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RESUMO DO LIVRO GESTO DO CONHECIMENTO.

IKUJIRO NONAKA E HIROTAKA TAKEUCHI, 2008.

A Gesto do conhecimento definida como o processo de criar continuamente novos


conhecimentos, disseminando-os velozmente em novos produtos/servios, tecnologias e
sistemas perpetua a mudana no interior da organizao.

1. PARADOXO E CONHECIMENTO.

O conhecimento formado por dois componentes dicotmicos e aparentemente opostos o


conhecimento explcito e o conhecimento tcito.

O conhecimento explcito pode ser expresso em palavras, nmeros, sons, e compartilhado na


forma de dados, frmulas cientficas, recursos visuais, fitas de udio, especificaes de
produtos ou manuais. O conhecimento explcito pode ser rapidamente transmitido aos
indivduos, formal e sistematicamente.

O conhecimento tcito, por outro lado, no facilmente visvel e explicvel. Pelo contrrio,
altamente pessoal e difcil de formalizar, tornando-se de comunicao e compartilhamento
dificultosos. As intuies e os palpites subjetivos esto sob a rubrica do conhecimento tcito. O
conhecimento tcito est profundamente enraizado nas aes e na experincia corporal do
indivduo, assim como nos ideais, valores ou emoes que ele incorpora.

Existem duas dimenses para o conhecimento tcito:

Tcnica: habilidades informais e de difcil deteco, muitas vezes captadas no termo


know-how. Ex: chefs de cozinha famosos, mestres-artesos, etc tem grandes
conhecimentos adquiridos com anos de experincias, mas tem dificuldade de pass-los
adiante.
Cognitiva: consiste em crenas, ideais, valores, emoes e modelos mentais to
inseridos em ns que os consideramos naturais. Essa dimenso do conhecimento
tcito d forma ao modo como percebemos o mundo em torno de ns.

Uma das principais razes pelas quais as empresas fracassam, atualmente, sua tendncia de
eliminar os paradoxos, prendendo-se a antigas rotinas criadas pelo seu sucesso anterior.

Nesse contexto, uma nova espcie de empresa emergiu como lder nesta poca de paradoxos.
Essas empresas, que estamos chamando de empresas dialticas, no esto apenas
enfrentando passivamente o paradoxo, esto abraando ativamente os opostos.
2. DIALTICA.

A chave para liderar o processo de criao do conhecimento o raciocnio dialtico, que


transcende e sintetiza essas contradies.

A dialtica uma forma de raciocnio que remonta Grcia antiga, tem nfase em duas
caractersticas. A primeira refere-se mudana, ou seja, o processo e ao movimento. A
segunda nfase nos opostos.

A mudana ocorre atravs do conflito e oposio, de acordo com o raciocnio dialtico, por isso
ele est sempre buscando contradio dentro das pessoas ou situaes.

O ponto inicial do movimento dialtico a TESE; depois disso trabalha-se para que essa tese
torne-se inadequada, inconsistente, a oposio, ou negao da tese, chamada de ANTTESE;
esse segundo estgio ento tambm torna-se inadequado, inconsistente, assim surge um
terceiro estgio, chamado de SNTESE, onde a tese e a anttese reconciliam-se e transcendem.
No entanto com o tempo at mesmo a sntese tende a tornar-se unilateral, dando incio um
novo movimento dialtico.

Os opostos no so realmente opostos, por isso os termos aparentemente opostos,


considerados como opostos. No existe escurido sem luz, nem luz sem escurido. Os polos
necessitam um do outro para serem o que so. Os opostos so interpenetrantes, ou seja, so
encontrados um dentro do outro. Se olharmos com ateno para alguma coisa, poderemos
encontrar o seu oposto exatamente l. Alm disso, os opostos podem se tornar a mesma coisa
se o tornarmos absolutos, por exemplo, se tornarmos a escurido absoluta seremos cegos, no
podendo ver nada, no entanto se tornamos a luz absoluta, seremos igualmente cegos,
incapazes de enxergar.

O mesmo raciocnio pode ser utilizado com relao ao conhecimento. O conhecimento tcito
a realidade vista de um ngulo ou contexto e o conhecimento explcito visto de um ngulo ou
contexto diferente. Se os tornarmos absolutos, eles podem transformar-se um no outro,
mesmo sendo considerado por muitos como opostos.

