Management Agribisnis Edisi Kedua PDF

MANAJEMEN
AGRIBISNIS
Edisi Kedua
W. DAVID DOWNEY
Professor of Agricultural Economics
Purdue University
STEVEN P. ERIKSON
Associate Professor of Agricultural Economics
Purdue University
Alih Bahasa :
lr. Rochidayat Ganda S.
Alfonsus Sirait
n. H. Baping Raya No. 100

Ciracas, Jakarta 13740
..
d:.A}:.-Hbf'J J~.'ii'I.Ar.. t ;{,-;:
e-mail: mahamel'\l@rad.net.id
(Anggota IKAPI)
Judul Asli: AGRIBUSINESS MANAGEMENT, Second Edition
Hak Cipta dalam Bahasa Inggris 1987 pada McGraw-Hill, Inc.

Hak Terjemahan dalam bahasa Indonesia pada Penerbit Erlangga.
Alih Bahasa lr. Rochidayat Ganda S.

Alfonsus Sirait
Editor Alfonsus Sirait
Dicetak oleh PT._ Gelora Aksara Pratama
0403020100 987654
Dilarang keras thenjiplak, memfotokopy atau memperbanyak sebagian

seluruh lsi buku ini serta memperjual-belikannya tanpa izin tertulis
dari l'enerbit Erlangga.
HAK CIPTA DILINDUNGI OLEH UNDANGUNDANG

TENTANG PENULIS
Dr. W. David Downey adalah Guru

Besar Ekonomi Pertanian di Purdue
University di mana beliau mengajarkan
mata kuliah agribisnis dan pemasaran
pertanian. Beliau meraih enam peng-
hargaan besar di bidang pengajaran dari
Purdue University dan American
Agricultural Economics Association..
Bertahun-tahun lamanya, Dr. Downey
telah bekerja erat dengan berbagai jenis
agribisnis, di Amerika Serikat, Kanada,
dan Australia sebagai spesialis dan
konsultan penyuluhan koperasi. Beliau
me:nprakarsai sejumlah program
pendidikan dan memantau hasil-hasil
keuangan dan operasi pada beberapa
ratus agribisnis pengecer dalam rangka
penelitiannya. Dilahirkan di daerah
pertanian dekat Wabash, Indiana, Dr.
Downey meraih gelar B.S. di bidang
agronomi dan gelar M.S. serta Ph. D.
di bidang Ekonomi Pertanian pada
Purdue University.
Dr. Steven P. Erickson adalah Guru

Besar Pembantu (Associate Professor)
Ekonomi Pertanian di Purdue University
di mana beliau telah meraih empat
penghargaan besar di bidang pengajaran.
Pengalaman mengajamya mencakup
mata kuliah manajemen agribisnis,
manajemen keuangan, ekonomi makro,
perdagangan barru)g eceran, dan pasar
opsi serta pasar mas;:, mendatang. Beliau
telah memantau data tentang balas jasa
pada beberapa ratus perusahaan pemasok
perbekalan usaha tani di pelosqk barat-
tengah Amerika Serikat sebagai bagian
dari penelitiannya yang mengagumkan.
Belum lama berselang beliau menyelesai-
kan sabbatical leave (program penelitian
dan penulisan buku tanpa mengajar) di
Texas A & M University. Dilahirkan
di daerah pertanian dan peternakan
de kat Brookston, Indiana, Dr. Erickson
meraih gelar B.S. dan M.S. di bidang
ekonomi dari Purdue University dan
gelar Ph.D. dari University of Illinois.
Kepada para mahasiswa agribisnis yang
merupakan tantangan dan sumher
inspirasi hagi hidup kami,
Jan
Kel'ada lstrl kami terc!nta, Deb dan Ginger
DAFTAR lSI
Kata Pengantar Lx
BAGIAN I
PERAN DAN ORGANISASI AGRIBISNIS
1. Agribisnis dalam Perspektif
2. Mengelola Agribisnis
3. Organisasi Agribisnis 44
4. Koperasi dalam Agribisnis 60
Suplemen 81
BAGIAN II
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
5. Dmu Ekonomi untuk Para Manajer 114

6. Pemahaman atas Laporan Keuangan 140
7. ' Analisis atas Laporan Keuangan , 168
8. Pembiayaan Agribisnis 192
9. Alat Pengendalian Agribisnis 222
10. Alat untuk Pengambilan Keputusan Manajemen dalam Agribisnis 246
BAGIAN III
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
11. Sistem Pemasaran Pertanian . 276

12. Manajemen Pemasaran dalam Perusahaan Agribisnis 298
13. Alat untuk Mengambil Keputusa:1 Pemasaran 322
14. Profesi Usaha Penjualan dalam Pertanian 336
15. Proses Usaha Penjualan 360
viii DArTAI\ lSI
BAGIAN IV
l'ENGOPERASIA.l\1 AGRIBJSNIS
16. Perencanaan Produksi dalam Agribisnis 394

17. Pengendalian Proses Produksi dalam Agribisnis 412
BAGIAN V
l
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
18. Manajemen Personalia 422
19. Pengelolaan Sumber Daya Manusia dalam Agribisnis 444
Uampiran A Langkah Awal dalam Manajemen Agribisnis 48\2

Lampiran B Istilah 498
KATAPENGANTAR
Edisi kedua Manajemen Agribisnis ini dipersembahkan bagi mereka yang ber-
cita-cita atau saat ini sedang menapaki karier di bidang agribisnis. Edisi ini
telah merevisi dan memperbaroi edisi pertama dan menambahkan pokok
bahasan yang akan memperlancar penyiapan karier di. bidang agribisnis. H.evisi
ini, seperti edisi pertama, sect~.ra menyeluruh ditujukan pada mano.jemen
agribisnis yang bukan berupa usaha tani dengan topik khusus yang relevan
bagi manajer, pemilik, dan karyawan perusahaan yang menyediakan perbekal-
an dan pelayanan bagi pengusaha tani atau yang memasarkan, memroses,
atau menarnbah nilai produk usaha tani. Meskipun banyak konsep dan alat
yang disajikan pasti dapat diterapkan pada usaha tani dan bisnis pada umum-
nya, namun perhatian kita benar-benar diarahkan pada penerapannya diJlarn
agri bisn is.
Dalam edisi ini, karni mencoba mengembangkan pembahasan berdasarkan
kea.mpuhan Manajemen A~ibisnis edisi pertarna dan di sana-sini menarnbah-
kan data baru yang relevan untuk agribisnis dan topik-topik yang belum di-
bahas pacta edisi pertama. Kami melakukan perombakan besar-besarar pada
bab pengantar dan memasukkan sejumlah data sehubungan dengan ketiga
sektor utama agribisnis. Bab 4, "Koperasi dalam Agribisnis," telah direvisi
secara mendalarn agar mencerminkan kedudukan dan pentingnya koperasi
dalam agribisnis masa kini. Sejumlah tambahan prinsip ekonomi mikro di
bidang produksi dis;;ijikan pada Bab 5, "Ilmu Ekonomi bagi Manajer." Akhir-
nya, Bab 16, "Pere:ocanaan Produksi dalam Agribisnis," sekarang memuat
satu seksi mengenai risiko dan ketidakpastian dalarn agribisnis.
Meskipun tanggung jawab permulaan bagi mereka yang menekuni bidang
agribisnis mungkin belum mencakup keputusan manajemen, narnun penting
sekali bahwa mereka yang bersangkut-paut dengan operasi" perusahaan agri-
bisnis mendalarni masalah-masalah yang terkait dalam pengambilan keputusan
manajemen. Karena itulah disajikan berbagai konsep dan alat yang bersangkut-
paut dengan banyak keputusan manajemen agribisnis. Mereka yang mengawali
katier sebagai ahli pertanian, ahli gizi, ahli hortikutura, ahli peternakan, ahli
teknik, d<Jkter hewan, atau wiraniaga mungkin akan segera ~rhadapan dengan
keputusan manajemen apabila mereka mendapat kenaikan jabatan pada
perusahaan. Hal yang sarna berlaku juga bagi mereka yang mulai menapaki
karier sebagai supir, applicators, teknisi, pengurus tanarnan, pengurus kilang,
dan operator. Manajemen Agribisnis seharusnya dijadikan acuan yang tepat
untuk mengembangkan landasan manajemen demi keberhasilan karier di hi-
dang agribisnis.
Selama proses pengembangan buku ini, di benak penulis juga selalu ter-
parnpang figur manajemen agribisnis yang 8edang berpraktek. Dari tanggung
jawab ganJa kami sebagai tenaga pengajar untuk tingkatan sarjana muda dan
spesialis di bidang rnr.najemen dan pernas3I"an agribisnis pada Cooper_ative
X KA1'A PENGANTAR
Extenl'il)n Service, kami berkeyakinan bahwa bahan kuliah dan pendekatan

yang optimal untuk mahasiswa tidak jauh berbeda dari pokok pemikiran
yang optimal untuk manajer agribisnis lokal atau manajemen madya pada
perusahaan besar. Karena itulah kami membahas konsep dan alat yang telah
terbukti sangat berfaedah bagi beribu-ribu manajer agribisnis yang pemah
menjadi rekan kerja kami dalam memecahkan masalah-masalah manajemen
yang spesifik, Dari pengalaman ini jugalah kami menyarikan berbagai contoh,
ilustrasi, dan kasus yang dimuat di dalam buku ini. Karena itu, kami yakin
bahwa buku ini akan benar-benar bermanfaat bagi manajer yang tengah ber
praktek serta bagi mereka yang baru memulai ancar-ancar karier pada agri-
bisnis.
Figur para pengajar juga selalu membayangi penulisan buku ini. Setiap
kata, setiap kalimat, dan keseluruhan buku ini terpancar dari pengalaman
kami sebagai guru - entan di ruang kuliah atau pada herbagai seminar pe-
n)"'lluhan yanr kaml lakukan. Kartna ltulah k&ml borupaya apr pokok
bahliiSan dan susunan buku ini dapat diajarkan dan mudah disampaikan dalam
perkuliahan di ruang kelas. Kami berharap agar alat-bantu belajar yang ter-
cakup dalam buku ini dan buku pedoman bagi pengajar akan membantu
para pengaj?r untuk melibatkan para mahasiswa dalam pembahasan ilustratif,
dan untuk menciptakan suasana belajar yang menggairahkan. Dengan me-
nyesuaikan pokok bahasan terhadap pengalaman pribadi dan suasana belajar,
para pengajar dapat mengg\J.nakan Manajemen Agribisnis dalam perkuliahan
satu, dua, atau tiga semester.
Bagian I Manajemen Agribisnis berbicara tentang peranan dan tatanan
atau organisasi agribisnis. Di sini, kita disuguhi dengan gam baran mengenai
dalam dan luasnya cakupan agribisnis, kemudian disusul dengan pembahasan
mengenai peranan manajemen dalam agribisnis. Akhirnya, berbagai bentuk
organisasi bisnisdisimak dan diulas. Penekanan khusus diberikan pada koperasi
peitanian karena hal ini menipakan oagian agnbiSnis yang penting dan bersi-
fat unik. [Dan bagi Anda -para pembaca edisi terjemahan ini- kami sajikan
mplemen untuk Bagian I yang berbicara mengenai perkembangan aJnibisni~
di Indonesia dengan memberikan sorotan khusus pada Koperasi Unit Desa.
Kami- penerjemah dan editor Erlangga - berharap agar tambahan sajian ini
akan mengakrabkan Anda dengan situasi agribisnis di Indonesia serta mampu
membedakan dan membandingkan keadaan dan permasalahan yang dihadapi
agribisnis kita dengan agribisnis di negara maju (seperti Amerika Serikat)].
Bagian II memberikan dasar bagi para mahasiswa untuk menganalisis
serta mengambil keputusan di bidang ekonomi dan keuangan pada agribisnis.
Bagian ini dirnulai dengan penyajian seperangkat prinsip sistem usaha bebas
dan prinsip ekonomi yang penting bagi manajer. Bahasan ini diikuti oleh
ikhtisar mengenai dasar-dasar laporan keuangan perusahaan. Interpretasi dan
analisis laporan keuangan ditonjolkan sebagai pedoman dalam pengambilan
keputusan. Di sini juga disimkk berbagai metode pembiayaan agribisnis dan
anjuran untuk mengadakan hubungan usaha dengan berbagai lembaga ke-
uangan. Akhimya, bagian ini menjelaskan dan mengkaji sejumlah cara yang
dapat ditempuh manajer dalam menggunakan beberapa alat manajemen
keuangan yang sangat praktis guna mengambil berbagai keputusan penting
di dalam perusahaan.
Bagian Ill secara khusus menyoroti pemasaran dalam agribisnis. Pertama-
tama dilakukan pembahasan tentang sistem makro untuk pemasaran produk
KAT,\ PE!'GA:"TAR xi
pertanian. Selanjutnya disusul dengan pem bahasan pemasaran . oleh masing-

masing perusahaan agribisnis dari sudu t pan dang mikro. Unsur terpenting
pada bauran pemasaran disajikan berbarengan dengan sejumlah metode untuk
mengembangkan dan melaksanakan rencana pasar strategik. Akhirnya, Anda
(kita) diajak untuk menyadari pentingnya usaha penjualan dalam agribisnis.
Karena sedemikian banyak tenaga kerja menerjuni bidang agribisnis melalui
penjualan, maka pembahasan mendalam dilakukan terhadap usaha penjualan
profesional dalam agribisnis.
Bagian IV berfokus pada pengelolaan operasi fisis. Di sini dicakup se-
jumlah metode pembelian bahan, penatat>.n, pemantauan, dan pengendalian
operasi dalam usaha penjualan eceran, penjualan borongan, atau usaha peng-
olahan dalam agribisnis. Konsep mengenai analisis risiko dan ketidakpastian
pada perusahaan agribisnis disajikan dan dibahas.
Akhirnya, manajemen sumbe~; daya manusia pada agribisnis disajikan
pada Bagian V. Berbagai metode untuk menata tanggung jawab, wewenang,
dan tanggung gugat dibahas dalam bagian ini. Selanjutnya para mahasiswa
disuguhi dengan berbagai teori dan metode penyeliaan, kepemimpinan, d.an
pemotivasian karyawan, termasuk satu subbab praktis mengenai analisis
transaksional sebagai alat manajemen.
Kami ingin menghaturkan terimakasih atas banyak komentar dan 5!ll'atJ
yang bermanfaat dari sejumlah rekan yang telah meninjau buku teks ini
ketika tengah dalam proses pengembangannya, teristimewa Daniel Kauffman,
Virginia Pollytechnic Institute and State University; Patrick D. O'Rourke,
Illinois State University; Frederick A. Perkins, Cook College, Rutgers Univer-
sity; James Russell, Oklahoma State University; dan Kathleen Simmons, Santa
Rosa Junior College.
Akhir kata, Manajemen Agribisnis, edisi kedua, merupakan pendekatan
dasar untuk menelaah mar.ajemen dan keputusan manajemen pada perusahaan
agribisnis. Sebagaimana halnya dengan edisi pertama, penerapannya pada
masalah yang sesungguhnya tetap dipertahankan segam blang mungkin. Pada
setiap bagian, kita diajak untuk menyimak sejumlah prinsip dan konsep dasar
dan selanjutnya membahas penggunaan alat-alat khusus untuk memecahkan
masalah penting yang benar-benar merupakan bagian dari hidup kita. Kami
berharap agar buku ini menjadi pendekatan yang mudah dipahami, menarik,
dan sangat praktis serta bermanfaat bagi karier Anda dalam agribisnis.
W. David Downey
Steven P. Erickson
KATA PENGANTAR PENEHBIT EHLANGGA
MANAJEMEN INDUSTRI
KERAJINAN RAKY AT
Pertama-tama perlu ditegaskan bahwa ~najemen Agribisnis, seperti dise-
butkan dalam definisinya, bukan!ah berbi~ara mengenai masalah teknik dasar
dalam cara menghasilkan produk pertanian (tanaman, ternak, dsb.), tetapi
mengenai penanganan dan pengolahan lebih lanjut atas produk tersebut.
Jadi dalam.membolak-balik isi buku, Anda tidak dituntut untuk membayang-
k.an daerah pedesaan atau pedalaman, lengkap dengan sawah-ladang dan
1:.e,maknya, serta petani yang kuyu dan keriput termakan sinar matahari.
.~ ,. Sesungguhnya, buku ini menghadapkan kita pada persoalan nyata yang
kita hadapi di Indonesia:. Bagaimana kita memberi nilai tam bah pada produk
pertanian agar produk terse but makin dibutuhkan, agar pasar produk tersebut
nialdn meluas, agar harga produk pertanian makin membaik, sehingga pada
akhirnya para pengusaha tani dan ternak serta pengusaha agribisnis bisa
menikmati kesejahteraan hidup yang lebih baik.
Barangkali ada sementara pihak yang menganggap buku ini terlalu bersi-
fat umum dan sederhana. Tetapi saya beranggapan justru hal itulah yang
membuat buku ini relevan dengan permasalahan manajemen yang kita ha-
. dapi di Indonesia. Buku-buku teks manajemen seringkali berbicara ten1;ang
teknik-teknik mana,jenien yang terlalu canggih dan terspesialisasi, pad&bal
kebanyakan perusahaan kita belum siap menerima teknik-teknlk Seperti
itu. Kebanyakan perusaha&Jl kita belum mempunyai manajer yang terspesi-
alisasi dan pemikiran manajemen yang terlalu bersifat teknik matematik dan
statistik seringkali terlalu sulit dijalankan, bahkan pada tingkat manajer pun-
cak sekaliptm!
Bagi kita, buku ini sangat tepat jika disebu t ''Manajemen Industri Kerajin
an Rakyat" karena pesan intinya adalah anjuran atau suntikan semangat agar
kita mencoba mtmanibah nilai pada basil alam yang ada dengan bahan, per~
alatan, dan daha 1 yang terbatas, dengan mengingatkan kita akan adanya ma-
salah yang mungkin dihadapi dalam usaha tersebut serta cara penanggu~ang;
annya. j
Untuk data-data yang terlalu berorientasi Amerika, penerjemah/editor

telah melakukarl pengubahan dan penyederhanaan dengan harapan agar
relevansinya dengan keadaan di Indonesia makin terasa.
Semoga bermanfaat.
Ciracas, 6 Juli 1988
Alfonsus Siraift.' .'

Penerjemah & Editor' "; 1;;
MANAJEMEN
AGRIBISNIS
,,
PERAN DAN
ORGANISASI
AGRIBISNIS
.
TUJUAN
Menggambarkan besarnya usaha dan

luasnya cakupan agribisnis
Menjelaskan dampak dan pentingnya
agribisnis tefhadap perekonomian secara
keseluruhan
Mengkategorikan agribisnis berdasarkan
sektor dan menggambarkan fungsi setiap sektor
Menghitung nilai sumbangan relatif dari
para pengusaha tani dan industri agribisnis
dalam sektor masukan dan produl\,
Menggambarkan pentingnya agribisnis
sebagai penyumbang kesempatan kerja yang
besar dalam sistem perekonomian AS
Agribisnis melayani pengusaha tani dengan

menyediakan perbekalan dan pelayanan
kepada usaha tani serta memasarkan produk
pertanian.
Keterangan gambar:
A. Pusat perbekalan usah'l tani eceran
B. Usaha taiU biji-bijian di daerah Barat Tengah AS
C. Pasar induk biji-bijian
AMERIKA ADALAH KERANJANG ROTI

DUNIA.
1
AGRIBISNIS DALAM
PERSPEKTIF
4 Pl:n A~ D.'\!'! 01: OA~ IS \SI AGH.IRJSNIS
KEGIATAN ;:;SAHA DI BIDANG AGRIBISNIS

Bahan pangan dan sandang/serat merupakan kebutuhan sehari-hari bagi se-
tiap orang. Kalau kita berjalan-jalan ke pasar swalayan setempat, kita akan me-
lihat berbagai macam kegiatan terlibat di dalam usaha produksi bahan pangan
dan usaha memajangkannya pada rak-rak penyimpanan. Kita bisa juga melihat
pemrosesan daging menjadi daging iris kering dan daging siap santap pada
berbagai restoran. Tentu hal itu bukan basil dari suatu keajaiban, tetapi basil
kerja keras dan efisien oleh banyak orang di dalam suatu sistem yang men-
cakup kegiatan atas bahan masukan (input), produksi, dan pemasaran bahan
pangan.
Sistem ini dimulai dengan berbagai kegiatan di dalani sektor barang per
lengkapan pertanian yang memasok berbagai macam masukan produksi dan
jasa kepada usaha tani kemudian dilanjutkan dengan kegiatan pemasaran, pe-
mroaesan, dan diatribusi barang kebutu.han untuk memuaakan konsumen.
Karena proses produksi hasil pertanlan menjacU semakin bertambah kompleks
dan berspesialisasi, maka sektor pemasok bahan masukan pertanian menem-
pati dimensi baruyangpenting. Penghasilan konsumen pun semakin meningkat
sehingga menuntut pelayanan yang lebih baik dalam pembelian produk bahan
pangan. Kecenderungan ini terus berlanjut, sehingga sektor agribisnis men-
jadi semakin penting karena tidak saja bertanggung jawab untuk menyediakan
macam dan jumlah bahan masukan yang tepat, tetapi juga bertanggung jawab
terhadap bauran pelayanan yang tepat untuk produk pada saat produk ter
sebut bergerak melalui sistem pengolahan bahan pangan sampai kepada kon
sumen akhir.
Semakin jelas dan nyata bahwa setiap sektor perekonomian dewasa ini
makin dipengaruhi oleh sektor pertanian. Walaupun jumlah usaha tani se-
panjang abad ini semakin berkurang; kiranya penting untuk mempertahankan
atau meningkatkan produksi, sebab sektor ini mempunyai dampak penting
terhadap kelangsungan. ekonomi bangsa. Bagi AS, perdagangan luar negeri
tanpa basil pertanian malah akan menimbulkan defisit perdagangan. Secara
keseluruhan, sektor pertanian menunjukkan produktivitas yang paling. tinggi
dalam kegiatan ekonomi AS, karena pertanian terus-menerus menyerap tek
nologi baru dalam bentuk mesin dan peralatan serta bibit varietas, semuanya
memperbesar kapasitas prodvksi sektor tersebut. Jelaslah, pengusaha tani
sendiri saja tidak akan mampu melakukan hal ini; mereka membutuhkan
kerjasama dari beribu-ribu perusahaan pada sisi masukan pertanian dan ratus-
an ribu perusahaan pada bidang pemasaran pertanian.
Sektor agribisnis di dalam ruang lingkup ekonomi masa kini mencakup
bermacam-macam usaha komersial, menggunakan kombinasi heterogen dari
tenaga kerja, bahan, modal, dan teknologi. Sistem bahan pangan dan sandang
sangat luas sekali, suatu sistem yang sulit dan terus-menerus diu bah agar sesuai
dengan permintaan konsumen dan menyediakan bahan pangan dan sandang
baik untuk pasar domestik maupun untuk pasar dunia.
Departemen Pertanian Amerika Serikat {USDA) setiap tahun melaporkan
produktivitas dan perbaikan sektor pertanian di Amerika. Statistik yang sering
dikutip menunjukkan kenyataan bahwa seorang pengusaha tani (farmer)
dewasa ini di AS, menghidupi kira-kira 79 orang: 57,6 di dalam negeri dan
21,5 di luar negeri. 1 Hal yang menakjubkan ini dimungkinkan, paling tidak se
1 Deptan AS, "Indicators of the Farm Sector,'" ERS, ECIFS 3-5, Maret l9S;,.
5
bagian, karena industri sangat bersaing yang melayani 2,3 juta pengusaha tani
AS. Pada saat ini semua bahan masukan untuk produksi pertanian tidak Jagi
dapat dibuat di lokasi pertanian sebagaimana halnya pada zaman dahulu pada
masa produksi dengan padat karya. Pentingnya pembelian bahan masukan
agribisnis telah berkembang dengan proporsi yang bukan main pesatnya pada
tahun-tahun terakhir ini.
Sektor agribisnis merupakan Japangan kexja yang berperan besar dal1JII1
penurunan tingkat pengangguran. Tetapi perli.1 dicatat di sini bahwa kemajuan
yang dicapai negara-negara maju dalam hal ini seharusnya sudah membuka
mata kita (negara berkembang) bahwa pengembangan pertanian sudah se-
harusnya dipusatkan pada pengembangan oroauktivitas yang dicapai melalui
manajemen agribisnis yang ditata baik. Patut dipertanyakan, mengapa negara-
negara industri dengan hanya 3 persen angkatan kerja yang terlibat Jangsung
dalam usaha'tani (seperti AS) justru menjadi eksportir utama bahan pangan,
sementara negara-negara pertanian dengan Jehih 50 persen angkatan kexja se-
tiap hari bergelut di sawah dan ladang justru sering dilanda bencana Japar dan
. nenjadi importii utama bahan pangan"! Faktor aoakah yang menjadi kambing
nitamnya? Inif8h-siuitu ironi yang harus dihadapi dengan manajemen agn:
bisnis yang akan merupakan alat bagi kita untuk berpacu bersama negara lain.
Bab ini merupakan pengantar terhadap industri-industri yang: (1) me-
masok bahan masukan kepada sektor pertanian; (2) mengubah produk bahan
baku yang dihasilkan pengusaha tani menjadi produk konsumsi; dan (3)
menyalurkan produk ini melalui sistem pemasaran bahan pangan kepada kon-
sumen akhir.
PENGERTIAN AGRIBISNIS
Agribisnis dapat dibagi menjadi tiga sektor yang saling tergantung secara eko-
nomis, yaitu sektor masukan (input), produksi (farm), dan sektor keluaran
(output) seperti dilukiskan pada Gambar 1-1.
_<;;ektor masukan menyediakan perbekalan kepada para pengusaha tani
untuk dapat memproduksi hasil tanaman dan temak. Termasuk ke dalam
masukan ini adalah bibit, makanan ternak, pupuk, bahan kimia, mesin pertani-
an, bahan bakar, dan banyak perbekalan lainnya. Sektor usaha tani mempro-
duksi hasil tanaman dan hasil temak yang diproses dan disebarkan kepada
konsumen akhir oleh sektor keluaran.
Sebelum kita melanjutkan pembahasan mengenai arti dan unsur-unsur
sektor agribisnis, akan Jebih baik kalau kita definisikan dahulu secara pasti apa
yang dimaksud dengan agribisnis. Dua buah definisi tentan&' agribisnis telah
diterima secara umum. Definisi pertama hanya meny;ngg ..mg sektor masukan
sebagaimana dilukiskan di atas, jadi definisi agr.-ibisnis yang sempit atau tradi-
sional hanya merujuk pada produsen dan pembuat bahan masukan untuk
produksi pertanian. Beberapa badan usaha yang dicakup di sini antara lain
adalah penyalur bahan kimia, pupuk bu~.tan, dan mesin-mesin pertanian,
pembuatan benih dan makanan ternak; serta kredit pertanian dan lembaga i.:e-
uangan lain yang melayani sekJor produksi.
Dewasa ini, pandangan tentang agribisnis yang secara umum dianggap
tepat sudah semakin meluas. Menurut pandang11n ini, agrih;snis mencakup ke-
seluruhan pemsahaan yang terkait dengan kegiatan dan uraian pada Gambar
6 PF.RAN DAN ORGANISASI AGRIBISNIS
PERBEKALAN PERT ANI AN
Gambar 1-1 Pembagian atas sektor masukan,

usaha tan I, dan pasar produk.
1-1. Artinya, agribisnis meliputi seluruh sektor bahan masukan, usaha tani,
produk yang memasok bahan masukan usaha tani; terlibat dalam produksi;
dan pada a~irnya menangani pemrosesan, penyebaran, penjualan secara bo-
rongan dan penjua!an eceran produk kepada konsumen akhir.
Dalam suatu Ej\lrvai terhadap pekerjaan yang berhubungan dengan agri-
bisnis, Deptan AS mendefinisikan secara spesiflk jenis pekerjaan yang dicakup
oleh agribisnis. 2 'Berikut ini adalah rincian jenis ketrampilan dan pengeta-
huan yang digunakan oleh para pekerja di bidang agribisni11:
1. Produksi pertanian dan pengembangbiakan penangkaran hewan, hasil

hewan, tumbuh-tumbuhan, hasil tumbuh-tumbuhan, hutan, dan basil .
hutan.
2. Penyediaan jasa yang dikaitkan dengan produksi pertanian dan pembuatan
serta' penyebaran perbekalan yang digunakan dalam produksi pertaniari
3. Perancangan, pemasangan, perbaikan, pengoperasian, dan pembimahan
mesin, peralatan, dan sumber tenaga, serta pembangunan struktur yang
digunakan dalam produksi pertanian
4. Semua kegiatan yang berhubungan dengan pemeriksaan, pemtosesan, pe
masaran produk pertanian dan produk sampingan yang utama
5. Setiap aspek. dari rumah kaca, tempat pemeliharaan tanaman-tanaman
muda (nursery), pembibitan, pel,"tamanan (landscaping), dan tindakan lain
sehubungan dengan penggunaan hortikultura .sebagai penghias lahan
, Deptan A.S., "Employment in Agricultural and, Agribusiness Occupations," ERS 5i0

Agustus 1974.
.-\GRIB!SNIS DALAM Pt:RSPEKT!f" 7
6. Pengawetan, pengembangbiakan, perbaikan dan pemanfaatan sumber daya

alami yang dapat d1:perbarui
7. Berbagai macam pehggunaan lahan dan hasil hutan
Daftar yang menyertai definisi agribisnis ini memuat lebih dari 950 bidang
usaha dan 1.900 industri pilihan yang memerlukan atau memanfaatkan ke-
cakapan agribisnis. Jadi definisi agribisnis modern mempunyai pandangan
yang lebih luas, mencakup seluruh sistem produksi dan distribusi bahan
pangan.
Pembahasan berikut akan memberi gambaran ringkas tentang struktur agri-

bisnis di Amerika Serikat. Meskipun agribisnis di negara kita (Indonesia) masih
ketinggalan dibanding Amerika, namun ada juga maknanya untuk mengetahui
keadaan yang berlangsung di sana dalam garis besar, sebab keadaan yang di-
hadapi merupakan dasar untuk melangsungkan manajemen dan juga hal ini
bisa kita manfaatkan sebagai informasi pembanding.
Sektor Masukan
Produktivitas sektor usaha tani telah meningkat lebih dari 50 persen sejak
tahun 1967. Bagian terbesar dari peningkatan ini langsung diakibatkan oleh
sektor penyedia masukan atau sektor pemasok perbekalan. Berbagai macam
perbaikan mutu bibit unggul dan makanan ternak, mesin dan peralatan usaha
tani, dan penyediaan sarana bagi para pengusaha tani telah ikut memperbaiki
perbandingan antara keluaran dengan masukan (output-input ratio). Pada
tahun 1983 sektor masukan memasok $ 135,3 milyar masukan produksi ke-
pada para produsen pertanian di Amerika Serikat.
Pengeluaran produksi (production expenditure) telah meningkat secara
dramatiS" sejak tahun 1970 jika dirinci untuk setiap usaha tani. Pengeluaran
produksi mencapai jumlah $ 58.118 pada tahun 1982 dan sedikit menurun
menjadi $ 57.097 pada tahun 1983. Sebaliknya, beban produksi (production
expense) keseluruhan berjumlah $ 15.074 per usaha tani pada tahun 1970.
Tabel 1-1 mengilustrasikan sejumlah kategori beban masukan utama untuk
tahun 1983 dengan menyajikan jumlahnya dalam dolar dan sebagai persen-
tase dari keseluruhan pengeluaran untuk kategori masukan usaha tani.
Dewasa ini, pengusaha tani membeli sekitar 70 persen dari semua masukan
yang mereka gunakan dalam produksi. Karena itu, sektor masukan yang efi-
sien, yang mampu memasok masukan yang tepat pada waktu dan jumlah yang
tepat merupakan faktor penentu untuk mempertahankan peningkatan efisi-
ensi produksi yang telah dicapai pada dekade yang lalu. "
Sejumlah industri pemasok masukan utama akan dibicarakan secara
khusus di bawah ini. Perhatikan bahwa pembicaraan kita di sini hanya ter-
batas pada beberapa industri pemasok penting saja. Gambaran ringkas ini
diharapkan akan membantu mahasiswa untuk membandingkan arti penting-
nya setiap sektor berdasarkan hasil dan pengeluarannya.
Maka:nan Tewak Satu-satunya pos pengeluaran terbesar dari kas para peng-
usaha tani pada tahun-tahun terakhir ini adalah untuk membeli makanan ter-
nak. Belanja untuk makanan ternak pada tahun 1983 berjumlah hampir
$19,0.
8 !'!::RAN OAN ORGANISASI AGIUBISNIS
TABEL Pengeluaran Produksi Usaha Tani, 1983*

1. 1
MASUKAN DO!,LAR l'tmsJ.;N I.>i, HI

(:\lfl,YAR) KESELliHUHA.!'\
Makanan ternak 19,0 14,0

Tel1}ak 8,8 6,5
Bibit . 3,5 2,6
Pupuk dan kapur ?,4 5,5
Pestis ida 3,5 2,6
Bahan bakar 7,7 5,7
Listrik 2,3 1,7
Reparasi/ operasi 8,2 6,1
Bea/pekerja kontrak 3,3 2,4
Beban pemasaran 1,7 1,2
Lain II)' I 8,9 11,1
Bu11ga
Real estate 10,9 8,1
Nonreal estate 10,4 7,6
Upah 10,5 7,7
Sewa 3,7 2,7
Penyusutan 23,1 17,1
Pajak 4,6 3,4
Total 135,3 100,0
*Deptan A.S., ECIFS 3-4, Januari 1985.
Struktur keikutsertaan perusahaan dalam produksi makanan ternak yang

komersial telah menunjukkan perubahan yang nyata selama 40 tahun terakhir
ini. Pada tahun 1920-an dan 1930-an bisnis gandum dan tepung mendominasi
perindustrian. Sekarang peru1;ahaan industri makanan temak yang menangani
pembuatan, pemrosesan, dan distribusi dari awal sampai akhir telah menjadi
lebih dominan. Walaupun ukuran perusahaan itu telah menjadi semakin besar,
namun jumlahnya tidak berkurang secara nyata. Pada waktu ini, perusahaan
terkemuka menguasai bagian yang se~akin kecil dari pasaran. Pada tahun
1980 empat perusahaan tei:besar menguasai seperempat bagian dari seluruh
pengiriman industri. Menjelang tahun 1972 bagian ini telah berkurang menjadi
kira~kira 22% dari seluruh perdagangan industri, dan relatif konstan. sebesar
21 persen menjelangtahun 1977. 3
Kebanyakan masukan berupa makanan ternak, termasuk biji-bijian dan
makanan tambahan, dijual melalui peng-..1saha gudang gandum (elevator).
Beberapa dari perusahaan ini berafiliasi dengan perusahaan besar sementara
banyak diantaranya merupakan bisnis keluarga atau koperasi yang dikendali-
kan oleh pengusaha tani. Perusaha.an ini sering menyediakan banyak masukan
lain, mulai zat makanan sampai kepada bahan kimia dan pestisida serta bahan .
bakar dan perlengkapan mesin .
. 3 Conncr, John M., R.T. Rogers, B.W. Marion, dan W.~. Mueller, The Food Manufacturing
Industries, D.C. Heath and Company. L(~xinf,!ton, i\'fass., halanP'1 12
,\GHIBIS~IS DALA~ti'ERSI'EKTII' 9
Bibit, Pupuk, Kapur, dan Bahan Kimia Pada tah11n 1983 pengusaha tani mem-
belanjakan sejumlah $ 14,4 milyar untuk memperoleh pupuk, kapur, bibit,
dan bahan kimia. Persaingan di kalangan industri pupuk-bahan kimia cukup
tajam, khususnya di antara sekitar 5.000 toko lokal. Para agen harus bereaksi
cepat terhadap perubahan pasar di daerahnya. Para pengusaha tani sangat
memperhatikan harga tetapi juga cepat terkesima oleh pelayanan yang diberi-
kan perusahaan.
Penggunaan herbisida pada usaha tani telah meningkat 22 persen antara
tahun 1976 dan 1982. Hal ini, sebagian, diakibatkan oleh perluasan areal pe-
nanaman dan peningkatan pemakaian tangki pencampur. Kiranya perubahan
teknologi lebih berpengaruh terhadap cara penggunaan bahan kimia pada
usaha tani jika dibanding dengan sektor masukan lainnya. Pada masa men-
datang, peraturan pemerintah mengenai lingkungan hidup bisa menjadi ken-
dala atas peningkatan luar biasa dalam penggunaan pestisida dan herbisida.
Jelaslah bahwa 'imbal-balik' (trade-off) pasti mewarnai penggunaan pestisida,
yaitu antara berlimpahnya bahan pangan dengan kemungkinan timbulnya
masalah lingkungan hidup. Jika para petani diingatkan akan bahaya pengguna-
an bahan kimia, maka kenaikan pemakaian masukan ini mungkin akan me-
ngendor. Antara tahun 1967 dan 1980 penggunaan bahan kimia pada usaha
tani telah berlipat dua. Tetapi tampaknya, dalam kurun 15 tahun mendatang
kecenderungan ini tidak akan berlanjut lagi.
Minyak bumi Para pengusaha tani membelanjakan sejumlah $ 10 milyar un-

tuk bahan bakar dan energi pada tahun 1983. Bidang usaha tani menghabiskan
secara langsung hanya kira-kira 3 persen dari seluruh bahan bakar minyak dan
listrik yang digunakan di AS. Perusahaan pemasok di bidang ini khususnya
adalah perusahaan minyak bumi yang besar dan yang telah mengintegrasikan
diri dengan pemasok usaha tani dan koperasi pertanian. Banyak dari perusaha-
an ini juga m.emasok bahan kimia dan bahan pemberantas hama.
Bahan bakar minyak akan tetap merupakan sumber penting untuk pro-
duksi pertanian dan industri bahan masukan yang melayani pertanian. lndustri
pupuk sangat mudah terpengaruh oleh harga dan perubahan cadangan minyak
bumi. Kira-kira 12 persen dari kebutuhan minyak AS digunakan dalam pro-
duksi, pemrosesan, dan pemasaran bahan pangan.
Mesin dan Peralatan Usaha Tani Pengeluaran untuk mesin-mesin pertanian

berjumlah $10,9 milyar pada tahun 1980. Menjelang tahun 1983 angka ini
telah merosot menjadi $7,9 milyar akibat kenaikan harga mesin-mesin dan
penurunan drastis dalam pendapatan usal1a tani pada periode yang sama.
Untuk tahun 1984 diperkirakan bahwa jumlah ini akan sedikit meningkat
menjadi $ 8;1. milyar. Total nilai mesin-mesin dan peralatan pada tahun 1983
adalah $ 110,9 milyar, suatu jumlah yang kira-kira sama dengan 10 persen
dari keseluruhan aktiua (harta) usaha tani.
Sangat diharapkan agar sektor pemasok peralatan ini beroperasi dengan se-
demikian efisien guna memenuhi kebutuhan pengusaha tani yang berkesi-
nambungan. Struktur industri ini menyerupai oligopoli di mana sejumlah kecil
perusahaan menguasa;i pasar. Keputusan untuk membeli tidak hanya ter-
gantung pada harga t:etapi juga pada pelayanan atau jasa puma jual yang di-.
harapkan pengusaha Umi dari para agen peralatan tersebut. Para pengusaha
tani juga tentu ~kan menimbang apakah manfaat yang ditawarkan peralatan
10 PERAN DAN ORGANISASI AGRIBISNIS
terse but sang!lt klop dengan keadaan yang dihadapi dan apakah harga yang di-
bayar unttik itu sudah sebanding' dengan manfaat terse but. Pelayanan puma
jual dan ketersediaan suku cadang secara tepat juga merupakan faktor pertim-
bangan pokok.
Kesehatan keuangan sektor agribisnis ini, seperti banyak sektor lain, lang-
sung berkaitan dengan keadaan sektor produksi. Jika harga naik dan pendapat-
an usaha tani relatif stabil, sektor mesin dan peralatan akan mengalami keme-
rosotan. Seiama enam bulan pertama tahun 1984 pengusaha tani membeli
65.740 traktor, suatu angka yang jauh di bawah angka pembelian beberapa
tahun sebelumnya. Pembelian alat pemanen untuk tahun 1984 diharapkan
akan menurun 26 persen dari tahun 1983.
Hewan Peliharaan: Ternak Pengeluaran untuk temak dan unggas berjumlah

$8,8 milyar pada tahun 1983. Kebanyakan hewan dialihkan langsung dari
.penangkar temak ke pemelihara temak. Akan tetapi. pasar Ielang dan agen
memainkan peran penting dalam perpindahan temak ini. Pasar induk tidak
begitu berperanan dalam hal penangkaran dan pemeliharaan temak. Dalam
20 tahun terakhir ini peranan pasar induk sudah makin tergeser oleh pasar
kecil di daerah pedalaman di mana dilangsungkan transaksi jual beli yang lebih
bersifat tuntas. Banyak produsen besar dewasa ini mengadakan kontrak de-
ngan pemelihara temak atau langsung membeli hewan peliharaan dari sumber-
nya, yaitu para penangkar atau pengembangbiak hewan.
Pembiayaan Pada tahun 1984 keseluruhan hutang usaha tani berjumlah $ 201
milyar: $ 103 milyar untuk real estate dan$ 87 milyar dalam bentuk non-
real estate. Sisal'tya sebesar $ 11 milyar merupakan hutang kepada CCC
(Commodity Credit Corporation). Sumber utama pinjaman real estate adalah
Federal Land ~Jts, yang merupakan dari-''Sistem Kredit Usaha Tani", dan
perorangan. Dari, kelompok terakhir (perorangan) ini, kebanyakan di antara-
nya merupakan pihak penjual kepada usaha tani yang memberi pinjaman ke-
pada pembeli. Bank dan .PQAs (Product Credit Associations) merupakan
sumber utama pinjaman non-real estate. Pada tahun 1984 Federal Land Banks
memberikan pinjaman real estate yang hampir mencapai $ 48 milyar semen-
tara ~CAs memberikan pinjaman non-real estate sekitar $ 14 milyar.
Pada tahun-tahun terakhir ini, Land Banks, PCAs, dan Farmers Home
Administration telah menjadi sumber penting dana pinjaman karena dewasa
ini lembaga tersebut makin mampu menyaingi bank komersial dan perusahaan
asuransi. Lembaga pemberi pinjaman di bidang pertanian kelihatannya sedang
mengalami perubahan; mereka makin mampu bersaing dan mulai menerapkan
sinorasi konstruktif dalam kebijakan pemberian pinjaman yang pada akhimya
menguntungkan pengusaha tani yang merupakan nasa bah mereka.
Koperasi Koperasi pengusaha tani dewasa ini merupakan unsur penting dalam
agribisnis. Koperasi cenderung berperan sebagai "pemacu langkah' dan' peng-
imbang kekuatan' tlalam industri (lihat Bab 4).
Koperasi pengusaha tani masa kini menangani sekitar 30 persen dari semua
produk mulai dari daerah pertanian sampai ke konsumen, dan menyediakan
sekitar 20 persen dari semua masukan produksi untuk sektor pertanian:
Koperasi seringkali mempelopori pembaruan btgi pengusaha tani dan
mendorong persaingan dalam sektor perbekalan usaha tani. Pada iahun 1976
11
:i:~iuruhan koperasi pertanian berjumlah 7.535 buah. Menjelang tahun 1982

jumlah tersebut menyusut menjadi 6.125. Volume bisnis tahunan berjumlah
sekitar $ 70 milyar dengan jumlah anggota melebihi 5 juta. Kebanyakan di
antaranya merupakan koperasi pemasaran sedangkan 35 persen merupakan
koperasi pemasok usaha tani. Koperasi pengusaha tani dewasa ini menangani
sekitar 20 persen dari bisnis resep makanan temak di Amerika Serikat. Dalam
industri pupuk juga koperasi berhasil mempertajam persaingan dengan mem-
bangun gedung, pabrik, pergudangan, dan melaksanakan distribusi pupuk.
Sektor Produksi Usaha Tani

Sektor pusat dalam agribisnis adalah sektor produksi usaha tani. Apabila ukur-
an, tingkat keluaran, dan efisiensi sektor ini bertambah, sektor lain juga akan
ikut bertambah. Balk buruknya keadaan sektor ini akan berdampak langsung
terhadap situasi keuangan sektor masukan dan sektor keluaran agribisnis ..
Tabel 1-2 memberi gambaran tentang sejumlah tren penting pada sektor
produksi usaha tani yang secara dramatis telah mempengaruhi keseluruhan
jaringan agribisnis. Jumlah laba bersih usaha tani mengalami peningkatan
besar-besaran pada pertengahan dasawarsa 70-an, agak menurun beberapa
tahun kemudian, dan mengalami lonjakan besar pada tahun 1981 menjadi
$ 31,0 milyar. Sejak itu laba bersih usaha tani terus merosot menjadi $ 16,1
milyar pada tahun 1983. Serentak dengan itu, biaya dan harga tetap menjadi
masalah yang menghimpit. Sementara para "peserta pasar' lpada sektor ma-
suki;..1 dan ~:eluaran dapat menetapkan harga atas produknya, para pengusaha
tani masih harus menerima begitu saja harga yang berlaku di pasar untuk pro-
duknya (price taker).
Program bantuan pemerintah (payment-in-kind) kepada sektor usaha tani
mencatat lonjakan yang mengejutkan pada tahun 1983. Pembayaran peme-
rintah kepada pengusaha tani pada tahun terse but hampir mencapai 58 persen
dari laba bersih tahun bersangkutan. Akhimya, Tabel 1-2 memperlihatkan
Sektor Prod11k Usaha Tani dalam Transisi* TABEL

12
Dept "n A S "Indicators of the Farm Sector.'' ERS.

ECIFS 3--4, Januari 1985.
t Setelah persf"riiaan -4' ~esuaikan.
PERAN DAN ORGANISASJ AGRIBISNJS
TAmn; Bcuan l'roduksi per Usaha Tani*

13
------~-------------- ________ p ________________ - -.---~------------ ..... - - - - - , . .
BEBAN PRODUKSl POPL'LASl USAHA TAKl,

TAHUN PER USAHA TANI %DARIAS. .
1970 $15.074 4,7

1975 29.767 3,3
1980 53.108 2,7
1981 56.243 2,6
1982 58.118 2,5
1983 57.097 2,5
Deptan AS. "lndicaton of the Fann Sector," ERS

. ECIFII 8-4, dlllll&rl 10811,
jumlah usaha tani yang makin surut - penurunan sekitar 50 persen selama
28 tahun terakhir.
Tabel 1-3 memperlihatkan salah satu masaiah utama pada sektor produksi
usaha tani dan akibat akbir dari .masalah ini. Karena barga basil-basil usaba
tani boleh dikatakan tetap stabil':dan beban (expense, biaya yang terpakai)
meningkat, maka para pengusaha 2tiini terpaksa meningkatkan efisiensi. Faktor
barga dan biaya telah sedemikian parah mengbimpit dari dua sisi sehingga pro-
dusen tidak mampu menurunkan biaya atau meningkatkan efisiensi produksi
agar masalah tersebut bisa ditanggulangi. Pengusaha tani kecil tercampak dari
proses produksi dan usaha tani besar makin memperkokoh cengkeramannya.
Beban produksi per usaha tani telah membubung empat kali lipat dalam 13
tahun terakhir. Berbarengan ~engan itu, suku bunga juga turut meningkat se-
hingga kesulitan keuangan banyak produsen makin diperparah.
Karena ukuran rata-rata usaha tani tetap semakin besar ,.maka penduduk
cenderung meninggalkan sektor usaha tani dan berpindah ke sektor perkota-
an. Sejak tahun 1970 populasi atau jumlah penduduk yang bidup dalam
lingkungan usaha tani sebagai persentase dari keseluruhan Amerika Serikat
telah menurun sekitar 50 persen. lmplikasi dari pergeseran sektor ini, jika
dilihat dari dampak sosioekonomi pada masyarakat yang terlihat, tetap. mem-
prihatinkan. Secara rata-rata, pekerja di sektor produksi usaha tani kurang
berpendidikan dan masih tergolong tingkatan bawah jika dibanding dengan
masyarakat perkotaan. Dengan demikian, balai latihan kerja yang dicanangkan
pemerintah serta bantuan keuangan seringkali diperlukan agar masyarakat
yang berpindah sektor penc&harian ini bisa berbasil.
Tabel1-4 menyajikan pengeluaran produksi usaha tsni yang dibagi menurut
tahapan waktu dan unsur-unsur khusus seperti yang diperlihatkan pada Ta-
bel 1-L Seperti telah kita simak pada pembahasan sektor masukan, penge-
luaran untuk pupuk, pestisida, dan bahan baku telah mengalami lonjakan
besar selama 13 tahun terakhir. Peningkatsn pembayaran bunga yang dramatis
dalam usaha tsni juga diperlihatkan pada Tabel 1-4. Kenaikan suku bunga .
telah mendapat sorotan khusus sebagai salah satu faktor utama yang menye-
babkan masalah keuangan pada sektor usaha tsni an tara tahun 1982 sampai 1
dengan 1984. Kemampuan pengusaha tsni untuk memperbarui plafon kre-~v
dit pada masa persiapan penanaman juga sangat menentukan. Dengan naiknya
suku bunga, banyak bank mulai mempertanyakan kemampuan sejumlah
AGR!BISNIS DALAM PERSPEKTIF 13
Pen~luaran Produksi Usaha Tani pada Tahun Tertentu TABEL
1-4
--------- ---------------
PENGELUARAK f'RODUKSlt
(MILYARAN)
f'OS .(JENIS) BE BAN
PRODUKSI ''1970 1975 1980 1981 1982 '1983
J\!akanan Ternak $8,0 $ 12,G S 1'3,S s 13,t> s 16,9 $ 19,0

Ternak 4,3 5,0 1 0,4 9,0 9,7 8,H
Bib it 0,9 2,3 :l,4 3,9 4,0 3,5
Pupuk dan kapur 2,4 6.4 9,9 10,1 8,8 7,4
P~stisida 0,9 1,9 3,3 3,6 3,6 3,5
Bahan bakar 1,7 3,3 7,9 S,9 S,3 7,7
Listrik 0,3 0,6 l,ii 2,0 2,1 2,3
Reparasi dan opcrasi 2,6 4,2 6.1 8,1 8 ., 8,2
c, tom con track work 1,3 :J:,ii 3,3 3,H 4.1 3,3
Behan pemasaran TT TT 1 ,7 2,0 2.0 1, 7
Lainnya 2,6 3,9 4,8 5,4 6,0 6,9
Bunga:
Real estate 1,6 3,1 7,5 \1,1 10,5 10,9
Upah
'!\" onn:al estate 1,6
4,3
3.0
6,3
s-..
9,2
l0,7
9,1
11. ~
10.tl
10,4
10,5
Sewa bersih 2,1 4,6 4,1:) 4,9 4,8 3,7
Penyusutan 5,9 10,9 21,4 23,4 23,6 23,1
Pajak 2,4 3,1 3,9 4,2 4.-l 4,6
Total 43,0 73,7 128,9 136,9 139,5 135,3
I>c;-pt.a.n AS. ''Indicators of: the Farm .Sector,'' 1-.HS,

terbitan pilihan.
t Selisih penjumlahan diakibatkan oleh pembulatan.
TT = ~.ida.k tersedia
pengusaha tani untuk menghasilkan uang kas yang memadru guna melunasi
pinjaman produksi ini. Pada masa mendatang, pemberi pinjaman dan pro-
dusen (usaha tani) makin dituntut bekerjasama secara erat agar bisa mengem-
bangkan strategi pembiayaan yang efisien dan sesuai untuk setiap usaha tani
atau peternakan.
Sektor Keluaran
Sektor terakhir pada sistem produksi dan distribusi pangan adalah sektor ke-
luaran. Sektor ini bertanggung jawab atas pengubahan bentuk bahan baku
yang dihasilkan usaha tani menjadi produk konsumen akhir pada tingkat
pengecer. Inilah sektor terbesar di antara ketiga sektor sistem g_angan tersebut.
(Selalu ingat bahwa konteks pembicaraan ini di Amerika Serikat. Menurut
penerjemah, sektor terbesar di Indonesia adalcll usaha tani atau sektor pro-
duksi.) Sekitar 600.000 bahwa usaha tujuan di bidang pemrosesan dan distri ..
busi pangan. Semua badan usaha ini mempekerjakan hampir 9 juta pekaja.
Menurut Departemen Pertanian ~erika Serikat, bidang usaha ini dikuasai
dan dikendalikan oleh beberapa perusahaan besar.
Struktur Perusahaan besar merupakan hal yang lazim terdapat di sektor ke-
luaran. Kebanyakan perusahaan ini telah berintegrasi dengan baik melalui
penggabungan fungsi pemasaran pada be~bagai tingkatan dalam mata rantai
PER AN DAN ORGANISASI AGRIBISNlS
14
pangan-usaha tani, khususnya dalam bentuk merger di bawah naungan satu
manajemen untuk kegiatan pemrosesan dan pemasaran. Malal1 sejumlah per-
usahaan telah berintegrasi ke hulu sampai ke tingkat usaha tani untuk men-
jamin penyediaan bahan baku dengan mutu yang seragam. Koordinasi vertikal
ini paling lazim terdapat pada produksi dandang, buah-buahan, dan sayuran.
Tingkat pemusatan (konsentrasi) di kalangan nsaha manufaktur dan
pemrosesan pangan serta serat sangat berbeda-beda. Pada 22 dari 45 industri
di bidang ini, 4 perusahaan terbesar menguasai lebih dari setengah volume
total industri bersangkutan pada tahun 1977 ~ 4 Sebaliknya, pada 8 industri
lainnya omzet yang dikuasai oleh 4 perusahaan terbesar kurang dari 25 persen.
Tingkat pemusatan industri yang terbesar terdapat pada industri cereal untuk
sarapan pagi, permen karet, dan tembakau. Tiga industri, pengepakan daging,
unggas, dan ikan segar atau ikan goreng, menunjukkan tingkat pemusatan
yang terendah. Dari tahun 1963 sampai dengan 1977, pemusatan dari empat
perusahaan, yaitu persentase industri tertentu yang dikendalikan oleh empat
perusahaan terbesar, meningkat pada 25 dari 45 kategori industri, tidak
berubah pada 5 industri, dan menurun pada 15 industri lainnya.
Pedagang Borongan 1 Penjualan borongan terdiri dari penjualan kepada peng-

ecer, pemborong lainnya, industri pemakai, dan. kadang-kadang kepada pe-
makai akhir. P!~dagang borongan dapat membeli langsung dari para pengusaha
tani dan menjualnya kepada pedagang borongan lainnya atau kepada pengolah
makanan, atau 1 pedagang borongan bisa membeli dari pihak pengolah dan
menjualnya kepada pengecer. Pihak-pihak yang terlibat dalam keseluruhan
perdagangan melibatkan berbagai macam organisasi. Pedagang borongan me-
megang hak pe:milikan atas produk yang mereka tangani dan bertanggung
jawab atas-distribusi geografis dari produk tertentu.
Pada industri makanan akhir-akhir ini banyak pedagang besar berintegrasi
ke hilir dalam saluran distribusi pangan dan memiliki serta mengoperasikan
atau memberi hak keagenan tunggal kepada pasar swalayan. Ini merupakan
teknik untuk mengkoordinasikan langkah-langkah yang berbeda dalam saluran
pemasaran di bawah satu organisasi, dan hal itu telah sangat menguntungkan
dan memperl~car.,
kerja pedagang besar .
P.adagang Eceran Toko makanan eceran merupakan salah satu industri te.r-
besar di Amerika Serikat. Pada tahun 1985 terdapat lebih dari 156.000 toko
eceran dengan jumlah volume bisnis sebesar $279 milyar. 5
Akhir-akhir ini industri eceran pangan cenderung mengarah pada .toko
yang makin besar dan menawarkan lebih banyak ruang peragaan yang tentu
mampu menampung jenis produk yang lebih banyak. Konsep "toko serba-
ada" (':Superstore") telah berhasil baik di beberapa daerah di Amerika Serikat
sejak diperkenalkan pada tahun 1970. Prototipe operasi ini telah membuka
jalan bagi banyak pembaruan untuk menju&l makanan dan produk yang ter
kait dengan hal itu. Konsep yang agak bertentangan dengan toko serba-ada
tersebut adalah kios-kios (convenience store). Karena ini melibatkan peng-
gunaan ruang toko yang sangat sempit dan hanya memperjual-belikan barang-
barang yang sangat laku dan mem beri keuntungan besar. Biasanya kios-kios
4 Conner, op. cit., halaman 135147 '

5 Progressive Grocer, 52nd Annual Report of the r..,.,~~-- T~ 4,
AGRJIIISNIS DALAM PERSPEKTJt'
15
berada di daerah yang agak kurnub. Keberhasilannya disebabkan karena
usahanya yang biasanya berada di sekitar konsumen yang akan dilayaninya
schingga pembeli bersedia membayar harga yang sedikit lebih tinggi daripada
membuang waktu dan tenaga untuk mem belinya di tern pat yang agak jauh.
Dewasa ini mata-rantai pertokoan (chain store) menguasai kira-kira
setengah da.rl semua penjualan bahan makanan. Mata-rantai pertokoan di-
~efinisikan sebagai pasar swalayan dengan sebelas toko atau lebih di bawah
naungan satu manajemen pusat. Toko semacam ini cenderung menawarkan
harga yang lebih rendah dan berusaha semakin tanggap terhadap kebutuhan
konsumen. Dalam hal ini banyak diterapkan teknik penjualan massal untuk
memperbesar omset. Alat-alat penemuan teknologi, seperti pengendalian
persediaan dengan menggunakan komputer atau pengamat elektronik di
pintu keluar-masuk, juga digunakan untuk memperlancar operasi. Pengamat
elektronik tersebut memberikan dua manfaat besar: (1) pemeriksaan yang
relatit' selalu tepat dan serba eepat, dan (2) teknlk pengendallan persediiUI.!'l
yang lebih baik untulc masing-masing toko. Juga, banyak pasar swalayan
yang telah menerapkan program penetapan harga per unit yang memper-
mudah pembandingan harga oleh konsumen. Merek yang bersifat umum
mendapat pangsa pasar yang cukup besar di daerah tertentu. Hal ini me-
. nunjukkan bahwa industri yang bersaing ini selalu berupaya untuk memuas-
kan berbagai kebutuhan konsumennya.
UKURAN AGRIBISNIS
Pertanian merupakan satu-satunya lapangan kerja terbesar di Amerika Serikat
dan menguasai lebih banyak kegiatan bisnis dibanding sektor perekonomian
lainnya. (Harap diingat bahwa yang kita sebut 3 persen pada awal bab ini
adalah tenaga kerja yang terlibat langsung dalam usaha tani.) Tabel 1-3 me-
nyajikan pembagian kesempatan kerja pada delapan kategori pencaharian
dalam agribisnis yang didasarkan pada estimasi ERS (Economic Research
Servit~e, semacam Bahan Penelitian Ekonomi), yapg merupakan divisi dari
Departemen Pertanian Amerika Serikat.6 Usaha tani menyerap sekitar 3,1 juta
pekerja, sama banyaknya dengan jumlah pekerja transportasi, industri baja,
dan industri mobil secara gabungan. Sektor masukan dalam agribisnis ter-
utama dicakup pada kategori "manufaktur lainnya" dan "lainnya" pada
Tal>el 1-5. Lapangan kerja pada pemrosesan pangan dan serat serta distribusi-
nya, atau dengan kata lain sektor produk, diperkirakan berkisar 15,3 juta
pekerja. Telaah Deptan AS lebih lanjut menunjukkan bahwa kesempatan
kerja dalam agribisnis san gat berbeda-beda di an tara negara bagian.
Pada tahun 1984 konsumen Amerllia Serlliat membetanjakan sekitar
$400 milyar untuk makan di rumah dan di luar rumah. Kira-kira $280 milyar
dari jumlah ini merupakan harga yang dibayar untuk jasa yang ditambahkan
kepada produk usaha tani sampai siap dijual secara eceran. Dengan demikian,
setiap $1 yang dibeli konsumen dari toko eceran, sekitar 30 sen merupakan
bagian pengusaha tani dan 70 persen sisanya diterima oleh para perantara
(middleman) atas jasa atau kegunaan yang ditan1bahkan kepada produk sektor
6 Edmondson, William, dan Gerald Schluter, 'The Farm: Source of Many Jobs," National
Food Review, NFR-27, 1984.

16 I'EHAN DAN ORGANISASI AGRin!SNJS
TABEL Lapangan K<'rja A~l"ihi::nis :\!~nurut S<>ktm *

Hi
!. :-.~J.~\ii .PEz~E1ttl./~
:~.,I!:".\./\ H.\~':
Usaha tani ]:;,ti

Pemrosesan pangan I ,b J,o
Tekstil ll,l
Manufaktur lainnya 7.0 1,6
Perdagangan 30,5 6.9
Transportasi 3,5 0,!;
Tempat makan 14,5 3,3
Lainnya 12,1 2.7
Total 100,0 ~:.!.i
'
*Edmondson, William, dan Gerald SchluLe "The
Farm: Source of Many ,Job~.' Sa tiona! Fuud l?et;eu,
NFR-27, 19H4
agribisnis, Gambar 1-2 memberikan pembagian yang Iebih spesifik mengenai

beban (expense) untuk membayar jasa yang diberikan atau nilai yang ~i
tambahkan Repada produk usaha tani sampai produk tersebut sampai pada
waktunya di tangan konsumen dalam bentuk yang mereka inginkan. Selama
5 atau 6 tahun terakhir ini nilai usaha tani boleh dikatakan konstan. Dengan
demikian, "rekening pemasaran ' 1 (marketing bUl) tetap sekitar 70 persen dari
harga yang dibayar konsum~~n meskipun berbagai. komponennya berfluktuasi
dari tahun ke tahun.
Karena Iingkungan agribisnis yang sangat efisien dan bersaing, konsumen
Amerika Serikat dapat menikmati lebih banyak macam makanan dan produk
Gambar 1-2 Komponen Pengeluaran untuk Pangan

Hasil Tani, terbitan E.R.S., ''What's Happening to
Food Cost/' Maret 1984.
27 33
Nilai usaha tani Rekening pemasaran (Marketing bill)

Dalam hal lnl dicakup makan di rumah dan di luar rumah. Biaya lainnya men.;akup pa)ak ko~:.;ayaan dan
asuransl, biaya untuk akuntansi dan jasa profesional, promosi, piutang tidak tertagih, dan banyak pos
pengeluaran ruparupa.
.\(;fl!BISI'I~ DALA.\1 I'EilSPEKTIF 17
yang berkaitan dengan itu pada toko eceran ketimbang para konsumen di
negara lain. Dewasa ini, lumrah sekali para konsumen berbelanja- di pasar
swalayan dengan 12.000 sampai 15.000 jenis barang. Lebih jauh Iagi, pangan,
yang diukur sebagai persentase pendapatan pribadi yang disposabel (yang
tlapat dibelanjakari), boleh diketahui merupakan komponen anggaran kon-
sumen dengan biaya yang relatif konstan. Selama kuartal kedua tahun 1984
konsumen membelanjakan 15,2 persen dari pendapatan pribadi yang dispo-
sabel untuk semua pangan - baik di rumah maupun di luar rumah.
UNTU K AP A RELA.JAR AGRIBISNIS?

Seperti yang akan kita ketengahkan pada bab-bab selanjutnya, agribisnis
merupakan lapangan kerja yang dinamik dan menantang. Mahasiswa yang
mau menekuni karier dalam sektor ini harus memiliki landasan yang kokoh
dalam kuliah agribisnis dan ekonomi dan paling tidak dapat memahami serta
tertarik pada agribisnis. Banyak perusahaan besar telah berkonsolidasi dan
akan tetap melanjutkan usaha konsolidasi dengan perusahaan yang berkaitan
dengan agribisnis. Kesempatan kerja akan bertambah, khususnya pada bidang
penjualan dan pemasaran. Mahasiswa yang mencari kerja pada agribisnis lazim-
nya mengawalinya di bi:dang penjualan atau manajemen tingkat dasa:-. Pekerja-
an ini mengundang ta'1tangan yang unik dan akan memberi Anda peluang
untuk menerapkan apa yang telah Anda pelajari selama masa perkuliahan.
Sektor masukan dan sektor produk menawarkan kesempatan kerja yang
cukup terbuka, tetapi sebagaimana halnya dengan sektor perekonomian
lainnya, hal ini juga tergantung pada siklus pengangguran. Baik-burukny11
keadaan usaha tani sangat terkait erat dengan penghargaan (ketenagakerjaan)
pada sektor masukan dan tidak begitu berpengaruh terhadap penghargaan
pada sektor produk, khususnya pada sistem distribusi pangan yang sudah
t.ahapan akhir (tahapan yang makin dekat dengan konsumen).
Sebagai manajer agribisnis mungkin Anda akan perlu berurusan dengan
banyak ekstemalitas - faktor-faktor yang harus Anda terima tanpa mampu
mengendalikannya. Program pemerintah tan1paknya mulai mengalami per-
Jeseran dari "perdagangan bebas" dan produksi tanpa batasan menuju ke
campur tangan pemerintah, seperti program bantuan pada tahun 1983 yang
sangat membatasi luas areal penanaman, Anda harus bersiap-lliap untuk
menerima dan menanggulangi masalah ini guna mewujudkan cita-dta Anda
sebagai manajer agribisnis yang berhasil. Hli!apan kami, mata kuliah agribisnis
akan memberi Anda pedoman yang berguna untuk mengevaluasi keputusan
clalam iklim perekonomian yang tidak pasti yang membentang di hadapan
Anda .
.Bab-bab selanjutnya akan mengetengahkan pemahaman ~asar mengemi
sejumlah bidang yang sangat menentukan pada manajemen agribisnis. Bagian I
dirancang- untuk menyajikan pandangan menyeluruh terhadap agribisnis -
mengenai pengertian agribisnis, konsep manajemen yang penting, dan bagai-
mana cara pengorganisasian yang dikehendaki agribisnis. Bagian II menyimak
sejumlah prinsip ekonomi yang penting dan menyajikan bidang manajemen
agribisnis yang menyangkut hitungan-hitungan. Prinsip-prinsip akuntansi,
sejarah berkaitan dengan penilaian prestasi kerja oleh manajer agribisnis, akan
disuguhkan dan dibahas. Akhirnya, Anda diajak mengkaji sejumlah alat
manajemen yang penting untuk digunakan secara terus-menerus (rutin) oleh
rnanajemen agribisnis yang ingin berhasil.
18 PER AN DAN OrtGAN!SASI AGR!BISNIS
Bagian III membahas pemasaran - baik pada tingkat usaha tani maupun
pada tingkat konsumen. Alat untuk pengambilan keputusan pemasaran
akan disajikan. Aspek usaha penjualan pada agribisnis dikembangkan dan
dibahas secara cermat pada bagian akhir dari seksi ini. Bab IV membahas
secara ringkas pentingnya perencanaan dan pengendalian produksi pada
agribisnis. Prinsip-prinsip perencanaan produksi diulas pada seksi ini. Seksi
terakhir dalam buku ini membicarakan secara mendalam sumber daya manusia
pada agribtsnis. Ketrampilan dalam "memanajemen" manusia disuguhkan
serta diuraikan secara jelas. Ketrampilan dalam hal interaksi ini bisa jadi
merupakan salah satu ketrampilan terpenting yang harus dipelajari oleh caJon
manajer agribisnis masa mendatang.
IKHTISAR
Agribisni'l merupakan sektor perekonomian yang menghasilkan dan men-
distribusikan masukan bagi pengusaha tani, dan memasarkan, memroses,
serta mendistribusikan produk usaha tani kepada pemakai akhir. Departemen
Pertanian Amerika Serikat telah mendata 950 bidang kerja (mata pencaharian)
pada 1.900 industri agribisnis yang mempekerjakan satu dari an tara lima orang
(20 persen) anp,katan kerja di Amerika Serikat (dan lebih 50 persen di Indo-
nesia).
Sektor mas,,tkan telah melaju sangat pesat selama 15 tahun terakhir karena
pertanian modem sangat tergantung pada teknologi baru untuk meningkatkan
efisiensi operasi. Para pengusaha tani membeli lebih daripada 70 persen dari
masukan mereka dan operasinya cendenmg maki.n berskala besar dan padat
modal. lndustri masukan usaha tani tentu akan semakin memperkuat posisi
nya dalam rangka melayani usaha tani.
Sistem untuk pemasaran, pemrosesan, dan pendistribusian produk usaha
tani kepada konsumen juga bercakupan Iuas dan rumit. Meskipun lebih
setengah juta perusahaan terlibat dalam pemrosesan produk usaha tani,
namun volume bisnis sektor ini dikuasai oleh sejumlah kecil perusahaan besar
pada sektor industri tertentu. Akan tetapi, selama 5 atau 6 tahun terakhir,
pengeluaran untuk pangan sebagai persentase pendapatan pribadi yang dispo.
sabel (yang tersedia untuk dibelanjakan) boleh dikatakan tetap konstan.
Studi Agribisnis mencakup pemahaman atas konsep-konsep ekonomi dan
ketrampilan perorangan yang dibutuhkan oleh calon karyawan agar berhasil
dalam sektor ini. Banyak alat manajemen agribisnis yang penting disajikan dan
dibahas secara rinci dalam buku ini. Diharapkan Anda akan mendalaminya
dan menerapkannya agar Anda dapat mengambil tindakan yang tepat apabila
keputusan harus diambil.
PERT ANY AAN UNTUK DIBAHAS

1. Dengan alasan apa sistem pangan dapat mem benarkan "rekening pemasar-
an" (marketing or "middleman bill") yang berjumlah sampai sekitar $280
milyar pada tahun 1984? Apakah konsumen membayar harga yang terlalu
tinggi untuk pangan? Apakah pengusaha tani mendapat bagian yang layak dari
harga produk tani tersebut?
ACRIIUSNIS DALAN PERSPEKTJf' 19
2. Ambil dua contoh produk pangan dan telusuri jejaknya melalui sistem
pemrosesan dan pemasaran. Menurut estimasi Anda, berapa banyak perusaha-
an a,gribisnis yang berbeda menambah nilai kepada masing-masing produk ter-
sebut?
3. Setiap pengusaha tani dewasa ini (di AS.) bertanggung jawab untuk me-
nyediakan bahan pangan bagi 97 orang. Jelaskan pentingnya sektor masukan
dan keluaran agribisnis dalam pernyataan ini.
4. Apakah And a melihat adanya masalah "struktural" pada sektor keluaran
agribisnis? Apa yang sedang dilakukan untuk menjamin agar masalah ini tidak
semakin parah?
5. Sebutkan sebanyak mungkin industri agribisnis pada sektor masukan;
lakukan juga hal yang sama untuk sektor keluaran. Seberapa pentingkah
perusahaan ini bagi perekonomian keseluruhan?
6. Menurut Anda, bidang-bidang apa yang akan mengalami pertumbuhan
pesat dalam hal kesempatan kerja di masa mendatang pada agribisnis? Cara
apa yang terbaik untuk mempersiapkan karier Anda dalam bidang ini, artinya,
ketrampilan khusus apa yang menurut Anda akan memperlebar kesempatan
Anda untuk mendapat pekerjaan pada bidang-bidang tersebut?
..
TUJUAN
Mendefinisikan Manajemen (yang dalam

konteks atau frasa tertentu kita sebut juga
sebagai pengelolaan) dan menjelaskan peranan
manajer
Mencatat perbedaan kebiasaan manajer
agribisnis dari manajer lainnya
Menyajikan ikhtisar dari berbagai pen-
dekatan yang terkenal dalam mempelajari
manajemen
' Menguraikan. peranan pengorganisasian,
pengarahan, perencanaan, perkoordinasian,
dan pengendalian dalam manajemen agribisnis
Menjelaskan perbedaan antara kebijakan
(policy), prosedur, dan praktek (practice)
Memahami pentingnya penentuan tujuan
agribisnis dan menguraikan proses perertcanaan
Mengetahui em pat~ dasar bidang agribis-
nis yang memanfaatkan fungsi manajemen
Manajemen badan usaha agribisnis memerlukan

perencanaan, pengorganisasian, pengendalian,
dan pengarahan.
Keterangan gambar.
A. Penyimpanan catatan (arsip) untuk
pengendalian
B. Perencanaan dan komunikasi
C. Pengarahan sumber daya man usia
MANAJEMEN TIDAK BANYAK BERBEDA

DARI PERMAINAN SULAP DENGAN BOLA.
BILA ANDA MENJATUHKAN BE BE RAP A
BUAH BOLA, PERMAINAN ANDA AKAN KACAU.
2
MENGELOI~A
AGRIBISNIS
22 l!'ERAN DAN ORGANISASI AGRIBISNIS
PENTINGNYA MANAJEMEN YANG BAlK

Baru-baru ini, Dun & Bradstreet: melakukan survai untuk menentukan satu
faktor yang paling lazim menyebabka.q kegagalan hisnis. Setelah mempelajari
ratusan kasus, mereka menyimpulkan 'bahwa 88 persen dari semua kegagalan
bisnis disebabkan oleh manajemen yang tidak efektif.1 Konsep para manajer
tentang peranan manajemen, tentang' manajer itu sendiri dan hal-hal yang
mereka lakukan, merupakap satu-satunya faktor terpenting dalam menentu-
~an efektif-tidaknya para manajer mengemban peranannya. .
Jadi, berhasil-tidaknya agribisnis pada dasarnya tergantung pada efektif-
tidaknya pemanfaatan sumberdaya organisasi oleh manajer. Kemampuan
untuk memanajemen atau mengelola buku merupakan bakat bawaan; tentu
saja hal itu merupakan keahlian yang dapat dan harus dipelajari. Bagi sebagian
orang, manajemen merupakan kegaiban dan permainan sulap (mystery and
games). O~'lg semacam ini seringkali mengartikan h~kikat manajemen secara
serampanPJ:I dan samar-samar. Hanya pengalaman langsung dan penyingkapan
perspektif ~anajemenlah yang dapat memperbaiki kesan ini.
Karena ,manusia dan situasi berbeda-beda, pola manajemen perorangan
sulit untuk ditentukan. Mitos bahwa sifat dan gaya manajemen yang sempuma
dapat dirumuskan harus kita kikis dari pikiran kita karena temyata, walaupun
keahlian dan prinsip manajemen tertentu dapat dipelajari, namun hal itu
harus disesuaikan oleh setiap orang untuk menghadapi situasi yang unik. ,
Manajemen sebagai suatu Profesi

Selama mengabdikan dirinya sebagai presiden "Ikatan Manajemen Amerika"
(The American Management Association), Lawrence A.Appley mengamati
bahwa:
Manajemeillambat laun berkembang menjadi profesi dengan prinsip yang

dapat dipertahankan dan dasar rujukan yang cukup kuat untuk membeda-
kan manajer dari yang bukan manajer, dan untuk mengkorelasikan tujuan
dasar dari para anggotanya, terlepas dari hakikat bisnisnya, lokasi geo~s,
atau kegiatan yang menghimpunnya.2
' .
Tidak dapat dipungkiri bahwa selama generasi yang lalu pendidikan ,)~isnis
telah menjadi dewasa. Sekarang diakui bahwa ada penyebab yang pastime-
ngapa beberapa organisasi dapat berhasil sedang yang lainnya gagal. Dewasa
ini sudah merupakan suatu fakta yang diterima secara luas bahwa manajer
bisnis yang berhasil dibimbing oleh prinsip dan pengetahuan manajemen,
Kesadaran bahwa keahlian manajemen dapat dipelajari ditunjukkan dengan
perkiraa.! bahwa bisnis membelanjakan 14 milyar dolar AS setiap tahun untuk
melatih para manajer. lni memang merupakan suatu jumlah yang sangat besar;
akan tetapi, angka ini bisa menyesatkan. Banyak perusahaan hanya menyedia-
kan dana yang sangat kecil untuk program p~atihan (training) internal atau
eksternal bagi para karyawannya. Pada masa lesunya perekonomian, seringkali
diupayakan untuk meneken anggaran yang dianggap "bersifat lOJ1ggar" ("trim
1Dun & Bradstreet, "The Businees Failure Record," 1978.

2Lawrence n. Appley, Management in Action,ed. ke-3, American Management Association,
1956.
MENGELOLA AGRIBISNIS 23
the fat"), (lrul yang kemungkinan besar menjadi korbannya adalah anggaran
pelatihan. Bisnis harus mencoba memahami, meskipun dengan susah payah,
bal1wa mereka harus bersedia menginvestasi waktu, uang, dan daya-upaya
untuk karyawan sebagaimana halnya dengan investasi dalam bentuk tanlbahan
pabrik atau peralatan baru.
Manajer, Apakah itu?

Manajer yang berhasil merasakan dirinya sebagai manajer, melihat dirinya
sebagai manajer, dan siap serta berkeinginan memainkan peranan manajemen.
Hila para manajer yang berhasil bercermin, mereka melihat seorang j)emimpin,
seorang yang berkeinginan menerima tanggung jawab atas perubahan dan
menjadi katalisator suatu tindakan. Manajer yang ingin berhasil (success
minded) merasa nyaman dengan peranan manajerial dan menerima tanggung
jawab dan kekuasaan sebagai tantangan bukan sebagai kutukan. Pendidik
yang terkenal, Nicholas Murray Butler, pernah membagi para manajer ke
dalam tiga kelas: "kelompok kecil yang membuat sesuatu terjadi, kelompok
besar yang memperhatikan sesuatu terjadi, dan kelompok terbesar yang tidak
mengetahui apa yang telah terjadi."
Jadi seorang manajer dapat didefinisikan sebagai seorang yang menyiapkan
organisasi dengan kepemimpinannya dan bertindak sebagai katalisator per
ubahan. Manajer yang baik sangat efektif dalam lingkungan yang memungkin-
kan perubahan yang kreatif. Para manajer seperti itu hidup untuk membuat
sesuatu terjadi. Peter Drucker telah menjelaskan bahwa "para manajer yang
tidak efektif memusatkan pikirannya untuk melaksanakan sesuatu dengan
car a yang tepat bukannya memikirkll.J1 apa yang tepat untuk dilakukan"
(doing things right, rather than doing the right things). 3 Jadi, untuk mencapai
keberhasilan, seorang manajer dituntut untuk memahami dan menyenangi
peranan manajerial, menerima tanggung jawab dan menyediakan sikap sebagai
pelopor perubahan.
Apakah .ekhususan M~najemen Agribisnis?

Pada umumnya, prinsip dan pengetahuan manajemen sama untuk semua
bisnis. Baik bisnis terbesar di Amerika, seperti General Motors, maupun
agribisnis terkecil yang dikelola oleh satu orang, kedua-duanya berlandaskan
prinsip urn urn yang sama. Perbedaan an tara bisnis besar dan bisnis kecil,
antara agribisnis dan bisnis lainnya, terletak pada seni menggunakan prinsip
dasar manajemen untuk menjalankan bisnis. Segala fungsi manajemen yang
dibicarakan di dalam buku ini digunakan dengan cara yang berbeda oleh
!Jerusahaan bisnis yang berbeda. '
Sebagai seorang profesional, seorang manajer dapat dibandingkan dengan
seorang dokter. Pengetahuan prinsip men~renai obat-obatan sama, tetapi
pasien berbeda dalam hal rincian penting seperti umur, jenis kelamin, bentuk
badan, dan kesehatan jiwa raga secara umum. Keahlian seorang dokter adalah
menerapkan prinsip umum pengobatan terhadap keadaan khusus setiap
pasien.
3 Peter F. Drucker, Drucker on Management, Manag.,rnent Publication, Ltd. 1970.

Dalam bab ini prinsip umum manajemen akan diterapkan kepada sifat
unik agribisnis dan manajemen agribisnis. Beberapa hal yang membedakan
manajemen agribisnis dari manajemen lainnya adalah sebagai berikut:
l. Keanekaragaman jenis bisnis yang sangat besar pada sektor agribisnis;
yaitu dari para produsen dasar sampai para pengirim (shipper), petantara,
pedagang borongan, pemroses, pengepak, pembuat barang, usahll per-
JUdangan, pengangkut, lembaga keuangan, pengecer, kongsi bahan pangan,
restoran - daftar ini hampir tidak ada akhimya. Perjalanan sepotong ro~
mulai dari sebagai bibit sampai berada pada gudang para grosir (toko
makanan) akan melibatkan hampir setiap jenis perusahaan bisnis yang
dikenal oleh peradaban.
2. Besarnya jumlah agribisnis. Secara kasar berjuta-juta bisnis yang berbeda
telah lazim menangani rute dari prod1o1sen sampai ke pemasar eceran.
3. Cara pembentuk;.n agribisnis dasar di sekelUing pengusaha tan!. Para peng-
usaha tani ini menghasilkan beratus-ratus macam bahan pangan dan
sandang (serat). Hampir semua agribisnis terkait erat dengan pengusaha tani
baik secara langsung maupun tidak. Tidak ada industri lain yang lokasi
operasinya pada umumnya dikelilingi oleh produsen bah an baku dasar.
l
4. Keanekaragaman yang tidak menentu dalam hal ukuran agribisnis, dari
perusahaan raksasa seperti Dow Chemical sampai pada organisasi yang di-
kelola oleh satu orang atau satu keluarga.
5. Agribisnis berukuran kecil dan harus bersaing di pasar yang relatif .:~bas
dengan penjual yang berjumlah banyak dan pembeli yang lebih sedikit.
Jumlah dan ukuran agribisnis tidak memungkinkannya untuk meny~Iupai
perusahaan monopoli. Penganekaragaman produk (product differentiation)
Juga sulit untuk hampir semua agribisnis; satu ton pupuk jenis 20-20-20
atau satu takar jagung akan bervariasi kecil dari produsen yang satu ke
produsen lainnya.
6. Falsafah hidup tradisional yang dianut para pekerja agribisnis cenderung
membuat agribisnis lebih kolot dibanding bisnis lainnya.
7. Kenyataan bahwa badan usaha agribisnis cenderung berorientasi pada
keluarga. Banyak agribisnis dijalankan oleh keluarga. Suami dan istri
sering sangat terlibat baik pada tahap pengoperasian maupun tahap
pengambilan keputusan bisnis berdasarkan mitra kerja penuh (full .partner-
ship).
8. Kenyataan bahwa agribisnis cenderung berorientasi pada masyarakat.
Banyak di antaranya berlokasi di k.ota kecil dan daerah pedesaan di mana
hubungan antarperorangan penting dan ikatan bersifat jangka panjang.
Antar-penduduk dan antwkeluarga terjadi saling mengenal, barangkali
untuk beberapa generasi.~li. :
9. ~nyataan babwa agribimis, bahttan yang sudah menjadi industri raksasa
sekalipun sangat bersifat musiman. Karena hubungan yang sangat erat
dan saling tergantung antara agribisnis dengan para pengusaba tani, dan
karena sifat alami musim tanam dan panen, masalah-masalah khusus
serlng tim bul.
10. Agribisni~ bertalian dengan gejala alam. Kekeringan, banjir, hama, dan
penyakiti merupakan ancaman Yll!lS tetap terhadap agribisnis. Semua
orang dari pengusaha bank sampai pembuat bahan kimia merasa prihatin
dengan cuaca.
11. Dampak dari program dan kebijakan pemerintah mengena langsung ke-
pada agribisnis. Harga gabah misalnya sangat dipengaruhi oleh peraturan
pemerintah. Banyak produk pertanian dipengaruhi langsung oieh program
pemerintah . .Misalnya, program bantuan pemerintah AS tahun 1983
dengan ketentuan pembatasan sawah garapan sangat berpengaruh terhadap
sektor agribisnis.
Masing-masing kekhususan yang menonjol pada dunia agribisnis ini meng-

haruskan para manajer menggunakan cara yang sangat khusus. Agribisnis ber-
sifat unik dan memerlukan kemampuan dan keahlian yang unik dari manajer-
nya.
UNSUR-UNSUR MANAJEMEN YANG BAlK

Kita mendefinisikan manajemen sebagai "scni untuk mencapai hasil yang di-
inginkan secara gemilang dengan sumber day a yang tersedia bagi organisasi."
Beberapa kata kunci dalam definisi tersebut dicetak miring untuk menekan-
kan unsur-unsur manajemen yang berhasil.
Yang pertama adalah manusia yang me/ilksanakan manajemen (man in
management). Ada dua dimensi dalam manajemen yang baik - dimensi
manusia dan dimensi teknik - tetapi yang pertarna jauh lebih penting. Ke-
mampuan manajer untuk mencapai hasil melalui orang lain (baik pria maupun
wanita) penting sekali dalam manajemen yang baik. Investasi berupa waktu
::ian perhatian kepada bawahan sering mendatangkan imbalan yang sangat
berharga.
Seni adalah kata kunci yang kedua sebab manajemen adalah seni, bukan
ilmu. Karena manajemen sangat terkait dengan manusia, kita harus meman-
dang prinsip-prinsip manajemen sebagai persamaan yang tidak sempurna.
Setiap orang tidak dapat menjadi Rembrandt dalam seni manajemen, tetapi
setiap orang dapat menggunakan prinsip-prinsip manajemen untuk memelihara
pertumbuhan dan kemajuan yang berk~sinambungan menuju potensi penge-
lolaan.
Kata kunci yang ketiga adalah berhasil/gemi/ang. Setiap manajemen yang
baik, harus berhasil memenuhi sasaran a tau hasil yang diinginkan atau ditentu-
kan sebelumnya. Para manajer harus tahu bidang apa yang mereka kuasai agar
dapat mencapai sukses.
'Akhirnya, perhatikan sumber daya yang tersedia. Setiap Qrganisasi memi-
liki atau mempunyai berbagai macam sumber daya yang dikuasainya. Para
mana_ier yang berhasil akan mengeruk hasil/pengem balian tertinggi yang bisa
diperoleh dari sumber daya yang tersedia. Mereka mengenali perbedaan an tara
apa yang seharusnya dan apa yang menjadi kenyataan. Mereka menggunakan
apa yang mereka miliki untuk memperoleh apa yang mereka inginkan, dan
mereka berurusan dengan kemungkinan, bukan fantasi.
Konsep Manajemen
Manajemen telah dibagi-bagi dan diuraikar. dengan berbagai macam konsep
ya11g boleh kita katakan disodorkan oleh setiap penulis dalam bidang tersebut.
Beberapa penulis menguraikan manajemen sebagai bagian dari bidang tang-

gung jawab, seperti keuangan, pemasaran, produksi, dan personalia. Penulis
lain memandangnya sebagai pengkoordinasian sederetan masukan dari ber-
bagai sumber daya seperti uang, pasar, bahan, mesin, metode, dan tenaga
manusia. Di sini sekali lagi manajemen dikonsepsikan sebagai daya upaya
untuk mencapai basil yang diinginkan melalui pemanfaatan yang efektif atas
sumber daya yang tersedia. Pendekatan ini sering disebut sebagai Konsep 6 M.
(Money =uang, Markets = pasar, Material = bahan, Machinery = mesin,
Methods = metode, dan Man = manusia).
Konsep manajemen lainnya melibatkan divisinya pada sejumlah pendekat-
an atau proser.. Ini merupakan konsep dari bidang rekayasa industri, organi-
sasi, dan perilaku (lihat Bab 18).
Pendekatarl rekayasa industri mengasumsikan bahwa sekiranya proses
kerja dianalisis dan diorganisasikan secara ilmiah, maka produktivitas mak-
simum akan d;icapai. Pendukung yang sangat terkenal dari konsep ini adalah
Frederick W. :J'aylor. Uraikan kerja, telaah waktu dan gerak, serta standar
produksi membentuk landasan darl aliran/mashab manajemen ini. Insinyur
perindustrian percaya bahwa bila cara kerja yang terbaik dan termudah di-
ketemukan, produktivitas secara otomatis akan meningkat.
Sebaliknya, {lara ahli teori organisasi memusatkan perhatian pada bidang-
bidang seperti spesialisasi; pembagian tenaga kerja; cara mendistribusikan
kekuasaan dan wewenang melalui garis/lini organisasi; hubungan antar staf;
rentang pengendalian (span of control: berapa jumlah bawahan yang dapat
dikendalikan seorang manajer) dan rentang perhatian (span of attention:
beberapa macam operasi kerja dapat dikendalikan oleh seorang manajer).
Aliran manajemen ini menyatakan bahwa jika hubungan dan tugas yang di-
sebut di atas dirancang secara hati-hati, dengan sendirinya produktivitas akan
dihasilkan; dan penggunaan yang jelas dari kekuasaan dan wewenang organi-
sasi akan menghasilkan keefektifan yang maksimum.
Konsep peri laku adalah perkembangan terbesar di bidang manajemen.
Pemikiran aliran ini mendorong manajer untuk memperluas dan memperkaya
pekerjaan; untuk memberi lebih banyak tanggung jawab dan wewenang ke-
pada setiap pekerja, dan menciptakan lingkungan kerja di mana para pekerja
merasa puas karena kebutuhannya diakui, diterima, dan dipenuhi. Douglas
McGregor, Abraham Maslow, Rensis Likert, dan Frederick Herzberg merupa
kan pelopor yang mengembangkan pendekatan manajemen yang baru ini. Para
penganut konsep peri laku percaya bahwa bila para pekerja merasa bahagia
produktivitas dengan sendirinya akan mengikutinya. .
Masih ada konsep pandangim manajemen lainnya yang terkenal, yaitu
sebagai sederetan fungsi. Pemikiran aliran ini biasanya melukiskan manajemen
sebagai "5P" (Perencanaan; Pengorganisasian; Pengarahan, Pengendalian; dan
Pengkoordinasian ). Dua fungsi lain dapat ditambahkan - yaitu pengkomuni-
kaian dan pemotivasian - karena kedua fungsi ini menopang berhasil tidaknya
lima fungsi yang pertama.
* Perencanaan menguraikan penetapan program khusus untuk mencapai

hasil yang diinginkan.
* Pengorganisasian mencakup pemaduan bagian-bagian organisasi agar cocok
satu sama lain.
* Pengarahan merupakan daya upaya untuk menunjukkan jalan terbaik.
* Pengkoordinasian menggambarkan usaha-usaha untuk memastikan bahwa
"gigi roda" organisasi bertautan dengan Ia ncar.
* Pengendalian berarti pemeriksaan atas tercapai tidaknya tujuan.
Berdasarkan pendekatan ini, falsafah yang terbaik dari semua aliran

manajemen dapat digabungkan.
Gambar 2-1 melukiskan konsep manajemen sebagai sebuah roda. Kelima
fungsi manajemen adalah jari-jari yang menghubungkan manajer dengan
tujuan dan hasil yang dicari. Hanya melalui perencanaan, pengorganisasian,
pengendalian dan pengkoordinasianlah basil dan tujuan manajer dapat dicapai.
Keseluruhan manajemen tidak mungkin lebih kokoh daripada jari-jari ter-
' sebut dalam roda ini.
Para siswa manajemen sering bingung karena mereka mencoba memisah-
misahkan fungsi manajemen yang satu dengan fungsi manajemen lainnya.
Roda itu melukiskan perlunya memandang manajemen sebagai satu kesatuan,
yang masing-masing fungsinya terikat pada keterkaitan antar fungsi yang
selaras dan tumpang tindih satu sama lain, masing-masing fungsi diperlukan
sebagaimana jari-jari diperlukan pada sebuah roda.
Sekarang tambahkanlah motivasi sebagai pemutar atau pengatur kecepatan
untuk menjalankan fungsi tersebut. Motivasi menimbulkan gerakan sehingga
rod a dapat bergerak maju atau mundur. Motivasi yang baik menghasilkan
Gambar 2-1 Manajemen sebagai sebuah roda, dengan

manajer sebagai poros. Kelima fungsi manajemen
merupakan jari-jari yang mengaruh langsung ke
luar kepada tujuan manajer.
28 PER AN DAN ORGANISASI AGRIBI~tfiS
manajemen yang cekatan, efisien, berhasil, dan bergerak menuju sasarar>.,

sedangkan motivasi yang buruk dapat mengakibatkan hal yang seoaliknya.'.
Cambar tempat seluruh roda manajemen berputar adalah komunikasi.
Tanpa komunikasi yang baik roda manajemen segera mulai goyang dan men-
desit. Bila perhatian tidak diberikan cukup cepat, seluruh roda tampaknya
akan pecah.
Penting diketahui bahwa tidak semua manajemen mempunyai efek yang
positif atau baik. Manajemen yang lemah akan menghancurkan kemajuan
dari seluruh bisnis perusahaan. Karena semua manajemen menghasilkan
kegiatan, maka pertanyaan yang menentukan jadinya adalah apakah kegiatan
itu positif atau negatif pada masing-masing situasi manajemen. Jangari di-
anggap jalannya bisnis atau kegiatan dengan sendirinya akan berhasil hanya
karena manajemen aktif. Seorang manajer agribisnis yang mengatasi krisis
satu per satu kemungldnan akan seperti .seorang yang sedang memadamkan
kebakaran, berbeda dari seorang manajer ~yang baik yang dari dulunya sudah
mencegah terjadinya keba1'<aran. Bukannya kerja keras, 'tetapi kecerdasan
dalam menangani pekerjaanlah yang menentukan keberhasilan manajer.
Semua pendekatan manajemen ini berharga, dan masing-masing menawar-
kan sesuatu bagi para siswa. Pendekatan fungsional atau tradisional akan
dikembangkan secara rinci karena pendekatan tersebut meliputi semua fal-
safah lain yang terbaik, karena sederhana dan tepat, dan karena bertahan ter-
hadap tantangan zaman.
FUNGSI PERENCANAAN
Di dalam batang tubuh pengetahuan manajemen, perencanaan merupakan
otot dan urat, yaitu bagian dari pengelolaan yang menimbulkan gerakan ke
arah yang diinginkan.
Tidak dapat dipungkiri bahwa jika tidak ada sasaran tidak ada hasil yang
dapat diramalkan. Satu atau dua dekade yang lalu, perencanaan sering sangat
serampangan bahkan pada badan usaha yang besar sekalipun. Tetapi menur..tt
survai yang dilaporkan "Ikatan Manajemen Amerika" baru-baru ini, empat
dari lima badan usaha yang ada dewasa ini menyiapkan dan menggunakan
perencanaan secara sadar sebagai bagian dari kehidupan bisnisnya.4 Dalam
dunia bisnis yang dinamik dewasa ini, perencanaan diperlakukan untuk men-
capai sukses secara konsisten.
Kita harus mengikis kelemahan perencanaan yang didasarkan pada.per-
timbangan samar-samar yang diungkapkan pernyataan berikut, "ke mana pun
kita pergi, kita harus mengukur jarak yang telah kita tempuh sebagai ukuran
keberhasilan". Pertimbangan tersebut harus diperjelas dengan ke mana tujuan
kita rute khusus yang akan ditempuh, dan jadwal waktu yang perlu untuk
mencapai tujuan kita.
Itulah sebabnya kebanyakan manajer yang sangat ingin berhasil sekaraqg
bertitik tolak df,ui perencanaan formal. Mereka tidak pernah mempertimbahg'-
kan operasi tanpa merencanakan fungsi-fungsi bisnis yang begitu pentitig
seperti produk,:l., pemasaran, personalia, dan keuangan. Perencanaan telith
menjadi cara hid up bisnis.
4 Ernest Miller, "Marketing Planning", American Management Association, 1966

Definisi Perencanaan
Perencanaan dapat didefinisikan sebagai pemikiran yang mengarah ke masa
depan yang menyangkut rangkaian tindakan berdasarkan pemahaman penuh
terhadap semua faktor yang terlibat dan yang diarahkan kepada sasaran
khusus.
Kalau definisi itu diuraikan, maka segmen pertan1a terlihat sebagai pe-
mikiran he masa depan, yang berarti hanya melihat ke depan. Ini bukan suatu
ramalan (forecast) tetapi pernyataan yang berorientasi pada tindakan.
Segmen kedua menyangkut rangkaian tindakan, yang berarti mengem-
bangkan alternatif atau metode untuk maju terus.
Berikutnya, berdasarkan pemahaman penuh terhadap semua faktor yang
terlibat. Di sini fakta-fakta dan konsekuensi dari berbagai faktor yang melang-
gar rangkaian tindakan alternatif dipertimbangkan.
Akhirnya, bagian terpenting dari keselumhannya yang biasanya paling dia;
baikan: diarahkan kepada sasaran khusus, atau dengan kata lain, berjalan seca-
ra pasti menuju sasaran yang ingin dicapai oleh tindakan yang didasarkan pada
pemikiran yang mengaral1 ke depan.
Jenis-jenis Perencanaan
Gambar 2-2 melukiskan grafik dari tingkatan-tingkatan di mana jenis-jenis
perencanaan yang berbeda diselenggarakan.
Harap dicatat bahwa apabila tingkatan perencanaan bergerak dari ekse-
kutif kepala kepada pekerja, beberapa perubahan terjadi. Pada tingkat puncak,
rencana-rencana cenderung lebih luwes, lebih bersifat jangkil panjang biasanya
tertulis, lebih kompleks, dan sifatnya lebih luas.
Pada tingkat yang lebih rendah, rencana bersifat rinci dan khusus, me-
merlukan tindakan langsung, biasanya tidak tertulis, dan cenderur.g lebih
sederhana.
,,, r::iGari~besar<:r c;:; '''Tidak'

0 '.;;.-:.. -tertulis
rMenyoroti .Sederhana .
ssaspe)t
,_khusus
' Bersifat -~Agak .San gat
---umum~: khusus khusus
30 PER AN DAN ORGANISASI AGRIBISNIS
Sebaiknya semua rencana ditulis sebab rencana tertulis cenderung meng-

konsolidasikan pemikiran, lebih mudah dikomunikasikan, dan menghidangkan
sumber untuk rujukan/acuan berikutnya'. '
Eksekutif puncak membuat rencan'a-rencana yang biasanya menambah-
kan pada a tau mengurangkan sumber daya dari agribisnis, sedangkan rencana-
rencana yang dibuat oleh tingkatan yang lebih rendah biasanya berhubungan
dengan penggunaan sumber day a yang ada dengan cara yang san gat efisien.
Gambar 2-2 melukiskan kebutuhan akan rencana yang saling berkaitan
secara korelatif sehingga sasaran dan rencana jangka panjang organisasi dapat
dicapai.
. I
Perencanaan menantang semua tingkatan organisasi untuk memahami
tujuan bersar1a. Kebijakan, prosedur, dan praktek-praktek dikembangkan
untuk memb~tu memastikan tindakan kerjasama yang menuju sasaran dan
tujuan bersama.
Kebijakan, Prosedur, Praktek

Kebijakan digunakan untuk membimbing proses berpikir seseorang selama
tahap perencanaan dan pengambilan keputusan. Rumusan kebijakan memung-
kinkan setiap orang untuk secara konsisten, mengambil keputusan yang masih
selaras dengan sasaran organi.sasi. Kebijakan menetapkan kendala atau batas-
batas untuk kreativitas karyawan agribisnis secara perorangan. Dengan ada-
nya kebijakan, para bawahan tidak perlu secara tetap meminta penjelasan
mengenai rencana dan keputusan dari pimpinan puncak. Misalnya satu toko
pemasok perbekalan usaha tani di Midwest menetapkan kebijakan bahwa
pimpinan umum harus menyetujui terlebih dahulu semua pembelian yang
berjumlah $500 atau lebih. Tujuan kebijakan ini adalah untuk melindungi
bisnis terhadap kekurangan uang kas dalam jumlah besar yang tidak diperkira-
kan sebelumnya.
Kebijakan sangat sesuai dengan masalah yang terjadi berulang-ulang
dalam bidang yang penting untuk mencapai sasaran agribisnis. Kebijakan
bukanlah sasaran walaupun terkait sangat erat dengan .sasaran. Karena tidak
merupakan sasaran, kebijakan hendaknya tidak digunakan untuk memba,tasi
para manajer dalam mengambil keputusan mengenai masalah.yang komple,ks
dim berjangka panjang.
Prosedur adalah bimbingan secara bertahap terhadap kegiatan khusus
atau fungsi. Pada umumnya. ada kebutuhan yang pasti untuk menetapkan
rangkaian tindakan yang sedemikian tepat. Boleh dikatakan, prosedur tidak
boleh diterapkan pada tugas yang kompleks yang bersifat jangka panjang;
Sekiranya toko pemasok perbekalan usaha tani di atas ingin menerapkan
kebijakan pembeliannya yang baru, malta prosedur yang akan ditempuh
mengharuskan karyawan untuk mengisi formulir pemintaan pembelian,
mengajukannya kepada manajer umum agar disetujui, .dan kemudian me-
nyerahkannya kepada pimpinan bagian pembelian .. Prosedur bekerja dengan
sangat baik jika diterapkan pada tugas-tugas rutin yang terjadi berulang-ulang
dengan sifat dan bentuk yang sederhana sehingga perlu dikendalikan.
Kebijakan dan prosedur sama-sama sangat lxrharga bagi karyawan baru
atau karyawan yang mendapat promosi yang sedang mempelajari pekerjaan-
nya. Hal ini juga menjamin cara kerja yang seragam bagi semua karyawan
dan mencegah tindakan di luar kewenangan.
MENGELOLA AGRJBJSNJS 31
Praktek menunjukkan apa yang sebenarnya dilakukan dalam agribisnis,
dan hal ini bisa saja bertentangan dengan kebijakan dan prosedur. Para ma-
najer harus merasa yakin bahwa kebijakar: yang ada mempunyai makna,
relevan, dan ditaati, sehingga bisa menjadi praktek yang tersebar luas. Kalau
karyawan dari toko pemasok perbekalan usaha tani tidak mengetahui kebijak-
an dan prosedur yang berhubungan dengan batas pembelanjaan, toko akan
terjepit dalam kesulitan uang kas yang serius.
Rangkaian tindakan yang terjadi berulang-ulang kita sebut sebagai prak-
tek. Hal ini sering disebabkan oleh tradisi atau kebiasaan bukan oleh sebab
lainnya. Kedudukan praktek dapat menjadi sama pentingnya baik dengan
kebijakan maupun dengan prosedur, dan bahkan lebih sukar untuk diubah,
sehingga manajer agribisnis harus mengerti bahwa praktek, kebijakan, dan
prosedur berlangsung secara serempak.
Sebagai contoh, beberapa agribisnis menetapkan pengiriman kartu Natal
kepada para karyawan sebagai praktek-nya, sedangkan agril>isnis lainnya
mengikuti kebijakan untuk membagi laba kepada para karyawan.
Penentuan Sasaran
Proses perencanaan mulai dengar.. sasaran (lihat Gair.bar 2-3). Sasaran (objec-
tives) adalah pernyataan yang dikembangkan oleh pimpinan puncak, dewan
direktur dan eksekutif kepala guna menentukan apa yang mereka yakini se-
bagai missi organisasi. lni merupakan bin tang penerang bagi perencanaan dan
pemikiran. Sasaran merupakan target yang akan dicapai oleh tujuan (goal).
Dan hal ini juga merupakan segmen perencanaan yang paling sering diabaikan.
Pengabaian ini terjadi k'arena para manajer menghindarkan baik latihan mental
untuk menentukan sas:.:tran maupun karena takut akan kegagalan yang dapat
membuktikan ketidakmampuan untuk mencapainya.
Tidak ada hal yang begitu penting untuk keberhr.silan jangka panjang
agribisnis selain sasaran yang ditulis dan dip~ldrkan dengan baik. Pendek kata,
organisasi yang tahu ke mana akan pergi jauh lebih mungkin aka'n sampai ke
sana daripada yang sangat tergantung pada kebetulan.
Sasaran yang dinyatakan dengan baik haruslah:
Gambar 2-3 Sasaran adalah target yang dituju

oleh jaringan tujuan dan subtujuan yang saling
berkaitan.
1. Menyatakan arah yang akan ditempuh agribisnis

2. Memberi pedoman mengenai pencapaian tujuan dan hasil bagi sctiap unit
atau orang
3. Memberikan penilaian atas basil yang disumbangkan oleh setiap unit atau
orang
4. Menyokong keberhasilan pelaksanaan keija seluruh organisasi
5. Menetapkan falsafah dan citra yang diinginkan organisasi
Sasaran harus bercakupan luas, beijangka panjang, luwes, dan tidak perlu
berorientasi. pada waktu. Kebanyakan dari agribisnis menghendaki sedikitnya
lima sasaran, sedang sehagian kecil dapat mempunyai sepuluh atau lebih
sasaran. Organisasi yang 1secara menyeluruh mempunyai lebih dari sepuluh
saaaran hamplr paati membaur1can tujuan dan aasarannya.
Sasaran blaaanya terdapat dalam bidang-bidang bisnis sebagai berikut:
1. Penguasaan pasar (Bagaimana kedudukan kita terhadap para pesaing?)
2. Pertumbuhan dan perkembangan (Berapa dan bagaimana cepatnya per-
tumbuhan yang seharusnya?)
3. Profitabilitas (Apa jenis dan berapa jumlah kemungkinan beruntung?)
4. Hubungan dan prestasi keija karyawan (Imbalan dan bagian penghasilan
.. apa yang akan diberikan kepada karyawan, dan apa yang mereka harap-
kan?)
5. Hubungan dengan dan basil untuk penanam modal (Seberapa besar bagian
pendapatan yang akan diberikan kepada para investor?)
6. Tanggung jawab dan hubungan kemasyarakatan (Jenis bisnis apa yang
dikehendaki masyarakat untuk dikecimpungi oleh perusahaan tersebut?)
7. Sumber daya f"ISis (Peralatan, perkakas, dan hal-hal apa saja yang dibutuh-
kan perusahaan?)
8. Produk dan inovasi (Apa saja yang diutamakan dalam produk baru dan
penelitian?)
Proses Perencanaan
Ada enam langkah dalam proses perencari.aan, yaitu:
1. Mengumpulkan fakta dan informasi yang berkaitan dengan situasi
2~ Menganaliris situasi dan masalah-masalah yang terlibat
3. Memrakira kan perkembangan pada masa mendatang
1
4. Menetapkan tujuan, yaitu sebagai patokan untuk sasaran yang akan di

capai
5. Mengembcngkan altematif untuk arah tindakan dan memilih altematif
yang paling sesuai
6. Mengembangkan wahana untuk.mengeua/uasi kemajuan, dan mencocokkan
kembali pandangan seseorang serentak dengan berla,ngsungnva perencana-
an
MENGE:LOLA AGRIBISNIS 33
Langkah 1 : Mengumpulkan Fakta Pengumpulm fakta dan informasi telah di-

jadikan iangkah pertama dari proses perencanaan walaupun pengumpulan in-
formasi merupakan bagian yang tetap dan berulang dalam proses perencanaan.
Tempatnya sebagai langkah pertama sangat masuk aka! karena informasi
yang memadai harus tersedia untuk merumuskan atau mensintesiskan masalah
yang kabur atau peluang yang ada.
Pengurnpulan fakta dibagi lagi ke dalam dua bagian: pertama, untuk me-
ngumpulkan informasi yang memadai guna mengetahui perlunya rencana, dan
kedua untuk mengumpulkan secara sistematik fakta-fakta khusus yang diper-
lukan agar rencana itu berjalan setelah diputuskan.
Karena kesulitan dalam pengumpulan fakta, beberapa manajer cende-
rung mengabaikan langkah ini dan menganut falsafah "Seat of the pants" (tan-
pa pedoman, hanya mengandalkan informasi saja), yang akan mengurangi
peluang untuk berhasil.
Sebaliknya, kita tidak boleh menjadi begitu terpikat oleh pengumpulan
fakta sampai-sampai tidak berbuat apa-apa.
Langkah 2: Menganalisis Fakta Dasar untuk mengembangkan rencana yang

baik terletak pada proses penganalisisan fakta. Proses ini menjawab pertanyaan-
pertanyaan seperti "Arah mana yang kita tuju?'' dan "Bagaimana kita akan sam-
pai ke sana?" Hal itu membantu mengungkapkan sejumlah masalah dan pelu-
ang, dan menghasilkan kerangka kerja untuk rnendasari keputusan yang berhasil.
Penganalisisan fakta akan mencegah kesalahan yang tolol dan memung-
kinkan penggunaan sumber daya organisasi dengan sangat bijaksana.
Langkah 3. Mernrakirakan Perubahan Prakiraan (forecasting) atas terjadinya

perubahan rnerupakan ujian terakhir terhadap perencanaan yang baik. Benarlah
jika dikatakan bahwa kemampuan untuk menentukan kejadian-kejadian pada
masa mendatang merupakan keahlian manajemen yang paling tirtggi.
Pada saat manajer mencapai kedudukan yang lebih tirtgg;., tuntutan
terhadap kemampuannya terus bertambah. Makirt luas, makin kompleks, dan
makin panjang jangka waktu suatu rencana, rnakirt sulit untuk melihat hasil-
hasilnya secara U>pat.
Sarna halnya seperti semua langkah perencanaan, pemrakiraan berkaitan
deng-:,'1 langJr'lh lainnya. Sebenarnya, hal ini hanya merupakan perluasan
analisis yang logis dalam rnasa yang akan datang. Banyak orang menyatakan
"Tidak seorang pun dapat meramalkan inasa depan bisnis kita." Kendati tidak
ada yang bisa memrakirakan perkembangan pada masa mendatang dengan
sangat cerrnat hal itu bukan menjadi alasan yang bisa diterima untuk tidak
berusaha melakukannya sama sekali.
Banyai" kegagalan dalarn pemrakiraan diakibatkan oleh pemikiran yang
tidak jeli, mendua, dan menyarnaratakan. Peramalan atas perubahan-perubah-
an bukan permainan tebak-tebakan, harus didasarkan pada pendekatan yang
kokoh, berdisiplin, dan teguh terhadap perencanaan.
Langkah 4: Menetapkan Tu~uan dan Hasil Banyak ahli manajemen memper-

tirnbangkan bahwa penetapan tujuan merupakan langkah pertarna dalarn pro-
ses perencanaan. Mereka bisa saja benar, tetapi menurut pembagian langkah-
langkah perencanaan dewasa ini, tampaknya perumusan informasi merupakan
bagian dari penetapan tujuan.
34 PERAN DAN ORGANISASI AGRIBlSNIS
Semua proses ini berlangsung secara berkesinambungan dalam corong pe-

rencanaan. Tujuan tidak dapat ditentukan dalam keadaan vakum, tetapi harus
dikaitkan kepada hal yang dapat dicapai. Karena itu, tujuan harus dibentuk
sebagai konsel<uensi dari pengumpulan dan penganalisisan informasi dan
fakta. Hal itu harus diarahkan pad a sasaran organisasi.
I
Langkah 5: Mengembangkan Alternatif Setelah tujuan ditetapkan, beberapa

cara untuk' be:rtindak harus dikembangkan; artinya, manajer agribisnis harus
mencari berbar;ai cara untuk sampai ke tujuan. '
Kembali di sini hubungan antara tujuan dan hasil dapat dilihat. Hasil yang
dicapai tergantung pada kegiatan alternatif .yang dipilih untuk men~pai
tujuan. Altematif harus ditimbang, dievaluasi, diuji dengan mengingat suniber
daya agribisnis yang unik. Imaginasi merupakan hal yang sangat menentukan,
karena cara baru dan atau jalan baru dapat membuka peluang baru menuju
kebei'hasilan.
Sifat khas dari langkah ini harus ditekankan. Contohnya jagung seyogya-
nya tidak dikirimkan ke kota yang jauh dengan truk kalau kereta api merupa-
kan yang paling baik dan cepat untuk itu. Tetapi bila kita tidak sanggup mem-
bayar kereta api, atau kalau tidak tersedia kereta api, truk dapat merupakan
altematif terbaik.
Langkah 6: Mengevaluasi Kemajuan Pengawasan dan pengecekan kemajuan

telah ditentukan oleh para ahli manajem~n sebagai salah satu prioritas terting-
gi.
Evaluasi menunjukkan apakah rencana sedang berjalan, dan memungkin-
kan penganalisisan informasi baru serta penemuan pelumasan baru.
Evaluasi tidak boleh dianggap sepele. Hal itu harus digabungkan ke dalam
proses perencaan sebagai salah satu langkah terpenting karena rencana hanya
berlaku selama situasi tidak berubah. Karena itu, rencana harus dievaluasi
bila dibentuk menjadi program untuk kegiatan khusus, dan bila sekali waktu
menyimpang dari arah yang ditentukan.
Dari evaluasi kita dapat menghitung apakah tujuan telah tercapai, apakah
basil cocok dengan tujuan, dan dalam hal-hal apa hasil yang dicapai tidak
memenuhi atau melampaui tujuan. Hal itu juga dapat menunjukkan kelemah-
an-kelemahan dalam rencana dan program sehingga bagian-bagian ,yang tidak
efektif dapat dirubah. Dalam dunia yang berubah cepat:ini, Pe~ncanaan pen~
ting demi keberhasilan manajemen. j',, . ., '''\
1~
\ '
:~. \'
1
\ l
FUNGSI PENGORGANISASIAN . ~ .-~1.
Fungsi pertama yang akan dibahas adalah orga;~i. Izlj~m,efupakan langkah

awal sebab manajer harus mengenal dan melaksanataih prinsip-prinsip organi-
sasi sebelum dia dapat menyelenggarakan fungsi-fungsi manajemen lainnya.
Pengorganisasian meliputi usaha-usaha untuk:
* Menetapkan struktur
* 1\tienentukan pekerjaan yang harus dilaksanakan
* Memilih, menempatkan, dan melatih karyawan
* Merumuskan garis ke~atan
MENGELOLA AGRffiJSNJS 35
* Membentuk sejumlah hubungan di dalam organisasi dan kemudian me-
nunjuk stafnya
Kalau manajemen dianggap sebagai tubuh pengetahuan (body of knowledge),

maka pengorganisasian merupakan rangka atau kerangka kerja tempat mana-
jemen dibangun.
Semua bisnis pasti memiliki struktur organisasi. Mungkin masih dapat
diperdebatkan bah kan agribisnis yang dijalankan oleh satu orang pun me-
miliki struktur organisasional dalam pelaksanaannya, dengan satu orang me-
makai banyak topi organisasi (melaksanakan berbagai peranan). Jadi, peng-
organisasian meliputi "pengesahan" suatu rencana untuk menunjukkan saling
keterkaitan di antara setiap pekerjaan dan individu dalam organisas1.
Organisasi tidak hanya sekedar perencanaan resmi, tetapi merupakan suatu
langkah tindakan dalam manajemen. Sebelum semua pekerja mengerti hubung-
annya dengan pekerja lain, dan memahami agribisnis sebagai keseluruhan,
maka kerjasama, kerja kelompok, dan tindakan yang terkoordinasi tetap tidak
mung kin untuk dicapai. Sarna halnya dengan para anggota band, jika mereka
tidak mengerti hubun~:an mereka secara keseluruhan maka lagu mereka tidak
akan harmonis tetapi b'ernada sumbang.
Jadi, sebagai bagian dari fungsi pengorganisasian manajer agribisnis harus
melil1at bahwa semua pekerja mempunyai peranan yang ditentukan secara
jelas. Tujuan kerja para karyawan/pekerja, keputusan untuk menempatkan
seorang yang mempunyai wewenang, dan seluruh tujuan organisasi, ber-
pasangan sedemikian rupa sehingga setiap karyawan dan departemen b'er-
hubungan satu sama lain, membentuk suatu rencana organisasi. Rencana
seperti itu memungkinkan manajer untuk menetapkan tanggung gugat (Ac-
countability l atas hasil yang telah dicapai; mencegah terjadinya kesimpang-
siuran kerja dan keragu-raguan, seperti misalnya kepada siapa bertanggung
jawab; dan merinci sifat dan kadar kewenangan yang diberikan kepada se-
seorang dalam rangka menyelenggarakan kegiatan perusahaan.
FUNGSI PENGARAHAN
Penting untuk mengulang kembali bahwa, pada prakteknya, salah satu fungsi
manajemen tidak dapat dipecah atau dipisahkan satu sama lain tanpa merusak
seluruh proses manajemen. Bila kita andaikan manajemen sebagai tubuil,
organisasi sebagai rangka, maka jan tung/inti dari manajemen mestinya adalah
pengarahan terhadap karyawan. Pengarahan ditujukan untuk:
* Menentukan kewajiban dan tanggung jawab

* Menetapkan hasil yang harus dicapai
* Mendelegasikan wewenang yang diperlukan
* Menciptakan hasrat untuk berhasil
* Mengawasi agar pekerjaan benar-benar dilaksanakan sebagaimana mesti-
nya
Jadi, pengarahan meliputi usaha untuk memimpin, menyelia &.tau meng-

awasi, memotivasi, mendelegasikan, dan menilai mereka yang anda manajetnen.
36 PERAN DAN ORGANISASI AGRIBWNIS
Para manajer sedang mengarahkan, hila mereka mengawasi agar usaha dari
setiap individu difokuskan untuk mencapai sasaran bersama organisasi. Perig-
arahan merupakan jan tung dari proses manajemen dan harus didasarkan pada
rencana organisasi yang baik, yang menentukan tanggung jawab, wewenang,
dan evaluasi.
Fungsi pengarahan dapat juga diartikan secara lebih luas yaitu sebagai
tugas untul): membuat organisasi tetap hidup, untuk menciptakan kondisi
yang menumbuhkan minat kerja, kekuatan untuk bertindak, pemikiran yang
imaginatif, dan kelompok iterja yang berkelanjutan. Tujuan ini tidak dapat
dicapai dengan rumus-rumus ajaib. Pencapaiannya terletak pada besamya
mutu kepemimpinan yang ditunjukkan oleh manajer.
Kepemimpinan menolong setiap individu atau kelompok untuk mencapai
tujuan organisasi. Kepemimpinan juga, b!U'angkali secara paradoks, merupa-
kan proses yang ditempuh manajer untuk menyalurkan kemampuan muinr
masing individu, yang juga merupakan sumbangan demi keberhasilan organi-
sasi. Para pemimpin menyadari bahwa hasil kegiatan perorangan lebih berarti
daripada kegiatan itu sendiri.
Suatu hasil menunjukkan alasan mengapa pekerjaan itu ada Hasil merupa-
kan sesuatu yang diproduksi oleh kegiatan-kegiatan yang diusahakan karya-
wan. Keberhasilan atau sukses diperoleh hanya jika apa yang dihasilkan
mengarah kepada pencapaian tujuan dan sasaran organisasi.
Untuk mencapai hasil yang maksimum, manajer agribisnis harus me-
nyadari kecenderungan yang mempengaruhi orang-orang yang dimanajemeni
sehingga diperlukan evaluasi ulang yang berkesinambungan terhadap pengarah-
an.
Pola Manajemen Selalu Berubah

Salah satu kecenderungan (trend) yang harus diamati oleh para manajer agri-
blsms dalam mempersiapkan kepeniimpinannya adalah kecondongan (ten-
densi) pola manajemen yang berubah sedemikian cepat sejalan dengan per-
ubahan dinamik dari struktur ekonomi-sosial masyarakat. Banyak buku yang
terkenal mengenai "cara kerja" manajemen yang diterbitkan belakangan ini
dengan berbagai cara menelamkan pentingnya komunikasi, keikutsertaan
karyawan dalam perencanaan dan laba, penataan organisasional yang fleksibel
di dalam perusahaan dan sebagainya guna meraih keberhasi,jan usaha. Gambar
2-4 secara sederhana menyajikan garis besar dari proses perubahan falsafah
manajemen sela1ma 5 sampai 10 tahun terakhir. Manajer yang berhasil harus
memiliki gaya kepemimpinan serta kemampuan yang mep1ungkinkan mereka
untuk memodifikasi pola manajemen mereka agar seluas dengan keadaan
7.aman yang semakin berubah ini.
Seorang manajer yang baik dewasa ini harus memban'tu para bawahannya
untuk mereguk kepuasan dan mengenali dirinya sendiri dalam pekerjaannya
dan dalam organisasi. Pekerjaan bukan lagi merupakan sesuatu yang harus
dipertahankan keberadaannya; hal itu merupakan sarana untuk memuaskan
kebutuhan setiap manusia..
Bersamaan dengan itu, keseimbangan diperlukan. Para manajer harus
menyadari kegunaan prinsip perilaku manusia; tetapi mereka juga harus
menyadari bahwa bisnis tidak hanya ditujukan untuk memuaskan dan mem-
baitagiakan para karyawan. Pasti ada tujuan lain.
Keniarin - . . , - - - - - . Sekarang
Pemimpin yang kuat - - - - - Kepemimplnan kelompok
lmbalan yang sewenang-wenang - - - - - lmbalan yang terencana
Tanpa panlslpasl Partlslpasl yang besar
Kekuasaan mutlak Kekuasaan yang terbagl
..
Organlsasi yangkaku Organlsasi yang luwes
Berorlentasl peda benda - ' - - . . , - - - Berorientasl pada manusla
GIU!lbar 2-4 Perubahan pola manajemen.
Manajer sebagai Direktur

Para manajer agribisnis yang berhasil mengetahui bahwa tolok ukur keluaran
(output) mereka tidak lain dari jumlah keluaran dari semua karyawan yang
bekerja untuknya. Para manajer yang demikian mengetahui bahwa tidak
seorang pun pernah merasa puas sepenuhnya atas suatu organisasi, dan barang-
kJ.li banyak yang sar.1a sekali tidak merasa puas. Apa yang dapat memuaskan
seseorang belum tentu dapat memuaskan semua orang. Benar adanya bahwa
seseorang tidak akan merasa bahagia selamanya, tetapi juga benar bahwa ke-
puasan yang pemah kita cicipi dari pekerjaan kita akan tetap terkenang
selamanya. Manajer agribisnis yang baik akan mengembangkan mutu peng-
arahan dan kepemimpinan yang akan membuat bawahan berhasil dan mem-
peroleh kepuasan dari pekerjaan (lihat Bah 18).
FUNGSI KOORDINASI
Koordinasi merupakan daya upaya untuk mensinkronkan dan menyatukan
tindakan-tindakan sekelompok manusia. Koordinasi merupakan otak dalam
batang tubuh dari keahlian manajemen. Jika seorang manajer menemukan ke-
sulitan yang berkelanjutan dalam koordinasi, dia harus mencurigai kelemahan
program perencanaan, pengorganisasian, dan pengarahan.
Pendek kata, koordinasi merupakan bidang keahlian manajemen di mana
satu ons pencegahan sama nilainya dangan satu pon pengobatan. Makin se-
dikit koordinasi yang harus dilakukan, makin baik. Perintal1 yang baik dan la-
zim dari bidang keahlian manajemen lainnya akan membuat koordinasi tidak
begitu dibutuhkan.
A.kan tetapi, pada organisasi yang dikelola dengan baik,sekalipun, ada
bidang yang memerlukan koordinasi. Adalah merupakan tanggung jawab
manajer untuk melihat bahwa pengoperasian departemen..departemen, divisi-
divisi dan individu-individu yang berada di bawah kendalinya terintegrasi
secara tepat untuk memproduksi hasil-hasil yang menunjang tercapainya sa-
saran organisasi.
Pengkoordinas.ian berlangsung serentak dengan:
1. Penafsiran program, rencana, kebijakan, prosedur, dan praktek

2. Pengupayaan pertumbuhan dan perkembangan karyawan
3. Pembinaan hubungan dengan para karyawan dan sikap yang tetap meng-
arahke ma,sa depan
4. Pengupaya.ln iklim untuk berhasil
5. Pengadaan arus informasi yang bebas
Manajer seb!lgr.i Penafsir

Para manajer harus menafsirkan program, rencana, kebijakan, prosedur, dan
praktek yang berlangsung dalam organisasi. Setiap departemen, divisi. atau
organisasi harus mempunyai tempat berpijak sebagai usaha terakhir.
Memang sudah merupakan hakikat manusia bahwa mereka yang dengan
pandangan terbaik sekalipun dapat berbeda dalam menafsirkan fakta atau
informasi. Jika demikian halnya, manajer bertanggung jawab untuk menjauh
kan penai'siran semacam ini; artinya, manajer menjadi "pengadilan tertinggi"
untuk mereka yang diseliai (supervised).
Sementara Individu Bertumbuh, Bisnis Juga Bertumbuh

Sebagian dari fungsi koordinasi manajer adalah untuk mendorong pertumbuh
an karyawan sebagai individu. Individu yang bertumbuh dan berkembang
menjadi lebih produktif bagi agrlbisnis, demikian juga bagi dirinya sendiri.
Ketentuan khusus tentang pertumbuhan tanggung jawab harus di bangun
ke dalam peluang-peluang yang disediakan oleh setiap pekerjaan dan tantang
an pekerjaan harus dipertahankan untuk masing-masing .karyawan. Kebijakan
tentang kenaikan. pangkat harus dirumuskan dan harus dipahami oleh semua
yang berkepentingan. Masing-masing karyawan harus dihargai dari dievaluasi
untuk setiap sumbangan yang unik yang dapat diperbuatnya terhadap organi-
sasi.
Manajer yang baik mengarahkan karyawan untuk menemukan bakat yang
tersembunyi dengan mendorong mereka melalui berbagai tugas yang terus
menerus menawarkan tantangan dan peluang yang meningkat.
Seorang manajer tidak boleh ragu-ragu untuk memberi semangat guna
melaksanakan lebih banyak latihan formal dalam bentuk kursus, lokakarya,
seminar, pertemuan-pertemuan pendidikan, dan sejenisnya. Pendidikan tor-
mal dapat memberi keuntungan sekaligus bagi organisasi dan karyawan. Bila
organisasi berpatisipasi dengan menanggung semua atau sebagian biaya tam-
bahan latihan semacam itu, kedua pihak cenderung memandang bahwa peng-
alaman lebih berarti dan penting.
Jadwal yang Teratur untuk Berhubungan dengan Masing-masing Karyawan

Manajer yang baik mempertahankan jadwal yang te~tur untuk melakukan
interaksi dengan bawahan. Penggunaan teknik ini a.kan mengungkapkan kepada
manajer masalah-masalah kepribadian para karyawan. Manajer akan dapat
berkonsultasi.dan membimbing bawahan dalam arah yang benar, yang menuju
pad a sasaran agribisnis.
Manajer harus tetap insaf akan kelemahan dan kekuatan bawahan. Hal ini
pada gilirannya akan membantu karyawan untuk mempercayai atasannya.
Dengan demikian, manajer dan bawahan akan tetap saling berhubungan dan
dipandar.g dalam perspektif.
)!ENGELOLA AGRIBISNIS 39
Penciptaan Iklim Kerja yang Baik
Seorang manajer akan dapat menggerakkan karyawan untuk sedapat mung-
kin mengerahkan potensi yang dimilikinya terutama jika manajer tersebut
mampu menciptakan iklim yang menanggung keberhasilan. Tanpa iklim yang
sesuai, tidak satu pun keahlian dan prinsip manajemen dapat berbunga dan
berbuah.
Enam Prinsip untuk Menciptakan Iklim

1. Berikan contoh yang baik.
2. Minta partisipasi dengan bersungguh-sungguh.
3. Pusatkan daya upaya kepada tujuan dan hasil.
4. Berikan pujian dan celaan seperlunya: pujilah karyawan di depan umum,
tetapi cela secara pribadL
5. Tunjukkan sikap yang adil, konsisten, dan jujur.
6. Tanamkan rasa percaya diri dan berikan dorongan untuk maju.
Manajer yang baik tahu bagaimana menggunakan prinsip-prinsip ini untuk
menciptakan iklim keija yang produktif.
Mengadakan Arus Komunikasi yang Bebas

Kunci beberhasilan dari setiap fungsi manajemen adalah arus komunikasi yang
be bas. Manajer agribisnis bertanggung jawab untuk merancang dan melaksana-
kan proses komunikasi dalam bidang tanggung jawab yang telah ditetapkan.
Arus komunikasi yang bebas berarti bahwa komunikasi harus mengalir tidak
saja ke bawah (dari pimpinan kepada bawahan), tetapi juga ke atas (dari
bawahan kepada pimpinan) dan ke samping (pada tingkat yang sama) secara
efektif. Terlalu sering terjadi para manajer tergantung secara eksklusif pada
komunikasi ke arah bawah dan kemudian merasa heran mengapa kebijakan,
prosedur, dan tujuan disalahartikan. Komunikasi yang berhasil memerlukan
umpan balik. Umpan balik memungkinkan para manajer untuk menentukan
apakah pemahaman telah sungguh-sungguh terjadi. Hal itu juga memungkin-
kan ide-ide yang baik dan sumbangsih yang dapat diberikan oleh setiap kar-
yawan akan menjadi bagian dari keberhasilan yang bagian dari sukses, mem-
baur berkatkebijakan dan pengetahuan bersamayang terdapat pada organisasi.
.Yianajer harus menyediakan peluang untuk umpan balik dan keterlibatan
melalui rancangan proses komunikasi secara hati-hati dengan melibatkan
komite/panitia, rapat/pertemuan, memo, dan kontak pribadi (uraian lebih
mendalam lihat dalam Bab 19). ..
FUNGSI PENGENDALIAN
Perkataan pengendalian (control) kalau digunakan dalam pengertian manajer
tidak berarti pembatasan atau kekuasaan terhadap bawahan. Hal-hal yang
berkaitan dengan kekuasaan atau pembatasan terhadap bawahan merupakan
pokok bagian untuk fungsi pengarahan. Pengendalian menurut manajemen
menguraikan sistem informasi yang memonitor rencana dan proses untuk
meyakinkan bahwa hal itu selaras dengan tujuan yang telah ditetapkan sebe-
lumnya, dan-memberi peringatan hila perlu sehingga tindakan pemulihan da-

pat dilakukan. Di dalam batang tubuh pengetahuan manajerial, pengendalian
merupakan sistem saraf yang melaporkan fungsi dari bagian-bagian tubuh
kepada keseluruhan sistem.
Bila semua orang semplf.ma dan pekerjaannya tanpa kesalahan, tidak perlu
"pengendalian". Semuanya akan terjadi sesuai dengan rencana. Tetapi semua
orang memt;mat kesalahan; mereka lupa, mereka salah dalam bertindak, me-
reka kehilangan kesabaran, singkatnya, mereka berperilaku sebagaimana
manusia normal.
Pengendalian merupakan pelengkap dari empat fungsi manajemen lainnya.
Pengendalian meluruskan keputusan yang salah, hal-hal yang tidak diharap-
kan, dan dampak dari perubahan. Pengendalian yang tepat memberikan in-
formasi yang diperlukan dan waktu untuk memperbaiki program dan rencana
organisasi yang telah salah arah. Cara-cara untuk mengoreksi kekurangan
kekurangan juga harua dlaajlkan. Manajer bisa menjadi 1111dar akan titUc-titik
lemah dalam pengorganisasian, pengarahan, dan pengkoordinasian usaha
usaha bisnis melalui penggunaan pengendalian secara tepat.
Pengendalian memerlukan informasi dan pengetahuan yang berarti, bu-
kan yar..g sudah basi dan tidak bertalian dengan tujuan organisasi. Banyak
waktu yang berharga dapat terbuang atau sia-sia untuk program pengendalian
kalau tidak dibuat pengecekan terhadap nilainya yang sesungguhnya secaql
periodik.
Bila informasi pengendalian tidak benar-benar dibutuhkan, maka mungkin
akan timbul kekecewaan (frustasi), rasa tidak hormat, dan ketidak-cermatan.
Karyawan tidak akan menghargai program yang tidak digunakan oleh mana-
jemen dengan cara yang baik. Manajemen dapat menghabiskan waktu yang
berharga untuk mengkaji data pengendalian yang tidak berguna, atau akan
gaga! untuk memisahkan yang relevan dari yang tidak relevan, dan akibatnya
adalah prestasi kerja yang buruk.
Pembaridingan antara Hasil yang Dicapai denga~ Tujuan yang Ditetapkan

Semua kegiatan bisnis membuahkan basil. Hasil-hasil ini harus dibandingkan
secara cermatdengan tujuan yang benar-benar diyakini akan mengarah pada
sasaran organis~i. Salah satu maksud (purpose) terpenting dari pengendalian
adalah untuk rr,1enilai kemajuan yang sedang dicapai terhadap tujuan organi-
sasi.
Contoh bai~:: dari tipe pengendalian iiti akan ditemukan jika basil diban
dingkan dengan anggaran atau prakiraan. Apakah hasil tersebut di atas atau
di bawah anggaran? Apakah prakiraan penjualan dan biaya sesuai dengan
prediksi? Informasi atau pengendalian yang dibutuhkan dalam segala bidang
harus didasarkan pada tujuan dan sasaran tertulis yang ditentukan sebelum-
nya. Hanya dengan cara ini manajer agribisnis dapat mengatakan apakah
kenyataan sesuai dengan rencana dan dari .sinilah keberha.~nan dapat dilihat.
Pembahasan yang rinci tentang program pengendalian disajikan dalam Bab 9.
BIDANG-BIDANG TERPENTING DARI TANGGUNG JAWAB MANAJE-

MEN
Masing-masing fungsi manajemen - perencanaan, pengorganisasian, pengarah-
an, pengkoordinasian, dan pengendalian - digunakan dalam pemanajemenan
empat bidang terpenting dari agribisnis, Fungsi-fungsi manajemen dilaksana-
kan melalui penggunaan berbagai keahlian, prinsip, dan alat yang telah men-
jadi bagian dari pengetahuan dan kemampuan para .manajer agribisnis profesio-
nal. Agar berhasil, manajer agribisnis harus menggunakan pengetahuan fung-
sional dan kemampuannya kepada masing-masing dari keempat bidang agri-
bisnis; yaitu: manajemen dan perencanaan keuangan, pemasaran dan penjual-
an, produksi dan operasi, dan dimensi personalia atau manusia. Sisa buku ini
membicarakan keemp~,t bidang dasar agribisnis ini, dan dirancang untuk mem-
bantu para siswa merr:peroleh keahlian dari seorang manajer agribisnis yang
profesional.
IKHTISAR
Manajemen adalah suatu proses untuk mencapai hasil-hasil yang di inginkan
dengan menggunakan sumber daya yang tersedia. Kunci keberhasilan mana-
~men terletak pada penerimaan tanggung jawab kepemimpinan dan pengam-
bilan keputusan bisnis melalui penerapan prinsip-prinsip manajemen secara
trarnpil. Manajemen bisnis pertanian bersifat unik, karena bisnis pertanian
sangat dipengaruhi musim, produknya adalah komoditi yang cepat rusak, dan
merupakan bagian dari masyarakat setempat di mana hubungan jangka pan-
jang antar perorangan bersifat menentukan sekali.
Proses manajemen sering dibagi ke dalam lima fungsi tradisional: peren-
canaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, dan pengkoordinasian.
Perencanaan menentukan arah tindakan untuk mencapai sasaran yang di-
tetapkan; pengorganisasian merupakan pen<::ocokan para karyawan dan sum-
her daya secara bersama-sama dengan cara yang paling efektif; pengarahan
bertalian dengan pengendalian dan pemotivasian karyawan; fungsi pengendali-
an memantau jalannya pekerjaan dan membuat penyesuaian agar tetap sela>:as
dengan tujuan/maksud; dan pengkoordinasian mengsinkronkan semua usaha.
Masing-masing fungsi ini diperlukan untuk mencapai sasaran yang telah di-
tetapkan.

1. Definisikan manajemen terlepas dari fungsi-fungsinya.
2. Bahaslah beberapa agribisnis yang ada cii sekitar Anda dengan mengingat
'ciri-ciri yang menonjol dari manajemen agribisnis.
3. Identifikasi empat pendekatan atau falsafah manajemen y~g berbeda.
4. Definisikan dan diskusika'l fungsi-fungsi manajemen.
5. Uraikan beberapa perubahan penting dalam sistem ekonorni-sosial se-
lama lebih kurang satu dekade terakhir, dan jelaskan modifikasi yang di-
timbulkannya pada falsafah dan sikap manajemen.
6. Tunjukkan bagaimana dan mengapa pei:'encanaan berubah bila kedudukan
kita semakin meningkat dalam organisasi.
7. Bahaslah beberapa sasaran penting yang akan dicapai agribisnis, dan bi-
dang-bidang di mana sa~aran biasanya ditemukan.
8. Periksa dan uraikanlah langkah-langkah d"hm proses perencanaan.
9. Diskusikan komponen-komponen peranan manajer agribisnis sebagai

koordinator. ;
10. Bahaslah r;1engapa ada kebutuhan untuk menggunakan semua fungsi pe-
ngelolaan dalam bidang dasar agribisnis.
KASUS KOPERASI HART CHERRY

Koperasi Hart Cherry Freezer didirikan 2 tahun yang lalu untuk menyimpan
dan mendinginkan buah cherry milik pengusaha tani anggota. Koperasi se-
dang mengalami kesulitan untuk menjaga agar buah cherry milik anggota
penanaman tetap terpisah. Kebanyakan buah cherry dipanen secara me-
kanis dengan merabasnya dari pohon. Oleh para pengusaha tani buah-buah
tersebut di tempatkan di dalam wadah yang terbuat dari jerami dan diautar-
kan ke pabrik untuk pemrosesan. Semua wadah itu merupakan milik koperasi.
Ketika pada pengusaha tani membongkar wadah-wadah tersebut di atas
bantalan beton, buah cherry harus didinginkan dengan air dingin yang meng-
alir sampai siap untuk diproses. Banyak perbed.aan mutu di antara muatan
buah cherry yang diantarkan oleh para anggota. Banyak muatan yang ter-
campur dengan banyak sekali ranting dan daun, sebagian busuk dan lunak,
atau mempunyai mutu yang tidak dikehendaki. Ini terjadi pada tahun pertama
setelah koperasi memiliki wadah-wadah itu. Dewan koperasi telah memutus-
kan bahwa pemilikan wadah oleh koperasi sangat berguna sebab para penanam
selalu mengambil wadah orang lain jika miliknya tidak tersedia. Kebijakan dari
dewan koperasi dan manajemen mengharuskan semua buah cherry milik
pengusaha tani diberi tanda sehingga setiap pengusaha tani dapat dibayar
secara terpisah berdasarkan jumlah dan mutu produknya.
Prakteknya sebagaimana berlangmng tahun ini adalah bahwa para anggota
diharuskan membongkar wadahnya di atas bantalan dan setiap anggota diminta
untuk menaruh kartu namanya pada setiap wadah.
Masalahnya adalah bahwa kadang-kadang supir pengusaha tani yang baru,
yang tidak berpengalaman atau tidak mau tabu sama sekali lupa menaruh
kartu ke dalamnya, kartu-kartu tertinggal, atau kadang-kadang dua atau lebih
kartu berada pada satu wadah.
PERTANYAAN
1. Buatlah suatu prosedur yang akan menolong pemecahan masalah ini de-
ngan memastikan bahwa setiap buah cherry milik para pengusaha bni
dapat dikenal secara tepat, dan ciptakan sebuah rencana untuk memasti-
kan bahwa prosedur itu akan dilak~akan dalam praktek.
::r
TUJUAN
Menentukan faktor-il.1!<tor yang diperlukan
dalam memilih bentuk organisasi terbaik untuk
agribisnis
Mendefinisikan istilah-istilah perusahaan
perorangan (proprietorship), persekutuan
(partnership}, dan perseroan (corporation) dan
mengetengahkan beberapa sifat khas
masing-masing
Mengikhtisarkan keunggulan dan kelemahan
dari masing-masing bentuk organisasi
Perusahaan perorangan, persekutuan, dan

perseroan merupakan bentuk-bentuk utama
organisasi agribisnis.
Keterangan gambar:
A. Perusahaan perorangan berupa pemasok
perbekalan usaha tani
B. Persekutuan yang bergerak di bidang
pertamanan (landscape)
C. Perseroan Pengusaha gudang gandum
HAK MILIK PRIBADI MERUPAKAN

TULANG PUNGGUNG AMERIKA.
ORGANISASI
3
AGRIBISNIS
':
BENTUK-BENTUK DASAR ORGANISASI -,-;

Agribisnis dapat mempunyai sumber daya bemilai milyaran dolar A.S., atau
bisa saja hanya terdiri dari seorang penjual bibit jagung secara sambilan
(part. time). Agribisnis dapat bergerak dalam kegiatan apa saja yang ada kaitan-
nya dengan produksi, pemrosesan, dan pemasaran bahan pangan dan serat
(sandang). Walaupun agribisnis yang dikelola satu orang atau satu keluarga
bukan tida}t biasa, tetapi hampir semua volume bisnis yang sebenarnya di da-
lam pertanian diselenggarakan oleh perusahaan-perusahaan yang mempekerja-
kan sekelompok orang.
Semua agribisnis dimiliki oleh seseorang atau sekelompok orang, dan ke
adaan pemilikanlah yang menentukan bentuk hukum yang pasti bagi organi
sasi tersebut. Ada empat bentuk dasar usaha: perusahaan perorangan (Bingle
proprietorship), persekutuan, perseroan (badan bukum), dan koperasi (llhat
Bab 4 untuk pembahasan mengenai koperasi). Bentuk organisasi tidak perlu
ditentukan oleh ukuran atau jenis agribisnis; hampir setiap ukuran dan jenis
agribisnis yang ada dapat mengambil salah satu bentuk dari keempat kategori
hukum tersebut.
Banyak keunggulan dan kelemahan dari. masing-masing keempat bentu:k
organisasi barus ditimbang secara hati-hati karena masing-masing bentuk
cenderung lebih sesuai dengan suatu keadaan ketimbang bentuk lainnya.
Bab ini akan menjelaskan sifat-sifat pokok dari masing-masing bentuk dan
faktor-faktor yang mempengaruhi pemilihannya untuk agribisnis.
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PEMILIHAN BENTUK

Setiap bentuk organisasi bisnis mempunyai ciri-ciri sendiri. Pemilik dan rna~
najer harus memilih bantuk yang paling pantas untuk masing-masing agxi,
bisnis yang unik. Agribisnis mungkin perlu mengubah bentuk hukum oqani-
sasinya jika berkembang atau kondisinya berubah. Guna memutuskan bentuk
mana yang paling baik, pemilik atau para pemilik harus menganalisis beberapa
faktor.
1. Berapa jumlah biaya pengorganisasian dan seberapa mudah bentuk agri-

bimis ini diorganisasi?
2. Berapa jumlah modal yang dibutuhkan untuk menjalankan agribisnis
rersebut?
3. Berapa modal pemilik atau para pemilik yang relah rersedia?
4. Seberapa jauh kemudahan untuk memperoleh tambahan modal dalam
agribisnis tersebut?
5. Kewajiban dan hak pilih atau opsi apa yang tersedia dalam perpajakan?
I .
6. Bagaimana pemilik atau para pemilik 'akan dilibatkan secara perorangan
dalam manajemen dan pengendalian agribisnis?
7. Apa saja faktor stabilitas, kesinambuhgan, dan pengalihan pemilikan yang
penting untuk agribisnis?
8. Sampai sejauh mana kerahasiaan masalim agribisnis ingin di pertahankan?
9. Berapa besar risiko dan kewajiban yang harus dipikul pemilik 11.tau para
pemilik?
ORGANISASI AGRIBISNIS 47
10. Apakah jenis/tipe bisnisnya, di mana akan dilangsungkan, dan apa yang
menjadi sasaran dan falsafah pemilik atau para pemilik untuk agribisnis
terse but?
Penilaian dari masing-masing faktor ini akan memungkinkan pemilihan

bentuk organisasi bisnis yang paling sesuai untuk setiap kasus.
PERUSAHAANPERORANGAN
Bentuk organisasi bisnis yang paling tua dan paling sederhana adalah perusaha-
an perorangan atau pribadi (single or individual proprietorship), yakni orga-
nisasi yang dimiliki dan dikend8.likan oleh satu orang. Ada hampir 10 juta
pcrusahaan perorangan yang secara bersama merupakan lebih 80 persen dari
satuan usaha di Amerika Serikat. Diperkirakan, transaksi bisnis dari yang 80
persen ini hanya kira-kira 12 perscn dari jumlah volume bisnis.
Perusahaan perorangan cenderung merupakan bisnis kccil, walaupun ada
perkecualian yang mcnarik; keuntungan yang ditimbun oleh Howard Hughes,
misalnya, sebagian besar dikumpulkan dari perusahaan perorangan. Apabila
bisnis mencapai ukuran tertentu, bentuk organisasi bisnis lainnya biasanya
menjadi lebih menarik.
Keunggulan Perusahaan Perorangan

Persyaratan formal untuk membentuk organisasi perusahaan perorangan
sangat terbatas jumlahnya. Untuk semua itu yang diperlukan hanyalah ke-
inginan seseorang untuk memulai bisnis dan membeli surat izin bila diperlu-
kan untuk jenis bisnis tertentu. Bila pemilik i:lgin melakukan bisnisnya de-
ngan menggunakan nama samaran, yaitu bila bisnis dilaksanakan di bawah
nan1a yang lain dari nama pemiliknya, maka hampir semua negara bagian
menghendaki agar nama samaran itu didaftarl:an.
Ronda Green merupakan salah satu contoh. Dia memutuskan untuk mem
buka toko makanan ternak, yang ingin dia scbut "Economy Feed" sebab dia
lebi.h suka melakukan bisnisnya dengan menggunakan nama itu ketimbang
namanya. Konsekuensinya, dia harus mendaftarkan nama baru itu. Dan untuk
selanjutnya semua pihak yang melakukan bisnis dengan Economy Feed harus
sadar bahwa mereka sesungguhnya melakukan bisnis dengan Ronda Green.
Perusahaan peror~ngan memungkinkan pemilik perorangan memegang
kendall penuh atas b;snisnya dan hanya tunduk pada peraturan pemerintah
yang berlaku untuk semua tipe khusus bisnis ini. Pemilik menjalankan kendali
penuh atas rencana, program, modal, kebijakan, dan keputusan manajemen
Jainnya. Tidak ada pihak lain yang ikut serta dalam pengemifllian ini, kecuali
kalau pemilik secara khusus mendelegasikan sebagian wewenahg pengendalian
kepada orang lain. Pemilik tidak perlu mendapat izin untuk membuat ke-
putusan. Semua keuntungan dan kerugian, semua kewajiban/hutang kepada
kreditur (pemberi pinjaman) dan piutang kepada bisnis lainnya, dibebankan
kepada pemilik. Biaya pengorganisasian dan pembubaran rendah. Perkara-
perkara bisnis dirahasiakan secara penuh kepada pihak luar, kecuali untuk
instansi-instansi pemerintah tertentu.
Sekiranya modal diperlukan, pemiliknya akan menyediakannya dari
dana pribadi atau dipinjam entah dari bisnis lainnya atau harta,pribadi. Harta
pribadi dan. harta bisnis tidak begitu terpisa.~. sebagaimana dalam beberapa
48 PERAN DAN ORGANISA$1 AGRIBISNIS
l
bentuk bisnis lainnya. Itulah sebabnya, bila pemilik sebagai individu secara
finansial dapat dipercaya, para pemberi pinjaman akan lebih- suka memper
besar dananya. Pemilik dapat menjual bisnisnya kepada siapa saja yang dia
inginkan, kapan saja dia mau, dan dengan harga berapa saja yang dirasa me-
muaskan. Mereka dapat menanggung risiko dan kewajiban (liability) sebesar
yang mereka inginkan, dan mereka sering melangkah sedemikian jauh karena
tidak ada pihak lain yang terlibat sebagai pemilik yang bisa membatasi gerak-
gerik mereka.
Perusahaan perorangan tidak membayar pajak penghasilan sebagai bisuis
tersendiri. Semua penghasilan yang diperoleh dari bisnis dipajaki sebagai
pajak penghasilan pribadi walaupun Direktorat Pajak AS (IRS = Internal Re-
venue Service) menghendaki agar dibuat arsip (filing) terpisah untuk menun-
jukkan penerimaan dan pengeluaran/ongkos bisnis (dan ketentuan yang kira-
kira sama juga berlaku di Indonesia). Perusahaan perorangan unggul dalam hal
kebebasan dan keluwesan pelaksanaan usaha karena bentuk usaha ini lebih
banyak berpegang pada hak milik pribadi yang dilindungi oleh undang-undang
negara yang bersangkutan. Orang yang menginginkan bentuk organisasi
agribisnis yang paling murah, sederhana, diarahkan sendiri, bersifat rahasia dan
luwes, akan memilih bentuk perusahaan perorangan.
Kelemahan Perusahaan Perorangan ,,,.

Kelemahan yang sangat menyolok dari perusahaan perorangan berkaitan qe-
ngllll keterbatasan jumlah modal yang biasanya dapat disumbangkan sese-
orang. Pemberi pinjaman juga enggan meminjamkan dana kepada pemilik
perorangan kecuali jika kejujuran pribadi seseorang dapat menjaminnya.
Perusahaan perorangan. sering menderita kekurangan modal, dan kekurangan
yang serius ini dapat berakibat lebih buruk daripada hanya menghalangi
pertumbuhan; beribu-ribu kebangkrutan ootiap tahun dapat dilacak ter-nyata
merupakan akibat kekurangan modal sejak permulaannya.
Kelemahan lainnya yang menonjol adalah bahwa kewlijiban pribadi sebagai
pemilik untuk semua hutang dan kewajiban bisnis meluas bahkan kepada
warisan pribadi pemilik. Sedangkan pembebasan dari pajak bisnis yang biasa-
nya merupakan 'keunggulan dapat juga menjadi kelemahan. Karena keuntung-
an bisnis pada perusahaan perorangan di!lnggap keuntungan pemilik, maka
ke4-ntungan bisnis yang tinggi bisa mengakibatkan pemilik dikenakan tarif
pajak yang lebih tinggi daripada bentuk perseroan. Hal ini lebih merugikan
lagi bila diperlukan dana perluasan untu~ menumbuhkan dan memperbesar
bisnis. Tarif pajak perseroan unggul atai.t lebih menguntungkan dalam hal
semacam itu.-
Pemusatan kendali dan laba pada satu individu dapat juga merupakan satu
kelemahan. Banyak karyawan yang sangat terlatih dan bermotivasi ingin
ambil bagian secara finansial di dalam bisnis tempat mereka bekerja. Mereka
juga dapat merasa tidak tenang karena menyadari kenyataan bahwa masa
depan kesejahteraan dan kehidupannya tergantung pada satu orang. Jadi pe-
rusahaan, perorangan dapat mengalami beberapa kesulitan dalam mencari
karyawan yang baik untuk dipekerjakan. Tanpa karyawan yang baik dan
mempunyai motivasi tinggi, pemilik akan merasa terlalu repot apabila bisnis
bertumbuh, yang akhirnya mengakibatkan bisnis menjadi menderita.
Akhirnya, perusahaan perorangan kekurangan stabilitas dan kesinambung-
an karena sangat tergantung kepada satu orang. Kematian atau ketidakcakap-
ORGANtSASl AGR!BISNIS 49
an orang itu akan mengakibatkan berakhirr.ya bisnis. Perusahaan perorangan
mungkin sulit untuk menjual atau melanjutkannya kepada ahli waris. Hal
ini tampak sekali kabu bisnis telah menjadi agak besar. Andil atau bagian
perorangan pada bisnil tidak dapat dibagi.bagi kepada beberapa pemilik indi-
vidual atau kepada ah!i' waris seperti halnya andil (saham) perseroan.
PERSEKUTUAN
Persekutuan (partnership) adalah asosiasi aUl.u perhimpunan dari dua orang
atau lebih sebagai pemilik bisnis. Tidak ada batas jumlah orang yang dapat
bergabung ke dalam persekuturu1. Terlepas dari kenyataan bahwa persekutu-
an melibatkan lebih dari satu orang, persekutuan sama seperti perusahaan
perorangan.
Persekutuan dapat didasarkan pada pe!"janjian tertu!is atau lisan, atau
kontrak antara kelompok yang terlibat. Tet.api sangat disarankan, bahwa per-
janjian persekutuan disimpulkan secara tert.ulis untuk menghindarkan ketidak
sepakatan dan kesalah-pahaman di kemudian hari. Persekutuan dapat di-
bentuk menurut hukum sekiranya dua orang atau lebih bertindak sedemikian
rupa sehingga orang-orang yang cakap menurut hukum (reasonable) bisa di-
yakinkan bahwa mereka bersekutu demi bisnis. Hampir sejuta jumlah per-
sekutuan di Amerika Serikat, dan mereka menguasai kira-kira 5 persen dari
seluruh volume bisnis. Persekutuan merupakan bentuk organisasi bisnis yang
paling sederhana di mana sejurnlah orang mengumpulkan sumber daya dan
bakatnya demi keuntungan bersama.
Pada dasarnya ada dua jenis persekutuan: persekutuan umum dan per-
sekutuan terbatas.
?ersekutuan Umum
Sejauh ini .bentuk yang paling lazim dari persekutuan adalah bentuk yang
disebut sebagai persekutuan umum (general partnership). Pada persekutuan
umum masing-masing sekutu, tanpa memperhitungkan persentase modal yang
ditanamkan, mempunyai hak dan kewajiba:n yang sama. Sekutu umum mem-
. punyai wewenang untuk bertindak sebagai agen untuk persekutuan, dan biasa-
nya ikut serta dalam manajemen dan operasi bisnis. Masing-masing sekutu
umum menanggung semua hutang persekutuan, dan dapat berbagai laba dalam
perbandingan yang disepakati bersama ataupun dalam pembagian yang me-
rata. Bila kebangkrutan menimpa persekutuan, semua kewajiban dibagi rata
di antara sekutu-flekutu sejauh sumber daya pribadi yang ada masih memadai.
Tetapi hila sumber daya seorang sekutu habis (termasuk harta pribadi), sisa
kelompok yang lain meneruskan menanggung sisa hutang. Sekutu-sekutu
umum dapat membuat kontrak di. antara mereka SP.ndiri untUk mendelegasi-
kan tanggung jawab tertentu dari sekutu yang satu kepada sekutu lainnya
atau membagi penghasilan atau biaya bisnis dengan cara-cara khusus (misal-
nya berdasarkan dana yang diinvestasikan atau tanggung jawab pekerjaan).
Setiap sekutu umum dapat mengikat persekutuan untuk memenuhi setiap
janji bisnis yang dibuat. Walaupun dalam akuntansi persekutuan biasanya
diperlukan sebagai bisnis yang terpisah, namun secara hukum hal itu tidak
dia10ggap se':>agai kesatuan yang berdiri sendiri, tetapi hanya sebagai kelompok
individu atau satuan usaha tanpa badan hukum. '
Persekutuan Terbatas
Semua persekutuan menurut hukum paling tidak diharuskan mempunyai
seor:ing sekutu umum yang bertanggung jawab atas operasi dan kegiata:n-
kegiatan bisnis, tetapi mungkin juga ada sekutu lainnya yang mengambil
bagian dalam bisnis dengan dasar terbatas. Tipe persekutuan ini memper-
kenankan individu-individu untuk menyetor uang atau pemilikan modal tanpa
mengharuskan kewajiban hukum penuh seperti sekutu umum. Kewajib.m
sekutu terbatas biasanya hanya terbatas sebesar jumlah yang telah diinves-
tasikan secara pribadi dalam bisnis. Undang-undang negara bagian yang meng~
atur sekutu terbatas harus benar-benar ditaati. Hampir semua negara bagian
telah menganut "UU Persekutuan yang Seragam", yang umumnya mengharUs-
kan sekutu-sekutu terbatas didaftarkan. Undang-undang ini. juga merinci
status {hak dan kewajiban) terbatas dari setiap sekutu: pertama, bahwa se-
kutu terbatas dapat menyetor modal tetapi tidak bekerja pada persekutuan,
dan kedua, bahwa nama keluarga sekutu terbatas tidak dapat.dicantumkan
pada nama bisnis {kecuali jika persekutuan sebelumnya telah memakai nama
itu, atau kecuali jika sekutu umum mempunyai .nama keluarga yang sama).
Persekutuan terbatas relatif sedikit jumlahnya, .karena itu. pembahasan per-
sekutuan selanjutnya akan dititikberatkan pada persekutuan biasa atau umum.
Keunggulan Persekutuan
Pembentukan persekutuan hampir sam~ mudahnya dengan pembentukan
perusahaan perorangan. Sangat sedikit pengeluaran yang dibutuhkan walau-
pun perlu diminta bantuan pengacara yang baik untuk menggambarkan
perjanjian persekutuan. Persekutuan dapat beroperasi dengan nama "samaran"
dengan syarat nama itu didaftar sesuai dengan undang-undang negara bagian
di Amerika Serikat. Persekutuan biasanya dapat mengumpulkan lebih banyak
sumberdaya daripada perusahaan perorangan sebab lebih .banyak orang yang
terlibat. Sumber daya tambahan ini tidak hanya berupa sumber keuangan
saja tetapi juga berupa manfaat dari berbagai macam bakat unit y.ang dibawa
oleh berbagai. orang yang bergabung ke dalam bisnis. Sekutu-sekutu merupa-
kan suatu tim, dan karena setiap. anggota tim berbagi tanggung jawab dan
keuntungan, sekutu-sekutu tampaknya lebih termotivasi daripada karyawan
perusahaan perorangan atau. perseroan. Penambahan sekutu dapat dilakukan
jika dibutuhkanlebih banyak uang atau bakat.
Sekutu-sekutu secara perorangan. hanya membayar pajak atas penghasilan
yang diperoleh sebagai bagian dari laba. Bisnis itu sendiri (per se) tidak di-
pajaki, dan ini dapat mel'1Jpakan .keuntungan besar, tergantung dari penghasil-
an. para sekutu. Kendali atau manajemen atas keputusan dan kebijakan bisi.1is
dipusatkan pada para sekutu. Biasanya, para sekutu membagi tanggung jawab
bisnis: yaitu, seorang mengepalai penjualan; yang lain mengepalai pengoperasi-
an, dan sebagainya. Hal ini dapat dilakukan baik secara resmi maupun tidak
resmi. Para sekutu dapat menjual hak milik atau kepentingannya dalam bisnis
kepada pihak lain bila sekutu Iainnya setuju. Perkara-perkara bisnis persekutu-
an dibatasi pada persekutuan saja, dan unsur kerahasiaan ini merupakan salah
satu alasan utama mengapa banyak orang mentiliki bentuk persekutuan untuk
melaksanakan bisnis.
Kelemahan Persekutuan
Sejauh ini kelemahan terbesar dari persekutuan terletak pada kewajiban
yang tidak terbatas dari sekutu umum. Ada banyak kasus yang tersiar luas, di
mana seorang sekutu membebani rekening persekutuan dengan .transaksi pen-
jualan dengan pihak luar yang rncnaruh kepercayaan penuh, dan kemudian
karena sekutu tersebut secara perorangan tidak mampu membayarnya maka
sekutu yang lain harus menanggung rekening itu. Sekutu terbatas pun harus
sangat berhati-hati, mereka sebaiknya tidak memperlihatkan keaktifan dalam
manajemen bisnis. Kerapkali pengenaan tuntutan hukum didasarkan pada tin-
dakan perorangan bukan pada dokumen tertulis. Bila seseorang bertindak
sebagaimana sekutu umum bertindak, maka hukum akan menafsirkan bahwa
dia, pada kenyataannya, merupakan sekutu umum dengan segala kewajiban
yang berlaku pada kedudukan tersebut.
Kewajiban sekutu umum menciptakan kelemahan yang kedua: yakni per
sekutuan biasanya hanya mempunyai anggota yang terbatas. Bayangkanlah
sebuah persekutuan dengan 100 orang anggota, masing-masing dapat mengikat
persekutuan secara resmi dengan kontrak dan dengan kewajiban lainnya.
Memang, sekutu-sekutu terbatas telah diciptakan untuk mengatasi masalah
ini, tetapi tidak begitu berhasil. Persekutuan terbatas menderita kekurangan
baik dana siap pakai maupun orang-orang berbakat dibanding dengan per-
seroan.
Kelemahan lainnya adalah berupa kurangnya kesinambungan dan kes-
tabilan. Kalau sekutu meninggalkan persekutuan karena pengunduran diri,
kematian, atau ketidakmampuan, persekutuan baru harus dibentuk. Anctil
sekutu lama harus dilikuidasi atau dicairkan dan hal ini sering menjadi beban
yang berat bagi posisi modal persekutuan. Masalah lain adalah ketidaksanggup-
an seorang sekutu untuk bekerja karena kecelakaan, penyakit, usia lanjut,
penyakit jiwa, atau karena sesuatu alasan tidak marapu melaksanakan tugas
sepenuhnya. Sering untuk membebaskan diri dari sekutu yang seperti itu satu-
satunya jalan ialah pembubaran bisnis. Kalau seorang sekutu keluar, ke-
rapkali sulit untuk menentukan berapa nilai andilnya secara perorangan;
oleh karena itu, rumus dan metode pembayaran harus dicantumkan dalam
perjanjian persekutua:1 yang asli. Hal itu juga akan membantu memecahkan
masalah yang pokok :iari persekutuan, yaitu pengalilian pemilikan atas andil
sekutu. Jika kita meliliatnya dari sudut pandang hukum yang ketat, maka
pada saat seorang sekutu keluar, persek!Jtuan dibubarkan dan yang baru hams
dibentuk. Tetapi bila perjanjian tertulis persekutuan telah mencantumkan
cara-cara untuk menetapkan nilai dari -andil sekutu dan prcses pengadilan
serta penerimaan terhadap sekutu baru, maka peralilian sudah selayaknya ber-
jalan lancar. Akhirnya, kendatipun pengenaan pajak penghasilan pribadi
secara terpisah dapat menguntungkan dalam keadaan tertenW, namun hal itu
dapat merugikan dalam keadaan lain (sama seperti perusa,haan perorangan).
Satu prinsip terakhir dan sangat penting: penyiapan secara hati-hati kon-
sep perjanjian persekutuan secara tertulis akan lebili banyak gunanya untuk
memastikan keberhasilan persekutuan ketimbang faktor lainnya. Carilah
bantuan hukum yang kompeten .yang memungkinkan, pengikat hukum yang
mengetahui masalah-masalah persekutuan, dan percayakanlah ahli hukum itu
untuk mempersiapkan perjanjian untuk agribisnis. Ketika persekutuan di-
bentuk, para anggota semuanya harus dalam keadaan baik rlan mereka tidak
dapat saling mencurigai satu sama lain, tetapi situasi dan manusia berubah.
52 PERAN DAN ORGANISASI AGRIB!SNIS
Kontrak tertulis tidak hanya memberikan banyak jalan keluar, tetapi juga
akan merupakan bah an acuan atau referensi yang siap pakai untuk melengkapi
daya ingat yang terlalu rapuh.
PERSEROAN
Perseroan (badan hukum) merupakan wujud buatan, dilengkapi secara hukum
dengan kekuasaan, hak, kewajil:!an, dan tugas seperti manusia biasa. Tanpa
organisasi berbentuk perseroan, tidak bisa kita bayangkan terciptanya satuan
usaha raksasa seperti sekarang, yang mempekerjakan ratusan ribu orang dan
bernilai milyaran dolar AS. Kendatipun hanya kira-kira 1,7 juta perseroan
di Amerika Serikat, namun mereka menangani lebih dari 80 persen volume
bisnis. Banyak perseroan yang. besarnya; bagaikan raksasa. Lima ratus persen
yana terbesar, menu.Nt peringkat f&nl dibuat oleh ma,jalah FQrtuno, meniJ
hasilkan dua per tiga dari seluruh penjualan industri di Amerika Serikat.
Tetapi kebanyakan perseroan relatif kecil, dan sesungguhnya banyak di-
antaranya merupakan bisnis perorangan yang pemiliknya telah memilih ben-
tuk organisasi perseroan (berbadan hukum) sebagai yang terbaik untuk bisnis-
nya yang unik. Nyatanya 95 persen dari perseroan Amerika Serikat mem-
punyai aktiva (harta) dan penjualan tahunan kurang dari $1 juta.
Organisasi Nirlaba
Hampir semua perseroan dibentuk untuk menghasilkan laba; akan tetapi, ada
beribu ribu prseroan atau organisasi yang tidak mencari laba. Organisasi
nirlaba ini menggeluti banyak lapangan usaha, termasuk keagamaan, pemerin-
tahan, usaha tani, perburuhan, dan organisasi-organisasi amal. Undang-undang
federal dan n~ara bagian merinci sejumlah bentuk yang boleh diambil oleh
organisasi nirlaba, disertai dengan peraturan khusus mengenai tujuan dan
operasinya. Pengacara yang kompeten dapat menyarankan apakah bentuk
organisasi (perseroan) yang nirlaba merupakan bentuk yang paling sesUai
untuk agribisnis tertentu. Sekali lagi, penafsiran hukum aka.'l didasarkan
pada cara perseroan tersebut bertindak, bukan pada akta atau dokumen
organisasi.
Contoh-contoh organisasi nirlaba meliputi beberapa koperasi, beberapa
kelompok dagang dan penelitian di bidang pertanian, dan beberapa organisasi
usaha tani.. Organisasi nirlaba dibebaskan dari pajak tertentu, dan biasanya
mereka tidak dapat secara finansial memperkaya para anggotanya.. Pada
umumnya, organisasi atau perseroan nirlaba harus memperoleh kepastian
secara resmi sehubungan dengan pembebasan pajak penghasilan perseroan.
Sifat dan Bentuk Perseroan

Perseroan yang ada sekarang ini merupakan inovasi atau pembaruan yang
lebih mutakhir dibanding dengan perusahaan perorangan dan persekutuan.
Penduduk (baru) Amerika pada masa lampau sangat mencurigai bentuk or-
ganisasi ini, dan pada dasawarsa 1880-an bel urn semua negar'\ bagian membuat
undang-undang yang memungkinkan pembentukan perseroan. Perseroan, an-
tara lain, dapat memiliki kekayaan, membuat hutang, dan dituntut untuk
membayar ganti rugi. Perbedaan yang paling penting yang perlu diingat
adalah bahwa pemilik (pemegang saham) dan para manajer tidak memiliki
ORGANISASI AGRIBISNIS: 53
sesuatu secara Jangsung. Semua aktiva (asset) perseroan dimiliki oleh badan
huhum itu sendiri.
Pembentukan perseroan menuntut kepatuhan yang teguh ,pada undang-
undang negara bagian tempat bisnis dibentuk. Biasanya, satu orang atau lebih
bergabung bersama untuk mendirikan perseroan. Formulir pembentukan di-
isi dan diperiksa oleh bagian pembentukan perseroan dari negara bagian
yang bersangkutan. Bila formalitas-forrnalitas resmi sudah cukup terpenuhi,
dan bila ongkos yang layak untuk pembentukan perseroan tersebut telah di-
bayar, piagarn yang memberi wewenang kepada pemohon untuk melakukan
bisnis sebagai perseroan diterbitkan. Disamping itu, perseroan memiliki do-
kumen-dokumen resmi sebagai berikut: anggaran dasar (articles of incorpora-
tion) yang diajukan pada negara bagian dan yang menguraikan maksud dasar
perseroan itu dan bagaimana cara pembiayaan (keuangan); anggaran rumah
tangga (bylaws) yang menguraikan ketentuan-ketentuan operasi seperti pe-
milihan direktur, tugas-tugas para direktur dan pejabat, prosedur pemungutan
suara, dan prosedur pembubaran; dan persediaan sertifikat saham atau andil
yang merinci jumlah investasi para pemilik. Ur!dang-undang yang berkaitan
dengan pembentukan perusahaan perorangan dan persekutuan dirumuskan
dengan baik dan seragam di seluruh negeri. tetapi persyaratan untuk me:.n-
bentuk perseroan sangat berbeda-beda aniara negara bagian, jadi hukum dan
undang-undang setiap negara bagian harus dipertimbangkan secara hati-hati
oleh siapa pun yang akan mendirikan perseroan. Pemilihan. pengacara yang
sangat mendalami undang-undang perseroan pada negara bagian tertentu sa-
ngat penting untuk mencegah masalah-masalah organisasi yang potensial
pada perseroan agribisnis.
Saham Perseroan
Pad a saat perseroan didirikan, saham modal (shares of stock) dijual kepada para
'peminat yang tertarik untuk menanam dan merisikokan uangnya di dalarn per-
usahaan. Saham modal adalah secarik surat/kertas, yang bentuknya ditetapkan
secara resmi guna mewakili jurnlah pemilikan (modal) setiap pemegangnya
pada perseroan yang bersangkutan. Saham biasa (common stock) biasanya me-
miliki hak istimewa dalam pemungutan suara untuk memilih dewan direktur
yang mengawasi kegiatan persegoan. Saham preferen atau istimewa berbeda
dari saham biasa karena saham semacam itu biasanya tidak mempunyai nak
suara, dan mempunyai posisi istimewa atau didahulukan dalam penerimaan
dividen dan dilunasi terlebih dahulu jika terjadi likuidasi. Jadi hak untuk
pemungutan suara ditukar dengan risiko penanaman modal yang lebih kecil.
Setiap negara bagian mempunyai apa yang biasa disebut "blue-sky laws"
yang mengatur cara-cara penjualan saharn perseroan dan melindungi hak-hak
penanam modal. Penjualan saharn perseroan harus mematuhi persyaratan
undang-undang negara bagian yang bersangkutan. Cara pembiayaan perseroan
yang biasa ditempuh adalah melalui penjualan saharn, tetapi pembiayaan
mela'1i obli~asi (surat hutang ~rjarninan), wesel bayar, surat hutang tidak
berjarninan, dan melalui berbagai macam cara untuk meminjam aktiva (harta)
juga dipraktekkan (lihat Bah 8).
Cara Kerja Perseroan

Para pemegang saharn biasa memilih para direktur perseroan. Jumlah direktur
dapat berbeda tergantung pada anggaran rumah tangga organisasi yang ber-
54 PERAN DAN ORGANISASI AGRIBlSNlS
sangkutan. Adalah tanggung j~wab dewan direktur untuk mengawas:l s~mua

kegiatankegiatan perseroan. Pada perserc'tan besar pemegang saham yang Jum
Iahnya beriburibu sesungguhnya hanya memegang kendali yang sangat
terbatas. Mereka yang dipilih sebagai direktur tidak dikenal oleh para pe
megang saham tersebut dan sering dipilih sebelumnya oleh sekelompok kecil
pemegang saham mayoritas yang bersekutu dengan manajemen puncak.
Dewan direktur mewakili kepentingan para pemegang saham, dan fungsinya
yang utam'a adalah untuk memilih para pejabat (officers), mengangkat rna
najemen puncak, dan menilai kemajuan bisnis, Pada perseroan kecil biasanya
hubungan sangat erat; pada kenyataannya mungkin hanya ada seorang pe
megang saham yang mengawasi perseroan sepenuhnya.
Keunggulan Perseroan
Keunggulan utama organisasi bisnis yang berbentuk' perseroan, adalah bahwa
para pemegang saham (pemilik) tidak secara pribadi fllenanggung hutang-
hutang organisasi, dan pada umumnya tidak bertanggung jawab atas sesu.atu
kewajiban yang terjadi melalui kegiatan bisnis perseroan. Aktiva (harta) per-
seroan semuanya menjadi taruhan dalam penyelesaian sebagian besar gugatan.
Struktur perseroan memungkinkan pendelegasian wewenang, tanggung jawab,
dan tanggung gugat (accountability), dan menjamin tersedianyakaryawanyang
trampil dan bermotivasi tinggi. Perseroan menawarkan kepada para karyawan
nya keuntungan-keuntungan seperti pembagian laba dan rencana penjualan
saham, yang mendorong pengabdian dan loyalitas yang tinggi pada perseroan.
Pemindahan pemilikan juga lebih mudah dalam perseroan daripada dalam
bentuk bisnis lainnya. Biasanya pemegang saham .dapat menjual sahamnya
kepada seseorang menurut harga yang dikehendaki pembeli. Pemilik juga
dapat. mengalihkan modal pribadi kepad& pewaris atau orang lain dengan
cara yang jauh lebih mudah. Penjualan saham oleh perseroan kecil yang t.idak
terkenal tidaklah mudah. Untuk menemukan seseorang yang mau mengambil
risiko terhadap dananya, akan menjadi lebih mudah hila saham telah pemah
diperdagangkan; artinya, hila perseroan menjadi lebih besar dan mulai me-
ngembangkan pasaran yang siap untuk saham-sahamnya, saham dapat diper-
dagangkan lewat badan-badan perantara (broker atau pialang) yang meng-
khususkan diri dalam perdagangan saham dah mempunyai hubungan tetap
dengan penanam modal potensial. Saham yang baru diterbitkan mungkin
akan dibeli oleh grup pialang (broker) yang nantinya menjualnya kembali
kepada masyarakat umum. Banyak perusahaan memperdagangkan saham
mereka di pasar sekunder yang mengumumkan daftar harga.setiap harinyadan
memperlancar usaha pembelian dan penjualan saham tersebut. Contohnya
adalah Bursa Saham. New York, Bursa Saham Amerika, dan Badan Pelaksana
Pasar Modal Indonesia. ,
Karena hak pemilikan perseroan (saham) diperdagangkan secara bebas,
maka relatif mudah bagi perseroan ter&ebut untuk meningkatkan modal te-
tap dalam jumlah yang besar. Modal gai:>Ungan yang ditanamkan oleh ratusan
bahkan ribuan penanam modal telah memungkinkan masyarakat bisnis
Amerika untuk mendirikan sejumlah per~eroan yang maharaksasa.
Keunggulan terakhir adalah bahwa perseroan bersifat "abadi." Kematian,
pengunduran diri, atau masa pensiun pada pemegang saham mempunyai pe-
ngaruh yang kecil terhadap keberlangsungan perseroan. Inilah keunggulan
ORGANISA$1 AGRJBISNIS 55
lain yang membuat investasi pada perseroan lebih menarik bagi mereka
yang berani mengambil risiko keuangan.
Kelemahan Perseroan
Kelemahan yang paling besar dari bentuk organisasi perseroan terletak pada
perpajakan dan peraturan. Perseroan dibebani pajak atas dana yang diperoleh
sebagai laba; kemudian, setelah dividen dibayar kepada pemegang saham,
pemegang saham juga harus membayar pajak penghasilan atas jumlah yang
diterimanya sebagai dividen. (Hal ini tidak selalu merupakan kelemahan
sebagaimana akan dibahas kemudian di dalam buku ini). Disamping itu, ba-
nyak negara bagian yang mengenakan uang pungutan dan pajak khusus ter-
hadap perseroan, dan lebih banyak lagi undang-undang dan peraturan yang
mengawasi kegiatan perseroan daripada bentuk organisasi lainnya. Kerahasiaan
per~~eroan kurang terjamin karena laporan hatus disajikan kepada para pe
megang saham dan. negara bagian, dan karena pemerintah federal bisa me-
nuntut keterbukaan sekiranya perseroan menawarkan saham kepada para
calon investor. Perseroan yang telah di tetapkan untuk melakukan bisnis
di suatu negara bagian tidak boleh melakukan bisnis di negara bagian lainnya
kecuali diizinkan oleh hukum regristrasi, pajak, dan sebagainya dari negara
bagian kedua. Akhirnya, sekiranyapun ada, pemilik (pemegang saham) per-
S<eroan besar hanya mempunyai sedikit kendali terhadap manajemen dan
kebijakan perseroan. Sering mereka hanya.dapat melampiaskan ketidakpuasan
dengan menjual saham kepada orang lain jika hal itu bisa mereka lakukan.
Biaya pajak, pencatatan (yang harus sangat lengkap), dan operasi persero-
an bisa jadi jauh lebih tinggi daripada biaya bentuk organisasi lainnya. Karena
itu perseroan harus dinilai secara hati-hati sebelum digunakan oleh agribisnis.
Perseroan Tertutup (Closely Held Corporation)

Bentuk perseroan yang khusus telah dirancang untuk mengatasi beberapa
kelemahan-kelemahan perseroan biasa (regular corporation). Bentuk ini di-
sebut perseroan subbab:S (subchapter S Corporation). Subbab S dari Undang-
undang pajak AS memungkinkan para pemilik perseroan untuk memilih pe-
ngenaan pajak sebagai perorangan sama seperti pemilik persekutuan atau per-
usahaan perorangan. Beberapa persyaratan harus dipenuhi: jumlah pemegang
saham tidak dapat lebih dari lima belas orang, pemegang saham harus- ber-
sifat perorangan, bukan berbentuk perseroan, dan mereka harus merupakan
penduduk negara bagian di mana bisnis dilakukan. Pemilihan untuk dipajaki
sebagai perorangan harus sudah diajukan sebelum memulai tahun pajak
perseroan. Oleh karena itu pemilik tidak dapat hanya menunggu untuk me-
ngetahui cara perpajakan yang mana lebih baik setelah satu,tahun berlalu
dan surat pemberitahuan pajak (returns) disiapkan. Bisli saja banyak titik
lemah dalam bentuk organisasi ini; perseroan agribisnis harus berkonsul-
tasi dengan ahli hukum yang kompeten. dan akuntan-akuntan profesional
sebelum memilihnya. (Bentuk yang kira-kira mirip di Indonesia adalah peng-
usaha memilih kena pajak.)
IKHTISAR
Agribisnis menggunakan semua bentuk organisasi bisnis yang mungkin ada.
Bany::.k s.:::..:ali badan usaha agribisnis dimiliki dan dikendalikan oleh sat:1
orang sebagai perusahaan p<>rorangan, atau dua atau tiga orang sebagai per-
sekutuan. Bentuk bisnis ini adalah bentuk yang paling sederhana dan me-
mungkinkan pemiliknya mempunyai keluwesan yang lengkap, memperkecil
ikatan, dan tidak dikenakan pajak atas laba. Tetapi pemiliknya menanggung
secara pribadi setiap hutang dan gugatan yang diajukan terhadap bisnis. Juga
masa hidup bisnis terbatas selama para pemiliknya masih hid up.
Dewasa ini, perseroan yang formal semakin "merakyat", bahkan untuk
perusahaan kecil yang pada dasarnya masih beroperasi sebagai perusahaan
perorangan atau persekutuan. Perseroan merupakan organisasi yang dicipta-
kan untuk melangsungkan bisnis. Karena berbentuk hukum perseroan, dapat
memiliki harta sebagai hak miliknya sendiri, menggugat atau digugat dan men-
jalankan bisnis atas namanya sendiri. Para pemiliknya merupakan kesatuan-
kesatuan hukum terpisah, jadi kewajibannya terba:tas sebesar jurnlah modal
yang ditanamnya. Juga masa hidup perseroan tidak tergantung pada masa
hidup pa.ra pemiliknya. Tetapi biaaanya peneroan ha.rua membayar pt!Jak
atas laba perseroan secara tersendiri, dan harus secara teratur melaporkan
kegiatannya kepada badan-badan pemerintah. Perseroan menurut subbab S
merupakan bentuk khusus perseroan untuk perusahaan-perusahaan kecil
yang sebagai akibatnya memiliki keunggulan sebagai suatu perseroan tetapi
dibebaskan dari pajak atas laba perooroan, [hampir sama dengan pengusaha
yang (tidak) rpemilih kena pajak dalam peraturan perpajakan].
Bentuk organisasi bisnis yang paling baik untuk agribisnis tertentu sering-
kali tidak bi~.a ditentukan begitu saja baik oleh manajemen maupun pemilik.
Jika bisnis bertumbuh, mereka harus mempertimbangkan perubahan bentuk
organisasi mcnjadi perseroan biasa. Keputusan yang tepat waktu sangatlah
pen tin g.
PERT ANYAAN UNTUK DIBAHAS

1. Sebut dan bahaslah faktor-faktor yang terlibat dalam memutuskan bentuk
organisasi bisnis yang paling sesuai untuk agribisnis.
2. Berikan definisi dari perusahaan perorangan dan sebutkan ciri-ciri khusus-
nya.
3. Sebutkan keunggulan dan kelemahan perusahaan perorangan.
'
4. Berikan definisi dari persekutuan dan sebutkan ciri-ciri khususnya.
5. Sebutkan keunggulan dan kelemahan persekutuan.
6. Sebutkan perbedaan antara sekutu biasa dan sekutu terba~as.
7. Uraikanlah cara kerja perseroan (badan hukum). '
8. Sebutkan keunggulan dan kelemahan perseroan.
9. Rancanglah suatu bagan untuk menunjukkan bagaimana perbandingan
tiga bentuk organisasi bisnis yang utama untuk setiap faktor yang harus
dipertimbangkan dalam memilih bentuk organisasi.
10. Bagaimana Anda akan melukiskan pentingnya pemilihan bentuk organi-
sasi terbaik untuk melangsungkan usaha dalam agribisnis?
PEMBENTUKAN PERSEROAN: SEBAIKNYAKAH DILAKUKAN?
Anda telah membentuk suatu usaha baru dengan dua orang wiraswastawan
Jain berdasarkan prinsip persamaan dalam hal modal dan pembagian laba.
Anda berencana untuk memproduksi alat permainan Bisnis Trivia untuk orang
dewasa. Anda memperkirakan bahwa biaya variabel untuk setiap alat per-
mainan adalah (yaitu kenaikan biaya total untuk memproduksi satu tambahan
alat permainan) sebesar $ 2,75 dan biaya tetap (biaya yang tidak berubah
meskipun jumlah keluaran berubah) sebesar $70.000 per tahun. (Biaya
total = biaya tetap + biaya variabel.) Harga jual rata-rata untuk setiap alat
permainan adalah $ 8,95. Anda berharap akan menjual 25.000 alat permainan
setiap tahun.
Usaha Anda telah memperlihatkan titik-titik cerah ketika seorang mahasis-
wa agribisnis mengunjungi kantor Anda dan berbincang-bincang dengan Anda
mengenai banyak keunggulan pembentukan badan hukum atau perseroan.
Mahasiswa tersebut berusaha meyakinkan Anda bahwa pembentukan per..
seroan akan menguntungkan. Anda bertiga (yang saat ini masih berstatus
sekutu) masing-masing akan memiliki sepertiga dari saham perseroan dan
akan bekerja di perseroan terse but.
Karena tidak berhasrat untuk mempekerjakan konsultan luar, Anda
berencana untuk menyelesaikan sendiri masa!ah pembentukan perseroan itu.
Anda telah mengumpulkan dan menyusun data serta fakta yang menyangkut
masalahnya Jawabannya akan Anda temukan setelah menjawab pertanyaan
yang diajukan dengan mendasarkannya pada asumsi berikut:
a: Tarif pajak penghasilan perorangan. (1) 15 persen untukjumla.;. $10.000

ke bawah 1 ditambah (2) 30 persen atas penghasilan di atas $ 10.000.
{Penghasilan di sini sama artinya dengan pendapatan.)
b. Tarif pajak penghasilan (laba) perseroan: (1) 20 persen dari $ 25.000 per-
tama, (2) 22 persen dari $ 25.000 berikutnya, dan (3) 46 persen dari laba
di atas $ 50.000.
c. Perseroan membayar gaji sebesar $ 20.000 kepada setiap pemegang
saham karen a mereka bekerja sebagai manajer dan tenaga kerja perseroan.
d. Biaya "birokrasi" rata-rata per tahun untuk perseroan adalah $ 700.
e. Semua laba perseroan dibagikan dalam bentuk dividen.
f. Anggaplah bahwa tidak ada faktor lain yang mempengaruhi keputusan
dalam hal ini.
g. Pendapatan pribadi = Jaba sebelum pajak penghasilan perorangan. Pen-
da!'atan prjbadi yang disposabel = Jaba setelah pajak. .
PERTANYAAN
1. Berapa laba bersih persekutuan sebelum pembayaran gaji dan pembagian
laba?
2. Berapa laba kena pajak perseroan?
3. Berapa pajak penghasilan (federal) yang harus dibayar perusahaan?
4. Berapa pajak penghasilan (federal) yang harus dibayar perseroan?
5. Pada persekutuan, berapajumlah bagian laba perorangan (sebelum pajak)?

6. Pada perseroan, berapa pendapatan pribadi per tahun (gaji ditambah
dividen) yang akan diterima oleh setiap pernegang saham?
7. Pada persekutuan, berapa pendapatan pribadi yang disposabei dari setiap
sekutu?.
R. Pada perseroan, berapa pendapatan pribadi yang disposabel .dari setiap
pemegang saham?
9. Berdasarkan perhitungan ini, apa yang harus dilakukan persekutuan
terse but dalam hal penataan bentu}t organisasi?
10. Jika tiba-tiba diputuskan bahwa setiap sekutu hanya boleh mengambil
kewajiban terbatas (limited liabUity) sebesar $ 2:000 per tahun (setelah
pajak), apa yang harus d~akukan persekutuan tersebut?
TUJUAN
Menentukan ruang lingkup dan besarnya
koperasi dalam agribisnis
Memupuk rasa hormat kepada para pelopor
yang telah mempengaruhi koperasi usaha tani
yang ada dewasa ini
Menggambarkan bagaimana koperasi
telah bertindak sebagai pemacu langkah (pacesetter)
dan pengimbang kekuatan (balancer) pada agribisnis
Mengindentifikasi prinsip-prinsip dasar
yang menjamin bahwa koperasi ineJayan1
kebutuhan para anggota pelanggan
Menjelaakan bagaimana koperaai lokal
dan regional ciibentuk untuk melayani
para anggotaniYa
Mempelajari beberapa tantangan dan
kesempatan yang dihadapi koperasi agribisnis
Koperasi agribisnis merupakan tipe o:rganisasi

agribisnis yang unik
Keterangan gambar:
A. Dewan direktur koperasi
B. Koperasi pemasaran/pemasok usaha tani lokal
C. Koperasi kredit
SEJARAH TELAH MENCATAT PERANAN

KOPERASI SEBAGAI PEMACU LANGKAH
DAN PENGIMBANG KEKUATAN
AGRIBISNIS. UPAYA UNTUK
MEMPERTAHANKANPERANANITU
MERUPAKAN TANTANGANYANG
4
PALING BE RAT UNTUK MASA
DEPAN.
KOPERASI DALAM
AGRIBISNJS
GAMBARAN UMUM KOPERASI INDONESIA*

Jika kita meninjau pembagian badan usaha dari segi bentuk hukum sebagai~
mana dibahas pada Bab 3, maka koperasi yang mendapat pengesahan akan
merupakan perseroan atau badan hukum, artinya koperasi merupakan badan
usaha yang "mandiri" yang memiliki hak dan kewajiban seperti seorang ma-
nusia biasa. Dari sudut hukum publik, badan usaha lazim dibagi menjadi tiga
kelompok, yaitu perusahaan swasta, perusahaan negara, dan koperasi. Se-
sungguhnya koperasi termasuk sektor swasta, tetapi karena kedudukan dan
sebutan khususnya pada penjelasan UUD 1945 maka hal ini biasariya disebut
sebagai sektor tersendiri.
Koperasi di Indonesia diatur secara tersendiri oleh UU No. 12/1967
tentang Pokok-pokok Perkoperasian. Pasal 3 undang-undang ini memberi
perumusan. bahwa Koperasi Indonesia adalah organisasi ekonomi l rakyat
yang berwatak sosial, beranggotakan orang-orang atau badan-badan hukum.
Koperasi merupakan tata susunan ekonomi sebagai usaha bersama berdasarkan
asas kekeluargaan.
Pasal 4 berbicara tentang fungsi koperasi Indonesia, yaitu:
1. Alat perjuangan ekonomi untuk mempertinggi kesejahteraan rakyat.

