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NOES DE GESTO PBLICA

Resoluo de exerccios

Prof. Marcelo Adriano


EDITAL
1. Planejamento estratgico no Judicirio Brasileiro:
Resoluo n 70/2009 do Conselho Nacional de Justia.
2. Oramento Pblico: Conceito. Princpios oramentrios.
Receitas e despesas extraoramentrias.
3. Oramento-programa: conceitos e objetivos.
4. Oramento na Constituio Federal.
5. Competncia interpessoal.
6. Administrao de Recursos Materiais.
7. Ciclo PDCA: planejar, fazer, verificar, agir.
Relaes Humanas

As relaes humanas ocorrem em decorrncia


do processo de interao.
1. Contexto familiar
Relaes conjugais
Relaes pais-filhos
Relaes entre irmos
2. Contexto escolar
3. Contexto de trabalho
Contexto de trabalho
Paradigmas originados da teoria das Relaes
humanas:
Integrao social como determinante da produo,
ou seja, quanto maior sua integrao social no
grupo maior ser sua vontade de produzir, ao
contrrio do que dizia a Escola Clssica, que coloca
fatores fsicos como determinantes.
Comportamento do empregado baseado no
comportamento dos grupos e organizaes
informais, cada empregado no age isoladamente.
As necessidades psicolgicas e sociais e a ateno
para novas formas de recompensa e sanes no-
materiais.
O despertar para as relaes humanas dentro das
organizaes.
A nfase nos aspectos emocionais e no-racionais
do comportamento das pessoas.
A importncia do contedo dos cargos e tarefas
para as pessoas.
Relaes Humanas no trabalho

Envolve:
Competncia tcnica
Competncia interpessoal
(nfase a partir do surgimento da Teoria das Relaes
Humanas, ou Escola das Relaes Humanas)
NOVO CONTEXTO
Novas COMPETNCIAS comeam a ser exigidas
pelas organizaes.
Novas formas de trabalho e de resoluo de
conflitos.
Novos paradigmas de relaes das organizaes
com fornecedores, clientes e colaboradores.
Relaes humanas no ambiente de trabalho como
foco da ateno dos gestores.
DEFINIO DE COMPETNCIA
Integrao e a coordenao de um conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes (C.H.A.) que na
sua manifestao produzem uma atuao
diferenciada.
C conhecimento - SABER
H habilidade SABER FAZER
A - atitude - QUERER FAZER
A COMPETNCIA TCNICA envolve o C.H.A em reas
tcnicas especficas.
A COMPETNCIA INTERPESSOAL envolve o C.H.A nas
relaes interpessoais.
Hierarquia de competncias segundo Robert L. Katz
Competncias Tcnicas: se relacionam com a
especialidade do gerente.
Competncias Humanas: abrangem a capacidade de
entender as pessoas, suas atitudes e necessidades. A
capacidade de liderar, comunicar e relacionar-se so
expresses das competncias humanas do gerente.
requerida em todos os nveis.
Competncias conceituais ou Gerenciais: envolvem a
capacidade de entender e lidar com a complexidade
das organizaes e envolvem a criatividade, a
capacidade de planejar e o raciocnio abstrato.
COMPETNCIA INTERPESSOAL
Comunicao Organizacional;
Gesto de Conflitos;
Habilidades de Negociao;
Delegao;
Motivao;
Liderana.
COMPETNCIA INTERPESSOAL
Definio
Saber e querer fazer comportamentos de
relacionamento onde prevalecem o respeito e o
entendimento entre as partes (Celso de Souza e Souza).
Habilidade de lidar eficazmente com outras
pessoas de forma adequada s necessidades de
cada uma e exigncia da situao (Moscovici, 1997).
A capacidade de trabalhar com eficcia como
membro de uma equipe e de conseguir esforos
cooperativos nessa equipe na direo dos objetivos
estabelecidos.
COMPETNCIA INTERPESSOAL
Definio (Argyris - 1968)
Habilidade de lidar eficazmente com relaes de acordo
com trs critrios:
a) Percepo acurada da situao interpessoal, de suas
variveis relevantes e respectiva inter-relao.
b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal
modo que no haja regresses.
c) Solues alcanadas de tal forma que as pessoas
envolvidas continuem trabalhando juntas to
eficientemente, pelo menos, como quando comearam
a resolver seus problemas (convergncia).
COMPETNCIA INTERPESSOAL
Pr-requisitos de possibilidades de percepo (longo
processo de crescimento pessoal ):

