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I - AVALIAO DO DESEMPENHO

1. O que a avaliao do desempenho?

2. Para qu avaliar o desempenho?

3. O que deve ser avaliado?

4. Como avaliar?

4.1. Notadores

4.1.1. Responsabilidades dos notadores


4.1.2. Erros e propenses mais comuns
4.1.3. Acompanhamento e feedback

4.2. Notados

4.2.1. Responsabilidades dos notados


4.2.2. Auto-avaliao

5. Reunies

5.1. Preparao das reunies

5.2. Durante as reunies

I - AVALIAO DO DESEMPENHO
1. O QUE A AVALIAO DO DESEMPENHO?
A avaliao do desempenho um processo de apreciao sistemtica do
desempenho dos trabalhadores no exerccio das suas funes que contribui para o seu
desenvolvimento futuro. um processo pelo qual a organizao identifica em que
medida o desempenho de cada trabalhador contribui para satisfazer os objectivos
estratgicos e atingir os resultados da organizao.

A avaliao do desempenho pode ser definida como uma interaco entre o notador
e o notado, em que o trabalho desenvolvido ao longo do ano anali sado e discutido por
ambas as partes a fim de a identificar os aspectos positivos e negativos do desempenho
e encontrar oportunidades de desenvolvimento e melhoria, proporcionando ao notado a
possibilidade de saber sempre o que se espera do seu desempenho.
Assim, este processo deve ser encarado como um acompanhamento contnuo,
onde dar e receber feedback (retroalimentao) constitui o essencial do percurso
que culmina no momento final da notao.

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2. PARA QU AVALIAR O DESEMPENHO ?


A avaliao do desempenho tem como principal finalidade o reconhecimento do
desempenho individual do trabalhador, com vista a melhor -lo e de forma a obterem -se
os melhores resultados da organizao. Par a satisfazer esta necessidade procura -se
atingir os seguintes objectivos:

Harmonizar os objectivos individuais dos trabalhadores com


os objectivos da organizao ;
Facilitar o dilogo entre os trabalhadores (notados) e os superiores
hierrquicos (notadores);
Promover a motivao dos trabalhadores;
Promover a confiana entre notadores e notados;
Incentivar o desenvolvimento profissional e pessoal dos
trabalhadores;
Identificar necessidades de formao e avaliar a sua eficcia;
Promover o auto-aperfeioamento;
Dar oportunidade aos trabalhadores de conhecerem o que os superiores
hierrquicos esperam e pensam do seu desempenho atravs
de feedback contnuo;
Dar oportunidade aos dirigentes e chefias de transmitir e clarificar
os objectivos e a razo das suas exigncias;
Contribuir para a determinao da promoo e progresso nas
carreiras;
Validar o recrutamento e a seleco de pessoal;
Identificar necessidades de recrutamento de pessoal ;
Melhorar a adequao da distribuio dos recursos
humanos (mobilidade);
Proporcionar indicadores para a gesto.

Em resumo, uma correcta aplicao da avaliao do desempenho, permitindo um


melhor conhecimento de todo o contexto de trabalho e as motivaes dos trabalhadores,
poder levar a uma maior produtividade dos mesmos, auxiliar nas decises de
organizao e gesto de pessoal e identificar potenciais candidatos a funes de maior
responsabilidade.

tambm necessrio ter em considerao que a avaliao do desempenho um


processo distinto do regime disciplinar e no deve ser confundido com este. Na
avaliao do desempenho no se trata de punir infraces disciplinares e violao de
deveres, mas sim de saber se o desempenho sa tizfaz ou no as necessidades do servio
ou entidade e se atinge os objectivos e resultados esperados e de tentar melhor -lo.
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3. O QUE DEVE SER AVALIADO?


Compreender o que deve ser avaliado crucial para a eficcia do processo de
avaliao.

