Estrategias de competitivas

bsicas
Anah

1
ndice

Introduccinpg.03

Concepto de ventajas competitivas.. pg.04

Caractersticas de las ventajas competitivas (sostenibles, concepto)pg.04

Estrategias tipopg.06

1.-Qu enfoque se le darn a las estrategias?.....................................pg.07

2.- Diferenciacinpg.07

3.-Costos y cmo incidenpg.08

Estrategias de crecimiento, diversificacin y salidapg.10

Estrategias ofensivas y defensivas, cmo atacan al mercado.pg.13

Estrategias de globalizacin de los mercados. Participar

en los mercados internacionales..pg.16

Estrategias de posicin, mercado contra la competencia..pg.19

Cadenas de valor, proveedores, cmo conforman y su importancia

proveedores-cliente-mercado.pg.21

Conclusiones.pg.24

2
 Introduccin

En este trabajo me enfocar a analizar las estrategias y las ventajas de

competencia en el mercado ya sea de un proyecto de empresa, en este caso nos
referimos a la empresa emprendedora o el emprendedor. Cabe sealar, que
durante el anlisis estructural de las estrategias, se ve estrechamente relacionada
con el marketing y el propio anlisis de la estructura del mercado En el estudio
anterior revisamos dicho anlisis estructural del mercado global y las divisiones de
economa. En el concepto de las competencias veremos dichamente su definicin
y su practicidad en el mercado activo.

En este aspecto de las ventajas de competencia, es menester ubicar su

definicin para partir propiamente a las diferentes estrategias, a razn de
concretar o dejar en base que la raz de las estrategias son necesarias para el
planteamiento de las estrategias, es decir: Si seguimos partiendo de la base de la
competencia, podemos concluir las diferentes estrategias que se justifican a partir
del concepto de competencia.

Pasando por la definicin de competencia y su anlisis riguroso, pasaremos a

las estrategias y sus tipos que dependen de acuerdo al mercado y dems factores.
Tal cual, me parece necesario que en las estrategias englobe ciertos tipos de la
misma para llegar de las caractersticas esenciales de cada estrategia segn el
mercado, competencia y clientela.

De tal manera, me propongo sentar las bases esenciales de una empresa y sus
estrategias para enfrentar a la competencia, con ello dejar en claro que no se debe
sobrellevar el anlisis estructural del mercado, ya que sin ello no podemos generar
los tipos de estrategia y la importancia de ellas.

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Concepto de Ventajas competitivas

En el mercado global, la competencia es un ambiente en el cual el mercado

puede generarse, pues dicho ambiente se produce por las empresas que emplean
estrategias de venta y compra, y no slo con el simple propsito de poder generar
un dominio en el mercado, sino para generar las diversas formas de crear
estrategias. S, las estrategias del mercado son a partir de las pequeas y macro
competencias de las empresas que a su vez llegan a generar ventajas para todo
tipo de giro empresarial.

La competencia es un elemento esencial para un entorno

empresarial saludable, pues las empresas dependen de la competencia como un
medio para evaluar su posicin dentro de una industria, lo cual es til para el
desarrollo de estrategias de crecimiento futuro y proporciona puntos de referencia
en la financiacin con las empresas prestamistas e inversores. Sin embargo, un
entorno competitivo tambin ofrece una variedad de beneficios para
los consumidores:

Caractersticas de las ventajas de competencia

Precio: Una sana competencia en una industria puede ayudar a controlar los
precios para los consumidores. En un entorno donde solo una o dos empresas le
ofrecen un producto o servicio en particular, los consumidores pueden tener pocas
opciones con respecto a los precios que pagan. Por el contrario, en un ambiente
donde numerosas empresas compiten por la misma base de clientes, las
empresas deben considerar cuidadosamente los precios para atraer
nuevos clientes y retener a los ya existentes. Como resultado, los clientes pueden
obtener productos o servicios sin tener que preocuparse de pagar ms de lo
necesario. La capacidad de fijar precios ms altos es una de las principales

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ventajas de la competencia monoplica. Estas empresas pueden determinar el
nivel de precio de un artculo, el que tiende a ser mucho ms alto que en industrias
que son perfectamente competitivas en virtud de sus esfuerzos de instalar su
marca. La competencia monoplica es una razn por la que los medicamentos con
receta pueden ser costosos. Esto ocurre porque las compaas que otorgan
patentes para las innovaciones farmacuticas, capitalizan este monopolio
mediante el cobro de altos precios. Este nivel de precio se debe en parte al intento
de recuperar la costosa investigacin y los costes del desarrollo del medicamento,
pero tambin son altos debido a la falta de competencia de otras compaas
farmacuticas. Cuando deja de existir la restriccin de la patente, las empresas
deben comprar una amplia publicidad. En esta etapa, la empresa debe convencer
a los consumidores de que su medicamento es algo diferente a pesar de que
contiene las mismas propiedades que sus equivalentes genricos.