Da mesma forma que o raciocnio dialtico, a criao do conhecimento tambm aceita o que
aparenta ser oposto, unindo-os e transformando-os numa nova realidade (sntese), ou seja a
criao de um novo conhecimento envolva uma tese (A), uma anttese( B) para se criar uma
nova realidade (C). Entretanto, para a criao do conhecimento necessita-se que a sntese
ocorra continuamente, atravs de uma multido de opostos.

Porm, segundo Nonaka e Tekeuchi, existem seis opostos que exigem sntese para que um
novo conhecimento seja criado de forma espiralada dentro de uma organizao, so eles:

Tcito/explcito;
Corpo/mente;
Indivduo/organizao;
Top-down/bottom-up (inferior/superior);
Hierarquia/fora de trabalho;
Oriente/ocidente.
2.1. Sntese Tcito/Explcito.

Uma organizao cria e utiliza conhecimento convertendo o conhecimento tcito em explcito


e vice-versa. Segundo Nonaka e Takeuchi existem quatro modos de converso de
conhecimento: (1) socializao: tcito para tcito; (2) externalizao: tcito para explcito; (3)
combinao: explcito para tcito; (4) internalizao: explcito para tcito. Esse ciclo ficou
conhecido na literatura por modelo, ou espiral ou processo SECI.

O conhecimento inicia-se com a socializao e passa por quatro modos de converso:

1. Socializao: Compartilhar e criar conhecimento tcito atravs de experincia direta;


2. Externalizao: Articular conhecimento tcito atravs do dilogo e da reflexo;
3. Combinao: Sistematizar e aplicar o conhecimento explcito e a informao;
4. Internalizao: Aprender e adquirir novo conhecimento tcito na prtica.

Cada modo do processo SECI envolve uma combinao diferente das entidades de criao do
conhecimento:

1. Socializao: indivduo para indivduo;


2. Externalizao: indivduo para grupo;
3. Combinao: grupo para organizao;
4. Internalizao: organizao para indivduo.

Na terminologia dialtica a criao do conhecimento atravs desse oposto d-se da seguinte


forma: a sntese de A (tcito) e B (explcito) cria C (novo conhecimento).

2.2. Sntese De Corpo/Mente.

A criao do conhecimento enfatiza muito a importncia da experincia corporal. Por exemplo,


a criana aprende a comer, andar, falar atravs da tentativa e do erro, aprende com o corpo e
no apenas com a mente.

O aprendizado, entanto representa somente um dos quatro modos de criao de


conhecimento. O aprender fazendo equivalente internalizao, que a converso do
conhecimento explcito em conhecimento tcito. Os outros trs modos de converso de
conhecimento do igual importncia aquisio de conhecimentos por experincia pura ou
direta. O indivduo obtm intuies e palpites a partir da experincia corporal.

Eisai, um dos fundadores do Zen budismo j falava da sntese de corpo/mente e a denominou


de unidade do corpo e da mente. Na terminologia dialtica A (corpo) e B (mente) cria C (um
nvel mais alto de conhecimento).

2.3. Sntese Do Indivduo/Organizao.

O conhecimento criado apenas por indivduos, ou seja, uma organizao no pode criar
conhecimento por si mesma, sem os indivduos.

A criao do conhecimento organizacional um processo que organizacionalmente amplifica


o conhecimento criado pelos indivduos e o cristaliza no nvel do grupo, atravs do dilogo,
discusso, compartilhar de experincia.
A transformao do conhecimento pessoal em conhecimento organizacional ocorre no nvel
do grupo, quando os indivduos questionam as premissas existentes e buscam novos sentidos
nas suas experincias atravs de um contexto compartilhado no qual podem desenvolver um
dilogo que envolva considervel conflito e discordncia.

A organizao e o indivduo no esto realmente em extremidades opostas de m dualismo. O


indivduo um criador do conhecimento e a organizao um amplificador do conhecimento.
Entretanto o contexto real no qual grande parte da converso do conhecimento ocorre no
nvel do grupo ou da equipe. O grupo funciona como sintetizador do conhecimento. Quanto
mais autnoma e auto-organizada for a equipe, mas eficazmente funcionar como
sintetizador.

Na terminologia dialtica, a interao dinmica dos indivduos (A) e da organizao (B) cria a
sntese na forma de uma equipe auto-organizada (C), que desempenha um papel central no
processo de criao do conhecimento.

2.4. Sntese De Inferior/Superior.

Os modelos top-down e bottom-up tem sido considerados por muito tempo as extremidades
opostas do processo administrativo. No top-down apenas os administradores do topo podem
criar o conhecimento, que deve ser processado e implementado. No modelo bottom-up o
conhecimento criado por empregados empreendedores de linha de frente, com poucas
ordens e instrues vindas do topo da administrao.

