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Flavia Luciane Scherer

NEGCIOS INTERNACIONAIS
A CONSOLIDAO DE EMPRESAS BRASILEIRAS
DE CONSTRUO PESADA EM MERCADOS EXTERNOS

UFMG
Belo Horizonte
2007
2

Flavia Luciane Scherer

NEGCIOS INTERNACIONAIS
A CONSOLIDAO DE EMPRESAS BRASILEIRAS
DE CONSTRUO PESADA EM MERCADOS EXTERNOS

Tese apresentada ao Centro de Ps-Graduao


e Pesquisas em Administrao da
Universidade Federal de Minas Gerais como
requisito parcial obteno do ttulo de
Doutor em Administrao.

Linha de pesquisa: Novas tecnologias


gerenciais

Orientador: Prof. Dr. Jos Edson Lara

Belo Horizonte
2007
3

Ao Alexandre,

com amor.
4

AGRADECIMENTOS

A elaborao desta tese s foi possvel graas ao auxlio de muitas pessoas. Pessoas

que estiveram ao meu lado, com dedicao e interesse, durante os quatro anos do curso de

doutorado. Deixo de cit-las nominalmente, para no correr o risco da omisso, mas registro

aqui meu carinhoso agradecimento pela sua participao na construo deste sonho. Deus

abenoe a todos.

Alguns agradecimentos, no entanto, so muito especiais:

Agradeo ao professor Jos Edson Lara pela confiana, pela orientao e pela acolhida

gentil e constante.

Ao professor Carlos Alberto Gonalves, agradeo pelos ensinamentos, pelo convvio

agradvel e pela alegria de seu refinado humor.

Ao professor Ricardo Teixeira Veiga, pelo aprendizado, pela acolhida e pela disposio

em ensinar.

Aos professores, que compuseram a banca avaliadora do projeto de tese, meu

agradecimento pelas crticas e sugestes que muito ajudaram.

Ao Alexandre, que foi muito mais do que um marido, agradeo o incentivo constante.

Obrigada pelo interesse em me ouvir, por todo o auxlio na tese, por aceitar minhas ausncias e por

ser o meu esteio. Te amo!

Aos meus pais, Nina e Roque, meu agradecimento pelo exemplo, pelo apoio, pelo amor e

pela formao, que me conduziram at aqui. Esta tese tambm de vocs.

A minhas irms Marcia e Silvia; aos meus cunhados Lauro e Mrio Srgio; e aos queridos

sobrinhos Joo Pedro, Ana Carolina e Joo Henrique, meu agradecimento pela presena e alegria

constantes.
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minha V Rosa, agradeo pelas muitas oraes.

amiga Maria Cristina Penido Vale Lauria, meu muito obrigado pela alegre companhia,

pelas longas conversas, pelos ensinamentos, pelo suporte e sugestes tese e, especialmente, por ter

me presenteado com uma famlia mineira.

Ao amigo Mrcio Rubens Prado, agradeo pela felicidade do encontro, pela alegria dos

causos mineiros e dos mantras, pela literatura, pelo auxlio nas entrevistas e pela reviso da tese.

s amigas Simone Regina Didonet e Maria Nivalda de Carvalho Freitas, meu

agradecimento pela companhia, pelos momentos que dividimos e pela amizade que permaneceu.

A Clandia Gomes e a Ivonisa Abreu, pela amizade, pelo apoio e pelas palavras de

incentivo que sempre me fizeram companhia.

A Slvia Onoyama, agradeo pela carinhosa e oriental amizade.

Ao Carlinhos, ao Thiago e vov Filhinha, meu agradecimento por terem me acolhido

como parte da famlia. Deus os abenoe!

Aos colegas da Turma de 2003 - ngelo, Douglas, Kelly, Roberto e Simone Nunes - meu

agradecimento pelo convvio, pelas histrias para contar, e pelas sugestes que deram a esta tese.

Agradeo aos professores do Cepead pelo exemplo e por seus ensinamentos.

A todos os entrevistados e empresas pesquisadas, meu muito obrigado pela ateno e pela

disponibilidade no fornecimento de informaes.

Ao Sr. Ackel Bracks Neto, agradeo pelo livro que impulsionou a realizao das

entrevistas.

Ao Dr. Aristoteles Atheniense e ao Sr. Agostinho Serafim, meus agradecimentos pela

ajuda na marcao de entrevistas.

Ao Sr. Paulo Matos, agradeo pelas informaes prestadas e pela gentileza de indicar

entrevistados.
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Ao Dr. Guy Guimaraens (in memoriam), meu agradecimento pela delicadeza e pela

ateno ao me receber.

Aos amigos do Minas Tnis Clube, por terem sido acolhedores e tpicos representantes da

gentileza mineira.

Aos colegas do Departamento de Cincias Administrativas da Universidade Federal de

Santa Maria, agradeo a liberao para realizar o curso de doutorado e o apoio durante meu perodo

de afastamento.

Aos funcionrios do Cepead, pela ateno e disponibilidade.

Capes, agradeo pelo financiamento do estudo.

A Deus, pela vida.


7

Idias

No sou desses que um dia pensam uma coisa

e no outro pensam outra coisa muito diferente. Eu penso

as duas coisas ao mesmo tempo. Duas ou mais.

No tenho culpa de ser ecumnico.

Mario Quintana
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RESUMO

A agilidade dos processos de comunicao, o acesso a informaes relativas a mercados

internacionais e os incentivos governamentais, dentre outros fatores, auxiliaram muitas

empresas na ampliao de seus negcios para alm das fronteiras domsticas. no cenrio de

crescente internacionalizao dos negcios que se insere a temtica central desta tese, que foi

desenvolvida com o propsito principal de descrever e analisar, sob a perspectiva da gesto

estratgica, como ocorreu a consolidao, no mercado externo, de empresas que atuam no

setor de construo pesada. Tendo a abordagem de configurao como influncia primria,

estudou-se a consolidao sob uma perspectiva de mltiplas lentes, cada qual adicionando

contedo sua descrio e anlise. Foram definidos quatro nveis de entendimento, que se

encontram em contnuo interjogo de foras: macrocontexto, ambiente institucional, indstria e

firma. Em relao ao tipo de pesquisa desenvolvido, os procedimentos foram classificados

como pesquisa conclusiva descritiva. A ida ao campo foi realizada sob uma orientao,

primordialmente, qualitativa. Foi realizado um estudo de casos mltiplos em quatro empresas

brasileiras de grande porte que atuam no setor de construo pesada: Andrade Gutierrez,

Norberto Odebrecht, Mendes Jnior e Queiroz Galvo. As unidades de observao

compreenderam profissionais de alta direo com experincia e conhecimento na rea de

internacionalizao, totalizando treze entrevistados. Para o tratamento dos dados, optou-se

pela utilizao da anlise de contedo, por entender-se que um mtodo apropriado quando o

fenmeno a ser observado a comunicao. Os resultados mostraram que no nvel do

macrocontexto as influncias econmicas foram consideradas as mais importantes operao

internacional em trs das quatro empresas estudadas. Em relao ao ambiente institucional,

evidenciou-se que as empresas sentem o forte impacto das instituies, em especial do Estado,

dos sindicatos e da cultura local e apresentam respostas estratgicas diferenciadas entre


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empresas e dentro de cada empresa, dependendo do aspecto ao qual se referem. Em relao

aos processos isomrficos, identificou-se que eles ocorrem e representam, de modo geral, a

tentativa de fazer parte do clube. Em termos de concorrncia, observou-se a presena de

uma dinmica de via dupla: empresas so concorrentes e, simultaneamente, parceiras de

negcios. No nvel da empresa, os achados apontaram para distintas configuraes nos

processos de gesto. Foi percebida congruncia entre a imagem projetada e as aes

empreendidas pelas empresas. A anlise dos processos de internacionalizao no evidenciou

expressivas diferenas. A ida para mercados externos ocorreu, prioritariamente, como

estratgia diante da escassez de obras no Brasil. Quanto consolidao, identificou-se um

continuum de diferentes nveis de internacionalizao. As anlises mostraram que a

consolidao ultrapassa os aspectos de orientao em relao ao mercado, se internacional ou

global, por exemplo. Entende-se que uma empresa pode atuar em uma base de pas-a-pas e

estar consolidada. A consolidao em mercados externos esperada em condies nas quais a

empresa d respostas adequadas aos trs problemas do ciclo adaptativo, observando a rede de

influncias entre eles. Outro condicionante da consolidao encontrado na ocorrncia de

respostas apropriadas s demandas institucionais. O terceiro condicionante refere-se

adequao dinmica competitiva, com o domnio das estruturas competitivas da indstria,

bem como com a adaptao aos requisitos mnimos para fazer parte do clube. Dentre as

contribuies da tese, acredita-se que parte delas transita em torno da possibilidade de se

discutir e entender aspectos atinentes consolidao de empresas em mercados externos,

especialmente daquelas que se situam no segmento de prestao de servios com bens

tangveis. Outra contribuio est em estudar empresas maduras na atuao internacional,

trazendo ao debate questes que vo alm dos aspectos relativos escolha de pases e forma

de entrada em mercados internacionais.


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ABSTRACT

The agility of the means of communication, the access to information relating to international

markets and the governmental support, among other things, have helped many companies to

expand their activities beyond the boundaries. It is in a scenery of growing business

internationalization where it is found the central theme of this thesis aimed at identifying,

describing and analyzing, under the perspective of strategic management, how was the

consolidation in the international market of companies of the heavy construction sector.

Having an approach of configuration as first influence, the consolidation was studied under

the perspective of multiple views, each one by adding content to its description and analysis.

They were defined four levels of understanding in continuous strengths interplay: macro

context, institutional environment, industry and firm. Concerning the kind of research done,

the procedures were classified as descriptive conclusive research. The fieldwork was carried

out under a qualitative orientation. It was done a multiple case study in four big brazilian

companies of the sector: Andrade Gutierrez, Norberto Odebrecht, Mendez Jnior and Queiroz

Galvo. The observation unities were composed of high direction professionals with

experience and know-how on the internationalization field, totaling 13 interviewed. For the

data, it was utilized the content analysis, that is, an appropriate method to observe the

phenomenon of communication. The results showed that at the level of the macro context, the

economic influences were considered the most important to the international operation in 3

out of the 4 companies studied. Regarding the institutional environment, it was reinforced that

the companies feel the strong impact of institutions, especially of the State, syndicates and the

local culture and show differentiated strategic answers among companies and in each one,

according to the aspect referred. Concerning the isomorphic processes, they occur and

represent, in general, an attempt to be part of the club. In terms of competition, it was

observed a dynamics of two ways: companies are opponent and partners at the same time. At
11

the level of the company, the findings pointed out distinct configurations in management

processes. It was realized the congruity between the image projected and the actions of the

company. The analysis of the internationalization processes did not show expressive

differences. The beginning in international markets was firstly a strategy due to the shortage

of work in Brazil. Regarding the consolidation, it was identified a continuum of different

levels of internationalization. The analyses showed that the consolidation goes beyond the

orientation aspects related to the market, either international or global, for instance. It is

known that a company can act in an area from country to country and be steady. The

consolidation in outside market is expected in conditions where the company gives

appropriate answers to the three problems of the adaptable cycle, observing the network of

influences among them. Another factor of the consolidation is found in the answers

appropriate to institutional demands. The third factor refers to the adequacy to the competitive

dynamics, with the domination of the competitive structures of industry as well as the

adaptation to the minimum requirements to be part of the club. With regard to the

contribution of the thesis, it is believed that they turn around the possibility to discuss and

understand aspects related to the consolidation of companies in outside markets, mainly those

that are part of the tangible goods rendering of services segment. Another contribution is in

studying mature companies with international activities, raising a discussion on topics that go

beyond aspects related to the selection of countries and to the way of starting in international

markets.
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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - Caminho bsico do argumento da tese ................................................. 36

FIGURA 2 - Teoria R-A da competio: esquema ................................................... 62

FIGURA 3 - Perspectivas genricas sobre estratgia ............................................... 68

FIGURA 4 - Aproximao entre os esquemas classificatrios de Mintzberg (1990)


e Whittington (1996) .................................................................................................. 84

FIGURA 5 - Ciclo adaptativo .................................................................................... 90

FIGURA 6 - O mecanismo bsico da internacionalizao ........................................ 102

FIGURA 7 - A dinmica do desenvolvimento da estratgia global .......................... 115

FIGURA 8 Fases da evoluo de marketing global .............................................. 117

FIGURA 9 Evoluo de marketing global ............................................................. 123

FIGURA 10 Arcabouo multinvel de fatores condicionantes da ao


empresarial em mercados estrangeiros ...................................................................... 127

FIGURA 11 Mtodo de estudo de caso .................................................................. 136

FIGURA 12 Estrutura do Grupo Andrade Gutierrez .............................................. 164

FIGURA 13 Grau de envolvimento com mercados externos ................................. 311

FIGURA 14 Consolidao em mercados externos ................................................. 315

FIGURA 15 Condicionantes da consolidao ........................................................ 316


13

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Respostas estratgicas a processos institucionais .............................. 52

QUADRO 2 Diferentes nveis de competio em um segmento industrial ........... 64

QUADRO 3 Estgios de internacionalizao descritos nos modelos-I .................. 108

QUADRO 4 Unidades de observao .................................................................... 140

QUADRO 5 Categorias analisadas ......................................................................... 149

QUADRO 6 Norberto Odebrecht: desempenho em rankings ................................ 181

QUADRO 7 Macrocontexto: sntese ................................................................... 205

QUADRO 8 Ambiente institucional: sntese ........................................................ 228

QUADRO 9 Indstria da construo pesada: sntese ........................................... 243

QUADRO 10 Orientao primria da gesto ......................................................... 245

QUADRO 11 Ciclo adaptativo: sntese .................................................................. 279

QUADRO 12 Internacionalizao: sntese ............................................................. 304


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LISTA DE TABELAS

TABELA 1 Engenharia consolidado: principais indicadores 2001 a 2004 ......... 166

TABELA 2 Diviso dos clientes em percentual do faturamento 2002 a 2004 .... 166

TABELA 3 Construtora Andrade Gutierrez Indicadores de desempenho,


segundo a publicao Melhores e maiores ............................................................... 168

TABELA 4 Construtora Mendes Jnior: indicadores, segundo o ranking da


engenharia brasileira .................................................................................................. 174

TABELA 5 Construtora Mendes Jnior: Indicadores de desempenho, segundo a


publicao Melhores e Maiores ................................................................................. 175

TABELA 6 Construtora Norberto Odebrecht: Indicadores, segundo o ranking da


publicao Melhores e Maiores.................................................................................. 179

TABELA 7 Construtora Norberto Odebrecht e controladas: indicadores


econmico-financeiros .............................................................................................. 180

TABELA 8 Construtora Norberto Odebrecht: indicadores de desempenho,


segundo a publicao Melhores e maiores ................................................................ 181

TABELA 9 Construtora Queiroz Galvo: Indicadores, segundo o ranking da


engenharia brasileira ................................................................................................. 186

TABELA 10 Construtora Queiroz Galvo: indicadores de desempenho, segundo


a publicao Melhores e Maiores .............................................................................. 187
15

SUMRIO

1 INTRODUO: O CAMINHO DAS IDIAS ....................................................... 18

1.1 Definio do problema e justificativa ............................................................... 25

1.2 Objetivos do estudo ............................................................................................ 31

2 REFERENCIAL TERICO .................................................................................... 34

2.1 A teoria institucional, seus argumentos e decorrncias .................................. 39

2.2 Dinmica competitiva ......................................................................................... 57

2.3 A perspectiva estratgica da empresa .............................................................. 65

2.3.1 O ciclo adaptativo: funcionamento e implicaes ........................................ 86

2.4 A internacionalizao de empresas como um processo estratgico ............... 93

2.4.1 A teoria econmica e a internacionalizao de empresas ............................. 94

2.4.2 A internacionalizao de empresas na perspectiva dos campos da

administrao e dos negcios internacionais .............................................................. 99

2.4.3 A internacionalizao de empresas como um processo estratgico ............. 112

2.5 Modelo terico da tese ........................................................................................ 126

3 METODOLOGIA .................................................................................................... 132

3.1 Tipo de estudo e estratgias de pesquisa .......................................................... 132

3.2 Seleo das unidades de anlise ........................................................................ 137

3.3 Unidades de observao ..................................................................................... 139

3.4 Coleta de dados ................................................................................................... 141

3.5 Mtodo de anlise de dados ............................................................................... 144


16

3.5.1 Pr-anlise .................................................................................................... 146

3.5.2 Explorao do material ................................................................................. 149

3.5.3 Tratamento dos resultados obtidos e interpretao ....................................... 150

4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ................................... 151

4.1 A indstria da construo pesada ..................................................................... 151

4.2 As empresas pesquisadas ................................................................................... 161

4.2.1 Construtora Andrade Gutierrez ..................................................................... 161

4.2.2 Construtora Mendes Jnior ........................................................................... 169

4.2.3 Construtora Norberto Odebrecht .................................................................. 176

4.2.4 Construtora Queiroz Galvo ......................................................................... 184

4.3 Macrocontexto ................................................................................................... 188

4.3.1 Tendncias .................................................................................................... 188

4.3.2 Percepo relativa influncia do macrocontexto ...................................... 196

4.3.3 Monitoramento ............................................................................................. 201

4.4 Ambiente institucional ....................................................................................... 205

4.4.1 Influncia das instituies ............................................................................ 206

4.4.2 Resposta estratgica s presses institucionais ............................................. 215

4.4.3 Processos isomrficos / homogeneizao do campo .................................... 223

4.5 Indstria da construo pesada ........................................................................ 228

4.5.1 Concorrncia ................................................................................................. 229

4.5.2 Dinmica competitiva ................................................................................. 232

4.6 Gesto das construtoras ..................................................................................... 244

4.6.1 Processos de gesto ...................................................................................... 244

4.6.2 Ciclo adaptativo: dinmica e decises ......................................................... 255


17

4.6.3 A internacionalizao no contexto da estratgia do negcio: trajetria,

escolhas, resultados e perspectivas ............................................................................ 280

5 CONCLUSO ......................................................................................................... 306

REFERNCIAS ......................................................................................................... 328

ANEXO .................................................................................................................... 338


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1 INTRODUO: O CAMINHO DAS IDIAS

Nos ltimos anos, notadamente a partir da dcada de 80, tem-se evidenciado um

clere incremento do processo de globalizao, o qual tem provocado fortes impactos na

sociedade mundial e, em especial, nas empresas e seus negcios, por meio do intercmbio da

produo e dos servios. Ainda que seus impactos tenham recebido maior ateno em dcadas

mais recentes, suas origens podem ser encontradas na Antiguidade, com o surgimento do

comrcio e das transaes.

A agilidade dos processos de comunicao, o acesso a informaes relativas a

mercados internacionais, a desregulamentao do mercado financeiro e os incentivos

governamentais, dentre outros fatores, auxiliaram muitas empresas na ampliao de seus

negcios para alm das fronteiras domsticas. A expanso internacional tem-se intensificado,

levando a um quadro de ampliada complexidade, no qual empresas oriundas dos pases

desenvolvidos costumam liderar processos de internacionalizao, o que impulsiona a entrada

de seus produtos e/ou servios nos pases considerados favorveis sua atividade.

Por conseguinte, o fluxo de mercadorias e dos meios de pagamento entre as naes

tem-se tornado cada vez mais intenso, gerando reflexos para a economia mundial. As

sociedades tambm sofrem o impacto dessa crescente integrao de mercados, pois, medida

que so invadidas por produtos de origem estrangeira, passam a ter contato com hbitos

culturais diferentes dos seus e so, na perspectiva de alguns pensadores, ensinadas a

admirar determinadas organizaes ou marcas.

De outro lado, o contato com mercados mais desenvolvidos pode levar empresas de

orientao domstica a ampliarem seus horizontes de atuao, absorvendo novas tecnologias

ou, mesmo, aperfeioando seus sistemas de gesto, com prticas consideradas mais modernas.
19

No campo dos estudos da economia internacional, tem-se, a este respeito, a

perspectiva de que

pelo comrcio internacional de bens e servios, e via fluxos monetrios e


internacionais, as economias dos diferentes pases esto mais inter-
relacionadas do que jamais estiveram anteriormente. Ao mesmo tempo, a
economia mundial est mais turbulenta do que h muitas dcadas
(KRUGMAN e OBSTFELD, 2001, p. 1).

A elevada turbulncia que caracteriza as relaes econmicas mundiais tem

suscitado o crescente interesse sobre o tema da internacionalizao de empresas, o qual rico

em suas nuanas e pode ser estudado sob distintas orientaes, algo que, de fato, tem

ocorrido. Assim, estudiosos oriundos das reas da economia, administrao, sociologia,

cincia poltica e direito, dentre outras, tm elaborado estudos com a perspectiva de contribuir

para o entendimento e anlise dos fenmenos intervenientes no processo de

internacionalizao de mercados.

Ao se confrontarem as posies dos estudos de diferentes reas, constata-se que,

referir-se internacionalizao inclui uma discusso mais aprofundada sobre o papel

desempenhado pela globalizao, ainda que seja um assunto de amplas conotaes e de

mltiplas vias de anlise. Entretanto, medida que a globalizao se consolida, distintas reas

de conhecimento rediscutem a temtica, motivando a realizao de muitos estudos, e tornando

ainda mais complexa a sua conceituao. Para Reddy e Vyas (2004, p.166), por exemplo,

globalizao significa o

[...] rpido movimento dos fatores econmicos tais como capital, trabalho,
tecnologia, produtos e servios e integrao de economias mundiais atravs
de fluxos financeiros e comerciais. Tambm se refere ao movimento de
pessoas (trabalho) e conhecimento (tecnologia), atravs de fronteiras
internacionais.

A intensificao dos fluxos comerciais e financeiros entre pases costuma ser

apresentada como caracterstica importante do fenmeno da globalizao tal como hoje se

apresenta. Seliger (2004, p. 6), ao abordar os sentidos atribudos palavra globalizao,


20

aponta que, em termos de relaes econmicas, pode-se falar em um processo de

globalizao permanente, uma vez que ele remonta Antiguidade e origem do comrcio e

faz parte do carter dinmico da economia. Semelhante perspectiva pode ser encontrada em

Sachs (2004), para quem a globalizao vista como um processo cujas origens remontam

ao incio da existncia da sociedade humana (p. 87).

Na tica de Seliger (2004), o processo de globalizao pode ser entendido como o

interjogo de mudanas tecnolgicas, econmicas e polticas, levando a novos padres de

comrcio e investimento no mundo (p. 6). Assim, o fenmeno apresentado de forma a

contemplar diferentes nveis de influncia e de impactos.

Nessa discusso, em 2002, Joseph Stiglitz reforou a corrente de argumentos

contrrios globalizao, ao publicar A Globalizao e seus Malefcios, obra na qual critica o

modelo vigente. Para ele, a globalizao hoje no est dando certo para muitos dos pobres do

mundo. No est dando certo para grande parte do meio ambiente. No est dando certo para

a estabilidade da economia mundial (STIGLITZ, 2002, p. 263). Sua postura enftica na

contrariedade ao paradigma global, por configurar-se em nova matriz da supremacia e do

poder dos mais ricos em relao aos mais pobres.

Argumentos semelhantes so encontrados em Chesnais (1996), economista francs,

para quem a utilizao do termo globalizao constitui equvoco intencional e ideolgico

para que seja absorvida a imagem de que se vive uma internacionalizao econmica livre,

supostamente no sujeita a intervenes de natureza institucional ou nacional. Decorre da,

portanto, o uso da raiz globo, denotando uma esfera com habitantes indiferenciados,

espalhados por todas as regies. A neutralidade do termo pretende advogar a atuao mais

livre dos indivduos no mercado. Segundo o autor, a ideologia subjacente ao termo

globalizao procura ocultar que o globo terrestre continua sendo um mundo de naes

desiguais, no qual os pases mais fortes exercem sua supremacia.


21

Como viso alternativa e, da mesma forma que outros pensadores (LE GOFF, 2004:

DE BERNARD, 2004; ROY, 2004, MEMEL-FOT, 2004), Chesnais (1996) prope o uso da

palavra mundializao, no somente por questes de semntica, mas por entender que tal

expresso reflete melhor a essncia do processo, que se encontra na realidade das coisas. Em

sua perspectiva, as sociedades organizaram-se em um mundo de estrutura rgida, que impe

limites de atuao s naes mais fracas. Conseqentemente, apenas os grandes globalizam,

pois aos pequenos resta to-somente adaptar-se. A ideologia que permeia o pensamento de

Chesnais (1996) supe que a essncia da mundializao reside na norma de direitos flexveis

para o trabalho, mas poderes inflexveis para o capital.

Em outras perspectivas, encontram-se argumentos relativos aos efeitos positivos da

globalizao. Nesse grupo esto pensadores que a consideram como fenmeno favorvel ao

desenvolvimento econmico mundial, por estimular o incremento de qualidade e a melhoria

nos formatos organizacionais, pilares fundamentais para a competitividade das empresas.

Decorrente dessa linha de anlises, adquire maior consistncia a expectativa de que empresas

mais competitivas contribuem para a transformao da economia, principalmente no que se

refere a melhor investir seus recursos, proporcionando desenvolvimento aos pases nos quais

exercem atividades, alm das operaes domsticas.

Neste contexto de abordagens multifacetadas, Sachs (2004, p. 87) avalia que

[...] o debate sobre a globalizao, que hoje se acende mundo afora, concerne
em grande parte ao problema das desigualdades e questo de saber se,
afinal, os processos econmicos em curso contribuem ou no para a
realizao do objetivo de uma progresso das economias dos pases mais
pobres.

De fato, o debate sobre o assunto, ainda que profcuo, especialmente difcil, pois

propicia o estabelecimento de correntes antagnicas: movimentos antiglobalizao disputam

espao com partidrios da globalizao, e ambos procuram valorizar e divulgar suas vises e

perspectivas particulares. O debate, muitas vezes, esvaziado e torna-se incuo. Seguindo

Sachs (2004), talvez o mais apropriado fosse assumir uma posio menos maniquesta e que
22

considere que o processo mais complexo do que tem sido retratado, exigindo, portanto,

leituras aprofundadas e perspectivas renovadas de anlise.

Mesmo que o tema no se esgote em poucos pargrafos, entende-se relevante pontuar

que neste contexto de distintas opinies que se inserem as empresas internacionalizadas, as

quais aproveitam os fluxos favorveis expanso de suas atividades em mercados externos,

mas, de outro lado, sofrem impactos de medidas que corroboram com as bandeiras levantadas

por movimentos antiglobalizao.

Logo, a despeito das vertentes dspares sobre o processo de globalizao, certo

mesmo que tal fenmeno intensificou o surgimento no cenrio das operaes

internacionais de um novo elenco de empresas e trouxe para a arena domstica

concorrentes que antes sequer eram conhecidos, dadas as distncias geogrficas.

Diante desse quadro, a deciso de investir no mercado externo passou a ser uma

opo diante das inevitveis turbulncias do mercado interno. Na configurao dessa

nova ordem, Douglas e Craig (1989) apontam oito fatores que podem levar uma empresa

domesticamente orientada a reexaminar sua posio, movendo-se em direo ao

mercado externo: saturao do mercado domstico; ida dos consumidores domsticos

para mercados externos; diversificao do risco; busca de oportunidades; entrada de

competidores externos no mercado domstico; desejo de manter-se atualizado em

relao s mudanas tecnolgicas; incentivos governamentais; e, por fim, avanos em

tecnologia de comunicao e em infra-estrutura de marketing.

No mbito das naes, a internacionalizao de empresas tem produzido

desdobramentos de elevado impacto, em esferas e dimenses distintas, no se limitando

apenas ordem econmica, mas afetando conceitos convencionais e promovendo

profundas transformaes nas esferas poltica, social, empresarial, econmica,

tecnolgica e cultural.
23

Considerando-se somente a esfera econmica e tomando apenas um indicador

como base, percebe-se que desempenhos favorveis nas taxas globais de exportao so

cada vez mais relevantes e tm sido arduamente buscados pelos governos como forma de

garantir aos pases alguma vantagem na arena mundial de negociaes. Os indicadores

relativos ao comrcio exterior atestam o gradativo incremento nos volumes mundiais de

exportao, alcanando em 2005 aproximadamente US$ bi 10.390,00 (BRASIL, 2006).

Esse elevado valor de transaes comerciais e, notadamente, as exportaes, tm

atingido expressiva participao na formao do Produto Interno Bruto (PIB) de muitos

pases.

No Brasil, as exportaes tm participado na formao do PIB nos ltimos 50

anos com ndices aproximados de 10%. Em 2004, as exportaes brasileiras

representaram 16% do produto interno nacional (BRASIL, 2006), sendo o melhor

desempenho desde 1950 (em 1984, pice at ento, haviam alcanado 14,2%). Em 2005,

esse percentual teve ligeira queda, registrando 14,9%. O volume brasileiro de

exportaes chegou a US$ bi 118,3. Em 2005, registrou-se saldo positivo na balana

comercial brasileira na ordem de US$ bi FOB 44,8.

De acordo com relatrio da Conferncia das Naes Unidas sobre Comrcio e

Desenvolvimento (UNCTAD), entre 1995 e 2001 o estoque de investimentos diretos

estrangeiros dos pases desenvolvidos aumentou 123%. No caso dos pases em

desenvolvimento, o crescimento foi de 188%, passando para US$ 800 bilhes. Segundo

a UNCTAD, o Brasil acumulava um total de US$ 53,2 bilhes investidos no exterior,

ocupando a primeira posio em termos de valor entre todos os pases latino-americanos

(NAPOLITANO, 2003).

nesse cenrio de crescente internacionalizao dos negcios que se insere a

temtica central desta tese: o estudo da consolidao, no mercado externo, de empresas


24

brasileiras do setor de construo pesada 1 que tenham internacionalizado suas atividades

por meio da realizao de investimento direto no exterior2 (IDE).

A realizao de IDE como forma de entrar no mercado externo pressupe um maior

nvel de comprometimento por parte da empresa que est internacionalizando suas atividades,

na medida em que ela assume, total ou parcialmente, a gesto de uma unidade

geograficamente distante. A complexidade da gesto envolve administrar investimentos,

riscos e variveis, muitas vezes, desconhecidos ou no avaliados.

Sobre as formas de internacionalizar operaes, Barreto e Rocha (2003, p. 36)

esclarecem que, ao entrar em um mercado externo, a empresa pode escolher entre

exportao, licenciamento ou investimento direto no exterior. Caso a empresa opte pelo IDE

mediante a abertura de uma subsidiria, esta poder ser uma organizao totalmente nova ou

alguma empresa local, que ser adquirida pela empresa externa. A propriedade da subsidiria

poder ser integral ou compartilhada em uma joint-venture, majoritria ou minoritria

(BARRETO e ROCHA, 2003).

A opo por uma pesquisa emprica na indstria da construo considerou que era

necessrio trabalhar com empresas cuja vivncia internacional fosse continuada e de longo

prazo. o caso dessa indstria, na qual se verifica uma longa trajetria de experincias em

internacionalizao, uma vez que o setor apontado por diversos autores, como Iglesias e

Motta Veiga (2002), como um dos pioneiros do investimento brasileiro no exterior,

juntamente com instituies financeiras e com a Petrobras. Tal grupo representa a primeira

fase do investimento externo, ocorrida no perodo de meados dos anos de 60 at 1982.

1
Segundo definio do IBGE (2002), o segmento da Construo Pesada definido pelas seguintes classes da Classificao Nacional de
Atividades Econmicas (CNAE): grandes movimentaes de terra; obras virias; grandes estruturas e obras de arte; obras de
urbanizao e paisagismo; obras de outros tipos; e construo de barragens e represas para gerao de energia eltrica e de estaes e
redes de distribuio de energia eltrica. Excluem-se, portanto, os empreendimentos imobilirios.
2
Conforme Dunning (1996), a realizao de IDE envolve a transferncia de um pacote de recursos (como tecnologia, habilidades
gerenciais, capacidades de organizao e empreendedorismo) atravs de fronteiras nacionais, cuja governana de jure continua a
permanecer nas mos das firmas transferentes ou compartilhada localmente. Krugman e Obstfeld (2001) caracterizam o IDE pelos
fluxos internacionais de capital com os quais uma empresa cria ou expande uma filial em outro pas. Para estes autores, a caracterstica
distintiva desse tipo de investimento que ele envolve no s transferncia de recursos, mas tambm a aquisio do controle da filial, a
qual faz parte da mesma estrutura organizacional da matriz. O propsito essencial do IDE , portanto, a expanso do controle.
25

Soma-se a isso a perspectiva de Pheng e Hongbin (2004) para os quais a indstria da

construo, como uma das mais antigas indstrias e, provavelmente, a mais antiga indstria

internacionalizada, fornece um bom exemplo para pesquisas sobre internacionalizao.

Assim, observadas as consideraes anteriores, definiu-se o problema de pesquisa e

apresentou-se a justificativa que o ampara, o que mostrado a seguir.

1.1. Definio do problema e justificativa

A internacionalizao dos negcios teve rpido desenvolvimento especialmente a

partir da dcada de 1980, e tem gerado impactos econmicos e sociais de diferentes naturezas.

Em relao atuao empresarial, o cenrio tornou-se mais competitivo, exigindo que

organizaes passassem a procurar alternativas estratgicas que garantissem a sobrevivncia

de seus negcios. Para muitas empresas de atuao domstica, ir ao mercado externo passou a

ser uma opo para fazer frente aos desafios que se apresentaram.

Com efeito, a importncia da internacionalizao de empresas para o

desenvolvimento econmico de um pas questo destacada tanto em crculos acadmicos

quanto em outros espaos de debate. Nessa perspectiva, Balbi (2004) afirma que

[...] a internacionalizao das empresas importante, pois d flego


economia no longo prazo. Quando uma empresa migra, arrasta consigo seus
fornecedores, consultores e prestadores de servio, numa reao em cadeia.
Elas ganham solidez e alavancam o crescimento.

No Brasil, sucessivos governos tm procurado intensificar a participao nacional no

comrcio exterior, seja mediante a promoo das exportaes ou a realizao de esforos de

maior comprometimento, como o caso do investimento direto no exterior. A esse respeito, o

Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (MDIC) incluiu nas metas do

governo brasileiro promover a internacionalizao de empresas brasileiras e estmulo


26

criao de subsidirias comerciais e/ou industriais de empresas brasileiras no exterior

(BRASIL, 2003). Para viabilizar o alcance das metas, o Banco Nacional de Desenvolvimento

Econmico e Social (BNDES) criou uma linha de crdito exclusiva para financiar a

internacionalizao.

Para promover iniciativas de internacionalizao, outros rgos, como Banco do

Brasil, SEBRAE e Federaes Estaduais da Indstria, tm criado suportes gerenciais s

empresas interessadas em ingressar no mercado internacional.

Embora ocupe papel estratgico no desenvolvimento econmico de um pas, no

Brasil o processo de internacionalizao de empresas ainda considerado incipiente e lento, o

que j motivou a realizao de estudos sobre as razes pelas quais o empresrio brasileiro no

se volta de modo mais intenso para o mercado externo.3 Alguns deles apontam causas como

a extenso do mercado interno, as naturais dificuldades geogrficas e a recente orientao ao

mercado externo, dentre outras. Apesar dos esforos j realizados, os estudos que tratam da

internacionalizao de firmas brasileiras ainda no so numerosos (ARBIX, SALERNO e DE

NEGRI, 2004).

Com o incremento do processo de globalizao, a intensificao dos fluxos

comerciais entre pases fez com que diversos mercados se tornassem integrados em uma base

mundial de negcios, levando a novas perspectivas em termos da atuao das empresas em

um contexto de elevada competio. Tal movimento impulsionou o crescente interesse

acadmico em estudar o fenmeno da internacionalizao e os processos envolvidos na

administrao de empresas com atuao no mercado externo. Para Douglas e Craig (1992),

foram as questes gerenciais e estratgicas que passaram a receber maior ateno dos

pesquisadores.

No que se refere aos aspectos gerenciais, Salera (1969, p. 415) argumenta que

3
Iglesias e Motta Veiga (2002) apresentam os estudos de Dias (1994), Brasil et al. (1996) e BNDES (1995), nos quais
motivaes e barreiras ao investimento externo brasileiro so descritas e avaliadas. Ver tambm Rocha (2003).
27

[...] um dos maiores desafios em negcios multinacionais4 repousa no campo


da administrao de marketing. Sucesso em vendas , afinal, o maior teste da
habilidade de uma firma sobreviver em mercados internacionais altamente
competitivos. , alm disso, fator essencial em decises de investimento
multinacional.

Naturalmente, as questes de marketing vo alm do sucesso em vendas, mas o

argumento de Salera (1969) remete ligao forte que existe entre marketing e estratgia, na

medida em que a deciso de realizar investimentos em mercados estrangeiros ,

essencialmente, a) uma deciso estratgica, no sentido de que seu impacto atinge a empresa

como um todo em termos de processos, recursos e resultados; e b) informaes de mercado

tm papel essencial na avaliao e escolha de alternativas estratgicas.

Mata e Portugal (2004, p. 285), nesse sentido, afirmam que a entrada em mercados

estrangeiros provavelmente determinada por consideraes estratgicas. Em concordncia

com tais autores e com Melin (1992), o desenvolvimento desta tese assumiu a perspectiva de

que internacionalizar uma empresa uma opo estratgica.

No entendimento de Dunning (1996), conhecer o papel da gesto estratgica das

corporaes transnacionais um dos desafios futuros para a teoria que trata desses

empreendimentos. Alm da gesto estratgica, o estudo das alianas cooperativas, a anlise de

redes e a dinmica da produo internacional so os outros desafios apontados pelo autor

(DUNNING, 1996). A presente tese se insere na temtica sugerida por esse autor, na medida em

que busca respostas para as questes relativas consolidao de empresas brasileiras no

mercado externo, sob uma perspectiva estratgica.

4
Na literatura sobre internacionalizao, as definies de empresas multinacionais, transnacionais, multidomsticas e
globais dentre outras aparecem de modo recorrente, sem que haja sempre a preocupao em diferenciar os
conceitos. Dunning (1996) apontou que os termos empreendimento multinacional e corporao transnacional
eram trocados um pelo o outro pela maioria dos escritores. Para ele, corporaes transnacionais so empreendimentos
que possuem ou controlam atividades com valor agregado em dois ou mais pases (DUNNING, 1996, p.27). J para
Gilpin (apud SILVA, 2002, p. 58) multinacional uma firma de particular nacionalidade com subsidirias total ou
parcialmente suas em duas ou mais economias Ou seja, na essncia, ambos os autores esto se referindo ao mesmo
tipo de empresas sob classificaes diferenciadas. Conforme a definio das Naes Unidas, transnacionais so firmas
com produo em pelo menos um pas fora do mercado domstico (VAHALNE e NORDSTRM, 1993).
28

Em termos tericos, o presente estudo justificado pela necessidade de melhor

entender os relacionamentos entre a gesto estratgica de empresas brasileiras

internacionalizadas e a consolidao de suas atividades em mercados externos, de forma tal

que se possa construir um quadro referencial sobre o assunto e, em ltima instncia, somar

esforos para o delineamento terico e o amadurecimento do campo de estudos.

Sobre a relativa falta de consolidao terica da rea, Lecraw e Morrison (1996,

p.76) apontaram que como um campo de pesquisa, a gesto estratgica internacional est em

sua infncia. Est fortemente baseada em dois campos relacionados negcios internacionais

e gesto estratgica , ambas disciplinas emergentes em seu prprio campo. Ou seja, o

caminho a ser percorrido para consolidar esse campo de estudos ainda se encontrava em

construo. A realizao de estudos na rea contribui, portanto, para o amadurecimento do

arcabouo terico que sustenta os pesquisadores que nela trabalham.

Outro aspecto importante em termos tericos est na possibilidade de estudar a

influncia das instituies na internacionalizao de empresas de construo pesada. Por

instituies est-se referindo s entidades que modelam as organizaes ao estabelecerem os

limites para escolhas gerenciais e comportamentos (RODRIGUES, 2003). No somente

limitam e socializam organizaes, mas instituies tambm podem ser portadoras de idias

de nvel macro da sociedade no nvel organizacional. O papel das instituies na vida de

empresas tem sido alvo de inmeros estudos acadmicos. Acredita-se que a presente tese ir

somar esforos na consolidao desse campo, na medida em que se prope a pesquisar a

institucionalizao em conjunto com outros fatores, como a dinmica da indstria e o

processo estratgico da firma.

Tal argumento encontra respaldo em Lewin, Long e Carrol (1999, p. 541), os quais

argumentam que Estados-naes desenvolvem instituies polticas, pactos sociais, sistemas

educacionais, estruturas institucionais e sistemas de governana corporativa que refletem um


29

decreto coletivo de cultura, valores e histria de uma nao. Para esses autores, preciso

observar que arranjos institucionais especficos tendem a permitir e restringir as opes de

adaptao estratgica e organizacional. Ou seja, de nao a nao, variam as possibilidades

estratgicas, bem como a configurao dos negcios. O corolrio est, portanto, na

necessidade de, apropriadamente, mapear o ambiente institucional de cada pas. Somente com

tal conhecimento possvel elaborar uma viso adequada de organizaes e de sua dinmica.

Outrossim, sobre as contribuies da presente tese, acredita-se que outra delas est

em se adotar uma perspectiva de anlise que privilegia o estudo da etapa de crescimento e

consolidao ps-entrada no mercado externo. Dessa forma, quer-se evitar a nfase na

discusso do estgio inicial de entrada em mercados internacionais, que tem sido o foco

principal dos estudos em estratgia de marketing internacional (DOUGLAS e GRAIG, 1989).

Sob esse prisma, soma-se Melin (1992), que considera problemtico o fato de que a maioria

dos estudos publicados no campo tenha as fases iniciais da internacionalizao como foco de

anlise.

Na mesma linha de argumentao, pode-se acrescentar a perspectiva de Mata e

Portugal (2004, p. 297), os quais enfatizam que entrada e penetrao de mercado ps-entrada

so dois lados da mesma moeda e destacam a importncia de focar no perodo ps-entrada,

ao invs de somente o momento inicial da atuao em mercados externos.

Para Li (1995), a questo da sobrevivncia em mercados externos crtica. Nessa

tica, entende-se que, embora existam discusses tericas na literatura acerca do assunto,

ainda so poucos os estudos empricos que tratam das questes relativas ao desempenho e

sobrevivncia de subsidirias estrangeiras aps a entrada no mercado destino. Li (1995)

acredita que a maioria dos estudos sobre expanso internacional tem sido realizada com foco

nos fatores que levaram a tal expanso. A sobrevivncia ps-entrada tem sido, portanto,

negligenciada.
30

Tomando por base tais orientaes, cr-se que a opo por realizar o levantamento

emprico em empresas do segmento da construo pesada permitir desenvolver o estudo de

forma mais acurada. Por ser a construo pesada um segmento pioneiro na

internacionalizao de empresas brasileiras, espera-se identificar firmas que estejam atuando

no mercado externo h, pelo menos, dez anos. O horizonte maior de tempo necessrio, pois

a consolidao entendida como uma medida de longo prazo do desempenho da subsidiria

internacional.

Sob tal orientao ser possvel estudar o perodo ps-entrada e, assim, tambm

minimizar o problema observado por Jiang e Bezmish (2004, p. D1) de que as pesquisas sobre

Investimento Direto no Exterior (IDE) tm contemplado questes relativas ao ponto-de-

entrada ou em questes de fim-de-ciclo e de que a questo sobre como as firmas realmente

crescem e lucram em mercados externos recebe limitada ateno.

Alm disso, a realizao da pesquisa emprica em empresas do segmento da

construo pesada permitir ampliar o escopo de estudos relativos internacionalizao de

empresas de servio. A este respeito, Patterson e Cicic (1995) manifestaram preocupao com

o fato de que, apesar da crescente internacionalizao da indstria de servio, pesquisas sobre

o setor eram raras. Segundo eles, a despeito da pletora de pesquisa publicada na literatura de

marketing internacional, eram relativamente poucos os estudos que lidavam explicitamente

com servios, sejam eles do tipo profissional ou acompanhados por bens tangveis.

Considerando que a internacionalizao um fenmeno crescente, que importante

entender como se processam a manuteno e o crescimento de empresas no mercado externo,

que instituies exercem influncia sobre as empresas e que o componente estratgico

permeia todos os processos envolvidos na gesto de empresas internacionalizadas, definiu-se

a seguinte questo central:


31

Sob a perspectiva estratgica, como se processa a consolidao no mercado

externo, em termos de manuteno de operaes e crescimento, de empresas brasileiras do

setor de construo pesada?

Premissas orientadoras:

- A internacionalizao uma dimenso maior do processo estratgico permanente

encontrado nas empresas.

- Escolhas estratgicas especficas, caractersticas da firma, da indstria e do

ambiente institucional resultam em diferentes probabilidades de que ocorra a consolidao da

empresa em mercados externos.

Este estudo foi desenvolvido considerando apenas as grandes empresas do segmento

da indstria da construo pesada, ou seja, aquelas que possuam mais de 500 colaboradores

em seu quadro funcional (IBGE, 2002). A Pesquisa Anual da Indstria da Construo

(PAIC), realizada pelo IBGE (2002), apontou que das 100 maiores empresas de construo do

pas 42 eram do setor de construo pesada.

1.2. Objetivos do estudo

Os objetivos do estudo foram definidos sob a forma de um objetivo geral e de cinco

objetivos especficos, os quais esto listados a seguir.


32

Objetivo geral

- Descrever e analisar, na perspectiva da gesto estratgica, como ocorre a

consolidao no mercado externo de empresas brasileiras do segmento da construo pesada

que realizaram investimento direto no exterior.

Objetivos especficos

- Identificar e descrever os fatores estratgicos levados em considerao na deciso

das empresas quanto internacionalizao;

- Descrever o processo de formulao e implementao estratgica das empresas em

estudo;

- Identificar e descrever o papel das instituies na ida das empresas ao mercado

externo, bem como na consolidao de suas operaes em outros pases;

- Descrever como se processa a dinmica competitiva na indstria de construo

pesada e como influencia a consolidao de empresas em mercados externos;

- Identificar os impactos que as estratgias de manuteno e crescimento no

mercado externo provocaram nos resultados das empresas estudadas.

A partir de tais objetivos, pretende-se analisar a consolidao no mercado externo

sob uma abordagem multivariada, haja vista que o fenmeno resultado de influncias

complexas e distintas. A operao em mercados externos est sujeita a consideraes relativas

ao macrocontexto, ao ambiente institucional, indstria e prpria firma.

A opo pelo estudo do setor de construo pesada ocorreu, prioritariamente, pelo

pioneirismo na internacionalizao, remontando s primeiras experincias ao final da dcada

de 60. Assumiu-se, portanto, que seria vivel encontrar empresas maduras em mercados

externos nesse setor.


33

Para a apresentao do estudo, esta tese foi estruturada em cinco sees, incluindo

esta Introduo. Na segunda seo, sero expostos os argumentos tericos relevantes

delimitao e compreenso do tema. Na terceira seo, apresentam-se os aspectos

metodolgicos. Na quarta seo, fazem-se a apresentao e a discusso dos resultados. Na

quinta seo, apresentam-se as consideraes finais.

Tomando por base a problemtica e os objetivos apresentados, foi estruturado o

referencial terico que deu suporte realizao do estudo. Na seqncia, tal quadro de

referncia descrito.
34

2 REFERENCIAL TERICO

A seleo dos contedos necessrios ao desenvolvimento desta tese observou, alm

da problemtica e dos objetivos traados, as peculiaridades da indstria da construo pesada,

na qual a fase emprica seria desenvolvida.

No tocante s caractersticas desse setor, tem-se o fato de que, ao ingressar em

mercados externos, as construtoras esto internacionalizando servios, os quais envolvem

aspectos diferentes e de ampliada complexidade, que exigem, por conseqncia, o uso de

mltiplas lentes de estudo.

Tal quadro advm da natureza peculiar das atividades envolvidas em servios de

engenharia e construo. As obras o produto final derivam de projetos regidos por

requisitos tcnicos e financeiros estipulados pelo contratante e que, durante a execuo,

podem passar por alteraes para adequao a condies previamente desconhecidas.

Outro aspecto considerado que o produto final das construtoras utilizado de forma

prolongada e a autoria, em regra, desconhecida pelo usurio comum. Logo, firmar a marca e

conquistar negcios neste segmento depende de fatores mais complexos do que a elaborao

de uma estratgia de comunicao e prospeco de consumidores, por exemplo.

Alm disso, em cada obra so muitas as etapas envolvidas, o que exige a participao

de distintos fornecedores, quer sejam de servios, matria-prima ou equipamentos. Assim,

gerir a execuo de obras de engenharia algo que encerra muitos elementos, constituindo um

intrincado leque de variveis a serem consideradas, especialmente se o espao de atuao

envolver distintos pases e regies.

Outro aspecto peculiar reside na estreita vinculao com o Poder Pblico,

historicamente o principal cliente do setor. Mesmo em situaes mais recentes, nas quais a
35

iniciativa privada tem assumido o lugar de cliente principal, instituies pblicas continuam

ocupando espaos mediante a adoo de polticas de fomento e de financiamento de obras.

Portanto, observando tais caractersticas, partiu-se em busca de uma estrutura terica

que desse respaldo fase emprica. Pela complexidade que caracteriza o setor e pelos aspectos

envolvidos na exportao de servios, assumiu-se como premente a utilizao de um

arcabouo terico amplo, separado em diferentes nveis. Dessa forma, optou-se por seguir a

abordagem de Javalgi e White (2002), para quem as diferenas inerentes a empresas de

servio e de manufatura implicam a utilizao de um enfoque contextual para o entendimento

da internacionalizao de servios.

Em ateno ao exposto, o desenvolvimento do presente estudo foi pautado pelo

entendimento de quatro pilares fundamentais.

O primeiro pilar trata do papel das instituies no processo estratgico de firmas e

enfoca, especialmente, os aspectos atinentes a empresas internacionalizadas.

O segundo pilar versa sobre a dinmica competitiva da indstria, a fim de que se

possam entender os modos pelos quais a competio influencia decises estratgicas que so

tomadas por empresas e que definem seu ambiente concorrencial.

O terceiro pilar remonta firma e a sua gesto estratgica. A inteno de apresent-lo

compreende a necessidade de descrever e analisar os processos pelos quais uma empresa se

adapta ao ambiente, definindo o domnio de produtos-mercados, processos e tecnologia.

O quarto pilar aborda a perspectiva de que a internacionalizao um processo

estratgico. Assenta-se, nessa linha, sobre o pressuposto de que a internacionalizao pode ser

entendida como o resultado de decises estratgicas, as quais movem uma empresa atravs de

diferentes e sucessivos estgios em seu processo de internacionalizao. Em cada fase, novos

desafios estratgicos e prioridades decisrias sero encontrados (DOUGLAS e CRAIG, 1989), de

modo que tais prioridades devem ser entendidas no contexto particular de internacionalizao
36

de cada empresa analisada. Para desenvolver o argumento, sero apresentadas, inicialmente,

as teorias centrais das reas da economia e da administrao a respeito da internacionalizao

e da gesto de empresas internacionalizadas para, a seguir, desenvolver o argumento central

do captulo.

Tal estrutura foi concebida para que se pudessem definir os delineamentos tericos

necessrios para o desenvolvimento deste estudo, cuja concepo bsica foi esquematizada na

FIG. 1.

Deciso estratgica Internacionalizao


via IDE

Adm. estratgica

Resultados /
Desempenho

Manuteno das Crescimento na


operaes externas participao externa

FIGURA 1 Caminho bsico do argumento da tese

A figura mostra a lgica central do argumento. Prope-se que a ida ao mercado

externo resultado de uma deciso de carter estratgico. Ou seja, a cpula decisria

normalmente composta pela equipe de alto escalo optou, em algum momento da trajetria

do negcio, pela busca de oportunidades em outros mercados alm do domstico. Com isso,

comprometeu tempo e recursos diversos, esperando obter resultados satisfatrios. As escolhas


37

estratgicas dos gestores, em termos de seu ambiente concorrencial, deram forma estrutura e

aos processos organizacionais (MILES e SNOW, 1978).

Seguindo Child (1972), entende-se que o exerccio da escolha estratgica pela

coalizo dominante influi diretamente na variao do arranjo formal das organizaes. O

processo de escolha estratgica comea pela avaliao que os membros da coalizo fazem da

situao, incluindo a organizao e o ambiente. Essa avaliao sofre influncia da ideologia

do grupo que detm a deciso. Aps a avaliao, faz-se a escolha estratgica, cujos resultados

e efeitos ao longo do tempo influenciam novamente a percepo dos membros da coalizo

dominante em relao ao mercado externo.

A escolha pelo incio das operaes em mercados externos realizada, portanto, pela

coalizo dominante. A internacionalizao via IDE passa a ser um caminho na trajetria

da empresa, a partir do qual so esperados resultados positivos em termos de manuteno das

operaes externas e de crescimento na participao externa. Est-se assumindo, tambm, que

o processo de administrao da empresa ser olhado a partir de uma perspectiva de sua gesto

estratgica.

importante observar que o argumento at ento exposto versa somente sobre a

lgica interna das organizaes. Mas a ida ao exterior no poderia ser adequadamente descrita

e analisada sem que se adotasse uma perspectiva de mltiplos nveis, os quais adicionam

complexidade e densidade ao estudo. Com tal proposta, vai-se ao encontro de Li (1995), que

sugeriu que pesquisas futuras examinassem os efeitos da indstria e as influncias do pas

natal na sobrevivncia de uma subsidiria no exterior.

Dessa forma, o argumento terico do presente estudo foi desenvolvido de modo a

abarcar quatro nveis de influncia na consolidao da empresa internacionalizada.

O nvel mais amplo o chamado macrocontexto, composto pelo conjunto de

tendncias legais, polticas, econmicas, culturais e sociais. esse contexto que estabelece o
38

tom geral da arena concorrencial e que indica s empresas possveis trajetrias e cenrios, os

quais certamente influenciam decises posteriores.

Logo a seguir, tem-se o ambiente institucional, formado por normas, regras de

regulao, influncias do sistema educacional, relaes com empregados e outros aspectos

que so tpicos das instituies de um pas. As instituies apresentam influncias mltiplas e

intensas e, para o setor em foco mostram-se estruturas de importante papel, tanto na deciso

de entrada no mercado internacional quanto na manuteno de operaes externas.

No nvel da indstria, a dinmica competitiva a varivel-chave a ser entendida, pois

explica muito da forma como as empresas agem na disputa por espaos no mercado. A

postura estratgica e a deciso de internacionalizao sofrem impactos das formas pelas quais

a indstria se estrutura.

Por fim, alcana-se o nvel da firma, no qual a dinmica adaptativa o componente-

chave, pois a partir de adaptaes organizacionais que a empresa escolhe seu ambiente e se

molda a ele. A ida para mercados internacionais fez parte de uma etapa de adaptao, que

compreendeu alteraes estratgicas em termos de domnio de produto-mercado, tecnologia

para produo e distribuio, e gerenciamento. A atividade internacional, uma vez iniciada,

tambm levou a diferentes processos de adaptao, que podem explicar os modos pelos quais

ocorreram a manuteno de operaes externas e o crescimento da participao internacional.

Tais nveis indicaram quais contedos eram necessrios ao desenvolvimento desta

tese. E ser a eles que se voltar quando da exposio do modelo terico do estudo. Assim,

inicialmente, ser apresentado o referencial, o qual foi dividido em quatro sees.

A primeira seo tratar da teoria institucional, abordando seus argumentos centrais e

decorrncias. A segunda seo abordar a dinmica competitiva da indstria. Na terceira, ser

apresentada a perspectiva estratgica da empresa para que, na quarta seo, seja exposto o

argumento de que a internacionalizao um processo estratgico. Ao final, como sntese,


39

ser apresentado o modelo terico de pesquisa a ser utilizado.

Feitos esses esclarecimentos preliminares, passa-se apresentao propriamente dita

dos eixos tericos principais do estudo.

2.1 A teoria institucional, seus argumentos e decorrncias

A teoria institucional tem sido utilizada para a explicao dos papis desempenhados

pelas instituies na organizao da sociedade e, em especial, na estrutura e funcionamento

das empresas.

No que diz respeito ao presente estudo, incurses exploratrias ao tema e ao setor de

construo pesada mostraram que as relaes entre empresas e instituies, neste caso, eram

intensas o bastante para serem consideradas elementos fundamentais anlise que se

pretendia fazer.

A intensidade das relaes se traduz, em um primeiro momento, no fato de que o

governo tem sido, historicamente, o principal cliente dessa indstria. Outro aspecto refere-se

ao fato de a internacionalizao de construtoras depender, em grande parte, do financiamento

de projetos, o que feito, geralmente, por instituies financeiras pblicas. Polticas de

fomento exportao de servios so cruciais ao setor e costumam ser includas na explicao

de ciclos de maior ou menor envolvimento internacional. Sob tais perspectivas,

relacionamentos so construdos e posturas so definidas, ocasionando impactos de diferentes

naturezas.

No fosse o bastante, ainda deve ser analisado o impacto que instituies provocam

na gesto das empresas na perspectiva de cultura, educao, organizao trabalhista, lngua,


40

religio e outros aspectos que, em se tratando de internacionalizao, so de elevada

importncia.

Assim, considerando o tema da institucionalizao, verificou-se que numerosos

estudos tm sido realizados, resultando em avanos tericos e prticos. A influncia exercida

pelas instituies na dinmica das organizaes tema de grande interesse acadmico. No que

interessa presente tese, acredita-se que os argumentos centrais da teoria institucional

contribuem para o alcance dos objetivos, encaminhando respostas s questes a serem

estudadas.

A teoria institucional tem suas origens em trabalhos desenvolvidos a partir do final

do sculo XIX nos campos da economia, cincia poltica e sociologia (SCOTT, 1995). Sua

aplicao ao estudo de organizaes relativamente recente, assim como a distino

conceitual dada s organizaes. March (1965) aponta que os estudos organizacionais

comearam no perodo de 1937 a 1947, com destaque para os trabalhos de Barnard (1938),

Roethlisberger e Dickson (1939) e Gulick e Urwick (1937). A traduo para o ingls da obra

de Weber sobre a burocracia suscitou grande interesse entre socilogos, assim como o

trabalho desenvolvido por Simon (1945, 1957) no Instituto Carnegie de Tecnologia. O artigo

de Parsons (1956) na edio inaugural da Administrative Science Quarterly tambm

contribuiu com argumentos acerca das ligaes entre instituies e organizaes (SCOTT,

1995).

Os estudos pioneiros deixaram influncias em pesquisadores contemporneos, ainda

que se verifique que os estudos desenvolvidos sob a tica do novo institucionalismo sejam

diferentes em muitos aspectos. Oliver (1991) explica que as primeiras verses da teoria

institucional colocaram nfase no carter admitido como verdadeiro das regras institucionais,

mitos e crenas como realidade social compartilhada e sobre os processos pelos quais

organizaes tendem a se tornar infundidas com valor e significado social. Acrescenta a


41

autora que tratamentos tm sido elaborados sobre a natureza e a variedade dos processos

institucionais, sobre o rol de influncias que esses processos exercem em caractersticas

estruturais e organizaes e sobre mudana organizacional (OLIVER, 1991, p.145).

Ainda que o termo instituies seja muito usado, nem sempre seu significado

apropriadamente definido ou, mesmo, compreendido. Instituies referem-se a estruturas

cognitivas, normativas e regulativas, e a atividades que provm estabilidade e significado ao

comportamento social. Instituies so transportadas por vrios portadores culturas,

estruturas, e rotinas e operam em mltiplos nveis de jurisdio (SCOTT, 1995, p. 33). Em

termos mais simples, as grandes instituies so representadas por idioma, governo, Igreja,

leis e costumes da propriedade e da famlia. O indivduo sempre causa e efeito da instituio

(Cooley apud SCOTT, 1995).

Ainda sobre a definio do que sejam instituies, Rodrigues (2003) aponta que, de

modo geral, elas so vistas como entidades que modelam organizaes no sentido de que

estabelecem os limites para escolhas gerenciais e comportamentos. No somente limitam e

socializam organizaes, mas instituies tambm podem ser portadoras de idias de nvel

macro da sociedade no nvel organizacional.

No h dvidas quanto ao impacto que as instituies exercem sobre as empresas. A

discusso acadmica envolve, muito mais, aspectos relativos s respostas dadas pelas

organizaes presso institucional. De consentimento at manipulao das instituies,

amplo o espectro de possveis comportamentos organizacionais (OLIVER, 1991). Quanto

teoria institucional, a citada autora esclarece que a preocupao central de seus autores est

nas presses e coaes vindas do ambiente institucional.

Outro olhar sobre as instituies encontrado em Hall e Soskice (2001). Para esses

autores, necessrio construir uma teoria que explique por que naes especficas tendem a se

especializar em determinados tipos de produo ou de produtos. O conceito de vantagem


42

institucional comparativa proposto como base para tal teoria. A idia bsica que a

estrutura institucional de uma economia poltica d s firmas vantagens para engajamento em

tipos especficos de atividades (HALL e SOSKICE, 2001, p.37). As instituies relevantes

para atividade econmica no se distribuem igualmente entre naes. Os autores esclarecem

que amplamente reconhecido que o contexto institucional pode condicionar taxas de

crescimento e progresso tecnolgico. Ou seja, a configurao das instituies pode conferir

vantagens comparativas a uma nao na produo de um dado produto e/ou desenvolvimento

de uma indstria particular.

Na mesma linha de argumentao, Lewin, Long e Carrol (1999, p. 541) argumentam

que Estados-naes desenvolvem instituies polticas, pactos sociais, sistemas educacionais,

estruturas institucionais e sistemas de governana corporativa, os quais refletem um decreto

coletivo de cultura, valores e histria de uma nao. Para esses autores, preciso observar que

arranjos institucionais especficos tendem a permitir e restringir as opes de adaptao

estratgica e organizacional. Ou seja, de nao a nao, variam as possibilidades estratgicas,

bem como a configurao dos negcios. importante, portanto, mapear apropriadamente o

ambiente institucional de cada pas. Somente com tal conhecimento possvel elaborar uma

viso adequada de organizaes e de sua dinmica.

inegvel que o impacto das instituies nas organizaes, em geral e, nas empresas

em particular, tem tornado a teoria institucional o ponto de partida para numerosos estudos.

Sua utilizao no estudo das firmas multinacionais diversificadas foi avaliada por Doz e

Prahalad (1991). Sob a tica desses autores, o institucionalismo oferece a base terica de

maior ajuda dentre o conjunto da teoria das organizaes. Mesmo que seu uso explcito fosse

considerado escasso, apontam como promissora a utilizao da teoria institucional para o

estudo de questes gerenciais e de processos em multinacionais diversificadas.


43

A teoria institucional, na perspectiva desses autores, bastante consistente em sua

abordagem do fenmeno organizacional. A carncia de uso explcito dessa teoria no estudo

das multinacionais pode refletir a sua juventude, a falta de uma base disciplinar para muitos

estudiosos das multinacionais e as diferenas metodolgicas e epistemolgicas entre

pesquisadores da teoria institucional e pesquisadores clnicos que trabalham a gesto de

multinacionais (DOZ e PRAHALAD, 1991).

Em um de seus papers, Lewin e Volverda (1999) avaliam certas estruturas tericas

essenciais no que se refere ao estudo do processo de adaptao e seleo ambiental. Uma

delas reside na teoria institucional, cujo foco, para os autores, est no estudo das razes pelas

quais organizaes dentro de uma populao exibem caractersticas similares.

A presena de caractersticas similares entre as organizaes conduz s discusses

sobre o conceito de isomorfismo. Sobre isso, Meyer e Rowan (1991) argumentam que a

estrutura formal de muitas organizaes reflete dramaticamente os mitos de seus ambientes

institucionais, ao invs de suas atividades de trabalho. Esse isomorfismo com instituies

ambientais tem conseqncias cruciais para as organizaes, que

a) incorporam elementos que so legitimados externamente, ao invs de serem

legitimados em termos de eficincia;

b) empregam critrios de avaliao cerimonial ou critrios externos para definir o

valor de elementos estruturais;

c) dependncia a instituies estveis externamente, o que reduz turbulncias e

mantm estabilidade (MEYER e ROWAN, 1991, p. 49).

Para esses autores, o isomorfismo institucional promove o sucesso e a sobrevivncia

de organizaes. Ao desenhar uma estrutura formal que adere s prescries no ambiente

institucional, uma organizao revela sua atuao conforme propsitos coletivamente valiosos

de uma maneira prpria e adequada. As presses e expectativas institucionais advm no


44

somente do Estado e das profisses, mas tambm de grupos de interesse e opinio pblica.

Aparece a, ento, uma caracterstica peculiar do institucionalismo, que a maneira como o

sucesso e a sobrevivncia de uma organizao so explicados por seus autores.

Meyer e Rowan (1991) compreendem que o sucesso organizacional depende mais de

fatores outros do que de coordenao e controle eficientes de atividades produtivas.

Organizaes bem-sucedidas em se tornarem isomrficas com ambientes institucionais

conquistam a legitimidade e os recursos necessrios para sobreviver. Decorre da que os

processos isomrficos precisam ser apropriadamente compreendidos e identificados.

No que concerne estratgia, teorias institucional e neo-institucional implicam que a

longevidade e a sobrevivncia so alcanadas pela manuteno da congruncia com as

normas mutveis da indstria e com a lgica compartilhada. Por essa razo, firmas deveriam

adotar uma estratgia de rpidas seguidoras, o que se entende ser diretamente relacionado

sobrevivncia de longo prazo (LEWIN e VOLVERDA, 1999, p. 520-21).

Processos isomrficos resultam, obviamente, em formas e prticas organizacionais

semelhantes ou homogneas. Seriam elas sempre as mais eficientes? No o que parece, pelo

menos seguindo a linha de raciocnio proposta pelo institucionalismo. Para DiMaggio e

Powell (1991, p. 64), o processo de homogeneizao largamente afetado pelo Estado e pelas

profisses, os quais se tornaram os grandes racionalizadores da segunda metade do sculo

vinte. Durante processos isomrficos, questes ligadas eficincia situam-se em segundo

plano.

Alm do isomorfismo, outro conceito utilizado por institucionalistas o de campo

organizacional. Explicam esses autores que por campo organizacional eles se referem

quelas organizaes que, no agregado, constituem uma reconhecida rea da vida

institucional: fornecedores-chave, consumidores de produtos e servios, agncias reguladoras,

e outras organizaes que produzem produtos ou servios semelhantes. a totalidade dos


45

atores relevantes que interessa. A definio de um dado campo pautada pela identificao da

conectividade e da equivalncia estrutural entre esses atores.

no campo organizacional que os processos isomrficos acontecem, levando

organizaes distintas a se tornarem mais e mais parecidas. Ou seja, entendido que

organizaes podem sofrer alteraes, mudar objetivos, desenhar novas prticas. No longo

prazo, no entanto, os atores organizacionais constroem um ambiente que limita suas

habilidades para mudar mais adiante, anos mais tarde.

Dessa forma, a adoo de uma inovao pode significar legitimidade s operaes de

uma empresa mais do que melhorar o desempenho. A inovao passada de empresa a

empresa de modo quase generalizado sem que sejam obtidos ganhos expressivos em

desempenho. como se uma onda fosse se propagando no campo, atingindo a todas as

organizaes, em maior ou menor grau. Resultam da organizaes semelhantes em suas

estruturas e em seus processos.

O processo de homogeneizao mais bem capturado no conceito de isomorfismo. E

o que leva mudana isomrfica das organizaes? DiMaggio e Powell (1991) identificaram

trs mecanismos: isomorfismo coercitivo, isomorfismo mimtico e isomorfismo normativo. A

tipologia somente analtica, pois os tipos no so sempre distintos empiricamente.

O isomorfismo coercitivo resulta de presses formais e informais exercidas por

organizaes das quais a organizao pressionada dependente e por expectativas

culturais vindas da sociedade. Tais presses podem ser sentidas como fora, persuaso ou

convite para juntar-se em conspirao.

Em alguns casos, a mudana organizacional iniciada como resposta a demandas

governamentais. O ambiente legal afeta muitos aspectos da vida organizacional. Estar de

acordo com as normas legais e suas modificaes mandatrio. Mas deve-se observar que

no apenas da esfera governamental que advm a imposio direta de procedimentos


46

padronizados de operao e regras, e estruturas legitimadas. Outras organizaes como

entidades representativas e associaes de relevncia na sociedade tambm podem impor

mudanas. Por ltimo, os autores explicam que isomorfismo coercitivo pode assumir formatos

mais sutis e menos explcitos.

O isomorfismo mimtico, por sua vez, tem a ver com imitao. a incerteza que

leva organizaes a copiarem outras organizaes vistas como modelo. Modelos podem ser

difundidos de modo no intencional, indiretamente pela transferncia ou contratao de

empregados. Associaes de comrcio ou empresas de consultoria, ao contrrio, podem

difundir explicitamente prticas e/ou modelos organizacionais. Muitas vezes, a adoo de

mudanas tambm atende a aspectos ritualsticos.

Sob tal orientao, empresas adotam inovaes para aumentar sua legitimidade e

para demonstrar que esto ao menos tentando melhorar as condies de trabalho. E quais

organizaes so escolhidas como modelo? Naturalmente que so aquelas percebidas como

mais legtimas ou bem-sucedidas. O medo da incerteza leva, portanto, ao processo de

imitao, o que, no entanto, pode no levar aos mesmos nveis de desempenho encontrados na

empresa modelo.

A terceira fonte de mudana isomrfica a normativa, a qual deriva primariamente

da profissionalizao, pois profisses esto sujeitas s mesmas presses coercitivas e

mimticas que as organizaes. Enquanto vrios profissionais dentro de uma empresa podem

diferir entre si, eles exibem muita similaridade com seus parceiros profissionais em outras

organizaes.

Essa similaridade tem origem em dois aspectos da profissionalizao. O primeiro diz

respeito educao formal e legitimao em uma base cognitiva produzida por especialistas

universitrios. O segundo est nas redes profissionais que transpem organizaes, entre as

quais novos modelos so rapidamente difundidos. Para os autores, o isomorfismo normativo


47

se configura medida que gestores e funcionrios-chave so trazidos das mesmas

universidades e filtrados em um conjunto comum de atributos. Com essa base similar, eles

tendero a ver problemas de forma semelhante, enxergar as mesmas polticas, procedimentos,

e estruturas como normativamente sancionados e legitimados, e tomar decises do mesmo

modo.

preciso observar que cada um dos trs tipos de isomorfismo ocorre sem que se

tenham evidncias de que a eficincia organizacional interna seja melhorada. A similaridade

com outras empresas do campo pode tornar mais fceis as transaes entre elas. Tambm

facilitada a atrao de funcionrios orientados para carreira, bem como a ajuda empresa que

deseja ser conhecida como legtima e de boa reputao. Ajustar-se a categorias

administrativas que definem elegibilidade para concesses e contratos pblicos e privados

outro resultado que a similaridade pode gerar. Nada disso garante, porm, que organizaes

conformistas trabalhem mais eficientemente que suas mais desviadas colegas.

Outro aspecto importante no que tange eficincia competitiva que nem sempre ela

impactante o bastante para explicar escolhas estratgicas. Em contextos nos quais limitado

o nmero de organizaes e existam fortes barreiras legais e fiscais para entrar e sair do

campo, as presses por eficincia competitiva so mitigadas. Depreende-se da que

necessrio, primeiro, caracterizar a dinmica do campo organizacional para que se possa,

ento, avaliar em que medida tais barreiras se fazem presentes. A presena ou ausncia delas

um fator decisivo para o entendimento da dinmica competitiva.

Falar em institucionalismo pensar nas relaes entre organizaes e seus ambientes

institucionais. A homogeneizao como estratgia de sobrevivncia organizacional um dos

aspectos tericos que se deseja reter para fins deste estudo. A semelhana entre organizaes

fruto dos trs processos isomrficos posta como algo dinmico, em construo. Ou seja,

organizaes recm inseridas em um campo mantm idiossincrasias. Ao longo do tempo,


48

contudo, passam por adaptaes, que as deixam mais e mais parecidas. Essas mudanas

isomrficas levam a campos organizacionais mais ou menos homogneos em termos de

estrutura, processo e comportamento.

Para DiMaggio e Powell (1991), a previso de mudanas isomrficas pode ser til

para mapeamento de um campo. A partir do enunciado de doze hipteses, os autores esperam

contribuir para a previso de ocorrncia de mudanas isomrficas no nvel organizacional e

no nvel do campo organizacional.

No nvel organizacional, procuraram explicar as diferenas que so encontradas no

grau e na medida em que organizaes mudam para se tornarem mais semelhantes s colegas.

No que se refere ao isomorfismo coercitivo, por que algumas respondem s presses enquanto

outras resistem? A primeira e a segunda hipteses sustentam essa questo:

1) Quanto maior a dependncia de uma organizao outra, mais similar quela

organizao ela se tornar em termos de estrutura, clima e focus comportamental.

2) Quanto mais centralizado for o suprimento de recursos de uma organizao,

maior a extenso na qual ela mudar isomorficamente para assemelhar-se organizao da

qual depende para fornecer recursos.