Productos y servicios de calidad: Un entorno competitivo motiva a las empresas

a mejorar la calidad de los servicios y productos para atraer clientes y mantener la
viabilidad del negocio. Dado que los clientes pueden elegir entre
varios proveedores, las empresas que ofrecen productos de calidad inferior son
rpidamente excluidas del mercado, a menos que se centren en la venta a los
consumidores que buscan precios ms bajos. Un alto nivel de competencia obliga
a los proveedores a innovar continuamente para agregar valor a sus servicios y
mejorar su oferta de productos. Una de las ventajas de la competencia monoplica
es que se mejora la capacidad de una empresa para mejorar la calidad del
producto a travs de su marca. Los economistas defienden la marca como una
manera de aumentar la confianza y la fiabilidad para el consumidor. Las marcas
refuerzan la necesidad de mantener la alta calidad basndose en la participacin
financiera de la empresa en su reputacin.

Servicio al cliente: Las empresas en un entorno competitivo deben ir ms all de

la simple venta de productos y servicios para fomentar la repeticin de negocios y
obtener referencias. Las empresas deben ofrecer servicio al cliente para asegurar
que los compradores estn satisfechos con sus compras, y deben responder

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rpidamente a las preocupaciones de los consumidores. Para un cliente, la
competencia empresarial puede aumentar la disponibilidad de un servicio atento,
tanto durante como despus de la venta.

Incentivos: Los incentivos pueden ayudar a las empresas a atraer y retener a

los clientes, para mantener la viabilidad del negocio. El cliente puede tomar
ventaja de recibir ofertas, tales como productos gratis o con descuentos, y
servicios cuando hace una compra. Las empresas en un entorno competitivo
tambin ofrecen descuentos y otros incentivos a las compras futuras para obtener
su lealtad como cliente.

Discriminacin de precios: Los monopolios pueden incurrir en discriminacin de

precios, que es lo que sucede cuando se cobran precios diferentes a distintos
grupos de consumidores. Las empresas en un monopolio tienen la opcin de
determinar qu clientes pueden recibir descuentos o primas en bienes y servicios,
tales como los ancianos o los estudiantes que reciben descuentos. Mark Taylor,
co-autor del libro de texto, "Microeconoma", explica cmo la discriminacin de
precios permite que el monopolio aumente sus ganancias y reduzca la prdida de
productos sin salida. Debido a que puede haber un gran nmero de vendedores
en la industria, las empresas utilizan esta tctica para dirigirse a los clientes y
obtener una mayor cuota del mercado.

La competencia monoplica es un ambiente de negocios donde los

competidores pueden establecer y manipular los precios con poca o ninguna
consecuencia, como resultado de su fuerte diferenciacin de productos. Algunos
ejemplos de empresas monoplicas incluyen a Microsoft, Sirius y XM Radio y
Jostens, una empresa que es a menudo el nico proveedor de anillos de
graduacin para escuelas secundarias y universidades. Las empresas que
abastecen de productos en este contexto tienen varias ventajas.

Estrategias (tipo)

Una compaa tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posicin
que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas
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competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboracin del
producto con la ms alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes,
lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicacin geogrfica,
disear un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la
competencia. La estrategia competitiva consiste en lo que est haciendo una
compaa para tratar de desarmar las compaas rivales y obtener una ventaja
competitiva. La estrategia de una compaa puede ser bsicamente ofensiva o
defensiva, cambiando de una posicin a otra segn las condiciones del mercado.
En el mundo las compaas han tratado de seguir todos los enfoques concebibles
para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.

Qu enfoque le darn a las estrategias?

En este apartado, quisiera disponer de 3 perfiles que dan un enfoque en la

estrategia, a mi parecer stas son meramente un enfoque subjetivo dependiendo
del emprendedor, pero generalmente siempre son stas mismas las que subyacen
dentro de la competencia para imponer de forma general un rgida estrategia que
pueda hacer ofensiva para los competidores en el mercado.

1. Luchar por ser el productor lder en costos en la industria (El esfuerzo por
ser productor de bajo costo)

2. Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los

rivales (Estrategia de diferenciacin)

3. Centrarse en una porcin ms limitada del mercado en lugar de un mercado

completo (Estrategias de enfoques y especializacin)

Partiendo de estos perfiles que enfocan las estrategias, dan por sentado que
en definitiva el perfil o enfoque determina gradualmente la capacidad de una
empresa dentro del mercado al que le concierna. Entre ellas, me parece que una
es la diferenciacin.

