Clase 2

Mdulo I Gestin de la Calidad
Unidad No. 1 Administracin por Calidad Total
1.1 Conceptos y fundamentos de calidad.

CALIDAD
La calidad a lo largo de los aos y todas las transformaciones

industriales del mundo ha sufrido algunos cambios para mejorarla,
por lo que sencillamente tiene algunas definiciones marcadas por
algunos autores; entonces calidad se puede definir como:
Segn Deming (1989) la calidad es un grado predecible de

uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades
del mercado. El autor indica que el principal objetivo de la empresa debe ser permanecer en el
mercado, proteger la inversin, ganar dividendos y asegurar los empleos. Para alcanzar este
objetivo el camino a seguir es la calidad. La manera de conseguir una mayor calidad es
mejorando el producto y la adecuacin del servicio a las especificaciones para reducir la
variabilidad en el diseo de los procesos productivos.
Para Juran (Juran y Gryna 1993) la calidad se define como

adecuacin al uso, esta definicin implica una adecuacin del
diseo del producto o servicio (calidad de diseo) y la
medicin del grado en que el producto es conforme con
dicho diseo (calidad de fabricacin o conformidad). La
calidad de diseo se refiere a las caractersticas que
potencialmente debe tener un producto para satisfacer las
necesidades de los clientes y la calidad de conformidad
apunta a cmo el producto final adopta las especificaciones
diseadas.
La idea principal que aporta Crosby (1987) es que la calidad no cuesta, lo que cuesta son las
cosas que no tienen calidad. Crosby define calidad como conformidad con las especificaciones o
cumplimiento de los requisitos y entiende que la principal motivacin de la empresa es el alcanzar
la cifra de cero defectos. Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".
Reeves y Bednar (1994) revisaron el concepto de calidad concluyendo que no existe una
definicin universal y global de la misma sino bsicamente cuatro tipos de definicin:
Calidad como excelencia: en este caso se define como lo mejor en sentido absoluto.
Esta definicin es demasiado abstracta y confusa ya que no orienta a la organizacin
hacia donde debe llevar su gestin. Cabra que los responsables de la organizacin
definiesen el concepto de excelencia aun con el riesgo de no ser igual a la concepcin
que tendran los clientes.
Calidad como valor: en este caso se segmenta el concepto segn el tipo de cliente.
Calidad es lo mejor para cada tipo de consumidor. Feigenbaum (1951, en Garca, 2001)
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sostiene que la calidad de un producto no puede ser considerada sin incluir su coste y
que, adems, la calidad del mismo se juzga segn su precio.
Calidad como ajuste a las especificaciones: este concepto surge desde la calidad industrial
en la que el producto final debe ajustarse a un patrn preestablecido. La calidad significa
asegurar que el producto final es tal como se ha determinado sera, esto es, en base a
unas especificaciones previas. A partir de este concepto surge el control estadstico de la
produccin.
Calidad como respuesta a las expectativas de los clientes: esta definicin surge del auge
de los servicios y la medicin de su calidad. Bajo esta premisa se centra el concepto de
calidad en la percepcin que tiene el cliente. La principal aportacin es que se reconoce
la importancia de los deseos de los consumidores a la hora de determinar los parmetros
que determinan la calidad de un producto o servicio.
Para Genichi Taguchi la calidad es algo que

est siendo diseado dentro del producto para
hacer que este sea fuerte e inmune a los
factores incontrolables ambientales en la fase de
fabricacin, dando por resultado, que la calidad
consiste en la reduccin de la variacin en un
producto.
Segn el modelo de la norma ISO 9000, la calidad es el grado en el que un conjunto de

caractersticas inherentes cumple con los requisitos, entendindose por requisito necesidad o
expectativa establecida, generalmente implcita u obligatoria.
Entonces podemos entender a la calidad como un conjunto de todas las actividades que se
realizan para crear valor a un bien o servicio dentro del proceso productivo
CONCEPTOS CLAVES RELATIVOS A CALIDAD
Requisito.- necesidad o expectativa establecida generalmente implcita u

Calidad obligatoria.
Caracterstica de Calidad.- una caracterstica asignada a un producto,

proceso o sistema (por ejemplo, el precio de un producto, volumen,
tiempo de respuesta, entre otros)
Capacidad.- aptitud de una organizacin, sistema o proceso para realizar
un producto que cumple los requisitos para ese producto.
SATISFACCIN DEL CLIENTE

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MEJORAMIENTO CONTINUO.
Segn el autor Gutirrez (2008) se entiende por

mejoramiento continuo la poltica de mejorar
constantemente y en forma gradual el producto,
estandarizando los resultados de cada mejora lograda.
Asimismo, para Camisn, Cruz y Gonzlez (2006), la
mejora continua consiste en un proceso que permite la
consecucin de la mejora de la calidad en cualquier
proceso de la organizacin, supone una metodologa para
mejorar continuamente y su aplicacin resulta muy til en
la gestin de los procesos.
Por otra parte, de acuerdo al autor Gutirrez (2010), la mejora continua es consecuencia de
una forma ordenada de administrar y mejorar los procesos, identificando causas o restricciones,
estableciendo nuevas ideas y proyectos de mejora, llevando a cabo planes, estudiando y
aprendiendo de los resultados obtenidos y estandarizando los efectos positivos para proyectar y
controlar el nuevo nivel de desempeo.
Al comparar estas evidencias, se tiene que los autores Gutirrez (2008) y Gutirrez (2010)
coinciden en que los resultados de la mejora continua deben ser estandarizados para ser
aplicados a los nuevos procesos. Adems, Camisn, Cruz y Gonzlez (2006) y Gutirrez
(2010) concuerdan en que para llevar a cabo el mejoramiento continuo de un proceso se
requiere de una metodologa o la sistematizacin de pasos ordenados que proporcionen una visin
global de aquello que se desea mejorar.
Finalmente, se puede decir que el mejoramiento continuo es una poltica de mejora progresiva que
debe ser incorporada como estndar en toda la organizacin de manera sistemtica y organizada
con la finalidad de optimizar la calidad de los procesos productivos de la empresa. De acuerdo
con lo expuesto por el autor Gutirrez (2008), la planificacin del mejoramiento continuo se
refiere a disear las mejoras en el trabajo y determinar los objetivos. Incluye adems, mencionar
los mtodos y la tecnologa a utilizar para el logro de dichos objetivos.
Por otro lado, los autores Camisn, Cruz y Gonzlez (2006) definen la planificacin del
mejoramiento continuo como la etapa para definir los objetivos y definir los mtodos a utilizar para
alcanzarlos, el primer paso es determinar los objetivos y metas a conseguir. Estos deben ser
claros y concisos.
Adems, Gutirrez (2010) presenta la planificacin del mejoramiento continuo como un proceso
dentro del cual se debe definir, delimitar y analizar la magnitud del problema que se desea
resolver, buscar todas las posibles causas que contribuyen a su aparicin, investigar cul de ellas
es la ms importante y por ultimo considerar las medidas remedio para eliminarlas.
Tomando en cuenta las definiciones de los autores Gutirrez (2008) y Camisn, Cruz y
Gonzlez (2006), se puede definir la planificacin del mejoramiento continuo como el proceso de
definicin de objetivos y metas de las mejoras a realizar, estableciendo adems los mtodos y la
tecnologa necesaria para llevar a cabo dicha mejora.

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Ahora bien, en concordancia con las definiciones expuestas anteriormente, se tiene que la
ejecucin del mejoramiento continuo es la etapa de informacin y educacin de todos los
participantes en el proceso. En este paso se debe explicar a los trabajadores acerca del
problema, la importancia del cambio y se debe brindar la capacitacin adecuada para trabajar
mejor, poniendo en prctica la nueva metodologa.
En referencia a la evaluacin del mejoramiento continuo, para Gutirrez (2008), significa

introducir las mejoras en el proceso, verificando internamente su efectividad, y controlar los
resultados. Por otra parte, los autores Camisn, Cruz y Gonzlez (2006) afirman que durante la
evaluacin de la mejora continua se comprueba si el trabajo se est llevando a cabo conforme a
lo planificado en la primera etapa. En definitiva, se trata de comprobar los resultados y ver si las
cosas han ido bien.
Adems, para Gutirrez (2010) esta evaluacin consiste en revisar los resultados obtenidos. En
esta etapa se debe verificar si las medidas remedio dieron resultado. Para ello es importante
dejar que el proceso funcione durante un tiempo pertinente, de tal forma que los cambios
realizados se puedan reflejar y luego, mediante una tcnica estadstica, comparar la situacin antes
y despus de las modificaciones.
Por ltimo, se puede inferir que la evaluacin del mejoramiento continuo es la implementacin de
dichas mejoras y su supervisin durante la incorporacin al proceso, verificando que de esta forma
se est trabajando mejor y se logren los resultados deseados.
As mismo, es preciso analizar la accin del mejoramiento continuo, que segn Gutirrez (2008),
significa recibir la retroalimentacin del departamento-cliente acerca de las mejoras introducidas y
con base en dicha retroalimentacin, institucionalizar el mejoramiento con el propsito de prevenir
la repeticin de los defectos. Por otra parte, los autores Camisn, Cruz y Gonzlez (2006)
definen dicho concepto como la aplicacin de una accin, en la cual se pueden dar dos
situaciones distintas:
a) Se ha alcanzado el objetivo: sucede cuando en la etapa de la evaluacin se confirma lo

establecido en la etapa de planificacin. En este caso se debe considerar el xito con prudencia
y las actuaciones irn en la lnea de normalizar los procesos y establecer las condiciones que
permitan mantenerlo.
b) No se ha alcanzado el objetivo: en este caso, una vez detectadas las posibles anomalas de
los procesos y las causas que las producen, se debe proceder a su eliminacin. Hay que
comenzar de nuevo un ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar), empezando por la
planificacin.
FILOSOFA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
Reduccin de la variabilidad del proceso

Ciclo PHVA
Enfoque Kaizen

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Kaizen es el uso organizado de sentido comn para mejorar
la seguridad, costo, calidad, entrega y respuesta a las
necesidades del cliente.
Kaizen ensambla grupos multi-disciplinarios dirigidos a

mejorar un proceso o resolver un problema identificado
dentro de un rea especfica.
Kaizen es el vehculo de mejora continua utilizado por el

sistema de produccin Toyota.
Kaizen - cambio incrementado para el

Terminologa Kaizen
mejoramiento.
Kaikaku - Cambio radical.
3M`s: Muda- Desperdicio; Mura -

Anormalidad; Muri - Estrs.
Jidoka - Deteccin automtica de una

abnormalidad, automatizar la deteccin
de cualquier producto o condicin
abnormal.
Tasa Takt - El paso en el cual el

cliente esta demandando el producto
Por qu hacer Kaizen?
El desperdicio viene en varias formas, a continuacin les presentamos los beneficios &
expectativas de reducir el desperdicio:
Menos requerimientos de mano de obra

Menos requerimientos de espacio
Mayor flexibilidad
Menores costos
Mayor seguridad y ergonoma
Mayor calidad
Mayor respuesta
Mayor innovacin
Mayor entusiasmo del empleado

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Habilidad Competitiva de la Empresa.
Existen 4 factores afectan directamente la satisfaccin del cliente, descritos a continuacin:
Calidad que percibe el cliente

cuando tiene el producto en
sus manos, o cuando recibe
el servicio.
Tiempo, el tiempo que toma Calidad
elaborar, fabricar o construir
un entregable; y el tiempo en
que el cliente percibe los Empleado
beneficios de lo que adquiri.
Costo, el costo en el que Costo Tiempo
incurri la compaa para la
elaboracin del producto,
tomando en consideracin el
tiempo de fabricacin, y la calidad con la que cuenta.
Empleado, tan importante es el factor humano dentro de cualquier empresa que es parte
clave de la satisfaccin al cliente, se sabe que un cliente bien atendido, regresar y por
supuesto cuesta ms atraer un cliente que conservar y fidelizar a uno. Es por eso que
actualmente las compaas prefieren invertir en excelentes CRMs a que abrir un nuevo
nicho de mercado;
Precisamente con estas premisas es muy importante que se tenga bajo consideracin esencial
estos 4 factores claves para mantener una satisfaccin al cliente, alta.
Por otro lado tenemos ciertos factores que nos darn alta competitividad en un mercado tan
riguroso como el que vivimos actualmente. Estos cambios son planteables desde el inicio de
cualquier empresa hasta poder implementarlos en industrias que llevan muchos aos en el
mercado.
Los cambios necesarios para mantener la competitividad son:
Optimizacin
de la
Reduccin logstica
de los (lead
costos time)
Mejora
continua en
Calidad
LEAD TIME.- tiempo que se demora entre que entra el

insumo y sale el producto

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CONTROL
Parte fundamental de la calidad total es el Control, por lo que a continuacin tenemos algunas
definiciones para control de autores importantes y de enciclopedias.
Comprobacin, inspeccin, fiscalizacin, intervencin.