Em relao ao isomorfismo mimtico, elaboraram mais duas hipteses:

3) Quanto mais incerto o relacionamento entre meios e fins, maior o grau pelo qual

uma organizao ir se moldar com base em organizaes percebidas como bem-sucedidas.

4) Quanto mais ambguos os objetivos de uma organizao, maior a extenso pela

qual a organizao ir se moldar baseada em organizaes percebidas como bem-sucedidas.

A quinta e a sexta hipteses preditoras de mudana no nvel organizacional so

baseadas na discusso de processos normativos:

5) Quanto maior a crena em credenciais acadmicas ao escolher pessoal gerencial e

de staff, maior a extenso pela qual uma organizao ir se tornar como as outras de seu
49

campo.

6) Quanto maior a participao de gestores organizacionais em associaes

profissionais e de comrcio, mais provavelmente a organizao ser, ou se tornar, como

outras organizaes em seu campo.

O campo organizacional tambm foi objeto das consideraes de DiMaggio e Powell

(1991) quando da proposio de preditores de mudana isomrfica. Para eles, o melhor

indicador de mudana isomrfica a queda em variao e diversidade em dado campo

organizacional. As hipteses enunciadas so as seguintes:

7) Quanto maior o grau pelo qual um campo organizacional dependente de uma

nica (ou vrias similares) fonte de suporte para recursos vitais, maior o grau de isomorfismo.

8) Quanto maior a extenso pela qual as organizaes em um campo transacionam

com agncias do Estado, maior o grau de isomorfismo no campo como um todo.

A nona e a dcima hipteses suportam a discusso dos autores acerca da mudana

isomrfica fruto da incerteza e da busca por modelos a seguir:

9) Quanto menor o nmero de modelos organizacionais alternativos em um campo,

mais rpida a taxa de isomorfismo naquele campo.

10) Quanto maior o grau de incerteza de tecnologias ou de objetivos ambguos

dentro de um campo, maior a taxa de mudana isomrfica.

A dcima primeira e a dcima segunda hipteses originam-se de discusses sobre

filtros profissionais, socializao e estruturao:

11) Quanto maior o grau de profissionalizao em um campo, maior a quantidade de

mudana isomrfica institucional.

12) Quanto maior o grau de estruturao de um campo, maior o grau de

isomorfismo.

Com a formulao dessas doze hipteses, os autores no pretendiam esgotar todas as


50

possibilidades em torno do tema. Ao contrrio, propuseram que o teste dessas hipteses

guiaria anlises e avanos futuros, alm de outras possibilidades.

A prvia apresentao das hipteses torna evidentes os principais elementos relativos

mudana isomrfica e aos mecanismos de mudana. Sua anlise, em conjunto, demonstra

que as questes de poder permeiam o universo conceitual do institucionalismo. Os trs tipos

de isomorfismo podem ser traduzidos de diferentes formas em processos de poder. Nos

casos do poder coercitivo ou do poder normativo, os processos so de natureza mais explcita.

No caso do isomorfismo mimtico, a organizao modelo obtm poder a partir de seu

desempenho, considerado superior e digno de imitao.

Em resposta a esse aspecto, DiMaggio e Powell (1991, p. 80) consideram importante

questionar como surgem os modelos e a quais interesses inicialmente eles servem. So

questes de poder a serem avaliadas em uma perspectiva bifocal. O primeiro foco o poder

de estabelecer premissas, e de definir as normas e padres que do forma e canalizam

comportamentos.

A segunda forma de poder o ponto crtico de interveno, no qual as elites podem

definir modelos apropriados de estrutura organizacional e poltica que no so questionados

por anos. Sob a perspectiva das relaes de poder, organizaes so vistas como o interjogo

de foras que resultam em escolhas e sistemas de regras compartilhadas. Essas escolhas, como

j mencionado, nem sempre so pautadas por critrios de eficincia e desempenho. A

tendncia massificao de estruturas, estratgias e processos em dado campo organizacional

parece ocorrer independentemente dos resultados obtidos. Tais nuanas levam

institucionalistas a se preocuparem com o processo cultural e poltico por meio do qual

atores e seus interesses/valores so institucionalmente construdos e mobilizados no apoio de

certas lgicas organizacionais em detrimento de outras (REED, 1999, p. 79).

Em uma apreciao crtica da teoria institucional, Oliver (1991) avalia que seus
51

autores tendem a limitar a ateno aos efeitos do ambiente institucional sobre conformidade

estrutural e isomorfismo, e tendem a negligenciar o papel da agncia ativa e da resistncia nas

relaes entre organizao e ambiente.

A autora sugere que as respostas organizacionais variaro de conformidade a

resistncia, de passiva a ativa, de pr-consciente a controlada, de impotente a influente e de

habitual oportunista, dependendo das presses por conformidade que so exercidas sobre

organizaes. Com tais variaes em mente, props uma tipologia de respostas estratgicas a

processos institucionais. As cinco estratgias por ela enunciadas so aquiescncia,

compromisso, evaso, desafio e manipulao. A cada estratgia, foram associadas trs formas

alternativas ou trs tticas. O QUADRO 1, a seguir, expe a tipologia de Oliver (1991).

A aquiescncia pode ocorrer sob as formas de hbito, imitao e obedincia.

Hbito. Corresponde aderncia inconsciente ou cega a regras ou valores pr-

conscientes. Nesse caso, organizaes reproduzem aes e prticas do ambiente institucional

que tenham se tornado historicamente repetidas ou convencionais. Como exemplo, Oliver

(1991) remonta reproduo organizacional de papis largamente institucionalizados como

estudantes e professores, gerentes de linha e staff, e outros que so baseados em definies

convencionais de atividades.

Imitao. Corresponde ao conceito de isomorfismo mimtico e ocorre em situaes

nas quais uma organizao, consciente ou inconscientemente, mimetiza modelos

institucionais provenientes de organizaes bem-sucedidas, ou de conselhos de firmas de

consultoria, ou, ainda, de associaes profissionais.

Obedincia. a submisso consciente a valores, normas ou requisitos

institucionais. Por ser consciente, considerada mais ativa do que hbito ou imitao

medida que uma organizao, consciente e estrategicamente, escolhe obedecer a presses

institucionais em antecipao a benefcios especficos que podem variar de apoio social a


52

recursos ou previsibilidade.

QUADRO 1
Respostas estratgicas a processos institucionais
Estratgia Ttica Exemplo
Aquiescncia Hbito Seguir normas invisveis e tidas como verdadeiras.
Imitao Imitar modelos institucionais.
Obedincia Obedecer a regras e aceitar as normas.
Compromisso Equilbrio Equilibrar as expectativas de mltiplos atores.
Pacificao Apaziguar e acomodar elementos institucionais.
Barganha Negociar com stakeholders institucionais.
Fuga Ocultao Disfarar no-conformidade.
Proteo Livrar-se de ligaes institucionais.
Escape Mudar objetivos, atividades ou domnios.
Desafio Liberao Ignorar normas e valores explcitos.
Recusa Contestar regras e requerimentos.
Ataque Atacar origens de presses institucionais.
Manipulao Cooptao Importar atores influentes.
Influncia Dar forma a valores e critrios.
Controle Dominar atores e processos institucionais.
FONTE: OLIVER (1991, p. 152).

A segunda estratgia proposta por Oliver (1991) chamada de compromisso. Em

circunstncias nas quais organizaes so confrontadas com demandas institucionais

conflitantes ou com inconsistncias entre expectativas institucionais e objetivos

organizacionais, elas podem tentar equilibrar, pacificar ou barganhar.

Equilbrio. Refere-se acomodao de mltiplas demandas em resposta a

presses institucionais e expectativas. , portanto, a tentativa organizacional de alcanar

equilbrio entre mltiplos stakeholders e interesses internos.

Pacificao. Tambm constitui conformidade com as expectativas de um ou mais


53

atores. Uma organizao que aplica tipicamente tticas de pacificao enquadra um nvel

menor de resistncia a presses institucionais e devota a maior parte de suas energias para

aplacar a fonte institucional qual tem resistido.

Barganha. uma forma mais ativa de compromisso do que pacificar. Segundo

Oliver (1991), essa ttica envolve o esforo da organizao para exigir algumas concesses de

um ator externo em suas demandas ou expectativas. Uma organizao, por exemplo, pode

negociar com uma agncia governamental para reduzir a freqncia ou o escopo de sua

conformidade a uma poltica governamental recentemente instituda.

As trs tticas de compromisso evidenciam um envolvimento mais ativo na

promoo dos interesses de uma organizao, mas ainda verificada a preocupao em se

adaptar s regras, normas ou valores institucionais.

A terceira estratgia para resposta a processos institucionais a fuga. Por fuga, a

autora refere-se tentativa organizacional de remover a necessidade de conformidade. Isso

alcanado por meio de trs tticas: ocultar a no-conformidade; proteger-se das presses

institucionais; e escapar das regras e expectativas institucionais.

Ocultao. Envolve disfarar no-conformidade por trs de uma fachada de

aquiescncia. Uma organizao, por exemplo, pode elaborar planos racionais e procedimentos

em resposta a requisitos institucionais a fim de disfarar o fato de que no pretende

implement-los.

Proteo. Diz respeito tentativa organizacional de reduzir o grau pelo qual ela

externamente inspecionada, escrutinada ou avaliada. Isso feito mediante a separao parcial

de suas atividades tcnicas de contato externo.

Escape. a mais dramtica, pois uma organizao pode sair de um domnio dentro

do qual a presso exercida. Pode, ainda, alterar significantemente seus objetivos ou domnio

para evitar a necessidade de conformidade em geral. Muitas empresas que escolheram o


54

Terceiro Mundo para instalar suas fbricas estavam usando o escape como ttica para evitar

presses institucionais.

As tticas de fuga so motivadas pelo desejo de evitar as condies que tornam

necessrio o comportamento de conformidade.

A quarta estratgia proposta pela autora desafio, que corresponde a uma forma

mais ativa de resistncia a processos institucionais. Assim como nos casos anteriores, aqui

tambm so apresentadas trs tticas: liberao, recusa e ataque.

Liberao. uma opo estratgica que organizaes exercem, mais

provavelmente, quando o poder de coao externo de regras institucionais percebido como

baixo ou quando objetivos internos so divergentes ou muito conflitantes com requisitos ou

valores institucionais. Nesses casos, a organizao opta por ignorar tais regras e valores.

Recusa. um processo mais ativo e tem mais sentido quando pode ser reforado

por demonstraes de probidade ou de racionalidade organizacional.

Ataque. Diferencia-se da anterior pela intensidade e agressividade da atividade

organizacional diante de presses e expectativas institucionais. Ao usar o ataque, uma

organizao tenta agredir, menosprezar ou denunciar veementemente valores

institucionalizados, bem como os atores externos que os expressam.

Por ser uma estratgia de maior impacto, a autora expe as situaes que justificam

seu uso: quando o custo percebido no ataque ativo baixo; quando interesses internos

divergem dramaticamente de valores externos; quando organizaes acreditam que podem

demonstrar racionalidade em suas prprias convices; e quando organizaes acreditam que

tm pouco a perder por revelar seu antagonismo aos atores que as julgam ou que so opostos a

elas.

Manipulao. a mais ativa resposta s presses institucionais porque pretende

ativamente mudar ou manifestar poder sobre o contedo em si das expectativas ou sobre as


55

foras que procuram express-las ou refor-las. Em termos simples, manipulao a

tentativa intencional e oportunstica de cooptar, influenciar ou controlar presses e avaliaes

institucionais.

Cooptao. Pretende neutralizar a oposio institucional e aumentar a

legitimidade. O uso oportunstico de elos institucionais revelado em processos de construo

de coalizes e no uso estratgico de laos institucionais para demonstrar o mrito e a

aceitabilidade da organizao a outros atores externos dos quais espera obter recursos e

aprovao.

Influncia. Pode ser mais dirigida, geralmente, a valores e crenas

institucionalizadas ou definies e critrios de prticas ou desempenho aceitveis.

Controle. Indica esforos especficos para estabelecer poder e dominncia sobre

atores externos que esto aplicando presso sobre a organizao. O objetivo, nesse caso,

dominar mais do que influenciar, modelar ou neutralizar fontes institucionais. Oliver (1991)

explica que o uso de tticas de controle mais provvel quando as expectativas institucionais

so incipientes, localizadas ou fracamente promovidas.

A estratgia de manipulao , portanto, a resposta estratgica mais ativa a presses

institucionais. Nesse caso, organizaes alteram, recriam ou controlam ativamente presses

em si ou os atores que as impem.

A tipologia proposta por Oliver (1991) avana no entendimento das formas pelas

quais as organizaes respondem s presses institucionais. Seu pressuposto o de que a

resposta varia de um extremo de total passividade e submisso a um comportamento mais

ativo de rejeio e tentativa de controle das foras institucionais.

No presente estudo, interessa adicionar esse olhar lente do institucionalismo. Se

correto que a mudana isomrfica para adaptao a ambientes institucionais garante a

legitimidade e recursos necessrios para sobreviver (MEYER e ROWAN, 1991), seria essa
56

mxima apropriada a qualquer contexto? A tipologia de Oliver (1991) lana luz a essa

questo. Em sua abordagem, a autora demonstra que existem situaes e contextos nos quais

o isomorfismo pode no ser a melhor resposta e que reagir presso ou us-la

oportunisticamente a seu favor passam a ser estratgias mais apropriadas.

De tudo o que foi apresentado na presente seo, em sntese, quer-se destacar os

seguintes pontos:

Seguindo Doz e Prahalad (1991), assume-se que a teoria institucional, dentre o

arcabouo terico que compe a chamada teoria organizacional, fornece a base

terica de maior contribuio para o estudo de organizaes que atuam em

mercados externos.

Organizaes em uma populao exibem caractersticas similares.

A homogeneizao pode ser adotada como estratgia de sobrevivncia

organizacional.

Organizaes bem-sucedidas em se tornarem isomrficas com ambientes

institucionais obtm legitimidade e recursos necessrios para sobreviver.

Agncia ativa e resistncia tambm podem ser posturas adotadas por

organizaes em suas relaes com o ambiente institucional.

Durante processos isomrficos, questes ligadas eficincia ficam em segundo

plano.
57

2.2 Dinmica competitiva

A seo anterior abordou aspectos relativos ao ambiente institucional e ao

relacionamento organizaes-instituies. A presente seo volta-se para o segundo nvel de

anlise: a indstria e sua dinmica competitiva. Por indstria entende-se um determinado setor

econmico formado por empresas que competem entre si. No caso da presente tese, a

indstria em questo a da construo pesada, cujas caractersticas sero posteriormente

apresentadas (seo 4.1).

No nvel da indstria, a dinmica competitiva refere-se aos movimentos feitos pelas

organizaes que compem um dado setor na disputa pelos mais diversos recursos. Empresas

competem entre si por recursos materiais, financeiros, humanos, de informao e

mercadolgicos. Alm disso, firmas competem usando recursos que no so comprados e

vendidos em mercados: habilidades tcitas, padres de cooperao e outros ativos intangveis.

A busca constante por melhores espaos e oportunidades confere carter dinmico ao

processo. A razo ltima da disputa superar outros competidores, garantindo longevidade

organizao.

Falar da dinmica competitiva traz consigo o desafio de abordar o tema da

competitividade. Desafio porque so muitas as perspectivas dadas ao assunto e, pelo fato de o

tema ser complementar nesta tese, h que ser abordado de modo sucinto. Sob tais condies,

corre-se o risco, portanto, da superficialidade.

Apesar disso, torna-se fundamental trazer alguns aspectos discusso, porque sero

necessrios quando do debate do modelo de pesquisa adotado no presente estudo.

necessrio iniciar, por certo, por uma definio do que se entende por competitividade. Por

suas muitas abordagens, o tema ganhou inmeras definies. A respeito disso, por exemplo,
58

Barbosa (1999, p. 21) salienta que existem muitas definies diferentes de competitividade, e

competitividade significa coisas diferentes para pessoas diferentes: achar uma definio nica

no tarefa fcil.

Aps extensa pesquisa acerca do tema, o autor esclarece que o entendimento do que

seja competitividade passa por questes ligadas melhoria do padro de vida de uma nao e

pela habilidade de uma empresa em competir e negociar produtos em escala mundial. Ou seja,

trata-se de nveis distintos de anlise e de compreenso.

Porter se destaca como um dos pesquisadores mais dedicados ao estudo da

competitividade. O autor reconhece a dificuldade em conceituar competitividade diante de

inmeras e diferentes abordagens, e registra que a competitividade se relaciona com

capacidades e desempenhos crescentes de indstrias especficas e segmentos industriais. No

nvel do pas, Porter (1989, p. 145) assinala que a competitividade de uma nao depende da

capacidade de seus setores industriais para inovar e modernizar. Em sua lgica, presses e

desafios domsticos rivais fortes, fornecedores agressivos e clientes exigentes tornam

empresas mais competitivas e aptas para enfrentar o cenrio global.

Em estudo que objetivou mapear a competitividade da indstria brasileira, Coutinho

e Ferraz (1994) afirmaram que a competitividade para uma nao deve ser entendida como

[...] o grau pelo qual ela pode, sob condies livres e justas de mercado,
produzir bens e servios que se submetam satisfatoriamente ao teste dos
mercados internacionais enquanto, simultaneamente, mantenha e expanda a
renda real de seus cidados. Competitividade a base para o nvel de vida de
uma nao (p. 17).

Sob esse argumento, as empresas so entendidas como o ncleo essencial da

competitividade de um pas. Assim, a competitividade internacional de uma nao

alicerada na competitividade das empresas que operam dentro e exportam a partir das

fronteiras de um pas (PASSOS, 1999, p. 77).

Decorrente dessa linha de argumentao, entende-se que a competitividade de uma

empresa depende de fatores situados dentro e fora de sua estrutura, o que impele
59

considerao de que a natureza da competitividade sistmica. Ou seja, influenciada por

fatores relativos ordenao macroeconmica, s infra-estruturas, ao sistema poltico

institucional e s caractersticas scioeconmicas dos mercados nacionais (PASSOS, 1999).

No que tange empresa, Barbosa (1999, p. 23), com base no The Aldington Report,

afirma que uma empresa competitiva quando ela capaz de oferecer produtos e servios de

qualidade maior, custos menores, e tornar os consumidores mais satisfeitos do que quando

servidos por rivais.

Considerando que competitividade um conceito dinmico e de muitas dimenses,

Pettigrew e Whipp (1991) propuseram estud-lo sob trs nveis de anlise: empresa; setor; e

economia (nacional/internacional). O conhecimento sobre competitividade em dada empresa

somente ser possvel se tambm for includa a anlise do setor (Indstria) e da situao

econmica. Essa viso precisa ser dinmica, pois mudanas em um dos trs nveis podero

acarretar alteraes nos demais. O olhar do pesquisador deve ser multidimensional e

dinmico. Conceitos estticos comprometem o entendimento do assunto.

Estabelecidos os comentrios a respeito da competitividade, volta-se questo da

dinmica competitiva. Competir com outras empresas implica, segundo Lewin, Long e Carrol

(1999), dois movimentos. O primeiro fala da explorao de novas possibilidades. o

comportamento de busca pelo novo e alternativo que traga vantagens e/ou ganhos

organizao. O segundo trata do aproveitamento das velhas certezas. Com base em March

(1991), os autores vem os dois movimentos como constantes na dinmica competitiva. Ao

mesmo tempo em que a organizao busca o novo, tambm precisa aproveitar aquilo que j

conhece, sejam fornecedores, insumos ou clientes. A lgica ter resultados no hoje, buscando

oportunidades para o amanh. A sobrevivncia no longo prazo requer, portanto, equilbrio

entre adaptaes de explorar e de aproveitar.

A questo da dinmica competitiva deve ser entendida, portanto, conforme o


60

comportamento geral da indstria nas suas relaes de mercado. Logo, em perodos de

relativa estabilidade, organizaes mudam e se adaptam, reforando a forma organizacional

dominante. Durante tais perodos, o ajuste entre o paradigma dominante da organizao e o

ambiente percebido como robusto. esperado que mudanas no ambiente externo sejam

acomodadas atravs da adaptao incremental de estratgias e da organizao (LEWIN,

LONG e CARROLL, 1999, p. 539).

Em situaes nas quais o ambiente se mostre mais turbulento (com maiores taxas de

fracasso), esperado que a maioria das organizaes adapte-se, inicialmente, s condies

mutveis, intensificando seus padres histricos de adaptao estratgica: explorar e

aproveitar. Entretanto, empresas que no possuem experincia em situaes dessa natureza

iro, provavelmente, iniciar um processo de isomorfismo mimtico com organizaes mais

experientes e bem-sucedidas.

Seguindo a lgica desses autores, medida que firmas percebem que seus ambientes

esto entrando em uma fase de turbulncia de alta velocidade, esperado que seus dirigentes

intensifiquem e diversifiquem suas atividades de prospeco (estratgias de explorao). A

incerteza associada elevada turbulncia torna os gestores mais pr-ativos na busca por novas

reas de segurana para seus negcios. Entretanto, a busca constante por formas

organizacionais mais adequadas ao ambiente turbulento pode trazer instabilidade em demasia.

A organizao perde sua capacidade de aproveitar novas oportunidades por sua inabilidade de

estabilizar determinada postura (LEWIN, LONG e CARROLL, 1999).

Outro olhar sobre a questo da dinmica competitiva encontrado em Raju e Roy

(1999), para os quais os relacionamentos competitivos entre empresas so mais bem descritos

por um continuum de possibilidades, cujos pontos-chave so colocados em trs tipos:

relacionamentos independentes, comportamento lder-seguidor e comportamento de conluio.

No primeiro tipo, cada concorrente decide que preo vai cobrar, e a demanda de
61

mercado determinada pelos preos de ambos os concorrentes. Neste modelo, cada um avalia

que o outro agir em interesse prprio e escolhe uma estratgia que maximize os lucros,

assumindo que as estratgias do concorrente so definidas externamente.

Sob o comportamento lder-seguidor, tm-se as situaes nas quais um concorrente

decide primeiro seu preo e divulga seus planos. Com base nessa informao, o segundo

decide o preo timo a ser cobrado. A demanda do mercado depende dos preos dos dois

jogadores (RAJU e ROY, 1999, p. 231). O papel de lder e de seguidor no ocorre sempre da

mesma forma, sendo encontradas ocasies que variam da coexistncia cooperao entre

empresas.

Na terceira possibilidade de relacionamentos, est o conluio, situao na qual dois

produtores tomam decises conjuntas de preos a fim de maximizar seus lucros. Neste

cenrio, a demanda de mercado depende dos preos dos concorrentes e a participao de

mercado depende de seus preos relativos. Raju e Roy (1999) entendem que, embora a

possibilidade de ocorrncia de conluio entre empresas seja menor, se geram lucros bem

maiores para ambas as empresas.

Assim, para formular estratgias bem-sucedidas, em mercados de ampliada

turbulncia, faz-se necessria a compreenso dos modos pelos quais os concorrentes reagem

uns aos outros.

Dentre as teorias sobre competio, a teoria de recurso-vantagem (resource-

advantage R-A, no original) de Hunt (2002) das mais referenciadas por pesquisadores da

rea. Segundo o autor, sua proposta configura-se em uma teoria geral que descreve o processo

de competio sob uma perspectiva evolutiva.

A teoria R-A enfatiza a importncia de segmentos de mercado, recursos

heterogneos da firma, vantagens/desvantagens comparativas em recursos e posies de

mercado de vantagem/desvantagem competitiva.


62

Segundo o autor, firmas competem por vantagens comparativas em recursos dos

tipos financeiro, fsico, humano, organizacional, informacional e relacional que rendero

posies de mercado de vantagem competitiva para alguns segmentos de mercado e, atravs

disto, desempenhos financeiros superiores.

A FIG. 2 resume o arcabouo central da teoria R-A.

Recursos sociais Instituies sociais

RECURSOS POSIO DE DESEMPENHO


MERCADO FINANCEIRO
- Vantagem com-
parativa - Vant. competitiva - Superior
- Paridade - Paridade - Paridade
- Desvantagem - Desv. competitiva - Inferior
comparativa

Concorrentes-fornecedores Consumidores Polticas pblicas

FIGURA 2 Teoria R-A da competio: esquema

Fonte: HUNT, 2002, p. 250.

Segundo a teoria R-A, firmas que ocupam posies de vantagem competitiva

podero continuar assim se permanecerem reinvestindo nos recursos que produziram a

vantagem competitiva e se os esforos dos rivais de aquisio de recursos e inovao falhem.

Como fica evidente na figura, Hunt (2002) trata a competio em uma perspectiva

que considera as influncias de outros elementos, alm de recursos, posio de mercado e

desempenho financeiro. A influncia de recursos e instituies sociais, concorrentes e

fornecedores, consumidores e polticas pblicas tambm faz parte do modelo do autor, o que
63

adiciona anlise da competio uma lente de avaliao extrafirma, que vai ao encontro do

modelo de estudo proposto nesta tese.

Outro aspecto presente na discusso sobre a competio e a sua dinmica diz respeito

ocorrncia de cenrios de elevada turbulncia e de forte concorrncia, sendo entendido que

eles contribuem para o estabelecimento da hipercompetio, a qual, conforme DAveni (1995,

p. XII) consiste em

[...] uma competio em ritmo altamente acelerado, baseada em


posicionamento de preo e qualidade, na capacidade de criar um novo know-
how e de estabelecer vantagens de pioneirismo, na luta para proteger ou
invadir produtos ou mercados geogrficos sedimentados; uma competio
baseada em reservas financeiras vultosas, bem como na criao de alianas
para acumular reservas ainda maiores.

A hipercompetio est na velocidade e agressividade como competidores fazem

movimentos estratgicos, provocando turbulncias e mudanas constantes. Em ambientes

dessa natureza, a incerteza constante.

Assim, so quatro as arenas da competio: custo e qualidade; timing e know-how;

fortalezas; e reservas financeiras, as quais correspondem s tradicionais fontes de vantagens

competitivas. Em cada arena, competidores fazem movimentos e contramovimentos,

buscando vantagens sobre seus concorrentes. A competio pode se deslocar de uma para

outra arena. Assim, em um segmento industrial existem, ao longo do tempo, diferentes nveis

de competio. O QUADRO 2 expe a proposio de DAveni (1995).

DAveni (1995) prope que a competio existe em quatro nveis de crescente

intensidade: competio de baixa densidade; competio moderada; competio de alta

densidade; e competio extrema. A cada nvel, correspondem diferentes caractersticas

estruturais. Em fases de hipercompetio (nvel 3), o autor acredita que as vantagens

competitivas so temporrias e que os lucros so atingidos no curto prazo, pois, muito

rapidamente, competidores encontraro meios de concorrer naquela particular arena,

minimizando ou inviabilizando lucros ora existentes.


64

QUADRO 2

Diferentes nveis de competio em um segmento industrial

Competio de baixa Competio moderada Competio de alta Competio extrema


densidade densidade
Nenhuma competio Evita-se a competio Hipercompetio Concorrncia perfeita

- Monoplio - Empresas se situam em - Empresas se colocam - Todas as quatro


torno de outras, mas no agressivamente contra os vantagens competitivas
- Monoplio legal
contra outras. concorrentes, tentando tradicionais so
atravs de patentes
enfraquec-los. eliminadas e, portanto,
- Ocorre segmentao de
- Lucros excessivos os protagonistas esto
mercado, de forma que haja - Empresas criam novas
so sustentados equiparados em todas
apenas um protagonista em vantagens que se
durante anos as quatro arenas.
cada segmento. equiparam ou tornam
obsoletas as vantagens dos - As empresas
- Barreiras entrada so
concorrentes em uma ou competem em preo at
utilizadas para limitar
mais das quatro arenas. que nenhuma tenha
concorrentes no mercado.
lucros anormais.
-Empresas tentam se
- Se ocorre uma pequena
manter frente de seus - Normalmente, a
superposio de
concorrentes em uma ou concorrncia perfeita
segmentos/nichos, as
mais das arenas. no a preferida,
empresas cooperam para
porque as competies
restringir a superposio ou - Movimentando-se para
de mais baixo nvel
conter o comportamento competir em outra arena, as
proporcionam mais
competitivo. empresas criam novas
oportunidades do que
vantagens competitivas que
- Vantagens e lucros so lucro.
tornam irrelevantes as
sustentveis a longo prazo,
vantagens competitivas dos
contanto que todos os
concorrentes.
concorrentes cooperem ou
respeitem as barreiras de - Vantagens temporrias e
entrada. lucros de curto prazo so
atingveis at que os
concorrentes manobrem de
forma a alcanar ou superar
a ltima manobra
competitiva do agressor.
FONTE: DAveni (1995, p. LI)

A anlise da indstria e de sua dinmica competitiva pressupe, portanto, o

entendimento dos diferentes nveis pelos quais a competio pode ocorrer. Caracterizar e

compreender o movimento de firmas individuais implica a avaliao da indstria como um

todo. Os movimentos e os contramovimentos dos competidores serviro para descrever a

dinmica competitiva da indstria.

Como foi visto, o nvel de competio varia de setor a setor, bem como de acordo
65

com o tempo. Situaes especficas podem acelerar as mudanas, levando chamada

hipercompetio. A cada momento, posturas estratgicas distintas so exigidas das

organizaes como forma de garantir a manuteno e/ou crescimento de suas operaes. Em

razo disso, a prxima seo abordar questes relativas ao processo estratgico de

organizaes.

A perspectiva estratgica da empresa ser trazida luz para melhor entendimento das

razes pelas quais empresas saram em busca de oportunidades no mercado externo, bem

como para descrever os modos pelos quais responderam s presses institucionais.

2.3 A perspectiva estratgica da empresa

Abordar a ida de empresas ao mercado externo implica que sejam considerados os

aspectos estratgicos de sua gesto. Os desafios que so postos s empresas que avaliam a ida

ao mercado externo, bem como as conseqncias dessa deciso, introduzem um componente

estratgico ao processo. Alm disso, observando Bartlett e Ghoshal (1991), tem-se percebido

que o campo de negcios internacionais e de gesto estratgica vm encontrando territrios

crescentemente comuns em termos dos estudos que so desenvolvidos em ambas as reas.

Por tais razes, nesta seo sero abordados tpicos relativos gesto estratgica, em

seus aspectos principais. Mais do que apresentar um extenso rol de autores e de definies,

pretende-se restringir o assunto em torno daquelas cujas contribuies, acredita-se, fornecero

elementos para respostas ao presente estudo.

Sendo assim, parte-se das definies bsicas. A palavra estratgia tem sua origem no

vocbulo grego strategos e significa chefe do exrcito (CUMMINGS, 1994). Durante muito

tempo foi usada apenas no sentido militar e indicava aes empreendidas a fim de se obter
66

vitrias nas batalhas. A transposio do conceito para a literatura gerencial ocorreu h

relativamente pouco tempo. Em 1944, Von Neumann e Morgenstern utilizaram o conceito na

teoria dos jogos e abriram as portas de um campo de crescentes estudos e publicaes

(ANSOFF, 1977).

Desde ento, muitos avanos foram feitos no campo da estratgia. Um aspecto que

ainda tem consumido tempo de pesquisadores e autores da rea a definio do que seja

estratgia ou, pelo menos, a identificao de um conceito a adotar. Nesse segmento, a

diversidade ampla e, parece, quase infindvel. Ainda que sejam muitos os conceitos j

propostos, no se percebe grande diferenciao em termos de seus aspectos centrais.

Alguns optam pela objetividade e pela simplicidade, como o caso de Slater e Olson

(2001), os quais propuseram que estratgia est relacionada a como negcios alcanam

vantagem competitiva. Ansoff (1977, p. 101), tambm sucinto, afirmou que estratgias so

regras de deciso em condies de desconhecimento parcial.

Outros autores preferem ampliar seus conceitos abordando aspectos relativos ao

ambiente interno da empresa, bem como trazendo elementos do contexto externo. Assim o

caso de Hampton (1986, p. 174), que prope que estratgia um plano que relaciona as

vantagens da empresa com os desafios do ambiente. O desafio da estratgia adaptar a

organizao com sucesso ao seu ambiente. A proposta de Silveira Jr. e Vivacqua (1996)

parece representar apropriadamente esse segmento de conceitos. Para esses autores,

estratgia corresponde capacidade de se trabalhar contnua e sistematicamente o

ajustamento da organizao s condies ambientais em mutao, tendo em mente a viso de

futuro e a perpetuidade organizacional (SILVEIRA JR. e VIVACQUA, 1996, p. 13).

No se pretende alongar em demasia a exposio e comparao de conceitos sobre

estratgia, por acreditar-se que o tema j foi debatido suficientemente bem em outros estudos.

Para fins da presente tese, adotar-se- como orientao o conceito de Silveira Jr. e Vivacqua
67

(1996) ao se falar de estratgia.

Schendel e Hofer (1979) definiram administrao estratgica como um processo

que lida com o trabalho empreendedor da organizao, com renovao e crescimento

organizacional e, mais particularmente, com desenvolvimento e utilizao da estratgia que

guia as operaes da organizao (Schendel e Hofer apud PIERCY et al, 1997, p. 51). Tal

conceito, portanto, enfatiza o papel da gesto estratgica na orientao geral da empresa.

Isso posto, vale observar que, de origens e objetivos diversos, os estudos no campo

da estratgia resultaram em amplo emaranhado de conceitos, teses e antteses. Abord-los

exaustivamente no o objetivo da seo, entretanto a apresentao de esquemas

classificatrios, que se propem a sistematizar o conhecimento, pode ser til para o

dimensionamento geral do campo de estudos em estratgia.

Hunt (2002, p. 222) afirma que os esquemas classificatrios desempenham papis

fundamentais no desenvolvimento de uma disciplina, na medida em que so os meios

primrios para organizar fenmenos em classes ou grupos que so apropriados para

investigao sistemtica e desenvolvimento terico. Explica o autor que sistemas de

classificao sempre envolvem a separao de algum universo de objetos, eventos ou outros

fenmenos em classes ou conjuntos que so homogneos em relao a algumas propriedades

categricas.

Assim, tendo por base tal orientao, foi-se em busca de esquemas que ajudassem a

clarear e a mapear o campo de estudos em estratgia em termos de seu desenvolvimento e

caractersticas. Dois autores foram selecionados para esse fim: Whittington (1996) e

Mintzberg (1990), cujos esquemas sero apresentados a seguir.

Whittington (1996) prope que o campo terico sobre estratgia seja dividido em

quatro enfoques genricos: clssico, evolucionrio, processual e sistmico. As quatro

abordagens diferem fundamentalmente conforme duas dimenses: os resultados da estratgia


68

e os processos pelos quais ela elaborada. A FIG. 3 dispe os enfoques genricos em quatro

quadrantes distintos.

RESULTADOS
Maximizao de lucros

CLSSICO EVOLUCIONRIO

PROCESSOS
Deliberada Emergente

SISTMICO PROCESSUAL

Pluralstico

FIGURA 3 Perspectivas genricas sobre estratgia

Fonte: WHITTINGTON, 1996, p. 3.

Os dois eixos pontuam caractersticas relevantes ao estudo da estratgia. No eixo

vertical, est posta a viso sobre os resultados obtidos pela estratgia. Em um extremo, teorias

que vislumbram o mximo lucro como resultado e, no outro, um olhar que admite outras

possibilidades de resultados positivos. No eixo horizontal, a avaliao relativa aos processos

que levam ao surgimento da estratgia. Deliberada, aplica-se a teorias que apostam em

processos de clculo intencional como origem de estratgias. Emergente, por sua vez,

corresponde viso de que a estratgia pode nascer de forma acidental, por alguma trapalhada

ou por inrcia.
69

De modo sucinto, a figura demonstra que os enfoques clssico e evolucionrio vem

a maximizao de lucros como o resultado natural da elaborao de estratgias; as abordagens

sistmica e processual so mais pluralsticas, admitindo outras possibilidades, tanto quanto o

lucro justo. Em relao aos processos que levam estratgia, se deliberados ou emergentes,

v-se que os enfoques clssico e sistmico propem que esses sejam deliberados. Ao

contrrio, as perspectivas processual e evolucionria vem a estratgia como emergindo de

processos governados pelo acaso, confuso e tradicionalismo. Whittington (1996) adverte que

os dois eixos representam um continuum e que, portanto, contm uma variedade de

perspectivas mais particulares sobre estratgia, posicionando-se diferentemente ao longo dos

eixos.

Cada um dos quatro enfoques possui um corpo distinto de proposies, as quais

sero descritas a seguir.

Clssico. o mais antigo e, ainda, o mais influente. Repousa sobre os mtodos de

planejamento racional dominantes nos livros-textos da rea. Michael Porter (1980, 1985)

um dos seus mais conhecidos representantes. Nessa linha, estratgia vista como um processo

racional de clculo e anlise deliberados, desenvolvido para maximizar vantagens no longo

prazo. Tal processo oferecido como norma universal. Para os clssicos, lucratividade o

objetivo supremo dos negcios, e planejamento racional o meio para alcan-la

(WHITTINGTON, 1996, p. 11).

Com sua origem remontando dcada de 1960, o enfoque clssico, como disciplina

coerente, considerado relativamente novo. Trs autores estabeleceram os aspectos-chave do

enfoque clssico: Alfred Chandler (1962), Alfred Sloan (1963) e Igor Ansoff (1965). Esses

trs autores ajudaram a definir as bases do enfoque Clssico, quais sejam: a ligao anlise

racional; a separao de concepo e execuo; e o compromisso com a maximizao do

lucro.
70

A definio de Chandler (1962) sobre estratgia representa os pressupostos clssicos,

tendo influenciado muitos autores que surgiram posteriormente. Defende o autor que

estratgia a determinao de metas de longo prazo e objetivos de um empreendimento, e a

adoo de cursos de ao e a alocao de recursos necessrios para atingi-los (CHANDLER,

1962, p. 13).

Whittington (1996) explica que sob este enfoque as noes de formulao de

estratgia so influenciadas pelos economistas escoceses do sculo XVIII, enquanto que seus

pressupostos sobre a implementao da estratgia apelam aos ideais militares da Grcia

antiga. Idias de economistas sobre otimizao racional e expectativas militares de comando

hierrquico ecoam no pensamento clssico sobre a formulao e implementao estratgica.

Do pensamento econmico, a principal contribuio dada abordagem clssica o corpo

filosfico de pressupostos sumarizados no tipo ideal de homem econmico racional.

Por tais influncias, apontado que a abordagem clssica tem grande confiana na

disponibilidade e capacidade dos gerentes para adotar estratgias de maximizao de lucro

por meio de planejamento racional de longo prazo.

Evolucionrio. Ao contrrio da viso clssica, evolucionistas como Hannan e

Freeman (1988) e Oliver Williamson (1991), em se tratando da habilidade dos gestores de

topo para planejar e agir racionalmente, so menos confiantes. Segundo a perspectiva

evolucionria, tudo o que os gerentes podem fazer garantir que se ajustem to

eficientemente quanto possvel s demandas ambientais. o mercado, e no os gerentes, que

faz as escolhas e aponta as estratgias que prevalecem. Inspirada nos preceitos da biologia

evolucionria, esta abordagem faz uso de linguagem metafrica para evidenciar suas crenas.

Competio, aqui, vista como uma batalha constante pela sobrevivncia em uma selva

superpopulosa, densa e mida.

Falar em intencionalidade gerencial, sob esta abordagem, no seria apropriado. A


71

perspectiva que os evolucionistas duvidem da capacidade de as organizaes alcanarem, de

forma deliberada e sustentvel, diferenciao e adaptao ao ambiente. Aldrich (1979)

enftico ao argumentar que o ajuste ao ambiente , mais provavelmente, o resultado de acaso

ou boa sorte ou, at mesmo, de erro do que de escolha estratgica deliberada.

Para evolucionistas, investir em estratgias de longo prazo pode ser improdutivo. O

ambiente imprevisvel e incontrolvel, alm de altamente mutvel. O mais seguro ,

portanto, maximizar as chances de sobrevivncia no curto prazo. E isso alcanado pelo

ajuste perfeito s condies ambientais atuais.

Uma decorrncia dessa crena de que estratgias deliberadas so ineficazes que,

para os evolucionistas, o que importa apresentar uma abundncia de iniciativas ao mercado,

para que ele selecione o que melhor. O conselho evolucionrio, portanto, que, na busca

pela melhor estratgia, o melhor deixar que o ambiente faa a seleo, e no os gerentes.

Processual. Tambm no v vantagens em planos de longo prazo, mas seus

autores so menos pessimistas quanto intencionalidade gerencial. Processualistas enfatizam

a natureza imperfeita de toda vida humana, pragmaticamente acomodando estratgia aos

processos falveis de organizaes e de mercados. O melhor conselho dessa abordagem o de

no lutar contra o ideal inatingvel de ao racional, mas aceitar e trabalhar com o mundo

como ele .

Whittington (1996) explica que as bases do enfoque processual so encontradas nos

trabalhos inovadores de Cyert, March e Simon, todos da American Carnegie School. Juntos,

avanaram na direo de um modelo de elaborao de estratgia que rejeita a noo de

homem econmico racional e as perfeies de mercados competitivos. Dois temas

fundamentais ao pensamento processual foram trazidos anlise: os limites cognitivos da

ao racional; e a micropoltica das organizaes (que reconhece interesses individuais

representados em todo negcio).


72

A combinao entre barganha poltica e racionalidade limitada favorecem o

tradicionalismo estratgico, pois a necessidade de mudana ser apenas imperfeitamente

reconhecida. Mais do que estratgias perfeitamente racionais, organizaes optam,

simplesmente, por racionalidade adaptativa, pelo ajuste gradual de rotinas.

Para Cyert e March (1956), empresas adotam posturas de vagarosos ajustes porque

os mercados, ao contrrio do que pensam os evolucionistas, so tolerantes a baixos

desempenhos. Alm disso, acionistas no conseguem detectar tais desempenhos porque, assim

como todos os demais, no so racionais ou informados o bastante para saberem.

A perspectiva processual diminui radicalmente a importncia da anlise racional,

limita a busca por flexibilidade estratgica e reduz as expectativas de sucesso. Na prtica,

estrategistas no buscam incessantemente a soluo tima, mas satisfazem a si mesmos

seguindo rotinas e heursticas estabelecidas. Assim, estratgias so os meios pelos quais

gerentes tentam simplificar e ordenar um mundo que muito complexo e catico para ser

compreendido.

Resumidamente, pode-se dizer que a abordagem processual produziu quatro

concepes de estratgia, radicalmente diferentes da perspectiva clssica: a) estratgia pode

ser uma heurstica de tomada de deciso, uma ferramenta para simplificar a realidade em algo

com o qual os gestores possam lidar; b) planos podem somente ser um manto de segurana

gerencial, fornecendo garantia tanto quanto orientao; c) estratgia no pode preceder a ao,

mas somente emergir retrospectivamente, uma vez que a ao tenha ocorrido; e d) estratgia

no apenas escolher mercados e policiar desempenho, mas, cuidadosamente, cultivar

competncias internas (WHITTINGTON, 1996, p. 27).

Sistmico. Ao contrrio das proposies evolucionistas e processuais, acredita na

capacidade das organizaes de planejarem e de agirem efetivamente em seus ambientes.

Nesse sentido, seus tericos so mais positivos acerca da intencionalidade gerencial.


73

Whittington (1996) explica que os tericos desta corrente acreditam que estratgia

reflete os sistemas sociais particulares dos quais os estrategistas participam, definindo para

eles os interesses para agir e as regras para sobreviver. Assim, as racionalidades subjacentes

estratgia so peculiares a contextos sociolgicos especficos.

Um aspecto central nesta linha o reconhecimento de que o estrategista uma

pessoa profundamente enraizada em sistemas sociais interconectados, o que coloca por terra a

idia de homem econmico racional. A noo de envolvimento (embeddedness) social de

Granovetter (1985) evidencia que a atividade econmica no pode ser colocada em uma

esfera rarefeita de clculo financeiro impessoal. As relaes sociais podem explicar de forma

mais acurada comportamentos estratgicos. Assim, decises que poderiam ser consideradas

irracionais aos olhos da abordagem clssica, podem ser perfeitamente racionais e eficientes

em um contexto social particular.

Dessa forma, para o enfoque sistmico firmas diferem de acordo com os sistemas

social e econmico nos quais esto envolvidas. Diferenas e mudanas em sistemas sociais

so importantes para a teoria sistmica, especialmente quando comparadas pas-a-pas. Nesse

ponto, a importncia do ambiente institucional destacada, uma vez que empresas sofrem

presses para estar de acordo com as formas locais de racionalidade. Se o padro exige planos

formais detalhados, ento faz-los pode ser um sinal de eficincia, pelo menos do ponto de

vista sociolgico.

Seguindo tal orientao, entende-se que a abordagem sistmica enfatiza o modo

como objetivos e processos estratgicos refletem os sistemas sociais nos quais a estratgia

est sendo elaborada. Diferenas em mercados, classes, estado ou sistemas sociais, portanto,

fazem diferena para a estratgia corporativa.

Por suas caractersticas, o enfoque sistmico desafia a universalidade de qualquer

modelo de estratgia. Ao contrrio, seus tericos assumem uma posio mais relativstica,
74

insistindo que meios e fins dependem do carter dos sistemas sociais predominantes. Assim,

mesmo a hiper-racionalidade da Escola Clssica poderia ser apropriada para alguns contextos

sociais.

Cabe assinalar que o esquema classificatrio de Whittington (1996) relevante para

que se possa visualizar de forma grfica e descritiva diferentes perspectivas no campo da

estratgia. Os dois fatores utilizados pelo autor para elaborar seu esquema resultados e

processos parecem dar conta de seu intento, produzindo uma ferramenta til ao estudo da

estratgia. Esquemas como o de Whittington (1996) permitem clarificar aspectos centrais

entre autores, bem como agrup-los sob caractersticas semelhantes. De posse de tais

conhecimentos, cabe ao pesquisador fazer suas escolhas tericas, bem como justific-las. Para

contribuir ainda mais nesse processo, tambm ser apresentado o esquema de Mintzberg

(1990), por sua relevncia, amplitude e larga utilizao.

Aps revisar extenso corpo de literatura, Mintzberg (1990) identificou dez grupos

distintos de conhecimento a respeito da formao de estratgias. Com tpica viso parcial,

cada escola do pensamento captura um aspecto, conferindo-lhe proeminncia no estudo da

elaborao da estratgia. A preocupao central de cada escola rendeu-lhe uma denominao,

conforme segue:

- Escola do Desenho: formao estratgica como um processo conceitual;

- Escola de Planejamento: formao estratgica como um processo formal;

- Escola de Posicionamento: formao estratgica como um processo analtico;

- Escola Empreendedora: formao estratgica como um processo visionrio;

- Escola Cognitiva: formao estratgica como um processo mental;

- Escola do Aprendizado: formao estratgica como um processo emergente;

- Escola Poltica: formao estratgica como um processo de poder;

- Escola Cultural: formao estratgica como um processo ideolgico;


75

- Escola Ambiental: formao estratgica como um processo passivo; e

- Escola de Configurao: formao estratgica como um processo episdico.

Quanto sua natureza, as dez escolas resumem-se em trs grupos: Desenho;

Planejamento; e Posicionamento so prescritivas, ou seja, mais preocupadas em como as

estratgias deveriam ser formuladas do que em como elas necessariamente se formam.

exceo da Escola de Configurao, as demais apresentam uma abordagem descritiva e so,

portanto, menos preocupadas em prescrever comportamento estratgico ideal do que em

descrever como estratgias, de fato, so elaboradas.

O terceiro grupo contm apenas a Escola de Configurao, a qual, segundo

Mintzberg (1990), rene autores cujo esforo , primordialmente, integrativo.

Configuracionistas renem processos de elaborao de estratgias, contedo de estratgias e

estruturas e/ou contextos em distintos estgios da histria organizacional. Dessa forma,

processos, contedos e estruturas/contextos compem o cerne desse grupo.

As dez escolas representam momentos diferentes da evoluo do pensamento sobre

estratgia. Cada qual assume uma viso particular, contribuies e algumas limitaes.

Algumas surgiram e declinaram, outras cresceram em importncia ao longo do tempo e outras

agonizam lentamente. Os argumentos essenciais de cada abordagem sero expostos a seguir.

Escola de Desenho. Lanou, nos anos 60, a estrutura bsica que influenciou as

outras duas escolas prescritivas, tendo focado a formao estratgica como um processo de

desenho informal, essencialmente de concepo nica. Philip Selznick (1957) e Kenneth

Andrews (1965) so os maiores influenciadores dessa escola de pensamento.

O processo de formao estratgica entendido como um processo deliberado,

controlado e consciente. O estrategista o mais alto gestor da empresa, chamado de o

arquiteto. As estratgias precisam ser simples e nicas, nascidas de processos informais, e


76

somente so implementadas aps sua elaborao. Mintzberg (1990, p. 111) explica que o

conceito mais essencial do modelo o de congruncia ou ajuste. O estrategista conceber a

estratgia como a unio entre qualidades (foras) e oportunidades, posicionando a firma em

seu ambiente.

A simplicidade do modelo limita sua aplicabilidade a organizaes que sejam

simples o bastante para serem completamente entendidas por um estrategista central. Ainda,

preciso que a situao seja suficientemente estvel e previsvel para que a estratgia

desenhada seja vivel alm de sua implementao. A favor desta escola tem-se o fato de que

ela trouxe cena um vocabulrio que ajudou a dar forma a boa parte do pensamento

estratgico.

Escola de Planejamento. Atingiu seu auge na dcada de 1970, descrevendo a

formao estratgica como um processo mais detalhado e sistemtico de planejamento formal.

Igor Ansoff, com seu livro Corporate Strategy, de 1965, o mais influente representante

desta escola.

Aceitou grande parte das premissas da Escola de Desenho, mas tornou absolutamente

formal e controlado o processo de formao estratgica. Para elaborao de planos

detalhados, a figura nica do arquiteto foi substituda pela figura dos planejadores. Ao

gestor de topo restou a aprovao dos planos e seus objetivos, oramentos e programas de

vrios tipos.

O exagerado apego formalizao apontado como ponto fraco desta escola, alm

da supervalorizao da tcnica de planejamento. Para Mintzberg (1990), esta escola cai na

falcia de crer que anlise prov sntese. Anlise, de fato, pode servir de base para sntese por

fornecer informaes sobre aspectos e conseqncias. A integrao e a sntese necessrias

elaborao de estratgia no surgem, por si s, de planos detalhados.

Escola de Posicionamento. Seu foco est na seleo de posies estratgicas


77

especficas, entendidas como posies tangveis para contextos particulares. A publicao de

Competitive Strategy (1980), por Michael Porter representa as bases de pensamento dessa

escola.

Aceita a maioria das premissas subjacentes Escola de Desenho e Escola de

Planejamento. A diferena que ela adicionou contedo de duas formas: somou contedo

literal, ao enfatizar estratgias em si, mais do que o processo pelo qual foram formuladas; e

adicionou substncia por meio de pesquisas sobre estratgias disponveis e contextos nos

quais so mais bem utilizadas. A mera prescrio, tpica das escolas anteriores, foi posta de

lado.

Nesta escola, a formao estratgica tambm um processo de pensamento

consciente e controlado, em uma seqncia de passos bem definidos. Estratgias so

entendidas como genricas, e no mais como nicas. Os analistas desempenham o papel

principal no processo, alimentando os gerentes com informaes para que eles possam fazer

as escolhas entre estratgias possveis.

Para Mintzberg (1990), a Escola do Posicionamento falha sob alguns critrios. A

separao do pensamento da ao o primeiro deles, pois enfatiza a elaborao da estratgia

como um processo deliberado e menospreza a importncia do aprendizado estratgico.

Outro problema est no foco estreito da escola: orientado para aspectos econmicos

quantificveis, sem valorizar aspectos sociais, polticos ou no quantificveis da economia.

Alm disso, o contexto da escola tido como limitado, pois est centrada em grandes

negcios, tradicionais e convencionais, produo em massa e servios de massa. Ou seja,

grandes indstrias em condio de relativa estabilidade.

O enfoque dado aos processos tambm considerado estreito, uma vez que

limitado o clculo prvio, exposto em detalhados planos. Com isso, aprendizado e criatividade

no encontram espao para ocorrerem, assim como o comprometimento pessoal pode no


78

surgir.

A despeito dos problemas apontados, o autor acredita que essa escola abriu espao

para pesquisa e forneceu a base para muitos conceitos. Para ele, a Escola de Posicionamento

deveria usar seus poderosos fundamentos para ampliar a viso da estratgia, e no para

restringi-la.

Escola Empreendedora. V a formao estratgica como um processo

empreendedor, no qual a estratgia est associada viso do lder, levando-o quase a uma

posio de grande visionrio. Schumpeter e Cole so apontados como representantes desse

pensamento.

Centra suas premissas na figura do lder, em cuja mente a estratgia existe. O

processo de formao estratgica semiconsciente, enraizado na experincia e intuio do

lder. Aqui, o lder mantm controle pessoal sobre a implementao e sobre a formulao da

viso.

De acordo com Mintzberg (1990), esta escola identificou importantes dimenses da

formulao estratgica, principalmente quanto a seu aspecto pr-ativo e ao papel da liderana

personalizada e da viso estratgica. No entanto, seus autores pouco explicaram como ocorria

o processo estratgico. Assim, a soluo para problemas tornou-se bvia e simples: encontrar

um novo lder visionrio.

Escola Cognitiva. Busca penetrar na mente do estrategista mediante o uso da

psicologia cognitiva, pois a formao estratgica entendida como o processo de obteno de

conceitos em uma mente singular (a do estrategista). Nystrom, Duhaime, Schwenk, Sttubart,

dentre outros, so apontados como representantes dessa escola.

Nesta escola, prope-se que a formao de estratgias um processo que se passa na

mente do estrategista. Estratgias so, portanto, perspectivas que se formam na mente. O

processo de formao estratgica destorcido, pois o estrategista tem capacidade cognitiva


79

limitada.

Ainda que seja aceita a proposio de que a formao estratgica seja um processo

fundamentalmente cognitivo, restam lacunas sobre como os conceitos realmente se formam

na mente do estrategista. A despeito disso, Mintzberg (1990) cr que a Escola Cognitiva

trouxe a noo de que para entender formao estratgica preciso entender melhor a

cognio.

Escola do Aprendizado. Para os escritores desta escola, o mundo complexo

demais para que estratgias possam ser desenvolvidas de sbito como planos claros ou vises.

Ao contrrio, estratgias devem surgir em pequenas etapas, medida que a organizao se

adapta ou aprende. Charles Lindblom e James Brian Quinn representam esse pensamento.

Segundo as suas premissas, a elaborao de estratgias assume a forma de um

processo de aprendizagem ao longo do tempo, no qual, no limite, formulao e

implementao no so distinguidas. O lder tambm precisa aprender, e o mais comum que

o sistema coletivo aprenda, pois se entende que existem muitos estrategistas em potencial na

maioria das organizaes. Sob tal perspectiva, o lder assume o papel de gerenciar o processo

de aprendizagem estratgica.

Para o mesmo autor, a Escola do Aprendizado apresenta um importante contraponto

viso racional dominante na literatura convencional de administrao estratgica. No

entanto, como nos casos anteriores, peca pelo excesso. Ou seja, o aprendizado permanente e

incremental nem sempre bom, pois pode levar ao risco de que decises no convirjam para

uma clara estratgia. Outro problema est no fato de que uma organizao em crise pode no

ter o tempo necessrio para aprender em uma forma descentralizada. Por ltimo, o autor

tambm lembra que aprendizagem organizacional pode custar caro.

De forma positiva, esta escola trouxe realidade ao estudo da formao estratgica.

Ao se basearem em pesquisa descritiva, seus autores apresentaram o que as organizaes


80

realmente fazem quando se deparam com problemas externos ou internos. A pesquisa

baseada em mtodos simples, os quais parecem explicar as complexidades da elaborao de

estratgias melhor do que tcnicas sofisticadas.

Escola Poltica. Descreve a formao estratgica como um processo de utilizao

de poder, seja por grupos conflitantes dentro da organizao, seja por organizaes em relao

aos seus ambientes externos. Graham, Alison, Schoettle e Gergen, dentre outros, representam

a viso desta escola.

Tem como premissa a crena de que a formao estratgica um processo

fundamentalmente poltico. No nvel micro, interessa entender a alternncia de poder interno

na busca pelo controle dos resultados organizacionais. No nvel macro, observa-se o poder

relativo de uma organizao em relao aos influenciadores externos que a circundam.

Em sua avaliao, Mintzberg (1990) aponta que esta escola supervaloriza as questes

polticas subjacentes ao processo estratgico. Segundo ele, a formao estratgica poltica,

mas no somente poltica. O papel de foras integradoras, como liderana e ideologia, tende

a ser depreciado, assim como a noo de estratgia em si.

Como contribuio da escola, considera-se que ela compartilhou seu vocabulrio no

campo da estratgia, emprestando expresses como coalizo, jogos polticos e estratgias

coletivas, todas amplamente adotadas no jargo da rea. Outro aspecto positivo que esta

escola destacou a importncia da poltica na gerao de mudanas estratgicas.

Escola Cultural. Considera que o processo de formao estratgica est arraigado

na cultura da organizao, sendo, portanto, fundamentalmente coletivo e cooperativo. Eric

Rhemnman e Richard Norman so, para Mintzberg (1990), lderes intelectuais desta escola,

por produzirem uma estrutura conceitual, um estilo de teorizao e um enfoque metodolgico

prprio.

Sob a abordagem desta escola, estratgia assume a forma de perspectiva acima de


81

tudo e est arraigada em intenes e refletida em padres, o que a torna deliberada. Outra

premissa a de que coordenao e o controle na organizao so altamente normativos,

baseados na influncia de crenas compartilhadas.

Mintzberg (1990) tambm acrescenta que cultura e ideologia so entendidas muito

mais como desencorajadoras de mudana estratgica e como estruturas que perpetuam a

estratgia existente.

Em sua apreciao crtica, o autor aponta a carncia de preciso conceitual.

Conceitos vo e vm, embora no sejam realmente muito diferentes uns dos outros. Outro

problema identificado diz respeito viso da mudana. Ao enfatizar tradio e consenso, e

caracterizar a mudana como algo complexo e difcil, a Escola Cultural desencoraja revoluo

estratgica.

Apesar de tais aspectos, Mintzberg (1990) considera relevantes as contribuies da

Escola Cultural, especialmente se comparada s escolas anteriores. Autores desta escola

introduziram conceitos de cognio coletiva e estilo organizacional, bem como enraizaram

estratgia na rica tapearia da histria de uma organizao.

Escola Ambiental. Prope que a formao estratgica um processo passivo de

adaptao ao ambiente, cujo poder o definidor das estratgias. Ou seja, o ambiente se torna

o ator central do processo. Aldrich, Pfeffer, Hannan e Freeman so os nomes mais

significativos dessa escola.

Autores desta corrente tendem a descrever a organizao como passiva e tendem a

reduzir a formao estratgica a um tipo de evento exgeno mais do que a um processo

interno. O ambiente dita estratgias ao forar organizaes a nichos. Aquelas que no se

adaptam acabam morrendo. Sob essa perspectiva, estratgias so entendidas como posies,

nichos onde organizaes so mantidas at que algo as tire de l.

Sob o nome de Escola Ambiental foram reunidos o enfoque da ecologia populacional


82

e a teoria da contingncia. Em comum existe o fato de que ambas no do muito espao

intencionalidade gerencial, imputando ao ambiente o papel de fazer as escolhas.

Para Mintzberg (1990), o debate sobre a possibilidade, ou no, de organizaes

fazerem escolhas no til, pois as respostas dependero, em ltima instncia, da perspectiva

individual do respondente. Assim, ele prope que o melhor em relao

Escola Ambiental aprender sobre populaes de organizaes e sobre o ambiente de

organizaes e as diferentes formas que podem assumir. Isso posto, o pesquisador deve se

perguntar sobre os contextos nos quais tais idias parecem mais aplicveis. Assim, no ficar

preso excessiva abstrao ou a debates no resolvidos.

Escola de Configurao. Seus autores, no esforo de serem integrativos, agrupam

os elementos e comportamentos organizacionais processos de formao estratgica,

contedo das estratgias e estruturas e/ou contextos em distintos estgios ou episdios,

algumas vezes, seqenciados em modelos de ciclo de vida. Chandler, o grupo da McGill

University (Miller, Mintzberg e outros) e Miles e Snow so apontados como as principais

influncias dessa escola.

Os autores desta escola enxergam o mundo em termos de categorias integradas.

Assim, acreditam que os comportamentos de organizaes so mais bem descritos em termos

de configuraes, ou seja, grupos distintos e integrados de dimenses relativas a estado e

tempo. A formao estratgica vista como um processo episdico no qual uma particular

forma organizacional, unida a um tipo particular de ambiente, engaja-se em um processo de

forma particular, por um perodo de tempo.

Sobre o processo de formao estratgica e a estratgia em si, autores dessa escola

admitem que ambos podem assumir quaisquer das configuraes propostas nas nove escolas

anteriores. O importante que a configurao seja entendida em sua prpria poca e em seu

contexto.
83

Em relao s categorizaes e tipologias que so tpicas desta escola, Mintzberg

(1990) adverte que preciso ficar atento a suas limitaes, sob pena de se acabar ignorando as

nuanas de um mundo desordenado. Apesar disso, ele acredita que a escola oferece clara

contribuio administrao estratgica por trazer alguma ordem ao confuso mundo da

formao estratgica. Sua vocao integradora faz com que a escola proponha o uso da

dispersa literatura existente no campo de modo integral, adequado aos contextos particulares.

A descrio das dez escolas do pensamento estratgico tornou clara a perspectiva de

amplitude que pauta o campo. De diferentes origens e crenas, autores propem teorias e

premissas que acabam por influenciar outros pesquisadores. Grupos com semelhantes

perspectivas foram reunidos por Mintzberg (1990) sob a denominao de uma escola

particular. Foram vrias as dimenses utilizadas em seu esforo de categorizao e de

integrao. Como representante da Escola de Configurao, seu trabalho sobre as dez escolas

tpico exemplo do esprito dessa abordagem: procura ordenar um confuso mundo de

conceitos em categorias distintas e integradoras, contextualizando cada uma das escolas

identificadas.

Analisadas em conjunto, as tipologias de Mintzberg (1990) e de Whittington (1996)

parecem somar esforos na organizao do conhecimento sobre estratgia. Whittington (1996)

prope uma estrutura mais enxuta de categorizao, com base apenas em duas dimenses:

resultados e processos, cada uma com duas possibilidades. Mintzberg (1990), por sua vez,

trabalha com mais dimenses: as subjacentes, de contribuio, de contedo, de processo e

contextual, cada uma com diversas subcategorias.

Como forma de aproximar os dois esquemas, procurou-se classificar as dez escolas

de Mintzberg (1990) nos quatro quadrantes de Whittington (1996). A FIG. 4 mostra o

resultado encontrado.
84

RESULTADOS
Maximizao de lucros

Empreendedora
Desenho
Planejamento
Posicionamento Ambiental

PROCESSOS

Deliberada Configurao Emergente

Aprendizado
Poltica
Cultural
Cognitiva
Pluralstico

FIGURA 4 Aproximao entre os esquemas classificatrios de Mintzberg (1990) e


Whittington (1996)

A aproximao proposta teve como orientao a definio das dimenses para cada

escola, elaborada por Mintzberg (1990). Assim, a dimenso processo considerou se as

estratgias surgiam de modo deliberado ou emergente, e foi respeitada a definio dada pelo

autor. A exceo est na Escola de Configurao, que entende que ambos os processos podem

ocorrer, dependendo do contexto.

Em relao aos resultados, o mximo lucro a tnica da Escola de Desenho, da

Escola de Planejamento, da Escola de Posicionamento, da Escola Empreendedora e da Escola

Ambiental, enquanto que as demais admitem resultados variados alm do lucro. preciso

observar que o agrupamento em relao dimenso resultados foi feito com base na

interpretao da autora em relao aos escritos de Mintzberg (1990), pois ele no trata

diretamente dessa questo. Limitada percepo individual, possvel que vises

alternativas possam ser encontradas e adequadamente propostas.


85

Ao longo da exposio prvia, foram evidenciadas as definies para a estratgia e

para as perspectivas sobre seu processo de formao e de implementao, bem como os

contextos nos quais tais arranjos pareciam melhor se ajustar. Tomando por base essas

definies, foram feitas as escolhas tericas para o presente trabalho.

De tudo o que foi apresentado, interessa reter algumas definies centrais. Os autores

que sero utilizados e a orientao geral deste estudo podem ser agrupados sob a Escola de

Configurao de Mintzberg (1990) e a abordagem Sistmica de Whittington (1996). Com

isso, quer-se pautar que processos estratgicos sero tratados como prioritariamente (e no

exclusivamente) deliberados e que se admitir que estratgias so elaboradas visando a

objetivos outros alm do lucro. Respeitando as demais possibilidades tericas, vai-se admitir

que objetivos e prticas da estratgia dependem do sistema social particular no qual as

estratgias so elaboradas.

De outra forma, pode-se dizer que o contexto explica muito da estratgia. Por

contexto quer-se tratar da situao, da estrutura e do estgio. A situao corresponde aos

aspectos que circundam a estratgia em termos ambientais; a estrutura refere-se ao arranjo

interno de departamentos, cargos, funes e hierarquia o modo como a organizao se

configura ; e por estgio tem-se o estgio de desenvolvimento da organizao, em uma

perspectiva que privilegia sua histria.

Assim, seguindo Miles e Snow (1978), esta tese norteada, no que tange ao estudo

da estratgia, por trs idias bsicas:

1) Organizaes agem para criar seus ambientes. Ou seja, organizaes no

respondem simplesmente s condies externas. Interaes entre organizaes e ambiente so

vistas de modo menos rgido, levando em conta a dinmica troca entre as duas foras.

Reconhece-se, portanto, que as decises mais amplas tomadas pela administrao servem para
86

definir o relacionamento da organizao com o ambiente. A partir de escolhas relativas a

mercados, produtos, tecnologias e outros aspectos, empresas criam seus prprios ambientes.

necessrio observar que as escolhas so limitadas pelo conhecimento sobre formas

organizacionais alternativas e pelas crenas dos gestores sobre como pessoas podem ser

gerenciadas.

2) Escolhas estratgicas dos gestores do forma estrutura e aos processos

organizacionais. No existem elos causais simples entre estratgia e estrutura. Entretanto,

Miles e Snow (1978) acreditam que, conceitualmente, pode-se associar estratgia com

inteno e estrutura com ao.

3) Estrutura e processos restringem estratgia. Uma vez que a empresa tenha

desenvolvido um arranjo particular entre estratgia e estrutura, pode haver dificuldade na

busca de atividades fora do escopo normal de operaes.

Apresentadas as trs idias norteadoras do estudo, na seqncia, vai-se apresentar o

conceito de ciclo adaptativo de Miles e Snow (1978), por se acreditar que ele d conta de

explicar o processo de adaptao organizacional necessrio ao entendimento do

envolvimento das grandes construtoras em mercados internacionais. Alm disso, sua estrutura

coerente com as escolhas tericas feitas no campo da estratgia.

2.3.1 O ciclo adaptativo: funcionamento e implicaes

O aspecto mais conhecido e utilizado da obra de Miles e Snow diz respeito

classificao de tipos organizacionais: reativo, prospectivo, defensivo e analista. Para Slater e

Olson (2001), as tipologias de Miles e Snow (1978) e de Porter (1980) emergiram como os
87

dois esquemas dominantes em estratgia de negcios.

Entretanto, no diretamente na tipologia desses autores que o presente trabalho ir

buscar argumentos. De fato, da obra de Miles e Snow ser retida a conceituao do ciclo

adaptativo e a sua dinmica. A escolha deve-se ao fato de que mais importante do que

classificar as empresas estudadas em tipos estratgicos descrever como acontece a dinmica

da adaptao organizacional, observadas as trs idias bsicas que sustentam o estudo de

Miles e Snow (expostas anteriormente).

Outro aspecto importante que o ciclo adaptativo tem tido pequena expresso na

academia. a face pouco explorada de Organizational Strategy, Structure and Process de 1978,

levando Snow (KETCHEN JR., 2003, p.99) a afirmar que sempre achou que o ciclo adaptativo

havia sido subutilizado. Segundo ele, ao proporem o ciclo, sempre sentiram que ele serviria como

um bom ponto de partida para estudos empricos sobre adaptao organizacional ou para gestores

usarem em seus planejamentos estratgicos.

A respeito do processo de adaptao ou alinhamento, reconhece-se que ele pode

ocorrer de diversos modos. Miles e Snow (1978, p. 20) acreditam que o enfoque da escolha

estratgica, proposto por Child em 1972, pode melhor explic-lo.

Child (1972, p. 16) sustentou que o exerccio da escolha estratgica pela coalizo

dominante influi diretamente na variao do arranjo formal das organizaes. O processo de

escolha estratgica inicia-se pela avaliao que os membros da coalizo fazem da situao,

incluindo a organizao e o ambiente. Essa avaliao sofre influncia da ideologia do grupo

que detm a deciso. Aps a avaliao, feita a escolha estratgica, cujos resultados e efeitos

ao longo do tempo influenciam novamente a percepo dos membros da coalizo dominante

em relao ao mercado externo.

Miles e Snow (1978), ao se basearem no enfoque da escolha estratgica, explicam

que essa abordagem sustenta que a estrutura organizacional apenas parcialmente pr-
88

ordenada pelas condies ambientais, colocando forte nfase no papel dos altos

administradores, os quais so a ligao primria entre a organizao e seu ambiente.

Acrescentam os autores que o enfoque da escolha estratgica possui alguns conceitos bsicos:

Coalizo dominante. Toda organizao possui um grupo de tomadores de deciso,

cuja influncia no sistema maior do que a dos demais. Este grupo tem responsabilidades

relativas busca e soluo de problemas.

Percepes. A organizao responde quilo que sua coalizo dominante percebe.

As condies ambientais no percebidas ou deliberadamente ignoradas tm pequeno efeito

sobre as decises e aes gerenciais.

Segmentao. A coalizo dominante responsvel por dividir o ambiente e

nomear seus componentes a vrias subunidades organizacionais. Recursos so alocados a

essas subunidades de acordo com sua importncia estratgica.

Atividades de monitorao. A coalizo dominante assume a vigilncia dos

elementos ambientais julgados mais crticos para a organizao.

Restries dinmicas. As decises adaptativas da coalizo dominante so

restringidas pelo desempenho, estrutura e estratgia passados e atuais da organizao.

Com o objetivo de melhor compreender o processo de escolha estratgica ou de

adaptao organizacional, Miles e Snow (1978) propem a anlise do ciclo adaptativo.

Destacam os autores que o enfoque da escolha estratgica essencialmente assevera que a

efetividade da adaptao organizacional reside nas percepes da coalizo dominante diante

das condies ambientais e nas decises que so tomadas para lidar com essas condies.

A inteno dos autores ao proporem o ciclo adaptativo foi retratar a natureza e o

inter-relacionamento dos problemas-chave que uma organizao deve resolver a fim de

alcanar uma efetiva posio no ambiente escolhido. Embora a adaptao seja entendida

como um processo complexo e contnuo, Miles e Snow acreditam que, para fins de anlise,
89

possa ser dividida em trs problemas maiores, que requerem a ateno e as decises dos

gestores de topo.

Problema empresarial. Tanto nas organizaes novas quanto nas j existentes, a

soluo indicada pela aceitao gerencial de um particular domnio de produto-mercado.

Essa aceitao se torna evidente quando o administrador decide comprometer recursos para

atingir objetivos relativos soluo empresarial. Os autores explicam que em muitas

organizaes o comprometimento externo e o comprometimento interno soluo

empresarial so buscados no desenvolvimento e projeo de uma imagem que define o

mercado de uma organizao e sua orientao em relao a ele.

Problema de engenharia. Este problema envolve a criao de um sistema que

ponha em operao a soluo administrativa para o problema empresarial. A criao de tal

sistema requer gerenciamento para selecionar uma tecnologia apropriada produo e

distribuio de produtos/servios escolhidos e para preparar nova informao, comunicao e

ligaes de controle (ou modificar os existentes), de modo a garantir operao apropriada da

tecnologia.

Problema administrativo. Envolve a reduo de incerteza no sistema

organizacional; ou seja, a racionalizao e estabilizao das atividades que resolveram

prosperamente problemas enfrentados pela organizao durante a fase empresarial e a fase de

engenharia. Tambm envolve a formulao e implantao de processos que permitiro

organizao continuar evoluindo.

A reduo da incerteza e a busca da inovao so dois aspectos da soluo deste

problema. Os autores explicam que o sistema administrativo deve ser visto como uma

varivel, ao mesmo tempo, de retardo e de avano no processo de adaptao.

Como uma varivel de retardo, o sistema administrativo precisa racionalizar, por

meio do desenvolvimento de estruturas e processos apropriados, as decises estratgicas


90

tomadas em momentos anteriores do processo de ajustamento. Ao contrrio, como varivel de

avano, o sistema administrativo facilitar ou restringir a capacidade futura da organizao

para se adaptar, dependendo da medida em que a administrao articula e refora as trajetrias

ao longo das quais tais atividades podem progredir (MILES e SNOW, 1978).