Tendo em conta o planeamento das actividades do servio, deve ser acordado


conjuntamente entre o superior hierrquico e o trabalhador, o plano individual e os
objectivos definidos para o perodo em avaliao. Os objectivos devem ser realistas e
exequveis. O que deve ser avaliado so os resultados atingidos. Este plano individual
para cada trabalhador dever ser elaborado em funo da rea e contedo funcional
correspondentes ao cargo, carreira e categoria do notado e ter em consider ao o
contexto, os recursos e os meios necessrios.

justo que o avaliado saiba o que se espera do seu desempenho, pelo que o
notador deve acordar com o trabalhador os objectivos a atingir durante o prximo
perodo em avaliao, bem como planear o mais d etalhadamente possvel o trabalho a
desenvolver, devendo a avaliao recair sobre os resultados conseguidos.

O sistema de avaliao legalmente previsto inclui um Guia de pontuao onde


constam os factores de desempenho a avaliar. Esses factores devero s er considerados
cada um por si, de forma a que a notao final resultante dessa avaliao traduza com
maior objectividade o desempenho real do trabalhador. (ver ponto 7.1.)
A funo de quem avalia no se pode limitar, no entanto, formulao de juzos
sobre o desempenho do trabalhador, devendo tambm identificar, com a colaborao
deste, situaes de trabalho passveis de correco, transformao e ajustamentos,
localizar as suas causas e estabelecer perspectivas de melhoria.

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4. COMO AVALIAR?
4.1. NOTADORES

O responsvel pela avaliao dos trabalhadores o notador , sempre que


possvel, o superior hierrquico imediato do trabalhador. Essa responsabilidade -lhe
cometida pelo facto de ser a pessoa que tem a seu cargo a orientao, coordenao e
controlo da actividade do trabalhador e a que tem com ele maior contacto funcional,
conhecendo por isso melhor o seu trabalho. Quando existam chefias funcionais que
tenham um conhecimento do desempenho do trabalhador mais directo que o do superior
hierrquico imediato, podem ser estas os notadores.

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4.1.1. RESPONSABILIDADES DOS NOTADORES

O notador precisa de ter em conta que cada trabalhador possui as suas expectativas
e objectivos pessoais e deve ser sempre considerado como uma pessoa individualizada
e diferente das outras, com um papel importante e significativo na organizao, seja
qual for a sua funo.

Para avaliar mais criteriosamente, o notador dever adoptar uma atitude que
obedeca aos seguintes princpios:

Acordar com o notado um plano individual equilibrado e razovel,


adequado por um lado ao contedo funcional do trabalhador e por outro
s exigncias da subunidade, assegurando continuamente a sua
actualizacao, face s alteracoes que se verifiquem;
Clarificar o contributo do trabalho do notado para a prossecucao dos
objectivos e resultados a atingir, no enquadramento das linhas
orientadoras da poltica global da Administrao;
Dar e procurar feedback continuamente;
Procurar ser objectivo no juzo formulado, fundamentando sempre a
sua apreciao em factos concretos, afastando opinies e falsas ideias
criadas, bem como distinguindo acontecimentos excepcionais da
actuao habitual do avaliado;
Procurar ser isento e imparcial, no esquecendo que o uso de critrios
diferentes, de benevolncia ou rigor, relativamente aos vrios notados,
prejudica sempre uns ou outros;
Procurar ser flexvel, no sentido de estar disposto a mudar as suas
opinioes face razoabilidade de factos e argumentos;
Ter em considerao que quaisquer deficincias ou insuficincias da
Administrao nunca devem prejudicar a notao atribuda aos
trabalhadores;
Procurar identificar, acordar, rever as necessidades de formao e
desenvolvimento dos trabalhadores e proporcionar os meios e recursos
para a sua satisfao.

