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Administrao Financeira e

Oramentria I

2011/2

Prof. Flvio Cardozo de Abreu


Finanas

Mercado monetrio e de capitais


Influncias nas/das taxas de juros
Sistema financeiro
Investimentos
Anlise de ttulos
Carteiras de ttulos
Administrao financeira (finanas corporativas)
Onde e Como investir?
Como financiar o investimento? Finanas de
Como remunerar o capital? longo e
curto prazo
Eficincia e eficcia

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Balano Patrimonial

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DRE

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DMPL

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DFC

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DVA

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Objetivo da empresa

Gitman, Lawrence J. Princpios de administrao


financeira. 7. ed. So Paulo: Harbra, 1997.
Algumas pessoas acreditam que o objetivo dos
proprietrios sempre a maximizao do lucro (p.
16).
A maximizao do lucro falha por diversas
razes:
Ignora a data de ocorrncia dos retornos (timing);
Ignora o fluxo de caixa disponvel;
Ignora o risco (trade-off risco x retorno).
O objetivo da empresa,
empresa e por conseguinte de
todos os administradores e empregados, o de
proprietrios (p. 18).
maximizar a riqueza dos proprietrios
A riqueza medida pelo preo da ao.

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Objetivo da empresa

ASSAF NETO, Alexandre. Finanas corporativas e


valor. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
Um objetivo muitas vezes sugeridos a
maximizao do lucro (p. 44).
Restries da maximizao do lucro:
O lucro medido pelo regime de competncia, no o de
caixa;
No leva em considerao o risco;
No representa o efetivo desempenho da empresa,
constituindo-se apenas em um dos parmetros de
medio do desempenho.
No leva em conta a forma como os resultados so
distribudos no tempo (valor do dinheiro no tempo).

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Objetivo da empresa

ASSAF NETO, Alexandre. Finanas corporativas e


valor. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
Fundamentalmente, a administrao financeira
est voltada para a criao de riqueza, e a
orientao bsica das decises financeiras das
empresas segue o objetivo principal de
maximizao da riqueza de seus proprietrios
proprietrios
(p. 43)
O objetivo de maximizar a riqueza de seus
proprietrios mensurado a partir do valor que
mercado A funo dos
suas aes alcanam no mercado.
empregados, o de maximizar a riqueza dos
proprietrios (p. 18).
O valor de mercado da empresa e, mais
pontualmente, a riqueza dos acionistas,
considerado o critrio mais indicado.
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Objetivo da empresa

SAMANEZ, Carlos Patrcio. Gesto de


investimentos e gerao de valor. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2007, p. 327
Muitas vezes, equivocadamente,
equivocadamente se considera
como objetivos da empresa a maximizao dos
lucros, a minimizao dos riscos ou a maximizao
da participao de mercado (p. 327).

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Objetivo da empresa
Misso da Gerdau
O Grupo Gerdau uma empresa com foco em
siderurgia que busca satisfazer as
necessidades dos clientes e criar valor para os
acionistas, comprometida com a realizao das
pessoas e com o desenvolvimento sustentado
da sociedade.
Disponvel em: <http://www.gerdau.com.br/sobre-gerdau/missao-visao-
valores.aspx>. Acesso em: 18 mar. 2010.

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Objetivo da empresa

Resultado do grupo Gerdau

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Objetivo da empresa

Resultado do grupo Gerdau

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Objetivo da empresa
Misso da Vale
Para nossos acionistas,
acionistas sob a forma de retorno total superior
mdia de mercado dos segmentos em que a Vale atua;
Para nossos clientes, pela contnua proposta superior de
confiabilidade de suprimento e de valor de uso, sustentados por
inovao e desenvolvimento constantes;
Para nossos empregados, proporcionando um ambiente de trabalho
tico, transparente, desafiador, de oportunidades e que traga orgulho
profissional para todos, com remunerao competitiva baseada na
meritocracia;
Para nossos fornecedores, pela viso de longo prazo e disposio de
promover parcerias que visem ganhos para ambas as partes, por meio
de desenvolvimento e inovao contnuos e fornecimento de bens e
servios de qualidade com custo compatvel;
Para as comunidades e pases onde atuamos, pela tica, pelo
respeito ao meio ambiente e a responsabilidade social com que
agimos, integrando-nos e garantindo que nossa presena contribua
positivamente para o desenvolvimento sustentvel;
Disponvel em: http://www.vale.com/vale/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?sid=526. Acesso em: 18
mar. 2010

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Objetivo da empresa
Misso da Lojas Americanas
Ajudar as pessoas a melhorar continuamente a
sua qualidade de vida, provendo-lhes acesso a
produtos de qualidade, com o melhor
atendimento e servios, poupando-lhes tempo e
dinheiro.
Disponvel em: <http://ri.lasa.com.br/site/aempresa/visaogeraldaempresa.php?id=651>. Acesso
em: 18 mar. 2010

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Objetivo da empresa
Misso do Banco do Brasil
Ser a soluo em servios e intermediao
financeira, atender s expectativas de clientes e
acionistas fortalecer o compromisso entre os
acionistas,
funcionrios e a Empresa e contribuir para o
desenvolvimento do Pas.
Disponvel em:
<http://www.bb.com.br/portalbb/page22,136,3526,0,0,1,8.bb?codigoNoticia=690&codigoMe
nu=1061 >. Acesso em: 18 mar. 2010

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Objetivo da empresa
Misso do Banco Santander
Ser uma equipe capaz de gerar boas ideias que
satisfaam nossos clientes, sejam rentveis
para nossos acionistas e nos consolide como
um lder financeiro internacional e como entidade
que colabora com o desenvolvimento sustentvel
da sociedade.
Disponvel em:
<http://www.ri.santander.com.br/web/conteudo_pt.asp?tipo=200&idioma=0&conta=28>.
Acesso em: 18 mar. 2010

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Problema de agncia: propriedade
e controle
Proprietrios x Administradores
Objetivos organizacionais x individuais
Foras de mercado (aquisies alavancadas)
Custos de agncia
Custos de monitoramento
Plano de incentivo
Opo de compra de aes
PPR
Bnus para executivos

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Planejamento de curto prazo
Resultado para anlise
Previso de Informao necessria
venda