A FIG. 5 ilustra o ciclo adaptativo.

PROBLEMA
EMPRESARIAL

Escolha de domnio de
produto-mercado

Seleo de reas PROBLEMA


de futura inovao DE ENGENHARIA
PROBLEMA
ADMINISTRATIVO
Escolha de tecnologias
para produo e
Racional. de estrutura distribuio
e processos

FIGURA 5 Ciclo Adaptativo


Fonte: MILES e SNOW, 1978.

O ciclo adaptativo enfatiza a dinmica do processo de adaptao organizacional. Os

trs problemas e suas respectivas solues envolvem a organizao como um todo e seus

efeitos perduram por mais de um ciclo.

Sobre a dinmica do ciclo adaptativo, Miles e Snow (1978) advertem que quando a

administrao de uma organizao realiza um programa de mudana organizacional sem

considerar os problemas empresarial, de engenharia e administrativo como aspectos inter-

relacionados do processo adaptativo os resultados so freqentemente indesejveis.


91

A adaptao organizacional vista, portanto, como um processo complexo e

dinmico, que tem carter cclico e requer a soluo simultnea dos problemas empresarial

(definio de domnio), de engenharia (definio de tecnologia) e administrativo (estrutura-

processo e inovao). A fim de melhor caracterizar o chamado ciclo adaptativo, seus

autores descrevem importantes aspectos sobre ele:

1. O ciclo adaptativo uma fisiologia geral de comportamento organizacional. Por

envolver a organizao como um todo, o ciclo fornece uma forma de conceituar os elementos

centrais da adaptao e de vislumbrar os relacionamentos entre eles. Alm disso, o modelo

especifica reas nas quais prescries das disciplinas bsicas economia, marketing, etc.

so mais relevantes.

2. Os trs problemas adaptativos empresarial, de engenharia e administrativo so

intrinsecamente relacionados. Ainda que, em dado momento, um deles esteja mais saliente,

apenas resolv-lo no garante ajuste efetivo. Ou seja, o ciclo adaptativo evidencia as reas que

podem ser afetadas por uma deciso estratgica em particular.

3. A adaptao freqentemente acontece pelo movimento seqencial atravs das

fases empresarial, de engenharia e administrativa, mas o ciclo pode ser iniciado em qualquer

um desses pontos.

4. Decises administrativas tomadas hoje tendem a se consolidar e a se tornar

aspectos restritivos da estrutura de amanh.

Com efeito, como a exposio prvia demonstrou, Miles e Snow (1978) propem

que a adaptao organizacional ocorre por meio de uma srie de decises gerenciais. A

efetividade do processo decorrer, prioritariamente, da integrao consistente das escolhas

feitas pelos gestores. A intencionalidade gerencial reforada pelos autores, e o administrador

de topo destacado como o elo primrio entre a organizao e o ambiente. Cabe a ele, por
92

conseqncia, fazer as escolhas principais que definem produtos, mercados, tecnologia e o

jeito particular da organizao de lidar com suas dinmicas especficas.

Para Ghoshal (2003), a proposio bsica dos autores que companhias bem-

sucedidas precisam desenvolver consistncia entre sua estratgia, o modelo de negcios que

adotam incluindo a escolha de tecnologia e sua capacidade organizacional, englobando

prticas relativas aos recursos humanos. Ou seja, a consistncia, ou ajuste, entre as decises

para os trs problemas do ciclo adaptativo que d o tom dos resultados obtidos por uma

empresa.

a dinamicidade do processo estratgico de adaptao organizacional que se deseja

reter prioritariamente da exposio prvia acerca de Miles e Snow (1978). Acredita-se que

tais argumentos adicionam maior complexidade ao esforo de entendimento do processo de

consolidao de empresas brasileiras de construo pesada em mercados internacionais. A

dinmica do ciclo adaptativo ser utilizada quando da caracterizao do processo interno de

gesto das companhias estudadas e representar o nvel micro de anlise do presente estudo.

Entretanto, como j foi posto ao longo deste estudo, no se est falando meramente

de empresas de construo pesada. Esto-se analisando processos vinculados a empresas que

operam em mercados externos, alm do mercado nacional.

Assim, a internacionalizao constitui o pano de fundo deste estudo sobre o qual se

desenvolvem os demais conceitos e suas relaes. Por isso, na prxima seo sero abordados

temas relativos internacionalizao de empresas, aqui entendida como um processo

estratgico.
93

2.4 A internacionalizao de empresas como um processo estratgico

A internacionalizao de empresas tem-se tornado um fenmeno de crescente

interesse acadmico. Em sua origem, a maioria dos estudos tinha a economia como base

terica. Foi a complexidade da administrao de negcios em diferentes pases que levou ao

maior interesse por estudos de natureza gerencial. Atualmente, os estudos que tratam de

empresas internacionalizadas parecem refletir as origens do campo, pois abraam referncias

oriundas tanto da economia quanto da administrao. As reas de negcios internacionais e

gesto internacional encontram-se cada vez mais difusamente separadas. O resultado um

campo de estudos de grande diversidade e dinamismo.

Para desenvolver o argumento de que a internacionalizao de empresas um

processo estratgico, vai-se proceder, inicialmente, exposio das principais abordagens

dadas ao fenmeno nos campos da economia e da administrao, por entender-se que essas

so as reas que interessam ao presente estudo e nelas que se encontram as origens de tal

argumento. Alm disso, tambm ser observada a indicao de Iglesias e Motta Veiga (2002),

para os quais so dois os campos de estudo que se ocupam da internacionalizao da firma,

quais sejam, economia e administrao e negcios.

Classificao semelhante a essa proposta por Dib e Carneiro (2006), para os quais

as teorias tradicionais de internacionalizao podem ser classificadas em duas linhas de

pesquisa: abordagens da internacionalizao com base em critrios econmicos e abordagens

da internacionalizao baseadas na evoluo comportamental.


94

2.4.1 A teoria econmica e a internacionalizao de empresas

Estudos de natureza econmica foram, possivelmente, os primeiros a tratar de

questes relativas s multinacionais. Jones (1996, p. 3) descreve que, quando as

transnacionais foram identificadas pela primeira vez por economistas, na dcada de 1960,

assumiu-se (com notveis excees) que elas eram um fenmeno ps-1945, originado nos

Estados Unidos.

No campo de estudo da economia internacional, o interesse recai pelo entendimento

de temas originados em problemas especiais da interao econmica entre os estados

soberanos (KRUGMAN e OBSTFELD, 2001, p. 3). Por suas caractersticas, os estudos

desenvolvidos sob a gide dessa rea poderiam ser agrupados em temas centrais.

Sete temas so recorrentes no estudo da economia internacional: os


ganhos do comrcio, o padro do comrcio, o protecionismo, a
balana de pagamentos, a determinao da taxa cambial, a
coordenao das polticas internacionais e o mercado de capitais
internacional (KRUGMAN e OBSTFELD, 2001, p. 3).

Ainda sobre o objeto de estudo da economia internacional, Salvatore (2000) informa

que ele gira em torno da interdependncia econmica entre naes. De forma especfica, o

autor explica que a economia internacional trata da teoria do comrcio internacional, da

poltica de comrcio internacional, do balano de pagamentos e dos mercados de cmbio

externos, e da macroeconomia aberta (SALVATORE, 2000, p.5).

No caso da pesquisa sobre companhias multinacionais, sob a perspectiva da teoria

econmica, Dunning (1996) explica que os estudos se afiliam a diferentes correntes. De

acordo com tal autor, a teoria da corporao transnacional e das atividades relativas s

transnacionais recente em termos de sua origem, tendo as expresses empreendimento

multinacional e corporao transnacional sido cunhadas entre a metade da dcada de 1960 e

o princpio da dcada de 1970. Antes disso, as firmas que tinham estabelecido atividades com
95

valor agregado fora de suas fronteiras nacionais eram referidas como firmas multiterritoriais

(BYE, 1958) ou, mais usualmente, como firmas engajadas com investimento direto no

exterior (HYMER, 1960; VERNON, 1993) (DUNNING, 1996).

Para Dunning (1996), as escolhas feitas por pesquisadores de multinacionais

dependem do tipo de questo que esto preocupados em responder. Assim, alguns autores

assumem uma perspectiva essencialmente macroeconmica e se preocupam em entender por

que pases se envolvem com investimento direto no exterior. Para responder aos seus

questionamentos, costumam adotar como ponto de partida os modelos neoclssicos de

comrcio, estendendo-os para explicar o volume e o padro da produo estrangeira.

Outros economistas demonstram maior interesse na compreenso do comportamento

de empresas individuais e fazem uso da teoria da firma domstica para explicar a existncia e

o crescimento de corporaes transnacionais.

Por fim, o autor explica que existe um terceiro grupo de economistas, que se

preocupa em entender porque firmas de uma nacionalidade so mais hbeis para penetrar os

mercados estrangeiros do que as firmas nativas localizadas naqueles mercados e por que

desejam controlar atividades de valor agregado fora de suas fronteiras nacionais. Esse grupo

busca na teoria da organizao industrial e das estruturas de mercado as bases conceituais

para desenvolver suas investigaes.

Reconhecer a existncia de diferentes enfoques importante para entender como os

estudos de base econmica tm sido conduzidos e quais so as respostas que se propem

fornecer. Dessa forma, Dunning (1996) defende a ausncia de uma nica explicao correta

para a produo internacional. O que h, sob esta perspectiva, somente uma resposta correta

para questes particulares, que ajudam a ampliar a compreenso sobre o padro de

propriedade e localizao de firmas fora de suas fronteiras nacionais.

Os estudos de Buckley e Casson (1976) so considerados como um marco na anlise


96

das multinacionais sob o olhar da economia. Para estes autores, a deciso de internacionalizar

atividades ocorre quando a empresa percebe que os benefcios igualam os custos. Alm disso,

outros parmetros so considerados na deciso de internacionalizao:

a) fatores especficos da indstria: relativos natureza do produto e estrutura do

mercado externo;

b) fatores especficos da regio;

c) fatores especficos da nao, incluindo polticas governamentais; e

d) fatores especficos da firma, com destaque para a habilidade gerencial.

Para Rugman e Verbeke (2003), o trabalho de Buckley e Casson (1976) fornece uma

explicao rigorosa da existncia e funcionamento das multinacionais. Mas, a despeito da

importncia que do ao estudo, apontam a necessidade de modificar alguns dos pressupostos

originais, de forma a permitir que uma anlise baseada nos custos de transao esteja

adequada s estruturas contemporneas das multinacionais e a seu funcionamento na prtica.

Para tratar da evoluo dos estudos desenvolvidos sob a tica da economia, Bartlett e

Ghoshal (1991) explicam que negcios internacionais constituem um campo acadmico

relativamente novo. At os anos de 1960, a maioria das pesquisas na rea estava focada em

fluxos de comrcio entre naes, refletindo as razes macroeconmicas do campo. Em

particular, a teoria da vantagem comparativa era a maior influncia dos pesquisadores.

Foi o trabalho de Hymer (1960) que abriu novas oportunidades. A partir dele, os

estudos comearam a demonstrar maior ateno aos padres de investimento direto no

exterior. Dib e Carneiro (2006) explicam que Hymer acreditava que os lucros obtidos do alto

grau de poder monopolstico dentro do mercado domstico seriam investidos em operaes

externas, gerando processo de concentrao crescente em mercados estrangeiros.

A dcada de 70 trouxe consigo muitos estudos, com explicaes de crescente

sofisticao, a respeito do investimento direto no exterior. Em paralelo a esse


97

desenvolvimento, Vernon (1966) realizava pesquisas cujo foco movia-se do nvel da indstria

para o nvel da firma. Seus estudos resultaram na proposio da teoria do ciclo de produtos.

No final da dcada de 70, influenciado pelo trabalho de Williamson (1975), um novo

segmento de pesquisa emergiu e moveu o foco ainda mais para dentro da organizao: para os

processos internos de transferncia de informao. A existncia e o comportamento de

companhias multinacionais passaram a ser explicados com base em seus processos internos.

Autores como Buckley e Casson (1976), Rugman (1981) e Hennart (1982) representam esse

perodo (BARTLETT e GHOSHAL, 1991).

Bartlett e Ghoshal (1991) explicam que o campo de estudos em negcios

internacionais mudou seu foco de economia internacional para a firma e, dentro da firma, para

seus processos organizacionais internos. Os diversos enfoques dados ao entendimento dos

negcios internacionais resultaram na proposio de um paradigma ecltico ao fenmeno, o

que reforou a necessidade de uma teoria de mltiplos nveis de anlise.

Em relao abordagem econmica do estudo das multinacionais, v-se em Dunning

(1988) um estudioso de grande influncia (DOUGLAS e CRAIG, 1992), o qual props o

paradigma ecltico da produo internacional. Na viso de Iglesias e Motta Veiga (2002), esse

paradigma a principal orientao dos estudos de base econmica. Para Johanson e Vahlne

(1990), o paradigma ecltico a estrutura mais amplamente aceita em estudos sobre o

processo de internacionalizao, sob o enfoque econmico.

O paradigma ecltico foi proposto originalmente por Dunning, em 1976, durante uma

apresentao no Simpsio Nobel em Estocolmo. Explica o autor que

[...] a inteno era oferecer uma estrutura holstica pela qual fosse possvel
identificar e avaliar a importncia dos fatores que influenciam o ato inicial
de empreendimentos para a produo estrangeira e o crescimento dessa
produo (DUNNING, 1988, p. 1).

Para Dunning (1988), a escolha pela palavra ecltico ocorreu para abranger a idia

de que uma completa explicao das atividades transnacionais de empresas necessitava se


98

basear em vrias correntes da teoria econmica e que o investimento direto no exterior seria

apenas um dos possveis canais do envolvimento econmico internacional.

O paradigma ecltico, em sua forma original, defendia que a extenso, a forma e o

padro da produo internacional eram determinados pela configurao de trs conjuntos de

vantagens (DUNNING, 1988). De forma simples, as vantagens podem ser descritas como: as

de localizao, oferecidas pelo pas; as de propriedade, relativas s capacidades especficas da

firma (incluindo ativos intangveis); e as de internalizao, que indicam que se os custos de

fazer ao invs de transferir a fabricao a um produtor local forem menores que os custos

de transao associados, a empresa internalizar a produo no mercado externo.

Embora esteja calcado em bases econmicas, Dunning (1988) advoga em favor da

utilidade e da robustez do paradigma ecltico para explicar e analisar no somente a

racionalidade econmica da produo internacional, mas tambm muitos impactos e aspectos

organizacionais relacionados atividade de empresas multinacionais. Nesse sentido, o autor

acredita que conceitualmente, existem paralelos prximos entre os princpios centrais do

paradigma e a moderna teoria de estratgia de negcios (DUNNING, 1998, p. 24).

Para explicar tal afirmao, o autor sugere que a expresso vantagem competitiva

pode ser interpretada como vantagem especfica da propriedade. A vantagem comparativa de

pases semelhante sua proposio de vantagens especficas de localizao.

Comparativamente, Dunning (1988, p. 27) entende que

[...] o enfoque de estratgia de negcios d maior nfase para o


posicionamento de firmas nos setores em que competem, enquanto que o
paradigma ecltico coloca maior destaque sobre a forma organizacional dos
relacionamentos transacionais.

Na avaliao do referido paradigma, Johanson e Vahlne (1990) consideram que ele

tem alto valor explanatrio para casos de empresas globais (aquelas que tm experincia em

vrias regies do mundo), pontuam que os suportes tericos dessa abordagem assumem que

os tomadores de deciso tm acesso informao perfeita, o que, por extenso, torna-a


99

racional (pressuposto do qual discordam), e, por fim, avaliam tal paradigma como esttico em

sua natureza, por no proporcionar respostas a mudanas evolucionrias pelas quais uma

firma pode passar na tentativa de internacionalizar seus negcios.

Melin (1992) exps a mesma opinio ao avaliar que estudos baseados na teoria

econmica, como a teoria ecltica de Dunning (1981) e os estudos de Buckley (1988),

revelam viso esttica dos empreendimentos internacionais.

Para o presente estudo, optou-se pela apresentao de parte dos estudos realizados

sob a orientao da teoria econmica, pois na economia internacional que esto as razes dos

estudos no campo da internacionalizao. No apresent-los seria ignorar um corpo slido de

conhecimentos.

Entretanto, a viso que se est trabalhando encontra maior e melhor suporte no

campo dos estudos em administrao e negcios. Est-se entendendo o fenmeno da

internacionalizao como algo dinmico e complexo, e modelos estticos e racionais, tpicos

da teoria econmica, no parecem dar respostas s questes que se quer atacar no presente

estudo. Sendo assim, eles foram apresentados como referncias amplas, e no especficas, da

tese.

2.4.2 A internacionalizao de empresas sob a perspectiva dos campos da administrao e

dos negcios internacionais

O segundo campo no qual o fenmeno da internacionalizao de empresas encontra

suporte terico-emprico o da administrao e dos negcios internacionais. Na presente

seo, adotar-se- uma perspectiva ampla de compreenso do fenmeno de


100

internacionalizao, apresentando autores que tenham se ocupado em descrever e/ou explicar

como se processam a entrada e a permanncia de empresas em mercados externos.

Em relao internacionalizao de empresas, Iglesias e Motta Veiga (2002, p. 372)

apontam que so os modelos comportamentalistas que predominam nos estudos realizados na

rea, os quais visualizam o processo de internacionalizao como sendo gradual e evolutivo,

focando nas razes e caractersticas desse gradualismo. A esse respeito, Douglas e Craig

(1989, p. 48) expem que uma perspectiva evolucionria da internacionalizao da firma tem

sido adotada por vrios autores na rea de gesto internacional.

A existncia de diferentes perspectivas para descrever o processo de

internacionalizao de empresas e seu uso recorrente fez com que Andersen (1993, p. 227)

manifestasse preocupao quanto ausncia de qualquer avaliao coerente que utilizasse

critrios cientficos sobre tais modelos, o que teria prejudicado o avano terico-emprico da

rea de estudos.

Considerando tal preocupao, o autor se props a avaliar criticamente os principais

modelos de processo de internacionalizao referenciados na literatura: a) o modelo

desenvolvido por Johanson, Vahlne e Wiedersheim-Paul, chamado de Modelo de

Internacionalizao de Uppsala; e b) Modelos de Internacionalizao Relativa Inovao,

que focam a internacionalizao como uma inovao para a firma. Nesse segundo tipo,

Andersen (1993) rene os modelos propostos por Bilkey e Tesar (1977), Cavusgil (1980),

Czinkota (1982) e Reid (1981).

Sob este prisma, Rigby5 (apud HUNT, 2002) esclarece que um modelo qualquer

estrutura que se proponha a representar algo. Um modelo explanatrio, no entanto, qualquer

estrutura ou procedimento generalizado que se prope a representar como fenmenos so

explicados cientificamente (HUNT, 2002).

5
RIGBY, P. Conceptual foundations of business research. New York: Wiley, 1965.
101

Um modelo explanatrio, portanto, deve mostrar sob quais condies antecedentes

espera-se a ocorrncia do fenmeno explicado. Alm disto, Hunt (2002, p.87) afirma que

modelos explanatrios deveriam ser pragmticos, intersubjetivamente certificveis e ter

contedo emprico. Ou seja, deveriam estar de acordo com a prtica cientfica, permitir que

diferentes investigadores pudessem testar as estruturas propostas e, por ltimo, ser testados

empiricamente.

Com as observaes de Hunt (2002) como pano de fundo, sero apresentadas as

avaliaes feitas por Andersen (1993) sobre os principais modelos de processo de

internacionalizao referenciados na literatura.

O Modelo de Internacionalizao de Uppsala est focado no desenvolvimento de

uma firma individual, entendido em uma perspectiva evolutiva, e, particularmente, na gradual

aquisio, integrao e utilizao do conhecimento sobre mercados e operaes estrangeiras.

medida que aumenta o conhecimento, tambm cresce o comprometimento da firma com

mercados estrangeiros. Johanson e Vahlne (1977, p. 23) explicam que os pressupostos

bsicos do modelo so que a ausncia de tal conhecimento um importante obstculo ao

desenvolvimento das operaes internacionais e que o necessrio conhecimento pode ser

adquirido principalmente atravs de operaes estrangeiras.

A perspectiva dos autores est em descrever a internacionalizao como um processo

no qual a empresa, gradualmente, aumenta seu envolvimento internacional, entendido sob a

forma de ciclos causais. Em relao s bases tericas do modelo, Johanson e Vahlne (1990, p.

11) apontam que elas foram buscadas na teoria comportamental da firma (CYERT e MARCH,

1963; AHARONI, 1966) e na teoria do crescimento da firma de Penrose (1959).

O modelo est baseado em quatro construtos inter-relacionados: comprometimento

de mercado; conhecimento de mercado; decises de comprometimento; e atividades atuais

(FIG. 6).
102

Aspectos de estado Aspectos de mudana

Conhecimento de Decises de
mercado comprometimento

Comprometimento com Atividades atuais


mercado

FIGURA 6 O mecanismo bsico de internacionalizao


Fonte: JOHANSON e VAHLNE (1977, 1990).

Em relao aos quatro construtos do modelo, seus autores assumem que

conhecimento de mercado e comprometimento de mercado afetam decises relativas ao

comprometimento de recursos com mercados estrangeiros e com os modos pelos quais

atividades atuais so desenvolvidas. Conhecimento de mercado e comprometimento com o

mercado so, por sua vez, afetados pelas atividades atuais e decises de comprometimento

(JOHANSON e VAHLNE, 1990).

Comprometimento com o mercado definido como sendo composto por dois fatores:

a quantia de recursos comprometida; e o grau de comprometimento desses recursos. Ambos,

avaliados em conjunto, permitem descrever o quo comprometida com mercados externos

uma empresa est.

Sobre conhecimento de mercado, explicam que o conhecimento adquirido com a

experincia pessoal que mais interessa ao modelo. Para os referidos autores, uma suposio

crtica no modelo que o conhecimento de mercado, incluindo percepes sobre suas

oportunidades e problemas, adquirido primordialmente atravs da experincia em atividades

de negcio atuais no mercado. Eles entendem que esse conhecimento, mais a experincia,

geram oportunidades de negcio, o que, conseqentemente, uma fora motora no processo

de internacionalizao.
103

O modelo proposto considera que o processo de internacionalizao, uma vez

iniciado, tender a prosseguir sem levar em considerao se decises estratgicas nessa

direo sero tomadas ou no. A intencionalidade da ao gerencial , portanto, minimizada

por Johanson e Vahlne (1990).

O modelo do processo de internacionalizao de Uppsala pode explicar dois padres

na internacionalizao de uma firma. O primeiro demonstra que o envolvimento com um

mercado externo ocorrer em uma seqncia de quatro etapas assim entendidas: a) atividades

de exportao irregulares; b) exportao atravs de representantes independentes; c)

estabelecimento de uma subsidiria de vendas; e d) fabricao no exterior (JOHANSON e

VAHLNE, 1990, p. 13). As diferentes etapas representam graus mais elevados de envolvimento

internacional.

O segundo padro explicado pelo modelo que as empresas iniciam a

internacionalizao naqueles pases em que a distncia psquica, em relao s suas

caractersticas natais, seja menor. Distncia psquica definida em termos de fatores como

diferenas de linguagem, cultura, sistemas polticos, etc., os quais perturbam o fluxo de

informao entre a firma e o mercado.

Na avaliao do Modelo de Uppsala, Andersen (1993) entende que ele no explica

por que ou como o processo de internacionalizao se inicia, e a seqncia de estados ou

condies tambm no discutida. Outro problema detectado est na ausncia de discusses

relativas aos fatores que podem influenciar o processo. Em relao ao teste emprico do

modelo, Andersen (1993) entende que os relacionamentos entre os conceitos do modelo

terico so muito vagos, o que dificulta a testabilidade emprica.

Sob os critrios de Hunt (2002) de pragmatismo, intersubjetividade e contedo

emprico, talvez o mais prejudicado, dentre eles, seja exatamente o de intersubjetividade, pois

a ausncia de definies claras dos construtos e dos relacionamentos entre eles torna mais
104

difcil submeter o modelo de Uppsala ao teste emprico sob diferentes condies, por

diferentes investigadores.

Apesar desta fragilidade, o modelo tem sido utilizado intensamente por estudiosos, o

que talvez possa ser explicado pela relativa simplicidade de sua estrutura conceitual. Em

estudos posteriores6, o modelo foi posto prova, o que levou Johanson e Vahlne (1990, p. 14)

a afirmar que a estrutura ganhou forte apoio em estudos realizados em diferentes pases e

situaes. Tais estudos confirmaram que comprometimento e experincia so fatores

importantes para explicar o comportamento internacional de empresas.

Ainda que tenha encontrado suporte emprico, seus propositores assumem que o

modelo extremamente parcial, deliberadamente excluindo muitos fatores explanatrios

importantes (JOHANSON e VAHLNE, 1990, p. 18).

Uma das crticas comuns que a estrutura determinista em sua natureza e d a

impresso de que a internacionalizao ocorre em uma seqncia de etapas, tal como foram

descritas originalmente, o que no explica por que determinadas firmas permanecem atuando

apenas com exportao, por exemplo, no evoluindo para etapas de maior comprometimento.

Para Melin (1992), o modelo de Uppsala contribui com importante viso alternativa

da internacionalizao em comparao teoria dominante sobre investimentos estrangeiros, o

paradigma ecltico de Dunning (1980).

A questo estratgica presente no processo decisrio das companhias no explorada

pelos autores. A esse respeito, Melin (1992) aponta que o modelo minimiza a importncia da

possibilidade de gestores tomarem decises estratgicas voluntrias. Explica o autor que,

segundo Johanson e Vahlne (1990), o processo de internacionalizao proceder ao longo dos

estgios propostos, independentemente de que decises estratgicas nessa direo sejam

tomadas ou no.

6
Para detalhamento desses estudos, ver Johanson e Vahlne (1990, p. 13-14).
105

Para Johanson e Vahlne (1990), esse argumento no teria de ser, primariamente,

contrrio ao modelo em si. Ao invs disso, eles acreditam que tal observao deveria ser

usada para o desenvolvimento e diferenciao do modelo original. Isso significa que a crtica

seria dirigida, na opinio dos autores, natureza muito parcial do modelo, a qual

conseqncia de um esforo consciente para capturar um nico e, at ento, no avaliado

mecanismo com forte poder explanatrio relativo a um amplo espectro de manifestaes da

internacionalizao da firma.

Vahlne e Nordstrm (1993) avaliaram crticas at ento recebidas pelo modelo de

Uppsala. Segundo eles, a maioria das sugestes trata da incluso de variveis explanatrias

adicionais, por exemplo, caractersticas da indstria, do mercado domstico e do pas destino,

tanto quanto caractersticas do produto. Apesar de adicionar valor explanatrio, os autores

acreditam que a incluso de tais variveis tornaria a teoria mais ecltica e, por definio, mais

difcil de ser posta prova da falsificao. Assim, propuseram que novas variveis fossem

usadas to-somente para explicar sob quais situaes a teoria vlida. O modelo em si, com

seus quatro construtos, que deveria ser posto prova.

Outra fraqueza encontrada no modelo de Uppsala, em termos de sua aplicabilidade

emprica, est no fato de que ele diz pouco sobre o processo de internacionalizao em

companhias experientes que tenham aprendido ao longo de dcadas de atividades

internacionais (MELIN, 1992). Seu significado parece estar limitado aos estgios iniciais de

internacionalizao. Johanson e Vahlne (1990) tambm expuseram tal quadro ao afirmarem

que a maior parte do suporte emprico ao modelo de Uppsala veio de estudos sobre as fases

iniciais de processos de internacionalizao.

Outro aspecto limitante nesta construo terica que ela explica mais do

comportamento de firmas produtoras de bens. A mera transposio de conceitos no se mostra

apropriada pois, no caso da internacionalizao de servios, as quatro etapas de envolvimento


106

crescente (JOHANSON e VAHLNE, 1990) no parecem fazer sentido, haja vista que a empresa,

para operar, precisa estabelecer subsidiria local como etapa anterior atividade propriamente

dita.

Por tais aspectos, o modelo de Uppsala tem sua aplicao limitada nesta tese, uma

vez que se tem o pressuposto de que a ida ao exterior um fenmeno de natureza estratgica e

que o envolvimento em atividades externas no segue um fluxo predeterminado de etapas, em

escala crescente de comprometimento. Alm disso, o interesse est em avaliar companhias

maduras em sua atividade internacional, algo para o qual o modelo parece no contribuir de

forma adequada. No entanto, no possvel deixar de abord-lo justamente por ser ele,

provavelmente, um dos mais referenciados e utilizados na literatura existente na rea.

De outro lado, os construtos trabalhados no modelo parecem fazer sentido no estudo

do setor de construo pesada. o caso de conhecimento de mercado e de

comprometimento de mercado, os quais parecem bastantes funcionais quando usados para

explicar decises de comprometimento e atividades atuais. Maior conhecimento de

mercado leva a maiores decises de comprometimento de recursos? Para alguns, a resposta a

essa questo recai em uma tautologia, pois parece bvio que a partir do conhecimento do

mercado que a empresa ampliar suas apostas nele. Ainda assim, a relao til por si e tem

sido amplamente utilizada em pesquisas na rea.

Alm disso, o conceito de distncia psquica parece demonstrar eficincia suficiente

para contribuir para a explicao das decises relativas escolha dos pases a serem

explorados. Entender como esses construtos operam no setor da construo pesada pode ser

oportuno.

O olhar proposto a partir do modelo de Uppsala ser usado na presente tese apenas

no que tange aos seus construtos. A lgica exposta por seus autores de que, uma vez iniciado

o processo de internacionalizao, no importa a intencionalidade gerencial, no faz sentido


107

para o estudo realizado. O pressuposto aqui justamente o contrrio: a internacionalizao

uma dimenso maior do contnuo processo estratgico presente em todas as empresas.

A exposio prvia lanou, portanto, um olhar sobre as principais questes abordadas

pelos estudiosos de Uppsala no que se refere internacionalizao de empresas. Apresentado

o Modelo de Uppsala, sero abordadas as caractersticas centrais dos demais modelos

reunidos por Andersen (1993) sob a denominao de Modelos de internacionalizao relativa

inovao (Modelos-I).

Sob essa orientao, encontram-se autores (BILKEY e TESAR, 1977; CAVUSGIL, 1980;

CZINKOTA, 1982; e REID, 1981) que consideram a deciso de internacionalizao como uma

inovao para a empresa. Na avaliao de Andersen (1993), os modelos-I compartilham

muitas caractersticas, e a diferena central entre eles est no nmero de estgios do processo

de internacionalizao e na descrio de cada estgio. exceo do mecanismo que

impulsiona a internacionalizao, as diferenas entre os modelos parecem refletir diferenas

semnticas ao invs de diferenas reais sobre a natureza do processo de internacionalizao

(ANDERSEN, 1993, p. 212). Assim como o modelo de Uppsala, os modelos-I tambm podem

ser entendidos como comportamentalmente orientados.

O QUADRO 3 mostra os estgios de internacionalizao descritos pelas quatro

vertentes formadoras dos modelos de internacionalizao relativa inovao. Pode-se

observar que o desenvolvimento internacional entendido como uma seqncia de etapas, a

qual est conectada adoo de inovao. Como j explicado, a deciso de

internacionalizao, para esses autores, entendida como uma inovao para a firma.

Para Melin (1992), preciso pontuar que modelos de estgio minimizam a

possibilidade de os gestores tomarem decises estratgicas voluntrias. Isso ocorre porque

no se enfatizam as questes que permeiam as decises que resultaram na internacionalizao,


108

e sim os estgios de desenvolvimento sucessivo que passam a ocorrer aps a entrada em outro

pas.

QUADRO 3

Estgios de internacionalizao descritos nos modelos-I


Bilkey e Tesar (1977) Cavusgil (1980) Czinkota (1982) Reid (1981)
Estgio 1: Administrao Estgio 1: Marketing Estgio 1: Estgio 1: Conscincia
no est interessada em domstico A firma Completamente exportadora problema
exportar. vende somente no desinteressada. de reconhecimento de
mercado de origem. oportunidade, despertar
Estgio 2: Administrao Estgio 2: Firma
da necessidade.
deseja atender ordens no Estgio 2: Pr- parcialmente interessada.
solicitadas, mas no faz exportao A firma Estgio 2: Inteno
Estgio 3: Firma
esforos para explorar a procura por informao e exportadora motivao
exportadora.
possibilidade de avalia a possibilidade de atitude, crenas e
exportao ativa. empreender exportao. Estgio 4: Firma expectativas sobre
experimental. exportao.
Estgio 3: Estgio 3: Envolvimento
Administrao ativamente experimental A firma Estgio 5: A pequena Estgio 3: Tentativa de
explora a possibilidade de inicia a exportao em exportadora experiente. exportar experincia
exportao. uma base limitada para Estgio 6: A grande pessoal a partir de
alguns pases exportadora experiente. exportao limitada.
Estgio 4: A firma
psicologicamente
exporta em uma base Estgio 4: Avaliao da
prximos.
experimental para alguns exportao resultados a
pases psicologicamente Estgio 4: Envolvimento partir do engajamento
prximos. ativo Exportao para com exportao.
mais pases exportao
Estgio 5: A firma um Estgio 5: Aceitao da
direta acrscimo no
exportador experiente. exportao
volume de vendas.
adoo/rejeio da
Estgio 6: Administrao
Estgio 5: Envolvimento exportao.
explora a possibilidade de
comprometido
exportar para outros
Administrao
pases mais distantes
constantemente faz
psicologicamente.
escolhas sobre a alocao
de recursos limitados
entre mercados domstico
e estrangeiro.
Fonte: Andersen (1993, p. 213).

Na avaliao de Andersen (1993), os modelos-I so essencialmente compostos por

conceitos no observveis, o que dificulta a delimitao de cada um dos estgios. Outra

constatao que, apesar dos esforos para especificarem variveis e definies operacionais

para os estgios envolvidos e para as variveis que influenciam o processo, os argumentos


109

para os procedimentos de classificao e para a operacionalizao das variveis explanatrias

ainda so muito vagos.

O procedimento de classificao que definido pela operacionalizao dos

conceitos de estgio uma questo crtica, na percepo de Andersen (1993, p. 223). A

ambigidade parece ser uma fraqueza encontrada nos modelos-I de tal sorte que se torna

difcil decidir, por exemplo, quando uma firma deixa o estgio 4 (envolvimento ativo) e se

move para o estgio 5 (envolvimento comprometido) no esquema proposto por Cavusgil

(1980).

De forma geral, o autor aponta como principal objeo aos modelos I a ausncia de

um design apropriado para explicar o processo de desenvolvimento. Em alguns casos, as

variveis independente e dependente esto muito prximas de serem idnticas, e a direo de

causao no est clara (ANDERSEN, 1993, p. 227). Apesar de sua avaliao bastante crtica,

Andersen (1993) reconhece que os modelos de processo de internacionalizao modelos-I e

modelo de Uppsala representam pesquisa substancial e pioneira no campo dos negcios

internacionais.

Sob os critrios de pragmatismo, contedo emprico e intersubjetividade, propostos

por Hunt (2002), tambm se percebe que os modelos-I so falhos, especialmente no quesito

da intersubjetividade. A ausncia de definies mais claras de construtos e de relacionamentos

entre construtos tambm prejudica a testabilidade emprica e aponta para a fragilidade do

corpo terico.

As inconsistncias identificadas nestes modelos, quando da operacionalizao de

variveis de forma a permitir o teste emprico , podem ajudar a explicar as razes pelas

quais a teoria sobre internacionalizao tem dificuldades de avanar como corpo conceitual

integrado e robusto.
110

Ainda considerando o exame de teorias e modelos, outra forma de avaliao

apresentada por Sheth, Gardner e Garret (1988), que propem uma estrutura metaterica para

avaliao de teorias. Ainda que seus autores tenham ampliado a estrutura de anlise, em

essncia so categorias idnticas s de Hunt (2002).

O critrio metaterico de Sheth, Gardner e Garret (1988) composto por trs

categorias de anlise. A sintaxe a primeira, e compreende dois aspectos: estrutura e

especificao. A estrutura basicamente questiona se os conceitos tericos esto

apropriadamente definidos e integrados em uma cadeia nomolgica. A especificao verifica

se os relacionamentos entre conceitos tericos so especificados de forma a delimitar

claramente as hipteses.

Semntica a segunda categoria de anlise e composta por testabilidade e suporte

emprico. Pela testabilidade avaliado o quo forte uma teoria, considerando se definies

operacionais precisas e diretas dos conceitos so fornecidas para garantir testabilidade e

consenso intersubjetivo. Suporte emprico avalia o grau de evidncias confirmatrias que tm

sido geradas para apoiar as hipteses da teoria.

A terceira categoria o pragmatismo e envolve a anlise de dois quesitos: riqueza e

simplicidade. A riqueza questiona quo compreensiva e generalizvel uma teoria . A

simplicidade, por sua vez, avalia quo fcil comunicar e implementar a teoria.

Tomadas em conjunto, as trs categorias so usadas pelos autores para avaliar teorias

atravs de escores que variam de 1 (pobre) a 10 (excelente). Como o contedo proposto por

Sheth, Gardner e Garret (1988) bastante aproximado do que foi apresentado por Hunt (2002)

e tambm semelhante ao de Andersen (1993), entende-se que a diferena neste caso ficaria

por conta do maior detalhamento da anlise, bem como da atribuio de notas a cada uma das

seis subcategorias propostas.


111

De forma global, ao aplicar o critrio metaterico proposto pelos autores tambm se

encontraram fragilidades nos Modelos-I e no Modelo de Uppsala nas questes relativas

sintaxe, semntica e ao pragmatismo. Verificaram-se problemas quanto definio de

conceitos em uma cadeia nomolgica e na especificao de relacionamentos entre conceitos.

Definies operacionais precisas e diretas tambm no foram identificadas, apesar de no

caso de Uppsala ser advogada a presena de evidncias confirmatrias, o que garantiria um

escore mais elevado no quesito suporte emprico. Em termos de riqueza, a relativa

simplicidade dos modelos expostos parece contar a favor de seus autores, ainda que a

simplicidade, neste caso, possa ter sido levada a limites alm dos desejveis.

Outro aspecto que se aplica s teorias apresentadas e que corrobora com Andersen

(1993), a identificao de que em algumas correntes de pesquisa a formulao de construtos

empricos no foi acompanhada por um teste emprico sistemtico desses construtos de modo

que tais teorias pudessem ser integradas ao corpo geral da teoria (AULAKH e KOTABE, 1993, p.

23). Isto, naturalmente, traduz-se em dificuldades na consolidao de um campo terico,

especialmente em reas de estudo mais jovens, como o caso da rea de negcios

internacionais.

Considerando-se os modelos de internacionalizao apresentados e as avaliaes

realizadas, entende-se necessrio t-los como orientao no entendimento dos processos de

internacionalizao das empresas investigadas, sendo preciso, no entanto, acrescentar a noo

de que a ida ao exterior , em sua natureza, um processo estratgico.

A principal questo que precisa ser demarcada diz respeito ao entendimento de que a

internacionalizao um processo estratgico. E esse aspecto central nesta tese no

pontuado pelos autores de Uppsala e nem est presente, de forma clara, nos modelos-I. Assim,

t-los como orientao s ser possvel se for adicionada aos seus pressupostos a perspectiva

estratgica do processo.
112

Feitas tais consideraes sobre diferentes abordagens no estudo da

internacionalizao de empresas, na prxima seo desenvolver-se-o os argumentos relativos

ao entendimento de que a internacionalizao um processo estratgico.

2.4.3 A internacionalizao de empresas como um processo estratgico

Os argumentos expostos anteriormente indicam que no desenvolvimento do presente

estudo est-se adotando a noo de que a ida de uma empresa ao mercado externo resultado

de uma deciso de carter estratgico. Tal noo no implica, necessariamente, o

reconhecimento de que as empresas que se internacionalizaram o fizeram aps um processo

formal de concepo e formulao de estratgia, do qual resultou a escolha por adentrar em

mercados externos. Processos deliberados, tanto quanto emergentes, so considerados.

Autores como Mata e Portugal (2004), Dunning (1996), Li (1995), Melin (1992),

Johanson e Vahlne (1990) e Douglas e Craig (1989) fazem, com maior ou menor grau de

destaque, meno s questes estratgicas subjacentes ida de empresas ao mercado externo.

De forma bastante clara, Melin (1992) argumenta que a internacionalizao deve ser

entendida e estudada sob a forma de processo estratgico. Para esse autor,

internacionalizao uma dimenso maior do contnuo processo estratgico da maioria das

empresas.

Sua proposta considera que as fronteiras entre teoria organizacional, gesto estratgica e

gesto internacional so fluidas e indistintas. Para ele, a dimenso internacionalizao deveria ser

tratada como um foco emprico e no formar a base para o campo terico de sua prpria gesto

(MELIN, 1992, p.114).


113

Na viso de Johanson e Vahlne (1990, p. 22), processos de internacionalizao so

o resultado de uma mescla de pensamento estratgico, ao estratgica, desenvolvimentos

emergentes, oportunidade e necessidade. Ainda que tais aspectos no tenham sido

abordados na proposio original do modelo Uppsala, principal obra desses autores, em

publicaes posteriores passaram a admitir sua importncia no processo.

Em Dunning (1996), apesar da orientao econmica de seu estudo, tambm se

encontra referncia ao fato de que as trs vantagens determinantes da internacionalizao

(descritas no paradigma ecltico) no fornecem elementos suficientes para explicar, na

totalidade, diferenas identificadas na trajetria de internacionalizao de empresas de um

mesmo setor econmico. V-se a meno implcita s questes estratgicas quando o autor

advoga o uso da teoria da administrao estratgica, somada s abordagens econmicas, para

explicar o surgimento e crescimento de multinacionais. Em outro contexto, Dunning (1988, p.

25) expressa o desejo de perceber um gradual entrelaamento entre os enfoques do

economista, do analista de negcios e do terico organizacional para a compreenso da

produo internacional.

Assumir que a entrada em mercados externos uma deciso estratgica implica

considerar que fatores anteriores (gatilhos) impulsionaram tal deciso. Alm disso, quer-se

pautar a necessidade de entender a sobrevivncia e crescimento das empresas, em mercados

externos, no contexto de sua gesto estratgica.

A perspectiva at aqui desenvolvida mostra a importncia de se trabalhar o fenmeno

da internacionalizao sob uma perspectiva de processo estratgico. O foco ltimo est no

nvel da empresa, mas pensar o problema a partir de um olhar estratgico implica reconhecer

influncias mltiplas, internas e externas empresa. O gestor, como tomador de deciso, faz

parte de um todo integrado, mltiplo e complexo, que se apresenta sob configuraes


114

distintas, dependendo da situao e do momento. Aspectos como tempo, seqncia e mudana

so crticos quando se trata de processos de internacionalizao.

Por considerar tais argumentos como crticos, Melin (1992) prope que a

internacionalizao o processo de ampliar o envolvimento em operaes internacionais

atravs de fronteiras seja estudada como uma dimenso maior do processo estratgico

permanente, que encontrado na grande maioria das empresas.

Alm disso, o processo estratgico que determina o contnuo desenvolvimento e as

mudanas na empresa internacional em termos de seu escopo, idia de negcio, orientao

para a ao, princpios organizacionais, natureza do trabalho gerencial, valores dominantes e

normas convergentes.

Assim, o autor acredita que pesquisas sobre empresas internacionalizadas deveriam

estar mais focadas em processos ao longo do tempo e precisariam observar estruturas,

principalmente, como manifestaes temporrias de tais processos.

Para Melin (1992), o campo necessita de estudos que capturem longas pocas e,

mesmo, histrias biogrficas acerca de todo o desenvolvimento de uma firma. considerado

problemtico, portanto, o fato de a maioria dos estudos publicados ter, como foco de pesquisa,

companhias em fases iniciais de internacionalizao.

A perspectiva de que a internacionalizao uma dimenso maior de um processo

estratgico permanente leva a algumas decorrncias na abordagem emprica. Sob esse

aspecto, esse autor afirma que imperativo observar que processos de internacionalizao so

caracterizados por um alto grau de complexidade, variabilidade e heterogeneidade, os quais,

tomados em conjunto, requerem pesquisa holstica e enfoques longitudinais.

Mantendo a mesma linha de argumentao, merece anlise a proposta de Douglas e

Craig (1989), para quem a internacionalizao ocorre sob a forma de um processo


115

incremental, o qual diz respeito aos movimentos de uma firma por meio de sucessivas fases,

cada uma formada por novos desafios estratgicos e prioridades decisrias.

Emerge dessa concepo a premissa de que os imperativos estratgicos e as

questes-chave com os quais uma empresa se depara variaro em dependncia ao grau de

experincia e natureza das operaes em mercados internacionais.

Em conformidade com tais autores, a dinmica do desenvolvimento estratgico

global mais bem explicada pela compreenso de um nmero de parmetros-chave cuja

natureza e impacto dependero da fase do processo de internacionalizao no qual se encontra

a empresa em foco.

A FIG. 7 esquematiza esse processo, mostrando que em cada fase gatilhos detonaro

uma nova etapa, estimulando a gerao de um novo mpeto estratgico.

Gatilhos Gatilhos
externos externos Nova
Atual fase
fase internacional
Gatilhos internacional
internos

Desenvolver Explorar
novo alavancas Gatilhos
impulso estratgicas internos
internacionais

Estabelecer
decises
estratgicas-
chave

Resultado

FIGURA 7 A dinmica do desenvolvimento da estratgia global


FONTE: Douglas e Craig (1989).
116

Para entendimento da estrutura apresentada na FIG. 7, algumas consideraes

evidenciam-se necessrias, conforme expressam seus autores:

Gatilhos. Podem ser internos e externos e se aplicam s situaes que impulsionam

uma empresa a se mover de uma fase para a prxima. Como exemplos de fatores externos, os

autores citam fatores ambientais, tendncias na indstria e presses competitivas; e como

exemplos de fatores internos: volume de vendas, lucratividade e iniciativas gerenciais. Os

gatilhos podem atuar em conjunto, para gerar o desenvolvimento de novo mpeto

administrativo.

Impulso estratgico. Determina a direo a ser seguida e define a arena de

competio, assim como as prioridades estratgicas das empresas.

Alavancas estratgicas. As alavancas estratgicas chave ajudam a fixar definies

em definies ulteriores da direo dos esforos da empresa e a estabelecer prioridades de

deciso e de investimentos em cada etapa sucessiva da internacionalizao.

Decises estratgicas. O impulso estratgico da firma e as alavancas para a

internacionalizao, em conjunto, determinam decises estratgicas que so chave em cada

etapa de internacionalizao. Na fase inicial, as decises-chave voltam-se para a escolha de

pases para entrar, o modo de operao, o tempo e a seqncia de entrada. Uma vez que a

entrada inicial tenha sido bem-sucedida, as decises da prxima fase concentram-se em torno

do desenvolvimento do potencial do mercado local, por meio de modificaes de produtos,

extenses de linhas de produtos e desenvolvimento de novos produtos adaptados s

necessidades especficas do mercado local. Neste estgio, verifica-se a criao de uma

miscelnea de operaes locais, demandando a necessidade de melhorar a eficincia e de

estabelecer mecanismos para coordenar e integrar a estratgia por meio de mercados

nacionais, possibilitando a transferncia e troca de aprendizado, bem como a experincia,


117

levando, eventualmente, ao estabelecimento de estratgia relativa a mercados regionais e

globais, ao invs de mercados multidomsticos.

Considerando tais parmetros em mercados internacionais, o impulso estratgico, as

decises-chave e as alavancas evoluem a partir do grau de experincias, do estgio e do

envolvimento em operaes estrangeiras.

As fases do processo de internacionalizao, para esses autores, so trs: entrada

inicial; expanso no mercado local (pas-a-pas); e racionalizao global, as quais so

antecedidas por uma fase prvia, chamada de pr-internacionalizao. A FIG. 8 mostra as

etapas e seus relacionamentos.

Pr- Fase 1: Entrada inicial Fase 2: Expanso no mercado local Fase 3: Racionalizao
internacional global

Coordenar
Foco Escolha Modo Modificar
marketing
doms- do de estratgia
mix atravs
tico pas entrada de
de pases e
marketing
regies
Pas 1
G G
A G
Tempo e seqncia A A
T de entrada T Desenvol-
I ver e
T Integrar
I I produo e
L L adquirir Pas 2 suprimento
H novas L com
H marcas H
O marketing
O O
S S S
Pas 3
Compar-
tilhar Alocar
custos de recursos
propa- para
ganda, Pas n alcanar
promo- equilbrio
o e de
distribui- portiflio e
o crescimento

FIGURA 8 Fases da evoluo de marketing global


Fonte: DOUGLAS e CRAIG (1989).
118

Etapa pr-internacionalizao. Corresponde fase anterior entrada em mercados

internacionais, quando o mercado domstico o ponto focal para o desenvolvimento

estratgico e define as fronteiras das operaes.

Nesta etapa, a estratgia desenhada e desenvolvida com base em informaes

relativas aos interesses e necessidades dos consumidores, s tendncias da indstria e s

tendncias econmicas, socioculturais e tecnolgicas que provavelmente influenciaro a

demanda pelos produtos e servios da empresa em seu mercado domstico. A ateno da

administrao est centrada nas estratgias adotadas pelos competidores domsticos, os quais

representam a maior ameaa para a firma (DOUGLAS e CRAIG, 1989).

Em relao aos gatilhos para a internacionalizao, uma variedade de fatores pode

impelir uma firma domesticamente orientada para reexaminar sua posio, dentre os quais

destacam:

- saturao do mercado domstico;

- movimento estrangeiro de consumidores domsticos;

- diversificao do risco;

- busca de oportunidades em mercados externos;

- entrada de competio estrangeira no mercado domstico;

- desejo de manter-se lado a lado com as mudanas tecnolgicas;

- incentivos governamentais para exportar; e

- avanos em tecnologia de comunicaes e infra-estrutura de marketing.

Os referidos gatilhos podem atuar isoladamente ou de forma combinada, levando a

empresa deciso de entrar no mercado internacional.


119

Etapa1 - Entrada inicial no mercado internacional. Este passo essencialmente

crucial, uma vez que um movimento equivocado nesse estgio pode resultar na retirada dos

investimentos em mercados internacionais.

Li (1995) explica que a escolha de uma estratgia apropriada de entrada um

determinante crtico do provvel sucesso das operaes estrangeiras. Segundo ele, estudos

realizados sugerem que as escolhas relativas entrada afetaro significativamente o

desempenho e a sobrevivncia de subsidirias estrangeiras.

Nesta etapa, os esforos da empresa so dirigidos para a identificao das

oportunidades de mercado no exterior mais atrativas para seus produtos e servios j

existentes. A empresa procura minimizar ao extremo a necessidade de adaptao de produtos

ou estratgias de marketing.

A empresa busca, tambm, alavancar internacionalmente sua posio competitiva

domstica e suas competncias centrais, tanto quanto expandir economias de escala, ao

estabelecer presena em mltiplos mercados. Em funo da falta de experincia, focar em

produtos ou habilidades que possam ser alavancados no mercado internacional.

As decises-chave relacionam-se escolha dos pases para operar, ao tempo de

entrada e ao modo como as operaes sero conduzidas nesses pases.

Douglas e Craig (1989) destacam os seguintes gatilhos que impelem etapa 2:

- preocupao com a penetrao crescente de mercado;

- necessidade de encontrar competio local e responder s iniciativas competitivas

locais em preo e promoo;

- desejo de promover iniciativas gerenciais locais e motivao;

- preocupao com a mais efetiva utilizao dos ativos locais; e

- constrangimentos impostos pelas fronteiras naturais de mercado e barreiras.


120

O somatrio dessas presses leva adoo de um foco nacionalmente orientado no

desenvolvimento estratgico, impulsionando a fase dois do processo de internacionalizao.

Etapa 2 Expanso no mercado local. Ocorre quando a empresa sente que tem

condies de procurar novas direes para o crescimento e expanso.

A fora motriz subjacente a esta etapa, a expanso em pases nos quais a empresa

penetrou na fase inicial, ao invs da entrada em mercados adicionais. Seus autores explicam

que a nfase se desloca da deciso de exportar a estratgia domstica aos pases de entrada

inicial para a de desenvolver estratgia em uma base de pas-a-pas.

Segundo os referidos autores, a maior alavanca para a efetiva expanso nesta etapa

encontra-se na construo de uma estratgia baseada na estrutura organizacional estabelecida

em cada pas, de modo a alcanar economias de escopo e alavancar ativos e competncias

centrais, tanto quanto fomentar o crescimento do mercado local.

A preocupao com o crescimento no mercado local implica que decises-chave

estejam concentradas em torno do desenvolvimento de produtos, linhas de produtos e

negcios que revelem promessas de crescimento de mercado em cada pas, tanto quanto

estratgias de mercado eficientes para cada contexto. Os critrios-chave para tomar essas

decises esto no potencial para o desenvolvimento do mercado local e na possibilidade de

realizao de economias de escopo.

A orientao pas-por-pas, associada etapa 2, tende a uma fragmentao de

mercados mundiais, o que, segundo seus autores, conduz considerao de que operaes no

exterior funcionando como centros de lucro independentes evoluem em uma miscelnea de

negcios nacionais diversos. As ineficincias desse sistema, portanto, so responsveis por

gerar os fatores impulsionadores de mudanas em direo terceira fase do processo de

internacionalizao. Dentre os gatilhos, os autores destacam:


121

- ineficincias de custo e duplicao de esforos entre organizaes de diferentes

pases;

- oportunidades para a transferncia de produtos, marcas e outras idias e de

aprendizado, a partir das experincias de um pas para outro;

- surgimento de consumidores globais nos mercados industrial e de consumo;

- emergncia da competio em escala global; e

- integrao aperfeioada entre infra-estruturas nacionais de marketing, levando ao

desenvolvimento de uma infra-estrutura de marketing global.

A partir de tais gatilhos, a ateno deve concentrar-se na eliminao das ineficincias

geradas pela multiplicidade de negcios domsticos. Contudo, os autores advertem que tal

comportamento no significa, necessariamente, a adoo de padronizao mundial de

produtos e de comunicao, por exemplo, mas a adoo de uma perspectiva global, ao invs

de multidomstica, na elaborao da estratgia.

Etapa 3 - Racionalizao global. Nesta etapa final da internacionalizao, a

empresa se move em direo adoo de uma orientao global no desenvolvimento e

implementao da estratgia. Douglas e Craig (1989) expem que a ateno foca aa melhoria

da eficincia de operaes mundiais e o desenvolvimento de mecanismos para melhorar a

coordenao de operaes transnacionais e a integrao da estratgia entre pases. A

orientao nacional desaparece, e mercados so vistos como um conjunto de entidades inter-

relacionadas e interdependentes, as quais esto se tornando crescentemente integradas e

interligadas pelo mundo afora.

Nesta etapa, explicam os autores, a firma se volta para capitalizar sinergias

potenciais, originadas a partir da operao em escala global, e procura tirar a mxima


122

vantagem do carter multinacional de suas operaes. A ateno, portanto, movimenta-se para

a centralizao na alocao tima de recursos entre pases, mercados, segmentos de mercado,

segmentos-alvo e estratgia de marketing, tanto quanto para a maximizao de lucros em uma

base global mais do que em uma base de pas-a-pas.Um impulso duplo precisa ser adotado,

conjugando o esforo para melhorar a eficincia de operaes mundiais e a busca por

oportunidades de expanso global e crescimento.

As alavancas-chave nesse perodo encontram-se na explorao das sinergias

potenciais, originadas a partir da operao em uma escala global. Habilidades ou ativos que

so transferveis atravs das fronteiras nacionais, como tecnologia de produo, habilidade

gerencial e imagem de marca ou de empresa, por exemplo, podem ser alavancados

globalmente.

Seguindo o impulso estratgico duplo, as decises-chave tm por foco melhorar a

eficincia das operaes mundiais e desenvolver uma estratgia global.

Aps a apresentao do processo evolucionrio de internacionalizao, os autores

concluem afirmando que o carter dinmico das operaes internacionais implica que as

prioridades estratgicas devem ser adaptadas ao estgio de evoluo em mercados

internacionais. Segundo eles, o objetivo final da estratgia visa a alcanar integrao tima e

racionalizao de operaes e de sistemas de deciso em uma escala global.

O modelo de Douglas e Craig (1989) tambm trabalha dentro de um quadro

evolucionrio, apresentando estgios pelos quais uma empresa passa em seu processo de

internacionalizao. Seus autores adicionam o componente estratgico no modelo que

propem. Eles explicam que a cada etapa novos gatilhos surgiro, e esses, caso se manifestem

e sejam julgados oportunos pelos gestores, impulsionaro o desenvolvimento de uma nova

etapa, de crescente envolvimento internacional. Assim, as etapas no entram em uma


123

seqncia, que ocorrer independentemente de que decises estratgicas nessa direo sejam

tomadas ou no.

Uma das limitaes que o modelo de Douglas e Craig apresenta que ele se aplica

com maior propriedade a mercados de bens de consumo. Ainda que isso no seja claramente

afirmado quando da explicao do modelo, sua anlise demonstra que os itens apresentados

como tpicos de cada fase versam sobre questes mais pertinentes a empresas com foco em

consumidores finais. Entretanto, a lgica do modelo pode servir como orientao ao

entendimento do processo de internacionalizao de companhias que atuam em quaisquer

tipos de mercado, desde que sejam feitas as devidas atualizaes.

Com base no modelo evolucionrio de Douglas e Craig (1989), Kotabe e Helsen

(1998) propuseram que o envolvimento das empresas com mercados externos, sob a

perspectiva de marketing internacional, passa por fases que saem de uma orientao de

marketing domstico e chegam ao chamado marketing global. A FIG. 9 ilustra a seqncia

proposta por estes autores.

Marketing Marketing de Marketing Marketing Marketing global


domstico exportao internacional multinacional

Pas-a-pas Regio a regio Mercado global

Mercado Desenvolvimento Padronizao Produto global


domstico Entrada inicial local de produtos dentro da regio com variaes
baseados em locais
necessidades
locais

FIGURA 9 - Evoluo de marketing global

Fonte: KOTABE e HELSEN, 1998, p. 10.

Ainda que o modelo seja apresentado para explicar a evoluo da abordagem de

marketing, pode ser considerado como base para o entendimento das diferentes orientaes
124

que empresas assumem tendo em vista a configurao geral de seus negcios. Logo, uma

empresa que tenha foco em mercados domsticos, por exemplo, trabalhar as aes de

marketing sob esse prisma.

A orientao global, sob a perspectiva desses autores, representa o pice do

envolvimento com mercados externos. caracterizada por uma abordagem geocntrica, que

observa a necessidade de adaptaes locais.

Em comparao proposta de Douglas e Craig (1989), Kotabe e Helsen (1998)

avanam pela incluso de mais uma fase no processo de evoluo e por diferenciar as

orientaes dos tipos internacional e multinacional, algo que no ficou explicitado na proposta

original. Tem-se, portanto, um quadro mais preciso de anlise, permitindo avaliar a orientao

de empresas internacionalizadas sob uma perspectiva ampliada, que considera a forma como

os mercados so atendidos. Logo, as bases de avaliao passam a ser pas-a-pas, regies

e globo.

A apresentao de tais modelos tericos leva reflexo de que, ainda que fornea o

quadro de referncia bsico que habilita o pesquisador a ir a campo, a fase emprica pode

trazer resultados diferenciados, que adicionam novos matizes ao conhecimento acumulado.

Em estudo realizado na indstria brasileira de autopeas, Rocha e Arkader (2002, p.

166), a esse respeito, observaram que os casos por elas estudados indicam que, na prtica, os

movimentos estratgicos sob as presses da globalizao constituem um fenmeno

essencialmente rico e multidimensional, que raramente se enquadra nos modelos tericos

existentes.

Observando o argumento exposto pelas autoras de multidimensionalidade do

fenmeno, foi concebido o modelo terico que orienta o presente estudo. Nele, prope-se uma

perspectiva abrangente e de mltiplos nveis de influncia na operao de empresas

internacionalizadas.
125

Com efeito, ao longo da exposio terica foram apresentados os contedos julgados

necessrios ao desenvolvimento do estudo. Tais temas, organizados em quatro sees,

enfatizaram o entendimento de que a atuao em mercados externos e, mais ainda, a

consolidao, so fenmenos de natureza complexa e multivariada.

Desta forma, entendeu-se que as instituies representam um grupo de especial

influncia e impacto na gesto de empresas internacionalizadas, uma vez que so

delimitadoras do espao e do estilo de atuao das organizaes. Instituies moldam

cenrios, condicionam contextos e causam impactos na gesto, quer seja sob uma perspectiva

estratgica, quer seja em seus aspectos tticos ou operacionais. Complementando esse

enfoque, foram evidenciadas diferentes respostas estratgicas dadas s presses institucionais,

o que apontou para situaes nas quais empresas exercem influncia sobre instituies para

alcanarem posies que favoream sua atuao e resultados empreendidos.

Assim tambm foi conduzida a exposio acerca da dinmica competitiva do setor,

pois se entende que a configurao dos relacionamentos competitivos , simultaneamente,

causa e efeito de decises estratgicas, a includas aquelas relativas internacionalizao. O

domnio de vantagens comparativas em termos de recursos, que se traduzam em vantagens

competitivas no mercado, um dos argumentos centrais deste nvel de anlise, pois se assume

que ele contribui para melhor entendimento das decises estratgicas relativas a mercados

externos.

No nvel da perspectiva estratgica da empresa, os argumentos desenvolvidos

permitem situar o estudo sob um enfoque configuracionista, seguindo autores como Miles e

Snow (1978). Como conseqncia, na fase emprica os movimentos de internacionalizao

sero analisados a partir de processos, contedos e estratgias que se apresentam sob a forma

de episdios prprios da trajetria particular de cada empresa. Decorre da que tais episdios
126

sero analisados sob a forma do processo de adaptao organizacional, retratado na

dinamicidade do chamado ciclo adaptativo.

Encerrando o referencial terico, encontram-se os contedos que suportam o

argumento de que a internacionalizao um processo estratgico. A partir deles, tem-se a

proposio de que o fenmeno da internacionalizao seja entendido sob um enfoque

estratgico, o que implica assumir que influncias internas e externas empresa direcionam o

curso e as caractersticas de sua gesto em mercados externos.

A consolidao, portanto, ser o resultado de respostas estratgicas dadas a

influncias multivariadas, internas e externas empresa. Em princpio, entende-se que os

quatro nveis propostos no modelo terico impem restries e oferecem oportunidades que

podero ou no resultar na consolidao em mercados externos. E exatamente isto que a

presente tese pretende investigar.

Estabelecidos tais comentrios, entende-se por finalizada a exposio do referencial

terico que fundamenta esta tese. Na prxima seo, ser apresentado o modelo terico que

orientou a fase emprica quando sero retomados os aspectos centrais acerca do que foi

anteriormente apresentado e discutido.

2.5 Modelo terico da tese

As discusses prvias procuraram demonstrar os principais contedos que do

suporte ao desenvolvimento da presente tese. Tendo a abordagem de configurao como

influncia primria, investigaram-se autores e teorias que pudessem contribuir para o

entendimento da consolidao de empresas brasileiras de construo pesada em mercados


127

internacionais, sob uma perspectiva estratgica. Para configurar o fenmeno, entendeu-se ser

necessrio olh-lo sob um enfoque de mltiplas lentes, cada qual adicionando contedo sua

descrio e anlise. A FIG. 10 ilustra tais nveis.

MACRO CONTEXTO

AMBIENTE INSTITUCIONAL
(PAS A PAS)

INDSTRIA

FIRMA
(Ciclo adaptativo)

PROBLEMA
EMPRESARIAL

Escolha de domnio de
produto-mercado

Seleo de reas PROBLEMA


de futura inovao DE ENGENHARIA
PROBLEMA
ADMINISTRATIVO
Escolha de tecnologias
para produo e
Racional. de estrutura distribuio
e processos

Dinmica competitiva

Regulao, regras, sistema educacional, empregados, estruturas de


governana

Tendncias legais, polticas, econmicas, tecnolgicas, culturais e sociais

FIGURA 10 Arcabouo multinvel de fatores condicionantes da ao empresarial em mercados


estrangeiros

Assim, foram definidos quatro nveis de entendimento, que se encontram em

contnuo interjogo de foras, resultando em processos de influncias mtuas, diversas e de

diferentes nveis de complexidade. Prope-se, assim, que a consolidao de empresas em


128

mercados internacionais seja estudada a partir das relaes entre macrocontexto, ambiente

institucional, indstria e firma. Em cada nvel, diferentes aspectos sero priorizados no

estudo.

O primeiro nvel proposto o do macrocontexto, no qual so analisadas as

tendncias legais, polticas, econmicas, culturais e sociais, dentre outras, que moldaro o

mercado em perodos futuros. As tendncias indicam a direo para a qual determinado

evento ou aspecto parece se encaminhar. Dependendo do mercado de atuao, alguns tpicos

podem ser mais importantes do que outros ao se proceder avaliao do macrocontexto.

O mapeamento e a avaliao das tendncias competem aos funcionrios e, por

conseguinte, o processo reveste-se da subjetividade do olhar de quem avalia, prospecta e, por

fim, decide com base naquilo que considera mais importante ou tpico de um dado contexto.

preciso observar, portanto, os riscos de se fazer uma anlise equivocada do

macrocontexto. Aaker (2001, p.105) afirma que, ao se fazer uma anlise do ambiente muito

fcil perder-se em uma extensa e ampla relao de tendncias. Ao contrrio, necessrio

restringir a anlise quelas reas suficientemente relevantes e capazes de ter impacto sobre a

estratgia.

Por conseguinte, entende-se que para o segmento da construo pesada tendncias

legais, polticas, econmicas, sociais e culturais so necessariamente sujeitas anlise por

representarem aspectos de elevada influncia na definio de objetivos e de estratgias de

negcio. Por se tratar de uma indstria que tem o setor pblico como seu principal cliente, as

tendncias legais, polticas e econmicas exigem um permanente acompanhamento, pois as

suas mudanas influenciam e impactam o comportamento do negcio. Do mesmo modo, a

penetrao em mercados externos requer um rigoroso conhecimento dos aspectos culturais e

sociais locais e a desconsiderao desses elementos constitui um dos grandes equvocos que

uma empresa pode fazer ao internacionalizar suas atividades.


129

Considerando tais argumentos, so enunciadas duas proposies tericas relativas a

este nvel:

- Dentre as tendncias do macrocontexto, as de natureza econmica so as que

exercem o maior impacto na atividade internacional e na consolidao em mercados externos.

- A no adequao da empresa cultura local fator restritivo consolidao em

mercados externos.

O segundo nvel de anlise o do ambiente institucional. Sob o olhar desse

ambiente, sero procuradas explicaes em termos da influncia das instituies nas

atividades das empresas de construo pesada. Assim, sero pesquisados os comportamentos

relativos s instituies e ser buscado o entendimento das respostas estratgicas que foram

dadas s presses institucionais.

Ao fazer a anlise em uma base de pas-a-pas, vai-se ao encontro da proposio de

Hall e Soskice (2001) de que a configurao das instituies pode conferir vantagens

comparativas a uma nao na produo de um dado produto e/ou no desenvolvimento de uma

indstria em particular. O impacto das instituies posto como relativo a cada pas, no

podendo ser entendido de forma nica para todos os mercados.

O olhar a partir das instituies permitir identificar quais so as mais profundas

influncias institucionais, bem como avaliar a forma como o campo organizacional se

estruturou ao longo dos anos. A homogeneizao seria uma caracterstica encontrada entre as

grandes construtoras? As instituies exercem forte influncia nas atividades das empresas?

Em caso positivo, quais instituies so mais importantes para o entendimento da

consolidao em mercados externos?

Sobre as instituies, vale reforar o que foi apontado por Rodrigues (2003), para

quem, de modo geral, instituies so vistas como entidades que modelam organizaes no

sentido de que estabelecem os limites para escolhas gerenciais e comportamentos. No


130

somente limitam e socializam organizaes, mas instituies tambm podem ser portadoras

de idias de nvel macro da sociedade ao nvel organizacional. E exatamente essa relao

entre aspectos externos e decises internas que se pretende avaliar.

No nvel do ambiente institucional, so as seguintes as proposies tericas a serem

investigadas empiricamente:

- Processos isomrficos so tpicos do setor e influenciam decises relativas a

mercados externos.

- Instituies polticas exercem o mais forte impacto na operao internacional e na

consolidao.

- Respostas estratgicas a presses institucionais variam, podendo assumir diferentes

graus de submisso ou de resistncia ativa.

O terceiro nvel trata da indstria e da sua dinmica competitiva. Atravs dessa lente,

vai-se buscar entender os modos pelos quais se processam os movimentos competitivos na

indstria brasileira de construo pesada. Os movimentos e os contramovimentos feitos pelas

grandes empresas do setor influenciaram a trajetria de internacionalizao que se processou?

O que o modelo revela em termos da competitividade das empresas? As empresas lderes

influenciaram as demais a partir de seu modelo de gesto? Acredita-se que essas e outras

questes referentes indstria podero ser analisadas sob o enfoque de sua dinmica

competitiva, trazendo respostas questo da consolidao em mercados internacionais.

As proposies tericas relativas a este nvel so:

- O domnio de recursos especficos que proporcionem vantagens comparativas

empresa fator determinante da consolidao em mercados externos.

- A dinmica dos relacionamentos competitivos exerce influncia sobre a

possibilidade de consolidao da atividade internacional.

O nvel de anlise mais estrito, em termos de amplitude, o quarto: o nvel da firma


131

e de seu ciclo adaptativo. Sob essa perspectiva, pretende-se identificar os aspectos gerenciais

internos que explicam a trajetria de internacionalizao das empresas estudadas, desde a

deciso inicial at o estgio atual. Vai-se utilizar a dinmica do ciclo adaptativo de Miles e

Snow (1978) como mapa de estudo, por se acreditar que suas premissas contribuem para uma

viso integrada e holstica do processo estratgico das empresas estudadas.

Assim, a adaptao ao ambiente externo, sob um enfoque estratgico, a palavra-

chave nesse nvel do estudo. E adaptao entendida como um processo dinmico que ocorre

continuamente pelo ataque a trs grandes reas de deciso: decises relativas ao domnio de

produto-mercado; decises sobre tecnologia; e decises sobre estrutura e processos

necessrios para a administrao do negcio.

Como resultado desse ciclo de decises, empresas agem para moldar seus ambientes.

Ou seja, no assumem uma atitude meramente passiva de responder s mudanas. A

intencionalidade da ao gerencial posta como decisiva no processo como um todo. So as

escolhas estratgicas que moldaro estruturas e processos, bem como a forma como a empresa

ir se relacionar com o seu ambiente de negcios.

As proposies tericas para este nvel so as que seguem:

- Em mercados internacionais, decises relativas a cada um dos problemas do ciclo

adaptativo exigem novas solues para os demais problemas.

- O ajuste entre as solues para os problemas administrativo, de engenharia e

empresarial fator determinante da consolidao em mercados externos.

Expostas as consideraes a respeito dos quatro nveis macrocontexto, ambiente

institucional, indstria e firma , a partir dos quais se pretende buscar respostas para o

problema de pesquisa, apresentar-se-o, na prxima seo as definies a respeito dos

aspectos metodolgicos concernentes presente tese.


132

3 METODOLOGIA

Neste captulo, sero apresentadas as escolhas metodolgicas que embasaram o

desenvolvimento do estudo. As decises relativas pesquisa emprica sero descritas e

justificadas a seguir.

3.1 Tipo de estudo e estratgia de pesquisa

Em relao ao tipo de pesquisa desenvolvido, os procedimentos realizados foram

classificados como pesquisa conclusiva descritiva (MALHOTRA, 2001; MATTAR, 1997). Sobre

a natureza da pesquisa, Malhotra (2001, p. 106) reconhece duas modalidades: exploratria e

conclusiva, sendo a ltima geralmente mais formal e estruturada que a exploratria. O

principal objetivo da pesquisa descritiva, como o nome indica, descrever alguma coisa,

como as caractersticas de um fenmeno. Tal descrio, para Godoy (1995), tem o intuito de

conhecer a natureza do fenmeno e os processos que o compem ou que nele ocorrem.

Mattar (1997) pontua que esse estilo de pesquisa indicado quando o propsito for

descrever caractersticas de grupos, estimar a proporo de elementos numa populao

especfica que tenham determinadas caractersticas ou comportamentos e descobrir ou

verificar relao entre variveis. Quanto aos mtodos de coleta de dados, Malhotra (2001)
133

esclarece que eles incorporam a busca por dados secundrios, levantamentos, painis e

observao como principais estratgias a serem utilizadas na execuo da pesquisa.

A ida ao campo para a coleta dos dados foi realizada sob uma orientao,

primordialmente, qualitativa. O estudo de natureza qualitativa foi a escolha, pois se desejava

descobrir relaes mais profundas entre elementos e processos (GONALVES e

MEIRELES, 2004, p. 45).