2. Alat pendemokrasian ekonomi nasional.
3. Sebagai salah satu urat nadi perekonomian bangsa.
4. Alat pembina insan masyarakat untuk memperkokoh kedudukan ekonomi
bangsa .Indonesia serta bersatu dalam mengatur tata laksana perekonomian
rakyat.
Pasal 6 merinci sendi-sendi dasar Koperasi Indonesia sebagai berikut:
1. Sifat keanggotaan SUkarela dan terbuka untuk setiap warga negara Indo-
nesia.
2. Rapat anggota merupakan kekuasaan tertinggi sebagai pencerminan demo-
krasi dalam koperasi.
3. Pembagian sisa basil usaha diatur menurut jasa masing-masing anggota
4. Adanya pembatas,an..bungarlan modal.
5. Mengembangkan kesejahteraan anggota khususnya dan masyarakat pada
umumnya.
6. Usaha dan ketata-lak-sanaannya bersifat terbuka.
7. Swadaya, swakerta, dan swasembada sebagai pencerminan prinsip dasar:
percaya pada diri sendiri.
*Subjudul dan iai subjudul ini merupakan perombakan total atas lsi buku asli nng hanya
berbicara tentang data perkoperasian di Amerika Serikat - malah boleh dikatakan hanya
menyangkut nama-nama koperasi saja. Kami berharap agar perombakan ini ditambah de
ngan uraian lebih khusus mengenai KUD pada Suplemen Bagian I akan bermanCaat bagi
Anda. Seluruh isi subjudul ini merupakan kutipan sana-sini dari pendahuluan makalah
Drs. Salim Siagian MBA,Manajemen Kopera11i, Kekuatan dan Kelemahannya Dibandingkan
Bentuk USQha yang Lain, yanl,: disampaikan oleh beliau pada seminar dan Dlskusi Gema
Koperasi 1987, Koperasi Mahasiswa Fakultas Teknik Universitas Indonesia.
KOPER AS! DALAM AGRIBISNIS 63
Jelaslah, an tara pasal 4 dan 6, yaitu antara fungsi dan sendi dasar koperasi
Indonesia terdapat kesenjangan besar karena fungsinya bersifat makro sedang-
kan sendi dasarnya ~rsifat mikro. Hal semacam ini tentu akan memper-
kabur gambaran Kope;:asi yang sesungguhnya dan menghambat operasionali-
sasinya
Di samping arti dan fungsi koperasi antara yang seharusnya (menurut
UUD dan UU) masih berbeda dari yang sesungguhnya, di antara pemikir-
pemikir Indonesia pun masih terdapat perbedaan atau malah pertentangan
pendapat mengenai hal itu. Hal ini disebabkan karena adanya pemikir yang
terlalu ideal (utopis) dan pemikir lain terlalli pragmatis dan rasionalis-faktual.
Misalnya, sebagian orang tentu akan mempertanyakan kemampuan operasio-
nal koperasi jika dia merupakan kumpulan orang-orang. Siapa yang bersedia
menjadi pengurusnya yang baik jika tidak mendapat balas jasa selayaknya?
Usaha apa yang bisa di selenggarakannya jika tidak mampu bersaing secara
flnansial dengan b&ntuk usaha hun? Pan banyak lalt. pertanyun laln yang
akan menjungkir-balikkan penget,1;ian kita tentang koperasi yang seharusnya
dan yang sesungguhnya.
Koperasi Non Pertanian di Amerika Serikat

Koperasi tidak hanya terbatas pada pertanian. Gabungan asuransi bersama
merupakan koperasi. Koperasi unit perumahan dan toko buku kampus per-
guruan tinggi menjadi semakin bertambah populer. Koperasi rumah susun
(apartment house) dan pasar swalayan juga semakin menjamur pada tah:.~n
tahun belakangan ini. Nyatanya, pemerintah federal telah mendirikan bank
khusus koperasi konsumen untuk meminjamkan uang kepada koperasi kon-
sumen yang baru didirikan. Dealer/penyalur suku cadang mobil, para pemilik
pasar swalayan yang mandiri .dan .lain-lainnya b.ergabung bersama secara ko-
peratif untuk mengambil keuntungan dari pembelian dalam volume besar.
United Press International (UPI) dan Associated Press (AP), kedua-duanya
merupakan kantor berita yang diorganisasi secara koperatif. Walaupun me-
nurut sifatnya organisasi ini bukan pertanian, mereka adalah koperasi yang
memainkan peranan penting dalam perekonomian (Amerika Serikat). Semua
koperasi bu~an pertanian beroperasi hanipir menyerupai koperasi pertanian
tradisional.
Sejarah Singkat Koperasi

Adalah susah untuk menentukan asal mula koperasi. Adajejak-jejak organisasi
yang menyerupai koperasi di Mesir kuno pada kira-kira 3000 tallUn S M. Ada
bekas-bekas ide koperasi dalam kebudayaan Yunani, Romawi, dan Cina. Pada
abad pertengahan gagasan mengenai kaperasi berkembang dalarri bentuk
"guilds" yang mempersatukan para pekerJa dalam usaha untuk memenuhi
kebutuhan bersama. Koperasi pengusaha tani pertama yang dilaporkan adalah
koperasi para petemak sapi perahan di Swiss, yang membuat keju secara ko-
peratif kira-kira pada abad ketig'a belas.
Orang-orang Amerika terdahulu juga berpengalaman dengan koperasi.
Para kolonis/penduduk baru bekerja bersama pada proyek-proyek yang dapat
be:o::tahan Q.~ngan kekuatan sendiri. Benjamin Franklin membentuk gabungan
asuransi bersama (koperasi) pada tahun 1 752.. Menjelang tahun 1.800-an ham-
pir acia sebanya.it 1000 koperasi usaha tani- kebanyakan koperasi petemak
perahan - di Am erika 8erik<~+.
64 PERAN DAN ORGANISASI AGRIBiSNIS
Banyak orang mengakui bahwa, koperasi resm' yang pertama pada jaman.
modem ini adalah "perkumpulan Para Pelopor Keadilan Rochdale" (Rochdale
Society of Equitable Pioneers) di lnggris tahun 1844. Ada dua puluh delapan
orang anggota koperasi ini pada awal pembentukan dan mereka bergabung
dalam usaha membeli perbekalan untuk bisnis mereka. Walaupun perkumpul-
an tersebut bukan koperasi pertama dalam sejarah, tetapi prinsip-prinsip
dasarnya telah berlaku sebagai model bagi perkembangan sejumlah besar
koperasi modern.
Prinsip-prinsip Rochdale 1
1. Modal hm,ts mereka sediakan sendiri dan modal tersebut mendapat
suku bunga yang tetap.
2. Koperasi hmya menyediakan bahan makanan yang paling pokok dan yang
dapat dipef?leh kepada para anggota.
3. Timbangan dan ukuran penuh harus diberikan.
4. Harga pasar harus dibayar langsung, tidak ada kredit yang diberikan atau
diminta.
5. "Laba" harus dibagi menurut perbandingan jumlah pembelian yang di
lakukan oleh setiap anggota.
6. Prinsipnya adalah bahwa setiap satu anggota memiliki satu suara yang
menentukan, dan harus ada persamaan bagi semua jenis kelamin dalam
keanggotaan.
7. Manajemen harus dikelola oleh para pejabat dan komite/panitia yang di7
pilih secara berkala.
8. Persentase tertentu dari sisa basil usaha harus disediakan bagi pendidikan
9. Perhitungan (laporan) keuangan dan neraca harus sering disajikan kepada
para anggota.
Tetapi barulah pada awa11900-an koperasi mulai benar-benar berkembang

di Amerika Serikat. Semakin diakui bahwa para pengusaha 1;an1 mampu
memperbaiki keadaan ekonomi mereka secara besar-besaran melalui koperast _
Hal ini berperan besar dalam pembuatan undang-undang negara bagian dan
federal yang ditujukan untuk mendorong pertumbuhan dan pengeJDbangan
koperasi usaha tani Selama periode ini, bukan hanya jumlah koperasi lokal
yang meningkat secara drastis, tetapi sejumlah koperasi yang sudah beldiri
dibenahi kembali dan dikonsolidasikan menjadi unit yang lebih besar. Ko
perasi regional atau wilayah dibentuk untuk mendukqng kegiatan koperasi
lokal. Pembentukan organisasi koperasi nasional seperti "Kopera~i Amerika",
"Dewan Nasional Koperasi Pengusaha tani", "Liga Koperasi''t dan "Federasi
Biro Pengusaha tani Amerika" ditujukan untuk mendukung perbirlkan iklini
sosial dan politik yang menguntungkan koperasi. . .
Pada awal tahun 1900-an banyak undang-undang penting dibuat untuk
mendorong pertumbuhan koperasi. Undang-undang Capper-Volstead tahun
1 Martin A. Abrahamsen, Cooperatiue Business Enterprise, McGra~Hill, New York, 1976,

hal. 48.
JtOPE&ASI DALAM AG&IBISNIS 65
1922 meropakan undang-undang koperasi yang paling menonjol di antaranya
karena UU tersebut memberi kepastian hak-hak pengusaha tani untuk mengor-
ganisasi pasar dan basil secara kolektif selama memenuhi syarat sebagai beri-
kut:
1. ASOiiasi/koperasi menyelenggarakan sekurang-kurangnya setengah dari bis-

nisnya dalam hubungan para anggotanya; dan
2. Tidak ada anggota asosiasi yang mempunyai lebih dari satu hak suara,
atau asosiasi membatasi dividen tidak lebih dari 8 persen.
Pemacu langkah dan Pengimbang Kekuatan

Pada awal tahun 1900-an di AS banyak contoh koperasi yang beropaya ke
ras untuk mencapai dua maksud: memacu langkah yang bersaing dan bertin-
dak sebagai per.gimbang kekuatan; Seringkali daerah pedesaan Amerika Se-
rikat menawarkan sedikit sekali jenis-jenis perbekalan usaha tani yang pen-
ting. Pada umumnya, para pengusaha tani tidak mendapat pelayanan yang
memadai, namun tetap dipaksa untuk membayar dengan harga tinggi. Dengan
membentuk organisasi koperasi, pengusaha tani mendapatkan dua hal, yaitu,
sumber perbekalan sendiri dan tempat untuk memasarkan hasil-hasilnya,
sesuatu yang mereka miliki, kendalikan dan operasikan sendiri untuk melayani
keperluan mereka sendiri. Pada sistein perosahaan bebas, pikiran ini tidaklah
hanya berperan sebagai pengimbang kekuatan di pasar saja, tetapi juga men-
dorong pembaroan atau inovasi procktk dan pelayanan bagi para pengusaha
tani. Karena sasaran utama organisasi koperasi adalah untuk menunjang ke-
butuhan para anggota pengusaha taninya, koperasi sering memacu langkah
untuk menyediakan produk dan pelayanan pasar yang baro.
Koperasi terotama sangat efektif sebagai pemacu Jangkah dan pengimbang
kekuatan sel&.ma tahun-tahun awal perkembangan koperasi. Mereka sering
mendapat penghargaan untuk satu resep makanan ternak dengan. label yang
memuat tulisan nilai-nilai gizi, dan untuk mengembangkan pupuk dengan
analisia yang dijamin. Koperasi bertanggung jawab atas penyaluran tenaga
listrik ke banyak pedesaan Amerika. Bahkan ancang-ancang untuk memben-
tuk pasar ternak dan gandum yang dikelola oleh koperasi ternyata menyebab-
kan kenaikan harga pasar lokal secara menyolok. Koperasi para pemberi pin-
jaman yang mengkhususkan diri dalam pinjaman usaha tani sering kali. me-
rupakan satu-satunya sumber dana komersil yang tersedia untuk perluasan
proyek usaha tani dan modal operasi tahunan.
Peranan Koperasi Dewasa Ini

Sangat sulit untuk rnenentukan sejauh mana keefektifan koperasi dalan1 rne-
mainkan peranannyit sebagai pemacu langkah dan pengimbang kekuatan.
dewasa ini. Beberapf. penentang koperasi tidak mengakui bahwa peranan itu.
pernah meropakan c8kupan khusus bidang koperasi dan berdalih bahwa de- ,
wasa ini persaingan dari yang bukan kopcrasi pun telah sampai sedemikian
jauh sehingga ikut juga memainkan peranan ini. Nyatanya, n;temang beralasan
karena koperasi sendiri telah menjadi organisasi yang besar dan kompleks
yang "berat ke atas" dengan banyak lapisan pimpinan dan birokrasi serta
lamban menanggapi kebutuhan pengusaha tani Menurot para penentang ini,
kendali pengusaha tani terhadap koperasi hanya merupakan teori saja sebab
para pengusaha tani perorangan tidak digubris dalam keputusan pimpinan
dan kamar dewan. Mereka berdalih bahwa koperasi wil;:~yah yang besar khu-
susnya beroperasi sangat menyerupai perusahaan besar. * Sebagai bukti, me-
reka menunjuk kepada kelompok kecil pengusaha tani dalam beberapa bidang
yang telah mengikat diri bersama-sama dalam kelompok-kelompok penawar
untuk berunding dengan koperasinya sendiri.
Walaupun serangan serius itu sulit dibuktikan, namun bisa jadi terkan-
dung kebenaran yang cukup besar di dalamnya yang mungkin bisa memaksa
koperasi mEmanggapinya secara serius. Hampir semua mas!!-lah disebabkan
oleh kematangan yang terlalu cepat dan ukuran yangl berkembang. Koperasi
harus bekerja keras untuk menghindarkan setiap persoalan yang dapat me-
rongrong kepentingan utamanya.
Sesungguhnya, perbedaan pendapat mengenai apakah koperasi dibutuh-
kan untuk melakukan peranan pemacu langkah dan pengimbang kekuatan
mungkin banya bersifat teori belaka. Kenyataannya adalah bahwa koperasi
memanr ada dan memang memainkan peranan yang aangat penting dalam
penyediaan perbekalan, pemasaran, keuangan, aan pelayanan bagi para pengu-
saha tani Amerika. Pada banyak daerah lokal dan pasar, koperasi merupakan
satu-satunya faktor utama di pasar. Koperasi merupakan faktor hidup yang
telah ada pada inasyarakat agribisnis Amerika.
CIRI-CIRI KOFERASI PERTANIAN

Maksud Utama
Koperasi pertanian dibentuk untuk menolong para anggota pelanggan mem-
perbesar laba bisnisnya sendiri. Koperasi mencapai -tujuan. ini dengan menye-
diakan produk dan pelayanan yang dibutuhkan oleh para anggota pelanggan-
nya untuk memperkecil biaya dan/atau beroperasi secara lebih efisien. Segala
upaya mengutamakan kepentingan anggota pemakai koperasi. Sebaliknya,
maksud (purpose) perusahaan bisnis non-koperasi adalah merangkap untung
bagi pemilik bisnis.
Seringkali bisnis koperasi dan non-koperasi beroperasi dengan cara yang
sama di pasar. tetapi banyak hal Y.ang menunjukkan perbedaan besar dalam
kepentingan yang mengarah pada perbedaan keputusan operasi. Misalnya pada
tahun 1974 terjadi kekurangan pupuk yang hebat di seluruh dunia. Pada wak-
tu itu pemerintah federal telah mengenakan pengendalian hw:ga untuk men-
cegah inflasi. Para pembuat pupuk di Amerika Serikat mempunyai kesempat-
an untuk menjual produknya di pasar dunia dengan hw:ga hampir tiga kali
lipat dari harga domestik yang dikendalikan. Banyak perusahaan non-koperasi
cepat-cepat bergerak untuk memetik keuntungan yang tinggi dengan menjual
pupuf. dalam jumlah yang besar ke pasaran luar negeri. Tetapi koperasi di-
baktikan tidak untuk mengeruk keuntungan yang sebesar-besarnya tetapi
untuk menyediakan semua pupuk yang langka bagi para anggotanya. Jadi
koperasi menjual semua produksi pupuknya kepada para anggota dengan har-
ga domestik yang dikendalikan. Pada kenyataannya, beberapa koperasi bah-
*Keadaan koperasi Indonesia yang kirakira sama dengan hal ini pernah diungkapkan oleh
Kwik Kli.n Gie, Koperasi sebagai Soko Guru Keadilan Ekonomi, pada pidato Dies Natalis
IV IMPM, November 1986.
KOPER AS! DALAM AGRIBISNIS 67
kan bert.indak lebih jauh lagi dengan membeli pupuk harga tinggi dari pasaran
dunia untuk didistribusikan kepada para anggota dengan harga domestik yang
lebih rendah agar para anggota mendapat kepastian tentang persediaan yang
memadai. Jadi orientasi koperasi guna memenuhi kebutuhan para anggota
sangat berbeda dengan kPputusan operasi dari badan usaha non-koperasi!
Harga Jual Sebesar Biaya:

Koperasi diwajibkan oleh undang-undang yang mengatumya untuk mengem-
balikan sisa padi/usaha-usaha kepada para anggotanya. Sisa hasil usaha atau
penghasilan ini didistribusikan kepada anggota perorangan dalam perbanding-
an yang sesuai dengan volume bisnis yang telah dilakukan terhadap koperasi.
Kewajiban yang telah disebut di muka itu merupakan faktor utama yang
membedakan koperasi dari bentuk bisnis lainnya. Badan usaha non-koperasi
tidaklah begitu diwajibkan dan, setelah membayar pajak penghasilan yang
mungkin dikenakan, akan mengembalikan iaba kepada para pemilik bisnis
dalam perbandingan menurut jumlah modal yang ditanam oleh para pemilik,
atau akan mempertahankan keuntungan tetap berada pada bisnis sebagai
laba yang ditahan untuk pertumbuhan masa mendatang (lihat Bab 6 ).
Dari sudut pandangan teknis, koperasi tidak menghasilkan laba karena
diwajibkan oleh undang-undang untuk mengembalikan semua penghasilan
kepada para anggota, yang di dalam perusaha&n non-koperasi dapat dipandang
sebagai laba. Inilah sebabnya kadang-kadang koperasi disebut organisasi nir-
laba (tidak mencari laba). Kenyataannya bahkan badan usaha non-koperasi-
pun bebas untuk mengembalikan laba kepada para pelanggan dalam perban
dingan menurut jumlah bisnis yang ditransakl;ikan oleh para pelanggan, sama
seperti yang dilakukan oleh koperasi. Tetapi karena tujuan utama dari per:
usahaan non koperasi adalah untuk mengembalikan laba kepada para penanam
modal, lebih daripada kepada pelanggan, maka sedikit yang mengambil pilih-
an ini.
Koperasi bisa juga menahan sisa hasil usaha (labanya) dan tidak mem-
bayarkannya kepada para anggota pelanggan, tetapi dalam keadaan demikian,
pajak perseroan (badan hukum) harus dibayar sebagai mana halilya dengan
perseroan lainnya.
Tetapi untuk bisnis antara koperasi dengan yang bukan anggota koperasi,
setiap kelebihan penghasilan atas ongkos-ongkos yang dikeluarkan khusus
urituk jenis bisnis ini tidak harus dikembalikan kepada para pelanggan (walau-
pun dapat saja terjadi dalam beberapa kasus). Sebagai gantinya, banyak
koperasi memilih untuk memperlakukan penghasilan tambahan ini sebagai
laba biasa, membayar pajak-pajaknya seperti yang dilakukan bisnis lainnya
dan menggunakan laba itu untuk pertumbuhan . koperasi. Afbisnis dapat
mempertahankan status koperasinya selama bisnis dengan yang oukan anggota
tidak melebihi setengah dari seluruh bisnisnya.
Biasanya koperasi tidak melakukan praktek penjualan menurut biaya yang
sesungguhnya, tetapi sebagai gantinya memilih untuk beroperasi dengan harga
I
2 Konsekuensi: yang menarik dari' tindakan ini adalah bahwa koperasi secara umum men
dapat tambahan pangsa (bagian) pasar yang menyolok di tingkat nasional selama jangka
waktu ini sebagai hasil dari reaksi yang balk yang berupa dukungan para pengusaha tani
atas kebijakan cara operasi ini. Sejak kek~rangan ini, koperasi telah mempertahankan ba
nyak tambahan pangsa pasamya.
pasar "normal"'', dan kemudian mengembalikan setiap tabungan atau sisa basil/
usaha kepada anggota pelanggan setiap tahun. Ada beberapa a!asan untuk ini.
Alasan pertama adalah bahwa sulit untuk mengetahui secara pasti bcrapa
biaya operasi yang sesungguhnya sebelum lewat satu tahun. Dan akan sangat
memalukan bila koperasi memperkirakan biaya lebih rendah dari pada yang
sesungguhnya karena para anggota kemudian akan. diminta menyumbang
dana ekstra pada akhir tahun - suatu penyelesaian yang tidak lucu. Alasan
kedua adalah bahwa pengoperasian dengan harga pasar normal memungkin-
kan banyak koperasi untuk membiayai pertumbuhan dengan metode khusus,
seperti dengan mempertahankan tabungan uang kontan dan pembayaran
kembali kepada anggota dalam bentuk sahamfsero. Alasan ketiga adalah bah-
wa publikasi harga yang rendah, yaitu sebesar biaya, akan berdampak je!ek
terhadap industri, khususnya jika menyangku t produk bertipe komoditi
(barang umum).
Pembiayaan dengan dana berputar (revolving fund financing) merupakan
bentuk yang sangat menguntungkan dan unik bagi koperasi. Berdasarkan
teori bahwa para anggota koperasi akan mau membiayai pertumbuhan organi-
sasinya, teknik ini memberikan hak pilih (opsi) kepada koperasi untuk me-
ngembalikan dana anggota dalam bentuk saham/sero, bukan dalam bentuk
uang tunai. Manfaatnya bagi koperasi adalah bahwa saham mencerminkan
pemilikan aktiva yang berharga sehingga teknik tersebut merupakan pe-
menuhan kewajiban koperasi untuk mengembalikan kelebihan penghasilan
terhadap beban (expense) sekaligus mempertahankan pendapatan uang tunai
yang sesungguhnya untuk digunakan dalam bisnis.
Bisnis non-koperasi menuduh hal ini sebagai keunggulan yang tidak adil
karena setiap laba yang diperoleh oleh badan usaha non-koperasi terlebih
dahulu dibebani pajak sebelum ditahan untuk digunakan dalam bisnis atau
dibagikan sebagai dividen. Sejak tahun 1962, undang-undang mengharuskan
koperasi untuk mengembalikan bagian dana anggota minimum 20 persen
dalam bentuk uang.tunai, bahan dalam bentuk saham.
Pengembalian dana dalam bentuk saham dianggap sebagai penghasilan,
jadi para anggota koperas.i harus membayar pajak untuk saham tersebut. Para
pengusaha tani yang berada pada lingkup pajak lebih dari 20 persen akan
berpendapat bahwa tipe saham ini akan menyebabkan penurunan bersih (net
outflows) uang tunai, karena mereka harus membayar lebih banyak pajak atas
saham daripada yang sebenarnya mereka terirna dalam pengembalian dana
secara tunai. Hal ini dapat menciptakan kesulitan keuangan yang bersifat
sementara, walaupun dalam jangka panjang saham koperasi akan meningkat-
kan keseluruhan kekayaan bersih pengusaha tanL Masalah pembayaran uang
tunai yang potensial ini telah menyebabkan keprihatinan besar dalam banyak
badan usaha koperasi terutama jika para ariggotanya termasuk dalam lingkup
pajak yang lebih tinggi. Oleh karena itu, banyak koperasi memilih untuk
membayar kembali lebih dari minimum 20 persen dalam bentuk uang tunai.
Dalam kenyataannya, umumnya koperasi secara rata-rata mengembalikan
dana lebih dari 40 persen dalam bentuk .uang tunai. Kendatipun demikian,
beberapa pengusaha tani yang berhasil tetap mengkritik koperasi secara pedas
sehubungan dengan masalah ini.
Beberapa pihak memperde9atkan bahwa tidaklah adil bagi koperasi untuk
mengembalikan bagian. dana anggota dalam bentuk saham dan dengan demiki-
an mempertahankan uang tunai sebagai biaya internal. Akan tetapi, bant:.lhan
KOPERA 51 OALAM AGRIBISNIS 69
yang sama kerasnya juga dapat dilontarkan yaitu, karena koperasi merupakan
pengembangan secara logis bisnis pribadi para pengusaha tani, maka setiap
pengusaha tani mempunyai kewajiban untuk mendukung secara langsung pem-
biayaannya menurut perbandingan penggunaan pelayanan koperasi oleh peng-
usaha tani.
Secara teoretis koperasi "memutar" saham secara periodik, jadi me-
mungkinkan saham yang lama untuk ditukar dengan uang tunaL Kadang-
kadang dividen tunai nominal dibayarkan cengan saham secara paksa. (Te-
tapi setiap dividen dibatasi secara hukum sebesar tarif nominal untuk men-
jaga prinsip-prinsip dasar koperasi bahwa tabungan mesti dibayar kepada/pe
langgan atau anggota baru ketimbang kepada auggota lama).
Keputusan untuk "menarik/ca/1" atau menguangkan saham lama dan
untuk rnenetapkan jumlah dividen yang akan dibayarkun untuk suham.,o;aham
yang beredar merupakan keputusan dewan direktur yang tergantung pada
keadaan keuangan koperasi dan tersedianya uang tunaL Pada prakteknya,
banyak koperasi menemukan kesulitan keuangan setelah membayar tunai
saham lama atau dividen. Banyak koperasi hanya dapat menguangkan saham
hila anggota tarik diri atau meninggal. Walaupun saham koperasi merupa-
kan' aktiva yang berharga dan jaminan hid up yang baik, anggota koperasi
yang kurang loyal atau pengusaha tani yang lebih muda seringkali tidak puas
atas keleluasaan mereka dalam menukar saham ke dalam bentuk tunai secara
mudah. Hal itu menyebabkan kekecewaan besar pada banyak koperasi dan
merupakan titik utama yang diserang oleh mereka yang mengkritik koperasi.
Koperasi berdalih bahwa para anggotanya membeli produk dan jasa pada
harga bersaing, dan karena itu saham tersebut harus dianggap sebagai "bonus"
karena melakukan bisnis dengan organisasinya sendiri.
Anggota Pengendali, Anggota Pemilik

Prinsip dasar dan unik yang. melandasi koperasi menuntut bahwa koperasi
harus dimiliki dan dikendalikan oleh orang-orang yang melakukan bisnis
dengannya. Adalah wajib bagi koperasi untuk mempertahankan orientasi
pelayanan Jagi para anggotanya. Dan tidak ada jalan yang lebih baik untuk
menjarnin hal ini selain dengan mengharuskan koperasi dikendalikan oleh
para anggota yang aktif dan juga merupakan pemilik badan usaha terse but.
Pada mulanya, dan bahkan juga se.karang pada hampir semua koperasi,
hal ini menurut satu hak suara untuk setiap anggota pelanggan, terlepas dari
berapa banyak bisnis yang dilangsungkan anggota itu dengan koperasi atau
berapa banyak saham :yang telah dikumpulkan masing-masing anggota. Pe-
ngendalian yang bersifat demokratik boleh dikatakan sudah dapat diterima
secara universal sebagai prinsip dasar koperasi. Beberapa tokofl. koperasi sa-
ngat mendukung konsep ini.
Tetapi akhir-akhir ini sejumlah kecil koperasi yang melayani keanggotaan
yang sangat berbeda menemukan bahwa pembatasan kendali pada satu orang,
satu suara menciptakan ketidakpuasan yang cukup besar dan mengancam
keberadaan koperasi. Sebagai akibatnya, beberapa koperasi, terutama di dae-
rah Barat AS, menentuke.n tingkat pengendalian perorangan terhadap koperasi
berdasarkan jumlah transaksi atau penanaman modal dalam koperasi. Hal
penting yang harus diingat dari kedua kasus itu adalah bahwa pengendalian
terhadap koperasi berada di tangan para anggota/pelanggan (patron).
Sebaliknya, badan usaha non-koperasi menempatkan seluruh pengen-

dalian di tangan penanam modaljpemilik dan mendasarkan taraf pengawasan
yang disesuaikan secara eksklusif bagi setiap penanam modaljpemilik me-
nurut jumlah yang telal1 diinvestasikan di dalam bisnis. Tidak dibedakan
apakah pemilik melakukan bisnis dengan badan usahanya. Kenyataannya,
pada badan usaha non-koperasi pemilik tidak akan pernah mengetahui bisnis-
nya atau memainkan sesuatu peranan dalam pengambilan keputusan. Hal ini
terutama ~yata pada perseroan besar.
Anggota mengendalikan koperasi melalui dewan direktur yang dipilih,
dalam pemilihan terbuka dari jenjang keanggotaan aktif. Dewan memikul
tanggung jawab untuk memahami dan mewakili kepentingan yang terbaik
bagi para anggota, menentukan kebijakan secara menyeluruh, membuat ke-
putusan manajemen yang penting, mengangkat dan mengarahkan manajemen
puncak dan memantau jalannya operasi koperasi dalam mencapai sasaran.
Akan tetapi, .beberapa keputusan yang sangat menentukan seperti merger
(penggabungail badan usaha) atau penanaman modal besar harus diambil
langsung meJal,ui pemungutan suara para anggota.
Di pihak lain, para direktur dalam badan usaha yang non-koperasi di-
pilih oleh pa.:a pemilik, yang jumlah suaranya ditentukan secara individu
menurut jumlah saham yang mereka miliki. Konsekuensinya, hampir semua
anggota dewan terdiri dari pemegang saham yang relatif memiliki hak pemilik-
an yang besar.
Mereka yang mengkritik koperasi mengatakan bahwa banyak koperasi -
bahkan yang lokalpun - telah menjadi sedemikian besar sehingga pengusaha
tani tergeser jauh dari pemilikan suara yang nyata di dalam bisnis. Mereka
menyatakan bahwa manajemen profesional benar-benar menentukan kebijak-
an operasi, dan hampir selalu dewan direktur yang dipilih menyetujui begitu
saja semua saran manajer. Mereka juga mempermas~ahkan bahwa dewan
direktur kadang-kadang dipilih berdasarkan popularitas dan bukan karena
kemampuan sejati untuk mengambil kebijakan para bisnis yang bemilai
berjuta-juta dolar AS. Kemudian mereka menunjuk pula pada masa jabatan
beberapa anggota dewan yang terlalu panjang sebagai bukti lebih lanjut bahwa
sejumlah keanggotaan tidak diwakili secara baik di dalam dewan direktur.
Kendatipun tuduhan ini sangat serius, dan seseorang mungkin dapat me-
nemukan bukti yang membenarkannya, tidaklah adil dan tepat untuk meng-
anggap bahwa hal itu merupakan peraturan umum (general rule). Walaupun
ada variasi antara koperasi dalam hal menafsirkan dan melaksanakan hak
milik dan hak kendall oleh anggota namun tidak dapat dipungkiri bahwa ang-
gota pelanggan tetap memegang kendali dan pemilikan pada hampir semua
koperasi. ..
Terbatasnya Pengembalian atas Modal

Karena maksud dasar koperasi adalah untuk beroperasi atas dasar biaya agar
bisa memberi manfaat langsung kepada para anggota pelanggan dalam tran-
saksi mereka dengan koperasi, maka pengembalian atas modal (return on
investment) dibatasi. Pembatasan pengembalian atas modal anggota sampai
sebesar jumlah nominal yang tidak lebili besar daripada suku .bunga yang
sedang berlaku secara gamblang meyakinkan para anggota yang memegang
saham dalam koperasi untuk tidak memandang koperasi sebagai pen~am
KO!'io:RASI DALAM AGRIBISNIS 71
modal yang tersendiri, tetapi seyogianya koperasi dianggap sebagai pelayanan
terhadap bisnisnya sendiri.
Nyatanya, harnpir: semua koperasi tidak membayar dividen atas saharn-
nya; karena itu, pemhatasan pengembalian benar-benar merupakan hal yang
teoretis berlaku. Tetar>i kita perlu menyaclari prinsip pembatasan pengembali-
an ini karena hal itu menjamin bahwa tujuan koperasi - untuk membantu
pengusaha tani menolong dirinya sendiri, bukan untuk menjadi perusahaan
penanaman modal - akan terwujud.
ORGANISASI KOPERASI PERTANIAN

Sistem koperasi di Amerika Serikat sangat kompleks dan saling berkaitan.
Sistem terse but terentang mulai dari koperasi mandiri yang bersifat lokal dan
sederhana sampai kepada koperasi antarwilayah yang sangat luas, yang meng-
himpun beribu-ribu koperasi lokal dan wilayah ke dalam satu organisasi yang
kompleks.
Koperasi lokal biasanya dibentuk sebagai perseroan atau badan hukum,
jadi mempunyai struktur umum yang sama seperti perseroan. Pemegang saharn
memilih dewan direktur yang pada gilirannya memilih seorang manajer untuk
melaksanakan kebijakan dewan tersebut dan melangsungkan operasi koperasi
sehari-hari. Selanjutnya manajemen akan mengangkat karyawan yang diperlu-
kan untuk melaksanakan tugas-tugas yang telah ditetapkan.
Tetapi, organisasi koperasi lokallah yang sering menciptakan banyak
masalah khusus yang seringkali harus ditanggulangi koperasi. Salah satu dari
masalah ini telah disebutkan. Karena dalam pemilihan dewan direktur satu
orang hanya memberikan satu suara, pemilihan bisa menjadi kontes kepo-
puleran. Sebagai akibatnya, kursi dewan direktur tidak selalu diisi oleh ang-
gota-anggota yang berpandangan luas dan memaharni manajemen. Masalah lain
adalah keengganan para direktur pengusaha tani untuk menanam modal
demi peningkatan mutu manajemen yang diperlukan untuk melancarkan
bisnis. Kadang-kadang mereka tidak bersedia membayar seseorang yang
bekerja untuknya dengan gaji yang cukup memadai yang lebih tinggi daripada
renghasilan mereka sendiri, walaupun bisnis koperasi mungkin beberapa kali
lebih besar daripada operasi bisnis mereka sendiri.
Masalah lain adalah bahwa direktur pengusaha tani seringkali menyangkut-
kan persoalan pribadi ke dalam keputusan-keputusan yang harus mereka
ambil dalam dewan. Sering sulit bagi mereka untuk mewakili kepentingan
yang terbaik dari seluruh anggota apabila mereka sedang mempertimbangkan
penutupan sarana yang telah tua dan berbiaya mahal yang kebetulan berdekat-
an dengan usaha tani miliknya. ..
Masalah-masalah ini sering men~halangi koperasi lokal untuk mengem-
bangkan potensi maksimum yang dirnilikinya. Banyak yang dikritik sebagai
koperasi yang tidak efisien atau yang tidak mewakili kepentingan anggota
secara memadai. Namun terlepas dari semua kerawanan ini, banyak koperasi
lokal dipimpin .oleh anggota pengusaha tani yang cakap dan agresif serta telah
menunjukkan kemampuan kepemimpinan dan wawasan yang '-uas. Mereka
telah mengangkat dan mendukung para manajer yang kompeter. yang telah
melak:sanakan tanggung jawab secara baik. Keefektifan dan efisimsi antar-
koperasi lokai sangat berbeda-beda.
Koperasi wilayah atau regional merupakan konglomerasi (semacam i.nduk)

dari koperasi-koperasi lokal yang bergabung bcrsama baik secara formal
maupun tidak. Tujuan utama mereka adalah memberikan pelayanan di dalam
pembuatan barang, pemrosesan, dan penjualan borongan kepada koperasi
lokal. Mereka diperlukan karena koperasi lokal tidak cukup besar untuk ber-
saing secara efisien di antara perseroan raksasa. Koperasi wilayah atau regional
menawarkan kepada koperasi lokal segala keunggulan dari organisasi terbesar
Amerika Serikat yang pad a gilirannya "meminjamkan" kepada koperasi lokal
lebih banyak day a saing di pasar. Bahkan ada beberapa koperasi nasion a!
dan internasional.
Ada dua tipe dasar dari koperasi wilayah, yakni koperasi berserikat dan
koperasi terpusat (Gambar 4-1). Masing-masing mempunyai tipe struktur
organisasi yang berbeda yang berpengaruh besar terhadap jalannya operasi.
Koperasi berserikat benar-benar merupakan koperasi yang anggota-anggota-
nya terdiri dari sejumlah koperasi lain, biasanya koperasi lokal. Para peng-
usaha tani memiliki koperasi lokal mereka sendiri. Kemudian koperasi-kope-
rasi lokal secara bersama-sama memiliki dan mengendalikan koperasi wilayah.
Gambar 4-1 Diagram yang menyajikan dua tipe

dasar koperasi wilayah- berserikat (federated)
dan terpusat (centralized).
Berserikat
.'
~~- ~
iii iii iii iii
TerpJJSat
I I I I I I I I I
iii iii iii iii
KOPERASI DALAM AGRIBISNIS 73
Pengendalian bergerak dari bawah ke atas, di mana koperasi wilayah men-
jawab tuntutan akan kebutuhan yang disampaikan oleh koperasi lokal. Salah
satu contoh koperasi berserikat adalah Farmland Industries di Kansas City,
Missouri.
Koperasi terpusat berbeda dari koperasi berserikat karena tempat pen-
juahU1 (outlet) koperasi Jokal dikendalikan oleh koperasi wilayah dan bukan
oleh biro direktur lokal. Dalam hal ini pengusaha tani lokal memilih para
direktur koperasi wilayah guna mengendalikan koperasi wilayah dan pada
gilirannya mengelola tempat penjualan koperasi lokal. Tidak ada dewan
direktur lokal yang tersendiri. Sebagai pengganti biasanya ditentukan komite
penasehat lokal yang berkomunikasi secara teratur dengan manajemen lokal
yang langsung melapor kepada manajemen koperasi wilayah. Pada dasarnya
pengendalian bergerak dari atas ke bawah. Salal1 satu contohnya adalah
Agway di Northeast.
Beberapa koperasi wilayah sesungguhnya merupakan campuran dari
organisa.si berserikat dan terpusat. Artinya sebuah koperasi wilayah bisa saja
melayani beberapa koperasi lokal yang ternpat penjualannya berserikat dan
sekaligus melayani koperasi lokal lainnya yang tempat penjualannya terpusat.
Hal ini sering terjadi sebab beberapa koperasi yang dimiliki dan dikendalikan
secara lokal telah mendapat kesulitan keuangan dan diambil-alih oleh koperasi
wilayah yang mendukungnya untuk melindungi kepentingan keuangan dari
masing-masing anggota yang merupakan pengusaha tani. Salah satu contohnya
adalah Gold Kist di Atlanta.
TANTANGANDANPELUANG
Mempertahankan Keberhasilan
Keberhasilan yang telah diraih harus dipertahankan. Inilah salah satu tantang-
an yang dihadapi koperasi pertanian. Pertumbuhan koperasi pada banyak
bidang usaha telah menimbulkan keprihatinan yang baru dari banyak pihak.
Tekanan-tekanan yang dilakukan makin meningkat dalam usaha untuk mem-
perlambat pertumbuhan koperasi yang terus berlangsung. Baru-baru ini
banyak pihak mernp\!rtanyakan secara serius apakah koperasi memperoleh
pangsa pasar yang san:gat besar secara sah. Perlindungan Undang-undang.Cap-
per-Volstead terhadap koperasi semakin ditentang. Karena dasar kekuatan
politik di Amerika Serikat telah beralih dari pertanian, maka ada kemungkin-
an bahwa keunggulan koperasi akan semakin kecil. Padahal keunggulan inilah
yang mempercepat pertumbuhan koperasi pada masa lalu. Kegiatan merger
atau penggabungan antarkoperasi makin menarik perhatian ':.Komisi Dagang
Pemerintah Federal." Sebuah perhimpunan pemasok usaha tani nasional telah
mencetuskan dukungan untuk membatasi gerak-gerik koperasi guna menjaga
keseimbangan yang tepat antara bisnis koperasi dan bisnis non-koperasi.
Perhimpunan tersebut malah telah membiayai yayasan untuk mempelajari
"bagaimana koperasi mencampuri sistem perusahaan be bas."
Jelaslah bahwa koperasi menghadapi tantangan-tantangan ymg baru dan
nyata, yang menentang metode operasi dan perlakuan istimewa yang tentu
diharapkan dan telah dinikmati oleh koperasi. Sangat mungkin ba.1wa kope-
rasi usaha tani harus berjuang dengan giat untuk melindungi metode-metode
operasi keuangannya yang bersifat organisasional dan tradisional.
Meningkatkan Kepemimpinan
Koperasi menghadapi lantangan-tantangan penting dalam meningkatkan ke-
pemimpinan tenaga profesional dan pengusaha tani sehingga mereka dapat
secara efektif menangani masalah-masalah bisnis dan organisasi yang kompleks
yang dihadapi perseroan (koperasi) besar. Dalam sepuluh tahun terakhir telah
terjadi perubahan yang paling menyolok, yang pernah dialami pertanian
Amerika. D!lmpak dari keadaan politik dan ekonomi internasional telah mem-
bawa dimensi baru yang menyeluruh terhadap para pengusaha tani dan
koperasinya. Kemakmuran pertanian pada tahun 1970-an, yang berbarengan
dengan pertumbuhan usaha tani yang sangat cepat, telah mengakibatkan
koperasi pertanian tumbuh pada tingkat yang belum pernah terjadi sebelum-
nya. Banyak koperasi telah menjadi dua kali bahkan tiga kali lipat ukurannya
selama dekade t.erakhir (70-an). Berbarengan dengan pertumbuhan yang di-
namik ini,. timbhllah tanggung jawab yang tidak bisa dielakkan, ye.ltu untuk
mcnangani keputusan-keputusan yang sangat kompleks dan bemilai jutaan
dolar AS. '
Terus terang, banyak koperasi yang belum siap untuk mengimbangi per-
tumbuhan yang cepat ini. Manajemen dan para direktur sering belum mem-
punyai pengalaman atau pelatihan (training) untuk menanggulangi masalah
ini. Boleh dikatakan koperasi besar dioperasikan sama seperti kecil, bukan
sebagai agribisnis besar sebagaimana adanya. Faktor-faktor ini menimbulkan
berbagai kesulitan yang harus diatasi.
Peinilihan direktur tidak boleh lagi dianggap sebagai kontes pupularitas.
Tanggung jawab dan kewajiban hukum dewan direktur terlalu besar bagi
mereka yang t.idak memahami seluruh ruang lingkup tanggung jawabnya
atau tidak mampu mengatasi tantangan. Direktur koperasi harus memusatkan
diri pada peningkatan ketrampilan dan kemampuan bisnisnya sendiri.
Para direktur juga harus berusaha meningkatkan mutu manajemen pro-
fesional yang mereka pekerjakan. _M_I!llajemen bermutu yang mampu mena-
ngani bisnis bernilai jutaan dolar . AS pada lingkungan agribisnis yang ber-
kembang sangat pesat dan kompleks, harus dikembangkan atau diangkat dan
didukung. Memang beberapa koperasi telah mengembangkan manajemen
sampai ke puncak pertumbuhannya, namun banyak koperasi yang hanya
memperbesar ukurannya saja atau membatasi pertumbuhimnya pad a tingkatan
manajemen yang telah dicapai sebelumnya. Gaji manajer puncak harus se-
imbang dengan tuntutan tanggung jawabnya dan bersaing dengan gaji manajer
puncak lainnya yang bekerja pada badan usaha non-koperasi. Itulah syarat
penting yang harus dipenuhi koperasi agar bisa memikat tingkatan manajemen
yang benar-benar mereka butuhkan. Hanya dengan tingkat pembayaran
semacam itulah koperasi bisa menarik minat orang-orang bermutu. Beberapa
koperasi masih mengalaiPi ketersendatan pembayaran gaji dalam beberapa
bidang sehingga koperasi hanya menarik bagi orang-orang berkemampuan
"rata-rata" atau mereka yang mau menerima gaji yang kurang memuaskan
karena benar-benar menaruh "kepercayaan pada koperasi." Banyak koperasi
yang maju telah mengatasi hal ini dan memberi gaji yang bersaing, tetapi
masih banyak perbedaan besar antarkoperasi.
Perubahan Keanggotaan
Pesatnya perubahan keanggotaan merupakan tantangan besar lainnya yang
menghadang koperasi. Kemakmuran pertanian yang bersifat relatif pada
KOPERASl DALAM AGRlBl!'NIS 75
tahun 1970-an mengg<:da banyak orang muda berpendidikan tinggi kembali
menggeluti produksi pertanian. Kebanyakan dari 'mereka. memilih menjadi
anggota koperasi sebab hal itu merupakan keputusan bisnis yang menguntung-
kan. Sebagian kecil tertarik oleh koperasi hanya karena ingin mengikuti jejak
ayah dan kakeknya. Dan kelompok yang lebih kecillagi mendukung koperasi-
nya secara loyal semata-mata karena prestasi kerja pada masa lalu. Kalaupun
ada, sedikit sekali ikatan emosional antara pengusaha tani muda dengan
koperasi. Kenyataannya, setiap upaya yang menghimbau anggota-anggota
"agar loyal", jika tidak memperhitungkan keadaan lingkungan, tampaknya
akan menghasilkan kebebasan yang menyimpang. Karena itu, koperasi harus
selalu siap untuk menerima dukungan para anggota berdasarkan catatan
prestasi yang ada saat inL
Pembayaran kembali saham anggota yang hanya dapat ditebus secara
tunai pada waktu pensiun tidak menawarka..1 insentif yang berharga bagi
para pengusaha tani yang berumur 25 tahun. Pengusaha tani muda yang
sudah terbiasa "mengusir" lima orang wiraniaga pupuk yang berlomba-lomba
menawarkan pupuknya, mungkin akan tetap menolak argumen bahwa koperasi
menyediakan pasar altematif baginya. Dan rapat koperasi nasional di nana
para anggota lama saling mengenangkan "masa lalu yang indah" akan semakin
mengakibatkan para anggota muda merasa terasing. .
Anggota koperasi masa lalu dan. anggota koperasi masa mendatang me-
rupakan orang-orang yang berbeda. Koperasi menghadapi tantangan yang
mencekam dalam upayanya untuk memenuhi kebutuhan anggota dewasa ini.
Tetapi, bersamaan dengan itu, koperasi yang dapat menawarkan kepada
pengusaha tani muda yang agresif peluang untuk melibatkan diri secara aktif
sekaligus dengan keuntungan ekonomi yang cukup menarik, akan mendapat
dukungan baru yang menggembirakan.
Wanita: Sumber Daya yang Terbengkalai

Terlepas dari kenyataan bahwa sistem ekonomi dan sosial kita sedang dalam
proses menguji dan menumbuhkan kembali peranan wanita, kita harus me-
nyadari bahwa wanita masih merupakan sumber daya yang terbengkalai pada
banyak koperasi. Dalam sektor pertanian di mana pun, bahkan untuk yang
bersifat tradisional sekalipun, terjadi perubahan peranan wanita secara drastis.
Isteri-isteri pengusaha tani tidak lagi hanya bertugas untuk menyediakan dan
membawa makanan ke ladang, mengurusi anak-anak, dan menyimpan hasil
kebun. Banyak wanita yang bisa memberi sumbang saran yang baik dalam
pengambilan keputusan usaha tani, dan dalam banyak usaha tani para wanita
benar-benar dilibatkan sebagai mitra usaha. Sangat banyak wanita yang men-
jajagi pekerjaan yang tetap di luar usaha tani dan masih menyumbang secara
langsung pada penghasilan usaha tani. DaTI tentu saja, sejarah pertanian
menyajikan banyak contoh mengenai wanita yang telah memiliki dan menge-
lola perusahaan pertanian milik mereka sendiri.
Ada kemungkinan bahwa peranan wanita yang makin meningkat akan
seger; dirasa.":an juga di dalam koperasi. Beberapa wanita mungkin akan ter-
libat langsung di dalam koperasi dengan menduduki posisi tertentu. Tentu
saja, banyak wanita mempunyai kecakapan dan pengalaman bisnis untuk ber-
tugas secara sangat produktif dalam dewan direktur. Sampai saat ini, hanya
tradisi dan kurangnya peloporlah yang menyebabkan wanita belum dicalon-
kan dan di pilih untuk me11ll.llgani koperasi. Sangat mungkin bahwa akan
makin banyak jumlah wahita yang bertugas dalam kapasitas ini di masa men-
datang.
Kita sudah mulai melihat contoh-contoh wanita yar.g bertugas dalam
koperasi pertanian secara profesional. Beberapa tahun berselang, wanita telah
diikutsertakan dalam staf manajerial dan penjualan pada banyak koperasi.
Makin banyak wanita muda yang mendapat gelar dalam bidang agribisnis
dan manajemen dari sekolah tinggi pertanian. Wanita-wanita yang sangat ber-
kemampuan ini temyata bekerja secara produktif pada berbagai kedudukan
manajemen agribisnis.
Banyak jalan lain yang dapat ditempuh para wanita untuk melayani
koperasi secara produktif. Banyak kejadian di mana para pengusaha tani
wanita bersatu untuk mengemukakan pandangan tentang berbagai masalah
(issues) daerah, negara bagian, dan nasional yang sangat menentukan keber-
hasilan koperasi dan pertanian. Organisasi-organisasi peaunjang, kelompok-
kelompok konsumen, dan dukungan yang terorganisasi terhBdap masalah
politis yang sangat penting hanya sebagian kecil dari cara-cara yang dapat di-
tempuh para wanita untuk mendukung pertanian dan koperasi. (Sub judul
yang membahas peranan wanita ini dimuat pada edisi pertama yang diterbit-
kan pada tahun 1981. Namun topik ini dihapus dari edisi kedua yang di-
terbitkan pada tahun 1987. Kami tetap memuatnya pada edisi kedua bahasa
Indonesia ini karena rasanya masih cukup mengena pBda keadaan kita di
Indonesia khususnya, dan negara berkembang umumnya- penerjemah.)
KAPITALIS ASI KOPERASI

Tantangan utama yang dihadapi koperasi dewasa ini adalah cara penyediaan
dana oleh anggota - pemilik. Konsep pembiayaar. dengan dana berputar yang
telah dibahas pBda bab ini telah memberi sumbangsih besar kepBda koperasi
karena merupakan mekanisme yang memungkinkan para anggota untuk mem ..
biayai pertumbuhan koperasinya dengan tidak membagikan laba dalam ben
tuk uang tunaL Tetapi tekanan ekonomi telah sedemikian menghimpit ko
perasi pada tahun-tahun terakhir ini sehingga banyak di antaranya tidak marn
pu "memutar" atau membayar saham anggota - artinya, koperasi tersebut
tidak sanggup membayar saham anggota yang telah diakumulasikannya selama
bertahun-tahun dengan pola pembayaran yang teratur. Seringkali koperasi ha-
nya mencairkan atau membayar kas saham anggotanya jika anggota tersebut
menarik diri atau meninggal dunia.
Tetapi dewasa ini, banyak koperasi menghadapi situasi di mana banyak
anggota akan menarik diri dalam beberapa tahun mendatang. Kemungkinan
besar hal ini akan mengakibatkan kerawanan besar di bidang keuangan kope-
rasi yang sedang kembang-kempis. Ketidakmampuan koperasi membayar
saham pengusaha tani pada saat pengunduran diri atau kepada ahli warisnya
akan mengakibatkan saham tersebut tidak bernilai di mata banyak pengusaha
tani.
Di benak sejumlah besal pengusaha tani juga terbetik keinginan yang
menggebu agar saham koperasi hanya dimiliki oleh mereka yang benar-benar
sedang menggunakan jasa koperasi, bukan oleh mereka yang sudah pensiun
atau beralih kegiatan dari usaha tani.
Koperasi dewasa ini (paling tidak di Amerika Serikat, dan mungkin lebih
parah di Indonesia) sedang berjuang keras menghadapi masalah-masalah ini.
KOPJ::ItASI DALAM AGRIBISNIS 77
Peluang di Masa Mendatang
Koperasi pertanian merupakan bentuk organisasi bisnis yang unik dan merupa-
kan bagian penting dari sistem perusahaan be bas. Falsafahnya yang unik men-
jamin bahwa usahanya yang pertama dan terutama adalah untuk menyediakan
pelayanan yang perlu bagi pengusaha tani. Koperasi dimiliki dan dikendalikan
oleh anggota, dan hal itu menimbulkan masalah operasi yang unik dan juga
peluang-peluang yang unik.
Dewasa ini, koperasi-koperasi pertanian menghadapi tantangan-tantangan
baru yang belum pemah terjadi sebelumnya. Keberhasilan koperasi telah
menghasilkan pertumbuhan yang baru sekarang mulai dipelajari untuk di-
manfaatkan. Peranan yang dimainkan koperasi selaku kekuatan utama di pasar
menimbulkan banyak tekanan dan sering membawa para penentang untuk
nwninjau kemhali kcmudahan-kemudahan nwndasar yang dari dahulu telah
diberikan kepada koperasi gun a mendorong pertumbuhannya. Koperasi harus
tanggap terhadap tekanan yang bertambah ini dengan cara yang terkendali
dan bertanggung jawab. Dewasa ini koperasi makin dituntut untuk memberi
keuntunga.n bagi para anggota pelanggannya. Anggota pelanggan mengha.rap-
kan pelayanan dan mutu yang sama dari koperasi, tetapi dengan harga ber-
saing. Karena masalah biaya-ha.rga tetap menghimpit produsen da.ri dua sisi
agar menurunkan biaya, maka koperasi yang tidak mampu menyaingi ha.rga
badan usaha non-koperasi untuk perbekalan masukan atau untuk membayar
ha.rga pa.sar yang berlaku atas komoditi yang dibelinya dari pengusaha tani
bisa kehilangan pangsa pasa.r yang besar.
Perubahan keanggota.an juga menimbulkan tanta.ngan terhadap kopera:si.
Tetapi di dala.m tantangan ini terletak peluang untuk masa mendata.ng. De-
ngan mengenali dan menyesuaikan diti terhadap perubahan kebutuhan para
pengusaha tani, koperasi dapa.t mempertahankan statusnya yang penting eli
bidang usaha tani dan memenuhi pera.nan uta.ma untuk menyediakan pelayan-
an yang perlu bagi pengusaha tani anggota.
IKHTISAR
Koperasi merupakan organisasi bisnis yang dimiliki dan dikendalikan oleh
mereka yang menggunakannya..\1aksud dasamya adalah melayani kebutuh.an
para anggota lebih daripada meugejar laba koperasi itu sendiri. Pertumbuhan-
nya di bidang pertanian telah didorong oleh dukungan kebijakan pemerintah
yang dirancang untuk membantu para pcngusaha tani perorangan menolong
dirinya sendiri. Dewasa ini di A S , sekitar seperempat da.ri semua salnm
masukan pengusaha tani dipasok oleh koperasi. Juga, hampi.r sepertiga da.ri
semua produksi pertanian dipasarkan melalui koperasi. Banyak kopera.si
bahkan memroses dan mendistribusikan produksi anggotanya langsung ke
pasar swalayan.
Koperasi beroperasi berdasarkan biaya, ka.rena itu mereka wajib mengem-
balikan setiap kelebihan pendapatan terhadap beban (sisa hasil usaha) kepada
para anggota. menurut perbandingan jumlah pembelian atau pemasaran masing-
masing anggota.. Sisa hasil usaha ini sebagian dibayar kembali kepada para
anggota. dalam bentuk uang tunai dan sebagian dalam bentuk saham tambah-
an. Uang tunai yang dibayar kembali dalam bentuk saham, sebenarnya me-
runakan penanaman modal kembali dalam bisnis. Program semacam itu, yang
78 PERAN DAN ORGANISASI AGRIBISN!S
dikenal sebagai pembiayaan dengan dana berputar, sangat penting dalam

pertumbuhan koperasi.
Sekarang, koperasi-koperasi merupakan faktor terbesar dalam banyak
pasar pertanian, namun bagaimana menghadapi berbagai tantangan serius.
Pesaing-pesaing non-koperasi yang percaya bahwa koperasi diistimewakan
secara tidak wajar oleh undang-undang dan kebijakan pemerintah tertentu,
sedang mencari jalan untuk mengurangi keistimewaan ini. Koperasi yang
besar bezju'ang menghadapi masalah yang ditimbulkan oleh ukurannya yang
besar, dan pengusaha tani yang Iebih besar memperbanyak tuntutan baru
terhadap koperasinya. Namun koperasi akan tetap menunjukkan taringnya.
PERTANYAAN UNTUK DIBAHAS

1. Sebutkan prinsip-prinsip Rochdale. Menurut Anda, sampai dl mana ke-
sesuaian prinsip-prinsip ini untuk koperasi masa kini, dan mengapa?
2. Dewasa ini koperasi semakin ditekan untuk melepaskan konsep bahwa
satu orang mempunyai satu su.ara. Mengapa menurut perkiraan Anda tezjadi
demik1a:1? Dampak apa mei.urut Anda akan terjadi terhadap koperasi"?
3. Sebutkanlah keunggulan-keunggulan dan kelemahan-kelemahan agribisnis
yang berkoperasi jika dibandingkan dengan agribisnis yang tidak berkoperasi.
4. Jenis koperasi regional yang manakah yang mempunyai kendall terbesar
terhadap tempat pemasaran koperasi lokal? Apakah ini selalu merupakan
keunggulan? Mengapa atau mengapa tidak?
5. Sebutkan beberapa masalah yangdihadapi koperasi dewasa ini. Yang mana
menu rut Anda paling menonjol, dan mengapa?
DILEMA PENANAM BLUEBERRY

Beberapa penanam blueberry (=sejenis buah yang mengandung biji) di suatu
negara bagian terus-menerus merasa kecewa karena tidak mampu memasarkan
blueberry secara efektif. Para penanam tersebar dalam wilayah seluas 300 mil
lebih. Kebanyakan di antaranya merupakan penanam kecil di atas hanya
sepetak kecil tanah, tetapi ada beberapa yang mengusahakan areal yang Iuas.
Beberapa orang dari pengusaha tani kecil tersebut menggunakan tipe operasi
pemasaran "petik sendiri," semen tara pengusaha tani yang lebih besar meng-
upah pekezja musiman dan memanennya untuk pemroses pangan di daerah
terse but. Semuanya menghadapi masalah serangga dan telah mempercayakan
hal itu kepada pabrik pupuk dan bahan kimia lokal yang memberi nasihat
kepada mereka, dan usaha tersebut memberikan kadar keberhasilan yang
berbeda-beda.
Akhirnya beberapa penanam mempertimbangkan pembentukan koperasi
untuk melayani kebutuhan mereka. Mereka telah meminta Anda untuk
memikirkan beberapa masalah dan peluang yang mungkin terjadi dari pem-
bentukan koperasi.
I<OI'<:RASI DALAM AGRIB!SN!S 79
PERTANYAAN
1. Jelaskan kepada para penanam prinsip-prinsip dasar yang harus mereka
ik uti.
2. Apakah faedah khusus yang dapat dipetik dari pengorganisasian koperasi
semacam itu?
3. Masalah-masalah apa yang Anda perkirakan akan dijumpai koperasi baru
itu?
4. Informasi tambahan apakah yang Anda perlukan sebelum mengungkapkan
kepada para penanam. perlu-tidaknya pem bentukan koperasi?
SUPLEMEN
.
SUP LEMEN
PERANAN KOPERASI DAN USAHA PENGEMBANGAN AGRIBISNIS

DI INDONESIA
Pendahuluan
Sejarah dan Perkembangan Koperasi
Peranan Koperasi dalam Pereko:10mian Nasional
Hambatan dan Strategi Pengembangan KUD
Pengembangan Agribisnis Memantapkan Ekonomi Masyarakat
Ikhtisar
SAHAT M. PASARIBU
Staf Pen eli ti
Pusat Penelitian Agro Ekonomi
Badan Penelitiah dan Pengembangan Pertanian
Bab suplemen ini ditulis atas permintaan Penerbit Erlangga dalam upaya memperkaya isi
buku ini melalui uraian ringkas tentang kelembagaan ekonomi/koperasi yang berkaitan
dengan kegiatan dan perkembangan agribisnis di Indonesia. Deskripsi yang disajikan dalam
bab ini sepenuhnya menjadi tanggung jawab penulis.
84 SUPLEMEN
PENDAHULUAN
Suatu perekonomian nasional yang berdasar atas koperasi, inilah ideal

kita. Tetapi bagaimana realita? Realita ialah bahwa kita masih jauh dari-
pada cita-cita kita itu, bahkan kemakmuran rakyat tidak lahir sekaligus
dengap kemerdekaan dan kedaulatan, bahwa koperasi tidak timbul sendiri-
nya dengan ciptaan. Semuany'a itu harus diusahakan, diselenggarakan de-
ngan kerja yang sungguh-sungguh. Dunia yang lahir berlainan daripada
alam cita-cita. Tetapi kita harus mempunyai cita-cita, karena cita-cita
itulah yang menjadi pegangan bagi kita untuk merintis jalan ke gerbang
kemakmuran rakyat yang kita ciptakan itu .1
(Mohammad Hatta, 1982)
Koperasi sebagai suatu lembaga memang diarahkan untuk menopang ke-

hidupan perekonomian nasional. Lembaga ini diharapkan dapat memainkan
peranan secara mantap dalam tata perekonomian Indonesia. Sebagai salah satu
bentuk badan usaha, koperasi harus dimanfaatkan untuk membantu masya-
rakat ekonomi lemah yang belum mempunyai kesempatan menyumbangkan
peranan yang lebih besar dalam tata perekonomian nasional.
Koperasi adalah tulang punggung perekonomian bangsa seperti tertuang
dalam Pasal 33 UUD 1945. Lembaga ini menjadi wadah untuk mengembang-
kan demokrasi ekonomi, menghimpun potensi pembangunan yang dapat di-
gali dari anggota masyarakat dan melaksanakan kegiatan ekonomi untuk
mengangkat tingkat kehidupan para anggotanya. Koperasi merupakan harapan
yang dapat meningkatkan harkat dan kesejahteraan masyarakat melalui kegiat-
an ekonomi yang bersumber dari dan dimanfaatkan oleh kalangan pelaku dari
masyarakat itu sendiri.
UU Nomor 12/1967 tentang Pokok-pokok Perkoperasian (lihat Lampiran)
yang menjadi landasan untuk melaksanakan kegiatan koperasi menyatakan
bahwa koperasi Indonesia adalah 6rganisasi ekonomi rakyat yang berwatak
sosial, beranggotakan orang-orang; atau badan hukum-badan hukum operasi
yang merupakan tata susunan ekonomi sebagai usaha bersama berdasarkan
atas azas kekeluargaan.
Dengan UU di atasjelaslah bahwa koperasi bukan merupakan badan usaha
yang mencari keuntungan saja, tetapi merupakan organisasi yang juga di-
tunjang oleh watak sosial dan segala sesuatunya didasarkan atas azas kekeluar-
gaan. Dengan perkataan lain, UU ini mengisyaratkan adanya keinginan untuk
mendapatkan keuntungan ekonomi dan sekaligus keuntungan sosial yang di-
usahakan dan dinikmati secara bersama.
Pada tingkat yang paling atas, setiap kegiatan yang berkaitan dengan or-
ganisasi koperasi dikendalikan oleh para anggotanya, sementara pada tingkat
operasional, para pengelola dipilih di antara anggota tadi untuk melaksanakan
1 'Mohammad Hatta, ''Membangun Koperasi dan Koperasi Membangun". (Makalah dikutip

oleh SriEdi Swasono, 1980) dalam J.B. Djarot Siwijatmo (Ed.), Koperosi di Indonesia.
Jakarta, LPFE-UI 1982.
PERANAN KOPER AS! DAN USAHA PENGEMBANGAN AGRJBJSN!S DI!NDONES!A 85
kegiatan ekonomi. Hal ini mencerminkan ada.1ya kebutuhan untuk saling

mengisi dan menciptakan tata perekonomian yang demokratis. Demokrasi
ekonomi yang timbul secara alamiah inilah yang akan menciptakan keserasian
di dalam pelaksanaan kegiatan ekonomi tadi hingga dapat mencapai atau pa-
ling tidak mendekati cita-dta kita untuk dinikmati bersama seperti yang di-
harapkan Bapak Koperasi kita, Mohammad Hatta.
Secara ringkas, koperasi mempunyai fungsi sebagai alat perjuangan eko-
nomi dalam upaya meningkatkan kesejahteraan rakyat; alat untuk men-
ciptakan demokrasi ekonomi nasional; salah satu bentuk usaha yang melak-
sanakan kegiatan ekonomi yang diandalkan menopang perekonomian nasio-
nal; dan sebagai alat yang mampu mengelola perekonomian rakyat untuk
memperkokoh kehidupan ekonomi nasional berdasarkan azas kekeluargaan.
Banyak usaha yang dapat dilakukan untuk melaksanakan kegiatan kopera-
si di Indonesia. Salah satu di antaranya yang paling populer di kalangan ma-
syarakat, terutama di antara para petani yang tinggal di pedesaan, adalal1 pe-
ranan Koperasi Unit Desa (KUD) yang beroperasi dalam lingkup kecamatan.
Pada saat ini, KUD merupakan ujung tombak yang sangat dekat dan secara
langsung berhubungan dan melakukan transaksi dalam kegiatan ekonomi de-
ngan para anggotanya.
Mengingat fungsinya yang vital dalam perekonomian bangsa Indonesia,
pemerintah mempunyai kepentingan yang mutlak dan berkewajiban mem-
bantu, mendorong, membimbing, mengarahkan, dan mengembangkan kope-
rasi melalui berbagai bentuk kebijakan dan campur tangan lainnya.
Secara konsepsional, badan usaha koperasi tentu harus tumbuh dari ba-
wah, dari kalangan masyarakat sendiri (bottom up approach), yang didasar-
kan atas kebutuhan untuk mewujudkan kepentingan bersama. Dalam hal ini,
pemerintah akan membantu pertumbuhan koperasi itu agar tidak keluar dari
tujlan yang akan dicapai. Tetapi dalam perkembang.annya,justru kebanyakan
lembaga koperasi, terutama KUD, harus dipacu dari atas, dimulai dengan ini-
siatif dari pemerintah (top down approach), mengingat kurangnya inisiatif
dari maS)arakat itu sendiri. Dari kedua pendekatan ini, maka timbullah kon-
sepsi yang lebih ideal, yakni keinginan yang tumbuh dari "bawah" yang di-
dukung oleh bimbingan dari "atas". Di sini, pertemuan kedua pendekatan itu
akan memantapkan struktur dan kegiatan organisasi ekonomi itu sendiri da-
lam mencapai tujuan yang diinginkan bersama itu.
Seperti telah dijelaskan sebelumnya, KUD tidak terlepas dari keinginan
untuk meraih keuntungan, baik keuntungan ckonomi maupun keuntungan
sosial. Karena KUD beroperasi di pedesaan, maka kegiatan ekonomi yang
paling menonjol adalah transaksi atas hasil-hasil pertanian, terutama tanaman
pangan. Di sini kegiatan agribisnis sebenarnya sudah berperan, meski dalam
lingkup dan cara yang rilasili terbatas pada transaksi jual-beli, psngolahan dan
distribusi. Tidak dapat oisangkal bahwa kegiatan ekonomi masih berada dalam
taraf pertumruhan meni.tju ke sektor agroindustri yang lebih memberi peluang
menciptakan nilai tam bah atas setiap komoditi yang ditangani.
Secara sektoral, Drilon (1971) membuat diagram mengenai p.osisi kegiat:
an agribisnis, yakni sektor pertanian, termasuk perikanan dan kehutanan, dan
bagian dari sektor industri (lihat Diagram 1 ). Sektor pertanian dan perpaduan
antara kedua sektor inilah yang akan menciptakan pertumbuhan ekonomi
yang baik secara nasional.
86 SUP LEMEN
. , _ Sektor lndustri
IIii
Sektor
Pertanian"'<
> Sektor
Agribisnis
+ rrmn
DIAGRAM 1. Sektor agribisnis adalah seluruh sektor

pertanian ditambah sebagian dari sektor industri.
(Sumber: Drilon,; 1971).
Secara teoretis, agribisnis dapat berhasil jika struktur vertikal dan koordi-
nator agribisnis berfungsi menjembatani setiap Iangkah kegiatan pertanian,
mulai dari tingkatan pemasok kebutuhan pertanian sampai ke tingkatan kon-
sumen (lihat Diagram 2). Keterlibatan para kordinator dalam setiap tahap
pengambilan keputusan akan mempengaruhi keberhasilan organisasi agribis-
nis itu sendiri. Oleh karena itu, informasi yang akurat melalui interaksi antara
pelaku agribisnis dengan kordinator akan sangat menentukan berhasil tidak-
nya suatu organisasi agribisnis.
Di dalam bab suplemen ini beberapa tinjauan serta deskripsi mengenai
peranan koperasi, khususnya KUD, akan dibahas secara lebih terinci, sehingga
dapat memberikan gambaran umum mengenai keberadaan koperasi/KUD di
Indonesia. Selain itu, perkembangan agribisnis juga akan disajikan untuk meli-
hat peluang-peluang yang sebenarnya sudah dimanfaatkan dan masih dapat
dikembangkan lagi untuk jangkauan yang lebih luas untuk meningkatkan ke-
giatan ekonomi nasional.
Mengapa koperasi dan agribisnis? Alasannya adalah karena kedua hal ini
saling terkait sebagai suatu sistem yang berperan mengembangkan subsektor
agroindustri. Kepentingannya akan semakin meningkat dalam usaha meno-
pang penerimaan negara dari sektor minyak dan gas bumi yang akhir-akhir
ini agak kurang menggembirakan. Keberhasilan agroindustri tidak dapat di-
sangkal akan sangat membantu pertumbuhan ekonomi nasional, terutama ka-
lau kesempatan-kesempatan yang ada dapat dimanfaatkan untuk menaikkan
penerimaan luar negeri melalui perdagangan internasional. Dalam kaitan ini-
PERANAN KOPERASI DAN USAHA PENGEMBANGAN AGRIBISNIS Dl INDONESIA 87
''.!
, ~T
, Pendidik/Pembimbing
Peneliti
input pertanian
' - - - - - - . . . . 1 '' '-
DIAGRAM 2. Struktur vertikal dan ko'rdinator agribisnis.

(Sumber: Drilon, 1971).
lah k1~adiran KUD dapat dimanfaatkan untuk tujuan yang lebih demokratis
dan rasional: Memperkokoh dan memantapkan tata perekonomian nasional.
SEJARAH DAN PERKEMBANGAN KOPERASI

Lembaga koperasi lahir dengan dilatarbelakangi oleh kenyatAAn bahwa pada
masa lalu situasi perekonomian dikuasai sepenuhnya oleh kapitalisme. Situasi
demikian menunjukkan kepincangan di sana-sini yang berakibat buruk ter-
hadap sistem ekonomi dan perkembangan sosial ekonomi masyarakat. Ber-
bagai bentuk kerawanan sosial dapat timbul, termasuk di antaranya keadaan
kesenjangan yang semakin lebar antara golongan miskin dan golongan kaya.
Sistem seperti ini juga memungkinkan seorang pelaku berprakarsa secara be bas
untuk mencapai keuntungan yang sebesar-besarnya.
Di negara-negara Barat, keadaan yang sulit bagi sebagian besar masyarakat
bahkan memunculkan sikap baru di mana kepercayaan terhaaap diri sendiri
semakin kuat hingga mendorong individu-individu secara bersama-sama
88 SUP LEMEN
membentuk suatu wadah dalam format koperasi. Kesadaran di antara anggota-

anggota koperasi ini mendorong kekuatan ekonomi yang baru untuk mening-
katkan kehidupan mereka dan mengembangkannya untuk tujuan-tujuan yang
lebih nyata sesuai dengan sasaran yang akan dicapai koperasi itu sendiri.
Sejarah menunjukkan bahwa koperasi tampak jelas dapat menghadapi
tantangan ekonomi dalam faham yang lain saat itu. Dan tidak dapat ditolak
bahwa koperasi dapat hidup berdampingan dengan bentuk usaha lainnya
serta memberikan dampak yang lebih positif ditinjau dari segi sosial. Watak
yang tertanam di dalam koperasi menghasilkan wujud yang lebih nyata da-
lam kehidupan sehari-hari para anggotanya. Semua ini dilandasi oleh keber-
samaan/azas kekeluargaan dalam menjalankan setiap tindakan untuk mencapai
tujuan-tujuannya.
Bagi bangsa Indonesia sendiri, sejarah juga menunjukkan bahwa perkem-
bangan koperasi diawali oleh keadaan sosial ekonomi yang sulit, termasuk
pasang surut yang dihadapinya mengikuti perjalanan sejarah perjuangan ke-
merdekaan Indonesia. Banyak tantangan yang dihadapi para masa-masa se
belumfmenjelang kemerdekaan dan setelah kemerdekaan itu sendiri, namun
bentuk tantangan itu berbeda satu dengan yang lain, sesuai dengan situasi
politik dan perkembangan perekonomian saat itu.
Dalam masa Orde Baru, tampak jelas bahwa pemerintah ingin membangun
kembali citra koperasi yang sempat agak rapuh di masa lalu. PELITA demi
PELITA berlalu dengan segala upaya pengembangan di subsektor koperasi.
Anggaran subsektor ini ju~a terus meningkat sejalan dengan usaha pengem-
bangan fisik dan non-fisik yang diprogramkannya. Tabel 1 menunjukkan per-
kembangan anggaran yang dialokasikan untuk mengembangkan dan membina
kelembagaan koperasi.
TABEL 1. Pembiayaan REPELITA IV (Anggaran Pembangunan)

1984/1985-1988/1989 untuk subsektor Koperasi.
(Dalam jutaan rupiah)
:pt?gi-amfSubsektor 1984/1985' 1984/1985- 1988/1989
tci~!BiiD~aga.Ko.~asi 19;792,7....
. ' .'/;-,:.>: ''
Sul:)~ktor.Koperasi. 68.474,0
Sumber : Rencana Pembangunan Lima Tahun Keempat

1984/85 - 1988/89. Buku II, hal. 308.
Perkembangan kelembagaan dan keanggotaan koperasi/KUD dapat di!ihat

pada Tabel 2. Di sini tercermin bagaimana usahayang dilakukan untuk mem-
perluas jangkauan koperasi mencakup seluruh lapisan masyarakat.
PERANAN KOPERASI DAN USAHA PENGEMBANGAN AGR!BISNIS OJ INDONESIA 89
TABEL 2. Perkembangan Kelembagaan dan Keanggotaan

Koperasi/KUD (per Desember 1985).
Ri,ta-rat.a~gota per Koperasl:. : 't

a.:;J Noai'icun 215 222 255 255 6,20%
b. Kunt:: '1.508 1.s12 '" 2.147 . ,;,~.. 2.169 .i :14,61%
,+; ''1.
Sumber : Dir. Jenderal BLK, Departemen Koperasi (31 Desember, 1986) seperti
dikutip oleh Nasution (1987).
Bentuk usaha yang terpenting yang dilakukan oleh koperasi/KUD adalah

pengadaan padi/beras untuk persediaan dalam negeri dan penyaluran sarana
produksi pertanian (saprodi). Dalam Tabel 3 ditampilkan prestasi fisik peng-
adaan padi/beras, sert.a kredit yang diberikan pemerintah untuk mendukung
pelaksanaannya; Tabel 4 menyajikan angka-angka yang berkaitan dengan ke-
giatan penyaluran saprodi.
TABEL 3. Prestasi fisik pengadaan padi/beras oleh KUD (1982/83 -1986/87)
Sumber : Balitbang Departemen Koperasi, 1986 seperti dikutip oleh Nasution (1987~
*Data sampai 30 Desember 1986.
** Angka dalam kurung adalah persentase.
90 SUPLEMEN
TABEL 4. Prestasi fisik penyaluran saprodi oleh KUD (1982/83- 1986/87)
Sumber : Balitb:mg Departemen Koperasi, 1987 seperti dikutip oleh Nasution (1987)
(*)Data sampai 30 Januari 1987.
PERANAN KO~ERASI DALAM PEREKONOMIAN NASIONAL
Seperti telah dijelaskan sebelumnya, koperasi mempunyai peranan yang be-

sar untuk memajukan perekonomian nasional. Hal ini ditandai oleh sum-
bangan lembaga koperasi yang mencoba memecahkan ketidakselarasan eko-
nomi di tengah-tengah masyarakat. Dalam PELITA IV, bantuan dan fasilitas
seperti kredit dengan syarat lunak untuk pengadaan saprodi disediakan dalam
anggaran pembangunan (Tabel 3). Disamping itu, peranan koperasi tidak
hanya terpusat di sektor pertanian saja, tetapi juga di sektor lain seperti perin-
dustrian, perdagangan, angkutan, kelistrikan dan lain-lain. Dalam kaitan ini,
koperasi telah mengadakan kerjasama dengan pihak swasta untuk mendorong
terciptanya kondisi perekonomian yang lebih sehat.
Dari sejumlah jenis koperasi yang berdiri dan melakukan kegiatannya di
Indonesia, KUD tampaknya telah melangkah maju menata perekonomian
yang lebih baik di daerah pedesaan. Banyak kemajuan yang telah diraih oleh
program pembinaan dan pengembangan koperasi selama pelaksanaan PELIT A.
Sukotjo (dalam Swasono, Ed., 1983) menguraikan pengukuran peranan
koperasi dalam perekonomian nasional. Peranan dan fungsi koperasi akan
mencapai sasarannya apabila koperasi sebagai soko-guru perekonomian na-
sional bergantung kepada:
a. pertumbuhan ekonomi
b. sumbangan atau bagian koperasi (dalam ekonomi)
c. dampak koperasi (ke dalam dan ke luar)
Pertumbuhan ekonomi yang besar, kt,tat, dan cepat adalah sasaran yang
diharapkan dapat dicapai meski tolok ukur yang idea:l untuk menilai pertum-
buhan koperasi belum dapat ditentukan sekarang ini. Namun, keadaan ak\zmu-
lasi modal dan akumulasi sumber daya manusia dapat dilihat sebagai indikasi
bahwa lembaga koperasi telah menunjukkan pertumbuhan yang cukup berarti.
Sumbangan koperasi dalam perekonomian nasional antara lain dapat
PER AN AN KOPER AS! DAN USAHA PENGEMBANGAN AGRIBISNIS DIINDONESIA 91
dilihat dari kemajuan yang dicapai koperasi secara sektoral di berbagai bidang
usaha.
Dampak koperasi ke dalam bagi kesejahtcraan anggota-anggotanya sendiri
dan ke luar terhadap perekonomian dan masyarakat luas dapat dilihat dari
sumbangan koperasi yang manfaatnya telah dirasakan baik secara langsung
maupun tidak langsung.
HAMBATAN DAN S'IRATEGI PENGEMBANGAN KUD
Karena KUD diharapkan akan memegang peranan dalam perekonomian di

pedesaan, maka unit kegiatan masing-masing KUD umumnya mencakup
bidang pertanian dan jasa, dengan tiga san1pai lima unit Kcgiatan. Contohnya
adalah unit perkreditan (kredit simpan-pinjam, candak kulak, produksi); unit
penyaluran input pertanian, bahan pangan dan komodlti penting lainnya (pe-
nyaluran pupuk, pestisida, bibit/benih, beras/padi, palawija, hasil perkebun-
an).
Memperhatikan unit-unit usaha yang cukup strategis itu, tampaknya KUD
perlu diisi oleh pengurus/manajer yang memiliki sense of business, sehingga
secara operasional dapat bersaing dengan perusahaan swasta yang lain. Ber-
peran sebagai wiraswasta yang lazim, tetapi memanfaatkan keberhasilan yang
diraih untuk kepentingan bersama para a:1ggota-anggotanya. Namun, proses
pelaksanaannya tidaklah semudah mengucapkannya. Kenyataan di lapangan
an tara lain ditunjukkan oleh hasil Sensus Pertanian 1983.
Basil sensus ini menunjukkan (BPS, 1985) ballwa secara umum KUD
mempunyai struktur organisasi dengan tiga orang Badan Pemeriksa, enam
orang Badan Pen gurus, dan sem bilan orang pegawai{karyawan. Pendidikan
masing-masing personel ini pada umumnya tidak terlalu menonjol. Kebanyak-
an di antaranya berpendidikan formal SMTA ke bawah, meski sebagian ada
yang menamatkan pendidikan di perguruan tinggi. Biasanya, semakin rendah
tingkat klasifikasi lembaga koperasi - Departemen Koperasi membuat sema-
cam peringkat untuk menunjukkan tingkat keberhasilanfkemandirian sebuah
lembaga koperasi, yaitu, mulai dari yang tertinggi, klasifikasi A, B, dan C-
semakin rendah pula persentase pendidikan formal yang lebih tinggi, umum-
nya di bawah SMTA.
Masalah atau hambatan umum yang biasanya dihadapi oleh KUD adalah
masalah kekurangan modal, sarana pergudangan, keterlambatan pencairan
modal kerja, kekurangan tenaga trampil, dan masalah pemasaran hasil produk-
si.
Di samping itu, dalam kaitannya dengan pembangunan \'4ilayah, peranan
koperasi dapat dilihat dari beberapa butir hasil studi yang dilakukan di Pro-
pins! Jawa Tertgah dan Sulawesi Selatan. Kedua penelitian ini sama-sama me-
nyimpulkan bahwa koperasi bersifat padat karya, artinya koperasi sangat
berperan dalam hal pemerataan dibandingkan dengan peranannya terhadap
pertumbuhan perekonomian wilayah. Yang terakhir ini ditunjukkan oleh
besamya kontribusi/nilai jasa subsektor koperasi terhadap Nilai Regional
Bruto sebesar 1,4 dan 1,7 persen, masing-masing untuk Propinsi Jawa Tengah
dan Sulawesi Selatan (1983).
Dalam hal pemenuhan permintaan akhir rumah tangga, subsektor koperasi
di Propinsi Sulawesi Selatan dapat memenuhi sebesar 5,17 persen yang berasal
92 SUP LEMEN
dari 85,51 persen outputnya. Sementara itu, di Propinsi Jawa Tengah, dari
63,6 persen outputnya, hanya 0,15 persen dari permintaan akhir rumah tangga
yang dapat dipenuhinya. Usaha meningkatkan peranan koperasi dalarn pela-
yanannya terhadap pemenuhan kebutuhan rumah tangga jelas membutuhkan
strategi pengembangan usaha.
Implikasi yang dapat ditarik dari kedua penelitian di atas antara lain ada-
lah bahwa masih banyak kesempatan yang dapat dilakukan untuk mengem-
bangkan usaha koperasi yang selama ini belum secara optimal dimanfaatkan.
Sebagai contoh adalah penanganan padifgabah di Sulawesi Selatan yang se-
bagian terbesar multipliemya ditangkap oleh subsektor non-koperasi.
Dalam rangka membangun strategi pengembangan KUD di Indonesia,
I Ketut Purwa (dalarn Swasono, Ed., 1983) menyimpulkan bahwa kelembaga-
an KUD sudah tertata dengan baik, walaupun keanggotaan dan usaha masih
perlu ditata lebih lanjut. Pengembangan keanggotaan yang strategis adalah
melalui pengembangan usaha. Tampaknya pengembangan usaha ini perlu di
tunjang oleh pengurus/manajer yang cakap dan berjiwa bisnis, sementara ke
anggotaan tetap dijaga agar berazaskan kesukarelaan. Yang terakhir ini dapat
dicapai apabila keberhasilan pengembangan usaha memberi kegunaan yang
nyata. Masih dalam kaitan usaha pengembangan ini, untuk jangka panjang,
perguruan tinggi perlu dilib1itkan.
PENGEMBANGAN AGRIBISNIS: MEMANTAPKAN EKONOMI MASYA

RAKAT.
Dalam rangka meningkatkan manfaat yang dapat diraih dari sektor perta-
nian, khususnya pertanian tanarnan pangan (padi dan palawija), kegiatan
agribisnis dapat dipandang sebagai dasar usaha pengembangan pertanian dari
tahap pertanian subsisten menuju tahap pertanian modem.
Pada dasamya kegiatan agribisnis sudah dimulai sejak awal perencanaan
pertanarnan komoditi yang akan diusahakan. Tujuan untuk mendapatkan
hasil yang besar dengan kualitas yang tinggi sudah harus tercermin.dari teknik
pengelolaan usaha tani yang dilakukan baik oleh petani secara perseorangan
atau kelompok, maupun oleh pihak swasta pada berbagai jenis komoditi yang
diminati.
Struktur industri agribinis umumnya vertikal dan mencakup kegiatan-
kegiatan pemasaran, pemrosesan, produksi> pengadaan sarana produksi, pene-
. litian dan penyuluhan, serta program dan kebijakan pemerintah (lihat Diagram
2).
Drilon (1971) merancang model sebagai strategi untuk meningkatkan
penawaran (supply) pangan hasil produksi petani (Diagram 3). Sementara itu,
ciri agribisnis sendiri dapat ditinjau dari empat fungsinya, yaitu:
1. Multifacet
2. Pengarnbilan keputusan yang berhasil.
3. Viabilitas industri yang dapat diu bah
4. Berorientasi terhadap pasar
Dengan memperhatikan ciri agribisnis ini dan kemudian mengaitkannya
dengan struktur 1industri agribisnis, maka suatu pola agroindustri akan meng-
antar pertanian yang subsisten ke pertanian modern. Kegiatan koperasi yang
PERANAN KOPERASI DAN US AHA PENGEMBANGAN AGR!BISN!S DIINDONES!A 93
dipadu dengan kegiatan agribisnis akan menghasilkan kem&juan di bidang

agroindustri dan pada akhimya akan sampai kepada cita-cita meningkatkan
kesejahteraan para anggotanya.
Dalam kaitan ini, koperasi/KUD yang berkecimpung dalam agribisnis
akan lebih memantapkan ekonomi masyarakat. (khususnya masyarakat eko-
nomi Iemah) dan menunjang program ketahanan nasional untuk menciptakan
kondisi kesejahteraan yang lebih baik.
Secara teoritis itulah tujuan kita. Namnn, dalam prakteknya, hal ini
bukanlah sesuatu yang mudah dicapai. Tanpa usaha-usaha yang nyata dengan
dukungan fasilitas yang memadai, termasuk kondisi infrastruktur dengan
ketersediaan kredit yang akan dikelola, maka cita-cita di atas sangatlah sulit
diperoleh. Kesiapan aparat pelaksana dan dengan dorongan pihak pemerintah,
serta dukungan masyarakat, senantiasa menjadi titik tolak yang kuat untuk
memantapkan perekonomian nasional.
Drilon (1975 ), menunjukkan hambatan usaha pengembangan agribisnis
yang dihadapi oleh Koperasi Pabrik Gula Brawijaya di Jawa Timur. Koperasi
PGB terutama berlungsi untuk melindungi kepentingan petani secara relatif
terhadap pihak pabrik. Tampaknya solidaritas anggota-anggota koperasi ini
tidak terlalu kuat untuk melaksanakan kegiatan pemasaran yang terkordinasi.
Setiap anggota/petani mempunyai hak menJual tebu mereka setiap saat dan
dengan harga yang disepakatinya sendiri dengan pihak pembeli.
PENGADAAN PANGAN
yang EFEKTIF
0 KEBIJAKAN dan
PROGRAM PEMERINTAH
Infra struktur
Penetapan Harga
Kredit
Pajak
DIAGRAM 3. Model program 'Jntuk meningkatl:an pengadaan

pangan yang efektif.
(Sumber: Drilon (1971).
94 SUPLEMEN
Di sini, peranan koperasi dalarn upaya membantu para anggotanya tarnpak

kalah bersaing dengan pihak lain, terutarna dalarn hal pemasaran hasil. Seyog-
yanya, koperasi memegang peranan dalarn menjem batani sektor pertanian (per-
tanian tebu rakyat) dengan sektor industri (pabrik gula) dari segi pemasaran.
Memang, masih banyak faktor yang mempengaruhi pertumbuhan koperasi
ini. Oleh karena itu, dalam strategi pengembangan agribisnis, koperasi yang
terlibat di dalarnnya masih harus mempelajari banyak hal, termasuk pelaksana-
an secara teknis. Dukungan pemerintah, seperti sedi~ala, melalui berbagai
program dan kebijakan yang diarnbil, seperti penetapan harga, penyediaan
kredit, dan sebagainya, akan selalu dapat membantu pengembangan koperasi
dan agribisnis ini.
Pemerintah telah memberikan perhatian yang besar dalarn hal pentingnya
peranan pemasaran hasil-hasil pertanian dalam konteks peningkatan produksi
dan pendapatan petani. Koperasi/KUD dapat dipandang sebagai bagian yang
integral dalarn program pengembangan pertanian dan lembaga ini diharapkan
masuk di dala;n kegiatan mendasar untuk meningkatkan perekonomian pe-
desaan, seperti dalarn pemrosesan hasil-hasil pertanian. Di lain pihak, perusa-
haan swasta mt\megang peranan dalam pemasaran bahan makanan. Perpaduan
an tara Koperasi/KUD dengan perusahaan swasta ini diduga akan saling mengisi
kegiatan agribisnis untuk memantapkan ekonomi masyarakat.
IKHTISAR
Koperasi adalah wadah untuk mengembangkan demokrasi, yang meng-

himpun potensi pembangunan dan melaksanakan kegiatan ekonomi untuk
meningkatkan kesejahteraan anggota-anggotanya.
Koperasi berfungsi sebagai alat perjuangan ekonomi yang mampu me-
ngelola perekonomian rakyat untuk memperkokoh kehidupan ekonomi nasi-
anal berdasarkan azas kekeluargaan.
Subsektor agribisnis adalah seluruh sektor pertanian ditambah dengan se-
bagian sektor industri. Keberhasilan agribisnis tidak dapat disll.!"lgkal akan
membantu pertumbuhan ekonomi nasional. Kaitan yang erat antara koperasi/
KUD dengan agribisnis diharapkan dapat saling menunjang memantapkan per-
ekonomian pedesaan dan nasional. ,
Koperasi/KUD sangat berperan dalam perekonomian di pedesaan. Dalam
strategi pengembangannya, KUD masih harus memantapkan bidang usaha
sendiri. Keberhasilan yang dapat dirasakan secara nyata oleh para anggota-
anggotanya akan mengukur seberapa jauh pengembangan itu telah berhasil
meningkatkan kesejahteraan rakyat. Perhatian pemerintah yang besar dalam
membantu pemasaran hasil pertanian ditunjukkan oleh dukungannya mengait-
kan kegiatan koperasi dalarn setiap usaha yang mengarah kepada pengembang-
an agribisnis. Walaupun harnbatan-hambatan ditemui di sana-sini, narnun
dalam proses pelaksanaannya itulah yang harus ditanggulangi untuk mewujud-
kan kesejahteraan yang dapat dirasakan oleh semua pihak.
PER AI'~ AN KOPERASI DAN USAHA PENGEMBANGAN AGRIBISNIS DIINDONESIA 95
DAFTAR PUSTAKA
1. Anonimous, Rencana Pembangunan Lima Tahun Keempat 1984/85--
1988/89. Buku II.
2. Badan Penelitian dan Pengembangan Koperasi, 1985. Peranan Koperasi
di Dalam Pembangunan Wilayah Sulawesi Selatan. Departemen Kope-
rasi. Jakarta.
3.- 1985. Peranan Sell tor Koperasi Dalam Pembangunan Wi-
layah Jawa Tengah. Departemen Koperasi. Jakarta.
4. Biro Pusat Statistik. 1985. Sensus Pertanian 1983: Koperasi Unit Desa
di Indonesia 1982. BPS. Jakarta.
5. Djamhari, Choirul (Editor). 1984. Memperkokoh Pilar-pilar Kemandirian
Koperasi (Antologi Esei). (Penerbit tidak dicantumkan).
6. Drilon, J. D. 1971. Agribusiness Management Resource Materials (Vol. 1)
lntrodr;ctlon to Agribuslnes& Asian Productivity Organization. Tokyo.
7.- 1975. Southeast Asian Agribusiness. Asian Productivity
Organization. Tokyo.
8. Nasution, Muslimin. 1987. Faktor Strategis Dalam Upaya Pengembangan
Kegiatan Usaha Koperasi Unit Desa (KUD): Studi Kasus di kabupaten
Kediri, Jawa Tengah. (Rencana Penelitian). Fakultas Pasca Sarjana
lnstitut Pertanian Bogor. Bogor. (Tidak Dipublikasikan).
9. Pasaribu, Sahat M. Kelembagaan Sebagai Suatu Sistem Penunjang Komo-
diti Pangan. Harlan Suara Karya. Edisi 28 Agustus 1980.
10. Petani Gurem, Gabah dan Koperasi. Harlan Sinar Harapan.
Edisi 17 Maret 1983. Jakarta.
11. Simatupang, Albert J. P. 1987. Pengantar Koperasi. Fakultas Ekonomi
Universitas Kristen Indonesia. Jakarta.
12. Siwijatmo, Djarot J. B. (Editor). 1982. Koperasi di Indonesia. Lembaga
Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas bdonesia. Jakarta.
13. Swasono; Sri-Edi (Editor). 1983. Koperasi di Dalam Orde Ekonomi
Indonesia. Penerbit Universitas Indonesia. Jakarta.
LAMPffiAN
UNDANG-UNDANG KOPERASI
No.12 TH. 1967
Disahkan tg1.18 Desember 1967
DENGAN RAKHMAT TUHAN YANG MAHA ESA,

PD. PRESIDEN REPUBLIK INDONESIA
Menimbang 1. bahwa Undang-undang No.14 tahun 1965 tentang Per-

koperasian mengandung fikiran-fikiran yang nyata-nyata
hend,lk:
a. menempatkan fungsi dan peranan koperasi sebagai
abdi langsung daripada politik sehingga mengabaikan
Koperasi sebagai wadah perjuangan ekonomi rakyat.
b. menyelewengkan landasan-landasan, azas-azas dan
sendi-sendi dasar Koperasi dari kemurniannya.
2. a. bahwa berhubung dengan itu perlu dibentuk Undang-
undang baru yang sesuai dengan semangat dan jiwa
Orde Baru sebagaimana dituangkan dalam Ketetapan-
ketetapan M.P .R.S. Sidang ke-IV dan Sidang lstimewa
untuk memungkinkan bagi Koperasi mendapatkan
kedudukan hukum dan tern pat yang semestinya
sebagai wadah organisasi perjuangan ekonomi rakyat
yang berwatak so sial dan sebagai alat pendemokrasian
ekonomi nasional.
b. bahwa Koperasi bersama-sama dengan sektor eko-
nomi Negara dan Swasta bergerak di segala sektor
kegiatan dan kehidupan ekonomi bangsa dalam
rangka memampukan dirinya bagi usaha-usaha untuk
mewujudkan masyarakat Sosialisme Indonesia ber-
dasarkan Pancasila yang adil dan makmur diridhoi
Tuhan Yang Maha Esa.
3. bahwa berhubung dengan itu, maka Undang-undang
No. 14 tahun 1965 perlu dicabut dan perlu disusun
suatu Undang-undang baru yang mencerminkan jiwa,
serta cita-cita yang terkandung dalam Undang-Undang
Dasar 1945 pasal 33 ayat (1) berikut penjelasannya.
Mengingat 1. Pasal 5 ayat 1 jo, pasal 20 dan pasal 33 Undang-Undang

Dasar 1945.
2. Ketetapan M.P.R.S. No. XIX/MPRS/1966.
3. Ketetapan M.P.R.S. No. XXIII/MPRS/1966.
4. Ketetapan 1!.P.R.S. No. XXXIII/MPRS/1967.
Dengan persetujuan Dewan Perwakilan Rakyat Gotong
Royong.
UNDANG..UNDANG KOPERASI 97
MEMUTUSKAN:
Mencabut Undang-undang No. 14 tahun 1965 tentang
Perkoperasian.
Menetapkan UNDANG-UNDANG TENTANG POKOK-POKOK PER-

KOPERASIAN.
BABI.
KETENTU AN -KETENTU AN UMUM
Pasal 1.
Yang dimaksud di dalam Undang-undang ini dengan:
KOPERASI: adalah organisasi ekonomi rakyat, termaksud dalam Bab III
pasal 3 yang didirikan menurut ketentuan di dalam Bab XII pasal 44 Undang-
undang ini.
PERKOPERASIAN: adalah segala sesuatu yang menyangkut kehidupan
Koperasi yang meliputi bidang-bidang ideal, organisasi dan us:ilia.
MENTER!: adalah Menteri yang diserahi urusan Perkoper&Sian.
PEJABAT: adalah Pejabat yang diangkat oleh dan mendapat kuasa khusus
dari Pemerintah atau Menteri untuk beberapa soal Perkoperasian.
B A B II.
LANDASAN-LANDASAN KOPERASI
Pasal2.
(1) Landasan idei.I Koperasi Indonesia adalah Pancasila.
(2) Landasan struktural Koperasi Indonesia adalah Undang-Undang
Dasar 1945 dan landasan geraknya adalah pasal 33 ayat (1) Undang-Undang
Dasar 1945 beserta penjelasannya. . .
(3) Landasan mental Koperasi Indonesia adalah setia kawan dan kesadar-
an berpribadi.
BABIII.
PENGERTIAN DAN FUNGSI KOPERASI
Bagian 1.
Pengertian Koperasi
Pasal 3.
Koperasi Indonesia adalah organisasi ekonomi rakyat yang berwatak
sosial, beranggotakan orang-orang, atau badan-badan hukum Koperasi yang
merupakan tata-susunan ekonomi sebagai usaha bersama berdasar atas azas
kekel uargaan.
98 LAMPffiAN
Bagian 2.
Fungsi Koperasi
Pasa14.
Fungsi Koperasi Indonesia adalah:
1. alat perjuangan ekonomi untuk mempertinggi kesejahteraan rakyat.
2. alat pendemokrasian ekonomi nasional.
3. sebagai salah satu urat nadi perekonomian bangsa Indonesia.
4. alat pembiria insan masyarakat untuk memperkokoh kedudukan ekonomi
bangsa Indo,nesia serta bersatu dalam mengatur tata-laksana perekonomian
rakyat.
BABIV.
AZAS DAN SENDI DASAR KOPERASI
Bagian 3
Azas Koperasi
Pasal 5.
Azas Koperasi Indonesia adalah kekeluargaan dan kegotong-royongan.
Bagian 4.
Sendi-sendi Dasar Koperasi
Pasal6.
Sendi-sendi dasar Koperasi Indonesia adalah:
1. sifat keanggotaannya sukarela dan terbuka untuk setiap warga negara
Indonesia.
2. rapat anggota merupakan kekuasaan tertinggi sebagai pencerminan demo-
krasi dalam Koperasi.
3. pembagian sisa-hasil usaha diatur menurut jasa masing-masing anggota.
4. adanya pembatasan bunga atas modal.
5. mengembangkan kesejahteraan anggota khususnya dan masyarakat pada
umumnya.
6. usaha dan ketata-laksanaannya bersifat terbuka.
7. swadaya, swakarta dan swasembada sebagai pencerminan daripada prinsip
dasar: percaya pada diri sendiri.
BABV.
PERANAN DAN TUGAS
Pasal 7.
Koperasi Indonesia dalam rangka pembangunan ekonomi dan perkem-
bangan kesejahteraan anggota pada khususnya dan masyarakat pada umumnya
berperanan serta bertugas untuk:
1. mempersatukan, mengerahkan, membina dan mengembangkan potensi,
daya kreasi, daya usaha rakyat untuk meningkatkan produksi dan me-
UNDANG-UNDANG KOPER AS! 99
wujudkan tercapainya pendapatan yang adil dan kemakmuran yang
merata.
2. mempertinggi taraf hid up dan tingkat kecerdasan rakyat.
3. membina kelangsungan dan perkembangan demokrasi ekonomi.
Pasal 8.
Di dalam melakukan peranan dan tugas dimaksud di atas, Koperasi Indo-
nesia dapat bekerjasama dengan sektor-sektor Perusahaan-perusahaan Negara
dan Swa5ta.
Kerjasama tersebut diatur sedemikian rupa sehingga tidak mengorbankan
azas-dan seridi-sendi dasar Koperasi Indonesia sendiri. Pengaturan selanjutnya
dilakukan dengan Peraturan Pemerintah.
B A B VI.
KEANGGOTAAN, KEWAJIBAN DAN HAK ANGGOTA
Pasal 9.
(1) Keanggotaan Koperasi terdiri dari orang-orang atau badan-badan
hukum Koperasi-koperasi.
(2) Keanggotaan Koperasi dibuktikan dengan pencatatan dalam Buku
Daftar Anggota yang diselenggarakan o!eh Pengurus menurut ketentuan-
ketentuan yang ditetapkan oleh Pejabat.
Pasal 10.
Yang dapat menjadi anggota Koperasi ialah setiap warga-negara Indonesia
yang:
1. mampu untuk melakukan tindakan hukum.
2. menerima landasan ideal azas dan sendi dasar Koperasi.
3. sanggup dan bersedia melakukan kewajiban-kewajiban dan hak sebagai
anggota, sebagaimana tercantum dalam Undang-undang ini, Anggaran
Dasar dan Anggaran Rumah Tangga serta Peraturan Koperasi lainnya.
Pasal 11.
(1) Keanggotaan Koperasi didasarkan pada kesamaan kepentingan dalam
usaha Koperasi.
(2) Keanggotaan Koperasi dapat diperoleh atau diakhiri setelah syarat-
syarat di dalam Anggaran Dasar dipenuhi.
(3) Keanggotaan Koperasi tidak dapat dipindah-tangank~n dengan dalih
a tau jalan apa pt.n.
Pasall2.
Setiap anggota Koperasi mempunyai kewajiban dan tanggung jawab yang
sam a:
1. dalam mengamalkan:
a. Landasan-landasan, azas dan sendi dasar Koperasi.
b. Undang-undang, peraturan pelaksanaannya, Anggaran Dasar dan
Anggaran Bumah Tangga Koperasi.
c. Keputusan-keputusan Rapat Anggota.
100 LAMP IRAN
2. untuk hadir dan secara aktif mengambil bagian dalam .Rapat-rapat

Anggota.
Pasal13.
Setiap anggota Koperasi mempunyai hak yang sama untuk:
1. menghadiri, menyatakan pendapat dan memberikan suara dalam Rapat
Anggotp..
2. memilih dan/atau dipilih menjadi anggota Pengurus/Badan Pemeriksa.
3. meminta diadakannya Rapat Anggota menurut ketentuan-ketentuan
dalam Anggaran Dasar.
4. mengemukakan pendapat atau saran-saran kepada Pengurus di luar rapat,
baik dirninta atau tidak diminta.
5. mendapat pelayanan yang sama antara sesama anggota.
6. melakukan pengawasan 1atas jalannya organisasi dan usaha-usaha Koperasi
menurut ketentuanketentuan dalam Anggota Dasar.
BA B VII.
ORGANISASI DAN JENIS KOPERASI
Bagian 5.
Organisasi Koperasi
Pasal 14.
(1) Sekurang-kurangnya 20 (dua puluh) orang yang telah memenuhi
syarat-syarat termaksud di dalam pasal 10 dapat membentuk sebuah Koperasi;
(2 ) Di dalam hal di mana syarat yang dirnaksud di dalam ayat (1) pasal
ini tidak dapat dipenuhi, Menteri dapat menentukan lain.
Pasal15.
(1) Sesuai dengan kebutuhan dan untuk maksud-maksud efisiensi, Kope-
rasi-koperasi dapat memusatkan diri dalam :Koperasi tingkat lebih atas.
(2) Koperasi tingkat terbawah sampai' dengan tingkat teratas dalam hu-
bungan pemusatan sebagai terse but dalam ayat (1) pasal ini merupakan
suatu kesatuan yang tidak dapat dipisah-pisahkan.
(3) Koperasi tingkat lebih atas berkewajiban dan berwenang menjalankan
birnbingan dan pemeriksaan terhadap Koperasi tingkat bawah;
(4) Hubungan antar tingkat Koperasi sekaligus diatur dalam Anggaran
Dasar masing-masing Koperasi sejenis.
(5) Menteri inengatur lebih lanjut pelaksanaan dari ayat (1) pasal ini.
Pasal16.
(1) Daerah "kerja Koperasi Indonesia pada dasarnya didasarkan pada
kesatuan wilayr;h administrasi Pemerintahan dengan memperhatikan ke-
pentingan ekonomi.
(2) Di dalam hal di mana ketentuan ayat (1) pasal ini tidak dapat di-
penuhi, Menteri menentukan lain.
Bagian 6.
Jenis Koperasi
Pasal17.
(1) Penjenisan Koperasi didasarkan pada kebutuhan dari dan untuk
efisiensi suatu golongan dalarn masyarakat yang homogen karena kcsamaan
aktivitas/kepentingan ekonominya guna mencapai tujuan bersama anggota-
anggotanya.
(2) Untuk maksud efisiensi dan ketertiban, guna kepentingan dan per-
kembangan Koperasi Indonesia, di tiap daerah kerja hanya terdapat satu
Koperasi yang sejenis dan setingkat.
(3) Dalarn hal ketentuan ayat (2) pasal ini tidak dapat dilaksanakan,
Menteri dapat m~nentukan lain.
PasallS.
(1) Koperasi-koperasi dari b~rbagai jenis dapat mendirikan organisasi
Koperasi jenis lain untuk tujuan ekonomi.
(2) Untuk memperjuangkan tercapainya cita-ci ta, tujuan dan kepenting-
an bersama Koperasi Indonesia, didirikan satu Badan oleh gerakan Koperasi,
yang bentuk organisasinya tunggal.
(3) Menteri memberikan pengesahan sebagai Badan Hukum bagi Badan
yang dimaksud dalarn ayat (2) di atas.
(4) Badan tersebut pada ayat (3) tidak melakukan kegiatan ekonomi
secara langsung.
B A B Vlll.
ALAT PERLENGKAP AN ORGANISASI KOPERASI
Pasall9.
(1) Alat perlengkapan organisasi Koperasi terdiri dari:
1. Rapat Anggota,
2. Pengurus,
3. Badan Pemeriksa.
(2) Bagi Kepentingan Koperasi dapat diadakan Dewan Penasehat.
Bagian 7.
Rapat Anggota
Pasal20.
(1) Rap at Anggota merupakan kekuasaan tertinggi dalarn tata kehi<.lupan
Koperasi.
(2) Keputusan Rapat Anggota sejauh mungkin diarnbil berdasark.an
hikmah kebijaksanaan dalam permusyawaratan. Dalam hal tidak tercapai
kata mufakat, keputusan diarnbil berdasarkan suara terbanyak.
(3) Dalarn hal diadakan pemungutan suara Rapat Anggota, maka tiap-tiap
Anggota mempunyai hak suara sarnafsatu.
102 LAMP IRAN
(4) Bagi Koperasi yang anggotanya Badan-badan Hukum Koperasi dan

Koperasi-koperasi tingkat atasnya, ketentuan dalam ayat (3) pasal ini dilaku-
kan menurut suara berimbang yang pengaturannya lebih lanjut ditetapkan di
(5) Untuk menghadiri Rapat Anggota seseorang anggota tidak dapat
mewakilkan k~pada orang lain.
Pasal 21.
Rapat Ang,~ota Koperasi Indonesia menetapkan:
1. Anggaran Dasar.
2. Kebij aksanaan umum serta pelaksanaan keputusan-keputusan Koperasi
yang lebih atas.
3. Pemilihanjpengangkatanjpemberhentian Pengurus dan Badan Pemeriksa/
Penasehat.
4. Rencana Kerja, Anggaran Belanja, pengesahan Neraca dan kebijaksanaan
Pengurus dalam bidang organisasi dan perusahaan.
Baghin 8.
Pengurus Koperasi
Pasal22.
(1) Pengurus Koperasi dipilih dari dan oleh anggota dalam suatu Rapat
Anggota, sedang bagi Koperasi yang beranggotakan Badan-badan Hukum Ko-
perasi, Pengurusnya dipilih dari anggota-anggota Koperasi.
(2) Syarat-syarat untuk dapat dipilih atau diangkat sebagai anggota
Pengurus ialah:
a. mempunyai sifat kejujuran dan keterampilan kerja,
b. syarat-syarat lain yang ditentukan dalam Anggaran Dasar.
(3) Di dalam hal Rapat Anggota tidak berhasil memilih seluruh anggota
Pengurus dari kalangan anggota menurut ketentuan ayat (1), maka Rapat
Anggota dapat memilih untuk diangkat orang bukan anggota dengan mem-
perhatikan syarat-syarat di dalam ayat (2) dengan jumlah maksimum sepertiga
dari jumlah Pengurus.
(4) Masa jabatan Pengurus ditentukan dalam Anggaran Dasar dengan ke-
tentuan tidak boleh lebih dari 5 (lima) tahun.
(5) Sebelum mulai memangku jabatannya, anggota Pengurus mengang-
kat sumpah atau janji.
Pasal 23.
(1) Tugas kewajiban Pen gurus Koperasi adalah memimpin organisasi dan
usaha Koperasi serta mewakilinya di muka dan di luar Pengadilan sesuai de-
ngan keputusan-keputusan Rapat Anggota.
(2) Pengurus dapat mempekerjakan seorang atau beberapa orang untuk
melakukan pekerjaan sehari-hari.
( 3) Pengurus bertanggung jawab dan wajib melaporkan kepada Rap at
Anggota:
a. Segala sesuatu yan~ menyangkut tata kehidupan Koperasi.
b. Segala laporan pemeriksaan atas tata-kehidupan Koperasi; khusus menge-.
UNDANG.UN'DANG KOPERASI 103
nai laporan tertulis daripada Badan Pemeriksa,, Pengurus menyampaikan
pula salinannya kepada Pejabat.
( 4) Tiap-tiap Anggota Pengurus harus memberi bantuan kepada Pej a bat
yang sedang melakukan tugasnya; untuk keperluan itu ia diwajibkan memberi
keterangan yang diminta oleh Pejabat dan memperlihatkan segala pembukuan,
perbendaharaan, serta persediaan dan alat-alat inventaris yang menjadi dan
merupakan kekayaan Koperasi.
(5) Penguru.s wajib menyelenggarakan Rapat Anggota Tahunan menurut
ketentuan-ketentuan yang tercantum di dalam Anggaran Dasar.
(6) Pengurus wajib mengadakan buku dar'tar Anggota Pengurus yang
cara penyusunannya dilakukan menurut ketentuan-ketentuan yang ditetap-
kan oleh Pejabat. .
(7) Pengurus harus menj aga kerukunan Anggota dan melayaninya sesuai
dengan pasal 3 ayat (4) dan ayat (6).
Pasnl24.
Pengurus berwenang melakukan tindakan-tindakan dan upaya-upaya bagi
kepentingan dan kemanfaatan Koperasi sesuai dengan tanggung jawabnya dan
keputusan-keputusan Rapat Anggota.
Pasal 25.
(1) Pengurus baik bersama-sama maupun sendiri-sendiri menanggung,..ke-
rugian yang diderita oleh Koperasi karena kelainan atau kesengajaan yang
dilakukan oleh anggota-anggota Pengurus.
(2) Jika kelainar. itu mengenai sesuatu yang termasuk pekerjaan beberapa
orang anggota Pengurus, maka mereka bersama menanggung kerugian itu.
(3) Seseorang anggota Pengurus bebas dari tanggungannya, jika ia dapat
membuktikan bahwa kerugian tadi bukan oleh karena kelalaiannya, serta
ia k~lah berusaha dengan segera dan secukupnya untuk mencegah akibat drui
kelalaian tadi.
( 4) Terhadap penggan tian kerugian olf'h anggotajanggota-anggota Pen gu-
rus yang dilakukan karena kescngajaan, tidak menutup kernungkinan bagi
penuntut umum untuk melakukan tuntutan.
(5) Mengenai berlakunya ketentuan di dalam ayat (1) pasal ini, masing-
masing anggota Pcngurus di!mggap t.clah mengctahui segala scsuatu yang se-
mestinya patut diketahujnya.
Pasal 26.
Jika seseorang anggota Pengurus yang dituntut untuk memenuhi tanggung-
anny a dapat membuktikan bahwa kerugian yang didei'ita oloo Koperasi ha-
nya untuk sebagian kecil disebabkan kelalaiannya, maka dengan mempertim-
bangkan faktor-faJctor terse but Hakim Pengadilan Negeri dengan menyimpang
dari ketentuan pasal 25 ayat (2), dapat menentukan lain.
Bagian 9.
Badan Pemeriksa
Pasal 27.
(1) Anggota Badan Pemeriksa dipilih dari dan oleh anggota di dalam suatu
Rapat Anggota.
104 LAMPmAN
(2) Jabatan sebagai anggota Bad an Pemeriksa tidak dapat dirangkap de-
ngan jabatan Pengurus.
(3) Ketentuan-ketentuan mengenai Pengurus termaksud dalam pasal 22,
kecuali yang tersebut dalam ayat (3) berlaku pula bagi Badan Pemeriksa.
Pasa128.
Badan Pemeriksa bertugas untuk:
1. melakukan pemeriksaan terhadap tata-kehidupan Koperasi, termasuk or-
ganisasi usaha-usaha d<m pelaksanaan kebijaksanaan Pengurus.
2. membuat laporan tertulis tentang hasil pemeriksa:::.n.
Pasal 29.
Badan Pemerikna berwenang sewaktuwaktu untuk:
1. meneliti segala catatan tentang, serta seluruh harta kekayaan Koperasi dan
kebenaran pembukuan.
2. mengumpulkan segala keterangan yang diperlukan dari siapapun.
Pasal 30.
(1) Badan Pemeriksa harus merahasiakan hasil-hasil pemeriksaannya ter-
hadap pihak ketiga.
(2) Badan Pemeriksa bertanggung jawab terhadap Rapat Anggota.
BABIX
LAP ANGAN USAHA, PERMODALAN DAN
SISA HASIL USAHA
Bagian 10.
Lapangan Usaha.
Pasal 31.
Lapangan usaha Koperasi adalah di bidang produksi dan di bidang eko-
nomi lainnya berdasarkan pasal 33 Undang-Undang Dasar 1945 dengan pen-
jelasannya.
Bagian 11.
Permodalan Koperasi
Pasal 32.
(1) Modal' Koperasi terdiri dan dipupuk dari simpanan-simpanan, pin-
jaman-pinjaman, penyisihan-penyisihan dari hasil usahanya termasuk cadang-
an serta sumber-sumber lain;
(2) Simpanan anggota di dalam Koperasi terdiri atas:
a. simpanan pokok,
b. s,impanan wajib,
c. simpanan sukarela,
(3) Simpanan sukarela dapat diterima oleh Koperasi dari' bukan anggota .
..
UNDANGUNDANG KOPERASI lOS
Pasal 33.
(1) Simpanan pokok tidak dapat diambil kembali selama anggota yang
bersangkutan masih menjadi anggota Koperasi;
(2) Simpanan wajib dapat diambil kembali dengan cara-cara yang diatur
lebih lanjut di dalam Anggaran Dasar, Anggaran Rumah Tangga dan Keputus-
an-keputusan Rapat Anggota dengan mengutam&kan kepentingan Koperasi.
Bagian 12.
Sisa Hasil Usaha Koperasi
Pasal 34.
(1) Sisa hasil usaha Koperasi adalah pendapatan Koperasi yang diperoleh
di dalam satu tahun buku setelah dikurangi dengan penyusutan-penyusutan dan
biaya-biaya dari tahun buku yang bersangkutan;
(2) Sisa hasil usaha berasal dari usaha yang diselenggarakan untuk anggota
dan juga bukan anggota;
(3) Sisa hasil usaha yang berasal dari usaha yang diselenggarakan un.tuk
anggota dibagi untuk.
a. Cadangan Koperasi,
b. Anggota sebanding dengan jasa yang diberikannya,
c. Dana Pen gurus,
d. Dana Pegawai/Kary'lwan,
e. Dana Pendidikan Kcperasi,
f. Dana Sosial,
g. Dana Pembangunan Daerah Kerja.
(4) Sisa hasil usaha yang berasal dari usaha yang diselenggarakan untuk
bukan anggota dibagi untuk: .
a. Cadangan Koperasi,
b. Dana Pengurus,
c. Dana Pegawai/Karyawan,
d. Dana Pendidikan Koperasi,
e. Dana Sosial,
f. Dana Pembangunan Daerah Kerja.
(5) Cara dan besarnya pembagian tersebut di dalam ayat (3) dan ayat (4)
pasal ini diatur di dalam Anggaran Dasar.
(6) Cara penggunaan sisa hasil usaha terse but di dalam ayat (3) dan ayat
(4) kecuali Cadangan Koperasi diatur di dalam Anggaran Dasar dengan meng
utamakan kepentingan Koperasi.
Pasa135.
(1) Koperasi mengatur pemupukan dan pcnggunaan cadangan yang cara
caranya ditetapkan dj dalam Anggaran Dasar.
(2) Pada pembubaran Koperasi sisa kekayaan Koperasi setelah diperguna
kan untuk menutup kerugian-kerugian Koperasi dan biaya-biaya penyelesaian
diberikan kepada perkumpulan Koperasi atau kepada Badan lain yang azas
dan tujuannya sesuai dengan Koperasi.
LAMPIRAN
106
BABX
TANGGUNGAN ANGGOTA
Pasal36.
(1) Tanggungan anggota adalah kewajiban untuk menanggung bersama
atas kerugian yang diderita, baik yang timbul pada penutupan tahun buku
maupun pada rembubaran Koperasi.
(2) Tanggungan anggota dapat bersifat tanggungan terbatas a tau tapggung-
an tidak terbatas; setiap Anggaran Dasar Koperasi memuat salah satu sifat
tanggungan terse but di atas.
(3) Dalam hal tanggungan anggota ditetapkan terbatas, maka kerugian
yang timbul hanya dapat dibebankan kepada kekayaan Koperasi dan jumlah
tanggU.ngan anggota seperti yang ditetapkan di dalam Anggaran Dasar.
(4) Pada waktu pembubaran Koperasi, Anggota yang telah kelu:u- tidak
be bas dari kewajiban menanggung kerugian termaksud di dalam ayat (2)
pasal ini, sepanjang kerugian ini timbul sebagai akibat dari salah satu kejadian
di mana yang bersangkutan masih menjadi anggota dengan ketentuan bahwa
saat keluarnya anggota tersebut belum lewatjangka waktu 12 bulan;
(E) Dalam hal terdapat anggota/anggota-anggota sebagai penanggung ke-
rugian Koperasi termaksud dalam ayat (1) dan ayat (2) pasal ini, ternyata
tidak mampu untuk membayar penuh jumlah tanggungannya, maka anggota-
anggota yang lain diwajibkan menanggung kewajiban mereka yang tidak mam-
pu itu, masing-masing sama besarnya.
BABXI
PERANAN PEMERINTAH
Pasal37.
Pemerintah berkewajiban untuk memberikan bimbingan, pengawasan,
perlindungan dan fasilitas terhadap Koperasi serta memampukannya untuk
melaksanakan pasal 33 Undang-Undang Dasar 1945 beserta penjelasannya.
Pasal38.
(1) Guna melaksanakan kewajiban tersebut pada pasal 37, dengan tidak
mengurangi hak dan kewajiban Koperasi untuk mengatur diri sendiri, Peme-
rintah dengan Peraturan Pemerintah menetapkan kebijaksanaan, mengatur
pembinaan, bimbingan, pemberian fasilitas, perlindungan, dan pengawasan
terhadap seluruh kegiatan Koperasi.
(2) Menteri menunjuk Pejabat dan menetapkan batas-batas wewenang Pe-
jabat yang diserahi tugas di bidang pembinaan, bimbingan dan pengawasan;
(3) Pejabat senantiasa dapat menghadiri dan turut berbicara dalam Rapat
Pengurus dan Rapat Anggota. Dalam keadaan luar biasa, Pejabat berwenang
mengadakan Rapat Anggota, menentukan acaranya dan melakukan pembi-
caraan.
Pasal39.
Pemeriksaan terhadap Koperasi oleh Pejabat dapat dilakukan sendiri, atau
oleh orang lain atau oleh Badan yang ditunjuknya. Pejabat dan/atau Pemeriksa
wajib merahasiakan segala hasil pemeriksaannya.
LAMP !RAN 107
Pasal40.
Kredit dan Pemerintah dan kewajiban pajak bagi Koperasi ditetapkan de-
ngan peraturan perundang-undangan tersendiri, dengan mengingat fungsi Ko-
perasi Clan ciri-<:iri khusus yang dimilikinya.
BA BXII
KEDUDUKAN HUKUM KOPERASI
Bagian 13.
Kedudukan Hukum Koperasi
Pasal 41.
Koperasi yang akte pendiriannya disahkan menurut ketentuan Undang
undang ini adalah Badan Hukum.
Pasal42.
(1) Wewenang untuk memberikan Badan Hukum Koperasi ada pada Men
teri.
(2) Menteri dapat memberikan kepada Pejabat wewenang untuk memberi-
kan Badan Hukum Koperasi dimaksud dalam ayat (1) di atas.
Pasal43.
(1) Badan Hukum Koperasi termaksud dalam pasal 41 dinyatakan dalam
akta pendirian yang memuat Anggaran Dasar yang isinya tidak boleh berten-
tangan dengan Undang-undang ini.
(2) Menteri menentukan pedoman tentang isi dan cara-cara penyusunan
Anggaran Dasar Koperasi.
Bagian 14.
Cara-cara Mendapatkan Badan Hukum Koperasi
Pasal 44.
(1) Untuk mendapatkan hak Badan Hukum, pendiri-pendiri Koperasi
mengajukan akta pendirian kepada Pejabat. Akta pendirian yang dibuat dalam
rangkap 2 (dua), di mana satu di antaranya bermeterai, bersama-sama petikan
Berita Acara tentang Rapat pembentukan yang memuat catatan ten tang jum-
lah anggota dan nama mereka yang diberikan kuasa untuk menanda-tangani
akta pendirian, dikirim kepada Pejabat.
(2) Pada waktu menerima akta pendirian, Pejabat mengirim/menyerahkan
sehelai tanda terima yang bertanggal kepada pendiri-pendiri Koperasi.
(3) Jika Pejabat berpendapat bahwa isi akta pendirian itu tidak berten-
tangan dengan Undang-undang ini maka akta pendirian didaftar dengan me-
makai nomor urut dalam buku Daftar Umum yang disediakan untuk keperln-
an itu pada Kantor Pejabat.
( 4) Tanggal pendaftaran akta pendirian berlaku sebagai tanggal resmi
berdirinya Koperasi.
108 UNDANG-UNDANG KOPERASI
(5) Kedua buah akta pendirian terse but dalam ayat (1) pasal ini dibubuhi
tanggal, nomor pendaftaran serta tanda pengesahan oleh Pejabat atas kuasa
MenterL Sebuah akta pendirian yang tidak bermeterai disimpan di kantor
Pejabat, sedang sebuah lainnya yang bermeterai dikirimkan kepada pendiri-
pendiri KoperasL
(6) Jika terdapat perbedaan antara kedua akta pendirian yang telah di-
syahkan tersebut maka akta pendirian yang disimpan di kantor Pejabatlah
yang dianggap benar.
(7) Pejabat mengumumkan setiap pengesahan Koperasi di dalam Berita
Negara.
(8) Buku Daftar Umum beserta akta-akta yang disimpan pada kantor
Pejabat, dapat dilihat dengan cuma-cuma oleh umum; salinan ataupun petikan
akta-akta dapat diperoleh dengan mengganti biaya.
(9) Menteri dapat mengadakan pengecualian mengenai pembayaran bea
materai atas akta pendirian dimaksud dalam ayat (1) pasal ini.
Pasal45.
Sejak tanggal pendaftaran sebagai dimaksud dalam pasal 44 ayat (3),
Koperasi yang bersangkutan adalah Badan Hukum, sehingga segala hak dan
kewajiban yang timbul serta ikatan yang diadakan atas namanya sebelum
tanggal pendaftaran tersebut, seketika itu beralih kepadanya.
Pasal46.
(1) Pejabat dalam waktu selambat-lambatnya 6 (enam) bulan terhitung
. sejak Pejabat menerima permintaan pengesahan seperti terse but dalam pasal
44 harus telah memberikan pengesahannya.
(2) balarn hal Pejabat berkeberatan atas isi akta pendirian yang diajukan
oleh pendiri-pendiri, karena dianggapnya tidak sesuai dengan Undang-undang
ini beserta ketentuan-ketentuan pelaksanaannya, maka 3 (tiga) bulan sebelum
berakhirnya jangka waktu sebagai dimaksud dalam ayat (1) pasal ini, Pejabat
harus telah memberikan penolakan tertulis yang membuat alasan-alasan,
dikirim dengan pos tercatat atau dengan cara lain yang dapat dipertanggung-
jawabkan kepada pendiri-pendiri yang tembusannya dikirim kepada Pejabat
yang lebih tinggi dan kepada Menteri.
(3) Terhadap penolakan tersebut dalam ayat (2) pasal ini, dalam waktu
selambat-lambatnya 3 (tiga) bulan terhitung mulai hari berikutnya diterima-
nya surat penolakan oleh pendiri-pendiri, pendiri dapat memajukan banding
kepada Menteri. '
(4) Menteri ,memberikan keputusannya selambat-lambatnya 3 (tiga)
bulan terhitung mulai hari berikutnya diterimanya surat permohonan banding.
(5) Keputusan Menteri merupakan keputusan terakhir.
Pasal47.
(1) Dalam hal terjadi perubahan Anggaran Dasar, maka berlaku tata-cara
dan kewajiban sebagaimar.a tersebut dalam pasal 44 dengan pengertian, bahwa
akta-perubahan bersama-sama petikan Berita-Acara tentang Rapat Anggota
Perubahan Anggaran Dasar yang antara lain memuat jumlah anggota dan
yang hadir pada Rapat Perubahan tersebut dan nama mereka yang diberikan
ku:>sa untuk menandatangani akta perubahan dikirim kepada Pejabat.
UND ... NG-UNDANG KOPERASI 109
(2) Ketentuan-ketentuan di da\arn pasal 46 berlaku pula terhadap akta-
perubahan yang dimaksud di dalam ayat (1) pasal ini.
Pasal48.
(1) Perkumpulan atau badan perekonomian apapun yang didirikan tidak
menurut ketentuan Undang-undang ini dilarang memakai nama/istilah Kope-
rasi kecuali dengan izin Menteri.
(2) Ketentuan ayat (1) pasal ini tidak berlaku bagi Badan-badan Peme-
rintah dan Badan-badan Keilmiahan.
B A B XIII.
PEMBUBARAN KOPERASI
Bagian 15.
Cara pembubaran Koperasi.
Pasal49.
(1) Pembubaran Kcperasi dilakukan bila dikehendaki oleh Rapat Anggota.
(2) Pembubaran Kc'perasi dapat juga dilakukan oleh Pejabat bila:
a. Terdapat bukti-buh:ti bahwa Koperasi yang bersangkutan tidak lagi me-
menuhi ketentuan-ketentuan dalam Undang-undang irii.
b. Kegiatan-kegiatan Koperasi yang bersangkutan bertentangan dengan
ketertiban umum dan/atau kesusilaan.
c. Koperasi yang bersangkutan dalam keadaan sedemikian rupa sehingga
tidak dapat diharapkan lagi kelangsungan hidupnya.
(3) Keberatan terhadap alasan yang dipergunakan Pejabat untuk mem-
bubarkan Koperasi karena hal-hal yang tercantum dalam ayat (2) pasal ini,
dapat diajukan kepada Menteri.
(4) Pembubaran Koperasi dinyatakan dalam surat keputusan Pejabat,
diumumkan dalam Berita-Negara dan dicatat dalam Buku Daftar Umum dari
kantor Pejabat di mana akta pendirian terdaftar.
Pasal 50.
(1) Pembubaran Koperasi.atas kehendak Rapat Anggota seperti dimaksud-
kan dalam ayat (1) pasal 49 dilakukan oleh Pejabat setelah ia menerima surat
permintaan resmi dari Pengurus Koperasi yang bersangkutan atau mereka
yang dikuasakan khusus untuk itu.
(2) Di dalam surat permintaan itu harus disertakan petikan Berita/Acara
Rapat Anggota Pembubaran Koperasi yang bersangkutan, ~yang memuat
tentang keputusan Rapat Anggota untuk membubarkan Koperasi tersebut.
Pasal 51.
(1) Pembubaran Koperasi yang didasarkan atas salah satu alasan yang
termuat dalam ayat (2) pasal 49 dilaksanakan oleh Pejabat setelah waktu
3 (tiga) bulan sejak ia memberitahukan maksudnya secara tertulis, dikirim
dengan pos tercatat atau dengan cara lain yang dapat dipertanggungjawab-
kan kepada Koperasi yang bersangkutan disertai alasan-alasannya, apabila
Koperasi yang bersangkutan tidak menyatakan keberatannya.
110 LAMP IRAN
Tindasan dari surat tersebut harus dikirim kepada Menteri dan Pejabat
yang lebih tinggi,
(2) Dalam waktu 3 (tiga) bulan terhitung sejak tanggal diterirnanya surat
dari Pejabat turmaksud dalam ayat (1) pasal ini. Pengurus atau sekurang-
kurangnya sepersepuluh dari jumlah anggota Koperasi yang bersangkutan
berhak untuk menyatakan secara tertulis tentang keberatannya, dikirirn
dengan pos tercatat atau dengan cara lain yang dapat dipertanggungjawab-
kan kepada Menteri, yang tindasannya harus dikirim kepada Pejabat yang
bersangkutan, .
(3) Menteri harus menyatakan pendapatnya secepat-cepatnya terhadap
keberatan tersebut dan mengirimkan segera pendapatnya itu kepada Pejabat
yang bersangkutan yang selanjutnya harus mengambil keputusan yang sesuai
dengan pendapat Menteri.
Bagian 16.
Penyelesaian
Pasal52.
(1) Dalam surat keputusan Pejabat tentang pembubaran Koperasi sekali-
gus dicantumkan nama (nama-nama) orang (orang-orang) atau Badan yang
diberi tugas melaksanakan penyelesaian, selanjutnya disebut Penyelesai,
yang hak, wewenang dan kewajibannya diatur dalam pasal 53 Undang-undang
ini;
(2) Sejak tanggal dikeluarkannya surat keputusan oleh Pejabat, tentang
pembubaran Koperasi sebagai tersebut dalam ayat (1) pasal ini, Penyelesai
secara sah dapat melakukan tugasnya;
( 3) Penyelesai bertanggung jawab kepada Pejabat;
(4) Selama dalam proses penyelesaian, Koperasi yang bersangkutan
masih tetap berstatus sebagai Badan Hukum.
Pasal53.
Penyelesai mempunyai hak, wewenang dan kewajiban sebagai berikut;
1. Melakukan segala perbuatan hukum untuk dan atas nama Koperasi serta
mewakilinya di depan dan di luar pengadilan.
2. Mengumpulkan segala keterangan-keterangan yang diperlukan.
3. Memanggil anggota dan bekas anggota termasuk di dalam pasal 36, baik
satu per satu atau bersama-sama.
4. Menetapkan jumlah bagian tanggungan yang harus dibayar oleh masing-
masing anggotadan bekas anggota termaksud dalam pasal36.
5. Menetapkan oleh siapa dan menurut perbandingan bagairnana biaya
penyelesaian harus dibayar.
6. Mempergunakan sisa kekayaan Koperasi sesuai dengan azas tujuan Kope-
rasi atau keputusan Rapat Anggota terakhir atau sebagai tercantum di
7. Menentukan penyirnpanan dan penggunaan segala arsip Koperasi.
8. Menetapkan pembayaran biaya penyelesaian yang didahulukan dari
pembayaran hutang lairmya.
9. Setelah berakhir penyelesaian menurut jangka waktu yang ditetapkan
oleh Pejabat, maka Penyelesai membuat Berita-Acara tentang penyelesaian
itu.
Bagian 17.
Hapusnya Badan Hukum Koperasi
Pasal54.
(1) Pejabat mengumumkan selesainya penyelesaian dalam Berita-Negara.
(2) Sejak tanggal pengumuman dalam Berita-Negara tersebut da!am ayat
(1) pasal ini hapuslah status Badan Hukum Koperasi.
BAB XIV.
KETENTUAN PIDANA
Pasal 55.
(1) Dihukum dengan hukuman denda setinggi-tingginya seratus rupiah
anggota Pengurus yang dengan sengaja melanggar ketentuan pasal 9 ayat
(2), atau pasal23 ayat (6).
(2) Dihukum dengan hukuman denda setinggi-tingginya lima ratus rupiah
atau hukuman kurungan selama-lamanya empat belas hari barang siapa yang
dengJJl sengaja melanggcr ketentuan pasal 23 ayat ( 4) atau ayat (5).
( 3) Dihukum dengan hukuman denda setinggi-tingginya seribu rupiah
atau hukuman kurungan selama-Jamanya satu bulan barang siapa yang dengan
sengaja atau karena lalai melanggar ketentuan pasal 30 ayat (1) atau pasal 39.
(4) Dihukum dengan hukuman denda setinggi-tingginya dua ribu rupiah
atau hukuman kurungan selama-lamanya dua bulan barang siapa yang dengan
sengaja melanggar ketentuan di dalam pasal 48.
(5) Perbuatan-perbuatan yang diancam dengan hukuman tersebut dalam
ayat (1), (2), (3) dan (4) pasal inidianggap sebagai pelanggaran:
(6) Sanksi-sanksi lain di luar ketentuan-kP-tentuan tersebut di dalam pasal
ini berupa sanksi-sanksi administratif diatur oleh Menteri.
Pasal 56.
Di samping mereka yang berdasarkan hukum acara pidana mempunyai
wewenang penyidikan urn urn, Pejabat yang diangkat atas dasar pasal 1 Undang-
undang ini juga berwenang melakukan penyidikan dan menentukan pelang-
garan serta membuat berita-acara dengan mengingat sumpah jabatan atas
pelanggaran-pelanggaran seperti tersebut dalam ayat (1) sampai dengan ayat
( 4) pasal 55 Undang-undang ini.
BAB XV. ~
KETENTUAN-KETENTUAN PERALIHAN
Pasal 57.
(1) Semua Koperasi yang telah berdiri sebelum berlakunya Undang-
undang ini, harus sudah menyesuaikannya dengan Undang-undang ini se-
lambat-lambatnya dalam waktu satu tahun sejak dikeluarkannya Undang-
undang ini;
(2) Menteri mengatur segala ketentuan mengenai pelaksanaan penye-
suaiandimaksud dalam ayat (1) pasal ini;
112 LAMPIRAN
(3) Segall! ketentuan yang bertentangan dengan Undang-undang ini

dinyatakan tidak berlaku lagi;
(4) Menteri segera mengeluarkan ketentuan-ketentuan pe!aksanaan dari
Undang-undang ini.
BA B XVI.
KETENTUAN-KETENTUAN
PENUTUP
Pasal58.
Undang-undang ini disebut "Undang-undang tentang Pokok-pokok Per-
koperasian" dan mulai berlaku pada hari diundangkan.
Agar supaya setiap orang mengetahuinya, memerintahkan pengundangan
Undang-undang ini dengan penempatannya dalam LembagaNegara Republik
Indonesia.
Diundangkan di Jakarta Disahkan di Jakarta

pada tanggal18 Desember 1967. pada tangga118 Desember 1967.
Sekretaris Kabinet Ampera, Pd. Presiden Republik Indonesia,
d.t.o. d.t.o.
SUDHARMONO SH. ,SUHARTO

Brigjen T.N.I. Jenderal T.N.I.
(LEMBARAN-NEGARA TAHUN 1967 No. 23).
-------''-
Sumber: Swasono, Sri-Edi (Editor). 1983. Koperasi di Dalam Orde Ekonomi lndoneia.
Penerbit: Universitis Indonesia. Jakarta. Hal. 291-307.
II
MANAJEMEN DAN
PENGENDALIAN
KEUANGAN AGRIBISNIS
TUJUAN
Menentukan prinsip perekonomian (AS)

dalam hal pengalokasian sumber day a
Menjelaskan bagaimana sistem pasar bebas
yang dimodifikasi mendorong konsumen
mengaloka8ikan sumber daya yang langka
dengan "menganggarkan pengeluarannya"
Melukiskan bagaimana laba dan akumulasi
kekayaan mendorong efisiensi
Mengkaitkan biaya oportunitas (opportunity
cost) laba ekonomi
Mengidentifikasi tiga prinsip "marjinal"
yang penting dalam ilmu ekonomi
Mengikhtisarkan pengaruh penawaran dan
permintaan terhadap konsumen dan produsen
pada saat mereka bereaksi terhadap tingkat
harga
Mendefinisikan ekuilibrium pasar
Menjelaskan konsep elastisitas dan
hubungannya terhadap penawaran dan
permintaan
Sistem perekonomian AS mengalokasi sumber daya

yang langka untuk memenuhi kebutuhan
konsumen
Keterangan gambar:
A. Ternak sedang makan
B. Pasar dalam keadaan sibuk
C. Kurva penawaran-permintaan
D. Pemrosesan daging
E. Pemenuhan kebutuhan konsumen
BURUNC KAKATUA PUN BISA ANDA

TEMP A MENJADI AHLI EKONOMI YANG
MAPAN-.- DIA HANYA PERLtJ MEMPELAJARI
DUA PERKATAAN YAKNI "PENAWARAN"
5
DAN "PERMINTAAN."- Paul A. Samuelson
ILMU EKONOMI
UNTUK PARA MANAJER
HARGA
PERM!NTAAN
c
KUANTITAS
116 ILMU EKONOMJ UNTUK PARA MANAJER
SISTEM PEREKONOMIAN AMERIKA

Kita menghuni dunia ym\g sarat dengan persoalan kembar yaitu keterbatasan
sumber daya dan ketidakterbatasan kebutuhan. Keputusan tentang pengalo-
kasian sumber day a yang relatif langka merupakan tugas dasar ilmu ekonomi.
Ilmu ekonomi mengajarkan bagaimana sumber daya (lahan, tenaga kerja, dan
modal) dihimpun untuk memenuhi kebutuhan manusia, dan bagaimana ke-
butuhan ipi mendikte pendistribusian kemampuan produksi.
Semua golongan masyarakat harus mengembangkan suatu sistem untuk
mengambil keputusan mengenai produksi dan distribusi. Di beberapa negara
keputusan ditetapkan secara terpusat oleh pemerintah. Sebaliknya, Amerika
telah memilih sistem usaha bebas atau pasar bebas untuk mengambil ke-
putusan ini.
Sistem Pa~<ar Bebas

Pada 1i1tem puar bebaa, keiniln~n konumen dicetulkln lan1unc di paaar
dan merupakan dasar untuk mengalokasikan sumber daya yang langka (lihat
Gambar 5-l). Konsumen mengungkapkan keinginannya dengan membuat
semacam pengeluaran (voting with their dollars) dan hal itu secara efektif
menyebabkan kenaikan tingkat harga untuk setiap barang langka yang mung-
kin mereka inginkan. Bisnis secara tetap memaritau perubahan keingman
konsumen pada saat mereka menawarkan berbagai altematif, menanggapi
perubahan harga, dan membuat penyesuaian dalam proses produksi. Para
produsen sangat waspada terhadap perubahan cadangan sumber daya yang
Gambar 5-1 Sistem perekonomian Amerika Serikat.

Di dalam perekonomian Amerika yang bersifat
bebas dan kapi"-listik, organisasl bisnis yang
bekerja di dalam sistem pasar menghimpun dan
mengalokasi surhber daya yang terbatas untuk
memuaskan keinginan konsumen yang tidak
terbatas.
~-
.1/ Pasar
j
ILMU EKONOMI UNTUK PARA MANAJER 117
terbatas dan mahal. Mereka terus-menerus mencari cara yang semakin efisien
untuk menghimpun berbagai sumber daya agar mampu mengeruk uang para
konsumen dengan barang dan pelayanan yang lebih baik. Satu-satunya aspek
terpenting dalam sistem pasar bebas adalah orientasinya ke arah keinginan
konsumen. Dalam sistem pasar be bas "konsumen berkuasa."
Jika konsumen menginginkan lebih banyak udang daripada yang tersedia
di pasar, para pemilik restoran dan para perantara bahan pangan akan me-
naikkan harga penawaran. Karena harga mnU mencerminkan kelangkaan,
maka akan makin sedikit konsumen yang sanggup membayar udang. Tetapi
bersamaan dengan itu, harga pasar yang lebih tinggi mendorong perusahaan
penangkap dan pengalengan ikan menyediakan lebih banyak jam kerja untuk
menangkap dan memroses makanan enak yang berharga itu. Dan bila situasi
tersebut bertahan cukup lama, para penangkap ikan bal1kan akan berani
menanarn modal untuk P-temperbanyak kapal penangkap udang. Jika penawar-
an udang melebihi perm~ntaan konsumen, harganya akan jatuh. Dengan demi-
kian, permintaan konsumen perlahan-lahan dapat naik kembali.
Penyesuaian semacam ini sering disebut sebagai tangan yang tidak ter-
lihat (the invisible hand) yang merupakan mekanisme sis'tem. pasar bebas
dalam mengarahkan keputusan ekonomi. Ungkapan yang terkenal ini dicipta-
kan oleh Adam Smith dalam bukunya yang terkenal Wealth of Nation pada
tahun 1776. Smith percaya bahwa kepentingan konsumen akan dilayani
sebaik-baiknya jika bisnis perorangan bebas untuk bertindak menurut ke-
pentingan mereka sendiri tanpa pembatasan yang dibuat-buat atau carnpur
tangan pemerintah, jika jumlah penjual dan pembeli cukup banyak, dan jika
kegiata.n seorang pembeli atau penjual tidak tedalu besar sehingga tidak dapat
mempengaruhi harga pasar semuanya. Menurut teori ini, makin luas situasi
persaingan sempurna antarbisnis, makin efe!{tif "tangan yang tidak terlihat"
ini dalam membimbing keputusan-keputusan ekonomi yang akan menguntung-
kan semua pihak. Sistem pasar yang tidak atau hampir tidak dicarnpuri
pemerintah sering disebut sebagai pasar bcbas atau kebijakan lepas tangan
(laissez-faire or hands-off policy).
Banyak orang percaya bahwa produksi pertanian merupakan contoh ter-
baik dari persaingan sempuma. Jumlah produsen pertanian yang besar, ke-
seragaman diri sebagian besar komoditi pertanian, dan jumlah pembeli pro.
duk tani yang besar, secara bersama-sama menghasilkan situasi pasar bebas
yang berhasil. Melalui pasar, para produsen pertanian akan segera mengetahui
perubahan keinginan konsumen d!lll para produsen tersebut akan menanggapi
hal itu dengan cepat.
Sistem Kapitalistik
Pasar bebas Amerika Serikat merupakan sistem kapitalistilt Kapitalisme
merupakl1 suatu sistem di mana harta (property) dimiliki dan dikendalikan
oleh miUyarakat biasa. Setiap keuntungan yang dapat dihasilkan dengan meng-
gUnakan harta pribadi menjadi hak dari pemilik harta tersebut. Motif untuk
mencari laba, ditambah dengan adanya kemungkinan untuk menumpuk ke-
kayaan, oleh banyak pihak dianggap sebagai satu-satunya faktor terbesar yang
mengakibatkan keberhasilan ekonomi Amerika Serikat tidak dapat ditandingi
oleh negara lain .
Bisnis merupakan organisasi yang diciptakan oleh pemilik harta pribadi
untuk mengkoordinasi dan memanajemen hartanya guna menghasilkan laba.
us MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
Dalam pengertian yang lebih luas, bisnis merupakan wahana sistem usah,a
bebas. Pemilik harta pribadi dapat mendelegasikan pengendalian hartanya
kepada manajer profesional, tetapi para pemilik tersebut tetap memegang
kendali terakhir atas hartanya sendiri. Konsep harta pribadi, yang disertai
oleh sistem pasar bebas, merupakan jan tung perekonomian Amerika Serikat.
Ketidaksempurnaan Sistem Pasar Bebas

Tentu saja tidak ada sistem yang sempurna. Sistem pasar bebas yang sepenuh-
nya kapitalistik hanya cocok untuk mengatasi tekanan-tekanan ekonomi, jadi
bisa sangat merugikan perorangan yang sedang dalam proses penyesuaian.
Sistem usaha bebas tanpa batas tidak memperhatikan "ratapan dukacita"
para pekerja tambang batu bara yang kehilangan pekerjaannya pada saat
cadangan batu bara habis; juga tidak akan memberi penyelesaian yang mudah
untuk pemilik gudang gandum yang telah berumur 55 tahun yang kehilangan
penanaman modal seumur hidupnya ketika jalan kereta api yang melalui
gudang gandumnya ditutup; dan juga sistem ini tidak dapat mengatasi masa-
lah-masalah lingkungan umum dengan cepat.
Para penentang sistem usaha bebas juga menunjuk kepada adanya pem-
borosan sarana dalam kt-Jadaan yang bersaiPg. Mengapa harus ada tujuh pabrik
. pupuk yang terpisah untuk melayani masyarakat usaha tani yang sama,
dengan segala "penghambur-hamburan" uang yang tidak perlu untuk iklan
promosi bisnisnya sendiri? Pendukung-pendukung usaha bebas mengakui
bahwa operasi tunggal yang lebih besar kadang-kadang dapat mewujudkan
efisiensi ekonomi karena skalanya yang besar, tetapi mereka berdalih bahwa
kurangnya persaingan akan memungkinkan adanya kegiatan yang tidak efisien
dan manajemen yang ceroboh. Mereka mengatakan bahwa persaingan yang
sengit akan menjamin tersedianya pilihan pelayanan yang akan semakin baik
dan kreatif bagi para konsumen karena para pesaing harus berjuang secara
ketat untuk mengeruk uang konsumen.
Sistem Usaha Bebas Campuran

Masyarakat Amerika merasa bahwa sistem usaha bebas perlu sedi)dt dikekang
untuk mengurangi kesulitan-kesulitan yang dihadapi perorangan seiagi proses
alokasi disesuaikan. Karena itulah bentuk perekonomian Amerika Serikat
yang bersifat khusus ini sering disebut sebagai sistem usaha bebas campuran
(mixed free enterprise system). Karena orang Amerika tidak puas dengan
konsekuensi sistem pasar bebas, mereka terpaksa mendukung pembatasan
harga beberapa hasil usaha tani, seperti kacang dan gula bit, melalui program
pemerintah. Pemerintah sudah semakin membatasi penggunaan bahan pem-
berantas hama untuk melindungi kesehatan dan kesejahteraan penduduk.
Peraturan-peraturan pemerintah mengenai kesehatan dan keselamatan kerja
telah mengakibatkan perubahan besar pada banyak agribisnis. Bagaimanapun
juga, campur tangan tersebut dilakukan karena mekanisme pasar bebas be-
reaksi terlalu lambat atau terlalu sulit untuk bisa diterima seluruh masyarakat.
Walaupun beberapa orang mengkhawatirkan bahwa pembatasan yang di
kenakan telah menusuk cara kerja sistem pasar bebas yang "mulus", namun
sistem itu tetap berfungsi, malah semakin cepat dan tegas dalam memberikan
umpan balik mengenai preferensi (kelebihsukaan) konsumen terhadap bisnis.
Sistem perusahaan bebas sebenamya masih mengandung inefisiensi dan dapat
menyebabkan beberapa kesulitan sementara, tetapi toh sistem itu telah ter-
bukti sebagai sistem perekonomian yang paling efektif dan efisien yang pernah
diterapkan. Sistem ini menghasilkan lebih banyak bahan pangan dan sandang
dengan cara yang jauh lebih efisien daripada sistem mana pun.
Laba pada Ekonomi Campuran

Tidak ada lab a dalam sistem pasar be bas yang bersaing secara sempurna. Teori
menyebutkan bahwa banyak badan usaha akan tertarik untuk memasuki pasar
yang secara potensial menguntungkan; dan jika hal ini terjadi, produksi akan
bertambah, akibatnya harga akan jatuh, dan laba ilkan turun menjadi no!.
Bahkan sekiranyapun lebih sedikit badan usaha yang beroperasi di pasar,
namun hila badan usaha memproduksi terlalu banyak, mereka akan rugi
karena adanya kelebihan biaya penyimpanan yang disertai harga pasar yang
rendah. Sekiranya hal ini terjadi, banyak badan usaha akan keluar dari pasar,
karena itu mengurang! pemasaran yang mcmyebabkan hiU'ga naik snmpai
keru1,rian tertutupi dan laba kembali menjadi nollagi, atau lebih tinggi.
'fetapi pada kenyataannya laba benar-benar ada. Dan adanya kemungkin
an untuk memperoleh laba merupakan kekuatan motivasi yang mendorong
kebanyakan keputusan bisnis. Memang benar beberapa bisnis yang tidak
mencari laba, namun laba tetap merupakan sasaran utama hampir semua
bisnis.
Mengapa Ada Laba Ada beberapa penjelasan mengenai laba. Pertama, laba
merupakan imbalan atas keberanian risiko dalam bisnis. Kalau pemilik harta
pribadi mempercayakan sumber daya perorangan pada proyek bisnis, pengem-
balian atas modal yang ditanam (return on investment) tidak dijamin. Selalu
ada kemungkinan bahwa proyek akan gaga! dan ser;nua atau sebagian modal
yang ditanam akan hilang. Makin besar risiko yang terlibat, makin besar laba
yang bisa diperoleh jika usaha berhasil. Kenyataannya, pengharapan akan
keuntungan yang lebih besar merupakan kekuatan motivasi di belakang usaha
yang sangat berisiko.
Kedua, laba dihasilkan oleh pengendalian atas sumber daya yang langka.
Di Amerika hampir semua harta dimiliki dan dikendalikan oleh masing-masing
warga negara. Kalau seorang warga negara memiliki sumber daya yang di-
inginkan orang lain, maka pihak yang menginginkan akan menawarkan harga
yang lebih tinggi sehingga pemilik akan mendapat laba. Makin besar perminta-
an akan sumber daya, makin tinggi harga dan makin besar laba bagi pemilik
atau para pemilik.
Ketiga, laba bisa diperoleh karena orang-orang tertentu bisa mendapat
informasi yang tidak tersebar luas. Pemilik sumber yang mempunyai penge-
tallUan khusus seperti cara pemrosesan yang bersifat rahasia, rumus-rumus,
dan resep, dapat menggunakan informasi ini secara eksk:11sif sehingga bisa
sangat unggul dalam persaingan. Semua konsep mengenai hak paten dan hak
cipta berkembang sebagai bagian dari usaha formal untuk mendorong daya
cipta dengan adanya jaminan bahwa pencipta akan mendapat laba atas gagas-
an-gagasannya.
Keempat, ada !a')a yang bisa diperoleh hanya karena beberapa bisnis di-
kelola lebih efektif ketimbang bisnis lain. Para manajer dari bisnis semacarn
itu seringkali merupakan perencana dan pemikir yang kreatif yang organisasi-
nya sehari-hari berjalan dengan sangat efisien. Tambahan untuk pelaksanaan
kerja yang lebih 0aik ini biasanya adalah laba.
120 MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
Motif untuk mencari laba merupakan penggerak utama sistem pasar beb11.~
yang bersifat kapitalistik. Harapan untuk mendapat 'dan menabung laba men-
dorong kreativitas dan efisiensi antarmanusia. Harapan tersebut merangsang
kita untuk menjalankan usaha yang berisiko dan mengembangkan cara-cara
untuk mengurangi biaya dan memperbaiki teknik kerja. Semua itu berlang-
sung dalam upaya untuk selalu memuaskan kebutuhan konsumen.
Ekonomi Makro: Gambaran Menye!uruh

Agribisnis sangat dipengaruhi oleh ekonomi makro karena permintaan kon-
sumen yang tersebar di seluruh dunia atas berbagai macam hasil pangan dan
sandang selalu berubah. Keadaan ekonomi dipengaruhi secara dramatis oleh
faktor-faktor seperti keadaan cuaca, kebijakan pemerintah, dan perkem-
bangan internasional. Ekonomi makro mempelajari bagaimana unsur-unsur
yang berbeda dari seluruh ekonomi berinteraksi. Ketrampilan untuk meng-
antlsipasi dan menafsirkan lingkungan ekonomi makro merupakan faktor
penentu terhadap keberhasilan para manajer agribisnis.
Embargo biji-bijian yang melarang penjualan gandum Amerika kepada
blok komunis mempengaruhi agribisnis sampai keakar-akarnya. Pabrik pupuk
dan bahan kimia, distributor, dan para dealer mempelajari dengan seksarua
kecenderungan semacam ini, sebab akan berpengaruh besar terhadap per-
mintaan akan produk-produknya. Kegagalan panen di banyak bagian dunia,
pada awal tahun 1970-an menyebabkan harga jagung dan terigu naik sangat
tajam. Permintaan pupuk membubung tinggi karena para pengusaha tani
menggunakan: cukup banyak pupuk untuk memperoleh hasil yang maksimum.
Hasilnya hanya bersifat sementara, tetapi kekurangan pupuk yang sangat
hebat mengaRibatkan harga beberapa jenis pupuk nitrogen menjadi tiga kali
lipat selama . beberapa bulan. Para pembuat pupuk menjawabnya dengan
mengumumkan rencana penambahan sarana produksi baru. Hanya beberapa
tahun kemud.ian kapasitas produksi yang baru ini, yang berbarengan dengan
cuaca dan hasil yang lebih normal, menimbulkan surplus nitrogen. Harga
pupuk secara cepat melorot ke tingkat harga sebelumnya atau bahkan lebih
rendah, dan akibatnya beberapa perusahaan menderita rugi.
Agribisnis merupakan bagian integral dari sistem ekonomi makro. Ini
disebabkan oleh peranan yang dimainkannya - mengalokasikan sumber
alam dan sumber keuangan yang langka untuk memenuhi kebutuhan pangan
dan sandang yang merawankan bagi penduduk dunia - merupakan peranan
kunci. Agribisnis langsung bersaing dengan sektor ekonomi lain dalam hal
sumber daya yang terbatas sehingga sangat dipengaruhi oleh tekanan dan
kecenderungan ekonomi yang bersifat lebih luas. .
Struktur keseluruhan ekonomi AS Saling berkai~an erat. Apabila pekerja
baja mogok dalam beberapa minggu dan akhirnya merundingkan kenaikan
upah yang besar, maka agribisnis, yang merupakan pemakai utama hasil-hasil
bah an di dalam segala tipe peralatan pertanian, mungkin akan merasa langsung
kekurangan peralatan selama pemogokan dan kemudian terjepit oleh harga
yang lebih tinggi. Sekiranya kebijakan pemerintah langsung mempengaruhi
suku bunga, agribisnis yang sangat tergantung pada pinjaman uang untuk
membiayai produksi, persediaan, dan perkiraan piutang ~angat terpengaruh.
Pemahaman dan penafsiran atas tekanan ekonomi makro benar-benar merupa-
kan tanggung jawab yang menentukan bagi para manajer agribisnis.
ILWU EKONOMI UNTUK PARA MANAJER 121
Ekonomi Mikro: Ekonomi Perusahaan

Ekonomi mikro merupakan penerapan pnns1p-prinsip dasar ekonomi untuk
mengambil keputusan dalam badan usaha. Setiap agribisnis menghadapi
pertanyaan yang sulit kalau sampai pada pengalo.kasian sumber daya yang ter-
batas. Para manajer harus memutuskan cara terbaik untuk menggunakan sum-
her daya fisis, tenaga manusia, dan keuangan dalam memproduksi dan me-
masarkan barang dan jasa untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan. meng~
hasilkan laba. Perangkat analisis ekonomi sangat penting bagi manajer yang ha-
rus membuat keputusan bisnis sehari-hari. Kenyataannya, hampir semua pe-
rangkat manajemen ya,1g dikembangkan dalam buku ini didasarkan pada kon-
sep ekonomi yang fund:amental.
KONSEP-KONSEP DASAR ILMU E;(QNOMI
Laba dan Biaya Oportunitas

Akuntan dan ekonom sama-sama berbicara tentang laba, tetapi keduanya
cenderung untuk memandang laba dengan cara yang agak berbeda. Akuntan
memandang laba sebagai saldo penghasilan setelall 'semua biaya aktual yang
dapat diukur dikurangkan (lihat Bab 6). Akan tetapi, para ekonom menentu
kan laba dengan menguji penggunaan altematif untuk sumber daya yang
ada dalam badan usalla.
Biaya oportunitas (opportunity cost) adalah penghasilan * yang tidak di-
terima karena altematif terbaik berikutnya (kedua terbaik) tidak diterapkan
dalam penggunaan sumber day a. Biaya terse but merupakan jumlah penerima-
an yang dikorbankan bisnis karena tidak memilih serangkaian altematif.
Karena biaya oportunitas sebenamya tidak pemah terjadi, akuntan tidak
dapat mengukumya secara tepat. Tetapi para allli ekonomi berpendapat
bahwa dari sudut pandangan pengambilan keputusan ekonomi, penetapan
biaya secara cermat yang menjadi dasar untuk memilih suatu altematif harils
mencakup jumlah (penerimaan) yang hilang karena tidak memilih altematif
terbaik berikutnya.
Laba Ekonomi
lAba ekonomi (economic profits) didefinisikan sebagai laba akuntansi (ac-
counting profit) dikurangi biaya oportunitas (opportunity cost). Dengan
demikian, untuk mengetahui laba ekonomi kita harus menguji berbagai
.altematif untuk menggunakan sumber daya. Analisis atas berbagai altematif
ekonomi akan menjadi mudah jika kita memusatkan perha1!ian pada biaya
oportunitas.
Sam Petrocelli memiliki dan mengoperasikan pabrik pupuk yang besar.
Dia berumur 40 tallun, lulusan sekolah tinggi (college), dan sangat puas
dengan bisnisnya. Baru-baru ini dia menanam modal sebesar $600.000 dalam
*Penekanan dengan cetak miring pada kata "penghasilan" dilakukan untuk mengingatkan
bahwa biaya oportunitas bukan berbentuk pengeluaran atau ongkos nyata tetapi merupa
kan hasil alternati( yang bisa dianggap sebagai biaya atau pengorbanan un~uk pilihan
yang diambil- penerjemah.
bisnisnya. Sam menerima gaji sebesar $30.000 per tahun, dan tahun lalu
pembukuannya menunjukkan bahwa bisnisnya me:1ghasilkan laba sebesar
$80.000. Nah, sampai di mana keberhasilan Sam dapat kita evaluasi sebagai
berikut.
Kita mulai dengan laba akuntansi sebesar $80.000 ditambah gajinya
$30.000; hasilnya menunjukkan bahwa Sam merealisasi $110.000 dari bisnis-
nya tahun lalu. Kemudian kita harus menghitung biaya kesempatan yang
sesuai. Untuk ini kita perlu tahu alternatif mana yang bisa diterapkan Sam
dalam menggunakan berbagai sumber dayanya: Pertama, sumber daya Sam
meliputi waktu dan bakat. Dia mengutarakan bahwa dia dapat menjual bisnis-
nya dan pergi bekerja untuk orang lain dengan gaji kira-kira $30.000 per
tahun. Ini merupakan biaya oportunitas yang memperhitungkan waktu dan
kemampuan Sam dalam manajemen. Kemudian dia harus mempertimbangkan
modal yang ditanamnya sebesar $600.000. Apa saja alternatif yang dapat
digunakan? Anggaplah misalnya dia dapat: (1) menyimpannya sebagai tabung-
an dengan suku bunga 8%; (2) membeli obligasi pemerintah dengan bunga
9%; atau (3) menanamnya sebagai obligasi perseroan dengan bunga 10%.
Biaya oportunitas al}an sebesar 10% dari $600.000, atau $60.000 setiap tahun
karena itulah altematif yang paling menguntungkan dari penggunaan uangnya.
Laba ekonomi Sam akan menjadi sebagai berikut:
Laba akuntansi $ 80.000

Penghasilan gaji $ 30.000
Jumlah laba akuntansi yang direalisasikan Sam $110.000
Uikurangi biaya oportunitas:
1. Pekerjaan lain $ 30.000
2. Alternatif penanaman modal yang terbaik $600.000 x 10% $ 60.000
Jumlah biaya oportunitas $ 90.000
Laba ekonomi $ 20.000
Laba ekonomi sebesar $20.000 ini menunjukkan imbalan keuangan yang

diterima Sam karena merisikokan sumber dayanya dalam bisnis. Hal itu
kadang-kadang dinamakan laba ekonomi murni. Selama jumlahnya masih
di atas nol, maka itu berarti bahwa keputusan untuk mempercayakan sumber-
sumber daya dalam bisnis merupakan keputusan yang baik. Tetapi bagaimana
kalau Sam mengalami tahun yang buruk dan hanya mendapat laba akuntansi
sebesar $25.000? Jika kita menganggap bahwa biaya oportunitas sama, laba
ekonomi akan negatif ($25.000 + $30.000- $30.000- $60.000 = -$35.000),
yang menunjukkan bahwa bila keputusan itu tetap dilaksanakan, maka Sam
akan kehilangan peluang untuk menanam modalnya dalam obligasi perseroan
yang akan menghasilkan pendapatan yang lebih tinggi bila kita bandingkan
dengan bisnisnya sendiri.
Walaupuli laba akuntansi masih positif, namun laba ekonomiyang negatif
menunjukkan secara jelas adanya masalah. Sekiranya kecenderungan ini terus
berlanjut, maka sat~-satunya tindakan yang tepat bagi Sam adalah menjual
bisnisnya, tentu saja jika Sam merasa bahwa kepuasan psikologis dan kebebas-
an yang didapatnya dalam menjalankan bisnisnya sendiri tidak bisa menutupi
laba ekonomi yang negatif terse but.
Penggunaan Laba Ekonomi Sebelum menana.nkan sejun1lah besar uang di

dalam alternatif khusus, para manajer harus dapat memperkiraka~ biaya
oportunitas. Perkiraan ini juga membantu para manajer untuk memutuskan
apakah setiap penggunaan sumber daya yang beruva waktu dan uang merupa-
kan peluang terbaik yang tersedia.
Akari tetapi, beberapa kelemahan konsep laba ekonomi hendaknya di-
l<:etahui, yaitu:
1. Banyak nilai yang "terkandung/imputed" yang ternyata sulit untuk di-

perhitungkan. Dalam kasus Sam Petrocelli, suku bunga mana yang meng-
hasilkan biaya oportunitas yang "benar" dalam situasi ini? Untuk be-
berapa orang suku bunga 10% akan mencukupi, tetapi banyak penanam
modal mempunyai pengetahuan dan waktu untuk meneliti kemungkinan
lain dan menanamkan modalnya dalam suku bunga 12% atau lebih. Argu-
men yang sama juga berlaku untuk jumlah gaji yang rinci: hal ini bisa
realistik dan bisa juga tidak, tergantung pad a situasi.
2. Kita mungkin keliru dengan menganggap bahwa lowongan kerja dalam
industri tersedia untuk Sam pada saat ini. Apalagi perubahan kerja dapat
menimbulkan masalah pribadi atau keluarga. Kalaupun bisa, pengukuran
nilai "penyesuaian" semacam ini ke dalam bentuk uang tentu akan sangat
sulit.
3. Akhimya, perbedaan tipe penanaman modal mungkin sulit untuk di-
bandingkan langsung satu sama lain dengan satu cara yang benar-benar
memenuhi konsep biaya oportunitas. Misalnya penanaman modal. dalam
"blue chips" atau saham yang -bermutu tinggi tidak bisa langsung di-
bandingkan dengan usaha yang spekulatif, seperti pemboran minyak
karena kedua jenis penanaman modal itu melibatkan dua tingkat risiko
yang berbeda.
Prinsip Ekonomi untuk Memaksimisasi Laba

Ada tiga prinsip dasar ekonomi mikro yang bersangkut-paut dengan maksimi-
sasi laba untuk setiap perusahaan. Prinsip-prinsip ini dan pertanyaan yang
dijawabnya adalah:
1. Biaya marjinal = pendapatan marjinal. Konsep ini menjawab pertanyaan,

"Berapa banyak akan diproduksi?" Kita harus melanjutkan penambahan
masukan sampai biaya tambahan untuk memproduksi unit terakhir
benar-benar sama dengan tambahan pendapatan yang diberikan dari
unit tersebut.
2. Tingkat substitusi marjinal "' rasio kebalikan harga (marginal rate of
substitution = inverse price ratio). Prinsip produksi ini menjawab per-
tanyaan, "Berapa biaya terendah dari kombinasi masukl!n?" Kita harus
mensubstitusi masukan Y dengan masukan X sampai tingkat substitusi
marjinal (jumlah masukan X yang perlu untuk mensubstitusi satu unit Y)
sama dengan rasio kebalikan harga (harga Y dibagi dengan harga X.
3. Pengembalian (return) marjinal yang sama. Prinsip produksi terakhir ber-
kaitan dengan pemanfaatan satu jenis masukan variabel dalam jumlah
terbatas untuk sejumlah kemungkinan produksi. Hal ini menjawab per-
tanyaan, "Apa yang akan diproduksi, atau bagaimana masukan yang
terbatas akan dialokasi?" Kita harus menggunakan masukan tersebut pada
sejumlah kemungkinan produksi (untuk menghasilkan berbagai jenis
124 MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUA NGAN AGRIBISNIS
keluaran) sampai pengembalian marjinal dari unit terakhir masukan pada

setiap kemungkinan produksi menjadi sam a, a tau masukan terse but semua-
nya digunakan pada bidang usaha (produksi) yang menghasilkan pengem-
balian marjinal tertmggi.
Biaya Marjinai/Pendapatan Marjinal

Marjinalit~s merupakan konsep ekonomi yang dirancang untuk membantu
para manajer memaksimisasi laba. Hal itu mengarahkan perhatian kepada per-
ubahan hubungan masukaJ 1 dan keluaran (input-output relationships) dalam
bisnis. Para ekonom telah mencatat bahwa biaya produksi untuk satu unit
tambahan akan berbeda-beda pada saat jumlah produksi semakin meningkat.
Tambahan biaya untuk memproduksi satu unit tambahan disebut biaya
marjinal. Biasanya biaya marjinal menurun jika semakin banyak produk yang
dihasilkan dan dijual habis - ampai pada titik tertentu. Kemudian kalau
batas kapasitas produksi dicapai, akan semakin sulit untuk mempertahankan
kenaikan produksi. Biaya marjinal setingkat demi setingkat mulai bertambah
bila kekurangan kapasitas produksi makin besar.
Sebaliknya, pendapatan marjinal menunjukkan tambahan penghasilan
yang diperoleh dari penjualan satu unit tambahan produksi. Dalam pasar
yang "besar", produsen kecil menerima pendapatan marjinal yang konstan
sebesar harga pasar karena selalu ada kemungkinan untuk menjual tambahan
produk pada harga yang sama. Tetapi untuk produsen besar dalam pasar yang
lebih "kecil", jumlah produksi yang lebih besar dapat menurunkan harga
pasar. Dalam hal ini, pendapatan marjinal akan jatuh apabila lebih banyak
diproduksi dan dijual, sebab penawaran melebihi permintaan.
Prinsip dasar ekonomi adalah bahwa laba akan dimaksimisasi dengan
meningkatkan produksi sampai biaya marjinal (biaya untuk memproduksi
satu unit tambahan) sama dengan pendapatan marjinal (penghasilan yang
diperoleh dengan menjual satu unit tambahan).
BM=PM
Prinsip ini mengandung gagasan bahwa masukan (input) hanya boleh di-
tambahkan pada proses produksi sampai pada titik di mana biaya-biayanya
persis sama dengan tambahan pendapatan yang dihasilkan sebagai keluaran
(output).
Sebagai ilus'zrasi: beberapa tahun yang lalu Roberta Sutton, Manajer
Riverside Orchllfds, Inc. menghadapi suatu masalah. Walaupun pohon-pohon
apelnya sangat sehat dan sebagian besar sedang dalam tahap produktivitas
yang prima, namun keluaran apelnya tetap menurun. Manajer tersebut tabu
bahwa cuaca tidak menjadi masalah. Setelah berkonsultasi dengan penyuluh
hortikultura, Ruberta berkeyakinan bahwa pohon-pohon rupanya tidak di~
buahi sebagaimana mestinya, jadi dia membuat rencana untuk menambah
sarang lebah ke dalam kebun buah-buahan. Kedua usaha ini tampaknya saling
membantu. Lebah-lebah. akan membantu pembuahan dan karenanya akan
menambah produksi ape!, dan hampir bisa dipastikan bahwa lebah tersebut
juga akan menghasilkan madu untuk dijual bersama ape!.
Ma.Salah utama yang dihadapi Roberta pada peristiwa ini adalah me-
mutuskan jumlah sarang lebah yang optimum. Dia memutuskan untuk ber-
eksperimen di atas satu petak pohon ape! terpisah dari kebun buah yang luas-
ILMU EKONOMI UNTUK PARA MANA.JER 125
Hubungan an tara Masukan (Lebah) dan Produksi TABEL

Ape! di Kebun Buah Riverside. 51
LEBAH (MASUKAN) APEL,(KELUARAN)
(Sarang) (BuShelc:."takaran isi 36Jiter)

-. 1
0 200
1 220
2 228
3 234
4 237
5 236
nya 0,5 ha (1 acre). Berdasarkan eksperimen tersebut dia menemukan

bahwa penambahan sarang cenderung berkorelasi baik dengan pertambahan
produksi ape!. Tetapi jika sarang lebah ditambah lagi secara bertahap, pe-
nambahan produksi ape!. menjadi berkurang. Akhimya, penambahan sarang
tidak lagi menambah produksi ape! sama sekali. Dengan menggunakan lebah
sebagai satu-satunya uariabel "masukan" dan hanya ape! sebagai keluaran,
Roberta mencatat hubungan yang disajikan pada Tabel 5-l.
Ketika jumlah sarang ditambah, keluaran ape! bertambah sampai jumlah
sarang menjadi empat. Bahkan sebelum mengetahui apa-apa tentang biaya
dan pendapatan, sudah terang bahwa manajer tidak akan mau menambahkan
sarang yang kelima, karena keluaran nyatanya terbatas sampai titik itu. Ter-
bukti penambahan sarang yang kelima menyebabkan terlalu banyak lebah
di kebuh buah sehingga menghasilkan sesuatu jenis reaksi yang merugikan
(barangkali mereka mengakibatkan para pemetik merasa takut). Bahkan
sekiranyapun lebah bisa diperoleh secara gratis, Roberta akan lebih baik
mempertahankan masukan sampai maks;mum empat satuan. Setelah jumlah
sarang maksimum yang terbukti berguna diketahui, menyusullah pertanyaan
berikutnya, yaitu berapa banyak sarang yang pasti harus ditambahkan untuk
seluas 1 acre pohon kalau kita mencari penanaman modal yang paling baik
(di mana biaya marjinal akan kira-kira sama dengan pendapatan marjinal).
Untuk menemukan pemecahannya pelajari arus biaya dan penghasilan yang
dilukiskan pada Tabel 5-2.
Ju111lah Biava Variabel (3) Jumlah biaya uariabel sama dengan jumlah unit
masukan variabel dikalikan dengan biaya masukan. Pada contoh ini, sarang
lebah berharga $30. Jadi, kolom 3, hanya merupakan hasil perkalian antara
jumlah sarang lebah pada kolom 1 dengan $30 harga setia~ sarang. (Dalam
.::ontoh tersebut, dianggap semua masukan lainnya yang diperlukan untuk
produksi ape! tetap konstan). Dengan demikian, "daya laba" atau profitabili-
tas dari penambahan satu masukan variabel secara berkesinambungan dapat
diuji.
Jumlah Biaya Tetlp (4) Jum/ah biaya tetap adalah konstan. Biaya tetap tidak
berubah karena perubahan tingkat produksi. Biaya-biaya ini harus dibayar
tanpa memperhitungkan sarang lebah yang digunakan. Di sini biaya tetap
meliputi semua biaya lain untuk memproduksi ape!. Biaya-biaya ini diper-
kirakan oleh manajer sejumlah $1.000 untuk setiap 1 acre bidang tana.'1.
TABEL Biaya dan Pendapatan untuk Hubungan Lebah-Apel
5-2
-
N
a-
"SARANG . TAKARAN , JUMLAH JUMLAH . JUMLAH BIAYA JUMLAH PENDAPATAN

: LEBAH APEL DALAM ' BIAYA . ~ BIAYk . BIAYA MARGINAL PENDA~. MARGlNAL
. ' BUSHEL':.,.:- VARIABEL TETAP .PATAN
(MASUKAN) (KELUARAN) . .;-~ .
. (I) (2) - .(3) :, (4) ,; ' (5) (6) (7) .
- .,-
0 $ 0 . $1.000 $1.000 ~~"

-.}
$1.200. '\:.:..~{}".
1 ' 30 1.000 .1.030 .$1,50. 1.320 $6,00 ;
2 60 1.000 1.060 3,75 t368 :6;00 '
:90 1.000 1.090 5,00 L404 6;00 ll:
120 1.000 1.120 >
z
10,00 1.422. 6,00
ISO 1.000 . 1:416 "' . 6,00 :. >
1.150 X 1;1
ll:
t'l
z
0
>
z
...
t'l
z
Cl
t'l
z
0
>
t<
>
z
~
t'l
c:
>
z
Cl
>
z
>
Cl
:0
e
"'z
;;;
ILMU IDCONOMI UNTUK PARA MANAJER 127
Jumlab Biaya (5) Kolom 5 adalah jumlah biaya atau biaya total. Ini merupa
kan penjumlahan kolom 3 dan 4.
Biaya Marjinal (6) Biaya marjinal didefinisikan sebagai biaya yang pasti
dikeluarkan untuk memproduksi satu unit tambahan keluaran. Sebagaimana
tersirat dalam namanya, ke dalam biaya marjinal termasuk perubahan biaya
antara dua tingkat keluaran yang berurutan. Biaya marjinal menunjukkan
perubahan jumlah biaya dibagi dengan perubahan keluaran. Contohnya,
($1.030- $1.000) + (220 bushel- 200 bushel)= $1,50/bushel.
Jumlah pendapatan (7) Jumlah pendapatan sama dengan jumlah unit yang
dijual dikalikan dengan harga jual. Dalam kasus ini, apel berharga $6 per
bushel; kolom jumlah pendapatan sama dengan kolom 2 dikalikan dengan
$6.
Pendapatan marjinal (8) Pendapatan marjinal adalah jumlah tambahan peng-

hasilan yang diperoleh dengan menjual apel satu bushel lagi. Pendapatan
marjinal sama dengan perubahan jumlah pendapatan dibagi dengan perubahan
keluaran. Sekali lagi, perhatikan pentingnya perubahan dalam analisis ter
sebut. Dalam contoh ini, pendapatan marjinal konstan pada $6 sebab per-
ubahan produksi tidak mempengaruhi harga pasar dalam hal ini.
Sekarang kita bisa menerapkan prinsip produksi yang penting dengan
memanfaatkan data dari Tabel 5-2. Berproduksilah sampai titik di mana
biaya marjinal betul-betul hampir sama tetapi jangan sampai melampaui
pertdapatan marjinal. Kita harus.terus menambah masukan untuk menaikkan
tingkat keluaran hanya sampai ke titik di mana biaya ekstra untuk mem
produksi unit keluaran terakhir hampir sama dengan pendapatan ekstra yang
dihasilkan oleh unit keluaran terakhir hampir sama dengan pendapatan
ekstra yang dihasilkan oleh unit keluaran terakhir.
Berapa tingkat produksi yang akan ditetapkan manajer dalam contoh
ini? Dengan menggunakan prinsip BM=PM, tingkat masukan sebanyak tiga
sarang akan menghasilkan tingkat laba yang maksimum. Pada titik ini biaya
ekstra untuk memproduksi satu unit tambahan apel adalah $5, sedangkan
nilai jual dari tambahan satu "bushel" adalah $6. Keadaan ini akan bersifat
ekonomis. Jadi laba dalam hal ini mencapai maksimum dengan masukan 3
sarang dan produksi 234 bushel.
Tingkat Substitusi Marjinal/Rasio Kebalikan Harga

Pada bidang usaha tertentu seringkali ada kemungkinan untuk memproduksi
jumlah keluaran yang sama dengan berbagai kombinasi masukan. Dengan
demikian, produsen yang memaksimisasi laba akan n:1mgusahakan kombinasi
masukan dengan biaya terendah untuk menghasilkan jumlah keluaran yang
sama. Konsep yang telah dibicarakan sebelumnya dalam bab ini menyatakan
bahwa produsen harus mensubstitusi masukan sampai
Tingkat substitusi marjinal= rasio kebalikan harga
TSM,;; RKH
Kita akan menyimak satu contoh lagi untuk memperjelas konsep ini.
Joe Brown merupakan seorang peternak sa_:1i dan ber!>asrat untuk mensub-
TABEL Kombinasi Masukan untuk Menghasilkan 1.100 Kg D'aging Sapi

5-3
RUMPUT JAGUNG
(KG) (KG) TSM TOTAL BIAY A RANSUM
500 1.300 . $80,00

. 600
700 . 1.200
1.125
; 1,00'
0,75
78,00
77,25
800 1.075 . 0,50 77,75
900 1.050 0,25 79,50
Anggaplah harga jagung 5 sen dolar/kg dan rumput 3 se.a dolar/kg.
stitusi jagung dengan rumput untuk makanan sapinya. Berdasarkan pengalam-

an pancaroba, dia yakin bahwa semua kombinasi jagung dan rumput pada
Tabel 5-3 akan menghasilkan 1.100 kg daging sapi.
Dari Tabel 5-3, tingkat substitusi marjinal rumput untuk menggantikan
jagung dapat dihitung sebagai berikut
perubahan jumlah jagung

TSM rumput
mengganti perubahan jumlah rumput
jagung
sementara rasiokebalikan harga adalah:
harga rumput
RKH
harga jagu ng
Dengan menggunakan prinsip produksi TSM = RKH, maka kombinasi ransum

sebesar 700 kg rumput dan 1.125 kg jagung harus kita pilih. Untuk memilih
ransum berbiaya terendah, kita harus melanjutkan penggantian jagung dengan
rumput sampai tingkat substitusi marjinal hampir sama atau persis sama
dengan rasio kebalikan harga. Agar lebih meyakinkan, total l:iiaya ransum
pada setiap ju:mlah kombinasi masukan juga dimuat pacta Tabel 5-3. Biaya
minimum ransum tersebut adalah $77,25, dan menurut prinsip maksimisasi
laba kombinasi1 ransum tersebut (700 kg rumput dan 1.125 kg jagung) harus
kita pilih.
Pengembalian Marjinal yang Sarna

Kriteria penting lainnya dalam keputusan produksi berkaitan dengan apa yang
~arus diproduksi. Seringkali perusal1aan dapat memproduksi banyak ragam
produk tetapi keterbatasan masukan atau anggaran produksi akan menjadi
kendala. Prinsip produksi akhir ini menyatakan bahwa produksi berbagai per i
usahaan harus dilaksanakan sampai pengembalian mariinal (marginal ret':'rnl J
dari produkproduk tersebut sama, atau masukan variabel harus digunakan
pada pemanfaata:1 marjinal tertinggi sampai tercapai pengembalian yang
sam a.
Misalkan Jane Henry adalah mahasiswa yang sedang menyiapkan ujian akhir
untuk mata kuliah Sejarah, Bahasa Inggris, Pemasaran, dan Manajemen Agri
bisnis. Waktu Jam yang tersedia untuk keempat mata kuliah ini hanya 30 jam
ILMU EKONOMJ UNTUK PARA MANAJER 129
Jam Bel ajar dan Estimasi Nilai Ujian TABEL
5-4
JUMLAH SEJARAH .. BHS. INGGRIS PEMASARAN. AGRIBISNIS

JAM -
BELAJAR .NIL AI ,:,.PM NILAI PM NIL AI PM NIL AI PM
0 . 60 .- 75 80 65 -
5 70 <10 82 7 85 5 75 10
10 76 6 88 6 89 4 84 7
15 81 5 92 4 92 3 87 5
20 84. ' 3 94 2 "93 90. 3.
25 85 1 95 1 93 0 92 2
30 85 .. 0 95 0 93 0 93 1
Catatan: PM adalah pengemballan marjinal atau marginal retum.
dan yang diinginkannya adalah nilai rata-rata tertinggi untuk keempat mata
kuliah tersebut. Apa yang harus dilakukannya jika hubungan antara jam
belajar dan nilainya seperti terlihat pada Tabel 5-4?
Jane mengalokasikan jam belajarnya dengan selang-seling 5 jam dan telah
mengestimasi nilai ujiannya dari setiap mata kuliah untuk setiap pertambah-
an 5 jam belajar pada mata kuliah bersangkutan. Jadi, jika Jane mencurahkan
semua jam belajarnya untuk Sejarah, nilai ujian sejarah akan dimaksimisasi
tetapi ketiga mata kuliah Jain aJ.::an mendapat nilai rendah.
Jika Jane menerapkan prinsip pengembalian marjinal yang sama, dia akan
mer.yediakan 10 jam untuk Sejarah, Bahasa Inggris, dan Agribisnis serta
tidak usah mempelajari Pemasaran. Tidak ada kombinasi jam belajar yang
akan memberikan nilai rata-rata yang lebih tinggi daripada kombinasi ter-
sebut.
Penawaran: Pasar dari Segi Produsen

Penawaran, dari sudut pandang ekonomi, menggambarkan hubungan antara
dua variabel, yakni harga dan kuantitas penawaran. Penawaran dapat didefi-
nisik"-11 sebag"ri kuantitas barang yang ingin dan dapat ditawarkan produsen
di pasar pada berbagai tingkat harga. Penawaran mencerminkan hubungan
Jangsung an tara harga dan kuantitas (jumlah barang secara fisis ). Hukum
penawaran menyatakan bahwa apabila harga naik, produsen berkeinginan
menawarkan lebih banyak barang (output) ke pasar. Walaupun biaya marjinal
bisa saja bertambah, namun harga yang makin tinggi meningkatkan pendapat-
an marjinal sehingga penambahan produksi jadi menguntungk~n. Kurva atau
fungsi penawaran yang disajikan dalam Gambar 5-2 menggambarkan hubung-
an harga dengan kuantitas. Bila harga sebesar $20, produsen akan bersedia
menawarkan 290 unit. Bila harga sebesar $40 produsen akan menawarkan
600 unit. Tentu saja, kita bisa menentukan satu harga pasar untuk setiap
titik. Kurva penawaran hanya menunjukkan berapa kuantitas yang ingin
iihasilkan oleh para produsen pada berbagai tingkat harga.
Kurva penawaran dapat bergeser atau berpindah dan berubah bentuk da
lam jangka waktu tertentu. Apabila penawaran bertambah, se/Hruh kurva ber
~eser ke kanan. Dalam kasus ini, kuantitas yang sama ditawarkan pacta hargt
100 200 300 4 00 ')00 600 700

Kuantitas (unit)
Gam bar 52 Kurva penawaran yang teoritis.
yang lebih rendah, atau kuantitas yang lebih besar ditawarkan pada harga yang
sama. Gambar 5-3 menggambarkan penambahan penawaran. Pergeseran ke
arah sebaliknya, yaitu perpindahan ke kiri, akan menunjukkan berkurangnya
penawaran.
Beberapa fa!{tor dapat menyebabkan pergeseran kurva penawaran badan
usaha. Karena jumlah produk yang ingin ditawarkan atau dipasok sangat
tergantung pada hubungan biaya marjinal dan pendapatan marjinal, maka
segala sesuatu yang merubah struktur biaya suatu badan usaha dapat meng-
geser kurva penawarannya. Beberapa faktor mencakup hal-hal berikut.
1. Perubahan teknologi: Perbaikan efisiensi menggeser kurva penawaran ke
kanan.
2. Perubahan harga mastkan: Kenaikan harga masukan menggeser kurva pe-
nawaran ke kiri.
3. Cuaca: Keadaan cuaca yang buruk dapat menggeser kurva penawaran
ke kiri.
Kurva penawaran didasarkan pada kurva biaya masing-masing produsen.

Jadi, hampir semua faktor yang mempengaruhi kurva penawaran berkaitan
langsung dengan perubahan biaya yang menggeser kurva tersebut ke kiri
Gambar 5-3 Pergeseran Penawalan.

s,
50
- 40
"'
:30
0>
~ 20
10
0o 100
Kuantitas (unit)
81 = Penawaran semula
S2 = Penawaran setelah pergeseran
atau kanan. Misalnya, produsen atau petemak sapi akan menurunkan pe-
nawaran sapi apabila harga jagung (makanan sapi) meningkat. Mengapa?
Jagung merupakan masukan dalam pemeliharaan temak; dengan naiknya
harga jagung, biaya pemeliharaan sapi juga ikut bertambah. Dengan demi-
kian, kurva 'penawaran sesungguhnya merupakan kurva biaya marjinal.
Di samping itu, produsen juga "mempunyai" kurva penawaran jangka
pendek dan jangka panjang. Dalam jangka pendek produsen akan melanjut-
kan produksi sampai biaya variabel dapat ditutupi. Dalam jangka panjang
produsen harus menutupi semua biaya produksi - baik biaya tetap maupun
biaya variabeL (Kurva penawaran jangka panjang sebaiknya diartikan sebagai
kurva penawaran yang direncanakan dalam arti bahwa hal itu mengandaikan
belum dipasangnya fasilitas produksi yang merupakan komponen biaya
tetap- penerjemah.) Dengan demikian,
Penawaran jangka pendek BM di atas BVR

Penawaran jangka pangjang BM di atas BTR, di mana
BM Biaya marjina!
BVR Biaya variabel rata-rata
BTR Biaya total rata-rata
Permintaan: Pasar dari Sisi Konsumen

Pasar dari sisi konsumen diwakili oleh kurva permintaan. Permintaan, dalam
terminologi ekonomi, adalah jumlah yang diinginkan dan dapat dibeli konsu-
men dari pasar pada berbagai tingkat harga. Sebagaimana halnya dengan
konsep penawaran, kita dilibatkan dengan hubungan harga-kuantitas. Hukum
permintaan menyatakan bahwa ada hubungan terbalik antara harga dan
kuantitas; yaitu apabila harga naik, jumlah yc.ng ingin dibeli konsumen akan
berkurang. Kurva permintaan yang disajikan dalam Gambar 5-4 menggambar-
kan hubungan yang khas antara harga dengan kuantitas. Bila harga $20,
konsumen akan mau membeli sebanyak 500 unit. Tetapi bila harga $40,
konsumen hanya mau membeli 180 unit. Tentu saja, hanya satu harga yang
dapat terjadi di pasar pada saat tertentu. Kurva permintaan hanya menunjuk
kan jumlah yang ingin dibeli konsumen pada berbagai tingkat harga yang
mungkin terjadi.
Gambar 5-4 Kurva pej.'lllintaan teoretis.

