Autor: Manuel Gross, http://manuelgross.bligoo.

com
La estrategia es un animal complejo difcil de caracterizar por los acadmicos, casi
imposible de manejar por los principiantes, adorado por los gerentes de la Generacin
Baby Boomers, considerado en peligro de extincin por la Generacin X y despreciado
o casi odiado por la Generacin Y.

Esta constelacin de diversas interpretaciones y enfoques est bastante bien

documentada en este blog Pensamiento Imaginactivo, de lo que da cuenta la larga lista
de artculos que muestro al final de este post, pero lo que ha estado faltando es una
visin ms integradora del fenmeno estrategia, que muestre en un solo continuum
la decena de enfoques que distintos autores ha propuesto y que en varios casos han
constituido una escuela de pensamiento con variados propulsores y detractores.
La obra por excelencia que se ha escrito sobre esta materia es el ya clsico Safari a la
Estrategia (Strategy Safari) del gur organizacional Henry Mintzberg, que ha
motivado innumerables artculos de resmen y descripcin de sus contenidos. Para no
ser menos, mostrar a continuacin no uno sino que tres variaciones sobre el mismo
tema: Una descripcin que hizo nuestro amigo Francisco Cerda, una presentacin en
Slideshare de la Facultad de Ciencias Econmicas de la Universidad de Buenos Aires
(FCE-UBA) y finalmente un artculo completo del MBA Juan Carlos Leiva, de Costa
Rica.
1. Dnde est la estrategia cuando no est escrita?
Por Francisco Cerda (extracto)
La creacin de una estrategia es considerada la parte ms importante de la actividad
directiva. Hoy en da se habla de estrategia en todos los mbitos, bombardeados por la
informacin circulante, la mayora de los managers han andado a tientas tratando de
abrazar al elefante (de esta manera denominan los autores del libro a la disciplina).
Henry Mintzberg, autor del galardonado The Rise and Fall of Strategic Planning, se
ha unido a Bruce Ahlstrand y Joseph Lampel para crear un poderoso remedio: un amplio
e instructivo recorrido por los territorios del management estratgico.

Mintzberg, Ahlstrand y Lampel han modelado diez enfoques distintos para formular una
escuela coherente de formacin de estrategia. En el proceso, los autores clarifican la
gran confusin existente. El resultado es un tour por las diferentes corrientes de
pensamiento en un texto brillante y agudo sobre estrategia empresaria que, a la vez, es
fcil y entretenido.

Los autores proporcionan una crtica profunda de las contribuciones y limitaciones de

cada escuela -desde las de diseo, planificacin, posicionamiento, empresarial y
cognoscitiva hasta las de aprendizaje, de poder, cultural, ambiental y de configuracin
que culmina con una propuesta de combinacin para revelar al elefante completo.

En el libro se citan cinco definiciones de estrategia. La estrategia segn los autores

puede ser un plan, patrn, posicin, perspectiva y estratagema.

Como Plan, una estrategia es aquella que comprende una serie de pasos para alcanzar
una meta predeterminada. Es un camino para ir de un punto dado a uno deseado.

Como Patrn, la estrategia significa una coherencia de la conducta en un tiempo dado,

es decir una serie de pasos que se repiten a veces intencionalmente pero otras veces no.
Como Posicin, la estrategia es la ubicacin que la empresa o un producto ocupa en un
ambiente dado, es decir un lugar dentro de un contexto.

Como Perspectiva, la estrategia es un razonamiento, una forma de ver el mundo que

radica en la mente del estratega.

Finalmente como estratagema, la estrategia es una maniobra o mecanismo para superar

el enemigo (comercialmente hablando).

Original, perspicaz y esencial, Safari a la estrategia es la gua indispensable para el

manager creativo. Si a usted le interesa la estrategia, no querr perderse este safari.

Fuente: Ni mquinas ni plata

2. Safari a la Estrategia
Por Sebastin San Juan (FCE-UBA)
http://www.slideshare.net/sebasanjuan

Fce.Uba Safari A La Estrategia

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Fuente: Slideshare

3. Como enseamos estrategia Empresarial?

Por Juan Carlos Leiva
Hoy en da se habla de estrategia en todos los mbitos. Existe la estrategia personal,
empresarial, deportiva, guerrera (el trmino original proviene de esta acepcin) y
cualquiera otra que usted imagine.

El sistema educativo obviamente no escapa a este fenmeno y en todas las escuelas de

negocios se poseen materias destinadas a esta importante rama del saber. Sin embargo
no siempre se hace el esfuerzo por tropicalizar las enseanzas que provienen de otros
contextos distintos a los nuestros y muchas veces solamente se repiten conocimientos y
experiencias que emanan de ciertas fuentes, normalmente las ms afamadas.

Si usted desea encontrar nuevos acercamientos u pticas analticas, seguramente le

interesar lo que dice Henry Mintzberg en su libro Safari a la Estrategia (editorial
Paidos para la versin en espaol).

Definicin de Estrategia

Si arrancamos por lo elemental, en primera instancia debemos definir el trmino

estrategia. Desde el punto de vista semntico la palabra proviene del griego y posee una
acepcin guerrera, sus races son ejrcito y acaudillar. Bajo esta ptica su significado es
planificar la forma de destruir a los enemigos.

Desde la perspectiva comercial y de negocios, Minztberg nos ofrece cinco definiciones

para explicar el concepto de estrategia. La estrategia puede ser un Plan, Patrn,
Posicin, Perspectiva y Estratagema.

Como Plan, una estrategia es aquella que comprende una serie de pasos para alcanzar
una meta predeterminada. Es un camino para ir de un punto dado a otro deseado.
Como Patrn, la estrategia significa una congruencia o coherencia de la conducta en un
tiempo dado, es decir una serie de pasos que se repiten a veces intencionalmente pero
otras veces no.

Como Posicin, la estrategia es la ubicacin que la empresa o un producto ocupa en un

ambiente dado, es decir su lugar dentro de un contexto.

Como Perspectiva, la estrategia es un razonamiento, una forma de ver el mundo que

radica en la mente del estratega.

Finalmente como Estratagema, la estrategia es una maniobra o mecanismo para

superar al enemigo (comercialmente hablando).

Adems de lo anterior, Minztberg seala que pueden existir estrategias deliberadas o

premeditadas (en las cuales todos los elementos estaban meticulosamente definidos y
previstos desde el inicio) versus emergentes (lo contrario de lo anterior). Si lo
analizamos detenidamente, caeremos en la cuenta que la mayora de las estrategias del
mundo real se ubican en algn punto de un continuo definido por estos dos extremos.
Difcilmente hallaremos una estrategia puramente deliberada (en la cual se cumplieron
todos los aspectos previstos) ni tampoco una completamente emergente (nada definido
previamente).

Es importante sealar que esta definicin quintuple de estrategia permite apreciar

desde una perspectiva mas amplia este tema como se ver mas adelante.

Enfoques o perspectivas de estudio de la Estrategia

En su citado libro Safari a la estrategia Henry Minstzberg seala que existen diversos
enfoques para ver a la estrategia.

El primer enfoque, el mas conocido, prescribe como debe ser la formulacin de

estrategias. Bajo esta corriente analtica el estratega sondea el ambiente externo e
intenta acoplar la empresa u organizacin a ese ambiente para el cumplimiento de una
serie de objetivos y metas dadas. Los mximos exponentes de esta escuela son los
reconocidos autores de escuelas norteamericanas de negocios, siendo el ms famoso de
ellos el profesor Porter de la Universidad Harvard.

El segundo enfoque, y en general los dos restantes, son de ndole descriptivo, es decir
intentan describir como sucede en la realidad el proceso de planificacin estratgica.
Especficamente el segundo enfoque posee un enfoque cognoscitivo pues intenta
analizar la mente del estratega y como se configura en su pensamiento la estrategia y la
comprensin del contexto que la rodea. Sus exponentes mas renombrados son
Schumpeter, Bird, Simon.

El tercer enfoque pretende describir la estrategia mas all de la empresa y su entorno

competitivo o la mente del estratega, por lo que extiende el anlisis a otros actores como
son el proceso de aprendizaje que experimentan las personas dentro de una
organizacin, los juegos de poder que se producen en un grupo de personas que trabajan
por objetivos similares o el papel que desempea la cultura de una organizacin.
Algunos exponentes de este enfoque son Prahalad, Hamel, Senge, Astley, y Freeman.
El cuarto enfoque, del cual se auto proclama difusor el propio Mintzberg, es el de
configuracin, el cual se define como una combinacin de los dems. Este enfoque
contempla aspectos como el ciclo de vida de la empresa, el papel de las estructuras
organizacionales, sus contextos, el proceso de configuracin de la estrategia y las
personas subyacentes a la misma. Algunos exponentes destacados de este enfoque
adems del mismo Mintzberg son Quinn, Voyer, Lampel (Universidad Mc Gill) Adizes,
entre otros.

Como puede apreciarse de los cuatro enfoques solamente uno es prescriptivo

(seguramente por ello es el mas conocido) mientras los dems son descriptivos. En
cuanto al prescriptivo debe reconocerse que es muy importante pues por su propia
naturaleza es bastante til contar con herramientas especficas que permitan efectuar
una planeacin, o ensear su proceso a personas interesadas en aprender a realizarlo.

En este sentido Minstzberg es muy crtico y manifiesta que un proceso de planeamiento

estratgico no puede ensearse, sino ms bien la empresa debe aprender de su propio
proceso y experiencias. Aunque concordamos en lo anterior, tambin es cierto que
deben existir principios, o una plataforma bsica, que orienten el accionar a la hora de
establecer estrategias y en general gestionar una empresa.

Resumiendo podra decirse que los principales aportes del enfoque prescriptivo
consisten en vincular los ambientes externos e interno de la empresa (oportunidades y
amenazas con fortalezas y debilidades), proponer un marco metodolgico para la
planeacin y documentar ampliamente procesos y casos de planeacin mediante
investigacin abundante y amplia.

En cuanto a las debilidades, una es apreciar la planeacin estratgica como una

concepcin y no como un aprendizaje, es decir el ambiente externo debera ser esttico,
o al menos muy predecible, para que el proceso se cumpla en sus extremos. Inclusive es
vlido cuestionarse que sucede cuando la empresa no conoce plenamente sus
debilidades, o cree errneamente saber cuales son sus fortalezas. Es decir el contexto
interno y por supuesto el externo, son cambiantes, impredecibles y singulares como para
pretender que el mundo se detenga mientras se realiza el proceso de planificacin.

Detrs de esta debilidad subyace un enfoque racionalista, el cual pretende separar el

pensamiento (formulacin de la estrategia) de la accin (implementacin) y por ende no
considera los procesos de aprendizaje. Como se mencion anteriormente esta enfoque
ve a la estrategia como un proceso de concepcin en lugar de uno de aprendizaje, esto
significa, las personas quienes formulan son distintas de las ejecutantes, no se estima
importante el error como parte del aprendizaje y se visualiza un proceso ideal donde
alguien con toda la informacin disponible (estudios, estadsticas, proyecciones) toma
decisiones mientras otros mas cercanos a la accin deben implementarlas. En otras
palabras se asume que los datos se transmiten de forma perfecta, ente personas perfectas
en un mundo perfecto

En cuanto a las escuelas descriptivas su principal virtud es que ayudan a comprender

como se producen efectivamente las estrategias en la prctica, considerando un mundo
imperfecto, con sujetos imperfectos, en la elaboracin. Asimismo quiz su principal
carencia es la misma falta de prescripcin y en algunos casos la falta de globalidad del
enfoque, es decir muchas veces se concentran en aspectos muy puntuales los cuales no
dejan entrever la totalidad del concepto. De hecho en su libro Minstzberg utiliza la
analoga de un elefante para representar a la estrategia y manifiesta que ninguna escuela
aprecia al animal completo, cada una solamente observa partes diferentes e incompletas
del mismo.

Considerando estos aportes resulta importante que las escuelas de administracin de

empresas generemos procesos de investigacin que nos permitan, conjugando las
bondades de cada enfoque, avanzar hacia definiciones propias de lo que son procesos de
planeamiento estratgicos en nuestros contextos e inculquemos, con instrumentos y
formacin, esa mentalidad de aprendizaje y experimentacin en nuestros estudiantes.
Juan Carlos Leiva Bonilla. MBA.
Profesor e investigador.
Escuela de Administracin de Empresas. ITCR.

Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para

lograr un determinado fin.
Proviene del griego:

La palabra
estrategia significa literalmente gua de los ejrcitos

Definicin de Planeacin Estratgica

La planeacin estratgica se puede definir como el arte y ciencia de

formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que
permitan a la organizacin llevar a cabo sus objetivos.

Estrategia es la determinacin de los objetivos a largo plazo y la

eleccin de las acciones y la asignacin de los recursos necesarios
para conseguirlos A. Chandler

Estrategia es la dialctica de la empresa con su entorno H. Ansoff

La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula

de cmo la empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y
qu polticas sern necesarias para alcanzar tales objetivos M.
Porter
Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o de conceptos nucleares que
tienen como fin la consecucin de un determinado objetivo. El concepto deriva de la
disciplina militar, en particular la aplicada en momentos de contiendas; as, en este
contexto, la estrategia dar cuenta de una serie de procedimientos que tendrn como
finalidad derrotar a un enemigo. Por extensin, el trmino puede emplearse en distintos
mbitos como sinnimo de un proceso basado en una serie de premisas que buscan
obtener un resultado especfico, por lo general beneficioso. La estrategia, en cualquier
sentido, es una puesta en prctica de la inteligencia y el raciocinio.