auto-percepo;
auto-conscientizao;
auto-aceitao.
flexibilidade perceptiva e comportamental
FEEDBACK
Dar e receber feedback constitui uma das
habilidades interpessoais imprescindveis ao
funcionamento produtivo de um grupo humano em
qualquer contexto.
Todo o comportamento dirigido para um fim requer
feedback.
Para alcanar um objetivo, alguns sinais do objetivo
so absolutamente necessrios, em algum
momento, para orientar o comportamento.
FEEDBACK
processo de ajuda para mudana de
comportamento.
se eficaz ajuda o indivduo (ou grupo) a melhorar
seu desempenho e assim alcanar seus objetivos.
Precisa ser:
Descritivo ao invs de avaliativo.
Especfico ao invs de geral.
Compatvel com as necessidades.
FEEDBACK
Precisa ser:
Dirigido para comportamentos que o receptor
possa modificar.
Solicitado ao invs de imposto.
Oportuno (logo aps o comportamento).
Esclarecido para assegurar comunicao precisa.
CONFLITO
Conflito
Sua origem a divergncias de percepo e idias;
So componentes inevitveis e necessrios da vida
grupal.
O conflito em si no patolgico nem destrutivo.
Pode ter conseqncias positivas:
Previne a estagnao decorrente do equilbrio constante
da concordncia;
Estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da
oposio;
Descobre os problemas e demanda a sua resoluo;
Funciona como a raiz de mudanas pessoais, grupais e
sociais.
Aumenta a probabilidade de surgirem solues
inovadoras e incrementa a qualidade das decises.
Fortalece as relaes quando resolvido criativamente.
Cada pessoa pode compreender melhor a sua prpria
posio, pois o conflito fora a articular os pontos de
vista prprios e a descobrir os argumentos que os
apiem.
Motiva as pessoas dos dois lados da barricada a
compreenderem melhor as posies da contraparte.
Aumenta a coeso, a lealdade, a motivao e a
performance dentro dos grupos envolvidos na
contenda.
Permite libertar tenses.
Permite testar os mritos das diferentes
propostas, ideias e argumentos.
Pode ter conseqncias negativas:
Aprofunda as diferenas, e polariza os indivduos
e grupos, tornando difceis a comunicao,
cooperao e interajuda.
Suscita comportamentos irresponsveis.
Pode levar destruio do grupo.
Gera desgaste emocional e sentimentos de dor,
antagonismo e hostilidade.
Se algum membro do grupo sugere que a posio
da outra parte tem algum mrito, pode ser
considerado como traidor.
Pode romper relacionamentos.
Permite reconhecer problemas ignorados.
Pode afetar negativamente a cooperao entre
pessoas e grupos.
Afasta a ateno e as energias das tarefas
maiores e dos objetivos organizacionais chave.
Pode levar os lideres a passarem de estilos
participativos para autoritrios.
Cria ambientes de trabalho desagradveis.
Pode levar a suspeies descabidas sobre os
motivos, atitudes e intenes da outra parte.
Gera, em cada lado da barricada esteretipos
negativos acerca do outro.
Condies necessrias para o desencadeamento de
um conflito
Percepo da incompatibilidade de ideias ou
objetivos
Percepo da oportunidade de interferncia
TIPOS DE RESOLUO DE CONFLITOS
Resoluo ganhar/perder Continuidade do
conflito
Resoluo perder/perder Continuidade do
conflito
Resoluo ganhar/ganhar: As partes conseguem
identificar solues bem sucedidas para seus
problemas, permitindo que ambas atinjam os
objetivos desejados.
Obs: Na resoluo ganhar/ganhar o ciclo de
continuidade do conflito interrompido.
Passos para Resoluo de Conflitos
Identificar o problema (diagnose do conflito)
Resolv-lo (discusso aberta)
Minimizar diferenas entre as partes conflitantes
Enfatizar os interesses comuns
ESTILOS DE ADMINISTRAO DE CONFLITOS
Estilo de Evitao
Postura nem assertiva e nem cooperativa, na
pretenso de evitar ou fugir ao conflito.
Usado:
Problema trivial,
No h chance de ganhar;
Requer tempo para obter informaes ou um
desacordo pode ser oneroso ou perigoso.
Pode criar um conflito do tipo perder/perder
Estilo de acomodao
Alto grau de cooperao e pouca assertividade para
suavizar as coisas e manter a harmonia.
Consiste em resolver os pontos menores de
discordncia e deixar os problemas maiores para
frente.
Usado:
Se pretende construir crditos sociais,
Manter a harmonia o mais importante.
Na prtica a suavizao pode ignorar a essncia real
do conflito.
Estilo Competitivo
Muita assertividade e pouca cooperao.
Comando autoritrio que reflete forte
assertividade para impor o seu prprio interesse.
Utilizado quando uma ao decisiva deve ser
rapidamente imposta em situaes importantes.
uma atitude de confronto e dominao.
Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder.
Uma das partes ganha custa da outra.
Estilo de compromisso
Combinao de ambas as caractersticas de
assertividade e de cooperao.
Utilizado quando uma parte aceita solues
razoveis para a outra e cada parte aceita ganhos e
perdas na soluo.
Ambos tm igual poder e querem reduzir as
diferenas.
Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder.
Ocorre quando cada parte d algo e ganha algo de
valor.
Estilo de colaborao
Tambm chamado de soluo de problemas.
Reflete elevado grau de assertividade e de
cooperao.
Habilita ambas as partes a ganhar.
Utilizado quando os interesses de ambos os lados
so importantes e quando o equilbrio requer bom
senso.
Tende a reconciliar diferenas entre as partes.
o estilo mais eficaz de administrao de conflitos.
a forma GANHAR/GANHAR.
ESTILOS DE ADMINISTRAO DE CONFLITOS
COMPETNCIA INTERPESSOAL
1. (FCC - Analista Judicirio - Administrativa 2009 TRT 3) 46. Competncia
interpessoal a habilidade de
(A) utilizar o poder do conhecimento para fazer as
pessoas se comportarem de acordo com os seus
objetivos.
(B) separar claramente os aspectos emocionais dos
aspectos tcnicos nos conflitos interpessoais,
procurando neutralizar os primeiros e ressaltar os
segundos.
(C) resolver os conflitos de percepo interpessoais
utilizando tcnicas de brainstorming.
(D) envolver todos no processo de deciso por meio
de processos de gesto participativa.
(E) desenvolver acurada percepo da situao, de
suas variveis relevantes e suas respectivas inter-
relaes
COMPETNCIA INTERPESSOAL
Definio (Argyris - 1968)
Habilidade de lidar eficazmente com relaes de acordo
com trs critrios:
a) Percepo acurada da situao interpessoal, de suas
variveis relevantes e respectiva inter-relao.
b) Habilidade de resolver realmente os problemas, de tal
modo que no haja regresses.
c) Solues alcanadas de tal forma que as pessoas
envolvidas continuem trabalhando juntas to
eficientemente, pelo menos, como quando comearam
a resolver seus problemas (convergncia).
2. ( FCC - 2010 - AL-SP - Agente Legislativo de Servios Tcnicos e Administrativos) A
capacidade de trabalhar com eficcia como
membro de uma equipe e de conseguir esforos
cooperativos nessa equipe na direo dos objetivos
estabelecidos denomina-se habilidade
a) conceitual ou de viso sistmica.
b) tcnica.
c) de relao interpessoal ou humana
d) de resoluo de conflitos.
e) de alocao de recursos.
3. Com relao
( FCC - 2010 - DPE - SP - Agente de Defensoria - Administrador)

