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Desenvolvimento de Habilidades

Gerenciais
Amaro Ferreira

Curso Tcnico em Recursos Humanos


Educao a Distncia
2017
EXPEDIENTE

Professor Autor
Amaro Ferreira

Design Instrucional
Deyvid Souza Nascimento
Maria de Ftima Duarte Angeiras
Renata Marques de Otero
Terezinha Mnica Sincio Beltro

Reviso de Lngua Portuguesa


Eliane Azevedo

Diagramao
Klbia Carvalho

Coordenao
Carlo Pacheco

Coordenao Executiva
George Bento Catunda

Coordenao Geral
Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra

Contedo produzido para os Cursos Tcnicos da Secretaria Executiva de Educao


Profissional de Pernambuco, em convnio com o Ministrio da Educao
(Rede e-Tec Brasil).
Fevereiro, 2017
Catalogao na fonte
Bibliotecrio Hugo Carlos Cavalcanti, CRB4-2129

F383d
Ferreira, Amaro.
Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais: Curso
Tcnico em Recursos Humanos: Educao a distncia / Amaro
Ferreira. Recife: Secretaria Executiva de Educao
Profissional de Pernambuco, 2017.
64 p.: il.

Inclui referncias bibliogrficas.

1. Liderana. 2. Capacidade executiva. 3. Administrao.


4. Administrao de pessoal. Ttulo.

CDU: 65:316.46
Sumrio
Introduo ........................................................................................................................................ 5

1. Competncia 01 | Introduo ao Modelo Bsico de Comportamento Organizacional ................... 7

1.1. Conceito .............................................................................................................................................. 7

1.2 Caractersticas do CO Comportamento Organizacional......................................................................13

1.3 Caractersticas individuais do CO .........................................................................................................15

1.3.1 Caractersticas biogrficas.................................................................................................................15

1.3.2 Habilidades .......................................................................................................................................16

1.3.3 Aprendizagem ..................................................................................................................................16

1.4 Os trs nveis do CO .............................................................................................................................17

1.5 Modelo bsico para compreender o CO ...............................................................................................17

1.5.1 Variveis independentes do CO ........................................................................................................18

1.5.2 Variveis dependentes do CO ...........................................................................................................19

1.6 Utilidades do CO ..................................................................................................................................20

2.Competncia 02 | Introduo ao Nvel de Sistema de Organizao .............................................. 22

2.1 Conceito ..............................................................................................................................................22

2.2 Do que so formadas as organizaes? ................................................................................................25

2.2.1 Os Nveis da organizao ..................................................................................................................26

2.2.2 O Que as pessoas esperam das organizaes ....................................................................................29

2.2.3 O que as organizaes esperam das pessoas .....................................................................................31

2.3 Organizaes como sistemas abertos ..................................................................................................33

2.4 Organizaes como sistemas sociais ....................................................................................................35

3.Competncia 03 | Estudos de Mudana Organizacional ............................................................... 36

3.1 A mudana necessria para sobreviver e crescer ...............................................................................37

3.2 Compreendendo os aspectos da MUDANA ........................................................................................38

3.3 As Mudanas no cenrio ......................................................................................................................40

3.4 O Processo de mudana.......................................................................................................................42


3.5 O Que esses agentes podem mudar? ...................................................................................................43

3.6 Resistncias s mudanas ....................................................................................................................45

3.6.1 Resistncia individual........................................................................................................................46

3.6.2 Resistncia organizacional ................................................................................................................48

3.6.3 Superando a resistncia mudana ..................................................................................................49

3.7 Inovando a organizao .......................................................................................................................50

4.Competncia 04 | Fundamento do Comportamento de Grupo .................................................... 53

4.1 Conceito ..............................................................................................................................................53

4.2 Tipos de grupos ...................................................................................................................................55

4.3 Estgio de desenvolvimento do grupo .................................................................................................57

4.4 Estrutura do grupo ..............................................................................................................................59

Referncias ..................................................................................................................................... 65
Introduo

Caro aluno, vamos comear mais uma disciplina onde teremos oportunidade de ampliar nossos
conhecimentos e conhecer o processo de desenvolvimento de habilidades empresarias. As
organizaes so formadas por pessoas e cada organizao tem seus objetivos, seu ramo de
atividade, seus dirigentes, seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua
situao financeira, sua tecnologia, seus recursos bsicos, sua ideologia e poltica de negcios.

O profissional que atua em qualquer rea de uma organizao pode atuar nas diversas
especializaes da administrao, seja Administrao Financeira, Recursos Humanos, Administrao
Mercadolgica, enfim, este profissional pode atuar e desenvolver diversas competncias na
organizao, essas competncias so avaliadas atravs do sucesso do administrador, segundo Katz,
este sucesso depende mais do seu desempenho e da maneira como lida com pessoas e situaes,
do que de seus traos particulares de personalidade. Este desempenho o resultado de certas
habilidades que o profissional possui e utiliza.

Voc j parou para pensar em alguma coisa que voc faz muito bem, em alguma atividade que toda
vez que voc faz tem um desempenho positivo? Pois bem, sabe por que voc faz bem? Por que
voc tem habilidade, ou seja, a capacidade de transformar conhecimento em ao e que resulta em
um desempenho desejado. Para Katz, existem trs tipos de habilidades importantes para o
desempenho administrativo bem sucedido: as habilidades tcnicas, humanas e conceituais.
Vejamos abaixo o conceito de cada uma delas, segundo Chiavenato (2003).

Habilidades Tcnicas envolvem o uso de conhecimento especializado e facilidade na


execuo de tcnicas relacionadas com o trabalho e com os procedimentos de realizao,
pense nas pessoas que tem habilidades em contabilidade, em programao de computador,
engenharia etc. comum falarmos que fulano tem habilidade com computador, com
mquinas, essas habilidades esto relacionadas com o fazer, isto , com o trabalho com
coisas, como processos materiais ou objetos fsicos e concretos.

5
Habilidades Humanas como o prprio nome j diz, esto relacionadas com o trabalho com
pessoas e referem-se facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolvem a
capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais ou
grupais. O desenvolvimento da cooperao dentro da equipe, o encorajamento da
participao, sem medos ou receios, e o envolvimento das pessoas so aspectos tpicos de
habilidades humanas. Saber trabalhar com pessoas e por meio das pessoas.
Habilidades Conceituais envolvem a viso da organizao ou da unidade organizacional
como um todo, a facilidade em trabalhar com ideias e conceitos, teorias e abstraes. Uma
pessoa com habilidades conceituais est apto a compreender as vrias funes da
organizao, complement-las entre si, como a organizao se relaciona com seu ambiente,
e como as mudanas em uma parte da organizao afetam o restante dela. Essas habilidades
esto relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o diagnstico das situaes e com a
formulao de alternativas de soluo dos problemas.

Ento, querido aluno (a), quais so as suas habilidades? Voc est em um processo de
desenvolvimento? O que tornar voc um gestor de RH qualificado e preparado?

A combinao das habilidades mencionadas acima importante para o desenvolvimento do


comportamento dos profissionais nas organizaes. Nesta disciplina, veremos na primeira
competncia o modelo bsico do comportamento humano nas organizaes, seja individual ou
grupal. Na segunda competncia estudaremos a influncia no nvel de sistema de uma organizao,
onde veremos o que uma organizao, como ela formada, os nveis de uma organizao, o que
as pessoas esperam da organizao e o qua as organizaes esperam das pessoas, as organizaes
como sistemas abertos e sociais, o que pode acarretar as mudanas organizacionais, j na terceira
competncia veremos a importncia e necessidade das mudanas nas organizaes, os aspectos e o
cenrio atual das mudanas, bem como, o processo de mudana, as resistncias das pessoas para
mudar e a resistncias das organizaes e a superao aos desafios. Na ltima competncia desta
disciplina estudaremos a importncia do comportamento do grupo, como os grupos so
constitudos, a importncia dos grupos para organizao com foco em resultados e atingimento de
metas.

6
Competncia 01

1. Competncia 01 | Introduo ao Modelo Bsico de Comportamento


Organizacional

Prezados (as) alunos j falamos aqui sobre a importncia das habilidades humanas e o quanto
importante ter nas organizaes profissionais competentes e com habilidades distintas, nesta
primeira competncia vamos aprofundar o estudo do comportamento organizacional que aplica o
conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento,
para fazer com que as organizaes trabalhem cada vez melhor. Diante disto podemos dizer que o
comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem nas
organizaes e de como este comportamento afeta o desempenho das empresas.

No interessante, pessoal? Ento vamos nessa!

1.1. Conceito

De acordo com Chiavenato (2005) o comportamento organizacional (CO) refere-se ao estudo de


indivduos e grupos atuando em organizaes. Preocupando-se com a influncia das pessoas e
grupos sobre as organizaes e, vice-versa, com a influncia das organizaes sobre as pessoas e
grupos. Vejamos o quadro abaixo e algumas definies de Comportamento Organizacional:

7
Competncia 01

um campo de estudo voltado para prever, explicar, compreender e


modificar o comportamento humano no contexto das empresas. Enfoca
comportamentos observveis (conversar, trabalhar), lida com aes
CO internas (pensar, perceber e decidir).

Pode ser definido como a compreenso, predio e gesto do


comportamento humano nas organizaes.
o estudo e aplicao do conhecimento sobre como as pessoas atuam
CO dentro das organizaes. Trata-se de uma ferramenta humana para
benefcio humano.

o estudo dos indivduos e grupos nas organizaes.


o campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e
estrutura organizacional tm sobre o comportamento dentro das
CO organizaes, com o propsito de aplicar tais conhecimentos para
melhorar a eficcia organizacional.

Figura 1 Algumas definies de comportamento organizacional.


Fonte: adaptado de Chiavenato, 2005, pg. 7.

Diante dos conceitos mencionados acima, podemos imaginar como importante para os
profissionais que necessite lidar com as organizaes seja para criar novas organizaes, mudar
organizaes, investir em organizaes j existentes, trabalhar em organizaes, investir em
organizaes ou, mais importante ainda, dirigir organizaes.

Caro(a) aluno(a), amplie seus conhecimentos, acesse o site abaixo:


http://www.youtube.com/watch?v=MtXhVsvq1m4

Mas quais seriam as competncias essncias que um profissional precisa para ser bem sucedido?

8
Competncia 01

Em um mundo caracterizado pela forte competio, as organizaes esto cada vez mais
interessadas em localizar e distinguir suas competncias bsicas. De acordo com Chiavenato (2005)
a competncia essencial pode ser um conhecimento tcnico ou uma tecnologia especifica que
permite oferecer um valor nico para seus clientes e que distingue a organizao das demais.

Assim, do ponto de vista da organizao, uma competncia um conjunto de habilidades e


tecnologias, e no uma nica habilidade ou tecnologia isolada. O importante a integrao das
competncias essenciais, essas competncias essenciais so decorrentes da aprendizagem coletiva
na organizao, especialmente como coordenar as diversas habilidades. Basicamente, as
competncias essenciais so a comunicao, o envolvimento e um profundo comprometimento das
pessoas para trabalhar em funo dos objetivos organizacionais, vejamos no quadro abaixo a
diferena entre as competncias tcnicas e humanas:

Tipo de Habilidades que a Mudanas que ocorrem no Habilidades de que a


competncia Organizao j possui negcio da Organizao organizao necessita

Qualidade Excelncia Perfeccionismo


Tcnicas
Produtividade Competio Competitividade

Inovao Ruptura Criatividade

Confiabilidade Esprito empreendedor Participao

Relaes humanas Parcerias Engajamento


Humanas

Respeito mtuo tica Comportamento


tico
Iniciativa pessoal Responsabilidade
Social Atitude responsvel

Gap de Competncia
Figura 2 Modelo de auditoria de competncias.
Fonte: adaptado de Chiavenato, 2005. Comportamento Organizacional, pg. 205.
Descrio: modelo de imagem representando a auditoria de competncias.
Objetivo: tratar de maneira clara entre os dois tipos de competncias os seus relacionamentos.

9
Competncia 01

Em resumo, a competncia organizacional um conjunto integrado de competncias coletivas,


tendo na base as competncias coletivas, tendo na base as competncias individuais.

Bem, sabemos que nenhuma organizao o funciona no acaso e nem so bem sucedidas
aleatoriamente, elas precisam ser administradas e as pessoas que dirigem ou gerenciam precisam
conhecer profundamente o fator humano nas organizaes. O fracasso da maioria dos projetos
organizacionais depende do fator humano: preciso saber lidar com pessoas de diferentes
personalidades e saber se relacionar e se comunicar com elas. Por isso, o CO Comportamento
Organizacional est relacionado com as aes das pessoas no trabalho nas organizaes. Baseado,
predominantemente, na contribuio de psiclogos, o CO uma rea que trata do comportamento
individual, isto , de tpicos como personalidade, atitudes, percepo, aprendizado, motivao.
(CHIAVENATO, 2005).

Caro(a) aluno(a), amplie seus conhecimentos, acesse o site abaixo do


instituto brasileiro de Coaching e veja os nveis de comportamento
organizacional:
http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/rh-e-gestao-de-
pessoas/conceito-de-comportamento-organizacional/

Vamos agora ver um pouco de cada um desses tpicos Personalidade, atitudes, emoo,
percepo, aprendizado e motivao.

