Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
NEGCIOS INTERNACIONAIS
A CONSOLIDAO DE EMPRESAS BRASILEIRAS
DE CONSTRUO PESADA EM MERCADOS EXTERNOS
UFMG
Belo Horizonte
2007
2
NEGCIOS INTERNACIONAIS
A CONSOLIDAO DE EMPRESAS BRASILEIRAS
DE CONSTRUO PESADA EM MERCADOS EXTERNOS
Belo Horizonte
2007
3
Ao Alexandre,
com amor.
4
AGRADECIMENTOS
A elaborao desta tese s foi possvel graas ao auxlio de muitas pessoas. Pessoas
que estiveram ao meu lado, com dedicao e interesse, durante os quatro anos do curso de
doutorado. Deixo de cit-las nominalmente, para no correr o risco da omisso, mas registro
aqui meu carinhoso agradecimento pela sua participao na construo deste sonho. Deus
abenoe a todos.
Agradeo ao professor Jos Edson Lara pela confiana, pela orientao e pela acolhida
gentil e constante.
Ao professor Ricardo Teixeira Veiga, pelo aprendizado, pela acolhida e pela disposio
em ensinar.
Ao Alexandre, que foi muito mais do que um marido, agradeo o incentivo constante.
Obrigada pelo interesse em me ouvir, por todo o auxlio na tese, por aceitar minhas ausncias e por
Aos meus pais, Nina e Roque, meu agradecimento pelo exemplo, pelo apoio, pelo amor e
A minhas irms Marcia e Silvia; aos meus cunhados Lauro e Mrio Srgio; e aos queridos
sobrinhos Joo Pedro, Ana Carolina e Joo Henrique, meu agradecimento pela presena e alegria
constantes.
5
amiga Maria Cristina Penido Vale Lauria, meu muito obrigado pela alegre companhia,
pelas longas conversas, pelos ensinamentos, pelo suporte e sugestes tese e, especialmente, por ter
Ao amigo Mrcio Rubens Prado, agradeo pela felicidade do encontro, pela alegria dos
causos mineiros e dos mantras, pela literatura, pelo auxlio nas entrevistas e pela reviso da tese.
agradecimento pela companhia, pelos momentos que dividimos e pela amizade que permaneceu.
A Clandia Gomes e a Ivonisa Abreu, pela amizade, pelo apoio e pelas palavras de
Aos colegas da Turma de 2003 - ngelo, Douglas, Kelly, Roberto e Simone Nunes - meu
agradecimento pelo convvio, pelas histrias para contar, e pelas sugestes que deram a esta tese.
A todos os entrevistados e empresas pesquisadas, meu muito obrigado pela ateno e pela
Ao Sr. Ackel Bracks Neto, agradeo pelo livro que impulsionou a realizao das
entrevistas.
Ao Sr. Paulo Matos, agradeo pelas informaes prestadas e pela gentileza de indicar
entrevistados.
6
Ao Dr. Guy Guimaraens (in memoriam), meu agradecimento pela delicadeza e pela
ateno ao me receber.
Aos amigos do Minas Tnis Clube, por terem sido acolhedores e tpicos representantes da
gentileza mineira.
Santa Maria, agradeo a liberao para realizar o curso de doutorado e o apoio durante meu perodo
de afastamento.
Idias
Mario Quintana
8
RESUMO
empresas na ampliao de seus negcios para alm das fronteiras domsticas. no cenrio de
crescente internacionalizao dos negcios que se insere a temtica central desta tese, que foi
estudou-se a consolidao sob uma perspectiva de mltiplas lentes, cada qual adicionando
contedo sua descrio e anlise. Foram definidos quatro nveis de entendimento, que se
como pesquisa conclusiva descritiva. A ida ao campo foi realizada sob uma orientao,
brasileiras de grande porte que atuam no setor de construo pesada: Andrade Gutierrez,
pela utilizao da anlise de contedo, por entender-se que um mtodo apropriado quando o
evidenciou-se que as empresas sentem o forte impacto das instituies, em especial do Estado,
aos processos isomrficos, identificou-se que eles ocorrem e representam, de modo geral, a
global, por exemplo. Entende-se que uma empresa pode atuar em uma base de pas-a-pas e
empresa d respostas adequadas aos trs problemas do ciclo adaptativo, observando a rede de
bem como com a adaptao aos requisitos mnimos para fazer parte do clube. Dentre as
trazendo ao debate questes que vo alm dos aspectos relativos escolha de pases e forma
ABSTRACT
The agility of the means of communication, the access to information relating to international
markets and the governmental support, among other things, have helped many companies to
internationalization where it is found the central theme of this thesis aimed at identifying,
describing and analyzing, under the perspective of strategic management, how was the
Having an approach of configuration as first influence, the consolidation was studied under
the perspective of multiple views, each one by adding content to its description and analysis.
They were defined four levels of understanding in continuous strengths interplay: macro
context, institutional environment, industry and firm. Concerning the kind of research done,
the procedures were classified as descriptive conclusive research. The fieldwork was carried
out under a qualitative orientation. It was done a multiple case study in four big brazilian
companies of the sector: Andrade Gutierrez, Norberto Odebrecht, Mendez Jnior and Queiroz
Galvo. The observation unities were composed of high direction professionals with
experience and know-how on the internationalization field, totaling 13 interviewed. For the
data, it was utilized the content analysis, that is, an appropriate method to observe the
phenomenon of communication. The results showed that at the level of the macro context, the
economic influences were considered the most important to the international operation in 3
out of the 4 companies studied. Regarding the institutional environment, it was reinforced that
the companies feel the strong impact of institutions, especially of the State, syndicates and the
local culture and show differentiated strategic answers among companies and in each one,
according to the aspect referred. Concerning the isomorphic processes, they occur and
observed a dynamics of two ways: companies are opponent and partners at the same time. At
11
the level of the company, the findings pointed out distinct configurations in management
processes. It was realized the congruity between the image projected and the actions of the
company. The analysis of the internationalization processes did not show expressive
differences. The beginning in international markets was firstly a strategy due to the shortage
levels of internationalization. The analyses showed that the consolidation goes beyond the
orientation aspects related to the market, either international or global, for instance. It is
known that a company can act in an area from country to country and be steady. The
appropriate answers to the three problems of the adaptable cycle, observing the network of
influences among them. Another factor of the consolidation is found in the answers
appropriate to institutional demands. The third factor refers to the adequacy to the competitive
dynamics, with the domination of the competitive structures of industry as well as the
adaptation to the minimum requirements to be part of the club. With regard to the
contribution of the thesis, it is believed that they turn around the possibility to discuss and
understand aspects related to the consolidation of companies in outside markets, mainly those
that are part of the tangible goods rendering of services segment. Another contribution is in
studying mature companies with international activities, raising a discussion on topics that go
beyond aspects related to the selection of countries and to the way of starting in international
markets.
12
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
TABELA 2 Diviso dos clientes em percentual do faturamento 2002 a 2004 .... 166
SUMRIO
sociedade mundial e, em especial, nas empresas e seus negcios, por meio do intercmbio da
produo e dos servios. Ainda que seus impactos tenham recebido maior ateno em dcadas
mais recentes, suas origens podem ser encontradas na Antiguidade, com o surgimento do
negcios para alm das fronteiras domsticas. A expanso internacional tem-se intensificado,
de seus produtos e/ou servios nos pases considerados favorveis sua atividade.
tem-se tornado cada vez mais intenso, gerando reflexos para a economia mundial. As
sociedades tambm sofrem o impacto dessa crescente integrao de mercados, pois, medida
que so invadidas por produtos de origem estrangeira, passam a ter contato com hbitos
De outro lado, o contato com mercados mais desenvolvidos pode levar empresas de
ou, mesmo, aperfeioando seus sistemas de gesto, com prticas consideradas mais modernas.
19
perspectiva de que
em suas nuanas e pode ser estudado sob distintas orientaes, algo que, de fato, tem
cincia poltica e direito, dentre outras, tm elaborado estudos com a perspectiva de contribuir
internacionalizao de mercados.
mltiplas vias de anlise. Entretanto, medida que a globalizao se consolida, distintas reas
ainda mais complexa a sua conceituao. Para Reddy e Vyas (2004, p.166), por exemplo,
globalizao significa o
[...] rpido movimento dos fatores econmicos tais como capital, trabalho,
tecnologia, produtos e servios e integrao de economias mundiais atravs
de fluxos financeiros e comerciais. Tambm se refere ao movimento de
pessoas (trabalho) e conhecimento (tecnologia), atravs de fronteiras
internacionais.
globalizao permanente, uma vez que ele remonta Antiguidade e origem do comrcio e
faz parte do carter dinmico da economia. Semelhante perspectiva pode ser encontrada em
Sachs (2004), para quem a globalizao vista como um processo cujas origens remontam
modelo vigente. Para ele, a globalizao hoje no est dando certo para muitos dos pobres do
mundo. No est dando certo para grande parte do meio ambiente. No est dando certo para
para que seja absorvida a imagem de que se vive uma internacionalizao econmica livre,
portanto, o uso da raiz globo, denotando uma esfera com habitantes indiferenciados,
espalhados por todas as regies. A neutralidade do termo pretende advogar a atuao mais
globalizao procura ocultar que o globo terrestre continua sendo um mundo de naes
Como viso alternativa e, da mesma forma que outros pensadores (LE GOFF, 2004:
DE BERNARD, 2004; ROY, 2004, MEMEL-FOT, 2004), Chesnais (1996) prope o uso da
palavra mundializao, no somente por questes de semntica, mas por entender que tal
expresso reflete melhor a essncia do processo, que se encontra na realidade das coisas. Em
pois aos pequenos resta to-somente adaptar-se. A ideologia que permeia o pensamento de
Chesnais (1996) supe que a essncia da mundializao reside na norma de direitos flexveis
globalizao. Nesse grupo esto pensadores que a consideram como fenmeno favorvel ao
Decorrente dessa linha de anlises, adquire maior consistncia a expectativa de que empresas
refere a melhor investir seus recursos, proporcionando desenvolvimento aos pases nos quais
[...] o debate sobre a globalizao, que hoje se acende mundo afora, concerne
em grande parte ao problema das desigualdades e questo de saber se,
afinal, os processos econmicos em curso contribuem ou no para a
realizao do objetivo de uma progresso das economias dos pases mais
pobres.
De fato, o debate sobre o assunto, ainda que profcuo, especialmente difcil, pois
espao com partidrios da globalizao, e ambos procuram valorizar e divulgar suas vises e
Sachs (2004), talvez o mais apropriado fosse assumir uma posio menos maniquesta e que
22
considere que o processo mais complexo do que tem sido retratado, exigindo, portanto,
mas, de outro lado, sofrem impactos de medidas que corroboram com as bandeiras levantadas
Diante desse quadro, a deciso de investir no mercado externo passou a ser uma
nova ordem, Douglas e Craig (1989) apontam oito fatores que podem levar uma empresa
tecnolgica e cultural.
23
como base, percebe-se que desempenhos favorveis nas taxas globais de exportao so
cada vez mais relevantes e tm sido arduamente buscados pelos governos como forma de
pases.
desempenho desde 1950 (em 1984, pice at ento, haviam alcanado 14,2%). Em 2005,
desenvolvimento, o crescimento foi de 188%, passando para US$ 800 bilhes. Segundo
(NAPOLITANO, 2003).
nvel de comprometimento por parte da empresa que est internacionalizando suas atividades,
exportao, licenciamento ou investimento direto no exterior. Caso a empresa opte pelo IDE
mediante a abertura de uma subsidiria, esta poder ser uma organizao totalmente nova ou
alguma empresa local, que ser adquirida pela empresa externa. A propriedade da subsidiria
A opo por uma pesquisa emprica na indstria da construo considerou que era
necessrio trabalhar com empresas cuja vivncia internacional fosse continuada e de longo
prazo. o caso dessa indstria, na qual se verifica uma longa trajetria de experincias em
internacionalizao, uma vez que o setor apontado por diversos autores, como Iglesias e
juntamente com instituies financeiras e com a Petrobras. Tal grupo representa a primeira
1
Segundo definio do IBGE (2002), o segmento da Construo Pesada definido pelas seguintes classes da Classificao Nacional de
Atividades Econmicas (CNAE): grandes movimentaes de terra; obras virias; grandes estruturas e obras de arte; obras de
urbanizao e paisagismo; obras de outros tipos; e construo de barragens e represas para gerao de energia eltrica e de estaes e
redes de distribuio de energia eltrica. Excluem-se, portanto, os empreendimentos imobilirios.
2
Conforme Dunning (1996), a realizao de IDE envolve a transferncia de um pacote de recursos (como tecnologia, habilidades
gerenciais, capacidades de organizao e empreendedorismo) atravs de fronteiras nacionais, cuja governana de jure continua a
permanecer nas mos das firmas transferentes ou compartilhada localmente. Krugman e Obstfeld (2001) caracterizam o IDE pelos
fluxos internacionais de capital com os quais uma empresa cria ou expande uma filial em outro pas. Para estes autores, a caracterstica
distintiva desse tipo de investimento que ele envolve no s transferncia de recursos, mas tambm a aquisio do controle da filial, a
qual faz parte da mesma estrutura organizacional da matriz. O propsito essencial do IDE , portanto, a expanso do controle.
25
construo, como uma das mais antigas indstrias e, provavelmente, a mais antiga indstria
partir da dcada de 1980, e tem gerado impactos econmicos e sociais de diferentes naturezas.
de seus negcios. Para muitas empresas de atuao domstica, ir ao mercado externo passou a
ser uma opo para fazer frente aos desafios que se apresentaram.
quanto em outros espaos de debate. Nessa perspectiva, Balbi (2004) afirma que
(BRASIL, 2003). Para viabilizar o alcance das metas, o Banco Nacional de Desenvolvimento
Econmico e Social (BNDES) criou uma linha de crdito exclusiva para financiar a
internacionalizao.
que j motivou a realizao de estudos sobre as razes pelas quais o empresrio brasileiro no
se volta de modo mais intenso para o mercado externo.3 Alguns deles apontam causas como
mercado externo, dentre outras. Apesar dos esforos j realizados, os estudos que tratam da
NEGRI, 2004).
comerciais entre pases fez com que diversos mercados se tornassem integrados em uma base
administrao de empresas com atuao no mercado externo. Para Douglas e Craig (1992),
foram as questes gerenciais e estratgicas que passaram a receber maior ateno dos
pesquisadores.
No que se refere aos aspectos gerenciais, Salera (1969, p. 415) argumenta que
3
Iglesias e Motta Veiga (2002) apresentam os estudos de Dias (1994), Brasil et al. (1996) e BNDES (1995), nos quais
motivaes e barreiras ao investimento externo brasileiro so descritas e avaliadas. Ver tambm Rocha (2003).
27
argumento de Salera (1969) remete ligao forte que existe entre marketing e estratgia, na
essencialmente, a) uma deciso estratgica, no sentido de que seu impacto atinge a empresa
Mata e Portugal (2004, p. 285), nesse sentido, afirmam que a entrada em mercados
com tais autores e com Melin (1992), o desenvolvimento desta tese assumiu a perspectiva de
corporaes transnacionais um dos desafios futuros para a teoria que trata desses
(DUNNING, 1996). A presente tese se insere na temtica sugerida por esse autor, na medida em
4
Na literatura sobre internacionalizao, as definies de empresas multinacionais, transnacionais, multidomsticas e
globais dentre outras aparecem de modo recorrente, sem que haja sempre a preocupao em diferenciar os
conceitos. Dunning (1996) apontou que os termos empreendimento multinacional e corporao transnacional
eram trocados um pelo o outro pela maioria dos escritores. Para ele, corporaes transnacionais so empreendimentos
que possuem ou controlam atividades com valor agregado em dois ou mais pases (DUNNING, 1996, p.27). J para
Gilpin (apud SILVA, 2002, p. 58) multinacional uma firma de particular nacionalidade com subsidirias total ou
parcialmente suas em duas ou mais economias Ou seja, na essncia, ambos os autores esto se referindo ao mesmo
tipo de empresas sob classificaes diferenciadas. Conforme a definio das Naes Unidas, transnacionais so firmas
com produo em pelo menos um pas fora do mercado domstico (VAHALNE e NORDSTRM, 1993).
28
que se possa construir um quadro referencial sobre o assunto e, em ltima instncia, somar
p.76) apontaram que como um campo de pesquisa, a gesto estratgica internacional est em
sua infncia. Est fortemente baseada em dois campos relacionados negcios internacionais
caminho a ser percorrido para consolidar esse campo de estudos ainda se encontrava em
limitam e socializam organizaes, mas instituies tambm podem ser portadoras de idias
empresas tem sido alvo de inmeros estudos acadmicos. Acredita-se que a presente tese ir
Tal argumento encontra respaldo em Lewin, Long e Carrol (1999, p. 541), os quais
decreto coletivo de cultura, valores e histria de uma nao. Para esses autores, preciso
necessidade de, apropriadamente, mapear o ambiente institucional de cada pas. Somente com
tal conhecimento possvel elaborar uma viso adequada de organizaes e de sua dinmica.
Outrossim, sobre as contribuies da presente tese, acredita-se que outra delas est
discusso do estgio inicial de entrada em mercados internacionais, que tem sido o foco
Sob esse prisma, soma-se Melin (1992), que considera problemtico o fato de que a maioria
dos estudos publicados no campo tenha as fases iniciais da internacionalizao como foco de
anlise.
Portugal (2004, p. 297), os quais enfatizam que entrada e penetrao de mercado ps-entrada
tica, entende-se que, embora existam discusses tericas na literatura acerca do assunto,
ainda so poucos os estudos empricos que tratam das questes relativas ao desempenho e
acredita que a maioria dos estudos sobre expanso internacional tem sido realizada com foco
nos fatores que levaram a tal expanso. A sobrevivncia ps-entrada tem sido, portanto,
negligenciada.
30
Tomando por base tais orientaes, cr-se que a opo por realizar o levantamento
no mercado externo h, pelo menos, dez anos. O horizonte maior de tempo necessrio, pois
internacional.
Sob tal orientao ser possvel estudar o perodo ps-entrada e, assim, tambm
minimizar o problema observado por Jiang e Bezmish (2004, p. D1) de que as pesquisas sobre
empresas de servio. A este respeito, Patterson e Cicic (1995) manifestaram preocupao com
o setor eram raras. Segundo eles, a despeito da pletora de pesquisa publicada na literatura de
com servios, sejam eles do tipo profissional ou acompanhados por bens tangveis.
Premissas orientadoras:
da indstria da construo pesada, ou seja, aquelas que possuam mais de 500 colaboradores
(PAIC), realizada pelo IBGE (2002), apontou que das 100 maiores empresas de construo do
Objetivo geral
Objetivos especficos
estudo;
sob uma abordagem multivariada, haja vista que o fenmeno resultado de influncias
de 60. Assumiu-se, portanto, que seria vivel encontrar empresas maduras em mercados
Para a apresentao do estudo, esta tese foi estruturada em cinco sees, incluindo
referencial terico que deu suporte realizao do estudo. Na seqncia, tal quadro de
referncia descrito.
34
2 REFERENCIAL TERICO
Outro aspecto considerado que o produto final das construtoras utilizado de forma
prolongada e a autoria, em regra, desconhecida pelo usurio comum. Logo, firmar a marca e
conquistar negcios neste segmento depende de fatores mais complexos do que a elaborao
Alm disso, em cada obra so muitas as etapas envolvidas, o que exige a participao
gerir a execuo de obras de engenharia algo que encerra muitos elementos, constituindo um
historicamente o principal cliente do setor. Mesmo em situaes mais recentes, nas quais a
35
iniciativa privada tem assumido o lugar de cliente principal, instituies pblicas continuam
que desse respaldo fase emprica. Pela complexidade que caracteriza o setor e pelos aspectos
arcabouo terico amplo, separado em diferentes nveis. Dessa forma, optou-se por seguir a
da internacionalizao de servios.
possam entender os modos pelos quais a competio influencia decises estratgicas que so
estratgico. Assenta-se, nessa linha, sobre o pressuposto de que a internacionalizao pode ser
entendida como o resultado de decises estratgicas, as quais movem uma empresa atravs de
modo que tais prioridades devem ser entendidas no contexto particular de internacionalizao
36
do captulo.
Tal estrutura foi concebida para que se pudessem definir os delineamentos tericos
necessrios para o desenvolvimento deste estudo, cuja concepo bsica foi esquematizada na
FIG. 1.
Adm. estratgica
Resultados /
Desempenho
normalmente composta pela equipe de alto escalo optou, em algum momento da trajetria
do negcio, pela busca de oportunidades em outros mercados alm do domstico. Com isso,
estratgicas dos gestores, em termos de seu ambiente concorrencial, deram forma estrutura e
processo de escolha estratgica comea pela avaliao que os membros da coalizo fazem da
do grupo que detm a deciso. Aps a avaliao, faz-se a escolha estratgica, cujos resultados
A escolha pelo incio das operaes em mercados externos realizada, portanto, pela
o processo de administrao da empresa ser olhado a partir de uma perspectiva de sua gesto
estratgica.
lgica interna das organizaes. Mas a ida ao exterior no poderia ser adequadamente descrita
e analisada sem que se adotasse uma perspectiva de mltiplos nveis, os quais adicionam
complexidade e densidade ao estudo. Com tal proposta, vai-se ao encontro de Li (1995), que
tendncias legais, polticas, econmicas, culturais e sociais. esse contexto que estabelece o
38
tom geral da arena concorrencial e que indica s empresas possveis trajetrias e cenrios, os
intensas e, para o setor em foco mostram-se estruturas de importante papel, tanto na deciso
explica muito da forma como as empresas agem na disputa por espaos no mercado. A
postura estratgica e a deciso de internacionalizao sofrem impactos das formas pelas quais
a indstria se estrutura.
chave, pois a partir de adaptaes organizacionais que a empresa escolhe seu ambiente e se
molda a ele. A ida para mercados internacionais fez parte de uma etapa de adaptao, que
tambm levou a diferentes processos de adaptao, que podem explicar os modos pelos quais
tese. E ser a eles que se voltar quando da exposio do modelo terico do estudo. Assim,
apresentada a perspectiva estratgica da empresa para que, na quarta seo, seja exposto o
A teoria institucional tem sido utilizada para a explicao dos papis desempenhados
das empresas.
construo pesada mostraram que as relaes entre empresas e instituies, neste caso, eram
pretendia fazer.
governo tem sido, historicamente, o principal cliente dessa indstria. Outro aspecto refere-se
naturezas.
No fosse o bastante, ainda deve ser analisado o impacto que instituies provocam
importncia.
pelas instituies na dinmica das organizaes tema de grande interesse acadmico. No que
estudadas.
do sculo XIX nos campos da economia, cincia poltica e sociologia (SCOTT, 1995). Sua
comearam no perodo de 1937 a 1947, com destaque para os trabalhos de Barnard (1938),
Roethlisberger e Dickson (1939) e Gulick e Urwick (1937). A traduo para o ingls da obra
de Weber sobre a burocracia suscitou grande interesse entre socilogos, assim como o
trabalho desenvolvido por Simon (1945, 1957) no Instituto Carnegie de Tecnologia. O artigo
contribuiu com argumentos acerca das ligaes entre instituies e organizaes (SCOTT,
1995).
que se verifique que os estudos desenvolvidos sob a tica do novo institucionalismo sejam
diferentes em muitos aspectos. Oliver (1991) explica que as primeiras verses da teoria
institucional colocaram nfase no carter admitido como verdadeiro das regras institucionais,
mitos e crenas como realidade social compartilhada e sobre os processos pelos quais
autora que tratamentos tm sido elaborados sobre a natureza e a variedade dos processos
Ainda que o termo instituies seja muito usado, nem sempre seu significado
termos mais simples, as grandes instituies so representadas por idioma, governo, Igreja,
Ainda sobre a definio do que sejam instituies, Rodrigues (2003) aponta que, de
modo geral, elas so vistas como entidades que modelam organizaes no sentido de que
socializam organizaes, mas instituies tambm podem ser portadoras de idias de nvel
discusso acadmica envolve, muito mais, aspectos relativos s respostas dadas pelas
teoria institucional, a citada autora esclarece que a preocupao central de seus autores est
Outro olhar sobre as instituies encontrado em Hall e Soskice (2001). Para esses
autores, necessrio construir uma teoria que explique por que naes especficas tendem a se
institucional comparativa proposto como base para tal teoria. A idia bsica que a
coletivo de cultura, valores e histria de uma nao. Para esses autores, preciso observar que
ambiente institucional de cada pas. Somente com tal conhecimento possvel elaborar uma
inegvel que o impacto das instituies nas organizaes, em geral e, nas empresas
em particular, tem tornado a teoria institucional o ponto de partida para numerosos estudos.
Sua utilizao no estudo das firmas multinacionais diversificadas foi avaliada por Doz e
Prahalad (1991). Sob a tica desses autores, o institucionalismo oferece a base terica de
maior ajuda dentre o conjunto da teoria das organizaes. Mesmo que seu uso explcito fosse
das multinacionais pode refletir a sua juventude, a falta de uma base disciplinar para muitos
delas reside na teoria institucional, cujo foco, para os autores, est no estudo das razes pelas
sobre o conceito de isomorfismo. Sobre isso, Meyer e Rowan (1991) argumentam que a
institucional, uma organizao revela sua atuao conforme propsitos coletivamente valiosos
somente do Estado e das profisses, mas tambm de grupos de interesse e opinio pblica.
normas mutveis da indstria e com a lgica compartilhada. Por essa razo, firmas deveriam
adotar uma estratgia de rpidas seguidoras, o que se entende ser diretamente relacionado
semelhantes ou homogneas. Seriam elas sempre as mais eficientes? No o que parece, pelo
Powell (1991, p. 64), o processo de homogeneizao largamente afetado pelo Estado e pelas
plano.
organizacional. Explicam esses autores que por campo organizacional eles se referem
atores relevantes que interessa. A definio de um dado campo pautada pela identificao da
organizaes podem sofrer alteraes, mudar objetivos, desenhar novas prticas. No longo
empresa de modo quase generalizado sem que sejam obtidos ganhos expressivos em
o que leva mudana isomrfica das organizaes? DiMaggio e Powell (1991) identificaram
culturais vindas da sociedade. Tais presses podem ser sentidas como fora, persuaso ou
acordo com as normas legais e suas modificaes mandatrio. Mas deve-se observar que
mudanas. Por ltimo, os autores explicam que isomorfismo coercitivo pode assumir formatos
O isomorfismo mimtico, por sua vez, tem a ver com imitao. a incerteza que
leva organizaes a copiarem outras organizaes vistas como modelo. Modelos podem ser
Sob tal orientao, empresas adotam inovaes para aumentar sua legitimidade e
para demonstrar que esto ao menos tentando melhorar as condies de trabalho. E quais
imitao, o que, no entanto, pode no levar aos mesmos nveis de desempenho encontrados na
empresa modelo.
mimticas que as organizaes. Enquanto vrios profissionais dentro de uma empresa podem
diferir entre si, eles exibem muita similaridade com seus parceiros profissionais em outras
organizaes.
respeito educao formal e legitimao em uma base cognitiva produzida por especialistas
universitrios. O segundo est nas redes profissionais que transpem organizaes, entre as
universidades e filtrados em um conjunto comum de atributos. Com essa base similar, eles
modo.
preciso observar que cada um dos trs tipos de isomorfismo ocorre sem que se
com outras empresas do campo pode tornar mais fceis as transaes entre elas. Tambm
facilitada a atrao de funcionrios orientados para carreira, bem como a ajuda empresa que
outro resultado que a similaridade pode gerar. Nada disso garante, porm, que organizaes
Outro aspecto importante no que tange eficincia competitiva que nem sempre ela
impactante o bastante para explicar escolhas estratgicas. Em contextos nos quais limitado
o nmero de organizaes e existam fortes barreiras legais e fiscais para entrar e sair do
ento, avaliar em que medida tais barreiras se fazem presentes. A presena ou ausncia delas
aspectos tericos que se deseja reter para fins deste estudo. A semelhana entre organizaes
fruto dos trs processos isomrficos posta como algo dinmico, em construo. Ou seja,
contudo, passam por adaptaes, que as deixam mais e mais parecidas. Essas mudanas
Para DiMaggio e Powell (1991), a previso de mudanas isomrficas pode ser til
grau e na medida em que organizaes mudam para se tornarem mais semelhantes s colegas.