Nenhum dos dois modelos adequado para criao do conhecimento, pois nenhum dos dois
possibilita uma sntese completa. O modelo top-down adequado para lidar com
conhecimento explcito e foca-se na combinao e na internalizao, j o bottom-up mais
adequado para lidar com o conhecimento tcito e concentra-se na socializao e na
externalizao. Em ambos os modelos o administrador mediano o que tem menos papel na
criao do conhecimento.

Por conta dessa deficincia Nonaka e Takeuchi propuseram um novo modelo: o middle-up-
down. Nesse modelo a alta administrao proporciona o sentido e a direo aonde a empresa
deve dirigir-se e cria o sonho e a viso (o que a empresa deveria ser), enquanto os empregados
na linha de frente, olham para a realidade (o que a empresa ). Nesse modelo o papel dos
administradores medianos resolver a contradio entre o que a alta administrao espera
criar e o que existe verdadeiramente no mundo real.

Os administradores medianos sintetizam o conhecimento tcito, tanto da alta administrao


como dos empregados da linha de frente, tornando-os explcitos e o incorporam a novas
tecnologias, produtos e servios. Esse modelo coloca os administradores medianos no centro
da formao da sntese e da criao do conhecimento. O conhecimento no criado nem pelo
top-down (A), nem pelo bottom-up (B), mas pela sntese dos dois, especialmente atravs do
modelo middle-up-down de administrao (C).
2.5. Sntese Hierarquia/Fora-Tarefa.

Hierarquia e fora-tarefa so duas estruturas organizacionais opostas. A hierarquia


altamente formalizada e funciona bem na conduo eficiente do trabalho de rotina e em
grande escala. A fora tarefa flexvel, adaptvel e dinmica e eficaz na realizao de uma
tarefa bem definida e que precisa ser completada num prazo determinado.

A hierarquia eficiente em adquirir e acumular conhecimento explcito atravs da combinao


e internalizao. A Fora-Tarefa, por outro lado adequada para adquirir, acumular e explorar
o conhecimento tcito, atravs da socializao e externalizao, porm devido sua natureza
temporria no adequada para explorar e transferir conhecimento por toda organizao,
nem to pouco adequada para explorar o conhecimento explcito.

Nonaka e Takeuchi apresentaram um design organizacional que mais adequado para criao
do conhecimento: a organizao hipertexto. A organizao hipertexto abrange o benefcio das
duas estruturas: a eficincia e a estabilidade da hierarquia e a eficcia e dinamismo da fora-
tarefa. Sendo assim a organizao hipertexto (C) sintetiza o conhecimento gerado na
hierarquia (A) e na fora-tarefa (B).

2.6. Sntese Do Oriente/Ocidente.

As empresas japonesas (orientais) e ocidentais adotam duas abordagens opostas na criao do


conhecimento organizacional. A forma dominante de conhecimento no Ocidente o
conhecimento explcito, que pode ser rapidamente transmitido, formal e sistematicamente
aos indivduos. Os japoneses, no entanto, consideram principalmente o conhecimento tcito.

A nfase do conhecimento tcito no Japo propicia uma viso completamente diferente da


empresa no a de uma mquina para processar informaes como no ocidente, mas de um
organismo vivo. Nesse contexto, compartilhar o entendimento da misso e viso da empresa
torna-se muito mais importante do que processar uma informao objetiva, o que faz com que
o conhecimento seja de responsabilidade de todos e no apenas da alta administrao, dando
aos administradores medianos papel fundamental na criao do conhecimento.

Entretanto a nfase isolada no conhecimento tcito pode ser perigoso, pois a empresa pode
forcar-se apenas no sucesso anterior (o conhecimento tcito focaliza a experincia) e no se
adaptar as rpidas mudanas do mundo globalizado.

Sendo assim, o futuro pertence s empresas que podem sintetizar o melhor do oriente (A) e do
ocidente (B) e construir um modelo universal (C) de criao de conhecimento organizacional.
3. DIMENSES DA CRIAO DO CONHECIMENTO.

A criao do conhecimento um processo sintetizador atravs o qual as organizaes


interagem com os indivduos e o ambiente para transcender aos paradoxos emergentes.

3.1. Dimenso Ontolgica.

A organizao no pode criar conhecimento, apenas o indivduo tem esse poder, ela pode sim
incentivar os indivduos com mais capacidade criativa e criar um contexto adequado a que ele
venha gerar o conhecimento til organizao. A criao do conhecimento organizacional,
dessa forma, deve ser entendida como o processo que amplifica organizacionalmente o
conhecimento criado pelos indivduos e o cristaliza como parte da rede de conhecimentos
dentro da organizao.

