ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACION

Concepto de ADMINISTRACION:
AD- HACIA
MINUS, MINISTER.- MENOR QUE, SUBORDINACION, ABAJO
TER.- DE
ACION.- ACCION

DEFINICION ETIMOLOGICA:
TODA ACCION ENCAMINADA HACIA LOS SUBORDINADOS
Para que se de la administracin pues, debe haber por lo menos dos personas en planos
diferentes, no al mismo nivel jerrquico.

Jefe

subordinado

George Terry: lograr el objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.

Claude S. George: la coordinacin del esfuerzo propio con el ajeno para lograr los objetivos
de la empresa

Inicio de la administracin surge ante la necesidad de sobrevivencia, se necesitan dos, una

superior y una inferior para que se de la coordinacin de esfuerzos
Autosuficiencia compartida diferente a autosuficiencia primitiva

Compartida
Fuerza fsica--------------administracin militar castrense
Base: Persuasin divina---administracin teolgica
Motivacin----------------administracin sensual
Emocional

Despus que se conoce que los inicios de la Administracin se dan como un hecho
obligado cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo
que ninguno de ellos hubiera podido hacer solo, se evoluciona al convertirse en un
acto previamente planificado y racional que permite alcanzar objetivos con los
menores esfuerzos posibles y logrando mayores satisfacciones para los individuos,

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tenemos pues que nacen con ello las primeras manifestaciones del pensamiento
administrativo, ya que las antiguas civilizaciones brindan varios fundamentos administrativos
que podemos notar en el Cdigo de Hammurabi, en el nuevo testamento, as como en la
forma de que se conducan los asuntos en Grecia, Egipto, Roma y China, donde se
encuentran los primeros vestigios del proceso administrativo. En la actualidad elaborando un
anlisis podemos ver que dichos vestigios se muestran en eventos e instituciones como la
eclesia que era el organismo de mayor autoridad que exista en Grecia y formaban parte de
ella todos los ciudadanos; luego en Grecia, cuando el emperador Pericles, en el ao 430
a.C. dejo testimonio de la necesidad de seleccionar personal adecuado y realiz un anlisis
sobre la democracia griega. En cambio en Egipto, notamos que el sistema administrativo era
amplio con una economa planificada y un gobierno central de gran poder, basado en la
fuerza y la compulsin; otro caso es el de Confucio, un filosofo chino que logro proporcionar
una serie de reglas para la administracin pblica, luego en Roma con su imperio
centralizado, que fue en la etapa que logro ms cambios en cuestiones administrativas, ya
que durante la etapa de Repblica casi no los empleo, luego con las prcticas salomnicas,
quien su creador, Salomn, dirigi el establecimiento de acuerdos comerciales as como la
elaboracin de proyectos y tratados de paz.

Con base en lo anterior se tiene que las civilizaciones que tuvieron eventos ms
representativos en el pensamiento y proceso administrativo fueron:

Los sumerios, tenan un amplio control administrativo, ya que con su sistema tributario,
recogan y administraban grandes cantidades de bienes materiales, lo cual oblig a los
sacerdotes a rendir cuentas en su gestin a un superior. Lo que demuestra que cumpla con
una de las caractersticas de la administracin: un superior y un subordinado.
Estos registraban las operaciones de manera cuidadosa, para tener un control de deudas y
tributos, manejaron el control de inventarios ya hace 5,000 aos y por supuesto tenan un
beneficio econmico.

Los egipcios, son reconocidos por su arquitectura, ya que contaron con una habilidad de
organizacin a pesar de tener una tecnologa primitiva, manejaron como punto clave la
planeacin, al calcular cuantas piedras utilizaran, las dimensiones de cada una, de dnde
se traeran, los alimentos de los trabajadores, la minimizacin de costos de produccin
utilizando el Ro Nilo (recurso natural), adems de supervisar y controlar a ms de 100,000
hombres, durante 20 aos. El reconocimiento a esta cultura es por haber sido capaces de
labrar su obra con los recursos disponibles; entre los escritos encontramos el Ptah-Hotep,
que contiene conceptos bsicos del proceso administrativo que actualmente seguimos

2
utilizando, algo digno de reconocerse. Comprendieron la autoridad y la responsabilidad que
son invaluables al realizar o delegar una tarea.

Babilonia (1800 a.C.), Cdigo de HAMURABI : Uso del control escrito y testimonial, la
responsabilidad no puede ser transferida, establecimiento del salario mnimo.

Hebreos, lo ms destacable es el liderazgo que ejerci Moiss en el gobierno, la legislacin

y las relaciones humanas, ya que junto con los consejos de su suegro Jetro, logro la
preparacin, organizacin y ejecucin del exodo de los hebreos que los libr de la
servidumbre con los egipcios, lo cual fue la empresa ms grande y representativa de sta
civilizacin.

Los chinos son conocidos por sabios, destacan sin embrago los escritos de Mencius y
Chow, del ltimo un directorio de todos los sirvientes civiles del emperador, con tareas y
deberes debidamente relacionados (conocidos como manuales actualmente), Mencius en
cambio escribi sobre las leyes influenciantes para regular los negocios, escribiendo
textualmente: cualesquiera que sean las metas de un negocio en este mundo debe tener un
sistema. Un negocio que triunfa sin un sistema no existe. De ministros y generales, abajo a
los cientos de artesanos, todos tiene un sistema. Los chinos destacaron la especializacin
del trabajo, existen tambin los escritos de Sun Tsu, Entre los postulados cabe destacar los
siguientes:
1. Cuando el enemigo avanza, hay que retirarse!
2. Cuando el enemigo se detiene, hay que hostigarle!
3. Cuando el enemigo pretende evitar el combate, hay que atacarlo!
4. Cuando el enemigo se retira, hay que perseguirlo!

Aunque estas reglas pretendan ser una gua para la estrategia militar, desde hace mucho
se han utilizado en la planeacin de una estrategia para enfrentar a empresas competidoras.
A pesar de que ni Maquiavelo ni Sun Tzu trataron de elaborar una teora de la
administracin pese, sus conceptos ensean una leccin histrica importante. La
administracin no se origin en Estados Unidos ni en este siglo.

Griegos: desarrollaron un gobierno democrtico, la polis que alent al libre intercambio de

ideas, lo que por ende da la supervisin deliberativa; su aportacin a la administracin es en
cuanto a la calificacin y capacidad para administrar las operaciones de compaas
comerciales. Usaron principios de Administracin como el de la produccin mxima. La
flauta y el clarinete moderaban los movimientos ejecutados para cada tarea. Se basaron en

3
la filosofa platnica, que deca: que ningn hombre debera trabajar el hierro y la madera
simultneamente, ya que as no descollara.

Los romanos: consiguieron establecer control sobre las masas para uso militar dirigidos con
xito aunque con ciertas fallas administrativas. En la etapa del imperio lograron encontrar la
forma de organizar y controlar el imperio. Los escritos que existen son de Catn y de Varrn.
Catn hace hincapi en la supervisin con aspectos como control de la disciplina, respeto a
los derechos de otros, mantenerse ocupado, mostrar cortesa para que los dems se
contagiaran.

Con esta informacin, sabemos que la comprensin de los fundamentos de la

administracin solo se puede obtener conociendo los enfoques existentes y las aplicaciones
que estos tienen, logrando una panormica ms amplia de la realidad actual, la
administracin moderna, sin embargo an despus de las grandes civilizaciones la
administracin se volvi una parte social de las culturas mundiales, por lo que se crearon
escuelas de pensamiento o teora administrativa:

En 1776 Adam Smith, considerado como el padre de la Economa clsica publica su

obra La riquezas de las naciones, en donde aparece la doctrina del Laissez-Faire (dejar
hacer, dejar pasar), que sirvi de base filosfica a la revolucin industrial y que ha tenido su
aplicacin en la administracin y en la economa; l anunci el principio de la divisin del
trabajo, considerndolo necesario para especializacin y para el aumento de la produccin.
La administracin cientfica, creada por Frederick W. Taylor y los esposos Gilbreth y
Henry L. Gantt; es esta se establecen principios y normas que permiten obtener un mayor
rendimiento de la mano de obra y ahorro de los materiales. Aborda tiempos y movimientos,
incentivos, especializacin e instruccin. Se le llama Administracin cientfica porque
racionaliza los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrolla
investigaciones experimentales hacia el rendimiento del obrero.
La administracin cientfica surgi durante la segunda revolucin industrial, sus
precursores ms destacados son:
Charles Babbage, considerado como un precursor del pensamiento administrativo cientfico
y de la computadora, ya que en 1822 fabrico una maquina mecnica de calcular que sirvi
de orientacin para la invencin de las modernas computadoras.
Henry R. Towne en 1886, pronunci una conferencia titulada El Ingeniero como Economista,
entre los asistentes se encontraba Frederick Taylor, en la misma se peda que la
administracin se considerara como una ciencia. Ide un plan de reparto de ganancias como
sistema de pago de salario.

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Henry Metacalfe se distingui por implantar nuevas tcnicas de control administrativos e
ide un buen sistema de control. Public un libro titulado El Costo de Produccin y la
Administracin de Talleres Pblicos y Privados, considerado como una obra precursora de la
administracin cientfica.
Woodrow Wilson escribi un estudio sobre administracin pblica, es el ms famoso y
discutido artculo de la ciencia de la administracin que se haya jams escrito en Amrica.
Wilson hizo una separacin entre poltica y administracin y le dio el calificativo de ciencia a
la administracin.
Escuela de la administracin emprica, postula que las corrientes de las tareas
administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el pasado
reciente, la costumbre o la tradicin. Su objetivo es evitar errores basndose en situaciones
pasadas. Sus principales representantes son Peter F Drucker, Ernest Dale y Lawrence
Appley, quienes basados en experiencias practicas descartaron casi todos los aspectos
tericos.
Escuela del sistema social; ligada a la escuela de relaciones humanas, la
administracin se enfoca desde el punto de vista del sistema social o de las relaciones
interculturales. Proporciona importantes aportaciones en el sentido de que considera el
fenmeno social como un aspecto importante de las organizaciones sus principales
representantes son Max Weber, Chester Bernard, Edgar Schein, Frank Oliver Sheldon y
Chris Argyris.
Max Weber, realiz estudios en las oficinas de gobierno de Alemania y tomo notas del
personal y su interaccin, su propuesta bsica fue que la aplicacin del principio de
especializacin ocasiona mayor precisin, velocidad y conocimiento en el desarrollo del
trabajo.

Escuela eclctica, universal o del proceso administrativo; representa varias ideas de

corrientes diversas en la aplicacin de la administracin.

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APUNTES
EMPRESA: Derivado del verbo emprender. Aquello que reemprende. Toda accin iniciada
con un fin predefinido.

Concepto
(Anthony Jay) instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno
(junta directiva) para mantenerse y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarle
seguridad y prosperidad a los empleados.

(Diccionario de la Real academia Espaola) la entidad integrada por el capital y el trabajo,

como factores produccin y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestacin
de servicios, confines lucrativos y por consiguiente responsabilidad.

(Jos Antonio Fernndez Arena) Es la unidad productiva o de servicios que constituida

segn aspectos prcticos o legales, se integra por recursos y se vale de la administracin
para lograr sus objetivos.

Petersen y Plowman. Actividad en la cual varias personas intercambian algo de valor, bien
se trate de mercancas o servicios, para obtener una ganancia o utilidad mutuas.

Roland Caude. Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de

producir o rendir beneficios.

Con base a las definiciones anteriores es posible definir a la empresa como:

Grupo social que a travs de la administracin de capital y el trabajo, reproducen bienes y/o
servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de la comunidad.

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CLASIFICACION MUNCH GALINDO
Actividad o giro
a) Industriales
Extractivas; explotacin de recursos renovables o no renovables.
Manufactureras; transformacin de materias primas en productos
terminados.
b) Comerciales: intermediarios entre productor y consumidor, su funcin ppal es la
compra venta de productos terminados.
Mayoristas: efectan ventas a gran escala a otras empresas
(minoristas).
Minoristas o detallistas: venden productos al menudeo o en pequeas
cantidades al consumidor.
Comisionistas: se dedican a vender mercancas que los productores
les dan en consignacin percibiendo una ganancia o comisin.
c) Servicios: brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos.
Las empresas de servicio se pueden clasificar en:
Transporte
Turismo
Instituciones financieras
Servicios pblicos varios/ comunicacin, energa, agua
Servicios privados varios/ asesora, svs contables, jurdicos y admvos,
promocin y ventas, agencias de publicidad
Salubridad (hospital)
Fianzas y seguros.
d) Origen del capital:
Publicas:; pertenecen al gobierno y satisfacen necesidades de
carcter social.
Privadas: lo son cuando el capital es propiedad de los inversionistas
privados y la finalidad es eminentemente lucrativa.
E) magnitud de la empresa: Casi siempre se clasifican en pequea, mediana y grande, pero
se dificulta encontrar limites por lo que se utilizan los mas usuales:
Financieros: monto del capital.
Personal ocupado: menos de 250 pequeas. Mas de 250 pero menos de 1000
mediana, mas de 1000 grande.
Produccin: grado de maquinizacin de acuerdo al proceso de produccin.