importncia do feedback no processo de


comunicao interpessoal nas organizaes,
considere as afirmativas abaixo.
I. Para ser efetivo o feedback dever ser descritivo ao
contrrio de ser um processo de avaliao
II. O feedback mais til quando solicitado e
oportuno, isto , quando feito no momento do
comportamento ou do fato em questo
III. Deve ser compatvel com as motivaes e
objetivos do emissor, mesmo que seja expresso na
forma de um desabafo.
IV. Deve ser direcionado s caractersticas pessoais,
idiossincrasias, limitaes de raciocnio e outras
manifestaes individuais que podem ser
apontadas como falhas.
V. Deve ser especfico ao contrrio de verbalizar uma
generalizao
Est correto o que se afirma APENAS em
a) II e V.
b) I, III e V.
c) I, II e V d) III, IV e V. e) II, III, IV e V.
FEEDBACK
Precisa ser:
Dirigido para comportamentos que o receptor
possa modificar.
Solicitado ao invs de imposto.
Oportuno (logo aps o comportamento).
Esclarecido para assegurar comunicao precisa.
4. ( FCC - 2010 - DNOCS - Administrador / Gesto de Pessoas ) Robert
L. Katz
define que, medida que se sobe na hierarquia
organizacional, torna-se mais necessria a
habilidade conceitual. A respeito de habilidade
conceitual, correto afirmar que
a) se relaciona com conhecimentos, mtodos e
equipamentos necessrios para a realizao das
tarefas.
b) envolve a capacidade de compreender e lidar com
estratgias, racioconio abstrato, entendimento do
contexto e criatividade
c) abrange a compreenso das pessoas e suas
necessidades, interesses e atitudes.
d) envolve a habilidade interpessoal de arbitrar
conflitos e de ser tolerante a tenses.
e) implica desenvolvimento de habilidades de
comunicaes e construo de redes informais.
Hierarquia de competncias segundo Robert L. Katz
Competncias Tcnicas: se relacionam com a
especialidade do gerente.
Competncias Humanas: abrangem a capacidade de
entender as pessoas, suas atitudes e necessidades. A
capacidade de liderar, comunicar e relacionar-se so
expresses das competncias humanas do gerente.
requerida em todos os nveis.
Competncias conceituais ou Gerenciais: envolvem a
capacidade de entender e lidar com a complexidade
das organizaes e envolvem a criatividade, a
capacidade de planejar e o raciocnio abstrato.
Segundo Chiavenato (2000, p. 3):
"Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de
compreender a complexidade da organizao com
um todo e o ajustamento do comportamento de
suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa
se comporte de acordo com os objetivos da
organizao total e no apenas de acordo com os
objetivos e as necessidades de seu departamento
ou grupo imediato.
5. (FCC - 2009 - TCE-GO - Analista de Controle Externo - Gesto de Pessoas ) Em
relao ao conceito de competncias essenciais.
I. As competncias essenciais so competncias
organizacionais que dependem de uma hierarquia
de competncias funcionais, gerenciais e pessoais
II. As competncias essenciais constituem um arranjo
sistmico e integrado de vrias competncias
pessoais e grupais; so o resultado da sinergia do
sistema
III. As competncias essenciais do a base e a
sustentao das quais dependem as competncias
organizacionais.
IV. Em certos casos, a competncia essencial est
embasada em uma s pessoa ou em uma nica
equipe; caracterizando as empresas mais criativas e
dinmicas.
V. So competncias essenciais aquelas requeridas de
qualquer profissional, independentemente da
funo ou rea de atuao, mas cujo nvel de
exigncia ou necessidade difere de funo para
funo ou entre as distintas reas de atuao.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III eIV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IVe V.
Competncias essenciais: so as competncias
bsicas e fundamentais para o sucesso da organizao
em relao aos clientes, sociedade aos concorrente.
Correspondem quilo que cada organizao sabe
fazer melhor. Cada organizao precisa identificas e
localizar as competncias essncias capazes de lev-la
ao sucesso. As competncias so fundamentais para a
eficcia organizacional.
Competncias organizacionais: so as competncias
relacionadas com a vida ntima da organizao.
Correspondem ao modus vivendi da organizao,
sua cultura corporativa, como a organizao se
estrutura e organiza para realizar o trabalho
organizacional. Referem-se ao aparato interno por
meio do qual a organizao se articula e se integra
para poder funcionar.
Competncias pessoais: so as competncias que
cada indivduo aprende e desenvolve em suas
atividades pessoais na organizao.
6. (FCC - Agente Legislativo de Servios - Tcnicos e
Administrativos) 60. A influncia exercida pelo lder
em virtude da afeio e do respeito que as pessoas
tm por ele denomina-se poder
(A) situacional.
(B) legtimo.
(C) do saber.
(D) circunstancial.
(E) referente
PODER
Poder a base da autoridade, sem a qual as
organizaes no existem.
Poder pode ser: Interativo (h troca de mensagem)
e No-Interativo (no h troca de mensagens).
O PODER pode ser definido como sendo a
capacidade individual ou coletiva de afetar os
pensamentos, emoes ou atitudes de uma ou mais
pessoas.
Teoria da Liderana Situacional de Hersey e
Blanchard (1977). Estilo do comportamento do lder.
Liderana Situacional baseia-se numa inter-relao
entre:
1. A quantidade de orientao e direo
comportamento de tarefa) que o lder oferece;
2. A quantidade de apoio scio-emocional
(comportamento de relacionamento) dado pelo lder;
3. O nvel de prontido ("maturidade" como
chamada pelos autores) dos subordinados no
desempenho de uma tarefa, funo ou objetivo
especfico.
liderana situacional
consiste da relao entre estilo do lder, maturidade
do liderado e situao encontrada.
O modelo de liderana define o comportamento da
tarefa, sendo o lder encarregado de dirigir as
pessoas, ditando suas funes e objetivos a serem
alcanados.
A liderana situacional mostra uma relao entre
liderana, motivao e poder.
A liderana situacional busca conciliar a tarefa a ser
executada, concedendo orientao e direo do
lder aos colaboradores, o apoio emocional atravs
de um relacionamento adequado e o nvel de
maturidade dos colaboradores.
Este modo de liderana pode ser dividido em quatro
estilos:
Direo: o colaborador necessita aprender a tarefa
a ser executada.
Orientao: o colaborador necessita conhecer a
tarefa e conquistar um estmulo para execuo dela.
Apoio: O lder presta apoio, porm supervisiona
pouco.
Delegao: os colaboradores possuem maior
autonomia e liberdade, tendo conhecimento e
segurana com as tarefas.
7 No intuito de
.(FCC - Analista Judicirio - Administrativa 2009 TJ/AP) 25.
melhorar a comunicao interpessoal e intergrupal
numa organizao de grande porte deve-se
(A) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de
comunicao escrita para melhorar a imagem da
direo.
(B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de
comunicao oral visando elevar o controle
gerencial.
(C) estimular os fluxos horizontais de comunicao
informal e oral entre todos os funcionrios em
torno de metas e projetos
(D) incentivar a comunicao formal e escrita entre os
altos dirigentes dos setores de marketing e RH.
(E) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e
informal para impedir as chamadas centrais de
boatos.
Comunicao formal X informal
Formal
Segue uma hierarquia;
Respeita a administrao, valores e objetivos.
Preocupao com os interlocutores.
nfase em organizaes centralizadas.
Atividade rotineira com tarefas simples
Informal (rdio peo ou rdio corredor)
No possui regra alguma.
No respeita nveis de autoridade.
Transmisso de satisfao ou insatisfao.
Processo no estruturado.
Envolve todos os nveis.
No se restringe a questes profissionais.
nfase em organizaes ou setores
descentralizados.
Tarefas no rotineiras e de alta complexidade.
8. (FCC- Agente Administrativo 2010 DNOCS) 44. Qualquer que seja o estado
emocional dos clientes, importante para eles que se
compreenda o que esto tentando dizer e como se
sentem em relao ao atendimento que desejam.
Quando se reage s emoes deles, bom distinguir
entre empatia e solidariedade. Ambas tm a ver com o
modo como se lida com as emoes das pessoas.
A respeito de empatia, analise:
I. empatia significa reconhecer e afirmar o estado
emocional do outro
II. empatia envolve identificao e at mesmo
envolvimento com as emoes do outro.
III. reagindo com empatia, preserva-se a calma e o
autocontrole para ajudar o cliente a suprir suas
necessidades e a resolver o problema
IV. responder aos clientes com empatia indignar-se
tanto quanto eles diante do problema.
correto o que consta APENAS em
(A) I, II e IV.
(B) I, II e III.
(C) II e III.
(D) I e III
(E) II e IV.
9. (FCC- Agente Administrativo 2010 DNOCS) 45. Uma equipe de trabalho
gera sinergia mediante o esforo coordenado.
A respeito da sinergia, correto afirmar que os esforos
individuais resultam em um nvel de desempenho
(A) neutro.
(B) que menor do que a soma das combinaes
individuais.
(C) que igual soma das combinaes individuais.
(D) s vezes negativo.
(E) que maior do que a soma das combinaes
individuais
10. (FCC- Agente Administrativo 2010 DNOCS) 48. No trabalho em equipe,
tratar as pessoas como objetos ou nmeros,
distanciar-se dos problemas, no considerar as
idiossincrasias de determinadas pessoas ou o
impacto dos eventos sobre elas, so caractersticas
de um comportamento defensivo denominado
(A) bode expiatrio.
(B) transferncia de responsabilidade.
(C) despersonalizao
(D) protelao.
(E) formalizao.
Comportamentos defensivos
As pessoas freqentemente demonstram
comportamentos reativos ou defensivos para evitar
aes ou culpabilidade.
Meios de evitar a ao:
superconformao: interpretao estrita de suas
responsabilidades;
transferncia de responsabilidade: transfere-se a
outra pessoa a responsabilidade pela execuo de
uma tarefa ou tomada de deciso;
fazer-se de bobo: evitar uma tarefa indesejada
fingindo ignorncia ou incapacidade;
despersonalizao: voc passa a tratar as pessoas
como objetos ou nmeros, distanciando-se dos
problemas e evitando considerar as
particularidades de determinadas pessoas ou o
impacto dos eventos sobre elas;
esticar e suavizar: prtica de prolongar uma tarefa
para voc sempre parecer ocupado;
protelao: requer que voc parea razoavelmente
apoiador em pblico, enquanto no faz nada ou
quase nada particularmente.
Meios de evitar a culpa:
formalizao: refere-se prtica de documentar
rigorosamente as atividades para projetar uma
imagem de competncia de seriedade;
segurana: evadir-se de situaes que possam ter
reflexos desfavorveis;
justificativas: inclui explicaes que reduzam sua
responsabilidade por um resultado negativo;
bode expiatrio: colocar a culpa por um resultado
negativo em fatores externos, que nem sempre
esto envolvidos;
falsificao de imagem: manipulao de
informaes por meio de distores,
embelezamento, fraude, apresentao seletiva ou
ofuscao.
11. (FCC- Agente Administrativo 2010 DNOCS) 49. No
processo de comunicao organizacional existe, na
parte da decodificao da mensagem, a percepo
seletiva do receptor.
A respeito da percepo seletiva do receptor da
mensagem, analise:
I. refere-se manipulao da informao pelo
emissor, para que ela seja vista de maneira mais
favorvel pelo receptor.
II. medida que as informaes so passadas para a
cpula da empresa, elas precisam ser condensadas
e sintetizadas.
III. o receptor, no processo de comunicao, v e
escuta com base em suas necessidades, motivaes
e experincias
IV. o receptor tambm projeta seus interesses e
expectativas quando decodifica as mensagens
V. o emissor tende a assumir que as palavras e termos
usados por ele na transmisso da mensagem tm o
mesmo significado para o receptor.
correto o que consta APENAS em
(A) I, II e III. (B) III e IV (C) III e V. (D) II, III e IV.
(E) I, II, e V.
Chama-se "percepo seletiva", a tendncia
que as pessoas tm ver e ouvir somente os
fatos que apiam suas crenas e os seus
referenciais socioculturais.
MATERIAIS
Toda em presa necessita de recursos
Recursos empresariais
. Os principais recursos empresariais so:
Recursos Materiais;
Recursos Financeiros;
Recursos Humanos;
Recursos Mercadolgicos;
e Recursos Administrativos
MATERIAIS
Definoes
conjunto de atividades desenvolvidas dentro de uma
empresa, de forma centralizada ou no, destinadas a
suprir as diversas unidades, com os materiais
necessrios ao desempenho normal das respectivas
atribuies. Tais atividades abrangem desde o circuito
de reaprovisionamento, inclusive compras, o
recebimento, a armazenagem dos materiais, o
fornecimento dos mesmos aos rgos requisitantes,
at as operaes gerais de controle de estoques etc.
1. Nos
( FCC - 2008 - METR-SP - Analista Treinee - Administrao de Empresas)
anos de 2006 e de 2007, respectivamente, a
empresa AlfaMetro obteve os seguintes resultados
de produo:
Analisando os dados da AlfaMetro, a produtividade de
a) 2006 50% menor que a de 2007.
b) 2006 50% maior que a de 2007.
c) 2006 menor que a de 2007.
d) 2006 maior que a de 2007.
e) 2006 igual a de 2007
Produtividade: basicamente a relao entre a
produo e os fatores de produo utilizados.
Produo: so os bens produzidos(quantidade de
produtos produzidos).
Fatores de produo: so os recursos utilizados na
produo de bens (pessoas, mquinas, materiais e
outros)
Quanto maior for a relao entre a quantidade
produzida por fatores utilizados maior a
produtividade.
2. (FCC - 2008 - METR-SP - Analista Treinee - Administrao de Empresas) No
processo
de gesto de materiais, a classificao ABC uma ordenao
dos itens consumidos em funo de um valor financeiro. So
considerados classe A os itens de estoque com as
caractersticas de
a) muitos itens em estoque e baixo valor de consumo
acumulado.
b) poucos itens em estoque e baixo valor de consumo
acumulado.
c) muitos itens em estoque e alto valor de consumo acumulado.
d) poucos itens em estoque e alto valor de consumo acumulado
e) nmero mdio de itens em estoque e alto valor acumulado.
Baseia-se no raciocnio do diagrama de pareto
desenvolvido pelo economista italiano Vilfredo Pareto.
Determinar o grau de importncia dos itens, permitindo
assim diferentes nveis de controle com base na
importncia relativa do item.
3. Demanda
(FCC - 2008 - METR-SP - Analista Treinee - Administrao de Empresas)

