Giorgio Maggiali estaba cada vez ms frustrado.

Como director de logstica

para el mayor productor de pasta del mundo, Barilla SpA (Societa por Aziont se
convierte en "Sociedad de Accionistas" y es interpretada como "Inc"), Maggiali
era agudamente consciente de la creciente carga que las fluctuaciones de la
demanda impusieron a la El sistema de fabricacin y distribucin de la
compaa. Desde su nombramiento en 1988 como Director de Logstica, haba
estado tratando de avanzar en una idea innovadora propuesta por Brando
Vitali, quien haba sido director de logstica de Barilla antes de Maggiali. La
idea, que Vitali llam distribucin justo a tiempo (JITD), fue inspirada en el
popular concepto de fabricacin "just-in-time". En esencia, Vitali propuso que,
en lugar de seguir la prctica tradicional de entregar productos a los
distribuidores de Barilla sobre la base de las rdenes de los distribuidores
colocados en la empresa, la propia organizacin de logstica de Barilla
especificara las cantidades de entrega "apropiadas" Respondera ms
efectivamente a las necesidades del consumidor final y distribuira la carga de
trabajo de los sistemas de fabricacin y logstica de Barilla de manera ms
uniforme.

Durante dos aos, Maggiali, un firme partidario de la propuesta de Vitali, haba

tratado de aplicar la idea, pero ahora, en la primavera de 1990,

hecho. Pareca que los clientes de Barilla simplemente no estaban dispuestos a

renunciar a su autoridad para hacer pedidos a su antojo; Algunos eran incluso
reacios a proporcionar los datos de ventas detallados sobre los cuales Barilla
poda tomar decisiones de entrega y mejorar sus pronsticos de demanda.
Quiz lo ms desconcertante fue la resistencia interna de las propias
organizaciones de ventas y marketing de Barilla, que consideraban que el
concepto era imposible o peligroso, o ambos. Tal vez era hora de desautorizar
la idea como simplemente impracticable. De no ser as, cmo podra Maggiali
aumentar las posibilidades de que la idea fuera aceptada?

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Barilla fue fundada en 1875 cuando Pietro Barilla abri una pequea tienda en
Parma, Italia, en Via Vittorio Emanuele. Junto a la tienda estaba el pequeo
"laboratorio" Pietro utilizado para hacer los productos de pasta y pan que
venda en su tienda. Ricardo, hijo de Pietro, gui a la compaa durante un
perodo significativo de crecimiento y, en los aos cuarenta, pas la empresa a
sus propios hijos, Pietro y Gianni. Con el tiempo, Barilla evolucion desde sus
modestos comienzos hasta convertirse en una gran corporacin integrada
verticalmente con molinos de harina, plantas de pasta y fbricas de productos
de panadera ubicadas en toda Italia.

En un campo atestado de ms de 2.000 fabricantes italianos de pastas, Pietro y

Gianni Barilla diferenciaron su empresa con un producto de alta calidad
apoyado en programas de marketing innovadores. Barrilla
Revolucion las prcticas de mercado de la industria italiana de la pasta
creando un nombre de marca e imagen fuertes para su pasta, vendiendo pasta
en una caja de cartn sellada con un patrn de color reconocible y no a granel
e invirtiendo en programas de publicidad a gran escala . En 1968, Pietro y
Gianni Barilla iniciaron en 1968 la construccin de una planta de pasta de
ltima generacin de 125 millones de metros cuadrados en Pedrignano, una
ciudad rural 5 Km fuera de Parma.

El costo de esta instalacin masiva -la planta de pasta ms grande y

tecnolgicamente ms avanzada del mundo- hizo que los Barillas fueran
endeudados. En 1971, los hermanos vendieron la empresa a la empresa
multinacional estadounidense WR Grace, Inc. Grace aport ms inversiones de
capital y prcticas de gestin profesional a la compaa y lanz una nueva
lnea de productos de panadera Mulino Bianco . A lo largo de la dcada de los
setenta, ante condiciones econmicas difciles y una nueva legislacin italiana
que limit los precios de las pastas al por menor y aument el costo de vida de
los empleados, Grace luch para que su adquisicin Barilla diera sus frutos. En
1979, Grace vendi la compaa de nuevo a Pietro Barilla, que entonces haba
asegurado los fondos necesarios para comprarlo.

Las inversiones de capital y los cambios organizacionales que Grace haba

trado a Barilla, junto con la mejora de las condiciones del mercado, ayudaron a
Pietro Barilla a lanzar un exitoso retorno a la compaa. Durante la dcada de
1980, Barilla disfrut de una tasa de crecimiento anual de ms del 21 por
ciento (ver Tabla 4-1). El crecimiento se materializ a travs de la expansin de
negocios existentes, tanto en Italia como en otros pases europeos, as como a
travs de la adquisicin de nuevos negocios relacionados.

