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UNIDAD I

GENERALIDADES DE LA CONSULTORA

1.1 Concepto de consultora.- Fritz Steele, la define como:" Cualquier forma de

proporcionar ayuda sobre el proceso, contenido o estructura de una tarea o de un
conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecucin
de la tarea misma, si no que ayuda a los que lo son.."

Nuestra definicin: Es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda

a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organizacin
mediante la solucin de problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la
evaluacin de nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en
prctica de cambios.

1.2 Naturaleza y objeto de la consultora en las empresas.

Una persona se convierte en un consultor de empresas, despus de haber acumulado

gracias al estudio y a la experiencia prctica:

Un considerable acervo de conocimientos sobre diversas situaciones

empresariales.
Las tcnicas necesarias para resolver los problemas.
Conocimiento de cmo mejorar el rendimiento de la organizacin
Compartir la experiencia con otros.
Realizar el descubrimiento, anlisis y sntesis de la informacin pertinente
La presentacin de propuestas de mejoras.
La comunicacin con los dems.
La planificacin de los cambios.
La superacin de la resistencia al cambio.
La motivacin del personal.
La ayuda a los clientes para que aprendan de la experiencia

Proceso de consultora

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Fase 1 Iniciacin

En esta fase el consultor comienza a trabajar con el cliente. A menudo se insiste en que
esta fase establece los cimientos para todo lo que seguir, dado que las fases siguientes
estarn fuertemente influidas por la calidad del trabajo conceptual realizado y por el tipo
de relaciones que el consultor establezca con su cliente desde el comienzo.

Fase 2 Diagnstico

La segunda fase es un diagnstico a fondo del problema que se ha de solucionar. Durante

esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se
necesita, establecer de manera pormenorizada los objetivos que se han de alcanzar con el
cometido y evaluar el rendimiento, los recursos, las necesidades y las perspectivas del
cliente. Se sintetizan los resultados de la fase de diagnstico y se extraen conclusiones
sobre cmo orientar el trabajo con respecto a las medidas propuestas con el fin de que se
resuelva el problema real y se obtengan los beneficios deseados. Durante esta fase de
pueden vislumbrar algunas posibles soluciones.

Fase 3 Plan de accin

La tercera fase tiene por objeto hallar la solucin del problema. Abarca el estudio de las
diversas soluciones, la evaluacin de las opciones, la elaboracin de un plan para
introducir los cambios y la presentacin de propuestas al cliente para que ste adopte una
decisin. El consultor puede optar entre una amplia gama de tcnicas, en particular si la
participacin del cliente en esta fase es activa. Un aspecto importante del plan de accin
consiste en elaborar una estrategia y tcticas para la introduccin de los cambios, en
particular para abordar los problemas humanos que se pueden prever, superar cualquier
resistencia al cambio y captar apoyos para efectuado.

Fase 4 Puesta en Prctica

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La puesta en prctica, que es la cuarta fase de la consultora, constituye una prueba

definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por el
consultor en colaboracin con su cliente. Los cambios propuestos comienzan a
convertirse en una realidad. Empiezan a suceder cosas, que se han planificado o que
escapan a la planificacin. Pueden surgir nuevos problemas y obstculos imprevistos y se
puede poner de manifiesto el carcter errneo de ciertas suposiciones o errores de
planificacin. La resistencia al cambio puede ser muy distinta de la que se prevea en la
fase de diagnstico y planificacin

Fase 5 Terminacin o cierre.

La quinta y ltima fase en el proceso de consultora incluye varias actividades. El

desempeo del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios
introducidos y los resultados logrados tendrn que ser evaluados por el cliente y por la
organizacin de consultora. Se presentan y examinan los informes finales.

Se establecen los compromisos mutuos. Si existe inters en continuar la relacin de

colaboracin, se puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros.

Una vez completadas estas actividades, la tarea o el proyecto de consultora queda

terminado de comn acuerdo y el consultor se retira de la organizacin del cliente.

Cinco razones genricas para recurrir a los consultores

1. Alcanzar los fines y objetivos de la organizacin.

2. Resolver los problemas gerenciales y empresariales.

3. Descubrir y evaluar nuevas oportunidades.

4. Mejorar el aprendizaje

5. Poner en prctica los cambios.

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1.3 Consultores generalistas y especialistas.

