NOMBRE: ROXANA POMPILLA TTITO LECTURA N 1

FECHA: 07/03/17

REINGENIERA

1.-DEFINICIN DE REINGENIERA:

Estamos entrando en el nuevo siglo, con compaas que funcionaron en el XX con

diseos administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto. Ante
un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administracin, entre ellas est la
reingeniera, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los
procesos que los crean los que llevan a las empresas al xito a la larga. Los buenos
productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que
tienen que hacer las compaas es organizarse en torno al proceso. Las operaciones
fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie est en
situacin de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede
hacer nada al respecto, porque sale de su radio de accin, de su jurisdiccin o de su
responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de
administracin organizacional. Un proceso de negocios es un conjunto de
actividades que reciben uno o ms insumos para crear un producto de valor para el
cliente. Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera
no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer
lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente. Es
redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la
compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias. Propiamente
hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Seguramente hemos escuchado o ledo sobre la reingeniera y la aplicacin de sta

en un amplio campo de actividades, podemos encontrarla en la administracin de:
negocios, cultura, poltica, deportes entre otros. Las organizaciones han utilizado con
gran xito a sta herramienta para optimizar el trabajo y mejorar la competitividad.

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La reingeniera se ha convertido en una herramienta muy importante para el trabajo

administrativo; sin embargo, su metodologa de aplicacin sin ser conocida se
descarta o bien se usa desconocindola, produciendo resultados no esperados y por
lo tanto generando un especie de rechazo a esta tcnica.

Reingeniera en un concepto simple es el rediseo de un proceso en un negocio o

un cambio drstico de un proceso. A pesar de que este concepto resume la idea
principal de la reingeniera esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniera.
(HERNADEZ, 2013)

Reingeniera es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, adems ordena la

empresa alrededor de los procesos. La reingeniera requiere que los procesos
fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva
transfuncional y en base a la satisfaccin del cliente.

Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz de
deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con anterioridad y
estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser
ms productivos.

Una definicin rpida de reingeniera es "comenzar de nuevo". Reingeniera

tambin significa el abandono de viejos procedimientos y la bsqueda de trabajo que
agregue valor hacia el consumidor.

Las actividades de valor agregado tienen dos caractersticas, es algo que el cliente
aprecia y es importante que se ejecuten correctamente desde la primera vez. La
reingeniera se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.

La definicin ms aceptada actualmente es la siguiente "La reingeniera es el

replanteamiento fundamental y el rediseo radical de los procesos del negocio para
lograr mejoras dramticas dentro de medidas crticas y contemporneas de
desempeo, tales como costo, calidad, servicio y rapidez". (Hammer 1994) En la
definicin anterior planteada por Hammer y Champy existen cuatro palabras claves:
fundamental, radical, dramticas y procesos.

Estas palabras son claves debido a que: 1. Una reingeniera buscar por qu se est
realizando algo fundamental. 2. Los cambios en el diseo debern ser radicales
(desde la raz y no superficiales). 3. Las mejoras esperadas deben ser dramticas

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(no de unos pocos porcentajes). 4. Los cambios se deben enfocar nicamente sobre
los procesos.

Se puede decir que una reingeniera es un cambio dramtico en el proceso y que

como efecto de esto se tendr un rompimiento en la estructura y la cultura de
trabajo.

La base fundamental de la reingeniera es el servicio al cliente, a pesar del nfasis

en esto, en general las empresas no logran la satisfaccin del cliente y una de las
razones es que los mtodos y los procesos han dejado de ser inadecuados en tal
grado que el reordenamiento no es suficiente, lo que se necesita es elaborar de
nuevo la "ingeniera" del proceso.

A juicio de Hammer la esencia de la reingeniera es que la gente este dispuesta a

pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las
anticuadas reglas y suposiciones bsicas de los procesos en la organizacin.
Adems la reingeniera requiere el abandono de los viejos procesos y la bsqueda
de nuevos que agreguen valor al consumidor, rompiendo la estructura y cultura de
trabajo.

