I NSTITUTO T ECNOLGICO DE C HIHUAHUA

Estudio del Trabajo II

Anlisis y valuacin de puestos de trabajo.

Presentado por:
Eduardo Loya Mendoza 13060308
Eduardo Coronado Castillo 12060592

Profesor: Ing. Eufemio Garca Rivera

Fecha de entrega: jueves 03 de noviembre de 2016

Contenido
IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DEL TRABAJO PARA LA DESCRIPCIN DEL PUESTO Y LA
VALUACIN DEL MISMO................................................................................................... 2
DESCRIPCIN DE PUESTOS.........................................................................................2
ANLISIS DE PUESTOS.................................................................................................2
VALORACIN DE PUESTOS...........................................................................................3
Objetivos....................................................................................................................... 3
METODOS MS COMUNES PARA LA VALUACIN DE PUESTOS.......................................4
Mtodo de observacin directa......................................................................................4
Mtodo del cuestionario................................................................................................ 5
Mtodo de la entrevista................................................................................................ 5
Mtodo de valuacin de puestos....................................................................................5
Mtodo de gradacin previa o de clasificacin............................................................5
Mtodo de alineamiento o valuacin por series................................................................6
Mtodo por puntos....................................................................................................... 8
Mtodo de comparacin de factores.............................................................................16
EL ESTUDIO DE TRABAJO EN LA ESTRUCTURA DE SALARIOS.........................................18
Planes de jornada de trabajo:......................................................................................... 18
PLANES DE COMPENSACIN FLEXIBLES.................................................................19
PLAN POR PIEZA TRABAJADA..................................................................................19
PLAN DE HORAS ESTNDAR...................................................................................20
JORNADA DE TRABAJO MEDIDA..................................................................................21
EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN LOS PLANES DE INCENTIVOS..........................................22
Diseo........................................................................................................................ 23
Administracin:............................................................................................................. 23
Fracaso del plan de incentivos........................................................................................24
Planes de motivacin del desempeo no financieros..........................................................24
LIMITACIONES PARA APLICAR UN SISTEMA DE INCENTIVOS........................................25
REQUISITOS PREVIOS AL INICIAR UN SISTEMA DE INCENTIVOS...................................25
SISTEMA DE INCENTIVOS POR PIEZAS A DESTAJO......................................................25
SISTEMA DE INCENTIVOS POR HORAS ESTNDAR......................................................26
Ventajas................................................................................................................... 27
Desventajas.............................................................................................................. 27
Bibliografa.................................................................................................................... 28

1
IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DEL TRABAJO PARA LA DESCRIPCIN
DEL PUESTO Y LA VALUACIN DEL MISMO

DESCRIPCIN DE PUESTOS.
La descripcin y el anlisis de puestos tienen que ver directamente con la
productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relacin
directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de
cualquier organizacin. Son herramientas que permiten la eficiencia de la
administracin de personal, en cuanto que son la base para la misma. Una
descripcin y anlisis de puestos dan como resultado la simplificacin en otras
tareas propias de este sector de la organizacin.

La descripcin de cargos es una fuente de informacin bsica para toda la

planeacin de recursos humanos. Es necesaria para la seleccin, el
adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administracin salarial.

ANLISIS DE PUESTOS.
El anlisis de puestos tiene que ver con los aspectos extrnsecos, es decir, con los
requisitos que el puesto exige a su ocupante, pretende estudiar y determinar todos
los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el puesto
exige para poder desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la base
para la evaluacin y la clasificacin que se harn de los puestos para efectos de
comparacin.

Se hace de vital importancia el anlisis de puestos porque por medio de ste:

se deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos a los puestos,
cualidades necesarias para ocuparlos y caractersticas del ocupante, que sirven
de base para la orientacin profesional, la evaluacin de salarios, la utilizacin de
trabajadores y otras prcticas de personal.

El anlisis de puestos tiene una estructura que se refiere a cuatro reas de

requisitos: intelectuales, fsicos, responsabilidades implcitas, condiciones de
trabajo. Cada una de estas cuatro reas est dividida en varios factores de
especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el rea de requisitos
intelectuales. Estos factores de especificacin son puntos de referencia que
permiten analizar una gran cantidad de puestos de manera objetiva; son
verdaderos instrumentos de medicin, construidos de acuerdo con la naturaleza
de los puestos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los puestos que van a
analizarse vara, as mismo variarn no slo los factores de especificaciones

2
considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de
comportamiento.

Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habr
variaciones segn se trate de puestos manuales, de oficina, de produccin, y
dems. Las principales categoras de anlisis que se podran incluir son:

Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer

Problemas y solicitudes tpicas que recibir
Alcance de su responsabilidad
Magnitud de la discrecin
Perodo de control
Normas sobre desempeo y carga de trabajo
Relaciones
Interfaces del cargo
Supervisin
Relaciones de dependencia
Perodo de calificacin
Prueba y adiestramiento
Condiciones de trabajo
Peligros
Promocin y oportunidades de carrera.

VALORACIN DE PUESTOS.
La valuacin de puestos, as como el anlisis de puestos, tiene como propsito
fundamental lograr las buenas relaciones humanas dentro de la empresa.

La valuacin de puestos es un proceso que se auxilia de un conjunto de tcnicas

especiales, para determinar el valor individual de un puesto dentro de una
empresa con relacin a los dems puestos de la misma.

Objetivos.
- Proporcionar las bases cientficas para lograr una buena administracin de
sueldos y salarios
- Implantar datos precisos para alcanzar una correcta planeacin y control sobre
los costos de fuerza y trabajo
- Formar una base para negociar cuotas de trabajo con el sindicato o con otras
autoridades
- Reducir quejas y rotacin de personal
- Alcanzar la realizacin de los objetivos para la empresa y para los trabajadores
mejorando la moral y las relaciones
- Mejorar la imagen externa que tenga la empresa

3
Cada vez que se cambia un mtodo debe modificarse la descripcin del puesto
tambin debe cambiarse para reflejar las condiciones, deberes y
responsabilidades del nuevo enfoque. Cuando se introduce un nuevo mtodo,
debe realizarse una evaluacin del puesto, para poder asignar a un operario
calificado al centro de trabajo y proporcionar un salario base apropiado.

Una evaluacin del puesto debe comenzar con un ttulo exacto, una descripcin
detallada que identifique los deberes y responsabilidades especficas del puesto y
los requisitos mnimos del trabajador para realizar el trabajo. El operario debe
participar en la definicin exacta de las responsabilidades del puesto. Una
combinacin de entrevistas personales y cuestionarios, junto con la observacin
directa, da como resultado una definicin concisa de cada puesto y los deberes
que abarca. Se incluyen las funciones fsicas y mentales que se requieren para
realizar el trabajo y deben usarse palabras definitivas como dirigir, examinar,
planear, medir y operar. Entre ms precisa sea la descripcin, mejor.

Estas descripciones de puesto son herramientas de supervisin tiles que pueden

ayudar a seleccionar, capacitar y promover a los empleados y para evaluar la
distribucin del trabajo. En esencia, la evaluacin de puestos es un procedimiento
mediante el cual una organizacin clasifica sus puestos en orden de valor o
importancia. Este proceso debe proporcionar lo siguiente:

1. Una base para explicar a los empleados por qu un puesto vale ms

(o menos) que otro.

2. Una razn para los empleados cuyos salarios se ajustan debido a un

cambio en el mtodo.

3. Una base para designar al personal con las habilidades especficas

para ciertos trabajos.

4. Criterios para ocupar un puesto cuando se emplea personal nuevo o

se realizan promociones.

5. Asistencia en la capacitacin del personal de supervisin.

6. Una base para determinar donde existen oportunidades para mejorar

los mtodos.

METODOS MS COMUNES PARA LA VALUACIN DE PUESTOS.

Mtodo de observacin directa.

Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser el ms antiguo histricamente
como por su eficiencia. Su aplicacin resulta mucho ms eficaz cuando se
consideran estudios de micro movimientos, y de tiempos y mtodos. El anlisis del

4
cargo se efecta observando al ocupante del cargo, de manera directa y dinmica,
en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista anota los datos clave de
su observacin en la hoja de anlisis de cargos. Es ms recomendable para
aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean
sencillos y repetitivos. Dado que no en todos los casos la observacin responde
todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general va acompaada de
entrevista y anlisis con el ocupante del cargo o con el supervisor.

Mtodo del cuestionario.

Para realizar el anlisis, se solicita al personal que diligencie un cuestionario de
anlisis de puesto y registre todas las indicaciones posibles acerca del mismo, su
contenido y sus caractersticas.