En 1990, Barilla se haba convertido en el mayor fabricante de pasta del

mundo, con un 35 por ciento de la pasta vendida en Italia y un 22 por ciento de
la pasta vendida en Europa. La participacin de Barilla en Italia comprenda sus
tres marcas: La tradicional marca Barilla representaba el 32 por ciento del
mercado; El 3% restante de la cuota de mercado se dividi entre su marca
Voiello (una tradicional pasta napolitana compitiendo en el segmento de alto
precio del mercado de pastas de smola) y su marca Braibanti (una pasta
tradicional de parmesano de alta calidad a base de huevos y smola) .
Aproximadamente la mitad de la pasta de Barilla se venda en el norte de Italia
y la otra mitad en el sur, donde Barilla tena una cuota de mercado menor que
en el norte, pero donde el mercado era mayor. Adems, Barilla tena una
participacin del 29 por ciento en el mercado italiano de productos de
panadera.

BARILLA SALES, 1960-1991

Barilla venta al por mayor italiana

Ao (liras en miles de millones *) ndice de precios
1960 15 10,8
1970 47 41,5
1980 344 57,5
1981 456 67,6
1982 609 76,9
1983 728 84,4
1984 1,034 93,2
1985 1,204 100,0
1986 1,381 99,0
1987 1,634 102,0
1988 1,775 106,5
1989 2,068 121,7
1990 2,390 126,0
* En 1990, 1,198 liras = US $ 1,00.
Las cifras de 1990 son estimaciones.

Fuente: Basado en documentos de la compaa y en el Anuario Estadstico

Financiero Internacional, Fondo Monetario Internacional.

En 1990, Barilla se organiz en siete divisiones: tres divisiones de pasta

(Barina, Voiello y Braibanti), la Divisin de Productos de Panadera (fabricacin
de productos de panadera de mediano a largo plazo), la Divisin de Panes
Frescos - panadera de larga vida til), la Divisin de Restauracin (distribucin
de pasteles y croissants congelados a bares y pasteleras), y la Divisin
Internacional. La sede corporativa de Barilla se encontraba adyacente a la
planta de pasta Pedrignano.

ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA

Los orgenes de la pasta son desconocidos. Algunos creen que se origin en

China y fue llevado a Italia por Marco Polo en el siglo XIII. Otros afirman que los
orgenes de la pasta estaban arraigados en Italia, citando como prueba un bajo
relieve en una tumba del tercer siglo situada cerca de Roma que representa un
rodillo de la pasta y un cortador. "Independientemente de sus orgenes", la
literatura de marketing de Barilla se pronunci, "desde tiempos inmemoriales,
los italianos han adorado la pasta". El consumo per cpita de pasta en Italia
promedi casi 18 kilos al ao, superando ampliamente el de otros pases de
Europa occidental. ). Haba una estacionalidad limitada en la demanda de
pasta, por ejemplo, los tipos de pasta especiales se utilizaron para ensaladas
de pasta en el verano, mientras que la pasta de huevo y la lasaa eran muy
populares para las comidas de Pascua.
A finales de los aos 80, el mercado italiano de pastas

Total era relativamente plano, creciendo menos del 1 por ciento

por ao. En 1990, el mercado italiano de pasta era

En 3,5 trillones de liras. Semolina de pasta y fresco

Pasta fueron los nicos segmentos de crecimiento de la
Mercado de pastas. En cambio, el mercado de exporta-

Experimentando un crecimiento rcord; Exportaciones de pasta de Italia a

Se esperaba que otros pases europeos aumentaran

Al igual que el 20 al 25 por ciento al ao a principios de los noventa.
La gerencia de Barilla estim que dos tercios de
Este aumento se atribuira al nuevo flujo de
Pasta exportada a los pases de Europa del Este
Productos alimenticios bsicos de bajo precio. Gerentes de Barilla
El mercado de Europa del Este como un excelente
Oportunidad de exportacin, con el potencial de abarcar

Gama completa de productos de pasta.

RED DE PLANTAS
Barilla posea y operaba una extensa red de plantas localizadas en toda Italia
(ver Tabla 4-3 y Figura 4-1), incluyendo grandes molinos de harina, plantas de
pasta y plantas de pan fresco, as como plantas que producan productos
especiales como el panettone (Pastel de Navidad) y cruasanes. Barilla mantuvo
instalaciones de investigacin y desarrollo (I + D) de ltima generacin y una
planta piloto de produccin en Pedrignano para desarrollar y probar nuevos
productos y procesos de produccin.
Fabricacin De Pasta

El proceso de fabricacin de pasta es similar al proceso por el cual se hace el

papel. En las plantas de Barilla, se mezclaron harina y agua (y para algunos
productos, huevos y / o harina de espinaca) para formar pasta, la cual luego se
enroll en una hoja continua larga y delgada mediante pares secuenciales de
rodillos ajustados a tolerancias cada vez ms cercanas. Despus de ser
enrollado hasta el espesor deseado, la hoja de masa se forz a travs de una
pantalla de matriz de extrusin de bronce; El diseo del dado dio a la pasta su
forma distintiva. Despus de pasar a travs de la extrusora, los trabajadores de
Barilla cortaron la pasta a una longitud especificada. Las piezas cortadas fueron
entonces colgadas sobre pasadores (o colocadas sobre bandejas) y se
movieron lentamente a travs de un largo horno de tnel que serpenteaba a
travs del piso de la fbrica. La temperatura y la humedad en el horno se
especificaron con precisin para cada tamao y forma de la pasta y tuvo que
ser estrictamente controlada para garantizar un producto de alta calidad. Para
mantener bajos los costos de cambio y la calidad del producto, Barilla sigui
una secuencia de produccin cuidadosamente elegida que minimiz los
cambios incrementales en la temperatura y humedad del horno entre las
formas de las pastas. Despus de completar el proceso de secado de cuatro
horas, la pasta fue pesada y envasada.