Dicccionario Prentice Hall
Proceso o mtodo de hacer que un sistema trabaje o cambie segn un conjunto especfico de
criterios
Dicccionario Prentice Hall
Es el ciclo de planear, hacer, verificar y actuar. Se ha pasado de detectar, a prevenir los

errores.
Juran.
Ciclo planeado de actividades mediante las cuales se logra una meta, objetivo o nivel deseado.
Juran
Es el acto de delegar responsabilidad y autoridad en una actividad directiva, pero conservndole

los medios para asegurarse de que los resultados sean satisfactorios.
Feigenbaum
ENTREGAR RESPONSABILIDAD NO ES PERDERLA SINO

COMPARTIRLA

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1.2 Definiciones y modelos asociados a la gestin de calidad.
Todo el desarrollo que ha tenido el trmino y el concepto de Calidad a lo largo del tiempo, ha
hecho que aparezcan varios modelos de excelencia en la Gestin precisamente de la calidad; los
mismos que son un instrumento de diagnstico y autoevaluacin de cada empresa.
Existen ciertos organismos a nivel mundial que otorgan Premios o reconocimientos a las
empresas que alcanzan estos modelos; con el objetivo de engrandecer el esfuerzo por manejar su
sistema de gestin bajo alto estndares de calidad.
Las organizaciones pueden decidirse a utilizar estos modelos por los beneficios percibidos que
tendrn cuando los sigan, entre los beneficios se tiene:
Establecer lneas base de calidad en la organizacin

Detectar reas fuertes y dbiles de la organizacin
Definir el camino de la mejora continua
Adems existen candidatos a los premios que las organizaciones mundiales otorgan, y los
beneficios seran someterse a diagnsticos realizado por expertos, tensionar a la organizacin para
lograr el objetivo, y en caso de obtener el premio, que sirva como publicidad y un diferenciador
ante la competencia en cualquier mbito en el que se desarrolle la empresa.
A continuacin se desarrolla 3 de los grandes modelos para la calidad Total, que son los ms
nombrados dentro de las industrias; y a nivel mundial se disputan los premios y reconocimientos
por los organismos competentes.
MODELO FECHA DE CREACION ORGANISMO

Deming 1951 JUSE JAPON
Malcolm Baldrige 1987 Fundacin para el premio de Calidad Malcolm
Baldrige USA
E.F.Q.M 1988 European Foundation for Quality Management
USA
1.2.1 Modelo de Deming.
Se desarrolla en Japn en 1951 por la JUSE (Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros). Este
modelo recoge la aplicacin prctica de las teoras japonesas del Control Total de la Calidad
(TQC) o control de calidad en toda la empresa (CWQC).
El objetivo de la evaluacin es comprobar que mediante la implantacin del control de calidad en

toda la compaa, se hayan obtenido buenos resultados. El enfoque bsico es la satisfaccin del
cliente y el bienestar pblico.
El premio Deming lo otorga de manera anual la JUSE a la empresa que logra la mejor aplicacin
de la calidad.

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El modelo recoge diez criterios de evaluacin de la gestin de calidad de la organizacin:
1. Polticas y objetivos
Se analiza cmo se establecen las polticas de direccin, calidad y control de calidad, y cmo se
transmiten a todos los sectores de la empresa. Tambin se evala si los contenidos de esta
poltica son adecuados y si se presentan con claridad.
Subcriterios:
- Polticas de calidad y de control de calidad, y su

lugar en la gestin global del negocio.
- Claridad de las polticas (objetivos y mediciones
prioritarias).
- Mtodos y procesos para el establecimiento de las
polticas.
- Relacin de las polticas con los planes a corto y
largo plazo.
- Comunicacin (despliegue) de las polticas, comprensin y gestin para
alcanzarlas.
- Liderazgo de los ejecutivos y mandos.
2. Organizacin
Se evala si los campos de responsabilidad y autoridad estn claramente definidos y cmo se

promueve la cooperacin entre departamentos. Tambin se evala cmo est organizada la
empresa para llevar a cabo el control de la calidad.
Subcriterios:
- Idoneidad de la estructura organizativa

para el control de calidad y situacin
del compromiso de los empleados.
- Claridad de la autoridad y
responsabilidad.
- Situacin de la coordinacin
interdepartamental.
- Situacin de las actividades de
comits y equipos de proyectos.
- Situacin de las actividades del
personal.
- Relaciones con compaas asociadas (compaas del grupo, proveedores,
subcontratistas, compaas de ventas, etc.).
3. Flujo de Informacin y su utilizacin
Se evala cmo se recoge y transmite la informacin, procedente tanto del interior como del
exterior de la compaa, en todos sus niveles y organizaciones. Se evala cules son los
sistemas usados y la rapidez con que la informacin es recogida, transmitida, evaluada y utilizada.

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Subcriterios:
- Idoneidad de la recogida y comunicacin de informacin externa.

- Idoneidad de la recogida y comunicacin de informacin interna.
- Situacin de la aplicacin de tcnicas estadsticas para el anlisis de los datos.
- Idoneidad de la conservacin de la informacin.
- Situacin de la utilizacin de la informacin.
- Situacin de la utilizacin de los ordenadores para el proceso de los datos.
4. Estandarizacin
Se evalan los procedimientos para el establecimiento, revisin y derogacin de estndares y la

forma en la que se controlan y sistematizan, as como el uso que se hace de los estndares
para la mejora de la tecnologa de la empresa.
Subcriterios:
- Idoneidad del sistema de

estndares.
- Procedimientos para establecer,
revisar y eliminar estndares.
- Rendimiento actual en el
establecimiento, revisin y
eliminacin de estndares.
- Contenidos de los estndares.
- Situacin de la utilizacin y
adherencia a los estndares.
5. Educacin y su diseminacin (Desarrollo y utilizacin de los Recursos Humanos)
Se evala cmo se ensea lo que es el control de calidad y cmo reciben los empleados el
entrenamiento en calidad, mediante cursos de formacin o del trabajo diario. Se analiza el grado
en que el concepto de control de calidad y las tcnicas estadsticas han sido comprendidas y son
utilizadas. Dentro de esta categora, se analiza el papel de los crculos de calidad:
Subcriterios:
- Planes de formacin y entrenamiento y sus

resultados.
- Situacin de la concienciacin en calidad,
concienciacin en gestin de trabajos y
entendimiento del control de calidad.
- Situacin del soporte y motivacin hacia el
autodesarrollo y autorrealizacin.
- Situacin del entendimiento y utilizacin de
los conceptos y mtodos estadsticos.
- Situacin del desarrollo de los crculos de
control de calidad y de las sugerencias de
mejora.
- Situacin del soporte del desarrollo de los recursos humanos en compaas
asociadas.

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6. Aseguramiento de la Calidad
Se evala el sistema de direccin para la garanta de la calidad y se analizan con detalle todas
las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de los productos y servicios,
incluyendo fiabilidad. Dichas actividades son el desarrollo de nuevos productos, anlisis de la
calidad, diseo, produccin, inspeccin, etc. Se analiza tambin el sistema de direccin de la
garanta de calidad
Subcriterios:
- Situacin de la gestin del sistema

de aseguramiento de la calidad.
- Situacin del diagnstico de control
de calidad.
- Situacin del desarrollo de nuevos
productos y tecnologa (incluidas
las actividades de anlisis de la
calidad, despliegue de la calidad y
revisiones del diseo).
- Situacin del control del proceso.-Situacin del anlisis de los procesos y de su
mejora (incluidos los estudios dela capacidad de procesos).
- Situacin de la inspeccin, evaluacin de la calidad y auditora de sta.
- Situacin de la gestin de los equipos de produccin, instrumentos de medida y
proveedores.
7. Gestin y control
Se evala cmo se realizan las revisiones peridicas de los procedimientos empleados para el
mantenimiento y mejora de la calidad. Tambin se analiza cmo estn definidas la autoridad y las
responsabilidades sobre estas materias, y se evala el uso de grficos de control y de otras
tcnicas estadsticas.
Subcriterios:
- Rotacin del ciclo de gestin (PDCA).

- Mtodos para determinar los puntos de
control.
- Situaciones de control interno.
- Situacin de la toma de medidas
temporales y permanentes.
- Situacin de sistemas de gestin operativos
para costes, cantidades, entregas, etc.
- Relacin entre el sistema de aseguramiento
de la calidad y otros sistemas de gestin
operativos.

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8. Mejora
Se evala cmo se seleccionan y analizan los problemas crticos o no relativos a la calidad y

cul es el uso que se hace de estos anlisis. Se evalan los mtodos empleados y el uso que
se hace de las herramientas estadsticas.
Subcriterios:
- Mtodos de seleccin de temas

(problemas importantes y asignacin
de prioridades).
- Enlace entre los mtodos analticos y
la tecnologa intrnseca.
- Situacin de la utilizacin de mtodos
estadsticos para el anlisis.
- Utilizacin de los resultados de los
anlisis.
- Situacin de la confirmacin de resultados de mejoras y su transferencia a
actividades de mantenimiento y control.
- Contribucin de las actividades de los crculos de control de calidad
9. Resultados
Se evalan los resultados producidos en la calidad de productos y servicios gracias a la

implantacin del control de calidad, y si se estn produciendo y vendiendo bienes o servicios de
suficiente calidad. Se comprueba tambin si ha existido mejora en los productos y servicios
suministrados desde el punto de vista de la calidad, del coste y de la cantidad, y tambin si la
empresa en su conjunto ha mejorado, no slo en calidad y beneficios, sino en el modo cientfico
de pensar de sus directivos y de sus empleados, en la motivacin y en otros beneficios
intangibles.
Subcriterios:
- Resultados tangibles (como calidad, entrega, coste,

beneficio, seguridad y medio ambiente).
- Resultados (efectos) intangibles.
- Mtodos para medir y mantener resultados
(efectos).
- Satisfaccin de los clientes y de los empleados.
- Influencia en compaas asociadas.-Influencia en las
comunidades locales e internacionales.
10. Planes para el futuro
Se evala si los puntos fuertes y dbiles en la situacin actual son adecuadamente reconocidos, y
en qu modo se realiza la planificacin para la mejora de la calidad.
Subcriterios:
- Situacin del aseguramiento de las situaciones actuales.

- Planes futuros para mejorar problemas.

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- Proyeccin de cambios en el entorno social y en los requisitos de los clientes, y
planes futuros basados en estos cambios proyectados.
- Relaciones entre la filosofa de gestin, la visin y los planes a largo plazo.
- Continuidad de las actividades de control de calidad.
- Concrecin de los planes futuros.
1.2.2 Modelo de Malcolm Baldrige
El Premio Nacional a la Calidad en Estados Unidos, llamado Malcolm Baldrige, se cre el ao

1982 en memoria del secretario de comercio que lo impuls.
El Malcolm Baldrige es una extraordinaria

herramienta que hay que seguir para evaluar la
gestin de la calidad total en la empresa, con
unos criterios de una profundidad realmente
impresionante. Concede una enorme importancia al
enfoque, al cliente y a su satisfaccin. Objetivos
del Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige. El
Modelo de Excelencia constituye la base para que
las organizaciones hagan autoevaluaciones y para
proporcionar retroalimentacin a sus usuarios.
Roles importantes para fortalecer la competitividad de las organizaciones:
- Ayudar a mejorar sus prcticas de gestin, capacidades y resultados.

- Facilitar la comunicacin y el intercambio de informacin sobre mejores prcticas
entre organizaciones de todo tipo y;
- Servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar el desempeo la
planificacin y las oportunidades de aprendizaje.
El premio trata de promover entre las empresas:
- La preocupacin por la calidad.

- La comprensin de los requerimientos para alcanzar la excelencia en la gestin.
- El intercambio de informacin sobre estrategias empresariales con xito y los
beneficios derivados de la implantacin de dichas estrategias.
Los criterios del Modelo Baldrige ofrecen una perspectiva completa del
sistema de gestin de la organizacin. La base del sistema est formada
por las siete categoras y los valores del modelo. Para alcanzar el xito,
es necesaria una visin de conjunto de toda la organizacin, representada
por la estructura del modelo y, al mismo tiempo, un enfoque ms profundo
delas principales reas que vienen identificadas en las categoras del mismo.
Los conceptos y valores fundamentales estn recogidos en siete categoras,
[que, a su vez, se dividen en subcategoras (examination items), cada
una de las cuales a su vez incluye reas [(areas to address)] que
forman los criterios.
Cada criterio del Malcolm Baldrige se basa en unos conceptos y valores fundamentales, que son
los siguientes:

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1. Liderazgo
La alta direccin de la organizacin:
- Necesita fijar la meta hacia la que se dirigir la organizacin.