Diferenciacin

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 En la diferenciacin encontramos una gama de puntos a sealar para
determinar nuestro producto que nos identifica. sta estrategia era la de crearle al
producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La
diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia
debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor
sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado
e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto,
materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta
situacin de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se
daba en todas las industrias y haba negocios que podan competir con costos
bajos y precios comparables a los de la competencia. Compaas que se
distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciacin fueron:
Mercedes-Benz (diseo e imagen de marca), Caterpillar (red de distribucin) y
Coleman (tecnologa), entre muchas otras. Aqu sealo algunos puntos de ventaja
en cuanto a la diferenciacin:

Una amplia muestra representativa del mercado.

Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores.

Muchas variaciones en los productos.

Inventar formas de crear valor para los compradores.

Integrar caractersticas que estn dispuestos a pagar los clientes.

Usar caractersticas para crear una reputacin e imagen de la marca

Costos y su incidencia

Lograr la eficiencia en la actividad econmica financiera de una

organizacin, constituye una meta a alcanzar, en la cual los empresarios deben
empear todos sus esfuerzos en aras de su obtencin. Nuestro sistema contable
tradicional tiene como principal objetivo el estar orientado al tercero usuario de la

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informacin contable, llmese, bancos, DGI, inversores, etc. los cuales se pueden
nutrir, a partir de la informacin contable que surge de un balance, de una serie de
datos para la toma de decisiones. Pero esta informacin adolece de un gran
inconveniente, es relativa al pasado, lo cual en cierto sentido la inhabilita para
tomar decisiones relativas al futuro.

As el principal objetivo de la contabilidad es brindar informacin oportuna,

veraz, confiable, pero orientada a la toma de decisiones.

Es decir nos encontramos ante una disyuntiva, existen sistemas contables que
registran el pasado y con los cuales, debemos o intentamos nutrirnos para la toma
de decisiones futuras que, en el mundo actual de permanente cambio es, a criterio
de los especialistas, insuficiente para cumplir con esos objetivos, criterio al cual
nosotros adherimos.

Las decisiones son acciones que se tomarn en el futuro, ya sea cercano o

lejano, las cuales deben estar sustentadas en informacin. Para ello debemos
realizar la distincin entre, dato informacin y conocimiento. El dato es hecho
aislado que describen la realidad y/o circunstancias tempo espaciales. La
informacin es la sistematizacin de los datos en forma lgica y ordenada. El
conocimiento es el trabajo que se realiza sobre esa informacin obtenindose as
un desarrollo posterior que lo valida como tal.

Puestas las cosas as, la toma de decisiones tanto a nivel gerencial como
operacional requiere de informacin obtenida de sistemas que permitan formular
pautas y criterios los que reunidos y sistematizados nos posibiliten orientar las
acciones hacia el futuro.

A partir de esta idea macro se han desarrollado una serie de tcnicas y

enfoques que vienen a solucionar, en parte, la disyuntiva planteada y nos orientan
a la obtencin de informacin que se convierte en vital para la toma de decisiones.

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 La gerencia Estratgica de costos es una de ellas y su enfoque es muy
particular ya que sus autores han incorporado el tema estratgico dentro del
mbito de los costos, lo cual desde ya es novedoso.

Como mencionamos anteriormente en la contabilidad gerencial, el costo es una

funcin exclusiva del volumen de produccin. De ah se desprenden una serie de
anlisis relativos a este factor, dentro del cual mencionaremos a modo de ejemplo
los siguientes, la divisin entre costo fijo y variable, la relacin volumen, costo,
utilidad, el control presupuestario, etc.

Estrategias de crecimiento, diversificacin y salida

Estas estrategias son esenciales, pues conciernen en ese aspecto del

desarrollo de la empresa como ente activo en lo econmica. Cabe decir, que la
sola palabra de crecimiento, denota en cierto aspecto la capacidad de produccin
y venta de la empresa.

Cuando un negocio tiene xito, es probable que busque crecer. Algunos

tericos han referido que slo existen cuatro posibilidades de crecimiento, que
consisten en desarrollo del producto, desarrollo del mercado, penetracin o
diversificacin. Sin embargo, en la prctica se han llevado a cabo posibilidades
ms complejas y diversas. Las estrategias ms comunes son:

DESARROLLO DE MERCADO: Se consigue encontrando nuevas aplicaciones

o usos para el producto o servicio. Esto provoca un sector poblacional objetivo
mayor y con ello el crecimiento de las operaciones. Frecuentemente la restriccin
de aplicaciones est limitada por la misma empresa, ya sea por imagen, prejuicios
o resistencia al cambio. Como ejemplo, podemos citar a Google, que inici como
un sistema de bsqueda de informacin y ahora es adems un sistema de
comercializacin.

DESARROLLO DE PRODUCTO: Consiste en crear nuevos productos o dotar

de nuevas caractersticas superiores al mismo producto, para conseguir que los
10
clientes adquieran los nuevos productos o los prefieran frente a los de los
competidores. Tal es el caso de Sony, que ha desarrollado productos de tecnologa
de vanguardia y esto nos ha arrastrado a renovar los anteriores.