3.2. Dimenso epistemolgica.

Distino do conhecimento tcito e explcito. Conhecimento tcito pessoal, especfico ao


contexto e difcil de formalizar e comunicar. O conhecimento explcito ou codificado refere-
se ao conhecimento que transmissvel na linguagem forma, sistemtica. Polanyi (1996)
afirma que os seres humanos s adquirem conhecimento criando e organizando ativamente
suas prprias experincias e que portanto o conhecimento que pode ser expresso
(conhecimento explcito) apenas a ponta do iceberg do corpo total do conhecimento:
Podemos saber mais do que podemos dizer.

O conhecimento tcito refere-se s imagens da realidade s vises o futuro do individuo, isto


o que e o que deveria ser, enquanto o conhecimento explcito refere-se aos eventos
passados ou objetos l e ento.

4. PROMOO DE CONDIES PARA A CRIAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL.

O papel da organizao na criao do conhecimento organizacional promover o contexto


apropriado para facilitar a criao do conhecimento em nvel individual. Nonaka e Takeuchi
identificaram cinco condies exigidas no nvel organizacional para promover a espiral do
conhecimento.

4.1. Inteno.

Trata-se da aspirao da organizao s suas metas. A inteno no ambiente de negcios toma


forma da estratgia. Do ponto de vista da criao do conhecimento organizacional a inteno
reside no desenvolvimento da capacidade de organizacional de criar, acumular e explorar o
conhecimento de forma que este esteja de acordo com a viso da organizao.

4.2. Autonomia.

A autonomia aumenta a possibilidade de motivao dos indivduos para criao de novos


conhecimentos. As ideias originais emanam dos indivduos autnomos, difundem-se na equipe
e tornam-se, ento, ideias organizacionais. Do ponto de vista da criao do conhecimento a
organizao tem mais probabilidade de manter uma maior flexibilidade na aquisio,
interpretao e relacionamento da informao.

Nas organizaes uma poderosa ferramenta para que os indivduos possam agir
autonomamente a equipe de auto-organizao, que deve ser multifuncional, envolvendo
membros de diferentes atividades organizacionais, como no caso da equipe que criou Honda
City, que tinha membros dos departamentos de vendas, engenharia e desenvolvimento,
modelo que ficou conhecido como VED. A vantagem da equipe multifuncional que as fases
do processo de desenvolvimento do produto so sobrepostas (unidas) e no separadas como
no padro ocidental.

4.3. Flutuao e Caos Criativo.

A flutuao uma ordem (muitas vezes pro parte da alta administrao) cujo padro difcil
de prever inicialmente. Ocorre quando h clareza, quando h ambiguidade.

O caos gerado quando a organizao enfrenta uma verdadeira crise. Nessa ocasio a
organizao repensa o seu modo de agir e sai da zona de conforto, gerando novo
conhecimento organizacional.

Essa combinao de flutuao e crise utilizada pelas empresas japonesas para criar
conhecimento organizacional, quando o os lderes da organizao tenta, intencionalmente,
evocar um sentido de crise entre os demais membros da organizao, propondo metas
desafiadoras. Um exemplo o caso da Nissan, onde o CEO cunhou o slogan Vamos mudar o
fluxo; essa viso ambgua por parte da alta gerncia, causou uma flutuao, que levou a um
questionamento por parte dos indivduos que investigaram novas alterativas aos
procedimentos estabelecidos dentro da organizao.

O caos tambm pode ser criado individualmente, quando um membro organizacional


estabelece uma grande meta para elevar-se ou elevar a equipe a qual pertence, como foi o
caso de Hiroo Watanabe quando sua equipe desenvolveu o Honda City.

Resumindo a flutuao na organizao pode desencadear o caos criativo que induz e fortalece
o compromisso subjetivo dos indevidos. Ela tambm ajuda a externalizar o conhecimento
tcito.

4.4. Redundncia.

Redundncia a existncia de informao que vai alm das exigncias operacionais imediatas
dos membros da organizao, refere-se a sobreposio intencional de informao sobre as
atividades de negcios, s responsabilidades administrativas e a empresa como um todo.