Embora o notador disponha de um mtodo de avaliao sistematizada (ver ponto


7.), a complexidade de avaliar o desempenho requer bom senso, perspiccia, um
esprito livre de preconceitos, alm de ateno, conscincia e vigilancia dos erros
que involuntariamente se podem cometer. Alguns destes erros podem ser detectados e
corrigidos no decurso do processo de avaliao. H no entanto que estar muito atento
a estas tendncias no conscientes que podem desvirtuar a avaliao.

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4.1.2. ERROS E PROPENSES MAIS COMUNS

Ter conscincia das distores que involuntariamente fazemos ao avaliar pessoas


um dos passos mais importantes para reduzir a subjectividade na avaliao:

Efeito de Halo/Horn Tendncia para estender a todo o desempenho aspectos


positivos ou negativos desse desempenho. Assim, quando um notador tem uma opinio
favorvel acerca de uma caracterstica do trabalhador, tem tendncia a consider -lo
bom em todos os factores (efeito de Halo) e, se tem uma opinio desfavorvel
relativamente a um comportamento de um trabalhador, tem tendncia a consider -lo
negativamente em todos os factores (efeito de Horn).

O efeito de Halo/Horn muito difcil de evitar. A nica for ma de o reduzir, para alm
de estar atento e ter conscincia dele, atravs de formao dos notadores, a qual
dever incluir formao prtica com o "Guia de pontuao que faz parte integrante das
fichas de notao, devendo ser sempre considerado um facto r de cada vez.

Tendncia Central Tendncia para atribuir a nota mdia. Um notador nao


informado ou mal preparado adopta normalmente duas posies: evita classificaes
baixas com receio de prejudicar os seus subordinados ou evita classificaes elevadas
receando comprometer-se futuramente.

Este erro tem maior propenso a ocorrer quando o avaliador quer evitar a
justificao da atribuio de notaces nos extremos da escala. Para reduzir este erro, o
notador dever ter em ateno que esta situao retira to do o significado avaliao e
procurar no ter receio de atribuir notas altas ou baixas fundamentadamente.
Efeito de recenticidade Tendncia para dar relevo a situaes recentes que
marcaram a vida profissional do funcionrio. O avaliador tende a lembra r
preferencialmente as situaes que aconteceram mais recentemente, acabando estas
por ter um efeito desproporcional na avaliao. Este erro pode ser reduzido se durante
todo o perodo em avaliao o notador for tomando notas regularmente sobre o
desempenho do trabalhador.

Erro constante (Complacncia / Rigor excessivo) Notadores condescendentes


estabelecem padres de avaliao muito baixos e notadores muito exigentes, padres
de desempenho muito elevados que os trabalhadores no podem atingir. Tais avali aes
apenas reflectem a personalidade do notador, e no o desempenho real dos
funcionrios. Este erro pode ser reduzido atravs de uma definio conjunta, entre
avaliador e avaliado, dos objectivos e metas a atingir.

Erro de primeira impresso A primeira impresso que o avaliador forma do


avaliado tem tendncia a permanecer e sobrepor -se ao desempenho real. Assim, se o
notador formou, por exemplo, uma primeira ideia de que um trabalhador pouco
responsvel, essa impresso permanecer, mesmo que o trab alhador tenha conseguido
tornar-se substancialmente responsvel. Para reduzir este erro o notador, para alm de
estar atento a esta propenso, dever centrar -se unicamente no perodo em avaliao
e nos resultados efectivamente atingidos pelo trabalhador.

Erro de semelhana (projeco pessoal ou auto-identificao) Propenso a


avaliar o trabalhador semelhanca de si prprio. Assim, o notador julga mais
favoravelmente os trabalhadores que se identificam mais consigo (mesmo meio social,
frequncia da mesma u niversidade, caractersticas de personalidade semelhantes,
pertenca ao mesmo grupo recreativo ou cultural etc.). Para corrigir este erro, o notador
deve estar atento a esta propenso e compreender que ela pode desvirtuar
consideravelmente a avaliao.

