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CLAUDIA TUMA HARMUCH

UMA ABORDAGEM PARA A DETERMINAO DO GRAU DE


EXPOSIO A RISCOS EM PORTFOLIO DE PROJETOS

Dissertao apresentada Escola Politcnica


da Universidade de So Paulo para obteno
do ttulo de Mestre em Engenharia

So Paulo
2009
CLAUDIA TUMA HARMUCH

UMA ABORDAGEM PARA A DETERMINAO DO GRAU DE


EXPOSIO A RISCOS EM PORTFOLIO DE PROJETOS

Dissertao apresentada Escola Politcnica


da Universidade de So Paulo para obteno
do ttulo de Mestre em Engenharia

rea de concentrao:
Engenharia Naval e Ocenica

Orientador:
Prof. Dr. Bernardo Luis Rodrigues de Andrade

So Paulo
2009
Este exemplar foi revisado e alterado em relao verso original, sob
responsabilidade nica do autor e com anuncia de seu orientador.

So Paulo, 16 de dezembro de 2009.

Assinatura do autor___________________________________________

Assinatura do orientador_______________________________________

FICHA CATALOGRFICA

Harmuch, Claudia Tuma


Uma abordagem para a determinao do grau de exposio a riscos em
portfolio de projetos / C.T. Harmuch. -- ed.rev. -- So Paulo, 2009.
138 p.

Dissertao (Mestrado) Escola Politcnica da Universidade de So


Paulo. Departamento de Engenharia Naval e Ocenica.

1.Administrao de projeto 2.Administrao de portfolios (Projeto)


3.Administrao de risco (Projeto) I.Universidade de So Paulo.
Escola Politcnica. Departamento de Engenharia Naval e Ocenica. II.t.
Para
Neva, Bruno e Caio
AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, Prof. Dr. Bernardo Luis Rodrigues de Andrade, pela pacincia,
apoio, sugestes e correes, que foram muito importantes no desenvolvimento
desta pesquisa.

Ao diretor da rea de projetos e aos gerentes de projeto da empresa pesquisada,


sem os quais no teria sido possvel a realizao da parte prtica deste trabalho.

Aos meus familiares, pela compreenso da minha ausncia durante as horas


incontveis em frente ao computador.

E em especial ao meu marido, Onevair Ferrari, que, com incentivo constante e


contribuies significativas, esteve sempre ao meu lado, no desafio de seguir em
frente rumo concluso deste projeto.
RESUMO

A composio de um portfolio de projetos realizada de acordo com um conjunto de


critrios de seleo e avaliao de projetos, que permite identificar quais projetos
trazem maior valor, benefcios e alinhamento com as estratgias definidas pela
organizao, para um determinado horizonte de tempo. O grau de exposio a
riscos do portfolio de projetos um dos critrios mais importantes a ser considerado
na composio e no balanceamento do portfolio, uma vez que indica a magnitude
dos desvios a que o portfolio est sujeito em relao ao atendimento de seus
objetivos. Este trabalho apresenta um procedimento para a avaliao do grau de
exposio a riscos do portfolio de projetos, que parte dos riscos de cada projeto, e
considera seus inter-relacionamentos, bem como outros riscos inerentes ao portfolio
como um todo. O procedimento abrange a identificao, anlise e tratamento dos
riscos do portfolio e a determinao do grau de exposio a riscos no atendimento
de cada objetivo e do portfolio com um todo. Atravs de um estudo de caso,
realizado numa empresa multinacional do setor de mquinas e equipamentos, o
procedimento foi testado num portfolio composto por nove dos maiores projetos de
sua maior unidade de negcio. Foi possvel determinar o grau de exposio a riscos
do portfolio de projetos frente aos objetivos estratgicos a que se propunha atender
valores determinados de margem bruta mdia e faturamento para o ano fiscal
corrente. O estudo de caso permitiu validar a aplicabilidade do procedimento. A
identificao dos riscos em comum, das interdependncias e de outros riscos
abrangentes permitiu identificar causas comuns e proliferaes entre os riscos dos
projetos e, principalmente, racionalizar recursos no tratamento dos riscos.

Palavras-chave: Gerenciamento de portfolio de projetos. Gerenciamento de


projetos. Gerenciamento de riscos em projetos.
ABSTRACT

When building a project portfolio, evaluation and selection criteria are used to
recognize which projects bring greater value, benefits and alignment with the
organization strategies defined for a given period of time. One of the most relevant
criteria in project portfolio composition and balancing is the risk exposure, as it
indicates the magnitude of slippages to which the organization objectives are
susceptible. This work presents a procedure for the evaluation of the overall project
portfolio risk exposure, considering the risks of each project, the inter-relationships
among them, and also other risks inherent to the portfolio as a whole. The procedure
encloses portfolio risks identification, analysis and treatment and the assessment of
the risk exposure in the attendance of each objective as well as for the complete
portfolio. Through a case study, carried through in a world class multinational
company of the capital goods sector, the risk analysis procedure has been tested in a
portfolio encompassing nine major projects from its main business unit. It has been
possible to define the risk exposure related to the strategic objectives this portfolio
should fulfill average gross margin and revenues for the current fiscal year. The
case study has allowed validating the applicability of the proposed procedure. The
identification of common risks, interdependences and other overall portfolio risks has
also allowed to recognize common causes, proliferation among projects and, mainly,
to rationalize resources in treating these risks.

Key words: Project portfolio management. Project management. Project risk


management.
LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Objetivo do gerenciamento de portfolio e do gerenciamento de projetos


............................................................................................................. 14
Figura 1.2 Interao entre gerenciamento de portfolio e gerenciamento de projetos
............................................................................................................. 15
Figura 1.3 Organizaes que gerenciam seus projetos como um portfolio ............ 16
Figura 1.4 Composio do portfolio de projetos ..................................................... 18
Figura 1.5 Exposio a riscos: projeto x portfolio ................................................... 20
Figura 3.1 Relacionamentos entre projetos, programas e portfolios ...................... 33
Figura 3.2 Planejamento estratgico e projetos ..................................................... 35
Figura 3.3 Contexto organizacional do gerenciamento de portfolio........................ 37
Figura 3.4 Estrutura de seleo de projetos para o portfolio .................................. 39
Figura 3.5 As trs partes do processo de deciso no gerenciamento de portfolio . 42
Figura 3.6 Viso geral do modelo Stage-Gate ..................................................... 44
Figura 3.7 Relacionamentos dos processos de gerenciamento de portfolio numa
organizao .......................................................................................... 46
Figura 3.8 Processos de gerenciamento de portfolio ............................................. 47
Figura 3.9 As trs grandes fases do gerenciamento de portfolio de projetos ......... 51
Figura 3.10 Popularidade dos mtodos utilizados no gerenciamento de portfolios 53
Figura 3.11 Apetite e tolerncia a riscos ................................................................ 57
Figura 3.12 Gerenciamento de riscos na organizao ........................................... 59
Figura 3.13 Exemplo de estrutura analtica de riscos............................................. 64
Figura 3.14 Exemplo de matriz de impacto e probabilidade ................................... 69
Figura 3.15 A exposio a riscos e as fases do gerenciamento de portfolio de
projetos ................................................................................................ 77
Figura 3.16 Estratgias de distribuio de oramento e perfil de risco .................. 78
Figura 3.17 Exemplo de diagrama de bolhas risco/benefcio ................................. 81
Figura 4.1 Procedimento para determinao do grau de exposio a riscos de um
portfolio de projetos .............................................................................. 83
Figura 4.2 Contexto do procedimento proposto ..................................................... 84
Figura 4.3 Exemplo de representao da tolerncia a riscos para o portfolio de
projetos ................................................................................................ 87
Figura 4.4 Dependncias entre projetos................................................................. 90
Figura 4.5 Mapa de riscos ...................................................................................... 94
Figura 4.6 Exposio a riscos do objetivo do portfolio x tolerncia definida ........... 98
Figura 4.7 Grau de exposio a riscos de um portfolio .......................................... 99
Figura 5.1 Ciclo de vida do projeto da Empresa................................................... 103
Figura 5.2 Avaliao de riscos durante o ciclo de vida do projeto ........................ 106
Figura 5.3 Avaliao de riscos de um projeto candidato ...................................... 107
Figura 5.4 Instrumentos para avaliao qualitativa de riscos do projeto .............. 108
Figura 5.5 Mapa de riscos para margem bruta..................................................... 114
Figura 5.6 Mapa de riscos para faturamento ........................................................ 115
Figura 5.7 Mapa de riscos para severidade ponderada ....................................... 116
Figura 5.8 Exposio a riscos dos objetivos do portfolio ...................................... 118
Figura 5.9 Comparao dos desvios no projeto e no portfolio ............................. 120
Figura 5.10 Comparao entre benefcios e exposio a riscos .......................... 121
LISTA DE TABELAS

Tabela 2-1 Problemas explorados na pesquisa ..................................................... 25


Tabela 2-2 Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa............. 28
Tabela 3-1 Viso comparativa entre gerenciamento de projeto, programa e portfolio
............................................................................................................. 36
Tabela 3-2 Estgios e tcnicas recomendadas no gerenciamento de portflio........ 54
Tabela 3-3 Fontes tpicas de riscos em projetos .................................................... 63
Tabela 3-4 Viso geral dos processos de gerenciamento de riscos em projetos ... 65
Tabela 4-1 Relacionamento entre os projetos e os objetivos estratgicos do
portfolio ................................................................................................ 86
Tabela 4-2 Registro de riscos do portfolio .............................................................. 91
Tabela 4-3 Exemplo de critrios de classificao de severidade dos riscos .......... 93
Tabela 4-4 Registro de riscos do portfolio de projetos ........................................... 94
Tabela 4-5 Exemplo de avaliao da severidade ponderada para o risco n .......... 95
Tabela 4-6 Exemplo de critrios de classificao de severidade ponderada dos
riscos .................................................................................................... 96
Tabela 4-7 Escala de classificao do grau de exposio a riscos do portfolio ..... 98
Tabela 5-1 Caracterizao dos projetos da Empresa........................................... 102
Tabela 5-2 Benefcios esperados dos projetos para os objetivos estratgicos do
portfolio .............................................................................................. 111
Tabela 5-3 Tolerncia a riscos para o portfolio .................................................... 112
Tabela 5-4 Registro de riscos do portfolio ............................................................ 117
Tabela 5-5 Avaliao do grau de exposio a riscos do portfolio......................... 119
Tabela 5-6 Critrios de classificao do grau de exposio a riscos do portfolio. 119
SUMRIO

1 INTRODUO ................................................................................................... 13
1.1 Consideraes Iniciais ................................................................................ 13
1.2 Contexto ...................................................................................................... 15
1.3 Questes de Pesquisa ................................................................................ 21
1.4 Objetivo ....................................................................................................... 21
1.5 Justificativa.................................................................................................. 22
1.6 Organizao do Trabalho............................................................................ 23
2 METODOLOGIA DA PESQUISA ....................................................................... 24
2.1 Estrutura da Pesquisa ................................................................................. 24
2.2 Problemas Explorados na Pesquisa ........................................................... 24
2.3 Classificao da Pesquisa .......................................................................... 25
2.4 Mtodo Utilizado na Pesquisa ..................................................................... 27
2.5 A Escolha da Organizao para o Estudo de Caso .................................... 28
2.6 Protocolo e Procedimentos Considerados na Pesquisa ............................. 30
3 REVISO BIBLIOGRFICA ............................................................................... 32
3.1 Operaes, Projetos, Programas e Portfolios ............................................. 32
3.2 Planejamento Estratgico e Portfolio de Projetos ....................................... 34
3.3 Modelos de Gerenciamento de Portfolio de Projetos .................................. 37
3.3.1 O Modelo de Archer e Ghasemzadeh .................................................. 38
3.3.2 O Modelo de Cooper, Edgett e Kleinschmidt ....................................... 41
3.3.3 O Modelo do Project Management Institute ......................................... 45
3.3.4 As Trs Grandes Fases do Gerenciamento de Portfolio de Projetos... 51
3.4 Mtodos Utilizados no Gerenciamento de Portfolios................................... 52
3.5 Conceituao de Risco ............................................................................... 55
3.6 Gerenciamento de Riscos ........................................................................... 56
3.6.1 As Dimenses do Gerenciamento de Riscos ....................................... 58
3.7 Gerenciamento de Riscos em Projetos ....................................................... 60
3.7.1 Exposio a Risco ............................................................................... 61
3.7.2 Categorias de Riscos do Projeto.......................................................... 62
3.7.3 Processos de Gerenciamento de Riscos em Projetos ......................... 64
3.7.3.1 Planejamento do Gerenciamento de Riscos .................................... 66
3.7.3.2 Avaliao dos Riscos ....................................................................... 66
3.7.3.3 Planejamento de Respostas aos Riscos .......................................... 71
3.7.3.4 Monitoramento e Controle dos Riscos.............................................. 72
3.7.4 Exposio de um Projeto a Riscos ...................................................... 73
3.8 Gerenciamento de Riscos em Portfolio de Projetos .................................... 74
3.8.1 A Exposio a Riscos e as Fases de Gerenciamento de Portfolio ...... 77
3.8.1.1 Definio das Estratgias ................................................................. 77
3.8.1.2 Avaliao Individual dos Projetos ..................................................... 79
3.8.1.3 Composio do Portfolio .................................................................. 80
4 PROCEDIMENTO PARA DETERMINAO DO GRAU DE EXPOSIO A
RISCOS DO PORTFOLIO DE PROJETOS ....................................................... 82
4.1 Estrutura Geral do Procedimento ................................................................ 82
4.2 Identificao dos Objetivos Estratgicos do Portfolio de Projetos............... 85
4.3 Identificao da Tolerncia a Riscos para o Portfolio de Projetos .............. 86
4.4 Identificao dos Riscos ............................................................................. 88
4.4.1 Reviso dos Riscos Individuais dos Projetos ....................................... 89
4.4.2 Identificao dos Riscos de Interdependncias ................................... 90
4.4.3 Identificao dos Riscos Abrangentes ................................................. 91
4.5 Anlise dos Riscos do Portfolio ................................................................... 92
4.6 Planejamento de Respostas aos Riscos ..................................................... 96
4.7 Determinao do Grau de Exposio de um Objetivo Estratgico.............. 97
4.8 Determinao do Grau de Exposio a Riscos do Portfolio........................ 98
4.8.1 Monitoramento e Controle dos Riscos do Portfolio .............................. 99
5 ESTUDO DE CASO ......................................................................................... 100
5.1 Caracterizao da Empresa ...................................................................... 100
5.2 Os Projetos da Empresa ........................................................................... 101
5.3 Portfolio de Projetos Externos ................................................................... 101
5.3.1 Planejamento Estratgico .................................................................. 102
5.3.2 Gerenciamento de Projetos ............................................................... 102
5.3.3 Gerenciamento de Portfolio de Projetos ............................................ 104
5.3.4 Gerenciamento de Riscos .................................................................. 105
5.3.4.1 Avaliao de Riscos como Critrio de Filtragem ............................ 107
5.3.4.2 Avaliao de Riscos como Critrio de Monitoramento Individual ... 108
5.4 Aplicao do Procedimento ...................................................................... 110
5.4.1 O Portfolio Estudado .......................................................................... 110
5.4.2 Objetivos Estratgicos do Portfolio .................................................... 110
5.4.3 Tolerncia a Riscos para o Portfolio .................................................. 112
5.4.4 Identificao dos Riscos do Portfolio de Projetos .............................. 112
5.4.5 Anlise dos Riscos do Portfolio de Projetos....................................... 113
5.4.6 Planejamento de Respostas aos Riscos do Portfolio de Projetos...... 116
5.4.7 Exposies a Riscos dos Objetivos Estratgicos............................... 117
5.4.8 Grau de Exposio a Riscos do Portfolio........................................... 118
5.4.9 Representatividade dos Projetos nos Desvios Esperados do Portfolio
119
5.5 Anlise dos Resultados............................................................................. 121
6 CONCLUSES ................................................................................................ 125
6.1 Validade e Significncia ............................................................................ 125
6.2 Limitaes do Estudo ................................................................................ 128
6.3 Recomendaes para Futuros Trabalhos ................................................. 129
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ........................................................................ 130
APNDICE A Questionrio de Apoio Pesquisa ................................................. 136
APNDICE B Roteiro de Aplicao do Procedimento .......................................... 138
13

1 INTRODUO

1.1 Consideraes Iniciais

O reconhecimento da importncia da estruturao e aplicao dos conhecimentos,


tcnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos ganhou corpo significativo nos
ltimos anos, nas organizaes dos diversos setores.

De fato, esta disciplina, que h algumas dcadas era pouco difundida, passou a ser
alvo de crescente interesse. O reflexo deste interesse pode ser verificado na
expanso de instituies dedicadas ao desenvolvimento deste conhecimento como a
Association for Project Management (APM), a International Project Management
Association (IPMA) e o Project Management Institute (PMI) e na valorizao das
certificaes profissionais emitidas por estas instituies.

Kerzner (2006) reporta os benefcios da utilizao das prticas de gerenciamento de


projetos, comprovados por diversas organizaes, como por exemplo: Hewlett
Packard, 3M, Daimler e Departamento de Defesa dos Estados Unidos. Pesquisas
recentes, como a de Thomas e Mullaly (2008), apontam que as organizaes
reconhecem que a utilizao adequada das prticas de gerenciamento de projetos
facilita a obteno dos resultados esperados dos projetos, com os requisitos
especificados, dentro das restries de prazos e de recursos.

Paralelamente intensificao no uso das prticas de gerenciamento de projetos, as


atenes tm se voltado para o fato de que o gerenciamento dos projetos
isoladamente no suficiente para garantir o sucesso da organizao, j que
realizar os projetos de forma certa no significa necessariamente que os projetos
certos estejam sendo realizados (PMI, 2006a).

Por um lado, o desenvolvimento tecnolgico, as condies mais competitivas do


mercado globalizado e a maior exigncia dos clientes e consumidores tm levado as
organizaes necessidade de realizar um nmero cada vez maior de projetos. Por
outro lado, as limitaes de recursos e prazos permitem que apenas uma parte
destes projetos seja efetivamente executada, o que leva necessidade de
selecionar os projetos que melhor atendam aos interesses da organizao.
14

necessrio, ainda, que os projetos selecionados estejam alinhados aos objetivos


estratgicos e que os investimentos representados por eles sejam justificveis em
relao aos benefcios esperados (KERZNER, 2006).

Como destaca Levine (2005), a falta de integrao entre os projetos e as operaes


do negcio pode levar ao desperdcio de recursos, que so drenados para a
realizao de projetos que no contribuiro para o sucesso do negcio: projetos com
riscos excessivos, projetos que tenham sido aprovados unicamente pela fora
poltica de seu patrocinador, que perderam a janela de oportunidade ou cujos
resultados deixaram de ser importantes em virtude de modificaes no cenrio em
que foram aprovados.

Para eliminar esta lacuna, uma nova disciplina vem sendo desenvolvida: o
gerenciamento de portfolio de projetos, cujo foco gerenciar o conjunto de projetos
da empresa - o portfolio de projetos - atravs de prticas que integram os projetos ao
negcio como um todo (LEVINE, 2005).

O gerenciamento do portfolio de projetos transcende o gerenciamento de mltiplos


projetos, oferecendo uma abordagem estruturada para decidir qual conjunto de
projetos deve ser realizado, levando em conta a capacidade de execuo frente
disponibilidade de recursos humanos, materiais e financeiros, e alinhando este
conjunto com a estratgica de negcio, conforme ilustra a Figura 1.1. Assim, o
gerenciamento de portfolio de projetos tem o objetivo de maximizar a contribuio
dos projetos para a prosperidade e o sucesso da organizao (RAJEGOPAL;
MCGUIN; WALLER, 2007); (LEVINE, 2005).

Figura 1.1 Objetivo do gerenciamento de portfolio e do gerenciamento de projetos

Gerenciamento do Realizar os
Estratgias Portfolio de Projetos projetos certos

Portfolio de
Projetos

Projeto Projeto Projeto

Gerenciamento Gerenciamento Gerenciamento Realizar os projetos


de Projetos de Projetos de Projetos da forma certa

Fonte: Elaborado pela autora


15

A adoo do gerenciamento de portfolio de projetos no substitui o gerenciamento


de projetos. Ao contrrio, suas prticas so complementares e precisam estar
integradas. As informaes detalhadas de cada projeto alimentam as decises
tomadas no mbito do portfolio, que por sua vez realimentam as decises no mbito
dos projetos. Ao avaliar cada projeto, importante considerar, alm de suas
caractersticas individuais, tambm as influncias do conjunto dos projetos que
compem o portfolio naquele momento. A Figura 1.2 ilustra esta interao.

Figura 1.2 Interao entre gerenciamento de portfolio e gerenciamento de projetos

Estratgias do Negcio

Gerenciamento do Portfolio

Gerenciamento dos Projetos

Resultados

Fonte: Elaborado pela autora

1.2 Contexto

Levine (2005) afirma que o surgimento do gerenciamento de portfolio de projetos


como um conjunto de prticas reconhecidas pode ser considerado o maior salto na
tecnologia de gerenciamento de projetos desde o desenvolvimento do PERT nos
anos 50.

Pennypacker e Sepate (2005) reportam a importncia crescente que as


organizaes tm atribudo s prticas de gerenciamento de portfolio de projetos e
argumentam que, independentemente de seu porte, todas as organizaes precisam
selecionar e gerenciar seus investimentos e executar seus projetos de forma a obter
o mximo benefcio.

Entretanto, o gerenciamento de portfolio de projetos ainda um assunto emergente.


Pesquisas como as do Center for Business Practices (2003; 2005) apontam que
ainda pequena a porcentagem de organizaes que gerenciam seus projetos
16

efetivamente como um portfolio (ver Figura 1.3), e que, mesmo entre elas, mais de
90% ainda se encontram nos estgios iniciais de maturidade.

Figura 1.3 Organizaes que gerenciam seus projetos como um portfolio

40%

30%

20%
10%
0%

Gerenciamento de portfolio de projetos inexistente (processo ad hoc)


Bancos de dados de projetos, valor avaliado para projetos individuais
Seleo de projetos ocorre no nvel de departamento ou unidade de negcio
Portfolio de projetos gerenciado no nvel de departamento/unidade de negcio
Portfolio de projetos gerenciado no nvel da organizao

Fonte: Adaptado de Center for Business Practices (2003)

Mesmo na bibliografia de gerenciamento de projetos, a abordagem do


gerenciamento de portfolio de projetos relativamente recente. O prprio Project
Management Institute lanou apenas em 2006 o The Standard for Portfolio
Management, organizando este campo do conhecimento em processos que
representam as melhores prticas reconhecidas atualmente no gerenciamento de
portfolios de projetos.

Os efeitos da aplicao das tcnicas de gerenciamento de portfolio de projetos,


porm, j podem ser percebidos. Segundo o Center for Business Practices (2005),
as organizaes que utilizam o gerenciamento de portfolio de projetos tm obtido
como maiores benefcios: o melhor alinhamento de seus projetos com as estratgias
de negcio e a alocao de recursos nos projetos certos (com ndices de 3,5 e 3,9
respectivamente, numa escala de 1 a 5).

A composio do portfolio realizada de acordo com um conjunto de critrios de


seleo e avaliao de projetos que permite identificar quais projetos trazem maior
valor, benefcios e alinhamento com as estratgias definidas para um determinado
horizonte de tempo. Alguns exemplos destes critrios de seleo so: retorno sobre
o investimento, satisfao dos clientes e aumento da produtividade.
17

O portfolio dinmico, j que novos projetos surgem, projetos se encerram,


prioridades mudam e at mesmo as estratgias podem mudar, em ciclos definidos
pela alta administrao ou ainda pelas foras de mercado. O desempenho de cada
projeto em andamento e o desempenho do portfolio como um todo so medidos
ciclicamente, utilizando um conjunto de indicadores que, tanto podem apontar para a
manuteno dos projetos atuais, como levar a mudanas de prioridades ou mesmo a
alteraes na composio do portfolio. Os indicadores utilizados para estas
avaliaes podem incluir, por exemplo: margem, receita e probabilidade de sucesso.

Os critrios e indicadores bem como as tcnicas de seleo e medio de


desempenho utilizados no gerenciamento do portfolio so escolhidos pela
organizao de acordo com a tipologia dos projetos, seu foco de negcio e suas
estratgias atuais e, portanto, podem variar de organizao para organizao.

Um dos principais critrios a ser considerado no gerenciamento do portfolio de


projetos o grau de exposio a riscos de cada projeto e do portfolio como um todo,
em cada momento de avaliao. Levine (2005) ressalta a necessidade de se
considerar os riscos como parte dos processos de avaliao e seleo dos projetos
para compor o portfolio de projetos, e tambm como parte dos processos de
medio de desempenho que conduziro a possveis alteraes do portfolio.
Williams e Parr (2004) apontam o gerenciamento dos riscos do portfolio como um
componente central do gerenciamento do portfolio de projetos. Para McFarlan
(2001), a seleo dos projetos e o gerenciamento do portfolio de projetos devem
utilizar uma abordagem baseada em riscos. Archer e Ghasemzadeh (1999) afirmam
que a exposio a riscos muito importante ao se considerar a incluso de um
projeto no portfolio e, ainda, que o portfolio deve ser balanceado para evitar muitos
projetos com alto grau de risco, o que pode comprometer o futuro da organizao.

Risco um evento incerto ou um conjunto de circunstncias que, se ocorrerem,


tero impacto no atendimento de objetivos desejados (WIILIAMS; PARR, 2004).

Alguns autores como Kerzner (2003) e Pritchard (2001) associam o termo risco a
efeitos negativos. Outros autores como Cooper e Chapman (1987), Williams e Parr
(2004) e PMI (2004) ressaltam que riscos podem, tambm, ter impactos positivos no
atendimento dos objetivos desejados.
18

No contexto deste trabalho, o termo risco empregado para designar um evento


incerto que, se ocorrer, causa um efeito negativo no atendimento dos objetivos
desejados, enquanto o termo oportunidade empregado para designar um evento
incerto que, se ocorrer, causa um efeito positivo no atendimento destes objetivos.

A exposio a um risco, tambm chamada de perda esperada, a perda mdia


associada ao risco ((KERZNER, 2003); (SMITH; MERRITT, 2002)), ou a proviso de
perda para um risco (WARD, 2000).

Como destacam Rajegopal, Mcguin e Waller (2007), a composio adequada do


portfolio deve levar a um conjunto de projetos com grau de exposio a riscos
diferentes, respeitando o grau de risco que a organizao se dispe a correr e os
demais critrios de deciso eleitos.

A Figura 1.4 ilustra como a exposio a riscos pode ser considerada em conjunto
com os demais critrios de seleo e avaliao no gerenciamento do portfolio de
projetos.

Figura 1.4 Composio do portfolio de projetos

Oportunidades
Necessidades
Idias

Pr-Seleo Planejamento e execuo


Seleo
dos projetos aprovados

Processos de filtragem Processos de avaliao

Critrios Indicadores

Critrio 1 Indicador 1
Critrio 2 Indicador 2
Critrio 3 Indicador 3
Exposio a riscos Exposio a riscos
... ....
Critrio i Indicador j

Fonte: Adaptado de Wideman (2004)


19

A adoo do grau de exposio a riscos como um critrio de deciso no


gerenciamento de portfolio tem como pr-requisito a utilizao de meios que
permitam a sua estimativa. Esta estimativa direcionada pela sensibilidade e pela
tolerncia a riscos da organizao e deve considerar no s os riscos individuais de
cada projeto do portfolio, como tambm os inter-relacionamentos entre os riscos dos
diversos projetos e ainda os riscos surgidos pela prpria composio do portfolio.