A personalidade de uma pessoa aquilo que ela . Segundo Chiavenato, (2005) significa uma
tendncia consistente a comporta-se de uma determinada maneira em diferentes situaes. Cada
pessoa age de uma determinada forma em situaes semelhantes, isto porque cada pessoa tem
suas peculiaridades, ou seja, possui seu prprio conjunto diferenciado de traos de personalidade.
Existe uma vasta literatura sobre a estrutura dos traos de personalidade, mas a maior parte,
sobretudo a que se aplica ao CO, est focada em cinco grandes dimenses da personalidade.
Vejamos abaixo:

Extroverso: socivel, gregrio (vive em grupo), decidido, assertivo, falante, expressivo.

10
Competncia 01

Ajustame nto emocional: emocionalmente estvel e equilibrado, seguro, feliz, satisfeito,


tranquilo e no deprimido.
Afabilidade (simpatia): cordial, confiante, de boa ndole, tolerante, colaborador e
cooperador, complacente.
Senso de responsabilidade: responsvel, digno de confiana, organizado, perseverante,
autodisciplinado, ntegro, empreendedor.
Abertura e interesse: curioso, imaginativo, criativo, sensvel, flexvel, aberto, brincalho.

As atitudes so determinantes do comportamento, pois esto relacionadas com a percepo,


personalidade, aprendizagem e motivao. A atitude significa um estado mental de prontido que
organizado pela experincia e que uma influncia especfica sobre a resposta da pessoa aos objetos,
situaes e outras pessoas. Diante disto observamos no dia a dia que as pessoas tm atitudes em
relao ao seu trabalho, sua organizao, aos colegas, sua remunerao e outros fatores
organizacionais. As atitudes fornecem a base emocional das relaes interpessoais e da
identificao da pessoa com os outros.

Vamos agora falar um pouco sobre a percepo. Analise o quadro abaixo contendo vrios conceitos
de percepo. (CHIAVENATO, 2005)

o processo pelo qual os indivduos organizam e interpretam suas impresses visando dar
significado ao seu ambiente.
o processo pelo qual os indivduos selecionam, organizam, armazenam e recuperam
informaes.
um processo ativo pelo qual as pessoas tentam dar sentido ao mundo que os cerca. Esse
processo envolve as pessoas a ponto de elas notarem de forma seletiva as diferentes partes
do ambiente, analisarem o que veem luz de suas experincias passadas e avaliarem o que
esto experimentando em funo de suas necessidades e valores. Visto que as necessidades
e experincias passadas das pessoas variam muito, suas percepes do ambiente tambm
iro variar.

11
Competncia 01

A vida nas organizaes depende da maneira pela qual as pessoas percebem o seu entorno mediato
e imediato, tomam suas decises e assumem comportamentos. A percepo um processo ativo
por meio do qual as pessoas organizam e interpretam suas impresses sensoriais para dar um
significado ao ambiente que as rodeia.

A motivao um processo psicolgico bsico juntamente com a percepo, atitudes,


personalidade e aprendizagem. A motivao se ressalta como um importante processo na
compreenso do comportamento humano. Vejamos agora alguns conceitos de motivao, segundo
Chiavenato (2005):

um processo que comea com uma deficincia fisiolgica ou psicolgica ou necessidade


que ativa um comportamento ou com um impulso orientado para um objetivo ou incentivo.
A motivao tem a ver com a direo do comportamento, a fora da resposta (esforo), uma
vez escolhido o curso de ao da pessoa e a persistncia do comportamento ou a ao de
determinada maneira.
Motivao o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos de
uma pessoa para o alcance de determinada meta.

Cada um desses tpicos reflete no comportamento individual de cada pessoa, pois nas organizaes
as pessoas agem tanto como indivduos como membros de grupos. Assim, necessitamos estudar o
comportamento sobre esses dois ngulos, embora nesta competncia vamos focar no
comportamento individual, levando em conta dois aspectos visveis e superficiais do
Comportamento Organizacional, como estratgias adotadas pela organizao, a fixao de objetivos
e os procedimentos adotados, a estrutura organizacional, a autoridade formal e cadeia de comando
e a tecnologia utilizada. Todos esses aspectos visveis e superficiais do CO so facilmente percebidos
nas organizaes. (CHIAVENATO, 2005).

Contudo, existem tambm aspectos invisveis e profundos do CO, como percepes e atitudes
individuais, normas grupais, interaes informais e conflitos interpessoais e intergrupais que so
difcilmente percebidos nas organizaes, mas que dinamizam e influenciam o comportamento de

12
Competncia 01

pessoas e grupos. Vamos analisar agora o comportamento organizacional sobre esses dois aspectos
(visveis e invisveis) como um iceberg.

Figura 3 O Comportamento Organizacional como um iceberg.


Fonte: adaptado de Chiavenato, 2005, pg. 07.
Descrio: imagem de um iceberg.
Objetivo: relacionar por meio da imagem do iceberg, os aspectos visveis e invisveis do
comportamento organizacional.

Pois , caro aluno, analisando a figura 1.3, observamos como esses aspectos esto relacionados com
o comportamento das pessoas nas organizaes, e o mais importante o quanto esses aspectos
influenciam no desenvolvimento do comportamento de um profissional.

1.2 Caractersticas do CO Comportamento Organizacional

De acordo com o que vimos at agora podemos afirmar que o CO apresenta caractersticas prprias
e marcantes, pois trata-se de uma rea do conhecimento humano que vital para a compreenso
do funcionamento das organizaes. As principais caractersticas do CO so:

1. O CO uma disciplina cientfica aplicada Est ligada a questes prticas no sentido de


ajudar pessoas e organizaes a alcanarem nveis elevados de desempenho nunca antes
alcanados. Sua aplicabilidade est em simultaneamente buscar aumentar a satisfao das
pessoas no trabalho e elevar os padres de competitividade e de sucesso da organizao.
2. O CO adota uma abordagem contingencial. Procura identificar as diferentes situaes
organizacionais para que se possa lidar com elas e extrair o mximo proveito delas. O CO

13
Competncia 01

utiliza a abordagem situacional, j que no existe uma nica e exclusiva maneira de lidar
com as organizaes e com as pessoas. Tudo depende das circunstncias, e nada fixo ou
imutvel.
3. O CO utiliza mtodos cientficos. Desenvolve e testa empiricamente hipteses e
generalizaes sobre dinmica do comportamento nas organizaes. Os fundamentos do CO
se baseiam em uma metodologia cientfica de pesquisa sistemtica.
4. O CO ajuda a lidar com as pessoas nas organizaes. As organizaes so entidades vivas.
Mais do que isso, so entidades sociais, pois so constitudas de pessoas. O objetivo bsico
do CO ajudar as pessoas e organizaes a se entenderem cada vez melhor. De um lado, o
CO fundamental para os administradores que dirigem organizaes ou unidades delas,
assim como indispensvel para toda e qualquer pessoa que pretenda ser bem-sucedida na
atividade com as organizaes, dentro ou fora delas.
5. O CO recebe contribuies de vrias cincias comportamentais, como:
6. Ciencias Polticas: com conceitos sobre poder, conflito e poltica organizacional, etc.
7. Antropologia: com conceitos sobre cultura organizacional, anlise cultural, valores e
atitudes, etc.
8. Psicologia: com conceitos sobre diferenas individuais, personalidade, sensao, percepo,
motivao, aprendizagem, etc.
9. Psicologia Social: com conceitos sobre grupos, dinmica de grupo, interao, liderana,
comunicao, atitudes, tomada de deciso grupal, etc.
10. Sociologia: com status, prestgio, poder e conflito, etc.
11. Sociologia Organizacional: com teoria organizacional, dinmica organizacional, etc.
12. Querido aluno, voc pode estar se perguntando, como o CO est envolvido com outras
cincias, pois na verdade o CO uma rea interdisciplinar que utiliza conceitos oferecidos
por vrias cincias sociais para serem aplicadas tanto a indivduos, como a grupos ou
organizaes.
13. O CO est intimamente relacionado com vrios campos de estudo, como a teoria das
organizaes (TO), e a gesto de pessoas ou administrao de recursos humanos (ARH). Em
comparao com essas disciplinas, o CO tende a ser teoricamente orientado para o nvel
micro de anlise na medida em que utiliza as abordagens tericas das cincias

14
Competncia 01

comportamentais para focalizar principalmente o comportamento individual e grupal nas


organizaes. Nesse sentido o CO poder ser definido como a compreenso, predio e
gesto do comportamento humano nas organizaes.

1.3 Caractersticas individuais do CO

No podemos falar de comportamento organizacional, sem enfatizar o comportamento individual,


pois enquanto a psicologia aborda o comportamento humano sob vrias maneiras, o CO se baseia
em algumas dessas maneiras, pois orientado para o desempenho e v a maioria dos
comportamentos no trabalho, como resultado de um processo consciente de pensamento interno
ao indivduo. Na verdade o comportamento individual nas organizaes depende no somente das
caractersticas individuais das pessoas, mas tambm das caractersticas da organizao.

Caro(a) aluno(a), amplie seus conhecimentos, acesse o site abaixo, e veja


quais so as principais diferenas individuais de uma pessoa:
ucbweb2.castelobranco.br/webcaf/arquivos/.../Diferencas_Individuais

Robbins (2005) menciona algumas caractersticas consideradas importantes no conhecimento das


caractersticas individuais. So elas: Caractersticas biogrficas (idade, sexo, estabilidade no
emprego); Habilidades (intelectuais; fsicas); Aprendizagem (condicionamento clssico, operante,
aprendizagem social).

1.3.1 Caractersticas biogrficas

Idade: a relao entre idade e o desempenho do funcionrio ser, provavelmente, um


aspecto de crescente importante na prxima dcada. Por qu? Existem, pelo menos trs
razes. A primeira que h um consenso de que o desempenho profissional decai com o
passar do tempo. Independentemente de isto ser ou no verdade, o fato que muita gente
acredita e age de acordo com essa crena.

15
Competncia 01

Sexo: por muito tempo se discutiu se as mulheres podiam ou no ter o mesmo desempenho
que os homens. No existem, diferenas importantes entre homens e mulheres capazes de
afetar seus desempenhos no trabalho. No existe, por exemplo, qualquer diferena
consistente entre homens e mulheres quanto a habilidades de resoluo de problemas,
capacidade de anlise, esprito competitivo, motivao, sociabilizao ou capacidade de
aprendizagem.
Estabilidade no emprego: a estabilidade tambm uma varivel importante para explicar a
rotatividade. Quanto mais tempo uma pessoa fica em um emprego, menor a probabilidade
dele se demitir.

1.3.2 Habilidades

Capacidade de um indivduo para desempenhar as diversas tarefas de uma funo. uma avaliao
geral de tudo o que um indivduo pode fazer. As habilidades totais de uma pessoa normalmente so
formadas por dois grupos de fatores: as habilidades fsicas e as habilidades intelectuais.

Habilidades intelectuais: so aquelas necessrias para o desempenho de atividades mentais


como pensar, raciocinar e resolver problemas. Os testes de quociente intelectual (QI), por
exemplo, foram elaborados para medir essa capacidade.
Habilidades fsicas: vemos claramente nas funes que exigem resistncias, destreza
manual, fora nas pernas ou talentos semelhantes requerem que os administradores
identifiquem as habilidades fsicas de um funcionrio.

1.3.3 Aprendizagem

Todo comportamento complexo aprendido. (ROBBINS, 2005). Se pretendemos explicar e prever o


comportamento, precisamos antes entender como as pessoas aprendem.

A aprendizagem qualquer mudana relativamente permanente no comportamento que


ocorre como resultado de uma experincia.

16
Competncia 01

1 4 Os trs nveis do CO

O estudo do CO envolve trs nveis hierrquicos de abordagem. Veremos a seguir a diferena entre
esses nveis:

1. Macroperspectiva do CO. Trata do comportamento do sistema organizacional como uma


totalidade. o que chamamos de comportamento macroorganizacional e refere-se ao
estudo dos comportamentos de organizaes inteiras. Caro aluno, esta abordagem macro
do CO se baseia em como comunicar, liderar, proporcionar decises, lidar com estresse e
conflito, proporcionar negociao, tipos de poder e poltica e coordenar atividades de
trabalho.
2. Na Perspectiva intermediria do CO. trata-se do comportamento de grupos e de equipes na
organizao. Recebe o nome de comportamento mesoorganizacional, pois funciona como
ligao entre as outras perspectivas do CO. Focaliza o comportamento das pessoas que
trabalham em grupos ou em equipes. A perspectiva intermediria do CO se baseia em
pesquisas sobre equipes, empowerment, dinmica grupal e intergrupal.
3. A Microperspectiva do CO. Trata do comportamento do indivduo ao trabalhar sozinho na
organizao. Recebe este nome de comportamento microorganizacional. Em funo de suas
origens, a microperspectiva do CO aparesenta uma orientao fortemente psicolgica.
Focaliza as diferenas individuais, personalidade, percepo e atribuio, motivao e
satisfao no trabalho.