- Establecer unos valores claros y visibles enfocados hacia el cliente, de manera que fomente
altas expectativas con respecto a la organizacin. La direccin, valores y expectativas de
desempeo deben equilibrar las necesidades de todos los grupos de inters.
- Deben garantizar el desarrollo de estrategias, sistemas y mtodos para alcanzar el desempeo
de excelencia, estimulando la innovacin y creando capacidades de la organizacin.
- Debe inspirar y motivar a todas a todos los colaboradores;
- Estimular a contribuir, desarrollarse y aprender, a ser innovadores y creativos.
- Debe ser responsable de la direccin de la organizacin, de sus acciones y desempeo.
La participacin activa de la alta direccin se traducir en una planificacin de acciones y revisin

de resultados, en la difusin de la calidad y en el reconocimiento de logros y resultados de
calidad excepcionales.
En definitiva, la alta direccin, por medio de su comportamiento tico y cumpliendo su papel de

lder, tiene que ser un modelo para los dems niveles de direccin y empleados; un modelo que
refuerce los valores de calidad y fomente el liderazgo y la iniciativa en toda la empresa.
2. Enfoque hacia el cliente
Dado que el cliente ser finalmente quien juzgue la calidad y el funcionamiento de la

organizacin, toda la organizacin deber tener en cuenta todo aquello que contribuya a dar valor
al cliente y lo lleve a estar satisfecho con sta. Esto requiere no slo entender las necesidades
actuales de los clientes y satisfacerlas, sino tambin tener en cuenta cules pueden ser sus
requerimientos en un futuro prximo y ser capaz de anticiparse a ellos incorporando los nuevos
avances tcnicos a los procesos existentes.
Es muy importante la relacin que se mantenga

con los clientes, tratando en la medida delo
posible de que sta sea cordial y satisfactoria
para ambas partes y procurando crear un clima
de confianza y lealtad. De esta forma se
contribuir en gran medida a entender cules son
las necesidades del cliente y a darles la
prioridad requerida.
Adems de todo esto, debemos procurar que el suministro de productos y servicios est libre de
defectos de manera que se satisfagan los requerimientos bsicos de los clientes, la mejora
continua de los mismos y la capacidad de respuesta ante errores en los productos para procurar
que se impacte al cliente lo menos posible.
Sin embargo, no slo hay que tener en cuenta a los clientes actuales, sino que se debe tratar
de incorporar clientes nuevos para reportar as mayores beneficios a la organizacin.

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3. Aprendizaje de la organizacin y de su personal
La consecucin de altos niveles de calidad y competitividad requiere de todas las operaciones y

unidades de la empresa un adecuado enfoque hacia la mejora continua y el aprendizaje y,
adems, debe estar implcito en el modelo que gobierna el funcionamiento de la empresa.
La mejora debe ser parte del trabajo diario de todos los departamentos y unidades de la
empresa, debe buscar eliminar los problemas desde su origen e identificar oportunidades para
hacer las cosas mejor. Para esto, hay que contar con las ideas de los empleados, los resultados
de la investigacin y desarrollo y las opiniones y sugerencias de los clientes, el benchmarking y
cualquier otra fuente de informacin sobre la competencia o el mercado. Es, pues, necesario el
aprendizaje y adaptacin a las nuevas situaciones y necesidades del mercado.
Las mejoras en este aspecto pueden traducirse en:
- Mejora de los atributos de productos y servicios.

- Reduccin de errores y defectos.
- Mejora de la flexibilidad y reduccin del tiempo ciclo de los procesos.
- Mejora de la eficiencia y efectividad en la utilizacin de los recursos.
- Cumplir con el deber que tiene la organizacin para con la sociedad.
El xito de los empleados que forman la empresa depende de

las oportunidades que se d a los mismos de aprender y
desarrollar los conocimientos adquiridos. Las bases para
conseguir el desarrollo profesional de los empleados son la
formacin, posibilidades detener nuevas ocupaciones en sintona
con la mayor formacin, poltica de reconocimientos, etc.
En resumen, la mejora no slo debe ser conducida por el objetivo de suministrar mejores
productos y servicios, sino tambin por la necesidad de ser ms flexibles y eficientes ante los
requerimientos de los clientes. Para poder alcanzar estos objetivos, la mejora continua debe
abarcar los ciclos de planificacin, ejecucin y evaluacin.
4. Participacin y desarrollo de empleados y asociados
La consecucin de los objetivos operacionales y de calidad requiere empleados comprometidos y

bien formados. Los mayores retos en el rea del desarrollo del personal son la coordinacin de
todos los programas de gestin de los recursos humanos (seleccin, reconocimiento,
entrenamiento, progresin profesional, participacin) y la integracin de la gestin del personal en
los planes de negocio y en el proceso de planificacin estratgica general de la empresa.
Para abordar estos retos, se necesitan mecanismos de

adquisicin y empleo de datos relativos al personal en lo
que se refiere a conocimientos, satisfaccin, motivacin,
seguridad, bienestar, etc. De este modo, debe ser posible
establecer la correlacin entre dichos datos relativos al
personal y los indicadores de resultado de la empresa,
como productividad o satisfaccin del cliente.

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Las empresas necesitan invertir en el desarrollo de sus empleados mediante programas de
formacin y de planes especficos de recompensas y reconocimiento orientados a fomentar la
participacin.
La organizacin necesita construir relaciones con sus socios, y para ello debe fomentar el trabajo
en equipo, ya sea en el interior de la organizacin o externamente con clientes, proveedores u
otras organizaciones como pueden ser universidades o institutos tecnolgicos, etc.
Se puede contribuir a fomentar el trabajo en equipo internamente estimulando la colaboracin entre

empleados de distintos departamentos o funciones, por ejemplo, asignndoles un proyecto en
concreto o fomentando la creacin de equipos de mejora dentro de la organizacin. De esta
manera, se compartirn conocimientos y experiencias entre empleados de distintas funciones.
En cuanto a las relaciones externas, cada vez tiene una importancia mayor el establecimiento de
alianzas estratgicas, que pueden permitir a la compaa entrar en nuevos mercados o establecer
las bases para el desarrollo de nuevos productos o servicios.
Los acuerdos de cooperacin debern buscar objetivos a largo plazo. Esto requiere establecer con
los socios mecanismos para que haya:
- Comunicaciones peridicas.
- Evaluacin del progreso.
- Modificacin de objetivos.
- Reaccin ante cambios en el mercado
5. Agilidad de respuesta y flexibilidad
Para competir con xito en los duros mercados actuales, es necesario reducir los ciclos de
desarrollo de productos y servicios, as con una mayor agilidad ante las demandas de los
clientes.
La reduccin del tiempo ciclo de los procesos generalmente aporta como beneficios adicionales la
mejora de la calidad y de la productividad. Por esto, es conveniente considerar al mismo tiempo
los objetivos de reduccin de tiempo ciclo, calidad y productividad.
6. Orientacin al futuro
Crear una organizacin sostenible requiere la comprensin de los factores de corto y largo plazo
que afectan la organizacin y el mercado. La bsqueda del crecimiento sostenido y del liderazgo
en el mercado implican una marcada orientacin hacia el futuro y una voluntad para realizar
compromisos a largo plazo con los grupos de inters claves (clientes, colaboradores, proveedores,
accionistas, estado y comunidad).
En la planificacin estratgica la organizacin debera anticipar

factores mltiples tales como las expectativas de los clientes, las
nuevas oportunidades de negocios y para la formacin de
alianzas, el incremento de la globalizacin de los mercados, los
desarrollos tecnolgicos, el entorno evolutivo del comercio
electrnico, cambios en los clientes y segmentos de mercado, la
evolucin de los requerimientos legales, cambios en las
expectativas y necesidades de la comunidad y la sociedad, y, los

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movimientos estratgicos realizados por los competidores. Los objetivos estratgicos y la asignacin
de recursos deben reflejar estas influencias.
La orientacin hacia el futuro incluye el desarrollo de los colaboradores y proveedores, lograr un

efectivo planeamiento de la sucesin, la bsqueda de oportunidades para la innovacin y la
anticipacin aspectos de responsabilidad social y preocupacin pblica.
7. Gestin de la innovacin
La innovacin es cada vez ms la clave para mejorar los productos, servicios y procesos de una
organizacin y, al mismo tiempo, para crear valor para los accionistas. Dicha innovacin no est
restringida solamente a departamentos de I+D, sino que debe soportar cada producto y cada
proceso. Para conseguirlo es importante que la innovacin y el aprendizaje estn dentro de la
poltica de la organizacin.
8. Gestin basada en hechos
La consecucin de los objetivos operacionales y de calidad de la empresa requiere una gestin de

procesos basada en una informacin fiable. Las decisiones deben tomarse tras recoger y analizar
toda la informacin relevante. Los hechos y datos necesarios para una evaluacin y mejora de la
calidad pueden ser de varios tipos, pero deben incluirse los siguientes:
- Satisfaccin de los clientes.

- Calidad de los productos y servicios.
- Resultados de calidad del mercado.
- Comparaciones con la competencia.
- Resultados de los proveedores.
- Rendimiento de los empleados.
- Anlisis de procesos.
- Mediciones de resultados de las caractersticas del producto/servicios.
- Atributos relacionados con la satisfaccin del cliente.
- Comparaciones con la competencia.
- Comparaciones con los lderes del mercado (benchmarking).
En este contexto es esencial la creacin de indicadores de calidad y resultados para el

seguimiento peridico del progreso.
9. Responsabilidad pblica
Los objetivos de calidad deben incluir reas de responsabilidad pblica como:
- tica en los negocios.

- Salud pblica.
- Seguridad.
- Proteccin medioambiental.
- Difusin de los valores de calidad.
Especial importancia tiene la vida del producto y la generacin de residuos tanto desde el punto
de vista de la prevencin como desde la asuncin de medidas y responsabilidades en caso de
daos medioambientales. La empresa deber ir ms all del mero cumplimiento de la legislacin.

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10. Orientacin a los resultados y a la generacin de valor
El xito de la gestin de la empresa lo determinan los resultados alcanzados. stos deben ser
satisfactorios para todas las partes interesadas por la actividad de la empresa, tales como
clientes, empleados, accionistas, proveedores, socios, el pblico en general y la comunidad donde
est radicada.
Para lograr satisfacer las necesidades, en ocasiones contradictorias, de todos estos grupos, la
estrategia de la empresa necesita desarrollar planes que aborden de modo especfico los intereses
de cada uno de dichos grupos. Por esto, es necesario el uso de un conjunto bien compensado
de indicadores de resultados que ofrezcan con claridad cul es la evolucin en cada una de las
reas de inters.
Criterios de evaluacin del Modelo de Malcolm Baldrige
Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se encuentran comprendidos en los
siguientes siete Criterios:
1. Liderazgo
2. Planeamiento Estratgico
3. Orientacin hacia el Cliente y el Mercado
4. Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento
5. Orientacin hacia las Personas
6. Gestin de Procesos
7. Resultados
El sistema est comprendido por los seis Criterios del Modelo de Excelencia en el centro del
grfico que definen los procesos, y, por un sptimo Criterio de resultados. Liderazgo (Criterio 1),

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Planeamiento Estratgico (Criterio 2), y Orientacin hacia el Cliente y el Mercado (Criterio 3)
representan la trada del liderazgo.
Estos Criterios estn ubicados juntos para subrayar la importancia del liderazgo orientado hacia la
estrategia y hacia los clientes. La alta direccin establece la direccin y busca oportunidades
futuras para la organizacin. Orientacin hacia las Personas (Criterio 5), Gestin de Procesos
(Criterio 6) y Resultados (Criterio 7) representan la trada de los resultados. Las personas y
procesos clave de la organizacin llevan a cabo el trabajo de la organizacin que genera los
resultados de negocio.
Todas las acciones apuntan hacia los resultados de negocio: el conjunto de resultados de
desempeo de productos y servicios, clientes y mercado, financieros y de desempeo operativo
interno, as como los resultados de las personas y de responsabilidad social. La flecha horizontal
en el centro de la figura, une la trada del liderazgo con la trada de los resultados, un vnculo
crtico para el xito organizacional. Adems, la flecha indica la fundamental relacin entre
Liderazgo (Criterio 1) y Resultados (Criterio 7).
La flecha de doble cabeza representa la importancia de la retroalimentacin en un eficaz

sistema de gestin del desempeo. La Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento (Criterio 4)
es crtico para la gestin eficaz de la organizacin y para un sistema basado en hechos orientado
a mejorar el desempeo y la competitividad. La medicin, anlisis y la gestin del conocimiento
sirven como base para el sistema de gestin del desempeo
Estructura de los Criterios
Los siete Criterios presentados en el grfico se subdividen en Subcriterios, existen 19 Subcriterios,

cada uno de los cuales apunta a un requerimiento principal del Modelo.
Criterios / Subcriterios Puntuacin
1. Liderazgo 120
1.1 Liderazgo de la Alta Direccin 70
1.2 Buen Gobierno y Responsabilidad Social 50
2. Planeamiento Estratgico 85
2.1 Desarrollo de Estrategias 40
2.2 Despliegue de Estrategias 45
3. Orientacin hacia el Cliente y el Mercado 85

3.1 Conocimiento del Cliente y del Mercado 40
3.2 Relaciones con el Cliente y Satisfaccin 45
4. Medicin, Anlisis y Gestin del Conocimiento 90

4.1 Medicin, Anlisis y Evaluacin del Desempeo Organizacional 45
4.2 Gestin de la Informacin y del Conocimiento 45
5. Orientacin hacia las Personas 85

5.1 Sistemas de Trabajo 35
5.2 Aprendizaje y Motivacin de las Personas 25
5.3 Bienestar y Satisfaccin de las Personas 25

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6. Gestin de Procesos 85
6.1 Procesos de Creacin de Valor 45
6.2 Procesos de Soporte y Planeamiento Operativo 40
7. Resultados 450
7.1 Resultados de Productos y Servicios 100
7.2 Resultados de Orientacin hacia el Cliente 70
7.3 Resultados Financieros y de Mercado 70
7.4 Resultados de la Orientacin hacia las Personas 70
7.5 Resultados de la Eficacia Organizacional 70
7.6 Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social 70
TOTAL DE PUNTOS 1000
1.2.3 European Foundation for Quality Management
El Modelo EFQM (Modelo Europeo de Excelencia Empresarial) es un modelo de carcter no

normativo que desarrolla el concepto de la Calidad Total y est orientado hacia la Excelencia. Fue
fundado por 14 importantes empresas europeas en 1988.
El objetivo es la evaluacin del progreso de un Sistema de Gestin de una determinada

organizacin, basndose en los criterios propios del Modelo. Una vez adquirido, la empresa
recibir el reconocimiento de las organizaciones pblicas por la mejora continua de su gestin
hacia la excelencia.
Los resultados excelentes en el rendimiento general de una organizacin, en sus

clientes, personas y en la sociedad en la que acta se logran mediante un
Liderazgo que dirija e impulse la Poltica y Estrategia, que se har realidad a
travs de las personas de la organizacin, las Alianzas y Recursos y los Procesos.
Este Modelo integra herramientas normativas tales como ISO o herramientas industriales de
gestin. Para que su aplicacin se realice con xito, es necesario conocer las caractersticas
generales y especficas (por reas de actividad) de la empresa.