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 Ventas: tamao de la empresa en relacin con el mercado.
NAFINSA

CLASIFICACION DE LA EMPRESA SEGN ALFONSO SALAZAR:

1) Por el nmero de personas con el mismo objetivo:

Particulares o individuales: por una persona que un ser indivisible.
Colectivas: dos o mas personas se esfuerzan por alcanzar el mismo objetivo.
2) Por el fin primordial:
lucrativas: negocio (genera utilidades)
no lucrativas: no generan ganancias, no son negocio.
3) Origen del capital
Publicas: gobierno.
Privadas: particulares (accionistas. Inversionistas IP =iniciativa privada=
Mixtas: el capital proviene de gobierno e inversionistas.
4) Nacionalidad del capital:
Nacional: el dueo de la empresa es el mismo pais en el que opera
Extranjera: el propietario de la empresa pertenece a un pais distinto al que esta
establecido.
Multinacional: cuando los dueos pertenecen a diferentes pases sin que uno tenga
la mayora visible de capital o bien no sea predominante.
5) Sector econmico
Primario: obtencin de productos directamente de la naturaleza/ agrcola, pecuario,
silvcola.
Secundario: transformacin de productos (industria).
Terciario: servicios.
6) mbito de operacin (alcance)
Locales: su alcance no va mas alla de la comunidad en la que se establecen.
Estatales: rebasan los limites de la ciudad, se conocen en todo el estado.
Regionales: rebasan los limites del estado pero no son nacionales.
Transnacionales: son aquellas cuyos productos se conocen o usan en todo el pas.
Mundiales: se conocen sus productos en la mayora de los pases.
7) Tamao: micro, pequea, mediana, grande
No. De personas, trabajadores, Volumen de ventas o ingresos, capital invertido,
capital de produccin, tecnologa, grado de penetracin al mercado.

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8) Giro o rama de actividad
RAMA SUBRAMA
Rama pecuaria Agrcola (forestal, fruticola), Pecuaria
(ganado mayor, ganado menor, aves)
Industrial maderera, metalmecnica, siderrgica,
petroqumica
Servicios Lucrativos, No lucrativos
9) Rgimen legal
Persona fsica: individual (particular) o colectiva
Persona moral (conj. de personas fsicas que se unen para darle origen)
Asociacin (no lucrativa =no puede realizar actos econmicos) asociacin civil A.C.,
Sociedad civil S.C.
Sociedad (tiene un fin lucrativo)
-Cooperativa: gpo. De personas que se reunen con un fin, un acto especifico y todos
resonden legalmente. Ej.- cruz azul,boing
-Comandita simple: hay 1 solo capitalista y 1 varios trabajadores; hay dos tipos de
socios: comanditado y comanditario.
-SRL.- combinacin de personas y capitales, se obligan a responder hasta por un
monto mximo de responsabilidad, los socios responden solidaria y subsidiaria pero
no ilimitadamente.
-CV: derivacin de las empresas y tienen un apellido adicional; la empresa puede
modificar su capital social en cualquier momento.
-cartel: asociacin de personas del mismo giro que se unen para controlar el territorio
y definir criterios de compra y venta de productos.
-Trust: consorcio en el cual la sociedad es duea de un mayor numero de empresas.
Franquicia: permiso que dan las empresas a otras para que exploten su nombre o su
forma de producir. Ej.- McDonalds

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UNIDAD 3
RESUMEN
Una estructura organizacional define como se agrupan dividen y coordinan formalmente las
tareas de trabajo. Existen seis elementos claves a los que se enfocan el diseo de la
estructura de la organizacin, son: especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena
de mando, tramo de control, centralizacin y descentralizacin y formalizacin.

Henry Ford demostr que el trabajo puede realizarse de manera ms eficaz si se permite
que la especializacin llegue a los empleados. Los gerentes tambin buscan otras
habilidades eficaces que puedan obtenerse a travs de la especializacin del trabajo.

La departamentalizacin es resultado de la especializacin del trabajo, cuando se ha

agrupado para la divisin y coordinacin de tareas. Una de las formas ms populares de
agrupar las actividades es por medio de funciones realizadas. Un gerente de manufactura
podra organizar su plantilla de personal, agrupando especialistas de ingeniera,
contabilidad, produccin personal y compras en departamentos comunes. Se puede utilizar
la departamentalizacin por procesos para la atencin a clientes como para el
procesamiento de productos.

Las cadenas de mando son lneas continuas de autoridad que se extienden desde la cima
de la organizacin hasta la ltima posicin y define quin informa a quin. No se puede
hablar de cadenas de mando si no se incluyen los dos conceptos siguientes:
a) Autoridad: es el derecho inherente en una posicin gerencial para dar rdenes y
esperar que se cumplan.
b) Principio de unidad de mando que ayuda a preservar el concepto de una lnea
continua de autoridad. Declara que una persona debe tener solo un responsable ante
quien ser responsable directamente.
El tramo de control determina en gran medida el numero de niveles y gerentes que tiene una
organizacin. Si todas las dems cosas son iguales, mientras ancho o ms grande sea el
tramo de control, ms eficaz es la organizacin. La centralizacin y la descentralizacin se
refieren al grado de toma de decisiones en el que se concentra un punto de la organizacin.

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El concepto incluye que si slo la autoridad toma decisiones clave dentro de la organizacin,
sta est centralizada; cuando las aportaciones proporciona el personal de bajo nivel o se le
da realmente a oportunidad de ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones, hay
descentralizacin.

DISEOS ORGANIZACIONALES MS COMUNES

Estructura simple: es la organizacin que se caracteriza por lo que no es en lugar de lo que
es. La estructura simple tiene un bajo grado de departamentalizacin, amplios tramos de
control y autoridad centralizada en una sola persona y poca informacin.

La Burocracia: se caracteriza por operaciones altamente rutinarias, logradas a travs de a

especializacin , reglas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en
departamentos funcionales, autoridad centralizada, ramos de control estrechos y toma de
decisiones que siguen la cadena de mando.

Estructura matricial o matriz: se encuentra en hospitales, compaas constructoras, firmas

de consultora, en administracin y departamentalizacin funcional y de producto. La
fortaleza de una estructura funcional yace en poner juntos a los especialistas de la misma
rama, lo que hace reducir al mnimo el numero de ellos. La matriz tiene una cadena doble de
mando.

NUEVAS OPCIONES DE DISEO

La estructura de equipo: cuando la gerencia utiliza los equipos como su instrumento central
de coordinacin, se tienen las caractersticas principales de una estructura de equipo.

La organizacin virtual: red organizacional o modular, es una pequea organizacin nuclear

que contrata externamente la mayor parte de sus funciones comerciales. En trminos
estructurales, la organizacin virtual es altamente centralizada, con poca o ninguna
departamentalizacin.

La organizacin sin fronteras, es la estructura que trata de eliminar los limites verticales y
horizontales, la gerencia aplana la jerarqua. Los departamentos generan barreras
horizontales. La manera de reducir las barrearas es remplazar los departamentos
funcionales con equipos interfuncionales y organizar actividades en torno a procesos.

PORQUE DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS?

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 Porque algunas son mecanicistas y otras son orgnicas, debido a las causas que se
describen a continuacin:
Estrategia: como medio para ayudar a la gerencia a lograr objetivos por medio de las
estrategias para innovar, minimizar costos e imitacin.

Tamao de la organizacin: es evidente debido a que existe el paradigma de que entre

mayor sea la estructura de la organizacin, habr ms especializacin.

Tecnologa: se refiere a la forma en que la organizacin transforma sus insumos en

productos. Cada organizacin tiene por lo menos una tecnologa para convertir los recursos
humanos, financieros y fsicos en productos y servicios.

LOS DISEOS ORGANIZACIONALES Y EL COMPORTAMIENTO DEL EMPLEADO

Una revisin a la evidencia de las estructuras organizacionales con el desempeo y la
satisfaccin del empleado nos lleva a la conclusin de que no se puede generalizar, no
todos prefieren la liberta y la flexibilidad de las estructuras orgnicas, algunas son ms
productivas cuando realizan tareas estandarizadas y donde la ambigedad es mnima.

CONCLUSIN
La experiencia dice que la especializacin del trabajo contribuye a la mayor productividad
del empleado, pero con una menor satisfaccin del mismo con su puesto. La mayora de los
colaboradores jvenes hoy, prefieren una estructura orgnica ya que se puede tomar
decisiones y no hay una centralizacin estricta de la administracin.

3.1. Matriz tows

Fortalezas (1) Debilidades (2) Recursos (3)

Debilidades FO (6) DO(7) RO(8)
Oportunidades (4)
Amenazas (5) FA(9) DA(10) RA (11)

(1)
a. Elementos o departamentos destacados en la empresa en comparacin con los otros de
la misma organizacin.
b. Factores o condiciones relevantes de la empresa en comparacin con otras empresas
similares o la competencia.

(2)

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a. Elementos o departamentos menos reconocidos o con mayores deficiencias dentro de la
empresa.
b. Condiciones desfavorables de la empresa con respecto a la competencia.

(3)
a. mnimos requeridos para la operatividad.
b. Inventarios de los principales y su comparacin con otras empresas.

(4)
a. Condiciones del entorno que resultan favorables para la empresa en particular.
b. condiciones favorables del entorno de carcter general que favorecen a todas las
empresa del ramo.
(5)
a. condiciones del entorno que representan un peligro para la empresa y sus objetivos
b. condiciones desfavorables del entorno que afectan a todas las empresas del ramo.

(6) FO. Estrategia ppal de crecimiento en la que se describen como aprovechar las
oportunidades apoyado en las fortalezas de la empresa.

(7) DO. Estrategia sobre la modificacin o eliminacin de las debilidades para aprovechar
las oportunidades.

(8) Cantidad de recursos requeridos para desarrollar las estrategias que aprovechen las
oportunidades.

(9) Estrategia para utilizar las fortalezas para evitar o minimizar el impacto de las amenazas.

(10) Estrategia de cambio drstico para evitar que las debilidades incrementen las
amenazas, es la situacin mas desfavorable.

(11) RA. Cantidad de recursos necesarios para evitar el impacto negativo de las amenazas.

13
3.2. Matriz de portafolio de productos (BCG)

14
3.3. Estrategias genricas de porter

15
3.4. Matrices de flujo de efectivo, producto.

16
Unidad 4.
Direccin.

4.1. Funciones tpicas de la direccin

17
Qu es Organizacin?

Introduccin
La creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de
actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se
han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus
limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta
cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de
organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que es
conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta manera
la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que
an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente
si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan
unas con otras.
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en
cualquier institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea perfectamente
claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por
determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la
imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y
de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la empresa.
A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una vez
comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin:
Elementos de la organizacin:
Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las
siguientes etapas: La primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social
por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalizacin) que divide y
agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base en su similitud.
Coordinacin. Es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el
fin de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en desarrollo de los objetivos.
2. Conceptos
Qu es Organizacin?
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a
todos sus miembros y as, valerse el medio que permite a una empresa alcanzar
determinados objetivos.
Qu es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para
conseguir sus objetivos con eficacia.
Qu es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un rea
bien determinada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual un gerente tiene
autoridad para el desempeo de actividades especficas.
Tipos de organizacin
La organizacin formal
La organizacin formal es la determinacin de los estndares de interrelacin entre los
rganos o cargos, definidos por las normas, directrices y reglamentos de la organizacin
para lograr los objetivos.
Caractersticas Bsicas De La Organizacin Formal
-Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama
-Es racional
-Es una de las principales caractersticas de la teora clsica

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-Segn Taylor (defensor de este tipo de organizacin) la organizacin debe basarse en la
divisin del trabajo y por consiguiente en la especializacin del obrero, pretendiendo una
organizacin funcional superespecializada.
-Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad

3. Organizacin Lineal
Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos
ejrcitos y en la organizacin eclesistica medieval.
Caracatersticas De La Organizacin Lneal
-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una jerarquizacin de la
autoridad en la cual los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos), muy
defendida por Fayol en su teora clsica de la administracin.
-Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos
entre s a travs de las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del
mismo.
-Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as
sucesivamente hasta la cpula de la organizacin
-Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de
cargos u rganos.
Ventajas De La Organizacin Lineal
-Estructura sencilla y de fcil compresin.
-Delimitacin ntida y clara de las responsabilidades de los rganos o cargos involucrados.
-Facilidad de implantacin.
-Estabilidad considerable.
-Es el tipo de organizacin ms indicado para pequeas empresas.
Desventajas De La Organizacin Lineal
-La estabilidad y la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigidez y a la
inflexibilidad de la organizacin lineal.
-No se responde de manera adecuada a los cambios rpidos y constantes de la sociedad
moderna.
-Esta basada en la direccin nica y directa, puede volverse autoritaria.
-Enfatiza en la funcin de jefatura y de mando y la exagera, pues supone la existencia de
jefes capaces de hacerlo y saberlo todo.
-La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada (la
organizacin lineal impide la especializacin).
-A medida que la empresa crece, la organizacin lineal conduce inevitablemente a la
congestin, en especial en los niveles altos de la organizacin.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lineal
-Cuando la organizacin es pequea y no requiere ejecutivos especialistas en tareas
altamente tcnicas.
-Cuando la organizacin esta comenzando su desarrollo.
-Cuando las tareas llevadas acabo por la organizacin estn estandarizadas, son rutinarias
y tienen pocas modificaciones
-Cuando la organizacin tiene vida corta y la rapidez en la ejecucin del trabajo se hace ms
importante que la calidad del mismo.
-Cuando la organizacin juzga ms interesante invertir en consultora externa u obtener
servicios externos, que establecer rganos internos de asesora.
4. Organizacin Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la
especializacin de las funciones para cada tarea
Caractesticas De La Organizacin Funcional
-Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn
superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
-Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible
en las comunicaciones entre los diferentes niveles.