Erro de fadiga / rotina Propenso a no prestar muita ateno ao processo de


avaliao, quando se tem de avaliar muitos trabalhadores ao mesmo tempo. Esta
situao pode distorcer consideravelmente a avaliao. Uma forma de evitar este erro
procurar planear o processo de forma a concentrar -se num pequeno nmero de
trabalhadores de cada vez.

Incompreenso do significado dos factores apreciao de qualidades diversas


das desejadas por incompreenso ou distoro do sentido do factor. Este erro pode ser
corrigido atravs de formao dos notadores que inclua interpretao e discusso de
cada factor.

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4.1.3. ACOMPANHAMENTO E FEEDBACK


Um dos principais objectivos da avaliao do desempenho proporcionar
informao aos trabalhadores sobre o modo como a chefia v o seu desempenho.
essencial que o trabalhador saiba o que o responsvel pela sua avaliao pensa do seu
desempenho e do que dele se espera, para poder melhor -lo de acordo com o que se
pretende. Por seu lado, a organizao tambm precisa de saber quais os problemas e
situaes difceis de trabalho com que o trabalhador se debate e que tem de enfrentar
para que, com esta informao, o superior hierrquico possa rever planeamentos e
reajustar objectivos, mudar prticas e processos de trabalho, proporcionar formao ou
providenciar recursos que permitam resolver os problemas ou situaes difceis de uma
forma favorvel obteno dos resultados pretendidos.

Ao longo do perodo em avaliao o acompanhamento do desempenho do


trabalhador fundamental. Dar e receber feedback (retroalimentao) deve ser uma
constante. As reunies de avaliao constituem, no entanto, mome ntos privilegiados
para se proporcionar feedback. Deve evitar se que nas reunies se verifiquem
surpresas, o que se consegue se o trabalhador for regularmente informado sobre o que
a chefia pensa e espera do seu desempenho ao longo de todo o perodo em av aliao.

Alguns critrios para tornar o feedback mais eficaz:

Ter em conta que o feedback um processo mtuo, pelo que deve


ser dialogante;
O feedback deve incidir apenas nos comportamentos e resultados de
trabalho e no na personalidade do trabalhador;
Centrar-se apenas em comportamentos que possam ser modificados ,
para no aumentar a frustrao de quem recebe;
Utilizar linguagem descritiva e no adjectivante, que pode ofender o
trabalhador e torn-lo defensivo. No dizer, por exemplo que o notado
preguioso (o que um julgamento subjectivo sobre a pessoa),
mas que o trabalho no foi efectuado com a rapidez necessria (o que
um facto);
Ser especfico e no generalista: no chega dizer que determinado
trabalho est bem ou mal feito, necessrio espe cificar
detalhadamente o que levou a consider -lo bem feito ou mal feito e que
aspectos contriburam para que atravs dele se obtivessem resultados
positivos ou negativos;
Escolher o momento oportuno para dar feedback, de preferncia logo
que a aco ou comportamento ocorra;
Centrar-se no feedback positivo e construtivo porque desempenha um
papel essencial na motivao das pessoas para fazerem melhor e mais
ef icazm ente o seu trabalho.

Acompanhar o desempenho inclui:


Comunicar com o trabalhador numa base de regularidade e
continuidade, estabelecendo uma relao construtiva;
Monitorar os progressos do trabalhador e fazer
os reajustamentos apropriados ao bom desempenho;
Tratar dos problemas de desempenho na altura em que ocorrem e
discutir solues possveis;
Reconhecer e demonstrar o valor do trabalhador para a organizao;
Encontrar formas de desenvolvimento adequadas s funes actuais
e potenciais.

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4.2. NOTADOS

A participao activa dos trabalhadores no processo de avaliao do seu


desempenho fulcral, uma vez que, melhor do que ningum, conhecem o seu
desempenho, as suas prprias capacidades, necessidades, pontos fortes e pontos
fracos e, consequentemente, podem definir adequadamente os seus prprios objectivos
e metas, e o seu desenvolvimento.