La estrategia nace en el seno del mbito militar, remontndose hasta hace miles de aos.
En efecto, desde siempre han existido conflictos entre pueblos, hecho que llev a los
diversos ejrcitos a disear un cuerpo de conocimientos para afrontar situaciones de
guerra. Esta circunstancia todava puede experimentarse en el presente, pero debido al
veloz cambio de las condiciones tecnolgicas, se hace necesaria una actualizacin
constante. La estrategia dar cuenta de la forma de aplicar dichos conocimientos a una
situacin concreta, es decir, har referencia a las acciones concretas fundadas en un
acervo doctrinal para obtener un resultado especfico. Uno de las expresiones ms
antiguas de conceptos militares empleados para desarrollar una estrategia es el libro
denominado El arte de la guerra, de Sun Tzu; el mismo se emplea como formacin
para distintos escenarios que requieren la aplicacin de nociones que impliquen obtener
un resultado.

Quiz uno de los juegos ms conspicuos que reflejan lo que debe entenderse por
estrategia es el ajedrez. En efecto, este juego fue desarrollado teniendo en cuenta el
escenario militar, hecho que queda reflejado en las formas de las piezas con las que se
juega. El mismo consiste, como es sabido, en la bsqueda de eliminar a una pieza
contraria, el rey, a partir del empleo de distintas tcticas ya conocidas de antemano. En
efecto, el juego, debido a su extensa trayectoria, puede jugarse empleando los
conocimientos que fueron acumulndose en el tiempo, circunstancia que hace a cada
jugador tener un estilo especfico. As, puede entenderse como una aplicacin de
distintas estrategias para la consecucin de la victoria, estrategias que pueden alterarse
segn el decurso de los acontecimientos; dada estas condiciones, no debe sorprender
que sea profundamente intelectual y racional, hecho que lo ha hecho atractivo para las
mentes ms avezadas de la historia.

La Planificacin estratgica es un proceso sistemtico de desarrollo e implementacin

de planes para alcanzar propsitos u objetivos. La planificacin estratgica, se aplica
sobre todo en los asuntos militares (donde se llamara estrategia militar), y en
actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una direccin
general a una compaa (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras,
estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de
tecnologa de la informacin y crear estrategias de marketing para enumerar tan slo
algunas aplicaciones. Pero tambin puede ser utilizada en una amplia variedad de
actividades desde las campaas electorales a competiciones deportivas y juegos de
estrategia como el ajedrez. Este artculo considera la planificacin estratgica de una
forma genrica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas
reas; es su funcin tambin la de proporcionar a las organizaciones herramientas de
evaluacin, seguimiento y medicin de resultados, as mismo sienta las bases de la
deteccin de reas de oportunidad y la mejora continua de procesos.
La Planeacin estratgica debe ser para las organizaciones de vital importancia, ya que
en sus propsitos, objetivos, mecanismos, etc. se resume el rumbo, la directriz que toda
la organizacin debe seguir, teniendo como objetivo final, el alcanzar las metas fijadas,
mismas que se traducen en crecimiento econmico, humano o tecnolgico

Los propsitos y objetivos consisten en identificar cmo eliminar las deficiencias, que
puedan presentarse en cualquiera de los procesos. Algunos escritores distinguen entre
propsitos (que estn formulados inexactamente y con poca especificacin) y objetivos
(que estn formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de
efecto). No todos los autores realizan esta distincin, prefiriendo utilizar los dos
trminos indistintamente. Cuando los propsitos son utilizados en el rea financiera, a
menudo se denominan objetivos.

Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratgico y

distinguir de ,ellos los propsitos que se alcanzarn con dichos planes. Una cosa es un
problema y otra un propsito. Uno de los propsitos pudiera ser resolver el problema,
pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del
actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier rea: militar, negocios,
poltica, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemtico y sistmico de
acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un
problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema
es generado o resuelto por uno o varios actores.

Las personas generalmente, tienen varios propsitos al mismo tiempo. La congruencia

de los propsitos se refiere a cmo stos se combinan con cualquier otro. Es un
propsito compatible con otro? Encajan los dos para formar una estrategia unificada?
La jerarqua se refiere a la introduccin de un propsito dentro de otro. Existen
propsitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los propsitos a corto plazo son
bastante fciles de obtener, situndose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro
extremo, los propsitos a largo plazo son muy difciles, casi imposibles de obtener. La
secuencia de propsitos se refiere a la utilizacin de un propsito como paso previo para
alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de
medio y se termina con los de largo. La secuencia de propsitos puede crear una
escalera de consecucin.

Cuando se establece una compaa, los propsitos deben estar coordinados de modo que
no generen conflicto. Los propsitos de una parte de la organizacin deben ser
compatibles con los de otras reas. Los individuos tendrn seguramente propsitos
personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organizacin.

Una buena estrategia debe:

Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

Realizar una buena conexin entre el entorno y los recursos de una organizacin
y competencia; debe ser factible y apropiada

Ser capaz de proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva; debera ser

nica y sostenible en el tiempo.
 Dinmica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.

Debe ser medible en trminos de su efectividad

LAS FUNCIONES BSICAS DE LA ESTRATEGIA

El trmino estrategia, segn el diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua

significa: habilidad para dirigir un asunto.

La poltica de la empresa se identifica siempre con la "misin econmica". Esta misin

est definida esencialmente por los objetivos corporativos, aparte de tener siempre
presente que lo importante no es solo ganar dinero, sino fabricar un buen producto o
dar un correcto servicio. Esta es una de las principales estrategias alternativas, que
tiene siempre presente la imagen de la "misin" de la empresa.

Si seguimos con el ejemplo sencillo del "mercado de pescado" que utilizamos al

estudiar los mercados de competencia perfecta, podemos reflexionar en la "misin
econmica" de unos de los puestos individuales de venta. Si le pedimos al vendedor
que defina su poltica, dir que su negocio consiste en comprar pescado al pescador lo
ms barato posible para venderlos a sus clientes al mejor precio que pueda. Resulta
claro que los imponderables que sufrir en su sencilla economa sern las condiciones
naturales del mar, la temporada y el gusto de sus clientes. Podemos llegar a la
conclusin que su estrategia como comerciante ser la de supervivencia.

Podemos preguntar lo mismo en otros puestos y podremos descubrir un cuadro muy

distinto. El vendedor de este nuevo puesto nos manifiesta que ha utilizado la
publicidad y la promocin para atraer a ms clientes a su puesto. Con los ingresos
extraordinarios de estas acciones ha empezado a comprar otros puestos del mercado,
luego ha invertido en la compra de una flotilla de barcas de pesca que le permiten
controlar hasta donde le sea posible el suministro del pescado.

Por ltimo ha comprado unos camiones frigorficos para transportar el pescado a otras
partes de la comarca o provincia y vender su produccin. Mas tarde se plantear
adquirir una granja donde se producirn verduras que podr tambin congelar, como el
pescado, y venderlos como complemento a sus clientes.

En todas estas acciones, ha tenido presente las inmensas posibilidades de sus

clientes y la forma de satisfacer sus necesidades. Antes, era el propietario del
restaurante el que se desplazaba a su puesto para elegir los productos, ahora es l
quien se desplaza a casa de sus clientes para suministrar las mercancas que
necesita.

Ha realizado una estrategia de adquisicin e integracin, si bien la tarea ms difcil

seguir siendo la misin de desarrollar los gustos de los clientes, que ser en todo
momento el problema comn a todos sus competidores.

En las distintas fases del proyecto de ampliacin, este comerciante que ha pasado a
ser un pequeo o mediano empresario, tendr que revisar su estructura general y
aplicar unas acciones estratgicas en el mbito de:

Marketing, incluyendo el diseo, precios, promocin y distribucin.

Aplicacin de nuevas tecnologas para la produccin y envase.
 Desarrollo interno de nuevas divisiones, debido a la expansin y tamao de la
empresa, inclusive adquiriendo otros negocios.
Implantar una poltica de costes correcta en todos los centros presupuestarios,
compras, produccin etc. y alcanzar la mayor productividad.
Adopcin de estrategias financieras reinvirtiendo los beneficios en su
autofinanciacin. Etc.

La empresa, como hemos visto, es un ente dinmico que debe seguir evolucionando.
El crecimiento cero no es nunca una opcin y habr que revisar detenidamente las
estrategias en relacin a los factores externos a la empresa. La misma tecnologa
propiciar la necesidad de efectuar cambios estratgicos.

MARKETING ESTRATGICO

En respuesta a los cambios en el entorno de la empresa, adoptaremos distintas

estrategias de Marketing. La finalidad de toda empresa es aumentar su participacin
en los mercados y vender sus productos y/o servicios. Las formas para poder estar
presente sern:

Penetracin en el mercado: significar tomar ciertas decisiones sobre publicidad,

promocin y diseo de una poltica comercial para aumentar las ventas.
Desarrollo del mercado: los responsables de Marketing trataran de identificar nuevos
segmentos de mercado para la gama de productos existentes.
Desarrollo de productos: las ventas pueden aumentar si se preparan nuevos
productos para los mercados actuales o nuevos. Durante las distintas etapas del
crecimiento de la empresa, los responsables de la gestin adoptarn estrategias
compatibles para desarrollar los distintos segmentos de los mercados. Si la empresa
est creciendo rpidamente, haremos especial hincapi en incrementar nuestra
participacin en el mismo.

En ese proceso evolutivo podremos enfrentarnos con competidores de igual tamao y

solidez; en ese caso habr que mantener nuestra cuota de participacin en el
mercado.

En los momentos crticos deberemos ante todo conseguir ventas en las principales
lneas de productos, inyectando a corto plazo la liquidez necesaria para mantener
nuestra cuota de mercado, realizando inversiones importantes en los presupuestos de
Marketing.

Una estrategia alternativa en tiempos de crisis extrema es apostar por aquellas lneas
de productos rentables y eliminar aquellos menos rentables. Algunas empresas
liquidan parte de sus activos fsicos empresariales para inyectar liquidez al sistema y
poder seguir manteniendo sus estructuras, incluso algunas reducen sus costes a base
de reducir sus plantillas o eliminando su presencia fsica en otras reas geogrficas
del propio pas o del extranjero.

Un ejemplo claro son los multicines. Los antiguos cines de Madrid, los situados en las
calles cntricas de la capital, como la Gran Va, calle Fuencarral, etc. para poder
sobrevivir, eligieron la solucin de dividir los amplios espacios de los cines de antao
en pequeas salas, como solucin alternativa para un futuro desarrollo.

CRECIMIENTO Y DESARROLLO

Existen dos formas para que una empresa crezca:

 Adquiere otras empresas del sector y las integra en su propia estructura, o

Emplea sus recursos en la diversificacin de actividades.

Si una empresa quiere asegurarse el suministro de sus materias primas

imprescindibles en sus procesos de fabricacin, efectuar un proceso de integracin
inversa. Por ejemplo, un panadero comprar un molino e incluso una serie de granjas
de trigo para asegurarse el control de las lneas de suministro.

Del mismo modo que una empresa de fabricacin que quiera controlar sus sistemas
de distribucin, emprender el proceso de integracin directa. La mayora de las
compaas petrolferas han adquirido sus propias gasolineras para asegurarse la venta
de sus productos.

Al desarrollarse una empresa, tambin lo har su competencia en el mercado. Como

es natural la mejor forma reducir la competencia, es la opcin de la integracin
horizontal. Esto supone la adquisicin mediante la compra de acciones o
participaciones de las empresas competidoras o llegando a un acuerdo para unir
fuerzas, mediante la fusin.

Alternativamente la empresa puede adoptar una estrategia de funcin de

diversificacin para el desarrollo de sus recursos en nuevos campos de la economa
de mercado.

Esta diversificacin puede producirse de las siguientes formas:

Concntricamente, es decir, incorporando nuevos productos o servicios que

complementen los ya existentes. Esto podr permitir a la empresa estar presente en
nuevos segmentos de su mercado.
Horizontalmente, cuando la empresa amplia la gama de productos a lneas
totalmente nuevas. Esto suele ocurrir con la incorporacin de nuevas tecnologas para
ampliar la gama de productos ya existentes.

LOS BENEFICIOS QUE APORTA LA PLANIFICACIN ESTRATGICA.

Por los procedimientos anteriormente citados, podemos observar que la planificacin

estratgica pueden reforzar las estructuras tanto funcionales como econmicas de una
organizacin empresarial. En trminos prcticos, podramos decir que potencia la
direccin de la empresa, y sin ella, la misma se movera como una barca sin vela.

Una correcta planificacin estratgica, propicia el mbito idneo en el que se pueden

tomar las decisiones tcticas u operacionales. As lograremos un alto nivel de
consistencia o de certeza, lo que llevar a mejorar las relaciones entre el personal
directivo responsable de la gestin. Cuando existe la cohesin entre las personas,
saben de antemano donde son capaces de llegar.