1.5 Modelo bsico para compreender o CO

O modelo bsico do CO utilizado pela maioria dos autores envolve trs nveis de anlise: individual,
grupal e organizacional em nveis crescentes de complexidade, e cada um deles construdo a partir
do nvel anterior sobrepondo-se a ele como se fossem blocos de construo dinmicos e interativos,
vejam na figura abaixo:

17
Competncia 01

VARIVEIS INDEPENDENTES: VARIVEIS DEPENDENTES:

VARIVEIS ORGANIZACIONAIS:
Desenho organizacional
Cultura Organizacional
Processo de Trabalho
Produtividade
Absentesmo
VARIVEIS GRUPAIS:
Rotatividade
Equipes de Empowerment Satisfao com o
Cultura organizacional trabalho
Dinmica Grupal e Intergrupal Cidadania
Organizacional
VARIVEIS INDIVIDUAIS:
Diferenas Individuais
Percepo e Atribuio
Satisfao no trabalho

Figura 4 Os trs nveis de abordagem do Comportamento Organizacional.


Fonte: adaptado de Chiavenato, comportamento Organizacional, 2005, p. 14.
Descrio: modelo representando os trs nveis de abordagem do comportamento
organizacional.
Objetivo: relacionar os nveis e suas descries conforme a abordagem do comportamento
organizacional.

Os trs nveis funcionam como variveis independentes e dependentes do CO e determinam as


demais variveis subsequentes que veremos a seguir:

1.5.1 Variveis independentes do CO

Os trs nveis de anlise o sistema organizacional como um todo, os grupos de pessoas e os


indivduos constituem as variveis independentes do CO, a saber:

1. Variveis no nvel do sistema organizacional: so as variveis localizadas na organizao


como um todo. A abordagem dessas variveis deve ser holstica, isto , envolvendo a
totalidade do sistema, como o desenho organizacional, a cultura organizacional, os
processos de trabalho, etc. Deve-se considerar que o todo diferente de suas partes
constituintes, assim como a gua diferente do hidrognio e do oxignio que a formam.

18
Competncia 01

2. Variveis no nvel do grupo: so as variveis localizadas no comportamento grupal, isto ,


quando as pessoas trabalham em grupos. O comportamento grupal diferente do individual
assumido pelas pessoas que integram o grupo.
3. Variveis no nvel do individuo: so as variveis decorrentes das caractersticas individuais
das pessoas que trabalham na organizao, como personalidades, histria pessoal,
educao, competncias, valores e atitudes, sem deixar de lado aspectos como percepo,
tomada de deciso individual, aprendizagem e motivao. Ao ingressar na organizao, as
pessoas possuem caractersticas individuais prprias que influenciaro fortemente o CO e
sero por ele influenciadas.

1.5.2 Variveis dependentes do CO

As variveis independentes do CO provocam consequncias ou decorrncias na forma de variveis


dependentes. O modelo de CO envolve tambm essas variveis dependentes que constituem os
fatores fundamentais que se pretende avaliar ou medir. As variveis dependentes so basicamente
variveis intermedirias, a saber:

1. Desempenho: significa a maneira pela qual as pessoas exercem suas funes, realizam suas
atividades, executam suas tarefas e cumprem suas obrigaes. O desempenho individual
afeta o desempenho grupal e este condiciona o desempenho organizacional. Um
desempenho excelente facilita o sucesso da organizao, enquanto um desempenho
medocre no agrega valor organizao. O CO profundamente influenciado pelo
desempenho individual, grupal e organizacional.
2. Engajamento: o engajamento organizao favorece a reduo do absentesmo. Este se
refere disponibilidade da fora de trabalho, isto , quantas pessoas esto ausentes do
trabalho por motivos vrios. Absentesmo ou ausentismo significa a frequncia ou durao
do tempo de trabalho perdido quando as pessoas no comparecem ao trabalho.
3. Fidelidade: a fidelidade organizao favorece a reduo da rotatividade. A rotatividade ou
tournover significa o fluxo constante de sadas (demisses e desligamentos) e entradas

19
Competncia 01

(admisses) de pessoas na organizao, ou, inversamente, a entrada de pessoas para


compensar a sada de outras nos quadros da organizao.
4. Satisfao no trabalho: As organizaes bem-sucedidas constroem um excelente lugar para
trabalhar e que seja intrinsecamente gratificante para as pessoas. A satisfao no trabalho
tem muito a ver com a qualidade de vida no trabalho, assunto que veremos mais adiante e
que est relacionado a como a pessoa se sente na organizao. O grau de satisfao no
trabalho ajuda a atrair e reter os talentos.

Pois , estudante! Essas variveis so extremamente importantes no ambiente organizacional, pois


influencia diretamente o comportamento do profissional na organizao e pode gerar ou no
resultados sustentveis.

1.6 Utilidades do CO

Toda organizao precisa ser bem sucedida e para isto envolve uma infinidade de interaes
internas e externas para realizar suas operaes, agregar valor e alcanar seus objetivos. Para ser
bem-sucedida, a organizao precisa lidar com vrios parceiros do negcio, como veremos no
prximo captulo. Este campo de estudo do CO ajuda gerentes, diretores, consultores, facilitadores
e pessoas que trabalham em organizaes a lidar com assuntos organizacionais e a melhorar a
eficcia das organizaes.

Caro(a) aluno(a), amplie seus conhecimentos, acesse o site abaixo:


www.trabalhosfeitos.com/...Importancia-Do-Comportamento-Organizacional

De acordo com Chiavenato (2005) a utilidade do CO consiste em:

1. Permitir uma maneira de pensar sistemicamente sobre o comportamento de pessoas e de


grupos em trabalho organizado e integrado;

20
Competncia 01

2. Oferecer um vocabulrio de termos e conceitos que compartilhem, discutam e analisem


claramente experincias do trabalho;
3. Propor um conjunto de tcnicas para lidar com problemas e oportunidades que
ocorrem em situaes de trabalho;
4. Desenvolver estratgias adequadas para melhorar a qualidade de vida no trabalho e nas
organizaes;
5. Criar condies para tornar as organizaes mais eficazes e competitivas de maneira
sustentvel.

Sem dvida, o conhecimento do CO de importncia capital para quem deseja trabalhar,


administrar e investir em organizaes ou simplesmente entrar em contato e interagir com elas.

Na prxima competncia, vamos estudar os nveis de sistemas nas organizaes, os conceitos de


organizao, como ela formada, sua estrutura, enfim, a importncia de ter nas organizaes
funcionrios que tenham um comportamento tico e dentro dos padres da cultura da organizao.

21
Competncia 02

2.Competncia 02 | Introduo ao Nvel de Sistema de Organizao

Prezado aluno, vamos comear esta competncia, compreendendo o que uma organizao, como

ela formada, como funciona e conhecer os nveis de sistem a de organizao.

2.1 Conceito

Uma organizao um conjunto de pessoas que atuam juntas em uma criteriosa diviso de trabalho
para alcanar um propsito comum. As organizaes so instrumentos sociais por meio dos quais
muitas pessoas combinam seus esforos e trabalham juntas para atingir propsitos que
isoladamente jamais poderiam faz-lo. (CHIAVENATO, 2005). As organizaes so um sistema
cooperativo racional, as pessoas dispem a cooperar entre si de maneira racional e intencional para
alcanar objetivos e proporcionar resultados que individualmente no teriam nenhuma condio de
realizar.

Vamos ver abaixo vrios conceitos de Organizao. Ainda de acordo com Chiavenato, 2005:

Organizaes so unidades sociais (ou agrupamentos humanos) intencionalmente


construdas e reconstrudas, a fim de atingir objetivos especficos. Esto includas neste
conceito as corporaes, exrcitos, escolas, hospitais, igrejas e as prises; excluem-se as
tribos, classes, grupos tnicos, grupos de amigos e famlias.
As organizaes so caracterizadas por um conjunto de relaes sociais estveis e
deliberadamente criadas com a explcita inteno de alcanar objetivos ou propsitos.
Assim, a organizao uma unidade social dentro da qual as pessoas alcanam relaes
estveis (no necessariamente face a face) entre si, no sentido de facilitar o alcance de um
conjunto de objetivos ou metas.
A organizao um sistema cooperativo e que tem por base a racionalidade. Ela um
sistema social baseado na cooperao entre as pessoas e existe quando ocorrem
conjuntamente trs condies: interao entre duas ou mais pessoas; desejo e disposio de
cooperao; e finalidade de alcanar um objetivo comum. As organizaes so criadas para

22
Competncia 02

obter o esforo simultneo de vrias pessoas e alcanar objetivos que


isoladamente elas jamais teriam condies de alcanar.
Organizao uma unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais
pessoas, que funciona de maneira relativamente continua, com o intuito de atingir um
objetivo comum.

Caro(a) aluno(a), acesse o site abaixo e veja outros conceitos de


ORGANIZAO. Boa pesquisa!
www.significados.com.br/organizacao

Como amplo o conceito de organizao, no pessoal, pois bem, estes conceitos nos mostram que
as organizaes invadem e permeiam tanto a sociedade como a vida particular de cada pessoa,
embora as organizaes dependam das atividades e dos esforos coletivos de muitas pessoas que
colaboram para o sucesso organizacional. Nesse caso as pessoas so os chamados recursos
humanos das organizaes os indivduos e grupos que desempenham atividades e fazem
contribuies que tornam a organizao capaz de servir a um propsito particular. Mas, para que as
pessoas possam produzir resultados e proporcionar sucesso e prosperidade s organizaes, elas
tambm requerem recursos fsicos e materiais como tecnologias, matrias-primas, equipamentos
fsicos, instalaes e dinheiro que so operados e processados por meio do trabalho das pessoas.
Todos esses recursos humanos e no humanos so indispensveis para a organizao.

Uma das caractersticas importante das organizaes que elas criam o ambiente em que a maioria
das pessoas passa a vida e, nesse sentido, tm uma grande influncia sobre o comportamento
humano. A compreenso do comportamento das pessoas nas organizaes o objeto bsico do CO
Comportamento Organizacional.

Diante disto acreditamos que as organizaes constituem o fenmeno fundamental para a


compreenso do CO. O estudo do CO deve comear com as organizaes, pois estas representam o
contexto em que ele se desenrola.

23
Competncia 02

As organizaes funcionam como sistemas abertos, ou seja, em contnua interao com seu
ambiente externo e com o qual faz trocas e intercmbios. Como sistemas abertos, as
organizaes no so sistemas determinsticos do tipo de causa e efeito linear. Pelo contrrio, as
organizaes, como veremos adiante, so sistemas probabilsticos cujo comportamento no pode
ser explicado apenas por aspectos separados ou por relaes causais simples e diretas.

Na realidade, as organizaes so organismos vivos e inteligentes que se ajustam e se adaptam


continua e incessantemente ao contexto ambiental em que vivem. Todavia, no so as organizaes
que so inteligentes, mas as pessoas que nelas trabalham e cooperam.

Aluno, observe como as organizaes tambm so importantes dentro do contexto


socioeconmico, as organizaes no so simplesmente prdios, salas e maquinrios, as
organizaes so sistemas vivos, elas tm vida prpria. Nascem, crescem, vivem e morrem, porque
so formadas por pessoas; a organizao uma coleo de pessoas trabalhando juntas em uma
diviso de trabalho para alcanar um propsito comum. As organizaes so instrumentos sociais
por meio dos quais muitas pessoas combinam seus esforos e trabalham juntas para alcanarem
objetivos que sozinhas jamais conseguiriam alcanar. essa integrao de esforos conjugados e
coordenados que permite a construo de servios, atendimento hospitalar, comercializao de
bens e servios, etc.

As organizaes se baseiam na cooperao e colaborao das pessoas. Na verdade, elas surgiram


em funo das limitaes individuais das pessoas. Juntando esforos, as pessoas conseguem
ultrapassar suas limitaes individuais e alcanar resultados que sozinhas jamais poderiam alcanar.
Assim, o fundamento das organizaes a colaborao e a cooperao das pessoas envolvidas no
sentido de alcanarem objetivos comuns. Na verdade, o resultado desse esforo coletivo no uma
soma, mas a multiplicao dos esforos individuais. Por essa razo, o instrumento de controle das
organizaes deixou de ser o comando hierrquico e regras burocrticas para chegar ao
compromisso pessoal e responsabilidade solidria atravs do trabalho em equipe.

24
Competncia 02

Dentro dessa colocao, a gesto de pessoas, hoje, faz-se necessria em toda organizao. As
unidades de RH funcionam c omo consultores internos, gerando e oferecendo recursos e condies
para um efetivo gerenciamento do talento, conhecimento e do capital humano por meio dos
gerentes que trabalham como gestores de pessoas.

2.2 Do que so formadas as organizaes?

Toda organizao precisa de recursos para funcionar. Na verdade, elas funcionam como sistemas
abertos que apresentam uma incrvel reiterao de ciclos: importam recursos na forma de
insumos, energia ou informao, processam tais recursos ao longo de seus processos produtivos
e exportam recursos na forma de produtos, servios ou informao.

As organizaes so formadas por uma integrao de diferentes recursos. Elas so dotadas de


recursos materiais como prdios, edifcios, instalaes, mquinas, equipamentos, matrias-
primas, etc. e se caracterizam como sistemas fechados, inertes e sujeitos a decomposio,
degradao, perdas e depreciao. As organizaes tambm so dotadas de recursos financeiros
como capital, financiamentos, emprstimos, investimentos, etc.

Caro(a) aluno(a), amplie seus conhecimentos, acesse o site abaixo.


www.docstoc.com/docs/.../As-organizaes-so-formadas-por-processos

A figura abaixo ilustra como so formadas as organizaes.