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Los criterios propios del modelo estn divididos en dos grandes grupos: Los agentes y los
resultados.
Los Agentes son las causas de los resultados. Han de tener un enfoque bien fundamentado e
integrado con otros aspectos del sistema de gestin. Su efectividad ha de revisarse peridicamente
con objeto de aprender y mejorar. Han de estar sistemticamente desplegados e implantados en
las operaciones de la organizacin.
Se desglosan en los siguientes apartados:
- Liderazgo: Comportamiento y actitudes del equipo directivo y de los dems lderes de

la organizacin que fomentan una cultura de gestin de la calidad.
- Personas: Cmo se aprovecha en la empresa el potencial mximo de su plantilla de
trabajadores.
- Poltica y estrategia: Se refiere a cmo se formula, desarrolla y revisa la poltica
empresarial y cmo la convierte en planes y acciones.
- Alianzas y recursos: Gestin por parte de la organizacin de sus recursos disponibles
de manera eficaz y eficiente.
- Procesos: Procesos de gestin, revisin, identificacin y mejora de los procesos
presentes en la organizacin.
En cuanto a los apartados dentro de los Procesos, representan lo que la organizacin consigue
para cada uno de sus agentes y para la sociedad. Se distinguen:
- Resultados en las personas: Resultados personales conseguidos en las personas como

la satisfaccin de los empleados.
- Resultados en los clientes: Comparacin entre los objetivos y el producto final
resultante de la ejecucin de la actividad empresarial.
- Resultados en la sociedad: Qu ha conseguido la organizacin en relacin con la
sociedad.
Los Resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos
propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los
agentes y abarcar todas las reas relevantes.

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1.3 El ciclo PHVA.
El crculo PDCA del ingls plan-do-check-act, esto

es, planificar-hacer-verificar-actuar; o espiral de mejora
continua, es una estrategia de mejora continua de la
calidad en cuatro pasos, basada en un concepto
ideado por Walter A. Shewhart y plasmado por el
padre de la Calidad Edwards Deming en la dcada del
50.
Es muy utilizado por los sistemas de gestin de la calidad (SGC) y los sistemas de gestin de
la seguridad de la informacin (SGSI). Este ciclo constituye una de las principales herramientas
de mejoramiento continuo en las organizaciones, con el propsito de permitirle a las empresas una
mejora integral de la competitividad, de los productos ofrecidos, mejorado permanentemente la
calidad, tambin le facilita tener una mayor participacin en el mercado, una optimizacin en los
costos y por supuesto una mejor rentabilidad.
Por su dinamismo puede ser utilizado en todos los

procesos de la organizacin y por su simple
aplicacin, que si se hace de una forma adecuada, Planificar
aporta en la realizacin de actividades de forma
organizada y eficaz.
Los resultados de la implementacin de este ciclo Actuar Hacer

permiten a las empresas una mejora integral de la
competitividad, de los productos y servicios,
mejorando continuamente la calidad, reduciendo los
costes, optimizando la productividad, reduciendo los Verificar
precios, incrementando la participacin del mercado y
aumentando la rentabilidad de la empresa u
organizacin.
Plan (Planificar).-
Stoner y Goodstein definen a la planificacin, como el proceso de establecer metas y escoger la

mejor manera de alcanzarlas, y una vez se tenga todo claro pueda emprenderse la accin.
Ortiz dice que sirve para saber de forma

exacta qu cosas har una organizacin
para lograr sus objetivos como empresa.
Ackoff asegura que sirve para anticiparse

a las acciones que es necesario realizar
y la forma en la que se har, para
conseguir que la empresa obtenga los
resultados que se espera en el tiempo
establecido.

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Terry dice que es un proceso en el que se selecciona la informacin y se hacen suposiciones
con respecto al futuro, para poder establecer los objetivos de la organizacin y las maneras en
las que sern buscados dichas metas.
Dentro del ciclo de Deming, Planificar se refiere a establecer los objetivos y procesos necesarios
para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la
organizacin.
1. Identificar servicios
2. Identificar clientes
3. Identificar requerimientos de los clientes (5.2)
4. Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones (7.1)
5. Identificar los pasos claves del proceso (diagrama de flujo) (7.5)
6. Identificar y seleccionar los parmetros de medicin (8.1)
7. Determinar la capacidad del proceso (8.2.3, 8.2.4)
8. Identificar con quien compararse (benchmarks) (5.1 de ISO 9004)
Para planificar se pueden usar algunas tcnicas y herramientas, con el propsito de simplificar el
trabajo, optimizar el tiempo y ser eficientes. A continuacin se mencionan algunas de las
herramientas:
AMFE Anlisis Modal de Fallos y Efectos (Introduccin) Herramienta para el

desarrollo de productos y servicios seguros. permite identificar las variables significativas
del proceso/producto para poder determinar y establecer las acciones correctoras
necesarias para la prevencin del fallo, o la deteccin del mismo si ste se produce,
evitando que productos defectuosos o inadecuados lleguen al cliente.
Es un mtodo enfocado a lograr el aseguramiento de la calidad, que mediante el anlisis

sistemtico, contribuye a identificar y prevenir los modos de fallo, tanto de un producto
como de un proceso, evaluando su gravedad, ocurrencia y deteccin, mediante los cuales,
se calcular el Nmero de Prioridad de Riesgo (NPR), para priorizar las causas, sobre
las cuales habr que actuar para evitar que se presenten dichos modos de fallo.
Gravedad del fallo (S)

Probabilidad de ocurrencia (O)
Probabilidad de no deteccin (D)
NPR = S * O * D

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Diagrama de Gantt Planificacin y seguimiento de actividades y proyectos. La
herramienta consta de un eje horizontal temporal en el que se van poniendo debajo las
actividades en forma de cuadros, enlazadas segn su tipo de enlace.
Se puede determinar el camino crtico del proyecto, el cual determina el tiempo mnimo
de realizacin del mismo. De forma adicional, se puede aadir a cada actividad una serie
de recursos (personal / mano de obra) para controlar los costes y la carga de trabajo
de las personas. Adems, si se le aaden los progresos de cada actividad durante su
seguimiento, se pueden calcular los retrasos y sobrecostes del mismo, y re planificar las
actividades para acabar lo antes posible.
La metodologa del diagrama de Gantt se suele aplicar mayormente usando programas

informticos, de entre los cules el ms usado es Microsoft Project, Gantt Project,
multiplataforma, entre otros.
Mtodo de diseo intuitivo Poka-yoke Diseo a prueba de errores. forma de disear

los procesos es eliminar o evitar equivocaciones ya sean de mbito humano o
automatizado. Este sistema se puede implantar tambin para facilitar la deteccin de
errores. El sistema Poka-Yoke puede disearse para prevenir los errores o para advertir
sobre ellos:
1- Funcin de control: se disea un sistema para impedir que el error

ocurra. Se busca la utilizacin de formas o colores que diferencien cmo
deben realizarse los procesos o como deben encajar la piezas.
2- Funcin de advertencia: En este caso asumimos que el error puede llegar

a producirse, pero diseamos un dispositivo que reaccione cuando tenga lugar
el fallo para advertir al operario de que debe corregirlo.
QFD Despliegue de la funcin calidad (Introduccin) Introduccin al anlisis de

necesidades y expectativas. se puede utilizar tanto al comienzo del lanzamiento de un
nuevo producto/servicio o para mejorar uno ya existente, busca relacionar las necesidades
(Que`s) de los clientes con los requerimientos (Comos) que se relaciona con las
cualidades del producto/servicio.

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Las 5S Sistemtica para lograr lugares de trabajo mejor organizados. Usado para
aumentar la productividad.
AQP Planificacin avanzada de la calidad Tcnicas y actividades que se enfocan en

la prevencin de fallos y defectos. Para la implantacin de esta herramienta es importante
establecer una serie de etapas que se definen en:
1- Establecimiento del proyecto, identificacin de los proyectos, establecer un equipo de
actuacin, definir responsabilidades y crear un plan de actuacin.
2- Identificacin de posibles clientes, tipos de clientes finales, proveedores, clientes

potenciales, ocultos, clientes internos.
3- Una vez visto los clientes, buscamos sus necesidades, en este punto debemos
analizar y priorizar cuales son la necesidades de nuestros clientes.
4- Fijadas las necesidades, desarrollamos el producto, determinamos las caractersticas de

dicho producto, desarrollar mtodos para identificar caractersticas del producto, optimizar
objetivos y caractersticas del producto.
5- Desarrollar los procesos de fabricacin, se revisan los objetivos del producto,

identificar las condiciones de fabricacin, seleccionar el proceso general, buscar factores
crticos, establecer capacidad del proceso.

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6- Controlar el proceso de tal modo que se identifican posibles controles, optimizar el
autocontrol, establecer puntos de control crticos, modos de evaluacin y conseguir datos
con capacidad de anlisis.
7- Desarrollo del producto, es aconsejable realizar una prueba piloto para ver cules
son los resultados.
Mtodo Kanban Mtodo para obtener un sistema de produccin altamente efectivo y

eficiente. Su propsito es simplificar la comunicacin, agilizndola y evitando errores
producidos por falta de informacin.
Ventajas en los procesos productivos:

1.- Aumenta la flexibilidad de los procesos de
produccin y transporte.
2.- Si se usa un sistema informatizado,
permite conocer la situacin de todos los tems
en cada momento y dar instrucciones basadas
en las condiciones actuales de cada rea de
trabajo.
3.- Prevenir el trabajo innecesario y prevenir
el exceso de papeleo innecesario.
Ventajas en las operaciones logsticas:

1.- Mejor control del stock de material.
2.- Posibilidad de priorizar la produccin: el tipo de producto con ms importancia o urgencia
se pone primero que los dems.
3.- Se facilita el control de material.
Las 7S de ManKinsey Siete factores bsicos para la estrategia de cualquier

organizacin. Las 7S de McKinsey define mltiples factores a tener en cuenta, los cuales
se dividen en dos grupos:
Habilidades emocionales o Soft skills: Shared Values, Skills, Style y Staff.

Habilidades racionales o Hard skills: Strategy, Structure y Systems.
Los factores son los siguientes:
1. Style (estilo): cultura de la organizacin.

Normalmente es la cpula quien debe establecer las
bases de los comportamientos y buenas prcticas que
marcarn el estilo y la forma de ser de la empresa.
2. Staff (personal): Los empleados son la columna

vertebral de cualquier organizacin y uno de sus ms
importantes activos.
3. Systems (sistemas): Incluye los procesos internos y los sistemas de informacin que
posibilitan el funcionamiento de la empresa.

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4. Strategy (estrategia): se basa en la manera de organizar y enfocar los recursos, para
conseguir los objetivos de la organizacin.
5. Structure (estructura): Es la manera en que se organizan, se relacionan e interactan las

distintas variables y unidades del negocio. La estructura puede ser departamental o no, con
una jerarquia lineal, matricial, divisional o de otro tipo.
6. Skills (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas por los

miembros de la organizacin. Es lo que Michael Porter llama Competencias Centrales.
Tambin puede referirse al know how de la compaa.
7. Shared values (valores compartidos): Los valores compartidos son el corazn de la

empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la misma direccin.
Diagrama Pert Diagrama para el diseo de procesos operacionales en proyectos.
TQM Gestin de la calidad total Ayuda a la gestin de una organizacin para

conseguir el mximo de eficiencia y flexibilidad.
Funcin de prdida de Taguchi

Cmo evaluar de forma numrica la
prdida de calidad en un proyecto.
La funcin de perdida nos ofrece una
forma de calcular la prdida de
calidad que sufre un aspecto
analizado con respecto al objetivo de
calidad que le hayamos fijado al
mismo. Esto significa, que para una caracterstica fijada en nuestro producto o proceso, la
funcin de prdida nos dir cundo nos estamos alejando de nuestro objetivo.
La funcin de perdida es la siguiente:
L = K * (Y M)^2

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Donde:
L es el resultado de la funcin, medido generalmente en unidades monetarias.