Mtodo de la entrevista
El enfoque ms flexible y productivo en el anlisis de puestos es la entrevista que
el analista hace al ocupante del puesto. Si est bien estructurada puede obtenerse
informacin acerca de todos los aspectos del cargo, la naturaleza y la secuencia
de las diversas tareas que comprende el puesto, y de los porqus y el cundo.
Puede hacerse con relacin a las habilidades requeridas para ocupar el puesto,
permite intercambiar informacin obtenida de los ocupantes de otros puestos
semejantes, verificar las incoherencias en los informes y, si es necesario, consultar
al supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son vlidos.
Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual
permite la eliminacin de dudas y desconfianzas, principalmente frente a
empleados obstructores y obstinados. El mtodo de la entrevista consiste en
recolectar los elementos relacionados con el puesto que se pretende analizar,
mediante un acercamiento directo y verbal con el ocupante o con su jefe directo.
Puede realizarse con uno de ellos o con ambos, juntos o separados.

Mtodo de valuacin de puestos.

El valor relativo de un puesto, puede ser determinado comparndolo con otros en
la organizacin o con una escala. Adems, cada mtodo de comparacin puede
hacerse sobre la base de los puestos en conjunto o sobre la base de factores, que
comprenden los puestos.

El proceso de valuacin de puestos, muestra las diferencias esenciales entre los

puestos, y tiene como punto de partida la obtencin de la informacin respecto a
los puestos concernientes mediante la descripcin y el anlisis comparativo de
ellos, para establecer criterios definitivos. La valuacin de puestos enfatiza en la
naturaleza y el contenido de los puestos y no en las caractersticas de las
personas que los ocupen. Existen 4 mtodos de valuacin de puestos:

5
Mtodo de gradacin previa o de clasificacin.

Procedimiento

1. Nombrar el comit evaluador.

2. Definir el nmero de niveles o categoras que comprenda la estructura de la
empresa.
3. Por cada nivel se formularn las definiciones correspondientes.
4. Con base a un listado general de todos los puestos se acomodar cada puesto.

PERSONAL QUE INTEGRA EL COMIT VALUADOR.

- Jefe del Departamento de Produccin

- Jefe del Departamento de Recursos Humanos
- De uno a dos trabajadores

El comit definir los niveles y determinar los puestos de cada nivel.

Ventajas.
- Sencillo, fcil de entender y de aplicar
- Rpido en su formulacin y econmico en su implantacin
- El grado de comprensin es aceptado por el trabajador

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Desventajas.
- Poco confiable por ser emprico
- Se trata superficialmente a los puestos y de una forma global

Mtodo de alineamiento o valuacin por series.

ste mtodo tiene una ventaja sobre el de gradacin previa. Usa la tcnica
numrica de promedios, es decir, el alineamiento final de los puestos para asignar
el salario ser el resultado de promediar los nmeros de orden que cada miembro
del comit haya asignado a cada uno de los puestos en cuestin.

Procedimiento.
1. Integracin de un comit
2. Nombramiento de los puestos tipo
3. Alineamiento de los puestos

Ventajas.
- Sencillo y fcil de entender
- Rpido en formularlo y econmico en su implantacin
- Menos emprico que el mtodo de gradacin previa porque utiliza el resultado
final del promedio

Desventajas.
- Los rasgos de los puestos representan ciertas distancias que dificultan el
establecer los salarios
- Representa un promedio de apreciaciones subjetivas
- El juicio que se aplica al puesto es global, es decir, no analiza los factores del
puesto (habilidad, responsabilidad, condiciones de trabajo y esfuerzo).

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Mtodo por puntos.
Este es el mtodo ms usual de entre todos los existentes ya que permite al
valuador aplicar un juicio ms amplio, porque analiza el puesto en cada uno de los
factores y subfactores que lo conforman, a diferencia de aquellos que aprecian al
puesto como un todo.

ste mtodo consiste en asignar cierto nmero de unidades de valor, llamadas

puntos, a cada uno de los factores o subfactores que forman el puesto y de esa
manera se llega a establecer un ordenamiento de los mismos.

Los factores genricos o primarios son como mnimo 4; a su vez los subfactores
de cada uno de los factores deben ser de 8 a 15, a los cuales, al transformarse, se
les asignarn grados y puntos.

PROCEDIMIENTO PARA LA APLICACIN

1. INTEGRACIN DEL COMIT VALUADOR.

8
Para integrar el comit valuador, se elabora un documento llamado "Acta de
Valuacin". En dicho documento se indica:

- Quienes son los integrantes

- Las funciones del comit
- Las polticas de valuacin

2. DEFINICIN DE LOS PUESTOS TIPO (CON SUELDO DIARIO).

3. DEFINICIN DE LOS FACTORES, SUBFACTORES Y GRADOS A APLICAR.

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4. ELABORACIN DE UNA ESCALA DE PRORRATEO.