50
~
40 -------~-
30 1 Perrr,
"'~ 1 'IJra.,IJ
"'
J: 20 --------+----------------
1 I
I I
10 I I
i I
0
0 100
Kuantitas {unit)
132 MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISN1:.
50
o,
40
;;;
- 30
"'
"'
"'
J:
20
10
0
0 100 400 600
Kuantitas (unit)
Dt Permintaan semula
02 Permintaan setelah pergeseran
Gambar 5-5 Pergeseran permintaan.
Kurva permintaan juga dapat bergeser atau berubah bentukfkemiringan

dalam jangka waktu tertentu. Permintaan bertambah bila konsumen ingin
membeli lebih banyak pada harga yang sama; jika demikian, kurva perminta-
a:t bergeser ke kanan. Gambar 5-5 menggambarkan peningkatan permintaan.
Beberapa faktor penting dapat menyebabkan kurva permintaan bergeser.
Karena pergeseran permintaan sepenuhnya tergantung pada konsumen, maka
penyebab pergeseran sangat dipengaruhi oleh faktor psikologis dan emosi,
dan dapat menjadi sangat kompleks. Beberapa dari faktor ini mencakup
hal-hal berikut.
1. Penghasilan: Apabila penghasilan bertambah, konsumen akan mampu
membeli lebih banyak, jadi kurva permintaan bergeser ke kanan.
2. Cita rasa dan kesukaan: Keinginan-keii?-ginan emosional dan psik0logis
dapat menggeser kurva permintaan ke kiri dan ke kanan.
3. Ekspektasi: Bila konsumen memperkirakan harga akan jatuh, mereka
dapat menub.da pembelian, sehingga kurva permin.taan bergeser ke kiri.
4. Jumlah per&duduk: Pertambahan besar dalam jumlah konsumen dapat
menggeser kurva permintaan ke kanan.
5. Harga barang substitusi: Penurunan harga "produk substitusi dekat"
(produk ya.:1g hampir sama) dapat menggeser kurva permintaan ke kiri.
Konsep permintaan didasarkan pada hukum utilitas marjinal yang rna-
kin menurun (law of diminishing marginal utility), yang menyatakan bah-
wa dengan makin banyaknya produk yang dikonsumsi, makin berkurang ke-
puasan yang diperoleh dari setiap unit tambahan selanjutnya. Inilah penyebab
dari kemiringan negatif (negative slope) kurva permintaan dan hubungan ter-
balik antara harga dan kuantitas permintaan. Dengan makin tingginya harga
produk tertentu, jumlah konsumsi atas produk bersangkutan akan makin
menurun. Ada kemungkinan juga bahwa konsumen beralih ke produk sub-
stitusi atau pengganti atau malah tidak sanggup lagi membeli produk ber-
sangkutan sama sekali.
Permintaan Turunan Permintaan akan sebagian besar produk pertanian,

terutama perbekalan usaha tani, merupakan permintaan tunman (derived
demand). Permintaan turunan tidak didasarkan langsung pada permintaan
konsumen biasa, tetapi lebih didasarkan pada kebutuhan akan produk-produk
yang secara tidak langsung bertalian dengan permintaan konsumen. Misalnya,
permintaan pengusaha tani akan pupuk "diturunkan" dari permintaan kon-
sumen terhadap jagung. Apabila penawaran jagung tidak memadai dan harga
naik secara nyata, permintaan akan pupuk biasanya meningkat secara tajam
pada waktu yang bersamaan. Ini merupakan satu alasan mengapa manajer
agribisnis dan ahli-ahli pemasaran sangat memperhatikan kecenderungari
ekonomi umum. Segala sesuatu yang secara nyata mempengaruhi perminta-
an konsumen terhadap produk pertanian pasti mempui1yai dampak terhadap
permintaan akan perbekalan usaha tani melalui proses permintaan turunan.
Ekuilibrium Pasar dan Penentuan Harga

Apabila produsen dan konsumen bertemu di pasar, ekuilibrium kuantitas
dilll harga ditentukan. Proses ini discbut pcnentuan harga (price discovery).
Sesungguhnya ada satu harga dan kuantitas yang akan "menjamin kondi-
si ekuilibrium pasar" pad a titik tertentu. Pada titik ini segala sesuatu yang
diinginkan produsen dibeli. Gam bar 5-6 melukiskan kondisi ekuilibrium
pasar. Di sini ada satu harga, He dan satu kuantitas, Ke. (Dalam keadaan
nyata, permintaan dan penawaran tidak statik, tetapi dalam keadaan fluktu,
asi yang konstan). Pada sesuatu titik, "harga" menunjukkan perkiraan pasar
yang terbaik mengenai situasi permintaan -- penawaran pada saat ini. Karena
kondisi didasarkan pada penilaian para pembeli dan penjual mengenai pe-
nawaran dan permintaan yang sesungguhnya, maka situasi benar-benar ber-
fluktuasi (volatile) dan dapat berubah secara cepat (drastis) dan dengan ke-
kerapan yang tinggi (sering berubah). Inilah sebabnya mengapa harga pasar
untuk sebagian besar produk dan perbekalan pertanian berubah sepanjang
hari.
Kurva penawaran dan permintaan menunjukkan hubungan teoretis antara
harga . dan kuantitas pada titik tertentu. Di sini kurva telah digambarkan
dengan fungsi garis-lurus. Hal ini dilakukan untuk memudahkan penjelasan
kurva, tetapi hampir semua kurva sesungguhnya merupakan kurva linear yang
melalui suatu rentang (range) harga dan kuantitas, dan dapat menjadi sangat
kompleks. Ahli-ahli ekonomi pertanian menghabiskan banyak waktu dan
usaha untuk mencoba mengidentifikasi kurva-kurva khusus.
Gambar 5-6 Penawaran dan permintaan traktor

' tahun 1984
D
s
K,
Kuantitas
134 MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGR!BISNIS
D 1985
~ ''
H 1984 1---------'lr-----:>1('"
~ H1985
K 1985 K 1984
Kuan.titas
Gam bar 57 Perubahan ekulllbrlum pasar.
Penggunaan Model Penawaran-Permintaan

Misalkan untuk traktor sistem kemudi em pat rod a ljour-wheel-driue) pada
tahun 1984, para ahli ekonomi pertanian menentukan hubungan harga-
kuantitas untuk penawaran dan permintaan seperti disajikan dalam Gambar
5-6.
Ini berarti pada tahun 1984 sejumlah Ke traktor dijual pada harga He
(e menyatakan ekuilibrium). Sekarang anggaplah bahwa tahun 1984-1985
merupakan tahun buruk bagi para pengusaha tani, dan penghasilan pengusaha
tani turun sebanyak 15%. Bagaimana hubungan penawaran dan permintaan
akan terlihat? Gambar 5-7 melukiskan hubungan tahun 1984 dan tahun 1985
secara serempak.
Efastisitas
Para manajer sering terlibat dalam meramalkan kadar derajat reaksi konsumen
terhadap perubahan harga. F,lastisitas merupakan cara yang tepat untuk meng-
ukur respons konsumen. Elastisitas permintaan menggambarkan persentase
perubahan dalam kuantitas permintaan kalau harga berubah 1%. Jika per-
mintaan terhadap bibit bluegrass (sejenis rumput lapangan) bertambah 1%
karena penurunan hanya 1%, maka elastisitas permintaan bib it bluegrass
ialah 1,0. Rumus elastisitas adalah:
% perubahan kuantitas
Elastisitas = - - - - - - - - -
% perubahan harga
a tau
kuantitas baru- kuantitas lama harga baru + harga lama
-----------x--------
kuantitas baru + kuantitas lama harga baru- harga lama
Sebagaimana ditunjukkan dalam Gambar 5-8, hila harga bibit bluegrass

jatuh dari $40 ke $30, kuantitas permintaan akan bertambah dari 100 menjadi
200 bushel.
ILMU I!:KONOMI UNTUK PARA MANAJER 135
50
40
~~ 30 --+--- I I
j!! 20 ---+----+----
1 I I
10 ----+----+----+----
1 I I 0
Kuantitas (unit)
Gam bar 5-8 Permintaan bib it bluegrass.
Elastisitas = 200 - 100 x 30 + 40 = 100 >-. _2.2.__ = -2 33

200 + 100 30 - 40 300 - 10 '
Ini berarti bahwa apabila harga turun 1%, kuantitas pem1intaan bertarnbah
2,33%. Tetapi apabila harga turun daru $20 rnenjadi $10, kuantitas akan naik
dari 300 rnenjadi 400 bushel. Berdasarkan persentase, perrnintaan kurang
responsif pada tingkat ini.
Elastisitas = 400 - 300 x 10 + 20 = 100 x ~ = -0,43

400 + 300 10 - 20 700 - 10
Elastisitas permintaan ini rnenerapkan mrnus untuk elastisitas busur (arc

elasticity). Rurnus ini rnengukur persentase perubahan di sepanjang ruas
tertentu dari kurva perrnintaan, bukan hanya rnengevaluasi pembahan mutlak
dari titik yang satu ke titik yang lain pada kurva terse but. Koefisien elastisitas
permintaan harus selalu negatif karena perubahan diukur di sepanjang kurva
permintaan. Kenaikan harga dibarengi dengan penurunan kuantitas perminta-
an, atau sebaliknya; dan karena itulah elastisitas permintaan selalu negatif.
Ada tiga tipe elastisitas permiritaan. Dalam rangka mengevaluasi elastisitas
dari koeflsien permintaan, kita harus rnenggunakan nilai absolut, yaitu meng-
abaikan tanda negatif dan mencocokkan koefisien tersebut dengan salah
satu dari ketiga kategori berikut:
lei> Elastis
lei = Uniter
lei< Tidak elastis
Jadi, jika elastisitas permintaan, dalarn r.ilai absolut, lebih 'besar daripada
1, permintaan tersebut elastis. Ini berarti bahwa perubahan harga yang kecil
akan mengakibatkan perubahan kuantitas permintaan yang relatif besar. Jenis
produk yang menghadapi permin~n elastis adalah: produk yang mempunyai
substitusi dekat (produk lain juga mernpuny:l.i harga baru yang sama), barang
lukis, dan produk yang rnenghabiskan sebagian besar anggaran konsumen.
Sejalan dengan itf1, jika nilai absolut dari elastisitas permintaan lebih
kecil daripada 1, permintaan tersebut dikatakan tidak elastis. Di sini perubah-
an harga kurang berpengarul: terhadap kuantitas permintaan. Barang yang
termasuk dalam kategori ini adalah kebutuhan pokok, produk yang hany a
merupakan bagian kecil dari anggaran konsumen, atau produk yang tidak
memiliki substitusi dekat. Permintaan atas gas alam untuk menggerakkan
mesin-mesin fasilitas produksi yang besar tentulah tidak akan elastis - bahan
baku tersebut sangat esensial untuk mengefisienkan proses produksi dan,
paling tidak dalam jangka pendek, tidak mempunyai substitusi. Jadi, tidak
ada pilihan lain kecuali membayar harga yang lebih tinggi jika harga gas alam
naik. Akan tetapi, dalam jangka panjang, perusahaan ini bisa beralih dari
gas ke minyak atau listrik. Karena itu, jangka waktu juga merupakan bahan
pertimbangan yang mempengaruhi tipe elastisitas.
Elastisitas penawaran dapat dihitung dengan cara yang sama seperti
elastisitas permintaan. E!astisitas penawaran selalu positif, karena perubahan
harga menyebabkan kuantitas penawaran berubah dalam arah yang sama.
Besarnya elastisitas penawaran bisa lebih kecil, sama, atau lebih besar dari
1, tergantung kepada apakah kuantitas penawaran berubah dalam proporsi
yang lebih kecil, sama, atau lebih besar daripada perubahan harga.
ILMU EKONOMI DAN MANAJER

Para manajer agribisnis harus semakin memahami dunia ekonomi di mana
mereka beroperasi. Prinsip-prinsip ekonomi tidak hanya berguna dalam me-
ramalkan kecenderung~ bisnis, tetapi prinsip-prinsip tersebut juga berfungsi
sebagai dasar untuk mengambil banyak keputusan manajemen. Bab ini telah
mengupas sedikit tentang ilmu ekonomi. Para manajer yang terlatih secara
profesional hendaknya mempersiapkan diri dengan ilmu ekonomi dasar
melalui studi formal atau informal.
IKHTISAR
Ilmu ekonomi ;berbicara tentang pengalokasian sumber daya yang langka,
yaitu, lahan, tenaga kerja, modal manajemen, untuk memenuhi kebutuhan
manusia. Di seluruh pelosok Amerika Serikat, sistem pasar usaha bebas, yang
dimodlfikasi oleh beberapa peraturan pemerintah, digunakan untut.: meng-
alokasi sumber daya. Motif mencari laba digunakan sebagai insentif yang
membimbing bisnis memenuhi keinginan konsumen pada saat konsumen
mengungkapkan keinginan ini di pasar dengan mem belanjakan uangnya.
Agribisnis merupakan bagian integral dari sistem ini.
Para manajer agribisnis menggunakan banyak sekali prinsip ekonomi
untuk mengambil keputusan-keputusan bisnis yang penting. Konsep biaya
marjinal - pendapatan marjinal menghasilkan tingkat produksi paling meng-
untungkan_ Konsep biaya kesempatan sangat menentukan dalam memper-
timbangkan berbagai alternatif keputusan. Dan penerapan prinsip penawaran-
permintaan terliadap perbekalan pertanian -dan produk usaha tani merupakan
dasar untuk sebagian besar rencana agribisnis.

1. Apakah perbedaan utama antara sistem ekonomi bebas/liberal dengan
sistem ekonomi sosialis? Sistem mana yang Iebih Anda sukai dan mengapa?
2. Apakah peranan laba pada sistem ekonomi pasar bebas?
3. Sebutkanlah lima cara yang digunakan masyarakat (Amerika Serikat)
untuk membatasi sistem pasar bebas. Menurut pertimbangan Anda, apakah
ini baik atau buruk? Mengapa?
4. Jelaskan mengapa laba secara teoretis jatuh sampai no! dalam persaingan
pasar.yang sempurna? Mengapa dalam kenyataannya laba itu tetap ada?
5. Mengapa para manajer agribisnis diharapkan berminat pada ekonomi
makro?
6. Apakah biaya oportunitas yang J?erkaitan dengan perkuliahan pada sebuah
perguruan tinggi?
7. Biaya variabel untuk membuat pintu gerbang usaha tani adalah $100
untuk setiap pintu; agar dapat menjual satu lagi dan memaksimumkan Jaba
petubahan, tambahan pintu gerbang harus dijual seharga $110. Berapakah
biaya marjinal? Pendapatan marjinal? Apakah manajer haru$ berproduksi
pad a tingkat ini? Mengapa atau mengapa tidak?
SOAL KASUS: COMFORT CABS, INC.

Comfort Cabs, Inc., membuat dan menjuall:abin segala cuaca untuk dipasang
pada traktor usaha tani. Comfort Cabs bermutu tinggi, mudah dipasang,
dan agak unik dalam industri. Kombinasi unit pengatur udara dan pemanas
sangat dapat diandalkan dan mudah perawatannya.
Comfort dapat memproduksi sampai sejumlah 1.000 kabin dengan sangat
mudah, tetapi untuk memproduksi lebih banyak akan mengakibatkan ke-
rusakan sarana produksi dan memerlukan kerja lembur para pekerja. Akibat-
nya, biiya proauksi dipaksa naik pada tingkat produksi yang Jebih tinggi.
Akuntan biaya Comfort dan departemen penelitian pemasaran telah mem-
perhitungkan permintaan konsumen dan biaya produksi dalam berbagai
tingkat harga sebagai berikut.
TINGKATi~
HARGA'-';t<; KEMUNGKINAN
$/KABIN;(; PENJUALAN
1.000. i,!,}{ ;(j S.lOO '

1.100 ;'''',:' 2.200
1.200 . .;. 1.800
1.300 .. ; . ~02.050 1.500
1.400 ... ,_;}~.,2.200 1.300
1.500 i~ 2 300 :1;200
.uoo ''l) \ -~~~/350;. 1.100
PERTANYAAN
1. Dengan menggunakan kertas grafik, gambarkan kurva penawaran dan
permintaan Comfort. Pada harga dan kuantitas berapa Comfort menjual
semua produksinya?
138 MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNJS
2. Apa yang akan terjadi hila Comfort menaikkan harga sampai $1.300?
Jelaskan mekanisme yang cenderung mengembalikan pasar kepada kondisi
ekuilibrium.
3. Dengan menggunakan kurva ini, tunjukkan apa yang akan terjadi hila
harga biji-bijian naik secara berangsur-angsur dalam jangka waktu be-
berapa bulan.
4. Apabila 'harga berubah dari $1.500 menjadi $1.600, berapa elastisitas
permintaan? Apakah artinya? Apabila harga berubah dari $1.000 menjadi
$1.100, berapa elastisitasnya? Dalam kondisi mana jumlah pendapatan
akan menjalani perubah.'lll yang lebih besar?
. .
TUJUAN
Men~raikan perlunya sistem informasi
keuangan yang baik pada setiap agribisnis
Membahas cara penerapan informasi
keuangan dasar ke dalam agribisnis
Menciefinisikan neraca dan menguraikan
cara penggunaannya untuk manajer agribisnis
Mendefinisikan perhitungan laba-rugi
dan menguraikan cara penggunaannya untuk
manajer agribisnis
Mengikhtisarkan peristilahan laporan
keuangan yang digunakan oleh manajer agribisnis
(peristilahan yang akan digunakan akan diusahakan
mengikuti Prinsip Akuntansi Indonesia.)
Mengembangkan pengetahuan tentang
cara penggunaan laporan keuangan untuk
membantu proses pengambilan keputusan
oleh manajer agribisnis
Pencatatan keua,ngan bersifat fundamental

untuk pemanajemenan agribisnis.
Keterangan gam~ar:
A. Pencatatan
B. Pengkajian laporan keuangan
LABA BERSIH: GAMBARAN PRESTASI.

MASA LAMP AU, DASAR BERPIJAK
UNTUK MASA DEP AN
6
PEMAHAMAN ATAS
LAPORAN KEUANGAN
LABABERSIH
Di antara manajer tidak ada istilah yang lebih sering digunakan daripada
laba bersih (bottom line). Untuk semua bisnis, laba bersih merupakan ayat
terakhir dalam perhitungan rugi-laba, dan karena menyangkut rugi-laba maka
tentu hal itu sangat penting. Tanpa laba, bisnis tidak akan dapat hidup untuk
jangka panjang. Laba bersih merupakan tolok ukur atas keberhasilan atau
kegagalan lieorang mariajer dalam mengendalikan berbagai sumber daya
agribisnis. Hal itu memberikan bukti-bukti sejarah mengenai ketrampilan dan
kemampuan yang ditunjtikkan oleh pengambil keputusan, atau mereka
yang telah dib~ri kepercayaan oleh perusahaan untuk mengelola para karya-
wan, uang, dan bahan yang dikuasainya (dimilikinya). Bahkan lebih penting
lagi, laba bersih mencerminkan potensi perusahaan. Hal itu merupakan dasar
untuk pertumbuhan, modernisasi, pengembangan produk-produk baru, dan
imbalan bagi para karyawan dan penanam modal perusahaan di masa men-
datang.
Laba bersih itu sendiri sangat penting, tetapi aspek aspek lain dari data
keuangan juga penting. Manajer agribisnis yang berhasil harus mengetahui
mengapa dan bagaimana suatu agribisnis menghasilkan laba bersih tertentu.
Itulah yang dipelajari dalam manajemen keuangan. Manajer yang berhasil
harus cukup paham tentang operasi keuangan perusahaan sehingga dapat
menggunakannya sebagai alat untuk sedapat mungkin. menghasilkan laba
bersih yang terbesar di masa mendatang.
PENTINGNYA LAPORAN KEUANGAN

Manajemen keuangan memerlukan keahlian khusus yang sangat tinggi dalam
menginterpretasi informasi lkeuangan dari catatan perusahaan. Tanpa keahllan
ini, para manajer agribisnis pada setiap tingkatan akan menep1ui kesulitan
dalam mencapai sasaran dan tujuan organisasi. Karena itu, untuk mencapai
sukses setiap perusahaan agribisnis harus mengumpulkan catatan, pengetahu-
an, dan informasi yang penting. Pentingnya informasi dan catatan keuangan
dibuktikan oleh berton-ton kertas, milyaran formulir, jutaan mesin bisnis,
ribuan pemroses data elektronik, dan beribu-ribu orang yang dipekerjakan
dalam pencatatan kegiatan bisnis di seluruh penjuru dunia.
Pencatatan transaksi keuangan yang modern telah dimulai kira-kira enam
abad yang lalu di Italia. Pertumbuhan perdagangan di Venesill dan Genoa
yang merupakan pusat perdagangan besar menimbulkan perlunya catatan
bisnis. Sebagai jawaban terhadap kebutuhan ini, sistem pencatatan dan pem-.
bukaan dikembangkan yang kemudian digunakan secara luas di seluruh
dunia bahkan sampai sekarang. Sistc'll ini mengikhtisarkan catatan perusaha-
an dengan melllbaginya ke dalam dua dokumen dasar. Dokumen-dokumen
ini dinamakan neraca dan perhitungan rugi-laba. Jika digabung; keduanya
merupakan laporan keuangan perusahaan. Sisa bab ini akan membica.ra}{an
pentingnya laporan keuangan bagi manajer agribisnis.
*Laba bersih di sini mengacu pada laba bersih setelah pajak yang dalam istilah asingnya
dis41but bottom line (garis terbawah) karena, sebagaimana anda lihat pada bab ini nanti,
hal ini disajikan pada akhir aau bagian ;ubawah dari suatu perhitungan rugilaba -
penerjeman.
PEMAHAMAN ATAS LAPORAN KEUANGAN 143
PENYEBABPERLUNYAPENCATATAN
Agribisnis berusaha untuk menghasilkan pengembalian (return) terbesar yang
bisa diperoleh dari sumber daya yang mereka miliki. Ada beberapa sasaran
lain yang terkait dengan sasaran untuk menghasilkan laba, misalnya keingin-
an untuk menghasilkan produk dan p.elayanan yang bermutu, keinginan
memb~ri imbalan kepada para karyawan, keinginan untuk membantu per-
tumbuhan bisnis, dan keinginan memperoleh citra sebagai "warga masyarakat"
yang baik. Jenis-jenis sasaran ini hampir selalu ada pada semua organisasi
bisnis, entah itu sebagai perusahaan manuf&ktur peralatan yang besar seperti
International Harvester Company ataupun dealer makanan ternak lokal di
kota kecil. Sasaran seperti itu tidak dapat di capai hanya dengan satu gerakan
taktis yang brilyan, tetapi harus melalui penggunaan sumber daya semak-
simum mungkin yang dilaksanakan secara konsisten dalam jangka waktu
yang panjang. TJntuk mencapai penggunaan sumber daya secara konsisten,
manajer membutuhkan informasi atau catatan yang tepat. Catatan bisnis
merupakan alat-bantu bagi para manajer untuk mengarahkan pelaksanaan
manajemen bisnis secara jitu dan untuk membuat keputusan manajemen agar
selaras dengan kebutuhan, sasaran, dan tujuan perusahaan.
Semua agribisnis harus mengikuti prosedur penjualan, pembelian, biaya,
dan laba atau rugi. Catatan yang menunjukkan faktor-faktor ini perlu untuk
memenuhi tuntutan pemerintah, lembaga pemberi pinjaman, para penanam
modal, karyawan, dan para pemasok bisnis tersebut. Bahkan lebih penting
lagi catatan perusahaan akan merupakan daya gerak bagi semua perencanaan
keuangan dan keputusan manajemen. Sistem pencatatan harus menyajikan
pengetahuan yang memenuhi kriteria sebagai berikut:
1. Harus sederhana dan mudah dimengerti.

2. Harus dai.>at dipercaya, cermat, konsisten, dan tepat waktu.
3. Harus didasarkan pada keunikan bisnis tertentu.
Untuk merancang sistem pencatatan agribisnis, biasanya ada baiknya

jika diminta pendapat dari penasihat atau konsultan yang profesional dan
kompeten yang bukan anggota perusahaan. Para profesional ini akan mem-
bantu menentukan secara obyektif sistem yang paling sesuai dengan ke-
butuhan perusahaan. Di samping itu, hampir semua agribisnis memerlukan
tenaga pembukuan atau akuntan yang terlatih dan kompeten untuk me-
laksanakan sistem internal.
PENGELOLAAN SISTEM AKUNTANSI

Sistem akuntansi juga berfungsi untuk mencegah kesalahan dan melindungi
aktiva (asset) agribisnis. Untuk ini, sistem tersebut harus dilak~anakan secara
cerrnat dan jujur oleh karyawan yang kompeten. Apabila ukuran bisnis makin
besar, sistem pengecekan dan pengimbang harus dilembagakan untuk me-
mastikan bahwa tidak ada transaksf yang dikendalikan oleh satu orang secara
lengkap mulai dari awal sampai akhir. Kasir atau tenaga penagih tidak boleh
ditugaskan dalam pembukuan. Tenaga pembelian tidak boleh melaksanakan
pembukuan atau mengeluarkan cek.
Andaikata memungkinkan, tanggung jawab pencatatan, pelaporan, .dan

pengendalian paling tidak harus diemban oleh dua orang. Wiraniaga eceran
seyogianya memeriksakan pengembalian uang Pf langgan kepada karyawan
lain. Para manajer sering menugaskan pemeriksa pembukuan (auditor) dari
luar untuk memeriksa kecermatan dan kewajaran catatan keuangan organi-
sasi. Semua ini bukan mau menyatakan bahwa telah terjadi penyelewengan,
tetapi lebih banyak dimaksudkan untuk mempertebal kredibilitas dan ke-
jujuran dari semua karyawan yang terlibat, dan untuk memeriksa apakah
catatan disimpan secara tepat. Apabila pemeriksaan yang baik dijadikan se-
bagai bagian dari sistem akuntansi, tidak ada alasan untuk mencurigai adanya
ketidakwajaran.
Pencatatan keuangan yang baik harus menyediakan dasar untuk:
1. Menentukan keberhasilan bisnis dalam bentuk profitabilitas dalam periode
atau siklus tertentu
2. Menentukan keadaan umum keuangan perusahaan pada saat tertentu
3. Memperkirakan kemampuan bisnis untuk memenuhi tuntutan kreditur,
perubahan, dan tuntutan perluasan
4. Menganalisis kecenderungan prestasi kerja sehubungan dengan kemampu-
an manaje.men dan baik-tidaknya keputusan serta hasil-hasil yang dicapai
pada masa.lalu
5. Memilih c1ra penggunaan sumber-sumber daya untuk masa mendatang
dari berba;ai altematif yang mungkin atau tersedia
Bekerja dengan Akuntan dan Tenaga Pembukuan

Banyak manajer agribisnis, seperti Ray Whyth, yakni pemilik dan direktur
utama pei:Usahaan konstruksi yang bergerak di bidang pembangunan gedung
usaha tani, mengakui ad any a kecurigaan terhadap manajemen .keuangan dan
akuntansi hanya karena ketidaktahuannya terhadap bagaimana cara kerja
sistem itu. Ketidaktahuan Ray beralasan karena pada mulanya perusahaannya
kecil dan dia tidak begitu memahami masalah keuangan. Banyak manajer
lain yang meniti karier dalam jenjang perusahaan besar melalui bidang pen-
jualan, produksi, dan operasi, dan mereka juga tidak memahami sistem pen-
catatan. Manajer tersebut tidak perlu ahli dalam bidang akuntansi atau pen-
catatan organisasi. Kendatipun demikian, seorang manajer agribisnis harus
memusatkan perhatiannya untuk memahami cara kerja sistem itu dan infor-
masi apa yang dihasilkan oleh proses pencatatan untuk digunakan dalam
pengambilan keputusan.
Para manajer agribisnis yang bekerja dengan para kontroler (controller),
akuntan, dan tenaga pembukuan kemungkinan besar akan bertemu dengan
banyak orang yang memandang dunianya secara konseptual dan abstrak.
Orang-orang semacam itu akan merasakan eksistensi atau keberadaannya
dengan adanya pembukuan, pencatatan, dan angka-angka. Pendekatan para
spesUilis seperti itu dapat menghasilkan informasi, walaupun tepat dan mena-
rik, tidak dapat dipahami a tau tidak mempunyai arti . bagi pengendalian
dan pemanajemenan organisasi. Penentuan_jenis dan bentuk informasi yang
diperlukan merupakan tanggung jawab seorang manajer.
Setiap manajer mengkaji informasi yang disajikan dalam catatan organi-
sasi, mengujinya terhadap kelima butir kriteria yang telah disebutkan di atas.
Manajer seharusnya menanyakan hal-hal berikut "Apakah informasi atau

data ini akan memungkinkan .manajer mengambil keputusan yang lebih
bijaksana?" "Apakah penyajian informasi tersebut ditata sedemikian rupa
sehingga mudah dipahami dan diinterpretasi manajer?" "Apakah informasi
itu benar-benar dibutuhkan . agribisnis tertentu ?" Catatan yang tidak me-
menu hi pengujian itu harus diubah atau dibuang, kecuali jika diperlukan
oleh undang-undang atau badan-badan pemerintah.
PROSES AKUNTANSI
Proses pencatatan sebagian besar diawali dengan dokumen asli organisasi.
Dokumen-dokumen ini bisa berupa "slip" atau bukti penjualan, tanda pe-
nerimaan, cek, faktur, kartu jam kerja karyawan, dan rekening. Kita dapat
mengatakan bahwa dokumen-dokumen itu merupakan sendi dasar atau
bahan utama untuk seluruh sistem pencatatan. Kalau kita melihat lebih
dekat kepada bisnis konstruksi usaha tani Ray Whyth, kita akan melihat
bahwa setiap hari perusahaan mengeluarkan lebih banyak beban (expense)
dan menerima lebih banyak penghasilan daripada jika kita melihatnya se-
pintas lalu. Transaksi harlan ini dicatat dalam buku yang disebut jurnal.
Jumal juga disebut sei.Jagai "catatan awal" untuk bisnis (book of original
entry). T)al.am buku ini dicatat semua transaksi bisnis dalam urutan kronologis.
Jadi, jumal merupakan perkiraan berjalan (running account) dari transaksi
dan kegiatan bisnis sehari-hari. Dalam bisnis yang kecil mungkin hanya ada
satu buku atau jumal umum di mana semua transaksi bisnis dicatat. Kalau
bisnis seperti halnya bisnis Ray Whyth menjadi lebih besar, maka perlu
disediakan beberapa jurnal khusus untuk mencatat secara terpisah transaksi
dalarn bidang-bidang bisnis tertentu seperti penjualan, pembelian, dan uang
tunai yang tersedia. Kendatipun jurnal mencatat transaksi atau kegiatan
bisnis secara kronologis, Iiamun bentuk penyajiannya belum ditata sedemi-
kian rupa sehingga informasi yang disajikan sulit untuk diinterpretasi atau
untuk digunakan oleh manajer.
INFORMASI BISNIS HARUS DITATA DENGAN BAlK

Setelah melihat bisnis kontruksi Ray Whyth, tampak jelas bahwa dia harus
mencatat kekayaan atau aktivanya. Aktiva (assets) adalah segala sesuatu yang
berharga yang dikuasai oleh bisnis. Mereka yang tertarik dalam agribisnis
tertentu memerlukan informasi seperti jumlah uang tunai yang tersedia,
jumlah uang yang masih harus ditagih dari pelanggan, jumlah persediaan
atau barang dagangan yang tersedia, dan peralatan yang dibutuhkan untuk
menyelenggarakan kegiatan bisnis, tcrmasuk bangunan, lal1an, kantor dan
ruang penjualan, dan truk angkutan.
Mereka yang tertarik pada bisnis juga berurusan dengan kewajiban atau
hutang bisnis. Kewajiban (liabilities) adalah sejumlah "uang" yang harus
dibayarkan kepada kreditur pada tanggal tertentu di masa mendatang. Dengan
perkataan lain, kewajiban atau hutang adalah jumlah yang dipinjam dari
pihak luar.
Selain informasi mengenai aktiva dan kewajiban, gambaran keuangan
yang lengkap membutuhkan informasi mengenai jumlah uang yang telah di-
tanamkan sebagai modal oleh para pemilik ke dalam bisnis.
Kemudian, juga diperlukan catatan yang merinci pendapatan dan beban

(expense) sedemikian rupa sehingga keberhasilan bisnis, dalam arti rugi-laba,
dapat diukur dengan cukup tepat. Hal ini berguna sebagai dasar pengambilan
keputusan, untuk manaje.r dan dasar pengeluaran pajak untuk pemerintah.
Untuk menyediakan informasi seperti yang disebutkan di atas, catatan
yang disimpan dalam jurnal harus dipindahkan ke buku lain atau satu seri
buku yang disebut buku besar/ledger (Gam bar 6-1). Pemindahan informasi
dari jurnal ke buku besar dikenal sebagai pemosan (posting). Buku besar
terdiri dari satu seri catatan yang disebut sebagai perkiraan atau rekening
(account)*. Perk iraan adalah catatan terpisah untuk setiap kategori informasi
seperti disebutkan di atas. Perk iraan akan mencatat jenis aktiva secara terpisah
menurut kategorinya dan akan menyajikan jumlah dari setiap aktiva dalam
bentuk uang. Untuk setiap kreditur harus dibuat satu perkiraan yang me-
nunjukkan jumlah uang, atau kewajiban/hutang, yang dipinjamkan kepada
Gambar 6-1 Contoh halaman buku besar.

GENERAL LEDGER POSTING
5J STnett:.wt:Ll
:r-OAQ ! 'O,'g(Cf .,.,_ DAI.:COUHI'~ ~

,.._,
MO~,;t-; -.;-;;
"'"' HO
DOC HO
:
I
---
MoU - tlA"'\
QVANTIT'f
"""""' i
;o"P & BOND NSUUN~E
o~o1i 5C ;~;~ 3)6.00
~t;l~
Ulti3~
:
5 405
46 ,., y
5C 725C
5 1Z5C
'td . IR 40 Ml
48.00
384.30 !
I
729~ ALLOC--F~Pl YEE COSTS
0~0~ 5 7299 3,093.03
0<113~ 5 40 5 7299 498.02
O'i3<:1 5
~'oi3.i 5
0~3~
40
40"
5
5
5
729
729
729
95.55
7d.49-
.),417.01
I
I
252 MU
ii
oio!o1!
323 " y
no
5 730
93 '"
REP41 RS & "'I NTENANCE
761.96 I
o<ini 1 Jl
~~3d 5<5099
> 730
5 730
I 19.12-!
28.12 I
I
~~loi 5 ~730 5 730 19.12
yI
~"'30! 5 4) 5 730 8.81
o~3~ y
5 730 798.89
36 !loll Oij 3a ML
~t!
0<1;3~ 5 1"117
5
5
73.3"
733
733(
SUPPLlFS
m.10
27.00- I
~"{3'* 5 ~556 5 733 s.oo
fl'<3~ 5 ~564 5 733C oo
I
~''*-
It;~' 5
o,;3o;
~biS 5 733C 4.00
5 ~a 5 733 2~.00
~:.!~
5
5
fl'i3D,I 5
~739
~H9
~H9
5
5
5
733C
733
733(
23.57
168.63
7. 55
I
ptoil& 5 Zlb 5 733( 24.00
~to!3J! se 43 sc733( 26.51
~'ilO. 5 733 l' 073.lt2
219 ~ y
uo ~ lOO MU
!' i '
734( POSTAGF & M !LING
*Banyak istilah akuntansi Indonesia yang belum seragam dan baku. Karena itulah buku
ini mencoba memberi beberapa istilah yang digunakan sekaligus dengan istilah asingnya
dengan sedapat mungkin mengikuti Prinsip Akuntansi Indonesia- penerjemah.
PEMAHAMAN ATAS LAPORAN KElJANGAN 147
bisnis. Juga harus dibuat satu perkiraan untuk mencatat jumlah uang atau
modal yang telah ditanam oleh pemilik atau para pemilik bisnis. Demikian
juga halnya untuk setiap jenis pendapatan dan beban. Jadi, perkiraan-perkira-
an buku besar disediakan untuk memudahkan, menggolong-golongkan, dan
mencatat transaksi-transaksi atau kegiatan yang berkaitan dalam bisnis, dan
hal itu dikerjakan dalam perkiraan yang bentulmya ditata dan baik. Penyim-
panan informas1 keuangan dalam perkiraan buku besar yang terpisah tidak
saja membuatnya lebih berguna tetapi juga menyajikan informasi yang lebih
mudah dimengerti oleh manajemen agribisnis.
Perkiraan-perkiraan yang ada dalam buku besar dikhtisarkan untuk
jangka waktu yang teratur yang telah ditentukan sebelumnya. Jangka waktu
ini disebut sebagai periode akuntansi (accounting period). Biasanya periode
akuntansi akan mencakup jangka waktu satu bulan untuk semua bisnis kecuali
untuk bisnis yang paling kecil dan paling sederhana. Ikhtisar dari perkiraan-
perkiraan yang ada dalam buku besar disebut laporan keuangan organisasi.
LAPORAN KEUANGAN
Laporan keuangan (financial statements) biasanya terdiri dari neraca dan
perhitungan rugi-laba. Pada dasarnya, neraca menunjukkan apa yang dimiliki
bisnis, apa yang terhutang, dan penanaman modal apa yang dilakukan pe-
milik dalam bisnis. Pandangan sekilas pada neraca akan menunjukkan sumber-
sumber dan keadaan keuangan bisnis pada waktu tertentu. Di pihak lain, per-
hitungan rugi-laba merupakan ikhtisar dari hasil-hasil operasi usaha untuk
suatu periode tertent yang biasanya merupakan periode antara dua tanggal
neraca. Perhitungan rugi-laba dapat dianggap sebagai "gambar .hidup" yang
merinci kegiatan bisnis yang berlangsung dalam suatu periode tertentu. Jadi
secara umum boleh dikatakan bahwa neraca menunjukkan secara pasti posisi
keuangan suatu usaha, dan perhitungan rugi-laba menunjukkan bagaimana
posisi tersebut dicapai sejak neraca terakhir (neraca periode yang lalu) diper-
siapkan. Perhitungan rugi-laba juga bisa disebut sebagai laporan operasi, lapor-
an penghasilan, atau hanya sebagai Perhitungan R & L saja.
Jangka waktu dari suatu periode akuntansi dan tanggal penerbitan lapor-
an keuangan perlu diperhatikan, khususnya dalam agribisnis yang sangat
bersifat musirnan. Hilltop Fertilizer, Inc. se buah perusahaan pedagang pupuk
{Peraga 6-1 dan 6-2) merupakan contoh yang sangat haik. Di mana-mana
perusahaan yang berg~rak di bidang pupuk dan bahan kimia melakukan
sebagian besar bisnis tahunannya dalam 2 sampai 3 bulan pada musirn tanam:.
Misalnya, neraca yang disajikan sebelum musim sibuk, kemungkinan besar
akan menunjukkan persediaan pupuk dalam jumlah yang b~sar sementara
piutang kepada pelanggan sangat kecil. Apabila neraca disajikan setelah mulai
musim sibuk, kemungkinan besar kita akan menemukan persediaan pupuk
yang kecil di gudang sementara piutang kepada pelanggan sangat besar.
Laporan keuangan semacam itu bisa sangat menyesatkan. Karena itu, manajer
agribisnis hams memahami sifat-sifat agribisnis yang sangat musiman yang
mengakibatkan variasi dalam laporan keuangan tidak dapat dielakkan. Pem-
bandingan laporan keuangan tahunan akan memberikan basil yang lebih
absah (lebih tepat) ketimbang pembandingan laporan keuangan bulanan saja.
PERAGA Neraca Hilltop Fertilizer, Inc.,

6-1 31 Desember 1984
;'Hlntop :Fertilizer;Ine.Neraca SlDeaember 1984 . ,,,
Hilltop Fertilizer Co., Inc.: Sebuah Contoh

Hilltop Fertilizer Co., Inc. (Gambar 6-2) merupakan suatu contoh agribisnis
yang baik. Hilltop m!!rupakan pengecer pupuk yang benar-benar ada dan ber-
lokasi di Midwest. Perusahaan tersebut menjual pupuk kering campuran,
anhidrous amonia, dan bahan kimia pertanian kepada banyak pelanggan.
Perusahaan juga memberikan pelayanan kepada para pelanggan dalam radius
15-20 mil. Penjualan tahunannya berjumlah kira-kira 5.000 ton pupuk, dan
kira-kira 60% dari bisnisnya berlangsung antara bulan April sampai Juni.
Hilltop membeli pupuk dari pabrik pupuk yang berskala nasional dan men-
I'DU.l!ilAllilAX ATAS LAPORAN KEUANGAN 149
P'lerhrtuaran rucilaba untuk Hilltop Fertilizer, Inc .. PERAGA
untuk Tahun yang Berakhir pada tanggal 31 Desember 1984 6-2
campurnya sesuai dengan kebutuhan masing-masing pengusaha tani. Peraga

6-1 dan 62 mengikhtisarkan operasi Hilltop untuk tahun terakhir. Untuk
menyederhanakan, angka-angka ilustrasi tersebut telah dibulatkan ke $1.000
terdekat ($500 ke atas menjadi $1.000).
NERACA
Seb~aimana telah disebutkan, neraca merupakan ikhtisar dari semua hak
milik dan hutang usaha serta penanaman modal yang telah dilakukan oleh
pemilik dalam bisnis (Peraga 6-1). Hak milik yang mempunyai nilai moneter
dist>but aktiva (assets) (a). Aktiva biasanya disajikan di bagian atas atau
sebelah kiri neraca (Peraga 6-1 a sampai s). Pinjaman usaha.,dari kreditur
disebut kewajiban atau hutanf, (aa). Biasanya kewajiban disajikan di bagian
tengah atau di sebelah kanan neraca (Peraga 6-1 aa sampai /l). Menurut
undang-undang, para kreditur mempunyai klaim atau hak yang pertama
terhadap semua aktiva bisnis. Kelebihan nilai aktiva atas hutang bisa disebut
sebagai hak atau klaim pemilik terhadap aktiva atau ekuitas pemilik. Ekuitas
atau modal pemilik sering disebut sebagai kekayran bersih (net worth) (mm).
Kekayaan bersih biasanya disajikan persis di bawah kewajiban.
Aktiva, kewajiban, dan ekuitas pemilik membentuk neraca yang mem-
punyai dua aspek. Neraca disajikan untuk menggambarkan dua aspek dari
ISO MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
Gambar 6-2 Hilltop Fertilizer, Inc.
setiap ayat (entry) atau peristiwa yang dicatat di dalamnya. Semua aktiva
bisnis dibebani klaim sesuai dengan sumbernya. Setelah mengetahui konsep
ini, kita bisa merumuskan neraca sebagai berikut:
Al<tiva = kewajiban + ekuitas pemilik
Pembahasan terhadap kasus berikut ini akan menjelaskan konsep ter-

sebut. Ketika Ray Whyth memutuskan untuk memulai bisnis bangunan
usaha taninya, dia mendepositokan $2.000 uang tunai di bank. Jurnlah ini
menunjukkan penanaman modal sendiri sebesar $1.000 dan $1.000 yang
dipinjamnya dari bank. Jika dia membuat neraca pada waktu itu, maka
neraca tersebut menunjukkan aktiva sejurnlah $2000 yang berupa uang
tunai sama dengan klaim kewajiban atau hutang sebesar $1.000 dan klaim
pemilik sebesar $1000. Dengan menggunakan rumus neraca, kita akan meng-
hasilkan persamaan berikut:
Aktiva = kewajiban + ekuitas pemilik !
$2.000 = $1.000 + $1.000
Seperti anda lihat dalam rumus itu, selalu terdapat keseimbangan antara
aktiva dam klaim yang dikenakan pada aktiva tersebut (kewajiban + ekuitas
pemilik). Kita (atau semua orang) menyebutnya neraca (balance sheet) karena
keadaannya selalu seimbang (balance) kecuali jika ada salah catat.
Aktiva (a)
Telah disebuthan di atas bahwa aktiva merupakan segala sesuatu yang bernilai
PEMAilAMAN ATAS LAPORAN KEUANGAN lSI
yang dimiliki bisnis. Tentu saja, badan usaha tidak akan memiliki apa pun
secara hukum kecuali jika badan usaha tersebut diorganisasikan sebagai per
seroan atau badan hukum (lihat Bab 3). Tetapi terlepas dari apakah bisnis
diorganisasikan sebagai milik perorangan, persekutuan, atau perseroan, semua
transaksi bisnis sebaiknya dibukukan, dihitung, dan diperl~ukan sebagai
suatu kesatuan yang terpisah (separate entry) dana dan aktiva pribadi pe-
milik a tau para pemiliknya. Agribisnis kecil di mana aktiva pribadi dan bisnis
tercampur mengalami kesulitan untuk menentukan secara tepat prestasi
bisnis yang sesungguhnya. Pada umumnya, aktiva bisnis dikelompokkan ke
dalam tiga kategori Aktiva lancar (b), aktiva tetap (i), dan aktiva lain-lain (r ).
Aktiva Lancar (b) Dalam pembukuan, istilah aktiva lancar (current assets)
digunakan untuk menunjukkan uang kas atau tunai yang benar-benar ada,
atau aktiva yang dapat dikonversi menjadi uang tunai selama satu siklus
operasi bisnis yang biasa (biasanya 1 tahun). Pembedaan antara aktiva lancar
dengan aktiva yang tidak lancar penting karena pemberi pinjaman dan pihak-
pihak lain menaruh banyak perhatian terhadap nilai total dari aktiva lancar.
Nilai aktiva lancar mempunyai kaitan yang sangat erat dengan stabilitas
bisnis sebab nilai tersebut menunjukkan jumlah uang tunai yang dapat di-
peroleh dengan segera untuk membiayai pengeluaran yang mendesak (baik
untuk kegiatan operasi maupun membayar hutang). Ketika badan usaha
Lincoln Nursery merasa perlu untuk membasmi hama pada areal yang luas
sebelum menanami persediaan bibit, pemiliknya mengalami kesulitan besar
dalam menyediakan dana uiltuk keadaan darurat tersebut karena aktiva
lancarnya sangat terbatas.
Jenis-jenis aktiva lancar yang terpenting adalah sebagai berikut:
KAS (c) Kas merupakan dana yang tersedia untuk digunakan tanpa ham-
batan. Dana ini biasanya tersedia dalam perkiraan deposito di bank yang bisa
diambil dengan cek, uang kas dan dana kas kecil (petty cash). Jumlah uang kas
hendaknya cukup banyak untuk membayar pengeluaran-pengeluaran yang
mendesak. Pada tanggal 31 Desember saldo kas yang dimiliki Hilltop hanya
sejumlah $50.000. (lihi.t Peraga 6-1). Apabila truk yang memuat pupuk yang
dibeli tiba persis pada :awal tahun, Hilltop harus meminjam tambahan dana
jangka pendek untuk membayar harga pembeliannya.
PIUTANG USAHA (d) Piutang usaha (account receivable) merupakan jumlah

tagihan perusahaan yang berasal dari hasil penjualannya kepada pihak lain
secara kredit. Jadi, pada dasamya perkiraan ini timbul karena perusahaan
memberikan kredit kepada pelanggan. Piutang usaha bisa berbentuk perkiraan
piutang tanpa pembebanan bunga atau jasa tetapi ada juga yang menghasilkan
pendapatan bunga. Entah dalam bentuk apa pun, piutang usaha selalu mem
perlemah posisi uang kas. Makin besar jumlah piutang usaha yang beredar
makin sedikit uang perusahaan yang tersedia untuk memenuhi kebutuhan
yang mendesak, misalnya untuk pengiriman pupuk. Besarnya piutang usaha
tergantung pada kebijakan kredit perusahaan; yaitu, berapa besarnya kredit
yang dapat diberikan kepada para pelanggan dan sampai di mana kemampuan
bisnis untuk menagih piutang yang beredar secara efisien.
Beberapa agribisnis sangat tergantung pada kebijakan kredit sebagai alat
penjualan. Banyak usaha tani yang bersifat musiman dan banyak pelanggan
lebih suka menunda pembayaran sampai setelah panen dan/atau setelah
menjual basil panen. Hilltop bergerak dalam bidang usaha yang biasanya
menjual secara kredit. Sebagaimana Anda lihat pada Peraga 6-1, pacta tanggal
31 Desember para pelanggan Hilltop masih berhutang sejumlah $150.000.
Ini merupakan jumlah yang sangat besar yang harus diperhatikan oleh mana-
jemen dan kreditur Hilltop secara sungguh-sungguh, karena peminjaman uang
untuk membiaya kegiatan usaha merupakan beban tambahan yang mengu-
rangi laba. Kebijakan yang harus qjtempuh Hilltop adalah menawarkan cukup
banyak kredit agar penjualannya tidak merosot, dan sekaligus mengawasi
kredit tersebut secara ketat agar tidak membahayakan posisi arus-kasnya
sendiri. (Hal ini dibahas lebih mendalam pacta Bab 9).
PERSEDIAAN (e) Persediaan didefinisikan sebagai barang-barang yang

disimpan untuk dijual atau yang digunakan dalam proses produksi barang
dan jasa yang akan dijual, di mana penjualan tersebut merupakan bagian
dari kegiatan b.isnis yang biasa. Persediaan biasanya dinilai berdasarkan jumlah
yang terendah antara biaya (dana yang dihabiskan untuk persediaan tersebut)
dengan nilai piiSar (besarnya penerimaan bersih jika persediaan tersebut di-
jual). Hilltop mempunyai pupuk dan bahan kimia seharga $80.000 pada
tanggal 31 Dcsember. Perusahaan mungkin sedang menumpuk persediaan
untuk penjualan musim semi. Manajer Hilltop menginginkan agar jumlah
persediaan yang ada tetap dijaga serendah mungkin guna meminimumkan
investasi uang kas dalam persediaan tetapi sekaligus mempertahankan cadang-
an pupuk yang memadai untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Pengendalian
atas persediaan dan beban merupakan salah satu pekerjaan manajemen yang
terpenting, terutama untuk pedagang eceran. Catatan pembukuan yang baik
sangat berguna dalam pengendalian persediaan. Makin seimbang jumlah
persediaan pupuk Hilltop dengan jurnlah permintaan pelanggan, makin besar
laba yang akan dihasilkan perusahaan.
BE BAN* YANG DIBAYAR DI MUKA (n Be ban yang dibayar di muka me-

rupakan aktiva yang telah dibayar terlebih dahulu; biasanya hanya memberi
manfaat untuk jangka pendek. Contoh yang baik adalah asuransi yang dibayar
di muka. Seringkali bisnis membayar biaya perlindungan asur~si untuk 3
sampai 5 bulan yang akali datang. Hak atas perlindungan ini merupakan
sesuatu yang bernilai (suatu aktiva) dan uang muka atau bagian yang belum
digunakan dapat.diminta kembali atau dikonversi menjadi uang kas. Hilltop
mempunyai asuransi yang dibayar di muka sebesar $10.000.
AKTIVA LANCAR LAINNYA (g) Perusahaan dapat mempunyai berbagai

macam aktiva lain yang dapat dikonversi dengan mudah menjadi uang tunai.
Misalnya, Hilltop mempunyai "surat berharga yang segera dapat dijual" senilai
;!:10.000. Hal ini menunjukkan adanya penanaman modal di luar perusahaan
dalam bentuk saham dan obligasi perusahaan lain yang dapat diuangkan dalam
tahun akuntansi tersebut.
Aktiva Tetap (i) Aktiva tetap adalah barang-barang yang dimiliki peru-
sahaan yang relatif berumur panjang. Aktiva tetap biasanya digunakan untuk
*lstilah "beban" di sini merupakan terjemahan dari expenses yang sama artinya dengan
biaya habis pakai atau ongkosongkos -penerjemah.
memproduksi atau menjual barang dan jasa lainnya. Aktiva yang disimpan
untuk dijual kembali, harus <liklasifikasikan sebagai persediaan kendatipun
masa kegunaannya berjangka panjang. Biasanya, aktiva tetap meliputi tanah,
bangunan dan peralatan. Beberapa perusahaan menggabungkan semua aktiva
tetap ke dalam satu ayat di dalam neraca. Tetapi akan lebih banyak informasi
yang dapat diperoleh dan lebih blinyak pengendalian yang dapat dilakukan
bila aktiva tersebut disajikan secara terpisah dalam neraca. Beberapa manajer
malah mengharap agar jenis-jenis peralatan disajikan secara terpisah.
Neraca Hilltop Fertilizer akan lebih banyak berbicara hila peralatannya
(n) dipecah ke dalam dua golongan: alat pencampur pupuk dan peralatan
angkut (truk, alat tabur, dan lain-lain). Beberapa perusahaan pupuk bahkan
menyebutkan peralatan besar, terutama yang mahal, seperti "pengapung"
(alat penabur pupuk yang dapat bekerja sendiri dengan ban pengapung yang
besar jan ber?.arga $40.000- $50.000.), dalam ayat terpisah di neraca.
Aspek lain da.ri pembuku.an aktiva tetap Yllnl ha.rus dlpertirnbM~kan
adalah penyusutan (1 dan o). Biasanya semua aktiva tetap kecuali tanah,
mengalami penyusutan (berkurang nilainya) sejalan dengan berlalunya waktu.
Misalnya, pengapung Hilltop terbesar yang telah berumur 3 tahun dan me-
nunjukkan keausan, rnungkin hanya akan bemilai $20.000, jauh lebih rendah
daripada harga aslinya $40.000. Agar dapat rnenunjukkan nilai yang benar
dari aktiva perusahaan, neraca harus mencerminkan berkurangnya nilai aktiva.
Secara teoretis, nilai bersih aktiva tetap dalam neraca mencerminkan
nilai aktiva yang "aktual" pada keadaannya yang sekarang. Tetapi nilai
aktiva yang "riel" bisa sangat berbeda. Nilai pasar yang "aktual" hanya dapat
ditentukan secara akurat dengan menjual aktiva tersebut, tetapi bisnis yang
sedang menjalankan usaha tidak akan menjua! aktivanya.
Beberapa metode dapat digunakan untuk menentukan jurnlah penyusutan.
Penyusutan tahunan dapat diperlakukan sebagai "pos beban" dalam per-
hitungan rugi-laba (dibahas kemudian), dWl dengan demikian sangat mem-
pengaruhi jumlah beban, laba dan dengan sendirinya mempengaruhi pajak.
Peraturan Ditjen Pajak AS sangat mempengaruhi rnetode yang digunakan
untuk menghitung penyusutan. 1 Tetapi baik menurut perpajakan maupun
konsep akuntansi, bisnis dapat mengurangkan penurunan nilai aktiva setiap
tahun selama aktiva tersebut berguna, sampai pada akhimya semua biaya
(cost) dikurangkan.
Tanah biasanya dicatat sebesar harga pembelian walaupun nilainya pada
saat ini mungkin jauh lebih besar. Para akuntan memberi alasan bahwa harga
pasar yang sesungguhnya tidak mungkin ditentukan secara akurat tanpa
menjualnya, karena itu neraca harus mencerminkan harga beli semula sehingga
tidak memberikan nilai yang terlalu tinggi dan menyesatkan pembaca. Jelaslah
bahwa bila perusahaan agribisnis mempunyai tanah yang selaiu membubung
harganya, neraca akan menunjukkan nilai yang jauh di bawah harga pasar
yang sesungguhnya. Misalnya, bisnis kontruksi Ray Whyth berlokasi pada
tanah seluas 10 acre yang dibelinya tahun 1941 seharga $10.000. Belum lama
1 Di Amerika Serikat, Kantor Inspeksi Pajak meny<>diakan formulir penghitungan penyusut

an dan pajak, misalnya melalui Terbitan 543, Depreciation dan Terbitan 334, Tax Guide
for Small Business. (Ditjen Pajak Indonesia juga berusaha menyediakan informasi semacam
itu.)
154 MANAJEMEN DAN PBNGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
berselang grup pertokoan yang besar menawarkan. harga $300.000 untuk

tanah seluas 10 acre itu. Apabila Ray dapat menilai kembali tanahnya, nilai
bersihnya akan jauh lebih besar. Para akuntan sedang mempertimbangkan
cara baru untuk melaporkan aktiva tetap yang nilainya telah bertambah se-
cara drastis karena laju inflasi yang tinggi, tetapi kebanyakan bisnis masih
melaporkan harga peralatan (biaya) dan jika tidak demikian, hal itu diterang-
kan dalam catatan atas laporan keuangan.
Aktiva Lainnya (r) Kategori rupa-rupa atau ~erba-serbi yang disebut aktiva
lain-lain mencakup penanaman modal perusahaan dalam bentuk surat-surat
berharga sPperti saham perusahaan pribadi dan obligasi. Ke dalam kategori
ini juga termasuk aktiva yang tidak berwujut seperti hak paten, biaya hak
monopoli (franchise), dan goodwill. Goodwill merupakan kelebihan pem-
bayaran di atas harga pasar suatu aktiva dalam keadaan fisisnya saat ini.
Biasanya goodwill diberikan karena reputasi pemiiik yang terdahulu telah
diakui di pasar. Jenisjenis aktiva yang termasuk dalam kategori aktlva lainnya
biasanya mempunyai masa kegunaan yang lebih panjang ketimbang kategori
aktiva lancar dan umumnya tidak bisa disusutkan. Pacta umumnya, aktiva ter-
sebut tidak dapat dijual d1mgan mudah dalam satu tahun operasi atau tanpa
mengakibatkan keinginan yang besar.
Kewajiban (aa)
Kewajiban merupakan hutang bisnis kepada pihak lain (kecuali modal yang
ditanam oleh para pemilik). Kewajiban merupakan klaim terhadap aktiva
bisnis tetapi tidak boleh diklaim terhadap sesuatu aktiva khusus, kecuali
dalam hal hipotik atau penggadaian peralatan. Artinya, apabila kreditur
tidak memegang surat gadai atau hipotek (surat hutang yang sah) yang men-
jamin truk pupuk tertentu, alat penabur, atau tanah, maka kreditur tidak
mempunyai klaim terhadap aktiva tersebut, klaimnya hanya terbatas pada
sejumlah uang dari seluruh nilai aktiva perusahaan. Pada dasamya, kewajiban
dibagi menjadi dua kelas: kewajiban lancar dan kewajiban jangka panjang.
Kewajiban Lancar (bb) Istilah kewajiban lancar melukiskan klaim-klaim pihak

luar terhadap bisnis yang akan jatuh tempo dalam satu siklus operasi normal,
biasanya satu tahun. Beberapa kewajiban lancar yang penting, yang masuk
dalam neraca tersebut, adalah sebagai berikut.
HUTANG USAHA (cc) Hutang usaha (account payable) menunjukkan jum-
lah hutang Hilltop kepada para penjual eceran, penjual borongan, dan para
pemasok lainnya yang menjual barang dagangannya kepada Hilltop secara
kredit. Pembelian yang menimbulkan hutang usaha meliputi semua persedia-
an, perbekalan, dan peralatan besar yang telah dibeli ~ecara kredit dan pem-
bayarannya diharapkan dalam waktu kurang dari satu tahun. Ketika Hilltop
membeli 100 ton potasium (kalium) dari pemasok dengan kredit jangka
pendek seharga $100 per ton, atau $10.0'00, hutang usahanya langsung ber-
tambah sebesar $10.000.
WESEL BAYAR (dd) Wesel bayar (notes payable) kadang-kadang disJbut
pinjaman atau 1 kewajiban jangka pendek. Golongan ini mencakup semua
pinjaman dari perorangan, bank, atau lembaga pemberi pinjaman lainnya yang
jatuh tempo d;alam jangka waktu satu tahun. Juga termasuk dalam golongan
ini bagian tertentu dari hutang jangka panjang yang pencicilannya akan di-
lakukan dalam satu tahun.
Di dalam agribisnis yang sangat bersifat musiman, pinjaman jangka pendek
merupakan bagian penting dari manajemen keuangan (lihat Bah 8). Apabila
transaksi usaha memasuki masa: sibuk, agribisnis harus mengintensifkan
penggunaan uang kas karena persediaan perlu ditambah dan dana yang ter-
tanam dalam piutang usaha akan meningkat, dan ini s!:'mua memerlukan
pembiayaan. Keadaan ini memerlukan manajemen keuangan yang hati-hati.
Neraca Hilltop menunjukkan wesel bayar sebesar $100.000 pada tanggal
31 Desember.
AKRUAL Hutang pajak(ee) dan hutang gaji (ft) sering disebut sebagai beban
"yang bertambah secara otomatis" atau akrual (accrued expenses). Akrual
mencakup semua kewajiban yang harus ditanggung bisnis tanpa disertai
rekemng atau faktur resmi. Salah satu contohnya adalah pajak terhutang.
Hilltop mengetahui bahwa bisnis mempunyai hutang yang harus dibayar
dalam bentuk pajak sejumlah $5.000, jumlah ini bertambah atau berakumu-
lasi setiap hari. Kenyataan bahwa pajak tida.k harus dibayar sebelum tahun
operasi berakhir bukan berarti bahwa kewajiban harlan dihapus. Contoh lain
dari beban akrual adalah gaji yang harus dibayar Hilltop sebesar$2.000. Walau-
pun dibayar mingguan atau bulanan, gaji ini dihasilkan setiap hari atau bahkan
setiap jam, dan merupakan klaim yang absah terhadap aktiva Hilltop. Neraca
yang akurat harus mencerminkan kewajibin ini.
Kewajiban jangka panjang (hh) Klaim pihak luar terhadap bisnis yang tidak
akan jatuh tempo dalam satu tahun disebut kewajiban jang panjang atau
hanya kewajiban lain-lain saja. Termasuk dalam golongan ini adalah hutang
dalam bentuk obligasi, hipotek, dan pinjaman jangka panjang dari perorangan,
bank, atau pihak-pihak lain. Bagian dan hutang jangka panjang yang akan
dicicil atau jatuh tempo dalam satu tahun sesudah tanggal neraca dicatat
sebagai kewajiban ati.u hutang lancar. Hilltop mempunyaibaik-hlpotek (ii)
maupun hutang jangka panjang (jj).
Kekayaan Bersih (mm)

Kekayaan bersih (net worth) atau ekuitas pemilik (mm) merlnci klaim pe-
milik terhadap aktiva usaha. Pada hakikatnya, hal ini merupakan angka
pengimbang; yaitu, pemilik menerima aktiva yang masih tersisa setelah semua
klaim kewajiban dipenuhi. Rumus neraca, jika anda masih ingat, memberi
definisi yang jelas tentang hal ini. Rumus itu bisa kita ubah susunannya
menjadi:
Ekuitas pernilik = aktiva- kewajiban
Di dalam badan usaha yang berbentuk perseroan, investasi pemilik yang

semula atau yang disetor (contributed) ke dalam bisnis dicatat dalam ayat
tersendiri yang disebut saham biasa (oo). Nilai yang disajikan tidak perlu
sama dengan nilai saham biasa yang sedang berlaku di pasar, tetapi merupakan
nilai yang semula. (Nilai pasar saham merupakan hal yang terpisah sama sekali,
hanya ditentukan oleh persepsi pembeli dan penjual ten tang nilai bisnis.)
Kategori laba yang ditahan (pp) mencakup pertambahan bersih terhadap
penanaman modal pemilik yang semula. Apabila semua laba ditanam'k.an
kembali dalam bisnis, maka jumlah laba yang ditahan akan mencerminkan
jumlah keseluruhan laba yang telah dihasilkan sejak bisnis dimulai. Tentu saja,
kebanyakan pemilik menghendaki pemindahan laba secara teratur dari bisnis
sebagai pengembalian (return) atas penanaman modalnya. Dengan demikian
laba yang ditahan meliputi semua laba bersih yang diinginkan pemilik tetap
tertariam dalam bisnis sebagai tambahan setoran. atau kontribusi modal.
Para pemilik Hilltop menyisakan sejumlah $100.000 dari laba yang telah
dihasilkan dalam bisnis untuk menambah investasi semula yang berjumlah
$200.000. Untuk kebanyakan perusahaan, laba yang ditahan merupakan
sumber modal yang penting demi pertu111buhan perusahaan.
Bisnis yang berbentuk usaha perorangan atau persekutuan (lihat Bah 3),
biasanya menyajikan ekuitas pemilik dalam satu ayat tanpa membedakan
penanaman modal awal dengan akumulasi laba bisnis yang ditahan. Tetapi
dalam badan w1:aha yang berbentuk perseroan ada ayat untuk menyajikan
klaim pemegang saham dan juga untuk laba yang diakumulasikan dan di-
tahan dalam bisi1is.
Tentu, .andaikata bisnis terus merugi, maka klaim atau hak pemilik akan
lebih kecil dari}.lada P.:!nanaman modal semula; dan, jika hal itu dialami per-
seroan, perkiraan pengimbang akan berupa defisit dalam operasi, bukan
laba yang ditahan. .
Gabt<ngan yang lengkap dari semua pos perkiraan yang telah dibahas
akan menghasilkan satu neraca yang utuh. Neraca ini menyajikan sangat
bany~ informasi. Dari situ Anda akan tahu aktiva apa yang dimiliki bisriis
dan klaim apa yang dikenakan pada aktiva tersebut. Para manajer memerlu-
kan informasi ini sebagai alat-bantu dalam memutuskan tindakan apa yang
akan diambil dalam menjalankan bisnis.
PERHITUNGAN RUGI-LABA
Perhitungan rugi-laba (Peraga 6-2) mengikhtisarkan pendapatan dan beban/
ongkos untuk satu periode tertentu dan menunjukkan laba atau rugi yartg
dihasilkan setelah beban (expenses)dikurangkan dari pendapatan (income).
Karena itulah kita menyebutkan sebaglii perhitungan rugi-laba. . .
Perhitungan rugi-laba merupakan tolok-ukur utama atas efisiensi man~-
jemen; karena itulah "dia" merupakan laporan keuangan kunci bagi par!!
manajer operasi. Formatnya saja sudah menggambarkan rumus dasar untult
menghitung laba, jadi merupakan kunci untuk memecahkan banyak masalah
manajemen operasi.
Penjualan
-Harga pokok penjualan
Marjin kotor
-Be ban
Laba
Karena catatan keuangan ini mengikhtisarkan kegiatan perusahaan dalam

periode tertentu, maka hanya kegiatan yang bisa dinyatakan dalam ililai uang
yang disajikan di dalamnya. Sementara analisis atas neraca menunjukkan
perubahan posisi keuangan perusahaan pada akhir periode akuntansi tertentu,
perhitungan rugi-laba merinci bagaimana perubahan tersebut terjadi selama
periode akuntansi tersebut.
Perhitungan rugi-laba memperlihatkan volume usaha atau hasil penjualan
selama periode tertentu dan kemudian menguranginya dengan beban yang
benar-ben!ll' dihabiskan dalam period~ yang sama dalam rangka pelaksanaan
usaha. Tidak semua pengeluaran kas Uumlah yang dibelanjakan) dalam satu
periode akuntansi dapat dikaitkan langsung dengan transaksi usaha dalam
periode tersebut. Hilltop dapat membeli truk dalam satu tahun tetapi meng-
gunakannya ?alam beberapa tahun. Akan menyesatkan apabila semua biaya
truk (pengeluaran untuk harga dan biaya lain seperti balik nama) dibebankan
pada bisnis dalam tahun pembelian, karena truk itu akan digunakan dalam
beberapa tahun; karena itu; hanya bagian yang digunakan selama periode
<>perasilllh yang dilaporkan sebagai beban (yang kita sebut sebagai penyusut-
an). Penurunan nilai in,i dilaporkan dalam neraca (Peraga 6-1, l dan o). Demi-
kian juga, Hilltop mungkin sudah membeli pupuk (persediaan) menjelang
akhir periode akuntansi tanpa menjualnya sampai periode berikutnya.
Karena itu, hanya aktiva yang habis pakai atau dijual menjadi be ban a tau
ongkos karena aktiva tersebut harus diganti. Artinya, pada saat sesuatu
aktiva digunakan dalam operasi dan secara lru'lgsung atau tidak dijual kepada
pelanggan aktiva tersebut menjadi beban. Penggunaan truk itu mengakibat-
kan kemampuannya semakin berkurang. Sesuai dengan pemikiran bisnis,
kita malah dapat mengatakan bahwa truk tersebut sedang dijual kepada
pelanggan, sedikit demi sedikit selama proses penggunaannya berlangsung;
itulah sebabnya bagian yang habis pakai itu disebut beban penyusutan.
Tujuan utama perhitungan rugi-laba adalah untuk menandingkan (match)
secara tepat beban dan pendapatan usaha yang terjadi dalam periode tersebut
sehingga manajemen dapat mengukur laba usaha secara akurat.
Proses akuntansi bermanfaat untuk membedakan beban (expenses) dari
pengeluaran (expenditure). Pengeluaran terjadi apabila bisnis membeli aktiva
seperti truk, bangunan, atau pupuk, tanpa memperdulikan saat penggunaan-
nya, sekarang atau dalam tahun mendatang. Beban atau ongkos-ongkos
merupakan pengeluaran usaha dalam periode akuntansi yang sedang dilapor-.
kan. Setiap kali aktiva dibeli, bisnis harus mengatur pembayarannya, dibayar
langsung atau ditangguhkan. Tanggal pembayaran sangat mempengaruhi
arus kas perusahaan tetapi tidak mempengaruhi laba-rugi secara langsung.
f'ormat Perhitungan Rugi-Laba

Format perhitungan rugi-laba berbeda-bed8 dari bisnis yang satu ke bisnis
Jainnya, tetapi perhitungan semacam itu biasanya dimulai dengan penjualan
dan di.kurangi dengan beban yang benar-benar terjadi pada periode yang
bersangkutan, dan sisanya merupakan laba.
Penjualan (a) Penjua/an menunjukkan nilai semua produk ..dan jasa yang
dinyatakan dengan nilai uang yang terjual dalam periode perhitungan rugi-
laba tertentu. Penjualan ini bisa secara tunai atau secara kredit. Kadang-
kadang para pelanggan mengembalikan produk yang telah dibelinya. Nilai
dari semua pengembalian atau retur ini dikurangkan dari nilai semua pen-
jualan. Kadang-kadang retur dicatat dalam satu ayat yang terpisah. Beberapa
p~langgan mungkin mendapat potongan harga untuk barang atau jasa yang
mereka belL Harga yang disajikan dalam perhitungan rugi-laba bisa berupa
harga penuh atau harga yang dalam telah dipotong. Apabila harga penuh
158
digunakan, harus ada ayat khusus untuk memperlihatkan berapa potongan
yang telah diberikan.
Penjualan
- Retur
- Potongan dan pengurangan harga*
Penjualan bersih
Harga Pokok Penjualan (b) Harga pokok penjualan merupakan jumlah biaya
yang dikeluarkan agribisnis untuk barang-barang yang benar-benar terjual
selama periode tertentu. Bagi badan usaha eceran, yang tujuan utarnanya
adalah untuk menjual kembali produk-produk yang telah dibelinya, boleh
dikatakan harga pokok penjualan hanya meliputi jumlah harga beli yang
sesungguhnya ditambah .dengan ongkos angkut. Di dalam kasus Hilltop,
pupuk dan bahan kimia yang dibeli dan dijual lagi dalam tahun tersebut
ternyata membebani perus~haan dengan biaya sebesar $750.000.
Banyak jenis perusahaan agribisnis terlibat dalam industri pengolahan
atau manufaktur. Dalam hal ini, penetapan harga pokok penjualan jauh lebih
rumit sebab hal itu tidak hanya mencakup biaya bahan baku tetapi juga
banyak biaya internal lainnya, yang berupa biaya pabrikase langsung. Jika
demikian, kelompok harga pokok penjualan akan menjadi lebih rumit dan
disarankan agar biaya pabrikase barang dirinci untuk menunjukkan jenis-
jenis biaya yang penting.
Untuk mengetahui jumlah harga pokok penjualan yang tepat, kita harus
mengurangkan persediaan bahan baku dan produk jadi yang ada sekarang
dari persediaan yang ada pada awal periode (dari akhir periode sebelumnya).
Dalarn bisnis manufaktur atau pemrosesan, biaya bahan mentah dan pekerja
langsung yang telah digunakan dalam periode akuntansi yang bersangkutan
biasanya dimru.ukkan ke dalarn harga pokok penjualan, dan dikurangkan dari
penjualan untuk menghasilkan marjin kotor. Penurunan atau kenaikan jumlah
persediaan dari periode akuntansi yang satu ke periode lainnya mencermin-
kan pemakaian atau penarnbahan persediaan, sehingga besamya perbedaan
persediaan antara dua periode akuntansi juga mempengaruhi besamya harga
pokok yang sesungguhnya. Misalnya, apabila sebuah perusahaan mengguna-
kan jumlah bahan baku yang sangat besar, maka biasanya jumlah persediaan-
nya akan lebih kecil daripada periode sebelumnya, dan penurunan bersih
dalam jumlah persediaan tersebut akan dimasukkan dalam harga pokok
penjualan. Hilltop mempunyai persediaan pupuk seharga $100.000 pacta
periode sebelumnya sedangkan sekarang hanya seharga $80.000. Penurunan
persediaan pupuk sebesar $20.000 harus ditambahkan kepada pembelian
baru sebesar $730.000 sehingga menghasilkan harga pokok perijualan sejumlah
$750.000 (b). Rumusnya adalah:
Persediaan awal $100.000
- Persediaan !ikhir 80.000
Peru bahan b1'rsih persediaan 20.000
+ Pembelian + 730.000
= Harga pokok penjualan $750.000
*Potongan harga diberikan karena kebijakan penjualan seperti potongan tunai sementara
pengurangan harga bersangkutpaut dengan keadaan barang, misalnya karena barang
sedikit rusak atau terlambat dikirim - penerjemah.
PEMAIIAMAN ATAS LAPORAN KEUANGAN 159
Selain itu, jika Hilltop membayar ongkos angkut atau transportasi untuk
persediaan yang diterimanya, maka ongkos ini juga akan termasuk dalam
harga pokok penjualan.
Marjin Kotor (c) Marjin kotor menggambarkan perbedaan antara jumlah

penjualan dan harga pokok penjualan. Marjin kotor adalah uang yang ter-
sedia untuk menutup biaya operasi dan sisahya akan merupakan laba. Bila
marjin kotor tidak cukup banyak untuk menutup biaya operasi bisnis, maka
perusahaan akan rugi.
Marjin kotor terutama penting bagi agribisnis eceran karena bisnis se-
macarn itu secara relatif tidak mengendalikan harga pokok penjualan. Harga
barang-barang yang dibeli agribisnis merupakan faktor terpenting yang mem-
pengaruhi marjin kotornya. Produk yang berbeda biasanya mempunyai
marjin kotor yang berbeda pula, sehingga jumlah marjin kotor untuk bisnis
juga akan tergantung pada kombinasi dari berbagai pro~uk dan sumbemya.
Seringkali manajemen dapat mempengaruhi harga pokok penjualan melaluf
pembelian yang hati-hati. Perusahaan pupuk Hilltop mempunyai marjin kotor
sebesar $250.000 yang cukup untuk menutup beban operasinya dan masih
menghasilkan laba.
Untuk menunjukkan pentingnya penetapan harga terhadap laba dan
marjin kotor, anggaplah bahwa Hilltop dapat menaikkan harga satu persen
pada penjualan $1 juta. Ini akan menambah penjualan menjadi $1,01 juta.
Jika harga pokok penjualan tetap konstan, marjin kotor akan naik menjadi
$260.000, tetapi setelah beban operasi dikurangkan, laba operasi akan ber-
tambah 10 persen menjadi $110.000, dan laba bersih akan bertambah lebih
dari 10 persen. Penga:ruh yang sama akan terlihat pada laba bersih setelah
pajak .(bottom line) tiila biaya pupuk yang dibeli (harga pokok penjualan)
diturunkan sedikit. Hai ini menunjukkan kenyataan bahwa keberhasilan bisnis
sebagian besar bertitik tolak pada perubahan yang relatif kecil tetapi pEmting,
dan melukiskan betapa pentingnya data keuangan yang relevan.
Behan Operasi (d) Beban operasi menggambarkan biaya yang ~da kaitannya
dengan transaksi penjualan tertentu dalam periode yang bersangkutan dengan
perhitungan rugi-laba. Adalah lebih mudal1 untuk menginterpretasi beban
atau ongkos-ongkos ini bila dibag~ ke dalam kelompok-kelompok utama
seperti beban pemasaran, yang melip~ti:
penjualan, upah, gaji, dan komisi
ongkos angkutan
iklan dan promosi
beban administrasi, yang meliputi:

honor akuntan pemeriksaan (auditor)
kompensasi untuk para direktur
gaji pimpinan
beban kantor
ongkos perjalanan
160' MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGR!BISN!S
beban umum (overhead}, yang meliputi:

penyusutan
asuransi
pajak (pajak atas laba bersih)
sewa
perbaikaiJ.
utilitas
(Dalam beban operasi tidak dicakup biaya pabrikase ataumanufaktur sebab
biaya itu, jika ada, dipisahkan dan dimasukkan dalam harga pokok penjualtm.)
Dalam per~itungan rugi-laba Hilltop Fertilizer, berbagai macam biaya
hanya dikelompokkan secara sederhana (e sampai p ). Retur dan pengurangan
harga telah dikeluarkan. Penjualan bersih untuk tahun yang berakhir pada
31 Desember adalah sebesar $1 juta. Jika Hilltop merinci beban-beban ter-
sebut ke dalam kelompok-kelompok yang disebut di atas, akan lebih mudah
bagi para manajemya untuk menganalisis dan menginterpretasi informasi
keuarigan yang berharga yang disajikan oleh perhitungan rugi-laba tersebut.
Laba Operasi Bersih (r) Laba operasi bersih, yang juga disebut marjin operasi,
merupakan jumlah yang tersisa apabila beban operasi (q) dikurangkan dari
marjin kotor (c). Faktur-faktur yang mempengaruhinya sama dengan faktur-
faktur yang mempengaruhi marjin kotor ditambah dengan faktor-faktor
yang berupa beban usaha.
Laba Bersih sebelum pajak (u) Laba bersih sebelumpajak, ataupendapatan
bersih merupakan jumlah yang tersisa setelah semua pendapatan atau beban
non-operasi diperhitungkan. Pendapatan non-operasi akan meliputi semua pen-
dapatan yang diperoleh dari surnber-surnber lain, seperti bunga atau dividen
yang didapat dari penanaman modal di luar (t). Koperasi-koperasi lokal dapat
rnemasukkan pengembalian dana keanggotaan dari koperasi wilayah sebagai
pendapatan lain-lain. Hilltop rnenghasilkan pendapatan non-operasi.lainnya se-
besar $50.000, yaitu dari bunga penanarnan modal dan penjualan peral~tan
yang sudah sangat tua. Sebaliknya, Hilltop rnenanggung beban bunga non-
operasi sebesar $15.000. Ini merupakan bunga untuk pinjaman Hilltop dari
berbagai sumber (sebagaimana terlihat dalam neraca), dan karena itu bukan
bagian langsung dari operasi. Beberapa laporan operasi rnernasukkan beban
bunga sebagai beban operasi. Kedua-duanya bisa rnerupakan perlakuan yang
benar.
Laba Bersih setelah Pajak (w) Untuk mengetahui laba bersih setelah pajak
kita hanya perlu w.emperhitungkan pajak penghasilan (federal dan negara
bagian karena contoh kita ini di Amerika Serikat), yakni (u). Besamya (tarif)
pajak ditentukan oleh banyak faktor, termasuk besamya !aha, tingkat laba
tahun sebelurnnya, jenis organisasi bisnis, dan beberapa peraturan pajak yang
rurnit. Pada perseroan besar, tarif pajak dapat rnencapai 50 persen dari laba.
Dalam hal perusahaan perorangan dan persekutuan, tidak ada pajak federal
yang dikenakan terhadap bisnis itu sendiri, tetapi diperhitungkan dengan
pajak rnasing-masing pemilik. Laba dipajaki sebagai penghasilan pribadi (lihat
Bab 3). Dalar.1 perhitung.m rugi-Jaba koperasi seringkali tidak ada ayat b.aik
untuk pajak rnaupui1 untuk lab~ setf'l::h pajak.
l"ENAHAMAN ATAS LAI"ORAN KEUANGAN 161
BEBERAP A PRINSIP AKUNTANSI YANG PENTING

Para manajer agribisnis perlu memahami prinsip-prinsip dan gagasan mengenai
akuntansi keuangan berikut inL
1. Hanya fakta-fakta yang dapat dinyatakan dalam nilai uang yang dilapor-
kan.
~- c~tatan atau perkiraan-perkiraan (accounts) hanya diadakan bagi kesatu-
an usaha tersebut.
3. Metode-metode akuntansi menganggap bahwa bisnis akan terus beroperasi
tanpa akhir yang pasti (going-concern).
4. Hal-hal yang bernilai (aktiva) yang dikuasai bisnis biasanya dicatat sebesar
harga perolehan. Praktek ini disebut penilaian berdasarkan biaya. Jumlah
yang tercantum dalam laporan keuangan tidak harus mencerminkan be-
berapa harga jual aktiva terse but pada saat tertentu.
5. Setiap peristiwa akuntansi terdiri dari dua transaksi perubahan aktiva dan
perubahan ekuitas (ekuitas berarti pemilikan). Semua aktiva diklaim oleh
seseorang; karena itu, klaim harus sama dengan aktiva. Pihak-pihak yang
memiliki klaim ini adalah pemilik, pemegang saham, bank, pemasok
dan sebagainya.
6. Hampir semua akuntansi menerapkan metode pelaporan-akrual. Metode
akrual melaporkan p~nghasilan (pendapatan) dalam perhitungan rugi-laba
pada periode diperoleh atau dihasilkan (tanpa memperdulikan saat pe-
nagihan atau penerimaan kas) dan juga melaporkan beban-beban pada
periode terjadinya beban tersebut (tanpa memperdulikan kapan pem-
bayaran tunai dilakukan). Prosedur ini akan menunjukkan secara jelas
berapa laba bisnis yang sesungguhnya.
7. Format perhitungan rugi-laba (laporan operasi) harus mencerminkan ke-
butuhan organisasi yang unik. Untuk ini perlu dipekerjakan tenaga pem-
bukuan yang profesional dan kompeten.
8. Sekali suatu format dikembangkan, tidak berarti bahwa format tersebut
tidak boleh diganggu-gugat tetapi harus diubah seperlunya sesuai dengan
tuntutan keadaan. Tetapi kadar kesinambungan juga harus dipertahankan
untuk pembandingan historis.
9. Terakhir, salah satu tujuan utama dari catatan dan informasi keuangan
adalah sebagai "sinar penerang" dalam proses pengambilan keputusan
yang dilakukan oleh para manajer agribisnis.
.
ANALISIS ATAS LAPORAN SUMBER DAN PENGGUNAAN DANA:
STUDI KASUS
Aggieland Company memberikan jasa di bidang pertamanan di daerah bagian
timur Texas. Sejak didirikan pada tahun 1974 perusahaan ini telah berkem-
bang dengan baik. Akan tetapi, pemiliknya, Ted Blank, menghadapi suatu
masalah. Baru-baru ini dia menolak mengajukan tender atas sejumlah proyek
besar karena para karyawannya telah bekerja penuh dan dia tidak memiliki
peralatan yang sedang lowong. Karena it:, Ted tebh. pergi ke banknya dan
membicarakan kemungkinan untuk mendapat pinjaman yang cukup besar

guna memperluas usahanya. Sebagian perluasan ini diharapkan akan dibiayai-
nya juga dengan modal ekuitas (modal sendiri), tetapi karena selama ini dia
telah menginvestasikan kembali sebagian besar laba ke dalam usaha tersebut,
maka dia beranggapan bahwa kekayaannya yang ada saat ini (selain yang
tertanam dalam usaha tersebut) sebaiknya digunakan untuk menutup biaya
hidup.
Ted menyusun neraca berikut sebelum berkunjung ke bank:
Neraca Aggieland Agribusiness Company
Aktiva Kewajiban
Aktiva lancar: Kewaiiban lancar:
Kaa 6.000 Hutang usaha 6.000
Piutang usaha 14.000 Be ban akrual
Penediaan '21.000 (tethutana) 2,000
Bagian hutang jangka
panjang yang harus
segera dibayar 10.000
. Aktiva tetap: Kewajiban jangka panjang:
Peralatan 176.000 Hutang jangka panjang 90.000
Bangunan 46.000
Aktiva lainnya: Modal ekuitas 167.000
Investasi 4.000
Total aktiva $264.000 Total ekuitas $264.000
Laporan Sumber dan Penggunaan Dana

Laporan sumber dan penggunaan dana (source-use statement) pada dasarnya
merupakan alat akuntansi untuk menunjukkan perubahan aktiva, kewajiban,
dan modal ekuitas dari suatu periode ke periode berikutnya. Laporan ini bisa
disusun pada akhir periode, seperti neraca dan perhitungan rugi-laba, untuk
memperlihatkan perubahan-perubahan yang terjadi kepada pihak yang ber-
kepentingan, atau lebih penting lagi, hal itu bisa disusun pada awai periode
untuk membuat anggaran mengenai perubahan-perubahan dalam periode
bersangkutan.
Sebagaimana halnya dengan neraca, laporan sumber dan penggunaan dana
selalu menunjukkan keseimbangan, yaitu sumber dana (uang yang masuk ke
dalam bisnis) selalu sama dengan penggunaan dana (uang yang ke luar dari
bisnis) sepanjang periode tersebut.
Sumber dana meliputi: Penggunaan dana meliputi:

I
Saldo kas awal Saldo kas akhir
Pertambahan kewajiban Penurunan jumlah kewajiban
Penurunan jun:.lah aktiva Pertambahan jumlah aktiva
Penyusutan Kerugian
Laba
PEliiAHAMAN Al'AS LAPORAN KEUANGAN 163
Setelah berbincang-bincang dengan bankimya, Ted memutuskan akan
membeli tambahan peralatan seharga $100.000 agar dapat menangani volume
bisnis yang lebih besar. Dia memperkirakan bahwa peralatan tambahan ter-
sebut akan memungkinkan penambahan dua orang kru atau awak baru dan
dalam satu tahun akan menambah laba bersih hampir 20 persen. (Laba bersih
tahun lalu adalah $40.000.) Ted ingin mengestimasi dampak hal ini terhadap
perusahaannya dalain jangka pendek, karena itu dia ingin mengetahui bagai-
mana keadaan laporan sumber dan penggunaan dana perusahaannya. Dia ber-
keyakinan bahwa perluasan tersebut akan memperbesar juga persediaan dan
. beban akrual (terhutang) sampai 30 persen, sementara perkiraan-perkiraan
lain akan tetap sama. Penyusutan akan meningkat dari $12.000 menjadi
$19.000 per tahun. Selain itu, dalam tahun tersebut Ted harus menyicil
pelunasan hutang jangka panjangnya sebesar $10.000.
Sekarang Ted dapat mengestimasi sampai sejauh mana laporan sumber
dan penggunaan dananya akan terpengaruh pada periode berikutnya dan
dapat menyusun neraca pro forma sebagai berikut:
Sumber Penggunaan
Kasawal $ 5.000 Kas akhir $ 5.000
Kenaikan beban Penurunan hutang jangka
akrual 600 panjang 10.000
Pinjaman baru ??? J>erala tan baru 100.000
Penyusutan 19.000 Kenaikan persediaan 6.300
Laba 48.000
Total P'"nggunaan: $121.300
Total sumber tanpa pinjaman: 72.600
Pinjaman baru: 48.700
Neraca Pro Forma Aggieland

Aktiva7 :~:;~.~f . .::ii~.$.1-tt: -i'Kewajiban-, . .
':~:7- laneaf~,:: ~ ; : -., .. ;."'- , ': Kewajlb&nlancar:
~~- $,,:5.000 . Hutangusaha
. -
,$:''5.000
_P!,utazig usaha '14.000 'Behan akrual '2.600
''' '"'"Bagianobutang jangka " --
.. :._.~:::> -,;~;:' . ~ : ::.panjangyangha.rus ..-~ /,:-
: ._,: '" - -~ ,; .segera dibayar -. . :. ::,:i\' ~0_.000
;- .-.
,') ~:~-' :ferlediaan ::~>~ .:~,. ~-th'::.:~ :~-~~?~-?~9 . . . :. -..,, -:! <:-~ >- r ; ...~f:h:. ;~ . - -..l.>r:,.e:<.,-
AlcUYa tet&p: .-.. u,;...);,11 __ , y. . '':J i~; , __ , .,.Kewajiban jangka panjang: ,, --
. Per&IAta!l' :.' :: 275.o6o": _- :-;' t Hutang jangka panjang:'':128;700
.~~aunan. _, . '.~45.000 .;: , 5:x.v
,...penyusut8n ' 19.000 " ::' : Mod~l'ekultas' .:<205.000
' Bangunan dan pe~ ' -::, 1
:. : bilrsih' ... . 801.000 '~;-
--,:.Aktlnlaln:;;::.-t;:;.:., ,.. ,,n:,::. ;-: . .:_,,,_~ .>:-'' :::-.;.-
.,,~ TtJ.:~~::_,:!l:l~-~)~\ n,;;<;:(;~~;:r:~.~S,;;~-~~ ,~_.'1.\>ta} c.~~~~_;,:,' ,,.. " ,1,, ~~-~1.300

Dengan demikian, Ted memperkirakan bahwa laporan sumber dan peng-
gunaan dananya akan seimbang jika dia meminta pinjaman sebesar $48.700
dari banknya. Akan tetapi, ini merupakan jumlah absolut minuman. Ted akan
membutuhkan sebagian dari labanya untuk biaya hidupnya, dan dia belum
memperhitungkan dana cadangan untuk kejadian tidak terduga. Di samping
itu, pada akhir periode dia sudah harus menyicil pelunasan pinjaman tersebut.
Pada kenyataannya, permohonan pinjaman Ted ke bank haruslah lebih besar
dari $48.700 dan harus diperkirakan bahwa jumlah itu dapat dikabulkan
bank. Dalam hal ini, pendekatan terbaik harus mengestimasi laba secara
konservatif dan memperhitungkan perubahan-perubahan yang mungkin terjadi
pada laporan keuangan perusahaan.
IKHTISAR
Laba merupakaJ;t pusat perhatian dari setiap bisnis, namun hal itu dipengaruhi
oleh banyak faktur yang semuanya tercermin dalam laporan keuangan. Para
manajer agribisnis berpedoman pada laporan keuangan dasar guna menginter-
pretasi cara kerja bisnis dan memberi petunjuk tentang arah yang harus di-
tempuh.
Semua laporan keuangan didasarkan pada sistem pencatatan yang siste-
matik. Para akuntan telah mengembangkan sejumlah ketentuan yang telah
disempumakan untuk menangani setiap transaksi keuangan yang mungkin
terjadi. Transaksi harlan diikhtisarkan dalam neraca, perhitungan rugi-laba,
dan laporan keuangan lainnya untuk para pemilik, manajer, dan organisasi
lain.
Nera..:a menunjukkan aktiva, atau apa yang dimiliki bisnis pada saat ter-
tentu. Neraca juga menunjukkan kewlijiban, atau klaim kreditur serta nilai
klaim para pemilik atas aktiva tersebut. Jumlah aktiva selalu sama dengan
kewajiban ditambah kekayaan bersih; kekayaan bersih dimasukkan karena
semua aktiva harus diklaim. Aktiva dan kewajiban sama-sama dibagi dal~
beberapa kategori untuk menyajikan gambaran keuangan bisnis yang ber-
guna.
Perhitungan rugi-laba mengikhtisarkan pendapatan untuk suatu periode
tertentu dan kemudian menandingkannya secara hati-hati dengan beban atau
ongkos-ongkos yang terjadi sehubungan dengan usaha memperoleh pendapat-
an tersebut. Semua kelebihan pendapatan terhadap beban merupakan laba.
Format perhitungan laba-rugi menitikberatkan marjin kotor, atau pendapatan
yang tersisa setelah hasil penjualan dikurangi dengan harga pokok penjualan.
Marjin kotor adalah nilai uang yang tersisa untuk menutup be ban op,erasi yang
biasanya dirinci dalam laporan ini.
Para manajer agribisnis harus terbiasa dengan seluk-beluk laporan-laporan
ini, karena inilah yang menjadi pusat dari banyak keputusan manlijemen.
PERTANY AAN UNTUK DIBAHAS

1. Sebut dan bahaslah lima tujuan utama dari sistem pencatatan keuangan
agribisnis.
2. Ikutilah langkah-langkah sistem pencatatan keuangan dari awal sampai
akhir dan jelaskan alasan dan fungsi untuk setiap langkah.
3. Sebut dan definisikan bagian-bagian (section) utama dari neraca.
4. Btiatlah diagram dari rumus neraca.
5. Sebut dan definisikan bagian-bagian utama dari perhitungan rugi-laba.
Apakah nama lain untuk perhitungan rugi-laba?
6. Mengapa aktiva lancar sangat penting bagi agribisnis?
7. Bahaslah arti penyusutan dan jelaskan bagaimana hal itu diperlakukan
dalam laporan keuangan.
8. Definisikan perbedaan an tara kewajiban jangka pendek dan jangka panjang.
9. Definisikan perbedaan antara pengeluaran (expenditure) dan beban
(expense) dari sudut pan dang akuntansi.
10. Bahaslah mengapa penyesuaian persediaan (pertambahan dan penurunan
persediaan akhir) perlu untuk menentukan harga pokok penjualan.
11. Apakah perbedaan antara marjin kotor dan laba bersih dan bagaimana
hubungannya?
12. Mengapa akuntan biasanya menilai aktiva menurut biaya semula?
KASUS DONNA ROWE

Donna Rowe lulusan Sekolah Lanjutan Atas Plymouth 8 tahun yang lalu
dengan latar belakang jurusan pertanian. Donna Rowe telah bekerja pada
Perusahaan Mobil Ford sebagai pengemudi truk sampai tahun lalu, ketika dia
memutuskan untuk memulai bisnis sendiri. Ayahnya seorang peternak unggas
yang telah mapari dan dari dialah Donna mengetahui bahwa Perusahaan Kro-
ger mencari seseorang untuk mengangkut telur ke tempat pemrosesan. Donna
telah menabung sebanyak $6.000 tetapi truk pendingin yang dia perlukan ber-
harga $12.000. Truk telah berumur dua tahun dan dia memperhitungkan
masih akan dapat digunakan lima tahun lagi. Dia juga ingin membeli tangki
perbekalan bensin sendiri sehingga dapat menghemat penggunaan bah an bakar
untuk truknya, dan ini berharga $500. Dia juga memperhitungk!Ul bahwa dia
membutuhkan $500 lagi untuk membeli bensin, kemungkinan perbaikan,
perlengkapan kecil lainnya dan beban rupa-rupa. Donna memperhitungkan
bahwa dia membutuhkan sedikitnya $500 untuk memenuhi berbagai ke-
perluan sebelum cek (pembayaran) pertama dari Kroger diterima. (Kroger
membayar pengangkutan telur berdasarkan bulanan). Donna memutuskan
bahwa dia akan dapat menanam modal sebesar $5.000 dari uangnya sendiri,
dan menyimpan sebesar $1.000 untuk keperluan sendiri dan keadaan darurat.
Saudarinya setuju untuk memegang pembukuan, dan Donna memperbaiki
garasinya untuk kantor yang menelan biaya terbesar $800. Diajuga memasang
telepon dan tempat arsip bekas pakai, meja tulis, mesin tik dan mesin hitung
seharga $350. Ayahnya bersedia meminjamkan $4.000 untuk 18 bulan dengan
bunga 8 persen, dan Bank National Plymouth setuju untuk Il\emberi pinjam-
an guna menutupi yang masih kurang. Pinjam!Ul pokok harus dibayar kembali
dalam lima kali cicilan dalam jumlah yang ~ama dengan. disertai bunga pada
suku bunga tahunan 10 persen.
Pada akhir tahun pertama beban usaha Donna adalah sebagai berikut:
bensin dan oli $1.900; perbaikan dan ban $2.100; telepon $200; perbekalan
kantor dan perangko $165; utilitas $175; dan biaya serta perbekalan rupa-
rupa $160. Pendapatannya dari bisnis adalah $29.500. Dia menerima gaji
$14.000 per tahun ketika bekerja untuk Ford, dan dia memperhitungkan
sekurang-kurangnya dia harus mendapat laba bersih sebanyak itu mengingat
waktu yang dihasilkannya dalam bisnis. Saudaranya menghabiskan waktu
166 MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS.
satu hari kerja dalam seminggu untuk mengerjakan pekerjaan kantornya,

dan menurut Donna dia harus membayar saudarinya sedikitnya $25 per hari
untuk hari kerja terse but. Anggaplah tarif pajaknya 25 persen.
PERTANYAAN
1. Berapa yang harus dipinjam Donna Rowe dari Bank?
2. Buatlah neraca dan perhitungan rugi-laba untuk bisnis Donna Rowe pada
akhir tahun pertama operasinya. Buatlah asumsi apa saja yang diperlukan,
tetapi disertai dengan dasar pemikirannya.
3. Donna mempunyai kesempatan untuk membeli "rute" lain seharga
$12.000, termasuk satu truk berumur satu tahun. Dia mempunyai ternan
yang mau mengemudikan truk itu dengan gaji $12.000 setahun. Haruskah
Donna membeli rute tambahan lni? Mengapa atau mengapa tidak? (Rute
di sini bisa anda artikan sebagai satu usaha yang sama dengan usaha Donna
sekarang tetapi melayani perusahaan lain.)
.'I
TUJUAN
Mengidentifikasi perbedaan perspektif
terhadap laporan keuangan agribisnis dari sudut
pandang para pemilik, manajer, pemberi pinjaman,
dan pemerintah
Menjelaskan nilai data pembanding
dan analisis rasio dalam menganalis'is laporan
keuangan
Menginterpretasi berbagai jenis rasio
keuangan dan penggunaannya
Memahami penggunaan analisis dan
rasio keuangan dalam proses pengambilan
keputusan
Mengikhtisarkan nilai dan penggunaan
analisis ROI (Return-on-investment =
pengembalian atas modal) atau daya-hasil
laba.
Meluldskan keterbatasan analisis keuangan
Para manajer agribisnis berpedoman pada

analisis keuangan untuk membantu
pengambilan keputusan.
Keterangan Gamhar:
A. }\:valuasi dengan menggunakan rasio
B. Analisis atas profitabilitas
INFORMASI HANYA AKAN MENJADI

PENGETAHUAN JIKA DIGUNAKAN
7
ANALISIS ATAS
LAPORAN KEUANGAN
{1 . '~,~~,~~r~::,
.:. }:;"$.:~)~
\ -~
LAPORAN KEUANGAN SEBAGAI PENGETAHUAN

Laporan keuangan dari semua agribisnis menyajikan banyak informasi bagi
para manajer, pemilik, Jembaga pemberi pinjaman, dan pemerintah. Sebagian
kecil dari informasi ini tidak begitu memerlukan interpretasi (penafsiran),
tetapi sebagian besar tidak akan mempunyai arti apa-apa jika tidak ditempat
kan dalam perspektif yang sebenarnya. Banyak orang melihat laporan keuang-
an seperti penyelidik melihat gunung-es mengapung untuk pertama sekali
yang tidak menyadari bahwa apa yang mereka Iihat hanyalah puncaknya
sedangkan yang 90 persen lagi tersembunyi di bawah air. Tanpa analisis,
laporan keuangan tidak Jebih dari selembar kertas yang tidak berarti.
Analisis keuangan dapat dibandingkan dengan pemeriksan kesehatan
seseorang, di mana dokter diharapkan melakukan pemeriksaan yang Jebih
mendalam ketimbang hanya pemeriksaan sekilas saja. Agar para dokter
dapat melaporkan hasil pemeriksaannya dengan tepat, mereka harus meng
ajukan banyak pertanyaan dan melakukan suatu seri pengujian. Mereka
yang tertarik terhadap kemajuan dan kesehatan keuangan bisnis harus meng-
ikuti prosedur yang sama. Bisnis yang dapatbertahan hidup dan menguntung-
kan harus mempunyai manajer yang dapat menggunakan perangkat analisis
keuangan untuk memeriksa fungsi dan kesehatan keuangan yang vital bagi
perusahaan dan. kemudian memhuat perubahan yang diperlukan untuk mem-
buat bisnis lebih berjaya di masa mendatang. Bagi mereka yang berminat da-
Jam bisnis, meiode penggunaan analisis keuangan bisa menjadi alat untuk
menentukan sampai di mana keberhasilan usaha, apa saja masalah dan peluang
yang ada, dan apa alternatif atau tindakan pemulihan yang dapat memper-
baiki prestasi kerja di masa mendatang. Semuanya akan dibahas dalam bah ini.
Laporan keuangan organisasi, karena dapat diinterpretasi dari sudut Pl!.n-
dang yang berbeda, harus menyediakan per11pektif yang memadai untuk me-
muaskan setiap orang yang berkepentingan. Masyarakat melihat apa sum bang-
an agribisnis pada lingkungannya, para karyawan berkepentingan atas keefisien-
an dan tabungan yang mereka hasilkan sebagai anggota-pelanggan, para pemasok
berkepentingan atas kemampuan perusahaan untuk membayar produk-pro-
duknya, dan dewan direktur berkepentingan atas keefektifan tim manajemen
dalam menggunakan aktiva dan sumber daya perusahaan.
Seorang manajer seperti Beryl Johnson, yakni dirut Perusahaan Ternak
Johnson cenderung mendekati laporan keuangan bisnis dari dua sudut -pan-
dang: yaitu cara pelaksanaan bisnis dan cara meningkatkan pengambilan ke-
putusan di masa mendatang dengan menggunakan informasi keuangan. L&ba
merupakan tolok ukur utama dalam menentukan keberhasilan atau kegagalan.
Manajer juga harus mengingat bahwa Japoran keuangan dan analisisnya harus
menyediakan informasi yang baik dan tepat kepada para pemberi pinjaman,
penanam modal, dan pemerintah, karena keberhasilan usaha harus memberi
kepuasan kepada pihak-pihak yang berkepentingan.
Ketika Pilar Ramorez menanam modal pada 1\.fonsanto, dia sangat ber-
kepentingan pada Jaba dan "kesehatan" umum bisnis. Tetapi perhatian utama-
nya terpusat pada tingkat pengembalian atas dana yang telah ditanamkan.
Dia berharap agar pengembalian atas investasinya seimbang atau melebihi
pengembalian yang dihasilkan oleh peluang investasi lain yang mengandung
risiko yang sama. Di pihak Jain, para anggota koperflsi memusatkan perhatian-
nya pada efisiensi perusahaan dan pertambahan jumlah tabungan mereka
karena keanggotaan mereka dalam koperasi.
ANALISIS ATAS LAPORAN KEUANGAN 171
Sementara itu, Craig DeWitt, yang mengeplllai bagian peminjaman komer-
sial pada Farmers' Bank & Trust, mementingkan laba perusahaan karena hal
itu merupakan barometer utama terhadap kemampuan perusahaan untuk
membayar kern bali pinjarnannya. Karena dia berkepentingan untuk rnenjarnin
tertagihnya pinjarnan yang diberikan, maka aktiva dan kewajiban (hutang)
perusahaan rnerupakan fokus utama baginya, dernikian juga untuk sernua
pernberi pinjarnan lainnya.
Badan-badan pernerintah berkepentingan pada laporan keuangan dari
beberapa sudut pandang, tergantung dari keperluan khususnya. Misalnya,
Ditjen Pajak mernperhatikan laba, para penaksir pajak tertarik pada penilaian
aktiva, dan Departemen Tenaga Kerja berkepentingan pada upah. Setiap badan
pernerintah akan rnernerlukan jenis inforrnasi tertentu, dan penyajiannya
dalam bentuk yang sesuai rnerupakan tugas bisnis.
Manajer agribisnis harus mernpertirnbangkan rnasing-rnasing perspektif
ini dalam rnerancang dan rnenganalisis laporan keuangan bisnis.
Kekerapan Analisis atas ,Laporan Keuangan

Operasi bisnis yang berbasil sangat tergantung pada perencanaan manajernen.
Tetapi, karena perencariaan melibatkan pertirnbmgan masa depan yang tidak
pasti, maka rencana manajemen yang terbaik sekalipun bisa meleset. Ka-
rena itu, tim manajemen harus terus membaca gerak maju atau gerak mun-
dur perusahaan dalam mencapai sasaran yang ditentukan sebelumnya. Banyak
bisnis yang gagal sebab manajemen terlarnbat menemukan bahwa rencana
salah arab. Melalui penilaian catatan keuangan yang terus-menerus, rnana-
jemen akan rnenemukan rnasalah-masalah ketika masih sedang berkernbang
sehingga rnemberi cukup banyak waktu untuk memperbaiki tindakan-tindak-
an selanjutnya.
Suatu analogi dapat ciiambil dari persediaan oli mobil. Ada meteran te-
kanan yang akan memberi peringatan apabila permukaan oli turun pada ting-
kat yang membahayakan; tetapi seorang motoris yang cerdik akan memeriksa
olinya secara berkala ketika mengisi bensin untuk mengetahui secara dini
masalah yang potensial. Begitulah kira-kira dengan catatan bisnis. Catatan-
catatan ini akan memberi cukup banyak waktu untuk mencegah kesulitan
yang serius yang membahayakan perkembangan. Pemeriksaan terhadap ke-
sehatan bisnis harus dilakukan dalarn tenggang waktu yang teratur. Pada harn-
pir semua bisnis, laporan keuangan harus disiapkan dan dianalisis setiap bulan,
atau sekurang-kurangnya sekali tiga bulan, sehingga masalah atau peluang
dapat diketahui sebelum berkembang atau terlewati. Hanya bisnis yang ke~il
dan sederhana saja yang dapat tergantung dari penyiapan dan analisis laporan
keuangan tahunan. Biaya prosesnya kecil jika dibandingkan dengan risiko
keterlambatan rnenemukan masalah atau kehilangan peluang. ~
Bidang-bidang yang Memerlukan Analisis

Pengumpulan data dapat menjadi proses yang tidak akan pemah selesai dengan
biaya yang semakin meningkat sementara nianfaatnya semakin kecil. Biasanya,
data yang tidak relevan dengan proses pengambilan keputusan tidak berguna
sejauh menyangkut kepentingan manajemen. Para manajer bisnis memerlukan
informasi dalarn hal:
1. Posisi kas perusahaan; yait~. kemampuannya untuk memenuhi komitmen

yang mendesak, seperti pembayaran gaji dan pembelian perbekalan (likui-
ditas)
2. Kemampuan perusahaan untuk membayar kembali pinjaman dan hutang
jangka panjang (solvensi)
3. Kecenderungan (trends) pendapatan dan biaya, seperti biaya produksi,
penjualan, biaya overhead, dan upah
4. Kecenderungan produksi dan prestasi kerja, diukur menurut standar efi-
siensi yang ditetapkan sebelumnya
5. Struktur modal perusahaan; data mengenai sumber dan penggunaan dana
dan kemampuan perusahaan untuk memenuhi perubahan dan perluasa.n
di masa depan
6. Keberhasilan perusahaan dalam bentuk profitabilitas yang sesungguhnya
dan juga dalam bentuk kecenderungan profitabilitas
7. Penggunaan s~mber daya per~sahaan seperti aktiva, pengembalian inves-
tasi, dan pengembalian untuk penanam modal yang ada saat ini dan di
masa mendatang
8. Kemampuan tim manajemen dalam menggunakan sumber daya perusaha-
an
Langkah Awal: Tetapkan Patokan

Interpretasi atas informasi keuangan tidak perlu menjadi proses yang rumit.
Hal yang menuntut paling banyak perhatian adalah penetapan patokan
atau titik rujukan (points of reference). Banyak informasi dapat diselidi~i
dengan prosedur yang sangat sederhana. Salah satu cara termudah untuk
menentukan kecenderungan, dan mengenali masalah atau peluang adalah
dengan hanya membandingkan periode berjalan dengan periode yang serupa
pada masa lalu, misalnya, antara tahun lalu dengan tahun ini atau dengan
angka rata-rata.
Pada titik ini, satu konsep yang paling penting harus kita perhatikan.
Analisis dan catatan keuangan tidak memecahkan masalah atau menciptakan
peluang - manusialah yang melakukannya. Analisis catatan hanya dapat
membantu mendefinisikan dan mengenali masalah atau peluang. Mungkin di
dalamnya tersirat cara-cara altematif dalam bertindak atau hambatan-hambat-
an, tetapi catatan ini tidak mempunyai nilai kognitif (yang bersifat meng-
ilhami).
Misalkan David Hill, akuntan kepala pada sebuah perusahaan pengalengan,
Paramont Canning Company, mencatat bahwa piutang usaha untuk bulan
Desember adalah sebesar $358.000. Angk,a itu sendiri saja mungkin tidak
mempunyai arti apa-apa. Akan tetapi apabila diketahui bahwa piutang usaha
pada bulan Desember tahun lalu sebesar $260.000, David dapat diingatkan
untuk memperhatikan masalah-masalah atau peluang-peluang yang potensial
(lihat Peraga 7-1 ).
Banyak sebab yang bisa berperan terhadap perubahan tersebut. Barang-
kali akan diperlukan lebih banyak pertanyaan dan jawaban untuk menyedia-
kan informasi yang memad~ bagi manajer. Mungkin saja harga-harga produk
telah naik sebesar 25% sehingga mengakibatkan kenaikan piutang usaha,
atau mungkin jumlah seluruh uenjualan telah naik 25%.
l
ANALISlS ATAS LAPORAN KEUANGAN 173
Pembandinlfan Sed~hallll denganP~iode Lalu Membuat PERAGA

Anglca .. ngka Saat lnl Lebih B~atti 7-1
~:.;~~'f:t\~f.t'!~o~SE"::;tco~i.NY;(_f -~,,~:,; .
' . Sl DESEMBER'i984 ' .
AKTIVA ..
':
31 DESEMBER, r . . . . 3l DESEMBER .
"1983
Aktiva Iancar: ..
Kaa . $265.000 $202:000
Surat berharga yang aegera
dapat dijual 350.000. 380.000
Piutang uaaha 358.000 260.000
Pened.lun ua.ooo
-----
690.000
.Jumlab ktlva lancar $ 1.518.000 $1.432.000
Patokan kita adalah bahwa pembandingan sederhana dengan periode

yang lalu menambah arti dari angka tersebut. Pembandingan yang mudah dan
sederhana ini merupakan salah satu metode terbaik untuk menunjukkan hal-
hal yang bisa mengundang pertanyaan manajer (lihat Peraga 7-1).
Perbandingan lain yang sangat baik bi:;a dilahirkan antara laporan ke-
uangan dengan anggaran atau ramalan. Hal ini terutama benar apabila laporan
keuangan tersebut berupa perhitungan rugi laba. Manajemen Somane Farm &
Home Store dapat membandingkan basil operasi yang sesungguhnya dengan
anggaran dan dengan prestasi operasi tahun lalu. Hasil analisis menunjukkan
adanya masalah marjin kotor yang besar (lihat Peraga 7-2).
LAPORAN KEUANGAN PERSENTATIF SEBANDING

Laporan keuangan persentatif sebanding (common-size statement) merupakan
metode analisis lain yang juga bermanfaat. Lagi-lagi, manfaat fungsionalnya
yang terbesar diperoleh karena pos-pos laporan keuangan ditempatkan dalam
perspektif. Laporan ke.uangan .persentatif sebanding secara sederhana menyaji-
kan perhitungan rugi-laba dan neraca sebagai persentase dari 'pos (unsur)
pembanding tertentu, yang dapat diambil dari bisnis yang se,upa atau dapat
juga berupa total penjualan, total aktiva, anggaran, atau prakiraan perusahaan
bersangkutan.
Misalnya, So mane Farm and Home Store (Peraga 7-2) memperlihatkan
jumlah sebesar $5.350 untuk promosi penjualan pada kolom "sejak awal
tahun." Apabila kita menyadari bahwa hal ini merupakan 3 persen dari pen-
jualan kotor, maka. besamya promosi penjualan tersebut akan lebih bisa di-
interpretasikan (yaltu apakah jumlah tersebut terlalu besar, terlalu kecil,
atau wajar). Pembandingan dengan periode-periode sebelumnya akan me-
nambah arti dari angka tersebut. Jika dikatakan bahwa realisasi beban pro-
rERAGA Somane Farm & Home Store Dapat Memhandingkan Hasil Operasi yang Aktual terhadap Angraran dan terhadap Prakiraan Tahun Lalu
72
-""'
...:a
LAPORAN ANGGARAN DAN PENGENDALIAN BEB.AN

-~ , FARM &HOME STORE, SOMANE, N.Y .
:, Tahuri inl,;: ,; . . Tahun ini, . . _ . _, lH

sampai t8nggal ini f sanipai tanggal ini 90 hari 90 hari .
(anggaran)' i;: (aktual) (anggaran) . (aktual)
PERSEN. . . ;ii PERSEN.. PER SEN
.. DARL:2. . . . DARJ', . DJ1'.RI
.- . . . .. . . ..... --. ).PENJL.~\.DC?LAR< PENJL~ nnT.A'D
DOLAR PENJL.
l>l<'M.rr. nm.A"R l>l<'M.TT. T'lnT.AR PF.N.TT.
Penjuat~~ be~ih;;_,q;':;~;,.l75.5o2 , ~~::r(ioo,o:!;:.%.'iso.ooo 1oo,o_ 178:4o6 100,0 8i.889 ioo,o
-;
--
Harira pokok penJual~n 13i.566. 76,8 : 135.000 75,0. 136.301 76,4 62.889 76,8
Marjinkotor' ' 44.639 24,i 46,500. 25,8 42.105 23.6 19.704 24,1,;
Peketja'teb:p 19.764 l1,3 20.500. 11,4 19.764 11,1 9.882 i2,1
Peketja sambilan 4.392 2,5 5.000 2,8 .:..:;::;:
~ ~~--
2.5. 2.196 2,7
Upahlembur - ; ; 0 0 0 .0 0 0 0 - o
Honor manajemen ' 4.500 2,6 4.500 2,5 - ----
.;.,::;:;:; 2.6 2.000 2,4.
Behan kekayaan_total 1.800 1,0 : 1.800 1,0 1.800 1.0 900 U-
Behan gudang ." 550 0,3 500 0,3 580 0,3 250 0.3
Uang muka dan promosi
ponjualan 4.500 2,6 4.500 2,5 5.350 3,0 2.000 2,4
Bunga 3.750 2,1 3.750 2,1 3.583 2,0 1.875 2,3
Be ban umum lainnya . 365 0,2 500 . 0,3 1.244 0,7 165 0,2
Behan total- . . 39.621 22,6 41.050' ... 22,8 - - ---
4I.:tl:l:t 23,1 19.268 23,5
Marjln operaai .... :.
. :. 5.ll18 2,9 3.950
.
22 823 0,5 436 0,5 ~
zC)
PENJL. = Pcnjualan >
z
>
,C)
;
(;;
z
(;;
ANALJSJS ATAS LAPORAN KEUANGAN 175
mosi tal'\un lalu adalah $4.500, reaksi yang di ambil mungkin tidak begitu
jelas. Akan tetapi, jika beban promosi tersebut hanya merupakan 2,6 persen
dari penjualan tahun lalu, maka berbagai tanggapan akan langsung. tercetus.
Ketika Jerry Holmes, manajer penjualan, menyimak perbandingan ini, dia
dapat melinat bahwa beban promosi telah naik 16 persen, dan.bahwajumlah
tersebut jauh melampaui jumlah yang dianggarkan sepanjang tahun tersebut.
Tindakan, atau paling tidak penyelidikan, harus dilakukan pada saat ini.
Analisis persentatif sebanding harus melibatkan "angka-angka mentah"
dari laporan k_euangan untuk mencegah distorsi atau penggunaan angka yang
"ditukang-tukangi." Ini ~hususnya benar jika kita melakukan pembanding-
an persentase dengan per~1sahaan berkarakteristik serupa. Mungkin perusahaan
yang satu sangat besar dan melakukan penjualan bernilai milyaran rupiah
sementara perusahaan Iainnya lebih kecil dan hanya melakukan penjualan
bemilai jutaan rupiah. Angka-angka akan memperkuat dan memperjelas per-
bedaan ini.
ANALISIS RASIO
Penggunaan rasio untuk menganalisis laporan keuangan mengalami kemajuan
yang pesat sekali. Keampuhan analisis dengan perangkat rasio keuangan
diakibatkan oleh sifatnya yang mampu mengatasi kelemahan analisis yang
hanya didasarkan pada perbedaan nilai uang saja, yang kadang-kadang tidak
saja membingungkan tetapi juga dapat menyesatkan.
Misalnya, kita dapat mempertimbangkan tabel berikut:
. , PERUSAHAAN B
.Aktiva lancar . $200.000 . $1.000.000 ..
Kewajlban lancar 100;000 . 900.000
"(:"
.Keiebihan aktivalanear (marjin) . $100.0()0 ; $ : '100.000 ..
Kedua perusahaan itu mempunyai marjin yang sama sebesar $100.000

berupa kelebihan aktiva lancar atas kewajiban Jancar. Tetapi Perusahaan A
berada dalam kondisi keuangan yang lebih sehat daripada Perusahaan B.
Dalam kasus ini, rasio aktiva lancar terhadap kewajiban lancarlah yang dapat
menggamb4U'kan situasi dengan lebih tepat. Tentu saja angka-angka ini sangat
sederhana sehingga tidak perlu susah-susah untuk menghitung rasio yang tepat.
Para manajer dan analis agribisnis berkeinginan mengembangkan perang-
kat indikator keuangan yang mereka sukai sendiri. Tidak ada gunanya untuk
menyebut semua rasio di sini satu per satu ataupun seperapgkat indikator
pilihan yang sa11gat penting, atau bahkan rasio yang berguna dalam segala
situasi yang bisa terjadi pun, karena di antara agribisnis terdapat perbedaan
ukuran dan jenis yang san~at besar.
Mengapa Menggunakan Analisis Rasio Keuangan? ,:,

Analisis rasio keuangan sering digunakan untuk mengukur prestasi dari delapan
~pek bisnis yang telah 4isebutkan di muka. Kalau digunakan secara layak
(dengan memahami keterbatasannya), analisis tersebut akan menjadi alat-
bantu yang sangat berguna bagi manajemeri. Semakin banyak manajer agri-
176 MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISN!S
bisnis menggunakan analisis rasio secara ekstensif karena hal itu tidak hanya
sebagai indikator yang lebih baik untuk keputusan manajerial tetapi juga ber-
guna karena:
1. Mudah dihitung: Kebanyakan rasio membandingkan dua angka statistik

yang biasanya disajikan dalam perhitungan rugi-laba atau neraca. Karena
data ini bisa disediakan dengan biaya yang kurang lebih sama jumlahnya,
maka tidak perlu banyak waktu atau be ban untuk menghitung suatu rasio.
2. Mudah dibandingkan: Rasio memungkinkan pemb.andingan prestasi masa
lalu dtmgan masa sekarang, demikian juga pembandingan antar perusaha-
an yang hakik~tnya serupa. Analisis rasio sangat bemilai bagi dewan di-
rektur perseroan.
3. Mudah dimengerti: Tidak semua anggota tim manajemen ahli dalam hi-
dang keuangan, dan rasio memungkinkan pengkajian informasi secara
mudah dan jelas bagi semua personel manajemen.
4. Dapat mengkomunikasikan posisi keuangan perusahaan kepada pihak-
pihak yang berkepentingan selain manajemen: Misalnya, pihak yang ber-
wenang dalam bidang keuangan dan pemegang saham, anggota-pelanggan
koperasi, atau penanam modal mungkin berpedoman pada rasio untuk
menentukan kelayakan kredit dan keberhasilan perusahaan dalam meng-
gunakan sumber dananya.
Keterbatasan Analisis Rasio Keuangan

Karena analisis rasio keuangan digunakan secara ekstensif dewasa ini, maka
ada kemungkinan bahwa 'teknik tersebut makin disalahgunakan. Keunggulan
rasio keuangan hanya terbatas sebagai indikator saja. Apabila bagian tertentu
dari suatu 'bisnis menghadapi kesulitan, perubahan rasio hanya berarti sebagai
peringatan. Bahkan perubahan drastik pada rasio tertentu mungkin tidak
mengisolasi dan mengidentifikasi penyebab kesulitan yang sebenarnya. Lebih
sering analisis tambahan diperlukan sebelum tindakan koreksi yang layak da-
pat di ambil. Harus diperhatikan bahwa semua pembandingan dilakukan di
antara unsur-unsur yang hakikatnya betul-betul serupa.
Perubahan metode akuntansi agribisnis itu sendiri, atau perbedaan metode
akuntansi antarperusahaan yang serupa akan membatasi kegunaan rasio. Jika
Hilltop Fertilizer mengubah metode penilaian persediaan, aktiva, dan metode
penyusutannya, maka pembandingan rasio yang sekarang dengan rasio se-
belumnya tidak absah (ualid). Faktor waktu juga sangat berpengaruh dalam
membatasi kegunaan analisis rasio. Laporan keuangan merupakan indikator
untuk satu periode. Pembandingan periode bulanan yang satu dengan periode
bulanan lainnya, atau laporan tahunan yang satu dengan laporan tahunan lain-
nya dapat menimbulkan pandangan yang bias terhadap bisn:s. Pembandingan
persediaan Hilltop bulan Mei dengan piutang usaha bulan Juli akan menghasil-
kan rasio yang tidak akan berguna sama sekali. Mungkin lebih baik jika kita
tidak mempunyai informasi sama sekali daripada memiliki informasi yang ti-
dak tepat dan melakukan an~!isis yang lemah.
Memilih Rasio yang Sesuai

Para manajer agribisnis harus berhati-hati memilih rasio periodik yang menjadi
daya penggerak.dalam pengambilan keputusan untuk bisnis yang mempunyai
ciri khusus tertentu. Nasihat profesional dari luar bisnis seringkali sangat
membantu. Pertimbangan pertama yang perlu dilakukan dalam memilih rasio
yang terpenting adalah bidang cakupan dari rasio tersebut, yaitu apakah yang
paling pokok untuk diketahui sudah dicakup. Hilltop seyogianya sangat mem-
perhatikan piutang usaha dan persediaan, sebab bisnis pupuknya sangat ber-
sifat musiman. Apabila salah satu dari sektor penting ini tidak dikendalikan,
maka hal itu bisa sangat memperburuk likuiditas. Karena itu, variasi besar
antar-periode merupakan kriterium yang penting untuk menganalisis per-
kiraan-perkiraan. Faktor lain adalah besamya nilai yang tercantum dalam per-
kiraan. Pengolah bahan pangan seperti Paramont Canning Company pastilah
akan sangat hati-hati terhadap perubahan biaya-biaya pekerja langsung, bahan
baku, dan perbekalan, karena ketiga hal itu mencakup bagian terbesar dari
biaya produksi. Para manajer agribisnis harus menelaah operasinya sendiri dan
menggunakan rasio-rasio keuangan yang paling s~suai dengan bisnisnya.
Hampir semua manajer agribisnis menggunakan rusio untuk memuntau
profitabilitas, likuiditas, solvensi, dan penggunaan sumber daya. Kita hanya
akan membicarakan beberapa analisis rasio yang lebih umum digunakan dan
paling berguna untuk agribisnis. Rasio-rasio ini akan klta kaitkan dengan ne-
raca dan perhitungan rugi-laba Hilltop Fertilizer, Inc. (lihat kembali Peraga 6-1
dan 6-2 dalam Bab 6). Dari sudut pandang manajemen, rasio-rasio ini dapat
disajikan menurut judul kelompok sebagai berikut:
1. Indeks atau rasio profitabilitas

2. Indeks atau rasio likuiditas
3. Indeks atau rasio sc;lvensi
4. Indeks atau rasio efisiensi operasional
Kita akan men:bahasnya menurut urutan itu.
Rasio Profitabilitas Profitabilitas merupakan kemampuan perusahaan untuk

menghasilkan laba. Karena itu, istilah rasio profitabilitas merujuk pada be-
berapa indikator atau rasio yang berbeda-beda yang bisa digunakan untuk
menentukan profitabilitas dan prestasi kerja perusahaan.
Hubungan antara jenis-jenis atau jumlah pendapatan.1 (earnings) dengan
penjualan Hilltop (rasio pendapatan terhadap penjualan) ditunjukkan di sini:
Pendapatan + penjualan- rasio pendapatan terhadap penjualan

$100.000 + $1.000.000 0,10 atau 10% (1)
(Lihat perhitungan rugi laba baris r dan a)
..
Rasio pendapatan terhadap penjualan (Persamaan 1) memperlihatkan
s~cara langsung keputusan manajemen yang mencerminkan efisiensi operasi
dan kebijakan penetapan harga. Pendapatan dapat dinaikkan dengan mengubah
kebijakan penetapan harga. Harga yang rendah dapat meningkatkan penjualan
tetapi dapat mengakibatkan tidak ada laba, sedangkan harga yang lebih tinggi
dapat mengurangi penjualan sampai no!. Strategi penetapan harga harus di-
1 Pendapatan (earnings) merupakan laba operasi bersih sebelum biaya dan penghasilan non
operasi diperhitungkan.
kembangkan dengan mempertimbangkan secara hati-hati lingkungan yang ber-

saing. Taksiran penjualan dapat membantu dalam bidang ini, dan rasio me-
rupakan pedornan yang baik dalam proyeksi penjualan.
Pada sisi biaya, melalui keputusan manajemen, Hilltop dapat mencoba
mengurangi hal-hal seperti tenaga kerja, beban administrasi, dan biaya penjual-
an.
Para manajer seringkali merasa bahwa ada baiknya jika dipertimbangkan
laba/penghasilan setelah semua biaya usaha yang berupa bunga dan pajak di-
perhitungkan, atau rasio laba terhadap penjualan:
Laba bersih + penjualan ~ rasio Jab a terhadap penjualan
$50.000 + $1.000.000 0,05 atau 5% (2)
w
(Lihat perhi1;ungan rugi laba baris dan a)
Persamaan 1 menunjukkan kemampuan Hilltop untuk membayar bunga

atas penanamim modalnya dan untuk mengembangkan informasi yang ber
guna dalam r-engambllan keputusan tentang ekultas pemllik dan alternatif-
alternatif peminjaman modal. Di pihak lain, Persamaan 2 menunjukkan sam-
pai di mana keberhasilan Hilltop dalam mengejar laba apabila semua biaya
dan penghasilan telah diperhitungkan dan dibandingkan dengan keseluruhan
penjualan. Rasio inilah salah satu yang sangat diprioritaskan oleh semua yang
berk~pentingan pada Hilltop, dan perubahan-perubahannya akan dipantau
secara hati-hati.
Biasaeya, aktiva p~saha.a.Q.tidak dimiliki sepenuhnya oleh penanaman
modal. Rasio l.lmum (common ratio), yang menentukan laba penanam modal
terutama sangat bemilai bagi pemilik:
Laba bersih + kekayaan bersih- rasio laba terhadap model ekuitas

~50.000 + $3000.000- 0,167 atau 16,7% (3)
(Lihat perhitungan rugi laba baris w; neraca baris qq)
Rasio ini berguna untuk menentukan kebijakan penanaman modal dalam

aktiva Hilltop. Rasio ini sangat bernilai guna mendorong penanaman modal
tambahan dalam bentuk modal ekuitas sekiranya arus kas yang lebih besar
diperlukan dalam bisnis. Pemegang saham juga menggunakan rasio ini sebagai
indikator nilai sahamnya.
Rasio lain yang biasa digunakan adalah marjin kotor, yang merupakan
jumlah penjualan setelah dikurangi harga pokok penjualan dibagi dengan jum-
lah penjualan. Marjin kotor merupakan dana Hilltop yang tersisa untuk rnem-
bayar biaya bisnis untuk operasi dan untuk pihak luar lainnya.
(Penjualan- harga pokok penjualan) + penjualan - rasio marjin kotor

($1.000.000- $750,000) + $1.000.000- 0,25 atau 25% (4)
(Lihat perhitungan rugi-laba baris a dan b)
Dari sini bisa diketahui harga yang diterima Hilltop untuk barang dagang
yang dijual, khususnya bauran produkjproduct mix (kombinasi produk yang
dijual). Analisis yang lebih rinci dapat ditunjukkan di sini hila marjin kotor
terlalu rendah. Biaya untuk barang atau produk baku dan kekhususannya di
tangguhkan untuk telaah selanjutnya. Rasio ini sangat menentukan. Se';iap pe-
nurunan marjin kotor menandakan perlunya tindakan manajemen dengan se-
gera. Perubahan kecil dalam hal ini mempunyai pengaruh yang besar terhadap
laba.
Rasio Likuiditas Likuiditas menunjukkan kemampuan perusahaan untuk me-

Junasi hutang jangka pendek. Sekarang kita akan menganalisis beberapa rasio
Iikuiditas yang paling umum dan berguna untuk menentukan kemampuan
Hilltop membayar hutang-hutang jangka pendek. Rasio likuiditas yang paling
terkenal disebut rasio lancar:
Jumlah aktiva lancar 7 jumlah kewajiban (hutang) la~~car- rasio iancar

$300.0007$150.000-2 (5)
(Lihat neraca baris h dan gg)
Rasia ini menunjukkan kemampuan Hilltop untuk membayar rekening

dan hutang lancar. Banyak yang beranggapan bahwa rasio ini belum merupa-
kan petunjuk yang cukup positif mengenai kemampuan perusahaan yang se
benarnya untuk memenuhi kebutuhan yang mendesak. Mendesaknya ke-
butuhan untuk melikuidasi (menguangkan) persediaan, piutang usaha, surat-
su:-at berhr.rga yang segera da11at dijual, dan lain-lain bisa mengakibatkan pe-
nurunan nilai secara drastis. Karena itu, para manajer menggunakan rasio
kedua yang lebih jelas melukiskan kemampuan perusahaan untuk menyedia-
kan uang kas dengan segera yang disebut rasio cepat (acid ratio):
(Kas + surat berharga yang segera dapat dijual + pil.:tang usaha) 7 jumlah
kewajiban lancar rasio cepat
($50.000 + 150.000) + $150.000 - 1,33 (6)
(Lihat neraca baris c, d dan gg)
Dalam pandangan pertama secara sekilas pada Hilltop kita melihat bahwa
likuiditasnya baik, namun sulitnya menagih piutang usaha dapat mengakibat-
kan masalah jika terjadi kekurangan kas secara tiba-tiba.
Rasio ini mendapat perhatian besar dari para pemberi pinjaman terutama
untuk dana jangka pendek. Dana ini mungkin memerlukan modifikasi ter-
hadap surat berharga yang segera dapat dijual dan piutang usaha (mungkin
sebagian tidak di perhitungkan dalam rasio di atas), sebab jika diuangkan pad a
saat itu, nilai kasnya mungkin lebih rendah daripada rasio di atas.
Perusahaan baru atau yang tumbuh cepat dan membutuhkan uang tunai
dengan segera untuk membayar tenaga kerja, perbekalan, dan barang-barang
harus lebih hati-hati terhadap rasio ini daripada perusahaan yang_lebih tua dan
telah mapan. Mudahnya menguangkan persediaan juga harus dipertimbangkan.
Mungkin saja perusahaan sedang dalam keadaan berlaba dan mempunyai posisi
kekayaan bersih yang kuat sehubungan dengan total aktiva, tetapi masih ke-
kurangan modal kerja yang dapat digunakan untuk mengambil keuntungan
dari potongan harga atas pembelian dalam jumlah besar, untuk memenuhi ke-
adaan darurat, atau bahkan untuk membayar rekening lancar.
Rasio Solvensi Tantangan ketiga terhadap manajemen adalah mempertahan-

kan perusahaan mampu membayar hutang (solven). Solvensi terutama ber-
kaitan dengan kemampuan perusahaan untuk membayar klaim atau hutang

jangka panjang. Rasio-rasio solvensi dengan jelas menunjukkan porsi modal
usaha yang harus disediakan oleh pemilik. Solvensi merupakan tolok ukur atas
jenis-jenis masalah yang akan dihadapi oleh para pemberi pinjaman dalam_me-
nuntut pengembalian uangnya apabila perusahaan bangKrut. kasio-rasio 1n1
bi8a berpengaruh besar terhadap jumlah uang jangka panjang yang dapat dipin-
jam oleh perusahaan. Demikian juga halnya dengan sumber modal altematif
dari luar. Jika pemberi kredit menyediakan bagian modal yang lebih besar dan
menanggung bagian risiko yang lebih besar, mereka biasanya menuntut pengen-
dalian yang le bih besar terhadap kebe basan atau hak istimewa manajemen dalam
mengambil keputusan. Rasio ini juga dapat menunjukkan pada saat mana per-
usahaan seharusnya memperbesar jumlah pinjaman untuk kebutuhan modal-
nya agar tercipta peluang untuk menaikkan tingkat pengembalian (return) atas
investasinya sendiri. Rasio solvensi yang pertama (Persamaan 7) menunjukkan
hubungan antara kekayaan bersih Hilltop denganjumlah hutang perusahaan:
Jumlah kewajibatl + kekayaan bersih ~ rasio solvensi

$200.000 + $300.000 = 0,667 (7) ..
(Lihat neraca baris II dan q q)
Pada Hilltop, kita menemukan rasio an tara 0,667 banding 1, artinya jum-
lah kewajiban sama dengan 66,7 persen dari ekuitas pemilik.
Di sini kita dapat rrielihat bahwa kepentingan pemilik bertentangan de-
ngan kepentingan pemberi kredit dalam perusahaan. Banyak pemberi pinjam-
an mensyaratkan rasio 1 banding 1 sebagai batas mutlak terendah (1,1 ban-
ding 1 tidak diterima lagi). Perubahan-perubahan rasio selama suatu periode
bisa sangat berpengaruh terhadap program perencanaan keuangan jangka pan-
jang untuk Hilltop. Hal yang sangat penting dalam analisis rasio ini adalah per-
timbangan mengenai aspek likuiditas aktiva lancar. Dalam hal ini kita lihat,
Hilltop mempunyai persentase aktiva lancar yang besar dalam bentuk pi-
utang usaha, dan persediaan yang nilainya bisa meragukan jika tidak diselidiki
lebih lanjut. Karena itu, para pemberi pinjaman mungkin masih cenderung me-
nurunkan rasio Hilltop yang relatif baik.
Rasio solvensi lainnya (Persamaan 8) melibatkan hubungan antara sum-
bangan pemilik untuk menunjang perusahaan dengan jumlah aktiva bersih
perusahaan.
Kekayaan bcrsih + jumlah aktiva bersih 2 = solvensi

$300.000 + 290.000 = 1,04 (8)
(Lihat neraca baris qq, h, gg, q, dan kk)
Sekali lagi, tidak ada standar yang pasti untuk setiap bisnis, tetapi biasa-
nya apabila sumbangan (f!lodal) pemilik tidak sampai 50 persen dari seluruh
aktiva bersih perusahaan,' maka perusahaan tersebut akan lekas menyadari
adanya masalah solvensi dan mengalami kesulitan dalam memperbesar pin-
jaman jangka panjang dan jangka pendek
2 Modal kerja bersih + aktiva tetap bersih = jumlah aktiva bersih (h- gg) + (q- kk) =
jumlah aktiva bersih. Modal kerja bersih diperoleh dengan mengurangkan kewajiban lancar
dari aktiva lancar, aktiva tetap bersih diperoleh dengan mengurangkan kewajiban jangka
panjang dari aktiva tetap.
ANALISIS ATAS l-APORAN KEUANGAN 181
Rasio solvensi yang ketiga menunjukkan perbandingan antara pinjaman

jangka panjang dengan kekayaan bersih (modal pemilik):
Hutang jangka panjang.;. kekayaan bersih solvensi

$50.000.;. $300.000- 0,167 (9)
(Lihat neraca baris kk dan qq)
Perubahan-perubahan dalam rasio ini yang mengarah pada semakin mem-

bengkaknya porsi pinjaman bisa merupakan suatu tanda bahaya. Sejalan de-
ngan itu, persentase pinjaman yang terlalu rendah bisa menandakan adanya
pl"luang untuk memperluas usaha atau adanya potensi pinjaman tamhahan.
Dari rasio ini akan kelihatan bahwa Hilltop dapat memperbesar hutang jang-
ka panjang dan mengganti sejumlah tertentu dari hutang jangka pendek jika
itu yang dikehendaki. Rencana perluasan dan suku bunga yang bcrlaku akan
merupakan faktor penting dalam mengambil keputusan ini.
Rasio Efisiensi Tantangan manajemen yang terakhir yang akan dibahas se-
hubungan dengan penggunaan rasio adalah dalam bidang efisiensi perusahaan.
Secara khusus, bidang ini menawarkan peluang terbesar bagi manajemen Hill-
top untuk mengembangkan rasio yang unik dan bermanfaat, yang akan sangat
bernilai bagi bisnis dalam bidang efisiensi atau operasi.
Rasia perputaran (turnover ratio) dapat digunakan untuk menentukan in-
. tensitas penggunaan aktiva Hilltop, dan hal ini kita ukur dengan "melihat"
berapa kali aktiva berputar dalam satu periode:
Jumlah penjualan.;. jumlah aktiva- perputaran

$1.000.000.;. $500.000 = 2 (10)
(Lihat perhitungan rugi-laba baris a; neraca baris s)
Angka ini menunjukkan bahwa Hilltop memutar aktivanya dua kali dalam
setahun. Agar memberi sesuatu arti, manajer Hilltop harus membandingkan
rasio ini dengan situasi tahun sebelumnya dan dengan rasio perputaran dalam
bisnis yang serupa. Bila rasio perputaran tahun lalu hanya 1,8, maka Hilltop
harus tahu bahwa ada perkembangan yang baik. Grosir eceran akan sangat
tidak puas dengan rasio ~ebesar ini karena dalam bisnis yang demikian diper-
lukan perputaran yang ,~epat, sedangkan perusahaan pergudangan akan sa-
ngat puas dengan rasio sebesar ini karena perusahaan tersebut menggunakan
jumlah aktiva yang sangat besar jika dibandingkan dengan penjualan.
Rasio perputaran (Persamaan 10) mengisyaratkan bahwa makin besar
penjua!an Hilltop dengan menggunakan jumlah aktiva yang sama; makin be-
sar tingkat pengembalian atas investasi. Banyak perusahaan agribisnis yang
besar menggunakannya sebagai tolok ukur utaq~a terhadap keefektifan tim
manajemen. Cara-cara manajemen untuk mempengaruhi tingkat pengembalian
ini sangat tergantung pacta peningkatan volume penjualan dengan mengguna-
kan aktiva secara lebih efektif, menaikkan harga, menguningi jumiah aktiva
yang digunakan secara tidak efektif, mengurangi piutang usaha, atau dengan
memilih altematif-alternatif yang lebih baik untuk menggunakan nang kas
yang tersedia.
Dalam kebanyakan perusahaan, rasio perputaran persediaan sangat diper-

hatikan. Kebijakan dari seluruh bisnis dapat dipengaruhi oleh tolok ukur yang
berupa efisiensi ini atau tolok ukur yang hampir sam~ dengan itu:
Penjualan + persediaan akhir = tingkat peq:utaran

$1.000.000 + $80.000 12,5
Q (11)
(Lihat perhitungan rugi-laba baris a, neraca baris e)
Di sini kita harus berhati-hati, karena persediaan tersebut tidak boleh

menunjukkan suatu jumlah yang bisa menyesatkan. Dalam hal ini, kita ber-
pedoman pada keadaan yang statik (pada suatu saat tertentu). Karena keadaan
bisnisnya yang sangat bersifat musiman, maka persediaan akhir Hilltop tidak
mewakili, dan mungkin tidak menunjukkan suatu angka yang berarti. Manajer
Hilltop mungkin perlu mengambil persediaan awal dan akhir dan merata-rata-
kannya; bisa juga mengambil persediaan bulanan atau taksiran rata-rata untuk
mendapat suatu angka yang cukup tepat. Dalam perusahaan seperti Hilltop,
biasanya rata-rata bulanan kemungkinan besar akan merupakan angka yang
paling absah yang dapat digunakan dalam analisis. Pembandingan antara jum-
lah penjualan perusahaan dan jumlah persediaan harus menggunakan angka-
angka yang tepat. Jika, misalnya, perusahaan menilai persediaan berdasarkan
"harga eceran atau harga pajangan" dalam melakukan pembandingan, maka
angka penjualan haruslah berupa penjualan bersih. Akan tetapi, banyak per-
usahaan menilai persediaannya berdasarkan biaya sehingga pembandingannya
dengan penjualan bersih akan menyesatkan. Angka yang tepat untuk pemban-
dingan dalam;hal ini adalah harga pokok penjualan.
Tingkat perputaran menunjukkan sampai di mana keberhasilan perngeluar-
an modal kerja. Bila modal terikat dalam bentuk persediaan, marjin yang lebih
tinggi akan diperlukan atas penjualan, karena terlalu banyak persediaan di
gudang. Hal itu juga dapat memperbesar beban bunga atas investasi dalam ben-
tuk persediaan apabila digunakan pembiayaan jangka pendek pada suku bunga
yang tinggi. Tingkat perputaran yang terlalu tinggi dapat menunjukkan pe-
luaJlg penjualan yang hilang yang diakibatkan oleh persediaan yang sudah
"usang" atau ketidakmampuan dalam memenuhi persyaratan penyerahan.
Para manajer agribisnis harus juga mempertimbangkan potongan.harga untuk
penyerahan dini dan menandingkannya (match) dengan suku bunga yang
sedang berlaku. Bila Hilltop mempunyai sarana pergudangan untuk pupuk
dan potongan harga lebih tinggi daripada suku bunganya, maka labanya dapat
diperbesar dengan jumlah persediaan yang besar.
Tolok ukur yang lain atas efisiensi adalah jangka waktu (peri ode) rata-rata
untuk menagih piutang usaha. Periode penagihan piutang usaha yang makin
panjang dapat menandakan penurunan laba karena bertambahnya biaya-biaya
pen::gihan, bunga atas dana yang tertanam dalam piutang tersebut, dan pi-
utang yang tidak tertagih. Sebaliknya, periode yang terlalu singkat dapat
menandakan kebijakan kredit yang terlalu ketat yang mengakibatkan menge-
cilnya penjualan. Dua kriteria penting ha;rus digunakan; umumnya, lamanya
periode penagihan (1) harus sebanding (sama) dengan perusahaan lain dalam
industri tersebut, da:1 (2) harus sekurang-kurangnya sama dengan jangka
waktu untuk membayar hutang usaha kepada para pemasok atau penjual ecer-
an. Semua ini dapat dicek dengan rasio piutang usaha:
(Piutang usaha .;. penjualan) X 360 hari jumlah penjualan-beberapa-harj

yang ada dalam bentuk piutang usahatbeberapa hari perlu untuk menagih piutang
usaha .
($150.000.;. $1.000.000) X 360 = 53,6 hari (12)
(Lihat neraca baris d, perhitungan rugi-laba baris a)
Kebijakan kredit perusahaan dan kedudukannya terhadap pemberi kredit,

demikian juga hainya dengan perubahan-perubahan atau kecenderungannya,
harus menjadi indikator atas efisiensi pengelolaan modal kerja. Salah satu pe-
tunjuk praktis, yang terbaik sehubungan dengan rasio piutang usaha adalah
bahwa periode penagihan tidak boleh lebih panjang dari satu sepertiga kali
periode pembayaran yang biasa. Bila, misalnya, kebijakan kredit menyatakan
bahwa piutang usaha jatuh tempo dalam 30 hari, maka periode penagihan di-
perhitungkan tidak boleh melebihi 40 hari.
Kita hiU'us jeli dalam menentukan rasio piutang yang paling efisien. Pi-
utang usaha bisa berubah-ubah sepanjang waktu atau berdasarkan musim ka-
rena hakikat usahanya, dan faktor ini harus selalu dijadikan bahan pertim-
bang2:1.
Keseluruhan rasio efisiensi dapat dikembangkan oleh manajemen dalam
hubungannya dengan biaya dan penjualan. Rasio-rasio ini harus bersifat unik
dan memberi arti kepada masing-masing bisnis dan jenis industri yang ber-
sangkutan. Dalam hal ini, manajemen hams beroperasi berdasarkan standar
kendali efisiensi yang ditetapkan sebelumnya. Kita hanya akan mendalami
satu rasio efisiensi khusus, yakni rasio efisiensi upah (Persamaan 13), tetapi dari
sini saja kita akan bisa melihat dengan jelas kemungkinan-kemungkinan yang
ada:
Biaya tenaga kerja.;. jumlah penjualan ~ persentase biaya

$75.000.;. $1.000.000 = O,Q75 atau 7,5% (13)
(Lihat perhitungan rugi-laba baris e dan a)
Ini khususnya penting bagi manajemen untuk memantau biaya pekerja,

terutama kalau sedang mempertimbangkan operasi alat-alat baru.
lkhtisar Analisis Rasio
l. Bt!berapa rasio bisa dibalik susunannya; misalnya, rasio "penjualan tcr

hadap tagihan" untuk seseora11g bisa dibalik menjadi rasio "tagihan ter-
hadap penjualan" bagi orang lain. Keduanya benar, tetapi interpretasinya
juga harus di balik.
~
2. Semua pembandingan antar-rasio har..:s didasarkan pada data yang serupa.

dari bisnis yang serupa; !ucu sekali apabila anda membandingkan rasio
"penjualan terhadap aktiva tetap" dari pabrik pembuat baja dengan rasio
yang sama untuk bisnis pemasok usaha tani kecil.
3. Selain pembandingan rasio antarperusahaan, pembandingan rasio antar-
periode dalam agribisnis yang sama juga balk untuk dilaJ.;.ukan.
4. Kecenderungan (trend) merupakan bagian penting dari analisis rasio ke-
uangan; misalnya, rasio yang semakin baik lebih mengesankan daripada
rasio yang semakin menurun.
5. Pengembangan dan penggunaan sejumlah besar rasio keuangan dapat

makin mengacaukan pemahaman; karena itu, rasio-rasio harus dipilih
secara spesifik dengan mempertimbangkan hakikat dari masalah yang
ingin diselesaikan.
6. Selain rasio keuangan, rasio yang berkaitan dengan tahapan-tahapan (fase)
lain dari suatu bisnis sering digambarkan sebagai tolok ukur efisiensi; mi-
salnya,. rasio perputaran persediaan. Rasio-rasio semacam ini dapat kita
sebut rasio manajemen, rasio fisis, rasio efisiensi, atau rasio industri.
7. Kepercayaan terhadap analisis rasio keuangan sering menjadi sedemikian
besar dalam diri orang-orang tertentu sehingga hal itu menjadi satu-satu-
nya dasar pengambilan keputusan untuk mereka. Seyogianya, rasio harus
digunakan sebagai alat-bantu untuk pengambilan keputusan yang tepat,
bukan menjadi pengganti untuk hal itu.
TOLOK UKUR FUNDAMENTAL ATAS PROFITABILITAS DAN

PRESTASI
Tiga tolok ukur fundamental sehubungan dengan kadar keberhasilan pengelo-
Jaan bisnis adalah (1) laba atas penjualan, (2) pengembalian atas aktiva, dan
(3) leverage atau pengungkit. Kombinasi dari ketiga aspek penting ini menjadi
satu indeks atau rasio akim sangat membantu manajemen dalam mengukur
prestasi agribisnis dan ketrampilan serta kemampuan tim manajemen. Ba-
nyak manajer, bankir, investor, dan dewan direktur kawakan berpedornan
pada tolok ukur konseptual ini sebagai patokan utama keberhasilan bisnis.
Kombinasi dari ketiga faktor atau tolok ukur ini menjadi satu rasio disebut
ROI (return on investment, pengembalian atas investasi), yaitu kemampuan
perusahaan untuk menghasilkan laba.
ROI dalam Perspektif

Gambar 7-1 memperlihatkan proses bertahap dalam pengembangan sistem
analisis ROI. ROI di sini diukur dalam bentuk pengembalian at kekayaan
bersih a tau modal ekuitas (return on net worth, RONW). Bagan tersebut meng-
gambarkan komponen ketiga rasio kunci yang secara tersendiri dan bersama-
sama mempengaruhi RONW. Manajemen dapat menggunakan bagan ini se-
bagai sistem pelacak atau sistem "peringatan dini" untuk menentukan kapan
perlu diambil tindakan agar perusahaan tetap berjalan lancar menuju pencapai-
an laba dan ROI yang telah ditetapkan.
Gambar 7-1 menunjukkan bahwa ROI Jangsung dipengaruhi oleh (1) ke-
mampuan perusahaan menghasilkan Jaba dari penjualan (laba bersih dibagi
dengan penjualan), (2) intensitas penggunaan aktiva perusahaan yang diukur
dengan perputaran aktiva (penjualan total dibagi dengan aktiva total), dan (3)
penggunaan dana dari Juar perusahaan untuk perluasan usaha, yang diukur de-
ngan rasio leverage atau pengungkit (aktiva total dibagi dengan kekayaan ber-
sih).
Masing-masing faktor ini penting dalam pencapaian laba yang diinginkan
perusahaan, dan harus dipertimbangkan secara cermat. Bagian atas dari Gam-
bar 7-1 memperlihatkan kemampuan perusahaan menghasilkan laba dan meng-
hadapkan manajemen pada masalah personalia, penetapan harga, bau..-an
produk, dan sebagainya. Pengendalian yang ketat atas beban merupakan hal
ANAL!SIS ATAS LAPORAN KEUANGAN 185
Penjualan,
Rp = lOO%
Harga pokok
J- J-
Marjin
Kotor, %
Laba
operasi
bersih, %
penjualan,% - Laba
bersih
Beban, % Beban
~
Pr~am~si, %
U h% bunga,%
+
Distribusi, % Pendapatan
Sewa & Penyusutan, % lainnya, %
J
Pengembalian
Lainnya,%
atas
Aktiva
total
Kas Penjualan, Rp
Piutan~: Pengem-
Ak t:iva Perpu
usaha----i balian
Jancar _ taran
Persediaan atas keka
Lainnya uktiva
yaan ber
sih%
Total aktiva
Tanah~
Bangunan : Aktiva
Pe~alatan + tetap
Lmnnya
J
Kewajiban
lancar
Kewajiban
jangka panjang
J-Kewajiban
total ---:-J
Kekayaan
__:j-- Investasi
total
J
bersih Leverage
(pengungkit)
K"kayaan
bersih
Gambar 7-1 Proses bertahap yang menghasilkan ROI.
yang esensial, dan sistem pemantauan harus dibentuk untuk menangani per-
ubahan internal dan eksternal setiap saat, misalnya dalam J pengambilan
sejumlah keputusan yang bisa saling bertentangan.
Konsep perputaran aktiva mengisyaratkan bahwa makin besar volume pen-
jualan pada jumlah aktiva tertentu, makin tinggi ROI perusahaan. Sampai
pada kadar tertentu hal itu menunjukkan penggunaan aktiva secara efisien
'dan efektif, tetapi jika hal itu dicapai dengan melampaui kapasitas peralatan
tertentu maka masa depan perusahaan malah bisa menjadi lebih runyam.
Tetapi pada prakteknya, kebanyakan agribisnis mempunyai sejumlah ka-
pasitas yang lowong dan lazimnya berusaha mempertahankan atau memper-
besar volume penggunaan fasilitasnya. Bantuan pemerintah, apabila yan~; ber-
sifilt "mendadak," sering mengakibatkan banyaknya sasaran yang menganggur
khususnya karepa penyesuaian volume di bidang agribisnis sulit dilakukan de-

ngan cepat. Manajer harus mengkaji berbagai strategi untuk menyerap ke-
lebihan fasilitas.yang lowong tersebut.
Sehubungm dengan penggunaan aktiva, manajer harus sering mengevaluasi
investasinya dalam bentuk aktiva: kapan peralatan harus diganti, aktiva tetap
apa yang diperlukan dan yang mana sebaiknya disewa, bisakah jumlah per-
sediaan diturunkan tanpa mengganggu penjualan, berapa tambahan kas yang
diperlukan,' dan sebagainya. Semua keputusan ini berkaitan langsung dengan
efisiensi aktiva dan secara tidak langsung akan mempengaruhi rasio kemampu-
an menghasilkan laba.
Bidang kritis ketiga pada sistem analisis profitabilit.as bersangkut-paut
dengan solvensi. Jika perusahaan memiliki rasio solvensi yang cukup memuas-
kan, apakah perluasan usaha akan dilakukan? lmplikasi apa yang akan diaki-
batkan perluasan usaha terhadap laba perusahaan di masa mendatang? Apakah
perusahaan yang lebih besar juga akan dapat dikelola seefisien sekarang?
Jelaslah, semua ini merupckan pertanyaan pokok yang dihadapi manajemen,
pemegang saham, bankir, dan sebagainya. Akan tetapi, penilaian yang tepat
atas solvensi yang "baik" dapat mengakibatkan dampak yang dramatis ter-
hadap RONW perusahaan .
. Peningkatan pada masing-masing ketiga rasio ini akan memperbaiki
profitabilitas yang diukur dengan RONW. Manajer perlu menyadari bahwa
ketiga rasio ini saling terkait; perubahan pada satu rasio bisa mempengaruhi
baik-buruknya rasio lainnya. Dengan demikian, dampak akhir yang berupa
perubahan RONW perusahaan harus dipandang sebagai hubungan dinamis
dian tara rasio-rasio yang terpisah ini.
Harga Merupakan Pertimbangan Penting

Apabila harga meningkat, sebagian pelanggan akan beralih ke perusahaan lain
dan sebagian lagi tidak. Bila dapat dilihat sebelumnya bahwa kebanyakan
pelanggan akan tetap berlangganan walaupun harga naik, daya-hasil (earning.
power) akan naik sebab setiap penurunan perputaran akan .ditutupi oleh pe
ningkatan marjin penjualan.
Apabila perusahaan menurunkan harga, diharapkan bahwa peningkatan
perputaran akan menutupi penawaran marjin penjualan. Tetapi persoalannya
adalah, berapa banyak penjualan dapat ditingkatkan, a tau berapakah besamya
"elastisitas" permintaan.
Kegunaan marjin penjualan dan perputaran jelas terlihat dengan cepatnya
pertambahan jumlah toko yang memberi potongan harga, serta anggota pe-
langgannya. Pada umumnya, bisnis dengan perputaran yang rendah akan mem-
punyai marjin yang tinggi, dan perusahaan dengan perputaran tinggi akan
mempunyai marjin yang rendah, dan yang terakhir ini merupakan ciri dari
toko-toko yang memberi potongan harga.
ROI, atau daya-hasil bisnis, unggul karena memadukan dalam satu angka
(perhitungan) hubungan-hubungan yang rumit antara perputaran dan marjin,
dan memungkinkan para manajer memperdalam pemahamannya tentang ba-
gaimana ke!mtusan dan perubahan yang dilakukan dalam salah satu bidang
akan mempengaruhi bidang lainnya. Pengambilan keputusan dalam agribisnis
tidak berlangsung dalam keadaan vakum. Usaha untuk mengendalikan per-
sectiaan atau mengurangi aktiva mungkin akan mempengaruhi penjualan. Mi-
salnya, jenis-jenis barang tertentu mungkin tidak tersedia a tau ~idak
memadai sehingga mengurangi penjualan atau perputaran. ROI akan mem
bantu manajer agribisnis mengukw: pengaruh keputusan semacam itu terhadap
seluruh daya-hasil.
Kendatipun ROI sudah tentu bukan mcrupakan rasio yang dapat di
perbandingkan an tara semua agribisnis tanpa terkecuali, namun rasio terse but
sesungguhnya menawarkan tolok ukur yang lebih mudah diperbandingkan
ketimbang hampir semua rasio lainnya yang berkaitan dengan sumber daya
perusahaan yang berbeda. Karena itu, oleh para manajer, dewan direktur,
lembaga pemberi pinjaman, penanam modal, dan pihak-pihak lain yang
berkepentingan dalam bisnis, ROI dianggap sebagai tolok ukur yang paling
akurat terhadap keefektifan penggunaan sumber daya. ROI sedemikian
sensitif (tanggap) sehingga perubahan trend yang kecil sekalipun seharusnya
sudah membuat manajer puas (jika trend tersebut membaik) dan berusaha
melal<.tkan hal yang sama lagi, atau menjadi prihatin (jika cenderung mem-
buruk) dan mulai mencari metode-metode perbaikan. Perubahan angka-
angka entab pa,da sisi perputaran, pendapatan a tau solvensi dapat menunjukkan
atau berguna untuk mengidentifikasi celah-celah masalah atau peluang. Misal-
nya, jika Hilltop Fertilizer ingin memperhatikan masalah penurunan ROI dan
telah melihat bahwa perputaran sedikit meningkat, tetapi sisi pendapatan
agak menurun, maka Hilltop O'lpat memusatkan usaha manajemen pada bi
dang-bidang seperti beban (expense) y:mg terlibat dalam penjualan atau ad-
ministrasi atau harga. Penggunaan ROI secara hati-hati dapat merupakan satu-
satunya indikator terpenting atas seluruh prestasi perusahaan yang tersedia
untuk digunakan oleh manajer agribisnis dalam mengelompokkan kategori-ka-
tegori beban ke dalam perhitungan rugi-laba (penjualan, administrasi, dan se-
bagainya) sehingga masalah dan peluang dapat lebih mudah ditangani.
PEMBUATAN GRAFIK UNTUK MEMPERDALAM PEMAHAMAN

Grafik rasio keuangan yang digambarkan secara sederhana sering menambah
kemampuan para manajer untuk mengiterpretasi data dan informasi. Peng-
grafikan rasio-rasio penting, misalnya, memungkinkan pembandingan di an-
tara banyak periode dan selang waktu; makin banyak periode banding atau
cara pembandingan, makin bermakna data yang kita miliki (lihat Gambar 7-2).
Gambar 72 Grafik rasio keuangan yang sederhana sering menambah

kemampuan pengelola untuk menginterpretasi.
LA
13)(, 2.3
Rasio -..... ....

~ / v ....- ~
2.2
pendapatan
- Rasio
""" -.
11% 2.1
....
........ _..
terhadap
~' ~ ....
/ "/ perputaran
penjualan
Hilltop #2
10% ,.,.., ,~ .... ~
2 Hilltop #1
9% ./ 1.9
8% 1.8
1.7
s 9 10 11 12
Peri ode
ISS MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBlSNlS
Grafik dapat melukiskan perang persaingan harga yang terjadi antarn Hill-
top dengan perusahaan pupuk lokal. Jika Hilltop menurunkan harga, volume
penjualan atau perputaran akan meningkat, tetapi pada saat yang bersamaan
pendapatan sebagai persentase penjualan menurun. Bila suatu faktor lain,
yakni laba operasi bersih diperbandingkan, Hilltop dapat mengukur secara
visual pengaruh bersih dari perubahan harga, dan merencanakan strategi pen-
jualan menurut keadaan itu. Penaksiran ulang secara bulanan dengan bantuan
rasio ini akan memungkinkan Hilltop untuk melihat apakah rencana masih
tetap memenuhi sasaran.
Pembuatan grafik dapat memperdalam pemahaman dengan menampil-
kan gambaran visual, dan memungkinkan pembandingan aspek-aspek yang
terpisah dari informasi keuangan dalam gambaran yang sangat jelas. Hal itu
juga dapat disebarluaskan untuk digunakan dalam pengambilan keputusan
di antara anggota tim manajemen yang kurang berpengalaman, sebab lebih
mudah dikonsepsikan daripada seperangkat angkaangka.
IKHTISAR
Laporan keuangan menyajikan banyak informasi yang berharga untuk ber-
bagai manusia dan organisasi yang berkepentingan dalam mengevaluasi agri-
bisnis. Para pemilik, manajer, pemberi pinjaman, dan badan-badan pemerin-
tahan semuanya mengamati laporan keuangan dari 'perspektif yang berbeda.
Analisis laporan keuangan sering menjadi bahan banding antar-periode,
terhadap anggaran, atau terhadap perusahaan yang serupa. Rasio menunjuk-
kan hubungan keuangan yang penting dalam bisnis. Rasio ini harus dipahami
dan digunakan secara hati-hati, jika tidak, akan menyesatkan. Rasio yang di-
gunakan secara tepat akan merupakan indikator atas keunggulan dan kelemah-
an bisnis.
Rasio biasanya mengukur profitabilitas, likuiditas, solvensi (kemampuan
membayar hutang jangka panjang), atau efisiensi. Pengembalian atas Investasi
(ROI) merupakan tolok ukur fundamental atas laba. Bagan ROI menunjukkan
hubungan antara penjualan dan beban dengan aktiva. Kadang-kadang peng-
grafikan rasio keuangan dalam beberapa periode merupakan alat inanajemen
yang sangat berharga.
Analisis keuangan merupakan alat manajemen yang fundamental bagi
para manajer agribisnis. Walaupun hal itu bukan merupakan pengganti untuk
pertimbangan manusia, analisis keuangan memberikan wawasan yang penting
bagi manajer dalam mengambil keputusan.

1. Bahaslah nilai utama dari analisis keuangan bagi manajer agribisnis.
2. Uraikanlah kepentingan utama manajer umum, direktur utama bank
agribisnis, penanam modhl, dan pejabat pemerintah dalarn agribisnis.
3. Sebutkan beberapa alasan mengapa perusahaan agribisnis seharusnya mem-
punyai !aporan keuangan bulanan. Dalam keadaan bagaimana penyajian
laporan keuangan tidak perlu diadakan setiap bulan':'
4. Sebutkan faedah analisis rasio bagi para manajer agribisnis.
5. Sebutkan keterbatasan analisis rasio bagi manajer agribisnis.
A.NALISIS A.TAS LAPORAN KEUANGAN 189
6. Bahaslah 'nilai laporan keuangan persentatif (common-size statements)
untuk manajer agribisnis.
7. Kriteria apa yang harus digunakan manajer agribisnis untuk memilih
rasio yang diperlukan oleh bisnis?
8. Sebutkan bidang-bidang utama agribisnis yang biasanya dievaluasi dengan
anal isis rasio.
9. Bahaslah alasan utama untuk masing-masing keempat bidang analisis
rasio dan apa yang digambarkannya bagi mereka yang berkepentingan
terhadap perusahaan.
10. Apakah faedah ROI sebagai alat analisis bagi manajer agribisnis?
11. Apakah tolok ukur khusus yang bisa diambil manajer agribisnis hila sisi
pendapatan dari ROI menurun? Bila sisi perputaran menurun?
12. Bahaslah faedah penggrafikan rasio; gunakan rasio-rasio Hilltop untuk
mengembangkan grafik.
KASUS MILLER DAIRY

Gunakan laporan keuangan yang dipadatkan dari Miller Dairy, Inc., di bawah
ini untuk membuat hagan ROI perusahaan.
LAPORAN KEUANGAN YANG DIPADATKAN

MILLER DAIRY COMPANY
NERACA PERHITUNGAN RUGI-LABA

Aktiva lancar Penjualan $1.500.000
Kas $70.000 Harga pokok penjualan 1.250.000
Piutang usaha 240.000 Marjin kotor $250.000
Persediaan 250.000
$560.000 Beban penjualan $50.000
Aktiva tetap bersih 250.000 Beban administrasi $25.000
Jumlah aktiva $810.000 Beban lainlain 25.000
Kewajiban lancar Jumlah beban $100.000
Hutangusaha $210.000
W~el bayar 125.000
$335.000 Laba operasi $150.000
~
Kewajit-an
jangka panjang $115.000 Beban bunga 10.000
Jumlah kewajiban $450.000 Pajak penghasilan 50.000
Ekuitas. pemilik $200.000 Laba bersih $90.000
Laba yang ditahan $160.000 DivideD yang dibayar $10.000
Jumtah:kewajiban dan Laba yang
kekayaan bersih $910.000 ditahan $80.000
PERTANYAAN
1. Ikuti rum us bertahap yang diberikan pad a Gam bar 7-1 sebagai penuntun.
2. Kalau sudah selesai, kembangkan sekurang-kurangnya satu rasio solvensi,
likuiditas, dan efisiensi, dengan menggunakan informasi yang sama.
TUJUAN
Menyebutkan alasan-alasan untuk
meningkatkan sumber daya keuangan agribisnis,
dan pertanyaan-pertanyaan yang harus dijawab
sebelum berbuat demikian
Menj(!!askan jenis-jenis modal yang
tersedia untuk agribisnis
Melukiskan berbagai jenis pinjaman,
dana, dan modallainnya yang tersedia
Menghitung biaya berbagai jenis pinjaman
Menentukan jumlah yang akan dipinjam
oleh agribisnis
Memanfaatkan anggaran kas dan laporan
keuangan pro forma dalam perencanaan
keuangan
Mengembangkan kemampuan dalam
memilih lembaga pemberi pinjaman dan
mempersiapkan usaha mencari pinjaman
Menguraikan arti pengadaan dana
modal internal
Agribisnis tergantung pada berbagai macam

sumber untuk membiayai bisnisnya.
Keterangan gambar:
A. Bank koperasi
B. Pemberi pinjaman komersial
C. Hubungan antara penerima dan pembeli
pinjaman
\MANAJER AGRIBISNIS HARUS

MEMPUNY AI "SENTUHAN EMAS"
8
PEMBIAYAAN
AGRIBISNIS
-.......
194 MANAJEMEN DAN PENGENDAL!AN KEUANGAN AGRIBISNIS
SENTUHAN EMAS
Uang merupakan darah kehidupan bagi setiap agribisnis. Uang diperlukan
untuk membeli atau membiayai aktiva (harta) seperti mesin dan peralatan,
piutang usaha, tenaga kerj.a, bahan, perbekalan, dan pajak. Itulah sebabnya
manajer agribisnis diharap menjadi "Raja Midas". Segala sesuatu yang mereka
sentuh harus berubah menjai.ti emas, agar dapat mengembalikan pinjaman yang
diberikan pipak lain untuk digunakan dalam bisnis. Andaikata sumber ke-
uangan terjamin, uang akan dialirkan ke perusahaan dengan harapan penuh
akan dibayar kembali disertai dengan laba. Sentuhan "emas" atau pengupaya-
an laba ini bukanlah suatu mitos, dan manajer yang tidak mempunyai sentuh-
an semacam itu akan mengakibatkan agribisnis mengalami kesulitan dana yang
besar. Ada tiga sumber yang dapat digalr manajer untuk memperoleh dana
yang perlu guna mengoperasikan agribisnis: (1) investasi atau penanaman
modal oleh para pemilik, (2) peminjaman, dan ( 3) dana yang be rasa! dari laba
dan penyusutan. Telaah yang dilakukan Gorman dan Shea menunjukkan
bahwa sumber utama dana agribisnis (lebih dari 50 persen) merupakan ke-
kayaan bersih (net worth) perusahaan Uuga disebut "modal sendiri"). Makin
besar perusahaan, makin tergantung dia pada kekayaan bersih sebagai sumber
dana. Salah satu alasan utama U'1tuk ini adalah karena perusahaan besar
biasanya dapat menawiil"kan saham atau ekuitasnya kepada masyarakat
umum (to public), daTl karena itu mampu menarik para penanaman modal,
hal semacam ini tidak dapat dilakukan oleh perusahaan kecil. Apa pun jenis
atau ukuran bisnis, kemampuannya untuk menghasilkan labalah yang pada
. akhirnya menentukan jumlah dana yang tersedia untuk digunakan. Itulah
sebabnya para manajer membutuhkan "Sentuhan Raja Midas" (Raja yang
sentuhannya mengubah segala sesuatu menjadi emas).
ALASAN UNTUK MENINGKATKAN SUMBER DAYA KEUANGAN

Alasan terpenting untuk meningkatkan sumber daya keuangan agribisnis
adalah untuk memperbesar pendapatan dan laba dengan mengadakan bisnis
tambahan. Dana ,ekstra digunakan untuk keperluan umum, untuk m"eningkat-
kan likuiditas atau posisi kas, atau untuk perluasan dan pertumbuhan usaha.
Agribisnis dapat 'menemukan bahwa dananya terikat dalam aktiva tetap atau
lancar dan tidak mampu membayar hutangnya sehari-hari. Rekening-rekening
tidak dapat dibayar dengan aktiva yang tidak likuid (tidak dalam bentuk
uang) seperti piu,tang usaha, persediaan, pesanan baru, a tau sesuatu peralatan.
Oleh sebab itu, agribisnis membutuhkan kas sebagai modal kerja. Sumber kas
yang paling utamaharuslah berupa pendapatan a tau penerimaan yang dihasilkan
oleh bisnis itu sendiri, tetapi dalam keadaan mendesak tambahan kas (uang
tunai) mungkin diperlukan untuk membayar hutang usaha harlan. Hal ini
khususnya benar bila bisnis bersifat musiman, seperti biasahya terjadi. Dalarn
hal itu; dana kas dapat terikat dalam persediaan a tau piutang usaha yang tidak
dapat dijadikan uang tunai sampai beberapa lama berselang. Lazimnya,
kebanyakan agribisnis merasa ada baiknya untuk menyediakan kas sebesar
20 sampai 25 petsen dari jumlah kewajiban (hutang)lancar yang ada. Jumlah
ini akan menjamin pembayaran hutang jangka pendek dan hutang yang tidak
terduga.
PEMBIAYAAN AGRIBISNIS 195
Penggunaan yang paling penting atas sumber daya keuangan tambahan
adalah untuk per!uasan usaha. Perluasan dapat membutuhkan penyediaan
dana jangka pendek dan jangka panjang. Perluasan jangka pendek melibatkan
faktor-faktor seperti penambahan tenaga kerja, penambahan persediaan, dan
penambahan piutang usaha. Perluasan jangka panjang mendorong lebih
banyak proyek besar seperti pemhelian peralatan baru, tanah, dan bangunan.
Tujuan penambahan modal agribisnis adalah untuk melipatgandakan
volume penjualan dan pendapatan, dan sejalan dengan itu juga laba, dengan
mengguniLkan pertambahan aktiva secara jitu. Modal,* atau sumber daya
keuangan bisnis, dalam pengertian yang paling luas meliputi semua aktiva
bisnis, dan mewakili baik jumlah yang dimiliki maupun yang dipinjam.
MENENTUKAN KAPAN SUMBER DA YA KEUANGAN HARUS

DITINGKATKAN
Ketika manajer agribisnis mempertimbangkan kemungkinan untuk memper-
oleh tambahan sumber daya keuangan, beberapa pertanyaan harus diajukan
dan dijawab secara hati-hati.
1. Apakah tambahan dana benar-benar dibutuhkan dalam agribisnis?

2. Mengapa tambahan dana diperlukan?
3. Berapa tambahan pendapatan dan/atau laba yang akan dihasilkan oleh
tambahan dana?
4. Kapan tambahan dana ini diperlukan?
5. Untuk jangka waktu berapa lama tam bah an dana ini diperlukan?
6. Berapa banyak yang dibutuhkan dari penamhahan sumber daya keuangan?
7. Kapan tambahan dana ini dapat diperoleh?
8. Berapa besar biaya yang akan timbul dari penambahan dana ini?
9. Bila dana dipinjam, bagaimana hutang ini akan dibayar kembali?
Manajer yang sedang mencari tambahan sumber daya keuangan untuk

agribisnis harus menggunakan pertanyaan-pertanyaan tersebut sebagai alat
penuntun untuk memilih satu alternatif yang tampaknya paling menguntung-
kan.
KEMBALI KE RAY WHYTH ..