DESARROLLO DE LA NECESIDAD: El desarrollo de la necesidad es un

concepto altamente rentable. Consiste en conseguir que un nicho de mercado
socio-econmico alto considere indispensable contar con un tipo de producto
especfico. La ventaja competitiva es colocarse como top-of-mind al ser la primera
marca que sale al mercado y promover el nuevo producto bajo su nombre.
El aspiracional de las clases sociales inferiores desarrollar tambin en ellos la
necesidad. Un ejemplo muy claro son los pauelos Kleenex. Pocas personas se
refieren a ellos como pauelos desechables y la mayora estar de acuerdo en
que fueron indispensables antes de que hubiera productos alternos; hoy da est
ocurriendo algo similar con los telfonos celulares y otros artculos tecnolgicos.

Diversificacin

Crear nuevas operaciones totalmente distintas de la que les dio origen, con
productos y mercados distintos. El objetivo es desvincular una operacin de la
otra, de manera que la vulnerabilidad del negocio en su conjunto se reduzca,
pues la afectacin a un mercado en especial, o a una cadena de suministro
de una de las operaciones, no necesariamente afectar a la otra de igual modo,
permitiendo mantener cierta fortaleza. Esta es la estrategia ms arriesgada y se
recurre a ella cuando el mercado actual ya no admite crecimientos de mercado o
de rentabilidad, ya sea porque la competencia es demasiado fuerte o porque el
producto est en declive. Ejemplo de esto es PepsiCo, que incluye refrescos a
travs de sus marcas de Pepsi, botanas con Frito-Lay y Sabritas, galletas con
Gamesa y Quaker y una amplia variedad de lneas de productos ms.

Existen diversas formas de diversificacin, lo que quiere decir que hace un

perfil objetivo que respaldan el afn de una empresa

Estrategias de diversificacin horizontal

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 Consisten en agregar nuevos productos a la lnea de productos de la
compaa, los cuales no estn relacionados con los productos ya existentes, sino
que son diseados para atraer a miembros de los mercados meta de la compaa.

Por ejemplo, cuando McDonalds agrega juguetes a su combo de hamburguesa

para nios, lo que est haciendo en realidad, es aadir productos no relacionados
con sus principales lneas de productos, pero que le sirve para atraer de una
manera ms efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta (en este caso,
los nios).

Estrategia de integracin vertical

Tiene lugar cuando la empresa de distribucin comercial extiende su negocio

hacia actividades mayoristas y de fabricacin, pudiendo mejorar los precios y los
servicios a sus clientes. En funcin de la direccin de la integracin se puede
hablar de integracin hacia atrs (el minorista se integra con el mayorista o el
fabricante) o integracin hacia delante (el mayorista se integra con el minorista).
Para el desarrollo de la estrategia de integracin se pueden seguir tres vas: la
integracin corporativa, la integracin contractual y la integracin administrada.

Estrategias de diversificacin concntrica

Introducen nuevos productos que tienen semejanzas tecnolgicas o de

mercadotecnia con los productos ya existentes y estn diseados para atraer
nuevos segmentos de mercado.

Salida

Las estrategias de salida son algo que todos los inversores de un negocio
buscan. Pero aun cuando eres el nico dueo, necesitas una estrategia de salida.
Para ti, al igual que para cualquier inversionista, las preguntas son las mismas
cuando es tiempo de seguir adelante. Cmo vas a sacar tu dinero del negocio? y
cunto dinero vas a obtener? Tener una estrategia de salida de antemano
asegura que te gusten las respuestas a esas preguntas y te da algo de control
acerca del futuro de tu empresa.

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Estrategias ofensivas y defensivas, cmo atacan al mercado

a capacidad de la compaa con enfoque impone barreras de entrada, por lo que

otras compaas que no pertenecen al nicho, encuentran muy difcil ingresar a l.

Las 6 maneras bsicas para montar ofensivas estratgicas son:

1. Ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para tener xito, el

iniciador necesita contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir
por lo menos una participacin en el mercado de los rivales objetivo.

2. Ataque a los puntos dbiles de los competidores: Tiene mayores

probabilidades de xito retar a los rivales donde son ms vulnerables que
retarlos donde son ms fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en
las reas donde los rivales son dbiles.

3. Ataque simultaneo en muchos frentes. Es lanzar una gran ofensiva

competitiva que incluye varias iniciativas importantes, para tratar de
desequilibrar al rival, distraer su atencin y forzarlo a canalizar sus recursos
a fin de proteger todos sus frentes simultneamente.

4. Ofensivas laterales. Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se

concentra en los atributos innovadores de los productos, los avances
tecnolgicos y la entrada temprana en los mercados geogrficos menos
competidos.

5. Ofensivas tipo guerrilla. Estn adaptadas para los pequeos retadores que
no cuentan ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para
montar un ataque a toda escala contra las compaas.

6. Golpes de apropiacin. Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor

en una posicin competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales
o frente a la cual se sientes desalentado y no la tratan de igualar.