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-Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos
especializados.
-Enfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.
Ventajas De La Organizacin Funcional
-Mxima especializacin.
-Mejor suspencin tcnica.
-Comunicacin directa ms rpida
-Cada rgano realiza nicamente su actividad especfica.
Desventajas De La Organizacin Funcional
-Prdida de la autoridad de mando: la exigencia de obediencia y la imposicin de disciplina,
aspectos tpicos de la organizacin lineal, no son lo fundamental en la organizacin
funcional.
-Subordinacin mltiple: si la organizacin funcional tiene problemas en la delegacin de la
autoridad, tambin los presenta en la delimitacin de las responsabilidades.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas: puesto que los diversos rganos o
cargos son especializados en determinas actividades, tienden a imponer a la organizacin
su punto de vista y su enfoque.
-Tendencia a la tensin y a los conflictos en la organizacin: la rivalidad y la competencia,
unidas a la prdida de visin de conjunto de la organizacin pueden conducir a divergencias
y a la multiplicidad de objetivos que pueden ser antagnicos creando conflictos entre los
especialistas.
-Confusin en cuanto a los objetivos: puesto que la organizacin funcional exige la
subordinacin mltiple, no siempre el subordinado sabe exactamente a quien informar de un
problema. Esa duda genera contactos improductivos, dificultades de orientacin y confusin
en cuanto a los objetivos que deben alcanzar.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Funcional
-Cuando la organizacin por ser pequea, tiene un equipo de especialistas bien
compenetrado, que reporta ante un dirigente eficaz y est orientado hacia objetivos
comunes muy bien establecidos y definidos.
-Cuando en determinadas circunstancias, y solo entonces, la organizacin delega durante
un perodo determinado autoridad funcional a algn rgano especializado.
5. Organizacin De Tipo Lnea-Staff
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de
aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas
formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva.
Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente
ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las
actividades del staff estn asociadas indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y
fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems rganos
complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algn
cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la
organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff estn
orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos
principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad, ya que sta es
ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir, recomendar,
asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el
hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios
Consultora y asesora

20
Monitoreo
Planeacin y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms
bajo al ms alto.
Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde ante un
solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las secciones
toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no puede obligar a los
dems rganos a que acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no tiene
autoridad de lnea, sino de staff, es decir, de asesora y prestacin de servicios
especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de
comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin entre
superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo (asesora), la
organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el cual los rganos
especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de lnea respecto de algunos
aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la disciplina,
mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y de asesora.
Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la divisin del
trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de algunas fases
consecutivas:
1 Fase: no existe especializacin de servicios.
2 Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.
4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se descentralizan en
la seccin
Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff
-Asegura asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad nica.
-Actividad conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.
Desventajas de la organizacin lnea- staff.
La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no afectan las
ventajas que ofrece.
El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional, mientras que el
nombre de lnea se forma en la prctica.
El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor experiencia.
El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores
porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.
Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los resultados
de los planes que presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de lnea
siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del staff a las
operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores presentan muchos planes e
ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser daino cuando provoca acciones
negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser muy til.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea y staff.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente aplicada y
utilizada en todo el mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentacin como fines en s
mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en trminos de claridad de
departamento.

21
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan cada vez
ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes adicionales, el staff que los
asesora y la necesidad de coordinar las actividades departamentales, ms los costos de las
instalaciones para ese personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la
comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar.
Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura organizacional que
aquella en que el gerente general se comunica directamente con sus empleados.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la planeacin y el
control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el nivel superior pierde
coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los niveles inferiores. El control se
vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y gerentes, mientras que al mismo tiempo las
complejidades de la planeacin y las dificultades de la comunicacin hacen ms importante
este control. As, el principio del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de
subordinados que un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto
depender del impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los
requerimientos de tiempo de la administracin.
Factores que determinan su amplitud.
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se
establezcan estos son:
1. Capacitacin del subordinado.

Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones

necesarios entre superior y subordinado.
Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente, sino
tambin menos contacto con el.
2. Claridad de la delegacin de autoridad.

Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin de

contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo en
las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una organizacin mal
diseada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien
definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de
tiempo y atencin por parte del superior.
3. Claridad de los planes.

Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los planes
a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad para
llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar menos
supervisin.
4. Uso de estandares objetivos.

Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas si

los planes se estn cumpliendo.
5. Rapidez de cambio

Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y mantener

la estabilidad de las mismas.
6. Tcnicas de comunicacin

La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el

tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y de
modo conciso tambin tende a acrecentar el tramo de un gerente.

22
 Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan expresarse
bien.
7. Contacto personal necesario

Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados

reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con informes
escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u otras y
necesitan reuniones personales.
8. Variacin por nivel organizacional

En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms

eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.
9. Otros factores.

Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado puede
supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de
responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgos razonables.
6. Ambiente Organizacional
Tom Burns y G.M. Stalker desarrollaron un enfoque para disear organizaciones que
incorporaran el ambiente de la organizacin. Ellos sealaron la diferencia entre dos sistemas
de organizacin:
El mecanista
El orgnico.
El mecanista: en este las actividades de la organizacin se descomponen en tareas
especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidas, con
toda precisin, por gerentes de niveles m{as altos y siguiendo la cadena de mando
burocrtica clsica.
El orgnico: en ste es probable que las personas trabajen en forma de grupo. Se concede
menos importancia al hecho de aceptar rdenes menos importancia al hecho de aceptar
rdenes de gerentes o de girar rdenes para los empleados, los miembros se comunican
con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora.
Despus de estudios Burns y Stalker llegaron a la conclusin que el sistema mecanicista era
ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el orgnico era ms conveniente
para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, con toda probabilidad,
usan alguna combinacin de ambos.
En un ambiente estable la especializacin de habilidades es conveniente, ya que, es
probable que cada miembro repita la misma tarea. En un ambiente turbulento los
trabajadores se deben definir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre
cambiante.
Reduccin de tamao.
Este tipo de toma de decisiones se conoce con el hombre de reestructuracin y consiste en
una disminucin de la organizacin para convertirse en estructuras m{as delgadas y
flexibles, que puedan responder con m{as agilidad al ritmo de cambios de los mercados
mundiales.
La Estructura Y El Proceso De La Organizacin
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se divides, agrupan y coordinan las
actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los
empleados, entre gerentes y gerentes, y entre empleados y empleados. Los departamentos
de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en tres formas bsicas: por
funcin, por producto/mercadeo o en forma de matriz.
Organizacin Funcional
La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una
actividad o a varias relacionadas, que se llama funciones.

23
Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de
departamentalizacin. La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una
lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados.
Facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama
limitada de habilidades. Adems facilita el movimiento de las habilidades especializadas,
para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan.
7. Organizacin Por Producto/Mercadeo
La organizacin por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin por divisin,
rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y
comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los que tratan
con cierto tipo de cliente.
Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para
coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones
semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los empleados disean, producen y
comercializan sus propios productos.
La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: divisin por
producto, la divisin geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no
fabriles, la divisin por cliente, la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos
que los clientes dan a los productos.
Organizacin Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiples. Una organizacin
con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los
empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos cadenas de mando. Una
cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical
en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al
personal de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de
proyecto o negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en
el campo de especializacin asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas
habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo. Otra
ventaja de la estructura matricial es que concede a la organizacin una gran flexibilidad para
ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de personas que
se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros
del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser
flexibles y cooperativos.
Estructura Formal O Informal De La Organizacin
Los organigramas son tiles porque exhiben la estructura formal de la organizacin y quin
es responsable de ciertas tareas. Sin embargo, en la realidad, el organigrama no puede
captar, ni con mucho, las relaciones interpersonales que constituyen la estructura informal
de la organizacin.
8. Conclusin
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin
sobre la naturaleza de la organizacin nos dan la pauta para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de
convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se
ver reflejada en la productividad y eficiencia de la empresa que la requiera.
Para demostrar lo anterior nos basamos en los siguientes hechos:
La organizacin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su
complejidad, sta ser ms necesaria.
Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a
travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que
ese organismo cuenta.
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin organizativa.
Debido a su magnitud y complejidad, es esencial, sin ella no podran actuar.

24
Para las pequeas y medianas empresas, la organizacin tambin es importante, por que al
mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus
elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de
preocupacin, sin embargo, con una adecuada organizacin el panorama cambia,
repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.
Para los pases en vas de desarrollo, como el nuestro, mejorar la calidad de la organizacin
es requisito indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que
intervienen en sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la
capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc.

III. Organizacin

Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtencin de eficiencia solo
es posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos. Una vez
establecidos los objetivos (lo que se quiere hacer) a travs de la planeacin, ser necesario
determinar que medidas utilizar para lograrlos (como hacerlo).

25
3.1 Definicin.

"Organizacin es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones,
niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el
fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados" Agustn
Reyes Ponce.

"Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines
establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarqua, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe
existir." Eugenio Sixto Velasco.

"Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos" Beckles, Carmichael y

Sarchet.

"Organizacin es la coordinacin de las actividades de todos los individuos que integran

una empresa con el propsito de obtener el mximo de aprovechamiento posible de
elementos materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia
empresa persigue" Issac Guzmn V.

"Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar
a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto
en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa" Koontz & O'Donnell.

"La estructura y asociacin por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las
tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos
comunes" Joseph L. Massie.

Elementos del concepto.

* Estructura.
La organizacin implica el establecimiento del marco fundamental en el que habr de
operar el grupo social, ya que establece la disposicin y correlacin de las funciones,
jerarquas y actividades necesarias para lograr los objetivos.

* Sistematizacin.
Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de
facilitar el trabajo y la eficiencia.

* Agrupacin y asignacin de actividades y responsabilidades.

Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover
la especializacin.

* Jerarqua.
La organizacin como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad
y responsabilidad dentro de la empresa.

* Simplificacin de funciones.
Uno de los objetivos bsicos de la organizacin es establecer los mtodos ms sencillos
para realizar el trabajo de la mejor manera posible.

Importancia de la organizacin:

26
- Es de carcter continuo; jamas se pude decir que ha terminado, dado que la empresa y
sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos
productos, etc.).

- Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo social.

- Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente,
con un mnimo de esfuerzo.

- Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la

productividad.

- Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y responsabilidades.

27
Principios de la organizacin.

* Del objetivo.
Toda y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse
con los objetivos y propsitos de la empresa, la existencia de un puesto slo es justificable si
sirve para alcanzar realmente los objetivos.

* Especializacin.
El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin de una
sola actividad; mientras ms especfico y menor campo de accin tenga un individuo, mayor
ser su eficiencia y destreza.

* Jerarquia.
Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin
necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan desde
el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo.

* Paridad de autoridad y responsabilidad.

A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad
necesario para cumplir dicha responsabilidad.

* Unidad de mando.
Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un slo
jefe, y que los subordinados no debern reportarse ms que a un slo jefe.

* Difusin.
La obligacin de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debe publicarse y
ponerse por escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan
relacin con el mismo.

* Amplitud o tramo de control.

Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportarse a un ejecutivo,
de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones eficientemente.

*Coordinacin.
Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en equilibrio
(mercadotcnia, finanzas, produccin, recursos humanos).

*Continuidad.
Una vez que se ha establecido la estructura organizacional, requiere mantenerse,
mejorarse, y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

3.2 Organizacin formal e informal

Organizacin formal:

Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e

integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que
manejan el proceso decisorio.

Es la organizacin planeada; la que est en el papel.

28
 Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales
de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos,
etc.

En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.

Organizacin informal:

Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que

ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen
entre s como ocupantes de cargos.

Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de

grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento
formal.

La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las

personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal.

Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para
el desempeo de los cargos.

La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido
planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por
tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal.

3.3 Etapas de organizacin del trabajo

Coordinacin:
Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de
lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los
objetivos.

29
3.1.1 Divisin del trabajo

Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la
mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y
perfeccionamiento en el trabajo.