primria (demanda pela classe do produto) e


demanda secundria (demanda por uma
determinada marca) so manifestadas,
respectivamente, durante os estgios do ciclo de
vida do produto denominados
a) crescimento e maturidade.
b) introduo e declnio.
c) introduo e crescimento
d) maturidade e declnio.
e) crescimento e declnio.
CICLO DE VIDA
Histria completa do produto atravs de suas fases de
concepo, definio, produo, operao e
obsolescncia.
1. Lanamento
Apresentao ao mercado.
Perodo de crescimento lento das vendas.
preciso viso a longo prazo.
Grandes despesas de lanamento.
Mkt d nfase na construo da demanda primria
2. Crescimento
Rpida aceitao de mercado, e melhoria
significativa no lucro.
Abertura expanso que deve ser explorada.
Vendas crescentes.
Incio da concorrncia.
As aes de marketing buscam sustentao e as
repeties de compra do consumidor.
Concorrncia faz com que profissionais de mkt
enfatizem a demanda secundria (baixando preos e
melhorando a imagem de marca)
3. Maturidade
Reduo no crescimento das vendas,
Produto pela maioria dos consumidores potenciais.
Alguns concorrentes comeam a deixar o mercado
Volume de vendas se estabiliza.
O lucro estabiliza-se at entrar em declnio.
Consumidores fiis repetem suas compras.
4. Declnio
Forte queda nas vendas e no lucro.
Competio feroz.
Condies econmicas desfavorecidas.
Mudanas nas tendncias ou outros fatos.
Momento de desacelerao.
Eliminao ou revitalizao.
CICLO DE VIDA
4. Considera-se
(FCC - 2008 - MPE-RS - Assessor - rea Administrao)
uma gesto de materiais bem sucedida aquela que
consegue estabelecer um equilbrio entre
a) acesso a crdito e qualidade de servio.
b) taxa de lucro esperada e nvel de estoque.
c) capacidade de endividamento e demanda efetiva.
d) necessidade de financiamento e nvel de oferta.
e) disponibilidade de capital de giro e nvel de servio
5. Os
(FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministrio Pblico Especialidade Administrao )

materiais que devem permanecer em estoque, o


volume de estoque que ser necessrio para um
determinado perodo e quando os estoques devem
ser reabastecidos so pressupostos que
fundamentam
a) o sistema de produo contnua.
b) o dimensionamento de estoques
c) a classificao de materiais.
d) o arranjo fsico.
e) o sistema de produo em lotes.
Dimensionamento de estoque
Determinar as dimenses do estoque (quantidade de
cada iten), de forma que se possa alcanar o mximo
disponibilidade de capital de giro e nvel de servio para a
organizao.
(ARNOLD, 2006) o dimensionamento de estoques
fundamentado nos seguintes pressupostos:
- O que: quais os materiais que devem permanecer
em estoque, isto , quais os itens de estoque?
- Quanto: qual o volume de estoque que ser
necessrio para um determinado perodo, isto , qual
o nvel de estoque para cada item?
- Reposio: quanto os estoques devem ser
reabastecidos, isto , qual periodicidade das compras
e o giro dos estoques?
6. O
(FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministrio Pblico Especialidade Administrao)

levantamento fsico dos materiais e patrimnio


existentes na organizao para efeito de
confrontao peridica com os dados indicados nos
fichrios ou banco de dados de estoque e controle
patrimonial denomina-se
a) ponto de pedido.
b) follow-up fsico.
c) curva ABC.
d) inventrio fsico
e) mdia mvel patrimonial.
7. A
( FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministrio Pblico Especialidade Administrao)

etapa em que o rgo de compras assegura-se de


que a entrega do material ser feita dentro dos
prazos estabelecidos e na quantidade e qualidade
negociadas denomina- se
a) anlise das requisies.
b) anlise de valor.
c) recebimento de materiais.
d) pesquisa e seleo de fornecedores.
e) seguimento de pedidos
Etapas do processo de compras de materiais tradicional
TEFILO NETO (2000)

1 Receber as requisies de compra


2 Analisar as requisies de compra
3 Selecionar fornecedores
4 Negociar o preo
5 Emitir pedidos de compra
6 Fazer um acompanhamento
7 Receber e aceitar as mercadorias
8 Aprovar a fatura para pagamento do fornecedor
NDICE DE ROTATIVIDADE DE ESTOQUE
Indica quantas vezes o estoque foi renovado
no ano, calculado pelo quociente entre o
somatrio dos consumos e o estoque mdio
no perodo considerado.
Rotatividade = Custo mdio do perIodo
estoque mdio

R = 6000 unid/ano = 10 vezes/ano


600 unid.