En Barilla, los ingredientes crudos se transformaron en pastas empacadas en

lneas de produccin completamente automatizadas de 120 metros de largo.
En la planta de Pedrignano, la ms grande y tecnolgicamente avanzada de las
plantas de Barilla, 11 lneas produjeron 9.000 quintales (900.000 kilos) de
pasta al da. Los empleados de Barilla usaban bicicletas para viajar dentro de
esta enorme instalacin.

Las plantas de pasta de Barilla se especializaron por el tipo de pasta producida

en la planta. Las distinciones principales se basaban en el consumo de la pasta,
por ejemplo, si se haca con o sin huevos o espinacas y si se venda como pasta
seca o fresca. Toda la pasta de Barilla se elabor con harina molida de grano
duro, la harina de ms alta calidad para elaborar productos de pasta
tradicionales. La smola, por ejemplo, es una harina de trigo duro finamente
molida. Barilla utiliz harina de grano tenero, como el farina, para productos
ms delicados como pasta de huevo y productos de panadera. Los molinos de
harina de Barilla molieron la harina de ambos tipos de trigo.
Incluso dentro de la misma familia de productos de pasta, los productos
individuales fueron asignados a las plantas basndose en el tamao y la forma
de la pasta. Productos de pasta "cortos", como macarrones o fusilli, y productos
"largos"

Tales como spaghetti o capellini, se hicieron en instalaciones separadas debido

a los diferentes tamaos del equipo requerido.

CANALES DE DISTRIBUCIN

Barilla dividi toda su lnea de productos en dos categoras generales:

Productos "frescos", incluyendo pastas frescas, que tenan 21 das de vida

til, y pan fresco, que tena un da de vida til.

Productos "secos", incluyendo pasta seca, y productos de panadera de larga

vida til tales como galletas, galletas, harina, palitos de pan y tostadas secas.
Los productos secos representaron cerca del 75 por ciento de las ventas de
Barilla y tuvieron una larga vida til de 18 a 24 meses (por ejemplo, pastas y
tostadas secas) o de "media" de 10 a 12 semanas (por ejemplo, galletas). En
total, los productos "secos" de Barilla se ofrecieron en unas 800 unidades de
inventario (SKU). Pasta se hizo en 200 diferentes formas y tamaos y se ofreci
en ms de 470 diferentes envasados SKUs. Los productos de pasta ms
populares se ofrecieron en una variedad de opciones de envasado; Por
ejemplo, en cualquier momento, los espaguetis # 5 de Barilla podran ofrecerse
en un paquete de 5 kg, en un paquete de 2 kg, en un paquete de 1 kg con
motivo del norte de Italia, en un paquete de 2 kg con motivo del sur de Italia,
Paquete de 0,5 kg de "motivo norteo", un paquete de "0,5 kg de" motivo
meridional ", un pal de exhibicin y un paquete promocional especial con una
botella de salsa de pasta Barilla.

La mayora de los productos de Barilla fueron enviados de las plantas en las

cuales fueron hechos a uno de dos Centros de Distribucin Centrales de Barilla
(CDCs): el CDC norteo en Pedrignano o el CDC meridional en las afueras de
Npoles. Vea la Figura 4-2. (Algunos productos, como el pan fresco, no fluan a
travs de los CDC.) Otros productos frescos se movieron rpidamente a travs
del sistema de distribucin; El inventario de productos frescos se mantuvo
normalmente slo tres das en cada uno de los CDC. En cambio, cada CDC
tena cerca de un mes de inventario de productos secos.

Barilla mantuvo sistemas de distribucin separados para sus productos frescos

y secos debido a sus diferencias en los requisitos de perecederos y de servicio
al por menor. Los productos frescos se adquirieron de los dos CDC por agentes
independientes (concessionari) que luego canalizaron los productos a travs de
70 empresas regionales

Almacenes ubicados en toda Italia. Casi dos tercios de los productos secos de
Barilla estaban destinados a supermercados; Estos productos fueron enviados
primero a uno de los CDC de Barilla, donde fueron comprados por
distribuidores. Los distribuidores a su vez enviaron el producto a los
supermercados. La propuesta JITD de Brando Vitali se centr nicamente en
productos secos vendidos a travs de distribuidores. El resto de los productos
secos se distribuy a travs de 18 pequeos almacenes propiedad de Barilla,
en su mayora a pequeas tiendas.

Los productos de Barilla se distribuyeron a travs de tres tipos de puntos de

venta: pequeos almacenes independientes, cadenas de supermercados y
supermercados independientes. En suma, Barilla estim que sus productos se
ofrecan en 100.000 puntos de venta en Italia solamente.

1. Pequeas tiendas independientes.

Las tiendas pequeas eran ms frecuentes en Italia que en otros pases
europeos occidentales. A finales de los aos ochenta, el gobierno italiano
haba apoyado a las pequeas tiendas de comestibles (a menudo
denominadas tiendas "Signora Maria") restringiendo el nmero de licencias
proporcionadas para operar grandes supermercados. Sin embargo, a
principios de los noventa el nmero de supermercados comenz a crecer a
medida que las restricciones gubernamentales disminuyeron.