Consultores generalistas.- Un generalista es alguien que en su da a da utiliza

principalmente habilidades (skills and capabilities), y que en la gran mayor parte de su
tiempo trabaja con especialistas (gente que sabe muchsimo de un tema). tambin son
vitales en otra tarea: innovar dentro de las organizaciones. Cada da ms,
el tipo de trabajo que hay que hacer en las organizaciones tiene como base la
interdisciplinariedad.

Consultores especialistas.- Un especialista es alguien que en su da a da, utiliza

principalmente conocimiento (data and information).

Hoy podemos segmentar a los trabajadores del conocimiento en funcin de

su background (el conjunto de estudios,expertise y experiencias) en cuatro categoras:

- Science
- Engineering
- Computers
- Business

Estos campos de conocimiento son muy diversos y tcnicos, y las barreras de entrada para
comprenderlos son definitivamente altas.

- Science
- Engineering
- Computers
- Business

1.4 Consultores internos y externos.

Consultores internos.- Son los que la misma empresa posee para analizar situaciones
de riesgo y generando automticamente las soluciones pertinentes.

Consultor interno es el profesional de la empresa seleccionado para formar parte del

equipo que llevar a cabo el proceso de planeacin.

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Ventajas

Conoce la estructura y la organizacin

Disponibles el 100% de su trabajo
Conoce a fondo los pros y contras de la empresa

Desventajas

Se rige con las polticas internas de la misma

Puede ser fcil de manipular por ideas corruptas y perjudiciales
No tiene la capacidad de aportar experiencias externas a la empresa

Consultores externos.- Son personas o entes independientes, dispuestos a brindar sus

servicios de consultora a empresas que lo requieran, Se define como consultora externa
(outsourcing).

Es aquel profesional en Desarrollo Organizacional, que una organizacin contrata con la

finalidad de que le realice el anlisis de una situacin particular, aplique una Planeacin
Estratgica e implante los correctivos necesarios.

Ventajas

Un ente extrao e independiente a la empresa

Ideas frescas e imparciales
Experiencias diferentes que puede aplicar dentro de la empresa ya que posee la
tcnica y el enfoque de consultora.

Desventajas

Por no ser perteneciente no conoce en su totalidad la estructura general de la

empresa.
Sus ideas puedan perjudicar algn miembro de la empresa u otro ente de la
empresa.

1.5 El profesionalismo y la tica en la consultora.- Al expandirse la consultora de

empresas, hubo una poca en que prcticamente cualquier persona poda llamarse
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consultor y empezar a ejercer como tal. En sus primeros aos la ocupacin atraa a
individuos buenos, malos y mediocres.

La conciencia y el comportamiento profesionales surgen cuando a la posesin de unos

pocos conocimientos, caracterstica de la primera poca, sucede la aplicacin competente
de un cuerpo de conocimientos de aceptacin general segn normas de conducta
reconocidas. Es una actividad especializada del trabajo dentro de la sociedad, realizada
generalmente por un profesional.

Profesin.- La profesin se refiere a menudo especficamente a los campos que requieren

estudios universitarios de post-grado o licenciatura, donde se adquieren los conocimientos
especializados respectivos tales como las consultora.

Debemos mencionar los criterios normalmente utilizados para definir una profesin:

Conocimientos tericos y prcticos.- Existe un cuerpo definido de conocimientos

propios de la profesin que se pueden adquirir mediante un sistema de enseanza y
capacitacin profesional. El nivel necesario de conocimientos profesionales no se alcanza
sin cierto nmero de aos de experiencia prctica, adems de una enseanza superior
completa, de preferencia con la orientacin de miembros experimentados de la profesin.
Adems, la prctica de la profesin mantiene constantemente al da los avances
importantes en la teora y la prctica.

El concepto de servicio e inters social.- El profesional pone sus conocimientos

tericos y su experiencia a disposicin de los clientes a los que presta servicios a cambio
de una remuneracin apropiada. Los verdaderos profesionales se caracterizan por el
espritu de servicio: atienden a los intereses y necesidades de su cliente, a los que
subordinan su propio inters. Sin embargo, consideran el inters del cliente desde una
perspectiva social ms amplia y tienen presentes las necesidades y los intereses sociales
mientras prestan servicio a los clientes individuales.

