CONTENIDO INTERIOR

Hoja de respeto.
Portada: que tiene la misma estructura que la cartula.
CARATULA
UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZN
ESCUELA DE POST GRADO
=========================================================
(TTULO DE LA TESIS)
=========================================================
TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE MAGISTER EN
..
MENCION ..
(Nombres y apellidos del tesista)
HUNUCO PER
(Ao de sustentacin)
 2

Dedicatoria.
 3

Agradecimiento.
 4

Resumen: Contiene la sntesis de la tesis.

 5

Summary: Es la traduccin en ingls del resumen.

 6

Introduccin: Se resalta la importancia de la investigacin y su relacin con el

desarrollo del entorno.
 7

ndice: Se indica los ttulos y subttulos de la tesis, con la mencin de la pgina

(Pg.).
La numeracin hasta esta parte debe ser en romanos maysculas o minsculas,
con numeracin no visible en la portada.
La numeracin a partir del primer captulo debe ser ARBIGA y hasta la ltima
hoja de los Anexos.
La ubicacin de la numeracin debe ser al centro de la parte superior de la hoja.
La redaccin del Informe Final debe ser en tiempo pasado.
 13

CAPITULO I - EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN

1.1. Descripcin del problema.
Una de las caractersticas en toda de las empresas de Hunuco es la baja
productividad y esto se refleja en los altos precios de sus productos comparados
con sus pares de Lima, Huancayo y otras zonas aledaas.
Lo mismo sucede con los productos que ofrecen las diferentes imprentas en
Hunuco cuyos precios son elevados comparados con los precios de las
imprentas de Lima, esto se debe en gran medida a los altos costos que cuesta
producir un artculo en particular.
Estos altos costos de produccin tienen su explicacin en sus diferentes factores
que intervienen en la produccin, desde la materia prima, mano de obra, costos
indirectos de fabricacin, en prdida de tiempos, productos defectuosos, prdida
de credibilidad por incumplimiento de entregas, servicio de mala calidad, personal
mal capacitado, desperdicios en grandes cantidades, etc.
Todos estos factores definen la calidad del producto, de modo que podemos
hablar de productos de buena calidad y productos de mala calidad.
Por lo tanto para que una empresa sea productiva tienen que producir productos
de buena calidad y para que estos productos sean de buena calidad tiene que
tener recursos humanos bien capacitados, procesos mejorados, materia prima de
calidad, etc.
De nuestros sondeos realizados a varios administradores de imprentas en
Hunuco, la baja productividad en las imprentas, por sus caractersticas
particulares de heterogeneidad de productos, servicio al cliente y competitividad,
se muestra especialmente en el proceso de produccin, la duplicidad de las
actividades y tareas de los involucrados, competencia entre colaboradores en
perjuicio del resultado final, desordenes de verificacin de la calidad de los
productos en procesos y terminados; y el dominio de personal tcnico de planta.
Es importante resaltar que en los procesos de las imprentas los colaboradores
realizan las mismas actividades generando incremento de tiempo para la
elaboracin de los productos y a su vez no existe priorizacin por la realizacin de
actividades planificadas, trayendo como consecuencia el reclamo de los clientes.
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Quizs esta accin no es tomada en cuenta o resaltada por la gestin,

deduciendo que eso mejora la calidad, pero la realidad es que debido a esta
accin no existe colaboracin para el cumplimiento de los fines organizacionales.
En todos los procesos de produccin de los productos no existe un estndar de
control de calidad desde la entrada del insumo y materiales hasta la entrega del
producto al cliente, cada mes existe un promedio de 05 devoluciones de
productos terminados.
Y por ltimo quizs la ms determinante en la estandarizacin de los productos
para la satisfaccin de los clientes, es que todas las tareas y actividades de un
mismo productos tienen una variabilidad de tiempos muy significativa, por motivos
principalmente por el alto volumen de rotacin de personal de planta, produccin
por personal novato muchas veces o con poca experiencia, trayendo como
consecuencia la demora de la produccin y la variacin del costo de produccin.
Tomando como base lo antes escrito, nos permite formularnos las interrogantes
para nuestro estudio que es mencionado en el siguiente apartado.
1.2. Formulacin del problema.
1.2.1. Problema general.
De qu manera se puede mejorar los procesos de produccin para incrementar
la productividad de las imprentas en el Distrito de Hunuco?
1.2.2. Problemas especficos.
Las imprentas han definido sus procesos?
Cules son los procesos crticos de xito de las imprentas?
Cmo incrementar la productividad de las imprentas de Hunuco?
1.3. Objetivos General y objetivos especficos.
1.3.1. General.
Proponer la mejora de los procesos del rea de produccin para incrementar la
productividad en las imprentas del Distrito de Hunuco.
1.3.2. Especficos.
Identificar los procesos del rea de produccin en las imprentas.
Disear y analizar los procesos crticos en las imprentas.
Mejorar los procesos crticos del rea de produccin para aumentar la
productividad de la imprentas.
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1.4. Hiptesis y/o sistema de hiptesis.

1.4.1. Hiptesis General.
Si disminuimos el tiempo de ciclo de produccin en las imprentas entonces
mejoramos su productividad.
1.5. Variables.
Variable
Dimensin Indicadores
Independiente
Caracterizacin del
Diseo proceso de diseo,
diagrama de flujo
Caracterizacin del
Impresin proceso de impresin,
Procesos de diagrama de flujo
produccin Caracterizacin del
Numeracin proceso de Numeracin,
diagrama de flujo
Caracterizacin del
Acabado proceso de Acabado,
diagrama de flujo
Variable
Dimensin Indicadores
dependiente
Productividad en
Tiempo de ciclo
diseo
Productividad en
Tiempo de ciclo
impresin
Productividad
Productividad en
Tiempo de ciclo
numeracin
Productividad en
Tiempo de ciclo
acabado

1.6. Justificacin e importancia.

Investigar los procesos de la imprentas permitir identificar puntos de deficiencia
con los que cuenta y as poder contrarrestar esto mediante la mejora de procesos,
el cual permitir a las empresas poder desarrollar sus procesos de impresin de
manera ms eficiente y eficaz.
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Esta mejora tendr un impacto positivo en las empresas, ya que, permitir a las
imprentas a nivel empresarial poder ser competitivo y lograr un buen
posicionamiento en el mercado, brindando un servicio de calidad y sobre todo
cumpliendo con las necesidades del cliente, logrando en ellos una satisfaccin del
servicio.
Adems de estos impactos que tendr la presente investigacin, la identificacin y
mejora de procesos de las imprentas, permitir a este poder elaborar
posteriormente su propio sistema de informacin, su sistema de calidad e incluso
poder automatizar en el futuro, y as poder tener un control global de los proceso y
por ende tener mayor control de las posibles deficiencias que se presenten.
1.7. Viabilidad.
Viabilidad Econmica:
Es viable porque los gastos sern asumidos por el investigador.
Viabilidad de R.R.H.H:
Se necesitara el apoyo de colaboradores para la recoleccin de datos.
Viabilidad de Informacin:
La informacin necesaria ser proporcionada por las imprentas seleccionadas en
la muestra.
1.8. Limitaciones
Se presentaran algunas limitaciones como la disponibilidad de tiempo del
personal para brindar la informacin necesaria y el inters de algunas imprentas
ya que no todos aceptaran ser parte de la investigacin.
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CAPTULO II - MARCO TERICO

2.1. Antecedentes.
2.1.1. Local
Segn (Mario Gamboa, 2011)
Actualmente, la Direccin de Infraestructura y Planeamiento Fsico
tiene un modelo de Gestin por Funciones con calificacin de regular.
El personal administrativo son los que ms conocen a la Direccin de
Infraestructura y Planeamiento Fsico y seala que la calificacin de
regular se debe a falta de un modelo de gestin.
Es posible implementar el Sistema de Gestin por Procesos en la
Direccin de Infraestructura y Planeamiento Fsico para gestionar la
Fase de Inversin de los proyectos en la UNAS si se siguen
correctamente todos los pasos para el diseo.
Es posible implantar el Sistema de Gestin por Procesos en la
Direccin de Infraestructura y Planeamiento Fsico con xito si se
considera como indicadores del modelo a la eficiencia, eficacia, calidad
y productividad.
La Direccin de Infraestructura y Planeamiento Fsico tiene todos los
datos para los indicadores establecidos en los procesos lo que permite
conocer el rendimiento de los procesos y favorece la toma de
decisiones para el mejoramiento de los mismos.
Los procesos de la Direccin de Infraestructura y Planeamiento Fsico
necesitaran mantenimiento con la mejora de procesos y cambios con la
reingeniera de procesos. Resulta importante, la primera vez, planificar
la mejorar de todos los procesos.
Definitivamente el Desempeo en la Fase de Inversin se mejorar si
se implanta el Sistemas de Gestin por Procesos considerndose la

ecuacin y proponindose
incrementar o la eficiencia o la eficacia o la calidad en el Sistema de
Gestin por Procesos para incrementar la productividad en el
Desempeo.
2.1.2. Nacional
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Segn (Castaeda Chumpitaz, 2005):

La mejora de este proceso es necesaria para la empresa, para
prevenir errores de informacin y asegurar utilidades.
Se facilita el seguimiento de la definicin del producto en cuanto a
temas propios de la empresa y por parte del cliente.
Se conoce el movimiento del producto antes, durante y despus
del proceso productivo, as como la rotacin de este.
La informacin trasmitida hacia produccin es mejorada, en
cuanto a tiempo y lenguaje.
Se logra que la informacin de un producto sea ordenada y de
fcil acceso.
Segn (De La Jara Gonzales & Alvarez Reyes, 2012)
La mejora continua tiene por objetivo optimizar los procesos mediante
la reduccin de costos, el aumento de la produccin, y el incremento de
la calidad del producto y la satisfaccin del cliente; en este enfoque
estn basadas las mejoras propuestas ante los problemas ms
relevantes determinados en el diagnstico de la situacin actual de la
empresa.
Los dos problemas ms relevantes hallados son: el excesivo tiempo de
paradas en la planta de produccin, y los altos porcentajes de mermas
de botellas, tapas y etiquetas. Los mtodos para la realizacin de
actividades relacionadas al cambio de formato, y la falta de un control
estadstico, son las principales causas de ambos problemas
respectivamente.
Con respecto al excesivo tiempo de paradas en la planta de
produccin, el cual es de aproximadamente 30 horas mensuales, la
herramienta utilizada para analizar el cambio de formato fue el SMED y
las propuestas de mejora son: la eliminacin del tiempo incurrido por
traslado de herramientas, marcaciones en algunos sensores y equipos
para determinar la altura y/o posicin requerida para la produccin de
las bebidas de 500 ml o 750 ml, y un plan de capacitacin para la
formacin de operarios polivalentes.
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Tanto para la presentacin de 500 ml como de 750 ml, las mermas de