No mbito dos projetos, os riscos esto associados a desvios no atendimento dos


objetivos do projeto, o que torna o gerenciamento de riscos um aspecto capital no
gerenciamento de projetos. Gray e Larson (2003) ressaltam que todos os esforos
de gesto de projetos podem ser direcionados de acordo com os riscos que podem
levar parte do projeto ou todo o projeto a no ser bem sucedido. J no mbito do
portfolio, os riscos esto associados a desvios no atendimento dos objetivos do
portfolio.

Existem metodologias para a identificao, anlise e tratamento dos riscos de um


projeto isoladamente. No entanto, estas tarefas tornam-se mais complexas ao se
considerar os riscos dos vrios projetos que compem um portfolio. No portfolio de
projetos podem ocorrer interaes, convergncias e propagaes dos riscos de cada
projeto em relao aos demais projetos do portfolio, tornando necessria uma
abordagem integrada e aumentando a complexidade do gerenciamento de riscos. A
Figura 1.5, a seguir, sumariza este relacionamento.

A pesquisa bibliogrfica realizada no presente trabalho revelou tambm que, embora


haja unanimidade no reconhecimento da importncia do gerenciamento de riscos em
portfolios de projetos, encontra-se, porm, muito mais destaque para a importncia
de realiz-lo do que propriamente para as tcnicas de aplicao (LEVINE, 2005);
(KERZNER, 2006); (RAD; LEVIN, 2006); (RAJEGOPAL; MCGUIN; WALLER, 2007);
(COOPER; EDGETT; KLEINSCHMIDT, 2001).

Confirmando esta lacuna, o Federal Cio Council (2002) e Hillson (2006) sugerem o
gerenciamento de riscos em portfolio de projetos como um tema a ser desenvolvido.
20

Figura 1.5 Exposio a riscos: projeto x portfolio

Desvios nos Exposio a Riscos


objetivos do Portfolio de
do Portfolio Projetos

Tolerncia Portfolio de
a riscos Projetos

Projeto 1 Projeto 2 Projeto n

Risco 1a Risco 2a Risco na


Desvios nos Risco 1b Risco 2b Risco nb
objetivos Risco 1c Risco 2c Risco nc
dos Projetos Risco 1d Risco 2d Risco nd
... ... ...

Exposio a Exposio a Exposio a


Riscos do Riscos do Riscos do
Projeto 1 Projeto 1 Projeto 1

Fonte: Elaborado pela autora

Mesmo no mbito dos projetos, apesar do reconhecimento de sua importncia, as


prticas de gerenciamento de riscos nem sempre so adequadamente aplicadas e,
algumas vezes, nem sequer so aplicadas (CHARETTE, 2006). A falta do
gerenciamento de riscos conduz necessidade de aes reativas para minimizar as
conseqncias de eventos de risco no previstos ou no tratados, muitas vezes
prejudicando outros aspectos do projeto.

Alguns dos motivos apontados para esta situao decorrem do fato de que, em
geral, os gerentes de projeto e o time do projeto tm uma viso excessivamente
otimista, acreditando que sero capazes de enfrentar qualquer problema. Existe uma
tendncia sociolgica a enfatizar a necessidade de atitudes positivas, encarando
problemas como oportunidades, riscos como desafios a serem superados e
suprimindo socialmente os pensamentos negativos. Neste contexto, destacar os
riscos muitas vezes visto como uma atitude negativa e no contributiva (ROYER,
2000).

Royer (2000) faz uma anlise interessante sobre o ambiente do projeto na fase de
planejamento, destacando que, embora este seja o momento mais propcio para a
avaliao de riscos, isto frequentemente no ocorre devido s seguintes razes:
21

a quantificao de riscos pode impedir a obteno de recursos para o projeto;


a organizao no quer despender tempo e energia nessa tarefa;
a organizao, naquele momento, no acredita em riscos e
a organizao quer um planejamento simples.

Um outro aspecto que influencia o gerenciamento de riscos que, na maior parte


dos projetos, dificilmente se dispe das informaes necessrias para uma anlise
muito detalhada, bem como posteriormente, dos recursos necessrios ao tratamento
adequado dos riscos (CHARETTE, 2006).

Alm disso, muitas das organizaes, no dispem, ainda, do conhecimento das


tcnicas e ferramentas de gerenciamento de riscos, e especialmente das tcnicas
matemticas necessrias para a anlise quantitativa de riscos (HILLSON, 2007).

1.3 Questes de Pesquisa

Em face do contexto de necessidades e dificuldades expostas, foram selecionadas


as seguintes questes chave para orientar o trabalho de pesquisa:

Como determinar o grau de exposio a riscos de um portfolio de projetos?


Que mecanismos poderiam ser utilizados para considerar simultaneamente os
riscos individuais e as inter-relaes entre os riscos de cada projeto na
determinao do grau de exposio a riscos do portfolio?

1.4 Objetivo

Com base nas questes acima propostas, este trabalho tem por objetivos:

propor um procedimento estruturado que permita avaliar o grau de exposio a


riscos de um portfolio de projetos, considerando os inter-relacionamentos entre
os riscos dos projetos individuais e outros riscos decorrentes da composio do
portfolio e
testar a aplicabilidade do procedimento proposto atravs de um estudo de caso.
22

O trabalho est fundamentado na combinao de trs aspectos complementares do


gerenciamento de projetos:

Gerenciamento de portfolio de projetos


Gerenciamento de riscos em projetos
Gerenciamento de riscos em portfolio de projetos

1.5 Justificativa

As dificuldades identificadas para a aplicao do gerenciamento de riscos em


projetos, e que so ampliadas quando se trata de portfolio de projetos, conduziram o
foco deste trabalho para a utilizao das tcnicas mais simples de anlise de riscos,
mesclando aspectos qualitativos e quantitativos, com o intuito de produzir uma
sistemtica de fcil implementao.

Ainda que no leve obteno de valores absolutos e exatos, a anlise qualitativa


permite classificar os riscos, estabelecer prioridades e direcionar esforos para o
tratamento dos riscos identificados, de forma rpida e com baixo custo (PMI, 2004).
De acordo com Rhoads1 (2006), se o gerenciamento de riscos no for bem
sucedido, o gerenciamento de portfolio de projetos tambm no ser. E neste
sentido, a adoo de processos consistentes torna-se mais importante do que o rigor
matemtico.

O interesse por este tema foi despertado pelo artigo publicado por Royer (2000) que
sugere uma abordagem interessante para a avaliao de riscos em projetos,
baseada numa anlise qualitativa, e que produz, tambm, um ndice para
representar a exposio a riscos de um projeto.

Este interesse foi reforado pelo artigo de Hillson (2007b), que chama a ateno
para o fato de que, comumente, as referncias de gerenciamento de riscos focam os
riscos individuais dos projetos e poucas abordam a avaliao da exposio a riscos
do projeto como um todo, afirmao que pode tambm ser estendida para a
exposio a riscos do portfolio.

1
Rebeca Rhoads CIO da empresa americana Raytheon
23

Os fatores que contriburam para o interesse no desenvolvimento do tema deste


trabalho so, em sntese:

o gerenciamento de portfolio de projetos um assunto emergente e de crescente


interesse;
o gerenciamento de riscos integrado, no mbito do portfolio de projetos um
tema pouco explorado na literatura cientfica;
nem sempre se dispe de cultura, recursos, informaes e conhecimento
suficientes para um tratamento quantitativo de riscos em projetos e
a adoo de uma metodologia simples e objetiva pode viabilizar a anlise de
riscos no gerenciamento de portfolio de projetos.

1.6 Organizao do Trabalho

O primeiro captulo deste trabalho apresenta a contextualizao da pesquisa,


destacando a importncia do tema, definindo os objetivos do trabalho e as
justificativas para sua realizao.

O segundo captulo apresenta os procedimentos metodolgicos que orientaram a


pesquisa.

O terceiro captulo contm a reviso da bibliografia, conceituando o gerenciamento


de portfolio e sua relao com a estratgia das organizaes e os principais
aspectos do gerenciamento de riscos.

O quarto captulo descreve o procedimento proposto para a avaliao do grau de


exposio a risco em portfolio de projetos.

O quinto captulo apresenta o caso eleito para o estudo e os resultados da pesquisa


de campo.

O sexto captulo contm as concluses do trabalho, as contribuies e as limitaes


da pesquisa, com recomendaes e sugestes de continuidade.
24

2 METODOLOGIA DA PESQUISA

2.1 Estrutura da Pesquisa

A estrutura da presente pesquisa constituda de cinco etapas principais:

definies iniciais: que abrangem a identificao e proposio do tema do estudo,


dos objetivos, justificativas, elaborao das questes-chave, alm da escolha da
classificao, mtodo e tcnicas a serem utilizadas no trabalho de campo;
pesquisa bibliogrfica: com o objetivo de buscar na literatura o referencial terico
de sustentao para o problema em estudo;
elaborao do procedimento para a determinao do grau de exposio a riscos
de portfolio de projetos: baseado nas idias dos vrios autores sobre o tema,
com foco para a facilidade de aplicao;
pesquisa de campo: com o objetivo de validar o procedimento descrito, testando-
o numa organizao, bem como refin-lo, estendendo interativamente parte da
etapa de pesquisa bibliogrfica e
anlise e apresentao dos resultados: com a apresentao das concluses a
respeito da validade e significncia do procedimento proposto, bem como das
deficincias e limitaes da pesquisa, apresentando, ainda, recomendaes de
aprimoramento e sugestes para continuidade de trabalhos complementares que
podem contribuir para o desenvolvimento do tema.

2.2 Problemas Explorados na Pesquisa

Para Gil (1988) a pesquisa necessria quando no h informaes disponveis


suficientes para responder a um determinado problema, ou quando a informao
disponvel encontra-se no organizada e no pode ser adequadamente relacionada
ao problema. Este autor define pesquisa como o procedimento racional e sistemtico
cujo objetivo proporcionar respostas a problemas propostos.
25

Ainda segundo Gil (1988), toda pesquisa se inicia com algum tipo de problema ou
indagao ao qual um tratamento cientfico pode ser aplicado, devendo ser passvel
de verificao emprica, com variveis suscetveis de observao ou manipulao.

A dissertao de mestrado um estudo terico de natureza reflexiva, que consiste


na ordenao de idias sobre determinado tema, ao qual aplicada uma teoria j
existente para analisar um problema (LAKATOS; MARCONI, 1992).

A formulao clara de problemas cientficos nem sempre fcil. Para auxiliar nesta
tarefa, Gil (1988) sugere que o problema seja formulado como pergunta, que seja
claro e preciso, que seja emprico, que seja passvel de soluo e que seja
delimitado a uma dimenso vivel.

Assim, o problema a ser estudado no contexto deste trabalho foi sintetizado pelas
seguintes questes-chave:

Tabela 2-1 Problemas explorados na pesquisa

Questes Chave

Como determinar o grau de exposio a riscos de um portfolio de projetos?

Que mecanismos poderiam ser utilizados para considerar simultaneamente os riscos


individuais e as inter-relaes entre os riscos de cada projeto na determinao do grau de
exposio a riscos do portfolio?

Fonte: Elaborado pela autora

2.3 Classificao da Pesquisa

Tanto Gil (1988) quanto Blaxter, Hughes e Tight (1996) destacam que importante
classificar a pesquisa para que se possa planejar adequadamente os prximos
passos, aplicando o melhor tratamento conceitual, a abordagem ou mtodo a ser
seguido e os procedimentos tcnicos adequados.

Gil (1988) classifica as pesquisas em trs grupos:


26

pesquisas exploratrias: que tm como objetivo proporcionar maior familiaridade


com o problema e o aprimoramento de idias;
pesquisas descritivas: que tm como objetivo descrever as caractersticas de
determinado fenmeno e
pesquisas explicativas: que tm como objetivo identificar os fatores que
determinam ou que contribuem para a ocorrncia dos fenmenos.

Numa outra abordagem Blaxter, Hughes e Tight (1996) classificam as pesquisas em


duas dimenses. Numa primeira dimenso, as autoras dividem as pesquisas em:

pesquisas quantitativas: que focam a coleta e a anlise de dados de maneira


numrica e
pesquisas qualitativas: que focam anlises no estritamente numricas,
explorando mais detalhes, normalmente com um universo menor de amostragem
ou exemplos.

Numa segunda dimenso, Blaxter, Hughes e Tight (1996) classificam as pesquisas


como:

pesquisas de trabalho de mesa: consistem de atividades cuja realizao no


demanda a ida a campo e
pesquisas de trabalho de campo: envolvem informaes que requerem que o
pesquisador v a campo.

Conforme as definies descritas, a pesquisa realizada no presente trabalho pode


ser classificada como uma pesquisa exploratria, qualitativa, com trabalho de
campo, uma vez que busca o aprimoramento de idias, foca anlises no
estritamente numricas e demanda a ida a campo para validao.

Gil (1988) lembra ainda que, embora a estruturao das pesquisas exploratrias seja
bastante flexvel, na maioria dos casos estas pesquisas envolvem levantamento
bibliogrfico, entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o
problema pesquisado e anlise de exemplos que estimulem a compreenso.

Nakano e Fleury (1996) ressaltam que, comparada pesquisa quantitativa, a


pesquisa qualitativa apresenta maior nfase na interpretao do entrevistado, maior
importncia do contexto da organizao pesquisada e quadro terico e hipteses
menos estruturadas. Segundo Bryman (1995), na pesquisa qualitativa o ambiente
27

a fonte de informaes, mltiplas fontes de dados so utilizadas, o pesquisador o


instrumento fundamental e tem proximidade com o fenmeno a ser estudado.

2.4 Mtodo Utilizado na Pesquisa

Marconi e Lakatos (2003) definem mtodo como o conjunto de atividades


sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia, permite alcanar o
objetivo conhecimentos vlidos e verdadeiros , traando o caminho a ser seguido,
detectando erros e auxiliando as decises do cientista.

Blaxter, Hughes e Tight (1996) sugerem quatro mtodos ou abordagens para a


realizao de uma pesquisa: experimentos, levantamentos, estudo de casos e
pesquisa-ao.

De forma bastante semelhante, Gil (1988) descreve as seguintes possibilidades para


o procedimento a ser adotado para a coleta de dados de uma pesquisa:
experimento, levantamento, estudo de caso, pesquisa-ao e pesquisa participante,
alm das fontes bibliogrficas e documentais.

Yin (2004) elenca as seguintes estratgias de pesquisa: estudo de caso,


experimentos, levantamentos, pesquisas histricas e anlise de informaes em
arquivos, e assinala que a definio da estratgia de pesquisa depende de trs
condies:

o tipo de questo de pesquisa proposto;


a extenso de controle que o pesquisador tem sobre eventos comportamentais e
o enfoque de acontecimentos histricos em oposio a acontecimentos
contemporneos.

A Tabela 2-2 relaciona as condies citadas com as estratgias de pesquisa.

Considerando as caractersticas descritas acima, o estudo de casos foi escolhido


como o mtodo mais adequado para os objetivos deste trabalho.

Yin (2004) considera que o estudo de caso uma investigao emprica de um


fenmeno contemporneo, dentro do contexto da vida real, especialmente quando
os limites entre o fenmeno e o contexto no so claramente definidos. O autor
28

complementa, ainda, que o estudo de caso trata de mais variveis de interesse do


que pontos de dados, baseia-se em vrias fontes de evidncia e beneficia-se do
desenvolvimento prvio de proposies tericas para conduzir a coleta e anlise de
dados.

Tabela 2-2 Situaes relevantes para diferentes estratgias de pesquisa

Forma da questo Exige controle Focaliza


Estratgia sobre eventos acontecimentos
de pesquisa
comportamentais? contemporneos?

Experimento Como, por qu Sim Sim

Levantamento Quem, o qu, onde, No Sim


quantos, quanto

Anlise de Quem, o qu, onde, No Sim/No


arquivos quantos, quanto

Pesquisa Como, por qu No No


histrica

Estudo de caso Como, por qu No Sim

Fonte: Yin (2004)

Ainda segundo Yin (2004), o estudo de caso pode ser aplicado nas pesquisas de
avaliao para:

explicar vnculos causais em intervenes da vida real que so complexas para


outras estratgias;
descrever uma interveno e o contexto na vida real em que ela ocorre;
ilustrar certos tpicos dentro de uma avaliao de modo descritivo;
explorar situaes nas quais a interveno avaliada no apresenta um conjunto
simples e claro de resultados e
ser uma meta-avaliao, ou seja, o estudo de um estudo de caso.

2.5 A Escolha da Organizao para o Estudo de Caso

Para atender o objetivo do trabalho testar o procedimento para a determinao do


grau de exposio a riscos de um portfolio de projetos foi necessrio encontrar
uma organizao onde o estudo de caso pudesse ser conduzido.
29

A escolha da organizao foi guiada pelo atendimento das seguintes caractersticas,


ligadas aos pressupostos adotados no procedimento proposto neste trabalho:

ter um plano estratgico com estratgias claras e mensurveis;


contar com pelo menos um portfolio de projetos em andamento, ligado s
estratgias definidas no planejamento estratgico;
utilizar tcnicas de gerenciamento de portfolio de projetos;
utilizar tcnicas de gerenciamento de projetos, incluindo o gerenciamento dos
riscos dos projetos, mesmo que de forma simplificada e
ter interesse no tema e disponibilidade de informaes para a conduo da
pesquisa.

A natureza do tema da pesquisa ligado a aspectos estratgicos limitou as


opes de escolha a empresas com as quais a autora j tinha um relacionamento de
confiana profissional, o que proporcionaria maior facilidade de interfaceamento com
as pessoas que efetivamente detinham as informaes necessrias para a pesquisa.

Cinco empresas foram pr-selecionadas.

Com cada uma das empresas pr-selecionadas foi realizada uma reunio inicial com
gestores de portfolio para explicar os objetivos do trabalho e fazer o convite para
participar da pesquisa.

As duas primeiras empresas consultadas demonstraram grande interesse em


participar do estudo, porm quando submetida aprovao de nveis superiores, a
deciso, em ambos os casos, resultou em negativa de participao, justificada como
decorrente da indisponibilidade de recursos humanos para acompanhar e fornecer
as informaes necessrias para a conduo da pesquisa.

Em outras duas empresas a pesquisa foi iniciada, mas no pode ser completada. As
interrupes foram motivadas pela indisponibilidade de tempo das pessoas
designadas para acompanhar o trabalho e pela impossibilidade de acesso a
informaes necessrias consideradas confidenciais.

Somente na quinta empresa o trabalho pode ser completamente desenvolvido.


30

2.6 Protocolo e Procedimentos Considerados na Pesquisa

Para Yin (2004) muito importante que se estabelea um protocolo para o


desenvolvimento do estudo de casos, que servir ao pesquisador para manter o foco
do estudo, com o objetivo de estabelecer a relao entre o pesquisador e o
ambiente da pesquisa, alm de aumentar a confiabilidade da pesquisa. O protocolo
deve conter os procedimentos a serem observados no desenvolvimento da
pesquisa, alm do prprio instrumento de coleta de dados. Yin (2004) salienta que
ao elaborar o protocolo, o pesquisador pode antecipar muitos dos possveis
problemas com que pode se deparar mais tarde.

O estudo de caso caracteriza-se por sua grande flexibilidade, o que dificulta o


estabelecimento de um roteiro rgido vlido para qualquer pesquisa. Segundo Gil
(1988), entretanto, na maioria dos estudos de casos possvel distinguir quatro
fases: determinao da unidade-caso, coleta de dados, anlise e interpretao dos
dados e redao do relatrio.

Para a coleta de dados na realizao de uma pesquisa, Blaxter, Hughes e Tight


(1996) sugerem as seguintes tcnicas: reviso documental, entrevistas, observao
e questionrios. A coleta de dados deve ser sustentada pelo que Yin (2004) chama
de fontes de evidncias, tais como: documentao, registros em arquivos,
entrevistas, observao direta, observao participante e artefatos fsicos.

Nesta pesquisa foram utilizadas todas as tcnicas de coleta de dados sugeridas por
Blaxter, Hughes e Tight (1996).

Para a conduo dos trabalhos era importante que os entrevistados tivessem uma
viso estratgica da organizao preferencialmente participassem do
planejamento estratgico e conhecessem bem os processos de gerenciamento de
projetos e de portfolios praticados na organizao.

As informaes necessrias para a conduo do estudo de caso desenvolvido neste


trabalho foram obtidas junto ao gestor do portfolio de projetos da empresa escolhida,
que exerce cargo de diretor, com o apoio de gerentes de projeto, atravs de
entrevistas semi-estruturadas, apoiadas por roteiro em forma de questionrio.
31

Em funo das compreensveis restries de agenda dos entrevistados, devidas s


funes que exercem, foram necessrias diversas entrevistas, em diferentes datas.

As entrevistas visaram atender os seguintes passos:

obteno das informaes atualizadas de caracterizao da empresa: negcio,


mercado, histrico, volume de faturamento e funcionrios;
levantamento das informaes sobre as caractersticas dos projetos e dos
portfolios, de como so gerenciados e seu relacionamento com o planejamento
estratgico, para garantir a viabilidade e delimitar a abrangncia da aplicao do
procedimento;
levantamento dos dados para a aplicao do procedimento e
apresentao e validao dos resultados.

O questionrio utilizado nas entrevistas encontra-se no APNDICE A deste


documento. No APNDICE B encontra-se o roteiro que guiou a aplicao do
procedimento proposto neste trabalho sobre os dados obtidos nos levantamentos.

Como parte da garantia de confidencialidade, a identificao da empresa


pesquisada foi preservada e, neste sentido, nas descries do estudo de caso, a
empresa foi denominada apenas como EMPRESA e os projetos foram identificados
com nomes genricos. Alm disso, os valores apresentados foram tratados,
mantendo, porm, a proporcionalidade com os valores reais, o que garante a
consistncia dos resultados apresentados.
32

3 REVISO BIBLIOGRFICA

3.1 Operaes, Projetos, Programas e Portfolios

Em muitas das reas de aplicao, as fronteiras entre projetos e operaes nem


sempre ficam claras, causando por vezes desgastes que poderiam ser evitados com
uma definio mais precisa da extenso do projeto, desde as fases iniciais.

Em geral, as empresas so sustentadas por suas operaes que, como define o


Project Management Institute PMI (2004) so execues contnuas de atividades
que produzem o mesmo produto ou fornecem um servio repetitivo.

As operaes visam manter o negcio da empresa e, atravs de seu gerenciamento,


busca-se alcanar a mxima lucratividade do negcio e garantir a sua continuidade.
Bertrand e Fransoo (2002) definem gerenciamento das operaes como o processo
de desenhar, planejar, controlar e executar as operaes em indstrias de
manufatura e servios.

Os projetos diferem das operaes. Projeto um esforo temporrio com incio e


fim definidos , empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo,
com caractersticas ou atributos que o diferem de outros produtos existentes. O
objetivo do projeto produzir o produto do projeto e, ento, se encerrar (PMI, 2004).

Uma caracterstica importante do projeto que sua elaborao geralmente ocorre de


forma progressiva, j que nem todas as informaes necessrias podem estar
disponveis logo no incio. Isto quer dizer que seu planejamento detalhado
continuamente medida em que mais informaes vo se tornando disponveis.

Os projetos tipicamente requerem a combinao do trabalho de vrios especialistas


e a forma como os projetos so conduzidos se reflete diretamente em seu grau de
xito. Neste sentido, importante a utilizao de processos de gerenciamento de
projetos que, como destaca Kerzner (2003), definem como as funes de
planejamento, organizao, motivao, direo e controle sero conduzidas em
conformidade com os recursos do projeto.
33

Por outro lado, h situaes em que, para se alcanar um objetivo complexo,


necessrio desenvolver um grupo de projetos relacionados entre si, cujo conjunto de
objetivos individuais est interligado, compondo o objetivo final. Neste caso, o
objetivo final s passvel de ser atingido se este conjunto de projetos for
gerenciado de forma coordenada. Este esforo chamado de programa (PMI,
2006b).

Gerenciar mltiplos projetos no contexto de programa requer cuidados


suplementares ao gerenciamento dos projetos isoladamente, uma vez que a
interdependncia entre os projetos gera uma preocupao adicional com a
integrao entre eles e a necessidade de otimizao dos efeitos conjuntos das
tomadas de deciso. Desta forma, o gerenciamento de programas adiciona outros
temas ao gerenciamento de projetos, tais como gerenciamento dos benefcios,
gerenciamento diferenciado dos envolvidos no programa, governana do programa,
alinhamento estratgico ao negcio, otimizao e nivelamento de recursos e
compatibilizao dos diversos fluxos de caixa.

Por sua vez, um conjunto de projetos e programas em andamento na organizao


num determinado momento chamado de portfolio de projetos.

O PMI (2004) define portfolio como um conjunto de projetos ou programas, no


necessariamente interdependentes, agrupados para facilitar o gerenciamento e
atingir os objetivos estratgicos do negcio. A Figura 3.1 ilustra o relacionamento
entre projetos, programas e portfolios.

Figura 3.1 Relacionamentos entre projetos, programas e portfolios

Portfolio

Portfolio Projetos Programas

Outros
Programas Projetos Programas Projetos Trabalhos

Projetos Projetos Projetos

Fonte: Project Management Institute (2006a)


34

3.2 Planejamento Estratgico e Portfolio de Projetos

O termo estratgia amplamente utilizado, embora no tenha uma definio nica.


Segundo Gray e Larson (2003), a estratgia descreve como a organizao pretende
competir com os recursos disponveis no ambiente atual e no ambiente percebido
para o futuro. Porter (1986) define estratgia competitiva como a combinao dos
fins (metas) que a empresa busca e dos meios (polticas) pelas quais ela est
buscando chegar l. Tregoe e Zimmerman (1980) afirmam que estratgia o que
norteia as escolhas que determinam a natureza e a direo de uma organizao. No
mbito deste trabalho, o termo estratgia utilizado como os meios para atingir os
objetivos da organizao.

Segundo Gray e Larson (2003), o planejamento estratgico o processo de avaliar


o que somos e decidir e implementar o que queremos ser e como chegaremos l.
O conjunto de estratgias a serem implementadas tem o objetivo de manter e
aumentar o valor das operaes e, consequentemente, o desempenho do negcio.

Yelin (2005) lembra que a sequncia tpica das atividades do processo de


gerenciamento estratgico inclui:

rever e definir a misso da organizao, compreendendo o conjunto de servios,


clientes, mercados, aspectos geogrficos, canais, tecnologias (fim);
definir objetivos e metas de longo prazo (fim);
analisar e formular estratgias para atingir estes objetivos (meios);
elaborar planos especficos para atingir as estratgias definidas (como).

A implementao das estratgias requer a realizao de uma srie de aes bem


definidas, num prazo determinado e com recursos limitados. Muitas destas aes se
traduzem em projetos. Os projetos so, portanto, o meio de atingir os objetivos
estratgicos da organizao, conforme representado na Figura 3.2.

As oportunidades ou demandas por projetos geralmente excedem a capacidade de


execut-los, levando as organizaes necessidade de selecionar, no universo de
projetos candidatos, um subconjunto cuja execuo seja suportada pela
disponibilidade de recursos no perodo.
35

Figura 3.2 Planejamento estratgico e projetos

Projeto

Estratgia Projeto

Objetivo Projeto

Projeto
Estratgia
Projeto
Misso
Projeto

Estratgia Projeto

Objetivo Projeto

Projeto
Estratgia
Projeto

FINS MEIOS COMO

Fonte: Adaptado de Yelin (2005)

Quando adequadamente selecionado, o portfolio de projetos reflete os investimentos


realizados ou planejados pela organizao, alinhados com seus objetivos e metas
estratgicas (PMI, 2006a).