Dalam bab sebelumnya kita telah menyinggung sedikit tentang Ray Whyth
yang memulai usaha kontruksi bangunan untuk usaha tani kira-kira 17 tahun
yang lalu dengan $1.000 uang tunai basil tabungannya ditambah $1.000
* Modal (capital) sering diartikan secara berbeda. Kadangkadang, dalam konteks akuntansi
yang ketat khususnya, modal diartikan secara terbatas hanya sebagai kekayaan bersih
a tau ekuitas pemilik dalam bisnis. Dalam konteks manajemen modallebih sering diartikan
sebagai keseluruhan aktiva sehingga mencakup ekuitas dan hutang bisnis. Perbedaan arti
ini sering diakibatkan oleh perbedaan tujuan pembahasan di mana akuntansi lebih terkait
dengan masalah hukum semen tara manajemen dengan masalah efisiensi- penerjemah.
pinjaman dari bank. Sekarang perusahaan Ray merupakan perseroan yang

dimiliki terutama oleh anggota keluarga. Dengan menelusuri faktor-faktor
yang ikut dipertimbangkan ketika Ray Whyth mempelajari peluang untuk
memperluas usahanya, kita akan memperoleh gambaran penting mengenai
prinsip pembiayaan agribisnis.
Penjualan tahunan Ray saat ini melebihi $1 juta, dan walaupun dia se-
karang mendirikan beberapa gedung dan silo komersial, sumber penghasilan
utamanya tetap dari bisnis berbagai jenis gedung usaha tani. Jumlah karyawan-
nya sering melebihi lima puluh orang. Sekarang Ray ditawari kesempatan
untuk membeli perusahaan kayu kecil di Ashley, sebuah kota dengan pen-
duduk 6.500 orang. Perusahaan itu mempunyai penjualan kotor tahunan lebih
dari $750.000 dengan tingkat laba 15 persen dari ekuitas pemilik dan 5 persen
dari penjualan bersih setelah pajak penghasilan. Ray telah menggunakan
perangkat analisis keuangan yang telah dibicarakan dalam bah terdahulu
untuk menganalisis blsnis itu dan merasa bahwa perusahaan kayu ltu akan
merupakan peluang besar untuk memperluas bisnisnya sendiri. Dia menge-
tahui adanya dua alternatif perluasan: memperluas bisnisnya yang ada se-
karang atau menganekaragamkan (mendiversifikasi) bisnisnya. Dia melihat
bahwa perusahaan kayu menawarkan peluang untuk melakukan kedua-dua-
nya.
Ray menganalisis sejumlah keunggulan. Analisis terhadap perusahaan
kayu menunjukkan bahwa usaha itu dapat memperbesar perputaran. Dengan
menggabungkan kebutuhan usaha bangunannya akan kayu perkakas dengan
kebutuhan perusahaan kayu akan peningkatan penjualan, dia dapat me-
ningkatkan volume penjualan perusahaan kayu kira-kira sebesar 70 persen.
Volume penambahan pembelian untuk perusahaan kontruksi bisa memper-
murah biaya pembelian kayu perkakas sebab dia dapat membeli dalam jumlah
besar dan dengan muatan truk penuh. Dia juga dapat mengkonsolidasi gudang
dan operasi penanganan serta akan beroperasi secara lebih efisien sebab dia
akan membangunnya di tepi jalan raya. Kantornya dan semua kegiatan
cperasi dapat dipindahkan pada satu lokasi, dan dia menggambarkan bahwa
penggabungan operasi dapat memperkecil biaya administrasi. I;>engan pe-
nurunan harga pokok penjualan dan beban administrasi, ditambah lagi dengan
peningkatan efisiensi operasi, Ray meramalkan bahwa dia akan mampu
menurunkan harga jual bagi kedua bisnis sehingga lebih mempunyai daya
saing di pasar. Menurut perkiraannya, sekiranya pun dia menurunkan harga
sebesar 5 persen dengan volume penjualan yang sama, dia masih dapat mem-
peroleh marjin kotor sebe/;ar yang ada saat ini; tetapi dia berharap bahwa
penjualan lama-kelamaan akan meningkat sebanyak 50 sampai 100 persen
karena harga yang ditawarkannya sangat bersaing. Dengan demikian, masa
depan Ray dan keluarganya tampaknya sangat cerah. Mereka merasa sudah
menjawab pertanyaan 1 dan 2 dengan baik: "Apakah penambahan dana
diperlukan?" dan "Mengapa hal itu diperlukan?". Karena posisi keuangan
perusahaan Ray sendiri saat inisangat baik, maka dia yakin bahwa dia mampu
menjamin tambahan sumber keuangan untuk membeli dan mengoperasikan
perusahaan kayu. Sisa bab ini akan membicarakan perangkat dan alternatif
pembiayaan utama yang perlu dipertimbangkan Ray Whyth.
JENIS.JENIS MODAL DAN PINJAMAN

Pertanyaan berikutn):a yang har<.~s ditanyakan Ray terhadap dirinya sendiri
adalah: "Jenis modal apa yang saya perlukan?". Pada dasarnya ada empat
jenis tipe modal:
1. Pinjaman jangka pendek: 1 tahun atau kurang

2. Pinjaman jangka menengah: 1 sampai 5 tahun
3. Pinjaman jangka panjang: lebih dari 5 tahun
4. Modal ekuitas: tidak dibatasi waktu
Pinjaman Jangka Pendek

Pinjaman jangka pendek biasanya didefinisikan sebagai pinjaman yang akan
jatuh tempo dalam 1 tahun atau kurang, dan digunakan apabila kebutuhan
akan dana tambahan bersifat sementara. Ray Whyth menyadari perlunya dana
untuk menumpuk persediaan untuk musim semi dan musim panas karena
pada saat tersebut bisnis bangunan akan mengalami puncak kesibukan. Sebagi
an dari dana ini juga akan tertanari1 dalam piutang usaha apabila persediaan
di jual kepada pelanggan secara kredit. Ciri penting dari pinjaman jangka
pendek adalah sifatnya yang mencair atau melikuidasi dengan sendirin~a,
yaitu, pinjaman tersebut sering mengawali suatu proses reaksi berantai yang
diakhiri dengan pelunasan pinjaman tersebut.
Pinjaman '* barang persediaan => piutang => kas => pelunasan pinjaman
Walaupun perusahaan yang sudah mapan dapat memperoleh pmJaman

jangka pendek tanpa jaminan, namun seringkali diperlukan agunan atau
collateral, artinya untuk pinjaman tersebut ditentukan beberapa aktiva
perusahaan sebagai penjamin yang nantinya bisa disita. Bentuk agunan bisa
berrnacam-macam, tetapi untuk pinjaman jangka pendek agunan yang paling
lazim adalah aktiva lancar. Bentuk agunan yang paling urn urn diterima adalah
persediaan, piutang usaha, bukti penerimaan gudang, dan surat berharga
yang segera dapat dijual. Juga sering terjadi bahwa pemilik sendiri menjadi
jaminan perorangan. (Artinya, pemilik atau para pemilik menandatangani
surat bukti berhutang dan akan menanggung hutang tersebut secara pribadi
jika perusahaan tidak mampu mengembalikannya.) Pinjaman jangka pendek
bisa berupa wesel bayar (surat tanda berhutang) dengan jangka waktu yang
teratur, yang artinya sejumlah tertentu harus dibayar (dicicil) sesudah satu
selang waktu tertentu, atau bisa juga berupa pinjaman berpu'tar atau plafon
kredit atau line of credit (semacam rekening bank di mana nasabah bisa
meminjam sampai jumlah tertentu apabila dibutuhkan dan membayarnya
kembali jika dana kas cukup besar). Para manajer yang mengantisipasi ke-
butuhan akan dana jangka pendek seringkali mengajukan permohonan untuk
mendapat suatu plafon kredit terlebih dahulu. Pla{on kredit merupakan
komitmen atau janji pemberi pinjaman untuk menyediakan t.ang dalam
iumlah tertentu kepada perusahaan, biasanya untuk periode 1 tahun dan
pada suku bunga tertentu, dan bisa diambil setiap kali dibutuhkan. Biasanya,
pinjaman tersebut harus dibr.yar kembali selama periode operasi. Dengan
adanya plafon kredit, manajemen tidak perlu terlalu khawatir akan kekurang-
an uang kas karena selalu tersedia bila diperlukan. Di sam ping itu, perusahaan
tidak perlu menanggung biaya bunga jika dana tersebut tidak benar-benar
diambil. Hal ini merupakan keunggulan plafon kredit. Pemberi pinjarnan
plafon kredit untuk agribisnis seringkali meminta salinan bulanan dari lapor-
an keuangan perusahaan, agar mereka dapat memantau kesehatan keuangan
perusahaan. Ray Whyth menginginkan tersedianya plafon kredit untuk
memenuhi kebutuhan kasnya dalam jangka pendek yaitu untuk keperluan
musiman. Dia yakin bahwa tidak akan ada masalah penjaminan dana ini
karena dia dapat menjaminkan persediaan dan piutang usaha sebagai agunan
terharlap setiap pinjarnan yang beredar (belum dilunasi).
Para manajer agribisnis perlu menyadari bahwa pinjarnan jangka pendek
hanya sesuai untuk penggunaan sementara. Kalau misalnya, dana dipinjam
untuk memperbesar persediaan agar dapat mengimbangi peningkatan volume
penjualan, maka ada kemungkinan bahwa dana akan tetap diperlukan untuk
selang waktu yang cukup lama sehingga pinjaman yang lebih permanen
diperlukan. Ini akan menambah jumlah modal kerja perusahaan.
Pinjaman Jangka Menengah

Pinjarnan jangka menengah biasanya digunakan untuk menyediakan modal
dalarn angka 1 sarnpai 5 tahun. Pinjaman seperti itu hampir selalu diamorti-
sasi, artinya, dicicil selama jangka waktu pinjaman. Tujuan pinjaman jangka
menengah adalah untuk menyediakan sumber modal agribisnis yang me-
mungkinkan pertumbuhan atau modemisasi tanpa memaksa "pemilik"
untuk melepaskan haknya untuk mengendalikan bisnis. Pinjaman ini me-
nyediakan tambahan modal kerja yang dapat digunakan untuk menambah
pendapatan dan penjualan; dana yang dihasilkan oleh peningkatan pendapat-
an pada gilirannya akan digunakan untuk membayar pinjaman.
Pinjaman jangka menengah mempunyai banyak kemiripan dengan pinjam-
an jangka pendek. Kebanyakan mengharuskan adanya sejenis agunan dan/atau
asuransi terhadap 1aktiva tetap, hila untuk itulah pinjaman diperlukan. Pinjam-
an jangka menengah menyediakan tambahan modal yang permanen bagi
agribisnis sekiranya persediaan, piutang usaha, peralatan baru dan/atau moder-
nisasi dalam jumlah yang lebih besar diperlukan untuk pertumbuhan dan
profitabilitas perusahaan. Ray Whyth memperkirakan akan timbul kebutuhan
akan pinjaman jangka menengah. Dia menginginkan peningkatan piutang
usaha dan persediaan jika dia mengarnbil-alih perusahaan kayu terse but. Dia
juga membutuhkan dana untuk memindahkan dan mengkonsolidasikan
operasinya pada pusat kegiatan yang baru.
Pinjaman Jangka Panjang

Pada umumnya, pinjaman jangka panjang mempunyai masa pakai lebih dari
5 tahun. Pembedaan waktu di antara pinjaman ini mungkin sedikit dibuat-
buat, dan kadang-kadang ada tumpang tindih dalam kadar tertentu antara
fungsi pinjaman jangka menengah dengan fungsi pinjaman jangl<a panjang,
tergantung pada falsafah dan kebijakan pemberi pinjaman dan peminjam.
Tetapi perbedaan yang nyata antara pinjaman jangka panjang dan menengah
biasanya terletak pada rencana penggunaan dana, dan juga prospek jangka
panja!lg dari eksistensi dan solvensi perusahaan. Biasanya, tujuan pinjaman
PEMBIA YAAN AGRIBISNIS 199
ini adalah untuk memperoleh barang yang tidak bergerak, yaitu untuk tanah
dan bangunan. Ketika pembeli pinjaman mernpelajari permintaan pinjaman
jangka panjang, dia sangat memperha.tikan penilaian terhadap pembukuan
perusahaan di masa Jalu, ketrampilan dan kemampuan tim manajemen, dan
stabilitas bisnis perusahaan. Jaminan untuk pinjaman jangka panjang biasa-
nya berupa hipotik atau klaim atas aktiva tetap perusahaan, dan makin
panjang periode peminjaman, makin besar risiko bagi pemberi pinjaman.
Selalu ada kemungkinan bahwa perusahaan yang tidak stabil akan dipaksa
untuk menjual aktiva tetapnya dalam penjualan paksaan, di mana aktiva
tersebut akan mengalami penurunan nilai secara drastis.
Umumnya, pinjaman jangka panjang juga mematok suatu suku bunga
atau tingkat pengembalian yang akan tetap berlaku untuk seluruh pinjamari.
Jika keadaan berubah, nilai uang bisa meningkat dan pemberi pinjaman
akan menerima pendapatan bunga yang relatif kecil. Dana jangka panjang
hampir selalu diamortisasi dalam jangka waktu yang sama dengan atau me
lebihi periode peminjaman dan dijamln dengan hipotik atau klaim atas aktiva
tetap yang tertentu. Kadang-kadang obligasi digunakan untuk menjamin
pinjaman jangka panjang, tetapi perusahaan kecil biasanya tidak mampu
menerbitkan obligasi. Karena Ray Whyth merencanakan pembangunan
sarana pergudangan yang baru di lokasi yang baru dan juga perluasan gedung
kantor untuk menampung bisnis yang dikonsolidasi, maka dia juga akan
membutuhkan pinjaman jangka panjang.
~odal Ekuitas
Bila agribisnis tidak cukup mampu membayar hutang jangka panjang (sol
1ensi dibahas dalam Bab 7) a tau tidak dapat memenuhi persyaratan agunan
yang sulit yang diajukan pemberi pinjaman, agribisnis terse but mungkin harus
r.1enggali modal ekuitas untuk memenuhi kebutuhan jangka panjang. Modal
ekuitas dapat digunakan untuk keperluan yang sama seperti halnya dana yang
dipinjam, tetapi ada perbedaan penting: r.10dal ekuitas tidak usah dibayar
kembali. Itu merupakan bagian tetap dari modal bisnis. Modal ekuitas bisa
diperoleh dengan me!)anamkan kembali laba usaha atau dengan meminta
para penanam modal a;':ar mau menambah investasinya dalam bisnis.
Pemberi pinjaman' menaruh perhatian khusus terhadap ekuitas apabila
mereka mengadakan perjanjian pinjaman jangka panjang, dan mereka dapat
mendesak agar persentase yang lebih besar dari uang para pemilik ditanam
pada modal agribisnis. Hal ini terutama berlaku untuk bisnis yang baru di
mana risiko lebih sulit diperhitungkan. Beberapa pemilik tidak bersedia
memperbesar ekuitasnya karena berbagai alasan, padahal mungkin itulah
satu-satunya cara yang bijaksana untuk memperoleh dan~ modal jangka
panjang. Ray Whyth akan sangat condong untuk memperbesar ekuitasnya.
Karena bisnisnya telall diorganisasikan sebagai perseroan, maka akan lebih
mudah baginya untuk melakukan hal itu sesuai dengan keinginannya. (Analisis
yang lebih rinci akan disajikan kemudian dalam bab ini.)
BIAYAMODAL
Pinjarnan akan membebani bisnis dengan biaya-biaya khusus yang harus di-
bayar kepada pemberi pinjaman. Salah satu di antaranya adalah biaya bunga,
tetapi bunga bukanlah satu-satunya biaya pinjaman. Beberapa faktor lain

mempengaruhi biaya bersih dari modal yang dipinjam:
1. Persyaratan dan jangka waktu pelunasan pinjaman
2. Pengendalian usaha yang tidak be bas; yaitu keharusan untuk menyediakan
jaminan tertentu berupa saldo perkiraan, saham modal
3. Jenjang ~arif pajak penghasilan perusahaan
Jangka Waktu Pelunasan Pinjaman

Persyaratan dan jangka waktu pelunasan pinjaman mempengaruhi langsung
suku bunga yang benar-benar dibayar. Apabila Ray Whyth meminjam $50.000
untuk satu tahun dengan .bunga sederhana sebesar 8 persen, biaya bunganya
akan sebesar %4.000. Pada akhir tahun, Ray harus membayar kepada pemberi
pinjaman sebesar $54.000 dan suku bunga yang sebenarnya adalah 8 persen.
Rum us untuk bunga sederhana in! adalah:
$ Bunga yang dibayar + jumlah pinjaman - suku bunga tahunan
$ 4.000 + $50.000- 8%
Tetapi, seringkali pinjaman didiskontokan (discounted), yang berartl
bahwa jumlah bunga dikurangkan dari jumlah modal pada waktu dipinjam.
Bila cara ini digunakan pada kasus Ray, bunga sejumlah $4.000 yang akan
dibayarkan, atau 8% X $50.000, harus sudah dikurangkan dari pinjaman
dan Ray hanya dapat menggunakan $46.000 sebagai modal. Rumus pinjam-
an yang didiskontokan adalah sebagai berikut:
Jumlah pinjaman - jumlah bunga yang dibayar = jumlah modal yang tersedia
Pada akhir tahun, $50.000 harus telah dibayar kepada pemberi pinjaman;
tetapi karena Ray hanya menggunakan $46.000, bunganya menjadi:
Biaya pinjaman + jumlah modal yang tersedia = suku bunga
$4.000 + $46.000 = 8,7%
Biaya bunga yang sebenarnya atas pinjaman yang didiskontokan'ini adalah
8,7 persen. 1
Bila pinjaman dilunasi dengan menyicil, suku bunga yang sebenarnya akan
bertambah dalam jumlah yang besar. Rumus untuk mencari besarnya suku
bunga yang sebenarnya pada pinjaman yang dicicil adalah sebagai berikut:
2 XC X B
PST=----
H X (K+ 1)
Di mana PST = persentase suku bunga tahunan yang sebenarnya

c = berapa kali dilakukan cicilan dalam satu tahun
B = jumlah bunga yang dibayar dalam nilai uang
H = jumlah hutang pada awal peminjaman
K = berapa kali dilakukan penyicilan secara keseluruhan
2 X 12 X $4.000
PST=------
$50.000 X (12 + 1)
l'n.18!AYAAS AGRIBISSIS 201
$96.000
PST - 14,8%
$650.000
Bank seringkali mengharuskan peminjam mengadakan saldo kompensatori
dalam perkiraan atau rekeningnya pada bank pemberi pinjaman saldo kom-
pensatori mengakibatkan sebagian pinjaman tidak berfungsi karena "tidak
boleh diambil". Misalnya, untuk mendapat pinjaman $50.000, Ray diharus-
kan menyisakan saldo minimum sebesar $10.000 dalam perkiraan bank
perusahaannya selama pinjaman belum dilunasi. Ini berarti dia hanya dapat
menggunakan $40.000 sebagai tambahan modal dari pinjaman. Rumus untuk
menggambarkan tingkat bunga yang sebenarnya dalam kasus ini adalah:
Jumlah pembayaran bunga + modal yang sesungguhnya tersedia suku bunga yang
sebenarnya
$4.000 + $40.000- 10%
Apabila perkiraan kas Ray biasanya mempunyai sejumlah saldo, maka
jumlah tersebut bisa dikurangkan dari saldo kompensatori untuk mengurangi
dampak dari biaya bunga yang sebenarnya. Kadang-kadang lembaga hanya
memberikan pinjaman jika penerima sudah membayar sejumlah point atau
pungutan jasa pinjaman. (ongkos pelayanan yang jumlahnya ditentukan
berdasarkan nilai nominal/face value pinjaman). Ongkos-ongkos ini perlu
untuk mengimbangi risiko serta jasa peminjaman dan dibayarkan di muka
sehingga biasanya dikurangkan dari jumlah modal pada awal peminjaman.
Persyaratan lain yang kadang-kadang diajukan pemberi pinjaman adalah
bahwa peminjam harus membeli saham pada lembaga pemberi pinjaman
yirtg jumlahnya ditentukan berdasarkan nilai pinjaman. Pemberi pinjaman
mungkin mengharuskan pembelian selembar saham yang bernilai $10 untuk
tiap $1.000 pinjaman. Pada kenyataannya, ini merupakan satu bentuk pen-
diskontoan yang dapat digunakan untuk menentukan biaya pinjaman yang
sebenarnya. "Suku bunga yang aktual atau yang sebenarnya harus diumum-
kan oleh pemberi pinjaman komersial kepada masing-masing peminjam di
A.S. menurut perundang-undangan federal yang mengatur tentang kejujuran
dalarn memberi pinjaman, tetapi perundang-undangan ini hanya berlaku
untuk pinjaman konsumen dan pembelian cicilan, umumnya tidak berlaku
untuk transaksi komersial atau bisnis.
Pembatasan Lain
PemLari pinj?.man kerapkali membatasi hak-hak istimewa manajemen dalam
agribisnis selama periode peminjaman. Caranya berbeda-beda, ada yang
hanya mengharuskan penyerahan laporan keuangan bulanap dan tahunan
atau informasi keuangan lain sehubungan dengan persediaan atau piutang
usaha tetapi ada yang bahkan sampai benar-benar melarang penggunaan dana
modal tanpa persetujuan pemberi pinjaman. Para manajer agribisnis harus
berkeyakinan bahwa mereka dapat mematuhi pembatasan ini dengan sepenuh
hati sebelum menyetujuinya. Kalau tidak, mereka akan sangat merasa ter-
tekan dalam mengambil keputusan dan menggunakan keluwesan bisnis untuk
mengimbangi kondisi yang berubah dan peluang baru.
Suku Bunga dan Pajak

Satu hal yang sering diabaikan oleh para manajer agribisnis adalah penurunan
Jaba kena pajak sebesar bunga yang rlibayar, karena bunga merupakan beban
(expense) bisnis. Jika untuk mengetahui biaya yang sebenarnya dari dana
modal pinjaman, manajer harus mengetahui apa yang disebut sebagai biaya
bunga setelah pajak. Cara yang paling baik untuk mengetahuinya adalah
dengan memperhatikan Jaba bersih setelah pajak, sebelum dan sesudah me-
minjam dari bank. Dengan menggunakan perusahaan Ray Whyth (yang ber-
bentuk perseroan) dan menganggap bahwa dia telah meminjam $50.000
dengan bunga 8 persen, perhatikanlah informasi dalam tabel berikut.
SEBELUM SEsUDAH
MEMINJAM MEMINJAM
Laba operasi $50.000 $50.000

Behan bunga -o- -$ 4.000
" Laba sebelum pajak $5o.ooo $46.000
Pajak penghasilan (misalnya 25%) -$12.500 -$11.500
. Laba bersih setelah pajak $37,500 $34.500
Selisih antara keduanya adalah $3000. Dengan demikian, suku bunga

yang sebenarnya yang perlu dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan
hanya 6 persen. Rumusnya adalah:
Biaya setelah pajak = biaya sebelum pajak X (1,0- tarif pajak marjinal)
Biaya setelah pajak = 8% X (1,0- 0,25) = 6%
Yang disebut 1 sebagai tarif pajak penghasilan marjinal adalah tarif pajak
penghasilan yang dikenakan pada pertambahan terakhir penghasilan kena
pajak yang meng;akibatkan perubahan tarif pajak, sebab kita tahu tarif pajak
ada yang progresif dan degresif yang artinya untuk jumlah pertambahan
tertentu dikenakan tarif yang berbeda. Dalam hal ini karena selisih $3.000
itu tidak mempengaruhi tarif, maka kita gunakan tarif yang berlaku 25%.
Organisasi bisnis yang berbentuk perusahaan perorangan dan persekutuan
(lihat Bab 3) juga harus jeli terhadap biaya ini jika hendak memutuskan antara
penanaman modal sendiri atau peminjaman dana modal untuk bisnisnya.
PRINSIP LEVERAGE ATAU PENGUNGKIT

Pengungkit atau leverage merupakan suatu konsep pembiayaan melalui hutan.g
jangka panjang untuk menggantikan penahanan laba sebagai modal. Banyak
manajer berusaha sedapat mungkin untuk menggunakan hutang sebagai peng-
ungkit sebab jika tingkat pengembalian (return) atas dana tersebut masih
lebih tinggi daripada biaya bunga yang sebenarnya, maka hal itu akan mem-
perbesar tingkat pengembalian atas ekuitas. Beberapa faktor mempengaruhi
prinsip leverage. Pertama, harus diingat bahwa kalau proporsi hutang terhadap
ekuitas meningkat, para pemberi pinjaman kemungkinan besar akan mem-
perbesar biaya penyediaan dana modal, karena menurunnya solvensi yang
mengakibatkan naiknya risiko. Harus tetap diingat bahwa risiko untuk pe-
megang ekuitas juga meningkat andaikata hutang bertambah, karena mereka
merupakan pihak terakhir yang berhak atas aktiva apabila perusahaan berada
di am bang kehancuran. Leverage, atau peningkatan proporsi hutang terhadap
ekuitas, bisa merupakan keputusan yang menguntungkan tetapi bisa juga
sebaliknya.
Sebagai patokan dasar, agar dapat memperbesar laba, tingkat pengembali-
an modal agribisnis setelah pajak harus lebih tinggi daripada biaya hutang
setelah pajak. Misalnya, bila kemampuan perusahaan secara menyeluruh
menghasi!kan tingkat pengembalian modal sebesar 10 persen sementara biaya
pinjaman setelah pajak. adalah sebesar 6 persen, maka penambahan pinjaman
akan menambah laba.
PENENTUA.lill JUMLAH PINJAMA.N YANO DIPER.LUKAN AORIBISNIS

Para mapajer agribisnis kerapkali menanyakan berapa jumlah dana yang akan
dipinjam. Sebagian menjawab dengan mengatakan, "Semua yang dapat saya
peroleh," sementara yang lainnya mengatakan, "Sebanyak yang bisa dijamin
dengan hipotik". Falsafah yang menyamaratakan ini tidak akan memberi
hasil atas laba bersih. Manajer yang bijak selalu menetapkan krit~ria dan
kerangka kerja untuk keputusan seperti itu. Bagian ini terutama akan mem-
bicarakan hutang jangka menengah dan jangka panjang, karena dianggap
bahwa hutang jangka pendek akan dilunasi dengan uang kas yang dihasilkan
oleh aktiva lancar.
Jumlah hutang yang paling diinginkan tergantung pada beberapa faktor,
beberapa di antaranya telah dibicarakan. B~nyak dari faktor ini mudah
diukur, tetapi yang lainnya jauh lebih sulit.
Faktor pertama yang harus dipertimbangkan adalah kemampuan agri-
bisnis untuk melunasi pinjamannya. Walaupun dana yang tersedia dapat
dihitung dari semua sumber dari arus kas (lihat Bab 10), namun pada umurn-
nya hanya dua faktor yang merupakan masukan utama untuk mempertim-
bangkan pelunasan hutang, yaitu (1) marjin bersih pada tahun terse but, dan
(2) penyusutan. Marjin bersih atau laba operasi selanjutnya harus dikurangi
dengan semua bunga yang harus dibayar, pajak penghasilan yang harus di-
bayar, hutang dividen kepada pemilik ekuitas, atau pembagian kelebihan
hasil usaha kepada anggota untuk koperasi (lihat Bab 4).
Misalnya, apabila Ray Whyth memperoleh laba operasi sebesar $50.000
dan penyusutan $25.000 maka jumlah permulaan adalah $75.000. Untuk
melihat kemampuannya melunasi hutang, kita harus mengurangkan $5.000
sebagai beban bunga, $25.000 pajak, dan $5.00@ untuk dividen saham, dan
yang akan tersisa pada perusahaan untuk melunasi hutang han)lalah $40.000.
Marjin operasi $50.000

Penyusutan + $25.000
Jumlah $75.000 $75.000
Bung a -$ 5.000
Pajak penghasilan -$25.000
Dividen -$ 5.000 $35.000
Jumlah $35.000 $40.000 untuk melunasi
hutang
Ray juga harus mempertimbangkan kemungkinan lain untuk penggunaan

dana ini, penambahan modal kerja, pengembalian modal ekuitas, dan penam-
bahan dividen untuk pemegang saham.
Sehubungan dengan jumlah yang tersedia untuk melunasi butang, banyak
lembaga pemberi pinjaman yang menggunakan ketentuan bahwa tidak lebih
dari 50 sampai 60 persen dari jurrilah terse but yang bisa dihitung sebagai dana
yang tersedia untuk melunasi hutang, karena bisa terjadi peru bah an a tau ke-
adaan darurat.
Bila tambahan modal yang dipinjam dapat memperbesar pendapatan dan
laba, dan karenanya meningkatkan kemampuan melunasi hutang, maka
jumlah pinjaman dapat ditambah. "Prakiraan" yang cermat atas penghasilan
baru seperti itu sangat menentukan. Banyak manajer yang cenderung terlalu
optimistiks, terutama dalam jangka pendek. Ingatlah hukum Murphy dalam
hal ini: "Bila ada kemungkinan untuk berbuat salah, kesalahan itu akan
terjadi." Risiko akan sangat diperkecil jika manajer memperklrakan laba
"terlalu" kecil (understate). Contoh, hila Ray merasa akan mampu mem-
perbesar kemampuannya melunasi hutang sebesar $10.000 melalui pinjaman,
maka paling tidak untuk tahun pertama, disarankan agar hanya setengahnya
saja, yaitu $5.000, yang benar-benar diperhitungkan sebagai dana yang ter-
sedia untuk melunasi hutang.
Beberapa faktor lain harus dipertimbangkan apabila Ray menganalisis
jumlah uang yang akan dipinjam. Dana pelunasan hutang dapat diperhitung-
kan setinggi mungkin jika:
1. Tidak ada penanam modal yang akan menarik diri dalam menghadapi
masa sulit
2. Rasio solvensi (rasio antara kekayaan bersih terhadap hutang) cukup
baik, a tau jumlah modal kerja besar
3. Aktiva tetap siap untuk dikonversi menjadi uang tunai tanpa menyebab-
kan kerugian besar
4. Banyak sekali aktiva teta_~1 yang dapat dijual
5. Risiko yang terkandung dalam aktiva yang dibeli kecil, seperti misalnya
peralatan baru yang lebih baik dan menghemat tenaga kerja
Bila metode penyusutan yang dipercepat atau yang khusus digunakan

untuk mempercepat penyusutan, maka jumlah yang diperhitungkan sebagai
dana pelunasan hutang harus dipertimbangkan dalam perspektif itu dan
manajer mungkin saja tidak ingin menjadikan semua dana yang dihasilkan
dari hal itu untuk pelunasan hutang.
Akhimya, manajer akan mengambil pandangan jangka panjang yang
teguh atas stabtlitas dan keberhasilan perusahaan serta tim manajemennya
secara menyeluruh; faktor-faktor seperti laba, pengendalian persediaan,
piutang usaha, perputaran, dan efisiensi akan merupakan unsur-unsur akhir
dalam menentukan jumlah modal yang akan dipinjam perusahaan.
BEBERAPA ALAT LAIN

Dua alat atau teknik lain memainkan bagian penting dalam pembiayaan
perusahaan agribisnis, yakni anggaran kas dan laporan keuangan pro forma,
kedua-duanya dapat membantu manajer agribisnis untuk memperkirakan
masa depan secara jeli dan dapat menjadi alat-bantu yang sangat berguna
dalam proses pengambilan keputusan.
Anggaran Kas
Anggaran kas merupakan proyeksi atas pengeluaran dan penerimaan kas
perusahaan untuk masa mendatang (lihat Peraga 8-1). Anggaran ini memung-
kinkan manajer memperkirakan dana kas yang diperlukan untuk mengambil
manfaat dari potongan tunai, untuk membiayai permintaan musiman, me-
ngembangkan program peminjaman yang baik, untuk memperluas usaha,
dan membuat rencana pelunasan hutang.
Anggaran Kas Merupakan Proyeksi Pengeluaran PERAGA

dan Penerimaan Kas Perusahaan untuk Masa Mendatang 81
. ANGGARAN KAS
Januari Februari Maret

PenerimUh kasyang
Aktual Anggaran . Aktual Anggaran Aktual
diharapk&n:.
1. Penjualan tunai
2. Penagihan piutang ~saha
3; Pendajlatan lainnya
4~' Junlliih penerimaan kas
Pengeluaran kas yang

diharapkan:
5 .. Bahan .baku. .
6. Pembayaran gaji
7. Beb&n pabrika.se lainnya,
.teJm!~SUk pemeliharaan
8. lkl~Jl,,,, . . .
9.' Be~penjllalan .
10. Bebatladministrasi,
w # k gaji untuk
i\fna~pemilik'''' ;.
ll::Patmlc;dan peralatan baru
12.<:Pein~.ayaran lain (pajak, . r
': , temwuk perklraan pajak
J)eiiCh~lan; pel~naaah
:,, pillli'rilan; bunga;'d!I;)
131' .J h penj!eluprari kas ..
U;> yantrdlbarapkan
'' p ',Wal.bulan . ::.; :
15i 1 ~ :b&hanatau:p~nu .
:.: .: ,. .... . (~agian ,4 ~iku .. ,
: . ranit~llian 18) ' :./, ....
t6: Said~tw yang dihJrai>kan
pad&:akhir bulan(bagian14
:' dita.Dibah pagian 15}: .
. .. .
17; . Sal~cikas yang diinginkan
1~~~:
PERAGA (lanjutan)
8-1
Januari Februari Maret
Anggaran Aktual Anggaran Aktual Anggaran Aktual

18. Pinjaman jangka pendek
yang dit>erlukan (bagian 17
kurang bagi.an 16, jika
bagian 17 lebih besar)
'19. Kas yang tersedia untuk
dividen, pembelian barang
modal secara tunai, danlat~u
penanaman modal jangka
pendek (bagian 16 kurang
bagian 17,jika bagian 16
lebih besar dari bagian 17).
Modill Kas
20. Kas yang tersedia (bagian 19
f .' aetelah dikurang dividen,
: dsb.)
!21. Modal kas yang diinginkan
[ (bagian 11, peralatan pabrik
f baru)
!22. Pinjaman jangka panjang
i. yang dibutuhkan (bagian 21
-
' kurang bagian 2:), jika
bagian 21 lebih besar
dari bagian 20) I
Jangka waktu yang dicakup oleh anggaran kas tergantung dari sifat unik
agribisnis. Pertimbangan utama adalah berapa besar cadangan kas yang ada,
dan sampai di mana kadar keteraturan arus kas bisnis. Agribisnis yang sangat
bersifat musiman perlu mempersiapkan anggaran kas untuk periode yang
lebih lama jika dibandingkan dengan bisnis yang kegiatannya agak konstan.
Sementara Ray Whyth menyiapkan anggaran kasnya, dia harus mengikuti
langkah-langkah yang digariskan pada Bab 9. Dengan bantuan komite pe-
rencanaannya, dia akan memperkirakan penerimaan dan pengeluaran kas,
baik dari bisnisnya yang ada saat ini maupun dari bisnis yang akan diambil-
alihnya. Dalam kenyataannya, perkiraan ini dijadikan tujuan, jadi diperlukan
masukan yang hati-hati dan jujur. Penerimaan dan pengeluaran kas dicatat
secara bulanan yang merupakan periode anggaran, hasil akhirnya merupakan
saldo kas pada akhir periode anggaran.
Sasaran harus ditentukan untuk menentukan apakah jumlah anggaran
mencukupi (lihat Bab 2). Misalnya, Ray dapat menentukan bahwa jumlah
kas yang sama dengan jumlah penjualan dalam beberapa hari, atau persentase
tertentu dari kewajiban lancar, akan menjadi patokan atau sasaran.
Bila saldo kas kurang, pinjaman jangka pendek atau penyesuaian lainnya
dapat dilakukan. Bila s?ldo tersebut lebih besar daripada yang dibutuhkan,
kelebihannya dapat ditanamkan sementara dalam surat-sur-.t berharga yang
PEMBIAY AAN AGRIBISNIS 207
segera dapat dijual atau dalam beberapa cara penanaman lain yang dapat
menghasilkan pend?.patan. Anggaran kas dapat membantu menajer untuk
memutuskan apakah ada kebutuhan akan pinjaman jangka pendek, me-
nengah, atau panjang atau model ekuitas. Bila jumlah kas berlimpah pada
saat tertentu dan kekurangan pada saat lain, modal jangka pendek diperlukan.
Bila kekurangan kas menunjukkan suatu kecenderungan yang bersifat tetap
maka diperlukan moda:; jangka menengah atau panjang.
Laporan Keuangan Pro Forma

Karena anggaran kas hanya bersangkut paut dengan satu perkiraan, yakni
kas, adalah bijaksana untuk melangkal1 lebih lanjut dan menyiapkan per:
hitungan rugi-laba dan neraca pro forma. Laporan ini sebenarnya hanya mem-
proyeksikan estimasi terbaik tentang keadaan bisnis pada periode mendatang
(lihat Peraga 8-2 dan l!-3). Laporan keuangan pro forma paling tidak harus
disajikan sekali tiga bulan pada ta:hun operasi. Sekali lagi, makin bersifat
musiman suatu agribisnis makin sering dibutuhkan penyajian laporan ke-
uangan pro forma.
Laporan keuangan pro forma akan menggambarkan masa depan bisnis
dan akan membantu manajer dalam menilai kebutuhan keuangan bisnis
selama dan pada akhir periode operasi. Jika Ray tidak menggunakan alat ini,
dia tidak akan menemukan masalah-masala..l-j sebelum masalah tersebut benar-
benar terjadi, dan akan terlambat untuk melakukan tindakan perbaikan.
Angka terpenting dalam mempersiapkan laporan pro forma adalah estimasi
atau taksiran penjualan. Di sinilah harus dilibatkan sebanyak mungkin orang
yang mempunyai cukup banyak informasi. Ray bisa saja melibatkan keluarga,
tenaga pembukuan perusa:haan perkayuan tersebut, wiraniaga dari ked:1a
Proyeksi Perhitungan Rugi-Laba untuk Satu Bulan PERAGA

82
c PROYEKSl PERHITUNGAN RUGI-LABA

untuk Satu Bulan
l:;:. ANGKAANGKA DIDASARKAN P ADA:
Pelldapatan dari penjualan .. Anggaran penjualan bulan terse but
Harga pakok penjlialan Pengalaman
ManiJ:tltor ':.
Beban;operasi:.
Beban penjualan Anggaran bulan tersebut
. Beban umum Pengalaman
<i Jumlah be ban operasi
Laba bersih dari operasi

Be ban lainnya:
Be?an b!fngl!- Hutang yang belum dilunasi
Tambahan hutang yang diharapkan
Laba bersih sebefum pajak
Pajak penghasilan Tarif pajak sebesar _ _ _ persen
Laba l)ersih setelah pajak . Keinginan pemilik
Penga~bilan laba oleh pemilik
Laqa &'ang;ditahan . .~ ,_,
PERAGA Proyeksi Neraca

83
-------
. PROYEKSI NERACA
AKTIVA .ANGKA~ANGKA DIDASARK.AN PADA:.

Aktiva lancar:
Kas 'Saldokas yang diinginkan
Piutaqg usaha . Rata~rata periode penagihan, yaitu
---hari penjualan
Persediaan Perputaran bulanan seliesar _ _ __
selama musim ini
Jumlah aktiva lancar .. .
Aktiva tetap Penyesuaian dengan penyusutan bulan
tersebut .
Jumlali aktiva
. KEWAJIBAN
Ktwajlban lannr1
Wesel bayar Jumiah dana yang diplnjam untuk
"mengimbangi" aktiva
Hutang usaha Periode pembelian kredit, yaitu _ _
hari pembelian
KeW1Qiba~ akrUal Sarna dengan periode sebelumnya
Jumiah ke-jiban lancar
Hutang jangka panjang Pinjaman yang diharapkan dan
. Jumlah kewajiban yang ditambahkan
EKUI'fAS
Modal yang disetor i
.Laba yang ditahan Jumlah sekarang tam bah laba yang
Jumlah ekuitaS ' akan ditahan
Jumlah kewajiban dan ekuitas
perusahaan, perwakilan para pemasok, banknya, sekedar untuk menyebut

beberapa nama. Pengalaman masa lalu dan kecenderungan harga eli masa
mendatang merupakan unsur pokok, ditambah dengan faktor-faktor per-
saingan dari perusahaan lain di wilayah terse but.
Adalah penting bahwa kedua alat ini mempunyai dasar yang kuat se-
hubungan dengan tujuan dalam bidang saldo kas, perputaran persediaan,
periode penagihan piutang usaha, be ban, dan pendapatan.
Dengan tujuan yang kokoh, manajemen dapat menggunakan anggaran kas,
dan laporan keuangan sementara untuk membandingkan kemajuan yang
dicapai terhadap estimasi dan dugaan. Apabila prestasi aktual sangat berbeda
dari rencana semula, sebab-sebabnya dapat diketahui dan kelemahannya
diperbaiki. Selaku manajer profesional, Ray Whyth akan berupaya meng-
gunakan alat-alat keuangan ini ketika dia memasuki perusahaannya yang
baru, mempersiapkan diri sedapat mungkin untuk masa mendatang.
SUMBER-SUMBER KEUANGAN EKSTERNAL

Ada banyak sumber modal yang tersedia untuk setiap agribisnis. Beberapa
dari sumber ini tidak biasa atau jarang, sementara yang lainnya agak lazim.
PMBIAYAAN AGRIBISNIS 209
Sumber keuangan yang paling penting bagi agribisnis akan dibahas dalam
bagian berikut.
Bank Komersial
Bank-bank komersial merupakan sumber utama dari dana pmjaman bagi
hampir semua agribisnis. Menurut perkiraan, bank-bank ini menyediakan
80 persen dari dana pinjaman, kecuali kredit perdagangan. Bank komersial
biasanya menawarkan plafon penuh untuk jasa-jasa bank, yang meliputi
perkiraan tabungan, perkiraan cek, dan pinjaman. Bank memberikan banyak
bentuk pinjaman, seperti pinjaman jangka pendek, menengah, dan panjang,
plafon kredit, dan pinjaman khusus.
Pinjaman dengan Jaminan Piutang Usaha Bentuk pinjaman ini merupakan

pinjaman yang diaguni atau dijamini dengan piutang usaha bisnis. Hal ini
dapat dilakukan dengan pemberitahuan (notification) atau tanpa pemberi-
tahuan. Penberitahuan berarti bank memberi informasi kepada debitur
(si terhutang) agar membayar hutangnya langsung ke bank. Dari pembayaran
yang telah diterima, bank akan mengurangkan beban jasa bank dan bunga,
kemudian sisanya dikreditkan untuk melunasi pinjaman pada perkiraan
peminjam. Jika tidak ada pemberitahuan, pcminjam menagih sendiri piutang
usahanya dan menyerahkannya ke bank. Pencatatan dan biaya bunga biasa-
nya tinggi, dan keluwesan manajerial dibatasi, jadi pinjaman tanpa pemberi-
tahuan hendaknya dihindarkan kalau memungkinkan.
Bukti Penerimaan Gudang Hal ini merupakan suatu alat untuk menggunakan
persediaan sebagai jaminan untuk pinjaman. Setelah persediaan disimpan
di gudang, peminjam "menjual" barang persediaan kepada bank, dan kemudi-
an membeli kembali bukti penerimaan dari bank. J!'!nis l)injaman ini hanya
berlaku untuk barang yang tidak cepat rusak, dan hal ini memungkinkan
peminjam bekerja dengan modal kerja yang terbatas.
Bank juga memberikan pinjaman pribadi tanpa jaminan; berbagai jenis
pinjaman berjaminan lainnya, seperti hipotik atas harta yang tidak bergerak;
hipotik pribadi (chattel mortgage) atas perkakas dan peralatan; dan pinjaman
terhadap polis asuransi jiwa pemilik, saham dan obligasi, dan sebagainya.
Seringkali bank menawarkan jasa untuk menjual produk dengan mem-
beli kontrak penjualan angsuran dari penjual. Kontrak penjualan angsuran
merupakan kontrak yang dibuat oleh pembeli untuk membayar produk
dengan cara khusus. Apabila lembaga keuangan membeli kontrak, pembayar-
an dilakukan langsung kepada instansi itu. Bisnis penjual langsung mem-
peroleh uangnya (dari lembaga tersebut). Dan bagi pelang~n hal ini mem-
bantu pembiayaan pembelian dan arus dana. Hal ini terutama sangat mem-
bantu bagi penjual eceran yang menjual barang-barang yang mahal, seperti
perkakas dan traktor usaha tani.
Perusahaan Asuransi
Perusahaan asuransi selalu mencari tempat untuk menanamkan dana yang
mereka kumpulkan dari para pemegang polis. Hampir semua perusahaan
asuransi tertarik pada pinjaman ~angka menengah dan jangka Plllljang untuk
pem belian aktiva tetap, seperti peralatan dan barang yang tidak bergerak.
Mereka lebih menyukai pinjaman besar dan hipotik untuk agunan. Bila
pemilik atau agribisnis itu sendiri mempunyai polis dengan perusahaan ter-
tentu, perusahaan itu biasanya meminjami agribisnis sejumlah yang sama
dengan nilai tunai polis dengan suku bunga yang sangat menguntungkan.
Lembaga K~uangan Komersial

Lembaga keuangan komersial adalah badan keuangan yang mengkhususkan
aktivitasnya pada bidang pinjaman bisnis dan komersial. Lembaga ini tidak
boleh kita samakan dengan badan keuangan pribadi, yang memberikan pinjam-
an kepada perorangan. Lembaga keuangan komersial lebih berani mengambil
risiko ketimbang bank, sehingga pada umumnya meminta bunga yang lebih
tinggi jika dibanding dengan bank. Lembaga keuangan komersial dapat juga
ambil bagian dalam pengendalian keputusan manajemen. Hal ini terutama
benar jika pinjaman berisiko tinggi. Kadang-kadang lembaga keuangan ko-
mersial melunasi semua hutang perusahaan kepada pihak lain agar perusaha-
an terse but hanya berhutang kepadanya. Ini khususnya sangat berguna jika
perusahaan tersebut menghadapi ketidaklancaran arus kas . sehingga skedul
pembayaran dapat disusun kembali dengan memperti1.1bangkan keterbatasan
tersebut.
Faktor
Faktor merupakan sumber dana modal yang sangat khusus. Faktor mem-
beli piutang usaha pada harga yang lebih murall (diskonto). Dan memikul
sendiri risiko terjadinya piutang yang tidak dapat ditagih (without recourse);
karena itu, sekiranya faktor tidak yakin ballwa piutang tersebut akan dilunasi,
dia tidak akan membelinya. Faktor akan membuat pemberitahuan kepada
setiap pihak yang berhutang dan menagih hutang mereka masing-masing.
Sebenarnya banyak agribisnis tidak menyukai prosedur ini karena para pe-
langgan menyetor langsung kepada faktor. Tetapi kadang-kadang inilah
satu-satunya jalan untuk memperbesar jumlah kas dengan cepat.
Peminjaman oleh Koperasi

Koperasi tentu saja bisa mendapat pmJaman dari semua sumber konvensi-
onal, tetapi selain itu koperasi agribisnis dapat meminjam dari Bank Koperasi
yang merupakan bagian dari sistem kredit usaha tani. Bank khusus ini di,
miliki oleh para anggota pelanggan pinjaman (kredit) jangka pendek, me-
nengah, dan panjang kepada para anggotanya. Untuk mendapat pinjaman,
koperasi harus membeli sejumlah saham anggota yang setara dengan jumlah
uang yang sedang dipinjam. Saham ini mengandung bunga dan ditukar atau
dibeli kembali kalau hutang telah dilunasi dan bank mempunyai dana yang
tersedia untuk keperluan itu. Seringkali Bank Koperasi dapat menawarkan
suku bunga yang lebih rendah ketimbang bank komersial karena sifatnya
yang tidak mengejar laba dan dioperasikan secara ekslusif demi kesejahtera-
an anggotanya. Karena mengkhususkan diri dalam memberi pinjaman pada
koperasi, karyawan bank seringkali dapat memberikan petunjuk pada mana-
jemen dan bimbingan pada anggota peminjam.
Pf:MBIA Y AAN AGR!BISNIS 211
Kredit Dagang
Salah satu sumber modal yang paling diabaikan adalah kredit yang diberikan
oleh pemasok usaha agribisnis. Apabila agribisnis mempunyai kelayakan
kredit, hampir semua p;~masok atau penjual bersedia melakukan penjualan
secara kredit. Manajemei1 juga dapat merundingkan jangka kredit yang lebih
panjang daripada yang biasa. Misalnya, Ray W!1yth dengan pembelian tiang
balok yang begitu mantap dapat memperpanjang jangka waktu kredit yang
biasa dari 30 hari menjadi 90 hari sejak pembuatan faktur. Padahal dari segi
penagihan piutang terhadap para pengusaha tani yang dibangunkangedung-
nya, Ray biasanya tidak membutuhkan waktu sampai 90 hari. Jadi, sebenar-
nya para pemasok tiang balok berperan juga sebagai penyedia modal bagi
bisnis Ray, tetapi tidak memhebankan biaya apa pun pada Ray. Ada juga
kemungkinan bahwa pemasok bersedia menjual kepada agribisnis secara
konsinyasi. Ini berarti bahwa bisnis tidak perlu membayar komoditi yang
dipasok sampai komodltl ltu benar-benlll' terjua.l. Manajer agrlblsnis harus
mengusahakan sedapat mungkin agar pemasok memperpanjang jangka kredit
maksimum, dan mengambil manfaat dari setiap kelunakan persyaratan pem-
bayaran hutang usaha.
Leasing atau Penyewaan

Leasing memberikam peluang bagi banyak perusahaan agribisnis untuk mem-
perluas aktiva modalnya tanpa harus memir.jam uang. Agribisnis misalnya,
aapat melease atau menyewa gudang, pabrik, toko, kantor, peralatan atau
truk. Hampir semua aktiva tetap yang penting dapat disewa. Leas1ng merupa-
kan padanan dari peminjaman*, sebab keduanya mempunyai pengertian
yang sama yaitu sebagai cara untuk memperoleh modal. Pada umumnya,
uang yang digunakan pada leasing diperoleh dari lembaga keuangan dan
perusahaan asuransi. Banyak perusahaan yang telah mengkhususkan operasi-
nya dalam leasing untuk hampir segala jenis barang. Ray Whyth sedang
mempertimbangkan secara sungguh-sungguh untuk menyewa truk bagi bisnis-
nya agar dapat menghemat kasnya.
Lease tentu cenderung lebih mahal ketimbang pinjaman karena di dalam
biaya lease, lessor (pihak yang memberikan pinjaman) akan memperhitung-
kan unsur laba, risiko, biaya bunga dari modal yang tertanam pada harta
yang bersangkutan, serta penyusutannya. Makin panjang periode lease, makin
rendah tarif bebannya, yang berarti bila Ray Whyth menyewa truk untuk
empat .tahun, maka dia akan membayar jumlah sewa tahunan yang lebih
rendah daripada bila ia menyewa untuk dua tahun. Dalam banyak kasus,
para Jesse berhak membeli harta tersebut pada akhir periode lease pada
harga yang telah ditentukan sebelumnya. ~
Keunggulan dan Kelemahan Leasing Perusahaan mengadakan leasing agar

uang kas yang ada tidak usah digunakan untuk membeli aktiva. Perusahaan
tidak perlu meminjam atau menjual saham untuk memperoleh kas. Banyak
usaha agri!Jisnis yang berpendapat bahwa lebih baik dananya digunakan untuk
* Leasin!! yang sering disebut kontrak-sewa berbeda dari penyewaan (renting) karena
dalam leasing tei:Sirat pengertian bahwa aktiva yang disewa pada akhirnya akan jadi hak
milik si penyewa (lessee) sesuai dengan jenis leasing dan persyaratannya- penerjemah.
memperluas operasi daripada untuk membeli aktiva yang dengan mudah

dapat dilease. Beban leasing jug~ bisa dikurangkan untuk tujuan perpajakan,
dan mungkin lebih mura,.l-t daripada pinjaman, pembelian, atau pembebanan
biaya penyusutan. Keunggulan lain adalah bahwa aktiva yang dilease dapat
dikembalikan kepada lessor (pihak yang "menyewakan"), dan aktiva yang
lebih baru atau lebih baik dapat diperoleh. Hal ini akan sangat bernilai apa-
bila aktiva tersebut sangat terpengaruh oleh pen.(nhm a tau teknolog1.
Tetapi 'leasing bukannya tanpa kelemahan. Untuk hampir semua bisnis,
leasing akan menghabiskan biaya yang lebih besar ketimbang peminjaman.
Leasing juga mengikat bisnis untuk melakukan pembayaran tertentu, padahal
bila aktiva tersebut dimiliki, perusahaan dapat menjualnya paling tidak
untuk meminimumkan keterikatan keuangan. Akhimya, aktiva lease sering-
kali semakin berharga, dan penambahan nilai seperti itu hanya menguntung-
kan bagi lessor a tau pemilik.
Sumber Modal Lainnya

Agribisnis dapat membuka banyak sumber modal lainnya, termasuk obligasi
(bonds), surat hutang (debentures), dan wesel bayar (promissory notes).
Obligasi Obligasi (bonds) biasanya diterbitkan oleh perseroan. Obligasi

merupakan kewajiban perseroan untuk membayar sejumlah tertentu pada
waktu tertentu di masa mendatang. Obligasi diterbitkan dalam bentuk seri
dan dibayar kembali mehurut urutan penerbitannya. Biasanya, obligasi
mempunyai suku bunga yang dibayar secara tahunan. Dan pada umumnya
digunakan untuk memperbesar modal jangka panjang, dan tanggal pelunasan
sering 20-30 tahun dari tanggal penerbitan. Obligasi tidak dijamin oleh
agunan tertentu selain aktiva umum perusahaan, tetapi umumnya mengan-
dung risiko yang lebih rendah (preferred); artinya, dilunasi terlebih dahulu
dari saham perseroan atau beberapa kewajiban perusahaan lainnya. Obligasi
yang memenuhi syarat bisa diperjualbelikan lewat bursa saham. Sebagai
sumber dana, obligasi sangat b~sar artinya untuk perseroan besar.
Surat Hutang Surat hutang (debenture) yang diterbitkan sebagai penukar

pinjaman modal, biasanya memberikan jaminan berupa aktiva umum peru-
sahaan, atau sebagian dari saham dan harta kekayaan perusahaan, walaupun
tidak dalam bentuk hipotik atau surat perjanjian resmi. Hampir semua surat
hutang sulit diperjualbelikan atau dialihkan di antara pemberi pinjaman,
dan biasanya mempunyai kupon yang terlampir untuk memudahkan pem-
bayaran bunga. Biasanya, surat hutang ditebus secara seri dengan sangat
teratur.
Wesel Bayar Wesel bayar (promissory notes) merupakan suatu janji dari
peminjam untuk membayar kepada pemberi pinjaman sejumlah uang dan
bunga setelah jangka waktu tertentu. Wesel bayar sangat biasa terdapat pada
hampir semua perusahaan dan bank agribisnis pribadi perorangan, dan pem-
beri kredit. Perusahaan agribisnis dapat juga menerima wesel bayar dari
para langganannya. Wesel seperti itu mungkin dapat dialihkan (negotiable),
yaitu dapat dijual oleh pemegang, dan pemilik baru akan mempunyai klaim
yang sama terhadap peminjam sam a seperti pemegang yang terdahulu. Apa-
PEMBI!\ Y !\AN !\GRIBISNIS 2!3
hila perusahaan agribisnis yang memegang wesel pelanggan yang dapat di-
alillkan membutuhkan uang kas, wesel tersebut dapat dijual kepada bank
atau orang lain dan biasanya dengan potongan harga. Misalnya, Ray Whyth
bisa saja menjual ballan bangunan kepada pengusalla tani, katakanlal1 seharga
$5.000, dan menerima wesel bayar yang dapat dialihkan (atas unjuk) se-
bagai pembayaran. Wesel tersebut akan dilunasi dalam 6 bulan dengan suku
bunga sebesar 10 persen. Selama 6 bulan itu Ray mungkin membutuhkan
uang tunai, dan jika demikian dia dapat pergi ke bank untuk menjual wesel
tersebut. Bila kredibilitas pengusal1a tani itu baik dan bank merasa bahwa
suku bunga itu cukup tinggi, wesel itu dapat dilJeli oleh bank sebesar nilai
nominal atau dengan s~>dikit potongan harga yang mencerminkan ongkos
pelayanan. Pengusalla tani padi kemudian dapat membayar kepada bank
kalau wesel itu harus dibayar.
MEMILIH BANKIR SECARA BIJAKSANA

Pemilihan bank sangat menentukan berhasil tidaknya perusahaan agribisnis.
Bank yang tepat bukan hanya sekedar ter.1pat untuk mendepositokan dana,
mengeluarkan cek, dan tempat meminjam, tetapi jauh lebih dari itu. Pe-
milihan bank hendaknya jangan hanya didasarkan pada kemudahan dan
kesederhanaan (convenience). Banyak agribisnis berlokasi di daerall pedesaan
atau kota kecil. Mereka merasa ballwa "tenggang rasa" menuntut mereka
agar melakukan bisnis dengan bank di daerahnya, tetapi perasaan ini hanya
berfaeda.'l bila bank dapat memenuhi kebutuhan agribisnis. Banyak bank
kecil pada dasarnya tidak mempunyai sarana atau memenuhi syarat yang
dibutuhkan untuk mendorong pertumbuhan agribisnis. Salah satu cara bagi
bank kecil untuk dapat memperluas pelayanannya adalall dengan membuat
perjanjian kerja dengan bank yang lebih besar. Dengan demikian yang ter-
baik dari kedua bank tersebut dapat digabung; yaitu manfaat dari pergaulan
secara lokal dan manfaat dari tersedianya pelayanan bank yang penuh.
Persyaratan untuk Memilih Bank

Ada lima butir penting yang harus dipertimbangkan untuk memilih bank.
1. Apakah sikap bank terhadap agribisnis progresif?

2. Apakah jenis kredit yang ditawarkan cukup banyak untuk memenuhi
kebutuhan agribisnis?
3. Apakah bank cukup besar unh1k memenuhi kebutuh~ modal bisnis?
4. Apakah bank mempunyai pegawai berbobot yang pall am ten ~ang agri-
bisnis?
5. Apakah kebijakan manajemen bank sesuai dengan tujuan dan strategi
keuangan agribisnis?
Apakah Bank Progressif? Manajer agribisnis yang progressif membutuhkan

bank yang progressif, yaitu bank yang mampu berpacu dengan peruballan
era dan masyarakat yang dilayani. Sarana fisis memberika'1 beberap? indikasi
2.14 MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
tentang pemikiran yang progressif, tetapi patokan yang sesungguhnya adalah

organisasi dan orang-orangnya. Apakah para karyawan bank memberikan
perhatian besar dalam melayani agribisnis? Apakah mereka berminat dan
berpartisipasi dalam peristiwa kemasyarakatan? Apakah bank mempunyai
karyawan yang khusus melayani agribisnis, dan apakah mereka telah me-
nunjuk seseorang untuk menangani perkiraan perusahaan? Sudahkah karya-
wan ini menghubungi perusahaan? Ini hanyalah beberapa cara untuk me-
nimbang sejauh mana keprogressifan bank dalam melayani bisnis.
Jenis Kredit yang Ditawarkan Bankir harus mengerti kebutuhan unik agri-
bisnis. Dapat atau maukah bank membuat pinjaman berdasarkan piutang,
bukti penerimaan gudang; plafon kredit; atau pinjaman jangka pendek;
menengah; dan panjang? Apakah bank menghargai wesel, menerima wesel
yang dapat dialihkan, dan yang sejenisnya? Apakah bank menyediakan acuan
kredit kepada pelanggan (na~abah) potensial, membantu memecahkan ke-
sulitan modal, nembantu pelanggan dengan mengharum*an nama baik pe-
rusahaan? Berapa besar biaya bank untuk berbagai macam pelayanan? Apakah
suku bunganya ~rsaing?
Seberapa Besar 'Bank yang Diperlukan? Ukuran bank dapat merupakan

faktor yang penting, terutama kalau kebutuhan kredit agribisnis besar atau
meningkat. Bank tunduk pada berbagai peraturan pemerintah dan departe-
men keuangan yang membatasi besarnya pinjaman dan jumlah yang dapat
dipinjamkan oleh bank kepada nasabah. Manajer harus memastikan jangan:
terperangkap dalam situasi di mana ''batas resmi" ini akan melumpuhkan
bisnis. Bila bank lokal tidak dapat memenuhi persyaratan modal perusahaan,
manajer agribisnis harus memastikan bahwa bank itu dapat membuat per-
janjian kerja dengan bank lain untuk menyediakan sisa kredit yang diperlukan.
Apakah bank cukup besar sehingga m~mpu mempunyai departemen perwakilan
dana (trust department) terpisah yang dikelola dengan baik? Bila agribisnis
menjual berdasarkan pinjaman cicilan, dapatkah bank. menangani hubungan
kerja dengannya? Karena ukuran dan prestise sering ada hubungannya, mana-
jer agribisnis harus memastikan bahwa bank mempunyai citra yang baik
dalam lingkungan keuangan.
Pegawai yang Berbobot Agribisnis merupakan bentuk bisnis yang unik.

Karyawan bank yang dipilih perlu mengetahui kebutuhan agribisnis. Pe-
mahaman tentang pertanian, sifat musiman, dan hal-hal semacam itu harus
dimiliki. Apakah karyawan bank juga mengerti informasi keuangan, analisis,
dan alat-alat perencanaan dan manajemen keuangan? Apakah personalia
bank cukup pintar untuk dimintai penjelasan tentang berbagai hal? Bankir
yang baik dapat menjadi anggota penting dari tim manajemen, yang kepen-
tingannya terhadap keberhasilan agribisnis sama dengan kepentingan bisnis
itu sendiri. Bankir yang sedang mengejar kepentingannya sendiri juga mem-
beri manfaat pada agribisnis, karena dengan usaha semacam itu sumber modal
yang dibutuhkan agribisnis akan terjamin dan semakin besar.
Kebijakan Bank Manajer agribisnis menghendaki bank yang baik dan di-
kelola dengan baik. Hubungan perbankan sedikit banyak akan bersifat per-
manen. Kalau agribisnis dan bank bekerja dan tumbuh bersama, maka penge-
I'EMBIAYAAN AGRIBISNIS 215
tahuan, pengalaman d:an hubungan "pribadi" akan sangat besar artinya.
Kebijakan kredit bank bisa sangat konservatif tetapi bisa juga sangat liberal.
Tu.ntutan bisnis menghendaki agar bank bersedia memikul risiko dalam me-
nyediakan modalkepadaperusahaan. Beberapa bank tidak bersedia meminjam-
kan uang kecuali jika nasabah dapat membuktikan bahwa pinjaman tersebut
benar-benar dibutuhkan, sedangkan bank lainnya bisa saja memberikan
pinjaman yang akan mengakibatkan kebangkrutan nasabah. Bank yang mem-
punyai kebijakan yang baik, pegawai yang lx!rpendidikan, dan dapat mem-
beri saran sebagaimana halnya dengan memberi pinjaman harus dipilih.
Manajer agribisnis harus menganggap bank sebagai mitra usaha, dan harus
mengusahakan sepenuhnya hubungan yang saling menguntungkan dan me-
muaskan keduanya.
P;!rsiapan dalam Meminjam

Keberhasilan manajer agribisnis dalam menjamin tersedianya modal dari
lembaga pemberi pinjaman seringkali hanya tergantung pada cara-{;ara yang
uitempuhnya dalam mengusahakan pinjaman tersebut. Sebenarnya, pedoman
terbaik untuk mempersiapkan pinjaman adalah kedelapan pertanyaan (yang
cisebutkan pada awal bab ini) yang harus ditanyakan manajer agribisnis
sebelum menambah modal ke dalam perusahaan. Manajer yang telah merr.-
persiapkan diri dengan baik akan bisa menjawab pertanyaan ini dan me-
rundingkan pinjaman, dan manajer yang belum bisa menjawabnya sebaiknya
tidak meminta pinjaman. Data ini harus ditata dan dipersiapkan sebaik-
baiknya dalam bentuk yang mudah dibaca. Ketidaklengkapan dan kekabur-
an akan menghambat total semua usaha, karenll. hal itu menunjukkan ketidak-
cakapan dan kurangnya keah!ian dalam bidang keuangan. Bankir sangat
terkesan oleh manajer yang mengetahui dan dapat membuktikan apa yang
sedang terjadi.
Bukti prestasi dari masa lalu, trend atau kecenderungan, dan rencana di
rnasa mendatang, semuanya merupakan bahan yang penting. Kembarigkan
informasi ini dan tata dalam cara sebagai berikut:
1. Neraca dan perhitungan rugi-laba untuk sekurang-kurangnya tiga tahun

terakhir
2. Trend penjualan, beban, laba, dan sebagainya (rasio almn berguna di sini)
3. Penjelasan mengenai pasar (pelanggan), produk dan jasa, perbekalan
(supplies)
4. Informasi mengenai modal kerja, umur piutang usaha, perputaran, per-
sediaan barang, dan sebagainya (lagi-lagi analisis rasio .,dan ROI akan
bermanfaat)
5. Referensi mengenai kredit dan watak, dan Jatar belakang tim manajemen
6. Bukti mengenai rencana di masa mendatang; yaitu anggaran kas, per-
lu_asan,laporan keuangan pro forma
7. Riwayat hidup pribadi pemohon dan agribisnis
Pemohon hendaknya tulus hati dan jujur. Fakta-fakta jangan ditutup-

tutupi, bahkan fakta yang merugikan sekalipun, karena toh hal itu akan
216 MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KI:;UANGAN AGRIBISNIS
terungkap juga; fakta ~ang memgikan jika dikemukakan secara terus terang,
akan lebih baik daripada jika bankir merasa dikelabui.
Pertanyaan yang tepat untuk ditanyakan manajer agribisnis adalah "Jika
informasi ini disuguhkan kepada saya, apa pendapat saya tentang hal itu
dan apakah saya akan memberikan pinjaman berdasarkan hal itu?" Menawar-
kan bankir untuk berkeliling melihat sarana, dan kesempatan untuk bert-emu
dengan karyawan agribisnis lainnya dapat juga membantu karena memberi
kesan yang baik, dan juga bermanfaat dalam membangun hubungan jangka
panjang yang lebih baik.
PEMBIA YAAN INTERNAL UNTUK AGRIBISNIS

Salah satu sumber modal yang paling penting namun kurang begitu dikenal
oleh banyak manajer agribisnis adalah laba yang ditahan. Hal ini terjadi
bukan karena manajer kurang mengetahui tentang dana ini, tetapi hanya
karena belum menggunakan alat dan teknik keuangan yang diuraikan ter-
dahulu, mereka tidak mempunyai gagasan tentang cara-cara penggunaan
laba yang ditahan. Banyak manajer agribisnis yang datang meminta pinjam-
an (kredit) ke bank hanya diberi nasihat bahwa mereka sebenarnya tidak
memerlukannya apabila ar!ggaran disusun secara cermat.
Modal Ekuitas
Modal ekuitas menunjukkan dana yang diperoleh perusahaan melalui laba
yang ditahan, tambahan investasi oleh para pemilik, a tau penambahan jumlah
penanaman modal yang bersedia memikul risiko usaha. Pada beberapa bisnis
yang kecil dan baru, ini mungkin merupakan satu-satunya alternatif untuk
menjamin dana modal. Beberapa pemilik tidak menghendaki penjualan
ekuitas kepada orang lain. Pemilik ini merasa bahwa pengurangan hak ken-
dalinya terhadap bisnis tidak setara nilainya dengan modal baru. Pemilik
seperti itu hendaknya mengetahui bahwa dana pinjaman mungkin mensya-
ratkan jauh lebih banyak pengekangan terhadap hak kendali .mereka ke-
timbang modal patungan. Dan bila pemilik !alai, atau tidak lancar dalam
pembayaran pinjaman berjangka, dia mungkin akan kehilangan semua pe-
ngendalian terhadap manajemen bisnis. Ada baiknya jika diingat bahwa
modal ekuitas tidak harus dibayar kembali pada waktu tertentu, dan sering-
kali tidak diperlukan sama sekali penyediaan dana untuk pembayaran bunga.
Modal ekuitas harus selalu dipertimbangkan sebagai alternatif dan dibanding-
kan terhadap sumber modallainnya.
Saham Biasa
Bentuk modal yang paling lazim diperoleh dari penjualan saham biasa. Untuk
perusahaan kecil, pada umumnya penjualan bagian saham biasa dilakukan
kepada orang yang dikenal oleh pemilik yang ada sekarang. Di dalam masya-
rakat selalu ada orang-orang yang mempunyai dana untuk ditanamkan pada
bisnis yang memberi harapan baik. Bankir perusahaan seringkali dapat men-
doroag orang-orang lain untuk ikut serta menanam modal. Karyawan peru-
sahaan juga rr\erupakan sumber yang potensial sebagai pembeli saham, ter-
utama hila me111awarkan rencana penjualan khusus, yang memberikan kepada
karyawan harga yang lebih rendah. Saham biasa pada umumnya mempunyai
hak suara; yaitu bahwa pemilik saham-biasa mempunyai suara di dalam
manajemen perusahaan. Kadang-kadang saham biasa diba~ ke dalam kelas-
kelas, di mana satu di antaranya mempunyai hak suara istimewa.
Ray Whyth telah mempelajari secara hati-hati kebutuhan permodalan
perusahaannya. Dia telah menetapkan kombinasi tertentu dari pinjaman
dan ekuitas yang dirasakan paling baik untuk bisnisnya. Dia bermaksud
untuk menawarkan sejumlah saham kepada pemilik perusahaan kayu sebagai
bagian dari harga. belinya. Dia juga ingin menawarkan sahamnya kepada
karyaw<m dan __kepada masyarakat dalam jumlah yang terbatas. Dia menentu-
kan rasio ekuitas terhadap pinjaman dengan menggunakan alat analisis pada
Bab 7 dan Bab 9 yang bertalian dengan kemampuan membayar hutang.
Undang-undang yang mengatur penjualan surat-surat berharga juga harus
dipertimbangkan ketika menawarkan saham kepada masyarakat. Di AS semua
negara bagian mempunyai peraturan yang mengatur penjualan surat-surat
berharga dan saham. Kadang-kadang, peraturan federal yang mengatur pen-
jualan saham juga berlaku. Di Indonesia hal ini diatur oleh Badan Pelaksana
Pasar Modal (Bapepam). Regu penasihat perlu dibentuk sebelum penawaran
sahttm kepada umum dilaksanakan. Bankir bisnis, penasihat hukum, dan
pemeriksa keuangan (auditor) harus dilibatkan. Apabila perusahaan ingin
membuat penawaran umum yang lebih besar, biasanya perusahaan tersebt:t
harus meminta jasa-jasa bankir penanam modal. Bankir ini melakukan pe-
layanan yang sangat khusus dengan menawarkan saham baru yang diterbit.
kan perusahaan. Sekiranya bankir penanam modal menjamin (underwrites)
penerbitan saham, bankir itu membuat persetujuan dengan perseroan yang
bersangkutan untuk memasarkart surat berharga tersebut dengan membeli-
nya dan menjual kembali kepada umum. Bankir penanam modal meminta
beban komisi dari 3 sampai 10 persen, tetgahtung pada sulitnya menjual
saham dan jumlah lembar yang ditawarkan. Tidaklah biasa bahkan bagi
bankir penanam modal yang kecil sekalipun untuk menjamin/menartggung
saham yang nilainya kurang dari $250.000. Penjualan saham biasa tidak
akan mengakibatkan terlepasnya kendali perusahaan dari tangan pemilik
yang sekarang sebab mereka bisa tetap mempertahankannya dengan me
miliki saham dalam jumlah yang cukup besar. Obligasi atau surat hutang
seringkali dijual sebagai terbitan yang dapat dipertukarkan (convertible),
artinya sesudah selang waktu tertentu dapat ditukar dengan beberapa lembar
saham. Penawaran semacam ini diberikan perusahaan untuk memikat hati
pembeli terhadap obligasi dan surat hutang, sebab bila perusahaan berhasil
nilai sahamnya dapat melonjak.
Saham Preferen ~
Saham. pre{eren adalah saham yang "didahulukan" oleh perusahaan. Jika

suatu perseroan dilikuidasi, pa:.:a pemilik saham preferen akan memperoleh
pengembalian hak miliknya terlebih dahulu sebelum pemegang saham biasa.
Saham preferen umumnya juga mempunyai "tarif" dividen tahunan yang,
pasti; artinya perusahaan setilu> tahun harus membayar persentase tetap
(katakanlah 6 persen) dari nilai yang tercantum (nominal) atau nilai pe-
nerbitan. Kadang-kadang perseroan nengganakan hak untuk menunda pem-
bayaran dividen jika perseroan tersebut menghadapi masalah keuangan.
Tentu, hak-hak istimewa saham preferen pada saat likuidasi akan diimbangi
oleh beberapa keterbatasannya, seperti ketiadaan hak suara dan hak kendali
atas manajemen seperti yang terdapat pada saham biasa .
. Pembiayaan Internal Lainnya

Persekutuan dapat memperoleh lebih banyak modal dengan menjual sebagian
bisnisnya kepada pihak lain yang mau merisikokan uangnya dalam bisnis.
Sekutu baru ini dapat merupakan sekutu biasa atau sekutu diam. Sekutu
biasa memiliki hak dan kewajiban yang sama seperti sekutu lainnya, sedang-
kan sekutu diam mempunyai hak dan kewajiban yang terbatas (lihat Bab 3).
Pemilik juga bisa meminjamkan uang kepada bisnisnya sama seperti kreditur
lainnya, apabila si pemilik tidak ingin menanamkan tambahan dana sebagai
ekuitas atau modalnya dalam bisnis tersebut.
I
KEMILAU YANG MENYILAUKAN
Jika manajer agribisnis bercita-cita untuk mengubah segala sesuatu yang di-
sentuh menjadi emas, adalah penting untuk mengingat bahwa tidak semua
sumber bantuan' keuangan sama gunanya atau sama-aama dapat digunakan
pada setiap situasi. Memang benar, pengadaan dan pengelolaan sumber ke-
uangan agribisnis merupakan fungsi yang rumit, tetapi alat, teknik, dan priri-
sip-prinsip yang diberikan dalam bab ini akan memp~besar peluang manajer
agribisnis untuk meraih sukses apabila diberikan perhatian sepenuhnya.
Manajer agribisnis perlu mengetahui berbagai jenis pinjaman (kredit),

biaya peminjaman, dan jangka waktu peminjaman yang diperlukan. Manajer
harus mengkaji semua sumber modal untuk menemukan apakah peminjam-
an, modal ekuitas, atau kombinasi tertentu merupakan yang terbaik untuk
agribisnis yang sedang membutuhkannya. Bahkan lebih penting lagi, ke-
mampuan manajer untuk menaksir jumlah pinjaman optimum dan merumus-
kan rencana yang realistik untuk pembayaran kembali, akan membuat strategi
keuaugan agribisnis menjadi dasar yang kukuh dan mantap untuk masa
mendatang.
IKHTISAR
Pembiayaan agribisnis merupakan tanggung jawab manajemen yang penting
dan perlu. Uang harus tersedia untuk membiayai belanja modal dan me-
ngoperasikan agribisnis setiap harinya. Ada tiga sumber modal yang utama:
pinjaman, dana yang dihasilkan dari operasi bisnis, dan tambahan penanam-
an modal dari para pemilik.
Pinjaman dapat mengambil banyak bentuk. Pinjaman jangka pendek
untuk satu tahun atau kurang biasanya digunakan untuk membiayai ke-
butuhan bisnis musiman. Pinjaman jangka menengah dari 1-5 tahun biasa-
nya digunakan untuk membeli peralatan a tau membiayai peningkatan volume
bisnis. Pinjaman jangka panjang biasanya digunakan untuk perluasan bisnis
utama, seperti membeli lahan dan memperluas gedung. Suku bunga dan
skedul pelunasan berbeda-beda tergantung pada banyak faktor, termasuk
waktu, risiko, jumlah uang, pengalaman pada masa lalu, dan kelayakan kredit
perusahaan.
Manajer harus mempertimbangkan banyak sumber yang berbeda untuk
peminjaman: misalnya, bank komersial, perusahaan asuransi, dan lembaga
keuangan, untuk sekedar menyebut tiga nama. Memilih pinjaman yang tepat
sering merupakan keputusan manajemen yang kritis. Agribisnis yang besar
meminjam dari masyarakat umum dengan menerbitkan obligasi, atau surat
hutang melalui pasar modal.
Beberapa agribisnis, terutama yang baru, sangat bertumpu pada pem-
biayaan ekuitas. Modal ekuitas berasal dari laba yang ditahan dalam bisnis
yaitu tidak dibagikan kepada para pemilik. Agribisnis lain menjual tambah-
an saham untuk menarik modal ke dalam bisnisnya.
Setiap cara pembiay,:..an mempunyai pro dan kontra dan harus dipertim-
bangkan secara cermat oJ;,h manajer.

1. Sebutkan sejumlah alasan mengapa perusahaan agribisnis harus menambah
modalnya.
2. Bahaslah setiap pertanyaan yang harus ditanyakan oleh manajer sebelum
menambah sumber keuangan pada agribisnis.
3. Definisikan dan bedakan antara berbagai jenis pinjaman, dan jelaskan
keadaan di mana setiap jenis harus digunakan.
4. Bahaslah hal-hal yang bersangkut-paut dengan berbagai jenis biaya pinjam-
an, dan uraikan cara menghitung biaya tersebut.
5. Apakah arti "suku bunga setelah pajak", dan apa manfaatnya dalam
pengarnbilan keputusan?
6. Bagaimana laporan keuangan agribisnis harus dianalisis untuk menentukan
jumlah pinjaman yang ideal?
7. Apa kegunaan anggaran kas dan laporan keuangan pro forma? Jelaskan.
8. Apa sumber pinjaman utama yang tersedia dalam masyarakat? Untuk:
jenis agribisnis apa mereka cocok?
9. Bahaslah berbagai jenis pinjaman dan fokuskan pembahasan pada sifat
faktor agunan untuk setiap kasus.
10. Dengan jalan bagaimana anda akan memiliki bankir untuk agribisnis
anda?
11. Persiapkan garis besar bahan pernbicaraan yang diperlukan jika manajer
agribisnis akan pergi ke bank untuk merninta pinjaman (kredit).
12. Buatlah daftar untuk jenis pembiayaan internal yang ~penting, dan
manfaat dari jenis sumber modal ini jika dibandingkan dengan pinjaman.
KASUS JOE ALLEN

Joe Allen presiden direktur dari Landmark Farm and Garden Company,
membutuhkan pinjaman untuk perusahaannya. Dengan menggunakan alat-
bantu dalam bah ini, dia rnenentukan kebutuhan pinjaman jangka pendek
sebagai tambahan modal untuk membiayai piutang usaha yang besar yaitu
$100.000. Hal ini diakibatkan oleh kebijakan kredit yang bebas. Anggaplah
bahwa tarif pajak penghasilan Landmark adalah 30 persen, dan suku bunga
tahunan 10 pc;rsen menurut cara perhitungan sederhana. Jangka v;aktu pin-
jaman 1 tahun. Dengan menggunakan informasi ini, jawablah pertanyaan
di bawah ini. Tunjukkan rumus untuk setiap contoh.
PERTANYAAN
1. Hitung biaya bunga berdasarkan bunga tahunan sederhana.
2. Hutang jumlah bunga yang dibayar dan suku bunga yang dibayar jika
bunga yang didiskontokan digunakan oleh pemberi pinjaman.
3. Hitung suku bunga dan biaya bunga jika $25.000 dari pinjaman tersebut
tidak boleh diambil (compensatory balance).
4. Hitung suku bunga dan biaya bunga pinjaman jika pinjaman tersebut
dibayar dalam 12 kali angsuran yang sama besamya.
5. Hitung biaya bunga sesudah pajak berda~kan suku bunga tahunan
yang sederhana.
TUJUAN
Mendifinisikan program pengendalian dan
menjelaskan tujuannya
Mengidentifikasi bidang agribisnis di mana
program pengendalian paling sering digunakan
Menguji perlunya program pengendalian
terhadap faktor-faktor penting
Menjelaskan bagaimana proses pengendalian
berlangsung
Membedakan teknik kualitatif dari
kuantitatif dalam mengembangkan
prakiraan dan anggaran
Menyehutkan cnam belas langkah
pengembangan program pengendalian
serta menggunakannya sebagai suatu
model untuk program pengendalian
Menjelaskan falsafah dan teori "manajemen
berdasarkan penyimpangan"
Mengembangkan program pengendalian
untuk agribisnis
Memaparkan alasan-alasan mengapa
pengendalian kredit merupakan faktor yang
sedemikian penting dalam agribisnis, dan
bagaimana caranya untuk mengendalikan
kredit
Memperhitungkan biaya yang
sesungguhnya dari penambahan kredit
Pengendalian keuangan merupakan tanggung

jawab manajemen yang sangat diperlukan
dalam agribisnis.
Keterangan gambar:
A. Membuat anggaran kas
B. Menilai penerapan pengendalian
C. Memperluas mengabulkan permohonan kredit
KRISIS YANG BERULANG JANGAN

PERNAH BERULANG LAGL---Peter Drucker
ALAT PENGENDALIAN
9
AGRIBISNIS
224 MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AG!l!BISN!S
PENTINGNY A PENGENDALIAN
Keberhasilan manajemen agribisnis sangat tergantung pada kemampuan
manajer serta para karyawan dalam memantau dan memperkirakan prestasi
kerja yang akan mereka capai. Dalam prakteknya, tujuan umum organisasi
adalah "memaksimumkan laba", bukan sebagai penyediaan bimbingan yang
diperlukan untuk memeriksa kemajuan. Tidak seorang pun mengetahui apa
laba yang maksimum itu. Karena itu, kemajuan harus diukur berdasarkan
sasatan yang lebih khusus. Implikasi biaya dan pendapatan tidak dapat di-
abaikan karena eksistensi (keberadaan) bisnis pada akhirnya tergantung pada
kemampuannya untuk menghasilkan laba. Tetapi program pengendalian di-
rancang untuk menjadi alat bagi manajer agribisnis untuk memantau dan
memrakirakan hal-hal yang dicapai sehubungan dengan kendala biaya dan
pendapatan ini.
Dalam bentuknya yang paling sederhana, pengendalian merupakan sarana
untuk memeriksa apakah rencana terlaksana sesuai dengan sasaran dan jadwal,
dan untuk mengambil langkah perbaikan yang perlu untuk meraih keberhasil-
an. Program dasar pengendalian melibatkan tiga langkah berikut ini:
1. Penetapan tujuan (goal) atau standar pre.:;tasi terlebih dahult;

2. Pengukuran prestasi terhadap tujuan dan standar yang telah ditentukan
tersebut melalui sistem pengumpulan informasi
3. Pelaksanaan tindakan perbaikan terhadap penyimpangan dari sasaran dan
stan dar
TUJUAN PENGENDALIAN
Mengkonsolidasikan Wewening dan Mengkoordinasi Pelaksana Tugas

Disamping mencari inspirasi untuk memotivasi dan menyemangati para
karyawan, manajer juga harus mencegah tumpang tindih pelaksanaan tugas
dan pemberian wewenang dalam batas-batas yang ditentukan.
Salah satu dari contoh yang paling terkenal dari perlunya pengendalian
dalam hal pesanan pembelian dan kebijakan serta prosedur yang bertalian
dengan hal itu. Misalnya, Koperasi Usaha Tani Hillsdale telah menetapkan
kebijakan bahwa semua pembelian di atas $600 harus disetujui oleh manajer
umum. Prosedur pengendalian mengharuskan si peminta pembelian untuk
mengajukan permintaan agar disetujui manajer umum, dan kemudian kepada
agen pembelian dan bagian akuntansi untuk menanganinya dengan cara-cara
yang telah digariskan. Dengan demikian, formulir pesanan pembelian sering-
kali berpindah tangan tetapi tetap dalam garis pedoman yang telah ditetap-
kan Hillsdale.
Memperkirakan Kecenderungan dan Hasil

Pengendalian harus menunjukkan kecenderungan atau arah gerak usaha
. (naik atau turun). Pengendalian memberikan tanda peringatan apabila ren-
cana a tau program menyimpang dari tujuan.
Penjualan mungkin meningkat persediaan menurun, atau sebaliknya. Jenis
barang tertentu mungkin tidak laku dijual. Sekiranya hal ini diketahui, pro-
ALAT PENGENDALIAN AGRIBISNIS 225
gram dapat dipelajari dan disusun kembali. Produk tersebut mungkin telah
usang, penetapan harga mungkin salah, atau produk pesaing mungkin mem-
persempit pasaran. Tanpa pengendalian yang menimbulkan kewaspadaan
manajer agribisnis secara tepat waktu, situasi tersebut akan menjadi parah
atau bahkan memporak-porandakan bisnis.
Menyajikan Informasi untuk Perencanaan dan Pcnyesuaian Sasaran di Masa

Mendatang
Informasi dari program pengendalian menjadi bagian dari pengetahuan bisnis.
Contohnya adalah temuan bahwa 75 persen dari penjualan bagian tertentu
dilakukan dalam jangka waktu 3 bulan. lni dapat mem bimbing rencana
produksi, persediaan, dan penggudangan di masa mendatang.
Menyajikan Informasi tentang Pengalaman di Masa Lalu

Informasi pengendalian yang baik akan menyediakan jawaban terhadap
pertanyaan seperti "Dalam keadaan yang serupa, apa yang terjadi pada masa
lampau?" a tau "Apakah pengalaman masa lalu akan membimbing kegiatan
kita sekarang dan pada masa mendatang?" Misalnya, "Kalau kita menaikkan
harga sebelumnya, apa reaksi para pelanggan, wiraniaga, para pesaing kita -
dan apa yang kita lakukan terhadap hal ini? ''
Jawaban berdasarkan pengalaman masa lalu akan menjadi bagian yang
tidak ternilai dari program informasi pengendalian.
DI MANA PROGRAM PENGENDALIAN DISELENGGARAKAN

Dalam hampir semua agribisnis, program atau prosedur pengendalian di-
Jaksanakan pada bidang umum sebagai berikut:
1. Keuangan dan fiskal

2. Operasional
(a) Personalia dan l\1anajemen
(b) Standar produksi
{c) Mutu produk
Manajemen agribisnis membutuhkan program pengendalian yang didasar-

kan pada sasaran atau standar prestasi yang telah ditentukan. Tanpa kriteria
pengukuran, informosi atau prosedur tidak akan bernilai. Program atau pro-
sedur pengendalian :uga harus digunakan hanya dalam bidang bisnis yang
dapat dipisahkan atau "ditanggungjawabi secara tersendiri," ~i mana catatan
yang andal sehubungan dengan masukan dan keluaran, bisa dilakukan.
Organisasi yang paling kecil sekalipun akan membutuhkan program
pengendalian sehubungan dengan pemasaran, produksi barang dan jasa,
kepegawaian, dan catatan dan/atau keuangan. Dealer peralatan yang bersifat
lokal pun perlu mempertahankan keempat jenis dasar mekanisme pengendali-
an ini, dan tentu organisasi yang lebih besar akan membutuhkan perangkat
kunci yang lebih kompleks dalam bidang prestasi dan program pengendalian
yang lebih banyak. Setiap perusahaan agribisnis harus mengembangkan jenis
program informasi dan pengendalian unik ya.ng perlu untuk meraih sukses.
JENIS-JENIS PROGRAM PENGENDALIAN

Pengendalian sebagai fungsi manajemen telah dibicarakan dalam bab ter-
dahulu. Sekarang akan diuraikan beberapa a! at pengukur dan peramal hasil
prestasi usaha yang dapat digunakan usaha agribisnis.
Meskipun program pengendalian dapat mengambil banyak bentuk seperti
anggaran, prakiraan, standar produksi, biaya standar, prestasi karyawan,
program perimcanaan, dan perencanaan keuangan, namun antara program
pengendalian terdapat banyak kesamaan. Prinsip-prinsip untuk mengembang-
kan dan menggunakan program pengendalian pada dasamya sama, terlepas
dari bidang bisnis apa yang sedang dipantau. Program dan prosedur pengen-
Jalian didasarkan pada rencana manajemen, atau keinginan serta harapan
manajer untuk masa mendatang. Program-program ini merupakan ramalan
penting untuk kegiatan atau peristiwa yang akan datang guna melaksanakan
keputusan manajemen. Kesemuanya merupakan seperangkat alat yang di-
dasarkan pada rumus dalam gambar 9-1.
Karena prinsip dan langkah-langkah untuk mengembangkan program
pengendalian merupakan hal yang mendasar bagi semua program pengenda-
lian, maka hanya prakiraan dan anggaran yang akan disajikan di sini secara
rinci. 'Manajer agribisnis dapat menyesuaikan prinsip-prinsip dan langkah-
langkah yang diberikan untuk program pengendalian yang terpenting ini
dalam mengembangkan semua program pengendalian.
Hubungan Program Peramal

Apakah perbedaan antara anggaran (budget) dan prakiraan (forecast)? Walau-
pun benar bahwa beberapa anggaran merupakan prakiraan dan beberapa
prakiraan merupakan anggaran, namun dalam manajemen prakiraan biasanya
merujuk pada keluaran bisnis, sebagaimana misalnya dengan prakiraan pen-
Gambar 91 Program pengendalian merupakan alat peramal.
~M~=~::o~~
DISUSUN KEMBALI DITENTUKAN SEBELUMNYA
Sasaran-tindakan
PEMIKIRAN ULANG ARUS INFORMASI

Dan penaksiran ulang Dari kegiatan
~eENAe,,.N/INFORMASI
ALAT PENGF.NDALIAN AGRIBISNIS 227
jualan. Anggaran merujuk pada masukan dalam bisnis, seperti anggaran kas.
J\1isalnya, gudang gandum Koper<~si Urusan Tani Hillsdale, akan mempunyai
prakiraan atau ramalan penjualan yang berupa jumlah bisnis yang diharapkan
akan dicapai organisasi ,dalam jangka waktu tertentu. Di samping itu, Hills-
dale harus juga mengembangkan anggaran untuk pengeluaran yang diperlukan
guna mencapai penjualan yang diproyeksikan. Karena kelangsungan hidup
organisasi tergantung pada kapasitas pendapatan yang melebihi pengeluaran
(beban), prakiraan dan anggaran penjualan tidak dapat dipisahkan.
Adalah penting untuk -mengetahui bahwa anggaran menentukan arah
organisasi. Penambahan atau pengurangan sumber daya menentukan bentuk
agribisnis dalam jangka panjang sehubungan dengan pertumbuhan, produk
baru, dan ukuran. Banyak organisasi mengembangkan anggaran hanya dengan
mengambil angka-angka tahun lalu dan menambah atau mengurangi jumlah
yang dirasakan sesuai. Mungkin ini lebih baik daripada tidak ada sama sekali,
tetapi, dari sisi masukan, tidak memberi keluwesan dan pengakuan terhadap
faktor-faktor pengubah yang sangat menentukan dinamika dan keberhasilan
organisasi. Anggaran harus menggambarkan prioritas dan arah atau sasaran
bisnis. Hanya dengan pengubahan sumber daya masukanlah kita dapat meng-
ubah atau mengarahkan kembali keluaran perusahaan. Anggaran merupakan
satu dari wahana yang penting untuk menggambarkan dan mengarahkan
perubahan ini. Misalnya, bila tim manajemen perusahaan pupuk Agrow
memutuskan untuk secara aktif memperbesar pasar pada keluarga tani, maka
anggaran harus mencerminkan tujuan ini pada sisi masukan. Anggaran modal
Agrow mungkin dinaikkan untuk menyediakan baik sarana produksi maupun
peralatan pengepakan dan pengantongan, untuk memproduksi kantong
yang kecil bagi keluarga tani. Anggaran pemasaran harus dengan baik me-
nunjukkan pertambahan jumlah pengeluaran untuk iklan dan promosi, pe.
nambahan personel penjualan, dan sebagainya. Arus kas harus menggambar-
kan penambahan penediaan dan bahan baku akibat adanya tambahan produk.
Sebagaimana diungkapkan dalam pembahasan ini, mekanisme pengendalian
anggaran merupakan bagian dasar dari proses perencanaan. Hal itu mempenga-
ruhi ukuran dan jenis agribisnis dan menentulcan keberhasilannya untukjang-
ka waktu tertentu.
Teknik Kuantitatif dalam Merancang Anggaran

Salah satu prosedur kuantitatif yang paling umum digunakan adalah pro-
yeksi linear. Untuk menggunakan cara ini, pertama-tama manajer harus
memperhatikan kecenderungan masa Jalu, kemudian menggunakan mate-
matika untuk memproyeksikan kecenderunga.11. yang sama ini ke masa men-
datang. ~
Misalnya, sekiranya ongkos ter.aga kerja Koperasi Usaha Tani Hillsdale
telah meningkat sebesar 5 persen setiap tahun pada 4 tahun terakhir ini,
maka manafer agribisnis pada gudang gandum itu dapat meramalkan kenaik-
an 5 persen untuk 4 tahun berikutnya. Teknik ini dapat bermanfaat bila
manajer tidak seluruhnya tergantung padanya dan mempertimbangkan ke-
kemungkinan perubahan, entah diinginkan atau tidak
Teknik kuantitatif yang Jain adalah dengan merancang model. Model
adalah penampilan abstrak, biasanya dalam bentuk matematik, yang meng-
gamb;:.rkan s;;mua faktor yang terlihat, dan menunjukkan pengaruh relatif
da.ri semua faktor pada keseluruhan situasi. Model juga menunjukkan bagai-
mana perubahan dalam sesuatu atau sekelompok faktor mempengaruhi

faktor lainnya atau keseluruhan faktor yang ada.
Ini tampaknya rumit, tetapi akan kita jelaskan dengan suatu contoh.
Perusahaan pupuk Agrow yang sedang mengusahakan perluasan pangsa'
atau bagian pasar untuk keluarga tani mungkin telah merasakan perlunya
penambahan regu gilir kerja (shift) kedua untuk menghasilkan pupuk ekstra.
Menambah gjlir kerja kedua akan menaikkan biaya pekerja sejumlah tertentu,
katakanlah 10 persen, karena pekerjaan gilir-kerja kedua biasanya meminta
insentif upah untuk kerja malam. Juga harus diperhitungkan kemungkinan
produksi yang lebih rendah dari gilir-kerja kedua, biasanya 5 sampai 15 persen
lebih kecil daripada produksi gilir-Kerja siang. Variabel bebas yang berupa
biaya pekerja karena perbedaan upah dan tingkat produksi untuk gilir-kerja
kedua dapat meningkatkan keseluruhan biaya produksi pabrik sebesar 10
s~mpai 15 persen. Dalam menggunakan teknik penganggaran untuk bidang
khusus bisnis seperti ini, kita harus tahu:
1. Apa hambatan atau kendala yang terlibat di sini?

2. Faktor atau bilangan apa yang akan digunakan?
3. Bagaimana faktor-faktor ini berkaitan dengan dan berintegrasi ke dalam
pengembangan keseluruhan anggaran atau program pengendalian kita?
Hasilnya kemudian harus diproses dan diinterpretasi dalam hubungannya

dengan keseluruhan masalah atau sasaran, yang dalam kasus ini adalah per-
luasan pangsa pasar untuk keluarga tani. Perlu kiranya untuk menghubungkan
model terhadap prakiraan l1enjualan guna menentukan pengeluaran dan
pendapatan dan menetapkan besarnya laba dari tindakan yang sedang
dipertimbangkan.
Akhirnya, kita bisa menggunakan simulasi, atau pendekatan sistematik
dengan cara coba-coba (trial and error) terhadap permasalahan. Pendekatan
ini seririg digabungkan dengan pengoperasian untuk menyediakan data yang
d<!pat diukur. Simulasi biasanya melibatkan beberapa kemungkinan yang
digali dari pengalaman dan catatan operasi pada masa lalu. Di sinilah teknik
rekayasa industrial, seperti biaya standar dan telaah waktu dan gerak (time
and motion study) menjadi penting bagi perusahaan (lihat Bab 17). Berbagai
jenis simulasi atau kemungkinan dapat dilakukan dengan komputer secara
berulang-ulang untuk menentukan kejadian apakah yang paling mungkin
terjadi di masa mendatang.
Teknik Kualitatif dalam Pengembangan Anggaran

Pendekatan kualitatif harus selalu merupakan bagian dari pengembanga'1
anggaran. Pendekatan kuantitatif tidak pernah lebih baik daripada informasi
yang menjadi dasarnya dan masih harus diinterpretasi dan diterapkan oleh
manusia. Salah satu teknik kualitatif yang sekarang digunakan secara memuas-
kan adalah konsensus. Dalam konsensus, para ahli yang bekerja diperusahaan
ditanyakan pendapatnya secara terpisah mengenai faktor-faktor tertentu.
Misalnya, Agrow dapat bertanya kepada manajer personalia, penyelia operator,
penyelia (supervisor), dan konsultan luar untuk meramalkan produktivitas
gilir-kerja kedua. Semuanya urun rembuk dan membahas jawaban, dan ke-
mudian melaporkan pendapatnya (yang mungkin telah direvisi) secara ter-
pisah. Tujuannya adalah untuk memperoleh jawaban yang dapat disepakati
bersama atau paling sedikit oleh sejumlah mayoritas. Kelemahan konsensus
adalah bahwa bisa saja yang dikumpulkan justru merupakan titik-titik lemah
perusahaan. Keunggulan teknik ini adalah tersedianya peluang bagi para
peserta untuk mengungkapkan berbagai titik pandang. Gagasan pembaruan
dapat dihasilkan dari kesempatan ini.
Teknik kualitatif lainnya tergantung dari bisikan hati dan pengalaman
pimpinan. Pemilik-manajer dari dealer traktor atau perkakas kecil mungkin
dalam jangka waktu tertentu, cenderung mengembangkan pola yang konsis
ten sehubungan dengan keberhasilan atau kegagalan dalam mengantisipasi
masa depan bisnis. Keberhasilannya terletak pada kemampuan manajer
untuk menggeneralisasikan pengalaman masa lalu ke masa mendatang. Ke
lemallrumya adalah bahwa pengalaman atau bisikan kalbu mungkin merupa-
kan dasar yang terlalu sempit atau kedaluwarsa. Agar berhasil, pemilik
manajer dari dt>aler peralatan tersebut hams rlapat mPnsintesiskan sejumlah
besar faktor yang terdapat pada masyarakat usaha tani lokal untuk mengem-
bangkan program pengendalian yang baik. Hampir semua manajer agribisnis
telah mempertajam ketrampilannya dalam bidang ini berdasarkan pengalam-
an dari tahun ke tahun.
Teknik yang hiin adalah logika, atau gabungan dari kenyataan, induksi,
deduksi, dengan atau tanpa bantuan rekan. Agar berhasil, Iogika harus di-
perkuat dengan informasi dan data yang tepat. Apabila analisis yang cermat
dilakukan, proses dapat diwujudkan dan ditunjukkan sehingga pihak lain
dapat menilai prosedurnya dan mungkin memperbaikinya. l\1anajer dealer
peralatan tersebut mungkin mengumpulkan informasi mengenai persaingan,
keadaan umum perekonomian, produktivitas usaha tani di wi!ayahnya, dan
keadaan umum yang dihadapi pertanian dibanding dengan sektor lainnya.
Faktor-faktor ini dapat membentuk dasar untuk mengerr:bangkan anggaran.
Mereka dapat ditinjau kembali bersama-sama manajer Iainnya yang mungkin
dapat menambah atau mengurangi atau mcngubah dan memperbaiki fakta
atau alasan yang menjadi dasar titik tolak pengembangan anggaran.
Akhirnya, kita bisa menggunakan teknH: skenario, yang merupakan satu
seri kemungkinan yang luwes. Kemungkinan ini dapat beragam tergantung
pada hal-hal seperti volume, keadaan perekonomian, kedudukan kerja, dan
sebagainya. Dealer peralatan dapat mengembangkan anggaran dan prakiraan
penjualan berdasarkan :beberapa kemungkinan harga biji-bijian pada wilayah
pemasaran. Kemudian :setiap skenario harus dibandingkan dan diubah, ter
gantung pada perkembangan harga biji-bijian yang sebenarnya. Teknik ini
bisa sangat membantu, tetapi manajer harus hati-hati agar tidak menggunakan
situasi yang luwes sebagai kambing hitam sehingga tidak perlu .m.emanfaatkan
kemarnpuannya dalam mengambil keputusan. ~
Apa pun cara yang digunakan manajer, pasti terdapat premis atau kendala
tertentu. Manajer agribisnis harus membentuk premis atau mengasumsikan
bahwa jenis usaha tertentu akan bereaksi dengan cara tertentu, sehingga
sejurnlah kekuatan akan muncul, dan bahwa kondisi tertentu akan timbul
atau tidak terjadi pada periode mendatang 'yang sekarang dipertimbangkan.
Dealer peralatan harus menduga bahwa kemungkinan kekeringan akan atau
tidak akan mcnyebabkan kegagalan panen pada tahun mendatang. Manajer
juga beroperasi dalam keterbatasan perorangan tertentu, seperti misalnya
falsafah, kepercayaan, standar etika, dan sikap terhadap manusia. Manajer
agribisnis harus yakin bahwa premis dan kendala yang menjadi dasar operasi-
nya merupakan hal yang absah dan bukan hasil dari kebodohan atau pe-
ngalaman yang dangkal, keteledoran, atau prasangka mereka sendiri.
Anggaran Bervariasi Menurut F.ebutuhan Organisasi

Besarnya dan rumitnya organisasi akan menentukan jenis anggaran yang
dibutuhkan demi keberhasilan. Bisnis kecil mungkin hanya membutuhkan
anggaran secara garis besar dengan seksi-seksi, seperti penjualan, produksi,
dan keuangan. Bisnis besar mungkin mempunyai anggaran untuk departemen,
divisi, wilayah, produk, dan sebagainya. Anggaran juga dapat bersifat jangka
panjang atau pendek. Anggaran jangka pendek biasanya adalah sesuatu yang
akan dilaksanakan dalam satu tahun, dan biasanya membutuhkan jangka
waktu pelaporan yang lebih pendek. Anggaran jangka panjang dilaksanakan
dalam dua tahun atau lebih dan biasanya dilaporkan atas dasar tahunan atau
enam bulanan. Kar~ma ltu anggaran jangka pendek menjadl komponen dalam
mencapai tujuan anggaran jangka panjang. Anggaran )uga dapat dibuat untuk
proyek khusus; misalnya, pembangunan gedung baru, penyebaran informasi
ten tang peralatan baru atau produk baru.
Sasaran akhir dari anggaran adalah meramalkan dan mengendalikan
masukan untuk memperbesar pengembalian (return) dari sumber daya yang
tersedia pada agribisnis. Penyiapan anggaran, bahkan untuk perusahaan
kecil sekalipun, tidak boleh diserahkan pada satu orang. Pejabat penting,
penasihat, dan sumber informasi semuanya harus dilibatkan. 3ankir, akuntan,
dan/atau pemeriksa keuangan, pemasok, konsultan, dan bah,kan pelanggan
dapat diikut-sertakan. '
Nasihat untuk Pengembangan Anggaran

Pada perusahaan agribisnis harus ada organisasi dari sistem komunikasi yang
baik guna menjamin tanggung jawab, wewenang, tanggung gugat, dan komit-
men untuk mencapai tujuan. Anggaran dapat menipakan sistem ini. Enam
belas langkah utama berikut ini dalam menyiapkan. anggaran, atau hampir
semua program atau sistem pengendalian yang dapat digunakan manajer
agribisnis, merupakan hal yang sangat penting demi keberhasilannya.
1. Bentuk sebuah komite yang terdiri dari mereka yang terli,bat dan jadwal-
kan tanggal untuk mengembangkan proses.
2. Tinjau kembali tujuan, sasaran, dan kebijakan organisasi.
3. Tinjau kembali situasi sekarang, hal-hal yang telah dicapai bisnis, dan
bagaimana caranya. mencapai keactaan ini. ,
4. Tinjau kembali dan hubungkan faktor masukanj (biaya) terhadap faktor
keluaran (pendapatan). '
5. Tentukan mengapa anggaran dibutuhkan dan tnengapa sasaran khusus
atau arah tindakan perlu diketahui.
6. Rancang anggaran yang akan disusun dan daftarlah komponen bagiannya.
7. Tentukan cara-cara dan jadwal penggunaan anggaran.
.
8. Tentukan catatan yang diperlukan .
ALAT l'l!:NGENDALIAN AGRIBISNIS 231
9. Tunjukkan satuan ~kuran yang akan digunakan (rupiah, ton, liter, dan
sebagainya).
10. Tentukan catatan yang diperlukan untuk menjamin tersedianya data
dan informasi yang diinginkan.
11. Tentukan tempat sumber informasi atau data yang diperiukan untuk
membenahi program.
12. Tentukan dan identifikasi jangka waktu penganggaran.
13. Tentukan kekerapan penerbitan dan pemutakhiran atas informasi dan
data dari program.
14. Tetapkan siapa-siapa yang dilibatkan daJam menyiapkan catatan yang
tepat untuk anggaran.
15. Tentukan siapa-siapa yang akan mener;ma informasi dan kapan mereka
akan memperolehnya.
16. Identifikasi siapa-siapa yang bertanggur.g jawab rr.emen\,lhi sasaran dan
standar yang terkandung dalam anggaran ..Anggaran harus dipantau secara
konstan untuk memastikan bahwa program sesuai dengan target.
Proses Penyusunan Anggaran

Keenam belas faktor atau langkah kunci dalam menyusun anggaran atau pro-
gram pengendalian akan menjadi pedoman yang baik bagi dealer peralatan
usaha tani kita (Lihat Peraga 9-1).
Untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik terhadap proses ini,
perhatikan kasus nyata berikut ini (dengan nama samaran): Kalamazoo Farm
& Industrial Tractor Company. Perusahaan ini merupakan persekutuan,
dengan Jeff McDonald sebagai manajer umum; saudaranya Frederick sebagai
manajer penjualan; putrinya Elizabeth sebagai manajer toko; dan Laura isteri
Frederick, sebagai manajer kantor. Organisasi mengambil bentuk khas dari
banyak perusahaan agribisnis kecil. Sebagai manajer penjualan, Frederick
McDonald mempunyai wewenang untuk menentukan anggaran penjualan
dan membuat prakiraan program pengendalian. Ketika dia memperhatikan
langkah-langkah untuk mengembangkan program pengendalian dia melihat
bahwa langkah pertama adalah menentukan siapa yang akan diikutsertakan
dalam proses penyusunan.
Contoh Anggaran untuk Kalamazoo Farm&. Industrial Tractor Company PERAGA

9-1
ANGGARAN PENJUALAN: Januari- Maret

KALAMAZOO FARM & INDUSTRIAL TRACTOR COMPANY
PENJUALAN ANGGARAN AKTUAL PENYIMPANAN

DARIANGGARAN
Traktor komersial besar $ 270.000.

TraktOrkebun i<ecil 70.000
Mesin dan peralatan pemanen 250.000
Pera:atan bajak 200.000
Usaha tani dan industrial 125.000
Jumlah penjualan $ 915.000
232 MANA.JEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
Dia memutuskan untuk memilih komitenya dari pm:a wirania:;a dalam

organisasinya, termasuk isterinya yang berwewenang dalam pembukuan
keuangan perusahaan. Dia juga memutuskan untuk rriengikutsertakan bankir
perusahaan, perwakilan pabrik John Deere, dan bahk~n dua orang pengusaha
tani yang merupakan pelanggan penting. Sumber data dan informasi dan
bantuan lainnya mungkin adalah agen pertanian "kabupaten" atau ahli eko-
nomi pertani11n dari institut pertanian. Setelah menyusun komitenya, Frede-
rick menghendaki cara kerja .secara tidak resmi dengan beberapa orang anggota
secara pribadi. Anggota lainnya diminta untuk ikut serta hanya dalam per-
temuan resmi. Sebelum pertemuan, Frederick meninjau kembali dan men-
catat secara tertulis tujuan organisasi dan kebijakan yang berkenan dengan
penjualan. Kemudian dia meninjau kembali situasi sekarang dan kendala
yang sedang dihadapi, catatan mengenai apa yang terjadi pada tahun lalu dan
evaluasi hutang penyehabnya. Dia mencatatnya sehingga dapat menyajikan-
nya kepada komite perencanaan. Pada saat ini, dia juga mempertimbangkan
faktor-faktor masukan dari anggaran untuk menentf!kan profitabilitas pro-
gram tahun lalu dan potensi !aha untuk program yan~akan datang. Penjelas-
an tentang alasan penyusunan anggaran dan sasararfyang diharapkan akan
dicapai merupakan langkah pertama dalam menentukan arah tindakan komite
terse but.
Ketika komite prakiraan penjualan bertemu, Frederick menghidangkan
kepada mereka data dan infor1nasi yang telah dipersiapkan. Komite membahas
semua hal yang tercakup dan menambah informasi dan penjelasan baru yang
belum diketahui Frederick.
Acara pertemuan selanjutnya adalah memutuskan bagian atau komponen
dari sistem pelaporan. Penjualan dibagi ke dalam penjualan traktor komersial
yang besar dan penjualan traktor-kebun yang kecil, mesin pemanen dan
peralatan panen lainnya, alat pembajak tanah, dan penjualan kepada usaha
tani dan industrial. Dipercayai bahwa pembagian penjualan ini akan besar
sekali rnanfaatnya untuk tujuan pengendalian dan peramalan.
Sekali komponen anggaran telah ditentukan, langkah selanjutnya adalah
mengidentifikasi bagaimana anggaran digunakan dan karyawan serta bagian
organisasi mana yang akan memperoleh rnanfaat dari penggunaan prakiraan
penjualan dan anggaran. Laporan kemudian dirancang untuk mereka yang
membutuhkannya, misalnya seperti anggota staf penjualan serta departemen
perbaikan dan pelayanan. Laporan juga sangat berguna bagi bankir perusahaan
dan kepada pembuat serta pemasok produk-produk yang dijual oleh Kalamazoo
Farm & Industrial Tractor Company.
Kernudian komite menentukan di mana informasi akan dikumpulkan
dan bagaimana akan ditabulasikan. Mereka memutuskan bahwa faktur-faktur
penjualan asli kepada para pelanggan akan menjadi rnasukan informasi untuk
program pengendalian prakiraan penjualan. Faktur akan rnerupakan sumber,
dan pengukuran akan dilakukan berdasarkan nilai penjualan. Pada saat ini,
periode anggaran dirancang menurut tahun fiskal perusahaan. Anggaran pen-
jualan dan prakiraan penjualan biasanya dibuat untuk satu tahun, dengan
langkah atau sasaran antara atau pertengahan berdasarkan bulanan atau
triwulanan. Pemutakhiran seringkali diperlukan agar laporan bisa digunakan.
Sebagai manajer penjualan, Frederick harus menemukan kekerapan peninjau-
an ulang dan pemutakhiran berdasarkan perubahan dan fakta-fakta baru.
Penyiapan laporari pengendalian penjualan ditugaskan kepada manajer kantor,
ALAT PENGENDALIAN AGR!BISNIS 233
yang akan mempunyai masukan informasi guna membuat prakiraan anggaran

dan pengendalian menjadi bermanfaat.
Langkah terakhir adalah mengidentifikasi petugas yang bertanggung jawab
untuk memenuhi sasaran dan standar yang tertuang pada program pengendali-
an. Sebagai manajer penjualan, Frederick ditugaskan untuk mengemban
tanggung jawab ini.
Ke dalam prakiraan penjualan dan anggaran, atau program pengendali-
an lainnya, perlu dipasok sesuatu ukuran penilaian yang akan digunakan
dalam menentukan apakah informasi yang Jisiapkan bena:o:-benar memenuhi
kebutuhan organisasi.
Karena saling keterkaitan antara semua anggaran dengan faktor-faktor
yang tirlak diharapkan atau tidak diketahui dapat terjadi, anggaran harus di-
nilai kembali atau diperbarui kapan saja fakta baru muncul. Juga harus ada
rencana penilaian yang teratur atau jangka waktu peninjauan ulang. Peninjau-
:m ulang ini memungkinkan penyimpangan atau permasalahan diatasi secara
cepat. dan pengaruhnya, positif atau negatif dapat cHnilai sebelum terlambat.
Tolok ukur semua anggaran, prakiraan, serta pengendalian bisa menjadi
faktor penting bagi hidupnya perusahaan, tetapi prakiraan penjualan dan
anggaran biasanya dikembangkan pertama sekali karena penjualan merupakan
alasan dasar untuk keberadaan sesuatu agribisnis dan mempengaruhi semua
aspek lain dari bisnis. Mereka yang bekerja pada komite Kalamazoo Farm &
Industrial Tractor Company mungkin tidak hanya menambah pengetahuan
khusus dan unik saja tetapi juga mengemban tanggung jawab yang positif
dalam rangka mencapai tujuan karena mereka merupakan bagian dari tim
yang mengembangkannya.
Anggaran yang baik dan program pengendalian lainnya dapat membantu
organisasi dalam pertarungannya menghadapi persaingan dengan mempromosi-
kan pendekatan tim yang berorientasi pacta sasaran dan rlengan menentapkan
ketentuan-ketentuan dan pengendalian untuk operasi yang berhasil.
MENGEV ALUASI PROGRAM PENGENDALIAN

Pengendalian yang pal;ng efektif akan terselenggara apabila kita mencurahkan
kepada hal-hal yang vi;al bagi kelangsungan hidup organisasi. Pasteur mengata-
kan. "Kesempatan baik selalu bcrpihak pada sesuatu yang dipersiapkan" Kita
boleh menuturkannya kembali dengan cara begini "Keberhasilan hanya
memihak pada organisasi yang dipersiapkan" dengan kata lain, organisasi
yang mengetahui dan memusatkan perhatian pada bidang~bidang prestasi
terpenting.
Berbagai penulis manajemen telah menamakan bidang ini sebagai BPK
(l.)dang prestasi kunci) atau IK (indikator kunci). Kita akan 1nenamakannya
sebagai FPU (faktor pengendalian utama).
Pengujian FPU
1. Sampai seberapa pentingkah informasi tersebut?

2. Apa yang akan terjadi jika informasi itu tidak diketahui?
3. Apakah informasi itu akan digunakan?
234
4. Apakah informasi itu akan akurat?
5. Berapakah biayanya (dalam nilai uang dan waktu) jika dibandingkan
dengan nilainya?
Ketika sedang diuji, banyak program pengendalian yang ternyata tidak

cukup penting untuk dipertahankan. Kendali yang terlalu banyak bisa meng-
akibatkan keseluruhan program pengendalian menjadi tidak efektif. Kendali
yang terlalu sedikit juga bisa berakibat fatal, jadi pengujian atas faktor utama
sangat penting demi keberhasilan usaha. Manajer agribisnis harus menguji
setiap program pengendalian yang baru, serta meninjau kembali program
pengendalian secara teratur.
MANAJEMEN BERDASARKAN PENYIMPANGAN

Teknik manajemen yang "menggemparkan" yang dinamakan manajemen her
dasarkan penyimpangan (management by exception) telah diperkenalkan
baru-baru ini. Dasar pemikirannya adalah bahwa manajer tidak usah mem
huang waktu untuk mengurusi bidang manajemen yang berjalan sesuai dengan
rencana. Mereka harus lebih banyak memusatkan perhatian pada bidang-bidang
yang mengalami hambatan atau menyimpang dari tujuan yang seharusnya.
Apabila penjualan sesuai dengan prakiraan, manajer dapat mem berikan perha-
tiannya pada bidang lain seperti produksi, personalia, biaya, dan perluasan
usaha. Simaklah contoh nyata dari perusahaan agribisnis berikut ini.
Pada -hclaman berikut akan disajikan prakiraan penjuaian Perusahaan
Pupuk Acme (nama samaran). Penjualan ini dipecah menjadi dua komponen
karena produksinya terbatas, yaitu produksi pupuk dalam jumlah besar (bulk)
dan pupuk dalam kantong, diproduksi oleh Acme. Sekarang, dengan merujuk
pada keenam belas langkah pengembangan program pengendalian, kita akan
diingatkan bahwa prakiraan penjualan pada dasarnya merupakan arah tindak
an yang ditentukan sebelumnya, atau sasaran, dari departemen pemasaran.
Sasaran ini sangat penting untuk menjaga agar wiraniaga penjualan tetap
waspada dan memungkinkan pada eksekutif kunci mengambil keputusan
untuk memperbaiki prestasj wiraniaga, apabila agribisnis menyimpang dari
sasaran yang sudah ditentukan.
Prakiraan penjualan tahunan untuk pupuk ini dikembangkan dengan
menggabungkan semua estimasi dari masing-masing wiraniaga untuk tahun
mendatang. Kemudian manajer pemasaran bertemu dengan pejabat penting
lainnya, seperti wakil dirut eksekutif, wakil dirut produksi, manajer produk
baru, dan direktur pembelian, untuk menentukan apakah m~ukan (biaya)
setanding dengan keluaran (pendapatan) yang diantisipasi. Mereka juga her
tindak sebagai suatu k01nite dan melengkapi langkah lainnya di dalam me
nentukan program pengendalian. Komite menentukan bahwa program pengen-
dalian harus dilaporkan untuk setiap komponen, - yaitu atas dasar penjualan
kantongan - dan penjualan dalam tumpukan besar; dan atas dasar bulanan
dengan peninjauan ulang untuk setiap enam bulan sehubungan dengan pen
jualan khusus lainnya yang disajikan secara rinci sebagai pell:'ngkap terhadap
program pengendalian keseluruhan. Komite juga memutuskan untuk melapor
kan penjualan dalam nilai uang sebab itulah alternatif yang paling berguna
bagi semua yan[! berkepen':h.gan.
ALAT PENGENDALIAN AGRI<!ISNIS 235
Wakil dirut eksekutif dan akuntan kepala setuju bahwa informasi yang
diperlukan dapat disediakan dari pembukuan/catatan perusahaan; yaitu
prakiraan penjualan tahun sebelumnya, penjualan sesungguhnya pada masa
lalu, dan faktur penjualan kepada pelanggan yang ada saat ini. Manajer kantor
akan menyediakan laporan informasi pengendalian bulanan, dan akan berbagi
kerja dengan semua karyawan perusahaan, demikian juga halnya dengan
bankir perusahaan. Manajer penjualan diberi tanggung jawab utama untuk
menyelesaikan sasaran program.
Sampai pada titik ini, proses pengembangan program pengendalian ter-
sebut sangat mirip dengan proses yang dilukiskan untuk Kalamazoo Farm &
Industrial Tractor Company. Tetapi Josephine Drake, manajer penjualan
Perusahaan pupuk Acme, memutuskan bahwa dia akan menggunakan pen-
dekatan baru untuk laporan pengendalian yaitu grafik "manajemen berdasar-
kan penyimpangan" sebagai ganti angka-angka kasar. Alasan yang dikemuka-
kannya adalah sebagai berikut.
1. Hal itu memungkinkan seseorang untuk tidak usah menghiraukan bidang

manajemen di mana sasaran tercapai sesuai dengan target sehingga dapat
memusatkan perhatian pada berbagai permasalahan.
't Hal itu memungkinkan seseorang untuk melihat keseluruhan situasi secara
sekilas, dan data perbandingan dilukiskan sedemikian jelas seperti sebuah
gam bar.
3. Sederhana dan mudah untuk disiapkan dan dapat dengan mudah di-
mengerti oleh semua orang bahkan mereka yang tidak terdidik dalam
manajemen keuangan.
4. Mudah dipi:oduksi ulang dan disebarluaskan kepada pihak-pihak yang
berkepentingan.
5. Seringkali berhalaman-halaman angka dapat dilukiskan secara efektif
dalam satu grafik.
6. Hal itu memungkinkan interpretasi terhadap banyaknya saling keterkait-
an antar faktor lebih jelas daripada interprestasi terhadap angka-angka
semata.
Untuk menggambarkan grafik manajemen berdasarkan penyimpangan,

hal pertama yang harus dilakukan komite adalah menentukan penyimpang-
an yang diperbolehkan. Sehubungan dengan prakiraan penjualan, penyimpang-
an yang diperbolehkan adalah kelebihan atau kekurangan penjualan aktual
jika dibanding dengan prakiraan penjualan, yang belum memerlukan tindakan
perbaikan dari pihak manajemen. Pada Perusahaan Acme, tim tersebut me-
mutuskan bahwa penjualan boleh lebih atau kura!'lg (iari prakiraan sebesar
4 persen sebelum tindakan perbaikan dilakukan. Penyimpangan lebih dari
4 perien baik: di bawah atau di atas prakiraan, akan mempengaruhi bidang-
bidang seperti persediaan produk jadi atau setengah jadi, penjadwalan pro-
duksi, posisi modal dan uang tunai, kebutuhan akan tenaga kerja, program
iklan serta promosi, dan kebijakan harga. Masing-masing program ini harus
ditinjau kembali oleh tim manajemen bila pengendalian penjualan menyim-
pang dari prakiraan. Ini. tentu saja merupakan tujuan utama dari program
pengendalian, yaitu untuk "membunyikan tanda bah:-.~ra" agar dikaji dan
diperbaiki.
Prakiraan penjualan
12%
(!:.t;i.iF::. Rentang penyimpangan yang diperbolehkan
- - - - Tahun berjalan
8% - - Tahun lalu
Ok: Nov Des

Prak iraan penjualan oleh departemen pemasaran
Formula KOMPONEN
perbedaan
penyimpangan (DLM TON) JAK FEB. MAR. APR. MEl JUN.
prakiraan penjualan Tumpukan
besar 575 690 699 690 720 751
Kantongan 252 250 244 250 220 252
Penyimpangan 2%
Jumlah 827 940 943 940 940 1003
Penjualan bulan April 476.340 JUL. AGT. SEP. OKT. NOV. DES.
Proyeksi prakiraan penjualan 467.000 Tumpukan
Kelebihan terhadap prakiraan 9.340 besar 610 590 700 700 650 630
Kantongan 270 277 240 250 255 260
Jumlah ~80 867 940 950 905 890
Gambar 9-2 Grafik manajemen berdasarkan penyimpangan

untuk Perusabaan Pupuk Acme.
Setelah penyimpangan yang diperbolehkan ditentukan, hal-hal yang masih

hams dilakukan hanyalah merancang grafik manajemen berdasarkan penyim-
pangan (lihat Gambar 9-2). Pada sisi kanan bawah terdapat prakiraan pen-
jualan Acme untuk setahun. Ini merupakan sasaran Acme, dan bila hal ini
dipindahkan/ditranspos ke grafik sampel untuk setiap periode, maka akan
bisa ditarik suatu garis lurus yang menunjukkan sasaran sepenuhnya (100%).
Grafik seperti yang terdapat pada Gam bar 9-2 dapat menunjukkan beberapa
faktor yang berbeda namun berhubungan, seperti jumlah penjualan, penjual-
an tahun lalu, penjualan dalam tumpukan besar dan penjualan kantongan.
Faktor-faktor ini ditunjukkan dengan lam bang atau garis yang berbeda. Demi
penyederhanaan dalam mengilustrasikan prinsip-prinsip yang terkait dalam
hal ini, hanya jumlah penjualan akhir tahun yang ditunjukkan. Penjualan
tahun lalu digambarkan sebagai penyimpangan dari prakiraan penjualan
tahun lalu, bukan dari prakiraan untuk tahun berjalan. Bidang yang dihitam-
kan adalah penyimpangan yang diperbolehkan dari sasaran kita. Di bawah
grafik disajikan contoh dan rumus untuk menentukan cara penghitungan
penyimpangan.
Josephine Drake sangat memperhatikan fakta bahwa pada tahun lalu,
beberapa dari pesaing Acme telah menurunkan harganya secara tiba-tiba
dalam bulan April, dan karena Acme belum cukup waspada, maka rintangan
ini baru bisa diatasi setelah beberapa bulan. Sebagai akibatnya, beribu-ribu
dolar penjualan :dan laba yang mungkin dihasilkan telah hilang. Josephine
menegaskan bahwa hal ini tidak boleh terulang lagi. Acme telah dipaksa untuk
menurunkan harga secara drastis untuk memikat para pelanggan yang telah
pindah ke pesaing dan kini beroperasi dengan marjin kotor yang mengecii
karena biaya be'rtanlbah, sebagian besar karena inflasi menjadi beban yang
AI.AT P'I:NGtl'IDALlAN AGRlBlSNIS 237
meningltat. Josephine tahu bahwa para manufaktur lainnya merasakan ke
sukaran yang sama, tetapi masing-masing harus berjuang untuk berbagai
pasar agar dapat menutupi biaya overhead.
Untuk menggambarkan nilai pendekatan manajemen berdasarkan pe
nyimpangan, anggaplah bahwa penjualan bulan Mei naik 6 "persen, atau 2
persen lebih dari penyimpangan yang diperbolehkan. Departemen pemasaran
harus segera membuat survai yang cermat terhadap harga pesaing. Mungkin
beberapa pesaing utama sedang mencoba menyesuaikan harga untuk meng-
atasi kenaikan biaya. Kalau itu benar, Acme akan mempunyai beberapa alter
natif. Pertama Acme dapat menaikkan harga, karenanya dapat memperbesar
marjin kotor dan laba, tetapi tetap mempertahankan pangsa atau bagian
pasar yang sama. Atau dapat meningkatkan volume penjualan dan bagian
pasar, karenanya menimbulkan peningkatan perputaran dan laba. Kapasitas
pabrik, sasaran pertumbuhan, dana yang tersedia, dan reaksi para dealer
sernuanya akan ikut ambil bagian dalam keputusan akhir. Catatan keuangan
yang baik dan analisis yang wajar terhadapnya juga akan penting dalam
keputusan akhir. Sebagian besar dari alat-alat yang dibutuhkan manajer
bisnis guna memperoleh informasi dan pengetahuan yang sedemikian penting
untuk pengambilan keputusan secara tepat, telah diuraikan dalam bab ter
dahulu, tetapi keputusan akhir akan tetap bersifat subyektif. Keputusan
tersebut dibuat oleh manusia dan karena itu tergantung pada: kernampuan
untuk menjalin fakta-fakta menjadi satu kesatuan yang rumit, penggunaan
pengetahuan dan pengalaman yang terbaik, pencetusan dugaan yang paling
masuk aka!, dan kesediaan untuk memikul tanggung jawab atas keputusan
terse but.
Pada analisis terakhir ini, jalannya selalu seperti itu. Itulah sebabnya
manajemen merupakan salah satu profesi yang paling bernilai. l3ayangkan
tingkat keberhasilan dua manajer, di mana yang satu menggunakan ketrampil-
an dan sistem manaj:men keuangan yang baik sedangkan yang lain rnengguna-
kan hukum naluriah :1a1am praktek pengambilan keputusan. Tentu anda bisa
mernastikan manajer' atau perusahaan agribisnis mana yang akan berhasil
untuk jangka panjang.-
PENGENDALIAN KREDIT
Pengendalian kredit mendapat perhatian k.husus karena tidak ada faktor
tunggal lainnya yang mengakibatkan lebih banyak masalah keuangan yang
serius pada agribisnis. Bisnis yang baru dibentuk harus memperhatikan pe-
ngendalian kreditnya secara khusus sama halnya seperti perjuangan mereka
dalarn memaparkan diri dan menarik pelanggan. Pemberian kredit pada
kebanyakan agribisnis merupakan cara yang tepat untuk memikat dan me-
nyenangkan pelangganan. Akan tetapi, untuk agribisnis dan manajernya,
kredit dapat menciptakan rnasalah yang rawan.
Kredit Adalah Bagian dari Penjualan

Penting untuk diketahui bahwa cara termudah untuk rnenjalankan agribisnis
adalah dengan menjual secara tunaL Banyak perusahaan yang besar dan ber-
hasil berkembang hanya berdasarkan transaksi secara tunai.
Jika penjualan tunai merupakan cara termurah untuk menjalankan bisnis,

maka prinsip berikutnya harus menyatakan bahwa pemberian kredit hanya
dapat dibenarkan jika hal itu dapat memperbaiki volume penjualan dan laba
melalui peningkatan perputaran. Jika pemberian kredit oleh bisnis tidak me-
menuhi pengujian ini, maka laba akan mengecil.
Dalam hampir setiap sektor agrib.isnis, kredit merupakan sesuatu yang
diharapkan pembeli. Pembeli seringkali melihatnya sebagai hak dan biasanya
tidak tahu bl=!rapa biayanya bagi pemberi kredit, yaitu harga yang sesungguh-
nya harus dibayar atau dibebankan kepada pembeli apa bila penjual mem-
pertimbangkan kelayakan hid up secara ekonomis,
Dua perusahaan gudang dan pemasok gandum dan biji-bijian di kota kecil
Michigan bersaing ketat dalam merebut pasaran, yaitu para pengusaha tani.
Perusahaan agribisnis yang lain, yaitu pabrik pupuk dasar, bahan pemberantas
hama, dan sebagainya, sedang memilih pengusaha tani yang paling besar dan
berhasil dan membuat mereka menjadi dealer langsung, Persyaratan kredit
menjadi semakin longgar. Akhirnya manajemen dari salah satu perusahaan
pergudangan gandum tersebut mempelajari secara mendalam biaya pemberian
kredit. Sebagai hasilnya, mereka memutuskan untuk menjual hanya secara
tunai dan menurunkan harga, yaitu dengan pengurangan sejumlah biaya kredit
ditambah dengan penambahan volume yang diharapkaq yang mereka pikir
akan menghasilkan harga yang lebih rendah. Salah satu slogan promosinya
adalah: "Mengapa membayar lebih mahal untuk mensubsidi pengusaha tani
yang tidak pernah membayar?" Tidak seorang pun bersedia membayar hutang
orang lain, namun kalau kredit diberikan, seseorang harus membayar biaya
piutang ragu-ragu. Sebagai hasil dari kebijakan barunya, perusahaan gudang
gandum ini kehilangan hampir semua pengusaha tani yang berhasil sebagai
pelanggan. Jadinya beberapa pelanggan usaha tani membeli dari perusahaan
gudang gandum itu jika mereka mempunyai uang tunai, dan dari pesaingnya
jika mereka membutuhkan kredit. Ini tidak selamanya merupakan jalan yang
tepat untuk perusahaan, tatapi keberlangsungan usaha selalu harus diper-
timbangkan sebagai alternatif dalam memberikan kredit.
Para manajer penjualan dan pemasaran merupakan penganjur perluasan
kredit. Salah satu cara yang paling tepat untuk membuat para penjual ber-
hasil adalah dengan membuat mereka bertanggung jawab atas biaya kredit,
termasuk piutang ragu-ragu, dan memperhitungkan biaya ini secara wajar
pada laba penjualan dan sistem pengendalian anggaran yang menaunginya.
Kredit bukan merupakan biaya operasi, tetapi biaya penjualan.
Biaya Kredit
Biaya kredit mempunyai banyak bentuk, beberapa di antaranya tidak mudah
untuk dikenal oleh manajer agribisnis. Beberapa yang paling penting adalah:
1. Peminjam uang untuk membiayai piutang usaha

2. Peluang laba yang hilang (biaya kesempatan) karena adanya dana ekuitas
yang terikat dalam bentuk piutang usaha
3. Masalah likuiditas, yang dapat mengakibatkan bankir dan pemasok
perusahaan meningkatkan suku bunga a tau menurunkan jumlal1 kredit yang
diberikan kepada perusahaan
4. Biaya yang berupa kerugian karena tidak tertag1nya piutang atau piutang
yang penagihannya sangat lambat sehi!'!gga mungkin harus didiskontokan
5. Biaya pengelolaan program kredit
6. Biaya kebijakan kredit yang terlalu bebas, yang sebenarnya dapat men-
jerumuskan pelanggan ke dalam kesulitan keuangan yang mengakibat-
kan kerugian usaha
7. Pemberian kredit yang terlalu be bas, yang akan memaksa reaksi pesaing
dengan penurunan marjin atau bahkan kebijakan kredit yang lebih bebas
8. Biaya kegiatan resmi dan kegiatan J~jnnya yang diperlukan untuk me-
nagih piutang usaha
9. Kekecewaan dan rasa tertekan pada saat kerja yang dialami oleh manajer
maupun pelanggan akibat pertikaian mengenai piutang
10. Meningkatnya risiko piutang usaha terhadap keberadaan (eksistensi) dan
keberlangsungan hidup perusahaan, dan alternatif penggunaan modal
Jika kita hanya terpaku pada kelemah:m ini saja, pemberian kredit tidak
akan kita kehendaki sama sekali. Namun tidak ada segmen bisnis, selain
agribisnis, yang mempunyai persentase peng6\}naan kredit yang sangat tinggi.
Sifat usaha yang sangat musiman dan arus dana yang tidak menentu dari
produk pemasaran tentu saja merupakan alasan utama mengapa kredit sangat
penting dalam sektor agribisnis. Tekanan persaingan adalah sedemikian rupa
. sehingga hampir semua manajer agribisnis harus belajar menguasai program
kredit secara trampil.
Beberapa Kemungkinan Memperoleh Laba

Karena kebanyakan agribisnis bergerak dalam bisnis pemberian pmJaman,
maka salah satu pilihan yang terbuka adalah menggunakan kretlit sebagai
pusat laba (profit center). Pemberian kredit memungkinkan peminimuman
biaya, atau dalam beberapa kasus, bisa menghasilkan laba yang sesungguhnya.
Pembebanan bunga atas piutang usaha sudah semakin banyak dilakukan
dewasa ini. Kondisi persaingan yang mendasar, suku bunga yang dibayar
perusahaannya, dan jumlah dana yang tersedia merupakan faktor penentu
atas suku bunga yang dibebankan. Sudah menjadi hal yang biasa pada perusa-
haan agribisnis untuk menarik beban bunga 1 sampai 2 persen per bulan atas
saldo piutang usaha yang belum ditagih.
Persyaratan kredit di Amerika Serikat harus diungkapkan berdasarkan
UP Keben1:1ran dalam Pemberian Kredit 1 yang diundangkan oleh pemerintah
pusat. Disamping itu, kebanyakan negara bagian mempunyai peraturan
kredit konsumen yang seragam, yang mengatur jangka kredih:lan suku bunga.
Pendekatan potensial lainnya adalah pemberian potongan harga untuk
penjualan tunai. Potongan harga ini dapat bersifat mutlak (pada saat pen-
jualan saja) atau diperpanjang untuk jangka waktu yang pendek, seperti
10 atau 30 hari setelah faktur penjualan dikirim kepada pelanggan. Potongan
harga yang sangat biasa adalah 1 persen untuk 10 hari. Ini berarti bahwa
pembeli boleh memotong 1 persen dari jumlah faktur kalau dibayar dalam
1 Truth in Lending, Vol. I, Regulation 2 Annual Percentage Rate Tables, Bo11rd of Gover-
nors, Federal Reserve System, Washington, D.C. 20551.
10 hari. Apabila persyaratan seperti itu ditawarkan oleh perusahaan pemasok,

manajer agribisnis harus mengambil manfaat darinya, karena jika dihitung
untuk satu tahun maka suku bunga yang dihemat akan sangat tinggi. Sebuah
buku kecil dengan uraian dan tabel suku bunga tersedia pada Bank Sentral
A S (setara dengan Bank Indonesia).
Dari persentase potongan tunai dapat kita hitung suku bunga tahunan
yang setara. Katakanlah Hilltop ingin mengurangi piutang usaha dengan
menawarkan potongan (diskon) tunai kepada pelanggannya. Misalnya, Hilltop
menawarkan 2 persen potoi:tgan harga untuk barang yang dibayar tunai dalam
30 hari, sedangkan piutang terse but harus dibayar Uatuh tempo) dalam
120 hari (2%/30, harus dibayar bersih dalam 120 hari). Dalam hal ini kita
akan menggunakan rumus berikut:
%~*00 3~~ri
Suku bunga tahunan ~-----x
yang setara (SBTS) 100-% disk on tanggal jatuh tempo- periode di*on
2l 365
SBTS ---x = 8,27%
100 - 2 120- 30
Dari sini Hilltop dapat mengetahui biaya kredit yang dapat dibandingkan
dengan pendekatan alternatif lainnya. Di sisi lain, hal ini juga bisa digunakan
Hilltop untuk mengevaluasi cara yang ditempuhnya dalam membayar rekening
akan hutang usahanya.
Pengecer juga seringkali mengusahakan semacam pelayanan kartu kredit
seperti Visa dan MasterCard. Keanggotaan dan pelunasan kredit dengan cara
ini menimbulkan biaya bagi perusahaan. Tetapi dengan cara ini piutang yang
tidak tertagih, penagihan yang terlalu lama, dan biaya piutang usaha bisa
ditanggulangi atau diperkeci!. Manajer harus mengukur biaya pelayanan se-
macam itu dengan membandingkannya terhadap biaya pemberian kredit dan
memilih alternatif yang menguntungkan.
Sebagaimana dalam pemberian kredit, pengelola agribisnis hendaknya
hati-hati -dalam mempelajari penggunaan jangka kredit yang tersedia dari
pemasok dan penjual. Strategi dalam bidang ini, yang dirinci dalam Bab 10,
dapat menambah laba perusahaan dalam jumlah besar.
Perencana Program Kredit

Rencana dan pengembangan yang cermat terhadap program kredit perusaha-
an merupakan kunci keberhasilan. Langkah pertama adalah mengembangkan
tujuan dan sasaran untuk program kredit. Tujuan dan sasaran ini hendaknya
dinyatakan secara jelas, yaitu berapa kenaikan penjualan, faktor persaingan,
danlaba.
Langkah kedua adalah menganalisis untung-rugi program kredit secara
cermat. Dalam ktan ini, penting bahwa semua biaya yang telah disebut di
atas dipertimbangkan. Manfaat yang diperoleh dari hal ini dapat berupapeng
hasilan dari beba:11 bunga yang dikenakan, penambahan volume, daya saing,
dan pengiriman yang bisa dilakukan lebih cepat sehingga mengurangi biaya
pergudangan.
Langkah ketiga adalah penyerahan tanggung jawab untuk pengelolaan
dan penyeliaan (supervisi) program kredit perusahaan. Ini merupakan fungsi
yang penting. Orang yang mengawasi program kredit hendaknya beroperasi
berdasarkan kebijakan dan kendala tertulis yang telah ditentukan oleh pim-
pinan puncak, seperti batas-atas kredit, kepercayaan terhadap atau kelayakan
pembeli untuk menerima kredit, dan kebijakan penagihan.
Penentuan kelayakan kredit pembeli mungkin merupakan prioritas puncak
dalam menghindarkan kerugian akibat hutang yang tidak dilunasi dan lambat-
nya pembayaran. Kelayakan ini ditandai dengan 3 sifat khusus: watak, kapa-
sitas, dan modal.
Watak; Kapasit11s; Modal Watak mengacu pada kebiasaan perilaku, kejujuran,

dan sikap pribadi. Kapasitas merujuk pada penghasilan dan arus kas yang da-
pat digunakan pelanggan untuk melunasi hutangnya. Modal merujuk pada sol-
vensi (kemajnpuan membayar hutang pada saat likuidasi) atau kekayaan bersih
dari pelanggan. Ini merupakan ukuran agunan atau jaminan yang dapat disita
apabila pelanggan tidak mampu membayar. Ini merupakan jalan terakhir
untuk penagihan, dan sekiranya manajer memperkirakan bahwa penagihan
kredit akan memaksa pelanggan untuk melikuidasi aktivanya, maka penjual-
an seharusnya tidak dilakukan.
lnformasi tentang hal ini tersedia dari pemohon kredit, bank, referensi
kredit, perusahaan penilai kredit lokal dan nasional, dan biro kredit. Satu
survai baru-baru ini menunjukkan bahwa hampir setengah penyalur perbekal-
an usaha tani bahkan telah melangkah sedemikian jauh dengan meminta me-
reka yang membutuhkan kredit untuk mengaj.1kan permohonan kredit. Tidak
mengherankan jika kerugian kredit dan masalah piutang usaha lazim terdapat
pada agribisnjs.
Pemantauan Program ~.redit

Setelah program krectit ditentukan, manajer harus mengetahui apa yang
terjadi dan bagaimana program itu beroperasi. Beberapa rasio bisa digunakan
dalan1 pelaporan dan analisis program kredit.> Hanya dua dari yang paling
penting disajikan di sini.
Penghitungan Umur Pitang Usaha Alat yang paling penting untuk memantau
piutang usaha adalah penghitungan umur piutang usaha setiap bulannya.
Setiap perkiraan dalam buku besar diikhtisarkan dan dilaporkan dalam bentuk
yang serupa dengan yang ditunjukkan pada Gambar 9-3.
Kenaikan persentase perkiraan yang pe:unasannya tertunda-tunda, atau
pert.ambahan jumlah piutang usaha, memerlukan tinjauan ulang terhadap
program dan kebijakan kredit sebelum situasi memperrawan kesehatan ke-
uangan perusahaan.
Untuk mengendalikan perubahan piutang usaha, rasio yang menunjukkan
perubahan volume penjualan kredit dari satu periode ke periode lainnya bisa
digunakan.
Penjualan kredit periode berjalan persentase perubahan

X 100 penjualan kredit
Penjualan kredit periode sebelumnya
2 Kajian mendalam mengenai program kredit disediakan oleh Credit Management for
Small Business Firms, North Central Regional Extension Publication 54, Universitas
Negara Bagian Iowa, Ames, iowa 50011 (1978).
Jangka waktu Piutang Persentase Persentase Persentase

peredaran usaha periode ini periode lalu penubahan
Kurang dari
30 hari
30- 60 hari
60-90 hari
Lebih dari
90 hari
Jumlah
Gombar 9-3 fkhtimr Perk iraan Buku Bemr.
Hutang yang tidak tertagih merupakan mimpi buruk manajer agribisnis.

Penjualan tanpa penagihan lebih buruk daripada tidak menjual sama sekali.
Bisnis tidak menderita_rugi hanya karena kehilangan marjin kotor saju, tetapi
juga parus menanggung kerugian untuk harga pokok penjualan barang atau
jasa, tambah rasa jengkel dan biaya usaha percobaan (biasanya tidak berhasil)
untuk menagih piutang tersebut. Untuk memantau piutang yang tidak ter-
tagih gunakanlah rumus ini
Piutang yang tidak tertagih (Rp) Piutang yang tidak tertagih

X 100 sebagai% penjualan kredit
Jumlah penjualan kredit
Biaya piutang yang tidak tertagih sangat mengganggu bagi banyak agribis-
nis. Gambar 9-4 menyajikan pemahaman yang lebih baik tentang besamya
pengaruh biaya ini terhadap laba bisnis.
~enaikan jumlah penjualan yang sangat besar yang diperlukan untuk
menutup piutang yang tidak tertagih dapat dilihat secara jelas pada Gambar
9-4. Misalnya, piutang yang tidak tertagih sebesar $20.000 memerlukan
penambahan penjualan paling tidak sebesar $100.000 dengan marjin penjual-
an 20 persen, hanya untuk mempertahankan jumlah laba yang sama tanpa
adanya piutang yang tidak tertagih. Penjualan kredit harus dipantau secara
hati-hati, kalau tidak, akan melahap habis semua laba yang dihasilkan bisnis,
Karena taruhannya sedemikian tinggi, maka perencanaan dan pelaksana-
an program kredit yang sangat hati-hati perlu bagi setiap agribisnis dan tim
manajemennya.
Gombar 9-4 Kenaikan penjualan yang dipedukan untuk menutupi

piutang J~:ang tidak tertagih.
Piutang yang l---:cc----.--'M..::ac:.._rj_in_-r_--::--:c-:---

tidak tertagih 5% j 10% j 20%
atau kerugian l---:-(h-a-ru_s_m_e-'-n-am_b_<_l,-p-en-j-ua-la-'-n-s-ebe-sa_r_)- -
s
s
1.000
5.000
$ 20.000
$100 000
I s 10.000
$ 50.000
I s 5.000
s 25.000
$20.000 $4oooon 1 s2oo.ooo s1oo.ooo
IKHTISAR
Sebagaimana telah kita lihat, program pengendalian adalah sarana yang dapat
digunakan manajer agribisnis untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan
bisnis, meramalkan kecenderungan dan hasil, mengumpulkan data untuk
perencanaan, menentukan sasaran, dan memanfaatkan pelajaran dari pe-
ngalaman masa lalu. Pengendalian dicapai dengan perantaraan program dasar
yang berkaitan dengan pemasaran, produksi, personalia, catatan keuangan,
serta program yang Jebih rumit untuk organisasi yang lebih besar. Program
pengendalian yang paling umum adalah anggaran dan prakiraan, atau. peramal-
an masukan dan keluaran bisnis,
Agar efektif, program pengendalian harus menggabungkan teknik kuar.-
titatif (konsensus, logika, skenario, dan sebagainya). Ada enam langkah ber-
urutan untuk mengembangkan program pengendalian; dari semua itu, tiga
merupakan pusatnya adalah; tinjauan ulang terhadap sasaran dan tujuan
organisasi, analisis atas situasi pada saat ini berkenaan dengan tujuan itu,
dan hubungan proyeksi biaya (masukan) terhadap proyeksi pe,nghasilan
(keluaran). Program pengendalian harus secara tetap dipantau dan dinilai
kembali dengan perantaraan lima FPU (faktor pengendalian utama).
Teknik manajemen baru yang sangat menarik dan disebut sebagai mana-
jemen berdasarkan penyimpangan telah memusatkan perhatian pada bidang-
bidang agribisnis di mana terdapat sejuinlah masalah, dan telah membuat
data lebih mudah dihasilkan dan dimengerti.
Salah satu bidang terpenting yang paling membutuhkan program pengem-
bangan adalah bidang pengendalian kredit, d1 mana biaya yang membubung
tinggi seringkali menyebabkan kesulitan keuangan yang serius bagi agribisnis.
Dua kemungkinan pemecahan adalah dengan menjadikan pemberian kredit
sebagai pusat laba atau memberikan potongan harga (diskon). Biar bagaimana-
pun, program kredit ho.rus dirancang dan dipantau secara cermat agar dapat
mengembangkan suatu sistem untuk menentukan kelayakan kredit pelanggan
dan untuk meminimumkan piutang usaha atau meniadakan piutang yang
tidak tertagih.
Manajer agribisnis yang menerapkan alat pengendalian dasar ke dalam
kegiatan sehari-hari bisnis akan mendapat kesempatan yang baik untuk
mengembangkan dan menjalankan perusahaan yang menguntungkan.

1. Definisikan pengendalian dan jelaskan mengapa hal itu merupakan alat
manajemen yang begitu penting.
2. Jelaskan tujuan atau maksud program pengendalian dan h.!kiskan bidang-
bidang agribisnis yang paling sering menerapkannya.
3. Apakah perbedaan dasar antara prakiraan dan anggaran? Bagaimana
keduanya saling berkaitan?
4. Bahaslah mengapa anggaran begitu penting bagi bentuk agribisnis pada
masa mendatang.
5. Kaji dan bahaslah penggunaan dari berbagai pendekatan kuantitatif dan
kwalitatif untuk mengembangkan prakiraan dan anggaran.
6. Bahaslah masing-masing dari keenam belas langkah untuk mengembang-

kan program pengendalian dan maksud dari setiap langkah.
7. Sebutkan manfaat penggunaan manajemen berdasarkan penyimpangan
sebagai pendekatan manajerial untuk program pengendalian.
8. Deri.gan menggunakan angka-angka hipotesis, tambahkan 2 bulan pada
grafik managemen berdasarkan penyimpangan Acme.
9. Ceritakan mengapa kredit diberikan dan mengapa hal itu merupakan
mekanisme penjualan.
10. Bahaslah dan jelaskan biaya sesungguhnya dari pemberian kredit.
11. Dalam keadaan bagaimana pemberian kredit dapat menjadi pusat laba?
12. Bahaslah mengapa kelayakan kredit merupakan langkah yang paling
penting dalam pemberian kredit.
13. Kaji dan bahaslah bahaya dari pemberian kredit bagi agribisnis.
14. Ceritakan program pengendalian yang akan Anda gunakan untuk mengen-
dalikan kredit dalam sesuatu agribisnis yang Anda pilih.
KASUS KECIL
Bayangkanlah suatu agribisnis yang sebenarnya atau hipotesis dan kembang-
kan program pengendalian manajemen berdasarkan penyimpangan bagi
bisnis itu.
PERTANYAAN
1. 'fulislah uraian tentang agribisnis tersebut.
2. Sebutkan semua keenam belas langkah untuk mengembangkan program
pengendalian dan ceritakan bagaimana Anda akan menangani program
tersebut.
3. Kembangkan penyimpangan yang diperbolehkan.
4. Gambarkan sebuah grafik dan tunjukkan contoh dari angka-angka yang
digunakan dalam mr:ngembangkannya menurut peraga manajemen ber-
dasarkan penyimpangan.
- ...
TUJUAN
Memahami proses pengambilan

keputusan dan peranannya dalam manajemen
profesional
Menerangkan biaya variabel dan tetap
dan hubungannya dengan volume bisnis
Belajar untuk menghitung. titik impas
Menerapkan teknik analisis volume-biaya
terhadap keputusan agribisnis yang penting
Menguraikan peranan yang sangat
penting dari keputusan investasi terhadap
agribisnis
Mengembangkan pemahaman terhadap
"nilai waktu" (time~value) dari uang
Mengkaji dan mempelajari' pemakaian
alat dasa1 untuk menganalisi& keputusan
investasi dalam agribisnis
Manajer agribisnis bertumpu pada alat

keuangan khusus untuk mengambil keputusan.
Keterangan gambar:
A. Penyusunan anggaran modal
B. Analisis volume-biaya
MEMUTUSKAN UNTUK TIDAK MEMUTUSKAN

SAMA DENGAN MEMUTUSKAN.
ALAT UNTUK PENGAMBILAN

10
KEPUTUSAN MANAJEMEN
DALAM AGRIBISNIS
JUMLAH
PENDAPATA"N
B!AYATOTAL
JUMLAH B!AYA TETAP
VOLUME
B ANA LIS IS VOLUME BIA Y A

PERT ANY AAN YANG MENGOODA

Perusahaan pengepakan dan pengapalan Happy Valley sedang berkembang
dengan sangat baik sampai pemilik baru mengambil-alih dan mulai melakukan
tekanan demi peningkatan prestasi dan pengembalian (return) investasi yang
lebih baik. Tetapi sekarang Brad Johnson, manajer umum yang baru ditugas-
kan, sedang menghadapi berbagai persoalan, alternatif, dan gagasan untuk
memperbesar laba. Meskipun dia mempunyai beberapa informasi akuntansi
yang baik, dia tidak yakin bagaimana menggunakannya untuk menjawab
pertanyaan manajemen yang sukar, seperti:
l
"Berapa yang harus saya jual untuk menutup semua biaya saya?"
"Berapa besar volume bisnis yang perlu agar tercapai ROI sebesar 10
persen?"
"Bila saya menurunkan harga 5 persen agar dapat menjuallebih banyak,
apakah itu menguntungkan?"
"Mampukah saya membeli peralatan elektronik yang baru untuk penyor-
tiran?"
"Bagaimana saya akan meyakinkan dewan direktur mengenai perluasan
penanaman modal yang terbaik untuk bisnis?"
Manajer agribisnis yang profesional menganggap pengambilan keputusan se-

bagai proses dan menggunakan perangkat analitis untuk membantu pengam-
bilan keputusan jika hal itu memungkinkan. Kemudian mereka melengkapi
analisis resmi dan pengambilan keputusan dengan pengalaman pribadi, per-
timbangan, dan intuisi mereka terhadap situasi.
PENGAMBILAN KEPUTUSAN
Definisi
"Pengambilan 1teputusan adalah suatu proses untuk memilih satu cara atau
arah tindakan dari beberapa alternatif yang ada demi tercapainya hasil yang
diinginkan." Definisi ini dianalisis dalam seksi-seksi berikut.
Proses Gagasan penting yang pertama di sini terdapat pada perkataan proses.
Proses menandakan adanya kegiatan atau pelaksanaan sesuatu. Kita perlu
menyadari bahwa pengambilan keputusan yang baik adalah proses aktif di
mana manajeriterlibat secara pribadi dan agresif. Tentu saja keputusan bisa
menjadi tercip.ta dari kelalaian; artinya, kita tidak mengambil keputusan
sampai sedemikian lama sehingga keputusan itu tidak diperlukan lagi. Hampir
semua orang menyadari bahwa penundaan pengambilan . keputusan yang
sedemikian lama merupakan masalah. Dan pengambilan keputusan yang baik
menuntut keterlibatan aktif dan ketepatan waktu.
Memutuskan untuk tidak melakukan apa-apa bukanlah keputus::m yang
tercip'ta dari kelalaian (default decision). Memutuskan untuk "menunggu dan
berjaga" mungkin merupakan pilihan yang logis dan benar. Keputusan akibat
kelalaian merupakan kegagalan untuk memutuskan. Memang, bisa jadi, hal
ALAT UNTUK PENGAMBILAci KEPUTUSAN MANAJEMEN DALAM AGRIBISNIS 249
semacam itu mendatangkan yang baik, tetapi setiap hasil yang baik dari
keputusan akibat kelalaian benar-benar merupakan kejadian di luar dugaan.
Setiap keberhasilan merupakan sesuatu yang terlepas dari manajemen, bukan
merupakan hasil yang dicapainya; karena itu, hampir semua. manajer tidak
bertumpu pada keputusan akibat kelalaian kendatipun kemungkinan untuk
itu selalu ada.
Pemilihan Gagasan kunci yang kedua dalam pengambilan keputusan adalah

pemilihan (choosing). Pemilihan rnenandakan adanya pilihan; yaitu, ada
alternatif untuk dipilih. Bila tidak ada alternatif maka tidak ada keputusan
y::mg akan diambil. Dan, alternatif harus layak, harus realistik dan dapat
dijangkau. Misalnya, penghapusan hutang merupakan alternatif tetapi jarang
merupakan sesuatu yang realistik. Jadi seringkali tidak perlu dipertimbangkan
s<'lmgai alternatif dalam kebanyakan situasi.
Tujuan Akhfrnya, pengambilan keputusan mempunyai mallsud. Pengambilan

keputusan yang efisien menuntut bahwa tuju.an yang jelas telah ada di benak
pengambil keputusan. Pengendara yang tidak mengetahu.i tujuannya akan
berputar-putar tanpa arah. Demikian juga halnya dengan para pengambil
keputusan. Apabila tujuannyajelas, keputusan yang baik lebih mudah ditetap-
kan.
Tujuan, sebagaimana halnya dengan alternatif, harus layak dan bersifat
khusus. Untuk mengatakan "Tujuan saya adalah menghasilkan laba sebanyak
mungkin," tidak akan banyak menolong dalam mengoperasikan pemasaran
pupuk. Pernyataan itu terlalu bersifat umum sebagai tujuan yang berguna.
Memaksimumkan laba sama seperti sebutan 'I'uhan, ibu, negara, dan ape!.
Semua orang dapat menyebutkannya. Tetapi tujuan khusus, seperti "Meng-
hasilkan 10 persen pengembalian atas inve&tasi, mempertahankan tingkat
pertumbuhan tahunan sebesar 5 persen, dan menyediakan lowongan kerja
yang berarti bagi anggota keluarga," akan jauh lebih bermanfaat dalam mem-
bimbing pengambilan keputusan setiap harinya.
Proses Pengambilan Keputusan

Proses pengambilan keputusan hanyalah merupakan prosedur yang logis
untuk mengidentifikasi masalah, menganalisisnya, dan menghasilkan pemecah-
an. Hal itu dapat dilaksanakan secara formal di mana banyak orang dilibat-
lan dalam berbagai aspek, bekerja selama berbulan-bulan, menghabiskan
banyak uang, dan menerbitkan laporan yang panjang. Tetapi dapat juga
berlangsung secara tidak formal setelah minum kopi selama beberapa me-
nit tanpa laporan tertulis sama sekali. Makin penting persoalan, makin cen-
derung diadakan proses yang bersifat form?l. Dalam keadaan~apa pun, peng-
ambilan keputusan yang profesional merupakan proses sistematik yang me-
libatkan beberapa langkah yang agak khusus.
Proses pengambilan keputusan melibatkan tiga unsur yang perlu. Pertama,
pengambilaii keputusan didasarkan pada fakta. Makin kecil informasi faktual
yang relevan tersedia, makin sulit proses pengambilan keputusan. Kedua,
pengambilan keputusan melibatkan analisis informasi faktual. Analisis mung-
kin merupakan perlakuan statistik yang sangat sulit, menggunakan komputer
besar, atau dapat merupakan proses pemikiran logis yang sederhana, tetapi
dalam kedua kasus itu memerlukan pengujian fakta secara cermat. Akhirnya,
proses pengambilan keputusan membutuhkan unsur pertimbangan, penilai-

a~ yang subyektif terhadap situasi berdasarkan pengalaman dan pandangan
umum. Walaupun secara teoretis ada kemungkinan untuk menjalankan proses
pengambilan keputusan secara mekanis.penuh, namun jarang sekali tersedia
cukup banyak data, sumber daya, atau waktu untuk menganalisisnya secara
lengkap. Pertimbangan manusia diperlukan dalam pengambilan keputusan
yang profesi~nal. L~ngkah-langkahnya adalah sebagai berikut:
1. Identifikasi masalah. Ini sering merupakan yang paling sulit. Antata gejala
dengan masalah yang sesungguhnya seringkali terdapat pengacauan.
Misalnya, kita bisa melihatnya sebagai masalah laba yang rendah, padahal
laba yang rendah tersebut hanya merupakan akibat dari sistem distribusi
yang tidak efisien dan berbiaya tinggi. Apabila masalah telah dirumuskan
secarajelas, maka kita akan dapat menanganinya secara mudah.
2. Ikhtisar Fakta. Langkah ini mengutamakan dan menyoroti informasi
yang berkaltan dengan permasalahan dan pemecahannya. Munskln akan
sangat penting untuk mencatat tujuan perusahaan secara keseluruhan,
dampak permasalahan terhadap bisnis, .faktor-faktor lingkungan yang
membatasi kemungkinan pemecahan, atau fakta teknis yang mempe-
ngaruhi hasil.
3_ Penataan altematif. Langkah ini mengidentifikasi dan mengumpulkan
alternatif-alternatif pemecahan yang layak untuk menyimak berbagai
kemungkinan. Hanya pemecahan yang layaklah yang harus dipertimbang-
kan.
4. Ana/isis. Langkah ini mungkin memerlukan pengujian yang sulit, yakni
pertimbangan mengenai laba-rugi untuk setiap altematif. Ini menyagkut
tujuan jangka panjang dan pendek perusahaan. Walaupun analisis harus
obyektif, namun proses pemilihan akhir harus mengandung penilaian
atau alternatif yang subyektif.
5. Tindakan. Langkah akhir melibatkan pelaksanaan pemilihan altematif.
Hal ini sering memerlukan perencanaan yang hati-hati sebelumnya. Tetapi
ini merupakan langkah yang kritis. Tanggung jawab manajemen bukan
hanya memutuskan saja; tetapi menuntut pelaksanaan dan hasil.
ALAT-ALAT KEPUTUSAN
Alat untuk menganalisis alternatif dan pengambilan keputusan manajeinen
banyak sekali dan tumbuh dengan cepat. Beberapa di antaranya rumit, se-
mentara yang lainnya sederhana. Proses pengambilan keputusan yang baru
saja diuraikan dengan sendi11\nya juga merupakan alat. Tetapi di antara alat
keputusan yang lebih penting yang digunakan oleh manajer agribisnis adalah
analisis volume-biaya dan analisis investasi penanaman modal. Ini karena
kebanyakan bisnis pertanian sangat bersifat musiman sehingga investasi yang
besar hanya dipakai untuk jangka waktu yang sangat pendek - misalnya,
selama musim tanam atau panen. Kadar musiman yang tin~gi ini menitik-
beratkan pentingnya keputusan penanaman modal dan penggunaan aktiva
tetap. Penggunaan analisis volume-biaya dijelaskan dalam bab ini, dan hal
itu menunjukkan bagaimana anali">is pengan~~aran modal - analisis investasi
Japat digunakan untuk menetapkan keputusan investasi.
ALAT UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJEMEN DALAM AGRIBISNIS 251
Analisis Volume-Biaya
Analisis volume-biaya merupakan alat untuk menguji hubungan antara biaya
dan volume bisnis yang dilakukan. Alat ini menganalisis perbedaan jenis
biaya yang dibebankan oleh setiap agribisnis dan bagaimana mereka di-
pengaruhi oleh volume bisnis yang dilakukan. Analisis volume-biaya (atau ana-
lisis impas sebagaimana biasanya disebut) menunjukkan tingkat bisnis yang
perlu agar impas (pendapatan sama dengan biaya) dan menghasilkan sejumlah
laba berdasarkan berbagai macam asumsi ten tang biaya dan harga.
Analisis volume-biaya dapat menunjukkan dampak perubahan harga pen-
jualan atas volume bisnis yang perlu untuk mencapai tingkat laba tertentu. Ini
dapat berguna dalam menilai berbagai strategi pemasaran, seperti pengeluaran
untuk iklan dan promosi, harga masing-masing produk dan jumlah biaya
penggunaan peralatan baru.
Dasar untuk af'\a!isis volume-biaya adalah pemisahan biaya ke dalam
dua kategori, yakni biaya tetap dan variabel. Biaya tetap adalah biaya yang
tidak berubah karena volume bisnis. Biaya variabel merupaKan b1aya yang
berubah secara langsung sesuai dengan volume penjualan. Pertanyaan kunci
dalam menentukan pembagian biaya ini adalah apakah biaya dipengaruhi
langsung oleh produk yang dijual. Dengan kata lain, biaya tetap selalu ada
tanpa menghiraukan jumlah bisnis yang dilakukan. Seger a setelah bisnis
menghasilkan produk untuk dijual, maka akan muncul sejumlah biaya ter-
tentu, tanpa memperdulikan ada tidaknya penjualan. Hal ini disebut biaya
tetap atau biaya tertanam (sunk cost).
Sebaliknya, ada beberapa beban (expense) tambahan yang dikeluarkan
ketika produk dijual. Beban ini tidak dibebankan pada perhitungan rugi-laba
apabila penjualan belum diselesa,ikan. Hal ini merupakan biaya variabel.
Harap diperhatikan bahwa penekanannya adalah pada penjualan. Penjualan
produk atau jasa. yang sebenarnya merupakan titik penentuan. Bahkan pada
pabrik pembuatan atau pemrosesan di mana biaya telah dikeluarkan melalui
proses produksi, namun titik atau saat penentuan baru tercapai setelah pen-
jualan benar-benar terjadi. Sampai transaksi penjualan diselesaikan;iidak ada
biaya dihitung sebagai beban dan karena itu tidak dimasukkan dalam per-
hitungan rugi-laba. Karena itu, biaya ini tetap berada dalam persediaan dan
hanya kelihatan pada neraca. Apabila tidak ada penjualan dalam satu periode
tertentu, maka menurut definisi ini tidak ada biaya variabel. Penjualanlah
yang menyebabkan terjadinya biaya varjabel.
Beberapa orang cenderung mengacaukan biaya variabel dengan biaya
terkendali (controllable costs), padahal keduanya sebenarnya tidak sama.
Beberapa biaya variabel dapat dikendalikan oleh manajemen, tetapi yang
lainnya tidak. Misalnya, biaya bensin yang bertalian dengan pengiriman
produk merupakan biaya variabel sebab dikeluarkan secala otomatis jika
dan hanya jika produk benar-benar dijual atau dikirim. Tetapi manajemen
biasanya hanya dapat berbuat sedikit saja hila ingin mengendalikannya.
Sebaliknya biaya iklan biasanya dapat dikendalikan tetapi tidak berubah
langsung berdasarkan volume penjualan. Paling tidak, secara teoretis iklan
mengakibatkan penjua).an, .dan hal itu merupakan kebalikan dari biaya
variabel. Sekiranya pemuatan iklan telah dijanjikan maka rekeningnya harus
dibayar tanpa memperdulikan apakah penjualan berhasil atau tidak. Jadi
iklan merupakan biaya tetap meskipun dapat diken<:!:llikan.
Barangkali gambaran dengan grafik dapat menjelaskan lebih lanjut penting-

nya konsep biaya variabel dan tetap. Anggaplah TCP Inc. mempunyai biaya
tetap atau overhead, sebagaimana biasanya disebut, sejumlah $200.000
untuk setiap tahun.
Biaya Tetap Biaya tetap selalu konstan tanpa tergantung dari volume selama
periode tertentu. Jika TC!;' Inc., menjalankan bisnis, tetapi be!um menjual
sama sekali; jumlah biaya tetap adalah $200.000. Sekiranya volume penjual-
annya $200.000, maka biaya tetapnya $200.000 juga. Apabila volume pen-
jualan $500.000 biaya tetap juga $200.000. Garis datar menunjukkan ketidak-
terkaitannya dengan volume penjualan itu; biaya tetap akan tetap sebes:u
$200.000 (Gambar 10-1).
Sekarang perhatikan biaya tetap sebagai persentase dari penjualan. Jika
penjualan TCP Inc. hanya bernilai $200.000 dari produk jeruk selama se-
tahun, biaya tetap tiap dolar penjualan adalah 100 persen ($200.000 + $200.
000). Apabila nilai penjualan sebesar $400.000, maka biaya tetap turun
menjadi 50 persen, Bila penjualan $500.000, biaya tetap turun menjadi 40
persen dari penjualan. Pada penjualan $1 juta, biaya tetap turun menjadi
20 persen dari penjualan. Persentase biaya tetap menurun terus selama volume
bertambah untuk pabrik (bidang tanah) yang sama (Gambar 10-2). Kenyata-
an bahwa biaya tetap sebagai persentase penjualan menurun dengan cepat
apabila penjualan meningkat sungguh sangat penting untuk beroperasi secara
efisien pada agribisnis.
Biaya Variabel Sebaliknya, biaya variabel mempunyai pola yang sangat

berbeda. Anggaplah bahwa biaya variabel setiap ton penjualan TCP Inc.,
rata-rata 60 persen dari setiap dolar penjualan; artinya, dari setiap satu dolar
penjualan, 60 sen merupakan biaya (termasuk harga pokok penjualan). Pada
penjualan nol, TCP Inc_, tidak mengehiarkan biaya varia bel, jadi julnlah biaya
varia bel permulaan adalah nol. Bila penjualan $200.000 dan dalam setiap do-
lar terkandung biaya variabel 60 sen, maka jumlah biaya variabel menjadi
$120-000 (0,60 X $200-000) untuk peri ode tersebut. Pada penjualan $400.000
jumlah biaya variabel $240_000 (0,60 X $400.000) (Gambar 10-3):
Sekarang, dengan memperhatikan biaya variabel untuk setiap satu dolar
penjualan, jika: TCP Inc., menjual $200.000, biaya variabel per ton adalah
Gam bar 10-1 Tan'pa memperdulikan volume penjualan,

biaya tetap selalu 'iaJna.
1-------r-------..,... Jumlah
biaya
tetap
0 o:---~1~oo~~~--~~~~--~~~
Volume penjualan (ribuan $)

ALAT UNTUK Pl!NGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJEMEN DALAM AGRIBISNIS 253
IOOr
O0'----10'-0--2-'-0-0--:-'-,Q-0--400'----5.1...00---'GCJG
G11rnbar 102 Apabila volume penjualan bertambah, biaya tetap

ll<!bagal persentase penjualan akan menurun
60 persen. Bila penjualannya $400.000, biaya variabelnya 60 persen. Jelaslah,

tidak peduli berapa volume penjualan, biaya variabel per ton tetap saja 60
persen, dengan perkataan lain konstan (Gambar 10-4).
Gagasan pokoknya dapat diringkas sebagai berikut: (1) Apabila penjualan
meningkat, jumlah biaya variabel meningkat, tetapi persentasenya konstan
dan (2) apabila penjualan bertambah, jumlah biaya tetap selalu konstan,
tetapi persentasenya menurun.
Has:1lah Khusus dalam Pengalokasian Biaya

BlA YA SEMIVARIABEL Ada jenis ketiga dari biaya - yakni biaya semi-
\'ariabel. Ini adalah biaya yang sebagian tetap dan sebagian variabel, seperti
misalnya rekening listrik. Ada pembebanan tetap setiap bulan dan kemudian
beban penggunaan variabel ditambahkan. Hal ini harus dipertimbangkan
dalam hubungan volume-biaya. Cara yang sederhana untuk menangani biaya
semivariabel adalah dengan menghitung secara hati-hati bagian yang tetap,
yaitu bagian biaya yang selalu ditanggung oleh bisnis, kemudian hitunglah
Gambar 10-3 Jumlah biaya variabel meningkat sejalan

dengan pertambahan volume penjualan
Jumlah
300.000
~
.. 200.000
.
>
co
100,000

100
..
c:
-;;
80
Biaya
"
;:
.,
c.
60 1--------------- varia bel sebagai
persentase
~ penjualan
!S 40
.,~
0.. 20
0
0 100 200 300 400 500 600
Gambar 10-4 Tanpa memperdulikan volume penjualan,

biaya varia bel sebagai persentase penjualan tetap konstan.
bagian yang bertambah setiap kali terjadi penambahan penjualan. Dengan

alokasi biaya semivariabel ini, analisis volume-biaya dapat berlangsung.
BIAYA INKREMENTAL YANG TIDAK KONSTAN Kesulitan lain adalah
biaya variabel yang bertambah karena peningkatan penjualan, tetapi per-
tambahan tersebut tidak konstan. Artinya, apabila penjualan meningkat
ke tingkatan yang lebih tinggi, tambahan biaya untuk setiap unit meningkat
lebih kecil atau lebih besar. Situasi ini dapat ditangani secara baik sejauh
hubungan yang pasti diketahui. Analisis grafis atau matematis malah akan
bertambah sulit tetapi analisis dapat dilakukan dan digunakan dengan cara
yang sama (Gambar 10-5).
BIAYA TETAP PER RENTANG PRODUKSI Beberapa biaya bersifat tetap
(lumpy) untuk satu rentang (range) produksi saja sehingga apabila rentang
tersebut dilewati dan dicapai suatu jumlah produk tertentu maka biaya
tetap berubah. Misalnya, ketika truk pengirim mencapai kapasitas maksimufn,
penjualan tidak dapat ditingkatkan lebih lanjut kecuali dibeli truk lainnya.
Tambahan truk dengan sendirinya menaikkan biaya tetap, seperti penyusut-
Gambar 10-5 Grafik dalam keadaan di mana jumlah

biaya variabel meningkat lebih lar1,bat ketimbang pertambahan
penjualan
Jumlah
Volume pehjualan (ribuan $)

300,000
Jumlah
~ 200,000 r---- biaya
tetap
"'
~
ii'i
100.000 1------------'
Gambar 106 Jumlah biaya tetap dapat tergantung pada

rentang \'Olume penjualan (lumpy).
an, asuransi, dan izin untuk truk yang baru (Gambar 10-6). Sifat biaya yang
berjenjang ini dapat juga dimasukkan dalam analisis volume-biaya secara
grafis atau matematis. Hanya, lebih sulit.
PANJANGNYA SUATU PERIODE Panjangnya periode yang dipertimbang-
kan sangat berperan dalam menentukan apakah biaya akan diklasifikasi-
kan sebagai tetap atau variabel. Dalam jangka waktu yang panjang, semua
biaya menjadi variabel terhadap volume penjualan. Bahkan penyusutan,
yang sering dimasukkan sebagai biaya tetap yang klasik, dapat berubah
sesuai dengan volume bisnis bila jangka waktu cukup lama, sehingga bangun-
an baru sempat dibangun. Misalnya, setelah jangka waktu lima tahun, per-
tumbuhan bisnis, sarana baru yang lengkap mungkin dibangun sebagai hasil
langsung dari peningkatan volume bisnis. Tetapi dalam jangka waktu yang
sangat pendek, katakanlah satu hari, semua, kecuali biaya yang sangat lang-
sung bertalian dengan biaya produksi dan biaya nyata dari penjualan, ber-
sifat tetap dan tidak berubah selama peri ode tersebu t.
Itulah sebabnya, kita perlu menetapkan berapa panjangnya: periode
yang sedang kita pertimbangkan. Periode yang akan kita pilih tergantung
sepenuhnya pada masalah yang ada hubungannya dengan keputusan yang
diambiL Pada umumnya, periode tersebut cukup pendek, misalnya, satu
musim atau satu kuartal, a tau yang paling umum adalah satu tahun.
Sebenarnya, titik yang tepat untuk memisahkan biaya tetap dan variabel,
tidak terlalu penting untuk membuat perkiraan yang kasar terhadap hubungan
volume-biaya. Tentu saja analisis bisa tidak lebih baik daripada informasi
yang digunakan dalam membuat analisis. Tetapi pengalaman menunjukkan
bahwa selama ketelitian yang cukup besar diberikan dalam menerapkan
definisi yang tepat untuk pengalokasian biaya menjadi b~gian tetap dan
variabel, dan jangka waktu yang realistik diperkirakan, maka perkiraan yang
cukup tepat sehubungan dengan biaya tetap dan variabel dapat dilakukan
tanpa memperdulikan biaya semivariabel, peningkatan. biaya tambah yang
tidak sama, atau biaya tetap per rentang produksi. Analisis volume-biaya
kemudian dapat dilakukan, dan akan menghasilkan pandangan yang sangat
bergu.ta terhadap pertanyaan manajemen yang penting. Tentu saja, apabila
diketahui terjadi penyimpangan besar dari asumsi yang sederhana tersebut
maka hal itu harus diperhatikan.
Prosedur Analisis Volume-biaya Ambilah suatu laporan operasi yang khas

dari Hilltop Fertilizer Co., Inc. (Bab 6) dan analisislah hubungan volume
biaya. Ada empat langkah vang berbeda dalam menentukan titik impas
(break euen) dari laporan oper~si perusahaan.
LANGKAH 1: MENGIDENTIFIKASI BIA Y A TET AP DAN V ARIABEL
Klasifikasi be ban (expense) yang sebenarnya dari perhitungan rugi-laba
perusahaan tergantung pada unsur pembentuk setiap beban. Jadi kita perlu
akrab dengan pengoperasiannya, dan sistem akuntansinya perlu akurat.
Misalnya, sewa bagi satu perusahaan mungkin benar-benar merupakan jumlah
bulanan tetap, sedangkan perusahaan lain bisa saja mempunyai kontrak
sewa yang berdasarkan tingkat penjualan sehingga beban tersebut merupakan
biaya variabel.
Perhatikanlah Hilltop Fertilizer Company (Peraga 10-1) dan pisahkan
biaya tetap dan variabelnya untuk satu tahun. Hilltop merupakan contoh
nyata dari pabrik pupuk eceran di Midwest; penetapan biaya tetap dan varia-
belnya didasarkan pada keadaan yang sebenarnya sebagaimana diinterpretasi-
kan oleh manajemennya.
Gaji dan upah, termasuk tunjangan - umumnya tetap; karena Hilltop

beroperasi hanya dengan pekerja tetap dan hanya membayar upah lembur
yang minimum, maka semua gaji dan upah pada dasarnya bersifat tetap,
dengan hanya $3.500 untuk upah lembur. Setelah Hilltop memulai
bisnis untuk satu tahun, maka biaya pekerjanya harus ditanggung tanpa
memperdulikan volume bisnis. Sekiranya Hilltop menggunakan pekerja
PERAGA Perhitun~an rugi-laba Hilltop Fertilizer Co., Inc.

101 untuk Tahun yang Berakhir pada 31 Desember 1984
PERSEN DAR! ,/
POS cJUMLAH . PENJUALAN ; '
Penjualan 1 $1.000.000 . 100,0

Harga pokok penjualan 750.000 . 75,0
Marjin kotor $ 250.000 25,0
. Beban operasi
. , , Gaji dan up;m, tennasuk tunjangan. , $ 75.000 7,6
Pajak lokal, perijinan 6.000 0,5
Asuransi 6.000 0,6
Penyusutan 20.000 2,0
. --Sewa dan lease 7.000 0,7
Iklan dan promosi 5.ooo 0,5
Beba1. kantor . . , 2.000 . 0,2
Utilitas (saran& iimiim) a:ooo .. 0,3
. Pemeliharaan dan perbaikan . . 17.000 . 1;7
'; Piutang yangtidak;teltagih .:.;- . ,v i.: ;; 2.000 " ''''0;2
f '
Perbekalan ';4.000. 0,4
: , : ,; Lain-lain .,, .' . ;4.000 ' 0,4
.. ,Jumlah beban operasi , ... $ 160.000 15,0
Laba operasi bersih " . '.).
$ '100.000. -10,0
Bebanbunga 16.000 ''--.!..ll
Laba bersih $ :_ 85;000 8,5
ALAT UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJEMEN DALAM AGR!BISN!S 257
sambilan atau musiman selama musim sibuk seperti kebanyakan agribisnis
lainnya, maka sebagian dari biaya gaji akan menjadi biaya variabel, karena
biaya tersebut tidak akan dikeluarkan sampai tercapai volume penjualan
tertentu, namun kemudian meningkat karena pertambahan volume
penjualan. Biaya kerja lembur dianggap sebagai variabel, karena biaya
ini dihitung apabila penjualan mencapai tingkat yang lebih tinggi.
Pajak Lokal dan Perijinan - tetap karena konstan tanpa dipengaruhi
penjualan.
Asuransi- tetap karena tidak tergantung pada penjualan.
Penyusutan - tetcp karena tidak tergantung pad a penjualan.
Sewa dan Lease- tetap karena tidak tergantung pada penjualan.
!klan dan Promosi - tetap dalam hal ini dan dalam kebanyakan kasus.
Hanya bagian-bagian seperti cap atau hadiah insentif yang terikat pada
penjualan.
Beban Kantor - tetap, umumnya, karena kebanyakan biaya penyeleng-
garaan kantor akan dikeluarkan setiap kali kantor dibuka.
Utilitas - tetap dalam kasus ini, karena sangat sedikit utilitas Hilltop
yang terkait langsung pada penjualan. Pada perusahaan di mana mesin
listrik besar dijalankan kalau volume meningkat, sebagian besar utilitas
mungkin bersifat variabel.
Pemeliharaan dan Perbaikan - dipisah menjadi setengah-tetap dan se-
tengah-variabel dalam kasus Hilltop. Ini disebabkan karena daya peng-
hancur pupuk mengakibatkan banyak pemeliharaan dan perbaikan tidak
tergantung pada pemakaian. Namun pemeliharaan dan perbaikan lainnya
tergantung dari tingkat penjualan.
Piutang yang Tidak Tertagih - variabel, karena biasanya terikat erat
pada tingkat penjualan. Makin besar penjualan biasanya makin besar
jumlah piutang yang tidak tertagih yang diderita.
Perbekalan - variabel dalam kasus ini, walaupun hal itu sangat tergantung
pada jenis bisnis dan hal-hal apa yang dimasukkan dalam perbekalan
(supplies).
Lain-lain - dipisah an tara tetap dan variabel tergantung pada unsur pem-
bentuknya. Manajer Hilltop memperlihatkan bahwa pembagian 50-50
secara kasar merupakan pertimbangan yang paling baik.
Beban Bunga - tetap, sebab hal itu berubah-ubah menurut jumlah uang
yang dipinjam, bukan menurut volume penjualan. Bunga atas pinjaman
jangka panjang jelas bersifat tetap. Pinjaman jangka pemlek, yang bersifat
musiman, tidak begitu jelas, tetapi peminjaman untuk me.nbiayai per-
sediaan tidak disebabkan oleh penjualan. Hal itu dimaksudkan untuk
memungkinkan penjualan di masa mendatang. Hanya apabila pinjaman
dilakukan karena telah mengadakan penjualan, maka bunga dimasukkan
sebagai biaya variabel.
Harga Pokok Penjualan - variabel; sebenarnya biaya inilah yang merupa-
kan biaya variabel yang paling sempurna (dan biasanya yang terbesat).
A.kuntan tidak membebankan harga pokok (entah untuk produk sendiri
atau yang dibeli untuk dijual kembali) sebagai biaya sampai produk di-
jual. Jadi hal itu cocok dengan definisi biaya variabel SE'<:'ara sempurna.
LANGKAH 2: MENGIKHTISARKAN BIAYA TETAP DAN VARIABEL

Selanjutnya, biaya tetap dan variabel, harus diikhtisarkan. Pertama-tama,
nilai biaya tetap dijumlahkan. Kemudian biaya variabel untuk setiap unit
penjualan dijumlahkan. Unit penjualan bisa ditetapkan berdasarkan satuan
fisis, seperti ton, liter, atau gal on, atau dapat juga dalam nilai uang. Karena
kebanyakan agribisnis mempunyai beberapa satuan fisis yang berbeda, peng-
gunaan nilai uang jauh lebih berarti (Peraga 10-2).
Ikhtisar biaya tetap-variabel menunjukkan bahwa Hilltop telah me-
nentukan sendiri biaya permulaan (tetap) sebesar $145.000 ketika bisnis
dimulai. Di samping itu, setiap kali produk dijual senilai satu dolar, Hillt.op
mengeluarkan rata-rata penambahan biaya 77 sen.
LANGKAH 3: MENGHlTUNG KONTRIBUSI TERHADAP OVERHEAD
(K'rO) Kontribusi terhadap overhead (contribution to overhead) merupakan
inti analisis volume-biaya dan banyak keputusan manajemen yang terpenting.
Hal itu menunjukkan bagian dari setiap unit penjualan yang tersisa setelah
biaya variabel tertutup, jadi dapat digunakan untuk menutupi biaya tetap
atau overhead. Setiap kali unit produk dijual, biayil variabellah yang pertama-
tama harus ditutupi. Sernua sisanya merupakan kontribusi terhadap overhead.
Dalam contoh ini, $1 penjualan tentu saja menghasilkan $1 penghasilan.
Dari jumlah ini 77 sen harus menutup biaya variabel. Sisa $1,00 - $0,77 =
$0,23 sebagai sumbangan terhadap overhead untuk setiap $1 penjualan.
Pendapatan (penjualan) $1,00

Biaya variabel -0,77
Kontrii.Jusi terhadap overhead $0,23
PERAGA Ikhtisar Biaya Tetap dan Variabel untuk Hilltop

10-2 Fertilizer Co., Inc. Pada Tahun 1984
Hilltop Fertilizer Co., Inc. Ikhtisar Biaya

Tetap dan Variabell984
BIAYATETAP BIAY AV ARIABEL

BEBAN (DOLAR) (% PENJUALAN)
Gaji, upab, dan tunjangan 71.500 0,35

.:.Pajak lokal dan perijinan 5.000
Asuransi 6.000
. Penyusutan 20.000
: Sewa dan lease 7.000
;;;,.!klan dan promosi ;; 5;000
';:.. Be ban kantor 2.000
. ' : Utilitas 3.000
I')Pemeliharaan dan perbaikan 8.500 0,85
~;: Piutang yang tidak tertagih 0,20 .
':.Perbekalan . 0,40
" Lain-lain 2.000 . 0,2Q_
'Beban bunga 15.000
Harga pokok penjualan 75,00
77,00
$1,00 Pendapatan (penjualan}
B
- $0,77 Biaya variabel
$0,23 Konstribusi terhadap overhead
$0,23 Kontribusi terhadap overhead

dari setiap dolar penjualan
"Tangki" biaya tetap
atau overhead
Gam bar 10-7 Pcnjualan yang dipcrlukan untuk

mengisi tangki overheac!.
LANGKAH 4: MENGHITUNG TITIK IMPAS (BREAK EVEN POINT)

t'ertanyaan adalah, "Berapa unit (dolar) penjualan harus dicapai dengan
setiap unit menyumbang 23 sen terhadap $145.000 overhead, agar semua
biaya ditutupi sepenuhnya?" (Misalnya, "Berapa besar penjualan agar tangki
biaya tetap terisi sepenuhnya?"lihat Gam bar 10-7). Analisis bertahap bisa
digunakan untuk menjelaskan pertanyaan ini (Peraga 10-3).
Sekiranya Hilltop menjalankan bisnis tetapi tidak menjual apa-apa selama
periode tertentu, maka akan dikeluarkan biaya tetapnya sebesar $145.000,
namun tidak ada penghasilan a tau pendapatan, jadi seluruh $145.000 merupa-
kan kerugian bersih. Tetapi hila mereka berusaha menjual satu unit ($100)
dari produk, mereka mengeluarkan $145.000 dan biaya variabel $77 untuk
unit tersebut. Jumlah biaya menjadi $145.077 dengan penghasilan $100.00.
Kerugiannya adalah $144.977. Sangat buruk, tetapi kerugian ini tidak begitu
besar jika dibanding dengan tidak menjual apa-apa. Kerugian berkurang
sebesar $23.
Anggaplah mereka menjual dua unit seharga $100. Jadi biaya tetap dan
$77 biaya variabel untuk setiap unit berjumlah $145.154, sedangkan peng-
hasilan adalah $200; jadi kerugian hanya $144.954. Kerugian berkurang
lagi sebesar $23. Dengan cara perhitungan tersebut, maka untuk volume
Hubungan Volume-Biaya untuk Hilltop Fertilizer Co., Inc. PERAGA

10-3
i;Slti'.>~ JUMLAH JUMLAH

SATuAN ' ' BIAY A BIAY A JUMLAH LABA JUMLAH
.: -($lOO)hi.;PENDAPATAN .-TETAP . VARIABEL BIAYA KTO
145.000 0 145.000 . -145.000 0
145.000 '77 ,145.077 . ;-144.977 23
145.000 '154 145.154 '-':1-:'145.954 ;: 46
145.000 213 145.231 -144.931 69
,.'
145~000 . 485.408 630.408 '::'-8 ' '144;992
145.000 485.485 630.485 .; .15 145.015.
145.000 . 485.562' 630.562 ~-: 38 145.038
' ' ;.,...

_). ' . ~
....::.~<~~~~:..-~;:;:;,.;, ~i'JJ.; ,.,- _:~.: -
penjualan tiga unit $100, kerugian akan menjadi $144.954 berkurang lagi
sebesar $23.
Pertanyaan yang nyata dan kritis adalah, "Berapa kali proses ini han1s
diulang agar perusahaan mencapai titik kerugian sama dengan nol?'' A tau
dengan kata lain, "Berapakah titik impas (break even) perusahaan?" Setiap
kali unit seharga $100 dijual, hasilnya pertama-tama digunakan untuk me-
nutup biaya variabelnya sendiri sebesar $77. Sisanya $23 ($100 - $77)
digunakan untuk menutup biaya tetap yang berupa "overhead". Pada tingkat
kontribusi terhadap overhead seperti ini maka volume penjualan yang perlu
untuk menutup semua biaya (titik impas) adalah:
$145.000
= 6304,35 unit atau $630,435
$0,23
Kontribusi terhadap overhead (KTO) sangat mudah ditentukan. KTO

sama dengan harga jual per unit (HU) tlikurangi biaya variabel setiap unit
(BV).
KTO = HU-BV = $1,00-$0,77- $0,23
Jadi rumus dasar untuk titik impas (TI) dapat menjadi
biaya tetap . = ~ = $145.000

TI Q = 6304,35 unit atau $630.435.
kontribusi KTO $0,23
terhadap overhead
Sekiranya p~njualan Hilltop adalah sebesar $630.400 selama musim itu,

maka labanya adalah -$8. Jika penjualannya $630.435, labanya akan
sebesar $0, jika1 penjualan $630.500, labanya akan sebesar +$15. Dengan
penjualan $630.600 labanya akan sebesar $38. Adalah penting untuk
mengetahui babwa Hilltop secara mutlak tidak menghasilkan laba jika pen
jualannya hanya sampai sebesar $630.435. Di atas jumlah tersebut, setiap
dolar penjualan menghasilkan laba 23 sen sampai peri ode terse but berakhir.
Perhitungan rugi-laba menunjukkan laba rata-rata sebesar 8,5 persen dar!
penjualan untuk satu periode penuh. Tetapi ini dapat sangat menyesatkan,
karena tidak ada laba yang dihasilkan sampai penjualan melebihi $630.435.
Sesudah itu laba akan diperoleh dengan tarif 23 sen dari setiap dolar basil
penjualan. .
Melalui contoh ini kita telah menggunakan dolar sebagai unit dasar ana-
lisis. Ada kemungkinan dan ada kalanya lebih baik jika kita menggunakan
unit atau satuan fisis, seperti ton atau galon sebagai basis ketimbang basil
penjualan dalam nilai uang (dolar).
Kegunaan Analisis Volume-Biaya PERENCANAAN LABA Hubungan

volume-biaya jaub lebih banyak kegunaannya daripada hanya sekedar untuk
menghitung titik impas. Hubungan ini juga berguna untuk menentukan
volume bisnis yang diperlukan guna menghasilkan tingkat laba tertentu
yang merupakan bagian penting dari perencanaan laba.
Karena pendapatan/penghasilan di atas biaya variabel, setelah dikurangi
biaya overhead, merupakan laba, maka cara perhitungan yang serupa untuk
ALAT UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJEME!l DALAM AGRIBISNIS 261
mengetahui tambahan penjualan yang dibutuhkan agar mencapai tingkat
laba tertentu dapat digunakan. Sekiranya Hilltop mempunyai sasaran laba
operasi bersih sebesar $85.000, maka perlu diusahakan tambahan penjualan
sebesar $369.565 di atas volume titik impas sebesar $630.435 agar laba
tersebut dihasilkan. Dengan kata lain, mereka harus merencanakan sebesar
$1 juta penjualan untuk mencapai laba yang ditargetkan tersebut.
Target laba $85.000

----- ~ tambahan penjualan yang diperlukan - = $369.565
KTO $0,23
Manajemen harus mengikutinya melalui program penjualan yang akan meng-

hasilkan volume ini. (Harap dicatat bahwa penjualan nyata Hilltop adalah
$1 juta, dan laba operasi bersih adalah $85.000.)
PERU BAHAN BIAY A Analisis volume-biaya juga dapat digunakan untuk
menjawab pertanyaan mengenai bagaimana perubahan struktur biaya mem-
pengaruhi tingkat laba. Anggaplah, sebagai contoh, bahwa Hilltop sedang
mempertimbangkan pembelian tambahan truk seharga $10.000 dan truk
tersebut akan disusutkan selama 5 tahun. Biaya tetap tahunan untuk tambah-
an truk ini diproyeksikan $2.850 termasuk penyusuti>.n. Biaya operasi variabel
ai<an kira-kira sama untuk truk yang baru. Perhitungan secl!ra cepat me-
nunjukkan bahwa $12.391 tambahan penjualan diperlukan untuk memper-
oleh tingkat laba yang sam a.
BT $Z.850
- - - - - - $12.391
KTO $0,23
Manajemen kemudian harus memutuskan apakah truk baru bisa menghasil-

kan paling tidak sebesar $12.391 tambahon penjualan tahunan. Jika ya, hal
itu harus dipertimbangkan. Jika tidak, truk tersebut tidak akan ada artinya.
(Harap dicatat bahwa dalam contoh truk baru, tambahan biaya tetap untuk
pengemudi lain, ruang gudang, dan sebagainya mungkin diperlukan. Dan jika
demikian, jumlah tambahan biaya tetap pasti lebih tinggi daripada $2.850;
karena itu, tambahan penjualan yang diperlukan harus lebih besar daripada
$12.391.)
K,;gunaan-lai.n dari analisis itu adalah untuk menentukan pengaruh per-
ubahan biaya variabel. .Misalnya, anggaplah pemasok Hilltop menaikkan
harga sehingga harga pokok penjualan naik sebesar satu persen, tetapi karena
persaingan dalam bidang ini sangat ketat, maka Hilltop tidak dapat menaik-
kan harga eceran, akibatnya, KTO menurun.
$145.000
KTO lama 100- 77 23 TI = ---- - $630.435
$0,23
$145.000
KTO baru 100 - 78 - 22 TI - - - - = $659.091
$0,22
TI baru - TI lama =
$659.091 -$630.435 - $28.656
Hasil 1m menunjukkan bahwa apabila Hilltop menyerap biaya yang

meningkat, dengan tidak menaikkan harga jualnya, maka titik impasnya
akan naik sebesar $26.656. Atau hila volumenya tetap pada $1 juta, labanya
akan turun sebesar $10.000.
Sejalan dengan itu, kemampuan membeli dengan harga lebih murah
penurunan biaya produksi dapat menurunkan harga pokok penjualan dan
biaya variabel. Pada kasus Hilltop, pembelian pupuk dengan harga yang
menurun, persen akan menambah KTO menjadi 24 sen, dan dengan demi-
kian akan memperoleh titik impas sebesar $26.268, atau pada volume pen-
jualan $1 juta yang sama akan memperbesar laba sebesar $10.000.
Dampak dari setiap perubahan biaya dapat diketahui terlebih dahulu
dengan menggunakan teknik ini. Manajer yang sudah memahami sebelumnya
analisis volume-biaya mera.Sakan bahwa hal itu sangat berguna dalam mem-
proyeksikan berbagai hasil yang bisa diperoleh dari berbagai macam alternatif
sebelum mengambil keputusar1 akhir.
PERUBAHAN HARGA Ana!isis volume-biaya juga sar~gat berguna dalam
menganalisis dampak perubahan harga. Karena KTO merupakar1 harga jual
setiap unit dikurangi biaya variabel per unit, maka setiap perubahar1 harga
jual berpengaruh langsung terhadap KTO. Misalnya, apabila Hilltop me-
nurunkan harga sebesar 5 persen, titik impasnya membubung dari $6<:10.435
menjadi $805.556 - naik 28 persen.
KTO lama = 1,00-0,77 = 0,23

BT $145.000
TI lama = $630.435
STO $0,23
KTO 0,95-0,77 = 0,18

BT $145.000
TI baru ---- = - $805.556
STO $0,18
Dan untuk selanjutnya (di atas $805.556), semua penjualan akan meng-
hasilkan kontribusi terhadah overhead dan laba hanya 18 sen sementara
sebelumnya 23 sen.
Kita perlu berhati-hati sehubungan dengan perubahan harga, terutama
dalam industri pupuk. Penurunan harga mungkin hanya akan meningkatkan
penjualan untuk sementara saja sebab jumlah penggunaan pupuk konstan
pada wilayah tertentu dalam periode tertentu, dan para pesaing dapat bereaksi
dengan menurunkan harga dalam jumlah yang sama, sehingga pengaruh bersih
mungkin hanya berupa penurunan harga dan KTO bagi semua pihak/bisnis,
tidak disertai dengan kenaikan penjualan. Akibat nyata adalah penurunan
laba dalam jumlah besar (atau pertambahan kerugian). Jika makin banyak
manajer agribisnis yang mengerti hubungan khusus ini dengan sungguh-
sungguh, maka strategi persaingan mereka akan berlainan.
Hanya dalam keadaan luar biasalah seyogianya perusahaan dapat men-
jual sesuatu produk dengan harga yang lebih rendah daripada biaya variabel.
Dalam prakteknya, biaya variabel merupakan harga terendah yang bisa di-
terima. Jika hasil penjualan tidak mampu Il'J.enutup biaya variabel seluruhnya,
maka jelaslah bahwa biaya tetap atau overhead tidak tertutupi sama sekali.
Jika demikian, lebih baik jika tidak melakukan penjualan/produksi karena
ALAT tJNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJi':MEN DALAM AGRIBISNIS 263
kerugian akan berkurang yaitu hanya sebesar biaya tetap yang tidak ditutupi
terse but.
Analisis Grafis Ilustrasi grafis terhadap hubungan volume-biaya sangat ber-

guna bagi banyak manajer sebagai alat-bantu untuk memvisualisasi bagaimana
perubahan harga, biaya, atau volume mempunyai dampak terhadap laba.
Gambar 10-8 menggambarkan titik impas Hiiltop, dan menunjukkan secara
grafis labanya pada volume penjualan $1 juta pada waktu itu. (Harap dicatat
bahwa laba adalah selisih antara jumlah pendapatan dan jumlah biaya pada
volume tersebut.) Dampak dari hampir semua perubahan biaya atau harga
dapat ditunjukkan hanya dengan menggarnbarkan perubahan tersebut dan
mengamati pengaruhnya terhadap'laba.
Salah satu keunggulan analisis volume-biaya adalah kesedcrhanaan dan
daya-terapnya terhadap situasi nyata. Setiap manajer yang menghadapi
perhitungan rugi-laba dan memahami konsep biaya tetap dan variabel dapat
menghitung dampak dari berbagai alternatif terhadap tingkat laba. Walaupun
pengelompokan biaya tetap dan variabel tidak mungkin sempurna, namun
pengalaman menunjukkan bahwa perkiraan yang baik dapat dibuat secara
relatif mudah. Dan kesimpulan cukup akurat selama definisi yang tepat dari
biaya tetap dan variabel digunakan.
Gam bar 10-8 Grafik yang menggambarkan hubungan

volume-biaya, Hill top Fertilizer Co., Inc.
1.400
Jumlah
pendapatan
1.200
1.000
0
~
c:
..
!!l
c.
800
ilc:
"'c. 600
~
...
>-
a;
400
200 Jumlah
145 1'--,.C,,C..------+-------+--- biaya
tetap
200 400 600 800 1.000

Analisis lnvestasi Barang-Modal

Bidang yang menjadi konsekuensi utama bagi para manajer agribisnis adalah
pengambilan keputusan tentang investasi barang-modal. Investasi barang-
modal merujuk pada pembelian peralatan atau fasilitas yang biasanya me-
merlukan pengeluaran kas yang relatif besar dan akan digunakan dalam
periode yang sangat panjang. lnvestasi barang modal pada umumnya me-
liputi truk, peralatan manufaktur, atau sarana pergudangan. Pengeluaran
semacam ini 'mengikat dana untuk jangka waktu yang panjang dan "melepas-
kannya" secara lambat pada saat investasi menghasilkan pendapatan. Dampak
dari keputusan investasi ini dapat mempengaruhi bisnis untuk tahun-tahun
mendatang.
Banyak keputusan penanaman modal yang mungkin dihadapi Hilltop
dalam kegiatan bisnis yang normal. (1) Proyek Perluasan: Apakah akan
menguntungkan untuk memperluas pabrik sekarang? (2) Penggantian: Apakah
pengapungnya yang biasa lebih baik jika diganti sekarang, atau dipertahankan
sampai tahun mendatang? (3) Pemilihan Alternatif: Yang mana yang lebih
menguntungkan,. t?ngki penyimpanan baja atau besi tahan karat? ( 4) Ke-
putusan Lease atau~n: Apakah lebih murah untuk mengontrak-sewa
(lease) peralatan atau membe~sung?
Dalam semua situasi demikian jelas ada dua langkah dalam proses ke-
putusan. Pertama, alternatif harus disaring untuk meniadakan proyek yang
tidak menguntungkan atau proyek yang tidak realistik. Kemudian untuk alter-
natif harus disusun peringkat berdasarkan profitabilitasnya.
Risiko dan lnve:stasi Dengan menanamkan uang dalam bentuk investasi

barang modal, manajemen mengharap akan memperoleh kembali jumlah yang
lebih besar jika ~ibanding dengan modal yang ditanam dalam proyek. Ke-
lebihan pendapatan terhadap biaya disebut sebagai pengembalian (return).
Pengembalian tersebut harus lebih tinggi daripada penghasilan yang mungkin
diperoleh dengar, menaruh uang yang sama di "tempat" yang aman, seperti
tabungan atau obligasi pemerintah. Laba harus mengimbangi resiko yang
terkandung dalam penanaman modal (investasi).
Ada orang yang beranggapan bahwa apabila bisnisnya meminjam uang
untuk membeli beberapa peralatan baru, mereka telah mengalihkan risiko
kepada pemberi pinjaman. Pada kenyataannya, ini tidaklah benar karena
bank harus dibayar kembali, kecuali dalam kasus yang luar biasa yang berupa
kebangkrutan. Apabila manajer mengambil keputusan yang tidak baik, seluruh
bisnis akan menderita rugi, dengan membayar kembali pinjaman dari bidang
usaha yang lebih berhasil.
Ada banyak metode untuk mengambil keputusan investasi barang modal.
Beberapa di antaranya sederhana sedang yang lain sering sangat rum it, memer-
lukan analisis matematik yar:g canggih. Empat metode akan dibahas di sini,
yang berdasarkan urutan kerumitannya adalah: "rasa butuh," periode imp as,
tingkat pengembalian yang sederhana, dan nilai sekarang.
METODE "RASA BUTUH" Metode "rasa butuh" (felt-need method) se-
benarnya tidak bisa kita katakan sebagai metode, karena hal itu tidak lebih
daripada jawaban manajemen terhadap tekanan yang sedang dihadapi. Hal
itu lebih bersifat tindakan atas dorongan hati, rasa was-was, dan dugaan,
bukan karena pertimbangan yang matang. Keputusan investasi modal seperti
ini sering timbul karen::: adanya kz:nelut dalam situasi yang mendadak. Kon-
ALAT UNTUK PI':NGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJEMEN D~LAM AGRIBISNIS 265
sekuensinya, keputusan ini seringkali tidak dipertimbangkan matang-matang

dan menghasilkan kegagalan.
Ini bukanlah berarti bahwa metode "rasa butuh" selalu menghasilkan
akibat yang jelek atau merupakan metode yang tidak !ayak. Sehingga kita
hanya memiliki satu truk pengirim dan mesinnya terbakar pada saat bisnis
sedang menghadapi musim tersibuk, maka jelaslah bahwa kita harus segera
memutuskan akan menggantinya. Analisis formal tidak akan menjadi jamina1,,
dan barangka!i bahkan merugikan untuk kelancaran kegiatan usaha. Bahkan
dalam situasi yang kurang penting, beberapa manajer tampaknya mempunyai
intuisi rnengenai keputusan investasi barang modal yang terbukti, setelah
selang waktu tertentu, merupakan pertimbangan yang baik. Meskipun sulit
untuk diperdebatkan berdasarkan bukti nyata, namun perasaan mengatakan
bahwa keputusan investasi barang modal yang lebih sisternatik dan pendekat
an yang penuh pertimbangan akan lebih produktif untuk jan~ka panjang,
lebih-lebih kalau didukung oleh pengalaman dan pertimbangan manajemen.
Karena itu, makin besar dan makin rumit keputusan, makin kurang layak
inetode "rasa butuh".
PERI ODE IMP AS/PEMULIHAN Jangka waktu yang diperlukan investasi
untuk menghasi!kan tambahan laba yang memadai guna menutupi biaya
investasi itu sendiri disebut periode impas (payback period). (Maaf, istilah
Indonesia untuk payback period ini belum ada yang terasa afdol.) Analisis
periode impas memperkirakan bahwa taksiran laba bersih tahunan mencakup
semua tambahan laba bisnis, dan tidak hanya terbatas pada !aba yang di-
hasilkan langsung oleh investasi terse but. Alat yang sederhana ini memungkin-
kan manajer agribisnis untuk membandingkan alternatif investasi yang akan
rnelunasi biaya investasi awal dalam periode yang paling pendek. Investasi
semacam inilah yang paling diinginkan menurut metode ini.
Mi~alnya, anggaplah Hilltop sedang mempertimbangkan pembelian alat
pemeriksa tanah yang ditempatkan di atas truk untuk mengambil sampel
tanah. Alat ini berharga $8.000. Perusahaan rnerencanakan untuk membebani
pelanggan sebesar laba penuh dari sampel tanah. Estimasi laba bersih tahunan
terh::Jap sehruh bisnis sebelum penyusutan adalah sebesar $1.500. (Harap
dicatat bahwa karena penyusutan dengan sendirinya sudah merupakan peng-
gantian biaya perrnulaan, maka jurnlahnya harus dihilangkan dalam peng-
hitungan periode impas.)
Alternatif investasi kedua yang sedang dipertimbangkan adalah pembeli-
an pickup baru seharga $6.000. Estimasi laba bersih tahunan oebelurn penyusut-
an adalah $1.000.
Periode investasi $8.000

Pemeriksa tanah ~ &\33 tahun.
impas laba bersih $1.500/th
tahunan rata-rata
Periode investasi $6.000

Truk pickup impas ~ 6tahun
laba bersih $1.000/th
tahunan rata-rata
Pada urnumnya, makin pendek periode impas makin baik investasi ter-
sebut. Jadi, dari metode sederhana ini akan tampak bahwa alat pemeriksa
tanab merupakan alternatif yang lebih baik sebab akan dapat menutupi biaya
sendiri selama 5,33 tahun dibanding dengan 6 tahun bagi truk pickup.
Metode periode impas digunakan secara luas, sebagian karena kesederhana-
annya. Tetapi metode ini mengabaikan 'Jamanya masa investasi. Sekiranya
alat pemeriksa tanah habis dipakai dalam waktu 6 tahun sedangkan truk
pickup berumur 12 tahun dengan penghasilan yang teratur, maka seharusnya
metode ini tidak digunakan. Namun, meskipun demikian, apabila arus dana
kritis, metode periode im.pas berguna dan tentu saja lebih baik daripada
metode "rasa butuh".
PENGJ<.:MBALIAN SEDERHANA Tingkat pengembalian sederhana (simple
rate of return) merujuk pada laba yang dihasilkan oleh investasi sebagai
persentase dari investasi tersebut. Variasi yang paling umum dari metode
ini menggunakan laba rata-rata dan investasi rata-rata untuk memberi analisis
yang lebih akurat. Misalnya, anggaplah Hilltop sedang mempertimbangkan
pembellan penabur . pupuk yang bekerja sendlri den1an roda pengapung
yang mengurangi kepadatan tanah, dan meningkatkan penyediaan pelayanan
kepada pengusaha tani. Laba bersih yang diharapkan dari investasi sebesar
$50.000 ini menurun sepanjang umurnya karena meningkatnya biaya pe-
meliharaan dan perbaikan.
Tingkat pengembalian sederhana barangkali merupakan analisis investasi
barang modal yang paling umum digunakan. Metode ini memperhitungkan
pendapatan bersih sepanjang umur investasi yang diperkirakan. Metode ini
mudah dipahami dan konsisten dengan pengembalian atas investasi (ROI)
yang dicanangkan manajemen. Buktinya, banyak perusahaan telah memper-
kirakan standar ROI yang digunakan sebagai pisah-batas (cutoff) untuk
proyek investasi. Jika usulan investasi tidak melebihi standar minimum ini,
maka usaha tersebut tidak akan dipertimbangkan secara serius. Standar 15
sampai 25 persen sangat umum bagi kebanyakan perusahaan.
Apabila perusahaan mengJUnakan tingkat pengembalian sederhana untuk
menganalisis beberapa alternatif investasi, maka perusahaan tersebut hanya
PERAGA Contoh Perhitungan Tingkat Pengembalian Sederhana

104
LABABERSIH
TAHUN .. SEBELUM PENYUSUTAN PENYUSUTAN
1 18.000 10.000
2 17.000. 10.000
3 16.000 10.000
4 15.000 .10.000
5. 14.000 10.000
Jumlah 80.000. 50.000
Rata~rata ' 16.000 10.000
Inve8tasi ratarata ~ 50.000 + 2 "' 25.000
. Jaba bersih penyusutan
: Tingkat pengembalian .: ,;. .. rata-rata . rata-rata
sederhana .. investasi rata-rata
$16.000- $10.000
"'24%
;$25.000
perlu menyusun peringkat proyek menurut tingkat pengembalian dan me-

misah proyek yang paling tinggi tingkat pengembaliannya.
Keterbatasan utama dari metode ini adalah ketidakmampuannya dalam
memperhitungkan waktu (timing) dari arus kas. Pengembalian bersih per-
mulaan yang tinggi tetapi menurun dengan cepat sangat berbeda dari pengem-
balian bersih permulaan yang rendah tetapi meningkat.
Konsekuensi dari masalah ini adalah bahwa kesimpulan yang salah mung-
kin telah dibuat, sebab gaga! untuk mempertimbangkan bahwa nilai laba yang
sekarang jauh lebih tinggi daripada nilai laba yang diterima beberapa tahun
kemudian walaupun jumlahnya sama. Arti nilai-waktu dari uang (time-value
of money) akan dijelaskan lebih lengkap pada seksi berikutnya.
NILAI SEKARANG Nilai sekarang adalah nilai investasi pada saat ini yang
dihitung berdasarkan hasil yang akan diterima pada waktu yang akan datang
(penekanan dengan cetak miring oleh penerjemah). Konsep ini didasarkan
pada nilai-waktu dari uang; yaitu bahwa dolar/rupiah saat im lebih berharga
daripada dolar/rupiah yang diterima beberapa waktu yang akan datang karena
adanya bunga yang dapat dihasilkan oleh dolar/rupiah selama selang waktu
terse but.
Seribu dolar yang diinvestasikan hari ini selama setahun dengan 10 persen
bunga akan bemilai $1.100 pada akhir tahun. Jadi, nilai sekarang dari $1.100
pada bunga 10 persen untuk satu tahun adalah $1.000. Investasi sebesar
$1.100 telah didiskontokan kepada nilai sekarang menjadi sebesar $1.000.
Rumus untuk menghitung nilai sekarang adalah:
Nilai sekarang pendapatan yang diharapkan - suku bunga

investasi ( 1 + i)n n - jumlah tahun
Jadi
$1.100 $1.100
Nilai sekarang - - - - - - - - $1.000
(1 + 0,10) 1 1.10
Anggaplah pada pengumuman hasil EBTA sekolah menengah atas, keluarga

menghadiahkan kepada yang baru lulus suatu wesel yang menjanjikan $1.000
empat tahun kemudian setelah lulus dari sekolah tinggi. Dengan masing-
masing nilai-waktu dari uang sebesar 7 persen (suku bunga), berapakah nilai
sekarang dari hadiah itu? Walaupun perhitungan siuna seperti sebelumnya,
namun ini lebih sulit untuk dihitung.
$1.000 $Looo s1:boo

Nilai sekarang - - - - - ---- -
(1 + 0,07) 4 (1,07 X 1,07 X 1,07 X 1,07) 1,3108
- $762,90
Untuk menyederhana:kannya, manajer seringkali menggunakan tabel nilai

sekarang (Peraga 10-E') atau menggunakan kalkulator khusus untuk meng-
hitung secara cepat riilai sekarang dari suatu investasi. Dalam contoh ini,
nilai sekarang dari $1 empat tahun kemudian pada suku bunga 7 persen di-
berikan oleh tabel nilai sekarang sebesar 0,7629, jadi sekarang untuk $1.000
PERAGA Nilai Sekaran~ dari $1 (Majemuk Tahunan)*

10-5
TAHUN (1 + r)-n
(N) 1% . s% .... '6% '
7%'
3%
1 0,9901 0,9709 0,9524 . '0,9434 ; . 0,9346

2 0,9803 0,9426 0,9070 .. 0,8900 0,~734'.
3 0,9706 . 0,9152' 0,8638 0,8396;. 0,8163
4 0,9610 . 0,8885 0,8227 0,7921 . 0;7629
5 '0,9515 0,8626 0,7835 '0,7473 0,7130
6 0,9420 .. '0,8375 0,7462 . 0,7050 . '0,6663
7 ' 0,9327 ' ' 0,8131 ' 0,7107 0,6651 o;6228
8 0,9235 0,7894' 0,6768 0,6274 '0,6820
9. 0,9143 0,7664 0,6446 0,6919 0,6439.'
. 10 0,9063 ' 0,7441' 0,6139 0,6684 '0,6083
15 0,8613 0,6419 0,4810 0,4173. '0,3624 '
20 0,8195. 0,5537 0,3769 0,3118 '0,2584
2S 0,7798 0,4776 0,2953 0,2330 0,1842
TAHUN (1 + rrn
(N) 8% 10% 12% '14%.
1 0,9259 0,9174 0,9091 0,8929 . 0,8772.