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4.2.1. RESPONSABILIDADES DOS NOTADOS

Para o trabalhador importante a participao e colaborao em todo o processo


de avaliao, adoptando uma atitude aberta, participativa e positiva que permitir
conhecer as expectativas da Administrao a seu respeito, nomeadamente:

Encarar a avaliao como incentivadora ao aperfeioamento,


assumindo a responsabilidade de partilhar com o notador as suas
expectativas e aspiraes no trabalho, bem como os problemas e
dificuldades que encontra;
Acordar com o superior hierrquico os objectivos e resultados a atingir,
e zelar pelo cumprimento do acordo e comunicar as dificuldades ou
alteraes de contexto que pressuponham ajustamentos ao acordo
efectuado;
Procurar gerir o seu desempenho assum indo a responsabilidade pelo
seu trabalho e pela identificao e sugesto dos recursos e meios
necessrios;
Procurar regularmente feedback;
Ao receber feedback tentar no agir defensivamente ou racionalizar o
comportamento em questo;
Adoptar uma atitude dialogante que conduzir a uma plataforma de
entendimento que poder reduzir conflitos de trabalho e encontrar as
melhores solues e alternativas para atingir os resultados
pretendidos;
Ter em conta que a avaliao efectuada individualmente e, portanto,
evitar comparaes com outros trabalhadores. Essa atitude poderia
conduzir a situaes de descontentamento e insatisfao, porque ao
verificar que outro trabalhador obteve notao mais elevada, ter
tendncia a considerar que o seu desempenho foi desvalor izado ou que
o desempenho do outro foi sobrevalorizado.

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4.2.2. AUTO-AVALIAO

A auto-avaliao um mtodo atravs do qual o trabalhador solicitado a fazer


uma anlise do seu prprio desempenho. O trabalhador far a sua avaliao, que
embora no tenha influncia directa na pontuao final da avaliao, servir de
referncia para os notadores e demais intervenientes no processo de avaliao
conhecerem o que o trabalhador pensa do seu prprio trabalho.

Este processo de auto-reflexo ajuda tambm o trabalhador a conhecer melhor o


seu prprio desempenho e permite definir melhor os obje ctivos e metas a atingir, bem
como os aspectos a aperfeioar ou a modificar, contribuindo assim para um melhor
desempenho das funes, alm de favorecer o desenvolvimento pessoal e profissional.

A auto-avaliao contribui tambm para se conhecer a diferen a entre a avaliao


que o notador e o prprio notado fazem do desempenho.

A auto-avaliao facultativa, expressando -se numa ficha de notao prpria, a


Ficha de Auto-Avaliao. O trabalhador dever reflectir regularmente sobre o seu
desempenho e tomar notas durante todo o perodo de avaliao, para tornar a auto -
avaliao mais objectiva.
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5. REUNIES
5.1. PREPARAO DAS REUNIES

As reunies entre notador e notado so de grande importncia no processo de


avaliao do desempenho por constiturem momentos privilegiados de reflexo e
comunicao entre o superior hierrquico e o trabalhador. Este dilogo dever ser
objecto de uma cuidadosa preparao para ter resultados frutferos.

Assim, o notador dever, antes de mais, rever, cuidada e detalhadamente, o resumo


escrito da reunio de notadores e o Guia de pontuao que faz parte integrante das
fichas de notao, nomeadamente analisar os factores de avaliao, e recordar os erros
e propenses mais comuns que podero distorcer o rigor da avaliao (ver ponto 4.1.2.).
Dever tambm rever com ateno os princpios e objectivos da avaliao do
desempenho, consagrados na lei.