A opo por um estudo qualitativo mostrou ser a mais adequada, pois o tipo de

problema a ser pesquisado, somado identificao das empresas que atendiam aos requisitos

do estudo (ser de grande porte e ter mais de 10 anos de atividade internacional) e o

mapeamento das possveis fontes de evidncias mostraram que um levantamento do tipo

survey no seria possvel, em virtude dos pr-requisitos deste tipo de estudo.

Partiu-se, ento, para um enfoque que privilegiou aspectos qualitativos sem que se

tenham excludo, por completo, dados quantitativos. Alm disso, no se pode desconsiderar

que ambas as abordagens apresentam limitaes, as quais precisam ser apropriadamente

entendidas e apresentadas. A deciso pelo privilgio da abordagem qualitativa tambm

considerou que, quando o estudo de carter descritivo e o que se busca o entendimento do

fenmeno como um todo, na sua complexidade, possvel que uma anlise qualitativa seja a

mais indicada (GODOY, 1995, p. 63).

Entretanto, torna-se relevante destacar que, em relao possibilidade de

generalizao cientfica, o impeditivo utilizao de tcnicas de amostragem estatstica no

representa uma desvantagem qualidade da pesquisa. Quando utilizado como mtodo

rigoroso de investigao, o estudo de casos poder proporcionar inferncias e generalizaes

analticas, conforme apontado por YIN (2005, p.29-30):

Uma segunda preocupao muito comum em relao aos estudos de


caso que eles fornecem pouca base para se fazer uma generalizao
cientfica. [...]. Uma resposta muito breve que os estudos de caso, da
mesma forma que os experimentos, so generalizveis a proposies
134

tericas, e no a populaes ou universos. Nesse sentido, o estudo de


caso, como o experimento, no representa uma amostragem, e, ao
fazer isso, seu objetivo expandir e generalizar teorias (generalizao
analtica) e no enumerar freqncias (generalizao estatstica).[...], o
objetivo fazer uma anlise generalizante e no particularizante.

A citada opo por um estudo de natureza qualitativa mostrou-se oportuna e

adequada aos objetivos inicialmente propostos. A opo da pesquisadora considerou que,

conforme essa abordagem,

[...] um fenmeno pode ser melhor compreendido no contexto em que ocorre


e do qual parte, devendo ser analisado numa perspectiva integrada. Para
tanto, o pesquisador vai a campo buscando captar o fenmeno em estudo a
partir da perspectiva das pessoas nele envolvidas, considerando todos os
pontos de vista relevantes (GODOY, 1995, p. 21).

Como caractersticas bsicas da metodologia qualitativa tm-se, segundo Godoy

(1995): o ambiente natural a fonte direta de dados, e o pesquisador o instrumento

fundamental; a pesquisa descritiva; os pesquisadores tentam compreender os fenmenos a

partir da perspectiva dos participantes; e pesquisadores no partem de hipteses estabelecidas

a priori e sim de focos de interesses amplos.

Em relao estratgia de pesquisa, foi realizado um estudo de casos mltiplos.

Foram pesquisadas quatro empresas brasileiras de grande porte que atuam no setor de

construo pesada: Andrade Gutierrez, Norberto Odebrecht, Mendes Jnior e Queiroz Galvo.

A opo por estudar essas quatro empresas obedeceu a dois critrios fundamentais: primeiro,

o da pertinncia: julgou-se que todas poderiam contribuir para o estudo e podiam ser

enquadradas nos critrios de seleo; segundo, o da possibilidade: tambm foram essas as

empresas que efetivamente se dispuseram a participar do estudo, permitindo o acesso

organizao, o fornecimento de informaes e a realizao de entrevistas com executivos-

chefes.

A opo por se fazer uma pesquisa do tipo estudo de caso tambm foi orientada

pela essncia do que compreende um estudo desse tipo. Segundo Yin (2005, p.32), um
135

estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo

dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o

contexto no esto claramente definidos.

O estudo de caso mostrou-se uma estratgia apropriada para o alcance dos objetivos

inicialmente propostos. Alm disso, procurou-se observar que para cada situao possvel de

pesquisa uma estratgia especfica possui uma vantagem distinta. Yin (2005, p. 28) explica

que, para o estudo de caso, isso ocorre quando faz-se uma questo do tipo como ou por

que sobre um conjunto contemporneo de acontecimentos, sobre o qual o pesquisador tem

pouco ou nenhum controle. Entendeu-se ser esse o caso da presente tese.

A partir do estudo de caso, buscou-se trazer um olhar mais aprofundado, como

tentativa de capturar na ntegra as caractersticas do objeto. Nesse intento, o estudo de caso

rene informaes to numerosas e to detalhadas quanto possvel com vistas a apreender a

totalidade de uma situao (BRUYNE, HERMAN e SCHOUTHEETE,1977, p. 225).

Para Trivios (1987), a pesquisa de casos mltiplos permite o estudo de duas ou mais

organizaes sem a preocupao de comparar entre si os resultados obtidos em cada uma

delas. No presente estudo, foram quatro os casos investigados em profundidade. A opo pela

realizao de um estudo de casos mltiplos ocorreu para que a pesquisa tivesse ganhos em

termos de profundidade e robustez das concluses.

A esse respeito, Yin (2005, p. 68) explica que as evidncias resultantes de casos

mltiplos so consideradas mais convincentes, e o estudo global visto, por conseguinte,

como algo mais robusto. A realizao de estudos de casos mltiplos pressupe adequada

preparao e controle do processo, desde o planejamento at a elaborao de concluses. A

FIG. 12 mostra as etapas compreendidas em um estudo de casos mltiplos.


136

ANLISE E
DEFINIO E PLANEJAMENTO PREPARAO, COLETA E ANLISE CONCLUSO

Conduz Escreve relatrio Chega a


primeiro de caso concluses
estudo de individual de casos
caso cruzados

Seleciona os
casos
Modifica a
teoria
Conduz Escreve relatrio
segundo de caso
Desenvolve a estudo de individual
teoria caso
Desenvolve
implicaes
Projeta o polticas
protocolo de
coleta de
dados
Conduz estudos Escreve relatrio Escreve um
de caso de caso relatrio de
remanescentes individual casos
cruzados

FIGURA 11 Mtodo de estudo de caso

Fonte: YIN, 1995.

A figura demonstra a dinmica de pesquisa por meio do mtodo de estudo de caso. A

realizao de casos mltiplos destacada no esquema. Para que se tenha um relatrio final,

etapas prvias devem ser cumpridas, iniciando-se pelo desenvolvimento terico do estudo. A

seleo dos casos acompanhada pela elaborao de um protocolo de coleta de dados, no

qual devem estar previstas todas as necessidades de dados. Os objetivos do estudo, bem como

a teoria desenvolvida, nortearo essa etapa. A ida ao campo ocorre de maneira simultnea; ou

seja, os estudos so realizados de forma concomitante, dependendo da disponibilidade das

unidades de coleta de dados. Relatrios individuais so elaborados, para cada caso, os quais
137

serviro de base para a anlise e elaborao de concluses. As concluses, que sero

discutidas em um relatrio final, podero modificar a teoria, repercutir em termos polticos.

O desenvolvimento dos estudos de casos mltiplos da presente tese obedeceu

dinmica proposta por Yin (2005). O preparo prvio dos estudos permitiu maior objetividade

e controle durante a etapa de coleta de dados, o que tambm se refletiu nas etapas

subseqentes do estudo, as quais puderam ser elaboradas com maior preciso.

3.2 Seleo das unidades de anlise

Como j foi explicitado anteriormente, o presente estudo foi realizado a partir de

quatro unidades de anlise. A seleo foi realizada aps pesquisa exploratria, que buscou

identificar quais eram as empresas de grande porte que podiam ser consideradas maduras em

sua experincia internacional.

A primeira fonte de informaes identificada foi o Sindicato Nacional da Indstria da

Construo Pesada (Sinicon). No website do sindicato, obteve-se a relao de empresas

associadas. A partir dela, foram identificadas as empresas de grande porte. Fez-se contato

com o sindicato para solicitar informaes acerca do nmero de empresas filiadas que

executavam projetos no mercado externo, bem como caractersticas gerais do setor no Brasil.

A essa demanda, a secretaria do Sinicon respondeu que no dispunha de tais informaes.

Foram sugeridas trs fontes alternativas de dados: IBGE, Balano Anual da Gazeta Mercantil

e publicaes da ENR (Engineering News Record).

A partir da impossibilidade de o Sinicon fornecer as informaes necessrias,

intensificou-se a etapa exploratria do estudo. Foram utilizadas fontes diversas de dados,

objetivando identificar quais eram as empresas de grande porte que poderiam ser consideradas
138

maduras em sua atuao no mercado externo. Nessa etapa, foram ouvidos especialistas do

setor, funcionrios de construtoras mineiras (de portes variados), bem como engenheiros com

conhecimento e trnsito no setor.

Procedeu-se, tambm, extensa busca na Internet, a fim de identificar caractersticas

das empresas de construo pesada. Informaes oriundas dos websites de IBGE, BNDES,

Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (MDIC), jornais

especializados em negcios e economia, empresas do setor e sindicatos estaduais

contriburam para o mapeamento do campo. Ao final desta etapa, foram identificadas cinco

empresas que poderiam trazer respostas ao problema de pesquisa: Mendes Jnior, Camargo

Corra, Norberto Odebrecht, Andrade Gutierrez e Queiroz Galvo.

A Mendes Jnior e a Camargo Corra foram includas por serem freqentemente

referenciadas quando se aborda a internacionalizao do setor, pelo pioneirismo de ambas,

apesar de no poderem ser consideradas maduras no perodo da pesquisa emprica em suas

atividades internacionais. O fato de no consider-las maduras na atividade internacional

decorre do pressuposto de pesquisa de que para ser estudada como caso de consolidao em

mercados externos a empresa deveria estar em atividade internacional contnua h pelo menos

10 anos. E esse no era o caso das duas construtoras.

No que tange atividade internacional, a Mendes Jnior havia encerrado suas

operaes em 2004. A construtora Camargo Corra, por sua vez, recentemente reiniciou a

atividade internacional, aps um processo de volta ao mercado domstico, considerado por

muitos dos entrevistados como traumtico. Entender os problemas que ocorreram na ocasio e

mapear as razes que a levaram, novamente, ao mercado externo seria de utilidade para o

estudo. Infelizmente, contatos mantidos com a Camargo Corra no lograram xito, e

questes relativas ao prazo para coleta de dados levaram deciso de deix-la fora do estudo.

Por tal razo, apenas a Mendes Jnior foi mantida no estudo.


139

A incluso delas como casos de insucesso pretendia tornar o estudo mais rico em

suas concluses. Esse tipo de estudo chamado por Yin (2005, p. 74) de projeto de duas

caudas, no qual casos dos dois extremos (de alguma condio terica importante, como bons

ou maus resultados) foram deliberadamente escolhidos. Ambas as empresas representariam,

portanto, a causa do chamado mau resultado, aqui entendido como a no-consolidao das

atividades em mercados internacionais. Efetivamente, a Mendes Jnior ocupou este papel.

Para compor a cauda dos bons resultados, foram estudadas as empresas Andrade

Gutierrez (MG), Norberto Odebrecht (RJ) e Queiroz Galvo (RJ), as quais aceitaram

participar do estudo.

3.3 Unidades de observao

As unidades de observao compreenderam profissionais de alta direo com

experincia e conhecimento na rea de internacionalizao. No decorrer da coleta de dados,

tambm foi utilizada a estratgia de bola de neve, a partir da qual solicitou-se ao

entrevistado a indicao de outras pessoas que pudessem contribuir com o estudo. Assim,

foram entrevistados o presidente do Sindicato Patronal das Empresas Construo Pesada de

Minas Gerais (Sicepot-MG) e dois profissionais de uma empresa que presta consultoria a

construtoras e que possui empresas de construo pesada como suas clientes. O QUADRO 4

lista as entrevistas realizadas.

A incluso de tais entrevistados mostrou-se rica e informativa. O presidente do

Sicepot-MG trabalhou por longos anos em uma das construtoras pesquisadas, tendo sido

responsvel pelos processos de internacionalizao inicialmente desenvolvidos pela empresa.


140

Alm da viso do setor como um todo, tambm pde contribuir com sua experincia nessa

construtora.

QUADRO 4

Unidades de Observao

Empresa / Organizao Cargo do entrevistado


Andrade Gutierrez (MG) Diretor internacional
Diretor do Ncleo Jurdico
Ex-diretor do Ncleo Jurdico
Queiroz Galvo (RJ) Diretor de suporte gesto e tecnologia
Diretor internacional
Mendes Jnior (MG) Presidente
Diretor executivo TecnologiaEngenharia
(ex-diretor adjunto da rea internacional)
Membro do Conselho Administrativo
Norberto Odebrecht (RJ) Ex-presidente e membro do Conselho de
Administrao
Diretor de Relaes Institucionais
SicepotMG Presidente. Ex-funcionrio da construtora
Andrade Gutierrez, onde trabalhou por 24
anos e liderou a primeira sada para o
exterior. Chefiou operaes para a Amrica
do Sul
Laviola & Matos Consultores Diretor-scio
Associados Consultora associada

Da mesma forma, o consultor entrevistado possui slido conhecimento da indstria

de construo pesada, tendo iniciado carreira profissional em uma das empresas pesquisadas.

poca da pesquisa, sua empresa prestava consultoria para empresas do setor e desenvolvia

atividades para uma construtora no exterior, como parte do programa que executava nessa

empresa. Alm disso, publicou livro sobre estratgias de competitividade para o setor de

construo pesada. Por intermdio desse participante, outras trs entrevistas com executivos

foram agendadas, configurando a bola de neve.

A escolha de tais entrevistados procurou observar os requisitos enumerados por

Trivios (1987), quais sejam: envolvimento com o fenmeno; conhecimento amplo e


141

detalhado das circunstncias envolvidas na questo de pesquisa; disponibilidade de tempo

para entrevista; e capacidade para exprimir a essncia e o detalhe para a compreenso do

fenmeno.

Alm disto, deve-se ressaltar que o acesso a profissionais de alto escalo, envolvidos

com a gesto estratgica em mercados internacionais, precisou ser negociada de forma

intensa, a fim de que o estudo fosse vivel. A coleta de dados mostrou-se delicada em razo

de escndalos polticos que eram noticiados poca e entendeu-se que os profissionais

indicados pelas empresas eram aqueles que detinham as informaes que se faziam

necessrias. A ampliao do nmero de entrevistados em cada empresa no foi possvel em

virtude da indisponibilidade manifestada perante as solicitaes da autora.

3.4 Coleta de dados

Sobre os mtodos de coleta de dados em estudos de caso, Ldke e Andr (1986)

propem trs: observao, entrevista e anlise documental. Para Yin (2005), so seis as fontes

de evidncia em estudos de caso: documentao, registros em arquivos, entrevistas,

observao direta, observao participante e artefatos fsicos. A cada fonte de evidncia esto

associados pontos fortes e fracos que devem ser considerados pelo pesquisador quando da

escolha de uma ou mais fontes.

Para a presente tese, foram buscados dados em fontes primrias e secundrias. Dados

primrios foram obtidos por meio das entrevistas realizadas; dados secundrios, de relatrios

e/ou publicaes das empresas e contedo dos websites das construtoras. No caso da Mendes

Jnior e da Norberto Odebrecht, tambm foi utilizado material extrado de livros publicados

por seus presidentes. Alm disso, foram buscados dados em jornais e peridicos
142

especializados e em pesquisas previamente realizadas.

Primordialmente, foram utilizados trs mtodos de coleta de dados: entrevista,

anlise documental e anlise de registros em arquivos. Tal escolha encontra respaldo em Yin

(2005, p. 119) que afirma ser razovel corroborar os dados obtidos em entrevistas com

informaes obtidas atravs de outras fontes. A preocupao do autor decorre da constatao

de que entrevistas so apenas relatrios verbais e, como tais, esto sujeitas a velhos

problemas, como vieses, memria fraca e articulao pobre ou imprecisa (YIN, 2005, p. 119).

A anlise de dados secundrios desponta, portanto, como estratgia para complementar e/ou

corroborar as informaes oriundas de entrevistas.

Sobre a anlise documental, Ldke e Andr (1986, p. 38) afirmam que ela pode se

constituir numa tcnica valiosa de abordagem de dados qualitativos, seja complementando as

informaes obtidas por outras tcnicas, seja desvelando aspectos novos de um tema ou

problema.

As entrevistas foram do tipo semi-estruturado cujo roteiro se encontra no Anexo 1.

Sua realizao mostrou, conforme afirma Yin (2005, p. 116), ser uma das mais importantes

fontes de informaes para um estudo de caso. O roteiro foi elaborado a partir da reviso

bibliogrfica e de entrevistas exploratrias feitas com profissionais do setor de construo

pesada.

A conduo das entrevistas mostrou que a utilizao de um aparelho de gravao no

era adequada. Apenas um dos entrevistados concordou em gravar sua entrevista, mas, ainda

assim, solicitou que o aparelho fosse desligado diversas vezes. Esse fato pode ser explicado

pelas prprias caractersticas do setor e de sua vinculao estreita com o Poder Pblico,

historicamente, o principal cliente.

Assim, freqentemente, empresas de renome ocupam espao nos diferentes veculos

de comunicao pelo envolvimento com denncias de superfaturamento de obras e so


143

divulgados escndalos relativos ao pagamento de propina e caixa dois envolvendo empresas

de renome. Somado a esse contexto j conhecido do setor, as entrevistas foram realizadas

entre os meses de setembro e dezembro de 2005, perodo no qual estavam sendo

constantemente veiculadas novas notcias dessa natureza. Como no poderia deixar de ser, o

ambiente encontrado nas empresas foi de discrio e receio de que algo pudesse ser utilizado

para compromet-las.

Ao tratar da utilizao de aparelhos de gravao, Yin (2005, p. 119) adverte que eles

no devem ser utilizados quando o entrevistado no permite seu uso ou sente-se

desconfortvel com a presena. Assim, a pesquisadora tomou notas durante as entrevistas,

procurando ser o mais fiel possvel ao relato dos entrevistados.

To logo as entrevistas eram encerradas, era iniciado o processo de reviso das

anotaes e complementao daquilo que havia sido apontado. Procurou-se realizar a

digitao para o meio eletrnico o mais brevemente possvel. Somente as entrevistas

realizadas no Rio de Janeiro no foram editadas no mesmo dia de sua realizao. A rapidez

em registrar os relatos teve como objetivo manter a fidedignidade daquilo que os

entrevistados haviam exposto, registrando, tanto quanto possvel, com as mesmas expresses

e maneirismos por eles utilizados.

Adicionalmente aos trs mtodos principais, a pesquisadora recorreu observao

pessoal durante as entrevistas, procurando registrar os aspectos fsicos das empresas, bem

como os aspectos comportamentais que foram partilhados. Esperava-se, por meio da

observao, encontrar traos da cultura organizacional ou, mesmo, referendar aspectos que

eram expostos pelos entrevistados. Ao trmino de cada entrevista, dados obtidos pela

observao eram imediatamente registrados, a fim de manter a mxima integridade daquilo

que havia sido observado.


144

3.5 Mtodo de anlise de dados

Para o tratamento dos dados, optou-se pela utilizao da anlise de contedo, por

entender-se que um mtodo apropriado quando o fenmeno a ser observado a

comunicao, e no um comportamento ou objetos fsicos (MALHOTRA, 2001). Conforme

Bardin (2004, p.37) a anlise de contedo

[...] um conjunto de tcnicas de anlise das comunicaes visando obter, por


procedimentos sistemticos e objectivos (sic) de descrio do contedo das
mensagens, indicadores (quantitativos ou no) que permitam a inferncia de
conhecimentos relativos s condies de produo/recepo (variveis
inferidas) destas mensagens.

Bardin (2004) esclarece que a partir de um conjunto de tcnicas, o pesquisador

trabalha a palavra, quer dizer, a prtica da lngua realizada por emissores identificveis

(BARDIN, 2004, p. 38). Desta forma, entende-se que as comunicaes sejam relatadas

oralmente ou registradas em documentos so o objeto de anlise do pesquisador e sobre

elas que sero aplicadas as tcnicas de anlise.

Dentre as diversas tcnicas que compem a anlise de contedo, adotou-se a anlise

categorial, a qual , cronologicamente, a mais antiga. Funciona por operaes de diviso do

texto em unidades, em categorias segundo reagrupamentos analgicos (BARDIN, 2004, p.

147). A categorizao oferece diferentes possibilidades de aplicao, tendo sido escolhida a

investigao dos temas ou anlise temtica.

Malhotra (2001, p. 196) define a anlise de contedo como a descrio objetiva,

sistemtica e quantitativa do contedo efetivo de uma comunicao. A unidade de anlise

pode consistir de palavras, caracteres, temas, medidas de espao e de tempo ou tpicos. Para

sua utilizao, elaboram-se categorias analticas para a classificao das unidades, e a

comunicao decomposta de acordo com regras prefixadas.


145

Ainda que o autor refira-se tcnica como descrio quantitativa de contedo, h

pouca concordncia em torno do tema. A conhecida discusso sobre qualitativo versus

quantitativo tambm se reproduz no territrio da anlise de contedo. Para Bardin (2004), a

tcnica no tem, por natureza, um enfoque quantitativo, como se propunha at meados dos

anos 50.

A questo qualitativo versus quantitativo colocada em termos simples pela

autora.

A abordagem quantitativa funda-se na freqncia de apario de certos


elementos da mensagem. A abordagem no quantitativa recorre a
indicadores no frequenciais susceptveis de permitir inferncias; por
exemplo, a presena (ou a ausncia) pode constituir um ndice tanto (ou
mais frutuoso) do que a freqncia de apario (grifos no original)
(BARDIN, 2004, p.107)

Entendeu-se que a anlise do contedo dos dados coletados deveria ser realizada com

uma orientao qualitativa, a qual seria mais vivel para o estudo. O seleto grupo de

entrevistados gerou pequeno volume de informaes a serem analisadas. A categorizao no

produziria freqncias suficientemente altas para que clculos estatsticos pudessem ser

realizados. Assim, a anlise dos dados orientou-se pela identificao da ausncia (ou

presena) de elementos nas mensagens, ao invs da quantificao do nmero de citaes

destes elementos.

Ao desenvolver a anlise do contedo das comunicaes, o pesquisador age como o

arquelogo: trabalha com vestgios. Os documentos encontrados so o objeto do trabalho e

podem ser de dois tipos: documentos naturais, produzidos espontaneamente na realidade; e

documentos suscitados pelas necessidades do estudo (BARDIN, 2004).

Assim, de posse dos documentos encontrados, procedeu-se anlise propriamente

dita, a qual foi organizada, seguindo Bardin (2004), em trs plos cronolgicos: pr-anlise,

explorao do material e tratamento dos resultados, inferncia e interpretao.


146

3.5.1 Pr-anlise

nesta fase que se inicia o trabalho de organizao propriamente dito. Para tanto,

algumas etapas devem ser observadas.

a) A leitura flutuante. Esta primeira atividade consiste em estabelecer contato

com os documentos a analisar e em conhecer o texto, deixando-se invadir por impresses e

orientaes (BARDIN, 2004, p. 90). Tal leitura, conduzida de forma menos estruturada, dos

documentos foi feita inicialmente, para que, aos poucos, os esquemas fossem ficando mais

consistentes e precisos. As entrevistas e os demais documentos reunidos foram lidos de forma

livre.

b) A escolha dos documentos. Nesta etapa, a pesquisadora procedeu seleo dos

documentos a serem analisados. So eles: transcries das treze entrevistas realizadas e

informaes secundrias obtidas diretamente nas empresas ou por meio de publicaes.

Tais documentos constituram o corpus do estudo e foram selecionados tendo em

vista algumas regras propostas por Bardin (2004). Observou-se a regra da exaustividade na

busca de todos os elementos que pudessem contribuir ao estudo. A regra da homogeneidade

tambm foi observada, uma vez que se efetuou a coleta de dados segundo critrios

homogneos de escolha. Por fim, os documentos tambm foram submetidos regra da

pertinncia, segundo a qual os documentos retidos devem ser adequados, enquanto fonte de

informao, de modo a corresponderem ao objectivo (sic) que suscita a anlise (BARDIN,

2004, p. 92).

c) A formulao das hipteses e dos objetivos. Nesta etapa, Bardin (2004) prope

que o pesquisador reflita sobre as afirmaes provisrias que surgiram ao longo do trabalho,
147

indagando-se sobre a verdade daquilo que as primeiras leituras o levaram a pensar. Apesar de

considerar a etapa oportuna para que se revelem posies latentes, a autora explica que no

obrigatrio ter-se como guia um corpo de hipteses, para se proceder anlise (BARDIN,

2004, p. 92).

A leitura flutuante dos documentos gerou algumas afirmaes preliminares, as quais

foram explicitadas pela pesquisadora a fim de que a trajetria de anlise fosse mais objetiva.

Bardin (2004, p. 93) adverte que

[...] o trabalho do analista insidiosamente orientado por hipteses


implcitas. Da a necessidade das posies latentes serem reveladas e postas
prova pelos factos (sic), posies estas susceptveis de introduzir desvios
nos procedimentos e nos resultados.

Considerando que o presente estudo tem uma orientao qualitativa, as hipteses

foram registradas como afirmaes provisrias, pois nesse sentido que a autora sugere que o

analista trabalhe. Assim, ao passar fase de explorao do material, o pesquisador ter de

procurar por provas que confirmem suas suposies iniciais e no poder apenas deixar-se

levar pelas impresses que emergiram inicialmente.

Observando que levantar uma hiptese interrogarmo-nos (BARDIN, 2004, p.

92), a pesquisadora formulou as seguintes hipteses provisrias acerca das afirmaes que a

leitura flutuante proporcionou:

- Processos isomrficos influenciaram a ida ao mercado externo.

- O pioneirismo da Mendes Jnior na internacionalizao e os resultados obtidos pela

empresa influenciaram a dinmica competitiva do setor.

- Os diferentes graus de internacionalizao identificados nas empresas pesquisadas

decorrem, principalmente, do estilo de gesto.

- A consolidao no mercado externo ocorreu por influncias variadas, com

predominncia do modelo de gesto adotado.


148

- A eventual ampliao de oportunidades no mercado domstico no influenciaria

nas decises relativas a investimentos continuados no mercado externo.

- As estratgias de permanncia no mercado externo visam a razes outras alm da

busca por resultados financeiros.

d) A referenciao dos ndices e a elaborao de indicadores. Esta etapa s faz

sentido quando o trabalho do analista desenvolvido com a inteno de produzir ndices e

freqncias. No caso de uma abordagem qualitativa, deve-se trabalhar com a idia de

elaborao de categorias, as quais sero utilizadas quando do tratamento dos dados. A

inteno do analista no est na contagem de elementos, e sim na identificao de sua

presena ou ausncia no conjunto de documentos pesquisados.

Para o presente estudo, partiu-se de categorias previamente definidas, que foram

construdas a partir do marco terico utilizado e do modelo de pesquisa proposto para o

estudo. O QUADRO 5 expe as categorias analisadas.

Bardin (2004) explica que categorias nada mais so do que rubricas ou classes, que

serviro para agrupar um conjunto de elementos sob um ttulo genrico. A categorizao pode

empregar dois processos inversos: a) O material organizado segundo um sistema de categorias

definido previamente, com base na teoria pesquisada. Os elementos so, pois, repartidos entre

as categorias medida que vo sendo encontrados; b) O sistema de categorias surge medida

que a anlise realizada e os elementos vo sendo identificados. O ttulo da categoria s dado

aps o final dos agrupamentos.


149

QUADRO 5

Categorias analisadas

CATEGORIA SUBCATEGORIA
1.1 Tendncias
1. Macrocontexto 1.2 Percepo relativa influncia do macrocontexto
1.3 Monitoramento
2.1 Influncia das instituies
2. Ambiente institucional 2.2 Respostas estratgicas s presses institucionais
2.3 Processos isomrficos/homogeneizao do campo
3. Indstria da construo 3.1 Concorrncia
pesada 3.2 Dinmica competitiva
4.1 Processos de gesto

4. Gesto das construtoras 4.2 Ciclo adaptativo: dinmica e decises


4.3 A internacionalizao no contexto da estratgia do
negcio: trajetria, escolhas, resultados e perspectivas

e) A preparao do material. Nesta etapa, procurou-se reunir as entrevistas, j

digitadas, e demais documentos em uma base comum de informaes para facilitar a anlise

conjunta. a fase anterior anlise propriamente dita.

3.5.2 Explorao do Material

Esta fase correspondeu administrao das decises anteriormente tomadas aos

documentos obtidos. Essa fase, longa e fastidiosa, consiste essencialmente de operaes de

codificao, desconto ou enumerao, em funo de regras previamente formuladas

(BARDIN, 2004, p. 95).


150

3.5.3 Tratamento dos resultados obtidos e interpretao

A ltima fase do estudo reside no tratamento dado aos resultados em bruto, de forma

a torn-los significativos e vlidos.

O analista, tendo sua disposio resultados significativos e fiis, pode


ento propor inferncias e adiantar interpretaes a propsito dos objectivos
(sic) previstos ou que digam respeito a outras descobertas inesperadas
(BARDIN, 2004, p. 95).

Nesta etapa, os dados brutos, agrupados em torno das categorias previamente

expostas, foram interpretados luz da teoria que serviu de base ao estudo, o que ser exposto

a seguir.

Assim, concluda a apresentao das delimitaes metodolgicas, no prximo

captulo sero apresentados os resultados obtidos e a sua interpretao.


151

4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS

Neste captulo, esto postos em evidncia os resultados obtidos, os quais sero

discutidos e interpretados luz do modelo terico proposto para o estudo. Os dados sero

apresentados separadamente, por categoria e por empresa pesquisada. Ao trmino de cada

categoria, um quadro resumo ser apresentado, de forma a destacar os achados de pesquisa.

Antes disso, ser apresentada uma caracterizao geral do setor em termos mundiais

e no contexto brasileiro.

4.1 A indstria da construo pesada

A indstria da construo constitui uma das mais antigas na histria da humanidade.

Desde o princpio da organizao da vida do homem em sociedade, as construes estiveram

presentes. Com o desenvolvimento das sociedades, aumentaram as exigncias por instalaes

e infra-estrutura que dessem suporte s atividades humanas.

Diante das demandas impostas pela evoluo da sociedade, novas tcnicas foram

desenvolvidas, conhecimentos foram agregados e fornecedores de servios de construo

surgiram e se estruturaram, de tal sorte que o setor reconhecido, atualmente, um dos mais

desenvolvidos em termos de tecnologia.

A presena dos produtos da engenharia intensa e continuada, desempenhando

papel fundamental no progresso da vida civilizada. Os aparatos construdos por empresas


152

desse segmento proporcionam os meios para que a vida cotidiana transcorra de maneira

apropriada.

A presena da Engenharia nacional est onde quer que se olhe ou passe: nas
avenidas, nas casas, no abastecimento de gua e no esgotamento sanitrio,
no transporte urbano, nas rodovias, ferrovias, linhas de transmisso, nas
refinarias e fbricas e nas mnimas coisas do cotidiano (OLIVEIRA, 2006).

Destacando a importncia do setor, Crosthwaite (2000) explica que ela decorre no

somente do seu tamanho, mas tambm do seu papel no desenvolvimento econmico. Para o

autor, isso se explica pelo fato de que a partir dessa indstria que so produzidos os aparatos

que hospedam uma ampla variedade de atividades humanas, tanto quanto a infra-estrutura que

conecta esses aparatos em uma rede de crescente complexidade. Alm disso, enfatiza que

ainda mais importante o fato de o setor produzir todos os aparatos necessrios produo de

bens e servios, desde aqueles que outros produtores precisam at aqueles que so necessrios

aos consumidores finais.

Sob uma perspectiva global, a indstria da construo , provavelmente, um dos mais

antigos setores econmicos internacionalizados, tendo iniciado suas atividades h mais de

cem anos (PHENG e HONGBIN, 2004). No Brasil, o setor apontado como um dos

pioneiros do investimento no exterior, juntamente com instituies financeiras e com a

Petrobras, os quais compem a primeira fase do investimento no exterior, ocorrida no perodo

de meados dos anos 60 at 1982 (IGLESIAS e MOTTA VEIGA, 2002).

Para Ofori (2000), correto caracterizar a indstria da construo como complexa e

multidimensional em razo da mobilidade de ativos, a qual baseada na localizao dos

projetos, na natureza nica desses projetos e no forte envolvimento da fora de trabalho local,

dentre outros fatores.

Pela inquestionvel importncia do setor e por suas caractersticas diversas dos

demais tipos de negcio, entende-se que o estudo de aspectos relativos gesto de empresas

de construo especialmente no segmento de construo pesada mostra-se oportuno e


153

complexo.

Em relao ao peso do setor na economia, Arbache (2002) informa que a

participao mdia do setor de construo no PIB mundial de 9,0%. Assim, em 1998 essa

participao girou em torno dos US$ 3 trilhes. No mesmo ano, dados levantados pelo

Engineering News Record (ENR) mostraram que o comrcio mundial de construo

movimentou cerca de US$ 116,4 bilhes. Dados de 2005 apontam que o PIB mundial ficou na

ordem de US$ 44,5 trilhes (BRASIL, 2006) e a participao do setor de construo,

considerando-se os mesmos 9%, pode ser estimada em US$ 4 trilhes.

Em relao ao pas de origem das maiores empresas de construo que atuam no

mercado internacional, o ranking anual da ENR (2006) assinala que 23,11% das 225

construtoras listadas em 2006 so americanas e 20% so chinesas. Outros pases com

expressiva participao so: Turquia, 8,88%; Japo, 7,55%; Itlia, 4,44%; Frana, 4,00%;

Espanha, 3,55%, Coria, 3,11%; e Reino Unido, 3,11%.

O ranking da ENR relativo s maiores empresas de construo que atuam no

mercado internacional elaborado a partir dos rendimentos gerados fora do pas de origem de

cada construtora. Em 2006, foi liderado pela alem Hochtief AG, que ocupava a mesma

posio em 2005. As cinco primeiras posies no ranking foram ocupadas, respectivamente,

por empresas com sede na Alemanha, Sucia, Frana, ustria e Frana. Trs empresas

americanas detinham a sexta, a stima e a oitava posio, seguidas por uma empresa francesa

e uma alem, na nona e na dcima posio.

Das empresas brasileiras, a Construtora Norberto Odebrecht ocupava a 21 posio

em 2006 (mesma posio do ano anterior), enquanto a Construtora Andrade Gutierrez a 91,

contrastando com a 82 posio de 2005. Tambm fez parte do ranking a empresa Camargo

Corra, que ocupou a 199 posio em 2006, contra a 203 em 2005.

Em relao ao estudo da participao de empresas brasileiras no mercado mundial de


154

servios de engenharia, Arbache (2002) destaca a necessidade de aperfeioar o arcabouo

estatstico disponvel.

A mensurao imprecisa um problema que atinge todo o setor de servios


mas, no mbito especfico do setor de construo civil, urge-se avanar na
metodologia estatstica disponvel e utilizada, com vistas a um mapeamento
mais aprofundado e confivel dos fluxos e direcionamentos (p. 19)

A ausncia de um banco de dados acerca da exportao de servios de engenharia

tambm foi abordada por Valladares (2004), para quem o Governo ainda no tem uma

estatstica que indique o que a exportao de servios j gerou em empregos, na exportao de

bens, em divisas. Para ele, faltam iniciativas que visem centralizao de dados sobre o

setor.

A falta de estatsticas, contudo, no impede que sejam buscados outros aspectos para

anlise, como as grandes transformaes pelas quais o setor passou no Brasil. A dcada de

1970 foi o chamado tempo ureo, pois o milagre brasileiro trouxe oportunidades de

mercado jamais vistas. Os investimentos em infra-estrutura, iniciados com o governo

Juscelino Kubitschek, continuaram no comeo dos anos 70.

A dcada de 50 alavancou o setor pelos investimentos do Estado na consolidao da

infra-estrutura industrial, com a concesso de crditos para a energia e o transporte, e a

criao da Petrobras. Ainda nos anos 50, a liberao de entrada para o capital estrangeiro

possibilitou ao Estado aplicar volumosos recursos em energia, alimentao, transporte e

indstria pesada.

A partir de 1964, o pas retomou a linha do desenvolvimentismo que privilegiou o

setor de construo pesada. Entre 1967 e 1973, em sintonia com a prspera economia

mundial, o pas atingiu o topo do crescimento econmico, beneficiado pelo excesso de

liquidez internacional que favoreceu o fluxo de capitais externos, disponibilidade de

financiamentos internos, e produo de insumos bsicos e produtos intermedirios que

incrementaram as exportaes.
155

No perodo de 1974-1979, apesar da crise do petrleo e do princpio de um perodo

de recesso econmica, o segmento de construo pesada ainda conseguiu se equilibrar,

graas ao lastro adquirido durante os anos de milagre econmico.

Durante o governo Figueiredo, uma grave crise atingiu a economia do Pas expressa

pelo crescimento das dvidas interna e externa, elevada inflao, altas taxas de desemprego e

explosiva especulao financeira. Essa crise econmica provocou impactos negativos no setor

e instalou um cenrio de extrema dificuldade marcado pela reduo brusca do volume de

obras, alta inadimplncia, necessidade de o pas comear a pagar as contas do milagre

(MATOS, 2005, p. 41). Nessa fase, muitas empresas no conseguiram se adaptar aos novos

tempos e caminharam para a falncia.

Durante os anos do governo Sarney, a crise do setor agravou-se mais ainda, o que

levou mais empresas a encerrarem suas atividades.

Acomodadas com a histrica capacidade de obter nas excelentes margens


dos contratos os recursos para bancar os altos custos gerados por reas
corporativas inchadas (planejamento, O&M, recursos humanos, informtica,
manuteno central de equipamentos, etc. altamente eficientes, mas pouco
eficazes) e dominadas pelo corporativismo das elites tcnicas instaladas nas
administraes centrais, muitas organizaes, antes admiradas pela fora e
competncia de influenciar os rumos do mercado, no foram capazes de
realizar os ajustes indispensveis sua sobrevivncia no novo e
desconhecido cenrio (MATOS, 2005, p.42)

Nos primeiros momentos do governo Collor, o setor chegou a ensaiar uma volta aos

saudosos anos do milagre brasileiro, o que, efetivamente, no ocorreu. Depois, advieram a

crise de corrupo, que culminou com a renncia do presidente, e os anos Itamar Franco, que

no trouxeram melhorias em termos do cenrio de investimentos em infra-estrutura. As

exigncias por melhoria nos processos de gesto das construtoras, ao contrrio, continuavam a

crescer.

O governo de Fernando Henrique Cardoso, ainda que marcado por baixos nveis de

investimentos diretos em infra-estrutura, implementou um programa de privatizaes, [...],


156

que gerou oportunidades de trabalho para o setor em matria de rodovias, energia e

telecomunicaes (MATOS, 2005, p. 43). As empresas mais bem qualificadas conseguiram

aproveitar essas oportunidades e muitas diversificaram seus negcios, passando a atuar na

rea de concesses.

Os anos da gesto do presidente Lula tambm no trouxeram maiores investimentos

para o setor. De fato, em 2003, o segmento de construo pesada apresentou expressiva

retrao de atividades, que o remeteu a nveis de desempenho global inferiores aos de trinta

anos atrs.

No entanto, apesar das adversidades que o cenrio macroeconmico tem

proporcionado s construtoras, muitas tm conseguido sobreviver e prosperar. Para Matos

(2005, p. 46), essas empresas levaram sua atuao para alm da miopia de confundir o

mercado de construo pesada com contratos de obras pblicas, exclusivamente.

Alm do entendimento do processo de evoluo pelo qual passou a indstria,

atrelado s diferentes polticas pblicas de investimentos, oportuno apresentar alguns

indicadores sobre o desempenho do setor.

No Brasil, a Pesquisa Anual da Indstria da Construo (PAIC), realizada pelo

IBGE, desponta como a principal fonte de referncia sobre o desempenho e caractersticas

dessa indstria. Ano a ano, dados so levantados nas empresas que compem o setor, os quais

so analisados sob diferentes perspectivas e reunidos em relatrios. A cada relatrio anual,

diferentes aspectos e/ou indicadores so colocados em destaque.

O subsetor de Construo Pesada foi analisado, separadamente, em 2002 pelo IBGE.

No conjunto, a construo pesada respondia em 2002 por 30,0% do total de empregados nas

empresas com mais de cinco pessoas empregadas (aproximadamente 389 mil trabalhadores) e

detinha 39,2% do valor das obras executadas, o equivalente a R$ 28 bilhes.

A atividade das empresas desse subsetor entendida como sendo


157

fortemente influenciada pelas perspectivas econmicas de mdio e longo


prazos, uma vez que as decises de produo so tomadas com base numa
expectativa de retorno do investimento em prazos mais amplos. Outra
caracterstica marcante a importncia do investimento pblico no
faturamento total da Construo Pesada. Em 2002, o cenrio
macroeconmico foi marcado pela combinao de um conjunto de fatores
racionamento de energia eltrica em 2001, crise da Argentina, recuperao
muito lenta da economia norte-americana e eleies tendo como principais
reflexos no ambiente econmico a volatilidade na taxa de cmbio, o aumento
do endividamento pblico e a elevao da inflao (IBGE, 2002).

Em 2002, as empresas de construo pesada participavam com 42,8% do valor total

das obras executadas por todas as empresas de construo, valor significativamente inferior

participao de 51,4% obtida em 1996. Tais resultados refletem a queda nos investimentos

internos em infra-estrutura, cujas obras tm sido a principal atividade do subsetor.

Em relao ao tamanho mdio das empresas do segmento de construo pesada, a

PAIC 2002 revelou que 230 pessoas eram, em mdia, ocupadas, o que 30,0% maior do que

a mdia do conjunto das empresas de construo (177 pessoas ocupadas). Em 1996, essa

diferena era bastante maior, quando o tamanho mdio da empresa de construo pesada era

53,1% superior ao da mdia total do setor (IBGE, 2002).

O levantamento realizado em 2002 tambm revelou a importncia das obras pblicas

para as empresas do setor. Das 100 maiores empresas pesquisadas na PAIC, 42 atuavam no

subsetor de construo pesada. O valor total das construes realizadas nessas 42 empresas

foi de R$ 8,6 bilhes, dos quais 75,0% foram provenientes de obras para o setor pblico.

Em termos do valor total das construes, includas as empresas de pequeno, mdio e

grande portes, em 2002 o segmento da construo pesada somou R$ 16,5 bilhes, dos quais

70,6% foram executados para o setor pblico. Em 1996, essa mesma parcela representava

80,5% do total, o que denota queda dos investimentos pblicos (IBGE, 2002).
158

Os dados da PAIC 2002 evidenciam que a construo pesada perdeu peso relativo

entre 1996 e 2002 no que diz respeito ao emprego de 40,6% para 32,6% e aos salrios e

outras remuneraes de 46,2% para 38,3%.

A pesquisa de 2002 apontou importantes alteraes ocorridas nas empresas de

construo pesada no perodo de 1996 a 2002. De modo geral, as empresas de grande porte

(mais de 500 empregados) perderam importncia relativa no valor de obras executadas, ao

mesmo tempo em que o setor pblico tambm reduziu a participao no total das obras

executadas, tanto para o total das empresas de construo quanto para as empresas de

construo pesada (IBGE, 2002). A reduo da importncia relativa das grandes empresas

pode ter sido reflexo da diminuio de investimentos pblicos em obras de infra-estrutura.

A PAIC 2003 demonstrou a mesma tendncia de queda nos gastos da Administrao

Pblica com a atividade de construo. Em proporo ao Produto Interno Bruto (PIB), os

gastos pblicos recuaram de 16,1% em 2002 para 12,3% em 2003. O valor das construes

executadas para entidades pblicas mostrou acentuada retrao no perodo, com queda

nominal de 17,7%. No valor total das construes, a participao do cliente setor pblico caiu

de 48,5% em 2002 para 41,6% em 2003 (IBGE, 2003).

Em 2003, a PAIC apontou que, analisadas as atividades de construo em geral,

ocorreu aumento na importncia do setor privado como cliente. Em 2002 a participao do

setor privado era de 51,5% e, em 2003 passou a ser de 58,4%, ou seja, um ganho relativo de

13,4%. Os gastos governamentais recuaram em infra-estrutura entre 2002 e 2003, passando de

70,6% para 62,0%. Em relao s obras virias, o setor pblico diminuiu a participao, ao

passar de 83,7% em 2002 para 77,6% em 2003, o que aponta para o aumento da importncia

do investimento privado nessa rea. Tambm nos subsetores de obras de infra-estrutura para

energia eltrica e telecomunicaes o investimento pblico perdeu espao para a iniciativa


159

privada, passando de 48,9% para 41,2 % a participao no total de obras realizadas (IBGE,

2003).

O ano de 2004, ao contrrio dos dois anos anteriores, mostrou crescimento da

atividade de construo, como resultado do bom desempenho da economia como um todo e

de medidas setoriais adotadas.

O comportamento positivo da atividade das empresas de construo foi


reflexo do bom desempenho da economia brasileira neste ano, que mesmo
sob polticas monetria e fiscal restritivas, registrou crescimento de 4,9% no
PIB, impulsionada, em grande parte, por um contexto externo favorvel,
com desdobramentos positivos tanto no consumo das famlias como nos
investimentos. As polticas monetria e fiscal deram prosseguimento ao
compromisso de metas de inflao e de reduo da relao dvida
pblica/PIB, viabilizadas pela reduo gradual dos juros e pelo elevado
supervit fiscal primrio, respectivamente. No que tange ao cmbio, o real
no s ficou estvel como, a partir do segundo semestre, comeou a se
valorizar frente ao dlar, favorecendo a reduo da inflao, que fechou o
ano dentro da meta estipulada (IBGE, 2004).

A PAIC mostrou que em 2004 as 109 mil empresas de construo empregaram mais

de 1,5 milho de pessoas, pagaram R$ 15,3 bilhes em salrios e realizaram obras e servios

no valor de R$ 94 bilhes. A receita de obras e servios executados no exterior alcanou R$

2,2 bilhes (IBGE, 2004).

Em 2002, essa mesma receita foi da ordem de R$ 1,13 bilhes (IBGE, 2002),

demonstrando que, no perodo de 2002 a 2004, o valor das receitas provenientes do mercado

externo praticamente dobrou. Apesar de o desempenho ser expressivo, ainda assim pequeno

se comparado ao total de receitas lquidas do setor no Brasil, pois representou apenas 2,3%

das receitas lquidas totais, em 2004 (IBGE, 2004).

A PAIC 2004 mostrou recuperao da participao do setor pblico, com aumento

nominal de 35,1%, o que elevou a participao do setor no total das construes executadas.

O relatrio do IBGE aponta como causa provvel para esse incremento o fato de 2004 ter sido

um ano marcado por eleies municipais, o que pode ter estimulado a demanda por obras

pblicas.
160

Com a apresentao de tais informaes, foi possvel descrever as principais

caractersticas do setor de construo em geral e do subsetor de construo pesada, em

especial. Sua importncia para a economia nacional pde ser comprovada pelos nmeros

apresentados, bem como ficou evidente seu atrelamento ao desempenho geral da economia.

Em 2004, ano de resultados econmicos favorveis, o setor tambm obteve desempenho

positivo. Nos anos anteriores, os desempenhos mostravam retrao nos investimentos.

Outro aspecto destacado nos relatrios do IBGE refere-se importncia dos

investimentos pblicos para a atividade. Especialmente no subsetor de construo pesada, o

qual se ocupa de obras de grande porte, a participao pblica tem papel crucial na

composio do desempenho. A queda progressiva dos investimentos pblicos no mercado

interno parece ter contribudo para o incremento de receitas em mercados exteriores, as quais

praticamente dobraram no perodo de 2002 e 2004.

Afora os indicadores apresentados, outra caracterstica marcante do setor a grande

diversidade que nele encontrada. So clientes de portes diferenciados, empresas de tamanho

variado, diversidade de produtos e servios, disperso geogrfica, etc. Um membro do

Conselho de Administrao da Andrade Gutierrez explicou que no setor se encontram

[...] empresas que faturam centenas de milhares de dlares, convivendo com


outras que no chegam casa de um milho. A prefeitura da cidade de So
Paulo e a prefeitura do interior do Piau tm que fazer obras; a Petrobras
tambm. As necessidades vo desde o calamento de uma rua e a abertura de
uma estrada de terra (e muitas empresas comearam assim) at a construo
de uma usina hidreltrica como Itaipu. [...] a diversidade torna muito difcil
de se fazer generalizaes sobre o nosso setor (MATOS, 2005, p. 259).

O cenrio apresentado compe, portanto, o contexto geral de condies sob as quais

se desenvolve a atividade empresarial de construo pesada. Os indicadores apresentados e

outros que contribuam para mapeamento do setor so parte das anlises subseqentes,

apresentadas a seguir.
161

4.2 As empresas pesquisadas

Neste tpico, sero apresentados aspectos relativos histria, ao mercado,

evoluo e a outras caractersticas gerais pertinentes s quatro construtoras que fizeram parte

do estudo: Andrade Gutierrez, Mendes Jnior, Norberto Odebrecht e Queiroz Galvo. A

ordem de apresentao meramente alfabtica.

4.2.1 Construtora Andrade Gutierrez

A Construtora Andrade Gutierrez integra o Grupo Andrade Gutierrez, um dos

maiores conglomerados privados da Amrica Latina, com receita bruta, em 2004, de R$ 4,371

bilhes, com crescimento de 13,5% em comparao ao ano anterior. Em 2005, o grupo obteve

acrscimo na receita operacional bruta, atingindo o volume de R$ 4,729 bilhes. Segundo

ranking da revista Exame (2006), o Grupo ocupa a 43 posio dentre os 100 maiores grupos

por vendas no Brasil, a mesma posio obtida no ano anterior.

A histria da Construtora Andrade Gutierrez S.A. pautada por expressivo

crescimento e diversificao de atividades. Foi registrada em 2 de setembro de 1948, na

cidade de Belo Horizonte (MG). Sua fundao, no entanto, remonta a novembro de 1947,

quando trs jovens resolveram realizar o sonho de possuir uma construtora de estradas. Em

registro realizado por ocasio dos 25 anos de atividades da empresa, o contador-fundador da

empresa explica:

A Construtora Andrade & Gutierrez Ltda. (sic) foi fundada em fins de 1947
e registrada quase um ano depois em 2 de setembro de 1948. Espervamos
por um bom servio, um bom trecho de estrada, para registr-la oficialmente.
Isto porque, sabamos perfeitamente que to logo oficializssemos seu
162

registro, sofreramos as conseqncias de encargos os mais variados, mesmo


antes da firma obter algum resultado financeiro positivo (SILVA, 1973 [?]).

Os quatro primeiros anos de atividade da empresa foram difceis. No havia servio


bom, no havia dinheiro e no havia esperana para soluo de seus problemas de curto
prazo (SILVA, 1973 [?]). Em 1951, com Juscelino Kubitschek como governador, os
horizontes se aclararam (SILVA, 1973 [?]). A dcada de 1950 foi marcada pela participao
da empresa na construo da BR-3, que liga o Rio de Janeiro a Belo Horizonte. A partir dessa
obra, partiu definitivamente para a construo de estradas.
Na dcada de 1960 destacaram-se por duas grandes obras: A Rodovia Castelo
Branco que marcou a entrada no mercado de So Paulo e, em 1968, o comeo da construo
da BR319 (ManausPorto Velho), em meio a chuvas constantes e solos encharcados. Foi o
trabalho nessas condies climticas adversas que habilitou a empresa sua primeira incurso
no exterior, em uma densa floresta africana no Congo.
A dcada de 1970 foi composta por anos de grande expanso.
O Brasil investia como nunca em infra-estrutura, energia e transportes.
Graas ao nosso pioneirismo no desenvolvimento de tecnologia de ponta,
erguemos usinas hidreltricas como Itaipu, Salto Osrio e Foz de Areia e
realizamos grandes obras, como a Ferrovia do Ao, entre Minas Gerais e o
Rio de Janeiro (ANDRADE GUTIERREZ, 2004, p. 2)

Os investimentos realizados nos anos 70 no prosseguiram na dcada seguinte. O

aparelhamento e o crescimento das empresas no encontraram suficientes oportunidades no

pas, nos anos de 1980. Era a hora de diversificar para continuar crescendo.

O desaquecimento da economia exigiu de ns uma nova postura.


Aprendemos a utilizar nossa experincia acumulada para diversificar nossas
operaes para atividades como minerao, indstria qumica e prospeco
de petrleo no Brasil. Decidimos, alm disso, que era hora de conquistar o
mercado externo. O projeto de estria foi uma estrada no Congo, frica
(ANDRADE GUTIERREZ, 2004, p. 2).

Constituindo a primeira experincia internacional, a obra no Congo, uma rodovia de

134 quilmetros de extenso em meio densa floresta africana, foi um sucesso. No final da

dcada, a Construtora j atingia o faturamento anual de US$ 1 bilho. Foi nos anos 80 que

ocorreu a aquisio da Zagope, empresa portuguesa de engenharia, marcando a entrada da

Andrade Gutierrez naquele mercado.


163

Segundo contam em sua histria, os anos 90 foram marcados pelo

fortalecimento da iniciativa privada nos setores de infra-estrutura. A empresa

modernizou seu modelo de gesto e adequou sua estrutura de negcios para atender

nova realidade. Confirmando seu perfil de grupo investidor em empresas de infra-

estrutura, a Andrade Gutierrez passou a fazer parte do controle de grandes grupos,

como Telemar (telecomunicaes), Sanepar (saneamento) e Companhia de Concesses

Rodovirias (rodovias).

Nos anos de 2000, a empresa criou a holding Andrade Gutierrez S.A. e definiu

o foco do grupo em engenharia e construo, telecomunicaes e concesses pblicas.

A misso do grupo definida como sendo construir e cuidar da infra-estrutura do

nosso planeta. Em 2001, a sede da empresa foi levada para So Paulo. Em Belo

Horizonte permaneceram a holding Andrade Gutierrez e a sede fiscal da empresa.

O Grupo AG finalizou o ano de 2004 com um total de 17.026 funcionrios

contratados. Desses, 11.126 trabalhavam no segmento de construo, 1.047 no de

concesses e 4.853 no de telecomunicaes. Dados mais recentes no se encontraram

disponveis, pois o relatrio de 2004 at o final de 2006 era o mais atualizado para

consulta.

A estrutura do grupo representada pelo organograma mostrado na FIG. 13.


164

FIGURA 12 Estrutura do Grupo Andrade Gutierrez


Fonte: Website do Grupo, 2006.

Como demonstra o organograma, a rea de engenharia da empresa apresenta duas

divises, uma responsvel pela rea de construo para os mercados do Brasil e da Amrica

Latina e outra ocupada pela Zagope, empresa adquirida pelo Grupo em 1988 como estratgia

para penetrao no mercado europeu. por intermdio da Zagope que a Andrade Gutierrez

trabalha nos mercados europeu, africano e asitico.

Em seu relatrio anual, a Andrade Gutierrez apresenta seus valores, os quais foram

definidos em 2003. Assim, o grupo movido pelo trip Paixo, Excelncia e Desempenho

Econmico (ANDRADE GUTIERREZ, 2004, p. 3). Orientado por esses valores, o grupo

pavimenta sua estratgia de atuao e de expanso no Brasil e no Exterior (ANDRADE

GUTIERREZ, 2004, p. 3). Eficincia, transparncia e viso de longo prazo so caractersticas

buscadas pela empresa em sua atuao no mercado.


165

Como os valores dizem muito do estilo de gesto da empresa, do modo de ser da

organizao e de seus funcionrios, ser apresentada a maneira pela qual cada um dos trs

valores foi definido pela empresa.

Paixo: Fazemos as coisas com paixo, com vontade e com determinao.


Ns nos envolvemos em cada projeto, empregando nossas mentes e coraes
para fazer um trabalho bem-feito, para construir um motivo de orgulho, para
nos emocionar ao vermos que estamos construindo grandeza. No final, o
nosso amor pelo que fazemos que far com que saiamos vitoriosos. o
prazer de trabalhar em equipe com nossos colegas. O prazer de ver um
cliente sorrindo. O orgulho de fazer parte de uma coisa grandiosa. O orgulho
de fazer parte da Famlia Andrade Gutierrez.
Excelncia: Ns, como empresa, e cada um de ns, como indivduo,
seremos os melhores e jamais nos conformaremos com nada menos do que
isso. Somos pessoas de iniciativa e temos fixao por estar sempre criando e
perseguindo novas oportunidades de lucro e crescimento para ns e nossos
clientes. Somos inconformados em nossa busca por excelncia, competncia,
e perfeio, tanto como indivduos quanto como empresa. Sermos os
melhores a nica coisa que nos manter sempre frente.
Desempenho Econmico: Ns estamos aqui para criar lucro econmico
(EVA). O lucro a forma mais precisa e abrangente de saber se estamos
sendo os melhores. O tamanho de nosso lucro mede quanto nossos clientes
valorizam nossos servios e nossa eficincia ao prest-los. O lucro beneficia
a todos ns. o lucro que d retorno aos acionistas e gera recursos para as
participaes de executivos, gerentes e funcionrios. Mais importante: o
lucro nossa fonte para investimentos que geram crescimento que, por sua
vez, cria gratificantes oportunidades de carreira. Quando o lucro diminui,
todos ns sofremos (ANDRADE GUTIERREZ, 2004, p. 3).

Seus valores evidenciam que a empresa parece em busca de uma filosofia de

melhoria permanente, tendo a preocupao com o lucro como meta final. A paixo e a

excelncia s adquirem sentido quando a empresa alcana o lucro, que o balizador ltimo da

eficincia. Sem lucro, todos sofrem.

A definio dos valores apresenta forte componente emocional. Expresses como

prazer de ver um cliente sorrindo, todos ns sofremos, nosso amor pelo que fazemos,

orgulho de fazer parte da Famlia Andrade Gutierrez, entre outras, tornam claro o apelo

emocional dos valores da empresa. A empresa demonstra querer elevar o comprometimento

de seus funcionrios a partir dessa estratgia. Em 2004, uma das iniciativas para promover o
166

trip de valores foi a criao do Prmio Paixo, concurso que envolveu todos os

funcionrios, cujos vencedores foram escolhidos pelos prprios colaboradores do grupo.

Em relao Construtora Andrade Gutierrez, os indicadores econmico-financeiros

mostram uma evoluo no desempenho em termos de receita operacional bruta e de resultado

operacional bruto, no perodo de 2001 a 2004. A TAB. 1 mostra os resultados.

TABELA 1

Engenharia consolidado: principais indicadores 2001 a 2004

Principais indicadores
2001 2002 2003 2004
(R$ milhes)
Receita operacional bruta 1.278 1.297 1.346 1.708
Resultado operacional bruto 222 177 272 383
FONTE: Relatrio Anual AG 2004

Em relao diviso dos clientes na composio do faturamento da empresa, em

2004 os resultados mostraram que apenas 20% foram provenientes do setor pblico no Brasil.

Outros 33% decorreram de clientes privados no Brasil e 47% do faturamento vieram de

clientes no exterior. Em comparao aos anos de 2002 e 2003, podem-se observar importantes

alteraes nessa composio. A TAB. 2 apresenta os resultados.

TABELA 2

Diviso dos clientes em percentual do faturamento, ano a ano 2002 a 2004

Tipo de cliente 2002 2003 2004


Pblicos no Brasil 43,7% 13,0% 20,0%
Privados no Brasil 18,8% 28,0% 33,0%
Exterior 37,5% 59,0% 47,0%
Fonte: Relatrios Anuais AG 2002, 2003 e 2004.
167

Os resultados dos trs anos evidenciam a transformao ocorrida na participao

relativa de cada grupo de clientes na composio do faturamento. A principal mudana

verificou-se com a queda brusca em 2002 da participao do setor pblico, principal cliente,

em relao aos demais anos. Tal queda foi acompanhada do incremento da participao no

mercado externo. Em 2004, a distribuio ficou mais equilibrada, com predomnio dos

clientes externos e dos clientes privados no Brasil. O setor pblico teve ligeira recuperao,

algo que j havia sido apontado quando da apresentao dos resultados do setor analisados na

PAIC 2004.

Para os anos de 2005 e 2006, a esse respeito, tem-se o ranking 500 Grandes da

Construo elaborado pela publicao setorial O Empreiteiro, no qual o percentual de

contratos pblicos e privados informado. No entanto, no possvel identificar quais

contratos so oriundos do mercado externo. Ainda assim, pode-se avaliar a composio da

clientela da construtora, em termos mais gerais.

Em 2005, 17% dos contratos foram realizados com o setor pblico e 83% com

clientes privados. Em 2006, a empresa informou que 64% dos contratos foram firmados com

o setor pblico e 56% com clientes privados. Entre os anos de 2004 (20,0%) e 2005 (17%),

observou-se pequena alterao na participao pblica na carteira de contratos.

O ano de 2006, no entanto, mostrou expressiva modificao em relao aos anos

anteriores, provavelmente explicada pela conquista de contrato de grande porte com o

governo. Essa oscilao, no entanto, no permite especular se h uma tendncia de

recuperao na participao do cliente pblico ou se algo contingencial e episdico, sem

expectativas de continuidade.

Em comparao com as demais empresas do setor de construo, a Construtora

Andrade Gutierrez ocupa posio de destaque, estando entre as maiores e melhores do pas. O

ranking anual da engenharia brasileira, elaborado pela publicao O Empreiteiro, mostra a


168

empresa nas primeiras posies. Nos anos de 2005 e 2006, a construtora ocupava a 4 posio

dentre as 500 Grandes da Construo; em, 2004, a 3 posio (O EMPREITEIRO, 2005,

2006).

O ranking considera informaes relativas a faturamento, patrimnio, percentual de

contratos pblicos e privados, percentual de incorporaes prprias, equipamentos, total de

empregados e pessoal de nvel universitrio. Assim, observando-se o ano de 2006, tem-se um

faturamento de R$ 1,016 bilho, superior aos R$ 903 milhes obtidos no ano anterior. Em

relao ao nmero de funcionrios, observou-se queda no perodo: de 9.027 em 2005 para

7.863 em 2006, dos quais 517 so de nvel superior.

Outra fonte de informaes acerca da construtora a publicao Melhores e Maiores

da revista Exame. A TAB. 3 expe alguns dos indicadores que descrevem o desempenho da

empresa. Pode-se observar melhoria nos resultados da construtora no ano de 2005 em relao

ao ano anterior.

TABELA 3
Andrade Gutierrez: indicadores de desempenho segundo a publicao Melhores e Maiores
Indicador Dados de 2005 Dados de 2004
Posio entre as 500 maiores privadas 285 300
Posio entre as 500 maiores empresas 310 324
Posio entre os 100 maiores grupos por venda 43 43
Vendas (US$ milhes) 434,3 355,4
Crescimento em vendas (%) 6,5 12,7
Lucro lquido ajustado (US$ milhes) 26,6 -99,0
Riqueza criada (US$ milhes) 208,2 185,2
Fonte: PORTAL EXAME Melhores e Maiores.com (2006)

As informaes precedentes objetivaram caracterizar a Construtora Andrade

Gutierrez, para que sejam elaboradas as anlises posteriores. Outras informaes sero
169

adicionadas medida que diferentes aspectos forem sendo trazidos exposio..

Assim, a prxima construtora a ser caracterizada a Mendes Jnior.

4.2.2 Construtora Mendes Jnior

A Mendes Jnior uma construtora que atua desde 1953 no mercado de construo

pesada. Em sua trajetria, expandiu suas atividades para os segmentos de construo

rodoviria, ferroviria, metroviria, porturia, hidreltrica, termoeltrica, petrleo e gs,

dutos, saneamento urbano, canais de irrigao e manuteno industrial onshore e offshore.

A Construtora Mendes Jnior foi fundada em 31 de dezembro de 1953.

Desde ento, mais de 1 milho de funcionrios passaram pelo quadro da


empresa, que foi responsvel pela construo de mais de 40% do potencial
hidreltrico instalado no Pas, incluindo obras como Itaipu e Furnas.
Aproximadamente 14 mil quilmetros de rodovias foram pavimentados e
muitos trechos de ferrovias foram construdos por ela, que, em muitos outros
empreendimentos, como na Ponte Rio-Niteri e na plataforma martima de
Pampo, utilizou tecnologias pioneiras, at ento inditas no Brasil. Com
dezenas de obras no exterior, em pases de culturas to distintas quanto
Uruguai, Bolvia, Chile, Mauritnia, Arglia, China e Iraque, a Mendes
Jnior chegou a estar entre as maiores empresas globais de engenharia
(MENDES e ATTUCH, 2004, p. 55).

A porta de entrada da Mendes Jnior para a construo de obras de grande porte foi a

participao na construo da Usina Hidreltrica de Furnas, em 1960, em Minas Gerais.

poca, a empresa executava o projeto da barragem de Pium-, quando foi convidada pela

Cemig, uma das participantes do consrcio responsvel pela construo de Furnas, a erguer o

ncleo de argila da barragem antes da cheia do rio (MENDES e ATTUCH, 2004, p. 55).

Segundo consta no histrico da construtora, Furnas foi um marco na trajetria da

empresa, que at ento s havia realizado projetos de pequeno e mdio portes. Alm disso, a

atuao na obra de construo da Usina Hidreltrica de Furnas representou uma excelente


170

oportunidade para mostrar a capacidade das empresas brasileiras em obras ento disputadas

apenas por empresas estrangeiras. A partir de Furnas, a Mendes Jnior iniciou um forte

investimento empresarial e tecnolgico (MENDES JNIOR, 2005).

Depois da atuao em Furnas, a construtora continuou a crescer, e venceu

concorrncias para erguer hidreltricas. No incio da dcada de 60, a Mendes construiu a

usina de Cachoeira Dourada, localizada no Rio Paranaba, na divisa entre Minas e Gois, e,

logo em seguida, em 1964, a de Boa Esperana, no Rio Parnaba (MENDES e ATTUCH,

2004, p. 68).

Decorrente da experincia alcanada com a construo de hidreltricas a empresa

partiu para sua primeira incurso internacional, em 1969, com a Usina Hidreltrica de Santa

Isabel, na Bolvia. Construda em Cochabamba, a obra foi concluda em 1973 e representou

grande desafio para a empresa. Alm de ser a primeira obra fora do pas, tratava-se de uma

construo complexa, que exigia a escavao de 5.500 metros de tneis sob a cordilheira dos

Andes.

A dcada de 70 considerada o perodo em que a empresa realizou projetos que

consolidaram sua posio no mercado como empresa de engenharia reconhecida

internacionalmente (MENDES JNIOR, 2005). A empresa destaca como grandes projetos do

perodo a ponte RioNiteri e a Transamaznica, no Brasil, e a Rodovia da Esperana, na

Mauritnia.

A ponte RioNiteri uma das mais conhecidas obras especiais de grande porte

executadas pela empresa. Em consrcio com as construtoras Camargo Corra e Rabelo, a

ponte foi construda de 1971 a 1974. As caractersticas tcnicas da obra impressionam pelos

13.900 metros de extenso, dos quais 8.900 ficam sobre o mar.


171

No caso da Transamaznica, a Mendes foi responsvel pela construo de 646 dos

1.260 quilmetros da primeira etapa da rodovia. A tarefa de rasgar a maior selva tropical do

mundo representava um grande desafio.

O ndice pluviomtrico na regio era muito alto, e as chuvas intensas


dificultavam muito o trabalho. A topografia irregular e o difcil acesso para
levar mantimentos aos operrios e engenheiros eram outros pontos a serem
vencidos ao se desbravar a regio (MENDES e ATTUCH, 2004, p. 82).

A convivncia com os ndios tambm trazia dificuldades. Os Paracans tiveram o

primeiro contato com homens brancos durante a construo da obra. O choque de culturas

fazia parte do canteiro de obras. Os insetos tambm causavam muitos problemas. Houve uma

ocasio em que, de 1,2 mil funcionrios, 300 estava acometidos pela malria, apesar de todos

os cuidados (MENDES e ATTUCH, 2004, p. 83).

A Rodovia da Esperana, na Mauritnia, teve o contrato de sua obra assinado em

1975. Foi o maior contrato da frica na poca: rodovia de 600 quilmetros de extenso,

ligando Nouakchott (capital do pas) capital industrial de Kiffa. As condies climticas

adversas apresentavam novos desafios, pois a obra se localizava em pleno deserto do Saara,

com muito calor e escassez de gua. O projeto foi concludo em 1979. Para a construo, 400

brasileiros, entre engenheiros, tcnicos e operrios, foram deslocados para a frica, onde

outros 1.600 mauritanos foram contratados. A obra trouxe o desenvolvimento de nova

tecnologia de construo: a brita foi substituda pela concha triturada para utilizao na

preparao da cobertura da pista.

Em 1978, a Mendes conquistou o contrato para a construo da ferrovia Bagd-

Akashat, com 553 quilmetros de extenso e oramento de US$ 1,2 bilho. A obra foi

concluda em 1983.

Com o contrato da ferrovia, tinha incio uma histria de aventura e


empreendedorismo como nunca antes uma empresa brasileira sonhara. Era
uma verdadeira odissia que se anunciava. Em valores atualizados, a obra
equivaleria hoje a, pelo menos US$ 4 bilhes, o maior projeto de engenharia
j executado por uma nica empresa (MENDES e ATTUCH, 2004, p. 164).
172

Em razo desse projeto, a Mendes Jnior figurou de 1979 a 1982 como uma das

quinze maiores empresas de construo pesada do mundo no ranking da Engineering News

Record. A passagem da Mendes pelo Iraque foi pautada por nmeros impressionantes.

Apenas para a mobilizao da obra foram comprados 105 mil itens em seis meses. Mas

comprar mil caminhes Mercedes-Benz era considerado apenas um dos itens (MENDES e

ATTUCH, 2004, p. 167). Foram usados 80 navios para despachar o volume total de 400 mil

metros cbicos de carga.

Em 1981, tambm no Iraque, comeou a participao da Mendes na construo da

rodovia Expressway, cujo trmino ocorreu em 1986. Em 1984, outra construo foi iniciada, o

projeto Sifo, tendo por objetivo tornar agriculturvel boa parte do territrio do pas.

A passagem pelo Iraque comeou a dar sinais de turbulncia em 1983, quando o pas

j atrasava pagamentos em razo dos gastos com a guerra contra o Ir, iniciada em 1980. Em

1987, com US$ 421 milhes para serem recebidos do Iraque, a Mendes tomou a deciso de

paralisar as obras. Depois do fim da guerra, em 1988, e de rodadas de negociaes, em 1989

as obras foram retomadas.

Em agosto de 1990, nova guerra eclodiu no Iraque, dessa vez contra o Kwait.

Quando a Guerra do Golfo iniciou, havia 450 brasileiros no pas, entre funcionrios da

Mendes Jnior, da Volkswagen, da Avibrs e da Cacex. A concesso de vistos de sada havia

sido suspensa pelo governo iraquiano, gerando conflitos diplomticos. A presena do

embaixador brasileiro por 23 dias no Iraque, em negociaes, resultou na liberao dos vistos.

Em outubro, praticamente todos os funcionrios j estavam de volta ao Brasil. Da Mendes

Jnior, apenas onze permaneceram para atender s exigncias do governo iraquiano. Em 15

de janeiro de 1991, partiu do Iraque o ltimo funcionrio da empresa.


173

Certamente que a passagem da Mendes Jnior pelo Iraque foi bem mais complexa do

que o resumo aqui apresentado. O tema voltar ao estudo, pois muito do que a empresa foi, e

ainda , mantm vinculao estreita aos fatos que remontam ao final dos anos 80 e princpio

da dcada de 90. O objetivo, por ora, apenas apresentar os principais eventos na trajetria da

empresa, sem anlises mais apuradas.

Em 1989, a empresa iniciou suas operaes no Chile, com a expanso da mina de

cobre de Los Bronces, a 60 quilmetros de Santiago, na cordilheira dos Andes. A Mendes

permaneceu no pas at 2004, executando diversos projetos, como o metr de Santiago (1994-

1999), o mineroduto de Collahuasi (1997-1998), a estao de tratamento de gua de La

Florida (1998-1999) e a barragem de Puclaro (1996-2000) (MENDES JNIOR, 2005).

Em 1994, a empresa entrou no mercado chins mediante um novo modelo de

negcios. Em vez de executar diretamente a obra de infra-estrutura, a empresa gerenciou e

vendeu tecnologia para a construo da maior barragem de rocha do mundo, na hidreltrica de

Tianshengqiao-1, no Rio Nanpan, no sudoeste chins (MENDES e ATTUCH, 2004, p. 133).

A Mendes Jnior foi a primeira empresa brasileira de construo pesada a atuar no mercado

chins. A obra foi concluda em 2001, mas a construtora continuou acompanhando a

performance da hidreltrica at maio de 2003.

No Brasil, no final dos anos 90, a Mendes intensificou seu foco de atuao em

projetos de petrleo e gs, tendo firmado importantes contratos com a Petrobras. Os anos

2000 tm sido marcados por obras no Brasil, como o rebaixamento da calha do rio Tiet,

finalizado em maro de 2006; e atuao na Companhia Vale do Rio Doce/Alunorte, cujo

projeto de expanso foi concludo em 2006.