No que se refere ao isomorfismo coercitivo, por que algumas respondem s presses enquanto
3) Quanto mais incerto o relacionamento entre meios e fins, maior o grau pelo qual
de staff, maior a extenso pela qual uma organizao ir se tornar como as outras de seu
49
campo.
nica (ou vrias similares) fonte de suporte para recursos vitais, maior o grau de isomorfismo.
isomorfismo.
questes de poder a serem avaliadas em uma perspectiva bifocal. O primeiro foco o poder
comportamentos.
por anos. Sob a perspectiva das relaes de poder, organizaes so vistas como o interjogo
de foras que resultam em escolhas e sistemas de regras compartilhadas. Essas escolhas, como
Em uma apreciao crtica da teoria institucional, Oliver (1991) avalia que seus
51
autores tendem a limitar a ateno aos efeitos do ambiente institucional sobre conformidade
habitual oportunista, dependendo das presses por conformidade que so exercidas sobre
organizaes. Com tais variaes em mente, props uma tipologia de respostas estratgicas a
compromisso, evaso, desafio e manipulao. A cada estratgia, foram associadas trs formas
convencionais de atividades.
institucionais. Por ser consciente, considerada mais ativa do que hbito ou imitao
recursos ou previsibilidade.
QUADRO 1
Respostas estratgicas a processos institucionais
Estratgia Ttica Exemplo
Aquiescncia Hbito Seguir normas invisveis e tidas como verdadeiras.
Imitao Imitar modelos institucionais.
Obedincia Obedecer a regras e aceitar as normas.
Compromisso Equilbrio Equilibrar as expectativas de mltiplos atores.
Pacificao Apaziguar e acomodar elementos institucionais.
Barganha Negociar com stakeholders institucionais.
Fuga Ocultao Disfarar no-conformidade.
Proteo Livrar-se de ligaes institucionais.
Escape Mudar objetivos, atividades ou domnios.
Desafio Liberao Ignorar normas e valores explcitos.
Recusa Contestar regras e requerimentos.
Ataque Atacar origens de presses institucionais.
Manipulao Cooptao Importar atores influentes.
Influncia Dar forma a valores e critrios.
Controle Dominar atores e processos institucionais.
FONTE: OLIVER (1991, p. 152).
atores. Uma organizao que aplica tipicamente tticas de pacificao enquadra um nvel
menor de resistncia a presses institucionais e devota a maior parte de suas energias para
Oliver (1991), essa ttica envolve o esforo da organizao para exigir algumas concesses de
um ator externo em suas demandas ou expectativas. Uma organizao, por exemplo, pode
negociar com uma agncia governamental para reduzir a freqncia ou o escopo de sua
alcanado por meio de trs tticas: ocultar a no-conformidade; proteger-se das presses
aquiescncia. Uma organizao, por exemplo, pode elaborar planos racionais e procedimentos
implement-los.
Proteo. Diz respeito tentativa organizacional de reduzir o grau pelo qual ela
Escape. a mais dramtica, pois uma organizao pode sair de um domnio dentro
do qual a presso exercida. Pode, ainda, alterar significantemente seus objetivos ou domnio
Terceiro Mundo para instalar suas fbricas estavam usando o escape como ttica para evitar
presses institucionais.
A quarta estratgia proposta pela autora desafio, que corresponde a uma forma
mais ativa de resistncia a processos institucionais. Assim como nos casos anteriores, aqui
valores institucionais. Nesses casos, a organizao opta por ignorar tais regras e valores.
Recusa. um processo mais ativo e tem mais sentido quando pode ser reforado
Por ser uma estratgia de maior impacto, a autora expe as situaes que justificam
seu uso: quando o custo percebido no ataque ativo baixo; quando interesses internos
tm pouco a perder por revelar seu antagonismo aos atores que as julgam ou que so opostos a
elas.
institucionais.
aceitabilidade da organizao a outros atores externos dos quais espera obter recursos e
aprovao.
atores externos que esto aplicando presso sobre a organizao. O objetivo, nesse caso,
dominar mais do que influenciar, modelar ou neutralizar fontes institucionais. Oliver (1991)
explica que o uso de tticas de controle mais provvel quando as expectativas institucionais
A tipologia proposta por Oliver (1991) avana no entendimento das formas pelas
legitimidade e recursos necessrios para sobreviver (MEYER e ROWAN, 1991), seria essa
56
mxima apropriada a qualquer contexto? A tipologia de Oliver (1991) lana luz a essa
questo. Em sua abordagem, a autora demonstra que existem situaes e contextos nos quais
seguintes pontos:
mercados externos.
organizacional.
plano.
57
anlise: a indstria e sua dinmica competitiva. Por indstria entende-se um determinado setor
econmico formado por empresas que competem entre si. No caso da presente tese, a
organizaes que compem um dado setor na disputa pelos mais diversos recursos. Empresas
organizao.
tema ser complementar nesta tese, h que ser abordado de modo sucinto. Sob tais condies,
Apesar disso, torna-se fundamental trazer alguns aspectos discusso, porque sero
necessrio iniciar, por certo, por uma definio do que se entende por competitividade. Por
suas muitas abordagens, o tema ganhou inmeras definies. A respeito disso, por exemplo,
58
Barbosa (1999, p. 21) salienta que existem muitas definies diferentes de competitividade, e
competitividade significa coisas diferentes para pessoas diferentes: achar uma definio nica
no tarefa fcil.
Aps extensa pesquisa acerca do tema, o autor esclarece que o entendimento do que
seja competitividade passa por questes ligadas melhoria do padro de vida de uma nao e
pela habilidade de uma empresa em competir e negociar produtos em escala mundial. Ou seja,
nvel do pas, Porter (1989, p. 145) assinala que a competitividade de uma nao depende da
capacidade de seus setores industriais para inovar e modernizar. Em sua lgica, presses e
e Ferraz (1994) afirmaram que a competitividade para uma nao deve ser entendida como
[...] o grau pelo qual ela pode, sob condies livres e justas de mercado,
produzir bens e servios que se submetam satisfatoriamente ao teste dos
mercados internacionais enquanto, simultaneamente, mantenha e expanda a
renda real de seus cidados. Competitividade a base para o nvel de vida de
uma nao (p. 17).
alicerada na competitividade das empresas que operam dentro e exportam a partir das
empresa depende de fatores situados dentro e fora de sua estrutura, o que impele
59
No que tange empresa, Barbosa (1999, p. 23), com base no The Aldington Report,
afirma que uma empresa competitiva quando ela capaz de oferecer produtos e servios de
qualidade maior, custos menores, e tornar os consumidores mais satisfeitos do que quando
Pettigrew e Whipp (1991) propuseram estud-lo sob trs nveis de anlise: empresa; setor; e
somente ser possvel se tambm for includa a anlise do setor (Indstria) e da situao
econmica. Essa viso precisa ser dinmica, pois mudanas em um dos trs nveis podero
dinmica competitiva. Competir com outras empresas implica, segundo Lewin, Long e Carrol
comportamento de busca pelo novo e alternativo que traga vantagens e/ou ganhos
organizao. O segundo trata do aproveitamento das velhas certezas. Com base em March
mesmo tempo em que a organizao busca o novo, tambm precisa aproveitar aquilo que j
conhece, sejam fornecedores, insumos ou clientes. A lgica ter resultados no hoje, buscando
ambiente percebido como robusto. esperado que mudanas no ambiente externo sejam
Em situaes nas quais o ambiente se mostre mais turbulento (com maiores taxas de
experientes e bem-sucedidas.
Seguindo a lgica desses autores, medida que firmas percebem que seus ambientes
esto entrando em uma fase de turbulncia de alta velocidade, esperado que seus dirigentes
incerteza associada elevada turbulncia torna os gestores mais pr-ativos na busca por novas
reas de segurana para seus negcios. Entretanto, a busca constante por formas
A organizao perde sua capacidade de aproveitar novas oportunidades por sua inabilidade de
(1999), para os quais os relacionamentos competitivos entre empresas so mais bem descritos
No primeiro tipo, cada concorrente decide que preo vai cobrar, e a demanda de
61
mercado determinada pelos preos de ambos os concorrentes. Neste modelo, cada um avalia
que o outro agir em interesse prprio e escolhe uma estratgia que maximize os lucros,
decide primeiro seu preo e divulga seus planos. Com base nessa informao, o segundo
decide o preo timo a ser cobrado. A demanda do mercado depende dos preos dos dois
jogadores (RAJU e ROY, 1999, p. 231). O papel de lder e de seguidor no ocorre sempre da
mesma forma, sendo encontradas ocasies que variam da coexistncia cooperao entre
empresas.
produtores tomam decises conjuntas de preos a fim de maximizar seus lucros. Neste
mercado depende de seus preos relativos. Raju e Roy (1999) entendem que, embora a
possibilidade de ocorrncia de conluio entre empresas seja menor, se geram lucros bem
turbulncia, faz-se necessria a compreenso dos modos pelos quais os concorrentes reagem
advantage R-A, no original) de Hunt (2002) das mais referenciadas por pesquisadores da
rea. Segundo o autor, sua proposta configura-se em uma teoria geral que descreve o processo
Como fica evidente na figura, Hunt (2002) trata a competio em uma perspectiva
fornecedores, consumidores e polticas pblicas tambm faz parte do modelo do autor, o que
63
adiciona anlise da competio uma lente de avaliao extrafirma, que vai ao encontro do
Outro aspecto presente na discusso sobre a competio e a sua dinmica diz respeito
p. XII) consiste em
buscando vantagens sobre seus concorrentes. A competio pode se deslocar de uma para
outra arena. Assim, em um segmento industrial existem, ao longo do tempo, diferentes nveis
QUADRO 2
entendimento dos diferentes nveis pelos quais a competio pode ocorrer. Caracterizar e
Como foi visto, o nvel de competio varia de setor a setor, bem como de acordo
65
organizaes.
A perspectiva estratgica da empresa ser trazida luz para melhor entendimento das
razes pelas quais empresas saram em busca de oportunidades no mercado externo, bem
aspectos estratgicos de sua gesto. Os desafios que so postos s empresas que avaliam a ida
estratgico ao processo. Alm disso, observando Bartlett e Ghoshal (1991), tem-se percebido
Por tais razes, nesta seo sero abordados tpicos relativos gesto estratgica, em
seus aspectos principais. Mais do que apresentar um extenso rol de autores e de definies,
Sendo assim, parte-se das definies bsicas. A palavra estratgia tem sua origem no
vocbulo grego strategos e significa chefe do exrcito (CUMMINGS, 1994). Durante muito
tempo foi usada apenas no sentido militar e indicava aes empreendidas a fim de se obter
66
(ANSOFF, 1977).
Desde ento, muitos avanos foram feitos no campo da estratgia. Um aspecto que
ainda tem consumido tempo de pesquisadores e autores da rea a definio do que seja
diversidade ampla e, parece, quase infindvel. Ainda que sejam muitos os conceitos j
Alguns optam pela objetividade e pela simplicidade, como o caso de Slater e Olson
(2001), os quais propuseram que estratgia est relacionada a como negcios alcanam
vantagem competitiva. Ansoff (1977, p. 101), tambm sucinto, afirmou que estratgias so
ambiente interno da empresa, bem como trazendo elementos do contexto externo. Assim o
caso de Hampton (1986, p. 174), que prope que estratgia um plano que relaciona as
organizao com sucesso ao seu ambiente. A proposta de Silveira Jr. e Vivacqua (1996)
estratgia, por acreditar-se que o tema j foi debatido suficientemente bem em outros estudos.
Para fins da presente tese, adotar-se- como orientao o conceito de Silveira Jr. e Vivacqua
67
guia as operaes da organizao (Schendel e Hofer apud PIERCY et al, 1997, p. 51). Tal
Isso posto, vale observar que, de origens e objetivos diversos, os estudos no campo
categricas.
Assim, tendo por base tal orientao, foi-se em busca de esquemas que ajudassem a
caractersticas. Dois autores foram selecionados para esse fim: Whittington (1996) e
Whittington (1996) prope que o campo terico sobre estratgia seja dividido em
e os processos pelos quais ela elaborada. A FIG. 3 dispe os enfoques genricos em quatro
quadrantes distintos.
RESULTADOS
Maximizao de lucros
CLSSICO EVOLUCIONRIO
PROCESSOS
Deliberada Emergente
SISTMICO PROCESSUAL
Pluralstico
vertical, est posta a viso sobre os resultados obtidos pela estratgia. Em um extremo, teorias
que vislumbram o mximo lucro como resultado e, no outro, um olhar que admite outras
processos de clculo intencional como origem de estratgias. Emergente, por sua vez,
corresponde viso de que a estratgia pode nascer de forma acidental, por alguma trapalhada
ou por inrcia.
69
lucro justo. Em relao aos processos que levam estratgia, se deliberados ou emergentes,
v-se que os enfoques clssico e sistmico propem que esses sejam deliberados. Ao
processos governados pelo acaso, confuso e tradicionalismo. Whittington (1996) adverte que
eixos.
planejamento racional dominantes nos livros-textos da rea. Michael Porter (1980, 1985)
um dos seus mais conhecidos representantes. Nessa linha, estratgia vista como um processo
prazo. Tal processo oferecido como norma universal. Para os clssicos, lucratividade o
Com sua origem remontando dcada de 1960, o enfoque clssico, como disciplina
enfoque clssico: Alfred Chandler (1962), Alfred Sloan (1963) e Igor Ansoff (1965). Esses
trs autores ajudaram a definir as bases do enfoque Clssico, quais sejam: a ligao anlise
lucro.
70
tendo influenciado muitos autores que surgiram posteriormente. Defende o autor que
1962, p. 13).
estratgia so influenciadas pelos economistas escoceses do sculo XVIII, enquanto que seus
Por tais influncias, apontado que a abordagem clssica tem grande confiana na
faz as escolhas e aponta as estratgias que prevalecem. Inspirada nos preceitos da biologia
evolucionria, esta abordagem faz uso de linguagem metafrica para evidenciar suas crenas.
Competio, aqui, vista como uma batalha constante pela sobrevivncia em uma selva
para que ele selecione o que melhor. O conselho evolucionrio, portanto, que, na busca
pela melhor estratgia, o melhor deixar que o ambiente faa a seleo, e no os gerentes.
no lutar contra o ideal inatingvel de ao racional, mas aceitar e trabalhar com o mundo
como ele .
trabalhos inovadores de Cyert, March e Simon, todos da American Carnegie School. Juntos,
Para Cyert e March (1956), empresas adotam posturas de vagarosos ajustes porque
desempenhos. Alm disso, acionistas no conseguem detectar tais desempenhos porque, assim
gerentes tentam simplificar e ordenar um mundo que muito complexo e catico para ser
compreendido.
ser uma heurstica de tomada de deciso, uma ferramenta para simplificar a realidade em algo
com o qual os gestores possam lidar; b) planos podem somente ser um manto de segurana
gerencial, fornecendo garantia tanto quanto orientao; c) estratgia no pode preceder a ao,
mas somente emergir retrospectivamente, uma vez que a ao tenha ocorrido; e d) estratgia
Whittington (1996) explica que os tericos desta corrente acreditam que estratgia
reflete os sistemas sociais particulares dos quais os estrategistas participam, definindo para
eles os interesses para agir e as regras para sobreviver. Assim, as racionalidades subjacentes
pessoa profundamente enraizada em sistemas sociais interconectados, o que coloca por terra a
Granovetter (1985) evidencia que a atividade econmica no pode ser colocada em uma
esfera rarefeita de clculo financeiro impessoal. As relaes sociais podem explicar de forma
mais acurada comportamentos estratgicos. Assim, decises que poderiam ser consideradas
irracionais aos olhos da abordagem clssica, podem ser perfeitamente racionais e eficientes
Dessa forma, para o enfoque sistmico firmas diferem de acordo com os sistemas
social e econmico nos quais esto envolvidas. Diferenas e mudanas em sistemas sociais
ponto, a importncia do ambiente institucional destacada, uma vez que empresas sofrem
presses para estar de acordo com as formas locais de racionalidade. Se o padro exige planos
formais detalhados, ento faz-los pode ser um sinal de eficincia, pelo menos do ponto de
vista sociolgico.
como objetivos e processos estratgicos refletem os sistemas sociais nos quais a estratgia
est sendo elaborada. Diferenas em mercados, classes, estado ou sistemas sociais, portanto,
modelo de estratgia. Ao contrrio, seus tericos assumem uma posio mais relativstica,
74
insistindo que meios e fins dependem do carter dos sistemas sociais predominantes. Assim,
mesmo a hiper-racionalidade da Escola Clssica poderia ser apropriada para alguns contextos
sociais.
estratgia. Os dois fatores utilizados pelo autor para elaborar seu esquema resultados e
processos parecem dar conta de seu intento, produzindo uma ferramenta til ao estudo da
entre autores, bem como agrup-los sob caractersticas semelhantes. De posse de tais
conhecimentos, cabe ao pesquisador fazer suas escolhas tericas, bem como justific-las. Para
contribuir ainda mais nesse processo, tambm ser apresentado o esquema de Mintzberg
Aps revisar extenso corpo de literatura, Mintzberg (1990) identificou dez grupos
conforme segue:
estratgia. Cada qual assume uma viso particular, contribuies e algumas limitaes.
Escola de Desenho. Lanou, nos anos 60, a estrutura bsica que influenciou as
outras duas escolas prescritivas, tendo focado a formao estratgica como um processo de
somente so implementadas aps sua elaborao. Mintzberg (1990, p. 111) explica que o
seu ambiente.
simples o bastante para serem completamente entendidas por um estrategista central. Ainda,
preciso que a situao seja suficientemente estvel e previsvel para que a estratgia
desenhada seja vivel alm de sua implementao. A favor desta escola tem-se o fato de que
ela trouxe cena um vocabulrio que ajudou a dar forma a boa parte do pensamento
estratgico.
Igor Ansoff, com seu livro Corporate Strategy, de 1965, o mais influente representante
desta escola.
Aceitou grande parte das premissas da Escola de Desenho, mas tornou absolutamente
detalhados, a figura nica do arquiteto foi substituda pela figura dos planejadores. Ao
gestor de topo restou a aprovao dos planos e seus objetivos, oramentos e programas de
vrios tipos.
O exagerado apego formalizao apontado como ponto fraco desta escola, alm
falcia de crer que anlise prov sntese. Anlise, de fato, pode servir de base para sntese por
Competitive Strategy (1980), por Michael Porter representa as bases de pensamento dessa
escola.
Planejamento. A diferena que ela adicionou contedo de duas formas: somou contedo
literal, ao enfatizar estratgias em si, mais do que o processo pelo qual foram formuladas; e
adicionou substncia por meio de pesquisas sobre estratgias disponveis e contextos nos
quais so mais bem utilizadas. A mera prescrio, tpica das escolas anteriores, foi posta de
lado.
principal no processo, alimentando os gerentes com informaes para que eles possam fazer
Outro problema est no foco estreito da escola: orientado para aspectos econmicos
Alm disso, o contexto da escola tido como limitado, pois est centrada em grandes
O enfoque dado aos processos tambm considerado estreito, uma vez que
limitado o clculo prvio, exposto em detalhados planos. Com isso, aprendizado e criatividade
surgir.
A despeito dos problemas apontados, o autor acredita que essa escola abriu espao
para pesquisa e forneceu a base para muitos conceitos. Para ele, a Escola de Posicionamento
deveria usar seus poderosos fundamentos para ampliar a viso da estratgia, e no para
restringi-la.
empreendedor, no qual a estratgia est associada viso do lder, levando-o quase a uma
pensamento.
lder. Aqui, o lder mantm controle pessoal sobre a implementao e sobre a formulao da
viso.
personalizada e da viso estratgica. No entanto, seus autores pouco explicaram como ocorria
o processo estratgico. Assim, a soluo para problemas tornou-se bvia e simples: encontrar
limitada.
Ainda que seja aceita a proposio de que a formao estratgica seja um processo
trouxe a noo de que para entender formao estratgica preciso entender melhor a
cognio.
demais para que estratgias possam ser desenvolvidas de sbito como planos claros ou vises.
adapta ou aprende. Charles Lindblom e James Brian Quinn representam esse pensamento.
o sistema coletivo aprenda, pois se entende que existem muitos estrategistas em potencial na
maioria das organizaes. Sob tal perspectiva, o lder assume o papel de gerenciar o processo
de aprendizagem estratgica.
entanto, como nos casos anteriores, peca pelo excesso. Ou seja, o aprendizado permanente e
incremental nem sempre bom, pois pode levar ao risco de que decises no convirjam para
uma clara estratgia. Outro problema est no fato de que uma organizao em crise pode no
ter o tempo necessrio para aprender em uma forma descentralizada. Por ltimo, o autor
de poder, seja por grupos conflitantes dentro da organizao, seja por organizaes em relao
aos seus ambientes externos. Graham, Alison, Schoettle e Gergen, dentre outros, representam
na busca pelo controle dos resultados organizacionais. No nvel macro, observa-se o poder
Em sua avaliao, Mintzberg (1990) aponta que esta escola supervaloriza as questes
mas no somente poltica. O papel de foras integradoras, como liderana e ideologia, tende
coletivas, todas amplamente adotadas no jargo da rea. Outro aspecto positivo que esta
Rhemnman e Richard Norman so, para Mintzberg (1990), lderes intelectuais desta escola,
prprio.
tudo e est arraigada em intenes e refletida em padres, o que a torna deliberada. Outra
estratgia existente.
Conceitos vo e vm, embora no sejam realmente muito diferentes uns dos outros. Outro
caracterizar a mudana como algo complexo e difcil, a Escola Cultural desencoraja revoluo
estratgica.
adaptao ao ambiente, cujo poder o definidor das estratgias. Ou seja, o ambiente se torna
adaptam acabam morrendo. Sob essa perspectiva, estratgias so entendidas como posies,
organizaes e as diferentes formas que podem assumir. Isso posto, o pesquisador deve se
perguntar sobre os contextos nos quais tais idias parecem mais aplicveis. Assim, no ficar
tempo. A formao estratgica vista como um processo episdico no qual uma particular
admitem que ambos podem assumir quaisquer das configuraes propostas nas nove escolas
anteriores. O importante que a configurao seja entendida em sua prpria poca e em seu
contexto.
83
(1990) adverte que preciso ficar atento a suas limitaes, sob pena de se acabar ignorando as
nuanas de um mundo desordenado. Apesar disso, ele acredita que a escola oferece clara
formao estratgica. Sua vocao integradora faz com que a escola proponha o uso da
dispersa literatura existente no campo de modo integral, adequado aos contextos particulares.
amplitude que pauta o campo. De diferentes origens e crenas, autores propem teorias e
premissas que acabam por influenciar outros pesquisadores. Grupos com semelhantes
perspectivas foram reunidos por Mintzberg (1990) sob a denominao de uma escola
integrao. Como representante da Escola de Configurao, seu trabalho sobre as dez escolas
identificadas.
prope uma estrutura mais enxuta de categorizao, com base apenas em duas dimenses:
resultados e processos, cada uma com duas possibilidades. Mintzberg (1990), por sua vez,
resultado encontrado.
84
RESULTADOS
Maximizao de lucros
Empreendedora
Desenho
Planejamento
Posicionamento Ambiental
PROCESSOS
Aprendizado
Poltica
Cultural
Cognitiva
Pluralstico
A aproximao proposta teve como orientao a definio das dimenses para cada
estratgias surgiam de modo deliberado ou emergente, e foi respeitada a definio dada pelo
autor. A exceo est na Escola de Configurao, que entende que ambos os processos podem
Ambiental, enquanto que as demais admitem resultados variados alm do lucro. preciso
observar que o agrupamento em relao dimenso resultados foi feito com base na
interpretao da autora em relao aos escritos de Mintzberg (1990), pois ele no trata
contextos nos quais tais arranjos pareciam melhor se ajustar. Tomando por base essas
De tudo o que foi apresentado, interessa reter algumas definies centrais. Os autores
que sero utilizados e a orientao geral deste estudo podem ser agrupados sob a Escola de
isso, quer-se pautar que processos estratgicos sero tratados como prioritariamente (e no
objetivos outros alm do lucro. Respeitando as demais possibilidades tericas, vai-se admitir
estratgias so elaboradas.
De outra forma, pode-se dizer que o contexto explica muito da estratgia. Por
Assim, seguindo Miles e Snow (1978), esta tese norteada, no que tange ao estudo
vistas de modo menos rgido, levando em conta a dinmica troca entre as duas foras.
Reconhece-se, portanto, que as decises mais amplas tomadas pela administrao servem para
86
mercados, produtos, tecnologias e outros aspectos, empresas criam seus prprios ambientes.
organizacionais alternativas e pelas crenas dos gestores sobre como pessoas podem ser
gerenciadas.
Miles e Snow (1978) acreditam que, conceitualmente, pode-se associar estratgia com
conceito de ciclo adaptativo de Miles e Snow (1978), por se acreditar que ele d conta de
envolvimento das grandes construtoras em mercados internacionais. Alm disso, sua estrutura
Olson (2001), as tipologias de Miles e Snow (1978) e de Porter (1980) emergiram como os
87
buscar argumentos. De fato, da obra de Miles e Snow ser retida a conceituao do ciclo
adaptativo e a sua dinmica. A escolha deve-se ao fato de que mais importante do que
Outro aspecto importante que o ciclo adaptativo tem tido pequena expresso na
academia. a face pouco explorada de Organizational Strategy, Structure and Process de 1978,
levando Snow (KETCHEN JR., 2003, p.99) a afirmar que sempre achou que o ciclo adaptativo
havia sido subutilizado. Segundo ele, ao proporem o ciclo, sempre sentiram que ele serviria como
um bom ponto de partida para estudos empricos sobre adaptao organizacional ou para gestores
ocorrer de diversos modos. Miles e Snow (1978, p. 20) acreditam que o enfoque da escolha
Child (1972, p. 16) sustentou que o exerccio da escolha estratgica pela coalizo
escolha estratgica inicia-se pela avaliao que os membros da coalizo fazem da situao,
que detm a deciso. Aps a avaliao, feita a escolha estratgica, cujos resultados e efeitos
que essa abordagem sustenta que a estrutura organizacional apenas parcialmente pr-
88
ordenada pelas condies ambientais, colocando forte nfase no papel dos altos
Acrescentam os autores que o enfoque da escolha estratgica possui alguns conceitos bsicos:
cuja influncia no sistema maior do que a dos demais. Este grupo tem responsabilidades
das condies ambientais e nas decises que so tomadas para lidar com essas condies.
alcanar uma efetiva posio no ambiente escolhido. Embora a adaptao seja entendida
como um processo complexo e contnuo, Miles e Snow acreditam que, para fins de anlise,
89
possa ser dividida em trs problemas maiores, que requerem a ateno e as decises dos
gestores de topo.
Essa aceitao se torna evidente quando o administrador decide comprometer recursos para
tecnologia.
problema. Os autores explicam que o sistema administrativo deve ser visto como uma
ao longo das quais tais atividades podem progredir (MILES e SNOW, 1978).
PROBLEMA
EMPRESARIAL
Escolha de domnio de
produto-mercado
trs problemas e suas respectivas solues envolvem a organizao como um todo e seus
Sobre a dinmica do ciclo adaptativo, Miles e Snow (1978) advertem que quando a
dinmico, que tem carter cclico e requer a soluo simultnea dos problemas empresarial
envolver a organizao como um todo, o ciclo fornece uma forma de conceituar os elementos
especifica reas nas quais prescries das disciplinas bsicas economia, marketing, etc.
so mais relevantes.
intrinsecamente relacionados. Ainda que, em dado momento, um deles esteja mais saliente,
apenas resolv-lo no garante ajuste efetivo. Ou seja, o ciclo adaptativo evidencia as reas que
fases empresarial, de engenharia e administrativa, mas o ciclo pode ser iniciado em qualquer
um desses pontos.
Com efeito, como a exposio prvia demonstrou, Miles e Snow (1978) propem
que a adaptao organizacional ocorre por meio de uma srie de decises gerenciais. A
de topo destacado como o elo primrio entre a organizao e o ambiente. Cabe a ele, por
92
Para Ghoshal (2003), a proposio bsica dos autores que companhias bem-
sucedidas precisam desenvolver consistncia entre sua estratgia, o modelo de negcios que
prticas relativas aos recursos humanos. Ou seja, a consistncia, ou ajuste, entre as decises
para os trs problemas do ciclo adaptativo que d o tom dos resultados obtidos por uma
empresa.
reter prioritariamente da exposio prvia acerca de Miles e Snow (1978). Acredita-se que
gesto das companhias estudadas e representar o nvel micro de anlise do presente estudo.