Aproximadamente el 35 por ciento de los productos secos de Barilla (30 por

ciento en el norte de Italia y 40 por ciento en el sur) se distribuyeron desde los
almacenes regionales de Barilla hasta pequeas tiendas independientes, que
tpicamente tenan ms de dos semanas de inventario a El nivel de la tienda.
Los propietarios de pequeas tiendas compraron productos a travs de
intermediarios que se ocupaban del personal de compra y distribucin de
Barilla.
 2. Supermercados.
Los restantes productos secos fueron distribuidos a travs de distribuidores
externos a los supermercados -el 70 por ciento a las cadenas de
supermercados y el 30 por ciento a los supermercados independientes. Un
supermercado tpicamente llevaba de 10 a 12 das de inventario de
productos secos dentro de las tiendas, y en promedio llevaba un total de
4.800 SKU de producto seco. Aunque Barilla ofreca muchos productos de
pasta en varios tipos de envases, la mayora de los minoristas llevaban un
producto en slo una (y como mximo dos) opciones de envasado.

Los productos secos destinados a una cadena de supermercados se

distribuyeron a travs de la propia organizacin de distribucin de la cadena,
conocida como grande distribuzione
("Gran distribuidor"), o GD; Los destinados a los supermercados independientes
fueron canalizados a travs de un conjunto diferente de distribuidores
conocidos como distribuzione organizzata ("distribuidores organizados"), o
DOs. A DO actu como una organizacin central de compra para un gran
nmero de supermercados independientes. La mayora de los OD tenan
operaciones regionales, y los minoristas que servan usualmente obtuvieron
sus productos de solo una DO.

Debido a las preferencias regionales ya las diferencias en los requisitos de

venta al detalle, un distribuidor tpico podra distribuir 130 de las 800 SKU de
productos secos de Barilla. La mayora de los distribuidores manejaban
productos procedentes de unos 200 proveedores diferentes; De estos, Barilla
tpicamente sera el ms grande en trminos del volumen fsico de los
productos comprados. Los distribuidores tpicamente llevan de 7.000 a 10.000
SKU en total. Sin embargo, sus estrategias variaron. Por ejemplo, Cortese, una
de las DO ms grandes de Barilla, llevaba slo 100 de los productos secos de
Barilla y llevaba un total de slo 5,000 SKU.

Tanto los GD como los DO compraron productos de los CDC de Barilla,

mantuvieron el inventario en sus propios almacenes y luego llenaron los
pedidos de los supermercados de su inventario de almacn. El almacn de un
distribuidor tpicamente tena un suministro de dos semanas de productos
secos Barilla en inventario.

Muchos supermercados colocaron pedidos diarios con distribuidores; El gerente

de la tienda suba y bajaba por los pasillos de las tiendas y anotaba cada
producto que necesitaba reponerse y el nmero de cajas necesarias (los
minoristas ms sofisticados utilizaban ordenadores porttiles para registrar las
cantidades de pedidos al comprobar los estantes).
La orden entonces sera transmitida al distribuidor de la tienda; Los pedidos se
recibieron tpicamente en la tienda 24 a 48 horas despus de la recepcin de la
orden en el centro de distribucin.

VENTAS Y MARKETING

Barilla disfrut de una imagen de marca fuerte en Italia. Su estrategia de

marketing y ventas se bas en una combinacin de publicidad y promociones.

Publicidad

Las marcas de Barilla fueron fuertemente anunciadas. La publicidad diferenci

la pasta Barilla de los "fideos" bsicos de la mercanca al posicionar la marca
como el producto de pasta ms sofisticado de la ms alta calidad disponible.

Una campaa publicitaria fue construida sobre la frase: "Bar-illa: una gran
coleccin de pasta italiana superior." La dimensin de la "coleccin" fue
ilustrada mostrando las formas individuales de la pasta cruda contra un fondo
negro, como si fueran joyas, evocando un sentido De lujo y sofisticacin. A
diferencia de otros fabricantes de pastas, Barilla evit imgenes del folclore
tradicional italiano, prefiriendo entornos modernos y sofisticados en las
principales ciudades italianas.

Los temas publicitarios fueron apoyados por patrocinadores de famosos atletas

y celebridades. Por ejemplo, Barilla contrat a las estrellas de tenis Steffi Graf
para promover los productos de Barilla en Alemania y Stefan Edberg en los
pases escandinavos. Luminarias como el actor Paul Newman tambin se
usaron para promocionar los productos de Barilla. Adems, la publicidad de
Barilla se centr en el desarrollo y el fortalecimiento de relaciones leales con
familias italianas mediante el uso de mensajes como "Donde hay Barilla, hay
un hogar".
Promociones comerciales

La estrategia de ventas de Barilla se bas en el uso de promociones

comerciales para impulsar sus productos en la red de distribucin de
comestibles. Un ejecutivo de ventas de Barilla explic la lgica de la estrategia
basada en la promocin:

Vendemos a un sistema de distribucin muy anticuado. Los compradores

esperan frecuentes promociones comerciales, que luego pasan a sus propios
clientes. As que una tienda sabr de inmediato si otra tienda est comprando
pasta Barilla en un descontento. Tienes que entender lo importante que es la
pasta en Italia. Todo el mundo sabe el precio de la pasta. Si una tienda vende
pasta con un descuento de una semana, los consumidores notan el precio
reducido inmediatamente.