O compartilhar de informao redundante promove a partilha do conhecimento tcito, o que


acelera o processo de criao do conhecimento. A redundncia especialmente importante no
desenvolvimento do conceito, quando necessrio articular imagens enraizadas no
conhecimento tcito (externalizao). Nesse sentido a informao redundante permite que
indivduos de outras funes venham oferecer novas informaes de diferentes perspectivas.
Um meio de criar redundncia criando vrios grupos para desenvolverem o mesmo produto,
ser sim redundante mais de uma equipe trabalhando na mesma coisa, mas essa
concorrncias interna permite que se visualize o projeto de diversas perspectivas. Outra
maneira atravs de uma rotao estratgica de pessoal, especialmente entre reas muito
discrepantes, como RH e tecnologia, tal rotao ajudar os membros da organizao a entend-
la de vrias perspectivas, o que aumenta o conhecimento tcito dos indivduos e acelera a
criao do conhecimento.

A redundncia aumenta a quantidade de informao e pode gerar o problema de excesso de


informao, por isso outro aspecto importante da redundncia o equilbrio entre criao e
processamento da informao.

4.5. Requisito variedade.

A diversidade interna da organizao precisa combinar com a complexidade do ambiente a fim


de lidar com os desafios por ele apresentados. Os membros de uma organizao podem
enfrentar muitas adversidade se tiverem o requisito variedade, que o acesso assegurado, a
qualquer membro da organizao, da mais ampla variedade de informaes necessrias
percorrendo o menor nmero de passos possveis.

5. BA: LOCAL ONDE OCORRE A CRIAO DO CONHECIMENTO.

O processo de criao do conhecimento , necessariamente, especfico ao contexto em termos


de tempo, espao e relacionamento com outros. O conhecimento no pode ser criado no
vcuo, e necessita de um lugar onde a informao receba significado atravs da interpretao
para torna-se conhecimento. Nonaka e Takeuchi introduziram o conceito de ba (que significa
lugar) como sendo um contexto compartilhado em movimento, no qual o conhecimento
partilhado, criado e utilizado, ou seja, ba o contexto promotor do conhecimento.

O ba est sujeito influencia ambiental porque tem fronteiras no limitadas e permeveis.


Devido essas propriedades a empresa pode ser vista como uma configurao orgnica de
vrios ba, onde as pessoas interagem umas com as outras e com o ambiente, com base no
conhecimento que possuem. Como o ba no est limitado s fronteiras organizacionais, pode
existir com parceiros externos, tais como fornecedores, universidades, clientes e outros.
Quando as empresas so vistas como configuraes orgnicas de ba possvel ver qual tipo de
conhecimento deve e pode ser criado, quem so as pessoas certas com o conhecimento
inserido e que tipo de interaes ~so necessrias para criar conhecimento.

No processo de criao do conhecimento um ba isolado no o suficiente. A criao do


conhecimento necessita de vrios ba em mltiplos nveis de conhecimento conectados uns aos
outros organicamente. Vrios ba em vrios nveis ontolgicos interagem e so conectados para
formar um ba maior. A maneira como os ba so conectados e interagem uns com os outros
determina a qualidade de conhecimento criado.

Identificar qual ba deveria ser conectado, e de que modo, com geralmente no claro. Para
conectar os ba importante ter lderes que saibam onde encontrar o conhecimento necessrio
e os indivduos que possuem esse conhecimento. Frequentemente difcil para uma grande
empresa saber exatamente o que sabe, a administrao superior tem de fortalecer e utilizar os
produtores de conhecimento que possam visualizar a situao em termos de onde encontrar o
pessoal e o conhecimento necessrios.

Dentro do ba, para que haja a promoo do conhecimento, os seus participantes refletem
sobre suas prprias vises e as partilham para atingir a transubjetividade. Para isso os papis
da primeira, segunda e terceira pessoa so to importantes. A primeira pessoa desempenha o
papel inovador, ele que sente a nova realidade em primeiro lugar. A segunda pessoa
desempenha o papel de instrutor, ela atinge a intersubjetividade interagindo com a primeira
pessoa e trazendo seu prprio ponto de vista. A terceira pessoa desempenha o papel de um
ativista vendo a primeira e a segunda pessoa a partir de um ponto de vista mais alto, ela atinge
a transubjetividade e torna a nova realidade compreensvel e palpvel para outras pessoas.
Acima de tudo o ativista desempenha o papel de tipping point (trad. ponto de inflexo) para
conectar vrios ba e formar uma organizao orgnica. Outro papel importante do ativista o
de cocooning (trad. fazedor de casulos) para proteger a equipe da influncia externa para que
a primeira e segunda pessoa possam manter seus prprios pontos de vista.