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Normas ticas.- Existe un conjunto de normas ticas reconocidas, compartidas y apli-

cadas constantemente por los miembros de la profesin. Esas normas definen qu es un
comportamiento apropiado y cul no lo es en la prestacin de servicios profesionales.
Exigen ms que el simple respeto de la ley: un comportamiento perfectamente legal no
siempre es considerado tico por las normas profesionales.

Sancin de la comunidad y aplicacin.- La comunidad en que el profesional acta y la

clientela a la que presta servicios reconocen el papel social, la situacin jurdica y las
normas ticas y de conducta de la profesin. El reconocimiento puede ser explcito. Este
puede incluir definiciones de los niveles de instruccin y otros requeridos, y los exmenes
especiales que se han de aprobar, as como de las conductas consideradas como no
profesionales e ilegales y las sanciones correspondientes.

Autodisciplina y control.- Cuando presta servicios a clientes, un miembro de la profesin

aplica la autodisciplina y el autocontrol al observar las normas de conducta profesionales.
La profesin se organiza en una o en varias instituciones a las que los miembros se
adhieren voluntariamente, ejerciendo de esa manera la autorregulacin y el autocontrol
colectivos con respecto a la aplicacin de un cdigo deontolgico aceptado y al ejercicio
de la profesin.

1.6 Certificacin del consultor. Se anexa NTCL CCON0147.03

UNIDAD II

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CONSULTORA DE LAS EMPRESAS Y ALCANCES DEL SERVICIO

2.1 Amplitud y alcance de los servicios de consultora.- La consultora de empresas

tiene su origen en la revolucin Industrial, la aparicin de la fbrica moderna y las
transformaciones institucionales y sociales conexas. Sus races son idnticas a las de la
direccin o administracin de empresas como esfera separada de la actividad humana y
campo de aprendizaje. La consultora en o por cuenta de una empresa se hizo posible
cuando el proceso de generalizacin y estructuracin de la experiencia gerencial alcanz
una etapa relativamente avanzada. Entonces, fue preciso determinar y describir los
mtodos y los principios aplicables a diversas organizaciones y situaciones y los
empresarios fueron inducidos y presionados para buscar una forma mejor de dirigir y
controlar su negocio. Estas condiciones no se cumplieron hasta la segunda mitad del siglo
XIX, perodo en que se origin el movimiento de la organizacin cientfica del trabajo.

Aspectos a considerar:
La consultora es de utilidad para los directivos para tomar decisiones cruciales, en
escenarios de incertidumbre y riesgo.
La consultora se centra en el presente, en la realidad de la empresa, sin embargo
puede ser un mtodo de prediccin, al analizar las tendencias del mercado.
La consultora es un trabajo analtico, donde se puede aplicar las teoras
administrativas y otras ms de forma general donde se pueden moldear de acuerdo
a un caso en particular atendiendo las necesidades de la empresa.

Alcance de la consultora.

Campo de los servicios prestados.- Actualmente se puede pedir a los consultores de

empresas profesionales que ayuden a resolver cualquier tipo de problema de gestin en
cualquier tipo y tamao de organizacin.

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Ha habido numerosos intentos de enumerar y clasificar las esferas abarcadas por los
consultores de empresas. Las asociaciones profesionales de consultores estn
interesadas en esas listas, tanto para determinar las esferas de las que aceptan a
miembros, como para poder proporcionar informacin sobre los tipos de servicios que sus
miembros pueden prestar.