O gerenciamento centralizado de um ou mais portfolios adiciona ainda outros temas


ao gerenciamento de projetos e ao gerenciamento de programas, incluindo a
identificao, priorizao, autorizao, gerenciamento e controle dos projetos,
programas e outros trabalhos relacionados, para atingir os objetivos estratgicos
especficos do negcio (PMI, 2006a).

A Tabela 3-1 mostra um comparativo entre as principais caractersticas de


gerenciamento de projetos, de programas e de portfolios.
36

Tabela 3-1 Viso comparativa entre gerenciamento de projeto, programa e portfolio

Projeto Programa Portfolio

Projetos tm um escopo estreito Programas tm um escopo Portfolios tm um escopo de


com entregas especficas. abrangente que pode ter que negcio que muda com as
mudar para atingir as metas estratgicas da
expectativas de benefcios da organizao.
organizao.
O gerente de projeto tenta Gerentes de programa tm que Gerentes de portfolio monitoram
manter as mudanas no nvel esperar mudanas e mesmo continuamente as mudanas
mnimo. abra-las. num ambiente abrangente.
O sucesso medido em relao O sucesso medido em termos O sucesso medido em termos
aos produtos entregues dentro de Retorno do Investimento do desempenho agregado dos
do oramento, no prazo e de (ROI), novas capacidades e componentes do portfolio.
acordo com as especificaes. benefcios.
O estilo de liderana focado O estilo de liderana focado O estilo de liderana focado
na entrega das atividades e em gerenciar relacionamentos e em adicionar valor tomada de
diretivas para atingir o critrio resolver conflitos. Os gerentes deciso do portfolio.
de sucesso. de programa precisam facilitar e
gerenciar os aspectos polticos
do gerenciamento dos
envolvidos.
Os gerentes de projetos Os gerentes de programa Os gerentes de portfolio podem
gerenciam tcnicos, gerenciam gerentes de projetos. gerenciar ou coordenar o
especialistas, etc. pessoal envolvido no
gerenciamento do portfolio.
Os gerentes de projeto so Os gerentes de programa so Os gerentes de portfolio so
focados no time que motivam lderes proporcionando viso e lderes que proporcionam
usando seus conhecimentos e liderana. inspirao e sntese.
habilidades.
Os gerentes de projeto Os gerentes de programa criam Os gerentes de portfolio criam e
conduzem um planejamento planos de nvel macro, mantm os processos e a
detalhado para gerenciar a proporcionando direo aos comunicao necessrios
entrega dos produtos do projeto. projetos, onde os planos relativos ao portfolio agregado.
detalhados so criados.
Os gerentes de projeto Os gerentes de programa Os gerentes de portfolio
monitoram e controlam tarefas e monitoram projetos e trabalho monitoram o desempenho e os
o trabalho de produzir os em andamento atravs das indicadores de valor agregados.
produtos do projeto. estruturas de governana.

Fonte: Project Management Institute (2006a)

A ligao entre o gerenciamento de portfolio de projetos e a estratgia


organizacional representada na Figura 3.3
37

Figura 3.3 Contexto organizacional do gerenciamento de portfolio

Viso

Misso

Objetivos e estratgias
da organizao

Planejamento e Planejamento e
gerenciamento gerenciamento de
de operaes - portfolio de
alto nvel projetos

Gerenciamento de Gerenciamento de
operaes continuadas programas e projetos
(atividades recorrentes) autorizados
(produzindo valor) (atividades projetizadas)
(aumentando capacidade de
produo de valor)

Recursos da Organizao

Fonte: Project Management Institute (2006a)

3.3 Modelos de Gerenciamento de Portfolio de Projetos

Vrios modelos de gerenciamento de portfolio de projetos so descritos na literatura


acadmica (ARCHER; GHASEMZADEH, 1999); (COOPER; EDGETT;
KLEINSCHMIDT, 2001); (PATERSON; FENOGLIO, 1999); (PMI, 2006a); (SHTUB;
BARD; GLOBERSON, 1994); (SOUDER, 1988).

A seguir so apresentados trs dos modelos mais reconhecidos.


38

3.3.1 O Modelo de Archer e Ghasemzadeh

Archer e Ghasemzadeh (1999) definem gerenciamento de portfolio como uma


coleo de projetos desenvolvidos sob a administrao de uma unidade
organizacional. Os projetos podem ser independentes ou inter-relacionados, no
entanto, devem fazer parte de objetivos estratgicos determinados, buscando a
alocao dos recursos da organizao por meio de uma concentrao estratgica,
isto , o estabelecimento da execuo de poucos projetos em reas prioritrias.

Os autores propem um modelo de gerenciamento de portfolio completo, apoiado


em onze proposies descritas a seguir:

1. As decises estratgicas a respeito do portfolio e do oramento total devem ser


tomadas antes da seleo do portfolio, num contexto amplo, levando em conta
fatores internos e externos do negcio.

2. O modelo de gerenciamento do portfolio deve ser flexvel, de modo que os


envolvidos no processo possam escolher as tcnicas e metodologias a serem
utilizadas na anlise dos dados e nas decises.

3. O processo de seleo de projetos do portfolio deve ser organizado em estgios,


permitindo aos gestores percorrerem um caminho lgico na direo dos projetos
com maior probabilidade de seleo, baseado em modelos tericos conhecidos.

4. Os gestores no devem ser sobrecarregados com dados desnecessrios, mas


devem poder acessar dados relevantes quando for preciso.

5. Devem ser escolhidas mtricas comuns, que possam ser calculadas


separadamente para cada projeto, permitindo uma comparao equnime dos
projetos durante o processo de seleo do portfolio.

6. Projetos em andamento devem ser reavaliados em determinados pontos


juntamente com os novos projetos considerados para seleo, permitindo a
gerao de um portfolio combinado de acordo com as restries de recursos. Isto
deve ser feito em intervalos regulares, devido finalizao ou abandono de
projetos, proposio de novos projetos, mudanas estratgicas, revises da
disponibilidade de recursos e modificaes no ambiente.
39

7. Uma avaliao inicial baseada em critrios cuidadosamente pr-definidos deve


ser realizada para eliminar alguns projetos antes mesmo que o processo de
seleo seja iniciado.

8. As interaes entre os projetos devem ser consideradas na seleo do portfolio,


por meio da dependncia direta ou competio por recursos.

9. A seleo do portfolio deve levar em considerao que a utilizao dos recursos


disponveis varia ao longo do tempo.

10. Os gestores devem ter mecanismos iterativos para controlar e alterar a seleo
do portfolio gerada por qualquer algoritmo ou modelo e devem conhecer as
conseqncias de tais mudanas.

11. A seleo de projetos para o portfolio deve ser adaptvel a ambientes que
apiam a deciso em grupo.

O modelo de Archer e Ghasemzadeh (1999), em forma de fluxo contnuo de aes,


destaca a influncia do desenvolvimento estratgico da organizao e da
metodologia de seleo de projetos escolhida. Este modelo apresentado na
Figura 3.4.

Figura 3.4 Estrutura de seleo de projetos para o portfolio

Desenvolvimento
Estratgico
Propostas
de Diretrizes Alocao de Recursos
Projetos

Anlise Seleo Ajuste


Pr-filtragem Individual dos Filtragem do Portfolio do
Projetos timo Portfolio

Base de Desenvolvi-
Dados de mento
Projetos do projeto

Avaliao
da
Fase / Gate
Metodologia de
Seleo Encerramento
com
Sucesso

Fonte: Archer e Ghasemzadeh (1999)


40

Os processos representados pelas elipses (desenvolvimento estratgico e


metodologia de seleo) devem ser executados anteriormente e fornecem o
direcionamento estratgico e tcnico. O banco de dados de projetos representa uma
estrutura de tecnologia de informao usada como apoio para o processo de
gerenciamento do portfolio.

O modelo composto pelas seguintes etapas:

. Pr-filtragem: tem o objetivo de realizar uma primeira filtragem no universo de


possveis projetos, para garantir que os mesmos atendam a determinados requisitos
considerados essenciais e que estejam alinhados com o objetivo estratgico do
portfolio. Nesta etapa, so realizadas a anlise de viabilidade tcnica e comercial de
cada projeto proposto, as estimativas dos parmetros para avaliao de cada
proposta, a identificao de um responsvel que pode fornecer informaes
adicionais e a identificao dos projetos cuja execuo obrigatria (por exemplo,
em funo de legislao).

. Anlise individual dos projetos: tem o objetivo de produzir as estimativas para o


conjunto de parmetros de avaliao (critrios) escolhido, tanto para os projetos
candidatos a entrar no portfolio como para os projetos j em andamento
(reavaliao). Os critrios a serem avaliados devem ser os mesmos para todos os
projetos e dependem da metodologia de seleo escolhida. Geralmente so
utilizados: valor presente lquido de cada projeto, retorno sobre o investimento, grau
de risco, pontuao resultante de pesos e notas (scoring), avaliao de benefcios,
checklist.

. Filtragem: tem o objetivo de reduzir o nmero de projetos candidatos atravs da


anlise do atendimento aos critrios de avaliao que foram estimados na etapa
anterior. Os projetos que no atendem os requisitos mnimos so descartados,
excetuando-se aqueles cuja execuo obrigatria ou que so interdependentes
com outros j em execuo.

. Seleo do portfolio timo: tem o objetivo de identificar o portfolio timo. Num


primeiro passo determinado o benefcio total relativo de cada projeto utilizando-se
uma abordagem comparativa. No segundo passo so analisadas as interaes entre
os diversos projetos, incluindo interdependncias, competio por recursos, prazos e
outras restries, procedendo-se otimizao de um modelo matemtico,
41

geralmente atravs de ferramentas computacionais. Os autores destacam que a


combinao de certos projetos pode produzir um benefcio total maior do que
projetos isolados com maiores benefcios individuais.

. Ajuste do portfolio: tem o objetivo de produzir um balanceamento entre os


projetos selecionados atravs de anlises interativas em certas dimenses do
portfolio, tais como riscos, tamanho dos projetos e horizontes de curto e longo prazo.
Os projetos selecionados sofrem ajustes de prioridade e recursos para, ento, serem
efetivamente desenvolvidos.

Durante o desenvolvimento os projetos so avaliados, com objetivo de verificar seu


alinhamento com as metas propostas, tornando o processo iterativo, sendo repetido
at que os resultados desejados sejam atingidos.

3.3.2 O Modelo de Cooper, Edgett e Kleinschmidt

Cooper; Edgett e Kleinschmidt (2001) afirmam que gerenciamento de portfolio de


projetos um processo dinmico, cuja lista de projetos constantemente atualizada
e revisada.

Segundo estes autores, neste processo novos projetos so avaliados, selecionados


e priorizados; projetos existentes podem ser acelerados, eliminados ou postergados;
e recursos so alocados e realocados para os projetos ativos. O processo de
deciso do portfolio caracterizado por informaes incertas e volteis,
oportunidades dinmicas, mltiplas metas e consideraes estratgicas,
interdependncia entre projetos, mltiplos decisores e mltiplos locais.

Para eles, os objetivos do gerenciamento do portfolio so: maximizar o valor do


portfolio, atingir o balanceamento correto e a distribuio (mix) correta entre os
projetos, e garantir o alinhamento estratgico sem sobrecarga de recursos.

Apesar de focado no desenvolvimento de produtos, o modelo destes autores pode


tambm ser estendido para o gerenciamento de portfolio de projetos de naturezas
diversas.
42

Cooper (2005) afirma que o gerenciamento de portfolio e a alocao de recursos


podem ser tratados como um processo hierrquico, com dois nveis de tomadas de
deciso, conforme ilustrado na Figura 3.5.

As decises no nvel estratgico respondem s questes:

onde a organizao deve alocar seus recursos?


como os recursos devem ser divididos entre os diferentes tipos de projetos,
mercados, tecnologias e categorias?
em quais iniciativas ou plataformas principais a organizao deve concentrar
seus recursos?

As decises do nvel ttico focam-se nos projetos individualmente, mas seguem as


decises estratgicas, referindo-se s questes:

quais projetos especificamente a organizao deve empreender?


qual sua prioridade?
quais recursos devem ser alocados a eles?

Figura 3.5 As trs partes do processo de deciso no gerenciamento de portfolio

Estratgia de Negcio
Estratgia de Novos Produtos
Nvel 1- Estratgico

Nvel 2 - Ttico

Revises de Portfolio Processo de Stage-Gate

Esta reunio... Nos pontos de controle, os


projetos:
rev todos os projetos status e notas
dos projetos precisam atender os
identifica as estratgias critrios de corte (must
imperativas meet)
checa as prioridades so avaliados segundo
dos projetos decises e
os critrios
ajustes
classificatrios (should
checa o balanceamento meet)
do portfolio
so aprovados ou no
(go/kill)

Fonte: Adaptado de Cooper; Edgett e Kleinschmidt (2001)


43

No nvel estratgico duas ferramentas so recomendadas: a definio de road maps


e o estabelecimento de buckets estratgicos.

O road map um mtodo de alocao de recursos com enfoque estratgico, na


forma de desdobramentos ou top-down, para garantir que a lista de projetos
contribui ou essencial para a realizao dos objetivos e estratgias de negcio. Ele
define as principais iniciativas ao longo do tempo necessrias para implementar as
estratgias, estabelece as metas para estas iniciativas e reserva recursos para elas.
So tambm identificadas as competncias tcnicas e tecnolgicas que iro suportar
as iniciativas identificadas.

O modelo de buckets estratgicos opera com o princpio de que implementar


estratgias equivale a gastar recursos em projetos especficos. O mtodo inicia com
a estratgia do negcio e visa guiar a escolha de como gastar os recursos escassos
considerando mltiplas dimenses. Os projetos so classificados por categorias ou
envelopes de recursos (buckets), os recursos so divididos por bucket e os
projetos so priorizados em cada bucket, compondo assim o portfolio final de
projetos aquele que espelha as estratgias para o negcio. As dimenses
consideradas para a diviso em buckets podem variar de organizao para
organizao. As mais comuns so: metas estratgicas, arenas estratgicas
(produtos, mercados, reas tecnolgicas, etc.), linhas de produto, tipos de projetos,
aspectos geogrficos, estgios de desenvolvimento dos projetos.

No nvel ttico, so recomendados dois processos de seleo de projetos que


interagem: o modelo Stage-Gate e o de reviso de portfolio.

O modelo Stage-Gate divide o processo de desenvolvimento de produtos em


estgios (stages), cada um deles consistindo de uma srie de atividades pr-
determinadas, multifuncionais e paralelas. A entrada para cada estgio um porto
(gate), onde o processo e a qualidade so controlados e onde tambm so tomadas
as decises de continuar ou abortar o projeto. O fluxo geral do modelo mostrado
na Figura 3.6. Atravs deste modelo, cada projeto submetido s seguintes aes:

verificao do atendimento a critrios obrigatrios (must meet) ou critrios de


corte: se o projeto no atender a estes critrios (alinhamento estratgico, retorno
financeiro, viabilidade tcnica, etc.) ele desclassificado;
44

avaliao segundo critrios classificatrios (should meet): os projetos que


passaram na etapa anterior recebem notas segundo critrios pr-estabelecidos;
priorizao segundo as notas obtidas na etapa anterior: a alocao de recursos
para os projetos aprovados realizada.

Figura 3.6 Viso geral do modelo Stage-Gate

Descoberta
da idia

Filtragem
Porto Vai para Vai para Vai para
1 Segunda
desenvolvimento teste lanamento
filtragem

Estgio Porto Estgio Porto Estgio Porto Estgio Porto Estgio


1 2 2 3 3 4 4 5 5

Escopo Business Desenvolvimento Teste e Lanamento


Case Validao

Reviso
ps
lanamento

Fonte: Cooper; Edgett e Kleinschmidt (2001)

O segundo processo de deciso o de reviso peridica do portfolio. A alta


administrao da organizao se rene duas a quatro vezes ao ano para revisar o
portfolio de projetos completo. Aqui tambm so tomadas as decises de continuar
ou abortar, bem como a priorizao de cada projeto. Todos os projetos so
considerados conjuntamente e as seguintes questes so colocadas:

os projetos esto alinhados com a estratgia?


as prioridades entre projetos esto corretas?
h projetos que devem ser encerrados ou acelerados?
o balanceamento entre os projetos est correto? a composio (mix) est
correta?
h recursos suficientes para realizar todos os projetos?
45

Atravs deste modelo, o conjunto dos projetos submetido s seguintes aes:

identificao dos projetos estratgicos;


comparao conjunta entre os projetos estratgicos identificados, projetos ativos
e os projetos suspensos atravs de indicadores-chave;
priorizaao destes projetos para assegurar que o conjunto est de acordo com
as diretrizes estratgicas e balanceado entre os segmentos previamente
selecionados (mercado, tecnologia, produtos, etc.) e
caso necessrio, so feitos ajustes no modelo de deciso utilizado nos gates de
projeto com objetivo de corrigir distores de alinhamento ou balanceamento.

Segundo os autores, os dois processos de deciso descritos so necessrios. O


Stage-Gate especfico do projeto e proporciona uma reviso completa de cada
projeto em profundidade e em tempo real. J as revises de portfolio so holsticas
analisam todos os projetos conjuntamente, considerando, porm, menos detalhes
em cada projeto.

3.3.3 O Modelo do Project Management Institute

O Project Management Institute lanou, em 2006, o The Standard for Portfolio


Management, um documento que descreve as melhores prticas reconhecidas em
gerenciamento de portfolio de projetos na forma de um conjunto de processos. Os
processos descritos so bastante abrangentes e aplicam-se a todos os tipos de
organizao e de negcio.

O PMI (2006a) define portfolio como um conjunto de projetos, programas e outros


tipos de trabalho, agrupados para facilitar o gerenciamento e de forma a atingir os
objetivos estratgicos. Estes projetos, programas e outros tipos de trabalho so
denominados componentes do portfolio. Os componentes, no necessariamente
interdependentes, so quantificveis, isto , podem ser medidos, classificados e
priorizados.

O PMI (2006a) define, ainda, que gerenciamento do portfolio uma abordagem para
atingir objetivos estratgicos atravs da seleo, priorizao, avaliao e
46

gerenciamento dos componentes baseado no seu alinhamento e contribuio aos


objetivos e estratgias da organizao.

O gerenciamento do portfolio combina:

o foco da organizao em garantir que os projetos selecionados para


investimento atinjam a estratgia do portfolio e
o foco no gerenciamento de projetos, para entregar projetos efetivamente e
dentro da sua contribuio planejada para o portfolio.

Segundo este documento, o gerenciamento de portfolio um dos mtodos de


governana corporativa2. Alm de interagir com o planejamento estratgico, o
gerenciamento do portfolio interage tambm com o gerenciamento das operaes e
com o gerenciamento dos projetos.

Estes relacionamentos so representados na Figura 3.7 a seguir.

Figura 3.7 Relacionamentos dos processos de gerenciamento de portfolio numa organizao

Gerenciamento Misso Plano Objetivos


Viso Governana
Executivo Estratgico Estratgicos

Categori- Priori- Balancea-


Gerenciamento Identifi- Avaliao Seleo Autoriza-
zao zao mento do
de Portfolio cao o
Portolio

Gerenciamento Gerenciamento Encerramento


Componentes Medies de
de Projetos e de Projetos e de Projetos e
Autorizados Desempenho
Programas Programas Programas

Gerenciamento
de Operaes Operaes

Fonte: Project Management Institute (2006a)

2
Governana o ato de criar e utilizar um modelo para alinhar, organizar e executar atividades de
forma coerente e inteligente de modo a atingir metas, estabelecendo os limites de poder, regras de
conduta e protocolos de trabalho (PMI, 2006a).
47

No modelo do PMI (2006a), os processos de gerenciamento de portfolio so


agregados em dois grupos:

Grupo de processos de alinhamento: cujo objetivo determinar como os


componentes sero divididos em categorias, avaliados, selecionados para o
portfolio e gerenciados. Este grupo garante a disponibilidade das informaes a
respeito das estratgicas que o portfolio ir suportar e estabelece um mecanismo
estruturado para manter a composio adequada do portfolio.
Grupo de processos de monitoramento e controle: cujo objetivo assegurar
que o portfolio, como um todo, est com desempenho de acordo com as mtricas
pr-definidas pela organizao, avaliando os indicadores de desempenho
periodicamente para manter o alinhamento com os objetivos estratgicos.

A Figura 3.8 sumariza os processos de gerenciamento de portfolio e sua interao


com o plano estratgico e com os processos de gerenciamento de projetos.

Figura 3.8 Processos de gerenciamento de portfolio

Processos de Gerenciamento de Portfolio

Sada do Processo Grupo de Processos Grupo de Processos Processos


de Planejamento de de Monitoramento e dos
Estratgico Alinhamento Controle Componentes

Execuo e
Identificao Priorizao Reporte dos
Plano
Estratgico Componentes
Atual:
Reporte e
. definio de Categorizao Balanceamento Reviso do
objetivos e do Portolio Portfolio
categorias
. critrios de
desempenho Avaliao

. definio de Mudanas
capacidade Autorizao Estratgicas
No
Seleo
Sim

Fonte: Adaptado de Project Management Institute (2006a)


48

Grupo de Processos de Alinhamento

Este grupo composto pelos seguintes processos:

. Identificao: neste processo criada uma lista com as informaes atualizadas


sobre os componentes em andamento no portfolio e novos componentes candidatos
a entrar. Todos os componentes so descritos atravs de um mesmo conjunto de
atributos - chamados de caracterizadores - para que seja possvel compar-los,
avali-los e selecion-los. Cada caracterizador tem um nvel de aceitao pr-
determinado, que atua como um filtro preliminar. Assim, os componentes que no
atendem os requisitos mnimos so rejeitados.

. Categorizao: neste processo os componentes identificados so agrupados em


categorias derivadas do plano estratgico, para cada qual um conjunto comum de
filtros e critrios de deciso pode ser aplicado para avaliao, seleo, priorizao e
balanceamento. A categorizao dos componentes permite organizao balancear
seus investimentos e riscos entre todas as categorias e objetivos estratgicos. So
exemplo de categorias: aumento de lucratividade, reduo de riscos, melhorias na
eficincia, exigncias legais, aumento do market share, melhorias de processo,
melhoria contnua, exigncias do negcio.

. Avaliao: este o processo de obteno e organizao de todas as informaes


necessrias para avaliar e comparar os componentes categorizados, com o
propsito de facilitar o processo seguinte de seleo. Os componentes so
avaliados em relao a um conjunto de critrios pr-definidos. Estes critrios de
avaliao so valores, medidas ou condies pr-determinados usadas em modelos
de pontuao para medir o alinhamento com os objetivos especficos. So exemplos
de critrios de avaliao: critrios de negcio (produtividade, vantagem competitiva,
satisfao do cliente, etc), critrios de benefcio financeiro (crescimento de receitas,
reduo de custos, taxa interna de retorno, valor presente lquido, retorno sobre o
investimento, etc.), critrios relacionados a risco (riscos do negcio, riscos de
tecnologia, riscos de gesto de projetos, etc.), critrios de adequao
legal/regulamentar, critrios relacionados a recursos humanos, critrios de
marketing, critrios tcnicos, entre outros.

. Seleo: neste processo so selecionados, dentre os componentes avaliados,


aqueles que iro compor o portfolio e que sero posteriormente priorizados.
49

Utilizando-se os resultados da avaliao realizada no processo anterior, os


componentes que no se enquadram nos limites definidos para os critrios pr-
determinados so eliminados. Neste processo tambm realizada a anlise de
capacidade de recursos (humanos, fsicos e financeiros), considerando que os
recursos disponveis so fatores limitantes para quantidade e tipo de projetos que a
organizao pode executar.

. Priorizao: o objetivo deste processo escolher, por categoria, quais


componentes sero priorizados em relao a outros para incluso em determinado
momento no portfolio balanceado. So utilizados os mesmos critrios usados no
processo de avaliao, entretanto, neste caso, os componentes sero comparados
como sendo parte de um todo, devendo atender tanto critrios isolados como
critrios combinados, num esforo para prioriz-los de forma coerente e garantindo o
melhor alinhamento com o plano estratgico. Como exemplo, os componentes
selecionados podem ser ordenados por prioridade sob a perspectiva de categoria
estratgica (inovao, reduo de custos, crescimento, manuteno, operao),
horizonte de investimento (longo prazo, curto prazo), risco e perfil de retorno, foco
organizacional (cliente, fornecedor, interno), dentre outros.

. Balanceamento: o objetivo deste processo selecionar os componentes que


efetivamente vo compor o portfolio otimizado de forma a assegurar o melhor
alinhamento possvel com o plano estratgico. O balanceamento do portfolio viabiliza
os benefcios bsicos da gesto de portfolio: planejar e alocar recursos (financeiros,
fsicos e humanos) de acordo com a direo estratgica, e maximizar o retorno do
portfolio dentro do perfil de risco desejado pr-definido pela organizao. O
balanceamento envolve a reviso dos componentes selecionados e priorizados
levando em conta os critrios pr-definidos de gesto de portfolio, o perfil de risco
suportado pela organizao, as mtricas de desempenho de portfolio e as restries
de capacidade. A seleo da composio ideal do portfolio visando atingir o retorno
desejado tambm deve levar em conta as similaridades e sinergias existentes entre
os componentes, o que inclui relaes de interdependncias. Explorar estas
interconexes pode alavancar o portfolio, gerando mximo retorno com mnimo
investimento. Os componentes so balanceados geralmente dentro da mesma
categoria, usando uma variedade de mtodos qualitativos e quantitativos bem como
ferramentas de software para auxiliar o processo de tomada de deciso e alocao
50

de oramento. Ao final do processo so geradas recomendaes para manter o


portfolio como est ou para ajustar o portfolio adicionando, eliminando ou
repriorizando componentes.

. Autorizao: os objetivos deste processo so alocar ou realocar formalmente os


recursos humanos e financeiros entre os componentes balanceados e comunicar
formalmente as decises de balanceamento do portfolio, inclusive as expectativas de
desempenho para cada componente.

Grupo de Processos de Monitoramento e Controle

Este grupo composto pelos seguintes processos:

. Reporte e Reviso do Portfolio: o objetivo deste processo obter e fornecer


informaes sobre o desempenho, bem como reavaliar periodicamente o portfolio
para assegurar o alinhamento com a estratgia organizacional e a utilizao eficaz
dos recursos. Baseado em seu desempenho e alinhamento com a estratgia
definida, os componentes podem ser mantidos, adicionados, repriozados ou
excludos. A reviso peridica abrange todos os componentes e executada em
intervalos de tempo especificados pela organizao. Cada ciclo pode conter vrias
revises com diferentes focos, profundidade de anlise e indicadores chaves de
desempenho (Key Performance Indicators - KPI). Os KPI so mtricas usadas para
determinar se um determinado componente est progredindo como esperado e se
os resultados esto em linha com a expectativa da organizao. O propsito das
revises garantir que a organizao continue a investir apenas naqueles
componentes que suportam os objetivos estratgicos definidos e verificar se estes
investimentos se mantm alinhados com os mesmos.

. Mudanas Estratgicas: este processo garante que o gerenciamento de portfolio


possa responder a mudanas na estratgia da organizao. Estas mudanas podem
resultar em novas diretrizes estratgicas e impactar a categorizao ou a priorizao
de componentes, requerendo o rebalancemento do portfolio. Pode ser necessrio
eleger novos critrios ou pesos para reavaliar e realinhar o portfolio. Qualquer
mudana estratgica deve desencadear uma reviso pontual. Quando uma
mudana maior ocorre, como, por exemplo, uma aquisio ou reorganizao do
51

mercado, a organizao pode tambm rever seus critrios de seleo e prioridades


para todo o conjunto de componentes.