Antecedentes y Evolucin de la Estrategia.

El concepto de estrategia es antiguo. La palabra proviene del griego "strategeia", que

arte o ciencia de ser general. Los generales griegos dirigan sus ejrcitos tanto en las
conquistas como en la defensa de las ciudades. Cada tipo de objetivo requera de
despliegue distinto de recursos. De igual manera la estrategia de un ejrcito tambin
podra definirse como el patrn de acciones que se realizan para poder responder al
enemigo. Los generales no solamente tenan que planear, sino tambin actuar. As pues,
ya en tiempos de la Antigua Grecia, el concepto de estrategia tenia tantos componentes
de planeacin como de toma de decisiones o acciones conjuntamente, estos dos
conceptos constituyen la base para la estrategia.

El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que no existe

una definicin universalmente aceptada:

conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la empresa.

un conjunto de objetivos y polticas para lograr objetivos amplios.

la dialctica de la empresa con su entorno.

una forma de conquistar el mercado.

la declaracin de la forma en que los objetivos sern alcanzarse, subordinndose

a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse.

la mejor forma de insertar la organizacin a su entorno.

Hatten, 1987 define la estrategia como: "El medio, la va para la obtencin de los
objetivos de una organizacin. Es el arte (maa) de entremezclar el anlisis interno y la
sabidura utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades
que ellos controlan. Para disear una estrategia exitosa hay dos reglas claves: Hacer
que lo que haga bien, y escoger a los competidores que pueden derrotar. Anlisis y
accin estn integrados en la direccin estratgica que es el proceso a travs del cual
una organizacin formula objetivos, est dirigida a la obtencin de los mismos".

Koontz, 1991, como que: "Las estrategias son programas generales de accin que
llevan consigo compromisos de nfasis y recursos para poner en prctica una misin
bsica. Son patrones de objetivos los cuales se han concebido e iniciados de tal
manera, con el propsito de darle a la organizacin una direccin planificada".

En la Tabla 1, comparacin de estrategia expuesta por diferentes autores y de manera

general los autores coinciden en que la estrategia, est estrechamente ligada a la
bsqueda y logr de los objetivos para llegar a una meta, se enfocan hacia la planeacin.

Tabla 1: Comparacin de la definicin de estrategia expuesta por diferentes autores.

Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que

obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las
F. David, 1994. oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto de las
amenazas externas. En este proceso radica le esencia de
Gerencia Empresarial.
 Una estrategia es un patrn o plan que integra las metas
mayores de una organizacin, las polticas y acciones
secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien
formulada ayuda al "Mariscal" a coordinar los recursos de la
J. B. Quinn, 1991
organizacin hacia una posicin "nica y Viable", basada en
sus competencias relativas internas, anticipando los cambios
en el entorno y los movimientos contingentes de los oponentes
inteligentes.

La estrategia es la frmula para obtener xito en el mundo de

los negocios. Es el plan para conseguir los mejores resultados
de los recursos, la seleccin del tipo de negocio en que
Theodore A. Smith, comprometerse y plan para conseguir una posicin favorable
1979 en el campo empresarial. Es tomar medidas para hacer frente
a un mundo externo siempre cambiante y comprender las
caractersticas peculiares de una industria y el programa para
hacerle frente.

La estrategia es determinar los objetivos y las metas

fundamentales a largo plazo, adoptar polticas
Chandler J., 1962
correspondientes y asegurados recursos necesarios para
llegar a esas metas.

La estrategia es el conjunto de misiones y objetivos

principales o metas, as como polticas y planes esenciales
Kenneth Andrew,
para realizar esas metas, presentados en la forma de seleccin
1980
de actividades a que la empresa se consagra o va a
consagrarse.

Fuente: Elaboracin Propia

Generalizando, la estrategia es producto de un acto creador, innovador, lgico y

aplicable, que genera un grupo de acciones coherentes de asignacin de recursos y
decisiones tcticas. Estas acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una
posicin competitiva ventajosa en el entorno socioeconmico donde se desenvuelve y
mejorar la eficacia de la gestin.

Planeacin Estratgica
Una planeacin estratgica requiere de una orientacin hacia sus objetivos y la
bsqueda de resultados generales para la organizacin. La planeacin estratgica es una
herramienta por excelencia de la gerencia estratgica, consiste en la bsqueda de una o
ms ventajas competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin
y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

Segn Tomasini "La planeacin estratgica es un conjunto de acciones que deber ser
desarrolladas para lograr los objetivos estratgicos, lo que implica definir y priorizar
los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para
realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad
para medir los avances".

Mintzberg & Waters, 1982, "La planeacin estratgica no es ms que el proceso de

relacionar las metas de una organizacin, determinar las polticas y programas
necesarios para alcanzar objetivos especficos en camino hacia esas metas y establecer
los mtodos necesarios para asegurar que las polticas y los programas sean
ejecutados, o sea, es un proceso formulado de planeacin a largo plazo que se utiliza
para definir y alcanzar metas organizacionales".

En la Tabla 2, se establece una comparacin de las diferentes definiciones de

planeacin estratgica planteadas por algunos autores.

Tabla 2: Comparacin de la definicin de Planeacin Estratgica expuesta por

diferentes autores.

Manso, Francisco, La planeacin estratgica es el proceso de negociacin entre

1991 varias decisiones que presentan conflictos de objetivos.

La planeacin estratgica se defina como el anlisis racional

de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para
Menguzzato & la empresa, de los puntos fuertes y dbiles de la empresa frente
Renau, 1984 a este entorno y la seleccin de un compromiso estratgico
entre dos elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de
los directivos en relacin con la empresa.

Planificacin estratgica es el proceso de determinar cules

son los principales objetivos de una organizacin y los
criterios que presidieran la adquisicin, uso y disposicin de
G. A. Steiner, 1993 recursos en cuanto a la consecucin de los referidos objetivos.
Estos en el proceso de planificacin estratgica, engloban
misiones o propsitos, determinados previamente, as como los
objetivos especficos buscados por una empresa.

Fuente: Elaboracin Propia

Azcar Pars, 2009, afirma que la planeacin estratgica "es un proceso que se inicia
con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas para
lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantacin de las
estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de
antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe
realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin
estratgica es sistemtica en el sentido de que es organizada y conducida con base en
una realidad entendida. En el proceso de planeacin estratgica, se utilizan diversas
herramientas de anlisis para obtener informacin que permita tomar decisiones
acertadas al trazar la trayectoria futura de las organizaciones".

Una de las herramientas ms utilizadas, por su sencillez y gran utilidad en la planeacin

estratgica es el anlisis FODA, una sigla que resume cuatro conceptos: fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas. Las oportunidades y las amenazas son
elementos externos a la organizacin que esta no puede controlar ni modificar pero s
aprovechar o manejar. Las fortalezas y las debilidades son factores internos que la
organizacin s controla, que dependen de esta, ms adelante se ampliar el concepto de
matriz FODA y su importancia como herramienta de diagnstico.

En general, la Planeacin Estratgica no es ms que el proceso de formulacin de

objetivos y de las decisiones estratgicas organizacionales teniendo en consideracin el
entorno y las capacidades internas de la organizacin, para el logro de las metas.

Modelos de Planeacin Estratgica

Existen una gran diversidad de modelos para el diseo de estrategias que esta dada por
el nmero de autores dedicados a ello, basado en su experiencia, vivencias personales,
caractersticas y condiciones de cada organizacin, adems del anlisis del entorno que
como es lgico influye y esta presente en cada entidad, del que no puede sustraerse.

En su generalidad los modelos persiguen el objetivo comn de alcanzar niveles

superiores en las organizaciones donde se aplican. Los modelos para el diseo de
estrategias requieren el seguimiento de una secuencia lgica en su tratamiento, as como
la utilizacin de herramientas e instrumentos que ayuden a la obtencin de informacin.

A continuacin en la Tabla 3, se muestran algunos modelos que han sido creados para
la planeacin estratgica de una organizacin, propuestos por varios autores.

Tabla 3: Modelos de Planeacin Estratgica.

Bower, Marwin Etapas para el proceso de planeacin estratgica:

Establecimiento de objetivos.

Estrategia de planeacin.

Establecimiento de Metas

Desarrollar la filosofa de la compaa.

 Establecer polticas.

Planear la estructura de la organizacin.

Proporcionar el personal.

Establecer los procedimientos

Proporcionar instalaciones.

Proporcionar el capital.

Establecimiento de normas.

Establecer programas directivos y planes

organizacionales.

Proporcionar informacin controlada.

Motivar a las personas.

Modelo del diseo de la estrategia:

Determinacin de la misin.

Matriz DAFO.

Formulacin de la visin

Determinar reas de Resultados Claves.

Ruso Len, Jorga A
Elaboracin de los objetivos.

Definicin de las estrategias.

Plan de accin.

Diseo organizativo.

Sistema de Control.

Venegas, Jorge Enrique Modelo de planeacin estratgica:

 Anlisis del entorno (diagnostico de la
empresa).

Revisin de la misin.

La posicin estratgica.

Metas y Objetivos.

Formulacin y estrategias.

Innovacin de productos.

Penetracin de Mercado.

Desarrollo de productos.

Desarrollo de Mercados.

Diversificacin.

Resegmentacin.

Diferenciacin

Refuerzo.

Programa y apoyos tcticos.

Ejecucin y Control.

Retroalimentacin.

Anlisis del Entorno.

Repeticin.

Koontz, Harold Modelo de planeacin estratgica:

Los diversos insumos organizacionales

El perfil de la empresa.
 Orientacin de Alta Gerencia.

Objetivos de la Empresa.

El ambiente interno actual.

El ambiente externo.

Desarrollo de las estrategias.

Planeacin e implementacin.

Modelo para el diseo de la estrategia:

Determinacin de la misin.

Matriz DAFO.

Factores claves.
Castellanos Castillo, Jos R. y Escenario de actuacin.
Garca, Orlando A
Determinar reas de resultados.

Elaboracin de objetivos.

Definicin de estrategias

Plan de Accin.

Gmez Pardo, Carlos Modelo de planeacin estratgica:

Plasmar cuales son las realizaciones de la

empresa y cules son los puntos fuertes y
dbiles.

Accin Inmediata.

Clasificacin de los objetivos de la empresa.

Conocer el entorno.

Modelo de planeacin estratgica:
Cambranos, Fernando,
Hernndez, Montesinos y
Bustelo, David
Proceso formal de planeacin estratgica:
Martnez Martnez, Carlos
Fuente: Elaboracin Propia
Conocer las expectativas.
Valores de las alternativas.
Preparacin e implementacin.
Finalidades y objetivos generales: graduando
la utopa.
Los exponentes claves de la accin.
Estructura organizativa.
Infraestructura de apoyo.
A mejor relacin, mejor informacin.
Financiacin.
Mecanismos de evaluacin.
Tiempo de estrategia.
Formulacin de Metas.
Identificacin de objetivos y estrategias
actuales.
Anlisis ambiental.
Anlisis de recursos.
Identificacin de oportunidades estratgicas.
Determinacin.
Observando los modelos de planeacin en la Tabla 3, es de notar, que solo tres,
mencionan mecanismos de evaluacin, sistema de control y ejecucin y control; el
control como funcin de direccin representa gran importancia en una organizacin,
todo proceso de planeacin es incompleto si carece de elementos evaluatorios. El
control nace con la planeacin, pues son procesos gemelos en el sentido de que van
parejos, a la par, durante el camino de la gestin. No se concibe el uno sin el otro.
Medir, comparar y evaluar los resultados obtenidos implica necesariamente la existencia
de parmetros de referencia contra los cuales tasar, apreciar y juzgar lo obtenido.

Por otra parte, ningn modelo es similar, aunque convergen en algunos elementos,
significando ello la existencia de componentes bsicos que no deben dejar de
considerarse en los procesos de formulacin estratgica, esto se puede demostrar en la
bibliografa consultada.

Definiciones importantes relacionadas con la Estrategia.

Misin: Identifica los propsitos y lmites de la organizacin, es decir, la

declaracin fundamental que le da el carcter constitutivo a la organizacin y a
su accin. La misin determina la estructura de la organizacin, los criterios de
asignacin de recursos, las posibilidades de desarrollo de las personas, etc. La
misin impone una frontera al accionar de la organizacin, es decir, hace
explcito para todos los involucrados, aquello que la organizacin no debe hacer.

Visin: Es el estado deseado mnimo de una organizacin, adems de una

descripcin ampliada y detallada de la organizacin formulada por su lder con
una tnica positiva y alentadora. Es la aspiracin compartida de lo que debe ser
la organizacin; es la imagen mental de un estado futuro deseable para la
organizacin; contribuye a precisar los objetivos estratgicos.

Valores: Son las formas de actuar que cada persona y grupo considera mejor a su
opuesto para lograr sus fines y vienen derivados de un aprendizaje en el tiempo.
Los valores son determinaciones espirituales que designan la significacin
positiva de las cosas, hechos, fenmenos, relaciones y sujetos, para un individuo,
un grupo o clase social o la sociedad en su conjunto.

Diagnstico: El diagnstico posee dos dimensiones una externa y otra interna.

Matriz FODA: es una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar
elementos internos o externos de programas y proyectos.

