Tema 1 Definindo o Lean Manufacturing

Projeto Ps Graduao
Curso MBA em Administrao e Qualidade
Disciplina Ambientes Lean Manufacturing
Tema Definindo o Lean Manufacturing
Professor Janana Padilha

Introduo
Em meio adaptao ao mundo globalizado e cada vez mais competitivo,
as empresas so obrigadas a evoluir enfrentando novos concorrentes, o que se
entende por uma reduo de custos e melhores nveis de produtividade.
nesse contexto que se encontra o Lean Manufacturing, assumindo a
funo de revolucionar, atravs da combinao de tcnicas gerenciais e
mquinas, a capacidade produtiva com o objetivo de produzir mais com menos.
Antes de comear seus estudos, acesse o material online e assista ao
vdeo de introduo ao tema da professora Janana.

Problematizao
Imagine a situao a seguir: voc um consultor e foi contratado para
implementar o lean em uma empresa construtora instalada recentemente em
Curitiba, que possui sua matriz em outro estado na qual o lean j est
implementado.
O principal questionamento entre os gestores era o fato de que o conceito
do Lean Construction no fazia parte da cultura dos novos engenheiros,
diferentemente dos engenheiros da matriz. De fato essa tentativa, em primeira
instncia gerou uma averso, no apenas por parte dos engenheiros, mas
tambm pelos mestres e encarregados que estavam adaptados a outras
tcnicas de gesto.
Dos trs gestores, divididos em planejamento, coordenador de obras e
gestor geral de obra, um veio da matriz e os demais so de origem local. Muitas
das tcnicas de gesto vieram moldadas da matriz, porm, a realidade de

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Curitiba diferente da mesma. A maior questo para engenheiros de obra :
como implementar a filosofia lean, de forma a obter boa aceitao por parte dos
fornecedores, empreiteiros, encarregados e mestre, principalmente em relao
aos dois ltimos.
E agora? Como voc vai auxiliar os gestores no que diz respeito
implantao do lean na empresa?
No responda agora, vamos estudar o material e, ao final do tema,
voltaremos a falar sobre isso.

Lean Manufacturing
Acesse o seu material online e assista ao vdeo da professora Janana
para obter mais informaes sobre o assunto.
O sistema Lean Manufacturing foi desenvolvido no Japo ps-Segunda
Guerra Mundial, por Taiichi Ohno, engenheiro da Toyota, e seus precursores:
Sakichi Toyoda, fundador do Grupo Toyoda em 1902, seu filho Kiichiro Toyoda,
que encabeou as operaes de manufatura de automveis entre 1936 e 1950,
e Eiji Toyoda. Segundo o Site Lean Institute Brasil, inicialmente muitas
empresas enxergavam apenas a rea de produo. Hoje preferimos definir por
Lean Enterprise ou Lean Business System, ou seja, a filosofia Toyota aplicada a
todas as dimenses dos negcios de uma organizao.
Os americanos, Jones e Roos, abordaram o termo "lean" originalmente
na dcada de 90 em seu livro "A Mquina que Mudou o Mundo" (The Machine
that Changed the World). Nesta obra, o sucesso da indstria japonesa foi
incontestavelmente demonstrado, por meio da diferena do ganho em
produtividade, qualidade, desenvolvimento de produtos etc., contrapondo-se
dois mtodos at ento conhecidos: a produo artesanal e a produo em
massa.
possvel encontrar na literatura vrias descries para o tema Lean
Manufacturing (Manufatura Enxuta), no entanto, percebe-se que o objetivo final
sempre o mesmo. Conforme Womack e Jones (1998), o Sistema de