Entretanto, como j foi posto ao longo deste estudo, no se est falando meramente
desenvolvem os demais conceitos e suas relaes. Por isso, na prxima seo sero abordados
estratgico.
93
interesse acadmico. Em sua origem, a maioria dos estudos tinha a economia como base
maior interesse por estudos de natureza gerencial. Atualmente, os estudos que tratam de
dadas ao fenmeno nos campos da economia e da administrao, por entender-se que essas
so as reas que interessam ao presente estudo e nelas que se encontram as origens de tal
argumento. Alm disso, tambm ser observada a indicao de Iglesias e Motta Veiga (2002),
Classificao semelhante a essa proposta por Dib e Carneiro (2006), para os quais
transnacionais foram identificadas pela primeira vez por economistas, na dcada de 1960,
assumiu-se (com notveis excees) que elas eram um fenmeno ps-1945, originado nos
Estados Unidos.
desenvolvidos sob a gide dessa rea poderiam ser agrupados em temas centrais.
que ele gira em torno da interdependncia econmica entre naes. De forma especfica, o
acordo com tal autor, a teoria da corporao transnacional e das atividades relativas s
o princpio da dcada de 1970. Antes disso, as firmas que tinham estabelecido atividades com
95
valor agregado fora de suas fronteiras nacionais eram referidas como firmas multiterritoriais
(BYE, 1958) ou, mais usualmente, como firmas engajadas com investimento direto no
dependem do tipo de questo que esto preocupados em responder. Assim, alguns autores
que pases se envolvem com investimento direto no exterior. Para responder aos seus
de empresas individuais e fazem uso da teoria da firma domstica para explicar a existncia e
Por fim, o autor explica que existe um terceiro grupo de economistas, que se
preocupa em entender porque firmas de uma nacionalidade so mais hbeis para penetrar os
mercados estrangeiros do que as firmas nativas localizadas naqueles mercados e por que
desejam controlar atividades de valor agregado fora de suas fronteiras nacionais. Esse grupo
fornecer. Dessa forma, Dunning (1996) defende a ausncia de uma nica explicao correta
para a produo internacional. O que h, sob esta perspectiva, somente uma resposta correta
das multinacionais sob o olhar da economia. Para estes autores, a deciso de internacionalizar
atividades ocorre quando a empresa percebe que os benefcios igualam os custos. Alm disso,
mercado externo;
Para Rugman e Verbeke (2003), o trabalho de Buckley e Casson (1976) fornece uma
originais, de forma a permitir que uma anlise baseada nos custos de transao esteja
Para tratar da evoluo dos estudos desenvolvidos sob a tica da economia, Bartlett e
relativamente novo. At os anos de 1960, a maioria das pesquisas na rea estava focada em
Foi o trabalho de Hymer (1960) que abriu novas oportunidades. A partir dele, os
exterior. Dib e Carneiro (2006) explicam que Hymer acreditava que os lucros obtidos do alto
desenvolvimento, Vernon (1966) realizava pesquisas cujo foco movia-se do nvel da indstria
para o nvel da firma. Seus estudos resultaram na proposio da teoria do ciclo de produtos.
segmento de pesquisa emergiu e moveu o foco ainda mais para dentro da organizao: para os
companhias multinacionais passaram a ser explicados com base em seus processos internos.
Autores como Buckley e Casson (1976), Rugman (1981) e Hennart (1982) representam esse
internacionais mudou seu foco de economia internacional para a firma e, dentro da firma, para
paradigma ecltico da produo internacional. Na viso de Iglesias e Motta Veiga (2002), esse
paradigma a principal orientao dos estudos de base econmica. Para Johanson e Vahlne
O paradigma ecltico foi proposto originalmente por Dunning, em 1976, durante uma
[...] a inteno era oferecer uma estrutura holstica pela qual fosse possvel
identificar e avaliar a importncia dos fatores que influenciam o ato inicial
de empreendimentos para a produo estrangeira e o crescimento dessa
produo (DUNNING, 1988, p. 1).
Para Dunning (1988), a escolha pela palavra ecltico ocorreu para abranger a idia
basear em vrias correntes da teoria econmica e que o investimento direto no exterior seria
vantagens (DUNNING, 1988). De forma simples, as vantagens podem ser descritas como: as
fazer ao invs de transferir a fabricao a um produtor local forem menores que os custos
Para explicar tal afirmao, o autor sugere que a expresso vantagem competitiva
tem alto valor explanatrio para casos de empresas globais (aquelas que tm experincia em
vrias regies do mundo), pontuam que os suportes tericos dessa abordagem assumem que
racional (pressuposto do qual discordam), e, por fim, avaliam tal paradigma como esttico em
sua natureza, por no proporcionar respostas a mudanas evolucionrias pelas quais uma
Melin (1992) exps a mesma opinio ao avaliar que estudos baseados na teoria
Para o presente estudo, optou-se pela apresentao de parte dos estudos realizados
sob a orientao da teoria econmica, pois na economia internacional que esto as razes dos
conhecimentos.
da teoria econmica, no parecem dar respostas s questes que se quer atacar no presente
estudo. Sendo assim, eles foram apresentados como referncias amplas, e no especficas, da
tese.
focando nas razes e caractersticas desse gradualismo. A esse respeito, Douglas e Craig
(1989, p. 48) expem que uma perspectiva evolucionria da internacionalizao da firma tem
internacionalizao de empresas e seu uso recorrente fez com que Andersen (1993, p. 227)
critrios cientficos sobre tais modelos, o que teria prejudicado o avano terico-emprico da
rea de estudos.
que focam a internacionalizao como uma inovao para a firma. Nesse segundo tipo,
Andersen (1993) rene os modelos propostos por Bilkey e Tesar (1977), Cavusgil (1980),
Sob este prisma, Rigby5 (apud HUNT, 2002) esclarece que um modelo qualquer
5
RIGBY, P. Conceptual foundations of business research. New York: Wiley, 1965.
101
espera-se a ocorrncia do fenmeno explicado. Alm disto, Hunt (2002, p.87) afirma que
contedo emprico. Ou seja, deveriam estar de acordo com a prtica cientfica, permitir que
diferentes investigadores pudessem testar as estruturas propostas e, por ltimo, ser testados
empiricamente.
forma de ciclos causais. Em relao s bases tericas do modelo, Johanson e Vahlne (1990, p.
11) apontam que elas foram buscadas na teoria comportamental da firma (CYERT e MARCH,
(FIG. 6).
102
Conhecimento de Decises de
mercado comprometimento
mercado so, por sua vez, afetados pelas atividades atuais e decises de comprometimento
Comprometimento com o mercado definido como sendo composto por dois fatores:
experincia pessoal que mais interessa ao modelo. Para os referidos autores, uma suposio
de negcio atuais no mercado. Eles entendem que esse conhecimento, mais a experincia,
de internacionalizao.
103
mercado externo ocorrer em uma seqncia de quatro etapas assim entendidas: a) atividades
VAHLNE, 1990, p. 13). As diferentes etapas representam graus mais elevados de envolvimento
internacional.
caractersticas natais, seja menor. Distncia psquica definida em termos de fatores como
relativas aos fatores que podem influenciar o processo. Em relao ao teste emprico do
emprico, talvez o mais prejudicado, dentre eles, seja exatamente o de intersubjetividade, pois
a ausncia de definies claras dos construtos e dos relacionamentos entre eles torna mais
104
difcil submeter o modelo de Uppsala ao teste emprico sob diferentes condies, por
diferentes investigadores.
Apesar desta fragilidade, o modelo tem sido utilizado intensamente por estudiosos, o
que talvez possa ser explicado pela relativa simplicidade de sua estrutura conceitual. Em
estudos posteriores6, o modelo foi posto prova, o que levou Johanson e Vahlne (1990, p. 14)
a afirmar que a estrutura ganhou forte apoio em estudos realizados em diferentes pases e
Ainda que tenha encontrado suporte emprico, seus propositores assumem que o
impresso de que a internacionalizao ocorre em uma seqncia de etapas, tal como foram
descritas originalmente, o que no explica por que determinadas firmas permanecem atuando
apenas com exportao, por exemplo, no evoluindo para etapas de maior comprometimento.
Para Melin (1992), o modelo de Uppsala contribui com importante viso alternativa
pelos autores. A esse respeito, Melin (1992) aponta que o modelo minimiza a importncia da
tomadas ou no.
6
Para detalhamento desses estudos, ver Johanson e Vahlne (1990, p. 13-14).
105
contrrio ao modelo em si. Ao invs disso, eles acreditam que tal observao deveria ser
usada para o desenvolvimento e diferenciao do modelo original. Isso significa que a crtica
seria dirigida, na opinio dos autores, natureza muito parcial do modelo, a qual
internacionalizao da firma.
Uppsala. Segundo eles, a maioria das sugestes trata da incluso de variveis explanatrias
acreditam que a incluso de tais variveis tornaria a teoria mais ecltica e, por definio, mais
difcil de ser posta prova da falsificao. Assim, propuseram que novas variveis fossem
usadas to-somente para explicar sob quais situaes a teoria vlida. O modelo em si, com
emprica, est no fato de que ele diz pouco sobre o processo de internacionalizao em
internacionais (MELIN, 1992). Seu significado parece estar limitado aos estgios iniciais de
que a maior parte do suporte emprico ao modelo de Uppsala veio de estudos sobre as fases
Outro aspecto limitante nesta construo terica que ela explica mais do
crescente (JOHANSON e VAHLNE, 1990) no parecem fazer sentido, haja vista que a empresa,
para operar, precisa estabelecer subsidiria local como etapa anterior atividade propriamente
dita.
Por tais aspectos, o modelo de Uppsala tem sua aplicao limitada nesta tese, uma
vez que se tem o pressuposto de que a ida ao exterior um fenmeno de natureza estratgica e
maduras em sua atividade internacional, algo para o qual o modelo parece no contribuir de
forma adequada. No entanto, no possvel deixar de abord-lo justamente por ser ele,
essa questo recai em uma tautologia, pois parece bvio que a partir do conhecimento do
mercado que a empresa ampliar suas apostas nele. Ainda assim, a relao til por si e tem
para contribuir para a explicao das decises relativas escolha dos pases a serem
explorados. Entender como esses construtos operam no setor da construo pesada pode ser
oportuno.
O olhar proposto a partir do modelo de Uppsala ser usado na presente tese apenas
no que tange aos seus construtos. A lgica exposta por seus autores de que, uma vez iniciado
inovao (Modelos-I).
Sob essa orientao, encontram-se autores (BILKEY e TESAR, 1977; CAVUSGIL, 1980;
CZINKOTA, 1982; e REID, 1981) que consideram a deciso de internacionalizao como uma
muitas caractersticas, e a diferena central entre eles est no nmero de estgios do processo
(ANDERSEN, 1993, p. 212). Assim como o modelo de Uppsala, os modelos-I tambm podem
internacionalizao, para esses autores, entendida como uma inovao para a firma.
e sim os estgios de desenvolvimento sucessivo que passam a ocorrer aps a entrada em outro
pas.
QUADRO 3
constatao que, apesar dos esforos para especificarem variveis e definies operacionais
ambigidade parece ser uma fraqueza encontrada nos modelos-I de tal sorte que se torna
difcil decidir, por exemplo, quando uma firma deixa o estgio 4 (envolvimento ativo) e se
(1980).
De forma geral, o autor aponta como principal objeo aos modelos I a ausncia de
causao no est clara (ANDERSEN, 1993, p. 227). Apesar de sua avaliao bastante crtica,
internacionais.
por Hunt (2002), tambm se percebe que os modelos-I so falhos, especialmente no quesito
corpo terico.
variveis de forma a permitir o teste emprico , podem ajudar a explicar as razes pelas
quais a teoria sobre internacionalizao tem dificuldades de avanar como corpo conceitual
integrado e robusto.
110
apresentada por Sheth, Gardner e Garret (1988), que propem uma estrutura metaterica para
avaliao de teorias. Ainda que seus autores tenham ampliado a estrutura de anlise, em
claramente as hipteses.
emprico. Pela testabilidade avaliado o quo forte uma teoria, considerando se definies
simplicidade, por sua vez, avalia quo fcil comunicar e implementar a teoria.
Tomadas em conjunto, as trs categorias so usadas pelos autores para avaliar teorias
atravs de escores que variam de 1 (pobre) a 10 (excelente). Como o contedo proposto por
Sheth, Gardner e Garret (1988) bastante aproximado do que foi apresentado por Hunt (2002)
e tambm semelhante ao de Andersen (1993), entende-se que a diferena neste caso ficaria
por conta do maior detalhamento da anlise, bem como da atribuio de notas a cada uma das
simplicidade dos modelos expostos parece contar a favor de seus autores, ainda que a
simplicidade, neste caso, possa ter sido levada a limites alm dos desejveis.
Outro aspecto que se aplica s teorias apresentadas e que corrobora com Andersen
empricos no foi acompanhada por um teste emprico sistemtico desses construtos de modo
que tais teorias pudessem ser integradas ao corpo geral da teoria (AULAKH e KOTABE, 1993, p.
internacionais.
A principal questo que precisa ser demarcada diz respeito ao entendimento de que a
pontuado pelos autores de Uppsala e nem est presente, de forma clara, nos modelos-I. Assim,
t-los como orientao s ser possvel se for adicionada aos seus pressupostos a perspectiva
estratgica do processo.
112
estudo est-se adotando a noo de que a ida de uma empresa ao mercado externo resultado
Autores como Mata e Portugal (2004), Dunning (1996), Li (1995), Melin (1992),
Johanson e Vahlne (1990) e Douglas e Craig (1989) fazem, com maior ou menor grau de
De forma bastante clara, Melin (1992) argumenta que a internacionalizao deve ser
empresas.
Sua proposta considera que as fronteiras entre teoria organizacional, gesto estratgica e
gesto internacional so fluidas e indistintas. Para ele, a dimenso internacionalizao deveria ser
tratada como um foco emprico e no formar a base para o campo terico de sua prpria gesto
mesmo setor econmico. V-se a meno implcita s questes estratgicas quando o autor
produo internacional.
considerar que fatores anteriores (gatilhos) impulsionaram tal deciso. Alm disso, quer-se
nvel da empresa, mas pensar o problema a partir de um olhar estratgico implica reconhecer
influncias mltiplas, internas e externas empresa. O gestor, como tomador de deciso, faz
Por considerar tais argumentos como crticos, Melin (1992) prope que a
atravs de fronteiras seja estudada como uma dimenso maior do processo estratgico
normas convergentes.
Para Melin (1992), o campo necessita de estudos que capturem longas pocas e,
problemtico, portanto, o fato de a maioria dos estudos publicados ter, como foco de pesquisa,
aspecto, esse autor afirma que imperativo observar que processos de internacionalizao so
incremental, o qual diz respeito aos movimentos de uma firma por meio de sucessivas fases,
a empresa em foco.
A FIG. 7 esquematiza esse processo, mostrando que em cada fase gatilhos detonaro
Gatilhos Gatilhos
externos externos Nova
Atual fase
fase internacional
Gatilhos internacional
internos
Desenvolver Explorar
novo alavancas Gatilhos
impulso estratgicas internos
internacionais
Estabelecer
decises
estratgicas-
chave
Resultado
uma empresa a se mover de uma fase para a prxima. Como exemplos de fatores externos, os
administrativo.
pases para entrar, o modo de operao, o tempo e a seqncia de entrada. Uma vez que a
entrada inicial tenha sido bem-sucedida, as decises da prxima fase concentram-se em torno
Pr- Fase 1: Entrada inicial Fase 2: Expanso no mercado local Fase 3: Racionalizao
internacional global
Coordenar
Foco Escolha Modo Modificar
marketing
doms- do de estratgia
mix atravs
tico pas entrada de
de pases e
marketing
regies
Pas 1
G G
A G
Tempo e seqncia A A
T de entrada T Desenvol-
I ver e
T Integrar
I I produo e
L L adquirir Pas 2 suprimento
H novas L com
H marcas H
O marketing
O O
S S S
Pas 3
Compar-
tilhar Alocar
custos de recursos
propa- para
ganda, Pas n alcanar
promo- equilbrio
o e de
distribui- portiflio e
o crescimento
administrao est centrada nas estratgias adotadas pelos competidores domsticos, os quais
impelir uma firma domesticamente orientada para reexaminar sua posio, dentre os quais
destacam:
- diversificao do risco;
crucial, uma vez que um movimento equivocado nesse estgio pode resultar na retirada dos
determinante crtico do provvel sucesso das operaes estrangeiras. Segundo ele, estudos
ou estratgias de marketing.
Etapa 2 Expanso no mercado local. Ocorre quando a empresa sente que tem
A fora motriz subjacente a esta etapa, a expanso em pases nos quais a empresa
penetrou na fase inicial, ao invs da entrada em mercados adicionais. Seus autores explicam
que a nfase se desloca da deciso de exportar a estratgia domstica aos pases de entrada
Segundo os referidos autores, a maior alavanca para a efetiva expanso nesta etapa
negcios que revelem promessas de crescimento de mercado em cada pas, tanto quanto
estratgias de mercado eficientes para cada contexto. Os critrios-chave para tomar essas
mercados mundiais, o que, segundo seus autores, conduz considerao de que operaes no
pases;
geradas pela multiplicidade de negcios domsticos. Contudo, os autores advertem que tal
produtos e de comunicao, por exemplo, mas a adoo de uma perspectiva global, ao invs
implementao da estratgia. Douglas e Craig (1989) expem que a ateno foca aa melhoria
base global mais do que em uma base de pas-a-pas.Um impulso duplo precisa ser adotado,
potenciais, originadas a partir da operao em uma escala global. Habilidades ou ativos que
globalmente.
concluem afirmando que o carter dinmico das operaes internacionais implica que as
internacionais. Segundo eles, o objetivo final da estratgia visa a alcanar integrao tima e
evolucionrio, apresentando estgios pelos quais uma empresa passa em seu processo de
propem. Eles explicam que a cada etapa novos gatilhos surgiro, e esses, caso se manifestem
seqncia, que ocorrer independentemente de que decises estratgicas nessa direo sejam
tomadas ou no.
Uma das limitaes que o modelo de Douglas e Craig apresenta que ele se aplica
com maior propriedade a mercados de bens de consumo. Ainda que isso no seja claramente
afirmado quando da explicao do modelo, sua anlise demonstra que os itens apresentados
como tpicos de cada fase versam sobre questes mais pertinentes a empresas com foco em
(1998) propuseram que o envolvimento das empresas com mercados externos, sob a
perspectiva de marketing internacional, passa por fases que saem de uma orientao de
marketing, pode ser considerado como base para o entendimento das diferentes orientaes
124
que empresas assumem tendo em vista a configurao geral de seus negcios. Logo, uma
empresa que tenha foco em mercados domsticos, por exemplo, trabalhar as aes de
envolvimento com mercados externos. caracterizada por uma abordagem geocntrica, que
avanam pela incluso de mais uma fase no processo de evoluo e por diferenciar as
orientaes dos tipos internacional e multinacional, algo que no ficou explicitado na proposta
original. Tem-se, portanto, um quadro mais preciso de anlise, permitindo avaliar a orientao
de empresas internacionalizadas sob uma perspectiva ampliada, que considera a forma como
e globo.
A apresentao de tais modelos tericos leva reflexo de que, ainda que fornea o
quadro de referncia bsico que habilita o pesquisador a ir a campo, a fase emprica pode
166), a esse respeito, observaram que os casos por elas estudados indicam que, na prtica, os
existentes.
fenmeno, foi concebido o modelo terico que orienta o presente estudo. Nele, prope-se uma
internacionalizadas.
125
cenrios, condicionam contextos e causam impactos na gesto, quer seja sob uma perspectiva
o que apontou para situaes nas quais empresas exercem influncia sobre instituies para
competitivas no mercado, um dos argumentos centrais deste nvel de anlise, pois se assume
que ele contribui para melhor entendimento das decises estratgicas relativas a mercados
externos.
permitem situar o estudo sob um enfoque configuracionista, seguindo autores como Miles e
sero analisados a partir de processos, contedos e estratgias que se apresentam sob a forma
de episdios prprios da trajetria particular de cada empresa. Decorre da que tais episdios
126
estratgico, o que implica assumir que influncias internas e externas empresa direcionam o
quatro nveis propostos no modelo terico impem restries e oferecem oportunidades que
terico que fundamenta esta tese. Na prxima seo, ser apresentado o modelo terico que
orientou a fase emprica quando sero retomados os aspectos centrais acerca do que foi
internacionais, sob uma perspectiva estratgica. Para configurar o fenmeno, entendeu-se ser
necessrio olh-lo sob um enfoque de mltiplas lentes, cada qual adicionando contedo sua
MACRO CONTEXTO
AMBIENTE INSTITUCIONAL
(PAS A PAS)
INDSTRIA
FIRMA
(Ciclo adaptativo)
PROBLEMA
EMPRESARIAL
Escolha de domnio de
produto-mercado
Dinmica competitiva
mercados internacionais seja estudada a partir das relaes entre macrocontexto, ambiente
estudo.
tendncias legais, polticas, econmicas, culturais e sociais, dentre outras, que moldaro o
fim, decide com base naquilo que considera mais importante ou tpico de um dado contexto.
macrocontexto. Aaker (2001, p.105) afirma que, ao se fazer uma anlise do ambiente muito
restringir a anlise quelas reas suficientemente relevantes e capazes de ter impacto sobre a
estratgia.
negcio. Por se tratar de uma indstria que tem o setor pblico como seu principal cliente, as
sociais locais e a desconsiderao desses elementos constitui um dos grandes equvocos que
este nvel:
mercados externos.
relativos s instituies e ser buscado o entendimento das respostas estratgicas que foram
Hall e Soskice (2001) de que a configurao das instituies pode conferir vantagens
indstria em particular. O impacto das instituies posto como relativo a cada pas, no
estruturou ao longo dos anos. A homogeneizao seria uma caracterstica encontrada entre as
grandes construtoras? As instituies exercem forte influncia nas atividades das empresas?
Sobre as instituies, vale reforar o que foi apontado por Rodrigues (2003), para
quem, de modo geral, instituies so vistas como entidades que modelam organizaes no
somente limitam e socializam organizaes, mas instituies tambm podem ser portadoras
investigadas empiricamente:
mercados externos.
consolidao.
O terceiro nvel trata da indstria e da sua dinmica competitiva. Atravs dessa lente,
influenciaram as demais a partir de seu modelo de gesto? Acredita-se que essas e outras
questes referentes indstria podero ser analisadas sob o enfoque de sua dinmica
e de seu ciclo adaptativo. Sob essa perspectiva, pretende-se identificar os aspectos gerenciais
deciso inicial at o estgio atual. Vai-se utilizar a dinmica do ciclo adaptativo de Miles e
Snow (1978) como mapa de estudo, por se acreditar que suas premissas contribuem para uma
chave nesse nvel do estudo. E adaptao entendida como um processo dinmico que ocorre
continuamente pelo ataque a trs grandes reas de deciso: decises relativas ao domnio de
Como resultado desse ciclo de decises, empresas agem para moldar seus ambientes.
escolhas estratgicas que moldaro estruturas e processos, bem como a forma como a empresa
institucional, indstria e firma , a partir dos quais se pretende buscar respostas para o
3 METODOLOGIA
justificadas a seguir.
classificados como pesquisa conclusiva descritiva (MALHOTRA, 2001; MATTAR, 1997). Sobre
principal objetivo da pesquisa descritiva, como o nome indica, descrever alguma coisa,
como as caractersticas de um fenmeno. Tal descrio, para Godoy (1995), tem o intuito de
Mattar (1997) pontua que esse estilo de pesquisa indicado quando o propsito for
verificar relao entre variveis. Quanto aos mtodos de coleta de dados, Malhotra (2001)
133
esclarece que eles incorporam a busca por dados secundrios, levantamentos, painis e
A ida ao campo para a coleta dos dados foi realizada sob uma orientao,
A opo por um estudo qualitativo mostrou ser a mais adequada, pois o tipo de
problema a ser pesquisado, somado identificao das empresas que atendiam aos requisitos
Partiu-se, ento, para um enfoque que privilegiou aspectos qualitativos sem que se
tenham excludo, por completo, dados quantitativos. Alm disso, no se pode desconsiderar
fenmeno como um todo, na sua complexidade, possvel que uma anlise qualitativa seja a
Foram pesquisadas quatro empresas brasileiras de grande porte que atuam no setor de
construo pesada: Andrade Gutierrez, Norberto Odebrecht, Mendes Jnior e Queiroz Galvo.
A opo por estudar essas quatro empresas obedeceu a dois critrios fundamentais: primeiro,
o da pertinncia: julgou-se que todas poderiam contribuir para o estudo e podiam ser
chefes.
A opo por se fazer uma pesquisa do tipo estudo de caso tambm foi orientada
pela essncia do que compreende um estudo desse tipo. Segundo Yin (2005, p.32), um
135
dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o
O estudo de caso mostrou-se uma estratgia apropriada para o alcance dos objetivos
inicialmente propostos. Alm disso, procurou-se observar que para cada situao possvel de
pesquisa uma estratgia especfica possui uma vantagem distinta. Yin (2005, p. 28) explica
que, para o estudo de caso, isso ocorre quando faz-se uma questo do tipo como ou por
Para Trivios (1987), a pesquisa de casos mltiplos permite o estudo de duas ou mais
delas. No presente estudo, foram quatro os casos investigados em profundidade. A opo pela
realizao de um estudo de casos mltiplos ocorreu para que a pesquisa tivesse ganhos em
A esse respeito, Yin (2005, p. 68) explica que as evidncias resultantes de casos
como algo mais robusto. A realizao de estudos de casos mltiplos pressupe adequada
ANLISE E
DEFINIO E PLANEJAMENTO PREPARAO, COLETA E ANLISE CONCLUSO
Seleciona os
casos
Modifica a
teoria
Conduz Escreve relatrio
segundo de caso
Desenvolve a estudo de individual
teoria caso
Desenvolve
implicaes
Projeta o polticas
protocolo de
coleta de
dados
Conduz estudos Escreve relatrio Escreve um
de caso de caso relatrio de
remanescentes individual casos
cruzados
realizao de casos mltiplos destacada no esquema. Para que se tenha um relatrio final,
etapas prvias devem ser cumpridas, iniciando-se pelo desenvolvimento terico do estudo. A
qual devem estar previstas todas as necessidades de dados. Os objetivos do estudo, bem como
a teoria desenvolvida, nortearo essa etapa. A ida ao campo ocorre de maneira simultnea; ou
unidades de coleta de dados. Relatrios individuais so elaborados, para cada caso, os quais
137
dinmica proposta por Yin (2005). O preparo prvio dos estudos permitiu maior objetividade
e controle durante a etapa de coleta de dados, o que tambm se refletiu nas etapas
quatro unidades de anlise. A seleo foi realizada aps pesquisa exploratria, que buscou
identificar quais eram as empresas de grande porte que podiam ser consideradas maduras em
associadas. A partir dela, foram identificadas as empresas de grande porte. Fez-se contato
com o sindicato para solicitar informaes acerca do nmero de empresas filiadas que
executavam projetos no mercado externo, bem como caractersticas gerais do setor no Brasil.
Foram sugeridas trs fontes alternativas de dados: IBGE, Balano Anual da Gazeta Mercantil
objetivando identificar quais eram as empresas de grande porte que poderiam ser consideradas
138
maduras em sua atuao no mercado externo. Nessa etapa, foram ouvidos especialistas do
setor, funcionrios de construtoras mineiras (de portes variados), bem como engenheiros com
das empresas de construo pesada. Informaes oriundas dos websites de IBGE, BNDES,
contriburam para o mapeamento do campo. Ao final desta etapa, foram identificadas cinco
empresas que poderiam trazer respostas ao problema de pesquisa: Mendes Jnior, Camargo
decorre do pressuposto de pesquisa de que para ser estudada como caso de consolidao em
mercados externos a empresa deveria estar em atividade internacional contnua h pelo menos
operaes em 2004. A construtora Camargo Corra, por sua vez, recentemente reiniciou a
muitos dos entrevistados como traumtico. Entender os problemas que ocorreram na ocasio e
mapear as razes que a levaram, novamente, ao mercado externo seria de utilidade para o
questes relativas ao prazo para coleta de dados levaram deciso de deix-la fora do estudo.