O breve histrico mostrou um pouco do que compreende a rica histria da

Construtora Mendes Jnior. Em sua trajetria, grandes feitos em engenharia so merecedores

de destaque, assim como altos e baixos em seu desempenho econmico-financeiro. A retrao


174

de atividades da empresa nos ltimos anos foi necessria para reequilibrar sua sade

financeira.

Em relao misso da empresa, ela definida nos seguintes termos: A Mendes

Jnior uma empresa de construo que propicia solues de excelncia em negcios de

engenharia (MENDES JNIOR, 2005). Por ocasio da elaborao do Plano de Ao 2006, a

empresa definiu seus valores como: excelncia em servios de engenharia (valor da marca),

respeito ao ser humano, cumprimento dos contratos, perseverana, e tica (MENDES

JNIOR, 2006).

O ranking da engenharia brasileira, elaborado pela publicao O Empreiteiro, mostra

alguns indicadores a respeito da empresa. A TAB. 4 apresenta esses dados.

TABELA 4

Mendes Jnior: indicadores segundo ranking da engenharia brasileira

Ano Posio no Faturamento Patrimnio Total de Pessoal de


ranking (R$ milhes) (R$ milhes) empregados nvel
universitrio
2005 7 385,7 150,7 n.i.* n.i.
2006 8 338,8 155,3 3.321 197
Fonte: O Empreiteiro. 500 grandes da Construo (2005, 2006)
* n.i.: no informado

No ano de 2004, a empresa ocupava a 14 posio no ranking. Nesse ano, o resultado

lquido foi apurado como um prejuzo de R$ 15,9 milhes. Os anos de 2005 e 2006 parecem

mostrar melhor desempenho, segundo a mesma fonte, conforme demonstra a TAB. 4. Em

2005, o resultado lquido mostrou um lucro de R$ 4,6 milhes.

Segundo o ranking da revista Exame Melhores e Maiores, a empresa ocupava a 11

posio entre as melhores do setor de construo no ano de 2004. A TAB. 5 mostra outros

indicadores de desempenho, segundo essa publicao.


175

TABELA 5

Mendes Jnior: indicadores de desempenho, segundo a publicao Melhores e Maiores

Indicador Dados de 2005 Dados de 2004


Posio entre as 500 maiores empresas privadas 677 567
Posio entre as 500 maiores empresas 708 611
Vendas (US$ milhes) 144,8 153,4
Crescimento em vendas (%) -17,8 53,0
Lucro lquido ajustado (US$ milhes) 1,6 -16,8
Riqueza criada (US$ milhes) 53,2 n.i.*
Fonte: PORTAL EXAME Melhores e Maiores.com (2006)
*n.i.: no informado

Os indicadores expostos demonstram que a empresa no ocupa na atualidade posio

de destaque no setor de atuao, a despeito dos sucessos que marcaram sua trajetria.

Ainda que possam causar estranheza os dois primeiros indicadores, por mostrarem

uma posio alm da 500, a informao est correta. A inteno da publicao precisar a

distncia que separa a empresa das demais do setor, cujos desempenhos so considerados

superiores.

Durante o transcorrer do ano de 2005, as receitas obtidas pela empresa foram

distribudas entre os segmentos de atuao na seguinte proporo: obras civis e industriais,

42%; petrleo e gs, 33%; infra-estrutura, 24%.

Em relao ao perfil do cliente, em 2006 a empresa informou que 35% dos contratos

firmados eram com clientes pblicos e 65% com clientes da iniciativa privada (O

EMPREITEIRO, 2006). Nos anos anteriores, a informao no estava disponvel.


176

Com tais informaes, objetivou-se mostrar parte das caractersticas da Construtora

Mendes Jnior. Outros aspectos de sua trajetria e processos de gesto sero apresentados

oportunamente, no decorrer do trabalho.

A seguir, ser apresentada a caracterizao da Construtora Norberto Odebrecht.

4.2.3 Construtora Norberto Odebrecht

A Construtora Norberto Odebrecht ocupa posio de destaque no cenrio nacional e

internacional no segmento em que atua. Sua histria marcada por um expressivo

desenvolvimento, pelo crescimento de suas operaes e pela forte participao no mercado

internacional.

Maior empresa em seu setor na Amrica Latina, possui faturamento mdio


anual de cerca de 6 bilhes de reais. Presta servios integrados de
engenharia, suprimento, construo, montagem e gerenciamento de obras
civis, industriais e de tecnologia especial. Desenvolve empreendimentos
imobilirios e participa de projetos especiais nos setores de energia, infra-
estrutura, minerao e servios pblicos (ODEBRECHT, 2006).

Em 1944, o recm-formado engenheiro Norberto Odebrecht fundou sua empresa

individual e deu continuidade tradio construtiva de sua famlia. Seu av Emil Odebrecht

foi o primeiro da famlia a vir da Alemanha para o Brasil. J naquela poca, participou da

demarcao de terras, de levantamentos topogrficos e da construo de estradas no sul do

Pas. Emlio Odebrecht, um de seus netos e pai de Norberto, foi um dos pioneiros no uso de

concreto armado no Brasil (ODEBRECHT, 2005). Nas palavras de Norberto Odebrecht:

Em 1944, quando precisei fundar uma empresa individual de


construo, recebi de meu pai o mais importante ativo que uma
empresa pode ter: pessoas educadas para servir. Os mestres-de-obras e
suas respectivas equipes, que se dispuseram a integrar a pequena
empresa que nascia, haviam sido treinados para dirigir canteiros de
obras com autonomia e determinao (ODEBRECHT, 2004).
177

Fundada na Bahia, a Construtora Norberto Odebrecht tornou-se responsvel, em seus

primeiros anos, por obras de porte e foi conquistando o mercado baiano. Em 1953, conseguiu

um importante cliente: a recm-criada Petrobras. Em 1959, patrocinou sua primeira

publicao cultural, o livro Homenagem Bahia Antiga.

Com a criao da Sudene em 1959, para incentivar a industrializao do Nordeste, a

empresa deparou-se com novas oportunidades de crescimento. Em 1962, teve incio a

expanso regional dos negcios com a abertura de uma filial no Recife.

Em 1969, a empresa foi contratada para construir o edifcio-sede da Petrobras no Rio

de Janeiro, iniciando sua trajetria de atuao nacional. Nos anos seguintes, participou de

vrios projetos que marcaram a poca de intenso crescimento que se viu no pas. De 1973 a

1975, a empresa expandiu atividades e atou em projetos que iam do Amazonas a Santa

Catarina.

O esgotamento do milagre brasileiro promoveu brusca reduo de oportunidades

de negcio e levou a empresa ao mercado externo e diversificao. Em 1979 foi criada a

Odebrecht Perfuraes Ltda. (OPL), os investimentos em petroqumica foram iniciados e

foram firmados os primeiros contratos internacionais, no Peru e no Chile.

Em 1980, para fortalecer a rea de engenharia, a empresa incorporou a Companhia

Brasileira de Projetos e Obras (CBPO), para assegurar a capacidade tcnica e qualificaes

necessrias sua entrada no negcio de construo de barragens. A partir dessa iniciativa

entrou no negcio de construo de barragens. Em 1981, foi criada a holding Odebrecht S.A.,

para preservar as concepes filosficas e direcionar os negcios da organizao

(ODEBRECHT, 2006).

Em 1984, teve incio a atuao em Angola e em 1986 a empresa entrou no mercado

argentino com a construo da Hidreltrica de Pichi-Picn-Leuf (PPL), na Patagnia. Em

1987, prosseguindo com a expanso na Amrica do Sul, a empresa comeou a atuar no


178

Equador.

Em 1988, outro importante passo na internacionalizao da Norberto Odebrecht: em

Portugal, adquiriu a empresa portuguesa Jos Bento Pedroso & Filhos, rebatizada de Bento

Pedroso Construes (BPC).

No incio dos anos 1990, o foco internacional da Odebrecht desloca-se para


o chamado Primeiro Mundo. J em 1991, torna-se a primeira empresa
brasileira a vencer uma concorrncia pblica nos Estados Unidos. No mesmo
ano chega Inglaterra, ao incorporar a SLP Engineering, uma das principais
construtoras offshore do Reino Unido, com o objetivo de prestar servios s
empresas produtoras de petrleo e gs no Mar do Norte. Chega tambm
Alemanha, no segmento de construo civil (ODEBRECHT, 2005).

Em 1992, a empresa iniciou operaes no Mxico e comeou a construir a barragem

Los Huites, no Rio Fuerte. Em 1993, conquistou o primeiro contrato em regime de concesso

fora do Brasil: a autopista do acesso oeste a Buenos Aires. Para a holding, a dcada de 1990

foi marcada pela ampliao dos investimentos nas demais reas do negcio, alm da

continuidade dos servios de engenharia e construo.

Em 2003, a Odebrecht celebrou o milsimo funcionrio a atingir 25 anos na empresa.

Em 2004, a organizao Odebrecht completou 60 anos de atividades. No mesmo ano, voltou a

atuar na Amrica Central, com a construo do Aqueduto Noroeste, na Repblica

Dominicana. Em 2004, foi para o Oriente Mdio, abrindo uma base de operaes nos

Emirados rabes Unidos.

Em 2005, foi criada a Odebrecht Logstica e Exportaes (OLEX), que, alm de

apoiar os contratos da Odebrecht no exterior com exportaes, presta servios de consultoria e

fornece solues de logstica integrada a outras empresas exportadoras.

Em relao estrutura empresarial da holding Odebrecht S.A., so trs as grandes

reas de negcio:

a) Engenharia e construo. A Construtora Norberto Odebrecht S. A. a empresa

lder nesse segmento.


179

b) Qumica e petroqumica. Braskem S.A. a empresa lder.

c) Investimentos em infra-estrutura. A empresa lder dessa rea de negcios a

Odebrecht Investimentos em Infra-estrutura Ltda.

O grupo conta ainda com duas instituies auxiliares: Odebrecht Administradora e

Corretora de Seguros Ltda. (OCS) e Odebrecht Previdncia (Odeprev). No segmento de ao

social, o grupo tem a Fundao Odebrecht.

Em 31 de dezembro de 2005, a Odebrecht Engenharia e Construo mantinha 27.159

postos de trabalho diretos. Ao longo do ano, 6.296 novos integrantes foram contratados. No

Brasil, eram 18.019 funcionrios e, no exterior, outros 9.140 (ODEBRECHT, 2005).

Em termos de exportao de servios de engenharia e construo, a empresa tem

conquistado novos contratos, ano a ano. Segundo informaes do Relatrio Anual de 2005, a

construtora Norberto Odebrecht

continuou a crescer de forma expressiva no setor de exportao de servios,


assegurando o ingresso de mais de US$ 650 milhes em divisas para o
Brasil, relativos a mais de 60 mil itens exportados, com gerao de 130 mil
empregos diretos e indiretos no pas e criao de inmeras oportunidades de
novos negcios no exterior. Para isso, contou com o apoio de mais de 1.400
empresas (1.140 das quais pequenas e mdias), fornecedoras de bens e
servios brasileiros para 14 pases em 2005 (ODEBRECHT, 2005).

A Construtora Norberto Odebrecht tambm ganha destaque no ranking das 500

Grandes da Construo, elaborado pela O Empreiteiro. Nos anos de 2005 e 2006, ocupou a

primeira posio, conforme demonstra a TAB. 6.

TABELA 6

Norberto Odebrecht: indicadores, segundo o ranking da engenharia brasileira


Ano Posio no Faturamento Patrimnio Total de Pessoal de
ranking (R$ bilhes) (R$ milhes) empregados nvel
universitrio
2005 1 3,296 2,014 21.863 1.678
2006 1 3,849 1,909 27.159 1.686
Fonte: O Empreiteiro. 500 grandes da Construo (2005, 2006)
180

Segundo essa mesma publicao, 56% dos contratos da empresa em 2005 foram

realizados com o setor pblico e 43% com o setor privado. Em 2006, mantiveram-se os

mesmos percentuais.

Somados a este desempenho, outros indicadores permitem dimensionar o porte da

construtora Norberto Odebrecht, conforme apresenta a TAB. 7.

TABELA 7

Construtora Norberto Odebrecht e controladas: indicadores econmico-financeiros

Indicador 2002 2003 2004 2005


Receita bruta (R$ bilhes) 4,33 4,55 5,84 6,33
Contratos em carteira Brasil (R$ bilhes) n.d.* 2,97 3,60 3,78
Contratos em carteira exterior (US$ bilhes) n.d. 2,19 2,33 2,33
Contratos conquistados Brasil (R$ bilhes) n.d. 1,31 2,39 2,19
Contratos conquistados exterior (US$ bilhes) n.d. 0,91 1,41 1,81
Fonte: Relatrio Anual 2003, 2004 e 2005
* n.d.: no disponvel. Dados apresentados a partir do Relatrio Anual de 2003.

Os indicadores econmico-financeiros evidenciam o expressivo volume de recursos

gerados a partir das atividades da empresa no seu segmento de engenharia e construo. A

receita bruta demonstra crescimento nos quatro anos analisados.

O ranking elaborado pela revista Exame traz indicadores acerca do tamanho da

construtora e de seu desempenho. A TAB. 8 mostra que a empresa movimenta elevados

valores e que nos dois anos considerados melhorou sua posio nos quesitos analisados.
181

TABELA 8

Norberto Odebrecht: indicadores de desempenho, segundo a publicao Melhores e Maiores


Indicador Dados de 2005 Dados de 2004
Posio entre as 500 maiores empresas privadas 55 63
Posio entre as 500 maiores empresas 64 74
Vendas (US$ milhes) 1.709,1 1.306,5
Crescimento em vendas (%) 14,0 No apurado
Lucro lquido ajustado (US$ milhes) 44,4 54,1
Riqueza criada (US$ milhes) 456,1 458,1
FONTE: PORTAL EXAME Melhores e Maiores.com (2006)
*n.i.: no informado

Esses e outros resultados obtidos pela empresa a colocam em posio de destaque

nos mais diversos rankings, como mostra o QUADRO 6.

QUADRO 6

Norberto Odebrecht: desempenho em rankings

ANO CATEGORIA RANKING


REVISTA EXAME
2006 As 50 maiores exportadoras (por vendas) 10
2006 As 10 maiores do setor de construo em liderana 1
2006 As maiores do setor de construo (por receita operacional 1
bruta)
O EMPREITEIRO
2006 Ranking da Engenharia Brasileira (construtoras) 1
CARTA CAPITAL
2005 As mais admiradas (setor construo pesada) 1
GAZETA MERCANTIL
2005 Ranking da construo pesada 1
ENR Engineering News Record
2006 As 225 maiores construtoras internacionais 21
2006 As 225 construtoras globais 57
2005 As 20 maiores construtoras internacionais de rodovias 7
2005 As 20 maiores construtoras internacionais em abastecimento 5
de gua
2005 As 10 maiores construtoras internacionais em hidreltricas 1
2005 As 5 maiores construtoras internacionais em saneamento e 1
galerias pluviais
VALOR
2006 As maiores empresas do setor de engenharia e construo 1
FONTE: ODEBRECHT Engenharia e Construo Rankings - 2006
182

A partir da realizao de obras em diversos pases do mundo, a construtora expandiu

sua presena no exterior. O ranking da ENR mostra a empresa em posio de liderana em

segmentos especficos de construo, o que atesta sua forte presena no mercado internacional

de construo. A relao dos pases em que j atuou (ou ainda atua) e o tempo de

permanncia no local do provas da intensa atuao internacional:

1. frica do Sul: 1994-1997 17. ndia: 1988-1991

2. Alemanha: 1993-1997 18. Inglaterra: 1991-2002

3. Angola: desde 1984 19. Malsia: 1996-1997

4. Argentina: desde 1987 20. Mxico: desde 1991

5. Bolvia: desde 1983 21. Moambique: 1994-1997

6. Botsuana: 1995-1997 22. Paraguai: 1973-1977

7. Chile: desde 1979 23. Peru: desde 1979

8. Cingapura: 1991-1997 24. Portugal: desde 1988

9. Colmbia: desde 1993 25. Rep. Dominicana: desde 2003

10. Congo: 1988-1989 26. Emirados rabes Unidos:

11. Costa Rica: 1994-1995 desde 2003

12. Djibuti: desde 2004 27. Uruguai: desde 1993

13. Equador: desde 1988 28. Venezuela: desde 1993

14. Espanha: 1996-1997

15. Estados Unidos: desde 1991

16. Gabo: 1989


183

Dos 28 pases listados, a empresa permanece atuando, desde a entrada, em 15. Em

alguns, como Chile, Peru e Bolvia, est h mais de 20 anos. Em poucos casos, a presena foi

espordica, apenas para a realizao de obra cujo trmino determinou a sada do pas.

No Relatrio Anual de 2004, a empresa expe sua viso de futuro. A chamada

Viso 2010 corresponde ao projeto da empresa para a dcada. Nela, referncias bsicas

foram referendadas:

- Rumo: Sobreviver, crescer, perpetuar.

- Filosofia empresarial: Tecnologia Empresarial Odebrecht.

- Cenrio: Interesses da sociedade.

- Agentes: Acionistas, empresrio-parceiro e clientes.

- Base poltico-estratgica: Brasil.

- Competitividade: global

A Viso 2010 inclui, ainda, os objetivos da empresa. So eles:

Ser um dos cinco maiores Grupos Empresariais Privados no-Financeiros do


hemisfrio sul, Lder nos segmentos em que atua, com relevante atuao
internacional.
Ser reconhecida por ser a escolha dos Clientes, pela capacidade de
empresariar, de atrair Talentos e de formar novos Empresrios.
Ter slida Estrutura de Capital e ser referncia em Rentabilidade e em
Criao de Valor para os acionistas.
Ter Faturamento anual superior a US$ 15 bilhes e Valor maior que US$ 20
bilhes dos Negcios que controla ou dos quais integra o grupo de controle.
Ter Imagem diferenciada nos locais de atuao e ser motivo de Orgulho
Nacional no Brasil (ODEBRECHT, 2006).

Esses e os demais aspectos expostos nessa caracterizao inicial oferecem uma viso

ampla da Construtora Norberto Odebrecht. Outros temas sero trazidos luz quando da

apresentao das demais anlises, nas prximas sees.

A Construtora Queiroz Galvo ser a prxima a ser apresentada, encerrando a

caracterizao inicial que se props fazer.


184

4.2.4 Construtora Queiroz Galvo

A Construtora Queiroz Galvo foi fundada em 1953, por dois irmos, no Recife.

Iniciou suas atividades com importantes obras no estado de Pernambuco, como o sistema

dgua de Limoeiro e a pavimentao da estrada entre Recife e Goinia.

Em 1963, a sede da empresa foi transferida para o Rio de Janeiro, transformando-a

em uma sociedade annima. No ano seguinte, teve iniciou a expanso nos campos da

construo civil e pesada. Foram executadas obras de rodovias, barragens, ferrovias, pontes,

viadutos, aeroportos, portos, metrs, edificaes, saneamento, irrigaes, urbanizaes e

linhas de transmisso de energia eltrica em diversas partes do Brasil.

Em 1974, foi constitudo o Grupo Queiroz Galvo, que levou diversificao das

atividades empresariais para os segmentos de petrleo e gs, e agropecuria, dentre outros. No

ano de 1984, a empresa iniciou suas operaes internacionais, desenvolvendo obras de

engenharia no Uruguai e em outros pases da Amrica do Sul.

Nos anos seguintes, a empresa continuou investindo na diversificao das atividades

do grupo, pela incorporao de novas empresas e reas de negcio. Em 1995, comearam as

atividades do Banco BGN S.A., com sede no Recife, e a empresa ingressou no setor de

concesses de rodovias, via a concessionria RioTerespolis (CRT). No mesmo ano, a

Construtora Queiroz Galvo foi escolhida a melhor empresa do setor de construo pela

revista Exame.

Em 1997, atestando o bom trabalho desenvolvido na Bolvia, o fundador do Grupo

recebeu o ttulo de Empresrio do Ano BrasilBolvia 1996, oferecido pela Cmara de

Comrcio Boliviano-Brasileiro, em La Paz. Nesse ano, a construtora obteve o Certificado ISO

9002, comprovando os padres de qualidade dos servios de concretagem (QUEIROZ

GALVO, 2005).
185

Em 1998, a construtora foi novamente eleita a melhor empresa do setor de

construo pela revista Exame. No ano de 2002, iniciou procedimentos, treinamentos e

acompanhamentos nos contratos e escritrios regionais com o propsito de obter a

certificao ISO 14001.

Em 2003, o Grupo Queiroz comemorou seu primeiro cinqentenrio. Ao longo dos

anos, expandiu suas atividades para oito reas de atuao (QUEIROZ GALVO, 2006):

- construo;

- empreendimentos imobilirios;

- concesses de servios pblicos;

- limpeza urbana;

- explorao de petrleo e gs;

- siderurgia;

- finanas; e

- alimentos.

Em 2006, a Construtora Queiroz Galvo foi eleita, pela terceira vez a Melhor

Empresa de Construo pela revista Exame. No ano anterior, ocupava a 6 posio no

ranking, o que atesta uma significativa melhoria no perodo. Segundo Gomes e Garutti

(2006),

[...] a empresa no apenas cresceu a receita, de 515 milhes de dlares,


aumentou 8,5% em relao ao ano anterior , o que j seria uma conquista
considervel num perodo difcil, como ainda conseguiu elevar seu lucro, de
aproximadamente 11 milhes de dlares em 2004 para mais de 82 milhes
em 2005.

O desempenho alcanado expressivo. Para esses autores, a rentabilidade da

construtora reflete uma gesto financeira conservadora, que d prioridade ao crescimento com

recursos prprios. A busca de oportunidades em diferentes mercados explica o aumento da

receita. No Brasil, a carteira de obras da construtora composta por muitos negcios, mas
186

sem projetos de porte. Das obras no Brasil, destacam-se a construo da Linha 4 do metr de

So Paulo e o contrato para execuo de um lote do trecho sul do rodoanel, ligando as

rodovias Rgis Bittencourt, Anchieta e Imigrantes, na regio metropolitana da capital paulista.

No exterior, a construtora iniciou as obras da hidreltrica La Higera, no Chile.

Participa tambm da construo de rodovias no Peru e na Bolvia e cruzou o oceano pela

primeira vez, chegando a Angola para participar da implantao de dois projetos rodovirios

Em relao composio do faturamento pelo tipo de clientes, a construtora

apresentou, em 2006, 78% do seu faturamento proveniente de contratos com o setor pblico e

22% em contratos com a iniciativa privada. Em relao ao ano anterior, observou-se pequena

alterao. Em 2005, 81% dos contratos eram pblicos e 19% foram firmados com empresas

privadas (O EMPREITEIRO, 2005, 2006).

De acordo com o ranking elaborado pela publicao O Empreiteiro (TAB. 9), a

Queiroz Galvo ocupava em 2006 o segundo lugar dentre as 500 grandes da construo.

TABELA 9

Queiroz Galvo: Indicadores, segundo o ranking da engenharia brasileira

Ano Posio no Faturamento Patrimnio Total de Pessoal de


ranking (R$ bilhes) (R$ bilhes) empregados nvel
universitrio
2005 3 1,052 0,974 7450 473
2006 2 1,206 1,112 9193 493
Fonte: O Empreiteiro. 500 grandes da Construo (2005, 2006)

Em relao ao seu desempenho, todos os indicadores da publicao Melhores e

Maiores mostram melhora nos dois anos considerados. O destaque, naturalmente, fica para o

lucro lquido ajustado e a riqueza criada, ambos com os mais expressivos desempenhos
187

positivos. Em 2004, a construtora ocupava a 5 posio no ranking, o que demonstra o

expressivo crescimento ocorrido no perodo analisado.

Alguns dos principais ndices elaborados pela publicao Melhores e Maiores podem

sem vistos na TAB. 10.

TABELA 10

Queiroz Galvo: indicadores de desempenho, segundo a publicao Melhores e Maiores

Indicadores Dados de 2005 Dados de 2004


Posio entre as 500 maiores privadas 240 251
Posio entre as 500 maiores empresas 264 274
Posio entre os 100 maiores grupos por venda 62 76
Vendas (US$ milhes) 515,6 414,2
Crescimento em vendas (%) 8,5 9,3
Lucro lquido ajustado (US$ milhes) 82,5 10,6
Riqueza criada (US$ milhes) 319,1 173,9
FONTE: Portal Exame Melhores e Maiores.com (2006)

O Grupo Queiroz Galvo norteia suas atividades por quatro valores essenciais, que

constituem a base da filosofia empresarial.

Temos sempre presente que o Trabalho o valor que enobrece e dignifica.


A garantia da Qualidade dos seus produtos e dos seus servios deve ser
assegurada. A Confiabilidade e tem sido o esteio essencial das relaes
empresariais em todos os nveis. A Lealdade resultante da paciente
construo das relaes recprocas de honestidade de propsitos e de
comprometimento com clientes, parceiros e, de forma especial, com os
colaboradores (grifos no original) (QUEIROZ GALVO, 2006).

Os dados apresentados mostram que a Construtora Queiroz Galvo uma empresa

com slida estrutura financeira e que tem ocupado, ao longo dos anos, posies de destaque

no setor de atuao. Em 2006, seu desempenho a levou ao posto de A Melhor do Setor de

Construo, segundo o ranking da revista Exame.


188

Ao longo do estudo, sero abordados outros aspectos relacionados gesto da

empresa, de forma a permitir a elaborao de anlises mais apuradas a respeito da construtora,

de sua gesto e dos resultados obtidos.

Por conseguinte, as prximas sees abordaro aspectos referentes ao quadro de

anlise apresentado na seo 3.5.1.

4.3 Macrocontexto

Nesta categoria de anlise sero descritas as observaes relativas s tendncias do

macrocontexto que mantm estreita ligao com a indstria da construo, bem como a

percepo dos entrevistados quanto ao nvel de influncia dessas tendncias e as aes

tomadas pelas empresas para monitorar aspectos do ambiente externo.

Assim, trs subcategorias sero estudadas a seguir:

- Tendncias;

- Percepo relativa influncia do macrocontexto; e

- Monitoramento

4.3.1 Tendncias

Falar em tendncias no tarefa das mais fceis em se tratando da indstria da

construo. Sua atividade bastante atrelada s atividades governamentais, as quais, no caso


189

brasileiro em especial, nem sempre se mostraram estveis ou previsveis ao longo da histria.

De modo geral, essa relao pautada pela forte dependncia desse setor com os planos

nacionais de desenvolvimento, em especial quanto ao papel das polticas pblicas, dos marcos

regulatrios setoriais e financeiros e das instituies financeiras. Conseqentemente, o

monitoramento contnuo do ambiente externo desse elenco de fatores intervenientes

essencial para que se captem as tendncias desde cedo.

As empresas vm dirigindo esforos cada vez maiores s questes que envolvem o

setor pblico diante das pesadas conseqncias das mudanas polticas nas oportunidades de

negcios no mercado. Sob essa colocao, se registra a escassez dos investimentos pblicos

federais em todas as reas do setor de infra-estrutura, ao longo das ltimas dcadas,

promovendo fortes oscilaes no desempenho do setor.

Os dados da PAIC 2004 mostraram que esse atrelamento forte e explica, em grande

parte, as oscilaes no desempenho do setor.

As construes para entidades pblicas mostraram recuperao, com


aumento nominal de 35,1%, o que elevou a participao do setor pblico no
total das construes executadas de 40,1% para 43,4%. Este movimento
pode estar relacionado ao fato de em 2004, ano de eleies municipais, a
demanda do setor pblico por obras ter sido estimulada. O aumento real de
12,2%, observado em 2004, no valor das construes executadas pelas
empresas do setor guarda relao com os dados das Contas Nacionais, que
mostraram uma recuperao, neste ano, nos investimentos (10,9%), no
consumo das famlias (4,1%) e na construo civil (5,7%) (IBGE, 2004).

No Brasil, cenrios macroeconmicos indicam restries ao aumento da taxa de

crescimento da economia. Para o IPEA (2006), os problemas no setor eltrico, por exemplo,

tornam arriscado um crescimento da economia para alm de 4% a.a. A baixa taxa de

investimentos realizados pelo governo em torno de 20% do PIB em 2006 impede uma

expanso sustentada. Essa tendncia de baixo crescimento implica um cenrio de baixas

oportunidades de mercado para a indstria de construo pesada.


190

Em relao a pases considerados bem-sucedidos em sua agenda de crescimento, as

taxas brasileiras so significativamente inferiores. Dados do FMI mostram que no perodo

entre 1996 e 2005 a mdia de crescimento anual da China ficou na ordem de 8,9%; da ndia,

5,6% a.a.; da Coria do Sul, 4,4% a.a.; e do Chile, 4,2% (IPEA, 2006).

O volume de investimentos nesses pases superior ao do Brasil. A taxa de

investimento mdia no perodo de 1995 a 2004 da China foi de 35,3% do PIB; da Coria do

Sul, 32,0%; da ndia, 22,7%; e do Chile, 23,3%. No mesmo perodo, o Brasil teve uma taxa

mdia de 19,3% do PIB. Nos ltimos vinte anos, tem-se observado uma tendncia de declnio

no investimento pblico. Para o IPEA (2006, p.77), o aumento da taxa de investimento do

pas , portanto, um objetivo intermedirio fundamental para que se possa aspirar a taxas de

crescimento do PIB maiores que as dos ltimos anos.

Ainda que o governo federal afirme que a economia brasileira ter um crescimento

de 5% no prximo ano, o estudo do IPEA (2006) indica que essa taxa seria alcanada apenas

em 2017, caso ocorresse a adoo de uma srie de medidas relativas s metas de inflao,

reforma da previdncia e reforma fiscal.

Em relao ao panorama mundial, as empresas pesquisadas tm procedido com

maior ou menor grau de requinte a investigao dos fatores mais significativos no ambiente

econmico de cada pas, buscando traar um cenrio que oferea elementos norteadores ao

processo de deciso. Por meio dessa abordagem, prioritariamente, os pases cujas economias

apresentem instabilidade, turbulncia ou desaquecimento tm sido preteridos nas decises

relativas prospeco de novos negcios.

De modo geral, observando as tendncias macroconjunturais, pases da Amrica

Central, da Amrica Latina e da frica foram apontados pelos entrevistados como os mais

promissores em termos de oportunidades de negcio para as quais as empresas brasileiras so

mais competitivas. A ndia e a China tambm so consideradas pases promissores em termos


191

de negcio. Analisadas em conjunto, as empresas demonstraram otimismo em relao s

oportunidades existentes no mercado internacional.

Nesse sentido, a anlise feita em uma base de pas-a-pas vai ao encontro da

proposio de Hall e Soskice (2001) de que a configurao das instituies pode conferir

vantagens comparativas a uma nao. No caso em exame, os entrevistados apontaram tais

pases como mercados promissores por gozarem de relativa estabilidade poltica e por terem

taxas atrativas de investimento pblico em infra-estrutura, ambos os aspectos relativos

configurao das instituies.

No caso brasileiro, em razo da precariedade da infra-estrutura nos setores de

transportes e energia, principalmente, e com base no fato de que essa precariedade tem

estrangulado muitas possibilidades de crescimento econmico no pas, muitos acreditam

como tendncia na recuperao dos investimentos pblicos.

A expectativa de retomada nos investimentos, aparentemente generalizada no setor,

foi manifestada de forma clara pelo vice-presidente do Conselho Consultivo do Grupo

Queiroz Galvo.

Penso que o cenrio muito favorvel para o setor. Tenho uma viso
otimista do futuro. Em primeiro lugar, as perspectivas do mercado de obras
pblicas so promissoras, por um motivo que, infelizmente, no para
orgulhar ningum: se no houver investimentos urgentes em infra-estrutura,
o pas vai parar! E esses investimentos vo significar oportunidades de
trabalho. [...] Em segundo lugar, um outro aspecto que sinaliza com uma
grande perspectiva de otimismo o de que os clientes privados so uma
grande alternativa em termos de um futuro favorvel para a construo
(MATOS, 2005, p. 285).

No caso da Construtora Andrade Gutierrez, o diretor internacional discorreu sobre as

mesmas tendncias para o setor, ao dizer que a ampliao de oportunidades com clientes

privados e a retomada dos investimentos em infra-estrutura, no Pas, devem trazer boas

oportunidades para o setor.


192

No Relatrio Anual de 2004, o Grupo Andrade Gutierrez apontou as seguintes

perspectivas que confirmam a fala do diretor internacional:

No setor pblico, a expectativa de novos aportes de capital grande,


principalmente em decorrncia da urgncia na retomada de recuperao e
ampliao da malha rodoviria, necessria para garantir o transporte da
produo agrcola e industrial. Para viabilizar o crescimento do Pas, a
ampliao dos investimentos em infra-estrutura energtica tambm ser
indispensvel. Finalmente, no setor de transportes urbanos, h a expectativa
de que o estrangulamento do trnsito nas principais capitais resulte na
retomada das obras metrovirias e de adequao de vias urbanas
(ANDRADE GUTIERREZ, 2004).

com base nessa avaliao de tendncias que a empresa direciona os esforos em

termos estratgicos. O aporte de recursos e a escolha de oportunidades e definio de metas

consideram as perspectivas avaliadas pela empresa.

Transcorridos alguns anos de expectativas em relao retomada dos investimentos

pblicos em obras de infra-estrutura, no final de 2006, o governo federal declarou estar

realizando estudos visando elaborao de um oramento especfico pra tratar desses

investimentos, considerados essenciais para o crescimento econmico. Assim, avaliaram-se

obras nas reas de logstica (rodovias, ferrovias, portos e hidrovias), energia (petrleo, gs,

petroqumica e refinaria) e saneamento bsico. A inteno identificar projetos prioritrios

para o Pas para, ento, definir estratgias de financiamento (SIMO, 2006).

De fato, em 22 de janeiro de 2007, o presidente Lula anunciou o Plano de Acelerao

do Crescimento (PAC), que prev investimentos de quase R$ 504 bilhes at 2010. A infra-

estrutura pblica foi considerada como prioridade na escolha dos investimentos. Assim, o

governo federal anunciou a destinao de R$ 274,8 bilhes para o setor energtico, a serem

empregados em obras para gerao eltrica, transmisso eltrica, petrleo e gs natural e

combustveis renovveis. Outros R$ 170,8 bilhes sero destinados para infra-estrutura social

e urbana em obras que privilegiem necessidades de luz, saneamento, habitao, metr e

recursos hdricos. Tambm faz parte do plano a destinao de R$ 58,3 bilhes para infra-
193

estrutura logstica, envolvendo obras em rodovias, ferrovias, portos, aeroportos, hidrovias e

marinha mercante (GLOBO, 2007).

Outro aspecto que despontou como tendncia importante para o setor durante a

realizao da tese foi a criao de parceria entre o poder pblico e a iniciativa privada.

Existente em pases como Canad, Chile, Espanha, Frana, Estados Unidos, Itlia e Portugal,

dentre outros, no Brasil a Lei das Parcerias Pblico-Privadas (PPP) foi sancionada em 30 de

dezembro de 2004 (Lei n. 11.079). O assunto foi trazido imprensa especializada e opinio

pblica como alternativa para resolver os problemas de baixo investimento pblico.

Segundo a legislao que trata do assunto:

Entende-se como parceria pblico-privada um contrato de prestao de


servios de mdio e longo prazo (de 5 a 35 anos) firmado pela
Administrao Pblica cujo valor no seja inferior a vinte milhes de reais,
sendo vedada a celebrao de contratos que tenham por objeto nico o
fornecimento de mo-de-obra, equipamentos ou execuo de obras pblicas.
Na PPP, a implantao da infra-estrutura necessria para a prestao do
servio contratado pela Administrao depender de iniciativas de
financiamento do setor privado e a remunerao do particular ser fixada
com base em padres de performance e ser devida somente quando o
servio estiver disposio do Estado ou dos usurios (MINISTRIO do
Planejamento, Oramento e Gesto, 2006).

Em relao efetiva implementao do sistema, apenas no final de outubro de 2006

foi lanada a primeira PPP, na modalidade de concesso administrativa, para a construo e

operao do centro de dados a ser compartilhado pelo Banco do Brasil e pela Caixa

Econmica Federal. Segundo o ministro do Planejamento, a partir de agora as PPPs vo

deslanchar (MINISTRIO do Planejamento, Oramento e Gesto, 2006).

Sobre a remunerao dos parceiros,

[...] a lei traz a possibilidade de combinar a remunerao tarifria com o


pagamento de contraprestaes pblicas como contrato administrativo de
concesso, na modalidade patrocinada ou administrativa. Na concesso
patrocinada, a remunerao do parceiro privado vai envolver adicionalmente
tarifa cobrada dos usurios, contraprestao pecuniria do parceiro pblico.
A concesso administrativa, por sua vez, envolve to somente
contraprestao pblica, pois se aplica nos casos em que no houver
possibilidade de cobrana de tarifa dos usurios (MINISTRIO do
Planejamento, Oramento e Gesto, 2006).
194

Alm do governo federal, alguns estados tambm regulamentaram as PPPs na sua

esfera de gesto. O primeiro deles foi Minas Gerais, cuja legislao foi promulgada em 2003.

Os demais estados a regularem o assunto so: Bahia, Cear, Gois, Rio Grande do Sul, Santa

Catarina e So Paulo.

Para o ano de 2006, no que se refere a empreendimentos de infra-estrutura, o

governo federal elegeu quatro projetos como prioritrios na modalidade de PPPs. So eles:

- Adequao e duplicao de trecho rodovirio nas BR 116/324 (Bahia) e BR 116

(Minas Gerais);

- Construo da BR 493, Arco Rodovirio Metropolitano do Rio de Janeiro (Porto de

Itagua BR040);

- Construo do Anel Ferrovirio de So Paulo; e

- Construo da Variante Ferroviria IpirangaGuarapuava.

Sobre as PPPs, as entrevistas realizadas pela autora com profissionais da Construtora

Norberto Odebrecht mostraram que, de modo geral, a empresa acredita nelas e avalia esse

modelo como o caminho natural para a recuperao da infra-estrutura. um incentivo para a

melhoria da infra-estrutura. Com uma ressalva: mas no da maneira como o Estado acha que

deve funcionar. Um dos entrevistados afirmou que entende as PPPs como etapas de um

estgio cultural. Para ele, no momento presente, ainda no se acredita que o Estado brasileiro

cumpra os contratos firmados, e isso faz com que as PPPs sejam pouco utilizadas.

Para o presidente do SicepotMG, as PPPs podero estimular algum aquecimento do

mercado interno. Mas, mesmo que isso ocorra, no ser revertida a presena das grandes

construtoras no mercado internacional. Sob a sua anlise, as grandes empresas iro participar

dos processos de concorrncia por algumas obras, crescero no mercado interno, mas no

reduziro os investimentos externos em resposta ao aquecimento do mercado domstico.


195

Durante a reunio realizada com o especialista no setor de construo pesada, o

entrevistado comentou que o problema das PPPs que os empresrios no acreditam no

governo. O grande medo a quebra de contrato. Para que elas funcionem, ele pensa que a

percepo de confiabilidade dos contratos por parte dos grupos empresariais precisa ser

melhorada. Outro aspecto relativos s PPPs foi levantado pelo entrevistado. Segundo ele, tais

parcerias podem significar a entrada de grandes grupos internacionais de elevada liquidez no

mercado brasileiro. A slida condio financeira de alguns grupos os habilita a correr o risco

poltico de assumir uma concesso no Brasil. Havendo quebra de contrato, outras unidades de

negcios sustentam os resultados negativos.

Essa abordagem foi ratificada por outro entrevistado, da Construtora Queiroz

Galvo. Perguntado sobre o assunto, o diretor de Suporte Gesto e Tecnologia afirmou que

as PPPs s funcionaro com boa regulamentao. Conforme suas palavras, governo e

iniciativa privada foram educados de forma tal que o governo quer ser o dono do pedao.

Ele desconfia da iniciativa privada, achando que ela s quer ganhar dinheiro. A iniciativa

privada, por sua vez, quer garantias quanto aos resultados financeiros.

Os demais depoimentos colhidos no trouxeram mudanas em relao viso at

aqui exposta. No geral, os levantamentos realizados apontaram que, para o mercado

brasileiro, esperava-se uma retomada nos investimentos pblicos em infra-estrutura em um

futuro prximo (algo ratificado pelo anncio do PAC pelo governo federal), o que deveria

reaquecer as atividades internas. Boas perspectivas de negcio no mercado de clientes

privados tambm foram manifestadas pelos entrevistados. Sobre o mercado internacional, o

cenrio foi caracterizado frtil em possibilidades de negcio, principalmente na Amrica

Central, Amrica Latina e na frica.

Mesmo havendo a retomada nos investimentos pblicos, a impresso que ficou a de

que o reaquecimento do mercado brasileiro de grandes obras no levar reduo do nvel de


196

atividades desenvolvidas no mercado externo. Ou seja, crescer internamente no implicar

retrair investimentos externos.

Sobre a consolidao internacional, as opinies acerca das tendncias de

aquecimento do mercado nacional de engenharia em um futuro prximo revelaram que as

empresas pesquisadas, efetivamente, tratam o mercado externo como um de seus mercados de

atuao, e no somente como mercado provisrio para enfrentar o desaquecimento do

mercado domstico, o que caracterizaria uma viso de curto prazo. A expectativa de que

cresam as oportunidades no mercado interno no levou os entrevistados a apostarem que a

retomada de investimentos domsticos implicaria o retorno em absoluto ao Brasil.

4.3.2 Percepo relativa influncia do macrocontexto

Esta subcategoria mantm estreita ligao com a anterior. Levantamentos realizados

mostraram que a percepo relativa influncia do macrocontexto sobre as atividades da

empresa muito forte. Ou seja, tanto os entrevistados quanto as publicaes pesquisadas

destacam o impacto que alteraes no macrocontexto trazem s empresas do setor. A esse

respeito, a PAIC 2002 mostrou que

[...] a atividade das empresas de construo, em especial das que atuam no


segmento da Construo Pesada, fortemente influenciada pelas
perspectivas econmicas de mdio e longo prazos, uma vez que as decises
de produo so tomadas com base numa expectativa de retorno do
investimento em prazos mais longos (IBGE, 2002).

Talvez a mais importante prova da influncia seja a prpria insero das empresas no

mercado internacional. Os estudos de caso demonstraram que, dentre as razes que explicam

a ida ao mercado externo, uma sempre foi citada: a falta de investimentos em infra-estrutura

no mercado domstico que viabilizassem a manuteno da estrutura que as empresas


197

adquiriram ao longo do perodo do milagre brasileiro.

Em seus relatrios anuais, a Andrade Gutierrez apresenta anlises do seu

desempenho vinculando-o a fatores do macrocontexto. Os trechos destacados abaixo ratificam

essa observao

O desempenho do setor de construo civil dependente da evoluo da


economia, prevendo-se para 2003 um crescimento modesto no Brasil
(ANDRADE GUTIERREZ, 2002).
Em Engenharia e Construo Brasil, tivemos um ano de superao dos
desafios que vieram com o recuo da economia e do volume de obras
pblicas. A retrao da economia brasileira, com queda no volume de obras
de clientes pblicos, foi compensada pelo crescimento dos nossos negcios
internacionais. Como decorrncia da diminuio dos investimentos pblicos
e privados, os negcios no Brasil registraram reduo de 30% na receita
bruta (ANDRADE GUTIERREZ, 2003).

Nos relatrios anuais, o foco recai sobre a anlise dos impactos que as questes

macroeconmicas provocaram nos resultados da empresa. Para o diretor internacional da

Andrade Gutierrez, a empresa sofre influncias intensas do macrocontexto, que interferem nas

decises que so tomadas. Tendncias em relao ao clima poltico, economia, planejamento

em obras de infra-estrutura, linhas de financiamento, regimes fiscal e tributrio, legislao

trabalhista e outros dados so decisivos para a entrada e permanncia da empresa em um

determinado pas.

O volume de contingncias s quais a empresa est sujeita na conduo de suas

operaes to significativo que se torna mais fcil acompanh-las na base domstica.

Trabalhar no Brasil muito mais fcil, seguro e tranqilo. Por isso, o diretor afirma que a

escolha do pas muito importante. No s a qualidade do contrato que conta. O risco

funcional precisa ser pesado.

Observar as tendncias e saber se preparar para suas conseqncias foi apontado por

um membro do Conselho de Administrao da Andrade Gutierrez como sendo o maior

diferencial da empresa. Em 1990, influenciada pelas mudanas presentes no cenrio mundial,

a empresa recorreu a John Nasbitt, autor do livro Megatrends, para uma srie de palestras com
198

o pessoal-chave do grupo. A partir da anlise das tendncias para o setor, foi repensada a

gesto da empresa.

Repensamos toda a estratgia empresarial, nossa estrutura, nossos processos


e as habilidades-chave dos nossos executivos. Passamos a nos preparar para
substituir o poder pblico nos investimentos em infra-estrutura e para atuar
com clientes privados. [...] Em uma dcada, ns nos transformamos em um
grupo empresarial totalmente diferente do que ramos (MATOS, 2005, p.
261).

Questionado sobre o assunto, o presidente da Mendes Jnior opinou dizendo ser

fundamental, para que uma construtora consiga consolidar suas atividades e crescer, que seus

profissionais procurem conhecer muito bem o ambiente de atuao da empresa, sobretudo em

relao s tendncias que possam favorec-la ou amea-la. Alm disso, o presidente afirmou

autora que

[...] hoje o ambiente sufoca os empresrios. Vivemos uma poca de falta de


segurana no Estado. A soberania nacional deveria servir para proteger o
cidado. Ao contrrio, o Estado brasileiro est com graves disfunes que
repercutem nos indivduos e nas empresas.

A percepo acerca da forte influncia das tendncias do macrocontexto sobre as

atividades do setor foi manifestada da mesma forma pelo vice-presidente do Conselho

Consultivo do Grupo Queiroz Galvo.

Quando analiso os grficos da evoluo do nosso setor ao longo dos anos, a


primeira impresso que me vem a semelhana com os resultados de um
eletrocardiograma, tal a quantidade de altos e baixos. So crises de todos os
tipos, com as quais tivemos, e continuamos tendo, de lidar rotineiramente.
[...] Portanto, o desafio de manter viva uma empresa em um segmento de alta
instabilidade e de contratos de prazos indefinidos o que de mais forte
caracteriza, na minha maneira de ver, este nosso setor (MATOS, 2005, p.
284).

No mercado externo, a influncia do macrocontexto pode ser sentida de outras

maneiras, alm dos impactos de natureza econmica, que costumam ser os mais destacados.

Tais influncias tambm podem ser traumticas. Em todas as empresas pesquisadas, a autora

conheceu histrias de violncia sofrida por funcionrios que trabalhavam em outros pases.
199

O presidente do SicepotMG, a esse respeito, relatou que a Colmbia foi o pior pas

para se trabalhar diante do risco gerado pelas atividades da guerrilha. Enquanto trabalhei na

Andrade Gutierrez, dois de meus engenheiros foram seqestrados pelas FARCs durante oito

meses. O processo de negociao foi longo, tenso e traumtico, envolvendo os guerrilheiros,

a empresa, o governo colombiano e uma empresa inglesa (Control Risk) especializada nesse

tipo de negociao. Ao final, os engenheiros foram libertados em segurana, mas os

guerrilheiros invadiram o canteiro de obras, mandaram que todos o abandonassem e

dinamitaram as instalaes, mquinas e equipamentos da Andrade Gutierrez. Foi tudo pelos

ares.

Para a Mendes Jnior, a sada do Iraque tambm se mostrou problemtica, pois o

governo iraquiano no liberava os documentos necessrios partida. Somente com

negociao diplomtica foram possveis a retirada dos brasileiros e o retorno ao Brasil, aps

meses do seqestro patrocinado pelo governo iraquiano.

No caso da Construtora Odebrecht, problemas dessa natureza so igualmente

sentidos em diferentes pases. O seqestro e desaparecimento de um engenheiro da empresa,

no Iraque, ocorrido em janeiro de 2005, foi um dos eventos recentes que mais abalaram a

empresa. Na Amrica Latina, a empresa tambm desenvolve projeto em uma zona de risco.

A construo de um sistema de irrigao na Venezuela levou a empresa a enfrentar um

contexto de elevada turbulncia, pois a obra executada em uma regio prxima Colmbia,

e est exposta ao de guerrilheiros e traficantes de drogas provenientes desse pas.

Werneck (2005) comenta que o maior desafio do projeto de natureza social, pela

localizao em uma regio de muitos riscos. Seqestros de pecuaristas so comuns na regio,

alm de outras formas de violncia que levaram empresa a preocupar-se com a formao de

um adequado sistema de segurana.

Na rea estrita em que vem sendo construdo o projeto El Dilvio, o


panorama menos assustador, graas a um dispositivo de segurana de que
200

participam o Exrcito venezuelano, a Guarda Nacional (equivalente, no


Brasil, Polcia Federal) e uma empresa privada, a Oriandes (WERNECK,
2005, p. 24).

Para saber como reagir s tendncias do macrocontexto, as entrevistas realizadas na

Construtora Odebrecht mostraram que a perspectiva da empresa a de que preciso estar

inserida na sociedade do pas em que atua. Nas palavras do diretor de Relaes Institucionais,

preciso reagir localmente, mas pensando globalmente. A empresa busca ser vista como

pertencente ao local, e no ser considerada como uma empresa estrangeira. De forma

descontrada, um dos entrevistados afirmou que a internacionalizao levada a srio na

empresa. Segundo ele, o envolvimento com a sociedade local to intenso que so vrios os

funcionrios que se casam com pessoas de outra nacionalidade. Rindo, ele disse que isso

mostrava que o processo de internacionalizao na Odebrecht efetivo.

O conhecimento das tendncias em termos de cultura e de costumes foi o ponto de

maior destaque na fala dos entrevistados na Norberto Odebrecht. fundamental conhecer a

cultura, os costumes locais e no impor a cultura brasileira. preciso saber o que aceitvel e

o que no , de acordo com a cultura local e com os valores da empresa.

Em relao s tendncias de natureza econmica, a percepo a de que sua

influncia na atividade da empresa parece no ser a mais importante. Sobre isso, um membro

do Conselho de Administrao da Odebrecht relatou que

[...] apesar de todas as crises, afirmo que nossa empresa fruto das
oportunidades de desenvolvimento que apareceram ao longo da nossa
histria. Se o pas cresce, o setor de construo tende a crescer muito mais.
Se no h desenvolvimento, no se tem, a princpio, tanta possibilidade de
crescer revelia da conjuntura. No entanto, mesmo nesse caso, se a empresa
preparou-se para enfrentar as dificuldades pode achar outros caminhos que
viabilizem seu crescimento. Nunca falta servio para quem competente
(MATOS, 2005, p. 278).

exceo da construtora Norberto Odebrecht, as demais revelaram maior

preocupao com a influncia do macrocontexto no que diz respeito s tendncias de natureza

econmica.
201

4.3.3 Monitoramento

Dadas as tendncias do macrocontexto e a percepo relativa s influncias sobre as

atividades das empresas, procurou-se identificar como os processos de monitoramento

ambiental eram desenvolvidos nas empresas pesquisadas.

Segundo o diretor internacional da Andrade Gutierrez, a empresa considera

importante mapear o ambiente, para vislumbrar tendncias e identificar oportunidades de

negcio. O entrevistado relatou que a construtora realizou, h alguns anos, um mapeamento

dos pases potencialmente promissores para os seus negcios e elaborou, a seguir, um ranking

de interesse. Dentre as variveis examinadas encontravam-se o nvel de risco poltico, os

indicadores do Banco Mundial, as informaes sobre o planejamento do pas para o campo da

infra-estrutura, e as linhas de financiamento. O resultado desse estudo norteou o processo de

seleo dos pases para fixar suas filiais.

O entrevistado considera que o monitoramento deveria ser permanente, pois a

situao nos pases costuma ser muito mutante. Segundo ele, seis meses aps a realizao

do ranking, muitos dados j estavam defasados.

A prospeco de mercado no atende a um processo formalizado, pois a empresa no

dispe de uma rea comercial que se dedique exclusivamente ao processo de investigao,

coleta de dados e levantamento de informaes. Esse trabalho tem sido de competncia do

diretor internacional, diante de seu conhecimento de muitos pases-mercados. Todos os que

atuam na rea internacional da empresa realizam a prospeco.

Segundo o diretor, o monitoramento essencial para que a empresa detenha

informaes atualizadas relativas cultura, costumes, legislao, clientes potenciais, hbitos

em relao ao trabalho, regime fiscal, logstica, interferncia do clima e geografia, dentre

outras. Para o diretor jurdico da empresa, as embaixadas constituem um grande ponto de


202

apoio a partir do qual muitas informaes so obtidas acerca do pas de interesse.

Sobre as atividades de monitoramento, o diretor da rea internacional da Queiroz

Galvo argumentou que cada empresa tem seu jeito. Na Queiroz Galvo, segundo ele, no

h uma regra clara. Nos pases em que est trabalhando, o monitoramento feito pelo pessoal

da rea comercial. Nos pases em que a empresa planeja atuar, so firmados contratos com

representantes comerciais, que so empresas menores que demonstram interesse na

associao com empresas maiores para participar de grandes projetos. Compete ao parceiro

local identificar uma obra de porte, que atenda s pretenses da construtora. A etapa seguinte

compreende a comunicao da oportunidade de negcio empresa e a formulao da proposta

de parceria. A proposta analisada e a Queiroz Galvo estuda a viabilidade de entrar ou no

no projeto.

Outro formato utilizado pela empresa vem sendo utilizado no Equador, onde a

construtora fez parceria com um funcionrio aposentado de uma estatal que possui um

escritrio. O ponto de partida ocorreu atravs do contato desse funcionrio com a empresa

propondo um trabalho conjunto. Segundo o diretor internacional, a empresa teve empatia

com ele, e acabamos firmando contrato. A partir da, a sistemtica a mesma. Ele prospecta

o mercado, identifica oportunidades, elabora a proposta e submete apreciao da

construtora.

No caso da Construtora Mendes Jnior, seu presidente afirmou que importante

trabalhar com dados e informaes atualizados para garantir resultados positivos. Sobre as

atividades de monitoramento, preferiu relatar que a empresa procurada por outras devido

marca que deixou no mercado. Esta marca representa confiabilidade, credibilidade e

tecnologia.

Em relao aos convites que eram recebidos, o entrevistado explicou que a

construtora estava agindo com precauo. Toda oportunidade est sendo analisada com
203

cautela. A preocupao maior incide na recuperao da sade financeira da empresa, pois,

conforme declarou, os problemas financeiros que ganhamos com a sada do Iraque tornam

invivel a realizao de muitos projetos. Ainda sobre esse assunto, o diretor executivo de

Tecnologia-Engenharia afirmou que a Mendes Jnior constantemente procurada por clientes

que propem oportunidades de negcio. Mas a empresa tambm monitora o mercado,

procurando oportunidades de seu interesse.

No caso da Mendes Jnior, a empresa parece estar mais focada na dimenso de

aproveitar do que na de explorar. Ou seja, a cautela faz com que os movimentos estejam

concentrados mais no aproveitamento de situaes atuais do que na explorao de novas

possibilidades (LEWIN, LONG e CARROLL, 1999).

Na construtora Norberto Odebrecht, o monitoramento ambiental constitui um

componente fundamental da anlise de mercados com potencial para atuao. A tomada de

deciso frente s informaes levantadas contempla a perspectiva de longo prazo, traduzida

pelo diretor de Relaes Institucionais na expresso no vamos sair do Brasil para dar uma

dentada e voltar.

O processo de monitoramento em cada pas de responsabilidade dos presidentes

locais. A empresa no possui a figura de diretor de desenvolvimento de negcios. O

presidente (executivo que comanda as operaes) trabalha como um co perdigueiro

procura de boas oportunidades de negcio. Ele procura por negcios que viro a ser de sua

responsabilidade. Ele no fica procurando para depois outro vir e gerir o negcio. A gesto

ser dele. A empresa acredita que no possvel separar monitoramento de execuo. Essa

forma de atuao j foi adotada no passado, mas viram que os resultados no eram os

melhores.

Para explicar melhor essa deciso, o ex-presidente da empresa contou uma anedota a

respeito de executivo de desenvolvimento de novos negcios.


204

Em uma floresta, chegaram dois funcionrios de uma empresa. Na primeira


clareira, resolveram montar o acampamento. Enquanto um deles instalava a
barraca, o outro saiu para inspecionar o local. Passados alguns minutos, o
homem do acampamento concluiu a arrumao da barraca e resolveu esperar
pelo colega, dentro dela. Ouviu, ao longe, seu colega gritar pedindo que
abrisse a porta. Ao abrir, viu seu colega correndo em direo barraca,
perseguido por um leo feroz. Ao chegar porta da barraca, o colega
desviou e o leo entrou. Do lado de fora, ele disse: Segura esse que eu vou
buscar outros. Moral da histria: se quem prospecta no assume a
responsabilidade do negcio, corre-se o risco de a empresa se deparar com
muitos lees que podero devor-la.

Aps contar a piada, o entrevistado prosseguiu dizendo que nas outras empresas do

setor, suas concorrentes, ainda existia o homem que busca o leo. Na Odebrecht, ao contrrio,

quem prospecta um negcio assume atividades relativas elaborao da proposta,

composio do preo e execuo da obra. Essa condio requer excelentes profissionais

para atuar no mercado externo, pois a avaliao de mercados e de oportunidades de negcio

no ocorre no Brasil e sim em cada pas, por quem est na linha de frente.

Resumindo, em relao s trs subcategorias que compem a categoria

macrocontexto, construiu-se o QUADRO 7:


205

QUADRO 7

Macrocontexto: sntese

Subcategoria Andrade Gutierrez Mendes Norberto Queiroz


Jnior Odebrecht Galvo
Tendncias Retomada dos investimentos pblicos em infra-estrutura no Brasil;
oportunidades no mercado de obras para clientes privados; PPPs:
alternativa que ainda gera desconfiana; no mercado internacional:
oportunidades de crescimento.
Percepo relativa Forte. Repensaram Forte. Foco na Forte. Foco na Forte. Foco
influncia do estrutura e gesto. influncia do insero da na
macrocontexto Destaque para Estado. empresa na instabilidade
aspectos sociedade para ambiental.
macroeconmicos. facilitar resposta.

Monitoramento Formalizado: Passivo. mais Responsabilidade No


eventual monitorada do do presidente formalizado.
No exterior, por que monitora. local. Foco em No exterior,
funcionrios que novos negcios atua com
tenham com perspectiva parceiros.
conhecimento de de longo prazo.
mercado. Resultados acima
de processos.

4.4 Ambiente institucional

A categoria ambiente institucional, para fins de anlise, ser decomposta em trs

subcategorias, a partir das quais sero descritos os resultados em termos de influncia das

instituies, das respostas dadas pelas empresas e de processos isomrficos. Assim, as

prximas trs sees trataro das seguintes subcategorias:

- Influncia das instituies;

- Respostas estratgicas s presses institucionais; e

- Processos isomrficos/homogeneizao do campo.


206

4.4.1 Influncia das instituies

Ao falar em instituies, a base so os conceitos expostos por Scott (1995), para

quem instituies se referem a estruturas cognitivas, normativas e regulativas, e a atividades

que provm estabilidade e significado ao comportamento social. Instituies so transportadas

por vrios portadores culturas, estruturas, e rotinas e operam em mltiplos nveis de

jurisdio (SCOTT, 1995, p. 33). Em termos mais simples, as grandes instituies so

representadas pela lngua, governo, Igreja, leis e costumes da propriedade e da famlia.

(Cooley apud SCOTT, 1995).

Durante a fase de explorao inicial do tema, as impresses preliminares que a autora

colheu indicavam a indstria da construo pesada como um setor marcado pela forte

presena do componente institucional, quer seja atravs das relaes com o Estado, quer seja

pela profissionalizao do campo (ser engenheiro) ou mesmo em outros aspectos.

No entanto, a coleta de dados sobre esse assunto mostrou-se, em alguns momentos,

delicada de ser realizada. Informalmente, muitos falam do assunto, porm numa entrevista

formal, ao contrrio, abordar as relaes com o Estado, por exemplo, revelou-se mais

complicado. Por essa razo, a autora fez a opo, ao tratar dos dados referentes categoria

influncia das instituies, de recorrer ao sigilo sempre que julgasse necessrio. Nessas

ocasies, apenas o contedo da comunicao ser apresentado e discutido.

Talvez os aspectos mais presentes, quando se fala em instituies, sejam as formas

pelas quais se configuram as relaes com o Poder Pblico. Historicamente, a trajetria de

desenvolvimento da indstria da construo acompanhou a trajetria poltica dos pases.

Foram as obras pblicas de infra-estrutura que, primordialmente, deram oportunidades de

crescimento s empresas do setor. Assim, as relaes com entes pblicos integram a agenda
207

do dia-a-dia das empresas de engenharia e construo, tanto no Brasil quanto em outros

pases. No caso da exportao de servios de engenharia, a vinculao ao Poder Pblico

tambm forte, pois a atividade altamente dependente de apoio governamental.

Considerando que a ligao com o Poder Pblico fato (e no mera especulao),

Matos (2005) explica que as empresas precisam ter competncias referentes ao aspecto

poltico-institucional que compe a negociao comercial. Para ele, as construtoras

necessitam se preparar para desenvolver um diferencial competitivo sob essa perspectiva, o

qual fica caracterizado quando a empresa apresenta uma ntida vantagem comercial

conseqente de relaes preferenciais construdas na dimenso das esferas polticas do poder

(MATOS, 2005, p. 113).

A questo, sob esse prisma, nada tem a ver com corrupo. Trata to somente de

relaes construdas com base em apelos tcnicos e negociais. Entretanto, as abordagens

baseadas em prticas condenveis de trocas de favores ainda permanecem em determinados

cenrios. Mas, para o autor, esse tipo de relao heterodoxa est com seus dias contados. E

as empresas devem, por conseqncia, desenvolver diferenciais que as coloquem em melhor

posio perante seus concorrentes, tanto no mercado pblico quanto no mercado de obras

privadas.

A mudana de paradigma mais evidente que se afigura a de uma evoluo


para a transformao das prticas anteriores em atividade de lobby
profissionalizado, justificvel e defensvel do ponto de vista tico, como
uma forma lcita de a empresa trabalhar junto com os clientes,
principalmente pblicos, obtendo, a partir da, oportunidades diferenciais de
competio (MATOS, 2005, p. 121).

O presidente da Mendes Jnior, provavelmente em razo de sua decepo com o

Poder Pblico, mais ctico sobre o assunto. Segundo ele, hoje a sociedade brasileira est

merc do que chama de Lei dos Imperadores, uma disfuno do que seria o correto: o

Imprio da Lei. Sobre a ocorrncia de propinas em licitaes pblicas, afirmou que isso

prova de que vivemos sob um Estado que um fora-da-lei.


208

A respeito das relaes com o Poder Pblico, um dos entrevistados relatou autora

que a empresa usa como estratgia comercial, o convencimento prvio do cliente acerca

das possibilidades e caractersticas da empresa, pretendendo com isso influenciar a elaborao

do edital de licitao lanado pelo cliente ao mercado. Contando com um roteiro de

exigncias adequadas s qualificaes da construtora, nas dimenses legal, financeira e

tcnica, possvel assegurar o ganho de um determinado empreendimento. Para garantir a

ocorrncia desse processo, consideram importante acompanhar os projetos em elaborao e,

junto aos rgos, atuar para sejam definidas o cumprimento de condies que,

preferencialmente, apenas a empresa possa atender. A concorrncia, assim, fica dirigida para

a exigncia de requisitos que a empresa dispe e ela amplia suas chances de ser vitoriosa no

processo.

No caso do relacionamento com clientes pblicos, o desafio de ser competente

compreende manter-se imune s mudanas de governos, principalmente quando a alternncia

de poder envolve mudanas em filosofias e ideologias poltico-partidrias antagnicas

(MATOS, 2005, p. 123). Ou seja, permanecer publicamente afiliada a determinada corrente

pode significar o ostracismo comercial de uma empresa em casos de alternncia de poder

poltico.

Na Mendes Jnior, a influncia do Governo Federal na histria da empresa

conhecida, e muito j se disse sobre o assunto. Um dos aspectos tratados nessa questo

envolve a disputa que a empresa enfrentou pelo contrato de construo da rodovia Bagd-

Akashat, com 553 quilmetros de extenso e oramento de US$ 1,2 bilho, na qual o

governo brasileiro engajou-se firmemente na conquista do contrato (MENDES e ATTUCH,

2004, p.163). A Mendes foi a vencedora, aps disputar a obra com dois consrcios: um

iugoslavo e outro indiano. O trecho a seguir reconhece que, na perspectiva da empresa, a

vitria contou com o apoio do governo brasileiro.


209

A ausncia de subsdios, porm, no significa que a vitria da Mendes Jnior


na disputa da ferrovia no tenha contado com o apoio institucional do
governo brasileiro, como atestam as cartas dos presidentes Ernesto Geisel e
Joo Figueiredo a Saddam Hussein. A razo principal do apoio
governamental era simples: a venda de servios brasileiros de engenharia
poderia ajudar na busca de equilbrio na balana comercial entre os dois
pases, que at ento era amplamente favorvel ao Iraque (MENDES e
ATTUCH, 2004, p. 166).

Se o apoio governamental foi fundamental para a empresa ter sucesso no Iraque, a

empresa igualmente credita ao governo a culpa pelos prejuzos que sucederam a sada de

Bagd e o retorno ao Brasil. A passagem abaixo relata a perspectiva do presidente da

empresa, sobre a questo.

Nos idos de 1983, o Iraque j atrasava boa parte dos pagamentos devidos
Mendes Jnior, em decorrncia dos gastos com a guerra contra o Ir,
iniciada em 1980 [...]. A construtora chegou inclusive a pensar em deixar o
Golfo Prsico, mas foi coagida pelo governo brasileiro a permanecer. Era
uma questo de vida ou morte para o Pas. Segundo Delfim Netto, a Mendes
Jnior era refm dos governos do Brasil e do Iraque. S por intermdio dela
o Pas tinha acesso ao petrleo, e foi isso que permitiu que, seis meses aps a
maxidesvalorizao daquele ano, o Brasil retomasse o caminho do
crescimento econmico (MENDES e ATTUCH, 2004, p. 191).

O tom da fala , obviamente, muito favorvel empresa, que procura intensificar o

valor de sua participao nas relaes comerciais Brasil-Iraque. Ao considerar que era uma

questo de vida ou morte para o Pas, a empresa quis demonstrar que assumiu uma atitude

herica nessa ocasio, algo que no tido como absolutamente verdadeiro por alguns dos

entrevistados, cujas opinies sobre o assunto foram manifestadas somente quando o sigilo foi

assegurado pela autora. As falas, nesse caso, retrataram a opinio de que a Mendes Jnior

permaneceu no Iraque por estimar que as receitas compensavam o risco.

Amparada na opinio de personagens que acompanharam o desenrolar dos eventos

no Iraque ou que foram convidados a analisar a questo, a empresa explorou a posio de

vtima no episdio iraquiano. Desse grupo de indivduos, o jurista Ives Gandra Martins

afirmou que quando a Mendes quis deixar o Iraque, o governo brasileiro no deixou, porque

a nica forma de manter o fornecimento de petrleo era receber o produto do Iraque, pagando
210

as importaes com exportaes de bens e servios (MENDES e ATTUCH, 2004, p. 229).

No caso da Mendes, portanto, a influncia das relaes com o Poder Pblico mostrou

as duas faces da moeda. Se, de um lado, ela foi positiva e fortaleceu a posio da empresa

para a conquista de contratos bilionrios, depois se mostrou negativa pelo impasse no

pagamento dos crditos devidos construtora. Os resultados financeiros colhidos poca

ainda produzem impactos construtora, cujo tamanho e nvel de atividade jamais voltaram

aos patamares atingidos no comeo dos anos 1980.

Na Construtora Odebrecht, um aspecto destacado em relao influncia

institucional dos governos refere-se ao papel que desempenham como agentes financeiros da

exportao. Segundo a empresa, as dificuldades mais significativas que ela encontra esto

relacionadas necessidade de uma maior agilidade nos mecanismos de fomento exportao

dos agentes financeiros nacionais, ou seja, do BNDES e do Banco do Brasil

(VALLADARES, 2004).

O financiamento do projeto algo que impede, muitas vezes, que empresas

brasileiras disputem obras em determinados mercados. Por conta disso, os maiores pases do

mundo tm suas agncias de fomento exportao. O financiamento considerado uma

alavanca de mercado, um fator importante no aumento da competitividade. Segundo

Valladares (2004), os principais exportadores, como Estados Unidos e Japo, tm organismos

que trabalham de modo gil, assim como acontece na Espanha, na Frana e na Alemanha.

Hoje, o mercado est muito pulverizado, pela presena de concorrentes de vrios pases

disputando as mesmas obras, em vrias regies do mundo. A presso da empresa por uma

resposta governamental fica clara na fala de um de seus diretores: Por isso est ficando mais

importante que o Governo, agente financeiro dessa exportao, acompanhe essa evoluo

(VALLADARES, 2004).

No caso da Construtora Andrade Gutierrez, foi relatado que a atividade de


211

exportao de servios muito dependente de apoio governamental, principalmente no que

diz respeito a financiamento. O excesso de burocracia pblica e a falta de legislao adequada

para o setor foram apontados como entraves ao crescimento da atividade internacional.

Da mesma foram como ocorreu com a Mendes Jnior no Iraque, tem sido prtica dos

governantes a promoo de empresas e setores na captao de negcios internacionais.

Exemplo disso foi a viagem do presidente Lula frica, em abril de 2005. Da comitiva

presidencial, sete empresrios fizeram parte e, dentre eles, a Andrade Gutierrez estava

representada pelo diretor de Relaes Institucionais, o qual afirmou que essas oportunidades

de interface com o presidente so muito importantes (ANDRADE GUTIERREZ, 2005,

p.11).

Nas entrevistas realizadas na Construtora Queiroz Galvo, a autora sentiu maior

dificuldade para tratar do assunto da institucionalizao, no que se refere aos governos e suas

relaes ou, mesmo, interferncias na atividade da empresa. Os entrevistados mostraram

impacincia com o assunto, algo que, como j foi explicado, pode ser perfeitamente entendido

em virtude das caractersticas que so atribudas s empreiteiras e aos escndalos de

corrupo que eclodiam ocasio da coleta de dados. De modo geral, no entanto, foram

destacados o papel do governo como cliente e as dificuldades advindas de executar obras

pblicas, quanto aos prazos dos contratos e aos critrios de licitao.

Em entrevista realizada com a consultora cuja empresa presta assessoria para

construtoras, a entrevistada relatou que a rodovia em execuo, por uma das construtoras

clientes da empresa, em pavimento rgido decorria de questes polticas, pois a regio

grande produtora de cimento. Segundo ela, o material era mais caro, mas de melhor

qualidade. Assim, era executada uma obra de maior durabilidade e que ainda atendia aos

interesses comerciais do pas.

Em relao internacionalizao, os entrevistados na Odebrecht relataram que um


212

dos fatores importantes para a escolha de pases para atuar foi a geopoltica brasileira. At

porque, conforme eles, seria mais difcil trabalhar em pases com os quais o governo

brasileiro no tivesse interesse de estreitar relaes diplomticas e comerciais.

Sobre relaes polticas com a sociedade local, na Odebrecht, foi explicado que, em

cada pas, essencial ter pessoal-chave. Eles so os responsveis por criar condies

polticas de network nos pases onde atuam. A empresa acredita ser importante que seu

pessoal tenha acesso s principais instituies e que no seja vista, meramente, como um

grupo estrangeiro querendo tirar vantagens do pas. Segundo o entrevistado, network

fundamental nesse tipo de negcio. preciso fazer composio com a sociedade local.

Outro aspecto ressaltado pelos entrevistados foi o papel da diplomacia brasileira. No

caso da Construtora Andrade Gutierrez, o assunto veio tona logo no princpio das

entrevistas. Segundo o diretor do Ncleo Jurdico, a diplomacia era o ponto de apoio em cada

pas, e as informaes obtidas nas embaixadas brasileiras favoreciam toda a logstica da obra.

O entrevistado explicou que a construtora recebia das embaixadas dossis que reuniam todas

as informaes relevantes empresa brasileira: leis, obrigaes, prazos, costumes, valores

culturais, papel dos sindicatos, etc. A atuao das embaixadas facilita em muito o acesso da

empresa a importantes informaes, constituindo o pilar de sustentao da base inicial de

dados a ser considerada pela empresa na anlise do pas.

Para o diretor internacional da Andrade Gutierrez, no entanto, muito grande a

variao no desempenho das embaixadas. Em alguns pases o embaixador atuante e ajuda a

empresa at mesmo na prospeco de mercado. Em outros, ao contrrio, o embaixador

entende que sua funo apenas de representao e que no fica bem participar de

negociaes comerciais. Figura decorativa, segundo o entrevistado. Nesses casos, o

embaixador trabalha muito mais questes culturais e artsticas do que comerciais. O

entrevistado usou o exemplo americano como positivo e explicou que os embaixadores so


213

altamente motivados para prospectar oportunidades de mercado para as empresas americanas.

Muito mais do que figuras de representao, eles so vendedores de empresas e produtos

americanos.

