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MELHORIA CONTNUA DOS PROCESSOS E COMBATE AO DESPERDCIO

ATRAVS DA FERRAMENTA QFD: O CASO DA METALRGICA

CONTINUOUS IMPROVEMENT PROCESS AND WASTE REDUCTION THROUGH


A QFD TOOL: THE CASE OF A METALLURGIC PLANT

Leoni Pentiado Godoy* E-mail: leoni_godoy@yahoo.com.br


Alexandre Chapoval Neto** E-mail: alexandreacn@bol.com.br
Daniel Benitti Lorenzett* E-mail: dlorenzett@gmail.com
dio Patric Guarienti* E-mail: edioguarienti@yahoo.com.br
*Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), Santa Maria, RS
** Sociedade Educacional Trs de Maio (SETREM), Trs de Maio, RS

Resumo: Este trabalho prope a utilizao do QFD para melhoria contnua dos processos produtivos
e combate ao desperdcio. Para coletar as informaes empregou-se a observao simples e um
questionrio com perguntas fechadas aplicado aos colaboradores, representando 88,75% da
populao que atua nos processos produtivos de uma indstria do setor metal mecnico, localizada
no Estado do Rio Grande do Sul. O QFD um mtodo eficiente de planejamento da qualidade, pelo
fato de fornecer um diagnstico da realidade que subsidia a definio de aes de melhoria com
vistas ao combate do desperdcio. Aes foram definidas proporcionando melhoria da comunicao
entre os setores, possibilitando o fornecimento de produtos com especificaes que atendem aos
requisitos dos clientes, nos prazos e quantidades corretas, a um custo mnimo e plena satisfao das
pessoas envolvidas com a empresa. A implementao dessas aes reduz os desperdcios, minimiza
o trabalho adicional, maximiza o trabalho efetivo e aumenta a lucratividade.

Palavras-chave: Qualidade. Planejamento. Desperdcios. Melhoria continua. QFD.

Abstract: This paper proposes the use of QFD for the continuous improvement of production
processes and waste reduction actions. To collect the information we used the simple observation and
questionnaire with closed questions applied to employees, representing 88.75% of the population that
works in the production processes of an industry of metal-mechanic sector, located in Rio Grande do
Sul. QFD is an effective method of quality planning, because it provides a diagnosis that underpins the
definition of improvement actions aimed at combating waste. Actions were set providing improved
communication between the sectors, enabling the delivery of products with specifications that meet
customer requirements, on time and the right amounts, at a minimum cost and satisfaction of those
involved with the company. The implementation of these actions reduces waste, minimizes the extra
work, maximizes effective labor and increases profitability.

Keywords: Quality. Planning. Waste. Continuous improvement. QFD.

1 INTRODUO

Produzir produtos com qualidade uma atividade que envolve muitas


variveis, exigindo anlise permanente do processo produtivo e gerencial. Para

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Paladini (2004) trata-se de uma ao dinmica, onde so identificados elementos
que surgem no ambiente interno ou externo e que precisam ser gerenciados para a
melhoria contnua das atividades e, por consequncia geram melhorias nos
produtos.
neste contexto que se apresenta o mtodo QFD. Fundamenta-se em
desdobrar os requisitos do consumidor transferi-los ao produto e aos procedimentos
de produo, de modo a assegurar a satisfao dos usurios (AKAO, 1990).
Entretanto, para atender satisfatoriamente a qualidade exigida pelo consumidor
necessrio gerir a qualidade nas atividades produtivas das organizaes. Para Neto
(1992), os fatores que afetam a qualidade dos produtos so divididos em dois
grupos: a tecnologia, composta pelos equipamentos, materiais e mtodos de
trabalho; e o grupo humano, do qual fazem parte os operadores, os supervisores e
as demais pessoas da empresa.
Portanto, o presente trabalho tem como objetivo apresentar a utilizao do
mtodo QFD, ouvindo e traduzindo a voz do cliente interno, para gerar aes de
melhoria contnua nos processos produtivos de forma a combater o desperdcio na
indstria.
Para desenvolver a pesquisa tornou-se necessrio apresentar a situao
problemtica que orientou os estudos tericos e prticos acerca do assunto
proposto. O presente estudo foi desenvolvido no intuito de reunir subsdios para
responder a seguinte questo: o mtodo QFD possibilita a definio de melhorias
nas atividades de produo com vistas ao combate de desperdcios?
Nesta pesquisa, o diferencial da utilizao do mtodo QFD, reside no fato de
valorizar o cliente interno como um elemento fundamental garantia da qualidade
dos produtos ofertados ao cliente externo.

2 QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD)

O Desdobramento da Funo Qualidade (QFD) constitui-se em um mtodo


interfuncional de apoio ao desenvolvimento de produtos e servios, a partir da
interpretao das necessidades e desejos dos clientes (AKAO, 1990; PINNA e
CARVALHO, 2008; MIGUEL, 2009; LUCAS FILHO, PIO e FERREIRA, 2010;

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VOLPATO et al., 2010; PRASZKIEWICZ, 2011; VINODH e RATHOD, 2011; DIAS
JUNIOR et al., 2012).
O desafio est em buscar a racionalizao, modernizao e competitividade,
na qual, a qualidade indispensvel. Requer tambm, um esforo integrado de
todas as fases do processo produtivo em virtude da responsabilidade na agregao
de valor ao produto final. Neste contexto que se apresenta o QFD (Quality
Function Deployment), que traz mtodos para otimizar as caractersticas do produto
e a alocao de recursos (PRASZKIEWICZ, 2011). Trata-se de uma tcnica de
melhoria que trabalha os problemas de qualidade desde o incio do projeto do
produto at a fase de seu desenvolvimento, garantindo que as exigncias dos
clientes sejam traduzidas com preciso em requisitos tcnicos que garantem a
qualidade (AKAO, 1990; STEVENSON, 2007; HUAI, 2009; LIU, 2009; VINODH, e
RATHOD, 2011).
O QFD um mtodo que procura assegurar a qualidade dos produtos a partir
da identificao e desdobramento das exigncias do cliente interno, relacionando as
necessidades da qualidade o que se espera com os requisitos da qualidade
(AKAO, 1990; FERNANDES e REBELATO, 2006; LUCAS FILHO, PIO e FERREIRA,
2010; PINTO e PAIVA, 2011; VINODH e RATHOD, 2011), trazendo benefcios ao
processo de produo e atendendo a qualidade exigida pelo mercado.
O QFD um mtodo pouco explorado, que representa um bom campo de
pesquisa, devendo levar em considerao as variveis internas e externas e suas
ligaes que afetam o processo de deciso (OSORIO, ARANGO e RUALES, 2011;
DIAS JUNIOR et al., 2012).
Para atingir os requisitos competitivos as empresas precisam desenvolver
meios para ouvir os clientes, assimilando rapidamente essas informaes, tendo no
QFD uma ferramenta para sistematizar e transformar os desejos do consumidor em
caractersticas tcnicas de produtos (MIGUEL, 2009; NINOSKA et al., 2009; LUCAS
FILHO, PIO e FERREIRA, 2010; PINTO e PAIVA, 2011; PRASZKIEWICZ, 2011;
VINODH e RATHOD, 2011). O QFD uma importante metodologia para traduzir a
voz do cliente (subjetiva) em requisitos mensurveis (objetivos) que permeiam e
orientam todas as fases do processo de desenvolvimento de produtos e servios
garantindo a satisfao do cliente (AKAO, 1990; CARNEVALLI e MIGUEL, 2007).