3.3.4 As Trs Grandes Fases do Gerenciamento de Portfolio de Projetos

A reviso bibliogrfica referente aos modelos de gerenciamento de portfolio de


projetos mostrou que, apesar de organizados com quantidade e nomenclatura de
etapas ou processos diferentes, h grande similaridade entre eles. Num nvel mais
abrangente, trs grandes fases podem ser identificadas no gerenciamento de
portfolio de projetos:

definio das estratgias: na qual so determinados o foco estratgico; a


alocao do oramento geral para o portfolio; os critrios, tcnicas e indicadores
para composio e avaliao de desempenho do portfolio;
avaliao individual dos projetos: na qual cada projeto avaliado,
independentemente dos demais;
composio do portfolio: baseada na anlise individual dos projetos, incluindo,
agora, as interaes com outros projetos atravs de restries de recursos ou
outras formas de interdependncias.

Estas so as fases utilizadas como base para a proposio do procedimento para a


determinao do grau de exposio a riscos do portfolio de projetos, descrito no
captulo 4 deste trabalho.

A Figura 3.9 apresenta estas fases e seus principais resultados.

Figura 3.9 As trs grandes fases do gerenciamento de portfolio de projetos

Definio das Avaliao Individual Composio do


Estratgias dos Projetos Portfolio

Foco estratgico Identificao Priorizao


Alocao do oramento Categorizao Balanceamento
Critrios, tcnicas e Avaliao Autorizao
indicadores de desempenho Seleo Reporte e reviso do
portfolio

Fonte: Elaborado pela autora


52

3.4 Mtodos Utilizados no Gerenciamento de Portfolios

Cooper; Edgett e Kleinschmidt (1999) lembram que o gerenciamento de portfolios de


projetos envolve uma srie de processos complexos de tomadas de decises, como
por exemplo, a escolha dos projetos que iro compor o portfolio, as decises pela
continuidade ou no de cada projeto e as decises de alocao dos recursos entre
os projetos.

Os processos de tomada de decises em gerenciamento de portfolio devem ser


estruturados. Cooper; Edgett e Kleinschmidt (1999) elencam alguns dos mtodos de
apoio deciso em gerenciamento de portfolio de projetos que tm sido mais
utilizados nos ltimos anos:

. Modelos e ndices financeiros: que vo desde a classificao e seleo de


projetos baseado no mtodo tradicional de valor presente lquido (VPL), taxa interna
de retorno (TIR) e mtodo do payback at outros ndices mais sofisticados.

. Modelos financeiros probabilsticos: que incluem a simulao de Monte Carlo e


rvores de deciso com anlise do valor esperado.

. Teoria de opes reais: que trata cada estgio do projeto como uma compra de
aes no mercado futuro de investimentos.

. Abordagens estratgicas: onde a seleo do portfolio influenciada basicamente


pelas estratgias do negcio, que norteiam a diviso dos recursos entre diferentes
categorias (tipos de projeto, mercados, linhas de produto) e dominam as decises de
realizar ou no os projetos.

. ndice de produtividade: onde os projetos so avaliados conforme um ndice que


indica o valor presente lquido ajustado pela probabilidade de sucesso e dividido
pelo custo de desenvolvimento remanescente.

. Modelos de pontuao (scoring models) e checklists: aos projetos so


atribudas notas decorrentes da pontuao ponderada de critrios pr-estabelecidos.

. Abordagens de hierarquia analtica (AHP): ferramentas de deciso baseada na


comparao aos pares, tanto dos projetos como dos critrios de avaliao, para
chegar ao conjunto ideal de projetos.
53

. Abordagens comportamentais: ferramentas tais como Q-Sort e mtodo de


Delphi, desenhadas para que um grupo de gestores chegue a um consenso sobre
quais os projetos empreender, com aplicao bastante til nos estgios iniciais em
que apenas informaes qualitativas esto disponveis.

. Abordagens de mapeamento ou diagramas de bolha: so instrumentos grficos


e de fcil visualizao, onde os projetos so representados por bolhas; estas bolhas
so capazes de representar um conjunto e parmetros combinados (eixo x, eixo y,
tamanho da bolha, cor da bolha).

Cooper; Edgett e Kleinschmidt (1999) realizaram um estudo com 205 empresas


americanas, visando identificar os mtodos mais utilizados para a seleo e
balanceamento de portfolio projetos, o grau de satisfao das empresas com estes
mtodos e o desempenho obtido com as diferentes abordagens. A Figura 3.10
apresenta os mtodos mais utilizados na mdia das empresas pesquisadas.

Figura 3.10 Popularidade dos mtodos utilizados no gerenciamento de portfolios

Mtodos financeiros 77%


40%

Abordagens estratgicas 65%


24%

Diagramas de bolha 41%


13%

Modelos de pontuao 38%


5%
Porcentagem das empresas
Checklists 20% pesquisadas que:
3%
Utilizam o mtodo
Utilizam como mtodo dominante
Outros 24%
12%

0 20 40 60 80 100
Porcentagem de empresas usando cada mtodo (%)

Fonte: Adaptado de Cooper; Edgett e Kleinschmidt (1999)

Quando o desempenho do portfolio destas empresas foi avaliado, entretanto, os


autores constataram que a popularidade do mtodo utilizado no est
54

necessariamente associada a bons resultados. As empresas que utilizaram


fortemente os mtodos financeiros na seleo de seus projetos tiveram a pior
avaliao, com um portfolio desbalanceado, composto de projetos de baixo valor e
no alinhados com a estratgia. Os autores concluem que este fato no est ligado
falhas dos mtodos, mas qualidade dos dados utilizados no momento da
avaliao. Em contrapartida, as abordagens estratgicas conduzem a um portfolio
balanceado e estrategicamente alinhado; os modelos de pontuao se destacam na
seleo de projetos com maior valor e tambm conduzem a um portfolio balanceado;
e os diagramas de bolha tambm conduzem a um portfolio balanceado e
estrategicamente alinhado.

Por fim os autores afirmam que nenhum dos mtodos auto-suficiente e que uma
abordagem hbrida recomendada.

Archer e Ghasemzadeh (1999) tambm apontam as tcnicas potenciais a serem


utilizadas de acordo com o estgio do gerenciamento do portfolio, sumarizadas na
Tabela 3-2.

Tabela 3-2 Estgios e tcnicas recomendadas no gerenciamento de portflio

Estgio Atividade Possveis Tcnicas

Pr-filtragem dos projetos Rejeio de projetos que no Foco estratgico, estudo de


estejam alinhados com a viabilidade, critrios aplicados
orientao estratgica manualmente.

Anlise individual de cada Clculo de parmetros comuns rvore de deciso, estimativas


projeto para cada um dos projetos de risco, VPL, ROI,
necessidade de recursos, etc.

Filtragem Rejeio de projetos inviveis Tcnicas Ad-hoc (por exemplo


perfis)

Seleo do portfolio Consideraes integradas dos AHP, opes reais, modelos


atributos de cada projeto, de pontuao, anlise de
restries de recursos, sinergias e sensibilidade, anlise marginal
interaes entre os projetos

Ajustes finais do portfolio Alteraes manuais aps a Matrizes de projetos, anlise


otimizao de sensibilidade

Portfolio final Desenvolvimento dos projetos Tcnica de gerenciamento de


projetos, coleta de dados,
indicadores de projetos

Fonte: Adaptado de Archer e Ghasemzadeh (1999)


55

3.5 Conceituao de Risco

Markowitz (1959) define risco como a medida da disperso entre o possvel retorno
de um ativo e o que se espera efetivamente ganhar. Para Bernstein (1997), o risco
a medida da ignorncia e inerente natureza humana, que tem uma averso
calculada e no instintiva ao risco. Cooper e Chapman (1987) definem risco como a
exposio possibilidade de perda ou ganho econmico ou financeiro, danos fsicos
ou morais, ou ainda, atraso, como consequncia da incerteza associada com a
tentativa de realizar um curso de aes determinadas. Para Wiiliams e Parr (2004),
risco um evento incerto ou um conjunto de circunstncias que, se ocorrerem, tero
impacto, positivo ou negativo, no atendimento de objetivos desejados.

Meredith e Mantel (2000) chamam ateno sobre a importncia de diferenciar risco


de incerteza. Segundo estes autores, o resultado de uma deciso depende de dois
fatores: o que o decisor faz e o que a natureza3 faz. Quando se conhece a
probabilidade de cada um dos estados da natureza e tambm cada um dos
resultados decorrentes, a tomada de deciso baseada em condies de risco.
Quando estas informaes so incompletas ou no esto disponveis, a tomada de
deciso baseada em condies de incerteza.

As organizaes enfrentam diversos tipos de riscos tanto em suas operaes quanto


em seus projetos.

Os riscos do negcio esto associados s perdas e ganhos decorrentes do ambiente


em que a organizao opera. Neste universo, incluem-se as iniciativas dos
concorrentes, o comportamento dos consumidores, as aes de governo, as
influncias climticas e todos os demais intervenientes do mercado.

Os riscos do negcio esto mais relacionados operao, mas podem tambm


incidir e influenciar os projetos, j que os projetos esto alinhados aos objetivos do
negcio e viabilizam muitas das mudanas, aprimoramentos e adequaes
necessrias e desejveis ao sucesso das operaes. Grande parte dos riscos do
negcio est fora do alcance da organizao, que deve, porm, estar continuamente

3
Natureza aqui se refere ao conjunto de fatores exgenos que interagem com o curso das aes do
decisor para produzir um resultado.
56

atenta e desenvolver mecanismos adequados de percepo dos sinais e das


ocorrncias destes riscos.

Os riscos do projeto esto associados a desvios nos objetivos do projeto, ou seja,


entrega de determinado produto ou servio, num prazo especfico, por um custo
especfico, atendendo requisitos especficos de funcionalidade e desempenho.
Riscos no projeto esto, portanto, ligados s metas de escopo, prazos, custo e
qualidade (KERZNER, 2003).

Os riscos do programa esto associados no s aos desvios dos objetivos dos


projetos que o compem, mas aos desvios dos objetivos conjuntos de benefcio
global que o programa se prope a realizar (WIDEMAN, 1992).

Os riscos do portfolio de projetos englobam os riscos individuais dos programas e


projetos que o compem, bem como os desvios ligados ao atendimento dos
objetivos do portfolio, ou seja, as estratgias s quais visa atender (LEVINE, 2005).

3.6 Gerenciamento de Riscos

Gerenciamento de riscos um conjunto de aes estruturadas de forma sistmica


para lidar com riscos. O gerenciamento de riscos melhora o processo de tomada de
deciso atravs da reduo da incerteza. Seu propsito no eliminar todos os
riscos, mas reduzir ao mximo o grau de exposio a eles. Isto possvel atravs:

da identificao e anlise dos riscos frente aos objetivos e restries da


organizao;

da seleo e implementao de aes para eliminar ou reduzir os riscos, luz da


criticidade do risco e da tolerncia a riscos da organizao, e

do monitoramento contnuo destas aes, com os ajustes necessrios.

Muitas vezes o gerenciamento de riscos associado apenas a dois fatores:


processos e ferramentas. Williams e Parr (2004) descrevem o gerenciamento de
riscos, porm, como dependente de cinco fatores: pessoas, processos, ferramentas,
estrutura e informao, todos guiados pela cultura e mentalidade da organizao e
dos envolvidos.
57

O tipo de organizao, o posicionamento no mercado e a expectativa dos acionistas


so alguns dos principais determinantes do foco, cultura e mentalidade do
gerenciamento de riscos. Estes, por sua vez, determinaro o apetite (grau de risco
alvo) e a tolerncia (limites de aceitao) a riscos, que levaro escolha da
abordagem mais adequada e calibraro a sensibilidade e a criticidade na avaliao
dos riscos. Geralmente a busca por maiores retornos requer a aceitao de maiores
riscos e a demanda pela realizao rpida de benefcios incompatvel com a
nfase em minimizao de custos, o que sintetizado na Figura 3.11.

Figura 3.11 Apetite e tolerncia a riscos

retorno mximo
Retorno

retorno esperado
tolerncia

Incerteza

retorno mnimo

Averso Disposio
a risco a risco

Fonte: Adaptado de Williams e Parr (2004)

Se por um lado os processos so essenciais para dar a informao certa pessoa


certa no tempo certo, tambm a competncia e motivao das pessoas envolvidas
so igualmente importantes para o sucesso do gerenciamento de riscos.
Inconsistncias, deficincias de conhecimento e habilidades, motivao e
treinamento devem ser tratados para permitir que os processos funcionem. Alm
disso, boas ferramentas podem facilitar e agilizar o gerenciamento de riscos. A
estrutura do gerenciamento de riscos deve ser enxuta e ter apenas o tamanho
necessrio para atingir seus objetivos. Por fim, a disponibilidade de informaes
atualizadas e acuradas e a habilidade de analisar e agregar so fatores
determinantes no processo de tomada de deciso do gerenciamento de riscos.
58

3.6.1 As Dimenses do Gerenciamento de Riscos

O gerenciamento de riscos pode e deve ser aplicado a todos os nveis da


organizao: ao nvel estratgico, aos portfolios, aos programas e aos projetos.

Entretanto, como destacam Williams e Parr (2004), cada nvel requer uma
abordagem diferenciada, j que cada um deles tem propsito, escopo e aplicao
diferentes. Em cada um destes nveis, a integrao com os riscos da operao no
deve ser esquecida.

No nvel da organizao, o gerenciamento de riscos foca a avaliao e


gerenciamento dos riscos de estratgia tanto no mbito das operaes como no
mbito dos portfolios, programa e projetos, visando reconhecer e integrar
dependncias e sinergias.

No mbito do portfolio, o foco se volta para o potencial dos programas e projetos em


implementar as estratgias do negcio de forma eficiente e eficaz. O gerenciamento
de riscos do portfolio preocupa-se com questes como:

estamos fazendo as coisas certas?


estamos fazendo o suficiente?
estamos obtendo os benefcios?
estamos fazendo da forma certa?
as coisas esto bem feitas?

Ainda segundo Williams e Parr (2004), o tratamento dos riscos do portfolio inclui a
agregao e integrao dos riscos individuais dos projetos e programas, bem como
os riscos de alinhamento deficiente, conflitos, omisses e duplicaes. O
gerenciamento de riscos nos nveis do portfolio e da organizao representam um
pilar para o gerenciamento estratgico do portfolio, possibilitando a contnua sintonia
com os objetivos e a consequente otimizao do portfolio, enquanto o ambiente
competitivo monitorado.

No nvel dos programas, o foco do gerenciamento de riscos est voltado para o


balanceamento entre o investimento e a obteno dos benefcios esperados. A
preocupao aqui com a otimizao e nivelamento dos recursos de forma
integrada entre todos os projetos que compem o programa (WIDEMAN, 1992).
59

No nvel dos projetos, o foco est nos desvios ligados ao alcance das metas de
escopo, prazo, custo e qualidade definidas para cada projeto. (KERZNER, 2003).

O gerenciamento de riscos de cada nvel deve identificar e transferir para o gestor do


nvel superior os riscos cujos impactos transcendam a sua responsabilidade.

Como mostra a pesquisa de Charette (2006), o gerenciamento de riscos em projetos


atualmente uma disciplina bem documentada e de reconhecida importncia. uma
das nove reas de conhecimento com que o Project Management Institute organiza
o gerenciamento de projetos em seu guia A guide to the project management body
of knowledge (PMBOK Guide).

Programas so compostos por projetos e portfolios so compostos por programas e


projetos. Assim, os processos, tcnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos
so igualmente aplicveis ao gerenciamento de programas e de portfolios de
projetos; requerem, porm, a necessria adequao ao foco de cada um destes
nveis. A Figura 3.12 representa os nveis de gerenciamento de riscos e a
abrangncia da utilizao dos processos, tcnicas e ferramentas de gerenciamento
de riscos em projetos.

Figura 3.12 Gerenciamento de riscos na organizao

Estratgias Organizao
Desen-
volver
estratgias

Portfolio Negcio
Traduzir
estratgias
e gerenciar
portfolio

Programas Divises
e projetos Entregar
programas
com sucesso

Projetos Entregar
Departamentos
projetos com
sucesso

Projetos Operao

Fonte: Adaptado de Williams e Parr (2004)


60

A eficcia do gerenciamento de riscos pode ser percebida atravs da contribuio


que ela traz s decises do negcio. A tomada de decises eficaz crtica para o
atendimento dos objetivos desejados, sejam eles no nvel estratgico, de portfolio,
de programa ou de projeto.

3.7 Gerenciamento de Riscos em Projetos

Os riscos so inerentes natureza dos projetos e mesmo um planejamento


minucioso no pode eliminar a possibilidade de que algo indesejado acontea. Com
alguns cuidados sistmicos, a possibilidade de alguns destes eventos indesejados
acontecer, pode ser identificada antes mesmo do incio do projeto; outros eventos
podem ser identificados durante a realizao do projeto e, outros ainda, nem sequer
podem ser imaginados, at acontecerem. No entanto, os riscos em projetos podem e
devem ser gerenciados atravs de metodologias que permitam a sua identificao,
anlise e tratamento.

Meredith e Mantel (2000) lembram que a maioria das decises no gerenciamento


dos projetos tomada sob condio de incerteza. possvel agir, porm, como se
estas decises fossem tomadas em condies de risco. Isto realizado atravs da
estimativa das probabilidades de ocorrncia dos eventos e dos vrios possveis
resultados destas ocorrncias (probabilidades subjetivas). Se realizadas com
mtodos apropriados, estas estimativas permitem a aplicao de conhecimentos
estruturados para resolver os problemas de deciso nos projetos. Ainda que nem
sempre estejam precisas, as estimativas ajudam a gerenciar o projeto e seus riscos
da melhor forma possvel.

O PMI (2004) define gerenciamento de riscos em projetos como o conjunto de


processos para identificar, analisar, responder, monitorar e controlar os riscos do
projeto, com o objetivo de maximizar a probabilidade e as consequncias dos
eventos positivos e minimizar a probabilidade e as consequncias dos eventos
adversos aos objetivos do projeto.

Gray e Larson (2003) descrevem que atravs do gerenciamento de riscos procura-se


identificar os possveis eventos de risco (o que pode dar errado), minimizar seus
61

impactos (o que pode ser feito antes), gerenciar respostas para aqueles eventos que
efetivamente se concretizarem (planos de contingncia) e prover fundos para cobri-
los.

Ainda, Chapman e Ward (1997) dizem que o propsito essencial do gerenciamento


de riscos melhorar o desempenho do projeto atravs de conduo sistemtica da
identificao, avaliao e gerenciamento dos riscos relativos ao projeto.

No obstante as pequenas diferenas de conceituao h uniformidade entre os


autores na caracterizao dos riscos de projeto atravs de trs fatores:

o evento de risco;
a probabilidade de ocorrncia deste evento e
o impacto no projeto causado pela ocorrncia do evento de risco (consequncia).

Associado probabilidade de ocorrncia do evento e ao impacto de sua


conseqncia, um outro fator de vital importncia na avaliao dos riscos: a
percepo de quem o avalia frente aos fatores citados, posto que a tolerncia a
riscos varia de indivduo para indivduo.

Kerzner (2003) aponta que o grau de tolerncia a riscos que uma pessoa ou
organizao est disposta a aceitar est associado ao benefcio vislumbrado
(utilidade) em relao ao valor a ser pago ou quantidade em jogo (amount at stake)
e, portanto, introduz um carter subjetivo na avaliao do risco.

Este fato explicado pela Teoria da Utilidade, uma abordagem para medir a
disposio de um indivduo ou organizao para correr risco frente aos diferentes
nveis de recompensa, seja esta recompensa para si prpria ou para outros
potenciais beneficirios (WARD, 2000).

3.7.1 Exposio a Risco

Para viabilizar a anlise e tratamento do risco necessrio poder calcular ou estimar


a importncia de cada risco frente aos objetivos do projeto, ou seja, a extenso a
que o projeto est vulnervel ao risco. Ward (2000) utiliza o termo exposio a risco
para este valor; Royer (2000) chama de fator de severidade-probabilidade do risco;
62

Kerzner (2003), de impacto do risco e Smith e Merritt (2002), de perda esperada o


que evidencia que no h consenso na bibliografia quanto terminologia.

Para efeito deste trabalho, o termo exposio a risco foi adotado para definir a
extenso a que o projeto est vulnervel ao risco e o termo impacto foi adotado para
a consequncia causada pela ocorrncia do evento de risco.

A exposio ao risco geralmente calculada atravs da multiplicao do valor do


impacto sobre os objetivos do projeto caso o evento de risco ocorra, pela sua
probabilidade de ocorrncia (KERZNER, 2003):

Exposio a risco = Probabilidade do risco ocorrer (%) * Impacto causado (3.1)

O impacto pode ser estimado em valores monetrios ou outras medidas de recursos


como, por exemplo, horas trabalhadas ou meses de atraso.

Smith e Merritt (2002) sugerem uma frmula com trs variveis, considerando que a
ocorrncia do risco no necessariamente leva mxima perda possvel:

Exposio a risco = Probabilidade do risco (%)* Probabilidade do impacto (%) * Perda total (3.2)

Nesta equao, a probabilidade do impacto representa a probabilidade de se atingir


a perda total possvel ou magnitude do impacto, caso o risco acontea.

A exposio a risco pode ser estimada tambm atravs de mtodos qualitativos,


utilizando-se escalas relativas de avaliao de probabilidade e de impacto, com
classificaes do tipo alta, mdia e baixa em conjunto com matrizes de impacto e
probabilidade conforme ser exposto no item 3.7.3.2 deste captulo.

3.7.2 Categorias de Riscos do Projeto

Os riscos do projeto podem ser organizados em categorias que representam fontes


de riscos. possvel classificar riscos com base em diferentes aspectos. Uma
classificao bem simples, feita por Cleland e Ireland (2000), a de riscos internos,
63

que esto sob controle da equipe do projeto, e riscos externos, que esto fora do
controle da equipe do projeto. Outras classificaes mais detalhadas incluindo sub-
nveis de categorias esto descritas na literatura (KERZNER, 2003), PRITCHARD
(2001), WIDEMAN (1992).

A Tabela 3-3 retrata a classificao sugerida por Pritchard (2001), considerando


cinco tipos de risco na administrao de custo, programao e desempenho num
projeto:

riscos tcnicos (relativos ao desempenho);


riscos programticos (relativos ao desempenho);
riscos de sustentao (relativos ao ambiente do projeto);
riscos de custos e
riscos de programao

Tabela 3-3 Fontes tpicas de riscos em projetos

Facetas de Risco Fontes de Risco

Tcnicos Propriedades fsicas Mudanas nos requisitos


Propriedades de material Deteco de falha
Teste e modelagem Ambiente de operao
Integrao e interfaces Tecnologia conhecida ou no
Projeto de software Complexidade de sistema
Segurana Recursos especiais
Programticos Disponibilidade de material Greves
Disponibilidade de pessoas Mudanas nos requisitos
Habilidades das pessoas Apoio poltico
Segurana Estabilidade do contratado
Impactos ambientais Perfil de financiamento
Problemas de comunicao Modificaes legais
Sustentao Confiana e sustentabilidade Consideraes de instalaes
Treinamento Consideraes de Interoperabilidade
Equipamentos Transportabilidade
Consideraes de recursos humanos Suporte de recursos computacionais
Segurana de sistemas Embalagem, manuseio, armazenamento
Dados tcnicos
Custos Sensibilidade a riscos tcnicos Sensibilidade a riscos de programao
Sensibilidade a riscos programticos Overhead e rateios administrativos
Sensibilidade a riscos de sustentao Erros de estimativa
Programao Sensibilidade a riscos tcnicos Sensibilidade a riscos de custos
Sensibilidade a riscos programticos Grau de concorrncia
Sensibilidade a riscos de sustentao Quantidade de itens no caminho crtico
Erros de estimativa

Fonte: Adaptado de Pritchard (2001)


64

Diferentes classificaes podem ser utilizadas de acordo com o tipo de projeto e a


organizao. A classificao facilita o processo de identificao de riscos, provendo
uma base estruturada, detalhada e completa de anlise. Estas classificaes
tambm podem ser representadas em forma hierrquica, chamadas estruturas
analticas de riscos, como ilustra o exemplo da Figura 3.13.

Figura 3.13 Exemplo de estrutura analtica de riscos

Projeto

Tcnico Externo Organizacional Gerenciamento


do Projeto

Requisitos Subcontratantes Dependncias Estimativas


e fornecedores do projeto

Tecnologia Regulamentao Financiamento Planejamento

Complexidade e Mercado Recursos Controladoria


Interfaces

Desempenho e Cliente Priorizao Comunicao


confiabilidade

Qualidade Clima

Fonte: Project Management Institute (2004)

3.7.3 Processos de Gerenciamento de Riscos em Projetos

Pritchard (2001) estrutura o gerenciamento de riscos em quatro processos


essenciais: planejamento de riscos, avaliao de riscos, desenvolvimento de
respostas aos riscos e controle de respostas aos riscos. Kerzner (2003) estrutura o
gerenciamento de riscos atravs dos seguintes processos: planejamento dos riscos,
avaliao dos riscos (identificao e anlise), tratamento dos riscos, respostas aos
riscos e monitoramento dos riscos. O PMI (2004) tem uma abordagem mais
detalhada, organizando o gerenciamento de riscos em projetos em seis processos:
65

planejamento do gerenciamento de riscos, identificao dos riscos, anlise


qualitativa de riscos, anlise quantitativa de riscos, planejamento de respostas a
riscos, e monitoramento e controle de riscos.

Os diversos autores organizam os processos de gerenciamento de riscos de forma


bastante semelhante e pode-se dizer que os principais passos so: planejamento,
avaliao, respostas e controle. A Tabela 3-4 apresenta uma viso geral dos
processos de gerenciamento de riscos, segundo a estrutura definida pelo PMI
(2004), organizada de acordo com estes principais passos.

muito importante destacar que, apesar dos benefcios de gerenciar riscos no


projeto ocorram logo nas fases iniciais, os processos devem se repetir
continuamente durante todo o ciclo de vida do projeto (WIDEMAN, 1992).

Tabela 3-4 Viso geral dos processos de gerenciamento de riscos em projetos

Passos Processo Descrio

Planejamento Planejamento do Abrange as decises e documentao de como abordar,


gerenciamento de planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos
riscos no projeto.
Avaliao Identificao dos Abrange a determinao de quais riscos podem afetar o
riscos projeto e a documentao de suas respectivas caractersticas.
Anlise dos Anlise Priorizao dos riscos identificados atravs determinao das
riscos qualitativa probabilidades e impactos dos riscos de forma qualitativa.
Anlise Medio das probabilidades e impactos dos riscos e
quantitativa estimativa de suas implicaes nos objetivos do projeto.
Respostas Planejamento de Desenvolvimento de opes aes para aumentar as
respostas a riscos oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do projeto.
Controle Monitoramento e Acompanhamento dos riscos identificados, identificao de
controle de riscos novos riscos, execuo e avaliao da eficcia das respostas
planejadas.

Fonte: Project Management Institute (2004)

Estes processos so descritos a seguir.


66

3.7.3.1 Planejamento do Gerenciamento de Riscos

Segundo Kerzner (2003), o planejamento do gerenciamento de riscos compreende:

o desenvolvimento e documentao de uma estratgia organizada, abrangente e


interativa de gerenciamento de riscos a ser adotada para o projeto;
a determinao dos mtodos a serem usados nesta estratgia e
o planejamento adequado de recursos.

O PMI (2004) destaca que um planejamento cuidadoso aumenta a possibilidade de


sucesso dos demais processos de gerenciamento de risco, garantindo que os
esforos de gerenciamento de risco sejam compatveis com a dimenso do projeto,
a disponibilidade dos recursos necessrios para estas atividades e estabelecendo
uma base slida para avaliao dos riscos.