Y es el valor ideal de la caracterstica analizada (nuestro objetivo a alcanzar
para ese parmetro).
M es la media de valores obtenidos de la caracterstica analizada en la situacin
real.
K es una constante que se encarga de convertir (Y M)^2 a unidades
monetarias.
RCM Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad Anlisis para desarrollar un programa

eficiente mediante el mantenimiento preventivo. Se basa en unos principios, globalidad,
priorizacin, especificacin, vigilancia continua y objetividad; para poder llevar a cabo la
implantacin del RCM es necesario realizarse las siguientes preguntas.
1. Cules son las funciones deseadas para el equipo que se est analizando?
2. Cules son los estados de falla (funcionales) asociados con estas funciones?
3. Cules son las posibles causas de cada uno de estos estados de falla?
4. Cules son los efectos de cada una de estas fallas?
5. Cul es la consecuencia de cada falla?
6. Qu puede hacerse para predecir o prevenir la falla?
7. Qu hacer si no puede encontrarse una tarea predictiva o preventiva?
Gemba Kenri Una forma lgica y racional de gestin de fbrica. Busca una orientacin
al cliente, tanto interno (miembros de la empresa) como externo (posible comprador de
producto o servicio), se busca el empowerment de las personas y el liderazgo, una
gestin razonable de la compaa y tener una visin total y clara de la empresa.
CCV Coste de ciclo de vida Herramienta para optimizar las compras y elegir la
opcin ms rentable. se define como una herramienta que permite analizar a lo largo del
tiempo la evolucin de ingresos y gastos que nos va a dar un determinado producto
para, a partir de ah decidir si es rentable sacarlo al mercado o no.

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APQP Planificacin avanzada de la calidad del producto Metodologa estructurada para
desarrollar productos/servicios cuya finalidad es asegurar el cumplimiento de los requisitos
del cliente, involucrando a los proveedores y al cliente final. El objetivo de un planeacin
de calidad de un producto es facilitar la comunicacin con todos los involucrados para
lograr un diseo y proceso sin fallas, incrementar la productividad y mantener la calidad
esperada por nuestro cliente.
Esta metodologa consta de varias etapas que se

alienan con el famoso PDCA. Dichas etapas son
las siguientes:
Etapa 1- Planificacin y definicin de un
programa.
Etapa 2- Diseo y desarrollo del producto
Etapa 3- Diseo y desarrollo del proceso
Etapa 4- Validacin del producto y del proceso.
Etapa 5-Retroalimentacin, evaluacin y acciones
correctivas.
Metodologa Scrum
Sistemtica para aumentar la
eficiencia de equipos de
trabajo en proyectos y
desarrollo de productos. Esta
metodologa marca una serie
de reglas que bien usadas
pueden conseguir un aumento
en la eficiencia de los equipos de trabajo. Aplicando Scrum a un equipo, se puede
conseguir mejorar los plazos de entrega, aumentar la versatilidad y la capacidad de
adaptacin del equipo. Esto se consigue mediante la eliminacin de tiempos muertos,
mejora en la comunicacin y dando importancia preferente a las cuestiones relevantes.
Lienzo del modelo de negocio (Business Model Canvas) Herramienta para desarrollar
una idea de negocio. fue desarrollada por Alex Osterwalder con la ayuda de Yves
Pigneur y se encuentra recogida en libro Business Model Generation.
Es una herramienta muy bsica y gil para disear e innovar en el modelo de negocio y
as mismo ayudarnos a desarrollar nuestra estrategia, se trata de un lienzo que tiene 9
bloques que representan las reas clave de una empresa y que tenemos que desarrollar
y desglosar para poder tener claro nuestro modelo de negocio.

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DFSS (Design For Six Sigma) Metodologa derivada de Seis Sigma enfocada al
lanzamiento de nuevos productos. Se divide en varias etapas: D-M-A-O-V.
Define (D), se definen conceptos sobre

que nicho de mercado se va a trabajar,
buscar ese servicio necesario para el cliente
aun sin cubrir mediante la VoC o voz de
cliente, benchmarking sobre productos
similares, identificacin de parmetros que
sean crticos y puedan dar lugar al fracaso
del proyecto.
Measure (M), que rasgos deben ser

diferenciadores frente al resto, de tal modo
que se cubra la necesidad del cliente de
forma personalizada y sobresaliente.
Analyze (A), hay que asegurar todos los

componentes del equipo de proyecto van en la misma direccin, de este modo se sigue con la
definicin ms en detalle sobre el producto, y crear un producto/servicio sin fisuras, se trataran
de cerrar todas las posibles dudas que se pueda generar alrededor del mismo.
Optimize (O), revisar el producto detectando posibles fallos y dndoles solucin, de este modo
se crea un producto ms uniforme y disminuye el ndice de error o variabilidad.

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Verify (V), como en todo proyecto se necesita una fase de dar el kick off y transmitir a la
organizacin el mtodo de implementacin del nuevo servicio, muy importante comunicar, el que,
cuando, como, quien del nuevo servicio.
Anlisis DAFO El Anlisis DAFO consiste en una matriz donde se analizan las
Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de un proyecto o una idea de la cual
queremos conocer su viabilidad presente y futura. ara realizar el anlisis, se deben
estudiar los siguientes puntos:
D - Debilidades: Son los puntos dbiles que tiene nuestro

proyecto en la actualidad.
A - Amenazas: Son los aspectos que nos pueden influir
negativamente, y podran comprometernos en el futuro si
no los solucionamos.
F - Fortalezas: Son los puntos fuertes que tenemos en la
actualidad.
O - Oportunidades: Son los aspectos que nos podran
influir positivamente, y podran darnos ventaja en el futuro
si los sabemos aprovechar.
Anlisis de campos de fuerza Esta tcnica es utilizada cuando una organizacin busca
hacer cambios o proponer mejoras dentro de departamentos, procesos o implantar nuevas
herramientas. o cualquier otro mbito que suponga introducir un elemento nuevo dentro de
la empresa enfrentando entre si los posibles elementos impulsores y los que pueden
frenar. A estos elementos se les denomina fuerzas, por un lado son fuerza impulsoras y
por otro fuerzas represoras, las primeras favorecen el cambio y las segundas lo evitan,
Produccin en celdas bsqueda de la mxima eficiencia del proceso optimizando los

recursos en lneas de montaje de produccin en serie.
Existen 3 modelos de los que se pueden generar otros con mayor complejidad pero partiendo de
la base de estos.
1- Celdas en U, modelo sencillo y estandarizado, en

un extremo entra la materia prima y tras ser procesada
sale por el otro extremo, de esta manera se crea un flujo
continuo donde se reduce el tiempo de procesamiento de
material, en este modelo nos podemos encontrar con la
figura de un operario multidisciplinar, este tipo de celdas se
generaron para que los empelados pudieran hacer diferentes
trabajos durante el da y no se crearan hbitos
automatizados.
2- Celdas de produccin en lnea, nos

encontramos con una lnea de produccin recta,
con este modelo disminuye la probabilidad de tener

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a un operario que pueda supervisar diferentes partes del proceso, pues implicara un
desplazamiento en exceso y por tanto aumentar la variabilidad del proceso generando una peor
calidad de producto.
3- Celdas de produccin con diseo en Bucle, entrada

de materia prima por un extremo y el producto final por
el otro, los cambios de produccin y de piezas son
rpidos, favoreciendo la posible fabricacin de otro tipo
de piezas como mencionbamos anteriormente.
Matriz de Covey Planifica y organiza las tareas en funcin de su urgencia e

importancia.
Una tarea URGENTE est asociado a tiempo, aumenta en funcin de la fecha lmite de esa tarea
como con la relacin con de su tamao.
Entre dos tareas que requieren el mismo tiempo realizarlas, la ms urgente es aquella que
tiene una fecha limite ms cercana.
Entre dos tareas con el mismo plazo de entrega, la ms urgente es aquella que lleva ms
tiempo su realizacin.
Una tarea sin fecha lmite nunca va a ser urgente.
Una actividad IMPORTANTE est asociada a unas ciertas consecuencias. La importancia de esta
tarea aumenta cuando las consecuencias son mayores y si las consecuencias de fracasar
aumentan.
Entre dos tareas ser ms importante la que mayores consecuencias tenga y su repercusin de
no hacerla sea ms grave.
Hay que ser consciente que las consecuencias de una actividad pueden variar con el tiempo,
por tanto tambin vara su importancia.

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Anlisis CAME Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar. Es un anlisis complementario
a la Matriz DAFO para definir acciones acordes con la planificacin estratgica de la
organizacin.
Para realizar un anlisis CAME:
1) Establecer una estrategia que nos indique cules son los objetivos generales que queremos
alcanzar en nuestra organizacin.
2) Realizar un Anlisis DAFO
3) Seleccionar las ms importantes
4) Se asocia a las debilidades, amenazas,

fortalezas y oportunidades seleccionadas, con
acciones para corregirlas, afrontarlas, mantenerlas
o explotarlas.
5) Implantar las acciones y realizar un seguimiento de ellas para comprobar que se cumplen
nuestros objetivos iniciales.
Design Thinking Mtodo para crear y disear pensando como un diseador no como
analista. Se puede usar tanto para disear nuevos productos, procesos o servicios, como
para mejorar los existentes. Tambin se puede usar para resolver problemas y para
planificar formas de alcanzar un objetivo.
Moodboard Mtodo para obtener ideas de cara a disear nuevos producto. Es una
herramienta visual que se basa en seleccionar imgenes, documentos fotogrficos, dibujos,
bocetos, formas, colores, palabras y otro tipo de material grfico para juntarlos en un
tabln o mural que facilite la asociacin de esas ideas de un vistazo. De esta forma
conseguimos tener una visin global del problema o proyecto en el que estemos
trabajando.
Planes de negocio Son documentos donde se analiza y planifica la viabilidad de una

futura empresa o proyecto.

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Do (Hacer).-
Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer una
prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.
Implementacin de los procesos.

Identificar oportunidades de mejora (8.5)
Desarrollo del plan piloto
Implementar las mejoras
Check (Verificar).-
Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba
para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple
las expectativas iniciales habr que modificarla para ajustarla a
los objetivos esperados.
Realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos

contra las polticas, los objetivos y los requisitos del producto e
informar sobre los resultados.
Evaluar la efectividad (8.2, 8.5.2)
Herramientas de Control.
Las herramientas de evaluacin sirven para controlar el estado actual de un proyecto, proceso,
producto o servicio con el objetivo de tener una visin detallada de su estado, evaluarlo o buscar
formas de mejorarlo posteriormente.
Diagrama de Pareto Curva 80%-20%

para organizar datos y centrar los
esfuerzos en lo ms importante. Es una
grfica para organizar datos de forma
que estos queden en orden descendente,
de izquierda a derecha. Permite, pues,
asignar un orden de prioridades,
afirmando que en todo grupo de
elementos o factores que contribuyen a
un mismo efecto, unos pocos son responsables de la mayor parte de dicho efecto.
Diagrama de correlacin Representacin grfica que muestra la relacin de una variable

con respecto a otra. Se relaciona el desempeo de una caracterstica de inters con
factores de causa potenciales, el objetivo es
ayudar a entender las causas potenciales de
variacin como respuesta y explicar cmo cada
factor contribuye a esa variacin. Esto se
consigue mediante relacin estadstica de la
variacin en la variable dependiente con una
variacin de la variable causa o independiente y
obtener el mejor ajuste al minimizar la
desviacin entre lo predictivo y la respuesta
real.

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Diagrama de Ishikawa Estudio para
localizar las causas de los problemas.
Representa grficamente el conjunto de
causas que dan lugar a una
consecuencia, o bien el conjunto de
factores y subfactores (en las espinas)
que contribuyen a generar un efecto
comn (en la cabeza del diagrama).
Cuadro de mando Modelo de gestin, con un soporte de informacin peridica para la

direccin de los procesos de la empresa. Lo que se pretende conseguir cuando se
implanta una herramienta de este tipo es:
Definir una estrategia de empresa

Alinear al personal de la empresa con la estrategia.
Conseguir un feedback sobre el estado de la empresa
Comunicacin de indicadores y objetivos.
Desde el punto de vista del cuadro de mando, se

sugiere que tengamos una visin de la organizacin
desde 4 perspectivas: Financiera, Comercial, de
Procesos y de Recursos.
Forma integrada, balanceada y estratgica de medir

el progreso actual y suministrar la direccin futura
de la organizacin, que permitir convertir la visin
en accin, por medio de un conjunto coherente de
objetivos, indicadores e iniciativas, agrupados en
perspectivas.
El CMI es ms que un sistema de indicadores operativos o tcticos; es un sistema de

administracin estratgico
Check list Listas de Control. Se usan para hacer comprobaciones

sistemticas de actividades o productos asegurndose de que el trabajador
o inspector no se olvida de nada importante. Son formatos creados para
realizar actividades repetitivas, controlar el cumplimiento de una lista de
requisitos o recolectar datos ordenadamente y de forma sistemtica.
MAQ matriz auto-calidad Herramienta para detectar en tiempo real donde se

producen defectos y el lugar donde son generados. Como en toda herramienta se
sustenta sobre unos pilares bsicos para la ejecucin de dicha herramienta, por lo que
en el puesto de trabajo se busca sencillez (utilizacin de 5S y Poka Yoke),
automatismo de las mquinas y que los procesos se puedan reproducir a lo largo del
tiempo sin que en ellos exista algn tipo de fallo, y exista por tanto el menor
reprocesado posible.