botellas, tapas, y etiquetas varan entre 1 y 4%, 1 y 3%, y 1 y 3%,
respectivamente; las principales causas radican en la mala calibracin
de las mquinas durante el cambio de formato, y la inexistencia de
lmites de control. En este caso, se analizaron las mermas registradas
en distintos lotes de produccin y se propusieron lmites de control
basados en la planta modelo ubicada en Mxico y manteniendo la
desviacin estndar de la situacin actual.
En el caso de las propuestas de mejora para el cambio de formato, el
impacto se ve reflejado en el incremento del tiempo para la elaboracin
de bebidas rehidratantes ya que habr 6 horas disponibles de horas
hombre y horas mquina para la produccin, las cuales antes eran
horas improductivas o utilizadas para realizar las actividades del
cambio de formato. Al traducir en cifras dicho impacto, el tiempo de
recuperacin en menos de dos meses del primer ao de
implementacin, mientras el margen o beneficio percibido por el
aumento de ventas supera largamente a los costos incurridos por la
implementacin de las mejoras; se calcula que dicho beneficio es de
S/. 1636,226.00 anuales.
Al mejorar los mtodos del cambio de formato, es factible implementar
lmites de control para las mermas de botellas, tapas, y etiquetas
durante el proceso productivo. Esta propuesta permite la reduccin de
costos incurridos por el elevado porcentaje de mermas presentados en
los lotes de produccin para ambas presentaciones de bebidas
rehidratantes; el ahorro por reduccin de mermas es de 55%, 50%, y
48% para las botellas, tapas, y etiquetas, respectivamente.
Las propuestas de mejora planteadas permiten una reduccin de
costos, y el mejor aprovechamiento de la capacidad disponible de las
mquinas para la produccin de bebidas rehidratante, es decir, se logra
un incremento en los indicadores de productividad y eficiencia global de
la planta.
2.1.3. Internacional
Segn (Ynez Peafiel, 2004)
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La evolucin de las OSCs ha sido de crecimiento y presencia dentro

de la vida social del pas, pero no ha logrado una consolidacin real
como agente de cambio, ni ha llegado a solucionar las necesidades
esenciales de los individuos, situacin que se ha presentado por los
problemas econmicos, polticos que surgen ante la demanda de las
estructuras sociales, (organizaciones civiles, grupos vulnerables). Ante
esto es notable que la capacidad de respuesta no es la suficiente para
atender los problemas macro- sociales, como es el rezago educativo, la
problemtica indgena y/o desigualdad de gnero, entre otros.
Por ello, las OSCs han tenido que buscar la unin entre las diversas
instituciones para lograr con esfuerzos conjuntos poder alcanzar un
solo fin, que brinde las posibilidades de desarrollo a los grupos e
individuos que necesitan cubrir una o varias necesidades. Esto se
deriva por una parte de la participacin activa de los grupos sociales en
la puesta en marcha de proyectos (organizaciones, grupos de ayuda),
cuya finalidad es propiciar una nueva cultura que realmente vea a los
individuos como personas, con dignidad y respeto. Por otra parte, se
busca atender a todos aquellos sectores que de alguna forma han sido
desatendidos de la accin y el ejercicio del Estado para la solucin de
sus problemas. Es en este contexto que Comunicacin y Redes para la
Educacin Emocional (CORE, IAP), ha unido esfuerzos con varias
instituciones, las cuales se pueden apoyar para lograr por medio de la
Educacin Emocional una solucin conjunta de algunos problemas
sociales, de acuerdo a sus perspectivas de desarrollo profesional.
Se detect que la institucin ha tenido cambios drsticos y constantes
en el diseo de su estructura organizacional, que se refleja en su
organigrama. El ltimo de stos es el que resulta ms completo ya que
muestra las reas y puestos de la institucin, y se puede observar que
existe una deficiencia en la delegacin de funciones en forma ptima.
En este rubro de comunicacin se pueden identificar dos formas de
interaccin; la primera se desprende de las relaciones laborales, la cual
se basa en los principios de respeto, solidaridad y confianza,
permitiendo esto que la comunicacin en la organizacin sirva para
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lograr una relacin ms armnica y de equilibrio a los miembros que

ah laboran, por otra parte la comunicacin laboral se divide en directa
e indirecta, siendo esta ltima deficiente, lenta y enmascarada, debido
a que los mtodos de comunicacin interna no son los adecuados para
bajar la informacin a toda la plantilla laboral; por lo cual se propone
buscar formas eficientes para mejorar la comunicacin interna de la
organizacin. La forma directa es llena de respeto, cara a cara y esta
permite comunicar rpidamente las decisiones y actividades a realizar
en corto plazo, quedando sobre entendido que todos estn de acuerdo
y no existir ningn problema en la resolucin de las tareas, situacin
que no ha sido favorable para la institucin ya que ha ocasionado
algunos conflictos.
Es un grupo que en su mayora son adultos jvenes predominando las
mujeres y procedentes de distintos estados de la repblica, esto les
permite tener una visin diversa de las problemticas emocionales y
sociales. El nivel educacional en su mayora es de nivel superior, est
integrado por psiclogos, trabajadores sociales, pedagogos. Un 20%
del personal maneja el idioma ingls y por lo menos dominan un
programa de cmputo, lo que los hace un grupo multidisciplinario con
potencialidades, pero an les hace falta integrar a personal
especializado en determinadas reas con la finalidad que les permitan
fortalecer sus proyectos con visiones distintas.
Los miembros cuentan con experiencia laboral, e impulsados por sus
intereses personales, han ingresado a las organizaciones no
gubernamentales ya que stas les permite desarrollar habilidades y
actividades para confrontar sus actitudes negativas y positivas para re-
encontrar un equilibrio emocional que se refleje en su forma de vida
consecuente con su pensar y actuar.
Segn (Gonzlez Neyra, 2004)
- Todos los procesos en las empresas, por excelentes que parezcan,
son susceptibles de ser mejorados. Las empresas deben hacer
siempre un seguimiento continuo a sus procesos, siendo crticos y
analizando cada paso, con el fin de encontrar mejores soluciones a
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toda oportunidad de mejora que se vea, siempre teniendo en mente

su norte.
- Los procesos productivos de Serviptica, permiten y requieren la
aplicacin permanente de procesos y tcnicas de mejoramiento,
que les permitan ajustar su funcionamiento a los objetivos o
estndares requeridos.
- Aunque lo ideal para el flujo de los procesos, es la linealidad total,
y por tanto un espacio que permita dicha distribucin, las
soluciones para la distribucin del proceso de produccin en las
plantas, deben acomodarse a las restricciones y situaciones
reales de las empresas, tratando de buscar con los recursos
lmites de los que se dispone y las restricciones de construccin,
la mejor distribucin que permita un adecuado flujo del proceso
con la menor cantidad de costos ocultos posibles.
- En la mayora de los casos es posible lograr un alto
aprovechamiento de lnea en los procesos de produccin, pero en
algunos casos, como este, las restricciones en cuanto a costos
por contratacin de nuevo personal, adquisicin de ms mquinas
y ampliacin de la planta como consecuencia de ello, son parte de
las restricciones, que hacen que se deba buscar el mejor
aprovechamiento de lnea posible con los recursos disponibles.
- Aunque aparentemente con las restricciones para obtener
recursos, no se pueda tener un alto aprovechamiento de lnea,
ste si se puede conseguir, haciendo que el personal de las
operaciones ms ociosas segn el balanceo definido, ayuden en
las operaciones con mayor carga, haciendo que haya un alto uso
de los recursos y minimizando costos por tiempo ocioso y tambin
por horas extras.
- No necesariamente la Jerarqua de la planeacin de la Produccin
y las Operaciones se puede hacer de la misma manera como
se encuentra planeada en la teora. Algunos pasos deben
omitirse o plantearse de otra manera diferente que se ajuste a la
naturaleza de la empresa. Para ello siempre las organizaciones
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deben tener claridad acerca de su funcionamiento interno, para

planear adecuadamente sus procesos ajustndose a sus
necesidades y las de su mercado.
- Planear la produccin es de gran importancia, pues ello se
traducir en mejor servicio al cliente y mejor reaccin a los
cambios en el comportamiento del mercado, logrando las
empresas ser ms competitivas, a la vez que pueden reducir
costos.
- Para que las empresas retengan sus clientes, es fundamental que
cumplan con los compromisos no solo de calidad del producto,
sino de oportunidad y cumplimiento en la entrega. Por ello, es
importante para Serviptica conocer a travs del proceso de
Planeacin de la Produccin y las Operaciones, en qu momento
realmente se puede comprometer la empresa a entregar un
pedido solicitado, de tal manera que se pueda retener a los
clientes, y no perder mercado por incumplir o no saber los tiempos
en que se pueden entregar los pedidos.
- Las teoras desarrolladas en materia de inventarios son
numerosas, pero hay que saber dnde se aplican y tener en
cuenta en todo momento sus restricciones, pues ellas estn
diseadas en situaciones ideales, pero su aplicacin ha de
hacerse en la vida real, en la que hay que estar en una revisin
continua que permita cada vez ms ajustar los modelos a las
caractersticas propias de cada empresa optimizando ms su
administracin.
- Es muy deseable, y necesario, que los procesos de manejo del
inventario en las empresas, sean en lo posible, definidos y
mantenidos con cierto rigor, an desde las etapas ms incipientes
de la misma.
- Los beneficios que trae el mejoramiento de los procesos en las
empresas, no se ven sola ni necesariamente reflejados
cuantitativamente, sino que en algunos casos con mayor fuerza se
resaltan los beneficios cualitativos, que son de gran importancia, pues
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con la reduccin de costos no necesariamente hay mejora en los

procesos, y el hecho de que al existir mejora en los procesos se
aumentasen los costos no implica que despus no se van a recibir
mayores beneficios.
- Las mejoras previstas sobre los mtodos de trabajo, que tuvieron en
cuenta la ruta ms larga del proceso de produccin, por ende,
mejoran el desempeo de todas las dems rutas; tanto las que son
subconjuntos de sta, como aquellas que incluyen operaciones que
no estn comprendidas dentro de la ruta ms larga.
Segn (Ortega Bon, 2009)
De acuerdo al anlisis interno, anlisis del entorno y el diagnstico del
Centro de Produccin Confecciones de la Fundacin Benfica Accin
Solidaria, se detect que la empresa adquiere prdidas de $ 39.175,20
por que no se est explotando en su totalidad la capacidad de la planta.
Debidos varios problemas como la baja produccin de prendas,
elevados costos del producto y deficiencia en la direccin.
Para la solucin de los problemas y el crecimiento de la empresa se ha
planteado varias propuestas de soluciones que permitir que la
empresa mejore en todos los aspectos posibles.
La propuesta va dirigida para toda la empresa en la cual se propone
implementar la reestructuracin de la organizacin de la empresa,
manual de procedimientos, sistema de control/registro, estandarizacin
de mtodos de trabajo (produccin en serie), plan estratgico para la
gestin en compras, contratacin de persona especializada en diseo
de modas, programa de capacitacin al personal de la empresa y un
plan promocional publicitario.
La implementacin de la propuesta requerir una inversin inicial de $
16.053,12 la cual se necesitar para poner en marcha la propuesta de
mejora, la cual se estima recuperar en un periodo de cinco meses y a
partir del quinto mes aprovechar las utilidades para poder invertir en los
otros proyectos sociales Ya que en la evaluacin econmica la tasa
interna de retorno es de 23,96% y el VAN es de $ 54.726, lo que
permite que el estudio planteado es rentable porque la TIR es mayor al
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12% de la tasa de descuento de la empresa y el VAN es mayor a cero.