Barilla se divide cada ao en 10 o 12 perodos de "encuesta", generalmente de

cuatro a cinco semanas de duracin, cada uno correspondiente a un programa
promocional. Durante cualquier perodo de prospeccin, un distribuidor de
Barilla podra comprar tantos productos como se desee para satisfacer las
necesidades actuales y futuras. Los incentivos para los representantes de
ventas de Barilla se basaron en el logro de los objetivos de ventas establecidos
para cada perodo de prospeccin. Diferentes categoras de productos se
ofrecieron durante diferentes perodos de la encuesta, con el descuento
dependiendo de la estructura de margen de la categora. Los descuentos
promocionales tpicos eran 1.4 por ciento para la pasta de la smola, 4 por
ciento para la pasta del huevo, 4 por ciento para las galletas, 8 por ciento para
las salsas, y 10 por ciento para los breadsticks.

Barilla tambin ofreci descuentos por volumen. Por ejemplo, Barilla pag por
el transporte, proporcionando as Incentivos de 2 a 3 por ciento para los
pedidos en cantidades de carga de camin completo. Adems, un
representante de ventas podra ofrecer a un comprador un descuento de 1.000
liras por cartn (que representa un 4 por ciento de descuento) si el comprador
persigue un mnimo de tres camiones de pasta de huevo Barilla.

Representantes de ventas

Los representantes de ventas de Barilla que sirven a DOs gastaron un estimado

90 por ciento de su tiempo trabajando a nivel de tienda. En la tienda, los
representantes de ventas ayudaron a vender productos Barilla y crearon
promociones en la tienda; Tom nota de la informacin de la competencia,
incluidos los precios de los competidores, los desabastecimientos y la
introduccin de nuevos productos; Y discuti los productos de Barilla y las
estrategias de pedidos con la administracin de la tienda. Adems, cada
representante de ventas pas medio da en una reunin semanal programada
con el comprador del distribuidor, ayudando al distribuidor a realizar su pedido
semanal, explicando promociones y descuentos y solucionando problemas
como devoluciones y supresiones asociadas con la ltima entrega. Cada
representante llevaba un ordenador porttil para introducir rdenes de
distribucin. El representante tambin pasara unas horas a la semana en el
CDC, discutiendo nuevos productos y precios, cubriendo problemas relativos a
las entregas de la semana anterior y solucionando disputas sobre diferentes
descuentos y estructuras de reparto.

En contraste, una fuerza de ventas muy pequea sirvi a los GDs. La fuerza de
ventas de GD rara vez visitaba los almacenes de GD y generalmente enviaba
sus pedidos a Barilla va fax.

CAPTULO 4: EL VALOR DE LA INFORMACIN 97

DISTRIBUCIN

Procedimientos de pedido del distribuidor

La mayora de los distribuidores -GDs y DOs por igual- revisaron sus niveles de
inventario y realizaron pedidos con Barilla una vez por semana. Los productos
de Barilla se enviaran al distribuidor durante el transcurso de la semana que
comenz 8 das despus de que la orden fue colocada y termin 14 das
despus de que la orden fue colocada. El plazo de entrega promedio fue de 10
das. Por ejemplo, un distribuidor grande que orden todos los martes podra
ordenar que se entreguen varios camiones a partir del mircoles siguiente
hasta el martes siguiente (vase ms adelante). Los volmenes de venta de los
distribuidores variaron; Los pequeos distribuidores podran ordenar slo un
camin a la semana, mientras que el mayor de ellos garantiza entregas de
hasta cinco camiones por semana.

La mayora de los distribuidores usaron sistemas de inventario de revisin

peridica simple. Por ejemplo, un distribuidor puede revisar los niveles de
inventario de los productos Barilla cada martes; El distribuidor pondra
entonces rdenes para aquellos productos cuyos niveles caan por debajo del
nivel de reorden. Casi todos los distribuidores contaban con sistemas de pedido
soportados por computadora, pero pocos tenan sistemas de pronstico o
sofisticadas herramientas analticas para determinar las cantidades de pedidos.

Impulso para el Programa JITD

A medida que avanzaba la dcada de 1980, Barilla senta cada vez ms los
efectos de la fluctuacin de la demanda. Las rdenes de los productos secos de
Barilla a menudo cambiaban de una semana a otra (ver Figura 4-3). Esta
variabilidad extrema de la demanda

Operaciones de fabricacin y logstica de Barilla. Por ejemplo, la secuencia

especfica de produccin de pasta necesaria por las especificaciones de calor y
humedad ajustadas en el horno de tnel hizo difcil producir rpidamente una
pasta particular que se haba vendido debido a una demanda inesperadamente
alta. Por otra parte, mantener suficientes existencias de productos terminados
para satisfacer las necesidades de los distribuidores era extremadamente caro
cuando la demanda semanal fluctuaba tan ampliamente y era tan
impredecible.