Na Queiroz Galvo, a entrevista com o diretor da rea Internacional mostrou

semelhantes concluses no que tange ao papel das embaixadas. Para ele, de modo geral os

embaixadores so despreparados no que diz respeito parte comercial do seu trabalho. No

atuam na prospeco de negcios e no gostam de se envolver nesse assunto. Preferem tratar

das questes artsticas, culturais e de representao. Pode-se dizer, segundo ele, que as

embaixadas brasileiras so fracas do ponto de vista dos negcios. A exceo positiva est na

embaixada brasileira na Bolvia, onde se encontra um embaixador atuante e de grande valor

em termos de negcio. O entrevistado relata que antes de tomar posse o embaixador

estabeleceu contato com os presidentes de todas as empresas brasileiras com negcios na

Bolvia para se apresentar e colocar-se disposio para ajud-los.

Na Odebrecht, conforme j foi dito, a diplomacia constitui um dos critrios iniciais

para a escolha dos pases a serem trabalhados. Ou seja, a construtora d preferncia para

pases com os quais o governo brasileiro tenha acordos comerciais ou que demonstre interesse

em estreitar relacionamentos.

Para o presidente do Sicepot-MG, a presena de uma diplomacia comercial agressiva

requisito fundamental para que as empresas brasileiras sejam bem-sucedidas em sua

investida internacional. Segundo ele, esse aspecto ainda frgil, mas melhorou bastante nos

ltimos vinte anos. O problema parece decorrer do fato de que o cargo de embaixador , na

maior parte das vezes, uma premiao a polticos ou escritores, os quais no possuem perfil

comercial agressivo. Com isso, perdem as empresas brasileiras, pois, conforme o entrevistado,

as embaixadas so importantes no apoio ao desenvolvimento de negcios.

Ainda tratando da influncia das instituies, outro tema que recebeu destaque dos
214

entrevistados foi o papel dos sindicatos. Em cada pas, as empresas procuram informaes

sobre a natureza e importncia dos sindicatos e avaliam se vale a pena trabalhar quando o

relacionamento se mostra difcil ou, mesmo, arriscado. A Construtora Andrade Gutierrez, por

exemplo, decidiu no trabalhar mais na Bolvia, pois considera que l o problema so os

sindicatos. A experincia no pas mostrou-se negativa, e a empresa decidiu abandonar aquele

mercado.

A anlise dos sindicatos foi destacada em todas as entrevistas como um fator

fundamental para o estudo da viabilidade do negcio. Na Odebrecht, os entrevistados

relataram que a empresa averigua o funcionamento e o poder de influncia dos sindicatos para

no ser surpreendida aps a assinatura de contratos.

A questo sindical traduz-se, na maioria dos casos, em um srio problema financeiro,

pois atender s exigncias dos trabalhadores implica, em ltima instncia, modificaes na

estrutura de custos da obra. Nesse sentido, foram ouvidos relatos de empresas brasileiras que

colheram prejuzos por no dar a devida ateno ao conhecimento prvio dos sindicatos. Em

cada empresa havia um caso de insucesso, geralmente de alguma concorrente, para ser

narrado. O insucesso da Camargo Corra na Venezuela foi um dos mais citados. Em geral, as

empresas admitiram que uma estrutura sindical reflete em custo adicional e maiores

dificuldades de trabalho. Em casos assim quase sempre optavam por no participar dos

processos de concorrncia.

No tocante s influncias institucionais, aspectos relativos cultura local, s

tradies, lngua e, mesmo, religio tambm apareceram nas entrevistas, ainda que em

menor grau de importncia. Ou seja, as empresas afirmaram que procuram mapear tais

caractersticas quando esto avaliando mercados, mas no demonstraram que essas variveis

eram decisivas nas suas escolhas posteriores.

A exceo foi encontrada na Norberto Odebrecht, onde um dos entrevistados afirmou


215

que o fundamental para ser bem-sucedido em mercados externos era conhecer a cultura e os

costumes locais. Segundo ele, engenharia muitos sabem fazer, mas antropologia e histria

so outra conversa. So esses os conhecimentos que habilitam os profissionais a fazer parte

da sociedade, aceitar a cultura local e no impor a cultura brasileira. preciso ter um bom

relacionamento com os formadores de opinio. Trat-los a po-de-l. Dentre esses

formadores de opinio, o entrevistado destacou o papel dos sindicatos e da Igreja.

O presidente do Sicepot-MG, ao contrrio, entende que questes culturais e

diferenas entre pases no so fatores decisivos para a no-permanncia em determinado

pas. Ele acredita que para o setor de construo pesada barreiras culturais no sejam um

problema de expressiva importncia. E explica que isso acontece porque as empresas, depois

dos erros colhidos nas primeiras incurses internacionais, aprenderam que preciso oferecer

treinamento para o seu pessoal. necessrio prepar-los para enfrentar as diferenas culturais

sem prejuzo dos relacionamentos com a sociedade local.

Apresentados os achados relativos influncia das instituies, na prxima seo

descrevem-se as formas pelas quais as empresas respondem s presses institucionais.

4.4.2 Respostas estratgicas s presses institucionais

Para a anlise desta subcategoria, vai-se recorrer tipologia de Oliver (1991),

descrita anteriormente. Segundo a autora, as respostas estratgicas s presses institucionais

podem variar de conformidade at resistncia, em um total de cinco possveis estratgias.

Os estudos de caso empreendidos demonstraram que as respostas institucionais

variaram, em alguns casos, ao longo da trajetria de amadurecimento das construtoras.

Percebeu-se, ainda, que o nvel de aceitao ou de resistncia depende do aspecto institucional


216

ao qual a empresa est sujeita. Ou seja, ela pode ter posies de submisso e de manipulao

simultaneamente, mas para diferentes agentes institucionais. Os exemplos a seguir

demonstraro o que foi examinado.

No caso da construtora Norberto Odebrecht, uma primeira estratgia pode ser

observada quando seus representantes explicam que a internacionalizao acompanhou os

movimentos da geopoltica brasileira. A empresa preferiu trabalhar em pases com os quais o

governo brasileiro mantivesse relaes ou revelasse interesse em estreitar relaes

diplomticas e comerciais.

Nesse caso, pode-se caracterizar a resposta estratgica da empresa como

aquiescncia, com uso da ttica de obedincia. Essa ttica envolve uma submisso

consciente a valores, normas ou requisitos institucionais. Das tticas de aquiescncia, a mais

ativa, pois pressupe que a organizao, de forma ativa e consciente, escolhe obedecer a

presses institucionais em antecipao a benefcios especficos que podem variar de apoio

social a recursos ou previsibilidade.

Da mesma forma pode ser entendido o comportamento da empresa diante das

presses advindas da cultura local, com seus valores e tpicas tradies. Segundo os

entrevistados, a Odebrecht se preocupa em fazer parte da sociedade local, conhecer a cultura e

respeitar os hbitos locais. Temos que ser locais, no sermos vistos como estrangeiros l

fora. Com essa postura, a empresa passa por processos isomrficos conscientes que a deixam

mais semelhante s empresas locais. Nesse caso, a ttica de obedincia igualmente parece ser

a que mais bem descreve a resposta dada pela construtora s demandas institucionais.

Uma segunda resposta estratgica foi identificada nas falas dos entrevistados na

construtora Norberto Odebrecht. Ao discorrerem sobre a importncia de firmar composies

com a sociedade local, um dos entrevistados destacou que a identificao dos formadores de

opinio imprescindvel para o sucesso no exterior. Nesse grupo, foram destacados os


217

sindicatos e a Igreja, os quais so, segundo o entrevistado, tratados a po-de-l. A inteno,

implcita na fala a de cooptar os formadores de opinio.

A cooptao, como ttica de manipulao, representa uma resposta mais ativa s

presses institucionais por meio da qual se pretende neutralizar a oposio institucional e

aumentar a legitimidade. A identificao dos formadores de opinio e a preocupao da

empresa em lhes dar um tratamento diferenciado mostram a tentativa de fazer uso

oportunstico dos elos institucionais (OLIVER, 1991). Por meio desses elos, a construtora

pretende construir coalizes para demonstrar seu mrito e a aceitabilidade da organizao a

outros atores externos dos quais espera obter recursos e aprovao. Tal quadro semelhante

ao que Matos (2005) descreveu como vantagens poltico-institucionais.

No que diz respeito adaptao cultura local, o diretor de Suporte Gesto e

Tecnologia da construtora Queiroz Galvo exprimiu que uma das dificuldades de se trabalhar

no exterior o enfrentamento da cultura de protecionismo s empresas nacionais. Segundo

ele, por ser estrangeira a empresa encontra obstculos. Para minimizar os transtornos, utiliza

uma equipe mnima de brasileiros e procura prestigiar a mo-de-obra local. A preocupao,

em absorver pessoal de diferentes nacionalidades (e traos culturais distintos) preservar e

garantir os valores da empresa.

O diretor manifestou que a empresa encara um desafio muito grande no exterior, qual

seja, manter o bsico e fazer adaptaes. Tal postura remete estratgia de compromisso, a

qual a resposta mais apropriada para situaes nas quais organizaes so confrontadas com

inconsistncias entre expectativas institucionais e objetivos organizacionais (OLIVER, 1991).

A ttica de equilbrio traduz a atitude adotada pela Queiroz Galvo, pois a partir do seu uso a

empresa tem a inteno de acomodar as expectativas de mltiplos atores externos e os seus

interesses internos.

No caso da Mendes Jnior, os eventos mais marcantes no que se refere s respostas


218

estratgicas s presses institucionais podem ser encontrados na passagem da empresa pelo

Iraque. Certamente, tais eventos mudaram sua histria, e, como tal, so fundamentais para o

entendimento das respostas estratgicas s presses institucionais.

Mendes e Attuch (2004, p. 119) explicam que a estratgia internacional do Grupo

Mendes Jnior era coerente com as polticas adotadas pelo governo brasileiro aps o regime

militar. Assim como no caso da Odebrecht, tal atitude d indcios de uma resposta do tipo

aquiescncia, com o uso da ttica de obedincia. Nessa situao, a obedincia deve ser

entendida como a submisso consciente a valores, normas ou requisitos institucionais. Seguir

as polticas adotadas pelo governo brasileiro mostrava-se uma estratgia adequada e que

oferecia maiores possibilidades de sucesso empresa.

Graas aos acordos firmados entre os governos brasileiro e iraquiano durante os

anos em que a Mendes esteve no Iraque, entre 1978 e 1988, o preo mdio pago pela

Petrobras na compra do barril iraquiano foi de US$ 23,12. No mercado internacional, o valor

mdio foi de US$ 28,80. A presena brasileira em projetos de vulto era solicitada ao governo

iraquiano pelo ento presidente Figueiredo como estratgia para acordos bilaterais que

firmassem o desenvolvimento em ambos os pases (MENDES e ATTUCH, 2004). A

participao do governo era, portanto, de natureza intensa, traduzindo-se em pedidos formais

para que empresas brasileiras fossem escolhidas para a prestao de servio ou a produo de

bens em territrio iraquiano.

A relao entre a Mendes Jnior e o governo brasileiro trazia bons resultados para

ambos e foi positiva at meados de 1983, quando o governo iraquiano comeou a atrasar os

pagamentos devidos construtora. Segundo Mendes e Attuch (2004, p.191) a empresa pensou

em abandonar o Iraque, mas foi coagida pelo governo brasileiro a permanecer. Carlos

Santanna, ex-presidente da Petrobras, afirma que naquele momento, a Mendes no era

apenas uma empresa. J era instrumento do governo (MENDES e ATTUCH, 2004, p. 188).
219

Assim como em passagem anterior, percebe-se a clara inteno da empresa em definir-se

como vtima do governo brasileiro. Para tanto, busca apoio na fala de personagens que

fizeram parte dos eventos ocorridos poca.

A soluo para a continuidade das obras, interrompidas pela falta de recursos em

1987, aconteceu em julho de 1989.

Foi quando a empresa e o Banco do Brasil assinaram um contrato de cesso


de crditos, pelo qual o banco herdou direitos e assumiu as obrigaes da
Mendes decorrentes da obra no Iraque (MENDES e ATTUCH, 2004, p.188).

A soluo que parecia atender ao governo brasileiro e empresa no foi

implementada, o que gerou conseqncias das mais diversas naturezas. Com isso, a partir de

1990 todas as energias do grupo foram transferidas para o campo da negociao

governamental. Mendes e Attuch (2004, p. 239) relatam que

produziram-se dezenas de relatrios e pareceres tcnicos.[...]. E, no fim, em


diversos documentos, com assinaturas de advogados, consultores, tcnicos,
ministros e mesmo do advogado-geral da Unio, chegou-se a uma concluso:
tendo assumido os crditos da construtora no Iraque para permitir a retomada
dos trabalhos da empresa e a continuidade das importaes de petrleo, o
governo federal, na prtica, era devedor da Mendes Jnior. Faltava apenas
preparar o encontro de contas. Como a construtora tambm devia ao governo
federal e a instituies financeiras oficiais, bastaria levantar crditos e
dbitos de lado a lado. Naquela poca, estima-se que o saldo lquido
favorvel ao Grupo Mendes Jnior era superior a US$ 200 milhes
(MENDES e ATTUCH, 2004, p. 188).

Grupos de trabalho foram formados para que se chegasse a uma soluo para o

acerto de contas. Com a chegada de Fernando Henrique Cardoso presidncia a orientao do

governo mudou. Apesar dos pareceres e documentos favorveis construtora, o Banco do

Brasil decidiu executar judicialmente a Mendes Jnior em 9 de agosto de 1995 (MENDES e

ATTUCH, 2004).

Com isso, a empresa enfrentou mais de 350 pedidos de falncia, alm de ser

impedida de participar de concorrncias pblicas por ser considerada inadimplente em relao

ao Governo Federal. Aps a mudana na postura do Banco do Brasil, Mendes e Attuch (2004)
220

esclarecem que a empresa passou a se defender fazendo uso dos documentos produzidos pela

parte adversria: o Governo Federal, algo tido como inusitado.

De janeiro de 1991, quando o ltimo funcionrio da Mendes saiu do Iraque, at

meados de 1995, a empresa parecia acreditar que o encontro de contas seria colocado em

prtica, algo que considerava como apropriado. At o momento da execuo judicial, em

1995, a empresa adotava uma postura que variava da obedincia barganha (OLIVER, 1991).

Quando se viu ameaada, a construtora decidiu reagir e mudou o tipo de resposta

estratgica. A sada foi passar para uma estratgia de desafio, com o uso da ttica de ataque.

Nesse caso, explica Oliver (1991), a organizao procura atacar as origens das presses

institucionais. Ao usar o ataque, a empresa tenta agredir, menosprezar ou, veementemente,

denunciar valores institucionalizados e os atores externos que os expressam.

No plano dos Tribunais de Justia, a empresa entrou com ao contra o Banco do

Brasil em agosto de 1996, em Nova York, solicitando indenizao pelo no-cumprimento de

suas obrigaes contratuais.

Outra forma de ataque foi o lanamento do livro Quebra de Contrato: o pesadelo dos

brasileiros, escrito pelo presidente da empresa, em parceria com Leonardo Attuch. Por meio

da apresentao de documentos, relatrios e pareceres, o livro apresenta a viso da empresa

sobre os contenciosos judiciais dos quais faz parte. Em mais de 370 pginas, a trajetria da

Mendes Jnior desenhada, e a postura do governo, aps a deciso de execuo judicial,

atacada de forma bastante incisiva. Como toda obra de cunho autoral, tambm essa pode ser

considerada tendenciosa em suas opinies e verses dos fatos. Mas so os documentos,

pareceres e correspondncias oficiais nela transcritos que oferecem maior fidedignidade aos

relatos apresentados.

O presidente da empresa passou a ser um crtico mordaz e veemente da instituio

governo. Em palestras, entrevistas e manifestaes pblicas, a crtica quebra de contrato


221

sempre faz parte da fala do entrevistado. No caso da entrevista que ele concedeu autora, no

foi diferente. Em boa parte de sua exposio estavam presentes crticas ao governo brasileiro

e falta de tica nas instituies.

O caso da Mendes demonstrou que a resposta estratgica s presses institucionais se

alterou ao longo da experincia da empresa. Uma questo que poderia ser levantada, tendo em

vista as dificuldades pelas quais o grupo que atingiram o grupo (e ainda persistem), se a

deciso de obedecer s presses do governo brasileiro no Iraque foi mal avaliada. Teria sido

mais vantajoso enfrentar o governo brasileiro e abandonar o Iraque, em 1983, quando o

governo de Saddam Hussein comeava a atrasar pagamentos? O macrocontexto, sob a forma

de influncias mais amplas e de tendncias, poderia ter sido dimensionado de forma

equivocada pelos dirigentes da Mendes Jnior?

Na Andrade Gutierrez, trs aspectos merecem ser enfatizados. O primeiro deles trata

da influncia dos sindicatos. A empresa j experimentou problemas em determinadas obras

pela presena de sindicato muito forte ou atuante, o que representou incremento nos custos

originalmente projetados. Um dos pases considerados problemticos pela empresa quanto

organizao sindical a Bolvia. O diretor internacional afirmou que a empresa no trabalha

mais naquele pas porque os custos trabalhistas ficariam muito elevados. A presso sindical se

traduz, em ltima instncia, no fornecimento de benefcios e melhorias, os quais repercutem

na estrutura de custos.

No trabalhar mais na Bolvia caracteriza uma resposta estratgica do tipo fuga com

uso da ttica de escape (OLIVER, 1991). Ao usar essa ttica, a organizao pode sair de um

domnio dentro do qual a presso exercida, o que efetivamente foi feito pela construtora.

O segundo aspecto diz respeito postura em relao aos clientes. Na entrevista

concedida autora, o diretor internacional afirmou ser importante que em cada pas os

representantes da empresa estabeleam relaes com autoridades pblicas e, no caso do


222

mercado de obras privadas, com os executivos de alto escalo.

Segundo ele, essencial ter bom relacionamento com os contratantes, sejam pblicos

ou privados, pois isso favorece a negociao inicial ou, mesmo, o acerto de ajustes que

ocorram durante a execuo da obra. Tal resposta estratgica assume uma posio mais ativa,

conforme a tipologia de Oliver (1991), e pode ser caracterizada como uma estratgia de

manipulao com uso da ttica de cooptao.

Assim como identificado na Construtora Odebrecht, aqui foi percebido o uso

oportunstico de elos institucionais com o fim de construir coalizes que demonstrem o mrito

e a aceitabilidade da Andrade Gutierrez perante atores externos, dos quais a empresa espera

obter recursos e aprovao.

O terceiro aspecto identificado, no que se refere s respostas s presses

institucionais, diz respeito organizao do setor como um todo. Ainda que se refira s

demais empresas, o assunto foi mencionado na Andrade Gutierrez e trata da fora da indstria

no sentido de exigir do governo melhorias exportao de servios de engenharia. Segundo o

entrevistado, por intermdio do sindicato e de associaes de classe, organiza-se um lobby

poltico para pressionar o governo a propor polticas que estimulem o setor. O entrevistado

considera que a presso das empresas poderia ser mais intensa ou organizada, o que j tem

produzido resultados, pois o governo ouve as demandas e promete ajudar.

Atenta s oportunidades de relacionamento, a AG participou da Cpula dos


Pases rabes e Amrica do Sul, em Braslia, em maio. A Cpula foi uma
grande oportunidade de aproximao com empresrios e pessoas estratgicas
para novos negcios com os pases rabes. Esses eventos so fundamentais
para estreitarmos relaes, afirma o diretor (de Relaes Institucionais)
(ANDRADE GUTIERREZ, 2005, p. 11).

Tal resposta pode ser classificada como estratgia de manipulao com uso da ttica

de influncia, a qual, segundo Oliver (1991), geralmente mais dirigida a critrios sobre

prticas ou desempenho aceitveis. Assim, ao fazer o chamado lobby poltico, as empresas

pretendem influenciar na elaborao de critrios que beneficiem sua atividade.


223

Apresentados os aspectos centrais colhidos nas empresas em relao s respostas

estratgicas s presses institucionais, na prxima seo ser descrita a subcategoria

processos isomrficos.

4.4.3 Processos isomrficos / homogeneizao do campo

Processos isomrficos dizem respeito s mudanas sofridas pelas empresas na

tentativa de aderirem s prescries do ambiente institucional. Segundo Meyer e Rowan

(1991), organizaes bem-sucedidas em se tornarem isomrficas com ambientes institucionais

conquistam a legitimidade e os recursos necessrios para sobreviver. Os processos

isomrficos, por conseqncia, resultam em formas e prticas organizacionais semelhantes ou

homogneas.

Examinando as quatro empresas analisadas, puderam-se observar, de modo geral,

estruturas e processos semelhantes. O campo da engenharia, assim como de outras profisses,

possui uma identidade claramente definida e posta como algo concreto e objetivo. A despeito

das diferenas pessoais em termos de personalidade ou comunicabilidade, a autora considerou

os entrevistados bem prximos em termos de suas falas e raciocnio. provvel que o

predomnio de engenheiros dentre os entrevistados possa explicar muito dessa percepo.

A profisso de engenheiro no Brasil das mais antigas e tradicionais. A nfase na

formao tcnica tem marcado a realidade da maioria das escolas de engenharia do pas. Os

profissionais, reunidos em empresas de engenharia de projetos ou de construo, fazem uso de

linguagem, processos e tecnologias que so tpicos da profisso, e isso, por si s, j traz

caractersticas isomrficas s construtoras. Conforme DiMaggio e Powell (1991), o processo

de homogeneizao largamente afetado pelas profisses.


224

A respeito da profissionalizao do mercado de engenharia e construo, o

especialista entrevistado demonstrou preocupao com o fato de que a formao acadmica,

ao privilegiar conhecimentos tcnicos, tem sido desestimuladora do exerccio de pensar a

gesto em empresas de construo. Segundo ele, a rea de engenharia caracterizada pela

supervalorizao dos conhecimentos tcnicos em detrimento das competncias gerenciais.

A profissionalizao produz isomorfismo entre as construtoras de duas formas. A

primeira refere-se educao formal e legitimao em uma base cognitiva produzida por

especialistas universitrios. A segunda encontrada nas redes profissionais que transpem

organizaes, entre as quais novos modelos so difundidos. Esse tipo de isomorfismo foi

classificado por DiMaggio e Powell (1991) como normativo.

Em relao a processos isomrficos, outro aspecto observado nas entrevistas que a

Construtora Mendes Jnior foi distinguida at a crise no Iraque como organizao-modelo,

cujas prticas eram disseminadas e imitadas (isomorfismo mimtico). A conquista do

mercado externo, de forma bem-sucedida, trouxe impactos positivos s empresas do setor, que

sentiram que tambm poderiam ter bons resultados.

Em termos de competncia tcnica, a Mendes Jnior igualmente foi tida como a mais

influente. Em entrevista, o especialista no setor de construo pesada afirmou que a Mendes

Jnior a maior formadora de mo-de-obra especializada, principalmente em qualidade de

engenharia. Segundo ele, foi graas Mendes Jnior que o Brasil se tornou um plo de

tecnologia de engenharia de ponta.

Outro aspecto que contribui para a homogeneidade entre empresas a flutuao de

mo-de-obra entre concorrentes. Profissionais de uma empresa, ao serem contratados por

outra construtora, levam consigo um pouco da cultura da empresa original e acabam

disseminando, muitas vezes, prticas j institucionalizadas.

Sob esse aspecto, a Mendes Jnior mantm forte influncia no setor, pois muitos dos
225

seus profissionais, demitidos por conta do enxugamento das atividades da empresa ou que

receberam propostas para sair da empresa, atuam em suas antigas concorrentes. DiMaggio e

Powell (1991) explicaram a esse respeito que modelos podem ser difundidos de modo no

intencional, indiretamente pela transferncia ou contratao de empregados.

Atualmente, no entanto, a empresa no mais tida como modelo a ser seguido, pelo

menos para as construtoras pesquisadas. Quanto atuao internacional, a construtora

Norberto Odebrecht foi considerada como referncia de desempenho pelas demais

construtoras.

O recrutamento de profissionais experientes em empresas concorrentes no raro de

acontecer no setor. A adaptao nova empresa pode ser mais ou menos difcil, dependendo

da flexibilidade do profissional em acolher a nova cultura organizacional e em abandonar a de

sua antiga empregadora.

Em sua experincia profissional, Matos (2005) teve a oportunidade de desenvolver

projeto para a construtora Queiroz Galvo de aculturao de profissionais seniores que foram

contratados de empresas como Mendes Jnior, Odebrecht e Andrade Gutierrez, dentre outras.

Ao final das atividades programadas, alguns dos depoimentos colhidos mostraram que cada

profissional, ao sair de uma empresa, carregava muito dos valores e da cultura organizacional.

E era com base neles que comeava a agir e a avaliar a nova empresa.

Em uma reunio final de avaliao do processo com todos os envolvidos,


[...] um deles, oriundo da Mendes Jnior [...] disse: Estou impressionado
com o alto grau de descentralizao e autonomia. Um Responsvel por
Contratos, aqui, pode quase tudo.
Nessa mesma reunio, outro profissional, vindo da Construtora Odebrecht,
[...] ao se manifestar sobre o grau de autonomia para decidir disse: Estou
gostando muito do jeito da empresa, e me sentindo muito bem recebido e
considerado. Porm, estou estranhando o alto nvel de centralizao. Tenho
enfrentado grandes dificuldades com a pouca autonomia de deciso que tem
um RECON (MATOS, 2005, p. 134).

Das empresas estudadas, a mais recente em termos de atuao internacional a

Queiroz Galvo, cuja primeira obra internacional foi a construo de uma barragem no
226

Uruguai, em 1984. E foi nessa construtora que se percebeu de forma mais clara que processos

mimticos explicam, em parte, a sada para o mercado externo. Nas entrevistas realizadas na

Odebrecht e na Andrade Gutierrez, alm dos contatos mantidos com os demais entrevistados,

sempre se fez presente a referncia de que o sucesso da Mendes no exterior era um estmulo

para que outras empresas se lanassem ao mercado internacional.

Na entrevista que concedeu autora, o diretor da rea internacional da Queiroz

Galvo relatou que a empresa perdeu muito dinheiro em sua primeira obra internacional. A

experincia foi considerada negativa, principalmente do ponto de vista financeiro. De modo

geral, ele avaliou que os primeiros projetos internacionais da empresa foram negativos em

termos financeiros.

O diretor explicou que a empresa ainda no conseguiu ganhar dinheiro, pois

pagavam pelas primeiras incurses internacionais. Neste caso, a permanncia no mercado

externo pode ser esclarecida, em parte, por processos isomrficos do tipo mimtico. Ou seja,

apesar do desempenho negativo, a QG permanece no exterior, pois v empresas que tm sido

bem sucedidas. So elas o modelo para suas aes. Alm disso, como explicaram DiMaggio e

Powell (1991), a adoo de uma inovao nesse caso, a internacionalizao pode

significar legitimidade s operaes de uma empresa mais do que melhorar o desempenho.

Outra explicao para a permanncia no exterior pode ser atribuda expectativa de

que a empresa desenvolva expertise e obtenha resultados positivos. O diretor de Suporte

Gesto e Tecnologia, em sua entrevista, afirmou que a empresa acredita na possibilidade de

firmar bons negcios no exterior.

O diretor da rea Internacional da Queiroz Galvo, ao ser questionado, explicou que

a empresa decidiu ingressar no mercado internacional porque pretendia ser reconhecida como

uma das grandes do setor e, para tanto, precisava estar atuando internacionalmente para ter a

mesma visibilidade que as outras tinham (como Andrade Gutierrez, Norberto Odebrecht e
227

Camargo Corra). Segundo o entrevistado, nosso presidente costuma dizer que a empresa

pagou cota para fazer parte do clube. Em outras palavras, para conquistar os negcios de

porte que as grandes obtinham era preciso fazer parte do clube das grandes.

A busca da similaridade com outras empresas do setor pode ser entendida, sob a

perspectiva de Meyer e Rowan (1991), como uma estratgia para facilitar as transaes com

outras organizaes, atrair profissionais de carreira, ser conhecida como legtima e de boa

reputao e adaptar-se a categorias administrativas que definem elegibilidade para recursos

pblicos e privados e contratos,

O mesmo tipo de postura foi encontrado na Odebrecht. S que neste caso as

empresas-modelos foram consideradas as americanas, por disputarem um mercado entendido

como mais competitivo. Segundo o entrevistado, atuar no mercado americano era importante

para adquirir cultura de internacionalizao em pases com competio acirrada. Na expresso

do diretor, a empresa precisava desasnar (deixar de ser asno). O isomorfismo mimtico, nessa

situao, ocorreu na forma como a empresa procurou aderir s prescries no ambiente

institucional, aprendendo as regras do jogo no mercado americano.

Assim, fazer parte do clube parece algo bastante presente na estratgia das

construtoras pesquisadas, ainda que essa expresso tenha sido utilizada apenas na Queiroz

Galvo. Disputar o mercado americano, para a Odebrecht, significou entrar para o clube das

empresas mais competitivas. Tambm a Andrade Gutierrez demonstrou sua preocupao em

estar entre as melhores e, para isso, comprometer recursos para atuar perante clientes

internacionais.

Apresentados, pois, os aspectos que foram identificados sob a categoria ambiente

institucional, o QUADRO 8 sintetiza os achados de pesquisa.


228

QUADRO 8

Ambiente institucional: sntese

Subcategoria Andrade Gutierrez Mendes Norberto Odebrecht Queiroz


Jnior Galvo
Influncias das Estado como Estado Fundamental: Estado como
instituies. agente financeiro; apoiador conhecer cultura cliente;
diplomacia como versus Estado local; diplomacia
ponto de fora da lei; Estado como agente importante,
apoio:desempenho fora da financeiro; mas pouco
varivel; cultura local. internacionalizao: atuante;
fora da cultura geopoltica fora dos
local. brasileira; sindicatos.
fora dos composio com
sindicatos. sociedade;
fora dos sindicatos.
Respostas Problemas Escolha Escolha pases: Adaptao
estratgicas s sindicais: escape; pases: obedincia; cultura local:
presses com clientes: obedincia; demandas equilbrio.
institucionais. cooptao; No Iraque: institucionais:
lobby poltico no obedincia; obedincia;
setor: influncia. ps-execuo com formadores de
judicial: opinio: cooptao.
ataque
Processos Fazer parte do clube
isomrficos / Isomorfismo normativo: profissionalizao do campo. Engenharia como
homogeneizao profisso dominante.
do campo. Isomorfismo mimtico: Mendes Jnior como empresa modelo em
internacionalizao at a crise ps-Iraque.
Isomorfismo mimtico: Odebrecht como atual empresa modelo em
internacionalizao.

4.5 Indstria da construo pesada

A terceira categoria de anlise ser discutida sob duas subcategorias: concorrncia e

dinmica competitiva.
229

4.5.1 Concorrncia

Nesta subcategoria, pretendeu-se identificar com os entrevistados quais empresas

eram apontadas como suas maiores concorrentes e de que forma ocorriam os relacionamentos

competitivos. O que se percebeu que, na prtica, a viso de concorrncia neste segmento

particular da indstria no entendida da mesma forma que em outros mercados.

No contexto da construo pesada, usual a formao de parcerias de negcios entre

concorrentes por meio de consrcios ou outros arranjos. Isso ocorre porque so poucas as

ocasies em que um projeto de grande porte licitado por inteiro para execuo por uma

nica empresa. A criao do consrcio fortalece os parceiros na medida em que oferece

recursos que suprem as carncias do outro, sejam equipamentos e tecnologia, seja experincia

tcnica ou mesmo capacidade financeira. Desse modo, proporcionam vantagens substanciais

ao desempenho da execuo dos empreendimentos.

Muitas das vezes, o cliente (quer pblico ou privado) estipula condies para a

execuo do projeto, e a formao de consrcios pode ser um desses requisitos. Assim, ao

prospectar o mercado e vislumbrar possibilidades futuras de negcios dessa natureza, muitas

empresas buscam parceiros para compor consrcios.

Ainda na anlise exploratria foi evidenciado que, em muitas das situaes

competitivas, o comportamento das empresas tendia para um relacionamento do tipo conluio

(RAJU e ROY, 1999), em que as empresas definem preos conjuntamente de forma a

maximizar seus lucros.

Na fase exploratria do estudo, a autora ficou com a impresso de que tal prtica era

comum dentre empresas de construo pesada, especialmente quando se tratava de projetos

para o setor pblico. Acordos de cartas marcadas, nos quais as empresas definem em
230

conjunto o preo de suas propostas e concordam sobre quem sair vencedor da concorrncia,

pareciam ser usuais.

No entanto, as entrevistas realizadas no confirmaram a fase exploratria. Quando

questionados sobre a possibilidade de conluios entre concorrentes, as respostas variaram de

descontentamento pela pergunta afirmao de que isso era coisa do passado. Exceo

regra foi manifestada pelo presidente da Mendes Jnior, o qual fez criticou o comportamento

de algumas das grandes empresas do setor, considerado vergonhoso por ele no que tange s

prticas competitivas. Ainda que tenha insinuado a presena de comportamentos de conluio,

no se pode dizer que sua fala foi explcita a esse respeito.

Assim, o quadro encontrado nas quatro empresas pesquisadas girou em torno das

caractersticas anteriormente descritas. Quando indagadas sobre seus concorrentes,

respondiam citando as maiores empresas do setor, com a ressalva de que tambm

desenvolviam (ou j desenvolveram) projetos em conjunto.

No caso da Queiroz Galvo, o diretor de Suporte Gesto e Tecnologia apontou as

construtoras Norberto Odebrecht, Camargo Corra e Andrade Gutierrez como as principais

concorrentes na disputa pelo mercado internacional. Segundo ele, a Mendes Jnior era

concorrente somente em alguns casos, em particular, no mercado brasileiro.

Nas entrevistas realizadas na Norberto Odebrecht foram citadas a Andrade Gutierrez,

a Camargo Corra e a Queiroz Galvo como concorrentes brasileiras no mercado externo.

Sobre elas, os entrevistados fizeram uma crtica ao estilo de gesto que adotam. O comentrio

foi de que no entendem como elas insistem em controlar as atividades internacionais daqui

do Brasil.

Para o diretor internacional da Andrade Gutierrez, as empresas brasileiras tidas como

concorrentes no mercado internacional so a Odebrecht e a Queiroz Galvo. Mas ele faz a


231

ressalva de que, em termos mundiais, as empresas europias so as melhores no segmento de

construo pesada.

Na Mendes Jnior, o diretor executivo de Tecnologia-Engenharia afirmou que na

atividade internacional a empresa estabeleceu parcerias com grandes empresas americanas,

alems, francesas, italianas e chinesas, entre outras, para o desenvolvimento de projetos que

nem sempre resultaram em negcios. Por estar trabalhando com empresas de reconhecida

importncia na rea de engenharia, ele acredita que isso contribuiu para tornar a imagem de

qualidade da Mendes Jnior mais conhecida no mundo.

O presidente da empresa, ao ser questionado sobre as principais concorrentes, emitiu

opinies sobre o comportamento das grandes do setor. Por expressarem juzos de valor e no

adicionarem contedo tese, a autora preferiu omiti-los. No entanto, vale registrar que a

Norberto Odebrecht, a Andrade Gutierrez e a Queiroz Galvo foram mencionadas, o que

permite concluir que so percebidas como concorrentes.

Em relao ao comportamento das empresas brasileiras, o ex-diretor adjunto da rea

Internacional da Mendes Jnior considerou que ocorreram muitas aventuras que custaram

caro. Ele citou o caso da Camargo Corra na Venezuela, a qual teve srios problemas locais,

principalmente de natureza sindical, que levaram resciso do contrato e ao abandono das

atividades internacionais por um longo perodo. O trauma foi grande e s recentemente ela

voltou a fazer projetos internacionais.

Para o entrevistado, muitas empresas brasileiras buscaram o mercado externo de

forma amadora, o que causou prejuzos. O amadurecimento na gesto foi a conseqncia

natural para aquelas que insistiram em atuar em mercados internacionais. Apesar disso,

considerou que ainda havia muito a melhorar.


232

Expostos os comentrios acerca da concorrncia, na prxima seo ser descrita a

dinmica competitiva do setor, o que permitir a construo de um quadro sobre a

configurao da indstria da construo pesada.

4.5.2 Dinmica competitiva

Para caracterizar a dinmica competitiva do setor, importante entender,

inicialmente, como opera a indstria em termos da contratao para o desenvolvimento de

obras. Sob essa perspectiva, considerado bsico conhecer a estrutura de funcionamento da

indstria da construo em suas etapas.

Em sua entrevista, o diretor executivo de Tecnologia-Engenharia da Mendes Jnior

esclareceu que so quatro as fases que caracterizam o funcionamento da indstria. Na

primeira fase, so desenvolvidos os estudos tcnicos preliminares. Na segunda, estudos

tcnicos econmico-financeiros so elaborados. Com base neles, na terceira fase so feitos

novos estudos tcnicos, que serviro para definir as caractersticas do projeto, buscando-se a

adequao entre os critrios tcnicos e de mercado. Em paralelo terceira fase, executa-se o

chamado project finance, a partir do qual so identificadas as fontes de recursos para o

projeto. Encerradas essas etapas, tem-se como concluda a definio do projeto em termos de

finalidade, capacidade e custo. A quarta fase conclui o processo e corresponde etapa de

implantao do projeto, ou seja, a construo propriamente dita. Nesta etapa, diferentes

atividades so desenvolvidas, o que implica a busca de empresas que tenham competncias

para realiz-las. A implantao do projeto envolve, portanto, a elaborao do projeto

executivo, o fornecimento de equipamentos e de materiais, a construo civil, a montagem

eletromecnica e o comissionamento.
233

Tal quadro mostra, portanto, a complexidade da gesto de projetos de engenharia em

construo pesada. Para cada etapa, podem-se encontrar diversos fornecedores de servios,

pois h um mercado de empresas que se especializam, por exemplo, na elaborao dos

projetos ou, mesmo, na execuo de estudos tcnicos econmico-financeiros. A reunio de

diferentes atividades e de profissionais de vrias empresas acrescenta forte complexidade ao

sistema e faz com que a dinmica competitiva do setor adquira caractersticas diferenciadas da

lgica de outros setores da economia.

A especificidade desse campo da indstria bem significativa no processo de

conduo dos contratos de obra, cujas modalidades so tpicas do mercado de construo. A

busca por literatura especfica da rea de construo mostrou-se escassa no que se refere aos

seus aspectos de gesto. Dessa forma, optou-se em tratar o assunto segundo a abordagem de

Matos (2005) que esclarece as trs modalidades de contrato comumente utilizadas por

empresas de engenharia e construo. So elas:

a) Contratos por administrao. O objeto do contrato adaptvel, uma vez que

no o elemento de maior relevncia da relao contratual. A base de negociao centra-se

na taxa de administrao, a ser aplicada sobre o montante dos servios executados, a ttulo

de remunerao pela gesto realizada (MATOS, 2005, p. 138).

Nos contratos de obras pblicas inexiste essa modalidade, que tambm rara nos

demais mercados de construo pesada. Ela usual no segmento de construo predial

privada, tanto para a execuo quanto para a reforma de edificaes, sobretudo as de alto

luxo.

b) Contratos de preos unitrios. a modalidade mais usual do setor de construo

pesada e a que rege a maior parte das licitaes de obras pblicas. Nesta modalidade,
234

[...] o objeto definido, mas com flexibilidade, uma vez que o contratante
tem garantido o direito de pagar, por princpio, apenas o que foi executado e
a ele submetido para aprovao, com a devida comprovao da medio
feita conforme os parmetros contratados. Os preos unitrios so fixos, mas
as quantidades podem variar (MATOS, 2005, p. 139).

A utilizao deste tipo de contrato justificada, pois se entende ser praticamente

impossvel definir de modo preciso os reais quantitativos a serem executados, ainda que o

projeto tenha sido bem elaborado. Servios como terraplanagem, perfurao em rocha e

similares so considerados como menos previsveis em termos de execuo.

Assim, os novos preos so negociveis, partindo-se de um escopo predefinido, de

forma a garantir que os resultados sejam alcanados sem prejuzo de quaisquer das partes.

c) Empreitada global (turn key). Neste tipo de contrato o objeto definido e rgido.

O preo fixo e, por princpio, no reajustvel fora do que constituir as


bases de reajustamento definidas em contrato. Apenas no caso de se mostrar
irreversvel a necessidade de modificao do objeto que um novo preo
pode ser negociado (MATOS, 2005, p. 140).

O termo turn key usado no sentido de virar a chave, ou seja, o contratado assume

a responsabilidade pela execuo de todo o projeto, entregando-o pronto para uso. Ao

contratante cabe apenas virar a chave (colocar em funcionamento). uma modalidade de

complexidade ampliada e que imputa ao contratado a obrigao de responder pela execuo

de toda a obra, tanto em seus aspectos tcnicos como em segurana. Sob essa modalidade

contratual, um exemplo recente encontrado nas obras de ampliao do metr de So Paulo,

na estao Pinheiros, cujo desmoronamento do canteiro de obras, em 12 de janeiro, causou a

morte de sete pessoas.

Uma modalidade especial de turn key aparece nesse contexto: os EPCs, os quais

apresentam complexidade e amplitude maiores. A sigla oriunda dos termos em lngua

inglesa engineering (projetos de engenharia), procurement (gesto de toda a cadeia de


235

suprimentos do projeto) e construction (execuo das obras). Tal modalidade

[...] exprime uma forma de contratao em que uma empresa assume a


responsabilidade perante o contratante de garantir a gesto de todas as
decises e aes relativas ao cumprimento dos prazos e das especificaes
tcnicas e operacionais necessrias a que o projeto seja entregue no prazo
acordado, dentro do preo definido. (MATOS, 2005, p. 140).

A complexidade do contrato bem maior, pois os empreendedores procuram

transferir, via contrato, todos os riscos de engenharia e construo para a contratada. O

objeto da contratao , portanto, a entrega do empreendimento pronto, acabado e operando

(MATOS, 2005, p. 140).

A empresa lder do EPC ir gerir o contrato desde a fase de detalhamento do projeto

at a concluso das obras, includas a compra e a montagem de equipamentos e instalaes.

Como nenhuma empresa auto-suficiente para fazer sozinha todas as etapas, cabe lder do

contrato a articulao das necessrias parcerias para viabilizar a execuo do contrato.

Em relao viabilidade, o contrato pode ter um financiamento associado para todo

o projeto ou para alguma parte. Grandes fornecedores tm encontrado nas parcerias com

agentes financeiros s vezes, do mesmo grupo empresarial uma alternativa para se

tornarem mais competitivos e para ampliarem suas oportunidades de conquista de novos

mercados.

Para garantir maior segurana na conduo dessa modalidade, de maior

complexidade, as empresas tm optado pela criao de Sociedades de Propsito Especfico

(SPEs) ou a sua criao pode ser, tambm, uma exigncia do contratante. A relao entre as

SPEs e os EPCs mostra que

Enquanto as SPEs constituem uma sociedade comercial constituda por


acionistas controladores, os EPCs so formados por executores de projetos,
por elas contratados para a realizao do empreendimento (MATOS, 2005,
p.141).

Outra peculiaridade desta modalidade se expressa pela tendncia de os participantes


236

do EPC (especialmente o lder) tambm fazerem parte da SPE. Conflitos de interesses,

portanto, podem ocorrer nessas situaes.

O lder do EPC, em conseqncia, precisa ser competente na gesto do

relacionamento das alianas feitas para que possam ser otimizados os resultados em um

projeto em que no h margem de manobra nos preos, mas apenas nos custos.

Deter experincia na conduo desse tipo de projeto vem sendo apontado como

diferencial para empresas do setor. Assim, as empresas procuram valorizar essa habilidade

nos textos que compem a comunicao institucional.

A execuo de grandes projetos envolve muitas subempreiteiras, diversos


fornecedores, projetistas, milhares de trabalhadores e milhes gastos em
materiais, equipamentos e servios. Para que toda essa operao seja bem
sucedida, fundamental contar com um gerenciamento competente e eficaz.
H anos, a Odebrecht atua como gerenciadora de muitos empreendimentos,
ficando responsvel, em nome do cliente, pelas etapas de planejamento,
desenvolvimento de projeto e coordenao de inmeros fornecedores e
construtores subcontratados, entre outras atribuies (ODEBRECHT, 2006).

A gesto competente fundamental, pois o lder est trabalhando com empresas de

segmentos distintos e, muitas vezes, com organizaes estrangeiras, o que , por si s, um

complicador no processo. Desta forma, apresentar vantagens comparativas em termos de

recursos financeiros, fsicos, humanos, organizacionais, informacionais e relacionais (HUNT,

2002) fundamental para que a empresa consiga uma posio favorvel no mercado e tenha,

com isto, vantagens competitivas.

Por suas caractersticas, o contrato do tipo turn key e o EPC em particular exige

das empresas um nvel mais elevado de qualificao. Por isso, a tendncia no setor a de que

ter competncia para trabalhar em contratos dessa natureza se firma como diferencial

competitivo para as empresas de construo pesada. Isso no visto como algo fcil,

principalmente para empresas acostumadas a gerir contratos de preos unitrios, nos quais

ineficincias de gesto podiam ser corrigidas com termos aditivos ao contrato.


237

Sob a perspectiva da teoria R-A de Hunt (2002), um nvel mais elevado de

qualificao poderia ser entendido como o resultado de uma gesto baseada na posse e

manuteno de recursos que produzam vantagens comparativas.

Assim, a participao em contratos da modalidade SPE, EPC ou similares, requer das

empresas a capacidade de aprender a ser scios de seus parceiros, o que complexo e difcil.

As diferenas culturais e relativas gesto exigem exposio tranparente para que seja

possvel definir bases sobre as quais o empreendimento ser desenvolvido. Aqui, os recursos

relacionais e humanos, abordados por Hunt (2002) parecem ser os mais apropriados para

caracterizar vantagens comparativas que so prprias das empresas que trabalham em

estruturas do tipo turn key.

As caractersticas dos contratos de empreitada global representam, pois, desafios s

empresas de construo pesada. Desenvolver processos de gesto com competncia

requisito fundamental para sobreviver com lucratividade s complexidades impostas aos

participantes. preciso dispor de recursos que gerem vantagens comparativas para que a

empresa consiga posicionar-se no mercado de forma competitiva (HUNT, 2002).

A dinmica competitiva neste contrato assume caractersticas de associao e de

busca de parcerias que viabilizem o projeto. Entretanto, isso no elimina a possibilidade de

conflitos de interesse, que demandam soluo em uma base de negociao previamente

definida.

Exemplo que ilustra a dinmica competitiva do setor encontrado na construo de

um aqueduto em Santo Domingo, na Repblica Dominicana. A execuo da obra foi de

responsabilidade do Consrcio Aqueduto Nordeste, liderado pela Construtora Norberto

Odebrecht e constitudo ainda pela Construtora Andrade Gutierrez e as empresas dominicanas

Amina S.A. e Haycivilca.

Em reportagem publicada por ocasio da obra, era relatado que


238

[...] todas as metas definidas esto sendo cumpridas risca, resultado da


sinergia entre as equipes das empresas consorciadas. A convivncia e a
afinidade so to boas que difcil distinguir quem da Odebrecht e quem
da Andrade [...] o mesmo sentimento de Roberto Guimares Porto,
diretor adjunto e representante da Andrade Gutierrez no consrcio. A
sinergia existe devido ao respeito mtuo e o profissionalismo de ambas as
partes. Isso facilita o trabalho de todos e a obra caminha conforme o
planejado (O EMPREITEIRO, 2004).

Por suas exigncias, assumir a liderana em projetos de empreitada global possvel

apenas para as empresas melhores e mais estruturadas do segmento, as quais fazem uso da

experincia em projetos dessa natureza como credencial da qualidade de sua gesto.

Provas disso podem ser encontradas na publicidade institucional das empresas

pesquisadas. Em um flder que apresenta a Mendes Jnior para clientes internacionais,

afirmado que as foras da empresa garantem que a companhia capaz de atender s

necessidades de todos os clientes, seja pequeno o projeto ou uma operao turnkey altamente

complexa (MENDES JNIOR, s.d.).

No site da construtora Odebrecht, igualmente encontrada meno experincia em

projetos de empreitada global.

Desde a dcada de 90, a Odebrecht executa projetos na modalidade EPC


Engineering, Procurement and Construction (Engenharia, Suprimento e
Construo), coordenando, de forma integrada, todas as etapas de um
empreendimento, desde a engenharia bsica at suas inter-relaes com o
procurement (especificao, aquisio e fornecimento de materiais e
equipamentos), a fase de construo e o incio da operao. (ODEBRECHT,
2006).

Em seus relatrios anuais, a construtora Andrade Gutierrez apresenta a histria do

grupo, com destaque para os eventos marcantes. Ao falar da dcada de 1980, evidencia que

executamos o primeiro contrato em regime de turn key: a construo do complexo industrial

do Porto Trombetas, no Par (ANDRADE GUTIERREZ, 2004).

A atuao em projetos do tipo turn key somente possvel s empresas que

demonstrem possuir habilidades para tal, as quais so obtidas atravs dos recursos que so
239

parte de cada construtora. A este respeito, pode-se fazer novamente uso da teoria R-A de Hunt

(2002) para entender porque tais recursos so importantes. o domnio de recursos

especficos, sejam financeiros, fsicos, humanos, organizacionais, informacionais ou

relacionais, que traz vantagens comparativas s firmas. Tais vantagens rendero posies

competitivas que levam a desempenhos financeiros superiores, algo que parece explicar bem a

lgica encontrada nas construtoras pesquisadas.

Em relao competio por contratos, o diretor de Suporte Gesto e Tecnologia

da Queiroz Galvo relatou em sua entrevista que existem diferenas na postura dos clientes,

sejam eles pblicos ou privados. Para conquistar obras pblicas, o critrio de avaliao o de

menor preo, e o entrevistado considera que o processo mais fcil do ponto de vista de sua

execuo, pois s fazer a proposta e apresentar. Difcil, segundo ele, a Queiroz Galvo

compor o menor preo perante um grande nmero deconcorrentes nacionais.

Na concorrncia por obras da iniciativa privada, o entrevistado explicou que sua

empresa se preocupa em mostrar-se ao mercado, apresentar seu currculo, seus clientes e sua

experincia. Os empreendedores privados selecionam empresas de sua confiana e solicitam

a elaborao de propostas que contemplem as melhores solues para que seus negcios

sejam mais lucrativos. O critrio de escolha nos favorece, porque no o menor preo.

Nessa situao, apontou o diretor, a concorrncia mais difcil e acirrada. Contudo, nessa

modalidade de competio, que exige maior capacidade tcnica, a Queiroz Galvo alcana

melhores resultados ao contrrio da concorrncia pblica, pois a empresa no trabalha com o

menor preo do mercado.

Em relao ao mercado internacional, as entrevistas mostraram que a Odebrecht tem

percebido um acirramento na competitividade. Segundo foi relatado, no passado existiam

blocos de exportadores de servios de engenharia e construo, os quais eram bem

conhecidos. Em todos os mercados, eram quase sempre os mesmos competidores que


240

disputavam as oportunidades. No cenrio atual, submetido aos padres da competio

internacional, consideram que a situao mais complexa pelo enfrentamento de concorrentes

de toda a parte do globo terrestre, que nem sempre so previamente conhecidos.

Mas no apenas no mercado mundial que a competio se tornou mais acirrada. No

mercado brasileiro, a concorrncia por obras seguiu o mesmo caminho. As grandes do setor

passaram a se deparar com competidores de menor porte disputando e, muitas vezes,

vencendo os mesmos projetos.

No primeiro semestre de 2004, uma licitao feita no Rio de Janeiro, pelo


Governo do Estado, para uma obra em torno de 20 milhes de reais [...]
foi disputada por vinte e oito pretendentes, incluindo as maiores empresas do
setor que, sintomaticamente, no venceram a concorrncia. (MATOS, 2005,
p. 28).

Nesse contexto de acirramento da competio, pode-se observar o estabelecimento

da hipercompetio (DAVENI, 1995) na velocidade e na agressividade com que

competidores fazem movimentos competitivos, provocando turbulncias e mudanas

constantes.

A elevao contnua da competitividade no mercado mundial estabelece um padro

de concorrncia que exige explorar ao mximo um elenco de competncias, qualificaes e

capacidades. Sob tal considerao, as construtoras brasileiras tm penetrado em novos

mercados pela alta capacidade de execuo de grandes obras, com mtodos apurados de

gesto, excelncia na operao de processos e de novas tecnologias, mo-de-obra qualificada,

maior produtividade, entre outros fatores. A competncia tcnica das empresas brasileiras de

engenharia e construo foi salientada em todas as entrevistas. Nesse requisito, a construtora

Mendes Jnior, foi apontada como exemplo positivo por seus pioneiros feitos em tecnologia

de construo. Em sua entrevista, o especialista no setor de construo pesada afirmou que

graas Mendes, o Brasil virou plo de tecnologia de ponta em engenharia. Em qualidade de

engenharia, a Mendes Jnior ainda a maior formadora de mo-de-obra especializada no


241

Brasil.

Na Andrade Gutierrez, por exemplo, o diretor Internacional destacou o alto nvel de

desenvolvimento da engenharia brasileira, sendo responsvel, em algumas reas, por

expressivas inovaes em tecnologia de construo. Do ponto de vista da capacitao tcnica,

ele acredita que as maiores empresas brasileiras podem competir com empresa do mundo

todo, sem medo de fazer feio.

Sobre as exigncias crescentes em termos de qualificao, o diretor executivo de

Tecnologia-Engenharia da Mendes Jnior destacou que

[...] hoje o dinheiro est muito caro. Os contratos so feitos com preo
fechado, algo que no permite a ocorrncia de erros. A exigncia do
mercado de que os projetos tenham preo fechado obriga as empresas a
serem mais cuidadosas.

A expectativa, portanto, a de que os contratos sejam bem administrados para que a

empresa execute a obra sem sofrer prejuzos ao trmino da construo. Dessa forma, a anlise

da composio dos custos se torna um elemento crtico da competitividade e o seu controle

dever se constituir em uma busca permanente pelas empresas. A utilizao de contratos de

preo fechado configura-se, como j dito anteriormente, em um importante transformador da

dinmica competitiva do setor. E isso ocorre porque a empresa no pode apresentar ao

mercado com uma proposta de preo subavaliado para vencer a concorrncia esperando

negoci-lo repetidas vezes, posteriormente, at que sua lucratividade seja garantida.

Essa estratgia, que j foi amplamente praticada pelo setor, , no mnimo, arriscada,

pois a explicao do comportamento dos custos para a renegociao do valor contratual exige

circunstncias muito especficas e bem justificadas. Isso significa estudar a viabilidade de um

contrato, de forma criteriosa, por meio da definio de elementos consistentes, de maneira a

garantir o retorno financeiro s empresas do setor.

Por conseguinte, pode-se caracterizar a dinmica competitiva do setor como

complexa, pois a competio ocorre, seguindo DAveni (1995), em quatro arenas: custo e
242

qualidade; timing e know how; fortalezas; e reservas financeiras. Essas quatro fontes de

vantagens competitivas mostraram-se necessrias quando foram descritos os diferentes tipos

de contratos existentes no setor e as exigncias deles decorrentes.

A tendncia de predomnio de contratos de preo fechado tem deslocado a

competio entre as grandes empresas para a arena de custo e qualidade, os quais so

fundamentais para a conquista do negcio. Se a competio regida pelo critrio de menor

preo, as construtoras devem ter capacidade de explorar ao mximo todas as fontes de

reduo de custos. Se o critrio de escolha a qualidade da proposta, tambm o controle de

custos ser necessrio para garantir a lucratividade do negcio.

Entretanto, a competio igualmente ocorre nas outras arenas, pois as demais

vantagens so necessrias para garantir que a empresa vencedora do projeto conseguir, ao

final, alcanar resultados financeiros positivos. Mais do que vantagens, as quatro arenas

apontam para requisitos fundamentais ao sucesso das empresas em mercados de elevada

competio.

Conforme o que foi exposto anteriormente, o nvel de competio no mercado de

construo pesada, domstico e internacional, pode ser definido como de alta densidade. Esse

nvel de competio, a chamada hipercompetio, caracteriza-se pela busca de

posicionamento em termos de preo e qualidade, pela capacidade de criar novo know-how e

de estabelecer vantagens em ser pioneiro, pela luta para proteger ou invadir produtos ou

mercados geogrficos sedimentados e por basear-se em reservas financeiras vultosas, bem

como na criao de alianas (DAVENI, 1995).

Assim, por exemplo, identificou-se que a Queiroz Galvo mostrou ter dificuldades

para concorrer em uma base de preo ou, mesmo, que prefere no concorrer. O

desenvolvimento de tecnologia de ponta outro fator caracterstico das grandes empresas do

setor, que buscam estar frente ou acompanhar as inovaes tcnicas em engenharia e


243

construo.

Reservas financeiras e acesso s fontes de recursos da mesma forma se mostraram

importantes na execuo de projetos de grande porte, cuja etapa de project finance costuma

ser das mais difceis, pois envolve a obteno de garantias para o financiamento de todo o

projeto.

A composio de novos arranjos organizacionais, por meio de alianas, consrcios e

parcerias tambm vem ocupando espaos cada vez maiores na indstria e com tendncia de

predomnio cada vez maior. As conseqncias, em termos de gesto, foram evidenciadas

quando da apresentao dos tipos de contratos utilizados pelo setor.

O QUADRO 9 sintetiza os aspectos centrais que descrevem a indstria da construo

pesada sob as perspectivas da concorrncia e da dinmica competitiva.

QUADRO 9

Indstria da construo pesada: sntese

Subcategorias Andrade Gutierrez Mendes Jnior Norberto Queiroz Galvo


Odebrecht
Concorrncia Dinmica de via dupla: Empresas so concorrentes e, ao mesmo tempo,
podem ser parceiras em consrcios para determinadas obras.
Concorrentes: Concorrentes: Concorrentes: Concorrentes:
Odebrecht e Norberto Andrade Andrade
Queiroz Galvo Odebrecht, Gutierrez, Gutierrez,
Andrade Camargo Camargo Corra e
Gutierrez e Corra e Odebrecht (mais).
Queiroz Queiroz Mendes Jnior
Galvo. Galvo. (menos).
Dinmica Acirramento da competitividade hipercompetio.
competitiva Funcionamento da indstria em etapas.
Contratos de preo unitrio versus contratos de preo fechado: incremento da
complexidade da gesto e da exigncia por competncias.
Experincia em turn key como vantagem competitiva.
244

4.6 Gesto das construtoras

Nesta categoria, a anlise foi realizada separadamente em trs subcategorias:

processos de gesto; ciclo adaptativo; e internacionalizao. Em cada uma delas foram

reunidos os dados cuja relao com o tema, em termos de contedo, se mostrou mais intensa.

4.6.1 Processos de gesto

Em cada uma das empresas estudadas, quer seja por meio das entrevistas ou de seus

relatrios e/ou publicaes, foi possvel observar um jeito particular de conduzir o processo

de gesto, a despeito das muitas semelhanas em termos de estrutura, processos e opinies.

Para marcar as diferenas, a autora procurou identificar em cada construtora os

pontos mais fortes na orientao de sua gesto. Em alguns casos, como na Construtora

Odebrecht, a orientao estava posta diretamente, afirmada pelos entrevistados e reafirmada

no material institucional. Em outros, foi preciso um esforo adicional na coleta de

informaes que permitissem caracterizar a orientao primria da gesto.

Esta seo ser iniciada pela identificao dessas orientaes as quais sero

ratificadas ao longo das descries relativas a cada empresa. No QUADRO 10 esto

resumidas as concluses a que se chegou.


245

QUADRO 10
Orientao primria da gesto
Empresa Orientao para a gesto
Andrade Gutierrez Melhorar resultados. Privilegiam-se o uso racional do capital
empregado, a gerao de valor para o acionista, a permanente reduo
dos custos de gerenciamento, a rigorosa ateno gerao de caixa e
aplicao de tecnologias, alm de processos modernos para o
aumento de produtividade e a valorizao dos recursos humanos.
Quando o lucro diminui, todos ns sofremos. Difundir cultura de
performance.
Mendes Jnior Foco na manuteno da capacidade tcnica e operacional de
engenharia, associada marca da empresa. A marca de qualidade
que caracteriza todos os projetos e negcios desenvolvidos pelo
Grupo precisa ser mantida e continuamente melhorada por cada um.
A atuao da empresa baseada na busca contnua da excelncia
operacional e tecnolgica, no respeito aos contratos e na postura tica
e responsvel, posicionando-se na vanguarda do desenvolvimento
econmico e social.
Norberto Odebrecht Servir ao cliente atravs de gesto descentralizada. Somos uma
organizao de pessoas que anseiam servir e trabalhar com outras
pessoas. Na base da Tecnologia Empresarial Odebrecht vamos
sempre encontrar a descentralizao como alicerce fundamental.
Fundamento da vida empresarial: preciso servir sempre, cada vez
mais e melhor.
Queiroz Galvo Segurana financeira. Priorizar a liquidez, para ns, ponto de
honra. No colocamos em risco a segurana empresarial. Ter
lastro financeiro uma competncia essencial. A rentabilidade da
Queiroz Galvo reflete uma gesto financeira conservadora, que d
prioridade ao crescimento com recursos prprios.

Construtora Andrade Gutierrez. Em termos de estrutura, engenharia e construo

uma das trs reas de atuao do Grupo Andrade Gutierrez. A rea de construo mantm

duas estruturas independentes para atuao no pas (Construo Brasil) e no exterior

(Construo Internacional), cada qual liderada por um executivo principal.

Foi a partir do ano de 2000 que esta estrutura se configurou.

Naquele ano, considerado um marco na histria do Grupo, novos lderes


assumiram os principais negcios. Ao mesmo tempo, os acionistas
concentraram suas atividades no Conselho de Administrao e na conduo
estratgica e financeira dos interesses da organizao (ANDRADE
GUTIERREZ, 2004).
246

Aps essa reestruturao, a empresa passou a contar com presidentes para cada um

dos seus negcios. Na rea de engenharia, dois presidentes dividiram o comando, um deles

para o mercado nacional e outro para o mercado internacional.

Mais recentemente, em 2005, a empresa fez nova estruturao de seus processos.

Dessa vez, foram as caractersticas do mercado que ditaram as regras. A subsidiria

portuguesa do grupo, a Zagope, ficou responsvel pela atuao internacional, exceo do

mercado latino-americano. A Amrica Latina responsabilidade do presidente da empresa,

Rogrio Nora, e a subsidiria da AG em Portugal, a Zagope, responde pelos outros mercados

de interesse (ANDRADE GUTIERREZ, 2005, p. 8). Nesse caso, os outros mercados

correspondem ao Norte da frica, ao Leste Europeu, Espanha, aos Emirados rabes e a

outros pases da Europa.

A compra da Zagope atendeu estratgia de entrada no mercado europeu. A

Andrade Gutierrez detm 100% do controle da empresa, mas manteve o nome original,

devido boa imagem no mercado portugus. At ocorrer a diviso da atuao de cada

construtora Zagope e Andrade Gutierrez com base nos mercados, as oportunidades de

negcio eram avaliadas em conjunto, no Brasil, pelo Conselho Administrativo. Depois de

avaliarem as possibilidades de cada empresa, decidiam se a proposta seria apresentada pela

Zagope ou pela Andrade Gutierrez. A mais competitiva era a escolhida.

Segundo consta no informativo da empresa, o processo de reestruturao dos

mercados entre Zagope e Gutierrez promoveu uma mudana no comando da rea de

construo internacional, assumido pelo at ento presidente da rea construo Brasil,

Rogrio Nora. Assim, as divises Construo Brasil e Construo Internacional,

existentes at 2005, foram reunidas sob uma nica rea, conforme demonstra o organograma

da empresa, anteriormente apresentado.


247

A partir da reformulao estrutural iniciada em 2000, a empresa criou o programa

Sucesso de Geraes, com o objetivo de perpetuar a empresa a partir da evoluo das

prticas de referncia em gesto. Nesse processo, procurou caminhar para uma gesto mais

descentralizada. Da a deciso de valorizar o esprito empreendedor de nossos executivos ao

lhes darmos mais liberdade de ao das empresas (sic) (ANDRADE GUTIERREZ, 2004).

A empresa procurou modernizar seu estilo de gesto, deixando-o mais harmnico e

em sintonia com os preceitos da boa governana corporativa. Sob essa orientao, buscou

tornar os processos mais participativos e com maior autonomia aos gestores, mas mantendo o

foco em resultados. Logo,

o atual formato da organizao refora a plena aposta nos conceitos da boa


Governana Corporativa ao desenvolver um sistema de gerenciamento
harmnico e transparente para cada uma das reas. Com foco em resultados,
foi concedida maior autonomia gerencial, num processo mais participativo,
ambiente fundamental para o crescimento do Grupo AG. Vale ressaltar o
peso que o Conselho de Administrao passou a dar ao EVA (Valor
Econmico Agregado), indicador de desempenho [...] que tem sido cada vez
mais utilizado nas empresas do Grupo (ANDRADE GUTIERREZ, 2004).

Ao tratar das mudanas na orientao dos processos de gesto, a empresa deixa claro

que a meta final o resultado financeiro. Em outro momento, no mesmo Relatrio Anual,

afirmado que desejamos, tambm, difundir cada vez mais, a nossa j existente cultura de

performance e aprendizado contnuo para podermos sempre evoluir como organizao e

enfrentarmos os desafios inerentes ao empreendedorismo (ANDRADE GUTIERREZ, 2004).

A cultura de performance define a orientao para que todos os funcionrios da

Famlia AG se sintam responsveis pelos resultados obtidos. A definio dos valores que

orientam a empresa estabelece que o desempenho econmico o indicador ltimo do sucesso.

o trip Paixo, Excelncia e Desempenho Econmico que orienta a estratgia de

atuao da empresa no Brasil e no exterior, conforme exposto na caracterizao inicial da

Andrade Gutierrez.
248

Em relao ao desempenho econmico, a empresa manifesta que estamos aqui para

criar lucro econmico (EVA). Assim, o lucro alado posio de finalidade principal, cujo

alcance deve ser preocupao de todos. Isso fica claro quando a empresa diz que

[...]o lucro beneficia a todos ns. o lucro que d retorno aos acionistas e
gera recursos para as participaes de executivos, gerentes e funcionrios.
Mais importante, o lucro nossa fonte para investimentos que geram
crescimento que, por sua vez, cria gratificantes oportunidades de carreira.
Quando o lucro diminui, todos ns sofremos (ANDRADE GUTIERREZ,
2004).

Dessa forma, alcanar melhores resultados em termos de EVA constitui a premissa

bsica sobre a qual se estruturam os processos de gesto. Nessa perspectiva, a empresa

procurou tornar mais descentralizados e participativos tais processos.

Construtora Mendes Jnior. Prevalece a preocupao com a recuperao da sade

financeira da empresa, mas o contedo das comunicaes analisadas refora a imagem de que

a construtora busca, primordialmente, manter a imagem de precursora no desenvolvimento da

engenharia de qualidade no Brasil.

A definio da misso da empresa atesta a preocupao com a excelncia. A

Mendes Jnior uma empresa de construo que propicia solues de excelncia em negcios

de engenharia (MENDES JNIOR, 2006). Na entrevista que concedeu autora, seu

presidente afirmou que a Mendes nasceu do seguinte princpio: estar entre as melhores, no

s do Brasil, mas tambm do mundo. A orientao, conforme ele, sempre foi ser uma

empresa de engenharia com nvel de excelncia para estar entre as melhores.

Em 2005, o diretor de Desenvolvimento de Mercado declarou que a principal meta

da empresa naquela poca era sem dvida, atingir um melhor nvel de gesto, reforar sua

carteira de obras e conseguir uma liquidez compatvel com as necessidades de uma empresa

desse porte. Para o diretor de Administrao e Finanas, a empresa tinha como meta

imediata aprimorar a gesto dos nossos projetos, visando melhoria dos resultados
249

operacionais. Tambm importante aprimorar a nossa capacitao tcnica (MENDES

JNIOR, 2005).

Em relao gesto, e na busca de atingir melhor nvel, a empresa procurou o apoio

de um consultor para o desenvolvimento do Projeto de Tecnologia de Gesto Mendes

Jnior, com o objetivo de atualizar e operacionalizar as prticas de gesto de todos os nveis.

Como parte desse processo, a empresa buscou democratizar suas prticas de planejamento,

promovendo o envolvimento de todos os nveis na definio de metas e estratgias.

Estabelecer as premissas a fase mais importante do processo de elaborao


do planejamento. A diferena do processo de planejamento de 2006 para os
demais anos foi a participao ativa de todos os dirigentes e gerentes que,
por sua vez, ouviram os colaboradores das reas para elaborar as premissas e
metas (MENDES JNIOR, 2006).

Ainda que o processo de definio de metas atenda a uma orientao participativa e

descentralizada, de outro lado, no campo do desenho organizacional, a empresa optou por

enxugar a estrutura mediante a concentrao na Diretoria de Administrao e Finanas da

gesto das reas Fiscal e Tributria, Finanas, Informtica, Contabilidade, Planejamento e

Controle, Servios Gerais, Recursos Humanos, Jurdico, Qualidade (QMSR), Suprimentos e

Equipamentos e Administrao de Contratos. A opo por designar um nico responsvel por

todas essas reas foi assim explicada pelo diretor:

Desenvolver novos modelos de gesto em busca de melhores resultados


sempre foi uma caracterstica presente na Mendes Jnior. A gesto nica
dessas reas funcionais uma das aes do redesenho gerencial da empresa,
que est sendo implementado pelo corpo diretivo, com apoio de consultoria
externa. Seu principal objetivo a busca da eficincia e eficcia das aes
das reas junto s demais unidades e projetos da empresa. Busca-se maior
entrosamento e disseminao dos conhecimentos entre as reas funcionais,
beneficiando, assim, o comprometimento nas decises a serem tomadas
(MENDES JNIOR, 2005).

Alm da centralizao, outra caracterstica presente nos processos de gesto que

eles so realizados com estrita ateno poltica de qualidade (chamada de QMSR), a qual
250

considerada como a base de sua filosofia empresarial e envolve quatro reas nas quais obteve

certificaes internacionais:

Qualidade ISO 9001 Para fazer sempre o melhor, a Mendes Jnior no mede

esforos nem investimentos. Mede qualidade.

Meio Ambiente ISO 14001 Coincidncia ou no, o respeito da Mendes Jnior

pela natureza vem de suas razes.

Segurana e sade OHSAS 18001 No fundo, somos uma grande famlia. E

numa famlia uns se preocupam com a sade dos outros.

Responsabilidade social SA 8000 Mendes Jnior. Muito antes de voc respeitar

esse nome, este nome j respeitava voc.

Construtora Norberto Odebrecht. No h como abordar a sua gesto sem

considerar a chamada Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO), a qual foi muito citada

pelos entrevistados e faz parte de todas as comunicaes analisadas. Criada e instituda pelo

empresrio Norberto Odebrecht como forma de disseminar os valores que orientavam sua

gesto, sua prtica passou a ser um dos principais exerccios que todos os funcionrios da

empresa so levados a realizar.

A Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO) a referncia cultural comum


que orienta a atuao dos Integrantes da Organizao Odebrecht.
Voltada para a satisfao dos Clientes e a simultnea realizao das pessoas,
forma um conjunto de Princpios, Conceitos e Critrios que nasceram e
foram aprimorados na prtica de servir os Clientes quotidianamente.
A TEO o instrumental que os Acionistas colocam disposio dos
Empresrios para que estes possam coordenar o trabalho de seus parceiros e
lev-los a produzir riquezas para o Cliente e a sociedade (ODEBRECHT,
2006).

Como a prpria definio enfatiza, a satisfao do cliente por meio da prtica de

servir central na cultura da empresa. Para Costa (2004), os preceitos da TEO vo alm do

gerenciamento estudado pela cincia da administrao. Dela incorpora os conceitos de

eficcia e eficincia nos negcios, acrescenta-lhes outros de natureza tica, pedaggica e


251

intelectual de sentido mais amplo filosficos, portanto (COSTA, 2004, p. 162).

A base da TEO pode ser encontrada na educao luterana do fundador Norberto

Odebrecht, por intermdio da qual aprendeu que qualquer tipo de trabalho era dignificante.

Segundo ele, desde a mais tenra infncia foi-lhe ensinado que o ser humano existe para servir

aos seus semelhantes e que praticar essa crena era possvel pelo continuado exerccio da

humildade, da disciplina e do trabalho (COSTA, 2004).

Foi com base nessa cultura que ele estruturou a gesto da empresa. Os valores so

reforados a partir do exemplo dos lderes e por meio das comunicaes. Sobre isso, Costa

(2004, p. 127) escreveu:

A comunicao na Organizao Odebrecht tem um propsito bsico e


fundamental: educar pessoas para compreender, aceitar e praticar a TEO.
Mais que contedos intelectuais, ela implica prticas e vivncias em
situaes reais de trabalho.