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Anlisis de Kano Sistemtica para el desarrollo de productos y la satisfaccin del
cliente. Kano propone que se clasifiquen las preferencias de los consumidores en varias
categoras segn estos aspectos:
Factores atractivos o de entusiasmo. Son

los atributos del producto que proporcionan
satisfaccin al cliente cuando estn
presentes, pero que al mismo tiempo no
causan insatisfaccin cuando no estn
presentes. Generalmente son atributos que
no se esperan los clientes, por lo que
cuando estn presentes lo que se busca
es crear una sorpresa de agrado en el
consumidor.
Factores lineales o normales. Son las

caractersticas que provocan en el cliente
satisfaccin cuando estn presentes e insatisfaccin cuando no lo estn. Estas suelen ser las
caractersticas principales del producto, por las cuales el cliente elige una u otra marca de
producto.
Factores imprescindibles o bsicos. deben estar: Son los atributos se da por sentado que
estn presentes, y si no lo estn crean insatisfaccin en el consumidor. Es decir, por aadirlos
no se va a crear ningn tipo de satisfaccin al cliente, pero su ausencia provoca la
insatisfaccin. Suelen ser las caractersticas bsicas inherentes del producto.
Factores indiferentes. Se refiere a los atributos que no son percibidos como ni buenos ni
malos, y por tanto no van a crear ningn tipo de emocin al cliente. Es por ello, que se
pueden eliminar, ahorrando as costes de produccin y sin disminuir las ventas.
Factores de rechazo o contrarias. Son los que cuando estn presentes el cliente los percibe
como negativos. Conviene evitarlos a toda costa porque suponen un gasto de produccin y
adems quitan ventas.
Diagramas de control Metodologa para supervisar procesos de produccin. Controlar los

procesos para asegurarse de que funcionan correctamente. Si la gran mayora de los
puntos mostrados de la grfica estn dentro de los lmites se considera que el proceso
est controlado.
En el momento en el que uno o varios puntos aparecen fuera de los lmites establecidos o no
representan una distribucin estadstica gaussiana, se considera que el proceso est descontrolado
y comienza la bsqueda de la causa de su mal funcionamiento.
Los valores mostrados en el diagrama, deben ser aleatorios y seguir una distribucin estadstica
normal, estando centrados en el la lnea del punto medio y teniendo una variabilidad que puede
deberse a dos factores:
Comn: que es inherente al proceso, y por lo tanto no podemos evitar.

Especial: que causa una variacin excesiva, y debe ser corregida. Surgen de circunstancias
especficas.

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LOL-PLOT consigue darnos una muestra de datos y a partir de estos poder obtener
conclusiones respecto a la calidad que obtenemos en los lotes, de este modo podemos
ver como se encuentra nuestro nivel de calidad y como debemos actuar en consecuencia.
Mtodo RAM Hace referencia al esfuerzo y tiempo requerido en reparar un proceso

cuando se ha efectuado un fallo. Se pueden detectar sistemas altamente mantenibles que
son aquellos que se requiere poco esfuerzo y los de baja mantenibilidad que se necesita
un alto esfuerzo. La primera hace referencia a la probabilidad de cumplir los tiempos de
reparacin, es decir, que el esfuerzo y el tiempo sean bajos para reparar el fallo de
manera eficiente y en la segunda hablamos de que esta eficiencia no exista y por tanto
el tiempo y esfuerzo de actuacin van a ser mayores
COC Costes de Calidad y No calidad Anlisis del coste que la supone a la

empresa invertir en calidad, para minimizar tanto fallos potenciales como costes de exceso
de calidad.
Mediante una frmula podemos obtener cuales son los costes totales de calidad:
COC = CDC + CNC
Siendo,
CDC, costes de calidad directos (o costes de aseguramiento de la calidad).

CNC, costes de no calidad (o costes influenciados por no tener una calidad suficiente).
Dentro de los CDC encontramos los CDP que son los costos asociados a la prevencin y los
CDE que son los costos relacionados con la evaluacin y control de calidad.
Los CNC se pueden dividir en, CFI haciendo referencia a costos de fallos internos (productos
que hay que desechar o reprocesar) y los CFE o coste de fallos externos (devoluciones,
garantas).
Los CDP son aquellos costes que buscan prevenir riesgos que conlleve un reprocesado, por ello
este tipo de costos de realizan antes de empezar cualquier proceso.
CDE son costos que se realizan una vez iniciado el proceso, lo que buscan es corregir fallos, y
solucionar de forma rpida, a diferencia de los preventivos estos no evitan el problema sino que
actan sobre l.
Los CFI son costos de fallo interno, son el resultado de fallos que se dan durante el proceso y
se quedan dentro de la organizacin, no llegan a ser vistos por el cliente.
Los CFE, son costes de fallos externos suceden despus del proceso y son vistos por el cliente,
este tipo de fallo es muy peligroso pues perjudica a los intangibles de la empresa, esto puede
tener consecuencias drsticas pues afecta a la imagen de marca, la insatisfaccin del cliente,

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aquellos intangibles que repercuten de forma incalculable sobre el beneficio de la empresa, y son
sobre los que hay que tener mayor control dentro lo posible.
Anlisis ABC Herramienta para diagnosticar cuales son los artculos ms importantes en
un organizacin.
Existen artculos de diferentes tipos para que sean:
Artculos de tipo A: Se refieren a los ms importantes (los ms usados, ms vendidos o ms

urgentes). Suelen ser los que ms ingresos dan.
Artculos de tipo B: Son aquellos de menor importancia o de una importancia secundaria.
Artculos de tipo C: Estos son aquellos que carecen de importancia. Muchas veces tenerlos en
el almacn cuesta ms dinero que el beneficio que aportan.
ASP Anlisis de satisfaccin del personal Herramienta para la medicin delo que
piensan los empleados acerca de su organizacin.
Diagrama Fast Anlisis de costes. una tcnica de calidad que se enfoca mayormente
en la ingeniera de valor, analizando los costos. Se utiliza para analizar la estructura
funcional de un sistema tcnico. Mediante este mtodo se despliegan y separan las
funciones del producto dividindose en elementos manejables y as, poder ser tratados
individualmente.
Modelo AHP Toma de decisiones mediante su desglose. es un tcnica usada para la

toma de decisiones, se basa en realizar una distribucin de las decisiones a tomar en
funcin de una prioridad o jerarqua que ayuda a visualizar cul o cules son las
decisiones que mayor impacto crean para el objetivo buscado, sea un problema y
ajustndose a las necesidades del momento.
Seleccionar las posibles decisiones: poner sobre la mesa todas esas

Etapas decisiones que se presentan con solucin al problema, sin pensar
cuales pueden aportar ms o menos valor.
Clasificar las decisiones: en esta etapa podemos realizar un
brainstorming agrupar las soluciones por temticas, o por posibilidad
de impacto.
Priorizacin: obtener datos en la medida de lo posible y que el
grupo priorice de forma objetiva y con consistencia.
Mtodo Kawakita Jiro Mtodo para la resolucin de problemas. Busca una solucin
comn, focalizando los esfuerzos hacia una meta compartida; generando sinergia para
centrar acciones y llevarlas a cabo de forma compartida.

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Estudios de repetibilidad y reproducibilidad Los estudios de R&R analizan la variacin
entre el mtodo de medicin y las distintas personas que pueden realizar estas
mediciones.
VSM: Mapeo del flujo de valor Tcnica de Lean manufacturing para analizar y
disear flujos de materiales.
Simulacin de Monte Carlo Tcnica estadstica para predecir y corregir comportamientos

en lneas de produccin. Una de las claves de este tipo de simulaciones es conseguir
desarrollar un modelo para un sistema, proceso o actividad como foco de estudio para
describir cuales son las entradas que provocan la variabilidad del proceso y poder resolver
problemas con la ayuda de otras metodologas o herramientas que consiguen detectar
desperdicios y eliminarlos.
Anlisis de causas raz Metodologa para analizar incidencias y establecer acciones que
las solucionen.
El documento INPO 90-004, 1990 Root Cause Analisis (Anlisis de Causa Raz) establece
una metodologa estndar para realizar anlisis de causas.
1) Determinar qu incidencias necesitan anlisis de causas

2) Crear un equipo de trabajo y preparar el anlisis
3) Obtencin de informacin
4) Analizar informacin
5) Comprobar la situacin y buscar experiencia operativa
6) Determinar las causas raz
7) Definir acciones correctivas
8) Implantar las acciones correctivas y comprobar que son eficaces
9) Documentar todo el proceso
Gestin de riesgos Metodologa para identificar y evaluar riesgos segn su impacto
potencial.
ndice de riesgo = Impacto * Probabilidad
Impacto: Es la gravedad que tendra el riesgo en el caso de producirse. Puede ser catastrfico,
grave, moderado, leve o inocuo.
Probabilidad: Son las posibilidades de que el riesgo llegue a ocurrir. Pueden ir desde certeza
(100%), muy probable, poco probable, improbable, e imposible (0%).

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Act (Actuar).-
En esta etapa se deben tomar acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos.
1. Institucionalizar la mejora y-o volver al paso de Hacer (5.6)
Se deben estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de
haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantar la mejora de
forma definitiva, y si no lo son habr que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o
si desecharla.
Para gestionar adecuadamente las acciones que se tomarn es necesario que se tengan definidas
las no conformidades (incumplimientos, incidencias), no conformidades potenciales (situaciones
que podran generar incumplimientos en el futuro) y propuestas de mejora.
Esto se consigue estableciendo un Programa de Acciones que establezca una sistemtica para
gestionar adecuadamente las incidencias surgidas en la organizacin de la siguiente forma:
No conformidad: Los incumplimientos se deben controlar de forma que se establezcan soluciones

mediante una Correccin puntual (o Disposicin) y, en el caso de que la incidencia sea
relevante y no queramos que se repita en el futuro, realizar un estudio de las causas que han
generado la no conformidad, estableciendo una Accin Correctiva que solvente estas causas.
No conformidad potencial: En el caso de tener incumplimientos potenciales, se pueden analizar

las causas y establecer Acciones Preventivas que eviten la incidencia antes de que se genere.
En la ISO9001:2015 se elimina el
concepto de Accin Preventiva,
son incluidas como parte de la
Gestin de riesgos.
Propuestas de mejora: El programa de acciones debe incluir tambin la posibilidad de realizar

Acciones de Mejora, que optimicen y mejoren nuestros procesos.
Existen algunas herramientas de mejora continua que sern desarrolladas a lo largo de esta
especializacin tcnica.

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1.4 Sistemas de Administracin por Calidad Total: concepto y dimensiones de la
Calidad.
Un Sistema de Administracin por Calidad Total, es un mtodo adoptado por empresas para poder
dirigir y poder mejorar el rendimiento segn los resultados, se basan en los 8 principios de
calidad formulados por Deming, que fueron analizados en el captulo anterior.
Se toman adems conceptos y metodologas de algunas normas ISO, as:

Norma ISO 9000. Sistemas de Gestin de la calidad Fundamentos y vocabulario.
Norma ISO 9001. Sistemas de Gestin de la calidad Requisitos.
Normal ISO 9004. Sistemas de Gestin de la calidad Directrices para la mejora

continua del desempeo.
xito sostenido de la organizacin
Estrategia y Polticas
Gestin de los Recursos
Gestin de Procesos
Seguimiento, Medicin, Anlisis y Revisin
Mejora, innovacin y aprendizaje
Norma ISO 19011. Directrices para la auditora medioambiental y de la calidad.
Dimensiones de la calidad
David A. Garvin es profesor de Administracin de Empresas en la Harvard

Business School. Se incorpor a la Facultad Escuela de Negocios en 1979
y desde entonces ha impartido cursos de liderazgo, la gestin general, y
las operaciones en el MBA y programas de gestin avanzada.

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Las dimensiones de la calidad son los elementos o factores que los clientes tienen en cuenta
cuando evalan la calidad de un producto; Fernndez (2003), siguiendo a Garvin (1988),
plantean la existencia de las siguientes ocho dimensiones de la calidad:
No todos los consumidores perciben la misma calidad para un

producto o servicio y por tanto sus atributos no sern valorados
de forma idntica por todos.
1) Prestaciones / Rendimiento: son las caractersticas funcionales y operativas primarias del

producto que contribuyen a satisfacer una necesidad bsica del mercado. Los productos que
realizan la misma prestacin y satisfacen idntica necesidad, pueden diferir en sus caractersticas
funcionales y, por tanto, en su calidad;
2) Peculiaridades / Caractersticas: son adiciones, extras o complemento del producto que,

aunque no contribuyen a satisfacer las necesidades bsicas del cliente, sirven de complemento a
las prestaciones. Ofrecen el conjunto de caractersticas adicionales que contribuyen a completar el
producto que compra el cliente;
3) Fiabilidad: el producto debe ser fiable, es decir, debe asegurar al consumidor confianza en su
utilizacin durante el periodo de vida til; probabilidad en que el producto sobreviva un periodo de
tiempo, bajo condiciones de uso declaradas.
4) Conformidad: es el grado en que las caractersticas operativas de un producto satisfacen las

normas establecidas en el diseo; las caractersticas coinciden con las normas pre establecidas.
5) Durabilidad: est relacionada con la vida til del producto. Todo producto tiene una duracin
tcnica y otra econmica; medida de tiempo.
6) Servicio / Utilidad: las ventas de los productos, en especial cuanto ms refinados son, se
sustentan de manera importante sobre la extensin y calidad de los servicios prestados a los
clientes: rapidez, cortesa, asesoramiento, formacin del consumidor (para evitar el mal uso del
producto), sistemas de garantas, financiacin, asistencia en la instalacin y, tambin, reparaciones
y mantenimiento;
7) Esttica: la esttica es una actividad de embellecimiento que complementa la estructura

funcional y que est claramente vinculada a los aspectos externos del producto, con objeto de
adecuarlo a los gustos imperantes o promover nuevas preferencias; constituye el tacto, gusto,
aspecto, y hasta olor de un producto.
8) Calidad percibida / Percepcin: es un juicio subjetivo de la calidad, los clientes no siempre

tienen informacin completa sobre los atributos de un determinado producto o servicio. En estas
circunstancias, los productos se evaluarn menos de acuerdo con sus caractersticas objetivas que
segn sus imgenes, su publicidad o sus nombres de marca (suposiciones sobre la calidad ms
que la realidad de la misma).
La percepcin se apoya en la experiencia personal del cliente y la informacin que le llegue a

travs de mltiples fuentes: empresa, amigos y personas de referencia, entre otros. Una
consecuencia de esta diversidad de fuentes es que los clientes tienen diferente informacin, por lo
que su percepcin de la calidad del producto es distinta. De ah que las percepciones de la
calidad puedan ser tan subjetivas como las evaluaciones de la esttica.