2 o;8573 0,8417 0,8264 0,7972 '0,'7696
3 0,7938 0,7722 0,7513 0,7118 0,6750
4 C/,7350 0,7084 0,6830 0,6356 0,5921
5 0,,6806 0,6499 0,6209 0,5674 0,6194
6 0,6302 0,6963 0,5645 0,5066 0,4666
7 0,5836 0,6470 0,6132 0,4523 . 0,3996
8 0,6403 0,6019 . 0,4665 0,4039, 0,3506
9 0,6002 0,4604 0,4241 0,3606 . 0,3075
10 0,4632 0,4224' 0,3865 0,3220 . 0,2697 ,,
15 0,3152' 0,2746 0,2394 0,1827 0,1,401
20 . 0,2146 . 0,1784. 0,1486, 0,1037 ' ,:0,0728
25 0,1460' '0,1160 0,0923 0,0688 0,0378
Dlalapkan oleh R.B. How. Bldane Ekonoml Pertanlan.

Universitas Cornell.
akan menjadi
Nilai sekarang = $1.000 X 0,7629 = $762,90
Dengan kata lain, bila keluarga menanarnkan modal $762, 90 sekarang ini
dengan bunga 7 persen, majemuk tahunan, maka investasi itu akan bemilai
$1.000 setelah em pat tahun.
Majemuk tahunan (compounded annually) berarti bahwa bunga yang
dihasilkan selarna tahun pertama ($762,90 x $0,07 = $53,40) akan ditarnbah
kan kepada investasi semula ($762,90 + $53,40 = $816,30) sehingga dalarn
tahun kedua, seluruh investasi ($816,30) akan menghasilkan bunga pada
ALAT t.'NTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJEMEN DALAM AGRIBISNIS 269
tingkat 7 persen. Setiap tahun tambahan bunga yang dihasilkan ditamboh-
kan kepada investasi dan ikut juga menghasilkan bunga.
Contoh yang lebih realistik ten tang cara penggunaan analisis nilai sekararig
bagi manajer agribisnis adalah sebagai berikut. Anggaplah Hilltop sedang
mempertimbangkan tambahan penabur pupuk yang bekerja sendiri seharga
$60.000. Pemilik Hilltop mendesak agar setiap tambahan investasi meng-
ha~ilkan laba minimum 14 persen. Berda~arkan catatan internal atas biava
operasi untuk peralatan penabur yang ada saat ini dan estimasi terbaik atas
jawaban pelanggan terhadap tambahan peralatan bantu tersebut, maka arus
kas bersih berikut ini diharapkan dari penabur pupuk yang baru:
ARUS MASUK KAS

TAHUN BERSIH*
1 $22.000
2 15.000
3 14.000
4 12.000
5 16.000 t'
.....rus masuk kas bersih merupakan kelebihan dari pe

masukan terhadap beban tunai yang berkaitan langsung
dengan investa.si. Penyusutan atau beban tidak tunai
lainnya tidak termasuk.
TTermasuk $3.000 untuk penjualan nilai sisa penabur.
Arus-masukan kas bersih (net cash inflow) biasanya menurun setiap tahun
karena adanya peningkatan biaya pemeliharaan dan perbaikan sebab peralat
an rnenjadi tua. Akibatnya, nilai sekarang untuk setiap tahun akan berbeda
beda. Jumlah nilai sekarang dari investasi tersebut adalah:
ARUSMASUK 14PERSEN * NILAI

TAHUN KAS FAKTOR DISKONTO SEKARANG
. ;; $22.000 - $19.298,40
. 15,000 11.542,50
14.000 9.450,00
12.000 . 7.105,20
16.000 6.310,40
$55.706,50
Lihat Peraga 10-5.
Nilai sekarang bersih dari investasi ini dengan suku bunga 14%, majemuk
tahunan, adalah $55.706,50 yang jauh lebih rendah ketimbang biaya investasi
sebesar $60.000. Ini berarti bahwa investasi tersebut tidak akan memenuhi
kriteria 14 persen dari pemilik. Kalau harga pembelian penabur pupuk biasa
dapat dirundingkan sebesar $55.000, maka akan cocok dengan kriteria laba
14 persen.
Keputusan investasi modal merupakan salah satu keputusan yang paling
pen ting yang dibuat oleh manajemen. Dampaknya berjangka lama dan san gat
270 MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEIJANGAN AGR!BISNIS
mengurangi keluwesan bisnis. Walaupun pendekatan sederhana seperti intuisi

atau periode impas (payback period) merupakan metode yang digunakan
secara luas untuk mengambil keputusan investasi, namun hal itu bisa meng-
arah pada kesimpulan yang tidak lengkap atau bahkan salah. Dengan me-
ngetahui nilai waktu uang,. gambaran yang lebih realistik manajer mendapat
mengenai alternatif investasi.
IKHTISAR
Pengambilan keputusan merupakan tanggung jawab utama dari manajer agri-
bisnis. Manajer profesional mendekati kegiatan ini dengan cara sistematik,
mengidentifikasi masalah, mengikhtisarkan fakta-fakta, menata dan mengana-
lisis alternatif, dan mengambil tindakan. Analisis seringkali memanfaatkan
berbagai alat analitik untuk membantu pengambilan keputusan tersebut.
Analisis volume-biaya merupakan salah satu alat yang paling arnpuh bali
manajer agribisnis. Dengan memisahkan biaya tetap (hal yang tidak berkait-
an dengan volume bisnis) dari biaya variabel (hal yang langsung berkaitan
dengan volume), manajer dapat mempelajari dampak dari berbagai perubah-
an biaya dan harga atas laba dan menentukan jumlah bisnis yang perlu 11.gar
tercapai keadaan impas (break even). Mereka bahkan dapat memproyeksikan
jumlah bisnis yang perlu untuk mencapai tingkat laba tertentu.
Alat lain yang digunakan secara luas meliputi konsep nilai-waktu dari
uang. Keputusan investasi harus memperhitungkan biaya uang yang terikat
dalam .investasi selama beberapa peri ode. Arus kas yang didiskontokan dan
nilai sekarang bersih dari uang merupakan metode untuk mengevaluasi ber-
bagai alternatif investasi yan!J digunakan secara luas oleh para manajer agri-
bisnis.
PERTANYAAN UNTUKDIBAHAS
1. Apa yang dimaksud dengan keputusan akibat kelalaian (default decision)?
Jelaskan kemungkinan konsekuensinya bagi agribisnis.
2. Misalkan dalam keadaan susah di tengah himpitan dalam mencari nafkah
sehari-hari anda menerima cek Natal kiriman keluarga kaya sebesar Rp 300.000.
Tunjukkan secara formal kegunaan proses pengambilan keputusan untuk me-
mutuskan hal-hal apa yang akan Anda lakukan dengan rejeki tersebut.
3. Jelaskan perbedaan an tara biaya variabel dan biaya yang terkendali.
4. Biaya tertentu dapat menjadi variabel (berubah-ubah) dalam keadaan ter-
tentu tetapi dapat tetap dalam keadaan lainnya. Dalam pos-pos pengeluaran
berikut ini, keadaan apa yang dapat membuatnya sebagai biaya tetap dan
apa yang dapat membuatnya menjadi biaya variabel? Secara umum, bagai-
manakah sifat biaya tersebut, tetap atau variabel? Mengapa?
upah pekerja
konpensasi bagi wiraniaga
biaya untuk membersihkan dana sampah pada musim l'ontok
ALAT tTNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJEMEN DALAM AGRIBISNIS 271
sewa truk
harga pokok penjualan
5. Asumsi apa yang terutama dibuat dalam menentukan titik impas?
6. Mengapa metode "rasa butuh" dalam keputusan investasi sangat banyak
digunakan, terutama dalam agribisnis kecil? Mengapa sering efektif? Mengapa
sering gaga!?
7. Jelaskan konsep nilai-waktu dari uang (time-volume of money).
8. Metode mana dari analisis investasi barang modal yang dibiearakan dalam
bab ini yang paling manjur? Mengapa?
SOAL KASUS: PABRIKPENGEPAKAN HAPPY VALEY

Pabrik Pengepakan Happy Valley mengepak dan mengapalkan ape! dan me-
nyimpan buah-buahan untuk penanam di sekitarnya. Brad Johnson, manajer
Happy Valley yang baru, sedang didesak oleh pemilik untuk menilai beberapa
kemungkinan perubahan dalam bisnis, termasuk peningkatan dalam lini
pengepakan. Mungkin Anda dapat menolong Brad dengan memakai beberapa
alat keputusan yang dibicarakan dalam bab mi.
Analisis Volume-Biaya
Akuntan biaya baru-baru ini telah menentulcan bahwa biaya tetap tahunan
Happy Valley adalah $100.000 dan biaya variabel $1 per bushel/gantang.
Volume tahunannya kira-kira 125.000 bushel, yang jauh di bawah kapasitas
maksimum yang mere~a yakini, yaitu sebesar 160.000 bushel. Untuk dua
musim terakhir Happy Valley telah membebani penanam $2 setiap bushel
atas jasa mereka.
PERTANYAAN
1. Hitunglah titik impas Happy Valley.
2. Pemilik Happy Valley telah menanam modal sebesar $300.000 dalam
perusahaan.
3. Happy Valley menggunakan pekerja keEling dan sambilan dari wilayah-
sekitar sehingga mempunyai keluwesan yang besar dalam penjadwalan
tenaga kerja untuk lini !Jengepakan. Tetapi akhir-akhir" ini, banyak di-
bicarakan mengenai pembentukan serikat pekerja, yang dapat meningkat-
kan biaya pekerja dari 50 sen setiap bushel menjadi 60 sen. Analisislah
dampak dari peni?gkatan ini terhadap operasi Happy Valley.
4. _Apa dampak dart peningkatan gaji para penyelia (supervisor) dan manajer
sampai sejumlah $10.000 setiap tahun?
5. Seorang penanam, yang merupakan pelanggan lama Happy Valley, mem-
pertimbangkan untuk membuat gudang pengepakan sendiri. Ini akan
mengurangi volu!lle Happy Vally sebesar 20.000 bushel. Apa dampaknya
terhadap bisnis Happy Valley?
6. Untuk memperluas pelayanannya kepada penanam, Happy Valley mem-

pertimbangkan perluasan sarana pendingin, hampir melipatduakan tempat
penyimpanan ape! dan mengurangi kerugian karena kerusakan. Diharap-
kan bahwa pelayanan baru itu akan membuat pelanggan yang sekarang
lebih senang dan bahkan dapat menambah bisnis. Para ahli teknik mem-
perhitungkan bahwa perluasan akan memakan biaya $100.000; biaya ini
dapat disusutkan selama 10 tahun. Biaya variabel akan tetap konstan.
Berapa tambahan bisnis yang diperlukan Happy Valley untuk membuat
alternatif ini dapat berjalan?
7. Alternatif lain untuk dipertimbangkan adalah perubahan harga kepada
penanam untuk memroses dan mengepak buah-buahannya. Apa dampak
dari berbagai harga atas titik impas Happy Valley? Apa akibat perubah-
an harga terhadap !aha hila Happy Valley dapat mempertahankan volume
scbesar 125.000 bushel? Tabcl yang belum Iengkap ini mungkin dapat
menolong.
PADA PENJUALAN 125.000 .BU

I . KONTRI- . ,
BIAYA > BUSI -BIAYA TITIK. JUMLAH JUMLAH . JUMLAH
HARGAVARIABF;'L{OVER- TETAP IMPAS ENDA- BIAYA LABA
($/Bl.7) BUSHEL HEAD. ' ($) (BUSHEL) PATAN($) ($) ($)
1,:;'0
1,80
1,90
2,00 $1,00/bu $1,00/bu. 1$100.000 100.000 bu $250.000 $225~000 . $25.000
2,10
2,20
2,30
8. Dengan menggunakan kertas grafik, gambarkan biaya tetap, biaya variabel,

jumlah biaya, dan jumlah pendapatan Happy Valley, dengan menunjuk-
kan titik impas. Gambarlah hagan menurut skala dan tandai semua garis.
Kemudian, dengan menggunakan garis titik-titik, tunjukkan apa yang ter-
jadi terhadap titik impas apabila harga berubah.
Analisis Investasi Barang Modal

Happy Valley mungkin akan memperbaharui pabriknya secara besar-besaran
dengan tambahan alat-ukur elektronik dan peralatar: sortir. Harga peralatan
ini adalah $30.000 dengan masa pakai yang diharapkan 5 tahun. Peralatan ini
tidak diharapkan mempunyai nilai sisa (salvage volume). Penggunaannya
akan menghemat jumlah pekerja yang terlibat. Pada permulaannya, peralatan
baru akan memerlukan sedikit pemeliharaan dan perhaikan, tetapi jika men-
jadi semakin tua, biaya pemeliharaan akan meningkat tajam. Pada umumnya,
pemilik Happy Valley dan manajemen merasa tingkat pengembalian 14 persen
harus tercapai agar proyek peralatan haru dapat disetujui. Pengemhalian
bersih y::mg diharapkan sehelum penyusutan dari investasi tersebut adalah
sebagai berikut:
..,. ,;., .,r_LABA BERSIH (PENGHEMATAN)

:TAlrim ;_;_:::_ :<'::YANGDIHASILKAN .
1 ~- ~.ais:ooo
2 . "}12.000
3 '>8.000
4 8.000
5 :: 2.000
PERTANYAAN
1. Pada mulanya, sebelum melakukan penghitungan, apakah reaksi umum
Anda? Apakah Happy Valley akan menginvestasi pada peralatan baru?
2. Berapa lama periode impas dari investasi ini?
3. Berapa tingkat pengembalian sederhana dari investasi ini?
4. Berapakah nilai sekarang dari investasi ini, dengan rrienggunakan 14
persen pengembalian minimum yang diharuskan oleh para pemilik?
5. Apakah kelemahan dari masing-masing pendekatan ini?
6. Dalam analisis akhir, apakah Anda percaya bahwa proyek investasi ini
baik untuk Happy Valley? Mengapa atau mengapa tidak?
::.
PEl\11\Si\l~l\ J\T
IJAL1\.M i\GI~IBISNIS
TUJUAN
Melukiskan aliran atau penyerahan produk
pertanian melalui sistem pasar ke konsumen.
Menjelaskan konsep kegunaan bentuk,
waktu, tempat, dan pemilikan
Meriganalisis faktor-faktor yang mempe-
ngaruhi efisiensi operasional dan .kebijakan harga
Mengungkapkan berbagai fungsi dalam
proses pemasaran
Mengukur biaya pemasaran dan meng-
iP,entifikasi faktor-faktor yang mempengar:uhi
besarnya barang konsumsi yang disediakan
pengusaha tani '
Mengikht1isarkan berbagai program
pemerintah yang mempengaruhi proses pemasaran
pertanian
Pemasaran produk pertanian merupakan proses

rumit yang melibatkan banyak jenis agribisnis.
Kete~angan gambar:
A. Pemanenan
B. Pemasaran
C. Pengangkutan
D. Penggilingan
E. Roti
APA YANG MENINGKAT PAST! AKAN TURUN

. . TETAPI SERINGKALI HAL ITU TIDAK
TERJADI SEBELUM MELEWATI MASA YANG
SANGAT PANJANG
tt.
SISTEM PEMASARAN
PERTANIAN
278 Pr:MASARA:-.1 DALAM AGRIIIISNJS
SISTEM PEMASARAN
Sebagai konsumen, seseorang kadang-kadang tergugah oleh banyaknya jenis
produk yang ditawarkan di pasar swalayan setempat, dan ingin mengetahui
bagaimana semua produk ini berpindah dari tempat asalnya ke toko setempat.
Proses yang mengakibatkan aliran produk melalui suatu sistem dari produsen
ke konsul]len disebut pemasaran. Secara khusus, pemasaran dapat didefinisi-
kan sebagai telaah terhadap aliran produk secara fisis dan ekonomik, dari
produsen melalui p~dagang perantara ke konsumen. Pemasaran melibatkan
banyak kegiatan yang berbeda, yang menambah nilai produk pada saat produk
bergerak melalui sistem terse but.
Sistem pemasaran di AS dewasa ini sangat produktif, sangat rumit, dan
dalam pengertian absolut, sangat mahal. Seperti semua kegiatan bisnis lainnya
dalam sistem rerusahaan bebas, pemasaran berpedoman pada motif laba.
Konsumen pada akhirnya bcrtanggung jawab untuk rnembimbing aliran
sumber day a dalam sistem pemasaran melalui pola konsumen mereka di pasar.
Pemasaran kadang-kadang dikritik sebagai pemborong dan tidak efisien dan
sering dituduh sebagai alat pengeruk keuntungan bagi pedagang-perantara dari
produsen ke konsumen. 7etapi dalam sistem ekonomi Amerika, konsumen
mendapat manfaat dari kadar persaingan yang tinggi antar perusahaan di
pasar. Dengan beberapa pengecualian, sistem pemasaran ini menawarkan
produk yang lebih beranekaragam dan lebih bermutu kepada konsumen dari-
pada yang ditawarkan sistem di negara lain.
Di Amerika Serikat terdapat sekitar 2,4 juta usaha tani. Produk-produk
bisa di salurkan melalui berbagai saluran pada sistem distribusi pangan - pe-
rnroses, pengolah, pedagang perantarafpialang, pedagang borongan, dan pe-
ngecer. Konsumen akhirnya memperolehnya di pasar swalayan, restoran,
atau berbagai jenis warung dan toko pangan: Pada tahun 1984 terdapat
500.000 lebih badan usaha penyediaan pangan di Amerika Serikat. Di antara-
nya 156.000 lebih merupakan toko makanan 1 dan 350.000 lebih merupakan
restoran.2 . Toko penyedia makanan siap santap saja telah bertambah pesat
dari 38.650 tahun 1963 rnenjadi 122.000 lebih tahun 1982. Persentase untuk
makan di luar rumah juta meningkat dari 28 persen tahun 1962 menjadi
37 persen pada tahun 1982. Menjelang tahun 1990, pengeluaran untuk makan
di luar rumah diperkirakan akan menghabiskan 45 persen dari seluruh penge-
luaran untuk pangan.
Jejak penyaluran barang dari produsen ke konsumen akhir disebut saluran
pemasaran. Jenis dan kerumitan saluran pemasaran berbeda-beda sesuai
dengan komoditinya. Pasar kaki lima merupakan saluran pemasaran yang
paling sederhana, dari produsen langsung ke konsumen. Tetapi, kebanyakan
produk diproses lebih lanjut pada tingkat saluran pemasaran yang berbeda
dan melalui banyak perusahaan sebelum mencapai konsumen akhir.
Tipe sistem pemasaran yang sama pasti ada dalam industri-industri pe-
masok usaha tani. Akan tetapi, dalam kasus ini, pengusaha tani merupakan
1 Progressive
Gr6cer, 52nd Annual Report of the Grocery Industry, April 1985.
2Van Dress, Michael G., and Judith Jones Putnam, "American Eating Places," NFR21,
Winter 1983, h;(l, 22-25.
SISTt:M PEMASARAN PER TAN IAN 279
konsumen dan manufaktur dasar perbekalan tani merupakan produsen. Pro
sedur pemasaran untuk usaha tani dalam banyak hal sama dengan prosedur
pemasaran untuk produk pertanian yang dijual kepada konsumen.
PENINGKATAN KEGUNAAN
Pemasaran diawali dengan penyaluran berbekalan usaha kepada pengusaha
tani, diteruskan dengan produk bahan baku pada tingkat pengusaha tani, dan
mencapai puncak dengan produk akhir yang diinginkan pada tingkat kon-
sumen. Babi pada kawasan petemakan di Jcwa dalam bulan Januari merupa-
kan produk yang jauh berbeda dari sandwich (roti lapis berisi daging babi)
di stadion Yankee, AS dalam bulan Juli. Perubahan yang membuat babi hidup
menjadi produk yang diinginkan konsumen disebut sebagai penambahan ke
gunaan atau utilitas.
Ada empat jenis kegunaan: bentuk, waktu, tempat, dan pemilikan. Semua
badan pemasaran mendapat nafkah karena usahanya menam bal1 kegunaan
produk. Pengusaha tani menambah kegunaan bentuk, dengan meningkatkan
berat babi. Tetapi babi hid up di Stadion Yankee mempunyai nilai yang kecil
terhadap penggemar baseball yang lapar. Jadi pengepak daging menambah ke
gunaan bentuk dengan mengiris-iris daging bab.i ke dalam berbagai irisan dan
menghasilkan daging babi kalengan. Dan pemegang konsesi masih menambah
lebih banyak kegunaan dengan membuat roti lapis (sandwich).
Pemilik persediaan, seperti penjual daging borongan, menambah kegunaan
waktu kepada produk dengan penyimpanan daging babi, karena itu menjamin
jumlah produk yang cukup, yang tersedia kalau diperlukan. Perusahaan truk
dan kereta api ikut menambah kegunaan tempat dengan secara fisis memin-
dahkan daging babi dari Iowa ke New York.
Banyak perusahaan dalam sistem pemasaran memberi sarana pemindahan
komoditi dengan mempertemukan pembeli dan penjual. Para agen yang di
bayar dengan komisi membantu pengusaha tani dalam mencari pembeli hewan
ternak. Banyak penjual borongan membeli dari berbagai pabrik pengepakan
dan pernrosesan. Mereka semua menambah kegunaan pemilikan kepada pro
duk akhir ketika daging babi berpindah melalui sistem tersebut kepada para
"penjaja" di stadionYankee.
Perbedaan harga: antara dua atau lebih lokasi mencerminkan kegunaan
tempat. Apabila harga jagung di New Orleans relatif lebih tinggi dibanding
harga jagung di Chicago, pola pengiriman akan berubah. Dalam kasus ini, akan
lebih banyak jagung yang dikapalkan ke New Orleans. Sekiranya hal ini ber-
lanjut, suatu titik akan dicapai di mana ada penawaran melebihi permintaan
di New Orleans dan kekurangan di Chicago, dan pada waktu itu harga akan
bergerak ke arah yang berlawanan, secara teoretis, pasar sampai pada ke-
seimbangan.3 Perbedaan harga semacam ini cenderung mencerminkan pem-
bedaan ongkos angkut antara berbagai tempat.
3Dalam :::nyataan, pasar tidak akan mencapai ekuilibrium, karena dipengaruhi oleh keada
an pasar yang selalu berubah.
280 P~:MASARAN DALAM AGRIBISNIS
Perbedaan harga di antara herbagai tingkat produk biasanya mencermin-

kan perbedaan kegunaan bentuk. Berbagai kadar produk susu merupakan
conton yang baik. Sejumlah tertentu susu mungkin dimanfaatkan untuk ke-
perluan pembuatan es krim, keju dan mentega, sedangkan kadar yang lebih
tinJ!:gi diguna.Kan sebagai susu encer untuk konsumsi meja dan karena itu
narganya bisa lebih tinggi. Kadar susu untuk pembuatan barang lain mendapat
harga yang lebih rendah karena standar mutunya tidak begitu ketat.
Hubungan antara harJ!:a produk dengan kegunaan pemilikan tidak begitu
jelas. Tetapi, dalam proses pemasaran, setiap pungutan, ongkos yang harus di-
bayar, atau komisi untuk menghubungkan pembeli dengan penjual, dibeban-
kan kepada konsumen aknir. Penjualan langsung kepada konsumen dimaksud-
kan untuk mengnrangi biaya yang harus dibayar untuk kegunaan pemilikan.
Setiap kali pedagang perantara memiliki dan menahan persediaan, dia harus
mengeluarkan biaya untuk itu. Behan keuangan untuk kegunaan pemilikan ini
dimaksudkan ke ?alam harga beli produk.
EFISIENSI PEMASARAN
lstilah efisiensi pemasaran sering diguhakan dalam menilai prestasi kerja
(performance) proses pemasaran. Hal itu mencerminkan konsensus bahwa pe-
laksanaan proses pemasaran harus berlangsung secara efisien. Teknologi atau
prosedur baru hanya boleh diterapkan hila dapat meningkatkan efisiensi
proses pemasaran. Efisiensi dapat didefinisikan sebagai peningkatan rasio
"keluaran-masukan", yang umumny,a dapat dicapai dengan Salah satu dari
empat cara berikut:
1. Keluaran tetap konstan sedang masukan mengecil

2. Keluaran meningkat sedang masukan tetap konstan
it Keluaran meningkat dalam kadar yang lebih tinggi ketimbang peningkatan
masukan
4. Keluaran menurun dalam kadar yang l~bih rendah ketimbang penurunan
masukan
Dua dimensi yang berbeda dari efisiensi pemasaran dapat meningkatkan

rasio keluaran-masukan. Yang pertama disebut efisiensi operasional dan meng-
ukur produktivitas pelaksanaan jasa pemasaran di dalam perusahaan. Di-
mensi kedua yang disebut efisiensi penetapan harga, mengukur bagaimana
harga pasar mencerminkan biaya produksi dan pemasaran secara memadai
pada seluruh sistem pemasaran.
Efisiensi Operasional
Efisiensi operasional diukur dengan rasio keluaran pemasaran terhadap masuk-
an pemasaran.
Keluaran pemasaran
_ _ _..:..__ _ _ = efisiensi operasional
Masukan pemasaran
SISTEM PEMASARAN PERTANIAN 281
Tolok ukur efisiensi ini berkaitan dengan kegiatan fisis pemasaran. Keluaran
per jam kerja merupakan salah satu rasio produktivitas yang sering dinyatakan
sebagai tolok ukur efisiensi operasional. Gudang perbekalan usaha tani meng-
hitung penjualan per jam kerja karyawan untuk memantau efisiensi operasi-
. onal. Pabrik pupuk memeriksa "basil menyeluruh dari setiap "alat penabur"
(berapa ton pupuk yang dijual dari setiap satuan distribusi) untuk mengukur
efisiensi operasi.
Dalam pemasaran, efisiensi operasional sebenarnya sama artinya dengan
pengurangan biaya. Biasanya, penggunaan mesin untuk menggantikan !Je
kerja dikaitkan dengan peningkatan efisiensi. Pengusaha pemrosesan bibit
membeli peralatan pengepakan yang bam apabila hal itu diharapkan mengu-
rangi jumlah kebutuhan pekerja dan dengan demikian meningkatkan efisiensi
operasional. Tempat penyimpanan telur yang bersifat khusus dan digunakan
dalam mendistribusi telur ke pasar mengurangi ongkos angkut. Pelapisan per-
bekalan usaha tan! dengan kapur jeraml oleh penjual borongan uan pembuat
barang juga mengurangi biaya secara nyata. Pola peti kemas yang baru untuk
kismis dan buah tertentu dapat mengurangi kerusakan dan memungkinkan
pengapalan dalam jumlah yang lebih besar. Setiap perbaikan dalam mu tu ke-
luaran juga ikut meningkatkan efisiensi operasional.
Efisiensi Penetapan Harga

Efisiensi penetapan harga sebaliknya mengasumsikan bahwa hubungan keluar-
an-masukan dalarn bentuk fisis tetap konstan. Efisiensi ini berkaitan dengan
keefektifan harga dalarn mencerminkan biaya keluaran yang bergerak melalui
sistem pemasaran. Harga yang dibayar konsumen untuk barang-barang yang
dikirimnya dari sistem pemasaran harus mencerminkan secara tepat biaya pe-
rnasaran dan produksi. Dalam lingkungan ekonomi yang bersaing secara sem-
pll.i.na, harga harus benar-bena:: sarna dengan semua biaya. Perusahaan bebas
untuk masuk atau keluar dari proses produksi pemasaran sebagaimana mereka
kehendaki. Permintaan konsumen tercermi.'l dalarn sistem pemasaran melalui
mekanisme harga yang mengakibatkan terjadinya keuntungan atau kerugian.
Efisiensi penetapan harga sering digunakan untuk menilai prestasi kerja
pasar jika dibandingkan dengan titik patok pada pasar persaingan sempurna.
Apabila pasar didominasi oleh hanya beberapa perusahaan yang berkomplot
untuk "memasang" harga tinggi, maka dari segi penetapan harga hal itu akan
dianggap kurang efisien. Banyak hal dapat mengakibatkan ketidakefisienan
penetapan harga: konsumen yang kurang mendapat cukup informasi me-
ngenai alternatif, atau perusahaan yang mendominasi pasar karena lokasinya
atau orang-orang yang sangat cerdas, dalam kasus ini harga tidak akan men-
cerminkan biaya yang selayaknya. ~
Suatu Paradoks
Efisiensi operasi bisa berbenturan dengan efisiensi harga. Pemerintah mungkin
saja memberlakukan peraturan pasar baru yang memperbaiki efisiensi penetap-
an harga, tetapi di pihak lain memperburuk efisiensi operasional. Misalnya ke-
harusan untuk melaporkan harga dan kuantitas semua penjualan pupuk,
sangat menolong pengusaha tani dalam menentukan harga yang berlaku,
dan hal ini memperbaiki efisiensi penetapan harga. Tetapi peraturan pe-
laporan baru ini dapat meningkatkan biaya operasi masing-masing perusahaan
282
sedemikian rupa sehingga efisiensi operasional berkurang. Pertentangan antara
dua norma efisiensi ini harus dipecahkan dengan pengujian yang hati-hati atas
nilai "tukar-imbal" (trade-off) antara keduanya. Badan pemerintah dan profe-
sional pemasaran harus menguji secara obyektif altematif yang menghasil-
kan manfaat bersih yang maksimum bagi masyarakat.
FUNGSI PEMASARAN
Tidak ada keajaiban dalam proses penambahan kegunaan produk pertanian
dan pemindahannya dari produsen ke konsumen. Beberapa kegiatan atau
fungsi khusus membentuk langkah-langkah yang akan dilaksanakan agal
proses pemasaran berhasil. Fungsi-fungsi pemasaran tidak perlu diselenggara-
kan dalam suatu urutan yang tetap/kaku tetapi harus dilaksanakan semuanya.
Dalam beberapa kasus, sebagaimana halnya dengan penanam buah yang lang-
sung menjual hasilnya di pinggir jalan, semua fungsi pemasaran terjadi secara:
langsung dalam tempo yang 1sangat singkat, dengan hanya melibatkan pro-
dusen dan konsumen akhir. Dalam kasus lain, seperti beras Texas yang di-
pasarkan dalam bentuk cereal untuk Ihakan pagi, fungsi-fungsinya sangat
rumit, melibatkan banyak perusahaan yang berbeda dan beratus-ratus manusia,
dan perlu beberapa bulan untuk menyelesaikannya. Tetapi dalam kedua kasus
itu, fungsi pemasaran yang sama diperlukan. Tatacara pelaksanaan fungsi.
fungsi pemasaran berbeda sekali dari produk yang satu ke produk lainnya,
tetapi biasanya merupakan proses yang teratur dan berubah sepanjang waktu
apabila situasinya berubah.
Ada tiga tipe fungsi pemasaran:
1. Fungsi pertukaran (exchange function); yaitu, produk harus dijual dan

dibeli sekurang-kurangnya sekali selama proses pemasaran.
2. Fungsi {isis tertentu harus dilaksanakan, seperti pengangkutan, penggu-
dangan, dan pemrosesan produk.
3. Berbagai fungsi penyediaan sarana hams dilakukan dalam proses pemasar-
an. Bagaimanapun, sekurang-kurangnya harus ada informasi pasar yang
tersedia; seseorang harus menerima risiko kerugian yang mungkin terjacti;
seringkali produk harus distandarisasi atau dikelompokkan menurut mutu-
nya untuk mempermudah penjualan produk tersebut; dan akhimya, sese-
orang harus memiliki produk yang bersangkutan dan menyediakan pembi-
ayaan selama proses pemasaran berlangsung.
Fungsi Pertukaran
Fungsi pertukaran melibatkan kegiatan yang menyangkut pengalihan hak pe-
milikan dalam sistem pemasaran. Tentu saja, analisis permintaan dan penawar-
an dapat diterapkan langsung dalam bidang ini (lihat Bab 5 ). Dalam sistem
perekonomian yang bersaing, harga baru bisa ditentukan apabila pembeli dan
penjuai bertemu untuk menukar komoditi. Pihak-pihak yang terlibat dalam
proses itu antara lain adalah pedagang (broker) dan agen yang mendapat
komisi karena mtimpertemukan pembeli dan penjual. Mereka ini mungkin
saja mempunyai l;lak milik atau barang yang ditangani, tetapi mungkin juga
tidak; namun, biar bagaimanapun, mereka akan selalu mendapat imbalan atas
jasa mereka \
SISTEM PEMASARAN PERTAN!AN 283
Fungsi pertukaran mendapat banyak perhatian dari para ahli ekonomi
dan manajer karena penetapan harga merupakan bagian .dari kegiatan ini.
Banyak perhatian diberikan terhadap metode penetapan harga. Apakah ter-
dapat banyak penjual dan pembeli, yaitu apakah ada persaingan? Apakah
kelompok yang satu mempunyai keuntungan ekonomis terhadap kelompok
lainnya? Pada segi manakah terjadi persaingan tersebut? Pertanyaan-perta
nyaan ini dan banyak pertanyaan lainnya ditanyakan oleh peneliti pasar yang
mempelajari cara kerja pasar. Kedua pihak untuk sesuatu transaksi mengusaha-
kan kemungkinan harga yang paling menguntungkan. Telaah cara kerja pasar
konsumen benar-benar mendapat manfaat penuh dari sistem ekonomi yang
bersaing.
Usaha Pembelian* Fungsi pembelian dilakukan pada setiap tingkatan dari
saluran pemasaran. Pada tingkat pertama, usaha pembelian melibatkan inter-
aksi antara produsen atau agen produsen dengan pemroses, penjual borongan
atau, kadang-kadang dengan konsumen. Biasanya, kegiatan pembelian dalam
sistem pemasaran melibatkan pembelian bahan baku oleh para pemroses dari
produsen utama, pembelian produk jadi oleh penjual borongan dari pabrik
pemroses barang, pembelian barang oleh penjual eceran dari penjual borong-
an, dan akhimya pembelian oleh konsumen dari pengecer. Langkah terakhir
ini mendapat perhatian besar karena melibatkan seluruh populasi; hal itu me-
rupakan satu-satunya tahapan dalam saluran pemasaran di mana konsumen
langsung terlibat. Jadi, keberhasilan seluruh proses pemasaran akhimya di-
tentukan oleh tingkah laku konsumen dalam melakukan pembelian.
Usaha Penjualan Seseorang baru dapat membeli sesuatu jika orang lain men-
jualnya. Karena itu usaha penjualan merupakan bagian integral dari fungsi
pertukaran. Bagi produsen, memutuskan kapan untuk menjual merupakan
isu (bahan pertimbangan) pokok dalam pemasaran. Sekiranya para pengusaha
tani di seluruh Amerika berkumpul, pertanyaan "Bagaimana pasar berlangsung
hari ini?" selalu menjadi bahan pembicaraan. Beberapa produk usaha tani,
terutama biji-bijian, dapat dijual dalam tenggang waktu yang panjang, yaitu
bisa dengan mengadakan kontrak beberapa bulan sebelum panen dengan me-
nyajikan pengiriman beberapa bulan yang akan datang, tetapi bisa juga biji-
bijian tersebut disimpan dulu sesudah panen dan baru dijual beberapa bulan
kemudian. Di pihak lain, tenggang waktu penjualan untuk beberapa produk,
khususnya hasil-has~ temak, sayuran, dan buah-buahan sangat terbatas. Se-
kali produk telah s~ap untuk dipasarkan, tidak ada kemungkinan untuk me-
nunda penjualannya karena mutunya akan merosot. Akan tetapi, makin ada
kecenderungan untuk melakukan kontrak atau produk pertanian dengan me-
nentukan harga dan waktu pengiriman, terutama untuk produk yang cepat
rusak. Sistem ini bermanhat dalam menciptakan proses pemasaran yang
lebih teratur.
Kebanyakan produk pertanian dibP.Ii dan dijual beberapa kali selama
proses pemasaran. Agribisnis biasanya menaruh perhatian besar pada fungsi
penjualan dan mencurahkan berbagai upaya untuk menjalankai:l. fungsi ini
secara efektif. Bagi usaha agribisnis, usaha penjualan pertama sekali me-
*Kita menyebut buying sebagai usaha pcmbelian untuk membedakannya dari purchase
(pembelian) karena cakupan usaha pembelian jauh lebih luas daripada pembelian itu sendiri.
Hal yang sama berlaku untuk istila., usaha penjualan (selling) dan penjualan (sale) yang kit a
bicarakan pada Bab ini dan Bah 14 serta 1 ''.
284 PEMASARAN DALAM AGRIBISNJS
nontut pertimbangan yang cermat khususnya mengenai jenis produk yang

akan dijual dan cara "menawarkannya" dalam kaitannya dengan produk
yang bersaing; yaitu, bagaimana membedakannya produk lainnya. Kemudian
program promosi harus direncanakan agar konsumen yang potensial men-
curahkan perhatian pada produk perusahaan. Program ini menuntut pertim-
bangan yang hati-hati atas harga produk untuk menjamin agar harga tersebut
akan mampu bersaing, namun masih menghasilkan pendapatan yang memadai
untuk menutup beban dan memberikan laba nyata. Sistem distribusi harus
diadakan untuk mengirimkan produk ke tempat yang mudah dijangkau oleh
para konsumen.
Saling kesesuaian antara variabel-variabel ini harus ditentukan oleh mana-
jemen. Teknik dagang yang didasarkan pada telaah terhadap banyak kon-
sumen dan kebiasaannya dalam membeli sangat bermanfaat demi keberhasilan
manajer agribisnis. Bab 12 membahas secara terinci bagaimana fungsi pemasar-
an ketika usaha penjualan dilaksanakan dalam usaha agribisnis.
Fungsi-fungsi Fisis
Kegunaan waktu, tempat, dan bentuk ditambahkan pada produk ketika pro-
duk diangkut, disimpan, dan diproses untuk memenuhi keinginan konsumen.
Pengangkutan Banyak cara yang ditempuh dalam mengangkut produk per-

tanian konsumen, karena jenis produk pertanian sangat beraneka ragam.
Bunga dan sayuran segar yang baru dipetik sangat cepat layu dan harus d!-
angkut segera atau diterbangkan ke tempat penjualan untuk dapat dikonsum:;i
dalam beberapa jam setelah panen. Banyak produksi pertanian diangkut
dengan truk .dari daerah pertanian ke pasar atau ke pasar induk. Kereta api
mengangkut sejumlah besar produk usaha tani, terutama biji-bijian, kepada pe:
mroses atau sarana penyimpanan pelabuhan. SeringkaJi biji-bijian diangkut
dalam 100 gerbong kereta api khusus yang disebut kereta api unit agar dapat
mengurangi biaya pemasaran. Jalan sungai juga merupakan cara pengangkutan
yang jauh lebih murah tetapi sering lebih lam bat.
Kemampuan pengangkutan dalam memenuhi permintaan yang semakin
meningkat harus lebih diperhatikan. Pengangkutan dewasa ini menjadi masa-
lah serius bagi usaha tani karena jaringan transportasi belum mencapai daerah
pedesaan, padahal hasil-hasil pertanian kebanyakan berasal dari daerah ter
sebut. Keadaan geografi akan sangat berpengaruh dalam hal ini karena untuk
daerah bergunung-gunung, misalnya, pengangkutan dengan kereta api dan lalu
lintas sungai akan sangat sulit. Faktor-faktor semacam ini sangat berpengaruh
terhadap dan perlu dipertimbangkan dalam pengembangan usaha tani. (Alinea
ini dimodifikasi penerjemah).
Penytmpanan Usaha pergudangan dalam sistem pemasann menangani pe-

nyimpanan produk. Fungsi ini rrtenambah kegunaan waktu terhadap produk
dan sangat penting bagi banyak komoditi. Dengan penerapan teknologi baru
sekarang ada kemungkinan untuk menyimpan buah-buahan dan sayur-sayuran
segar untuk terobosan baru dalam teknologi penyimpanan dewasa ini, me-
mungkinkan penyimpanan tomat untuk jangka waktu yang sangat panjang
dalam tangki penyimpanan bebas kuman tanpa pendinginan. Ini memungkin
kan pabrik pemrosesan tomat beroperasi dalam tingkat kesibukan yang me-
rata sepanjang tahun, dan tidak hanya beroperasi beberapa minggu saja se-
SJSTEM PEMASARAN Pt;RTANIAN
285
lama panen. Nyatanya, hal ini juga memungkinkan produk pangan mental1
diangkut beratus-ratus mil ke pusat pemrosesan guna menghemat biaya pe
mrosesan. Teknologi ini sedang diuji-cobakan pada basil panen lainnya dan
akan secara nyata mengurangi biaya pemasaran.
Penyimpanan juga sangat penting bagi agribisnis yang memasok (menye
diakan perbekalan) bagi pengusaha tanL Kebanyakan bahan masukan pro-
duksi pertanian dibeli dalam beberapa minggu tiap tahunnya. Hal ini menjadi
masalah yang berat bagi pembuat dan pemasok yang harus menghasilkan
bahan-bahan tersebut sepanjang tahun untuk memanfaatkan sarana pabrik-
nya secara efisien, padahal pendistribusiannya harus dilakukan dalam tempo
Y?'1g sanrat singkat. Kebanyakan bahan kimia, misalnya, harus disimpan
dalam lingkungan temperatur terkendali yang mahal. Penyimpanan merupa-
kan fungsi pemasaran yang mahal. Pada tahun 1984, 7,6 milyar bushel
gandum dihasilkan di Amerika Serikat. Tentu saja semua gandum itu tidak
dapat dikonsumsi langsung setelah panen. Sebagian dieksport, sebagian di-
jadikan makanan ternak, tetapi kebanyakan masuk ke gudang pengusaha tani
atau perusahaan gudang gandum lokal sehingga konsumsi itu dapat disebar-
kan sepanjang tahun pemasaran.
Pemrosesan Produsen utama menambahkan sebagian kegunaan bentuk ke-

pada komoditi yang bergerak melalui saluran pemasaran, yakni menguhah
makanan anak sapi menjadi temak yang gemuk, sebutir gandum menjadi se-
bulir gandum, atau sebiji benih menjadi ketimun yang hijau dan besar. Te-
tapi proses ini biasanya tidak mencakup semua kegunaan bentuk yang diingin-
kan konsumen akhir pada tingkat pengecer. Ternak dalam kandang harus
diolah menjadi sebungkus daging iris dan hamburger, dan butir gandum harus
menjadi keripik gandum (flakes). Di sinilah para pemroses memainkan peran-
an penting dalam memenuhi permintaan konsumen. Para pemroses mengambil
produk bahan baku utama dan mengubahnya ke dalam bentuk yang lebih di-
inginkan, Pemrosesan dapat melibatkan hanya satu perusahaan dalam saluran
pemasaran, tetapi dapat juga melibatkan tiga atau empat perusahaan, yang
masing-masing secara bergantian menambah bentuk lain dari kegunaan bentuk.
Fungsi Penyediaan Sarana

Fungsi penyediaan sarana adalah kegiatan-kegiatan yang menolong sistem
pasar untuk beroperasi lebih lancar. lni memungkinkan pembeli, penjual,
pengangkut, dan pemroses untuk menjalankan tugasnya tanpa terlibat dengan
risiko atau pembiayaan, dan mengcmbangkan rcncana pemasaran yang ter-
susun dengan baik.
lnformasi Pasar Sistem pemasaran yang efisien menuntut agar pihak-pihak

yang berperan serta dalam pemasaran diberi informasi dengan baik. Pembeli
memerlukan informasi mengenai sumber-sumber penawaran, penjual mencari
informasi mengenai harga pada beberapa pasar, dan konsumen menginginkan
informasi mengenai mutu, harga, dan sumber-sumber produk. Pemilik perse-
diaan mencari informasi mengenai harga saat ini dan saat mendatang agar
dapat memutuskan produk apa dan berapa banyaJr yang akan digudangkan.
Penjual borongan memerlukan informasi mengenai tarif pengangkutan untuk
rnembandingkan harga komoditi yang sama pada lokasi geografis yang ber-
beda.
286
Infoimasi pasar dapat diperoleh dari berbagai sumber. Perusahaan swasta
menerbitkan selebaran pasar mengenai faktor-faktor teknis dan mendasar yang
relevan terhadap keputusan pemasaran. Pemerintah bertanggung jawab untuk
melaporkan harga, produksi, disposisi dan pemanfaatan statistik pada berbagai
pasar secara berkala agar para "peserta" pasar mengetahui lebih banyak me-
ngenai apa yang akan terjadi di masa mendatang.
Penelitian,pasar oleh perusahaan pribadi dan lembaga pendidikan merupa-
kan bagian dari bidang informasi pasar. Hasil penelitian dapat menyajikan in-
formasi yang berharga mengenai cara-cara operasi pasar yang lebih efisien,
dan mengenai kemungkinan untuk membuka pasar baru atau mengubah yang
ada.
Penanggung Risiko Pemilik komoditi menghadapi risiko sepanjang saluran

pemasaran. Risiko ini dapat dibagi ke dalam dua solonpn umum: risiko
fisis, seperti angln, kebakaran, hujan es, banjlr, peneurian, dan kerusakan;
serta risiko pasar.
Manusia biasanya mencoba memperkecil kemungkinannya untuk men-
dapat risiko fisis dengan cara seperti pemasangan tanda bahaya kemalingan
di gudang, atau penggunaan peti kemas untuk melindungi dan menjaga mutu
barang yang sedang diangkut. Untuk kebanyakan risiko fisis, kita dapat me-
ngetahui kemungkinan terjadinya kerugian dan kerusakan, sehingga dapat.
menutupfmembeli asuransi untuk melindunginya terhadap hampir semua ke:
rugian. Pembelian asuransi mengalihkan risiko kepada pihak lain yakni peru~
sahaan asuransi. Perusahaan asuransi pada dasarnya merupakan "pool risiko"
bagi pihak yang membeli asuransi.
Sebaliknya, risiko pasar sulit untuk ditangani. Risiko pasar mencakup ke-
mungkinan penyimpangan harga, perubahan selera konsumen, atau perubah-
an sifat dasar persaingan. Semua risiko ini harus diterima oleh sese orang dalam
rantai pemasaran. Umumnya, perusahaan asuransi tidak akan memberikan
polis untuk melindungi risiko pasar karena tidak mungkin untuk menghitung
kemungkinan kerugiannya secara cermat.
Perubahan harga merupakan satah satu risiko pasar yang sangat penting
bagi produsen dan agribisnis. Produsen seringkali berharap untuk memperbaiki
efisiensi pemasaran dengan memperoleh harga yang lebih tinggi, tetapi hal ini
sulit terlaksana. Survai terhadap penanam biji-bijian yang dilakukan baru-baru
ini menggambarkan bahwa biasanya hanya, 30 persen dari semua biji-bijian
yang dijual di atas harga ra~a-rata tahunan. Kekurangan informasi, keputusan
yang lemah, atau kesulitan uang tunai yang memaksa dilakukannya penjualan
sering menyebabkan pihak penjual kurang berdaya eli pasar. Pengusaha ternak
daging dan ternak perah boleh dikatakan tidak dapat mengendalikan pasar
untuk produknya.
Pada dasarnya ada empat teknik untuk membantu para produsen dan pe-
masar dalam mengalihkan atau mengurangi risiko pasarnya) (1) diversifikasi
(2) integrasi vertikal, (3) pengadaan kontrak terlebih dahulu, dan (4) hedging
serta pasar mendatang.
DIVERSIFIKASI Diuersifikasi (penganekaragaman) adalah teknik penambah-
an beberapa lini bisnis kepada lini bisnis yang telah ada dengan risiko yang
berbeda, sehingga kemungkinan kerugian dalam satu lini dapat ditutup oleh
kemungkinan keuntungan' dari lini lainnya. Karena kebanyakan produk per-
tanian tergantung pada ayunan (swing) pasar dan keadaan cuaca yang ber-
SISTlCM I'EMASARAN PERT AN IAN
287
ubah-ubah, maka penambahan produk atau usaha-usaha yang kemungkinan
besar tidak mengalami keccnderungan yang sam a dapat sangat mengurangi dam-
pak dari "ayunan" besar bisnis. Konsep "Jangan menyimpan semua telurdalam
satu keranjang" telah bermanfaat bagi banyak agribisnis dan pengusaha tani.
Akan tetapi, hal yang tidak kalah menariknya adalah adanya kecenderung
an untuk menghindari diversifikasi dengan mengarah pada spesialisasi, khusus-
nya pada tingkat usaha tani. lni karena efisiensi dan penghematan biaya yang
dihasilkan oleh satuan produksi yang lebih besar dan lebih terspesialisasi di-
harapkan akan lebih besar dari kerugian yang ditimbulkan oleh kurangnya
diversifikasi. Pengusaha tani dewasa ini merupakan produsen yang makin ter-
spesialisasi yang menu~pi risiko pasar dengan pengadaan kontrak, hedging
(perlindungan), dan integrasi vertikal.
lNTEGRASI VERTIKAL Integrasi vertikal terjadi apabila organisasi melak
sanakan fungsi pemasaran lain sebagai tambahan kepada fungsi u.tamanya, se-
hingga menjadi kurang tergantung pada organisasi lain. Dengan adanya inte-
grasi ke hulu dan ke hilir pengusaha tani menjadi kurang terpengaruh oleh
"ayunan" pasar. Beberapa pengecer bahan pangan sekarang memberi label
atau bahkan membuat merk makanan ka.lengan sendiri. Beberapa koperasi
usaha tani yang besar mempunyai penyulingan minyak bumi sendiri dan tidak
tergantung pada perusahaan minyak swasta (di AS): Koperasi Iain- tidak
hanya membeli produk susu usaha tani tetapi juga memroses, membuat, dan
mendistribusikannya dengan menggunakan merk sendiri ke pasar swalayan.
PENGADAAN KONTRAK DI MUKA Pengadaan kontrak di mu~a (forward
contracting) sebenarnya hanyalah merupakan proses pembuatan kesepakatan/
persetujuan antara pembeli dan penjual guna menetapkan harga untuk bebe-
rapa pengiriman produk pada masa mendatang. Persetujuan ini sepenuhnya
meniadakan risiko fluktuasi harga b'lik bagi pembeli maupun penjual. Apabila
produsen, bahkan sebelum melalui produksi. sudah mengetahui harga yang
akan diperoleh untuk produknya, maka hanya risiko produksi yang perlu di-
perhatikan. Para pemroses mendapat jaminan bahwa bahan yang diperlukrrn
akan tersedia secukupnya dengan harga yang telah diketahui, sehingga me-
mungkinkan pengoperasian sarana secara lebih efisien. Tentu saja, harga pasar
akan berfluktuasi, entah lebih tinggi atau lebih rendah pada waktu pengirim-
an. Kedua pihak dapat memperoleh laba atau kerugian berdasarkan harga
kontrak jika dibandingkan dengan harga pasar, tetapi karena harga telah di-
tetapkan sebelumnya dalam kontrak, maka laba atau rugi tersebut hanya ber-
sifat teoretis belaka, yaitu jika dikaitkan dengan adanya kesempatan yang
hilang (lost opportunity).
HEDGING DAN PASAR MASA MENDATANG Hedging (perlindungan) dan
pasar masa mendatang (future market) adalah sistem lain u,p.tuk mengalih-
kan risiko perubahan harga ~:u-i satu pihak ke pihak lain. Karena tidak seorang
pun dapat secara tepat meramalkan kemungkinan risiko pasar, maka estimasi
mengenai permintaan dan harga merupakan hal yang paling perlu dipertim-
bangkan. Estimasi terbaik adalah dengan mendasarkannya pada pendapat dari
telaah seseorang, dan yang terburuk adalah dengan mendasarkannya pada
terkaan atau dugaan mengenai masa depan pasar. Dalam kedua kasus, ada
saja yang ingin berspekulasi atau berjudi atas harga pasar di masa mendatang.
Pasar masa mendatang menyajikan mekanisme untuk menangani perdagangan
secara cepat, yakni dalam unit produk berstandarisasi yang akan dikirimkan
ke lokasi tertentu pada waktu tertentu di masa mendatang.
288 PEMASARAN DALAM A<1RIRISNIS
Sesungguhnya, pasar masa mendatang tidak bersangkut-paut dengan

produk fisis, tetapi dalam bentuk "janji". Yaitu, para pedagang membeli atau
menjual janji untuk mengirim produk pada tanggal tertentu di masa men-
datang. Misalnya, jika suatu kontrak terigu bulan Juli dijual, maka hal itu ber-
arti suatu janji untuk mengirim satu kontrak terigu (ditentukan 5.000 bushel
terigu No.2) pada bulan Juli tahun yang akan datang. Tetapi apabila semen-
tara itu seseorang membeli kontrak terigu bulan Juli, maka orang itu telah
membeli suatu janji untuk menerima pengiriman 5.000 bushel terigu No.2
pada bulan Juli. Kontrak kedua akan membatalkan kontrak pertama dan sama
sekali tidak akan ada pengalihan gandum secara fisis yang sebenarnya. Se-
panjang pedagang di masa mendatang menutupi setiap transaksi yang berla-
wanan dalam jumlah yang sama, maka, mereka tidak akan pemah menerima
atau mengirim produk dalam bentuk nyata. Dalam kenyataannya, banyak
para spekulan bahkan tidak mengenal komoditi pertanian yang mereka per-
dagangkan. Perhatian mereka hanya diarahkan pada laba yang akan diperoleh
akibat perubahan harga yang menguntungkan, sementara mereka memegang
kontrak. Jika mereka lihai atau bemasib baik, mereka dapat melakukannya
dengan sangat baik. Tetapi itu merupakan usaha yang sangat riskan dan ke
rugian besar dapat diderita dalam tempo singkat. Pemikiran praktis yang di-
terima dengan baik oleh pedagang-pedagang profesional mengatakan bahwa
tujuh dari sepuluh pedagang umumnya merugi.
Namun, pasar masa m~ndatang bukan sekedar permainan judi. Kegunaan-
nya sangat b~sar. Penggabungannya dengan pasar tunai (pasar di mana komo-
diti secara fisis beralih tanga11), akan sangat banyak mengurangi risiko pasar.
Bagi para produsen atku pemakai yang sungguh-sungguh berkeinginan
untuk mengirim atau menerima pengiriman produk, penggunaan pasar masa
mendatang sangat sederhana dan banyak persamaannya dengan pengadaan
kontrak di muka. Sekiranya pengusaha tani berpendapat bahwa harga terigu
pada bulan Juli yang akan data:ng dapat diterima, dia akan menjual kontrak
dan menjamin harga itu. Penggiling tepung dapat juga mengharap akan meng-
alihkan risiko dengan membeli kontrak terigu bulan Juli untuk menerima
kiriman, sehingga harga bahan masukan untuk kebutuhan terigu bulan Juli
sudah diketahui. Dalam kenyataannya, pengusaha tani dan penggiling ke-
rnungkinan besar tidak berdagang satu sama lain secara langsung; spekulasi
dapat membeli dan menjual kontrak. Karena mereka hanya memperdagang-
kan "janji" maka tidak perlu membeli satu kontrak sebelum menjual yang
lainnya. Selama saldo perdagangan yang berlawanan belum sama dengan
nilai transaksi yang pertama sebelum .masa kontrak habis, baik produsen
maupun pemakai telah menutup kontrak pada harga yang diketahui dan
mengurangi risiko mereka, dan para spekulasi telah mempunyai peluang
untuk mencari laba a tau menderita rugi.
Agribisnis yang memasarkan produk usaha tani menggunakan pasar men-
. datang dengan melindungi para pembelinya. Kebanyakan perusahaan pema-
saran pertanian, khususnya pergudangan gandum, lebih suka mencari untung
dari penyimpanan, penggolongan mutu, dan penanganan daripada dari fluktu-
asi harga, selama mereka memiliki produk. Untuk melakukan ini mereka
harus membuat transaksi pengimbang secepat mungkin baik di pasar tunai
maupun di pasar masa mendatang.
Sebagai cor.toh, anggaplah pedagang kapas membeli kapas dari pengupas,
menyimpannya di gudang, dan kemudian menjualnya kepada pemintal untuk
SISTI~M PEMASARAN PERTANIAN 289
diproses. Bisnis pedagang tersebut adalah penggudangan bukan spekulasi
harga. Tetapi ada kekhawatiran bahwa harga akan jatuh sementara kapa5 her-
ada di gudang, yang dapat menyebabkan kerugian besar. Pedagang kapas dapat
melindungi pembelian tersebut dengan melakukan hal-hal berikut (Tabel
11-1):
TABEL
11-1
------~-----------------------------
p ASAR TUN AI P ASAR MASA MEND ATANG
Langkah 1
Pada hari pembelian 1. Dibeli.200,000 lbs 2. Dijual 4 kontrak (200, 000
tunai semula @ $0,70 per pon. lbs)@ $0,74 per pon
Langkah 2
I' ada hari pcnjunlan 1. Dijual 200,000 lbs 2. Dibcli 4 kontrak (200,000
tunal akhir @ $ 0,67 per pon. lb&) 01> $0,71 per pon
Hasil bersih rugi $ 0,03 per pon untung $ 0,03 per pun.
------------------------------
Pada pasar tunai pedagang tersebut menderita rugi 3 sen untuk setiap pon,
sebagaimana yang disebutkan. Tetapi di pasar masa mendatang dia memper-
oleh laba 3 sen untuk setiap pon, yang artinya menutupi sepenuhnya kerugi-
an di pasar tunai. Karena pasar masa mendatang dan pasar tunai cenderung ber-
gerak naik dan turun secara bersama-sama, maka proses hedging (perlindung-
an) ini biasanya memungkinkan para pemasar mengatasi risiko. Kadang-
kadang pasar tidak bergerak bersama-sama secara sempuma, jadi tidak semua
risiko dapat dialihkan, tetapi biasanya sebagian besar dapat.
Pasar masa menda:tang dibentuk untuk banyak komoditi pertanian. Tran-
saksi dagang selalu dilakukan dalam unit atau tumpukan standar sehingga
para pedagang meyakini apa yang mereka perdagangkan. Pasar untuk itu telah
ditentukan, seperti misalnya bursa perdagangan dan Biro Dagang di Chicago,
di mana beratus-ratus pedagang berkumpul setiap .harinya .untuk membeli
dan menjual kontrak masa mendatang. Penawaran dan permintaan mereka di-
utarakan secara terbuka karena mereka bertemu secara langsung di "balairung.'
Seringkali pertukaran tersebut menyerupai "pasar loak" apabila seorang pe-
dagang berusaha menarik perhatian dari pedagang lainnya untuk menyelesai-
kan transaksi. Bagi pengamat sepintas lalu yang belum mendapat informasi,
hal ini kelihatannya merupakan keributan yang tidak terkendah, padahal
sesungguhnya merupakan kegiatan pasar yang sangat terorganisasi dan bebas
serta memperlihatkan besamya peranan pasar bagi para pembeli, penjual, dan
spekulan yang menetapkan harga secara bersama-sama. ~
Standarisasi dan Penggolongan Mutu Penggolongan mutu proC.uk pertanian

ke dalam kelas atau golongan standar sangat mempermudah proses usaha pem-
belian dan penjualan serta membantu sistem pemasaran bekerja secara lebih
efisien. Ini merupakan sistem yang_ telah sangat ditingkatkan dan mencakup
hampir semua komoditi pertanian. Deptan AS menetapkan dan menggolong-
kan banyak produk pertanian berdasarkan mutunya untuk menjamin stan-
darisasi. Seorang pemroses jagung dari Indiana dapat membeli seluruh perse-
diaan jagung dari usaha pergudangan gandum di sekitar Midwest lewat telepon,
290 PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
tanpa rhelihat komoditi yang sebenarnya. Pembeli mengetahui secara pasti

bagaimana mutu jagung yang akan diterima dengan adanya sistem penggo-
longan mutu yang digunakan oleh industri; misalnya, pembeli memesan
jagung kuning No.2 dengan kelembaban 15 persen dan persentase bahan
bahan luar negeri yang rertdah. Persyaratan ini sudah merupakan standar in-
dustri. Di pihak lain, penjual juga mengetahui mutu jagungnya dan bisa
melihat ap~ah mutu tersebut memenuhi persyaratan pembeli atau tidak.
Pembiayaan Setiap produk pasti ada pemiliknya. Pemilikan menuntut ter-

tanamnya dana pada proses pemasaran sekurang-kurangnya untuk suatu
periode yang singkat. Pembiayaan disediakan oleh perusahaan pemasaran yang
secara benar-benar membeli dan memegang hak pemilikan atas produk yang
bersangkutan. Tentu, sebagian dari dana dapat dipinjam dari lembaga pemberi
pinjaman, jadi balk bankir maupun penane.m modal (lnveator) menjadl ter-
libat dalam pembiayaan pemasaran.
Tidak semua badan pemasaran benar-benar memegang hak pemilikan atru..
produk yang mereka pasarkan. Para agen yang bertindak atas nama perusaha-
an pemasaran lain dan bahkan ada kalanya atas nama produsen, memberikan
jasa mereka tanpa memiliki produk. Perantara dan komisioner mempertemu-
kan pembeli dan penjual, tetapi, jika dibandingkan dengan pemilik, mereka
menanggung risiko yang lebih kecil.
Masing-masing fungsi ini harus dilaksanakan dalam pemasaran setiap
produk. Hak milik dan situasi nyata yang dihadapi oleh seseorang yang melak
sanakan fungsi tertentu, dapat berbeda-beda dari agribisnis yang satu ke agli-
bisnis lainnya, tetapi pada beberapa "titik" dalam saluran pemasaran setiap
kegiatan ini harus dilakukan.
BIAYA PEMASARAN
Selama bertahun-tahun, konsumen telah meminta agar usaha jasa untuk
produk pertanian semakin ditingkatkan. Sebagai pengganti buncis kalengan,
konsumen mulai lebih menyukai buncis yang telah dicampur dengan irisan
bawang dan saus mentega dan dibungkus dalam kantong yang telah siap untuk
dipanggang dengan oven yang menggunakan gelombang kecil (microwave
oven). Tuntutan akan jasa semacam itu (built-in service, yaitu pemrosesan
produk pertanian agar menjadi produk "siap santap") semakin terasa karena
rata-rata orang Amerika sekali sehari terpaksa makan di luar rumah. Perubah-
an bertahap ini selama 2 dekade telah memperbesar biaya pemasaran secara
dramatis. ,
Biaya pemasaran seringkali diukur dengan marjin pemasaran, yang sebenar-
nya hanya menunjukkan bagian dari pembayaran konsumen yang diperlukan
untuk menutup biaya yang dikeluarkan dalam proses pemasaran. Tabel 11-2
menggambarkan kecenderungan biaya pemasaran serta bagian yang tersisa bagi
pengusaha tani ditinjau dari beberdpa ;enis bahan pangan. Dengan semakin
banyaknya pertambahan jasa yang mahal kepada produk tersebut, maka
persentase bagian pengusaha tani dari harga produk akhir semakin menciut,
yaitu dari rata-rata 42 persen pada tahun 1975 menjadi kira-kira 40 persen,
pada tahun 1979. Hal ini menunjukkan bahwa baik biaya pemasaran maupun
harga produk pertanian sudah semakin meningkat.
SISTEM PEM ... SARAN PERT.~NIAN
291
Bagian Ptngusaha Tani dari Barga yang Dibayar Knnsumcn ur1luk TABEL
Produk Pert<Jnian Tertentu. * 11-2
1975 1980 1981 1982 1983 1984

Daging 60 50,7 49,3 50,2 47,6 48,6
Susu 49 52,2 52,0 49,6 49,0 47,8
Unggas 59 54,9 52,7 fi0,7 53,1 56,6
Telur 66 66,5 68,2 62,8 65,1 64,9
Holi bakar dan cereal 19 15,4 13,8 10,!l 11,1 10,8
Buah segar 30 2't,9 27,2 27,7 22,5 28,3
Sayuran segar 34 28,5 31,4 28,9 2H,6 28,9
Sayuran dan buah-buahan yang
Ielah diproses 21 18,2 19,3 20,4 18,9 20,3
Lemak dan minyak 34 28,8 27,2 27,2 26,5 31,3
Daging supi 60 !i1 fiS !l8 57 58
Daging bnbi 42 lfi -16 50 45 -18
----------------- ---------------
".-\;:ricultural Outlook, tNbitan pilihan. 1979-1 ~~~ii. Deptan AS., EHS.
Tetapi penciutan bagian para petani tidak perlu berarti bahwa permintaan
produk pertanian jatuh. Secara absolut, permintaan yang sesungguhnya dapat
meningkat, sebab proses pemasaran dapfl.t menciptakan lebih banyak ragam
dan jenis produk pada tingkat pengecer. Kentang merupakan contoh yang
baik. Dua puluh tahun yang lalu hanya bebarapa jenis produk ken tang yang
ditawarkan di pasar, umumnya dalam bentuk kripik kentang dan kentang
mentah dalam berbagai ukuran kentang. Sekarang ditawarkan berbagai bentuk
pilihan, yaitu kentang segar, kering, beku, dehidrasi (tanpa air), bersusun, di-
iris, berbentuk dadu, dire bus, dan dibakar, dan banyak di antaranya dibungkus
dengan berbagai pembungkus dan siap untuk dihangatkan dan dimakan. Jika
dibandingkan dengan harga eceran, maka persentase bagian pengusaha tani se-
makin kedl, tetapi jumlah permintaan kentang semakin meningkat karena
konsumen makin menyukai produk ken tang yang baru.
Tetapi persentase bagian pengusaha tani yang rendah ini telah mendapat
kritik dari mana-mana. Kadar pemrosesan tambahan untuk komoditi mentah
pertanian sangat berkaitan erat -:lengan bagian akhir pengusaha tani (lihat
Tabel 11-2). Kadar pemrosesan tersebut sangat beraneka ragam dan penye-
babnya banyak sekali. Akan tetapi, pada dasarnya ada empat karakteristik
utama produk yang ikut mempengaruhi keanekaragaman bagian pengusaha
ta:c.i ini:
~
1. Kadar kerusalmn: Produk yang sangat mudah rusak memerlukan biaya pe

masaran yang sangat tinggi yang mencakup produk yang rusak, penangan-
an khusus, dan sarana penyimpanan khusus.
2. "Besarnya" (bulkiness) produk: Ukuran fisis produk yang tidak diimbangi
dengan besarnya nilai aka.u memperbesar biaya pemasaran, sebab makin
besar suatu produk makin banyak biaya untuk pengangkutan, penyim-
panan, dan pembungkusan. Jika nilai barang tidak sebanding dengan ukur-
an fisisnya, maka tentu proporsi antara biaya pemasaran uengan bagian
pengusaha tani akan berbeda.
Nilai usaha tani 27
Lainnya 9--------/-.2...:..i;
Reparasi 1
Transportasi 5 ----~
Pengepakan 8 - - - - - - - ' - - - - - '
Pekerja 3 3 - - - - - - - - - - -
Permulaan tahun 1983. Biaya lainnya mencakup pajak danasuransi kekayaan, jasa
akuntansi dan profesional, promosi, piutang tak tertagih, dan berbagai jenis biaya lainnya.
Gam bar 111 Unsur-unsur biaya pangan pada

tahun 1983 di AS [ Sumber: 1984 Handbook
of Ag Charts, Deptan AS, Agricultural
Handbook No. 637, Desember 1984.]
3. Sifat musiman: Produk yang dipanen dalam jangka waktu yang sangat
pendek, akan memerlukan biaya penyimpanan dan penanganan yang
mungkin jauh )P.hih besar.
4. Perbedaan bentuk antara produk mentah dan produk akhir: Pada dasar-
nya, makin banyak pemrosesan dan pekerjaan lain yang harus dise1esai-
kan sebelum produk sampai ke konsumen, makin besar biaya pemasaran.
Biaya-biaya khusus yang dimuat dalam rekening pemasaran pangan diper-

lihatkan pada Gambar 11-1. Gaji dan upah meliputi kira-kira setengah dari
jumlah biaya pemasaran. Karena tenaga kerja semakin prihatin dengan penu-
runan daya beli sebagai akibat inflasi, dan karena serikat pekerja sudah se-
makin mempunyai kekuatan tawar menawar pada organisasi pemasaran, maka
persentase itu mungkin akan meningkat. Peraturan pemerintah dan larangan-
larangan oaru aruam praktek perburuhan juga te!ah menambah biaya pemasar
an dalam hal ketenagakerjaan. ,
Biaya pengangkutan yang harus dibayar berjumlah kira-kira 8 persen dan
jumlah rekening pemasarrui. Peningkatan yang dramatis dalam bidang ini di-
akibatkan oleh harga bahan bakar yang membubung tinggi dan peningkatan
tarif angkutan k(;reta api. Laba perusahaan hanya berjumlah kira-kira 7 persen
dari rekening peljlasaran, jumlah yang jauh lebih kecil daripada yang biasanya
diperkirakan baik oleh produsen maupun konsumen yang mencurigai perusa-
. haan pemasaran ,<~tau perantara sebagai pengeruk keuntungan. Tentu saja ter-
SIST'EIIol PKMASARAN pt;RTANIAN 293
da.pat fluktuasi laba yang sangat besar dari satu industri ke industri lainnya
dalam sistem pemasara.n bahan pangan. Rangkaian toko-toko grosir eceran
pada tahun 1984 memperoleh laba rata-rata setelah pajak sebesar 1 sen untuk
setiap penjualan satu dolar. Jadi apabila sebungkus permen seharga 30 sen
hilang, maka berarti untuk penjualan sebesar $ 25 berikutnya toko tersebut
tidak mendapat laba sama sekali. Pendek kata, kebanyakan peningkatan biaya
pemasaran diakibatkan oleh penambahan jasa kepada produk dan bukan
karena perusaha<m pemasaran mengeruk keuntungan.
PEMERINT AH DAN PEMASARAN

Masyarakat Amerika Serikat telah melakukan pembatasan tertentu terhadap
sistem pasar bebas. Sebagian dari pembatasan ini dimaksudkan untuk mem-
permudah penyesuaian yang parah dalan1 realokasi sumber daya yang ber-
langsung dalam sistem perekonomian. Pembatasan Jainnya dill\aksudkan
unt.uk menjamin agar pasar memperlihatkan perubahan keinginan konsumen
secara cepat dan akurat. Tetapi untuk memperoleh manfaat dari perundang-
undangan yang melindungi segmen masyarakat tertentu, sistem pasar harus
tunduk pada peraturan pemerintah yang san gat mempengaruhi proses pema- .
saran.
Da.:::.p:ak p-er::1e:'.ntah terhadap pas:1' khususnya terasa dalam bidang per-
tanian sebab program pemerintah mempengaruhi baik produksi maupun pe-
masaran, dan berkaitan erat dengan agribisnis yang menjual kepada pengusaha
tani atau ke pasar produk usaha tani. Program pertanian yang dirancang untuk
melindungi standar :,;ehidupan para pengusal1'a tani, bersama dengan kebijak-
an perdagangan internasional yang dapat menyebabkan harga produil. per-
tanian berfluktuasi secara drarnatis, merupakan contoh yang baik dari dampak
pemerintah terhadap produksi usaha tani. Perundang-undang::m yang melin-
dungi konsumen, yang mengatur pemberian label dan iklan, dan undang-
undang makanan dan obat-obatan murni yang mengawasi penggunaan bahan
pengawet pada makanan, sangat berpengaruh terhadap cara pemasaran dan
biaya pemasaran. Masih ada program pemerintah lainnya yang dirancang
untuk memperbaiki arus informasi dan pengambilan keputusan di dalam
proses pemasaran. Dinas informasi pasar yang dibiayai pemerintah, laporan
berkala mengenai hasil panen dan hewan ternak, dan prakiraan cuaca per-
tanian merupakan contoh yang baik dari program pemerintah yang dapat
memperbaiki efisiensi pemasaran.
Tetapi, beberapa dari program pemerintah ini sebenarnyadapatmenambah
biaya pemasaran. Pembatasan penggunaan bahan pengawet dapat meningkat-
kan biaya pemasaran sebab jangka waktu pemajangan pan3an dipersingkat.
Program yang melara.ng penanaman akan mengura.ngi volume produksi dan
dengan demikian menyebabkan turunnya efisiensi operasional pemasaran.
Tetapi, kebijaksanaan seperti itu dipertahankan karena konsumen umum di-
lindungi atau diberi beberapa cara untuk mengambil manfaat berharga yang
tidak akan mungkin diperolehnya jika kebijakan seperti itu tidak ada.
Program yang Mempengaruhi Produksi

Begitu banyak pengusaha tani mandiri, yang semuanya menghasilkan produk-
produk yang hampir sama, sehingga jumlah penawaran dengan mudah dapat
melebihi jumlah permintaan dan harga produk pertaniatl akan jatuh. Sejauh
perkiraan harga masih melebihi taksiran beban keluar saku (beban yang
benar-benar dikeluarkan pada periode ini, tidak termasuk biaya tetap), maka
pengusaha tani akan tetap berproduksi. Meskipun harga tersebut tidak dapat
menutup biaya produksi seluruhnya. Hal itu dilakukan untuk memperkecil
kerugian (akibat biaya tetap). Dalam kenyataannya, untuk mengimbangi pen-
dapatan yang rendah, masing-masing pengusaha tani akan mencoba memaksi-
mumk:m produksi guna meningkatkan pendapatan pribadi. Akibatnya, respon
jumlah produksi pertanian akan meningkat dan harga akan dipaksa turun se-
hingga malah mempersulit keadaan yang dihadapi para pengusaha tani. Walau-
pun pasar secara jelas memberi tanda bahwa produksi harus dikurangi, peng-
usaha tani perorangan sering berjuang untuk meningkatkan produksi dan
dapat mengalami kesulitan ekonomi yang sangat parah, khususnya bagi peng-
usaha tani marjinal atau yang kurang efisien.
Karena orientasi tradisional masyarakat Amerika terhadap pertanian, pen
tingnya pangan, perlunya mempertahankan sektor pertanian yang kuat demi
ketahanan nasional, dan ketidaksetiaan bangsa untuk membebankan seluruh
kesulitan ekonomi pasar bebas kepada pertanian, maka pemerintah (AS) telah
memberlakukan peraturannya selama bertahun-tahun untuk melindungi
sektor usaha tani. Pemerintah telah mencanangkan berbagai program produksi
yang mencapai berbagai tingkat keberhasilan.
Contoh pertama dari cam pur tangan langsung pemerintah daiarn pertanian
ialah pendirian Korporasi Kredit Komoditi (KKK) pada tahun 1933. KKK
memberikan kredit nonrecourse (tanpa ikut menanggung risiko akibat ter
jadinya keadaan yang lebih buruk) kepada pengusaha tani. Dengan program
ini, pengusaha tani dapat "menyegel" biji-bijiannya dalam sarana penyimpan-
an yang disetujui oleh pemerintah dan memperoleh kredit sebesar nilai yang
disepakati untuk komoditi itu berdasarkan harga pendukung(support price).
Apabila harga pasar meningkat di atas harga pendukung, maka pengusaha
tani dapat menjualnya di pasar terbuka dan hanya perlu membayar lunas
kredit pemerintah. Jika harga pasar selalu berada dibawah harga pendukung,
maka produsen dapat meiJ,girim biji-bijian tersebut kepada pemerintah dan
membatalkan perjanjian. Harga pendukung yang efektif ditentukan pada se-
tiap tahun pemasaran.
Program utama lainnya dari pcmerintah yang mcmpengaruhi pertanian
adalah sistem pembatasan garapan (set-aside). Menurut ketentuan program ini,
pengusaha tani mendapat bayaran untuk menghentikan produksi dari sebagian
areal tanahnya. Jumlah pembayaran didasarkan pada jumlah hasil yang diten-
tukan bagi masing-masing pengusaha tani yang bel'peran serta. Para peserta
dari program ini diharuskan menandatangani kontrak pada musim semi setiap
tahun.
Perwujudan dari setiap renc::ma untuk melindungi pengusaha tani adalah
konsep dari apa yang disebut "harga yang wajar". Konsep kesamaan atau
paritas harga ditentukan oleh "Akta Penyesuaian Pertanian" 1933. Persamaan
harga paritas yang dihitung untuk setiap komoditi pertanian merupakan
harga wajar yang akan memberi pengusaha tani derajat daya beli yang sama
antara periode berjalan dengan periode penetapan. Rasio paritas, sebagaimana
diperbaiki pada tahun 1948, dapat dihitung sebagai berikut:
295
Harg-<"~ r.1tar.ll."1 yang diterima
10 tahun terakhir X lndcks saat ini untuk
Harga paritas saat ini
lndeks ratarata dari semua harga harga yang dibayar
rang diterima, 10 tahun terakhir
Para ahli ekonomi dan ahli pertanian telah lama memperdebatkan pro-
Kontra atas harga paritas. Banyak yang merasa bahwa unsur-unsur biaya
dan teknologi yang terlibat dalam pertanian telah banyak sekali berubah se-
hingga gagasan kesamaan atau paritas telah kadaluwarsa dan tidak praktis.
Namun akhir-akhir ini, telah ada pertumbuhan dan sikap menerima dari be be:
rapa organisasi produsen yang menghendaki pemogokan umum usaha tani
sampai produsen mendapat jaminan dalam hal harga paritas. Jawaban akhir
atas masalah paritas ini pastilah berkaitan dengan kadar cam pur tangan peme-
rintah yang dapat diterima dalam pertanian dan dengan besarnya keinginan
negara untuk mempertahankan sistem usaha bebas.
Tujuan dari masing-masing program ini, dan banyak program lainnya yang
tidak dibahas di sini, telah menstabilkan harga dan tingkat pengembalian ke-
pada pengusaha tani. Diharapkan bahwa dengan program pemerintah pe-
ngaruh yang merugikan dari fluktuasi harga jangka pendek akan dapat ditang-
gillangi dan harga pasar akan tetap mendekati tingkat keseimbangan jangka
panjang. Pemerintah berharap akan dapat meningkatkan pasar pertanian yang
bersaing melalui skema ini.
Perundang-undangan yang Mempengaruhi Pasar Pertanian di Amerika Serikat

Ada juga berbagai Undang-undang, peraturan, dan badan-badan yang secara
langsung mempengaruhi pemasaran produk pertanian. Jumlah dan kerumitan
perundang-undangan ini telah meningkat secara dramatis dalam tahun-tahun
terakhir ini, terutama peraturan yang bersangkut-paut dengan perlindungan
konsumen. Kegiatan agribisnis dipantau dan diatur secara cermat oleh peme-
rintah, dan malah usaha agribisnis diwajibkan untuk secara teratur menyaji-
kan laporan yang terinci dan membutuhkan biaya besar atas berbagai aspek
dari bisnis mereka.
Pada awal 1890 ''UU Antitrust Sherman" membuat kekangan untuk per-
dagangan tidalt resmi. Pada tahun 1914, UU Komisi Perdagangan Federal me-
netapkan terbentuknya Komisi Perdagangan Federal (KPF) yang selanjutnya
merinci kegiatan-kegiatan yang tidak resmi sebab hal itu menghalangi kegiatan
pasar bebas. KPF juga, menjaga tingkah laku pasar dan tetap menjadi faktor
utama dalam memantau operasi pasar.
Pada awal 1920, langkah-langkah diambil untuk menjamin keefektifan
kegiatan pasar terutama bagi komoditi pertanian. ''UU Pengeptikar1 dan Per-
gudangan" tahun 1921 merupakan contoh upaya untuk mengawasi praktek
dan bea pemasaran pada pasar induk. "Komisi Perdagangan Pasar Komoditi
Mendatang" diciptakan untuk mengawasi perdagangan dalam pasar masa
mendatang.
Pemerintah federal bahkan langsung memasuki pasar pada beberapa ting-
katan. Program pangan pokok, yang memudahkan keluarga yang berpenghasil-
an rendah untuk membeli produk pangan dengan subsidi harga, dan program
makan siang sekolah, yang membuat sejumlah surplus produk pertanian ter
sedia bagi sekolah umum pada harga yang rendah, merupakan contoh-contoh
dari program federal yang secara langsung mengurangi harga pangan pada
296 PF:MASARAN DALAM AGRIBISNIS
beberapa kelompok. Ada kalanya juga pemerintah secara langsung membeli

atau menjual surplus komoditi yang dii,Jeroleh melalui berbagai program usaha
tani. Program lain ditujukan untuk menyediakan komoditi yang dibeli peme
rintah bagi negara-negara yang terbelakang atau dilanda be11cana pada harga
yang sangat rendah. Kegiatan pasar ini langsung mempengaruhi pasar domestik.
Kongres juga telah mengadakan banyak program untuk menyelenggarakan
kegiatan pe1.1didikan dan penelitian yang mempunyai dampak terhadap pasar.
"UU College Subsidi Lahan Morrill" tahun 1862, memudahkan penciptaan
sistem college (sekolah tinggi) pertanian yang tersebar luas secara nasional,
yang telah bertanggung jawab untuk banyak pemecahan teknologi dan t~lah
meningkatkan produktivitas pertanian secara besar-besaran. Sebagai bagian
dari struktur ini, stasiun-stasiun percobaan pertanian diclirikan dengan "UU
Hatch" tahun 1887 untuk menyelenggarakan program penelitian pada semua
front produksi pertanian dan masalah-masalah pemasaran. Dan Dinas Penyu-
luhan Koperasi dibentuk dengan "UU Smith-Lever" 1914 untuk menyeleng-
garakan program pendidikan pertanian. Keseluruhan siste111 ini merupakan
bagian penting dari struktu1.: pertanian sekarang.
Juga telah lama ada kegiatan penyusunan undang-undang penting yang
dirancang untuk memberi penjelasan dan melindungi konsumen. "UU Peme-
riksaan Daging" yang ditetapkan pada tahun 1906 dan telah diperluas bebe-
rapa kali, mengatur sistem pemeriksaan yang rumit guna menjamin mutu
pangan bagi banyak produk pangan. "UU Pangan dan Obat Murni" (1906)
telah memainkan peranan penting dalam mengatur praktek pemasaran dan
pernrosesan. Sekarang, ada tekanan yang lebih besar daripada sebelumnya
untuk melindungi konsumen. Kesehatan pangan, bahan pangan tambahan
yang menyebabkan kariker, dampak bahan pembrantas hama terhadap ling-
kungan, dan banyak bahaya lainnya, sangat banyak diperhatikan. Kecende-
rungan ke arah peningkatan pP.rlindungan konsumen telah sangat mempe-
ngaruhi biaya pemasaran. Misalnya, biaya untuk memasarkan bahan pem-
berantas hama yang baru telah meningkat beberapa kali lipat akibat adanya
peraturan pemerintah yang harus dipenuhi dalam hal itu. Akhirnya, pening-
. katan biaya ini harus dialihkan melalui sistem pemasaran dan tercerrnin dalam
harga konsumen.
IKHTISAR
Perpindahan perbekalan (supplies) usaha tani dan jasa kepada pengusahatani,
dan aliran produk pertanian dari usaha tani kepada konsumen akhir ber-
langsung di dalam sistem pemasaran pertanian. Ini merupakan sistem yang
rumit, dengan benar-benar melibatkan beratus ribu bisnis yang membentuk
fungsi dasar pemasaran yang berupa pembelian, penjualan, pengangkutan,
penyimpanan, pemrosesan, penyediaan inforrnasi, penanggungan risiko, pem-
biayaan, dan penetapan standar produk-produk pertanian. Masing-masing
fungsi pasar rr:emberi sumbangan terhadap nilai akhir atau kegunaan produk;
yaitu apakah k1egunaan bentuk, waktu, tempat, ataupun pemilikan.
Pemasaran merupakan kegiatan yang mahal. Biayanya diukur dengan
marjin pemasnran, yaitu bagian dari harga beli konsumen yang diperlukan
untuk menutup biaya pemasaran. Konsumen menuntut agar produk tani yang
mereka beli scmakin "siap pakai" sehingga bagian pengusaha tani dari h~rga
beli konsumen sudah semakin kecil.
SISTEM PEMASARAN PJ::RTAJ'IAN 297
Masyarakat Amerika telah melakukan pembatasan terhadap sistem pasar
agar lebih mudah menyerap penyesuaian dan menjamin bahwa pasar mencer-
minkan keinginan konsumen. Peraturan dan program pemerintah dirancang
untuk mengendalikan atau mempengaruhi produksi usaha tani melalui jatah
produksi dan program pendukung harga pasar. Perundang-undangan lainnya
menciptakan badan-badan untuk memantau kegiatan bisnis secara berkesi-
nambungan guna menjamin perdagangan yang wajar dan menyediakan infor-
masi pasar kepada produsen dan konsumen.
Pemasaran pertanian merupakan sistem yang rumit tetapi efisien untuk
mencerminkan keinginan konsumen kepada produsen.

1. Mengapa pemasaran produk pertanian mahal sekali? Apakah kiranya akan
menjadi lebih murah atau lebih mahal pada masa mendatang? Mengapa?
2. Pohon Natal yang tumbuh di sebelah Utara Winconsin pada bulan Oktober
mempunyai nilai yang lebih rendah jika dibanding dengan pohon-pohon
yang terdapat pada klub penjual pohon pada tanggal 15 Desember. Jelas-
kan bagaimana kegunaan ditambahkan kepada produk ketika produk ter-
sebut bergerak melalui sistem pemasaran.
3. Jelaskan perbedaan: antara efisiensi operasional dan efisiensi penetapan
harga. .
4. Mengapa efisiensi pemasaran sangat mungkin dipengaruhi oleh laporan
berita mingguan yang memberikan harga-harga dari lima puluh jenis
pangan yang terkenal pada semua pasar swalayan dalam masyarakat.
5. Pilihlah produk pertanian yang Anda kenai baik dan telusuri perpindahan-
nya yang paling mungkin melalui proses pemasaran sampai ke konsumen.
Sebutkan masing-masing fungsi pemasaran yang dilakukan dalam proses
tersebut.
6. Apakah kegunaan pasar masa mendatang (future market) untuk komoditi
pertanian?
7. Produk manakah yang mungkin akan mernpunyai marjin pemasaran yang
lebih besar: susu putih yang homogen 2 persen atau satu galon es krim
panili khas Francis? Mengapa?
8. Apakah dampak pasar yang akan terjadi akibat diberlakukannya program
pemerintah yang baru guna rnengurangi berat truk yang diperbolehkan
melintasi jalan raya antamegara bagian? "
9. Apakah konsep harga paritas itu?
TUJUAN
Menyajikan garis besar konsep
pemasaran
Membahas elemen bauran pemasaran
(marketing. mix)
Mengkaji penggunaan dan siklus atau
daur hid up produk di pasar agribisnis
Menguraikan aspek-aspek metode
penetapan harga pada agribisnis
Mengikhtisarkan berbagai metode untuk
mempromosikan produk
Menjajaki Aluran dl1tribuai dalam
agribisnis
Pemasaran dalam agribisnis melibatkan

pengembangan pauran pemasaran yang
berfokus pada kebutuhan konsumen.
Keterangan gambar:
A. !klan
B. Distribusi
C. Penetapan harga produk agribisnis
PEMASARAN SEDEMIKIAN MENDASAR

SEHINGGA TIDAK DAPAT
DIANGGAP SEBAGAI SUATU FUNGSI
TERSENDIRI .... HAL ITU MER UP AKAN
KESELURUHAN BISNIS JIKA DIP ANDANG
2
DARI HASIL AKHIRNYA- YAITU,
DARI SUDUT PANDANG
PELANGGAN. --Peter Drucker,t
Contribution to Business Enterprise,
Tony H. Bonaparte dan John E.
Flaherty, editor, New York
University Press, 1970, him. 148.
MANAJEMEN PEMASARAN
DALAM PERUSAHAAN
AGRIBISNIS
c
KONSEP PEMASARAN
Salah satu kesalahpahaman yang sering dilakukan terhadap pemasaran dalam
perusahaan agribisnis adalah pembatasannya pada fungsi penjualan saja; pada-
hal, dalam kenyataannya, pemasaran di dalam suatu perusahaan meliputi ber-
bagai aspek keputusan dan kegiatan yang ditujukan untuk memuaskan ke-
butuhan dan ke.inginan pelanggan guna menghasilkan laba. Proses pemasaran
yang sesungguhnya mengidep.tifikasi kebutuhan pelanggan, mengembangkan
produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan ini, menetapkan program pro-
mosi dan kebijakan harga, serta menerapkan sistem distribusi untuk menyam-
paikan barang dan jasa kepada pelanggan. Manajemen pemasaran bersangkut-
paut dengan pengelolaan keseluruhan proses ini.
Dulu, pemasaran dianggap sebagai "usaha penjualan atas apa yang di-
miliki"; akan tetapi, pemasaran dewasa ini berfokus pada "usaha pemilikan
atas apa yang dapat dijual." Dengan demikian, setiap program pemasaran
harus diawali dengan identifikasi atas kebutuhan pelanggan. Pemasaran
harus berorientasi pada pelanggan, bukan pada produk, dari perusahaan yang
mengabaikan perspektif ini biasanya menghadapi kesulitan besar.
Keberhasilan secara dini dalam agribisnis biasanya dapat dicapai karena
agribisnis tersebut mampu mengidentifikasi dan memenuhi kebuturan pe-
langgan. Tetapi seringkali organisasi menjadi begitu terpaku untuk menghasil-
kan produk dan jasa sehingga tidak tanggap lagi terhadap kebutuhan peng
usaha tani dan pelanggan. Organisasi semacam itu akan menganggap pelanggan
hanya sebagai garis penghubung dalam rantai produksi-distribusi-konsumsi,
bukan sebagai tujuan utama organisasi. Akibatnya, mereka akan dapat di
singkirkan dengan cepat oleh para pesaing yang lebih peka terhadap perubah
an pasar.
Karena kebutuhan pelanggan terus berubah, maka program pemasaran
juga harus selalu diubah (disesuaikan). Misalnya, pakaian kuda dari kulit
halus, yang telah diproduksi agribisnis sejak awal tahun 1900-an, tidak di
butuhkan lagi sejak tahun 1940;.an. Contoh klasik adalah industri perkreta
apian (AS). Industri tersebut menyepelekan perkembangan angkutan truk
dan pesawat terbang pada tahun 1940-an dan 1950-an sehingga mengalami
kesulitan keuangan yang sangat serius.
KOMPONENKOMPONEN DARI RENCANA PEMASARAN STRATEGIK

Rencana pemasaran strategik memadukan semua kegiatan dan sumber-daya
bisnis secara logis guna memenuhi kebutuhan pela.t}ggan dan menghasilkll!l
laba. Rencana tersebut terdiri dari lima jenis keputusan pemasaran yang harus
saling melengkapi. Bidang-bidang keputusan ini sering disebut sebagai bauran
pemasaran atau marketing mix (lihat Gambar 12-1).
Keputusan Pasar yang Menyeluruh

Keputusan. pasar yang menyeluruh berkisar pada analisis yang tuntas atas
(1) target/sasaran serta kebutuhan pelanggan, dan (2) lingkungan yang ber-
saing. Agribisnis modem melengkapi diri dengan beberapa alat-bantu yang
canggih dalam mengambil ~eputusan pasar, termasuk penelitian pasar, seg-
mentasi pasar, dan penetrasi pasar.
MANAJEMEN PEMASARAN DA"LAM PERUSAHAAN AGR!h!SNIS 301
Gambar 121 Bauran pemasaran.
Penelitian Pasar Pen.;litian pasar terutama bermanfaat untuk memahami

kebutuhan dan daya-beli pelanggan. Banyak agribisnis besar mempekerjakan
peneliti pasar profesional atau konsultan luar untuk menelaah pelanggan,
persaingan, dan kecenderungan (trend) di pasar. Malah banyak perusahaan
kecil yang mengembangkan rencana mereka hanya setelah melakukan telaah
khusus terhadap pelanggan dan citra proC:uk mereka.
Penelitian pasar dapat didasarkan pada teknik statistik yang rumit, tetapi
bisa juga hanya dengan mengadakan wawancara dan pengamatan secara infor-
maL Tetapi, apa pun cara yang ditempuh, penelitian tersebut harus meng-
hasilkan informasi yang obyektif dan analitis untuk digunakan sebagai dasar
pengambilan keputusan pasar.
Segmentasi Pasar Segmentasi pasar mengelompokkan pelanggan ke dalam

segmen-segmen atau kategori berdasarkan karakteristik yang bersesuaian.
Dengan menyadari karakteristik umum, kebutuhan, dan motif pembelian yang
lazim terdapat pada setiap segmen khusus di seluruh pasar, agribisnis dapat
merancang strategi khusus pemasaran yang dapat memikat segmen khusus
yang akan dilayanL
Dengan demikian, penghasil makanan ternak mungkin akim menyadari
bahwa ternak susu, ternak pedaging, babi, dan unggas merupakan segmen
pasar yang jelas berbeda dengan kebutuhan yang berbeda; lebih jauh lagi;
operasi pengusaha tani susu dapat dikelompokkan sebagai usaha kecil, me-.
nengah, atau besar, tergantung pada jumlah ternak. Dengan cara ini, program
promosi khusus dan daftar harga dapat dikembangkan untuk memikat segmen
tertentu, misalnya penghasil susu .berskala besar. Program pemasaran untuk
segmen pasar agribisnis yang telah di~getkan dianggap jauh lebih produktif
ketimbang teknik pemasaran massal yang d;maksudkan untuk melayani
keseluruhan pasar.
302 l'EMAS,I;.RAN DALAM AGIUBISN!S
Penetrasi Pasar Penetrasi pasar berkaitan dengan ketangguhan suatu perusaha-

an di segmen pasar tertentu. Setiap perusahaan harus mencurahkan kadar
konsentrasi yang optimal kepada segmen yang dipilih karena sumber daya
yang terbatas harus digunakan pada bidang yang paling produktif. Keputusah
mengenai segmen terbaik yang harus dilayani secara optimal tergantung pada
jenis produk, sifat persaingan, ukuran perusahaan, dan faktor-faktor lainnya.
Ada perusahaan yang memutuskan untuk berkonsentrasi pada satu bidang
saja karena' merasa bahwa pemusatan segala usaha pada satu kelas pelanggan
akan memperl!j.ncar kerja dan menghala.ngi munculnya pesaing baru. Salah
satu contohnya adalah toko perbekalan usaha tani yang hanya melayani
pengusaha tani komersial yang besar. Toko pembekalan usaha tani lainnya
barangkali mengembangkan konsentrasi "segmen ganda" dengan membangun
ruang khusus 'untuk peralatan lapangan dan taman serta persediaan bibit
musiman. Deng,m demikian toko tersebut dapat melayani sekaligus pelanggan
rumah tangga serta pengusaha tani komersial. Tentu, banyak faktor yang
harus dlperhitt;.ngkan dalam menetapkan pcnetrasi pasar, termasuk ukuran,
lokasi, pengalaman, dan persaingan. Tetapi, apabila satu atau beberapa seg-
men telah ditargetkan, maka agribisnis yang bersangkutan harus berkonsen-
trasi pada produk yang akan berhasil di segmen tersebut.
Keputusan Mengenai Produk

Karena merupakan inti dari program pemasaran, maka keputusan mengenai
produ'k juga merupakan keputusan agribisnis yang paling nyata. Sekiranya
suatu perusahaan tidak mempunyai orientasi pemasaran yang kokoh, maka
keputusan mengenai produk yang akan dihasilkannya mungkin akan di-
dasarkan pada tradisi, perasaan, dan "politik internal". Bauran produk,
keanekaragaman dalam suatu lini produk, serta karakteristik khusus dari
setiap produk yang dijual harus ditetapkan. Produk yang dipadukan dalam
bauran produk harus saling melengkapi, baik dalam saluran pemasaran mau-
pun dalam pemenuhan kebutuhan pelanggan, sehingga perusahaan dapat
menikmati manfaat penuh dari efisiensi pemasaran.
Pola Penyerapan dan Penyebaran Produk Cara yang ditempuh pelanggan

dalam menyerap teknologi, produk, atau jasa yang baru merupakan hal
yang penting untuk strategi pemasaran perusahaan. Proses penyerapan ber-
kaitan erat dengan siklus atau daur hidup produk dan memberi petunjuk
tentang cara memperkenalkan produk oaru ke pasar. Pola penyerapan-penye-
baran produk baru telah diteliti oleh E.M. Rogers dengan menggunakan bibit
jagung hibrida sebagai contoh. Rogers menyatakan bahwa gagasan-gagasan
disebarkan melalui pasar dalam tahap-tahap yang sistematik.
1. Kesadaran (awareness): Pada tahap ini, ma.>yarakat te,lah mendengar
ten tang produk terse but tetapi belum mendapat informasi' yang memadai
untuk mengambil keputusan pembelial}.
2. Minat: Pelanggan yang mampu cukup tertarik untuk memiliki produk
terse but.
3. Evaluasi: Pelanggan memutuskan apakah akan mencoba produk tersebut.
4. Pencobaan: Pelanggan mengambil sampel dari ~roduk tersebut.
5. Penyerapan/pemalwian: Pelanggan Il"enggunak~l'. produk tersebut secara
ter.1tur.
303
Orang-orang yang menyerap produk Jebih cepat daripada orang Jain di-
sebut sebagai "pemrakarsa" (opinion leader). Mereka ini diamati secara cermat
dan diikuti oleh pe!anggan lain di pasar. Pendapat mereka yang mendukung
produk sangat penting bagi tenaga pemasar. Banyak agribisnis menghabiskan
masa yang cukup panjang untuk mengenal para "pemrakarsa" dan bekerja
secara crat dengan mereka untuk menggaleng hubungan yang menguntungkan.
Beberapa "pemrakarsa" berusaha aktif untuk mempengaruhi orang Jain yang
berada di Jingkungannya. Tenaga pemasar dan wiraniaga yang ingin berh"asil
juga berusaha mempengaruhi keputusan masyarakat. Orang-orang yang
mampu mempengaruhi keputusan orang Jain disebut sebagai "agen perubah-
an" (change agent). Ketika gagasan atau tekno!ogi baru diperkenalkan ke
pasar, Rogers me!ihat bahwa hal itu akan diserap secara sistematik dengan
semakin banyaknya pemakai yang menyerapnya. Dia mengelompokkan para
pemakai ke dalam lima kategori yang berbeda menurut kecepatan mereka
dalam menyerap.
Penelitian Rogers menyatakan bahwa jumlah pembaharu (innovators)
. sangat kecil, barangkali kira-kira 2,5 persen dari suatu pasar. Pembaharu
adalah orang yang berjiwa "petualang" yang ingin mencoba gagasan baru.
Mereka tidak harus merupakan "pemrakarsa"; dan karena mereka mencoba
sedemikian banyak hal yang baru, maka mungkin mereka akan dianggap
sedikit aneh.
Penyerap dini (early adopter), dengan jumlah sekitar 13,5 persen dari
suatu pasar, adalah anggota masyarakat yang menyerap gagasan baru dengan
cepat tetapi secara hati-hati. Hal itu bia~anya dilakukan setelah mengamati
pengalaman dari para pembaharu. Mereka seringkali menjadi "pemrakarsa"
utama di dalam komunitas dan karena itu sangat penting bagi agribisnis.
Mayoritas awal (early majority), dengan jumlah sekitar 34 persen dari
suatu pasar, merupakan anggota masyarakat yang penuh dengan pertimbang-
an, yang merasa dari cukup progressif tetapi tidak seprogressif "pemrakarsa".
Mereka merupakan pasar yang besar dan penting.
Mayoritas akhir (late majority), denga11. jumlah kira-kira 34 persen, cen-
derung bersikap skeptis terhadap gagasan baru, dan hanya akan menyerap-
Gambar 122 Kategcri penyerap, [E.M. Rogers.

"Diffusion of Innovators," The Free Press,
New York, 1962.]
34% 34%
Mayoritas Mayoritas
awal akhir
nya apabila telah melihat banyak bukti pendukung. Mereka mengikuti pen-
dapat mayoritas.
Akhirnya, pencorot (laggards), dengan jumlah kira-kira 16 persen, me-
rupakan anggota masyarakat yang begitu terpaku pada tradisi dan memerlu-
kan waktu yang sedemikian lama untuk menyerap gagasan baru sehingga
pada saat diserap, gagasan tersebut sebenarnya sudah "usang".
Cara penyerapan teknologi baru yang dicetuskan Rogers berlaku untuk
hampir semua gagasan baru, baik di dalam maupun di luar pertanian. "Tenaga
pemasaran pertanian" yang memperkenalkan produk baru mula-mula dapat
mengarahkan keseluruhan program pemasaran mereka kepada pembaharu
dan penyerap dini, dan secara bertahap mengubah strategi pem<tsaran mereka
pada saat produk diterima oleh para penyerap yang termasuk dalam kategori
lain.
Daur Hidup Produk Daur hidup produk berkaitan dengan penjualan dan laba
dari suatu produk a tau jasa sepanjang suatu periode. Ada beberapa fase dalam
masa hidup produk, mulai dari pengembangan dan pengenalan awalnya
sampai pada penyingkirannya dari pasar (lihat Gambar 12-3).
Tahap pengembangan adalah periode pelaksanaan analisis pasar, dan pada
fase ini strategi produk serta strategi pasar samasama dikembangkan. Pada
masa ini tidak ada pendapatan yang dihasilkan, tetapi banyak pengeluaran
yang dihabiskan untuk mengembangkan produk dan pasar. Misalnya, dalam
periode ini makanan kelinci yang baru diteliti, diformulasikan, dan diuji,
sambil mengadakan perencanaan untuk memperkenalkannya ke pasar.
Tahap pengenalan adalah periode "pemunculan" pertama produk baru
di pasar. Biasanya, biaya untuk memperkenalkan produk baru sangat tinggi
karena menuntut banyak usaha promosi dan tawaran khusus kepada para
dealer agar bersedia menangani produk tersebut. Semua ini memperkecil
kemungkinan untuk memperoleh laba dengan cepat. Setelah beberapa lama
berselang dalam periode pengenalan, produk yang bersangkutan seharusnya
sudah mulai menghasilkan laba, tergantung pada taraf keberhasilannya.
Perusahaan mungkin lebih suka memperbesar biaya guna memperkenalkan
Gambar 123 Tahapan dalam "masn hidup" produk.
11 Ill IV V
engembangan Pengenalan Pe'rtumbuhan Pematangan Penurunan
.21
~
c
enjualan
-13 total
.,c
"ii
.
c:"
0..
MANAJE~IEN PEMASARAN DALAM PEH.USAIIAAN AGRIBISNIS 305
produk agar periode pengenalannya bisa dipersingkat. Ada juga yang mem
perkenalkannya tanpa promosi besar-besaran, cukup dengan memasukkannya
ke pasar, barangkali dengan harga permulaan yang rendah, demi menghemat
biaya pengenalail. Ban yak strategi yang dapat. ditempuh.
Tahap pertumbuhan adalah periode ekspansi secara cepat. Pada periode
ini keuntungan dan harga cenderung bertahan atau naik sedikit, karena
perusahaan masih sedang berusaha memikat pelanggan. Setelah sistem distri-
busi diperluas, pasar produk makin besar dan laba meningkat dengan cepat
karena biaya tetap per unit makin kecil. Tetapi jika perluasan pasar menjadi
makin sulit, biaya akan mulai naik. Kenaikan laba seringkali mengundang
pesaing baru untuk memasuki pasar. Dengan demikian, keterbatasan daya
tampung pasar serta kehadiran pesaing baru akan memperlambat pertumbuh-
an dan memperkecil tingkat kenaikan laba.
Tahap pematangan ditandai dengan pertumbuhan penjualan yang lambat
a tau mungkin agak menurun pad a saat pasar mulai jenuh. Penjualan terlambat
karena semua pelanggan potensial telah ditampung dan para pesaing telah
memasuki pasar. Yang tertinggal untuk digarap hanyalah penyerap akhir,
seperti pencorot, dan penggantian produk yang telah habis-pakai bagi pe-
langgan tetap. Tahap ini biasanya cukup lama, sehingga kebanyakan produk
yang ada di pasar be(1da dalam tahap ini.
Banyak kegiatari pemasaran dirancang untuk memperpanjang tahap
pematangan dengan mempertahankan volume penjualan dan jumlah laba.
Persaingan seringkali b.erkecamuk dalam tahap pematangan karena para
pesaing memperebutkan pangsa pasar (market share), biasanya dengan meng-
gunakan harga sebagai senjata. Perusahaan berjuang untuk meningkatkan
mutu produknya dengan mengubah rancangan, menambah unsur-unsurnya,
membuat klaim iklan yang baru, dan dengan mengembangkan reklame dan
insentif promosi guna mempertahankan atau memperbesar pangsa pasar.
Salah satu langkah strategik adalah perbanyakan ragam/variasi produk dengan
harapan bahwa hal itu akan mencipta tahap pertumbuhan yang baru. Tetapi
semua tambahan kegiatan pemasaran ini menghabiskan banyak biaya sehingga
laba mulai menurun. Kecepatan penurunan laba tentu tergantung pada banyak
faktor, tetapi penurunan ini selalu mendapat perhatian besar dari manajemen.
Tahap penurunan mengalami penurunan penjualan yang makin cepat.
Perubahan selera konsumen atau pengembangan produk pengganti yang baru
dapat mempercepat "kematian" produk yang bersangkutan. Pada saat produk
"mati", laba turun menjadi noljnegatiL dan beberapa perusahaan menarik
diri dari pasar. Perusahaan yang masih bertahan dapat mengurangi beban/
biaya pemasaran sampai pada akhirnya produk mungkin akan hilang dari
peredarannya di pasar.
Banyak perusahaan mengalami kesulitan besar dalam menangani tahap
penurunan. Para eksekutif yang mengembangkan karier profesionalnya pada
masa pertumbuhan kadang-kadang terlalu terpesona oleh produk sehingga
enggan untuk mengakui penurunannya. Perusahaan mungkin tergantung oleh
produk yang sedang menurun. Barangkali masuk akal apabila manajer pe-
masaran mengharapkan penjualan berbalik ke masa pertumbuhan dengan
adanya perubahan keadaan perekonomian. Tetapi biar bagaimanapun, peng-
hentian peredaran suatu produk dan penetapan saat yang tepat untuk itu
. merupakan suatu kesulitan besar. Namun, perpanjanga.n "masa hidup' produk
306 PEMASAHAN DALAM AGRIBISN!S
dapat memperburuk keuangan perusahaan dan menghambat pengembangan

pasar untuk produk baru.
P AMAH LENGKUNG' Evolusi produk sepanjang daur hidupnya meng-
gambarkan hakikat dari keputusan mengenai produk bagi manajer pemasaran
perusahaan agribisnis. Meskipun setiap produk memiliki daur hidup, namun
hal itu bisa sangat berbeda-beda dari produk yang satu ke produk lainnya.
Beberapa produk mempunyai daur hidup yang sangat pendek, yaitu hanya
satu atau dua tahun, sementara produk lain mungkin dapat bertahan terus-
menerus selama berpuluh-puluh tahun. Salah satu tugas manajemen pemasaran
adalah menggt::nakan alat pemasaran untuk memperpanjang tahapan yang
menghasilkan laba.
Pada mularlya, produk atau jasa seringkali kelihatan unik di pasar dan
masih tergolong barang istimewa (specialty), dengan persaingan harga yang
sangat kecil da:rt laba yang cukup menggembirakan. Tetapi, setelah melewati
suatu periode ~ertentu, para pesaing mulai melihat adanya peluang dan rne
masuki paaar dengan produk yang 11diobral." Karena ltu, produk terse but
menjadi komoditi seperti diperlihatkan dengan tanda panah pada Gambar
12-4a. Pasar komoditi biasanya mengalami persaingan keras dan menghasil-
kan laba yang kecil.
Manajer pemasaran seyogianya me:nbalikkan arah panah ini dengan
harapan dapat memperoleh kembali keuntungail. dari keistimewaan suatu
barang di pasar (Gambar 12-4b). Dengan meningkatkan mutu produk, me-
ngubah rancangan, menambah unsur, memperluas lini produk, atau dengan
memperbaharui cara pengepakan untuk mempermudah penggunaan, manajer
pemasaran diharapkan dapat membalikkan arah pariah tersebut sehingga
produk yang bersangkutan kembali menjadi barang istimewa.
Salah satu contoh penggunaan l!:onsep panah lengkung dapat kita lihat
pada perusahaan manufaktur bahan kimia pertanian. Mula-mula bahan kimia
tersebut dijual dalam tabung-tabung berisi satu galon (3,8 liter). Tetapi karena
persaingan meningkat, perusahaan melakukan distribusi secara besar-besaran
untuk menguasai persaingan dan menambah keuntungan daii peningkatan
efisiensi dalam distribusi.
Keputusan mengenai Harga

Penetapan harga merupakan keputusan pemasaran yang sangat menentukan
Gambar 124a Ketika pasar jenuh, barang

JBtimewa, men,iadi komoditi.
Barang - - - - - - - - - - + Komoditi
irtimewa Waktu
Gambar 124b Manajer pemasaran bertugaa untuk

membalikkan arab panab sehingp memperoleh
kembali kei.ltimewaan di pasar.
Baran11-----..... - ... Komoditi
istim8wa .)
1 Robert T. Davis, "A Marketing Strategy Note," Stanford University Graduate School
of Business, Paper No. SMl63/A, 1975.
MANAJEMEN Pt:MASARAN DALAM PERUSAHAAN AGRIBISNIS 307
karena berpengaruh besar terhadap hasil penjualan (pendapatan). Pengaruh

t.ersebut berlangsung dalam dua cara.
l. Harga sebagai' komponen persamaan pendapatan, mempunyai dampak

atas pendapatan (Pendapatan = harga X kuantitas penjualan).
2. Tingkat harga itu sendiri sangat berpengaruh terhadap kuantitas penjualan,
yaitu melalui mekanisme fungsi permintaan
Kedua cara ini akan menimbulkan komplikasi.karena pengaruhnya saling

bertentangan. Harga yang rendah menghasilkan pendapatan yang lebih kecil
untuk setiap linit yang terjual, tetapi biasanya mengakibatkan kuantitas
penjualan yang meningkat, pengaruh seb:.lliknya akan terjadi apabila harga
naik. Tentu saja, peningkatan kuantitas penjualan akan memperkecil biaya
tetap per unit sampai mencapai skala produksi tertentu. Karena itu keputusan
'mengenai penetapan harga merupakan tantangan nyata bagi para manajer.
Beberapa keputusan harga memerlukan metode matematik yang sangat
rumit, sementara keputusan lain hanya berpedoman pada petunjuk praktis
yang sederhana serta penilaian intuitif. Jenis produk, permintaan pelanggan,
persaingan, tahap daur hid up produk, dan bauran produk (product mix)
merupakan beberapa faktor yang harus dipertimbangkan dalam menetapkan
harga. Beberapa metode yang lazim digunakan dalam menetapkan harga akan
dibahas di sini.
Penetapan Harga berdasarkan Biaya Penetapan harga berdasarkan biaya,

atau penetapan harga yang lebih besar dari biaya (cost-plus), adalah cara
penetapan biaya yang sederhana, yaitu hanya dengan menambahkan marjin
tetap kepada biaya dasar masing-masing produk atau jasa. Marjin ini di-
maksudkan untuk menutup biaya overhead dan biaya penanganan dan sisanya
akan metupakan laba. Pada bisnis eceran, seperti pemasok usaha tani atau
toko perangkat keras, penetapan harga dengan menambahkan mark up (ke-
lebihan harga di atas biaya) merupakan hal yang sederhana.
Biaya ($1,00) X 1,30 (markup 30%)- $1,30 (harga jual)
Perusahaan konstruksi usaha tani kadangkadang menetapkan harga dengan

metode semacam ini.
Secara teoretis markup menunjukkan biaya penanganan produk dan pe-
nyediaan jasa; karena itu markup tersebut berbeda-beda antar jenis produk
dan antar industri yang berbeda. Sebenarnya, markup jarang mencerminkan
biaya secara akurat karena penetapannya lebih didasarkan pada tradisi ke-
timbang logika. '
Persoalan utama dengan penetapan harga di atas jumlah biaya adalah
kesulitan dalam mengalokasikan biaya tetap atau overhead kepada produk
atau jasa tertentu. Sistem akuntansi saja belum memadai untuk menentukan
cara pengalokasian biaya truk kepada masing-masing produk yang diangkut.
Dan, sekiranyapun ada metode untuk melakukan alokasi ini, maka biaya
untuk menelusuri/menjajagi waktu yang tersita serta pengeluaran lain yang
berkaitan dengan hal itu akan merupakan penghalang.
Namun, karena kesederhanaannya, metode penetapan harga berdasarkan
biaya cukup banyak digunakan, khususnya bagi pengece1 yang menangani
308
banyak produk. Dan jika suatu persentase markZ<p digunakan oleh banyak
perusahaan, maka para pesaing akan melihat bahwa harga yang mereka tetap-
kan'sedemikian serupa sehingga stabilitas pasar akan membaik.
Penetapan Harga berdasarkan ROI Penetapan harga berdasarkan ROI (pe-

ngembalian atas investasi) mirip dengan penetapan harga berdasark;an biaya-
plus. Metode ini dimulai dengan penetapan biaya produk yang dilanjutkan
dengan penambahan suatu jumlah yang memadai untuk menghasilkan ROI
yang telah ditetapkan. Jadi, biaya tetap dan overhead tidak ditambahkan.
Misalnya, perusahaan ingin mengetahui berapa jumlah laba yang diperlukan
agar menghasilkan ROI sebesar 15 persen. Maka, dengan mengasumsikan
volume penjualan yang wajar, perusahaan mengestimasi biaya dan meng-
hitung jumlah pendapatan yang harus dihasilkan. Dan pada akhirnya, jumlah
pendapatan dibagi dengan estimasi penjualan untt.k mengetahui persentase
markup yang diperlukan atas produk yang bersangkutan.
Kelemahan utama metode ini adalah pengasumsian atas volume penjual-
an yang tetap, padahal dalam kenyataannya, penjualan sedikit-banyak di-
pengaruhi oleh harga. Artinya, untuk sesuatu harga yang telah ditetapkan,
volume penjualan yang diasumsikan mungkin tidak akan tercapai sehingga
metode ini tidak berlaku. Namun, konsep penetapan harga yang ditujukan
untuk mencapai ROI yang diinginkan mempunyai banyak daya tarik.
Penetapan Harga Bersaing Penetapan harga bersaing menekankan sisi lain

dari harga. Sementara metode penetapan harga berdasarkan biaya dan ROI
cenderung mengabaikan kondisi pasar, metode penetapan harga bersaing
pada hakikatnya mendasarkan harga pada harga pesaing. Artinya, harga
produk perusahaan mengikuti harga rata-rata yang berlaku di pasar, atau
mengikuti harga pesaing utama (pesaing kepala).
Harga bersaing tidak selalu disamakan dengan harga pesaing; tetapi se-
cara strategik bisa ditetapkan di atas atau di bawahnya. Toko perbekalan
lapangan rumput dan taman setempat mungkin akan tetap mempertahankan
harga di atas harga yang diberikan rangkaian toko besar yang memberikan
potongan harga atau: perusahaan gudang biji-bijian yang bersifat mandiri,
berukuran kecil, dan berbiaya rendah mungkin menurunkan harga 2 persen
di atas harga pesaing yang berupa koperasi besar yang mendominasi pasar
lokal.
Karena penetapan harga bersaing umumnya dilakukan di pasar komoditi,
maka hal ini banyak sekali terdapat dalam agribisnis, khususnya pada pe-
rusahaan-perusahaan kecil yang pasarnya didominasi oleh perusahaan besar.
Metode ini tepat untuk digunakan apabila struktur biaya perusahaan kecil
lebih baik jika dibandingkan dengan perusahaan besar atau perusahaan itu
sedemikian kecil sehingga tidak menjadi ancaman bagi perusahaan besar.
Pasar yang stabil kadang-kadang dapat diguncang oleh perang harga apabila
"pemimpin harga" (price l~ader) mengubah harga, dan seringkali yang ke
luar sebagai pemenangnya adalah perusahaan yang paling lama bertahan
dalam keadaan keuangan yang sulit.
Jika baurau produk suatu perusahaan sangat mirip dengan perusahaan
lain, maka harga biasanya menjadi faktor utama dalam mengambil keputusan
pembelian. Meskipun perusahaan berusaha keras untuk menganekaragamkan
prod,uk, namun sulit sekali untuk mempertahankan harga yang cukup tinggi
MANAJEMEN PEMASARAN DALAM PERUSAHAAN AGRI!31SNIS 309
di atas harga pasar untuk periode yang panjang. Karena itu, hampir semua
agribisnis mengamati perkembangan harga pasar dan menetapkan harga
yang kira-kira sama dengan harga tersebut.
Tentu saja fenomena ini menyebabkan masalah besar bagi setiap agri-
bisnis yang kurang mampu menekan biaya. Bisnis yang kurang efisien pasti
akan mengalami kesulitan keuangan karena mereka terpaksa mengikuti
harga yang bersaing. Dan dalam keadaan demikian, seringkali bisnis berbiaya
rendah menekan harga lagi guna memperoleh pangsa pasar (market share)
yang lebih besar. Jika perang harga ini tidak dibatasi atau tidak dianggap
melanggar hukum, maka agribisnis yang tidak efisien akan gulung tikar dan
para pengusaha tani yang merupakan pelanggan akan diuntungkan. Ff>nomena
ini merupakan contoh yang baik dari pelalmi.naan sistem usaha bebas dan
inilah yang mengakibatkan efisiensi dalam perekonomian negara yang me-
nerapkan sistem tersebut.
Penetapan Harga berdasarkan KTO Penetapan harga berdasarkan KTO (kon

tribusi terhadap overhead) merupakan suatu metode yang bertujuan men-
dorong penjualan ekst:ra dengan menjual produk tambahan yang melebihi
jumlah proyeksi penjualan, dengan harga sedikit di atas tambahan "biaya
ke luar saku" (biaya tunai) untuk menangani produk tersebut. Dengan kata
lain, penetapan harga KTO, atau yang juga disebut penetapanharga berdasar-
kan biaya marjinal, mengabaikan alokasi yang wajar atas biaya overhead
yang akan dibebankan kepada produk tambahan. Metode ini mengasumsi-
kan bahwa biaya overhead akan dibebankan kepada proyeksi penjualan
normal, sehingga apabila produk tambahan dapat terjual di atas biaya variabel,
maka hal itu akan ikut menanggung biaya overhead dan menghasilkan laba
tambahan. (Lihat Bab 10 untuk melihat perincian dalam penetapan harga
berdasarkan hubungan volume-biaya.)
Dasar pemikiran untuk metOde ini sangat masuk aka! jika dilihat dari
segi peluang penjualan ekstra atau marjincl. Karena banyak perbekalan agri-
bisnis dijual berdasarkan negosiasi (perundingan), maka banyak sekali peluang
untuk memperbesar penjualan dengan menggunakan metode ini. Jika biaya
tetap merupakan komponen utama dari keseluruhan biaya, sebagaimana
halnya dengan industri pupuk dan bahan kimia, maka penggunaan metode
ini untuk meningkatkan penjualan sangat diupayakan. Hal ini diharapkan akan
memberi sumbangan tambahan terhadap overhea.d dan laba.
Tetapi pembatasan penetapan harga KTO hanya pada penjualan ekstta
atau marjinal merupakan patokan yang harus benar-benar diingat, karena
para pesaing akan cenderung untuk menye:>uaikan harga kepada harga yang
lebih rendah di pasar (yaitu harga berdasarkan KTO tersebut). Karena itu
keseluruhan harga pasar bisa bergolak yang mengakibatkan pa~ar tidak stabil
dan terganggu. Pedoman utamanya adalah mempertahankan metode penetap-
an harga KTO hanya untuk penjualan ekstra.
Penetapan Harga Penetrasi Strategi penetapan harga penetrasi menawarkan

produk dengan harga rendah untuk membuka pasar seluas mungkin dan
''penerimaan" konsumen yang sedemikian cepat atas produk yang bersangkut-
an. Pada umumnya strategi ini digunakan untuk memperkenalkan produk
baru ke pasar, khususnya produk yang peka terhadap harga dan harus dijual
dalam jumlah besar guna mengurangi biaya. Harga penetrasi dapat menurun
kan tingkat penjualan pesaing yang sudah mapan secara drastis, meskipun
para pelanggan sangat "setia" pada mere~ produk yang bersangkutan. Setelah
produk baru memikat hati pelanggan, harga dapat dinaikkan secara bertahap
agar bisa menghasilkan laba.
Penjenjangan Pasar Penjejangan pasar (skimming the market) merupakan

kebalikan dari' penetapan harga penetrasi. Metode penjenjangan memper-
kenalkan prodl)k dengan harga tinggi untuk para pelanggan mewah. Kemudi-
an, setelah pasar yang relatif sempit itu menjadi jenuh, harga diturunkan se-
cara bertahap, sehingga golongan menengah juga ikut menjadi pelanggan.
Metode ini mempunyai keunggu!an karena memaksimumkan laba atas produk
baru secepat nmngkin. "Penjenjangan pasar dan pergeseran kurva permintaan
ke bawah," yang kadang-kadang digunakan sebagai istilah lain untuk metode
ini, paling tepat jika diterapkan pada produk yang baru, unik, cukup mahal,
sulit untuk ditiru, dan dijual olch perusahaan yang terkenal dan berpenaaruh
dalam industri. Pcralatan komunikasi yang bisa dipindah-pindah untuk di-
gunal}an pada usaha tani tampaknya memasuki pasar agribisnis dengan cara
ini. Varietas unggul blbit hibrida yang baru seringkali diperkenalkan dengan
cara ini, dengan harga yang semakin menurun apabila jumlah pelanggan
makin besar.
Daya-Serap Pasar Penetapan harga berdasarkan daya-serap pasar merupakan

metode lain untuk menentukan harga produk dan jasa yang sangat unik.
Berbagai harga dicoba ditawarkan untuk menentukan serta membebankan
harga maksimum yang dapat disanggupi oleh para pelanggan. Metode ini
seringkali digunakan dalam menetapkan harga jasa yang sangat terspesialisasi
dan bervariasi pada setiap pekerjaan, di mana setiap pekerjaan dirundingkan
secara terpisah dan komunikasi antarpelanggan tidak sedemikian lancar.
Sistem ini akan sangat berhasil jika manfaat produk atau jasa tersebut jauh
di atas harganya sehingga harga tidak merupakan faktor pertimbangan yang
penting. Jasa teknis perorangan yang diberikan kepada pengusaha tani dan
agribisnis termasuk dalam kategori ini.
Potongan Harga Potongan harga atau diskon memberikan kepada pelanggan

pengurangan dari harga yang diumumkan atau dari daftar harga karena alasan
tertentu. Potongan harga bcrdasarkan voiume pembelian seringkali diberikan
dalam agribisnis guna mendorong pembelian dalam jumlah besar yang akan
meningkatkan volume penjualan dan menurunkan biaya per unit. Potongan
ini dapat diberikan setiap kali pelanggan membeli, tetapi lazimnya jumlah
pembelian tersebut diakumulasikan untuk periode tertentu dan rabat untuk
keseluruhan akan diberikan pada akhir periode. Hal inh,terutama ditera;:>kan
pada industri pupuk. ,.,
Potongan harga dapat juga diberikan untuk pemb~li~n tertentu yang
dilakukan oleh pembeli yang memenuhi syarat sebagai dealer atau men-
duduki sesuatu posisi dalam saluran pemasaran. lndustri bibit jagung di
Mid west banyak sekali menggunakan de~ler dan potongan harga berdasarkan
volume.
Potongan tunai dirancang untuk mendorong pembayaran tunai atas
produk dan jasa. Program potongan tunai sangat beraneka ragam. Banyak
pP::-usahaan menggunakan persyaratan seperti "5/10, b 30," yang artinya
MANAJEMEN PEMASARAN DALAM PERUSAHAAN AGRIBISN!S 311
pelanggan akan menerima potongan harga 5 persen apabila rekening tersebut

dibayar dalam 10 hari, dan keseluruhan rekening harus dibayar dalam 30 han
Uika pembayaran dilakukan antara hari ke-11 sampai dengan hari ke-30).
Karena masalah musim sangat banyak dihadapi agribisnis, maka program
potongan tunai sangat banyak digunakan.
Potongan harga untuk pesanan dini seringkali diberikan oleh manufaktur
produk agribisnis sebagai insentif untuk memesan dan/atau memiliki produk
pacta musim Jengang. Karena masalah pergudangan dan pengiriman pacta
musim sibuk, banyak manufaktur mempromosikan pengiriman yang Jebih
cepat secara besar-besaran dengan potongan harga yang Jumayan besar.
Pasar pemberantas hama banyak sekali menggunakan program pesanan dini.
'kadang-kadang disertai dengan insentif non-harga sebagai pelengkap potonj!
an harga, misalnya insentif berupa produk untuk pembelian dalam volume
tertentu. Kadang-kadang pesanan dini disertai dengan program perlindungan
harga, yaitu pemberian jaminan untuk men:.~run~~.an harga, apabila harga pad
musim sibuk Jebih rendah ketimbang pacta saat pemesanan.
Penetapan Barga Merugi Penetapan harga yang merugi (loss-leader princing)

dilakukan dengan mena'll<arkan satu atau oeberapa produk ctalam bauran
produk dengan harga yang diturunkan untuk Jangka waktu terbatas. Tujuan
nya adalah untuk mendorong pen:yerapan produk tertentu dalam jangka
panjang. Untuk toko eceran, produk tersebut juga diharapkan akan menarik
minat pelanggan untuk mengunjungi toko dan menaikkan penjualan pada
semua lini produk Jain. Malah produk itu kadang-kadang dijual lebih rendah
daripada biaya guna mengundang para pengunjung toko. Produk tertentu
yang dijual dengan merugi seringkali terdapat di toko pengecer, seperti toko
unttilt usaha- tani keluarga dan usaha persemaian, tetapi metode ini jarang
produktif dalam menjual masukan usaha tani, kecuali untuk perbekalan usaha
tani yang bersifat umum. Perbekalan/bahan prodl.iksi utama, seperti makanan
temak, bahan kimia, dan hasil-hasil minyak bumi, pada umu.innya tidak tepat
untuk dijual dengan harga merugi karena jumlah yang dibutuhkan sudah
tertentu, dan masing-masing perbekalan utama cenderung untuk dibeli sendiri-
sendiri.
Penetapan Harga Psikologis Penetapan harga psikologis menghasilkan harga

yang kelihatannya lebih memuaskan karena seakan-akan cukup rendah. Harga
yang kelihatannya aneh, seperti 99 sen, seakan-akan jauh lebih rendah dari-
pada $1. "Dua biji berharga $1,99" memberikan gambaran sebagai suatu
tawaran khusus, dan lebih menarik minat pelanggan jika dibandingkan dengan
bunyi penawaran, "$1 per biji."
Penetapan Harga Bergengsi Penetapan harga bergengsi, di pihak lain, mem-

berikan daya tarik dm-i segi citra mutu dan citra elite. Banyak orang ber-
keyakinan kuat bahwa harga yang tinggi selalu mencerminkan mutu yang
tinggi. Penetapan harga bergengsi sangat banyak digunakan dalam agribisnis.
Beberapa perusahaan makanan ternak menawarkan penjualan dan jasa teknis
perorangan kepada usaha tani, dan menjual produk mereka dengan harga
yang cuk:lp tinggi sebagai strategi dasar mereka di pasar.
Pertimbangan Khusus Penetapan harga merupakan isu (persoalan) yang sulit,

baik dari segi pemasaran maupun segi hukum. Banyak sekali perundang-
undangan federal (pemerintah pusat AS) yang secara jelas melarang seti~p
bentuk persekongkolan di antara perusahaan dalam menetapkan harga atau
melakukan diskriminasi terhadap pelanggan tertentu. "UU Robinson-Patman
(1936) dengan tegas melarang setiap tindakan yang "pada dasarnya memper-
lemah persajngan." Setiap produk yang sejenis dan dengan mutu yang hampir
sama dan diperdagangkan antara negara-bagian harus ditawarkan kepada
semua pembeli dengan harga yang sama, kecuali jika dapat ditunjukkan
dengan jelas bahwa perbedaan harga didasarkan pada perbedaan biaya dalam
melayani berbagai pelanggan. Sejalan dengan itu, setiap potongan atau pe-
ngurangan harga yang tersedia bagi seorang pelanggan harus juga tersedia
bagi semua pelanggan. Perusahaan daerah yang tidak terlibat dalam per-
dagangan antar negara-bagian dan yang merupakan penjual terakhir dapat
menjual dengan harga yang mereka tetapkan sendiri untuk setiap pelanggan
sejauh mereka tidak melakukan persekongkolan dengan penjuallain.
Penetapan harga dapat juga merupakan isu yang peka. Adalah merupa-
kan praktek yang tidak baik bagi setiap karyawan agribisnis untuk membicara-
kan harga dengan pesaing. Jika seorang pelanggan memberitahukan tawaran
harga dari pesaing, maka pesaing terse but dapat dihubungi tetapi hanya untuk
mengkonfirmasi (memastikan kebenaran) tawaran harga tersebut. Tetapi
pembicaraan mengenai harga dengan para pesaing harus benar-benar dihindar-
kan, bahkan di an tara agribisnis lokal dan karyawan mereka sekalipun.
Keputusan mengenai Promosi

Kegiatan promosi dalam agribisnis dirancang untuk mencapai satu tujuan,
yaitu menjuallebih banyak produk atau jasa. Strategi pemasaran menghimpun
berbagai metode untuk menyediakan informasi kepada para pelanggan dan
meyakinkan mereka agar membeli. Strategi ini pada dasarnya merupakan
proses komunikasi yang ditujukan untuk memodifikasi perilaku pelanggan
ke arah pengambilan keputusan yang positif dalam pembelian.
Bauran promosi yang dipilih perusahaan agribisnis biasanya merupakan
kombinasi dari iklan, usaha penjualan perorangan, publikasi umum, dan
program pendukung penjualan. Bauran tersebut harus mempertimbangkan
tahapan daur hidup produk, tahap penyerapan produk di pasar, tindakan
pesaing, dan anggaran yang tersedia. Bauran promosi dirancang untuk men-
dukung dan melengkapi keseluruhan bauran pemasaran.
Iklan !klan merupakan komunikasi massal dengan para pelanggan potensial,

biasanya melalui media komunikasi umum. Beberapa iklan bersifat institusi-
onal, atau tidak dimaksudka!l untuk mempromosikan produk tertentu tetapi
untuk menghasilkan goodwill bagi keseluruhan perusahaan atau industri.
Kebanyakan iklan merupakan iklan produk yang dirancang untuk mem-
promosikan proauk, jasa, atau gagasan tertentu.
Iklan memainkan beberapa fungsi penting. Pertama, iklan menimbulkan
kesadaran akan produk bersangkutan sehingga mempermudah usaha penjualan
perorangan. Kadang-kadang, publikasi umum melalui media komunikasi
memberikan suatu tingkat kredibilitas kepada produk tersebut. Secara psiko-
logis, pelanggan yang potensial akan merasa bahwa produk yang diiklankan
dalarn lingkup nasional pastilah pantas untuk dilihat. lklan dapat memotivasi
pelanggan untuk mencari produk, atau sekurang-kurangnya untuk mengingat-
kan akan adanya produk termaksud. Iklan juga berfungsi sebagai alat pen-
MANAJEMEN PEMASARAN DALAM PERUSAHAAN AGRIBISNIS 313
didikan, yakni membantu pelanggan dalam belanja lebih jauh mengenai
produk dan kegunaannya. Akhirnya iklan dapat memperbesar nilai pembelian
yang telah dilakukan (membuat pembeli makin yakin akan keputusannya).
Penelitian menunjukkan bahwa para pembeli produk dewasa ini berusaha
men carl dan membaca iklan ten tang produk yang telah mereka beli.
Kebanyakan iklan dipasang atas inisiatif dan sponsor pengusaha manu-
faktur (pabrikan) produk agribisnis. Beberapa di antaranya diorientasikan
kepada dealer a tau penyalur .untuk mempengaruhi keputusan pemesanan
dan pembelian. Tetapi kebanyakan iklan yang disponsori oleh usaha manu-
faktur ditujukan kepada pelanggan akhir, yang dalam hal ini adalah pengusaha
tani dengan maksud agar permintaan akhir mendorong pengerahan produk
dalam saluran pemasaran. !klan yang melingkupi daerah yang luas biasanya
hanya ditanggungjawabi oleh manufaktur. Tetapi iklan lokal, yang disponsori
bersama oleh pengusaha manufaktur dan dealer atau penyalur lokal dan yang
disebut sebagai iklan bersama, juga sangat lazim terdapat dalam agribisnis.
!klan lokal ini biasanya disiapkan oleh pengusaha manufaktur dengan me
nyertakan nama agribisnis lokal dan biayanya ditanggung bersama. Pengusaha
manufaktur dapat juga menyediakan selebaran, poster, atau brosur produk,
dan malah dapat mengirimkan iklan melalui pos kepada pelanggan lokal
dengan mencetak nama bisnis lokal di dalamnya.
Ada banyak ragam media komunikasi yang tersedia untuk menyampaikan
pesan agribisnis. Televisi merupakan media yang mahal dan tidak banyak
digunakan untuk berkomunikasi dengan pengusaha tani, kecuali pada daerah
yang mempunyai banyak desa dan untuk produk yang digunakan secara luas.
Agribisnis lokal lebih lazim menggunakan radio karena tidak begitu mahal
dan mampu mencapai sasarannya, yaitu pam pengusaha tani yang menjadi
pendengar setia karei1a adanya program pertanian, seperti berita pasar dan
siaran pertanian. Ban:Yak stasiun radio lokal yang agresif di daerah pedesaan
mempekerjakan penyiar usaha tahi yang profesional yang bertugas untuk
meliput berita pertanian sehingga memikat hati banyak pelanggan untuk
produk yang mereka iklankan.
Bentuk media lain mencakup selebaran yang dikirimkan langsung kepada
pelanggan yang sangat potensial. Ada beberapa organisasi yang berspesialisasi
dalam menyusun daftar pengusaha tani dalam kategori tertentu. Misalnya,
pengiriman surat promosi kepada masing-masing pengusaha babi di Iowa dan
Illinois boleh dikatakan merupakan persoalan kecil.
Pemasangan iklan di koran daerah relatif murah, tetapi nilai yang se-
sungguhnya sangat sulit diukur. Kupon dapat memberi beberapa petunjuk
mengenai keefektifan iklan agribisnis, tetapi kupon tidak cocok untuk di-
terapkan pada kebanyakan perbekalan usaha tani yang bersifat umum.
Majalah pertanian lokal, regional, dan nasional merupakar1 media penting
untuk berkomunikasi dengan pengusaha tani. Majalah bisnis yang berorientasi
pada jenis agribisnis tertentu juga banyak digunakan untuk berkomunikasi
dengan para dealer dan penyalur.
Anggaran iklan merupakan masalah bagi sebagian besar agribisnis, karena
pengaruh nyata dari iklan terhadap penjualan sulit ditentukan. Manufaktur
produk agribisnis yang besar serta agen iklan mereka menghabiskan banyak
uang untuk mengupayakan pengukuran atas keefektifan berbagai iklan.
Seorang eksekutif berkomentar, "Saya tabu setengah dari biaya iklan saya
merupakan pemborosan -dan jika saya dapat.menentukan biaya yang mana
saja itu, say a tidak akan mengeluarkannya!" Hal ini merupakan masalah
besar bagi agribisnis kecil karena seorang karyawan saja tidak dapat mencurah-
kart perhatian sepenuhnya pada iklan. Bartyak agribisnis lokal berkeyakinan
bahwa iklan merupakan biaya yang mubazir, dan membatasi ilqan pada buku
tahunan sekolah lanjutan atas, yang sebenarnya hanya merupakan jasa umum
atau taktik hubungan kemasyarakatan. Mereka berdalih bahwa iklan mereka
yartg paling baik di pasar lokal adalah melalui percakapan, dart meuka meng-
alokasikan biaya promosi untuk melakukan pertemuan dan kontak pribadi
dengan para pelanggan, atau hanya dengan menjual pada harga yang lebih
rendah. Anggaran iklan untuk bisnis lokal yang berorientasi pada pertanian
pada umumnya dibatasi seb~sar 1 sampai 2 persen dari keseluruhan penjualan.
Promosi Penjualan Promosi penjualan merupakan program dan penawaran

khusus yang dirancang untuk memikat para pelanggan yang tertarik agar
mengambil keputusan pembelian yang positif. Kenakeragaman metode ini
hampir tidak terhitung jumlahnya, dan ban yak yang digunakan pada sebagian
besar agribisnis guna mendukung kegiatan penjualan perorangan. Promosi
seringkali menghabiskan bo.nyak biaya, tetapi banyak yang menganggap
bahwa pengaruh,nya sangat besar terhadap keputusan pelanggan.
Beberapa dari program ini langsung ditujukan kepada konsumen akhir,
yakni pengusat,a tani. Para pelanggan telah sedemikian terbiasa mendapat
topi, topi musim dingin, jaket, ikat pinggang, pulpen, buku nota, dan ber-
bagai macam barang gratis lainnya yang dibubuhi dengart logo perusahaan,
sehingga mereka selalu mengharapkannya. Dan makin sering para produsen
besar diundang makan malam oleh para tenaga pemasaran dengan harapart
untuk menarik perhatian mereka sepenuhnya.
Program promosi penjualan seinacam itu merupakan bagiart terpadu
dari s~rategi pemt~saran agribisnis. Banyak pemasok dan pengecer merasa
terkungkung oleh promosi ini, tetapi karena tekanan persaingan, tidak berani
untuk meniadakannya. Dengan demikian, promosi dart insentif yang mahal
harus dimulai dengart hati-hati.
Program promosi lainnya meliputi rapat penjualan yang bersifat men-
didik dart disponsori oleh pemasok dan pengecer untuk para petani, petemak,
dan pengusaha bibit. Pertemuan sore hari dan seminar sehari penuh, yartg
sering disertai dengan jamuan penghormiltan, menghasilkan banyak informasi
teknis yang penting bagi produsen, dan bersamaan dengart itu mereka mem-
promosikan penggunaan bahan kimia, hibrida, makanan ternak, penangkaran
(pengembartgbiakan) temak, dan sebagainya. "Hari peragaan" di mana.para
pengusaha tani melihat produk dan jasa dipertunjukkan di lapangart me-
rupakan hari yang terkenal dan efektif untuk dimanfaatkan. Pameran dagang
regional di mana sejumlah besar pemasok "mengundartg" beribu-ribu peng-
usaha tani juga bisa dilakukan. Pertemuan dan pameran untuk p;mgusaha
tani telah menjadi alat komunikasi penting dan merupakart saluran pendidik-
art an tara pemasok dan produsen.
Keanekaragaman promosi penjualart lebih rumit lagi dalam usaha pen-
jualan kepada Q.ealer dan penyalur. Kontes penjualan dari insentif berupa
perjalanan liburan sudah sedemikian membudaya sehingga beberapa orarxg,
khususnya manajer agribisnis yang produktif, mungkin akart "dihadilihi
bonus" berupa pesiar ke beberapa daerah di luar negeri bersama pasangan
hidupnya dengan biaya pemasok. Pertemuan dealer dengan penyalur tJada
IIIANAJEMEN PEMASARAN DALAIII PERUSAHAAN AGRIBISNIS 315
musim dingin biasanya terencana dengan baik, bersifat mendidik, dan sering-
kali mengasyikkan dan menyenangkan. Beberapa pemasok mengembangkan
program pe!atihan di bidang teknik dan pendidikan bagi para karyawan
pelanggan mereka.
Tidak semua agribisnis mengusahakan program promosi yang terencana
secara besar-besaran. Sebagai gantinya, beberapa agribisnis memusatkan
perhatian pada pelayanan dan harga. Tetapi program promosi sangat Jazim
dila':ukan o.l.~h para pemasok masukan usaha tani.
Usaha Penjualan Perorangan Pacta "titik" tertentu dalam proses pemasaran,

penjualan harus dilakukan dan hak milik atas produk harus dialihkan. Hal
ini memerlukan upaya tertentu dari manusia. Pada kebanyakan agribisnis,
tenaga penjualan berusaha untuk memainkan peranan penting dalam proses
pro.mosi. Usaha mempromosikan produk melalui tenaga penjua!an meng-
hasilkan dampak yang paling Juwes dan yang paling memungkinkan. karena
wiraniaga atau tenaga penjualan dapat menyesuaikan oromosi terhadap
kebutuhan pero.rangan apabila dia bertindak efektif.
Kebanyakan agribisnis sangat tergantung pada usaha penjualan pero.rang-
an. Malah agribisnis lo.kal yang kecil sekalipun, yang tidak menugaskan se-
seorang secara resmi sebagai wiraniaga, sa11gat banyak berpedo.man pada
kontak pribadi dan ko.munikasi imtar perorangan untuk mempro.mo.sikan
pro.duk mereka. Seringkali manajer menghabiskan banyak waktu untuk
mempromosikan produk dan jasa melalui kontak pribadi. Pada agribisnis
besar, proses usaha penjualan perorangan lebih bersifat formal dan sangat
terstruktur. Manajemen tenaga penjualan dan organisasinya sangat berpe-
ngaruh. Pemilihan karyawan, pelatihan, rencana kompensasi, dan pembagian
wilayah, semuanya menjadi faktor penting dalam manajemen kegiatan pen-
jualan perorangan pada agribisnis besar (lihat Bab 14 dan 15 ).
Keputusan mengenai Tempat

Setiap agribisnis harus menetapkan cara untuk memindahkan produknya
kepada pelanggan. Saluran pemasaran merupakan jalan yang sistematik untuk
mengalihkan produk yang sesungguhnya serta hak pemilikan ;seefisien mung-
kin. Pada umumnya, saluran tersebut merupakan sistem komunikasi yang
menghubungkan produsen dengan konsumen. Isyarat permintaan konsumen
bergerak melalui sistem itu kepada pengusaha manufaktur, sementara isyarat
penawaran dan ketersediaan produk yang diminta dalam bentuk harga dan
biaya bergerak ke arah konsumeri. Pada umumnya, agribisnis yang mandiri,
yang dikenal sebagai perantara (middlemenh memper!ancar pengalihan hak
milik dan produk. Namun, ada kalanya juga, pengusaha m~nufaktur merasa
lebih efisien jika melakukan penjualan langsung kepada konsumen.
' .
Distribusi Fisis Keputusan mengenai distribusi fisis mempunyai kepentingan
khusus pada sebagian besar agribisnis karena banyak sekali perbekalan usaha
tani yang bersifat "bulky" (merupakan suatu tumpukan besar) dan diper!u-
kan secara musiman. Sesungguhnya, berjuta-juta ton fosfat harus diangkut
dari pertambangan di Florida, dan berjuta-juta ton potasiuii! harus dikirim-
kan dari bagian barat Kanada untuk disebarkan kepada para pengusaha tani
dan peternak di seluruh Amerika Serikat dan Kanada. Serentak dengan itu,
berjuta-juta ton biji-bijian harus diangkat dari pergudangan lokal untuk di-
kirim ke pasar luar negeri.
Pada musim tertentu, kekurangan gerbong kereta api dan truk dapat
mengakibatkan kekurangan penawaran di pasar apabila produk agribisnis
mengalami rintangan dalam sistem distribusi. Perlambatan ini menjadi masalah
bagi banyak agribisnis karena hanya beberapa saja produsen pertanian yang
memasok pasar dunia dari satu pabrik. Karena itu, strategi pemasaran se-
makin banyak menghimpun rencana untuk menjamin sistem distribusi fisis
yang memadai. Kebijakan yang mendorong perluasan sarana pergudangan di
tingkat daerah, pemilikan perusahaan atas gerbong kereta api, armada truk
yang dioperasikan perusahaan, pengiriman komoditi yang sama dalam unit
kereta api dengan ratusan gerbong, dan tongkang serta pipa saluran bawah
tanah antar-benua menjadi semakin lazim digunakan sebagai alat untuk
menjamin ketepatan waktu dan mengurangi biaya.
Bahkan di tingkat daerah sekalipun, agribisnis sangat banyak berurusan
dengan masalah distribusi fisis. Produk dalam tumpukan besar harus dipecah
dalam jumlah yang telah ditentukan untuk memenuhi kebutuhan masing-
masing pengusaha tani secara cepat selama masa sibuk. Berbagai produk dan
jasa harus dikirimkan secara efektif. Banyak distribusi fisis memerlukan pe-
ralatan khusus dan tenaga ahli. Tentu saja distribusi fisis pada semua tingkat
menghabiskan banyak biaya pemasaran dan sangat penting bagi agribisnis.
l
Distribusi Pasar Keputusan mengenai distribusi pasar berkaitan dengan pe-

milik dan pengendali produk dalam proses pemindahannya kepada pelanggan.
Hal ini mempunyai implikasi penting terhadap cara pelaksanaan fungsi pe-
masaran. Saluran pasar yang dipilih sangat erat kaitannya dengan masalah
distribusi fisis. Tetapi permasalahan sehubungan dengan pemilik produk
dan pelaksana berbagai fungsi pasar guna memindahkan produk tersebut
dari pabrik kepada pelanggan jauh lebih luas.
Ada tiga sistem dasar yang digunakan oleh sebagian besar agribisnis
(lihat Gam bar 12-5 ). Setiap sistem berbeda dalam hal taraf dan jenis ke-
terlibatan perantara (middleman). Dalam setiap sistem, semua fungsi pe-
masaran dilaksanakan. Artinya, produk dimiliki, diangkut, dibiayai, dan
digudangkan, tetapi pelaksanaannya berbeda-beda untuk setiap sistem.
Dalam sistem distribusi langsung dari manufaktur, pengusaha pabrik
menjual langsung kepada pengusaha tani. Semua fungsi pemasaran dilaku-
kan oleh produsen awal yang memiliki dan mengendalikan produk sampai
dibeli oleh pemakai akhir. Sistem memiliki keunggulan karena memberi
jaminan bahwa produk akan dinilai (diberi harga), dipromosikan, dan di
.jual sesuai dengan cara yang diinginkan pengusaha pabrik. Beberapa perusaha
an berkeyakinan bahwa sistem ini akan memungkinkan mereka lebih agressif
di pasar karena mereka dapat menciptakan dan mengendalikan citra mereka
terhadap pelanggan. Metode ini sangat banyak digunakan oleh- pengusaha
pabrik lokal atau regional yang berukuran kecil, dan yang dapat memperbesar
jumlah wiraniaga pada saat perusahaan berkembang. Sistem ini juga tepat
untuk digunakari apabila para pelanggan terkonsentrasi. Pada saat bisnis
berkembang dan para pelanggan makin menyebar, dengan karakteristik dan
kebutuhan yang makin berbeda, maka sistem ini makin sulit untuk dikelola.
Untuk memasarltan produk kepada para pelanggan yang tersebar luas se
kurang-kurahgnya perlu diadakan pembagian wilayah yang tentu akan me
Gambar 12-5 Saluran distribusi utama

dalam agribisni.s.
nuntut upaya pengelolaan yang lebih besar. Akan tetapi, sekiranya wiraniaga
mendapat otonomi yang cukup besar, sistem tersebut dapat berjalan efektif,
meskipun dalam skala regional atau nasiona!.
Perlu dicatat bahwa perusahaan yang melakukan penjualan langsung
tnembentuk sistem penjualan borongan dan eceran untuk mereka s'endiri.
Produk yang dijual harus diangkut dan didistribusikan sebagaimana halnya
pada sistem lain, tetapi dalam sistem langsung perusahaan menggunakan
gudang dan/atau toko pengecer yang dimilikinya sendiri sehingga produk
dapat dikirim dan digudangkan pada waktu dan ke tempat yang diinginkan
perusahaan. Kebebasan ini menghasilkan manfaat ekonomis yang cukup
nyata.
Pada sistem distribusi dealer, pengusaha pabrik menjual produknya
kerada dealer, yang pada gilirannya menjualnya kembalf di pasar lokal.
i.{eunggulan utama dalam sistem ini adalah .pemahaman dealer yang lebih
mendalam atas kebutuhan pelanggan lokal dan keluwesan dealer dl}lam
melayani baik kebutuhan pengusaha pabrik maupun kebutuhan pelanggan
secara cepat dan efisien. Dengan demikian para eksekutif manufaktur (pabri-
kan) tidak perlu memboroskan waktu, tenaga, dan biaya untuk menyediakan
produk dalam jumlah besar di pasar lokal, padahal para pelanggan mungkin
tidak membutuhkannya dalam jumlah sedemikian besar. Dan beberapa
pengamat merasa bahwa dealer yang mandiri jauh lebih termotivasi untuk
melayani pelanggan lokal ketimbang karyawan perusahaan.
Beberapa pengusaha pabrik memberikan kepada dealer (yang juga dapat

disebut penyalur, meskipun mereka langsung menjual kepada pengusaha
tani) hak untuk menjual produk mereka. Meskipun pengusaha pabrik tidak
dapat mengendalikan daerah penjualan dealer, namun, dengan memberikah
hak ini kepada dealer, mereka dapat secara strategik membatasi hak penjualan
(dealership). Dalam rangka menjaga hak jual tersebut, dealer harus memberi-
kan pelayanan tertentu kepada pelanggan dan mempromosikan produk
dengan cara-cara yang telah ditetapkan. Malah mungkin akan ada perjanjian
kontrak, yang kadang-kadang disebut hak monopoli (franchise), guna me-
netapkan tanggung jawab dealer dan penyalur.
Pengusaha pabrik lainnya mengupayakan distribusi melalui sebanyak
mungkin dealer. Produk yang seringkali dibeli dan harganya tidak begitu
mahal pada umumnya dipasarkan secara massal guna memaksimumkan
kemudahan bagi: pembeli dan menjenuhkan pasar. Obat-obat ternak dan
banyak perbekalan usaha tani yang berupa perangkat keras dipasarkan dengan
cara ini. Cara pe/1jualan produk kepada dealer hampir sama dengan kepada
pengusaha tani yang menjadi konsumen. Setelah usaha tani dan ternak men-
jadi semakin besar, para pengusaha pabrik mulai mengakui mereka sebagai
"dealer", teristirr.ewa jika pengusaha tani tersebut menjual kembali sebagian
produk kepada pengusaha tani lainnya. Akibatnya, sistem pengusaha pabrik-
dealer-pengusaha tani tradisional tampalmya dipecah untuk beberapa lini
produk.
Sistem perantara atau penyalur menggunakan baik peny!!-lur-perantara,
atau pedagang borongan maupun dealer untuk memasarkan produk kepada
pengusaha tani. Sistem pemasaran yang lebih rumit ini biasanya berkembang
karena alasan ekonomis, Organisasi besar biasanya lebih mampu mengembang-
kan sistem pemasarannya sendiri. Perantara yang mandiri mungkin telah
mengemb~gkan jaringan pengangkutan, wiraniaga, dan pelanggan, dan ukuran
(besarnya) usaha mereka memungkinkan pelaksanaan operasi yang efisien.
Seringkali mereka dapat menambahkan lini produk baru ke dalam sistem
operasi mereka dengan biaya yang lebih murah ketimbang pengusaha pabrik.
Hal ini memungkinkan pengusaha pabrik untuk dapat memusatkan per-
hatian pada pekerjaan terbaik mereka - menghasilkan produk - dan mem-
beri kesempatan kepada perantara untuk melakukan apa yang terbaik untuk
mereka kerjakan.
Pedagang perantara (merchant-middlemen), yang benar-benar mempunyai
hak milik atas produk, disebut sebagai penyalur, pemborong (jobber), pe-
dagang borongan, atau kelompok pembelian bersama. Mereka memesan,
menerima, dan mendistribusikan produk tersebut. Sebagai bisnis yang benar-
benar mandiri, mereka mengambil keputusan sendi.ri dengan hanya meminta
bantuan teknis dan informasi dari pengusaha pabrik. Bahan kimia pertanian
banyak sekali dijual melalui pedagang borongan regional yang kemudian
dijual kepada dealer sampai akhirnya dijual kepada pengusaha tani.
Agen pemasaran berfungsi untuk memperlancar pergerakan produk me-
lalui sistem, tetapi mereka tidak mempunyai hak milik atas produk dan biasa-
nya tidak menanganinya dalam bentuk fisis. Agen perantara terdiri dari broker
(pialang}, agen penjualan, dan perwakilan pengusaha pabrik. Mereka merupa-
kan bisnis yang mandiri, tetapi hanya be:-:peran dalam menentukan lokasi
pelanggan, merundingkan transaksi, dan menerima komisi atas transaksi yang
dilakukan. Para agen dan broker seringkali berspesialisasi pada jenis produk
MANAJEMEN PEMASARAN DALAM PERUSAHAAN AGRIB!SN!S 319
tcrtentu dan tipe pelanggan tertentu. Alat mereka yang utama adalah komuni-
kasi. Broker biasanya mampu menyediakan produk ekstra untuk pasar yang
mengalami kekurangan dengan harga khusus. Mereka memainkan peran penting
dalam mempertemukan pembeli dengan penjual.
Sistem distribusi yang menyeluruh mungkil} jauh lebih rumit daripada
yang d1uraikan Ji sini. Para pengusaha pabrik dapat menggunakan beberapa
sistem sekaligus, misa!nya dengan menyalurkan produk secara serentak me-
lalui toko eceran sendiri, dealer y&ng mandiri, dan pedagang borongan yang
besar di tingkat regional. Sistem distribusi berkembang secara bertahap
karena adanya pecubahan produk, pelanggan, dan lingkungan persaingan.
IKHTISAR
Manajemen pemasaran bersangkut-paut dengan keputusan pemasaran di dalam
perusnhaan agribisnis. Tujuannya adalah untuk mengembangkan, melaksana-
kan, dan mengendalikan rencana pemasarrut strategik Yang akan memunskan
kebutuhan pelanggan sekaligus menghasilkan laba untuk perusahaan.
Rencana pemasaran strategik harus memadukan semua aspek dari kegiatan
pemasaran. Pertama, missi perusahaan dirumuskan, tujuan dan sasaran di
tetapkan, strategi bertahap untuk mencapai tujuan tersebut disusun, dan
rencana tersebut kemudian dilaksanakan melalui kegiatan harian atau se-
jumlah taktik.
Pertama sekali manajer pemasaran harus menganalisis pasar secara cermat
dengan mengidentifikasi berbagai segmen atau kelas pelanggan yang mem-
punyai karakteristik yang unik sehingga program pemasaran dapat disesuaikan
terhadap segmen utama.
Rencana pemasaran mempunyai empat bidang keputusan yang penting
(lima bidang jika termasuk keputusan pasar yang menyeluruh) dan disebut
sebagai bauran pemasaran. Keputusan mengenai produk menentukan produk
atau jasa yang akan ditawarkan. Setiap produk mempunyai siklus hidup
yang terdiri dari beberapa tahap mulai dari pengenalannya sampai pada
hilangnya produk dari peredaran. Setelah produk diperkenalkan ke pasar,
produk tersebut melalui proses penyerapan dan penyebaran yang memberikan
peluang penting kepada manajer pemasaran untuk memasarkan produk yang
bersangkutan.
Keputusan mengenai harga sangat berpengaruh terhadap keberhasilan
agribisnis. Strategi penetapan harga didasarkan pada tindakan pesaing, tang-
gapan pelanggan, pertimbangan terhadap biaya internal. Keputusan mengenai
promosi menentukan bauran yang tepat untuk iklan, publikasi, usaha pen-
jualan, dan program pendukung penjualan yang diperlukan untuk menf!apai
tujuan/target penjualan. Akhirnya, keputusan mengenai tempat memusatkan
perhatian pada metode dan saluran distribusi yang akan mertgoptimasi pen-
jualan dan laba.
Semua elemen dari bauran pemasaran merupakan bidang keputusan yang
penting bagi manajer pemasaran.

1. Jelaskan perbedaan antara rencana pemasaran yang berorientasi pada
produli: atau penjualan dengan rencana pemasaran yang berorientasi pada
konsumen. Mengapa perbedaan ini penting untu!: agribisni~?
~. Apa yang dimaksud dengan segmen pasar? Usaha tani buah-buahan dan
sayuran kemungkinan besar lebih menarik bagi segmen pasar tertentu ke-
timbang segmen pasar lainnya. Sebutkan nama .dan karakteristik dari dua
segmen pasar yang menurut Anda penting untuk agribisnis ini.
3. Kebanyakan agribisnis yang menjual pupuk secara eceran kepada para
pengusaha tani juga menjual bahan pemberantas hama. Menurut Anda, meng-
apa demiki>m? Bidang keputusan pemasarah mana yang berkaitan dengan
hal ini? Produk dan jasa apa yang mungkin masih bis;J. diikutsertakan dalam
kelompok tersebut dan mengapa?
4. Gambarkan kurva daur hidup produk untuk traktor pertanian yang
berukuran besar, dan memiliki sistem kernudi empat roda. Menurut estimasi
Anda, sedang berada di tahapan mana produk tersebut dewasa ini? Mengapa?
Tindakan apa yang mungkin akan dilakukan pengusaha pabrik untuk mem-
perpanjang masa hidupnya?
5. Jika Anda sedang memperkenalkan sistem elektronik baru untuk mem-
berikan makanan temak susu yang akan mengurangi biaya pemberian makan-
an sebesar 20 sampai 25 11ersen, kebijakan apa yang akan Anda sarankan
sehubungan dengan penetapan harga? Mengapa? Apakah Anda akan bertahan
dengan kebijakan ini untuk selamanya? Mengapa?
6. Produk apa yang tepat untuk dijual dengan merugi pada toko eceran
untuk perbekalan usaha tani dan pekarangan?
7. Sebutkan media periklanan yang dimiliki oleh sebagian besar pemasok
usaha tani lokal. Media mana yang menurut Anda akan efektif bagi koperasi
perbekalan usaha tani lokal?
8. Menurut Anda, mengapa insentif berupa perjalanan yang disponsori
pengusaha pabrik dalam rangka mencapai target penjualan begitu banyak di-
gunakan? Berikan satu alasan mengapa beberapa manajer agribisnis tidak
menyukai insentifsemacam ini?
9. Apakah keunggulan dari usaha penjualan langsung yang dilakukan pengu-
saha pabrik kepada para pengusaha tani jika dibandingkan dengan usaha
penjualan melalui perantara? Mengapa dalam pemasaran kepada para pengu-
saha tani dealer bisa lebih baik daripada pengusaha pabrik?
S & S COMPUTER COMPANY

Setelah menjalani kursus selama tiga t.ahun, sambil tetap bekerja di sela-sela
kesibukan dalam meraih gelar sarjana, Scott dan Sam tertarik pada kompu-
ter. Scott mahir dalam menulis program komputer yang canggih. Di pihak
lain, Sam sangat pandai menarik perhatian dan memikat hati orang. Sam
mengambil jurusan penjualan dan pemasaran pertanian, sementara Scott
mengambil jurusan manajemen agribisnis dengan program kuliah tambahan
di bidang komput,er.
Setelah lulus, mereka berdua berhasrat mendirikan perusahaan perang-
kat lunak kompilter. Mereka telah menabung $20.000, dan mendapat so-
kongan dari sebuah bank ~Setempat. Mereka memutuskan akan memulai
bisnis di daerah pertanian dengan berbagai program untuk ransum makanan

ternak dan pengelolaan pemeliharaan temak, dan- mungkin juga program
pemasaran.
PERTANYAAN
1. Segmen pasar mana yang akan dilayani S&S secara memuaskan dalam
waktu dekat?
2. Jelaskan strategi bauran produk dan jasa yang bisa efektif pada segmen
ini.
3. Apa strategi promosi yang Anda sarankan untuk perusahaan ini? Apakah
dalam tempo singkat strategi ini akan menggebrak pasar jika perusahaan
tersebut berhasil?
4. Bagaimana seharusnya perusahaan menetapkan harga untuk produk-
nya agar efektif pada segmen pasar yang And a sebut di atas?
.
TUJUAN
Menyajikan garis besar dari prosedur

pemeriksaan pemasaran
Menganalisis cara pembuatan prakiraan
penjualan dan cara penggunaannya dalam
agribisnis
Mengembangkan metode-metode guna
menganalisis persaingan
Meninjau kembali teknik menelaah sikap
dan pendapat pel,mggan
Manajer agribisni.:; menggunakan berbagai alat

pemasaran untuk menganalisis pasar dan
mengembangkan rencana strategik.
Keterangan gambar:
A Pengumpulan informasi di lapangan
B. Analisis pasar
BAHAN-BAHANNYA S A M A , 1 3
TETAPIPENGGUNAANNYA
BISA BERBEDA-BEDA
-Epictetus
ALAT UNTUK MENGAMBIL

KEPUTUSAN PEMASARAN
ALATUNTUKMERENCANAKANPASAR
Pengelolaan program pemasaran dalam agribisnis dapat merupakan tugas yang
rumit, khususnya pada perusahaan besar yang menangani banyak produk.
Hampir semua agribisnis menghadapi permintaan yang sangat musiman yang
mungkin akan menyebabkan ketersendatan dalam melayani pelanggan. Pola
cuaca yang tidak dapat diramalkan makin memperrumit perencanaan pema-
saran, dan l}arga komoditi pertanian yang berfluktuasi sering mengakibatkan
permintaan atas bekalan dan jasa usaha tani ikut berfluktuasi. Karena kerumit-
an tersebut maka program pemasaran agribisnis perlu direncanakan dengan
sangat hati-hati. Manajer yang berhasil menghabiskan banyak waktu untuk
menganalisis pasar dan memetakan rencana strategik mereka.
Program pemasaran pertanian tidak hanya dikembangkan berdasarkan
bauran pemasaran yang dibahas dalam bab terakhir (12), tetapi juga men-
cakup berpagai alat analisis </an konsep guna membantu proses perencanaan.
Beberapa di antaranya sangat canggih dan melibatkan model matematik yang
rumit dan sistem informasi pemasaran yang terinci. Alat lainnya hanya me-
rupakan pendekatan logis malah merupakan intuisi subyektif terhadap pasar.
Audit Pemasaran
Hampir semua agribisnis dan semua perusahaan yang dimiliki masyarakat
umum menghadapi pemeriksaan keuangan yang dilakukan auditor luar guna
memastik1"bahwa tidak ada penyimpangan atau penggelapan yang dapat me-
nyebabkan masalah serius terhadap bisnis. Sejalan dengan pemeriksaan umum,
audit pemasaran merupakan pemeriksaan atas keselt:cruhan program pemasaran
perusahaan. Audit atau pemeriksaan pemasaran menelaah tujuan pemasaran
perusahaan serta rencananya untuk mencapai tujuan dengan berpedoman pada
sumber dayanya, kekuatan dan kelemahannyajika dibanding denganperusaha-
an lain, serta keadaan pasar (lihat Gambar 13-1).
Langkah pertama dalam pemeriksaan pemasaran adalah analisis atas cara
agribisnis menangani produk atau jasa yang dipasarkannya. Langkah ini me-
merlukan estimasi atas potensi keseluruhan pasar, penentuan pangsa (bagian)
. pasar perusahaan, dan upaya untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang mem
pengaruhi posisi pasar perusahaan untuk setiap produk atau jasa.
Kedua, audit pemasaran mengidentifikasi kemampuan khusus perusahaan,
yaitu, bidang yang diungguli perusahaan dalam persaingan. Kemampuan
khusus nieliputi keunggulan dalam bidang keuangan, tenaga kerja, produk,
produksi, dan di'stribusi. Kemampuan khusus ini seringkali menjadi dasar
untuk keseluruhfln strategi pemasaran. Misalnya, bagi perusahaan penangkaran
(pengembangbiakan) buatan, jenis sapi yang sangat baik dengan catatan pres-
tasi yang istimewa merupakan kemampuan khusus yang dapat menjadi dasar
untuk program promosi yang berorientasi pada mutu dengan harga yang tetap
tinggi, wiraniaga lapangan yang relatif kecil, dan penekanan penting pada pe-
ngujian keturunai1.
Langkah ketiga merupakan tinjauan atas keadaan pasar dan lingkungan.
Faktor-faktor p~masaran eksternal bagi perusahaan dievaluasi, dan kadang-
bdang trend (k~cenderungan) yang diharapkan dikaji dengan menggunakan
prinsip kemungkinan. Informasi ini membantu para manajer agribisnis untuk
menyusun kebijakan pemasaran mereka.
Langkah keempat adalah evaluasi yang obyektif atas keseluruhan rencana
dan tujuan pemasaran yang sedang dipraktekkan. Apabila tidak ada tencana
ALAT UNTUK MENGAMBIL KEPUTUSAN PEMASARAN 32S
Gam bar 13-L Prosedur audit pemasaran.
tertulis atau jika tujuannya tidak terukur, maka akan sangat sulit untuk me-
nentukan keefektifan pemasaran yang sesungguhnya. Pada pasar yang ber
ubah dengan cepat, tujuan pemasaran dapat menjadi kedaluwarsa. Melalui
analisis ini, rencana pemasaran dapat disusun lebih realistik dalam kaitannya
dengan keadaan pasar yang sedang dihadapi. Misalnya, perusahaan pengha:iil
makanan ternak yang bertujuan untuk menaikkan penjualan makanan unggas
sebesar 10 persen per tahun, pada saat industri unggas sedang merosot mung-
kin lebih baik jika mempertahankan penjualan makanan unggas dan mencu-
rahkan lebih banyak silm~er daya untuk menaikkan penjualan makanan babi.
Kelima, audit pemasaran harus mempertimbangkan cara implementasi
(pelaksanaan) rencana pemasaran. Rencana yang baik akan tetap tidak efektif
apabila dijalankan dengan salah. Penggunaan saluran distribusi yang sama se-
panjang waktu karena "itu sudah menjadi kebiasaan kita" mungkin merupa
kan pilihan yang tidak tepat dan dapat lllengakibatkan kemerosotan bisnis.
Apakah insentif berupa paket perjalanan merupakan jenis promosi penjualan
terbaik bagi dealer, atau apakah lebih baik untuk memotong nilai penjuabn
dalam bentuk rabat - ahl barangkali hanya dengan menjual dengan harga
y71ng Iebih .rendah pada tahap awal? Analisis atas implementasi mengkaji
sampai sejauh mana strategi pemasaran mendukung tujuan pemz.saran.
Akhirnya, audit pemasaran menelaah secara obyektif sumber daya
manusia dan organisasinya. Apakah wiraniaga telah mendapat pelatihan
(training) yang memadai untuk memberikan petunjuk teknis kepada para pe-
nanam? Apakah spesialis teknis di lapangan harus melapor kepada manajer
penjualan wi!ayah, atau haruskan mereka melapor ke kantor pusat? Apakah
wiraniaga mempunyai wewenang yang memadai guna menetapkan harga
dalam rangka memenuhi tujuan pemasaran? Evaluasi atas aspek manusia dan
organisasi merupakan faktor yang paling menentukan dalam audit pemasaran.
Audit pema:;aran harus dilaksanakan seobyektif mungkin. Adalah sulit
bagi manajer untuk mengevaluasi programnya sendiri secara obyektif karena
merekalah yang 'menciptakannya sehingga manajer harus mempertimbangkan
penggajian pihak luar untuk meninjau program tersebut secara berkala. Kon
sultan yang berbobot dapat mengevaluasi program pemasaran secara obyektif
dan melontarkan pertanyaan penting sehubungan dengan alokasi waktu,
usaha, dan sumber daya keuangan.
Prakiraan Penjualan
Meskipun pasar agribisnis terkenal karena kelabilannya, namun para manajer
agribisnis tidak dapat melepaskan tanggung jawabnya dalam memprakirakan
volume penjualan. Hampir semua keputusan manajemen melibatkan asumsi
yang sangat penting mengenai volume penjualan. Semua skedul produksi di-
susun dengan bertitik tolak pada proyeksi permintaan. Pembelian bahan baku
didasarkan pada perkiraan penjualan. Pengangkatan dan pemecatan tenaga
kerja sangat dipengaruhi oleh antisipasi penjualan. Kebutuhan akan uang tunai
didasarkan pada prakiraan penjualan. Investasi modal dalam fasilitas baru ber-
titik tolak pada proyeksi penjualan. Dalam kenyataannya, sebagian besar ke-
putusan manajemen dan seluruh proses perencanaan benar-benar berpedoman
pada prakiraan penjualan.
Pra.'ziraan penjualan (sales forecast) hanya menyangkut estimasi penjualan
dalam nilai tiang dan unit fisis seakurat mungkin untuk suatu periode tertentu
dengan melibatkan prakiraan penjualan untuk keseluruhan pasar dan penentu-
an pangsa (bagian) pasar yang dapat dikuasai (lihat Gam bar 132).
Baik prakiraan jangka panjang maupun jangka pendek samasama berguna
untuk agribisnis. Prakiraan jangka pendek, yang biasanya berjangka satu
Gambar 132 Model Prakiraan Penjualan.

Praki raan keadaan umum
perekoiomian
Prakiraan atas keseluruhan
T'
Prakiraan atas
Produk tertentu
ALAT UNTUK MENGAMBIL KEPUTUSAN PEMASARAN 327
musim atau kurang dari semusim untuk perusahaan agribisnis, bermanfaat
dalam perumusan rencana operasi berjalan. Prakiraan penjualan berjangka
panjang penting untuk penyesuaian ukuran perusahaan. Makin panjang
periode yang dicakup, makin cenderung yang dihasilkan tidak akurat.
Meskipun disertai oleh kerumitan dan kesulitan, manajer agribisnis harus
membuat prakiraan umum atas pasar. Prakiraan tersebut bisa bersifat eksplisit
dan disiapkan secara formal oleh analis perekonomian dan pemasaran, tetapi
bisa juga disusun dari asumsi yang implisit dan informal yang didasarkan pada
berbagai pengamatan. Prakiraan itu didasarkan pada trend (kecenderungan)
historis yang disesuaikan agar cocok dengan keadaan perekonomiim yang
sedang dihadapi.
Prakiraan Keadaan Umum Perekonomian Prahiraan ehonomi mempertim

bangkan berbagai faktor yang mempengaruhi seluruh perekonomian. Program
pemerintah, inflasi, penawaran uang, sengketa intemasional, suku bunga, dan
segudang faktor laiJmya termasuk dalam hal ini. Banyak ahli ekonomi peme
rintahan dan swasta inenghabiskan banyak waktu guna mengkaji trend per
ekonomian dan membuat proyeksi. Pendapat-pendapat mereka harus disimak
secara cermat oleh manajer agribisnis ketika merumuskan rencana pasar.
Prakiraan Pasar Prakiraan atas industri atau produk tertentu didasarkan pada
prakiraan keadaan umum perekonomian serta informasi dalam jumlah besar
sehubungan dengan keadaan setiap industri. Ahli ekonomi pertanian secara
berkesinambungan memantau indikator atas perubahan perekonomian yang
mengukur trend pertanian. Beberapa ahli menggunakan metode matematik
yang rumit (model ekonometrik) guna memperkirakan permintaan atas ber-
bagai produk dan komoditi.
Tetapi tugas itu sedemikian rumit sehingga tidak mungkin menghasilkan
proyeksi yang akurat terus-menerus. Dalam kenyataannya, jika ada kemung-
kinan untuk memperkirakan keadaan pasar secara akurat, maka perkiraan
(prediksi) itu sendiri kemungkinan besar akan mengubah pasar sehingga per-
kiraan itu sendiri menjadi tidak akurat. Sekiranya pembeli dan penjual me-
ngetahui apa yang. akan terjadi, mereka mungkin akan bertindak dengan cara
lain sehingga membuahkan basil yang berbeda. Karena itu, ada berbagai
macam dugaan sehingga manajer agribisnis biasanya mengumpulkan beberapa
pendapat dan kemudian merumuskan pendapatnya sendiri.
Prakiraan atas permintaan pasar telah diteliti secara luas. Misalnya, para
ahli ekonomi pertanian telah menemukan berbagai siklus atau daur dalam
produksi ternak. Produksi babi kelihatannya mengalami daur 4 tahun, se-
mentara daur sapi sekitar 9 tahun. Sepanjang daur ini, harga-harga merosot
karena jumlah temak yang dipelihara meningkat, dan laba m~urun. Akibat-
nya, beberapa produsen yang kurang efisien keluar dari pasar, jumlah teMak
berkurang, dan harga naik secara bertahap. Daur sapi lebih panjang karena
lamanya periode pembiakan untuk sapi sehingga memperpanjang periode guna
meningkatkan produksi. Jelaslah bahwa daur ini sangat penting bagi pengu-
saha makanan ternak, penggilingan, perusahaan pemasar ternak, :tan perusa-
haan pemroses daging.
Permintaan untuk sebagian besar perbekalan usaha tani merupakan per-
mintao.n turunan (derived demnnd). Artinya, permintaan atas jenis produk
atau jasa tertentu san~at tergantung pada permintaan atas produk atau jasa
lainnya yang memerlukan produk/jasa tersebut. Misalnya, permintaan atas

pupuk merupakan fungsi dari permintaan atas hasil tanaman yang memerlu-
kan' pupuk tersebut. Dalam memproyeksikan permintaan atas pupuk ni
trogen, manajer pabrik pupuk harus mempertimbangkan pasar jagung secara
cermat. Manajer tersebut mengetahui bahwa antisipasi pengusaha tani atas
harga jagung pada musim berikutnya akan sangat berpengaruh terhadap
jumlah pupuk yang akan mereka beli. Karena itu para manajer agribisnis me-
rupakan 'siswa' yang harus secara cermat mempelajari pasar atas setiap
produk yang memerlukan produk mereka.
Tidak mengherankan, bahwa dewasa ini tumbuh minat yang sangat besar
untuk mempcroleh informasi atas hampir semua produk pengusaha tani.
lkhtisar dan analisis atas kl::adaan pasar untuk hampir setiap produk pertani-
an dibagikan setiap harinya. Informasi penting dari pasar biji-bijian dan tanah
disampaikan secara cepat kepada para analis dan agribisnis, pada saat transaksi
bertangsung sepanjang hari, jaringan komunikasl jarak jauh. Laporan peme
rintah yang mengestimasi luasnya areal dan jumlah tanah suat ini dan padu
masa mendatang seringkali diterbitkan sepanjang tahun guna membantu agri-
bisnis memantau trend dan menyesuaikan rencana mereka.
Prakiraan Penjualan Prakiraan nyata atas penjualan produk perusahaan ter

tentu, tentu saja didasarkan pada prakiraan keadaan umum perekonomian
serta prakiraan pasar. Metode-metode untuk memrakirakan penjualan meliputi
pengadaan proyek obyektif berdasarkan trend masa lalu serta penyesuaian
proyeksi ini secara subyektif sehingga tekanan perekonomian dan pasar ikut
diperhitungkan. Metode sederhana inilah barangkali yang paling banyak di
gunakan.
Ada kalanya informasi disaring dari wiraniaga sendiri. Pada agribisnis ter-
tentu, :;:>ara tenaga wiraniaga diminta untuk merinci prakiraan penjualan atas
setiap produk utama. Akumulasi taksiran penjualan dari semua wiraniaga
lapangan menghasilkan informasi tentang penjualan yang diharapkan dalam
jumlah besar tetapi kurang berdasar (grass-roots information). Metode ini
khususnya bermanfaat apabila persaingan kuat, sebagaimana halnya dengan
industri bahan kimia pertanian. Tentu saja, estimasi ini jarang menyimak per
ubahan keadaan perekonomian, dan tidak dapat mencerminkan dampak dari
bauran pemasaran pada tahun mendatang.
SuiVai konsumen dan panel pengujian menghasilkan jumlah infonnasi
yang berlimpah sehubungan dengan hasrat pembeli. Beberapa organisasi ting-
kat wilayah dan nasional memantau sikap dan rencana pengusaha tani secara
berkesinambun~an untuk musim mendatang. Panel pengusaha tani mungkin
akan memerlukan sejumlah iuran tertentu untuk penyediaan infonnasi terinci
mengenai rencaha pengusaha tani secara teratur, dan kemudian untuk penye-
diaan keputusan yang benar-benar diambil. Hasil-ha~il dari penelitian pribadi
ini disajikan ktlpada para pelanggan yang membayar iuran. Departemen per
tanian AS, me:rnantau rencana penanaman dan menerbitkan laporan secara
berkala sepanjang tahun.
Menganalisis Persaingan
Pemahaman mengenai persaingan merupakan bagian penting dari strategi pe-
masarliil Mesk!pun biasanya tidak bijaksana untuk hanya bereaksi terhadap
persaingan, namun juga tidak bijaksana untuk mengabaikan persaingan, ke-
cuali, tentu jika perusahaan sedemikian besar sehingga mampu menguasaipasar
seluruhnya. Dalam kenyataannya, perusahaan yang dominan seringkali ter-
ganggu oleh meluasnya persaingan. Malah beberapa ahli pemasaran berteori
bahwa makin besar dan berhasil suatu perusahaan, makin besar kemungkin-
annya untuk gaga!. Ini karena perusahaan yang besar dan berhasil seringkali
menjadi "gemuk dan malas", serta selalu berpedoman pada cara kerja bisnis
yang telah membuahkan hasil pada masa lampau. Ketika pasar dan pelanggan
berubah, cara lama menjadi semakin usang, dan perusahaan yang lebih kecil
dan agresif mungkin akan mengambil alih dominasi pasar. Jelaslah, perusaluta.n
yang berhasil harus selalu memantau persaingan.
Salah satu metode yang sederhana tetapi efektif untuk menganalisis per-
saingan adalah dengan menyusun tabel analisis untuk setiap pesaing yang me-
muat kekuatan dan kelemahan pesaing tersebut. Tabel ini hanya mencantum-
kan kekuatan dan kel~mahan utama pesaing, dan kemudian strategi disusun
dengan memanfaatkan: kelemahan pesaing. Dalam contoh ini (Peraga 13-1),
perusahaan mesin pertanian lokal telah mencatat beberapa fakta kunci me-
ngenai Red Dot Tractor and Implementation Company yang bisa sangat ber-
pengaruh untuk rencana pemasaran perusahaan lokal. Perusahaan lokal ter,
sebut telah mengembangkan strategi yang menonjolkan keberadaannya se-
bagai usaha lokal dan .keluwesannya dalam melayani pelanggan.
Infonnasi semacam itu bisa kelihatan sedemikian jelas bagi tenaga pema-
saran di lapangan sehingga latihan ini tampaknya tidak perlu, tetapi usaha
Anal isis Kekuatan dan Kelemahan Pesaing yang Disusun PERAGA

oleh Prairie Equipment Company 13-1
untuk memformalkannya dengan cara ini, membicarakannya secara tuntas,

dan. mengembangkan strategi bersaing sering memperbaiki komunikasi,
bahkan dalam perusahaan kecilpun, dan menghasilkan pendekatan yang lebih
seragam. Setelah semua pesaing besar dianalisis secara berkala, makin besar
kemungkinan uptuk mengembangkan dan melaksanakan rencana pemasaran
yang logis.
Menganalisis Pe~etrasi Pasar

Para pemasar agribisnis seringkali terlibat dalam usaha penjualan dan pe-
layanan sehingga mereka "bagaikan tenggelam di hutan, tidak dapat melihat
hutan itu sendiri kecuali beberapa pohon." Hal ini khususnya berlaku pada
agribisnis kecil atau lokal dimana tenaga pemasaran memainkan berbagai
peran (tugas) dan mempunyai hanya sedikit waktu untuk menganalisis pasar.
Misalnya, lazim sekali sebagian h~sar dari volume penjualan terpusat pada
daerah tertentu sementara daerah lain belum tersentuh penetrasi pasar,
dan tenaga pemasaran dapat sedemikian terpaku sehingga mereka mungkin
memperhatikan ketidakseimbangan dalam penguasaan pasar.
Barangkali ada alasan fisis yang menyebabkan ketidakseimbangan dalam
penetrasi pasar. Jalan raya mungkin tidak menjangkau daerah tertentu. Jenis
usaha tani tertentu mungkin terpusat pada beberapa bagian pasar saja. Lebih
sering lagi, ternan, kerabat, atau pelanggan yang sudah mapan kelihatannya
sudah menguasai sebelumnya satu daerah lokal. Wiraniaga seringkali kurang
memperhatikan daerah yang tidak begitu dikenalnya. Pendek kata, banyak
agribisnis tidak menemukan potensi pasar yang berada di dekat mereka yang
seharusnya dapat ditemukan dan diolah. Salah satu cara untuk menemukan
daerah terbengkalai ini adalah dengan menyiapkan peta pasar. Semua pe-
langgan yang ada diperlihatkan pada peta dinding yang besar, yang meng-
gambarkan pasar lokal (lihat Garnbar 13-3). Ada baiknya jika memberi kode
berwarna kepada pelanggan berdasarkan volume bisnis, jenis produk yang di-
beli, atau karakteristik informasi lainnya.
Setelah map ini selesai, maka pengamatan visual akan menghasilkan
banyak informasi mengenai daerah-daerah yang "kuat" dan "lemah". Peng-
gunaan teknik ini untuk pertama sekali seringkali merupakan "pengungkapan"
nyata untuk pemasaran dan tenaga manajemen. Peta pelanggan menunjukkan
daerah yang membutuhkan usaha penjualan. Apabila usaha dipusatkan pada
daerah baru dan pelanggan baru diperoleh, maka pasar biasanya berkembang
pesat.
Salah satu cara terbaik untuk mempelajari pendapat pelanggan mengenai
produk atau jasa adalah dengan menangani pelanggan itu sendiri. Komunikasi
langsung dengan pelanggan melalui survai, wawancara, dan percakapan in-
formal dapat menghasilkan informasi yang berharga bagi agribisnis yang ber-
guna dalam menyusun rencana pasar. Walaupun beberapa pelanggan mungkin
enggan diwawancarai karena merasa terganggu atau tidak percaya, namun pe-
ngalaman menunjukkan bahwa sebagian besar pelanggan agribisnis bersikap
kerjasama dan bersedia mengutarakan pendapatnya. Jika informasi ini diguna-
kan sebagaimana mestinya, maka sumbangannya tidak ternilai dalam me-
ngambil keputusan pemasaran.
Penelitian pasar sangat banyak berpedoman pada berbagai jenis survai ter-
hadap sikap pelanggan. Wawancara yang terinci dengan pelanggan selama
sejam atau lebih mengha~ilkan banyak informasi tentang keputusan pembeli
PRAIRIE EQUIPMENT COMPANY

CUSTOMER MAP
TIPPECANOE COUNTY.INOIANA
e Pelanggan kecil A Pelanggan menengah

II Pelanuan besar
- Toko
!iA
0

a:
j
I
.ll9.2.L---r-
~i
~
0
n
9 I
:Gam bar 13-3 Peta pelanggan untuk Prairie Equipment Company.

an, sikap, dan cara penggunaan produk. Wawancara yang sedemikian men-
dalarn harus dikembangkan dan dilaksanakan oleh pewawanca.ra yang terlatih;
karena itu, biayanya sangat mahal, seringkali berkisar $ 100 atau lebih untuk
setiap wawancara.
Wawancara melalui telepon makin banyak disukai karena lebih murah:
Tetapi tidak mungkin mengumpulkan sedemikian banyak informasi melalui
telepon karena jangka waktunya biasanya tidak lebih dari 15 menit, dan
tentulah sangat sulit untuk menyimak banyak hal dalam periode yang sede-
mikian singkat. Wawancara 1 per telepon yang dilakukan oleh peneliti pasar
profesional bisa menghabiskan biaya antara $ 15 sampai $ 20 untuk setiap
wawancara.
Survai melalui surat kemungkinan besar merupakan metode yang paling
banyak digunakan untuk mempelajari pendapat dan sikap pelanggan. Daftar
pertanyaan yang dikirimkan bisa pendek atau panjang, tetapi yang panjang
biasanya kl.ltang mendapat tanggapan. Bahkan daftar pertanyaan fMii pendek
pun sudah dianggap berhasil apabila 15 persen dilsi dengan lengkap dan di-
kembalikan. Pengumpulan dan penalaran atas alasan pembelian juga sulit di-
lakukan melalui survai berbentuk surat. Namun, karena relatif murah, survai
berbentuk surat dianggap sebagai cara yang baik untuk mengumpulkan bebe-
rapa jenis informasi pasar.
Dalam keadaan apa pun, survai melalui surat harus diuji secara cermat
karena pertanyaan yang diajukan secara tidak layak dapat mengakibatkan se-
gala sesuatunya tidak berarti. Arti dari suatu pertanyaan mungkin jelas bagi
penanya tetapi benar-benar membingungkan bagi responden - atau lebih
buruk lagi, pertanyaan tersebut disalahartikan sehingga menghasilkan infor-
masi yang salah.
Wawancara kelompok (focus-group interviews) merupakan metode lain
untuk lebih mendalami sikap pelanggan, suatu metode yang semakin ter-
kenal. Wawancara ini merupakan cara yang cepat dan murah untuk memper-
oleh gambaran tentang para pelanggan. Hasilnya adalah catatan diskusi antara
enam sarnpai sepuluh pelanggan yang dipandu oleh seorang moderator yang
ahli. Hal ini sebenarnya bukan wawancara karena lebih bersifat diskusi in-
formal di mana para peserta saling mengenal satu sama lain melalui pembica-
raan terbuka. Keterbukaan ini memungkinkan para peserta saling memberi
reaksi dan mengungkapkan perasaan mereka tentang persoalan pemasaran
yang penting.
Kunci keberhasilan dalam wawancara kelompok adalah efek sinergistik
(kesatuan pendapat) dari diskusi informal. Moderator memainkan peranan
penting tetapi menuntut banyak kecerdikan, yaitu memastikan bahwa topik
yang tepat telah; dibahas dan tidak ada peserta yang mendominasi pembicara-
an. Moderator juga harus hati-hati agar tidak menyalahkan jawaban-jawaban.
Wawancara keiompok dapat menghasilkan banyak gagasan dan persepsi
baru dari sudut pandang pelanggan tentang program iklan, kemasan, mutu
produk, prestasi, dan perbandingan relatif terhadap para pesaing. Wawancara
kelompok juga memberikan dukungan besar dan bantuan besar guna memper-
jelas survai yang lebih bersifat kuantitatif karena dapat menunjukkan sampai
sejauh mana kesan dapat dipegang. Perekaman wawancara dapat berguna
untuk analisis yang lebih terinci.
Akan tetapi, wawancara kelompok dapat juga disalahgunakan. Wawancara
ini dapat menghasilkan data faktual yang sangat sedikit. flasil-hasilnya sangat
sulit ditabulasi dan dikuantifikasi. Beberapa anggota kelompok mungkin akan
cenderung mendominasi dan mempengaruhi pemikiran anggota Iainnya se-
hingga mengakibatkan pengaruh ikut-ikutan. Dengan demikian, sangat penting
untuk menjaga agar hasil-hasil wawancara kelompok tidak digunakan di luar
batas penggunaan yang telah ditentukan.
Namun, wawancara kelompok menawarkan metode yang sangat produktif
dan relatif sangat murah guna memperoleh wawasan ke dalam sikap pelanggan
dan menghasilkan gagasan-gagasan dibidang pemasaran.
I.KHTISAR
Perencanaan strategi pemasaran membutuhkan berbagai teknik dan alat untuk
menganalisis pasar dan mengambil keputusan. Beberapa alat hanya merupakan
penerapan logika, sementara alat lainnya merupakan model analitis yang
sangat canggih.
Audit pemasaran adalah pemeriksaan yang tuntas dan obyektif atas
program pemasaran perusahaan. Dengan pemeriksaan pemasaran, prestasi
dan potensi pasar untuk setiap produk dianalisis; kemampuan khusus (yaitu
bidang-bidang yang merupakan kekuatan dalam persaingan) dapat diketahui;
keadaan pasar saat ini dan masa mendatang dikaji; program pemasaran yang
~da dievaluasi; pelaksanaan program pemasaran dlpertimbangkan; dan akhir-
nya, sumberdaya manusia yang tersedia dan organisasinya dipelajari.
Prakiraan penjualan merupakan alat pemasaran lainnya yang sangat ber-
guna khususnya dalam agribisnis karena ketidakstabilan pasar pertanian.
Hal itu biasanya dimulai dengan prakiraan keadaan umum perekonomian dan
berkembang makin spesifik pada saat prakiraan makin diarahkan pada penjual-
an masing-masing produk atau jasa.
Manajer pemasaran juga harus menganalisis persaingan dan memantaJ
program pemasarannya. Analisis formal atas kekuatan dan kelemahan pesaing
merupakan alat yang berguna dalam menghasilkan pendekatan pemasa1an
strategik untuk bersaing dengan setiap pesaing.
Berbagai metode penelitian pemasaran menyediakan informasi yang sangat
berharga untuk mengembangkan rencana pemasaran. Alat sederhana, seperti
penyusunan peta untuk pelanggan berdasarkan jenis dan ukuran, menghasil-
kan banyak informasi. Survai pelanggan dan wawancara perorangan satu ke-
lompok juga merupakan metode yang banyak disukai. Para manajer pemasar-
an harus mensintesiskan informasi dari berbagai sumber menjadi alat bantu
dalam mengembangkan program pemasaran yang berhasil.