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Manufatura Enxuta uma abordagem que busca uma forma melhor de organizar
e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes,
fornecedores, desenvolvendo produtos e operaes de produo, segundo a
qual possvel fazer cada vez mais com menos. Percebe-se ento, que o
sistema Lean Manufacturing uma prtica que visa melhorar e criar um ambiente
apropriado, atravs do planejamento e desenvolvimento de habilidades dos
gestores.
Segundo George (2004), a manufatura enxuta ligada velocidade,
eficincia e eliminao dos desperdcios, cujo objetivo acelerar a velocidade
de qualquer processo atravs da reduo de desperdcios em todas as suas
formas. Este princpio exige dos gestores que atuam na implementao lean,
uma viso estratgica do negcio em que esto inseridos, para que possam agir
nas flutuaes do mercado com respostas rpidas e produtos com valor
agregado.
O sistema de produo lean alavancou em termos de competitividade
muitas empresas de manufatura, assim como o valor que elas entregam aos
seus clientes. Mais do que isso, melhorias visveis podem ser evidenciadas em
empresas que adotam os fundamentos lean e os dirigem para reas no
produtivas, como desenvolvimento de produtos, compras, logstica e engenharia
(SMALLEY, 2005).
O sucesso dessa filosofia deve-se ao modo de pensar lean (Lean Thinking
- Pensar Enxuto) que deve estar presente em todos os lugares e reas do
negcio, incluindo os trabalhos administrativos (FERRO, 2004). Esse modo de
pensar pode ser aplicado a qualquer setor, inclusive servios, com os mesmos
resultados alcanados na indstria, ou seja, excelncia em qualidade, menos
recursos, maximizao de eficincia, maior flexibilidade e prazos de entrega
adequados.
Discorre Shingo (1996) que o Sistema Toyota de Produo (STP) um
sistema que visa a eliminao total das perdas. Para esse autor, o STP 80%

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de eliminao de perdas, 15% sistema de produo e apenas 5% o kanban (que
ser abordado posteriormente).
O Lean Manufacturing um sistema de gerenciamento da produo cujo
objetivo um aumento do lucro como resultado na reduo de desperdcios.
Esse objetivo, por sua vez, s pode ser alcanado com a identificao e
eliminao das perdas, isto , que no agregam valor ao produto (GHINATTO,
1999 apud MACEDO, 2010).
Ressalta Liker (2005), que o modelo Toyota um sistema de pessoas,
pois so elas que do vida a ele, j que o envolvimento dos colaboradores uma
premissa do pensamento enxuto.

As sete perdas no sistema lean

Durante o processo de criao do STP, Ohno identificou sete tipos de
desperdcios que no agregam valor aos processos. Essas perdas podem ser
encontradas no s na produo, mas no desenvolvimento do produto, no
recebimento de pedidos e no escritrio (Liker, 2005)
A proposta de Ohno (1997) consiste em aumentar a taxa de trabalho que
adiciona valor, eliminando perdas e minimizando o trabalho adicional e o trabalho
efetivo.
Segundo Ohno (1997), so sete as grandes perdas a serem perseguidas
no STP: superproduo, transporte, processamento, produtos defeituosos,
movimento, espera e estoque.

Construindo o Lean
Para construir o lean, inicialmente se faz necessrio o entendimento
relacionado operao e processo.
Antunes (1998) aborda o conceito operao e processo conforme a
seguir:
A funo processo consiste conceitualmente em observar o fluxo do
objeto do trabalho (material, servio e at mesmo ideias) no tempo e no espao.

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A funo operao consiste no acompanhamento do fluxo do sujeito do trabalho
(homens- trabalho vivo; mquinas trabalho morto) no tempo e no espao.
Conforme Shingo (1996), os esforos de melhorias devem ser focalizados
no processo, pois somente assim haver agregao de valor ao produto,
resultando em ganhos efetivos e reduo de operaes que geram perdas
produtivas. Para esse autor, so cinco os elementos que devem ser
considerados ao se propor melhorias:

Processamento: caracterizado pela mudana de forma, montagem

ou desmontagem;

Inspeo: comparao com um padro pr-estabelecido;

Transporte: movimentao da matria prima;

Espera do processo: caracterizado pelo tempo de espera do lote

inteiro, enquanto outro lote processado, inspecionado ou
transportado;

Espera do lote: definido como o tempo de espera da pea do lote

at que as demais peas do mesmo lote sejam processadas,
inspecionadas ou transportadas.
Deve-se considerar ainda que somente o processamento agrega valor ao
produto, os demais elementos so computados como perdas.
Para saber mais sobre a construo do sistema lean, assista ao vdeo que
est disponvel no seu material online.

Os Pilares do Sistema Lean

O Sistema Toyota de Produo, como j citado anteriormente, concentra-
se na identificao e eliminao das perdas e estruturado com base em dois
pilares principais de sua sustentao, alm de outros componentes essenciais
do sistema:
Just-in-Time: uma tcnica de gesto incorporada estrutura do STP.
Shingo (1996) descreve como: produzir peas ou produtos, exatamente na