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No Brasil, vrios artigos e livros j foram pblicos acerca da aplicao do
mtodo QFD, como por exemplo: Akao (1990), Miguel (2003), Carvenalli, Miguel e
Calarge (2003), Nascimento (2003), Wagner (2004); Cheng e Melo Filho (2007). No
entanto, a grande maioria das empresas brasileiras ainda no conhece e,
consequentemente, deixa de utilizar o potencial e as vantagens do emprego desta
metodologia.
O QFD est subdividido em Desdobramento da Qualidade (QD) e
Desdobramento da Funo Qualidade no sentido restrito (QFDr) (AKAO, 1990;
CHENG e MELO FILHO, 2007; MELO FILHO e CHENG, 2007). O QD pode ser
entendido como o desdobramento da qualidade, utilizando a lgica de causa e
efeito, partindo-se da voz do cliente para definir as caractersticas de qualidade dos
produtos, de forma a alcanar um valor que ser entendido como parmetro de
controle e o QFDr conhecido por Desdobramento da Funo do Trabalho objetiva
especificar o que precisa ser realizado para se obter a qualidade projetada que
satisfaa as necessidades dos clientes (AKAO, 1990; CHENG, 2003; CHENG e
MELO FILHO, 2007). Os autores citados conceituam como um processo sistemtico
de desdobramento do trabalho da ao gerencial de planejamento da qualidade
(Gesto do Desenvolvimento do Produto) em procedimentos gerenciais e tcnicos
para serem cumpridos pelas reas funcionais da empresa.
Cheng e Melo Filho (2007), descrevem que na parte do QFDr ou
desdobramento do trabalho, o mtodo QFD trata da forma mais eficaz e eficiente, ou
pelo menos, quais so as melhores alternativas, de assegurar a qualidade requerida
atravs do emprego de trabalho humano e de equipamentos disponveis.
Portanto, se no QD efetua-se o desdobramento da qualidade exigida pelo
cliente por meio da construo da matriz da qualidade, no QFDr realiza-se o
planejamento dos meios para atingir a qualidade projetada, considerando os
recursos disponveis.

3 PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

O presente estudo foi classificado como estudo de caso, pois descreve uma
aplicao prtica do mtodo QFD, em uma nica organizao, fornecendo
conhecimento aprofundado de uma determinada realidade. Concomitante ao estudo

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de caso ocorreu um trabalho de pesquisa-ao. Esta situao fica evidente durante
o desenvolvimento da pesquisa, pois neste estgio do trabalho o pesquisador se
caracteriza como um colaborador do processo, pois no ocorre o simples
levantamento dos dados, mas sim h uma efetiva interferncia na realidade dos
fatos observados.
Para realizar esta pesquisa se utilizaram as etapas descritas na sequncia.
Etapa 1 Aps a seleo da empresa partiu-se para a formao da equipe
de trabalho que operacionalizou a pesquisa, era composta por representantes da
rea de Produo: de corte, dobra, usinagem, solda, montagem, pintura e controle
da qualidade.
Etapa 2 A equipe empregou a tcnica do Brainstorming para gerar as ideias
nas reunies com os vrios participantes da equipe. A coordenao dos trabalhos foi
realizada pelo autor da pesquisa e pelo coordenador da produo.
Etapa 3 A equipe organizou o Quadro 1, com as descries das reas que
compe os principais processos que so: administrativo, negcios e industrial. Para
cada rea foi feita a descrio e definidas as suas principais atividades (Quadro
1).Tambm o Quadro 2 apresenta a descrio dos subprocessos. Alm do
pesquisador organizar a Figura 1 para conhecer as interaes que ocorriam entre os
processos.
Etapa 4 - A fim de agrupar as ideias levantadas no Brainstorming utilizou-se o
mtodo KJ, que consiste em sistematizar e hierarquizar as informaes por
afinidade. Com base neste mtodo as ideias levantadas pelo grupo foram
organizadas, formando nveis, considerando a afinidade dos registros.
Etapa 5 - para a coleta das informaes empregaram-se outras duas
ferramentas importantes: observao simples e questionrio com perguntas
fechadas. O questionrio foi til na avaliao de dois aspectos fundamentais: grau
de importncia atribudo pelo colaborador para cada requisito de qualidade
identificado e, condies atuais de cada exigncia nas atividades produtivas da
organizao.
Foram distribudos 80 questionrios aos colaboradores que atuam no
processo de produo, destes obteve-se o retorno de 71, o que representa 88,75%
das avaliaes entregues.

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Etapa 6 para a anlise e interpretao dos dados, foi construdo um modelo
conceitual. O modelo conceitual formado pelo conjunto de tabelas e matrizes de
um determinado desenvolvimento (CHENG, 2007). Este desenvolvimento pode estar
relacionado a qualquer produto ou servio.
A estruturao do modelo conceitual segue a lgica dos sistemas: entrada,
processo e sada. A estruturao encaminhada considerando o resultado final que
se deseja obter. Portanto, o percurso percorrido pelas tabelas e matrizes visa
fundamentalmente qualidade do produto final.
Considera-se que algumas decises metodolgicas esto diretamente
relacionadas escolha da abordagem mais adequada ao endereamento da
questo de pesquisa, enquanto que outras decises so relativas aos
procedimentos e conduo.
O presente estudo constitui-se em um trabalho particular, no podendo ser
inteiramente reaplicado em outras situaes, pois tanto o modelo conceitual quanto
as tabelas e matrizes so especficos para cada contexto.

4 AMBIENTE DE PESQUISA

A empresa em estudo atua no ramo de produo de peas para mquinas,


implementos agrcolas e rodovirios. Os produtos tm como destinao montadoras
que os comercializam no mercado interno brasileiro e tambm, para vrios pases de
diferentes continentes. Internamente a empresa gerida por trs reas:
administrativo, negcios e industrial, (Quadro1).