25
Competncia 02

O que so O que tm O que fazem


Satisfazem
necessidades
Tm Comportamento
Desenvolvem grupos
pessoas Humano Criam ao organizadas
Motivam as pessoas
Desenvolvem atitudes
Contribuies

Nascem
Organizaes So Estrutura Crescem
Organizaes Organizacional Alteram-se
Combinam
Dividem-se

Produzem produtos
Tm Pessoas e servios
Processos Contribuem para o
Exercendo Organizacionais bem da sociedade
alguma Comunicam
atividade Tomam decises

Figura 5 De que so formadas as organizaes.


Fonte: Chiavenato, 2005. Comportamento Organizacional, pg. 27.
Descrio: tabela descrevendo a formao das organizaes.
Objetivo: trabalhar as relaes da formao organizacional.

2.2.1 Os Nveis da organizao

As organizaes por sua vez, tambm so formadas por nveis, que esto interligadas com
as habilidades dos seus funcionrios. A combinao dessas habilidades importante para o
administrador. Na verdade, na medida que se sobe para os nveis mais elevados da organizao,
diminui a necessidade de habilidades conceituais. Os nveis inferiores requerem considervel
habilidade conceitual, embora no deixe de lado as habilidades humanas e tcnicas. Vamos
analisar a pirmide com os trs nveis da organizao.

26
Competncia 02

Habilidades
Conceituais
Alta (Idias conceitos
abstratos)
Nvel Direo
Institucional

Habilidades
Nvel Conceituais
Gerncia
Intermedirio Relacionamento
Interpessoal

Habilidades
Superviso tcnicas
Nvel Operacional (Manuseio de
coisas fsicas)

Fazer e executar
Execuo das Operaes

Figura 6 Nveis Organizacionais


Fonte: adaptado de Chiavenato, 2003. Teoria Geral da Administrao, pg. 04.
Descrio: modelo representando os nveis organizacionais.
Objetivo: relacionar os nveis e suas descries.

Ao observar os nveis acima, podemos ento concluir que:

Nvel Operacional o nvel mais baixo da organizao e que cuida da execuo das tarefas
cotidianas. composto pelos supervisores/operadores de primeira linha.
Nvel Intermedirio o nvel administrativo que serve de ligao entre o nvel institucional e
o operacional. composto pelos gerentes do meio campo.
Nvel Institucional o nvel administrativo mais elevado e aberto da organizao pelo fato
de interagir com o ambiente externo. composto pelos dirigentes de cpula da
organizao.

Como interessante no , estudante? O bom que existe uma relao de reciprocidade entre as
pessoas e as organizaes. A relao entre as pessoas (funcionrios) e a organizao existe como se
fosse uma troca, vejam bem, por um lado a organizao espera que os parceiros (funcionrios)

27
Competncia 02

tragam contribuies e concede-lhes incentivos e recompensas para incentiv-los a aumentar suas


contribuies, do outro lado os funcionrios esperam incentivos e recompensas em troca. Cada
parte faz inv estimento na outra parte com expectativas de obter resultados mediatos ou
imediatos. A figura abaixo nos mostra esta troca entre as pessoas e as organizaes.

As pessoas oferecem contribuies


como:
Trabalho Esforo Dedicao
Alcance de Objetivos Agregar
Valor
Utilizao do Conhecimento

Pessoas Organizaes

As organizaes oferecem incentivos


como:
Salrio e Beneficios Treinamento
e Aprendizagem Segurana no
Emprego Excelente Ambiente de
trabalho Oportunidade de
Crescimento Participao nas
Decises

Figura 7 Relaes de reciprocidade entre pessoas e organizao.


Fonte: Chiavenato, 2005. Comportamento Organizacional, pg. 29.
Descrio: modelo representando as relaes de reciprocidade entre pessoas e organizao.
Objetivo: relacionar os nveis entre pessoas e organizaes.

Como interessante esta relao, isto , quando as pessoas esto envolvidas em um ntimo e
prolongado inter-relacionamento. As pessoas precisam das organizaes para trabalharem,
colaborarem, participarem e ganharem a vida ou para obterem produtos, servios, entretenimento
e convenincias. Por outro lado, as organizaes dependem de pessoas para poderem operar e

28
Competncia 02

funcionar satisfatoriamente e vender seus produtos e servios. Cada parte no pode viver ou
sobreviver sem a outra. H uma dependncia mtua entre elas. Mais do que isso, uma expectativa
recproca que realimenta seus relacionamentos e interaes.

2.2.2 O Que as pessoas esperam das organizaes

De acordo com Chiavenato (2005), as pessoas se sentem impelidas a ingressarem em uma


organizao, aplicarem seus talentos e competncias, trabalharem, assumirem riscos e nela
permanecerem em funo de algumas expectativas. Analisem a figura abaixo.

Oportunidades de Participao Liberdade e


crescimento: nas decises
autonomia
educao e carreira

Apoio e suporte:
Reconhecimento e Liderana renovadora:
recompensas Coaching e mentoring

O que as pessoas
esperam da
Um excelente lugar Empregabilidade e
para trabalhar Organizao
Ocupabilidade

Camaradagem e
Qualidade de
coleguismo
vida no trabalho Divertimento,
alegria e satisfao

Figura 8 As expectativas das pessoas nas organizaes.


Fonte: Chiavenato, 2005. Comportamento Organizacional, pg. 31.
Descrio: modelo representando as expectativas das pessoas nas organizaes.
Objetivo: relacionar as expectativas para os recursos humanos para as organizaes.

1. Um excelente lugar para trabalhar: onde as pessoas tenham orgulho e bem-estar fsico e
psicolgico para trabalhar. Principalmente, que elas sintam que so importantes, valiosas e
que seu trabalho imprescindvel para o sucesso da organizao.
2. Reconhecimento e recompensas: como salrio, benefcios e incentivos que traduzam o
reconhecimento pelo bom trabalho. As pessoas esperam ser reconhecidas e recompensadas

29
Competncia 02

pelo seu desempenho. Isso serve de reforo positivo para que elas aprimorem cada vez mais
o seu desempenho e se sintam satisfeitas com o que esto fazendo.
3. Oportunidade de crescimento: educao e carreira que assegurem condies para o
desenvolvimento pessoal e profissional. As pessoas precisam sentir que existem condies
de progresso dentro da organizao e que essas condies esto totalmente sua
disposio dependendo exclusivamente de seu esforo e dedicao pessoal.
4. Participao nas decises: envolvimento e incluso das pessoas nas decises principais da
organizao. Elas precisam sentir que podem participar das decises da organizao no que
lhes diga respeito.
5. Liberdade e autonomia: responsabilidade pessoal pelo trabalho indispensvel. Isso
significa ausncia da gerncia tradicional e do velho estilo de comando/obedincia ou de
ordem/submisso em troca de um novo estilo de liderana/cooperao ou de
objetivo/compromisso.
6. Apoio e suporte: por meio de uma liderana renovadora, coaching e que proporcione
retaguarda quanto orientao, aconselhamento, preparao, capacitao, direcionamento
e impulso s pessoas.
7. Empregabilidade e ocupabilidade: a empregabilidade significa a capacidade de conquistar e
manter um emprego em uma organizao. Est relacionada com a manuteno do emprego
e uma caracterstica das condies de permanncia e estabilidade da Era industrial.
8. Camaradagem e coleguismo: as pessoas buscam um relacionamento humano ntimo e
franco caracterizado pelo respeito mtuo, confiana recproca e amizade autntica.
9. Divertimento, alegria e satisfao: traduzidos em um clima organizacional agradvel,
descontrado e informal de trabalho em que as pessoas se sentem bem e desejam
permanecer e colaborar.
10. Qualidade de vida no trabalho: traduzido em termos de satisfao no trabalho, adequao
da tarefa, cultura e clima organizacional, esprito de equipe e de coleguismo, salrios e
benefcios percebidos, etc.

30
Competncia 02

2. 2.3 O que as organizaes esperam das pessoas

O trabalho organizacional depende, fundamentalmente, de pessoas. Embora, as organizaes


possuam recursos prprios ou no financeiros, materiais, mercadolgicos infraestrutura
tecnolgica mquinas, equipamentos, tecnologia, elas necessitam de pessoas para utilizarem tais
recursos e operarem a tecnologia, e de maneira eficiente e eficaz. No existem organizaes sem
pessoas, exatamente pelo fato de que os recursos e a tecnologia no so autosuficientes. O
importante para as organizaes terem pessoas de vrios talentos e competncias para utiliz-los
e oper-los adequadamente. Analisem a figura abaixo que mostra as expectativas das organizaes
com relao s pessoas.

Foco na viso
Foco na misso
de futuro da Foco no Cliente
organizacional
organizao

Foco em metas e
tica e
resultados
responsabilidade
O que as
Organizaes
Aprendizado e
crescimento
esperam das pessoas Foco em melhoria e
profissional desenvolvimento
continuo

Talento, Foco no trabalho


habilidades e participativo em
competncias Comprometimento equipe
e dedicao

Figura 9 As expectativas das organizaes nas pessoas.


Fonte: Chiavenato, 2005. Comportamento Organizacional, pg. 34.
Descrio: modelo representando as expectativas das pessoas nas organizaes.
Objetivo: relacionar as expectativas para os recursos humanos para as organizaes.

1. Foco na misso organizacional: importante que as pessoas conheam o papel da


organizao na sociedade e no ambiente e que possam contribuir para a realizao da
misso organizacional. Essa contribuio pode ser tanto maior quanto mais a pessoa esteja
focada na misso de sua organizao.

31
Competncia 02

2. Foco na viso de futuro: importante que as pessoas conheam os objetivos


organizacionais e a viso organizacional desejada para que possam contribuir para o
futuro da organizao. Quando elas conhecem perfeitamente o que a organizao
pretende ser em futuro prximo ou remoto, podem ajud-la a alcanar as metas e
objetivos definidos.
3. Foco do cliente: o cliente fundamental para a organizao. Quem trata com o cliente so
as pessoas que atuam na periferia organizacional e que transacionam ou se relacionam
diretamente com ele. Quando as pessoas esto focadas no cliente, elas podem melhor servir
aos interesses deste e contribuir para a sua satisfao.
4. Foco em metas e resultados: ao invs de focar os meios, tornou-se mais importante focar os
fins. As pessoas esto melhorando seu desempenho para alcanarem metas e resultados
desejados. O caminho importante, entretanto mais importante aonde se pretende
chegar.
5. Foco em melhoria e desenvolvimento contnuos: isso significa um senso de inconformismo
com o status quo, ou seja, uma atitude crtica quanto ao presente e uma preocupao
constante de melhorar sempre, rumo perfeio. Em outras palavras, as organizaes esto
precisando de pessoas preocupadas em melhorar e desenvolver mtodos e processos,
produtos e servios, agregar valor e criar riqueza.
6. Foco no trabalho participativo em equipe: em lugar do trabalho individual, separado e
isolado, hoje, mais importante juntar, do que separar as pessoas. O trabalho em equipe
com participao e envolvimento tem um efeito multiplicador de talentos e competncias.
7. Comprometimento e dedicao: embora a tradicional, a velha fidelidade do empregado
empresa esteja indo para o museu diante das mudanas no conceito de emprego como
emprego parcial, emprego de meio perodo, trabalho remoto, home Office, trabalho
compartilhado, cooperativas de trabalho etc., as organizaes esperam compromisso e
dedicao das pessoas que nela trabalham, apesar da temporariedade e da localidade do
trabalho.
8. Talento, habilidades e competncias: cada pessoa contribui com talento, habilidades e
competncias pessoais para a organizao. Essa a razo fundamental pela qual a
organizao aceita pessoas para nela trabalharem.

32
Competncia 02

9. Aprendizado e crescimento profissional: a capacidade de aprender e de crescer


profissionalmente indispensvel para que as pessoas mantenham sua empregabilidade e
ocupabilidade a longo prazo em um mundo de negcios em constante mudana e
transformao.
10. tica e responsabilidade: as pessoas precisam ter uma conduta dentro de um cdigo de tica
e de responsabilidade solidria. No fundo, as organizaes precisam de pessoas que faam
mais do que os seus deveres usuais e apresentem um desempenho que v alm das
expectativas, mas dentro de padres ticos e responsveis.

2.3 Organizaes como sistemas abertos

Vamos ver agora como funcionam as organizaes que possuem sistemas abertos, sabe o que isto
significa? Que elas esto em um processo contnuo e incessante de trocas e intercmbios com o
ambiente. Em outras palavras, a organizao como sistema aberto parte de uma sociedade maior
e constituda de partes menores. Essa integrao entre as partes menores produz um todo que
no pode ser compreendido pela simples visualizao das vrias partes tomadas isoladamente. As
organizaes so vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas so complexos de
elementos em interao no sentido de alcanar objetivos. Veja o esquema abaixo:

Ambiente Ambiente

Organizaes
Recursos Entradas Sadas
como um Produtos
Energia
Informao
Sistema Aberto Servios
Insumos Informao
Conhecimento Conhecimento
Entretenimento

Retroao

Figura 10 A organizao como um sistema aberto em interao com o ambiente.


Fonte: Chiavenato, 2005. Comportamento Organizacional, pg. 38.
Descrio: modelo representando o sistema aberto no universo organizacional.
Objetivo: relacionar as influncias existentes no sistema organizacional.

