Gestiio Fstratégica de Negécios Prof, Marcos Antonio Martins Lima, Dr. ESTUDO DE CASO: 3M __ORIENTAGOES 1) Realizar leitura individual do Estudo de Caso. 2) Responder as questées abaixo, individualmente, 3) Formar grupos de até 6 (seis) pessoas e discutir as respostas as questées abaixo 3.1) Qual a grande énfase na cultura da 3M? (A sua competéncias essencial e ‘explique.) 2.2) Quais s&o 0s seus objetivos estratégicos? 3.3) Como funcionam as estratégias de Gestdo de Pessoas? 3.4) Quais so seus Fatores Criticos de Sucesso (FCS)? Tempo previsto: _ min. 0 CASO 3M! A Minnesota Mining and Manufacturing comegou a vida mal. Sua idéia inicial de minerar éxido de aluminio no deu certo, e a companhia procurou desesperadamente alguma coisa para fazer. A 3M acabou fabricando lixas € rebolos, o que a manteve de pé. Tais problemas levaram um de seus primeiros presidentes, William Mcknight, it diversificagdo, mas 20 invés de ele mesmo escolher o curso, ele montou uma organizagéo que iria sistir_ em continuamente mudar, baseada na iniciativa de seus funcionarios, Mcknight empregou bons funcionarios, deixou-os fazer o trabalho e encorajou a experimentago. O resultado foi 0 surgimento de muitos produtos de sucesso nao planejados. Por exemplo, o funcionério Dick Drew estava visitando uma oficina de pintura de canos, quando notou um problema a ser resolvido. Pinturas de duas cores tinham se tornado populares, mas as oficinas tinham problema em separar as ‘duas cores. Drew arregagou as mangas e achou a solugdo: fita de pintor. Cinco anos depois, ele usou sua experiéncia para criar a fita “Durex”. Note que a 3M no havia planejado entrar neste ramo que hoje ‘€ uma parte enorme de seus negécios, Foi um broto da organizago que Mcknight ctiou. ‘ASM sempre foi uma empresa de enorme rentabilidade, Mas em 1991 quando Livio DeSimone, fitho de imigrantes italianos, assumiu a presidéncia, a gigante de 15 bilhdes de délares, fundada em 1902, estava patinando, Sua usina de inovages, responsével por uma inacreditavel linha de 60000 produtos, estava em crise. A lucratividade havia estagnado. O engenheiro DeSimone, que fala “nds” em situagbes em que a maioria dos seus pares diria “eu, coloca a maquina a andar de novo, sem alarde e sem banho de sangue. * *Fetas para Durar. James Colins ¢ Jery Portas, ¢ Revista Exame, Preparado por Isabel Ribeiro Lara Crego.Gesto Estratégica de Negécios Marcos Antonio Martins Lima, DeSimone nao admite que tenha conduzide a 3M através de um “Tumaround’. Para ele 6 um orguiho ter atravessado um periodo particularmente duro na economia mundial, sem sofrer problemas financeiros e sem mudangas traumaticas de pessoal Houve na verdade, uma aceleragao do crescimento. O objetivo permanente da 3M 6 crescer 10% a0 ‘ano em termos de lucro por ages. Nos uitimos dez anos, essa taxa de crescimento tinha sido de 8% . A partir de 1994 a situaczo melhorou, mesmo assim, a empresa nunca deixou de ser uma das dez ‘empresas americanas de maior rentabilidade. Nesta época (1991) a 3M n&o demitiu quase ninguém. Eram 90.000 funciondrios e em 1994, 85.000. ‘Mas somente nos Estados Unidos ocorrem 1400 aposentadorias por ano, cerca de 2000 no mundo todo, Os funcionarios diminuiram pelo simples fato de que deixaram de ser contratadas 1.000 ou 2,000 pessoas por ano, nos ilfimos anos. Se uma companhia est em um Unico setor, automovel ou computadores, ¢ esse setor vai mal, é mais dificil fazer ajustes. No caso da 3M, por estarem em varias industrias, tém mais flexibilidade. Um contador que trabalhe com a industria automobilistica pode trabalhar, também, com a area de sade. ‘Além disso, a 3M presta atengo frequente & produtividade e & competitividade. Ndo se espera as coisas irem mal, & preciso pensar nisso 0 tempo inteiro. Qualquer que seja 0 parametro que se use, a rodutividade da 9M tem crescido ao ritmo de 6% ao ano. Em 1994 cresceu 6% e a parti dai tem mantido esse nivel © processo de globalizagao tem afetado positivamente a empresa, j4 que sempre tentaram ser mundiaimente competitives. As fabricas de fita adesiva no Brasil podem competir com produtos de ‘qualquer outro pais. Estéo em uma excelente posi¢ao. Metade dos negécios jé esté sendo gerado fora dos Estados Unidos. Dos 100 executivos mais graduados da empresa, 75 jé trabalharam fora