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 Esta siguiente figura nos explica el uso de las estrategias ofensivas que utilizan
algunas empresas para asegurar las ventajas competitivas.

Primeramente, fuera del cuadro del lado izquierdo tenemos la magnitud de la

ventaja competitiva, es decir, hasta donde podra lograr llegar esa estrategia
ofensiva que vaya a aplicar la empresa y en la inferior fuera del cuadro tenemos el
tiempo que nos indicara como se va a ir desarrollando la estrategia ofensiva para
lograr una ventaja competitiva durante sus 3 periodos.

El primer periodo de desarrollo se refiere al tiempo en que la empresa toma,

para comenzar a implantar la estrategia o estrategias ofensivas contra su
competencia. Si se lograra una ofensiva competitiva exitosa hay un periodo de
beneficio.

En este periodo de beneficio se disfrutan los resultados de la estrategia que

logro la empresa. Este periodo de beneficio dura hasta que la competencia o los
rivales (empresa) lanzan contraofensivas y comienzan a cerrar esa ventaja
competitiva que la empresa haba logrado. Pero puede transcurrir mucho tiempo
para que otras compaas apaguen las ventajas que ha logrado la otra empresa.

Cuando existen estas contraofensivas comienza el periodo de erosin. En este

periodo las contraofensivas pueden llegar a terminar con esta ventaja inicial que la
empresa estaba logrando, por eso se recomienda contar con una segunda
estrategia ofensiva ya que una compaa debe siempre ir a un paso ms delante
de los rivales (empresas).

Todas las empresas atacan de manera ofensiva: tanto las empresas que
cuentan con recursos superiores como para superar a sus rivales gastando ms
que ellos el tiempo que sea necesario para lograr colocarse como lder del
mercado y obtener una ventaja competitiva; como aquellas empresas que no
cuentan con recursos, ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a
toda escala contra las compaas lderes de la industria podran utilizar una
estrategia ofensiva tipo guerrilla (atacando de manera selectiva donde y cuando se
pueda explotar de manera temporal la situacin para su propio beneficio.

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 En los mercados competitivos y globalizados, todas las compaas estn
sujetas de sufrir ataques de sus competidores.

Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que
buscan reponerse en el mercado.

El propsito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y

debilitar el impacto de los niveles.

Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva

de una compaa.

Existen varias formas de proteger la posicin competitiva de una compaa:

Ampliar lneas de productos de la compaa para ocupar los nichos y las

brechas vacantes que podran tomar los retadores.

Introducir modelos o marcas que concuerden con los mdulos de la

competencia.

Mantener precios bajos en dichos modelos.

Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.

Capacitacin barata o libre de costo.

Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.

Reducir los tiempos de entrega.

Aumentar las coberturas de garantas.

Patentar tecnologas alternativas.

Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores.

Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores.

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 Desafiar a los productos y prcticas de los rivales en los procedimientos
legales.

Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posicin actual de una

compaa, sino que tambin presentan a los competidores un objetivo
mvil.

Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones
de la industria y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los
movimientos de los posibles agresores.

Siempre es preferible una defensa mvil a una estacionaria. Un segundo

enfoque de la estrategia defensiva incluye el envo de seales de contra
defensivas fuertes en caso de que el retador ataque. Se pueden enviar seales a
los posibles retadores por medio de:

Anunciar pblicamente el compromiso de mantener la participacin actual

del mercado.

Anunciar pblicamente los planes de aumentar la capacidad de produccin

a fin de satisfacer el crecimiento de la demanda.

Proporcionar por adelantado informacin acerca de un nuevo producto o

nueva tecnologa o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que
los retadores retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones
anunciadas.

Comprometer pblicamente a la compaa con una poltica de igualar los

precios o trminos ofrecidos por los competidores.

Dar una slida respuesta a los movimientos de los competidores dbiles

para aumentar la imagen de la compaa de ser un defensor duro.

Estrategias de globalizacin de los mercados. Participar en

los mercados internacionales
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 La Globalizacin implica operar con costos relativamente bajos, como si el
mundo entero o las regiones ms importantes, fueran una sola entidad. Vender lo
mismo y de la misma forma traer como consecuencia un cambio significativo de
decidir adoptar nuevas formas de gestin dentro de las empresas enmarcadas en
la nueva corriente del mercado global, ya que la base de apoyo de este proceso
es un alto nivel de competitividad. Por otro lado, la Integracin Econmica est
orientada a la eliminacin de las barreras econmicas del comercio de bienes y
servicios entre pases.

La eficiencia de la Integracin se fundamenta en los beneficios de la expansin

del comercio. Estos se derivan de las ventajas que ofrece un mercado ampliado al
posibilitar una mayor eficiencia interregional en la utilizacin de los recursos,
mayores condiciones de competitividad y niveles generales de productividad
superiores.