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quantidade requerida, apenas quando so necessrios e no antes disso. O
objetivo do Just-in-Time, segundo Ghinato (2000), identificar, localizar e
eliminar as perdas, garantindo o fluxo contnuo de produo.
Jidoka (autonomao): consiste em delegar ao operador ou mquina a
autonomia de parar o processamento sempre que for detectada alguma
anormalidade (Ghinato, 2000). Segundo o autor, a palavra Jidoka (ou
autonomao) significa apenas automao, no entanto, a expresso Ninben, no
aru Jidoka, traduz o verdadeiro significado do conceito: mquina dotada de
inteligncia e toque humano. Desta forma, quando houver interrupo no
processamento ou na linha de produo, o problema torna-se visvel para a partir
da desencadear um esforo conjunto para identificar a causa e elimin-la
definitivamente, reduzindo assim as paradas na linha de produo.
Quer saber mais? Acesse o material online e assista ao vdeo da
professora Janana.

Elementos de Sustentao dos Pilares

Para entender melhor sobre os elementos de sustentao dos pilares do
sistema lean, assista ao vdeo da professora Janana no seu material online.

Trabalho Padronizado
O trabalho ou operao padronizada pode ser considerado um mtodo
efetivo e organizado para produzir sem perdas, pois procura obter o mximo de
produtividade por meio da identificao e padronizao dos elementos que
agregam valor (GHINATO, 2000). Tambm faz parte dos objetivos deste tipo de
operao o balanceamento entre os processos e a definio do nvel mnimo de
estoque em processamento.
Segundo Frigeri (2008), a padronizao das operaes permite que sejam
identificadas as anomalias do processo, seja referente ao atendimento do projeto
ou qualidade especificada. Ainda, a rotina-padro de operaes um conjunto
de operaes executadas por um operador em uma sequncia determinada e

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permite que as atividades sejam realizadas novamente de forma consistente ao
longo do tempo. Essa atividade traz o benefcio de manter sempre os mesmos
procedimentos para a execuo de determinadas tarefas. Por outro lado, a
quantidade-padro de inventrio em processamento corresponde mnima
quantidade de peas necessrias para manter o fluxo constante e nivelado de
produo.
O trabalho padronizado pode se dar atravs de duas formas:
Heijunka: de acordo com Ghinato (2000), heijunka a criao de uma
programao nivelada atravs do sequenciamento de pedidos em um padro
repetitivo e do nivelamento das variaes dirias de todos os pedidos para
corresponder demanda no longo prazo. Pode-se dizer tambm que heijunka
o nivelamento das quantidades e tipos de produtos. considerado um dos
fundamentos principais do STP, juntamente com o kaizen e com as operaes
padronizadas que proporcionam a estabilidade do processo produtivo.
Kaizen: palavra de origem japonesa que significa mudana para melhor,
ou aprimoramento contnuo, ou melhoria incremental e contnua de determinada
atividade. Seu objetivo a eliminao de perdas (muda), agregando mais valor
ao produto e/ou servio com um investimento mnimo. Sua prtica depende do
monitoramento contnuo dos processos, atravs da utilizao do ciclo de
Deming, o PDCA (GHINATO, 2000).

Estabilidade
A estabilidade considerada a base do Sistema Toyota de Produo, pois
se os processos esto estveis e padronizados, a garantia da produo de itens
livres de defeitos (pilar Jidoka) aumenta na quantidade e momento certo (pilar
Just-in-Time) (GHINATO, 2000). O autor afirma ainda que necessrio um
ambiente estvel, sob controle e previsvel, para que se possa analisar os
problemas de forma preventiva, identificando e eliminando perdas, e para que
haja o planejamento da produo e das prprias aes de melhorias.

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Revendo a problematizao
Muito bem! Acredito que voc j teve tempo suficiente para refletir sobre
o caso apresentado no incio dos estudos desse tema. O que voc decide fazer
com relao implantao do sistema lean na empresa citada? Escolha uma
das alternativas apresentadas a seguir:
a. A implementao do lean na construo civil algo novo e so poucos
casos para servirem de exemplo. Neste caso, voc recomendaria aos
gestores postergarem a implementao para quando essa prtica se
tornar mais comum nesse ramo.
b. Envolveria somente a diretoria da empresa e os engenheiros no incio
do projeto.
c. Aproveitaria o conhecimento do engenheiro que veio da matriz para
auxiliar na implementao do lean na filial.

Para consultar o feedback de cada uma das alternativas, acesse o material on-line.