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Como una herramienta para analizar la correlacin, interrelacin o intra-relacin dentro de la
organizacin, el mapeo de procesos es interesante usarla; adems muestra las partes interesadas.
Se debe realizar actividades siguiendo el ciclo de Deming.
Es importante que se entienda los tipos de procesos dentro de una empresa, mismos que pueden
ser de 3 categoras:
Procesos Estratgicos.- estos procesos son

directrices de como debern comportarse los
procesos misionales y los de apoyo.
Procesos Misionales.- son los procesos que
se encuentran ligados de forma directa al
consumidor o usuario final del producto o
servicio ofrecido; los que son parte del giro
primordial del negocio.
Procesos de Apoyo.- son los procesos que sirven a los procesos misionales para que
puedan llevarse a cabo, ligados tambin al bienestar del cliente interno.
Estructura de la documentacin del sistema de calidad.
Como ya se ha visto en esa unidad, es esencial el flujo de la documentacin para el desarrollo

de los sistemas de calidad; por lo que muchas veces la gestin documental se trata como un
proceso estratgico. Tal es as que se ha dividido en 3 niveles:
1. Primer Nivel.- polticas, objetivos, requisitos,

informacin relevante sobre la empresa y/o el
sistema.
2. Segundo Nivel.- Detalles de cmo, donde,
cuando y porque se hacen las actividades para la
gestin de la calidad.
3. Tercer Nivel.- Aspectos tcnicos de cmo
realizar el trabajo, evaluar resultados y presentar el
informe.
Costos de la NO calidad
Existen diferentes tipos de costos dentro de un

anlisis, los costos de la no Calidad le permite a la
organizacin no slo disponer de informacin detallada
y oportuna sobre los principales costos de la calidad,
sino tambin ejecutar mejoras tendientes a su
reduccin y verificar el progreso obtenido como consecuencia de dichas acciones dirigidas a la
mejora continua. Los principales beneficios tangibles de esto son:
Reduccin de costos de fabricacin.

Mejora de la gestin administrativa.
Aumento de la utilidad o beneficio.
Disminucin de desperdicios.
Mejora en el planeamiento y la programacin de actividades.

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Mejora de la productividad.
Todos los sectores de la empresa, directa o indirectamente, contribuyen para alcanzar,
mantener y mejorar la calidad de los productos, los procesos y los servicios.
Se pueden dividir en 4 grandes grupos con el objetivo de poder estudiarlos, analizarlos,

compararlos y mejorar, (fueron ya descritos como herramientas de verificacin, anteriormente):
Los costos de Evaluacin son los incurridos

para determinar el grado de conformidad de los
productos/servicios con los estndares de
calidad buscados (midiendo, evaluando o
auditando la calidad).
Los costos de Prevencin son aquellos
incurridos para evitar las fallas y defectos de
calidad en los procesos y productos.
Los costos por Fallas Externas son aquellos
asociados a defectos identificados luego de
haber entregado el producto o prestado el
servicio al cliente.
Los costos por Fallas Internas estn asociados
a defectos encontrados antes de que el cliente
haya recibido el producto o servicio.

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1.5 La calidad y el factor humano.
El factor humano con el que cuenta cualquier organizacin es de vital importancia para
implementar un sistema de calidad o para pretender entregar productos y/o servicios de calidad al
usuario y/o consumidor final.
Muchas veces las empresas descuidan el factor humano, y es un cliente interno elemental dentro
de cualquier proceso productivo; el proceso de calidad empieza por casa: los empleados van a
colocar al cliente en primer lugar slo cuando sientan que con ellos pasa lo mismo dentro de la
empresa.
Coloque a sus empleados en primer

lugar y ellos harn lo mismo con sus
clientes.
Claus Moller
Todo el factor humano que interviene en un proceso, tienen influencia en el producto y/o servicio
final, es por esta razn que sern influenciados por algunas causas, las principales sern
descritas a continuacin:
1. Competencia
Competencia se entiende al conjunto de cualidades que hace que la persona sea apta para un
fin; ya que tiene idoneidad para obtener o ejercer alguna actividad.
Tal es as que para ser competente en una actividad, debemos:
Estar capacitado para la tarea.- haber tenido un correcto entrenamiento sea tcnico,
especializado, profesional y/o vivencial para realizar una tarea dentro de un proceso.
Mantener metas de productividad.
Tener la mente centrada en cero defectos.- estar consciente de que no se deben

cometer errores, trabajando bajo pensamiento seis sigma.
Ser proactivo en vez de reactivo.- adelantarse a los hechos y no reaccionar ante las
situaciones adversas que puedan presentarse en el proceso.
Generar mnimos reprocesos.- el ser humano no es perfecto, pero con las correctas
herramientas se pueden tener mnimos reprocesos; recordando que los reprocesos son
extremadamente costosos dentro de la cadena de produccin, y tomando en cuenta que
pueden afectar el activo intangible de la empresa.
Generar mnima chatarra.- eliminar los desperdicios, o tener mnimos.
Mantener orden y limpieza.- tener el lugar de trabajo apto y en buenas condiciones para
trabajar.
Superacin constante.- tener un programa de capacitacin y desarrollo para el personal.

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Actitud abierta al cambio y al aprendizaje.- todo cambio es bueno siempre y cuando el
personal est dispuesto al cambio, es importante contar con talento humano predispuesto
al cambio.
Lectura opcional: Quin mat el cambio? Ken Blanchard
Mejora continua
Capacidad de comunicacin.- forma en la que se comunica sea de forma vertical
(supervisor obrero) o de forma horizontal (entre colegas).
Entonces, Cmo puedo ser competitivo?
Formacin: charlas, cursos, Asegurar calidad en proceso,

seminarios, vdeos. manteniendo siempre la
vigilancia, el control contnuo.
Aprovechar cualquier oportunidad Preguntarse siempre por qu?

para aprender del proceso suceden las cosas.
Dominar el proceso, sin dejar Buscar continuamente frmulas

que nos domine l. que permitan disminuir la
chatarra y los reprocesos.
El orden y la limpieza siempre Comunicarse con fluidez y

mejoran el rendimiento del eficacia.
trabajo.
Las reclamaciones de cliente

siempre se dan en cotas o Todo defecto tarde
dimensiones que en algn o temprano se
momento dejaron de medirse detecta

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2. Complacencia
Se define a complacencia como la Actitud tolerante de quien consiente excesivamente, en este

caso es cuando se salta ciertos procedimientos o procesos de actividades y confiamos en que no
va a ocurrir nada como consecuencia de hacerlo as; por lo que se sabe que cada tarea es
diferente, por lo que tiene riesgos inherentes asociados y peligros posibles.
Existe el error de asociar otras actividades similares y su ausencia de riesgo presentado; decimos
En condiciones iguales, no pasa nada; No debera, pero esta vez esa bien.
Existen innumerables casos de empresarios grandes han cado en errores simples que les ha
costado la empresa y muchas veces incluso crcel; recordemos el caso de Enron, en donde
muchas empresas y personas se vieron perjudicadas por errores de naturaleza complaciente en
sus estados financieros y alianzas estratgicas con diferentes empresas.
Para evitar caer en la complacencia es muy importante que tanto la gerencia como los
colaboradores tengan presente ciertas reglas de oro dentro de los procesos que maneja cada
puesto de trabajo; aqu mencionamos algunas que ayudarn al buen desempeo:
Respetar las normas y procedimientos establecidos para cada proceso.

No comprometer la calidad.
No inventar o colocar normas y/o procedimientos que no han sido establecidos
previamente.
No tomar decisiones sin consultar cuando exista un porcentaje de riesgo alto.
Estar conscientes de los riesgos ante un escenario probable.
No abusar de los controles de calidad, marcar el proceso con las inspecciones del caso
y sus controles rutinarios y establecidos.
Analizar y planificar lo que se desea lograr.
Ser proactivo, en lugar de reactivo.
No fiarse de la memoria.
3. Distraccin
Distraccin es la accin y efecto de distraer.

Este verbo se refiere a entretener, divertir o
apartar la atencin de alguien de aquello a
que la aplicaba o a que deba aplicarla.
La distraccin, por lo tanto, es algo que atrae

la atencin de una persona. Cuando alguien se
distrae, deja de prestar atencin a algo y la
deriva hacia el nuevo punto de inters. Hay
distracciones buscadas adrede, distracciones
inofensivas y distracciones con consecuencias
que pueden ser muy peligrosas.

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Hay que saber diferenciar los tipos de distracciones que podemos tener en nuestros lugares de
trabajo, ya que de estos depender el tipo de calidad que tengan los productos finales que se
desarrollen, como se vieron existen diferentes tipos y todos nos darn resultados diferentes. Lo
ideal sera no tener distracciones dentro de nuestro lugar de trabajo, ms an si ests
distracciones son peligrosas, como por ejemplo en una empresa manufacturera, en la zona de
corte, se debera ser tan prolijo para que la calidad del producto sea la requerida y para
mantener la seguridad y salud ocupacional con ndices bajos.
Existen consejos para no permitir que la distraccin en nuestros lugares de trabajo afecte a la
calidad de los bienes y/o servicios producidos, aqu algunos:
Prestar atencin, con los 5 sentidos a las tareas; sobre todo a las tareas crticas.
Cuando se retomen las actividades despus de una pausa, volver a proceso un par de
pasos atrs con el objetivo de continuar con la lnea y evitar errores.
En caso de duda revisar los manuales y los procedimientos para cada caso.
No ocultar nada, sobre todo en las auditoras.
Como parte de las herramientas que ayudan para evitar las distracciones est el manejo de la
Inteligencia emocional; cuyo principio base es Controlar nuestras emociones sin dejar que ellas
nos dominen a nosotros; en el trabajo ayuda a neutralizar los picos que se den estadsticamente
y mantiene al proceso equilibrado; en resumen, debemos poder asimilar cualquier emocin sin
alterarse.
4. Presin
La presin es un factor decisivo en cuanto a calidad en el trabajo; ya que muchas veces

dejamos que sta nos domine dentro del estrs de lo urgente y de lo prioritario. La presin,
entendida en otros contextos, tambin puede aludir a una coaccin, imposicin o apremio dirigida
a una persona o un grupo, sin que implique el uso de la fuerza fsica.
Existen muchsimos escenarios en los que nos hemos visto afectados por la presin, como: Hay
que hacerlo ahora, se debe terminar hoy, nuestro cliente est esperando, es urgente; para poder
responder de manera satisfactoria a un trabajo bajo presin es necesario que el perfil que se
haya levantado, vaya acorde con el tipo de persona que lo desempea; es decir, si el puesto
requiere demasiada presin, deberemos encontrar una persona que pueda reaccionar activamente y
de forma positiva ante un estmulo de presin.
Que tan importante es poder obtener buenos resultados sabiendo manejar de forma correcta la
presin, sea de personal de la empresa o de clientes, lo cual depender del giro del negocio.
Por lo que se plantea algunas recomendaciones:
Analizar la situacin con el objetivo de establecer prioridades.
Afrontar el problema de forma racional, analizar escenarios y posibles situaciones que
resulten de las decisiones a tomar.
Hay que saber, cuando no se pueda obtener los resultados esperados, solicitar ayuda o
ms personas, o simplemente solicitar ms plazo con la justificacin.
No comprometer la calidad del producto final.