Se pueden mencionar las siguientes, como las categoras de alcance de la consultora:

Esferas y funciones de la gestin.- Tradicionalmente, los servicios de consultora

se estructuraban de conformidad con la estructura imperante de las funciones de
gestin. Se ofrecan servicios en organizacin y direccin de produccin,
comercializacin y ventas, gestin de personal, organizacin de la oficina, gestin
financiera, administracin, organizacin en general.
Problemas y retos que afronta la direccin de la empresa.- Los servicios de
consultora se concentran en categoras particulares de problemas y dificultades
relacionados con los retos que afrontan diversas funciones de gestin y que
reflejan nuevas posibilidades y limitaciones de las empresas. Su campo es
extremadamente amplio, por ejemplo: Consultora para reducir los costos, el
mejoramiento de la productividad, el ahorro de energa, las empresas mixtas, las
fusiones y las adquisiciones, la transferencia de tecnologa, los cambios de la
empresa, la realizacin y direccin de proyectos, la gestin transcultural, la
privatizacin, la ordenacin del medio ambiente, etc.
Establecimiento y mejoramiento de sistemas.- Los sistemas de informacin de
la direccin, la presentacin de informes, la planificacin, el establecimiento de
calendarios y la adopcin de decisiones han pasado a ser otra rama importante de
los servicios de consultora.
Dos factores esenciales han desencadenado la expansin de la consultora basada
en la informacin y la tecnologa. Orientada hacia sistemas especializados: la
cantidad de expertos y peritos que se necesitan temporalmente para el anlisis y el

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desarrollo de sistemas, y la rapidez con la que los sistemas resultan anticuados y

tienen que modernizarse, o ser sustituidos por sistemas totalmente nuevos. En este
sector se recurre cada vez a una consultora interdisciplinaria, unida a la prestacin
de asistencia y asesoramiento en materia de gestin, informacin y tecnologas y
sistemas de comunicacin. Los sistemas estn cada vez ms integrados,
unificando los datos y los procedimientos de produccin, venta, compra, control de
costos, gestin de la calidad y otros sectores en un sistema computarizado.

Mtodos para mejorar y modificar el rendimiento de la organizacin.- Otros

consultores insisten en que su principal virtud y utilidad para los clientes no estriba
en un conocimiento terico detallado de un sector o sistema tcnico concreto, sino
en su capacidad para compartir con el cliente sus mtodos eficaces de trabajo.
Sirvan de ejemplo el desarrollo de la organizacin con su amplio conjunto de
tcnicas de intervencin, el aprendizaje mediante la accin, el diagnstico de la
empresa, diversas metodologas de anlisis y solucin de problemas, la gestin de
la calidad total, las tcnicas de pensamiento creativo e innovacin, el cambio de las
tcnicas de procesos empresariales, las transformaciones de la organizacin, etc.
Servicios sectoriales.- Algunos consultores han optado por un enfoque sectorial:
desempean toda su actividad en un nico sector o han establecido divisiones
especializadas por sectores. Las razones son tanto tcnicas (la necesidad de un
conocimiento ntimo de las tecnologas, la economa y las prcticas y la cultura
empresariales del sector), como comerciales. Como algunos profesionales sealan:
si se adquiere fama como consultor de la industria del azcar, se obtendrn
clientes de la industria del azcar. Esto es muy importante en sectores que
tradicionalmente se consideran diferentes de los dems (por ejemplo, las industrias
de la construccin o de la minera) y son escpticos acerca del valor del
asesoramiento procedente desde fuera del sector.

Limitaciones de la consultora

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Los lmites de la consultora pueden definirse, como la correcta aplicacin de los

conocimientos, teoras y experiencias aprendidas como profesionistas y
consultores.
La consultora avanza slo hasta el anlisis.
Ningn consultor va resolver los problemas de la empresa ni lograr mejoras, si las
recomendaciones no son correctamente ejecutadas por la gerencia.

2.2 Principales tipos de empresas consultoras.

Informtica
Calidad
Comunicacin
Contable y gerencial
Cultura e identidad organizacional
Diseo organizacional
Estrategia y organizacin
Imagen organizacional
Logstica
Marketing y estudios de mercado
Medio ambiente
Tecnologas de informacin y comunicacin
Relaciones pblicas
Recursos humanos

Consultora tecnolgica.- Se trata de un asesoramiento dedicado a ensear a las

empresas cmo utilizar las tecnologas de informacin.

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Consultora gerencial.- Este tipo de consultora es importante para ayudar a los

gerentes, profesionales y directivos en general, para tener las herramientas
necesarias para solucionar sus problemas.