Algunos fabricantes y personal de logstica prefirieron pedir a los distribuidores

o minoristas que llevaran inventario adicional para verificar la fluctuacin de
los pedidos de los distribuidores, observando que con sus niveles actuales de
inventario, los niveles de servicio de muchos distribuidores a los minoristas
eran inaceptables. Los niveles de inventario del distribuidor de muestras y las
tasas de indisponibilidad). Otros opinaron que

Los distribuidores y los minoristas ya llevaban demasiado inventario. A finales

de los aos 80, un gerente de logstica de Barilla discuti la presin del
inventario al por menor:

Nuestros clientes estn cambiando. Y sabes por qu estn cambiando?

Segn lo veo, se estn dando cuenta de que no tienen suficiente espacio en
sus tiendas y almacenes para llevar a los fabricantes de inventarios muy
grandes les gustara.
Piense en el espacio de los estantes en los puntos de venta.
No se puede aumentar fcilmente.
Sin embargo, los fabricantes estn introduciendo continuamente nuevos
productos, y quieren que los minoristas muestren cada producto en los frentes
de sus estantes. Eso sera imposible incluso si los supermercados fueran de
caucho!

Los distribuidores sintieron la misma presin para aumentar el inventario de

artculos que ya almacenaban y para agregar artculos que actualmente no
llevaban.
En 1987 Brando Vitali, entonces director de logstica de Barilla, haba
expresado fuertes sentimientos acerca de encontrar un enfoque alternativo
para el cumplimiento de los pedidos. En ese momento, seal, "Tanto los
fabricantes como los minoristas estn sufriendo de mrgenes de
adelgazamiento; Debemos encontrar una forma de sacar los costos de nuestro
canal de distribucin sin comprometer el servicio ". Vitali fue visto como un
visionario cuyas ideas se extendan ms all de los detalles del da a da de una
organizacin logstica. Prevea un enfoque que cambiara radicalmente la forma
en que la organizacin logstica gestionaba la entrega de productos. A
principios de 1988 Vitali explic su plan:

Imagino un enfoque sencillo: en lugar de enviar productos a los distribuidores

de acuerdo con sus procesos de planificacin interna, debemos examinar todos
los datos de envo de los distribuidores y enviar slo lo que se necesita en las
tiendas, ni ms, ni menos. La forma en que operamos ahora es casi imposible
anticipar los cambios de demanda, por lo que terminamos teniendo que
mantener un montn de inventario y hacer un montn de codificacin en
nuestras operaciones de manufactura y distribucin para satisfacer la
demanda de los distribuidores. Y an as, los distribuidores no parecen hacer
un gran trabajo de servicio a sus minoristas. Mire las existencias (ver Figura 4-
4) que estas DOs han experimentado en el ltimo ao. Y eso a pesar de que
tienen un par de semanas de inventario.

En mi opinin, podramos mejorar las operaciones para nosotros mismos y

nuestros clientes si furamos responsables de crear los horarios de entrega.
Seramos capaces de enviar el producto slo cuando sea necesario, en lugar de
construir enormes existencias en ambas de nuestras instalaciones. Podramos
tratar de reducir nuestros propios costos de distribucin, niveles de inventario
y, en ltima instancia, nuestros costos de fabricacin si no tuviramos que
responder a los voltiles patrones de demanda de los distribuidores.

Siempre hemos tenido la mentalidad de que los pedidos eran un insumo

inalterable en nuestro proceso y por lo tanto que una de las capacidades ms
importantes que necesitbamos lograr era flexibilidad para responder a esos
insumos. Pero en realidad, la demanda del consumidor final es la entrada y
creo que deberamos ser capaces de gestionar el filtro de entrada que produce
los pedidos.
Cmo funcionara esto? Cada da, cada distribuidor nos proporcionara datos
sobre los productos de Barilla que haba enviado desde su almacn a los
minoristas durante el da anterior, as como el nivel de stock actual de cada
SKU de Barilla. Entonces podramos ver todos los datos y tomar decisiones de
reposicin basados en nuestras propias previsiones.
Sera similar a la utilizacin de datos de punto de venta de los minoristas, slo
estaramos respondiendo a la informacin de ver a travs de un paso detrs
del minorista. Idealmente, usaramos datos reales de venta al por menor, pero
eso es difcil de conseguir dada la estructura de nuestro canal de distribucin y
el hecho de que la mayora de los tenderos en Italia no estn equipados
todava con los escneres de cdigos de barras necesarios y los enlaces
informticos.

CAPTULO 4: EL VALOR DE LA INFORMACIN 99

Por supuesto, no es tan simple como eso. Necesitamos mejorar nuestros

propios sistemas de pronstico para que podamos hacer un mejor uso de los
datos que recibimos. Tambin necesitaremos desarrollar un conjunto de reglas
de decisin que podamos usar para determinar qu enviar despus de haber
hecho un nuevo pronstico.

La propuesta de Vitali, "distribucin justo a tiempo", se encontr con una

resistencia significativa dentro de Barilla.
Las organizaciones de ventas y marketing fueron particularmente vocales en su
oposicin al plan. Varios representantes de las ventas creyeron que sus
responsabilidades se veran menoscabadas si se pusiera en marcha dicho
programa. Una gama de preocupaciones se expres desde el fondo hasta la
parte superior de la organizacin de ventas. El personal de ventas y marketing
de Barilla escuch las siguientes observaciones:
 "Nuestros niveles de ventas se aplanaran si ponemos este programa en
marcha".