A incluso delas como casos de insucesso pretendia tornar o estudo mais rico em
suas concluses. Esse tipo de estudo chamado por Yin (2005, p. 74) de projeto de duas
caudas, no qual casos dos dois extremos (de alguma condio terica importante, como bons
portanto, a causa do chamado mau resultado, aqui entendido como a no-consolidao das
Para compor a cauda dos bons resultados, foram estudadas as empresas Andrade
Gutierrez (MG), Norberto Odebrecht (RJ) e Queiroz Galvo (RJ), as quais aceitaram
participar do estudo.
entrevistado a indicao de outras pessoas que pudessem contribuir com o estudo. Assim,
Minas Gerais (Sicepot-MG) e dois profissionais de uma empresa que presta consultoria a
construtoras e que possui empresas de construo pesada como suas clientes. O QUADRO 4
Sicepot-MG trabalhou por longos anos em uma das construtoras pesquisadas, tendo sido
Alm da viso do setor como um todo, tambm pde contribuir com sua experincia nessa
construtora.
QUADRO 4
Unidades de Observao
de construo pesada, tendo iniciado carreira profissional em uma das empresas pesquisadas.
poca da pesquisa, sua empresa prestava consultoria para empresas do setor e desenvolvia
atividades para uma construtora no exterior, como parte do programa que executava nessa
empresa. Alm disso, publicou livro sobre estratgias de competitividade para o setor de
construo pesada. Por intermdio desse participante, outras trs entrevistas com executivos
fenmeno.
Alm disto, deve-se ressaltar que o acesso a profissionais de alto escalo, envolvidos
intensa, a fim de que o estudo fosse vivel. A coleta de dados mostrou-se delicada em razo
indicados pelas empresas eram aqueles que detinham as informaes que se faziam
propem trs: observao, entrevista e anlise documental. Para Yin (2005), so seis as fontes
observao direta, observao participante e artefatos fsicos. A cada fonte de evidncia esto
associados pontos fortes e fracos que devem ser considerados pelo pesquisador quando da
Para a presente tese, foram buscados dados em fontes primrias e secundrias. Dados
primrios foram obtidos por meio das entrevistas realizadas; dados secundrios, de relatrios
e/ou publicaes das empresas e contedo dos websites das construtoras. No caso da Mendes
Jnior e da Norberto Odebrecht, tambm foi utilizado material extrado de livros publicados
por seus presidentes. Alm disso, foram buscados dados em jornais e peridicos
142
anlise documental e anlise de registros em arquivos. Tal escolha encontra respaldo em Yin
(2005, p. 119) que afirma ser razovel corroborar os dados obtidos em entrevistas com
de que entrevistas so apenas relatrios verbais e, como tais, esto sujeitas a velhos
problemas, como vieses, memria fraca e articulao pobre ou imprecisa (YIN, 2005, p. 119).
A anlise de dados secundrios desponta, portanto, como estratgia para complementar e/ou
Sobre a anlise documental, Ldke e Andr (1986, p. 38) afirmam que ela pode se
informaes obtidas por outras tcnicas, seja desvelando aspectos novos de um tema ou
problema.
Sua realizao mostrou, conforme afirma Yin (2005, p. 116), ser uma das mais importantes
fontes de informaes para um estudo de caso. O roteiro foi elaborado a partir da reviso
pesada.
era adequada. Apenas um dos entrevistados concordou em gravar sua entrevista, mas, ainda
assim, solicitou que o aparelho fosse desligado diversas vezes. Esse fato pode ser explicado
pelas prprias caractersticas do setor e de sua vinculao estreita com o Poder Pblico,
constantemente veiculadas novas notcias dessa natureza. Como no poderia deixar de ser, o
ambiente encontrado nas empresas foi de discrio e receio de que algo pudesse ser utilizado
para compromet-las.
Ao tratar da utilizao de aparelhos de gravao, Yin (2005, p. 119) adverte que eles
realizadas no Rio de Janeiro no foram editadas no mesmo dia de sua realizao. A rapidez
entrevistados haviam exposto, registrando, tanto quanto possvel, com as mesmas expresses
pessoal durante as entrevistas, procurando registrar os aspectos fsicos das empresas, bem
observao, encontrar traos da cultura organizacional ou, mesmo, referendar aspectos que
eram expostos pelos entrevistados. Ao trmino de cada entrevista, dados obtidos pela
Para o tratamento dos dados, optou-se pela utilizao da anlise de contedo, por
trabalha a palavra, quer dizer, a prtica da lngua realizada por emissores identificveis
(BARDIN, 2004, p. 38). Desta forma, entende-se que as comunicaes sejam relatadas
pode consistir de palavras, caracteres, temas, medidas de espao e de tempo ou tpicos. Para
tcnica no tem, por natureza, um enfoque quantitativo, como se propunha at meados dos
anos 50.
autora.
Entendeu-se que a anlise do contedo dos dados coletados deveria ser realizada com
uma orientao qualitativa, a qual seria mais vivel para o estudo. O seleto grupo de
produziria freqncias suficientemente altas para que clculos estatsticos pudessem ser
realizados. Assim, a anlise dos dados orientou-se pela identificao da ausncia (ou
destes elementos.
dita, a qual foi organizada, seguindo Bardin (2004), em trs plos cronolgicos: pr-anlise,
3.5.1 Pr-anlise
nesta fase que se inicia o trabalho de organizao propriamente dito. Para tanto,
orientaes (BARDIN, 2004, p. 90). Tal leitura, conduzida de forma menos estruturada, dos
documentos foi feita inicialmente, para que, aos poucos, os esquemas fossem ficando mais
livre.
vista algumas regras propostas por Bardin (2004). Observou-se a regra da exaustividade na
tambm foi observada, uma vez que se efetuou a coleta de dados segundo critrios
pertinncia, segundo a qual os documentos retidos devem ser adequados, enquanto fonte de
2004, p. 92).
c) A formulao das hipteses e dos objetivos. Nesta etapa, Bardin (2004) prope
que o pesquisador reflita sobre as afirmaes provisrias que surgiram ao longo do trabalho,
147
indagando-se sobre a verdade daquilo que as primeiras leituras o levaram a pensar. Apesar de
considerar a etapa oportuna para que se revelem posies latentes, a autora explica que no
obrigatrio ter-se como guia um corpo de hipteses, para se proceder anlise (BARDIN,
2004, p. 92).
foram explicitadas pela pesquisadora a fim de que a trajetria de anlise fosse mais objetiva.
foram registradas como afirmaes provisrias, pois nesse sentido que a autora sugere que o
procurar por provas que confirmem suas suposies iniciais e no poder apenas deixar-se
92), a pesquisadora formulou as seguintes hipteses provisrias acerca das afirmaes que a
Bardin (2004) explica que categorias nada mais so do que rubricas ou classes, que
serviro para agrupar um conjunto de elementos sob um ttulo genrico. A categorizao pode
definido previamente, com base na teoria pesquisada. Os elementos so, pois, repartidos entre
QUADRO 5
Categorias analisadas
CATEGORIA SUBCATEGORIA
1.1 Tendncias
1. Macrocontexto 1.2 Percepo relativa influncia do macrocontexto
1.3 Monitoramento
2.1 Influncia das instituies
2. Ambiente institucional 2.2 Respostas estratgicas s presses institucionais
2.3 Processos isomrficos/homogeneizao do campo
3. Indstria da construo 3.1 Concorrncia
pesada 3.2 Dinmica competitiva
4.1 Processos de gesto
digitadas, e demais documentos em uma base comum de informaes para facilitar a anlise
A ltima fase do estudo reside no tratamento dado aos resultados em bruto, de forma
expostas, foram interpretados luz da teoria que serviu de base ao estudo, o que ser exposto
a seguir.
discutidos e interpretados luz do modelo terico proposto para o estudo. Os dados sero
Antes disso, ser apresentada uma caracterizao geral do setor em termos mundiais
e no contexto brasileiro.
Diante das demandas impostas pela evoluo da sociedade, novas tcnicas foram
surgiram e se estruturaram, de tal sorte que o setor reconhecido, atualmente, um dos mais
desse segmento proporcionam os meios para que a vida cotidiana transcorra de maneira
apropriada.
A presena da Engenharia nacional est onde quer que se olhe ou passe: nas
avenidas, nas casas, no abastecimento de gua e no esgotamento sanitrio,
no transporte urbano, nas rodovias, ferrovias, linhas de transmisso, nas
refinarias e fbricas e nas mnimas coisas do cotidiano (OLIVEIRA, 2006).
somente do seu tamanho, mas tambm do seu papel no desenvolvimento econmico. Para o
autor, isso se explica pelo fato de que a partir dessa indstria que so produzidos os aparatos
que hospedam uma ampla variedade de atividades humanas, tanto quanto a infra-estrutura que
conecta esses aparatos em uma rede de crescente complexidade. Alm disso, enfatiza que
ainda mais importante o fato de o setor produzir todos os aparatos necessrios produo de
bens e servios, desde aqueles que outros produtores precisam at aqueles que so necessrios
cem anos (PHENG e HONGBIN, 2004). No Brasil, o setor apontado como um dos
projetos, na natureza nica desses projetos e no forte envolvimento da fora de trabalho local,
demais tipos de negcio, entende-se que o estudo de aspectos relativos gesto de empresas
complexo.
participao mdia do setor de construo no PIB mundial de 9,0%. Assim, em 1998 essa
participao girou em torno dos US$ 3 trilhes. No mesmo ano, dados levantados pelo
movimentou cerca de US$ 116,4 bilhes. Dados de 2005 apontam que o PIB mundial ficou na
mercado internacional, o ranking anual da ENR (2006) assinala que 23,11% das 225
expressiva participao so: Turquia, 8,88%; Japo, 7,55%; Itlia, 4,44%; Frana, 4,00%;
mercado internacional elaborado a partir dos rendimentos gerados fora do pas de origem de
cada construtora. Em 2006, foi liderado pela alem Hochtief AG, que ocupava a mesma
por empresas com sede na Alemanha, Sucia, Frana, ustria e Frana. Trs empresas
americanas detinham a sexta, a stima e a oitava posio, seguidas por uma empresa francesa
em 2006 (mesma posio do ano anterior), enquanto a Construtora Andrade Gutierrez a 91,
contrastando com a 82 posio de 2005. Tambm fez parte do ranking a empresa Camargo
estatstico disponvel.
tambm foi abordada por Valladares (2004), para quem o Governo ainda no tem uma
bens, em divisas. Para ele, faltam iniciativas que visem centralizao de dados sobre o
setor.
A falta de estatsticas, contudo, no impede que sejam buscados outros aspectos para
anlise, como as grandes transformaes pelas quais o setor passou no Brasil. A dcada de
1970 foi o chamado tempo ureo, pois o milagre brasileiro trouxe oportunidades de
criao da Petrobras. Ainda nos anos 50, a liberao de entrada para o capital estrangeiro
indstria pesada.
setor de construo pesada. Entre 1967 e 1973, em sintonia com a prspera economia
incrementaram as exportaes.
155
Durante o governo Figueiredo, uma grave crise atingiu a economia do Pas expressa
pelo crescimento das dvidas interna e externa, elevada inflao, altas taxas de desemprego e
explosiva especulao financeira. Essa crise econmica provocou impactos negativos no setor
(MATOS, 2005, p. 41). Nessa fase, muitas empresas no conseguiram se adaptar aos novos
Durante os anos do governo Sarney, a crise do setor agravou-se mais ainda, o que
Nos primeiros momentos do governo Collor, o setor chegou a ensaiar uma volta aos
crise de corrupo, que culminou com a renncia do presidente, e os anos Itamar Franco, que
exigncias por melhoria nos processos de gesto das construtoras, ao contrrio, continuavam a
crescer.
O governo de Fernando Henrique Cardoso, ainda que marcado por baixos nveis de
rea de concesses.
retrao de atividades, que o remeteu a nveis de desempenho global inferiores aos de trinta
anos atrs.
(2005, p. 46), essas empresas levaram sua atuao para alm da miopia de confundir o
dessa indstria. Ano a ano, dados so levantados nas empresas que compem o setor, os quais
No conjunto, a construo pesada respondia em 2002 por 30,0% do total de empregados nas
empresas com mais de cinco pessoas empregadas (aproximadamente 389 mil trabalhadores) e
das obras executadas por todas as empresas de construo, valor significativamente inferior
participao de 51,4% obtida em 1996. Tais resultados refletem a queda nos investimentos
PAIC 2002 revelou que 230 pessoas eram, em mdia, ocupadas, o que 30,0% maior do que
a mdia do conjunto das empresas de construo (177 pessoas ocupadas). Em 1996, essa
diferena era bastante maior, quando o tamanho mdio da empresa de construo pesada era
para as empresas do setor. Das 100 maiores empresas pesquisadas na PAIC, 42 atuavam no
subsetor de construo pesada. O valor total das construes realizadas nessas 42 empresas
foi de R$ 8,6 bilhes, dos quais 75,0% foram provenientes de obras para o setor pblico.
grande portes, em 2002 o segmento da construo pesada somou R$ 16,5 bilhes, dos quais
70,6% foram executados para o setor pblico. Em 1996, essa mesma parcela representava
80,5% do total, o que denota queda dos investimentos pblicos (IBGE, 2002).
158
Os dados da PAIC 2002 evidenciam que a construo pesada perdeu peso relativo
entre 1996 e 2002 no que diz respeito ao emprego de 40,6% para 32,6% e aos salrios e
construo pesada no perodo de 1996 a 2002. De modo geral, as empresas de grande porte
mesmo tempo em que o setor pblico tambm reduziu a participao no total das obras
executadas, tanto para o total das empresas de construo quanto para as empresas de
construo pesada (IBGE, 2002). A reduo da importncia relativa das grandes empresas
gastos pblicos recuaram de 16,1% em 2002 para 12,3% em 2003. O valor das construes
executadas para entidades pblicas mostrou acentuada retrao no perodo, com queda
nominal de 17,7%. No valor total das construes, a participao do cliente setor pblico caiu
setor privado era de 51,5% e, em 2003 passou a ser de 58,4%, ou seja, um ganho relativo de
70,6% para 62,0%. Em relao s obras virias, o setor pblico diminuiu a participao, ao
passar de 83,7% em 2002 para 77,6% em 2003, o que aponta para o aumento da importncia
do investimento privado nessa rea. Tambm nos subsetores de obras de infra-estrutura para
privada, passando de 48,9% para 41,2 % a participao no total de obras realizadas (IBGE,
2003).
A PAIC mostrou que em 2004 as 109 mil empresas de construo empregaram mais
de 1,5 milho de pessoas, pagaram R$ 15,3 bilhes em salrios e realizaram obras e servios
Em 2002, essa mesma receita foi da ordem de R$ 1,13 bilhes (IBGE, 2002),
demonstrando que, no perodo de 2002 a 2004, o valor das receitas provenientes do mercado
externo praticamente dobrou. Apesar de o desempenho ser expressivo, ainda assim pequeno
se comparado ao total de receitas lquidas do setor no Brasil, pois representou apenas 2,3%
nominal de 35,1%, o que elevou a participao do setor no total das construes executadas.
O relatrio do IBGE aponta como causa provvel para esse incremento o fato de 2004 ter sido
um ano marcado por eleies municipais, o que pode ter estimulado a demanda por obras
pblicas.
160
especial. Sua importncia para a economia nacional pde ser comprovada pelos nmeros
apresentados, bem como ficou evidente seu atrelamento ao desempenho geral da economia.
qual se ocupa de obras de grande porte, a participao pblica tem papel crucial na
interno parece ter contribudo para o incremento de receitas em mercados exteriores, as quais
outros que contribuam para mapeamento do setor so parte das anlises subseqentes,
apresentadas a seguir.
161
evoluo e a outras caractersticas gerais pertinentes s quatro construtoras que fizeram parte
maiores conglomerados privados da Amrica Latina, com receita bruta, em 2004, de R$ 4,371
bilhes, com crescimento de 13,5% em comparao ao ano anterior. Em 2005, o grupo obteve
ranking da revista Exame (2006), o Grupo ocupa a 43 posio dentre os 100 maiores grupos
cidade de Belo Horizonte (MG). Sua fundao, no entanto, remonta a novembro de 1947,
quando trs jovens resolveram realizar o sonho de possuir uma construtora de estradas. Em
empresa explica:
A Construtora Andrade & Gutierrez Ltda. (sic) foi fundada em fins de 1947
e registrada quase um ano depois em 2 de setembro de 1948. Espervamos
por um bom servio, um bom trecho de estrada, para registr-la oficialmente.
Isto porque, sabamos perfeitamente que to logo oficializssemos seu
162
pas, nos anos de 1980. Era a hora de diversificar para continuar crescendo.
134 quilmetros de extenso em meio densa floresta africana, foi um sucesso. No final da
dcada, a Construtora j atingia o faturamento anual de US$ 1 bilho. Foi nos anos 80 que
modernizou seu modelo de gesto e adequou sua estrutura de negcios para atender
Rodovirias (rodovias).
Nos anos de 2000, a empresa criou a holding Andrade Gutierrez S.A. e definiu
nosso planeta. Em 2001, a sede da empresa foi levada para So Paulo. Em Belo
disponveis, pois o relatrio de 2004 at o final de 2006 era o mais atualizado para
consulta.
divises, uma responsvel pela rea de construo para os mercados do Brasil e da Amrica
Latina e outra ocupada pela Zagope, empresa adquirida pelo Grupo em 1988 como estratgia
para penetrao no mercado europeu. por intermdio da Zagope que a Andrade Gutierrez
Em seu relatrio anual, a Andrade Gutierrez apresenta seus valores, os quais foram
definidos em 2003. Assim, o grupo movido pelo trip Paixo, Excelncia e Desempenho
Econmico (ANDRADE GUTIERREZ, 2004, p. 3). Orientado por esses valores, o grupo
organizao e de seus funcionrios, ser apresentada a maneira pela qual cada um dos trs
melhoria permanente, tendo a preocupao com o lucro como meta final. A paixo e a
excelncia s adquirem sentido quando a empresa alcana o lucro, que o balizador ltimo da
prazer de ver um cliente sorrindo, todos ns sofremos, nosso amor pelo que fazemos,
orgulho de fazer parte da Famlia Andrade Gutierrez, entre outras, tornam claro o apelo
de seus funcionrios a partir dessa estratgia. Em 2004, uma das iniciativas para promover o
166
trip de valores foi a criao do Prmio Paixo, concurso que envolveu todos os
TABELA 1
Principais indicadores
2001 2002 2003 2004
(R$ milhes)
Receita operacional bruta 1.278 1.297 1.346 1.708
Resultado operacional bruto 222 177 272 383
FONTE: Relatrio Anual AG 2004
2004 os resultados mostraram que apenas 20% foram provenientes do setor pblico no Brasil.
clientes no exterior. Em comparao aos anos de 2002 e 2003, podem-se observar importantes
TABELA 2
verificou-se com a queda brusca em 2002 da participao do setor pblico, principal cliente,
em relao aos demais anos. Tal queda foi acompanhada do incremento da participao no
mercado externo. Em 2004, a distribuio ficou mais equilibrada, com predomnio dos
clientes externos e dos clientes privados no Brasil. O setor pblico teve ligeira recuperao,
algo que j havia sido apontado quando da apresentao dos resultados do setor analisados na
PAIC 2004.
Para os anos de 2005 e 2006, a esse respeito, tem-se o ranking 500 Grandes da
Em 2005, 17% dos contratos foram realizados com o setor pblico e 83% com
clientes privados. Em 2006, a empresa informou que 64% dos contratos foram firmados com
o setor pblico e 56% com clientes privados. Entre os anos de 2004 (20,0%) e 2005 (17%),
expectativas de continuidade.
Andrade Gutierrez ocupa posio de destaque, estando entre as maiores e melhores do pas. O
empresa nas primeiras posies. Nos anos de 2005 e 2006, a construtora ocupava a 4 posio
2006).
faturamento de R$ 1,016 bilho, superior aos R$ 903 milhes obtidos no ano anterior. Em
da revista Exame. A TAB. 3 expe alguns dos indicadores que descrevem o desempenho da
empresa. Pode-se observar melhoria nos resultados da construtora no ano de 2005 em relao
ao ano anterior.
TABELA 3
Andrade Gutierrez: indicadores de desempenho segundo a publicao Melhores e Maiores
Indicador Dados de 2005 Dados de 2004
Posio entre as 500 maiores privadas 285 300
Posio entre as 500 maiores empresas 310 324
Posio entre os 100 maiores grupos por venda 43 43
Vendas (US$ milhes) 434,3 355,4
Crescimento em vendas (%) 6,5 12,7
Lucro lquido ajustado (US$ milhes) 26,6 -99,0
Riqueza criada (US$ milhes) 208,2 185,2
Fonte: PORTAL EXAME Melhores e Maiores.com (2006)
Gutierrez, para que sejam elaboradas as anlises posteriores. Outras informaes sero
169
A Mendes Jnior uma construtora que atua desde 1953 no mercado de construo
A porta de entrada da Mendes Jnior para a construo de obras de grande porte foi a
poca, a empresa executava o projeto da barragem de Pium-, quando foi convidada pela
Cemig, uma das participantes do consrcio responsvel pela construo de Furnas, a erguer o
ncleo de argila da barragem antes da cheia do rio (MENDES e ATTUCH, 2004, p. 55).
empresa, que at ento s havia realizado projetos de pequeno e mdio portes. Alm disso, a
oportunidade para mostrar a capacidade das empresas brasileiras em obras ento disputadas
apenas por empresas estrangeiras. A partir de Furnas, a Mendes Jnior iniciou um forte
usina de Cachoeira Dourada, localizada no Rio Paranaba, na divisa entre Minas e Gois, e,
2004, p. 68).
partiu para sua primeira incurso internacional, em 1969, com a Usina Hidreltrica de Santa
grande desafio para a empresa. Alm de ser a primeira obra fora do pas, tratava-se de uma
construo complexa, que exigia a escavao de 5.500 metros de tneis sob a cordilheira dos
Andes.
Mauritnia.
A ponte RioNiteri uma das mais conhecidas obras especiais de grande porte
ponte foi construda de 1971 a 1974. As caractersticas tcnicas da obra impressionam pelos
1.260 quilmetros da primeira etapa da rodovia. A tarefa de rasgar a maior selva tropical do
primeiro contato com homens brancos durante a construo da obra. O choque de culturas
fazia parte do canteiro de obras. Os insetos tambm causavam muitos problemas. Houve uma
ocasio em que, de 1,2 mil funcionrios, 300 estava acometidos pela malria, apesar de todos
1975. Foi o maior contrato da frica na poca: rodovia de 600 quilmetros de extenso,
adversas apresentavam novos desafios, pois a obra se localizava em pleno deserto do Saara,
com muito calor e escassez de gua. O projeto foi concludo em 1979. Para a construo, 400
brasileiros, entre engenheiros, tcnicos e operrios, foram deslocados para a frica, onde
tecnologia de construo: a brita foi substituda pela concha triturada para utilizao na
Akashat, com 553 quilmetros de extenso e oramento de US$ 1,2 bilho. A obra foi
concluda em 1983.
Em razo desse projeto, a Mendes Jnior figurou de 1979 a 1982 como uma das
Record. A passagem da Mendes pelo Iraque foi pautada por nmeros impressionantes.
Apenas para a mobilizao da obra foram comprados 105 mil itens em seis meses. Mas
comprar mil caminhes Mercedes-Benz era considerado apenas um dos itens (MENDES e
ATTUCH, 2004, p. 167). Foram usados 80 navios para despachar o volume total de 400 mil
rodovia Expressway, cujo trmino ocorreu em 1986. Em 1984, outra construo foi iniciada, o
projeto Sifo, tendo por objetivo tornar agriculturvel boa parte do territrio do pas.
A passagem pelo Iraque comeou a dar sinais de turbulncia em 1983, quando o pas
j atrasava pagamentos em razo dos gastos com a guerra contra o Ir, iniciada em 1980. Em
1987, com US$ 421 milhes para serem recebidos do Iraque, a Mendes tomou a deciso de
Em agosto de 1990, nova guerra eclodiu no Iraque, dessa vez contra o Kwait.
Quando a Guerra do Golfo iniciou, havia 450 brasileiros no pas, entre funcionrios da
embaixador brasileiro por 23 dias no Iraque, em negociaes, resultou na liberao dos vistos.
Certamente que a passagem da Mendes Jnior pelo Iraque foi bem mais complexa do
que o resumo aqui apresentado. O tema voltar ao estudo, pois muito do que a empresa foi, e
ainda , mantm vinculao estreita aos fatos que remontam ao final dos anos 80 e princpio
da dcada de 90. O objetivo, por ora, apenas apresentar os principais eventos na trajetria da
permaneceu no pas at 2004, executando diversos projetos, como o metr de Santiago (1994-
A Mendes Jnior foi a primeira empresa brasileira de construo pesada a atuar no mercado
No Brasil, no final dos anos 90, a Mendes intensificou seu foco de atuao em
projetos de petrleo e gs, tendo firmado importantes contratos com a Petrobras. Os anos
2000 tm sido marcados por obras no Brasil, como o rebaixamento da calha do rio Tiet,
de atividades da empresa nos ltimos anos foi necessria para reequilibrar sua sade
financeira.
empresa definiu seus valores como: excelncia em servios de engenharia (valor da marca),
JNIOR, 2006).
TABELA 4
lquido foi apurado como um prejuzo de R$ 15,9 milhes. Os anos de 2005 e 2006 parecem
posio entre as melhores do setor de construo no ano de 2004. A TAB. 5 mostra outros
TABELA 5
de destaque no setor de atuao, a despeito dos sucessos que marcaram sua trajetria.
Ainda que possam causar estranheza os dois primeiros indicadores, por mostrarem
uma posio alm da 500, a informao est correta. A inteno da publicao precisar a
distncia que separa a empresa das demais do setor, cujos desempenhos so considerados
superiores.
Em relao ao perfil do cliente, em 2006 a empresa informou que 35% dos contratos
firmados eram com clientes pblicos e 65% com clientes da iniciativa privada (O
Mendes Jnior. Outros aspectos de sua trajetria e processos de gesto sero apresentados
internacional.
individual e deu continuidade tradio construtiva de sua famlia. Seu av Emil Odebrecht
foi o primeiro da famlia a vir da Alemanha para o Brasil. J naquela poca, participou da
Pas. Emlio Odebrecht, um de seus netos e pai de Norberto, foi um dos pioneiros no uso de
primeiros anos, por obras de porte e foi conquistando o mercado baiano. Em 1953, conseguiu
de Janeiro, iniciando sua trajetria de atuao nacional. Nos anos seguintes, participou de
vrios projetos que marcaram a poca de intenso crescimento que se viu no pas. De 1973 a
1975, a empresa expandiu atividades e atou em projetos que iam do Amazonas a Santa
Catarina.
entrou no negcio de construo de barragens. Em 1981, foi criada a holding Odebrecht S.A.,
(ODEBRECHT, 2006).
Equador.
Portugal, adquiriu a empresa portuguesa Jos Bento Pedroso & Filhos, rebatizada de Bento
Los Huites, no Rio Fuerte. Em 1993, conquistou o primeiro contrato em regime de concesso
fora do Brasil: a autopista do acesso oeste a Buenos Aires. Para a holding, a dcada de 1990
foi marcada pela ampliao dos investimentos nas demais reas do negcio, alm da
Dominicana. Em 2004, foi para o Oriente Mdio, abrindo uma base de operaes nos
reas de negcio:
postos de trabalho diretos. Ao longo do ano, 6.296 novos integrantes foram contratados. No
conquistado novos contratos, ano a ano. Segundo informaes do Relatrio Anual de 2005, a
Grandes da Construo, elaborado pela O Empreiteiro. Nos anos de 2005 e 2006, ocupou a
TABELA 6
Segundo essa mesma publicao, 56% dos contratos da empresa em 2005 foram
realizados com o setor pblico e 43% com o setor privado. Em 2006, mantiveram-se os
mesmos percentuais.
TABELA 7
valores e que nos dois anos considerados melhorou sua posio nos quesitos analisados.