Adems el coeficiente de beneficio-costo es de 3,74 lo cual indica que
los beneficios del proyecto son casi cuatro veces ms rentable que la
inversin total.
2.2. Bases tericas.
2.2.1. Estudio de tiempos
Un estudio de tiempos es una de las herramientas ms importantes de
investigacin de la ingeniera industrial, ya que es el procedimiento sistemtico de
observacin, recoleccin y registro de datos precisos sobre el tiempo requerido
para completar las operaciones de un proceso de produccin. Un correcto estudio
de tiempos requiere tanto el conocimiento del producto como de las operaciones
requeridas para la elaboracin de dicho producto. (Vaughn, 1988).
Antes de iniciar con un estudio de tiempos se deben cumplir ciertos
requerimientos fundamentales, algunos de stos son que el operario se encuentre
completamente familiarizado con la tcnica antes de estudiar la operacin y se
encuentre aplicando el mtodo correcto en dicha operacin, las condiciones de
trabajo deben ser estndar, el analista debe informar sobre la realizacin del
estudio tanto a los operarios como al jefe de departamento, y finalmente el
supervisor debe verificar que el mtodo dispone de la alimentacin, la velocidad y
las herramientas de manera estandarizadas. (Niebel y Freivalds, 2009)
2.2.1.1. Ejecucin del estudio
A continuacin segn Garca (2007), se muestran los principales pasos a
seguir para ejecutar el estudio de tiempos:
1. Determinar la cantidad de observaciones a realizar: el nmero de
ciclos que debern observarse para el estudio de tiempos y obtener
un tiempo medio representativo de una operacin, se puede
determinar mediante los siguientes procedimientos:

Frmulas estadsticas: se hace uso de frmulas estadsticas para

determinar el nmero N de observaciones necesarias para obtener
el tiempo representativo con un error e%, tomando siempre en
cuenta el coeficiente de la distribucin a utilizar, correspondiente al
 26

nivel de confianza. La cual se determina segn el tamao de la

muestra.

Para los tamaos de muestra pequeos donde n<30, se utiliza la

distribucin de t de student. esta distribucin surge debido al
problema de estimar la media de una poblacin distribuida de forma
normal con tamao de muestra pequeo, donde la desviacin tpica
poblacin desconocida (), es sustituida por la desviacin tpica
maestral (s).

Criterio de General Electric: la tabla General Electric muestra el

nmero de observaciones a realizar en funcin de la duracin del
ciclo en minutos.

2. Calificacin del desempeo del operario: debido a que el tiempo

real requerido para ejecutar cada actividad depende de la habilidad y
el esfuerzo del operario, es necesario realizar ciertos ajustes en el
tiempo normal con el fin de determinar de forma equivalente el
tiempo requerido por operario para llevar a cabo las operaciones.
Existen diversos mtodos de calificacin, entre los que se
encuentran:

Nivelacin: considera cuatro factores, habilidad, esfuerzo,

condiciones y consistencia.

Calificacin sinttica: compara los tiempos observados con otros

considerados como normas.

Calificacin objetiva: se califican el ritmo y la dificultad de trabajo.

3. Adicin de suplementos u holguras: esto se asigna debido a que

ningn operario puede mantener un paso estndar todo el da, por lo
que se le asigna un tiempo extra por suplementos.
 27

Segn Garca (2007), existen tres tipos de suplementos que pueden

concederse en un estudio de tiempos:

Suplementos por retrasos personales: viajes al bao o tomar agua.

Fatiga: afecta a todos los operarios en algn momento del da.

Retrasos especiales o inevitables: interrupciones del supervisor,

herramientas descompuestas, etc.
2.2.2. Balance de lnea de produccin
Un balance de lnea permite determinar la cantidad ptima de operarios
que se deben asignar a una lnea de produccin, ya que comnmente
unas operaciones demoran ms tiempo que otras, lo cual hace que los
operarios tengan tiempo ocioso mientras esperan por flujo de trabajo. Por
otro lado, existen otras operaciones que requieran ms de un operario
para poderse llevar a cabo de una forma ms eficiente.
El balance de lnea no solamente ayuda a optimizar la cantidad de
personal, sino que ayuda a balancear la carga de trabajo, evitando que
los operarios trabajen de ms o de menos a lo largo del proceso de
produccin.
Es de suma importancia considerar las fluctuaciones de la demanda del
consumidor, por lo tanto es recomendable re-balancear la lnea de
produccin en estos casos. (Villaseor, 2007).
Los pasos a seguir para un balance de lnea segn Nievel y Freivalds
(2009) son:

1. Calcular la eficiencia de la lnea de produccin.

2. Establecer la cantidad de unidades a producir.
3. Determinar el nmero de operarios necesarios para fijar la
velocidad de produccin.
4. Calcular el nmero de operarios necesarios para cada
operacin, dividiendo el tiempo permitido para producir una
unidad entre el tiempo estndar para cada operacin.
 28

Adicional a los cuatro pasos anteriores sealan que se puede proseguir a

identificar la operacin ms lenta, dividiendo el nmero estimado de
operarios entre el tiempo estndar asignada a cada una de las
operaciones.
Colindres (2010), menciona que existen herramientas de ingeniera de
gran utilidad para balancear una lnea con lo cual se puede obtener el
beneficio de maximizar el aprovechamiento de la mano de obra y equipo,
y de esa forma reducir o eliminar el tiempo ocioso. Por lo que dichas
herramientas se mencionan a continuacin.
1. Diagrama de operaciones: de esta manera se conocen las operaciones
que se deben realizar.
2. Un diagrama o grfico de precedencias: de forma que se ilustren las
operaciones que deben hacerse antes de empezar a realizar otra
operacin.
3. Tiempo productivo por da: este tiempo debe expresarse en la misma
unidad de tiempo que fueron expresadas las operaciones en el diagrama
de operaciones. Es necesario tomar en cuenta que el tiempo productivo no
siempre es del 100%, debido a que los operarios cuentan con tiempos
ociosos como el que utilizan para ir al bao.
2.2.3. Capacidad
Se denomina capacidad a la cantidad de bienes o servicios que un sistema es
capaz de producir durante un perodo especfico. (Chase, 2009)
2.2.4. Capacidad real o efectiva
Es la capacidad que espera alcanzar una empresa tomando en cuenta sus
actuales limitaciones operativas. Esta capacidad es menor a la capacidad
instalada o diseada, la cual cuenta con la tasa mxima de produccin, ya
que la real se alcanza segn la combinacin de productos, mtodos de
programacin, mantenimientos y estndares de calidad. (Heizer y Render,
2007)

2.2.5. Eficiencia
 29

Existen diversos tipos de eficiencia, la utilizada en el presente trabajo es la

que expresa la forma en que se manejan los recursos de una empresa. Se
obtiene una buena eficiencia cuando se logra el resultado deseado,
utilizando la cantidad mnima de insumos. Esto a su vez aumenta la
productividad de la empresa, ya que genera cantidad y calidad. (Garca,
2007)

2.2.6. Eficacia
Se define eficacia como el grado de cumplimiento de una meta utilizando
un procedimiento adecuado. Dicho de otra forma, utilizar medios idneos
para lograr un efecto. Se pueden utilizar diversos indicadores de eficacia
para indicar la capacidad o acierto en la ejecucin de las tareas. (Ramrez,
2007)

2.2.7. Diagrama de operaciones

Tambin es llamado grfica del proceso operativo. Este diagrama muestra
la secuencia cronolgica de las operaciones, inspecciones, tiempos y
materiales que se utilizan en un proceso de manufactura. Muestra desde la
llegada de materia prima hasta el empaque del producto terminado.
El diagrama muestra la entrada de cada uno de los componentes y
subensambles al ensamble principal. Esto permite observar detalles de la
manufactura y tiempos con un solo vistazo.
El significado de la simbologa utilizada para construir el diagrama es la
siguiente:
Crculo: representa una operacin.
Cuadrado: representa una inspeccin.
Operaciones combinadas: representa una operacin e inspeccin
de forma simultnea.
Se lleva a cabo una operacin cuando existe una transformacin en el
producto de forma intencional. Mientras que una inspeccin se realiza
cuando la parte es examinada durante el proceso de produccin para
determinar su cumplimiento con un estndar.
Para iniciar la elaboracin de un diagrama de operaciones, es importante
comenzar identificando la grfica con un ttulo e incluir informacin
adicional como el nmero o nombre de la parte, nmero de plano,
 30

descripcin del proceso, si corresponde al mtodo actual o propuesto,

fecha y nombre de la persona que elabor el diagrama.
En el diagrama las lneas verticales indican el flujo general del proceso a
medida que se realiza el proceso productivo, mientras que las lneas
horizontales que alimentan las lneas del flujo vertical indican materiales, ya
sean elaborados durante el proceso o comprados. Los materiales que se
desensamblan son representados mediante lneas horizontales de
materiales y se dibujan a la derecha de la lnea de flujo vertical, mientras
que aquellos materiales que son ensamblados se muestran mediante
lneas horizontales dibujadas al lado izquierdo de la lnea del flujo vertical.
De forma general este diagrama de operaciones se elabora de forma que
las lneas de flujo verticales y las lneas de materiales horizontales no se
crucen. Si es estrictamente necesario que se crucen, se dibuja un
semicrculo en la lnea horizontal para mostrar que no existe ninguna
conexin entre ellas.
Los valores del tiempo, basados en datos reales o estimaciones pueden
ser asignados a cada inspeccin u operacin.
Finalmente es necesario incluir un cuadro con un resumen de la cantidad
de operaciones e inspecciones que se encuentran a lo largo del proceso de
produccin, as como el tiempo que conlleva cada una de estas
actividades. Con esto el analista o la persona que elabor dicho diagrama,
permite visualizar el mtodo completo con todos sus detalles, de tal forma
que se pueda identificar qu efecto podra tener un cambio en cierta
operacin para las actividades predecesoras o subsecuentes. (Niebel y
Freivalds, 2009

2.2.8. Diagrama de flujo de operaciones

El diagrama de flujo de operaciones contiene un mayor detalle que el
diagrama de operaciones. Este diagrama no se puede elaborar
generalmente para un ensamble, sino que se aplica a cada componente de
un ensamble. Es de gran utilidad para mostrar los costos ocultos dentro de
una empresa como lo son los transportes y almacenamientos. Entre las
similitudes que contiene con el diagrama de operaciones, es que ambos
muestran el ttulo e informacin necesaria antes de iniciar con la grfica.
Otra similitud es que tambin cuenta con un cuadro resumen mostrando en
 31

este caso, la simbologa completa con sus respectivas frecuencias y tiempo

empleado. (Niebel y Freivalds, 2009)
Debido a que este diagrama es ms detallado, cuenta con una serie de
smbolos que sern descritos a continuacin:
Figura 1. Smbolos utilizados en el diagrama de flujo de operaciones

Descripcin Ejemplos de uso Smbolo

Operacin: representa las Clavar
actividades Mezclar
fundamentales de
Trabajar orificio
cualquier proceso. Las
cuales dan paso a la
transformacin de la
pieza.
Transporte: una flecha Mover material mediante
apuntando hacia la un carro.
derecha indica Mover material
movimiento, por lo que mediante una banda
indica un traslado sin que transportadora.
se les efecte ningn Mover material
trabajo adicional. mediante un mensajero.
Inspeccin: un cuadrado Examinar material.
representa las actividades Analizar documentos
de verificacin, esta impresos.
puede ser tanto en
calidad como en cantidad
de los materiales o
productos.
Demora: indica la Espera de elevador.
ocurrencia de Espera de informacin.
interferencias en el flujo
Material esperando ser
de operaciones o
procesado.
movimiento de
materiales, lo cual hace
imposible continuar hacia
 32

la siguiente operacin del

proceso.
Almacenamiento: Materia prima en bodega.
representa el depsito del Documentacin en
material o producto en archiveros.
determinado lugar,
idealmente bodegas.