FODA se representa a travs de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en
la que el nivel horizontal se analiza los factores positivos y los negativos. En la lectura
vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o
proyecto y los factores externos, considerados no controlables.

La Matriz FODA: Es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita
la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades
internas de una organizacin. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y
externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.

(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.

 Figura 1. Matriz FODA

Fuente: Elaboracin Propia

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase.

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el

entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.

Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden
atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia
adecuada para poder sortearla.

En sntesis: las fortalezas deben utilizarse, las oportunidades deben aprovecharse, las
debilidades deben eliminarse y las amenazas deben sortearse.

La matriz FODA, conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:

La Estrategia FO: Se basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el

propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms
recomendado. La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin
de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus
bienes y servicios.

La Estrategia FA: Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno,
valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas
del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico
para la institucin.

La Estrategia DA: Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente
amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia.
En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural
y de misin.

La Estrategia DO: Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir
recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.

Direccin Estratgica.

La direccin estratgica aparece as con el fin de superar las deficiencias de la

planeacin o planificacin estratgica y de proveer a la empresa de un enfoque de
direccin, que le permitiera formular los propsitos y objetivos a partir de una
evaluacin profunda de todos los factores externos e internos que los condicionan, y
lograr su cumplimiento a travs de una ampliacin de la planificacin, que incorpora un
conjunto bien definido de planes y programas, donde se determinan las acciones y
tareas, los recursos necesarios, y la designacin de los responsables y plazos que harn
posible alcanzar las metas fijadas. Todo esto es concebido a partir de presuponer que
tanto en la formulacin como en la implementacin de las estrategias, tiene lugar un
intenso trabajo grupal en la empresa, que incorpora a todos los niveles y participantes,
donde todos reflexionan sobre el futuro, todos fijan fines a su nivel, todos proponen
acciones para cumplirlas y todos se autoevalan.

Schendel & Hoffer, 1978, "La direccin estratgica se desarrolla alrededor de un

proceso complejo y articulado en dos fases bsicas e interrelacionadas, que son la
formulacin por una parte y la implementacin y control por otra"

Menguzzato & Renau, 1984, "La direccin estratgica puede concebirse como una
estructura terica para la reflexin acerca de las grandes opciones que se fundamentan
en una nueva cultura organizacional y una actitud de la direccin, donde ya no se trata
de copiar las dificultades tradas de un entorno turbulento, sino de ir a su encuentro
donde se huye de lo improvisado en busca de lo analtico y lo formal".

Por otra parte Bartoli & Hermes sealan: "La direccin estratgica se desarrolla
alrededor de un proceso complejo y articulado en dos fases bsicas e
interrelacionadas, que son la formulacin por una parte y la implementacin y control
por otra".

Analizando las siguientes definiciones, se puede decir que la Direccin Estratgica no

es mas que al arte o ciencia de poner en prctica y desarrollar todos los potenciales de
una empresa, que aseguren la supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa. La
estrategia tiene que ir de la mano de la innovacin y creacin.

Es el proceso de direccin en que se formulan las decisiones estratgicas

organizacionales y el sistema de control pero caracterizado por una atencin constante
de los aspectos del entorno que afectan la organizacin y sea susceptible de cambio, as
como mejorar las capacidades de la organizacin para afrontar y provocar cambios en el
entorno.

El proceso de direccin estratgica requiere de una planificacin, es un proceso

continuo de toma de decisiones, decidiendo qu hacer?, Cmo hacerlo?, Cundo
hacerlo? y Quin lo va hacer?. Una empresa que desee tener xito y busque beneficios,
debe someterse a un sistema de direccin estratgica.

Control de Gestin
El Control de gestin es una de las funciones de direccin a la cual hay que ponerle
mucha atencin, que est estrechamente ligada a la planeacin o planificacin.
Anthony, 1987, considera, el control de gestin "como un proceso mediante el cual los
directivos aseguran la obtencin de recursos y su utilizacin eficaz y eficiente en el
cumplimiento de los objetivos de la organizacin."

El sistema de control de gestin est destinado a ayudar a los distintos niveles de

decisin a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento,
desempeo y evolucin, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos
contables siguen siendo importantes, est lejos de tener el carcter casi exclusivo que se
le concede en muchos sistemas de control de gestin.

Amat, 1992, el Control de Gestin es: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar
la direccin que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las
personas que forman parte de la Organizacin sea coherente con los objetivos de sta."

En la Tabla 4, se muestra algunas definiciones de Control de Gestin, expuestas por

diferentes autores a travs del tiempo.

Tabla 4: Comparacin de la definicin de Control y Control de Gestin expuesta por

diferentes autores.

Asegurarse de que todo lo que ocurre est de acuerdo con las

reglas establecidas y las instrucciones dadas. "Se aplica a todo, a
Fayol ,1961 las cosas, a las personas, a los actos"."para que el control sea
eficaz, es preciso que se haga en tiempo oportuno y vaya seguido
de sanciones¨.

Es ante todo un mtodo, un medio para conducir con orden el

pensamiento y la accin, lo primero es prever, establecer un
pronstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de
Garca, 1975
accin. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones
con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los
medios para compensar las diferencias constatadas.

Observacin y medida, a travs de una comparacin regular de

Bueno Campos previsiones, objetivos, tareas y realizaciones o ejecucin de los
et al, 1989 mismos para tomar decisiones que corrijan la accin hacia el
objetivo previsto.

El control de gestin es el proceso mediante el cual los directivos

Anthony, 1990 influyen en otros miembros de la organizacin para que se
pongan en marcha las estrategias de sta.
 Conjunto de procesos de recogida y utilizacin de informacin
Dupuy &
que tiene por objeto supervisar y dominar la evolucin de la
Rolland, 1992
organizacin en todos los niveles.

Proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la

Blanco Illescas,
obtencin de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los
1993
mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Proceso de carcter permanente, dirigido a la medicin y a la

valoracin de cualquier actividad o prestacin sobre la base de
Zerilli, 1994 criterios o de puntos de referencia fijados, y a la correccin de las
posibles desviaciones que se produzcan respecto a tales criterios
y puntos de referencia.

Un sistema de control comprende el mejor uso de los recursos

para obtener o superar los resultados esperados en cantidad,
calidad, tiempo y lugar. Se precisa de un control permanente que
Nogueira Rivera, vele por la eficacia y eficiencia del proceso y permita,
1997 oportunamente, tomar las medidas necesarias para las acciones
correctivas que se requieran realizar. Deber disearse teniendo
en cuenta las exigencias del entorno y los objetivos de la
organizacin.

Proceso que sirve para guiar la gestin hacia los objetivos de la

organizacin y un instrumento para evaluarla. Un medio para
Hernndez,
desplegar la estrategia en toda la organizacin y evaluar su
2001/b/
desempeo. Introducen la funcin de diagnstico en el control de
gestin.

Conjunto de mtodos y procedimientos que, con la finalidad de

cumplir los objetivos estratgicos, incorpore la dinmica de la
mejora, el carcter participativo de la direccin, aproveche las
Nogueira Rivera, potencialidades de los individuos y proceda de forma preventiva,
2002/b/ buscando las vas y mtodos de la eficiencia. Es la funcin
especializada en lo econmico de la empresa, posee elementos
formales y no formales, est presente en todos los niveles de la
organizacin y requiere de un diagnstico permanente

Fuente: Elaboracin Propia

En la Tabla 5, Nogueira Rivera, 2004, se establece una comparacin entre las
caractersticas del control tradicional y moderno en su proceso evolutivo.

Tabla 5: Evolucin del Control de Gestin. Caractersticas.

Fuente: Nogueira Rivera, 2004

En la actualidad uno de los temas que se le debe prestar atencin es el control, en cuanto
a direccin se refiere; al controlar se puede comprobar y valorar el estado de
cumplimiento y ejecucin de las diferentes funciones del sistema y el grado de
aproximacin a los diferentes objetivos propuestos.

La organizacin adems de conocer su entorno; debe predecirlo, adaptarse a l y tratar

de propiciar que los cambios sean basados en dicho conocimiento. Producto a esto ha
habido una evolucin creciente de los sistemas de direccin y la gestin se centra en
variables como la calidad, la innovacin, servicios, gestin de la informacin, la
direccin estratgica, los recursos humanos, la capacidad de liderazgo, destacndose en
los aos ms reciente en autores como Lorino, 1996; Sull, 1999; Jordan, 1999, el
"valor" de los productos y servicios como piedra angular en el desarrollo de la
competitividad de una organizacin.

Como parte del sistema de direccin, el control de gestin, se inserta en dicho modelo,
se modifica y les brinda a los gerentes las medidas que realmente necesitan para el
anlisis y evaluacin del desempeo organizacional en el cumplimiento de las
estrategias trazadas, constituyendo este un factor que distingue a las organizaciones
(Lorino, 1996; Sull, 1999; Anthony, 1990).

De investigaciones anteriores se derivan los siguientes:

 El control de gestin es un medio para desplegar la estrategia.

El problema del control de gestin radica en el diseo de instrumentos que

ayuden a los directivos en todos los niveles, a prever, medir sus resultados y
tomar acciones correctivas si los resultados se apartan demasiado de lo previsto,
de forma tal que el comportamiento individual de cada rea, se corresponda con
el de la organizacin en general.

El control de gestin permite medir, analizar y dar posibles actuaciones desde

una ptica integral equilibrada que permita medir desde mltiples ngulos como
marcha la organizacin, para decidir qu accin tomar a partir de recursos
disponibles, con una orientacin hacia su mejora permanente en todos los
niveles de la organizacin.

El control de gestin es un medio para movilizar el talento y la energa del

colectivo hacia el logro de los objetivos y estrategias de la organizacin.

El control de gestin favorece a la vez la diferenciacin y la integracin de los

diversos centros de responsabilidad, asegura la coherencia de las acciones de
gestin en el marco de los objetivos de la organizacin.

Formulacin estratgica

3 estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratgicas. La

estrategia de cada unidad es en si

autnoma, si bien no independiente de las de las dems unidades estratgicas

puesto que se integran en la estrategia de la empresa. Cada UEN tendr su
propia misin distintiva y competidores diferentes. Esto le permite a la UEN tener
una estrategia independiente de los otros negocios de la organizacin mayor

3.-

Estrategia funcional.

La estrategia a nivel funcional buscar responder a la pregunta: cmo podemos apoyar

la estrategia a nivel de negocios? Para las organizaciones que cuentan con
departamentos funcionales tradicionales como produccin, marketing, recursos
humanos, investigacin y desarrollo y finanzas, estas estrategias deben apoyar la
estrategia a nivel de negocios. A este tercer y ltimo nivel la cuestin es cmo
utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional existente en
cada actividad o cada unidad estratgica, a fin de maximizar la productividad de dichos
recursos.

3.2. Formulacin de la estrategia empresarial.

El proceso de direccin estratgica es un proceso d

e 7 pasos, que involucra la planificacin estratgica, la implantacin de la estrategia
y la evaluacin y control de la misma. Mientras la planificacin estratgica abarca
los cinco primeros pasos, hasta las mejores estrategias no podran alcanzar el xito, si la
administracin falla bien al implantarlas o al evaluar sus resultados. Estos pasos son los
siguientes:

1.- Identificacin de la misin, objetivo y estrategias actuales de la organizacin.

2.- Anlisis del entorno.

Este trata de determinar qu cambios en los factores o en las condiciones del medio en
el que la empresa desarrolla su actividad pueden ser aprovechados por la empresa o
bien suponen un peligro para ella. En definitiva, se trata identificar las oportunidades y
amenazas en el entorno de la empresa.

3.- Anlisis interno.

Con este anlisis pretendemos determinar qu recursos y capacidades tiene la

empresa, tanto actuales como potenciales, y que constituyen los puntos fuertes y dbiles
de la empresa respecto a sus competidores.

4.- Revisin de la misin y objetivos de la organizacin.

Se trata de determinar si tanto la misin como los objetivos preestablecidos son

susceptibles de ser alcanzados a tenor de los anlisis de las dos fases anteriores.

De no ser as la finalidad de esta fase debe ser la modificacin de la misin u

objetivos adaptndolos a las nuevas condiciones en las que la empresa desarrolla su
actividad.

5.- Formulacin de la estrategia.

Se seleccionar la estrategia adecuada para la consecucin de los objetivos en funcin

de la cartera de negocios de la empresa.

6.- Implantacin de la estrategia.

7.- Control o evaluacin de resultados.

Se trata de medir si con la estrategia implantada hemos conseguido los objetivos

planificados.

Formulacin estratgica

3.3.- Tipos de estrategia

 Segn Menguzzato y Renau (1991), existen dos alternativas fundamentales: el
concepto de ciclo de vidade la empresa y el concepto de estrategia competitiva, que
permiten definir las estrategias posibles.

El conjunto de estrategias derivadas de estos dos conceptos aparecen recogidos en el

esquema siguiente:

1.- Estrategias segn el ciclo de vida de la empres

a:

1.1.- Estrategias de crecimiento:

- Estrategias de crecimiento estable

- Estrategias de crecimiento.

- Concentracin en un solo producto o servicio

- Diversificacin.