1. Apakah tujuan audit pemasaran? Mengapa keterlibatan pihak luar penting
dalam audit pemasaran?
2. Mengapa prakiraan penjualan sangat sulit dilakukan pada perusahaan agri-.
bisnis?
3. Apa yang dimaksud dengan permintaan turunan? Jelaskan mengapa per-
mintaan atas obat-obatan temak merupakan permintaan turunan.
3J4
4. Sebutkan beberapa alasan mengapa peta pelanggan seringkali menunjuk-
kan pelanggan y:mg terkelompok-kelompok pada daerah tertentu. Apa yang
dapat'dilakukan t,erhadap hal itu?
5. Apakah manfaat dari penyiapan kertas kerja analisis untuk kekuatan dan
kelemahan para ~.esaing?
6. Apakah yang.disebut sebagai wawancara kelompok? Apakah hal itu cukup
berguna untuk perusahaan lokal yang kecil? Sebutkan beberapa keterbatasan
yang cukup menonjol pada wawancara kelompok.
PENUGASAN BESAR
"Benar pak, saya pernah mengikuti kursus agrihisnis," sehut Steve Turner
dari seberang meja besar di hadapannya. Majikannya yang baru duduk di
sisi meja yang berlawanan, dan jelas bahwa Steve sedang mereka-reka apa
yang akan terjadi berikutnya. Dia baru saja menerima kursus magang musim
panas yang akan dimulai dalam beberapa minggu, tetapi dia tidak dapat me-
mikirkan tugas apa yang akan dilakukannya pada Valley Co-op Producers.
"Apakah Anda mengetahui sesuatu tentang pemasaran, Steve?" tanya
manajer tersebut.
"Sedikit, pak." jawab Steve gugup. Dia masih ragu bahwa dia akan di-
tugaskan untuk itu.
"Baik, kami menginginkan Anda untuk menyiapkan analisis atas program
pemasaran pembekalan usaha tani kami pada musim panas ini. Seperti Anda
ketahui, kami mempunyai tiga divisi: makanan temak, pupuk, dan perleng-
kapan umum usaha tani- semuanya dijual dari toko kami di sini. Meskipun
kami mengharapkan Anda untuk menghabiskan beberapa jam kerja Anda
pada setiap divisi dalam musim panas ini, namun kami berharap agar J\nda
menyediakan 2 hari setiap minggunya untuk berbicara dengan orang-orang,
melihat pembukuan kami, atau apa saja yang Anda anggap akan memberikan
gagasan baru tentang posisi kami di pasar makanan temak. Akhir-akhir ini
penjualan makanan temak kami sangat merosot dan saya kira itu karena pera-
latan kami sudah tua dan pelayanan kami tidak memuaskan.
"Dewan direktur sedang mempertimbangkan perluasan bisnis makanan ter-
nak tersebut dengan suatu pengilangan makanan ternak yang baru, tetapi kami
meragukan hal itu. Banyak sekali faktor biaya yang harus saya pertimbangkan,
tetapi saya mengmginY.'un Anda untuk mengkaji sisi pasar saja. Kami meng-
inginkan laporan, atas temuan .Anda pada rapat dewan dalam bulan Agustus,
mend ... t;ang. Itu suatu tugas besar, tetapi kami ingin mengetahui bagaimana
Anda akan mengatasinya."
Steve menghirup nafas dalam-dalam. Dia ingin memberi kesari yang baik
- dan nampaknya hal itu merupakan kese!llpatan besar untuk belajar lebih
banyak tentang bisnis tersebut. Tetapi dia ragu bahwa dia telah siap untuk
itu. Dia malah tidak taht' pasti bagaimana memuiainya.
PERTANYAAN
1. Apakah alat analisis pasar yang harus dipertimbangkan Steve untuk di-
gunakan dalam hal ini?
2. Menurut Anda, jenis informasi apa yang harus diketahui Steve agar dia
dapat menyelesaikan tugasnya dengan baik? Bagaimana caranya mem-
peroleh informasi tersebut?
3. Buatlah g"dtis besar dari prosedur yang bisa ditempuh Steve dalan1 melaku-
kan analisis dan menyusun laporannya.
TUJUAN
Menggarnbarkan peranan penjualan dan
usaha penjualan dalarn menghasilkan laba
agribisnis
Menjelaskan hubunganl an tara wirani~ga
agribisnis, para pelanggannya, dan agribisnis
itu sendiri
Menyebutkan ganjaran-ganjaran yang
tersedia bagi wiraniaga yang berhasil dalam
agribisnis
Mengidentifikasi berbagai ragam usaha
penjualan yang sering terdapat pada agribisnis
Menjelaskan hubungan wiraniaga dengan
staf agribisnis dan dukungannya
Menggarnbarkan karakteristik yang paling
umum terdapat pada wiraniaga agribisnis
Menyimak kegiatan dalam rangka
mempersiapkan wiraniaga agribisnis yang
potensial
Poster di sebelah ini menggambarkan

peranan usaha penjualan dalam agribisnis
i~
1 A.
~
PENJUALANMERUPAKANDAYA
PENGGERAK BAGI USAHA BEBAS.
PROFESI USAHA PENJUALAN

DALAM PERTANIAN
(Maksudnya ad4lah, jika tid4k ad4 yang menjual sesuatu, maka tid4k akan ada
kejadian apapun, d4n itu berorti "kiamat'').
PENJUALAN DAN USAHA PENJUALAN

Spanduk di seoelah yang tertempel pada dinding kantor sebuah manufaktur
makanan temal.c di Indiana secara tepat menggambarkan pentingnya usaha
penjualan dalam sistem perusahaan bebas. Seluruh struktur ekonomi di
Amerika Serikat didasarkan pada reaksi para konsumen terhadap alternatif
yang dihadapkan pada mereka oleh ratusan ribu bisnis. Pada kenyataannya,
bisnis tidak dapat bertahan hidup kecuali jika mereka memuaskan para pe-
langgan. Walaupun pilihan pelanggan terbatas pada altematif yang dihadap-
kan kepada mereka, namun altematif ini luas dan berubah secepat perubahan
teknologi, ekonomi dan cita rasa yang dituntut konsumen. Usaha penjualan
membantu konsumen untuk memilih altematif yang tersedia.
Hubungan Penjualan dengan Laba

Dalam bentuknya yang paling sederhana, usaha penjualan adalah suatu tindak-
an pengalihan pemilikan harang dan jasa. Karena uang merupakan alat tukar
yang diakui, maka penjualan sama artinya dengan pertukaran barang dan jasa
dengan uang atau pendapatan bisnis. Perhitungan rugi-laba menitikberatkan
pentingnya penjualan dalam bisnis. Perhitungan rugi-laba dimulai dengan pen-
jualan, kemudian dikurangi dengan semua ongkos beban yang bertalian
dengan penjualan itu, dan akhimya diketahui berapa laba yang dihasilkan
(lihat Bab 6).
Tentu saja banyak faktor lain yang berbaur di dalamnya sehingga wira-
niaga tidak memikul semua tanggung jawab atas penjualan. Ketersediaan dan
distribusi produk, serta tuntutan hukum sehubungan dengan cara menjalan-
kan bisnis sama-sama berpengaruh. Tetapi banyak biaya untuk menjalankan
bisnis terjadi karena adanya bisnis itu sendiri, yaitu biaya overhead yang besar-
nya tidak tergantung pada jumlah pendapatan. Sekiranya basil penjualan tidak
cukup untuk menutup biaya overhead serta biaya penjualan langsung, bisnis
akan gulung tikar. Laba, yang diperoleh dari penjualan, menjadi motivasi
utama (walaupun tidak perlu menjadi motivasi satu-satunya) bagi keberadaan
suatu bisnis.
Dalam banyak agribisnis, wiraniaga memikul tanggung jawab langsung
atas laba. Terutama dalam perusahaan kecil, mereka yang menjual seringkali
diberi wewenang untuk melangsungkan perundingan dengan para pelanggan,
karena itu mereka mempunyai tanggung jawab langsung untuk menghasilkan
marjin kotor yang memadai guna menutup biaya dan menghasilkan laba. Pada
organisasi besar, umumnya wiraniaga mempunyai kewenangan terbatas. atau
tidak berwewenang sama sekali atas harga. Dalam hal ini, manajemen tingkat
tinggi memikul wewenang untuk menentukan harga, dan membiarkan wira-
niaga hanya bertanggung jawab atas penjualan. Pada perusahaan di mana
tanggung jawab atas penjualan dan laba dipisahkan, atau di mana tanggung
jawab penjualan dibatasi hanya pada peningkatan volume, masalah besar se-
hubungan dengan laba sering terjadi.
Pemahaman atas Usaha Penjualan

Laba berasal dari penjualan, tetapi penjualan (sales) diawali dengan usaha pen-
jualan (selling). Menjual merupakan kata kerja aktif, yang mengandung arti
pelaksanaan sesuatu. Kadang-kadang kegiatan usaha penjualan hanya "me-
PROFESI USAHA PENJUALAN DALAM PERTANIAN 339
mungkinkan" terjadinya penjualan, karena para pelanggan telah menyadari,
membutuhkan, dan mengetahui nilai produk atau jasa tertentu.
Dalam kesempatan lain, para pelanggan yang potensial mungkin tidak
mengetahui adanya produk atau jasa atau tidak menyadari kebutuhannya
sendiri. Dalam hal ini, maka penjualan akan diawali dengan usaha yang paling
rnendasar yaitu identifikasi pertama atas kebutuhan para pelanggan dan kernu
dian rneyakinkan pelanggan akan kebutuhan itu. Pemelihara temak mungkin
tidak rnengetahui bahwa tingkat kernajuan harian ternaknya dapat ditingkat
kan 15 persen dengan rnengubal1 sedikit ransum makanannya dan memberi
kan rnakanan tamballan khusus.
Dalam kesernpatan lain lagi, pelanggan yang potensial mungkin sudah me
ngetahui kebutuhan pokok tetapi belurn mernahami bagairnana nilai dari
produk atau jasa khusus dapat jauh rnelarnpaui biayanya. Satu produsen terigu
di negara bagian Washington merasa khawatir bahwa alat pemanen baru se
harga $ 110.000 "akan rnenghabiskan terlalu banyak biaya" sehingga tidak
mempertirnbangkan secara serius pembelian alat pemanen ini. Tetapi penyalur
peralatan yang agredf rnernusatkan perhatian pacta keadaan lingkungan
rnasing-rnasing perus,;haan, rnenunjukkan kepada produsen bagairnana alat
pemanen itu akan ~enghernat uang dengan mengurangi biaya tenaga-kerja
serta bertaburannya hasil panen, dan rnenghernat waktu panen yang berharga.
Penting untuk rnengetallui bahwa usaha penjualan tidak menciptakan ke-
butuhan para pelanggan. Melainkan rnenggugah kesadaran para pelanggan
atas kebutuhan-kebutuhan yang ada dan kernudian menunjukkan bagaimana
kebutuhan itu dapat dipenuhi. Usaha penjualan harus juga membangkitkan
"keinginan" (wants); yaitu pelanggan harus menginginkan produk atau jasa
pelayanan agar dapat rnelakukan penjualan. Isu mengenai apakah para pe-
langgan dapat didorong agar menginginkan sesuatu yang sesungguhnya tidak
mereka butuhkan rnerupakan sesuatu yang menarik dan merupakan pokok
banyak perdebatan.
Sebagian orang menganggap usaha penjualan terutama sebagai hal yang
menguntungkan penjual, yang labanya dari pe'lljualan nyata. Namun, dalam pe-
ngertian yang sesungguhnya, baik penjual maupun pembeli sama-sama men-
dapat keuntungan dari transaksi. Pembeli memperdagangkan uangnya untuk
rnemperoleh barang atau jasa yang diyakini mempunyai nilai yang lebili besar
bagi dirinya daripada uang yang dibayarkan.
Tentu saja, para pelanggan tidak selalu mendapat manfaat dari pembelian
sebesar yang diperkirakan. Apabila pelanggan merasa dirugikan, bisnis serin!;
kali bersedia untuk membayar kernbali atau melakukan penyesuaian karima
mereka menyadari bahwa manfaat bagi pelanggan harus lebih besar daripada
uangyangdiserahkan. Jika tidak, bisnis tampaknya akan kehilangan pelanggan.
Manfaat bagi pelanggan seringkali dapat diukur dalam nlpiah (uang), se-
bagaimana halnya bagi penjual. Petemak sapi perah Wisconsin yang menge-
luarkan $ 50.000 untuk membeli dan memasang sarana penanganan susu
mengharap dapat menutupi pengeluarannya dengan penurunan biaya. Perhi-
tungannya menunjukkan penurunan 40 jam kerja setiap minggunya dan pe-
ngurangan yang besar dalam masalah penyakit. Penurunan biaya ini memung-
, kinkan dia untuk menutupi pengeluaran permulaan selama 4 tahun dan me-
nunjukkan pengembalian atas penanaman modal sebesar 10 persen selama
umur peralatan termaksud.
Kadang-kadang keuntungan bagi pemakai akhir tidak dapat dinyatakan
hanya dalam nilai uang. Kepuasan atau kesenangan pelanggan merupakan ke-
untungan yang kurang kon:;kret, tetapi tidak kurang pentingnya, terutama
apabila pelanggan merupakan konsumen akhir. Bahkan sekiranyapun pe
langgan menghendaki penggunaan produk sebagai masukan bagi keperluan
bisnis, penjualan sering berpangkal pada unsur penting yang berupa kepuasan
yang diantisipasi dan sering tidak begitu kongkret.
Usaha Penjualan sebagai suatu Proses

Wiraniaga profesional sangat menyadari bahwa usaha penjualan benar-benar
merupakan usaha perseorangan. Mereka akan mengakui bahwa tidak ada jalan
satu-satunya yang tepat untuk menjual. Melainkan, setiap penjualan dipe-
ngaruhi oleh tiga faktor variabel: (1) wiraniaga yang mempunyai kepribadian,
pengalaman, dan ketrampilan yang unik; (2) pelanggan yang mempunyai ke
pribadian, kebutuhan, dan keyakinan yang unik; dan (3) aituaainya aendirl
yang mencakup Jatar belakang dan keadaan lingkungan sendiri yang unik. Se
tiap usaha untuk menerapkan seperangkat aturan yang kaku kepada setiap
wiraniaga, pelanggan, dan situasi akan sangat terlalu menyederhanakan proses,
dapat menyesatkan dan sering meremehkan wiraniaga yang profesional.
Wiraniaga yang profesional harus cukup trampil dan luwes untuk rr.enilai
.faktor yang berbeda dan mempengaruhi masing-masing penjualan. Setiap pri
badi harus menggunakan timbang rasa yang baik dalam mengadaptasi peru-
bahan situasi melalui penjualan tersebut.
Namun usaha penjualan merupakan suatu proses, dan walaupun masing-
masing penjualan berbeda, ada prosedur dan teknik umum yang telah dicoba,
diuji, dan dibuktikan oleh ribuan wiraniaga profesional yang berhasil selama
bertahun-tahun. Pengetahuan mengenai prosedur ini membentuk dasar ke
mampuan menjual. Hanya setelah menguas11-i teknik dasarlah wiraniaga profe-
sional dapat mempelajari bagaimana memilih pendekatan cara menjual yang
paling produktif: dan menyesuaikannya kepada masing-masing situasi usaha
penjualan yang unik dengan cara yang kreatif, dan sangat bersifat pribadi.
Seperti tersirGlt dalam pembicaraan di atas, ketrampilan usaha penjualan
dapat dipelajari. Meskipun sebagian orang tampaknya mempunyai bakat men
jual yang lebih Msar daripada yang lainnya, namun hampir semua orang dapat
belajar langkah d",\Sar dan ketrampilan yang diperlukan dalam usaha penjualan
yang profesional dan berhasil. Para tenaga agribisnis profesional telah men
dapatkan bahwa ketrampilan ini sangat membantu, tidak hanya untuk men-
jual barang dan jasa saja, tetapi juga untuk berbagai fimggung jawab. Tanggung
jawab ini meliputl mouvasi dan pcnycliaan tcrhadup pegawm lainnya melalui
proses "penjualan" gagasan kcpada mcrcka. Karcna ilulah. kcteram~>ilan
dalam lial usaha penjualan merupakan alat yang diperlukan untuk membantu
manajer agribisnis melaksanakan tugas lebih efektif.
Usaha Penjualan dalam Agribisnis: Tantangan yang Unik

Usaha penjualan dalam agribisnis mempunyai keunikan tersendiri, yang mem-
buatnya menjadi tantangan yang sangat pantas mendapat ganjaran. Pertama,
banyak wiraniaga agribisnis melakukan penjualan kepada pengusaha tani dan
pemelihara ternak, baik secara langsung maupun me!alui penjualan kepada
pihak ketiga yang kemudian menjualnya kepada produsen pertanian. Dalam
kedua kasus, pelanggan tampaknya mempunyai orientasi yang kuat terhadap
PROFESI USAHA PFNJUALAN DALAM PERTANIAN 341
pedesaan atau pertanian dan nilai struktur dan ini terutama berlaku pada
tingkat produksi pertanian. Meskipun sifat alami "etika pertanian" sulit untuk
ditunjukkan secara tepat, namun kehadirannya sangat penting bagi proses
usaha penjualan dalam agribisnis. Etika ini sering dikomunikasikan sebagai
"keterikatan pada tanah" yang menganggap usaha tani sebagai jalan hidup.
Etika itu cenderung menghargai pengalaman para petani yang hidup secara
praktis, sopan santun, dan bahasa mereka yang sederhana. Karena itu, di
antara ahli petanian ada kecenderunf!an untuk tidak mengikutsertakan orang
luar sampai mereka membuktikan bahwa mereka memahami etika pertanian.
Meskipun mereka yang tidak mempunyai pengalaman dalam produksi pertani-
an masih memiliki peluang untuk diikutsertakan, namun orang semacam itu
akan menerima banyak tantangan, khususnya jika mereka terlibat langsung
.pada produksi pertanian itu sendiri.
Kedua, usaha penjualan dalam agribisnis biasanya menyangkut kegiatan
bisnis jangka panjang yang terjadi berulang-ulang, sehingga dasar pengalaman
mereka cukup tangguh. Kebanyakan areal pasar hanya dapat menampung
sejumlah pelanggan saja, yang kebanyakan di antaranya merupakan anggota
masyarakat setempat. Hal ini berlaku baik di pasar lokal maupun di pasar
regional yang mencakup wilayah yang lebih luas. Dalam keadaan semacam ini,
hubungan antara pelanggan-wiraniaga biasanya berlangsung secara mantap
dalam beberapa tahun, dan cenderung hanya akan berubah bila masalah yang
serius timbul. (Ini tidak berarti bahwa persaingan tidak begitu kuat. Malah
keadaannya terbalik: wiraniaga agribisnis harus bekerja ekstra keras untuk
menarik pelanggan baru.) Seringkali terjadi hubungan pribadi yang erat
antara wiraniaga dengan pelanggan apabila pelanggan pemah merasa bahwa
mereka diperhatikan. Hubungan istimewa ini sangat sering ditemukan dalam
bidang kerja yang berkaitan langsung dengan bidang produksi dalam pertanian
seperti pemasok usaha tani a tau usaha pemasaran.
ketiga, usaha penjualan dalam agribisnis biasanya menuntut ketrampilan
teknis tinggi dan pengetahuan tentang pertanian dalam kadar yang tinggi.
Wiraniaga agribisnis seringkali tidak terpisahkan dari pengambilan keputusan
bisnis pelanggan. Teknisi pemasaran susu, misalnya, memberikan informasi
yang sangat perlu bagi para pengusaha tani sehubungan dengan masalah pe-
nanggulangan penyakit dan mutu susu. Strategi usaha penjualan agribisnis
yang tidak terhitung jumlahnya didasarkan pada satu aspek yang penting bagi
semua pihak, yaitu penyediaan informasi teknis yang dapat diketahui dan
pelayanan yang dilakukan oleh personel yang tram pi! di lapangan.
Keempat, sebagian besar pekerjaan penjualan agribisnis sangat bervariasi
dan bersifat musiman. Setiap musim baru menuntut perangkat tanggung jawab
yang sepenuhnya berbeda dalam pelayanan para pelanggan. Misalnya, wira-
niaga bahan kimia pertanian bisa seringkali ikut aktif dalam.mengumpulkan
bisnis baru, memperagakan cara pemesanan, 1:1emeriksa masalah distribusi,
menangani masalah teknis yang bersifat sementara dalam menggunakan
produk, menanggulangi keluhan pelanggan akhir, menagil1 piutang, memeriksa
tingkat persediaan, membuat proyeksi pasar untuk tahun berikutnya, dan
mengadakan pertemuan an tara penyalur dengan pengusaha tani.
Meskipun memiliki karakteristik yang unik, namun usaha pen;ualan dalam
agribisnis juga mengikuti banyak prosedur dan teknik yang laztm terdapat da-
lam proses usaha penjualan di semua lapangan (lihat Bah 15).
342 PEMASARAN DALAM . .(GRIBISNIS
KEBAIKAN DAN KEBURUKAN US AHA PENJUALAN

Pada masa lalu, usaha penjualan mendapat citra yang buruk akibat wiraniaga
yang berbicara sembarang, menekan, dan tidak beretiket, yang mendatai1gi
para pengusaha tani "dengan menawarkan mesin pemroses susu dan kemudian
membawa sapi-sapi para petani sebagai uang muka." Tetapi wiraniaga pertani-
an profesional dewasa ini tidak begitu lagi. Mereka terlatih baik, berkompe-
tensi teknis,_ dan sangat mementingkan hubungan jangka panjang dengan para
pelanggan. Sebagai hasilnya mereka dapat ~engharapkan.banyak ganjaran.
Ganjaran yang Berupa Uang

Karena pentingnya penjualan bagi setiap organisasi, wiraniaga yang profe-
sional, terutama yang produktif, biasanya memperoleh penghasilan yang
tingbti. Anak-anak muda lulusan universitas, sekolah tinggi, atau program
diploma bidang teknik pertanian dengan nilai dan ketrampilan kerja yan~ me-
nunjukkan kemampuan memimpin, sikap komunikatif, dan pemahaman
mcngenai agribisnis biasanya dianggap mampu dalam usaha penjualan. Peluang
dan kemungkinan gaji bagi mereka itu seringkali jauh lebih tinggi di atas
tingkat gaji awal rata-rata. Pelatihan teknis dan pengalaman kerja pada agri-
bisnis sangat bdnilai dalam usaha penjualan agribisnis. Bagi wiraniaga yang
lebih berpengalaman, catatan prestasi kerja merupakan faktor utama dalam
menentukan penghasilan.
Banyak wiraniaga agribisnis sangat termotivasi oleh beberapa insentif
langsung dalam bentuk uang, baik komisi bagi setiap penjualan maupun bonus
akhir tahun yang didasarkan pada volume penjualan. Program insentif merupa-
kan daya tarik bagi banyak wiraniaga profesional, sebab mereka merasa
program seperti itu merupakan hadiah langsung atas keberhasilan. Tetapi ada
juga bidang penjualan tertentu yang tidak begitu terpengaruh oleh program
insentif.
Misalnya, apabila pekerjaan wiraniaga yang bersangkutan adalah untuk
membantu dan bekerja sama dengan penyalur yang sebenarnya membeli me-
lalui distributor sebagaimana halnya dengan kebanyakan perusahaan bahan
kimia pertanian, maka wiraniaga itu biasanya mendapat gaji tetap. Dalam hal
seperti itu, kenaikan gaji wiraniaga biasanya didasarkan pada penilaian penye-
lia atas prestasi kerja. Mereka dapat juga mendapat bagian dari laba perusaha
an pada akhir tahun. Boleh dikatakan, imbalan yang berupa uang bagi wira-
niaga hampir selalu dikaitkan dengan prestasi kerjanya.
Kemajuan
Hasrat yang sangat besar untuk memperoleh imbalan membuka peluang
untuk maju. Wiraniaga yang agresif dan produktif biasanya mendapat kesem-
patan untuk menduduki posisi penjualan yang semakin menuntut tanggung
jawab (lihat Gambar 14-1). Pada mulanya, kenaikan posisi ini dapat berarti
penguasaan daerah yang lebih luas atau jumlah pelanggan penting yang makin
banyak, namun pada akhirnya hal itu berarti peningkatan jabatan ke bidang
manajemen penjualan dan membawahi wiraniaga yang kurang berpengalaman.
Peningkatan gaji biasanya berbarengan dengan kemajuan seperti itu. Dalam
organisasi yang lebili besar, kemajuan seperti ini biasanya dirumuskan secara
tepat dan dapat diukur, dan memerlukan perpindahan geografis bagi wiraniaga,
yang mengalami kenaikan posisi. Dalam perusahaan kecil yang lebih bersifat
PROFE:Sl USA!! A PENJUALAN DALAM PERTANIAN 343
Wiraniaga profesional
Pelatihan tingkat
tinggi di bidang Manajemen
teknis dan penjualan
penj~a!an
.
I
Tenaga penjualan
senior dengan Man,a]emen
tanggun~ jawab umum
besar
Gambar 14-L Jenjang karir dalam bidang usaha penjualan profesior.aL
lokal, kemajuan yang dicapai seringkali tidak dinyatakan secara formaldalam

bentuk gelar dan jabatan. Peluang untuk pertumbuhan profesional dalam
organisasi lokal yang kecil dapat berupa penetrasi pasar yang lebih luas, peng-
hargaan masyarakat, perkembangan hubungan kerja yang lebih erat dengan
para pelanggan, dan penambahan tanggung jawab dalam perusahaan.
Pengalaman yang berhasil dalam usaha penjualan agribisnis yang profe-
sional dapat juga membuka peluang untuk maju ke bidang manajemen umum
atau bidang lain dalam bisnis. Kebanyakan perusahaan sangat menghargai
pengalaman nyata dalam hal usaha penjualan. Beberapa perusahaan, khusus-
nya yang bergerak di bidang pemasaran, paling tidak menuntut sejumlah
pengalaman nyata (pengalaman di lapangan) di bidang pebjualan sebaga
syarat mutlak untuk mengisi posisi manajemen, kecuali posisi dalam bidang
yang sangat bersifat teknis. Akibatnya, usaha penjualan di lapangan seringkali
'merupakan batu loncatan yang baik ke bidang manajemen staf dan lini. Nyata-
nya, beberapa agribisnis yang berorientasi pada pemasaran tetap menuntut
pengalaman di bidang penjualan sebelum diangkat ke posisi pimpinan.
Kecenderungan (terutama di antara orang-orang muda) untuk menganggap
penjualan hanya sebagai batu loncatan ke bidang lainnya menjadi kurang
lazim. Malah banyak perusahaan yang menciptakan tingkatan-tingkatan atau
kedudukan yang berbeda dalam struktur penjualan untuk tenaga lapangan
\
guna menjamin gelar bagi wiraniaga yang berhasil dan berpengalaman, gelar
ters(lbut akan memberi mereka status yang layak dan memungkinkan mereka
un'tuk mendapat imbalan keuangan yang sepantasnya.
Kepuasan Perorangan
Banyak wiraniaga menyatakan bahwa ganjaran yang terbesar dari usaha pen
jualan bersifat pribadi. Mereka sangat menikmati gaya hidup yang berkaitan
dengan pekerjaannya, dan memperoleh kepuasan besar dari tantangan yang
menuntut mereka untuk berhasil melakukan penjualan. Jumlah pelanggan
yang merasa puas dan jumlah hasil penjualan dipandang sebagai bukti nyata
dari pekerj~an yang dikerjakan dengan baik. Mereka menyukai jadwal yang
luwes, kebebasan mereka untuk mengatur jadwal sendiri sesuai dengan oertim-
hangan mereka, dan operasi mereka yang sangat otonom sebagai manajer
bisnis.
Mereka sering membicarakan persahabatan yang erat antara para pe-
langgan dengan wiraniaga yang dipupuk terus-menerus. Mereka sangat puas
bila dapat membantu para pelanggan untuk memecahkan masalal1-masalah
yang berkaitan langsung atau tidak langsung dengan perusahaannya, dan
harga diri mereka semakin tinggi bilamereka diakui sebagai ahli dalam bidang
agribisnis yang penting. Tetapi bagi kebanyakan, kepuasan yang sesungguhnya
diperoleh dengan adanya kesempatan untuk bekerja secara dekat dengan per-
tanian dan segala yang tidak berwujud yang dijelmakan di dalamnya, suatu
keunggulan yang dapat menutupi semua keburukan bal1kan yang terburuk
sekalipun.
Keburukan
Uraian atau pel:nbahasan yang lengkap mengenai karier pastilah menunjukkan
adanya aspek-a,spek yang secara potensial dapat merugikan karier; dan usaha
penjualan agribisnis yang profesional juga tidak terkecuali. Misalnya, sering-
kali wiraniaga ;neluangkan banyak waktu dan usaha untuk suatu usulan atau
peragaan penjualan, yang mungkin pada akhirnya akan ditolak secara mentah-
mentah. Penolukan merupakan bagian dari pekerjaan dan meski tidak seorang
pun menyatakan bahwa itu menyenangkan, namun tenaga profesional yang
sejati telah mengembangkan ketrampilan dan teknik untuk menanganinya se-
cara jitu. .
Sejalan dengan itu, keluhan pelanggan hanya bisa diabaikan sepenuhnya
apabi!a wiraniaga tidak pemah menjual apa-apa. Jam ~erja pun dapat sangat
panjang, terutama pada waktu tertentu dalam satu tahun. Karena bagi keba-
nyakan wiraniaga agribisnis tidak disediakan kartu jam kerja, maka mereka
sering harus bertumpu pada motivasi diri sendiri yang jauh lebili mudah di-
keral1kan apabila ada harapan cerah. Meskipun wiraniaga banyak berhubungan
erat dengan orang lain, namun seringkali mereka terpaksa berjauhan dari
kaum kerabatnya, rekan sekerja dalam perusahaan, dan bahk~il dari para atas-
annya.
Singkatnya, beberapa aspek dari pekerjaan dapat dianggap sebagai hal
yang sangat mungkin, tergantung pada kebutuhan dan gaya hidup pribadi.
Mereka yang beranggapan bahwa usaha penjualan mendatangkan hadiah cen-
derung untuk menitikberatkan aspek yang menguntungkan tersebut, dan
menyadari bahwa semua pekerjaan mempunyai keburukan.
PROFES! USAHA PENJUALAN DALAM PERTANIAN
345
JENIS-JENIS US:'..IfA PENJUALAN DALAM AGRIBISNIS
Usaha penjualan dalarn agribisnis dapat digolongkan berdasarkan jenis produk
atau jasa yang dijual, ataupun berdasarkan tingkatan dalam sistem pemasaran
di mana penjualan berlangsurig. Metode pengldasifikasian terakhir ini sangat
penting artinya, karena tingkatan di mana penjualan berlangsung (pembuatan
dan pemrosesan, distribusi, dan penjualan borongan, penjualan eceran, pen-
jualan ke pengusaha tani atau petemak atau konsumen akhir) sangat berpe-
ngaruh terhadap jenis usaha penjualan.
Usaha Penjualan kepada Perusahaan Manufaktur dan Pemroses

Perusahaan manufaktur (pabrikan) dan pemroses untuk pertanian biasanya
memerlukan bahan baku dan masukan antara dan menggabungnya menjadi
suatu produk yang diperlukan oleh pengusaha tani, petemak, penanam, pro-
dusen, dan kadang-kadang konsumen akhir bahan pangan dan sandang. Se-
jumlah besar perusahaan industri dan manufaktur memproduksi masukan
industri guna pembuatan produk pertanian. Telaah kita mengenai usaha pen-
jualan pertanian dalarn tingkat ini hanya akan berfokus pada perusahaan
yang memperlihatkan segi-segi unik dalam bidang pertanian dan seg!-segi yang
dianggap penting serta tercerrnin dalam operasinya. Perusahaan penghasil
makanan temak, pemroses bibit, dan pembungkus daging merupakan contoh
yang baik dari golongan khusus ini. Perusahaan seperti itu, meskipun bersifat
industrial, namun memerlukan pemahaman khusus dalam bidang praktek per-
tanian, teknologi, dan kecenderungan agar dapat beroperasi efektif. Misalnya,
perusahaan pembuatan peralatan khusus yang menghasilkan peralatan pemro-
ses jeruk, mempekerjakan karyawan yang mempunyai pemahaman mendalam
mengenai rekayasa mekanis, fisiologi jeruk segar, dan pertanian umum.
Wiraniaga yang menjual ke perusahaan ini biasanya berurusan dengan agen
pembelian, insinyur, dan pegawai spesialis lainnya. Pendidikan sekolah tinggi
empat tahun .atau lebih dalam bidang teknik seringkali ditempuh oleh para
wiraniaga profesional dalam bidang khusus ini. Seringkali perusahaan manu-
faktur atau pemroses mempertahankan ikatan yang erat dengan pengusaha
tani dan akan tetap mengkaitkan keputusan bisnis dengan dampak keputus-
an tersebut terhadap petani yang menjadi pelanggannya, karena itu, diperlu-
kan latar belakang pertanian untuk mengefektifkan usaha penjualan pada
perusahaan manufaktur dan pemroses.
Wiraniaga yang berurusan dengan perusahaan manufaktur dan pemroses
biasanya menjelajah daerah geografis yang luas, mungkin beberapa negara
bagian. Mereka sering melakukan perjalanan dengan pesawat terbang karena
pelanggannya berada di perjalanan selama beberapa hari. Volume penjualan
nya besar, tetapi hanya sekali-sekali. Perusahaan manufaktur' dan pemroses
biasanya menyetujui kontrak penjualan berjangka panjang, guna menjamin
pengiriman yang teratur. Wiraniaga tersebut mengadakan hubungan sesering
mungkin untuk membuat perhitungan, memecahkan masalah pengiriman,
rekening, atau teknik; mendorong penggunaan produk;. dan mempertahankan
hubungan. Wiraniaga sering mengenal beberapa karyawan pabrik pelanggan
terutama mereka yang sungguh-sungguh menggUnakan produknya.
Usaha Penjualan kepada Penyalur dan Penjual Borongan

Perusahaan manufaktur dapat menjual kepada penyalur (distributor) atau pen-
jual borongan. yang pada gilirannya menjual produk kepada para penjual ecer-
an at,au pengusaha tani. Bahan kimia pertanian, misalnya, biasanya dijual ke-
pada p!myalur. Perbekalan rumah kaca dan persemaian biasanya dijual kepada
penyalur borongan yang menangani berbagai macam produk untuk digunakan
oleh perusahaan persemaian dan rumah kaca.
Wiraniaga yang menjual kepada penyalur biasanya berurusan dengan agen
pembelian yang mengirimkan pesanan, tetapi sering menghabiskan banyak
waktu dalam berurusan dengan para dealer atau bahkan pemakai akhir.
Mereka bertanggung jawab untuk menyampaikan pesanan melalui jalumya,
artinya, mereka menyalurkan pesanan Japangan melalui penyalur yang tepat.
Pada beberapa perusahaan, wiraniaga tidak pemah benar-benar menangani
pesanan, tetapi semua pesanan langsung dikirim dari pembeli ke pabrik pem-
buatan. Pada tingkatan ini wiraniaga umumnya mengadakan peragaan dan pa-
meran serta temu-wicara. Untuk produk tertentu wiraniaga dapat berperan
sebagai sponsor, penata, dan penanggung jawab atas pertemuan penyalur de-
ngan pemakai akhir guna menyampaikan infonnasi promosional pada musim
sepi.
Wiraniaga yang bekerja bersama penyalur dan penjual borongan biasanya
berkantor di rumahnya. Mereka sering melakukan perjalanan tetapi karena
daerah geografisnya agak terbatas, maka jangka waktu perjalanannya biasanya
tidak lebih dari satu atau dua malam.
Usaha Penjualan kepada.Pengecer

Biasanya penyalur atau penjual borongan menjual kepada pengecer, yang pada
gilirannya menjual kepada pengusaha tani. Penyalur bahan pemberantas hama
pertanian, yang biasanya mempunyai angkutan sendiri, merupakan contoh
baik dari hal ini.
Ada kalanya juga, perusahaan manufaktur menjual langsung kepada
pengecer. Contoh yang baik mengenai hal ini dapat kita Jihat pada industri
pupuk. Perwakilan pembuat peralatan usaha tani juga biasanya menjual lang-
~ung kepada pengecer. Dalam hal ini, wiraniaga mengunjungi pengecer di
Jaeraimya secara teratur dan biasanya bekerja erat den~an dealer yang me-
!ayani para pelanggan pengusaha tani. Mereka sering menolong dealer dengan
mensponsori program promosi lokal, barangkali dengan menyiapkan bahan-
bahan iklan, ikut melatih wiraniaga dealer dalam hal-hal teknis, memecahkan
keluhan pengusaha tani atas produk, dan pada urnumnya dengan memberi-
kan jasa.
Wiraniaga yang menghubungi para pengecer tidak melakukan perjalanan
dalam daerah geografis yang luas, tentu saja tergantung pada pemusatan per-
tanian. Biasanya mereka berada di rumah setiap malam (paling sedikit be-
berapa jam). Mereka berkantor di rumah dan melapor kepada atasannya yang
jauhnya mungkin 300 mil.
Pekeijaan penjualan yang serupa terdapat pada perusahaan manufaktur
besar yang memiliki pasar pengecemya sendiri. Gudangftoko milik perusahaan
biasanya dikelola atau diawasi oleh perwakilan wilayah perusahaan induk,yang
fungsinya hampir sama dengan wiraniaga menghubungi dea)er bebas. Kadang-
kadang, perwakilan wilayah mungkin juga mempunyai wewenang lini mana-
jemen terhadap beberapa perusahaan pertokoan, tetapi tanggung jawab utama
nya adalah memperlancar penjualan melalui toko pengecer.
I'ROFESI US AliA PENJUALAN DALAM PERTAN!AN 347
Koperasi perlengkapan pertanian regicnal biasanya mempunyai staf
Japangan wilayah untuk membantu koperasi lokal Walaupun sec:::ra teknis
rnereka bukan tenaga penjualan namun mereka berfungsi dalam kapasitas yang
sama besarnya dan menggunakan banyak alat yang sama dalam memotiva~i
pe~,rawai koperasi lokal.
Usaha Penjualan kepada Pengusaha Tani dan Peternak

Saluran apa pun yang dipilih untuk mendistribusikan produk atau jasa, hal
itu akan tetap diakhiri dengan interaksi pada pelanggan akhir agribisnis,
yang sebagian besar terdiri dari pengusaha tani, peternak, penanam, atau
produsen. Bagi banyak orang, ini merupakan tingkat usaha penjualan yang
rnenggairahkan. Di sil'1i biasanya terjalin banyak sekali hubungan yang erat
dengan para pengusaha tani lokal, dan biasanya mengakibatkan banyaknya
pertemuan dan urusan dengan usaha tani, yang membuat wiraniaga menjadi
paham akan usaha pertanian ltu sendiri.
Pad a tingkatan ini, Ia tar bf'lakang yang kuat dalam usaha tani dianggap
penting oleh banyak orang demi kcberhasilan usaha penjualan, walaupun
ada kekecualian yang dapat dicatat. Banyak perusahaan yang menjual pada
tingkat ini dapat menunjukkan wirania~a yang sangat berhasil meskipun
belum didukung dengan manfaat pengalaman langsung dibidang pertanian.
Namun, biar bagairnanapun, kepekaan terhadap masalah-masalah usaha tani
yang relevan terhadap produk dan jasa merupakan hal yang sangat penting.
Wiraniaga tersebut biasanya mengembangkan bisnis yang lebih bersifat
"kekeluargaan" dan ikatan sosial dengan para petani dan peternak. lkatan
tersebut sering berlanjut sepanjang karier wiraniaga yang bersangkutan.
Perusahaan berskala nasional dan dealer bebas yang dimiliki secara !okal
sering menawarkan tanggung jawab penjualan yang sama pentingnya pada
titik ini.
Wiraniaga di sini tidak perlu khawatir bahwa mereka akan sering mening-
galkan rumah pada malam hari. Rasanya hanya hal itu!ah yang bisa diharap-
kan. Sekiranya kendaraan perusahaan bisa digunakan, yang tersedia barangJ.:ali
hanya pick-up. Pekerjaannya biasanya sangat musiman; artinya pada musim
sibuk perlu sekali jam kerja yang sangat panjang.
Usaha Penjualan kepada Konsumen Akhir

Pada beberapa agribisnis, bagian yang cukup besar dari bisnis diselenggarakan
dengan konsumen yang bukan pengusaha tani; yaitu, di toko perbekalan
!apangan rumput dan kebun, persemaian, :.:-umah kaca, usaha tani yang meng-
hasilkan produk yang dipetik sendiri, dan sebagainya. Perusahaan ini merupa-
. kan bagian agribisnis yang makin penting dan menawarkan berbagai macam
kesempatan bagi mereka yang tertarik dalam usaha penjualan yang berorien-
tasi pada pertanian. Pada umumnya, konsumen mendatangi usaha bisnis ter-
sebut sebagaimana mereka lakukan pada toko eceran !ainnya.
Cata menjual yang berhasil biasanya memerlukan pengetahuan teknis
yang praktis dan sempurna sehubungan dengan lini produk. Jam kerja biasa-
nya sangat teratur, walaupun mereka harus menyesuaikannya dengan "jam
belanja" yang disukai pelanggan. Meskipun par? pelanggan sering menimbul-
kan permasalahan, namun mereka juga menghadirkan tantangan yang harus
ditanggulangi oleh wiraniaga yang kreatif. Kreativitas dalam mengatasi ke-
348 PEMASARAN DALAM AGRlBlSN!S
Indiana Farm Bureau Coperative Ass'n, Inc. Uraian tugas
Nama pekerjaan: Wiraniaga Makanan Ternak

Maksud: Bertanggung jawab atas penjualan makanan ternak di "kabupaten"
bersangkutan.
Peoyelia: Bekerja langsung di bawah penyeliaan manajer untuk "kabupaten"
dan bertanggung jawab atas hasil penjualan.
Bidang tanggung jawab utama.

1. Bertanggung jawab atas persediaan makanan ternak bagi seluruh "kabu-
paten."
2. Menolong pengusaha tani meningkatkan laba dengan member! petunjuk
mengenai pemeliharaan ternak yang layak.
3. Mempromosikan produk Koperasi dan citra Koperasi untuk meningk"atkan
hubungan dengan pelanggan.
4. Menjual dan mengawasi kontrak ternak.
5. Bertanggung jawab ataslaba penjualan makanan ternak bagi Koperasi "Kabu
paten."
Kewajiban:
1. Menjual makan ternak pelengkap, campuran, dan obat-obatan ternak kepada
peternak di seluruh "kabupaten."
2. Bekerja sarna dengan manajer gudang gandum di daerah penjualan.
3. Menjual jasa, dan program makanan ternak koperasi kepada para pelanggan.
4. Mengadakan tindak lanjut atas penjualan untuk mendapat kepastian bahwa
pengusaha tani merasa puas.
5. Membantu pengusaha tani mengadakan pencatatar> yang tepat.
6. Merencanakan promosi untuk meningkatkan bisnis makanan ternak.
7. Konsultasi dengan langganan tentang sanitasi pengobatan, dan masalah
khusus lainnya.
8. Mengemban!;'kan, mempromosikan, dan mengawasi semua kontrak.
9. Melaksanakan penjualan setiap hari dan melaporkan hasilnya kepada manajer.
10. Menyiapkan <ilan menyimpan daftar cal on pelanggan.baru.
11. Menangani keluhan mengenai makanan ternak.
12. Mempelajari persaingan harga dan praktek penjualan dan melaporkan hasil-
nya kepada r;anajer.
13. Meninjau kembali hasil dan volume penjualan bulanan dan menyampaikan-
nya kepada manajer.
14. Membantu m'engembang_kan anggaran penjualan tahunan.
15. Mengikuti kebijakan harga dan kredit yang ditentukan manajer.
16. Mengetahui dan menafsirkan kebijakan pemerintah setempat.
17. Membantu departemen lain dengan memberi petunjuk secepatnya.
18. Merencanakan cian menjadwalkan penggunaan waktu.
19. Menggalang dan membina hubungan pelanggan yang balk.
20. Mengendalikan pengeluaran biaya kendaraan perusahaan.
21. Menghadiri pertemuan penjualan dan produk sesuai dengan pengarahan
manajer.
22. Mempelajari dan member! gagasan-gagasan untuk meningkatkan operasi
dan laba.
23. Boleh melakukan tugas lain menurut pengarahan atasan langsung.
Sasaran:
1. Maningkatkan penjualan sebesar 20 persen di atas penjualan taliun lalu.
2. Me'ningkatkan laba dari makanan ternak sebesar $10.000 di atas laba tahun
lalu
. 3. Melaksanakan lima penjualan setlap harinya.
4. Mengadakan empat pertemuan antara pengusaha makanan ternak dalam
setahun.
5. Mengembangkan gagasan penjualan baru dan promosi menjelang tanggal. 15
,~, Januari. , " . i-
'6; ,, Manyampalkan basi~hasil yang dicapai kepada manajer.
, .7.; Menarik 100 pelanggan makanan ternak baru pada tahun ini.
Gam bar 142 Uraian tugas yang lazim bagi wiraniaga

makanan ternak.
adaan semacam itu merupakan alat bagi wiraniaga untuk memperoleh peng-
hargaan dan hadiah/ganjaran.
WIRANIAGA
Wiraniaga agribisnis tidak hanya bertanr.:gung jawab langsung untuk meng-
hasilkan pendapatan r.~elalui penjualan, tetapi juga untuk menyediakan jasa
yang merupakan alat utama untuk menjalin hubungan yang baik dan ber-
kelanjutan dengan para pelanggan, dan untuk menghadirkan perusahaan di
arena pasar. Tanggung jawab usaha penjualan biasanya dibedakan menurut
ketrampilan langsung dan tidak langsung yang dibutuhkan. Gambar 14-2
memperlihatkan uraian tugas untuk wiraniaga bahan makanan ternak pada
tingkat pemula yang biasa terdapat pada koperasi lokal.
Tanggung Jawab Usaha Penjualan Langsung

Usaha penjualan langsung merupakan fungsi yang tradisional dan paling men-
dasar bagi wiraniaga. Proses penjualan langsung terdiri dari pembuatan prospek
bagi para pelanggan baru, pembuatan rencana pendahuluan, pengusahaan
minat dan daya tarik pelanggan, penanganan keberatan pelanggan, dan pelak-
sanaan penjualan. Langkah-langkah ini dapat dilaksanakan dengan cara formal
maupun sangii.t tidak formal.
Bahkan bagi wiraniaga yang fungsi utamanya hanya membantu penangan-
an usaha penjualan langsung pun, fungsi ini sangat penting. Perwakilan pen-
jualan pabrik mesin harus sering menjuallangsung kepada para pelanggan ber-
dasarkan program atau kebijakan khusus yang ditawarkan pabrik. Mereka
bisa diminta untuk ikut serta melatih wiraniaga dealer dalam hal teknik usaha
penjualan langsung. Tentu saja, apabila usaha penjualan langsung tidak perlu
lagi di wilayahnya, maka jasa mereka tidak akan dibutuhkan. Proses usaha
penjualan langsung diuraikan secara terinci dalam Bab 15.
Tanggung Jawab Usaha Penjualan Tidak Langsung

Cukup menarik bahwa usaha penjualan tidak langsung biasanya menyita jauh
lebih banyak waktu wiraniaga agribisnis ketimbang usaha penjualan langsung.
Usaha penjualan tidak langsung meliputi fungsi pelayanan dan tindak Ianjut
yang dilaksanakan oleh wiraniaga. Banyak kegiatan yang termasuk dalam
golongan ini sebagaimana ditunjukkan dalam Gam bar 14-2.
Penyelidikan Pasar Penyelidikan pasar (market intelligence) merupakan

tanggung jawab umum wiraniaga. Hal itu dapat merupakan tanggung jawab
yang dinyatakan secara formal atau perkiraan yang tidak formal, tetapi untuk
keduanya perusahaan mengakui bahwa wiraniaga: wajib mengetahui apa yang
t.crjadi di lapangnn. Wiraningn diharnpkan ~clalu memberi informasi kcpada
perusahaan mengenai tindakan-tindakan pesaing, harga, "prestasi" produk,
perasaan para pelanggan, cuaca dan kondisi panen, dan tingkat persediaan.
Banyak perusahaan bahkan menyajikan ikhtisar laporan mingguan kepada
atasan. lnformasi ini sangat berharga bagi penyelia (supervisor) dan manajer
dalam mengambil keputusan bagi keseluruhan perusahaan.
Informasi Mengenai Teknik dan Produk Informasi mengenai teknik dan

produk merupakan bagian penting dari tug:l.> wiraniaga. Para pelanggan
mengharapkan agar wiraniaga profesional benar-benar mengetahui produk
dan jasa yang dihasilkan agribisnis. Karena itu, kebanyakan perusahaan
menyediakan banyak informasi yang terinci mengenai produk dan jasa yang
dijual. Wiraniaga harus ahli dalam hal itu, terutama jika jumlah produk yang
dilibatkan terbatas. Banyak perusahaan mengadakan pelatihan (training)
yang intensif guna memberikan informasi tentang produk kepada wiraniaga
yang baru dalam bulan-bulan pertama masa kerjanya. Seringkali catatan atas
informasi produk disediakan sebagai referensi yang berkesinambungan.
Semua ini tidak serumit yang diperkirakan. Meskipun informasi semacam
ini mungkin sangat rumit dan mengherankan bagi pihak luar atau bagi pe-
gawai baru, wiraniaga yang baru bekerja selama beberapa minggu saja biasanya
sudah menguasai aspek-aspek teknis. Pendidikan tinggi, khususnya di bidang
teknik, akan mempermudah pekerjaan ini dan membuat wiraniaga lebih cerdas
dalam menghadapi para pelanggan. Malah beberapa perusahaan mensyaratkan
pendidikan sekolah tinggi (college) untuk mengisi pekerjaan di bidang pen-
jualan.
Penanganan Keluhan Penanganan keluhan biasanya merupakan tanggung

jawab wiraniag!l. Meskipun fungsi ini seringkali tidak disenangi, namun hal
itu tidak menjadi masalah besar. Hanya kadang-kadang saja wiraniaga meng-
hadapi pelanggan yang betul-betul menyulitkan. Hampir semua pelanggan
sangat mampu bersikap wajar meskipun mereka dalam keadaan mengeluh,
dan kebanyakan perusahaan telah memiliki prosedur yang terencana untuk
menangani keluhan. Keluhan yang ditangani dengan baik sering mendatang-
kan hal yang positif bagi wiraniaga karena hal itu menciptakan rasa percaya
dan ikatan baru dengan pelanggan.
Penagihan Penagihan dapat menjadi tanggung jawab wiraniaga. Ada pepatah

lama mengatakan bahwa "Penjualan belumlah lengkap sebelum uangnya di-
tagih." Wiraniaga yang menjual dengan tanpa pandang bulu, yaitu tanpa
memperdulikan kapan dan bagaimana pembayaran akan dilakukan dapat
menciptakan kesulitan nyata bagi perusahaan. Piutang yang tidak tertagih
dari seorang pelanggan dapat menghapus semua laba di wilayah yang ber-
sangkutan. Bahkan kalau pelanggan membayar terlambat, biaya bagi perusaha-
an induk biasanya cukup besar. Adalah tidak umum bagi perusahaan untuk
membebankan tanggung jawab pacta perwakilan penjualan dalam hal penagih-
an piutang usaha dari para pelanggan yang terlambat mengirimkan pem-
bayarannya. Sekali lagi, kebanyakan para pelanggan membayar pacta waktu-
nya dan dengan demikian tidak menimbulkan kesuEtan bagi wiraniaga.
Kontak Dengan Badan Umum Kontak dengan badan umum seringmerupakan

bagian dari tugas wiraniaga. Biasanya sangat penting untuk mempertahankan
hubungan yang positif dan komunikasi yang baik denga11 pemerintah daerah
setempat, peneliti-peneliti universitas, atau perwakilan badan umum lainnya,
yang mungkin mempunyai pendapat yang sangat jitu tentang pasar. Orang-
orang ini sering merupakan sumber informasi yang tepat dewasa ini dan
dapat sangat berpengaruh sekurang-kurangnya pacta beberapa pelanggan.
Wiramaga harus berhubungan secara teratur dengan peJabat tertentu.
Hubungan Dagang dan Kemasyarakatan Hubungan dagang dan kemasyarakat-

an merupakan bagian penting dari pekerjaan. Pengenalan masyarakat dan
para pelanggan potensial terhadap per'usahaan sering sangat tergantung pada
cara wiraniaga dalam memperkenalkannya. Wiraniaga dapat memperbaiki
citra perusahaan karena keterlibatan dalam kegiatan masyarakat serta peran
serta dalam pertunjukan dagang, pameran, kerja bakti, ujian, dan program
pendidikan.
Bagi kebanyakan oiang, wiraniaga adalah perusahaan. karena dialah satl
satunya kontak langsU1:1g dengan perusahaan. Segala sesuatu yang dilakukar.
atau tidak dilakukan oleh wiraniaga merupakan bagian dari keseluruhan
kesan atau citra perusahaan. Makin bersifat lokal perusahaan makin besar
arti dari kesan ini. Bahkan perilaku wiraniaga dalam kehidupan pribadi atau
bisnis dapat menjadi patokan utama atas keefektifannya sebagai wiraniaga.
Apakah ini wajar atau tidak, wiraniaga profesional harus menyadari bahwa
demiklanlah aitUIUlinya, dan dia harus menyesuaikan diri dengan situasi
terse but.
Kertas Kerja Kertas kerja penyusunan anggaran, dan kewajiban administratif

merupakan bagian dari tuntutan kerja wiraniaga profesional. Hampir semua
wiraniaga menyerahkan laporan mingguan atas kegiatan, hubungan yang
mereka lakukan, dan keadaan pasar. Biasanya mereka harus mengisi formulir
pesanan, menghitung persediaan secara berkala, dan mengumpulkan informasi
khusus untuk survai perusahaan. Hampir semua wiraniaga diminta untuk
menyiapkan prakiraan penjualan tahunan bagi wilayahnya dan membuat
permohonan anggaran pengeluarannya. Wiraniaga harus menyimpan catatan
pengeluaran yang akurat dan menyusun laporan pengeluaran agar dibayar
kembali oleh perusahaan. Waktu yang tersita untuk ini mungkin tidak begitu
b:myak, dan apabila ditangani secara tepat maka hal itu mungkin akan mem-
perjelas cara yang harus ditempuh guna mempercepat pelaksanaan tugas-
tugas yang produktif.
Dukungan bagi Wiraniaga

Hampir semua agribisnis tidak menginginkan wiraniaga bekerja sendiri, biasa-
nya ada tim ahli yang mendukung usaha-usaha penjualan dalam berbagai
bidang yang penting. Tugas utama tim ini adalah membantu wiraniaga di
lapangan dan menjamin keefektifan kesehiruhan program pemasaran. Jumlah
ahli yang benar-benar terlibat dalam urusan ini tentu saja berbeda-beda
menurut sifat dan ukuran perusahaan. Beberapa perusahaan manufaktur/
pabrikan agribisnis multinasional mempunyai beratus-ratus wiraniaga yang
teriibat dalam fungsi yang sangat khusus. Agribisnis kecil yang bersifat lokal
dan mandiri mungkin hanya mempunyai beberapa orang teftaga pendukung,
yang kewajibannya cenderung kurang bersifat khusus.
Hubungan wiraniaga dengan tim pendukung (lihat Gambar 14-3) tidak
selalu satu arah; wiraniaga secara tetap niemberi informasi kepada staf pen-
dukung sebagai bagian dari hubungan kerja yang teratur. Informasi ini me-
rupakan masukan penting untuk meningk!ltkan kemampuan staf pendukung
dalam melaksanakan tanggung jawab pelayanan sendiri.
Penyelia Penyelia (supervisor) merupakan tenaga pendukung yang lazim dan

kernungkinan besar merupakan yang paling penting bagi wiraniaga agribisnis.
352 PEMASARAN DALAM AGR!BISNIS
Pemasaran I klan
Penyelia
~ Wiraniaga
~ Staff
-~ teknis
#
Penelitian dan
~~
Oepartemen
pengembangan kredit
Gam bar 14-3 Hubungan wiraniaga dengan

staff pendukung utama.
Penyelia sering mcnyandang gelar sebagai "manajer distrik" atau "manajer

penjualan" dan sepenuhnya dapat bertanggung jawab atas semua penjualan
di daerah naungannya. Oleh karena itu, wajarlah jika mereka sangat her
kepentingan atas keberhasilan wiraniaga dan bersedia bekerja sangat erat
dengan mereka ,agar berhasil. Wiraniaga biasanya mempertahankan kontak
dengan penyelia paling tidak sekali seminggu dan bahkan lebih sering hila
dibutuhkan.
Penyelia biasanya memberikan banyak informasi kepada wiraniaga baru,
terutama dalam ;beberapa bulan pertama pekerjaannya. Prosedtir yang terinci
dan informasi produk dijelaskan melalui kontak yang erat. Seringkali pe
nyelia penjualan menghabiskan waktu beberapa hari di lapangan guna meng-
hubungi para pelanggari dan memperkenalkan wiraniaga yang baru kepada
mereka, serta menyediakan informasi yang bermanfaat dalam hal metode
dan ketrampilan usaha penjualan kepada wiraniaga terse but.
Program Pelatihan Program pelatihan (training) merupakan jasa pendukung

lainnya yang lazim diberikan kepada wiraniaga. Semakin banyak perusahaan
yang memberikan pelatihan formal. dalam ketrampilan usaha penjualan,
informasi produk, dan orientasi umum perusahaan. Kadang-kadang pelatihan
dilaksanakan dengan memberikan bahan untuk dipelajari sendiri. Pada ke-
sempatan lain, diperlukan beberapa hari sampai beberapa minggu untuk ber-
latih di kantor pusat. Tetapi semua perusahaan masih akan sangat bertumpu
pada pelatihan sambil kerja.
Makin banyak perusahaan bisnis, terutama yang 'besar, menyediakan pro-
gram pelatihan berkala secara teratur, bahkan bagi wiraniaga yang berpe-
ngalaman. Masa pclatihan ini biasanya ditangani oleh pelatih perusahaan yang
profesional atau konsultan luar dan biasanya mereka menghasilkan hal-hal
yang berguna bagi wiraniaga profesional.
Dukungan Teknis Dilkungan teknis sering tersedia dalam bentuk ahli tehnik
khusus yang dapat dipanggil ke kantor induk atau region'a! untuk memecah-
kan kesulitan-kesulitan para wiraniaga. Hampir semua perusahaan peralatan
usaha tani menugaskan ahli mesin pertanian terutama untuk menolong per-
wakilan lapangan memecahkan masalah khusus para pelanggan. Perusahaan
bahan kimia pertanian biasanya mempunyai seorang ahli serangga dan ahli
PROFESI USAilA PENJUALAN DALAM PERT AN IAN 353
pert.anian yang siap dihubungi untuk rnernbantu keluhan para pelanggan
atau pert.anyaan tentang penggunaan khusus suatu produk. Pengusaha tcmak
yang sangat prihatin atas tingkat perkernbangan ternaknya yang larnbat dan
rnencurigai adanya rnasalah gizi, dapat rnenghubungi wiraniaga rnakanan
ternak yang, setelah rnengadakan pengujian pendahuluan dapat rnenghubungi
ahli gizi rnakanan ternak perusahaan ur.tuk rnembantu menganalisis per-
rnasalahan dan menyarankan pemecahannya.
Iklan dan Prornosi Departemen iklan dan prornosi mernpermudah kerja

tenaga penjualan dengan memperkenalkan produk atau jasa yang ditawarkan
kepada para pelanggan. Program iklan nasional dan lokal sering membuka
pintu bagi wiraniaga dan membuat tugasnya menjadi lebih mudah. Dalam
beberapa industri - "obat-obatan" ternak, misalnya - departemen iklan
bahkan mengembangkan iklan khusus yang dapat dibuat bersifat pribadi
agar selaras dengan dealer khusus dan ditempatkan pada koran lokal, radio,
atau televisi. Seringkali perusahaan induk menanggung biaya iklan lokal
bersama-sama dealer. !klan dapat menjadi alat penjualan yang penting bagi
wiraniaga.
Departemen Pemasaran Departemen pemasaran senng menyediakan insentif

khusus yang dapat digunakan wiraniaga .sebagai alat-bantu dalam menjual.
Perusahaan manufaktur perbekalan hortikultura sering mengembangkan
"Program pesanan awal" dan insentif harga khusus untuk meningkatkan
bisnis. Program insentif "titik bonus" berupa perjalanan gratis di daerah
eksotik sudah umum dalam industri bahan kimia pertanian, dan dapat mem-
beri perwakilan penjualan perangsang yang penting.
Penelitian dan Pengembangan Penelitian dan pengembangan, terutama

dalam perusahaan manufaktur besar, memberikan dukungan penting yang
tidak langsung bagi usaha penjualan. Staf penelitian dan pengembangan
bertanggung jawab untuk menemukan dan mengembangkan produk dan
jas.a yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan. Mereka berusaha untuk
melengkapi wiraniaga dengan produk dasar; dan makin baik produk, makin
mudah tugas wiraniaga. Departemen penelitian yang menghasilkan pemecah-
an dalam pengembangan varietas baru rumput lapangan dapat mengakibat-
kan pekerjaan wiraniaga bibit menjadi sangat mudah dan produktif.
Departemen Kredit Departemen kredit sering dianggap oleh wiraniaga lebih-

lebih sebagai penghalang ketimbang sebagai pendukung, khususnya karena wi-
raniaga yang tidak perlu berurusan dengan persetujuan kredit kemungkinan
besar dapat menjuallebih banyak. Namun, karena penagihM hasil penjualan
merupakan bagian penting dari usaha penjualan, maka departemen kredit
justru sering ikut memperlancar urusan wiraniaga:. Petunjuk yang dibuat oleh
departemen kredit biasanya menjadi dasar berpijak yang mantap bagi wira-
niaga dari segi keuangan.
Karakteristik Wiraniaga Profesional

Banyak telaah telah mencoba untuk menentukan silat-sifat apa yang harus
dimiliki wiraniaga profesional, tetapi tidak satu pun yang dapat rnenyimpul-
kannya. Tampaknya tidak ada keseragaman yang pasti dalam hal karakteristik
yang baik, karena dari kesamaan umum se!alu ada kekecualian. Mutu per-
orangan yang diperlukan tampaknya sangat bersifat pribadi, tergantung pada
cara setiap orang menggunakan karakteristik khusus dalam usaha penjualan
yang nyata. Misalnya, bertentangan dengan anggapan umum, beberapa wira-
niaga yang sangat baik justru lebih bersifat introvert, yaitu tidak pin tar bicara,
sangat hati-hati dan konservatif; dan sifat ini sangat berbeda dengan stereotipe
wiraniaga.
Akan tetapi, ada beberapa karakteristik umum yang dirasakan cenderung
membantu keberhasilan wiraniaga, yaitu keteguhan hati dan keinginan, moti-
vasi diri, dan rasa antusias.
Keteguhan Hati dan Keinginan Keteguhan hati dan keinginan, yang merupa-
kan komitmen pribadi untuk mencapai tujuan, tampaknya merupakan karak-
teristik umum wiraniaga yang berhasil. Keinginan, yang disertai dengan kerja
keras, sering menghasilkan rasa kagum dalam mengatasi kekurangan teknis.
Motivasi Diri Motivasi diri, atau kemampuan untuk mengusahakan pencapai-
an tujuan melalui disiplin pribadi, merupakan hal yang sangat penting bagi
wiraniaga yang berhasil, merupakan pe!engkap yang sangat baik bagi ke-
teguhan hati serta keinginan. Hampir semua pekerjaan penjualan memungkin-
kim wiraniaga memiliki kebebasan yang luas tl).npa pengendalian yang ketat.
Hal itu sangat banyak tergantung pada wiraniaga itu sendiri. Jarang ada
kartu jam kerja yang harus dicatat setiap hari, atau seorang atasan yang
memberi perintah khusus sehubungan dengan apa yang harus dilakukan dan
kapan harus melakukannya. Wiraniaga yang baik harus memutuskan apa
yang harus dilakukan dan kemudian mengejar tujuan yang ditentukannya
sendiri dengan penuh semangat.
Rasa Antusias Rasa antusias merupakan unsur penting dalam usaha penjualan
yang berhasil. Mungkin tidak ada perasaan yang sedemikian cepat menjalari
seluruh kepribadian seperti rasa antusias (kecuali rasa apatis ). Wiraniaga yang
bangga atas produk atau jasanya dan tertarik pada tugasnya terhadap pe-
langgan memiliki keunggula.n nyata. Rasa antusias tidak berarti harus menun-
jukkan perilaku yang meluap-luap; malah manusia yang bersikap tenang pun
dapat menunjukkan bahwa dia benar-benar meyakini apa yang dilakukannya.
Para pelanggan dengan cepat dapat melihat bagaimana perasaan wiraniaga
yang sesungguhnya terhadap produk atau jasa yang ditawarkannya.
Kemampuan untuk Bekerja dengan Manusia Kemampuan untuk menyenangi
kerja bersama dengan orang lain merupakan karakteristik yang juga lazim
dimiliki wiraniaga yang berhasil. Usaha penjualan merupakan bisnis yang
berorientasi pada manusia, di mana wiraniaga harus bekerja dengan begitu
banyak tipe kepribadian dan sistem nilai. Meskipun merupakan hal yang
lumrah untuk lebih menyukai orang-orang tertentu, namun wiraniaga perlu
berusaha agar dapat menyenangi banyak orang.
Pengembangan Diri Wiraniaga harus se!alu berusaha mengembangkan diri.

Pekerjaan sering berubah dan memerlukan pendekatan yang baru dan ber-
beda. Perkembangan teknologi dapat membuat inforrnasi yang dihasilkan
menjadi cepat kedaluwarsa apabila wiraniaga yang tidak mau berpacu dengan
perkembangan teknologi. Wiraniaga yang efektif harus selalu berusaha lebih
PRO~'ESI USAHA PENJUALAN DALAM PERTANIAN 355
"ahli" daripada pelanggannya, dan harus terus-m~merus mencari jalan untuk

bekerja secara lebih profesional dan lebih tram pi!.
Kepekaan terhadap Manusia Kepekaan terhadap manusia penting bagi ke-

berhasilan. Wiraniaga :yang baik dapat menangkap apa yang dirasakan dan
dikat.akan orang lain,' artinya, dia mampu memahami petunjuk kecil yang
kelihatannya tidak berarti tetapi mempunyai maksud yang je!as, dan mampu
bersimpati pada pelanggan serta mengenali kebutuhannya. Wiraniaga yang
baik tertarik pada dan memperhatikan orang lain sepenuh hati sebagai pribadi
dan bukan sebagai caJon pembeli.
Kecerdasan Kecerdasan dalam berbagai hal sangat penting. Tidak ada usaha
penjualan yang tidak memerlukan pemecahan masalah, yaitu menganalisis,
mengsintesiskan gagasan, dan mengambil keputusan yang masuk aka!.
Kejujuran Kejujuran dan sopan santun yang sesual dengan tuntutan para
pelanggan penting untuk mempertahankan profesi sebagai wiraniaga. Tidak
ada yang dapat merusak keberhasilan wiraniaga sedemikian cepatnya selain
kecurigaan atas sikap jujur. Wiraniaga tidak hanya dituntut bersikap jujur
dan sopan tetapi memperlihatkan kejujuran dan kesopanan tersebut. Ke-
andalan (sifat terpercaya) merupakan bagian lain dari karakteristik ini: yaitu,
apakah janji seseorang dapat dipegang atau tldak.
Kemampuan untuk Berkomunikasi Kemampuan untuk menyampaikan

gagasan dengan jelas kepada orang Jain tidak ternilai harganya. Wiraniaga
tidak perlu menjadi jago pidato; nyatanya, beberapa wiraniaga yang sangat
berhasil gagap dalam berpidato. lnti permasalahannya adalah kemampuan
untuk menyampaikan gagasan secara je!as sehingga orang lain dapat me-
mahaminya, dan kemampuan untuk meP.dengar dan memahami apa yang
dikatakan orang lain.
Penampilan yang Apik Penampilan yang apik juga perlu diperhatikan. Wajar
atau tidak, banyak pelanggan yang tampaknya menilai seseorang atau pe-
Jayanan seseorang berdasarkan penampilan pribadi. Penampilan yang apik
i.idak harus didukung dengan pakaian yang mahal atau mode mutakhir. Yang
diperlukan adalah usaha secara konsisten untuk memakai pakaian yang
sesuai dengan situasi yang dihadapi dan selalu bersih serta terpelihara dengan
baik. Yang penting adalah bukan bagaimana wiraniaga melihat dirinya sendiri
tetapi bagaimana dia dilihat orang lain.
Mempersiapkan Karier Penjualan

Meskipun berbagai jenis pelatihan dan pengalaman dapat berguna dalam
mempersiapkan karier penjualan agribisnis, namun ada pengalaman khusus
yang lebih dominan. Bagi keluaran perguruan tinggi 2 atau 4 tahnn (program
diploma II atau IV), pengalaman ini sangat memperbesar peluang untuk
berhasil
Latar Belakang Teknis dalam Pertanian Latar belakang teknis druam per-
tanian sangat berharga. Kursus yang berkaitan dengan bidang khusus yang
berupa kepentingan utama pertanian dapat sangat berguna. Jarang sekali
kursus akademi mampu membenahi siswanya dengan pengetahuan yang

meJlladai untuk produk tertentu. Tetapi kursus semacam itu menyiapkan
para siswa untuk mampu menyerap lebih banyak informasi khusus apabila
mereka telah bekerja. Siswa yang belajar hortikultura, misalnya, memper-
oleh banyak informasi umum dan teknis di kelas, tetapi tetap harus belajar
lebih banyak mengenai tanggapan, karakteristik, dan permasalahan yang
bersangkut paut dengan pekerjaan pribadi. Fungsi pekerjaan kelas adalah
untuk menyiapkan wiraniaga ke dalam posisi yang sangat baik untuk belajar
rincian yang diperlukan untuk pekerjaan khusus di kemudian hari.
Komunikasi dan Pengetahuan Sosial Komunikasi dan pengetahuan sosial

dapat membantu, karena usaha penjualan sangat berorientasi pada manusia.
Pemahaman terhadap manusia dan pengembangan ketrampilan sepenuhnya
dalam berurusan dengan mereka benar-benar sangat berharga. Setelah be-
berapa tahun dalam pekerjaan, wiraniaga tetap menunjukkan ba.hwa aangat
senang andaikata mereka telah mengambil lebih banyak kursus dalam bidang
ini.
I
Dukungan Manajemen Bisnis Pertanian Manajemen, akuntansi, dan perun'
dang-undangan .bisnis pertanian hendaknya dipilih sebagai kursus pendukung.
Mata kuliah ini 'sebaiknya diwajibkan bagi wiraniaga agribisnis profesional yang
harus berhubu ..1gan dengan manajer bisnis pertanian yang makin canggih
(pengusaha tani, peternak, dealer, dan penjual borongan) dalam urusan
bisnis. Peluang untuk menapak ke jenjang manajemen diperbesar secara nyata
oleh Jatar belakang ini.
Kegia~an Ekstrakurikuler Kegiatan ekstrakurikuler merupakari' bagian integral

dari keseluruhan pengalaman pendidikan. Para majikan menuntut bukti-
bukti atas kemampuan untuk berhubungan dengan orang lain dan keinginan
untuk mencari atau menerima tanggung jawab sebagai pimpinan. Siswa-siswa
yang dapat menunjukan jcnis pcngalaman ini melalui klub-klub sckolah dan
organisasi lainnya biasanya dianggap sebagai caJon yang paling baik untuk
posisi penjualan puncak. Pengalaman yang berkaitan dengan bidang profesi-
onal siswa sendiri menjadi persiapan yang sangat baik dalam usaha penjualan
dan hal itu akan terbukti pada waktu bekerja.
Pengalaman Kerja Tidak ada pengganti bagi pengalaman yang sesungguhnya.

Bagi mereka yang belum pernah dibesarkan pada usaha tani atau peternakan,
pengalaman lapangan tidak ternilai harganya. Banyak orang berpendapat
bahwa jalan satu-satunya untuk belajar berkomunik11si dengan pengusaha
tani dan peternak adalah dengan melaksanakan pekerjaan ini pada kesempatan
tertentu. De11gan demikian, pengalaman dalam usaha ~ni sangat berharga
bagi kebanyakan majikan.
Bahkan bagi siswa yang telah dibesarkan pada usaha tani atau peternakan,
penting untuk memperoleh tambahan pengalaman dalam agribisnis selama
belajar sekolah tinggi Walaupun pekerjaan seperti itu kebanyakan melibatkan
usaha jasmaniah, seperti mengangkut pupuk ata11 mencampur makanan
temak, namun hal itu memberi penjelasan 'yang nyata tentang caril kerja
agribisnis. Teknisi lapangan yang profesional untuk makanan ternak dapat
bekerja dengan jau11 lebih efektif setelah mencampur sendiri makanan ternak
dan mengetahui apa akib'ltny~. '
~ROFI!:Sl USAHA PENJUALAN DALAM PERTANJAN 357
Banyak sekolah tinggi, terutama college 2 tahun, menawarkan telaah-kerja
.!tau program pendidikan koperasi, di mana siswa dapat mE>ngintegrasikan
pelajaran sekolah dengan pengalaman kerja. Lulusan dari program ini biasanya
banyak diminta oleh agribisnis. Mereka telah menunjukan persiapan akademik
maupun pengalaman nyata, dan sangat besar kemungkinannya untuk berhasil
dalam pekerjaan.
IKHTISAR
Usaha penjualan merupakan bagian integral dan mendasar dari pcrekonomian
bebas. Semua bisnis tergantung pada proses penjualan untuk menghasilkan
pendapatan. Tanpa penjualan yang memadai, bisnis tidak akan dapat ber-
tahan hidup.
U.caha pe~jualan merupakan proses untuk membantu pembeli. Hal itu
menciptakan hubungan antara pelanggan dengan bisnis. Hal itu mempunyai
dimensi pendidikan yang penting karena membantu para pelanggan untuk
mengetahui alternatif yang dapat menguntungkannya. Apabila pertukaran
terjadi, baik penjual maupun pembeli sama-sama mengharapkan keuntungan.
Usaha penjualan profesional dalam pertanian hampir tidak pernah berupa
kontak sepintas dari pintu ke pintu. Hubungan pribadi berjangka panjang
yang didasarkan atas kemampuan teknik tingkat tinggi seringkali terjadi. Hal
itu merupakan pekerjaan yang sangat pribadi di mana setiap orang bertang-
gung jawab atas prestasi kerjanya sendiri.
Banyak imbalan/ganjaran yang dihasilkan dari usaha penjualan bidang
pertanian. Dari segi keuangan, profesi usaha penjualan menawarkan banyak
hadiah khusus. Juga merupakan sarana terbaik untuk mengembangkan diri
dan kepuasan pribadi. Tetapi hal itu merupakan kerja keras dan dapat meng-
akibatkan putus asa apabila segala sesuatu tidak berjalan dengan baik.
Banyak tingkatan dalam usaha penjualan bidang pertanian. Sebagian
wiraniaga hanya menjual kepada distributor dan dealer, sedang yang lainnya
langsung menghubungi pengusaha tani. Yang lainnya lagi berhubungan lang-
sung dengan masyarakat umum. Setiap tingkatan mempunyai gaya hidupnya
sendiri-sendiri, tetapi semuanya memanfaatkan ketrampilan usaha penjualan
profesional yang melibatkan hubungan kerja yang erat dengan pelanggan.
Wiraniaga mempunyai berbagai macam tanggung jawab di samping usaha
penjualan yang sesungguhnya. Mereka harus memantau pasar untuk mem-
peroleh informasi yang perlu bagi pengambilan keputusan perusahaan, me-
nyediakan dukungan teknis bagi para pelanggan, menangani keluhan, me
nagih piutang, menjaga hubungan baik dengan instansi umum di wilayahnya,
dan menyiapkan banyak kertas kerja. Tetapi mereka memJJunyai banyak
dukungan. Hampir semua wiraniaga menerima pelatihan khusus, mempunyai
ahli-ahli teknik untuk dihubungi dalam mengatasi kesulitan, dapat memanfaat-
kan iklan dan promosi perusahaan sebagai alat-bantu usaha penjualan, dan
dapat mengharapkan bantuan atasan apabila timbul persoalan.
Banyak sekali ragam sifat pribadi yang penting bagi keberhasilan usaha
penjualan, tetapi tidak seorang pun dapat menentukan seperangkat watak
yang perlu untuk berhasil. Barangkali ada orang yang secara alami berbakat
di bidang penjualan, tetapi hampir semua orang dapat mengembangkan
ketrampilan yang pedu untuk mensukseskan penjualan.

1. (a) Sebutkan sepuluh sifat yang menurut Anda lazim terdapat pada ke-
banyakan wiraniaga. Apakah hakikat umum dari sifat-sifat ini?
(b) Sebutkan sepuluh sifat wiraniaga agribisnis sebagaimana diuraikan
dalam Bab ini. Apakah hakikat umum dari sifat-sifat ini?
(c) Bandingkan dan pcrtentangkan kedua jawaban Anda di atas. Menurut
Anda, mengapa ada perbedaan dan persamaan dari sifat-sifat tersebut"?
2. Kembangkan sebuah tabel atau bagian yang menunjukan bagaimana ke,
lima jenis usaha penjualan yang dibahas dalam Bab ini dapat saling dibanding-
kan untuk bidang-bidang berikut.
(a) pengetahuan atas teknologi
(b) kemungkinan untuk melibatkan perjalanan
(c) kontak langsung dengan pengusaha: tani dan produsen pertanian
Yang mana dari jenis usaha penjualan ini paling menarik bagi Anda dan
mengapa?
3. Tinjau kembali dan buat daftar bidang-bidang utama tanggung jawab
wiraniaga agribisnis. Identifikasi bidang-bidang mana yang paling banyak
melibatkan keahlian berikut:
(a) alih informasi
(b) komunikasi
(c) uang
(d) psikologi terapan
(Harap dicatat bahwa beberapa bidang tanggung jawab mungkin me-
merlukan lebih dari satu ketrampilan ini.)
4. Dengan menggunakan karakteristik pribadi dari wiraniaga agribisnis
profesional sebagaimana disebutkan dalam Bab ini, berikan penilaian pada
wiraniaga yang Anda kenai atau ketahui. Bagaimana masing-masing watak ini
mempengaruhi kesempatan pribadi untuk berhasil?
PELUANG BAGI BRAD

Brad Johnson baru saja kembali ke sekolah setelah bekerja sebagai magang
n\usim panas untuk bisnis perbekalan usaha tani di dekat kota tempat tinggal-
nya. Hal itu benar-benar merupakan pengalaman pertama Brad dalam abis-
nis, kecuali sebagai pelanggan yang mengambil perbekalan bagi u:;aha tani
ayahnya. Hampir sepanjang musim panas dia bekerja sebagai pengganti untuk
karyawan yang sedang berlibur yang telah memberinya kesempatan untuk
dapat mengamati keseluruhan bisnis dengan cermat. Tentu saja, hal itu me-
rupakan kerja keras dengan jam kerja yang panjang, terutama pada awal
musim ketika pekerjaan pengiriman dan penggunaan pupuk menumpuk. Se-
belumnya dia tidak begitu tertarik pada pupuk, tetapi jam kerja lembur telah
memungkinkan dia untuk menabung uang untuk keperluan sekolah pada
musim gugur. Nyatanya, ua},g merupakan alasan utama bagi d.ia untuk me-
lakukan pekerjaan tersebut.
PROYESI USAHA PENJUALAN DALAM PERTANIAN 359
Pengalaman ters;~but sangat mempengaruhi rencana karier Brad. Dulu
pikirannya selalu ter:goda agar terjun ke usaha tani. Ayahnya telah mengata
kan bahwa dia dapa't kembali menjad~ keluarga usaha tani, tetapi Brad tahu
bahwa hal itu akan memerlukan lebih banyak lahan. Dia merasa bahwa ayah
nya menginginkan dia kembali, tetapi ayahnya tidak akan mau mengatakan-
nya terus terang. Adik Brad juga suka melakukan usaha tani. Tetapi Brad
telah sedemikian terkesan oleh pengalaman musim panas itu sehingga dia
menjadi bingung.
Kemudian pada akhir musim panas, manajer umum memberi dorongan
yang cukup nyata bagi Brad. Dia menje!askan bahwa mereka sangat senang
dengan hasil kerja Brad dan berkeinginan untuk membicarakan kelanjut:J.n
pengembangan kedudukan teknisi lapangan penuh bagi Brad dalam bidang
pupuk dan bahan kimia. Apabila hal itu dapat dilaksanakan, Brad akan ber-
tanggung jawab atas penjualan kepada pengusaha tani, pembuatan rekomen
dasi mengenai hasil pertanian serta pemupukan, pengambilan contoh-contoh
Ulnah, pcnl!(organisasian serta penyelenggaraan rapat para penanam, dan
bantuan terhadap pelanggan dalam menggunakan pupuk selama musim sibuk.
Tetapi Brad masih ragu-ragu. Meskipun dia te!ah mengambil beberapa
kursus pertanian umum dan beberapa mata kuliah pertanian, dia merasa
bah wa dia belum siap untuk menasihati pengusaha tani yang telah memiliki
banyak pengalaman sehubungan dengan program pemupukan dengan ba~an
kimia. Keprihatinan lainnya berkaitan dengan usaha penjualan. Selama ini
Brad selalu mempunyai kesan yang buruk terhadap ketrampilannya untuk
berkomunikasi dengan pengusaha tani yang berpengalaman, terutama karena
usianya yang belum lebih dari dua puluh satu tahun. Dia menjadi gelisah
ketika membayangkan dirinya berdiri di ctepan suatu rapat. Namun, tampak-
nya d.ia masih tertarik, apalagi gaji yang ditawarkan manajer kelihatannya
c!lkup tinggi.
Brad menyadari benar bahwa sekolahnya tinggal setahun lagi, dan be-
berapa mata kuliahnya telah dipatok. Tetapi cukup banyak keluwesan ter-
utama dalam semester terakhir karena pada waktu itu ada beberapa kuliah
pilihan. Hal itu merupakan suatu keputusan besar, yaitu penentuan arah
tindakan terbaik.
PERTANYAAN
1. Hal-hal apakah yang mendukung dan menentang Brad dalam mengambil
peluang agribisnis tersebut?
2. Apa yang dapat dilakukan Brad dalam tahun terakhir ~uliahnya untuk
lebih mempersiapkan diri menghadapi kesempatan kerjanya? (Pertimbang-
kan kemungkinan akademik dan non-akademik).
3. Saran-saran apa yang dapat Anda berikan pada Brad agar pe!uang ter-
sebut bisa tetap dipertahankan?
.TUJUAN
Mengembangkan metode untuk
menentukan lokasi dan kualifikasi calon
pelanggan
Mengembangkan tujuan dan strategi
khusus untuk wawancara penjajakan
penjualan (sales-call interview)
Mendekati para pelanggan dalam usaha
menjajaki penjualan, menggalang kekerabatan,
mempelajari kebutuhan pelanggan, dan
mencurahkan peVhatian kepada produk atau
jasa yang ditawarkan
Mengirim~an contoh produk yang
akan dijual.guna meyakinkan pelanggan
akan rr'lnfaat produk, mer.anggapi keberatan
dan keluhan, dan melaksanakan penjualan
Menjelaskan bagaimana pelayanan
puma jual berperan terhadap kesinambungan
penjualan
Usaha penjualan profesional pacta agribisnis

menuntut komunikasi dan ketrampilan
teknis pada berbagai situasi.
Keterangan gamhar:
A. Di daerah pertanian
B. Di toko
C. Di tempat persemaian
D. Dilapangan
WIRANIAGA ... MEREKA SELALU

BERUSAHA MENAMPILKAN DIRI DAN
MENYODORKAN GAGASAN MASING-MASING.
5
SETIAPORANGMERUPAKAN~
PROSES USAHA PENJUALAN

LANGKAHPERMULAAN
Dan Cooper dan ayahnya, Bill, sepakat untuk meningkatkan penjualan makan-
an ternak secara besar-besaran agar dapat menghasilkan pendapatan yang
memadai untuk menghidupi dua keluarga. Peningkatan penjualan akan men-
jadi tanggung jawab utama Dan Cooper apabila dia bergabung dengan bisnis
keluarga setelah_ menyelesaikan studinya di institut pertanian. Tetapi terus-
terang, dia sedikit prihatin terhadap keseluruhan bisnis. Meskipun dia telah
bekerja pada bisnis itu sebelumnya, dia tidak begitu yakin akan usaha pen-
jualan. Dia benar-benar tidak suka untuk "menyodorkan sesuatu" kepada
orang-orang. Di pihak lain, dia tahu bahwa para pengusaha tani membutuh-
kan makanan ternak, dan dia yakin bahwa Usaha Makanan Ternak Cooper
menawarkan produk bermutu serta pelayanan yang baik.
Bill Cooper memulai bisnis tersebut 23 tahun yang lalu dan beliau me-
rupakan pengusaha makanan ternak yang terpandang di mata masyarakat.
Usahanya harus bersaing keras dengan sebuah koperasi dan dua usaha man-
diri lainnya untuk memperebutk<U1 area pasar yang hanya 10 km persegi,
untunglah jumlah ternak dan unggas di pasar itu cukup besar untuk dipe-
rebutkan. Bill menanamkan kembali sebagian besar labanya ke dalam bisnis
setiap tahunnya dan fasilitas selalu diperbarui. Tambahan terakhir adalah
minikomputer yang digunakan untuk membuat perumusan makana.":. ternak
sesuai dengan tuntutan pelanggan.
Sampai saat ini, Usaha Makanan Ternak Cooper lebih banyak berpedoman
pada perintah lisan serta cara kerja rutin. Mereka memiliki fasilitas untuk
mengembangkan bisnis. Tetapi justru Dan Cooperlah yang tidak yakin bagai-
mana memulai peningkatan penjualan ....
PROSES USAHA PENJUALAN LANGSUNG

Merupakan kesalahpahaman umum untuk beranggapan bahwa proses usaha
penjualan tidak memerlukan sesuatu yang lebih daripada percakapan dengan
pelanggan dan penandatanganan pesanan. Dalam kenyataannya, proses usaha
penjualan melibatkan persiapan yang tuntas dan cermat sebelum pelanggan
dihubungi. Selain itu, wiraniaga atau tenaga penjualan agribisnis mencurahkan
cukup banyak waktu untuk melayani pelanggannya. Ada beberapa industri
pertanian di mana wiraniaga tidak pernah menerima pesanan secara langsung;
dan bukanlah hal yang tidak lazim bagi sebagian wiraniaga untuk mengerah-
kan banyak waktu dalam memperagakan penjualan formal kepada para pe-
langgan. Akan tetapi, waktunya harus dibagi, wiraniaga tidak pernah boleh
meremehkan tujuan utamanya: mengadakan penjualan dan meningkatkan
pendapatan perusahaan. Artinya, setiap kontak dengan pelanggan dirancang
untuk mempertahankan atau mengembangkan bisnis dengan pelanggan yang
bersangkutan baik secara langsung maupun tidak. Jelaslah, tujuan akhir dari
kegiatan usaha penjualan adalah penjualan itu sendiri.
Proses usaha penjualan merangkum berbagai unsur yang terlibat dalam
penyiapan penjajakan atau pertemuan penjualan (sales call), wawancara pen-
jajakan penjualan, dan kegiatlan tindak lanjut setelah penjajakan awal. Gam bar
15-1 memperlihatkan tahapan utama dalam proses penjualan. Meskipun
tahapan-tahapan ini tidak selalu diikuti secara tepat, namun proses tersebut
bersifat logis dan lazim diikuti.
PROSt:s US AHA PENJUALAN 363
Kontak- Pembukaan
PerencaCn I1 ~
Pendekatan
Kualifikasi I[ '\.
Pengakraban
Pencalonan
I I \
PROSES Pertanyaan
t
Pengetahuan
USAHA
PEWUALAN
\
~
Minat
I
t
Persiapan I Peragaan
I
\ I
i
J
Sifat-sifat
\
Wawancara persiapan
I
J
Pembuktan
I
Tidak lanjut
I
'
II K;akinan
I Peno Ia k:';;
I
~Pelaksanaan
.... . . -----
Gam bar 15-1 Proses usaha penjualan.
Persia pan
Banyak hal harus dipersiapkan sebelum menghubungi pelanggan. Wiraniaga
mempersiapkan diri dengan mempelajari secara mendalam produk atau jasa,
pasar, dan pelanggan yang dilayani. Tanpa pemahaman mendalam atas hal-hal
penting ini, wiraniaga biasanya kurang percaya-diri sehingga menghambat
usaha penjualan yang efektif. Karena itulah banyak agribisnis menyediakan
waktu dan dana yang cukup besar untuk melatih wiraniaga baru. Keberhasil-
an program akademis dalam bidang teknis yang bersesuaian pun belum me-
rupakan jaminan untuk dapat menyerap informasi praktis yang sangat ber-
sifat khusus tentang perusahaan tertentu serta produknya. Banyak perusaha-
an lebih menyukai tahap permulaan dengaa orientasi ringkas saja, setelah
itu wiraniaga baru dikirim ke lapangan dengan pengawasan ketat. Setelal1
beberapa bulan, apabila wiraniaga tersebut telah cukup berpengalaman untuk
menyerap pelatihan (training) tambahan, perusahaan melakukan tindak
lanjut dengan instruksi formal yang lebih terinci. Penting~ya pemahaman
akan produk dan pasar akan diuji jika pelanggan yang sedikit "rewel" me-
lont?rkan p~,>_rtanyaan teknis yang cukup pelik.
Pengetahuan hanyalah sebagian dari persiapan dalam rangka penjualan.
Dari tenaga penjualan seringkali dituntut penyediaan waktu untuk menentu-
kan calon pelanggan, menentukan kualifikasi calon, dan kemudian melakukan
kontak permulaan yang mungkin akan menghasilkan penjualan.
Pengetahuan Pengetahuan tidak terbatas padapengenalan produk saja. Tetapi

mencakup pemikiran mendalam atas cara kerja pasar, masukan dan keluaran
dari strategi bersaing, kekuatan dan kelemahan para pesaing, berbagai ke-
butuhan dan masalah pelanggan yang harus diantisipasi, praktek bisnis dan
pertanhin yang lazim diikuti pelanggan, dan karakteristik unik dari pelanggan
utama yang biasa dan yang potensial. Sebagian di antaranya dapat diperoleh
dari buku-buku tentang perusahaan, tetapi sebagian besar harus dicari dari
pengalaman. Akibatnya, kebanyakan perusahaan menjadwalkan pembicaraan
antara wiraniaga senior dan junior guna berbagi pengalaman pada awal masa
kerja.
Masalah pengetahuan tidaklah terbatas pada wiraniaga baru saja, tetapi
melibatkan semua. wiraniaga profesional. Perubahan teknologi harnpir selalu
merupakan tantangan bagi usaha penjualan. Usaha yang berkesinambungan
guna meningkatkatlt ketrampilan perorangan, sosial, dan bisnis menawarkan
dimensi penting lainnya bagi pertumbuhan profesional. Wiraniaga profesional
berhasrat untuk n'temperdalam pengetahuan mereka secara teratur melalui
usaha belajar send,iri, seminar tentang perusahaan, dan pengalaman sehari
hari di lapangan. Mereka yang mengabaikan pentlngnya proses pengembang-
an diri yang berkelanjutan ini biasanya akan menghasilkan prestasi kerja
yang memalukan karena tidak mampu melayani para pelanggannya secara
memuaskan.
Wiraniaga yang ingin berhasil juga harus mampu berpacu dengan pesat-
nya perubahan pasar. Strategi para pesaing dapat menimbulkan dampak
yang drastis terhadap keberhasilan usaha penjualan; karena itu, apabila pe-
saing menggariskan kebijakan kredit yang baru, maka wiraniaga yang cerdik
harus segera mengambil langkah strategik yang baru untuk menanggulangi
pengaruh yang merugikan. Sejalan dengan itu, mereka harus tetap mencari
informasi tentang perubahan di kalangan pelanggan, di mana perubahan ter-
jadi, dan sampai sejauh mana variabel-variabel dapat mengubah kebutuhan
pelanggan. Dalam prakteknya, ini bukanlah hal yang sangat mudah karena
banyak tenaga wiraniaga yang harus menangani 200 pelanggan atau lebih.
Salah satu teknik yang bermanfaat agar tetap dapat menjangkau pasar
adalah dengan menggambarkan peta pelanggan yang mungkin akan dipam
pangkan di dinding, peta itu sebaiknya diwarnai dengan warna yang berbeda
untuk "ukuran" pelanggan yang berbeda pada keseluruhan pasar. Teknik ini
seringkali mengungkapkan peluang-peluang yang tersembunyi di mana pene-
trasi atau terobosan pasar sangat kurang dan jumlah pelanggan yang telah
digarap sangat sedikit. Analisis atas hal ini seringkali mengarah pada modifi-
kasi strategi pemasaran yang jitu; teknik ini khususnya sangat bermanfaat
bagi pengecer perbekalan usaha tani dan usaha pemasaran, di mana jarak yang
sedemikian jauh sangat membatasi wilayah pasar yang potensial.
Teknik lain yang efektif guna mengikuti perkemban~q pasar adalah
analisis tertulis dan terinci atas keunggulan dan kelemahan pasar, baik untuk
perusahaan sendiri maupun untuk nes;;.ing utama. Laporan tertulis ini me
musatkan perhatian pada berbagai segi dari keunggulan darl kelemahan se-
hingga mempunyai implikasi penting untuk peragaan penjualan. Tenaga pen-
jualan agribisnis tidak boleh bereaksi berlebihan terhadap persaingan a tau.
memberi jalan bagi persaingan untuk mengatur perilaku mereka. Narnun
setiap wiraniaga harus selalu waspada terhadap keunggu!an dan kelemahan
relatif dari produk mereka sehingga keunggulan tersebut dapat ditonjolkan
dan pengaruh dari kelemahan terse but bisa diminimisasi.
PROSES USAHA PENJUALAN 365
Penjajakan CaJon Pelanggan Penjajakan calon pelanggan (prospecting) adalah

proses pengidentifikasian dan penetapan lokasi pelanggan potensial. Banyak
cara penjajakan yang jitu telah dicoba, dan keefektifannya sangat tergantung
pada jenis agribisnis dan ketrampilan wiraniaga yang menjalankannya. Pada
umumnya metode ini terbagi dalam tiga kategori besar: (1) penjajakan coba
coba (cold calls), (2) penjajakan selektif (cool calls), dan (3) penjajakan
terarah (leads).
PENJAJAKAN COBA-COBA Beberapa perusahaan bisa sangat berhasil hanya
dengan menjalankan penjajakan coba-coba (ccid calls) saja, yakni berkunjung
selintas ke setiap usaha tani atau agribisnis di wilayah pasar. Metode ini malah
bisa sangat produktif untuk perusahaan yang tidak menerapkannya secara
khusus, karena hukum persentase menyatakan bahwa penjajakan coba-<:oba
paling tidak akan menarik minat dari beberapa calon pelanggan. Pengalaman
menunjukkan bahwa metode ini khususnya akan efektif apabila permintaan
atas produk a tau jasa yang ditawarkan tersebar luas. Meskipun sejumlah wira
niaga profesional menganggapnya sebagai usaha yang kurang menggairahkan,
dan kendatipun kurang produktif jika dibanding dengan metode penjajakan
yang lebih terkonsentrasi, namun banyak agribisnis menyatakan efektif.
Dan karena itu mereka meminta para wiraniaga untuk melaksanakannya juga.
PENJAJAKAN SELEKTIF Penjajakan selekti{ (cool calls), yaitu usaha untuk
menarik minat dari orang-orang yang menurut Anda sangat mungkin akan
menjadi pelanggan, pada umumnya lebih fiering berhasil ketimbang penjajakan
coba-coba. Seorang wiraniaga di bidang makanan ternak anak babi pernah
mengatakan bahwa pengkhususan usahanya kepada pengusaha tani yang
memiliki babi yang beranak rnemberikan hasil yang lebih mengesankan
ketimbang penjajakan coba-coba yang .paling agresif sekalipun.
Agar dapat menjalankan metode ini, wiraniaga harus mengidentifikasi
peianggan potensial di daerah tertentu. Salah satu caranya adalah dengan
pengamatan langsung atau visual. Wiraniaga mesin, misalnya, akan men
curahkan perhatiannya untuk mengamati keadaan peralatan yang ada apabila
dia melintasi daerah pertanian atau peternakan dalam wilayah pasarnya.
Teknisi lapangan di bidang pemasaran akan memperhatikan luas lahan yang
ditanami dengan cocok tanam yang berbeda.
Ada kalanya organisasi komersial menjual daftar alamat kepada para
pelanggan majalah tertentu. Dari daftar 1tu bisa diidentifikasi siapa pemakai
potensial atas produk atau jasa tertentu. Keikutsertaan dalam rapat atau
pertemuan pendidikan yang disponsori oleh universitas, himpunan dagang,
dan berbagai usaha penyuluhan lainnya juga membantu dalam mengiden-
tifikasi caJon pelanggan.
PENJAJAKAN TERARAH Penjajakan terarah (leads), .atau penjajakan
yang didasarkan pada sumber-sumber IRrpercaya, ~rerupakan satu-satunya
mctode penjajakan yang paling produktif. Cool leads merupakan pelanggan
potensial yang kebutuhannya akan produk atau jasa mungkin telah ada tetapi
mungkin juga tidak. Semen tara pelanggan yang kita yakini sedang membutuh
kan produk atau jasa tertentu disebut sebagai hot leads. Pelanggan semacam
ini mungkin telah mematangkan rencana untuk membeli, atau mungkin saja
mereka percaya bahwa kebutuhan mereka yang sekarang akan dapat dipuas-
kan oleh produk atau jasa wiraniaga. Karena sejauh ini hot leads merupakan
metode pnjajakan calon pelanggan yang paling produktif, maka kebanyakan
wiraniaga mencoba cara penjajakan ini terlebih dahulu.
Informasi mengenai calon pelanggan yang tepat dapat digali dari berbagai
sumber. Iklan perusahaan yang terencana biasanya mengundang pelant{gan
poten~ial untuk meminta informasi yang lebih mendalam lagi. Pameran dan
ekshibisi, yang lazim dilakukan pada banyak bidang agribisnis, sering meng-
hasilkan penjajakan terarah dengan menarik pelanggan yang berminat. Mung-
kin juga wiraniaga menemukan bahwa pelanggan yang dijajakinya justru
membutuhkan produk lain dari perusahaan yang sama sehingga hal itu bisa
diberitahukan kepada rekan wiraniaga yang menangani produk bersangkutan.
Pemasok usaha tani yang telah menjual makanan ternak kepada pengusaha
tani tertentu seharusnya menyadari besarnya kemungkinan untuk juga terjun
dalam usaha pemupukan bagi pengusaha tani terseaut.
Tetapi pe!anggan yang ada saat ini tetap merupakan satu-satunya sumber
terbaik untuk penjajakan terarah. Pe!anggan yang merilsa puas seringkali
bersedia, dan malah sangat berhasrat, untuk memperbincangkan kep11tusan
mereka yang bijak dan keberuntungan mereka dengan sesama pelanggan.
Banyak pelanggan semakin yakin akan keputusan mereka dalam membeli
jika rekan-rekan mereka juga mengambil keputusan yang sama. Wiraniaga
agribisnis yang jell dapat memanfaatkan kecenderungan ini dengan mem-
perbincangkan keberhasilan pelanggan Jain kepada pelanggan yang sedang
dihadapi. Pelanggan semacam ini akan digunakan sebagai "faktor pemikat"
apabila wiraniaga berhubungan dengan pelanggan potensial yang baru.
Penentuan Kualifikasi Calon Pemikiran praktis menyatakan wiraniaga harus

memastikan bahwa caJon pelanggan mereka memenuhi syarat untuk membeli
sebelum usaha penjualan besar-besaran dikerahkan. Agribisnis yang memiliki
agen pembelian atau dikelola oleh manajer-pemilik mungkin telah menentu-
kan pengambil keputusan secara jelas, meskipun tidak se!alu demikian. Selama
ini, usaha tani dan peternakan selalu diasosiasikan dengan usaha kaum pria,
di mana keputusan diambil oleh satu orang. Tetapi, para wiraniaga dewasa
ini telah mulai sadar bahwa keputusan untuk membeli tergantung pada ke-
sepakatan suami-istri.
Faktor pertimbangan lain yang menentukan kualifikasi calon adalah
kemampuannya untuk membayar. Calon pelanggan yang menginginkan dan
membutuhkan produk mungkin saja tidak mampu membayamya. Semua
calon pelanggan yang menghadapi keadaan keuangan yang rawan harus di-
anggap sebagai calon yang tidak memenuhi syarat.
Wiraniaga juga bertanggung jawab untuk menentukan apakah kebutuhan
pelanggan potensial benar-benar dapat dipenuhi oleh produk atau jasa peru-
sahaan. Jika tidak, sebaiknya penjualan tidak dilakukan karena ketidakpuasan
seorang pelanggan dapat mencemarkan nama baik perusahaan di mata pe-
langgan Jainnya.
Perencanaan Penjajakan Pen.;ualan Tahap perencanaan, a tau penjajakan awal

menuntut wiraniaga untuk bersiap-siap sebelum melangsungkan penjajakan
yang sesungguhnya. Hal ini merupakan suatu langkah penting demi keberhasil-
an penjajakan penjualan. Di sini wiraniaga dituntut untuk mengumpulkan
informasi mengenai pelanggan, mengembangkan tujuan dan strategi penjajak-
an, dan mempersiapkan aspek-aspek khusus dari penjajakan tersebut. Kadar
dan formalitas perencanaan sangat tergantung pada situasi yang akan dihadapi.
Apabila hubungan wiraniaga-pelanggan telah mapan dan wiraniaga bersang-
kutan sudah sangat berpengalaman, maka perencanaan bisa diminimisasi.
Akan tetapi, penyepelean terhadap pentingnya tahap perencanaan dapat
menimbulkan keadaan yang sangat membingungkan, bahkan bagi wiraniaga
kawakan pun. Beberapa wiraniaga yang bernostalgia mengatakan bahwa se-
telah menghubungi pelanggan dan menanyakan produk yang digunakan,
mereka tidak tahu mau berbuat apa lagi.
INFORMASI Banyak informasi mengenai pelanggan potensial memberi
gambaran ten tang penjualan. Bentuk dan sifat (nature) yang pasti dari infor-
masi tersebut tergan~ung pada keadaan sekitar, tetapi di dalamnya hampir
selalu terkandung hal-hal berikut.
1. Mengenai agribisnis
nama
besarnya bisnis atau u:;aha tani pada umumnya
merek produk a tau jasa yang sedang digunakan
hubungan dengan perbekalan/pasokan yang sedang ada
masalah atau ketidakpuasan terhadap pemasok sekarang
pengalaman masa !alu dan hubungan dengan perusahaan
nama pembeli yang berwewenang
struktur hak pemi!ikan pada perusahaan
struktur kekuasaan pada organisasi
citra yang dipromosikan bisnis kepada pelanggan
falsafah, tujuan, dan strategi perusahaan
peringkat kelayakan kredit dan kemampuan membayar
kekuatan dan kelemahan operasi
kebijakan perusahaan yang bisa mempengaruhi keputusan pembelian
fasilitas fisis yang bisa mempengaruhi keputusan pembelian
2. Mengenai pembeli untuk agribisnis

hobbi dan minat
usia, pendidikan, dan Jatar belakang
status sosial dan profesional
kepribadian
keunikan pribadi dan struktur nilai yang jelas
Informasi ini sangat penting dalam pengembangan strategi penjajakan

penjualan yang bersifat intim untuk menghadapi setiap pelanggan. Keguna-
annya adalah sebagai bahan pembuka pembicaraan, penarik minat, dan me-
rupakan cara penyampaian yang paling berpeluang untuk berhasil. Misalnya,
seorang wiraniaga menemukan bahwa sebuah agribisnis besar mempunyai
tenaga pembelian yang ekstrovert ( "blak-blakan" ), yang menganggap dirinya
sebagai pimpinan masyarakat atau industri, belum pernah berhubungan
dengan perusahaan wiraniaga tersebut sebelumnya, dan baru-baru ini meng-
hadapi persoalan dengan pemasoknya yang sekarang karena masalah pengi-

riman. Pada waktu itu juga, wiraniaga tersebut menangani suatu rekening
dalaril jumlah kecil dengan suatu keluarga yang introvert. Keluarga itu, yang
terdiri dari ibu-bapak dan dua anak, menjalankan usaha mereka sendiri,
lambat dalam menyerap teknik-teknik baru, telah melangsungkan hubungan
bisnis dengan pemasok yang sama selama 7 tahun, dan tidak melihat adanya
alasan untuk mengganti pemasok tersebut. Tidak perlu dikatakan bahwa
wiraniaga itu harus mengambil pendekatan yang berbeda untuk kedua pe-
langgan potensial tersebut.
Kadang-kadang, upaya untuk mengumpulkan informasi mengenai pe-
langgan juga menimbulkan masalah. Banyak orang agak "risi" menghadapi
wiraniaga yang terlalu "cerewet" dan terlalu banyak bertanya. Mereka yang
menggeluti bidang pertanian terkenal sangat jengkel terhadap wiraniaga yang
"sok" tahu mengenai bidang mereka, khususnya jika belum ada hubungan
yang akrab. Dengan demikian, upaya untuk mendapat informasi pun dapat
membahayakan pengembangan hubungan yang potensial.
Sebagaimana halnya dengan penjajakan calon pelanggan, informasi untuk
penjajakan penjualan pun banyak yang bisa diperoleh melalui pengamatan
visual. Ketika wiraniaga melintasi daerah bisnis, dia bisa saja mengamati
hal-hal seperti luasnya rua.1g pergudangan, te~sedianya peralatan, dan merek
serta program yang sedang diiklankan.
Hubungan y'ang baik dengan pelanggan yang ada dapat dimanfaatkan
sebagai sumber informasi mengenai pelanggan potensial. Kesan yang berbeda
harus dapat dibaca dari orang yang berbeda, dan informasi menyeluruh
mengenai pelang,:;an potensial akan terhimppn dari berbagai sumber. Wiraniaga
lain yang tidak merupakan saingan profesi juga dapat digunakan sebagai
sumber informa:li. Di luar itu semua, masih ada sumber lain seperti iklan;
buku petunjuk perdagangan, badan pemerintahan, dan penyelia penjualan.
Akhirnya, pelanggan itu sendiri tidak boleh diabaikan sebagai sumber
informasi. Karena sedemikian banyak usaha penjualan agribisnis berkisar
pada penyelesaian masalah teknis, maka cara yang paling lumrah adalah
dengan. menghubungi pelanggan secara langsung guna menyusun usulan yang
jitu. Meskipun istilah penjajakan awal (preaproach) boleh diartikan sebagai
persiapan sebelum melakukan kunjungan, namun sifat dan bentuk usaha
perijualan dewasa ini mengisyaratkan perlunya menghubungi pelanggan
potensial untuk memperoleh sejumlah informasi teknis guna membantu per-
siapan.
TUJUAN PENJAJAKAN PENJUALAN Sebelum wiraniaga dapat menyiap-
kan peragaan atau penyajian penjualan (sales presentation), tujuan penjajakan
pcnjualan harus dikcmbangkan. Tujuan penjajakan penjualan merupakan
tujuan yang nyata, yang dapat diukur, dan bersangkut-paut dengan hal-hal
yang ingin dicapai wiraniaga selama berlangsungnya penjajakan penjualan.
Wiraniaga yang tidak berpedoman pada tujuan yang jelas akan buntu dalam
proses perencanaan, dan kemungkinan besar akan kurang akrab dan tidak
percaya kepada pelanggan. Tepat sekali jika tujuan penjajakan penjualan
dijabaxkan dalam bentuk tulisan. Hal ini bisa membantu untuk mengingatkan
wiraniaga yang tidak mengikuti metode yang sedemikian formal. Dan setelah
penjajakan dise!esaikan, tujuan tertulis tersebut akan mempermudah proses
evaluasi keberhasilan. Bagi banyak wiraniaga, daftar tujuan penjajakan pen-
jualan sangat mengefisienkan usaha mereka sehari-hari.
Tujuan penjajakan ini tidak perlu langsung menyangkut hasil akhir,
seperti tujuan untuk mendapat pesanan Jari pelanggan. Meskipun tujuan
akhir dari semua wiraniaga profesional adalah untuk menghasilkan penjualan,
namun penjajakan tertentu mungkin hanya merupakan sebagian kecil dari
keseJuruhan proses. Wiraniaga yang mengunjungi distributor obat hewan
guna memeriksa jumlah persediaan obat cacing untuk anak ayan1, sudah
melakukan suatu penjajakan penjualan yang baik. Upaya untuk meyakinkan
seorang caJon agen untuk menghadiri seminar khusus mengenai manajemen
keagenan di mana dia akan berhadapan dengan banyak pelanggan biasa yang
me rasa puas sudah merupakan tujuan yang nyata. Ada kalanya juga, penjajak-
an penjualan hanya ditujukan untuk menimbulkan citra yang baik (goodwill)
di mata pelanggan. Namun, jika untuk penjajakan semacam itu tidak dapat
dikembangkan tujuannya secara tepat, maka hal itu tidak lebih daripada
hanya sekedar interaksi sosial saja. Tujuan penjajakan penjualan tertulis akan
meningkatkan produktivitas wiraniaga profesional.
STRATEGI PENJAJAKAN PENJUALAN Informasi yang telah terkumpul
mengenai pelanggan harus di6unakan untuk mengembangkan program kc-
giatan khusus. Renc.ana kegiatan ini dirancang untuk memaksimisasi potensi
keberhasilan terhadap pelanggan tersebut. Penjajakan penjualan harus bertitik
berat pada aspek-aspek produk atau jasa y?ng akan menjawab kebutuhan a tau
masalah pelanggan, dan aspek-aspek yang unggul terhadap pesaing. Strategi
tersebut harus memperhitungkan hal-hal seperti penetapan waktu, lokasi,
dan keadaan penjajakan tersebut, yang semuanya akan memaksimisasi ke-
efektifan penjajakan. Perlukah waktu berkunjung dibicarakan terlebih dahulu
atau langsung datang begitu saja? Apakah pertemuan dengan pelanggan akan
diadakan di tempat usaha pelanggan atau di tempat lain? Pada bulan atau
musim apa sebaiknya dilangsungkan penjajakan? Wiraniaga yang berhasil
menanyakan dan menjawab banyak pertanyaan semacam itu.
"Kadar kesopanan" perlu juga dicakup dal~m strategi penjajakan sehingga
pelanggan tidak tersinggung. Kadang-kadang wiraniaga yang mengetahui
banyak hal tentang pelanggan tetapi tidak mengetahui masalah pokok cen-
derung bersikap "sok talm" sehingga pelanggan merasa terlalu "digurui".
Strategi penjajakan penjualan harus memanfaatkan informasi yang ada dengan
mengorientasikan penjajakan penjualan pada bidang-bidang yang paling pro-
duktif, tidak hanya sekedar mencoba memberi kesan kepada pelanggan me-
ngenai luasnya pengetahuan wiraniaga atas bisnis pelanggan.Selama masa pen-
jajakan penjualan, proses tanya-jawab harus diusahakan berjalan secara wajar
dan Jancar, dan informasi yang telah terkumpul harus digunakan sebagai
penuntun proses tersebut.
PENYIAPAN PENJAJAKAN PENJUALAN Proses pengembangan nyata
atas aspek-aspek khust;s penjajakan, termasuk bahan-bahan yang diperlukan,
disebut sebagai peny:lapan penjajakan penjualan. Makin berpengalaman
wirani:15a, makin cepat perencanaan rincian penjajakan bisa diselesaikan. Dan
hal ini dapat merupakan proses yang sangat produktif, bahkan bagi wiraniaga
kawakan pun. Dalam- hal ini wiraniaga harus memilih pendekat.an dan pem-
bicaraan awal yang sesuai, merencanakan penjabaran upaya untuk menarik
minat, memilih faktor penunjang terpenting, mengantisipasi penolakan dan
menentukan cara terbaik untuk menanganinya, dan akhirnya memilih cara
menutup kontrak penjualan yang mungkin akan dihasilkan. Ini merupakan
rnasalah prakiraan dan perencanaan.
Saran untuk menggambarkan sketsa formal dari tujuan dan strategi pen-
jajakan penjualan mungkin kelihatannya seperti kuliah akademik saja, tetapi

sesungguhnya berjuta-juta rupiah bisa dihemat karena keefektifannya. Wira-
niaga yang belum berpengalaman cenderung meremehkan nilai perencanaan.
Sebaliknya, wiraniaga yang berpengalaman sekalipun masih menghabiskan
banyak waktu untuk m:erencanakan penjajakan penting. Pengabaian atas
nilai potensial dari persiapan yang baik merupakan kedunguan besar.
Pengadaan Kontak Semua perencanaan akan mubazir jika wiraniaga tidak

menghubungi caJon pelanggan pada saat dan dalam keadaan yang tepat.
Pengadaan kontak bisa sangat suJit. Banyak wiraniaga a.gribisnis menghadapi
prasangka yang sangat buruK terhadap personeJ penjualan; sementara wira-
niaga lain harus bertemu dengan caJon pelanggan yang selalu mengatakan
sibuk. Ada kalanya pelanggan melindungi diri mereka dengan mengikutserta-
kan sekretaris, penerima tamu, eksekutif junior, asisten, pekerja, dan istri
atau suaminya, Usaha penjualan kepada tnareka inl, karena menyadari p11n
tingnya waktu bagi pembeli, bisa jadi sudah merupakan setengah dari per-
juangan. Para perantara ini harus dihargai dan dihormati karena umumnya
mereka sangat berperan juga.
Penundaan merupakan bagian tak terpisahkan dari usaha penjualan,
karena pembeli dan eksekutif penting seringkali meminta wiraniaga untuk
menunggu. Akan tetapi, terlalu sering atau terlalu lama menunggu dapat
menjadi kebiasaan. Waktu kerja wiraniaga juga harus dinilai tinggi, khusus-
nya apabila ada penjajakan atau pertemuan lain yang harus dilakukan. Ke-
sadaran pelanggan atas hal ini harus digugah dengan menjadwalkan kembali
janji pertemuan setelah menunggu sebentar. Dengan demikian, sebagian
masalahnya mungkin bisa dt.atasi. Kadang-kadang, waktu menunggu juga bisa
dimanfaatkan secara efektif. Wiraniaga yang kreatif akan melewatkan waktu
seperti itu sambil meninjau ulang persiapan untuk pertemuan-pertemuan
berikutnya.
Janji pertemuan merupakan norma pada banyak bidang usaha penjualan
agribisnis, dan hal itu sudah semakin lazim pada banyak industri pertanian,
termasuk usaha tani. Dengan membuat janji untuk bertemu, wiraniaga me-
nunjukkan bahwa dia benar-benar menghargai waktu kerja pembeli. Dan
waktunya sendiri akan bisa dimanfaatkannya secara lebih produktif. Banyak
wiraniaga agribisnis, yang langsung mengunjungi pelanggan sejak berangkat
dari rumah, menyediakan waktu pagi untuk mengkonfirmasi pelanggan
mengenai janji pertemuan sebelum berkemas-kemas meninggalkan rumah.
Telepon sangat berperan guna menghemat waktu. Barangkali sebagian
besar wiraniaga masih kurang memanfaatkannya. Jika digunakan dengan
semestinya, alat ini akan sangat meningkatkan keefektifan wiraniaga agri-
bisnis. Kenyataan, di Amerika Serikat menunjukkan bahwa alat ini sangat
lazim digunakan di daerah pertanian yang sangat terkonsentrasi, sampai..sampai
wiraniaga agribisnis memasangnya di mobil atau truk mereka. Dengan demi-
kian, jika masalah tirnbul, atau jika janji pertemuan hendak dikonfirmasi,
pelanggan bisa langsung dihubungi.
Penerima tamu dan sekretaris sangat vital demi keberhasilan wiraniaga.
Wiraniaga berpengalaman mengetahui cara untuk menghargai kedudukan
mereka, dan untuk "mengundang peran serta" mereka sehingga fungsinya
tidak hanya dianggap sebagai perantara semata. Sikap yang benar-benar
ramah dan bersahabat seringkali menjadi kuncinya. Mereka umumnya me-
nanyakan mengapa wiraniaga ingin menemui majikan. Jika wiraniaga ber-
PROSES USAIIA PENJUALAN 371
sangkutan telah mempersiapkannya, maka jawaban yang paling sederhana
adalah dengan mengungkapkan sejumlah rencana khusus yang harus dibahas.
Jika kunjungan tersebut merupakan penjajakan tindak lanjut, maka hal itu
bisa langsung dikatakan. Hubungan dengan penerima tamu, sebagaimana hal-
nya dengan pelanggan itu sendiri, sering bersifat jangka panjang dan berulang-
ulang sehingga perlu dlbina terus-menerus.
Setelah kontak de:ngan pelanggan dilakukan, maka wiraniaga telah mele-
wati tahap persiapan dan memasuki inti dari proses usaha penjualan, yakni
wawancara penjajakan penjualan.
Wawancara Penjajakan Penjualan

Wawancara penjajalwn penjualan (sales-call interview) adalah kegiatan untuk
memapankan kontak dengan pelanggan, mengembangkan a tau memperbaharui
hubungan yang positif, "menyelidiki" kebutuhan pelanggan, meyakinkan
pelanggan bahwa wiraniaga dapat memuaskan kebutuhan tersebut, dan
memastikan komitmen pelanggan. Jika berbicara tentang usaha penjualan,
tahap temu-wicara inilah yang melintas di benak setiap orang. Hal ini sangat
tergantung pada ketrampilan antarpribadi, dan gambarnya yang paling jelas
adalah sebagai proses komunikasi. Bagi pengamat yang belum terlatih, pen-
jajakan penjualan oleh wiraniaga agribisnis yang efektif mungkin hanya
merupakan percakapan biasa saja di antara rekan bisnis, yang diwarnai de-
ngan tawa lepas, gosip, dan kadang-kadang dibumbui dengan kata-kata jo-
rok. Namun, dari percakapan yang kelihatannya tidak berarti itulah wira-
niaga yang jeli dapat menggali informasi mengenai keprihatinan dan kebutuh-
an pelanggan, mengenai keadaan pasar, dan mengenai kegiatan persaingan.
Gurauan lepas mungkin juga mengandung makna penting karena bisa merig-
gambarkan keadaan bisnis pelanggan untuk dimanfaatkan pada kunjungan
berikutnya. Di pihak lain, wawancara mungkin juga berlangsung tegang,
yaitu semua proses dari awal sampai akhir terbagi dalam tahap-tahap yang
kaku. Dalam usaha penjualan agribisnis, penjualan yang lebih formal dan
tuntas hanya bisa terjadi apabila produk baru atau program yang lebih ung-
gul ditawarkan, seperti lazimnya dalam bahan kimia pertanian; atau proses
yang tuntas dapat terjadi pada hampir semua pertemuan penjualan, seperti
lazimnya dalam penjualan peralatan pertanian. Patokannya adalah bahwa
wawancara penjualan, entah formal atau tidak, merupakan proses komunikasi
sistematik yang bisa bermanfaat bagi kedua pihak. Di dalam proses ini ter-
dapat beberapa tahapan kegiatan yang menyita waktu, seperti pendekatan,
penjalinan hubungan, pengajuan pertanyaan, penumbuhan minat pelanggan,
peragaan, penjajakan kontrak penjualan, penanganan keberatan, dan akhir-
nya p.mutupan kontrak. ~
Pendekatan terhadap Pelanggan Metode pendekatan pelanggan sangat me-

nentukan keberhasilan penjajakan penjualan. Sapaan singkat ini berpengaruh
sekali terhadap kehangatan dan kelancaran keseluruhan wawancara. Kedua
pihak (pelanggan dan wiraniaga) saiing menarik kesan dan mengambil ke-
simpul an menge11ai lawan bicaranya.. Sadar a tau tidak, mereka langsung
mendalami dan menilai satu sama lain. Kata-kata dan isyarat akan menentu-
kan basil wawancara. Sikap wiraniaga pada tahap awal merupakan pertanda
bagi keberhasilan atau kegagalan. Dan pada awal kontak itulah kecanggungan
hubungan bisa terasa, khususnya jika wiraniaga bel urn berpengalaman.
Dalam mendekati pelanggan, kelima butir dasar berikut perlu diperhati-

kan.
'1.. Berpakaianlah yang rapi Kebersihan dan keapikan merupakan faktor
dasar dalam usaha penjualan profesional. Penampilan pribadi, termasuk mode
potongan rambut, harus diusahakan tidak aneh-aneh. Mungkin sangat sulit
untuk memahami dan menerima bahwa selera pribadi pelanggan bisa mem-
pengaruhi hubungan penjualan, tetapi yah, begitulah kenyataannya. Wiraniaga
tinggal meinilih, apakah akan mengikuti norma-norma pelanggan atau me-
ngambil risiko dengan mengabaikannya. Gejala ini khususnya sangat me-
nyolok pada pengusaha tani, yang struktur nilainya cenderung bersifat konser-
vatif. Adil-tic!aknya hal ini tidak relevan untuk diperdebatkan. Kenyataan
adalah bahwa struktur nilai benar-benar ada dan wiraniaga agribisnis yang
profesional harus berurusan dengan hal itu.
2. Perhatikan cara berkendara dan memarkir Bagi banyak wiraniaga
agribisnis, kendaraan dan cara mereka mengendarainya merupakan kesempat-
an pertama untuk memberi kesan visual kepada pelanggan, khususnya bagi
wiraniaga yang memusatkan usaha pada pelanggan pedesaan atau pinggir
kota. Telah banyak cerita mengenai wiraniaga yang mengalami nasib sial
hanya karena rnemarkir di tempat parkir manajer umum, berkendara secara
"ugal-ugalan" <;i daerah usaha pelanggan, atau hal-hal lain menyangkut ken-
daraan yang mengakibatkan pelanggan enggan mengadakan kontak.
3. Sapalah, pelanggan secara sopan dan percaya diri Sudah menjadi
panutan umum di kalangan wiraniaga profesional agar sikap dijaga tidak
terlalu agresif 'atau meluap-luap sebelum hubungan yang pasti terbentuk.
Meskipun senyum yang hangat dan jabatan tangan yang mantap merupakan
permulaan yang baik, namun beberapa pelanggan kurang suka dengan jabat
tangan, karena menganggapnya sebagai suatu "desakan yang bersifat me-
maksa," sehingga wiraniaga harus hati-hati. Masalah ini khususnya dihadapi
oleh wiraniagawati yang berhadapan dengan pelanggan pria, meskipun dewasa
ini hal itu sudah berubah secara berangsur-angsur. Akan tetapi, jika dianggap
tepat, tidak ada salahnya menunjukkan kehangatan pribadi dengan berjabat
tangan secara halus guna memulai wawancara penjualan.
4. Lakukan perkenalar. Wiraniaga harus memperkenalkan dirinya se-
cara jelas dengan menyeout nama dan perusahaannya. Sekiranyapun pe-
langgan bersangkutan sudah pernah ditemui sebelumnya, perkenalan diri
masih tetap berfaedah, kecuali kedua pihak sudah sating kenai betul. Per-
kenalan ini umumnya akan membuat pelanggan lebih tenang dan akrab.
Banyak wiraniaga mengenakan semacam kartu pengenal di dadanya sehingga
pelanggan bisa selalu membaca namanya selama wawancara jika hal itu di-
perlukan. Cara lain untuk mempererat perkenalan adalah dengan memberikan
kartu nama.
Wiraniaga harus memastikan bahwa nama pelanggan diucapkan secara
tepat selama perkenalan. Banyak wiraniaga enggan meminta pelanggan me-
ngulangi namanya meskipun belum diketahuinya secara jelas, terutama jika
mereka sudah pernah bertemu. Namun, tidak ada salahnya meminta pelanggan
mengulangi namanya pada saat yang tepat sampai nama itu benar-benar di-
ketahui. Akan tetapi, wiraniaga harus ha,ti-hati agar tidak terlalu sering me-
nyebut nama pelanggan karena bisa menimbulkan kecurigaan terhadap ke-
kerabatan ymg melampaui batas-batas hubungan mereka.
5. Pelajari cara-cara membuka pembicaracn Memul:.i percakapan me-
rupakan beban terberat, terutama bagi wiraniaga baru. Akan tetapi ~etelah
pembicaraan dibuka, hal selanjutnya umumnya akan berjalan lancar. Wira-
niaga bisa terbantu jika mengetahui sesuatu hal mengenai pelanggan dan
situasi yang dihadapi. Sejumlah wiraniaga mengatakan bahwa kata-kata
pembukaan sudah harus disiapkan dan dihapal, sejauh bisa meriyesuaikannya
dengan situasi yang mungkin akan berbeda.
Beberapa cara untuk membuka pembicaraan adalah dengan:
1. Menanyakan hal-hal yang merupakan kepenting<J.n kedua pihak

2. Berbincang ten tang minat atau hobbi pelanggan yang mereka kenai
3. Merujuk pada pokok bahasan ~ang dibicarakan pada pertemuan terakhir
4. Memuji pelanggan secara wajar
5. Memberikan kenang-kenangan kecil yang sedikit berkaitan dengan pen-
jajakan penjualan tersebut.
6. Memberikan salinan dari hal-hal teknis yang mungkin perlu diperhatikan
7. Menyebutkan kenalan bersama yang menyarankan kunjungan tersebut
Uika memang demikian halnya)
8. Menawarkan jasa untuk membantu pelanggan
9. Langsung menyebutkan tujuan penjualan tersebut
Penjalinan Hubungan Beberapa menit pertama dalam pertemuan penjualan

biasanya digunakan untuk menjalin hubungan dengan pelanggan, hal ini
akan menciptakan situasi yang nyaman dan saling percaya di antara kedua
pihak. Dalam kesempatan ini juga wiraniaga bisa belajar lebih ban yak. ten tang
sifat-sifat dan kepribadian pelanggan, untuk memahami situasi, dan untuk
menyesuaikan strategi penjajakan penjua!an yang telah dikembangkan se-
belumnya terhadap situasi yang dihadapi. Penjalinan hubungan menuntut
ketrampilan sosial yang tinggi dari wiraniaga.
Manfaat penting lainnya dari proses penjalinan hubungan adalah ter-
ungkapnya bidang minat dan ditariknya kesimpulan tentang kebutuhan dan
nilai-nilai pelanggan. Wiraniaga yang jeli sangat memperhatikan kebanggaan
yang terpancar di wajah pengusaha tani karena menyelesaikan penanaJp.an
secara dini, dan bersiap-siap untuk membeberkan manfaat produk perusaha-
annya menjelang berakhirnya pertemuan tersebut.
Meskipun basa-basi sosial bisa menyenangkan, namun wiraniaga harus
mengingat bahwa peianggan yang sibuk mungkin tidak suka terhadap pem-
bicaraan yang berke:panjangan. Basa-basi yang bertele-tele juga akan meng-
habiskan jam kerja wiraniaga yang juga sangat berharga. Karena banyaknya
pertanyaan menarik yang bisa diajukan dalam memapankatl' hubungan pe-
langgan-wiraniaga, maka keseimbangan harus diupayakan dandijaga.
Salah satu tujuan utama penjalinan hubungan adalah untuk merangsang
pelanggan berbicara. Hal ini dicapai dengan mengajukan pertanyaan dan
memperbincangkan jawaban pelanggan. Banyak wiraniaga memegang teguh
keyakinan yang salah, yaitu bahwa mereka harus berbicara terus-menerus.
Akan tetapi, dalam penjajakan penjualan yang berhasil, kita biasanya ber-
temu dengan wiraniaga yang berinteraksi dan mengarahkan wawancara,sedang-
kan pelanggan menguasai pembicaraan. Sementara wawancara berlangsung,
wiraniaga mencari-cari kesempatan yang tepat untuk mengali'ftkan perr:-
bicaraan dari basa-basi umum ke tujuan sesungguhnya dari pertemuan ter-

sebut.
Pertanyaan Selama berlangsungnya wawancara, salah satu alat wiraniaga

yang tidak boleh terlalaikan adalah pertanyaan. Wiraniaga yang secara jitu
mengajukan pertanyaan dapat memusatkan perhatian pada pelanggan dan
mempelajari kebutuhan serta minat pelanggan. Mengagumkan sekali sekira-
nya pelanggan dapat dituntun untuk menarik kesimpulan sendiri dengan
pertanyaan-pertanyaan yang terancang baik, tanpa perlu perumusan langsung
dari wiraniaga bersangku tan, hal itu jauh le bih bersifat persuasif daripada
sekiranya kesimpulan tadi "dirumuskan" langsung oleh wirani11ga. Dalam
keadaan demikian, seakan-akan pelangganlah yang melakukan penjualan
untuk memenuhi kebutuhannya sendiri, dan wiraniaga hanya berperan dalam
memperlancar proses tersebut.
Penggunaan pertanyaan se<.;ara efektif dalam wawancara penjualan me
rupakan ketrampilun yang dapat dipelajari. Cara mengajukannya bisa men-
ciptakan perbedaan besar. Suara berisik dan sikap mengendalikan (semacam
interogasi) harus dihindarkan. Apabila pertanyaan diajukan pada saat yang
tepat selama berlangsungnya perbincangan dan disertai dengan minat yang
sungguh dan wajar, hasilnya pada umumnya akan lebih baik. Bunyi pertanya-
an harus diatur sehingga tidak terlalu bersifat memaksa dan bisa dijawab
dengan penjelasan yang panjang Iebar. Tidak ada gunanya untuk "memper-
malukan" pelanggan atau rl1emaksanya untuk mengakui kelalaiannya. Aturlah
pertanyaannya sedemikian rupa sehingga pelanggan tidak dipaksa untuk meng-
ambil posisi yang terpolarisasi (bertentangan), khususnya jika posisi tersebut
tidak mendukung tujuan penjajakan penjualan. Pertanyaan terbuka (yang
menuntut penjelasan) yang dirancang agar pelanggan mau berbicara biasanya
lebih baik daripada pertanyaan tertutup (yang bisa dijawab dengan "ya" a tau
"tidak" saja).
'
Wiraniaga: Kelihatannya usaha Bapak (lbu) berjalan lancar. Tetapi, apa
mungkin ada hambatan yang dihadapi?
Pelanggan: Tidak - semuanya lancar- kecuali kami terlambat beberapa
hari. Orang-orangku berusaha mengejar . ketinggalan terse but - karena itu
mereka terburu-buru, dan pada saat itulah kami melakukan sejumlah kesalah-
an.
Wiraniaga: Kadang memang, segala sesuatu jadi mengecewakan, ya?
Pelanggan: Begitulah perkiraan saya setiap tahun, tetapi saat ini kami
mengalami kerugian usaha yang berlipat ganda.
Wiraniaga: Tampaknya kelemahan utama dalam bisnis Bapak terletak
pada angkatan kerja pada musim sibuk. Benarkah demikian?
Pelanggan: Ya- hanya saja kami tidak dapat menyediakan jumlah karya-
wan yang memadai guna dipercayakan pada peralatan yang ada saat ini.
Wiraniaga: Beberapa hari keterlambatan Bapak pada umumnya?
Pelanggan: Saya kira, berkisar antara 3 sampai 4 hari.
Wiraniaga: Oh ya, sekiranya saya dapat menunjukkan jalan untuk me-
nangani volume bisnis yang sama dengan jumlah karyawan yang berkurang
dua orang - dan berlangsung secara lebih memuaskan, aoakah Bapak akan
tertarik?
Perhatikan bahwa wiraniaga ini telah berhasil menyusup ke inti per-
masalahan pelanggan dan kemudian mengalihkan pembicaraan ke produk.
Pertanyaan tersebut ciirancang untuk mendorong pelanggan memberi jawab-
an dan mengidentifikasi kebutuhan yang dapat dipenuhi oleh wiraniaga ter-
sebut.
Penumbuhan Minat Pelanggan Pada saat berlangsungnya wawancara, wira-

niaga harus mengalihkan pembicaraan secara bertahap mulai dari perkenalan,
pembicaraan yang berorientasi umum sampai ke pokok permasalahan dari
pertemuan penjualan tersebut. Guna mencapai tujuan penjajakan penjualan,
wiraniaga harus menumbuhkan min at calon terhadap komoditi yang ditawar-
kannya.
Minat terhadap produk atau jasa akan timbul apabila pelanggan merasa-
kan adanya kebutuhan yang dapat dipuaska.1 oleh produk atau jasa tersebut.
Jika kebutuhan tersebut sangat terasa, maka minat juga akan sangat tinggi.
Malah pelanggan se'ldiri mungkin yang meminta pertemuan penjualan guna
membicarakan kebutuhan tersebut. Hal ini, misalnya, terjadi apabila seorang
pengusaha gandum yang merencanakan perluasan gudang gandum dan sistem
penanganannya berupaya secara sunguh-sungguh untuk menjajaki berbagai
a!ternatif bersama dengan wiraniaga yang berpengalaman.
Ada juga kemungkinan bahwa pelanggan kurang menyadari kebutuhan
tertentu. Dalam hal ini tahap penumbuhan minat jauh !ebih rumit dan mung-
kin memerlukan proses edukasional. Seorang manajer usaha pembibitan tid-1k
menyadari bahwa alat pemangkas yang digunakannya bisa membuat pepohon-
an lebih mudah terserang penyakit, dan alat pemangkas yang baru dapat
mengurangi kerawanan terhadap penyakit sehingga hasil dan labanya akan
meningkat.
Beberapa metode untuk menumbuhkan min at antara lain adalah:
1. Membuat acuan terhadap penghematan biaya atau besarnya kenaikan !aba
2. Menuturkan suatu cerita atau anekdot mengenai produk tersebut
3. Mengungkapkan pengalaman dalam kaitan dengan produk a tau kebutuhan
terse but
4. Melontarkan suatu pernyataan yang menakjubkan tentang manfaat
produk tersebut
5. Menunjukkan atau memperagakan suatu aspek yang unggul dari produk
terse but
6. Menyatakan secara terus terang apa permasalahannya menurut keyakinan
wiraniaga dan mengapa pelanggan bisa tertarik untuk menjajaki pemecah-
an yang mungkin ada
Tahap penumbuhan minat dirancang untuk mengarahkan perhatian calon

pelanggan terhadap kebutuhan yang sesungguhnya atas produk bersangkutan,
dan untuk memperkenalkan produk itu sendiri kepada calon pelanggan ter-
sebut. Penumbuhan minat merupakan jembatan menuju bagian utama dari
penjajakan atau pertemuan penjualan, yakni peragaan.
Peragaan (Presentation) Peragaan merupakan inti dasar dari pertemuan pen-

jualan. Tujuan utamanya adalah untuk "menghadirkan" produk atau jasa
itu sedemikian efektif sehingga pelanggan dapat melihatnya sebagai alat

pemuas kebutuhan tertentu. Dalam bany,ak hal, peragaan penjualan dapat
dif,amakan dengan cerita untuk memikat dan meyakinkan, yang ditujukan
untuk memotivasi pelanggan membeli. Melalui peragaan, wiraniaga secara
sistematik memaparkan dasar pemikiran dan alasan penting untuk membeli
sehingga hal itu dapat dengan mudah dipahami dan diterima. Dengan demi-
kian pelanggan juga akan terdorong untuk mengajukan pertanyaan, dan
jawaban untuk itu bisa dipoles sehingga mendukung pesan yang disampaikan.
Peragaan mungkin sangat bersifat teknis dan menuntut wiraniaga untuk me-
mahami produk dan semua aspeknya secara tuntas. Dalam peragaan tertentu
mungkin saja wiraniaga masih harus membantu pelanggan guna mengidentifi-
kasi dan memahami kebutuhannya secara lebih mendalam sebagai prasyarat
untuk menuntaskan tujuan penjajakan penjualan. Walau bagaimanapun,
peragaan harus dirancang untuk membantu pelanggan memberi tanggapan
positif terhadzp usulan terse but.
Jangka waktu dan cara peragaan sangat tergantung pada banyak faktor
yang berkaitah dengan pelanggan, wiraniaga, dan situasi. Peragaan akan
sangat efektif jika dikaitkan langsung dengan kebutuhan khusus pelanggan.
Pada kebanyakan bidang agribisnis, wiraniaga jauh lebih tahu tentang produk
dan kegunaan.J.ya daripada keinginan dan k.,butuhan pelanggar. untuk me-
ngetahuinya. Harus diperhatikan agar pelanggan tid8.k disuguhi informasi
yang berlebihan guna mengambil keputusan pembelian. Keandalan produk
juga tidak boleh dilebih-lebihkan. Ketidakpuasan pelanggan berkaitan dengan
tingkat pengharapan. Harapan yang berlebihan dapat menjurus ke masalah
rawan di masa mendatang,
Sebagai pedoman umum, wiraniaga harus mengusahakan kesesuaian
pendapat dengan pelanggan (dengan meyakinkan pelanggan) pada setiap
aspek penjualan pada saat berlangsungnya wawancara. Artinya, wiraniaga
harus berupaya agar pelanggan yakin dan menerima setiap informasi faktual
ketika informasi tersebut disajikan. Dengan tercapainya kesesuaian pendapat
yang sistematik atas aspek-aspek penjualan maka logislah jika pelanggan ter-
tuntun untuk mengambil keputusan membeli.
Meskipun peragaan harus lebih didominasi oleh wiraniaga, namun harus
dijaga agar tidak terjadi monolog (pembicaraan satu arah). Semakin banyak
hal itu diselang-selingi dengan tukar pendapat, semakin besar kemungkinan-
nya untuk berhasil. Wiraniaga harus melontarkan berbagai pertanyaan secara
luwes dan mencek apakah pelanggan sependapat dengannya. Pelanggan juga
harus didorong untuk mengajukan pertanyaan sebab hal itu akan mencer-
minkan sampai sejauh mana keterlibatan pelanggan dalam proses pembelian
terse but,
Selama berlangsungnya wawancara penjualan, tetapi khususnya dalam
peragaan, wiraniaga yang jell akan membaca pada tahapan mana timbul minat
yang menggebu di hati pelanggan dan pada saat itulah dia akan berusaha me-
mancing reaksi dari pelanggan. Hal-hal yang sangat menarik perhatian pelang-
gan disebut sebagai hot buttons. Reaksi atau gelagat, seperti rangkaian per-
tanyaan mengenai bidang khusus atau pengkajian yang cermat terhadap aspek
tertentu dari produk, bisa menunjukkan bidang-bidang yang sangat mendapat
perhatian pelanggan.
Apabila pelanggan sedikit membungkuk, menggerak-gerakkan bola mata-
nya, atau kelihatan tertarik, itu bisa berarti bahwa dia sangat berminat. Wira-
PROSES USA!! A PENJUALAN 377
niaga yang efektif memanfaatkan gelagat tersebut dengan menambahkan
rincian pada butir-butir yang menentukan dan dengan menekankan kembali
bidang-bidang yang diminati pada ikhtisar wawancara.
Aspek Khusus, "K.eunggulan," dan Manfaat Teknik yang disebut sebagai

aspell llhusus, "lleunggulan ", dan man{aat merupakan peragaan sistematik
atas informasi faktual mengenai suatu produk, yang disajikan sedemikian
rupa sehingga pelanggan dapat secara jelas mengetahui keuntungan potensial
yang akan diperoleh jika membeli produk tersebut. Teknik ini bertitik berat
pada manfaat yang akan diperoleh pelanggan, bukan pada karakteristik fisis
dari produk.
Aspek khusus (feature) merupakan fakta deskriptif yang terukur mengenai
produk. Aspek khusus seringkali bersifat teknis, seperti bobot, kepadatan,
jadwal pengiriman, dan prosedur penagihan. "Keunggulan" (advantage) me
rupakan akibat fisis atau basil operasi langsung dari aspek khusus. "Keunggul-
an" merupakan konsekuensi langsung dari aspek khusus, dan biasanya ter-
cermin dalam dampaknya atas operasi. Manfaat (benefit) merupakan inter-
pretasi dari apa kemungkinan faedah "keunggulan" bagi pelanggan tertentu.
Manfaat seringkali dinyatakan dalam bentuk keuntungan priiladi, dan selalu
berupa nilai yang diterima oleh pelanggan bersangkutan.
Pelanggan membeli dengan tujuan memperoleh manfaat; artinya, mereka
membeli apa yang dapat dilakukan produk itu bagi mereka. Jika penjualan
produk disertai dengan penjelasan mengenai nilai produk itu bagi pelanggan,
motivasi pelanggan untuk membeli bisa semakin menggebu. Pengusaha tani
tidak membeli bibit jagung begitu saja. Mereka memilih jenis hibrida XP400
yang memberi mereka tambahan hasil yang memadai untuk membiayai
perjalanan pesiar dengan keluarga. Merupakan kedunguan jika wiraniaga
mengandaikan pelanggan menyadari manfaat tersebut, sekiranyapun hal itu
terlihat sangat jelas bagi wiraniaga. Setiap manfaat harus dipaparkan secara
cem1at, atau paling tidak diisyaratkan se::ara jelas, dengan menggunakan
istilah yang sangat jelas bagi pelanggan. Bukan karena kebetulan maka ke-
banyakan iklan komersial memperlihatkan pelanggan dengan wajah ceria
sedang menikmati keuntungan yang didapat dari pembelian. !klan cenderung
memperlihatkan semang dealer dengan bangganya mengoperasikan sesuatu
jenis peralatan dalam: suatu adegan, dan menikmati waktu lowong yang lebih
panjang bersama dengan keluarga dalani adegan berikutnya.
Metode penilaian butir penjualan dengan teknik aspek khusus, "keunggul-
an", dan manfaat akan berjalan sangat lancar jika dipaduka.n dengan nada
atau hangatnya suasana pembicaraan selama peragaan. Pada mulanya, ada
baiknya jika digunakan frase penuntun berikut: "Karena .. ~ (aspek khusus)
Bapak/Ibu akan dapat ... ("keunggulan"), yang berarti bahwa ... (manfaat)."
Pola umum ini dapat diperluas dan disesuaikan seperlunya terhadap keadaan
yang dihadapi, tetapi pada dasarnya hal itu berfungsi sebagai cara logis untuk
membantu pelanggan memahami manfaat yang bisa mereka harapkan (lihat
Gambar 15-2).
Pada umumnya, ada gunanya untukmemastikan bahwa pelanggan telah
mengakui setiap manfaat pada saat dijelaskan. Hal ini akan menuntun pe-
langgan kepada keputusan pembelian yang logis. Wiraniaga kadang-kadang
menggunakan pertanyaan retoris yang singkat, seperti "Dan hal itu penting,
bukan?" Penjual kemudian akan menyimak raut muka pembeli yang meng-
~pek khusus "Keunggulan'~ ' . Manfaat ..

h_., ', ,;J"'
~arena Anda akan dapat. Yang berartl
Karena-
X050 merupakan
varletas serba mus!m - Anda akan dapat -
bertahan lebih balk.
dan tldak memerlukan
tempat penyimpanan
yang luas
- Yang berartl-
pemanenan lebih mudah
dan hasllnya l~bih
ban yak
.
-
Karena- Anda akan dapat - Yang berarti -
mekanlsme alat pemungut
hasll yang ekskluslf
akan member! signal
jlka mata plsaunya
berbenturan dengan
menghlndarkan terpa-
tahnya mata plsau
pemotongnya - Anda tic!ak perlu
menghabiskan waktu
untuk pcrbaikan alat
pada musim sibuk dan
biaya J)f!fnellharaan akan
sesuatu benda keras diperkecil
Gam bar 152 Hubungan an tara aspek-aspek khusus,

"keunggulan", dan manfaat.
isyaratkan bahwa dia telah menerima dan mendalami butir tersebut sebelum
beralih ke butir atau topik pembicaraan lainnya. Jika pada sesuatu butir
terpancar minat khusus ataJ timbul pertanyaan, wiraniaga harus mengukuh-
kannya atau memperjelas butir tersebut terlebih dahulu. Kalau tidak, rasa
bingung dan/atau sikap menolak bisa berkembang dan hal itu akan mem-
persulit penyajian butir-butir selanjutnya.
Wiraniaga yang trampil sering rnerujuk balik ke bagian sebelumnya dari
wawancara penjualan apabila pentingnya butir tertentu telah dikukuhkan
dan disepakati. Barangkali pada saat itu pelanggan telah mernperlihatkan
kebutuhan a tau perhatian yang jelas dapat dipuaskan oleh produk yang di-
tawarkan. Inilah peluang emas yang harus dirnanfaatkan secara taktis. Misal-
nya, pada bagian sebelumnya dari wawancara pelanggan telah mengungkap-
kan keprihatinannya atas keterjaminan karena seringnya mernpekerjakan
operator yang belurn berpengalaman pada masa panen. Sekiranya pembicara-
an menyangkut sistern "pemetik hasil yang bertaburan" (slip-clutch), maka
wiraniaga dapat menimpalinya dengan, "Bukankah alat semacarn ini me-
rupakan piranti pengaman yang sangat penting untuk operasi Bapak?"
Pembuktian Wiraniaga profesional harus siap dan bersedia mernbuktikan

segala hal yang dikatakannya, meskipun hal itu biasanya tidak diminta. Jika
pernyataan wiraniaga dipertanyakan dan tidak dapat diperteguh dengan l:mkti
pendukung, maka kredibilitas wiraniaga tersebut akan cepat merosot. Butir-
butir berikutnya, yang mungkin sangat akurat, akan dianggap pelanggan se-
bagai omong kosong belaka.
Aspek khusus (feature) biasanya dapat dibuktikan dengan mudah karena
sangat bersifat teknis dan terukur. Buku pedornan dan brosur perusahaan
serta surat undangan untuk pemeriksaan perorangan berperan sebagai bukti
pendukung atas keberadaan aspek khusus. "Keunggulan" bisa didukung
dengan informasi teknis, pengamatan pribadi, atau hanya dengan deduksi
(penalaran umum ke khusus) yang logis. Manfaat mungkin saja terlihat jelas
dan terukur, tetPpi biasanya tidak sedernikian berwujud atau nyata. Terlepas
dari kadar kejelrulannya, pelanggan rnernbutuhkan adanya pernbuktian.
PE'rnbuktian bukan hanya merupakan alat untuk rnendukung butir-butir
usaha penjualan' dalarn peragaan, tetapi juga rnerupakan alat penjualan pen-
PROSES USAHA PENJUALI'N 379
ting yang bisa berdiri 'sendiri. Pembuktian merupakan cara yang meyakinkan
untuk menggolkan butir-butir penjualan yang penting secara dramatis sehingga
menanamkan kesan yang lestari pada pelanggan.
Unjuk-raga atau demonstrasi merupakan salah satu cara pembuktian yang
paling berdaya guna. Tidak ada yang lebih meyakinkan daripada melihat,
merasakan, mencoba, mendengar, dan "mengindera" produk a tau jasa tersebu t
dalam keadaan aktif. Penyediaan pengalaman langsung merupakan jenis unjuk
raga yang paling manjur. Hal itu tidak hanya membuktikan butir-butir usaha
penjualan tetP.pi seringkali sudah boleh dikatakan sebagai penjualan produk.
Memang, peragaan suatu traktor di daerah pertanian dengan menyuruh
pengusaha tani untuk mengoperasikannya sendiri pastilah memakan biaya
besar, tetapi si pengusaha tani akan benar-benar terpukau. Tentu saja, tidak
ada yang lebih mengecewakan daripada unjuk-raga yang gaga!; karena itu,
unjuk-raga harus direncanakan secara cermat.
Ilustrasi merupakan bentuk lain dari pembuktian yang meyakinkan dan
juga berguna sebagai alat penjualan. Model-model umum yang dikembangkan
staf pendukung perusahaan dapat menggambarkan cara kerja suatu usulan
dengan sangat menarik.
Pembandingan yang didokumentasi dengan baik dan bersifat praktis
juga merupakan alat yang berguna. Bahan pembanding harus terkait erat
dengan situasi pelanggan, kalau tidak, dampaknya tidak akan terasa.
Tanda penghargaan (testimonial) sangat banyak digunakan dalam usaha
penjualan agribisnis, khususnya jika wiraniaga menjual langsung kepada pro-
dusen. Majalah-majalah pertanian dipenuhi oleh iklan yang disarikan dari
surat penghargaan produsen lain. lklan-iklan ini hanya bersangkut-paut dengan
pengalaman pelanggan lain dan seringkali efektif dan meyakinkan.
Hasil pengujian yang disediakan oleh peneliti independen atau bahkan
oleh perusahaan sendiri juga merupakan cara pembuktian yang bermanfaat.
Meskipun pengujian yang disponsori oleh pabrikan dianggap mencurigakan
oleh banyak pelanggan, namun hasilnya masih dapat digunakan untuk men-
jelaskan banyak hal. Pengujian prestasi (unjuk kerja) atas bahan kimia, varietas
bibit, dan stok penangkaran ternak sangat banyak dilakukan oleh perseorang-
an atau masyarakat umum.
Literatur yang disediakan perusahaan juga berguna. Literatur ini khusus-
nya sangat bermanfaat untuk mendokumentasikan aspek-aspek khusus produk.
Informasi mengenai prestasi rekayasa dapat dirinci dengan cara tertentu se
hingga sangat mudah dipah.ami oleh sebagian besar pelanggan.
Analisis logis merupakan cara pembuktian efektif yang mudah masuk di
akal pelanggan. Metodenya tidak lebih daripada sekedar melibatkan proses
pemikiran logis yang disarikan dari fakta-fakta yang diterima guna mendukung
pernyataan wiraniaga. ~
Keyakinan Keyakinan adalah rasa percaya dan kesimpulan pelanggan bahwa

produk akan bermanfaat. Pada 5aat inilah pelanggan menerima usulan yang
ditawarkan,-dan mulai memikirkan penggunaan produk itu secara sungguh
sungguh. Keyakinan ini bisa saja terjadi meskipun pelanggan belum menyata-
kan secara terus-terang maksudnya yang definitif atau belum membuat
komitmen.
Salah satu cara untuk menanamkan keyakinan adalah dengan mencoba
menguraikar. bagaimar.a sesungguhnya pelanggan menggunakan produk atau
jasa tersebut dan bagaimana caranya mereka dapat memperoleh manfaatnya.

. Secara bertahap, jika pelanggan . telah menerima dan mendalami gagasan
yang dilontarkan wiraniaga, pelaksanaan penjualan akan semakin mendekat.
Dengan ketrampilan dan kearifannya, wiraniaga profesional akan menuntun
pelanggan untuk "melampaui" tahap keyakinan dengan mengajukan pertanya-
an secara hati-hati, memperjernih gagasan, dan membantu pelanggan mem-
visualisasi cara meraih manfaat produk:
Dan itulah kebijakan pelayanan kami sepenuhnya, Pak. Kami tahu l,>etapa
.. sibuknya Bapak di bulan April, dan kami rasa kami dapat membantu
Bapak agar .lebih efektif denga11 menyediakan pupuk dan bahan kimia
Bapak sesuai dengan pesanan. Kami akan coba melayaninya secara pro-
fesional dan 1 dengan bantuan ahli. Bapak tinggal memusatkan perhatian
pada penyiapan tanah, logistik, dan pencocokan tanam yang cermat.
Pada tahun ialu, hal semacam ini pasti merupakan bantuan besar, ya 'kan
Pak?
Perlu disadari agar tidak mendesak terlalu keras atau terlalu cepat. Pe-
langgan harus diyakinkan sesuai dengan kecepatan pemikiran yang normaL
Sekiranya pun manfaat tersebut kelihatannya sangat jelas bagi wiraniaga,
desakan yang terlalu agressif dapat membuat pelanggan mudah tersinggung.
Sekali pelanggan mulai merasa terdesak, rasa penolakan akan menjatar dengan
cepat. Jika hal ini terjadi, taktik terbaik biasanya harus langsung ditunda
sebelum kemarahan pelanggan meledak. Kemudian wiraniaga harus meng-
ambil pendekatan yang lebih tenang, misalnya dengan membiarkan pelanggan
berbicara.
Penjajakan Kontrak Penjualan Penjajakan kontrak penjualan (trial close)

merupakan teknik yang dirancang untuk menemukan apakah pelanggan telah
siap untuk membeli. Ini merupakan "halon percobaan" untuk melihat secara
pasti pada tahapan mana pembeli sedang berada dalam proses pembelian.
Jika pelanggan menunjukkan bahwa keputusan untuk membeli telah diambil
atau hampir dicapai, wiraniaga akan mencoba mengadakan kontrak penjualan
(to close the sale). Jika belum, wiraniaga harus melanjutkan peragaan. Pada
dasarnya, penjajakan kontrak penjualan akan memunculkan suatu "rabaan"
yang menentukan rangkaian tindakan selanjutnya.
Penjajakan atau kontrak percobaan ini seringkali berbentuk pertanyaan
yang diatur secara rapi agar sesuai dengan arah pembicaraan. Jawaban yang
terkumpul akan merupakan informasi penting mengenai proses berpikir
pelanggan. Misalnya, wiraniaga akan menanyakan, "Baik, apa pendapat Bapak
terhadap rencana tersebut?" "Kapan Bapak punya waktu untuk menyaksikan
unjuk-raganya?" "Berapa kredit yang B~pak minta?" "Model mana yang
paling sesuai dengan operasi Bapak?" Tanggapan positif terhadap pertanyaan
ini atau pertanyaan semacam ini akan mEinunjukkan bahwa pelanggan telah
menerima usulan dasar dan sedang dalam proses pengambilan keputusan pem-
belian yang positif. Jelaslah bahwa langkah berikutnya adalah untuk men-
jelaskan rincian akhir dan menutup kontrak penjualan.
Penjajakan kontrak penjualan harus dilakukan apabila pelanggan meng-
isyaratkan kehendak untuk meMbeli. lsyarat pembelian (buying signals)
adalah reaksi verbal atau visual yang menunjukkan bahwa pelangga,l telah
memutuskan akan membeli produk tersebut. Jika pelanggan menanyakan,
"Dan bagaimana dengan jaminannya?" maka itu merupakan pertanda atas
minat yang sungguh-sungguh. Sekiranya pelanggan agak duduk membungkuk
dan mengamati label dengan seksama, wiraniaga harus mengusahakan pengaju
an kontrak.
Saat lain yang tepat untuk menjajaki kontrak penjualan adalah persis se-
telah terungkapnya butir-butir yang kuat pada peragaan. ,Jika ada beberapa
butir atau topik, hal itu harus diikhtisarkan secara ringkas dan lalu disusul
dengan penjajakan kontrak. Cara yang hampir sama dengan itu ada)ah peng
upayaan penjajakan kontrak setelah rencana at.au ilustrasi terinci disampaikan.
Setelah pertanyaan atau keberatan telah dilontarkan dan bukti pendukung
bisa menanggulanginya dengan baik, maka wiraniaga harus mencoba penjajak
an kontrak. Jika pelanggan telal1 puas, maka penjajakan kontrak mungkin
akan langsung disusul dengan penjualan yang sesungguhnya. Jika tidak,
wiraniaga pasti akan berhadapan dengan keberatan-keberatan pelanggan yang
harus ditangani.
Keberatan Keberatan atau penolakan (objection) merupakan reaksi negatif

atau luapan keprihatinan pelanggan terhadap produk atau setiap butir pen-
jualan yang telah dilakukan. Keberatan merupakan alasan untuk tidak mem-
beli. Jika keberatan pelanggan masuk aka!, maka hal itu harus ditangani
secara konstruktif. Karena hakikatnya yang ber3ifat menolak, maka keberatan
seringkali memudarkan semangat wiraniaga yang belum berpengalaman. Te-
tapi keberatan atau penolakan akan memperdalam wawasan proses berpikir
pelanggan, dan menyingkapkan pokok pikiran yang menentukan guna me-
langsungkan penjualan. Ketimbang menghadapinya dengan rasa khawatir
dan ragu, wiraniaga harus menganggap kebuatan sebagai tantangan. Kadang-
kadang penolakan diakibatkan oleh kesalahpahaman kecil, dan rintangan
terse but akan dapat diatasi dengan mudah. Ada kalanya juga bahwa keberatan
itu benar-benar merupakan topeng untuk menyembunyikan alasan sesungguh-
nya mengapa tidak membeli. Akan tetapi, pada umumnya keberatan tersebut
benar-benar ada dan rf1asuk di aka! sehingga jika hal itu bisa diatasi, mungkin
penjualan akan terjadi:.
Wiraniaga yang berpengalaman jarang mendengar keberatan yang baru;
kebanyakan keluhan telah ditangani beberapa kali. Faktor ini mengakibatkan
kesiapsediaan untuk berurusan dengan keberatan dalam posisi yang kokoh.
Wiraniaga yang kurang berpengalaman dapat menanggulim.ginya dengan
mengantisipasi kemungkinan penolakan dan mempersiapkan jawaban atas
hal itu. Persiapan dan praktek merupakan kunci bagi kebanyakan wiraniaga.
Keberatan bisa timbul setiap saat selama berlangsungnya wawancara
penjualan. Pada umumnya, hal itu harus diatasi segera guda mencegahnya
sebagai perintang untuk menerima gagasan berikutnya. Tetapi sekiranya
keberatan tersebut menyangkut informasi yang sangat teknis dan akan di-
bicarakan dalam bagian selanjutnya dari wawancara tersebut, maka penjelas-
annya bisa ditunda. Malah dalam keadaan demikian pun, keberatan tersebut
harus ditanggapi, dan kemudian ditangguhkan apabila pelanggan menyetujui-
nya.
Keberatan yang berupa topeng atau "alasan pemaaf" harus ditangani
dengan cara yang berbeda. Kalangan pelanggan tertentu mungkin enggan
mengakui bahwa uang merupakan masalah mereka; dengan demik\an merek'l
bisa diminta untuk "memikir-mikirkannya." Langkah pertama adalah me-
meriksa alasan pemaaf tersebut secara tuntas untuk memastikan keabsahan-

nya. Ada baiknya jika keberatan tersebut dijernihkan dengan mengajukan
sejuinl.ah pertanyaan. Kadang-kadang, rangkaian tindakan yang paling tepat
adalah mengabaikan keberatan itu seakan-akan belum pernah didengar. Pen-
dekatan ini khususnya bermanfaat jika pelanggan hanya menunda-nunda
keputusan untuk kesempatan ketiga, dan tanggal penentuan sudah semakin
mendekat. Cara Iainnya adalah dengan menggebrak langsung dengan pertanya-
an, "Tetapi, sekiranya kami dapat memecahkan masalah ini, apakah transaksi
kita akan bcrlangsung?"
Penanganan Keberatan Tidak terhitung banyaknya cara untuk menangani

keberatan, dan tidak satu pun merupakan metode terbaik untuk semua situasi.
Akan tetapi, ada beberapa teknik yang lazim digunakan yang dapat disesuai-
kan kepada situasi dan manusia yang berbeda.
t
MENGAJUKAN PERTANYAAN Penjelasan pelanggan mengenai keberatan
mereka bisa mengungkapkan jalan utama untuk menyelesaikan keberatan
tersebut. Dengan mengajukan pertanyaan, tersedia waktu ekstra bagi wira-
niaga untt.k memutuskan bagaimana caranya mengatasi keberatan tersebut.
Dan hal yang lebih penting lagi adalah bahwa pertanyaan itu akan menggugah
pelanggan untuk membuka suara dan memperjelas kebutuhan dan keprihatin-
annya, dan menyuguhkan lebih banyak informasi mendasar. Tidak mustahil
bahwa justru pelanggan sendirilah yang sesungguhnya mengembangkan
pemecahan atas keberatannya sendiri pada saat berlangsungnya pembicaraan.
Seringkali pelanggan menyampaikan informasi tambahan mengenai kekhusus-
an situasi sambil menjawab pertanyaan wiraniaga. Mungkin informasi ini akan
sangat berguna pada tahap-tahap selanjutnya dalam proses usaha penjualan.
"Sabri, menurut Anda mengapa harga yang kami tawarkan untuk produk
Anda tidak setinggi harga yang ditawarkan oleh perusahaan lain?"
"Berapa kali pengiriman produk kami yang Bapak butuhkan setiap ming-
gu?" }
MENEGASKAN DAN MENJERNIHKAN Salah satu teknik yang sangat

efektif untuk menangani keberatan cukup dengan mengulangi keberatan
tersebut di hadapan pelanggan. Hal ini menyatakan bahwa wiraniaga ber-
sangkutan memahami sepenuhnya keberatan tersebut. Sungguh mengneran-
kan bahwa betapa sering wiraniaga merasa telah memahami hakikat dari
suatu keberatan, padahal dalam kenyataannya tidak demikian. Penegasan
dan penjernihan akan menghindarkan kekaburan dan rasa malu karena me-
nanggapi keberatan dari sisi yang salah. Di sam ping itu, hal ini akan meyakin-
kan pelanggan bahwa dia telah berkomunikasi dengan bailt' kepada wiraniaga.
Pelanggan biasanya berhasrat untuk mengetahui bahwa keluhan mereka di-
tanggapi dengar1 sungguh-sungguh. Seperti metode pengajuan pertanyaan,
1
teknik ini seringkali menyingkap informasi penting yang sangat mendasar

untuk penjualar;.
Wiraniaga agribisnis yang profesional mengulangi keberatan pelanggan
secara cermat guna menangkap apa yang sebenarnya dimaksud pelanggan
karena hal ini bisa jadi merupakan dimensi yang sangat menentukan. Kadang-
PROSES USAHA PE!IrJUALAN 383
kadang pemilihan kata-kata yang halus l.Jisa sedikit. memperh.)nak keberatan
sehingga wiraniaga akan makin gam pang menanganinya.
Dan akhirnya, penegasan dan penjernihan akan memberi kesempatan
lebih besar bagi wiraniaga agribisnis untuk menentukan secara pasti bagaimana
cara menangani keberatan tersebut. Kesemp~tan semacam ini khususnya
perlu bagi wiraniaga yang belum berpengalaman.
"Bapak merasa bahwa sistem hidrolik tidak begitu mampu untuk me-
nangani situasi yang Bapak hadapi. Benarkah detnikian halnya, Pak?"
"Dari pertanyaan yang Bapak ajukan, tercermin keprihatinan akan ke-
tahanan varietas ini terhadap angin topan, ya 'kan Pak?"
BUMERANG Teknik bumerang atau scrangan balik secara jitu "membalik-

kan sisi pandang" terhadap keberatan pelanggan. Pembalikan ini terlaksana
jika pertama-tama wiraniaga sepakat dengan keberatan tersebut, kemudian
mengubah sudut pandang pelanggan sehingga keberatan tersebut menjadi
butir usaha penjualan yang positif. Metode bumerang kerapkali diguna.kan
apabila pelanggan telah salah paham atau salah interpretasi atas pentingnya
aspek khusus tertentu dari produk yang ditawarkan. Dalam hal ini tidak ter-
sangkut ketidaksesuaian pendapat dengan kesimpulan pelanggan, tetapi
menyetujui pernyataan pelanggan yang semula dan kemudian menunjukkan
bahwa "kelemahan samaran" ini sebenarnya merupakan manfaat bagi pe-
langgan.
"Ya, Pak Budi, pembongkaran sistem penyetelan rangkap itu memang

memakan lebih banyak waktu - dan J.:arena itulah kami merancangnya
demikian. Usaha ekstra yang diperlukan akan turut mencegah pendempetan
gurdi besar itu secara tidak sengaja. Sehabis sekolah mereka, apakah a'lak-
anak ikut membantu Bapak?"
"YA, TETAPI . . . " Teknik "ya, tetapi . . . " mengakui bahwa pelanggan
mempunyai sudut pandang yang kokoh, tetapi kemudian wiraniaga berusaha
memperkecil besarnya faktor negatif dengan mengkaitkannya terhadap
informasi lain. Secara psikologis, teknik ini unggul karena tidak mengajak
pelanggan untuk saling berbantahan secara langsung, tetapi serentak dengan
itu berusaha menempatkan jalan pemikiran pada perspektif yang tepat.
Teknik ini sangat lazim digunakan dalam hubungannya dengan teknik-teknik
lain.
"Ya memang, kemasannya hanya berisi 1 galon; tetafi, hal ini dapat
menghasilkan penghematan nyata jika produk yang tidak digunakan atau
dibc.ka hent:lak dikembalikan pada akhir musim."
"Bapak benar, harga kami memang lebih mahal. Tetapi ingat, di dalam
harga itu sudah termasuk ongkos kirim dan kami tidak menuntut pembayar-
an sampai bulan Juni."
MENYANGGAH Ada kalanya wiraniaga perlu menyanggah langsung ke-

beratan yang diajukan pelanggan. Sekiranya keberatan pelanggan didasarkan
pada informasi yang salah, maka kemungkinan pendekatan terbaik adalah
menyatakan secara tegas, tetapi dengan sikap sopan dan ramah, bahwa infor-
masi tersebut tidak tepat. Wiraniaga harus siap untuk mengambil posisi yang
berla'Yanan, tetapi risiko yang ditimbulkan oleh perbantahan langsung dengan
pelanggan mungkin harus dibayar dengan mahal. Jika pendekatan ini diguna-
kan, ada baiknya bagi wiraniaga untuk menunjukkan rasa maklum terhadap
pelanggan dengan mengungkat-ungkit berbagai kemungkinan alasan yang
menyebabkan kesalahan informasi tersebut atau dengan menyatakan bahwa
itu merupakan kesalahpahaman yang lazim terjadi.
"Pak Toni, tampaknya banyak orang berpendapat bahwa berbagai suku

cadang kami sulit diperoleh, tetapi sesungguhnya tidak demikian. Depot suku
cadang kami yahg dipusatkan masih dibarengi dengan sistem penanganan
serba cepat yang benar-benar unik, sehingga setiap suku cadang yang kami
pesan pasti sudah' kami terima dalam waktu kurang dari 12 jam."
'
MENERIMA Ada kalanya juga bahwa keberatan pelanggan sedemikian absah
atau valid sehingga tidak dapat dibantah secara memuaskan. Dalam hal ini,
sudah cukup jika wiraniaga mengakui bahwa pendapat pelanggan memang
benar, menyerahkannya kepada hasil evaluasi pelanggan, dan beralih ke butir
atau topik berikutnya. Cara terbaik untuk mengambil-alih momentum adalah
dengan memastikan bahwa pelanggan memiliki informasi yang memadai untuk.
menempatkan keberatan tersebut pada perspekstif yang tepat. Jangan terlalu
bertele-tele dalam hal ini sehingga persoalannya tidak sempat dibesar-besar-
kan.
"Ya, itu benar, Pak. Tetapi yah, dalam segala hal toh kita harus me-
nimbang baik-buruknya sebelum menentukan apa yang terbaik."
MENGABAIKAN Dalam hal ini wiraniaga hanya bertindak seakan-akan tidak

pernah mendengar .keberatan tersebut. Teknik ini hanya bisa digunakan jika
keberatan itu hanya semacam basa-basi saja. Jika keberatan dilontarkan
secara bersenda gurau maka wiraniaga bisa tertawa saja atau tersenyum
simpul. Tetapi, keberatan serius tidak pernah boleh diabaikan.
Jika pelanggan tidak mampu membeli atau tid.ak membutuhkan produk
tersebut setelah ditawarkan dengan sungguh-sungguh, maka keberatan ini
harus diterima. Wiraniaga hanya akan memboroskan waktu saja jika terlalu
lama memusatkan perhatian pada satu pelanggan.
Penutupan Kontrak Jika keberatan' telah ditangani dengan baik, maka wira-
niaga akan bersiap-siap untuk menutup kontrak penjualan. Penutupan kontrak
(close) merupakan tindakan untuk memastikan komitmen pelanggan. Pe-
nutupan kontrak yang berhasil merupakan pencapaian dari tujuan penjajak-
an penjualan. Pada umumnya, hal ini sama artinya dengan pesanan yang di-
tandatangani atau komitmen verbal untuk membeli, tetapi bisa juga hanya
berupa janji pelanggan untuk melakukan hal-hal tertentu. Walau bagaimana-
pun, penutupan kontrak yang berhasil akan memberikan bukti nyata dari
keberhasilan usaha.
Sangat banyak wiraniaga yang mengalami kesulitan dalam penutupan
kontrak. Pada dasarnya, wiraniaga hanya perlu menanyakan pesanan atau
formulir tertentu sebagai bukti komitmen. Namun banyak wiraniaga yang
me>:asakannya sebagai tahapan yang mendebarkan dan seringkali tidak ter
laksana secara efektif. Bagi sebagian wiraniaga, perasaan-takut-ditolak mem-
bangkitkan rasa enggan. Wiraniaga lainnya tidak menyadari pentingnya usaha

formal untuk menutup kontrak, dengan anggapan bahwa penutupan kontrak
akan berlangsung dengan sendirinya. Wiraniaga lainnya lagi kurang trampil
dalam teknik penutupan kontrak. Tetapi alasan terpenting bagi wiraniaga
agribisnis adalah sistem nilai budaya yang sangat menghambat upaya sese-
orang atas sesuatu hal, terutama dalam membujuk seseorang untuk membeli.
Memang kelihatannya tidak masuk aka! bahwa masyarakat menganggap tabu
jika seseorang menuntut sejumlah uang, tetapi bagi banyak wiraniaga agri-
bisnis hal itu merupakan ganjalan pribadi yang sulit diatasi.
Sikap percaya diri sangat berperan untuk menutup kontrak dengan baik.
Wiraniaga yang selalu merasa salah tingkah atau tidak yakin sering bertindak
serba canggung sehingga banyak kesan yang bagus dari peragaan menjadi
pupus. Penutupan kontrak tidak boleh diperlakukan sebagai lelucon, tetapi
harus sebagai usaha yang sungguh-sungguh. Wiraniaga harus bertindak tepat
untuk menyampaikan kesan bahwa pelangsungan penjualan merupakan
langkah berikutnya.
KAP AN MENUTUP KONTRAK Tidak ada waktu tertentu yang diharuskan
untuk menutup kontrak. Wiraniaga yang jeli selalu siap untuk hal itu. Tidak
perlu bahwa semua butir penjualan harus dibicarakan secara tuntas. Wiraniaga
profesional harus selalu berusaha cukup luwes untuk menuLup kontrak se-
kiranya pelanggan sudah siap meskipun bahan pembicaraan yang telah di-
siapkan belum dibahas seluruhnya.
Tentulah, upaya penutupan kontrak sangat tepat jika dilaksanakan se-
telah terbacanya isyarat pembelian yang jelas dari pelanggan, atau setelah
tanggapan positif terhadap penutupan kontrak mulai terasa. Penilaian yang
jitu diperlukan untuk memastikan saat yang tepat untuk mengupayakan
penutupan kontrak. Dan penilaian yang jitu tersebut disarikan dari pengalam-
an. .
METODE PENUTL'P AN KONTH.AK Ada lima teknik yang terkenal untuk
menutup kontrak. :
1. Penutupan langsung Penutupan langsung (direct close) merupakan me-

tode yang paling terarah pacta tujuan akhir (straigthforwar.d) dan jelas. Wira-
niaga tinggal menanyakan surat pesanan saja.
"Oke, rasanya tinggal surat pesanan yang belum kita selesaikan." Pe-
nutupan kontrak semacam ini lazim ct"ilakukan oleh wiraniaga agribisnis jika
penjajakan atau pertemuan penjualan telah sangat jelas dan tuntas. Cara ini
juga tepat apabila ada hubungan yang dipatok secara jelas di mana wira-
niaga dianggap akan tetap berperan. Metode penutupan ini hanya mem-
verifikasi kelanjutan dari anggapan tersebut, tetapi tidak memastikannya.
~
2. Penutupan ringkas Penutupan ringkas (summary close) juga terkenal

di kalangan wiraniaga agribisnis. Dan paling sering digunakan jika peragaan
cukup lama dan lengkap, penutupan ringkas mengikhtisarkan butir-butir
utama dari usaha penjualan dan kemudian menanyakan surat pesanan atau
komitmen lainnya. Hal ini bertitik berat pada manfaat yang diantisipasi.
Dengan cara halus, dicoba untuk menarik manfaat dari kesepakatan yang
telah dicapai atas butir-butir utama usaha renjualan, dan diisyaratkan bahwa
pelaksanaan penjualan merupakan urutan logis dari semua butir penjualan.
Seringkali butir-butir usaha penjualan ini diikhtisarkan secara berurutan
386 PEMASARAN DALAM AGRJBISNIS
sehingga pelanggan juga dapat memvisualisasinya pada saat berlangsungnya

penutupan kontrako
"Baiklah Bu, sekarang saya akan mencoba mengambil intisari pembicara-

an kitao
"Pertama, kita telah melihat bagaimana program pemesanan secara dini
akan menurunkan hargao
"Kemudian kita menghiiung penghematan bunga dari 0 0 0 0
"Sekarang .. iampaknya jelas bahwa program ini dirancang untuk me-

menuhi kebutuhan usaha lbuo Dapatkah kita memulainya hari ini?"
30 Penutupan pilihan Penutupan pilihan (choice close) menawarkan se-

jumlah pilihan kepada pelan,;gan, bukannya menghadapkan pelanggan pacta
situasi antara memilih dan tidako Diandaikan bahwa pelanggan akan membeli,
dan tidak ada alternatif yang jelas ditawarkan. Penutupan pilihan merupakan
penutupan kontrak yang berdaya guna, terutama j!ka sejumlah penolakan
atas penjualan telah ditangani secara memuaskano
"Apakah pembelian pertama yang Bapak kehendaki 1.000 kg a tau 500 kg

saja?"
"Apakah kami akan mengirimkan semua jenis persediaan atau cukup
beberapa jenis saja sebagai langkah permulaan ?"
Pada mulanya, wiraniaga yang kurang berpengalaman mungkin akan

merasa bahwa penutupan pilihan bersifat untung-untungan atau terlalu
agressif, dan karena itu bisa jadi enggan melakukannya. Namun, sekiranya
pelanggan telah memberi tanggapan yang cukup memuaskan atas peragaan
dan cara wiraniaga menangani keberatan yang diajukannya, penutupan pilih-
an tidak akan terasa janggal dan kerapkali sangat efektif.
4. Penutupan andaian Penutupan andaian (assume close) tidak pernah me-

hyinggung-nyinggung surat pesanan, tetapi mengandaikan bahwa pelanggan
telah mengambil keputusan yang pasti untuk membeli dan mendorong pe-
langgan untuk melaksanakan keputusan tersebut. Cara ini terutama diguna-
kan apabila hampir tidak ada penolakan terhadap penjualan dan wiraniaga
yakin bahwa pelanggan telah memberikan tanggapan positif atas usulan ter-
sebut. Meskipun ada banyak bentuk dari penutupan andaian, namun semua-
nya mengandung pernyataan yang mengharapkan keputusan yang pasti untuk
membeli, dan kemudian memprakarsai proses pelaksanaannya.
Keagressifan dari penutupan andaian menumbuhkan rasa kaku di dalam
diri sebagian wiraniaga agribisnis, yang merasa bahwa pelanggan terlalu cepat
didesak. Keberha:1;ilan tcknik ini tergantung pada ketepatan penerapannya
pada situasi yang dihadapi. Kebanyakan wiraniaga agribisnis dengan mudah
dapat melihat ap,akah pelanggan telah benar-benar sependapat pada setiap
tahapan. Jika hubungan wiraniaga-pelanggan baik, penutupan andaian me
rupakan kelanjutah yang wajar untuk peragaan.
Asumsi rutin: "Baiklah, jadi saya akan mampir pada hari Senin untuk
menandatangani berkas-berkasnya."
Asumsi perintah: "Jadi Anda membutuhkan starter 33A. Saya akan
mengirimkannya besok."
PROSES USAHA PENJUALA!S 387
Asumsi yang didramatisasi: "Ton, kau pasti senang dengan alat penyem-
prot baru ini. Waktu yang kau hemat dalam mengisi tangkinya saja sudah
lebih berharga daripada biaya alat ini keseluruhan."
Masing-masing asumsi ini umumnya akan berbarengan dengan, atau
segera disusul oleh, tahapan formal selanjutnya dalam menyelesaikan pen-
jualan, barangkali dengan menyelesaikan surat pesanan. Jika tidak adapenolak-
an yang dihadapi, maka tahapan itu akan dirampungkan. Jika temyata ada
penolakan atau ketidakpuasan, maka hal itu harus dianggap sebagai keberatan
yang harus diselesaikan terlebih dahulu.
5. Penutupan beraspek khusus Penutupan beraspek khusus (special feature

close) menguraikan aspek-aspek khusus produk yang belum dijelaskan se-
belumnya. Teknik ini hanya tepat jika butir-butir usaha penjualan belum di-
bahas semuanya dalam peragaan. Mungkin juga butir tertentu dicadangl<:an
sebagai insentif khusus pada saat ini. Teknik ini sering digunakan apabila
pelanggan mengajukan banyak keberatan clan sesuatu yang lebih mengesan-
kan diperlukan pada akhir proses untuk mempertebal keyakinan pelanggan
guna melangsungkan pembelian.
Inducement merupakan aspek khusus yang disediakan bagi pembeli pada
saat ini. Jadi merupakan insentif ekstra untuk segera membeli.
"Saya menghubungi Bapak sekarang karena pada bulan Agustus kami

menawarkan bonus khusus. Dengan memesm lima buah dalam bulan Agustus
Bapak akan menerima enam buah."
Konsessi atau kelonggaran merupakan ekstra untuk pelanggan khusus.