Tambin se pueden dar las actividades combinadas cuando dos de las

actividades descritas con anterioridad se ejecutan de manera simultnea,
los smbolos se combinan. El smbolo combinado ms comn es el de
operacin inspeccin.

2.2.9. Diagrama de recorrido

El diagrama de recorrido muestra un plan pictrico del flujo de trabajo. La
mejor manera de mostrar esta informacin es utilizando un diagrama de las
reas involucradas de la planta e indicar el movimiento del material de una
actividad a la siguiente. Este diagrama suele ser de gran utilidad para
desarrollar un nuevo mtodo sobre todo cuando el analista necesita
realizar una reduccin de transportes, ya que este diagrama le permite
visualizar dnde hay el espacio suficiente para construir una instalacin
que le permita acortar la distancia de transporte. As mismo permite
identificar reas potenciales de almacenamiento permanente o de forma
temporal.
Cuando los analistas elaboran un diagrama de recorrido, identifican cada
actividad mediante nmeros y smbolos de operacin, transporte,
inspeccin, demora, almacenaje o actividades combinadas tal como
aparece en el diagrama de flujo de proceso. La direccin del flujo se indica
colocando pequeas flechas de forma peridica a lo largo de la lneas de
flujo, tambin se puede hacer uso de distintos colores para indicar lneas
de flujo en ms de una parte. (Niebel y Freivalds, 2009)

2.2.10. Diagrama de precedencias

Un diagrama de precedencias muestra el orden en que se deben de realizar las
tareas. En esta grfica se resumen las secuencias y tiempos de realizacin,
 33

seguido a esto se pueden agrupar las tareas en estaciones de trabajo para

alcanzar las tazas de produccin deseadas. (Heizer y Render, 2007).
2.2.11.Diagrama PERT
Por sus siglas en ingls Program Evaluation and Review Technique, lo cual
significa tcnicas de revisin y evaluacin de programas. El diagrama
PERT tambin es conocido como diagrama de red o mtodo de la ruta
crtica, es una herramienta grfica que muestra la forma ptima de obtener
un objetivo predeterminado en trminos de tiempo.

En este diagrama los eventos son representados por nodos y son

posiciones en el tiempo que muestran el comienzo y el final de una
operacin dentro de un proceso productivo. Cada operacin que se lleva a
cabo se define como una actividad y es llamada arco. Cada arco cuenta
con un nmero que representa el tiempo necesario para llevar a cabo la
actividad
El tiempo mnimo necesario para llevar a cabo todo el proyecto o proceso
de produccin corresponde a la trayectoria ms larga desde el nodo inicial
hasta el nodo final siendo esto denominado como la ruta crtica, la cual
resulta ser de gran importancia debido a que son aquellas actividades las
cuales no se pueden retrasar en el proyecto. (Niebel y Freivalds, 2009)

2.2.12. Diagrama de Gantt

El diagrama de Gantt se conforma por dos ejes, el horizontal muestra la
escala de tiempo, la cual puede ser horas, das, semanas, etc. y el eje
vertical muestra las actividades del proyecto o proceso que se est
analizando. Tambin cuenta con barras horizontales, las cuales
representan el tiempo que se espera dure una actividad.
Por medio de este diagrama tambin se puede observar las relaciones
entre las distintas actividades y saber si algunas necesitan que finalicen
otras para ser comenzadas. As como la duracin completa del proyecto o
proceso. (Baca, 2007)

2.2.13. Definicin de Procesos

 34

Segn la (ISO-9001, 2005), Proceso: Conjunto de actividades

relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados.

Un proceso puede visualizarse como una caja negra que

transforma uno o varios elementos de entrada suministrados por uno
o varios proveedores internos o externos en uno o varios resultados
que son entregados a uno o varios clientes internos o externos como
se muestra en la Figura 01.

Figura 01: Proceso

Fuente: (ISO-9001, 2005)

Si se abre esta caja negra y se observa su contenido se encontrar que

para poder transformar el o los elemento(s) de entrada en el o los
resultado(s) se requiere realizar una serie de actividades y toma de
decisiones tal como se muestra en la figura 02.

Figura 02: Proceso con actividades

Fuente: (ISO-9001, 2005)

Donde:

I significa el inicio de las actividades.

 35

A1 significa la actividad 1 del proceso.

A2 significa la actividad 2 del proceso.

A3 significa la actividad 3 del proceso.

A4 significa la actividad 4 del proceso.

D1 significa la toma de decisin 1.

F significa el fin de las actividades.

Segn (Urwick Lyndall, 2010), Define el proceso administrativo como

las funciones del administrador, con 7 elementos, investigacin, planeacin,
coordinacin, control, previsin, organizacin, comando.
Por otro lado (BONILLA, DAZ, KLEEBERG, & NORIEGA, 2010)define
que Proceso es un conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar
elementos de entrada en bienes o servicios capaces de satisfacer las
expectativas de distintas partes interesadas: clientes externos, clientes internos,
accionistas, comunidad, etc.
2.2.14. Tipos de Procesos
Los procesos pueden ser clasificados en funcin de varios criterios.
Pero quiz la clasificacin de los procesos ms habitual en la prctica es distinguir
entre: estratgicos, claves o de apoyo. (Camisn, 2010).

1. Los procesos clave: Son tambin denominados

operativos y son propios de la actividad de la empresa, por ejemplo, el
proceso de aprovisionamiento, el proceso de produccin, el proceso
de prestacin del servicio, el proceso de comercializacin, etc.

2. Los procesos estratgicos: Son aquellos procesos

mediante los cuales la empresa desarrolla sus estrategias y define los
objetivos. Por ejemplo, el proceso de planificacin presupuestaria,
proceso de diseo de producto y/o servicio, etc.
 36

3. Los procesos de apoyo, o de soporte: Son los que

proporcionan los medios (recursos) y el apoyo necesario para que los
procesos clave se puedan llevar a cabo, tales como proceso de
formacin, proceso informtico, proceso de logstica, etc.

Figura 03. Mapa de procesos

Fuente: (Beltrn, Carmona, Carrasco, & Rivas y Fernando, 2003)

Tambin, podemos distinguir entre procesos clave y procesos crticos. En general,
los procesos clave atienden a la definicin expuesta anteriormente. Estn
principalmente orientados hacia la satisfaccin del cliente y en ellos se emplean
una gran cantidad de los recursos disponibles por la empresa. Por otro lado, un
proceso es crtico cuando en gran medida la consecucin de los objetivos y los
niveles de calidad de la empresa dependen de su desarrollo. (Camisn, 2010)
2.2.15. Elementos Del Proceso

Segn (ISO-9001, 2005), todo proceso (al menos, segn es entendido

por el entorno de la gestin de calidad), se caracteriza por estar formado por los
siguientes elementos:

Finalidad: Todo proceso es un conjunto de tareas elementales

necesarias para la obtencin de un resultado. Cada proceso posee unos
lmites claros y conocidos (el primer y ltimo paso del mismo),
comenzando con una necesidad concreta de un cliente (que de nuevo,
puede ser interno o externo), y finalizando una vez que la necesidad ha
sido satisfecha.

Requerimientos del cliente: Lo que el cliente espera obtener al

terminar la actividad. Los requerimientos de salida de un proceso
 37

condicionan los requerimientos de entrada del siguiente. Los

requerimientos deben estar expresados de una manera objetiva, por
ejemplo: recubrimiento final de la capa de pintura: x micras.

Entradas: Las entradas de un proceso responden a criterios de

aceptacin definidos, por ejemplo: la factura del suministrador con todos
los datos necesarios. Tambin puede haber alguna entrada con
informacin proveniente de un proveedor interno, por ejemplo: una
normativa de la administracin, un procedimiento. Las entradas del
proceso pueden ser tanto elementos fsicos (por ejemplo materia prima,
documentos, etc.), como elementos humanos (personal) o tcnicos
(informacin, etc.). En definitiva, son elementos que entran al proceso
sin los cuales el proceso no podra llevarse a cabo. Para establecer la
interrelacin entre procesos se deben identificar los procesos anteriores
(proveedores internos y externos) que dan lugar a la entrada de los
procesos.

Salidas: Las salidas de un proceso pueden ser productos materiales,

informacin, recursos humanos, servicios, etc. En general, son la
entrada del proceso siguiente. Para establecer la interrelacin entre
procesos se deben identificar los procesos posteriores (clientes internos
y externos) a los que se dirigen las salidas del proceso.

Recursos: Medios y requisitos necesarios para desarrollar el proceso

siempre bien y a la primera. Por ejemplo, una persona con las
calificaciones y nivel de experiencia necesarias para realizar un proceso
de soldadura, hardware y software para procesar las facturas, un
impreso e informacin sobre qu proceso y cmo (calidad) y cuando
(tiempo) entregar el elemento de salida al siguiente eslabn del proceso
administrativo, etc.

Figura 04. Elementos de un proceso.

 38

Fuente: (ISO-9001, 2005)

Propietarios: Son las personas que asumen la responsabilidad de llevar

el proceso tal y como est definido y que controlan la estabilidad del
mismo. El propietario del proceso supervisa los indicadores que
demuestran que el proceso est bajo control y permiten establecer
objetivos de mejora. Es preferible no usar nombres sino actividades, por
ejemplo: Mecnico ajustador, Departamento de Compras, etc.