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Quadro 1 - Descrio dos principais processos
Principais Atividades
Processo Descrio
Entrada de Informaes Sada de Informaes
Gerncia da rea Necessidade de mquinas e Oramentos; Metas (reunio
fiscal, contbil; equipamentos; Oramentos de anlise crtica); Entrevista,
Administrativo

Controle de contas aprovados; Estabelecimento seleo, compras e


a receber e a de metas; Decises gerenciais; informaes dos clientes;
pagar; Contratao/demisso de mo Descontar, pagar duplicatas,
Aprovao de de obra especializada; Contato aprovao ou no de clientes.
crdito dos com cliente; Duplicatas a
clientes. receber/ pagar; Anlise de
novos clientes.
Responsvel pelo Lista de matria prima Realizao da compra;
planejamento dos necessria produo; Avaliao ou reavaliao de
setores de vendas, Cadastro de fornecedores fornecedores.
Negcios

compras, aprovados na lista; Ordem de


suprimentos e compra; Ideias de clientes.
logstica e seus
respectivos
subprocessos.
Responsvel por Anlise de necessidade de Lanamentos de pedidos;
planejar, organizar, compra de matria prima; Produo e entrega conforme
dirigir e controlar a Emenda de pedido, acordado; Anlise de custos;
Industrial

produo e seus quantidade; Previso de Ordem de produo; Data de


respectivos entrega do fornecedor; entrega; Sequencia
processos Previso de entrega para o operacional.
produtivos. cliente; Sugestes para o
produto; Informaes dos
clientes.
Fonte: Pesquisa (2010)

As interaes que ocorrem entre os processos da empresa estudada podem


ser visualizadas na Figura 1. Os processos planejados pela organizao devem
estar claramente definidos e integrados, e tambm desdobrados de forma eficiente,
sendo geridos e melhorados continuamente. Eles acabam sendo elementos chave
tanto para a tomada de deciso quanto para aes corretivas na gerao de
indicadores de desempenho. Assim imperativo empregar meios adequados para
gerenciar as interaes e as sequencias entre os processos.
Os processos por sua vez esto divididos em subprocessos (Quadro 2), que
so constitudos por conjuntos de atividades correlacionadas, que executam uma
parte especfica do processo, do qual recebe insumos e para o qual envia o produto
do trabalho realizado por todas as atividades.

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Figura 1 - Interao entre os processos
ADMINISTRATIVO

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1- Contato com cliente
2- Oramento
22 3- Oramento aprovado
5 4- Pedido do cliente
23 5- Anlise de crdito
6 6- Resultado da anlise de crdito
CLIENTES INDUSTRIAL 7- Pedido aprovado
PCP
8- Gerar recursos
8
9- Liberao de recursos
1 10- Ordem de compra
9 16 11- Necessidade de compra
2
4 10 17 12- Desenvolv. de fornecedor
3 13- Efetivao da compra
7 14- Inspeo de recebimento
NEGCIOS 11
18
24 15- Resultado da inspeo
16- Confirmao da produo
Feedback 19
17- Inspeo produo
12 13 14 18- Aes corret./preventiva
Fluxo de 20 19- Produto final
informaes
20- Inspeo final
3
QUALIDADE 21- Pr nota
22- Entrega ao cliente
23- Comunicao com cliente

Fonte: Pesquisa (2010)

Quadro 2 - Descrio dos subprocessos da organizao


Subprocesso Descrio Principais Atividades
Visa o controle e anlise dos pedidos do Conhecimento dos processos,
Vendas cliente; possibilidade de fabricao, preo e capacidade produtiva da empresa e
prazo. programas.
Aquisio de matria prima e servios; Realizao de compra; Avaliao ou
Inspeo de recebimento da matria prima e reavaliao de fornecedores;
Suprimentos
componentes relevantes para o produto; Identificao do produto; Anlise de
Controle de estoque e processo terceirizado. processos que so terceirizados.
Define o transporte interno e externo da
Logstica Transporte interno; Transporte externo.
empresa.
MEPRO
Planejar e desenvolver os processos Definir os processos para otimizar a
(Mtodos e
necessrios para a realizao do produto. produo.
Processos)
PCP - Lanamento de pedidos; Controle da
Processo que interliga: compras x produo x
(Planejamento Produo e entrega; Anlise de custos;
vendas; Controla a produo, custos e
e Controle da Ordem de produo; Data de entrega;
oramentos.
Produo) Sequncia operacional.
Transformao da matria-prima em produto
Ordem de servio que contem: data de
com processos monitorados e inspecionados
Produo entrega, quantidade, tipo de matria-
atravs de procedimentos, instrues de
prima e operaes.
trabalho e sequncia operacional.
Recrutamento e seleo de pessoas, alm de Seleo de currculos para contratar
Gesto de passar todas as informaes cabveis para os novos colaboradores; Necessidade de
pessoas novos colaboradores; Elaborao de plano treinamentos; Execuo das rotinas de
anual de treinamento. Rh.
Responsvel pela segurana, atendimento,
Servios/Apoio comunicao, suporte para sistema Comunicao interna e externa.
informatizado, organizao e limpeza.
Fonte: Pesquisa (2010)

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O subprocesso de produo possui uma srie de atividades que formam um
conjunto de procedimentos executados a fim de produzir determinados resultados.
As atividades do subprocesso produo e suas respectivas tarefas podem ser
observadas no Quadro 3.
Quadro 3 - Descrio dos subprocessos de produo
Subprocesso Produo
Atividades Tarefas
Receber matria prima do fornecedor; Separar matria prima para incio aos
Expedio processos; Anexar os desenhos das peas matria prima; Encaminhar produto
acabado para o cliente.
Usinagem Realizar servio de torno, furadeira, mandrilhadora e serra.
Estamparia Realizar servio de estampa.
Dobra Realizar servio de guilhotina, Realizar servio de dobragem.
Colocar peas e conjuntos em posio para soldagem; Montar chassis; Verificar
Montagem
cotas.
Solda Realizar servio de solda; Retirar cordes de soldas para eventuais retrabalhos.
Retirar respingo de solda; Retirar pontos de solda; Rebarbar chapas que foram
Rebarbagem
trabalhadas; Fazer acabamentos para melhorar a esttica do produto.
Pintura Aplicar fundo; Pintar; Realizar acabamento de pintura.
Montagem
Realizar a montagem dos subconjuntos; Realizar a montagem da usina.
final
Verificar conformidade da matria prima; Verificar
Recebimento da matria-
especificao da matria prima; Verificar apresentao
prima
da matria-prima.
Montagem Verificar cotas; Verificar dimenses.
Qualidade
Verificar cordes de solda; Verificar esttica do cordo
Solda
de solda.
Verificar pintura; Fazer inspeo final; Autorizar
Pintura
liberao para entrega ao cliente.
Fonte: Pesquisa (2010)