Neste processo so definidas as responsabilidades dos envolvidos no


gerenciamento de riscos do projeto, as tcnicas, instrumentos e escalas de
pontuao a serem utilizadas na avaliao dos riscos, as mtricas de
monitoramento, as necessidades e formatos da documentao a ser produzida, os
processos de comunicao e a necessidade de treinamento adicional.

3.7.3.2 Avaliao dos Riscos

Para Kerzner (2001) a avaliao dos riscos o estgio de definio do problema


em gerenciamento de riscos, ou seja, o estgio em que os riscos so identificados,
analisados e quantificados em termos de probabilidade e conseqncias. O autor
complementa que, apesar de complexa, esta uma das partes mais importantes do
gerenciamento de riscos, j que a abrangncia e a qualidade das avaliaes podem
ter um impacto muito grande nos demais processos.

A avaliao dos riscos composta pelos processos de identificao dos riscos e


anlise dos riscos, que por sua vez, pode ser qualitativa e quantitativa.
67

. Identificao dos Riscos

A identificao dos riscos o processo atravs do qual a percepo de um problema


potencial convertida em informao registrada (MURRAY, 1998). A identificao
dos riscos requer o entendimento de quais so os objetivos do projeto.

O objetivo deste processo gerar uma lista com todos os possveis riscos que
possam afetar o projeto. Tipicamente a identificao dos riscos do projeto
realizada por uma equipe constituda pelo gerente do projeto, os membros da equipe
do projeto, e outros envolvidos que possam contribuir, garantindo que perspectivas
diversas sejam representadas e consideradas. Kerzner (2003) lembra a importncia
de se contar com o conhecimento e a experincia de especialistas.

As tcnicas e ferramentas mais utilizadas para a identificao de riscos so:

reviso da documentao do projeto (descrio do produto do projeto, planos do


projeto, descritivos tcnicos, estimativas realizadas, premissas adotadas e
informaes histricas de projetos j realizados);
anlise de checklists ou estruturas analticas de risco;
tcnicas de obteno de informaes como brainstorming, tcnica de Delphi,
entrevistas, identificao de causa-raiz, anlise SWOT (pontos fortes e fracos,
oportunidades e ameaas) e
tcnicas de diagramao como fluxogramas, diagrama de causa e efeito, e
diagramas de influncia.

Royer (2000) reala a importncia de se poder contar com registros confiveis de


informaes de riscos de projetos j realizados, que possam servir de base para a
identificao de riscos num projeto semelhante.

. Anlise dos Riscos

Neste processo, cada risco identificado analisado e priorizado por importncia.


Para isto utiliza-se a probabilidade de ocorrncia, os impactos correspondentes nos
objetivos do projeto caso o risco ocorra, a urgncia do tratamento e o grau de
tolerncia a riscos que a organizao est disposta a correr no projeto (PMI, 2004).

Esta priorizao permite identificar quais riscos sero abordados com qual
profundidade, j que, como lembra Wharton (1992), o desempenho do projeto pode
68

ser maximizado concentrando-se os recursos no tratamento dos riscos mais


significativos.

Meredith e Mantel (2000) apontam que a principal contribuio da anlise dos riscos
focar a ateno do tomador de deciso na compreenso da natureza e da
extenso da incerteza associada com as variveis usadas no processo de tomada
de deciso.

Cooper e Chapman (1987) destacam que a anlise de riscos proporciona os


seguintes benefcios principais:

percepo melhor e mais definida dos riscos, seus efeitos no projeto e suas
interaes;
melhor planejamento de contingncia e seleo de respostas aos riscos que
ocorrerem e mais flexibilidade na avaliao da forma como tratar os impactos dos
riscos;
realimentao para o processo de design e planejamento em termos de maneiras
de prevenir ou evitar riscos;
alimentao para a construo e operao do projeto referente a formas de
mitigar os impactos dos riscos, com a escolha da resposta e planejamento da
contingncia;
reduo global da exposio a riscos do projeto;
documentao e integrao do conhecimento da organizao que, geralmente,
permanece na mente dos indivduos e
conhecimento e confiana para uma melhor tomada de deciso.

A anlise dos riscos pode ser realizada de forma qualitativa e/ou quantitativa.

.. Anlise Qualitativa dos Riscos

Segundo o PMI (2004), a anlise qualitativa dos riscos tem por objetivo avaliar o
impacto e a probabilidade dos riscos identificados e priorizar estes riscos de acordo
com seus efeitos nos objetivos do projeto, de forma rpida e com baixo custo.

Aqui a probabilidade e os impactos de cada risco identificados so descritos atravs


de uma escala qualitativa, como por exemplo: muito alto, alto, moderado, baixo e
muito baixo.
69

O instrumento mais utilizado na avaliao qualitativa de riscos a matriz de impacto


e probabilidade. Esta matriz atribui fatores de avaliao aos riscos atravs da
combinao da avaliao de impacto e de probabilidade. A matriz dividida em
zonas representando os riscos agrupados pelo grau de severidade. A classificao
dos riscos segundo sua severidade vai guiar a forma como sero desenvolvidas as
respostas aos riscos

A Figura 3.14 ilustra um exemplo de uma matriz de impacto e probabilidade bastante


simples. As reas sombreadas definem os grupos de severidade, aos quais so
atribudos valores numricos e, logo abaixo da matriz encontra-se a recomendao
de tratamento segundo a classificao de severidade.

Figura 3.14 Exemplo de matriz de impacto e probabilidade

Impacto
Baixo Mdio Alto
Probabilidade

Alta 2 2 3
Mdia 1 1 2
Baixa 0 1 2
Severidade Recomendao
3 desenvolver tratamento e plano de contingncia detalhado e monitorar triggers
2 desenvolver tratamento e plano de contingncia
1 desenvolver tratamento
0 tratar como uma premissa do projeto
Fonte: Adaptado de Royer (2000)

As escalas utilizadas para probabilidade, impacto e agrupamento dos riscos so


definidas pela organizao com base em seu grau de tolerncia a riscos. Os riscos
mais significativos podem ser submetidos anlise quantitativa.

Esta priorizao permite que, por um lado, a equipe do projeto no desperdice


recursos tratando riscos que podem no ser to importantes e, por outro lado, no
d ateno suficiente aos riscos mais significativos.

.. Anlise Quantitativa dos Riscos

O PMI (2004) define a anlise quantitativa dos riscos como o processo no qual a
probabilidade, os impactos do risco nos objetivos do projeto, bem como a extenso
70

do risco do projeto como um todo so analisados numericamente. possvel


analisar as interaes entre os riscos e alguns dos possveis resultados para o
projeto, em termos de custo, prazo e escopo.

Este processo permite:

determinar a probabilidade de atingir um objetivo especfico do projeto;


quantificar a exposio a risco do projeto e determinar as reservas de
contingncia adequadas de custo e prazo;
identificar riscos que requerem maior ateno, quantificando sua contribuio
relativa ao risco do projeto e
identificar metas realistas de custo, prazo e escopo.

A anlise quantitativa requer a utilizao de tcnicas e modelos matemticos


especficos tais como:

identificao das distribuies de probabilidade a serem adotadas para os


eventos de riscos;
anlise de sensibilidade, que ajuda, a determinar quais riscos tm o maior
potencial de impacto no projeto. O impacto no projeto da incerteza de cada
elemento examinado, enquanto todos os outros elementos incertos so
mantidos em seus valores de base;
simulaes do projeto: que atravs de modelos matemticos traduzem as
incertezas especificadas em impactos potenciais nos objetivos do projeto,
expressas para o projeto como um todo (aqui se destaca a utilizao da
simulao de Monte Carlo);
rvores de deciso: que descrevem, atravs de um diagrama em forma de
rvore, as combinaes possveis nos pontos de deciso. Considera as
implicaes de escolher cada uma das alternativas possveis, incorporando as
probabilidades dos riscos e o custo ou recompensa de cada caminho lgico da
deciso;
anlise do valor monetrio esperado: utilizada em conjunto com as rvores de
deciso, calcula, para cada caminho da rvore, a somatria da multiplicao do
valor de cada deciso pela probabilidade de ocorrncia na rvore de deciso,
permitindo identificar a melhor escolha atravs de um valor monetrio e
anlise da rede de precedncias do projeto, incluindo anlise de cenrios.
71

3.7.3.3 Planejamento de Respostas aos Riscos

O planejamento de respostas aos riscos o processo voltado a definir as aes


necessrias para aproveitar as oportunidades e para responder s ameaas ao
projeto, ou seja, selecionar das vrias possveis respostas, a mais adequada a cada
um dos riscos.

O PMI (2004) destaca que as respostas aos riscos devem ser compatveis com sua
severidade, devem ter custo justificvel, acontecer em tempo hbil, ser realistas no
contexto do projeto e estar em concordncia com as partes envolvidas. Alm disso,
importante eleger um ou mais responsveis para implementar e controlar cada
resposta definida.

Vrias estratgias podem ser usadas para o tratamento dos riscos, devendo-se
escolher a estratgia mais adequada para cada risco. Algumas vezes possvel
utilizar uma combinao de estratgias.

As principais estratgias para tratamento de riscos negativos ao projeto so:

. Evitar: o ato de eliminar a causa do evento de risco ou os impactos decorrentes


nos objetivos do projeto. Alguns riscos que ocorrem no incio do projeto podem ser
evitados atravs do esclarecimento dos requisitos do projeto, da melhora na
comunicao, da obteno de recursos mais capacitados, da coleta de informaes
adicionais, da seleo adequada de fornecedores, por exemplo. Kerzner (2003)
lembra, entretanto, que nem todos os riscos podem ser evitados.

. Transferir: nesta estratgia a responsabilidade pelo gerenciamento do risco e


pelos impactos totais ou parciais do mesmo transferida para terceiros, geralmente
sob a forma de contrato. Fazem parte deste tipo de estratgia, tipicamente, seguros,
clusulas de incentivo, modalidades de contratao, garantias, fianas, premiao
por desempenho. Gray e Larson (2003) destacam que neste tipo de estratgica, os
riscos no so eliminados, apenas o seu gerenciamento entregue a uma outra
parte, que assume a responsabilidade mediante remunerao.

. Mitigar: significa realizar aes para reduzir a probabilidade de ocorrncia e/ou o


impacto do risco a um determinado nvel considerado aceitvel, por exemplo,
72

adicionando recursos ao projeto, realizando mais testes, escolhendo um fornecedor


mais confivel, desenvolvendo sistemas redundantes.

. Aceitar: algumas vezes tomada a deciso consciente de no se alterar o plano


do projeto para tratar determinados riscos. Isto pode acontecer quando o custo de
tratar o risco muito alto em relao aos impactos gerados (e estes so aceitveis),
ou quando no h outra estratgia vivel. Nestes casos, planos de contingncia
podem ser desenvolvidos. Um plano de contingncia um plano alternativo, para
entrar em ao caso o evento de risco venha a ocorrer (WARD, 2000). Quando a
estratgia de aceitao inclui um plano de contingncia chamada de aceitao
ativa. Caso contrrio, a aceitao chamada passiva e a equipe do projeto s toma
alguma ao quando e se o risco ocorrer.

O desenvolvimento de planos de contingncia com antecedncia pode reduzir


significativamente o prazo e o custo das aes a serem tomadas caso um risco
ocorra. Algumas vezes, o plano de contingncia pode incluir um segundo plano
alternativo, a ser colocado em ao caso o primeiro no se mostre eficaz (fallback
plan).

Hillson (2002), assim como o PMI (2004), sugere que, da mesma forma como os
riscos, as oportunidades tambm devem ser gerenciadas para maximizar a
probabilidade e os impactos positivos. Nesta abordagem a estratgia evitar
transforma-se em explorar, para garantir que a oportunidade de fato ocorra; a
estratgia transferir transforma-se em compartilhar com terceiros mais
capacitados a converter a oportunidade para o projeto; a estratgia mitigar
transforma-se em ampliar, aumentando a probabilidade e/ou os impactos da
oportunidade; e, finalmente, a estratgia aceitar transforma-se em ignorar.

Kerzner (2003) lembra que as atividades, prazos e recursos necessrios para o


tratamento dos riscos devem ser includos no plano do projeto.

3.7.3.4 Monitoramento e Controle dos Riscos

Kerzner (2003) define controle de riscos como o processo de perceber


continuamente as condies de um projeto e desenvolver opes e posies
73

alternativas para permitir solues de menor risco. Ward (2000) o descreve como o
processo de implementar as estratgias de risco.

O PMI (2004) destaca que este o processo atravs do qual os riscos identificados
e analisados so acompanhados, os planos de risco so executados, a eficcia da
implantao destes planos medida, novos riscos so identificados e as mudanas
em relao aos riscos so analisadas, documentadas e respondidas.

Kerzner (2003) tambm inclui neste processo a documentao das lies aprendidas
no gerenciamento de riscos para beneficiar futuras decises.

Este processo deve ser executado durante todo o ciclo de vida do projeto,
considerando a evoluo dos fatos e as mudanas de risco ao longo do
desenvolvimento do projeto.

Royer (2000) sugere que um monitoramento eficaz deve dispor, para cada risco, de
indicadores ou sintomas de risco (triggers), a serem monitorados continuamente, e
que apontam que um risco ocorreu ou est prestes a ocorrer. Ao atingir nveis pr-
estabelecidos, estes sinais de alerta determinam quando o plano de contingncia
deve ser implementado (PMI, 2004).

3.7.4 Exposio de um Projeto a Riscos

Poucas referncias de gerenciamento de riscos abordam a avaliao da exposio a


riscos do projeto como um todo (HILLSON, 2007b).

Smith e Merritt (2002) definem exposio do projeto a riscos como a somatria do


valor da exposio do projeto a cada risco.

Kendrick (2003) alerta que esta somatria proporciona uma base de avaliao,
porm tende a subestimar o risco total do projeto, uma vez que assume que os
riscos do projeto so independentes e, portanto, sem correlao. Hillson (2007b)
tambm alerta que pode haver inter-relacionamentos entre os riscos de um projeto,
sugerindo este assunto como um dos temas a serem melhor desenvolvidos no futuro
do gerenciamento de riscos.
74

Numa abordagem qualitativa, Royer (2000) sugere a seguinte equao para


determinao da exposio a riscos do projeto como um todo:

n
Exposio a riscos do
=
1 (severidade do risco )2
i (3.3)
projeto como um todo
n

onde i representa cada risco avaliado no projeto, n representa o nmero total de


riscos avaliados, e os valores de severidade de cada risco so extrados de uma
matriz de impacto e probabilidade como a descrita na Figura 3.14.

Segundo Royer (2000), a utilizao da potncia quadrada no clculo desta mdia


tem o intuito de atribuir peso maior para os riscos de maior intensidade, j que estes
influenciam mais fortemente o projeto como um todo.

Kendrick (2003) sugere, ainda, uma forma qualitativa de avaliar a exposio do


projeto a riscos, atravs de um questionrio e um modelo de pontuao (scoring
model) atribuindo pesos e notas s questes respondidas.

3.8 Gerenciamento de Riscos em Portfolio de Projetos

O Federal CIO Council (2002) destaca a importncia de se entender as diferenas e


os relacionamentos entre o gerenciamento de portfolio de projetos e o
gerenciamento de projetos e utilizar adequadamente cada um deles.

O foco do gerenciamento de projetos fazer com que cada projeto especfico atinja
seus prprios objetivos (tcnicos, de desempenho, de custo, de prazo). J o
gerenciamento de portfolio tem foco num nvel mais agregado. Seu objetivo principal
identificar, selecionar, financiar, monitorar e manter o conjunto apropriado de
projetos necessrios a atingir os objetivos e metas da organizao. Envolve a
considerao de custos, riscos e retornos de todos os projetos no conjunto, sem
desconsiderar a sade de cada um dos projetos individuais.

A mesma diferenciao deve ser observada quando se trata de riscos.


75

No mbito do projeto, a avaliao dos riscos est inserida no gerenciamento


individual do projeto. No mbito do portfolio, a avaliao dos riscos dos projetos
influenciar as decises de escolha e priorizao dos projetos que iro compor o
portfolio, bem como a repriorizao dos projetos em andamento. Neste nvel, as
interaes, convergncias e propagaes dos riscos de cada projeto em relao aos
demais projetos do portfolio tambm precisam ser consideradas, o que torna
necessria uma abordagem integrada e aumenta a complexidade do gerenciamento
de riscos.

De acordo com McFarlan (1981), os gestores deveriam utilizar uma abordagem


baseada em risco para a seleo e gerenciamento do portfolio de projetos. Ele
observa que portfolios desbalanceados em relao a riscos podem levar a
organizao a sofrer quebras operacionais ou deixar espao livre para a
concorrncia.

Benko e McFarlan (2003) defendem que o portfolio de projetos de uma organizao


pode ser gerenciado de forma similar a um portfolio de investimentos, fazendo uma
analogia com a teoria de Markowitz (1959). Esta teoria, denominada Modern
Portfolio Theory, afirma que, num universo de possveis investimentos, dado um
determinado nvel de risco que o investidor est disposto a correr, possvel compor
um portfolio eficiente para obter o mximo benefcio, considerando as combinaes
de valor e risco destes possveis investimentos.

Entre os princpios bsicos desta teoria esto:

um portfolio timo gera o mximo retorno possvel para um determinado nvel de


risco;
os riscos esperados provm de duas fontes: o risco do prprio investimento e o
risco dos relacionamentos, este ltimo derivado de como o investimento se
relaciona com os demais no portfolio e
a diversificao reduz o risco do portfolio como um todo atravs da minimizao
dos relacionamentos de dependncia entre os diferentes investimentos.

Segundo Benko e McFarlan (2003), estes princpios podem ser estendidos a um


portfolio de projetos de uma organizao da seguinte forma:

projetos individuais so semelhantes a investimentos: so investimentos que a


organizao faz em seu futuro;
76

risco para um projeto individual inclui os desvios no alcance dos benefcios do


projeto (tanto financeiros como no financeiros), atrasos nos prazos e estouro de
oramento;
o risco esperado do portfolio a combinao dos riscos de investimentos: os
riscos de cada projeto individualmente, o risco decorrentes de como os projetos
se relacionam entre si e a complexidade do portfolio como um todo. Por exemplo:
dois ou mais projetos podem depender um do outro de forma que sua
programao tenha que ser seqencial; da mesma forma, sem a devida
coordenao dois ou mais projetos podem concorrer pelos mesmos recursos
simultaneamente. Os riscos s podem ser totalmente compreendidos e mitigados
atravs da anlise conjunta de todos os projetos do portfolio e
as organizaes, assim como os indivduos, escolhem entre mltiplos portfolios
timos. A preferncia pelo risco/retorno dirigida pelo seu contexto competitivo e
pelo perfil de risco de sua liderana.

A prtica de utilizar tcnicas de gerenciamento de portfolio de investimentos para


gerenciar portfolio de projetos no algo novo. O prprio McFarlan (1981) defende
esta abordagem h mais de 20 anos, como expressa seu artigo publicado na
Harvard Business Review em 1981. Entretanto grande parte das organizaes ainda
gerencia seus portfolios como uma coleo de projetos independentes e no como
um portfolio integrado e coeso. De acordo com uma pesquisa do Gartner Group
(2001), apenas 10% das grandes empresas utilizam o gerenciamento de portfolio
como uma ferramenta de valor. Numa pesquisa mais recente, Reyck et al. (2005)
tambm observaram que apenas 33% das empresas pesquisadas confirmaram
examinar a diversificao para reduzir o risco do portfolio, enquanto 59% realizam
anlise de risco-retorno ao nvel do portfolio como um todo.

O gerenciamento do portfolio de forma no integrada leva a problemas como


duplicidade na avaliao dos benefcios, perda de oportunidades de
compartilhamento de idias e conhecimento ou de reutilizao de trabalhos j
desenvolvidos, agravamento de problemas comuns a vrios projetos, proliferao de
duplicidades e at mesmo projetos trabalhando em direes opostas. Como
resultado desta situao o risco do portfolio como um todo aumenta e, por
conseguinte, o retorno sobre o investimento cai.
77

3.8.1 A Exposio a Riscos e as Fases de Gerenciamento de Portfolio

A exposio a riscos e a disposio da organizao para correr riscos influenciam


cada uma das grandes fases do gerenciamento de portfolio de projetos sintetizadas
no item 3.3.4 deste trabalho.

Esta influncia esquematizada na Figura 3.15 e ser detalhada a seguir.

Figura 3.15 A exposio a riscos e as fases do gerenciamento de portfolio de projetos

Definio das Avaliao Individual Composio do


Estratgias dos Projetos Portfolio

Estabelecimento de Exposio do projeto a Exposio do portfolio a


diretrizes em relao ao riscos como critrio de riscos atendendo as
grau de risco tolervel corte e/ou critrio de diretrizes delineadas na
classificao fase de definio das
estratgias

Fonte: Elaborado pela autora

importante lembrar que o processo de deciso em gerenciamento de portfolio de


projetos baseado em mltiplos critrios e, portanto, o grau de exposio a riscos
deve ser sempre considerado em conjunto com os demais critrios eleitos, o que
torna o processo fortemente interativo. A escolha dos critrios utilizados faz parte do
processo de planejamento do gerenciamento de portfolio de projetos e direcionada
pelo foco estratgico da organizao.

3.8.1.1 Definio das Estratgias

Levine (2005) lembra que toda organizao gerencia tipos de projetos com
caractersticas diferentes, como por exemplo:

projetos de manuteno e utilidades: que geralmente do o suporte necessrio


aos produtos ou servios em operao;
78

projetos de crescimento ou melhoria: que geralmente suportam as iniciativas


estratgicas e representam a manuteno da organizao em posio
competitiva;
projetos de transformao: que so oportunidades para levar a organizao a um
novo patamar ou para introduzir novos produtos ou servios que iro
proporcionar maiores fatias de mercado ou a conquista de novos mercados;
projetos para clientes externos: cujo benefcio primrio gerar lucro.

Cada uma destas categorias de projetos tem perfis de risco diferentes. Uma
organizao cujo foco est mais voltado ao crescimento no longo prazo pode por
mais nfase em projetos de transformao e, portanto, assumir maior grau de risco.
J uma organizao com foco em diminuio de custos pode por mais nfase em
projetos de manuteno e melhorias, que tm relativamente menores riscos.
Algumas organizaes, ainda, tm como negcio principal, a venda de projetos para
clientes. Para estas organizaes, o sucesso destes projetos est diretamente ligado
ao sucesso da empresa como um todo e a preocupao com riscos tende a levar a
um perfil mais conservador.

Na fase de Definio das Estratgias, atribuio do nvel executivo da organizao


a alocao do oramento disponvel entre as diferentes categorias de projetos e o
estabelecimento de diretrizes em relao ao grau de risco que se dispe a correr.
Um exemplo destas diretrizes pode ser visto na Figura 3.16.

Figura 3.16 Estratgias de distribuio de oramento e perfil de risco

Categorias de Projetos Exposio a Riscos

35% 30%

30% 35%
25% 35%

Manuteno e utilidades Projetos de baixo risco


Crescimento ou melhoria Projetos de mdio risco
Transformao Projetos de alto risco

Fonte: Elaborado pela autora


79

Estas diretrizes vo nortear, mais tarde, o balanceamento do portfolio no que tange


exposio a riscos, levando composio adequada de projetos com grau de
exposio a riscos diferentes.

3.8.1.2 Avaliao Individual dos Projetos

Nesta fase cada projeto avaliado segundo critrios pr-estabelecidos. O objetivo


aqui produzir uma lista priorizada dos projetos que tragam valor organizao.
Como lembra Levine (2005), a definio de valor certamente difere de acordo com o
foco, as estratgias e os tipos de projetos da organizao e esta deve escolher os
critrios de avaliao que melhor reflitam o seu conceito de valor.

Podem ser utilizados dois tipos de critrios: critrios de corte ou pr-filtragem


(aqueles cujo no atendimento implica na desclassificao do projeto) e critrios de
classificao (aqueles que direcionaro a pontuao de cada projeto e a
conseqente priorizao).

Nesta fase, a exposio a riscos pode ser um critrio escolhido de avaliao, como
critrio de corte e/ou como critrio de classificao. Por exemplo, os projetos que
envolvem um grau excessivo de risco ou no esto em linha com a cultura da
organizao podem ser desclassificados. Da mesma forma, o grau de exposio a
riscos do projeto pode ser considerado na classificao do projeto em conjunto com
os demais critrios de avaliao.

Neste caso importante que se possa avaliar qual o grau de exposio a riscos de
cada projeto, idealmente conduzindo uma avaliao formal dos riscos do projeto:

identificando os eventos de risco potenciais;


avaliando a probabilidade de ocorrncia de cada risco;
estimando o impacto causado pelos riscos, caso ocorram;
identificando possveis aes para reduo das probabilidades e impactos;
calculando o custo destas aes e o efeito nos impactos e
incorporando estes custos na valorizao do projeto.

Dependendo da tcnica de avaliao escolhida, a exposio a riscos do projeto


pode ser utilizada diretamente como critrio, por exemplo, numa abordagem com
80

modelos de pontuao ou balanced scorecard, ou como um modificador de


oportunidade, onde o valor ou benefcios esperados do projeto podem ser
modificados pelo risco de que estes benefcios no aconteam, por exemplo, numa
abordagem de avaliao com ndices financeiros.

3.8.1.3 Composio do Portfolio

Esta fase inclui a anlise conjunta dos projetos avaliados e priorizados com vistas
identificao dos inter-relacionamentos: similaridades, sinergias, competio por
recursos, prazos e outras restries.

O balanceamento entre os projetos selecionados realizado atravs de anlises


interativas em dimenses pr-estabelecidas do portfolio, tais como riscos, tamanho
dos projetos e horizontes de curto e longo prazo. Os projetos selecionados sofrem,
ento, os ajustes de prioridade e recursos necessrios.

Aqui, portanto, tambm a exposio a riscos um fator determinante, na medida em


que a composio do portfolio deve atender as diretrizes de riscos delineadas na
fase de definio das estratgias.

A avaliao do grau de exposio a riscos do portfolio como um todo deve abranger:

os riscos individuais de cada projeto tratados na fase de avaliao individual dos


projetos;
a identificao de riscos comuns a vrios projetos, cujas aes de mitigao
podem ser nicas, levando a uma diminuio no custo total do tratamento de
riscos do portfolio e minimizando a exposio a riscos do portfolio como um todo;
a identificao de propagaes de riscos entre projetos, ou seja, quando riscos
de um projeto podem agravar os riscos dos demais, levando a um aumento na
exposio a riscos do portfolio como um todo, o que acontece tipicamente
quando h uma relao de dependncia sequencial entre os projetos;
a identificao de riscos relativos a sobreposies de benefcios esperados,
quando mais de um projeto tem como objetivo o alcance do mesmo conjunto de
benefcios, cuja magnitude no pode superar um certo limite, ou seja, a soma
81

total dos benefcios esperados menor do que a soma dos benefcios individuais
dos projetos;
a identificao de riscos relativos competio simultnea pelos mesmos
recursos, quando planejado individualmente cada projeto capaz de terminar
com sucesso, mas coletivamente no, o que pode afetar vrios projetos;
a estimativa do impacto causado por estes novos riscos, caso ocorram;
a identificao de possveis aes para reduo das probabilidades e impactos
dos novos riscos;
o clculo do custo destas aes e o efeito nos impactos estimados e
a incorporao destes custos na valorizao do portfolio.

Vale lembrar que os projetos so geralmente avaliados e balanceados dentro de sua


categoria, com um conjunto de critrios que podem divergir de categoria para
categoria de acordo com as respectivas caractersticas.