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5. Recursos
Existen diferentes tipos de recursos, segn cual es el resultado final que se espera obtener, pero
qu pasa cuando los recursos son mal utilizados; por ejemplo, recursos humanos, fsicos,
materiales, entre otros.
La falta de procedimientos dimensionados en procesos produce que no se utilicen los recursos

cuando hay que emplearlos, o en la medida que deben ser usados; por ejemplo, no registrar
cosas, no medir correctamente, no usar el suficiente material, entre otros.
Todos estos pequeos fallos en el uso de recursos dificultan y producen que la calidad final de
los productos no sea la esperada, que se generen reprocesos, muchos desperdicios, revisiones al
100% de unidades, para de mquinas, entre otros.
HAY QUE EMPLEAR LOS RECURSOS

EN SU JUSTA MEDIDA, NI EN
EXCESO NI EN DEFECTO
6. Percepcin
Muchos problemas de calidad llegan por no mantener la percepcin adecuada de las cosas,
percepcin se puede definir como, tener la capacidad para recibir mediante los sentidos las
imgenes, impresiones o sensaciones externas, o comprender y conocer algo.
Necesitamos realizar un proceso de decodificacin de los mensajes que se reciben a travs de
todo el cuerpo. Se define como percepcin al proceso cognoscitivo a travs del cual las personas
son capaces de comprender su entorno y actuar en consecuencia a los impulsos que reciben; se
trata de entender y organizacin los estmulos generados por el ambiente y darles un sentido. De
este modo lo siguiente que har el individuo ser enviar una respuesta en consecuencia.
Los procesos emiten seales de forma continua, lo que nos indica si los procesos estn
controlados, estables; para lo cual es necesario poner toda nuestra atencin y los 5 sentidos en
detectar y analizar la situacin de cada proceso para cualquier seal de anomala.
7. Comunicacin
La comunicacin es uno de los elementos ms importantes para obtener un producto de calidad,

siendo que debemos saber quines intervienen en la comunicacin, los canales de comunicacin
que tiene la empresa, los procedimientos para comunicar, entre otros.
Comunicacin es el proceso mediante el cual se intercambia informacin tiene los siguientes

elementos:
Emisor. - persona que emite el mensaje.

Receptor. es el que recibe el mensaje y lo interpreta.
Mensaje. es la informacin que se quiere transmitir.

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Canal. es el medio a travs del cual se transmite el mensaje.
Cdigo. Signos y reglas que forman el lenguaje para codificar el mensaje.
Contexto. conjunto de circunstancias o entorno donde ocurre la comunicacin.
Tipos de comunicacin Cundo se utiliza

Formal escrita Problemas complejos, plan para la direccin del proyecto, acta de
constitucin del proyecto, comunicacin a larga distancia
Formal verbal Presentaciones, discursos
Informal escrita Correo electrnico, notas manuscritas, mensajes de texto, mensajes
instantneos
Informal verbal Reuniones, conversaciones
El remitente debe codificar cuidadosamente un mensaje, determinar el mtodo de comunicacin

para enviarlo y confirmar que el mensaje haya sido comprendido. Cuando se codifica el mensaje,
el remitente necesita tener en cuenta los siguientes factores de comunicacin:
No verbal Una gran parte de la comunicacin en persona es no verbal (es decir, se
basa en los gestos fsicos). Esto tambin se conoce como lenguaje corporal.
Paralingstica El timbre y tono de voz tambin ayudan a transmitir un mensaje hablado.
Palabras Las palabras y las frases que elija el remitente son un componente fundamental
del mensaje, pero su significado puede variar segn los factores no verbales y
paralingsticos que lo acompaen; o incluso la ausencia de estos factores en la
comunicacin escrita.
Mtodos de comunicacin
Al momento de planificar las comunicaciones, tambin es importante determinar el mtodo de

comunicacin. Estos mtodos se pueden agrupar dentro de las categoras siguientes:
Comunicacin interactiva Este mtodo es recproco y puede involucrar dos o muchas

personas. Una persona brinda informacin, otras la reciben y luego responden a la
informacin. Algunos ejemplos de comunicacin interactiva incluyen las conversaciones,
reuniones, mensajes instantneos y llamadas de conferencia.
Comunicacin tipo "push" Este mtodo implica un flujo de informacin en un slo sentido.
El remitente proporciona la informacin a las personas que la necesitan, pero no espera
retroalimentacin en la comunicacin. Algunos ejemplos de comunicacin tipo "push" son
los informes de estado, actualizaciones por correo electrnico, blogs y memorandos de la
empresa.
Comunicacin tipo "pull" Con este mtodo, el director de proyectos pone la informacin
en un lugar central. Luego los destinatarios son responsables de recuperar o "jalar" la
informacin de este lugar. Este mtodo se utiliza para distribuir documentos de gran
tamao o enviar informacin a muchas personas
Canales de comunicacin
Cuando agregas una persona ms al equipo, aumenta la cantidad de canales de comunicacin

simplemente en uno? No. Hay un incremento considerable, y las necesidades de comunicacin
pueden crecer rpidamente con cada interesado que se agregue. Por lo que existe una frmula
para su clculo.

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N (N - 1) / 2
N= Cantidad de personas
Bloqueadores de la comunicacin
Qu puede obstruir el camino de una buena comunicacin? Muchas personas sin saberlo
introducen bloqueadores de la comunicacin dentro de sus organizaciones:
Entornos ruidosos
Distancia entre aquellos que tratan de comunicarse
Codificacin impropia de los mensajes
Hacer declaraciones negativas
Hostilidad
Idioma
Cultura
8. Trabajo en equipo
Existen organizaciones que caen en la rutina de no poder trabajar en equipo, lo que ignoran es
que la sinergia que forma un equipo de trabajo es ms que la suma de las personas y que por
supuesto, la participacin enriquece, al permitir que otras personas se involucren y puedan notar
errores que quizs no se vieron al principio, soluciones en alternativas y mejora continua.
Tipos de equipos
La composicin del equipo final puede tener distintas formas, como las siguientes:
Dedicada La mayor parte de los miembros del equipo trabajan a tiempo completo y de manera
exclusiva. Los equipos dedicados son ms comunes en las organizaciones orientadas a proyectos,
pero tambin pueden encontrarse en las organizaciones matriciales. Estos equipos tienen menores
probabilidades de existir en las organizaciones funcionales.
Medio tiempo Los miembros del equipo y el director dedican cierto tiempo para trabajar, los
equipos de medio tiempo son ms comunes en las organizaciones matriciales y funcionales.
Sociedad Cuando varias organizaciones emprenden un proyecto, los equipos probablemente
estarn conformados por personas que pertenecen a cada una de las organizaciones participantes,
ms el director de proyectos de la organizacin que toma la iniciativa del proyecto. Estos equipos
pueden ofrecer algunas ventajas, como ahorrar en los costos, aunque tambin pueden ser difciles
de dirigir.
Virtual Cuando varias organizaciones u oficinas estn involucradas, la distancia geogrfica de
estas organizaciones puede obligar que se creen equipos virtuales.

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Reglas bsicas
Las reglas bsicas ayudan a establecer estndares y expectativas para el equipo. Estas reglas
pueden abordar cosas como:
Honestidad en todas las comunicaciones

La manera en que un miembro del equipo debe resolver un conflicto con otro miembro del
equipo
Cundo un miembro del equipo debe notificar al director sobre una dificultad que pueda estar
teniendo con una actividad
Si es permisible que las personas se interrumpan entre s en una reunin
Las formas aceptables de interrumpir a alguien que est hablando durante una reunin
Cmo prevenir que las personas se apoderen de una reunin inapropiadamente o que hablen
demasiado

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1.6 Liderazgo para la calidad total.
El liderazgo es una parte fundamental para poder ejercer la calidad total dentro de una
organizacin.
"El liderazgo es la capacidad de
transformar la visin en realidad".
Warren Bennis
Tipo de Poderes, "Cmo lograr la cooperacin del equipo y de los interesados''.

Los directores suelen tener dificultades para encontrar personas que cooperen y rindan,
especialmente si estn trabajando en una organizacin matricial. Entender los siguientes tipos de
poderes te puede ayudar:
Formal (Legtimo) Este poder est basado en tu posicin. Ejemplo: "Tienes que
prestarme atencin cuando te pida que hagas este trabajo pues me han designado como
la persona encargada!"
Recompensa Este poder nace de la capacidad de proporcionar recompensas. Ejemplo:
"Entiendo que quieres participar en la prueba de aceptacin de este proyecto. Debido a
tu desempeo, te asignar como parte de ese equipo''.
Penalidad (Coercitivo) Este poder nace de la capacidad de penalizar a los miembros del
equipo. Ejemplo: "Si esto no se termina a tiempo, te retirar del grupo que va a Hawai
para la reunin con el cliente''.
Experto Este poder proviene de ser el experto tcnico o de direccin de proyectos.
Ejemplo: "Este director de proyectos ha sido muy exitoso en otros proyectos. Hay que
darle una oportunidad!"
Referente Este poder surge a partir de que hay otra persona a quien le caes bien, que
te respeta o que quiere ser como t. Es como el poder del carisma o de la fama.
Ejemplo: El director de proyectos ms apreciado y respetado en la organizacin dice,
"Creo que deberamos cambiar el contenido de nuestra acta de constitucin del proyecto
estndar''
Estilos de direccin y de liderazgo
No existe una forma nica y "correcta'' de liderar o dirigir que sirva para todas las situaciones o
para todos los directores. Los directores deben conocer la ciencia detrs de la direccin y tomar
decisiones basadas en el conocimiento sobre lo que estn haciendo, incluso cuando tiene que ver
con la interaccin y direccin de personas. Para escoger el enfoque ms efectivo, es necesario
que consideres el estilo personal, as como los niveles de habilidad, experiencia y necesidades de
los miembros del equipo; y tambin la complejidad del trabajo que ests dirigiendo.
Es probable que debas utilizar varios enfoques de liderazgo. El trmino "liderazgo dependiente de
la situacin" hace referencia a un director que utiliza distintos estilos de liderazgo de acuerdo con
las personas y el trabajo que est realizando.
Los siguientes trminos que se relacionan con estilos de liderazgo y direccin.

Dirigente Este estilo consiste en indicar a los dems qu hacer.
Facilitador Durante la facilitacin, el director coordina las entradas de otros.
Asesor En el asesoramiento, el director ayuda a otros a cumplir sus metas.

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De apoyo Un estilo de liderazgo de apoyo significa que el director brinda apoyo a lo
largo del camino.
Autocrtico Esta forma es descendente y en ella el director tiene el poder de hacer lo
que quiera. El director podr asesorar o delegar, pero todos hacen lo que el director
indica.
Consultivo Esta aproximacin ascendente utiliza la influencia para lograr resultados. El
director obtiene las opiniones de los otros y acta como lder y empleado del equipo.
Consultivo-Autocrtico En este estilo, el director pide que los miembros del equipo
aporten, pero l retiene la autoridad de toma de decisiones para s mismo.
Consenso Este estilo involucra la resolucin de problemas en grupo y la toma de
decisiones con base en un acuerdo grupal.
Delegador Con un estilo delegador, el director establece objetivos y posteriormente le da
al equipo la autoridad suficiente para completar el trabajo.
Burocrtico Este estilo consiste en seguir los procedimientos al pie de la letra. El estilo
burocrtico puede llegar a ser apropiado para ciertas formas de trabajo en las que los
detalles son de suma importancia o en las que haya que apegarse de forma estricta a
lineamientos de seguridad u otras regulaciones.
Carismtico Los directores carismticos energizan y motivan a su equipo para que lleve a
cabo el trabajo. Con este estilo, el xito del proyecto puede terminar dependiendo de la
presencia del carismtico lder y el equipo necesitar del lder para obtener motivacin.
Democrtico o participativo Este estilo consiste en motivar la participacin del equipo en el
proceso de toma de decisiones. Los miembros del equipo son "dueos" de las decisiones
tomadas por el grupo, lo cual tiene como resultado una mejora en el trabajo en equipo y
en la cooperacin.
Laissez-faire El trmino francs "laissez-faire" se ha traducido como "dejar hacer': "dejar
actuar" o "dejar en paz''. Un director laissez-faire no se involucra directamente en el
trabajo del equipo, pero dirige y consulta cuando es necesario. Este estilo puede ser
apropiado cuando se tiene un equipo muy hbil.
Analtico Este estilo depende de los conocimientos tcnicos y habilidades del mismo
director. Con frecuencia, los directores analticos toman las decisiones tcnicas del
proyecto, las cuales luego comunican a sus equipos. La comunicacin de tipo entrevista,
en la que el director de proyectos formula preguntas para enterarse de los hechos, es
comn en este estilo de direccin. Impulsor Un director con un estilo impulsor est dando
indicaciones constantemente. Su actitud competitiva es la que lleva al equipo a ganar.
Influyente Este estilo hace nfasis en el trabajo en equipo, la formacin de equipo y
toma de decisiones en equipo. Estos directores trabajan con sus equipos para influir en
la implementacin del proyecto.
A continuacin, presentamos las principales tcnicas para la resolucin de conflictos Fjate que
algunas tienen ms de un ttulo;
Colaborar (Solucin de problemas) En esta tcnica, las partes analizan las diferencias
abiertamente e intentan incorporar distintos puntos de vista con el propsito de que se
logre un consenso. La colaboracin lleva a una situacin favorable para todos.
Consentir (Conciliar) Esta tcnica involucra encontrar soluciones que den como resultado
cierto nivel de satisfaccin a ambas partes. Esta es una situacin en la que todos
pierden, ya que ninguna de las partes obtiene todo. Sabas que la conciliacin no es la
mejor opcin, sino que es la segunda mejor despus de la colaboracin?

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Eludir (Evitar) En esta tcnica, las partes retroceden o posponen una decisin acerca de
un problema. El enfrentarse con los problemas, eludir no suele ser la MEJOR opcin
para la resolucin de conflictos, pese a que en ciertas ocasiones es necesario.
Suavizar (Reconciliar) Esta tcnica hace hincapi en estar de acuerdo y no en las
diferencias de opinin.
Forzar (Dirigir) Esta tcnica consiste en impulsar un punto de vista a costa de otro. Es
una situacin en la que unos ganan, otros pierden.

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