Indicador: Crean un sistema de control medible del funcionamiento del

proceso y del nivel de satisfaccin del usuario (interno la mayora de las
veces). Por ejemplo: Temperatura de coccin, nmero de rechazos del
producto fabricado, nmero de quejas por plazos de entrega excesivos.

Clientes: Son los que utilizan la salida del proceso. Pueden ser internos
(otro u otros departamentos de la misma empresa) o externos (cliente
final).

2.2.16. Identificacin De Los Procesos Crticos

2.2.17. Los procesos crticos, aquellos que tienen impacto directo en la
realizacin de las estrategias y de las metas de la organizacin.
Priorizacin, viendo a la organizacin con los ojos del cliente, a partir de
resultados insatisfactorios, considerando el grado de impacto.
Matriz de procesos, tiene por objeto la identificacin de los procesos
crticos de la organizacin a partir de factores crticos.
Desarrollo metodolgico, En el encabezado de la tabla se representarn
los factores crticos que haya identificado la organizacin. En la parte
 39

izquierda de la matriz, figurarn los procesos. Para cada proceso se

decidir el efecto en los distintos factores. De este modo, dependiendo
de la relacin existente entre el proceso y el factor crtico se definir la
misma como alta, media, baja (adems si no existe ningn tipo de
relacin entre ambos, se dejar la correspondiente casilla en blanco).
Posteriormente, se puntuar cada casilla en funcin de la relacin
atribuida, de este modo si la relacin es alta se otorgarn 3 puntos,
media le correspondern 2 y baja 1 punto. Finalmente se sumaran todas
las puntuaciones obtenidas por cada proceso y se clasificarn stos
segn su puntuacin total.
Figura 05: Matriz de procesos

Fuente: (Emaze, 2015)

2.2.18. Representacin Y Descripcin De Los Procesos

2.2.18.1. Descripcin de las actividades y caractersticas del proceso

La descripcin de un proceso tiene como fin, determinar los criterios y

mtodos para asegurar y controlar que las actividades del mismo proceso,
que se lleven a cabo de manera eficaz.

La descripcin del proceso se debe centrar en las actividades y

caractersticas relevantes del proceso que permitan su control y gestin

2.2.18.2. Diagrama de Proceso o de Flujo (Flujograma)

 40

El diagrama o esquema de un proceso de trabajo es una imagen que

visualiza el modo en que las personas desempean su trabajo. El mapa
de una poblacin ilustra varias rutas posibles que se pueden emplear
para ir desde un punto de partida hasta el destino deseado. (ISO-9001,
2005).

Diagrama de un proceso = La representacin grfica de un proceso, que

ilustra la secuencia o sucesin de tareas.

Por medio del mismo es fcil identificar las actividades que causan
problemas o no agregan valor.

1. Definir los limites (inicio y fin)

2. Definir las actividades.

3. Colocar las actividades en el orden que ocurren.

4. Simbolizar las actividades

5. Revisar las actividades que estn completas.

Figura 06: Diagrama de flujo

Fuente: (ISO-9001, 2005)

 41

Smbolos del flujograma

Figura 07: Smbolos del flujograma

Fuente: (ISO-9001, 2005)

2.2.18.3. Ficha de procesos

Es un formato que sirve para recabar informacin de las caractersticas
relevantes de los procesos con el fin de controlar y gestionar a los
mismos.
La informacin a incluir debe ser la necesaria para gestionar el proceso y
debe ser la seleccionada por la organizacin.
No existe ninguna normatividad que regule el tipo de formato que deba
utilizar una organizacin para describir las caractersticas de los
procesos.
Figura 08: Ficha de proceso
 42

Fuente: (ISO-9001, 2005)

Informacin incluida en la ficha de proceso
Misin u objetivo: Es el propsito del proceso, su razn de ser o para
que existe el proceso.
Propietario del proceso: Es el responsable de la gestin y resultados
del proceso. Debe contar con capacidad de actuacin.
Lmites del proceso: Los lmites del proceso estn marcados por las
entradas y las salidas, como por sus responsables (proveedores y
clientes tanto internos como externos).
Alcance del proceso: Es el campo de accin que abarca el proceso (el
inicio y el fin). Se puede observar este el diagrama de flujo.
Indicadores del proceso: Un indicador es una expresin utilizada para
describir un proceso en trminos cuantitativos y cualitativos con el fin de
evaluarlas (seguirlas y medirlas).
Variables de control: Parmetros sobre los que se tiene capacidad de
actuacin dentro del mbito del proceso y que pueden modificar el
resultado del proceso.
Inspecciones: Nos indican los responsables y los periodos que se
realizaran los controles, pueden ser externas como internas.
Documentos y/o registros: Se hace referencia a aquellos documentos
o registros que son resultado del proceso o que tienen relacin con este.
Ellos permiten evidenciar la conformidad del proceso y de sus productos.
Recursos: Se pueden tambin incluir en la ficha, y debe sealar todos
aquellos recursos que se utilizan en el proceso.
2.2.19. Despliegue De Procesos
Macroprocesos.- Conjunto de procesos empresariales crticos para el
desarrollo del negocio y la satisfaccin del cliente. Conjunto de procesos
que generalmente se identifican con la razn de ser de la organizacin.
Proceso.- Conjunto de actividades que inician y terminan con un cliente
interno o externo.
Sub procesos.- Grupos de actividades de empresa que envuelven uno o
ms departamentos. Conjunto de actividades que interrelacionadamente e
interdependiente que constituyen un proceso
Actividades o tareas.- Trabajo tpicamente ejecutado por un departamento
o persona. Conjunto de tareas interrelacionadas que garantizan el
resultado esperado.
Tareas.- Conjunto de acciones simples interrelacionadas para lograr una
actividad
Figura 09: Despliegue de procesos

Fuente: (Emaze, 2015)

2.2.20. Anlisis de los Procesos
Consiste en recopilar y efectuar mediciones del proceso actual y detectar
aspectos crticos, riesgos y oportunidades de mejora.
Pasos para realizar el anlisis de los procesos (Flores Capcha, 2014):
a) Para analizar un proceso se debe en primer lugar acotar los lmites del
mismo, es decir identificar la actividad inicial y la actividad final del
proceso.
b) Tras la definicin de los lmites, procederemos a la identificacin de las
actividades que los unen. Para ello nos preguntaremos sucesivamente,
que hacemos, despus de cada actividad identificada, partiendo desde
el lmite inicial hasta llegar al lmite final.
c) A medida que se identifique cada actividad, deber indicarse en la
parte inferior del rectngulo, la funcin o persona responsable de la
misma.
d) Una vez definida cada actividad, se deber proceder a la descripcin
de la misma con el detalle requerido.
e) Durante la realizacin de un proceso, se pueden tomar decisiones, que
afectan a la direccin que el mismo debe seguir. Segn la respuesta, el
proceso sigue una u otra va. (Se representa con un rombo)
f) A medida, que analizamos un proceso y establecemos sus etapas, es
importante identificar los documentos que van apareciendo en las
mismas.

Figura 10: Anlisis de procesos

 Fuente: (Flores Capcha, 2014)
2.2.20.1. Procesos y Procedimiento
Segn (Castillo, 2012), los procesos y procedimientos son:
Proceso, conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactan, las cuales transforman entradas en salidas.
Procedimiento, forma especfica de realizar una actividad o proceso.
El proceso explica, Qu y cundo debe lograrse y responde el porqu.
El procedimiento describe, Quin, dnde y cmo lograrlo, tomando
poca consideracin el porqu.

Tabla 1: Diferencia entre proceso y procedimiento

PROCEDIMIENTOS PROCESOS
Definen la secuencia lgica de pasos Transforman las entradas en salidas
para llevar a cabo una actividad. mediante la utilizacin de recursos.
(Son descriptivos) (Son operativos)

Los procedimientos son estticos Los procesos son dinmicos. (se

(existen) comportan)
Estn impulsados por la finalizacin Estn impulsados por la consecucin
 de una tarea. de un resultado.

Los procedimientos se implementan. Los procesos se operan y gestionan.

Se centran en el cumplimiento de la Se centran en la satisfaccin del cliente
norma. y otras partes interesadas.
Son sometidos a Auditorias Son sometidos a medicin
Existen varios responsables por Existe un solo responsable del proceso.
actividades
Fuente: Elaboracin propia
2.2.20.2. Caracterizacin de los procesos
Segn (Tobn, 2012), la caracterizar un proceso consiste en su
identificacin y descripcin. Entonces el proceso debe de tener claramente
definida y establecida lo siguiente:
Objetivo: propsito del proceso, que se pretende lograr con l, tiene
relacin con el producto.
Responsable: persona que orienta, observa y mantiene el proceso
bajo control y asigna los recursos necesarios para lograr el objetivo.
Alcance: determinacin de la responsabilidad del proceso, de tal
manera que facilite la labor; determina el inicio y fin del proceso como
referencia. Tambin puede orientar sobre las inclusiones o
exclusiones que afecten el objetivo. Ms adelante cuando se elabore
el diagrama del proceso, este alcance hace referencia a la primera y
ltima actividad.
Insumos: todo lo que requiere como materia prima para ser
transformada en producto final. Tambin se requiere como insumo la
informacin necesaria para la transformacin y la retroalimentacin
que permita hacer ajustes al proceso.
Debe identificarse al proveedor (interno o externo) y el proceso que lo
provee, para saber con quin interacta o a quin se dirige para
establecer los requisitos.
Productos: Todo lo que entrega el proceso para un cliente (interno o
externo) y debe responder a las necesidades identificadas para ste,
puede ser tangible o intangible. Tambin se tiene en cuenta la
 informacin generada por el proceso como resultados de las
mediciones o informacin requerida para el uso del producto.
Debe de identificarse al cliente (interno o externo) y el proceso que lo
requiere, para saber con quin interacta o a quien se dirige para
verificar los resultados.
Recursos: todo aquello que permite transformar los insumos en
productos, clasificados como mano de obra, mquinas, medios
logsticos o tecnologa, en general todo aquello que utiliza pero no se
consume a travs de la transformacin.
Estndares o indicadores: que se encargaran de medir el
desempeo, que permitan hacer un seguimiento de su desarrollo y
resultados e incluso mejorarlo, los mismos que debern alinearse con
los factores de xito de la organizacin (calidad, precio, tiempo de
respuesta, servicio postventa, etc.).
Duracin: para el cliente es importante la oportunidad en la respuesta
o el tiempo que se demora en entregar el producto, es el tiempo
transcurrido desde la actividad identificada como inicio, entrada del
insumo, hasta la actividad identificada como fin, entrega de producto.
Se conoce usualmente como el tiempo de ciclo.
Capacidad: lo que el proceso, puede entregar en el tiempo
determinado por la duracin y establecido como volumen o cantidad
en unidades entregadas en relacin con el producto ofrecido.
2.2.20.3. Tabla ASME-MV
Segn (PCM, 2011), la tabla ASMEVM (registro de actividades) permite
registrar ordenada y secuencialmente las actividades que se han
encontrado a lo largo del recorrido fsico y que conforman el
procedimiento administrativo. Tambin permite registrar caractersticas
de cada una de estas actividades: reas, tiempo, recursos y calificacin
del tipo de actividad. En la Figura 11 se ve un ejemplo de la tabla ASME
VM. La informacin a incluir debe ser la necesaria para gestionar el
proceso y debe ser la seleccionada por la organizacin.
Figura 11. Ejemplo de Tabla ASMEVM
 Fuente: (PCM, 2011)
Para completar la tabla ASMEVM, primero se prepara una hoja de papel,
con lneas verticales y horizontales, tal como se ve en la Figura 12. Esta
hoja sirve para registrar secuencialmente, cada una de las actividades
durante el recorrido del procedimiento administrativo, siendo cada tem un
paso. Las actividades se van anotando con el verbo infinitivo de la accin,
por ejemplo: llamar, preguntar, escuchar, registrar, firmar, marcar, orientar,
etc. Se anota tambin el rea donde se desarrolla esa actividad, y el tiempo
requerido para ejecutarla.
Figura 12: Registro de actividades en la Tabla ASMEVM