"Corrimos el riesgo de no ser capaces de ajustar nuestros envos lo

suficientemente rpido a los cambios en los patrones de venta o aumentos de
las promociones".

"Me parece que una buena parte de la organizacin de distribucin an no

est preparada para manejar una relacin tan sofisticada".

"Si se libera espacio en los almacenes de nuestros distribuidores cuando los

inventarios de nuestro propio producto disminuyen, corremos el riesgo de dar a
nuestros competidores ms espacio en el distribuidor. Los distribuidores
entonces empujaran el producto de nuestros competidores ms que el
nuestro, puesto que una vez que algo se compra debe ser vendido. "

"Aumentamos el riesgo de que nuestros clientes salgan de nuestro producto

si tenemos interrupciones en nuestro proceso de suministro. Qu pasa si
tenemos una huelga o alguna otra perturbacin? "

"No podramos realizar promociones comerciales con JITD. Cmo podemos

conseguir que el comercio empuje el producto Barilla a los minoristas si no
ofrecemos algn tipo de incentivo? "

"No est claro que los costos incluso se reduciran. Si una DO disminuye sus
existencias, en Barilla podramos tener que aumentar nuestro propio inventario
de aquellos productos para los cuales no podemos cambiar los programas de
produccin debido a nuestra falta de flexibilidad de fabricacin ".

Vitali respondi a las preocupaciones de la organizacin de ventas:

Creo que JITD debe ser considerado una herramienta de venta, en lugar de una
amenaza para las ventas. Estamos ofreciendo al cliente un servicio adicional
sin costo adicional.
Adems, el programa mejorar la visibilidad de Barilla con el comercio y har
que los distribuidores sean ms dependientes de nosotros-debera mejorar las
relaciones
Entre Barilla y los distribuidores en lugar de lesionarlos. Y lo que es ms, la
informacin sobre el suministro en los almacenes de los distribuidores nos
proporciona datos objetivos que nos permitiran mejorar nuestros propios
procedimientos de planificacin.

Giorgio Maggiali, director de gestin de materiales para el grupo de productos

frescos de Barilla, fue nombrado director de logstica a finales de 1988 cuando
Vitali fue promovido para dirigir una de las nuevas divisiones de la compaa.
Maggiali era un director prctico, conocido por su
orientacin a la accin. Poco despus de su nombramiento, Maggiali nombr a
un reciente graduado universitario, Vincenzo Battistini, para ayudarlo a
desarrollar e implementar el programa JITD.

Maggiali relat sus frustraciones al implementar el programa JITD:

En 1988 desarrollamos las ideas bsicas para el enfoque que queramos usar e
intentamos convencer a varios de nuestros distribuidores para que firmen. Ni
siquiera estaban interesados en hablar de ello; El gerente de uno de nuestros
distribuidores ms grandes casi resumi muchas de las respuestas que tuvimos
cuando interrumpi una conversacin diciendo: "La gestin del stock es mi
trabajo; No necesito que veas mi almacn o mis figuras. Podra mejorar mi
inventario y los niveles de servicio yo mismo si usted entregara mis rdenes
ms rpidamente. Te har una propuesta: har la orden y entregars dentro de
las 36 horas. No entenda que no podamos responder a rdenes que
cambiaban violentamente sin ms aviso que eso.
Otro distribuidor expres su preocupacin por estar demasiado vinculado con
Barilla. "Le daramos a Barilla el poder de empujar el producto a nuestros
almacenes para que Barilla pueda reducir sus costos". Otro pregunta: "Qu te
hace pensar que podras administrar mis inventarios mejor que yo?".

Finalmente pudimos convencer a un par de nuestros distribuidores para que

tuvieran discusiones en profundidad sobre la propuesta de JITD.
Nuestra primera discusin fue con Marconi, un GD grande, bastante anticuado.
Primero Battistini y yo visitamos el departamento de logstica de Marconi y
presentamos nuestro plan.
Dejamos claro que planeamos ofrecerles un servicio tan bueno que ambos
podran disminuir sus inventarios y mejorar su tasa de satisfaccin en sus
tiendas.
El grupo de logstica pens que sonaba genial y estaba interesado en llevar a
cabo una ejecucin experimental del programa.
Pero tan pronto como los compradores de Marconi lo oyeron, todo el infierno se
solt. Primero los compradores comenzaron a expresar sus propias
preocupaciones; Despus de hablar con sus representantes de ventas de
Barilla, comenzaron a repetir algunas de nuestras propias objeciones del
departamento de ventas tambin.
Marconi finalmente accedi a vender los datos que queramos, pero de lo
contrario las cosas continuarn como antes con Marconi tomando decisiones
sobre las cantidades de reposicin y el tiempo.
ste no era claramente el tipo de relacin que buscbamos, as que hablamos
con otros distribuidores, pero no eran mucho ms responsivos.

Necesitamos reagruparnos ahora y decidir dnde ir con JITD. Es este tipo de

programa factible en nuestro entorno? Si es as, qu tipo de cliente debemos
apuntar? Y cmo convencerlos de que se inscriban?