Para verificar a sequencia das atividades do processo de produo utilizou-se


o fluxograma, permitindo uma viso integrada do processo; a visualizao de
detalhes crticos do processo; a identificao do fluxo do processo e das interaes
entre os subprocessos; a identificao dos pontos de controle potenciais e; a
identificao de inconsistncias e pontos frgeis. O fluxograma das atividades
produtivas, desde a chegada da matria prima at a expedio do produto acabado
(Figura 2).
O primeiro estgio do processo de produo o recebimento da matria-
prima do fornecedor pelo Setor da Qualidade que verifica a apresentao,
especificao e conformidade. A matria prima em conformidade com as
especificaes encaminhada prxima atividade do processo: usinagem; dobra e
corte. H peas que so trabalhadas somente pela atividade do corte e outras que,

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alm do corte, so usinadas e dobradas. A distribuio da matria-prima para o
incio da produo feita de acordo com a primeira atividade a ser executada, sendo
que a partir da segue o fluxo normal da produo.
As chapas depois de cortadas, usinadas e dobradas so encaminhadas para
a montagem. Nesta etapa, as peas e conjuntos so dispostos em suas posies
conforme definido no projeto. Para a disposio das peas e conjuntos a equipe de
montagem utiliza gabaritos e instrumentos de medio. Na montagem so utilizados
os desenhos industriais para o correto dimensionamento de cotas e posies das
peas e conjuntos. Quando as peas e componentes esto montados em suas
posies, o Setor da Qualidade de posse de um plano de inspeo faz uma
verificao para examinar se as peas e componentes esto acoplados nas
posies corretas, segundo as especificaes do projeto.
Como forma de controle, o Setor da Qualidade disponibiliza aos encarregados
das atividades de montagem, solda e pintura, planos de inspeo que devem ser
preenchidos e assinados, informando sobre a realizao das inspees. Este plano
de inspeo confeccionado com base no projeto do fornecedor e nas no
conformidades encontradas em inspees anteriores. Mesmo assim, quando o Setor
da Qualidade detecta no conformidades nas inspees, retrabalhos precisam ser
feitos.
Na prxima etapa do processo a equipe, solda as peas e conjuntos, aps o
Setor da Qualidade faz uma nova inspeo para verificar as dimenses dos cordes
de solda, a esttica do produto e se o processo de fuso uniu os componentes
conforme determinado no projeto. Ainda, ocorre a atividade de rebarbagem para
retirada dos respingos, pontos de solda, acabamento dos cantos e conjuntos. Aps,
as peas e conjuntos so pintados e o Setor da Qualidade faz a inspeo e autoriza
a montagem final do produto e novamente inspecionado, estando em
conformidade liberado para expedio e encaminhado ao cliente. Observa-se que
apesar da realizao de vrias inspees durante todo o processo produtivo, no
momento da inspeo final para liberao possvel verificar ainda, a existncia de
algumas no conformidades e a necessidade de retrabalhos.
No processo produtivo ocorrem falhas que comprometem a qualidade e
produtividade do processo, sendo necessria a tomada de algumas providncias
para evitar que esses tipos de erros aconteam.
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Figura 2 - Fluxograma do processo produtivo
Incio

Recebimento de
matria-prima

Anlise do
Devoluo ao N setor da
fornecedor qualidade na MP
ok?

Usinagem Dobra Corte

Montagem

Setor da N
qualidade
ok?

Solda

Montagem final

Setor da N
qualidade
ok?
N Setor da
qualidade
ok? S

Rebarbagem
S

Expedio
Pintura

Cliente

S Setor da N
qualidade
ok?
N N
Sucata Retrabalhar? ok?
S

Fim

Fonte: Pesquisa (2010)

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Estes problemas provocam atrasos na produo e o desperdcio de matria
prima, mo de obra, solda, mquina e equipamentos, aumentando com isso os
custos e diminuindo a competitividade da empresa no mercado.

5 MODELO CONCEITUAL, METODOLOGIA DO QFD E COMPOSIO DAS


MATRIZES

O QFD se apresenta como mtodo eficiente de converso dos requisitos de


qualidade em aes tcnicas de melhoria, permitindo a introduo dos desejos dos
clientes nos projetos dos produtos possibilitando a fabricao de itens confiveis,
que atendam as exigncias do mercado (AKAO, 1990; FERNANDES e REBELATO,
2006; CHENG e MELO FILHO, 2007).
O modelo conceitual do QFD pode ser definido como o caminho por onde o
desenvolvimento do projeto deve percorrer para atingir as metas estabelecidas
(CHENG e MELO FILHO, 2007). O modelo inclui quatro matrizes, que so
respectivamente: qualidade exigida o primeiro grupo constitudo por fatores
relacionados ao projeto detalhado do produto, o segundo grupo composto pelos
fatores relacionados ao projeto do processo, planejamento do produto, e
planejamento da produo (AKAO, 1990; CHAN e WU, 2005; LIU, 2009),
desenvolvimento que est relacionado a qualquer produto ou servio. O modelo
conceitual explicita o objetivo que se pretende atingir e, todos os envolvidos no
trabalho possibilitando uma viso holstica do sistema. O modelo que norteou o
trabalho visando definio de melhorias no processo de produo e reduo de
desperdcios est na Figura 3.
De acordo com a proposta do QFD, procurou-se sequenciar o
desenvolvimento das tabelas e matrizes de acordo com a voz do consumidor, que
corresponde aos clientes internos, agentes das atividades de produo, que vivem
diariamente a realidade do processo e possuem relao direta com a qualidade do
produto final.
Entendeu-se que, os subsdios para definir sugestes de melhoria na
qualidade das atividades de produo partem da avaliao das condies atuais, e
da importncia atribuda estrutura, processos de produo, recursos humanos e
matria prima empregada na gerao dos produtos finais. Ressalta-se, que a

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abordagem deste artigo limita-se a processos e matria-prima, deixando estrutura e
recursos humanos para trabalhos futuros.