La creciente globalizacin e integracin de los mercados y el cambio

tecnolgico caracterizan a los negocios de hoy. Los gerentes enfrentan nuevos
retos cada da; competencia global, complejas fuerzas sociales, innovaciones y
cambios tecnolgicos, por lo que las empresas requieren de ejecutivos con
capacidad para mantener e incrementar la satisfaccin de los clientes, la
participacin de mercado y las utilidades. Estos nuevos procesos ya estn
exigiendo que se tomen en cuenta nuevos patrones al momento de desarrollar una
estrategia empresarial; es decir los cursos de accin y aplicacin de los recursos
de la empresa con el propsito de alcanzar los objetivos determinados, que
arrojen unos resultados positivos.

Existen nuevas pautas a las cuales deben ajustarse las empresas del mundo
para adecuar a los proceso de globalizacin e integracin. Algunas de las pautas
ms importantes a seguir para las empresas que pretenden sobrevivir en el actual
orden econmico son:

Orientacin de la empresa frente a la fuerte competencia interna con los

productos importados libremente y otras debern orientarse a la

17
 exportacin, y por ende a un esquema ms competitivo. Esto implica que
los sistemas de operacin adquieran una especializacin y automatizacin,
acompaados de una tecnologa de vanguardia que les permita ser ms
giles y eficientes adems de mantenerse al trote de la revolucin
tecnolgica y los cambios que sta patrocina.

Introducir los conceptos de calidad y servicios que las encaminen a la

bsqueda incesante de la calidad en todas las actividades que realiza una
empresa y competir en un mercado donde sus nuevos clientes buscan unos
bienes y servicios que cumplan con los valores que ellos desean, sin
importar de donde provengan o donde se han creado.

Debido al gran avance de la tecnologa y su rpida dispersin las

compaas deben asociarse hasta con sus propios competidores como
forma de mantenerse actualizados.

Las empresas deben ser ms giles y eficientes en todos sus procesos ya

que los incesantes cambios en la economa mundial provocan desvos en el
comportamiento del mercado.Mientras ms rpido las empresas pueden
cambiar su rumbo hacia donde se dirige el mercado, en mejor posicin
estarn para seguir compitiendo, lo cual implica:

1. Que los mecanismos de planeacin, organizacin y control sean lo

suficiente flexibles para permitirles adecuarse a las nuevas condiciones
imperantes.

2. Las empresas debern orientarse hacia el futuro, con una mentalidad a

largo plazo y con una estrategia de carcter ofensivo, orientadas al
crecimiento, por medio de la innovacin y el cambio.

El proceso de globalizacin consiste en operar con costos relativamente bajos

como si el mundo entero o las regiones ms importantes de las ciudades fueran
una sola entidad. Es considerar al mundo como mercado, fuente de insumos y

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espacio de accin, tanto para la produccin como para la adquisicin y la
comercializacin de productos. Su principal caracterstica es que es un fenmeno
que tiene como motor de crecimiento econmico a un comercio internacional que
se incrementa de manera predominante, teniendo su base de apoyo en un
elevado nivel de competitividad y que se centra en dirigirse a otras economas
para servirlas con calidad, precio y confiabilidad en un marco regulatorio que debe
hacer del comercio el nuevo impulsor de la economa mundial. Como fenmeno de
mercado, la globalizacin tiene su impulso bsico en el proceso tcnico y
particularmente en la capacidad que a partir del mismo tiene un pas de mover
bienes, servicios, dinero, personas e informaciones.

Estrategias de posicin, mercado contra la competencia

La estrategia de posicionamiento es un proceso mediante el cual se desarrolla

una estrategia que tiene como objetivo llevar nuestra marca, empresa o producto
desde su imagen actual a la imagen que deseamos.

Cuando llevamos a cabo una estrategia de posicionamiento, es recomendable

tener en cuenta los siguientes factores:

La diferenciacin es un factor importante dentro del posicionamiento.

Posicionarse junto a la mayora no suele ofrecer ninguna ventaja.

El mejor posicionamiento es aquel que no es imitable, si los competidores

pueden imitarlo en el corto plazo, perderemos la oportunidad de
diferenciarnos.

El posicionamiento de nuestra marca tiene que proporcionar beneficios que

sean relevantes para el consumidor.

Es importante posibilitar la integracin de la estrategia de posicionamiento

dentro de la comunicacin de la compaa.

La posicin que deseamos alcanzar debe ser rentable.

19
 El posicionamiento de nuestra marca debe entenderse como un proceso de
perfeccionamiento de nuestra marca, incremento de nuestro valor aadido y
bsqueda de ventajas competitivas.

Tipos de estrategias de posicionamiento:

Basada en un atributo: centra su estrategia en un atributo como puede ser la

antigedad de la marca o el tamao. Las marcas que basan su estrategia de
posicionamiento en un solo atributo, pueden fortalecer su imagen en la mente del
consumidor con mayor facilidad que las que intentan basar su posicionamiento en
varios atributos.