Aqu termina.
El caso Barilla plantea dos cuestiones importantes:

Las variaciones en los patrones de pedidos de los distribuidores han causado

severas ineficiencias operacionales y penalizaciones de costos para Barilla. La
extrema variabilidad en los pedidos que Barilla recibe es sorprendente
teniendo en cuenta la distribucin de la demanda de pasta en Italia. De hecho,
si bien la variabilidad de la demanda agregada de pasta es bastante pequea,
los pedidos de los distribuidores tienen una enorme variabilidad.

En la estrategia JITD propuesta, Barilla estar a cargo del canal entre los
CDCs y los distribuidores y decidir sobre el tiempo y el tamao de los envos a
sus distribuidores.
Por lo tanto, a diferencia de las cadenas de suministro tradicionales en las que
las distribuidoras realizan pedidos y los fabricantes tratan de satisfacer estas
rdenes tanto como sea posible, en JITD "la propia organizacin logstica de
Barilla especificara las cantidades de entrega apropiadas -que responderan
ms efectivamente a las necesidades del consumidor final Distribuir de manera
ms uniforme la carga de trabajo en los sistemas de fabricacin y logstica de
Barilla ". En los ltimos aos, esta estrategia se ha denominado inventario
gestionado por el proveedor (VMI).

Al final de este captulo, debera ser capaz de responder a las siguientes

preguntas:

Cules son las razones del aumento de la variabilidad en la cadena de

suministro de Barilla?

Cmo puede la empresa hacer frente al aumento de la variabilidad?

 Cul es el impacto de la transferencia de informacin de demanda a travs
de la cadena de s Puede la estrategia de VMI solucionar los problemas
operacionales a los que se enfrenta Barilla?

Cmo puede la cadena de suministro cumplir objetivos contradictorios de

diferentes socios e instalaciones?

4.1 INTRODUCCIN

Vivimos en la "era de la informacin". Los almacenes de datos, servicios web,

XML, Internet inalmbrico, y portales son slo algunas de las tecnologas que
dominan la pgina de negocios del peridico. En el Captulo 11, examinamos
estas tecnologas en detalle y observamos los problemas que rodean su
implementacin. En este captulo, consideramos el valor de utilizar cualquier
tipo de tecnologa de la informacin; Nos ocupamos especficamente de la
disponibilidad potencial de ms y ms informacin a lo largo de la cadena de
suministro y de las implicaciones que esta disponibilidad tiene sobre el diseo
y la gestin efectivos de la cadena de suministro integrada.

Las implicaciones de esta abundancia de informacin disponible son enormes.

Los expertos de la cadena de suministro y los consultores como para utilizar la
frase, en las cadenas de suministro modernas, la informacin sustituye el
inventario. No discutimos esta idea, pero su significado es vago. Despus de
todo, en algn momento el cliente necesita productos, no slo informacin! Sin
embargo, la informacin cambia la forma en que las cadenas de suministro
pueden y deben ser gestionadas de manera eficaz, y estos cambios pueden
conducir, entre otras cosas, a bajar los inventarios. De hecho, nuestro objetivo
en este captulo es caracterizar cmo la informacin afecta el diseo y el
funcionamiento de la cadena de suministro. Mostramos que al aprovechar
efectivamente la informacin ahora disponible, se puede disear y operar la
cadena de suministro mucho ms eficiente y eficazmente que nunca.

Debe ser evidente para el lector que tener informacin precisa sobre los
niveles de inventario, los pedidos, la produccin y el estado de entrega a lo
largo de la cadena de suministro no debe hacer que los gerentes de una
cadena de suministro menos eficaz que si esta informacin no estuviera
disponible. Despus de todo, podran optar por ignorarlo. Sin embargo, como
veremos, esta informacin ofrece una tremenda oportunidad para mejorar la
forma en que se disea y gestiona la cadena de suministro. Lamentablemente,
el uso eficaz de esta informacin hace que el diseo y la gestin de la cadena
de suministro sean ms complejos porque hay que considerar muchos ms
problemas.

Argumentamos aqu que esta abundante informacin

Ayuda a reducir la variabilidad en la cadena de suministro.

Ayuda a los proveedores a hacer mejores previsiones, contabilizando

promociones y cambios en el mercado.
Permite la coordinacin de sistemas y estrategias de fabricacin y
distribucin.

Permite a los minoristas servir mejor a sus clientes ofreciendo herramientas

para localizar los artculos deseados.
Permite a los minoristas reaccionar y adaptarse a los problemas de
suministro ms rpidamente.

Permite reducir el tiempo de entrega.

El captulo se basa en el trabajo seminal en [90] y [91], as como el trabajo

reciente en [28] y [30]. En la siguiente seccin, seguimos el artculo de revisin
[29].

4.2 EL EFECTO DEL FONDO

En los ltimos aos muchos proveedores y minoristas han observado que

aunque la demanda de los clientes por productos especficos no vara mucho,
los niveles de inventario y back-order fluctan considerablemente a lo largo de
su cadena de suministro. Por ejemplo, al examinar la demanda de paales de
eliminacin de Pampers, los ejecutivos de Procter & Gamble notaron un
fenmeno interesante.uministro?