Figura 3 - Modelo Conceitual do DFD

Elementos da
Qualidade

Qualidade
Qualidade Planejada
exigida

Qualidade Projetada

Recursos
Estrutura
Humanos

Processos

Definio de aes
para melhoria
Matria-
prima

Fonte: Adaptado de Akao (1990)

Os resultados obtidos na aplicao do QFD alm de criarem informaes


teis para o planejamento do produto e para sua produo tambm reduzem os
tempos do processo e de ciclo de produo, diminuindo custos e evitando perdas
(AKAO, 1990; FINCH, 2003; CHAN e WU, 2005; KRAJEWSKI et al., 2007, LIU,
2009). O modelo conceitual mostra a sequncia correta das anlises atravs de
quadros e tabelas. A Figura 3 mostra a qualidade exigida, sendo a primeira etapa
mostrada no Quadro 4, que converte a linguagem do cliente para a linguagem do
projeto, aps estruturado o Quadro 5, com o desdobramento da qualidade exigida
dos processos e matria prima.
Na sequncia o Quadro 6, desdobramento dos elementos da qualidade
(processos e matria prima), sendo a partir desses Quadros que foi elaborada a
Matriz da Qualidade uma para Processos e outra para Matria Prima. Assim que, o
modelo conceitual, mostra esse desenvolvimento na parte superior da Figura 3 e na
parte inferior temos os elementos analisados Processos e Matria Prima concluindo
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com a definio de aes e melhoria. A maior preocupao da administrao da
empresa era com o processo e matria prima, considerados os pontos mais crticos.
Atualmente, j foi aplicado o QFD na estrutura e recursos humanos trazendo novos
resultados a pesquisa, sendo completada a implementao do QFD na empresa
como um todo.

5.1 Ouvindo e traduzindo a voz do cliente: a qualidade exigida

O QFD pode ser usado como uma ferramenta para priorizar as direes
importantes que oferecem um potencial de melhoria de acordo com o desejo dos
clientes. Assim o QFD pode ser encarado como um mtodo sistemtico para apoiar
o processo de tomada de deciso (AKAO, 1990; LEE et al., 2000; YANG et al., 2003;
LUU et al., 2009). O comprometimento das pessoas no desenvolvimento das
atividades de produo mostra resultados surpreendentes. Esta compreenso ir
criar as precondies para que cada colaborador possa assumir suas prprias
responsabilidades adotando medidas preventivas de melhorias, eliminando
desperdcios de recursos de manufatura e agregando valor ao produto. Traduzindo
as informaes do cliente em aes concretas pode render resultados considerveis
para as empresas. A converso da voz do cliente requisito fundamental para a
estruturao das tabelas e matrizes, traduzindo as exigncias e caractersticas de
qualidade.
Todas as informaes coletadas e compiladas servem de subsdio s
decises de melhoria da qualidade (FERNANDES e REBELATO, 2006; CHENG e
MELO FILHO, 2007; PINTO e PAIVA, 2011). Segundo Akao (1996), os requisitos de
qualidade devem ser expressos de maneira concisa para que no haja mais de um
significado, utilizando ao mximo a prpria linguagem dos clientes, evitando o uso
de expresses tcnicas. A tcnica apropriada para a sistematizao das
informaes depende do que se deseja e do oramento disponvel.
Tomando-se por base os pressupostos estabelecidos no modelo conceitual e
o fato de o QFD ser indicado como uma atividade desenvolvida em equipe, a
identificao dos requisitos de qualidade nas atividades de produo foi realizada
atravs da ferramenta brainstorming. Ferramenta que estimulou a participao de

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430
todos os envolvidos, permitindo que um grande nmero de ideias fosse exposto em
um curto espao de tempo.

5.2 Converso das exigncias de qualidade em requisitos de qualidade exigida

Na estruturao do mtodo QFD, a partir dos itens exigidos, identificados


junto aos clientes, torna-se necessrio encontrar informaes lingusticas relativas
qualidade, que sejam expressas de modo claro e simples, evitando termos com
duplo sentido e baixo grau de abstrao, pois estas iro compor as qualidades
exigidas (OHFUJI, ONO e AKAO, 1990).
Segundo Cheng e Melo Filho (2007), quanto ao cliente interno da empresa, a
tabela da qualidade exigida composta pelas exigncias das pessoas que
trabalham para a empresa. A voz do cliente interno mais fcil de ser obtida e
transformada, em necessidades de melhoria do processo produtivo. As pessoas das
organizaes possuem uma linguagem afim, e muitas vezes, as informaes
coletadas so as prprias qualidades exigidas, no necessitando de um
desdobramento.
De acordo com a estrutura proposta no modelo conceitual, realizou-se o
trabalho de aprimoramento da converso das exigncias de qualidade da linguagem,
apresentada pelos integrantes da equipe de trabalho, em requisitos de qualidade
exigida. A linguagem foi modelada para melhor entendimento e para posterior
estratificao, avaliao e compilao, durante a estruturao da matriz da
qualidade (Quadro 4).

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431
Quadro 4 - Converso da linguagem do cliente interno para a linguagem do projeto
Requisitos de qualidade exigida Exigncia de qualidade
Padronizao dos mtodos de trabalho Padronizao dos mtodos de trabalho
Instrues de trabalho Ter instrues de trabalho
Disciplina para seguir os mtodos de
Disciplina em seguir os mtodos de trabalho
trabalho
Processos

Pontos de controle Ter pontos de controle


Indicadores de desempenho Ter indicadores de desempenho
Plano de produo Ter plano de produo com antecedncia
Ter plano de inspeo no recebimento da
QUALIDADE EXIGIDA

matria prima;
Ter plano de inspeo nos pontos crticos de
Plano de inspeo
controle;
Ter plano de inspeo para expedio do
produto pronto.
Requisitos de qualidade exigida Exigncia de qualidade
Apresentao da matria prima;
Qualidade da matria prima para
Matria prima em conformidade com a
transformao
especificao
Matria prima

Matria prima na quantidade certa;


Quantidade de matria-prima para Aquisio de matria prima em tempo hbil;
transformao Matria prima disponvel para incio do
processo.
Prazo de entrega da matria prima pelos Entregas no prazo dos fornecedores
fornecedores externos externos
Prazo de entrega da matria prima pelos
Entregas no prazo dos fornecedores internos
fornecedores internos
Fonte: Pesquisa (2010)

5.3 Matriz da qualidade

A Matriz da Qualidade geralmente, a primeira a ser construda em um


trabalho de QFD, dando visibilidade s informaes. A Matriz foca o
desenvolvimento do produto em prol do cumprimento dos requisitos ou
necessidades dos clientes. A estruturao sistematiza as qualidades exigidas pelos
clientes e expressa a correlao existente entre os requisitos e os elementos de
qualidade. o resultado da unio em forma de matriz de duas tabelas distintas: a
Tabela de Desdobramento da Qualidade Exigida e a Tabela de Desdobramento dos
Elementos da Qualidade. Assim, considerada matriz, porque os itens de qualidade
exigida possuem correlao com alguns elementos de qualidade.
Esta correlao indicada marcando os itens que guardam esta relao com
um crculo ou com outro smbolo qualquer (AKAO, 1996). A elaborao da matriz da
qualidade expressa o carter de subdiviso e unificao, pois se percebe a
classificao das exigncias de qualidade desde o nvel mais especfico at o
agrupamento em grupos macros.
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432
A partir dos dados obtidos na correlao realizada, estabelecida a qualidade
planejada, que fornece o subsdio para a definio dos planos de trabalho.
importante salientar que a nfase est no procedimento e no no uso da matriz, que
apenas uma ferramenta para melhor dispor e processar as informaes.