Um dos instrumentos mais utilizados para mostrar graficamente o balanceamento do


portfolio o digrama de bolhas. A Figura 3.17 ilustra um diagrama de bolhas de
risco/benefcio, onde cada projeto representado por uma bolha. O tamanho da
bolha expressa os recursos alocados ao projeto e as cores mostram a categoria de
projeto, por exemplo.

Figura 3.17 Exemplo de diagrama de bolhas risco/benefcio


Risco
alto
Risco

Benefcio baixo Benefcio ($) Benefcio alto


Risco
baixo

Fonte: Adaptado de Cooper; Edgett e Kleinschmidt (2001)


82

4 PROCEDIMENTO PARA DETERMINAO DO GRAU DE


EXPOSIO A RISCOS DO PORTFOLIO DE PROJETOS

4.1 Estrutura Geral do Procedimento

A seguir apresentado um procedimento estruturado que permite avaliar o grau de


exposio a riscos de um portfolio de projetos, considerando os inter-
relacionamentos entre os riscos dos projetos individuais e outros riscos decorrentes
da composio do portfolio.

O procedimento parte da identificao e anlise dos riscos que afetam o


atendimento dos objetivos estratgicos do portfolio. A anlise dos efeitos dos riscos
no atendimento de cada objetivo estratgico permite determinar o grau de exposio
a riscos a que cada objetivo est exposto. A ponderao dos graus de exposio a
riscos de cada um dos objetivos estratgicos conduz determinao do grau de
exposio a riscos do portfolio de projetos como um todo. Estas as anlises so
guiadas pela tolerncia a riscos da organizao.

O procedimento foi elaborado com base nos conceitos, tcnicas e instrumentos


descritos na reviso bibliogrfica efetuada, combinando as idias dos diversos
autores sobre o assunto.

Neste contexto, o termo risco est sendo empregado para referenciar um evento
incerto que, se ocorrer, causa um efeito negativo no atendimento dos objetivos
desejados.

O procedimento toma como referncia as trs grandes fases do gerenciamento de


portfolio descritas no item 3.3.4 do captulo anterior e os processos do
gerenciamento de riscos em projetos descritos no item 3.7.3 e sintetizados na
Tabela 3-4, considerados suficientes para os propsitos deste tratamento.

Foi considerado tambm, que os mesmos processos, tcnicas e ferramentas de


gerenciamento de riscos em projetos podem ser aplicados ao gerenciamento de
portfolio de projetos, desde que adequados ao foco deste ltimo, conforme exposto
no item 3.6.1.
83

A Figura 4.1, a seguir, apresenta o fluxo do procedimento proposto e destaca sua


correspondncia com a estrutura dos processos de gerenciamento de riscos em
projetos, representada pelas reas sombreadas.

Figura 4.1 Procedimento para determinao do grau de exposio a riscos


de um portfolio de projetos

Identificao Identificao da
dos Objetivos Tolerncia a Riscos
do Portfolio para o Portfolio

PLANEJAMENTO

Reviso dos Riscos


Individuais dos
Projetos

Identificao Identificao
dos Riscos de dos Riscos
Interdependncias Abrangentes
IDENTIFICAO
DOS RISCOS

Anlise
dos Riscos
do Portfolio
ANLISE DOS
RISCOS

Planejamento de
Respostas aos Riscos PLANEJAMENTO DE
do Portfolio RESPOSTAS AOS
RISCOS

Grau de Exposio
dos Objetivos
Estratgicos

Determinao do
Grau de Exposio a MONITORAMENTO
Riscos do Portfolio E CONTROLE DOS
RISCOS

Fonte: Elaborado pela autora


84

O procedimento proposto visa ser aplicvel pelas organizaes que estejam


adotando as tcnicas de gerenciamento de portfolio de projetos, mesmo que no
disponham de processos maduros ou dos recursos necessrios para o
gerenciamento quantitativo de riscos. Por este motivo, o procedimento alia
abordagens numricas e qualitativas, sem fazer uso de tcnicas mais sofisticadas
como anlise de Monte Carlo, anlise de sensibilidade, rvores de deciso ou outros
tratamentos probabilsticos que requerem maior nvel de conhecimento, informao
e esforo.

A Figura 4.2 representa a contextualizao do procedimento na integrao entre o


planejamento estratgico, o gerenciamento do portfolio de projetos, o gerenciamento
de riscos dos projetos e o gerenciamento de riscos no portfolio de projetos.

Figura 4.2 Contexto do procedimento proposto

PLANEJAMENTO GERENCIAMENTO DE GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO DE PROJETOS


ESTRATGICO RISCOS DOS PROJETOS

Planejamento Definio GERENCIAMENTO DE


Estratgico das RISCOS NO PORTFOLIO
Estratgias DE PROJETOS

Planejamento
Planejamento

Identificao

Anlise Avaliao
Individual dos
Projetos
Respostas

Monitoramento Identificao

Anlise

Composio
do Respostas
Portfolio
Monitoramento

Fonte: Elaborado pela autora


85

A utilizao do procedimento pressupe que:

a organizao tem um plano estratgico com objetivos claros e metas


mensurveis;
a organizao tem processos definidos para o gerenciamento de portfolio de
projetos;
os objetivos do portfolio de projetos esto ligados aos objetivos estratgicos
definidos no planejamento estratgico;
os projetos candidatos a compor o portfolio de projetos, bem como os projetos
em andamento so analisados e selecionados segundo critrios pr-definidos e
a organizao tem processos definidos para o gerenciamento de projetos, que
incluem o gerenciamento dos riscos dos projetos, mesmo que de forma
simplificada.

A seguir so detalhados os passos deste procedimento.

4.2 Identificao dos Objetivos Estratgicos do Portfolio de Projetos

Neste passo so identificados os objetivos estratgicos que o portfolio de projetos


visa atender e os benefcios esperados de cada projeto para o atendimento destes
objetivos, ou seja, qual a parcela de contribuio de cada projeto.

Os objetivos estratgicos vinculados ao portfolio provm da Definio das


Estratgias. Nesta fase do gerenciamento de portfolio de projetos, os objetivos
estratgicos da organizao foram desdobrados em possveis projetos capazes de
transformar as estratgias em resultados. Um exemplo de objetivo estratgico :
aumentar a participao de mercado em 10%.

Os benefcios esperados representam a ligao entre os projetos e os objetivos


estratgicos. Cada projeto proporciona novas competncias, conhecimentos,
melhorias e resultados que permitem organizao alcanar o que foi definido
atravs de seu planejamento estratgico. Assim, no somente o produto final do
projeto (o que ter sido prontificado ao final do projeto) que o liga aos objetivos
estratgicos, mas principalmente os benefcios que ele proporciona. Um projeto para
desenvolvimento de um novo produto, por exemplo, pode ter como benefcio
86

esperado proporcionar um aumento nas vendas, elevando em 5% a participao


de mercado, ou seja, atendendo 50% do objetivo estratgico aumentar a
participao de mercado em 10%.

Os benefcios esperados de cada projeto em relao aos objetivos estratgicos


provm da Avaliao Individual dos Projetos, em que os projetos foram
categorizados, avaliados e submetidos filtragem e que resultou na lista dos
projetos com maior valor potencial para a organizao.

Os resultados deste passo so documentados em uma matriz como a da Tabela 4-1.

Tabela 4-1 Relacionamento entre os projetos e os objetivos estratgicos do portfolio

Objetivo Objetivo Objetivo


Projeto ....
Estratgico 1 Estratgico 2 Estratgico j

Projeto 1 Benefcio 1,1

Projeto 2 Benefcio 2,2


Projeto 3 Benefcio 3,1 Benefcio 3,2

....

Projeto i Benefcio i,j

Fonte: Elaborado pela autora

Esta tabela mostra que o projeto 1 est ligado ao atendimento do objetivo


estratgico 1 atravs do benefcio esperado 1,1 , enquanto o projeto 3 est ligado ao
atendimento dos objetivos estratgicos 1 e 2 atravs dos benefcios esperados 3,1 e
3,2. Sempre que possvel, os benefcios esperados devem ser quantificados.

4.3 Identificao da Tolerncia a Riscos para o Portfolio de Projetos

A tolerncia a riscos define a disposio da organizao de correr riscos frente


possibilidade de obter os benefcios esperados. (KERZNER, 2003).

Para o portfolio de projetos, a tolerncia a riscos determina quais desvios so


considerados aceitveis em relao ao atendimento de cada objetivo estratgico.

Neste passo so definidas as tolerncias da organizao a riscos para cada objetivo


do portfolio de projetos.
87

A tolerncia a riscos para o portfolio de projetos pode ser expressa:

atravs de um ndice numrico, que representa o limite tolerado de exposio a


riscos do portfolio de projetos relativamente a uma escala qualitativa, dividida em
faixas de graduao de exposio a riscos ou
atravs do desvio mximo tolerado para cada objetivo estratgico do portfolio de
projetos, em termos quantitativos, tambm acompanhado de faixas de
graduao.

Um exemplo de cada uma destas formas apresentado na Figura 4.3.

Figura 4.3 Exemplo de representao da tolerncia a riscos para o portfolio de projetos

Exposio a Riscos Tolerada para um Objetivo do Portfolio

Exposio Tolerada

baixa mdia alta


mnima mxima
exposio exposio

Desvio tolerado para cada objetivo estratgico

Objetivo Desvio Desvio no Atendimento Grau de


Estratgico Tolerado do Objetivo Estratgico Exposio
> 20 alto
Objetivo 1 10% de 5% a 20 % mdio
at 5% baixo
Objetivo 2 ... ... ...
... ... ... ...

Fonte: Elaborado pela autora

A tolerncia a riscos influencia diretamente a percepo de quem avalia os riscos,


bem como direciona as decises de tratamento. Os instrumentos utilizados na
anlise dos riscos, descritos nos passos seguintes, devem ser capazes de refletir a
sensibilidade da organizao frente aos impactos causados de forma coerente com
os instrumentos utilizados para expressar a tolerncia a riscos. A definio
consistente das escalas, critrios de avaliao, faixas de graduao e modelos de
pontuao utilizados garante esta coerncia. Estas definies tambm fazem parte
deste passo, porm, para facilitar o entendimento, estes instrumentos so
apresentados nos passos a seguir, na medida em que so requeridos.
88

4.4 Identificao dos Riscos

A identificao dos riscos visa produzir uma relao dos riscos que podem afetar o
portfolio de projetos no atendimento de seus objetivos e documentar suas
caractersticas.

A identificao dos riscos considera trs diferentes grupos de riscos que afetam o
portfolio:

riscos individuais de cada um dos projetos que compem o portfolio;


riscos de interdependncias entre os projetos que compem o portfolio e
riscos abrangentes, que no tm origem nos projetos em si, mas em fatores
ligados ao ambiente em que o portfolio est inserido.

Geralmente as informaes resultantes dos processos de gerenciamento de riscos


aplicados sobre cada projeto so concentradas num documento ou banco de dados
denominado registro de riscos do projeto (PMI, 2004).

O mesmo tipo de documento utilizado, agora, para o portfolio e denominado


registro de riscos do portfolio. Este documento concentra todas as informaes
sobre os riscos do portfolio geradas em todos os passos deste procedimento. Isto
significa que o registro de riscos do portfolio evolutivo, ou seja, vai sendo
complementado assim que novas informaes tornam-se disponveis ou informaes
j disponveis tornam-se mais detalhadas. Algumas das informaes do registro de
riscos do portfolio so:

descrio do risco identificado;


categoria dos riscos;
projetos afetados;
condies ou eventos causadores do risco;
probabilidade de ocorrncia;
impactos causados pela ocorrncia do risco em cada objetivo estratgico;
respostas aos riscos;
impactos das respostas aos riscos;
exposio do portfolio ao risco;
responsvel por gerenciar o risco;
89

reservas de contingncia;
planos de ao;
riscos residuais;
riscos secundrios.

Os passos para a identificao dos riscos so descritos a seguir.

4.4.1 Reviso dos Riscos Individuais dos Projetos

Os riscos individuais de cada um dos projetos que compem o portfolio foram


identificados e analisados dentro do mbito dos projetos e na fase de Avaliao
Individual dos Projetos. Estes riscos geralmente esto associados aos objetivos dos
projetos de escopo, prazo, custo e qualidade, mas podem ter relevncia no
atendimento dos objetivos do portfolio.

Os riscos individuais dos projetos que tm relevncia para o portfolio so aqueles


que podem causar desvios nos benefcios esperados do projeto e, por conseguinte,
no atendimento dos objetivos estratgicos do portfolio.

Dentre estes, pode haver riscos comuns, ou seja, um mesmo risco pode afetar mais
de um projeto, como por exemplo, um risco ligado a um determinado fornecedor de
matria prima utilizada em vrios projetos. Individualmente, cada projeto pode ter
identificado, analisado e planejado um tratamento para o risco, e contabilizado o
custo correspondente. Quando examinado sob a tica do portfolio, porm, uma ao
de mitigao pode ser suficiente para tratar o risco em todos os projetos afetados,
com um custo menor do que a somatria dos tratamentos individualizados,
minimizando a exposio a riscos do portfolio.

Neste passo, os registros de riscos de cada projeto so analisados, buscando


identificar os riscos relevantes para o portfolio de projetos e se h a ocorrncia de
duplicidades ou riscos comuns.

Os riscos triados so inseridos no registro de riscos do portfolio, com as informaes


dos projetos afetados por ele. Os riscos comuns so agregados e registrados
apenas uma vez.
90

4.4.2 Identificao dos Riscos de Interdependncias

Como conseqncia do inter-relacionamento entre os projetos que compem o


portfolio, as propagaes de riscos entre projetos que ocorrem quando riscos de
um projeto podem agravar os riscos dos demais projetos aumentam a exposio a
riscos do portfolio. Esta situao acontece tipicamente quando h uma relao de
dependncia sequencial entre os projetos

De acordo com Sanchez, Robert e Pellerin (2008), as interdependncias entre os


projetos podem ter origem em recursos, conhecimento e gerao de benefcios. Em
algumas situaes, os recursos e conhecimentos podem ser gerados por um projeto
e necessrios para o desenvolvimento de outro; em outras, recursos com
disponibilidade limitada podem estar sendo utilizados por um projeto num
determinado momento e, portanto, indisponveis a outro; alm disto, alguns dos
benefcios podem somente ser obtidos quando um conjunto completo de projetos for
realizado com sucesso, como o caso dos programas.

O objetivo deste passo identificar riscos gerados pela interdependncia entre os


projetos e que, portanto, podem gerar novos riscos ou agravamentos de outros
riscos nos projetos dependentes.

Para facilitar a identificao de dependncias entre projetos pode-se utilizar uma


matriz como a apresentada na Figura 4.4. Os projetos so analisados por pares e,
as dependncias entre eles so identificadas na matriz. importante descrever
tambm o tipo de dependncia para facilitar a identificao dos riscos dela
decorrentes.

Figura 4.4 Dependncias entre projetos

Matriz de dependncias entre projetos Descrio das dependncias entre projetos


Projeto Projeto Projeto Relao de Descrio
....
1 2 i Dependncia
Projeto 1 * Projeto 1 Projeto 2
Projeto 2 * Projeto 2 Projeto i
...
...
Projeto i Projeto 1
Projeto i *
Fonte: Elaborado pela autora
91

Com base na reavaliao dos riscos identificados no passo anterior e com o apoio
da matriz de dependncias entre projetos, os riscos de propagaes so
identificados e includos no registro de riscos do portfolio de projetos.

4.4.3 Identificao dos Riscos Abrangentes

Os riscos abrangentes no tm origem nos projetos em si, mas podem afetar alguns
ou todos os projetos que compem o portfolio. Estes tipos de riscos so geralmente
associados ao ambiente em que a organizao e o portfolio de projetos esto
inseridos.

Neste passo, a influncia de fatores como situao do mercado, cenrio poltico, os


envolvidos nos projetos, economia, relaes internacionais e o ambiente interno da
organizao (processos, competncias, operaes, sistemas de informao) so
analisados, com vistas identificao de riscos abrangentes.

Estes novos riscos tambm so inseridos no registro de riscos do portfolio.

Ao final dos passos de identificao, o registro de riscos do portfolio deve conter a


relao de riscos que afetam o portfolio, conforme exemplificado na Tabela 4-2.

Tabela 4-2 Registro de riscos do portfolio


Identificao

Objetivos estratgicos
Projetos afetados
afetados
Natureza
do risco

Descrio do Categoria
do risco

risco do risco
P1 P2 ... Pi O1 O2 ... Oj

1 I Risco 1 * x
2 I Risco 2 * x
3 I Risco 3 * x
4 I Risco 4 * x
5 I Risco 5 * * * x
6 I Risco 6 * * x
7 D Risco 7 * *
8 D Risco 8 * * x
--- ... .... x
n A Risco n * * * x

Fonte: Elaborado pela autora


92

A coluna [Natureza] registra o grupo ao qual o risco pertence: individual (I),


dependncia (D) ou abrangente (A).

importante registrar os projetos afetados por cada um dos riscos e tambm os


objetivos estratgicos atingidos.

Estes riscos sero submetidos anlise no passo seguinte deste procedimento.

4.5 Anlise dos Riscos do Portfolio

Cada um dos riscos do portfolio identificados nos passos anteriores analisado para
estimar a probabilidade de ocorrncia e os impactos causados em cada um dos
objetivos do portfolio, caso venha a ocorrer. Estas estimativas permitem determinar
as exposies de cada objetivo do portfolio associadas ao risco (ER).

A exposio ao risco calculada atravs da multiplicao da probabilidade pelo


impacto, conforme definido por Kerzner (2003) e Ward (2000) e indica a perda mdia
que se pode esperar como consequncia deste risco.

Exposio a risco (ER) = Probabilidade do risco ocorrer (%) * Impacto causado (4.1)

O impacto estimado em valores monetrios ou em outras medidas compatveis


com a mensurao do objetivo estratgico.

As probabilidades normalmente tm natureza subjetiva e suas estimativas sero


mais apuradas se puderem se basear em dados histricos ou na anlise cuidadosa
das causas que podem materializar o evento de risco.

Para amenizar o anseio de ser muito preciso na estimativa das probabilidades, que
so subjetivas, um nmero limitado de valores discretos pode ser adotado como, por
exemplo: 10%, 30%, 50%, 70% e 90%. Para casos onde h maior incidncia de
riscos com probabilidade baixa e impacto alto, uma escala logartmica pode ser mais
apropriada.
93

Os valores de exposio a riscos podem ser utilizados para comparar os riscos


identificados, priorizar o tratamento e orientar eventuais aes adicionais a serem
tomadas.

As aes a serem tomadas devem ser direcionadas por critrios claros associados
classificao de severidade dos riscos, como exemplificado na Tabela 4-3. Neste
procedimento, o termo severidade est sendo usado para indicar a importncia do
risco em termos qualitativos.

importante destacar, porm, que alguns riscos podem demandar aes diferentes
das indicadas pela classificao de severidade em funo, por exemplo, da urgncia
de tratamento decorrente de outros fatores que no o valor de exposio.

Tabela 4-3 Exemplo de critrios de classificao de severidade dos riscos

Severidade
Exposio ao Risco Aes a seres tomadas
do Risco
desenvolver tratamento e plano de contingncia detalhado e
> $ 5000 muito alta
monitorar os triggers
entre $ 1000 e 5000 alta desenvolver tratamento e plano de contingncia
entre $100 e $1000 mdia desenvolver tratamento
< $ 100 baixa tratar como uma premissa do projeto

Fonte: Elaborado pela autora

Atravs da ordenao descendente dos valores de exposio, por exemplo, os


riscos podem ser visualizados e agrupados por faixas de classificao de
severidade.

Smith e Merritt (2002) sugerem que as exposies a riscos sejam representadas


num mapa de riscos como o exemplificado na Figura 4.5, onde os eixos x e y
indicam, respectivamente, o impacto e a probabilidade do risco. Este mapa
semelhante a uma matriz de impacto e probabilidade, porm utiliza escalas
numricas ao invs de escalas qualitativas, o que produz uma representao mais
sensvel dos valores de exposio.

O mapa de riscos pode incluir, ainda, as faixas de classificao de severidade dos


riscos, representadas pelos intervalos entre as curvas com valores de exposio
fixos que expressam os limites de classificao.
94

Figura 4.5 Mapa de riscos

Probabilidade
Avaliao dos
severidade muito alta Riscos para o
Objetivo
Estratgico 1
R5
R4

R8
R7 ER = $ 5000
severidade alta
ER = $ 1000
R1 R2
ER = $ 100
severidade mdia
R6
R3 R9 severidade baixa
Impacto

Fonte: Adaptado de Smith e Merritt (2002)

Ao final deste passo, as estimativas de probabilidade e impacto, os valores de


exposies a risco e as severidades so inseridos no registro de riscos do portfolio
de projetos, conforme representado na Tabela 4-4, onde Prn a probabilidade do
risco n ocorrer; Ij,n o impacto causado pelo risco n no objetivo estratgico j; ERj,n
a exposio do objetivo j do portfolio face ao risco n e Sj,n a severidade do risco
n para o objetivo estratgico j.

Tabela 4-4 Registro de riscos do portfolio de projetos


Probabilidade

Objetivos estratgicos afetados


Identificao

Projetos
Severidade
Ponderada
Descrio afetados
Natureza

O1 O2 Oj
do risco
P1 P2 ... Pi I ER S I ER S I ER S

1 I Risco 1 * Pr1 I1,1 ER1,1 S1,1 Ij,1 ERj,1 Sj,1 Sp1


2 I Risco 2 * Pr2 I2,2 ER2,2 S2,2 Sp2
3 I Risco 3 * Pr3 I2,3 ER2,3 S2,3 Sp3
4 I Risco 4 * Pr4 Ij,4 ERj,4 Sj,4 Sp4
5 I Risco 5 * * * Pr5 I1,5 ER1,5 S1,5 Sp5
6 I Risco 6 * * Pr6 Ij,6 ERj,6 Sj,6 Sp6

7 D Risco 7 * * Pr7 I2,7 ER2,7 S2,7 Sp7

8 D Risco 8 * * Pr8 I1,8 ER1,8 S1,8 Sp8


.. .. .... ...
n A Risco n * * * Prn I1,n ER1,n S1,n Spn
ERO1 ERO2 EROj

Fonte: Elaborado pela autora


95

Para cada objetivo estratgico do portfolio de projetos, a combinao das


exposies a cada um dos riscos que o afetam permitir calcular a sua exposio
total a riscos, representada na tabela pela sigla EROj (exposio total a riscos do
objetivo j do portfolio). O clculo do ERO detalhado mais frente, no item 4.7.

Adicionalmente anlise por objetivo estratgico, tambm a severidade de cada


risco em relao ao portfolio como um todo pode ser avaliada, atravs das
combinaes dos efeitos do risco no conjunto dos objetivos estratgicos,
representada na Tabela 4-4 como Spn (severidade ponderada do risco n).

Utilizando um modelo de pontuao, como o exemplificado na Tabela 4-5, as


severidades do risco frente a cada objetivo estratgico do portfolio so ponderadas,
com a atribuio de pesos aos objetivos e pontos s severidades.

Neste exemplo, o risco n est afetando 3 objetivos estratgicos.

Tabela 4-5 Exemplo de avaliao da severidade ponderada para o risco n

Pontuao da Objetivo Severidade do Pontuao Ponderada


Peso Pontuao
Severidade Estratgico (Oj) Risco (Sj,n) (Peso x Pontuao)

O1 5 Alta 3 15
muito alta = 4
alta = 3
O2 3 Alta 3 9
mdia = 2
baixa = 1
O3 2 Baixa 1 2

Pontuaes Ponderadas / Pesos = Pontuao Geral : 2,6

Fonte: Elaborado pela autora

A severidade ponderada do risco (Spn) obtida atravs da classificao da


pontuao geral numa escala qualitativa como, por exemplo, a da Tabela 4-6.

A severidade ponderada permite, ento, um direcionamento nico das aes,


baseado no conjunto das severidades do risco para cada objetivo do portfolio.

No exemplo, a severidade ponderada do risco com pontuao 2,6 classificada


como alta.
96

Tabela 4-6 Exemplo de critrios de classificao de severidade ponderada dos riscos

Pontuao Geral Severidade Ponderada Aes a seres tomadas

desenvolver tratamento e plano de contingncia


>3 muito alta
detalhado e monitorar os triggers

entre 2 e 3 alta desenvolver tratamento e plano de contingncia

entre 1 e 2 mdia desenvolver tratamento

<1 baixa tratar como uma premissa do projeto

Fonte: Elaborado pela autora

4.6 Planejamento de Respostas aos Riscos

O estabelecimento de planos de respostas aos riscos do portfolio que foram


avaliados no passo anterior realizado de acordo com as aes definidas pela
classificao de severidade e tem o objetivo de reduzir a probabilidade de ocorrncia
e/ou os impactos causados por estes riscos nos objetivos do portfolio de projetos, o
que geralmente resulta na diminuio do valor de exposio a riscos.

As possveis estratgias de tratamento de risco descritas no item 3.7.3.3 podem


tambm ser aplicadas aqui.

Por vezes a implementao de um plano de resposta a riscos leva ao surgimento de


novos riscos, os chamados riscos secundrios. Alm disso, nem sempre o
tratamento elimina o risco por completo, permanecendo, ento, os chamados riscos
residuais (PMI, 2004).

Desta forma, o tratamento de cada risco demanda uma reavaliao e um novo


clculo do valor de exposio. Esta reavaliao deve contemplar tambm os
impactos dos recursos, tempo e oramento adicionais necessrios para o tratamento
do risco, bem como os riscos residuais e secundrios.
97

4.7 Determinao do Grau de Exposio de um Objetivo Estratgico

Smith e Merritt (2002) sugerem que a exposio total a riscos de um projeto a


somatria dos valores de exposio do projeto a cada risco que o afeta, conforme
exposto no item 3.7.4.

Estendendo este conceito para o portfolio de projetos, a exposio total a riscos de


um objetivo estratgico do portfolio (ERO) calculada a partir dos valores de
exposio deste objetivo face aos riscos que o impactam (ER), atravs da seguinte
equao:

n
(4.2)
ERO j = ER
i=1
j,i

onde:

ERO j a exposio total a riscos do objetivo estratgico j do portfolio de


projetos;
ER j,i a exposio a risco do objetivo j frente ao risco i ;
n a quantidade total de riscos identificados que afetam o objetivo especfico j

O ERO j , portanto, a somatria da coluna ER da Tabela 4-4 e representa a perda


mdia que se pode esperar no atendimento do objetivo estratgico j.

Quando expresso em valores percentuais do valor total que o portfolio deve atingir,
este nmero indica o desvio mdio esperado no atendimento deste objetivo.

O grau de exposio a risco do portfolio frente a este objetivo definido em termos


qualitativos, atravs da escala de classificao que reflete o perfil de risco da
organizao, de acordo com o que foi apresentado anteriormente na Figura 4.3.

A Tabela 4-7 exemplifica uma escala de classificao do grau de exposio a riscos


para um objetivo estratgico do portfolio. Para um valor de ERO j, por exemplo, de
12%, o grau de exposio a riscos do portfolio com relao ao atendimento do
objetivo j mdio.
98

Tabela 4-7 Escala de classificao do grau de exposio a riscos do portfolio

Desvio no Atendimento do Objetivo


Grau de Exposio
Estratgico do portfolio

at 5% baixo
maior do que 5% menor do que 20% mdio
acima de 20% alto

Fonte: Elaborado pela autora

Ainda de acordo com o que foi apresentado anteriormente na Figura 4.3, o


posicionamento do valor calculado para o desvio no atendimento do objetivo do
portfolio, quando comparado com a tolerncia definida pela organizao, indica que,
no caso do exemplo, o desvio est dentro do limite tolerado, conforme ilustrado na
Figura 4.6.