6. CRIAO DO CONHECIMENTO COMO PROCESSO SINTETIZADOR.

O conhecimento criado atravs da sntese das contradies entre os recursos internos da


organizao e do ambiente e dos seres humanos e do seu ambiente. Nonaka e Takeuchi
criaram um modelo de converso de conhecimento que denominaram de modelo SECI
(socializao, externalizao, combinao e internalizao).

6.1. Socializao.

Nessa fase o novo conhecimento tcito convertido atravs das experincias da interao
social do dia-a-dia. O conhecimento tcito especfico ao tempo e ao espao e pode ser
adquirido apenas atravs da experincia compartilhada direta, como passar tempo junto ou
viver no mesmo ambiente. Aqui o mtodo fenomenolgico eficaz, ao viver e habitar o
mundo os indivduos acumulam e compartilham conhecimento tcito sobre o que os cerca.
Nessa fase os paradoxos entre os conhecimentos tcitos do ambiente e a organizao podem
ser sintetizados a gerando novos conhecimentos tcitos.

6.2. Externalizao.

Durante o estgio da externalizao os indivduos usam sua conscincia discursiva e tentam


racionalizar e articular o mundo que os cerca. Aqui o dilogo o mtodo mais eficaz para
sintetizar os diferentes conhecimentos tcitos dos indivduos. Para tornar os conceitos
acumulados no conhecimento tcito mais explcitos, faz uso sequencial da metfora, analogia
e modelo. Nessa fase os paradoxos entre conhecimentos tcitos de diversos indivduos
dentro da organizao so sintetizados, gerando conhecimento explcito.

6.3. Combinao.

Durante esse estgio o conhecimento explcito coletado no interior ou no exterior da


organizao (ambiente externo), para ento ser combinado editado ou decomposto para
formar um conjunto mais complexo e sistemtico do conhecimento explcito. Aqui as
contradies so solucionadas atravs da lgica e no sintetizadas. O racionalismo o mtodo
mais eficaz para combina, editar e decompor conhecimento explcito. Os envolvidos nessa
fase so os grupos dentro da organizao e tambm o ambiente externo.

6.4. Internalizao.

Nesse estgio o conhecimento explcito criado e compartilhado atravs da organizao


transformado em conhecimento tcito. Esse estgio tambm pode ser entendido como prxis,
onde o novo conhecimento aplicado e usado em situaes prticas e torna-se base para
novas rotinas, ou seja, o conhecimento explcitos precisa ser atualizado atravs da prtica,
ao e reflexo para que possa realmente se tornar conhecimento de algum. O pragmatismo
de aprender fazendo um mtodo eficaz para testar, modificar e incorporar o conhecimento
explcito como sue prprio conhecimento tcito. Nesse nvel tambm ocorre a sntese do
indivduo e do ambiente, e os envolvidos nessa etapa so o individuo, os grupos, a organizao
e o ambiente externo.
7. BARREIRAS CRIAO DO CONHECIMENTO.

7.1. Barreiras Individuais.

O conhecimento definido como uma crena verdadeiramente justificada. Os seres humanos


justificam constantemente suas crenas sobre o que verdade contra suas prprias
experincias. Durante o transcurso de uma vida as crenas do individuo so obtidas atravs da
integrao e criao em uma famlia, da educao e treinamento, das expectativas sociais, dos
estados emocionais das tarefas relacionadas com o trabalho e dos gostos e preferencias
baseadas e muitas experincias. Toda vez que algum confrontado com algo novo, ela
abordada juntamente com suas experincias e crenas sobre o mundo.

As pessoas lidam com experincias novas atravs da assimilao e da acomodao.

Os indivduos fazem sentido de e compreendem o mundo atravs da assimilao, ela um


processo pelo qual o individuo integra as novas experincias em suas experincias existentes.
Por exemplo, em uma fbrica quando um painel de controle indica superaquecimento de uma
mquina, o engenheiro experiente assimila esse sinal. Sua resposta ser proveniente de anos
de treinamento e de resultados em uma rotina.

Em outros casos, os indivduos enfrentam novas situaes para a quais no tm respostas ou


rotinas claras. A acomodao o o processo pelo qual as pessoas do significado aos novos
sinais de entrada, distinguindo-os como algo que reside alm do que realmente sabem. Por
exemplo, um estudante de estratgia de negcios pode utilizar estudos de casos anteriores
para interpretas elementos de um novo caso, mas se o novo no se encaixa na sua experincia,
ser necessrio levar em conta novos elementos como fatores industriais, tecnologia, clientes,
etc., para tomar uma deciso apropriada, ou seja, ser necessrio acomodar esses novos
elementos em sua experincia de aprendizado.