5.4 Desdobramento dos requisitos de qualidade

A tabela de desdobramento da qualidade exigida consiste na representao


das verdadeiras exigncias dos clientes, o mais prximo possvel de sua prpria
linguagem. Exigncias, que so obtidas de vrias fontes de informao, so
sintetizadas de forma sistemtica e desdobradas do nvel abstrato para o concreto, e
do resumido para o detalhado (CHENG e MELO FILHO, 2007). Este Quadro
construdo sistematicamente pela determinao do produto objeto e identificao
das exigncias do mercado (AKAO, 1996). O objetivo da sistematizao organizar
hierarquicamente as exigncias dos clientes. A estruturao realizada a partir dos
requisitos de qualidade identificados no trabalho de ouvir a voz do consumidor.
Nesse estudo, o trabalho de estratificao e agrupamento dos elementos de
qualidade foi realizado seguindo os pressupostos de Akao (1996), no qual a
organizao dos requisitos de qualidade realizada pelo mtodo KJ que consiste
em sistematizar e hierarquizar as informaes por afinidade em trs nveis: primrio,
secundrio e tercirio (Quadro 5).

Quadro 5 - Desdobramento da qualidade exigida Processos e matria prima


AGRUPAMENTO DOS REQUISITOS DA QUALIDADE EXIGIDA PROCESSOS
1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel
Padronizao dos mtodos de trabalho;
Operao Instruo de trabalho;
Mtodos e Disciplina para seguir os mtodos de trabalho.
procedimentos Plano de produo;
Controle Pontos de controle e indicadores de desempenho;
Plano de inspeo.
AGRUPAMENTO DOS REQUISITOS DA QUALIDADE EXIGIDA MATRIA PRIMA
1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel
Qualidade Qualidade da matria prima para transformao;
Quantidade de matria prima para transformao;
Prazo de entrega da matria prima pelos fornecedores
Matria prima
Suprimentos externos;
Prazo de entrega da matria prima pelos fornecedores
internos;
Fonte: Pesquisa (2010)

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433
A partir da configurao destas informaes, organizou-se o instrumento de
avaliao dos requisitos de qualidade. A avaliao objetivou identificar junto aos
colaboradores da empresa, o grau de importncia atribudo a cada elemento, bem
como, avaliar suas atuais condies.

5.5 Desdobramento dos elementos da qualidade

A elaborao da tabela de desdobramento dos elementos da qualidade


realizada a partir das informaes compiladas na tabela das qualidades exigidas
(Figura 8). Os elementos da qualidade so caractersticas possveis de mensurao
para se avaliar a qualidade e possuem relao direta no atendimento da qualidade
exigida pelos clientes (AKAO, 1996). o primeiro passo do trabalho de converso
do mundo do cliente para a realidade tcnica. A extrao dos elementos da
qualidade requer identificar, nas exigncias expressas, caractersticas componentes
que possibilitem seu atendimento.
A partir do entendimento de cada exigncia de qualidade procura-se
estabelecer condies de produto ou servio que interfiram na garantia da
qualidade. Nesse contexto so destacados os requisitos da qualidade exigida para
processos e para matria prima (Quadro 6).

Quadro 6 - Desdobramento dos Elementos de Qualidade Processos e matria prima


AGRUPAMENTO DOS REQUISITOS DA QUALIDADE EXIGIDA - PROCESSOS
1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel
Manual de instrues
Manuteno Plano de produo
Plano de inspeo
Desenvolvimento de mtodos
Desenvolvimento
Estudo de procedimentos
Aprimoramento Melhoria contnua
Disciplina para seguir os mtodos e procedimentos de trabalho
Treinamento do operador
AGRUPAMENTO DOS REQUISITOS DA QUALIDADE EXIGIDA MATRIA PRIMA
1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel
Inspeo
Controle da qualidade
Garantia da qualidade Conservao
Conformidade
Matria Prima Confiabilidade do fornecedor
Programao da produo
Controle da produo
Fornecimento
Programao de compras
Suprimento

Fonte: Pesquisa (2010)

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434
5.6 Composio da matriz da qualidade

A matriz da qualidade permite que as informaes do ponto de vista do


mercado e da empresa, sejam agrupadas e coordenadas para gerar produtos e
servios de qualidade (CHENG e MELO FILHO, 2007). Neste contexto foram
construdas as matrizes da qualidade considerando a relao causa-efeito, que
permeia o desenvolvimento do mtodo QFD. Para tanto, agrupou-se as informaes
coletadas junto aos clientes internos, sobre os requisitos de qualidade das atividades
de produo, e a partir das exigncias foram definidos os elementos que possibilitam
a efetivao da qualidade. Seguindo o propsito de definio de melhorias nos
pontos falhos identificados foram configuradas duas matrizes de qualidade, uma
para os processos e outra para a matria prima, (Figuras 4 e 5).
O processo de correlao entre as tabelas foi realizado seguindo os preceitos
de Akao (1996), Ohfuji; Ono e Akao (1997) e Cheng e Melo Filho (2007). Segundo
os autores, a correlao a atividade que expressa a relao existente entre os dois
extremos: a exigncia dos clientes e os elementos que atendem as exigncias
identificadas. Pelo mtodo QFD a correlao expressa por smbolos. Onde, o
crculo duplo, () expressa forte correlao e possui peso 5, o circulo simples ()
expressa correlao mdia e possui peso 3, e o tringulo () possui peso 1
expressando uma correlao fraca.

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435
Mtodos e procedimentos MATRIZ QUALIDADE I
Controle Operao Exigncias qualidade em Processos
X
Elementos da Qualidade em processos

trabalho
trabalho
de

de trabalho
mtodos de
Qualidade exigida

desempenho
1,2
1,5

Instrues de
Fraca 1
Forte 5

Indicador

Atividade

Disciplina em
Mdia 3
Correlao

e indicadores de
Padronizao dos

Plano de inspeo
seguir os mtodos

Plano de produo

Pontos de controle

PESO ABSOLUTO

PESO RELATIVO (%)


Elementos da qualidade

Fonte: Pesquisa (2010)



8,99 44,81 Manual de instrues

e MELO FILHO, 2007).