Sntese
Muitas empresas no alcanam sucesso na implementao do lean por
julgarem que somente a aplicao das ferramentas suficiente para se obter o
fazer mais com menos. Essas empresas se frustram com o sistema, pois
conseguem somente uma pequena melhoria.
Para obter sucesso na implementao do sistema lean, necessrio que
haja uma mudana de pensamento, pois este antes de tcnicas e mquinas
um sistema de pessoas.
Acesse o material online e assista ao vdeo para rever os contedos
trabalhados nesse tema.

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Referncias
ANTUNES JR., J.A. Manuteno Produtiva Total: Uma Anlise Crtica
a partir da sua Insero no Sistema Toyota de Produo. Anais do XVIII
Encontro Nacional de Engenharia de Produo. ENEGEP. Niteri, 1998, 205p.
FERRO, Jos R. O Sistema Lean de Negcio aplicado ao setor de
Servio: exemplos recentes. O Mundo da Usinagem, 2. 2004, Publicao da
Diviso Coromant da Sandivick do Brasil, ISSN1518-6091 RG. BN 217.147
FRIGERI, Mnica. Anlise sobre o Mapeamento do Fluxo de Valor:
Uma Ferramenta do Sistema de Produo Enxuta. 2008. Monografia.
Faculdade de Tecnologia em Produo Industrial de Taquaritinga, 2008.
GEORGE, M. Lean Seis Sigma para servios: como utilizar
velocidade Lean e qualidade Seis Sigma para melhorar servios e
transaes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
GHINATO, P. Elementos Fundamentais do Sistema Toyota de
Produo. In: ALMEIDA, A. T. & SOUZA, F. M. C. Produo e Competitividade:
Aplicaes e Inovaes. Recife: Editora da UFPE, 2000.
LIKER, K. K. O modelo Toyota: 14 princpios de gesto do maior
fabricante do mundo. Traduo de Lene Belon Ribeiro. Porto Alegre :
Bookman, 2005.
MACEDO, R.K. Proposio de um Mtodo para Medir o Grau de
Execuo da Prticas em uma Empresa que no Possui o Sistema Enxuto
Estruturado. 2010 Dissertao de Mestrado ( Programa de Ps Graduao em
Engenharia da Produo. So Leopoldo.
OHNO, T. O Sistema Toyota de Produo Alm da produo em
larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.
SHINGO, S. O sistema Toyota de Produo do ponto de vista da
Engenharia de Produo. Porto Alegre, Bookman, 1996.
SMALLEY, A. Estabilidade a Base Para o Sucesso da Produo
Lean. Disponvel em:

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 http://www.lean.org.br/comunidade/artigos/pdf/artigo_94.pdf. Acessado
em 16/08/2014.
WOMACK, J. P., JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas:
Elimine o desperdcio e crie riqueza. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

Atividades
1. Muitas empresas tentam implementar o sistema lean, no entanto no
obtm sucesso. Podemos atribuir isso ao fato de que:

a. As empresas cometem o erro de no entenderem o funcionamento

do sistema e da filosofia, dando nfase apenas s ferramentas.
b. Esse um sistema voltado exclusivamente para empresas
automobilsticas.
c. um programa que exige muito das pessoas e isso faz com que
a implementao seja difcil.
d. um sistema que no traz muitos resultados positivos para a
empresa.

2. O lean um sistema pautado em:

a. Trabalho em equipe, comunicao, uso eficiente dos recursos,

eliminao do desperdcio e melhoria contnua.
b. Aumento da velocidade na produo apenas.
c. Aumento da complexidade de processos de produo.
d. Reduo no nmero de funcionrios.

3. Para analisar os problemas de forma preventiva, de identificao e

eliminao de perdas, de planejamento da produo e das prprias
aes de melhorias, o sistema lean considera fundamental:

a. Que as pessoas tenham disponveis ferramentas complexas para

que lhe sirvam de apoio.

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 b. A identificao dos sete desperdcios apontados por Ohno.
c. A diminuio na produo e a variedade de produtos.
d. necessrio um ambiente estvel, sob controle e previsvel.

4. Desperdcio no lean :

a. O tempo que as pessoas dedicam para anlise e soluo de

problemas.

b. Qualquer atividade que no agrega valor ao produto ou servio.

c. Processamento.

d. Aumentar a taxa de trabalho.

5. Segundo Shingo, cinco elementos devem ser considerados ao se

propor melhorias, entre eles:

a. O tempo de espera da pea do lote at que as demais peas do

mesmo lote sejam processadas, inspecionadas ou transportadas.

b. A qualificao das pessoas envolvidas.

c. Perdas de estoques.

d. Atendimento ao cliente.

Para consultar o gabarito das questes, acesse o material on-line.

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