Konsessi harus digunakan dengan hati-hati karena, jika ditinjau dari segi
hukum, semua pelanggan harus mendapat perlakuan yang sama. Konsessi
tersebut tidak perlu dipublikasikan, tetapi jika pelanggan memintanya, hal
itu harus dikabulkan. Seringkali konsessi berupa pelayanan khusus dari
wiraniaga.
"Dan jika Bapak bisa mengambil kepu.tusan hari ini, saya bisa saja lang-
sung mengantarkannya besok ke sini dalam perjalanan pulang."
Kesempatan terakhir menekankan kenyataan bahwa peluang tersebut

tidak akan tersedia lagi jika tidak diambil dalam tenggang waktu tertentu.
Cara seperti ini bisa bemada mengancam jika tidak ditangani secara tepat.
N8.IJ1un, pe~nyataan mengenai syarat penjualan sesungguhnya merupakan
teknik yang berfaedah guna menutup kontrak.
"Pak Mansu'", dilia.r harga itu hanya berlaku sampai hari Jumat. Kami
telah menegaskan bahwa setelah itu harga-harga akan naik 7 persen. Saya
sungguh sangat senang jika Bapak memesannya hari ini."
Apabila Tujuan Tercapai Setelah tujuan penjajakan penjualan tercapai,

wiraniaga akan menyelesaikan mekanisme yang perlu, menghargai keputusan
pelanggan untuk membeli, menghaturkan terima kasih kepada pelanggan
atas bisnisnya, memastikan bahwa pelanggan mengetahui apa yang selanjut-
388 PEMASARAN DALAM AGR1B!SN!S
nya diharapkan dan kapan harapan itu akan terkabul, dan sesudah itu angkat
kaki dengan cepat. Biasanya tidak ada gunanya duduk di situ berlama-lama:
saat~saat seperti itu akan memberi kesempatan bagi pelanggan untuk meng-
ubah keputusannya.
Jika Jawabannjra "Tidak" Selalu ada kemungkinan bahwa pelanggan me-

nolak komitmer1 atas usulan wiraniaga, meskipun peragaan penjualan berjalan
dengan lancar. Jika hal ini terjadi, wiraniaga tidak boleh melampiaskan rasa
kecewanya sel)ngga pelanggan enggan mempertimbangkannya kembali di
kemudian hari. Sekiranya memungkinkan, kesempatan untuk mengadakan
pertemuan di masa mendatang bisa dibicarakan. Dale.m usaha penjualan
agribisnis, kerapkali diperlukan banyak pertemuan sebelum penjualan ter-
selenggara. Sekiranyapun peragaan penjualan bel urn efektif, harus dihaturkan
terimakasih kepada pelanggan karena waktunya telah tersita, sesudah itu
wiraniaga beranjak dengan berlapang dada.
Penjajakan Tindak Lanjut

Hampir pada semua jenis usaha penjualan agribisnis, tindak lanjut setelah
penjualan formal akan membuahkan hasil yang jauh lebih besar dalam jangka
panjang. Tindak lanjut mencakup semua pengalaman pelanggan dengan
perusahaan atau produk bersangkutan setelah penjualan terlaksana. Pengirim-
an, penagihan, pengumpulan uang kas, penggunaan, pelayanan, dan peme-
liharaan produk dirangkaikan dalam tindak lanjut. Karena kebanyakan usaha
penjualan agribisnis berlangsung di tengah masyarakat atau wilayah pasar
yang terjalin erat, dan karen a sangat terpusat pada bisnis yang berulang-ulang,
maka pelayanan pelanggan sangat berperan terhadap keberhasilan usaha pen-
jualan. Pada sebagian besar bidang usaha penjualan agribisnis, makin banyak
waktu dan upaya dikerahkan untuk melayani pelanggan ketimbang untuk
peragaan penjualan formal.
Pada kebanyakan perusahaan, sebagian besar fungsi puma jual, seperti
pengiriman, penagihan, dan pemeliharaan, merupakan tanggung jawab lang-
sung personel lain yang bukan wiraniaga bersangkutan. Tetapi bagi pelanggan,
wiraniagalah yang bertanggung jawab karena dialah yang paling dikenal.
Jika terjadi kesalahan, wiraniagalah yang pada akhirnya menanggung beban
terberat dalam kaitannya dengan penjualan di masa datang yang akan menjadi
sulit atau mustahil. Mungkin hal ini kelihatannya tidak adil, tetapi itulah
kenyataan hidup bagi wiraniaga di mana dia harus memikul tanggung jawab
atas cara perusahaan melayani pelanggan. Wiraniaga profesional mengakui
dan menerima tanggung jawab ini dengan bertindak sebagai penghubung
antara pelanggan dan perusahaan. Keberhasilan jangka panjang sangat ter-
gantung pada pelanggan yang merasa diperhatikan.
Pelayanan pelanggan sesungguhnya sudah dimulai pada penjajakan pen
jualan. Pelanggan harus memahami sepenuhnya apa yang akan terjadi dan
kapan hal itu akan berlangsung. Pepatah lama yang mengatakan bahwa "peng
harapanlah sumber kekecewaan" terlalu kena untuk hubungan pelanggan-
wiraniaga setelah penjualan dilangsungkan. Wiraniaga harus yakin sepenuhnya
bahwa pelanggan mengetahui kapan dilakukan pengiriman dan penagihan,
dan apa syarat pembayarannya. Juga tepat sekiranya ditegaskan kembali
bahwa wiraniaga bersedia dan ingin sekali menangani St:tiap pertanyaan atau
masalah yang mungkin timbul.
Salah satu teknik yang efektif untuk menggairahkan kepuasan pelanggan
adalah dengan memeriksa ulang situasi, Jangsung setelah berlalunya proyeksi
tanggal pengiriman dengan mengunjungi pelanggan kembali. Ini seringkali
merupakan saat-saat kritis. Wiraniaga menduduki posisi yang ditugaskan untuk
berurusan dengan keterlambatan pengiriman. Keraguan terhadap barang
dagang dan kegunaannya dapat dijernihkan pada saat ini. Pada umumnya,
pengungkapan rasa turut prihatin merupakan langkah pembuka untuk me-
lakukan perbaikan. Kunjungan balik sangat penting bagi pelanggan baru,
untuk penjualan produk yang sangat bersifat teknis, atau untuk penjualan
dalam jumlah yarig sangat besar.
Prosedur pembebanan rekening dan penagihan seringkali menimbulkan
kesulitan besar. Pada kebanyaka,n agribisnis, keseluruhan proses pembeban-
an rekening/penagihan merupakan tanggung jawab kantor pusat. Wiraniaga
tidak terlibat dalam hal itu kecuali jika masalah mulai muncul. Apabila
masalah penagihan benar-benar terjadi, maka wiraniaga biasanya akan ter
jepit. Memang, sangat banyak kebe,naran yang terkandung dalam pernyataan
bahwa "Penjualan belurnlah selesru jika uangnya belum terkumpul." Banyak
perusahaan membebankan tanggung jawab penagihan awal kepada wiraniaga
penjual jika timbul masalah dengan pelanggan bersangkutan. Masalah yang
menyangkut perkiraan piutang yang sangat kecil pun dapat mengkacaukan
situasi. Kebanyakan masalah penagihan atau pengumpulan hasil penjualan
dapat dihindarkan dengan menumbuhkan kesadaran pelanggan akan ke-
bijakan kredit perusahaan pada saat permulaan, dan dengan bckerja erat
bersama manajer kredit perusahaan kctika penjualan kredit diberikan. Situasi
yang diperruwet oleh masalah semacam ini sangat memerlukan tindakan
wiraniaga yang cekat;'ln. Tujuannya adalah untuk mengupayakan penagihan
tanpa memojokkan at:iu membuat pelanggan bcralih ke pesaing.
Pelayanan pelanggan bisa diartikan bermacam macam, tergantung pada
bentuk dan sifat produk atau jasa yang t,t,riibat. Akan tetapi, biasanya ada
baiknya untuk mengadakan pembicaraan singkat dengan pelanggan utama
selama atau segera sesudah berlalunya periode-pemakaian sibuk atas produk
tersebut, dan juga untuk mengkonfirmasi pelanggan mengenai kepuasannya.
Sekiranya pelanggan kecewa, wiraniaga perlu mencari-tahu penyebabnya.
Ketidakpuasan seringkali disebabkan oleh kesalahpahaman yang dapat di-
atasi dengan mudah jika hal itu diketahui pada saat ini. Jika pelanggan jengkel,
jauh lebih baik andaikata mereka melampiaskannya kepada wiraniaga ke-
timbang menggembar-gemborkannya kepada pelanggan lain. Dengan mem-
perhatikan bagaimana perkembangan pelanggan selanjutnya maka akan
tertanam kesan yang mendalam di hati pelanggan. Dan itulah batu lonjakan
untuk penjualan yang berkesinambungan.
KESJMPULAN
Tantangan dari proses penjualan tergantung baik pada keragaman produk
atau jasa yang tak terbilang banyaknya maupun karakteristik yang unik
dari pelanggan, wiraniaga, dan situasi. Namun, prinsip-prinsip dasar usaha
penjualan dapat diterapkan pada usaha penjualan agribisnis dengan mem-
pertimbangkan karakteristik unik dari lingkungan pertanian. Usaha penjualan
agribisnis profesional menawarkan dasar yang kokoh bagi mereka yang mau
menekuni proiesi manajemen agribisnis. Mereka yang memilih untuk meng-

geluti' karier sebagai wiraniaga agribisnis profesional juga akan merasakannya
sebagai tantangan yang mendebarkan dan menggairahkan.
IKHTISAR
Usaha penjualan profesional merupakan proses yang sangat bersifat perorang-
an. Keunikan selalu melekat pada setiap wiraniaga, setiap pelanggan, dan
setiap situasi. Namun, usah~ penjualan juga merupakan proses yang dapat
dipelajari dengan menerapkan prinsip tertentu. Para tenaga profesional se-
lanjutnya menggunakan ketrampilan khusus di bidang penjualan ini dalam
berbagai keadaan guna memperbesar peluang untuk menjual.
Persiapan merupakan teknik atau langkah pertama. Wiraniaga agribisnis
hiU'US mensenal betul p~oduk merektl, c&lon peiMIU!II.I'I, dan paalll'. KIU'fill'lll
itu, mereka menyempatkan diri untuk menjajaki dan menentukan kualifikasi
pelanggan baru dan untuk merencanakan strategi penjajakan atau pertemuan
penjualan yang akan membuka peluang untuk berhasil.
Menit-menit pertama dalam pertemuan penjualan seringkali sangat perlu
diperhatikan :.arena hal itu akan menentukan kehangatan suasana wawancara
selanjutnya. Pada saat ini wiraniaga harus menjalin hubungan, mengajukan
pertanyaan untuk mengenal pelanggan lebih mendalam, dan menumbuhkan
minat terhadap produk. Ada berbagai teknik yang dapat digunakan, dan pro-
dukti.vitas masing-masing tergantung pada keadaan yang dihadapi.
Peragaan sendiri sering dianggap sebagai inti penjajakan penjualan, tetapi
hal itu baru dapat terlaksana dengan baik jika perencanaan dan pembukaan
telah berlangsung dengan baik. Dalam peragaan, wiraniaga menjelaskan
aspek khusus, "keunggulan", dan manfaat produk, mengadakan unjuk-raga
atau demonstrasi, dan menyuguhka11 bukti-bukti jika perlu. Ini merupakan
periode perbincangan di mana wiraniaga selalu berupaya menumbuhkan dan
mempertebal keyakinan pelanggan. Di selang-selingnya, pelanggan mungkin
akan mengutarakan keberatan (alasan untuk tidak membeli) yang harus
ditangani. Jika pelanggan puas, kontrak penjualan akan ditutup.
Masa-masa selanjutnya setelah penjualan juga merupakan bagian kritis
dari proses penjualan. Dalam periode tindak lanjut ini pelanggan harus di-
layani untuk menjamin kepuasan, sehingga membuka peluang untuk penjualan
di masa mendata:ng.
Proses penjualan merupakan pendekatan logis untuk "melacak" kebutuh-
an pelanggan diu meyakinkan pelanggan bahwa produk atau jasa yang di-
tawarkan dapat memuaskan kebutuhan tersebut. Setiap wiraniaga mendekati
permasalahannya dengan cara yang berbeda, tetapi prinsip yang sama akan
berfaedah bagi sutiap wiraniaga profesional.

1. Mengapa tujuan dan strategi penjajakan penjualan sebaiknya dituangkan
dalam ):>entuk tulisan sebagai bagian dari persiapan untuk penjajakan penjual-
an penting?
2. Sebutkan berbagai metode untuk menjajaki cal on pelanggan. Metode mana
yang mungkin paling efektif dalam usaha penjualan bekal pembibitan ke usaha
pertamanan, persemaian, rumah kaca, dan kebun buah-buahan? Mengapa?
3. Ceritakan pengalaman yang baik dan buruk yang Anda atau keluarga
Anda alami sehubungan dengan pengalaman purna jual. Apakah implikasi
dari setiap situasi ini, dan apa kemungkina11 pengaruhnya terhadap penjualan
di masa mendatang?
- 4. Pilihlah suatu jenis produk pertanian, sebaiknya produk dagang yang
Anda kenai betul.
(a) Sebutkan sekurang-kurangnya tiga aspek khusus dan "keunggulan"
serta manfaatnya yang berkaitan dengan aspek khusus tersebut.
(b) Sebutkan cara pembuktian yang tepat digunakan dalam penjaja.kan
penjualan atas produk tersebut.
(c) Sebutkan sekurang-kurangnya tiga keberatan yang bisa Anda anti-
sipasi dari pelanggan, dan ajukan saran untuk menanganinya.
(d) Seoutkan tipe penutupan kontrak yang tepat dan yang And:! sukai
dalam penjajakan penjualan atas produk tersebut. Menurut Anda, mengapa
pendekatan ini dapat berjalan lancar?
SOAL KASUS
Frank Bradley baru saja menggmng kawanan ternak terakhir ke kandang
untuk pemerahan susu sore hari ketika Dianne Cooper melintas cepat eli
atas kendaraannya dalam perjalanan pulang. "Wah, enak benar menjalin
hubungan bisnis dengan Frank," gumamnya. "Penjualan makana:1 ternak
bagi ke-60 ekor sapinya benaJ:'benar akan meningkatkan penjualan sesuai
dengan yang diharapkan."
Hari berikutnya dia menanyakan ayahnya mengenai operasi pemerahan
susu Frank. Ayahnya mengenal Frank, t-etapi belum pernah mEmjalin bisnis
dengannya, kecuali untuk beberapa kali bisnis pengobatan ternak. Dianne
sudah tahu bahwa Frank menggunakan Makanan Ternak G & H selama
bebcrapa tal-.un terakhir.
"Kata orang, situa Frank benar-benar baik hati dan merupakan pemerah
terbaik di daerah ini," kata ayahnya bercerita. "Saya tahu dia seorang pejabat
di DHIA dan masih bekerja dengan klub 4-H. Saya kira putrinya menyaksikan
pameran dua tahunan pada tahun lalu."
Menurut ayah Dianne, Ny. Bradley merupakan anggot. keluarga yang
paling menonjol dan sedikit angkuh. Dia juga berpendapat bahwa Ny. Bradley
sangat berpengaruh dalam pengambilan keputusan usaha tani.
Dianne mengenal putra Frank, yakni Jim. "SMA" mereka memang tidak
sama tetapi mereka sering menghadiri pertemuan atau pesta yang sama. Jim
masih tinggal di rumah orang tuanya dan kadang membantu usaha tani ke-
luarga tersebut, tetapi dia bekerja penuh pada Asosiasi Kredit Produk.
"Ngomong-ngomong," ayahnya menukas lagi, "Saya dengar Bud Peters
dari Perusahaan Makanan Ternak G & H baru-baru ini sudah pensiun. Dulunya
Bud merupakan pemasok tetap Frank. Mungkin inilah kesempatan baik bagi
kita untuk menjalin hubungan bisnis dengan Frank."
392 PEMASARAN DALAM AGR!BISN!S
Dianne setuju. Dia tahu itu merupakan kesempatan penting dan paling
tidak dia harus merencanakannya secara cermat. Tetapi dia tidak yakin
bagaimana harus memulainya.
1
PERTANYAAN.
1. Kembangkanlah tujuan penjajakan penjuahm untuk kunjungan pertama

Dianne kepada Frank Bradley. (Bersikaplah realistik; kecil kemungkinan
bahwa Dianne dapat menggolkan bisnisnya hanya dengan satu kali kun-
jungan.)
2. Gambarkan rencana strategik untuk kunjungan pertama Dianne.
(a) Sarankan cara melakukan kontak dengan Frank.
(b) Aturlah suatu pendekatan yang dapat digunakan pada kontak pertama.
(c) Sarankan cara untuk menjalin hubungan pada kunjungan pertama.
(d) Pertanyaan apa yang harus diajukan untuk mengenal Frank lebih
mendalam?
Je) Bagaimana caranya memikat perhatian Frank agar bersedia menjalin
hubungan bisnis.
3. Apa informasi tambahan yang akan bermanfaat bagi Dianne dalam mem-
persiapkan kunjungan penjualannya yang pertama?
IV
PENGOPERASIAN
AGRIBISNIS
TU.]UAN
Mengembangkan pemahaman atas manajemen
produksi dengan menuturkan Jatar belakang dan
merumuskan definisinya
'
Menguraikan aspek-aspek khusus dari analisis,
sintesis, usana ekstraktif, dan pengolahan
Membedakan produksi yang terputus-putus
dengan produksi yang berkesinambungan
Membahas masalah-masalah khusus yang dihadapi
oleh mereka yang menangani produk pertanian
:t<-1engkaji produksi sebagai sistem yang
bersifat menyeluruh
f\..fengikhtisarkan komponen yang terlibat dalam
keputusan mengenai Iokasi pabrik
Mengidentifikasi faktor-faktor pertimbangan
dalam menentukan besarnya pabrik
Membedakan an tara tata letak proses dan
tata letak produk
Menguraikan metode umum dalam menghadapi
masalah penanganan bahan
Menjelaskan manajemen risiko dalam
agribisnis
Usaha pembelian dalam agribisnis merupakan

faktor penting yiang mempengaruhi laba.
I
Keterangan Gambar:
A. Pemesanan 'perbekalan
B. Pembelian t)ahan baku
NILAI DARI SEGALA SESUATU ADALAH

HARGA YANG DIBA YAR PEMBELI
UNTUK MEMPEROLEHNY A.
16
PERENCANAAN PRODUKSI
DALAM AGRIBISNIS
396 PENGOPERASIAN AGRIBISNIS
I
LA TAR BELAKANG
Revolusi industd yang dimulai di Inggris pada tahun 1750-an dikenal oleh
seluruh peradaban Barat sebagai wahana untuk meningkatkan produksi sam-
pai ke tingkat yang "gila-gilaan." Hal yang kurang diketahui adalah bahwa
usaha peredaan dan pengelolaan demam produksi itu melalui telaah sistematik
terhadap prosesnya ternyata memakan waktu satu abad dan diprakarsaJ
oleh seseorang dari seberang lautan nan jauh. Beliau adalah Frederick W. Tay-
lor, dan sering dianggap sebagai "bapak manajemen ilmiah."
Taylor dan Pengikutnya

Dilahirkan di Pennsylvania pada tahun 1856, Frederick Taylor memahami
sepcnuhnya titik-titik lemah (pitfalls) dalam produksi; dia merupakan seorang
pekerja, ahli teknik, dan individualis yai.g karena sering unggul dalam kerja
menjadi tersingkir dari ternan sekerjanya. Dalam lingkungan pabrik yang
serampangan pada waktu itu, para pekerja sering menentukan prosedur
kerja.wa sendiri dan berhak untuk menjaga rahasia cara kerjanya. Dan tidak
satu pun dari hal ini yang menumbuhkan efisiensi produksi.
Taylor menggebraknya dengan pendekatan "ilmiah" atau analitis. An tara
lain dia mengatakan dukungan atas:
1. Perangkat prosedur yang distandarisasi bagi pekerjaan yang sama pada
setiap saat
2. Penentuan prosedur yang paling efisien bagi setiap pekerjaan melalui
pengujian perbandingan ilmiah
3. Penyaringan, pengangkatan, dan pelatihan yang cermat bagi para pekerja
sehingga benar-benar cocok dengan pekerjaannya
4. Pembagian tenaga kerja secara fungsional guna memungkinkan penem-
patan setiap ol'3Ilg pada pekerjaan yang paling cocok dalam proses pro-
duksi, di mana manajemen dan pekerja secara bersama-sama menentllkan
sistem terbaik bagi pembagian tenaga kerja
Para pengikut Taylor malah memperluas bidang penerapan pendekatan-

nya. Henry L. Gantt terkenal karena : rancangan dan penggunaan rencana
insentif upah yang ilmiah, dan memperkenalkan analisis bagan (diagram)
batang sebagai alat untuk mengendalikan kerja pengolahan dan penataan.
Frank B. dan Lillian M. Gilbreth mempelopori bidang penelaahan waktu dan
gerak dengan memecah kegiatan ke dalam bagian-bagian kecil, yang dapat di-
kelola dan dengan menganalisis komponen penyebab kelelahan. Pokoknya,
mereka ini semua terlibat dalam telaah ilmiah atas proses kerja, dan semuanya
memberi sumbangsih kepada apa yang sekarang dikenal sebagai manajemen
produksi.
DEFINISI
Produksi dapat dinyatakan sebagai seperangkat prosedur dan kegiatan yang
terjadi dalam penciptaan produk atau jasa. Dan jika demikian, tidaklah be-
gitu sukar untuk mengkaji manajemen produksi dengan cara umum, yaitu
PERENCANAAN PRODUKSI DALAM AGRIBISNIS 397
sebagai rangkaian keputusan yang rumit guna mendukung proses produksi.
Pada masa awal perkembangan disiplin manajemen produksi, pabriklah yang
merupakan pihak yang diuntungkan dari kemajuan pengetahuan dan teknik.
Namun dewasa ini, kita bisa menyaksikan bahwa semua pihak yang terlibat
dalam produksi barang dan jasa, termasuk pasar swalayan, gudang, dan kantor,
dapat menikmati manfaat dari perencanaan dan manajemen produksi yang
cermat. Dan temyata pada berbagai jenis bisnis dapat kita lihat bahwa prinsip
prinsip manajemen produksi telah dirangkaikan dengan interaksi pekerja.
bahan, dan mesin; pengendalian biaya dan mutu; dan penataan lokasi fasilitas.
Pada agribisnis, prinsip-prinsip manajemen produksi terbukti telah bermanfaat
dalam memperbaiki metode pengumpulap, penyortiran, dan pengelompokan
mutu, pemrosesan dan pabrikasi, dan pengepakan serta pengiriman pioduk
pertanian. Semua kegiatan ini dirangkum dalam kerangka kerja untuk salah
satu dari keempat proses produksi (lihat Gam bar 16- 1).
Gam bar 1e-1 Proses penguraian, peramuan.

usaha ekstraktif, dan pengadaan.
.------,.--------,---------
Penguraian
Menciptakan
6 Minyak ja:;~ ~;
banyak jenis Tepung jagun.;

produk dari satu
jenls Uahan
Jagung Ongsc,
dan kalengar
Peramuan
Menciptakan satu
jenis produk dari
@ 1
Gelas
Karet
d Alat
banyak jenis bahant---==------1 Pemaner
~ Baja 1
u.. ha ekstraktif
4~.>~~
. rl'~ Balok
Memindahkan
produk dari
llngkungan ~~kayu
alamnva.
Pengolahan
Mengubah bentuk
bahan agar lebih
R
1 I Babi Dendeng ba: i
mudah dipasarkan.
Proses produksi
Prosf!s penguraian atau ana/isis adalah pengadaan berbagai macam produk
dari satu jenis bahan baku. ~\:arena perbedaan cara pemrosesan dan pengepak-
an maka jagung dapat dihidangkan dalam bentuk jagung bakar, jagung rebus,
jagung ongseng (goreng kering), minyak jagung, jagung kalengan, atau keripik
(cereal). Agribisnis yang mengolah satu jenis bahan untuk semua produknya
mungkin lehih tepatjika menempatkan fasilitasnya di dekat sumber bahan ke-
timbang di dekat pasar. Sebagaimana akan kita bahas kemudian, faktor-faktor
yang dipertimbangkan dalam keputusan semacam itu tidak hanya menyangkut
biaya tetapi juga cepat rusaknya bah an dan besarnya bah an per tumpukan.
''Peramuan" atau sintesis persis merupakan kebalikan dari penguraian;
artinya, satu produk dihasilkan dari berbagai jenis bahan baku. Karena bahan
baku ini mungkin didatangkan dari tern pat yang berbeda-beda, yang terkadang
sangat berjauhan satu sama lain, maka perusahaan yang menekunl bidang
"peramuan" sering menempatkan fasilitasnya di dekat "pasar akhir (pembeli
terakhir) karena hal ini lebih praktis dan menguntungkan. Dengan demikian,
jika bahan baku tersebut dirakit, diproses, dan dikemas sebagai satu produk,
maka biaya pengirimannya ke pasar akan lebih murah.
Kedua jenis proses produki lainnya tidak terhlu bersangkut-paut dengan
pengangkutan dan lokasi; usaha ekstraktif bersangkut paut dengan sumber
day a alam dan pengolahan dengan perubahan bentuk. Usaha ekstraktif terjadi
apabila suatu produk diekstraksi (disadap, disarikan) dari lingkungan alamnya,
misalnya ketika pepohonan ditebang untuk dijadikan kayu gelondongan
atau balok.
Di pihak lain, pengolahan (fabrication) tidak bersangkut-p~ut dengan ben-
tuk alami tetapi dengan perubahan bentuk dari sejumlah bahan dasar agar
lebih mudah dipasarkan. Sapi dan kerbau dipotong, dikerat-kerat, diproses,
dan dikemas dalam berbagai bentuk agar menarik bagi konsumen.
Kadang-kadang dua. proses produksi berlangsung secara serentak; misalnya
ketika daging b2:bi diubah menjadi roti "hot dog", abon daging babi,sosis,dan
lain-lain, maka pada saat itu proses penguraian dan pengolahan berlangsung
secara serentak. 1
Tipe Produksi
Semua proses produksi membentuk bagian dari jaringan produksi yang me-
nyeluruh. Jaringan menyeluruh tersebut bisa mengambil salah satu bentuk
dari dua tipe produksi, yaitu produksi yang berkesinambungan dan yang ter-
putus-putus, tergantung pada kesinambungan produksi.
Berkesinamhungan Dalam produksi yang berkesinambungan, arus masukan

berlangsung terus melalui sistem yang distandarisasi guna menghasilkan ke-
luaran yang pada dasarnya sama. Perusahaan bahan kimia pertanian yang be-
kerja tanpa henti-hentinya, usaha pengalengan yang menggunakan teknik
jalur perakitan (assembly-line), dan pekerja kantor agribisnis yang memroses
formulir-formulir standar berurusan dengan produksi yang berkesinambungan.
Karena proses ini umumnya tidak bervariasi dan karena tidak begitu me-
nyoloknya peranan kreativitas, maka produksi yang berkesinambungan biasa-
nya terasa relatif sederhana dan tidak terl,.lu menuntut perhatian
PERENCANAAN PROOUKSI OALAM AGRIBISNIS 399
Terputus-putus Produksi yang terputus-putus akan merasa jelas jika kita
menggambarkannya sebagai proses .yang melibatkan keluaran yang berbeda-be-
da, prosedur yang berubah-ubah, dan sering juga melibatkan masukan yang ber-
beda-beda. Pemroses susu perahan yang menghasilkan mentega, keju, es kri:n,
dan berbagai produk susu lainnya akan menjalani banyak prosedur dan ke-
giatan yang berbeda untuk menghasilkan produk yang beraneka ragam ter-
sebut. Karena itu diperlukan fleksibilitas dalam menggunakan mesin-mesin,
rnenernpatkan para pekerja, dan dalarn rnernbentuk jalur angkutan baik dari
produsen hasil pertanian rnaupun ke pedagang besar. Arus rnasukan tidak
bergerak dalam sistern jalur satu arah, karena keragaman operasi rnenirn-
bulkan rnasalah pelik di mana lokasi, transportasi, pergudangan, dan urut-urut-
an kegiatan terlihat seakan-akan sirnpang-siur.
Produksi Pertanian: Masalah Khusus

Beberapa rnasalah yang tidak terpisahkan dari produksi hasil-hasil pertanian
telah kita singgung di atas; misalnya, kerawanan terhadap kerusakan (perishabi-
lity) dan ukurannya per turnpukan (bulkiness). Kedua faktor ini sangat ber-
peran dalarn rnenentukan lokasi pabrik, metode pengangkutan, dan penjad-
walan. Sejurnlah faktor Jain juga terlibat, seperti sifat musiman produk dan
perbedaan mutu, kuantitas, atau nilai.
Industri pernasok usaha tani bergelut dalam proses produksi yang sangat
musiman. Pada puncak rnusirn sibuk, fasilitas seringkali dikerahkan sekuat
tenaga untuk rnenghasilkan jasa dan produk yang dibutuhkan pengusaha guna
dikonsurnsi pada waktu yang sangat singkat. Sernentara pernbuatan perbekal-
an usaha tani dijadwalkan semerata mungkin sepanjang tahun guna mernaksi-
misasi efisiensi, kebutuhan besar yang mendesak pada musirn sibuk memaksa
pengusaha untuk rnengerahkan segala day a fasilitas produksi untuk mernenuhi
kebutuhan tersebut.
balarn lteadaan tertentu, sifat musiman mas1h dibarengi lagi dengan ke-
rawanan terhadap kerusakan. Kita sernua tahu bahwa buah-buahan dan sayur-
mayur sangat rnudah busuk sehingga agar tidak mubazir perlu diproses secepat
rnungkin. Serentak dengan itu, beberapa di antara produksi itu begitu ber-
sifat musiman sehingga para pemroses, pengaleng, pernbeku, dan pembungkus
akan rnenghadapi rnasalah besar karena dengan jumlah sarana yang tetap
rnereka harus berpacu dengan waktu guna rnenyelesaikan volume kerja yang
bertimbun-timbun. Beberapa industri yang jeli telah mengembangkan diri
setapak demi setapak dan berhasil mengatasi masalah kembar ini; salah satu
contohnya adalah industri tomat. Telah ditemukan bahwa penyimpanan
tomat dalam peti baja antikarat yang bebas kuman tanpa pendinginan dapat
mengatasi masalah pembusukan secara efisien. Operasi pengusahaan produk
tomat dewasa ini telah dapat bekerja secara konsisten selama 12 bulan tanpa
khawatir menghadapi masalah kerusakan sehingga mengurangi biaya pada
musim sibuk dan meningkatkan produktivitas pada musim lengang. Di negara-
negara maju dewasa ini pengiriman to mat segar telah dapat dilakukan dengan
gerbong-gerbong kereta api bebas-kuman yang menghemat ongkos angkut
dalam jumlah yang sangat besar.
Keanekaragaman mutu dan kuantitas merupakan bencana lain bagi indus-
tri pertanian. Para pemroses, pengaleng, dan pembeku udang dan kepiting,
misalnya, harus menimbang dan memisahkan ikan yang berbeda mutunya.
Demikian juga halnya dengan susu, telur, dan berbagai produk lainnya. Dalam
beberapa kasus, timbangan produk harus distandarisasi agar memenuhi kriteria

pembungkusan dan penjualan, dan hal ini dapat menimbulkan lim bah.
Selain itu, masalah yang juga sering dihadapi produk pertanian adalah
ukurannya per tumpukan (bulkiness) karena hal ini sangat mempengaruhi
jenis sarana angkutan dan biayanya. Biaya ini akan tercermin pada harga akhir
yang oibebankan kepada konsumen yang, jika terlalu tinggi, bisa sangat me-
ngurangi jumlah permintaan atau penjualan. Dalam hal ini, pihak yang mena-
ngani akan dihadapkan pada masalah penyimpanan yang mengambil ruang
yang terlalu besar sebelum produk tersebut diproses atau dikirimkar.. Sebagai-
mana halnya dengan masalah-masalah lainnya, kesulitan ini juga akan tercer-
min dalam biaya.
Kesulitan terakhir yang dihadapi produk pertanian adalah perbedaan nilai.
Efisiensi harga menuntut agar manajer produksi sedapat mungkin menghasil-
kun ke!uaran dengun nilui tertinggi yang konsisten dengan biaya produksi.
Mungkin saja keju mempunyai nilai pasar yang lebih tinggi daripada susu
untuk bahan santapan; tetapi jika nilai kelebihan tersebut hanya sepertiga
semen tara biaya produksinya dua kali lebih besar, maka.tentu pemroses susu
segar akan memilih produksi susu. Karenasangat beragamnya nilai dalam pro-
duk pertanian, maka hal itu perlu dipelajari oleh para usahawan di bidang ter-
se but.
PERENCANAAN PRODUKSI
Seperti di bidang manajemen lainnya, manajemen produksi memerlukan pe-
rencanaan yang cermat. Faktor pertimbangan yang terlibat an tara lain adalah
lokasi fasilitas, ukuran pabrik, tata letak, pembelian, persediaan, dan pengen-
dalian produksi. Semua faktor pertimbangan ini merupakan bagian dari tinjau-
an sistem yang menyeluruh.
Produksi sebagai Sistem yang Menyeluruh

Tidak satu pun bidang manajemen yang kebal terhadap konsep sistem, di
mana manajer bersangkutan diarahkan untuk memandang bidang yang di-
naunginya (dalam hal ini produksi) sebagai sistem yang bersifat menyeluruh,
saling terkait, dan saling mempengaruhi. Setiap keputusan yang berkaitan
dengan salah satu isu produksi mempunyai pengaruh dominan terhadap fak-
tor-faktor produksi yang ada. Ketika John Rubin, manajer produksi A & J
Soup Company, memutuskan untuk meningkatkan produksi sebesar sepertiga,
dia dihadapkan pada kenyataan bahwa biaya pekerja, biaya operasi pabrik,
dan biaya persediaan semuanya terpengaruh. Manajer agribisnis yang mampu
memperkirakan semua pengaruh yang mungkin atas berbagai variabel produksi
karena pen:::ubahan salah satu variabel tergolong sebagai manajer yang berhasil
menerapkan cara pandang.sistem. Ketiga bagian dari sistem ini, yakni lokasi,
ukuran, dan tata letak fasilitas, akan kita bahas pada bagian selanjutnya dari
bah ini. Pembelian, persediaan, dan pengendalian atas skedul dan mutu akan
disimak pada Bab 17.
Lokasi Dalam memilih tempat untuk fasilitas, pada umumnya manajer agri-
bisnis mempertimbangkan empat bahan pemikiran yang saling berkaitan: (1)
sumber bahan baku atau perbekalan; (2) ketersediaan tenaga kerja; (3) lokasi
pasar; dan ( 4) msentif khusus yang tersedia pada daerah tertentu.
Pl!:RENCANAAN PRODUKSI DALAM AGR(BISNIS 401
SUMBEJl BAHAN Seper.ti telah disebutkan sebelumnya, lokasi agribisnis

mungkin akai-t berdekatan dengan sumber bahan bakunya jika pada dasarnya
hanya dibutuhkan satu jenis bahan baku dan ongkos angkutnya dalam bentuk
bahan baku sangat besar. Misalnya, ongkos angkut untuk temak hidup atau
ouah dan sayuran segar pastilah lebih mahal d;rripada ongkos angkut untuk ha
~il olahan dari bahan tersebut. Di pihak lain, agribisnis mungkin memerlukan
sedemikian banyak jenis bahan baku dari lokasi yang terpencar dan berjauhan
sehingga lebih tepat untuk menempatkan lokasi produksi di de kat pasar.
KETERSEDIAAN TENAGA KERJA Wilayah yang berbeda mer,awarkan je
nis tenaga kerja yang berbeda pula. Daerah pemukiman elit bukanlah tempat
yang cocok untuk menempatkan jalur perakitan dari usaha pengalengan dar
daerah kumuh tidak tepat untuk dijadikan lokasi kantor eksekutif. Di samping
itu, wilayah tertentu memerlukan upah dan tunjangan yang !ebih tinggi bagj
para pekerja karena biaya hidup yang lebih tinggi di daerah tersebut. Ada juga
daerah yang menjanjik::1n tingkat produktivitas yang lebih tinggi serta tingkat
ketidakhadiran dan r(:rgantian pekerja yang lebih rendah. Pengaruh serika:
pekerja di wilayah terientu juga harus diperhitungkan karena serikat pekerja
yang kuat sering menghadapkan majikan pada tuntutan yang keras dalam hal
upah dan pemogokan. Akhirnya, agribisnis yang memerlukan banyak ke
giatan penelitian sangat tepat jika ditempatkan di "daerah pelajar." Semuz,
faktor ini harus dipertimbangkan dalam memiEh lokasi.
LOKASI PASAR Jika perusahaan membutuhkan banyak jenis bahan bakt:
dengan ongkos angkut yang tidak begitu besar, maka penempatan di deka.t
pasar bisa sangat menguntungkan. Penempatan yang berdekatan dengan pasar
terutama penting bagi pengecer karena dengan demikian pelanggan tidak perlu
pergi jauh-jauh untuk membeli.
INSENTIF KHUSUS Industri pertanian yang membutuhkan air dan pem-
bangkit tenaga yang besar sebaiknya ditempatkan di daerah yang berlimpah
dengan sumber perbekalan tersebut. Dalam rangka menggairahkan bisnis.
ada kalanya pemerintah menawarkan keringanan pajak dan biaya listrik atau
air di daerah tertentu, di samping kemudahan perizinan dan penyediaan pra-
sarana yang lebih baik.
Ukuran Pabrik Terlepas dari lokasi, ukuran pabrik yang optimal merupakan
dimensi penting dari agribisnis. Pada umumnya, unit-unit yang lebih besar
lebih mudah dioperasikan, tetapi pabrik yanf! terlalu besar hanya akan mf
rupakan pemborosan besar jika kita tinjau dari berbagai faktor.
SKALA USAHA YANG EKONOMIS Menurut prinsip skala us aha yang eko-
nomis (economies-of-scale) pabrik yang makin besar biasanya akan meng-
akibatkan biaya per unit yang makin kecil. Akan tetapi, ukuran pabrik yang
lebih kecil mungkin saja menawarkan lebih banyak fleksib!litas dalam hai
jarak:1ya ke sumber bahan baku atau ke pasar, yang pada gilirannya akar:
mengakibatkan ongkos angkut yang lebih murah. Jadi, dengan mempertim-
bangkan faktor-faktor lain kita akan mengetahui berapa riilai yang sesungguh-
nya dari pabrik yang lebih besar.
SIF AT MUSIMAN DAN POLA PRODUKSI Kita telah membicarakan bahwa
produk pertanian yang sangat bersifat musiman dapat membuat manajer pro-
duksi pusing tujuh keliling. Pabrik yang cukup besar untuk menyerap volume
produksi pada musim tersibuk akan merupakan pemborosan besar pada masa
lengang. DJ.lam keadaan demikian, mungkin akan lebih ekonomis untuk meng-
operasikan beberapa pabrik dalam ukuran yang lebih kecil yang sebagian di
antaranya akan ditutup pacta masa lengang. Memang hal ini tidak akan mengu-
rangi biaya tetap dari fasilitas yang tidak digunakan tetapi pengeluaran sehari-
hari untuk mengoperasikan fasilitas tersebut bisa dikurangi.
DAMPAK INFLASI Agribisnis yang menggeluti operasi besar dan mahal
harus mempertimbangkan laju inflasi yang makin membubung dalam beberapa
tahun terakhir dan kemungkinan pelonjakan biaya untuk beberapa tahun
mendatang. Di samping itu, daya beli modal yang tersedia saat ini akan me-
nurun dengan cepat. Prediksi ini tidak dimaksudkan untuk menghambat
perluasan dan pertumbuhan, tetapi untuk mendorong dilakukannya penilaian
keuangan yang mendalam dan realistik.
KUANTITAS KELUARAN YANG DIBUTUHKAN Salah satu faktor penen-
tu ukuran pabrik yang sangat penting adalah kuantitas keluaran yang di-
butuhkan. Agribisnis yang mampu menjual berjuta-juta unit keluaran pada
tingkat yang konstan kecil kemungkinan untuk menglnvestasi pada pabrik
yang kecil. Serentak dengan itu, manajer harus mempertimbangkan faktor-
faktor jangka panjang dan ha;us mampu memperkirakan kelanjutan permin-
taan yang sedemikian tinggi untuk mendukung investasi besar-besaran.
JUMLAH GILIR KERJA Sekiranya tenaga kerja tersedia, maka cara lain
untuk mencapai kapasitas sarana yang maksimum adalah dengan mengadakan
beberapa gilir kerja (multiple shift). Menurut teorinya, kita bisa menghasil-
kan jumlah keluaran yang berlipat dua dengan mengadakan dua gilir kerja,
di mana kita membatasi kebutuhan akan ruang dan peralatan kerja dengan
menyebarkannya pada jam produksi yang dilipatgandakan. Tetapi sebelum
mencapai kesimpulan ini, manajer agribisnis harus mempertimbangkan banyak
faktor. Penelitian menunjukkan bahwa gilir kerja malam cenderung kurang
produktif dan :kurang cermat daripada gilir kerja siang. Alasannya sederhana
saja, yaitu bahwa tubuh n1anusia tidak bekerja dengan efisiensi puncak pada
malam hari. Karena sifat operasinya, beberapa perusahaan bahan kimia per-
tanian mungkin harus beroperasi terus-menerus sehingga memerlukan be-
berapa gilir ke'rja; tetapi bagi perusahaan yang tidak menghadapi keharusan
semacam ini, n;tanajer harus mengevaluasi secara cermat biaya perluasan fasili
tas dengan membandingkannya terhadap biaya penambahan pekerja yang
kurang produktif dan mungkin lebih rawan terhadap kecelakaan kerja.
Tata Letak Dalam merencanakan tata letak fisis (physical layout) suatu pa-
brik, kita perlu mempertimbangkan semua proses dan prosedur yang akan
'iijalahi pabrik, kuantitas dan kualitas yang diperlukan, dan setiap perubahan
ems, mutu, a tau permintaan produk di masa mendatang. Semua hal ini harus
tertuang pada kerangka kerja yang dirancang seefisien mungkin. Ada dua ka-
tegori utama tata letak.
TATA LETAK PROSES Tata Jetak proses menyusun kegiata.1 berdasarkan
fungsi. Dengan demikian, terlepas dari produk yang sedang dibentuk atau di-
rakit, dalam tata letak proses semua peralatan dengan fungsi yang sama di-
kelompokkan ke tempat yang sam a- misalnya, peralatan pen~alengan dengan
peralatan pengalengan, pemeriksa dengan pemeriksa, dan seterusnya. Tata
letak proses berkaitan dengan produksi yang terputus-putus karena setiap
fungsi mampu menangani segi-segi yang berbeda dari berbagai produk (lihat
Gambar 16-2
TATA LETAK P.H.ODUK Tata Jetak produk dirancang khusuq bagi proses
produksi yang berkesinambungan karena disini dihasilkan satu produk secara
PERENCANAAN PROOUKSJ DALAM AGRIBISNIS 403
11 Pengi~irnan
llllllllllllllllllllllll (!) I:~1

-
12 Pengangkutan roti
melalui kereta api
Gam bar 162 Contoh tata letak proses ..
bertahap, di mana berbagai fungsi berlangsung secara berurutan pada saat

produk dirakit, dan hampir tidak ada variasi produk (lihat Gambar 16-3). Pe-
kerja penyortir dan pengepak pada ban berjalan, misalnya, beroperasi di dalam
kerangka kerja tata letak produk. Pekerja yang satu mungkin bertugas untuk
memindahkan sampah-sampah produk, yang lain memilah-milah produk,
dan pekerja berikutnya mengawasi pengepakannya, dan demikian seterusnya.
MASALAH PENANGANAN BAHAN Maslll.ah penanganan bahan yang di-
hadapi pabrik akan berbeda sesuai dengan perbedaan tata letd, yaitu apakah
berorientasi pada produk atau proses. Gagasan utarr.a yang terkandung dalam
tata letak proses adalah untuk memungkinkan fleksibilitas karena urutan pe-
mrosesan produk tidak bersifat mutlak. Penanganari bahan ini biasanya di-
kerjakan dengan menggunakan derek, truk, dan traktor untuk muatan berat.
Bantalan peluncur dan truk ringan digunakan untuk memindahkan muatan
yang agakringan dengan cepat.
Untuk tata letak produk, komunikasi dan transportasi di antara "titik/
lokasi" produksi harus berjalan lahcar dan bersifat langsung. Untuk memenuhi
tujuan ini seringkali digunakan ban berjalan, meskipun nasih ada cara lain
u
Tata Letak Produk
l?eoerirnaan
~ Pengiriman
Chasis
trak tor E_!j
1._.1 fij
~-~--,--:--~~~-;-~. ., . .~ =-c8___, ~
Gam bar 163 Contoh tata letak produk.
untuk memindahkan barang secara langsung dari suatu "lokasi" ke "lokasi"

berikutnya. Ke;,eta gantung juga bisa memenuhi tujuan terse but.
MANAJEMEN RISIKO PADA AGRffiiSNIS

Salah satu fungsi terpenting dari manajer agribisnis dalam proses pengambilan
keputusan adalah penguraian yang cermat atas masalah khusus yang dihadapi,
yakni analisis atas sejumlah altematif yang mungkin, penentuan berbagai
kriteria guna memilih rangkaian tindakan khusus, dan kemudian pemilihan
pemecahan terbaik yang mungkin atas masalah tersebut,. Pedoman untuk
pemecahan masalah atau proses perencanaan telah beberapa kali kita simak
dalam buku ini. Pacta Bab 2, kita telah membicarakan garis besar dari peren-
canaan manajemen atau proses pemecahan masalah. Sasaran dan tujuan di-
anggap sebagai bahan pertimbangan penting dalam pengambilan keputusan
yang semestinya.
Pada Bab 5 disajikan teknik-teknik yang lebih bersifat khusus untuk pe-
ngambilan keputusan manajemen. Pada Bab tersebut kita telah membahas
teknik-teknik analisis marjinal untuk pemecahan masalah. Telah diingatkan
bahwa pertama sekali manajer perlu memikirkan persoalan apa yang sedang
dihadapi: berapa banyak yang akan diproduksi, berapa banyak masukan
variabel yang akan digu.nakan, atau bidang usaha apa yang akan dimasuki.
Jika pertanyaan yang tepat telah dilontarkan dan data-datanya tersedia, maka
pemecahan terhadap masalahnya bisa langsung dijajaki.
Tambahan teknik kuantitatif untuk pemecahan masalah telah disajikan
pada Bab 10. Analisis volume-biaya atau analisis impas (breakeuen) merupa-
kan salah satu alat manajemen yang paling bermanfaat dewasa ini. Para ma-
najer sangat berkepentingan untuk mengetahui struktur biaya operasinya. Pe-
manfaatan atas alat ini memungkinkan pengambilan keputusan untuk menen-
tukan jumlah penjualan yang diperlukan guna menutup semua biaya dan
menghasilkan laba yang diharapkan. Akan tetapi, kegunaan terpenting dari
analisis impas adalah dalam memecahkan pertanyaan "andaian" ("what if"
questions). Misalnya, berapa unit lagi yang harus dijual jika biaya variabel
bertambah 2 persen? Atau contoh lain, apa dampak penurunan harga produk
tertentu terhadap titik impas?
Alat pemecahan masalah ini mengandaikan bahwa operasi berlangsung da-
lam keadaan pasti. Dengan demikian, dalam setiap permasalahan (dengan ke-
adaan yang berbeda) manajer mampu menjabarkan secara terinci semua tin-
dakan yang mungkin dan hasil dari masing-masing tindakan yang diambil.
Keadaan semacam ini tentu merupakan sesuatu yang sangat langka. Dalam
kenyataannya manajer harus mengambil keputusan agribisnis yang penting
dalam keadaan berisiko atau tidak pasti. l\f.ari kita simak satu contoh dan
bandingkan serta bedaka:n pengambilan keputusan dalam keadaan pasti, beri-
siko, dan tidak pasti.
Anggaplah perusahaan Anda telah menggariskan tiga kemungkinan per-
luasan pabrik, yang riisebut tindakan Al, A 2, dan A3. Dalam proses peren-
canaan, tim produks:i dan pemasaran pPrusahaan telah menetapkan target
laba untuk etlap tlndakan pada thea "koadaan perkonomlan" yang berbeda.
Keadaan perekonomlan ini disebut sebagai El untuk m115a cerah, E2 untuk
pertumbuhan yang stabil, dan E3 untuk kemerosotan. Kemudian kita me-
ngembangkan suatu matriks yang merangkaikan variabel-variabel pengambilan
keputusan tersebut secara bersama-sama. Di sisi kiri matriks kita menempat-
kan ketiga tindakan khusus yang dapat diambil manajemen, dan pada bagian
atas kita mencantumkan ketiga keadaan khusus tersebut.
KEADAANPEREKONOMIAN
El E2 E3
T Al 12 6 1
I
N
D
A2 8 10 -1
A
K
A
N A3 4 ~ 7
Angka-angka di dalam matriks merupakan laba dari setiap ran!lttaian tin-

dakan pada setiap keadaan perekonomian. Jika perusanaan beroperasi dalam
keadaan pasti dan bertujuan memaksimisasi laba, maka tindakan yang akan di-
ambil dapat ditentukan dengan rriudah. Dalam keadaan pasti, "jalur tempuh"
perusahaan akan jelas dan lingkungan ekonomi yang akan membuahkan hasil
dapat diidentifikasi pada saat keputusan akan diambil. Jadi, Lika masa cerah
El akan teJjadi di masa menda~ang, tindakan Al akan dipilih. Hal ini akan
-memberikan basil taruban (laba) tertinggi, yaitu 12. Tetapi jika keadaan stabil
atau merosot teJjadi di masa mendatang, maka untuk masing-masing keadaan,
tindakan A2 dan A3-lah yang tepat karena basil taruhannya (payofn ~erupa
kan yang tertinggi.
.Contob ini memang terlalu dipersederbana tRtapi sudah mencakup po-
kok pemikiran utama dalam pengambilan keputusan. Sangat jarang manajer
mengetahui secara pasti keadaan perekonom:ian di masa mendatang, meski-
pun dalam jangka waktu yang sangat pendek perkiraan bisa sangat mendekati.
Pengambilan keputusan dalam keadaan pasti pada dasarnya merupakan pe-

ngalokasian sumber daya agar membuahkan hasil terbaik.
Risiko.dan Ketidakpastian
Dalam keadaan yang lebih bersifat faktual, manajer agribisnis juga akan di-
libatkan dengan matriks yang sama seperti di atas, tetapi di sini manajer ter-
sebut hanya mampu menentukan sejumlah kemungkinan yang masuk akal
sehubungan dengan setiap keadaan perekonomian. Disinilah manajer tersebut
beroperasi dalam keadaan berisiko. Asumsi ini jauh lebih relevan terhadap
kebanyakan pengambilan keputusan yang diemban manajer dewasa ini. Pe-
ngambilan keputusan dalam keadaan berisiko mengand<tikan bahwa seti<tp
tindakan mengarah kepada seperangkat hasil (hasil taruhan) dan bahwa pro-
babilitas atau tingkat kemungkinan untuk setiap hasil diketahui.
Dengan demikian manajer harus menentukan probabilitas untuk setiap
kead!\an perekonomlan guna menghltung "hasll yang dlharapkan" dar! aetlap
rangkaian tindakan. Manajer yang memaksimisasi laba kemudian akan memilih
tindakan dengan hasil tertinggi yang diharapkan.
Probabilitas terjadinya setiap keadaan perekonomian dapat dikembang-
kan dari data historis, dari pendapat "ahli", atau dari kombinasi keduanya.
Anggaplah probabilitas berikut telah dikembangkan untuk matriks taruhan
yang disajikan sebelumnya.
KEADAAN
PEREKONOMIAN PROBA.BILITAS
E1 0,40
E2 0,25
E3 0,35
Perhatikan bahwa probabilitas terjadinya salah satu dari ketiga keadaan pe-
rekonomian tersebut harus 100 persen. Setelah probabilitas ditent.ukan,
manajer harus menghitung nilai yang diharapkan untuk setiap tindakan yang
mungkin.
Dengan demikian, nilai yang diharapkan untuk tindakan Al akan dihitung
sebagai berikut:
E(A1) 0,40(12) + 0,25(6) + 0,35(1) = 6,65
Begitu juga,
E(A2) 0,40(8) + 0,25(10) + 0,35(-1) = 5,35
dan
E(A3) E 0,40(4) + 0,25(3) + 0,35(7) = 4,80
',
Berdasarkan hasil taruhan yang telah dicantumkan pada matriks-untuk-kepas-
tian dan probabilitas yang ditentukan untuk keadaan perekonomian yang
berbeda, manajer akan memilih tindakan Al. Inilah strategi yang akan me-
maksimisasi hasil taruhan. Analisis lebih lanjut mungkin diperlukan jika nilai
dari dua hasil taruhan hampir sama. Selanjutnya manajer mungkin berhasrat
untuk lebih mendalami variasi dari masing-masing hasil taruhan dan berupaya
meminimisasi variasi tersebut.
Pengambilan keputusan dalam keadaan tindakan pasti masih lebi'ft pelik
lagi. Di sini satu atau beberapa tindakan-yang-mungkin menimbulkan hasil
deng-dn probabilitas yang tidak diketahui. Jadi jelaslah bahwa pengambilan
keputusan dalam keadaan tidak pasti sangat 3Ubyektif, tetapi sejumlah ren-
cana pengambilan keputusan dapat membantu manajer dalam memilih tindak-
an terbaik.
Empat alternatif dasar telah dikembangkan untuk menuntun perencanaan
manajer dalam keadaan tidak pasti, yaitu:
1. Wald - strategi maksimin
2. Hurwicz- strategi alfa
3. Savage- strategi ketidakberuntungan minimaks
4. LaPlace atau,Bayesian- strategi probabilitas berimbang
Strategi yang akan dipilih tergantung pada kadar optimisme atau pesimisme
dalam wawasan manajemen dan kadar konservatisme atau liberalisme dalam
falsafah manajemen pada perusahaan tertentu. Kita akan membicarakan setiap
strategi secara ringkas di bawah ini.
Wald Strategi Wald sering disebut sebagai strategi ketidakpastian yang paling
pessimistik. Strategi pengambilan keputusan ini sangat konservatif dan cen-
derunp- mendorong perusahaan untuk mengutamakan keterjaminan karena
mengandaikan bahwa kejadian terburuk yang mungkin akan selalu terjadi.
Kaidah pengambilan keputusan dalam menghitung hasil taruhan yang di-
harapkan untuk strategi Wald boleh dikatakan sederhana. Pertama, kita harus
menentukan hasil terburuk dari setiap tindakan, kemudian memilih yang ter-
baik dari antara yang terburuk tersebut. Itulah sebabnya mengapa strategi
Wald disebut sebagai strategi maksimin, yaitu karena memilih hasil taruhan
maksimum dari an tara hasil minimum yang diakibatkan oleh setiap tindakan.
Jika kita meninjau matriks yang telah kita kembangkan sebelumnya,
strategi Wald akan membuat pilihan sebagai berikut:
KEMUNGKINAN
E1 E2 E3 TERBURUK
A1 12 6
A2 8 10 -1 -1
A3 4 3 7 3
Tindakan A3 akan dipilih karena memberikan hasil taruhan tertinggi jika

hasil terburuk-yang-mungkin terjadi. Jelaslah bahwa strategi ini ~angat konser-
vatif dan mungkin sangat cocok untuk perusahaan yang kurang mampu me-
manfaatkan peluang-peluang yang ada.
Hurwicz Strategi Hurwicz atau kriteria alfa mengambil sudut pandang lain
dari proses pengambilan keputusan dalam keadaan tidak pasti. Pengambil
keputusan diminta untuk memilih koefisien optimisme berkenaan dengan ha-
sil taruhan maksimum untuk setiap tindakan dan koe{isien pessimisme yang
terkait dengan hasil taruhan minimum untuk setiap tindakan. Sekali lagi,
pengambilan keputusan yang menggunakan strategi ini sangat subyektif.
Jelaslah, man!ijer yang sangat optimistik akan memilih tindakan yang sangat
berbeda dari tindakan yang dipilib oleb manajer yang sangat konservatif
jika ditinjau darj segi keuangan.
Rata-rata tertimbang dari basil taruban tertinggi dan terendah untuk
setiap tindakan dibitung, dan pilihan dijatuhkan pada rata-rata tertimbang
yang terbesar. Dengan menerapkan kriteria Hurwicz pada matriks taruhan,
kita akan memperoleh basil berikut:
Anggaplah bahwa kuefisicn uplimismc adalah 0,6

Dengan demikian, koefisien pessimisme adalah 0,4
A1 = 0,6 (12) + 0,4 (1) = 7,6
A2 = 0,6 (10) + 0,4 (-1) = 5,4
A3 = 0,6 (7) + 0,4 (3) = 5,4
Tindakan Al akan dipilih karena memberikan hasil taruhan terbesar jika di-
ukur menurut rata-rata tertimbang.
Savage Kriteria Savage menetapkan kriteria "ketidakberuntungan" yang me-

rupakan biaya kesempatan (opportunity cost). Ketidakberuntungan didefini-
sikan sebagai perbedaan absolut antara basil taruhan dari tindakan tertentu
dengan basil taruban tertinggi yang terdapat pada keadaan perekonomian
tertentu. Setelah menghitung ketidakberuntungan maksimum untuk setiap
tindakan, manajer barus memilih tindakan yang mengbasilkan ketidakberun-
tungan terkecil di antara yang maksimum.
Sekali lagi, dengan meninjau matriks taruban sebelumnya, kita dapat me-
lakukan penghitungan berikut:
MATRIKS KETIDAK
BERUNTUNGAN KETIDAKBERUNTUNG
E1 E2 E3 E1 E2 E3 ANMAKSIMUM
A1 12 6 1 0 4 6 6
A2 8 10 -1 4 0 8 8
A3 4 3 7 8 7 0 8
Matriks ketidakberuntungan dihitung dari setiap kolom pada matriks ta-

ruhan. Jadi, sekiranya keadaan perekonomian El terjadi, tindakan Al akan
memberikan basil taruhan terbesar. Tindakan A2 dan A3 harus dievaluasi da-
lam kaitannya dengan tindakan terbaik yang mungkin (Al). Perbedaan hasil
taruhan antara A2 dan Al dan antara A3 dan Al dalam keadaan perekono-
mian yang sama, yaitu El, merupakan biaya kesempatan. Jika El terjadi dan
Al dipilih, tidak ada biaya kesempatan. Tindakan terbaik telah dipilih. Akan
tetapi, jika A2 dipilih sebagai pasangan E3, perusahaan akan menanggung
biaya kesempatan sebesar 4. Begitulah cara penghitungan matriks ketidakber-
untungan.
Berdasarkan matriks taruhan dan ketidakberuntungan dari biaya kesem-
patan di atas, kriteria Savage akan memilih tindakan Al dalam upaya memi-
nimisasi risiko bagi perusahaan. Strategi ini sangat tepat untuk pengambilan
keputusan jangka panjang atau evaluasi proyek, di mana keadaan perekono-
mian yang dihadapi perusahaan bisa berubah secara dramatis.
Bayesian atau LaPlace Strategi terakhir dalam menghadapi ketidakpastian
sebenamya hanya merupakan penjabaran lain dari strategi untuk keadaan
berisiko. Strategi Bayesian mengasumsikan bahwa probabilitas dari setiap ke-
adaan perekonomian adalah berimbang. Sebagaimana halnya dengan kriteria
Savage, strategi ini cenderung lebih bermanfaat bagi keputusan ekonomi jang-
ka panjang dan kecil kemungkinannya untuk menghasilkan keputusan ter-
baik dalam jangka pendek. Misalnya, anggaplah ada lima kemungkinan pereko-
n om ian yang diasumsikan: depresi, resesi, pert urn buhan stabil, pertu m buhan
moderat, dan inflasi yang melonjak. Menurut strategi Bayesian, setiap keada-
an perekonomian ini barus diberi probabilitas yang sama. Dalam jangka pen-
dek, jika perekonomian sedang mengalami resesi moderat, maka kecil kemung-
kinannya untuk mengalami inflasi yang melonjalc. Jadi, dalam jangka pendek
tidaklah logis untuk mengandaikan probabilitas yang berimbapg.untuk semua
keadaan perekonomian.
Jika telah memilih strategi Bayesian untuk memecahkan masalah yang di-
hadapl, ma,ka p~ngh!tungan dan pemillhan t!nelakan yang ot'timal blsa lang-
sung dilakukan. Jika kita menggunakan contoh sebelumnya sekali lagi.
E(A) = 0,33(12) + 0,33(6) + 0,33(1) = 6,33

E(A2) = 0,33(8) + 0,33(10) + 0,33(-1) = 5,67
E(A3) = 0,33(4) + 0,33(3) + 0,33(7) = 4,67
Terlihat bahwa setiap keadaan perekonomian dikenakan probabilitas sebesar

0,33. Hasil taruhan yang diharapkan untuk setiap tindakan dihitung dengan
menggunakan metode yang serupa dengan menghitung hasil taruhan untuk
keadaan berisiko. Dalam contoh kita, tindakan Al akan dipilih karena meng-
hasilkan hasil taruhan terbesar
Pengambilan Keputusan dengan Mempertimbangkan Risiko dan

Ketidakpastian
Contoh mengenai kriteria keputusan kuantitatif ini disajikan guna menjelas-
kan metode yang telah dikembangkan untuk menghadapi masalah risiko dan
ketidakpastian. Data historis yang berkaitan dengan hasil-hasil yang dicapai
relatif sangat menentukan dalam pengambilan keputusan pada keadaan beri-
siko. Berdasarkan data ini, manajer bersangkutan dapat mengembangkan
semacam prakiraan untuk probabilitas kejadian dan mengkaitkan probabilitas
ini dengan hasil taruhan yang diharapkan.
Dalam ketidakpastian, tugas manajer akan menjadi lebih pelik. Pada dasar-
nya, manajer bersangkutan harus mengabaikan probabilitas dan menyadari
bahwa data yang memungkinkan dilakukannya penghitungan probabilitas
tidak tersedia. Pendekatan alternatif, yang dalam keadaan tertentn dapat di-
terima, adalah dengan mengasumsikan bahwa probabilitas untuk semua ke-
adaan sama.
Tujuan utama dari pemuatan pokok bahasan mengenai risiko dan ketidak-
pastian adalah untuk mengingatkan para siswa bahwa pengambilan keputusan
yang sesungguhnya pada umumnya merupakan tugas yang pelik jika dilaksana-
kan sebagaimana mestinya. Di pihak lain, kary;,1wan baru yang menyaksikan
majikannya tengah mengkaji masalah yang rumit dan segera mengambil ke-
putusan harus menyadari bahwa pengalaman seringkali menjadi pedoman
yang baik dalam proses pengambilan keputusan. Manajer yang berpengalaman
410 PENGOPERASIAN AGRIBISN!S
tidak akan mengambil jalan pintas dengan memperhitungkan berbaga1 tin-

d&kan dengan matriks taruhan saja, tetapi dengan sepenuh hati mempertim-
bangkan probabilitas sehubungan dengan tingkat risiko yang dapat diterima
atau memberikan nilai terhadap kadar optimisme di masa mendatang.
Pengambilan keputusan merupakan proses yang sangat dinamis. Makin
banyak alatbantu yang Anda gunakan sebagai pedoman dalam mengambil
keputusan manajemen penting, makin cerah masa depan Anda dan perusaha-
an Anda."
IKHTISAR
Manajemen produksi bersangkut paut dengan jaringan keputusan yang rumit
yang mempengaruhi proses produksi. Empat tipe proses produksi (penguraian.
peramuan, ekstraktif. dlln pengolahan) berkaitan dengan jumlah aan Jems
bahan baku, atau jumlah dan jenis produk akhir. Produksl bisa berlangsung
terputus-putus atau berkesinambungan tergantung pada cara penanganannya,
yaitu berdasarkan fungsi yang menghasilkan produk yang berbeda-beda atau
ditangani sebagai proses berkesinambungan yang dilaksanakan secara bertahap
untuk menghasilkan keluaran yang sama. Produksi hasil-hasil pertanian di-
hambat oleh .masalah serius yang berupa sifat musiman, kerawanan terhadap
kerusakan (perishability), ukuran per tumpukan (bulkiness), dan perbedaan
kuantitas, ku!llitas, atau nilai. Produksi melibatkan perencanaan, dan harus
dipandang sebagai sistem mehyeluruh yang mencakup lokasi, ukuran, dan tata
letak pabrik; 'pembelian; pengendalian persediaan; dan pengendalian produksi.
Ada beberapa kategori yang mempengaruhi keputusan dalam hal ini, dan
manajer agrihisnis dituntut untuk mempertimbangkan semua faktor dan
pengaruhnya terhadap keseluruhan sistem sebelum mengambil keputusan
Manajemen risiko merupakan pertimbangan penting dalam banyak agribis
nis dewasa ini. Dalam mengambil keputusan mengenai belanja barang modal
(capital expenditure), manajer harus mempertimbangkan berbagai keadaan
perekonomian yang bisa terjadi di masa mendatang. Bab ini membahas empat
altematif untuk menghadapi risiko dan ketidakpastian: Wald, Hurwicz, Savage,
dan LaPlace atau Bayesian. Strategi yang dipilih tergantung pada kadar op-
timisme dan pessimisme di dalam tim manajemen yang akan mengambil
keputusan.

1. Apa pandangan Anda tentang peran manajer produksi dalam agribisnis?
Bagaimana kaitan peran ini dengan pendekatan bersistem.
2. Mengapa Frederick Taylor disebut sebagai "bapak manajemen ilmiah?"
3. Berikan contoh-eontoh produk pertanian yang mengalami proses pengurai-
an, peramuan, ekstraktif, dan pengolahan.
4. Apa perbedaan antara produksi yang terputus-putus dan yang berkesinam-
bungan? Bagaimana perbedaan ini mempengaruhi pilihan dalam hal tata letak?
5. Menurut Anda, apa masalah terberat yang diakibatkan oleh sifat khusus
dari produk pertanian? Adakah sifat produk pertanian yang benar-benar
menguntungkan manajer produksi?
6. Faktor-faktor apa yang terlibat dalam pemilihan lokasi pabrik? Sebutkan

sejumlah perusahaan agribisnis yang lokasinya mencerminkan pertimbangan
mengenai faktor-faktor lain.
7. Bagaimana caranya menentuklill ukuran yang optimal bagi pabrik agri-
bisnis?
8. Bagaimana caranya memecahkan masalah penanganan bahan dalam tata-
letak proses? Dalam tata letak produk?
9. Dengan cara apa Anda akan memilih salah satu dari kriteria yang tersedia
untuk mengevaluasi risiko dan ketidakpastian dalam agribisnis? Berikan pen-
jelasan.
TUJUAN
Menguraikan dasar pengambilan
keputusan pembelian yang efisien
Menjelaskan pentingnya pengendalian
persediaan
Mengidentifikasi berbagai macam
persediaan, dan menunjukkan hubungannya
dengan konsep titik pemesanan
Mengikhtisarkan ciri-ciri pokok dari
dua sistem terpenting dalam penelusuran
persediaan
Menguraikan perbedaan antara metode
penjadwalan TPEP/PERT dan MJK/CPM
Menjelaskan pentingnya pengendalian
mutu
Operasi yang efisien memerlukan pemantauan

langsung dan berkesinambungan terhadap
skedul produksi, biaya, dan mutu produk.
Keterangan gambar:
A. Pemeriksaan daging
B. Efisiensi pemrosesan kapas
C. Penjadwalan produksi penggilingan
makanan ternak
PRODUKSI BUKANLAH PENERAPA.."l ALAT

PADA BAHAN, TETAPI PENERAPAN
LOGIKA PADA PEKERJAAN --Peter
Drucker, Drucker: The Man Who Invented the
Corporate Society, John J. Tarrant, Warner
17
Books, Inc., New York,l977.
PENGENDALIAN
PROSES PRODUKSI
DALAM AGRIBISNIS
.
PERENCANAAN SEBAGAI JEMBATAN MENUJU PENGENDALIAN

Sebagaimana telah kita bicarakan, sistem produksi agribisnis yang menyeluruh
melibatkan perencanaan atas faktor-faktQr seperti lokasi, ukuran, dan tata
letak pabrik. Apabila rencana yang ideal (yang dicita-citakan) telah menjadi
kenyataan dan sarana telah digunakan, maka manajer produksi akan meng-
hadapi suatu tugas istimewa: mengendalikan proses yang sedang berjalan.
Pengendalian harus dilaksanakan terhadap pembelian, persediaan, penjadwal-
an, dan mutu.
Pembelian
Pembelian agribisnis terbagi dalam tiga jenis: produk untuk pemrosesan
selanjutnya, produk untuk dijual kembali, atau produk untuk digunakan
langsung (dalam produk lain). Jika laba bersih agribisnis adalah 6 perseri dll.ri
pcnjualan, maka pengurangan blaya pembelian 1 persen akan mempunyai'
pengaruh yang "berlipat ganda" terhadap laba bersih, yaitu menaikkan laba
bersih 20 per:sen dari tingkat laba sebelumnya. Angka yang mengejutkan ini
menggambarkan hubungan antara biaya produksi dengan laba bersih perusaha-
an. "Efisiensi 1 biaya" bukanlah sekedar "kata-kata mutiara" yang ler.1but di
telinga, tetap~ merupakan faktor yang langsung bersangkut-paut dengan laba
yang menjadi 'tujuan usaha.
Pembelian yang Efisien Pembelian yang hemat-biaya melibatkan lima faktor

yang sating terkait: kuantitas, kualitas, harga, waktu, dan pelayanan.
KUANTIT AS Agen pembelian bertanggung jawab untuk mengkaji berbagai
tawaran (tender) dan merundingkan pembelian dalam jumlah besar. Tawaran
a tau perundingan yang dijajaki secara jitu pasti akan menawarkan penghemat-
an besar bagi perusahaan karena membeli dalam jumlah besar. Akan tetapi,
keadaannya tidak sesederhana itu. Jika pengiriman tidak terlaksana sesuai
jadwal atau jika tidak ada gudang yang memadai untuk menampungnya,
misalnya, maka hasil bersihnya mungkin saja bukan penghematan, malah
pemborosan.
KUALITAS Kualitas atau mutu merupakan faktor lain yang harus diper-
timbangkan. Jika pabrik pengalengan buah memerlukan sejenis tabung untuk
pengawetan, maka pembelian tabung sejenis yang lebih murah tetapi kurang
efektif tidak akan menghemat biaya. Ketidaktepatan mutu pada bahan
yang dibeli dapat dihindarkan dengan menggunakan spesifikasi terinci yang
akan dapat dibandingkan dengan mutu produk pada penawaran ber8aing.
HARGA Harga merupakan faktor yang sangat berpengaruh dalam keputusan
pembelian, dan, sebagaimana tclah kita bahas, kaitannya sangat erat dengan
kuantitas pesanan dan mutu bahan. Kedua pertimbangan ini harus disimak
sebelum pembeli memutuskan tawaran mana yang sekaligus memenuhi
persyaratan harga dan persyaratan mutu dan kuantitas produk, khususnya
karena perpedaan kecil dalam spesifikasi mungkin tidak sedemikian ber-
pengaruh terhadap keefektifan, tetapi sangat berpengaruh terhadap biaya.
WAKTU Pembelian dalam jumlah besar memang menawarkan penghematan
besar, tetapi biasanya penghematan itu bukanlah dalam jumlah bersih. Mana-
jar harus menyadari bahwa kuantitas barang yang besar jarang sekali cliguna-
kan sekaligus, dan bahwa penyimpanannya juga akan memakan biaya. Biaya
pernilikan persediaan (carrying costs), termasuk ruang penyimpanan, beban
PI!:NGENDALIAN PROSES PRODUKSI DALAM AGRIBISNIS 415
administrasi, pajak, asuransi, dan bunga atas modal yang tertanam dalam
bentuk persediaan, dapat mencapai 35 persen dari nilai beli persediaah.
Jika demikian halnya, apa lagi yang dihemat dari pembelian besar-besaran?
Malah bisa jadi hal ini sudah merupakan pemborosan Uika kita meninjaunya
dari segi biaya pemilikan dan biaya pemesanan sekaligus). Karena itu, agri-
bisnis harus memastikan bahwa setiap barang yang dibeli akan digunakan
dalam suatu periode yang wajar. Serentak dengan itu, jumlah pembelian
harus memadai sehingga tidak kehilangan peluang untuk menjual karena
kurangnya persediaan barang jadi.
PELAYANAN Faktor lain dalam pemilihan pemasok adalah jenis pelayanan
yang disediakan. Pemasok yang mengalahkan semua saingannya tetapi pe-
laksanaan pengiriman sedemikian lambat sehingga proses produlcsi tertunda-
tunda mungkin justru akan menjadi sumber pemborosan. Salah satu jalan
keluarnya adalah dengan membeli bahan yang dibutuhkan dari dua pemasok
dalam jumlah yang sama sehingga kelambatan pengiriman hanya akan mem-
pengaruhi produksi dari separoh barang yang diperlukan (itu pun kalau
pengmmannya tertunda sangat lama).
Sekilas mengenai Departemen Pembelian Seperti tersirat dalam pembahasan

di atas, pembelian yang efisien membutuhkan personel yang tahu menghadapi
pemasok, menerima tender/tawaran, dan menangani perundingan pembelian.
Departemen atau agen pembelian yang berpengalaman akan mengetahui
pemasok mana yang menyediakan pelayanan yang memuaskan, barang ber-
mutu, dan rabat yang menarik. Departemen pembelianlah yang mengukur
penghematan dari pembelian besar-besaran dalam perbandingannya dengan
biaya pemilikan persediaan, tingkat perputaran, dan ketersediaan fasilitas.
Persoalan yang pelik dan rumit ini sebaiknya ditangani oleh spesialis; karena
itu, agribisnis yang sudah cukup besar pun harus mempertimbangkan peng-
angkatan tenaga spesialis untuk inenangani fungsi pembelian. Penghematan
biaya yang sangat besar dapat dihasilkan oieh ahli, dan sebaliknya, kesempat-
an untuk berhemat juga bisa pupus oleh tindakan karyawan pemula yang
tidak tepat.
Etika Pembelian Agen pembelian agribisnis berkewajiban untuk mengerahkan

segala daya upayanya untuk memperoleh bahan dengan mutu tertinggi dan
biaya serendah mungkin. Serentak dengan itu, harus diakui bahwa agen pem-
belian terhimpit dalam situasi yang rawan. Pemasok mungkin saja tidak
hanya mengandalkan metode persaingan yang wajar dan etis. Suatu kenyata-
an menyedihkan dari hakikat manusia adalah bahwa dalam persaingan, pe-
masok akan mencoba menyogok personel pembelian. Agen. pembelian mung-
kin ditawari uang pelicin sebagai imbalan atas informasi meftgenai penawaran
pesaing atau pemberian kontrak. Agen pembelian yang menghadapi situasi
ini harus menyadari bahwa perusahaan telah memberi kepercayaan kepada
mereka. Sejauh masa depan mereka itu tergantung pada keberhasilan agri-
bisnis, maka upaya terbaik yang dicurahkan karyawan bagi agribisnisnya
dengan bersikap jujur dan bijaksana dalam menangani fungsi pembelian
akan menguntungkan karyawan itu sendiri.
Hubungan antara Pembiayaan dan Pembelian Hubungan antara pembiayaan

atau keuangan dengan pembelian dapat dirangkum dalam dua patah kata:
416 PENGOPERASIAN AGRlBlSNlS
arus kas. Jumlah modal yang tertanam dalam persediaan agribisnis harus
memadai untuk membeli dan menyimpan semua bahan yang diperlukan
(untuk memenuhi permintaan penjualan secara memuaskan) dengan disertai
arus kas yang mantap. Perusahaan yang bergerak di bidang agribisnis lazim-
nya menanamkan 25 persen dari modalnya dalam bentuk persediaan, yang
dapat menimbulkan masalah arus kas jika tidak dianggarkan dan direncanakan
secara cerma~.
Pengendalian Persediaan
Penger.dalian dan pembelian persediaan sangat terkait erat. Seperti kita ulas
dalam pembahasan sebelumnya, kuantitas persediaan yang besar akan me
makan biaya penyimpanan dan pemilikan yang besar pula. Manajer produksi
agribisnis berupaya untuk selalu menghitung persediaannya secara akurat
sehingga dapat men.Pngatkan departemen pembelian apabila mereka mem
butuhkan persediaan yang lebih banyak dan dengan demikian mereka dapat
membaca kecenderungan perputaran persediaan (inventory turnover). Be-
berapa macam pengendalian persediaan bisa membantu dalam hal ini.
Konsep Titik Pemesanan Rita Melawai merupakan wakil dirut bidang produk-
si pacta sebuah perusahaan manufaktur perbekalan usaha tani. Perusahaan
menghasilkan beberapa jenis perbekalan usaha tani, tetapi yang paling meng-
untungkan adalah galah kebun. Penjualan rata-rata per minggu untuk galah
ini adalah dua puluh lima batang. Jika jumlah galah di gudang sudah mencapai
titik minimum yang ditentukan sebelumnya, yang disebut titik pemesanan
(order point), Mike Dolores, manajer gudang, rnengirimkan surat pesanan
kepada Rita untuk memproduksinya lagi. Keseluruhan proses itu memakan
waktu 2 minggu (3 hari untuk penyiapan kertas kerja Mike dan pengirimannya
ke pabrik dan 1,5 minggu untuk memenuhi, mengirimkan, dan menerima
pesanan itu di gudang). Jumlah persediaan pada titik pemesanan itu ditentu-
kan berdasarkan tatacara* persediaan yang digunakan.
PERSEDIAAN "TERSALUR" Persediaan "tersalur" (pipeline inventories)
merupakan jumlah persediaan minimum yang diperlukan untuk memenuhi
kebutuhan pada selang waktu antara saat pemesanan sampai diterimanya
pesanan di gudang. Selan~ waktu ini disebut sebagai tenggang waktu (lead
time). Karen a permintaan per minggu untuk galah kebun adala.h 25 batang,
dan perlu 2 minggu selang waktu an tara pemesanan sampai diterimanya barang
di gudang, maka sekurang-kurangnya diperlukan 50 batang galah dalam
persediaan pada saat pemesanan.
PERSEDIAAN BERSIKLUS ATAU BERTUMPUKAN BESAR Meskipun
tenggang waktu untuk Mike dan Rita adalah 2 minggu, nan1un itu tidak ber-
arti bahwa Mike harus mengirimkan surat pesf..nan setiap dua minggu. Misal-
nya, sekiranya satu truk bisa memuat 100 galah maka setiap 2 minggu truk
itu hanya akan setengah penuh setiap kali mengangkut galah. Karena itu,
ada kemungkinan bagi Mike untuk memesan 100 galah setiap 4 minggu:
*Istilah tatacara persediaan di sini merupakan terjemahan dari kind of inuentory, dan
baran;;kali kurang afdol. Tetapi istilah ini sengaja digunakan supaya tidak dikacaukan
dengan metode persediaan (fifo, lifo, rataratu, dst.) dan oistem persediaan (perpetual
dan periodik)- penerjemah. l
PENGENDALIAN PROSES PRODUKSI DALAM AGRIBISNIS 417
lnilah yang disebut dengan tatacara persedtaan bersiklus atau bertumpukan
besar (cycle or lot-size inventories). Karena jumlahnya mungkin jauh lebih
besar daripada persediaan "tersalur", malr.a penggunaan tatacara ini sangat
tergantung pada ketersediaan ruang penampungan.
PERSEDIAAN PE~IY ANGGAH Di atas kita mengandaikan bahwa Mike
dan Rita berhadapan dengan permintaan mingguan yang tetap sama jumlah
nya, tenggang waktu yang tidak berubah, dan daya muat truk yang standar.
Tetapi dalam kenyataannya, agribisnis jarang menghadapi kGadaan semacam
ini. Jumlah permintaan setiap minggu bisa berbeda-beda, demikian pula hal-
nya dengan tenggang waktu untuk memenuhi pesanan. Perbedaan-perbeda-
an ini akan ditanggulangi dengan persediaan penyanggah (buffer inventories)
yang merupakan stok tambahan untuk mengatasi kekurangan. (lstilah lain-
nya adalah persediaan pengaman atau safety stock.)
PERSEDIAAN MUSIMAN Seperti diketengahkan pada Bab 16, produk
agribisnis seringkali sangat ber$ifat musiman. Mungkin saja Mike dan Rita
menjual 200 galah kebun seminggu dalam masa tersibuk, atau hanya 2 galah
pada masa terlengang. Di sini Rita dihad&pkan pada pilihan, yaitu apakah
akan mempekerjakan lebih banyak pekerja pada masa sibuk atau menanggung
biaya penyimpanan yang lebih besar selama masa lengang (karena mem
produksi dalam jumlah yang merata). Kedua riJiko ini dapat dih:ndarkan
dengan tatacara persediaan musiman. Berdasarkan tatacara." ini, ruang gudang
disediakan untuk produk yang permintaannya tidak konstan sehingga pada
musim sibuk lebih banyak ruang yang tersedia.
Pemrakiraan dan Tren Semua pembahasan di atas telah mengambil suatu

praduga terhadap satu faktor vital: jumlah permintaan yang diketahui. Pra-
kiraan permintaan merupakan sendi yang menjadi dasar untuk segala kegiatan:
bahan baku dan peralatan apa yang akan dibeli, besarnya ukuran fasilitas
pergudangan, penjadwalan tenaga kerja dan bahan, dan malah rancangan dasar
pabrik. Prakiraan (forecast) pada umumnya dilakukan untuk tiga jangka
waktu: pendek, menengah, dan panjang. Agar efektif, maka hal-hal yang
harus diperhitungkan tidak cukup hanya tren atau kecenderungan dari prestasi
kerja di masa lalu saja tetapi juga tren perekonomian umum dan preferensi
konsumen.
Penelusuran Persediaan Penelusuran persediaan biasanya diselenggarakan

dengan menggunakan salah satu dari dua "metode" (buku teks akuntansi
umumnya menggunakan istilah ''sistem" - penerjemah) - yaitu perpetual
dan periodik. Meskipun sistem persediaan periodik jauh lebih lazim kita
jumpai dalam agribisnis, namun sering juga pemakaiannya dibarengi dengan
sistem perpetual. ~
PERPETUAL Sistem persediaan perpetual adalah cara penghitungan per-
sediaan secara terus-menerus. Apabila terjadi penjualan ataupun penambah-
an persediaan, jumlah totalnya akan dikurangkan dari atau ditambahkan
ke jumlah persediaan sebelumnya. Biasanya, persediaan yang sedang dipesan
(akan diterima) juga diperhitungkan agar tidak terjadi pemesanan yang ter-
lalu besar. Keunggulan sistem ini terletak pada ketersediaan data persediaan
setiap saat. Kelemahannya adalah tuntutannya akan pencatatan yang terlalu
bEtele-tek dan sangat pelik sehingga kesilapan satu kali akan mengganggu
keandalan semua data.
41-8 PENGOPERASIAN AGRIBISNIS
PERIODIK Sistem persediaan periodik atau berkala melaksanakan peng-

hitungan sesungguhnya atas persediaan fisis pada selang waktu tertentu,
misalnya 6 bulan. Untuk ini, seringkali agribisnis ditutup selama sehari atau
lebih. Sistem ini memiliki kelemahan karena data persediaan sehari-hari tidak
tersedia dan juga karena bisa mengganggu kegiatan usaha pada saat peng-
. hitungan. Di pihak lain, sistem periodik tidak memerlukan pencatatan yang
terlalu . banyak dan data penghitungan fisis jauh lebih andal daripada peng-
hitungan di atas kertas. Karena itu, sekiranyapun sudah dilakukan sistem
perpetual, penghitungan fisis tetap diperlukan menurut sistem akuntansi
guna mengatasi kelemahan sistem perpetual.
Pengendalian Produksi
Pengendalian atas aliran dan mutu produksi merupakan dua dari antara
fungsi harlan terpenting manajer produksi.
Metode Penjadvialan Metode penjadwalan (scheduling) yang digunakan

agribisnis tergantung pada ukuran dan kompleksitas operasinya. Perusahaan
kecil cenderung' memiliki metode penjadwalan yang relatif sederhana dan
bersifat tuntas..Akan tetapi, pada perusahaan besar sering terdapat apa yang
disebut sebagai "model jaringan kerja." Di antaranya dua yang paling ter-
kenal adalah TPEP/PERT dan MJK/CPM,
TPEP/PERT Teknik peninjauan evaluasi program (TPEP) atau'<istilah asing~
nya program evaluation review technique (PERT) merupakan model yang
dikembangkan oleh angkatan laut A S untuk menjadwalkan operasi atas
proyek besar rudal Polaris. Diperkirakan bahwa TPEP menghemat waktu
kerja selama dua tahun atas proyek tersebut, dan sejak itu para manajer
produksi perusahaan besar telah menggunakan teknik yang canggih ini.
TPEP melibatkan penyajian jaringan kegiatan operasi dalam bentuk
diagram (lihat Gambar 17-1). Huruf yang dilingkari merupakan stasiun di
Gam bar 17 1 Diagram metode penjadwalan TPEP/PERT.

Garis penuh (yang tidak terputus) menggambarkan
jalur kritis; garis terputus-putus menggambarkan
waktu selang (luang).
PENGENDALIAN PROSES PRODUKSI DALAM AGRIBISNIS 419
mana kegiatan te1ah mencapai tahap penyelesaian atau titik kulminasi ter-
tentu. Garis penuh di antara dua lingkaran menggambarkan kegiatan itu sen-
diri yang diperkirakan akan berlangsung dalam jangka waktu tertentu. Garis
terputus-putus menggambarkan waktu selang atau waktu luang (slack time)
di mana skedul dapat diperlonggar sedikit tanpa mengganggu pelaksanaan
kegiatan berikutnya. Jalur-jalur dari awal sampai ke akhir urut-urutan ter-
sebut yang dihubungkan oleh garis penuh merupakan jalur kritis (critical
paths), atau jalur yang sama sekali tidak mempunyai waktu luang. Dengan
tersedianya informas1 semacam ini, manajer agribisnis dapat menentukan
jangka waktu tersingkat untuk menyelesaikan proyek, jangka waktu ter-
panjang yang diperlukan (jalur kritis), dan kelonggaran yang tersedia dalam
bentuk waktu luang. TPEP merupakan cara untuk menskematisasi hubungan
antara variabel penjadwalan yang saling tergantung, dan untuk menentukan
langkah-langkah mana yang harus diutamakan agar keseluruhan proyek tidak
terhambat.
MJK/CPM E.I. du Pont de Nemours & Co. mengembangkan metode jalur
kritis (MJK) atau critical path method (CPM) hampir berbarengan dengan
pengembangan TPEP oleh angkatan !aut A.S. Seperti tercermin dalam nama-
nya, jaringan kerja MJK memiliki kemiripan dengan TPEP. Perbedaan utama-
nya adalah dalam cara pendiagraman: kegiatan digambarkan pada lingkaran
dengan anak panah menunjukkan urutan kegiatan.
JARINGAN KERJA PROBABILISTIK BaJk TPEP maupun MJK pada dasar-
nya merupakan jaringan kerja probabilistik, artinya jangka waktu yang di-
perkirakan untuk setiap kegiatan tidak standar untuk setiap jaringan kerja,
tetapi harus selalu ditentukan dengan probabilitas. Probabilitas jangka waktu
kegiatan ditentukan dengan merata-ratakan jangka waktu yang paling optimis-
tik, paling pessimistik, dan paling mungkin terjadi untuk kegiatan tersebut.
Jadi, jika Rita Melawai berpendapat bahwa jangka waktu yang sangat mungkin
(most likely) untuk mengirimkan galah kebun ke gudang adalah 1,5 minggu,
tetapi 2 minggu jika ada halangan, dan ada kemungkinan 1 minggu jika
semuanya berjalan sangat lancar, maka waktu yang diperkirakan adalah 1,5
minggu, yaitu rata-rata dari ketiga jangka waktu terse but. Itulah jangka waktu
yang termungkin (most probable) untuk pengiriman tersebut.
Pengendalian Mutu Ada dua macarn pengendalian mutu: pengendalian

masukan dan pengendalian keluaran. Pengendalian masukan telah dibahas
pada pokok bahasan mengenai pembelian. Di sini kita hanya akan melihat
sekilas mengenai pengendalian keluaran (output): tidak ada gunanya manajer
produksi selalu memikirkan efisiensi biaya dan laba jika pada akhirnya di-
ketahui bahwa seluruh produk memiliki cacat. Pedoman kunci dalam hal ini
adalah memeriksa sekurang-kurangnya sejumlah sampel untuk menjamin
mutu, kesesuaian dengan kebutuhan pelanggan, dan jumlah retur barang
dagang yang kecil. Pengecekan langsung ini juga dapat mengungkapkan ke-
keliruan besar sebelum hal itu terjadi berlarut-larut dalam produksi.
IKHTISAR
Manajer produksi agribisnis yang ingin mengendalikan operasinya harus
memrakirakan tren (kecenderungan); melakukan pemesanan pembelian yang
selaras uengan tren tersebut; mengendalikan persediaan yang dimiliki untuk
memastikan bahwa jumlahnya tidak terlalu besar, yang berarti pemborosan

biaya pemilikan, atau terlalu kecil, yang dapat mengakibatkan pupusnya
peluang untuk menjual; dan menerapkan metode penjadwalan yang canggih
serta pengendalian mutu. Pembelian merupakan operasi yang memerlukan
ketrampilan, pengetahuan, dan kejujuran dalam menangani tawaran dan
perundingan dengan pemasok. Faktor-faktor seperti kuantitas, kualitas atau
mutu, harga, waktu, dan pelayanan merupakan unsur-unsur dari pembelian
yang efisien. Jumlah persediaan dan tatacara sistem persediaan yang cliguna-
kan tergantung pada ukuran dan kompleksitas agribisnis serta kecanggihan
manajemen; TPEP/PERT dan MJK/CPM merupakan dua model penjadwalan
jaringan kerja yang sangat canggih. Secara berkala manajer harus memeriksa
keluaran untuk menjamin mutu dan kesesuaian dengan spesifikasi pelanggan.
Manajer yang mampu melaksanakan pengendalian atas aspek-aspek ini
akan memiliki operasi yang lancar dan menjanjikan peluang besar untuk
memaksimisasi laba.

1. Sebutkan komponen-komponen dari pembelian yang efisien dan jelaskan
cara mereka berinteraksi satu sama lain.
2. Mengapa pengendalian persediaan penting?
3. Jelaskan konsep titik pemesanan (order-point) dan tatacara persediaan
yang mendukung konsep tersebut.
4. Apakah keunggulan dan kelemahan sistem persediaan perpetual? Periodik?
Menurut Anda, sistem mana yang lebih baik untuk agribisnis besar berskala
nasional?
5. Jelaskan perbedaan antara metode TPEP/PERT dan MJK/CPM. Menurut
Anda, apakah metode itu dapat diterapkan pada agribisnis kecil berskala
lokal? Mengapa atau mengapa tidak?
6. Apa manfaat pengendalian mutu bagi keluaran agribisnis?
v
MANAJEMEN
SUMBER DAYl\ MANUSIA
DALAM AGRIBISNIS
TUJUAN
Menjelaskan saling keterkaitan antara pengelolaan
fungsi personalia dan pengelolaan motivasi karyawan
dalam agribisnis
Menuturkan sembilan fungsi manajemen personalia
dalam agribisnis
Membedakan an tara spesifikasi kerja dengan uraian
kerja
Menguraikan metode perekrutan dan pemilihan
karyawan dalam agribisnis
Menjajaki iangkah-langkah utama orientasi kerja
dalam agribisnisl
Mengidentifikasi faktor-faktor yang menentukan
kompensasi dan tunjangan
Mengikhtisarkan tujuan, kerawanan, dan manfaat
penilaian prestasi dalam agribisnis
Menguraikan tujuan dan macam-macam program
pelatihan dalam agribisnis
Memilih kriteria yang absah untuk promosi dalam
agribisnis
Menjelaskan tujuan dan bentuk dari wawancara
pemutusan hubungan kerja
Menuturkan sejarah ringkas dari serikat pekexja, dan
mengidentifikasi pertikaian utama an tara serikat pekerja
dengan manajemen dalam agribisnis
Manajer agribisnis harus menentukan struktur organisasi

yang tepat dan mengendalikan, memotivasi, serta
membimbing para karyawan
Keterangan Gambar:
8
A Pengarahan dan pemotivasian personel
B. Bagan organisasi
MANAJER TIDAK BERTUGAS UNTUK

MEMPERKA YA SI MISKIN, TETAPI UNTUK
MEMBUAT MEREKA PRODUKTIF-
Peter Drucker, yang dikutip dalam buku\1
John J. Tarrant, Drucker: The Man Who
Invented the Corporate Society.
New York, Warner Books, Inc., 1977
MANAJEMEN
PERSONALIA
B
424 MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
AKTIV A YANG TERLUP AKAN

Jika ~anajer agribisnis diminta menyebutkan nama-nama aktivanya, sebagian
besar akan berbicara mengenai tanah, peralatan, truk, kas, dan hal-hal se-
macam itu. Unsur yang terlalu sering dilupakan adalah aktiva terpenting pada
setiap usaha-orang-orangilya. Aktiva fisis dan aktiva keuangan perusahaan
saja tidak berarti apa-apa terhadap keberhasilan atau kegagalan usaha, cara
personel dal~m menggunakannyalah yang menjadi penentu. Karena sejumlah
manajer tidak menyadari karyawan sebagai aktiva, mereka tidak bersedia
menginvestasi waktu dan uang pada fungsi personalia; bagi manajer semacam
itu, manajemen personalia hanya merupakan masalah pengisian dan pembena-
han jabatan yang bersifat rutin. Perusahaan yang menganut sikap ini tidak
akan pernah mencapai potensinya sepenuhnya, berapa pun biaya dan upaya
yang dikerahkan manajer untuk. mengembangkan bakat dan sumber daya per-
usahaan dan untuk membenahi cara-cara dan metode produksi. Akibatnya,
kebanyakan agribisnis menawarkan jasa dan produk yang tidak begitu ber-
beda dari tawaran perusahaan lain. Perbedaan utama antara dua perusahaan
terletak pada personel yang menjalankannya.
Biar bagaimanapun, kerja fisis dan tulis-menulis lebih mudah daripada
"mengelola manusia." Manusia tidak bisa d~proses dengan komputer atau
dipampangkan secara utuh di atas secarik kertas. Setiap orang merupakan in-
san yang unik dengan kebutuhan, perasaan, dan emosi pribadinya. lnilah yang
membuat fungsi manajemen personalia menjadi rumit dan pelik, tetapi kema-
hiran di bidang ini dapat membuahkan sumbangsih yang besar terhadap pro-
duktivitas dan keberhasilan finansial. Perencanaan yang cermat dan perhatian
terhadap masalah personalia merupakan patokan dasar untuk mencapai ting-
kat produktivitas yang tinggi.
Ruang Lingkup Manajemen Personalia

Pada dasarnya, manajemen personalia dapat dibagi ke dalam dua bidang ter-
pisah tetapi saling terkait erat: (1) pengelolaan fungsi tersebut, dan (2) penge-
lolaan motivasi karyawan. Dengan kata lain, mekanisme personalia dan .titik
tolak pemotivasian karyawan agar mencurahkan segala daya upaya merupakan
dua hal yang saling tergantung. Jika orangnya dan pekerjaannya tidak serasi,
motivasi tidak akan timbul. Penekanan pada bab ini adalah untuk fungsi per-
sonalia, semen tara Bab 19 akan berbicara mengenai pemotivasian karyawan.
MASALAH ADMINISTRASI PERSONALIA

Tiga bidang masalah utama yang melingkupi fungsi personalia pada kebanyak-
an agribisnis adalah: ukuran perusahaan, pengetahuan mengenai fungsi perso-
nalia, dan falsafah manajemen puncak mengenai personalia.
Kadang-kadang, khususnya pada perusahaan kecil, terbentuknya fungsi
personalia hanya karena k~betulan saja, tidak dirancang terlebih dahulu.
Padahal, pada agribisnis terkecil sekalipun, peker:jaan harus dirancang, karya-
wan (jika diperlukan) harus diangkat, dilantik, dan diberi upah yang layak,
peraturan pemerintah harus dipatuhi, dan pelanggan harus dilayani. Karena
agribisnis kecil biasanya tidak mampu mempekerjakan tenaga yang qualified
sebagai karyawan tetap untuk menangani manajemen personalia, maka admi-
nistrasi personalia seringkali dilimpahkan kepada manajemen umum yang
MANAJEMEN PERSONALIA 425
hanya bertindak jika ada krisis atau, malah kadang-kadang hal ini diabaikan
sama sekali.
Tidak ada ukuran mutlak perusahaan, entah berdasarkan jumlah karyawan
a tau volume penjualan, yang menjadi patokan untuk mengangkat tenaga tetap
guna menangani manajemen personalia. Jenis agribisnis, kompleksitasnya, ke-
ragaman pekeijaan, dan kadar musimannya semuanya merupakan faktor pe-
nentu. Sebagai pedoman kasar, jika agribisnis telah mempunyai karyawan
tetap sebanyak 75 sampai 100 orang, manajemen harus mempelajari perlunya
administrator personalia yang berbobot dar. bekeija penuh. Pedol)lan lainnya
yang berfaedah adalah bahwa departemen personalia yang beroperasi secara
tetap dapat menguntungkan apabila anggaran departemen tersebut tidak
melebihi 1 persen dari keseluruhan upah dan gaji.
Kita bisa mempelajari agribisnis yang re!atif kecil guna menentukan cara
terba.ik dalam menangani fungsi personalia. Misalnya, Calhoun County Far-
mers' Elevator, sebuah perusahun yang bergerak pada beberapa b!dang agri-
bisnis, merupakan contoh yang khas. Ralph dan Betty Ames bersaudara me-
rupakan pemilik perusahaan sebagai sekutu atau mitra usaha . .rvtereka membeli
perusahaan tersebut dari orang tua mereka yang ingin menghabiskan hari
tuanya di daerah lain. Mereka menjual dan memasyarakatkan pupuk serta
bahan kimia pertanian; menangani makanan temak, sejumlah perkakas, bibit,
dan obat-obatan temak; memiliki sarana penggilingan dan pencampuran; dan
menyimpan, membeli, serta menjual biji-bijian (gandum). Jika mereka berdua
ikut dihitung, perusahaan memiliki 19 orang karyawan tetap dan 6 sampai 8
orang karyawan sambilan pada masa sibuk. Selain itu, seorang tenaga pembu-
kuan masuk keija setiap hari selama 4 jam. Meskipun bisnis telah cukup ber-
kembang, namun jumlah karyawan relatif konstan karena sejumlah peralatan
baru telah ditambahkan.
Sampai beberapa tahun terakhir ini, angkatan kerja tersebut masih stabil
dan putra-putri Pak Ames tersebut merasa bahwa mereka tidak menghadapi
masalah personalia sama sekali. Namun, pada tahun lalu hal-hal berikut ter-
jadi: tangan seorang karyawan terpotong dalam suatu kecelakaan keija; tarif
asuransi kompensasi pekerja meningkat; perusahaan digugat karena telah
puluhan kali melanggar peraturan keselamatan kerja; dan pemah terjadi bahwa
kedua orang mitra usaha tersebut terpaksa mengoperasikan sendiri truk dan
penggilingannya selama beberapa hari (barangkali maksud penulis adalah telah
pernah terjadi pemogokan karyawan). Karena kecelakaan kerja yang dialami
karyawan yang kehilangan tangan tersebut, Ralph terpaksa membatalkan libur
pesiarnya bersama isteri ke Eropa, padahal hal itu telah direncanakannya se-
lama 3 tahun. Sementara 5 karyawan telah mengabdi pada perusahaan selama
lebih 10 tahun, catatan menunjukkan bahwa pada tahun lalu 24 karyawan baru
diangkat. Perusahaan tidak memberi tunjangan selain yang t'liharuskan oleh
undang-undang. Ralph dan Betty sepakat untuk tidak terlalu memperhatil:an
dan memberi harapan kepada pelamar baru.
Perusahaan tidak mempunyai program a tau kebijakan personalia yang ter-
tulis. Formulir asal-asalan digunakan sebagai format lamaran kerja. Pelamar
diwawancarai dan diangkat oleh salah seorang dari mereka berdua yang ke-
betulan hadir pada saat itu. Tidak ada persyaratan pelamar yang definitif dan
tersusun, dan tugas-tugas pekerja tidak tertuang di atas kertas. Pelatihan dan
orientasi seringkali dibumbui dengan ancaman "Pilih, mau beijuang atau me-
ninggalkan perusahaan." Karena beban pengeluaran yang tinggi, maka kebijak-
an upah bisa dirumuskan dengan frase "tekanlah upah serendah mung kin."
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
Kecuali bonus tertentu setiap tahun bagi masing-masing karyawan, kenaikan

gaji pa.da umuiPnya hanya diberikan apabila seseorang karyawan mengajukan
pengunduran diri, dan biasanya kebijakan semacam itu selalu datang terlam-
bat
Merupakan suatu kesalahan besar jika perusahaan besar juga mengikuti je-
jak Calhoun County Farmers' Elevator dalam hal program personalia yang
acak-acakan ini. Ukuran perusahaan yang lebih besar menuntut program yang
lebih balk, tetapi program semacam itu juga bisa tidak efektif jika tidak di-
jalankan dengan semestinya. Untuk lebih memahami hal ini, marl kita simak
sebuah agribisni~ terkenal dengan ukuran yang relatif besar, yaitu memiliki
lebih 2.000 karyawan. Kepala personalia dipromosikan menduduki jabatan-
nya sekitar 15 tahun yang lalu terutama karena sebelumnya dia merupakan
pengurus serika~. pekerja yang cukup disegani. Dia tidak pernah mengikuti
pelatihan personalia yang formal, dan yang lebih parah lagi, dia tidak pernah
mencoba mendalami pekerjaannya aecara terortranlalr. Manajemen puncak
bertanggung jawab atas situasi tersebut karena falsafah serta sikapnya selalu
memandang fungsi personalia sebagai sesuatu yang agak remeh. "Carl orang-
nya" dan "tawari mereka gaji serendah mungkin" merupakan dua tujuan
utama personalia ..Pada perusahaan ini, kepala personalia tidak dianggap se-
bagai manajemen puncak dan tidak diikutsertakan di dalam proses perencana-
an dan pengambilan keputusan penting. Pada kenyataannya, pimpinan gudang
dan penyelia bagian pemeliharaan jauh lebih berpengaruh ketimbang kepala
personalia. Produktivitas pekerja merosot, tingkat pergantian tenaga kerja
dan ketidakhadiran meningkat, keluhan datang bertubi-tubi, ancar-ancar
pemogokan mulai menghangat, dan manajemen puncak kasak-kusuk bertanya:
mengapa?
Kedua perusahaan ini harus melakukan perubahan. Kalau tidak, mereka
akan kalah bersaing terhadap para pesaing. Masalah personalia bisa berpe-
ngaruh terhadap produktivitas, biaya, dan pada akhirnya terhadap laba. Ke-
dua perusahaan ini memperlihatkan masalah utama (ukuran, falsafah dan si-
kap manajerial, dan ketrampilan serta pengetahuan staf personalia) yang diha-
dapi dalam pengelolaan sumber daya manusia. Dalam bab ini, kita akan me-
nelusuri fungsi personalia dan mengulas sejumlah cara u~tuk membantu
manajer agribisnis memaksimisasi pengembalian dari investll$) sumber daya
man usia.
FUNGSI MANAJEMEN PERSONALIA

Langkah-langkah yang ditempuh manajemen personalia untuk menemukan
tenaga kerja yang tepat untuk pekerjaan yang sesuai dan untuk mempertahan-
kan produktivitas scrta melaksanakan pengembangan para karyawan adalah:
1. Menentukan kebutuhan personel perusahaan
2. Mencari dan merekrut tenaga kerja
3. Mengangkat atau memilih tenaga kerja
4. Mengorientasikan tenaga kerja pada pekerjaannya
5. Menetapkan persyaratan kompensasi dan tunjangan
6. Mengevaluasi prcstasi kerja
7. Mengawasi pelatihan dan pengembangan
8. Mengadakan promosi atau kenaikan jabatan
9. Menangani pemutusan hubungan kerja atau pemindahan
Sesungguhnya beribu-ribu orang memasuki pasar tenaga kerja setiap bulan.
Beberapa di ii.ntaranya belum pemah bekerja sebelumnya, sementara yang
lainnya sudah punya pengalaman bertahun-tahun dalam pekerjaan dan pela-
tihan. Mereka semua punya kesempatan untuk mengabdi perusahaan entah
sebagai karyawan yang patuh, stabil, dan produktif atau sebaliknya sebagai
karyawan yang kecewa, pemurung, dan pemalas. Manajer agribisnis ditantang
untuk menyadap bakat terpendam dari setiap karyawan baru. Proses ini akan
diawali dengan mengevaluasi kebutuhan perusahaan akan personel.
Perumusan Pekerjaan yang Akan Dilakukan

Langkah pertama manajemen personalia ini merupakan sesuatu yang paling
sering diabaikan oleh mereka yang terlalu bangga untuk memikul tanggung
jawab besar di bidang personalia. Alasannya adalah karena hal ini kelihatannya
tidak begitu perlu. Manajer dapat mengangkat tenaga kerja tanpa mengetahui
secara jelas apa yang diharapkan akan mereka lakukan, atau mengapa dan
bagaimana mereka diharapkan akan mengerjakannya. Beberapa manajer ber
pendapat bahwa sebaiknya dicari dulu orang-orangnya baru kemurlian diten
tukan target untuk dikerjakan. Tantangan perumusan pekerjaan terletak pada
rencana organisasional yang tersusun dan berwawasan mendalam (lihat Bab
19). Setiap posisi harus mempunyai tujuan pekerjaan (job goals) yang ikut
menunjang keberhasilan perusahaan.
Pekerjaan harus dirumuskan dengan menggunakan dua pendekatan: (1)
spesifikasi kerja, dan (2) uraian kerja.
Spesifikasi Kerja Lembaran spesifikasi kerja (job specification) memaparkan

kualifikasi yang diperlukan untuk melaksar.akan pekerjaan secara memuaskan.
Lembaran semacam itu harus dikembangkan untuk setiap pekerjaan tanpa
memperdulikan ukuran dan jenis agribisnis. Pada Calhoun County Farmers'
Elevator, salah seorang dari mitra usaha atau personellain, barangkali manajer
kantor, harus diserahi tanggung jawab atas fungsi personalia. Pendelegasian
tanggung jawab kepada seseorang akan memperringan be ban manajemen pun
cak apabila terjadi krisis karena ketimpangan program personalia. Personel
yang diserahi tanggung jawab kepegawaian dapat mengembangkan lembaran
spesifikasi kerja yang menggunakan format berikut:
1. Maksud pekerjaan- tujuannya, dan kegiatan yang perlu untuK mencapainya

2. Jenis pekerjaan-penyeliaan (supervision), pelatihan (training), tanggung
jawabnya; apakah pekerjaan tersebut merupakan tugas seumur hidup atau
masih menjanjikan peningkatan karier
3. Persyaratan pekerja-tingkat pendidikan, pengalaman, ketrampilan khusus,
kesehatan, faktor-faktor kepribadian, dan sebagainya
4. Cara-cara khusus untuk menentukan kemampuan pelamar melaksanakan
pekerjaan-ujian, catatan kerja masa lalu, dan hal-hal semacam itu.
428 MANAJEMEN SUMBER DAY A MANUS! A DALAM AGRIBISNIS
Setiap manajer mungkin menginginkan seseorang yang sekaligus sekreatif

Edison, secerdik Einstein, dan sebijaksana Raja Sulaiman, sayangnya, orang
seperti itu tidak ada. Kualifikasi yang terlalu tinggi sama buruknya dengan
yang terlalu rendah. Karena itu, spesifikasi kerja harus mencerminkan tuntut-
an pekerjaan yang sesungguhnya. Pendek kata, serangkaian pernyataan yang
ringkas dan padat sudah memadai sebagai spesifikasi kerja. Penyelia pekerja-
an yang bersangkutan sering dapat memberikan informasi yang mendalam dan
membantu administrator personalia. Jika manajer agribisnis tidak mampu
menjabarkan syarat-syarat pekerjaan, mungkin lebih bijaksana untuk tidak
mengisinya karena manajer tersebut tidak akan pemah tahu apakah hal itu
dilaksanakan dengan baik atau tidak. Peraga 18-1 bisa dijadikan pedoman
oleh manajer agribisnis dalam mengembangkan spesifikasi kerja atau pendata-
an kerja.
Uraian Kerja Serentak dengan berlangsungnya pengembangan spesifikasi

kerja, uraian kerja juga harus dirumuskan. Uraian kerja (job description) ber-
titik berat pada kegiatan dan tugas kerja, dan sebagaimana halnya dengan
spesifikasi kerja, penyelia langsung dari pekerjaan bersangkutan merupakan
sumber informasi terbaik mengenai kegiatan penting bagi pekerjaan tersebut.
Uraian kerja mempunyru format yang sederhana (lihat Peraga 18-2):
1. Paragraf ringkas yang mengikhtisarkan pekerjaan dan tujuan yang akan
dicapainya
PERAGA Contoh Spesifikasi Kerja.

18-1
CALHOUN COUNTY FARMERS' ELEVATOR: Spesifikasi Kerja

PEKERJAAN: PENGURUS KILANG
1. Tujuan pekerjaan: Untuk membantu pelanggan membongkar muatan
gandum, mencampur dan memuat makanan ternak, dan memenuhi
pesanan pelanggan.
2. Tanggung jawab: Untuk memberi penjelasan dan membantu pengusaha
tani membongkar muatan gandum secara cepat dan efisien, untuk meng-
operasikan peralatan pencampur makpnan temak, untuk mengarungi
dan memuat makanan temak; untuk m'enjaga kebersihan dan kenyaman-
an; dan untuk me lay ani pelanggan secara cepat dan cekatan.
3. Syarat pekerja:
Pendidikan -Lulus sekolah lanjutan atas
Pengalaman -Lata.l belakang usaha tani atau berpengalam.;;'l satu
tahun mengoperasikan kilang
Jasmani -Kesehatan yang baik dan tidak alergi debu
Kepribadian -Ramah dan terbuka
4. Peluang karier: Posisi ini memberi pengalaman yang perlu untuk mendu-
duki kursi manajemen sebagai penyelia kilang dan pada akhirnya mema-
suki manajemen penjualan a tau umum.
5. Pertimbangan khusus: Setiap pelamar harus bersedia bekerja di tempat
berdebu dan lembur selama 4 sampai 6 jam pada musim pa~en.
Conton Uraian Kerja PERAGA

18-2
CALHOUN COUNTY FARMERS' ELEVATOR: Uraian Kerja

PEKERJAAN: Pengurus Kilang
URAIAN RINGKAS
Tanggung jawab utama pengurus kilang adalah membantu pelanggan membongkar biji
hijian, menggiling dan mencampur makanan ternak menurut spesifikasi pelanggan, me
muat makanan ternak ke atas truk, dan memenuhi pesanan pelanggan atas makanan ternak
yang lwlum dicampur serta obatobatan ternak. Selama musim panen diperlukan jam !em
hur Pcngurus kilang sangat banyak berhubungan den~an para pelanggan dan wajib mela
yani para pengusaha dengan sigap dan ramah.
KEWAJIBAN DAN TANGGUNG JAWAB
L Membongkar biji-bijian
2. Menggiling dan mencampur makanan ternak menurut spesifikasi pe-
Janggan yang tercantum pada setiap surat pesanan
3. Memuat makanan temak ke truk
4. Memenuhi pesanan pelanggan menu~t surat perintah knja
5. Selalu menjaga kebersihan dan keteraturan d{ ruang persediaan
I). Menyapu dan membersihkan semua ruang kerja setiap hari
7. Selalu mematuhi dan menegakkan semua peraturan keselamatan kerja
8. Menghitung persediaan setiap minggu
9. Melaksanakan perawatan rutin terhadap alat pencampur sesuai dengan jad-
wal
10. Selalu memperlihatkan sikap suka menolong dan ramah terhadap para pe
Janggan
PENYELIA
Pen gurus kilang melapor kepada dan menerima instruksi dari penyelia kilang. Penyelia
berwewenang dan bertanggung jawab terhadap semu kegiatan di gudang gandum.
Saran-saran atau keluhan harus dikemukakan melalui penyelia.
EVALUASI
Prestasl kerja pengurus kilang akan dinilai sekali 6 bulan terhitung dari tanggal masuk kerja.
Evaluasi ini akan dilengkapi oleh atasan langsung, diparaf oleh pimpinan umum, dan
dibi";.rakan d~c1gan pengurus kilang bersangkutan. Evaluasi ini akan memberi kekuatan
dan menyoroti bidangbidang yang perlu diperbaiki oleh karyawan terse but. Itu akan
dipakai sebagai dasar untuk kenaikan upah dan promosi.
2. Daftar dari tugas, tanggung jawab, dan kewenangan yang ada

3. Pemyataan yang merumuskan garis kewenangan
4. Petunjuk mengenai cara dan saat untuk mengevaluasi prestasi dan standar
kerja
Di satu pihak, uraian kerja harus disusun sedemikian terinci sehingga bisa
menjadi pedoman bagi pekerja dan penyelianya. Tetapi di pihak lain, uraian
kerja juga harus cukup fleksibel dalam menghadapi situasi khusus, keadaan
darurat, dan memungkinkan adanya perubahan.
Tatnpaknya, tidak perlu dikatakan bahwa untuk menemukan orang yang
benar-benar dapat memenuhi tuntutan pekerjaan diperlukan penilaian yang
cermat atas mutu yang diharapkan dari pekerja, dan tugas yang harus dilak-
sanakan serta tanggung jawab yang akan dipikul. Namun kedua aspek per-
sonalia ini umumn,ya masih disepelekan dan, kalaupun ada yang memperhati-
kannya, perhatian yang diarahkan biasanya setengah-setengah saja, entah
itu pada agribisnis,kecil maupun agribisnis besar.
Perekrutan Karyawan
CaJon karyawan dapat dicari pada banyak sumber. Kualifikasi kerja, upah atau
gaji, jenis dan ukuran organisasi, dan lokasi agribisnis memainkan peranan
penting dalam perekrutan karyawan.
Salan satu sumber terbalk men!(enai calon klltyawan adalah rekomendaal
dari karyawan sendiri yang selama ini selalu bekerja dengan baik. Tidak ada
rekomendasi yang lebih baik bagi program personalia perusahaan daripada
kesan dan pesan yang baik mengenai perusahaan yang terungkap kepada pihak
Juar melalui para karyawannya. Banyak orang melamar kerja di perusahaan
tertentu karena melihat para karyawannya hid up sejahtera.
Jika posisi yang Jowong merupakan peluang promosi, maka karyawan
yang ada bisa dipertimbangkan sebagai caJon yang baik untuk mengisinya
sekiranya mereka mampu untuk itu. Apabila pekerjaan memerlukan pelatih-
an dan pendidikan khusus, balai latihan kerja atau penyuluh bisa diminta
untuk mencari caJon karyawan. Badan penyalur tenaga kerja dan balai latihan
kerja pemerintah seringkali dapat membantu pencarian pelamar yang diperlu-
kan. Manajer yang bijaksana selalu cerdik mengamati adanya orang nomor
satu di perusahaan pesaing atau perusahaan lainnya yang mungkin tertarik
berpindah kerja. lklan di sur at kabar, majalah bisnis, dan sejenisnya dapat juga
menjadi sumber pelamar.
Pemilihan Orang yang Tepat

Setiap pelamar harus disaring dengan menggunakan spesifikasi kerja dan urai-
an kerja dari pekerjaan yang lowong tersebut (Peraga 18-2). Pertama, pelamar
harus dibandingkan dengan spesifikasi kerja. Formulir lamaran yang baik
harus menyajikan informasi mengenai riwayat pribadi, pendidikan dan ke-
trampilan khusus, pengalaman, referensi pribadi, dan pekerjaan sebelumnya.
Rancangan formulir lamaran harus diperhatikan agar tidak memuat hal-
nal yang melanggar hak azasi (pribadi), yang mengakibatkan diskriminasi ber-
dasarkan suku bangsa, wama kulit, agama, jenis kelamin, us.ia, atau asal ke-
bangsaan yang ;Jada umumnya dianggap tidak absah karena. tidak berkaitan
dengan keefektifan kerja. Diskriminasi akan dianggap nielangg!ir hak-hak priba-
di jika segi-segt pribadi yang menjadi faktor pembeda antarpela$ar sebenarnya
tidak relevan dijadikan bahan penyaring untuk pekerjt~an termaksud. Jika for-
mulir lamaran dirancang dengan memperhatikan faktor-faktor yang relevan,
dan jika pelamar telah mengisinya dengan jujur, perusahaan akan dapat men-
jalankan praktek pengangkatan karyawan yang lebih baik.
Formulir lamaran kerja tidak perlu muluk-muluk tetapi harus memberi
kesempatan kepada para pelamar untuk mengungkapkan secara jujur dan rapi
bahwa mereka mampu memenuhi spesifikasi kerja. Tugas untuk mencari
dan menyaring pelamar harus dilimpahkan kepada personel yang bertanggung

jawab atas fungsi personalia. Ada beberapa alasan untuk ini: (1) pewawancara
penyaringan mengembangkan sebagian besar ketrampilannya melalui penga
lamru;; karer.c~ itu, orang itulah yang paling cakap menjalankan tugas itu; (2)
pewawancaraan akan lebih konsisten jika semuanya ditangani oleh orang yang
sama; dan (3) jika fungsi ini ditangani oleh spesialis personalia, maka pihak
pihak lain tidak perlu terganggu dalam melaksanakan tugasnya.
Upaya untuk mempelajari segala hal yang perlu diketahui membuat pe
wawancara menjadi trampil dalam tugasnya. Penandingan (matching) antara
spesifikasi kerja serta uraian kerja terhadap blangko lamaran dapat menyedia
kan fakta yang kuat dan baik, tetapi pertimbangan subyektif terpaksa harus
digunakan untuk menilai sikap, kepribadian, dan kemampuan pelamar untuk
bekerja sama dan berkomunikasi dengan orang-orang lain.
Untuk mendapat hasil terbaik, wawancara harus dirancang sebelumnya.
Wawancara harus dilakukan di ruang yar.g tenang dan tertutup di mana
pelamar akan menyadari bahwa manajer pewawancara tersebut menunjukkan
minat yang sunggun-sungguh dan bahwa pek~rjaan bersangkutan penting bagi
organisasi. Pada permulaan wawancara, si pewawancara harus berusaha men-
ciptakan suasana santai di hati pelamar. Hobi atau minat, pekerjaan terakhir
dan -:ara pemutusan hubungan keija terse but, atasan terdahulu, dan aspirasi pe-
lamar harus ditanyakan. Setelah bagian pendahuluan berakhir, manajer harus
mengajukan beberapa pertanyaan pokok dan pada saat itulah dia harus jadi
pendengar yang baik, yaitu tidak memonopoli pembicaraan. Pelamar harus di-
beri uraian yang akurat tentang Jatar belakang perusahaan dan pekeJ.jaan yang
lowong tersebut. Posisi itu tidak boleh dilebih-lebihkan atau dikurang-kurangi.
Pada saat wawancara, ada baiknya pewawancara memberikan selembar salinan
spesifikasi dan uraian kerja kepada pelamar sehingga informasi ini bisa mereka
gunakan sebagai petunjuk. Beberapa pelamar mungkin sudah mengundurkan
diri pada saat ini juga sehingga menghemat banyak waktu, uang, dan nsa
sakit hati bagi perusahaan dan pelamar di kemudian hari.
Referensi akan menolong jika dilakukan pengecekan. Manajer harus me-
meriksa apakah informasi yang diungkapkan dalam lamaran betul, dan apakah
referensi tidak "ditukang-tukangi." Konfirmasi referensi melalui telepon
lebih bermanfaat daripada melalui surat. Surat seringkali terlalu ringkas,
formal, atau belum tentu akan dibalas sementara melalui telepon banyak hal
bisa terungkap dan nada bicara serta suasana pembicaraan bisa sangat ber-
makna. Pertimbangan harus digunakan untuk menafsirkan referensi, dan re-
ferensi dari majikan sebelumnya merupakfill kriteria terbaik bagi manajer.
Ujian atau tes juga dapat membantu penyaringan pelamar untuk pekerja-
an tertentu, tetapi manajer harus yakin bahwa ujian tersebut benar-benar
mengukur apa yang perlu diukur. Biar bagaimanapun, hasil tes tidak boleh
digunakan sebagai kriteria satu-satunya untuk pengangkatan~ karyawan. Pe-
ngujian paling sering digunakan dalam lima bidang umum: kecerdasan, pem-
bawaan, kepribadian, kecekatan tangan, dan kesehatan jasmani. Beberapa
program pengujian lebih akurat daripada yang lainnya. Misalnya, hasil penguji-
an ketangkasan dan ketahanan jasmani biasanya sangat akurat dalam me-
mrakirakan prestasi kerja seseorang, sedangkan hasil pengujian sikap dan
kepribadian tidak mempunyai kaitan yang. sedemikian erat. Jika bidang pe-
ngujian benar-benar menyangkut syarat-syarat pekerjaan maka hal itu akan
432 MANAJEMEN SUMBEK DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
sangat membantu manajer dalam menyaring karyawan yang benar-benar

cocok dengan pekerjaan termaksud.
Setelah daftar calon menyusut menjadi dua atau tiga cal on yang berbobot,
penyelia langsung harus mewawancarai mereka untuk membuat pilihan ter-
akhir. Langkah penting ini menggalang hubungan antara penyeiia dan karya-
wan baru melalui dua cara: (1) karyawan baru cenderung mempunyai rasa
hormat terhadap penyelia yang secara pribadi telah memilihnya; dan (2)
penyelia yang telah mengambil bagian dalam proses pemilihan cenderung
mempunyai rasa tanggung jawab khusus untuk membantu personel baru agar
berhasil dalam pekerjaannya.
Orientasi Kerja
Setelah manajer berupaya sebaik mungkin untuk mencari dan memilih
karyawan yang paling potensial, pelamar yang lolos harus diperkenalkan ke-
pada pekerjaannya yang baru. Setiap kali dilakukan pengangkatan pekerja
baru, masa depan organisasi dipertaruhkan pada keberhasilan orang itu. Lang-
kah awal yang tepat, penyesuaian yang cepat, dan produktivitas di masa
mendatang tergantung pada orientasi kerja. Hanya pada masa awal inilah kar-
yawan baru lebih peka dan mudah menerima serta menumbuhkan sikap yang
perlu untuk pembinaan karier jangka panjang yang berhasil.
Orientasi kerja terdiri dari empat langkah utama:
1. Memperkenalkan perusahaan kepada karyawan
2. Menggalang hubungan kerja dan menciptakan suasana "terbiasa" dengan
sarana yang ada
3. Membantu karyawan untuk memulai pekerjaan
4. Mengambil tindak lanjut dan mengevaluasi perkembangan karyawan
Langkah pertama dalam orientasi kerja adalah membuat karyawan tertarik

pad a informasi mengenai perusahaan dan pekerjaan. Sejarah, sifat dan bentuk,
dan ruang lingkup organisasi serta informasi yang berkaitan dengan jam kerja,
upah/gaJi, tunjangan, peraturan atau larangan, kebijakan perusahaan, peratur-
an pemerintah, jam kerja lembur, program khusus, dan sarana-sarana harus
ditinjau. Dengan diajak berkeliling mengitari tempat kerja para karyawan
akan cepat mendapat gambaran menyeluruh ten tang dan menyesuaikan diri
dengan organisasi. Tentu saja pegawai baru tidak mampu mengingat semua
informasi itu, sehingga ada 1 baiknya jika disebarkan catatan sebagai referensi
di masa mendatang. Dalam organisasi kecil, selebaran tersebut bisa berupa
lembaran-lembaran lepas; sedangkan dalam perusahaan besar, hal itu akan
merupakan buku pegangan karyawan.
Langkah kedua adalah pembinaan hubungan kerja. Di sini tanggung jawab
penyelia harus digariskan. Karyawan baru harus diperkenalkan kepada atasan
dan ternan sekerjanya dan kepada pengurus serikat pekerja jika ada. Tata letak
fisis, tempat parkir, kamar kecil, ruang makan, dan sebagainya, harus ditun-
jukkan. Penyelia harus langsung meninjau hal-hal yang berkaitan dengan hu-
bungan kerja, seperti ketentuan mengenai keselamatan kerja, jam istirahat,
dan peluang-peluang jabatan di masa mendatang. Seringkali sangat bermanfaat
jika bagi karyawan baru ditugaskan seorang pendamping yang akan memper-
lancar timbulnya suasana kekerabatan dan ketenteraman kerja.
MANAJEMEN PERSON ALIA 433
Langkah selanjutnya adalah menolong karyawan agar benar-benar terjun
dalam pekerjaan. Perbekalan, alat pengaman, peralatan operasi, perlengkapan
kerja, dan sejenisnya harus ditunjukkan, meskipun karyawan baru telah ber-
pengalaman sebelumnya. Setelah semua ini dijelaskan, karyawan baru boleh
mulai kerja. Kecepatan kerja pada tingkat ini akan beraneka ragam, tergan-
tung pada tingkatan dan kerumitan pekerjaan; penyelia tidak boleh langsung
terlalu menuntut banyak hal dari pegawai baru tetapi harus membiarkannya
belajar langkah demi langkah. Penyelia haru~ menekankan kebiasaan dan nor-
ma kerja yang diharutikan dan prestasi kerja yang diharapkan. Sekali lagi,
ternan sekerja yang ditugaskan sebagai pendamping akan bermanfaat untuk'
memberi orientasi yang tepat bagi para pemula. Senang atau tidak, manajer
harus mengakui bahwa banyak hal yang dipelajari oleh karyawan baru menge-
nai cara kerja dan kebiasaan serta sikap kerja diperoleh dari ternan sekerja.
Langkah terakhir dalam orientasi adalah tindak lanjut. Manajer personalia
yang baik tidak akan mengandaikan bahwa semuanya berjalan lancar, mereka
akan menyelidiki hal itu secara pasti. Tindak lanjut rutin ini paling tepat di-
lakukan dalam keadaan informal, yaitu pada saat kerja sedang berlangsung.
Manajer harus mengetahui bagaimana karyawan baru menjalankan pekerjaan-
nya dan berhubungan dengan ternan sekerja dan atasannya. Jika timbul masa-
lah, manajer harus mempelajarinya dan membantu memecahlrannya. Tindak
lanjut tidak hanya berguna untuk menyelidiki pelaksanaan kerja yang sesung-
guhnya dan mengambil tindak perbaikan, tetapi juga bisa mendorong semangat
pekerja baru karena melalui tindak lanjut me~eka diperhatikan terus-menerus.
Pada perusahaan besar, orientasi bisa ditangani oleh satu tim, sedangkan
dalam perusahaan kecil seorang manajer pun mungkin sudah memadai. Be-
berapa perusahaan besar malah menyediakan kursus atau masa orientasi.
Mungkin hal ini akan menyita beberapa hari, khususnya bagi pekerjaan mana-
jemen dan administratif. Makin dilibatkan rekan sekerja dan penyelia lang-
sung, makin tebal rasa tanggung jawab mereka atas keberhasilan karyawan
baru sebagai rekan satu tim. Karyawan lama dan penyelia langsung harus di-
latih untuk menjalankan fungsi ini. Perusahaan yang sangat kecil sekalipun
harus mempunyai program orientasi kerja yang terencana untuk memastikan
bahwa para karyawan baru memulai masa kerjanya dengan baik.
Kompi:msasi diin Tunjangan

Banyak perusahaan agribisnis tidak menggariskan kebijakan berkenaan dengan
kompensasi (balas jasa) dan tunjangan; falsafahnya adalah menekan gaji se-
kecil mungkin. Karena biaya upah dan tunjangan sangat penting dan harus
dikendalikan, maka tolok ukur yang sesungguhnya atas biaya itu adalah pro-
duktivitas pekerja. Perusahaan agribisnis harus mempertimbangkan baik ke-
mampuannya untuk membayar maupun tarif balas jasa yang bersaing untuk
pekerjaan yang sama di bidang itu. Di Amerika Serikat, informasi mengenai
tingkat upah dan gaji seringkali bisa diminta dari kadin setempat atau himpun-
an pedagang.
Agar karyawan yang termotivasi tidak pindah ke perusahaan lain dan tetap
merasa puas, diperlukan upah dan tunjangan yang memadai. Tunjangan, yang
semakin berperan penting dalam perekrutan dan penjagaan karyawan yang
baik, berkisar mulai dari tunjangan yang diharuskan oleh undang-undang
sampai ke tunjangan kesehatan, liburan, upah waktu sakit, asuransi jiwa, dan
tunjangan pensiun. Manajemen .perusahaan besar akan mencurahkan banyak
434 MANAJEMEN SUM BEll DAYA .MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
waktu untuk mengembangkan kebijakan tunjangan. Rekan-rekannya di per-

usahaan .agribisnis kecil dapat berkonsultasi dengan perusahaan asuransi dar,
petusahaan la:nnya dalam bidang yang sama untuk mendapat petunjuk dalair
menentukan jenis dan biaya tunjangan bagi para karyawannya.
Balas jasa dalam bentuk upah dan tunjangan memerlukan penelaahan yang
cermat dari m.anajemen. Pekerjaan, faktor persaingan, hasrat karyawan untuk
diakui dan dihargai, dan ketrampilan serta pengetahuan yang diperlukan,
semuanya. memainkan peranan. Kompensasi memuaskan kebutuhan karya-
wan atas keterjaminan dan rnerupakan umpan-balik kongkret atas seberapa
besar kontribusi mereka yang sesungguhnya kepada organisasi. Program kom-
pensasi agribisnis harus mempertimbangkan berapa biaya kompensasi itu se-
sungguhnya jika dikaitkan dengan pekerjaan yang perlu dilaksanakan. Ke-
rnampuan perusahaan untuk membayar harus dibandingkan dengan produkti-
vitas. karyawan. Keseluruhan sistem perusahaan swasta didasarkan pada pem-
berian imbalan kepada karyawan yang sesuai dengan produktivitas mereka dan
risiko yang mereka pikul.
Evaluasi Prestasi Kerja

Sekarang tibalah saatnya untuk membicarakan evaluasi prestasi kerja. Hal ini
di~akukan pada semua agribisnis, bahkan pada agribisnis yang tidak mempu-
nyai program penilaian yang terencana pun. Manajer dan karyawan sama-sama
membutuhkan program evaluasi yang ditata dan dikembangkan secara cermat
untuk:
1. Meningkatkan prestasi kerja di masa mendatang

2. Mengidentifikasi karyawan dengan bakat terpendam sehingga tantangan
yang harus dihadapi bisa ditingkatkan
3. Memberi patokan atas hasil-hasil yang dicapai karyawan
4_ Menyajikan informasi sehubungan dengan keputusan mengenai promosi
dan upah
5. Memberi pedoman kepada manajer untuk membantu karyawan di masa
mendatang
Pendekatan modem dalam penilaian prestasi tidak hanya mengevaluasi
pekerja dan menyadarkan mereka akan kon.tribusinya, tetapi bertitik berat
pada tujuan dan hasil dari daya upaya mereka. Program evaluasi yang baik
tidak hanya dipusatkan pada prestasi kerja di masa lalu tetapi juga pada pe-
luang-peluang di masa mendatang.
Evaluasi sering dihadapi dengan perasaan khawatir oleh manajer dan ba-
wahannya. Manajer harus mengingat bahwa evaluasi merupakan alat dan
bukan senjata, yaitu menunjang dan berfaedah bagi seipua pihak. Tujuan uta-
manya adalah untuk meningkatkan prestasi kerja, bukim untuk menghukum
karyawan. Keberhasilan dan/kegagalan manajer serta bawahannya akan sama-
sarna tersingkap apabila evaluasi diselenggarakan.
Sebagaimana halnya dengan setiap alat, keefektifan dari penilaian prestasi
kerja tergantung pada ketrampilan operatomya serta mutu alatnya. Alat
evaluasi itu sendiri harus obyektif dan diilsahakan sejelas mungkin. Sebaiknya
para bawahan diminta terlebih dahulu untuk mengevaluasi diri dan menuang-
kan hasilnya pada sebuah dokumen. Pembandingan peringkat penilaian an tara
I
MAN. JEMEN P.!"RSONALIA 435
manajer dan karyawan akan membuka jalan untuk memperlancar komunikasi.
Manajer harus mengerti bahwa mereka bukan "jelmaan dewa" tetapi harus
lebih banyak berperan sebagai "ternan bicara" yang mencoba menanamkan
moral yang baik dan mendorong peningkatan produktivitas. Evaluasi harus
dilakukan di ruang khusus dan tenang serta tidak berisik. Manajer harus ber
sikap luwes dan mau mendengar dengan penuh kesungguhan serta menentram-
kan hati karyawan sedapat mungkin. Kalau bisa, pembahasan mengenai fak-
tor-faktor kepribadian harus dihindarkan, tetapi jika karyawan siap untuk
itu, mak~ manajer harus menggunakan kesempatan ini sebaik-baiknya.
Prosedur tindak lanjut setelah evaluasi terlaksana memberi kesempatan
bagi manajer untuk mendorong perbaikan prestasi, dan sekaligus menjadi sum-
ber informasi mutakhir sehubungan dengan perkembangan prestasi. Tindak
lanjut (terutama jika peringkat bawahan berada di bawah standar) akan men-
dorong manajer untuk memberi petunjuk dan saran dan, jika perlu, melatih
disiplin kerja guna meningk.atkan prestasi.
Karyawan baru harus sering dievaluasi secara resmi, sedangkan mereka
yang sudah mapan bisa dievaluasi paling tidak sekali setengah tahun untuk
menjamin bahwa prestasi kerja tetap memuaskan. Pemeriksaan (checkup) ta-
hunan saja tidak memadai untuk mengamati dan mengubah kebiasaan kerja
atau faktor-faktor produktivitas yang memerlukan perbaikan.
Evaluasi formal bukanlah pengganti evaluasi harian yang merupakan bagi-
an tetap dari pekerjaan manajer. Para karyawan menginginkan dan membutuh-
kan umpan-balik langsung agar mereka puas atas basil kerjanya.
Evaluasi harus mengukur dua hal, perangai dan kebiasaan kerja karyawan,
serta keberhasilannya dalam pencapaian tujuan pekerjaan. Banyak perusahaan
agribisnis menerapkan konsep manajemen yang relatif baru yang disebut
manajemen berdasarkan sasaran (lihat Bah 19). Peraga 18-3 merupakan
contoh formulir penilaian majikan yang tradisional dan sederhana.
Pelatihan dan Pengembangan

Bentuk dan kekerapan pelatihan (training) yang diperlukan tergantung pada
keadaan yang dihadapi. Jenis agribisnis, tingkat kerumitan pekerjaan, dan
tingkat pengalaman serta pendidikan karyawan semuanya berperan dalam
menentukan jenis pelatihan yang dibutuhkan. Program pelatihan dirancang
untuk .memenuhi satu atau beberapa temuan berikut: mengurangi kesalahan
dan kecelakaan kerja; meningk.atkan motivasi dan produktivitas; dan memper-
siapkan karyawan untuk promosi; pertumbuhan, dan pengembangan. Nilai
karyawan bagi perusahaan akan meningkat melalui pelatihan.
Semua program pelatihan harus didasarkan pada tujuan khusus dan me-
menuhi pengujian rumus berikut:
Apa yang l:arus dlketahui - apa yang telah dlketahui apa yang harus dipelajari
Kemampuan karyawan pada s-aat ini dan di masa mendatang harus diana-
lisis oleh personel yang bertanggung jawab atas fungsi _ini, dengan dibantu si-
kap kerjasama dari karyawan itu sendiri. Sekiranya karyawan tidak berhasrat
mengembangkan ketrampilannya serta menambah pengetahuannya, maka
usaha pelatihan akan sia-sia.
Program pelatihan. dan pengembangan dapat dibagi ke dalam kategori
utama berikut: '
PERAGA Contoh Evaluasi Karyawan

18-3
CALHOUN COUNTY FARMERS' ELEVATOR

Evaluasi Karyawan
Karyawan - - - - - - - - - - - - Tanggal-----------
Pekerjaan
Kebiasaan Kerja
Bidang yang Memuaskan:
1.
2.
3.
Bidang yang Perlu Diperbaiki:
1.
2.
3.
Sifat-sifat Pribadi
Bidang yang Memuaskan:
1.
2.
3.
Bidang yang Perlu Diperbaiki:
1.
2.
3.
Rencana Pembinaan Karyawan untuk Periode Berikutnya
Manajer Karyawan
1. Pelatihan sambil kerja

2. Pelatihan formal di perusahaan
3. Pelatihan dan pengembangan formal di luar
Pelatihan Sambil Kerja (On-the-job Training) Kebanyakan pelatihan pada

agribisnis kecil, atau pelatihan untuk pekerjaan tingkat rendah di perusahaan
besar, diselenggarakan sambil bekerja. Di sini tujuannya sangat sederhana,
mengajarkan ketrampilan atau prosedur untuk menyelesaikan tugas atau pe-
kerjaan tertentu. Bahkan pada tingkat ini pun, apa yang perlu diajarkan harus
dituangkan di ataS kertas. Garis besar dari butir-butir utama biasanya akan
memadai.
Selanjutnya, manajer tersebut harus memutuskan siapa yang akan melak-
sanakan atau memimpin pelatihan terse but, dan harus yakin bahwa orang itu
memahami operasi kerja, peraturan keselamatan kerja, dan sebagainya. Apa
pun pekerjaannya, dalam hal ini hanya satu mata-rantai proses ini yang di-
MANAJEMEN PERSON ALIA 437
tuntut: memperlihatkan-melakukan-mengevaluasi. Penyelia harus mem-
perlihatkan proses cara pengerjaannya secara bertahap - meminta mereka
melakukannya - kemudian mengevaluasi dan memberikan saran serta dorong-
an sampai tercapai tingkat ketrampilan yang memadai. Dalam menjelaskan
sesuatu, sering ada baiknya jika karyawan yang berlatih diminta mengulangi-
nya dengan kata-kata sendiri sehingga bisa diketahui sampai di mana tingkat
pemahamannya. Jangka waktu pelatihan akan berbeda-beda sesuai dengan
kerumitan pekerjaan, tingkat pengalaman karyawan, ketrampilan pelatih, dan
kemampuan karyawan tersebut untuk belajar. Manfaat pelatihan tercermin
dalam mutu kerja, efisiensi kerja, keselamatan kerja, yang semuanya merupa-
kan hal vital bagi bisnis dan karyawan.
Pemagangan, yang merupakan metode pelatihan di mana karyawan baru
bekerja sebagai pendamping bagi karyawan berpengalaman yang akan mem-
berikan pengarahan pada jangka waktu tertentu, bisa sangat bermanfaat
untuk pekerjaan yang membutuhkan ketrampilan yang cukup tinggi. Banyak
perusahaan agriblsnls melatih wiraniaga, operator ahli, dan para manajer de-
ngan menggunakan sistem ini.
Pelatihan Formal di Perusahaan Pada perusahaan besar ada banyak ragam

pelatihan yang ditawarkan dengan penugasan personel yang mencurahkan
waktunya sepenuhnya untuk hal itu. Tetapi pada agribisnis kecil, keadaan
semacam ini mustahil kita jumpai. Dari sekian banyak corak pelatihan yang
tersedia, mereka akan memilih corak tertentu saja. Misalnya, sekelompok
karyawan bisa dilatih oleh perwakilan pemasok, perhimpunan dagang, ken-
sultan, pengusaha pabrikan, dan guru atau dosen. Filem, slide, kaset video,
kaset audio, naskah-naskah, dan alat-bantu belajar lainnya yang diprogram
hanyalah sebagian kecil dari pilihan yang tersedia bagi semua manajer agri-
bisnis untuk memperkaya program pelatihc>.n mereka. Setiap topik yang ber-
manfaat, mulai dari tingkatan manajemen sampai ke pekerja kasar, tersedia
dalarn bentuk tertentu. Pemasok, perhimpunan dagang, dan petugas penyuluh
dapat membantu pelatih (trainer) dalam menentukan dan menggunakan alat-
bantt;- pelatih-..m yang terbaru dan terbaik. Rapat panitia dapat menjadi batu
sendi yang kukuh untuk pelatihan dan pengembangan apabila agenda diken-
dalikan dan diarahkan secara cermat untuk hal ini. Penyebarluasan inforrnasi
pada saat ini bisa memberi kepuasan dan mendorong peran serta karyawan
sehingga mereka merasakan dirinya sebagai bagian dari organisasi.
Pelatihan dan Pengembangan di Luar Perusahaan Bidang agribisnis sarat de-

ngan pertemuan, konferensi, lokakarya, sarasehan, seminar, dan hal-hal seperti
itu. Di samping itu, ada sekolah niaga, kursus penyuluhan, dan sebagainya.
Dan hal semacam ini boleh dikatakan ada pada semua komunit~. Kebanyakan
agribisnis akan berafiliasi dengan perhimpunan atau kelompok tertentu yang
mensponsori bidang pendidikan. Di sini disiplin diri dalam menentukan topik-
topik yang harus dipelajari merupakan kunci keberhasilan. Karena begitu
"terpsona" dengan kata pelatihan, manajer sering tidak menyadari perbeda-
an jenis-jenis pelatihan yang sebaiknya ditawarkan untuk meningkatkan pro-
duktivitas karyawannya. Peran serta karyawan dalam memilih jenis pelatihan
terbaik seringkali bermanfaat. Dalam persaingan keras dewasa ini, sernua
personel perusahaan, dari tingkat terendah sampai ke tingkat puncak, harus
ditantang untuk belajar. Hal ini disarankan bukan hanya untuk rneningkat-
438 MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNil:i
kan ketrampilan dasar (cara terbaik untuk melakukan segala hal belum di-
tel\lukan), tetapi untuk memberi kekuatan mental bagi para karyawan agar
giat bekerja karena menyadari bahwa perusahaannya berupaya keras dan ber-
sungguh-sungguh dalam mengembangkan para karyawannya. Pelatihan dan
pengembangan tentu memakan biaya, tetapi basil atau manfaatnya dalam ben-
tuk sumber daya manusia yang makin dinamik dan efektif jauh lebih besar
daripada biaya ini; pelatihan karyawan harus dianggap sebagai investasi untuk
masa depafl perusahaan.
Promosi dan Kemajuan

Program dan kebijakan promosi perusahaan agribisnis berkaitan dengan aspek-
aspek yang telah kita bahas sebelumnya. Menemukan dan mempekerjakan
orang-orang yang bisa dipromosikan, menentukan balas jasa atau kompen-
sasinya, dan mengawasi program pelatihan dan pengembangan, semuanya
merupakan usaha yang mengarah pada ma~alah promosi, karena promosi
merupakan bentuk ekstra dari balas jasa. Bagi banyak karyawan, promosi
berarti, "Saya telah bekerja dengan baik - perusahaan menghargai jerih payah
saya!" Kontroversi yang sering mengganjal adalah apakah promosi akan di-
lakukan dari orang dalam, atau langsung direkrut dari luar. Pertanyaan sesung-
guhnya adalah, ketrampilan, pengetahuan, dan kemampuan berkomunikasi
yang bagaimana yang dituntut pekerjaan tersebut, dan siapa yang paling tepat
untuk mengisi lowongan tersebut. Promosi dari dalam bisa mendapat dukung-
an besar asalkan karyawan yang tepat untuk itu telah tersedia. Program se-
macam ini akan mendorong karyawan untuk mengerahkan dan mengeinbang-
kan kemampuannya sebaik mungkin. Dengan kata lain, promosi dapat men-
jadi faktor pemotivasi yang sangat berpengaruh. Tetapi serentak dengan itu,
manajemen harus hati-l'iati agar perusahaan tidak terlalu menutup diri ter-
hadap gagasan, pendekatan, dan metode-metode baru yang harus selalu diper-
kenalkan secara bertahap. Seringkali perusahaan dihadapkan pada tantangan
perubahan apabila personel baru direkrut dari luar.
Dengan demikian, kriteria untuk promosi merupakan faktor yang sangat
menentukan. Beberapa kriteria harus dipertimbangkan, yang terpenting di
antaranya adalah kualifikasi yang diperlukan untuk mengisi kedudukan atau
pekerjaan yang lowong tersebut. Ini sesuatu yang mutlak. Kegagalan dalam
hal ini akan membuat perusahaan menjadi korban dari prinsip Peter, yang me-
nyatakan bahwa para karyawan cenderung dipromosikan ke tingkatan yang
tidak tergapai oleh kemampuannya.
Setelan tuntutan atau spesifikasi kerja ditentukan, senioritas atau lainanya
masa dinas harus dipertimbangkan. Pada perusahaan yang memiliki serikat
pekerja, hal ini dapat menjadi pertimbangan utama. Faktor-faktor lain yang
harus dipertimbangkan adalah ja:;;.< atau kontribusi karyawan di masa lalu,
dan sikap serta kepribadian karyawan (khususnya, kemampuan untuk ber-
peran dalam tim baru). Di sinilah program evaluasi yang cermat bisa memper-
lihatkan manfaatnya. Potensi pertumbuhan karyawan juga harus dipertim-
bangkan. Akhirnya, kesediaan karyawan itu sendiri harus ditanyakan, yaitu
apakah dia menginginkan promosi dan merasa mrur.pu untuk menangani pe-
nugasan baru? Terlalu sering manajer mengandaikan bahwa setiap orang ingin
dipromosikan, padahal dhlam kenyataannya, sejumlah karyawan mungkin
tidak begitu yakin akan kemampuannya dalam memenuhi tuntutan promosi
ini. Barangkali ada cara lain untuk menghargai dan memberi imbalan kepada
karyawan tertentu selain dari promosi. Pelimpahan tanggung jawab yang lebih
besar dan gaji yang lebih tinggi, meskipun tidak disertai kenaikan jabatan
dalam hirarki organisasi, bisa jadi merupakan jalan terbaik dalam keadaan
tertentu.
Manajer agribisnis harus selalu bersikap hati-hati terhadap kekeliruan ter-
besar yang dilakukan dalam promosi. Keberhasilan seseorang pada satu pe-
keijaan saja tidak menjadi jaminan bahwa orang itu akan cemerlang pada pe-
kerjaan yang lebih tinggi, apalagi jika bidangnya sedikit berbeda. Misalnya,
seorang pekerja pabrik yang cekatan mungkin tidak bisa menjadi supir yang
cekatan, dan wiraniaga yang lihai belum tentu akan menjadi manajer pen-
jualan yang bijaksana. Sekali lagi: pekeijaan dan pekerjanya harus saling ber-
sesuaian.
Pemutusan Hubungan Kerja

Biar bagaimanapun juga, pada suatu saat karyawan akan berpisah dengan per-
usahaannya. Barangkali ada yang minta berhenti, dipecat, atau mungkin juga
karena pensiun. Terlepas dari bentuk pemutusan hubungan kerja tersebut,
manajer harus mengusahakan yang terbaik bagi perusahaan dan karyawan
bersangkutan. Kerugian perusahaan karena kehilangan pegawai dan rasa mu-
ram karyawandalam menatap masa depannya harus ditekan sekecil mungkin.
Jika toh pemutusan hubungan kerja harus dilakukan, maka manajer harus
mempelajarinya guna memperdalam pengalaman dengan melakukan wawan-
cara pada saat itu, yang kita sebut sebagai wawancara pemutusan hubungan
kerja. Wawancara ini membuka peluang bagi penanggung jawab fungsi perso-
nalia untuk melakukan dua hal: memastikan bahwa karyawan meninggalkan
perusahaan sebagai seorang sahabat (jika mungkin), dan menemukan apa pe-
nyebab terjadinya pemutusan hubungan kerja tersebut dan perubahan apa
yang dapat dilakukan untuk mencegah kejadian semacam itu di ma.sa menda-
tang.
Bahkan sekiranyapun karyawan dipecat atau minta berhenti dengan pe-
rasaan jengkel, wawancara pelepasan yang dilakukan dengan baik akan bisa
menggugah hati mereka untuk melampiaskan "uneg-unegnya," dan hal ini
sering meredakan gejolak amarah yang mengganjal di hati. Seorang sahabat
atau bahkan seseorang yang netral lebih baik daripada seorang musuh. Setiap
pemutusan hubungan kerja mempunyai alasan dan perusahaan harus berani
bertanggung jawab atas kegagalan. Dalam hal ini, (paling tidak perusahaan
telah bisa dikatakan gaga!) karena tidak jeli dalam memilih karyawan yang
tepat.
Pergantian karyawan menghabiskan biaya yang sangat besar (walaupun
hal ini berbeda-beda untuk setiap negara, yaitu tergantung pijda kelimpahan
sumber daya manusia dan tingkat kesejahteraan masyarakat). Di Amerika
Serikat, biaya untuk mengganti seorang pekerja kasar saja diperkirakan sudah
mencapai $300 sampai $400. Untuk jabatah yang lebih tinggi biaya yang di-
habiskan bisa mencapai ribuan dolar. Dalam hal ini terdapat biaya langsung,
yaitu biaya untuk mencari, mengangkat, memperkenalkan, dan melatih kar-
yawan baru. Juga ada.biaya tidak langsung, yaitu biaya karena pekerjaan yang
lowong, produktivita~ yang rendah selama karyawan baru mengembangkan
ketrampilannya, semangat kerja karyawan lama yang merosot sejak dia me-
mutuskan untuk meninggalkan perusahaan, dan yang paling mungkin adalah
rasa gundah semua karyawan jika pergantian pekerja sering terjadi.
Wawancara pemutusan hubungan kerja harus didasarkan pada pertanyaan

ber~kut.
1. Apakah proses pemilihan dulunya memadai? Apakah cukup banyak ca-

Jon yang diwawancarai? Pahamkah para pelamar akan pekerjaan, upah,
dan kondisi kerja? Apakah uraian kerja dan spesifikasi kerja digunakan?
Apakah diadakan kontak dengan pemberi referensi?
2. Apakah karyawan tersebut selama ini cocok dengan pekerjaan yang di-
tugaskan kepadanya?
3. Apakah orientasi kerja memadai, dan apakah karyawan baru merasa nya-
man (at home) dan merupakan bagian dari timnya?
4. Apakah upah, tunjangcin, dan lwndisi kerja sudah layak, adil, dan bersaing?
5. Apakah masalahnya merupakan pertikaian pribadi dengan penyelia atau
dengan rekan kerja? Apakah disiplin dan aturan kerja adil? Apakah ada
anak emas dan anak tiri serta aturan kerja yang aneh-aneh?
6. Apakah karyawan diberi kesempatan untuk tumbuh dan berkembang?
Sudah tepatkah cara penyelenggaraan pelatihan yang diberikan? Apakah
kebijakan promosi dipahami dan bisa diterima?
Semua pihak yang berkepentingan akan benar-benar dirugikan jika pe-
mutusan hubungan kerja disebabkan oleh sesuatu alasan yang sebenarnya
bisa diatasi. Jawaban untuk pertanyaan-psrtanyaan di atas pada wawancara
pemutusan hubungan kerja akan cenderung membias, khususnya jika karya-
wan tersebut dipecat atau minta berhenti dengan perasaan jengkel. Akan
tetapi, alasannya perlu sekali diketahui, karena itulah cara yang tepat untuk
mendapat umpan balik atas kelemahan yang sedang ada atau yang mungkin
akan ada dalam program personalia agribisnis. Wawancara semacam itu mem-
buka jalan untuk meningkatkan produktivitas sumber daya manusia perusaha-
an.
SERIKAT PEKERJA
Banyak perusahaan agribisnis besar berurusan dengan serikat pekerja, atau or-
ganisasi karyawan, yang pada dasarnya dibentuk untuk melindungi dan menyu-
arakan kepentingan para anggotanya. Karena sebagian besar agribisnis berukur-
an kecil dan berlokasi di daerah pedesaan 'yang merupakan daerah yang konser-
vatif, maka seringkali para karyawannya tidak membentuk serikat pekerja.
Akan tetapi, scjalan dengan perkembangan jaman, makin besar kemungkinan
bahwa agribisnis akan menghadapi serikat pekerja. Ada pihak yang berkey akin-
an bahwa melal1ui koperasilah pembentukan serikat pekerja di daerah pedesaan
bisa diperlanca,r. Untuk Indonesia, serikat pekerja di bidang agribisnis boleh
dikatakan masih sangat langka, tetapi ada kemungkinan bahwa jejak negara
negara maju di.:am hal ini juga akan segera diikuti.
Jika diminta tanggapannya tentang dunia usaha, baik manajer maupun pe-
kerja sama-sama berkeyakinan bahwa produktivitas dan laba merupakan hal
yang sangat mendasar untuk keberhasilan perekonomian. Tetapi kedua pihak
akan berbeda pendapat dalam hal pembagian laba dan jasa atas pr0duktivitas
tersebut. Yang harus kita ingat adalah bahwa pekerja membutuhkan badan
usaha yang tangguh dan menguntungkan agar dapat memberi balas jasa yang
sepantasnya bagi mereka, dan manajemen memerlukan pekerja yang produk-

tif untuk menghasilkan laba ya~ cukup besar.
Tentu saja, serikat pekerja di berbagai negara berbeda-beda dalam hal.
bentuk, prosedur kerja, campur tangan pemelintah, sejarah perkembangan,
dan tingkat kemajuan yang telah dicapai dewasa ini. Keadaan kependudukan,
tingkat pendidikan dan falsafah hidup, serta norma-norma sosial turut ber
peran dalam perkembangan serikat pekerja, dan karena itulah tingkat perkem-
bangan yang dicapai di an tara berbagai negara dan di antara pedesaan dan per-
kotaan menjadi berbeda.
Akan tetapi, meskipun masih dalam kadar yang berbeda, ada titik kesama-
an di antara semua serikat pekerja, yaitu sebagai wahana baru bagi para pe-
kerja dalam memperjuangkan haknya terhadap pemberi kerja. Prinsipnya ada-
lab bahwa suara dari sekelompok orang pasti lebih bergema daripada suara
satu orang saja. Dan karena itu berbagai kepentingan karyawan, seperti upah
dan gaji, promosi, tunjangan, kondisi dan keselamatan kerja, serta pemutusan
hubungan kerja diharapkan akan lebih mendapat perhatian manajemen.
Dengan tumbuhnya serikat pekerja diharapkan bahwa para manajer agribisnis
menyadari bahwa bukan hanya modal atau dana yang memberi sumbangan
terhadap laba tetapi sumber daya manusia juga merupakan faktor produksi
yang sangat berperan dalam hal ini dan itu memerlukan ganjaran yang sepan-
tasnya. (Kedua alinea terakhir merupakan modifikasi menyeluruh terhadap
lima alinea buku asli yang menuturkan sejarah perkembangan serikat pekerja
di Amerika Serikat, di mana diuraikan adanya berbagai undang-undang, ben-
tuk bengkel kerja tertutup dan terbuka, serikat pekerja nasional dan interna-
sional, dan Teamsters sebagai serikat pekerja terbesar, yang disusul oleh Uni-
ted Auto Workers, dan United Steel Workers.)
IKH1LSAR -
Sumber daya manusia merupakan aktiva terpenting pada setiap agribisnis.
Fungsi manajemen personalia bersangkut-paut dengan pengelolaan mekanisme
pengkaryaan. Makin besar agribisnis, makin formal dan rumit proses tersebut;
tetapi setiap agribisnis harus menyelenggarakan fungsi personalia secara tun-
tas.
Manajemen personalia mengawalinya dengan menentukan kebutuhan akan
pengkaryaan. Dalam hal ini biasanya diperlukan perumusan atas pekerjaan dan
pengembangan uraian kerja sehingga personel yang tepat untuk pekerjaan
yang Jowong bisa direkrut. Perekrutan mencakup usaha mencari calon karya-
wan yang qualified atau berbobot, wawancara, dan peran serta dalam memilih
personel terbaik. Dan semenjak orang itu dipekerjakan, fungsi personalia
harus mengamati apakah masa awal pengkaryaan, orientasi, d~ pelatihannya
berjalan dengan mulus.
Fungsi personalia lainnya adalah pengembangan dan pengelolaan program
tunjangan karyawan; asuransi, pensiun, kesehatan, kecelakaan kerja, pendidik-
an, dan berbagai program semacam itu dirancang untuk meningkatkan ke-
sejahteraan dan produktivitas karyawan, dan semuanya menuntut pengerahan
upaya besar-besaran dari pihak manajemen. Manajemen personalia juga ber-
tanggung jawab untuk memastikan bahwa perusahaannya mematuhi berbagai
peraturan pemerintah dan serikat pekerja sehubungan dengan karyawan dan
kondisi kerja.
MANAJEMEN SUMBER DAY A MANUSIA DALAM A~RIBISNIS
442
Pada kebanyakan agribisnis, fungsi personaliajuga mencakup evaluasi pres-
tasi kerja karyawan secara teratur dan pengupayaan pertumbuhan profesional
yang berkelanjutan melalui program pelatihan dan pengembangan yang dise-
lenggarakan. Pelatihan bisa dilaksanakan secara informal, sambil kerja, atau
berupa seminar formal, tetapi apa pun bentuknya, pelatihan harus mengarah
pada peningkatan produktivitas.
Manajer personalia juga harus terlibat dalam pemutusan hubungan kerja;
artinya, manajer tersebut harus menjamin bahwa hak-hak karyawan tidak di-
perkosa dan tindakan tersebut didukung oleh alasan yang masuk akal.
Manajer personalia seringkali ditugaskan untuk mengkoordinasi hubungan
agribisnis dengan serikat pekerja. Perundingan kontrak kerja dengan serikat
pekerja dan pelaksanaan spesifikasi kontrak merupakan hal yang sulit tetapi
penting bagi fungsi personalia.

1. Mengapa para karyawan terkadang disebut sebagai aktiva yang terlupa-
kan?
2. Pada saat mana seharusnya. agribisnis mempertimbangkan pengangkatan
administrator tetap (full-time) untuk personalia?
3. Apakah fungsi utama manajemen personalia?
4. Gambarkan lembaran .atau kertas kerja untuk spesifikasi kerja dan uraian
kerja untuk suatu pekerjaan agribisnis yang cukup mendalam Anda ketahui.
Bandingkan dan pertentangkan keduanya. Apakah perbedaan utama dan
adakah kemiripan di antara keduanya?
5. Unsur-unsur apa yang dimuat pada formulir lamaran kerja yang baik?
6. Apa cara-cara yang paling efektif untuk menyaring pelamar kerja? Apa
keuntungan dan kelemahan dari setiap cara tersebut?
7. Jelaskan langkah-langkah yang harus ditempuh dalam orientasi kerja.
8. Peran apa yang "dimainkan" kompensasi atau balas jasa dan tunjangan
karyawan dalam tingkat pergantian karyawan (turnover rate)? Bagaimana
menentukan tolok ukur nyata atas biaya untuk hal itu? Apa tujuan dari
program evaluasi prestasi kerja yang formal? Hal-hal apa yang harus tercakup
dalam program tersebut?
9. Evaluasilah keefektifan dari ketiga bentuk utama program pelatihan dan
pengembangan untuk berbagai ukuran agribisnis. Hal-hal apa yang terkandung
dalam setiap program?
10. Kriteria apa yang menentukan promosi?
11. Rumusan maksud a tau tujuan dan format wawancara pemutusan hubung-
an kerja.
\
12. Jika pemerintah memberlakukan undang-undang atau peraturan yang
memperlonggar syarat pembentukan dan memperbesar hak-hak serikat peker-
ja, apa dampaknya terhadap bisnis?
13. Bagaimana cara pembentukan dan penyelenggaraan serikat pekerja? Apa
masalah atau kepentingan pekerja yang biasanya diperjuangkannya?
CALHOUN COUNTY FARMERS' ELEVATOR: TINJAUAN ULANG

Tinjau kembali uraian mengenai Calhoun County Farmers' Elevator yang di-
sajikan pada awal bab ini. Bayangkanlah Ralph dan Betty Ames meminta
Anda sebagai konsultan untuk menjemihkan masalah-masalah personalia yang
mereka hadapi.
PERTANYAAN
1. Apa saran pertama Anda?
2. Bagaimana Anda akan menata ulang prioritas kerja Ralph dan Betty saat
ini?
3. Hal-hal apa yang harus tercakup dalam program pelatihan?
4. Apa yang dapat dilakukan untuk menurunkan tingkat pergantian karya-
wan?
5. Apa yang dapat dilakukan untuk menari.k minat personel yang berbobot?
6. Dengan cara apa Anda akan memodifikasi kebijakan mengenai upah dan
tunjangan yang sedang diberlakukan?
7. Uraikan proses perumusan setiap fungsi dan kualifikasi kerja.
TUJUAN
' Membedakan an tara hubungan tanggung
jawab (responsibility), wewenang (authority),
dan tanggung gugat (accountability) dalam
agribisnis
Menguraikan struktur formal organisasi
dalam agribisnis
Menerapkan prinsip-pl-insip keorganisasi-
an terhadap organisasi bisnis yang formal
Menjelaskan dampak organisasi informal
dan hubungannya dengan keberhasilan
organisasi
Mengidentifikasi berbagai gaya
kepemimpinan di kalangan manajer agribisnis
Meninjau kembali teori yang digunakan
secara luas sehubungan dengan pengelolaan
dan pemotivasian karyawan
Menggunakan model analisis transaksi-
onal terhadap konsep-konsep dasar perilaku
man usia
Pengelolaan fungsi personalia mencakup

pengembangan berbagai program demi
kesejahteraan masing-masing karyawan
dan kelompok karyawan.
Keterangan gambar:
A. Pengkaryaan anggota serikat pekerja
B. Perencanaan tunjangan karyawan
BEKERJA BERSAMA ORANG LAIN

MEMANG SULIT, TETAPI BUKAN
, MUSTAHIL --Peter Drucker, yang
Dikutip dalam Buku John J. Tarrant,
Drucker: The Man Who Invented the
Corporate Society. New York, Warner
19
Books, Inc., 1977.
PENGELOLAAN
SUMBER DAYA MANUSIA
DALAM AGRIBISNIS
446 MANAJEMEN SUMBER DAY A MANUS! A DALAM AGRIBISNIS
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA: STRUKTUR, KEPEMIMPINAN,

D~MOTIVASI
Agribisnis menghimpun sejumlah manusia yang bekerja sama untuk mencapai
maksud atau tujuan bersama. Segera setelah agribisnis melibatkan lebih dari
satu orang, berbagai hal mengenai organisasi, personalia, kepemimpinan,
dan faktor pemotivasi pasti langsung bermunculan. Makin besar organisasi,
makin rumit dan makin penting permasalahannya. Karena salah satu tanggung
jawab dasai: manajemen adalah memperoleh, menata, memotivasi, dan me-
ngendalikan sumber daya manusianya untuk mencapai tujuan bisnisnya se-
efektif mungkin, maka manajemen harus mengemban tanggung jawab itu
meski betapa rumit pun permasalahan yang menghadang di hadapannya.
Pengelolaan sumber daya manusia dalam agribisnis mempunyai banyak
dimensi. Pertama, hal itu melibatkan keseluruhan fungsi personalia, yaitu
perekrutan, pengangkatan, pelatihan, pengevaluuian, pengajuan promosl,
pengelolaan balas jasa dan tunjangan, dan pada agr!blsnis tertentu berurusan
dengan serikat pekerja (lihat Bab 18). Tetapi, selain menangani fungsi formal
di bidang personalia, manajemen juga harus mengembangkan struktur organi-
sasi di mana tanggung jawab (responsibility), wewenang (authority), dan
tanggung gugat (accountability) perorangan dirumuskan dengan jelas. Ke-
mudian manajemen harus memusatkan perhatian pada pengarahan dan pe-
nyeliaan kegiatan harlan. Kepemimpinan akan menjadi faktor penentu ke-
berhasilan bisnis apabila manajer berupaya memotivasi dan mengendalikan
sumber daya manusia untuk memaksimisasi produktivitas. Kendatipun masih
banyak yang harus dipelajari, namun sudah sangat banyak hal mengenai
gaya kepemimpinan dan kondisi yang memotivasi karyawan telah diketahui.
Agar berhasil, pengelolaan sumber daya manusia memerlukan pemahaman
atas konsep dasar kepenyeliaan dan kepemimpinan. Pendek kata, pengelolaan
agritisnis bersangkut-paut dengan pembenahan personalia.
Greenthumb, Inc.: Pembenahan Karyawan pada Bisnis yang Sedang Ber

kembang
Greenthumb, Inc., didirikan 6 tahun yang lalu oleh Marie dan Bob Jordaq.
Dengan bermodalkan pengalaman Marie dalam mengelola pusat eceran untuk
halaman rumput dan kebun, pengalaman Bob pada rumah kaca komersial,
dan harta warisan mereka cukup lumayan, Marie dan Bob mewujudkan impian
mereka. Diawa!i dengan rumah kaca kecil dan toko perlengkapan ha!aman
rumput dan kebun yang ditempatkan secaraberendeng,,dengan cepat mereka
menancapkan cengkeraman bisnisnya di tengah masyiirakat. !klan Marie yang
dipasang secara kreatif di surat kabar lokal serta kepribadiannya yang terbuka
turut mendukung kecemerl~ngan usaha tersebut. Bakat alami Bob adalah hal
penanaman dan pengalamannya sebelumnya sebagai pQnyelia lapangan untuk
usaha rumah kaca yang besar menjadi jaminan atas tersedianya bibit tanaman
dan bunga yang bermutu untuk dijual di toko mereka.
Pada mulanya, usaha mereka berjalan lancar dan sederhana. Dalam dua
tahun pertama, Marie dan Bob melakukan sendiri segala sesuatunya, dan
terkadang dibantu oleh seorang pria setengah baya dan beberapa orang anak
sekolah lanjutan atas. Segalanya berlanfsung sedemikian lancar sehingga
pada tahun ketiga mereka memutuskan untuk membeli enam acre laban di
sebelahnya dan mulai menanam sebagian dari persediaa.-. bibitnya. Bisnis
PENG.:l-OLAAN SUMBER DAY A MANUSIA DALAM AGRIBISNIS 447
bertumbuh sedemikian p~satnya sehingga Marie dan Bob terpaksa menambah

sejumlah karyawan tetap; mereka berdua tidak mampu lagi menangani segala
urusan yang ada. Selama tahun ketiga, mereka juga mengangkat tiga manajer,
masing-masing untuk persemaian, rumah kaca, dan toko eceran. Beberapa
pekerja yang jumlahnya tergantung pada musim yang sedang berlangsung,
melapor kepada manajer yang bersangkutan. Marie memegang peran sebagai
pembantu manajer umum. Dia menangani segala hal termasuk pembukuan
apabila Bob sedang dalam perjalanan untuk melakukan pembelian.
Penyesuaian diri dengan bisnis besar merupakan perjuangan yang se-
sungguhnya. Makin hari makin sulit untuk berkontak langsung dengan para
pelanggan, dan tampaknya Marie dan Bob tidak punya waktu lagi untuk
melakukan hal-hal yang dulu mereka senangi. Namun mereka berhasil dan la-
banya cukup tinggi sehingga usal1a mereka tetap meluas dan bertumbuh.
Kemudian, pada tahun kelima, berbagai rintangan mulai menghadang.
Pada saat itu, tiga puluh lima orang bekerja di Greenthumb selama musim
sibuk. Sesungguhnya, tidak ada masalah yang menonjol, tetapi berbagai
masalah kecil secara "bergilir memunculkar: diri," misalnya, kerusakan per-
sediaan di gudang, tingkat pergantian yang tinggi pada pekerja tidak tetap,
dan pengeluaran biaya yang mulai tidak terkendali tanpa seorang pun tahu
untuk apa dan mengapa. Masalah .terparah adalah lonjakan biaya yang sangat
besar untuk menanggulangi hama dan penyakit di persemaian dan rumah
kaca.
Bob dan Marie sama-sama merasa telah kehilangan pegangan. Bob tidak
bisa menanggulangi masalah teknis produksi hanya karena dia begitu ter-
kungkung oleh masalah manajemen. Di samping itu, banyak masalah penyakit
tanaman belum dikuasainya. Begitu juga halnya dengan Marie, dia tidak me-
miliki latar belakang akuntansi sama sekali, tetapi dia benar-benar menyadari
bahwa Greenthumb membutuhkan informasi keuangan yang lebih baik guna
mengambil keputusan manajemen yang tepat.
Karena itu mereka mewawancarai dan mengangkat seorang wanita muda
lulusan institut pertanian di bidang hortikultura yang telah pernah bekerja
pada sebuah perusahaan penanaman yang besar. Mereka juga mempekerjakan
seorang tenaga akuntan "jebolan" tingkat sarjana muda tahun yang lalu
dari sebuah sekolah tinggi bisnis lokal dan telah berpengalaman kerja sebagai
manajer kantor pada sebuah toko perbekalan usaha tani. Bob dan Marie sama-
sama yakin bahwa kedua anggota staf yang baru ini, meskipun akan me-
nambah biaya gaji yang cukup besar, akan bermanfaat sekali karena me-
ningkatkan keefektifan.
Sistem ini berjalan lancar selama beberapa bulan. Tetapi kemudian,
pada awal Maret tahun berikutnya, ahli hortikultura tersebut masuk ke
ruangan Bob dan me\Jgajukan pengunduran diri. Dia mengatakan telah ter-
lanjur menerima taw~l.ran kerja di tempat lain. Tetapi, melalui percakapan
yang agak emosional, terungkap bahwa rasa frustrasinya yang mendalam
diakibatkan oleh serangkaian peristiwa di. mana saran-sa.rannya mengenai
pembudidayaan ta.na.man, yang diajukan dengan kesungguhan penuh kepada
manajer persemaian, temyata diabaikan begitu saja. Akhin}ya, setelah dia
menemukan bahwa sejumlah bibit baru dita.nam terlalu dala.m dan kemung-
kina.n uesar akan mati, dia memutuskan untuk langsung terjun menanganinya.
Manajer persemaian tidak hadir pada pagi itu, dan dia merasa bahwa masalah
itu harus ditangani dengan segera sehingga dia menyuruh dua orang pekerja
448 MAN AJEMEN SUMBEft DAY A MANUS! A DALAM AGRIBISNIS
tidak tetap untuk membenahi bibit tersebut pada pagi itu juga dan menunda
pekerjaan lain yang ditugaskan oleh manajer persemaian. Ketika manajer per-
semaian datang dan menyadari bahwa wewenangnya dalam penugasan "di-
langkahi", dia langsung "mencak-mencak" di hadapan ahli hortikultura ter-
sebut. Kemudian berlangsunglah adegan perang mulut yang seru, dan sejumlah
pekerja menikmati pemandangan itu dengan wajah berseri.
Greenthumb tengah menghadapi keadaan di mana masalah personalia
sudah mulai menggerogot\.nya. Usaha tersebut telah menguntungkan dan
memiliki potensi untuk berkembang lebih pesat lagi. Hal yang tidak jelas
adalah bagaimana struktur bisnis terse but dapat disusun sebaik-baiknya.
STRUKTUR ORGANISASI
Dalam upaya memperlancar operasi, organisasi menggantungkan diri pada
dua macam struktur: struktur formal yang berfungsi sebagai landasan untuk
semua kegiatan, dan hubungan antarpribadi secara informal yang juga mem-
pengaruhi kegiatan.
Organisasi FtJrmal
Tiadisi dan pemikiran budaya di Amerika Serikat memberikan hak pada
perseorangan untuk memiliki dan mengendalikan harta miliknya. Karena itu,
tanggung jawab fundamental atas bisnis dan aktivanya terletak di pundak
pernilik. Masyarakat luas menganggap pemilik bertanggung gugat (accoun-
table) atas sumber daya dan aktiva yang berada di bawah naungannya, sama
seperti pemilik ternak peliharaan yang dituntut membayar ganti rugi atas
kerusakan yang diakibatkan oleh ternak peliharaannya.
Para pemilik, entah secara langsung atau melalui perwakilan yang di-
tunjuk (dewan direktur), membagi tanggung jawab in( dengan manajer agri-
bisnis yang profesional, dan mendelegasikan wewenang kepada mereka untuk
mengambil keputusan atas namanya. Dengan demikian, manajemen bertang-
gung gugat atas keberhasilan bisnis. Manajemen kemudian mengembangkan
struktur organisasi dengan menggariskan berbagai tanggung jawab, wewenang,
tanggung gugat karyawan, yang bertugas membantu mengembangkan dan
melaksanakan b:~rbagai rencana untuk mencapai tujuan bisnis.
Tanggung JawaB, Wewenang, dan Tanggung Gugat Tanggung jawab adalah

kewajiban (obligation) untuk mengawasi penyelesaian tugas. Ada kewajiban
yang diatur meriurut perjanjian (bersifat mengikat) dan ada juga yang dipikul
secara sukarela, tetapi tidak ada kewajiban yang bisa dibebankan sepenuhnya
kepada bawahan sehingga atasan bisa "lepas tangan." Kewajiban tidak pemah
bisa dipisahkan sepenuhnya dari asal-muasalnya.
Wewenang adalah hak untuk memerintah atau memaksa orang lain me
Iakukan sesuatu. Wewenang memungkinkan pemberian perintah kepada orang
lain agar dilaksanakan secara eksplisit. Wewenang merupakan "turunan"
(berasal dari) tanggung jawab, karena itu harus diperoleh dari sumber terakhir
tanggung jawab tersebut.
Tanggung gugat (accountability) bersangkut-paut dengan keadaan se-
seoral!g di mana dia bisa diminta "pertanggungjawaban" (bisa "digugat")
sehubungan dengan prestasi kerjanya. Pengertian tanggung gugat berkaitan
PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGR!BISNIS 449
Tanggung jawab
yang dibagi
Wewenang yany
~-r ~~~'l~"
Gam bar 19-1 Hubungan tanggung jawab, wewenang,
tanggung gugat. Tanggung jawab bersumber pada
muyarakat ndlrl dan dlbaglk11n ke l!lpil!lln bawah
melalui bisnis. Sejalan dengan itu, wewenang
didelegasikan, dan setiap tingkatan dituntut
bertanggung gugat atas bidang-bidang yang
ditanggungjawabinya.
den~;;an imb;;.lan bagi perilaku yang baik atau hukuman bagi perilaku yang
merugikan. Tanggung gugat juga diturunkan dari tanggung jawab.
Struktur organisasi agribisnis yang formal menentukan bidang-bidang
pertanggungjawaban dan kewenangan, dan memberi gambaran mengenai
siapa yang bertanggung gugat kepada siapa dan atas apa (lihat Gambar 19-1).
Makin besar agribisnis, makin formal dan terstruktur organisasinya. Pada
kenyataannya, padlj. bisnis yang sangat besar, tidak jarang dipekerjakan tenaga
spesialis di bidang pengembangan organisasi untuk meninjau struktur organi-
sasi secara teratur dengan mencoba mengkaji perubahan-perubahan yang bisa
memperlancar keseluruhan proses manajemen.
Prinsip-prinsip Organisasi Telah banyak yang dipelajari mengenai hal-hal

yang membuat struktur organisasi berhasil. Banyak faktor dapat disebut,
tetapi yang paling berjangkauan luas adalah unsur manusia: kepribadian,
sistem nilai, dan perasaan. Meskipun orgar.isasi terus-menerus berubah, namun
ada sejumlah prinsip kunci yang berguna dalam menentukan struktur organi-
sasi yang tepat.
Prihsip rentang pengendalian (span-of-control) menyatakan bahwa seorang
atasan hanya dapat menyelia atau mengawasi secara efektif Sj!jumlah tertentu
bawahan. Jumlah maksimum tergantung pada banyak faktor, termasuk
kekerapan kontak yang harus dilakukan, tipe kerja, tingkatan bawahan, dan
ketrampilan penyelia (supervisor). Pada organisasi militer, jumlah bawahan
yang diseliai langs1,1ng jarang yang lebih dari empat sampai tujuh orang, se-
mentara pad a jalur perakitan, di mana pekerjaan bersifat rutin, seorang pe-
nyelia bisa mengawaei tiga puhih sampai empat puluh orang.
Prinsip lapisan minimum (minimum layer) menyatakan bahwa jurnlah
tingkatan manajemen harus diusahakan sekecil mungkin tetapi dengan mem-
perhatikan rentang pengendalian yang efektif (sebab kedua prinsip ini pada
dasarnya bertolak belakang). Pada saat organisasi bertumbuh, ada kecen-
derungan untuk menambah jumlah tingkatan manajemen, padahal setiap

tambahan tingkatan akan membuat komunikasi menjadi lebih rumit dan
bertele-tele (salurannya makin panjang) dan memperbesar kemungkinan
terjadinya perpecahan.
Prinsip pendelegasian ke bawah (downward delegation) menyatakan
bahwa wewenang harus didelegasikan ke bawah, yaitu sampai ke tingkatan
terendah di mana keputusan dapat diambil secara kompeten. Hal ini me-
mungkinkan manajemen tingkat atas untuk memusatkan perhatian pada
keputusan yang lebih penting. Serentak dengan itu, pendelegasian wewe-
nang tidak pernah meringankan pendelegasi dari tanggung jawabnya yang
semula. Atasan selalu dituntut bertanggung jawab atas segala hal yang terjadi
di bawah penyeliaannya.
Prinsip tanggung-gugat tunggal (single-accountability) menyatakan bahwa
tidak seorang pun bisa melapor (bertanggung gugat) kepada lebih dari seorang
ata11an. Prinaip ini angat umum dlterlma karena, Jlka 11eseorang melapor ke-
pada beberapa penyelia sekaligus, maka jelas sekali akan bertumpuk rasa
bingung dan frustrasi di dalam dirinya.
Prinsip keseimbangan tanggung jawab dan wewenang (parity of responsi-
bility and authority) menyatakan bahwa seseorang harus memiliki wewenang
yang memadai untuk melaksanakan tanggung jawab yang dibebankan pada-
nya. Sungguhlah tidak adil jika karyawan dimintai pertanggungjawaban atas
bidang-bidang di mana mereka tidak memiliki wewenang secukupnya untuk
mengambil keputusan yang mempengaruhi hasil bidang tersebut.
Prinsip keluwesan (flexibility) menyatakan bahwa organisasi harus mem-
pertahankan keluwesan strukturalnya sehingga dapat menyesuaikan diri
terhadap lingkungan intenull d:m t'kst~nml y:m~ s.l:llu btmb:th. Ot);nnisn..<.i
selalu berubah. Karena struktur organisa!li melibatkan kepribadian manusia,
maka pengubahan struktur kekuasaan bisa mengakibatkan rasa sakit hati;
manusia seringkali merasa terancam oleh perubahan dan cenderung menolak-
nya. Tinjauan berkala dan mekanisme untuk pengubahan struktur perlu bagi
organisasi yang sehat .
Tipe Struktur Organisasi Berdasarkan prinsip-prinsip organisasi di atas dapat

disusun tiga tipe utama struktur organisasi: lini, lini dan staf, dan fungsional.
Sesungguhnya banyak variasi terhadap ketiga tipe dasar ini, dan tipe organi-
sasi yang murni jarang bisa kita temukan. Pada umumnya, makin besar bisnis,
makin rumit strukturnya.
ORGANISASI LINI Orga:11isasi lini adalah struktur di mana garis kewenang-
an hanya satu, sederhana dan jelas serta bergerak dari manajemen puncak
ke setiap personel di bawahnya pada organisasi. Setiap bawahan hanya me-
lapor kepada seorang atasan saja, dan setiap orang dalam organisasi tersebut
langsung terlibat dalam fungsi pelaksanaan kerja yang merupakan hal utama
bagi keberadaan bisnis (lihat Gambar 19-2).
Organisasi lini ideal untuk agribisnis kecil, seperti Greenthumb, pada
tahun-tahun pertamanya. Dalam keadaan semacam itu, garis wewenang dan
tanggung gugat bersifat sederhana dan tidak mudah dikacaukan, saluran
komunikasi jernih dan cepat, dan jumlah orang yang terlibat sangat kecil.
Posisi manajemen puncak se:ingkali dlisi oleh pemilik yang akan mendapat
informasi secara lancar dan dapat mengendalikan langsung masalah-masalah
kecil. Marie dan Bob Jordan, sebagai manajer Greenthumb, Inc., dapat meng-
PENGELOLAAN SUMBER DAY A MANUSIA DALAM AGRIBISN!S 451
Greenthumb, Inc.
Bagan Organi&asi Lini
tahun ke2
Gambar 19-2 Contoh organisasi lini. Setiap personel

langsung terlibat pad a fungsi u tam a, hanya memil iki
satu atasan, dan berada pada garis-langsung kewenangan.
ambil tindakan perseorangan secara cepat terhadap masalah yang terjadi

di toko eceran atau masalah penyakit persemaian karena hidang permasalah-
annya memang dikuasai.
Tetapi apabila bisnis berkembang, masalahnya menjadi lebih rumit. Apa-
bila makin banyak karyawan dan tingkatan manajemen, makin kurang efektif
organisasi lini. Dengan makin panjangnya rantai komando, pengambilan
keputusan penting akan makin diperlambat dan saluran komunikasi juga
mungkin akan simpang-siur. Apabila perusahaan mempekerjakan manajer
pembantu bidang persemaian dan mengkhususkan pekerja persemaian pada
bidang kerja lapangan, pengiriman, dan mekanik, maka pemilik/manajer
tidak akan mengetahui adanya pertentangan antara dua orang tenaga pe-
ngiriman sebelum salah seorang di antaranya minta berhenti, kecuali jika
saluran komunikasi berjalan sedernikian lancarnya.
Dan lagi, tidak ada tempat pada organisasi lini bagi para ahli atau tenaga
spesialis. Karena itulah, jika bisnis bertumbuh, maka diperlukan struktur
yang lebih beragam (didiversifikasi). Dengan bertumbuhnya Greenthumb,
diperluk.an manajer hntor yang sekaligus merangkap fungsi akuntan, demi-
kian juga ahli hortik1:utura profesional untuk memberi nasihat pada masalah
pengendalian penyakit tanaman, pengembangbiakan, dan berbagai praktek
lapangan lainnya. Pada organisasi lini, spesialis semacam itu hanya berwe-
wenang untuk memberi nasihat dan tidak akan terlibat langsung pada we-
wenang lini yang mengatur kegiatan di persemaian a tau di rumah kaca.
ORGANISASI LINI DAN STAF Organisasi lini dan staf merupakan variasi
dari organisasi lini; perbedaannya adalah bahwa di sini tersedia tempat bagi
para ahli/spesialis (lihat Gambar 19-3). Pada sistem ini, personel staf mempu-
nyai tanggung gugat langsung kepada manajer-lini utama dan bertanggung
jawab untuk memberi nasihat atas masalah-masalah atau menyediakan jasa di
bidang khususnya. Lazimnya, para ahli ini tidak mempunyai wewenang sen-
diri, kecuali barangkali terhadap tenaga pembantu yang ditugaskan padanya.
Nasihat dapat diterima atau ditolak oleh para manajer lini yang tetap merupa-
kan penanggungjawab utama atas semua keputusan.
Greenthumb, Inc.
Bagan Organisasi Lini dan Staf
tahun ke5
Gambar 193 Contoh organisasi lini dan staf.