En base a los beneficios: destaca el beneficio de un producto, como pueden

ser el aliento fresco proporcionado por un chicle o los dientes blancos prometidos
por un dentfrico blanqueador.

Basada en el uso o aplicacin del producto: destaca la finalidad de un producto,

como pueden ser las bebidas energticas para los deportistas o los productos
dietticos destinados a personas que quieren perder peso.

Basada en el usuario: est enfocado a un perfil de usuario concreto, se suele

tener en cuenta cuando la marca quiere diversificar, dirigindose a un target
diferente al actual. Una forma bastante efectiva de posicionamiento es que una
celebrity sea la imagen asociada a la marca, de este modo es ms sencillo
posicionar nuestra marca en la mente de los perfiles que se sientan indentificados
o que aspiren a ser como esta celebrity.

Frente a la competencia: explota las ventajas competitivas y los atributos de

nuestra marca, comparndolas con las marcas competidoras. Es una estrategia
que tiene como ventaja que las personas comparamos con facilidad, as que
conseguir que nuestra marca este comparativamente posicionada por encima de
las dems, puede suponer una garanta de compra. No siempre nos podemos
posicionar frente a la competencia como la mejor marca o la marca lder, as que
esta estrategia presenta dos variaciones:

20
 Lder: es el que primero se posiciona en la mente del consumidor y consigue
mantener su posicin.

Seguidor o segundo del mercado: la estrategia del nmero dos puede

fundamentarse en aspectos como ser una alternativa al lder o una opcin ms
econmica.

En base a la calidad o al precio: el producto basar su estrategia en esta relacin

de calidad y precio, o centrarse nicamente en uno de los dos aspectos,
transmitiendo por ejemplo, desde un precio muy competitivo a un precio muy
elevado, que habitualmente est vinculado a la exclusividad o al lujo.

Segn estilos de vida: este tipo de estrategia de posicionamiento se centra en

los intereses y actitudes de los consumidores, para dirigirse a ellos segn su estilo
de vida.

Cadenas de valor, proveedores, cmo conforman y su

importancia proveedores-cliente-mercado

La cadena de valor es una herramienta estratgica usada para analizar las

actividades de una empresa y as identificar sus fuentes de ventaja competitiva. El
concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985 a partir de la
publicacin del libro The Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance, del profesor Michael Porter, quien se bas en la idea de los sistemas
empresariales, desarrollada por la firma McKinsey & Co. a comienzos de la misma
dcada.

La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en
los productos y servicios que ofrece a sus clientes, as que cabe preguntarse de
qu se trata o a qu se refiere ese valor.

Un concepto fundamental de la teora de Porter es el de margen. El margen es

el valor que los productos y servicios de la compaa tienen desde el punto de
vista de los clientes, menos los costos.

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 La cadena de valor es la herramienta empresarial bsica para analizar las
fuentes de ventaja competitiva, es un medio sistemtico que permite examinar
todas las actividades que se realizan y sus interacciones. Permite dividir la
compaa en sus actividades estratgicamente relevantes a fin de entender el
comportamiento de los costos, as como las fuentes actuales y potenciales de
diferenciacin. (Porter, p.51)

Los proveedores

Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan
en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de
los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los
beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con
sus propios precios.

Los proveedores son los que inician el canal del sistema micro ambiental de la
empresa, ya que el origen de los productos que llegan al consumidor est en los
recursos que suministran para su produccin y comercializacin.

La importancia de los proveedores es vital debido a que inciden en gran

medida en la oferta de la empresa, pudiendo transformarse las relaciones
establecidas con ellos en una ventaja competitiva: de su adecuada gestin
depende el precio final del producto, su calidad e incluso su potencial oferta al
mercado.
El empresario debe ser consciente de la importancia de escoger bien a los
proveedores y establecer con ellos acuerdos claros y bien especificados. Deber
estudiar el mercado de proveedores antes de decidirse por unos u otros e
identificar sus modos de trabajar.

Clientes

Los flujos de dinero que reciben las empresas por la venta de sus
productos estn determinados por la fidelidad de sus clientes. Cuando stos
pierden la confianza en su empresa de referencia y cambian de empresa

22
desplazan sus flujos de dinero, poniendo en riesgo la estabilidad financiera y hasta
puede la supervivencia de la empresa defenestrada.

Para que los clientes no se vayan y abandonen a su suerte a las empresas,

stas trabajan continuamente en mantener unos costes unitarios (o porcentuales)
competitivos, sino seran desplazadas del mercado por los oferentes ms
eficientes de productos similares. Muchas veces, el uso de la tecnologa es la que
propicia unos menores costes, pero en otras ocasiones las empresas no tienen
ms remedio que disminuir el coste unitario de la mano de obra por cada unidad
producida o se produce una rebaja de salarios, o se rebajan los costes de
sociales y otros que impone la legislacin laboral, o se producen despidos.