33
Competncia 02

De acordo com Chiavenato (2005), as organizaes atuam em determinado ambiente e sua


existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. O sistema
aberto apresenta fronteiras altamente permeveis que permitem um constante intercmbio de
recursos, energia e informao com seu meio ambiente, do qual recebe os insumos (entradas ou
inputs) necessrios sua sobrevivncia e s suas operaes e no qual coloca os resultados de suas
operaes (sadas ou outputs) na forma de produtos ou servios.

J os sistemas fechados funcionam como as mquinas, equipamentos e hardwares fsicos se


conectam com o ambiente de maneira previsvel e mecanstica por meio de entradas e sadas
perfeitamente conhecidas e que tm um comportamento previsvel e predeterminado os sistemas
abertos como todos os seres vivos, organizaes, a economia e a prpria sociedade interagem
dinamicamente com o ambiente atravs de uma multiplicidade de entradas e sadas que no so
exatamente conhecidas e nem obedecem s relaes diretas de causa e efeito.

As organizaes como sistemas abertos apresentam as seguintes caractersticas, segundo


Chiavenato, 2005:

Importao e exportao: a organizao importa continuamente do ambiente os recursos,


materiais e energia necessrios para abastecer suas operaes e exporta continuamente
para o ambiente os produtos ou servios que produz. De um lado, a organizao tem suas
entradas provindas do ambiente e, de outro, tem suas sadas para o ambiente. Esse fluxo de
importao-exportao a caracterstica principal da organizao como sistema aberto.
Homeostasia: a tendncia de o sistema aberto permanecer em um equilbrio dinmico
mantendo o seu status quo interno. O sistema aberto precisa manter uma constncia no
intercmbio de energia importada e exportada do ambiente para assegurar sua estabilidade
e sobrevivncia.
Adaptabilidade: a mudana na organizao do sistema, na sua interao ou nos padres
requeridos para conseguir um novo e diferente estado de equilbrio com o ambiente
externo, mas por meio da alterao do seu status quo interno. Essa adaptabilidade ocorre
graas ao processo de retroao (feedback) para manter a organizao vivel.

34
Competncia 02

Morfognese: uma decorrncia da adaptabilidade do sistema aberto ao seu ambiente.


Diferente do que ocorre nos sistemas fechados e mecnicos e mesmo dos sistemas
fechados, mecnicos e mesmo biolgicos, o sistema aberto tem a capacidade de modificar a
si prprio de maneira estrutural. Essa a principal caracterstica identificadora das
organizaes como sistemas abertos.
Entropia: um processo pelo qual todas as formas organizadas tendem exausto,
desorganizao, desintegrao e, por fim, morte. a degradao tpica dos sistemas
fechados que sofrem desgaste, decomposio e depreciao. Para sobreviver, os sistemas
abertos se reabastecem de insumos e energia alm de suas necessidades bsicas no sentido
de manter indefinidamente sua estrutura organizacional.
Sinergia: o oposto da entropia. Representa um esforo simultneo de vrias partes ou
subsistemas da organizao em beneficio da mesma funo. Assim, a sinergia um efeito
multiplicador das partes fazendo com que o resultado de uma organizao seja diferente da
soma de suas partes ou de seus insumos.

2.4 Organizaes como sistemas sociais

As organizaes so sistemas sociais, isto , sistemas compostos de pessoas em contnua e


incessante interao. Tudo o mais significa infraestrutura ou plataforma de trabalho, como prdios,
instalaes, mquinas ou equipamentos. Na verdade, as organizaes representam a coordenao
de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade precpua de efetuar
transaes planejadas com o ambiente. (CHIAVENATO, 2005).

As contribuies de cada pessoa organizao variam em funo no somente das suas diferenas
individuais, conhecimentos e competncias, mas tambm dos sistemas utilizados pela organizao.

Na prxima competncia, vamos ver as perspectivas de mudana das organizaes e at que ponto
os nveis estudados nesta competncia podem mudar e por que mudar. Ser que to importante a
mudana?

35
Competncia 03

3.Competncia 03 | Estudos de Mudana Organizacional

Querido aluno, o que voc sente quando se fala em MUDANA? Voc acha importante MUDAR? E as

organizaes MUDAM por qu? Vamos comear analisando a histria abaixo:

Uma empresa, acreditando que o seu sucesso estava nas vendas, resolveu investir em seus
vendedores e, por meio de treinamentos intensivos, conseguiu fazer com que eles, em curto espao
de tempo, vendessem trs vezes mais do que a mdia dos ltimos anos. A alegria durou pouco,
pois a empresa no conseguiu atender a demanda, no teve tempo hbil para comprar maquinrio,
faltaram recursos financeiros para aquisio de matria prima, o setor de recursos humanos no
teve tempo suficiente para contratar e treinar novos colaboradores, a produo entrou em colapso
pela falta de qualificao dos recm contratados e a falta de matria-prima, ultrapassando os
prazos de entrega do produto e levando a empresa a arcar com altas multas pelos atrasos e
prejuzos com cancelamentos de pedidos.

Em pouco tempo estava em situao financeira crtica.

Uma colaboradora foi promovida para um novo cargo, porm a empresa no tinha um
planejamento de carreira e to pouco um programa de desenvolvimento de pessoal. O bom
desempenho que ela tinha no cargo anterior foi substitudo pelo mau desempenho aps a
promoo, desencadeando, em pouco tempo, o seu desligamento da empresa. A felicidade da
promoo terminou com a infelicidade da demisso.

Esses dois exemplos apontam que a falta de preparo ou planejamento para mudanas pode trazer
resultados desastrosos.

A mudana se faz necessrio, visto que estamos em constante mudana em diversos nveis, de
acordo com SOTO (2002):

Mudar sempre ser frtil porque permitir ao sujeito aprender no caminho que escolheu e
abandonar as coisas que j no devem funcionar nessa etapa. A mudana regenera, vivifica, pe os

36
Competncia 03

cinco sentidos ao mximo para reaprender as novas condies, os novos rostos, as novas formas de
fazer as coisas antes que o aborrecimento e o tdio embacem a criatividade de cada ser humano.
(SOTO, 2002, p. 248)

3.1 A mudana necessria para sobreviver e crescer

A mudana inevitvel. s vezes, a mudana no percebida em seu processo. O ser humano no


o mesmo na infncia, juventude, maturidade e velhice e s percebe as diferenas em cada etapa
quando as mudanas j aconteceram. Nas empresas, o processo o mesmo, elas no so as
mesmas alguns meses aps o seu incio. A empresa pode nascer pequena e em pouco tempo
transformar-se em mdia ou permanecer pequena e mudar em relao aos impostos, s
contrataes e outros acontecimentos.

O desencadear da mudana depende da percepo de seus atores e esta desencadear os seus


comportamentos. Se a mudana for vista como oportunidades, as chances de bons resultados so
elevadas, porm, se for vista como uma ameaa, j comea com insucesso.

Caro(a) aluno(a), amplie seus conhecimentos, acesse o site abaixo, e


compreenda melhor os processos de mudanas nas organizaes.
acaocomunicativa.pro.br/.../para-compreender-os-processos-de-mudanca

Vamos analisar o exemplo abaixo:

Um gerente pode ver a mudana como uma ameaa, pois foi a mudana que o levou ao poder, e
pode resistir a ela. Outro gerente pode ver a mudana como uma oportunidade de melhorar sua
posio dentro da organizao.

A histria aponta que a vida da maioria das pessoas, das sociedades e das empresas marcada por
mudanas e que sem mudana no h crescimento. (BANOV, 2013)

37
Competncia 03

Vamos aproveitar e analisar o quadro abaixo, que nos mostra a evoluo e transformao das
organizaes ao longo do tempo, vamos chamar de velha organizao e nova organizao.

Quadro 1 A organizao em transformao.


Fonte: adaptado de Robbins, 2002. Administrao: Mudanas e Perspectivas, pg. 11.
Descrio: modelo representando as mudanas nas perspectivas entre a velha e nova
organizao.
Objetivo: relacionar as caractersticas entre as organizaes de perfil antigo e atualizado..

Diante do quadro acima, observamos a importncia das organizaes estarem em constantes


mudanas. De acordo com Lacombe (2008), a causa da mudana pode ser encontrada no ambiente
externo em que a organizao est inserida, ou no crescimento ou diversificao que foram
indispensveis para enfrentar a competio. De qualquer forma, as foras que mais exigem
mudana nas organizaes so as que vm de fora e no o que acontece dentro da organizao.

3.2 Compreendendo os aspectos da MUDANA

A mudana a passagem de um estado para outro. a transio de uma situao para uma outra
situao diferente (Chiavenato, 2005). Mudana representa transformao, perturbao,
interrupo. A mudana est em toda parte, nas organizaes, nas cidades, nos hbitos das
pessoas, nos produtos e nos servios, no tempo e no clima, no dia a dia. At mesmo em nosso
cotidiano quando uma rua que nos conduz ao trabalho est fechada para obras durante algum
tempo e nos leva a procurar uma nova rota significa uma desagradvel mudana, principalmente

38
Competncia 03

se nessa rua existe um caf que ns estamos acostumados a tomar diariamente. Toda mudana
implica em novos caminhos, novas abordagens, novas solues. Ela significa uma transformao
que pode ser gradativa e constante, como pode ser rpida e impactante. Diante disto podemos
ento nos perguntar o que seria ento a mudana Organizacional?

Caro(a) aluno(a), amplie seus conhecimentos, acesse o site abaixo, que fala
sobre a Cultura organizacional em cenrios de mudana
http://1.www.dgz.org.br/fev07/Art_04.htm
.

Segundo Wood Jr., (2004, p. 29, citando Arajo, 1982), mudana organizacional qualquer
alterao significativa, articulada, planejada e operacionalizada por pessoal interno ou externo
organizao, que tenha o apoio e a superviso da administrao superior e atinja, integralmente, os
componentes de cunho comportamental, tecnolgico e estratgico.

Nas organizaes, as mudanas esto ocorrendo a todo instante. Do lado de fora, clientes mudam
seus hbitos de compra e de preferncia, fornecedores mudam caractersticas e preos das
matrias-primas, prestadores de servios impem diferentes condies e esquemas de trabalho,
concorrentes mudam suas estratgias, sindicatos iniciam novas reivindicaes, o governo impe
alteraes nas leis, e isso tudo nunca acaba. Do lado de dentro, os processos de trabalho precisam
ser modificados, mquinas e equipamentos so substitudos por novos, as matrias-primas so
alteradas, os padres de qualidade sofrem melhorias, as pessoas precisam aprender novos
conhecimentos e habilidades, os produtos/servios so desenvolvidos e melhorados, so
aperfeioadas, e isso tudo tambm nunca acaba. Assim, toda organizao est sujeita a numerosos
fatores externos e internos que continuam e, incessantemente, sofrem mudanas.

A mudana ocupa um importante lugar no estudo da viabilidade organizacional. Quando feita


adequadamente, a mudana capacita a organizao a manter sua viabilidade e competitividade em
um ambiente mutvel e incerto.

39
Competncia 03

3.3 As Mudanas no cenrio

Se analisarmos o cenrio atual observamos que as mudanas esto produzindo efeitos que nunca
ocorreram antes. Em primeiro lugar, estamos vivendo em uma era de descontinuidade.
Antigamente, o passado representava uma base aceitvel para se prescrever como seria o futuro.
Bastava conhecer os dados histricos passados para se prever o comportamento futuro. S que as
mudanas no pedem licena, tudo muda em uma velocidade que constante, ou seja, a mudana
tem uma fora no cenrio atual importantssimo que se as organizaes e as pessoas no mudarem,
no conseguiro se adaptar ao novo, como esperado pelas organizaes. O quadro abaixo nos
mostra exemplos de mudanas na atualidade.

FORAS PARA MUDANA EXEMPLOS


Computadores mais rpido e mais
baratos
Tecnologia Redes abrangentes de informao
Softwares de relacionamento com
clientes e fornecedores
Maior diversidade
Fora de Trabalho
Necessidade de maiores competncias
pessoais
Maiores exigncias sobre as pessoas
Desvalorizao da moeda
Competio
Mudanas nos preos do petrleo
Recesso nos Estados Unidos, Europa e
Japo
Concorrncia globalizada
Choques econmicos
Crescimento do comrcio eletrnico
Fuses e consolidaes de empresas

Poltica Internacional Colapso da Unio Sovitica


Abertura dos mercados na China

Quadro 2 Foras para Mudana.


Fonte: adaptado de Robbins, 2002. Administrao: mudanas e perspectivas, pg.
427.
Descrio: modelo representando as mudanas e suas foras.
Objetivo: relacionar as foras que fazem as mudanas ocorrerem no ambiente
organizacional.

Para que as empresas e as pessoas se adaptem s mudanas apresentadas no quadro acima,


observamos que estas mudanas acontecem apenas no cotidiano, o que faz com que muitas

40
Competncia 03

organizaes tratem as mudanas como se todas elas fossem apenas ocorrncias acidentais que vo
se sucedendo. Todavia, estamos interessados nas mudanas de atividades que sejam proativas e
significativas e, sobretudo, que agreguem valor organizao. Em outras palavras, a mudana como
uma atividade in tencional e orientada para resultados. o que chamamos de mudana
planejada.

Mas quando as organizaes acham que importante MUDAR? Abaixo segue uma lista de itens que
nos mostram quando a MUDANA se faz necessria. (CHIAVENATO, 2005)

Mudana no tamanho da organizao devida a crescimento, consolidao ou reduo.