Desde otro punto de vista la reingeniera "Es el rediseo rpido y radical de los
procesos estratgicos de valor agregado - y de los sistemas, las polticas y las
estructuras organizaciones que los sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y
la productividad de una organizacin". (Manganelli, 1995) En su forma ms sencilla
la reingeniera cambia el proceso para corregir el ajuste entre el trabajo, el
trabajador, la organizacin y su cultura para maximizar la rentabilidad del negocio.

El concepto de avance decisivo no es nuevo, anteriormente las ideas innovadoras

casi siempre encontraba respuestas como: Si se pudiera hacer, Alguien ya lo
habra hecho? Ya se le habra ocurrido a alguien ms? Si se hiciera cual seria el
impacto en la estructura organizacional?

El objeto de la reingeniera lo constituyen aquellos procesos que son a la vez

estratgicos y de valor agregado.

En general solo el 50% de los procesos son estratgicos y agregan valor.

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La optimizacin que la reingeniera pide se mide en trminos de resultados del

negocio, incremento de rentabilidad, participacin del mercado, ingresos y
rendimiento sobre la inversin. Sin la relacin entre la reingeniera y mejorar los
resultados del negocio la reingeniera est condenada al fracaso.

Otra caractersticas de la reingeniera es que en general debe ser rpida porque los
ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos. Adems los resultados deben
ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes. Adems debe
redisear los procesos que agreguen valor y desechar los dems.

2.- POR QU HACER REINGENIERA

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado hasta tal punto que
ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras incrementales en
rendimiento. La nica manera de igualar o superar la rapidez del cambio en el
mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.

Sucede que muchas veces se culpa a los empleados, a los encargados o la

maquinaria cuando las cosas no marchan bien; cuando en realidad la culpa no es de
ellos sino de la forma en que se trabaja. Tambin es importante hacer notar que no
es porque el proceso sea malo, sino que es malo en la actualidad debido a que el
proceso fue diseado para otras condiciones de mercado que se daban en el
pasado. (Hammer 1994).

Segn Hammer y Champy las tres c: consumidores, competencia y cambio, son las
tendencias que estn provocando estos cambios. Estas tres fuerzas no son nada
nuevas, aunque s son muy distintas de cmo fueron en el pasado.

Consumidores Los vendedores ya no mandan, los consumidores s. Ahora los

consumidores le pueden pedir al vendedor qu quieren, cundo lo quieren, cmo lo
quieren y en algunos casos hasta cunto estn dispuestos a pagar y de qu forma.

Competencia Antes la competencia era simple y casi cualquier empresa que pudiera
entrar en el mercado y ofreciera un producto aceptable, a buen precio, lograra
vender. Ahora no slo hay ms competencia sino que compiten de distintas formas.

Se puede competir con base al precio, con base a variaciones del producto, con
base a calidad o con base al servicio previo, durante y posterior a la venta. Por
ltimo, no hay que olvidar que la tecnologa moderna ha introducido nuevas formas
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de competir y nueva competencia, Internet por ejemplo. Por lo tanto hay que estar
atento a esto para poder hacerle frente y estar preparados a ese nuevo tipo de
competencia.

3.- QUE SE VA A REDISEAR?

Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a

reingeniera.

Es una parte difcil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos
dentro de una organizacin pero no as los procesos, podemos hablar del
departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces hablamos de un
proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definicin
debera tener un solo encargado.

Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que
indiquen su estado inicial y final:

Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.

Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.

Ventas: de comprador potencial a pedido.

Despacho de pedidos: de pedido a pago.

Servicio: de indagacin a resolucin.

Para seleccionar un proceso a redisear podemos considerar los siguientes

aspectos:

3.1 PROCESOS QUEBRANTADOS.- Tienen dificultades en tener un producto final.

Formas de identificarlos son:

Extenso intercambio de informacin, redundancia de datos, tecleo repetido. Es

causado por la fragmentacin arbitraria de un proceso natural. El flujo de informacin

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debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la informacin en cada

unidad a partir de la informacin recibida.

Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los

procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales,
tambin son de personal o recursos financieros. Es necesario planear junto con
proveedores y clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos

Alta relacin de comprobacin y control con valor agregado. Fragmentacin. Existen

procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y
calidad final.

Repeticin de trabajo. Retroinformacin inadecuada a lo largo de las cadenas. A

menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio
sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detect.

Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulacin a una base sencilla. A

un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que
surgen otros problemas, en reingeniera es necesario rescatar el proceso inicial y
crear otro proceso para cada caso especial que surja.

3.2.- PROCESOS IMPORTANTES

Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia
al seleccionar procesos de reingeniera. En este caso es necesario estar en contacto
con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque este no
conoce el proceso si le da importancia a algunas caractersticas resultantes de l
como son precio, entregas oportunas, caractersticas del producto, etc. Mismas que
nos pueden dar una idea de que parte del proceso se est hablando.

3.3.- PROCESOS FACTIBLES.

Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a la

cantidad de unidades organizacionales que intervienen en l, mientras ms sean,
mayor ser el radio de influencia.

Antes de seguir adelante con la reingeniera, es necesario entender al proceso y no

irse a los detalles, entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles.

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El anlisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como supuestos

y mira dentro del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En cambio entender
el proceso no da nada por sentado, al entender un proceso no se acepta el producto
como un supuesto, pero en parte si es entender que hace el cliente con ese
producto.

Esto implica entender al cliente mejor que lo que l se entiende.

(HERRERA, s.f.)

4.-ETAPAS DE LA REINGENIERIA:

Etapa 1: Preparacin

En un proyecto real de reingeniera, la administracin casi siempre tendr alguna

idea de las metas no financieras.

Entre ellas se incluyen idea sobre servicio a clientes, rapidez y precisin de la

ejecucin, calidad, facultar a los empleados, mayor disponibilidad de informacin,
aplanamiento de organizacin, descentralizacin etc.

As podremos ver mejor como las metas no financieras entran en la visin.

ETAPA 2: IDENTIFICACIN

El propsito de estas etapas es desarrollar y comprender el modelo del negocio con

procesos orientados al cliente. En ella se producen definiciones de clientes,
procesos, rendimiento y xito; identificacin de actividades que agregan valor; un
diagrama de organizacin, recursos, volmenes y frecuencias; y la seleccin de los
procesos que se deben redisear.

ETAPA 3: VISIN

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El propsito de esta etapa es desarrollar una emisin del proceso, capaz de producir
un avance decisivo en rendimiento. Se identifican en la etapa de visin los
elementos existentes del proceso, tales como organizaciones, sistemas, flujo de
informacin y problemas y cuestiones corrientes.

ETAPA 4: SOLUCIN: DISEO SOCIAL

El diseo social necesariamente tiene que realizarse al mismo tiempo del diseo
tcnico pues para que un proceso fuere eficaz, estos dos componentes deben ser
congruentes. El propsito de sta etapa es especificar las dimensiones sociales del
proceso. La etapa de diseo social produce descripciones de la organizacin y de
dotacin de personal, cargos, planes de carrera e incentivos que se emplea en el
proceso de diseo.

ETAPA 5: TRANSFORMACIN

El propsito de sta etapa de realizar la visin del proceso implementando el diseo

producido el etapa 4. Las preguntas claves que contesta sta etapa son:

Cundo debemos empezar a controlar el progreso?

Cmo sabemos si vamos por buen camino?

Qu mecanismos debemos desarrollar para resolver problemas imprevistos?

Cmo podemos asegurarnos de que el periodo de transicin no haya tropiezos?

Cmo seguimos creando impulso para cambio continuo?

Qu tcnicas debemos utilizar para reajustar la organizacin?

Entre los participantes en la etapa de transformacin se incluyen el equipo de

reingeniera y las organizaciones de apoyo, tales como servicios de informacin,
recursos humanos, administracin de oficinas, instalaciones, ingeniera industrial,
interesados en el proceso, el dueo del proceso, del patrocinador y otros miembros
de la alta administracin.

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BIBLIOGRAFA
A, J. (23 de OCTUBRE de 2013). REINGENIERIA. Obtenido de REINGENIERIA:
http://reingeneri.blogspot.pe/2013/10/etapas-de-la-reingeneria-etapa-
1.html
HERNADEZ, C. (04 de 2013).
HERRERA, N. J. (s.f.). COLEGIO DE POSTGRADUADOS. Obtenido de
http://www.genesismex.org/ACTIDOCE/PDFS/reingenieria.pdf

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