Mantener unos niveles ptimos de rentabilidad y de eficiencia en las empresas

son los que garantizan el empleo y los niveles de salarios que pueden percibir sus
trabajadores

Mercado

El mercado se compone de una de las actividades econmicas ms

importantes que ha realizado el ser humano a travs de los tiempos: el comercio.
Cuando hablamos de mercado hacemos referencia al hecho de que esas
actividades comerciales son reguladas y organizadas ya que no son realizadas de
manera individual si no que suponen siempre la participacin de un nmero
importante de personas. El concepto de mercado puede ser entendido en varios
sentidos, por ejemplo cuando se habla del lugar fsico en el que suceden todos
estos actos comerciales o como actividad general en s que engloba a un sinfn de
intercambios comerciales simultneos.

Hoy en da el mercado es la actividad econmica principal mundial ya que es la

que pone en contacto a todas las sociedades entre s independientemente del tipo
de gobierno, religin, cultura o forma de vida que lleven. El mercado es,
justamente, la actividad econmica ms dinmica porque permite a los diferentes
grupos y sociedades entrar en contacto con otras realidades que no slo
enriquecen su vida con productos diferentes y variados si no que tambin permite
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conocer datos y elementos particulares de otras culturas, incluso a veces muy
lejanas.

El mercado adems es sumamente importante en lo que se refiere a polticas

econmicas que varan entre dejar todo librado a las leyes del mercado o
mantenerlo controlado y dominado desde el Estado para evitar crisis, situaciones
de emergencia, etc. Mientras que las posturas liberales siempre buscaron
defender la libertad de mercado y limitar as la intromisin del Estado o de los
gobiernos en las actividades econmicas, las posturas tales como el comunismo,
el socialismo o el nacionalismo suponen mayor injerencia del Estado para regular
las leyes comerciales y establecer as un mercado organizado y controlado. De
cualquier modo, ambas prueban que el rol de los mercados tanto nacionales como
internacionales son hoy en da centro de discusiones no slo econmicas si no
tambin polticas y sociales.

Conclusiones

Dentro del mercado global, se ha sabido que no es simplemente un asunto

sencillo de vender y generar, bien sabemos que todo ello concierne, hasta aqu
analizado, un estudio de la estructura del mercado y, por otra parte hablando del
tema aqu, de estrategias y perfil de emprendedor para generar el xito deseado
de la empresa. Por esta parte, creo conveniente decir que las estrategias en el
mercado pueden ser tan violentas como tambin prudentes, es decir: Depende
mucho del lder, del objetivo, de la forma en que presentamos nuestro producto, de
nuestros clientes, de todo ello que implique una forma de generar una estrategia,
nos veremos o reflejaremos nuestra naturaleza como empresa al momento de
competir en un mercado global y fuertemente activo.

Creo haber dejado lo suficientemente claro cmo juegan las estrategias, el

porqu de stas a partir del concepto de competitividad, la dinmica de las
estrategia dentro de la ofensiva y defensiva, la diferenciacin para crear conceptos

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de consumo. Todo ello, es parte del mercado, se ha vuelto o denominado
Marketing, pero esto ha sido desde siempre, desde que la forma de generar ms
venta se convirti en un asunto tanto de lderes como de esttica en los productos
que se venden.

Sin las estrategias, lamentablemente el emprendedor o la empresa estn

condenadas a caer, colapsar, a la bancarrota. Por lo que parece ser necesario
usar cada una de estas estrategias a nuestro favor sin caer en la imprudencia o
bestialidad, siempre usando la responsabilidad que tenemos como
emprendedores con la empresa para no caer en lo absurdo o lo exagerado, cosas
que podran llevar a la empresa a la quiebra.

Doy por terminado este tema, y doy por hecho el haber dejado la relevancia de las
estrategias en el mercado para el progreso, crecimiento y expansin de cualquier
empresa emprendedora dentro del mercado globalizado.

Ficha bibliogrfica

http://mundonegocios.net/las-ventajas-de-la-competencia-para-los-consumidores/

http://pyme.lavoztx.com/las-ventajas-de-la-competencia-monoplica-5744.html

http://www.gestiopolis.com/estrategias-y-ventajas-competitivas/

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https://www.emprendices.co/estrategias-de-crecimiento-empresarial/

http://www.gestiopolis.com/estrategias-marketing-entorno-globalizado/

http://marketingyconsumo.com/estrategias-de-posicionamiento.html

25
Porter, Michel E. Ventaja competitiva. Creacin y sostenimiento de un desempeo
superior. Compaa Editorial Continental, 1991.

http://www.gestiopolis.com/que-es-la-cadena-de-valor/

http://www.gurusblog.com/archives/importancia-cliente-empresas/09/10/2012/

http://www.importancia.org/mercado.php

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