El prorrateo es la asignacin de un cierto valor a cada uno de los elementos de un

determinado conjunto de acuerdo a la importancia individual que tengan dentro del
mismo.

5. ELABORACIN DE UN MANUAL DE VALUACIN DE PUESTOS POR

PUNTOS.

SUBFACTOR 1. Experiencia.

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DEFINICIN. Tiempo normalmente necesario para que la persone que posea la
instruccin correspondiente, pueda desempear satisfactoriamente un puesto.

SUBFACTOR 2. Conocimientos.

DEFINICIN. Aprecia los conocimientos generales y especializados necesarios

para desempear los trabajos de la empresa.

SUBFACTOR 3. Criterio e iniciativa.

DEFINICIN. Amplitud en que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar

decisiones sobre el trabajo o modificar situaciones y sistemas.

GRADOS.

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SUBFACTOR 4. Esfuerzo fsico.

DEFINICIN. Se refiere a la intensidad y continuidad del esfuerzo fsico que

genera cansancio, fatiga o tensin fsica.

GRADOS.

SUBFACTOR 5. Esfuerzo mental.

DEFINICIN. Se refiere al grado de atencin mental en aspectos sobre todo de

carcter cualitativo y cuantitativo de una manera constante.

GRADOS.

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SUBFACTOR 6. Responsabilidad en resultados.

DEFINICIN. Se refiere al impacto que representa el puesto respecto a los

recursos materiales, tcnicos y humanos. Deben considerarse metas a alcanzar
ya sea en manejo de dinero, volumen de ventas, volumen de produccin, etc.

GRADOS.

SUBFACTOR 7. Responsabilidad en supervisin.

DEFINICIN. Este concepto toma en cuenta la actitud de dirigir a subordinados y

motivarlos con el propsito de mantener en alto la moral del grupo.

GRADOS.

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SUBFACTOR 8. Responsabilidad en datos confidenciales.

DEFINICIN. Abarca todos aquellos datos e informacin a los cuales tiene acceso
una persona de acuerdo a la naturaleza del puesto que ocupa. Se trata de datos o
informacin que no deben ser divulgados con el objeto de no causar problemas,
conflictos y situaciones que se traduzcan en perjuicio de la empresa.

GRADOS.

SUBFACTOR 9. Ambiente y riesgo.

DEFINICIN. Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, an tomados los

diferentes cuidados y medidas que se requieren.

GRADOS.

6. CONCENTRACIN DE LOS DATOS DE LA VALUACIN.

Para ste fin se hace uso de la forma "Concentracin de Datos para la Valuacin".

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15
7. TABLAS DE DISPERSIN SALARIAL POR MNIMOS CUADRADOS.

8. GRFICA DE DISPERSIN SALARIAL POR MNIMOS CUADRADOS

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Mtodo de comparacin de factores
Consiste en ordenar los puestos en funcin de factores principales que son:

Habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.

Estudia y analiza el puesto ya no en su conjunto si no descompuesto en sus

elementos o factores.

Dentro de sus desventajas est el uso escaso de factores, limitando la correcta

realidad.

Para la realizacin de este mtodo dividimos el salario entre los distintos factores
que componen al puesto y les asignamos una calificacin, 1 al sueldo mayor, 2 al
siguiente y as sucesivamente en cada uno de estos.

Despus cada miembro volvi a asignar una calificacin a cada uno de los
factores

Para finalizar realizamos un concentrado de las dos calificaciones otorgadas a

cada uno de los factores, si estas calificaciones no coinciden se debe volver a
realizar la valuacin del puesto.

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EL ESTUDIO DE TRABAJO EN LA ESTRUCTURA DE SALARIOS.
En un sistema de remuneracin por rendimiento en donde se toma en cuenta la
eficiencia con la que el individuo trabaja, una cantidad adicional al salario que
obtiene el trabajador por el esfuerzo extra en forma individual. Los incentivos son
premios o recompensas que se otorgan al trabajador en funcin de la cantidad y
calidad del esfuerzo que dedica a su trabajo.

BENEFICIOS

Para la empresa:

- Aumenta el volumen de produccin.

- Se distribuyen gastos y se disminuyen costos.

- Reduce costos para la produccin, se acerca ms a los niveles tericos

sealados por la mquina.

- Se disminuye lo que se conoce como "desempeo oculto".

- Disminuye la necesidad de supervisin.

Para el trabajador:

- Permite computar en forma equitativa y fcil los incrementos que se logren.

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- Las remuneraciones son mayores.