Figura 4.6 Exposio a riscos do objetivo do portfolio x tolerncia definida

Exposio a Riscos do Portfolio

Limite Tolerado de Exposio a Riscos


0 5% 20%

baixo mdio alto

Fonte: Elaborado pela autora

4.8 Determinao do Grau de Exposio a Riscos do Portfolio

Os graus de exposio a riscos de todos os objetivos estratgicos do portfolio


permitem, por fim, avaliar a situao geral do portfolio que pode ser representada,
por exemplo, atravs de um grfico radar como o da Figura 4.7, onde a rea
hachurada indica a exposio geral do portfolio a riscos e a rea sombreada
representa a tolerncia a riscos.
99

Figura 4.7 Grau de exposio a riscos de um portfolio

a Objetivo Estratgico A
a: alto
m: mdio
m
b: baixo
b a
a
m m
Objetivo b b Objetivo
Estratgico E Estratgico B
Grau de Exposio a
b b Riscos do Portfolio

m m Grau de Exposio a
Riscos do Portfolio
Objetivo a a Objetivo Tolerado
Estratgico D Estratgico C

Fonte: Elaborado pela autora

Um ndice nico para o grau de exposio a riscos do portfolio pode, ento, ser
obtido, atravs da media ponderada dos ndices individuais, com o mesmo modelo
de pontuao utilizado para avaliao da severidade ponderada de cada risco (ver
Tabela 4-5 e Tabela 4-6).

4.8.1 Monitoramento e Controle dos Riscos do Portfolio

O processo de monitoramento e controle dos riscos descritos no item 3.7.3.4 pode e


deve ser aplicado tambm para os riscos do portfolio.

Ao longo dos respectivos ciclos de vida dos projetos que compem o portfolio, novos
riscos surgem, riscos identificados ocorrem ou perdem a chance de ocorrer, as
condies que geraram os riscos se agravam, minimizam ou deixam de existir, e
assim, inmeras mudanas podem acontecer.

Este cenrio dinmico, no qual o portfolio de projetos est inserido, leva


necessidade de revises constantes nos dados de riscos de projetos e repetio
dos processos de gerenciamento de riscos. Os efeitos destas mudanas vo
tambm ser refletidos na exposio a riscos do portfolio, levando necessidade de
sua peridica reavaliao e balanceamento.
100

5 ESTUDO DE CASO

A seguir apresentado o estudo de caso realizado para atender o objetivo do


trabalho de testar o procedimento proposto para a determinao do grau de
exposio a riscos de um portfolio de projetos.

O procedimento foi aplicado numa empresa com a qual a pesquisadora j tinha um


relacionamento de confiana profissional e as informaes necessrias para a
conduo do estudo de caso foram obtidas junto ao gestor do portfolio de projetos
da empresa escolhida, que exerce cargo de diretor, com o apoio de gerentes de
projeto.

Como parte de um acordo de confidencialidade, a identificao da empresa e outras


informaes consideradas confidencias foram preservadas. Neste sentido, nas
descries a seguir, a empresa passa a ser denominada apenas como EMPRESA,
os projetos so identificados com nomes genricos e os valores apresentados foram
tratados, mantendo, porm, a proporcionalidade com os valores reais, o que garante
a consistncia dos resultados apresentados.

5.1 Caracterizao da Empresa

A empresa em que o procedimento foi aplicado uma das lderes mundiais no setor
de mquinas e equipamentos, cujo foco o fornecimento de bens e servios
integrados.

Com sede na Europa, est presente em 70 pases, empregando cerca de 65.000


pessoas e, em 2008, obteve um faturamento de cerca de 18 bilhes de euros a nvel
mundial.

Presente no Brasil h mais de 50 anos, conta atualmente com cerca de 4.000


colaboradores no pas, em diversas instalaes fabris e administrativas, e um
faturamento da ordem de 1,4 bilho de reais em 2008.

A empresa est dividida em unidades de negcio e o presente estudo focou uma


destas unidades, com sede no Brasil, mas que inclui as operaes em toda a
101

Amrica Latina, e que responde por cerca de 45% do faturamento brasileiro,


empregando cerca de 2.500 pessoas.

5.2 Os Projetos da Empresa

A empresa classifica seus projetos, num primeiro nvel, como projetos internos e
projetos externos.

Os projetos internos so aqueles cujo cliente final a prpria empresa e que so


subdivididos como segue:

projetos de infra-estrutura, destinados a prover a infra-estrutura necessria para


a operao, a sustentao e o crescimento da organizao, como a construo
de novas fbricas, reformas de stios existentes e expanso de escritrios;
projetos de novos produtos e
projetos de melhorias, ligados ao aumento da produtividade e reduo de custos.

Os projetos externos so aqueles realizados para entregar aos clientes externos um


equipamento ou um conjunto de equipamentos feitos sob encomenda e que
geralmente demandam, alm da fabricao, servios de montagem e instalao,
testes, comissionamento e partida assistida. Todo o faturamento da empresa
decorrente da execuo de projetos externos.

O estudo de caso foi direcionado para o portfolio de projetos externos da unidade de


negcio mencionada no item anterior. Esta escolha foi direcionada pela
disponibilidade de informaes relativas a este tipo de projeto e pelo interesse
demonstrado pelo gestor deste portfolio.

5.3 Portfolio de Projetos Externos

Os projetos externos so classificados em 3 grandes categorias: pequenos


fornecimentos, grandes fornecimentos e reformas.

A caracterizao destes projetos est descrita na Tabela 5-1 a seguir.


102

Tabela 5-1 Caracterizao dos projetos da Empresa

Quantidade Durao Representatividade Equipe Tpica de


Tipo de Projeto
Relativa Mdia no Faturamento Gerenciamento
Pequenos 50 % 20 meses 25% 7 pessoas
fornecimentos
Grandes 25% 48 meses 60% 20 pessoas
fornecimentos
Reformas 25% 36 meses 15% 7 pessoas

Fonte: Elaborado pela autora com base nas informaes obtidas nos levantamentos

5.3.1 Planejamento Estratgico

O planejamento estratgico realizado anualmente para um horizonte de 3 anos,


sendo o primeiro ano mais detalhado.

Semestralmente, realizado um estudo de mercado, que mapeia as possveis


demandas para os prximos 10 anos e destaca os projetos com maiores chances de
concretizao, separados por categorias (grandes fornecimentos, pequenos
fornecimentos e reformas). Tambm semestralmente, acontece uma reunio entre
os diretores de desenvolvimento de negcios e o comit executivo para analisar as
perspectivas de negcio e focar esforos na concretizao daquelas que melhor
atendam os objetivos estratgicos.

O portfolio de projetos externos visa atender objetivos estratgicos ligados a metas


de faturamento anual, margem bruta, gerao de fluxo de caixa e ocupao da
capacidade de fbrica, que sero mais detalhados no item 5.4.2 deste captulo.

5.3.2 Gerenciamento de Projetos

A empresa possui uma metodologia de gerenciamento de projetos prpria, madura e


sedimentada a nvel mundial, que trata todas as reas de conhecimento descritas no
PMBOK Guide e utilizada em todos os projetos da companhia.

O perfil dos projetos complexos, de alto custo, produo no seriada, com times
internacionais exige gerentes de projeto bem capacitados e experientes.
103

Existe uma diretoria responsvel pelo gerenciamento dos projetos, composta por 3
gerncias, cada uma delas responsvel pelo gerenciamento de um tipo de projeto:
pequenos fornecimentos, grandes fornecimentos e reformas. Alm destas gerncias,
outras 5 reas apiam os projetos: Tcnica, Planejamento, Contratos, Financeiro e
Qualidade, totalizando 250 pessoas nesta diretoria.

Cada projeto gerenciado por uma equipe matricial liderada por um gerente de
projetos que conta, ainda, com o apoio de coordenadores que fazem o
interfaceamento com as outras reas envolvidas no projeto, tanto internas quando
externas. A equipe pode estar distribuda em localidades diferentes, apoiadas por
estruturas locais. O gerente do projeto tem plena autoridade e responsabilidade
sobre o projeto e responde para o diretor da rea.

Tipicamente os projetos tm um ciclo de vida como o representado na Figura 5.1.

Figura 5.1 Ciclo de vida do projeto da Empresa

Proposta e Venda Transio Execuo do Projeto


Vendas - Execuo

Comissionamento

Encerramento
Projeto-Design
Elaborao da
oportunidade

Fabricao
Definio de

Negociao

Montagem
Passagem
Anlise da

Diretrizes

Proposta
Entrega da

Hand over
proposta

Assinatura do

meeting
Deciso
bid / no bid

contrato

Reunies de reviso
detalhada do projeto

Fonte: EMPRESA

A empresa conta ainda com um PMO Project Management Office corporativo


mundial, que um centro de excelncia em gerenciamento de projetos, responsvel
pela escolha, desenvolvimento e implantao das metodologias, procedimentos,
padres e ferramentas utilizadas. Alguns gerentes de projeto brasileiros tambm
participam deste PMO.
104

Os softwares utilizados atualmente para o gerenciamento dos projetos so:


Primavera P64, SAP/R3 5 e diversas outras ferramentas em forma de planilhas
eletrnicas.

Existe uma base mundial de informaes desta unidade de negcio que mantm as
informaes atualizadas de todos os projetos com valor de venda superior a um
determinado valor.

5.3.3 Gerenciamento de Portfolio de Projetos

O portfolio de projetos desta unidade de negcio gerido pelo diretor da rea de


projetos.

O nmero de projetos externos que compe o portfolio atualmente de 38 e estes


projetos representam praticamente todo o faturamento da unidade de negcios.

Existe uma metodologia interna de gerenciamento de portfolio de projetos apoiada


por ferramentas de software que permitem a agregao dos dados dos projetos,
atravs de diversas planilhas eletrnicas.

Estas ferramentas proporcionam ao gestor do portfolio uma viso centralizada de


seus projetos, tanto das informaes de planejamento como das informaes de
desempenho real.

Quando uma oportunidade de negcio se concretiza, ou seja, quando h a


possibilidade de apresentar uma proposta de venda, caracteriza-se a existncia de
um projeto candidato a entrar para o portfolio. Neste momento realizada a
avaliao individual do projeto candidato, visando decidir por seguir para a
elaborao da proposta ou por declinar, ou seja, tentar incluir ou no o projeto no
portfolio, j que a incluso definitiva depende da aceitao da proposta pelo cliente e
da concretizao da venda.

4
Primavera P6 um software de gerenciamento de projetos da multinacional americana Oracle Corp.
5
SAP/R3 um software de gesto empresarial da multinacional alem SAP AG e uma marca
registrada da SAP AG na Alemanha e diversos outros pases
105

Os critrios utilizados nesta avaliao so:

disponibilidade de recursos;
carga da empresa;
mercado;
viabilidade tcnica;
viabilidade comercial;
fluxo de caixa e
risco individual.

Uma vez aceita a proposta pelo cliente e com a conseqente assinatura do contrato,
o projeto autorizado e entra efetivamente para o portfolio de projetos em execuo.

Mensalmente so realizadas reunies de acompanhamento dos projetos nas quais


os gerentes de projetos apresentam os dados de desempenho dos projetos,
incluindo o monitoramento de riscos. Trimestralmente este reunio se repete com
diretores da matriz europia, seguindo um protocolo mundial.

Estes reportes mensais abastecem o gestor do portfolio de projetos com


informaes de desempenho de todos os projetos do portfolio e viabilizam a anlise
do portfolio como um todo.

Esta anlise possibilita as tomadas de deciso ligadas ao balanceamento do


portfolio, que geralmente levam redefinio de prioridades e raramente deciso
de cancelamento. Isto decorrente das caractersticas do negcio e do peso das
multas fixadas nos contratos que, geralmente, inviabilizam sua interrupo ou
cancelamento. Este tipo de deciso fica, ento, restrita aos casos extremos que
envolvam situaes tais como guerra, terrorismo, retaliaes polticas e
inadimplncia irreversvel.

5.3.4 Gerenciamento de Riscos

O gerenciamento de riscos dos projetos na empresa faz parte dos processos


mundiais padronizados de gerenciamento de projetos.
106

Os riscos so avaliados em momentos pr-definidos durante o ciclo de vida do


projeto, conforme destacados na Figura 5.2.

Na fase de Proposta e Venda, a avaliao de riscos utilizada como um critrio de


filtragem. Se o projeto for aprovado, entra para o portfolio de projetos como
candidato, cuja deciso de realizao depender da aceitao da proposta pelo
cliente e consequente assinatura do contrato.

Na fase de Transio, quando a responsabilidade pelo projeto transferida da


equipe de vendas para a equipe de gerenciamento do projeto, a avaliao de riscos
utilizada para antever possveis desvios do projeto em relao ao desempenho
esperado, preparar respostas e dimensionar adequadamente os recursos
necessrios ao tratamento dos riscos identificados.

Na fase de Execuo do Projeto, as avaliaes de riscos so utilizadas como


critrios de avaliao e monitoramento individual do projeto.

Figura 5.2 Avaliao de riscos durante o ciclo de vida do projeto

Proposta e Venda Transio Execuo do Projeto


Vendas - Execuo

Comissionamento

Encerramento
Projeto-Design
Elaborao da
oportunidade

Definio de

Fabricao
Negociao

Montagem
Passagem
Anlise da

Diretrizes

Proposta
Entrega da

Assinatura do

Hand over
Deciso
bid / no bid

proposta

contrato

meeting

Reunies de reviso
detalhada do projeto

Avaliao Avaliao Avaliao Avaliao


de Riscos de Riscos de Riscos de Riscos

Fonte: Elaborado pela autora


107

5.3.4.1 Avaliao de Riscos como Critrio de Filtragem

A primeira avaliao de riscos realizada na fase de desenvolvimento do negcio,


durante a anlise da oportunidade de venda, para apoiar a deciso de apresentar
uma proposta para o cliente ou declinar (bid / no bid).

Neste momento, a anlise de riscos qualitativa e realizada atravs modelos de


pontuao com critrios ponderados (scoring models) em planilhas eletrnicas. So
avaliadas as seguintes categorias de risco:

riscos financeiros;
riscos tcnicos;
riscos de prazos;
riscos de localizao;
riscos de seguros e
riscos jurdicos.

Para cada uma destas categorias de risco existe uma lista de pontos a serem
avaliados, atravs da atribuio de ndices dentro de escalas pr-definidas. A mdia
ponderada destes ndices leva a um indicador qualitativo para cada uma das
categorias de risco: baixo, mdio e alto. Os modelos de pontuao no foram
includos por serem considerados confidenciais.

Os resultados destas anlises so apresentados em forma de tabela como a


exemplificada na Figura 5.3.

Figura 5.3 Avaliao de riscos de um projeto candidato

Riscos Baixo Mdio Alto

Financeiros
Tcnicos
Prazos
Jurdicos
Seguros
Localizao

Fonte: Elaborado pela autora


108

O critrio da empresa determina que, se um destes indicadores for classificado como


alto, ou mais de dois forem classificados com mdios, a oportunidade descartada.
Aps a definio das diretrizes da proposta, quando um estudo mais aprofundado
proporciona maior detalhe de informaes, a anlise refeita.

5.3.4.2 Avaliao de Riscos como Critrio de Monitoramento Individual

No incio da execuo do projeto, j na reunio de passagem de responsabilidade


da rea de vendas para a rea de projetos (hand over meeting), feita uma sesso
de avaliao de riscos do projeto que se inicia.

A identificao dos riscos auxiliada por uma estrutura analtica de riscos


semelhante quela exemplificada na Figura 3.13 e composta por 3 nveis.

identificao dos riscos segue, primeiramente, a anlise qualitativa, utilizando a


matriz de impacto e probabilidade da Figura 5.4.

Figura 5.4 Instrumentos para avaliao qualitativa de riscos do projeto

necessrio desenvolver um plano de tratamento


Probabil-idade

A
monitoramento continuado
M

B A = alto
M = mdio
B M A B = baixo
Impacto

PROBABILIDADE
Alta As condies do projeto esto mostrando claramente que o risco vai ocorrer se nenhuma ao for realizada.
Mdia As condies do projeto esto sujeitas a diferentes apreciaes e/ou modificaes durante o projeto, deixando
incerteza se o risco vai ocorrer.
Baixa As condies do projeto esto claramente limitando a probabilidade de ocorrncia do risco.
IMPACTO
Alto O impacto de custo supera a margem bruta ou
O impacto de prazo superior folga total do projeto ou
O desempenho global do projeto no pode ser alcanado ou
Pode haver rejeio ou pode haver quebra do contrato
Mdio O impacto de custo est entre 1/3 e 1 vez a margem bruta e
O impacto de prazo maior do que um ms mas est dentro da folga total do projeto e
O desempenho intermedirio do equipamento no pode ser alcanado; o desempenho global do projeto sim e
No h risco de rejeio e no h risco de quebra do contrato e
Baixo: O impacto de custo inferior a 1/3 da margem bruta e
O impacto de prazo inferior a um ms, mas no excede a folga total do projeto e
Todos os desempenhos podem ser alcanados e
No h risco de rejeio e no h risco de quebra do contrato

Fonte: Empresa
109

O objetivo desta anlise identificar para quais riscos do projeto deve ser definido
um plano de tratamento. Para aqueles riscos cuja anlise quantitativa apontou como
necessrio (classificados na rea mais escura da matriz da Figura 5.4), planos de
respostas so desenvolvidos, visando eliminar ou diminuir probabilidade e/ou
impacto.

A anlise qualitativa seguida por uma anlise quantitativa simplificada. Para cada
risco so estimados: probabilidade e impacto em valores monetrios. (custos
adicionais).

A exposio ao risco calculada, ento, multiplicando a probabilidade pelo impacto


aps mitigao. Os custos decorrentes dos planos de ao so contabilizados nos
custos do projeto.

As informaes sobre todos os riscos do projeto so registradas numa planilha


eletrnica, que contm os seguintes dados:

Cdigo de Identificao do risco


Descrio do risco
Classificao do risco (categoria)
Status (mitigado, ocorrido, em andamento, fechado)
Probabilidade estimada
Impacto estimado antes do tratamento
Aes de tratamento
Custo estimado da mitigao
Probabilidade estimada depois do tratamento
Impacto estimado depois do tratamento
Exposio ao risco
Observaes relativas aos critrios utilizados na avaliao
Responsvel pelo risco
poca esperada para acontecer o risco
Contingncia alocada

Todas as sesses de avaliao de riscos so conduzidas por um grupo de 3


especialistas em riscos.
110

5.4 Aplicao do Procedimento

5.4.1 O Portfolio Estudado

Em funo do tipo de informaes disponveis sobre os riscos dos projetos e do


tempo disponvel dos entrevistados, o portfolio escolhido para a aplicao do
procedimento foi o subconjunto dos projetos externos, em andamento, da categoria
grandes fornecimentos, composto atualmente de 9 projetos.

O estudo foi direcionado para a avaliao dos riscos associados ao atendimento de


dois dos quatro objetivos estratgicos aos quais o portfolio est vinculado e a
aplicao do procedimento utilizou as informaes dos projetos atualizadas at o
momento da ltima reviso trimestral detalhada.

Este universo de anlise foi considerado suficiente para os objetivos deste trabalho.

5.4.2 Objetivos Estratgicos do Portfolio

O portfolio de projetos objeto deste estudo de caso tem a misso de atender os


seguintes objetivos estratgicos, para os quais todos os projetos tm benefcios
esperados pr-definidos6:

alcanar um determinado valor de faturamento para o ano fiscal corrente e


proporcionar uma determinada margem bruta mdia sobre o valor das vendas.

H outros dois objetivos estratgicos aos quais este portfolio tambm est ligado,
cuja anlise s seria possvel se o procedimento se estendesse para o portfolio
completo de projetos externos da unidade de negcios, razo pela qual no foram
includos neste estudo:

proporcionar fluxo de caixa positivo, de forma que a entrada total de recursos


financeiros d sustentao sada total destes recursos;
evitar capacidade ociosa dos recursos fabris.

6
Por questo de confidencialidade os valores absolutos no foram apresentados.
111

A margem bruta esperada para cada projeto (preo de venda custos do projeto)
definida na ocasio da formao de preo da proposta para o cliente, na fase de
Proposta e Venda, e revista aps a negociao, quando o contrato assinado, na
fase de Transio.

Os valores de margem definidos variam de projeto para projeto, de acordo com sua
importncia, tamanho e complexidade. A expectativa da empresa obter
determinada margem bruta mdia para o portfolio, definida percentualmente como a
diferena entre a somatria dos valores de venda e de custos de todos os projetos
dividida pela somatria dos valores de venda.

O faturamento anual total esperado para o portfolio funo dos preos de vendas
dos projetos e dos eventos de pagamento. Os eventos de pagamento so
distribudos ao longo do ciclo de vida do projeto e geralmente esto condicionados
s entregas. A previso de pagamentos totalizada para o perodo fiscal determina o
faturamento anual esperado.

Para o conjunto de projetos do portfolio estudado, a soma dos valores esperados de


faturamento e a soma dos valores esperados de margem bruta (em valores
monetrios) mostraram que a composio do portfolio estava bem prxima dos
valores alvo para os objetivos estratgicos, permitindo, portanto, assumir a
participao percentual de cada projeto nestes totais como os benefcios esperados
para o portfolio. A Tabela 5-2 apresenta estes valores. Esta tabela corresponde
Tabela 4-1 descrita no procedimento proposto.

Tabela 5-2 Benefcios esperados dos projetos para os objetivos estratgicos do portfolio

Contribuio Percentual
Projeto
para Margem Bruta para Faturamento
Projeto 1 4,3% 3,0%
Projeto 2 6,8% 10,6%
Projeto 3 7,6% 5,5%
Projeto 4 7,4% 8,2%
Projeto 5 18,0% 16,9%
Projeto 6 23,5% 18,2%
Projeto 7 5,8% 7,2%
Projeto 8 23,1% 25,1%
Projeto 9 3,5% 5,3%
Total 100% 100%

Fonte: Elaborado pela autora com base em valores fornecidos pela Empresa
112

5.4.3 Tolerncia a Riscos para o Portfolio

O perfil de tolerncia a riscos no atendimento dos objetivos estratgicos ligados ao


portfolio foi definido pela empresa conforme descrito na Tabela 5-3 a seguir. Nesta
tabela tambm so apresentadas as escalas de classificao para o grau de
exposio a riscos definidas para cada um dos objetivos, em analogia Figura 4.3
do procedimento proposto.

Tabela 5-3 Tolerncia a riscos para o portfolio

Escalas de classificao do grau de


Tolerncia a riscos
exposio a riscos
Objetivo
Estratgico Grau de
Decrscimo Tolerado em Decrscimo em
Exposio a
Relao Meta Relao Meta
Riscos
> 15% alto
Faturamento 15% entre 5 e 15% mdio
<5% baixo
> 9% alto
Margem Bruta 9% entre 3 e 9% mdio
< 3% baixo

Fonte: Elaborado pela autora com base em valores fornecidos pela Empresa

5.4.4 Identificao dos Riscos do Portfolio de Projetos

Os riscos que afetam o portfolio so aqueles que podem causar desvios no


atendimento de seus objetivos e, portanto, nesta etapa, foram identificados os riscos
que poderiam causar variaes na margem bruta e/ou no faturamento anual.

Variaes na margem bruta podem ocorrer em funo da variao de custos do


projeto. Como na grande maioria dos projetos o preo de venda fixo uma vez
que as modalidades de contratao mais praticadas pelos clientes so chave-na-
mo (turn key) e preo fechado (lump sum) custos reais maiores dos que os
planejados representam diminuies diretamente proporcionais na margem bruta.

Variaes no faturamento previsto para o ano fiscal podem ocorrer em funo de


atrasos nos pagamentos pelo cliente; de postergaes de pagamentos em funo de
atrasos nas entregas do projeto; e da diminuio dos valores pagos em funo de
113

penalidades contratuais, geralmente atreladas a atrasos nas entregas e a problemas


de desempenho dos equipamentos fornecidos.

A identificao dos riscos do portfolio teve incio com a reviso dos registros de
riscos de cada um dos projetos, com o objetivo de identificar os riscos individuais
dos projetos que apresentavam impacto sobre a margem bruta e/ou o faturamento.
Esta anlise indicou que a maioria dos riscos dos projetos apresentava impacto na
margem bruta, e alguns riscos apresentavam impacto no faturamento.

A anlise destes riscos levou identificao de riscos comuns, ligados


principalmente disponibilidade de matria prima, insumos e sub-contratados. Estes
riscos foram agregados. A anlise das interdependncias entre os projetos permitiu
identificar propagaes de riscos, motivadas principalmente pelos recursos de
produo, para os quais vrios projetos concorrem entre si. Alm disso, foram
identificados tambm riscos abrangentes que, pela natureza dos projetos, esto
mais ligados a aumento de preo de matria prima e situao de mercado de alguns
clientes, atualmente com problemas de liquidez e inadimplncia.

Ao todo 66 riscos foram identificados.

5.4.5 Anlise dos Riscos do Portfolio de Projetos

A anlise dos riscos identificados produziu estimativas numricas para as


probabilidades e para os impactos dos riscos em cada um dos objetivos estratgicos
definidos.

As probabilidades foram estimativas segundo uma escala discreta com os valores


10%, 30%, 50%, 70% e 90%, seguindo uma prtica j utilizada pela empresa na
anlise dos riscos dos projetos.

A ocorrncia de cada um dos riscos podia causar impacto decrscimo nos valores
alvo em um ou nos dois objetivos estratgicos e, assim, as estimativas de impacto
em base monetria foram realizadas separadamente para cada um dos objetivos.

Os riscos individuais dos projetos j tinham sido avaliados no mbito dos projetos e
tiveram, ento, as estimativas de probabilidade e impacto confirmadas ou revistas.
114

Os impactos em base monetria foram convertidos para valores percentuais da


seguinte forma:

Impacto do risco na Impacto do risco na margem bruta do portfolio ($)


margem bruta do portfolio (%) =
Valores de Venda dos Projetos ($)
(5.1)

Impacto do risco no Impacto do risco no faturamento do portfolio ($)


faturamento do portfolio (%) =
Faturamentos dos Projetos ($)

A multiplicao da probabilidade do risco pelo impacto em cada objetivo estratgico


eq.(4.1) do procedimento levou aos valores de exposio da margem bruta e do
faturamento frente ao risco, indicando a perda mdia em valores percentuais ou
desvio que se pode esperar como consequncia do risco em cada um destes
objetivos (ER j,n).

Com base nestes valores, os riscos foram classificados em faixas de severidade. A


Figura 5.5 e a Figura 5.6 mostram os mapas de riscos e os critrios utilizados para
classificar a severidade em relao ao objetivo de margem bruta e de faturamento
respectivamente, em correspondncia Tabela 4-3 e Figura 4.5 do procedimento.

Figura 5.5 Mapa de riscos para margem bruta

100% Classificao de
Probabilidade

Severidade dos Riscos


para Margem Bruta
80%
Severidade Exposio
alta Severidade
(Decrscimo em
do Risco
60% Relao Meta)

> 0,40% alta


40% entre 0,15 e 0,40% mdia
Severidade
mdia < 0,15% baixa
20%
Severidade
baixa ER = 0,40 %
0%
0,0% 0,2% 0,4% 0,6% 0,8% 1,0% 1,2% ER = 0,15 %

Impacto (%)

Fonte: Elaborado pela autora


115

Em relao margem bruta, 4 riscos foram classificados com severidade mdia e


dois com severidade alta. Em relao ao faturamento, 3 riscos foram classificados
com severidade mdia e nenhum com severidade alta. Os demais riscos foram
classificados com severidade baixa.