Plano de
Planos de
financiamento
produo
de longo prazo

DRE Oramento Oramento de


BP atual
projetada de caixa capital

BP projetado

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Planejamento de curto prazo

Caractersticas do Capital de Giro


Curta durao
Rpida transformao e inter-relacionamento
Baixa rentabilidade dos investimentos
Divisibilidade dos elementos circulantes

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Administrao do Capital de Giro
Risco x Retorno
Alto risco Baixo risco
Ativo Circulante 210.000 40% 380.000 54%
Ativo Permanente 320.000 60% 320.000 46%
Total 530.000 700.000
Passivo Circulante 106.000 20% 140.000 20%
Exigvel a Longo Prazo 159.000 30% 210.000 30%
Patrimnio Lquido 265.000 50% 350.000 50%
Total 530.000 700.000

CCL 104.000 240.000


LC 1,9811 2,7143

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Administrao do Capital de Giro
Risco x Retorno
Alto risco Baixo risco
Juros
CCL 104.000,00 240.000,00
Taxa de juros 8,00% 8,00%
8.320,00 19.200,00

IR
LAJIR 87.900,00 87.900,00
Juros 8.320,00 19.200,00
Base de clculo 79.580,00 68.700,00
Alquota 20,00% 20,00%
15.916,00 13.740,00

LAJIR 87.900,00 87.900,00


Juros (8.320,00) (19.200,00)
IR (15.916,00) (13.740,00)
LL 63.664,00 54.960,00

RPL 24,02% 15,70%


RAT 12,01% 7,85%
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Anlise econmica e financeira

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Anlise econmica e financeira

2006 2005 2004


Compras de matria-prima 1.051.053 1.160.610 975.153
Percentual de vendas a prazo 69% 71% 68%
As compras so feitas sempre a prazo.

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Anlise econmica e financeira

ndices de rotatividade
CMV
Giro do estoque Giro=
Estoque mdio

Giro do estoque de MP
CMPC
GiroMP =
Estoque mdio de Matria - Prima
CMPC = EIMP + Compras de MP - EFMP
Giro do estoque de produtos em elaborao (EPE)

Custo de Produo
GiroEPE =
Estoque mdio de Produtos em Elaborao

Custo de Produo = Custo da Matria-Prima Consumida (CMPC) +


Mo-de-obra Direta (MOD) + Custos Indiretos de Fabricao (CIF)
CPV = EIPA + CP - EFPA

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Anlise econmica e financeira

ndices de rotatividade
Giro do estoque de produtos acabados (EPA)
CPV
Giro EPA =
Estoque mdio de Produtos Acabados

Giro de Fornecedores (duplicatas a pagar)


Compras a Prazo
GiroForn =
Saldo mdio de Duplicatas a pagar

Giro de Clientes (duplicatas a receber)


Vendas a Prazo
GiroDR =
Saldo mdio de Duplicatas a Receber

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Anlise econmica e financeira

ndices de rotatividade
Prazo mdio de rotao de estoques
Perodo ou Estoque mdio
PMRE = PMRE = x 360
Giro (no comrcio) CMV
Prazo mdio de rotao de estoque de matria-
prima (MP)

Estoque mdio de Matria - Prima


PMRMP = x 360
Custo da Matria - Prima Consumida
Prazo mdio de rotao de estoque de produtos
em elaborao (EPE)

Estoque mdio de Produtos em Elaborao


PMREPE = * 360
Custo de Produo

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Anlise econmica e financeira

ndices de rotatividade
Prazo mdio de rotao de estoque de produtos
acabados (EPA)
Estoque mdio de Produtos Acabados
PMR EPA = * 360
CPV
Prazo mdio de recebimento de vendas
Contas a receber (mdia)
PMRV = x 360
Vendas a prazo
Prazo mdio de pagamento de compras

Duplicatas a pagar (mdia)


PMPC = x 360
Compras

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Anlise econmica e financeira

ndices de rotatividade
Posicionamento de atividade
PMRE + PMRV
PA =
PMPC
Liquidez Operacional

qvv * (PMRMP + PMREPE + PMREPA ) + qvp * (PMRMP + PMREPE + PMREPA + PMR DR )


LO =
PMPC
Giro do ativo

Vendas lquidas
Giro do ativo =
Ativo total mdio

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Anlise econmica e financeira

PMRE
Compra Incio da Fim da Venda Recebimento
de MP produo produo das vendas
PMREMP PMREPE PMREPA PMRV

PMPC Pagamento
das
compras

CICLO ECONMICO
CICLO FINANCEIRO

CICLO OPERACIONAL

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Anlise econmica e financeira

Reclassificao de contas:
Banco conta movimento
Se apresentar saldo negativo, vai do AC para o PC.
Duplicatas descontadas
Ativo Circulante Passivo Circulante
Despesa do exerccio seguinte
Ativo Circulante Patrimnio Lquido
Resultados de exerccios futuros
Passivo Circulante: se as obrigaes vencerem at o fim do
exerccio seguinte.
Passivo Exigvel a Longo Prazo: se as obrigaes vencerem
aps o fim do exerccio seguinte.
Patrimnio Lquido: se no houver a possibilidade de
devoluo dos valores.
Despesas e Receitas Financeiras (DRE)
Vai para o No-Operacional

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Anlise econmica e financeira

Com duplicatas Sem duplicatas


2003 2003
Ativo Circulante 41.300 Ativo Circulante 49.170
Disponvel 1.695 Disponvel 1.695
Duplicatas a Receber 27.992 Duplicatas a Receber 27.992
(-) Duplicatas Descontadas (7.870) Ttulos e Valores Mobilirios 1.784
Ttulos e Valores Mobilirios 1.784 Estoque de Produtos Acabados 17.699
Estoque 17.699 Ativo Realizvel a Longo Prazo 1.112
Ativo Realizvel a Longo Prazo 1.112 Ativo Permanente 13.023
Ativo Permanente 13.023 Total do Ativo 63.305
Total do Ativo 55.435

Passivo Circulante 24.491 Passivo Circulante 32.361


Fornecedores 6.101 Fornecedores 6.101
Financiamentos 7.278 Financiamentos 15.148
Contas a Pagar 11.112 Contas a Pagar 11.112
Passivo Exigvel a Longo Prazo 14.906 Passivo Exigvel a Longo Prazo 14.906
Patrimnio Lquido 16.038 Patrimnio Lquido 16.038
Total do Passivo e Patrimnio Lquido 55.435 Total do Passivo e Patrimnio Lquido 63.305