- Mejora su nivel de vida.

El salario tpico, que no contempla los incentivos y se basa en un pago fijo, se

conoce como jornada de trabajo, mientras que cualquier plan de incentivos que
incremente la produccin del empleado suele llamarse plan de compensacin
flexible, entre estos planes estn los planes de piezas elaboradas y horas de
mano de obra, planes de ganancias compartidas: Scalon, Rucker, IMPROSHARE
y planes de reparto de utilidades

Planes de jornada de trabajo:

Los planes de jornada de trabajo compensa al empleado con base en el nmero
de horas trabajadas multiplicadas por una tasa horaria base establecida. Las
polticas de la empresa son justas, que contenan tasas base relativamente altas,
un salario anual garantizado y prestaciones ms o menos altas, crean actitudes
sanas por parte de los empleados, estimulan su buen nimo e indirectamente
aumentan la productividad. Desde la perspectiva de la compaa, pareciera que es
el plan ideal, los costos unitarios de mano de obra disminuyen cuando la
productividad aumenta, matemticamente los costos unitarios de mano de obra
Yc, se pueden expresar como

Yc = Yw/X

DONDE

Yw = tasa base en horas normalizadas (=1)

X= Productividad o desempeo normalizado

Desafortunadamente los planes de jornada de trabajo tienen una debilidad:

permiten una brecha demasiado imple entre los beneficios que recie los
empleados y la productividad. Despus de un cierto periodo, los empleados toman
las prestaciones como un derecho adquirido y la compaa nunca logra reducir los
costos unitarios de la mano de obra.

PLANES DE COMPENSACIN FLEXIBLES

Los planes de compensacin flexibles incluyen todos los planes en los que el
salario del trabajador se relaciona con la produccin. Esta categora incluye tanto
los planes de incentivos individuales como los de grupo.

En los planes individuales sencillos, el desempeo de cada empleado durante el

periodo determina su compensacin, los planes de grupo se aplican a dos o ms
personas que dependen ente si como un equipo de trabajo. En estos planes, la

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compensacin de cada miembro del grupo se basa en su propia tasa base y en el
desempeo del grupo durante el periodo.

En general los planes individuales permiten lograr tasas de produccin ms altas y

costos unitario menores, si resulta practico instalarlo, el plan individual debe tener
preferencia sobre los de grupo, por otro lado, el enfoque de grupo funciona bien
cuando es difcil medir la produccin individual y donde el trabajo individual es
variable y se realiza frecuentemente en cooperacin con otros empleados. Por
ejemplo, si cuatro operarios trabajan juntos en la operacin de una prensa de
extrusin, sera casi imposible instalar un sistema de incentivos individuales; en su
lugar se debera aplicar un plan de grupo. De manera similar, cualquier esquema
de rotacin de trabajo, para minimizar las lesiones por movimiento repetitivo,
tendr necesariamente que basarse en un plan de incentivos de grupo

PLAN POR PIEZA TRABAJADA

De acuerdo al plan por pieza trabajada, todos los estndares se expresan en
dinero y se recompensa a los operarios en proporcin directa a la produccin. Con
este plan no se garantiza una tasa diaria. Debido a que las leyes federales de
Estados Unidos requieren la garanta de una tasa horaria mnima, este tipo de
plan ya no se usa. Antes de la segunda guerra mundial se us en formas ms
extensas que cualquier otro plan. Las razones de su popularidad fueron que el
plan era fcilmente entendido por el trabajado, su aplicacin es sencilla y es uno
de los planes de incentivos salariales ms antiguos.

Debido a que los costos unitarios d emano de obra permanecen constantes sin
que importa la productividad del trabajador, parece que la compaa no se
benfica con el plan de pieza trabajada, sin embargo, esta apreciacin no es
correcta si se recuerdan todos los costos que se incluyen en los gastos de
fabricacin. Los costos generales relativamente constantes decrecen si se
considera con base en el costo unitario

PLAN DE HORAS ESTNDAR

El plan de horas estndar con una tasa base garantizada, establecida mediante la
evaluacin del trabajo, es por mucho el plan de incentivos ms popular en la
actualidad, ofrece todas las ventajas del plan de piezas trabajadas y elimina el
importante problema legal que afecta a este ltimo. De manera grfica, la relacin
entre los salarios de los operarios y el costo unitario de mano de obra directa, en
funcin de la productividad, es una combinacin de grficas. El trabajador opera
bajo un plan de jornada de trabajo puede alcanzar hasta 100% de productividad,
mientras que con un plan de pieza trabajada supera dicho porcentaje

Por ejemplo:

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Un estndar puede expresarse como 0.02142 horas por pieza o 373 piezas por
turno de ocho horas, cuando se conoce la tasa base, es sencillo calcular ya sea la
tasa de dinero por trabajo es

12.00 x 0.02142 = 0.257 dlares por pieza

Si el operario produce 412 partes en una jornada de ocho horas, el salario diario
seria de

412 x 0.257 = 105.88 dlares, mientras que el salario por hora seria 105.88/8 =
13.24 dlares.