R= CMV .

estoque mdio
8. O
FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministrio Pblico Especialidade Administrao)

estoque mdio mensal de um determinado item


de 3.000 unidades. So consumidas mensalmente
1.000 unidades. A taxa de cobertura desse item
igual a
a) 3
b) 9,33.
c) 6,33.
d) 6.
e) 0,33.
Taxa de cobertura ou antigiro - Indica quantos meses
de consumo equivale ao estoque mdio.
Antigiro = estoque mdio
Rotao
Antigiro = 3.000 = 3
1.000
09. ( FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministrio Pblico Especialidade Administrao) Na
administrao de materiais e patrimnio, o
princpio que se baseia no fundamento de que a
maior parte do investimento est concentrada em
um pequeno nmero de itens denomina-se
a) estoque mximo.
b) estoque mnimo.
c) supplychain.
d) reposio peridica.
e) classificao ABC
estoque mximo = estoque mnimo + lote de
reposio.
estoque mnimo = venda ou consumo mdio x tempo
de reposio.
lote de reposio = consumo mdio mensal
frequncia de compra.
O Supply Chain Management (SCM) (Shapiro, 2001,
p. 4):
a gesto da cadeia de fornecimento.
Permite aos executivos avaliar pontos fortes e
pontos fracos na sua cadeia de fornecimento.
Reposio peridica: refere-se ao mtodo de adio
de necessidades para re-aprovisionar em quantidades
variveis em Intervalos de tempo regulares, mais do
que quantidades iguais em intervalos de tempo
variveis.
10. ( FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministrio
Pblico Especialidade Administrao)A tcnica de
programao de materiais e patrimnio que permite
entreg-los na quantidade certa, no tempo certo e no
ponto certo denomina-se
a) just-in-time
b) estoque mnimo.
c) estoque de segurana.
d) kaizen.
e) qualidade total.
JUST-IN-TIME (JIT)
Just in Time surgiu no Japo, no princpio dos anos
50;
Mtodo para gesto da produo;
Proposta de reorganizao do ambiente produtivo;
Visa eliminao de desperdcios;
Visa o melhoramento contnuo dos processos de
produo;
Melhoria da posio competitiva no que se referem
os fatores com a velocidade, a qualidade e o preo
dos produtos.
Filosofia Just in Time:
Eliminao de estoques;
Eliminao de desperdcios;
Manufatura de fluxo contnuo;
Produo puxada a partir da demanda;
Esforo contnuo na resoluo de problemas;
Melhoria contnua dos processos.
KAIZEN
"Kai"significa Mudar e "Zen" significa Para Melhor
Palavra de origem japonesa com o significado de
melhoria contnua, gradual, na vida em geral (pessoal,
familiar, social e no trabalho).
Gerar um ambiente de comprometimento com as
metas proposta de melhoria contnua criando um
forte clima motivacional em realizar os trabalhos,
valorizando o esforo da equipe, todos em prol do
mesmo objetivo. (HIRATA, 1993).
11. ( FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministrio Pblico Especialidade Administrao) A
organizao Alfa tem os seguintes dados de
administrao de materiais:

Cartucho de tinta para


Material
impressora
Estoque reserva 10 unidades
Consumo mdio do material 10 unidades por dia
Tempo de espera mdio, em
dias, para reposio do 7 dias
material
Lote de compra 200 unidades
O estoque mnimo a ser mantido, em unidades, para
o material especificado
a) 280.
b) 270.
c) 140.
d) 80
e) 70.
Modelos de clculo para estoque mnimo
Frmula simples
E. min = C x K
C - consumo mdio mensal
K - fator de seguranca arbitrrio com o qual se deseja
garantia contra risco de ruptura.
Modelos de clculo para estoque mnimo
Estoque Mnimo com Variao
E.min = T1 x (C2 - C1) + C2 x T4
Onde :
T1 = Tempo para o consumo.
C1 = Consumo normal mensal
C2 = Consumo mensal maior que o normal
T4 = Atraso no tempo de reposio
Clculo para estoque mnimo
E. min = C x K
E. min = 10 x 7 + 10
E. min = 80
12. ( FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministrio
Pblico Especialidade Administrao) A
organizao Alfa tem os seguintes dados de
administrao de materiais:
Cartucho de tinta para
Material
impressora
Estoque reserva 10 unidades

Consumo mdio do material 10 unidades por dia


Tempo de espera mdio, em
dias, para reposio do 7 dias
material
Lote de compra 200 unidades
O estoque mximo ideal a ser mantido, em unidades,
para o material especificado
a) 900.
b) 700.
c) 280
d) 270.
e) 170.
ESTOQUE MXIMO
Estoque mximo = Estoque mnimo + Lote de Compra
E. min = C x K
E. min = 10 x 7 + 10
E. min = 80

Estoque mximo = 80 + 200


Estoque mximo = 280
13. ( FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministrio
Pblico Especialidade Administrao) No processo
de avaliao de estoque, quando a sada do estoque
feita pelo preo do ltimo lote a entrar no
almoxarifado o mtodo de avaliao utilizado
denomina-se
a) custo ajustado.
b) UEPS ou LIFO
c) PEPS ou FIFO.
d) custo mdio.
e) custo de reposio.
CONCEITO DE ESTOQUE
O termo "estoque" designa o "conjunto" dos itens
materiais de propriedade da empresa
que:
So mantidos para venda futura;
Encontra-se em processo de produo; ou
So correntemente consumidos no processo de
produo de produtos ou servios a serem
vendidos.
CUSTEIO DOS ESTOQUE
Determinao do valor do estoque existente em
determinada data.
OBJETIVOS
Determinao de custos adequados s vendas, de
forma que o lucro apropriado seja calculado.
Determinao do valor do patrimnio da
organizao.
Determinao do capital empregado, imobilizado.
MTODO DE CUSTEIO DE ESTOQUE
Critrio utilizado para determinao de valor dos itens
do estoque. Existem em funo a variao dos preos
de aquisio.
Fatores que influenciam as decises relativas seleo
dos mtodos de custeio de estoque.
Aceitao do mtodo pelas autoridades do Imposto
de Renda;
A parte prtica da determinao do custo;
Objetividade do mtodo;
Utilidade do mtodo para decises gerenciais.
MOVIMENTAO
MTODOS MAIS COMUNS
1. Custo mdio
baseia-se na aplicao dos custos mdios em lugar
dos custos efetivos.
aceito pelo Fisco e usado amplamente.
Exemplo:
uma empresa, no incio do ms de maro, possua
um estoque (inicial) de 20 unidades de certa
mercadoria avaliada a R$ 20 cada uma, ou seja, um
total de R$ 400 de Estoque Inicial.
2. Primeiro a entrar, primeiro a sair (PEPS) ou (FIFO);
o primeiro que entra o primeiro que sai.
o estoque representado pelos mais recentes
preos pagos.
com a adoo desse mtodo, o efeito da flutuao
dos preos sobre os resultados significativo.
condio necessria para o controle dos materiais,
quando estes esto sujeitos a deteriorao,
decomposio, mudana de qualidade, etc.
3. ltimo a entrar, primeiro a sair (UEPS).
o estoque final consiste nas unidades mais antigas e
avaliado ao custo destas unidades.
RESULTADO EM UMA ECONOMIA INFLACIONRIA