Fuente: (PCM, 2011)

El registro del tiempo de cada actividad, debe hacerse con varios medios de
verificacin, que permitan una mejor aproximacin al tiempo real:
Tomar tiempo con reloj. Se recomienda el seguimiento de varios
expedientes en ejecucin, para verificar su real duracin, en su traslado y
procesamiento en cada rea.
Revisar los expedientes finalizados, donde normalmente estn registradas
fechas y horas de recepcin y despacho.
 Contrastar la informacin brindada con los usuarios.
Contrastar la informacin brindada por el personal.
De acuerdo a los principios del ASME (sociedad americana de ingenieros
mecnicos), una actividad puede ser de: operacin, revisin, espera, traslado
y archivo, y le corresponde un smbolo para su identificacin, como se ve en el
siguiente cuadro.
Figura 13: Smbolos ASME, usados para identificar el tipo de actividad

Fuente: (PCM, 2011)

Para cada actividad se analiza si sta es de operacin, revisin, traslado,
espera o archivo, y segn ello se marca un punto en la columna
correspondiente. Los puntos se unen a travs de una lnea, como se ve en
la figura siguiente. Esta forma grfica, sirve para analizar las caractersticas
de cada actividad con mayor profundidad, para ir detectando cules
pueden eliminarse.
Posteriormente, se completan las tres columnas del extremo derecho, que
clasifican a la actividad segn la calificacin de valor que aporta al
procedimiento administrativo; para ello se utilizan los conceptos del
siguiente cuadro.
 Figura 14: Calificacin del valor de la actividad

Fuente: (PCM, 2011)

Como se puede apreciar en la siguiente figura, desde la lista de actividades
recogidas en la tabla ASMEVM, se puede construir el Diagrama de Bloques, ya
que cada bloque corresponde a una actividad.
Figura 15. Vinculacin de la tabla ASMEVM con el Diagrama de Bloques

Fuente: (PCM, 2011)

 1

2.2.21. SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE PROCESOS

Una organizacin basada en la gestin por procesos que persigue la mejora
continua, debe tener un buen sistema de medicin y control de sus
procesos. La medicin permite disponer de datos cuantitativos acerca del
rendimiento del proceso, lo que favorecer la toma de decisiones para la
optimizacin del mismo.
Considerar en las mediciones, aquellos aspectos que afectan a la eficacia,
eficiencia y flexibilidad de la organizacin, as como a la satisfaccin de los
diferentes clientes, como pueden ser:
La calidad del servicio prestado
Tiempo de ciclo del proceso
Coste del proceso
Nivel de adaptacin a demandas de los ciudadanos
Medicin el desempeo en la organizacin
Para esto debemos de hacernos algunas preguntas:
Estamos haciendo bien las cosas?
Estamos haciendo correctamente las cosas?

Figura 16: Medicin del desempeo en la organizacin

 2

Fuente: Elaboracin Propia

Sistema de medicin
Figura 17: Sistema de medicin

PROCESO

Fuente: Elaboracin Propia

Medidas de desempeo: Eficiencia y eficacia

Figura 18: Eficiencia y eficacia
 3

Fuente: (Tobn, 2012)

Indicadores de Gestin
Son mediciones de los logros y el cumplimiento de la misin y objetivos de
un determinado proceso.
Sirven como herramienta a los dueos del proceso, para el mejoramiento
continuo de la calidad en la toma de decisiones, lo cual traduce en una
mejor calidad del producto o del servicio, resultado de este proceso
Definicin de indicador
Segn (Castillo, 2012), un indicador es un soporte de informacin, por lo
general expresado en forma numrica, que representa una magnitud de
manera que a travs del anlisis del mismo, permite la toma de decisiones
sobre determinadas variables de control.
Los indicadores son importantes porque permiten evaluar y controlar el
proceso
Segn (Flores Capcha, 2014), un indicador de gestin es una unidad de
medida del rendimiento de los procesos, que permite realizar
comparaciones con referentes internos y externos, fijar metas y objetivos,
as como detectar oportunidades de mejora, al mismo tiempo cuantificar el
impacto posterior de las acciones de mejora que se implanten.
Los indicadores son importantes, porque permiten evaluar y controlar el
proceso.
 4

Caractersticas y requisitos de los indicadores

Segn (Castillo, 2012), para que un indicador, se pueda considerar
adecuado, deber cumplir con los siguientes requisitos:
1. Relevancia: mide aspectos importantes de los procesos.
2. Agilidad: Permite la transmisin rpida de la informacin.
3. Flexibilidad: Su informacin es adaptable a cualquier usuario.
4. Fiabilidad: Se basa en informacin objetiva y fiable.
5. Reproductibilidad: Debe ser capaz de mostrar la misma
informacin siempre.
6. Comparabilidad: Posibilita hacer comparaciones con otras
organizaciones.
7. Representatividad: Debe identificarse con lo que desea medir.
8. Sensibilidad: Debe captar cualquier cambio de la variable que
mide y evidenciarlo.
9. Rentabilidad: Debe justificar y compensar los esfuerzos que
implica su implementacin.
10. Relatividad en el tiempo: Debe ser comparable en el tiempo.
Adicionalmente los indicadores deben:
a) Estar basados en evidencias cientficas.
b) Ser priorizados por su influencia en los resultados.
c) Ser capaces de integrarse con sistemas de informacin de la
empresa.
d) Establecerse entre el responsable y su superior.
Para la gestin de los procesos, es necesaria la elaboracin de un
sistema de indicadores, que permitan comparar las situaciones
deseables (estndar) y la realidad (indicadores).
Para realizar las comparaciones, se debe disponer de patrones de
referencia como:
Normas: Son las reglas a la que se debe ajustar la gestin del
proceso para ser considerado de calidad. Es lo que se debe hacer.
Ejemplos: Normas ISO, Modelo EFQM.
Estndar: Es el grado de cumplimiento exigible a un proceso, se
fija antes de realizar la evaluacin. Es un punto de comparacin.
Tipos de indicadores de gestin,
Segn (Flores Capcha, 2014), los tipos de indicadores son:
 5

Indicadores de Eficiencia: Establecen la relacin entre los costos

de los insumos y los productos de proceso; determinan la
productividad con la cual se administran los recursos, para la
obtencin de los resultados del proceso y el cumplimiento de los
objetivos.
Indicadores de Eficacia: Mide el grado de cumplimiento de los
objetivos establecidos, es decir, relaciona los resultados obtenidos
como consecuencia de la ejecucin de una determinada actuacin
con respecto a lo que se tena planificado.
Indicadores de Efectividad (impacto): Miden la satisfaccin de las
necesidades de la ciudadana o las partes interesadas.
Figura 19: Tipos de indicadores de gestin

Fuente: (Flores Capcha, 2014)

Tabla N 02: Indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad
Eficiencia Eficacia Efectividad
(Recursos) (atributos) (Impacto)
Personas Calidad Rendimiento
Insumos (materiales) Oportunidad en Productividad
Mquinas y equipos la entrega Cobertura
Tiempos Amabilidad Participacin en el
Gastos Confiabilidad mercado

Utilizacin Quejas Impacto

Satisfaccin del Crecimiento
 6

Rotacin cliente Beneficios

Disponibilidad Servicio Retencin de clientes
(informacin) Incremento de
Uso de recursos clientes
econmicos Nuevos productos
Instalaciones
Fuente: (Flores Capcha, 2014)
Criterios para la definicin de indicadores
Segn (Flores Capcha, 2014), los criterios son:
a) Disearse los indicadores de calidad y de procesos
respectivamente.
b) Fijarse los objetivos estratgicos y los requerimientos del cliente a
medirse, mediante el indicador. Estos objetivos deben Estos
objetivos deben suponer un desafo pero alcanzables.
c) Medirse aquellos aspectos de los procesos, con mayor incidencia
o impacto en la satisfaccin de los requerimientos del cliente, los
costos y/o los objetivos generales de la organizacin.
d) La medicin de la variable seleccionada sea factible.
e) Determinar las personas responsables de llevar a cabo la
medicin.
f) Establecer la periodicidad de las mediciones.
g) El nmero de indicadores identificados no sea muy extenso, para
favorecer el manejo de la informacin.