dos Estados Unidos. Trés quartos da dirego da companhia estdo perfeitamente a vontade com os negocios no Brasil, Alemanha ou Formosa. Pouquissimas empresas no mundo tém tamanha experiéncia intemacional em sua dirego. Possuem uma visio global ‘A 3M quer estar no universo inteiro. Estéo em 61 paises, inclusive a China. Comecaram la em 1984 & agora 0 mercado est4 explodindo. Vao a qualquer lugar em que possam ser bons competidores © ganhar dinheiro. ‘A decisdo sobre para onde vao os novos investimentos é tomada através do bom senso. Todo bom Investimento tem de fazer dinheiro, durar por longo tempo e colocar a empresa em boa posicéo competitiva, segundo seu Presidente. A vantagem de ser uma empresa lucrativa ¢ que @ empresa Possui muitos recursos para investir. E, se for necessério, podem tomar emprestado 10 bithées de dolares, porque seus débitos so minimos. Tém investido mundialmente cerca de 1,3 bilhdo de délares or ano e as projegées séo de aumentar ainda mais este valor.Gestio Estratégica de Negécios Prof. Marcos Antonio Martins Lima, Dr. nee Sain inhaeeaiaS NS aS ‘Como funciona entéo essa empresa, famosa por criar novos produtos num ritmo mais acelerado que as demais companhias? A inovagao € 0 coragdo da 3M e essa caracteristica pode ser permanentemente sustentada pela cultura da companhia. Todos da 3M realmente acreditam que a inovago & fundamental para 0 crescimento. Nao se pode parar. Se isso acontecer, a empresa comegard a morrer. Ha muitas maneiras de crescer. Mas 0 fundamental para crescer é criar. No apenas produzir novos conceitos, mas incrementar 0 que J4 existe, fazer melhor. Existem mais de quarenta divisées na companhia. No mundo dos negécios, Perguntas como “Quais so seus lucros?", "Quais so seus custos?” e “Qual é sua participagéio de mercado?” so comuns. Mas na 3M, as perguntas que so feitas todos os dias as divisGes s4o as seguintes: “Quais $40 seus novos produtos?” e “Quantos novos produtos vocés terdo daqui a cinco anos". Em 1996, 30% do faturamento da 3M eram de produtos que no existia ha quatro anos. Essa é uma forma de medir os resultados. Nessa area de criacdo a 3M gosta de ser muito flexivel. Idéias no séo barradas. Séo tio abertos quanto @ possivel ser. HA produtos e negécios sendo criados na 3M o tempo todo. Algumas i podem ou no se tomar produtos no futuro. O importante para a 3M € que tenham varias iniciativas em andamento. No longo prazo ¢ importante perguntarem todo 0 tempo: “O que podemos criar que seja novo?" e “Como podemos mudar a maneira de fazer as coisas?”. Se vocé trabalha em uma diviséo ou unidade de negécios da empresa e acha que tem uma grande idéia, vocé tem chance de ir em frente com seu projeto, Seu gerente pode até dizer: “Bem, 6 uma boa idéia, mas no faz parte dos meus planos’. Ou: “Tenho coisas mais importantes para tocar’. Vocé pensa: “Tudo bem’. Ou pode dizer: *N&o, acho que fenho uma idéia realmente interessante’. Nesse ‘caso, 0 funcionario vai até uma comisséo que recebe sugest6es e pode sair com, por exemplo, 50.000 dolares para tocar 0 projeto. Cada funciondrio tem a chance de ter seu proprio negécio. Isso tudo acaba criando um ambiente de constante inovagao. E claro que nem todas as idéias so aproveitadas. Mais um trago da cultura 3M: se desejar, funcionério pode utilizar cerca de 15% de seu tempo de trabalho em projetos proprios. A quantidade no 0 importante. © importante & que cada um pode trabaihar naquilo em que acredita. E os gerentes supervisores entendem isso. Um exemplo do que essa independéncia pode fazer acabou de acontecer. Um grupo de pessoas de uma das divisbes apresentou um projeto para fazer suportes de mouse mais faceis de usar. Um dos problemas dos suportes tradicionais é que as pessoas geralmente néo conseguem manusear 0 mouse € colocar cursor na posigo desejada. A idéia era aplicar uma de nossas tecnologias e criar suportes inovadores, com uma superficie onde o mouse pudesse desiizar. A chefia da divisdo onde essas pessoas trabalham disse: “Sim, 6 uma boa idéia, mas o mercado néo importante o suficiente. E um projeto muito pequeno™. Mas essas seis ou sele pessoas insistiam e pensaram: “Essa geréncia idiota no viu quanto essa inovagéo 6 importante’. E desenvolveram um produto que esté tendo uma étima aceitagao. Apesar das resisténcias