- Integracin vertical

1.2.- Estrategias de estabilidad y supervivencia: tienen naturaleza defensiva

- Estrategias de saneamiento

- Estrategia de cosecha

Estrategia de desinversin y liquidacin.

2.- Estrategias competitivas:

- Estrategia de liderazgo en costes.

- Estrategia de diferenciacin.

- Estrategia de enfoque o alta segmentacin.

1.- Estrategias segn el ciclo de vida de la empresa.

Se indica que la empresa pasa por sucesivas etapas

( crecimiento, madurez o estabilidad y declive); esto no imposibilita que cualquier

empresa pueda mantenerse indefinidamente en alguna de ellas si disea y utiliza la
estrategia adecuada. En esta situacin se habla de estrategias de crecimiento y de
estrategias de estabilidad y supervivencia.
1.1.- Estrategias de crecimiento.

Pueden ser desarrolladas mediante crecimiento interno, es decir, recurriendo a la

inversin en nuevos equipos productivos, nuevas instalaciones, etc., o acudiendo al
crecimiento externo, esto es, la adquisicin, fusin u otras alternativas. Distinguimos:

a) Estrategias de crecimiento estable.

Formulacin estratgica

Son unas estrategias conservadoras, continuistas y defensivas sin nimo de pretender

incrementar la participacin en el mercado. La tasa de crecimiento es la misma que en
ejercicios anteriores.

b) Estrategias de crecimiento.

Estas estrategias contrariamente a las anteriores, estn ms orientadas a aumentar la

participacin de

las empresas en el mercado o mercados en los que opera, a extender su mbito

de accin a otros

mercados y/o a dotar a la empresa de nuevos productos. Cabra citar, de un

lado, las de concentracin o aqullas que centran el crecimiento de la empresa en un
solo producto o servicio o en una lnea concreta de productos, tratando de
incrementar las ventas mediante la extensin de dichas ventas a otros sectores, zonas
geogrficas ogrupos de clientes.

La estrategia de diversificacin supone para la empresa el desarrollo de nuevos

productos para los mercados en los que ya opera, de la comercializacin de los
productos actuales en nuevos mercados, o bien del desarrollo de nuevos productos para
nuevos mercados.

Con la estrategia de integracin vertical, la empresa persigue crecer mediante la

extensin de su gama de actividades, manteniendo sus actuales productos o
servicios. En definitiva la empresa pasara a desarrollar actividades anteriores o
posteriores a las actividades de la cadena de valor de

los productos necesarias en para la obtencin de los productos o servicios que

comercializa y que en la actualidad no son llevadas a cabo por ella.

1.2. Estrategias de estabilidad y supervivencia.

a) Estrategia de saneamiento.
Las aplicaremos ante fases de inestabilidad para tr

atar de frenar cada de las ventas y de los beneficios, incrementando la eficiencia

de empresa y saneando su situacin econmico-financiera. Con este fin se procede: a la
sustitucin de la alta direccin, a la supresin de algunos activos o el empleo de estos en
otras actividades buscando mayor eficacia, a la reduccin de costes en existencias,
personal, etc.

b)Estrategia de cosecha.

Cuando la situacin de una empresa es relativamente buena a pesar de sufrir un

declive en sus ventas, pero sin llegar a resultados negativos y a situaciones de
insolvencia, resulta conveniente la implantacin de este tipo de estrategia que,
bsicamente, consiste en una reduccin de inversiones en aquellas actividades
poco o nada rentables, reduciendo costes y generando una liquidez que ser
utilizada para sanear la empresa y reemprender de nuevo el crecimiento.

c) Estrategia de desinversin y liquidacin.

Formulacin estratgica

Esta estrategia deber ponerse en prctica cuando las dos estrategias mencionadas
anteriormente se muestren ineficaces, dndose un agravamiento en la situacin de la
empresa y consistir en la venta de partes de la empresa, procediendo a una
reestructuracin interna, con el objeto de reiniciar posteriormente una actividad
desde una dimensin mucho ms reducida. Esta liquidacin de actividades va a
permitir reducir costes, hacer frente al pago de las deudas e incluso realizar nuevas
inversiones buscando mayor eficiencia.

En el peor de los casos estas estrategias sirven para una liquidacin total, ms o
menos progresiva de la empresa.

2.- Estrategias competitivas.

Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja
competitiva sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado
concreto. A partir del anlisis externo e interno de la empresa (anlisis DAFO) Porter
(1982) propone las llamadas estrategias genricas, definiendo a la estrategia competitiva
como emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en
un sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y
obtener as un rendimiento superior sobre la inversin para la empresa. Las tres
estrategias genricas son: liderazgo en costes, diferenciacin y enfoque o alta
segmentacin. Las dos primeras se plantean en empresas que compiten en todo
un sector oindustria (calzado, mueble, juguetes, textil, etc.)
, mientras que la tercera, es apta para competir en un segmento particular de un sector
industrial o mercado (mueble para oficina, textil-hogar, etc.)

2.1. Estrategia de liderazgo en costes.

Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes

menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo aspectos comola
calidad, el servicio etc. El liderazgo en costes requiere que se den, entre otras,
situaciones como las enumeradas a continuacin:

- El acceso favorable a las materias primas.

- Un diseo adecuado de los productos para facilita

r su fabricacin

- Bsqueda de economas de escala y efecto experiencia

- Precios agresivos y prdidas iniciales para lograr la participacin en el mercado, de tal

manera que una vez lograda sta, los bajos costes proporcionen altos beneficios
que pueden reinvertirse en nuevas instalaciones y equipo que permitan mantener el
liderazgo.

- Rgidos controles de costes y gastos indirectos.

-Fuerte inversin inicial en capital productivo.

A pesar de las ventajas que presenta el liderazgoen costes, tambin tiene

sus riesgos, como la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la
demanda o ante la innovacin tecnolgica.

Formulacin estratgica

Adems, su obsesiva preocupacin por los costes puede llevar a reducir su

inversin para I+D, dejandoclaramente olvidado al entorno.

2.2. Estrategia de diferenciacin.

Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere

distinto a los ofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar un precio superior
por l. Con esta estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad competitiva
debido a la lealtad de los clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante.
No obstante, esta estrategia tiene ciertos riesgos como puede ser la entrada de
imitadores en el mercado que oferten unos precios algo menores.
 Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para
distinguir su producto de la competencia; de esta forma puede optar por dos maneras
de diferenciar su producto:

-Potenciar las caractersticas intrnsecas del producto: calidad, diseo,

tecnologa e innovacin.

-Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de

distribucin, promocin, publicidad y las caractersticas extrnsecas del producto:
envase, marca, amplitud de gama e imagen social.

2. 3. Estrategia de enfoque o alta segmentacin.

Va a consistir en centrarse en un grupo concreto de clientes o en una

determinada rea geogrfica.

Limitado el mbito de su competencia esta estrategia puede ser a su vez de

liderazgo en costes o de diferenciacin con las consabidas ventajas e inconvenientes
que ambas estrategias presentan.

Motivacin segn Abraham Maslow

Para Maslow,
psiclogo norteamericano, la motivacin es el impulso que tiene el ser
humano de satisfacer sus necesidades. Maslow clasifica estas
necesidades en 5 y las clasifica en una pirmide como la de la
imagen. Como se puede observar, en la base estn las necesidades
bsicas, que son necesidades referentes a la supervivencia; en el
segundo escaln estn las necesidades de seguridad y proteccin; en
el tercero estn las relacionadas con nuestro carcter social, llamadas
necesidades de afiliacin; en el cuarto escaln se encuentran aqullas
relacionadas con la estima hacia uno mismo, llamadas necesidades de
reconocimiento, y en ltimo trmino, en la cspide, estn las
necesidades de autorrealizacin. La idea principal es que slo se
satisfacen las necesidades superiores cuando se han satisfecho las de
ms abajo, es decir, no puedes pasar a la siguiente hasta que no
hayas satisfecho las anteriores.

Motivacin segn Piaget

Este psiclogo conocido por sus aportaciones al estudio de la infancia

y del desarrollo cognitivo, define a la motivacin como la voluntad de
aprender, entendido como un inters del nio por absorber y
aprender todo lo relacionado con su entorno

Motivacin segn Chiavenato

Chiavenato define a la motivacin como el resultado de la interaccin

entre el individuo y la situacin que lo rodea. Dependiendo de la
situacin que viva el individuo en ese momento y de cmo la viva,
habr una interaccin entre l y la situacin que motivar o no al
individuo.

Motivacin segn Herzberg

Frederick Herzberg, psiclogo orientado al trabajo y la gestin de

empresas, define la motivacin como el resultado influenciado por
dos factores: factores de motivacin y factores de higiene. Los
factores de motivacin (logros, reconocimiento, responsabilidad,
incentivos) son los que ayudan principalmente a la satisfaccin del
trabajador, mientras que si los factores de higiene (sueldo, ambiente
fsico, relaciones personales, status, ambiente de trabajo...) fallan o
son inadecuados, causan insatisfaccin en el trabajador.

Motivacin segn McClelland

Este psiclogo afirma que la motivacin de un individuo se debe a la

bsqueda de satisfaccin de tres necesidades: la necesidad de logro:
relacionada con aquellas tareas que suponen un desafo, la lucha por
el xito, la superacin personal... la necesidad de poder: referida al
deseo de influir en los dems, de controlarlos; de tener impacto en el
resto de personas la necesidad de afiliacin: se refiere al deseo de
establecer relaciones, de formar parte de un grupo; todo aqullo
relacionado con relacionarse con los dems.

Motivacin segn Freud

Para Sigmund Freud el ser humano cuenta con motivaciones

inconscientes que condicionan y determinan sus actos y decisiones. A
estas motivaciones inconscientes se les llaman pulsiones.
Concretamente, Freud afirma que la pulsin que hace mover
bsicamente al hombre es la lbido. Segn sus palabras, la lbido es
una pulsin, una energa pulsional relacionada con todo aquello
susceptible de ser comprendido bajo el nombre de amor, o sea, amor
sexual, amor del individuo a s mismo, amor materno y amor filial, la
amistad, amor a la humanidad en general, a objetos y a ideas
abstractas.

Qu te han parecido las definiciones de estos autores? Con cul

ests de acuerdo? Crees que todas podran ser, en mayor o menor
medida, ciertas? Hay algo que no hayas entendido o quieras
ampliar? No dudes entonces en dejar tu comentario preguntando todo
aquello que desees o compartiendo tu opinin. Estar encantada de
responder todas tus dudas.
Un saludo y hasta la prxima, Andrea.

Aqu os dejo un vdeo de nuestros amigos de Mximo Potencial que

acerca del poder de la decisin, qu nos motiva a ella?

Tipos de teoras y modelos

Las teoras de la Motivacin pueden ser clasificadas en varias bases.

Natural vs. Racional basadas en si la teora subyacente de la Cognicin humana

se apoya en fuerzas naturales (impulsos, necesidades, deseos) o algn tipo de
racionalidad (instrumentalidad, significado, autoidentidad).

Contenido vs. Proceso basada en si el foco est en el contenido ("qu") motiva

frente al proceso ("cmo") toma lugar la motivacin.

Las distintas escuelas de psicologa tienen diversas teoras sobre cmo se origina la
motivacin y su efecto en la conducta. Todas aportan, desde diferentes perspectivas,
conceptos clarificadores que explican cmo se origina (Para obtener xito, culminar una
expectativa, satisfacer un deseo).

Teoras y modelos psicolgicos

La Motivacin puede concebirse como un ciclo en el cul los pensamientos influyen en
los comportamientos, los comportamientos llevan al desempeo, el desempeo impacta
en los pensamientos y el ciclo empieza de nuevo. Cada etapa del ciclo se compone de
muchas dimensiones que incluyen estados, creencias, intenciones, esfuerzos, y retiradas,
y todo ello puede afectar a la motivacin que un individuo experimenta.

Motivaciones racionales

La idea de que los seres humanos somos racionales y que la conducta humana est
guiada por la razn es vieja. Sin embargo, investigaciones recientes (en Satisficing por
ejemplo) ha debilitado significativamente la idea de homo economicus o de una perfecta
racionalidad en favor de una racionalidad limitada.

Teoras del incentivo: motivacin intrnseca y extrnseca

La motivacin puede dividirse en dos teoras diferentes conocidas como motivacin

intrnseca (interna) o motivacin extrnseca (externa). La primera viene del
entendimiento personal del mundo y la segunda de la incentivacin externa de ciertos
factores.

Algunos factores extrnsecos pueden ser:

El dinero

El tiempo de trabajo

Viajes

Coches

Cenas

Bienes materiales

Todos estos factores pueden incrementarse o disminuirse en el espacio alrededor del

individuo; sin embargo, los factores intrnsecos dependen del significado que le d la
persona a lo que hace. Si bien es cierto, los llamados factores extrnsecos tambin
dependen de esta interpretacin de la persona, stos pueden cambiarse radicalmente de
forma muy rpida, mientras que los intrnsecos requieren de un trabajo de asimilacin
ms adecuado a la mente del individuo. Los factores intrnsecos tratan de los deseos de
las personas de hacer cosas por el hecho de considerarlas importantes o interesantes.

Existen tres factores intrnsecos importantes. Vase el libro de Daniel Pink sobre la
motivacin3 .