Aspectos claves en la definicin de indicadores

Segn (Flores Capcha, 2014), los aspectos claves son:
a) Qu hace?, descripcin de las actividades.
b) Qu se desea medir?, seleccin de actividades prioritarias.
c) Quin utilizar la informacin?, seleccin de los destinatarios de
la informacin.
d) Cada cunto tiempo?, seleccin de la periocidad.
 7

e) Con qu se comparar?, establecimiento de referentes, respecto

a estructura, proceso o resultado.
Etapas para la definicin de indicadores
Segn (Flores Capcha, Implementacin de gestin y mejora de
procesos, 2014), las etapas son:
1. Primera etapa: Establecer los requisitos del cliente y/o de la
organizacin.
Los requisitos del cliente pueden ser conocidos utilizando
herramientas como: encuestas, entrevistas con clientes, reclamos
recibidos, investigacin de mercados, reuniones presenciales.
Los requisitos de la organizacin generalmente se establecen
mediante objetivos.
2. Segunda etapa: Traducir las necesidades del cliente a requisitos
concretos de la organizacin
Traducir las expresiones de necesidades del cliente, en trminos
signifiquen algo concreto para la organizacin, es la mejor forma de
establecer un indicador que ayude a medir la capacidad de los
procesos, para satisfacer las necesidades del cliente.
3. Tercera etapa: establecer indicadores idneos
Se debe seleccionar los indicadores, que mejor midan los requisitos o
necesidades de los clientes u organizacin
Para elegir el indicador adecuado, podemos utilizar filtros,
respondiendo a preguntas como: El indicador es adecuado para
medir los requisitos del cliente?, Es fcil de medir?, Cunto cuesta
poner en prctica este indicador?, Es lo suficientemente preciso?,
Es confiable?
4. Cuarta etapa: Asociar una meta
La meta es el resultado asociado al indicador del proceso. Debe ser
medible y cuantificable. Las metas deben motivar al personal que
participa en el proceso y a su vez deben ser alcanzables.
5. Quinta etapa: Establecer responsabilidades
 8

Es importante definir y asignar un centro de responsabilidades en la

gestin del indicador, para ello se debe evaluar lo siguiente:
a) Tienen productos o resultados claramente asignables?
b) Tienen objetivos traducidos en metas concretas?
c) Cuenta con la autoridad y atribuciones para tomar decisiones
necesarias para el logro de metas?
d) Tienen disponibilidad de recursos humanos, materiales y
financieros?
6. Sexta etapa: Definir frecuencia de medicin
Para establecer una adecuada frecuencia de la medicin se debe
considerar lo siguiente:
a) El tipo de indicador (estratgico, de gestin u operativo)
b) Los usos del mismo (externos o internos)
c) Los costos asociados a su medicin.
d) Identificar las fuentes de datos y su periodo de actualizacin
e) Evaluar si se requieren responsables para la medicin y/o
recopilacin de datos.
7. Sptima etapa: documentar el indicador
Todo indicador necesita ser documentado, mediante una ficha del
indicador, que muestre la informacin necesaria para su correcta
identificacin, medicin, interpretacin y control.
Seguimiento mediante indicadores
Segn (Castillo, 2012), el seguimiento y medicin de los
procesos permite conocer los resultados que se estn
obteniendo y si estos resultados cubren los objetivos previstos.
Los dos componentes bsicos para un seguimiento son los
siguientes:
a) Identificacin, seleccin o construccin de los indicadores.
b) Definicin de un Plan de Seguimiento (incluyendo tiempos y
mtodos)
Entre las preguntas bsicas para medir un proceso tenemos:
a) Cmo s, si el proceso es eficaz una vez identificado y
documentado?
 9

b) Cules son los resultados planificados para este proceso?

c) Cmo s, si el proceso alcanza los resultados que espero?
La finalidad de un indicador, es conocer la efectividad, eficacia
y eficiencia de un proceso
Interaccin con otros procesos

Los procesos raramente ocurren en forma aislada. La salida de un proceso

normalmente forma parte de las entradas de los procesos subsecuentes,
como se muestra en la figura.
Figura 20: Interaccin entre procesos

Fuente: (Alcobendas, 2001)

Las interacciones entre los procesos de una organizacin, dan como
resultado una red de procesos interdependientes. La entrada y salida de
estos de estos procesos frecuentemente pueden estar relacionadas tanto
con los clientes externos como con los internos. En la figura siguiente se
muestra un ejemplo de red de procesos que interactan.
Red de procesos de una organizacin
Figura 21: Red de procesos en la organizacin

Fuente: (Alcobendas, 2001)

2.2.22. METODOLOGA DE MEJORA DE PROCESOS
Segn (Alcobendas, 2001), la metodologa para llevar a cabo la mejora de
los procesos, se compone de tres etapas fundamentales que se relacionan
 10

secuencialmente en un bucle cerrado de mejora continua, tal como se

indica en la figura
Figura 22: Ciclo de mejora contina de procesos

Fuente: (Alcobendas, 2001)

Lo primero es constituir el equipo de mejora del proceso, atendiendo a las
necesidades de:
Conocimientos necesarios de los componentes del mismo
Cobertura de actividades del proceso (lmites del proceso)
Una vez hecho esto, se proceder con la primera etapa de la
metodologa propuesta.
2.3. Definiciones conceptuales.

ACTIVIDADES, Conjunto de tareas de una persona o entidad.

COMPETITIVIDAD, igualar, una cosa a otra anloga.

CALIDAD, Carcter, genio, ndole de una persona o cosa.

CONTROL, Enfrentar una situacin y manejarla con capacidad.

COSTOS, Valor cedido con la finalidad de obtener un fin

DESTINATARIO Y PROVEEDOR, En las organizaciones complejas, la

produccin de bienes y servicios requiere la interaccin de muchas
personas. Cada una de ellas recibe el trabajo de alguien, lo procesa y lo
entrega a otro en una cadena mltiple, antes de llegar al bien o servicio
 11

final. Cada persona que recibe algo de un compaero de trabajo necesita y

tiene el derecho de que eso que recibe satisfaga sus necesidades. Es la
nica manera en que l podr satisfacer las necesidades del que le sigue
en el proceso.

DIAGRAMAS, Mtodo grafico que ayuda tomar decisiones.

DIRECCIN, Planificar, coordinar y dirigir las actividades de una

organizacin.

EL DESTINATARIO, Es quien recibe el producto y establece los

requerimientos del mismo. Lo llamamos destinatario interno cuando
pertenece a la misma organizacin y forma parte de la cadena proveedor-
destinatario en el desarrollo de las actividades necesarias para la
elaboracin del producto final y destinatario externo cuando no pertenece a
la misma organizacin y recibe el bien o servicio final.

EFICACIA, La medida de produccin en relacin a los inputs.

EFICIENCIA, Relacin entre el resultado alcanzado y los resultados

utilizados.

EFECTIVIDAD, Proceso de direccin, organizacin ptima de produccin

y desarrollo.

GESTIONAR, Efectuar acciones para lograr un fin.

GERENTE, El que dirige la gestin de una organizacin.

HERRAMIENTAS, Instrumentos utilizados para la consecucin de un

objetivo.

IMPLEMENTAR, Planear poner en prctica un programa o mtodos.

 12

INFORMACIN, Recopilacin de datos, procesados por un ordenador.

INSUMO, Consiste en la informacin, los recursos materiales, financieros,

humanos, equipos de produccin y servicios necesarios para crear bienes o
servicios. Es el punto inicial del proceso.

MAPA DE PROCESOS, Representacin esquematizada de los grandes

procesos que conforman una organizacin. Normalmente, en el mapa de
procesos figuran los procesos clasificados por su finalidad: estratgicos,
clave u operativos y de apoyo o soporte.

METODOLOGA, Conjunto de mtodos que siguen en una investigacin

cientfica.

MTODOS, Proceso a seguir para alcanzar un determinado fin.

MEDIR, Determinar la medida de una meta.

MODELOS, Teora que analiza el comportamiento de las cosas.

ORGANIZACIONES, Sistema estructurado de reglas, para llevar la poltica.

PRIVADO, Particular y personal de cada persona u organizacin

empresarial.

PROCESO, Conjunto de programas preparados, para producir resultados.

PROCESOS CLAVE (OPERATIVOS), Aquellos que permiten el desarrollo

de la planificacin y estrategia de la organizacin, y que aaden valor para
el ciudadano o inciden directamente en su satisfaccin.

PROCESOS ESTRATGICOS, Son aquellos que estn relacionados con la

definicin y el control de los objetivos de la organizacin, su planificacin y
estrategia. En su gestin interviene directamente el equipo directivo.
 13

PROCESOS DE SOPORTE (APOYO), Aquellos que facilitan el desarrollo

de las actividades que integran los procesos clave, y generan valor aadido
al cliente interno.

PRODUCTO, Son los bienes y servicios cuantificables o de esencia

predominantemente cualitativa, que genera un organismo para contribuir
con los objetivos de las polticas. Especficamente, todo producto es un bien
o servicio, que surge como un resultado cualitativamente diferente de la
combinacin de los insumos (recursos humanos, materiales, equipos de
produccin, etc.) que requiere su produccin.

Para entender mejor este concepto en una visin de procesos, es menester

diferenciar producto final e intermedio.

PRODUCTO FINAL, Un producto es final de la red de produccin cuando

no sufre ningn otro proceso de transformacin en la institucin y
condiciona directamente una poltica y, a veces, otro producto final de la
misma institucin. El receptor del producto final es el destinatario externo de
la organizacin.

PRODUCTO INTERMEDIO, Son todos aquellos cuya produccin es exigida

por los productos finales y, en consecuencia, constituyen nudos intermedios
de la red de produccin que realiza la institucin. En una interpretacin ms
amplia, los productos intermedios son todas aquellas salidas (outputs)
generadas por cada sector, rea o persona cuyo destinatario es otra rea,
sector o persona dentro del organismo.

Los puntos donde comienza el proceso (insumo) y finaliza (resultado o

producto) son los lmites del proceso.

PROVEEDOR, Es el que provee los insumos necesarios para la creacin

de los bienes y servicios.
 14

PUBLICO, rea social constituido por grupo, de individuos, unidos por un

inters comn.

PLANIFICACIN, Proceso de toma de decisiones sobre las actividades

operativas.

REUTILIZACIN, Anlisis e identificacin de residuo.

REINGENIERA, Revisin fundamental del rediseo radical del proceso

para obtener mejoras.
 15

CAPITULO III - MARCO METODOLGICO

3.1. Tipo de investigacin

Cesar Augusto Bernal Torres (2006) define al Mtodo Deductivo

como un mtodo de razonamiento que consiste en tomar
conclusiones generales para explicaciones particulares. El mtodo se
inicia con el anlisis de los postulados, teoremas, leyes, principios,
etctera, de aplicacin universal y de comprobada validez para
aplicarlos a soluciones o hechos particulares.

Para la presente investigacin el mtodo de investigacin a utilizar

es el mtodo deductivo, ya que, empezaremos la investigacin de lo
general conociendo todos los sistemas de gestin de las empresas
(imprentas), hasta lo particular desglosando todos los procesos y sus
respectivas actividades que lo conforman, con la finalidad de conocer
los procesos crticos de las imprentas, para realizar las mejoras.

Segn Frank Morales (2010) las investigaciones de tipo descriptiva,

llamadas tambin investigaciones diagnsticas, buena parte de lo
que se escribe y estudia sobre lo social no va mucho ms all de
este nivel. Consiste, fundamentalmente, en caracterizar un fenmeno
o situacin concreta indicando sus rasgos ms peculiares o
diferenciadores. El objetivo de la investigacin descriptiva consiste
en llegar a conocer las situaciones, costumbres y actitudes
predominantes a travs de la descripcin exacta de las actividades,
objetos, procesos y personas. Su meta no se limita a la recoleccin
de datos, sino a la prediccin e identificacin de las relaciones que
existen entre dos o ms variables.

En cuanto al tipo de investigacin, es una Investigacin Descriptiva,

porque en primera instancia permitir describir, cuantificar las
caractersticas, cualidades, atributos entre otras del objeto de estudio.
 16

3.2. Diseo y esquema de la investigacin.

3.3. Poblacin y muestra

3.3.1.Poblacin

La poblacin comprende a aquellas imprentas que se encuentren en

el mbito del distrito de Hunuco.