Consultora en marketing.- La consultora de marketing es una excelente manera

de otorgar a la organizacin asesora en temas como los planes estratgicos de
marketing, estudios de mercado, y posicionamiento de la marca.

Consultora virtual.- Es una forma ms rpida, econmica y cmoda para realizar

consultora. Consiste en sitios web que prestan servicios de asesora virtual para
las empresas.

2.3 Razones genricas para acudir a los consultores.

Alcanzar los fines y objetivos de la organizacin.

Toda consultora se orienta en la ayuda a clientes para alcanzar sus objetivos y
metas empresariales para aumentar el valor de la organizacin y ese valor debera
ser una aportacin tangible y mesurable al logro de esos objetivos principales del
cliente.

Solucin de problemas gerenciales y empresariales.

La tarea del consultor se describe como una ayuda profesional para poner al
descubierto, diagnosticar y resolver problemas relacionados con la gestin de la
empresa. El trabajo del consultor consiste en eliminar o corregir esa situacin para
restablecer el asunto en la condicin esperada. Se considera al consultor como
curandero de la empresa o remediador de problemas

Descubrir y evaluar nuevas oportunidades

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La consultora puede ser una fuente de informacin y de ideas valiosas que puede
dar lugar a un conjunto de iniciativas, innovaciones y mejoras de cualquier tipo en
cualquier sector o funcin de la empresa.

Promocin del aprendizaje

Muchos clientes recurren a consultores no solo para hallar la solucin a un
problema preciso, sino tambin para adquirir los conocimientos tcnicos especiales
del consultor y los mtodos utilizados para evaluar a las organizaciones.

Poner en prctica los cambios

Ayuda a las organizaciones a entender los cambios, adaptarse a ellos e introducir
las innovaciones necesarias para sobrevivir y tener xito en un entorno en donde el
cambio continuo es la nica constante. El consultor es considerado como Agente
de cambio.

2.4 Mtodo de consultora colaborativa

Misin.- Generar sinergia en los miembros de la organizacin, para que estos que son los
ms conocedores de sus realidades, encuentren sus propias soluciones.

Objetivo estratgico.- Dotar a la organizacin de su propia capacidad de cambio.

Funcin de los miembros de la organizacin.- Aportan el conocimiento de los

problemas y de las posibles soluciones que pueden generarse.

Funciones del consultor

Aporta mtodos y tcnicas para manejar los procesos

Facilita dinmicas grupales

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Capacita a los miembros de la organizacin

Aporta el conocimiento de otras experiencias
Aporta bibliografa especializada
Sugiere algn experto externo
sugiere un grupo de consultores internos que capacitar

Anlisis del flujo del proceso escencial.

Conocer la estructura de una organizacin es importante, porque representa los niveles
de subordinacin, de relaciones y esferas de actividad. Pero, en las estructuras y sus
componentes (direcciones, departamentos, secciones, etc.) no es donde se crean los
productos y ni los valores que aprecia un cliente.

Al analizar la organizacin como un proceso es posible identificar las fases o sub-

procesos que resultan determinantes para otorgar al producto final los niveles de calidad y
requisitos capaces de satisfacer las necesidades de los clientes

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Mtodo de interaccin

El jefe de grupo:
No conduce la reunin si no que se convierte en un participante activo.
Toma las decisiones finales,
Fija limitaciones,
Define previamente la agenda.

El facilitador:
Es un colaborador neutral del grupo, no aporta ideas ni evala las que se planteen.
Ayuda al grupo a enfocar sus energas en un propsito.
Protege a todos los miembros del grupo de los ataques personales.
Se ocupa de la logstica necesaria antes y despus de la reunin.

El registrador:
Es un colaborador neutral del grupo, no aporta ideas ni evala las que se planteen.
Registra en la Memoria del Grupo las ideas que se planteen.
Su objetivo es capturar las ideas fundamentales con el mayor ahorro posible de
palabras, con el consenso del grupo.

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La Memoria del grupo:

Es un registro pblico y visible (papelgrafo) de las ideas fundamentales
generadas.
Se evita la repeticin de ideas pudindose complementar o fertilizar las
generadas.
Cualquier participante que se ausente temporalmente, puede informarse
rpidamente de lo que se ha discutido.