MTODO ESTOQUE CMV LUCRO

CM INTERMEDIRIO INTERMEDIRIO INTERMEDIRIO

PEPS MAIOR MENOR MAIOR

UEPS MENOR MAIOR MENOR


RESULTADO EM UMA ECONOMIA DEFLACIONRIA

MTODO ESTOQUE CMV LUCRO

CM INTERMEDIRIO INTERMEDIRIO INTERMEDIRIO

PEPS MENOR MAIOR MENOR

UEPS MAIOR MENOR MAIOR


14. (FCC - Almoxarife 2010 METR) 31. Numa organizao, em
geral, o almoxarifado deve
(A) possuir instalaes adequadas e recursos de
movimentao e distribuio suficientes a um
atendimento rpido e eficiente
(B) assegurar que o material solicitado esteja
disponvel, mesmo que a quantidade seja
insuficiente, desde que no local certo ou nas
proximidades deste.
(C) assegurar que as divergncias apontadas em
inventrio no signifiquem perdas de natureza
financeira.
(D) preservar a qualidade do sistema e dos itens
disponveis e zelar para que o controle das
quantidades em cada item, de forma geral, no
ultrapassem a 2% de desvio, se comparado com os
dados de registro.
(E) garantir que a produo de bens durveis seja
realizada conforme ficha de produo, em
cumprimento programao divulgada pela
diretoria industrial.
O termo Almoxarifado derivado de um vocbulo
rabe que significa " depositar".
Conceituao: local destinado guarda e conservao
de materiais, em recinto coberto ou no, adequado
sua natureza.
Unidade administrativa responsvel pelo controle e
pela movimentao dos bens de consumo, que so
registrados de acordo com as normas
vigentes.(AUDIN, 2006).
O almoxarifado dever:
assegurar que o material adequado esteja, na
quantidade devida, no local certo, quando
necessrio;
impedir que haja divergncias de inventrio e
perdas de qualquer natureza;
preservar a qualidade e as quantidades exatas;
possuir instalaes adequadas e recursos de
movimentao e distribuio suficientes a um
atendimento rpido e eficiente - Viana (2000).
15. (FCC - Almoxarife 2010 METR) 33. A funo de recebimento
de materiais , em geral, mdulo de um sistema
global integrado com as reas de
(A) laboratrio, pesquisa de mercado e financeiro.
(B) produo, inspeo e anlise de sistemas.
(C) financeiro, compras e segurana patrimonial.
(D) contabilidade, compras e transportes
(E) recursos humanos, programao da produo e
expedio.
Componentes da estrutura funcional do almoxarifado
CONTROLE :
Deve fazer parte do conjunto de atribuies de cada setor
envolvido, qual seja, recebimento, armazenagem e
distribuio.
RECEBIMENTO
Abrangem desde a recepo do material na entrega pelo
fornecedor at a entrada nos estoques.
Integrado com as reas de contabilidade, compras e
transportes.
Interface entre o atendimento do pedido pelo fornecedor
e os estoques fsico e contbil.
Compreende quatro fases :
1a fase : Entrada de materiais;
2a fase : Conferncia quantitativa;
3a fase : Conferncia qualitativa;
4a fase : Regularizao
ARMAZENAGEM
DISTRIBUIO
16. (FCC - Almoxarife 2010 METR) 34. Na administrao e controle
dos paletes, existem formas de identific-los, para
que no se misturem no mercado com os de outras
empresas proprietrias. As formas mais habituais de
identificao destes equipamentos so por meio de:
(A) processo de fabricao, nome e crach.
(B) nome do proprietrio, gnero e mquina para
construo.
(C) cores, formato e tipo de encaixe para sobreposio.
(D) numerao, cores e plaqueta de identificao
(E) tamanho, material e etiqueta adesiva.
Palete
Um estrado de madeira, metal ou plstico, com a
finalidade de servir na movimentao de cargas
como elemento de otimizao logstica.
Vantagens (Fernandes, 1981, p. 113):
Reduo do custo homem/hora;
Menores custos de manuteno do inventrio bem como
melhor controle do mesmo;
Rapidez na estocagem e movimentao das cargas.
Racionalizao do espao de armazenagem, com melhor
aproveitamento vertical da rea de estocagem;
Diminuio das operaes de movimentao;
Reduo de acidentes pessoais;
Diminuio de danos aos produtos;
Melhor aproveitamento dos equipamentos de
movimentao;
Uniformizao do local de estocagem.
Desvantagens:
Espaos perdidos dentro da unidade de carga;
Investimentos na aquisio de paletes, acessrios
para a fixao da mercadoria plataforma e
equipamentos para a movimentao das unidades
de carga;
O peso do palete e o seu volume podem aumentar
o valor do frete;
Tipos
Pallets descartaveis (one way)
Pallets retornveis
Pallets movimentao (estocagem)
Pallets duas entradas
Pallets quatro entradas
utilizados nos casos em que necessitam maiores
resistncias a peso.
Pallets quatro entradas
Pallets PBR
Utilizado em toda cadeia produtiva no Brasil
Tm medidas padronizadas de 1000mm x 1200mm
Suas caractersticas permitem que haja troca entre
empresas que utilizam
Pallets EURO
Medidas padronizadas de 800x1200mm
Adotado pela comunidade Europia
Pallets CP
Modelos que vo de CP1 a CP9;