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Anlise econmica e financeira
Sem reclassificao
Com duplicatas Sem duplicatas

LI = Disp. 1.695,00 0,0692 1.695,00 0,0524


PC 24.491,00 32.361,00

LS = AC - EST 41.300 - 17.699 = 23.601,00 0,9637 49.170 - 17.699 = 31.471,00 0,9725


PC 24.491,00 32.361,00

LC = AC 41.300,00 1,6863 49.170,00 1,5194


PC 24.491,00 32.361,00

LG = AC + ARLP 41.300 + 1.112 = 42.412,00 1,0765 49.170 + 1.112 = 50.282,00 1,0638


PC + PELP 24.491 + 14.906 = 39.397,00 32.361 + 14.906 = 47.267,00

SG = Ativo 55.435,00 1,4071 63.305,00 1,3393


PE 39.397,00 47.267,00

EG = PE 39.397,00 0,7107 47.267,00 0,7467


Ativo 55.435,00 63.305,00

ECP = PC 24.491,00 0,6216 32.361,00 0,6846


PE 39.397,00 47.267,00

ELP = PELP 14.906,00 0,3784 14.906,00 0,3154


PE 39.397,00 47.267,00

GCT = PL 16.038,00 0,4071 16.038,00 0,3393


PE 39.397,00 47.267,00

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Modelo de Calms

NCG = EM + CMV * (PMRV - PMPC) + DG * PMRV + CM


EM = Valor do Estoque Mdio Mensal de Mercadorias
CMV = Valor do Custo Mdio Mensal de Mercadorias
Vendidas
PMRV = Prazo Mdio Mensal de Vendas
PMPC = Prazo Mdio Mensal de Compras (PMPC)
DG = Despesas Mdias Mensais: Administrativas,
Financeiras e Comerciais
CM = Disponibilidade Mnima de Caixa.

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Exemplo do Modelo de Calms

1. A previso de vendas anuais de R$ 3.600.000,00;


2. As Despesas Administrativas, Despesas Financeiras e
Despesas Comerciais anuais so de R$ 401.000,00
3. O estoque inicial de mercadorias de R$ 130.000,00
4. As disponibilidades equivalem a 7 dias de vendas;
5. As vendas da empresa ocorrem da seguinte forma:
40,00% vista; 50,00% para 28 dias; 10,00% para 42
dias;
6. As compras da empresa so realizadas da seguinte
forma: 25,00% vista; 45,00% para 31 dias; 30,00% para
57 dias;
7. A previso de compras anuais de R$ 1.350.000,00;
8. A margem bruta de vendas de 73,00%.
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Modelo de Flanzer

NCG = EMP + EPE + EPA + FC + SC - CB


EMP = Capital de giro referente ao Estoque de
Matrias-Primas
EPE = Capital de giro referente ao Estoque de
Produtos em Elaborao
EPA = Capital de giro referente ao Estoque de
Produtos Acabados
FC = Capital de giro referente ao Financiamento dos
clientes
SC = Saldo Mnimo de Caixa
CB = Linha de Crdito Bancrio para capital de giro

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Modelo de Flanzer

EMP = CMP * (PMREMP PMPC)


CMP = Custo mensal de matria-prima
PMREMP = Prazo mdio de rotao do estoque de
matria-prima, em meses
PMPC = Prazo mdio de pagamento de compras, em
meses
EPE = (CMP + 0,5 * MO + 0,5 * DG) * PMREPE
CMP = Custo mensal de matria-prima
MO = Custo mensal de mo-de-obra
DG = Despesas gerais de fabricao (mensais)
PMREPE = Prazo mdio de rotao de produtos em
elaborao, em meses

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Exemplo do Modelo de Flanzer

EPA = (CMP + MO + DG) * PMREPA


CMP = Custo mensal de matria-prima
MO = Custo mensal de mo-de-obra
DG = Despesas gerais de fabricao (mensais)
PMREPA = Prazo mdio de rotao de produtos
acabados, em meses

FC = ROL * PMRV * (1 DD)


ROL = Receita operacional lquida (mdia mensal)
PMRV = Prazo mdio de recebimento de vendas, em
meses
DD = Percentual mdio de duplicatas descontadas

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Exemplo do Modelo de Flanzer
a) A previso de vendas anual de R$ 3.120.000,00, faturadas a um
prazo mdio de 36 dias;
b) O consumo anual de matrias primas ser de R$ 1.800.000,00,
compradas a um prazo mdio de 54 dias;
c) Os gastos com mo-de-obra equivalem a 40,00% do consumo
mensal de matrias primas;
d) Os estoques de matrias primas devero atender ao consumo de 15
dias;
e) O disponvel em caixa e bancos equivale a 7 dias de vendas. A
empresa utiliza, ainda, uma linha especial de crdito para desconto
de duplicatas de 15,00% de suas vendas a prazo e negociou uma
linha de crdito bancrio equivalente a 35,00% de suas compras
mensais de matrias primas;
f) Os estoques de produtos prontos foram fixados em 9 dias e de
produtos intermedirios em 3 dias;
g) O lucro lquido do exerccio foi estimado em 4,50% sobre as vendas
anuais;
h) As despesas gerais de administrao e de vendas equivalem a
25,00% das vendas mensais;
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Exemplo do Modelo de Flanzer
f) No incio do exerccio a empresa apresentava o seguinte
Balano Patrimonial:

ATIVO PASSIVO
Circulante 30.000,00 Circulante 15.000,00
Realizvel a longo prazo - Exigvel a longo prazo 10.000,00
Permanente 40.000,00 Patrimnio Lquido 45.000,00
Capital 30.000,00
Reservas 15.000,00
Total 70.000,00 Total 70.000,00

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Exemplo do Modelo de Flanzer

Com base nos dados apresentados, determine:


a) a necessidade de capital de giro;
b) o balano patrimonial projetado;
c) as fontes de financiamento do capital de giro.