Mudana nas operaes, nos produtos ou servios, na clientela ou nos fornecedores.
Mudana de pessoas-chave que podem alterar objetivos organizacionais, interesses e
habilidades.
Dificuldade em atingir objetivos, capitalizar as oportunidades ou ser inovadora.
Inabilidade em executar as tarefas e operaes em seu devido tempo.
Centralizao que congestiona o trabalho dos executivos de topo.
Custos operacionais elevados ou oramentos no cumpridos.
Problemas ticos e morais.
Hierarquia que inibe a agilidade, liberdade no trabalho e controle estratgico.
Planejamento que se torna pesado e divorciado dos gerentes e de suas equipes.
Falta de inovao devido ao detalhamento nos controles e na monitorizao.
Solues uniformes que so aplicadas a situaes no uniformes.
Dificuldade no relacionamento e conflitos entre as unidades, divises ou subsidirias.
Duplicao de atividades ou de cargos.
Subutilizao de recursos materiais e financeiros.
Aumento das reclamaes de clientes e parceiros da organizao.

Quanta coisa pode ocasionar a mudana, no mesmo? Vamos ver agora como o processo de
mudana.

41
Competncia 03

3. 4 O Processo de mudana

Kurt Levin salienta que as mudanas ocorrem dentro de um modelo composto de trs etapas:

Descongelamento. Ocorre quando a necessidade de mudana faz com que a pessoa, grupo
ou organizao passe a entend-la e aceit-la. O descongelamento significa que as velhas
ideias e prticas so derretidas e desaprendidas para serem substitudas por novas que
devem ser aprendidas.
Mudana. Ocorre quando h descoberta e adoo de novas atitudesvalores e
comportamentos. A mudana a fase em que as novas ideias e prticas so aprendidas de
modo que as pessoas passam a pensar e executar de uma nova maneira.
Recongelamento. Significa a incorporao de um novo padro de comportamento por meio
de mecanismo de suporte e de reforo, de modo que ele se torne a nova norma. O
recongelamento significa que o que foi aprendido foi integrado prtica atual. Passa a ser a
nova maneira que a pessoa conhece e faz o seu trabalho. O problema que o
recongelamento exige seu posterior descongelamento para que a mudana tenha
continuidade e permanncia.

Caro(a) aluno(a), amplie seus conhecimentos, acesse o site abaixo:


http://www.comicro.org.br/artigo1.html

O processo de mudana se desenvolve dentro de um campo dinmico de foras que atuam


individualmente em vrios sentidos. A figura abaixo mostra as trs fases da mudana.

42
Competncia 03

Descongelamento Mudana Recongelamento

Velhas idias e Novas idias e


prticas so Novas idias e prticas so
derretidas, prticas so incorporadas
abandonadas e aprendidas definitivamente ao
desaprendidas comportamento

Identificao internalizao Suporte Reforo

Figura 11 As trs fases do processo de mudana.


Fonte: Chiavenato, 2005. Comportamento Organizacional, pg. 431.
Descrio: modelo representando as trs fases no processo de mudana.
Objetivo: relacionar as mudanas e suas fases.

Mas, para que as mudanas aconteam, necessrio pessoas que sejam agentes dessas mudanas.
O agente de mudana a pessoa que conduz ou guia o processo de mudana em uma organizao.
Segundo Robbins (2002), os agentes de mudana so responsveis por estimular as pessoas e
assumem a responsabilidade pela administrao do processo de mudana. Para que a mudana
acontea importante que esses agentes se preocupem com a mudana planejada, so atividades
de mudana que so intencionais e orientadas por metas.

3.5 O Que esses agentes podem mudar?

Vejamos na figura abaixo, as opes de mudanas.

43
Competncia 03

Quais so as opes de
mudana?

Estrutura Cultura Tecnologia Ambiente Pessoas

Figura 12 Opes de Mudana.


Fonte: Robbins, 2002. Administrao: mudanas e perspectivas, pg. 466.
Descrio: modelo representando os agentes de mudanas.
Objetivo: relacionar as foras como agentes de mudanas no ambiente organizacional.

Mudando a estrutura: a estrutura de uma organizao definida no modo como as tarefas


so formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. Os gerentes podem alterar um ou
mais elementos fundamentais no desenho da organizao. A responsabilidade por
departamentos, por exemplo, podem ser combinadas.

Mudando a cultura: para se mudar uma cultura no fcil, diversos estudos nos mostram
que as culturas so altamente resistentes mudana. E quando a mudana ocorre, de uma
maneira lenta. Talvez seja muito fcil mudar a estrutura ou a tecnologia de uma organizao
que transformar a cultura.

Mudando a Tecnologia: As principais mudanas tecnolgicas, normalmente, envolvem a


introduo de novos equipamentos, ferramentas ou mtodos, automao e informatizao.
Diante da globalizao a necessidade de mudanas vem aumentando cada vez mais, porm,
fatores competitivos ou inovaes dentro de um setor exigem frequentemente que os
gerentes introduzam novos equipamentos, ferramentas ou mtodos operacionais.

Mudando o ambiente: a distribuio do espao de trabalho no deve ser uma atividade


aleatria. Quando o desenho do escritrio, por exemplo, aberto pela eliminao de
paredes e divisrias, os funcionrios podem se comunicar facilmente.

44
Competncia 03

Mudando as pessoas: a rea final na qual opera a administrao ou os agentes de mudana


a assistncia a indivduos e grupos da organizao para obteno de maior eficcia em seu
trabalho conjunto. Esta categoria envolve, normalmente, a mudana de atitudes e
comportamentos de membros da organizao por meio de processos de comunicao,
tomada de deciso e soluo de problemas.

Diante de tanta coisa que pode ser mudada em uma organizao, voc acha que ser fcil?
Claro que no, as mudanas geram impactos na vida cotidiana das pessoas e por isto muitas
entram no processo de resistncia. Mas o que fazer nestes casos? Como agir diante de
funcionrios que resistem s mudanas?

3.6 Resistncias s mudanas

De acordo com Robbins (2002) uma das descobertas mais bem documentadas nos estudos sobre
comportamento individual e organizacional que as organizaes e seus membros resistem
mudana.

Quem sempre vive em organizaes imutveis e estticas, fechadas e hermticas onde as coisas
nunca mudam nunca aprender a mudar e a inovar, como fazem as organizaes excelentes.

Para que a mudana acontea, necessrio que exista um ambiente psicolgico propcio, uma
cultura organizacional adequada, um estmulo individual e grupal para melhoria e para a excelncia
da organizao. Muitos esforos para a mudana organizacional so extremamente bem-sucedidos,
enquanto outros tendem a transformar-se em redundantes fracassos. A maioria desses esforos
enfrenta vrios problemas.

Caro(a) aluno(a), amplie seus conhecimentos, acesse o site abaixo:


www.administradores.com.br/artigos/marketing/resistencia-a.../10748

45
Competncia 03

A resistncia mudana pode ser consequncia de aspectos lgicos, psicolgicos ou sociolgicos:

1. Aspectos lgicos: a resistncia lgica decorre do tempo e do esforo requerido para uma
pessoa se ajustar mudana, incluindo novos deveres e tarefas que precisam ser
aprendidos. Estes so os reais custos impostos s pessoas. Quando se acredita que a
mudana ser favorvel no longo prazo para as pessoas, elas certamente se mostraro
predispostas a pagar o investimento de curto prazo.
2. Aspectos psicolgicos: a resistncia psicolgica lgica em termos de atitudes e
sentimentos das pessoas a respeito da mudana. As pessoas podem sentir medo do
desconhecido, desconfiar da liderana do gerente ou perceber que sua segurana no
emprego est ameaada. Mesmo que a organizao no creia que haja justificativas para
esses sentimentos, eles devem ser reconhecidos como reais.
3. Aspectos sociolgicos: a resistncia sociolgica lgica em termos de sociais envolvidos. Os
valores sociais so foras poderosas, e devem ser cuidadosamente considerados. Existem
ligaes polticas, valores sindicais opostos e valores de diferentes comunidades que podem
afetar o comportamento das pessoas diante das mudanas.

Vamos agora analisar as fontes de resistncias das mudanas. So elas: Resistncia Individual e
Resistncia Organizacional.

3.6.1 Resistncia individual

As fontes individuais de resistncia mudana residem em caractersticas humanas bsicas, como


percepes, personalidade e necessidades. Os cinco principais motivos pelos quais os indivduos
resistem mudana esto resumidos no quadro abaixo:

46
Competncia 03

Processamento
seletivo das
informaes

Hbito

Resistncia
Medo do Individual
desconhecido

Segurana

Fatores econmicos

Figura 13 Fontes de resistncia individual mudana.


Fonte: Robbins, 2002. Administrao: mudanas e perspectivas, pg. 456.
Descrio: modelo representando as foras contrrias de mudanas.
Objetivo: relacionar as foras que impedem as mudanas no ambiente organizacional
ocorrerem.

Hbito. Toda vez que voc sai para comer, voc experimenta um restaurante diferente?
Provavelmente, no. Se voc for como a maioria das pessoas, voc descobre uns poucos
lugares dos quais gosta e a eles retorna mais ou menos regularmente.
Segurana: Pessoas com alta necessidade de segurana tendem a resistir mudana porque
ela ameaa seu sentimento de segurana.
Fatores econmicos. Outra fonte de resistncia individual o medo de que as mudanas
reduzam nossa renda. Mudanas nas tarefas do cargo ou nas rotinas estabelecidas de
trabalho tambm podem despertar receios econmicos, se as pessoas estiverem
preocupadas em achar que no conseguiro executar as novas tarefas ou rotinas segundo os
padres anteriores, principalmente, quando a remunerao est estreitamente vinculada
produtividade.
Medo do desconhecido. As mudanas substituem o conhecido pela ambiguidade e pela
incerteza.

47
Competncia 03

Processo seletivo de informaes: Os indivduos moldam o mundo por meio de suas


percepes. Uma vez que tenham criado esse mundo, ele resiste mudana.

3.6.2 Resistncia organizacional

As organizaes, por sua prpria natureza, so conservadoras. Elas resistem ativamente mudana.
No preciso ir muito longe para encontrar evidncias desse fenmeno. Existem seis fontes
principais de resistncia organizacional, conforme figura abaixo:

Ameaa s distribuies
estabelecidas de
recursos

Inrcia estrutural

Ameaa s relaes
estabelecidas de Resistncia
poder
Organizacional
Foco limitado de
mudana

Ameaa
especializao
Inercia de grupo

Figura 14 Fontes de resistncia organizacional mudana.


Fonte: Robbins, 2002. Administrao: mudanas e perspectivas, pg. 459.
Descrio: modelo representando as foras contrrias de mudanas.
Objetivo: relacionar as foras que impedem as mudanas no ambiente organizacional
ocorrerem.

Inrcia Estrutural. As organizaes dispem de mecanismos embutidos de produo de


estabilidade. O processo de seleo, por exemplo, sistematicamente inclui certas pessoas e
exclui outras.

48
Competncia 03

Foco Limitado de mudana. As organizaes so compostas de subsistemas


interdependentes. No se pode mudar um deles sem afetar os demais.
Inrcia de grupo. Mesmo se os indivduos quiserem mudar seu comportamento, as normas
do grupo podem agir como barreiras. Um membro sindicalizado, por exemplo, pode estar
disposto a aceitar mudanas em seu cargo.
Ameaa especializao. Mudanas nos padres organizacionais podem ameaar a
experincia de grupos especializados.
Ameaa s relaes estabelecidas de poder. Qualquer redistribuio de autoridade para
tomada de decises pode ameaar as relaes de poder estabelecidas durante muito tempo
na organizao.
Ameaa s distribuies estabelecidas de recursos. Os grupos que controlam recursos
considerveis na organizao, geralmente, encaram a mudana como uma ameaa.

Pois , caro aluno, quantas resistncias as mudanas, no ? Porm, como j foi falado aqui, as
mudanas so necessrias e mesmo diante de tantas mudanas, as organizaes precisam de
mtodos para superarem as resistncias mudana.

3.6.3 Superando a resistncia mudana

O que os lderes podem fazer para superar a resistncia gerada pela mudana transformacional?
No existe nenhuma abordagem fcil ou infalvel que garanta a implementao suave e indolor das
mudanas. Entretanto, as chances podem ser aumentadas mediante o planejamento e a execuo
adequada.

Avaliando o clima para Mudana. Por que alguns esforos de mudanas encontram sucesso e
outros fracassam? Um fator importante prontido para mudar. Em outras palavras, em que
medida existe um clima favorvel mudana?

A resistncia mudana pode ser superada. Mas no se deve subestimar as reaes das pessoas
nem desprezar o fato de como elas podem influenciar positiva ou negativamente outros indivduos

49
Competncia 03

e grupos durante a implantao da mudana. Em um trabalho clssico sobre o assunto, Kotter e


Schlesinger aconselham seis estratgias para contornar a resistncia mudana: vejamos o quadro
abaixo:

ABORDAGEM CONTEDO QUANDO UTILIZAR

A mudana iminentemente tcnica.