Entonces, en este caso la eficiencia del operario durante el da es de 412/373 =

110%

Una variacin del plan de hora estndar es un esquema en el que los incentivos
se aplican a cada trabajador con base en la produccin del grupo, lo que crea un
esquema de incentivos de grupo. Este enfoque es especialmente til en el caso de
las clulas de trabajo, como parte de la ampliacin o da rotacin laboral, o en
situaciones donde el desempeo individual no se puede medir con facilidad. Estos
esquemas tienen algunas ventajas pues permiten mayor flexibilidad para los
trabajadores, reducen la competencia y estimulan la moral y el trabajo en equipo.
Por otro lado, el incentivo individual se reduce y los mejores trabajadores pueden
llegar a desalentarse

JORNADA DE TRABAJO MEDIDA

A principios de la dcada de 1930, poco despus de la era de los expertos en
eficiencia, los trabajadores organizados intentaron evitar la prctica de estudio de
tiempos y, en particular, eliminar el plan de trabajo por pieza. En ese tiempo, la
jornada de trabajo medida se popularizo como un sistema de incentivos que
ampliaba la distancia entre los estndares establecidos y los ingresos del
trabajador

En la actualidad, operan muchas modificacin a la jornada de trabajo medida, pero

la mayora sigue un patrn especifico, primero, las evaluaciones del trabajo
establecen asas base para todas las tasas que se incluyen en el plan. Segundo,
alguna forma de medicin del trabajo determina los estndares de todas las
operaciones. Tercero, los analistas mantienen un registro continuo de la eficiencia
de cada empleado desde uno hasta tres meses. Esta eficiencia, multiplicada por la
tasa base, establece una tasa base garantizada para el siguiente periodo.

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En todos los planes de jornada de trabajo medida se garantiza la tasa base; as,
una operacin que no alcanza el estndar (100%) en cualquier periodo recibir la
tasa base en el siguiente periodo. Por lo general, el tiempo que se utiliza para
determinar el desempeo es de tres meses, para disminuir el trabajo repetitivo de
clculos e instalacin de nuevas tasas base garantizada. Cuando la diferencia
entre desempeo y recompensa es demasiado grande, el efecto de desempeo
por incentivos desaparece

La ventaja principal de la jornada de trabajo medida es que elimina la presin

directa sobre los trabajadores. Ellos saben cul es su tasa base y se dan cuenta
que, independientemente del desempeo, recibirn esa cantidad duran el periodo.

Las limitaciones de la jornada de trabajo medida son evidentes. Primero, debido a

la longitud del periodo de desempeo, el incentivo no es particularmente fuerte.
Segundo, para ser eficaz, el plan debe asignar una gran responsabilidad en los
supervisores para mantener la produccin arriba del estndar. De otra manera, el
desempeo del empleado disminuye y la tasa base del siguiente periodo se
reduce, lo cual le causo insatisfaccin. Tercero, es costos mantener los registros
detallados y hacer los ajustes peridicos en todas las tasas base. De hecho, se
requiere que tanto trabajo de oficina como en el plan de incentivos directos en el
que se compensa al empleado segn su produccin.

EL ESTUDIO DEL TRABAJO EN LOS PLANES DE INCENTIVOS.

Implementacin de incentivos salariales

La mayora de las compaas que aplican planes de incentivos favorecen su

continuacin y creen que sus planes:

Incrementan la tasa de produccin

Disminuyen sus costos unitarios globales
Reducen costos de supervisin
Suscitan mayores ingresos para los empleados.

Antes de implementar un programa de incentivos salariales, la administracin

debe estudiar su planta para estar segura de que esta lista para aplicar el plan de
incentivos, al inicio, debe introducirse una poltica de estandarizacin de mtodos
para lograr una medicin del trabajo valida. Si diferentes operarios siguen
patrones distintos cuando realizan su trabajo, y si la secuencia de elementos no
est estandarizada, la organizacin no est lista para instalar incentivos salariales.