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Ciclos do Balano Patrimonial

ATIVO
Ativo Circulante Ativo Circulante
Contas Disponvel
Errticas Caixa
(Financeiras) Bancos conta movimento
Aplicaes Financeiras
Contas Ativo Circulante
Cclicas Duplicatas a receber
(Operacionais) Estoques
Outras contas a receber
Ativo Realizvel a Longo Prazo
Contas a receber
Ativo No-
Circulante

Ttulos a receber
Contas No-
Ativo Permanente
Cclicas
Investimentos
Imobilizado
Diferido

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Ciclos do Balano Patrimonial

PASSIVO
Passivo Circulante Contas Passivo Circulante
Errticas Duplicatas descontadas
(Financeiras) Emprstimos Bancrios
Passivo Circulante
Duplicatas a pagar
Contas
Salrios a Pagar
Cclicas
(Operacionais) Contas a Pagar
Obrigaes tributrias (sobre o
faturamento) e Encargos sociais
Passivo Exigvel a Longo Prazo
Passivo No-

Financiamentos
Circulante

Contas No- Ttulos a Pagar


Cclicas Patrimnio Lquido
Capital social
Reservas

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Componentes do Modelo Fleuriet

Ativo
Ativo Ativo
Ativo Circulante
Circulante Ativo
Ativo Circulante
Circulante
Circulante
Circulante = Cclico
Cclico + Errtico
Errtico


Passivo
Passivo Passivo
Passivo
Circulante
Circulante = Passivo
Passivo
Circulante
Circulante Cclico
Cclico + Circulante
Circulante
Errtico
Errtico

= = =
Capital
Capital de
de Necessidade
Necessidade de Saldo
Saldo de
de
Giro
Giro = Capital
Capital de
de
de Giro
Giro + Tesouraria
Tesouraria

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Componentes do Modelo Fleuriet

ACF PCF ACF PCF


80 80
100 100
20 (T)
PCO
ACO
ACO PCO 140

140 150
150
20
30 (CDG)
10
10 (NCG)

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Componentes do Modelo Fleuriet

ACF 1.800 PCF 75 T 1.725 A empresa possui uma sobra


ACO 1.500 PCO 2.325 NCG (825) de caixa (T>0), uma operao
AC 3.300 PC 2.400 CDG 900
geradora de caixa (NCG<0) e o
Excelente financiamento das operaes
ANC 1.500 PNC 2.400 ocorre com parcela de recursos
Total 4.800 Total 4.800 de longo prazo (CDG>0).

ACF 1.500 PCF 1.400 T 100 Fontes de recursos de longo


ACO 1.800 PCO 1.000 NCG 800 prazo financiam as atividades
AC 3.300 PC 2.400 CDG 900
operacionais da empresa
Slida (CDG>0), auxiliados pela sobra
ANC 1.500 PNC 2.400 de caixa (T>0).
Total 4.800 Total 4.800

ACF 1.400 PCF 1.500 T (100) Fontes de longo prazo


ACO 1.800 PCO 800 NCG 1.000 (CDG>0) financiam as
AC 3.200 PC 2.300 CDG 900
atividades operacionais
Insatisfatria (NCG>0) e auxiliam a cobrir a
ANC 1.800 PNC 2.700 necessidade de caixa (T<0).
Total 5.000 Total 5.000

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Componentes do Modelo Fleuriet

ACF 1.000 PCF 900 T 100 Recursos de curto prazo (CDG<0)


ACO 800 PCO 1.000 NCG (200) so usados para financiar
AC 1.800 PC 1.900 CDG (100) investimentos de longo prazo,
Alto Risco embora ela consiga atender aos
compromissos de curto prazo com
ANC 3.000 PNC 2.900 recursos de curtssimo prazo (T>0)
Total 4.800 Total 4.800

ACF 800 PCF 900 T (100) Recursos de curto prazo so


ACO 800 PCO 1.000 NCG (200) utilizados para financiar
AC 1.600 PC 1.900 CDG (300) investimentos de longo prazo,
Muito Ruim alm de a empresa no conseguir
atender aos compromissos de
ANC 3.200 PNC 2.900
curto prazo (T<0).
Total 4.800 Total 4.800

ACF 950 PCF 1.700 T (750) No possvel atender aos


ACO 650 PCO 600 NCG 50 compromissos de curto prazo
AC 1.600 PC 2.300 CDG (700) (T<0), a empresa necessita de
Pssima capital de giro (NCG>0) e
investimentos de longo prazo so
ANC 3.200 PNC 2.500
financiados com recursos de curto
Total 4.800 Total 4.800
prazo

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Exemplo do Modelo Fleuriet
Balano Patrimonial da Companhia Gacha de Alimentos (em $
1.000)
2005 2004
ATIVO 6.850 5.650
Ativo Circulante 5.150 3.450
Caixa 1.400 1.000
Ttulos negociveis 850 500
Duplicatas a receber 1.300 750
Estoques 1.600 1.200
Ativo Permanente 1.700 2.200
Maquinas/equip 2.900 2.800
(-) Depreciao acumulada (1.200) (600)

PASSIVO E PATRIMNIO LQUIDO 6.850 5.650


Passivo Circulante 2.600 2.050
Duplicatas a pagar 1.500 1.400
Ttulos a pagar 750 400
Outras contas a pagar 350 250
Exigvel a Longo Prazo 900 700
Emprstimos a pagar 900 700
Patrimnio Lquido 3.350 2.900
Capital social 2.150 2.150
Lucros acumulados 1.200 750

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Exemplo do Modelo Fleuriet
2005 2004
Ativo Circulante Financeiro (ACF) - Errticas 2.250 1.500
Caixa 1.400 1.000
Ttulos negociveis 850 500
Ativo Circulante Operacional (ACO) - Cclicas 2.900 1.950
Duplicatas a receber 1.300 750
Estoques 1.600 1.200
Ativo No-Circulante - No-Cclicas 1.700 2.200
Ativo Permanente 1.700 2.200
Total do Ativo 6.850 5.650

Passivo Circulante Financeiro (PCF) - Errticas - -


Passivo Circulante Operacional (PCO) - Cclicas 2.600 2.050
Duplicatas a pagar 1.500 1.400
Ttulos a pagar 750 400
Outras contas a pagar 350 250
Passivo No-Circulante - No-Cclicas 4.250 3.600
Exigvel a longo prazo 900 700
Patrimnio lquido 3.350 2.900
Total do Passivo e Patrimnio Lq. 6.850 5.650

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Exemplo do Modelo Fleuriet

CDG = AC - PC AC PC CDG
2005 5.150 2.600 2.550
2004 3.450 2.050 1.400
T = ACF - PCF ACF PCF T
2005 2.250 0 2.250
2004 1.500 0 1.500
NCG = CDG - T CDG T NCG
2005 2.550 2.250 300
2004 1.400 1.500 (100)
NCG = ACO - PCO ACO PCO NCG
2005 2.900 2.600 300
2004 1.950 2.050 (100)