181
TABELA 8
QUADRO 6
segmentos especficos de construo, o que atesta sua forte presena no mercado internacional
de construo. A relao dos pases em que j atuou (ou ainda atua) e o tempo de
alguns, como Chile, Peru e Bolvia, est h mais de 20 anos. Em poucos casos, a presena foi
espordica, apenas para a realizao de obra cujo trmino determinou a sada do pas.
Viso 2010 corresponde ao projeto da empresa para a dcada. Nela, referncias bsicas
foram referendadas:
- Competitividade: global
Esses e os demais aspectos expostos nessa caracterizao inicial oferecem uma viso
ampla da Construtora Norberto Odebrecht. Outros temas sero trazidos luz quando da
A Construtora Queiroz Galvo foi fundada em 1953, por dois irmos, no Recife.
Iniciou suas atividades com importantes obras no estado de Pernambuco, como o sistema
em uma sociedade annima. No ano seguinte, teve iniciou a expanso nos campos da
construo civil e pesada. Foram executadas obras de rodovias, barragens, ferrovias, pontes,
Em 1974, foi constitudo o Grupo Queiroz Galvo, que levou diversificao das
atividades do Banco BGN S.A., com sede no Recife, e a empresa ingressou no setor de
Construtora Queiroz Galvo foi escolhida a melhor empresa do setor de construo pela
revista Exame.
GALVO, 2005).
185
anos, expandiu suas atividades para oito reas de atuao (QUEIROZ GALVO, 2006):
- construo;
- empreendimentos imobilirios;
- limpeza urbana;
- siderurgia;
- finanas; e
- alimentos.
Em 2006, a Construtora Queiroz Galvo foi eleita, pela terceira vez a Melhor
ranking, o que atesta uma significativa melhoria no perodo. Segundo Gomes e Garutti
(2006),
construtora reflete uma gesto financeira conservadora, que d prioridade ao crescimento com
receita. No Brasil, a carteira de obras da construtora composta por muitos negcios, mas
186
sem projetos de porte. Das obras no Brasil, destacam-se a construo da Linha 4 do metr de
primeira vez, chegando a Angola para participar da implantao de dois projetos rodovirios
apresentou, em 2006, 78% do seu faturamento proveniente de contratos com o setor pblico e
22% em contratos com a iniciativa privada. Em relao ao ano anterior, observou-se pequena
alterao. Em 2005, 81% dos contratos eram pblicos e 19% foram firmados com empresas
Queiroz Galvo ocupava em 2006 o segundo lugar dentre as 500 grandes da construo.
TABELA 9
Maiores mostram melhora nos dois anos considerados. O destaque, naturalmente, fica para o
lucro lquido ajustado e a riqueza criada, ambos com os mais expressivos desempenhos
187
Alguns dos principais ndices elaborados pela publicao Melhores e Maiores podem
TABELA 10
O Grupo Queiroz Galvo norteia suas atividades por quatro valores essenciais, que
com slida estrutura financeira e que tem ocupado, ao longo dos anos, posies de destaque
4.3 Macrocontexto
macrocontexto que mantm estreita ligao com a indstria da construo, bem como a
- Tendncias;
- Monitoramento
4.3.1 Tendncias
De modo geral, essa relao pautada pela forte dependncia desse setor com os planos
nacionais de desenvolvimento, em especial quanto ao papel das polticas pblicas, dos marcos
setor pblico diante das pesadas conseqncias das mudanas polticas nas oportunidades de
negcios no mercado. Sob essa colocao, se registra a escassez dos investimentos pblicos
Os dados da PAIC 2004 mostraram que esse atrelamento forte e explica, em grande
crescimento da economia. Para o IPEA (2006), os problemas no setor eltrico, por exemplo,
investimentos realizados pelo governo em torno de 20% do PIB em 2006 impede uma
entre 1996 e 2005 a mdia de crescimento anual da China ficou na ordem de 8,9%; da ndia,
5,6% a.a.; da Coria do Sul, 4,4% a.a.; e do Chile, 4,2% (IPEA, 2006).
investimento mdia no perodo de 1995 a 2004 da China foi de 35,3% do PIB; da Coria do
Sul, 32,0%; da ndia, 22,7%; e do Chile, 23,3%. No mesmo perodo, o Brasil teve uma taxa
mdia de 19,3% do PIB. Nos ltimos vinte anos, tem-se observado uma tendncia de declnio
pas , portanto, um objetivo intermedirio fundamental para que se possa aspirar a taxas de
Ainda que o governo federal afirme que a economia brasileira ter um crescimento
de 5% no prximo ano, o estudo do IPEA (2006) indica que essa taxa seria alcanada apenas
em 2017, caso ocorresse a adoo de uma srie de medidas relativas s metas de inflao,
maior ou menor grau de requinte a investigao dos fatores mais significativos no ambiente
econmico de cada pas, buscando traar um cenrio que oferea elementos norteadores ao
processo de deciso. Por meio dessa abordagem, prioritariamente, os pases cujas economias
Central, da Amrica Latina e da frica foram apontados pelos entrevistados como os mais
proposio de Hall e Soskice (2001) de que a configurao das instituies pode conferir
pases como mercados promissores por gozarem de relativa estabilidade poltica e por terem
transportes e energia, principalmente, e com base no fato de que essa precariedade tem
Queiroz Galvo.
Penso que o cenrio muito favorvel para o setor. Tenho uma viso
otimista do futuro. Em primeiro lugar, as perspectivas do mercado de obras
pblicas so promissoras, por um motivo que, infelizmente, no para
orgulhar ningum: se no houver investimentos urgentes em infra-estrutura,
o pas vai parar! E esses investimentos vo significar oportunidades de
trabalho. [...] Em segundo lugar, um outro aspecto que sinaliza com uma
grande perspectiva de otimismo o de que os clientes privados so uma
grande alternativa em termos de um futuro favorvel para a construo
(MATOS, 2005, p. 285).
mesmas tendncias para o setor, ao dizer que a ampliao de oportunidades com clientes
obras nas reas de logstica (rodovias, ferrovias, portos e hidrovias), energia (petrleo, gs,
do Crescimento (PAC), que prev investimentos de quase R$ 504 bilhes at 2010. A infra-
estrutura pblica foi considerada como prioridade na escolha dos investimentos. Assim, o
governo federal anunciou a destinao de R$ 274,8 bilhes para o setor energtico, a serem
combustveis renovveis. Outros R$ 170,8 bilhes sero destinados para infra-estrutura social
recursos hdricos. Tambm faz parte do plano a destinao de R$ 58,3 bilhes para infra-
193
Outro aspecto que despontou como tendncia importante para o setor durante a
realizao da tese foi a criao de parceria entre o poder pblico e a iniciativa privada.
Existente em pases como Canad, Chile, Espanha, Frana, Estados Unidos, Itlia e Portugal,
dentre outros, no Brasil a Lei das Parcerias Pblico-Privadas (PPP) foi sancionada em 30 de
dezembro de 2004 (Lei n. 11.079). O assunto foi trazido imprensa especializada e opinio
operao do centro de dados a ser compartilhado pelo Banco do Brasil e pela Caixa
esfera de gesto. O primeiro deles foi Minas Gerais, cuja legislao foi promulgada em 2003.
Os demais estados a regularem o assunto so: Bahia, Cear, Gois, Rio Grande do Sul, Santa
Catarina e So Paulo.
governo federal elegeu quatro projetos como prioritrios na modalidade de PPPs. So eles:
(Minas Gerais);
Itagua BR040);
Norberto Odebrecht mostraram que, de modo geral, a empresa acredita nelas e avalia esse
melhoria da infra-estrutura. Com uma ressalva: mas no da maneira como o Estado acha que
deve funcionar. Um dos entrevistados afirmou que entende as PPPs como etapas de um
estgio cultural. Para ele, no momento presente, ainda no se acredita que o Estado brasileiro
cumpra os contratos firmados, e isso faz com que as PPPs sejam pouco utilizadas.
mercado interno. Mas, mesmo que isso ocorra, no ser revertida a presena das grandes
construtoras no mercado internacional. Sob a sua anlise, as grandes empresas iro participar
dos processos de concorrncia por algumas obras, crescero no mercado interno, mas no
governo. O grande medo a quebra de contrato. Para que elas funcionem, ele pensa que a
percepo de confiabilidade dos contratos por parte dos grupos empresariais precisa ser
melhorada. Outro aspecto relativos s PPPs foi levantado pelo entrevistado. Segundo ele, tais
mercado brasileiro. A slida condio financeira de alguns grupos os habilita a correr o risco
poltico de assumir uma concesso no Brasil. Havendo quebra de contrato, outras unidades de
Galvo. Perguntado sobre o assunto, o diretor de Suporte Gesto e Tecnologia afirmou que
iniciativa privada foram educados de forma tal que o governo quer ser o dono do pedao.
Ele desconfia da iniciativa privada, achando que ela s quer ganhar dinheiro. A iniciativa
privada, por sua vez, quer garantias quanto aos resultados financeiros.
futuro prximo (algo ratificado pelo anncio do PAC pelo governo federal), o que deveria
mercado domstico, o que caracterizaria uma viso de curto prazo. A expectativa de que
Talvez a mais importante prova da influncia seja a prpria insero das empresas no
mercado internacional. Os estudos de caso demonstraram que, dentre as razes que explicam
a ida ao mercado externo, uma sempre foi citada: a falta de investimentos em infra-estrutura
essa observao
Nos relatrios anuais, o foco recai sobre a anlise dos impactos que as questes
Andrade Gutierrez, a empresa sofre influncias intensas do macrocontexto, que interferem nas
determinado pas.
Trabalhar no Brasil muito mais fcil, seguro e tranqilo. Por isso, o diretor afirma que a
Observar as tendncias e saber se preparar para suas conseqncias foi apontado por
a empresa recorreu a John Nasbitt, autor do livro Megatrends, para uma srie de palestras com
198
o pessoal-chave do grupo. A partir da anlise das tendncias para o setor, foi repensada a
gesto da empresa.
fundamental, para que uma construtora consiga consolidar suas atividades e crescer, que seus
relao s tendncias que possam favorec-la ou amea-la. Alm disso, o presidente afirmou
autora que
maneiras, alm dos impactos de natureza econmica, que costumam ser os mais destacados.
Tais influncias tambm podem ser traumticas. Em todas as empresas pesquisadas, a autora
conheceu histrias de violncia sofrida por funcionrios que trabalhavam em outros pases.
199
O presidente do SicepotMG, a esse respeito, relatou que a Colmbia foi o pior pas
para se trabalhar diante do risco gerado pelas atividades da guerrilha. Enquanto trabalhei na
Andrade Gutierrez, dois de meus engenheiros foram seqestrados pelas FARCs durante oito
a empresa, o governo colombiano e uma empresa inglesa (Control Risk) especializada nesse
ares.
negociao diplomtica foram possveis a retirada dos brasileiros e o retorno ao Brasil, aps
no Iraque, ocorrido em janeiro de 2005, foi um dos eventos recentes que mais abalaram a
empresa. Na Amrica Latina, a empresa tambm desenvolve projeto em uma zona de risco.
contexto de elevada turbulncia, pois a obra executada em uma regio prxima Colmbia,
Werneck (2005) comenta que o maior desafio do projeto de natureza social, pela
alm de outras formas de violncia que levaram empresa a preocupar-se com a formao de
inserida na sociedade do pas em que atua. Nas palavras do diretor de Relaes Institucionais,
preciso reagir localmente, mas pensando globalmente. A empresa busca ser vista como
empresa. Segundo ele, o envolvimento com a sociedade local to intenso que so vrios os
funcionrios que se casam com pessoas de outra nacionalidade. Rindo, ele disse que isso
cultura, os costumes locais e no impor a cultura brasileira. preciso saber o que aceitvel e
influncia na atividade da empresa parece no ser a mais importante. Sobre isso, um membro
[...] apesar de todas as crises, afirmo que nossa empresa fruto das
oportunidades de desenvolvimento que apareceram ao longo da nossa
histria. Se o pas cresce, o setor de construo tende a crescer muito mais.
Se no h desenvolvimento, no se tem, a princpio, tanta possibilidade de
crescer revelia da conjuntura. No entanto, mesmo nesse caso, se a empresa
preparou-se para enfrentar as dificuldades pode achar outros caminhos que
viabilizem seu crescimento. Nunca falta servio para quem competente
(MATOS, 2005, p. 278).
econmica.
201
4.3.3 Monitoramento
dos pases potencialmente promissores para os seus negcios e elaborou, a seguir, um ranking
situao nos pases costuma ser muito mutante. Segundo ele, seis meses aps a realizao
Galvo argumentou que cada empresa tem seu jeito. Na Queiroz Galvo, segundo ele, no
h uma regra clara. Nos pases em que est trabalhando, o monitoramento feito pelo pessoal
da rea comercial. Nos pases em que a empresa planeja atuar, so firmados contratos com
associao com empresas maiores para participar de grandes projetos. Compete ao parceiro
local identificar uma obra de porte, que atenda s pretenses da construtora. A etapa seguinte
no projeto.
Outro formato utilizado pela empresa vem sendo utilizado no Equador, onde a
construtora fez parceria com um funcionrio aposentado de uma estatal que possui um
escritrio. O ponto de partida ocorreu atravs do contato desse funcionrio com a empresa
com ele, e acabamos firmando contrato. A partir da, a sistemtica a mesma. Ele prospecta
construtora.
trabalhar com dados e informaes atualizados para garantir resultados positivos. Sobre as
atividades de monitoramento, preferiu relatar que a empresa procurada por outras devido
tecnologia.
construtora estava agindo com precauo. Toda oportunidade est sendo analisada com
203
conforme declarou, os problemas financeiros que ganhamos com a sada do Iraque tornam
invivel a realizao de muitos projetos. Ainda sobre esse assunto, o diretor executivo de
aproveitar do que na de explorar. Ou seja, a cautela faz com que os movimentos estejam
pelo diretor de Relaes Institucionais na expresso no vamos sair do Brasil para dar uma
dentada e voltar.
procura de boas oportunidades de negcio. Ele procura por negcios que viro a ser de sua
responsabilidade. Ele no fica procurando para depois outro vir e gerir o negcio. A gesto
ser dele. A empresa acredita que no possvel separar monitoramento de execuo. Essa
forma de atuao j foi adotada no passado, mas viram que os resultados no eram os
melhores.
Para explicar melhor essa deciso, o ex-presidente da empresa contou uma anedota a
Aps contar a piada, o entrevistado prosseguiu dizendo que nas outras empresas do
setor, suas concorrentes, ainda existia o homem que busca o leo. Na Odebrecht, ao contrrio,
no ocorre no Brasil e sim em cada pas, por quem est na linha de frente.
QUADRO 7
Macrocontexto: sntese
subcategorias, a partir das quais sero descritos os resultados em termos de influncia das
colheu indicavam a indstria da construo pesada como um setor marcado pela forte
presena do componente institucional, quer seja atravs das relaes com o Estado, quer seja
delicada de ser realizada. Informalmente, muitos falam do assunto, porm numa entrevista
formal, ao contrrio, abordar as relaes com o Estado, por exemplo, revelou-se mais
complicado. Por essa razo, a autora fez a opo, ao tratar dos dados referentes categoria
influncia das instituies, de recorrer ao sigilo sempre que julgasse necessrio. Nessas
crescimento s empresas do setor. Assim, as relaes com entes pblicos integram a agenda
207
Matos (2005) explica que as empresas precisam ter competncias referentes ao aspecto
qual fica caracterizado quando a empresa apresenta uma ntida vantagem comercial
A questo, sob esse prisma, nada tem a ver com corrupo. Trata to somente de
cenrios. Mas, para o autor, esse tipo de relao heterodoxa est com seus dias contados. E
posio perante seus concorrentes, tanto no mercado pblico quanto no mercado de obras
privadas.
Poder Pblico, mais ctico sobre o assunto. Segundo ele, hoje a sociedade brasileira est
merc do que chama de Lei dos Imperadores, uma disfuno do que seria o correto: o
Imprio da Lei. Sobre a ocorrncia de propinas em licitaes pblicas, afirmou que isso
A respeito das relaes com o Poder Pblico, um dos entrevistados relatou autora
que a empresa usa como estratgia comercial, o convencimento prvio do cliente acerca
junto aos rgos, atuar para sejam definidas o cumprimento de condies que,
preferencialmente, apenas a empresa possa atender. A concorrncia, assim, fica dirigida para
a exigncia de requisitos que a empresa dispe e ela amplia suas chances de ser vitoriosa no
processo.
poltico.
conhecida, e muito j se disse sobre o assunto. Um dos aspectos tratados nessa questo
envolve a disputa que a empresa enfrentou pelo contrato de construo da rodovia Bagd-
Akashat, com 553 quilmetros de extenso e oramento de US$ 1,2 bilho, na qual o
2004, p.163). A Mendes foi a vencedora, aps disputar a obra com dois consrcios: um
empresa igualmente credita ao governo a culpa pelos prejuzos que sucederam a sada de
Nos idos de 1983, o Iraque j atrasava boa parte dos pagamentos devidos
Mendes Jnior, em decorrncia dos gastos com a guerra contra o Ir,
iniciada em 1980 [...]. A construtora chegou inclusive a pensar em deixar o
Golfo Prsico, mas foi coagida pelo governo brasileiro a permanecer. Era
uma questo de vida ou morte para o Pas. Segundo Delfim Netto, a Mendes
Jnior era refm dos governos do Brasil e do Iraque. S por intermdio dela
o Pas tinha acesso ao petrleo, e foi isso que permitiu que, seis meses aps a
maxidesvalorizao daquele ano, o Brasil retomasse o caminho do
crescimento econmico (MENDES e ATTUCH, 2004, p. 191).
valor de sua participao nas relaes comerciais Brasil-Iraque. Ao considerar que era uma
questo de vida ou morte para o Pas, a empresa quis demonstrar que assumiu uma atitude
herica nessa ocasio, algo que no tido como absolutamente verdadeiro por alguns dos
entrevistados, cujas opinies sobre o assunto foram manifestadas somente quando o sigilo foi
assegurado pela autora. As falas, nesse caso, retrataram a opinio de que a Mendes Jnior
vtima no episdio iraquiano. Desse grupo de indivduos, o jurista Ives Gandra Martins
afirmou que quando a Mendes quis deixar o Iraque, o governo brasileiro no deixou, porque
a nica forma de manter o fornecimento de petrleo era receber o produto do Iraque, pagando
210
No caso da Mendes, portanto, a influncia das relaes com o Poder Pblico mostrou
as duas faces da moeda. Se, de um lado, ela foi positiva e fortaleceu a posio da empresa
ainda produzem impactos construtora, cujo tamanho e nvel de atividade jamais voltaram
institucional dos governos refere-se ao papel que desempenham como agentes financeiros da
exportao. Segundo a empresa, as dificuldades mais significativas que ela encontra esto
(VALLADARES, 2004).
brasileiras disputem obras em determinados mercados. Por conta disso, os maiores pases do
que trabalham de modo gil, assim como acontece na Espanha, na Frana e na Alemanha.
Hoje, o mercado est muito pulverizado, pela presena de concorrentes de vrios pases
disputando as mesmas obras, em vrias regies do mundo. A presso da empresa por uma
resposta governamental fica clara na fala de um de seus diretores: Por isso est ficando mais
importante que o Governo, agente financeiro dessa exportao, acompanhe essa evoluo
(VALLADARES, 2004).
Da mesma foram como ocorreu com a Mendes Jnior no Iraque, tem sido prtica dos
Exemplo disso foi a viagem do presidente Lula frica, em abril de 2005. Da comitiva
presidencial, sete empresrios fizeram parte e, dentre eles, a Andrade Gutierrez estava
representada pelo diretor de Relaes Institucionais, o qual afirmou que essas oportunidades
p.11).
dificuldade para tratar do assunto da institucionalizao, no que se refere aos governos e suas
impacincia com o assunto, algo que, como j foi explicado, pode ser perfeitamente entendido
corrupo que eclodiam ocasio da coleta de dados. De modo geral, no entanto, foram
construtoras, a entrevistada relatou que a rodovia em execuo, por uma das construtoras
grande produtora de cimento. Segundo ela, o material era mais caro, mas de melhor
qualidade. Assim, era executada uma obra de maior durabilidade e que ainda atendia aos
dos fatores importantes para a escolha de pases para atuar foi a geopoltica brasileira. At
porque, conforme eles, seria mais difcil trabalhar em pases com os quais o governo
Sobre relaes polticas com a sociedade local, na Odebrecht, foi explicado que, em
cada pas, essencial ter pessoal-chave. Eles so os responsveis por criar condies
polticas de network nos pases onde atuam. A empresa acredita ser importante que seu
pessoal tenha acesso s principais instituies e que no seja vista, meramente, como um
fundamental nesse tipo de negcio. preciso fazer composio com a sociedade local.
caso da Construtora Andrade Gutierrez, o assunto veio tona logo no princpio das
entrevistas. Segundo o diretor do Ncleo Jurdico, a diplomacia era o ponto de apoio em cada
pas, e as informaes obtidas nas embaixadas brasileiras favoreciam toda a logstica da obra.
O entrevistado explicou que a construtora recebia das embaixadas dossis que reuniam todas
culturais, papel dos sindicatos, etc. A atuao das embaixadas facilita em muito o acesso da
entende que sua funo apenas de representao e que no fica bem participar de
americanos.
semelhantes concluses no que tange ao papel das embaixadas. Para ele, de modo geral os
das questes artsticas, culturais e de representao. Pode-se dizer, segundo ele, que as
embaixadas brasileiras so fracas do ponto de vista dos negcios. A exceo positiva est na
para a escolha dos pases a serem trabalhados. Ou seja, a construtora d preferncia para
pases com os quais o governo brasileiro tenha acordos comerciais ou que demonstre interesse
em estreitar relacionamentos.
investida internacional. Segundo ele, esse aspecto ainda frgil, mas melhorou bastante nos
ltimos vinte anos. O problema parece decorrer do fato de que o cargo de embaixador , na
maior parte das vezes, uma premiao a polticos ou escritores, os quais no possuem perfil
comercial agressivo. Com isso, perdem as empresas brasileiras, pois, conforme o entrevistado,
Ainda tratando da influncia das instituies, outro tema que recebeu destaque dos
214
entrevistados foi o papel dos sindicatos. Em cada pas, as empresas procuram informaes
sobre a natureza e importncia dos sindicatos e avaliam se vale a pena trabalhar quando o
relacionamento se mostra difcil ou, mesmo, arriscado. A Construtora Andrade Gutierrez, por
mercado.
relataram que a empresa averigua o funcionamento e o poder de influncia dos sindicatos para
estrutura de custos da obra. Nesse sentido, foram ouvidos relatos de empresas brasileiras que
colheram prejuzos por no dar a devida ateno ao conhecimento prvio dos sindicatos. Em
cada empresa havia um caso de insucesso, geralmente de alguma concorrente, para ser
narrado. O insucesso da Camargo Corra na Venezuela foi um dos mais citados. Em geral, as
empresas admitiram que uma estrutura sindical reflete em custo adicional e maiores
dificuldades de trabalho. Em casos assim quase sempre optavam por no participar dos
processos de concorrncia.
tradies, lngua e, mesmo, religio tambm apareceram nas entrevistas, ainda que em
menor grau de importncia. Ou seja, as empresas afirmaram que procuram mapear tais
caractersticas quando esto avaliando mercados, mas no demonstraram que essas variveis
que o fundamental para ser bem-sucedido em mercados externos era conhecer a cultura e os
costumes locais. Segundo ele, engenharia muitos sabem fazer, mas antropologia e histria
da sociedade, aceitar a cultura local e no impor a cultura brasileira. preciso ter um bom
pas. Ele acredita que para o setor de construo pesada barreiras culturais no sejam um
problema de expressiva importncia. E explica que isso acontece porque as empresas, depois
dos erros colhidos nas primeiras incurses internacionais, aprenderam que preciso oferecer
treinamento para o seu pessoal. necessrio prepar-los para enfrentar as diferenas culturais
ao qual a empresa est sujeita. Ou seja, ela pode ter posies de submisso e de manipulao
diplomticas e comerciais.
aquiescncia, com uso da ttica de obedincia. Essa ttica envolve uma submisso
ativa, pois pressupe que a organizao, de forma ativa e consciente, escolhe obedecer a
presses advindas da cultura local, com seus valores e tpicas tradies. Segundo os
respeitar os hbitos locais. Temos que ser locais, no sermos vistos como estrangeiros l
fora. Com essa postura, a empresa passa por processos isomrficos conscientes que a deixam
mais semelhante s empresas locais. Nesse caso, a ttica de obedincia igualmente parece ser
a que mais bem descreve a resposta dada pela construtora s demandas institucionais.
Uma segunda resposta estratgica foi identificada nas falas dos entrevistados na
com a sociedade local, um dos entrevistados destacou que a identificao dos formadores de
oportunstico dos elos institucionais (OLIVER, 1991). Por meio desses elos, a construtora
outros atores externos dos quais espera obter recursos e aprovao. Tal quadro semelhante
Tecnologia da construtora Queiroz Galvo exprimiu que uma das dificuldades de se trabalhar
ele, por ser estrangeira a empresa encontra obstculos. Para minimizar os transtornos, utiliza
O diretor manifestou que a empresa encara um desafio muito grande no exterior, qual
seja, manter o bsico e fazer adaptaes. Tal postura remete estratgia de compromisso, a
qual a resposta mais apropriada para situaes nas quais organizaes so confrontadas com
A ttica de equilbrio traduz a atitude adotada pela Queiroz Galvo, pois a partir do seu uso a
interesses internos.
Iraque. Certamente, tais eventos mudaram sua histria, e, como tal, so fundamentais para o
Mendes Jnior era coerente com as polticas adotadas pelo governo brasileiro aps o regime
militar. Assim como no caso da Odebrecht, tal atitude d indcios de uma resposta do tipo
aquiescncia, com o uso da ttica de obedincia. Nessa situao, a obedincia deve ser
as polticas adotadas pelo governo brasileiro mostrava-se uma estratgia adequada e que
anos em que a Mendes esteve no Iraque, entre 1978 e 1988, o preo mdio pago pela
Petrobras na compra do barril iraquiano foi de US$ 23,12. No mercado internacional, o valor
mdio foi de US$ 28,80. A presena brasileira em projetos de vulto era solicitada ao governo
iraquiano pelo ento presidente Figueiredo como estratgia para acordos bilaterais que
para que empresas brasileiras fossem escolhidas para a prestao de servio ou a produo de
A relao entre a Mendes Jnior e o governo brasileiro trazia bons resultados para
ambos e foi positiva at meados de 1983, quando o governo iraquiano comeou a atrasar os
pagamentos devidos construtora. Segundo Mendes e Attuch (2004, p.191) a empresa pensou
em abandonar o Iraque, mas foi coagida pelo governo brasileiro a permanecer. Carlos
apenas uma empresa. J era instrumento do governo (MENDES e ATTUCH, 2004, p. 188).
219
como vtima do governo brasileiro. Para tanto, busca apoio na fala de personagens que
implementada, o que gerou conseqncias das mais diversas naturezas. Com isso, a partir de
Grupos de trabalho foram formados para que se chegasse a uma soluo para o
ATTUCH, 2004).
Com isso, a empresa enfrentou mais de 350 pedidos de falncia, alm de ser
ao Governo Federal. Aps a mudana na postura do Banco do Brasil, Mendes e Attuch (2004)
220
esclarecem que a empresa passou a se defender fazendo uso dos documentos produzidos pela
meados de 1995, a empresa parecia acreditar que o encontro de contas seria colocado em
1995, a empresa adotava uma postura que variava da obedincia barganha (OLIVER, 1991).
estratgica. A sada foi passar para uma estratgia de desafio, com o uso da ttica de ataque.
Nesse caso, explica Oliver (1991), a organizao procura atacar as origens das presses
Outra forma de ataque foi o lanamento do livro Quebra de Contrato: o pesadelo dos
brasileiros, escrito pelo presidente da empresa, em parceria com Leonardo Attuch. Por meio
sobre os contenciosos judiciais dos quais faz parte. Em mais de 370 pginas, a trajetria da
atacada de forma bastante incisiva. Como toda obra de cunho autoral, tambm essa pode ser
pareceres e correspondncias oficiais nela transcritos que oferecem maior fidedignidade aos
relatos apresentados.
sempre faz parte da fala do entrevistado. No caso da entrevista que ele concedeu autora, no
foi diferente. Em boa parte de sua exposio estavam presentes crticas ao governo brasileiro
alterou ao longo da experincia da empresa. Uma questo que poderia ser levantada, tendo em
vista as dificuldades pelas quais o grupo que atingiram o grupo (e ainda persistem), se a
deciso de obedecer s presses do governo brasileiro no Iraque foi mal avaliada. Teria sido
Na Andrade Gutierrez, trs aspectos merecem ser enfatizados. O primeiro deles trata
pela presena de sindicato muito forte ou atuante, o que representou incremento nos custos
mais naquele pas porque os custos trabalhistas ficariam muito elevados. A presso sindical se
na estrutura de custos.