IMPRENTAS EN EL DISTRITO DE HUNUCO

NOMBRE DEL TITULAR Y/O RAZN UBICACIN

SOCIAL DE LA IMPRENTA

CABRERA LLANOS ROGERIO JR. HUALLAYCO 626

HUANUCO

CABRERA MANZANO AUGUSTO JR. HUALLAYCO 630

HUNUCO

CANALES CAYCO LEONCIO JR. HERMILIO VALDIZAN 637

HUANUCO

COLOGRAF S.R.L. JR. GENERAL PRADO 1032

HUANUCO

EDICIONES MAZUR E.I.R.L. JR. GENERAL PRADO 598

HUANUCO

EL BOLGRAFO S.R.LTDA. JR. DOS DE MAYO 1045

HUANUCO

ESPINOZA ALDANA OSMAR JR. CRESPO CASTILLO 695

GUSTAVO HUANUCO

ESPINOZA BARRIOS CARLOS JR. ABTAO 604 (ENTRE JR. AYACUCHO Y ABTAO)
ENRIQUE HUANUCO

GRAFICA SEOR DE BURGOS JR. GENERAL PRADO 565

S.R.L. Hunuco

GRAFICA Y COMERCIAL DEL JR. HUALLAYCO 739

CENTRO S.R.L. HUNUCO

IMPRENTA FILM EMPRESA JR. GENERAL PRADO 565

INDIVIDUAL DE HUNUCO
RESPONSABILIDAD LIMITADA

IMPRENTA SAN JUAN E.I.R.LTDA. JR. HUALLAYCO 526

 17

HUNUCO

LA FOSSE TELLO LILIANA JR. DMASO BERAUN 457

HUANUCO

LLANOS AGUERO LUIS AUGUSTO JR. 2 DE MAYO 1079

HUANUCO

LPEZ FELIX ZAYMA AV. CIRCUNVALACIN 581 (MEDIDOR 08913230)

HUANUCO

MARTEL CONDEZO MARCO JR. DMASO BERAUN 850

ANTONIO HUANUCO

MELGAREJO GUTIERREZ JR. CRESPO CASTILLO 488 (FRENTE A LOOKOS)

MAURILIA HUANUCO

MEZA ANAYA ANA MARA JR. DOS DE MAYO 1354

HUANUCO

MULTIMEDIOS S.A.C. JR. PROGRESO 577

HUANUCO

OSTOS GARCILASO JULIO FLIX JR. DOS DE MAYO 1295

HUANUCO

PACO YUNQUE EL CAPORAL JR. CRESPO CASTILLO 483 (A 1 CDRA DE LA

E.I.R.L. COMISARIA)
HUANUCO

REYES DE GUERRA FLOR DE JR. HERMILIO VALDIZAN 321

MARA HUANUCO

SOTO TRUJILLO ZOILA VICTORIA PJ. MARA AUXILIADORA 151

HUANUCO

TRUJILLO FLORES FAUSTO RONAL AV. CONSTITUCIN 115

HUANUCO

URDANIVIA RAMIREZ GUSTAVO JR. GENERAL PRADO 1030

ADOLFO HUANUCO

VALLES PAGAN CATTY CAROLYN JR. DOS DE MAYO 762

HUNUCO

PALACIOS AMANCIO HUGO JR. CRESPO CASTILLO NRO. 762 INT. 1ERP (AL FRENTE
FRANCO DE LA I.E. JUANA MORENO) HUANUCO - HUANUCO -
HUANUCO

Fuente: SUNAT (registro de imprentas autorizadas 2014)

3.3.2.Muestra
 18

La tcnica de muestreo fue No Probabilstico, donde se tom como muestra a la

imprenta del Sr. PALACIOS AMANCIO, Hugo Franco, tienda ubicada en jr. Crespo
Castillo Nro. 762 Int. 1erp (al frente de la I.E. Juana Moreno) Hunuco - Hunuco
Hunuco.
Lo cual inicia sus actividades en los primeros meses del ao 2006.
Esta imprenta est constituida como un negocio familiar, las cuales se manifiesta
de la siguiente manera:
ACTORES RESPONSABILIDADES
Gerente o Supervisor Sr. PALACIOS AMANCIO, Hugo
Franco
Contratista de los pedidos Esposa
Operario y acabados Cuado
Impresiones Empresa externa de Lima
Movilidad Empresas de transportes en la ciudad
de Hunuco

3.4. Instrumentos de recoleccin de datos, indicando la validacin del

instrumento, la escala que se usa, en general describir todas las
propuestas.

Cuestionario: Este instrumento se bas en preguntas cerradas y

abiertas;
Las preguntas cerradas estarn estructuradas en una escala de SI /
NO, [0 1 da] <1 2 da] <2 3 da] <3 a ms],

presencial/va web.
Observacin. Se registr todos los posibles datos durante la secuencia
de las actividades desarrolladas.
3.5. Tcnicas de recojo, procesamiento y presentacin de datos.

El primer contacto fue iniciar la seleccin de los elementos de la muestra, la cual

se hiso a travs de un diagnstico y visita con previa autorizacin a la imprenta
seleccionada. Durante este primer contacto se aprovech para ampliar el
consentimiento informado: A travs del cual los sujetos de la muestra fueron
informados por escrito de los objetivos generales del proyecto y del protocolo de
trabajo en el que fueron incluidos.
 19

3.5.1. Procesamiento de datos.

Se plante las siguientes fases:

Revisin de los datos: Donde se examin en forma crtica cada uno

de las respuestas y observaciones que se generaron a partir de la

aplicacin de los instrumentos; los que a su vez tuvo un control de

calidad a fin de hacer las correcciones necesarias.

Codificacin de los datos: Se realiz la codificacin en la etapa de

recoleccin de datos, transformndose en cdigos numricos todas

las respuestas esperadas, segn las variables del estudio.

Clasificacin de los datos: Se realiz de acuerdo a las variables.

3.5.2. Presentacin de datos

Se present los datos en tablas acadmicas y en grficos de las variables en

estudio.
 20

CAPTULO IV - RESULTADOS

4.1. Presentar los resultados del trabajo de campo con aplicacin

estadstica, mediante distribuciones de frecuencias, grficos.

4.1.1.Antecedentes de la Empresa

El negocio se constituy en 2006 como una industria dedicada a las actividades de

impresin, diseo grfico, y otros tipos de ventas al por menor, con el objetivo
de atender el mercado de consumo masivo, el mercado industrial.
Actualmente la empresa ha evolucionado y a ms de los trabajos en afiches,
volantes, y diseo grfico, ofrece a sus clientes otras alternativas de
impresin, en Serigrafa, lo cual la convierte en una opcin interesante en el
mercado, ya que puede satisfacer cualquier demanda en estas lneas teniendo
con nuestros clientes cubiertos todos los sectores de la produccin local,
tales como: alimentos, cosmticos, lubricantes, laboratorios qumicos, etc.
Ubicacin de la Empresa
Se encuentra ubicada en en jr. Crespo Castillo Nro. 762 Int. 1erp (al frente de la
I.E. Juana Moreno) Hunuco - Hunuco Hunuco, desde aqu se encarga de
ofrecer el servicio y los productos hacia los diferentes distritos y provincias de
nuestro departamento de Hunuco.
Facilidades de Operacin
Para el desarrollo de la actividad productiva por ser una empresa del tipo
PERSONA NATURAL CON NEGOCIO cuenta con un ambiente adecuada, y con
los servicios bsicos, los mismos que se detallan a continuacin:
Terrenos Industriales.- Constituidos por una extensin de 150 mt2. Se encuentra
compartido en dos reas: la primera para el proceso productivo y
administrativo la segunda para bodega de insumos y producto terminado.
Vas de Acceso.- La principal va de acceso es la puerta principal que queda al
frente de la I.E. Juana Moreno.
Tecnologa de Comunicacin.- Cuenta con la tecnologa adecuada y necesaria
para el proceso de comunicacin y manejo de informacin de una manera gil y
efectiva como es una central telefnica con discado directo en el mbito nacional y
un sistema de computacin, Internet y fax.
Servicio de Agua.- El suministro de agua se lo obtiene de la red de distribucin de
SEDAHUANUCO.
Servicio de Energa Elctrica.- El suministro elctrico es proporcionado por la
Empresa Elctrocentro.
 21

4.1.2.Datos Obtenidos segn sus reportes de ingreso de Pedidos

segn sus clientes.

Clientes reportados N de pedidos %

Colegios 50 34.01%
Municipalidades 35 23.81%
Institutos 24 16.33%
Empresa Viettel 38 25.85%
TOTAL 147 100%
Fuente datos obtenidos de los reportes de ingreso de pedidos de la tienda
segn los meses enero y febrero del 2017.
4.1.3.Datos obtenidos segn la encuesta de satisfaccin de los
clientes.

Escala Cantidad %
Muy Satisfecho 15 41.67
Satisfecho 12 33.33
Regular 5 13.89
Malo 1 2.78
Muy malo 2 5.56
TOTAL 36 100%
Fuente datos obtenidos de las encuestas realizadas a los clientes
4.1.4.Datos obtenidos de los puntos crticos segn las entrevistas
realizadas.

Retrasos Unidad de Medicin Casos presentados

Por la naturaleza {2 - 5} das 3
(transporte)
Maquinista Lima {1 - 2} das 2
Mora de pagos No desean pagar, 7
despido o renuncia del
contrante de la
institucin, entre otros.
TOTAL 12
Fuente datos obtenidos de los reportes de ingreso de pedidos de la tienda
segn los meses enero y febrero del 2017.
4.1.5.Diagrama de Flujo del Proceso de la Gestin del Negocio
 22

Figura N 1 - Proceso de Gestin del Negocio segn la informacin obtenida

anteriormente.
 23

4.2. Presentar la contratacin de las hiptesis secundarias.

4.3. Presentar la prueba de hiptesis (en caso de haberlo formulado).
 24

CAPTULO V - DISCUSIN DE RESULTADOS

5.1. Presentar la contratacin de los resultados del trabajo de campo con los
referentes bibliogrficos de las bases tericas.
5.2. Presentar la contratacin de la hiptesis general en base a la prueba de
hiptesis.
5.3. Presentar el aporte cientfico de la investigacin.
 25

CONCLUSIONES

a) Cada conclusin debe estar relacionado con las acciones realizadas durante la
investigacin, indicado cada uno de ellos en los objetivos especficos.
 26

SUGERENCIAS

a) Cada sugerencia debe responder a cada conclusin, estableciendo una unidad

de criterios.
 27

BIBLIOGRAFA

Contiene la relacin de todo tipo de bibliografa usada para la realizacin de la

investigacin; en orden alfabtico. Su presentacin debe ajustarse a las normas
indicadas para los artculos cientficos, (se recomienda el estilo Vancouver).
 28

ANEXOS
a) Los anexos se deben numerar correlativamente.
b) Los primeros anexos son los instrumentos de recoleccin de datos.
c) Se consideran en los anexos, nicamente aquellos documentos citados en el
proceso de redaccin del informe final, para evitar documentos innecesarios.
El tipo de letra recomendado es el Arial tamao 12.