da geréncia, o projeto chegou ao mercado. Além disso, numa cultura voltada para as inovagées, em que as pessoas trabaiham com essa finalidade, 0s erros no s4o malvistos. A cada erro realizado, a geréncia néo diz: “Que estipidos vocés 3Gestio Estratégica de Negécios Prof. Marcas Antonio Martins Lima, D ‘sd0”. “O que podemos aprender com a falha?” O erro nem sempre é um desastre. Além disso, nunca se sabe, logo de saida, quanto uma idéia pode ser boa. © postit foi considerado um projeto idiota em Principio. Mas seus criadores continuaram trabalhando e hoje ele & um dos campedes de venda. Na 3M, as pessoas so estimuladas a criar e os resultados so medidos. Nao é apenas falagdo, pensa-se ho retome que isso traz. Existem outras companhias inovadoras. Mas 0 fato & que isso no é usual, no 6 comum. Pode até ser facil dizer que 6 preciso ser inovador, mas & necessério pagar um prego por isso. E esse prego 6 a Paciéncia. A 3M possui uma tecnologia aplicada na laminagdo de telas de laptops e sinalizagéio de rodovias. Hoje, ela gera bilhées de délares em vendas. Mas para chegar até aqui levaram 25 anos. Gastaram dinheiro durante muitos anos para criar conceitos inovadores. Esse investimento tem de ser sustentado por resultados financeiros satisfat6rios, caso contrério iriam a bancarrota. A empresa tem mais paciéncia que a maioria das outras empresas. Um outro aspecto 6 o reconhecimento. Se os funcionarios criam um produto vendavel e lucrativo, seus omes serdo conhecidos por toda a empresa, E uma espécie de premiaco publica. E realizada uma apresentacdo, com videos e filmes, @ uma estatueta é dada aos times donos das melhores idéias. Eo mesmo principio do Oscar. As pessoas gostam de ver isso. E uma homenagem aos funcionérios que levaram adiante um projeto. Hé também um reconhecimento aos profissionais da drea cientifica, 0 prémio Carlton, uma espécie de Nobel interno. Existe, enfim, toda sorte de reconhecimentos na companhia. (Os funcionérios da 3M no recebem nenhum tipo de recompensa financeira, e ha uma razéo fundamental para isso. Nao existe uma pessoa-chave para que uma inovago seja feita. O trabalho é de ‘equipe, ha uma série de conceitos e pesquisas anteriores que foram agregadas a ela. Entéo 0 prémio é ‘a companhia ficar methor, @ os funcionérios também. Ha ainda mais uma razo para que a 3M seja tao inovadora, talvez mais inovadora que outras companhias. A empresa tem em méos uma enorme diversidade de tecnologias. E os pesquisadores da empresa podem ter acesso a elas a qualquer ‘momento. Tudo esta cadastrado em um banco de dados intemo. Se precisar, 0 pesquisador pode ligar a um colega e saber detalhes de seus estudos. A resposta é imediata e sem burocracia. E bom lembrar que a 3M tem quase 9.000 pesquisadores, dos quais 1.000 tém doutorado. Esse 6 um instrumento muito poderoso para dar resultados e sustentar a cultura. ‘A formula para estimular a imaginago das pessoas é a criago do ambiente certo. Tudo que é feito na 3M contribui um pouco para criar um ambiente no qual as pessoas dao asas a imaginago. Néo adianta dizer as pessoas de uma hora para outra que elas tém de ter imaginaggo simplesmente porque a ‘empresa esté precisando. A filosofia 6 dar aos funcionérios, se eles assim desejarem, uma oportunidade de fazer carreira na companhia. Ha muitas raz6es para isso. Uma delas € que constantemente & perguntado aos funcionarios © que é mais importante para eles como empregados da 3M, alm é claro, de satisfazer ‘Suas necessidades financeiras basicas. A primeira resposta, entre mais de dez, nao é: “Aumente meuGestdo Estratégica de Negécios Prof. Marcos Antonio Martins Lima, D1 ee salério’. A camped €: "Me dé oportunidade de continuar fazendo meu trabalho’. Sabe-se que, quanto mais satisfeitos estiverem os funcionérios, maior sera a produtividade. E isso inclui a introdugaio de Novas idéias. Assim, faz-se o possivel para que as pessoas facam carreira na 3M. Além disso, a 3M ndo uma empresa monoltica, de um produto s6. Pode-se trabalhar, em setores to diferentes quanto 0 automobilstico, o de cuidados com a satide e o de telecomunicagées. Embora a empresa ndo se considera dirigida a partir do laboratério, os titimos quatro presidentes da 3M foram engenheiros quimicos. © livro publicado por James Collins e Jerry