A base do trabalho reside no desenvolvimento continuado das pessoas que so parte

da Odebrecht. mediante a qualificao dos profissionais que a empresa busca garantir o

futuro de suas operaes. E esses profissionais precisam ser agentes vivos da TEO para que a

empresa alcance seus objetivos. Por isso, identificar, integrar e educar pessoas para o

compromisso de servir com qualidade e alegria princpio fundamental da Tecnologia

Empresarial Odebrecht continua sendo o nosso mais gratificante e permanente desafio

(ODEBRECHT, 2005).

Em sua entrevista, o membro do Conselho de Administrao destacou que, segundo

a filosofia da empresa resumida na TEO ter homens preparados foi sempre o mais

importante. No seu entendimento, os fundamentos da TEO esto voltados para o homem,

apoiados na sua confiana e na atividade de servir.

Focar o homem e a sua prtica de servir aos outros faz com que a empresa se

preocupe com a formao de seus profissionais, que precisam ter a TEO como base de suas

aes. Assim, os princpios da TEO so usados pela empresa como fundamentos das
252

referncias culturais e ticas para a conduo dos negcios no mbito da empresa. So eles:

Confiana nas Pessoas, em sua capacidade e em seu desejo de evoluir.


Satisfao do Cliente, servindo-o com nfase na qualidade, na
produtividade e na responsabilidade comunitria e ambiental.
Retorno aos Acionistas do capital investido e valorizao de seu
patrimnio.
Parceria entre os Integrantes, que participam da concepo e da realizao
do trabalho, e dos resultados que geram.
Autodesenvolvimento das Pessoas, sobretudo por meio da Educao pelo
Trabalho, gerando o desenvolvimento da Organizao.
Reinvestimento dos Resultados, para a criao de novas oportunidades de
trabalho e para o desenvolvimento das comunidades.
Todos os Integrantes da Organizao tm o dever de agir como Curadores
desses princpios, que compem o cerne do Patrimnio Intangvel dos
Acionistas.
Essas referncias culturais e ticas de forma alguma so uma camisa-de-
fora para tolher a iniciativa, a criatividade e o estilo do Ser Humano que as
aceita e pratica. Ao contrrio, destinam-se a potencializar a capacidade
individual e a permitir que cada um imprima sua marca pessoal nos fatos e
atos da vida empresarial (ODEBRECHT, 2006)

Alm dos princpios essenciais, a TEO conta com um conjunto de conceitos

essenciais que constituem uma base comum de linguagem, a qual pde ser comprovada nas

entrevistas que a autora fez, em outras j publicadas e em todas as demais comunicaes

produzidas pela Odebrecht. Criar uma base comum de linguagem objetivou garantir a eficcia

das interaes, alm da clareza na comunicao entre lderes e liderados. Os princpios

essenciais so:

Descentralizao: A descentralizao favorece o contato permanente e


direto com o Cliente, a percepo clara de suas necessidades e da melhor
forma de servi-lo, assim como a contnua integrao de novos e melhores
Empresrios.
Delegao Planejada: Na Odebrecht, a prtica da confiana sinnimo de
delegao planejada e significa confiar na retido do carter dos Integrantes;
no potencial do Ser Humano e em sua vontade de desenvolver-se; em sua
competncia; e em seu alinhamento s Concepes Filosficas da
Organizao.
Tarefa Empresarial:A Tarefa Empresarial o processo contnuo voltado
para a identificao, criao, conquista e satisfao do Cliente.
Resultados:A contnua valorizao do Patrimnio Moral e Material dos
Acionistas torna possvel o fluxo de resultados cada vez melhores e maiores,
no sentido Cliente => Acionista. E esses resultados contribuem para a
Sobrevivncia, o Crescimento e a Perpetuidade da Organizao
(ODEBRECHT, 2006).
253

Desses conceitos essenciais, as entrevistas realizadas mostraram que a

descentralizao foi o que mais se destacou e mereceu comentrios por parte dos

entrevistados. Em comparao s concorrentes, consideraram que era a descentralizao

existente na Odebrecht a caracterstica que mais a diferenciava das demais empresas.

Segundo relatou o membro do Conselho de Administrao, a empresa orientada

para um rumo: sobreviver, crescer e perpetuar. Para sobreviver, preciso ter resultados. Para

crescer, preciso pensar no longo prazo e para perpetuar preciso sempre integrar novos

empresrios parceiros.

Ou seja, os resultados so importantes e so buscados por intermdio das pessoas,

cuja gesto , basicamente, descentralizada. Para perpetuar-se, a empresa busca a renovao

contnua de suas lideranas, com base na educao para o trabalho.

Construtora Queiroz Galvo. As entrevistas realizadas e as demais comunicaes

analisadas mostraram que a empresa tem crescido nos mercados nacional e internacional por

meio de uma gesto que privilegia a segurana. Em entrevista, o diretor geral do grupo

afirmou que a empresa evita negcios que coloquem em risco a segurana empresarial.

Priorizar a liquidez , para ns, ponto de honra. Com isso assegurado, que
temos esperado pelas oportunidades bem posicionados e sem grandes
presses financeiras e emocionais. No colocamos em risco a segurana
empresarial. Nossos executivos sabem que a empresa cumpre os
compromissos, pois s os assume quando compatveis com suas
possibilidades. Ter lastro financeiro , ao meu ver, uma competncia
essencial que deveria ser incorporada pelas empresas do nosso ramo
(MATOS, 2005, p.308).

A orientao de manuteno da segurana empresarial deu provas de bom

desempenho nos indicadores da empresa, em cuja gesto priorizado o crescimento com

recursos prprios. Em 2006, ela foi eleita a melhor do setor de construo, graas ao aumento

de receitas e transformao de um lucro de 11 milhes de dlares em 2004 para 82 milhes

em 2005 (REVISTA EXAME, 2006).


254

Em relao aos valores que orientam a gesto, a empresa considera que eles

configuram princpios permanentes que devem ser observados na busca da melhoria contnua

dos produtos e resultados empresariais. Assim, Trabalho, Qualidade, Confiabilidade e

Lealdade constituem os quatro princpios permanentes seguidos pela empresa.

A preocupao com a manuteno dos valores foi manifestada pelo diretor de

suporte gesto e tecnologia, em sua entrevista autora. Segundo ele, ao se instalar em outros

pases, a empresa enfrenta um desafio muito grande, pois precisa fazer adaptaes em seu

sistema de gesto, sem abrir mo do essencial, que so os valores. Os valores da empresa

precisam ser mantidos e garantidos e os trabalhadores locais precisam ser treinados para

trabalhar conforme o sistema Queiroz Galvo.

Como estratgia para a integrao de todos os funcionrios, a empresa pratica, todas

as manhs no Brasil e no exterior o chamado dilogo dirio. Em 15 minutos, discute-se,

nos setores, como o servio do dia ser realizado e so repassadas instrues e informaes

essenciais.

Durante o ano de 2005, a empresa iniciou a implantao de um sistema de gesto

integrada, abrangendo programas de normas (NBR ISO 9001 / NBR ISO 14001 e OHSAS

18001). Para tanto, definiu a chamada poltica de gesto integrada nos seguintes termos:

A Construtora Queiroz Galvo S.A. acredita que garantir a qualidade e o


aperfeioamento contnuo dos processos, produtos e servios, nos
empreendimentos de engenharia estratgia corporativa para ampliar sua
competitividade, considerando as seguintes diretrizes:
Trabalho, confiabilidade, lealdade e aprimoramento profissional.
Reduo dos riscos na realizao dos processos para a preservao da sade
e da integridade fsica dos nossos colaboradores.
Contribuir para a melhoria da qualidade de vida das pessoas promovendo a
tica e o desenvolvimento sustentvel.
Gerenciamento dos resduos gerados e preveno da poluio.
Preveno dos impactos ambientais, econmicos e sociais adversos.
Satisfao das partes interessadas e o atendimento legislao e outros
requisitos permanentes.
Uso racional de recursos, incluindo os naturais (QUEIROZ GALVO, 2005,
p.12)

Como pode ser observado, a poltica de gesto integrada assevera a importncia dos
255

valores da empresa, bem como define critrios para a gesto das pessoas (sade e qualidade

de vida), para a gesto ambiental e, mesmo, social. Por ser uma poltica de cunho integrado,

foram definidas, em conjunto, as diretrizes para as reas de gesto.

Pensando na continuidade da empresa, foi contratada, em 2004, uma consultoria para

coordenar o processo sucessrio. As aes desenvolvidas culminaram com a assinatura, em

maro de 2005, do documento Conveno de Acionistas, no qual foram estabelecidas as

normas de governana e administrao do Grupo e das empresas que o compem, com foco

na perpetuidade empresarial (QUEIROZ GALVO, 2005). A inteno bsica foi garantir a

perpetuidade da solidez e do sucesso atingidos pelo grupo.

Esclarecidos os aspectos relativos categoria processos de gesto, na prxima

seo sero assinalados os argumentos referentes ao ciclo adaptativo.

4.6.2 Ciclo Adaptativo: dinmica e decises

Para a anlise desta subcategoria, a abordagem de Miles e Snow (1978) ser adotada

como esquema de estudo. Assim, sero trabalhadas as decises relativas aos problemas

empresarial (domnio produto-mercado), de engenharia (tecnologia para produo e

distribuio) e administrativo (estrutura-processo e inovao).

Em relao ao problema empresarial, as empresas estudadas fizeram suas escolhas

em termos das reas de atuao da engenharia (produto/servio) e dos mercados a serem

atingidos, seja no Brasil ou no exterior. Assim, tais escolhas sero indicadas.

Construtora Andrade Gutierrez. Definiu seus produtos/servios em termos de tipos


256

de obras que tem capacidade de construir. So eles:

- Dutos - Rodovirias

- Edificaes / aeroportos - Saneamento / irrigao

- Hidreltricas / barragens - Termeltricas / nucleares

- Obras industriais - Metrovirias / ferrovirias /

- Obras especiais urbanas

- Porturias

A empresa procura dirigir os melhores esforos ao atendimento das necessidades

dos clientes, alm de manter permanente ateno s reas de atuao (ANDRADE

GUTIERREZ, 2002). Segundo informado pela construtora, a definio de reas de atuao

resulta da capacidade da empresa de responder s mudanas dos cenrios econmicos. Em

outras palavras, quando a empresa identifica oportunidades em uma rea para a qual no tenha

competncias, procura adquiri-las para se habilitar ao mercado.

Em termos de mercado, como foi visto, aps reestruturao recente, a Construtora

Andrade Gutierrez ficou responsvel pela atuao no mercado brasileiro e latino-americano,

embora tenha atuado, anteriormente, na frica e Europa. Tal estratgia objetiva

internacionalizar a Zagope, o brao portugus do grupo. Portanto, os demais mercados

mundiais ficaram sob domnio da Zagope.

Em relao aos clientes da empresa, foi informado que ela trabalha com os mercados

pblico e privado. Tal qual as outras grandes do setor, a tendncia de retrao nos

investimentos pblicos aqui tambm se configurou em uma mudana de orientao.

Representou, portanto, a ampliao do mercado da empresa, que passou a prospectar

oportunidades, de forma mais intensa, com os clientes da iniciativa privada.

Os dados apresentados quando da caracterizao da empresa mostraram que nos anos

de 2003 e 2004 ocorreu grande participao dos clientes externos sobre o faturamento total da
257

construtora. Em 2003, o grupo respondeu por 59,0% do faturamento e, em 2004, por 47,0%.

O mercado de obras pblicas encolheu, saindo de 43,7% em 2002 para 20,0% em 2004. No

mesmo perodo, os clientes privados cresceram de 18,8% para 33,0%.

Em termos de imagem projetada ao mercado, percebe-se a preocupao em enfatizar

as qualidades tcnicas da Construtora, bem como sua capacidade de trabalhar com bom

desempenho econmico, o qual, como visto, central na orientao da empresa. Seu slogan,

Competncia que vence fronteiras, enfatiza a qualificao e a expanso de mercados.

A Construtora Andrade Gutierrez uma das maiores empresas de construo


pesada da Amrica Latina e faz parte de um dos principais grupos privados
do Brasil. Durante sua trajetria, adquiriu vasta experincia em grandes
projetos de engenharia e construo.
Desenvolveu parcerias estratgicas que aumentaram suas vantagens
competitivas e uma viso de longo prazo que permite a incorporao
permanente de novas tecnologias. Hoje, mais que uma grande construtora, a
AG um centro gerador de solues integradas de engenharia, estruturao
financeira, processos, produtos e qualidade ambiental, a servio de clientes
pblicos e privados que exigem qualidade tcnica e desempenho econmico
(ANDRADE GUTIERREZ, 2006).

Como j foi afirmado, a soluo para o problema empresarial no caso da Andrade

Gutierrez sofreu reorientao no que se refere ao domnio de mercado. O Conselho

Administrativo do Grupo optou por concentrar os esforos da empresa no mercado latino

americano (que tem se mostrado promissor), deixando os demais mercados internacionais sob

domnio da Zagope.

Em 2002, a Construtora Andrade Gutierrez comemorou 20 anos de atuao


contnua no exterior, onde j executou um valor acima de US$ 3 bilhes em
projetos em mais de 20 pases. Hoje, a empresa foca um nmero limitado de
pases nos quais pode contar com as vantagens competitivas consolidadas
pela vivncia de suas equipes nas diversas condies e regies em que
trabalham (ANDRADE GUTIERREZ, 2002).

Segundo o diretor internacional da empresa, essa estratgia reflete a preocupao da

empresa com o desempenho econmico. Em entrevista autora, ele explicou que a Andrade

Gutierrez acumulou muitos contratos no exterior (mais de 50) no final dos anos 1990 e no

teve tempo para estruturar equipes para gerenci-los adequadamente. A conseqncia foram
258

resultados financeiros muito ruins, que levaram a empresa a repensar suas decises.

poca da entrevista, o diretor comentou que depois do aprendizado resolveram

baixar a bola e s buscar coisa boa. Isso significa que decidiram no entrar mais em

contratos com preo ruim. Segundo ele, o Conselho Administrativo veta esse tipo de

operao. difcil fazer os patres aceitarem preo baixo. Para ele, o desempenho negativo

obtido no final dos anos de 1990 mostrou que no adianta a empresa sair alardeando

quantidade se a qualidade est ruim. Ou seja, o balizador ltimo do desempenho o lucro.

Construtora Mendes Jnior. A situao atual mostra que a empresa precisou, ao

longo dos seus anos de retrao de atividades e de enfrentamentos judiciais, alterar sua

soluo para o problema empresarial. Atualmente, a construtora define seu domnio em

termos da atuao nos segmentos de:

- Dutos - Edificaes

- Eletromecnica - Energia

- Hidreltricas - Indstrias

- Infra-estrutura - Manuteno industrial

- Petrleo e gs onshore - Plataformas offshore

- Transportes / construes virias - Portos e aeroportos

Em relao aos mercados de atuao, aps o perodo de intensa atividade

internacional, a empresa precisou focar seus esforos no mercado brasileiro, a fim de sanear a

construtora. As mudanas foram intensas em termos de domnio de produto-mercado, pois a

Mendes precisou reduzir seu porte drasticamente. Seu tamanho hoje pouco se compara ao

gigante que era nos anos 80, quando empregou mais de 60 mil pessoas mundo afora,

especialmente no Iraque, projeto em que milhares de funcionrios vinham do estrangeiro, de

pases como China, Filipinas e Turquia (MENDES e ATTUCH, 2004, p. 117).


259

Ao sair do Iraque, segundo seu presidente, a empresa pretendia continuar atuando de

forma intensa no mercado internacional. Em entrevista autora, ele relatou que os problemas

financeiros que se acumulavam impediram a realizao do projeto. A empresa perdeu muito

dinheiro, ficou descapitalizada. Ficou invivel insistir no mercado internacional.

Em 1989, a empresa elegeu o Chile como prioridade no mercado internacional, e l

esteve at 2004, participando da execuo de diversas obras. Boa parte dos esforos na

Amrica Latina se concentrou no Chile, por causa das condies econmicas favorveis

(MENDES e ATTUCH, 2004, p. 132). Alm do Chile, a empresa desenvolveu projetos na

Repblica Dominicana, em Honduras, no Equador, na Bolvia e na Venezuela.

Fora da Amrica Latina, a empresa obteve um contrato na China que se estendeu de

1994 at 2001, em que a empresa gerenciou e vendeu tecnologia para a construo da maior

barragem de rocha do mundo, em vez de executar diretamente a obra de infra-estrutura.

A partir de 1995, no entanto, a situao do grupo ficou cada vez mais delicada. Para

evitar a falncia, seu presidente traou uma estratgia para garantir os interesses patrimoniais

de seus acionistas.

A empresa passou por uma profunda reestruturao gerencial, separando


laos afetivos dos interesses corporativos, e as doze empresas do grupo
deram lugar a quatro. A presena da construtora tambm foi reduzida no
exterior. A empresa, que havia atuado em mais de vinte pases, definiu como
mercados prioritrios o Chile e a China, mantendo obras menores em
Honduras, no Equador e na Repblica Dominicana (MENDES e ATTUCH,
2004, p. 327).

Tal estratgia, conforme j observado, precisou passar por nova reformulao, que

resultou, posteriormente, na excluso do mercado externo das pretenses da empresa. Hoje,

busca preservar a imagem de excelncia tcnica que conquistou ao longo dos anos e foca suas

atividades apenas no mercado nacional. Mas com ateno ao mercado externo. Estamos

atentos s oportunidades, afirmou o diretor executivo de tecnologia-engenharia.

Em relao ao perfil do cliente, em 2006 a empresa informou que 35% dos contratos
260

firmados eram com clientes pblicos e 65% com clientes da iniciativa privada, o que confirma

a tendncia de retrao nos investimentos pblicos e a busca de mercados alternativos.

Em sua entrevista, o presidente da Mendes Jnior deixou claro que confia na sua

vitria nas contendas judiciais contra o Banco do Brasil e a estatal Chesf. Nos dois casos, ele

acumula ganhos de causa e acredita que receber o que lhe devido apenas questo de

tempo. Segundo o presidente, a Mendes a maior credora do governo. Minha empresa hoje

um banco. Engenharia apenas um ramo de negcios.

Consciente de que os valores apontados pela Justia excedem o limite do que

pagvel, espera, somente, que o governo assuma seu dbito perante a empresa. Com isso,

pretende transferir o crdito para uma companhia de desenvolvimento e investimento no pas,

nos moldes do BNDES e planeja utilizar tais crditos para financiar investimentos em infra-

estrutura no Brasil.

Enquanto essas questes no se resolvem, a construtora tem procurado voltar antiga

forma financeira, reestruturando processos, enxugando estruturas e focando apenas no

mercado nacional, configurando, assim, uma definio mais estreita do domnio de produto-

mercado.

Em relao imagem projetada diante do mercado, o site da empresa destaca a busca

permanente da excelncia, algo que j foi comentado anteriormente. A misso da construtora

representa essa orientao. A MENDES JNIOR uma empresa de construo que propicia

solues de excelncia em negcios de engenharia (MENDES JNIOR, 2006).

Construtora Norberto Odebrecht. A soluo para o problema empresarial envolve a

determinao da atuao da empresa em termos de competncias, diferentemente dos dois

casos anteriores:

- Construo - Engenharia
261

- Suprimento - Qualidade

- Gerenciamento - Evoluo da qualificao

- Sade e segurana no trabalho - Financiamento e

- Meio ambiente desenvolvimento de projetos

Em relao aos segmentos tpicos da construo pesada, a empresa fixou sua atuao

nos seguintes:

- Empreendimentos imobilirios - Obras industriais

- Energia - Servios de leo e gs

- Obras hidrulicas - Transportes

Em termos de mercado, mantm forte atuao internacional e expressiva participao

no mercado domstico. No ano de 2006, a Odebrecht mantinha projetos nos seguintes pases:

Angola, Argentina, Bolvia, Emirados rabes Unidos, Equador, Estados Unidos, Iraque,

Mxico, Panam, Peru, Portugal, Repblica Dominicana e Venezuela. Embora no estivesse

executando obras no Chile, Colmbia, Djibuti e Uruguai, mantinha seus escritrios nesses

pases em 2006.

O campo de atuao da construtora foi reorientado na segunda metade dos anos 90,

como parte de um processo de redesenho da Organizao Odebrecht. Assim, foram avaliados

os mercados de atuao e foi decidido que a empresa abandonaria alguns pases, em razo do

desempenho insatisfatrio. A atuao global tambm sofreu forte impacto, com a suspenso

das atividades na Alemanha, no Sudeste Asitico e em pases da frica, exceo de Angola

(ODEBRECHT, 2006).

A respeito dos clientes, em 2005, 56% dos contratos da empresa foram realizados

com o setor pblico e 43% com o setor privado. Em 2006, mantiveram-se os mesmos
262

percentuais. Ao contrrio dos casos anteriores, na Odebrecht so as receitas provenientes do

setor pblico as mais expressivas na composio do faturamento.

No relacionamento com seus clientes, a empresa considera importante que o nvel de

exigncia seja elevado, pois nessas condies alcanar melhor qualidade. Sobre a

importncia dos clientes, seu fundador relatou que

[...] no me canso de repetir este ensinamento para os Jovens que comigo


trabalham, pois sintetiza o compromisso do empresrio de servir aos seus
semelhantes: quanto mais forte o Cliente, mais forte ser a empresa.
Anos mais tarde, completei esta convico, inferindo que: quanto mais
exigente for o Cliente, mais competitiva ser a empresa e mais estimulante e
enriquecedor o convvio entre o lder e os liderados (COSTA, 2004, p. 231).

Segundo as entrevistas realizadas na construtora, em 2005 cerca de 75% da receita

bruta teve origem em servios fora do Brasil. De acordo com o membro do Conselho de

Administrao, o resultado era circunstancial. Esse resultado mais pela retrao do

mercado nacional do que fruto de uma estratgia deliberada. Conforme ele, a vontade da

empresa foi sempre a de manter o equilbrio entre os dois mercados: 50-50 ou 60-40, no

importando se o maior faturamento nacional ou internacional. Isso advm da concepo de

que a base poltica da Norberto Odebrecht o Brasil.

Em suas comunicaes institucionais, a Construtora Odebrecht procura divulgar uma

imagem associada liderana que ocupa no mercado. Slogans como Lder em engenharia e

construo na Amrica Latina e A maior empresa de engenharia e construo da Amrica

Latina confirmam essa inteno. Alm disso, a definio de seu perfil valoriza a atuao no

mercado internacional, como pode ser visto abaixo:

Empresa-lder da Organizao Odebrecht no negcio Engenharia e


Construo, a Construtora Norberto Odebrecht a maior do setor na
Amrica Latina e uma das 25 maiores do mundo em receita fora do pas de
origem, alm de ser a empresa brasileira que mais exporta servios
(ODEBRECHT, 2005).

Alm de valorizar seu porte e posio no mercado, exaltada a orientao de servir


263

ao cliente e a formao de seus profissionais.

A Odebrecht a maior empresa de engenharia e construo da Amrica


Latina e conta com empresrios experientes e preparados para satisfazer as
necessidades de clientes exigentes com engenharia de qualidade global
(ODEBRECHT, 2006).

Construtora Queiroz Galvo. Foi identificado que, em relao ao problema

empresarial, a soluo contemplou a definio dos segmentos em que a empresa atua.

Atuando em todos os segmentos da construo pesada, a Construtora


Queiroz Galvo est presente em todo o territrio nacional e na Amrica
Latina, transformando sonhos e projetos em realidade, atravs de rodovias;
ferrovias; obras de saneamento e recursos hdricos; edificaes; metrs;
hidreltricas e aeroportos (QUEIROZ GALVO, 2006).

A caracterizao geral do perfil da construtora revela a opo dos mercados nos

quais optou trabalhar: Brasil e Amrica Latina. Na Amrica Latina, a empresa possua em

2006 escritrios fixos no Peru, na Bolvia e no Chile. Segundo o diretor de Suporte Gesto e

Tecnologia, tambm estavam olhando Venezuela, Repblica Dominicana e Equador. Ou

seja, a empresa havia definido seu domnio de mercado internacional para a regio da

Amrica Latina e prospectava oportunidades que fossem do seu interesse.

No relato dos fatos mais relevantes de sua trajetria, espao especial ocupado pela

participao no mercado internacional ao dizer [...] presente em todo o territrio nacional,

passou a atuar em pases sul-americanos - Uruguai, Peru e Bolvia -, levando ao Exterior a

marca e a qualidade Queiroz Galvo (QUEIROZ GALVO, 2006). Portanto, assim como as

demais empresas pesquisadas, a Queiroz procura explorar aspectos relativos marca (como

algo forte) e a qualidade dos servios prestados na construo da imagem projetada.

Considerando os segmentos da construo pesada, a empresa definiu seu portflio de

servios como sendo solues nas reas de infra-estrutura de transporte, infra-estrutura

urbana, energia, saneamento, recursos hdricos e edificaes.


264

Alm de definir-se como uma empresa que transforma sonhos e projetos em

realidade, a construtora projeta seu compromisso com o social, como atestam as palavras:

est cada vez mais empenhada nas aes de responsabilidade social, vivendo um tempo de

empresa-cidad (QUEIROZ GALVO, 2006).

Os elementos coletados permitem dizer que a Queiroz Galvo a mais discreta,

dentre as empresas estudadas, em termos de suas comunicaes institucionais. Apenas ela no

deixava disponveis para consulta em seu website os relatrios anuais da gesto. De modo

geral, foi observado que a sua pgina na Internet era a que continha menos contedo.

Apresentadas as anlises acerca do problema empresarial (domnio de produto-

mercado), vai-se passar apresentao do exame relativo ao problema de engenharia, cuja

soluo envolve a criao de um sistema com tecnologia apropriada para a produo e

distribuio de produtos/servios (MILES e SNOW, 1978).

No caso do setor de construo, em especial o de construo pesada, a escolha da

tecnologia a ser usada constitui um fator de especial proeminncia, pois ela que garante a

qualidade e a confiabilidade do que produzido. A excelncia operacional em tecnologias

especficas e/ou inovadoras credencia as empresas em habilitaes e competncias que as

distinguem para competir por determinados tipos de obras. A esse respeito, o diretor da rea

de relaes institucionais da Construtora Odebrecht afirmou que obra logstica,

basicamente. O resto o resto. Sob essa perspectiva, ele exemplificava que era mais fcil

fazer obra nos EUA do que na Amaznia.

O acesso tecnologia de ponta est intrinsecamente associado gesto eficiente de

custos. Em momentos de crise ou de baixa demanda, as empresas podem optar por retrair seus

investimentos em termos de inovao tecnolgica, em razo dos altos custos que representam.

Considerando tal quadro, a anlise empreendida evidenciou que a soluo para o

problema de engenharia no mostrou significativas particularidades nas empresas estudadas.


265

De modo geral, identificou-se a busca do aprimoramento em qualificao para ocuparem

posies privilegiadas no ambiente competitivo. A dedicao rea tecnolgica muito forte,

sendo vista como o corao do processo.

Ao longo de suas trajetrias, todas as empresas mostraram preocupao com o

desenvolvimento e a absoro de novas tecnologias, condio imprescindvel para

permanecerem ativas no mercado. Como abordado anteriormente, construo pesada

sobressai dentre os demais pelos avanos em tecnologia de produto, cada vez mais

significativos e velozes.

Outro aspecto peculiar dessa indstria est na formao de arranjos organizacionais

para a execuo de determinadas obras. Nessas parcerias, quer seja por meio de consrcios ou

de outra modalidade de contrato, so buscadas complementaridades que tragam vantagens

competitivas. Esse modelo de atuao proporciona diferenciais competitivos como, por

exemplo, diante da exigncia de um projeto pelo uso de uma tecnologia que a empresa no

domina, ela se associa a outra empresa para responder s necessidades requeridas pelo cliente.

Assim, as empresas-parcerias incorporam novos conhecimentos para formar o seu

prprio acervo na medida em que somam suas competncias e adquirem novas vantagens que

permitem conquistar mercados. O diretor executivo de Tecnologia-Engenharia da Mendes

Jnior relatou que quando a empresa trabalhava no mercado externo sempre procurava

estabelecer parceria com empresas fortes, que fossem lderes em seus mercados e de

reconhecida importncia na rea de engenharia.

Com tais parcerias, segundo ele, a empresa conquistou alguns negcios; com outras,

no. No entanto, a partir delas a empresa teve acesso a tecnologias inovadoras. Essas

parcerias serviram para agregar tecnologia e desenvolvimento empresa. Estvamos

trabalhando com as maiores e mais importantes construtoras do mundo. Nesse sentido, a


266

atividade internacional contribua para a empresa estar sempre atualizada com o que havia em

termos de tecnologia de ponta na rea de engenharia.

Nessa perspectiva, aps a sada do Iraque, a empresa foi trabalhar no Chile, pois

necessitava atuar em um mercado competitivo, com menores margens de lucro, para continuar

forte perante seus concorrentes. O sucesso l fora mostrava que a Mendes continuava

operando com eficincia, permitia que continussemos empregando bons tcnicos e contribua

para a boa imagem da empresa (MENDES e ATTUCH, 2004, p. 133). Ou seja, atuar no

mercado externo garantia a atualizao tecnolgica e a manuteno dos profissionais de

ponta.

Os relatos feitos sobre o caso Mendes Jnior permitiram constatar o pioneirismo da

empresa no desenvolvimento tecnolgico da engenharia, no Brasil e no Exterior. Atualmente,

apesar do enxugamento da sua estrutura, procura manter ativa sua qualificao, retendo

profissionais qualificados para atender s demandas. Essa estratgia trao marcante em

vrias das comunicaes encontradas, sejam dados primrios ou secundrios. A cultura da

tecnologia presente na empresa.

A Mendes possui tecnologia de ponta e, depois que se forma uma cultura, o


processo se auto-alimenta. Temos uma poltica de formao contnua de
profissionais (MENDES e ATTUCH, 2004, p. 335).

Construtora Andrade Gutierrez. Observou-se que a soluo para o problema de

engenharia ocorreu da mesma forma que os outros casos.

Sob a perspectiva do impacto da gesto de custos nos investimentos, verificou-se que

os investimentos em tecnologia, assim como nas demais reas, seguiram a orientao da busca

do melhor desempenho econmico. Como parte do processo de reestruturao desenvolvido

pela empresa, a gesto eficiente de custos passou a dar o tom nos demais aspectos gerenciais.

[...] mantemos uma gesto de custos orientada para o uso eficiente e eficaz dos recursos

humanos, financeiros e tecnolgicos. O objetivo assegurarmos a obteno de valor para os


267

acionistas e uma rigorosa ateno gerao de caixa (ANDRADE GUTIERREZ, 2003, p.

8).

O aprimoramento da qualidade tcnica associado ao desempenho econmico

reforado na caracterizao que feita da construtora.

Hoje, mais que uma grande construtora, a AG um centro gerador de


solues integradas de engenharia, estruturao financeira, processos,
produtos e qualidade ambiental, a servio de clientes pblicos e privados que
exigem qualidade tcnica e desempenho econmico (ANDRADE
GUTIERREZ, 2006).

Sob essa tica, a empresa incluiu a gesto tecnolgica sob a orientao do

desempenho econmico. A manuteno da experincia tcnica importante na medida em

que permite empresa disputar as oportunidades de mercado consideradas pertinentes.

A relao entre os meios (domnio de tecnologias) e os fins (conquista de negcios)

fica clara na fala de um dos membros do Conselho de Administrao da Andrade Gutierrez.

Por isso que volto a frisar que, por melhores que sejam as oportunidades
futuras, a empresa deve estar atenta ao que est acontecendo no mercado
para se preparar primeiro e melhor que seus concorrentes, para fazer o que
for mais adequado. S dessa forma a oportunidade se transformar no que
interessa, que so os resultados (MATOS, 2005, p.263).

Construtora Queiroz Galvo. Tambm foi observada a preocupao com a

qualificao, j que ela que garante o acesso a clientes potenciais. Mesmo nos momentos de

retrao das oportunidades de mercado, a empresa procurou consolidar suas competncias,

preparando-se para oportunidades vindouras.

Ao responder sobre fatores importantes para o sucesso, o vice-presidente do

Conselho Consultivo do Grupo Queiroz Galvo afirmou que

[...] de imediato, colocaria dois pontos que me parecem fundamentais: gente


e tecnologia. Essas duas variveis devem merecer uma ateno absoluta.
Mais do que nunca, quem quiser vencer vai ter que investir no
desenvolvimento de seu pessoal e na tecnologia. Vejo, no entanto, os dois
temas de forma bem abrangente, englobando no apenas as tcnicas de
construo, mas, tambm e principalmente, gesto, qualidade, sade,
segurana, meio ambiente e responsabilidade social (MATOS, 2005, p. 286).
268

Sua fala, portanto, refora a importncia da tecnologia e da formao de pessoal para

o bom desempenho de uma empresa e amplia a noo de tecnologia para reas relativas a

sade, gesto, qualidade, segurana, meio ambiente e responsabilidade social. preciso

destacar que tais reas igualmente fazem parte das preocupaes das trs outras construtoras

estudadas, o que reafirma a tendncia homogeneizao do campo e das prticas nele

encontradas.

Ainda sobre a questo dos custos para o gerenciamento da atualizao tecnolgica, o

diretor geral do Grupo Queiroz Galvo afirmou que

[...] ter lastro financeiro , ao meu ver, uma competncia essencial que
deveria ser incorporada pelas empresas do nosso ramo. Atualizao
tecnolgica, renovao de equipamentos, mitigao de custos financeiros,
tecnologia da informao, tudo demanda investimento permanente, inclusive
em tempos de crise (MATOS, 2005, p. 308).

Sua fala permite inferir que a segurana financeira fator importante na manuteno

da capacitao da construtora, pois a partir da formao de lastro financeiro que

conseguir se manter competitiva.

Construtora Odebrecht. Observou-se, tanto quanto nos demais, a percepo clara

de que domnio de tecnologia condio fundamental para o acesso aos mercados. A

qualificao tcnica divulgada por meio do amplo acervo de obras que a empresa possui em

mercados internacionais e, mesmo, no Brasil.

Um exemplo disso o desenvolvimento de obras especiais nos Estados Unidos, o

que levou a empresa a buscar tecnologia mais avanada. A construo de plataformas de

petrleo no mar do Norte foi outra obra que exigiu o domnio de tecnologias de ponta. Com

projetos de maior grau de complexidade e desafio, a empresa absorve maior capacitao

tecnolgica e passa a ter maior competitividade perante o mercado internacional (OLIVEIRA,

2003).
269

Uma estratgia utilizada para melhorar sua qualificao foi a aquisio de outras

construtoras que detinham domnio de determinadas tecnologias. Foi, na avaliao da

Odebrecht, a maneira mais rpida e eficaz de se preparar para oportunidades de mercado para

as quais no possua capacitao tecnolgica.

Aps fortalecer sua qualificao na rea de construo pesada, com a


aquisio da CBPO Companhia Brasileira de Projetos e Obras, em 1980
hoje CBPO Engenharia Ltda. a Odebrecht incorporou, em 1986, a Tenenge
Tcnica Nacional de Engenharia, e tambm ganhou fora no segmento de
construo e montagem industrial (ODEBRECHT, 2006).

A partir da incorporao da CBPO, a Odebrecht habilitou-se a entrar no negcio de

barragens, para o qual no dispunha da necessria qualificao. A compra da Tenenge

assegurou o alcance de habilidades que no dominava, fortalecendo-a no mercado de

montagem industrial. Dessa forma, verifica-se, novamente, a questo da tecnologia como

meio para a conquista de mercados.

Outro aspecto relativo gesto da tecnologia no caso da Odebrecht foi apontado por

Valladares (2004), para quem, por meio da exportao de servios, tem-se a atualizao da

tecnologia brasileira, pela exigncia de competitividade elevada para atuar no mercado

internacional.

No caso da Odebrecht em especial, no se pode falar em tecnologia sem mencionar a

TEO. No entanto, ela ser abordada sob o enfoque do problema administrativo, cuja soluo

compreende, de um lado, a reduo da incerteza no sistema organizacional e, de outro,

implementar processos que garantam a evoluo (MILES e SNOW, 1978).

Ao longo da exposio, foi descrita a influncia da TEO nos processos de gesto da

Odebrecht e tambm foi caracterizado seu contedo central. Neste momento, pretende-se

destacar o papel da TEO como base para a soluo do problema administrativo, pois por

meio dela que a empresa constri os caminhos que permitem estabilizar seu sistema

organizacional, assim como garantir a perpetuidade de suas operaes.


270

Construtora Norberto Odebrecht. Em termos mais simples, o membro do Conselho

Administrativo, na entrevista que concedeu autora, explicou que a TEO nasceu da cabea

do Dr. Norberto. Em 1945, ele assumiu a empresa e viu que tinha que criar uma filosofia que

conseguisse integrar a todos. Desse modo, foi definido um conjunto de orientaes e

premissas, as quais foram sendo repassadas a todos os funcionrios, formando uma base

comum de conhecimentos.

Sob essa perspectiva, a TEO funciona como o sistema que d estabilidade aos

processos desenvolvidos na empresa. Mas, ao mesmo tempo em que do suporte para a

racionalizao das atividades atuais, seus princpios objetivam garantir a perpetuidade do

negcio, pela renovao continuada de seus talentos profissionais.

A empresa considera que a experincia de desafios crescentes no cumprimento da

tarefa empresarial faz do ambiente de trabalho na Organizao Odebrecht um espao

educacional que promove o autodesenvolvimento (ODEBRECHT, 2006). por meio do

autodesenvolvimento dos funcionrios que a empresa se prepara para o futuro.

assim, por meio da Educao pelo Trabalho, que se formam as sucessivas


geraes de Empresrios-Parceiros, identificados e comprometidos com a
Tecnologia Empresarial Odebrecht.
A identificao, a integrao e o desenvolvimento de novos Parceiros
garantem a permanente renovao da Organizao Odebrecht. Essa prtica
representa o compromisso de todos com a renovao e o futuro da
Organizao (ODEBRECHT, 2006).

O rumo da empresa, segundo o diretor de relaes institucionais, definido em

termos de sobreviver, crescer e perpetuar. Ele explicou que para sobreviver, preciso ter

resultados. Para crescer preciso pensar no longo prazo e para prosperar preciso sempre

integrar novos empresrios-parceiros. Sob tal concepo, a sobrevivncia pelos resultados

atuais (estabilizao e racionalizao) precisa ser acompanhada da preocupao com o futuro


271

(preparao dos profissionais que mantero a empresa). Os dois aspectos do problema

administrativo (MILES e SNOW, 1978) encontram soluo integrada sob o sistema da TEO.

Durante sua evoluo, a empresa cresceu muito e diversificou sua atuao em termos

de negcios e de mercados. Assim, na segunda metade da dcada de 90, a empresa avaliou

que era necessrio rever a macroestrutura e ser severamente seletiva na identificao de

mercados e de empreendimentos (ODEBRECHT, 2006). Desse modo, alguns negcios

foram agrupados e outros foram descartados, como foi o caso de Eletrnica e Automao e

Minerao e Metalurgia, cujas empresas foram vendidas. Ao trmino, a Odebrecht passou a

exibir novo desenho empresarial, concentrando a atuao nos negcios de Engenharia e

Construo e Qumica e Petroqumica, alm da participao na rea de infra-estrutura.

Os processos de reestruturao foram orientados pelos fundamentos da TEO. por

meio da atuao descentralizada, com delegao plena e planejada, que a Odebrecht propicia

a vivncia de crescentes desafios no cumprimento da tarefa empresarial. Com isso, pretendem

tornar o ambiente de trabalho um espao educacional (ODEBRECHT, 2006). Por meio da

educao continuada, a empresa objetiva, portanto, garantir a renovao de seus quadros e

qualificaes.

Construtora Mendes Jnior. Percebe-se que a soluo para o problema

administrativo, recentemente, levou opo por um processo de planejamento mais

participativo, por meio do qual a empresa buscou o envolvimento dos seus funcionrios na

definio de metas e projetos.

O plano que resultou da elaborao coletiva est inserido no Projeto de Tecnologia

de Gesto Mendes Jnior, cujo objetivo foi definido em termos de atualizar e operacionalizar

as prticas de gesto em todos os nveis. Nesse sentido, identifica-se a preocupao com a


272

racionalizao de estrutura e processos, o que remete a um dos dois aspectos da soluo do

problema administrativo.

O redesenho gerencial da empresa, que ampliou as reas de responsabilidade da

Diretoria de Administrao e Finanas, d indcios da utilizao de prticas centralizadoras,

com a finalidade de obter maior controle do sistema. Sob esse aspecto, esperado que a

prtica de um estilo de gesto centralizador prejudique a flexibilidade organizacional e a

capacidade inovadora, alm de no ser o mais apropriado para fomentar processos de

planejamento participativo, adotados pela Mendes Jnior.

A imagem de gesto centralizadora parece acompanhar a empresa h bastante tempo.

Nos anos 80, a construtora j havia empreendido mudanas para alterar esse quadro.

Na rea administrativa, tambm tiveram incio mudanas cruciais para a


sobrevivncia do grupo. A empresa, que a partir de meados dos anos 60 se
tornou um sucesso empresarial graas ambio de ser a melhor construtora
do Brasil, precisou fazer ajustes na dcada de 80. Havia a percepo entre
seus colaboradores de que o processo de deciso era centralizado no topo da
pirmide organizacional e de que a gesto ainda era pouco participativa.
(MENDES e ATTUCH, 2004, p. 192).

Em 1998, quando a fase mais crtica da empresa (deflagrada em 1995) havia sido

superada, o Grupo Mendes Jnior contratou a firma norte-americana Arthur D. Little com o

objetivo de relanar sua estratgia para o futuro, pois a empresa havia percebido que era

preciso buscar nova viso estratgica, consolidar uma cultura de aprendizado contnuo e

estruturar os sistemas e processos gerenciais da empresa.

Hoje a gesto mais integrada, internamente, as sinergias so utilizadas de


forma eficiente e h planejamento de curto, mdio e longo prazos. A
Mendes, que em 1995 vivia no curtssimo prazo, focada em sobreviver,
voltou a olhar para o futuro (MENDES e ATTUCH, 2004, p. 330).

Ainda que essa fala traduza uma inteno estratgica de futuro na Mendes Jnior, a

anlise empreendida no encontrou, alm dela, sinais que permitam concluir que a empresa,

em relao ao problema administrativo, trabalhe efetivamente os dois aspectos da soluo.


273

As entrevistas realizadas e os dados secundrios coletados, ao contrrio, revelaram

indcios que apontam para o predomnio da preocupao com a racionalizao de estruturas e

processos. O foco parece estar na manuteno da imagem de marca da empresa em termos de

excelncia de engenharia. como se a empresa procurasse manter uma posio estvel

quase que em suspenso enquanto aguarda pelo final das batalhas judiciais.

Em 2004, ao avaliar a situao da Mendes Jnior, a sua Direo considerava que a

estrutura administrativa, depois da crise, leve, integrada e flexvel, podendo ajustar-se aos

ciclos de expanso e retrao da demanda (MENDES e ATTUCH, 2004, p. 342). O diretor

executivo de TecnologiaEngenharia explicou que a empresa considerava fundamental a

manuteno da estrutura de negcios devidamente documentada. A questo da administrao

de contratos parte decisiva. Diante dos eventos ocorridos na trajetria da empresa, no

difcil entender a importncia dedicada gesto de contratos.

Construtora Andrade Gutierrez. A soluo para o problema administrativo mostrou

que, no que se refere racionalizao da estrutura e dos processos, a empresa tem feito

alteraes para acompanhar as mudanas relativas ao seu domnio de produto-mercado. A

estrutura organizacional da rea de engenharia seguiu as alteraes ocorridas em termos de

mercado. Construo Brasil e Construo Internacional, antes duas diretorias da Construtora

Andrade Gutierrez, foram reunidas em uma nica: Construo Brasil e Amrica Latina, que

concentra as decises relativas ao mercado de atuao da empresa.

Essa situao reflete o esforo em estabilizar as decises tomadas no campo dos

negcios e das estratgias de atuao de mercado. A estrutura fornece, assim, o suporte

essencial para que a adaptao ocorra de maneira adequada.

A reestruturao da construtora acompanhou os ajustes feitos para melhorar o

desempenho econmico do Grupo Andrade Gutierrez. O processo de reestruturao do Grupo


274

iniciou-se em 2002, e foi consolidado em 2003. Em 2004, ao avaliar a melhoria obtida nos

indicadores econmico-financeiros, foi afirmado que

[...] esse resultado reflete uma estratgia de atuao estruturada a partir de


avaliaes criteriosas do mercado e de um planejamento eficaz e dinmico.
Essa postura permitiu que, nos ltimos anos, a empresa fizesse ajustes, tanto
comerciais como operacionais, que resultaram em claros efeitos positivos em
2004 (ANDRADE GUTIERREZ, 2004).

Dessa forma, fica clara a associao entre os problemas empresarial, de engenharia e

administrativo, na medida em que alteraes em um exigiram adaptaes nas solues dadas

aos demais.

Considerando o primeiro aspecto do problema administrativo racionalizao de

estrutura e processos , o Relatrio Anual de 2004 descreveu aes concentradas na

qualificao de seus profissionais e a criao de uma base comum sobre a qual os processos

deveriam ser desenvolvidos.

Um dos programas foi o Coaching para Presidentes e Diretores, que teve como

principal objetivo incorporar novo conceito de liderana, voltado para o desenvolvimento de

carreira. A introduo do novo conceito precisava ser disseminada igualmente, para que as

aes fossem sustentadas em conjunto. Os diretores do grupo foram os primeiros a participar

do programa, para que pudessem atuar como mentores na preparao de suas equipes para se

tornarem lderes no futuro. Esse trabalho de identificar e formar profissionais para

posies-chave indispensvel para alcanar a excelncia (ANDRADE GUTIERREZ,

2004).

Sob a perspectiva do segundo aspecto do problema administrativo a garantia da

evoluo do negcio , no caso da Andrade Gutierrez foi observada a implantao de prticas

que garantam a continuidade do negcio. A criao do programa Sucesso de Geraes,

apresentado no Relatrio Anual de 2004, objetivou perpetuar a empresa a partir da evoluo


275

das prticas de referncia em gesto. Fica evidente, portanto, a preocupao no somente

com a estabilizao do processo, mas tambm com a evoluo.

Construtora Queiroz Galvo. Evidenciou-se que a construtora possui uma estrutura

organizacional que suporta as atividades desenvolvidas. Em relao ao mercado internacional,

h uma diretoria, a qual foi criada em 1992, quando a empresa decidiu internacionalizar suas

operaes. A soluo empresarial (domnio produto-mercado) precisou ser respaldada pela

soluo para o problema administrativo.

Sobre o problema administrativo, da mesma forma foi identificada a preocupao

com a consolidao de um sistema de gesto integrada para a construtora. Para tanto, foram

conduzidos treinamentos para a capacitao dos colaboradores. A finalidade principal era

promover o entendimento do Sistema de Gesto Integrada Queiroz Galvo.

Assim, para estabilizar processos e difundir regras gerais de conduta, a empresa

procurou consolidar o conhecimento acerca de sua poltica de gesto integrada a qual,

conforme j visto, formada por sete diretrizes orientadas garantia da qualidade e ao

aperfeioamento contnuo dos processos.

Em relao perpetuidade da empresa, a preocupao com o processo sucessrio

tambm foi observada no caso Queiroz Galvo, de tal forma que resultou na formatao da

Conveno de Acionistas, pela qual foram estabelecidas normas de governana e

administrao do grupo e das empresas que o compem. Tal processo caracterstico de uma

soluo que procura estabilizar e racionalizar processos e estruturas, alm de garantir, por

outro lado, a capacidade da empresa de perpetuar-se, o que caracteriza o outro aspecto da

soluo administrativa.

A estabilizao, portanto, teve foco na perpetuidade empresarial. Ou seja, ao

estabelecer normas para a gesto do Grupo e para a conduo do processo sucessrio,


276

procurou garantir sua continuidade atravs de novas geraes. Os dois aspectos da soluo

administrativa foram contemplados de forma conjunta. A preocupao com os valores

organizacionais tambm fez parte do processo.

Asseguramos, com o processo sucessrio implementado, que os valores que


deram sustentabilidade ao nosso crescimento Trabalho, Confiabilidade,
Qualidade e Lealdade , continuaro sendo honrados pelas futuras geraes
(QUEIROZ GALVO, 2005).

So os valores que delimitam a rea de atuao dos gestores. Na Queiroz Galvo,

apesar de termos a famlia no comando institucional, a gesto profissionalizada,

assegurando a nossos executivos uma grande autonomia de deciso e ao, dentro dos limites

da nossa filosofia empresarial (MATOS, 2005 p. 307).

No caso da Queiroz Galvo a autora pde observar aspectos relativos importncia

da estrutura organizacional para a execuo de um projeto especfico. Na empresa, foi

enfatizada a importncia de uma arquitetura organizacional no canteiro de obras, para que os

projetos pudessem ser executados de forma a produzirem os resultados previamente

estabelecidos. A esse respeito, o diretor da rea Internacional relatou a situao vivida pela

empresa na Bolvia.

Naquele pas, a construtora foi contratada para a construo de uma rodovia de 430

quilmetros de extenso, a maior obra j executada pela empresa no exterior. Um trecho dessa

dimenso seria, comumente, executado por mais de uma construtora, mas no caso boliviano a

preferncia foi pela licitao de toda a extenso para uma nica empresa.

O diretor internacional da Queiroz Galvo relatou autora que o desafio se mostrou

grande e que a construtora precisou buscar uma estrutura especfica, que foi idealizada em

conjunto com uma empresa de consultoria.

Devido extenso da obra, foi preciso dividi-la em quatro tramos (trechos). O

comeo dos trabalhos logo mostrou que o projeto estava sendo implementado como se fossem

quatro obras independentes, cada qual trabalhando para seus prprios objetivos.
277

Para viabilizar a necessria integrao entre as estruturas montadas em cada trecho, a

empresa de consultoria contratada realizou um longo processo de treinamento dos

profissionais e implementou uma arquitetura organizacional que respondesse necessidade de

integrao entre os trechos das obras.

A consultora envolvida no projeto relatou autora que o trabalho, realizado em

etapas, teve incio pelo processo de conscientizao, para que todos entendessem que a obra

era uma s, ainda que estivesse dividida em quatro trechos. Segundo ela, foi um processo

difcil, porque muitos adotaram a postura do entendi, desde que no mexam comigo. O

diretor internacional manifestou o mesmo tipo de avaliao, ao explicar autora que os

problemas ocorreram porque mexeram com gente, e gente difcil.

A consultoria criou uma estrutura para organizar o propsito de ter um grupo

corporativo junto obra, com o objetivo de circular entre os quatro tramos e trazer unidade e

integrao entre eles. Anteriormente a essa prtica, os problemas ocorriam, pois as decises

estavam sendo tomadas de forma diferenciada e as obras estavam sendo tratadas como partes

independentes das demais.

Para o diretor internacional da Queiroz Galvo, a contratao de uma empresa de

consultoria atendeu necessidade de um auxlio externo para a estruturao do processo de

gerenciamento do projeto. A organizao resultante, com estruturas idnticas nos quatro

tramos, coordenadas por um grupo corporativo (Colegiado de Obra), mostrou ser capaz de

melhorar o desempenho em termos de integrao. Faziam parte do Colegiado de Obra os

quatro RECONs (Responsveis pelo Contrato) e o SUCON (Superintendente de Contratos).

O funcionamento efetivo da estrutura projetada gerou problemas ocasionais de

superposio de autoridade, os quais, segundo o diretor internacional, foram corrigidos pela

empresa por meio de novas alteraes na estrutura. Alm disso, a relao entre os

profissionais que atuavam no Brasil e na Bolvia tambm foi trabalhada, diante da ocorrncia
278

de distrbios em razo de demandas conflitantes.

Este exemplo apresentou estruturas que so especficas gesto operacional de

contratos, algo que no havia sido abordado nos demais casos e que crucial para o alcance

de bons resultados. A situao vivida pela Queiroz Galvo ressalta a importncia de a soluo

para o problema administrativo estar adequada s demais reas de deciso da empresa. No

caso em questo, a falta de integrao entre as equipes e a obteno de resultados

insatisfatrios mostraram empresa a necessidade de alterar a arquitetura organizacional,

dentro do canteiro de obras.

Ao adaptar a estrutura organizacional tecnologia de produo e distribuio

utilizada naquela obra em particular, a Queiroz Galvo passou a alcanar desempenhos

satisfatrios. Por meio desse caso prtico, pde-se observar a dinmica do ciclo adaptativo

como estrutura para o entendimento dos processos de gesto pertinentes execuo de uma

obra de engenharia.

Encerrada a anlise do ciclo adaptativo, o quadro sntese apresentar, para cada

construtora, os principais aspectos relativos soluo de cada um dos trs problemas que o

compem.

O exame dos casos trouxe indcios de que, nas empresas bem-sucedidas na atuao

internacional, a gesto do ciclo adaptativo observou a busca de consistncia na soluo dos

trs problemas, corroborando Ghoshal (2003). Assim, verificou-se a aderncia entre

estratgia, modelo de negcios adotado, escolha de tecnologia, capacidade organizacional e

prticas relativas a recursos humanos. O tom dos resultados obtidos por cada empresa dado

pelo ajuste entre as decises para os trs problemas do ciclo adaptativo.


279

QUADRO 11

Ciclo adaptativo: sntese

Subcategoria Andrade Mendes Jnior Norberto Queiroz Galvo


Gutierrez Odebrecht
Problema Produto: reas de Produto: reas de Produto: atuao Produto: reas de
empresarial atuao da atuao da definida em termos atuao da engenharia
(domnio engenharia engenharia de competncias Mercado: Brasil e
produto- Mercado: Brasil e Mercado: Brasil Mercado: Brasil e Amrica Latina
mercado) Amrica Latina (aps 2004) mundo Imagem projetada:
Domnio produto- Domnio Imagem projetada: Expandir marca e
mercado: produto- Lder em qualidade Queiroz
reorientao mercado: engenharia e Galvo
recente Estreitamento da construo na
Imagem projetada: definio. Amrica Latina
Competncia que Imagem
vence fronteiras projetada:
Solues de
excelncia em
negcios de
engenharia
Problema de o domnio de certas tecnologias que habilita as empresas a concorrerem por
engenharia determinados tipos de obras
(tecnologia para Tecnologia de ponta versus gesto eficiente de custos
produo e Forte importncia da rea tecnolgica.
distribuio) Qualidade tcnica Parceria com Aquisio de Noo ampliada de
associada gesto maiores e CBPO e Tenenge tecnologia
eficiente de custos melhores para para rpido Lastro financeiro
acesso domnio de versus atualizao
tecnologia de tecnologia e tecnolgica
ponta acesso a
Cultura da mercados
tecnologia de
ponta
Problema Alterao na Projeto de TEO base Estrutura organizacional
administrativo estrutura Tecnologia de comum de para suporte s
(racionalizar organizacional. Gesto Mendes conhecimento: atividades.
estrutura- Programas para Jnior: atualizar e Suporte para Sistema de Gesto
processos e qualificar pessoal e operacionalizar as racionalizar Integrada Queiroz
evoluir) criar base comum prticas de gesto atividades atuais Galvo treinamentos
para ao. em todos os e garantir a para promover
Sucesso de nveis. perpetuidade pela entendimento e base
Geraes: Prticas renovao comum.
perpetuidade da centralizadoras. continuada dos Poltica de Gesto
empresa pela Predomnio da talentos Integrada.
evoluo das preocupao com profissionais Perpetuidade da
prticas de gesto a racionalizao Atuao empresa: Conveno
de estruturas e descentralizada de Acionistas.
processos. com delegao Estrutura organizacional
Administrao de plena e planejada decisiva para operao
contratos no canteiro de obras.
fundamental.
280

A anlise corroborou, ainda, a definio do ciclo adaptativo feita por seus autores.

Ao adotar a perspectiva de Miles e Snow (1978), constatou-se que, por tratar da organizao

como um todo, o ciclo forneceu uma forma de conceituar os elementos centrais da adaptao

e de vislumbrar os relacionamentos entre eles.

Outra constatao foi a de que os trs problemas adaptativos empresarial, de

engenharia e administrativo so, de fato, intrinsecamente relacionados. Alm disto, a anlise

revelou que a adaptao pode se iniciar em qualquer um dos pontos do ciclo. Por ltimo, foi

igualmente corroborada a orientao dos referidos autores de que decises administrativas

tomadas no presente, tendem a se consolidar e a se tornar aspectos restritivos da estrutura do

futuro

4.6.3 A internacionalizao no contexto da estratgia do negcio: trajetria, escolhas,

resultados e perspectivas

A descrio dessa subcategoria encerrar a anlise dos dados colhidos e encaminhar

para a apresentao das consideraes finais pertinentes ao trabalho desenvolvido. Dessa

forma, sob a perspectiva deste tema sero abordados os processos de internacionalizao de

cada uma das quatro empresas analisadas, em suas principais dimenses, tendo a orientao

estratgica como base.

Para orientao geral, vale ressaltar que a indstria da construo pesada apresenta

peculiaridades relativas atividade internacional. Diferentemente de outros segmentos de

negcios, neste a entrada em um mercado ocorre de forma mais intensa, por se tratar de

prestao de servios que no podem, obviamente, ser entregues por intermdio de mera

exportao.
281

Logo, as etapas de envolvimento com o mercado externo descritas por Johanson e

Vahlne (1990), no se aplicam diretamente ao setor em particular, pois supem que a fase 1

representa atividades de exportao irregulares, e a fase 2 a de exportao por intermdio de

representantes independentes.

Tais situaes no poderiam ser utilizadas por empresas de engenharia e construo.

A entrada, por fora legal, d-se pelo estabelecimento de subsidiria (fase 3), juntamente com

a fabricao no exterior, chamada de fase 4 pelos mesmos autores. O modelo proposto pela

escola de Uppsala, por conseguinte, parece mais adequado descrio de processos de

internacionalizao de empresas produtoras de bens.

Construtora Andrade Gutierrez. A internacionalizao teve incio efetivo em

1984, com o comeo das obras para a construo de uma rodovia no Congo, frica. A deciso

de entrar no mercado internacional foi motivada pela necessidade de buscar alternativas

diante da crise econmica pela qual o Brasil passava, ocasionando refreamento dos

investimentos pblicos, e promovendo srias conseqncias empresa.

O diretor internacional explicou autora que o ano de 1983 foi o pice da crise

negra que a empresa viveu. Nesse ano, a construtora demitiu 53 engenheiros, pela primeira

vez em sua histria, para continuar operando. Era preciso buscar outros caminhos, e o

exterior foi a sada, afirmou o diretor.

A fala do entrevistado remete perspectiva de Lewin, Long e Carroll (1999),

segundo os quais em perodos de elevada turbulncia esperado que dirigentes intensifiquem

e diversifiquem atividades de prospeco. A incerteza torna os gestores mais pr-ativos na

busca por novas reas de segurana para o negcio. Foi esse o caso da Andrade Gutierrez.

Sob essa tica, a empresa transformou as condies adversas do mercado interno em

estmulo conquista de mercados internacionais. Nos relatos presentes em seu histrico, a


282

empresa expe que, alm do mercado internacional, sua estratgia de sobrevivncia crise

levou diversificao dos negcios. explicado, ento, que durante a dcada de 1980,

[...] o desaquecimento da economia exigiu de ns uma nova postura.


Aprendemos a utilizar nossa experincia acumulada para diversificar nossas
operaes para atividades como minerao, indstria qumica e prospeco
de petrleo no Brasil. Decidimos, alm disso, que era hora de conquistar o
mercado externo. O projeto de estria foi uma estrada no Congo, frica
(ANDRADE GUTIERREZ, 2004, p. 2).

A internacionalizao posta como uma das estratgias encontradas para resolver os

problemas enfrentados. A partir da obra realizada no Congo, a empresa expandiu-se por

vrios pases e continentes. Segundo o diretor internacional, tivemos muita sorte no primeiro

contrato, ganhou-se muito dinheiro. Ele explicou que, ao trmino da rodovia, o governo

africano no havia pago por todo o empreendimento, levando a empresa a recorrer aos

tribunais de arbitragem internacional. Entretanto, mesmo sem o recebimento integral dos

valores devidos o resultado econmico-financeiro da obra j era considerado excelente.

A obteno de bons resultados em sua primeira empreitada internacional fez com que

a empresa ficasse otimista em relao ao mercado externo. Alm do Congo, Bolvia e

Equador foram os primeiros pases a serem trabalhados pela Andrade Gutierrez. As trs

experincias iniciais foram muito boas em termos de preos e de resultados. Nas trs obras a

construtora contou com financiamento do governo brasileiro, e os resultados obtidos fizeram

com que os patres acreditassem no potencial, explicou o diretor internacional. Para ele, tais

contratos foram importantes porque levaram a empresa a criar cultura e exposio

internacional.

Em relao forma de entrada no mercado externo, o entrevistado explicou que isso

varia muito, de pas-a-pas. Em alguns, a empresa atua sozinha e em outros por intermdio de

parceiros locais. As exigncias feitas pelo cliente, seja ele pblico ou privado, definem a

melhor forma de presena no mercado externo. A tendncia, como j foi explicado, de que a

maioria dos clientes exija o uso de consrcios muitas vezes com empresas locais, para
283

estimular a indstria nacional ou que faam opo por contratos de empreitada global do

tipo EPC.

De modo geral, a Andrade Gutierrez opta por abrir escritrios ou sucursais naqueles

pases em que est trabalhando ou que pretende vir a trabalhar. A estrutura pequena e utiliza

o mnimo possvel de brasileiros. A esse respeito, o diretor internacional contou que, no

passado, a empresa levava para o exterior grande nmero de funcionrios e uma estrutura

pesada que lhes desse suporte. No Congo, a Andrade Gutierrez construiu 155 casas para seus

funcionrios e famlias, construiu instalaes de suporte para abrigar granja de frangos,

abatedouro, escola e dois hospitais, dentre outras facilidades.

A idia prevalecente na poca era a de minimizar o desconforto de estar em um pas

estrangeiro. A empresa tentava reproduzir no exterior as condies de vida no Brasil. De

acordo com o diretor entrevistado, isto no faz mais sentido. Segundo ele, apenas quando a

empresa ingressa em um novo pas que utiliza uma equipe maior de brasileiros. A deciso

de minimizar a presena de brasileiros no exterior considerou que a expatriao um

processo complicado e sujeito a muitos problemas. A experincia da empresa em suas

primeiras empreitadas externas levou-a a este aprendizado.

O presidente do SicepotMG relatou autora que havia sido o responsvel pela obra

no Congo, quando trabalhava na Andrade Gutierrez. A criao da superestrutura procurava

amenizar os desconfortos trazidos pela estadia em um pas estranho. No entanto, o custo para

manter tal estrutura de apoio era muito alto e refletia na competitividade das empresas que

adotavam essa estratgia. Alm disso, perceberam outro problema: os funcionrios criavam

guetos e no se relacionavam com a sociedade local. Surgiram da conflitos entre brasileiros

pelo convvio extremo, alm de rejeio da populao local, causada pelo isolacionismo

praticado.
284

Com tais problemas de ordem social, a empresa logo viu que era necessrio

desenvolver programas de treinamento para que brasileiros fossem preparados para a vida

fora do Brasil. Surgiu, portanto, nova orientao. A perspectiva passou a ser a de que quanto

mais integrado ao pas, melhor seria a vida e melhores seriam os negcios para a empresa.

A expanso no mercado internacional foi intensa nos anos 90. Foi no comeo da

dcada que a Andrade Gutierrez, para consolidar a presena no mercado Europeu, optou pela

compra da Zagope, empresa portuguesa de mdio porte, tradicional e que estava enfrentando

problemas de natureza financeira. A compra da Zagope fez com que a Andrade Gutierrez se

adequasse legislao da Comunidade Europia, que protegia seu mercado em relao a

empresas no europias. Assim, foi adquirido 100% do controle da Zagope, e a empresa pde

atuar no mercado europeu. Conforme j explicitado, recentemente tal empresa passou a ser

responsvel pela conquista dos mercados internacionais, exceto a Amrica Latina (que o

foco da construtora Andrade Gutierrez).

Em relao atuao internacional, o diretor declarou acreditar que a empresa est

consolidada, sobretudo a partir da compra da Zagope (1989-1990). Apesar de j ter tido

resultados ruins, os ltimos 15 anos tm sido marcados por operaes crescentes e bons

resultados. Segundo ele, as estratgias adotadas pelo Conselho de Administrao em relao

atuao internacional como a compra da Zagope, o foco em menor nmero de pases e, mais

recentemente, a definio da Amrica Latina como mercado internacional da Andrade

Gutierrez foram decisivas para que os resultados da construtora fossem crescentemente

positivos.

A performance da Engenharia e Construo Internacional em 2004 foi


ligeiramente superior do ano anterior, com aumento de 2,5% e receita
operacional bruta total de R$ 797,1 milhes. Isso reflete a consolidao das
operaes no Exterior, principalmente levando em conta que em 2003 a
receita bruta cresceu 72,6% em relao a 2002 (ANDRADE GUTIERREZ,
2004).
285

Em meados da dcada de 1990, a empresa cresceu muito, chegando a mais de 50

contratos simultneos no exterior. Estava atuando em pouco mais de 20 pases, sem que

tivesse ocorrido prvia estruturao das equipes, o que aponta para equvocos na soluo para

o problema administrativo. De acordo com o diretor internacional, em decorrncia do

acmulo de contratos e da falta de estrutura para a gesto dos mesmos, inmeras falhas

comprometeram a realizao dos trabalhos e refletiram nos resultados negativos auferidos

pela empresa.

Alm disso, aconteceram muitas situaes de no-cumprimento de contratos, o que

revelou erros no processo de escolha de oportunidades, pois a avaliao havia desconsiderado

questes importantes, relativas a risco poltico e capacidade de solvncia dos contratantes.

Entretanto, a empresa honrou seus compromissos, mesmo tendo prejuzos, segundo o

diretor internacional, para no prejudicar a imagem de credibilidade que queria ter.

Ainda que negativo, tal quadro no motivou o abandono do mercado internacional.

Ao contrrio, fez com que a empresa avaliasse seu negcio externo em uma perspectiva

estratgica de longo prazo, de forma a direcionar os processos futuros. Dessa forma, foi

relatado pelo diretor internacional que, no final dos anos 90, a empresa redirecionou sua

atuao, optando por permanecer naqueles pases em que o entrosamento local havia sido

melhor e os resultados mais satisfatrios.

Tal avaliao integrou um processo mais amplo, de planejamento estratgico, a partir

do qual a empresa fez um mapeamento de pases com potencial de negcio e os colocou em

ordem de interesse. A base de comparao foram os indicadores relativos estabilidade

poltica, ao planejamento do pas em obras de infra-estrutura, s linhas de financiamento, e

estrutura econmica e social, dentre outros. Considerando tal ranking, a empresa elegeu

pases de interesse e criou estruturas locais para dar suporte aos executivos designados para

prospeco de oportunidades negcios.


286

O diretor explicou, ainda, que a Andrade Gutierrez fazia, anualmente, a definio de

objetivos, no ms de dezembro, que eram delimitados em nmero de contratos. A quantidade

de contratos em carteira era a base para a estimao dos objetivos. Anteriormente, a prtica de

planejamento era feita a cada cinco anos. O acompanhamento das metas passou a ser feito a

cada quatro meses, considerando-se a anlise da curva de faturamento.

A permanncia no mercado externo foi uma opo de natureza estratgica, porque

representou para a empresa a oportunidade manter sua estrutura e seguir crescendo, haja vista

que o mercado domstico continuava mostrando sinais de retrao. Ficar apenas no Brasil,

segundo o diretor internacional, representaria optar por voltar a ser pequena e perder

expertise, algo considerado inadequado pela administrao do Grupo.

Outra influncia na deciso, conforme j analisado, a crena generalizada de que

investimentos em infra-estrutura voltaro a ser feitos no Brasil em pouco tempo e quando isso

acontecer o esperado que somente empresas que se mantiveram atualizadas, tecnolgica e

operacionalmente, podero disputar essas oportunidades. o caso da Andrade Gutierrez.

A opo da Andrade Gutierrez pelo mercado internacional pode ser considerada

como prxima do que foi chamado de fase 2 Expanso no mercado local , de Douglas e

Craig (1989). Neste caso, a empresa procurou desenvolver estratgia em uma base de pas-a-

pas. Dos gatilhos que levam a esta fase, o desejo de promover iniciativas gerenciais locais e a

motivao e a necessidade de responder s iniciativas competitivas locais em preo parecem

ser as que melhor se adaptam situao da empresa.

Considerando a classificao de Kotabe e Helsen (1998), a empresa poderia ser

classificada como tpica da fase de orientao multinacional, na qual o mercado trabalhado

sob uma perspectiva regional (no caso, a Amrica Latina).

Outro aspecto avaliado pelo diretor internacional refere-se ao aprendizado obtido por

meio da expanso internacional. Em sua opinio, a Andrade Gutierrez aprendeu muito mais
287

do que ensinou. Mas precisa aprender muito mais ainda, afirmou. O aprendizado, conforme

ele, necessrio para que a empresa alcance o nvel de excelncia das empresas europias,

com as quais muito difcil de trabalhar porque possuem elevada preocupao com

determinados aspectos como acabamento, preciso e durabilidade. No exterior, os padres de

qualidade so outros, finalizou o diretor.

No tocante ao futuro, o entrevistado aponta que a formao de um novo ambiente no

Brasil com a retomada de investimentos em infra-estrutura, da intensidade como ocorrido na

dcada de setenta, poderia motivar a presena da construtora apenas no Brasil, desde que ela

estivesse bem estruturada para manter o quinho que tinham poca. Caso essa situao

viesse a se configurar, a participao da empresa no mercado internacional poderia ser feita

somente pela Zagope. Para ele, essa previso de cenrio seria vivel porque trabalhar no

Brasil muito mais fcil, seguro e tranqilo. No entanto, destacou ser esta apenas a sua

avaliao pessoal.

Construtora Norberto Odebrecht. Iniciou a internacionalizao de suas atividades

em 1979, com a construo da hidreltrica Charcani V, no Peru, e as obras de desvio do Rio

Maule, para a construo da hidreltrica Colbn-Machicura, no Chile. Nos anos de 1980,

entrou no mercado africano, com a construo de outra hidreltrica, desta vez em Angola, e,

desde ento tem ampliado continuamente sua presena em mercados internacionais. Segundo

o relato do ex-presidente autora, a opo foi iniciar a atividade internacional pela Amrica

Latina, onde se esperava encontrar maior afinidade cultural e, mesmo, de lngua, ou seja,

facilitadores na nova empreitada.

A deciso de ingressar no mercado internacional foi tomada como resposta

diminuio dos investimentos em infra-estrutura que caracterizaram a dcada de 1970. O

esgotamento do milagre brasileiro fez com que a empresa estudasse trs hipteses:
288

diversificar; ir para o exterior; ou fortalecer a qualificao em engenharia no Brasil. Em vez

de um, a Organizao opta pelos trs movimentos estratgicos (ODEBRECHT, 2004).

Fortalecemos nossa presena em Engenharia e Construo, adquirindo novas


competncias com a compra da CBPO e da Tenenge; iniciamos nossa
atuao internacional, conquistando contratos no Peru e no Chile; e
realizamos nosso primeiro investimento em petroqumica, adquirindo um
tero do capital da CPC, empresa do Plo de Camaari (ODEBRECHT,
2004).

Em 1988, a Odebrecht resolveu atuar no mercado europeu. Pelas restries legais (j

relatadas no caso Andrade Gutierrez), adquiriu a empresa portuguesa Jos Bento Pedroso &

Filhos, rebatizada de Bento Pedroso Construes (BPC), por meio da qual passou a atuar

naquele pas.

No incio dos anos 90, o foco internacional deslocou-se para o Primeiro Mundo. J

em 1991, torna-se a primeira empresa brasileira a vencer uma concorrncia pblica nos

Estados Unidos (ODEBRECHT, 2004). No mesmo ano, passou a atuar na Inglaterra, pas no

qual tambm precisou adquirir uma empresa local (SLP Engineering), para atender

exigncia legal de que a participao de empresas nacionais fosse intensa. Ao abandonar o

segmento de petrleo, a Odebrecht desfez-se da SLP.

Para ingressar no mercado americano, a empresa estabeleceu uma joint venture com

uma empresa de Miami durante os dois primeiros anos de atuao naquele pas. Essa aliana

produziu vantagens empresa pela incorporao de conhecimentos e o conseqente domnio

das estruturas de mercado, capacidades e habilidades que a qualificaram a atuar sozinha.

A forma de ingresso em cada mercado internacional, portanto, dependeu da anlise

do contexto. De acordo com o ex-presidente, no h uma regra. A empresa busca sempre a

maneira mais adequada legislao local e s oportunidades.

A nica conduta que a empresa adota a de sempre trabalhar com parceiros locais

para melhor entendimento de como sero os processos de concorrncia ou licitao.

Eventualmente, pode fazer parcerias com empresas brasileiras ou, mesmo, com empresas
289

locais. A escolha do parceiro, em cada pas, ir depender do que ele poder aportar em termos

de conhecimento de mercado, domnio da estrutura sociocultural, domnio tecnolgico, etc.

A expanso da Odebrecht continuou pelos anos seguintes, chegando sia,

Alemanha e Amrica Central. Em 2003, abriu escritrio nos Emirados rabes Unidos, dando

incio atuao no Oriente Mdio.