Quando a acomodao se torna desafiadora demais ocorrem barreiras individuais criao de


novos conhecimentos. O trabalhador pode ser confrontado por uma nova situao na qual sua
experincia o suficiente, como uma tarefa muito complexa ou um novo conjunto de
exigncias de clientes muito alm do seu pior pesadelo, ou um desenvolvimento tecnolgico
sem aviso prvio. Nessas circunstncias o funcionrio pode se sentir enciurralado e cria uma
forte barreira mental aos novos conhecimentos. Quanto mais difcil a acomodao parecer ao
indivuduo, mais ancioso e estressado ee se sentir e perder completamente o interesse na
nova situao e seguir para tarefas mais aceitveis e o conhecimento deixa de ser criado.

7.2. Barreiras Organizacionais.

Toda vez que os indivduos compartilham seu conhecimento em grupo, devem justificar
publicamente suas convices. Em qualquer organizao existem quatro barreiras graves
justificao no ambiente do grupo:

a) A necessidade de uma linguagem legitimada: com o objetivo de compartilhar o que cada


um sabe, o conhecimento tcito tem que se tornar explcito atravs de uma linguagem comum
que seja aceitvel para os outros membros do grupo. A articulao de novos conhecimentos
requer um processo em que cada pessoa passa de distines amplas para distines cada vez
mais especficas, mas fceis de serem passadas adiante para outras pessoas. Nesse processo
de transformar o amplo no especfico pode haver uma perda de informao necessria
criao de um novo conhecimento.

b) histrias organizacionais: todas as organizaes possuem histrias de vrios tipos. Algumas


vezes essas histrias que circulam so altamente negativas; elas descrevem empreendedores
fracassados, campanhas de marketing que falharam e tentativas infrutferas de
implementao de novas tecnologias. Essas histrias agem como barreiras para criao do
novo conhecimento, pois desestimulam o individuo que queira tentar algo novo.

c) procedimentos: a criao de novos conhecimentos exigem oramentos e recursos que esto


alm do controle de cada grupo. Na maioria das empresas os procedimentos probem o
cruzamento de linhas funcionais, nem permitido que os indivduos despendam tempo ou
recursos em novos projetos de criao de conhecimento. Os empregados raramente esto
motivados a combater um procedimento que eles acham ineficaz, pois sabem que quanto mais
o seguirem menores sero as chances de enfrentarem as consequncias negativas da oposio
do sistema, tais como m reputao e fracas perspectivas de carreira.

d) paradigmas da empresa: as declaraes de viso, misso e posio estratgica da empresa


e seus valores constituem o seu paradigma. Os paradigmas determinam a legitimidade do
conhecimento individual. Se o conhecimento individual for de conformidade com o paradigma
da empresa ele ser rapidamente abraado pelos colegas, j as tentativas de tentar justificar
as crenas pessoais em no conformidade com o sistema so frequentemente encaradas com
ceticismo, formando uma barreira criao do novo conhecimento.

8. CINCO FASES DO PROCESSO DE CRIAO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL.

So cinco fases:

8.1. Compartilhamento do conhecimento tcito: corresponde socializao, pois o


conhecimento inexplorado que reside no indivduo deve ser amplificado pela organizao;

8.2. Criao dos conceitos: o conhecimento compartilhado, por uma equipe auto-organizada,
por exemplo, convertido em conhecimento explcito na forma de um novo conceito,
semelhantemente externalizao;

8.3. Justificao de conceitos: fase em que o novo conceito deve ser justificado e a
organizao determina se ele vale a pena ser buscado (faz parte da combinao);

8.4. Construo de um arqutipo: se o conceito for aprovado pela organizao, ele


transformado em arqutipo, que pode tomar forma de um prottipo, ou um mecanismo
operacional (faz parte da combinao);

8.5. Nivelao do conhecimento: na ultima fase o conhecimento criado estendido do


departamento que o criou para outros departamentos dentro da organizao ou at para
constituintes externos como clientes, empresas afiliadas, universidades, etc.
9. CINCO PROMOTORES DO CONHECIMENTO.

Kazuo Ichijo introduz cinco promotores de conhecimento como os mais importantes para
criao do conhecimento organizacional

9.1. Incutir uma viso de conhecimento.

Incutir a viso implica comunicar a viso organizacional at que os membros da organizao


comecem a execut-la. As viso de conhecimento ajudam a encorajar a formao de
microcomunidades, justificao de conceitos e nivelamento do conhecimento nas
organizaes, alm de possibilitar a criao de conceitos e prottipos. A viso expe os tipos e
contedos de conhecimento que devem ser criados, dando uma direo clara aos membros
das microcomunidades dentro da organizao. Uma boa viso inspirar a empresa a buscar
conhecimento em determinadas reas e armazen-lo para utilizao em futuros desafios
empresariais.