No trabalhar mais na Bolvia caracteriza uma resposta estratgica do tipo fuga com
uso da ttica de escape (OLIVER, 1991). Ao usar essa ttica, a organizao pode sair de um
domnio dentro do qual a presso exercida, o que efetivamente foi feito pela construtora.
concedida autora, o diretor internacional afirmou ser importante que em cada pas os
Segundo ele, essencial ter bom relacionamento com os contratantes, sejam pblicos
ou privados, pois isso favorece a negociao inicial ou, mesmo, o acerto de ajustes que
ocorram durante a execuo da obra. Tal resposta estratgica assume uma posio mais ativa,
conforme a tipologia de Oliver (1991), e pode ser caracterizada como uma estratgia de
oportunstico de elos institucionais com o fim de construir coalizes que demonstrem o mrito
e a aceitabilidade da Andrade Gutierrez perante atores externos, dos quais a empresa espera
institucionais, diz respeito organizao do setor como um todo. Ainda que se refira s
demais empresas, o assunto foi mencionado na Andrade Gutierrez e trata da fora da indstria
poltico para pressionar o governo a propor polticas que estimulem o setor. O entrevistado
considera que a presso das empresas poderia ser mais intensa ou organizada, o que j tem
Tal resposta pode ser classificada como estratgia de manipulao com uso da ttica
de influncia, a qual, segundo Oliver (1991), geralmente mais dirigida a critrios sobre
processos isomrficos.
homogneas.
possui uma identidade claramente definida e posta como algo concreto e objetivo. A despeito
formao tcnica tem marcado a realidade da maioria das escolas de engenharia do pas. Os
primeira refere-se educao formal e legitimao em uma base cognitiva produzida por
organizaes, entre as quais novos modelos so difundidos. Esse tipo de isomorfismo foi
mercado externo, de forma bem-sucedida, trouxe impactos positivos s empresas do setor, que
Em termos de competncia tcnica, a Mendes Jnior igualmente foi tida como a mais
engenharia. Segundo ele, foi graas Mendes Jnior que o Brasil se tornou um plo de
Sob esse aspecto, a Mendes Jnior mantm forte influncia no setor, pois muitos dos
225
seus profissionais, demitidos por conta do enxugamento das atividades da empresa ou que
receberam propostas para sair da empresa, atuam em suas antigas concorrentes. DiMaggio e
Powell (1991) explicaram a esse respeito que modelos podem ser difundidos de modo no
Atualmente, no entanto, a empresa no mais tida como modelo a ser seguido, pelo
construtoras.
acontecer no setor. A adaptao nova empresa pode ser mais ou menos difcil, dependendo
projeto para a construtora Queiroz Galvo de aculturao de profissionais seniores que foram
contratados de empresas como Mendes Jnior, Odebrecht e Andrade Gutierrez, dentre outras.
Ao final das atividades programadas, alguns dos depoimentos colhidos mostraram que cada
profissional, ao sair de uma empresa, carregava muito dos valores e da cultura organizacional.
E era com base neles que comeava a agir e a avaliar a nova empresa.
Queiroz Galvo, cuja primeira obra internacional foi a construo de uma barragem no
226
Uruguai, em 1984. E foi nessa construtora que se percebeu de forma mais clara que processos
mimticos explicam, em parte, a sada para o mercado externo. Nas entrevistas realizadas na
Odebrecht e na Andrade Gutierrez, alm dos contatos mantidos com os demais entrevistados,
sempre se fez presente a referncia de que o sucesso da Mendes no exterior era um estmulo
Galvo relatou que a empresa perdeu muito dinheiro em sua primeira obra internacional. A
geral, ele avaliou que os primeiros projetos internacionais da empresa foram negativos em
termos financeiros.
externo pode ser esclarecida, em parte, por processos isomrficos do tipo mimtico. Ou seja,
bem sucedidas. So elas o modelo para suas aes. Alm disso, como explicaram DiMaggio e
a empresa decidiu ingressar no mercado internacional porque pretendia ser reconhecida como
uma das grandes do setor e, para tanto, precisava estar atuando internacionalmente para ter a
mesma visibilidade que as outras tinham (como Andrade Gutierrez, Norberto Odebrecht e
227
Camargo Corra). Segundo o entrevistado, nosso presidente costuma dizer que a empresa
pagou cota para fazer parte do clube. Em outras palavras, para conquistar os negcios de
porte que as grandes obtinham era preciso fazer parte do clube das grandes.
A busca da similaridade com outras empresas do setor pode ser entendida, sob a
perspectiva de Meyer e Rowan (1991), como uma estratgia para facilitar as transaes com
outras organizaes, atrair profissionais de carreira, ser conhecida como legtima e de boa
como mais competitivo. Segundo o entrevistado, atuar no mercado americano era importante
do diretor, a empresa precisava desasnar (deixar de ser asno). O isomorfismo mimtico, nessa
Assim, fazer parte do clube parece algo bastante presente na estratgia das
construtoras pesquisadas, ainda que essa expresso tenha sido utilizada apenas na Queiroz
Galvo. Disputar o mercado americano, para a Odebrecht, significou entrar para o clube das
estar entre as melhores e, para isso, comprometer recursos para atuar perante clientes
internacionais.
QUADRO 8
dinmica competitiva.
229
4.5.1 Concorrncia
eram apontadas como suas maiores concorrentes e de que forma ocorriam os relacionamentos
concorrentes por meio de consrcios ou outros arranjos. Isso ocorre porque so poucas as
ocasies em que um projeto de grande porte licitado por inteiro para execuo por uma
recursos que suprem as carncias do outro, sejam equipamentos e tecnologia, seja experincia
Muitas das vezes, o cliente (quer pblico ou privado) estipula condies para a
Na fase exploratria do estudo, a autora ficou com a impresso de que tal prtica era
para o setor pblico. Acordos de cartas marcadas, nos quais as empresas definem em
230
conjunto o preo de suas propostas e concordam sobre quem sair vencedor da concorrncia,
descontentamento pela pergunta afirmao de que isso era coisa do passado. Exceo
regra foi manifestada pelo presidente da Mendes Jnior, o qual fez criticou o comportamento
de algumas das grandes empresas do setor, considerado vergonhoso por ele no que tange s
Assim, o quadro encontrado nas quatro empresas pesquisadas girou em torno das
concorrentes na disputa pelo mercado internacional. Segundo ele, a Mendes Jnior era
Sobre elas, os entrevistados fizeram uma crtica ao estilo de gesto que adotam. O comentrio
foi de que no entendem como elas insistem em controlar as atividades internacionais daqui
do Brasil.
construo pesada.
alems, francesas, italianas e chinesas, entre outras, para o desenvolvimento de projetos que
nem sempre resultaram em negcios. Por estar trabalhando com empresas de reconhecida
importncia na rea de engenharia, ele acredita que isso contribuiu para tornar a imagem de
opinies sobre o comportamento das grandes do setor. Por expressarem juzos de valor e no
adicionarem contedo tese, a autora preferiu omiti-los. No entanto, vale registrar que a
Internacional da Mendes Jnior considerou que ocorreram muitas aventuras que custaram
caro. Ele citou o caso da Camargo Corra na Venezuela, a qual teve srios problemas locais,
atividades internacionais por um longo perodo. O trauma foi grande e s recentemente ela
natural para aquelas que insistiram em atuar em mercados internacionais. Apesar disso,
novos estudos tcnicos, que serviro para definir as caractersticas do projeto, buscando-se a
projeto. Encerradas essas etapas, tem-se como concluda a definio do projeto em termos de
eletromecnica e o comissionamento.
233
construo pesada. Para cada etapa, podem-se encontrar diversos fornecedores de servios,
sistema e faz com que a dinmica competitiva do setor adquira caractersticas diferenciadas da
busca por literatura especfica da rea de construo mostrou-se escassa no que se refere aos
seus aspectos de gesto. Dessa forma, optou-se em tratar o assunto segundo a abordagem de
Matos (2005) que esclarece as trs modalidades de contrato comumente utilizadas por
na taxa de administrao, a ser aplicada sobre o montante dos servios executados, a ttulo
Nos contratos de obras pblicas inexiste essa modalidade, que tambm rara nos
privada, tanto para a execuo quanto para a reforma de edificaes, sobretudo as de alto
luxo.
pesada e a que rege a maior parte das licitaes de obras pblicas. Nesta modalidade,
234
[...] o objeto definido, mas com flexibilidade, uma vez que o contratante
tem garantido o direito de pagar, por princpio, apenas o que foi executado e
a ele submetido para aprovao, com a devida comprovao da medio
feita conforme os parmetros contratados. Os preos unitrios so fixos, mas
as quantidades podem variar (MATOS, 2005, p. 139).
impossvel definir de modo preciso os reais quantitativos a serem executados, ainda que o
projeto tenha sido bem elaborado. Servios como terraplanagem, perfurao em rocha e
forma a garantir que os resultados sejam alcanados sem prejuzo de quaisquer das partes.
c) Empreitada global (turn key). Neste tipo de contrato o objeto definido e rgido.
O termo turn key usado no sentido de virar a chave, ou seja, o contratado assume
de toda a obra, tanto em seus aspectos tcnicos como em segurana. Sob essa modalidade
Uma modalidade especial de turn key aparece nesse contexto: os EPCs, os quais
Como nenhuma empresa auto-suficiente para fazer sozinha todas as etapas, cabe lder do
o projeto ou para alguma parte. Grandes fornecedores tm encontrado nas parcerias com
mercados.
(SPEs) ou a sua criao pode ser, tambm, uma exigncia do contratante. A relao entre as
relacionamento das alianas feitas para que possam ser otimizados os resultados em um
projeto em que no h margem de manobra nos preos, mas apenas nos custos.
Deter experincia na conduo desse tipo de projeto vem sendo apontado como
diferencial para empresas do setor. Assim, as empresas procuram valorizar essa habilidade
2002) fundamental para que a empresa consiga uma posio favorvel no mercado e tenha,
Por suas caractersticas, o contrato do tipo turn key e o EPC em particular exige
das empresas um nvel mais elevado de qualificao. Por isso, a tendncia no setor a de que
ter competncia para trabalhar em contratos dessa natureza se firma como diferencial
competitivo para as empresas de construo pesada. Isso no visto como algo fcil,
principalmente para empresas acostumadas a gerir contratos de preos unitrios, nos quais
qualificao poderia ser entendido como o resultado de uma gesto baseada na posse e
empresas a capacidade de aprender a ser scios de seus parceiros, o que complexo e difcil.
As diferenas culturais e relativas gesto exigem exposio tranparente para que seja
possvel definir bases sobre as quais o empreendimento ser desenvolvido. Aqui, os recursos
relacionais e humanos, abordados por Hunt (2002) parecem ser os mais apropriados para
participantes. preciso dispor de recursos que gerem vantagens comparativas para que a
definida.
apenas para as empresas melhores e mais estruturadas do segmento, as quais fazem uso da
necessidades de todos os clientes, seja pequeno o projeto ou uma operao turnkey altamente
grupo, com destaque para os eventos marcantes. Ao falar da dcada de 1980, evidencia que
demonstrem possuir habilidades para tal, as quais so obtidas atravs dos recursos que so
239
parte de cada construtora. A este respeito, pode-se fazer novamente uso da teoria R-A de Hunt
relacionais, que traz vantagens comparativas s firmas. Tais vantagens rendero posies
competitivas que levam a desempenhos financeiros superiores, algo que parece explicar bem a
da Queiroz Galvo relatou em sua entrevista que existem diferenas na postura dos clientes,
sejam eles pblicos ou privados. Para conquistar obras pblicas, o critrio de avaliao o de
menor preo, e o entrevistado considera que o processo mais fcil do ponto de vista de sua
execuo, pois s fazer a proposta e apresentar. Difcil, segundo ele, a Queiroz Galvo
empresa se preocupa em mostrar-se ao mercado, apresentar seu currculo, seus clientes e sua
a elaborao de propostas que contemplem as melhores solues para que seus negcios
sejam mais lucrativos. O critrio de escolha nos favorece, porque no o menor preo.
Nessa situao, apontou o diretor, a concorrncia mais difcil e acirrada. Contudo, nessa
modalidade de competio, que exige maior capacidade tcnica, a Queiroz Galvo alcana
mercado brasileiro, a concorrncia por obras seguiu o mesmo caminho. As grandes do setor
constantes.
mercados pela alta capacidade de execuo de grandes obras, com mtodos apurados de
maior produtividade, entre outros fatores. A competncia tcnica das empresas brasileiras de
Mendes Jnior, foi apontada como exemplo positivo por seus pioneiros feitos em tecnologia
Brasil.
ele acredita que as maiores empresas brasileiras podem competir com empresa do mundo
[...] hoje o dinheiro est muito caro. Os contratos so feitos com preo
fechado, algo que no permite a ocorrncia de erros. A exigncia do
mercado de que os projetos tenham preo fechado obriga as empresas a
serem mais cuidadosas.
empresa execute a obra sem sofrer prejuzos ao trmino da construo. Dessa forma, a anlise
mercado com uma proposta de preo subavaliado para vencer a concorrncia esperando
Essa estratgia, que j foi amplamente praticada pelo setor, , no mnimo, arriscada,
pois a explicao do comportamento dos custos para a renegociao do valor contratual exige
complexa, pois a competio ocorre, seguindo DAveni (1995), em quatro arenas: custo e
242
qualidade; timing e know how; fortalezas; e reservas financeiras. Essas quatro fontes de
final, alcanar resultados financeiros positivos. Mais do que vantagens, as quatro arenas
competio.
construo pesada, domstico e internacional, pode ser definido como de alta densidade. Esse
de estabelecer vantagens em ser pioneiro, pela luta para proteger ou invadir produtos ou
Assim, por exemplo, identificou-se que a Queiroz Galvo mostrou ter dificuldades
para concorrer em uma base de preo ou, mesmo, que prefere no concorrer. O
construo.
importantes na execuo de projetos de grande porte, cuja etapa de project finance costuma
ser das mais difceis, pois envolve a obteno de garantias para o financiamento de todo o
projeto.
parcerias tambm vem ocupando espaos cada vez maiores na indstria e com tendncia de
QUADRO 9
reunidos os dados cuja relao com o tema, em termos de contedo, se mostrou mais intensa.
Em cada uma das empresas estudadas, quer seja por meio das entrevistas ou de seus
relatrios e/ou publicaes, foi possvel observar um jeito particular de conduzir o processo
pontos mais fortes na orientao de sua gesto. Em alguns casos, como na Construtora
Esta seo ser iniciada pela identificao dessas orientaes as quais sero
QUADRO 10
Orientao primria da gesto
Empresa Orientao para a gesto
Andrade Gutierrez Melhorar resultados. Privilegiam-se o uso racional do capital
empregado, a gerao de valor para o acionista, a permanente reduo
dos custos de gerenciamento, a rigorosa ateno gerao de caixa e
aplicao de tecnologias, alm de processos modernos para o
aumento de produtividade e a valorizao dos recursos humanos.
Quando o lucro diminui, todos ns sofremos. Difundir cultura de
performance.
Mendes Jnior Foco na manuteno da capacidade tcnica e operacional de
engenharia, associada marca da empresa. A marca de qualidade
que caracteriza todos os projetos e negcios desenvolvidos pelo
Grupo precisa ser mantida e continuamente melhorada por cada um.
A atuao da empresa baseada na busca contnua da excelncia
operacional e tecnolgica, no respeito aos contratos e na postura tica
e responsvel, posicionando-se na vanguarda do desenvolvimento
econmico e social.
Norberto Odebrecht Servir ao cliente atravs de gesto descentralizada. Somos uma
organizao de pessoas que anseiam servir e trabalhar com outras
pessoas. Na base da Tecnologia Empresarial Odebrecht vamos
sempre encontrar a descentralizao como alicerce fundamental.
Fundamento da vida empresarial: preciso servir sempre, cada vez
mais e melhor.
Queiroz Galvo Segurana financeira. Priorizar a liquidez, para ns, ponto de
honra. No colocamos em risco a segurana empresarial. Ter
lastro financeiro uma competncia essencial. A rentabilidade da
Queiroz Galvo reflete uma gesto financeira conservadora, que d
prioridade ao crescimento com recursos prprios.
uma das trs reas de atuao do Grupo Andrade Gutierrez. A rea de construo mantm
Aps essa reestruturao, a empresa passou a contar com presidentes para cada um
dos seus negcios. Na rea de engenharia, dois presidentes dividiram o comando, um deles
Andrade Gutierrez detm 100% do controle da empresa, mas manteve o nome original,
existentes at 2005, foram reunidas sob uma nica rea, conforme demonstra o organograma
prticas de referncia em gesto. Nesse processo, procurou caminhar para uma gesto mais
lhes darmos mais liberdade de ao das empresas (sic) (ANDRADE GUTIERREZ, 2004).
em sintonia com os preceitos da boa governana corporativa. Sob essa orientao, buscou
tornar os processos mais participativos e com maior autonomia aos gestores, mas mantendo o
Ao tratar das mudanas na orientao dos processos de gesto, a empresa deixa claro
que a meta final o resultado financeiro. Em outro momento, no mesmo Relatrio Anual,
afirmado que desejamos, tambm, difundir cada vez mais, a nossa j existente cultura de
Famlia AG se sintam responsveis pelos resultados obtidos. A definio dos valores que
Andrade Gutierrez.
248
criar lucro econmico (EVA). Assim, o lucro alado posio de finalidade principal, cujo
alcance deve ser preocupao de todos. Isso fica claro quando a empresa diz que
[...]o lucro beneficia a todos ns. o lucro que d retorno aos acionistas e
gera recursos para as participaes de executivos, gerentes e funcionrios.
Mais importante, o lucro nossa fonte para investimentos que geram
crescimento que, por sua vez, cria gratificantes oportunidades de carreira.
Quando o lucro diminui, todos ns sofremos (ANDRADE GUTIERREZ,
2004).
financeira da empresa, mas o contedo das comunicaes analisadas refora a imagem de que
Mendes Jnior uma empresa de construo que propicia solues de excelncia em negcios
presidente afirmou que a Mendes nasceu do seguinte princpio: estar entre as melhores, no
s do Brasil, mas tambm do mundo. A orientao, conforme ele, sempre foi ser uma
da empresa naquela poca era sem dvida, atingir um melhor nvel de gesto, reforar sua
carteira de obras e conseguir uma liquidez compatvel com as necessidades de uma empresa
desse porte. Para o diretor de Administrao e Finanas, a empresa tinha como meta
imediata aprimorar a gesto dos nossos projetos, visando melhoria dos resultados
249
JNIOR, 2005).
Como parte desse processo, a empresa buscou democratizar suas prticas de planejamento,
eles so realizados com estrita ateno poltica de qualidade (chamada de QMSR), a qual
250
considerada como a base de sua filosofia empresarial e envolve quatro reas nas quais obteve
certificaes internacionais:
Qualidade ISO 9001 Para fazer sempre o melhor, a Mendes Jnior no mede
considerar a chamada Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO), a qual foi muito citada
pelos entrevistados e faz parte de todas as comunicaes analisadas. Criada e instituda pelo
empresrio Norberto Odebrecht como forma de disseminar os valores que orientavam sua
gesto, sua prtica passou a ser um dos principais exerccios que todos os funcionrios da
servir central na cultura da empresa. Para Costa (2004), os preceitos da TEO vo alm do
Odebrecht, por intermdio da qual aprendeu que qualquer tipo de trabalho era dignificante.
Segundo ele, desde a mais tenra infncia foi-lhe ensinado que o ser humano existe para servir
aos seus semelhantes e que praticar essa crena era possvel pelo continuado exerccio da
Foi com base nessa cultura que ele estruturou a gesto da empresa. Os valores so
reforados a partir do exemplo dos lderes e por meio das comunicaes. Sobre isso, Costa
futuro de suas operaes. E esses profissionais precisam ser agentes vivos da TEO para que a
empresa alcance seus objetivos. Por isso, identificar, integrar e educar pessoas para o
(ODEBRECHT, 2005).
a filosofia da empresa resumida na TEO ter homens preparados foi sempre o mais
Focar o homem e a sua prtica de servir aos outros faz com que a empresa se
preocupe com a formao de seus profissionais, que precisam ter a TEO como base de suas
aes. Assim, os princpios da TEO so usados pela empresa como fundamentos das
252
referncias culturais e ticas para a conduo dos negcios no mbito da empresa. So eles:
essenciais que constituem uma base comum de linguagem, a qual pde ser comprovada nas
produzidas pela Odebrecht. Criar uma base comum de linguagem objetivou garantir a eficcia
essenciais so:
descentralizao foi o que mais se destacou e mereceu comentrios por parte dos
para um rumo: sobreviver, crescer e perpetuar. Para sobreviver, preciso ter resultados. Para
crescer, preciso pensar no longo prazo e para perpetuar preciso sempre integrar novos
empresrios parceiros.
analisadas mostraram que a empresa tem crescido nos mercados nacional e internacional por
meio de uma gesto que privilegia a segurana. Em entrevista, o diretor geral do grupo
afirmou que a empresa evita negcios que coloquem em risco a segurana empresarial.
Priorizar a liquidez , para ns, ponto de honra. Com isso assegurado, que
temos esperado pelas oportunidades bem posicionados e sem grandes
presses financeiras e emocionais. No colocamos em risco a segurana
empresarial. Nossos executivos sabem que a empresa cumpre os
compromissos, pois s os assume quando compatveis com suas
possibilidades. Ter lastro financeiro , ao meu ver, uma competncia
essencial que deveria ser incorporada pelas empresas do nosso ramo
(MATOS, 2005, p.308).
recursos prprios. Em 2006, ela foi eleita a melhor do setor de construo, graas ao aumento
Em relao aos valores que orientam a gesto, a empresa considera que eles
configuram princpios permanentes que devem ser observados na busca da melhoria contnua
suporte gesto e tecnologia, em sua entrevista autora. Segundo ele, ao se instalar em outros
pases, a empresa enfrenta um desafio muito grande, pois precisa fazer adaptaes em seu
precisam ser mantidos e garantidos e os trabalhadores locais precisam ser treinados para
nos setores, como o servio do dia ser realizado e so repassadas instrues e informaes
essenciais.
integrada, abrangendo programas de normas (NBR ISO 9001 / NBR ISO 14001 e OHSAS
18001). Para tanto, definiu a chamada poltica de gesto integrada nos seguintes termos:
Como pode ser observado, a poltica de gesto integrada assevera a importncia dos
255
valores da empresa, bem como define critrios para a gesto das pessoas (sade e qualidade
de vida), para a gesto ambiental e, mesmo, social. Por ser uma poltica de cunho integrado,
normas de governana e administrao do Grupo e das empresas que o compem, com foco
Para a anlise desta subcategoria, a abordagem de Miles e Snow (1978) ser adotada
como esquema de estudo. Assim, sero trabalhadas as decises relativas aos problemas
- Dutos - Rodovirias
- Porturias
outras palavras, quando a empresa identifica oportunidades em uma rea para a qual no tenha
Em relao aos clientes da empresa, foi informado que ela trabalha com os mercados
pblico e privado. Tal qual as outras grandes do setor, a tendncia de retrao nos
de 2003 e 2004 ocorreu grande participao dos clientes externos sobre o faturamento total da
257
construtora. Em 2003, o grupo respondeu por 59,0% do faturamento e, em 2004, por 47,0%.
O mercado de obras pblicas encolheu, saindo de 43,7% em 2002 para 20,0% em 2004. No
as qualidades tcnicas da Construtora, bem como sua capacidade de trabalhar com bom
desempenho econmico, o qual, como visto, central na orientao da empresa. Seu slogan,
americano (que tem se mostrado promissor), deixando os demais mercados internacionais sob
domnio da Zagope.
empresa com o desempenho econmico. Em entrevista autora, ele explicou que a Andrade
Gutierrez acumulou muitos contratos no exterior (mais de 50) no final dos anos 1990 e no
teve tempo para estruturar equipes para gerenci-los adequadamente. A conseqncia foram
258
resultados financeiros muito ruins, que levaram a empresa a repensar suas decises.
baixar a bola e s buscar coisa boa. Isso significa que decidiram no entrar mais em
contratos com preo ruim. Segundo ele, o Conselho Administrativo veta esse tipo de
operao. difcil fazer os patres aceitarem preo baixo. Para ele, o desempenho negativo
obtido no final dos anos de 1990 mostrou que no adianta a empresa sair alardeando
longo dos seus anos de retrao de atividades e de enfrentamentos judiciais, alterar sua
- Dutos - Edificaes
- Eletromecnica - Energia
- Hidreltricas - Indstrias
internacional, a empresa precisou focar seus esforos no mercado brasileiro, a fim de sanear a
Mendes precisou reduzir seu porte drasticamente. Seu tamanho hoje pouco se compara ao
gigante que era nos anos 80, quando empregou mais de 60 mil pessoas mundo afora,
forma intensa no mercado internacional. Em entrevista autora, ele relatou que os problemas
esteve at 2004, participando da execuo de diversas obras. Boa parte dos esforos na
Amrica Latina se concentrou no Chile, por causa das condies econmicas favorveis
1994 at 2001, em que a empresa gerenciou e vendeu tecnologia para a construo da maior
A partir de 1995, no entanto, a situao do grupo ficou cada vez mais delicada. Para
evitar a falncia, seu presidente traou uma estratgia para garantir os interesses patrimoniais
de seus acionistas.
Tal estratgia, conforme j observado, precisou passar por nova reformulao, que
busca preservar a imagem de excelncia tcnica que conquistou ao longo dos anos e foca suas
atividades apenas no mercado nacional. Mas com ateno ao mercado externo. Estamos
Em relao ao perfil do cliente, em 2006 a empresa informou que 35% dos contratos
260
firmados eram com clientes pblicos e 65% com clientes da iniciativa privada, o que confirma
Em sua entrevista, o presidente da Mendes Jnior deixou claro que confia na sua
vitria nas contendas judiciais contra o Banco do Brasil e a estatal Chesf. Nos dois casos, ele
acumula ganhos de causa e acredita que receber o que lhe devido apenas questo de
tempo. Segundo o presidente, a Mendes a maior credora do governo. Minha empresa hoje
pagvel, espera, somente, que o governo assuma seu dbito perante a empresa. Com isso,
nos moldes do BNDES e planeja utilizar tais crditos para financiar investimentos em infra-
estrutura no Brasil.
mercado nacional, configurando, assim, uma definio mais estreita do domnio de produto-
mercado.
representa essa orientao. A MENDES JNIOR uma empresa de construo que propicia
casos anteriores:
- Construo - Engenharia
261
- Suprimento - Qualidade
Em relao aos segmentos tpicos da construo pesada, a empresa fixou sua atuao
nos seguintes:
no mercado domstico. No ano de 2006, a Odebrecht mantinha projetos nos seguintes pases:
Angola, Argentina, Bolvia, Emirados rabes Unidos, Equador, Estados Unidos, Iraque,
executando obras no Chile, Colmbia, Djibuti e Uruguai, mantinha seus escritrios nesses
pases em 2006.
O campo de atuao da construtora foi reorientado na segunda metade dos anos 90,
os mercados de atuao e foi decidido que a empresa abandonaria alguns pases, em razo do
desempenho insatisfatrio. A atuao global tambm sofreu forte impacto, com a suspenso
(ODEBRECHT, 2006).