Miembros del grupo:

Aportan ideas y fertilizan y valoran las de los dems.
Respetan los criterios de los dems y mantienen la disciplina adecuada.
Verifican que el registrador recoge las ideas en el sentido que se expresaron

Proceso de anlisis y solucin de problemas

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2.5 La relacin consultor-cliente

El cliente ha decidido comprar unos servicios profesionales en ciertas condiciones.
Durante un tiempo determinado dispondr plenamente de los conocimientos tcnicos del
consultor y en teora, debera resultar fcil poner esos conocimientos en prctica para
resolver el problema que preocupa al cliente. Ambas partes estn interesadas en alcanzar
el mismo objetivo.
El consultor externo sigue siendo una persona ajena a la organizacin, alguien de quien
se espera que obtenga un resultado vlido en la organizacin cliente sin formar parte de
su sistema administrativo y humano.
El consultor interno sigue siendo una persona ajena a la organizacin, alguien de quien
se espera que obtenga un resultado vlido en la organizacin cliente sin formar parte de
su sistema administrativo y humano.

Aspectos a considerar en esta relacin

El asesoramiento del consultor puede o no ser entendido y aceptado por el cliente.

El rechazo suele adoptar mltiples formas. Esto pone de manifiesto la importancia
esencial de crear y mantener una relacin eficaz entre el consultor y el cliente.
La experiencia muestra que esa relacin no es fcil de establecer. Deben estar
dispuestos a hacer un esfuerzo especial para establecer y mantener una relacin
que posibilite la intervencin eficaz de un profesional independiente. No hay otra
solucin.

Una vez que se establece la relacin y existe inters de ambas partes en trabajar por un
mismo objetivo, se deben considerar los siguientes aspectos:

1. Definicin conjunta del problema.- En primer lugar, es necesario definir

correctamente el problema del que se ha de ocupar el consultor. Antes de aceptar el

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encargo, el consultor debe asegurarse de que puede aceptar la definicin del problema
formulada por el cliente.
La definicin del problema dada por el consultor puede diferir de la del cliente por muchas
razones:

Con frecuencia los directores de empresa estn inmersos en una situacin

particular o han creado ellos mismos el problema.
Pueden percibir los sntomas, pero no el fondo de la cuestin, y en ocasiones
prefieren tambin que el propio consultor descubra ciertos aspectos importantes
del problema.

La comparacin entre las definiciones del consultor y del cliente establece la base para
una slida relacin de trabajo durante todo el tiempo que dura la consultara. Para ello es
preciso debatir, y el consultor y el cliente deben estar dispuestos a introducir correcciones
en su definicin inicial del problema y a llegar a un acuerdo sobre una definicin conjunta.

Con todo, esa definicin conjunta no se debe considerar como definitiva. Una vez iniciada
la tarea, mediante la realizacin de un diagnstico detallado se pueden descubrir nuevos
problemas y es posible que sea necesario rectificar la definicin originalmente convenida.

2. Resultados buscados.- En segundo lugar, el consultor y el cliente deben aclarar qu

persiguen con la consultora y cmo se deben medir sus resultados. De ser posible el
consultor debe tratar de participar en la puesta en prctica de las propuestas. Si el costo
es lo que preocupa al cliente, la presencia del consultor durante esa fase puede reducirse
mucho.

3. Funciones del consultor y el cliente.- En tercer lugar, conviene determinar cmo

llevarn a cabo el cometido ambas partes:

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Funciones del Consultor y del Cliente (Compromisos Mutuos)

Actividades a desarrollar (quien, cmo y cundo)
Ayuda sobre la determinacin de soluciones (individual o con ayuda del Consultor).
Participacin del Cliente en toda la tarea de Consultora.
Determinacin de sectores especficos de los que el Consultor o el Cliente deban
ocuparse.

Durante la Consultora se pueden producir muchos acontecimientos imprevistos y se

pueden descubrir muchos hechos nuevos que impondrn la necesidad de revisar la
definicin original de las expectativas y los papeles. Tanto el cliente como el consultor
deben ser conscientes de esta posibilidad y tener la suficiente flexibilidad para ajustar su
contrato y sus acuerdos de trabajo.