3.1.2 Jerarquizacin y departamentalizacin

Jerarquizacin:

Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o

importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean,
independientemente de la funcin que realicen.

La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del

establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisin.

Reglas.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.

1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los
mnimos e indispensables.

2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).

30
Departamentalizacin

Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas,

con base en su similitud.

Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

1 Listar todas las funciones de la empresa.

2 Clasificarlas.

3 Agruparlas segn un orden jerrquico.

4 Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.

5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y

obligacin entre las funciones y los puestos.

6 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los

departamentos.

7 El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un

departamento debern relacionarse con el tamao y las
necesidades especficas de la empresa y las funciones
involucradas.

De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin

ms usuales son:

1. Funcional.
Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar
las actividades anlogas segn su funcin principal.

31
2. Por producto.
Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas
lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base
a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

3. Geogrfica o por Territorios

4. Por clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales,
principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear
unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos
compradores o clientes.

5. Por Proceso o Equipo

En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos
departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as
como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por
proceso.

32
6. Por Secuencia
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin
interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de
los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una
gran cantidad de nmeros o letras.

Organigramas

Tambin conocidos como Cartas o Grficas de organizacin, son representaciones

grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las
funciones, los niveles, las jerarquas, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de
ella.

Requisitos para su elaboracin:

1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se

recomienda que no contengan un nmero excesivo de cuadros
y puestos.

2. No deben comprender a los trabajadores y empleados.

3. Deben contener nicamente el nombre de la funcin y no de

la persona.

33
Formas de representacin:

1. Organigrama Vertical.
Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en
un nivel inferior, ligado por lneas que representan la
comunicacin de responsabilidad y autoridad; son las grficas
ms usadas, fcilmente comprensibles, ya que indican en
forma objetiva la jerarqua. El inconveniente que representa es
que ese muy difcil indicar los puestos inferiores.

2. Organigrama Horizontal.
El nivel mximo jerrquico se representa a la izquierda, los
dems niveles jerrquicos van hacia la derecha siguiendo la
forma normal en que acostumbramos leer.

3. Organigrama Mixto.
Esta grfica es la combinacin entre el organigrama vertical y
el organigrama horizontal, su utilizacin es por razones de
espacio.

34
4. Organigrama Circular.
Est formado por un cuadro central que corresponde a la
autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan
crculos, cada uno constituye un nivel jerrquico y se colocan
en ellos los puestos de jefatura inmediatos.

5. Organigrama Escalar.
Consiste en sealar con diferentes sangras en el margen
izquierdo los diferentes niveles jerrquicos.

35
3.4 Teora de la organizacin y tipos

Tipologa de la Organizacin

Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se

pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa,
recursos, objetivos, produccin, etc.

3.4.1 Ventajas e importancia.

Organizacin Lineal o Militar.

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien

toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el jefe superior
asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarn a un slo jefe.

Ventajas:

1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de

las mismas.

2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.

3. Es claro y sencillo.

4. Util en pequeas empresas.

5. La disciplina es fcil de mantener.

Desventajas:

1. Es rgida e inflexible.

36
2. La organizacin depende de hombres clave, lo que origina
trastornos.

3. No fomenta la especializacin.

4. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que

no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de
operacin.

Organizacin Funcional o de Taylor

Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre,

desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero posible de funciones.

Ventajas:

1. Mayor especializacin.

2. Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona.

3. La divisin del trabajo es planeada y no incidental.

4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.

5. Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de

especialistas con que cuenta la organizacin.

Desventajas:

1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta

seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por
contradiccin aparente o real de las ordenes.

2. Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina

confusin y conflictos.

3. La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos

entre jefes.

37
Organizacin Lneo - Funcional

En sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las

ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la funcional
la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la autoridad y
responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada funcin en especial.

Organizacin staff

Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer decisiones,

surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa,
proporciona informacin experta y de asesora.

Ventajas:

1. Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera

de resolver los problemas de direccin.

2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la

autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la
especializacin del staff.

Desventajas:

1. Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se

delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede
producir una confusin considerable en toda organizacin.

38
2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus
funciones o por falta de un respaldo inteligente en la
aplicacin de sus recomendaciones.

3. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la

organizacin lineal.

Organizacin por Comits

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se

renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto.

Clasificacin:

a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.

b) Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que
ellos toman.

c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los

empleados de la empresa.

d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes
sobre asuntos que les son consultados.

Ventajas:

1. Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios.

2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo

aquella sobre una sola persona.

3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.

4. Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados.

Desventajas:

1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.

2. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.

39
3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para
que se haga responsable de sus propias actuaciones.

Organizacin Matricial

Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se

distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de
mando o de dos jefes.

Ventajas:

1. Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para

satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.

2. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos.

3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.

4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad
tcnica.

Desventajas:

1. Existe confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede originar fuga de
responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.

2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de
producto.

3. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo.

4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y

capacidad.

5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

40
.4.2 Autoridad y lmites de esta.

Autoridad:

"Es la facultad de que est investida una persona dentro de una organizacin para dar
ordenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas
acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo"

Tipos de Autoridad

1. Formal.

Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un superior para ser
ejercida sobre otras personas y puede ser:

a) Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.

b) Funcional. Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.

2. Tcnica o Staff. Nace de los conocimientos especializados de quien los

posee.

3. Personal. Se origina en la personalidad del individuo

3.4.3 Delegacin de autoridad y responsabilidad

Es la concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un

subordinado.

Ventajas:

1. Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto que las

funciones detalladas y rutinarias se delegan.

2. A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms significativa.

3. Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos.

4. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

41
Requisitos para Delegar

1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por

escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc.

2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada.

3. Capacitar al personal en quien se va a delegar.

4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa, creatividad

y lealtad hacia la organizacin.

5. Convenir sobre las reas de no delegacin.

6. El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado, en relacin con la

funcin relegada.

7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados.

3.4.4 Centralizacin y descentralizacin

Relacionada con el problema de los niveles jerrquicos, sobre todo en razn de la

delegacin de autoridad y de responsabilidad que stas suponen, se plantea el problema de
la centralizacin o descentralizacin administrativa.

Ante todo, debe advertirse que es absolutamente imposible tanto la total centralizacin
como la descentralizacin completa; la administracin ms centralizada delega de manera
necesaria a los jefes intermedios aunque sea las mnimas facultades de supervisar el
trabajo; y la mayor descentralizacin forzosamente exige que los jefes supremos controlen
aunque sea parcialmente los resultados finales.

El problema real se presenta en el grado en que se deba centralizar o descentralizar. Por

consiguiente se trata de tendencias ms o menos acusadas hacia uno de stos dos
extremos, a los que de hecho nunca se llega.

La administracin centralizada delega poco y conserva en los altos jefes el mximo

control, reservando a stos el mayor nmero posible de decisiones.

La administracin descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de decidir, y

conserva slo los controles necesarios en los altos niveles.

El grado en que conviene centralizar o descentralizar depende de muchos factores, entre

los que cabe destacar:

a) El tamao de la empresa. En la pequea empresa (quiz la que tiene un solo nivel

jerrquico intermedio) es ms posible, y an conveniente, mayor centralizacin, porque el
jefe conoce a todas las personas, las situaciones concretas y las tcnicas aplicables.

Por el contrario, en la gran empresa conviene ms la descentralizacin porque el contacto

personal del administrador es imposible, ya que desconoce las situaciones y problemas
concretos e inclusive es imposible que abarque todas las tcnicas aplicables, por ello es
conveniente que las soluciones se tomen en el nivel en que se presentan los problemas.

42
b) La capacidad y experiencia de los jefes con los que se cuenta.

c) La cantidad de controles que puedan establecerse; de hecho, a cada grado de

delegacin debe corresponder un establecimiento de control.

Ventajas de la descentralizacin

La descentralizacin permite que las decisiones sean tomadas por las unidades situadas
en los niveles ms bajos de la organizacin proporcionando un considerable aumento de
eficiencia, porque;

a) Los jefes estn ms cerca del punto donde se deben tomar las decisiones, lo que
disminuye los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes.

b) Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y aptitud de los

funcionarios, evitando que rehuyan la responsabilidad.

c) Los altos funcionarios pueden concentrarse en las decisiones de mayor importancia,

dejando las menos importantes a los niveles ms bajos.

d) Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales ms motivados y ms conscientes

de sus resultados operacionales.

Desventajas de la descentralizacin

a) Falta de uniformidad en las decisiones.

b) Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, al considerar que ya no se necesita la

asesora de la oficina matriz.

c) Falta de jefes capacitados.

3.5 Tcnicas de organizacin

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional.

43
44
 III. Organizacin

3.1 Definicin.
3.2 Organizacin Formal e Informal.
3.3 Etapas de Organizacin del Trabajo.
3.3.1 Divisin del Trabajo.
3.3.2 Jerarquizacin y Departamentalizacin
3.4 Teora de la Organizacin del Trabajo.
3.4.1 Ventajas e Importancia.
3.4.2 Autoridad y Lmites de esta.
3.4.3 Delegacin de Autoridad y Responsabilidad.
3.4.4 Centralizacin y Descentralizacin.
3.5 Tcnicas de Organizacin .

http://www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales/procesoadmvo/temas3.htm

RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO

Resistencia al cambio individual: Entre las fuentes ms importantes de resistencia individual al

cambio, pueden mencionarse:

Procesamiento selectivo de la informacin o percepciones. Las personas tienden a percibir en forma

selectiva las cosas que se adaptan en forma ms cmoda a su punto de vista del mundo. Una vez
que las personas establecen una comprensin de la realidad, se resisten a cambiarla.

Personalidad. Algunos aspectos de la personalidad predispondrn a ciertas personas a resistirse al

cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy rgido y dogmtico.

Hbitos. A menos que una situacin cambie en forma drstica, quiz la gente contine respondiendo
a los estmulos en sus formas habituales. Un hbito llega a ser una fuente de satisfaccin para la
gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El hbito tambin brinda comodidad y
seguridad. Que un hbito se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende,
hasta cierto grado, en si las personas perciben ventajas en cambiarlo. Como seres humanos somos
criaturas de hbitos. La vida es de por si suficientemente complicada; no necesitamos considerar el
rango completo de opciones de complejidad, todos nos apoyamos en los hbitos o respuestas
programadas. Pero cuando nos enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras
formas acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia.

Seguridad y amenazas al poder y la influencia. La gente con alta necesidad de seguridad es probable
que se resista al cambio, ya que este amenaza sus sentimientos de seguridad. Algunas personas de
las organizaciones tal vez contemplen el cambio como una amenaza a su poder e influencia. El
control de algo que necesitan otras personas, como la informacin o los recursos, es una fuente de
poder en las organizaciones. Una vez que se estableci una posicin de poder la gente o los grupos
suelen resistirse a los cambios que perciben que reducen su poder e influencia.

Temor a lo desconocido. Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigedad y la incertidumbre.

Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayora de las personas se angustien. Cada cambio
importante de una situacin de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. La incertidumbre
no se produce tan slo por el posible cambio en s mismo, sino tambin por las posibles
consecuencias de ste.

Razones econmicas. El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y, desde luego, es
lgico que se resistan a los cambios que podran disminuir sus ingresos. Los cambios en las tareas
de los puestos o las rutinas establecidas de trabajo tambin pueden incrementar los temores
econmicos si la gente esta consciente de que no ser capaz de desempear las nuevas tareas o

45
rutinas con sus estndares anteriores, en especial cuando el salario est estrechamente ligado a la
productividad.

RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO

La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las organizaciones
son ms eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a desempearse en forma ms
deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos al principio. Para asegurar la eficacia
y efectividad operacional, las organizaciones crearn fuertes defensas contra el cambio. No slo eso,
con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos derechos territoriales o
prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han
aceptado a lo largo del tiempo.

Las fuentes ms importantes de resistencia organizacional al cambio son:

Diseo de la organizacin: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar

en forma eficaz. El trmino organizacin implica que las actividades individuales, de grupo y de
equipo muestran una cierta estructura. La gente asign funciones, estableci procedimientos para
realizar el trabajo, formas acordes de obtener informacin necesaria y aspectos semejantes. Sin
embargo, esa necesidad legtima de una estructura tambin conduce a la resistencia al cambio. As,
en las estructuras rgidas es mayor la probabilidad de que las nuevas ideas se eliminen porque
amenazan el status quo. Se disean organizaciones ms adaptables y flexibles para reducir la
resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rgidas.

Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones estn formadas por varios sistemas
interdependientes. Por lo consiguiente, los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser
anulados por el sistema ms grande.

Cultura organizacional: La cultura organizacional desempea un papel fundamental en el cambio.

Las culturas no son fciles de modificar y quizs se conviertan en la fuente principal de resistencia al
cambio. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las
oportunidades de cambio. Una cultura organizacional ineficaz(en trminos de cambio organizacional)
es la que socializa con rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas que ya no
funciona.

Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos : Algunas organizaciones

desean mantener el status quo, otras cambiaran si tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio
exige capital, tiempo y gente capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y
empleados de una organizacin habrn identificado cambios que se podra o debiera hacer, pero tal
vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las limitaciones
de recursos. Las limitaciones de recursos no estn restringidas a las organizaciones con activos
insuficientes. Algunas organizaciones ricas no cambiarn debido a inversiones fijas en activos de
capital que no es posible modificar con facilidad(equipos, edificios, terrenos).

Aquellos grupos en la organizacin que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio una
amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que estn las cosas. El cambio, por ejemplo,
significara una reduccin en sus presupuestos o una reduccin en el tamao de personal? Aquellos
que mas se benefician de la distribucin actual de los recursos con frecuencia se sienten
amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones.

Convenios interorganizacionales: Por lo general, los convenios entre organizaciones imponen

obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos, y as, limitar las alternativas de
cambio.

46
 Inercia de grupo.-Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la realidad, pueden
constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una visin de su
realidad, les resulta sumamente difcil cambiarla.

Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo de adquirir
comodidad y seguridad. Esto crea hbitos en el grupo que se conforman en posibles fuentes de
resistencia al cambio.

Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Algunos grupos dentro de la organizacin

cuentan con ciertas bases de poder e influencias que fueron ganadas con el paso del tiempo. Ante
una situacin de cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la perdida de
dicho poder adquirido, lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio. Adems, la
incertidumbre que suelen generar los cambios en los equipos contribuyen al surgimiento de
resistencias.

Amenaza a la Habilidad: Los cambios en los patrones organizacionales podran amenazar la pericia
de los grupos especializados.

Costumbres, valores y formas de pensar: Estos factores que el grupo comparte y que fue
adquiriendo en su proceso adaptacin interna, pueden llegar a crear barreras, ya que, en
determinados equipos las presunciones bsicas pueden llegar a estar sumamente arraigadas en el
inconsciente de los integrantes del mismo

9.que es un trabajo en equipo

El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a
cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se refiere a ese conjunto de personas sin
considerar la tarea para la que han formado un conjunto, considerndolo en su totalidad.

Existen diversas definiciones respecto al significado del mencionado "trabajo en equipo". Incluiremos
algunas:

"Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un

propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua
compartida", segn Katzenbach y K. Smith.

"El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo resultado
general", segn Luis Riquelme Fritz.
"Toda organizacin es un slo equipo, donde no existen barreras, divisionismos u objetivos
divergentes entre las diferentes reas, departamentos, secciones o turnos. Por el contrario, la visin
de la empresa, su misin y objetivos es el norte de todas las personas, es el elemento aglutinador de
esfuerzos para el logro de resultados comunes", segn Alfonso Cruz Novoa (Universidad Catlica de
Chile).

UNIDAD VII: IMPORTANCIA DEL TRABAJO

EN EQUIPO EN LA EMPRESA MODERNA

Antiguamente, estbamos insertos en un mundo con una economa de mercado cerrada, por ende,
todas las organizaciones tambin lo eran, es decir, se basaban mucho en el principio de
administracin como es la Divisin del Trabajo, que teniendo en cuenta la especializacin de los
trabajadores, sto ofrece una importante ventaja. Sin embargo, por otro lado, tal principio se basa
adems en realizar funciones sin saber de lo que se efecta en el resto de la empresa y por lo mismo,
donde nadie le colabora a nadie.

Hoy en da, nuestros mercados se vuelven cada vez ms globalizados, ms abiertos, lo que ha
generado en el interior de las compaas, tener que exigir a los trabajadores el ser ms

47
 multidisciplinarios y los cargos en s, mucho ms polifuncionales, como fruto de buscar la eficiencia,
es decir, producir con menos costos apuntados en este caso a las remuneraciones.

En sntesis, se ha debido pasar de un trabajo individualista a uno en equipo.

Resulta importante agregar adems, que al vivir en un mundo ms globalizado, las empresas, por
tanto, abren sucursales no slo en sus pases de origen, sino que se expanden a nivel internacional y
es aqu donde las comunicaciones tienen un rol fundamental. Ya el trabajo en equipo no es directo,
surge el uso de la tecnologa como es la computacin, especficamente, internet.

Obviamente en la empresa moderna, el trabajo por fuerza mayor, debe ser ejercido por ms de una
persona.

III. FORMACIN DE EQUIPOS

Cinco cuestiones a considerar en la formacin de equipos a la hora de poner en prctica propuestas

de aprendizaje colaborativo en la formacin de equipos de trabajo, para que funcionen eficientemente
y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El aprendizaje colaborativo es aqul que se
desarrolla a partir de propuestas de trabajo grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, la
especialista Susan Ledlow considera necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y
equipo. Seala que un grupo es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en
comn". Lo que comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un mnibus. En
cambio, seala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una misin,
una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en comn". Para que un grupo se
transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren
aspectos relacionados con los siguientes conceptos:

Cohesin .
Asignacin de roles y normas.
Comunicacin.
Definicin de objetivos.
Interdependencia.

La cohesin Se refiere a la atraccin que ejerce la condicin de ser miembro de un grupo. Los
grupos tienen cohesin en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado algo positivo y los
miembros se sienten atrados por el grupo. En los grupos que tienen asignada una tarea, el concepto
se puede plantear desde dos perspectivas: cohesin social y cohesin para una tarea. La cohesin
social se refiere a los lazos de atraccin interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La
cohesin para la tarea se relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se
conjugan para permitir un desempeo ptimo. Existen actividades para la formacin de grupos con un
componente de diversin o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la cohesin social.
Algunos ejemplos son: disear un logotipo u otro clase de identificacin del equipo, compartir
informacin sobre sus primeros trabajos, o promover actividades que revelen las caractersticas en
comn de los integrantes. Para desarrollar la cohesin para las tareas, resulta til realizar actividades
que permitan a los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.

La asignacin de roles y normas Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus
integrantes y establecen normas aunque esto no se discuta explcitamente. Las normas son las reglas
que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles explcitamente
definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando se trabaja en el aula con
grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que rigen su funcionamiento son impuestas
por el docente. Sin embargo, puede resultar positivo realizar actividades en las cuales se discutan y
acuerden los roles y normas del grupo para garantizar su apropiacin por parte de los integrantes. En
este sentido, muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan

48
un "cdigo de cooperacin". Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos identifiquen
cules son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y se encarguen de distribuirlos entre los
miembros del equipo.

La comunicacin Una buena comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo
de tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que obstaculicen la
comunicacin. Se pueden realizar actividades en donde se analicen estos estilos. Algunos
especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes deban escuchar a los dems y dar y
recibir informacin.

La definicin de objetivos Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en
comn en relacin con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cules son
sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recin formados la tarea de
definir su misin y sus objetivos, teniendo en cuenta que los objetivos compartidos son una de las
propiedades definitorias del concepto "equipo".

La interdependencia positiva El aprendizaje colaborativo se caracteriza por la interdependencia

positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son responsables tanto de su propio
aprendizaje como del aprendizaje del equipo en general. Sus miembros se necesitan unos a otros y
cada estudiante aprende de los dems compaeros con los que interacta da a da. Para que los
integrantes tomen conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes
sugieren poner en prctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el que los
compaeros de equipo deben imaginar cules son los elementos que necesitaran para sobrevivir en
una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben realizar el mismo anlisis de modo grupal. En
general, los ranking grupales suelen ser ms precisos que la mayora de los individuales.

Tener en cuenta estos elementos puede ser de gran utilidad para pensar actividades tendientes a
promover un verdadero trabajo en equipo donde "el todo sea mucho ms que la suma de las partes".

Condiciones que deben reunir los miembros del equipo:

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir
cada uno su rol sin perder la nocin del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes
caractersticas:

1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del equipo.

2. Ser leales consigo mismo y con los dems.

3. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.

4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.

5. Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y tenacidad.

6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superacin.

LA REJILLA ADMINISTRATIVA
Uno de los enfoque mas reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla administrativa,
creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se
demostr la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas,
Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha
usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la identificacin de
varias combinaciones de estilos de liderazgo.

49
DIMENSIONES DE LA REJILLA
La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la produccin. Tal como han
insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin por" significa "como" se interesan los
administradores en la produccin o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les
interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un supervisor
respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, prostaff, la
eficiencia labora y el volumen de produccin. La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un
sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la
preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y
no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones
interpersonales satisfactorias.
LA REJILLA ADMNISTRATIVA

CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza,
compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen.
b. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales
(estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
c. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms
brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o
ms bondadoso.

d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos
los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al
grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas
cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
e. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese
rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de
lder.

LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO

Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad para actuar de
manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que trabajan con l hacia el logro d las metas. La
autoridad para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que gua. Existen
por o menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin tradicional
con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la funcin del lder se
otorga a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta
productiva de parte se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin recibir la
autoridad formal la toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la
organizacin que est en manos del Consejo de Administracin, el presidente, el director general, o aquel que
representa la autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los
lderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.

Figura 1 Cmo funciona la autoridad de arriba hacia abajo.

Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder mediante la autorizacin de
su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un lder ms alto en la jerarqua organizacional. Este
concepto de liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. (ver figura 1.). El otro concepto
importante acerca de la autoridad del lder se basa en la teora de la aceptacin y es bsicamente una parte de la
filosofa administrativa respecto del comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son seleccionados
(aceptados) por aquellos que sern sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y se
le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, stos se convierten en sus subalternos y responden a su
autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiracin por el individuo o porque ste
representa valores importantes para ellos. De acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su
necesidad de la gua y apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a todos los
candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como lder. Segn este enfoque, la
fuente de la autoridad radica en el nivel ms bajo de trabajo y no en el nivel ms alto de la estructura de la
organizacin. Basndose en esto, algunas veces se ha llegado a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo
como la teora de abajo hacia arriba (ver figura 2).

Figura 2 Cmo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.

Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son necesariamente. La autoridad desde arriba
hacia abajo es necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de coordinacin y control. Se necesita por lo

50
menos cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeacin y toma de decisiones necesarias a fin de
conseguir que la organizacin opere conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante lderes
formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus subalternos de tal manera que
logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del lder y sus seguidores, las
tareas del lder formal se cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el apoyo de quienes gua. Cuando los
subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitud positiva hacia el lder, no pueden seguirlo
voluntariamente ni pueden cooperar con l. Las relaciones superior - subalterno son ms armoniosas. Las
directrices del lder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los lderes que tienen
autoridad formal son ms eficaces cuando sus subalternos responden voluntariamente hacia su propia
motivacin.
EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS
El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le
presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A continuacin mostrare una figura
que indica las habilidades requeridas para manejar los cambios. (ver figura 3).
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDERE
Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:
-Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administracin y en la
estrategia de la organizacin.
-Poseer capacidad para formular estrategias.
-Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales.
-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa.
-Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del
"empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de metas personales
para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica.
Figura 3. Manejo Del Cambio
SER LIDER

VENTAJAS DESVENTAJAS

-Se mantiene excelentes relaciones humanas con el -Se tiene demasiadas responsabilidades.
grupo. -Quita mucho tiempo personal.
-Se esta actualizando en los temas de inters. -Ser responsable cuando un miembro comete un
-Es la cabeza y responsable frente a otros error.
directrices -No es fcil, se tiene que mantener un aprendizaje
-Se da sentido humano a la administracin. continuo y rpido.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las -Se pierde confianza de grupo, cuando el lder tiene
personas. un fracaso en un proyecto.
-La persona lder construye el ser persona. -Se esta a la zozobra del ambiente externo, creando
esteres y preocupaciones.
ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO
Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la comprensin de liderazgo,
la atencin se volc en el estudio de las situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto
de situaciones dadas. Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve
fuertemente influido por la situacin en la que el lder emerge y opera. Se trata sin duda de que un enfoque
persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresin de
los aos treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este
enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la teora de los
seguidores en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o
desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. As pues, el lder
es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos.
Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para la teora y
prctica administrativas.
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER
Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmente analtico del estilo de liderazgo, Fred
E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois propusieron una teora de contingencia del
liderazgo. Esta teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de
personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de
los grupos.
DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO
Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo que contribuyen
a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz:
Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposicin a otras fuentes
de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus
instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como
seala Fiedler, un lder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener ms

51
fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler
entiende por esta dimensin el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas
a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del
desempeo y responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones lder-miembros.
Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del lder, ya que es probable
que el poder otorgado por le puesto y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la
empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con
el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.
El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una sntesis de las
investigaciones de Fiedler, en las que determin que el lder orientado a las tareas sera el ms efectivo en
condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al lder un poder dbil,
la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones lder-miembros son ms bien deficientes, la situacin es
desfavorable para el lder y el lder ms eficaz ser el orientado a las tareas. (Cada punto de la grfica
representa hallazgos de un estudio de investigacin, vase el extremo inferior derecho en referencia al lder
orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de
las tareas clara y buenas las relaciones lder-miembros (lo que significa una situacin favorable para el lder.
Fiedler dedujo que tambin el lder orientado a las tareas ser el ms eficaz. Sin embargo, si la situacin es
apneas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la figura), el ms eficaz
ser el lder orientado a las relaciones humanas.
En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante una guerra, en la que le lder
posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva una situacin favorable, lo que a
punta a la orientacin a las tareas como ms apropiada. El otro extremo, una situacin desfavorable con
relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin apunta a la
orientacin a las tareas por parte del lder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigedad susceptible de
surgir de una
situacin laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el mtodo de subrayar la cooperacin y
las buenas relaciones con las personas.
ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO
En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las necesidades de los subordinados,
se muestra inters por su bienestar y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor
impacto sobre el desempeo de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos.
El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus superiores y puede resultar
en mayor motivacin.
El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara lo que se espera de
ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por parte del lder.
El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la bsqueda de mejores del
desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzarn elevadas metas. Ms que sugerir una preferencia
por cierta modalidad de liderazgo, esta teora propone que seleccionar un estilo u otro como el ms apropiado
depende de la situacin. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y
demandar un estilo ms orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de
ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los
empleados deseen que el lder no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente
clara.
Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos en la medida en
que stos la conciban como una fuente de satisfaccin.
1. Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los
(subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta motivador para
(ellos siempre y cuando) haga depende la satisfaccin de las necesidades de
los subordinados de un desempeo eficaz.
2. favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesora,
direccin, apoyo y retribucin.