Porras, "Feitas para Durar’, que analisa 0 exemplo de dezoito empresas consideradas visionérias, conclui que 0 sucesso, no caso ‘da 3M e de outras, 6 uma combinagao de visdo de longo prazo com bons resultados de curto prazo. A habllidade de tomar congruentes coisas aparentemente contraditérias parece ser importante. A 3M descobriu que inovagao é a chave no longo temo. E preciso rejuvenescer, é preciso trazer novidades, sacudit 0 “status quo’. Se vocé no trouxer novidades, vai conseguir, no maximo, uma performance mediocre. Produzir novidades, portanto, néo 6 uma necessidade de sobrevivéncia, 6 uma receita de triunfo de longo prazo. Por outro lado, esta ¢ uma empresa fundada por fazendeiros do meio-oeste americano. Essa gente tinha de sobreviver mesmo depois de um ano ruim. Eles passaram & companhia o habito de serem conservadores, de terem reservas, de estarem preparados para sobreviver a desastres. !ss0 significa ter boas finanas. Operando ha 50 anos no Brasil, a 3M tinha planos de atingir um faturamento de 600 mithdes de délares em 1997. Disputar mercados monopolizados como o da Bombril, era uma de suas estratégias para chegar la. A outra era continuar investindo em qualidade e produtividade. “O nivel de exigéncia dos clientes aumentou’, diz 0 espanhol José Anténio Amigo, presidente da 3M brasileira. “Ainda ha uma grande distancia entre 0 que o cliente quer e 0 que achamos que ele quer’ ‘Amigo chegou 2o Brasil em 1993, egresso da filial argentina, Encontrou uma empresa estagnada desde 1961 num faturamento de 200 milhées de délares por ano. Comegou endo a ebuligdo. Programas de qualidade, provocago 8s pessoas, uma certa dose de choque e formagao de equipes so exemplos de préticas utiizadas pelo presidente no Brasil para conduzir as mudancas necessérias. Um nivel hierdrquico foi extinto, 0 niimero de filiais foi reduzido de 48 para 23 e de sete laboratérios de qualidade restou apenas um; 200 postos foram eliminados e pequenas mudangas no dia-adia continuam a ser impiementadas pelos times de qualidade. Depois da ebulicdo interna, agora a 3M quer mexer com seus fomecedores. A empresa est decidida a transferir a eles técnicas como o controle estatistico de processos e a filosofia do Kaizen. Segundo José Antinio Amigo, suas maiores tarefas so ouvir os empregados nas fabricas e visitar a Glientela. Um quarto de seu tempo passado fora da empresa. Sua receita foi aplicada com sucesso ‘em seus postos anteriores, na Espanha e na Argentina. Nas duas subsidiérias, colocou 0 foco da empresa no dliente, implantou programas de qualidade ¢ de satisfagao dos funcionarios.Gestio Estratégica de Negécios Prof. Marcos Antonio Martins Lima, Di 3M sees Salis ¢benefcios fe portunidades de carrera ary Sequranga e contanga na gestéo tee Orguno do trabano eda empresa ar Clareza ¢ abertura na comuricagio interna eee CCamaradagem no ambiente de trabalho sere Teeinament © desenvohiment oe Inovagdo no sistema de trabalho Nair vartagom: ‘A empresa estimula os enpregados a dar dein © sugestles para cago de novos produtos Maior desvantagem: _As carreras so lentas DADOS DAEMPRESA + Namero de empregados: 066 Numero do executes: 122 + Namera de funlondos com nivel superior. ou + Tava ana de tumover 19% + Empregados demiidos no dios 12 meses 220 +_Empregados ednados nos itios 12 meses: 7 Maca sala $2252.00 + Faturarento SS 419 mahes + Troinamento (ores por iciondros 72 horas + Grecuvos promovidos nes ubenas 2 meses 2 + Executives conrtados nos dkimos 12 meses: 4 i} > Divade de empregados: oper, 66%; nics, Si, vendedores, DOM adincradores, 6 1 PRINCIPAIS ATRATIVOS PaticipagSo nos lucros para 100% dos funconértos e bonus timestral para executives ‘Sequranga no trabalho. Antes de ser demiido,o funcionério tem duas chances de se derrili Plano de aposentadoria para 100% dos funcionérios bancado totalmente pela (© plano de saide cobre também tratamentos psiquidtioos, de dependéncia dontoldgicas para 100% dos funcionarios ‘A empresa incentiva alividades flantropicas por parte dos funcionévios, mesmo em horaia de trabalho A refeigdo no restaurante da empresa custa 30 centavos para os funcionatios ‘Quem trabalha em pesquisa pode usar 15% do horario do expeaiente como bem entender empresa ‘quimica (drogas/aloooliemo) e despesas FONTE: EXAME, Outubro/1907.