Aps esta reflexo inicial, a preparao da reunio inclui ainda os


seguintes aspectos:

Planear o esquema da reunio bem como o seu encadeamento, no


esquecendo o aviso ao notado, com antecedncia, da data da
realizao da reunio, para que este tenha tambm tempo de se
preparar;
Preparar o local onde decorrer a reunio, designadamente tornando -
o agradvel, sem obstculos comunicao, utilizando
preferencialmente uma mesa redonda, com o mnimo de pastas e papis
e tomando as providncias necessrias para a reunio no ser
interrompida;
Se se tratar da reunio inicial, que se destina ao planeamento das
actividades do ano que vai ser objecto de avaliao, o notador dever
elaborar o planeamento anual das actividades a desenvolver pelo
trabalhador, definindo os objectivos, metas e resultado s a atingir,
tendo em conta:
as Linhas de Aco Governativa e o plano de actividades do
servio/entidade pblica;
o contedo funcional do trabalhador;
os recursos e meios necessrios.
Na preparao da reunio final, que se destina apreciao final do
desempenho do notado, o notador deve recolher os dados relevantes
para apreciao do desempenho do trabalhador, durante o perodo
sobre que vai recair a avaliao e analis -los cuidadosa e
objectivamente, definir os factos que devam ser abordados, bem como
tentar prever as reaces do notado a essa abordagem. Seguidamente,
o notador dever analisar os dados referentes ao desempenho do
trabalhador face a cada factor de avaliao, constante do Guia de
pontuao de cada ficha de notao, e atribuir, justificada mente, uma
pontuao provisria a ser discutida com o trabalhador durante a
reunio e passvel das alteraes que se revelarem necessrias;
Quando a reunio inicial e a reunio final se realizem conjuntamente,
constituindo uma nica reunio, o notador deve r efectuar a sua
preparao, abrangendo todos os aspectos referentes a cada uma
delas;
Na preparao da reunio a realizar a meio do perodo em avaliao,
que se destina ao acompanhamento do desempenho do trabalhador, o
notador dever recolher e analisar os dados relevantes para apreciao
preliminar do desempenho do trabalhador que permitam verificar em
que medida os objectivos, metas e resultados, definidos na reunio
inicial, esto a ser atingidos at ao momento e identificar os problemas
e situaes a serem analisados conjuntamente com o trabalhador, a fim
de se procederem aos ajustamentos que se revelem necessrios.

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5.2. DURANTE AS REUNIES

Analisar e discutir o desempenho do trabalhador;


Evitar pastas e papis desnecessrios sobre a secretria (a secretria
por si j uma barreira comunicao): h que transmitir a ideia de
disponibilidade;
Usar de naturalidade no acolhimento do trabalhador - qualquer
familiaridade desabitual s inspirar desconfiana;
Pr o trabalhador vontade, evitando atitudes autoritrias ou de
crtica;
Dar-lhe a palavra saber ouvir com ateno tudo o que o trabalhador
tem para dizer sobre o seu desempenho;
Orientar a conversa de modo a aprofundar o que se pretende;
Saber compreender - no estar atento apenas s palavras;
Evitar discutir e corrigir continuamente os exageros e inexactides, no
querer ter sempre razo em tudo;
Evitar substituir-se ao trabalhador, cortando-lhe a palavra ou tentando
abafar as suas emoes;
Evitar aconselhar ou consolar;
Evitar interpretaes apressadas e abusivas sobre o comportamento do
trabalhador;
Evitar atitudes paternalistas ou demaggicas;
Adoptar medidas para evitar ser interrompido durante a reunio, mesmo
pelo telefone;
Anotar os pontos em que tenha havido acordo;
Anotar igualmente os pontos de desacordo como os problemas que
necessitem de maior aprofundamento;
Procurar acordar objectivos, planos e compromissos de
desenvolvimento para o perodo seguinte, visando a melhoria do
desempenho, e escrev-los;
Analisar com o trabalhador as expectativas de desenvolvimento da sua
carreira, tendo o cuidado de no fazer promessas que no tenha a
certeza de poder cumprir;
Salientar os pontos fortes da sua actuao;
Concluir a reunio com palavras de encorajamento melhoria.

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