Projetados especificamente para uso na indstria qumica


17. A atividade de recebimento
(FCC - Almoxarife 2010 METR) 35.
caracterizada como uma interface entre o atendimento do
pedido pelo fornecedor e os estoques fsico e contbil,
compreendendo quatro fases, que so:
(A) solicitao de compra, especificao, entrega e
armazenamento.
(B) entrada de materiais, conferncia quantitativa,
conferncia qualitativa e regularizao
(C) relacionamento de itens, cotao, quadro de apurao e
remessa.
(D) especificao, cotao, compra e conferncia.
(E) remessa, verificao, conferncia e disposio no
depsito.
Componentes da estrutura funcional do almoxarifado
CONTROLE :
Deve fazer parte do conjunto de atribuies de cada setor
envolvido, qual seja, recebimento, armazenagem e
distribuio.
RECEBIMENTO
Abrangem desde a recepo do material na entrega pelo
fornecedor at a entrada nos estoques.
Integrado com as reas de contabilidade, compras e
transportes.
Interface entre o atendimento do pedido pelo fornecedor
e os estoques fsico e contbil.
Compreende quatro fases :
1a fase : Entrada de materiais;
2a fase : Conferncia quantitativa;
3a fase : Conferncia qualitativa;
4a fase : Regularizao
ARMAZENAGEM
DISTRIBUIO
18. Sobre a distribuio dos
(FCC - Almoxarife 2010 METR) 39.
itens no almoxarifado, tendo como metodologia a
curva ABC, analise:
I. Deve-se iniciar o processo relacionando todos os
itens do estoque
II. A demanda, neste caso, no tem importncia, pois
o conhecimento do consumo por perodo deve ser
descartado.
III. Deve-se levantar o custo unitrio dos itens para
que se possa conhecer a demanda valorizada
IV. Deve-se relacionar os itens em ordem decrescente ou
crescente de demanda valorizada
V. Deve-se verificar o valor total de demanda valorizada e o
percentual que cada item representa na relao total
Est correto o que consta APENAS em
(A) III e IV.
(B) I, II e III.
(C) II, III e IV.
(D) I, III, IV e V
(E) IV e V.
19. (FCC - Almoxarife 2010 METR) 40. So documentos a serem
utilizados nas atividades da rotina de um
almoxarifado:
(A) comunicao de irregularidades e descrio de
operao.
(B) ficha de localizao e controle de atraso.
(C) ficha de controle de estoque e requisio de
material
(D) relatrio tcnico de inspeo e estudo de caso.
(E) devoluo de material e prova de controle
financeiro.
Ficha de controle de estoque (para empresas ainda
no informatizadas):
Ficha de Localizao (tambm para empresas ainda
no informatizadas;
Comunicao de Irregularidades: utilizado para
esclarecer ao fornecedor os motivos da devoluo,
quanto os aspectos qualitativo e quantitativo;
Relatrio tcnico de inspeo : documento
utilizado para definir, sob o aspecto qualitativo, o
aceite ou a recusa do material comprado do
fornecedor;
Requisio de material : documento utilizado para
a retirada de materiais do almoxarifado;
Devoluo de material : documento utilizado para
devolver ao estoque do almoxarifado as
quantidades de material porventura requisitadas
alm do necessrio;
20. (FCC - Almoxarife 2010 Considerando-se a
METR) 42.
organizao do arranjo fsico do depsito, deve-se dar
preferncia de disposio nas imediaes de entrada e ou
sada para os materiais
(A) de cores escuras, metlicos e ou com embalagens
transparentes.
(B) de maior valor econmico, volteis e ou frgeis.
(C) perecveis, delicados e ou com maior volume de
operaes.
(D) de grande peso, grande volume e ou de maior giro
(E) embalados em papelo, que usam tintas corrosivas e
ou que temem unidade.
21 (Analista Trainee - Administrao de Empresas
2010 METR) 40. O sistema de produo que tem
como princpio a recolocao dos estoques no tempo
certo, eliminando os gastos com estoques espera
para serem processados, o
(A) Kaizen.
(B) Kanban.
(C) FIFO -first in, first out.
(D) LIFO - last in, first out.
(E) Just-in-time
Kanban
Palavra japonesa que significa literalmente registro
ou placa visvel.
Em Administrao da produo significa um carto
de sinalizao;
Controla os fluxos de produo ou transportes em
uma indstria;
O carto pode ser substitudo por outro sistema de
sinalizao, como luzes, caixas vazias e at locais
vazios demarcados.
22. (FCC - 2002 - TRE-PI - Analista Judicirio - rea
Administrativa) O mtodo que classifica os itens de
estoque por ordem decrescente de importncia o
a) LEC.
b) MRP.
c) JIP.
d) ABC
e) IFO.
23. ( FCC - 2010 - DNOCS - Administrador) Os
estoques precisam ser gerenciados e monitorados
em termos de valor e necessidade. O ordenamento
dos itens em estoque, de acordo com o seu valor
durante determinado perodo, uma caracterstica
da ferramenta de gesto de materiais denominada
a) prazo de renovao.
b) curva ABC ou Curva de Pareto
c) prazo de abastecimento.
d) MRP-Manufacturing Resources Planning.
e) sistema de reviso peridica.
24.( FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO - Tcnico Judicirio -
Contabilidade) Se uma mercadoria vendida por uma
empresa comercial apresentar constantemente
elevao de seu preo de custo, correto afirmar
que, em relao aos mtodos de avaliao de
estoques, o
a) lucro bruto obtido em sua venda ser maior se ela
utilizar o mtodo UEPS em vez do PEPS.
b) custo da mercadoria vendida, se adotado o critrio
do custo mdio ponderado, ser maior do que se
fosse adotado o mtodo PEPS
c) estoque final, se adotado o mtodo PEPS, ser
menor do que o obtido adotando-se o critrio do
custo mdio ponderado.
d) lucro obtido em sua venda ser maior se ela utilizar
o mtodo do custo mdio ponderado em vez do
PEPS.
e) valor do estoque final, se adotado o mtodo UEPS,
ser maior do que se fossem adotados o mtodo
PEPS ou o mtodo do custo mdio ponderado.
RESULTADO EM UMA ECONOMIA INFLACIONRIA

MTODO ESTOQUE CMV LUCRO

CM INTERMEDIRIO INTERMEDIRIO INTERMEDIRIO

PEPS MAIOR MENOR MAIOR

UEPS MENOR MAIOR MENOR


25. ( FCC - 2009 - MPE-SE - Analista do Ministrio
Pblico Especialidade Contabilidade)
Os bens do almoxarifado, de acordo com o artigo 106
da Lei n 4.320/64, sero avaliados pelo
a) custo histrico.
b) preo mdio ponderado das compras
c) sistema PEPS (Primeiro que Entra, Primeiro que
Sai).
d) sistema UEPS (Ultimo que entra, Primeira que Sai).
e) valor de mercado.
Art. 106. A avaliao dos elementos patrimoniais
obedecer as normas seguintes:
I - os dbitos e crditos, bem como os ttulos de
renda, pelo seu valor nominal, feita a converso,
quando em moeda estrangeira, taxa de cmbio
vigente na data do balano;
II - os bens mveis e imveis, pelo valor de
aquisio ou pelo custo de produo ou de
construo;
III - os bens de almoxarifado, pelo preo mdio
ponderado das compras.
26. ( FCC - 2009 - SEFAZ-SP - Agente Fiscal de Rendas/Contabilidade Geral) A
empresa Giroauto S.A. pretende controlar seus
estoques de mercadorias, para fins de gesto, de
forma que estejam o mais prximos do que ela
desembolsaria para os repor. Considerando que o
mercado em que a empresa atua tem um
comportamento estvel de preos e que seus
fornecedores administram seus preos sempre
reajustando-os para preos maiores, o critrio de
custeio que melhor atenderia a empresa para
alcanar esse objetivo seria
a) qualquer um dos mtodos, por no apresentarem
diferenas ao preo de reposio.
b) o mtodo do preo mdio ponderado.
c) o mtodo PEPS, que apresenta o custo mais
prximo do preo de mercado
d) o mtodo do preo mdio comparado ao preo de
venda.
e) o mtodo UEPS, que apresenta o custo de
reposio do produto.
27. ( FCC - 2009 - TRE-PI - Tcnico Judicirio -
Contabilidade)
Suponha um perodo de aumento de preos. Se uma
empresa usar o mtodo PEPS como critrio de
avaliao de estoques, em vez de Mdia Ponderada
Mvel, apresentar menor
a) valor de mercadorias em estoque.
b) custo dos produtos vendidos
c) receita lquida.
d) fluxo de caixa nas operaes.
e) Passivo circulante.
Ciclo PDCA
um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria
contnua.
Conjunto de aes seqenciadas utilizado como uma
ferramenta de gerenciamento de uma atividade.
Tambm conhecido com Ciclo de Shewharte ou Deming.
Resume-se em:
P(plan: planejar).
D (do: fazer, executar).
C(check: verificar, controlar) e
A(act: agir, atuar corretivamente).
Ferramenta oficiai para alcance da
qualidade no Setor Pblico.