4,21 20,75 19,85

14,49 72,27 Plano de produo
22,15 20,55 21,45 4,15 3,97

Manuteno

16,85 84,00 Plano de inspeo


22,15 20,55 21,45 19,85

Figura 4 - Matriz da Qualidade - Processos

5,73 28,57 Desenvolvimento de mtodos


4,21 12,45 11,91

10,68 53,23 Estudo de procedimentos
12,63 20,75 19,85
Desenvolvimento


9,75 48,61 Melhoria contnua
12,33 12,63 4,15 19,85
Disciplina p/ seguir os mtodos e
14,36 71,57
Aprimoramento

13,29 12,87 21,05 12,45 11,91 procedimentos de trabalho



19,15 95,49 Treinamento do operador
13,29 20,55 21,05 20,75 19,85

100,0 498,55 4,43 4,11 4,29 4,21 4,15 3,97 Grau de importncia

3,18 3,00 3,13 3,22 3,06 3,07 Avaliao Condies Atuais

5 5 5 5 5 5 Qualidade Planejada

1,57 1,66 1,59 1,55 1,63 1,63 ndices de Melhoria


Plano


1,5 1,5 1,5 1,5 1,2 1,5
Indicador de atividade

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10,43 10,23 10,23 9,79 8,12 9,71 58,51 Absoluto
Planejamento da Qualidade
Peso

17,83 17,48 17,48 16,73 13,88 16,60 100.00 Relativo (%)

para cada grau de correlao (AKAO, 1996; OHFUJI, ONO e AKAO, 1997; CHENG
O peso da correlao estabelecido pelo produto do resultado obtido na

436
avaliao do grau de importncia de cada elemento da qualidade o valor definido
Figura 5 - Matriz da Qualidade Matria prima
Correlao Matria-prima Planejamento da Qualidade
Exigncias de Qualidade em Matria-prima

Elementos de Qualidade em Matria-Prima


Garantia da qualidade Fornecimento Plano Peso
MATRIZ DA QUALIDADE II

Forte 5
Mdia 3

Elementos da qualidade
Fraca 1

Confiabilidade do fornecedor

Peso Relativo (%)


Avaliao Condies Atuais
Programao da produo
Indicador

Programao de compras

Peso absoluto
de
X

Indicador de atividade
Controle da qualidade

Controle da produo
Atividade

Qualidade Planejada
Grau de importncia

ndices de Melhoria
1,5
1,2

Conformidade
Conservao

Suprimento
Inspeo

100.00
37,18
Qualidade exigida
Qualidade

Qualidade da
21,65

21,65

21,65

21,65

21,65

10,65

28,64
4,33

3,06

1,64

1,5
matria-prima p/


5
transformao

Quantidade de
20,55

20,55

12,33

20,55

20,55

25,71
4,11

3,22

1,55

9,56
Matria-prima

1,5
matria-prima p/


5
transformao

Prazo de entrega
Suprimento

da matria-prima
21,90

21,90

21,90

21,90

21,90

18,38
4,38

3,21

1,56

6,83
pelos

5
fornecedores
externos
Prazo de entrega
da matria-prima
21,95

21,95

21,95

13,17

10,14

27,27
4,39

4,39

3,24

1,54

1,5
pelos


5
fornecedores
internos
395,69
21,65

21,65

21,65

21,65

86,05

64,40

56,18

46,84

55,62

PESO ABSOLUTO
100,00
21,75

16,28

14,20

11,84

14,05

PESO RELATIVO (%)


5,47

5,47

5,47

5,47

Fonte: Pesquisa (2010)

As exigncias de qualidade foram expostas pelos integrantes do grupo


constitudo na empresa utilizando-se a tcnica de brainstorming, de modo que o
mximo de requisitos fosse identificado. Aps, o trabalho de agrupamento e
formao da tabela de exigncias de qualidade, procedeu-se a avaliao do grau de
importncia e das condies atuais de cada exigncia de qualidade. Neste processo
utilizou-se o questionrio, no qual cada entrevistado registrou sua resposta de
acordo com pesos pr-estabelecidos para o grau de importncia e para a avaliao
das condies atuais. Optou-se em avaliar os quesitos com pesos de um a cinco,
conforme os critrios (AKAO, 1996; e CHENG e MELO FILHO, 2007), expressos no
Quadro 7.

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437
Quadro 7 - Critrios de avaliao das exigncias de qualidade
Grau de importncia Condies atuais
1 Sem importncia 1 Muito ruim
2 Pouco importante 2 Ruim
3 Importante 3 Regular
4 Muito importante 4 Bom
5 Extremamente importante 5 Muito bom
Fonte: Pesquisa (2010)

No trabalho de avaliao das exigncias de qualidade procurou-se interagir


com o maior nmero possvel de colaboradores, participando 71 pessoas que fazem
parte do processo produtivo. O resultado final da avaliao do grau de importncia e
das condies atuais foi conseguido por meio do clculo da mdia aritmtica de
todas as respostas obtidas nos questionrios de avaliao. No processo de
planejamento da qualidade atravs das matrizes do QFD, estas informaes so
relevantes para a definio do peso absoluto e relativo de cada exigncia.
Na composio do planejamento da qualidade, o valor da qualidade planejada
a importncia que a empresa dar para cada exigncia identificada. Sua definio
deve considerar o grau de importncia indicado pelos clientes e a atual situao da
empresa em relao s exigncias identificadas (OHFUJI, ONO e AKAO, 1997).
Seguindo a doutrina do mtodo QFD (AKAO, 1990), o coeficiente chamado ndice de
melhoria foi calculado dividindo o valor da qualidade planejada pelo resultado da
avaliao das condies atuais da empresa. Este indicador exerce considervel
influncia na definio do peso relativo das exigncias de qualidade da mesma
forma que o indicador de melhoria.
O indicador de melhoria foi estabelecido para reforar a importncia em
relao a determinados itens considerados relevantes. O valor atribudo seguiu as
determinaes de Cheng e Melo Filho (2007). Segundo os autores, os itens que
registram forte relevncia so identificados pelo smbolo e recebem peso 1,5. Os
itens cuja relevncia mdia so caracterizados pelo smbolo e recebem peso
1,2. Os itens que no representam importncia relativa, no so simbolizados e no
recebem peso. O clculo do peso absoluto representa a quantificao de cada
exigncia de qualidade. O resultado o produto da multiplicao do grau de
importncia de cada exigncia de qualidade pelo ndice de melhoria e pelo indicador
de melhoria (AKAO, 1996). A definio do peso relativo foi realizada pela converso
dos valores em cifras percentuais (anlise horizontal das matrizes de qualidade), e a

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definio do peso absoluto dos elementos da qualidade (anlise vertical das
matrizes) realizou-se a partir do mtodo de distribuio independente dos pontos
(AKAO, 1996). Ou seja, o resultado foi obtido atravs da soma dos pesos de
correlao estabelecidos na multiplicao entre o grau de importncia atribudo para
cada exigncia de qualidade e o valor determinado para cada grau de correlao,
seguindo a simbologia , e . A definio do peso relativo foi obtida pela
converso dos pesos absolutos em unidades percentuais.