As pessoas necessitam de informao para
Comunicao e Explicao da necessidade e da lgica e compreender a mudana.
Educao organizao inteira. As informaes sobre a mudana so
ambguas e inexatas

Solicitao s pessoas que ajudem a As pessoas precisam sentir-se envolvidas na


Participao e desenhar e implementar a mudana. mudana.
Envolvimento A mudana requer informao a partir das
pessoas.
A mudana envolve vrios departamentos.
Oferta de retreinamento, apoio emocional e
A mudana requer realocao de recursos
de compreenso as pessoas afetadas pela As pessoas resistem devido a problemas
Facilitao e Apoio
mudana. psicolgicos, emocionais e de ajustamento
pessoal.
O grupo tem poder e fora sobre a
Negociao e Negociao e barganha com os resistentes e implementao.
Cooptao aceitando sugestes. O grupo pode perder algo com a mudana.

As pessoas tm o poder e fora para resistir


mudana
Manipulao e Dando s pessoas-chave um papel As outras estratgias de mudana no
cooptao importante no desenho e na implementao funcionam bem.
da mudana. As outras estratgias de mudana tm um
custo elevado.

Quando a rapidez essencial para enfrentar


a crise.
Ameaa com perda do cargo ou do emprego,
Coero Os iniciadores da mudana tm o poder
ou transferncia ou ainda, perda de sobre as pessoas.
promoes. Outras tticas de mudana no deram
resultado.

Quadro 3 Estratgia para contornar a resistncia mudana.


Fonte: Chiavenato, 2005. Comportamento Organizacional, pg.445.
Descrio: modelo representando como contornar o impedimento das mudanas.
Objetivo: relacionar como contornar as foras que impedem as mudanas no ambiente organizacional
ocorrerem

Diante de tudo que vimos nesta competncia vamos concluir falando sobre a necessidade que as
organizaes passam para comear a mudar.

3.7 Inovando a organizao

Vamos comear com a seguinte afirmao: Para inovar preciso MUDAR.

50
Competncia 03

Segundo Robbins (2002), a inovao estimula as oportunidades e o crescimento. Sem ela, as


organizaes acabam definhando e morrendo. Mas como uma organizao se torna inovadora?

A inovao um tipo de mudana. Enquanto a mudana se refere a tornar as coisas diferentes,


inovao diz respeito a uma ideia nova aplicada criao ou melhoria de um produto, processo ou
servio. Por isso, todas as inovaes envolvem mudana, mas nem todas as mudanas envolvem
necessariamente ideias novas ou conduzem a melhorias significativas. As inovaes nas
organizaes podem variar desde pequenas melhorias cumulativas, como a ampliao da linha de
hambrgueres da Sadia, at inovaes radicais, como livros virtuais.

Fontes de Inovao. As variveis estruturais tm sido as mais estudadas fontes potenciais de


inovao. Uma anlise abrangente da relao estrutura-inovao ressalta quatro importantes
concluses. Em primeiro lugar, as estruturas orgnicas influenciam positivamente a inovao,
porque possuem pouca diferenciao vertical, formalizao e centralizao, tendo,
consequentemente, mais flexibilidade, capacidade de adaptao e intercmbio que facilitam a
adoo de inovaes. Em segundo lugar, a longa permanncia na administrao est sim associada
inovao. Ao que parece, a longa ocupao de cargo gerencial propicia legitimidade e
conhecimento sobre como realizar tarefas e obter os resultados desejados. Em terceiro, a inovao
fomentada onde os recursos so abundantes. Dispor de abundncia de recursos permite que uma
organizao possa obter inovaes, arcar com os custos de instituir inovaes e absorver os
fracassos.

Finalmente, a comunicao entre as unidades grande nas organizaes inovadoras, pois essas so
grandes usurias de comits, foras-tarefas, equipes de novos empreendimentos e outros
mecanismos que facilitam a interao entre as fronteiras departamentais.

As organizaes inovadoras tendem a ter culturas semelhantes. Elas encorajam a experimentao,


premiam sucessos e tambm os fracassos e celebram os erros.

mediante essas mudanas que uma organizao aprende. Uma organizao que aprende, uma
organizao que desenvolveu a capacidade contnua para adaptar-se a mudar. Tal como os

51
Competncia 03

indivduos aprendem, o mesmo acontece com as organizaes. Todas as organizaes aprendem,


quer escolham conscientemente ou no fazer isso um requisito fundamental para a
continuidade de sua existncia.

52
Competncia 04

4. Competncia 04 | Fundamento do Comportamento de Grupo

Querido aluno, estamos comeando a nossa ltima competncia, nesta disciplina, iremos abordar o

CO Comportamento Organizacional sob a perspectiva do grupo seja formal ou informal e as


prticas emergentes que utilizam equipes de alto desempenho.

As organizaes modernas esto migrando rapidamente de estruturas tradicionais baseadas em


rgos e cargos para estruturas tradicionais baseadas em equipes. Ao invs de separar as pessoas
em cargos individualizados e isolados, as organizaes esto preferindo junt-las e integr-las em
equipes coesas e de alto desempenho.

Diante de inmeras mudanas, como vimos na competncia anterior, incertezas e acirrada


competitividade, o velho e desgastado desenho organizacional tradicional no apresenta mais
condies de flexibilidade e adaptabilidade em um contexto mutvel. Um dos motivos do sucesso
das organizaes est no trabalho compartilhado, em grupo onde todos tenham o mesmo objetivo
comum.

4.1 Conceito

O conceito de grupo pode ser definido sob diferentes maneiras, dependendo da perspectiva que se
utiliza. Uma definio ampla e compreensiva salienta que quando um grupo existe em uma
organizao, os seus membros:

1. Esto motivados a trabalhar juntos.


2. Percebem o grupo como uma unidade unificada de pessoas que interagem entre si.
3. Contribuem em vrias medidas para os processos grupais, o que significa que algumas
pessoas contribuem com mais tempo e energia do que outras.
4. Alcanam acordos e desacordos por meio de vrias formas de interao.

53
Competncia 04

Caro(a) aluno(a), amplie seus conhecimentos, acesse o site abaixo, que fala
sobre a Cultura organizacional em cenrios de mudana
http://1.www.dgz.org.br/fev07/Art_04.htm

De acordo com Chiavenato (2005), um grupo pode ser definido com duas ou mais pessoas
interagentes e interdependentes que se juntam para alcanar determinados objetivos particulares.

Vejam abaixo vrios conceitos de grupo: (CHIAVENATO, 2005)

Grupo um conjunto de pessoas cuja existncia seja compensadora para elas.


Grupo um certo nmero de pessoas que se comunicam entre si com frequncia durante
certo tempo e que estejam em nmero suficientemente pequeno, de modo que cada pessoa
possa comunicar-se com todas as outras, no de maneira indireta, mas diretamente, face a
face.
Um grupo constitudo por duas ou mais pessoas que interagem entre si, de tal maneira
que o comportamento e desempenho de uma delas influenciado pelo comportamento e
pelo desempenho da outra.
Grupo um sistema organizado de dois ou mais indivduos inter-relacionados, de modo que
o sistema cumpra alguma funo e que haja um conjunto de relaes de papis padro
entre os membros e um conjunto de normas que regule sua funo e a funo de cada um
dos seus membros.
O grupo existe quando seus membros:

- Esto motivados para nele ingressarem e permanecerem;

- Percebem o grupo como uma unidade integrada de pessoas que interagem entre si;

- Contribuem de vrios modos para os processos grupais (contribuem com tempo e energia);

54
Competncia 04

- Concordam e discordam mediante vrias formas de interao.

Percebe, caro aluno, como importante o trabalho em grupo? As empresas cada vez mais tm
investido no trabalho em grupo, com foco no desenvolvimento e nos objetivos alcanados, pois
uma corda mais difcil se partir com vrias pessoas do que com uma s. Vamos ver agora os
diversos tipos de grupo, ser que temos grupos diferentes, vamos ver.

4.2 Tipos de grupos

De acordo com Chiavenato (2005), os grupos podem ser formais ou informais. Os grupos formais
so grupos de trabalho definidos pela organizao com a contribuio de tarefas especficas. Os
grupos formais so estimulados ao objetivo comum entre seus membros, com o objetivo de
alcanar metas organizacionais.

Os grupos formais podem ser:

Grupos de Comando: So grupos tradicionalmente determinados pelas relaes formais de


autoridade e definidos no organograma. Em geral incluem um gerente e seus subordinados.
So os grupos que tem um lder no comando, por exemplo, o diretor de um hospital e seus
mdicos principais formam a mesa administrativa, ou seja, um grupo de comando das
atividades da organizao.
Grupos de tarefa: So grupos definidos pela organizao e formados por pessoas que se
juntam para executar determinada tarefa ou funo. Contudo, no se limitam rea de seu
superior hierrquico imediato e podem ultrapassar as relaes de comando. Vrios
executivos da segurana, da rea industrial, de recursos humanos, da manuteno, etc.
podem ser integrados em um grupo de tarefa para cuidar do incndio em uma empresa, seja
para salvar pessoas, apagar o fogo, localizar as origens, remanejar operaes, etc.
Grupos temporrios com prazos definidos: So formados para execuo de certas tarefas
organizacionais com prazos definidos de durao, como as comisses. As pesquisas indicam
que os grupos temporrios possuem sua prpria sequncia de aes:

55
Competncia 04

a) O primeiro encontro serve para definir a direo do grupo. So esboados os padres


de comportamento e as premissas sobre abordagem do projeto que duraro por
toda a existncia do grupo. A direo do grupo torna-se lei, e pouco provvel que
seja reexaminada durante a primeira metade da vida do grupo.
b) A primeira fase de atividade do grupo caracterizada pela inrcia. O grupo tende a
manter-se pela inrcia. O grupo tende a manter-se parado ou preso a um curso de
ao fixo.
c) No final dessa primeira fase ocorre uma transio como um despertador
caracterizada por inmeras mudanas que derrubam os padres anteriores e
provocam novas perspectivas.
d) A segunda fase experimenta tambm uma etapa de equilbrio ou de inrcia.
e) O ltimo encontro do grupo temporrio caracterizado por atividades
marcadamente aceleradas e por uma nova onda de atividades para a concluso do
trabalho.

No interessante, querido aluno? Os grupos formais so formados geralmente nas organizaes,


por outro lado, os grupos informais so aqueles que surgem espontaneamente graas s relaes
de interao entre as pessoas. Sua natureza tipicamente social. Eles ocorrem naturalmente no
ambiente de trabalho em resposta a necessidades de contato social. Tendem a formar ao redor de
amizades e de interesses comuns. Os grupos informais podem ser:

Grupos primrios: So tambm denominados pequenos grupos. Tecnicamente, h uma


diferena. Um grupo pequeno se baseia apenas no critrio de seu tamanho e o critrio de
aceitao baseado na interao face a face para que a comunicao ocorra. Sendo de
pequeno tamanho, o grupo primrio se caracteriza pela camaradagem, lealdade e senso
comum de valores entre seus membros. A famlia e os grupos de colegas so exemplos de
grupos primrios.
Grupos de interesse: So grupos que se juntam para alcanar um objetivo comum que
atenda aos seus interesses pessoais. Seja para planejar suas frias em conjunto, apoiar um

56
Competncia 04

amigo que est passando necessidades em reivindicar melhores condies de trabalho, etc.
So pessoas que se juntam para trabalho de interesses comuns ou problemas similares.
Grupos de amizade: So grupos de pessoas que ultrapassam o ambiente de trabalho para
manter relacionamentos sociais. Baseiam-se geralmente na mesma faixa etria, na mesma
herana cultural, na torcida pelo mesmo time de futebol ou no fato de terem opes
polticas semelhantes.
Coalizes: Pesquisas mais recentes indicam que a estrutura social pode afetar os padres de
formao de alianas estratgicas nas organizaes. Em um nvel micro, coalizes de
indivduos e grupos dentro das organizaes so reconhecidos como uma dimenso
importante da dinmica de grupos. Apesar de seu conceito ser usado com diferentes
abordagens, a literatura sugere as seguintes caractersticas da coalizo:
a) Interao de grupo de indivduos.
b) Construo deliberada pelos membros para um propsito especfico.
c) Independncia da estrutura formal da organizao.
d) Ausncia de uma estrutura interna formal.
e) Mtua percepo dos membros.
f) Orientao para o assunto e para alcanar os propsitos dos membros.
g) Ao concentrada dos membros que agem como um grupo.

Embora possuam caractersticas comuns com outros tipos de grupos, as coalizes so entidades
separadas, poderosas e eficazes dentro das organizaes.

4.3 Estgio de desenvolvimento do grupo

O desenvolvimento de grupos um processo dinmico. Cada grupo est em um estgio de


desenvolvimento que mostra como ele evolui. Um grupo nunca alcana completa estabilidade. As
pesquisas mostram que os grupos passam por um padro de sequncias de cinco estgios:
formao, tormenta, normalizao, desempenho e interrupo.

57
Competncia 04

Vejamos abaixo, como podemos compreender cada um desses estgios, de acordo com
CHIAVENATO, 2005.