9.2. Gesto de conversaes.

Em um ambiente de negcios as conversaes ainda so o palco para criao do conhecimento


social. Resumir uma nova estratgia, elaborar uma viso de conhecimento, justificar crenas,
tudo isso exige uma conversa entre pessoas. Com a evoluo das ideias tambm evoluem-se as
regras para conduo das conversaes. Uma boa conversao exige tica ritmo certo para
alcanar os insights mtuos discutidos que por sua vez iro gerar conhecimento. Por meio das
conversaes o conhecimento individual transformado em temas disponveis para outros. O
intercambio mutuo de ideias, pontos de vistas e crenas que as conversaes acarretam
permite o primeiro e mais importante passo para a criao do conhecimento: o
compartilhamento do conhecimento tcito dentro de uma comunidade (a socializao).

9.3. Mobilizao de ativistas de conhecimento.

O ativismo do conhecimento tem seis propsitos: (1) foco e inicializao da criao do


conhecimento; (2) reduo do tempo e do custo necessrios para a criao do conhecimento;
(3) alavancagem de iniciativas de criao do conhecimento por toda organizao; (4)
melhoramento das condies daqueles engajados na criao do conhecimento, relacionando
suas atividades ao quadro geral da empresa; (5) preparao dos participantes da criao do
conhecimento para novas tarefas nas quais seu conhecimento necessrio e (6) incluso da
perspectiva da microcomunidade no debate mais amplo de transformao organizacional.

Os ativistas do conhecimento so os responsveis por energizar e conectar esforos para


criao do conhecimento atravs de toda a organizao. Embora raramente estejam
envolvidos de maneira direta no compartilhamento do conhecimento tcito dentro das
microcomunidades e de grupos menores, os ativistas do conhecimento ajudam a estabelecer o
contexto promotor correto para que haja a criao do conhecimento; eles facilitam o caminho
para a criao e justificao dos conceitos assim como para construo do prottipo. Ou seja,
os ativistas do conhecimento so divulgadores do conhecimento na empresa, espalhando a
mensagem a todos.
9.4. Criao do contexto correto.

Em funo do carter interdisciplinar do conhecimento, as estruturas organizacionais


promotoras da criao do conhecimento devem ser aquelas que facilitem as atividades das
unidades multifuncionais e de mltiplos negcios. A chave estruturar uma organizao de
forma que a criao do conhecimento prossiga mais efetiva e eficientemente, desmontando
tantas barreiras individuais e organizacionais quanto possvel.

Esse o contexto proporciona o fundamento para todos os esforos de criao do


conhecimento, esse quarto promotor influencia a maneira como o conhecimento tcito
compartilhado dentro das microcomunidades, a criao dos conceitos e os prottipos
resultantes que so construdos. Alm disso, o conhecimento pode ser criado
interorganizacionalmente, por essa razo as organizaes devem reforar a interao do
conhecimento tcito-explcito atravs de mltiplas fronteiras.

9.5. Globalizao do conhecimento local.

quase desnecessrio dizer que muitas mdias e grandes empresas no esto mais contidas
nos limites nacionais; qualquer que seja o motivo, as empresas distribuem cada vez mais as
tarefas sobre uma maior rea geogrfica, sociopoltica, demogrfica e cultural. As tarefas
podem ser dispersas em todo sistema de operaes de negcios. A pode construir uma
vantagem competitiva criando conhecimento e desenvolvendo produtos, localmente, com um
cliente de vanguarda. O produto resultante pode ser to bem sucedido que tem o potencial de
sair-se bem em outros pases, ento a empresa pode distribuir esse novo conhecimento
atravs do seu sistema de operaes de negcios globais.

Globalizando o conhecimento local, as corporaes sero capazes de reduzir o tempo e o custo


das iniciativas de criao do conhecimento. A globalizao do conhecimento local tem um
impacto positivo na formao das microcomunidades, entretanto ela no afeta diretamente o
compartilhamento do conhecimento tcito dentro das microcomunidades, a criao de
conceitos, a justificao de conceitos ou a construo de prottipo, pois esses geralmente so
processos incorporados.

10. VNCULOS ENTRE AS FASES DE CRIAO E A PROMOO DO CONHECIMENTO.

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