Relacin de colaboracin

El objetivo primordial debe ser siempre la creacin y el mantenimiento de una autntica

relacin de colaboracin. Esta es la regla de oro de la consultora. El grado y la forma de
colaboracin entre el cliente y el consultor diferirn de un caso a otro, pero debe imperar
siempre un fuerte espritu de colaboracin caracterizado por un deseo compartido de que,
gracias a la confianza y el respeto mutuos y a la comprensin de los papeles tcnicos y
humanos de la otra parte, la tarea de consultora resulte un xito.

Algunos clientes se imaginan que, si colaboran de forma activa con el consultor, son ellos
los que hacen realmente el trabajo y pagan al consultor una bonita suma por nada. A
menudo, la voluntad real de colaboracin se pone a prueba en la etapa de investigacin
de los hechos.

La concepcin moderna de la metodologa de la consultara parte del supuesto de que el

cliente colaborar firmemente por las razones siguientes:

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1. Hay muchas cosas que el consultor no puede hacer en absoluto o en forma adecuada,
si el cliente est poco dispuesto a colaborar.
2. A menudo, la alta direccin no est al corriente de todo el personal calificado de que
dispone la organizacin, y se le puede incluso ocultar la existencia de elementos
valiosos.
3. La colaboracin es esencial para que el cliente participe plenamente en la definicin del
problema y en los resultados de la tarea.
4. Lo ms esencial de todo es que el cliente no sacar ninguna leccin de la tarea, a
menos que colabore en su realizacin. El aprendizaje es uno de los objetivos
fundamentales de la consultora.

La organizacin cliente

El cliente, es la organizacin que utiliza los servicios de una consultora. Una empresa de
servicios profesionales trabaja para un fabricante u otra entidad similar. Cabe hablar
tambin de clientes en un sentido ms estricto de la palabra, es decir, de individuos o
grupos de personas de la organizacin cliente que entran en contacto con el consultor,
discuten la tarea con l, colaboran mientras sta se est llevando a cabo, reciben informes
y recomiendan a la direccin superior si los debe o no aceptar, etc. En ese sentido, la
relacin entre el consultor y el cliente adquiere una dimensin personalizada y estar
influida por factores psicolgicos y de otra ndole.

Ningn contrato jurdico entre organizaciones puede garantizar de modo absoluto una
relacin productiva, ya que ello depender de las capacidades y las actitudes, as como
del contrato psicolgico entre las personas directamente concernidas.

Los consultores se refieren a sistemas de clientes, ya que consideran a la organizacin

cliente como un sistema y tratan de delinear la red de relaciones en la que van a actuar.

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Esto pone de manifiesto que el sistema del cliente comprende slo una parte o un aspecto
de la organizacin cliente.

Papeles del consultor

En la presente seccin se examina en forma condensada, las funciones ms frecuentes y
caractersticas de la consultora y de describir cmo se relaciona el consultor con el
cliente, qu aportaciones hace y de qu manera y con qu intensidad participa el cliente.

Conviene destacar que las funciones asumidas dependen de la situacin, de las

expectativas y preferencias del cliente y de las caractersticas del consultor.

Papeles fundamentales: La funcin de experto y la funcin de impulsor o

incentivador.

La funcin del experto. (Qu cambios debe hacer el cliente).- El consultor ayuda al
cliente proporcionndole conocimientos tcnicos y haciendo algo para y por cuenta del
cliente: suministra informacin, hace un diagnstico de la organizacin, emprende un es-
tudio de viabilidad, disea un nuevo sistema, capacita al personal en una nueva tcnica,
recomienda cambios orgnicos y de otro tipo, hace observaciones sobre un nuevo
proyecto previsto por la direccin, etc.

La funcin del incentivador. (Cmo debe hacer los cambios el cliente).- El consultor
incentivador est primordialmente interesado en transmitir sus enfoques, mtodos y
valores con el fin de que la organizacin cliente pueda diagnosticar y poner remedio a sus
propios problemas. En diversas descripciones de la consultora de incentivacin, surge
claro y rotundo el mtodo del comportamiento de la organizacin.

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