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Estratgias de financiamento do
Capital de Giro
Ativos Ativos No-
Ativo Total
Circulantes Circulantes
Jan 4.000 13.000 17.000
Fev 3.000 13.000 16.000
Mar 2.000 13.000 15.000
Abr 1.000 13.000 14.000
Mai 800 13.000 13.800
Jun 1.500 13.000 14.500
Jul 3.000 13.000 16.000
Ago 3.700 13.000 16.700
Set 4.000 13.000 17.000
Out 5.000 13.000 18.000
Nov 3.000 13.000 16.000
Dez 2.000 13.000 15.000
Mnima 13.800
Mxima 18.000

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Estratgias de financiamento do
Capital de Giro
Necessidades permanentes x necessidades
sazonais
18.500
18.000
17.500
Necessidade de recursos

17.000
16.500
16.000 Necessidade
15.500
15.000 sazonal
14.500
14.000
13.500 Necessid.
13.000
12.500 Permanen.
12.000 Ativo
11.500 Permanen.
11.000
10.500
10.000
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Perodo

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Estratgias de financiamento do
Capital de Giro
Necessidades permanentes x necessidades
sazonais
18.500
18.000
17.500
Necessidade de recursos

17.000 Excedente
16.500 de
16.000
15.500 financiam. Necessidade
15.000 sazonal
14.500
14.000
13.500
Necessid.
13.000
12.500 Permanen.
12.000 Ativo
11.500
Permanen.
11.000
10.500
10.000
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Perodo

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Estratgias de financiamento do
Capital de Giro
Ativos Ativos No- Necessidades Necessidades Financiamento Rendimento
Ativo Total Excedente
Circulantes Circulantes Permanentes Sazonais Curto Prazo da Aplicao
Jan 4.000 13.000 17.000 13.800 3.200 34,56 1.000 7,20 = 3.200,00 * 1,0800%
Fev 3.000 13.000 16.000 13.800 2.200 23,76 2.000 14,40
Mar 2.000 13.000 15.000 13.800 1.200 12,96 3.000 21,60
Abr 1.000 13.000 14.000 13.800 200 2,16 4.000 28,80
Mai 800 13.000 13.800 13.800 - - 4.200 30,24
Jun 1.500 13.000 14.500 13.800 700 7,56 3.500 25,20
Jul 3.000 13.000 16.000 13.800 2.200 23,76 2.000 14,40
Ago 3.700 13.000 16.700 13.800 2.900 31,32 1.300 9,36
Set 4.000 13.000 17.000 13.800 3.200 34,56 1.000 7,20 = 1.000,00 * 0,7200%
Out 5.000 13.000 18.000 13.800 4.200 45,36 - -
Nov 3.000 13.000 16.000 13.800 2.200 23,76 2.000 14,40
Dez 2.000 13.000 15.000 13.800 1.200 12,96 3.000 21,60
Mnima 13.800
Mdia 13.800 1.950 2.250
Mxima 18.000
Total 252,72 194,40

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Demonstrao do fluxo de caixa
Pagamento (2) Fluxos de investimento
Mo-de-obra
Mo-de-obra Salrios
Salrios aa pagar
pagar de contas

Pagamento
Compra
Duplicatas
Duplicatas aa de compras Ativos
Ativos imobilizados
imobilizados
Matria-prima
Matria-prima pagar
pagar Venda
Depreciao

Produtos
Produtos em
em Despesas
Despesas
processo
processo indiretas
indiretas Compra Participaes
Participaes
societrias
societrias
Produtos
Produtos
elaborados
elaborados Venda

Despesas
Despesas Caixa
Caixa ee
operacionais
operacionais ttulos
ttulos
(incluindo
(incluindo negociveis
negociveis Emprstimos
depreciao) Capitais
Capitais de
de
depreciao) ee
Pagamentos terceiros
terceiros
juros
juros

Pagamento
Imposto
Imposto de
de renda
renda
Restituio Venda de aes
Recompra de aes Capital
Capital prprio
prprio
Vendas vista Pagamento de dividendos
Vendas
Vendas

Duplicatas
Duplicatas aa Recebimento das vendas
receber
receber (1) Fluxos operacionais (3) Fluxos de financiamento

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Demonstrao do fluxo de caixa
Fluxo Operacional
Lucro lquido aps IR
Depreciao
Variao em duplicatas a receber
Variao dos estoques
Variao em duplicatas a pagar
Variao em outras contas a pagar
Caixa gerado pelo fluxo operacional
Fluxo de Investimento
Variao em ativos permanentes brutos
Caixa gerado pelo fluxo de investimento
Fluxo de Financiamento
Variao em ttulos a pagar
Variao no exigvel a longo prazo
Variao no PL (Exceto lucros acumulados)
Dividendos pagos
Caixa gerado pelo fluxo de financiamento
Aumento lquido em caixa e ttulos negociveis
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Demonstrao do fluxo de caixa
Origens e aplicaes de caixa

Origens Aplicaes
Diminuio em qualquer ativo Aumento em qualquer ativo

Aumento em qualquer passivo Diminuio em qualquer passivo

Lucro lquido aps o IR Prejuzo lquido

Depreciao e outros itens no-


Dividendos pagos
desembolsveis

Venda de aes Recompra ou resgate de aes

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Demonstrao do fluxo de caixa

A empresa est gerando caixa suficiente para


aquisio de ativos fixos adicionais, necessrios para
o seu crescimento?
A empresa tem fluxos excedentes, que podem ser
utilizados na liquidao de dvidas ou investimento?
O crescimento da empresa to rpido que se torna
imperioso o financiamento externo para a
manuteno/expanso das operaes e para o
investimento em novos ativos fixos?