Regulamentado pelo antigo MARE - Ministrio


da Administrao e Reforma do Estado.
Ciclo PDCA
um mtodo para controle de processo e
uma ferramenta de melhoria contnua;

Tornar mais claros e geis os processos


envolvidos na execuo da gesto;
Etapas do Ciclo PDCA

1. Plan (Planejar) Nesse passo so


traados os planos com base nos
problemas da organizao:

definir de forma clara e objetiva os


problemas existentes;
estabelecer os objetivos sobre os
itens definidos;
Etapas do Ciclo PDCA
definir o meios que sero utilizados
decidir os mtodos a serem utilizados a
fim de atingir o resultado desejado;
utilizar os 5 porques para definir a
causa do problema.
2. Do (Fazer) Neste passo so executadas as tarefas
previstas nos planos:
treinar o mtodo a ser empregado;
executar o mtodo;
realizar as mudanas necessrias, caso no
fique bom, continuar alterando at que
esteja melhor;
coletar dados para verificao do processo.
3. Check (Verificar) Neste passo so
verificados o processo e avaliados os
resultados obtidos:
verificar se o trabalho est sendo executado
conforme o padro estabelecido;
refletir cuidadosamente sobre o que funcionou e o
que no funcionou com os mtodos empregados;
em cada caso, perguntar Por qu? at que haja
uma clara compreenso do que foi eficaz e o que
no foi;
4. Act (Agir) Nesse passo so tomadas aes
baseadas no passo da verificao:
caso as contramedidas tenham sido eficazes,
manter o novo mtodo de trabalho, de forma
que possam ser controlados;
caso o trabalho desvie do padro estabelecido,
tomar aes para prevenir e corrigi-lo;
melhorar o sistema de trabalho e o mtodo;
utilizar um mtodo que tenha dado um resultado
satisfatria para solucionar problemas
semelhantes;
Exemplo: Ao enfrentar dificuldades na execuo
de uma atividade:
Identificar o problema (PLAN): coletar dados e
definir plano de ao.
Por em prtica o plano de ao(DO): resolver o
problema.
Verificar e analisar os resultados obtidos
(CHECK).
Refletir sobre as causas dos desvios e tomar as
aes corretivas(ACT).
01. (FCC-PMSDC-Administrador-2005) Considere o
processo de melhoria contnua de Deming,
conforme diagrama abaixo.
02 (FCC - UFT-Administrador-2005) No ciclo PDCA
(planejamento, desenvolvimento - execuo,
controle, ao corretiva), ferramenta de programa
de qualidade usada no controle de processo, a
educao e o treinamento so elementos da fase de
(A) planejamento.
(B) execuo
(C) verificao.
(D) ao corretiva.
(E) replanejamento.
03. (FCC- TRE/SE- Analista Jud/rea Administrativa 2007) Considere a figura
abaixo.
Trata-se de um
(A) fluxograma de uma rotina de gerenciamento do
ciclo de melhoria de Crosby.
(B) fluxograma circular.
(C) fluxograma linear.
(D) diagrama representando o ciclo de melhoria
contnua de Juran.
(E) fluxograma de uma rotina de gerenciamento do
ciclo PDCA.
4. (FCC- TRF4- Analista Jud/rea Administrativa 2010) Na
aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de
monitoramento e medio dos processos e produtos
em relao s polticas, objetivos e requisitos para o
produto e registro dos resultados, denominada de
(A) ao corretiva.
(B) planejamento e controle.
(C) execuo.
(D) verificao e controle.
(E) verificao.
5. (FCC- IPEA- Tcnico em Administrao 2009) No
desenvolvimento de um programa de qualidade
total, utilizando-se o ciclo PDCA de controle de
processos, a definio dos mtodos de trabalho
ocorre na fase de
(A) planejamento.
(B) atuao corretiva.
(C) execuo das tarefas.
(D) educao e treinamento.
(E) verificao dos resultados.
06. ( FCC - 2010 - TRE-RS - Tcnico Judicirio - Programao de Sistemas) Na
gesto da qualidade
I. o ciclo PDCA um mtodo gerencial para a
promoo da melhoria contnua e reflete, em suas
quatro fases, a base da filosofia do melhoramento
contnuo
II. no diagrama de causa e efeito as causas so
agrupadas por categorias (mquinas, mtodos, mo
de obra, materiais) e semelhanas previamente
estabelecidas, ou percebidas durante o processo de
classificao
III. a matriz GUT o grfico de causa e efeito que
representa os riscos potenciais, por meio de
quantificaes que buscam estabelecer resultados
para abord-los, visando minimizar os custos do
processo.
IV. a ferramenta 5W2H utilizada principalmente no
mapeamento e padronizao de processos, na
elaborao de planos de ao e no estabelecimento
de procedimentos associados a indicadores

V. processo um grupo de atividades realizadas numa


sequncia intermitente com o objetivo de produzir
bem ou servio que tem valor para a empresa.
Est correto o que consta SOMENTE em
a) II, III e V.
b) I, II e IV
c) III e IV.
d) II e V.
e) I, III e IV.
7. ( FCC - 2010 - AL-SP - Agente Tcnico Legislativo Especializado - Gesto de Projetos)
O mtodo do Ciclo PDCA est associado ao conceito
de
a) anlise do ambiente concorrencial.
b) job enrichment.
c) planejamento estratgico.
d) benchmarking.
e) melhoria contnua de processos
8. (FCC - 2010 - TRT - 9 REGIO (PR) - Analista Judicirio - Tecnologia
A manuteno e a melhoria de um
da Informao)
sistema de gesto de segurana da informao,
baseado no ciclo PDCA, so realizadas na etapa
a) P ? Plan.
b) D ? Do.
c) C ? Control.
d) C ? Check.
e) A ? Act
9. No modelo PDCA
( FCC - 2009 - SEFAZ-SP - Agente Fiscal de Rendas )
adotado para estruturar todos os processos do SGSI
- Sistema de Gesto de Segurana da Informao, os
resultados das atividades da auditoria interna do
SGSI esto vinculados ao ciclo PDCA como entrada
dos processos na etapa
a) Plan (Planejar): estabelecer o SGSI.
b) Do (Fazer): implementar e operar o SGSI.
c) Check (Verificar): monitorar o SGSI.
d) Control (Controlar): analisar criticamente o SGSI.
e) Act (Agir): manter e melhorar o SGSI.
10. ( FCC - 2009 - TRT - 15 Regio - Analista Judicirio - Tecnologia da)
Implementar e operar a poltica, os controles, os
processos e os procedimentos do Sistema de
Gesto de Segurana da Informao, segundo a
norma ABNT 27001, so atividades associadas no
modelo PDCA fase
a) D = Do
b) P = Plan.
c) C = Check.
d) C = Control.
e) A = Act.
11. ( FCC - 2010 - TRF - 4 REGIO - Analista Judicirio - rea Administrativa ) Na
aplicao do conceito do ciclo PDCA, a ao de
monitoramento e medio dos processos e
produtos em relao s polticas, objetivos e
requisitos para o produto e registro dos resultados,
denominada de
a) verificao
b) ao corretiva.
c) planejamento e controle.
d) execuo.
e) verificao e controle.
12. (FCC - 2005 - TRE-RN - Tcnico Judicirio - rea Administrativa / Administrao Geral)
Na administrao da qualidade, o processo
controlado atravs da ferramenta denominada
a) Mtodo de Pareto.
b) Teste de laboratrio.
c) Especificao tcnica.
d) Fluxograma vertical.
e) Ciclo PDCA