Figura 5.6 Mapa de riscos para faturamento

100% Classificao de
Probabilidade

Severidade dos Riscos


para Faturamento
80%
Severidade Exposio
Severidade
alta (Decrscimo em
do Risco
60% Relao Meta)

> 2,5% alta


40% entre 1,0 e 2,5% mdia
Severidade
mdia < 1,0% baixa

20%
Severidade
baixa ER = 2,5 %
0%
0,0% 1,0% 2,0% 3,0% 4,0% 5,0% 6,0% ER = 1,0 %

Impacto (%)

Fonte: Elaborado pela autora com base em valores fornecidos pela Empresa

Como apenas dois objetivos estratgicos estavam sendo analisados, foi possvel
determinar a severidade ponderada graficamente, ao invs de utilizar um modelo de
pontuao como aquele descrito na Tabela 4-5 e na Tabela 4-6 do procedimento.

No grfico da Figura 5.7, cada ponto representa um risco. O eixo x mostra a


exposio da margem bruta ao risco e o eixo y mostra a exposio do faturamento
ao risco. As faixas sombreadas representam as faixas de severidades ponderadas,
obtidas atravs das combinaes das faixas de severidade para cada objetivo
estratgico.

A empresa elegeu os seguintes critrios para direcionar as aes de tratamento de


acordo com a severidade ponderada (em correspondncia Tabela 4-6 do
procedimento):

severidade ponderada alta: desenvolver tratamento e plano de contingncia;


severidade ponderada mdia: desenvolver tratamento;
116

severidade ponderada baixa: monitoramento continuado.

Figura 5.7 Mapa de riscos para severidade ponderada

(*)

0,5%
Exposio da Margem Bruta aos Riscos

Alta

Severidade
Ponderada
0,4%
Alta

0,3% Mdia
Mdia

Baixa
0,2%
Baixa

0,1%

0,0%
0,0% 0,5% 1,0% 1,5% 2,0% 2,5% 3,0%
(*)
Baixa Mdia Alta
Exposio do Faturamento aos Riscos

(*) Faixas de severidade do risco para o objetivo estratgico

Fonte: Elaborado pela autora com base em valores fornecidos pela Empresa

Nesta classificao, ento, 4 riscos foram classificados com severidade ponderada


mdia e 2 com severidade ponderada alta.

5.4.6 Planejamento de Respostas aos Riscos do Portfolio de Projetos

A concluso da avaliao dos riscos levou ao passo seguinte que foi o


estabelecimento de planos de respostas aos riscos identificados, segundo os
critrios listados no item anterior.

importante observar que a maioria dos riscos individuais selecionados dos


registros de riscos dos projetos j tinha sido tratada no mbito dos projetos. Para
estes riscos, a resposta anteriormente planejada foi validada ou, quando necessrio,
modificada.
117

A escolha de respostas aos riscos identificados demandou nova anlise, j que,


atravs da reduo de probabilidade e/ou impacto, o valor de exposio ao risco
tambm se modificou.

Aos valores de exposio aos riscos recalculados foram somados os custos


decorrentes do tratamento do risco. Para este portfolio especificamente, nenhum
tratamento originou riscos secundrios, porm, caso ocorressem, seriam includos
no registro de riscos do portfolio com consequente clculo do valor de exposio ao
risco.

Os resultados destes passos foram registrados no registro de riscos do portfolio


como exemplificado na Tabela 5-4.

Tabela 5-4 Registro de riscos do portfolio


Probabilidade

Objetivos estratgicos afetados


Identificao

Projetos afetados

Severidade
Ponderada
Descrio
Natureza

Margem Bruta Faturamento


do risco
P1 P2 ... P9 I ER S I ER S

0.09
1 I Risco 1 x 30% 0,03% Baixa 0,00% 0% Baixa Baixa
%
0.04
2 I Risco 2 x 50% 0.02% Baixa 1.64% 0,82% Baixa Baixa
%
3 Risco 3
4 Risco 4
5 Risco 5
6 Risco 6
7 Risco 7
8 Risco 8
.. .. ....
66 Risco 66

Fonte: Elaborado pela autora

5.4.7 Exposies a Riscos dos Objetivos Estratgicos

A exposio total a riscos do portfolio em relao ao objetivo de margem bruta


(ERO) foi calculada somando-se os valores de exposio deste objetivo frente a
cada risco, conforme eq.(4.2) do procedimento. O mesmo foi feito para o
faturamento, chegando-se aos seguintes resultados:
118

ERO margem bruta = 4,15%


ERO faturamento = 7,17%

Estes resultados indicam que os desvios esperados no atendimento dos objetivos


estratgicos do portfolio esto dentro dos limites de tolerncia.

Com base nas faixas de classificao definidas pela empresa (ver Tabela 5-3), o
grau de exposio a riscos deste portfolio frente ao atendimento de seus objetivos
estratgicos foi considerado mdio tanto para margem bruta como para faturamento.

Figura 5.8 Exposio a riscos dos objetivos do portfolio

Desvio
18 %

Alto
Alto

15 %
15 %
12 % Tolerncia
Mdio
9% Exposio

9%
Mdio

6% 7,17
%
Baixo

3% 4,15
Baixo

Margem Bruta Faturamento

Grau de Exposio a Riscos

Margem Bruta Faturamento

MDIO MDIO

Fonte: Elaborado pela autora

5.4.8 Grau de Exposio a Riscos do Portfolio

A empresa considerou que ambos os objetivos estratgicos tm pesos iguais e,


portanto, o grau de exposio a riscos do portfolio como um todo foi classificado
119

como mdio, utilizando o modelo de pontuao da Tabela 5-5 e os critrios de


classificao da Tabela 5-6 (similares respectivamente, Tabela 4-5 e Tabela 4-6
do procedimento proposto).

Tabela 5-5 Avaliao do grau de exposio a riscos do portfolio

Pontuao
Objetivo Grau de Pontuao Ponderada
do Grau de Peso Pontuao
Estratgico Exposio (Peso x Pontuao)
Exposio

alto = 3 Margem Bruta 5 Mdio 2 10


mdio = 2
baixo = 1 Faturamento 5 Mdio 2 10

Pontuaes Ponderadas / Pesos = Pontuao Geral : 2,0

Fonte: Elaborado pela autora

Tabela 5-6 Critrios de classificao do grau de exposio a riscos do portfolio

Pontuao Classificao Geral


Grau de Exposio a Riscos do Portfolio
>2 alto

entre 1 e 2 mdio MDIO


<1 baixo

Fonte: Elaborado pela autora

5.4.9 Representatividade dos Projetos nos Desvios Esperados do Portfolio

Cada um dos 66 riscos identificados afetava um ou mais projetos do portfolio. A


somatria dos valores de exposio de um projeto a cada risco que o afeta
representa os desvios esperados oriundos deste projeto.

Atravs do clculo destes valores foi possvel estimar a representatividade de cada


projeto na exposio a riscos do portfolio.

Estes valores tambm permitiram calcular a porcentagem de desvios esperados no


atendimento dos benefcios individuais de cada projeto.

Estas relaes foram representadas nos grficos de bolhas da Figura 5.9, onde o
eixo x mostra o desvio mdio gerado pelo projeto num objetivo do portfolio, o eixo y
120

representa o desvio mdio no benefcio esperado do prprio projeto e a rea dos


crculos representa o valor de venda do projeto.

Figura 5.9 Comparao dos desvios no projeto e no portfolio

Desvios Esperados na Margem Bruta


12,00%
Desvios no benefcio do projeto

10,00%
P2
8,00%
P7 P4
6,00%
P6
P3
4,00%
P8
2,00% P1
P5
P9
0,00%
0,0% 0,2% 0,4% 0,6% 0,8% 1,0% 1,2%

Desvios no portfolio

Desvios Esperados no Faturamento


30,00%
Desvios no benefcio do projeto

P1
25,00%
P4
20,00%

15,00%
P8
10,00%
P6
P2
5,00%
P5 P3
0,00% P7 P9
0,0% 0,5% 1,0% 1,5% 2,0% 2,5%

Desvios no portfolio

Fonte: Elaborado pela autora

Por fim, tambm foi possvel comparar os benefcios esperados de cada projeto com
a representatividade de cada projeto na exposio a riscos do portfolio, conforme
Figura 5.10. Neste grfico de bolhas, o eixo x mostra o desvio mdio gerado pelo
projeto num objetivo do portfolio, o eixo y representa o benefcio esperado do projeto
e a rea dos crculos representa o valor de venda do projeto.
121

Figura 5.10 Comparao entre benefcios e exposio a riscos

Risco x Benefcio - Margem Bruta


30,0%
Benefcio esperado do projeto
25,0%
P8 P6
20,0%
P5
15,0%

10,0%
P3 P4
P1 P2
5,0%
P7
P9
0,0%
0,0% 0,2% 0,4% 0,6% 0,8% 1,0% 1,2%

Desvios esperados no portfolio

Risco x Benefcio - Faturamento


30,0%
Benefcio esperado do projeto

P8
25,0%

20,0%
P5 P6
15,0%
P2
10,0%
P7
P4
5,0% P3
P9 P1
0,0%
0,0% 0,5% 1,0% 1,5% 2,0% 2,5%
Exposio do Portfolio
Desvios aos Riscos
esperados nodo Projeto
portfolio

Fonte: Elaborado pela autora

5.5 Anlise dos Resultados

O portfolio de projetos analisado tem objetivos claros e quantificveis e est


vinculado ao planejamento estratgico. Conforme listado na Tabela 5-2, foi possvel
identificar os benefcios de cada projeto para o atendimento das metas definidas de
122

margem bruta de faturamento. A composio destes valores estava prxima dos


valores alvo.

Os limites de tolerncia a riscos e as faixas de classificao do grau de exposio a


riscos para cada objetivo estratgico (Tabela 5-3) foram definidas em linha com o
perfil conservador da organizao. Este perfil, indicado pelo gestor do portfolio nas
entrevistas, explicado pela natureza do negcio, pelo alto valor dos projetos e pela
sua representatividade no faturamento da organizao.

A aplicao do procedimento foi viabilizada pela disponibilidade dos registros de


riscos dos projetos em andamento. Atravs da anlise destes registros foi possvel
constatar que existe um padro no tratamento dos riscos pelos diversos gerentes de
projeto. Os gerentes de projeto possuem os conhecimentos necessrios para a
utilizao e compreendem as tcnicas utilizadas na metodologia de gerenciamento
de riscos em projetos.

Os riscos individuais dos projetos j haviam sido tratados anteriormente, no mbito


dos projetos, o que explica o fato da maioria dos riscos ter sido classificada com
severidade baixa. A Figura 5.5 mostra que, dos 66 riscos identificados, apenas 4
estavam na faixas de severidade mdia e 2 na alta, quando analisados frente ao
objetivo de margem bruta. Na Figura 5.6 pode-se observar para o objetivo de
faturamento, 3 riscos estavam na faixa de severidade mdia e nenhum na alta. A
anlise combinada destes dois objetivos apontou, finalmente, 4 riscos classificados
com severidade ponderada mdia e dois com severidade ponderada alta, conforme
mostra a Figura 5.7. Isto significa que estes so os riscos que precisam de maior
ateno.

A anlise conjunta dos riscos do portfolio possibilitou identificar problemas


recorrentes com atrasos gerados por duas reas funcionais: fabricao e
suprimentos. Ficou claro que se estas e outras funes envolvidas no projeto
gerenciassem riscos dentro de suas reas e tambm participassem das sesses de
riscos dos projetos, haveria um ganho decorrente da integrao entre os diversos
envolvidos.

As exposies do portfolio a riscos em relao ao atendimento dos objetivos de


margem bruta e faturamento foram calculadas em 4,15% e 7,17%, respectivamente.
123

Estes ndices indicam o desvio mdio esperado no atendimento destes objetivos do


portfolio.

Conforme representado na Figura 5.8, os graus de exposio a riscos estimados


para o portfolio analisado revelaram que, mesmo estando dentro dos limites de
tolerncia, ultrapassaram a faixa de magnitude de desvio considerada baixa,
requerendo ateno. Quando avaliado de forma ponderada, o grau de exposio a
riscos do portfolio como um todo foi classificado como mdio (Tabela 5-5 e Tabela
5-6).

A possibilidade de identificar a contribuio de cada projeto para estes desvios,


permite ao gestor do portfolio focar os esforos no sentido de apoiar os projetos que
apresentam maior expressividade de desvio no mbito do portfolio.

Os grficos da Figura 5.9 mostram que os projetos P6 e P8 so os que tm maior


representatividade no grau de exposio a riscos do portfolio, tanto para o
atendimento do objetivo fixado para margem bruta como para faturamento, com
desvios esperados de 1% e 0,9% respectivamente para margem bruta e 1,7% e
2,1% respectivamente para faturamento. Estas representatividades esto
proporcionais aos seus valores de venda relativamente mais elevados.

O projeto P4, no entanto, ainda que de valor bem menor, contribui com um desvio
esperado de 0,6% na margem e de 1,7% no faturamento do portfolio. Estes mesmos
grficos permitem observar que este projeto est com riscos bastante expressivos
frente aos valores de margem e faturamento esperados para seu prprio resultado
(7,79% e 21,29% respectivamente).

Em contrapartida, o projeto P5 tem valor de venda elevado, porm no apresenta


riscos de faturamento e tem pouca participao no desvio esperado da margem
bruta do portfolio. J o projeto P1, por ter menor valor de venda no apresenta
expressividade alta nos desvios esperado do portfolio, porm tem um desvio
esperado de 27,27% no prprio faturamento.

Os grficos da Figura 5.10 permitem comparar os benefcios e os desvios esperados


de cada projeto no portfolio. possvel observar que os projetos P6 e P8 so os que
tm a maior representatividade tanto nos benefcios como nos desvios esperados
para o portfolio. So tambm os que tm os maiores valores de venda. Desta forma,
estes so os projetos que demandam maior ateno do gestor do portfolio.
124

O projeto P5 tem situao mais favorvel, j que tem valor alto de venda, benefcios
altos de margem e faturamento, baixa expressividade no desvio de margem
esperada e no apresenta desvios de faturamento. O projeto P4, ao contrrio, tem
baixo valor de venda, pouca contribuio nos benefcios e alta contribuio nos
desvios esperados.

Apesar de realizar o gerenciamento de riscos para todos os projetos, a gesto do


portfolio de projetos no dispe de uma metodologia estruturada para avaliar os
riscos do portfolio como uma unidade e nem tampouco para estimar o grau de
exposio a riscos. Neste sentido, o procedimento utilizado no estudo foi
reconhecido pela organizao como um meio de aprimorar as prticas de
gerenciamento de portfolio de projetos que se encontram em amadurecimento.

O grau de exposio a riscos a que o portfolio de projetos est exposto, calculado


atravs do procedimento proposto neste trabalho, reflete a situao do portfolio num
determinado instante. A execuo do portfolio, no entanto, traz modificaes a esta
situao. O monitoramento e controle dos riscos do portfolio envolve atividades
como:

identificao, anlise e planejamento de respostas a novos riscos;


acompanhamento dos riscos identificados e da eficcia das respostas
implantadas a eles;
acompanhamento das condies que devem levar execuo do plano de
contingncia.

O clculo do grau de exposio do portfolio a riscos tambm deve ser refeito


periodicamente como uma atividade de monitoramento e controle.

A janela de tempo em que o trabalho foi realizado no permitiu realizar estes ciclos
de reclculo, o que no significa, porm, que a importncia deste passo tenha sido
diminuda ou desconsiderada.
125

6 CONCLUSES

6.1 Validade e Significncia

Este trabalho teve por objetivo propor e testar um procedimento estruturado para
avaliar o grau de exposio a riscos de um portfolio de projetos que, partindo dos
riscos individuais de cada projeto, considerasse os inter-relacionamentos entre estes
riscos, bem como outros riscos decorrentes da prpria composio do portfolio.

A reviso bibliogrfica realizada mostrou que o gerenciamento de portfolio de


projetos uma disciplina emergente e ainda em desenvolvimento. Esta disciplina
oferece tcnicas para selecionar e conduzir um conjunto timo de projetos, alinhado
s estratgicas da organizao, de acordo com a disponibilidade limitada de
recursos.

A reviso bibliogrfica mostrou tambm, que o gerenciamento de riscos em portfolio


de projetos um tema de importncia amplamente reconhecida, porm ainda pouco
explorado. Mesmo assim, so recorrentes as recomendaes de utilizao do grau
de exposio a riscos como um dos critrios mais relevantes na composio e no
balanceamento de portfolios.

Alm disso, a reviso bibliogrfica evidenciou barreiras relacionadas insuficincia


de informaes, falta de conhecimento tcnico e disponibilidade de recursos para
lidar com o tema, que acabam, muitas vezes, por restringir ou mesmo inviabilizar a
aplicao das tcnicas de gerenciamento de riscos. Estas barreiras motivaram o
desenvolvimento de um procedimento que fosse de possvel aplicao, mesmo
frente a estas frequentes insuficincias.

O referencial terico construdo a partir da reviso bibliogrfica amparou a


elaborao do procedimento e a pesquisa de campo.

A pesquisa, classificada como exploratria e qualitativa, com trabalho de campo,


utilizou o mtodo de estudo de caso para alcanar seus objetivos. A metodologia
utilizada se mostrou adequada aos propsitos do trabalho, permitindo a obteno
das informaes necessrias para seu desenvolvimento.
126

O primeiro objetivo do trabalho foi alcanado atravs da construo do


procedimento. Visando a facilidade de aplicao, abordagens quantitativas simples
foram aliadas a abordagens qualitativas, evitando a utilizao de tcnicas mais
sofisticadas como anlise de Monte Carlo, anlise de sensibilidade, rvores de
deciso ou outros tratamentos probabilsticos que requerem maior grau de
conhecimento tcnico, de informao e de esforo.

Ainda que elaborado com base em conceitos, tcnicas e instrumentos descritos na


bibliografia consultada, nenhum trabalho publicado que oferecesse uma abordagem
similar proposta neste procedimento foi encontrado no universo pesquisado.

O procedimento desenvolvido permitiu responder conceitualmente as questes


chave deste trabalho:

Como determinar o grau de exposio a riscos de um portfolio de projetos?


Que mecanismos poderiam ser utilizados para considerar simultaneamente os
riscos individuais e as inter-relaes entre os riscos de cada projeto na
determinao do grau de exposio a riscos do portfolio?

A pesquisa de campo, realizada com o objetivo de validar o procedimento,


comprovou sua aplicabilidade.

A organizao estudada atendeu os requisitos considerados necessrios para a


aplicao do procedimento, j que adota processos estruturados para o
gerenciamento de portfolio de projetos e para o gerenciamento de riscos em
projetos. Os projetos desta organizao visam atender objetivos definidos em seu
planejamento estratgico, sendo analisados e selecionados segundo critrios pr-
definidos.

O procedimento proposto foi aplicado em um dos portfolios em andamento na


organizao e permitiu determinar o grau de exposio a riscos deste portfolio frente
aos objetivos estratgicos a que se propunha atender, utilizando como base os
riscos previamente identificados no mbito dos projetos e considerando tambm
seus inter-relacionamentos.

Os resultados obtidos atravs da aplicao do procedimento se mostraram


coerentes, confirmando o pressuposto de que os mesmos processos, tcnicas e
ferramentas de gerenciamento de riscos em projetos podem ser aplicados ao
127

gerenciamento de portfolio de projetos, desde que adequados ao foco mais


estratgico do portfolio.

Ainda que realizado em uma organizao que emprega metodologias maduras de


gerenciamento de projetos, o estudo de caso mostrou que a anlise dos riscos no
mbito do portfolio estava restrita agregao dos riscos dos projetos numa base de
dados e que o grau de exposio a riscos do portfolio em andamento era estimado
de forma subjetiva pelo seu gestor.

Neste sentido, a identificao tanto dos riscos em comum, das interdependncias,


como tambm dos riscos abrangentes, realizada de forma sistmica e estruturada,
proporcionou uma perspectiva mais gerencial, permitindo identificar causas comuns,
proliferaes indesejadas e, principalmente, racionalizar recursos no tratamento dos
riscos. Estes ganhos foram reconhecidos pela organizao pesquisada.

O estudo de caso possibilitou concluir, tambm, que o gerenciamento de riscos em


portfolio de projetos ganha em eficcia, se contar com uma base de dados nica
com os riscos dos projetos consolidados. Da mesma forma, a participao de uma
mesma equipe de apoio nas sesses de identificao e reviso dos riscos dos
projetos potencializa a identificao dos riscos comuns e das interdependncias nas
sesses do portfolio, atravs da viso abrangente adquirida nestas atividades.

Alm disso, o tratamento centralizado dos riscos do portfolio contribui diretamente


para aumentar o compartilhamento das lies aprendidas entre os vrios projetos.

Ficou claro tambm, que quanto maior a maturidade no gerenciamento de riscos no


mbito dos projetos, melhor a base para o gerenciamento dos riscos no mbito do
portfolio de projetos.

Este trabalho procurou abordar aspectos ainda pouco explorados do gerenciamento


de riscos em portfolio de projetos, mas que constituem um componente essencial do
gerenciamento de portfolio de projetos.

O trabalho apresenta uma forma estruturada para identificar, analisar e tratar os


riscos do portfolio de projetos e permite estimar seu grau de exposio a riscos.
Integra conceitos de gerenciamento de riscos com conceitos de gerenciamento de
portfolio de projetos, oferecendo meios para maximizar o valor do portfolio e garantir
o alinhamento estratgico dos projetos.
128

6.2 Limitaes do Estudo

Apesar da metodologia utilizada no estudo ter se mostrado adequada, uma


dificuldade surgiu logo no incio dos trabalhos de campo, quando tanto os aspectos
de confidencialidade quanto a indisponibilidade de agenda das interfaces adequadas
para a obteno das informaes necessrias, levaram interrupo de dois
levantamentos j iniciados. Somente numa terceira tentativa, foi possvel obter as
informaes necessrias.

Embora o estudo de caso tenha produzido resultados satisfatrios, no possvel


fazer generalizaes acerca de seus resultados, sem estender a aplicao do
procedimento a um nmero maior de organizaes, de diferentes perfis, com
projetos de caractersticas diversas.

importante destacar tambm, que os valores de exposio a riscos calculados


atravs da multiplicao do impacto pela probabilidade representam uma estimativa
da perda mdia, onde o impacto total atenuado pela probabilidade de ocorrncia.
Na prtica, porm, s existem duas possibilidades: o evento ocorre ou no,
respectivamente com impacto total ou com impacto nenhum. Alm disso, as
estimativas de probabilidade apresentam aspectos subjetivos e as estimativas de
impacto podem ser imprecisas. Isto significa que os valores de exposio a riscos
calculados no procedimento so apenas uma forma numrica de avaliar a magnitude
dos riscos e no podem ser considerados como definitivos.

Embora o estudo tenha se limitado a uma situao pontual no ciclo de vida dos
projetos que compem o portfolio analisado, ficou evidente a importncia das
avaliaes peridicas dos riscos do portfolio e o consequente balanceamento, com a
entrada de novos projetos que possibilitem o constante alinhamento aos objetivos de
negcio da organizao.

importante destacar que o procedimento proposto tratou apenas dos riscos


negativos. Sabe-se, porm, que os projetos tambm apresentam oportunidades que
devem ser gerenciadas com o objetivo de potencializar os ganhos.
129

Finalmente, o procedimento proposto apenas uma das maneiras possveis de se


determinar o grau de exposio a riscos no portfolio de projetos e no tem a
pretenso de ser nico ou definitivo.

6.3 Recomendaes para Futuros Trabalhos

Este trabalho abordou um tema importante e ainda pouco explorado. Os aspectos do


gerenciamento de riscos em portfolio de projetos tratados neste estudo constituem
apenas uma parte deste campo de conhecimento, e podem servir como ponto inicial
de estudos complementares.

A aplicao deste procedimento em outras organizaes, por exemplo, com


diferentes caractersticas de porte, rea de atuao, objetivos estratgicos e nveis
de maturidade em gerenciamento de portfolio de projetos, permitiriam comparar os
resultados obtidos, servindo como base para aprimoramentos e complementaes.
Uma base mais ampla de resultados permitiria, tambm, o desenvolvimento de
procedimentos com focos especficos de aplicao.

Por outro lado, a aplicao do procedimento numa mesma organizao, de forma


cclica e regular num perodo mais prolongado, permitiria testar o comportamento
dos riscos do portfolio ao longo do tempo, bem como inserir o procedimento nos
processos de seleo dos projetos, avaliaes peridicas e balanceamento do
portfolio, integrado aos demais critrios de seleo e avaliao.

Ainda como continuidade do trabalho, o procedimento proposto poderia ser


estendido para tratar tambm as oportunidades em contraposio aos riscos.

Por fim, a uma outra continuidade natural deste trabalho aponta para um estudo que
aliasse o gerenciamento dos riscos com o gerenciamento das reservas de
contingncia no mbito do portfolio de projetos.
130

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APNDICE A Questionrio de Apoio Pesquisa

I - Dados da empresa

1. Razo social
2. Histrico
3. reas de negcios
4. Faturamento anual
5. Nmero de funcionrios
6. Tipo de capital (aberto/fechado)

II - Caracterizao dos projetos

1. Tipologia dos projetos


2. Quantidade mdia de projetos por ano
3. Valor mdio dos projetos
4. Durao mdia dos projetos
5. Representatividade dos projetos no faturamento da empresa
6. Ciclo de vida dos projetos

III - Gerenciamento de projetos

1. Existncia de metodologia para o gerenciamento de projetos


2. Ferramentas utilizadas para o gerenciamento de projetos
3. reas de conhecimento abrangidas pela metodologia
4. Estrutura de gerenciamento dos projetos
5. Tamanho do time de projeto
6. Existncia de PMO (Project Management Office)
7. Funo do PMO

IV - Gerenciamento de riscos em projetos

1. Metodologia de gerenciamento de riscos em projeto


2. Ferramentas de gerenciamento de riscos em projeto
3. Principais riscos
4. Registro de riscos dos projetos

V - Gerenciamento de portfolio de projetos

1. Existe planejamento estratgico com objetivos quantificveis e claros?


2. Periodicidade do planejamento estratgico
3. Quem participa do planejamento estratgico?
4. Como os projetos esto relacionados com o plano estratgico?
5. Metodologia de gerenciamento de portfolio de projetos
6. Ferramentas de gerenciamento de portfolio de projetos
7. Funo do PMO e integrao com gerentes de projetos
8. Critrios de seleo dos projetos
9. Quem toma as decises?
137

10. Como medido o desempenho do portfolio?


11. Como avalia se os projetos agregam valor?
12. Como feito o balanceamento do portfolio de projetos?
13. Em quais situaes um projeto pode ser cancelado ou paralisado?

VI - Gerenciamento de riscos no portfolio de projetos

1. Como os riscos direcionam a escolha do portfolio?


2. Tolerncia a riscos da empresa/portfolio
3. Como os riscos do portfolio so gerenciados?
4. Instrumentos de apoio utilizados (RBS, checklist, matriz de impacto e
probabilidade, critrios de avaliao, etc.)
138

APNDICE B Roteiro de Aplicao do Procedimento

1. Delimitao do portfolio a ser estudado


2. Identificao dos objetivos estratgicos a que o portfolio est atrelado
3. Definio da tolerncia a riscos para o portfolio
4. Identificao dos riscos do portfolio
a. Anlise dos registros de riscos dos projetos
b. Identificao dos riscos individuais, comuns e de interdependncia
c. Identificao dos riscos abrangentes
5. Definio dos instrumentos utilizados na anlise de riscos
6. Anlise dos riscos
7. Respostas a riscos
8. Clculo da exposio a riscos do portfolio

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