Autonoma: el impulso que dirige nuestras vidas, libertad para tener control
sobre lo que hacemos.

Maestra: el deseo de ser mejor en algo que realmente importa.

Propsito: la intencin de hacer lo que hacemos por servicio a algo ms grande

que nosotros mismos.

Vase tambin: Curiosidad

Motivacin intrnseca

La motivacin intrnseca ha sido estudiada desde principios de la dcada de 1970. La

motivacin intrnseca podra definirse como el autodeseo de buscar cosas nuevas y
nuevos retos, para analizar la capacidad de uno mismo, observar y adquirir ms
conocimiento4 . Est impulsada por un inters o placer por la tarea en s misma, y reside
en el individuo en lugar de depender de presiones externas o el deseo de recompensa.

El fenmeno de la motivacin intrnseca fue reconocido por primera vez en estudios

experimentales sobre la conducta animal. En estos estudios, se hizo evidente que los
animales manifestaban comportamientos impulsados por la curiosidad, en ausencia de
recompensa.

La motivacin intrnseca es una tendencia motivacional natural y es un elemento

fundamental en el desarrollo fsico, social y cognitivo5 .

Los estudiantes que estn motivados intrnsecamente participan en la tarea de buen

grado, y trabajan para mejorar sus habilidades, lo que incrementar, a su vez, sus
capacidades6 . Los estudiantes tienen ms probabilidad de estar motivados
intrnsecamente si:

atribuyen sus resultados acadmicos a factores que estn bajo su control,

tambin conocido como autonoma o locus de control

creen que tienen las habilidades para ser agentes eficaces en el logro de sus
objetivos deseados, tambin conocido como creencias de autoeficacia

estn interesados en dominar un tema, y no slo en conseguir buenas notas.

Que un empleado se convierta en un profesional de IT porque quiere aprender cmo los

usuarios de los ordenadores interactan con las redes informticas, es un ejemplo de
motivacin intrnseca. El empleado tiene la motivacin intrnseca de adquirir ms
conocimiento7 .

Ventajas: La motivacin intrnseca puede ser de larga duracin y auto-sostenible. Los

esfuerzos para construir este tipo de motivacin tambin suelen ser los resultados de la
promocin del aprendizaje de los estudiantes. Tales resultados se centran a menudo
sobre el tema en lugar de recompensas o castigos.

Desventajas: Por otro lado, los esfuerzos para fomentar la motivacin intrnseca pueden
ser lentos para que afecte en el comportamiento y pueden requerir una larga preparacin
especial. Los estudiantes son individuos, por lo que pueden ser necesarios diferentes
enfoques para motivar a cada estudiante. A menudo es til saber lo que interesa a cada
estudiante con el fin de conectar estos intereses con el tema. Para ello es necesario
conocer a cada estudiante8 .

' Motivacin intrnseca y la teora de los 16 deseos bsicos '

Lnea del tiempo de los estudiosos de la motivacin.

A partir de un estudio en el que participaron ms de 6000 personas Steven Reiss

propuso una teora que encuentra 16 deseos bsicos que guiaran prcticamente todos
los comportamientos humanos. Los 16 deseos bsicos que motivan nuestras acciones y
definen nuestra personalidad son:

Aceptacin, la necesidad de sentirse aprobado.

Curiosidad, la necesidad de aprender.

Comer, la necesidad de alimentarse.

Familia, la necesidad de tener hijos.

Honor, la necesidad de ser leal a los valores tradicionales de nuestro grupo

tnico o clan.

Idealismo, la necesidad de buscar justicia social.

Independencia, la necesidad de asegurar la individualidad.

Orden, la necesidad de tener un ambiente organizado y estable.

Actividad fsica, la necesidad de hacer ejercicio.

Poder, la necesidad de influenciar.

Romance, la necesidad sexual.

Ahorrar, la necesidad de guardar.

Contacto social, la necesidad de tener amigos.

Posicin social, la necesidad de destacar socialmente.

 Tranquilidad, la necesidad de sentirse seguro.

Venganza, la necesidad de obtener un desquite.9

Motivacin extrnseca

La motivacin extrnseca se refiere al desempeo de una actividad para conseguir un

resultado deseado y es opuesta a la motivacin intrnseca4

La motivacin extrnseca se genera por las influencias externas al individuo. En la

motivacin extrnseca, la pregunta ms difcil de responder es de dnde consigue la
persona la motivacin necesaria para llevar a cabo una tarea y seguir esforzndose con
persistencia? Generalmente, la motivacin extrnseca se utiliza para lograr los
resultados que una persona no podra obtener de la motivacin intrnseca.10 .

Las motivaciones extrnsecas ms comunes son las recompensas (por ejemplo dinero o
buenas notas) por demostrar el comportamiento deseado, y la amenaza de castigo tras
una mala conducta. La competicin es un motivador extrnseco porque fomenta el ganar
y el vencer a los dems, no slo para disfrutar de las recompensas intrnsecas de la
actividad. El aplauso del pblico y el deseo de ganar un trofeo tambin son incentivos
extrnsecos. 11 .

Investigaciones en Psicologa Social han demostrado que las recompensas extrnsecas

pueden llevar a un efecto de sobrejustificacin y una consecuente reduccin de la
motivacin intrnseca. En un estudio que demuestra este efecto, nios que esperaban ser
recompensados con un premio concreto por hacer dibujos, en observaciones posteriores,
pasaron menos tiempo jugando con los materiales de dibujo que aquellos nios a los
que no se les especific un premio concreto12 .

Sin embargo, otro estudio demostr que estudiantes de tercer grado que fueron
recompensados con un libro, en el futuro mostraron ms comportamientos de lectura, lo
que implica que algunos premios no debilitan la motivacin intrnseca. 13 . Aunque las
recompensas extrnsecas podran reducir el deseo de una actividad, el uso de coacciones
extrnsecas, como la amenaza de castigo, contra la realizacin de una actividad, en
realidad, puede incrementar el inters intrnseco hacia la misma actividad. En un
estudio, a unos nios se les amenaz levemente en contra de que jugaran con un
determinado juguete. Se encontr que la amenaza, en realidad, sirvi para aumentar el
inters de los nios en el juguete, el cual no era deseado antes de la amenaza14 .

Consideraciones generales acerca de la motivacin

Chiavenato (2002:68) define la motivacin como la fuerza que impulsa al individuo

a satisfacer una necesidad y seala la necesidad como la carencia o falta de algo.
Por su parte, Papalia y Olds (2004: 320) la puntualizan como fuerza que activa el
comportamiento, lo dirige y subyace a toda tendencia por la supervivencia.

Estas definiciones de motivacin reconocen que para alcanzar una meta, las
personas deben tener suficiente activacin y energa, un objetivo claro, la capacidad
y disposicin de emplear su energa durante un periodo suficientemente largo como
para poder alcanzar la meta. En este sentido, Santrock (2004) refiere que la
motivacin mueve a las personas a comportarse, pensar y sentir en la forma como
lo hacen. Seala que el comportamiento motivado es activado, dirigido y sostenido.
Al respecto, los autores han estudiado los impulsos internos de la conducta humana
con el objetivo de determinar los factores motivacionales presentes en ella, entre
los cuales se destacan las motivaciones sociales, descritas por Morris (1997) como
motivos aprendidos, vinculados con relaciones entre personas, como el de poder,
afiliacin y logro.

Exponen Kreitner y Kinicki (1999) que desde la dcada de los cuarenta, David
McClelland, psiclogo de la Universidad de Harvard ha investigado la relacin
existente entre las necesidades y la conducta basndose en las tres motivaciones:
poder, logro y afiliacin; las cuales segn Romero (1999) se asimilan en el ncleo
familiar, en la escuela, en los amigos, en los medios de comunicacin masivo, en las
iglesias, clubes deportivos, ambientes de trabajo, en la vida social en general.

Al respecto, Salazar (1999) refiere la motivacin de afiliacin como aquella

conducta social que responde a un impulso, el cual se satisface mediante la
creacin y disfrute de vnculos afectivos con otras personas, donde la meta a
obtener es alcanzar y desarrollar una relacin amistosa recproca. Asimismo,
Santrock (2002) la define como el motivo para estar con otras personas. Esto
supone establecer, mantener y restaurar relaciones clidas, cercanas y personales.
En los alumnos, se reflejan en el deseo de ser popular entre sus pares, tener uno o
ms amigos cercanos y una poderosa vinculacin con las personas a quienes
aprecia.

As mismo, Morris (1997) plantea que el motivo de afiliacin surge por una parte
cuando las personas se sienten amenazadas y est dirigido a hacer sentir a las
personas, que estn trabajando por una causa compartida o contra un enemigo
comn. Por otra parte, puede provenir de deseos de compartir y celebrar logros,
acompaarse con personas tranquilas en situaciones que generen ansiedad y
miedo, interactuar con personas similares para evaluar conjuntamente realidades e
interpretar situaciones desconocidas. Tambin se busca compaa, dependiendo de
cunto beneficio se puede esperar de compartir con otras personas.

Por otra parte, Salazar (1999) describe el poder como la tendencia motivacional
que predispone al individuo hacia la bsqueda de fines relacionados con el manejo
y control de las actividades de los dems y en consecuencia concuerda con el
mantenimiento de los medios de influencia.

En otro orden de ideas, Feldman (2002) plantea el logro como una caracterstica
aprendida y estable en la que se obtiene satisfaccin cuando se lucha por alcanzar
y conservar un nivel de excelencia. Salazar (1999) lo concibe como el patrn de
pensamientos y sensaciones asociadas con el esfuerzo y la planificacin, dirigidas a
la consumacin de una meta con excelencia, donde el individuo trata de ser nico
en su gnero, correspondiendo a la necesidad de alcanzar metas progresivamente
superiores. Santrock (2002) la refiere como el deseo de llevar a cabo algo, de
alcanzar un estndar de excelencia y de esforzarse por sobresalir. Los individuos
difieren en su motivacin para el logro, algunos no estn tan motivados para tener
xito y no trabajan tan fuerte para obtenerlo.

Por otro lado, Romero (1999: 41) plantea los orgenes de la motivacin de logro en
la necesidad del ser humano de usar el intelecto, el pensamiento abstracto, la
inteligencia, la creatividad, capacidad de anticipacin de los eventos, habilidad para
planificar acciones a corto, mediano y largo plazo. Como tal, el logro es la
motivacin humana por excelencia, mientras la afiliacin y el poder son
compartidos con otras especies. Dada la importancia de la necesidad del logro en la
conducta de los sujetos, resulta de gran inters investigar esta variable en quienes
inician sus estudios universitarios, especficamente en la carrera de Educacin.

Es de esperarse que aquellos estudiantes de mayor necesidad de logro, exhiban las

siguientes caractersticas: se fijen metas realistas, le dediquen mayor tiempo a sus
estudios, persistan para lograr las metas propuestas, presten mayor disposicin y
dedicacin a sus estudios, adems de asumir y sentirse responsable por el
resultado de las actividades efectuadas y de atribuirlos a elementos centrados en
ellos mismos, difcilmente otorgan la responsabilidad del xito o fracaso a otros
elementos, como el azar, la suerte, sus profesores, el tipo de exmenes, entre
otros.

Los estudiantes con las caractersticas antes sealadas, mostrarn eficiencia y

calidad en sus resultados, lo cual podr evidenciarse en el rendimiento acadmico.
El caso opuesto es el de los estudiantes con baja motivacin al logro que atribuyen
el fracaso en su desempeo a las caractersticas de la tarea o al factor suerte, no
son persistentes, y consideran que el xito o fracaso no depende de ellos.

De lo expuesto anteriormente, se puede esperar que los estudiantes del primer

semestre de educacin, con alta motivacin al logro sean ms exitosos en su labor
y por consiguiente, presenten un mayor desempeo acadmico, tomando en cuenta
que para mejorar la educacin, se requiere de excelentes docentes, comprometidos
con su rol, que conviertan los centros educativos en lugares de autnticos
aprendizajes, formacin, trabajo, participacin y construccin. En esta
investigacin, se describen las motivaciones sociales logro, afiliacin y poder, se
establecen grupos extremos en dichas motivaciones y se correlacionan con el
rendimiento acadmico en estudiantes del primer semestre, a fin de establecer
diferencias en el rendimiento acadmico entre los grupos alto y bajo en las
motivaciones sociales antes mencionadas.

2. Fundamentacin terica sobre motivaciones sociales

Las motivaciones sociales o motivos sociales constituyen la razn de ser o finalidad

de comportamiento. Romero (1999) las describe, como redes de pensamientos y
afectos que dinamizan, orientan y mantienen la conducta hacia metas interiores y
exteriores valorizadas por la persona. Cuando se comenta la caracterstica de
dinamizar la conducta, se refiere a originar, iniciar, activar, disparar el
comportamiento. Se utilizan todos esos vocablos como sinnimos de generar el
comportamiento, de hacerlo visible, observable y susceptible de ser medido. Refiere
el citado autor, que la mayor parte del comportamiento humano es motivado, bien
sea como reduccin de necesidades (satisfaccin), disfrute de niveles ptimos de
activacin sensorial (placer) o esfuerzo intencional para lograr las metas valoradas
altamente. En los individuos adultos, la mayor parte de los comportamientos
pueden ser referidos a uno de los tres motivos sociales ms fuertes (afiliacin,
poder y logro), o alguna combinacin particular de los mismos, considerndose la
motivacin predominante, a aquella que determina el mayor nmero de
comportamientos de la persona.