Posisi star bertanggung jawab memberi nasihat,
tetapi tidak mempunyai wewenang.
Besar kemungkinan bahwa manajernen Greenthumb akan mendapat

nasihat yang sangat berharga dari staf ahli hortikultura dan akuntan dalam
membuat keputusan teknis dan menganalisis biaya operasi. Ahli hortikultura
yang sangat terlatih dapat menangani dan memberi nasihat mengenai masa-
lah penyakit timaman di persemaian, masalah pengembangbiakan di rumah
kaca, atau membantu penyelesaian masalah pelanggan di toko eceran. Me-
nurut sistem ini, tidak seorang pun diharuskan menerima semua saran ahli,
tetapi nasihat dan jasa profesional dapat san gat bermanfaat bagi bisnis.
Staf ahli dapat merutJakan penasihat, mereka dapat menangani masalah
pelayanan atau' melayani fungsi pengendalian, juga sebagai pemeriksa mutu
di pabrik pengolahan. Akan tetapi, mereka tic.lak pernah mempunyai we-
wenan6 lini terhadap pihak-pihak lain di dalam organisasi, dan inilah salah
satu kelemahan utama organisasi lini dan staf:
Staf ahli harus ditempatkan sedemikian rupa untuk mencegah pengge-
rogotan terhadap wewPnang manajemen lini. Hal ini sulit, karena posisi dan
pen~etahuan khusus yang mereka miliki sering memberi mereka status dan
prestise yang meyakinkan sehingga dapat dengan mudah disalahgunakan
terhadap pihak-pihak lain pada lini di bawahnya. Perubahan atau kebijakan
yang disarankan oleh staf ahli melalui prosedur yang sah mungkin tidak di-
terima oleh manajer atau pekerja lini. Ada kalanya para abli tersebut merasa
sanga~ menguasai bidang khusus sehingga bisa saja mereka sedikit memaksa
atau langsung memerintahkannya kepada para pekerja tanpa melalui rantai
komando. Sekiranya ahli h0"tikultura Greenthumb memerintah para pekerja
persemaian agar membenahi bedengan persemaian dengan bahan pemberantas
PENGELOLAAN SUMBER DAY A MANUSIA DALAM AGRIBISNIS 453
Greenthumb, inc.
Bagan Organisasi Fungsional
- - Wewenang lini ------ Wewenang fungsional
Gambar 19-4 Contoh organisasi fungsionaL

Posisi staf mempunyai wewenang dalam
bidang fungsionaL
hama, mungkin hal ini s!'lngat menyalahi jadwal kerja yang disusun oleh
manajer persemaian dan akan menciptakan perasaan bimbang pada para
karyawan dan perasaan jengkel pada manajemen.
STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL Struktur organisasi fungsional
mengatasi masalah perbenturan wewenang staf ahli dengan memberi mereka
wewenang dalam bidang keahliannya (lihat Gambar 19-4). Ahli hortikultura
yang melihat perlunya penyemprotan bahan pemberantas hama secepatnya
pada bedengan tanaman mempunyai tanggung jawab dan wewenang untuk
memerintah para pekerja untuk melaksanakannya.
Tentu, organisasi fungsional memUI1gkinkan berkembangnya konflik dan
kekacauan yang sangat besar. Siapa yang me:npunyai wewenang tertinggi?
Dari siapa sesungguhnya pekerja mendapat perintah? Kunci keberhasilan
struktur fungsional adalah koordinasi antara usaha manajemeq staf dan lini.
Sikap mau bekerja sama dan komunikasi yang baik adalah penting. Walaupun
hal itu melanggar prinsip tanggung gugat tunggal, namun sistem ini mempunyai
daya tarik bagi banyak agribisnis, terutama-yang besar. Bisnis seperti ini telah
mengetahui bahwa, bagi mereka, manfaat organisasi fungsional melebihi
kelemahartnya.
Komunikasi: Kunci Keberhasilan Betapa baik pun struktur organisasi, pasti

ada kalanya terjadi kemandekan. Agribisnis kecil atau besar merupakan
operasi yang rumit yang tidak selalu bekerja menurut apa yang digariskan
di atas kertas. Tidak mungkin struktur organisasi lebih baik da..'ipada orang-
orang yang mengisi struktur tersebut. Pemahaman mereka tentang struktur

dan kesediaan mereka bekerja di dalamnya merupakan hal mendasar bagi
keefektifan struktur organisasi. Sekiranyapun mereka telah berusaha sebaik
mungkin, masih saja timbul masalah. Manusia bisa emosional, salah paham,
egois, terutama dalam keadaan tersibuk, pada saat mana mereka Ielah baik
jasmani maupun emosinya.
Organisasi yang efektif menyadari perlunya menginterpretasi struktur
formal dengim mempertimbangkan unsur manusia, yaitu dengan mengada-
kan penyesuaian dan berusaha mengatasi kesalahpahaman apabila hru itu
terjadi. Tidak ada struktur organisasi yang dapat berhasil jika komunikasi
yang lugas dan lancar pada semua tingkatan tidak diperhatikan terus-me-
nerus.
Organisasi Informal
Organisasi formal terutama berkepentingan dengan kegiatan manusia ketika
mereka melaksanakan fungsi kerjanya. 1 Tetapi struktur organisasi formal
tidak mungkin mengendalikan semua hubungan pribadi yang berada pada
suatu agribisnis. Apabila terjadi pertemuan atau perkumpulan, pasti ber-
langsung hubungan informal yang dapat mempengaruhi keefektifan organisasi
formal. Organisasi informal terutama berkepentingan dengan hubungan
antarpribadi di antara anggota organisasi di mana hal ini menyangkut emosi,
perasaan, komunikasi, dan nilai-nilai.
Organisasi informal sangat berperanan terhadap keberhasilan suatu organi-
sasi, karena memberi sumbangan besar dalam pemuasan kebutuhan pribadi
anggota organisasi. Banyak sekali (kalau tidak hampir semua) tenaga pro-
fesional dan pekerja menghabiskan waktu yang sama lamanya atau malah
lebih lama dalam menekuni pekerjaannya ketimbang berada di rumah atau
bersama keluarga. Dan mereka, yang belum puas dengan waktu yang dihabis-
kan di rumah akan memanfaatkan kesempatan di tempat kerja untuk me-
muaskan kebutuhan ego dan hubungan sosial. Peranannya dalam pekerjaan,
statusnya di an tara rekan sekerja, dan perasaan pribadinya mengenai pekerjaan
sangat berpengaruh terhadap keberadaannya sebagai manusia; karena itu,
semua faktor ini langsung berpengaruh terhadap kelangsungan organisasi
formal.
Manajer yang memanfaa~kan organisasi informal yang positif (yang sering
disebut sebagai organisasi penyokong atau lubricating) akan memperoleh
manfaat tambahan yang diinginkan: struktur organisasi formal akan lebih
produktif. Setiap kesenjangan yang disebabkan oleh situasi yang tidak di-
harapkan dapat ditangani jauh lebih mudah. Komunikasi akan diperlancar
melalui saluran informal. Rentang pengendalian dapat diperpanjang sebab
anggota akan bekerja sama secara lebih efektif. Hasil akhir adalah bahwa
makin banyak pekerjaan dapat diselesaikan secara lebih baik.
Sebaliknya, andaikata organisasi informal diabaikan, akibatnya kurang
dapat dirarnalkan, para anggotanya menjadi kurang luwes, dan mereka dapat
menghabiskan lebih banyak waktunya untuk kegiatan yang bertentangan
1 Pembaha.San mendalam yang sangat bermanfaat mengenai organisasi informal dapat di

lihat pada buku E.B. Flippo dan G.M .. Munsinger, Management, edisi ke-4, Boston, Allyn
and Bacon, 1978, Bah 10-12.
PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS 455
dengan tujuan organisasi. Manajer yang mengabaikan kekuatan organisasi
informal, yang memerintah tanpa memperdulikan faktor pribadi yang peka,
akan menghadapi "kepatuhan palsu" di antara para karyawan, yaitu, situasi
di mana karyawan melakukan perintah atasan dengan penuh dendam, meski-
pun mereka tahu bahwa sikap seperti itu seharusnya tidak dilakukan dalam
situasi tersebut dan sadar bahwa akibatnya akan buruk.
Organisasi informal dimulai pada kelornpok utama, yaitu rekan sekerja
yang sangat dekat. Di dalam kelompok ini, sebagaimana dalam organisasi
besar, hubungan berkembang sebagai akibat dari status, kekuasaan, dan
politik.
Status adalah tingkatan atau kedudukan sosial seseorang pada kelompok.
Status dan simbol status ada pada semua kelompok. Simbol terdiri dari
gelar, usia, pengalaman, keadaanjasmani, pengetahuan, harta milik, wewenang,
lokasi, hak-hak istimewa, keterkenalan, daa banyak faktor lainnya yang
tergantung pada situasi.
Pada Greenthumb, Inc., masalah siapa yang dapat mengendarai truk
pickup yang baru dan siapa yang mempunyai locker pertama di kamar pem-
bersih telah menjadi simbol status di kalangan pekerja. Ketidakpekaan dalam
pemberian tugas kepada awak truk dapat menciptakan kesulitan dalam
organisasi. Akan tetapi, status tidak ~?lalu berarti jelek karena hal itu me-
muaskan kebutuhan ego sehingga bisa dimanfaatkan manajer untuk me-
motivasi para karyawan.
Kekuasaan adalah kemampuan untuk mengendalikan perilaku seseorang.
Kekuasaan bisa berasal dari wewenang formal (resmi) melalui mata rantai
komando, dan bisa juga dari sumber yang kurang formal, misalnya rasa
hormat, pengetahuan, status, hubungan yang dekat dengan sumber kekuasa-
an, atau pengendalian atas sumber daya.
Manajer agribisnis yang efektif menyadari pentingnya kekuasaan, baik
yang dimilikinya maupun yang dimiliki pihak lainnya dalam organisasi.
Mereka dapat menggunakan kekuasaan secara produktif untuk mericapai
tujuan bersama, atau mereka dapat menyalahgunakan kekuasaannya untuk
mengutamakan kepentingannya sendiri. Manajer harus mengakui bahwa .
dengan memperjuangkap. kerjasama penuh, .para karyawan dapat mengusaha-
kan sendiri bagian besar:dari kekuasaan tidak resmi.
Marie dan Bob Jo~dan menyadari "permainan kekuasaan" yang sedang
terjadi antara manajer persemaian dan staf ahli hortikulturanya. Keduanya
berjuang untuk mendapat kekuasaan yang mereka yakini sebagai haknya.
Manajer persemaian mungkin merasa diane am oleh kedudukan dan pengetahu-
an ahli hortikultura yang lebih tinggi, atau dia menilainya lebih rendah karena
dia seorang wanita.. Marie dan Bob harus berurusan dengan aspek informal
dari perjuangan kekuasaan sebagaimana halnya dengan masalah~ormal organi-
sasi.
Politik adalah cara pen.cgunaan kekuasaan dan status. Hal itu merupakan
manipulasi terhadap orang-orang dan situasi guna mencapai tujuan khusus.
Proses politik yang berupa "saling pengertian" (give-and-take), koalisi per-
orangan atau kelompok, dan "tawar-menawar" cukup dikenal luas. Dalam
pengertian ketatanegaraan, proses politik resmi adalah penggunaan kekuasaan
dan persuasi yang rumit tetapi sistematik. Tetapi di dalam agribisnis, politik
adalah bagian dari liku-liku organisasi informal. Walaupun lebih nyata pada
organisasi besar, namun perlunya politik tidak bisa diganggu-gu~at. Politik
456 MANAJEMEN SUMBER DAY A MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
l
mengakibatkan segala sesuatu dapat dikerjakan meskipun orang bersangkutan
tida4 mempunyai wewenang penuh untuk memerintahkan tindakan, atau
sekiranyapun wewenang itu ada, pemberian perintah dengan menggunakan
politik (cara yang bijaksana) akan memberi hasil yang lebih baik.
Manajer rumah kaca Greenthumb, Inc., memahami peranan politik, se-
hingga dia merencanakan pengajuan permintaannya atas alat penyiram oto
matis secara hati-hati. Dia mengerti bahwa dana penanaman modal terbatas
dan dia akah bersaing deng"an manajer toko eceran dan manajer persemaian.
Apabila situasi politik kantor sudah sedemikian rupa sehingga akuntan dapat
mempen5aruhi keputusan investasi keluarga Jordan, manajer rumah kaca
dapat memanfaatkan hubungan baik dengan akuntan dan secara halus meng-
usahakan jalan untuk mendapat dukungannya.
Politik mempunyai nilai positif: mendorong kompromi dan membuka
jalan untuk memecahkan persoalan tanpa konfrontasi langsung yang mudah
meledak. Pada organisasi besar, politik mempermudah penyelesaian masalah
yang akan bertele-tele jika ditangani melalui saluran formal yang sesungguh-
nya.
Meskipun bagi kalangan tertentu politik dianggap sebagai manipulasi
dan tidak etis, namun harus diakui bahwa hal itu merupakan kenyataan
hidup dan bagian dari aturan permainan dalam keadaan tertentu bagi semua
organisasi. Manajer yang efektif menyadari eksistensi politik dan memanfaat-
kannya dengan sungguh-sungguh.
KEPEMIMPINAN
Manajer adalah pimpinan yang ditunjuk, yang secara resmi ditugaskan oleh
mata rantai komando yang berasal dari hak pemilikan. Tetapi kepemirnpin-
an jauh lebih luas daripada sekedar mengeluarkan perintah yang bersifat
kewenangan. Dilam hubungannya dengan para pengikut atau bawahan,
pemimpin dituntut bekerja dengan unsur manusia dan memotivasinya untuk
mencapai tujuan'. Kepemimpinan menghirnpun tujuan perorangan dan organi-
sasi secara harmc.nis.
Telah banyak telaah mengenai kepemimpinan dan gaya kepemimpinan. 2
Jelaslah, bisnis akan memperoleh manfaat besar jika dapat mengidentifikasi
pemimpin yang baik secara konsisten atau membimbing calon pimpinannya
agar nantinya menjadi pemimpin yang efektif. Walaupun banyak hal telah
diketahui mengenai kepemimpinan, namun tidak ada cara memimpin. yang
konsistEm dan sederhana. Tidak ada bentuk yang tetap, semuanya tergantung
pada situasi yang dihadapi. Cara yang tepat pada situasi tertentu mungkin
akan menjadi yang sebaliknya pada situasi yang berbeda.
Beberapa penelitian mengungkapkan bahwa keinginan yang teguh, pan
dangan yang luas, hasrat untuk berkuasa, dan prestasi merupakan kuncinya.
Penelitian lain menunjukkan bahwa kecerdasan, kematangan sosial, luasnya
pengembangan, motivasi diri, dan sikap dalam hubungan antarmanusia yang
positif merupakan hal-hal yang menjadi keharusan. Semuanya ini bersifat
subyektif dan sulit diukur. Dengan demikian jelaslah bahwa faktor kepe
2 E;B. Flippo dan G.M. Munsinger, "Leadership Styles," ibid.

mimpinan tidak mutlak (clear-cut) tetapi "berbaur" (fluid) dan harus di-
sesuaikan dengan keadaan lingkungan.
Gaya Kepemimpinan
Kendatipun tidak ada ketentuan mutlak mengenai kepemimpinan, namun
telah dikenal banyak teori dan model kepemimpinan yang dapat membantu.
Salah satu yang paling terkenal. mengklasifikasikan gaya kepemimpinan
sebagai otokratik, demokratik, dan bebas (free rein).
Otokratik Otokratik, yang juga sering discbut sebagai otoritarian, merupa-

kan gaya kepemimpinan yang dipusatkan pada pimpinan, yaitu di mana
pemikiran, gagasan, dan hasrat pimpinan diharap akan ditaati secara penuh
tanpa bertanya. Pemimpin otokrat jarang berkonsultasi dengan para peng-
ikutnya sebelum mengambil keputusan, dan dapat mengubah keputusannya
setiap kali prldrannya berubah. Otokrat yang keras kepala bersifat memaksa
dalam hubungannya dengan bawahan dan sering mengancam mereka bila
keinginannya tidak ditaati.
Namun ada gaya kepemimpinan otokratik lainnya. Para otokrat yang
murah hati meyakinkan para pengikut untuk melakukan apa yang mereka
kehendaki dengan mencoba "mengambil hati" mereka sehingga tidak seorang
pun bemiat untuk menentang atau membiarkan pemimpinnya jatuh. Otokrat
yang murah hati memberi begitu banyak pujian sehingga karyawan tidak
sampai hati untuk tidak mematuhinya.
Bentuk lain dari gaya otokratik adalah otol'lrat manipulatif yang mencipta-
kan ilusi bahwa para karyawan ikut berpartisipasi dalam mengambil keputus-
an. Motto pemimpin ini adalah, "Usahakan agar mereka beranggapan bahwa
mereka turut memilqrkan keputusan terse but."
Harap dicatat bahwa pada masing-masing kasus semua keputusan berasal
dari si otokrat, dan otokrat tersebut tetap berhak mengendalikan organisasi
secara ketat. Satu-satunya perbedaan di antara ketiganya terletak pada cara
pelaksanaan pengendalian tersebut.
Sementara kalangan memperdebatkan bahwa gaya kepemimpinan 'oto-
kratik selalu tidak baik dan mengarah pada prestasi kerja yang jelek dan rasa
sakit hati. Itu tidak benar. Walaupun gaya otokratik jarang dipakai sebagai
metode operasi untuk setiap pimpinan, namun mereka yang berjiwa otokrat
dapat menunjukkan hasil yang sangat baik, terutama jika mereka benar-
benar menguasai keadaan dan cerdas. Dalam selang waktu tertentu pimpinan
otokrat cenderung membiarkan para peugikutnya menyenangi keadaan
mereka tanpa tanggung jawab dan hanya mengerjakan apa yang diperin-
tahkan. Perpaduan dari kepemimpinan dan pengikut sema,am ini sering
sangat produktif, paling tidak untuk sementara; tetapi hal itu sepenuhnya
tergantung pada kemampuan pribadi otokrat dan dapat mengakibatkan
kekacauan bila wibawa pimpinan mulai merosot. Gaya otokratik bukanlah
sesuatu yang langka dan banyak terdapat pada sebagian besar bisnis yang
dikelola sendiri oleh pemilik.
Demokratik Gaya kepemimpinan demokratik atau partisipatif mendukung

proses pengambilan keputusan bersama, di mana pimpinan bertanggung
jawab sepenuhnya atas keputusan yang diambil sementara secara aktif mencari
masukan nyata dari para pengikut. Penelitian menunjukkan bahwa, meskipun
458 MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISN!S
gaya ini memerlukan sejumlah besar ketrampilan, namun juga mendorong

peran serta karyawan dan menumbuhkan sikap senang pada pekerjaan~ Ke-
lemahan satu-satunya yang nyata adalah bahwa gaya kepemimpinan demo-
kratik memerlukan keahlian manajemen dan waktu yang tidak selalu tersedia,
jadi gaya ini tidak cocok untuk semua situasi.
Bebas Kep.emimpinan bebas (free rein atau laissez faire) sesungguhnya bukan-
lah gaya kepemimpinan sebab dalam hal ini semua pengambilan keputusan
diserahkan kepada pengikut atau bawahan. Pada hakikatnya, pimpinan
melimpahkan tanggung jawabnya kepada kelompok dan terjun begitu saja
ke dalam kelompok sa~a seperti anggota lainnya. Jadi, kelompoklah yang
memutuskan apa yang harus dilakukan.
Meskipun kepemimpinan bebas dapat diterapkan pada sejumlah keputus-
an, namun jarang sekali keputusannya tepat waktu dan konsisten, dan sering
mengakibatkan hasil yang jelek dan rasa putus asa di kalangan karyawan.
Rangkaian-Kesatuan Kepemimpinan Rangkaian- atau garis-kesatuan kepe-

mimpinan (leadership continuum) yang dikembangkan oleh W.R. Lassey 3 me-
nyatakan bahwa ketiga gaya kepemimpinan di atas sesungguhnya herada pada
satu rangkaian kesatuan. Kepemimpinan otokratik berada pada ujung yang
satu, dengan sedikit atau tanpa masukan dari karyawan atau bawahan, sedang-
kan gaya kepemimpinan bebas, di mana manajemen menyerahkan sepenuh-
nya kepemimpinan pada karyawan, terletak pada ujung yang lain.
Metode utama pemimpin untuk berinteraksi dengan karyawan dapat
berkisar mulai dari "memerintah, menyodorkan, meminta tanggapan, ber-
konsultasi, dan bergabung" (telling, selling, talking with, consulting with, dan
joining), sejalan dengan perubahan kepemimpinan seperti terlihat pada Gam-
bar 19-5. (Barangkali frasa-frasa Indonesia terse but kurang ''kena", tetapi jelas
bahwa yang dimaksud adalah masa perubahan dari sikap "tangan besi" sampai
Gam bar 19-5 Rangkaian-kesatuan kepemimpinan.

[W.R. Lassey, "Dimell8ions of L?.adership, "pada
W.R. Lassey (ed.) Leadership and Social Change,
University Associates, La Jolla, Calif,, 1971.)
+----wewenang pemimpin makin besar
Kebebasan kelompok makin besar Kesetaraan
Otokrat Demokratik Bebas
3 W.R. Lassey, "Dimensions of Leadership," pada W.R. Lassey (ed.), Leadership and
Social Change, La Jolla, Calif., University Associates, 1971.
PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUS! A DALAM AGRIBISN!S 459
ke rasa persaudaraan.) Sesungguhnya, gaya kepemimpinan antara dua titik
pada rangkaian kesatuan itu pun masih mungkin terdapat pada diri seorang
pemimpin di mana gaya yang berbeda akan diterapkan pada situasi yang ber-
beda sesuai dengan kebijakan pemimpin terse but.
Kisi Manajerial
Salah satu kerangka kerja yang paling terkenal dan banyak digunakan untuk
mempelajari kepemimpinan adalah konsep. kisi manajerial (managerial grid)
dari Robert Blake dan Jane Mouton. 4 Kedua ahli manajemen ini mengem-
bangkan kisi berpetak 9 x 9 (absis dan ordinat 9) yang mengklasifikasikan
dua dimensi penting dari keefektifan pemimpin: (1) perhatian kepada manusia
dan kekerabatan, dan (2) perhatian kepada produksi atau keluaran. Pemim-
pin diklasifikasikan di sepanjang kedua rangkaian kesatuan ini dengan pe-
rantaraan koordinat kisi yang berfungsi untuk menentukan gaya kepemimpin-
an (lihat Gambar 19-6). Gaya yang digunakan dalam banyak situasi disebut
sebagai gaya dominan, dan gaya lainnya diidentifikasikan sebagai gaya pen-
dukung (backup style). Walaupun banyak sekali kombinasi dapat ditemukan
dengan prosedur pengujian, namun lima klasifikasi utama mengenai gaya
perilaku dapat disebut sebagai: "impoverished," "country club," "task mana-
gement," "middle-of-the-road," dan "team approach,"
1,1: IMPOVERISHED Manajer yang impoverished (serabutan) sangat tidak
Gambar 19-6 Kisi manajerial. [Robert T. Black

and Jane S. Mouton, The Managerial Grid,
Houston, Tex., Gulf Publishing, 1964,
halaman 10.]
Tinggi 9 r-,-.-9-Co_u_n-try-------T-ea-m--9-.-,9
club approach
8
5. 5
Middle of the roi'ld
Task
l, 1 :rr.provcrished management 9, 1
Rendah 1 t.__....J._ _,__..J__.J.._....J_......t.._ _,_~
3 4 5 6 8 9
' Perhatian kepada
=----.........<... Tinggi
Rendah _ _ __.:..::;.:..::p:.:r:::o::,du~k:.cs;=i
4Rob~rL T. Blake dan Jane S. Mouton, The Managerial Grid, Houston, Tex, Gulf Pu
blishing, 1964.
460 MAN AJEMEN SUMBER DAY A MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
memperhatikan karyawan dan produksi; manajer semacam ini tidak me-

menuhi syarat sebagai pemimpin yang mampu.
1,9:' COUNTRY CLUB Pemimpin counfry club (orang yang sikapnya seperti
pengetua desa) mencurahkan perhatian besar kepada manusia tetapi kurang
memperhatikan pelaksanaan kerja. Mereka yang menganut gaya ini berusaha
keras menjadi orang baik budi dan disenangi. Manajer country club ber-
sahabat dengan dan menghargai para karyawannya, tetapi seringkali mereka
dihadapkan pada produktivitas yang rendah.
9,1: TASK MANAGEMENT Manager task management sangat memperhati-
kan pelaksanaan kerja meskipun h.arus dengan mengorbankan rasa atau
hubungan persahabatan. Mereka yang menganut gaya ini menganggap manusia
terutama sebagai alat untuk menyelesaikan tugas, mereka cenderung menekan-
kan efisiensi dan pengendalian.
5,5: MIDDLE-OF-THE-ROAD Manajer yang bersifat middle-of-the-road (pen-
carl jalan tengah atau kompromi) mencoba merangkum berbagai kepentingan
yang mungkin saling bertentangan tetapi perhatian yang diberikan tidak
sepenuhnya. Manajer yang menganut gaya ini berusaha menjaga keserasian
melalui kompromi dan bersedia mengorbankan sebagian produktivitas demi
moral, dan begitu juga sebaliknya.
9,9: TEAM APPROACH Manajer yarrg menghendaki team approach (pen-
dekatan tim) mencurahkan perhatian yang sangat besar terhadap penyelesai-
an tugas tetapi tidak ingin mengorbankan karyawan untuk itu. Pada kenyata-
annya, pemimpin 9,9 berupaya untuk melibatkan bawahannya dalam pe-
laksanaan kerja, memberi imbalan yang sepantasnya, dan mencoba menanam-
kan rasa saling percaya dan saling mengerti.
Selain pendekatan dasar ini, masih banyak sekali gaya dan pola perilaku
yang, jika ditelaah secara rinci, dapat memberi sumbangan besar terhadap
keefektifan kept;:mimpinan.
Teori KontinjenSi. Fiedler

Fred Fiedler telah mengembangkan pendekatan yang sedikit berbeda terhadap
kepemimpinan yang berkaitan dengan konsep kisi manajerial. 5 Dia rnenge-
mukakan bahwa gaya kepemimpinan yang layak adalah sesuatu yang ter-
gan,tung pada perubahan situasi. Pada situasi di mana para pekerja teledor
dan tidak disiplin, pendekatan yang disertai banyak pengarahan dan berorien-
tasi pada tugas cenderung merupakan yang paling produktif, paling tidak
untuk sementara waktu. Tetapi bila pendekatan ini dilaksanakan untuk jangka
waktu yang terlalu lama, para pekerja akhirnya akan menjadi sedemikian
tidak puas dengan kurangnya orientasi pada kemanusiaan sehingga produkti-
vitas akan merosot akibat pelaksanaan kerja selalu disertai dengan sikap
menggerutu. Fiedler mengatakan bahwa pendekatan manajemen yang ber-
orientasi pada kekerabatan hubungan daput memperbaiki situasi itu secara
memuaskan.
Pokok pemikiran yang esensial dalam hal ini adalah bahwa gaya mana-
jemen yang ororientasi pada kekerabatan hubungan maupun pada tugas
sama-sama bermanfaat tetapi pada keadaan lingkungan yang berbeda. Ini
dapat menjelaskan mengapa berbagai jenis kepemimpinan tingkat tinggi
5 Fred E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness, New York, McGrawHill, 1967.

PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSJA DALAM AGRJBJSNJS 461
diperlukan oleh agribisnis pada berbagai masalah dalam siklus hidupnya.
Organisasi yang baru terbentuk dan bertumbuh pesat akan memerlukan gaya
kepemimpinan yang jauh berbeda dari gaya kepemimpinan untuk agribisnis
yang telah mapan dan "lanjut usia."
Teori X, Teori Y
Douglas McGregor telah mengemukakan teori ganda mengenai perilaku
manusia dalam bisnis dan hal ini mempunyai implikasi penting bagi gaya
manajemen dan metode pemotivasian. 6 McGregor mendasarkan teorinya pada
apa yang dikenal sebagai "sifat ganda manusia." Selama berabad-abad para
filsuf _telah mencatat bahwa di dalam diri man usia terdapat cinta, kemesraan,
keramahan, dan simpati, tetapi serentak dengan itu juga terdapat rasa iri hati,
dengki, dan kekejaman.
Dikotomi (kedua keadaan) ini menuntun McG!'egor pada suatu penjelasan
tentang gaya manajemen yang dtdasarkan vada asumsi manajer mengenal
para bawahannya. McGregor menyebut teori gandanya sebagai Teori X dan
Teori Y.
Teori X McGregor percaya bahwa praktek dan metode manajemen tradisional

didasarkan pada asumsi sebagai berikut:
1. Kebanyakan karyawan pada dasarnya tidak suka bekerja dan akan meng-
hindarinya jika mungkin.
2. Manusia hanya mau bekerja jika mereka dipaksa. diancam, atau paling
tidak diawasi dalam semua kegiatannya.
3. Sesungguhnya, hampir semua orang lebih suka diawasi secara ketat sebab
mereka tidak menyukai tanggung jawab dan titiak berambisi.
4. Hampir semua orang pada dasarnya hanya memikirkan dirinya sendiri
dan egois.
5. Keterjaminan sangat penting bagi hampu- semua karyawan dan mereka
merasa terancam oleh perubahan.
6. Hampir semua karyawan tidak mempunyai keyakinan diri, mudah mem-
percayai segala hal, dan tidak begitu cerdas.
McGregor percaya bahwa selama berabad-abad asumsi ini telah digunakan
sebagai dasar bagi semua gaya manajemen: pengendalian yang ketat tanpa
memperhatikan kebutuhan karyawan. Hampir semua praktek penyeliaan yang
bersandar pada asumsi Teori X telah gaga! menyadap potensi sumber daya
man usia yang terpendam pada diri para karyawan yang diseliai,.
Teori Y Di sisi lain dari rangkaian teori ganda tersebut terdapat sekumpulan
asumsi yang disarikan dari keyakinan bahwa manusia pada dasarnya baik
dan kreatif. Asumsi Teori Y mencakup hal-hal berikut:
1. Bekerja, baik dengan menggunakan otot maupun pikiran, sama sifatnya
seperti bermain atau istirahat.
6 Douglas McGregor, The Professional Manager, New York, McGraw-Hill, 1967.

2. Manusia mampu dan mau mengendalikan dan memotivasi dirinya sendi.ri

untuk mencapai tujuan yang merupakan komitmen pribadinya.
3. Tingkat keterikatan (komitmen) tergantung pada imbalan yang akan di-
terima jika tujuan terse but tercapai.
4. Manusia pada dasarnya menyukai tanggung jawab dan mau mencarinya.
5. Manusia pada hak.ikatnya kreatif dan mempunyai banyak cadangan ke-
mampu~n yang masihterpendam.
Asumsi Teori Y mengarah pada gaya manajemen yang sangat berbeda.

Manajer yang berpedoman pada Teori Y memusatkan perhatian pada karya-
wan itu sendiri, berupaya mendorong kreativitas, dan meminta kesediaan
mereka untuk memikul tanggung jawab. Para manajer ini tidak menyerahkan
tangguns jawab dan wewenangnya kepada karyawan. Mereka cepat membuka
dialog yang akan menuntun manajer dan karyawan pada keselarasan tujuan
bersama, dan menentukan sistem pemberian jabatan yang sesuai dengan
keinginan karyawan. Manajemen berdasarkan Teori Y bukanlah suatu gaya
yang mudah. Di sini dituntut kesabaran dan ketrampilan yang sangat tinggi
dalam hubungan kemanusiaan.
Jelaslah, banyak yang tertarik pada pendekatan manajemen berdasarkan
Teori Y, dan McGregor merupakan salah satu pelopornya terutama pada awal
kariernya. Jika kita menerima sepenuhnya asumsi tentang hakikat baik
manusia ini, maka tidak perlu lagi alat pencatat jam kerja (daftar absensi),
jadwal kerja yang ketat, kuota produksi, dan sebagainya. Tetapi, masyarakat
bisnis belum sepenuhnya menerima pendekatan Teori Y, malah masih jauh
dari itu. Sekiranya konsep Teori X dan Teori Y dimasukkan ke suatu rangkai-
an kesatuan, kebanyakan dari manajer dewasa ini mungkin akan berada di
sisi Teori X. Bahkan para otokrat yang murah hati pada dasarnya merupakan
pemikir Teori X walaupun1 mereka tidak senang bekerja berdasarkan teori
terse but.
Janganlah dianggap secara otomatis bahwa manajemen berdasarkan Teori
X jelek dan manajemen berdasarkan Teori Y baik. Perlu ditekankan bahwa
McGregor menggunakan istilah Teori X, Teori Y secara intensif agar tidak
ada pengertian bahwa gaya yang satu unggul terhadap gaya yang lain, meski-
pun dia lebih menyukai pendekatan Teori Y. Nyatanya, McGregor sendiri
memperlonggar dukungannya yang kuat kepada posisi Teori Y pada kariernya
di kemudian hari ketika dia menjadi administrator universitas dan sedikit
menyesal karena telah terlalu berpihak pada manajemen berdasarkan asumsi
Teori Y. Beberapa karyawan menganut asumsi Teori Y bagi dirinya sendiri,
jadi mungkin lebih suka diperlakukan menurut gaya manajemen yang ber-
sesuaian dengan itu. Tetapi jelas ada faedah yang besar dalam pendekatan
Teori Y, dan agribisnis umumnya telah bergerak ke arah ini.
Manajemen Berdasarkan Sasaran

MBS (manajemen berdasarkan sasaran atau MBO/management by objectives)
adalah suatu sistem manajemen di mana atasan dan bawahan secara bersama-
. sama (1) menentukan sasaran atau tujuan yang disepakati kedua belah pihak
dan selaras dengan tujuan perusahaan, dan (2) menentukan cara pengukuran
prestasi kerja pada masing-masing bidang dari tanggung jawab utamanya.
Perhatian dipusatkan pada hasil akhir, bukan pada proses pencapaiannya.
Diperkenalkan pertama sekali oleh Peter Drucker pada tahun 1954,7
proses MBS biasanya dimulai dengan pe;entuan rangkaian tujuan yang ber-
cakupan luas dan pemahaman mengenai arah kegiatan yang digariskan oleh
dewan direktur. Manajemen puncak kemudian mengembangkan sasaran atau
tujuannya sendiri yang konsisten dengan kerangka kerja dewan, kemudian
mengajukannya kepada dewan untuk ditanggapi. Manajemen puncak kemudi-
an meminta manajemen madya atau menengah untuk mengembangkan dan
mengajukan tujuan yang konsisten dengan tujuan bersama sebagaimana di-
tafsirkan dan diterapkan pada masing-masing departemen manajemen madya.
Selanjutnya manajemen puncak dan manajemcn madya mengkoordinasikan
tujuan ini melalui proses perundingan sampai rangkaian tujuan yang dapat
diterima dan tolok ukur atas prestasifkemajuan ditetapkan. Lalu, manajemen
madya bekerja dengan manajemen tingkat bawah, demikian seterusnya
sampai proses mencakup keseluruhan organisasi.
Ada manfaat nyata dari sistem semacam ini. Pertama, karena pribadi-
pribadi disiapkan dengan sejumlah masukan tertentu dalam rangka pencapai-
an tujuan mereka sendiri, maka para karyawan cenderung menjadi terikat
secara emosional untuk menyelesaikan apa pun yang telah ditargetkan bagi
mereka sendiri. Kedua, dengan MBS kriteria penilaian menjadi sangat jelas
dan disetujui oleh semua pihak yang b"rkepentingan, yan~ akan mengurangi
banyak masalah di kemudian hari.
Tetapi proses ini juga sangat memakan waktu karena kesepakatan ter-
hadap tujuan bersama seringkali baru tercapai setelah dirundingkan berulang-
ulang. Walaupun sistem MBS dimaksudkan untuk memperlancar komunikasi,
namun keberhasilannya sendiri didasarkan pada kelancaran komunikasi se-
belumnya dan rasa saling percaya. Sekiranya bawahan secara sengaja menentu-
kan tujuan yang terlalu ~endah sehingga mereka dapat melampaui sasarannya
dengan mudah dan kelihatannya berhasil baik, seluruh sistem akan berantak-
an. Di samping itu, harus ada komitmen terhadap sistem yang dimulai dari
atas ke bawah. Andaikata manajemen puncak berbalik kembali untuk men-
diktekan semua sasaran, maka pihak-pihak lain akan cepat mengetahui apa
tugas masing-masing dan melaksanakannya sebagaimana mestinya.
Namun daya tarik dari sistem MBS yang efektif sangat manjur dan hila
dikerjakan secara layak pasti akan berhasil secara memuaskan.
MOTIVASI
Motivasi adalah rangsangan yang menghasilkan tindakan; dan pelaksanaan
tindakan merupakan fungsi utama manajernen. ltulah sebabnya manajer
begitu berkepentingan dengan konsep motivasL
Telah banyak perdebatan mengenai apakah ada kemungkinan bahwa
manajer benar-benar dapat memotivasi para karyawan. Sementara kalangan
berpendapat bahwa manajer yang baik trampil dalam mendorong orang lain
(bawahannya) untuk menyelesaikan sasaran yang ditargetkan. Tetapi kalang-
an lainnya memueri sanggahan bahwa semua motivasi ternyata merupakan
motivasi diri sendiri yang datang dari masing-masing pribadi. Mereka mengata-
kan bahwa manajer mempengaruhi keadaan lingkungan dan memberi dorong:
7 Peter Drucker, The Practice of Management, New Yo~k. Harper & Row, 1954.
an, tetapi keputusan 1.mtuk bertindak tergantung sepenuhnya pada karyawan.

Terlepas dari sudut pandang mana yang tampaknya lebih logis, manajemen
bertanggung jawab atas akibatnya dan walau bagaimanapun harus mendorong,
memberi semangat, atau memaksa perilaku karyawan yang perlu untuk men-
capai tujuan organisasi, atau dengan cara lain manajemen harus menciptakan
keadaan lingkungan yang akan menghasilkan pengaruh yang sama.
Motivasi mempunyai banyak dimensi. Sifatnya bisa negatif, yakni jika
mendorong karyawan melakukan kegiatan yang akan merongrong tujuan
perusahaan, atau dapat juga sedemikian positif sehingga karyawan terlibat
secara pribadi dan emosional dalam menyelesaikan tugasnya dengan baik.
Karyawan dapat didorong dengan imbalan yang positif atau oleh ketakutan
akan kehilangan hak istimewa atau oleh perlakuan yang tidak diinginkan.
Motivasi merupakan topik dari banyak penelitian yang menghasilkan
banyak teori, tetapi hampir semua peneliti sependapat bahwa dalam keadaan
tertentu motivasi disalah-artikan hanya sebagai masalah pemberian imbalan
dan hukuman. Dengan mengendalikan imbalan dan hukuman, manajemen
dapat secara nyata mempengaruhi prestasi kerja para karyawan.
Masalah dasar muncul dalam menentukan imbalan dan hukuman apa
yang akan diberikan dalam keadaan tertentu. Situasi selanjutnya menjadi
makin sulit karena di antara ;:nanusia terdapat Legitu banyak perbedaan.
Teguran halus mungkin sudah dapat mei:notivasi seseorang, sementara orang
lain mungkin baru dapat dimotivasi jika diiming-imingi dengan kedudukan
baru. Karyawan akan termotivasi oleh apa saja yang mereka kehendaki.
Walaupun mungkin agak dipersederhana, pendekatan ini menunjukkan luas-
nya ruang lingkup permasalahan.
Tinjauan menyeluruh secara ringkas terhadap beberapa teori motivasi
yang digunakan,secara luas akan memberi pokok pemikiran yang bermanfaat
untuk mengelola dan memotivasi karyawan dalam agribisnis.
Hirarki Kehutuhan Maslow

Motivasi memusatkan perhatian pada kebutuhan pribadi manusia, dan karena
itu penyelia yang efektif sedikit-banyak harus mempelajari kebutuhan manu-
sia. Salah satu model kebutuhan man usia yang paling berguna dan digunakan
secara luas dikembangkan oleh Abraham H. Maslow. 8
Hirarki kebutuhan Maslow didasarkan pada gagasan bahwa bermacam
bentuk kebutuhan mempunyai tingkat kepentingan yang berbeda bagi .per-
orangan, tergantung pada tingkat kepuasan perorangan pada saat itu (lihat
Gambar 19-7). Kebutuhan dasar dalam rangka mempertahankan kelangsung-
an hidup (survival) lebih penting daripada kebutuhan lainnya, tetapi ini hanya
berlaku jika kelangsungan hidup belum terjamin. Setelah kelangsungan hidup
itu terjamin, prioritas bergeser ke atas, yaitu kepada kebutuhan yang mem-
punyai tingkatan yang lebih tinggi pada gam bar terse but.
KELANGSUNGAN HIDUP Maslow mengemukakan bahwa kepentingan yang
paling dasar bagi manusia adalah kelangsungan hidup jasmaniah (physical
survival): pangan, sandang, papan, udara, air, sinar matahari, dan seterusriya.
Jelaslah, bahwa manusia tidak dapat hidup kecuali jika kebutuhan ini ter-
a Abraham H. Maslow, Motivation and Personality, edisi ke-2, New York, Harper & Row,
1970.
PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGR!BISNIS 465
Keterjaminan
Kelangsungan Hidup
Gam bar 19-7 Hlrarkl kebutuhan Maslow. (Abraham

H. Maslow, "Motivation and Personality," Harper &
Row, New York, 1970.)
penuhi secara minimum. Kebutuhan yang paling dasar ini berlangsung secara
terus-menerus. Hanya dengan menahan nafas sejenak saja orang akan langsung
merasakan bahwa kelangsungan hidup lebih penting daripada apa pun di
dunia ini. Kelangsungan hidup pada detik ini bahkan lebih penting daripada
kelangsungan hidup untuk beberapa hari atau minggu mendatang.
KETERJAMINAN Setelah kebutuhan akan kelangsungan hidup terpenuhi
saat ini, manusia mulai mementingkan keterjaminan kelangsungan hidup
tersebut untuk masa mendatang. Dewasa ini kepentingan ini sering berbentuk
jaminan pendapatan, asuransi, program pensiun, dan sejenisnya.
PERSAHABATAN Setelah mencapai kadar keyakinan yang memadai dalam
hal keterjaminan, manusia mulai mementingkan keterlibatan dalam kelompok
sosial. Persetujuan dan penerimaan sosial ke dalam kelompok sebaya (peer
group) dapat menjadi cambuk bagi diri sendiri dan dapat menjadi sumber
motivasi yang ampuh.
KEDUDUKAN Dengan cukup tercapainya pcnerimann sosial, kcbanya)mn
perorangan mulai mementingkan kedudukan atau status dalam kelompoknya.
Penghargaan kelompok dan keinginan untuk dianggap penting sangat tcr-
gantung pada respons dari anggota kelompok lainnya. Pengakuan dari atasan
dan rekan sekerja merupakan faktor pendorong bagi banyak orang dan mung-
kin akan menanamkan rasa tanggung jawab untuk berjuang maju.
PERWUJUDAN DIRI Tingkat kebutuhan tertinggi yang hanya akan penting
apabila semua kebt~tuhan tingkat yang lebih rendah telah relatif terpuaskan
adalah perwujudan atau realisasi diri, yakni perasaan akan nilai diri. Golongan
kebutuhan ini sangat abstrak dan mempunyai banyak bentuk di antara per-
orangan yang berbeda. Perwujudan diri (self actualization) dapat dicapai me
lalui kegiatan kreatif seperti kesenian, musik, kegiatan sosial, atau kewiras
wastaan. Orang yang merasa telah mewujudkan diri tidak akan bersemboyan,
"Orang lain membutuhkan saya," tetapi akan berkata, "Saya merasa telah
memberikan sumbangan yang penting dan berharga."
Berbeda dari negara maju, di negara kita (Indonesia) kebutuhan akan
kelangsungan hidup dan keterjaminan secara relatif belum begitu terpuaskan
466 MAN AJEMEN SUMBER DAY A MANUS! A DALAM AGRIBISNIS
dan karena itu hal ini masih merupakan faktor motivasi yang kuat. Lain hal-
nya dengan negara maju. Rencana pensiun di negara maju, meskipun diingin-
kan ' oleh karyawan, namun bukan lagi merupakan faktor motivasi untuk
meningkatkan produktivitas. Bahkan sekiranyapun keterjaminan pekerjaan
menjadi titik fokus dalam perundingan serikat pekerja, hanya segelintir
orang yang berkeyakinan bahwa faktor semacam itu sangat memotivasi
karyawan sebab hal itu sudah dianggap biasa dan wajar saja.
Persahabatan atau penerimaan kelompok dapat lebih menggetarkan
sanubari manusia. Pekerja lapangan yang dibayar dengan tarif per jam dapat
mengerahkan kelompok kerja untuk menekan pekerja baru agar tidak bekerja
terlalu keras, karena takut bahwa pekerja baru tersebut akan mempengaruhi
tingkat pengharapan manajemen; dalam kasus seperti itu, penolakan ke-
lompok biasanya merupakan ancaman. Penyelia harus menyadari dan men-
dorong penerimaan kelompok kerja dan penerimaan manajer karena hal itu
penting bagi prestasi kerja karyawan.
Kcdudukan atau pengakuan merupakan salah 1\Utu kobutuh~m yang paling
lazim dan produktif yang menjadi jalan dari para manajer agribisnis untuk
menyelia dan memotivasi para karyawan. Banyak orang tampaknya sangat
peka terhadap pemenuhan kebutuhan egonya. Hampir semua orang merasa-
kan keinginan untuk menjadi orang penting dan terkenal. Para manajer
yang sering memuji karyawan secara jujur akan mendapat imbalan berupa
karyawan yang makin termotivasi.
Pengakuan dapat mengambil banyak bentuk. Jenis yang paling mudah
dilakukan barang kali adalah pengakuan lisan; sanjungan sangat efektif kalau
disampaikan dengan jujur. Mungkin juga bentuknya tidak berupa kata-kata,
seperti tepukan halus di pnnggung, senyuman, atau anggukan tanda setuju.
Kesediaan mendengar juga dapat menjadi cara yang manjur. Perhatian yang
tulus sambil mendengarkan dan mempertimbangkan pendapat dan perasaan
bahawan merupakan salah satu cara yang sangat berdaya guna untuk meng-
akui karyawan. Semua manajer yang berhasil mempunyai caranya sendiri
untuk mengakui orang secara efektif, tetapi apa pun tekniknya, hal itu bukan-
lah suatu kebetulan. Itu merupakan bagian hidup yang harus dijalani oleh
manajemen.
Perwujudan diri tidak begitu mudah dikembangkan dalam konteks mana-
jemen sebab hal itu datang dari diri sendiri. Manajemen dapat berbuat yang
terbaik hanya dengan (1) mengakui bahwa beberapa karyawan akan termoti-
vasi sendiri oleh keinginannya untuk menyelesaikan pekerjaannya, (2) mem-
biarkan hal itu terjadi, dan (3) menciptakan lingkungan yang baik untuk itu,
jika memungkinkan.
Faktor Motivator dan Higienik

Teori tentang motivasi karyawan yang terkenal tetapi sedikit kontroversial
dikembangkan ole)l Frederick Herzberg. 9 Herzberg mengatakan bahwa dua
jenis faktor yang berbeda bisa mehjelaskan tingkat motivasi para pekerja.
Masing-masing faktor ini merupakan rangkaian atau garis-kesatuan (continu-
um) terpisah yang mempengaruhi sikap para pekerja dan prestasi kerjanya.
Yang satu disebut faktor higienik (faktor pemulih); dan yang lainnya disebut
motivator.
9 Frederick Herzberg, Work and the Nature of Man, New York, World, 1966.
PENGELOLAAN SlTMBER DAYA MANUSIA DALAM AGP.IBISNIS 467
Faktor Higienik Faktor higienill a tau "obat penyembuh" arl'ilah syarat yang
diperlukan untuk mempertahankan para karyawan dalam keadaan sehat
jasmani, sosial, dan mental. Herzberg berpendirian bahwa adanya faktor
faktor ini tidak membuat pekerja menjadi senang, tetapi hila faktor ini ber-
kurang, suasana akan keruh. Karena itulah faktor higienik disebut sebagai
"obat penyembuh" (dalam arti hanya sekedar menutupi rasa tidak puas).
Pada rangkaian kesatuan, faktor higienik mempunyai tingkatan mulai
dari ketidakpuasan sampai ke terhapusnya ketidakpuasan (belum mencapai
kepuasan).
faktor higienik
Ketidakpuasan ,.___ _ _ _ - - - -... tidak ada ketidakpuasan
Dengan demikian, faktor-faktor ini tidak memotivasi karyawan, tetapi

merupakan bagian dari lingkungan yang, jika tidak ada, dapat menyebabkan
karyawan tidak puas. Karena itu, faktor higienik kadang-kadang disebut
sebagai demotiuator (perongrong semangat). Upah yang rendah, ketakutan
yang terus-menerus akan kehilangan pekerjaan, atau tempat kerja yang jorok,
setelah jangka waktu tertentu dapat mengarah kepada ketidakpuasan para
pekerja dan prestasi kerja yang buruk, lebih-lebih kalau keadaan yang dihadapi
lebih buruk daripada keadaan kelompok !ainnya.
Motivator Motivator adalah "sumber imbalan" a tau keadaan yang mendorong

para karyawan mencur:ahkan daya dan upaya untuk meningkatkan produkti-
vitas kerja. Motivator 1:nenumbuhkan komitrnen atau keterikatan pada tugas.
Hampir semua motivator lebih bersifat psikologis, seperti pengakuan, ke-
majuan, tanggung jawab, tantangan kerja, dan peluang untuk lebih berkem-
bang lagi. Pekerjaan itu sendiri merupakan sumber utama dari motivator.
Pada rangkaian kesatuan, faktor-faktor ini mempunyai tingkata:n mulai dari.
tidak ada kepuasan sampai pada kepuasan.
motivator
Tidak ada kepuasan---------kepuasan
Salah satu pertentangan yang melingkupi teori Herzberg adalah apakah

uang merupakan faktor higienik atau motivator. Banyak agribisnis meng-
gunakan uang sebagai insentif untuk memotivasi karyawan dalam peningkat-
an prestasi kerja. Pendukung rencana semacam itu merasa yakin bahwa baik
wiraniaga yang dibayar dengan komisi maupun pekerja lapangan yang dibayar
berdasarkan produktivitas sama-sama dimotivasi oleh uang untuk memaksi-
mumkan prestasi kerjanya.
Namun Herzberg berpegang teguh bahwa teknik pembayar~n ini merupa-
kan faktor higienik karena tidak meningkatkan komitmen terhadap ke-.vajib-
an. Dia mengatakan bahwa pembayaran insentif hanya dapat bekerja dengan
baik untuk sementara waktu, tetapi sekali tingkat pembayaran dan prestasi
kerja tertentu telah tercapai, dan para pekerja telah menyesuaikan diri dengan
keadaan itu, pembayaran itu sendiri bukan lagi merupakan faktor pendorong
produktivitas. Nyatanya, apabila tingkat upah diperendah, para karyawan
akan menjadi kecewa dan tidak puas.
Karyawan yang mendapat gaji (upah tetap) khususnya sangat mudah
terpengaruh oleh gejala ini. Meskipun mereka mau bekerja lebih keras untuk
mencapai kenaikan gaji, namun segera setelah hal itu tercapai, tingkat hidup
dan pengharapan yang lebih tinggi akan menjadi landas pijak untuk tuntutan
yang baru. Serentak dengan itu, prestasi kerja sering merosot sampai ke
tingkat yang sedang-sedang saja.
Walaupun gagasan Herzberg bahwa uang bukan motivator yang sesungguh-
nya masih dianggap kontroversial, namun banyak yang telah dicapai oleh
teori ini. Tujuannya adalah agar para manajer agribisnis berusaha keras mem-
perkaya (to enrich) pekerjaan. Dia menyarankan agar hal ini dikerjakan me-
lalui umpan batik yang konstan, keragaman tugas, dan pengupayaan agar
pekerjaan terasa makin penting. Hal ini, menurut dia, akan membuat karya-
wan menjadi lebih bersungguh-sungguh terhadap pekerjaannya.
ANALISIS TRANSAKSIONAL: SUATU TOPIK AKHIR

Pendekatan yang terkenal dan praktis untuk memahami dan menyeliai karya-
wan adalah analisis transaksional Dr. Eric Berne almarhum. Pada mulanya
dikembangkan sebagai alat terapeutik, konsep Dr. Berne telah uiterapkan
secara !uas dalam manajemen dan merupakan penjelasan yang mudah dan
berguna mengenai cara pembahasan perilaku man usia dalam bisnis. 10
Model 0-DA 1
Analisis transaksional membagi perilaku manusia ke dalam tiga kelas sifat

ego (ego state): orang tua, dewasa, dan anak. Sifat ego ini terlepas dari umur
dan pertalian kekell.iargaan. (Jadi, jangan dikonotasikan bahwa orang tua
di sini sama dengan ibu-bapak dalam pengertian yang sebenarnya,) Sifat ego
ini hanya bersangkut-paut dengan berbagai tipe perasaan, pemikiran, dan
pola peri!aku. Dalam setiap situasi, seseorang memperlihatkan salah satu
dari ketiga sifat ego ini, entah sebagai respons otomatis berdasarkan penga-
laman masa lalu atau respon yang disengaja dalam bcntuk perilaku yang
terkendali.
Sifat Ego Orang Tua Ego orang tua, yang kadang-kadang disebut sebagai
konsep hidup yang dipelajari, menunjukkan nilai-nilai, sikap, dan pola peri-
laku yang dibentuk pada awal kehidupan berdasarkan figur kewenangan,
khususnya orang tua (lihat Gambar 198). Orang tua mempertunjukkan model
peranan .yang dipelajari oleh anak-anak dan anak remaja dalam menentukan
nilai-nilai dan respon yang biasanya menjadi dasar perilaku selama hidup
mereka. Tiga kategori dari sifat ego orang tua penting bagi manajemen: orang
tua yang berprasangka, orang tua yang mendidik, dan orang tua yang meng-
ritik.
ORANG TUA YANG BERPRASANGKA Orang tua yang berprasangka
(prejudiced parent) mewakili sikap dan pendapat yang tidak beralasan dan
dipegang teguh tanpa dasar Jogis atau sesuatu analisis. Prasangka bisa positif,
bisa juga negatif, dan keduanya dapat mempengaruhi perilaku secara drastis.
Kedua jenis prasangka terse but, yang kadang-kadang disebut sebagai petuah
orang tua (parent messages), sering menjadi panutan hidup dan berpengaiuh
besar dalam banyak keputusan, seperti dalam hal memilih sahabat, gaya
10 Dudley Bennett, TA and the Manager, New York, American Management Association,
1976.
PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSJA DALAM AGRIBJSNJS
469
Bersifat memerintah
Bersifat menghakimi
Bersifat meremehkan
Keras kepala
Simpatik
Kritis
Gambill 19-8 Gambaran ego orang tua yang menonjol.
hidup, tempat tinggal, cara berpakaian, pekerjaan yang diinginkan, dan

faktor-faktor. lain yang daftarnya akan sangat panjang. Walaupun contoh
kehidupan yang tidak diutarakan langsung menyiratkan petuah yang paling
meresap di hati anak kecil dan anak remaja, namun slogan dan motto juga
menunjukkan apa yang akan, boleh, harus, dan tidak boleh dilakukan dalam
kehidupan. Misalnya:
Pergilah ke gereja setiap hari Minggu

Sediakan payung sebelum hujan
Traktor merah lebih baik daripada traktor hijau
Kita ini keluarga terpandang
Pedagang tidak pernah jujur
Bisnis besar mengeksploitasi konsumen
ORANG TUA YANG MENDIDIK Orang tua yang mendidik (nurturing

parent) mewakili sikap dan perilaku yang mendidik dan memperhatikan orang
lain, seperti halnya orang tua yang memberikan rasa simpati, pengertian, dan
kemesraan kepada anaknya. Perilaku yang bersifat mendidik lazim dan sangat
sesuai bagi peranan penyelia. Dalam prakteknya, para manajer harus meng-
gunakan waktunya untuk mengayomi, mendorong, dan memperhatikan para
karyawan seperti halnya yang dilakukan orang tua kepada ana~ya. Walaupun
sifat mendidik sulit bagi kebanyakan orang karena stereotipe masyarakat,
namun hal itu merupakan cara yang efektif dan sangat berpengaruh dalam
menggalang hubungan atasan-bawahan.
ORANG TUA MENGKRITIK Orang tua yang mengkritik (critical parent)
mengacu pada keadaan sikap dan perilaku yang bersifat mengkritik. Hal ini
dianggap sebagai gambaran atau figur kewenangan semenjak awal kehidupan
orang yang bersangkutan. Cara-cara untuk mengungkapkan kritik atau perasa
an tidak setuju - nada suara, air muka, cara bersikap, ekspresi/gerak-gerik,
dan kata-kata - sering sama dengan perilaku orang tua dalam keadaan yang
serupa. Sebagian peranan atasan berkaitan dengan pemberian teguran kepada

bawahan kalau perlu, yang sesungguhnya merupakan peranan orang tua yang
mei;~gkritik.
Sifat Ego Dewasa Si{at ego dewasa (adult ego state) sering disebut sebagai
komputer seseorang karena menunjukkan pemikiran logis berdasarkan fakta
sebagaimana halnya dengan komputer (lihat Gambar 19-9). Dalam sikap
dewasa, se,seorang menganalisis, memperhitungkan kemungkinan-kemungkin-
an, membuat pertimbangan "objektif," dan mengambil keputusan. Keputus-
an ini tidak didasarkan pada tradisi a tau emosi walaupun kedua hal ini dapat
dipertimbangkan. Agar berhasil, manajer harus berusaha agar sering berada
dalam sifat ego dewasa ini.
Sifat Ego Anak-anak i Si{at ego anak-anak (child ego state) mencakup perasaan
dan emosi manusia, atau berkaitan dengan pola perilaku yang kekanak-kanak-
an. Hnmpir scmua hal yang terjndi dnlnm kehidupan prihadi dan profeslonal
seseorang disaring melalui saringan emosi yang secara nyata mempengaruhi
perilaku yang ditimbulkannya (lihat Gambar 19-10).
ANAK-ANAK BIASA Anak-anak biasa (natural child) merupakan bagian
pertama dan yang paling nyata dari pola sifat ego anak-anak. Anak-anak biasa
mewakili gejolak emosi dan perilaku yang polos dan bersifat alami, bahkan
sampai menjelang masa remaja, seperti kebahagiaan, kesedihan, kemarahan,
ketakutan. Apabila orang dewasa terperangkap ke dalam salah satu dari emosi
dasar ini, pola perilaku yrutg diakibatkannya barangkali akan menggambarkan
perasaan ini, sama halnya seperti ketika orang itu masih muda (anak-anak).
Tentu, emosi ini dapat dilampiaskan dengan cara "orang besar." Pengemudi
truk yang marah, yang baru saja ditegur atasannya, mungkin akan mengguna-
kan kata-kata yang lebih kasar, tetapi gerutuannya, kepalan tinjunya, cara-
nya membunyikan klakson, serta injakannya pada pedal rem merupakan cara
pelampiasan kemarahannya pada masa lalu ketika pada umur empat tahun
dia mengendarai sepeda roda tiga menuruni jalan setapak.
Anak-anak juga bersifat impulsif (menuruti dorongan hati) dan intuitif,
serta sering bertindak menurut apa yang dirasakannya "baik." Demikian juga
Gam bar 19-9 Gambaran ego dewasa yang menonjol.
Logis
Rasional
Faktual (berdasarkan faktal
Tenang
PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUS!A DALAM AGR!BISNIS 471
Emosional
lmpulsif (menuruti dorongan hatil
lngin tahu
Berjiwa berontak
Terpaku pada diri sendiri
Gam bar 19-10 Gambaran ego anak-anak yang menonjol.
halnya banyak orang yang lanjut usia pada scbagian kehidupan mereka. Ada
kalanya anak-anak n;temberontak tanpa alasan yang logis; hanya karena
senang untuk menenjang. Demikian juga halnya para karyawan pada saat-
saat tertentu.
Apabila seseorang bertindak atau berperan seperti anak-anak, maka itu
tanda munculnya sifat ego anak-anak. Para manajer yang mengetahui pe-
ranan sifat anak-anak dapat menyesuaikan gaya manajemennya untuk meng-
atasi keadaan yang dihadapinya secara lebih memuaskan.
PROFESOR CILIK Pro{esor cilik (little professor) merupakan seperangkat
khusus dari pola perilaku anak-anak yang terutama penting bagi manajer.
Pertama, profesor cilik mewakili kreativitas alami yang tampaknya ada pada
man usia. Millangnya, orang tua dan figur kewenangan lainnya sering menindas
kreativitas ini ke dalam bentuk lain dengan memaksa anak-anak bertindak
dan berpikir seperti orang tua mereka. Tetapi, sesungguhnya ada kecenderung
an kreativitas pada semua manusia, asal saja dapat disalurkan.
Tentu saja kreativitas ini dapat menimbulkan kesulitan karena mengarah
pada gebrakan terhadap kekolotan yang dapat mengakibatkan masalah dalam
pekerjaan. Orang yang kreatif sering dianggap sedikit "mengerikan" dan
tampaknya sulit untuk diatur. Mereka se1ing tidak cocok dengan keadaan
sekitarnya.
Profesor cilik juga mewakili kemampnan intuitif alami seseorang untuk
memperoleh apa yang diinginkannya dengan menggunakan orang lain. Ban yak
anak kecil sangat lihai dalam berlaku sopan, bermain mata, atau merajuk guha
mendapatkan apa yang diinginkan. Bagi sejumlah orang, gaYa perilaku ini
menjadi pola yang terbawa-bawa pada pekerjaan. Beberapa sekretaris menge-
tahui bagaimana dan kapan waktunya untuk meminta sesuatu yang khusus
dari atasannya.
ANAK-ANAK YANG MENYESUAIKAN DIRI Anak-anak yang menyesuai-
kan diri (adapted child) menggambarkan masa kecil seseorang pada saat mana
dia melakukan sesuatu hanya karena hal itu dikehendaki orang lain. Anak-
anak yang menyesuaikan diri menindas tendensi alami yarig terpendam dalam
dirinya dan mengikuti keinginan figur kewenangan tanpa membantah sedikit
pun. Pada umumnya, orang-orang semacam ini mudah diseliai (diawasi), te-
tapi mereka jarang melontarkan gagasan baru atau menangani masalah atas
inisiatif sendiri.
Mengenali Sifat Ego

Para manajer yang dapat mengenali sifat ego akan dapat melakukan tindakan
penyeliaan secara tepat. Walaupun sifat ego orang tua, dewasa, dan anak-
anak tidak dapat selalu didefinisikan dengan tepat, banyak corak perilaku
akan merriberi petunjuk yang baik mengenai sifat-sifat ego. Dengan meng-
amatinya, para manajer dapat mempelajari corak perilaku ini dan menyesuai-
kan respons menurut keadaan yang dihadapi.
Corak itu meliputi kata-kata dan ungkapan yang sering terlontar, nada
suara, ekspresi muka, dan sikap tubuh (lihat Tabel 19-1). Satu corak saja
biasanya tidak memberi ciri yang kuat mengenai sifat ego, tetapi sekelompok
corak yang konsisten sering mempunyai arti dan merupakan dasar yang baik
untuk tindakan manajemen.
TABEL Corak f:ifat Ego

19-1
KATADAN NADA .. EKSPRESI .. '!~.:~
:;UNGKAPAN SUARA . .-~.;;JASMANlAH
' '. '::j,.~ . : ,.; - : ~

Orang tua ......
. ~Kau sebaiknya,
, harus, mesti . .. .
,_,:Tidak boleh ;; ._. .. , .T : " .. '
meremehkan
. menghibur
mengkritik
G. io'~~.~==~k~;~g
Lmeriimjuk,nurijuk
' !
,, Jangan;... simpatik ,.;; :menunduk::,~f:
.G !,l'idak pernah,.selalu, .,; . menghakimi ~- ~:_berlipaUap~
-'c.mungkin ,, .. .r.
':. Karena itU. '

':, >i)erintah saya '. . ' '
sedih ;.
'.~~,jfrt;j;r:;
,Sekiranya kau ./ ~~~A;.:.~-:<";
tanyakan pada : :~;, ... . ;-\1:::./i: ,:.:.: .. }~ _:
.i""'.saya , ,;_ J~;\~:~}~ll
' I;; ; ~t
Dewasa . /:' .; f' ' . '
,, i)f it6li~'ift~ta>< 1:.

x;~;f:;?~-~~~a;..~:'. :~
.;_. tenang'';,
., tertariJr:Y: , ~n j :lagaJc:>was:.-was 'H.
mengapa? sungguh-sungguh membwgkuk 1''
:.rMenurut~-.: :;c:, ,. biasa-biasa '' ,:,t;tid~,befP.ming
, . j>endapat saya ,. : ...wajar .. :;..-, ,~ ::: F~- x~&t~.?~~,.r;J.!'lZe~
Ta.mpakny~ ~ ~ . "
! V' d v"~'.<,"! '''"~~, ;,;;J; 3 :m;;P,J~I~.i.?fll.(H.
Anak-anak ~' -:.! .. -::t5f,~l~h. :~r;~j r.l ~-
r>rHah!.Kurangasam!.. " .!<!. ,i,.ek:opressif : ': ii'iJ'IfugupfJtiiif!l'3h
., r;i,Harus.~gitu? '"~~ :~ll:t,":!;;n: .: 1 r :c:erah-ceria,<,.. , ~tst etJi!.~~:Jtrtr.:,
Mengapa saya? ,;. .. riang . . . .IJl~n,I~~J~Mm
. . J.IDgan, ah! ' , _ 'Sedih., , . v :g~ll5ll1i>. \4. ;, ,~ ,
''' "~'.Tidak! <>' "'" ' marah ' .. ' . monliai:-mandir
:::r_Bisak8it:saya?W't'''~s> !b:;; n..~~nmengaduh'Ir: r: 1 db h!,;i'!julil>~~ang'l'
:,; :: Mampus! !:' '11\: \'. ;,~.r\c:.;\l\. : i berontak .. ..,) :Spontan;t' w'
. ~ ' Lihatsini, r;', ... : ;,, ic. .. '"menyelidik ., .,:n,. :>'''H'~'J:~~ri~~~n~,'
. .Baiklah ' . , . patuh
. Milunya . impulsif
Pl!NQELOLAAN SUMBER DAY A MANUS! A DALAM AGRIBISNIS 473
Apabila karyawan jelas bertindak berdasarkan sifat ego anak-anak, peri
lakunya mudah diramalkan, apalagi jika manajer sudah cukup mengenal
karyawan tersebut sebelumnya. Pekerja yang marah karena insiden kecil
kemungkinan besar tidak berpikir rasional, tetapi emosional. Manajer mem-
punyai beberapa pilihan: menasihati, mendengarkan kesulitannya dengan
sikap simpatik, dan menenangkan hatinya; atau dapat juga bertindak keras
dengan memerintahkan pekerja tersebut untuk menahan diri atau dipecat.
Manajer dapat mencoba menuntun pekerja dari keadaan yang jelek, atau
berupaya menumbuhkan sifat ego dewasa pekerja itu dengan menanyakan
beberapa pertanyaan yang memerlukan logika yang beralasan untuk men-
jawabnya.
Tidak ada pemecahan terbaik; semuanya tergantung pada situasi, ke-
pribadian, dan asal-muasal persoalannya. Tetapi kuncinya berada di tangan
manajer, yaitu dengan menyadari adanya beberapa alternatif dan memilih
gaya penyeliaan terbaik yang dapat dilaksanakan pada kesempatan tersebut.
Transaksi yang Dianalisis

Transaksi adalah sesuatu yang terjadi di antara dua orang, entah itu berupa
k:l.ta-kata atau perb'.latan. Transaksi melibatkan sifat ego kedua orang ter-
sebut. Menganalisis transaksi di antara dua orang dapat menjadi alat yang
ampuh bagi para manajer yang menyadari bahwa komunikasi merupakan
bagian penting dari penyeliaan yang berhasil.
Setiap kali orang berbicara, komunikasi terpancar dari sifat ego tertentu
dan hal itu diarahkan kepada sifat ego tertentu pada diri lawan bicara. Ada
tiga tipe transaksi: saling melengkapi, silang, dan terselubung.
Transaksi yang Saling Melengkapi Dalam transaksi yang saling melengkapi

atau saling bersambut (complementary transaction), seseorang menyampaikan
pesan dan kemudian menerima respons yang wajar dan masuk akal dari pe
nerima pesan. Dalam bentuk transaksi ini, komunikasi tetap terbuka dan
cenderung berlal}jut.
Banyak tipe yang berbeda dari transaksi yang saling melengkapi ini;
masing-masing mendorong transaksi yang berkelanjutan karena adanya tang-
gapan yang baik sejak berlangsungnya komunikasi. Transaksi saling meleng-
kapi yang paling umum adalah sejajar secara diagramatik: anak-anak ("Wah,
benar-benar menyenangkan!" "Ya, marl kita kerjakan besok!"); dewasa-
dewasa (lihat Gambar 19-11), orang tua-orang tua ("Anda tabu, anak-anak
sekarang tidak tahu cara bekerja!" "Yah, mengapa baru kemarin saya me-
lihat cara kerja anak itu."); atau orang tua-anak (lihat Gambar 19-12).
Transaksi Silang Transaksi silang atau bentrokan (crossed) adalah komuni-

kasi yang meleset atau tidak bersambut baik; respons-yang-tidak-diha.rapkan
diterima dari sifat ego yang tidak semestinya, dan hasilnya adalah komunikasi
yang lambat laun berantakan (lihat Gambar 19-13 dan 19-14).
Transaksi silang sering berakhir dengan perdebatan atau paling tidak rasa
sakit hati, yang semuanya mengakibatkan seperangkat perpecahan yang
makin serius. Sangat 'sering jiwa kekanak-kanakan terungkit kembali; artinya,
sesuatu perkataan mt:nyebabkan seseorang itu kembali ke sifat ego anak-anak
dan otomatis bereaksi secara emosional. Orang dapat memberi respons karena
sakit hati, marah, atau jiwa berontak, atau mencoba membangkitkan sifat
"Ke mana alat penyemprot "Ke gudang No. 2."

itu akan ditdruh?"
"Traktor itu juga?"' "Ya."
Gam bar 1911 Transaksi yang saling mclengkapi,

dewasa-dewasa.
ego orang tua dalam dirinya dan mulai mencemoohkan lawan bicaranya.
Sifat meremehkan ini umurlmya menyebabkan perselisihan yang makin parah
pada tahap berikutnya.
Transaksi Terselubung Transaksi terselubung (ulterior transaction) terdiri

dari dua perangkat transaksi sekaligus. Yahg pertama adalah pesan yang lugas,
dan yang kedua merupakan pesan terselubung tetapi jelas bagi pihak lain.
Pesan-pesan yang mengejek (sarkastisJ dari semua jenisnya dianggap se-
bagai pesan terselubung (lihat Gambar 19-15). Hal itu dapat timbul dari
setiap sifat ego, tetapi biasanya memutuskan saluran komunikasi.
Komunikasi yang Efektif Komunikasi yang efektif sangat penting bagi

penyeliaan yang baik. Para manajer yang dapat menganalisis transaksi mem-
punyai alat yang efektif untuk berurusan dengan situasi yang sulit dan sering
terjadi. Akan tetapi, tidaklah beralasan untuk menganalisis semua transaksi.
Terlalu banyak analisis dapat mengakibatkan "analisis-paralisis" (analisis yang
Gam bar 19-12 Transaksi yang saling melengkapi,

orang t1Ja-anak-anak.
"Telah berulang kali

saya katakan, jangan "Maaf, saya Jupa."
biarkan traktor
hidup kalau Anda
meninggalkannyal"
"Jtu tidak dapat "ftu tidak akan

dimaafkanl" terjadi lagi."
"Apakah Anda telah "Memangnya, kenapa?

menyelesaikan Anda tidak percaya
pekerjaan di tempat lagi pada say a?"
Smith?"
"Saya hanya heran "Pokokr.ya, saya telah

mengenai jadwal menyuruh Anda. Saya
kemarin." harap Anda pergi I"
Gambar 19-13 Transaksi silang, dewasa/dewasa

orang tua/anak-anak.
simpang-siur) dan dapat memperlemah keefektifan penyeliaan. Namun, bila

keadaan lingkungan tertentu, yang tampaknya berulang-ulang, menyebabkan
kemandekan komunikasi, analisis yang cermat dapat menghasilkan banyak
mrormasi yang bermanfaat sehubungan dengan cara. mena11gani situasi secara
lebih efisien.
Manajerlah yang bertanggung jawab untuk menjamin komunikasi yang
baik, bukan bawahan. Meskipun bawahan diharapkan berkomunikasi secara
objektif, namun atasan tidak bisa memastikan hal itu, jadi harus menganggap
l:ahwa itu merupakan tanggung jawab pribadi. Pendekatan komunikasi dari
perspektif ego dewasa dapat menolong atasan untuk menghindarkan terjadi-
nya penyimpangan dan kehilangan kendali atas situasi; para tenaga profesi-
onal perlu mengendalikan hal itu.
Sapaan yang Berbeda bagi Kelompok yang Berbeda

Setiap orang ingin dihargai dan diakui orang lain. Pada analisis transaksional,
setiap pengakuan atas kehadiran seseorang dikenal sebagai sapaan (stroke).
Gam bar 19-14 Transaksi silang, orang tua/aiuk-anak-

orang tua/anak -anak.
"Bila Anda ~ang telah "Masalahnya adalah Anda

menyirr._..,annya, pasti sela11o memakai alat
Anda tahu di mana." saya."
"Aiat somurah itu?l "Anda sendiri pun tidak

Say a tak pernah tahu meskipun sudah
menginginkannya." melihatnya."
476 MANAJEMEN SUMBER DAY A MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
"Saya pikir, sayalah yang

tidak nlampu menjelaskannya."
. (mengeje k)
(Tolol - kalau saja

punya otak, itu tidak
akan keluar darimulutmul)
Gambar 1915 Tran;saksi terselubung.
Sapaan dapat h~mya berupa satu kata sederhana "hai"; dapat pula berupa
gerak-isyarat - ~enyum atau anggukan; juga berupa sentuhan - jabat tangan
atau tepukan di punggung. Sapaan adalah sesuatu yang mengatakan, "Saya
tabu A nda berada di situ."
Sapaan perlu bagi pertumbuhan dan kelangsungan hidup. Walaupun
belum dipahami dengan baik, penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan
antara sapaan dengan kesehatan jasmani. Bayi yang tidak mendapat sapaan
fisis yang memadai tidak berkembang secara normal. Telaah akhir-akhir ini
cenderung menunjukkan bahwa seseorang yang hidup sendirian mengalami
lebih banyak masalah kesehatan. Kendatipun sebagian besar manusia men-
dapat cukup perhatian sehingga tidak terganggu jasmaninya, namun sapaan
tetap memainkan peranan yang sangat penting bagi kesehatan emosi.
Sejumlah manusia memer!ukan banyak sapaan agar merasa tenang dalam
kehidupan sosialnya. Mereka mencari sapaan di mana saja mereka dapat
memperolehnya, dan pekerjaan merupakan salah satu sumber utamanya.
Nyatanya, kebutuhan akan sapaan mungkin mempengaruhi perilaku seseorang
pada pekerjaannya sampai batas-batas tertentu. Tetapi bagi beberapa orang,
hal itu merupakan suatu paksaan yang tersembunyi.
Sapaan Positif Sapaan positif (positive stroke) adalah suatu bentuk pengaku-
an yang membuat orang merasa tenang, bergairah, dan merasa berarti. Per-
sahabatan dan hubungan yang erat kerapkali menjadi sumber sapaan yang
positif. Kita menginginkan sapaan dan perhatian dan dengan sendirinya me-
nyukai orang yang memberikannya pada kita. Sapaan positif memberi arti
hidup yang sesungguhnya bagi hampir semtia orang, dan jenis-jenisnya sangat
ban yak.
Sapaan Positif tanpa Syarat Sapaan positif tanpa syarat (positive unconditi-
onal stroke) menyampaikan pesan melalui kata-kata atau isyarat, misalnya
"Say a senang dengan Anda . ; . jalan pemikiran Anda sama dengan saya."
Tidak ada persyaratan atau tuntutan di dalam sapaan tersebu.t. Ini dianggap
sebagai jenis sapaan yang paling berarti dan laziin bagi anggota keluarga dan
ternan dekat, tetapi juga sering ditemukan dalam dunia bisnis. Sapaan ini
tercermin dalam setiap perilaku dan percakapan. Sapaan tanpa syarat mung-
kin penuh kasih sayang atau rasa hormat:
I'P:NG!LOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS 477
"Sdamat pagi!"
"Kemeja Anda apik sekali!"
"Saya tidak bisa membayangkan bagaimana kami dapat bekerja tanpa
Anda."
"And a benar-benar jempolan di bidang penjualan."
~iari, kita minum kopi dulu."
"Keputusan Anda telah dipertimbangkan masak-masak."
Harap dicatat bahwa sapaan tanpa syarat memperdalam perasaan se-

seorang mengenai dirinya sendiri. Sekiranya sapaan jujur, tulus, dan tidak
berlebihan, besar manfaatnya terhadap ego seseorang. Kalau sapaan tanpa
syarat yang sesungguhnya, yang kadang-kadang disebut tegur sapa yang
hangat (warm fuzzies}, dicetuskan untuk sesuatu hal, maka orang yang di-
sapa akan merasa bangga dan sapaan tersebut akan cepat dipercayainya dan
langsung diterimanya.
Tegur sapa yang hangat tidak dapat dianggap sebagai alat manajemen
karena tidak berupaya memanipulasi perilaku seseorang. Hal itu diberikan
secara lepas tanpa ikatan apa-apa. Namun, manajer yang murah hati dalam
memberi pujian dan pengakuan telah memuaskan kebutuhan penting dari
bawahannya, dan hasilnya seringkali berupa motivasi yang positif.
Sapaan Positif yang Bersyarat Sapaan positif yang bersyarat (positive condi-
tiQnal stroke) merupakan pengakuan yang diberikan guna memodifikasi atau
mempengaruhi perilak'u orang yang disapa secara sungguh-slingguh. Karena
manajer bertanggung jawab untuk memotivasi dan membimbing perilaku
karyawan, maka sapaan positif yang bersyarat digunakan secara luas dan
layak sebagai alat mana}emen.
Sapaan bersyarat 1:1ada dasarnya berbunyi, "Keinginan Anda akan di-
penuhi jika .... " Pememuhan akan hasrat seseorang tergantung pada perilaku
yang diharapkan dari orang tersebut.
"Bila Anda mempertahankan prestasi itu, Anda akan mendapat bonus."

"Saya akan mempertimbangkannya jika Anda bersedia !em bur."
"Dengan sedikit perubahan, prestasi Anda akan bagus."
"Bila penjualan Anda mencapai $1 juta, Anda mendapat hadiah liburan
ke Eropa."
Sapaan bersyarat kadang-kadang disebut tegur sapa plastis (plastic fuzzies)

karena menyerupai tegur sapa yang hangat teta.pi sedikit dibuat-buat. Meski-
pun iming-iming tersebut disertai dengan kata "jika," itu tidak berarti amoral
atau tidak etis, malah sebaliknya. Sapaan semacam ini merupakan alat mana-
jemen dan alat motivasi yang sangat terkenal dan efektif. Tegur sapa yang
plastis membuat orang makin menyenangi dirinya sendiri.
Sapaan Negatif Pengakuan yang berbentuk negatif juga memberikan perhati-

an dan status kepada orang yang disapa. Tetapi sapaan negatif membuat orang
sedikit merasa "risi" meskipun toh tetap terlihat adanya perhatian, dan hal itu
lebih menyenangkan daripada diabaikan sama Bekali.
Sapaan negatif yang sering disebut teguran dingin (~old pricklies), kerap-
kali oerbentuk lisan atau celaan. Hal ini sering bermuasal dari sifat ego orang
tua yang senang mengkritik, dan dapat dengan mudah memancing jiwa pem-
berontak anak-anak yang cenderung menciptakan masalah serius bagi manajer.
Sapaan semacam ini dimaksudkan untuk mengejek dan biasanya menyakiti
hati orang yang disapa:
"Persoalan Anda itu sebenarnya apa?"

"Itu memang selalu menjadi masalah bagi anak kecil."
"Tidak dapatkah Anda berbuat sesuatu yang baik?"
"Baiklah, sayalah yang akan mengerjakannya untukmu!"
Sapaan negatif merupa'kan cara yang efektif untuk menarik perhatian.

Orang-orang yang terataiknn kadang-kadang mengP-tahui bahwa perilaku
yang tidak sepantasnya dap~t menarik perhatian lebih cepat dan lebih bisa
diramalkan daripada cara lainnya.
Kita akan mengalami kesulitan dalam memanipulasi orang lain agar
memberi sapaan positif kepada kita, tetapi tidak demikian halnya den~an
sapaan negatif. Aneh sekali memang, bahwa banyak pekerja -justru sudah
terbiasa dengan sapaan negatif sehingga mereka hanya tahu bagaimana cara-
nya untuk mendapat dan menjawab sapaan negatif. Mungkin di bawah ke-
sadaran mereka telah tercipta keadaan di mana mereka mendapat banyak
perhatian yang memang mereka butuhkan. Ada kemungkinan bahwa karya-
wan sengaja terlambat masuk agar dia ditegur atau disapa.
Umumnya, sapaan positif dianggap sebagai teknik manajemen yang lebih
efektif ketimbang sapaan negatif. Tetapi jelaslah, pengakuan kepada karya-
wan merupakan bentuk motivasi dan penyeliaan yimg sangat ampuh.
IKHTISAR
Pengelolaan sumber daya manusia merupakan tanggung jawab dasar bagi
. manajer agribisnis. Para manajer harus mengembangkan struktur organisasi
di mana tanggung jawab, wewenang, dan tanggung gugat perorangan ditentu-
kan secara jelas. Manajemen harus mengarahkan dan menyeliai kegiatan
harlan, memotivasi dan mengendalikan para karyawan agar berupaya men-
capai pfoduktivitas yang maksimum.
Banyak agribisnis menggunakan hagan organisasi formal untuk memper-
jelas tanggung jawab, wewenang, dan tanggung gugat para karyawan. Orga-
nisasi lini adalah struktur di mana setiap orang berada dalam rantai komando
dan mempunyai tanggung jawab langsung bagi fungsi-fungsi utama dalam
bisnis; dalam str;uktur organisasi lini dan staf para ahli atau spesialis ditambah-
kan tanpa diben wewenang dan hanya be,rhak memberi nasihat kepada para
manajer lini org,anisasi; sedangkan dalam struktur organisasi fungsional, para
ahli dan penasihat diberi wewenang untuk melaksanakan gagasan-gagasan
dalam bidang ta11ggung jawab khususnya.
Kepemimpinan merupakan tugas yang menantang bagi hampir semua
manajer agribisriis. Banyak gaya kepemimpinan yang berbeda dan berjenjang
ntulai dari yang bersifat otokratik, demokratik, sampai ke yang bersifat
bebas (free rein). Para perumus teori manajemen telah mengembangkan

banyak teori dan model untuk menjelaskan kepemimpinan yang efektif.
Kisi manajerial Blake dan Mouton, teori kontinjensi Fiedler, Teori X dan
Teori Y Mcgregor, dan manajemen berdasarkan sasaran Drucker merupakan
eontoh-contoh yang telah membantu manajer agribisnis menjadi pemimpin
yang lebih efektif.
Pemotivasian berarti mendorong karyawan agar bertindak dalam cara
tertentu. Maslow menjelaskan kebutuhan pokok manusia sebagai hirarki,
dan berpendapat bahwa pemenuhan kebutuhan pokok inilah yang me111oti
vasi manusia. Namun, faktor lain seperti uang sudah merupakan bagian dari
pengharapan wajar manusia sehingga hal itu bukan lagi merupakan faktor
pemotivasi tetapi sudah merupakan faktor higienik yang, jika jumlahnya
tidak memadai, akan menciptakan ketidakpuasan.
Analisis transaksional merupakan salah satu dari banyak model untuk
memahami keinginan karyawan dan faktor pemotivasi mereka. Hal ini me
nawarkan pokok bahasan dan kerangka kerja yang mudah untuk mengkaji
berbagai masalah kepemimpinan.
Analisis transaksional merupakan alat yang ampuh guna membantu para
manajer mengerti kehendak bawahan, tetapi hal itu hanya perlu digunakan
sebagai alat tambahan saja. Para manajer perlu menguji banyak alat untuk
mendapatkan konsep-konsep yang mungkin dapat menolongnya.
Tidak ada rumus yang siap pakai atau jawaban yang tepat dalam bentuk
yang terbaik untuk memanajemeni manusia. Manajemen merupakan proses
rumit yang didasarkan pada sifat watak pemimpin, sifat si terpimpin, dan
situasi. Tetapi banyak pendekatan dan teori yang dapat membantu manajer
agribisnis.

1. Hal apa yang memberi hak bagi manajer untuk mengeluarkan perintah
kepada para karyawan? I-laruskah perintah atasan selalu diikuti? Mengapa
dan mengapa tidak?
2. Prinsip tanggung gugat tunggal dan keseimbangan tanggung jawab dengan
wewenang sering dilanggar dalam bisnis. Apa konsekuensi yang mungkin ter-
jadi dari pelanggaran prinsip-prinsip ini? Apakah Anda mempunyai pengalam-
an pribadi dalam hal ini? Jelaskan.
3. Tipe organisasi formal yang mana yang lebih Anda sukai dan mengapa?
4. Sebutkan sumber kekuasaan dan simbol status dalam organisasi di mana
Anda telah bekerja atau yang Anda kenaL Dampak apa, baik !!tau buruk, yang
diakibatkan.nya pada agribisnis?
5. Ingat-ingat kembali seorang manajer atau pemimpin yang pernah men-
jadi atasan Anaa atau Anda kenai. Bagaimana Anda mengklasifikasikan gaya
kepemimpinan orang tersebut?
6. Apa pendapat Anda mengen:::i Teori X, Teori Y? Dalam rangkaian kesatu-
an untuk teori ini, di mana posisi yang Anda sukai'! Tipe kepemimpinan yang
bagaimana Anda yakini lebih efektif, dan mengapa?
7. &butkan sekurang-kurangnya lima faktor menurut Anda dapat memoti-
vasi Anda dalam bekeria. Sebutkan lima faktor yang menurut Anda merupa-
kan faktor higienik. Apakah Anda berpendapat bahwa uang merupakan

motivator? Mengapa atau mengapa tidak?
8. Gambarkan gambaran (figur) ego dari manajer dan karyawan pada umum-
nya. Berikan penjelasan mengapa Anda menggambarkannya sedemikian rupa.
9. Sebutkan paling sedikit lima pesan orang tua yang berprasangka yang
bisa berpengaruh besar terhadap keadaan dan penyeliaan seseorang.
10. Kapan ~ebaiknya manajer membimbing karyawan? Mengkritik? Respons
apa yang mungk:n akan diterimanya dari karyawan?
11. Berikan cont1oh transaksi silang. Gambarkan hal itu dalam suatu diagram.
12. Seberapa pentingkah sapaan dalam mempengaruhi perilaku orang yang
disapa? Jelaskan:
13. Kadang-kadang orang berbuat sesuatu agar orang lain melontarkan sapa-
an yang negatif. Apa artinya ini? Apa yang dapat dilakukan manajer terhadap
situasi semacam ini?
DAN SE KARANG MARl BERALIH KEMBALI KE GREENTHUMB

Tinjau kembali kasus Greenthumb, Inc., yakni bisnis yang dibentuk oleh
Marie dan Bob Jordan, kemudian jawab pertanyaan berikut.
PERTANYAAN
1. Menurut Anda, bagaimana sebaiknya pengorganisasian ulang atas Green-
thumb, dan mengapa?
2. Mengapa masalah yang dihadapi Greenthumb sekarang ini timbul? Bagai-
mana cara mencegahnya?
3. Hal-hal apakah yang mungkin menjadi sumber kekuasaan dalam organi-
sasi informal pada Greenthumb?
4. Dengan cara bagaimana masalah komunikasi internal yang makin meluas
terlihat pada Greenthumb serentak dengan pertumbuhan bisnis?
LAMP IRAN
TUJUAN
Mempelajari kesempatan kerja di bidang
agribisnis, sekarang dan di masa mendatang
Menyarankan cara praktis untuk menjajaki
karier profesional di bidang agribisnis
Mengembangkan pendekatan sistematik untuk
menemukan dan melaksanakan pekerjaan dalam
agribisnis
Meninjau saran-saran u;ttuk memulai langkah awal
yang baik sebagai tenaga profesional dalam agribisnis
Langkah awal dalam agribisnis menuntut

usaha istimewa dalam menemukan
kesempatan yang baik.
Keterangan Gambar:
A. Di toko
B. Di kantor
C. Di lapangan
KERJA KERAS TIDAK BISA DIGAXTIKAN

OLEH AP A PUN JUGA -Thomas A. Edison
LANGKAH A W AL DALAM
MANAJEMEN AGRIBISNIS
484 LAMP IRAN
PENCARIAN LOWONGAN KERJA

Sampa'i sejauh ini, kita telah mengembangkan konsep-konsep dasar mana-
jemen sebagaimana diterapkan pada pengoperasian agribisnis. Tetapi jika Anda
mengkajinya sejenak, akan terlihat bahwa banyak dari konsep ini dapat di-
terapkan pada bidang kegiatan yang bercakupan luas (bukan hanya pada agri-
bisnis saja). Sebelum menjadi seorang manajer agribisnis, Anda harus menguji-
coba dan memperdalam konsep-konsep yang telah Anda cerna melalui praktek
kerja pad a lowonr,an kerja yang sesuai. Di sinilah pengetahuan yang baru Anda
pelajari akan bennanfaat.
Sesungguhnyr., pencarian kerja itu sendiri sudah merupakan suatu "bisnis."
Banyak waktu dan uang telah diinvestasikan pada apa yang Anda yakini se-
bagai produk yang dapat dipasarkan-yaitu diri Anda sendiri. Sekarang, ka-
rena produk tersebut telah "siap pakai" (meskipun tentu, Anda akan tetap
mengembangkan diri se;:>anjang hidup), maka tugas yang Anda hadapi adalah
"menawarkan diri" Anda seefektif mungkin. Barangkali gairah Anda akan
semakin menggebu jika tahu bahwa bidang yang akan Anda masuki menjan-
jikan banyak hal dan bahwa pelatihan yang telah Anda jalani telah menyiap-
kan Anda untuk menghadapi tantangannya.
Tantangan untuk Memperbesar Kesempatan Kerja

Beberapa tahun yang lalu (malah sampai sekarang barangkali di negara ter-
belakang), agribisnis dianggap sebagai industri yang sedikit ketinggalan jaman.
Tetapi krisis pangan pada pertengahan dekade 7 0-an di A S menjungkir~
balikkan semua anggapan tersebut. Produksi hasil-hasil pertanian dan ribuan
usaha agribisnis yang mendukungnya menjadi titik landas untuk pertumbuh-
an, dan banyak perusahaan yang sebelumnya tidak pernah berurusan dengan
pertanian, berjuang keras untuk membuka land9S pijak di pasar hasil-hasil
pertanian. Konglomerat yang telah memiliki divis1 agribisnis makin memper-
besar alokasi sumber daya untuk usaha agribisnis, dan seringkali menjadikan
divisi. agribisnis sebagai prioritas utama. Di mata masyarakat, agribisnis men-
dapat prestasi baru sebagai industri yang progressif dengan .Poterisi pertum-
buhan yang besar. Perusahaan-perusahaan besar yang sebelumnya memandang
pertanian sebagai industri* yang terbelakang, berpenghasilan rendah, dan
berisiko tinggi, mulai memanfaatkan kemampuari produksi yang berlimpah
dari pertanian di Amerika Utara. Peluang untuk ahli pertanian profesional
mulai meningkat. Dan sejak itu, peluang itu terus meningkat. .
Pertanian merupakan satu-satunya sumber daya utama yang. bisa diperba-
harui (renewable). Jika dikelola dengan baik, pertanian memberipeluang uri;
tuk ekspor yang berkesinambungan karena selalu bisa diperbaharui atau malah
ditingkatkan, sementara sumber daya lain makin hari makin surut. Jika kita
meniliknya dari sudut pandang pemerintah Indonesia dewasa ini, maka ekspor
petanian (agriculture) diharapkan sebagai salah satu komoditi ekspor nonmi~
gas yang berpeluang besar untuk ditingkatkan, dan karena itu merupakan
sumber devisa yang sangat berperan dalam meringankan masalah neraca pem-
bayaran di masa mendatang.
Kita bisa mengatakan potensi kita besar dalam hal ini karena faktor pro~
*Industri adalah kelompok usaha yang sejenis.

LAN'GKAH AWAI, DALAM MANAJEMEN AGRIBISNIS 485
duksi utama di bidang pertanian sangat berlimpah di tanah air. Dalam halla-
han, !aut, tenaga kerja, dan iklim sebagai faktor produksi alami, jika dibanding
dengan negara-negara lain, boleh dikatakan Indonesia relatif unggul. Jadi, dari
segi alami kita mempunyai keunggulan bersaing (comparative advantage).
Tinggal sekarang, bagaimana kita memanfaatkannya semaksimal mungkin dan
mengatasi kendala-kendala yang ada sehingga produk pertanian Indonesia
bisa bersaing di pasar dunia. Dalam hal pemanfaatan lahan saja, misalnya,
kita bisa melontarkan pertanyaan-pertanyaan berikut: Apakah lahan yang su-
bur tidak digunakan untuk kawasan pemukiman, industri pengolahan, dan
daerah perdagangan? Bukankah pola penyebaran penduduk yang sangat tidak
merata telah membuat sumber daya lahan kita menjadi terbengkalai, atau
sebaliknya apakah penyediaan lahan yang subur bagi para transmigran yang
relatif "bodoh" tidak membuat penggunaan lahan kita menjadi asal-asalan
saja? Sudah dilakukan pangembangan teknoiogi untuk keadaan permukaan
lahan kita yang relatif bergelombang, atau kita hanya sekedar membeli tekno-
logi pertanian Amerika yang dirancang untuk medan yang datar? Dengan me-
ngajukan dan mencoba menjawab pertanyaan kritis semacam ini rasanya akan
banyak membantu pengembangan pertanian di Indonesia, dan dengan demi-
kian memperluas kesempatan kerja di bidang pertanian khususnya dan di
bidang agribisnis paJa umumnya. (Dua alinea terakhir merupakan modikasi
total dari buku asli ~tang berbicara tentang sejarah dan prospek pertanian di
Amerika Utara-pener;jemah.)
Penjajakan dan Pemilihan Pekerjaan

Dengan makin terbukanya kesempatan kerja, kita dituntut untuk makin
mengenal kemampuan kita dan pekerjaan yang kita rencanakan. Pengenalan
diri yang positif diawali dengan pendalaman atas bobot dan latar belakang,
yang akan memperlancar proses kerja kita.
Apa yang Kita Miliki untuk Ditawarkan Di satu pihak, kita dapat mencurah-
kan daya dan semangat kerja yang tinggi. Paling tidak, kita telah mempunyai
kemampuan teknis di bidang pertanian yang bisa dimanfaatkan oleh majikan.
Tentu, bahan pelajaran tidak akan pernah habis, tetapi kita berharap bahwa
maj.ikan akan membantu kita menentukan hal-hal apa yang perlu kita ketahui,
dan cara berpikir serta pelatihan yang telah kita peroleh selama ini akan me-
ngajar bagaimana cara belajar secara cepat dan tuntas. Minat dan pengalaman
di bidang pertanian juga sangat bernilai bagi majikan. Hubungan yang telah
digalang dengan jasa konsultan atau penyuluh pertanian selama sekolah juga
bisa bermanfaat bagi perusahaan. Pendek kata, majikan mengharapkan kepa-
tuhan, kemampuan, semangat, dan kesediaan kita untuk bela_Jar dan bekerja.
Memilih Perusahaan Sering kita mengalami kesulitan dalam memutuskan apa-

kah akan bekerja pada perusahaan besar atau agribisnis lokal yang berukuran
kecil. Keduanya memiliki keunggulan dan kelemahan masing-masing; pilihan
akhir tergantung pada nilai dan minat yang terkandung pada diri setiap orang.
Perusahaan besar cenderung menaikkan prestise, khususnya di kalangan
mahasiswa yang sedang membanding-bandingkan tawaran kerja. Malah, ke-
sempatan kerja di perusahaan terkenal sering membangkitkan rasa bangga
dan menjadi bahan obrolan.
486 LAMPIRAN
Se\ain itu, organisasi perusahaan besar sering lebih bersifat formal. Setiap
pekerjaan mempunyai jabatan dan uraian kerja. Juga ada program tunjangan
formal yang seringkali berjangkauan luas, dan program pelatihan mungkin
sudah direncanakan secara terinci sebelumnya.
Perusahaan besar seringkali meminta karyawannya untuk berpindah lokasi
kerja dalam rangka promosi. Meskipun perusahaan hanya berlokasi di satu
tempat, namun biasanya tersedia banyak kesempatan untuk mengadakan per-
jalanan, terkadang ke tempat-~empat jauh. .
Di pihak lain, perusahaan kecil seringkali menawarkan suasana kekeluarga-
an, karena setiap karyawan mungkin sudah saling kenai. Karena lokasinya
biasanya terbatas, maka perpindahan lazimnya tidak diperlukan. Struktur ke-
kuasaan dan program tunjangan mungkin tidak begitu formal, perjalanan agak
jarang, dan jenjang karier tidak begitu jelas. Tanggung jawab biasanya berwa-
wasan lebih luas dan didelegasikan lebih dini. Program pelatihan umumnya di
langsungkan sambil kerja, tetapi kerja sama yang erat dengan tenaga profeslo-
nal yang berpengalaman dan pelimpahan tanggung jawab yang besar secara le
bib dini bisa menjadi cara yang efektif untuk belajar. Perusahaan keluargayang
sangat kecil pun bisa menawarkan kesempatan yang baik. Tentu, jenjang ka-
rier pada agribisnis milik keluarga akan terbatas kecuali jika dibuat ketentu-
an mengenai hak pemilikan-sebagian setelah beberapa tahun. Rencana untuk
berbagai hak pemilikan dengan karyawan pada perusahaan milik perorangan
sudah semakin populer. Dalam hal ini biasanya dibuat ketentuan bahwa bagi-
an pemilikan akan dijual kembali kepada pemegang "saham"/hak mayoritas
pada saat berakhirnya hubungan kerja.
Memilih Pekerjaan Mencari dan memutuskan pekerjaan pertama akan me-

rupakan langkah yang sangat penting dan menarik dalam karier agribisnis
profesional. Untuk ini tentu harus dilakukan persiapan dini yang mungkin
memakan waktu beberapa bulan atau beberapa tahun. Meskipun demikian,
masih bisa timbul rasa bimbang mengenai jenis pekerjaan atau perusahaan
yang akan diterjuni.
Tawaran kerja di bidang agribisnis memang jarang diiklankan. Tetapi in!
tidak bisa ditafsirkan bahwa kesempatan itu sangat kecil. Kesempatan itu
banyak, hanya sering tersembunyi, dan itu berarti kita harus mencarinya,
bukannya menunggu begitu saja.
Orang-orang tertentu lebih mudah mendapat tawaran kerja karena mereka
mempunyai lebih banyak kenalan, lebih berpengalaman, berprestasi lebih
baik, dan memiliki kepribadian yang lebih menyenangkan daripada orang lain.
Mereka yang tidnk memiliki keistimewaan semacam ini harus berjuang lebih
keras untuk mencari kesempatan kerja.
Perhatikan b<hwa sarnpai di sini kita bclum berhicara men~cnai men<:ari
pekerjaan yang tepat. Tidak ada pekerjaan yang mutlak tepat. Berbagai pe-
kerjaan menawarkan kenikmatan tersendiri bagi orang-orang tertentu. Per-.
bedaan di antara yang terbaik dengan yang kedua terbaik mungkin tidak be-
gitu terasa, sehingga hal yang perlu dilakukan adalah memilih lowongan kerja
yang se~uai dari segi bentuk pekerjaan dan balas jasanya. Sangat bermanfaat
juga jika kita mengunjungi manajer agribisnis setempat untuk menanyakan
hal-hal yang bisa kita harapkan dari berbagai jenis pekerjaan dalam agribisnis.
Mungkin yang kita peroleh bukan hanya informasi umum yang bermanfaat,
tetapi mungkin juga pengarahan atau malah tawaran kerja yang kita idam-
idamkan.
LANGKAH AWAL DALAM MANAJEMEN AGR!B!SN!S 487
PENETAPAN TUJUAN Langkah pertama dalam proses pemilihan pekerjaan

adalah menentukan tujuan pribadi dan tujuan profesional bagi diri s.;ndiri.
Pikirkan apa yang kau inginkan dari hidupmu. Hal-hal apa yang Anda senangi?
Apakah Anda senang bepergian? Apakah Anda ingin bekerja di lapangan atau
di kantor? Seberapa penting uang, kekuasaan (pengaruh), dan prestise bagi
Anda? Apakah Anda berjiwa petualang atau "pembetah"? Jika Anda sudah
menikah, apakah pasangan Anda memainkan peranan penting dalam me:-~
jawab pertanyaan-pertanyaan ini? Baik sekali Jika Anda rnenuangkan pemikir-
an Anda di atas kertas. Hal ini bisa rnemperjelas beberapa pokok pemikiran,
seperti nilai-nilai dan prioritas yang mungkin agak tersamar.
PENGEMBANGAN STRATEGI Setelah menentukan maksud dan tujuan,
Anda harus rnengembangkan strategi untuk menernukan. kesempatan kerja
yang akan mernenuhi pencapaian tujuan tersebut. Ini berarti Anda harus
mengembangkan rencana kegiatan yang merinci langkah-langkah selanjutnya.
Apakah Anda akan rnengandalkan catatan riwayat hid up atau kontak pribadi?
Apakah perhatian akan Anda curahkan pada penyaluran tenaga kerja melalui
karnpus atau langsung terjun rnencarinya di lapangan? Jasa penyuluh atau ba-
dan penyalur tenaga kerja bisa dirnanfaatkan dalam pengembangan strategi
ini.
ANGGARAN WAKTU DAN DANA Segala sumber daya yang dikerahkan
dalarn pencarian pekerjaan ini juga harus diperhitungkan dan dianggarkan.
Biar bagaimanapun, Anda telah rnenghabiskan banyak waktu (beberapa ta-
hun?) dan dana (jutaan rupiah?) dalam mempersiapkan diri sampai saat ini.
Tidak ada artinya menunggu sarnpl;li lulus sarjana atau rnernpertimbangkan
hanya beberapa pilihan dalam pencarian lowongan kerja ini. Siapkan dana
(pinjam kalau perlu) untuk rnelakukan penjajakan jangka panjang dan rneng-
hubungi sejurnlah pengusaha. Hal itu harus dirnulai secara dini, yaitu beberapa
bulan sebelum Anda siap untuk bekerja.
Ke Mana Mimcari Kerja Ternpat pilihan untuk mencari kesempatan kerja ti-
dak hanya dipengaruhi oleh tujuan Anda (kita) tetapi juga oleh jenis agribis-
nis ~:mg An(la anggap terbaik. Banyak mahasiswa membuat kekeliruan karena
hanya memberi perhatian pada agribisnis yang mengirirnkan pencari tenaga
kerja ke kampus. Harus diingat bahwa agribisnis semacam ini biasanya rne-
rupakan perusahaan besar yang sanggup rnengadakan perekrutan yang sedemi-
kian formal. Padahal, sangat banyak agribisnis kecil atau lokal menawarkan
kesempatan kerja yang sangat besar sering bersifat tiba-tiba sehingga tidak ber-
langsung secara formal. Usaha pencarian kerja pada agribisnis semacarn ini
memerlukan pendekatan yang jauh berbed11..
PENYALURAN TENAGA KERJA DI SEKOLAH Banyak sekolah (univer-
sitas) membentuk badan penyalur tenaga kerja untuk mempertemukan
perusahaan dengan para mahasiswa dengan menyusun dan memperlancar
wawancara kerja. Ini merupakan kesempatan yang sangat baik dan harus
dirnanfaatkan secara cepat dan secara luas oleh mahasiswa, khususnya mereka
yang sedang menjalani tingkat akhir.
PARA PENGAJAR Pengajar seringkali menjadi surnber informasi yang sangat
baik. Mereka seringkali mempunyai banyak kenalan pribadi. Karena mereka
mengenal.Anda dan pengusaha yang potensial, mereka dapat menjadi peran-
tara yang baik dalam pencarian kerja. Sekiranya-pun rnereka tidak tahu daftar
nama perusahaan yang sedang membutuhkan pekerja baru, namun mereka
488 LAMPIRAN
PERAGA Langkah-langkah Pokok dalam Mencari Pekerjaan

A-1
Langk~h~~ngk&h P.okok did am Menca~l Pekeriaari .

1. Evaluasl tu]uan dan iasaran Anda secara tertulls..
2., Mlr\talah gagaS<m darl penaslhat dan pengajar.
3. t<embangkan siJatu strategl - rencana bertahap.
a.' Teritukan dengan perusahaan apa Anda lngln bekerja..
b. susun daftar perusahaan khusus yang tampaknya balk.
c. Tanyakan nama penanggung-jawab persona!la di maslng-maslng
perusahaan.. . . .
d. Amblllnlslatlf untuk merighubi..tngl penanggung-jawab tersebut.
e. Klrlmkan r!wayat hldup dan surat IM!ngantar kepada setlap
.' 'penanggun!I-Jawab personalis.
4. Adakah wawancara dengan perusahaan yang mungkln berkunjung
ke sekolah Anda.
6. Adakan perjalanan untuk melakukan wawancara.
6. Analise alternatlf-alternatlf yang ada.
7. Am btl keputusan.
8. 'Jangan melakukan langkah mundur.
mengetahui ke mana para lulusan tahun-tahun sebelumnya bekerja dan itu

bisa dijadikan sebagai patokan. Dalam hal ini diharapkan agar para mahasiswa
tidak malu dan ragu untuk minta bantuan sebab keberhasilan program agri-
bisnis sekolah tergantung pada keberhasilan penempatan tenaga untuk para
lulusannya.
PERKUMPULAN DAGANG Perkumpulan atau himpunan dagang yang ter-
bentuk pada incl.ustri agribisnis seringkali mengetahui adanya lowongan
kerja pada agribisnis yang menjadi anggotanya. Malah di negara-negara maju,
perkumpulan ini sering menerbitkan brosur daftar lowongan kerja. Karena
itu, tepat sekali jika organisasi semacam ini dimanfaatkan sebagai wadah
untuk mencari pekerjaan.
BADAN PEMERINTAHAN Pemerintah, melalui departemen-departemennya
yang bersangkut-paut dengan pertanian, juga merupakan sumber lowongan
kerja yang perlu diperhatikan. Apalagi untuk Indonesia, dimana banyak badan
pemerintah berurusan dengan "pertanian" seperti Departemen Pertanian, Pe-
rikanan, Kehutanan, Petemakan, Perkebunan dan Pembudidayaan Tanaman
Keras, BULOG, dan malah mungkin Koperasi serta Transmigrasi. Banyaknya
badan atau departemen ~i serta prioritas pembangunan yang selama ini
masih terpusat pada pertanian menunjukkan bahwa Pemerintah Indonesia
menyediakan banyak lowongan kerja di bidang pertanian.
BADAN PENYALUR TENAGA KERJA Di negara maju khususnya, makin
banyak perusahaan swasta yang berspesialisasi sebagai badan penyalur tenaga
kerja agribisnis. Untuk Indonesia, fungsi a tau jasa seperti ini masih didominasi
oleh Departemen Tenaga Kerja. Apa pun bentuk badannya (pemerintah atau
swasta), yang jelas jasa seperti ini sebaiknya dimanfaatkan.
TEMAN DAN MAHASISWA LAIN Ada kalanya para ternan dan mahasiswa
lain, yang juga sedang mencari pekerjaan, merupakan sumber informasi ter-.
baik. Secara sepintas n1ereka itu memang merupakan pesaing yang panta$
"dicurigai." Akan tetapi, sebaiknya hal ini jangan terlalu dipersoalkan sebab
LANGKAH AWAL DALAM MANAJEMEN AGRIBISNIS 489
jenis pekerjaan yang diinginkan mungkin berbeda-beda dan nilai-nilai per-
sahabatan sering dapat mengatasi rasa egois dan ketertutupan.
HUBUNGAN PRIBADI Harus diakui, banyak penempatan tenaga, apa!agi
di bidang agribisnis, terselenggara tanpa melalui perencanaan dan prosedur
yang sangat formal. Prosesnya sering diawali dengan kontak pribadi yang
. mungkin hanya berlangsung secara "kebetulan" saja. Pencarian lowongan
kerja dengan memanfaatkan hubungan pribadi seringkali memberikan hasil
yang tidak disangka-sangka dan jarang menimbulkan rasa kecewa atau putus
asa karena, dengan prosesnya yang berlangsung luwes, kita cenderung tidak
terlalu berharap:
Riwayat Hidup Riwayat hidup merupakan ikhtisar tertulis dari kualifikasi

kepribadian, pendidikan, dan pengalaman profesional. Tujuannya adalah un-
tuk menyajikan informasi yang memadai kepada calon majikan sehingga me-
reka dapat menentukan apakah mereka tertarik pada pelamar kerja. Oari su
dut pandang tertentu, riwayat hidup merupakan iklan formal bagi pelamar.
Riwayat hidup disusun berdasarkan pertimbangan masing-masing pe!amar
sehingga tidak pernah ada yang sama. Akan tetapi, sebagian besar memuat
identifikasi pelamar, sas<lran karier, pengalaman pribadi dan profesional yang
bisa bernilai bagi pekerj~an, pengalaman kerja, dan kadang-kadang dicantum-
kan juga referensi yang nantinya bisa dihubungi oleh majikan (lihat Peraga
A-2).
Biasanya, riwayat hidup terbatas hanya satu halaman saja. Foto terbaru
bisa ditempelkan atau dilampirkan. Sebaiknya disertakan juga sur-.it pengantar .
untuk setiap perusahaan yang akan menerima riwayat hidup tersebut. ~e
ferensi haruslah merupakan orang yang kenai betul dengan pelamar, tetapi
tidak merupakan anggota keluarga. Jika telah pernah bekerja, maka majikan
terdahulu, yang benar-benar mengenal pelamar, sangat tepat untuk dijadikan
referensi asalkan dengan seizin orang yang bersangkutan.
Sejumlah Petunjuk Praktis Untuk Keberhasilan Karier

Tidak ada satu jalur yang pasti menuju keberhasilan karier dalam agribisnis.
Tampaknya sudah berulang-u!ang dikatakar. bahwa dedikasi, kerja keras,
ketekunan, dan kepatuhan sangat diperlukan, namun tidak dapat disanggah
bahwa banyak sarjana yang bekerja dengan penulis selama bertahun-tahun
masih memerlukan sejumlah petunjuk praktis.
Mulailah pada Tingkatan Terbawah Kebanyakan karyawan memulai karier

profesional mereka di bidang agribisnis dengan menangani produk dan melii.-
yani. pelanggan secara langsung. Pengalaman di tingkat dasar ini sangat besar
nilainya untuk mema.'lami dasar-dasar manajemen agribisnis." Dengan tegas
dapat dikatakan bahwa pengalaman ini merupakan prasyarat untuk mencapai
kemajuan yang berarti di dalam manajemen. Tahapan awal dalam karier pro
fesional ini akan mengajarkan secara langsung apa artinya mengikuti pengarah-
an manajemen, berkomunikasi dengan pelanggan secara efektif, dan me-
ngemban tanggung jawab atas kegiatan yang bertumpuk pada musim sibuk.
Kadang-kadang pengalaman kerja seperti ini bisa diperoleh sambil kuliah
'sebagai pekerja sambilan. Mungkin juga program pelatihan formal yang di-
adakan untuk karyawan baru akan mencakup sebagian aspek dasar agribisnis.
490 LAMPIRAN
PERAGA Contoh Riwayat Hidup

A-2
ALAMAT S.EKARANG ALAMATTETAP

' 1028 State Street R. #2 Box 50-A.
, West LafaVette, Indiana 47906 . Summerville, Indiana 46070
Tetepon: (317) 743-46B1 Telepon: (317) 536-2372
DATA PRI.BADI
Tanggat tahlr : 20 Juli 1957
Status-. . : Bujangan
Tlnggl baden: 6'1", Berat badan 175 lbs.
Kesehatan : Sangat bail<
Slap bekerja :' 7 Mel 1979
TUJUAN PEKEI'IJAAN
Saya tertarlk dalam karler blsnls yang memberll<esempatan maju dan menghadapl
tantangan dalam bldang penjualan dan pemasaran. Saya akhlrnya akan tertarik
. dalam poslslkernanajemenan.
'PENDIDIKAN
. Maliaslswa tlngkat akhir (senior) dalam El<onomi Pertanlan
'Nllat rata;rata mayor: 5,07/6,0
Ntlal rata'rata keseluruhan: 4,74/6,0
Tanggallulus:.Desember 1979
Telah mengambtllatar belakang kuuus secara luas yang mencakup:
llmu Pertantan, llmu tumbuh-tun'lbuhan, llmu Hewan, llmu Kimla, Bahasa lnggrts. dan
Komuntl<asl :
'KEGIATAN DAN'GELAR KEHORMATAN
. Purdue Pete; Purdue University Mascot.
Interfraternity Council Junior Board under Development
InterfraternitY Councll Senior Board, W~kll Ketua Bidang Keuangan
GIMLET,Ketua Kehonnatan .-
GREEK;tlldang fotografi
Petugas kampanye, juru potret untul< badan pemlllhan mahaslswa
:,, Anggota Panitla lingl<ungan terpllih; "Kabupaten" Tippecanoe
Old Master .Personal Host
Old Master Certral Committee
Caton terplllh untuk Hadiah Bruce Kendall bagi Kecakapan Komunikast
-~.P~Na.AL:AMAN l<eRJA ..
, ''i' .Magang .muslm panas F .t;c.B: (Asoslasl Kredh Produksl Albion)
;~, Juru potret beiJas
. '::Pekar} a Taman Negara Bagian Mounds
' ''~ PekerJa usaha (ant -,,
Oeparternen Ekono":'l Pertanlan, Universitas Purdue _,_:
r;;)::~EFERENSt.DAN TAMBAHAN INFORMASI DILENGKAPI ATAS PERMINTAAN

'.r, ., . ' ,f. ' t . . . . .. J' ' ~
Pengalaman di tingkat bawah ini sangat berguna untuk mendapat penghargaan

atau respek dari .rekan sekerja, dan yang lebih penting lagi, respek dari para
bawahan Anda di kemudian hari.
Sayangnya, banyak tenaga muda tidak bersabar dengan tahapan ini dalam
pengembangan profesi mereka. Setelah menyelesaikan sarjana muda atau me-
raih gelar sarjananya, mereka terlalu terburu nafsu untuk mendapat jabatan
l>ANGKAH AWAL DALAM MANAJEMEN AGRJBISNJS 491
tinggi. B.anyak yang beranggapan bahwa pengalaman selama beberapa minggu
atau beberapa bulan bekerja sebagai "pekerja kasar" pada agribisnis tidak ada
gunanya. Namun, tenaga profesional yang berpengalaman, yang telah menem-
puh jalur profesi yang sama, selalu mengatakan bahwa pengalaman merupakan
dasar kerja yang baik untuk menjadi manajer kawakan.
Banyak srujana pertanian mempelajari ketrampilan khusus pada tahapan
tertentu di dalam bidang teknik pertanian yang kemungkinan akan menjadi
tekanan utama untuk pekerjaan mereka yang pertama. Hortikultura, ilmu tek-
nik pertanian, agronomi, ilmu hewan, dan jurusan spesialisasi lainnya, semua-
nya menawarkan peluang tersendiri untuk pekerjaan agribisnis. Tetapi mereka
itu umumnya malah mencari bidang-bidang yang !ebih bersifat umum sehingga
pengetahuan teknisnya tidak digunakan semendalam mungkin. Pekerjaan bagi
tingkat pemula ini memberi kesempatan untuk mempelajari secara nyata
ketrampilan teknis-praktis dan penerapannya pada masalah yang sesungguh-
nya.
Karyawan yang melaksanakan fungsi teknisnya dengan baik biasanya di-
promosikan ke jabatan di mana keahlian teknis tersebut tidak lagi sepenting
ketrampilan di bidang komunikasi, kepemimpinan, dan manajemen umum.
Gejala ini kadang-kadang menimbulkan rasa frustrasi yang mendalam bagi
banyak ahli pertanian yang berbobot dan mampu, tetapi tidak dipersiapkan
dengan baik untuk terjun di bidang manajemen. Potensi profesional jarang
terbengkalai hanya karena kurangnya kemampuan teknis, ketrampilan mana-
jemen dan ketrampilan di bidang kemanusiaanlah yang justru sangat sering
menjadi faktor pengham bat.
Pandai-pandailah Membawa Diri Laluilah periode permulaan dengan sikap

wajar sehingga Anda bisa diterima oleh rekan sekerja. Periode ini khususnya
sangat riskan bagi lulusan sekolah tinggi yang akan mengalami kesulitan dalam
berhul:->ungan nengan pekerja yang lebih tua yang tidak pemah duduk di bang-
ku sekolah tinggi. K.adang-kadang Anda akan menjadi bahan guyonan dan
mungkin kurang senang terhadap pekerjaan yang ditugaskan, tetapi keadaan
ini tidak boleh berlanjut terus. Karena itu, lapangkan dada Anda dan tunjuk-
kan kemampuan Anda untuk mengatasi hal itu secara wajar.
Pelajari Struktur Kekuasaan Pada setiap agribisnis, selalu saja ada karyawan
yang punya kuasa yang lebih tinggi daripada kedudukannya. Kekuasannya
bisa berasal dari senioritas, hubungan yang dekat dengan pimpinan, kepribadi-
an, atau sejumlah hal-hal lainnya. Meskipun mungkin tidak bijaksana untuk
bermain po!itik, namun tidak bijaksana juga untuk mengabaikan orang-orang
yang berkuasa pada organisasi.
..
Tunjukkan Penghargaan Kepada Atasan Anda tidak akan mendapat pelhati-
an yang lebih besar dan penilaian yang lebih menguntungkan ( termasuk ke-
naikan gaji) jika Anda tidak berusaha memperlihatkan bahwa atasan Anda
seorang yang baik. Jika atasan Anda dipromosikan, maka peluang promosi
juga terbuka bagi Anda. Atau, kemungkinan lain, atasan Anda sendiri yang
akan menarik Anda untuk tetap sebagai bawahannya (tetapi tentu pada ting-
katan yang lebih tinggi). Ketika berbincang-bincang dengan orang lain pada
organisasi, berikan sanjun~an untuk atasan Anda. Tunjukkan kekaguman
Anda pada atasan pada saat yang tepat, dan perlihatkan rasa terima kasih
Anda padanya jika memang a<la yang pantas Anda syukuri.
492 LAMPIRAN
Jadilah Anggota ,Tim Agribisnis yang berhasil beroperasi sebagai suatu tim.
Setiap anggota mendapat penugasan khusus, tetapi pekerjaan tidak akan tun-
tas jika setiap o:Cang bekerja sendiri-sendiri. Keseluruhan tim harus bekeija
untuk menyelesaikan tugas secara menyeluruh. Itu berarti rekan sekerja perlu
dibantu meskipun mungkin penyelesaian tugas Anda sendiri terpaksa ditunda
untuk semen tara, jika memang itu yang merupakan jalan terbaik.
Perlihatkan Kemampuan Anda Meskipun kerjasama tim sangat diperlukan,

namun Anda perlu juga memperlihatkan sesuatu yang istimewa dari Anda
sendiri. Artinya, pastikan bahwa paling tidak sebagian dari basil usaha Anda
dapat terlihat jelas bagi orang lain. Untuk ini kadang diperlukan semacam
proyek ekstra yang kecil, yang mungkin Anda mulai atas inisiatif sendiri dan
Anda yakini akan bermanfaat bagi perusahaan.
Kemukakan Saran Anda Sebagai tenaga profesional, Anda bertanggung jawab

mengamati bidang-bidang yang rawan dan mengajukan saran perbaikan.
Jangan takut mengutarakan gagasan Anda; saran tersebut akan menunjukkan
adanya perhatian Anda. Kemukakan saran Anda secara jitu, dan jangan ber-
harap bahwa gagasan itu akan langsung menggebrak cara kerja perusahaan.
Bersabarlah menunggu sampai gagasan itu benar-benar diresapi, dan jangan
anggap tanggapan yang kurang sungguh-sungguh sebagai penolakan pribadi.
Bedakan kritik terhadap gagasan Anda dengan kritik kepada Anda sebagai
seorang pribadi. Teknik lama, yaitu "mengusahakan agar atasan seakan-akan
telah memikirkannya," dapat memberikan hasil yang menakjubkan, yakni
diterimanya gagasan. Tanamkan benihnya dan biarkan dia bertumbuh.
Sadarilah bahwa Perubahan Merupakan Sesuatu yang Mengancam Manusia

cenderung terbiasa dan senang dengan metode tertentu dalam mengoperasi-
kan bisnis. Apabila seseorang menyarankan perubahan, maka hal itu akan di-
anggap sebagai ancaman dan karena itu ditolak. Karena itu, ingat selalu akan
prinsip ini dan hati-hatilah dalam menganjurkan perubahan.
Pertimbangkan Harga dari Suatu Kebenaran Sekiranya terjadi perselisihan

atau perbedaan pendapat, Anda harus memutuskan apakah akan menarik
kembali gagasan Anda, dan jika demikian, sampai sejauh mana Anda menye-
rah. Sekiranyapun Anda yakin sekali akan kebenaran Anda, mungkin Anda
merasa lebih beruntung jika mengalah saja daripada dibenci oleh orang atau
orang-orang lain. Pertimbangkan hal ini secara cermat.
Jangan Sampai Mempermalukan Orang Lain Jika terjadi perselisihan dan

Anda jelas berada di pihak yang benar, tidak ada gunanya memaksa orang
lain (lawan Anda itu) untuk mengakui kesalahannya. Meskipun pada saat
itu tindakan tersebut bisa mendatangkan kepuasan pribadi yang sangat menge-
sankan, namun kepuasan karena mempermalukan orang akan terasa semu ma-
lah bisa menimbulkan rasa getir di kemudian hari. Biarkan orang "menyela-
matkan mukanya."
Jangan Terlalu Memberi Harapan Kekecewaan selalu terkait dengan pengha-

rapan. Jika Anda menjanjikan bahwa pesanan seorang pelanggan akan Anda
sampaikan pada jam 3 sore dan Anda baru tiba pada jam 3.15, mungkin
pelanggan ter~ebut akan san gat kecewa. Tetapi jika Anda menjanjikannya jam
3.30 dan Anda tiba jam 3.15, pelanggan tersebut akan terkesan oleh kelincah
an Anda. Itu tidak berarti bahwa Anda harus meragukan kemampuan sendiri.
Tetapi Anda harus realistik dan jangan terlalu yakin sebab akibatnya bisa
sangat parah.
Jangan Malu Minta Bantuan Perhatian besar akan tercurah pada Anda asal
saja Anda mau meminta bantuan, namun kesombongan dan pandang-remeh
terhadap orang lain sering menyurutkan niat untuk meminta pertolongan
secara langsung. Teknik ini khususnya bermanfaat bagi karyawan baru. Karya-
wan yang berpengalaman biasanya senang berperan sebagai orang tua dan ma-
lah bisa bersikap melindungi.
Selalu Usahakan U:ntuk Sedikit Melampaui Target Dalam menapaki jenjang

karier profesional secara cepat, ada baiknya jik!i Anda berbuat lebih banyak
daripada yang diharapkan pada setiap aspek pekerjaan And a. Jika jam pulang
tiba, janganlah langsung beranjak pulang, teruskan pekerjaan Anda untuk
beberapa saat lagi. Begitu juga dengan jam masuk, usahakan tiba beberapa
menit lebih cepat. Usaha semacam ini bisa benar-benar sangat menguntung-
~~an.
Manajemen Agribisnis Profesional

Pro{esi merupakan bidang kerja (occupation) yang menuntut keahlian, dan ke-
ahlian ini diperoleh melalui pelatihan intensif dan jangka panjang. Manajer
agribisnis profesional memerlukan studi formal mengenai penerapan metode
manajemen pada agribisnis. Tenaga profesional harus mempelajari cara meng-
analisis, memutuskan, merencanakan, melaksanakan, dan memimpin. Se-
bagian pelajaran ini bisa diselenggarakan secara formal, yaitu di ruangan kelas
atau pada seminar dan lokakarya. Sebagia:1 lagi, atau barangkali bagi.an ter-
besar dari padanya, d:peroleh dari pengalaman atau sambil kerja; sebagian lagi
dilakukan secara tersendiri, yaitu dengan membaca buku dan latihan sendiri.
Manajer profesional selalu berusaha agar semakin baik dan efektif.
Profesi memerlukan kode (kumpulan peraturan) tertentu dari para anggo-
tanya. Meskipun manajer agribisnis tidak perlu diambil sumpahnya, namun
jelas ada tata cara yang diharapkan dari manajer yang profesional. Peraturan
hukum merupakan salah satu dasar manajemen untuk bertindak dengan se-
mestinya, tetapi pandangan etis lebih mendalam dan rumit ketimbang keten-
tuan hukum saja. Manajer memikul tanggung jawab yang besar di bidang mo
ral dan etika terhadap karyawannya, pemegang saham, dan masyarakat umum
atas keefektifan dan efisiensi pengelolaan sumber day a yang berada di bawah
naungannya. Manajer agribisnis yang profesional menerima +anggung jawab
ini.
Profesi juga merupakan bidang kerja yang digeluti demi imbalan berupa
uang. Para manajer agribisnis memiliki peluang besar untuk mendapat imbalan
uang. Pemilik dan investor sangat memperhatikan pentingnya peranan mana-
jemen yang baik dalam melindungi dan rilengembangkan nilai dari investasi
mereka. Balas jasa dalam bentuk gaji dan bonus dapat mengakibatkan mana-
jemen agribisnis sebagai profesi yang mengh8silkan banyak balas jasa.
Manajemen agribisnis merupakan suatu profesi. Menjadi manajer agri-
bisnis yang profesional merupakan tantangan yang menggairahkan.
494 LAMPIRAN
IKHTISAR
Agribisnis membuka peluang yang sangat besar bagi para ahli pertanian yang
agressif dan terlatih. Tetapi kesempatan kerja tersebut sering agak tersamar
dan tidak diiklankan. Pencarian lowongan kerja yang produktif memerlukan
pendekatan yang sistematik dan logis, sangat mirip halnya dengan usaha ma-
najer pemasaran dalam merencanakan pemasaran suatu produk. Sasarannya
harus dipertimbangkan masak-masak, strategi harus dituangkan di atas kertas,
dan rencana dilaksanakan. Pencari lowongan kerja perlu sekali mencari infor-
ma~i tentang penempatan tenaga dari berbagai sumber dan kemudian mengi-
rimkan riwayat hid up dan mempersiapkan wawancara pribadi.
Usaha pencari pekerjaan yang tepat memerlukan pengetahuan umum dan
ketekunan. Banyak sekali faktor yang mendukung keberhasilan seseorang
~alam agribisnis, dan tenaga profesional sejati akan menjajal tantangan-tan-
tangan yang ditimbulkan oleh semua faktor tersebut.

1. Mengapa kesempatan kerja di bidang agribisnis dewasa ini dan di masa
mendatang kelihatannya cukup terbuka?
2. Apakah Anda lebih suka bekerja pada divisi pertanian perusahaan besar
a tau di perusahaan agribisnis lokal yang berukuran kecil? Mengapa?
3. Apa konsep manajemen di bidang bisnis yang dapat dengan mudah di-
terapkan untuk "memasarkan jasa Anda kepada calon pembeli"? Tunjukkari
dengan contoh bagaimana setiap alat bisa berguna bagi Anda.
4. Susun riwayat hidup bagi Anda sendiri.
5. Pada akhir Lampiran ini, ada sejumlah petunjuk praktis untuk keberhasil-
an kerja di bidang agribisnis. Berdasarkan pengalaman sendiri, sebutkan tiga
petunjuk praktis lainnya yang menurut Anda akan berguna bagi orang lain.
KASUS KECIL
Tulislah makalah sepanjang tiga sampai lima halaman yang menuturkan tujuan
dan sasaran dari karier profesional Anda. 1 Masukkan hal-hal berikut:
1. Ikhtisar ringkas tentang riwayat hid up Anda
2. Uraian ringkas mengenai kepribadian Anda
3. Keunggulan dan kelemahan Anda yang terutama
4. Pemyataan khusus mengenai sasaran karier Anda (hindarkan pemyataan
umum seperti "untuk menjadi bahagia")
1 Jika Anda telah m'enikah a tau bertunangan, masukkan juga pendapatnya di dalam jawab-
an Anda.
5. Jenis pekeJ:jaan yang paling Anda senangi
6. Pentingnya hal berikut bagi Anda:
a. uang
b. perjalanan
c. bekerja di lapangan
d. bekerja di bidang pertanian
e. bekerja dengan pengusaha tani atau peternak
f. Berada di rumah setiap malam
.
.. '.'
ISTILAH
ISTILAH
ISTILAII 499
Agribisnis Setiap organisasi bisnis yang menyediakan masukan atau jasa bagi
usaha tani, atau yang memroses, mendistribusikan, atau yang menjual
produk pertanian secara borongan atau eceran kepada konsumen.
Agunan (collateral) Jaminan berupa aktiva perusahaan untuk menjamin pem-
bayaran pinjaman.
Akrual (accruals) Semua kewajiban keuangan yang terakumulasi (bertambah)
setiap hari tanpa disertai rekening atau faktur resmi, seperti misalnya pa-
jak yang harus dibayar dan upah yang masih berhutang.
Aktiva lancar (current asset) Istilah akuntansi yang menunjukkan uang kas
atau aktiva yang dapat dikonversi menjadi uang kas selama suatu siklus
operasi yang normal dari bisnis tersebut, lazimnya 1 tahun. Aktiva !an car
merupakan sumber daya keuangan yang dapatdikonversi secara cepat men-
jadi uang kas untuk membayar kewajiban keuangan jangka pendek.
Aktiva tetap (fixed asset) Harta yang dlkuasai bisnis yang mempunyai masa
kegunaan yang relatif lama seperti lahan, bangunan, dan peralatan.
Analisis transaksional Pendekatan yang praktis dan populer untuk memahami
dan menyeliai karyawan, yang dikembangkan o!eh almarhum Dr. Eric
Berne. Hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa perilaku manusia dapat
diklasifikasikan ke dalam pola orang tua, dewasa, dan anak-anak.
Analisis volume biaya Suatu alat untuk menguji hubungan antara biaya de-
ngan volume bisnis.
Anggaran (budget) Rencana tertulis dan formal yang menunjukkan bagai-
mana sumber daya perusahaan- biasanya keuangan - akan dialokasikan
selama periode operasi. Anggaran berfungsi sebagai pemantau prestasi
kerja dan pengendali operasi.
Anggaran kas (cash budget) Proyeksi atas arus penerimaan dan pengeluaran
uang kas dalam periode tertentu yang memungkinkan manajemen untuk
merencanakan, memantau, dan mengendalikan (arus) kasnya.
Aspek khusus produk (feature) Fakta-fakta yang dapat diuraikan dan diukur
mengenai produk.
Audit pemasaran (marketing audit) Pemeriksaan obyektif atas keseluruhan
program pemasaran perusahaan.
Badan keuangan komersial (commercial finance company) Perusahaan keuang-

an yang mengkhususkan kegiatan pada pinjaman bisnis dan komersial.
Badan usaha-nirlaha (nonprofit corporation) Suatu badan usaha yang bebas
dari pengenaan pajak tertentu dan biasanya tidak dapat memperkaya pe-
miliknya dari segi keuangan.
Bauran pemasaran (marketing mix) Kombinasi strategi harga,{lroduk, promo-
si, dan tempat yang dikemba.r;~kan dan dijalankan oleh perusahaan.
Bauran produk (product mix) Kombinasi produk yang dijual.
Behan (expense) Nilai aktiva yang dikonsumsi oleh bisnis dalam rangka mem-
peroleh, memproduksi, dan menjual barang dan jasa. Pengeluaran di
sini hanya mencakup sumber daya yang dikonsumsi oleh penjualan yang
sesungguhnya selama peri ode akuntansi.
Behan opetasi (operating expense) Pengeluaran yang berkaitan dengan operasi
sesungguhnya dari bisnis. Pengeluaran yang tidak bersangkut-paut lang-
sung dengan operasi seperti bunga, denda, dan pengeluaran formal yang
tidak tersangkut langsung, tidak termasuk dalam hal ini.
500 lSTILAH
Behan yang dibayar di muka (prepaid expense) Aktiva yang menunjukkan

pembayaran di muka untuk barang atau jasa yang digunakan dalam waktu
dekat dan akan menjadi beban. Hal ini menunjukkan bahwa beban terse-
but masih akan memberi manfaat di masa mendatang pada saat neraca
disusun.
Biaya kesempatan (opportunity cost) Hasil yang dikorbankan karena tidak
memilih altematif "kedua" terbaik untuk penggunaan sumber daya.
Biaya marjlnal (marginal cost) Tambahan biaya untuk memproduksi satu
unit tambahan. Hal ini merupakan perubahan biaya total yang dibagi
dengan perubahan keluaran total.
Biaya semivariabel Biaya yang sebagian bersifat tetap dan sebagian lagi bersifat
varia bel.
Biaya tetap Semua biaya yang tidak berfluktuasi dengan volume bisnis; biaya
terse but dlanggap terllcat dalam bisnia.
Biaya tetap total Keseluruhan (jumlah) biaya tetap yang dikeluarkan pada
setiap tingkat produksi. Biaya tetap adalah biaya yang konstan selama pe-
riode operasi tanpa dipengaruhi oleh tingkat produksi.
Biaya total (total cost) Jumlah biaya-variabel-total ditambah biaya-tetap-total.
Biaya variabel Biaya yang berubah langsung.sejalan dengan perubahan volume
penjualan. Biaya ini dianggap sebagai biaya penyelenggaraan bisnis.
Biaya variabel total Jumlah dari semua biaya variabel yang dikeluarkan pada
tingkat produksi tertentu.
Bisnis Suatu organisasi yang diciptakan untuk mengkoordinasikan dan menge-
lola sumber daya pribadi untuk menghasilkan laba.
Bilku besar (ledger) Cata-tan keuangan di mana transaksi yang berkaitan de-
ngan unsurfpos bisnis tertentu dihimpun dalam perkiraan tersendiri se-
hingga terbentuk pengelompokan yang bermanfaat.
Bunga (interest) Biaya yang dikenakan oleh pemberi pinjaman atas pengguna-
an uang atau dana.
Bunga majemuk (compounding) Metode penghitungan bunga di mana basil
bunga dalam periode sebelumnya ditambahkan ke pinjaman pokok
sebagai dasar penghitungan bunga untuk periode berikutnya.
Daur hidup produk (product life cycle) Gerak naik-turun penjualan dan laba
produk tertentu pada saat produk tersebut diperkenalkan, bertumbuh
pesat, "matang", dan akhirnya merosot pamomya di pasar.
Daya serap pasar (what the market will bear) Metode penetapan harga atas
produk atau jasa yang sangat unik dengan mencoba-coba berbagai harga
guna menemukan dan membebankan harga maksimum yang akan dibayar
oleh konsumen.
Demokratik Gaya kepemimpinan yang meminta peran serta pengikut dalam
proses pengambilan keputusan.
Efisiensi (efficiency) Rasio1yang mengukur keluaran atau produksi suatu sis-

tern atau proses untuk setiap unit masukan.
Efisiensi operasi (operational efficiency) Suatu dimensi dari efisiensi pemasar-
an yang mengukur produktivitas penyediaan jasa pemasaran di dalam
perusahaan itu sendiri; hal ini terdiri dari rasio "kasar" atas keluaran pe-
masaran dengan masukan pemasaran.
ISTILAH SOl
Efisiensi pemasaran (marketing efficiency) Tolok ukur atas produktivitas pro-

ses pemasaran dE;ngan membandingkan sumber daya yang digunakan
terhadap keluaran:yang dihasilkan selama berlangsungnya proses pemasar-
an.
Efisiensi penetapan harga Suatu dimensi mengenai efisiensi pemasaran yang
mengukur sejauh mana ketepatan harga pasar dalam mence,rminkan biaya
produksi dan pemasaran di sepanjang sistem pemasaran keseluruhan.
Elastisitas Konsep yang menunjukkan hubungan dua vruiabel yang berubah
dalam kaitan satu sama lain. Hal ini mencerminkan ketanggapan dari
satu variabel terhadap perubahan variabellainnya.
Elastisitas penawaran (supply elasticity) Tolok ukur yangmenunjukkan per-
ubahan kuantitas penawaran akibat perubahan harga. Hal ini menunjuk-
kan ketanggapan relatif dari kuantitas penawaran terhadap perubahan
harga.
Elastisitas permintaan (demand elasticity) Tolok ukur yang menunjukkan per-
ubahan kuantitas permintaan akibat perubahan harga. Hal ini menunjuk-
kan ketanggapan kuantitas permintaan terhadap perubahan harga.
Evaluasi Pengkajian terhadap kemajuan yang dicapai untuk melihat apakah
renacana dijalankan sebagaimana mestinya; hal ini memungkinkan pe-
ngadaan analisis atas informasi baru dan penemuan peluang-peluang baru.
Faktor Organisasi yang membeli piutang usaha perusahaan dengan harga dis-
konto (potongan harga) dan kemudian menagihnya langsung dari pelang-
gan perusahaan yang berhutang tersebut sebagai pembayaran atas pin-
jaman yang diberikan.
Fungsi fisis pemasaran Fungsi pemasaran yang mengacu pada kegunaan
waktu, tempat, dan bentuk yang ditrunbahkan kepada produk ketika di-
ang!t.ut, digudangkan, dan diproses guna memenuhi keinginan pelanggan.
Fungsi pemasaran berupa penyediaan sarana (facilitating functions of marlw-
ting) Kegiatan yang membantu sistem pasar agar beroperasi lebih lancar.
Kegiatan pemasaran yang memp.ermudah aliran fisis dan fungsi pertukaran
yang mencakup pembiayaan, informasi pasar, penanggungan risiko, dan
standarisasi serta penggolongan mutu produk.
Fungsi pemasaran berupa pertukaran Fungsi pemasaran yang melibatkan ke-
giatan yang bersangkut-paut dengan pengalihan hak pemilikan dalam sis-
tern pemasaran.
Gaya kepemimpinan bebas (free rein/laissez-faire) Gaya tanp,a kepemimpina.'1

sebab semua pengambilan keputusan diserahkan kepada pengikut atau
bawahan.
Harga paritas (parity price) Perhitungan harga yang wajar atau adil yang akan
Memberi]<an kemampuan daya beli yang sama bagi petani dalam periode
berjalan sebagaimana halnya dalam periode "dasar" sebelumnya.
Harga pokok penjualan (cost of goods sold) Jumlah semua biaya bisnis untuk
barang-barang yang benar-bena1 dijual pada periode tertentu. Di sini
tercakup biaya-biaya seperti bahan baku, ongkos angkut untuk barang
502 ISTILAH
yaqg diterima, dan setiap kcrusakan atau kehilangan barang yang harus
dibebankan ke barang yang terjual.
Hurwicz Pengambilan keputusan dalam ketidak-pastian, yang disebut alfa
atau koefisien dari strategi optimisme.
Hutang usaha (account payable) Sejumlah uang yang terhutang kepada pi-
hak luar bisnis karena pembelian secara kredit yang diharapkan akan
dilunasi dalam satu tahun.
!klan Komunikasi massal der:1gan para pelanggan potensial, biasanya melalui

mediaumum.
Iklan bersama (cooperative advertising) Iklan lokal yang disponsori bersama
oleh pabrik dan dealer atau distributor lokal dengan biaya bersama.
Ilmu ekonomi (economics) Ilmu tentang cara pemanfaatan sumber-sumber
daya yang langka, yaitu lahan, tenaga kerja, modal, dan manajemen dalam
suatu perpaduan untuk memenuhi kebutuhan manusia, dan bagaimana
kebutuhan ini didistribusikan.
Ilmu ekonomi makro (macroeconomics) Ilmu tentang cara pelanggan, bisnis,
dan pemerintah berinterahi bersama dalam mengalokasikan sumber daya
yang langka.
lntegrasi vertikal Suatu px:oses penambahan kegiatan pemasaran atau fungsi
produksi lain kepada fungsi yang telah ada sehingga ketergan tungannya
kepada organisasi lain menjadi lebih longgar.
Investasi barang modal (capital investment) Penanaman modal dalarn bentuk
sarana atau peralatan pabrik yang menuntut keterikatan dana dalarn jang-
kapanjang.
Jurnal Daftar kronologis dari semua transaksi bisnis yang terjadi setiap hari-
nya.
Kapasitas pemm)aman (borrowing capacity) Kemampuan pelanggan untuk

membayar kembali pinjarnannya.
Kapitalisme Sistem ekonomi di mana harta benda dimiliki dan dikendalikan
oleh masing-masing warganegara.
Kas Dana langsttng yang tersedia untuk digunakan tanpa penunda-nundaan,
misalnya deposito dalam bentuk rekening cek di bank, uang kas, dan dana
kas kecil. 1
Kebijakan (policy) Pedoman umum untuk menangani berbagai keadaan yang

diperkirakad sering muncul.
Kegunaan (utility) Nilai dari produk atau jasa bagi konsumen. Ketika produk
bergerak melalui sistem pemasaran, kegunaan tersebut terberituk atau di- ..
tambahkan.
Kekayaan bersih (net worth/owner's equity) Nilai investasi pemilik dalam bis-
nis, yaitu seluruh aktiva dikurangi dengan semua hutang. Hal ini dalarn
akuntansi seringjuga disebut sebagai "modal" saja.
Kepemimpinan (leadership) Proses untuk membantu perorangan atau ke-
lompok dalam pencapaian tujuan organisasi dengan memadukan potensi
perorangan sebagai kontribusi bagi organisasi.
ISTILAH 503
Ketidakpastian (uncertainty) Pengambilan keputusan dengan mengasumsikan

bahwa satu atau beberapa hasi!-yang-mungkin tidak diketahui probabilitas-
nya.
''Keunggulan'' (advantage) Hasil fisis atau operasi langsung dari aspek khusus
produk.
Kewajiban atau hutang (liability) Segala sesuatu yang terhutang oleh bisnis
kepada pihak luar bisnis seperti tagihan atau pinjaman.
Kewajiban jangka panjang (long-term liability) Klaim pihak luur terhadap
bisnis yang tidak harus dibayar dalam satu tahun, seperti hutang obligasi,
hipotik, dan pinjaman jangka panjang.
Kewajiban lancar (current liability) Klaim pihak luar terhadap bisnis yang
harus dibayar dalam satu siklus operasi normal, biasanya satu tahun.
Konsensus Suatu teknik kualitatif di mana para ahli yang bekerja di perusa-
haan ditanyai pendapat masing-masing secara terpisah sehubungan dengan
situasi khusus.
Konsep sistem Pendekatan yang memandang bidang yang diawasi sebagai
suatu sistem menycluruh, saling berhubungan dan berinteraksi.
Kontribusi terhadap overhead (contribution to overhead) Bagian pendapatan
yang tersisa dari setiap unit penjualan setelah biaya variabel dikurangkan;
KTO = harga jual-biaya varia bel per unit.
Koperasi Suatu badan usaha yang dibentuk untuk melayani kebutuhan para
anggota pelanggan dan tidak mengejar !aha semata.
Koperasi berserikat (federated cooperative) Koperasi besar yang melayani
wilayah geografis yang luas dan beranggotakan koperasi lokal yang di-
miliki dan dikendalikan oleh pengusaha tani lokal. Pengendalian bergerak
dari bawah ke atas-yaitu dari pengusaha tani lokal ke koperasi lokal ke
koperasi regional atau wilayah.
Koperasi lokal Koperasi yang dibentuk dan dikelola oleh anggota pelanggan
lokal untuk melayani kebutuhan mereka sendiri.
Koperasi regional atau wilayah Koperasi besar yang me!ayani para pengusaha
tani dalam wilayah geografis yang luas secara tersendiri atau melalui
koperasi lokal be bas yang berafiliasi.
Koperasi terpusat (centralized cooperative) Koperasi besar yang melayani para
pengusaha tani dalam wilayah geografis yang luas melalui sarana koperasi
lokal yang dimilikir;ya. Anggota pengusaha tani memiliki dan mengendali-
kan koperasi regi:onal terpusat yang pacta gilirannya mengendalikan
semua sarana lokal: Pengendalian bergerak dari atas ke bawah.
Kredit dagang (trade credit) Kredit yang dihayar dimuka oleh pemasok dan
"penjaja" perusahaan agribisnis.
Laba bersih (net profit) Jumlah tersisa setelah memperhitungkan semua pim-
dapatan dan beban nonoperasi, seperti pendapatan bunga atau penerima-
an dividen dan be ban bunga.
Laba ekonomi Saldo pendapatan setelah biaya akuntansi (semua biaya yang
dapat diukur) dan biaya kesempatan dikurangkan dari penjualan.
Laba operasi bersih (net operating profit) Jumlah tersisa setelah be ban operasi
dikurangkan dari marjin kotor. Hal ini menunjukkan laba dari operasi
kegiatan bisnis yang utama.
504 ISTILAH
Laba yang ditahan (retained earning) Bagian dari pengembalian bersih atas
investasi pemilik yang tetap ditahan dalam bisnis sebagai penambahan
modal.
LaPlace (Bayesian) Pengambilan keputusan dalam ketidakpastian, dengan me-
ngasumsikan probabilitas yang sama untuk terjadinya semua hasil.
Laporan keuangan (financial statement) Ikhtisar pernyataan mengenai status
keuangan. perusahaan, bias any a disiapkan dari ikhtisar perkiraan-perkira-
an dalam buku besar. Laporan keuangan yang paling umum adalah neraca
dan perhitungan rugi-laba.
Laporan keuangan persentatif (common-size statement} Metode untuk meng-
analisis laba dan rugi dan angka-angka neraca dengan menggunakan per-
sentase dan membandingkannya terhadap kelompok bisnis yang kira-kira
berukuran sama.
Laporan koUMit&n pro forma (pro ftmna financial tatement) Pro;yokal per
hitungan rugi-laba dan neraca berdasarkan e~timasi terbaik mengenal ke-
adaan bisnis dimasa mendatang. Berdasarkan hal ini bisa ditentukan berapa
kebutuhan keuangan bisnis selama dan pada akhir periode operasi.
Leasing atau kontrak-sewa Suatu bentuk "penyewaan" yang biasanya meli-
batkan perjanjian kontrak dengan menetapkan persyaratan pelaksanaan
dan berlaku selama periode tertentu.
Lesse Perorangan atau orgapisasi yang menggunakan barang yang dilease dan
berkewajiban membayar "biaya sewa" untuk itu.
Lessor Perorangan atau organisasi yang menyediakan barang yang dilease
dan menerima "pendapatan sewa" atau hal itu. Lessor tetap memegang
hak pemilikan atas barang selama periode lease.
Manajemen berdasarkan penyimpangan (management by exception) Teknik

manajemen yang disertai premis dasar bahwa manajemen tidak perlu men-
curahkan waktunya untuk bidang-bidang yang berlangsung sesuai dengan
rencana, tetapi harus mengidentifikasi dan memusatkan perhatian pada
bidang-bidang yang menyimpang dari kriteria prestasi-kerja yang telah di-
tetapkan.
Manajemen pemasaran Pengelolaan atas keseluruhan proses pengidentifikasi-
an kebutuhan pelanggan, pengembangan produk dan jasa untuk memenuhi
kebutuhan tersebut, pencanangan program promosi dan kebijakan pe-
netapan harga, dan penyelenggaraan sistem distribusi kepada pelanggan.
Manajer Orang yang dibebani tanggung jawab atas perencanaan, pengorgani-
sasian, dan pengendalian kegiatan organisasi bisnis untuk mencapai tujuan
yang telah ditetapkan oleh pemilik.
Manfaat (benefit) Interpretasi mengenai apa makna "keunggulan" produk bagi
pelanggan tertentu, jadi merupakan "keunggulan" produk yang dihasilkan
dengan keadaan pelanggan tertentu.
Marjin kotor (gross margin) Selisih antara jumlah penjualan dengan harga
pokok penjualan. Hal ini merupakar; pendapatan yang tersisa untuk me-
nutup beban operasi dan menghasilkan laba.
Marjin pemasaran (marketing margin) Selisih aritara dua pengembalian atau
hasil produk pada dua tingkatan dalam saluran pemasaran (misalnya,
selisih antara harga yang dibayar konsumen dengan harga yang diterima
oleh produsen).
ISTILAH 505
Mata-rantai pasar swalayan (chain supermarket) Suatu kelompok yang terdiri

dari sebelas atau lebih: toko di bawah naungan satu manajemen pusat.
Mayoritas akhir (late maj0rity) Orang-orang skeptis yang mengikuti gagasan
baru hanya setelah bukti-bukti nyata terpampang di hadapannya. Kelom-
pok ini merupakan 34 persen setelah mayoritas awal dalam menyerap
gagasan, produk, dan pelayanan baru.
Mayoritas awal (early majority) Manusia yang penuh pertimbangan dan me-
nganggap dirinya progressif, tetapi pada umumnya tidak merupakan pe-
lopor. Kelompok ini mewakili 34 persen setelah penyerap dini dalam
menyerap gagasan, produk, atau pelayanan baru.
Metode jalur kritis (critical path method!CPM) Metode penjadwalan yang
melibatkan penyajian jaringan kegiatan dalam bentuk diagram di mana
operasi produksi digambarkan. Mirip dengan PERT/TPEP.
Modal (capital) Sumber keuangan bisnis yang meliputi, dalam pengertian luas,
semua aktiva bisnisdan mewakili baik ekuitas pemilik maupun pinjaman;
tetapi, dalam pengertian yang lebih terbatas hanya mencakup ekuitas
pemilik.
Modal ekuitas(equity capital) Sumber dana yang tidak harus dibayar kembali.
Modal tersebut diperoleh dari investasi semula oleh pemilik, investasi
tambahan dari pemilik, investasi oleh tambahan pem.m;,., dan laba yang di-
tahan dalam bisnis.
Model Peragaan abstrak, biasanya dalam konteks matematika, yang mem'
perlihatkan semua faktor yang diyakini bersangkut-paut dengan situasi
tertentu. Hal ini digunakan untuk memahami dan memproyeksikan hasil
dari berbagai keadaan yang mungkin terjadi.
Motivasi Suatu dorongan atau rangsangan yang menghasilkan tindakan.
Neraca (balance sheet) Laporan akuntansi yang menunjukkan unsur-unsur

dan posisi keuangan bisnis pada tanggal tertentu dengan mendata apa yang
dimiliki bisnis, apa yang terhutang, dan berapa yang telah diinvestasikan
oleh para pemilik dalam bisnis. Neraca memperlihatkan keseimbangan
an tara aktiva dan klaim terhadapnya.
Nilai sekarang (present value) Nilai saat ini dari investasi yang akan menghasil-
kan jumlah tertentu pada masa mendatang:
laba yang diharapkan dari investasi
Nilai sekarang = - - - - - - - - - - - - - -
(1 + i)n
di mana i = suku bunga dan n = jumlah tahun
Obligasi (bond) Suatu bentuk pmJaman di mana organisasi mengeluarkan

"surat janji" untuk membayar kern bali sejumlah uang tertentu kepada pe-
megang obligasi pada tanggal tertentu di masa mendatang.
Oligopoli Pasar yang didominasi oleh beberapa perusahaan besar; misalnya,
seii..tor pen-;ediaan peralatan usaha tani.
Organisasi fungsional Struktur organisasi yang memberi wewenang kepada
staf ahli di bidang keahliannya.
506 !STILAH
Organisasi lini (line organization) Struktur organisasi di mana satu garis ke-
wenangan yang sederhana dan jelas merentang dari manajemen puncak
kepada setiap orang di bawahnya.
Organisasi lini dan staf Struktur organisasi yang mirip dengan organisasi lini,
tetapi di sini tersedia tempat bagi para ahli yang bertanggung gugat lang-
sung kepada manajer lini utama dan bertanggung jawab untuk memberi
nasihat atas masalah dan m1myediakan jasa dalam bidang keahlian mereka.
Pasar di masa mendatang (futures market) Pasar di mana diperdagangkan jan-

ji untuk mengirimkan atau menerima satuan produk standar pada tanggal
tertentu di masa mendatang.
Pelaporan akrual (accrual basis of reporting) Metode pelaporan pendapatan
(laba) dalam laporan operasi untuk periode dihasilkannya pendapatan
tersebut (terlepas dari waktu penagihan), dan pelaporan beban pada saat
terjadinya (terlepas dari saat pengeluaran kasnya).
Pemasaran (marketing) Telaah mengenai aliran produk dari produsen melalui
pedagang perantara kepada konsumen.
Pembaharu (innovator) Orang yang berjiwa petualang dan selalu ingin menja-
jal gagasan baru. Mereka mewakili 21h persen pertama dari pelanggan
dalam mencoba gagasan, produk, atau pelayanan baru.
Pembiayaan dengan dana berputar (revolving fund financing) Hal penting
yang unik dari koperasi di mana pengembalian dana anggota pelanggan
diperbolehkan dalam bentuk saham. Kooperasi kemudian memutar saham
terse but secara berkala dengan memperbolehkan penguangan saham lama.
Pemogokan (strike) Penghentian kerja secara terorganisasi oleh para karyawan
suatu organisasi.
Pemosan (posting) Pemindahan informasi dari buku jurnal ke buku besar.
Penawaran (supply) Kuantitas yang ingin dan dapat ditawarkan produsen di
pasar pada berbagai tingkat harga. Hal ini mencerminkan hubungan se-
jajar (langsung) antara harga dan kuantitas penawaran.
Pencorot (laggard) Orang yang terpaku pada tradisi dan begitu lambat dalam
menyerap gagasan baru sehingga pada waktu gagasan itu diterima, hal itu
sudah kolot bagi orang lain. Kelompok ini merupakan 16 persen terakhir
dalam menyerap gagasan, produk, atau pelayanan baru.
Pendapatan marj~nal (marginal revenue) Hasil penjualan tambahan yang di-
terima dengan menjual satu unit tambahan produk; hal ini sama dengan
perubahan p!ndapatan total yang dibagi dengan perubahan keluaran.
Pendapatan total (total revenue) Jumlah penerhnaan selama perlode operasi,
yaitu kuantitas penjualan dikalikan dengan harga jual per unit.
Penelitian pasar (market research) Telaa.'l mengenai pelanggan, persaingan, dan
tren atau kecenderungan di pasar, yang,semuanya menghasilkan informasi
yang obyektif dan analitik untuk menjadi dasar dalam pengambilan ke-
putusan pemasaran. '
Penemuan harga (price discovery) Suatu proses di mana keseimbangan kuanti-
tas harga ditentukan apabila produsen dan konsumen mencapai kesesuaian
di pasar.
Penetapan harga berdasarkan biaya (cost-based pricing) Penentuan harga de-
ngan menambahkan marji'l konstan kepada biaya dasar dari masing-masing
produk atau jasa.
ISTILAH 507
Penetapan harga berdasarkan gengsi (prestige pricing) :t-.1etode penentuan
harga yang mencoba menyodorkan citra elite dan cenderung menyamakan
harga dengan mutu: "Anda memperoleh manfaat sesuai dengan harga yang
Anda bayar."
Penetapan harga berdasarkan KTO (CTO pricing) Metode untuk meningkat
kan penjualan dengan menjual tambahan produk di atas atau di luar pro-
yeksi penjualan pada harga yang lebih tinggi daripada biaya variabel
penanganan produk sehingga memberi kontribusi terhadap overhead (KTO).
Penetapan harga berdasarkan ROI (ROI pricing)' Penentuan harga berdasar-
kan tambahan kepada biaya dasar dari masing-masing produk atau jasa
suatu jumlah yang memadai untuk menghasilkan pengembalian atas inves-
tasi (return on investment) tertentu.
Penetapan harga bersaing (competitive pricing) Penentuan harga berdasarkan
harga pesaing, yakni hanya dengan mengenakan harga yang berlaku di
pasar.
Penetapan harga dengan potongan (discount pricing) Penentuan harga yang
menawarkan kepada pelanggan potongan harga dari daftar harga yang di-
terbitkan karena sesuatu alasan, seperti pembelian dalam jumlah besar
dan pesanan pada musim lengang.
Penetapan harga merugi (loss-leader pricing) Metode penentuan harga dengan
menawarkan satu atau beberapa jenis produk dengan harga khusus (yang
merugi) untuk menarik minat pelanggan yang diharapkan akan membeli
produk lain.
Penetapan harga penetrasi (penetration pricing) Strategi penentuan harga
dengan menawarkan produk pada harga rendah, bahkan bila perlu dengan
merugi, agar dengan cepat menyebar dan dikenal serta dibutuhkan masya-
rakat luas.
Penetapan harga psikologis (psychological pricing) Metode penentuan harga
yang bersangkut-paut dengan harga yang dianggap "menggugah" karena
lebih enak didengar. Misalnya: Dua seharga Rp 990, ketimbang Rp 500
per biji.
Penetrasi pasar (market penetration) Keunggulan dalam segmen pasar terten-
tu.
Pengadaan kontrak di: muka (forward contracting) Pengadaan persetujuan
tawar-menawar res;ni untuk membeli atau menjual produk dengan per-
syaratan pengiriman yang ditetapkan pada tanggal tertentu di masa men-
datang.
Pengambilan keputusan Suatu proses untuk memilih rangkaian kegiatan/tin-
dakan di antara sejumlah alternatif dalam rangka pencapaian hasil yang
diinginkan. Suatu prosedur logis untuk mengidentifikasi permasalahan,
menemukan pemecahan alternatif, menganalisisnya, d~ memilih arah
tindakan.
Penganekaragaman usaha (diversification) Suatu teknik untuk menambah-
kan lini bisnis lain yang memiliki risiko dan kesempatan yang berbeda
sehingga kemungkinan kerugian dalam satu bidang dapat ditutupi oleh
kemungkinan laba yang diperoleh dari bidang lain.
Pengarahan (directing) Usaha membimbing dan menyeliai kegiatan orang lain
untuk mencapai tujuan yang ditentukan sebelumnya.
Pengeluaran (expenditure) "Hal-hal" yang terjadi apabila bisnis membeli akti-
va tanpa memperdulikan apakah aktiva tersebut digunakan langsung
508 ISTILAH
atau digunakan pada tahun-tahun berikutnya. Pengeluaran. tersebut bisa

berupa pengeluaran uang kas langsung tetapi bisa juga tidak.
Pengembalian atas investasi (return on inuestment/ROI) Rasio manajemen
yang mengkombinasikan (1) laba atas penjualan dan (2) pengembalian
atas investasi yang mengukur prestasi bisnis dan ketrampilan tim mana-
jemen. Hal ini merupakan tolok ukur profitabilitas yang menunjukkan
hiba yang dihasilkan untuk setiap dolar/rupiah investasi, dan dinyatakan
sebagai tingkat pengembalian tahunan: Laba + investasi = pengembalian
atas investasi.
Pengembalian atas kekayaan bersih (return on net worth/RONW) Rasio yang
menunjukkan laba dari setiap dolar/rupiah investasi pemilik atau kekayaan
bersih, yang dinyatakan dalam tingkat pengembalian tahunan: Laba ber-
sih + kekayaan bersih = laba atas modal ekuitas.
Pengendalian (control) Suatu proses pemantauan pelaksanaan kerja, yang di
bandingkan dengan standar yang ditAntukan sebelumnya guna me}akukan
penyesuaian dan memastikan bahwa tujuan dapat dicapai.
Pengkoordinasian (coordinating) Suatu usaha untuk memastikan bahwa se-.
mua roda organisasi berjalan lancar, bahwa tindakan sekelompok orang
dipadukan dan disinkronkan.
Pengolahan (fabrication) Proses produksi yang melibatkan perubahan bentuk
beberapa bahan dasar untuk membuatnya lebih dapat dipasarkan.
Pengorganisasian (organizing) Pengelompokan kegiatan dan penempatan per-
sonel dalam hubungan terbaik untuk melaksanakan kerja secara efektif
dan ekonomis dan untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi/per-
usahaan.
Pengungkit (leuerage) Suatu konsep penambahan dana modal dengan meng-
gunakan modal ekuitas sebagai dasar untuk meminjam tambahan dana.
Penilaian berdasarkan biaya (cost basis of ualuation) Cara pencatatan nilai
aktiva pada harga perolehannya.
Penjajakan coba-coba (cold call) Suatu cara untuk mencari calon pelanggan
dengan mampir begitu saja pada setiap usaha tani atau agribisnis di wi-
layah pasar tanpa sebelumnya memilih kriteria pelanggan yang dikehen-
daki.
Penjajakan pelanggan (prospecting) Proses pengidentifikasian dan penentuan
lokasi pelanggan potensial.
Penjajakan selektif (cool call) Suatu cara untuk mencari calon pelanggan
dengan mengunjungi mereka yang cukup diyakini sebagai calon pelanggan.
Penjajakan terarah (leads) Calon pelanggan ditentukan berdasarkan sumber
informasi yang telah diket;iliui.
Penjaminan penerbitan surat berharga (underwriting) Perjanjian yang dilaku-
kan dengan perusahaan yang berspesialisasi pada pembelian obligasi per-
usahaan lain dan penjualannya kembali kepada masyarakat umum.
Penjualan (sales) Nilai rupiah/dolar dari semua produk dan jasa yang telah
dijual secara tunai atuu kredit dulam pcriodc tcrtcnlu, jumlah ini dimusuk-
kan ke perhitungan rugi-luba.
Penjenjangan pasar (sllimming the market) Slralcgi pcncnluun huq,:a yang
memperkenalkan produk pada harga tinggi bagi sejumlah pelanggan me.
wah, dan kemudian secara berangsung-angsur menurunkan harga ke ting-
katan pelanggan biasa sekaligus memperbesar jumlah pelanggan.
ISTILAH 509
Penyerap dini (early adopter) Pelopor masyarakat (produsen atau konsumen)
yang menyerap gagasan baru secara cepat tetapi hati-hati. Mereka me-
wakili 13~ persen pelanggan beriku.tnya (setelah pembaharu) mencoba
menjajal gagasan, produk, atau pelayanan baru.
Perencanaan (planning) Pemikiran yang mengarah ke depan sehubungan de-
ngan rangkaian kegiatan yang didasarkan pada pemahaman penuh atas
semua faktor yang terlibat dan diarahkan pada tujuan khusus.
Perhitungan rugi-laba (profit and loss statement) Ikhtisar operasi bisnis dalam
periode tertentu.yang menunjukkan laba atau rugi dari kombinasi penda-
patan dan beban.
Periode akuntansi (accounting period) Selang waktu yang teratur dan ditentu-
kan sebelumnya untuk mengikhtisarkan perkiraan-perkiraan buku besar.
Perkiraan (account) Catatan terpisah untuk kategori informasi keuangan ter-
tentu yang mengacu pada pendapatan atau be ban bisnis.
Perlindungan (hedging) Proses yang mengalihkan risiko perubahan harga ke-
pada pihak lain; hal ini dilakukan dengan mengimbangi risiko pasar men-
datang dalam jumlah yang sama untuk jenis produk tertentu.
Permintaan (demand) Tolok ukur atas jumlah produk atau jasa yang bersedia
dibeli konsumen pada berbagai harga. Hal ini menunjukkan hubungan
antara harga dan kuantitas permintaan.
Permintaan turunan (derived demand) Permintaan yang didasarkan pada per-
mintaan atas produk lain yang terkait erat atau digunakan secara bersama-
sama dalam proses produksi. Permintaan atas kebanyakan perbekalan
usaha tani diturunkan dari permintaan atas produk usaha tani.
Persediaan (inventory) Barang-barang yang disimpan untuk dijual kembali
dalam kerangka usaha normal atau untuk diproses lebih lanjut dalam rang-
ka memproduksi .barang dan jasa untuk dijual.
Persediaan periodik Penghitungan fisis atas persediaan yang benar-benar ada,
. hal ini dilakukan dalam selang waktu yang teratur.
Persediaan perpetual Penghitungan persediaan secara terus-menerus dengan
melakukan penambahan setiap kali terjadi pembelian dan pengurangan
jika dilakukan penjualan atau penggunaan lainnya; penghitungan dilaku-
. kan di atas kertas.
Persediaan "tersalur" (pipeline inventory) Jumlah minimum persediaan yang
dibutuhkan untuk digunakan selama selang waktu antara pemesanan
ulang dengan tibanya barang pesanan di !{Udang.
Persekutuan (partnership) Bisnis atau badan usaha yang dimiliki oleh dua
orang atau lebih yang secara bersama-sama mengendalikan aktiva bisnis.
Persekutuan terbatas (limited partnership) Perhimpunan atau asosiasi dari
beberapa orang pemilik bisnis di mana sejumlah sekutu atau mitra usaha
menyetor modal ke persekutuan tanpa memikul kewajiban hukum se-
penuhnya sebagai sekutu umum.
Persekutuan umum (general partnership) Asosiasi dari beberapa orang pemilik
bi!;nis di m.<ma setiap sekutu, terlepas dari persentase pemilikan modalnya,
mempunyai hak dan kewajiban yang sama.
Perseroan (corporation) Perusahaan berbentuk badan hukum dengan kuasa,
hak, kewajiban, dan tugas seakan-akan seperti manusia biasa. Aktiva per-
seroan dikendalikan oleh perseroan itu sendiri, jadi tidak dikendalikan
langsung oleh pemilik (pemegang saham ).
510 ISTILAH
Perseroan menurut UU subbab S (subchapter S corporation) Bentuk badan

\isaha menurut pasal S peraturan pajak Amerika Serikat yang memberi
pilihan bagi pemiliknya untuk dipajaki secara perorangan atau sebagai
suatu badan usaha. (Padanannya yang kira-kira sama di Indonesia adalah
pengusaha memilih kena I;aiak.)
Perundingan kolektif (collective bargaining) Proses di mana majikan dan para
wakil karyawan berupaya mencapai kata sepakat mengenai kondisi kerja
yang bisa' diterima karyawan.
Perusahaan perorangan (proprietorship) Bisnis yang dimiliki dan dikendalikan
oleh perseorangan.
Pinjaman dengan jaminan piutang usaha (account receivable loan) Pemberian
kredit atau pinjaman di mana bank mendata semua piutang usaha per-
usahaan peminjam sebagai agunan atas pinjaman terse but.
Pinjaman jangka menengah (intermediate-term loan) Pinjaman berjangka yang
harus dilunasi dalam 1 sampai 5 tahun.
Pinjaman jangka panjang (long-term loan) Pinjaman berjangka yang lebih dari
5 tahun.
Pinjaman jangka pendek (short-term loan) Pinjaman berjangka yang harus di-
lunasi kembali dalam satu tahun atau kurang. Bentuknya bisa berupa
wesel bayar dengan jangka pencicilan yang teratur atau plafon kred.i.t
berputar.
Pinjaman tanpa risiko harga-agunan (nonrecourse loan) Suatu program di ma-
na para pengusaha tani dapat menyerahkan biji-bijian untuk disegel pada
sarana pergudangan Departemen Pertanian Amerika Serikat sebagai
agunan untuk memperoleh pinjaman sebesar nilai yang setara dengan nilai
biji-bijian tersebut yang dihitung berdasarkan harga pendukung (support
price). Risiko penurunan harga yang sesungguhnya tidak ditanggung oleh
peminjam.
Pinjaman yang didiskontokan (discounted loan) Pinjaman eli mana jumlah
yang diterima peminjam telah dipotong dengan harga yang harus dibayar:
Jumlah pinjaman - jumlah bunga yang dibayar = jumlah kas yang di-
terima peminjam (pinjaman yang didiskontokan).
Piutang usaha (a:ccount receivable) Jumlah seluruh piutang atau tagihan ke-
pada pelanggr,m karena penjualan secara kredit.
Plafon kredit (line of credit) Komitmen oleh pemberi pinjaman untuk menye-
diakan kepar,la perusahaan peminjam sejumlah tertentu uang/dana, biasa.-
nya untuk jangka waktu satu tahun dan dengan suku bunga khusus serta
bisa digunakim perusahaan setiap kali dibutuhkan. Hal ini juga dikenal
sebagai pinjaman berputar.
Prakiraan (forecast) Penaksiran atas kegiatan bisnis di masa mendatang yang
digunakan sepagai dasar rencana operasi.
Prakiraan penjualan Taksiran atas penjualan dalam nilai uang dan satuan fisis
untuk jangka waktu tertentu di masa mendatang.
Prakiraan permintaan (demand forecast) Prakiraan jangka pendek, menengah,
dan panjang atas permintaan untuk suatu produk dengan hanya mem-
perhatikan tren prestasi agribisnis di masa lalu, keadaan umum pereko-
nomian, dan tren selera a tau preferensi, konsumen.
Prakiraan umum perekonomian (general economic forecast) Prakiraan menge-
nai keadaan umum perekonomian untuk jangka waktu tertentu di masa
mendatang.
!STILAH 511
Prinsip keluwesan (flexibility principle) Prinsip yang menyatakan bahwa or-
ganisasi harus mempertahankan keluwesan struktural sehingga dapat
menyesuaikan diri terhadap perubahan pemilikan dalam sistem pemasaran.
Prinsip keseimbangan tanggung jawab dan wewenang (parity of responsibility
and authority principle) Prinsip yang menyatakan bahwa seseorang hen-
daknya mempunyai wewenang yang memadai untuk mengemban tanggung
jawab yang dibebankan padanya.
Prinsip lapisan minimum (minimal layer principle) Prinsip yang menyatakan
bahwa jumlah tingkatan manajemen harus diusahakan serendah mungkin
tetapi konsisten dengan tujuan rentang kendali yang efektif.
Prinsip pendelegasian ke bawah (delegation downward principle) Prinsip yang
menyatakan bahwa wewenang harus didelegasikan ke tingkatan terendah
yang rlapat mengambil keputusan secara kompeten.
Prinsi!l pengembalian marjinal yang sam a (equal marginal return principle)
Prinsip yang menyatakan bahwa penggunaan masukan variabel pada
beberapa perusahaan terbatas sampai sejumlah tertentu sehingga pengem-
balian marjinal di antara perusahaan terse but sama.
Prinsip rentang kendali (span-of-control principle) Prinsip yang menyatakan
bahwa jumlah bawahan yang diseliai harus dibatasi agar pengendalian ber-
jalan efektif.
Prinsip tanggung gugat tunggal (single-accountability principle) Prinsip yang
menyatakan bahwa tidak seorang pun akan bertanggung gugat kepada le-
bih dari satu atasan.
Produksi berkesinambungan (continuous production) Jaringan keseluruhan
produksi yang melibatkan aliran masukan yang berlangsung terus-menerus
melalui sistem yang distandarisasi untuk memproduksi keluaran yang pada
dasarnya sama.
l'roduksi terputus-putus (intermittent production) Jaringan produksi yang
sering digunakan secara berselang-seling karena melibatkan berbagai jenis
keluaran, prosedur, dan mungkin juga masukan.
Profesi Suatu kedudukan yang memerlukan pengetahuan khusus dan karena
itu sering memerlukan latihan secara berulang-ulang dan intensif.
Program pembatasan garapan (set-aside program) Program yang dicanangkan
pemerintah di ma:>a pengusaha tani dibayar apabila tidak menggarap se-
bidang tanah terte(1tu setiap tahun.
Promosi penjualan Program dan tawaran khusus yang dirancang untuk memo-
tivasi pelanggan yang berminat untuk mengambil keputusan pembelian
yang positif.
Proyeksi linear Prosedur kuantitatif untuk memproyeksikan tren atau kecen-
derungan masa lalu ke waktu tertentu di masa mendatang.
Pungu tan jasa pinjaman (points) Biaya jasa, yang didasarkan pAda nilai nominal
pinjaman yang dibayar kepada instansi pemberi pinja:man untuk menja:min
pinjaman.
Rasio cepat (acid test) Rasio likuiditas yang benar-benar memperlihatkan ke-
mampuan perusahaan untuk memenuhi pembayaran kewajiban lancar
segera mungkin: (Kas + surat berharga yang segera dapat dijual + piutang
usaha) + total kewajiban lancar = rasio cepat.
Rasio efisiensi upah (wage efficiency ratio) Tolok ukur atas efisiensi upah
yang menunjukkan hubungan antara biaya pekerja dengan volume penjual-
512 ISTILAH
an. Hal ini menunjukkan berapa rupiahfdolar biaya pekerja untuk setiap
sa~urupiahfdolar penjualan.
Rasio lab a terhadap penjualan (profit on sales ratio) Rasio yang menunjukkan
hubungan antara laba dengan volume penjualan. Di sini tercermin laba
yang dihasilkan dari setiap satu rupiah penjualan: Laba bersih + penjualan
= rasio laba terhadap penjualan.
Rasio lancar (current ratio) Hubungan likuiditas yang digunakan untuk me-
nunjukkan kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajiban jangka
pendeknya: Total aktiva lancar + total kewajiban lancar = rasio lancar.
Rasio marjin kotor (gross margin ratio) Marjin kotor yang dinyatakan dalam
persen penjualan: Penjualan - harga pokok penjualan + penjualan =
rasio marjin kotor.
Rasio perputaran (turnover ratio) Rasio yang memperlihatkan hubungan an-
tara penjualan total dengan aktiva total. Hal ini merupakan tolok ukur
etlsienal yang memband.ingkan jumlah penjualan dengan nllal akt!va per
usahaan atau dengan kata lain, berapa nilai penjualan jika dihitung ber-
dasarkan kelipatan nilai aktiva total: Perputaran = penjualan total +
aktiva total.
Rasio perputaran persediaan (inventory turnover ratio) Tolok ukur efisiensi
yang menunjukkan hubungan antara penjualan dan volume penjualan.
Rasio ini menunjukkan berapa rupiah/dolar penjualan untuk setiap satu
rupiahfdolar persediaan, atau dengan kata lain berapa penjualan jika di
hitung berdasarkan nilai persediaan selama periode tersebut: Penjualan +
persediaan = tingkat perputaran.
Rasio piutang usaha (receivables ratio) Rasio yang menunjukkan "berapa jum-
lah piutang jika dihitung dengan penjualan per hari," atau penjualan-
berapa-hari yang berada dalam piutang, sehingga hal ini masih boleh di-
artikan lagi sebagai "Berapa hari periocte penagihan rata-rata": Piutang
usaha + penjualan + 360 hari = berapa kali jumlah penjualan harlan ada
dalam piutang usaha (days sales in receivables).
Rasio solvensi Hubungan yang menunjukkan kemampuan perusahaan untuk
membayar hutang jangka panjangnya. Tiga rasio solvensi yang paling lazim
digunakan adalah: Kewajiban total+ kekayaan bersih = solvensi; kekaya-
an bersih + aktiva bersih total = solvensi; hutang jangka panjang + kekaya-
an bersih = solvensi.
Rencana strategik pemasaran 1Integrasi yang logis dari semua kegiatan bisnis
dan sumber daya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan menghasil
kan laba.
Risiko (risk) Pengembalian keputusan dengan asumsi bahwa probabilitas ter-
jadinya setiap basil yang mungkin dapat ditentukan.
Riwayat hidup (resume) Ikhtisar tertulis dari perorangan mengenai kepribadi-
an, pendidikan, dan kualifikasi profesional dalam rangkamencari lowong-
an kerja.
Saham (stock) Kertas berharga resmi yang menunjukkan jumlah pemilikan

pemegang saham dalam badan usaha bersangkutan.
Saham biasa (commom stock) Bagian pemilikan tertentu dalam perseroan
yang memberikan hak-hak istimewa, untuk melakukan pengendalian me-
lalui pemberian suara dalam pemilihan direktur dan hak untuk ikut ambil
bagian dalam laba a tau rugi yang dialami oleh bisnis.
ISTILA!I 513
Saham preferen (preferred stock) Keikutsertaan khusus dalarn pemilikan per-

seroan tanpa hak :stimewa untuk memberi suara bagi pemilihan direktur,
tetapi mendapat posisi yang didahulukan dalam penerimaan dividen dan
dalarn pembayaran kern bali saham tersebut apabila perseroan dilikuidasi.
Saldo kompensatori atau tertahan (compensatory balance) Jumlah tertentu
dari pinjaman yang harus berada dalarn rekening bank selama pinjaman
berlangsung.
Saluran pemasaran (marketing channel) Jejak a tau jalur yang ditempuh barang
dalam pergerakannya dari produsen ke konsumen.
Sapaan (stroke) Pengakuan atas kehadiran orang lain melalui tegursapa, sikap,
atau sentuhan (analisis transaksional).
Savage Pengambilan keputusan dalam ketidakpastian yang disebut strategi ke-
tidakberuntungan minimaks.
Segmentasi pasar (market segmentation) Pengelompokan pelanggan kedalarn
beberapa segmen atau kategori berdasarkan karakteristik yang dianggap
tepat untuk diterapkan.
Sektor agribisnis Berbagai jenis badan usaha komersial yang menyediakan ma-
sukan kepada sektor usaha tani dan bauran "pelayanan" yang tepat kepada
produk ketika produk tersebut bergerak melalui sistem pangan kepada
konsumen akhir. Keseluruhan jaringan agribisnis yang secara bersarna me-
nyediakan perbekalan untuk produk dan pasar usal1a tani, memroses c.an
mendistribusikan produk pertanian termasuk dalam hal ini.
Sektor masukan (input sector") Perusahaan komersial yang menyediakan per-
bekalan dan jasa kepada para pengusaha tani untuk menghasilkan produk
pertanian.
Sektor pasar produk (product market sector) Perusahaan komersial yang me-
mroses dan mendistribusikan produk usaha tani kepada pemakai akhir.
Sektor usaha tani (farm sector) Perusahaan yang menghasilkan biji-bijian, ter-
nak, pangan, dan serat.
Sekutu diam (silent partner) Sekutu atau mitra usaha yang mempunyai hak
dan kewajiban terbatas di bidang manajemen dan karena itu juga mem!'Je-
nyai tanggung jawab yang terbatas atas tindakan organisasi.
Simulasi Pendekatan coba-coba secara sistematik terhadap pemecahan masa'lah
yang biasanya melibatkan beberapa kemungkinan yang disarikan dari
pengalaman operasi dan catatan prestasi pada masa lalu. Hal ini digunakan
untuk memproyeksikan hasil yang mungkin dari berbagai keadaan ling-
kungan.
Sintesis atau peramuan Proses produksi yang menghasilkan satu jenis produk
dari berbagai jenis bahan masukan.
Sistem pemasaran bebas (free marketing s)stem) Tipe sistem perekonomian
di mana keinginan konsumen dicetuskan langsung di pasar dengan meng-
gunakan mekanismc harga bebas sebagai dasar untuk pengalokasian sum-
her day a yang langka.
Sistem perusahaan campuran (mixed free enterprise system) Sistem perusaha-
an bebas yang dikenakan beberapa pembatasan oleh pemerintah untuk
m_emperril:1gan beban berat yang dihadapi perorangan apabila dilakukan
penyesuaian terhadap alokasi sumber daya.yang langka.
Skala usaha yang ekonomis (economies of scale) Prinsip yang menyatakan
bahwa pabrik yang besar, jika beroperasi secara efektif, dapat berproduksi
dengan biaya per unit yang lebih rendah karena ukurannya yang besar
514 ISTILAH
memungkinkan pembelian bahan dengan lebih murah atau beroperasi le-

bih efisien.
Solvehsi Petunjuk atas kernampuan rnernbayar hutang. Biasanya hal ini di-
ukur dengan rnernbandingkan kekayaan bersih atau ekuitas pernilik ter-
hadap hutang.
Spesifikasi kerja Uob specification) Serangkaian kualifikasi tertulis yang diper-
lukan untuk rnelaksanakan pekerjaan tertentu secara rnemuaskan.
Surat berharga yang segera dapat dijual (marketable securities) Investasi dalam
bentuk saharn dan obligasi perusahaan lain. Surat-surat berharga ini dapat
dijual apabila diperlukan uang kas.
Surat jaminan hutang (debenture note) Wesel yang diterbitkan dalam per-
tukaran dengan pinjaman modal keuangan; biasanya dengan rnenyebutkan
aktiva tertentu atau saharn perusahaan sebagai jarninan.
Tanda terima gudang (warehouse receipt) Suatu alat untuk menggunakan

persediaan sebagai jaminan pinjarnan.
Tanggung gugat (accountability) Keadaan seseorang di mana dia bisa diminta
"pertanggungjawaban" (bisa digugat) sehubungan dengan prestasi kerja-
nya.
Tanggung jawab (responsibility) Kewajiban untuk rnengawasi penyelesaian
tugas sampai tuntas.
Tata letak produk (product layout) Pengaturan berbagai peralatan produksi
dalam suatu urutan karena produk yang akan dihasilkan akan diproses
secara bertahap. Hal ini lazirn terdapat pada produksi yang berkesinam-
bungan.
Tata letak proses (process layout) Pengaturan peralatan dengan menempat
kan peralatan dengan fungsi yang serupa pada tempat yang sarna. Hal
ini berkaitan. dengan produksi yang terputus-putus.
Teguran dingin (cold pricklies) Sapaan negatif; kebanyakan dalam bentuk kri-
: tik dan celaa11 (analisis transaksional).
Tegur sapa yang hangat (warm fuzzy) Teguran yang positif tanpa syarat (ana-
lisis transaks.onal).
Teknik peninjauan evaluasi prograrn/TPEP (program evaluation review tech-
nique/PERT) Metode penjadwalan yang melibatkan pembuatan diagram
jaringan kerja di mana jalur operasi produksi ditentukan. Mirip dengan
MJK atau CPM.
Tingkat pengerrtbalian sederhana (simple rate of return) Rasional analisis
atas investasi barang modal yang paling lazirn digunakan. Istilah ini meru-
juk pada laba yang dihasilkan oleh investasi sebagai persen dari investasi
terse but:
Laba bersih rata-rata- penyusutan rata-rata
investasi rata-rata
Tingkat substitusi marjinal (marginal rate of substitution) Jumlah tarnbahan
masukan Y yang bisa menggantika:n pengurangan masukan X (untuk
menghasilkan keluaran yang sama).
Titik impas (breakeven point) Titik di mana pendapatan yang dihasilkan dari
penjualan persis sama dengan jurnlah biaya yang diakibatkan oleh pen-
jualan tersebut. Titik irnpas dihitung dengan mernbagi biaya tetap dengan
Kontribusi terhadap overhead.
ISTILAH :>sJ
'
Titik pem~sanan (order point) Jumlah persediaan barang tertentu di gudang
yang ditetapkan sebagai batas untuk melakukan pemesanan kern bali.
Transaksi silang (crossed transaction) Komunikasi yang tidak serasi; jawaban
yang tidak disangka-sangka diterima dari sifat ego yang tidak sepantas-
nya; akibatnya komunikasi makin lama makin berantakan (analisis tran
saksional).
Transaksi terseluhung (ulterior transaction) Maksud yang sebenarnya diung-
kapkan dengan kata-kata bersayap (analisistransaksional).
Transaksi yang paling melengkapi (complementary transaction) Transaksi
yang saling bersambut di mana seseorang menyampaikan pesan dan ke-
mudian menerima respons yang wajar dan diharapkan dari penerima pe-
san. Komunikasi tetap terbuka dan cenderung berlanjut (analisis transak-
sional).
Tujuan (objectives) Pernyataan manajemen puncak, dewan direktur, dan
.. eksekutif kepala untuk merumuskan apa yang mereka yakini seba(ai
missi organisasi
Tutup kontrak (the close) Tindakan wiraniaga untuk memastikan komitmer:
pelanggan ten tang pengadaan hubungan jual-beli.
Usaha ekstraktif (extraction) Proses produksi yang melibatkan pemindahan

produk dari lingkungan alamnya.
Usaha penjualan (selling) Tindakan untuk mengalihkan hak pemilikan atas
.,.barang dan jasa.
Usaha penjualan langsung (direct selling) Proses yang melibatkan penjajakan
pelanggan baru, perencanaan sebelum melakukan kunjungan guna menarik
perhatian dan minat pelanggan, pengadaan peragaan, penanggulangan ke
beratan, dan pelaksanaan tutup-kontrak langsung dengan para pelanggan.
Usaha penjualan tidak langsung (indirect selling) Penyediaan jasa atau pela
ya_nan kep_a,da pelanggan dan kemudahan bagi proses pemasaran.
Wald Pengambilan keputusan dalam ketidakpastian, yang disebut sebagai

strategi maksimum.
Wawancara kelompok (focus-group interview) Pembahasan terarah diantara
para pemakai produk atau jasa guna menemukan sikap dan pendapat
konsumen mengenai produk atau jasa terse but.
Wawancara pemutusan hubungan kerja (exit interview) Wawancara mendalam
dengan karyawan pada saat pemutusan hubungan kerja yang dirancang
untuk mempelajari sikap karyawan, alasan pemutusan hubungan kerja.
dan anjuran mengenai perbaikan hubungan kerja.
Wawancara penjajakan penjualan (sales-call interview) Pengadaan kontra.l(
dengan pelanggan untuk menggalang atau memperbaharui hubungan yang
positif, menggali informasi mengenai kebutuhan pelang_~an, meyakinkan
pelanggan bahwa kebutuhan pelanggan tersebut dapat dipuaskan, dan
memastikan adanya komitmen pelanggan.
\Vesel bayar (notes payable) Pinjaman dari atau kewajiban jangka pendek tH
hadap perorangan, bank, atau instansi pemberi pinjaman lainnya yang
harus dibayar dalam satu tahun. Dalam hal ini termasuk juga bagian dari
kewajiban atau hutang jangka ;:>anjang yang harus diangsur dalam setahun
mendatang.
516
Wiraniaga (sales person) Orang yang bertanggung jawab untuk membantu
{'roses usaha penjualan dalam pemasaran melalui kontak langsung dengan
pelanggan.

Management Agribisnis Edisi Kedua PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Management Agribisnis Edisi Kedua PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

MANAJEMEN

n. H. Baping Raya No. 100

Hak Cipta dalam Bahasa Inggris 1987 pada McGraw-Hill, Inc.

Alih Bahasa lr. Rochidayat Ganda S.

Dicetak oleh PT._ Gelora Aksara Pratama

Dilarang keras thenjiplak, memfotokopy atau memperbanyak sebagian

HAK CIPTA DILINDUNGI OLEH UNDANGUNDANG

Dr. W. David Downey adalah Guru

Dr. Steven P. Erickson adalah Guru

MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS

5. Dmu Ekonomi untuk Para Manajer 114

PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS

11. Sistem Pemasaran Pertanian . 276

16. Perencanaan Produksi dalam Agribisnis 394

Uampiran A Langkah Awal dalam Manajemen Agribisnis 48\2

Extenl'il)n Service, kami berkeyakinan bahwa bahan kuliah dan pendekatan

pertanian. Selanjutnya disusul dengan pem bahasan pemasaran . oleh masing-

Untuk data-data yang terlalu berorientasi Amerika, penerjemah/editor

Ciracas, 6 Juli 1988

Alfonsus Siraift.' .'

Menggambarkan besarnya usaha dan

Agribisnis melayani pengusaha tani dengan

AMERIKA ADALAH KERANJANG ROTI

KEGIATAN ;:;SAHA DI BIDANG AGRIBISNIS

PERBEKALAN PERT ANI AN

Gambar 1-1 Pembagian atas sektor masukan,

1. Produksi pertanian dan pengembangbiakan penangkaran hewan, hasil

, Deptan A.S., "Employment in Agricultural and, Agribusiness Occupations," ERS 5i0

6. Pengawetan, pengembangbiakan, perbaikan dan pemanfaatan sumber daya

Pembahasan berikut akan memberi gambaran ringkas tentang struktur agri-

TABEL Pengeluaran Produksi Usaha Tani, 1983*

MASUKAN DO!,LAR l'tmsJ.;N I.>i, HI

Makanan ternak 19,0 14,0

*Deptan A.S., ECIFS 3-4, Januari 1985.

Struktur keikutsertaan perusahaan dalam produksi makanan ternak yang

Minyak bumi Para pengusaha tani membelanjakan sejumlah $ 10 milyar un-

Mesin dan Peralatan Usaha Tani Pengeluaran untuk mesin-mesin pertanian

Hewan Peliharaan: Ternak Pengeluaran untuk temak dan unggas berjumlah

:i:~iuruhan koperasi pertanian berjumlah 7.535 buah. Menjelang tahun 1982

Sektor Produksi Usaha Tani

Sektor Prod11k Usaha Tani dalam Transisi* TABEL

Dept "n A S "Indicators of the Farm Sector.'' ERS.

TAmn; Bcuan l'roduksi per Usaha Tani*

BEBAN PRODUKSl POPL'LASl USAHA TAKl,

1970 $15.074 4,7

Deptan AS. "lndicaton of the Fann Sector," ERS

J\!akanan Ternak $8,0 $ 12,G S 1'3,S s 13,t> s 16,9 $ 19,0

I>c;-pt.a.n AS. ''Indicators of: the Farm .Sector,'' 1-.HS,

Pedagang Borongan 1 Penjualan borongan terdiri dari penjualan kepada peng-

4 Conner, op. cit., halaman 135147 '

Food Review, NFR-27, 1984.

TABEL Lapangan K<'rja A~l"ihi::nis :\!~nurut S<>ktm *

Usaha tani ]:;,ti

agribisnis, Gambar 1-2 memberikan pembagian yang Iebih spesifik mengenai

Gambar 1-2 Komponen Pengeluaran untuk Pangan

Nilai usaha tani Rekening pemasaran (Marketing bill)

UNTU K AP A RELA.JAR AGRIBISNIS?

PERT ANY AAN UNTUK DIBAHAS

Mendefinisikan Manajemen (yang dalam

Manajemen badan usaha agribisnis memerlukan

MANAJEMEN TIDAK BANYAK BERBEDA

PENTINGNYA MANAJEMEN YANG BAlK

Manajemen sebagai suatu Profesi