La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo puestos y
funciones, eliminando obstculos al desempeo, integrando la participacin de los miembros del grupo en el
establecimiento de metas, promoviendo la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de
metas, promoviendo la cohesin grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfaccin
personal en el desempeo laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y
haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los individuos.
La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en ejercicio. No obstante, es
preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como
gua especfica para la accin administrativa.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL
Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrativas. Una de estas funciones se
refiera a la direccin en general y al liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre lderes
transaccionales y transformacionales. Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados
para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional,

52
premian al desempeo y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e
intente dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia.
Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as mismo la capacidad
de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio
organizacional. Compaas como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo
transformacional con el propsito de renovar rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a
los veloces cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los
carismticos, aunque los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovacin. Cuando se
piensa en lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martn Luther
King y la Madre Teresa. Quien inspir a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor fe los
pobres.
CUESTIONARIO DE KOONTZ SOBRE LIDERAZGO
PROPUESTA PARA TRABAJAR EN CLASE
1. Cul Considera Usted La Esencia Del Liderazgo?

Si "el liderazgo es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se
esfuercen en forma voluntaria y con entusiasmo para el logro de las metas del grupo" segn
Koontz; mientras Stonner dice que es "el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de
los miembros de un grupo". En consecuencia a todo esto en mi concepto la esencia del liderazgo es
la capacidad de la persona o del individuo de ejercer influencia o conducta que ocasiona un cambio la
conducta de personas o grupo; y as mismo un una atraccin o un inters por la persona o grupo que le
rodea. Por lo cual concluyo que no es un solo elemento que acta sino muchos a la vez; para ser un
verdadero lder se necesitan seguidores.
2. Qu Relacin Existe Entre La Teora Y Estilos De Liderazgo Y La Motivacin?

Cuando se habla de liderazgo muchas veces se piensa en la primera teora del "gran hombre" de que los lderes
nacen y no se hacen; quiero referirme a esta cuestin ya que el lder tiene elementos de ambos es decir unos
que nacen con l y otros que adquiere con la experiencia; lo cual es captado por la teora, los enfoques y estilos
de liderazgo. Entonces la relacin que existe entre estos y la motivacin es que todos se refieren a la fuerza que
induce a las personas a actuar voluntariamente para el logro de unas metas, la cual pueden tener xito si se
encuentran en la situacin adecuada.
3. Por Qu Se Ha Criticado Tanto Al Enfoque De Rasgos Como Medio Para Explicar El
Liderazgo?

Se ha criticado ya que estudia los rasgos especficos con la capacidad de liderazgo, ya que el estudio
de los rasgos de los lderes no ha sido un enfoque muy fructfero para explicar el liderazgo; debido a
que no todos los lderes poseen todos los rasgos, mientas que muchas que no son lderes pueden
poseer la mayora de ellos o todos. As mismo, el enfoque de rasgos no ofrece ninguna indicacin sobre
la cantidad que una persona debe poseer de cada rasgo.
4. A Qu Atribuira La Enorme Difusin De La Rejilla Administrativa Como Recurso De
Capacitacin?

Atribuyo la enorme difusin ya que relaciona dos factores importantes en el ambiente laboral que son: la
preocupacin por las personas y la preocupacin por la produccin. Ya que con base en estas se
identifican las dos dimensiones y se determinan cuatro estilos extremos y uno intermedio de liderazgo,
esto quiere decir que muestra resultados consiguientes a la dedicacin en las personas tanto como ala
produccin. Con esto se convierte en un recurso til para la identificacin y clasificacin de los estilos
administrativos.
5. Elija Un Lder De Empresa O Poltico Que Admire E Identifique Su Estilo De Liderazgo
Aplicando La Rejilla Administrativa O El Modelo Del Continuo De Conducta De
Tannenbaum Y Schmidt.

Eleg a dos personajes totalmente diferentes un lder revolucionario Che Guevara y un lder empresarial
colombiano Julio Mario Santo Domingo, pero por razones obvias no lo pude analizar muy bien este ultimo ya que
no hay mucha informacin en la red por razones de seguridad. Ernesto l Che Guevara (poltico) identificacin de
estilo de liderazgo aplicando la rejilla administrativa:

Explicacin: El CHE Guevara fue un lder motivador ya que busco la defensa del pueblo por medio de la
revolucin y sus seguidores luchaban entusiastamente, uno de sus logros fue la revolucin cubana que termina
con la intervencin americana y el fin del rgimen de Batista; ya que trabajada con el pueblo y por el pueblo.

Explicacin: Julio Mario Santo Domingo, creo por sus propios medios una empresa de cerveza llamada Bavaria
S.A., es la ms representativa del grupo, la cual brindo a gran parte de Bogot, en la actualidad cubre a varios
pases de Latinoamrica y algunos europeos y del sureste asitico. Cuando vivi en bogota y administrada

53
 Bavaria motivada a sus empleados por la capacitacin y la autosuperacin, el demostrada como claro ejemplo
de esto pero esto no significa que posea un liderazgo liberal sino que era democrtico y participativo en la
mayora de acciones empresariales, porque permita que opinar a los directivos de la empresa y parte de su
familia.
6. En Qu Consiste La Teora Del Liderazgo De Fiedler? Tras Aplicarla A Los Casos De
Lideres Que Conoce, La Juzga Exacta?

La teora del liderazgo de Fiedler consiste que los individuos se convierten en lderes no slo por sus
atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre
lderes y miembros de los grupos.
En mi parecer la juzgue exacta al aplicarla casos de lideres reconocidos como l CHE, GANDHI,
MARTIN LUTHER KING y HITLER porque muestran una influencia a sus seguidores y determinan
tareas por las cuales adquieren poder; todos llegan al "xito" (teniendo unas diferencias notables
HITLER) aunque sean situaciones distintas y conductas distintas pero cada uno de estos individuos
alcanza el logro ya que tiene en cuenta la situacin adecuada dependiendo su ser por lo cual Fiedler
dice "el desempeo del liderazgo depende de la organizacin tanto como de los atributos del
lder".
7. Cules Son Las Ventajas Y Limitaciones Del Enfoque Del Camino - Meta Del
Liderazgo?

Si la teora del camino meta es aclarar y establecer metas con sus subordinados, ayudarles a
encontrar la mejor ruta para el cumplimiento de esas metas y eliminar obstculos entonces por esto en
nuestro concepto encontramos una gran ventaja en esta teora.
Ya que el lder puede ser de apoyo, de participacin de instrumento y de orientado a logro; as mismo
las ventajas del enfoque es que sugiere que seleccionar el estilo ms apropiado a la situacin y
presenta una especie de direccin consultiva o asesor de tareas. Por ello la desventaja que encontr
que es una especie de liderazgo liberal es decir que hace uso muy reducido del poder, por consiguiente
el lder depende de gran medida de los subordinados para establecer o alcanzar las meta.
8. Si Se Eligiera Como Lder De Grupo Para Un Proyecto Escolar (La Realizacin De Un
Estudio De Caso Sobre Una Compaa En Particular, Como Ejemplo), Qu Estilo De
Liderazgo O Conducta Adoptara? Por Qu?

Adoptaramos un liderazgo transaccional ya que guiara el plan de trabajo del proyecto para cumplir
satisfactoriamente con el proyecto, organizar el papel y las tareas tanto individual como en grupo. As mismo lo
completaramos con el enfoque del camino meta ya que es una especie de apoyo, gua y facilitador de tareas,
lo utilizaramos guiando en l proces cuando algn de los integrantes solicite o requiere ayuda para la
realizacin del proyecto. Utilizara este liderazgo debido que en los grupos presupuestos o ya conformados de
trabajo se encuentra un grado de pertenencia, interrelacin adecuado la cual ya es eficiente.
CONCLUSIN
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las habilidades y caractersticas
que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las caractersticas que he descrito en este trabajo nos
sealan que el lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se
ajustaba en mayor medida al control y la supervisin.
A los lideres del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las necesidades de las
empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y
capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo.
El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con
eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar
necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin,
estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de
presentrsele en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin
obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso
y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.
RECOMENDACIONES
o Los lideres tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con apertura al
cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una organizacin por que puede hacer
perder la objetividad al lder.
o El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los
resultados mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactorias sino optimas.
o Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual y
conductual.
o El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los sistemas de
recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen.

54
o Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha
tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando la esencias de cada uno y la
flexibilidad que consiste en la mejora constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.

ESTILO DE LIDERAZGO
LIDER AUTOCRATA
Oigan, yo soy el jefe aqu. Yo tamin tomar las decisiones, y yo les dir lo que quiero que hagan. Ser mejor
que cumplan con su trabajo porque estar observando cada movimiento".
LIDER PARTICIPATIVO
"Estoy seguro que entendern que la responsabilidad final de tomar una decisin es ma, pero me pueden
ayudar dndome sus ideas y dicindome lo que piensan. Les dejar ayudar en la implantacin de la decisin,
una vez que sta haya sido tomada".
LIDER DE RIENDA SUELTA
"Aqu est el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal de que salga bien. Solamente espero que se
me informe cuando tengan problemas sumamente difciles
BIBLIOGRAFA
o Sallenave, Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL No le temas a la competencia,
tmale a la incompetencia.
o Harold Koontz, Heinz Weihrich. ADMINISTRACIN Una perspectiva global 11a
Edicin. Mc Graw Hill.
o Bennis, W. y B. Nanus (1995): "Lderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz".
Norma, Colombia.
o Blanchard, K; Patricia Zigarmi y Drea Zigarmi (1990): "El lder ejecutivo al minuto".
Ediciones Griljalbo, Barcelona.
o FREEMAN, Edward. "Administracin" Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1995,
686 pgs.
o CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo. Plaza & Jans
Editores, Barcelona, 1984, 2080 pgs.
o DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAOLA. (1984). Madrid: Espasa-Calpe.
o ADAIR, J. (1990) Lderes, no jefes. Bogot: Legis.

Sitios web consultados "liderazgo"

o www.cehlider.org Centro Humano de Liderazgo.
o www.conorg.com/pa/liderazgo.htm Liderazgo.
o www.members.tripod.es./cesjaimes Liderazgo.
o www.ctu.es/users/fetetoledo/respons-2.htm Responsabilidad.
o www.gestiopolis.com - www.monografias.com - www.unamosapuntes.com

UNIVERSIDAD DEL ROSARIO

COLEGIO MAYOR DE NUESTRA SEORA DEL ROSARIO
FACULTAD DE ADMNISTRACION DE EMPRESAS
AREA ADMNISTRATIVA
BOGOT, D.C.
TRABAJO ENVIADO Y REALIZADO POR:
ANDRS QUIJANO PONCE DE LEN
UNIVERSIDAD DEL ROSARIO
FACULTAD DE ALTOS ESTUDIOS DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Y DE NEGOCIOS
BOGOT D.C. 2003
DIRECCION

ESTILOS DE DIRECCION

Estilo de Direccin es el conjunto de expectativas que tiene una persona acerca de cmo usar
su posicin de lder para auto-involucrarse e involucrar a los dems
hacia el logro de unos resultados concretos.

55
El punto ms importante, es que las expectativas y actitudes que Usted tenga acerca de usted
mismo, del puesto, del personal y los resultados a obtener, sern los principales determinantes
de su forma de comportarse como directivo.
El directivo se enfrenta, normalmente, a preguntas como:
Qu puedo hacer para asegurarme que el trabajo
se haga de la manera ms efectiva?
Cul es el mejor Estilo de Direccin?
Cmo hacer que el personal se comprometa con su trabajo
y con los resultados de la Empresa?
Cundo debo escuchar? Cundo debo dar rdenes?
Si soy amable con el personal, me perdern el respeto?
Cmo debo usar el poder que tengo para castigar o premiar?