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Balano Patrimonial da Baker Corporation
(em R$ 1.000) Classificao
2003 2002 Variao Origem Aplicao
ATIVO 3.200 2.900
Ativo Circulante 2.000 1.900
Caixa 400 300 100 - 100
Ttulos negociveis 600 200 400 - 400
Duplicatas a receber 400 500 (100) 100 -
Estoques 600 900 (300) 300 -
Ativo Permanente 1.200 1.000
Imobilizado 1.200 1.000
Terrenos e edifcios 1.200 1.050 150 - 150
Mquinas e equipamentos 850 800 50 - 50
Mveis e utenslios 300 220 80 - 80
Veculos 100 80 20 - 20
Outros 50 50 - - -
(-) Depreciao acumulada (1.300) (1.200) (100) 100 -
PASSIVO E PATRIMNIO LQUIDO 3.200 2.900
Passivo Circulante 1.400 1.400
Duplicatas a pagar 700 500 200 200 -
Ttulos a pagar 600 700 (100) - 100
Outras contas a pagar 100 200 (100) - 100
Exgivel a Longo Prazo 600 400
Emprstimos a pagar 600 400 200 200 -
Patrimnio Lquido 1.200 1.100 -
Aes preferenciais 100 100 - - -
Aes ordinrias 120 120 - - -
gio da venda de aes ordinrias 380 380 - - -
Lucros acumulados 600 500 100 100 -
Prof. Flvio Cardozo de Abreu 1.000 1.000 60
Demonstrao de Fluxo de Caixa
Fonte
Fluxo Operacional
Lucro lquido aps IR 180 DRE
Depreciao 100 DRE
Variao em duplicatas a receber 100 BP
Variao dos estoques 300 BP
Variao em duplicatas a pagar 200 BP
Variao em outras contas a pagar (100) BP
Caixa gerado pelo fluxo operacional 780
Fluxo de Investimento
Variao em ativos permanentes brutos (300) BP
Caixa gerado pelo fluxo de investimento (300)
Fluxo de Financiamento
Variao em ttulos a pagar (100) BP
Variao no exigvel a longo prazo 200 BP
Variao no PL (Exceto lucros acumulados) - BP
Dividendos pagos (80) DLPA/DMPL
Caixa gerado pelo fluxo de financiamento 20

Aumento lquido em caixa e ttulos negociveis 500

Dividendos = Lucro lquido aps o IR - variao em lucros acumulados


Lucro Lquido aps IR 180
Variao em lucros acumulados 100
80
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Demonstrao do fluxo de caixa

Balano Patrimonial da Companhia Gacha de Alimentos


2007 2006
ATIVO 470.750 491.250
Ativo Circulante 300.550 298.750
Caixa 8.725 3.050
Ttulos negociveis 10.500 15.700
Duplicatas a receber 177.625 157.500
Estoques 103.700 122.500
Ativo Permanente 170.200 192.500
Maquinas/equip 275.200 245.000
(-) Depreciao acumulada (105.000) (52.500)

PASSIVO E PATRIMNIO LQUIDO 470.750 491.250


Passivo Circulante 154.875 196.875
Duplicatas a pagar 113.750 131.250
Ttulos a pagar 32.375 35.000
Outras contas a pagar 8.750 30.625
Exigvel a Longo Prazo 57.750 53.750
Emprstimos a pagar 57.750 53.750
Patrimnio Lquido 258.125 240.625
Capital social 188.125 175.000
Lucros acumulados 70.000 65.625
Outras informaes
Lucro Lquido aps IR 37.500
Depreciao 52.500

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Oramento de caixa

O oramento de caixa permite que a empresa planeje


suas necessidades de caixa a curto prazo (geralmente
um ano, subdividido em perodos mensais ou outro
perodo qualquer, dependendo do tipo de negcio da
empresa).
um demonstrativo das entradas e sadas de caixa
(projetadas).
Motivo: aplicao dos excedentes de caixa e deciso
de financiamento para suprir a falta de caixa.

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Oramento de caixa

1 passo: determinao das entradas de caixa


(recebimentos)
Incluem todos os itens a partir dos quais ocorrem
entradas de caixa no perodo considerado.
Componentes mais comuns:
vendas vista
cobranas de vendas a prazo
outros recebimentos: dividendos de outras empresas,
recebimento de devedores duvidosos, desconto de
ttulos, vendas de ativos fixos, etc.

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Oramento de caixa

2 passo: determinao das sadas de caixa


(pagamentos)
Os pagamentos constituem todos os desembolsos no
perodo considerado.
Componentes mais comuns:
compras vista
pagamentos de duplicatas
pagamentos de aluguis (de imveis e de
arrendamento)
salrios e encargos
tributos
compra de ativos fixos
pagamento de dividendos
amortizao de emprstimos (incluindo os juros)

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Oramento de caixa

3 passo: consolidao das informaes elaborao


do fluxo lquido de caixa
Fluxo lquido de caixa: representa a diferena entre os
recebimentos e pagamentos de cada perodos.
Saldo final de caixa: somatrio do fluxo lquido de caixa
e o saldo inicial de caixa.
Financiamento necessrio e Saldo excedente de caixa:
diferena entre o saldo final de caixa e o saldo mnimo
de caixa. Se a diferena for positiva (saldo final de
caixa > saldo mnimo de caixa) ocorre um saldo
excedente de caixa (possibilidade de aplicao
financeira de curto prazo). Se a diferena for negativa
(saldo final de caixa < saldo mnimo de caixa) ocorre
uma necessidade de financiamento, geralmente de
curto prazo.
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Oramento de caixa
Exemplo
A Grenoble Enterprises vendeu R$ 50.000,00 em maro e R$ 60.000,00 em abril.
As vendas previstas para maio, junho e julho so de R$ 70.000,00, R$ 80.000,00
e R$ 100.000,00, respectivamente. A empresa tem um saldo de caixa de R$
5.000,00 em maio e deseja manter um saldo mnimo de caixa de R$ 5.000,00.
Com os dados fornecidos a seguir, elabore e interprete um oramento de caixa
para os meses de maio, junho e julho.
a) Do total das vendas 20,00% so vista, 60,00% so cobrados no prximo
ms e os restantes 20,00% so cobrados dois meses aps as vendas;
b) A empresa recebe outras receitas de R$ 2.000 por ms;
c) As compras, efetivas ou esperadas, todas a dinheiro, devem ser de R$
50.000,00, R$ 70.000,00 e R$ 80.000,00 para os meses de maio a julho
respectivamente;
d) Paga aluguis de R$ 3.000,00 por ms;
e) Ordenados e salrios correspondem a 10% das vendas do ms anterior;
f) Pagar dividendos de R$ 3.000,00 em junho;
g) Em junho pagar o principal e juros no valor de R$ 4.000,00;
h) Programou para julho uma compra de equipamentos no valor de R$ 6.000,00
vista;
i) Imposto de renda de R$ 6.000,00 devido em junho.