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Los programas de trabajo deben crear un conjunto de rdenes pendiente para
cada operario a fin de minimizar las posibilidades de que se quede sin trabajo.
Esto implica que se dispones de inventarios de materiales adecuados y que las
mquinas y herramientas tienen el mantenimiento apropiado. Adems, las tasas
base establecidas deben ser justas y proporcionar suficiente tolerancia entre los
tipos de trabajo, para reconocer los puestos que demandan mayores aptitudes,
esfuerzo y responsabilidad. De preferencia, la administracin debe establecer las
tasas base mediante un programa razonable de evaluacin del trabajo.

Por ltimo, es imprescindible que se desarrollen estndares de desempeo justos

antes de implantar el plan de incentivos. Las tasas nunca deben establecerse solo
con base en juicios subjetivos o los registros histricos de desempeo.

Para asegurarse de que las tasas sean las correctas, debe usarse alguna forma
de medicin del trabajo como estudio de tiempos, sistemas de tiempos
predeterminados, datos estndares, formulas o muestro de trabajo.

Una vez cumplidas estos prerrequisitos y cuando la administracin este

convencida por completo del pago de incentivos, la compaa est en posicin de
disear el sistema.

Diseo
Para tener xito, un plan de incentivos debe ser justo para la compaa y para sus
operarios. El plan debe dar a estor la oportunidad de ganar entre 20 y 35% ms
que la tasa base. Despus, debe ser sencillo, entre ms sencillo sea, ms fcil
ser que todas las partes lo entiendan y sus comprensin mejora la oportunidad
de aprobacin. Es ms fcil entender los planes de incentivos individuales, y estos
funcionan mejor si se puede medir la produccin de cada empleado.

El plan debe garantizar la tasa horaria bsica establecida por la evaluacin del
trabajo, la cual debe significar un buen nivel de vida comparable al de los salarios
que prevalecen en el rea para cada trabajo en cuestin. Debe existir un rango de
tasas para cada trabajo relacionad con el desempeo global, el cual comprende la
calidad, la confiabilidad, la seguridad y la puntualidad as como la proporcin
directa con la produccin, con lo que se descarta cualquier restriccin sobre esta.

Para ayudar a los empleados a asociar el esfuerzo con compensacin, los recibos
de pago deben mostrar con claridad os ingresos normales y los ingresos logrados
por incentivos. Tambin es recomendable indicar, en forma separada, la eficiencia
del operario en el periodo de pago anterior. Estas cantidades se calculan como la
razn de las horas estndar producidas durante el periodo entre las horas
trabajadas en ese periodo.

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Administracin:
Una vez que el plan ha sido instalado, la administracin debe aceptar la
responsabilidad de mantenerlos, adems tiene que ejercer su derecho a cambiar
los estndares cuando cambian los mtodos o los equipos.

La administracin debe hacer que todos los empleados estn conscientes de

cmo funciona el plan y de cualquier cambio que se le introduzca, una tcnica
que se usa con frecuencia es distribuir a todos los empleados un manual de
instrucciones de operacin en el cual se especifican tanto las polticas de la
compaa relativas al plan como los detalles del trabajo con ejemplos.

El manual debe explicar ampliamente la base de la clasificacin de las tareas, los

estndares de tiempos, el procedimiento de calificaron del desempeo, las
holguras y el procedimiento de quejas. Tambin tiene que describir la tcnica de
manejo de situaciones no usuales. Por ltimo, debe presentar los objetivos de la
organizacin y el papel de cada empleado para el logro de esos objetivos.

Fracaso del plan de incentivos

Un plan de incentivos se puede clasificar como un fracaso cuando su
mantenimiento cuesta ms de lo que en realidad ahorra, en ese caso, el plan debe
suspenderse, por lo general, no es posible sealar la causa precisa del fracaso de
un programa de incentivos dado; puede haber muchas razones para la falta de
xito del plan.

Una investigacin enlisto las causas principales del fracaso del plan como
deficiencias en las bases, relaciones humanas inadecuadas y mala
administracin, que dan como resultado un programa demasiado costoso. En su
mayor parte, estas razones se deben a una administracin incompetente, que
permite la instalacin de un plan con mala programacin, mtodos no
satisfactorios, falta de estandarizacin o estndares holgados y concesiones con
los estndares.

Asimismo, sin la cooperacin completa de los empleados, el sindicato y la

administracin para impulsar el espritu de equipo, no podr lograrse el xito final
de un plan de incentivos.

Planes de motivacin del desempeo no financieros.