CON ESTE ESTUDIO PERSONALIZADO USTED TENDRA LAS SIGUIENTES

VENTAJAS DESCUBRIR SABER DETECTAR CONOCER APRENDER
su Estilo Natural para dirigir cul es su potencial como mando las ventajas e
inconvenientes de su estilo personal en qu tipo de empresas puede tener xito y en cules no
a desarrollar su potencial como mando

ANALIZAR en qu necesita formarse para triunfar

QUE LE FALTA para llegar a ser un Lder Situacional
SER CONSCIENTE de los efectos de poner el nfasis en:
* en la necesidad de involucrar a la gente y sus ideas.
* en mantener los factores humanos a un nivel tal,
que interfieran lo menos posible en los procesos
productivos.
* en el valor de las tradiciones
y las convenciones sociales.
* en la gente y muy poco en la tarea.
* o ser un mando indeferente a todo.

Control de Gestin

56
Conceptos Bsicos
La Gestin de la Organizacin
Direccin
direccion:
los Estilos de Direccin o Estilos de Mando no son elegibles o al gusto de cada persona, ya
que corresponden a la naturaleza del carcter y del temperamento de las personas.

Un directivo no puede optar entre ser Autocrtico o Democrtico, no es materia sujeta a

decisin si acta de una forma, ms participativa o menos participativa, solo puede actuar de
una forma, conforme a sus valores, experiencia y forma de ser, por supuesto no en forma
absoluta, sino que dentro de un rango de matices.

Se puede definir Estilo de Mando como la forma en que una persona se relaciona con sus
subordinados al interior de una Organizacin.

Si la persona ocupa cargos directivos, esto es a nivel estratgico, se habla de Estilos de

Direccin, es decir, cmo la persona directiva se relaciona con sus mandos medios para
conducir la Organizacin.

AUTOCRATICO:

En el Estilo Autocrtico, el directivo se reserva las siguientes funciones:

Define los objetivos y metas (o los problemas).
Selecciona las alternativas posibles de accin.
Evala las diferentes alternativas.
Decide cual alternativa se llevar a cabo.
Hace los encargos a sus subordinados (define funciones y tareas)

Controla la accin (compara lo real con lo presupuestado).

57
Esto significa que seleccionar personal no muy profesional, que haga las cosas tal y como l
se las define.

CONSULTIVO:

En el Estilo Consultivo la primera funcin de definir los objetivos y las metas (o los
problemas) la realiza el directivo conjuntamente con sus subordinados, hacindolos participar
con sus propias ideas, pero las otras funciones :
Seleccionar las alternativas,
Evaluarlas,
Elegir la mejor,
Hacer la ejecucin
Controlar

Siguen sindolo del Administrador, en forma centralizada y personal.

DELIBERATIVO:

En el Estilo Deliberativo, el directivo comparte y hacen participativa las dos primeras

funciones, esto es,
Definir los objetivos y metas, y
Seleccionar las posibles alternativas de accin a seguir.

La evaluacin de las alternativas, la seleccin de la alternativa ptima, la asignacin de las

tareas, y el Control sigue hacindolo l personalmente.

RESOLUTIVO:

En el Estilo Resolutivo, se ampla un poco ms la plataforma participativa, vindose en

conjunto la definicin de metas y objetivos, la seleccin de las posibles alternativas de accin
y la evaluacin de las mismas, pero el Administrador se reserva para s, la decisin de elegir la
alternativa mejor, realizar la ejecucin y controlar la accin.

58
DEMOCRATICO:

En el Estilo Democrtico hay una accin participativa de los subordinados en la mayora de

las funciones:
En conjunto se definen metas y objetivos,
Se seleccionan las alternativas posibles,
Se evalan las mismas y
Se decide conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir.

El Administrador se reserva la asignacin de tareas, y el control.

PARTICIPATIVO:

En el Estilo Participativo propiamente tal, el directivo solamente se reserva el Control,

partiendo del principio, que el control est en funcin de la responsabilidad y por lo tanto no
es delegable, as que en este estilo se resuelve en conjunto
La definicin de los objetivos,
La seleccin de las alternativas de accin posibles,
La evaluacin de ellas,
La eleccin de la alternativa ptima y
La asignacin de tareas,

El Administrador en definitiva, solo controla.

COLEGIADO:

El Estilo Colegiado es donde todas las funciones se ejercen en conjunto, incluyendo el

Control, sin embargo este Estilo de Direccin solamente es aplicable a algunos tipos de
Organizacin, estructuras muy especiales, por ejemplo,

59
 Una Sociedad de Profesionales donde cada uno aporta desde su especialidad y
disciplina y nadie es jefe de nadie, o
Un equipo altamente creativo que se junta para generar ideas y situaciones
radicalmente nuevas, en donde una cierta dosis de caos, ayuda a la generacin de situaciones
desconocidas.

Un Administrador de acuerdo a su carcter y personalidad, a sus experiencias y valores, se

siente ms cmodo dentro de uno de estos Estilos, teniendo la flexibilidad suficiente como
para moverse al Estilo anterior o al siguiente si las circunstancia as lo aconsejan o lo
permiten.

El Estilo de Mando esta tambin muy ligado con la capacidad de delegacin de autoridad,
muchas personas tienen un Estilo de tipo Autocrtico, porque son incapaces de delegar en
otros, su propia autoridad, ya sea por temor al fracaso o porque sienten disminuida su propia
posicin dentro de la Organizacin.

Hay personas que basan su Control principalmente en el concepto de vigilancia, su mtodo es

el Control visual, por observacin detectan las desviaciones y ejercen las correcciones sobre
la marcha, sin embargo, esta forma de control que se ejerce con el lema bajo el ojo del amo,
engorda el caballo es efectivo, mientras la persona est presente, pero es obvio que nadie
puede estar presente en todo momento, en todas las instancia de una Organizacin, por lo que
el mtodo a lo mejor es vlido para un capataz de cuadrilla que aplica la mxima espaola de
respira en el cuello del subordinado, pero no para un Gerente General.

Direccin
1. Introduccin
2. Direccin
3. Teora
4. La Comunicacin
5. Liderazgo
6. Bibliografa

INTRODUCCIN.
1. DIRECCIN

60
1.1- Concepto:
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De
hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las
personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de
que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores
esfuerzos.
Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la
empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar.
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de
fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el
liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un
todo unificado.
La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y
cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y
entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados a
todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos
de una organizacin.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin
efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera
simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Este es el punto central y ms importante 5-. ELEMENTOS.
El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.
Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o
trabajos
2.- TEORAS.
Segn Douglas Magregor
Teora X
Teora Y

61
 Teora Z
2.1-. Supuesto de la Teora X
1. A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarn el
trabajo si es posible
2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada
y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mnimo de desempeo
3. A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y estrecho
control por alguien en un puesto autoritario.
4. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia
prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.
2.2-. Teora Y
Es lo contrario a la teora X, en sta las pes les gusta asumir responsabilidades.
a. Las personas no rehuyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan
natural como cualquier de las necesidades bsicas.
b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, sern muy
creativas en el trabajo.
c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales,
las personas se sentir motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto direccin y control.
d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales est en
funcin de la recompensa que recibe para su realizacin.
2.3-. Teora Z3.1-. Tipos de Comunicacin.
a. Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone un
grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc.
Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa comunicacin de
transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal y la sancin oficial. Esto puede
incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de accin,
informacin tcnica para propsito de la toma de decisiones y polticas sobre procedimientos
y las reglas fijadas por los manuales o compaas.
b. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter personal,
esta distorsiona el mensaje que se quiere dar.
Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la
comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser til y precisa o daina
para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para
saber las controversias en las organizaciones.

62
c. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta los
niveles altos de una empresa.
d. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas, ejemplo:
desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros.
e. Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas
f. Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc.
g. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio
de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de comodidad y la cantidad de
energa y esfuerzo gastados en la comunicacin. La comunicacin se puede considerar
eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales
alternativos.
h. Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno
entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de
informacin.
3.2-. Proceso de la Comunicacin
Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la
comunicacin:
Quin?: Fuente/Origen del mensaje.
Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje.
En que canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin (hablada, escrita, etc.)
A quin?: RHonestidad
1. Veracidad
2. Imparcialidad
3. Valor
4. Perseverancia.
Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya quean la
actividad que en ese momento desempean y la expuestas en las teora Z que son personas
que actan bajo el patrn cultural y social.
Bibliografa.
Agustn Reyes Ponce 1.994. Administracin Moderna, Editorial Limusa.
James A. Stoner y R. Edward Freeman 1996. Administracin. Sexta edicin.
Srephen P. Robbins y Mary Coulter 1997. Administracin. Quinta edicin.

63
CONTROL
2. El control como fase del proceso administrativo
A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean
formales o informales, que tienen como propsito alcanzar una meta en comn, a travs de
diversos planes establecidos y a travs de los recursos que se posean. Es en ese momento
cuando nace el sentido de la administracin, es decir, aquel proceso que llevan a cabo los
miembros de una organizacin para lograr captar sus objetivos.

La administracin en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee

cuatros funciones especficas que son: la planificacin, la organizacin, la direccin y el
control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como
las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la optima
utilizacin de los recursos.

Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:

Como se puede observar estas cuatros funciones no son independientes una de la otra sino
que interactan en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas.

1. Definicin De Control
El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como el proceso de regular actividades que
aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviacin significativa (p.654).
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: El control administrativo es el
proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas (p.610)
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control Consiste en verificar si todo
se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios
administrativosTiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda
repararlos y evitar su repeticin. (p.62).
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos
que son bsicos o esenciales:
En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades
realizadas.
En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar
posibles desviaciones de los resultados.
En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en
los resultados o en las actividades realizadas.
Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y
objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.
En conclusin podemos definir el control como la funcin que permite la supervisin y
comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente,
asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los
planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional.

2. Importancia Del Control Dentro Del Proceso Administrativo

El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los
subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando
a cabo.

De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de
esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de
existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.

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Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino
que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin.
En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido y porque los
estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las medidas
necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.

Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el
ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el
desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin
de control puede afectar el proceso de planeacin.

3. Tipos De Control
Terry (1999) en su libro Principios de Administracin expone que existen 3 tipos de control
que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.

Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones
e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las
actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y
compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las
actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener
que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e
informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar.

Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de que
todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito
por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn precio.
Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a
travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor
funcionamiento del mismo.

Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de
ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn
ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el
tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un

administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador
puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas
que puedan presentarse.

Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los
operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando
equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle
por qu es el error.
Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin
de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar
aceptable.

El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y
se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de
manera que puedan hacerse correcciones.

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El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el
administrador tiene la informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus
de la accin.

Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas:
Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene
serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn funcionando
correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin es causa
suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que han venido
implementando.

4. reas De Desempeo Del Control

El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que se divide
una organizacin necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas de desempeo dependen
de los departamentos existentes en la empresa.

Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen:

Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste en la

verificacin de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para
asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea
necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el
producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el
costo de ms trabajo en el producto.

Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de decisiones del
administrador se debe tener una informacin precisa, oportuna y completa. Para obtenerla
de esta manera, la organizacin debe poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y
eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud.

Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que esta
informacin sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser ms eficientes
y efectivos en la toma de decisiones.

Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una
de las labores de un buen administrador est el ahorrar en costos, es decir, no acarrear
elevados gastos en la produccin. El control de costo consiste en buscar la causa por la que
se presentan desviaciones en los costos estndar por unidad. El gerente puede hacerse
diferentes preguntas: Se han incrementado los precios de los materiales?, Se utiliza la
mano de obra de manera eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional?. La
alta administracin debe identificar en qu puntos radica el control.

Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de

correspondencia. En toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos,
van dirigidos a otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado
por el staff legal de la compaa. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente
estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y
autoridad de la organizacin.
3. BIKESPORTS C.A.
Es la compaa fundada por Enrique vila-Aristimuo en el ao 1992. Esta se encarga de la
fabricacin y venta al mayor de bicicletas montaeras de tres tamaos (20, 24 y 26). Para
1994 la empresa logr situarse entre una de las mejores del ramo, con una produccin anual
de 30.000 unidades y con unas ventas que superaban los 85 millones de Bolvares. 5 aos
ms tarde, el Sr. Enrique vila-Aristimuo, quien para ese ao era el presidente de la
compaa, fallece quedando sta en manos de sus dos hijos quienes en el ao 2000

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decidieron venderla a una firma estadounidense llamada AMF Corporation. Estos nuevos
dueos deciden redisear todo el organigrama funcional, para igualarlo a sus otras
sucursales existentes en el mundo. Estos cambios trajeron consecuencias en todos los
niveles de la organizacin.

Caso # 1 En El Departamento De Diseo

Los cuadros de las bicicletas diseadas por expertos en la materia, se construyeron con un
material muy pesado. El gerente de ventas recibi varias quejas sobre el peso de las
bicicletas, notando as que esta era la causa por la cual las ventas haban disminuido.
VARIABLE: Las ventas han disminuido como consecuencia de utilizar un material muy
pesado en el cuadro de las bicicletas.
Alternativa # 1:
Disear un cuadro con otro material (aluminio) que sea ms liviano y que permita mayor
velocidad y comodidad a sus conductores.