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Oramento de caixa
Exemplo
Oramento de caixa
maio junho julho
Total de recebimentos 62.000,00 72.000,00 84.000,00
(-) Total de pagamentos 59.000,00 93.000,00 97.000,00
Fluxo de Caixa Lquido (FCL) 3.000,00 (21.000,00) (13.000,00)
(+) Saldo inicial de caixa 5.000,00 8.000,00 (13.000,00)
= Saldo final de caixa 8.000,00 (13.000,00) (26.000,00)
(-) Saldo mnimo de caixa 5.000,00 5.000,00 5.000,00
(+) Financiamento total necessrio - 18.000,00 31.000,00
Saldo excedente de caixa 3.000,00 - -

junho = -21.000 - 0 + 3.000 - (5.000 - 5.000) (18.000,00)


julho = -13.000 - 18.000 + 0 - (5.000 - 5.000) (31.000,00)

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Administrao de Caixa
Modelo de Miller e Orr
R$ 1.000
Limite
R$ 900 superior
R$ 800

R$ 700

R$ 600

R$ 500

R$ 400

R$ 300 Ponto de
retorno
R$ 200

R$ 100
Limite
inferior
R$ 0
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

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Administrao de Caixa
Modelo de Miller e Orr
Ponto de retorno
0,75 b 2
z* = m + 3
i

Limite superior
h* = m + 3z *

m = caixa mnimo
b = custo de converso
d
2

2
. = varincia do fluxo de caixa dirio =
2 i

n
i = custo de oportunidade (dirio)

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Administrao de contas a
receber
Motivos para a existncia de contas a receber
Acesso diferenciado ao mercado de capitais
Custo elevado
Restries de crdito
Fornecimento de informaes
No-conformidade dos bens
Condies sob as quais o crdito tomado
Aquisio de bens de forma mais regular
Normalizao das vendas e fluxo de caixa
Estratgia de mercado
Incremento no volume de vendas

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Administrao de contas a
receber
A venda a prazo deve ser encarada como um
investimento por parte do vendedor:
Liquidez
Risco
Rentabilidade
A poltica de crdito determina os parmetros para as
vendas a prazo.
Critrio de deciso:
Deve considerar o fluxo de caixa originado pela poltica
de crdito e o investimento para a sua implementao.

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Administrao de contas a
receber
Medidas financeiras para anlise
Investimento em capital
Reduo do perodo de payback
Necessidade de investimento adicional
Investimento em estoque
Despesas de cobrana
Taxa de inadimplncia
O objetivo da administrao de contas a receber :
dispor de contas com a maior rapidez possvel,
sem perder vendas por causa da adoo de
tcnicas de cobrana muito agressivas.

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Administrao de contas a
receber
Elementos de uma poltica de crdito
Padres de crdito
Poltica de cobrana
Prazo
Desconto

Prof. Flvio Cardozo de Abreu 74


Administrao de contas a
receber
Os cinco Cs do crdito
Carter
Histrico do cumprimento de obrigaes
Capacidade
Avaliao da capacidade de pagamento Anlise das
demonstraes
Capital financeiras
Posio financeira do cliente
Colateral
volume de ativos que o cliente possui para garantir o
crdito
Condies
condies setoriais e econmicas

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Administrao de contas a
receber
Alteraes nos padres de crdito
Efeito sobre o
Varivel Variao
lucro
Volume de vendas Aumento Positivo
Investimentos em contas a receber Aumento Negativo
Perdas com clientes Aumento Negativo

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Administrao de contas a
receber
Dodd Tool, uma empresa fabricante de ferramentas de moldagem,
atualmente est vendendo um produto por R$ 10,00 a unidade. As
vendas (todas a prazo) em 2004 foram de 60.000 unidades. O custo
varivel por unidade de R$ 6,00. Os custos fixos totais da empresa
so de R$ 120.000. A empresa est considerando a possibilidade de
crdito esperando com isso os seguintes
relaxar os padres de crdito,
resultados:
Aumento de 5% das unidades vendidas.
Aumento do PMRV de 30 dias (atual) para 45 dias.
Aumento de perdas com clientes, passando de 1% das vendas (atual)
para 2%.
O retorno exigido pela empresa em investimentos com o mesmo risco,
ou seja, o custo de oportunidade de recursos aplicados em contas a
receber de 15%.
Para tomar essa deciso preciso calcular o efeito do relaxamento
dos padres de crdito sobre:
A contribuio das vendas adicionais a seu lucro;
O custo do investimento marginal em contas a receber;
O custo das perdas marginais com clientes.
Prof. Flvio Cardozo de Abreu 77
Administrao de contas a
receber
Concesso de desconto (motivos):
Adiantamento do fluxo de caixa
Aumento do volume de vendas
Reduo do risco de inadimplncia
Reduo da sazonalidade das vendas

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Administrao de contas a
receber
A empresa XYZ S.A. estuda a implantao de um
desconto por pagamento antecipado dos seus clientes.
Ela apurou que o preo de venda unitrio de R$ 3.000,00
e o custo unitrio varivel de R$ 2.300,00.
Alm disso, a diviso financeira informou que:
a quantidade vendida em 2006 foi de 1.100 e a previso de
vendas para 2007 compreende um aumento de 5,00%;
o prazo mdio de recebimento de vendas dever passar dos
atuais 40 dias para 25 dias;
h uma grande probabilidade que 80,00% dos clientes aceitaro o
desconto financeiro de 2,00%.
Apurou-se que o retorno obtido em investimentos com o
mesmo risco de 14,00% ao ano. Com base nessas
informaes, qual sugesto voc daria empresa?
Justifique sua resposta, apresentando os clculos.
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Administrao de contas a
receber
Dias de vendas a receber (DVR)
Expressa o montante de valores a receber em nmero
de dias de vendas.
Representa quantos dias de vendas a empresa ainda
no recebeu.