Los incentivos no financieros incluyen cualquier recompensa que no tengan
relacin con el pago, pero que mejore la moral de los empleados a tal grado que el
esfuerzo adicional sea evidente. Los elementos o polticas de la compaa dentro
de esta categora incluyen: conferencias peridicas de talle, circulas de control de

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calidad, platicas frecuentes entre supervisores y empleados, colocacin adecuada
de los empleados, enriquecimiento del trabajo, ampliacin del trabajo, planes de
sugerencias no financieras, condiciones ideales de trabajo y publicacin de los
registros individuales. Los supervisores eficaces y los administradores capaces y
conscientes usan muchas otras tcnicas, como invitar al empleado y su esposa a
cenar, proporcionar boletos para eventos deportivos o teatro, u organizar viajes
especiales de intercambio con otras compaas sobre tecnologas de punta. Todos
estos enfoques trata de motivas mediante la mejora del entorno de trabajo. Con
frecuencia se conocen como planes de calidad de vida laboral.

El equipo administrativo tambin debe poner ejemplo de alto desempeo y

bsqueda de la excelencia. As, los empleados entendern que la cultura de su
compaa es el alto desempeo en la manufactura de productos de la mejor
calidad. Los resultados de esta filosofa para todos los trabajares sern un
sentimiento de orgullo por su trabajo. Los programas individuales y de grupo
deben concordar con esta filosofa, reconociendo el trabajo en equipo y
resultados.

LIMITACIONES PARA APLICAR UN SISTEMA DE INCENTIVOS.

-Los trabajos en que sea imposible computar el nmero de unidades.

- Aquellos trabajos en que exista rapidez de mquina y que el trabajador no pueda
tener influencia alguna sobre ella y sobre la produccin, en consecuencia.
-Cuando existen demasiadas interrupciones de trabajo.
- Donde la calidad del producto en un aspecto muy importante que cuidar.
- Donde el trabajo sea peligroso y con demasiado riesgo.

REQUISITOS PREVIOS AL INICIAR UN SISTEMA DE INCENTIVOS.

- Donde los procesos y operaciones hayan sido mejorados sobre la base del
estudio de tiempos y movimientos.
- Que los trabajos hayan sido estandarizados.
- Qu exista una correcta estructura salarial.
- Que existan buenas relaciones entre la empresa y el sindicato.
- Que exista un buen sistema de control de calidad.

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SISTEMA DE INCENTIVOS POR PIEZAS A DESTAJO.
Consiste en asignar una tarifa a cada unidad de produccin. El salario se calcula
multiplicando el costo de la tarifa por el nmero de piezas producidas.

SALARIO = (Np) x (Cp)

Dnde:

Np: nmero de piezas

Cp: costo por pieza

Caractersticas.

- Estimula al trabajador a producir ms.

- Disminuye la calidad del trabajo.
- Supone excesivo trabajo de oficina.

SISTEMA DE INCENTIVOS POR HORAS ESTNDAR.

Se le conoce tambin como horario, norma de tiempo, trabajo por pieza por hora o
sistema de tiempo. Consiste en asignar a cada unidad de produccin el tiempo
que tcnicamente, mediante estudios de tiempos y movimientos, se ha
determinado como necesario para que un trabajador normal, en condiciones
normales, produzca esa unidad, pagndole el salario por la suma de los tiempos
correspondientes por las piezas realizadas independientemente del tiempo real
ocupado.

SALARIO = [(He) * (Sb)] / (Hr)

Dnde:

He: horas estndar.

Sb: salario base.

Hr: horas reales.

Sal= 8*80/60=106.67

8*10/6=13.33

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8*10------26.67/2=13.33

Sueldo diario

El salario debe ser mayor al salario minino.

Caractersticas.

- Garantiza al trabajador un salario mnimo base.

- Permite hacer fcilmente el clculo.

- Representa un mayor costo de operacin del sistema y requiere fuertes

volmenes de produccin y operaciones muy repetitivas.

Ventajas.

- Se basa en la calidad y cantidad del desempeo de un trabajador.

- Permite a un empleado ganar ms trabajando ms sin necesidad de que se le

otorguen por recomendaciones o mritos.

- Atrae y retiene al personal calificado de la organizacin.

Desventajas.

- El incentivo se otorga a algunas acciones por mrito o antigedad sin tomar en

cuenta la calidad o cantidad del trabajo.

- En las reas administrativas es difcil aplicarlo o medir el rendimiento.

- Es un gasto ms para la empresa si no se ejecuta adecuadamente.

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Bibliografa
Kocher, F. (s.f.). Polilibros. Obtenido de
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incentivos

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