Ventajas
El aluminio adems de proporcionar menos peso es un material econmico para al
empresa.
Con este nuevo diseo quedaran satisfechas las necesidades de los consumidores, entre
ellos los deportistas.
Se introducen innovaciones que colocaran a la empresa por encima de sus
competidores.
Desventajas
Medida a largo plazo, ya que se deben realizar varias pruebas de rendimiento del nuevo
producto.
Incremento en el costo del producto, ya que adems del cuadro se deben cambiar
tambin los frenos, porque estos estn diseados para el peso de la bicicleta vieja.

Alternativa #2
Redisear completamente la bicicleta con un diseo ms innovador que posea igualmente
menos peso pero que tenga mayor comodidad, agregando suspensin en los cauchos,
mejores asientos, colores atrayente, etc. Todo esto con la finalidad de hacer el producto ms
llamativo al pblico.

Ventajas
Mayor variabilidad en los modelos para satisfacer los gustos de los consumidores.
Establece un nivel competitivo con otros fabricantes del rea.
Este nuevo diseo generara un aumento en las ventas.
Desventajas
Es una alternativa a largo plazo, porque se necesitan realizar pruebas para verificar su
aceptacin en el mercado.
Produce un incremento en el costo del producto por los accesorios adicionales.
Produce cambios en la lnea de ensamblaje.
Alternativa #3
Comprar a otra compaa los cuadros ya construidos, de esta manera Bikesports se
encargara slo del ensamblaje de la bicicleta.

Ventajas
Se ahorrara tiempo y trabajo en la fabricacin de una bicicleta.
Se puede escoger, de la variedad de cuadros que nos ofrece la compaa a la cual vamos
a comprar, los que ms se adecuen a las necesidades de Bikesports.

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Desventajas
Genera ms gastos de produccin.
Bikesports se convertira en una empresa dependiente, perdiendo as credibilidad ante
sus clientes.
Se incrementa el costo del producto, lo que podra reducir las ventas.
Decisin a tomar
La opcin ms ventajosa para la empresa es la alternativa #2, debido a que se est
introduciendo un nuevo modelo de bicicleta, lo que da varias opciones a los consumidores a
la hora de realizar su compra. Aunque se incrementa el costo del producto, las ganancias
futuras aumentaran y nos colocara en una buena posicin en el mercado.

Caso #2 En El Departamento De Produccin

Errneamente se le estn colocando a las bicicletas Rin 26 los tacos de frenos de las
bicicletas Rin 20. El Gerente de Ventas recibi quejas de que las bicicletas tienen baja
efectividad en la frenada y han producido accidentes a las personas que las conducen.
VARIABLE: Se ha producido una reduccin en las ventas por insatisfaccin de los clientes
en cuanto a la efectividad de la frenada, causado por un error en ensamblaje.

Alternativa #1
Cambiar los tacos que se le estn colocando, de forma equivocada, por unos ms grandes
que estn acorde al tamao de la bicicleta.

Ventajas
Se lograra una mayor efectividad en la frenada.
Evitamos accidentes y quejas por parte de los usuarios.
Existira mayor confiabilidad en la calidad del producto por parte de los clientes.
Desventajas
Incremento en el costo de las bicicletas, por los cambios introducidos.
Atraso en la produccin por el cambio de los tacos.
Alternativa #2
Cambiar por completo el sistema de tacos de goma por un sistema de discos de freno, que
vaya acorde con el tamao de las bicicletas.

Ventajas
Mejor diseo de la bicicleta.
Se atraeran nuevos clientes por este cambio en el sistema de frenos.
Mayor confiabilidad en la frenada.
Se evitaran accidentes, porque este sistema proporciona mayor seguridad que los tacos
de goma.
Para los deportistas extremos, este sistema le ofrece mayor confianza, lo que permitir un
aumento en las ventas.
Los frenos de disco tienen mayor durabilidad que los tacos de gomas.
Desventajas
Incrementa el costo de produccin.
Los repuestos, para este sistema de frenos, son ms costosos.
Hay que redisear el marco, en el lugar donde va colocado este sistema de freno.

Alternativa #3
Crear unos nuevos tacos de gomas universales, es decir, que funcione para los tres tipos de
rins que utilizan las bicicletas que ofrece Bikesports.

68
Ventajas
Se utilizara un solo modelo de tacos para los tres tipos de rings.
Proporcionara mayor confiabilidad y seguridad en la frenada.
Desventajas
Acarrea ms gastos de produccin, ya que se necesita otro material ms resistente para
la creacin de nuevos tacos.
Este cambio en las bicicletas no las hara ms llamativa a los consumidores.
Decisin a tomar
La alternativa #2 es la ms acorde a las necesidades de la empresa, porque se estn
introduciendo cambios significativos que mejoran la calidad de nuestras bicicletas, las hacen
ms llamativas a los compradores y se logran un aumento las ventas, colocndonos por
encima de nuestros competidores.

Caso # 3 En El Departamento De Finanzas

Motivado por los cambios en el diseo y en la produccin de las bicicletas, se han producido
una serie de gastos que han sido difciles de cubrir por la empresa, debido a la disminucin
en las ventas. El gerente de finanzas determina el problema y lo comunica a la gerencia
general.

VARIABLE: Por la pocas ventas registradas, no se han podido cubrir los gastos generados
en los departamentos de produccin y diseo, lo que ocasiona que la produccin se paralice
por falta de presupuesto.

Alternativa # 1
Solicitar un prstamo a una institucin financiera para cubrir los gastos.

Ventajas
Se podran cubrir los gastos producidos por los cambios hechos en las bicicletas.
Aumento de la produccin.
Aunque esta solucin nos traera deudas futura, estas podran ser cubiertas con el
aumento en las ventas que se desea conseguir.
Desventajas
Esta alternativa traera mas deudas a la empresa.
Un aumento en las tasas de inters, producir un alza en la cantidad a pagar y si no se
alcanza el nivel de ventas deseado, puede traer consecuencias negativas a los objetivos de
la empresa.

Alternativa # 2
Se pueden vender acciones de la compaa, para financiar los gastos y diversificar el
capital.

Ventajas
Se conseguira el dinero necesario para cubrir los gastos.
Los nuevos socios pueden aportar ideas para el beneficio de la organizacin.
Las obligaciones estaran divididas entre los socios.
Desventajas
La empresa dejara de tener un nico dueo y pasara a ser de varias personas.
Las ganancias obtenidas en un periodo, estaran divididas entre cada uno de los socios.

Alternativa # 3
Para cubrir los gastos se podra recurrir a la opcin de reducir personal.

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Ventajas
Ayudara a cubrir los gastos de produccin y la empresa, de esta manera, pueda continuar
su actividad.
Desventajas
Esta reduccin de personal acarreara gastos en el pago de liquidaciones.
Se producira una reduccin en la mano de obra, haciendo ms lenta la produccin.
Decisin a tomar
La alternativa #1 es la ms favorable para la organizacin, debido a que se est
consiguiendo el dinero para cubrir los gastos de produccin y diseo a travs de un
prstamo. La empresa sigue en manos de los mismos dueos y con una aumento en las
ventas se logra pagar la deuda y conseguir las ganancias.

Caso #4 En El Departamento De Mercadeo

La empresa contrat a una compaa de publicidad para promocionar su nuevo modelo de
bicicletas con cambios innovadores. El gerente de mercadeo determin que la publicidad
estaba mal dirigida y que el sector que se quera ganar con la propaganda no fue
favorablemente atrado, ocasionando una disminucin en las ventas.
Variable: Las ventas han descendido como consecuencia de utilizar una publicidad mal
diseada.

Alternativa # 1
Disear una nueva publicidad dirigida a los compradores idneos (deportistas, nios, entre
otros).

Ventajas
Se produce una mayor exhibicin del producto.
Se conseguira un aumento en las ventas.
Se ganara, con esta nueva publicidad, el sector que se quiere atraer (entre ellos a los
deportistas).
Desventajas
Se producira un aumento en los gastos de publicidad.

Alternativa # 2
Realizar eventos deportivos que permitan la promocin activa del producto, como por
ejemplo, una competencia de ciclismo en la que se promocione el nuevo modelo de la
bicicleta.
Ventajas
Aumentara la atraccin de los consumidores por el producto.
Se lograra una disminucin en los gastos de publicidad, debido a que se pueden
conseguir patrocinantes que colaboren con los gastos.
Se podra realizar en varias ciudades del pas.
Los clientes o compradores se familiarizaran con el producto y con la empresa.
Se conseguira ganar el sector que se quiere atraer.
Desventajas
La falta de patrocinantes puede hacer que el evento no se realice, porque acarreara
muchos gastos para la empresa.

Alternativa # 3
Se podra firmar un acuerdo con una compaa de bebidas hidratantes y energticas, que
promocione nuestras bicicletas a travs de concursos, dando como premio una de ellas.

70
Ventajas
Se estara logrando la publicidad de la bicicleta.
Esta promocin estara bien dirigida, debido a que la bicicleta estara asociada a bebidas
energticas, las cuales son consumidas por los deportistas.
Desventajas
El tiempo de duracin de la publicidad estara limitado, promocionndose la bicicleta hasta
el momento en el cual se entregue el premio.
No se podra llevar a cabo esta alternativa si no se consigue el acuerdo con la empresa
de bebidas.
Podra nicamente llamar la atencin de los deportistas, sin interesar a los otros sectores
que se quieren ganar.
Decisin a tomar
La alternativa # 2 permite un mayor contacto con los consumidores, debido a que se est
realizando la publicidad a travs de eventos que permiten la participacin de los clientes y
posibles compradores. De esta forma aumentan las ventas y se atrae al sector que se
quera ganar.
Caso # 5 En El Departamento De Administracion
Debido a los cambios en el sistema de frenos de la bicicleta, se realizo un pedido de discos
a una empresa japonesa. Esta empresa inform que el pedido llegara con una semana de
retraso. El gerente de produccin notific al administrador que la produccin de bicicletas
con frenos de discos se paraliz por falta de material.
Variable: La produccin se suspendi por retraso en el pedido de discos.
Alternativa # 1
Hacer un pedido de discos a una empresa nacional para solucionar el problema en el menor
tiempo posible para continuar con la produccin.

Ventajas
Se solucionara de forma inmediata el problema, reanudando as la produccin.
No acarreara perdidas en las ventas.
Desventajas
Aumentaran los gastos de produccin.
Correramos el riesgo de perder credibilidad con nuestros clientes debido a que se
estaran utilizando repuestos nacionales y disminuira la calidad del producto.
Alternativa # 2
Llamar a una de las sucursales de la empresa en el extranjero y hacerle un pedido de
bicicletas ya ensambladas, para cubrir con los pedidos de los clientes.

Ventajas
Se cumplira con los pedidos de los clientes.
No se reducira la calidad de las bicicletas.
Desventajas
Se pagaran gastos de transporte por el traslado de la mercanca.
Aumentara el precio del producto.
Alternativa # 3
Fabricar nicamente las bicicletas con el sistema de tacos por el tiempo que tarde en llegar
el pedido de discos de frenos.

Ventajas
Se entregara a tiempo el pedido de bicicletas con frenos de tacos.

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 Esta alternativa no genera gastos adicionales a la compaa, como lo haran comprar los
discos o pedir bicicletas al exterior.
Desventajas
Los clientes acostumbrados a comprar las bicicletas con frenos de discos no quedaran
satisfechos, pues slo se estn produciendo las que poseen frenos de tacos.
Se perderan varios clientes por incumplimiento del pedido de bicicletas de frenos de
discos.
Decisin a tomar
La alternativa # 2 es la ms acorde a las necesidades de la empresa, debido a que el
producto no experimenta variaciones en su calidad. Adems, no se pierde credibilidad ni
confianza ante los clientes acostumbrados a comprar las bicicletas de frenos de discos.
Aunque se generan gastos de transporte, y aumenta un poco el valor del precio, la empresa
no pierde su posicin en el mercado y satisface a los compradores.

4. Conclusin
El control es un elemento muy importante dentro de cualquier organizacin, pues es el que
permite evaluar los resultados y saber si estos son adecuados a los planes y objetivos que
desea conseguir la empresa.
Solo a travs de esta funcin se pueden precisar los errores, identificar a los responsables y
corregir las fallas, para que la organizacin se encuentre encaminada de manera correcta.
El control debe llevarse en cualquier nivel de la organizacin, garantizando de esta forma
que en la misma se cumplan los objetivos. Pero hay que aclarar que el control no solo debe
hacerse al final del proceso administrativo, sino que por el contrario, debe ser realizado
conjuntamente se lleven a cabo las actividades para que, de esta forma, se solucionen de
manera ms eficaz y en el menor tiempo posible todas las desviaciones que se presenten.

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