Nem todas as tentativas de ingresso em novos mercados foram satisfatrias. O diretor

de Relaes Institucionais contou que o maior insucesso ocorreu na Alemanha. Segundo ele, a

deciso de trabalhar naquele pas foi de natureza sentimental, pois o fundador desejava atuar

onde nasceram seus pais e de onde vinha toda a sua formao bsica. No entanto, o mercado

mostrou-se muito fechado, impossibilitando o desenvolvimento de projetos ali.

A escolha de pases para trabalhar feita, conforme o mesmo diretor, com base na

expectativa de longo prazo de atuao. Ou seja, toda anlise para entrar em um pas deve

considerar que para ficar, no mnimo, cinqenta anos. Consideramos que para permanecer

em definitivo. Mas nem todas as decises foram acertadas. Em alguns casos, como na

Alemanha e na Malsia, a empresa no obteve xito em sua prospeco de negcios, apesar

da orientao ser a de no sair do Brasil para dar uma dentada e voltar.

Alm disso, para trabalhar em algum pas, a empresa avalia, inicialmente, se possui

profissionais preparados para isso. Mais que tudo, preciso ter o homem, afirmou o ex-

presidente. O homem refere-se ao profissional educado de acordo com a filosofia da TEO,

com tempo de casa suficiente para j ter aprendido a decidir. O profissional precisa saber

tomar decises que sejam voltadas aos interesses dos acionistas e dos clientes. um conflito

permanente de interesses, e ele precisa saber lidar com estas situaes. Por isso, o requisito

prvio enfatizado na TEO a delegao planejada, por meio da qual o profissional

(empresrio-parceiro) aprender a tomar decises.

Sobre o mercado norte-americano, o diretor de Relaes Institucionais explicou que


290

aquele pas altamente aberto competio. O mercado to grande que os americanos

preferem que ocorra grande competio, porque isso leva o preo para baixo. Segundo ele,

o mercado mais difcil de se ganhar dinheiro, mas dos mais fceis de entrar. Para operar nos

Estados Unidos basta que a empresa demonstre capacidade para competir em termos de preo

e performance.

A entrada nos EUA obedeceu estratgia de fortalecimento da competitividade da

empresa. Para tanto, avaliaram que era preciso trabalhar em um pas de Primeiro Mundo com

altos nveis de competio. A escolha pelos EUA objetivou desasnar a empresa. De acordo

com o diretor de Relaes Institucionais, no estgio em que a empresa estava, era

fundamental ter certeza absoluta de que era competitiva para fazer qualquer coisa.

Em 2005, a Odebrecht completou 15 anos de presena nos Estados Unidos,


atravs da subsidiria Odebrecht Construction, Inc. Ao longo desse perodo,
participou de mais de duas dezenas de grandes obras, incluindo a ampliao
do aeroporto e do metr de superfcie de Miami, na Flrida, e a construo
da Barragem Seven Oaks e de trecho da Route 56, na Califrnia. Hoje,
reconhecida e integrada ao mercado norte-americano, atua, entre outros
projetos, na ampliao do Aeroporto de Miami (terminais Norte e Sul), na
construo do Performing Arts Center, tambm em Miami, considerado o
mais completo centro cultural dos Estados Unidos, e na reconstruo da
cidade de Nova Orleans, em Louisiana (ODEBRECHT, 2005).

Atuar no mercado americano, na opinio do diretor, trouxe maior qualificao s

equipes, pois um ambiente que proporciona menores rendimentos, exige maior sofisticao

tecnolgica e apresenta complexidade nas operaes financeiras. Fica evidente, portanto, que

a internacionalizao avaliada no s em termos de desempenho econmico, mas tambm a

partir de outros resultados favorveis, como o acrscimo na qualificao dos funcionrios da

empresa. Tal conduta pode ser aproximada perspectiva sistmica de Whittington (1996),

segundo a qual os resultados buscados pela estratgia so pluralsticos e ela fruto de

processos deliberados.

Sob o aprendizado alcanado no exterior, o diretor de Desenvolvimento de Negcios

da empresa afirmou, em 2003, que


291

[...] aprendemos, com a nossa parceria em diferentes pases, que todo


mercado tem o seu ciclo maior ou menor de investimentos em obras de
engenharia. Sejam quais forem as circunstncias, nesse sentido, a
manuteno de nossa presena no mercado externo fundamental para
consolidar a confiana conquistada junto ao cliente. E faz parte das regras do
jogo assegurar as alianas estratgicas, mesmo que em razo da eventual
retrao desse mercado, haja a necessidade de adequarmos a nossa estrutura
quele momento de reduo dos investimentos do cliente (OLIVEIRA,
2003).

A perspectiva de perenidade no exterior seguiu o modelo desenvolvido no Brasil, por

meio do qual enfatizada a delegao e exigida a reduo do nmero de expatriados em

cada pas. A perpetuidade buscada, portanto, mediante a composio com a sociedade local,

a identificao e o desenvolvimento de empresrios-parceiros que se comprometam com os

valores da Odebrecht e do estilo de gesto descentralizado, preconizado pela TEO.

Sob tal orientao, uma das estratgias adotadas pela empresa o recrutamento de

estudantes em universidades locais. J no final dos anos 90, a empresa acreditava ter

avanado, sob esta perspectiva, para alm da posio de organizao internacional:

O intenso intercmbio de pessoas, tecnologias e prticas entre as empresas


nos diversos pases fez com que o conceito de Organizao internacional
comeasse a migrar para um outro, o de Organizao global. Era preciso
atender, ao mesmo tempo, s necessidades dos clientes em cada canteiro de
obras o componente local e alavancar recursos estratgicos, tecnolgicos,
financeiros e polticos, onde quer que tais recursos estivessem o
componente global. As empresas, totalmente integradas aos pases, deveriam
crescer neste contexto, formando novos Empresrios-Parceiros. Estes, por
sua vez, iriam irradiar sua atuao naquele ou em outros pases
(ODEBRECHT, 2005).

Sob a tica da consolidao no mercado externo, na Odebrecht a manuteno das

atividades internacionais e a contnua expanso em novos mercados ou, mesmo, em mercados

atuais tm ocorrido desde as primeiras obras no exterior. O rumo da empresa de sobreviver,

crescer e perpetuar igualmente ajuda a explicar, na opinio do diretor de relaes

institucionais, a participao crescente no exterior. a estratgia pela qual a empresa

perpetua suas atividades. Somente ser possvel crescer e perpetuar a partir da busca

permanente de novas oportunidades.

Os resultados obtidos referendam a estratgia de expanso adotada pela empresa. No


292

ano de 2005, de acordo com informao do ex-presidente, aproximadamente 80% do

faturamento da construtora vinham dos contratos internacionais. Segundo ele, a experincia

internacional tem sido altamente positiva e tem crescido cada vez mais. Em razo disso, a

empresa preocupou-se em definir na Viso 2010 que sua base poltico-estratgica , e

sempre ser, o Brasil.

No Relatrio Anual de 2005, a construtora Norberto Odebrecht avaliou que

[...] continuou a crescer de forma expressiva no setor de exportao de


servios, assegurando o ingresso de mais de US$ 650 milhes em divisas
para o Brasil, relativos a mais de 60 mil itens exportados, com gerao de
130 mil empregos diretos e indiretos no pas e criao de inmeras
oportunidades de novos negcios no exterior (ODEBRECHT, 2005).

Nos anos de 2003, 2004 e 2005, os contratos no exterior ultrapassavam 2 bilhes de

dlares e neste mesmo perodo foi ampliada a conquista de contratos internacionais, passando

de 910 milhes de dlares em 2003 para o dobro deste valor em 2005. Segundo opinio

comum aos entrevistados na empresa, os resultados apenas confirmam que o estilo de gesto

da Odebrecht adequado aos objetivos traados. Outro aspecto valorizado pelos entrevistados

foi a posio de destaque que a empresa ocupa em diversos rankings nacionais e, mesmo,

internacionais, como o caso do que elaborado pela ENR.

Em termos da consolidao no mercado internacional, o diretor de relaes

institucionais afirmou que ela poderia ser explicada por duas razes: TEO e pessoas. Segundo

ele, foi a filosofia de trabalho, por intermdio das pessoas que a praticaram, que levou a

empresa ao lugar de destaque que hoje ocupa no cenrio mundial.

No Relatrio Anual de 2005, foram enfatizados os excelentes resultados obtidos no

ano e foi reforada a importncia da TEO no processo.

Alm dos demais indicadores apresentados neste relatrio, vale destacar o


Ebitda de R$ 457 milhes, 10,7% acima do realizado em 2004, e o valor de
US$ 1.809 milhes em novos contratos conquistados no exterior, o que
corresponde a um aumento de 28% em relao a 2004. Contudo, mais do que
esses resultados, as principais razes para o otimismo em relao ao
desempenho da empresa nos prximos anos encontram-se na contnua
renovao de nossas lideranas, com base na educao pelo trabalho e em
293

programas de formao, desenvolvimento e integrao de novos lderes. A


efetividade desse processo, a adeso dos integrantes Tecnologia
Empresarial Odebrecht e a coeso das equipes em torno dos seus valores,
atestada no s pela evoluo dos ativos tangveis, mas tambm pelas
iniciativas de aproximao e apoio s comunidades em que a empresa atua e
pela contnua e comprovada ascenso de sua imagem corporativa
(ODEBRECHT, 2005).

Alm dessas consideraes, o diretor de Relaes Institucionais fez questo de

destacar que a consolidao tambm resultado de uma deciso de carter poltico-

estratgico. Ao decidir ingressar em mercados internacionais, a empresa encarou a escolha

como definitiva e passou a v-la no contexto de sobreviver, crescer e perpetuar. A

orientao foi sempre esta. A perspectiva de futuro sempre foi fundamental para podermos

estimular nossos profissionais, afirmou o diretor.

Em relao ao futuro, a empresa estabeleceu metas relativas expanso e

consolidao no mercado internacional.

Entre nossos novos desafios, destacam-se a ampliao de nossa atuao


internacional, em diversas frentes: no mbito da integrao sul-americana;
na gerao de novas oportunidades em Portugal e nos EUA (onde
completamos 15 anos de atuao); em mercados vinculados a esses dois
pases; no Oriente Mdio, onde comeamos a consolidar nossa presena; e
no atendimento a clientes globais (ODEBRECHT, 2005, p. 1).

A expectativa da construtora, conforme demonstra o texto acima, a de continuar

crescendo e fortalecendo sua presena nos pases detentores de mercados mais promissores.

Para alcanar o nvel de desempenho desejado, confia no seu estilo de gesto e nos valores

que orientam a organizao.

Como todas as nossas conquistas em mais de 60 anos de existncia, essas


tambm sero obtidas pelo exerccio do esprito de servir, refletido na
constante busca da satisfao de nossos clientes e dos beneficirios diretos
dos projetos em que atuamos e na participao responsvel no processo de
desenvolvimento social (ODEBRECHT, 2005, p. 1).

A anlise dos dados mostrou que a Construtora Norberto Odebrecht , dentre as

construtoras pesquisadas, a que alcanou maior envolvimento com atividades internacionais e

que o enfoque bsico da gesto assumiu uma perspectiva de orientao global, e no mais
294

internacional ou multinacional.

Construtora Queiroz Galvo. oportuno destacar que, dentre as construtoras

pesquisadas, a Queiroz Galvo a que possui menos experincia internacional. No mercado

externo, a primeira obra executada pela empresa foi uma barragem, no Uruguai, em 1984.

Na poca, segundo o diretor da rea Internacional, a empresa atuou como se fosse

uma obra no Brasil, sem se adaptar s condies locais. O resultado foi negativo,

especialmente do ponto de vista financeiro. A Queiroz Galvo perdeu muito dinheiro e

interrompeu as atividades internacionais, at que, em 1994, firmou contrato na Bolvia.

A ida para mercados externos foi motivada por duas razes principais, segundo

relatou o diretor. A primeira pode ser explicada pelo processo de abertura de mercados, que

mostrou Queiroz Galvo que precisava estar estruturada para trabalhar com outras

multinacionais e que era necessrio conhecer outras culturas. Para o entrevistado, a empresa

percebeu que o mercado nacional poderia ser dominado por grandes multinacionais e que no

detinha know how para enfrentar este tipo ambiente de negcios.

Assim, penetrar no mercado externo seria uma alternativa para, dentre outras coisas,

mostrar ao mercado que a empresa tambm tinha competncia de gesto de projetos

internacionais. Sua postura tem como orientao subjacente a emisso de sinais aos

concorrentes, conforme explicaram Heil, Day e Reibstein (1999). Ou seja, a empresa

objetivou tornar explcita sua postura competitiva diante das concorrentes internacionais.

A segunda razo encontrada na necessidade de manter o nvel de faturamento, em

baixa pela situao do mercado brasileiro que apresentava uma reduo de investimento em

obras de infra-estrutura.

Sobre este aspecto, o diretor de Suporte Gesto e Tecnologia afirmou que no d

para sobreviver s de pintar muro de cemitrio. Ou seja, uma empresa do porte da Queiroz
295

Galvo no poderia ficar merc de pequenas obras, principalmente porque, conforme ele, a

empresa no competitiva neste segmento por no trabalhar com o menor preo do mercado

(que o critrio de escolha em licitaes). Por isso, precisou buscar obras de infra-estrutura

que fossem de maior envergadura.

Na avaliao dos fatores que impulsionaram a empresa ao mercado externo, a anlise

mostrou que, seguindo Douglas e Craig (1989), os motivos principais foram a busca de

oportunidades, o desejo de manter-se atualizada e a saturao do mercado domstico.

O diretor internacional foi contratado pela Queiroz Galvo em 1992, quando teve

incio a estruturao da rea internacional da empresa. Anteriormente, ele havia trabalhado

por dez anos na Mendes Jnior, sendo sete no Iraque. Para estruturar a rea internacional, a

construtora contava com a experincia que ele tinha em mercados externos. Ao buscar um

profissional oriundo da construtora que havia sido smbolo da internacionalizao do setor, a

Queiroz talvez estivesse procurando naquela empresa um modelo. Conforme DiMaggio e

Powell (1991), modelos podem ser difundidos indiretamente, pela transferncia ou

contratao de empregados.

Na Bolvia, a primeira obra teve incio em 1994. Foi realizada aps a estruturao da

rea internacional, durante a qual a Amrica Latina foi definida como alvo preferencial da

construtora. Os resultados obtidos desta vez foram positivos, e a empresa passou a manter

presena contnua naquele pas desde ento.

A definio do mercado em torno dos pases latinos decorreu da busca por

proximidade fsico-geogrfica e cultural. A empresa procurava por mercados e obras nos

quais conseguisse acumular aprendizado internacional sem correr muitos riscos.

O diretor explicou em sua entrevista que a prospeco de mercado foi orientada para

obras de menor porte, da ordem de 20 milhes de dlares, algo mais comum em pases do

Terceiro Mundo. Segundo ele, a empresa julgou que seria melhor correr o risco de errar em
296

uma obra de menor valor do que em um projeto de 300 milhes de dlares, por exemplo. Sua

fala confirma o foco da Queiroz Galvo em segurana financeira.

Considerando que a definio do domnio de mercado foi realizada a partir da

contratao de um diretor com larga experincia na rea internacional, podem-se reconhecer

nessa deciso indcios de que a experincia negativa da referida construtora deixou marcas em

seu perfil gerencial.

Naquele pas, os contratos firmados eram da ordem de centenas de milhares de

dlares e o no-recebimento dos valores devidos afetou a histria da empresa. Trabalhar com

contratos de pequeno valor, por certo, diminui as chances de que em caso de no-pagamento

a empresa enfrente riscos relativos sua capacidade de sobrevivncia. Neste caso, o suposto

processo de isomorfismo mimtico no ocorreu. Ou, se ocorreu, foi s avessas. Ou seja, a

Mendes foi o modelo cuja atuao deveria ser evitada.

A proximidade cultural foi um fator significativo na escolha dos mercados-alvo, pois

a empresa avaliou que seria melhor minimizar a necessidade de adaptao. As vantagens

proporcionadas pela proximidade de lngua foram consideradas importantes, pois entendiam

que era difcil estruturar uma equipe com domnio da lngua inglesa, por exemplo.

Engenheiro que fale ingls figura rara. Tcnico ento nem pensar. E a gente no queria

iniciar tendo dificuldades de comunicao.

Sobre as formas de entrada em outros pases, o diretor da rea Internacional

explicou que a empresa procura fazer consrcios com empresas locais, as quais so chamadas

de parceiros locais. Esses parceiros costumam ser empresas menores, que buscam apoio

tecnolgico e financeiro junto a uma empresa maior, como o caso da Queiroz. A presena

de um scio local necessria para que a empresa tenha um aporte em termos de

conhecimento, domnio de cultura, recrutamento de pessoal, legislao, tributos,

procedimentos, etc.
297

poca da entrevista, a empresa executava obras na Bolvia, no Peru e no Chile.

Segundo seu diretor, a longo prazo, a empresa pretendia expandir suas atividades para pases

da frica e do Oriente Mdio, alm dos Estados Unidos. Em relao expanso, ele

considerava que seguimos um processo mais conservador. Ou seja, a empresa s partir em

busca de alternativas mais ousadas quando avaliar que os riscos compensam a empreitada e

quando sentir que tem domnio pleno da atividade externa. Apesar dessa aparente insegurana

diante de outros mercados, o entrevistado considera que a Queiroz Galvo consolidou sua

presena na Amrica Latina, pois tem obtido envolvimento crescente mediante a conquista de

novos contratos. Segundo ele, as metas tm sido batidas.

Ao avaliar a atividade em mercados externos, o diretor da rea Internacional

ponderou que o desempenho positivo em termos de qualificao e experincia dos

profissionais. Hoje, a Queiroz ocupou um espao no mercado. considerada como parte do

negcio de construo internacional. Em termos financeiros, no entanto, a empresa ainda no

conseguiu obter lucratividade, pois est pagando pelas primeiras incurses que foram

negativas. A expectativa a de que resultados financeiros viro. uma questo de tempo.

Para o diretor de Suporte Gesto e Tecnologia, o resultado da atividade

internacional positivo sob a perspectiva de experincia organizacional, amadurecimento,

aperfeioamento cultural e formao de base para o futuro da empresa. Insisto: a Queiroz

Galvo acredita que, com conhecimento e capacidade de trabalho conseguir bons negcios

no exterior. O mercado existe e positivo. Pode ser a base para crescimento futuro.

O modo como os entrevistados responderam ao serem questionados sobre resultados

mostrou que a empresa buscou, por meio da estratgia de internacionalizao, resultados

outros alm do lucro. Dessa forma, a perspectiva sistmica de Whittington (1996) parece ser a

mais adequada para caracterizar a postura estratgica da construtora, pois a ida para o exterior

foi fruto de um processo deliberado cujos resultados planejados eram pluralsticos.


298

Construtora Mendes Jnior. Seu processo de internacionalizao iniciou-se em

1969, com as obras da usina hidreltrica de Santa Isabel, na Bolvia. Em 1975, a empresa

assinou o maior contrato de toda a frica na poca: uma rodovia de 600 quilmetros, na

Mauritnia.

Talvez fosse possvel afirmar que a empresa, ao ser criada, j tinha vocao para a

internacionalizao. Segundo seu presidente, a Mendes nasceu do seguinte princpio: estar

entre as melhores, no s no Brasil, mas tambm no exterior. Em sua entrevista, ele relatou

que durante a dcada de 1950 observava que apenas firmas estrangeiras executam obras

complexas de engenharia. Foi a que teria surgido a idia de construir uma empresa to boa

quanto as melhores.

A ida para o mercado externo foi motivada pelo entendimento de que uma empresa

do porte da Mendes Jnior deveria diversificar seu risco. Desde o incio das atividades do

grupo, a deciso de se expandir internacionalmente era estratgica (MENDES e ATTUCH,

2004, p. 118). J nos anos 60,

[...] o consultor norte-americano James Libby aconselhou a Mendes Jnior a


recrutar engenheiros com experincia internacional, por duas razes bsicas:
em primeiro lugar, o mercado brasileiro de engenharia continuava disputado
por grandes companhias estrangeiras; em segundo, a internacionalizao
seria uma estratgia adequada para uma empresa do porte da Mendes, como
forma de diversificao de riscos. No era conveniente depender apenas do
desempenho do mercado brasileiro (MENDES e ATTUCH, 2004, p. 68-9).

A diversificao de riscos uma das causas apontadas por Douglas e Craig (1989)

para o incio da atividade internacional. Ter o governo brasileiro como principal cliente no

era considerado seguro pela empresa, em razo da instabilidade econmica. A percepo era a

de que todo o pas vive ciclos econmicos distintos, com perodos de restries e abundncia

de investimentos. Mesmo no auge do milagre econmico, a Mendes j prospectava

oportunidades fora do Brasil (MENDES e ATTUCH, 2004, p. 118).

No final dos anos 70, a empresa j havia conquistado um expressivo nmero de


299

contratos no exterior, o que motivou a projeo de um cenrio no qual 80% de suas receitas

poderiam vir de outros pases (fato encontrado, atualmente, na Norberto Odebrecht). A atitude

era considerada prudente, pois a inadimplncia estatal comeava a acontecer no mercado

brasileiro. Em fevereiro de 1981, o Jornal do Brasil, a esse respeito, estampou a manchete:

Governo deve Cr$ 8 bilhes Construtora Mendes Jr..

Depois de obter experincia no mercado latino-americano, a Mendes Jnior avanou

em direo ao continente africano, considerado estratgico pelo Itamarati como um mercado

potencial para exportao de manufaturados e de servios (MENDES e ATTUCH, 2004, p.

121). Incentivos governamentais, presentes nessa escolha, so citados por Douglas e Craig

(1989) como um dos fatores que impulsionam atividade internacional.

Em relao forma de entrada, em sua entrevista, o diretor executivo explicou que a

empresa procurou estabelecer parcerias com grandes empresas para a realizao de projetos

no exterior. Foram alianas consideradas estratgicas, porque agregaram tecnologia e

desenvolvimento, alm de contriburem para o reconhecimento da Mendes na comunidade

internacional.

No final dos anos de 60, a empresa colheu as primeiras vitrias comerciais na

Arglia e, logo no incio da dcada de 1970, na Mauritnia (MENDES e ATTUCH, 2004, p.

121). Nesse perodo, o presidente da empresa j vivia a expectativa de vir a realizar obras

bilionrias no Iraque. A construo da rodovia na Mauritnia foi considerada um marco na

histria da empresa, em razo de seu porte e dos desafios envolvidos.

A Mauritnia, por sua vez, consolidou a insero do Grupo Mendes Jnior


no mercado internacional. A partir da, a Mendes criou um departamento que
se chamava Planejamento e Controle de Obras no Exterior (PCO-E), para
identificar oportunidades no mercado internacional (MENDES e ATTUCH,
2004, p. 130).

Tal comentrio deixa clara a associao entre os problemas administrativos e empresariais.

A consolidao da atividade internacional provocou a alterao na estrutura da empresa, para que,

assim, os processos organizacionais pudessem respaldar as atividades de expanso nos mercados


300

que a empresa objetivava trabalhar.

Na dcada de 1970, o Iraque despontou como um pas de grande riqueza e possibilidades

comerciais. O enriquecimento repentino dos pases rabes j era uma grande razo para que uma

empresa como a Mendes Jnior passasse a olhar com maior ateno para o Oriente Mdio. Afinal,

era para l que o dinheiro corria (MENDES e ATTUCH, 2004, p. 154).

Alm dos recursos abundantes para investimentos, fatores polticos e religiosos

favoreceram a escolha pelo Iraque, dentre os pases rabes. Outro aspecto tambm foi importante

na definio do pas: a questo da reciprocidade.

No incio dos anos 70, a Petrobras [...] havia descoberto o campo de Majnoon, um
dos maiores do mundo, [...]. Mas, como a explorao foi nacionalizada no Iraque,
a estatal brasileira no pde extrair o petrleo. Em compensao, o mercado
iraquiano foi aberto venda de produtos e servios brasileiros, como a engenharia
de construo pesada da Mendes Jnior (MENDES e ATTUCH, 2004, p. 156).

Em outubro de 1978, a construtora conquistou o contrato para a construo da ferrovia

BagdAkashat, com 553 quilmetros de extenso e oramento de US$ 1,2 bilho. Graas a ele, a

Mendes Jnior figurou [...], de 1979 a 1982, como uma das quinze maiores empresas de construo

pesada do mundo no ranking da Engineering News Record) (MENDES e ATTUCH, 2004, p.

164).

Desenvolver uma obra de tamanha envergadura exigiu que a empresa alcanasse

patamares at ento inexistentes em sua trajetria. Engenheiros e profissionais de outras

organizaes foram recrutados para que a construtora conseguisse massa crtica suficiente para o

intento. O modelo adotado foi o de trabalhar com grande equipe de brasileiros no exterior, dando-

lhes condies de vida semelhantes s do Brasil.

O aparato necessrio para a construo desta infra-estrutura custou muito caro. Somente as

casas pr-fabricadas, vindas dos Estados Unidos, custaram US$ 50 milhes. No Iraque, a

alimentao era subvencionada, o lazer era oferecido pela empresa e o combustvel e o acesso

escola custavam muito pouco aos funcionrios. Obviamente, manter tal estrutura trazia pesados

comprometimentos financeiros construtora.


301

Em relao aos processos organizacionais,

[...] a empresa desenvolveu programas especiais de computador para


controlar tudo o que ocorria nas obras um sistema de gerenciamento de
projetos dessa envergadura ainda no existia nem no Brasil, nem no exterior
(MENDES e ATTUCH, 2004, p. 167).

Ou seja, o novo mercado exigiu que a Mendes Jnior aperfeioasse a soluo para o

problema de engenharia, buscando na tecnologia da informao o suporte necessrio para o

controle dos processos.

Em 1981, a empresa assinou novo contrato da ordem de US$ 333 milhes para construir

um trecho de 128 quilmetros na Expressway, cujas especificaes de qualidade eram superiores s

exigidas nos EUA e na Europa. Em 1983, foi inaugurada a ferrovia BagdAkashat e, em 1984, a

empresa assumiu a obra do projeto Sifo, cujo objetivo era tornar agriculturvel boa parte do

territrio iraquiano; em razo das guerras, essa obra no foi concluda.

Em 1983, o Iraque j atrasava boa parte dos pagamentos, e a empresa cogitou a sada do

pas, mas optou por atender aos apelos do governo brasileiro para que l permanecesse, fortalecendo

os laos econmicos que uniam ambos os pases. Em 1987, com mais de 400 milhes de dlares

para receber, a construtora tomou a deciso de paralisar as obras.

Com o trmino da guerra, em 1988, acordos foram firmados envolvendo a empresa, o

Banco do Brasil e o governo iraquiano, e em 1989 as obras foram reiniciadas. Em 2 de agosto de

1990, as foras iraquianas invadiram o Kwait dando incio a outra guerra, o que mudaria novamente

o rumo da histria. As conseqncias, desta vez, foram ainda mais devastadoras por causa do

bloqueio econmico imposto ao pas em 1990, o que obrigou a Mendes Jnior a abandonar o

Iraque.

A partir desse momento, a empresa passou a negociar com o governo brasileiro os

pagamentos acertados com o Banco do Brasil. O no-acerto redundou, em 1995, na execuo

judicial da construtora e no comeo de novo captulo na histria daquela que havia sido a principal

empresa brasileira internacionalizada.


302

Em sua entrevista, o presidente da Mendes Jnior relatou que, ao deixar o Iraque, a

empresa pretendia continuar atuando de forma intensa no mercado internacional, mas os problemas

financeiros que sofreu impediram a viabilidade do projeto. Em relao ao aprendizado obtido a

partir da experincia internacional, ele entendia que a empresa tinha sido geradora de muita

inovao tecnolgica, mas que tambm havia absorvido conhecimento de outras empresas.

No final dos anos de 80, no entanto, seus gestores j vislumbravam que seria necessrio

buscar mercados alternativos, em razo das dificuldades crescentes para garantir os pagamentos

devidos pelo governo iraquiano. Para manter a atividade internacional, ento, foi preciso reformular

a orientao em termos de domnio de mercado, dirigindo esforos para a Amrica Latina. O Chile

foi escolhido como mercado principal pela Mendes Jnior, por conta de suas condies econmicas

favorveis.

Alm do Chile, foram desenvolvidas obras em Honduras, Santo Domingo, Bolvia,

Venezuela, Repblica Dominicana e Peru. Segundo o diretor executivo de Tecnologia-Engenharia,

que na ocasio era o diretor adjunto da rea Internacional, a estratgia era ampliar a participao no

territrio latino americano, com concentrao de esforos no Chile.

Nesse pas, a construtora procurou, inicialmente, fazer um estudo detalhado do mercado e,

a seguir, passou escolha de um scio chileno, por ser esta a condio bsica para participar dos

negcios locais. Durante os anos de 1989 a 2004, a empresa teve forte presena no pas, executando

obras de expressiva importncia. Os resultados obtidos no Chile eram considerados positivos, a

ponto de o presidente afirmar em seu livro, publicado em 2004, que o trabalho no Chile seria

contnuo. No se trata de uma aposta de curto prazo, disse ele. No mesmo ano de publicao do

livro, entretanto, a empresa encerrou suas atividades internacionais, como estratgia para melhorar

seus resultados.

A manuteno das operaes no Chile representou uma forma de permanecer viva no

mercado internacional, especialmente a partir de 1995, quando a Mendes Jnior foi executada
303

judicialmente pelo Banco do Brasil e pelo BNDES. Rentabilidade, portanto, no teria sido o nico

objetivo da internacionalizao; a empresa pretendia ter um volume de atividades que garantisse a

manuteno de seus tcnicos e a preservao da boa imagem.

Nesse sentido, tambm possvel agrupar a estratgia da empresa sob a perspectiva

sistmica de Whittington (1996), segundo a qual estratgias emergem de processos deliberados e

buscam objetivos pluralsticos.

Apesar dos esforos empreendidos pela Mendes Jnior para assegurar a presena

internacional, ficou difcil sustentar estruturas em outros pases, e a foi preciso recuar em termos de

domnio de mercado, reduzindo sua atuao ao mercado brasileiro. Melhorar a liquidez passou a ser

mais fundamental continuidade da construtora.

A entrevista realizada com o presidente da empresa evidenciou que ele mantm um forte

sentimento de revolta com a postura do governo na questo das dvidas contradas no Iraque, cujos

crditos nunca foram pagos por Saddam, atribuindo a ele as causas de seu insucesso no mercado

internacional. A descapitalizao da empresa foi muito expressiva e, apesar da tentativa de manter-

se na Amrica Latina, o retorno ao Brasil pareceu a melhor opo. Por outro lado, o entrevistado

mostrou-se absolutamente certo de que havia colocado o governo em uma posio de no

escapamento. Ou seja, as vitrias obtidas nos tribunais obrigariam o pagamento dos valores

devidos empresa, algo que at o encerramento desta tese no havia acontecido.

Em relao gesto da construtora como um todo, a fala de seu presidente e o livro por ele

publicado do indcios de que desde que saiu do Iraque, em 1991, a empresa teria elegido como

prioridade o recebimento dos valores devidos pelo governo, a tal ponto que isso teria consumido

muito do seu vigor comercial. Enquanto aguarda pelo pagamento, a empresa segue trabalhando no

Brasil com uma estrutura mais enxuta e centralizada. E seu presidente mantm planos para gerir os

recursos que acredita ir receber.

Com a anlise da Mendes Jnior, encerra-se o estudo do tema internacionalizao. O


304

quadro a seguir apresenta a sntese dos achados de pesquisa.

QUADRO 12
Internacionalizao: sntese
Subcategoria Andrade Mendes Jnior Norberto Queiroz Galvo
Gutierrez Odebrecht
Incio:1984, Incio: 1969, Incio: 1979, Peru e Incio: 1984: Uruguai
Congo Bolvia. Chile; 1980, frica. (resultado negativo);
Motivo: alternativa Vocao para Motivo: resposta 1992: estruturao
escassez de obras internacionaliza-o diminuio dos rea internacional;
no Brasil. na origem. investimentos 1994: Bolvia
Resultados : Motivos para ida: pblicos. retorno atividade
positivos nas diversificar o risco. Expanso contnua internacional
primeiras obras frica: incentivos da presena Motivos para ida:
(deciso de apostar governamentais. internacional: competir com
no potencial, na Forma de entrada: 1990, foco Primeiro multinacionais e
cultura e na parcerias com Mundo EUA para manter faturamento.
exposio grandes empresas. fortalecer Foco: Amrica Latina
internacional). 1978, Iraque: busca competitividade. Motivo escolha:
Forma de entrada: de oportunidades, Forma de entrada: proximidade fsica e
varia, depende do facilidades polticas varia, legislao cultural e contratos de
cliente. e religiosas, local e menor valor.
Internacio- Aprendizado: reciprocidade. oportunidades. Forma de entrada:
nalizao levou Final dos anos 80: Sempre com consrcios com
reorientao mercado alternativo parceiros locais. empresas menores.
(equipe mnima de crise (retorno 2003: Oriente Processo de
brasileiros no Amrica Latina). Mdio. expanso:
exterior e Zagope Chile: foco de 1989 Escolha de pases: conservador.
para Europa). a 2004. Entrada expectativa de longo Futuro: expandir-se
Planejamento com scio local. prazo 50 anos. para frica, Oriente
estratgico: foco (pas estratgico Ter o profissional Mdio e EUA;
atual na Amrica para permanecer preparado para consolidada na
Latina (restrio). viva no mercado decidir: ter o Amrica Latina.
Permanncia para internacional). homem. Resultados:
manter estrutura. Abordagem Abordagem financeiros ainda
Considera-se sistmica de sistmica da negativos; positivos
consolidada estratgia. estratgia. em experincia,
Aprendeu mais 2004: retrao (foco Perpetuidade: amadurecimento,
do que ensinou no Brasil). composio com a aperfeioamento
Prioridade: receber sociedade local, cultural e base para
pagamentos aes empresrios- futuro.
judiciais. parceiros, TEO. Futuro: promissor.
Organizao global Abordagem Sistmica
com base no Brasil. da estratgia.
Sobreviver, crescer,
perpetuar.
305

Com o QUADRO 12, tem-se encerrada a etapa de apresentao e anlise dos

resultados. No prximo captulo, sero retomados os aspectos centrais do estudo, bem como

sero expostas as concluses a que se chegou.


306

5 CONCLUSO

A tese que ora se encerra foi conduzida com o propsito principal de descrever e

analisar, sob a perspectiva da gesto estratgica, como ocorre a consolidao, no mercado

externo, de empresas brasileiras do setor de construo pesada que realizaram investimento

direto no exterior.

Para tanto, partiu-se em busca de literatura apropriada ao tema e aos objetivos

pretendidos e de empresas que viabilizassem a realizao da fase emprica do estudo. Em

razo de suas peculiaridades, o setor de construo pesada despontou como o mais vivel.

Para apresentao das concluses deste estudo, o presente captulo foi organizado em

cinco sees. Na primeira, ser evidenciada a sntese dos resultados obtidos a partir da fase

emprica. A avaliao do modelo terico, bem como a anlise da suportabilidade das

proposies tericas, comporo a segunda seo. Contribuies, limitaes e sugestes para

futuras pesquisas sero descritas nas demais sees.

Sntese dos resultados:

Trabalhar com empresas de grande porte de engenharia e construo configurou-se

como um desafio de distintos matizes. Por ser um setor cuja vocao central privilegia

aspectos tcnicos, encontrou-se escassa literatura acadmica acerca da gesto das empresas

que o compem. Literatura tcnica, com nfase em tecnologias utilizadas e em projetos de

engenharia, ao contrrio, mostrou-se rica e abundante.

Outro aspecto versa sobre a prpria natureza da atividade de construo em

mercados externos. Referenciada nas estatsticas governamentais como atividade de


307

exportao de servios, abarca, no entanto, mltiplas facetas em sua operao. A atividade em

si complexa e envolve a prestao de servios com produtos tangveis como resultado final.

Dessa forma, a literatura que trata da internacionalizao de empresas de servios ou

de produtos de consumo no d conta, per se, de abarcar as dimenses envolvidas na gesto

de tais empresas. O olhar dado a uma empresa que presta servios de informtica, cujo

produto final um software, no traduz as peculiaridades da gesto de empresas cujo produto

final uma rodovia ou uma ponte, por exemplo. Os processos de conquista de mercados e de

relacionamento com clientes assumem distintas conotaes e matizes na indstria da

construo pesada.

Por isso, procurou-se trabalhar com um referencial terico abrangente, distribudo

em mltiplos nveis de anlise. Foram observados desde o macrocontexto de influncias

amplas e difusas at o cerne do processo de adaptao estratgica, particular a cada empresa.

A literatura utilizada mostrou-se adequada aos objetivos pretendidos, ainda que se

possa reafirmar que muitos dos aspectos relativos gesto de empresas internacionalizadas

carecem de maior elaborao terica e de teste emprico. A anlise exposta, considerando os

critrios de Sheth, Gardner e Garret (1988) (sintaxe, semntica e pragmatismo) e de Hunt

(2002) (pragmatismo, contedo emprico e intersubjetividade), revelou deficincias acerca das

teorias que versam sobre a internacionalizao de empresas.

Para tratamento dos dados empricos, primrios e secundrios, foi adotada a anlise

de contedo. Sua utilizao como tcnica de tratamento dos dados mostrou-se apropriada e

permitiu que a autora chegasse s respostas pretendidas. Por se tratarem os dados de registros

de entrevistas ou de comunicaes registradas por escrito, a anlise de contedo despontou

como tcnica recomendada ao estudo. Optou-se por seguir o modelo proposto por Bardin

(2004) por ser uma autora cuja obra tida como referncia na rea.
308

Em termos empricos, a anlise dos dados mostrou que no nvel do macrocontexto as

influncias econmicas foram consideradas as mais importantes operao internacional em

trs das quatro empresas estudadas. Apenas na Norberto Odebrecht o destaque maior foi dado

aos aspectos socioculturais, o que corroborou Patterson e Cicic (1995), os quais advertiram

que, em razo do contato mais freqente e ntimo entre clientes e fornecedores de servio,

conscincia e sensibilidade cultural tm importncia adicionada em empresas de servio.

A anlise dos aspectos relativos ao ambiente institucional evidenciou que as

empresas sentem o forte impacto das instituies, em especial do Estado, dos sindicatos e da

cultura local. Perante eles, agem de forma a obter os resultados mais favorveis s suas

operaes. A fase emprica do estudo a esse respeito revelou respostas estratgicas

diferenciadas entre empresas e dentro de cada empresa, dependendo do aspecto ao qual se

referiram.

Em relao aos processos isomrficos, identificou-se que eles ocorrem e

representam, de modo geral, a tentativa de fazer parte do clube. Ou seja, a adoo de

prticas gerenciais semelhantes pareceu ser influenciada pelo que era realizado em outras

empresas e no setor como um todo. A hiptese preliminar de que a Mendes Jnior havia

servido como modelo foi ratificada pela fala dos entrevistados, com a ressalva de que isto

ocorreu somente na poca em que ela alcanou um nvel de crescimento e de envolvimento

internacional intenso. Em fases mais recentes, a Norberto Odebrecht despontou como empresa

modelo s demais do setor.

A anlise no nvel da indstria confirmou que o setor marcado por especificidades.

Em termos de concorrncia, observou-se a presena de uma dinmica de via dupla: empresas

so concorrentes e, simultaneamente, parceiras de negcios, quer seja na elaborao de

propostas, quer seja na execuo de obras.


309

O crescente nvel de exigncia em termos de qualificao tcnica e gerencial tambm

foi encontrado como caracterstica do setor. A utilizao ampliada de contratos do tipo EPC

tem exigido que as grandes empresas demonstrem o domnio dos elementos contemplados em

acordos dessa natureza.

A suposio, enunciada a partir do contato preliminar com os dados, de que o

pioneirismo da Mendes Jnior na internacionalizao e os resultados obtidos pela empresa

influenciaram a dinmica competitiva do setor no foi confirmada plenamente. A influncia

da Mendes Jnior despontou muito mais como modelo a ser seguido, inicialmente, mas que,

aps os problemas relativos atividade no Iraque, passou a ser um exemplo a ser evitado. No

que se refere especificamente dinmica competitiva, viu-se que as questes relativas

natureza das obras e ao tipo de contrato utilizado exerceram a influncia mais acentuada e que

merece ser destacada.

No nvel da empresa, os achados de pesquisa apontaram para distintas configuraes

nos processos de gesto. Em cada caso, foi possvel identificar uma premissa orientadora, sob

a qual os demais processos e decises eram encaminhados. Foi percebida congruncia entre a

imagem projetada e as aes empreendidas pelas empresas pesquisadas. A utilizao do ciclo

adaptativo como estrutura para anlise da gesto estratgica mostrou-se vivel aos propsitos

do estudo.

A anlise dos processos de internacionalizao nas quatro empresas estudadas no

evidenciou expressivas diferenas. Ao contrrio, a abordagem encontrada foi praticamente a

mesma, com pequenos aspectos diferenciados. A ida para mercados externos ocorreu,

prioritariamente, como estratgia diante da escassez de obras no Brasil. A Mendes Jnior,

neste caso, foi a exceo, pois iniciou sua internacionalizao em um perodo em que ainda

era farto o mercado brasileiro de obras pblicas.


310

A entrada em outros pases, no caso de empresas de construo, d-se pelo

estabelecimento obrigatrio de subsidiria local. A subsidiria precisa ser formalizada

antes do incio das obras. Para apresentar projetos e executar obras em outro pas, as empresas

precisam estar juridicamente constitudas no local. Para minimizar o desconhecimento

relativo s condies de mercado, os casos estudados revelaram que as empresas trabalham,

em regra, com parceiros locais. Sob esse aspecto, corrobora-se a tese de Nicolaud (1989) de

que empresas de servio no desfrutam das mesmas oportunidades de aprendizado a partir da

experincia gradual, como acontece com produtores de bens, que podem experimentar

processos de exportao indireta ou casual. Sob sua perspectiva, o comerciante de servios

no tem escolha seno lidar diretamente com o consumidor estrangeiro.

Patterson e Cicic (1995) manifestaram semelhante viso ao afirmarem que empresas

de servio precisam estar em solo estrangeiro desde o primeiro dia de sua atividade

internacional. A presena local necessria, especialmente em situaes nas quais o servio

oferecido seja customizado, caso tpico dos servios de engenharia e construo.

A manuteno da atividade externa, no caso das empresas avaliadas, obedeceu a

critrios outros, alm da lucratividade. As construtoras entendem que estar atuando no

exterior importante para que alcancem patamares mais avanados de desenvolvimento, em

termos tanto tcnicos como gerenciais. Neste caso, fazer parte do clube parece explicar, em

parte, a permanncia, principalmente em momentos nos quais as empresas passaram por

retrao em seus nveis de lucratividade.

A manuteno de operaes externas tambm foi explicada em funo da

necessidade de atualizao constante, algo que s conseguido por intermdio da execuo

contnua de obras, de diferentes perfis e exigncias. Assim, a empresa acumula expertise em

mercados internacionais, mantm seus nveis de faturamento e ainda garante sua capacidade
311

de responder s demandas do mercado domstico caso ocorram investimentos pblicos em

infra-estrutura.

Quanto consolidao, o estudo mostrou que, dentre as trs empresas com atividade

internacional, identifica-se um continuum de diferentes nveis de internacionalizao. A

Queiroz Galvo caracterizada pelo menor nvel de comprometimento com atividades

internacionais e a Norberto Odebrecht a construtora com maior envolvimento. A Andrade

Gutierrez situa-se mais prxima do extremo de maior comprometimento. Em forma grfica,

ter-se-ia:

Grau de envolvimento com mercados internacionais


Mercado Baixo a moderado Mdio Alto
domstico

Mendes Jnior Queiroz Galvo Andrade Gutierrez Norberto Odebrecht

FIGURA 13 - Grau de envolvimento com mercados internacionais

A consolidao, estudada sob as perspectivas de manuteno de operaes

internacionais de forma continuada e de crescimento destas operaes, foi mais claramente

encontrada no caso da Norberto Odebrecht. No entanto, no se pode afirmar que as outras

duas empresas no estejam consolidadas, haja vista que igualmente atendem aos critrios

utilizados para anlise da questo.

Assim, as presenas da Queiroz Galvo e a Andrade Gutierrez podem ser

consideradas consolidadas na Amrica Latina. No caso da Andrade, primeira vista, poder-

se-ia avaliar que ela recuou em termos de presena internacional e que, portanto, no estaria

consolidada. Mas examinar a redefinio do domnio de produto-mercado dessa forma seria

desconsiderar o contexto que explica a deciso. A redefinio atendeu, como pde ser
312

observado, a uma reorientao estratgica do grupo, segundo a qual ocorreu a diviso de

mercados entre a Zagope e a Andrade Gutierrez. Ambas as empresas so de total controle do

Grupo Andrade Gutierrez, o que denota que no houve um recuo em termos da atividade

internacional. Aconteceu apenas uma nova soluo para o os problemas do ciclo adaptativo

(MILES e SNOW, 1978), ocasionando em diferente configurao nos negcios da empresa.

A descrio das categorias de anlise no caso da Norberto Odebrecht revelou que a

empresa incorporou de forma muito intensa a atividade internacional em seu escopo de

atuao, a ponto de ter sido necessria a definio do Brasil como base poltico-estratgica de

sua gesto. A consolidao da presena internacional observada com clareza na empresa, e o

envolvimento com mercados externos tem crescido continuadamente, desde a entrada inicial.

Considerando a evoluo da presena em mercados internacionais sob a perspectiva

de Douglas e Craig (1989), observou-se que as empresas estudadas se distriburam em

patamares diferenciados.

A Mendes Jnior, no perodo analisado, poderia ser alocada sob a fase pr-

internacional, cujo foco de atuao domstico, apesar de sua experincia prvia em

mercados externos. As empresas Andrade Gutierrez e Queiroz Galvo poderiam ser

consideradas como representantes da fase 2, chamada de expanso no mercado local. A

Norberto Odebrecht, por seu turno, poderia ser classificada como tpica da fase 3,

racionalizao global.

Tal classificao foi feita tendo por base a orientao de cada empresa em relao

aos seus mercados de atuao. necessrio considerar que a construtora Norberto Odebrecht

se encontra em patamar diferente das demais empresas por ter expandido suas operaes em

uma base global. Assim, a Queiroz Galvo e a Andrade Gutierrez foram, obrigatoriamente,

classificadas com tpicas da fase 2, ainda que alguns dos pressupostos do modelo tenham se

mostrado frgeis quando utilizados para explicar o comportamento do setor de construo


313

pesada.

A esse respeito, a avaliao que se fez, quando da explicao do modelo de Douglas

e Craig (1989), j evidenciava a dificuldade de transposio dos seus conceitos para outros

setores que no os de produo de bens, especialmente os de consumo.

A fase emprica comprovou a impresso inicial, uma vez que a lgica de operao de

empresas de construo pesada costuma assumir uma perspectiva diferenciada das demais. No

entanto, a orientao de que empresas que atuam na fase de expanso no mercado local

assumem uma postura de gesto do tipo pas-a-pas contribui para explicar o comportamento

das empresas analisadas.

Da mesma forma, ao falar da fase 3, racionalizao global, os autores enfatizam a

viso de que a empresa trata da gesto dos seus mltiplos negcios em uma base que j no

mais fragmentada, e sim unificada. Talvez esta posio melhor explicasse a postura da

construtora Norberto Odebrecht, ainda que, pelas caractersticas da atividade de construo,

seja impossvel, por exemplo, padronizar produtos (algo dado como tpico da fase).

Outra perspectiva que contribuiu para a definio do estgio de internacionalizao

das empresas estudadas foi o modelo de Kotabe e Helsen (1998). Baseados em Douglas e

Craig (1989), os autores propuseram que as empresas que atuam em mercados internacionais

organizam seus processos de gesto com base em distintas orientaes, de elevado

envolvimento. Assim, a entrada inicial no exterior entendida como sendo uma fase de

comportamento exportador, cuja evoluo leva orientao internacional (pas-a-pas),

multinacional (regies) e, por ltimo, global.

Em comparao a Douglas e Craig (1989), Kotabe e Helsen (1998) incluram a fase

de orientao multinacional, na qual pases so reunidos em regies cujas caractersticas de

atuao sejam assemelhadas.


314

Assim, pensando no caso das quatro empresas estudadas luz dos referidos autores,

poder-se-ia classific-las da seguinte forma:

- Andrade Gutierrez orientao multinacional: mercado dividido em regies;

- Mendes Jnior orientao para o mercado domstico;

- Norberto Odebrecht orientao global;

- Queiroz Galvo orientao internacional: orientao pas-a-pas;

Ainda que a construtora Queiroz Galvo tenha definido a Amrica Latina como foco

de sua atuao, pareceu autora que, efetivamente, ela trabalha em uma base de pas-a-pas.

A Andrade Gutierrez, ao contrrio, por ter mais tempo de internacionalizao, redefiniu seu

domnio de produto-mercado em uma base regional, estabelecendo a Amrica Latina como

mercado para a construtora. As demais regies ficaram a cargo da Zagope.

No entanto, preciso considerar que tambm esses autores parecem melhor explicar

questes relativas a mercados de consumo. No caso dos servios de engenharia e construo,

adaptar-se s necessidades locais no s imperativo como, de fato, a nica forma de agir.

Toda construo nasce de um projeto que atende a necessidades especficas, definidas pelo

cliente. Assim, a padronizao pode ser entendida apenas nos aspectos relativos gesto e a

outras prticas operacionais.

As anlises empreendidas mostraram que a consolidao cerne desta tese

ultrapassa os aspectos de orientao em relao ao mercado, se internacional ou global, por

exemplo. Entende-se que uma empresa pode atuar em uma base de pas-a-pas e estar

consolidada. E as empresas pesquisadas evidenciaram essa possibilidade. Ainda que possam

ser diferenciadas em termos de envolvimento e postura diante dos mercados em que atuam,

puderam ser consideradas como consolidadas em termos de presena no exterior.

Logo, pretende-se que a consolidao seja entendida em perspectiva diferente da

aspirada pelos modelos do tipo evolucionrio, cuja seqncia de fases parece levar sempre
315

perspectiva de atuao global. Assume-se que o processo de internacionalizao no atende

a uma seqncia predefinida de fases, aplicvel para descrever empresas de diversos setores

de atuao. O olhar aqui proposto est exposto na FIG. 14.

Pr- Entrada Expanso Consolidao


internacional inicial internacional

Presena
Mercado Escolha de Ampliao da continuada de
domstico pases e atividade longo prazo,
como foco formas de internacional com
entrada para outros crescimento
pases e/ou das
regies operaes.

FIGURA 14 Consolidao em mercados externos

Sob tal enfoque, entende-se que a consolidao pode ocorrer tanto no caso da

permanncia da empresa, de forma contnua, em uma nica regio (por exemplo, a Amrica

Latina), quanto na manuteno de uma base global de atuao. Prope-se que no se tenha a

quantidade de pases atingidos como definidor do nvel de consolidao, mas sim o

crescimento na participao externa e a manuteno das operaes.

Assim, procurou-se identificar, a partir da pesquisa emprica, quais fatores melhor

explicavam a consolidao encontrada nas empresas estudadas. Supe-se que ela ocorreu,

principalmente, por conta de fatores relativos gesto estratgica (resposta adequada ao ciclo

adaptativo), resposta aos processos institucionais e adequao s condies competitivas

do setor. A FIG. 15 representa o que a fase emprica sugeriu.

Da figura depreende-se que a consolidao em mercados externos esperada em

condies nas quais a empresa d respostas adequadas aos trs problemas do ciclo adaptativo,

observando a rede de influncias entre eles. Outro condicionante da consolidao


316

encontrado na ocorrncia de respostas apropriadas s demandas institucionais. Ou seja, a

possibilidade de consolidao da atividade internacional acresce medida que a empresa

identifica as principais fontes de processos institucionais, monitora-as e responde a elas com

preciso.

Respostas ao Manuteno
ciclo continuada da
adaptativo presena no exterior

Respostas aos Consolidao em


processos mercados externos
institucionais

Adequao Crescimento na
dinmica participao externa
competitiva

FIGURA 15 Condicionantes da consolidao

O terceiro condicionante proposto refere-se adequao dinmica competitiva. A

fase emprica do estudo revelou ser fundamental o domnio das estruturas competitivas da

indstria, bem como a adaptao aos requisitos mnimos para fazer parte do clube.

Portanto, o entendimento a que se chegou, aps a anlise dos dados colhidos, foi o de

que a consolidao em mercados externos nas empresas estudadas parece ter ocorrido,

prioritariamente, em razo do modelo de gesto adotado, o que corrobora uma das hipteses

provisrias elencadas pela autora.

No entanto, dentre o amplo rol de aspectos que encerram a definio de modelo de

gesto, entendeu-se que, no setor de construo pesada, trs fatores foram mais decisivos. O
317

primeiro deles versa sobre a adaptao ao ambiente externo, a partir da dinmica do ciclo

adaptativo. Conforme foi explicitado previamente, os casos estudados mostraram ser

fundamental que as empresas mantivessem estreito alinhamento entre suas decises frente a

mercados, gesto e tecnologia. Em ocasies em que isto no ocorreu, a empresa teve

prejuzos, que, dependendo da amplitude, puderam ou no ser recuperados.

No caso da Mendes Jnior, o desajuste na soluo para o problema administrativo,

principalmente, levou ao retorno para o mercado domstico. Assim tambm ocorreu com a

Queiroz Galvo, aps sua primeira experincia internacional, em 1984. No entanto, a empresa

manteve seu flego financeiro e pde retomar as atividades externas. A Andrade Gutierrez e a

Norberto Odebrecht tambm erraram, ocasionalmente, em suas escolhas estratgicas, mas

conseguiram reagir a partir da aposta em outros mercados e/ou enxugamento da estrutura.

A resposta s presses institucionais igualmente se mostrou fator de extrema

relevncia, porque o interjogo de foras exigiu das empresas a adoo de posturas adequadas

s distintas situaes. A preocupao em estabelecer composio com a sociedade local

revelou-se como algo importante e influenciador dos resultados obtidos. O domnio da cultura

local fundamental para que a empresa avalie qual a melhor maneira de responder a

demandas especficas que lhe so apresentadas pelas instituies, sejam elas provenientes do

Estado, da Igreja ou dos Sindicatos. A mera obedincia no se mostrou como a nica sada a

ser adotada. Outras estratgias pareceram mais apropriadas, em decorrncia do contexto que

se apresentava.

O terceiro fator observado foi a adequao s condies competitivas. As empresas

pesquisadas mostraram que, para consolidar a presena externa, foi necessrio aperfeioar

seus sistemas administrativos e incorporar habilidades mais complexas de gesto, para que

pudessem dar respostas s exigncias includas em projetos de grandes obras, com nfase no

tipo EPC.
318

Como foi descrito, a operao sob a forma de consrcios, algo caracterstico do setor,

leva a perspectivas diferenciadas de atuao, nas quais concorrentes assumem o papel de

parceiros de negcios, tanto na prospeco quanto na execuo de obras.

A adaptao a essa forma de competio pareceu ser um dos aspectos

influenciadores da consolidao, pois exigiu a melhoria nos processos de gesto das

empresas, bem como a incorporao de novos conhecimentos tcnicos e estratgicos. No se

adequar s exigncias pertinentes a contratos de trabalho mais complexos implicaria, portanto,

a impossibilidade de disputar a execuo de grandes obras.

Alm desses, outros aspectos foram descritos e analisados na presente tese. Acredita-

se, no entanto, que os trs ora apresentados sejam os que melhor explicam a consolidao em

mercados externos para empresas de construo pesada.

Avaliao do modelo terico:

A utilizao de um modelo terico de quatro nveis de influncia mostrou-se

apropriada aos interesses de estudo. A perspectiva de que a consolidao em mercados

externos um fenmeno de mltiplos condicionantes foi corroborada pelas evidncias

empricas obtidas nos quatro casos estudados. A inter-relao entre aspectos relativos a cada

nvel de anlise tambm foi identificada, o que ratifica a natureza complexa e multivariada da

internacionalizao.

Isto posto, entende-se que o modelo proposto oferece suporte ao estudo da

internacionalizao na medida em que permite que o pesquisador analise o fenmeno sob um

enfoque mais prximo s complexidades que tipificam o processo. Por conseguinte, no se

pretende que a consolidao seja entendida apenas na perspectiva da sua gesto ou sob o olhar

dos impactos macroconjunturais, por exemplo. Ao contrrio, a proposta do modelo reside,

justamente, na avaliao de condicionantes mltiplos e inter-relacionados, cujos impactos


319

devem ser observados no contexto particular das diferentes indstrias, pois esta a

abordagem que encerra o fenmeno.

Sob tal perspectiva, a autora avalia que as proposies reunidas em seu modelo

terico mostraram-se viveis anlise do fenmeno, pois permitiram que o estudo fosse

conduzido de forma plena e objetiva e retrataram a dinmica da consolidao em mercados

externos. A utilizao conjunta de estruturas conceituais oriundas dos campos da teoria

organizacional, da teoria administrativa e da teoria de negcios internacionais mostrou-se

vivel e necessria para que o fenmeno fosse capturado em sua abrangncia. Entendeu-se,

portanto, que o modelo foi suportado pela fase emprica.

Considerando as proposies enunciadas por ocasio da apresentao do modelo

terico (seo 2.5), a fase emprica evidenciou que: quanto anlise do macrocontexto, a

proposio que afirma que dentre as tendncias analisadas, as de natureza econmica so as

que exercem o maior impacto na atividade internacional e na consolidao em mercados

externos foi suportada pelas evidncias obtidas em trs dos quatro casos analisados. Por

conseguinte, no se pode afirmar que as tendncias econmicas sejam efetivamente as mais

importantes no processo de consolidao. Mais adequado seria afirmar que os casos

mostraram que a economia um fator importante na atividade internacional, cuja anlise

sempre parte do processo de avaliao de oportunidades e de restries expanso das

operaes.

Neste mesmo nvel de anlise, a proposio terica que afirmava que a no

adequao da empresa cultura local fator restritivo consolidao em mercados externos

tambm no foi corroborada por completo pelas empresas analisadas. Tal proposio foi

parcialmente ratificada nos quatro casos, tendo sido confirmada por completo apenas no caso

da Construtora Norberto Odebrecht. Ainda que esta empresa seja a que alcanou maior grau

de internacionalizao de suas atividades, os dados coletados no permitem inferir que seja a


320

adaptao s caractersticas socioculturais o fator determinante do resultado obtido. Por isso, a

autora avalia que essa proposio foi apenas parcialmente corroborada.

No nvel do ambiente institucional, a proposio de que processos isomrficos so

tpicos do setor e influenciam decises relativas a mercados externos foi corroborada pelas

evidncias empricas. Os dados apontaram para um acentuado comportamento isomrfico

dentre as empresas pesquisadas, retratado em estratgias, trajetrias e posturas semelhantes.

Entende-se, desta forma, que a anlise de processos isomrficos deva ser includa em estudos

relativos internacionalizao, a fim de que seja possvel melhor compreender posturas

adotadas e resultados obtidos. A afirmativa decorre do fato de que os processos que levam

homogeneizao no costumam ser orientados por questes de eficincia. O fazer parte do

clube parece explicar de forma mais apropriada muitas das decises tomadas pelas empresas.

Quanto proposio de que instituies polticas exercem o mais forte impacto na

operao internacional e na consolidao, os dados analisados no permitem concluir que tal

grupo seja o de maior influncia, haja vista a ocorrncia de situaes nas quais instituies

sociais e legais assumiram o papel de restritivas consolidao, levando, mesmo, ao

abandono de determinados mercados. Assim, pelos casos analisados, no se pode afirmar que

um nico grupo de instituies seja mais importante na consolidao. O mais adequado, no

caso, seria corroborar a influncia das instituies nesse processo, cabendo em cada caso a

avaliao de qual aspecto institucional foi o mais importante (tanto como estmulo, quanto

como restrio).

Ainda no mesmo nvel de anlise, a proposio que sustentava que respostas

estratgicas a presses institucionais variam, podendo assumir diferentes graus de submisso

ou de resistncia ativa, foi suportada pela fase emprica e mostrou ser um importante fator na

explicao dos resultados obtidos pelas empresas em mercados externos. Assim, ficou

evidente que em situaes nas quais as construtoras sentiram que a presso institucional seria
321

desfavorvel, adotaram posturas mais ativas de resposta estratgica, buscando preservar seu

interesse prprio.

Em relao ao nvel de anlise da indstria, a proposio de que o domnio de

recursos especficos que proporcionem vantagens comparativas empresa fator

determinante da consolidao em mercados externos foi parcialmente suportada pelas

evidncias empricas. Os dados coletados mostraram que o domnio de recursos especficos

tais como tecnologia e conhecimento so fatores fundamentais competitividade das

empresas, mas os entrevistados no apontaram tal fator como determinante consolidao. A

posio evidenciada foi muito mais a de que a posse de tais recursos seria condio sine qua

non para que a construtora continuasse operando.

Ainda tratando da anlise no nvel da indstria, o estudo corroborou a proposio de

que a dinmica dos relacionamentos competitivos exerce influncia sobre a possibilidade de

consolidao da atividade internacional. Entendeu-se que tal dinmica influi na maneira

como as empresas conduzem seus negcios, bem como fazem suas escolhas em termos de

mercado. A adequao dinmica competitiva pareceu ser condio necessria ao alcance de

posies favorveis no mercado externo, medida que as empresas evidenciaram ser

necessrio um estilo de gesto que as habilite aos processos de concorrncia por obras. Ou

seja, as empresas precisaram aprender a gerir seus recursos e competncias, de modo a

permitir a adoo de posturas de concorrncia e de parceria, simultaneamente, com as demais

empresas do setor. Sem o domnio de tais habilidades de gesto, entendeu-se como

prejudicada a expanso internacional.

Passando anlise no nvel da empresa, verificou-se que os casos estudados

ofereceram suporte emprico proposio de que em mercados internacionais, decises

relativas a cada um dos problemas do ciclo adaptativo exigem novas solues para os demais

problemas. As empresas estudadas demonstraram que precisaram, ao longo de sua trajetria


322

de expanso internacional, fazer ajustes nas solues para os problemas do ciclo adaptativo.

Para otimizar resultados, as construtoras passaram, por exemplo, por processos de redefinio

de domnio de produto-mercado, o que gerou a necessidade de adaptao nas demais

solues.

Da mesma forma, a proposio de que o ajuste entre as solues para os problemas

administrativos, de engenharia e empresariais fator determinante da consolidao em

mercados externos foi corroborada, pois a fase emprica evidenciou que tal ajuste sempre

ocorreu durante processos dinmicos de expanso internacional. Os dados levantados

demonstraram que as empresas buscaram adaptar-se ao ambiente atravs da soluo dos

referidos problemas, considerando a necessidade de que ocorresse a adequao entre as

solues. Assim, predominaram as situaes nas quais a imagem projetada pela empresa em

termos de mercado foi corroborada pelas demais posturas relativas aos problemas

administrativo e de engenharia, e vice-versa.

Considerando a exposio prvia acerca do modelo terico, a autora considera que,

de modo geral, se encontrou suporte emprico, ainda que algumas de suas proposies tenham

sido corroboradas apenas parcialmente pela empiria. Por outro lado, os estudos de caso no

trouxeram situaes distintas daquelas que foram contempladas no modelo terico e, por isso,

entende-se que a referida estrutura mostrou-se vivel ao estudo da consolidao e, mais do

que isto, demonstrou ter potencial de utilizao em novos estudos, em diferentes setores

industriais.

Contribuies do estudo:

No tocante s contribuies da presente tese, cr-se que parte delas transitam em

torno da possibilidade de se discutir e entender aspectos atinentes consolidao de empresas


323

em mercados externos, especialmente daquelas que se situam no segmento de prestao de

servios com bens tangveis.

Alm disso, entende-se que a estrutura terica reunida pela autora, bem como a

organizao e a proposio de um modelo para o estudo da consolidao em mercados

externos so outra importante contribuio da tese. A partir do modelo terico proposto,

acredita-se que poder ser intensificada a realizao de pesquisas que contribuam para

minimizar a escassez de estudos relativos gesto de empresas maduras na atuao em

mercados externos. Alm da relevncia cientfica de tais estudos, entende-se que conhecer os

fatores condicionantes da consolidao, em situaes reais, pode auxiliar na definio de

estratgias de estmulo internacionalizao de empresas, com prioridade para aqueles

aspectos cuja influncia mais decisiva neste processo.

Outra contribuio revela-se, por conseqncia, no estudo de empresas maduras na

atuao internacional, trazendo ao debate questes que vo alm dos aspectos relativos

escolha de pases e forma de entrada em mercados internacionais, o que parece predominar

nos estudos ora desenvolvidos.

Em termos tericos, tambm se acredita que a presente tese avana no entendimento

de processos de internacionalizao, na medida em que prope um modelo que integra

conhecimentos oriundos das reas de estudo da administrao, das organizaes e de negcios

internacionais. Ainda que o modelo possa ser refinado em pesquisas futuras, entende-se que

ele representa um importante passo na construo de um referencial terico amplo, que d

conta de abarcar a riqueza e a diversidade prprias da atividade internacional. Sob tal

perspectiva, entende-se que os resultados do estudo evidenciaram que o debate sobre as

instituies configura-se em importante tema a ser includo na agenda de pesquisas da rea.

Outra contribuio est no estudo do setor de construo pesada, cuja importncia

reconhecida tanto econmica quanto socialmente. Os dados apresentados quando da


324

caracterizao do setor, sumarizados nas PACs/IBGE, atestam para a importncia dessa

indstria, considerada por muitos como uma das responsveis pelo incremento dos processos

de desenvolvimento de sociedades e de naes.

A importncia do setor tambm foi comprovada por Crosthwaite (2000) em estudo

que avaliou o papel da indstria da construo no desenvolvimento econmico dos pases. Os

dados levantados sugeriram que os gastos so crescentes quando o pas tem o status de

menos desenvolvido; passam por picos durante o status de recentemente industrializado;

e decrescem quando o pas se move dessa para a fase de industrializao avanada. Outra

constatao foi a de que os gastos em construo tiveram o mais rpido crescimento em pases

menos desenvolvidos, o que sugere, portanto, que o setor tem forte papel no seu

desenvolvimento econmico, especialmente daqueles pases menos industrializados.

Assim, entende-se que a tese apresenta contribuies no campo emprico ao propor-

se estudar um setor ainda pouco explorado e de expressivas peculiaridades, o que pode

apontar para a necessidade de que diferentes setores e/ou negcios sejam estudados na

academia. A diversidade pode conduzir a caminhos diferentes daqueles j estudados e

adequadamente analisados e, por conseqncia, levar a avanos no nvel terico.

Limitaes do estudo:

Em termos de suas limitaes, a presente tese incorre em algumas que, mesmo que

sejam prprias da atividade de pesquisar, precisam ser explicitadas. A primeira delas origina-

se da limitao cognitiva da autora, cujas percepes e opinies direcionaram os caminhos

percorridos para a elaborao da tese. Alm disso, tm-se as deficincias inerentes a todo

mtodo de pesquisa, as quais no podem ser ignoradas.

Outra limitao est no fato de que os dados de pesquisa referem-se s empresas

estudadas poca da pesquisa. Assim, no prudente servir-se desses achados para fazer
325

generalizaes que extrapolem o universo pesquisado. Contudo, acredita-se que as

construtoras que participaram do estudo podem ser consideradas como representantes do

comportamento do setor, haja vista que foi percebida elevada congruncia dentre os sujeitos

da pesquisa.

Em relao aos respondentes, a restrio decorre da impossibilidade de se averiguar

de forma indubitvel a fidedignidade de suas falas. O histrico comprometimento de empresas

com o setor pblico e os resultados advindos dessas relaes podem ter influenciado o grau de

confiana dos entrevistados em relao autora. O receio de que as informaes colhidas

pudessem, de alguma maneira, prejudic-los, ficou patente nas posturas adotadas diante dos

questionamentos que eram feitos. Para minimizar esse vis, a autora agregou fontes

secundrias de dados ao estudo.

Sobre os respondentes, o estudo limitou-se queles que puderam ser entrevistados, o

que impossibilitou a ampliao da amostra. Entende-se que isto pode se configurar em uma

limitao, haja vista que um maior nmero de entrevistados, por empresa, poderia agregar

valor ao estudo e permitir, mesmo, a gerao de indicadores de freqncia. Entretanto, a

realidade encontrada e as tipicidades do setor impediram tal ampliao e, considerando que se

teve a oportunidade de entrevistar os profissionais-chaves no processo de internacionalizao,

entende-se que foi minimizada tal limitao.

Sugestes para futuras pesquisas:

O modelo terico proposto permite que o presente estudo seja ampliado sob

diferentes perspectivas. Uma delas reside na possibilidade de utilizao deste modelo para o

estudo de empresas maduras no mercado nacional, a fim de verificar se os elementos

propostos servem para que se investigue a consolidao em mercados, de modo geral; ou se

mais vivel para o estudo da consolidao em mercados externos.


326

Da mesma forma, o esquema retratado na Figura 15 merece estudos adicionais que

procedam avaliao da suportabilidade emprica dos condicionantes da consolidao nela

enumerados.

Nesta mesma linha, entende-se que seria oportuno o desenvolvimento de pesquisas

em construtoras de grande porte, j consolidadas no mercado brasileiro, sobre os motivos

pelos quais no internacionalizaram suas operaes. Assim, seria possvel confrontar as

percepes dos dois grupos de empresas e, a partir da, identificar os fatores cujo impacto na

deciso de internacionalizao fosse mais intenso. Tais informaes poderiam servir como

base para a adequada definio de instrumentos de incentivo internacionalizao de

empresas brasileiras.

Sugere-se, igualmente, que o tema da consolidao seja estudado sob a perspectiva

de outros setores de atuao, de forma a comparar os resultados aqui apresentados e contribuir

para o fortalecimento terico da rea de estudos.

Outra possibilidade de novos estudos encontrada no campo do ambiente

institucional, cujo impacto se mostrou acentuado para o setor em foco. Acredita-se ser

importante ampliar o estudo das influncias institucionais, avanando para a identificao

daquelas instituies cuja influncia mais expressiva na internacionalizao.

Por fim, tambm se prope a realizao de estudos que discutam sobre a posio que

as empresas brasileiras tm assumido em mercados internacionais, a partir da avaliao dos

mercados em que esto atuando. As caractersticas gerais dos pases, bem como o tipo de

negcios desenvolvido, podem fornecer indicadores sobre a forma de atuao dessas

empresas. Desta forma, seria possvel avaliar se o modelo de negcios ora adotado favorece a

atuao em mercados especficos e, por conseqncia, se pode restringir o acesso a outros

mercados. Estariam as empresas brasileiras de construo pesada atuando em mercados nos

quais, por exemplo, as caractersticas institucionais fossem semelhantes s encontradas no


327

mercado domstico? Entende-se oportuno investigar tais questes.

Com tais consideraes, entende-se como concluda a presente tese. O caminho

percorrido mostrou-se profcuo e instigante, fomentando o surgimento de idias e a produo

de conhecimentos que se apresentam, desde j, em processo de (re)construo.


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ANEXO

Anexo 1 - Roteiro para entrevistas semi-estruturadas

1. Identificao do entrevistado: nome, formao, cargo, tempo de atuao na empresa,


experincia anterior.
2. Caracterizao da empresa: estrutura organizacional da empresa, reas funcionais,
relaes hierrquicas, mercados, faturamento, funcionrios... (confirmar dados
secundrios anteriormente buscados ou solicit-los)
3. A empresa realiza planejamento de longo prazo? De que forma feito? Quem participa?
4. A empresa possui estratgias claramente definidas? Quais so elas?
5. Como as metas so disseminadas na empresa?
6. Em relao ao mercado externo, quais so as metas da empresa?
7. O desempenho no alcance de metas avaliado de que forma? Acompanhamento com que
periodicidade?
8. feito monitoramento ambiental? Quem faz? Como feito? Que informaes so mais
importantes? Como so processadas?
9. A empresa faz prospeco de mercado?
10. Quais so suas prioridades estratgicas? (pela resposta do entrevistado, direcionar para a
identificao de decises relativas a produto, servio, preo, comunicao, venda, etc.)
11. Quando a empresa comeou a atuar no exterior?
12. O que levou a empresa ao mercado externo? Quais foram as razes?
13. Quais so (foram) as principais barreiras? E os facilitadores?
14. Qual a forma de presena da empresa no exterior?
15. Qual(is) pas(es) (so) atendido(s) pela empresa?
16. A empresa pretende expandir suas atividades no exterior?
17. Quem so seus principais clientes?
18. Como a empresa se relaciona com seu mercado consumidor?
19. Em que medida o conhecimento de mercado (inteligncia de marketing) exerce influncia
nos resultados da empresa?
20. Os resultados obtidos no mercado externo so positivos? Excedem ou ficam aqum do
planejado?
21. Como voc explica o crescimento e manuteno da empresa no mercado externo? Quais
fatores foram mais importantes? Que aspectos fizeram e fazem a diferena?