Salazar (1999) seala que McClelland evalu las motivaciones sociales con las
respuestas de los sujetos a las tcnicas proyectivas a nivel individual, solicitando a
un grupo de individuos narrar historias sobre una serie de imgenes ambiguas, del
test de Apercepcin Temtica (T.A.T) partiendo del supuesto que el individuo refleja
sus pensamientos, sentimientos y necesidades con estmulos ambiguos, para darle
significado y los comentarios fueron calificados de acuerdo con la intensidad con la
que reflejaban el logro. La motivacin o necesidad al logro surge como una
orientacin general hacia alcanzar cierto estndar de excelencia. Se puede afirmar
a la motivacin al logro entonces, como el impulso que poseen algunas personas de
perseguir y alcanzar metas. Un individuo con este impulso desea cumplir objetivos
y ascender en la escala de xito (Davis y Newstrom, 1999: 128).

Romero (1999) refiere que en Venezuela, McClelland y su equipo, por solicitud de la

Fundacin Venezolana para el Desarrollo de Actividades socioeconmicas
(FUNDASE) realizaron una investigacin, en los aos 30, 50 y 70, encontrando que
la necesidad del logro del venezolano es muy baja, pocas naciones de ubicaban por
debajo de esa posicin. A finales de 1982, la Corporacin Venezolana de Guayana
se interes en evaluar las motivaciones que estaban transmitiendo a travs de una
revista para nios y adultos publicada por el departamento de relaciones pblicas, y
los resultados fueron muy similares a los obtenidos por McClelland, una muy baja
necesidad de logro.

Aunado a esto, los investigadores del Centro de Investigaciones Psicolgicas (C.I.P.)

de la Universidad de los Andes, entre ellos, Romero, Salom de Bustamante, Morales
de Romero, DAnello, e investigadores asociados, han realizado estudios con
alumnos universitarios de diferentes regiones del pas, en diversidad de carreras,
con profesores de institutos pedaggicos, politcnicos, universidades; orientadores,
profesionales adscritos a la Divisin de Desarrollo Social y Cultural de la
Corporacin Venezolana de Guayana o a la Divisin de Proyectos Agrcolas de la
Corporacin de los Andes, caficultores, supervisores de compaas de vigilancia y
proteccin de la regin andina, destacando en sus estudios que la motivacin de
logro del venezolano, es significativamente menor a la obtenida en sujetos de
pases desarrollados. En Venezuela se observa el patrn del motivo de poder en
primer lugar, seguido de la afiliacin y por ltimo, la motivacin de logro.

Es importante comentar que Feldman (2002), destaca como caracterstica

fundamental de las personas con alta necesidad de logro: buscan situaciones en las
que puedan competir contra algn parmetro y probarse a si mismas que son
exitosas, no eligen sus retos de manera indiscriminada, tienden a evitar situaciones
en las cuales obtengan xito con demasiada facilidad (lo cual cancelara el reto), o
en las que el xito parece poco probable, en lugar de ello, tienden a elegir tareas de
dificultad intermedia. En contraste, las personas con baja necesidad de logro,
tienden a ser motivados principalmente por el deseo de evitar el fracaso. Por ello,
buscan tareas sencillas, asegurndose que no fracasarn, o tareas tan difciles para
los cuales el fracaso no tiene implicaciones negativas, puesto que muchas personas
no lo han logrado. Se alejan de tareas de dificultad intermedia, puesto que pueden
fracasar en aquello donde otros han triunfado.

Asimismo, McClelland (citado por Salazar, 1999), destaca a las personas con alta
necesidad de logro, prefieren situaciones donde se les permita asumir la
responsabilidad en la solucin de problemas, no les agrada que la resolucin de los
mismos, sea consecuencia de la casualidad, la suerte u otros factores que escapen
de su control, desean que sea producto de su habilidad e iniciativa. Tambin
requieren retroalimentacin continua, clara y concreta sobre sus progresos y
errores, con el propsito de tomar las acciones correctivas. Papalia y Olds (2004)
agregan que estas personas con alto logro suelen sentirse optimistas frente a sus
posibilidades de xito, se consideran capaces de conseguirlo, de aceptar
responsabilidades personales y estn dispuestos a posponer la recompensa con tal
de lograr el xito. Romero (1999) seala que el rea natural para la expresin de la
motivacin al logro es el desarrollo personal, la concrecin en hechos de aquellas
demandas de haceres con significado personal.
Las metas individuales son relevantes para la persona, independientemente de la
importancia dada por otros, donde ella slo es comprensible dentro de la
construccin global que el individuo hace de su vida y del mundo. Es importante
destacar las metas intrnsecas, establecidas por la persona, como las de mayor
valor para el individuo y en consecuencia de mayor poder motivador. En cuanto a
mantener la conducta, lo ms difcil no es iniciarla, ni orientarla hacia la meta
correspondiente, lo realmente arduo es conservar el comportamiento por perodos
relativamente largos (persistencia), lo cual se logra, segn los aspectos del proceso
de instrumentacin. En este sentido, la dificultad de la meta afecta la persistencia.
Metas percibidas como de baja dificultad son fcilmente diferidas o abandonadas.
Metas de altsima dificultad hacen muy difcil el mantenimiento de la conducta y, en
ocasiones, simplemente se inhiben de la activacin misma del comportamiento.
Metas de dificultad moderadamente alta, difciles pero alcanzables, son las ms
apropiadas para mantener consistentemente la conducta en direccin de los
objetivos establecidos.

El mantenimiento de la conducta motivada est influenciada por todos los aspectos

de la instrumentacin, relacionado con el proceso de planificacin, ejecucin y
evaluacin parcial y final de las conductas que conducen a la obtencin de la meta.
Por consiguiente, incluye el diseo y ejecucin de secuencias conductuales,
autofeedback, eliminacin de conductas inapropiadas, seleccin de nuevas
conductas y evaluacin de resultados finales en cuanto a comparacin con los
resultados anticipados (metas). Esto incide considerablemente en el mantenimiento
de la conducta motivada.

As mismo, es importante destacar que cuando el resultado es atribuido a una

fuente externa, el potencial motivador es mnimo o nulo; si en cambio, la persona
se atribuye el resultado a si misma, se incrementa significativamente el potencial
motivador, lo cual se aplica tanto para los xitos como para los fracasos. En el caso
del triunfo, se transmite la informacin sobre la capacidad de la persona para
ejecutar la tarea involucrada, ese triunfo autopercibido compromete a la persona y
la estimula a fijarse objetivos ms retadores.

De igual manera, el fracaso autoatribuido envuelve a la persona, hacindola

sentirse insatisfecha con los resultados. Para superar esa insatisfaccin, la asuncin
responsable del fracaso conduce a identificar las fallas personales presentes en la
ejecucin y a implementar secuencias conductuales que las eviten. Como resultado,
una situacin que pudiera ser inicialmente percibida como adversa se transforma en
un reto, cuando es atribuida a causas personales modificables.

Cuando son atribuidos a causas internas modificables (esfuerzo), ambos, xito y

fracaso, presentan la misma dinmica motivacional. La nueva meta que se ha fijado
el individuo en situacin de xito es equivalente a la vieja meta no alcanzada para
la persona en situacin de fracaso, ambas son energizantes. En efecto, la reaccin
ante el xito y el fracaso est mediada por la construccin que se haga de ellos. Al
respecto, las atribuciones son fundamentales para entender el proceso, en cuanto a
que las atribuciones internas modificables llevan a la construccin del xito y del
fracaso como desafos, los cuales exigen la acumulacin de energa para ubicarla al
servicio de los nuevos esfuerzos. En este orden de ideas, Santrock (2002) destaca
la importancia del esfuerzo en la causa del logro, dado que est bajo el control de
la persona y puede aumentarse si se requiere. Refiere que esto es reconocido
incluso, por los nios, quienes en investigaciones han identificado el esfuerzo como
la estrategia ms efectiva para un buen rendimiento escolar.

En otro orden de ideas, Papalia y Olds (2004) sealan que la conducta de logro se
puede mejorar en pocas ms avanzadas de la vida, en adiestramientos donde se
aprende la importancia de aceptar el riesgo, como determinar las propias metas, y
orientarse hacia un futuro de xito. Quienes participaron en dichos adiestramientos,
alcanzaron mayores xitos que otros que no haban participado. Tambin refieren
que debe ampliarse el conocimiento sobre la estabilidad a lo largo de toda la vida
de las necesidades de logro. Describen que universitarios con un alto nivel de
necesidades de logro a los veinte aos solan ser despus hombres emprendedores
y se manifest una fuerte relacin entre la motivacin para el logro y xito en el
trabajo.

Con relacin a la motivacin de poder, Firth (2002) la define como la necesidad de

lograr reconocimiento, de influir o controlar a otra persona o grupo. Asimismo,
Davis y Newstron (1999) la describen como el impulso a influir en los dems y
modificar situaciones. Las personas motivadas por el poder desean tener impacto
en sus organizaciones y estn dispuestas a correr riesgos para conseguirlo.

Por otro lado, Romero (1999: 50) la define como una red de conexiones cognitivo-
afectivas relacionadas con el control de la conducta y de la conducta de los dems.
Este motivo, se presenta como una necesidad experimentada por los seres
humanos de regular el comportamiento propio y ajeno para facilitar la convivencia
de personas diferentes y nicas. Est referido al establecimiento de reglas de
cumplimiento universal o reglas de obligatoria obediencia para grupos particulares,
lo cual puede implicar entrenar a personas en su cumplimiento (educacin) y
corregir (regaos, castigos) conductas defectuosas. Este autor seala dos tipos de
poder, el socializado, definido como el uso de recursos exteriores para alcanzar
metas individuales o grupales, y el explotador que exige a los dems desempeos
excelentes que los beneficien, controlando a otros mediante reglamentos,
lineamientos y normas manipuladas a su conveniencia o simplemente ejerciendo
autoridad de manera despiadada.

La persona con alta motivacin de poder explotador experimenta una fuerte

necesidad de mandar, de hacerse obedecer, de dar rdenes y vigilar que se
cumplan es decir, controlar el comportamiento de quienes lo rodean. Este aspecto
puede ser beneficioso o perjudicial para quienes lo poseen. Este poder suele ser
perjudicial, debido que el exagerado control resulta limitante de la libertad
individual, de la posibilidad que debe tener cada ser humano para disear y realizar
a plenitud su propio proyecto de vida.

Por otra parte, la motivacin de afiliacin es definida por Romero (1999: 57) como
una red de conexiones cognitivo-afectivas relacionadas con sentirse bien con uno
mismo y los dems. Este motivo, es fundamental para destacar el cuidado que se
presta a s mismo y a otras personas. La afiliacin impulsa a la persona a privilegiar
la vida afectiva propia y ajena. El individuo altamente afiliativo frecuentemente se
preocupa y trabaja de los problemas sentimentales de familiares y amigos,
enfatizando en los propios sentimientos. Se presenta un inters genuino por la
incidencia que su comportamiento causa sobre los afectos de los dems y se hace
notable la sensibilidad para responder al comportamiento de los otros.

La motivacin afiliativa se evidencia a travs de la capacidad de compartir

experiencias individuales y sociales en diferentes contextos interpersonales, como
parte de la natural tendencia gregaria del ser humano. La capacidad de compartir
tiene una pista legtima en las reuniones sociales y ambientes vacacionales, no
obstante, en ambientes laborales, el autor refiere que es parte de otras
necesidades, como la evitacin o el escape. La afiliacin puede exponerse como
amor familiar, conductas de apoyo afectivo, desinteresado por amigos y conocidos,
o como capacidad de compartir experiencias en el mbito afectivo y cognitivo.
Santrock (2002) seala que en el transcurso de la vida hay cambios en la
motivacin de afiliacin. En la primaria, los alumnos estn motivados para agradar
a sus padres, ms que a sus pares. Hacia el final de la escuela primaria, la
aprobacin paterna y la de los pares son muy similares, para el octavo o noveno
grado, la conformidad con los pares supera la conformidad con los padres. Para el
duodcimo grado, la conformidad con los pares disminuye un poco a medida que
los alumnos se vuelven ms autnomos y toman sus propias decisiones.

Agrega Santrock (2002) que la adolescencia en una coyuntura especialmente

importante en la motivacin de logro y la de afiliacin. Las nuevas presiones
acadmicas y sociales fuerzan a los adolescentes hacia nuevos roles que implican
mayor responsabilidad. A medida que los adolescentes experimentan demandas de
logro ms intensas, su motivo de afiliacin puede reducir el tiempo que necesitan
para asuntos acadmicos. O quizs las ambiciones en un rea minen el logro de
metas en otras reas, como cuando el rendimiento acadmico lleva a la
desaprobacin social. En la adolescencia temprana, los estudiantes tienen que
elegir entre dedicar ms tiempo a la consecucin de metas sociales o de metas
acadmicas.