A respeito dos clientes, em 2005, 56% dos contratos da empresa foram realizados
com o setor pblico e 43% com o setor privado. Em 2006, mantiveram-se os mesmos
262
exigncia seja elevado, pois nessas condies alcanar melhor qualidade. Sobre a
bruta teve origem em servios fora do Brasil. De acordo com o membro do Conselho de
mercado nacional do que fruto de uma estratgia deliberada. Conforme ele, a vontade da
empresa foi sempre a de manter o equilbrio entre os dois mercados: 50-50 ou 60-40, no
imagem associada liderana que ocupa no mercado. Slogans como Lder em engenharia e
Latina confirmam essa inteno. Alm disso, a definio de seu perfil valoriza a atuao no
quais optou trabalhar: Brasil e Amrica Latina. Na Amrica Latina, a empresa possua em
2006 escritrios fixos no Peru, na Bolvia e no Chile. Segundo o diretor de Suporte Gesto e
seja, a empresa havia definido seu domnio de mercado internacional para a regio da
No relato dos fatos mais relevantes de sua trajetria, espao especial ocupado pela
marca e a qualidade Queiroz Galvo (QUEIROZ GALVO, 2006). Portanto, assim como as
demais empresas pesquisadas, a Queiroz procura explorar aspectos relativos marca (como
realidade, a construtora projeta seu compromisso com o social, como atestam as palavras:
est cada vez mais empenhada nas aes de responsabilidade social, vivendo um tempo de
deixava disponveis para consulta em seu website os relatrios anuais da gesto. De modo
geral, foi observado que a sua pgina na Internet era a que continha menos contedo.
tecnologia a ser usada constitui um fator de especial proeminncia, pois ela que garante a
distinguem para competir por determinados tipos de obras. A esse respeito, o diretor da rea
basicamente. O resto o resto. Sob essa perspectiva, ele exemplificava que era mais fcil
custos. Em momentos de crise ou de baixa demanda, as empresas podem optar por retrair seus
investimentos em termos de inovao tecnolgica, em razo dos altos custos que representam.
sobressai dentre os demais pelos avanos em tecnologia de produto, cada vez mais
significativos e velozes.
para a execuo de determinadas obras. Nessas parcerias, quer seja por meio de consrcios ou
exemplo, diante da exigncia de um projeto pelo uso de uma tecnologia que a empresa no
domina, ela se associa a outra empresa para responder s necessidades requeridas pelo cliente.
prprio acervo na medida em que somam suas competncias e adquirem novas vantagens que
Jnior relatou que quando a empresa trabalhava no mercado externo sempre procurava
estabelecer parceria com empresas fortes, que fossem lderes em seus mercados e de
Com tais parcerias, segundo ele, a empresa conquistou alguns negcios; com outras,
no. No entanto, a partir delas a empresa teve acesso a tecnologias inovadoras. Essas
atividade internacional contribua para a empresa estar sempre atualizada com o que havia em
Nessa perspectiva, aps a sada do Iraque, a empresa foi trabalhar no Chile, pois
necessitava atuar em um mercado competitivo, com menores margens de lucro, para continuar
forte perante seus concorrentes. O sucesso l fora mostrava que a Mendes continuava
operando com eficincia, permitia que continussemos empregando bons tcnicos e contribua
para a boa imagem da empresa (MENDES e ATTUCH, 2004, p. 133). Ou seja, atuar no
ponta.
apesar do enxugamento da sua estrutura, procura manter ativa sua qualificao, retendo
os investimentos em tecnologia, assim como nas demais reas, seguiram a orientao da busca
pela empresa, a gesto eficiente de custos passou a dar o tom nos demais aspectos gerenciais.
[...] mantemos uma gesto de custos orientada para o uso eficiente e eficaz dos recursos
8).
Por isso que volto a frisar que, por melhores que sejam as oportunidades
futuras, a empresa deve estar atenta ao que est acontecendo no mercado
para se preparar primeiro e melhor que seus concorrentes, para fazer o que
for mais adequado. S dessa forma a oportunidade se transformar no que
interessa, que so os resultados (MATOS, 2005, p.263).
qualificao, j que ela que garante o acesso a clientes potenciais. Mesmo nos momentos de
o bom desempenho de uma empresa e amplia a noo de tecnologia para reas relativas a
destacar que tais reas igualmente fazem parte das preocupaes das trs outras construtoras
encontradas.
[...] ter lastro financeiro , ao meu ver, uma competncia essencial que
deveria ser incorporada pelas empresas do nosso ramo. Atualizao
tecnolgica, renovao de equipamentos, mitigao de custos financeiros,
tecnologia da informao, tudo demanda investimento permanente, inclusive
em tempos de crise (MATOS, 2005, p. 308).
Sua fala permite inferir que a segurana financeira fator importante na manuteno
qualificao tcnica divulgada por meio do amplo acervo de obras que a empresa possui em
petrleo no mar do Norte foi outra obra que exigiu o domnio de tecnologias de ponta. Com
2003).
269
Uma estratgia utilizada para melhorar sua qualificao foi a aquisio de outras
Odebrecht, a maneira mais rpida e eficaz de se preparar para oportunidades de mercado para
Outro aspecto relativo gesto da tecnologia no caso da Odebrecht foi apontado por
Valladares (2004), para quem, por meio da exportao de servios, tem-se a atualizao da
internacional.
TEO. No entanto, ela ser abordada sob o enfoque do problema administrativo, cuja soluo
Odebrecht e tambm foi caracterizado seu contedo central. Neste momento, pretende-se
destacar o papel da TEO como base para a soluo do problema administrativo, pois por
meio dela que a empresa constri os caminhos que permitem estabilizar seu sistema
Administrativo, na entrevista que concedeu autora, explicou que a TEO nasceu da cabea
do Dr. Norberto. Em 1945, ele assumiu a empresa e viu que tinha que criar uma filosofia que
premissas, as quais foram sendo repassadas a todos os funcionrios, formando uma base
comum de conhecimentos.
Sob essa perspectiva, a TEO funciona como o sistema que d estabilidade aos
termos de sobreviver, crescer e perpetuar. Ele explicou que para sobreviver, preciso ter
resultados. Para crescer preciso pensar no longo prazo e para prosperar preciso sempre
administrativo (MILES e SNOW, 1978) encontram soluo integrada sob o sistema da TEO.
Durante sua evoluo, a empresa cresceu muito e diversificou sua atuao em termos
foram agrupados e outros foram descartados, como foi o caso de Eletrnica e Automao e
meio da atuao descentralizada, com delegao plena e planejada, que a Odebrecht propicia
qualificaes.
participativo, por meio do qual a empresa buscou o envolvimento dos seus funcionrios na
de Gesto Mendes Jnior, cujo objetivo foi definido em termos de atualizar e operacionalizar
problema administrativo.
com a finalidade de obter maior controle do sistema. Sob esse aspecto, esperado que a
Nos anos 80, a construtora j havia empreendido mudanas para alterar esse quadro.
Em 1998, quando a fase mais crtica da empresa (deflagrada em 1995) havia sido
superada, o Grupo Mendes Jnior contratou a firma norte-americana Arthur D. Little com o
objetivo de relanar sua estratgia para o futuro, pois a empresa havia percebido que era
preciso buscar nova viso estratgica, consolidar uma cultura de aprendizado contnuo e
Ainda que essa fala traduza uma inteno estratgica de futuro na Mendes Jnior, a
anlise empreendida no encontrou, alm dela, sinais que permitam concluir que a empresa,
quase que em suspenso enquanto aguarda pelo final das batalhas judiciais.
estrutura administrativa, depois da crise, leve, integrada e flexvel, podendo ajustar-se aos
que, no que se refere racionalizao da estrutura e dos processos, a empresa tem feito
Andrade Gutierrez, foram reunidas em uma nica: Construo Brasil e Amrica Latina, que
iniciou-se em 2002, e foi consolidado em 2003. Em 2004, ao avaliar a melhoria obtida nos
aos demais.
qualificao de seus profissionais e a criao de uma base comum sobre a qual os processos
Um dos programas foi o Coaching para Presidentes e Diretores, que teve como
carreira. A introduo do novo conceito precisava ser disseminada igualmente, para que as
do programa, para que pudessem atuar como mentores na preparao de suas equipes para se
2004).
h uma diretoria, a qual foi criada em 1992, quando a empresa decidiu internacionalizar suas
com a consolidao de um sistema de gesto integrada para a construtora. Para tanto, foram
tambm foi observada no caso Queiroz Galvo, de tal forma que resultou na formatao da
administrao do grupo e das empresas que o compem. Tal processo caracterstico de uma
soluo que procura estabilizar e racionalizar processos e estruturas, alm de garantir, por
soluo administrativa.
procurou garantir sua continuidade atravs de novas geraes. Os dois aspectos da soluo
assegurando a nossos executivos uma grande autonomia de deciso e ao, dentro dos limites
estabelecidos. A esse respeito, o diretor da rea Internacional relatou a situao vivida pela
empresa na Bolvia.
Naquele pas, a construtora foi contratada para a construo de uma rodovia de 430
quilmetros de extenso, a maior obra j executada pela empresa no exterior. Um trecho dessa
dimenso seria, comumente, executado por mais de uma construtora, mas no caso boliviano a
preferncia foi pela licitao de toda a extenso para uma nica empresa.
grande e que a construtora precisou buscar uma estrutura especfica, que foi idealizada em
comeo dos trabalhos logo mostrou que o projeto estava sendo implementado como se fossem
quatro obras independentes, cada qual trabalhando para seus prprios objetivos.
277
etapas, teve incio pelo processo de conscientizao, para que todos entendessem que a obra
era uma s, ainda que estivesse dividida em quatro trechos. Segundo ela, foi um processo
difcil, porque muitos adotaram a postura do entendi, desde que no mexam comigo. O
corporativo junto obra, com o objetivo de circular entre os quatro tramos e trazer unidade e
integrao entre eles. Anteriormente a essa prtica, os problemas ocorriam, pois as decises
estavam sendo tomadas de forma diferenciada e as obras estavam sendo tratadas como partes
tramos, coordenadas por um grupo corporativo (Colegiado de Obra), mostrou ser capaz de
empresa por meio de novas alteraes na estrutura. Alm disso, a relao entre os
profissionais que atuavam no Brasil e na Bolvia tambm foi trabalhada, diante da ocorrncia
278
contratos, algo que no havia sido abordado nos demais casos e que crucial para o alcance
de bons resultados. A situao vivida pela Queiroz Galvo ressalta a importncia de a soluo
satisfatrios. Por meio desse caso prtico, pde-se observar a dinmica do ciclo adaptativo
como estrutura para o entendimento dos processos de gesto pertinentes execuo de uma
obra de engenharia.
construtora, os principais aspectos relativos soluo de cada um dos trs problemas que o
compem.
O exame dos casos trouxe indcios de que, nas empresas bem-sucedidas na atuao
prticas relativas a recursos humanos. O tom dos resultados obtidos por cada empresa dado
QUADRO 11
A anlise corroborou, ainda, a definio do ciclo adaptativo feita por seus autores.
Ao adotar a perspectiva de Miles e Snow (1978), constatou-se que, por tratar da organizao
como um todo, o ciclo forneceu uma forma de conceituar os elementos centrais da adaptao
revelou que a adaptao pode se iniciar em qualquer um dos pontos do ciclo. Por ltimo, foi
futuro
resultados e perspectivas
cada uma das quatro empresas analisadas, em suas principais dimenses, tendo a orientao
Para orientao geral, vale ressaltar que a indstria da construo pesada apresenta
negcios, neste a entrada em um mercado ocorre de forma mais intensa, por se tratar de
prestao de servios que no podem, obviamente, ser entregues por intermdio de mera
exportao.
281
Vahlne (1990), no se aplicam diretamente ao setor em particular, pois supem que a fase 1
representantes independentes.
A entrada, por fora legal, d-se pelo estabelecimento de subsidiria (fase 3), juntamente com
a fabricao no exterior, chamada de fase 4 pelos mesmos autores. O modelo proposto pela
1984, com o comeo das obras para a construo de uma rodovia no Congo, frica. A deciso
diante da crise econmica pela qual o Brasil passava, ocasionando refreamento dos
O diretor internacional explicou autora que o ano de 1983 foi o pice da crise
negra que a empresa viveu. Nesse ano, a construtora demitiu 53 engenheiros, pela primeira
vez em sua histria, para continuar operando. Era preciso buscar outros caminhos, e o
busca por novas reas de segurana para o negcio. Foi esse o caso da Andrade Gutierrez.
empresa expe que, alm do mercado internacional, sua estratgia de sobrevivncia crise
levou diversificao dos negcios. explicado, ento, que durante a dcada de 1980,
vrios pases e continentes. Segundo o diretor internacional, tivemos muita sorte no primeiro
contrato, ganhou-se muito dinheiro. Ele explicou que, ao trmino da rodovia, o governo
africano no havia pago por todo o empreendimento, levando a empresa a recorrer aos
A obteno de bons resultados em sua primeira empreitada internacional fez com que
Equador foram os primeiros pases a serem trabalhados pela Andrade Gutierrez. As trs
experincias iniciais foram muito boas em termos de preos e de resultados. Nas trs obras a
com que os patres acreditassem no potencial, explicou o diretor internacional. Para ele, tais
internacional.
varia muito, de pas-a-pas. Em alguns, a empresa atua sozinha e em outros por intermdio de
parceiros locais. As exigncias feitas pelo cliente, seja ele pblico ou privado, definem a
melhor forma de presena no mercado externo. A tendncia, como j foi explicado, de que a
maioria dos clientes exija o uso de consrcios muitas vezes com empresas locais, para
283
estimular a indstria nacional ou que faam opo por contratos de empreitada global do
tipo EPC.
De modo geral, a Andrade Gutierrez opta por abrir escritrios ou sucursais naqueles
pases em que est trabalhando ou que pretende vir a trabalhar. A estrutura pequena e utiliza
passado, a empresa levava para o exterior grande nmero de funcionrios e uma estrutura
pesada que lhes desse suporte. No Congo, a Andrade Gutierrez construiu 155 casas para seus
acordo com o diretor entrevistado, isto no faz mais sentido. Segundo ele, apenas quando a
empresa ingressa em um novo pas que utiliza uma equipe maior de brasileiros. A deciso
O presidente do SicepotMG relatou autora que havia sido o responsvel pela obra
amenizar os desconfortos trazidos pela estadia em um pas estranho. No entanto, o custo para
manter tal estrutura de apoio era muito alto e refletia na competitividade das empresas que
adotavam essa estratgia. Alm disso, perceberam outro problema: os funcionrios criavam
pelo convvio extremo, alm de rejeio da populao local, causada pelo isolacionismo
praticado.
284
Com tais problemas de ordem social, a empresa logo viu que era necessrio
desenvolver programas de treinamento para que brasileiros fossem preparados para a vida
fora do Brasil. Surgiu, portanto, nova orientao. A perspectiva passou a ser a de que quanto
mais integrado ao pas, melhor seria a vida e melhores seriam os negcios para a empresa.
A expanso no mercado internacional foi intensa nos anos 90. Foi no comeo da
dcada que a Andrade Gutierrez, para consolidar a presena no mercado Europeu, optou pela
compra da Zagope, empresa portuguesa de mdio porte, tradicional e que estava enfrentando
problemas de natureza financeira. A compra da Zagope fez com que a Andrade Gutierrez se
empresas no europias. Assim, foi adquirido 100% do controle da Zagope, e a empresa pde
atuar no mercado europeu. Conforme j explicitado, recentemente tal empresa passou a ser
responsvel pela conquista dos mercados internacionais, exceto a Amrica Latina (que o
resultados ruins, os ltimos 15 anos tm sido marcados por operaes crescentes e bons
atuao internacional como a compra da Zagope, o foco em menor nmero de pases e, mais
positivos.
contratos simultneos no exterior. Estava atuando em pouco mais de 20 pases, sem que
tivesse ocorrido prvia estruturao das equipes, o que aponta para equvocos na soluo para
acmulo de contratos e da falta de estrutura para a gesto dos mesmos, inmeras falhas
pela empresa.
Ao contrrio, fez com que a empresa avaliasse seu negcio externo em uma perspectiva
estratgica de longo prazo, de forma a direcionar os processos futuros. Dessa forma, foi
relatado pelo diretor internacional que, no final dos anos 90, a empresa redirecionou sua
atuao, optando por permanecer naqueles pases em que o entrosamento local havia sido
estrutura econmica e social, dentre outros. Considerando tal ranking, a empresa elegeu
pases de interesse e criou estruturas locais para dar suporte aos executivos designados para
de contratos em carteira era a base para a estimao dos objetivos. Anteriormente, a prtica de
planejamento era feita a cada cinco anos. O acompanhamento das metas passou a ser feito a
representou para a empresa a oportunidade manter sua estrutura e seguir crescendo, haja vista
que o mercado domstico continuava mostrando sinais de retrao. Ficar apenas no Brasil,
segundo o diretor internacional, representaria optar por voltar a ser pequena e perder
investimentos em infra-estrutura voltaro a ser feitos no Brasil em pouco tempo e quando isso
como prxima do que foi chamado de fase 2 Expanso no mercado local , de Douglas e
Craig (1989). Neste caso, a empresa procurou desenvolver estratgia em uma base de pas-a-
pas. Dos gatilhos que levam a esta fase, o desejo de promover iniciativas gerenciais locais e a
Outro aspecto avaliado pelo diretor internacional refere-se ao aprendizado obtido por
meio da expanso internacional. Em sua opinio, a Andrade Gutierrez aprendeu muito mais
287
do que ensinou. Mas precisa aprender muito mais ainda, afirmou. O aprendizado, conforme
ele, necessrio para que a empresa alcance o nvel de excelncia das empresas europias,
com as quais muito difcil de trabalhar porque possuem elevada preocupao com
dcada de setenta, poderia motivar a presena da construtora apenas no Brasil, desde que ela
estivesse bem estruturada para manter o quinho que tinham poca. Caso essa situao
somente pela Zagope. Para ele, essa previso de cenrio seria vivel porque trabalhar no
Brasil muito mais fcil, seguro e tranqilo. No entanto, destacou ser esta apenas a sua
avaliao pessoal.
entrou no mercado africano, com a construo de outra hidreltrica, desta vez em Angola, e,
desde ento tem ampliado continuamente sua presena em mercados internacionais. Segundo
o relato do ex-presidente autora, a opo foi iniciar a atividade internacional pela Amrica
Latina, onde se esperava encontrar maior afinidade cultural e, mesmo, de lngua, ou seja,
esgotamento do milagre brasileiro fez com que a empresa estudasse trs hipteses:
288
relatadas no caso Andrade Gutierrez), adquiriu a empresa portuguesa Jos Bento Pedroso &
Filhos, rebatizada de Bento Pedroso Construes (BPC), por meio da qual passou a atuar
naquele pas.
No incio dos anos 90, o foco internacional deslocou-se para o Primeiro Mundo. J
em 1991, torna-se a primeira empresa brasileira a vencer uma concorrncia pblica nos
Estados Unidos (ODEBRECHT, 2004). No mesmo ano, passou a atuar na Inglaterra, pas no
qual tambm precisou adquirir uma empresa local (SLP Engineering), para atender
Para ingressar no mercado americano, a empresa estabeleceu uma joint venture com
uma empresa de Miami durante os dois primeiros anos de atuao naquele pas. Essa aliana
A nica conduta que a empresa adota a de sempre trabalhar com parceiros locais
Eventualmente, pode fazer parcerias com empresas brasileiras ou, mesmo, com empresas
289
locais. A escolha do parceiro, em cada pas, ir depender do que ele poder aportar em termos
Alemanha e Amrica Central. Em 2003, abriu escritrio nos Emirados rabes Unidos, dando
de Relaes Institucionais contou que o maior insucesso ocorreu na Alemanha. Segundo ele, a
deciso de trabalhar naquele pas foi de natureza sentimental, pois o fundador desejava atuar
onde nasceram seus pais e de onde vinha toda a sua formao bsica. No entanto, o mercado
A escolha de pases para trabalhar feita, conforme o mesmo diretor, com base na
expectativa de longo prazo de atuao. Ou seja, toda anlise para entrar em um pas deve
considerar que para ficar, no mnimo, cinqenta anos. Consideramos que para permanecer
em definitivo. Mas nem todas as decises foram acertadas. Em alguns casos, como na
Alm disso, para trabalhar em algum pas, a empresa avalia, inicialmente, se possui
profissionais preparados para isso. Mais que tudo, preciso ter o homem, afirmou o ex-
com tempo de casa suficiente para j ter aprendido a decidir. O profissional precisa saber
tomar decises que sejam voltadas aos interesses dos acionistas e dos clientes. um conflito
permanente de interesses, e ele precisa saber lidar com estas situaes. Por isso, o requisito
preferem que ocorra grande competio, porque isso leva o preo para baixo. Segundo ele,
o mercado mais difcil de se ganhar dinheiro, mas dos mais fceis de entrar. Para operar nos
Estados Unidos basta que a empresa demonstre capacidade para competir em termos de preo
e performance.
empresa. Para tanto, avaliaram que era preciso trabalhar em um pas de Primeiro Mundo com
altos nveis de competio. A escolha pelos EUA objetivou desasnar a empresa. De acordo
fundamental ter certeza absoluta de que era competitiva para fazer qualquer coisa.
equipes, pois um ambiente que proporciona menores rendimentos, exige maior sofisticao
tecnolgica e apresenta complexidade nas operaes financeiras. Fica evidente, portanto, que
empresa. Tal conduta pode ser aproximada perspectiva sistmica de Whittington (1996),
processos deliberados.
cada pas. A perpetuidade buscada, portanto, mediante a composio com a sociedade local,
Sob tal orientao, uma das estratgias adotadas pela empresa o recrutamento de
estudantes em universidades locais. J no final dos anos 90, a empresa acreditava ter
perpetua suas atividades. Somente ser possvel crescer e perpetuar a partir da busca
internacional tem sido altamente positiva e tem crescido cada vez mais. Em razo disso, a
dlares e neste mesmo perodo foi ampliada a conquista de contratos internacionais, passando
de 910 milhes de dlares em 2003 para o dobro deste valor em 2005. Segundo opinio
comum aos entrevistados na empresa, os resultados apenas confirmam que o estilo de gesto
da Odebrecht adequado aos objetivos traados. Outro aspecto valorizado pelos entrevistados
foi a posio de destaque que a empresa ocupa em diversos rankings nacionais e, mesmo,
institucionais afirmou que ela poderia ser explicada por duas razes: TEO e pessoas. Segundo
ele, foi a filosofia de trabalho, por intermdio das pessoas que a praticaram, que levou a
orientao foi sempre esta. A perspectiva de futuro sempre foi fundamental para podermos
crescendo e fortalecendo sua presena nos pases detentores de mercados mais promissores.
Para alcanar o nvel de desempenho desejado, confia no seu estilo de gesto e nos valores
que o enfoque bsico da gesto assumiu uma perspectiva de orientao global, e no mais
294
internacional ou multinacional.
externo, a primeira obra executada pela empresa foi uma barragem, no Uruguai, em 1984.
uma obra no Brasil, sem se adaptar s condies locais. O resultado foi negativo,
A ida para mercados externos foi motivada por duas razes principais, segundo
relatou o diretor. A primeira pode ser explicada pelo processo de abertura de mercados, que
mostrou Queiroz Galvo que precisava estar estruturada para trabalhar com outras
multinacionais e que era necessrio conhecer outras culturas. Para o entrevistado, a empresa
percebeu que o mercado nacional poderia ser dominado por grandes multinacionais e que no
Assim, penetrar no mercado externo seria uma alternativa para, dentre outras coisas,
internacionais. Sua postura tem como orientao subjacente a emisso de sinais aos
objetivou tornar explcita sua postura competitiva diante das concorrentes internacionais.
baixa pela situao do mercado brasileiro que apresentava uma reduo de investimento em
obras de infra-estrutura.
para sobreviver s de pintar muro de cemitrio. Ou seja, uma empresa do porte da Queiroz
295
Galvo no poderia ficar merc de pequenas obras, principalmente porque, conforme ele, a
empresa no competitiva neste segmento por no trabalhar com o menor preo do mercado
(que o critrio de escolha em licitaes). Por isso, precisou buscar obras de infra-estrutura
mostrou que, seguindo Douglas e Craig (1989), os motivos principais foram a busca de
O diretor internacional foi contratado pela Queiroz Galvo em 1992, quando teve
por dez anos na Mendes Jnior, sendo sete no Iraque. Para estruturar a rea internacional, a
construtora contava com a experincia que ele tinha em mercados externos. Ao buscar um
contratao de empregados.
Na Bolvia, a primeira obra teve incio em 1994. Foi realizada aps a estruturao da
rea internacional, durante a qual a Amrica Latina foi definida como alvo preferencial da
construtora. Os resultados obtidos desta vez foram positivos, e a empresa passou a manter
O diretor explicou em sua entrevista que a prospeco de mercado foi orientada para
obras de menor porte, da ordem de 20 milhes de dlares, algo mais comum em pases do
Terceiro Mundo. Segundo ele, a empresa julgou que seria melhor correr o risco de errar em
296
uma obra de menor valor do que em um projeto de 300 milhes de dlares, por exemplo. Sua
nessa deciso indcios de que a experincia negativa da referida construtora deixou marcas em
dlares e o no-recebimento dos valores devidos afetou a histria da empresa. Trabalhar com
contratos de pequeno valor, por certo, diminui as chances de que em caso de no-pagamento
a empresa enfrente riscos relativos sua capacidade de sobrevivncia. Neste caso, o suposto
que era difcil estruturar uma equipe com domnio da lngua inglesa, por exemplo.
Engenheiro que fale ingls figura rara. Tcnico ento nem pensar. E a gente no queria
explicou que a empresa procura fazer consrcios com empresas locais, as quais so chamadas
de parceiros locais. Esses parceiros costumam ser empresas menores, que buscam apoio
tecnolgico e financeiro junto a uma empresa maior, como o caso da Queiroz. A presena
procedimentos, etc.
297
Segundo seu diretor, a longo prazo, a empresa pretendia expandir suas atividades para pases
da frica e do Oriente Mdio, alm dos Estados Unidos. Em relao expanso, ele
busca de alternativas mais ousadas quando avaliar que os riscos compensam a empreitada e
quando sentir que tem domnio pleno da atividade externa. Apesar dessa aparente insegurana
diante de outros mercados, o entrevistado considera que a Queiroz Galvo consolidou sua
presena na Amrica Latina, pois tem obtido envolvimento crescente mediante a conquista de
conseguiu obter lucratividade, pois est pagando pelas primeiras incurses que foram
Galvo acredita que, com conhecimento e capacidade de trabalho conseguir bons negcios
no exterior. O mercado existe e positivo. Pode ser a base para crescimento futuro.
outros alm do lucro. Dessa forma, a perspectiva sistmica de Whittington (1996) parece ser a
mais adequada para caracterizar a postura estratgica da construtora, pois a ida para o exterior
1969, com as obras da usina hidreltrica de Santa Isabel, na Bolvia. Em 1975, a empresa
assinou o maior contrato de toda a frica na poca: uma rodovia de 600 quilmetros, na
Mauritnia.
Talvez fosse possvel afirmar que a empresa, ao ser criada, j tinha vocao para a
entre as melhores, no s no Brasil, mas tambm no exterior. Em sua entrevista, ele relatou
que durante a dcada de 1950 observava que apenas firmas estrangeiras executam obras
complexas de engenharia. Foi a que teria surgido a idia de construir uma empresa to boa
quanto as melhores.
A ida para o mercado externo foi motivada pelo entendimento de que uma empresa
do porte da Mendes Jnior deveria diversificar seu risco. Desde o incio das atividades do
A diversificao de riscos uma das causas apontadas por Douglas e Craig (1989)
para o incio da atividade internacional. Ter o governo brasileiro como principal cliente no
era considerado seguro pela empresa, em razo da instabilidade econmica. A percepo era a
de que todo o pas vive ciclos econmicos distintos, com perodos de restries e abundncia
contratos no exterior, o que motivou a projeo de um cenrio no qual 80% de suas receitas
poderiam vir de outros pases (fato encontrado, atualmente, na Norberto Odebrecht). A atitude
121). Incentivos governamentais, presentes nessa escolha, so citados por Douglas e Craig
empresa procurou estabelecer parcerias com grandes empresas para a realizao de projetos
internacional.
121). Nesse perodo, o presidente da empresa j vivia a expectativa de vir a realizar obras
comerciais. O enriquecimento repentino dos pases rabes j era uma grande razo para que uma
empresa como a Mendes Jnior passasse a olhar com maior ateno para o Oriente Mdio. Afinal,
favoreceram a escolha pelo Iraque, dentre os pases rabes. Outro aspecto tambm foi importante
No incio dos anos 70, a Petrobras [...] havia descoberto o campo de Majnoon, um
dos maiores do mundo, [...]. Mas, como a explorao foi nacionalizada no Iraque,
a estatal brasileira no pde extrair o petrleo. Em compensao, o mercado
iraquiano foi aberto venda de produtos e servios brasileiros, como a engenharia
de construo pesada da Mendes Jnior (MENDES e ATTUCH, 2004, p. 156).