Valores a receber
DVR =
Vendas dirias

Duplicatas a receber no final do perodo =


DVR Vendas darias

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Administrao de contas a
receber
Duplicatas a Receber
Empresa A Empresa B
R$ % R$ %
Vencidas no ms passado 1.000.000 10% 1.000.000 10%
A vencer no ms 2.500.000 25% 2.500.000 25%
A vencer em 1 ms 4.500.000 45% 2.000.000 20%
A vencer em 2 meses 2.000.000 20% 2.500.000 25%
A vencer em 3 meses 0% 2.000.000 20%
Total 10.000.000 100% 10.000.000 100%

Vendas no ms 7.500.000 7.500.000

10.000.000 = 40,00 10.000.000 = 40,00


7.500.000/30 7.500.000/30

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Administrao de contas a
receber
Saldo de
Vendas valores a DVR
receber
Janeiro padro 750.000 200.000 200.000 = 8,00 300.00
750.000/30
200.000
Fevereiro padro 750.000 400.000 400.000 = 16,00
750.000/30 = 100.000
Total 1.500.000 600.000 24

Saldo de
Vendas valores a DVR 900.00
receber
Janeiro 1.125.000 300.000 300.000 = 8,00 400.000
1.125.000/30 = 500.000
Fevereiro 1.500.000 900.000 900.000 = 18,00
1.500.000/30
Total 2.625.000 1.200.000 26

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Administrao de contas a
receber
Janeiro
1.125.000 750.000
Aumento de Vendas = 8 = 100.000
30 30
Vendas dirias de janeiro: 37.500
Vendas dirias de janeiro padro: 25.000 Diferena =
100.000
Diferena: 12.500 * 8 = 100.000
OK
Fevereiro
1.500.000 750.000
Aumento de Vendas = 16 = 400.000
30 30
Vendas dirias de fevereiro: 50.000 Diferena =
Vendas dirias de fevereiro padro: 25.000 500.000
Diferena: 25.000 * 16 = 400.000 ????
Mdia diria de vendas no ms * (DVRdo ms - DVRpadro)
1.500.000/30 * (18 16) = 100.000

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Administrao de contas a
receber

Valores a receber Variao nos Varia es devidas a:


Bimestre Bimestre valores a
Vendas Cobranas
Padro Realizado receber
Jan 200.000 300.000 100.000 100.000 0
Fev 400.000 900.000 500.000 400.000 100.000
Total 600.000 1.200.000 600.000 500.000 100.000

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Administrao de Estoques
Modelo Lote Econmico de Compras

Componentes do custo dos estoques:


Custos de pedido: despesas administrativas de
emisso e recebimento de pedidos. (so avaliados em
valores monetrios por pedido).
Custos de carregamento (so as despesas variveis
por unidade):
Custos de armazenagem
Custos de seguro
Custos de deteriorao e obsolecncia
Custos de oportunidade (custos dos investimentos em
estoque)

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Administrao de Estoques
Modelo Lote Econmico de Compras

D
Custo do pedido = CPp *
Q
CPp = Custo de Pedido, por pedido
D = Demanda (consumo) unitria por perodo
Q = Quantidade (nmero) de unidades do pedido

Q
Custo de carregamento = CC u *
2

CCu = Custo de Carregamento por unidade, por perodo


Q = Quantidade (nmero) de unidades do pedido
D Q
Custo total = CPp* + CC u*
Q 2

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Administrao de Estoques
Modelo Lote Econmico de Compras

20.000
18.000
16.000
14.000
12.000 CP
10.000 CC
8.000 CT
6.000
4.000
2.000
-
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160

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Administrao de Estoques
Modelo Lote Econmico de Compras

Ponto de emisso de um novo pedido


Reflete o consumo dirio do item estocado e o nmero
de dias necessrios para emitir e receber o pedido
efetuado.

PP = n * C d
PP = ponto de pedido
n = nmero de dias de espera
Cd = consumo dirio
A MAX opera 250 dias por ano, seu consumo anual
de 1.100 unidades e o tempo de espera para o
atendimento do pedido de 2 dias. Determine o
consumo dirio e o ponto de pedido.

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Administrao de estoques
Decises de compra

R = PVV CMVV (1 + kc )PMRE

R = PVP CMVV (1 + kc )PMRE + PMRV

R = PVV CMVP (1 + kc )PMRE PMPC

R = PVV (1 + ka)PMPC PMRE CMVP


ou
CMVP
R = PVV
(1 + ka)PMPC PMRE

R = PVP CMVP (1 + kc )PMRE + PMRV PMPC

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Administrao de estoques
Decises de compra
Terminologia
R = Resultado da venda
PVV = Preo da mercadoria vendida vista
PVP = Preo da mercadoria vendida a prazo
CMVV = Custo da mercadoria comprada vista
CMVP = Custo da mercadoria comprada a prazo
PMRE = Prazo mdio de renovao do estoque (prazo de
estocagem)
PMPC = Prazo mdio de pagamento das compras (prazo de
pagamento de fornecedores)
PMRV = Prazo mdio de recebimento das vendas
ka = Taxa de aplicao (taxa de juros de uma aplicao)
kc = Custo de captao (taxa de juros de um emprstimo)

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Administrao de estoques
Decises de compra Supondo venda
vista
CMV = 9.000(1,12)2=11.289,60
Venda = 15.000
Resultado = 15.000 11.289,60 Resultado = 3.710,40*(1,09)4-2
CMV = 9.000 Resultado = 3.710,40 Resultado = 4.408,32
PMRE

Compra Venda
Pagamento Recebimento
Compra vista
Compra a prazo
Compra Venda Pagamento
Recebimento

PMRE

PMPC

Venda = 15.000 Resultado = 15.000*(1,09)4-2 13.413,17


Resultado = 17.821,50 13.413,1
Resultado = 4.408,32

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Administrao de estoques
Decises de compra Supondo venda
vista
Venda = 15.000
CMV = 9.000*(1,12)4 = 14.161,67
Resultado = 15.000 14.161,67
CMV = 9.000 Resultado = 838,33
PMRE

Compra Venda
Pagamento Recebimento
Compra vista

Compra Pagamento Compra a prazo

PMPC

PMRE

CMV = 11.289,60 Venda = 15.000


CMV = 11.289,60*(1,12)4-2
Resultado = 15.000 14.161,67
Resultado = 838,33

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Administrao de estoques
Decises de compra Supondo venda a
prazo
Venda = 30
CMV = 14,35*(1,12)2+3 = 25,29
Resultado = 30 25,29
CMV = 14,35
Resultado = 4,71
PMRE PMRV

Compra
Pagamento Venda Recebimento
Compra vista

Compra Venda Compra a prazo


Pagamento

PMPC = PMRE PMRV


CMV = 18
Venda = 30
CMV = 18*(1,12)3 = 25,29
Resultado = 30 25,29
Resultado = 4,71

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