Es importante sealar que en los primeros trabajos efectuados por Goodlad (1984),
sobre el papel de los grupos de pares en el logro de los alumnos, se enfocaron en el
rol negativo de distraer a los adolescentes de su compromiso con el aprendizaje
acadmico y ms recientemente, se ha visto al grupo de pares como una influencia
positiva o negativa, dependiendo de su orientacin motivacional. Segn Kinderman,
Mc Collam y Gibson (1996, citados por Santrock, 2002) si el grupo de pares tiene
estndares acadmicos altos, apoyar el rendimiento acadmico de los alumnos,
pero si un alumno de bajo rendimiento se une a un grupo de pares de bajo
rendimiento, el trabajo acadmico del alumno puede deteriorarse an ms.

En cuanto a la construccin de motivos, se asume la existencia de pistas

motivacionales, definidas por Romero (1999: 33) como reas de funcionamiento
social en las cules el motivo puede expresarse legtimamente. En este sentido, la
afiliacin se expresa de manera legtima en el campo de las relaciones
interpersonales cercanas, tales como familiares, amigos, conocidos, e ntimos,
como pareja, donde juega un papel fundamental la expresin sincera de afecto, el
apoyo emocional y el compartir experiencias emocionales. El motivo de logro
presenta su campo natural en el mbito del trabajo, en las cuales la competencia o
experticia profesional, la responsabilidad y el nivel de calidad de los resultados
(excelencia), deben determinar la asignacin de individuos a la tarea y la
compensacin recibida por el desempeo. No obstante, no slo en el trabajo se
manifiesta el logro, algunas personas con alta motivacin al logro, se establecen
estndares muy exigentes que los mantienen ocupados continuamente.

La motivacin de poder puede expresarse legtimamente en el ejercicio de cargos

de autoridad de diferentes niveles o caractersticas El poder puede hacer bien o
mal, dependiendo de la forma utilizada. El poder explotador es intrnsecamente
daino y el poder socializado es estimulante. En todo caso, cualquier ejercicio de
poder, requiere de quien lo ejerce un nivel de prudencia en la administracin y
elevada sensibilidad ante la reaccin de quienes lo sufren.

3. Rendimiento acadmico

En cuanto al rendimiento acadmico, el artculo 106 del Reglamento de la Ley

Orgnica de Educacin, establece que es el progreso alcanzado por los alumnos en
funcin de los objetivos programados. La calificacin obtenida por el estudiante se
expresa mediante un nmero entero comprendido entre uno (1) y veinte (20),
ambos inclusive, siendo la calificacin mnima aprobatoria de diez (10) puntos. El
rendimiento puede ser cuantitativo y cualitativo, para el desarrollo de los aspectos
psico-afectivos, ticos e intelectuales en funcin de los objetivos previamente
establecidos. Se entiende por rendimiento cuantitativo las calificaciones obtenidas
por los estudiantes y por cualitativo, los cambios de conducta en trminos de
acciones, procesos y operaciones en donde el alumno organiza las estructuras
mentales que le permitan desarrollar un pensamiento crtico, y as poder resolver
problemas y generar soluciones ante situaciones cambiantes.

Por otro lado, el rendimiento acadmico segn Puche (1999:53) es un proceso

multidisciplinario donde intervienen la cuantificacin y la cualificacin del
aprendizaje en el desarrollo cognitivo, afectivo y actitudinal que demuestra el
estudiante en la resolucin de problemas asociado al logro de los objetivos
programticos propuestos. Asimismo Carpio (1999: 36) lo define como un
proceso tcnico pedaggico que juzga los logros de acuerdo con los objetivos de
aprendizaje previstos, expresado como el resultado del aprovechamiento acadmico
en funcin de diferentes objetivos planteados.

Alves y Acevedo (1999: 81) asumen que el rendimiento acadmico es el resultado

del proceso de aprendizaje, a travs del cual el docente en conjunto con el
estudiante pueden determinar en que cantidad y calidad, el aprendizaje facilitado,
ha sido interiorizado por ste ltimo. En una situacin refleja de un aprendizaje en
trminos de logros, implica una modificacin de la conducta del estudiante, que
obedece no slo al crecimiento, sino a factores internos del individuo. Para medir el
rendimiento acadmico, se utiliza la evaluacin, que forma parte del proceso
educativo, la cual debe ser continua, integral y cooperativa, con el fin de determinar
en que medida se han alcanzado los objetivos educacionales. Para ello se deben
apreciar y registrar de manera permanente, mediante procedimientos apropiados el
rendimiento del educando, tomando en cuenta los factores que integran su
personalidad, valorando as mismo, la actuacin del educador y los elementos que
conforman dicho proceso (Reglamento de la ley Orgnica de Educacin, artculo
89).

Por otra parte, se han analizado los diversos factores que afectan el rendimiento
acadmico. Batalloso (2000) distingue los factores individuales y socioeconmicos,
en los cuales se incluyen la disposicin, habilidades, actitudes y capacidad para el
rendimiento, que se vinculan de manera directa, en forma de exhortacin,
impedimento o estmulo para producir rendimiento y permitir el desarrollo de
habilidades y destrezas. As mismo, se encuentran las conductas de pre-entrada o
requisitos que el estudiante posee al abordar la experiencia de aprendizaje,
habilidades generales de aprendizaje, capacidades de autorregulacin para con el
estudio y el grado de involucramiento en el proceso, el cual depende de la
motivacin y desarrollo de la autonoma.

En este sentido, estos factores se pueden clasificar en cuatro reas especficas

relacionadas entre s: psicolgicos, fisiolgicos, socioeconmicos y pedaggicos. Los
factores psicolgicos se refieren a la adaptacin social por un lado y los conflictos
emocionales por el otro, son polos opuestos favorables o desfavorables en el
desenvolvimiento escolar. En ambos casos juega un papel de suma importancia los
elementos inherentes a la personalidad, las relaciones intra e interpersonales del
individuo, satisfaccin adecuada de necesidades, autovaloracin, autoimagen
positiva, sentimientos de autoconfianza, pertenencia, utilidad, reconocimiento,
seguridad de sentirse querido, aceptado y respetado.

Todos estos factores contribuyen al desarrollo armnico del individuo,

permitindole desenvolverse de manera afectiva y equilibrada en sus contextos
familiares, sociales y escolares. Con respecto a los conflictos emocionales, los
cuales influyen desfavorable y directamente tanto en la formacin del autoconcepto
como en el rendimiento acadmico, stos pueden originarse en las insatisfacciones
o sobresatisfacciones de necesidades, carencias de afecto, estima, confianza,
reconocimiento y atencin por parte de personas significantes. En la investigacin,
se consider como rendimiento acadmico la calificacin cuantitativa obtenida en la
asignatura Introduccin a la Psicologa, correspondiente al rea curricular
Formacin profesional bsica, que se dicta a la totalidad de las menciones en el
primer semestre de la Escuela de Educacin, administrada por el Departamento de
Psicologa.

CONCEPTO DE MOTIVACION
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo. Hoy en da es un
elemento importante en la administracin de personal por lo que se requiere
conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la empresa estar en
condiciones de formar una cultura organizacional slida y confiable.
Un ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivacin, puesto
que ste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento y,
adems, la mantiene; es decir, cuanta ms hambre tengamos, ms
Directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos
hambre vamos al alimento; es decir, la motivacin nos dirige para satisfacer
la necesidad.
La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a una
persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que se
presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est
relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo
colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y
empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin de
realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la comunidad
donde su accin cobra significado.
El impulso ms intenso es la supervivencia en estad
o puro cuando se lucha por la vida, seguido por las motivaciones que
derivan de la satisfaccin de las necesidades primarias y secundarias
(hambre, sed, abrigo, sexo, seguridad, proteccin. etc.).
Segn Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la
conducta humana. Estas son:
a)
El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa
que origina el comportamiento humano, producto de la influencia de la
herencia y del medio ambiente.
b) El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o
tendencias, son los motivos del comportamiento.
c) El comportamiento est orientado hacia objetivos
. Existe una finalidad en todo comportamiento humano, dado que hay una
causa que lo genera. La conducta siempre est dirigida hacia algn
objetivo.

El ciclo motivacional
Si enfocamos la motivacin como un proceso para satisfacer necesidades,
surge lo que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las
siguientes:
A. Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano
permanece en estado de equilibrio.
B. Estmulo. Es cuando aparece un estmulo y genera una necesidad.
C. Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha an), provoca un estado de
tensin.
D. Estado de tensin. La tensin produce un impulso que da lugar a un
comportamiento o accin.
E. Comportamiento. El comportamiento, al activarse,se dirige a satisfacer
dicha necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
F. Satisfaccin. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su
estado de equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfaccin
es bsicamente una liberacin de tensin que permite el retorno al
equilibrio homeosttico anterior.
Sin embargo, para redondear el concepto bsico, cabe sealar que cuando
una necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar
a ciertas reacciones como las siguientes:
a. Desorganizacin del comportamiento (conducta ilgica y sin explicacin
aparente).
b.
Agresividad (fsica, verbal, etc.)
c. Reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo y otras
manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos
etc.)
d. Alineacin, apata y desinters
Lo que se encuentra con ms frecuencia en la industria es que, cuando las
rutas que conducen al objetivo de los trabajadores estn bloqueadas, ellos
normalmente se rinden. La moral decae, se renen con sus amigos para
quejarse y, en algunos casos, toman venganza arrojando la herramienta (en
ocasiones deliberadamente) contra la maquinaria, u optan por conductas
impropias, como forma de reaccionar ante la frustracin.

Aprendizaje de la motivacin
Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va
moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje instintivo, con
un equipo orgnico; pero, la cultura va moldeando nuestro comportamiento
y creando nuestras necesidades. Las normas morales, las leyes, las
costumbres, las ideologas y la religin, influyen tambin sobre la conducta
humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. En
cualquiera de tales casos, esas influencias sociales externas se combinan
con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la
personalidad del individuo aunque, en algunos casos y en condiciones
especiales, tambin puede causar la desintegracin.
Sucede que lo que una persona considera como una recompensa
importante, otra persona podra considerarlo como intil. Por ejemplo, un
vaso con agua probablemente sera ms motivador para una persona que ha
estado muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para
alguien que tom tres bebidas fras en el mismo desierto. E inclusive tener
una recompensa que sea importante para los individuos no es garanta de
que los vaya a motivar. La razn es que la recompensa en s no motivar a
la persona a menos que sienta que el esfuerzo desplegado le llevar a
obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que
aprovechan sus oportunidades para tener xito en diferentes trabajos. Por
ello se podr ver que una tarea que una persona podra considerar que le
producir recompensas, quiz sea vista por otra como imposible.
El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse
de una determinada manera, se da de la siguiente manera:
1) El estmulo se activa.
2) La persona responde ante el estmulo.
3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarqua (padre,
jefe, sacerdote, etc.), trata de ensear, juzga el comportamiento y decide si
ste es adecuado o no.
4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se
juzga inadecuado, proporciona una sancin (castigo).
5) La recompensa aumenta la probabilidad de que enel futuro, ante
estmulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto
sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la
ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice
que ha habido aprendizaje.
6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita
ese comportamiento ante estmulos semejantes.
7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de
conducta. Este esquema no slo es vlido para ensear normas sociales
sino, adems, cualquier tipo de materia. Una vez que se ha aprendido algo,
esto pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual
La motivacin es un factor que debe interesar a todo administrador que
deber estar consciente de la necesidad de establecer sistemas de acuerdo a
la realidad de su pas y, al hacer esto, deber tomar en cuenta que la
motivacin es un factor determinante en el establecimiento de dichos
sistemas.
Las empresas generalmente estn empeadas en producir ms y mejor en
un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones
tiene que recurrir a todos los medios disponibles para cumplir con sus
objetivos. Estos medios estn referidos a: planeamiento estratgico,
aumento de capital, tecnologa de punta, logstica apropiada, polticas de
personal, adecuado usos de los recursos, etc.
Obviamente, las estrategias sobre direccin y desarrollo del personal se
constituyen como el factor ms importante que permitir coadyuvar al
logro de los objetivos empresariales y al desarrollo personal delos
trabajadores.
Dentro de este campo, existen complejos procesos que intervienen, tales
como:

Capacitacin

Remuneraciones

Condiciones de trabajo

Motivacin

Clima organizacional

Relaciones humanas

Polticas de contratacin

Seguridad

Liderazgo

Sistemas de recompensa, etc.

En dicho contexto, la motivacin del personal se constituye en un medio
importante para apuntalar el desarrollo personal delos trabajadores y, por
ende, mejorar la productividad en la empresa.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones
tienen que valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros,
estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo
suficientemente motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que
conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al
mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus
integrantes.
En resumen, el estudio de la motivacin y su influencia en el mbito
laboral, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto de vista
de la psicologa, a qu obedecen todas esas necesidades, deseos y
actividades dentro del trabajo, es decir, investiga la explicacin de las
propias acciones humanas y su entorno laboral: Qu es lo que motiva a
alguien a hacer algo? Cules son los determinantes que incitan?. Cuando
se produce un comportamiento extraordinario de algn individuo siempre
nos parece sospechoso. Frecuentemente intentamos explicar el patrn
diferente haciendo referencia a los motivos, por ejemplo, si alguien triunfa
en la bolsa escucharamos.