BagdAkashat, com 553 quilmetros de extenso e oramento de US$ 1,2 bilho. Graas a ele, a
Mendes Jnior figurou [...], de 1979 a 1982, como uma das quinze maiores empresas de construo
164).
organizaes foram recrutados para que a construtora conseguisse massa crtica suficiente para o
intento. O modelo adotado foi o de trabalhar com grande equipe de brasileiros no exterior, dando-
O aparato necessrio para a construo desta infra-estrutura custou muito caro. Somente as
casas pr-fabricadas, vindas dos Estados Unidos, custaram US$ 50 milhes. No Iraque, a
alimentao era subvencionada, o lazer era oferecido pela empresa e o combustvel e o acesso
escola custavam muito pouco aos funcionrios. Obviamente, manter tal estrutura trazia pesados
Ou seja, o novo mercado exigiu que a Mendes Jnior aperfeioasse a soluo para o
Em 1981, a empresa assinou novo contrato da ordem de US$ 333 milhes para construir
exigidas nos EUA e na Europa. Em 1983, foi inaugurada a ferrovia BagdAkashat e, em 1984, a
empresa assumiu a obra do projeto Sifo, cujo objetivo era tornar agriculturvel boa parte do
Em 1983, o Iraque j atrasava boa parte dos pagamentos, e a empresa cogitou a sada do
pas, mas optou por atender aos apelos do governo brasileiro para que l permanecesse, fortalecendo
os laos econmicos que uniam ambos os pases. Em 1987, com mais de 400 milhes de dlares
1990, as foras iraquianas invadiram o Kwait dando incio a outra guerra, o que mudaria novamente
o rumo da histria. As conseqncias, desta vez, foram ainda mais devastadoras por causa do
bloqueio econmico imposto ao pas em 1990, o que obrigou a Mendes Jnior a abandonar o
Iraque.
judicial da construtora e no comeo de novo captulo na histria daquela que havia sido a principal
empresa pretendia continuar atuando de forma intensa no mercado internacional, mas os problemas
partir da experincia internacional, ele entendia que a empresa tinha sido geradora de muita
inovao tecnolgica, mas que tambm havia absorvido conhecimento de outras empresas.
No final dos anos de 80, no entanto, seus gestores j vislumbravam que seria necessrio
buscar mercados alternativos, em razo das dificuldades crescentes para garantir os pagamentos
devidos pelo governo iraquiano. Para manter a atividade internacional, ento, foi preciso reformular
a orientao em termos de domnio de mercado, dirigindo esforos para a Amrica Latina. O Chile
foi escolhido como mercado principal pela Mendes Jnior, por conta de suas condies econmicas
favorveis.
que na ocasio era o diretor adjunto da rea Internacional, a estratgia era ampliar a participao no
a seguir, passou escolha de um scio chileno, por ser esta a condio bsica para participar dos
negcios locais. Durante os anos de 1989 a 2004, a empresa teve forte presena no pas, executando
ponto de o presidente afirmar em seu livro, publicado em 2004, que o trabalho no Chile seria
contnuo. No se trata de uma aposta de curto prazo, disse ele. No mesmo ano de publicao do
livro, entretanto, a empresa encerrou suas atividades internacionais, como estratgia para melhorar
seus resultados.
mercado internacional, especialmente a partir de 1995, quando a Mendes Jnior foi executada
303
judicialmente pelo Banco do Brasil e pelo BNDES. Rentabilidade, portanto, no teria sido o nico
Apesar dos esforos empreendidos pela Mendes Jnior para assegurar a presena
internacional, ficou difcil sustentar estruturas em outros pases, e a foi preciso recuar em termos de
domnio de mercado, reduzindo sua atuao ao mercado brasileiro. Melhorar a liquidez passou a ser
A entrevista realizada com o presidente da empresa evidenciou que ele mantm um forte
sentimento de revolta com a postura do governo na questo das dvidas contradas no Iraque, cujos
crditos nunca foram pagos por Saddam, atribuindo a ele as causas de seu insucesso no mercado
se na Amrica Latina, o retorno ao Brasil pareceu a melhor opo. Por outro lado, o entrevistado
escapamento. Ou seja, as vitrias obtidas nos tribunais obrigariam o pagamento dos valores
Em relao gesto da construtora como um todo, a fala de seu presidente e o livro por ele
publicado do indcios de que desde que saiu do Iraque, em 1991, a empresa teria elegido como
prioridade o recebimento dos valores devidos pelo governo, a tal ponto que isso teria consumido
muito do seu vigor comercial. Enquanto aguarda pelo pagamento, a empresa segue trabalhando no
Brasil com uma estrutura mais enxuta e centralizada. E seu presidente mantm planos para gerir os
QUADRO 12
Internacionalizao: sntese
Subcategoria Andrade Mendes Jnior Norberto Queiroz Galvo
Gutierrez Odebrecht
Incio:1984, Incio: 1969, Incio: 1979, Peru e Incio: 1984: Uruguai
Congo Bolvia. Chile; 1980, frica. (resultado negativo);
Motivo: alternativa Vocao para Motivo: resposta 1992: estruturao
escassez de obras internacionaliza-o diminuio dos rea internacional;
no Brasil. na origem. investimentos 1994: Bolvia
Resultados : Motivos para ida: pblicos. retorno atividade
positivos nas diversificar o risco. Expanso contnua internacional
primeiras obras frica: incentivos da presena Motivos para ida:
(deciso de apostar governamentais. internacional: competir com
no potencial, na Forma de entrada: 1990, foco Primeiro multinacionais e
cultura e na parcerias com Mundo EUA para manter faturamento.
exposio grandes empresas. fortalecer Foco: Amrica Latina
internacional). 1978, Iraque: busca competitividade. Motivo escolha:
Forma de entrada: de oportunidades, Forma de entrada: proximidade fsica e
varia, depende do facilidades polticas varia, legislao cultural e contratos de
cliente. e religiosas, local e menor valor.
Internacio- Aprendizado: reciprocidade. oportunidades. Forma de entrada:
nalizao levou Final dos anos 80: Sempre com consrcios com
reorientao mercado alternativo parceiros locais. empresas menores.
(equipe mnima de crise (retorno 2003: Oriente Processo de
brasileiros no Amrica Latina). Mdio. expanso:
exterior e Zagope Chile: foco de 1989 Escolha de pases: conservador.
para Europa). a 2004. Entrada expectativa de longo Futuro: expandir-se
Planejamento com scio local. prazo 50 anos. para frica, Oriente
estratgico: foco (pas estratgico Ter o profissional Mdio e EUA;
atual na Amrica para permanecer preparado para consolidada na
Latina (restrio). viva no mercado decidir: ter o Amrica Latina.
Permanncia para internacional). homem. Resultados:
manter estrutura. Abordagem Abordagem financeiros ainda
Considera-se sistmica de sistmica da negativos; positivos
consolidada estratgia. estratgia. em experincia,
Aprendeu mais 2004: retrao (foco Perpetuidade: amadurecimento,
do que ensinou no Brasil). composio com a aperfeioamento
Prioridade: receber sociedade local, cultural e base para
pagamentos aes empresrios- futuro.
judiciais. parceiros, TEO. Futuro: promissor.
Organizao global Abordagem Sistmica
com base no Brasil. da estratgia.
Sobreviver, crescer,
perpetuar.
305
resultados. No prximo captulo, sero retomados os aspectos centrais do estudo, bem como
5 CONCLUSO
A tese que ora se encerra foi conduzida com o propsito principal de descrever e
direto no exterior.
razo de suas peculiaridades, o setor de construo pesada despontou como o mais vivel.
Para apresentao das concluses deste estudo, o presente captulo foi organizado em
cinco sees. Na primeira, ser evidenciada a sntese dos resultados obtidos a partir da fase
como um desafio de distintos matizes. Por ser um setor cuja vocao central privilegia
aspectos tcnicos, encontrou-se escassa literatura acadmica acerca da gesto das empresas
si complexa e envolve a prestao de servios com produtos tangveis como resultado final.
de tais empresas. O olhar dado a uma empresa que presta servios de informtica, cujo
final uma rodovia ou uma ponte, por exemplo. Os processos de conquista de mercados e de
construo pesada.
possa reafirmar que muitos dos aspectos relativos gesto de empresas internacionalizadas
Para tratamento dos dados empricos, primrios e secundrios, foi adotada a anlise
de contedo. Sua utilizao como tcnica de tratamento dos dados mostrou-se apropriada e
permitiu que a autora chegasse s respostas pretendidas. Por se tratarem os dados de registros
como tcnica recomendada ao estudo. Optou-se por seguir o modelo proposto por Bardin
(2004) por ser uma autora cuja obra tida como referncia na rea.
308
trs das quatro empresas estudadas. Apenas na Norberto Odebrecht o destaque maior foi dado
aos aspectos socioculturais, o que corroborou Patterson e Cicic (1995), os quais advertiram
que, em razo do contato mais freqente e ntimo entre clientes e fornecedores de servio,
empresas sentem o forte impacto das instituies, em especial do Estado, dos sindicatos e da
cultura local. Perante eles, agem de forma a obter os resultados mais favorveis s suas
referiram.
prticas gerenciais semelhantes pareceu ser influenciada pelo que era realizado em outras
empresas e no setor como um todo. A hiptese preliminar de que a Mendes Jnior havia
servido como modelo foi ratificada pela fala dos entrevistados, com a ressalva de que isto
internacional intenso. Em fases mais recentes, a Norberto Odebrecht despontou como empresa
foi encontrado como caracterstica do setor. A utilizao ampliada de contratos do tipo EPC
tem exigido que as grandes empresas demonstrem o domnio dos elementos contemplados em
da Mendes Jnior despontou muito mais como modelo a ser seguido, inicialmente, mas que,
aps os problemas relativos atividade no Iraque, passou a ser um exemplo a ser evitado. No
natureza das obras e ao tipo de contrato utilizado exerceram a influncia mais acentuada e que
nos processos de gesto. Em cada caso, foi possvel identificar uma premissa orientadora, sob
a qual os demais processos e decises eram encaminhados. Foi percebida congruncia entre a
adaptativo como estrutura para anlise da gesto estratgica mostrou-se vivel aos propsitos
do estudo.
mesma, com pequenos aspectos diferenciados. A ida para mercados externos ocorreu,
neste caso, foi a exceo, pois iniciou sua internacionalizao em um perodo em que ainda
antes do incio das obras. Para apresentar projetos e executar obras em outro pas, as empresas
em regra, com parceiros locais. Sob esse aspecto, corrobora-se a tese de Nicolaud (1989) de
experincia gradual, como acontece com produtores de bens, que podem experimentar
de servio precisam estar em solo estrangeiro desde o primeiro dia de sua atividade
termos tanto tcnicos como gerenciais. Neste caso, fazer parte do clube parece explicar, em
mercados internacionais, mantm seus nveis de faturamento e ainda garante sua capacidade
311
infra-estrutura.
Quanto consolidao, o estudo mostrou que, dentre as trs empresas com atividade
ter-se-ia:
duas empresas no estejam consolidadas, haja vista que igualmente atendem aos critrios
se-ia avaliar que ela recuou em termos de presena internacional e que, portanto, no estaria
desconsiderar o contexto que explica a deciso. A redefinio atendeu, como pde ser
312
Grupo Andrade Gutierrez, o que denota que no houve um recuo em termos da atividade
internacional. Aconteceu apenas uma nova soluo para o os problemas do ciclo adaptativo
atuao, a ponto de ter sido necessria a definio do Brasil como base poltico-estratgica de
envolvimento com mercados externos tem crescido continuadamente, desde a entrada inicial.
patamares diferenciados.
A Mendes Jnior, no perodo analisado, poderia ser alocada sob a fase pr-
Norberto Odebrecht, por seu turno, poderia ser classificada como tpica da fase 3,
racionalizao global.
Tal classificao foi feita tendo por base a orientao de cada empresa em relao
aos seus mercados de atuao. necessrio considerar que a construtora Norberto Odebrecht
se encontra em patamar diferente das demais empresas por ter expandido suas operaes em
uma base global. Assim, a Queiroz Galvo e a Andrade Gutierrez foram, obrigatoriamente,
classificadas com tpicas da fase 2, ainda que alguns dos pressupostos do modelo tenham se
pesada.
e Craig (1989), j evidenciava a dificuldade de transposio dos seus conceitos para outros
A fase emprica comprovou a impresso inicial, uma vez que a lgica de operao de
empresas de construo pesada costuma assumir uma perspectiva diferenciada das demais. No
entanto, a orientao de que empresas que atuam na fase de expanso no mercado local
assumem uma postura de gesto do tipo pas-a-pas contribui para explicar o comportamento
viso de que a empresa trata da gesto dos seus mltiplos negcios em uma base que j no
mais fragmentada, e sim unificada. Talvez esta posio melhor explicasse a postura da
seja impossvel, por exemplo, padronizar produtos (algo dado como tpico da fase).
das empresas estudadas foi o modelo de Kotabe e Helsen (1998). Baseados em Douglas e
Craig (1989), os autores propuseram que as empresas que atuam em mercados internacionais
envolvimento. Assim, a entrada inicial no exterior entendida como sendo uma fase de
Assim, pensando no caso das quatro empresas estudadas luz dos referidos autores,
Ainda que a construtora Queiroz Galvo tenha definido a Amrica Latina como foco
de sua atuao, pareceu autora que, efetivamente, ela trabalha em uma base de pas-a-pas.
A Andrade Gutierrez, ao contrrio, por ter mais tempo de internacionalizao, redefiniu seu
No entanto, preciso considerar que tambm esses autores parecem melhor explicar
Toda construo nasce de um projeto que atende a necessidades especficas, definidas pelo
cliente. Assim, a padronizao pode ser entendida apenas nos aspectos relativos gesto e a
exemplo. Entende-se que uma empresa pode atuar em uma base de pas-a-pas e estar
ser diferenciadas em termos de envolvimento e postura diante dos mercados em que atuam,
aspirada pelos modelos do tipo evolucionrio, cuja seqncia de fases parece levar sempre
315
a uma seqncia predefinida de fases, aplicvel para descrever empresas de diversos setores
Presena
Mercado Escolha de Ampliao da continuada de
domstico pases e atividade longo prazo,
como foco formas de internacional com
entrada para outros crescimento
pases e/ou das
regies operaes.
Sob tal enfoque, entende-se que a consolidao pode ocorrer tanto no caso da
permanncia da empresa, de forma contnua, em uma nica regio (por exemplo, a Amrica
Latina), quanto na manuteno de uma base global de atuao. Prope-se que no se tenha a
explicavam a consolidao encontrada nas empresas estudadas. Supe-se que ela ocorreu,
principalmente, por conta de fatores relativos gesto estratgica (resposta adequada ao ciclo
condies nas quais a empresa d respostas adequadas aos trs problemas do ciclo adaptativo,
preciso.
Respostas ao Manuteno
ciclo continuada da
adaptativo presena no exterior
Adequao Crescimento na
dinmica participao externa
competitiva
fase emprica do estudo revelou ser fundamental o domnio das estruturas competitivas da
indstria, bem como a adaptao aos requisitos mnimos para fazer parte do clube.
Portanto, o entendimento a que se chegou, aps a anlise dos dados colhidos, foi o de
que a consolidao em mercados externos nas empresas estudadas parece ter ocorrido,
prioritariamente, em razo do modelo de gesto adotado, o que corrobora uma das hipteses
gesto, entendeu-se que, no setor de construo pesada, trs fatores foram mais decisivos. O
317
primeiro deles versa sobre a adaptao ao ambiente externo, a partir da dinmica do ciclo
fundamental que as empresas mantivessem estreito alinhamento entre suas decises frente a
principalmente, levou ao retorno para o mercado domstico. Assim tambm ocorreu com a
Queiroz Galvo, aps sua primeira experincia internacional, em 1984. No entanto, a empresa
manteve seu flego financeiro e pde retomar as atividades externas. A Andrade Gutierrez e a
relevncia, porque o interjogo de foras exigiu das empresas a adoo de posturas adequadas
revelou-se como algo importante e influenciador dos resultados obtidos. O domnio da cultura
local fundamental para que a empresa avalie qual a melhor maneira de responder a
demandas especficas que lhe so apresentadas pelas instituies, sejam elas provenientes do
Estado, da Igreja ou dos Sindicatos. A mera obedincia no se mostrou como a nica sada a
ser adotada. Outras estratgias pareceram mais apropriadas, em decorrncia do contexto que
se apresentava.
pesquisadas mostraram que, para consolidar a presena externa, foi necessrio aperfeioar
seus sistemas administrativos e incorporar habilidades mais complexas de gesto, para que
pudessem dar respostas s exigncias includas em projetos de grandes obras, com nfase no
tipo EPC.
318
Como foi descrito, a operao sob a forma de consrcios, algo caracterstico do setor,
Alm desses, outros aspectos foram descritos e analisados na presente tese. Acredita-
se, no entanto, que os trs ora apresentados sejam os que melhor explicam a consolidao em
empricas obtidas nos quatro casos estudados. A inter-relao entre aspectos relativos a cada
nvel de anlise tambm foi identificada, o que ratifica a natureza complexa e multivariada da
internacionalizao.
pretende que a consolidao seja entendida apenas na perspectiva da sua gesto ou sob o olhar
devem ser observados no contexto particular das diferentes indstrias, pois esta a
Sob tal perspectiva, a autora avalia que as proposies reunidas em seu modelo
terico mostraram-se viveis anlise do fenmeno, pois permitiram que o estudo fosse
vivel e necessria para que o fenmeno fosse capturado em sua abrangncia. Entendeu-se,
terico (seo 2.5), a fase emprica evidenciou que: quanto anlise do macrocontexto, a
externos foi suportada pelas evidncias obtidas em trs dos quatro casos analisados. Por
operaes.
tambm no foi corroborada por completo pelas empresas analisadas. Tal proposio foi
parcialmente ratificada nos quatro casos, tendo sido confirmada por completo apenas no caso
da Construtora Norberto Odebrecht. Ainda que esta empresa seja a que alcanou maior grau
tpicos do setor e influenciam decises relativas a mercados externos foi corroborada pelas
Entende-se, desta forma, que a anlise de processos isomrficos deva ser includa em estudos
adotadas e resultados obtidos. A afirmativa decorre do fato de que os processos que levam
clube parece explicar de forma mais apropriada muitas das decises tomadas pelas empresas.
grupo seja o de maior influncia, haja vista a ocorrncia de situaes nas quais instituies
abandono de determinados mercados. Assim, pelos casos analisados, no se pode afirmar que
caso, seria corroborar a influncia das instituies nesse processo, cabendo em cada caso a
avaliao de qual aspecto institucional foi o mais importante (tanto como estmulo, quanto
como restrio).
ou de resistncia ativa, foi suportada pela fase emprica e mostrou ser um importante fator na
explicao dos resultados obtidos pelas empresas em mercados externos. Assim, ficou
evidente que em situaes nas quais as construtoras sentiram que a presso institucional seria
321
desfavorvel, adotaram posturas mais ativas de resposta estratgica, buscando preservar seu
interesse prprio.
posio evidenciada foi muito mais a de que a posse de tais recursos seria condio sine qua
como as empresas conduzem seus negcios, bem como fazem suas escolhas em termos de
necessrio um estilo de gesto que as habilite aos processos de concorrncia por obras. Ou
relativas a cada um dos problemas do ciclo adaptativo exigem novas solues para os demais
de expanso internacional, fazer ajustes nas solues para os problemas do ciclo adaptativo.
Para otimizar resultados, as construtoras passaram, por exemplo, por processos de redefinio
solues.
mercados externos foi corroborada, pois a fase emprica evidenciou que tal ajuste sempre
solues. Assim, predominaram as situaes nas quais a imagem projetada pela empresa em
termos de mercado foi corroborada pelas demais posturas relativas aos problemas
de modo geral, se encontrou suporte emprico, ainda que algumas de suas proposies tenham
sido corroboradas apenas parcialmente pela empiria. Por outro lado, os estudos de caso no
trouxeram situaes distintas daquelas que foram contempladas no modelo terico e, por isso,
que isto, demonstrou ter potencial de utilizao em novos estudos, em diferentes setores
industriais.
Contribuies do estudo:
Alm disso, entende-se que a estrutura terica reunida pela autora, bem como a
acredita-se que poder ser intensificada a realizao de pesquisas que contribuam para
mercados externos. Alm da relevncia cientfica de tais estudos, entende-se que conhecer os
atuao internacional, trazendo ao debate questes que vo alm dos aspectos relativos
internacionais. Ainda que o modelo possa ser refinado em pesquisas futuras, entende-se que
indstria, considerada por muitos como uma das responsveis pelo incremento dos processos
dados levantados sugeriram que os gastos so crescentes quando o pas tem o status de
e decrescem quando o pas se move dessa para a fase de industrializao avanada. Outra
constatao foi a de que os gastos em construo tiveram o mais rpido crescimento em pases
menos desenvolvidos, o que sugere, portanto, que o setor tem forte papel no seu
apontar para a necessidade de que diferentes setores e/ou negcios sejam estudados na
Limitaes do estudo:
Em termos de suas limitaes, a presente tese incorre em algumas que, mesmo que
sejam prprias da atividade de pesquisar, precisam ser explicitadas. A primeira delas origina-
percorridos para a elaborao da tese. Alm disso, tm-se as deficincias inerentes a todo
estudadas poca da pesquisa. Assim, no prudente servir-se desses achados para fazer
325
comportamento do setor, haja vista que foi percebida elevada congruncia dentre os sujeitos
da pesquisa.
com o setor pblico e os resultados advindos dessas relaes podem ter influenciado o grau de
pudessem, de alguma maneira, prejudic-los, ficou patente nas posturas adotadas diante dos
questionamentos que eram feitos. Para minimizar esse vis, a autora agregou fontes
que impossibilitou a ampliao da amostra. Entende-se que isto pode se configurar em uma
limitao, haja vista que um maior nmero de entrevistados, por empresa, poderia agregar
O modelo terico proposto permite que o presente estudo seja ampliado sob
diferentes perspectivas. Uma delas reside na possibilidade de utilizao deste modelo para o
enumerados.
percepes dos dois grupos de empresas e, a partir da, identificar os fatores cujo impacto na
deciso de internacionalizao fosse mais intenso. Tais informaes poderiam servir como
empresas brasileiras.
institucional, cujo impacto se mostrou acentuado para o setor em foco. Acredita-se ser
Por fim, tambm se prope a realizao de estudos que discutam sobre a posio que
mercados em que esto atuando. As caractersticas gerais dos pases, bem como o tipo de
empresas. Desta forma, seria possvel avaliar se o modelo de negcios ora adotado favorece a
REFERNCIAS
ANDRADE GUTIERREZ. nossa meta internacionalizar a Zagope. Informe-se, ano 02, n.8,
maio/junho 2005, p.8-9.
ANDRADE GUTIERREZ. AG participa de comitivas com Lula. Informe-se, ano 02, n.8,
maio/junho 2005, p.11.
BARRETO, A.; ROCHA, A. da. A expanso das fronteiras: brasileiros no exterior. In:
ROCHA, A. da (Org.). A multinacionalizao das empresas brasileiras. Rio de Janeiro:
Mauad, 2003, p.29-76.
BILKEY, W.J.; TESAR, G. The export behaviour of smaller Wisconsin manufacturing firms.
Journal of International Business Studies, v.9, p. 93-98, Spring/Summer 1977.
COSTA, A.C.G. da. Ser empresrio: o pensamento de Norberto Odebrecht. Rio de Janeiro:
Versal, 2004.
DiMAGGIO, P.J.; POWELL, W.W. The iron cage revisited: institutional isomorphism and
collective rationality in organizational fields. In: POWELL, W.W; DiMAGGIO, P. (ed.s.).
The new institutionalism in organizational analysis. Chicago: The University of Chicago
Press, 1991.
DOUGLAS, S. P.; CRAIG, C. S. Evolution of Global Marketing Strategy: scale, scope, and
synergy. Columbia Journal of World Business, p.47-59, Fall 1989.
DOZ, Y. L.; PRAHALAD, C.K. Managing DMNCs: a search for a new paradigm. Strategic
Management Journal, v.12, p.145-164, 1991.
DUNNING, J. H. The nature of transnational corporations and their activities. In: UNITED
NATIONS. Transnational corporations and world development. London: International
Thomson Business Press, 1996, p. 27-43.
ENR (Engineering News Record). The top 225 international contractors. McGraw Hill
Construction, 2006. Disponvel em: <www.enr.construction.com>. Acesso em 31/10/2006.
GHOSHAL, S. Miles and Snow: Enduring insights for managers. Academy of Management
Executive, vol. 17, n.4.p.109-114, 2003.
GOMES, C.M. e GARUTTI, R. Lucro na Escassez: com a queda dos investimentos pblicos,
a Queiroz Galvo reforou sua atuao no setor industrial e abriu novas frentes no exterior.
Revista Exame Melhores e Maiores Edio 2006. Disponvel em:
<www.portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0871/mm/m0082720.html>. Acesso
em 10/11/2006.
HEIL, O.P.; DAY, G.S.; REIBSTEIN, D.J. Enviando sinais aos concorrentes. In: DAY, G. S.
e REIBSTEIN, D.J. A dinmica da estratgia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1999,
p.284-299.
IPEA. Uma agenda macroeconmica para 2007. Boletim de Conjuntura, n. 74, setembro
2006, p.75-89.
JAVALGI, R.G.; WHITE, D.S. Strategic challenges for the marketing of services
internationally. International Marketing Review, v. 19, n.6, p.563-581, 2002.
KETCHEN JR., D.J. An interview with Raymond E. Miles and Charles C. Snow. Academy
of Management Executive, v. 17, n. 4, pp. 97-104, 2003.
KOTABE, M. e HELSEN, K. Global Marketing Management. New York: John Wiley &
Sons, 1998.
LI, J. Foreign entry and survival: effects of strategic choices on performance in international
markets. Strategic Management Journal, v. 16, pp. 333-351, 1995.
MATA, J.; PORTUGAL, P. Patterns of Entry, post-entry growth and survival. Small
Business Economics, n. 22, p.283-298, 2004.
MENDES JNIOR. Entrevista: Srgio Mendes. Mendes Jnior Notcias, n.16, 24/6/2005.
Disponvel em <www.mendesjunior.com.br>. Acesso em 07/11/2006.
MENDES JNIOR. Entrevista: Angelo Cota. Mendes Jnior Notcias, n.17, 27/10/2005.
Disponvel em <www.mendesjunior.com.br>. Acesso em 07/11/2006.
MENDES JNIOR. Plano para ao 2006: a base para o desenvolvimento. Mendes Jnior
Notcias, n. 19, 12 julho 2006. Disponvel em <www.mendesjunior.com.br>. Acesso em
07/11/2006.
MILES, R. E.; SNOW, C.C. Organizational strategy, structure, and process. New York:
McGraw-Hill, 1978.
OLIVEIRA, N.C. Odebrecht, uma empresa para alm das fronteiras. O Empreiteiro, ed. 415,
2003. Disponvel em <www.oempreiteiro.com.br>. Acesso em 11/11/2005.
OLIVEIRA, N.C. Falta de obras sucateia a Engenharia no Pas. O Empreiteiro, ed. 443,
2006. Disponvel em <www.oempreiteiro.com.br>. Acesso em 30/10/2006.
ONKVISIT, S.; SHAW, J.J. International marketing: analysis and strategy. 3. ed. New
335
PORTER, M.E. What is strategy? Harvard Business Review. Boston, v.74, n.6, p.61-78,
nov/dez 1996.
REID, S. D. The decision-maker and export entry and expansion. Journal of International
Business Studies, v.12, p.101-12, Fall 1981.
REVISTA Exame. EXAME MELHORES E MAIORES: 100 Maiores grupos por vendas.
Ed. Abril, 2006, p.118-121.
RODRIGUES, S. B. The political and institutional dynamics of culture change. In: Anais
do Academy of Management Meeting 2003. Seattle: 2003.
ROY, A. Alguns prejuzos colaterais da mundializao. In: BARRET-DUCROQ (org.).
Globalizao para quem? Uma discusso sobre os rumos da globalizao. So Paulo:
Futura, 2004, p.258-260.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
338
ANEXO