Formao: o estgio inicial da formao e construo de um grupo e apresenta dois


aspectos. No primeiro, as pessoas ingressam no grupo seja devido atribuio do trabalho,
no caso de um grupo formal, ou devido a algum benefcio desejado, no caso de um grupo
informal. Quando as pessoas esto reunidas em grupo, a segunda fase no estgio de
formao a tarefa de definir os propsitos do grupo, estrutura e liderana. Essa fase
caracterizada pelo aspecto de incerteza. Os membros esto testando os outros para
determinar quais os tipos de comportamento so aceitveis. Esse estgio se completa
quando os membros comeam a pensar em si mesmos como parte de um grupo.
Tormenta: o estgio em que surge o conflito intragrupal. Os membros aceitam a existncia
do grupo, mas resistem ao controle que o grupo impe sobre a sua individualidade. Alm
disso, o conflito se estende para quem deve controlar o grupo. Quando esse estgio se
completa, surge uma hierarquia relativamente clara de liderana dentro do grupo e um
acordo ou consenso quanto sua direo.
Normalizao: Neste estgio se desenvolve um estreito relacionamento, e o grupo
demonstra uma gradativa coeso. Ocorre um forte senso de identidade grupal e de
camaradagem. Essa terceira fase se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e o
grupo assimila um conjunto comum de expectativas que definem o comportamento atual
dos membros.
Desempenho. No quarto estgio, a estrutura do grupo j totalmente funcional e aceita. A
energia grupal move-se do conhecimento e compreenso de cada um dos membros para o
desempenho da tarefa a ser feita. O desempenho significa o ltimo estgio do
desenvolvimento de grupos permanentes de trabalho.
Interrupo. Os grupos temporrios como comisses, foras-tarefa, equipes ou grupos
similares que tm uma tarefa limitada para desempenhar sua funo, possuem um quinto
estgio. Nesse estgio o grupo se prepara para a debandada, isto , o retorno dos membros
s suas atividades normais em outras reas. o momento em que o grupo deixa de existir.
Altos nveis de desempenho na tarefa constituem uma das prioridades principais de um

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Competncia 04

grupo quando a ateno direcionada para a melhoria das atividades. As respostas dos
membros variam nesse estgio: alguns membros querem melhorar mais ainda, enquanto
outros se preocupam com a perda da camaradagem e amizade ganha durante a vida do
grupo de trabalho.

4.4 Estrutura do grupo

Os grupos de trabalho se caracterizam por uma estrutura que modela o comportamento de seus
membros e torna possvel a explicao e previso de boa parte do comportamento dos indivduos,
bem como do desempenho do grupo em si. As principais variveis estruturais de um grupo so:
liderana formal, papis, normas, status do grupo, tamanho, composio e seu grau de coeso.

Caro(a) aluno(a), amplie seus conhecimentos, acesse o site abaixo:


http://pt.wikipedia.org/wiki/Estrutura_organizacional

Vejamos cada uma dessas variveis estruturais:

1. Liderana formal: em geral, cada grupo tem um lder que formalmente definido pela
organizao e que recebe ttulos variados tais como gerente, chefe, supervisor, encarregado,
lder de projeto ou coordenador de comisso. O lder formal desempenha importante papel
no grupo.
2. Papel: Significa um conjunto de atividades e comportamentos solicitados de uma pessoa que
ocupa uma determinada posio na organizao pelo conhecimento que a pessoa tem a
respeito da tarefa organizacional ou do processo tcnico seja pela comunicao feita pelo
lder formal ou por outros membros da organizao que solicitam ou dependem de seu
comportamento, de papel para que possam atender s expectativas de seus prprios cargos
ou funes. Dentro dessa perspectiva, pode-se considerar a organizao como um conjunto
de papis ou aglomerados de atividades esperadas das pessoas e de conjuntos de papis

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Competncia 04

que se superpem cada qual formado de pessoas que tm certas expectativas quanto a uma
determinada pessoa. Em suma, a organizao um sistema de papis. Em decorrncia disso
a organizao s comea a funcionar quando as pessoas que devem cumprir papis
especficos e atividades solicitadas esto ocupando suas posies correspondentes.
3. Desempenho de papel: cada membro do grupo desempenha um papel especfico que lhe
atribudo pela organizao. Contudo, o desempenho de papel sofre uma infinidade de
influncias, a saber:
a) Identidade de papel: est relacionada com as atitudes e comportamentos da pessoa
e que so consistentes com o papel assumido. a maneira pela qual a pessoa recebe
o papel e interpreta essa expectativa comunicada, com alguma distoro
proveniente do processo de comunicao (papel percebido) e passa a fazer aquilo
que lhe foi solicitado de acordo com a sua interpretao pessoal (comportamento de
papel). As pessoas podem trocar rapidamente de papel quando percebem que uma
situao e seus requisitos solicitam mudanas.
b) Percepo de papel: refere-se viso sobre como a pessoa deve agir em
determinada situao com base na interpretao de como ela acredita que deve se
comportar e a maneira como a pessoa percebe que deve se comportar no papel a
ela designado.
c) Expectativa de papel: a maneira como os outros acreditam que a pessoa deve
reagir em determinada situao, comportar-se no papel que lhe foi designado.
d) Expectativa de papel: a maneira como os outros acreditam que a pessoa deve
reagir em determinada situao, comportar-se no papel que lhe foi designado. O
comportamento das pessoas fortemente influenciado pelo papel que lhes
atribudo no contexto em que elas agem. Assim, o papel de um juiz sugere dignidade
e princpios, enquanto o de um tcnico de futebol lembra inspirao a seus
jogadores. Um padre que frequenta bares certamente causar surpresa. A
expectativa de papel decorre do contrato psicolgico, significa um acordo tcito
entre as pessoas e as organizaes, e define expectativas mtuas: o que a
organizao espera da pessoa e o que a pessoa espera da organizao. O contrato
psicolgico define a expectativa de comportamento que acompanha cada papel.

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Competncia 04

e) Conflito de papis: a decorrncia de dissonncias ou contradies entre vrios


papis desempenhados pela pessoa. Quando uma pessoa se confronta com
diferentes expectativas associadas aos papis que ela desempenha, o resultado o
conflito de papis. O conflito ocorre quando a pessoa percebe que o compromisso
com um papel pode dificultar ou impedir o desempenho de um outro. Na verdade,
todas as pessoas enfrentam conflitos em seus papis. Os conflitos de papis trazem
tenso interna e frustrao para as quais existem diversas respostas
comportamentais possveis. Uma delas a adoo de regras burocrticas,
regulamentos e procedimentos que governam as atividades da organizao. Outras,
podem ser a redefinio da situao para torn-la congruente, a negociao, a
protelao da ao corretiva ou a demisso da pessoa que est em conflito.
4. Normas: Todo grupo estabelece suas prprias normas. Normas so padres aceitveis de
comportamento e que so compartilhados por todos seus membros. As normas especificam
o que os membros devem ou no fazer em certas circunstncias, e funcionam como meios
de influenciar o comportamento das pessoas com um mnimo de controle externo. Os
grupos definem ou impem normas para toda e qualquer situao. As normas so
importantes pelas seguintes razes:
a) Facilitam a sobrevivncia do grupo: aumentam as chances de sucesso do grupo e
protegem os seus membros da interferncia de outros indivduos ou grupos.
b) Aumentam a previsibilidade do comportamento de seus membros: ao antecipar suas
aes e preparar reaes adequadas.
c) Reduzem problemas interpessoais embaraosos, pois asseguram a satisfao dos
membros e evitam ao mximo possveis desconfortos interpessoais.
d) Permitem que os membros expressem os valores centrais do grupo: as normas
estimulam a expresso dos valores do grupo, e sua identidade diferenciada ajuda a
solidificar e manter o grupo.

Existem quatro tipos de normas grupais, vejamos a seguir:

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Competncia 04

1. Normas de aparncia: relacionadas com a maneira adequada de se vestir, como se


comportar, atitude diante dos outros, lealdade ao grupo ou organizao.
2. Normas de desempenho: relacionadas com a execuo do trabalho, com o resultado
esperado, orientaes sobre volume de esforo a ser aplicado tarefa, nvel de faltas ou
atrasos. So normas que afetam o desempenho das pessoas com base em suas habilidades e
motivao.
3. Normas de organizao social: relacionadas com as interaes sociais dentro do grupo. So
normas informais que regulam as interaes sociais, definem as amizades dentro e fora do
trabalho, com quem descansar, almoar ou praticar esportes.
4. Normas de alocao de recursos: relacionadas com distribuio de recursos entre os
membros do grupo, como repartir os ganhos e recompensas, remunerao, designao de
tarefas mais difceis, atribuio das ferramentas e instrumentos de trabalho. Essas normas
podem ser definidas pelo grupo ou pela organizao.
5. As normas do grupo tendem a produzir conformidade, isto , o ajuste do comportamento de
uma pessoa para que ela esteja alinhado s normas do grupo. Para ser aceito pelo grupo,
cada membro se submete s normas grupais. As evidncias mostram que o grupo exerce
forte presso para que cada indivduo adapte suas atitudes e comportamentos para se
ajustar aos padres grupais. Na realidade, as pessoas se submetem aos grupos a que
pertencem ou a que querem pertencer. Os grupos que mais as atraem so chamados grupos
de referncia: so aqueles dos quais as pessoas so ou desejam ser membros, pois seus
membros so significativos ou importantes para elas.
6. Status: Significa a posio social que as pessoas atribuem a um grupo ou a membros de um
grupo. Apesar de todos os esforos para torn-la igualitria e sem diferenas de classes, a
sociedade atual ainda estruturada em classes definidas e diferenciadas. Tambm dentro
de cada grupo social cada membro tem papis, direitos e rituais que o diferencia dos demais
membros.
7. Tamanho: O tamanho do grupo influencia o seu comportamento conforme as variveis
dependentes envolvidas. As evidncias mostram que grupos menores so melhores na
realizao de tarefas. Na resoluo de problemas, os grupos maiores conseguem melhores
resultados. Grupos de porte grande ao redor de 12 participantes proporcionam entradas

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Competncia 04

mais diversificadas. Se o objetivo descobrir dados e fatos, os grupos grandes so mais


eficazes, claro, que no podem perder o foco.
8. Composio: refere-se combinao de conhecimentos e competncias que os membros
trazem para o grupo. A composio pode ser homognea ou heterognea. Os grupos
heterogneos compostos por pessoas diferentes entre si em termos de personalidade,
sexo, educao, especializao funcional e experincia contam com maior diversidade de
habilidades e informaes e podem ser mais eficazes por essa razo.
9. Coeso: refere-se ao grau em que os membros so atrados entre si e motivados a
permanecer como grupo. A coeso importante porque est associada com a produtividade
do grupo. Esta coeso pode ser fortalecida quando os membros passam juntos uma grande
parte do seu tempo, quando o tamanho reduzido facilita a interao ou quando o grupo
sofreu ameaas externas que aproximaram seus elementos entre si.

Vejamos algumas sugestes para estimular a coeso do grupo:

Reduzir o tamanho do grupo.


Estimular a concordncia em relao aos objetivos do grupo.
Aumentar o tempo em que os membros ficam juntos.
Aumentar o status do grupo e a dificuldade percebida para ingressar nele.
Estimular a competio com outros grupos.
Dar recompensas ao grupo em vez de recompensas a seus membros individualmente.
Isolar fisicamente o grupo.

Querido aluno, diante do que j vimos at aqui, com relao aos aspectos do fundamento de um
grupo, podemos ento concluir que as organizaes precisam de grupos eficientes e eficazes para
continuarem no seu padro de excelncia, sem perder o foco e a direo dos objetivos
organizacionais.

Os grupos so mais eficientes do que os indivduos tomados isoladamente? Depende dos critrios
que se usa para definir eficincia e eficcia.

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Competncia 04

Do ponto de vista da eficincia, o grupo fica quase sempre em segundo lugar na comparao com
os indivduos. A tomada de deciso grupal consome mais tempo do que o processo individual para
resolver o mesmo problema. A exceo fica por conta das situaes em que para conseguir a
mesma quantidade de entradas diversas, o indivduo tomador de deciso consome mais tempo
fazendo pesquisas ou falando com pessoas. Os grupos podem contar com pessoas de diferentes
reas e especializaes, e o tempo gasto no levantamento de informaes pode ser reduzido.

Assim, os grupos so menos eficientes que os indivduos no processo decisrio, razo pela qual se
deve questionar se os ganhos em eficcia so suficientes para ultrapassar as perdas de eficincia.

Querido aluno, diante de tudo que aprendemos nesta disciplina, quando comeamos na primeira
competncia, estudando o modelo bsico do comportamento na organizao, depois o nvel de
sistemas de organizao, tivemos a oportunidade de conhecer a organizao dentro da sua
totalidade, bem como, sua estrutura e o seu foco no mercado que to competitivo. Na terceira
competncia, tivemos a oportunidade de estudar as mudanas, algo de grande importncia tanto
para as organizaes quanto para os profissionais. A mudana uma necessidade e vimos na
competncia mencionada acima a importncia do fundamento do grupo, ou seja, as pessoas que
fazem parte da organizao, os grupos que so formados e sua importncia.

Todas as competncias estudadas, quando so praticadas, encontramos pessoas felizes, com foco
em crescimento e desenvolvimento transformando as organizaes sustentveis, onde as duas
partes saem ganhando, organizao versos funcionrios, tudo isto faz parte do DESENVOLVIMENTO
DAS HABILIDADES EMPRESARIAS.

Forte Abrao,

Professor: Amaro Ferreira

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Referncias

BANOV, Marcia Regina. Mudanas Organizacionais e Gesto de Mudanas. 1 Edio. Editora Atlas,
2013.

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento Organizacional: a dinmica do sucesso das organizaes.


2. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo a Teoria Geral da Administrao: uma viso abrangente da


moderna administrao das organizaes. 7. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

ROBBINS, Stephen Paul. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2002.

ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 11ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall,
2005.

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