6 AES DE MELHORIA

Depois de estruturados os dados, que compem as matrizes de qualidade


confirmou-se que, a utilizao do mtodo QFD possibilita quantificar e estruturar
conceitos abstratos. A partir disso, e de posse dos resultados da anlise, definiu-se
as sugestes para a implementao da melhoria da qualidade das atividades de
produo na indstria.

6.1 Aes para melhoria da qualidade em processos

O processo produtivo deve estar desenvolvido de maneira que previna a


ocorrncia de defeitos. Caso ocorram falhas, os custos das perdas e do retrabalho
sero incorporados ao preo de venda do produto final e qualquer elemento que
adicione custo e no valor ao produto deve ser alvo de investigao.
Aps a anlise, interpretao das informaes compiladas na matriz da
qualidade nos processos (Figura 4), verificou-se que os maiores pesos relativos dos
itens avaliados nos elementos de qualidade, esto em: treinamento do operador,
plano de inspeo, pontos de controle e indicadores de desempenho, disciplina em
seguir os mtodos de trabalho, padronizao de mtodos de trabalho e instrues
de trabalho, conforme pode ser visualizado na Tabela 1.
Para atender a esses elementos de qualidade sugere-se a Implementao do
Gerenciamento da Rotina dentro do mtodo gerencial do ciclo do PDCA (Plan, Do,
Check, Action). Mtodo composto por quatro fases: planejar, executar, verificar e
atuar corretivamente. Visando o controle e a obteno de resultados eficazes e
confiveis nas atividades de uma organizao promovendo a melhoria contnua,

Revista Produo Online, Florianpolis, SC, v.13, n. 2, p. 417-449, abr./jun. 2013.


439
aperfeioando processos, possibilitando a reduo de custos e o aumento da
produtividade (PAGANI, RESENDE e MARAL, 2009; NING, CHEN e LIU, 2010).

Tabela 1 Requisitos/Elementos da Qualidade com maior Peso Relativo - Processos


Requisitos da Qualidade Peso relativo
Plano de inspeo 17,83%
Plano de produo 17,48%
Pontos de controle e indicadores de desempenho 17,48%
Disciplina em seguir mtodos de trabalho 16,73%
Padronizao dos mtodos de trabalho 16,60%
Instrues de trabalho 13,88%
Elementos da Qualidade Peso relativo
Treinamento do operador 19,15%
Plano de inspeo 16,85%
Plano de produo 14,49%
Disciplina para seguir os mtodos e procedimentos de trabalho 14,36%
Estudo de procedimentos 10,68%
Melhoria contnua 9,75%
Fonte: Pesquisa (2010)

Para Campos (2004), em todos os nveis da organizao as decises devem


se apoiar na anlise de fatos, dados e informaes dos ambientes interno e externo,
abrangendo todas as partes interessadas. As medies devem refletir as
necessidades e estratgias da organizao e fornecer informaes confiveis sobre
os processos e resultados. Assim, quando o domnio dos processos pleno, h
previsibilidade dos resultados, o que serve de base para a implementao das
inovaes e melhorias (PALADINI, 2004).
Campos (2004) salienta que, a busca pela excelncia no gerenciamento deve
comear por arrumar a casa, ou seja, melhorar o Gerenciamento da Rotina do
Trabalho. A sugesto do autor padronizar os processos e o trabalho, de forma que
cada pessoa assuma responsabilidades para o cumprimento das obrigaes. Ainda,
segundo Campos (2004), implantar o Programa 5Ss uma boa maneira de iniciar o
processo de melhoria no Gerenciamento das Rotinas. Alm de promover a
sensibilizao das pessoas para um ambiente de economia, organizao, limpeza,
higiene e disciplina, fatores fundamentais produtividade, que potencializam o
Gerenciamento da Rotina.

6.2 Aes para melhoria da qualidade na matria prima

Atravs da leitura realizada na matriz da qualidade da matria prima (Figura


5) observou-se significativa relevncia em relao qualidade da matria prima para
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440
transformao (apresentao e conformidade com a especificao) aliada
confiabilidade do fornecedor e o cumprimento dos prazos de entrega pelos
fornecedores, mais especificamente pelos fornecedores internos. Os pesos relativos
mais significativos que subsidiaram a definio de diretriz para a melhoria da
qualidade na matria prima, (Tabela 2).

Tabela 2 - Requisitos e Elementos de Qualidade com maior Peso Relativo Matria Prima
Requisitos de Qualidade Peso Relativo
Qualidade da matria prima para transformao 28,64%
Prazo de entrega da matria prima pelos fornecedores internos 27,27%
Quantidade de matria prima para transformao 25,71%
Prazo de entrega da matria prima pelos fornecedores externos 18,38%
Elementos da Qualidade Peso relativo
Confiabilidade do fornecedor 21,75%
Programao da produo 16,28%
Controle da produo 14,20%
Suprimento 14,05%
Programao de compras 11,84%
Fonte: Pesquisa (2010)

A partir da interpretao destas informaes verificou-se que, a qualidade da


matria prima e a confiabilidade do fornecedor apresentaram os maiores pesos
relativos. Sugere-se a empresa, que seja adotado um sistema de Aprovao e
Qualificao de Fornecedores, que proporcionar maior controle sobre os insumos e
matrias primas adquiridos. A empresa inicia esse processo definindo o que ser
comprado e analisa detalhadamente cada uma das alternativas (fornecedores).
O estreitamento do relacionamento com fornecedores pode se materializar
em ganhos de qualidade e na reduo do custo total da compra. Os benefcios com
a reduo de custos decorrem da diminuio dos nveis de estoque dado o aumento
da confiabilidade de entrega e da melhor gesto do desenvolvimento, produo e
distribuio dos produtos negociados, propiciada pela coordenao conjunta das
atividades, conduzida pelo contratado e contratante.
As relaes de parceria so benficas tanto o contratante, que passa a contar
com fornecedores qualificados, menor custo de manuteno da base de
fornecedores e um potencial ganho pela reduo do custo total de compra, como o
contratado que passa a ter uma demanda previsvel e cativa, possibilitando a
diminuio de custos ao longo de toda cadeia produtiva. Contudo, h que se

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441
considerar que o risco em relaes um a um sempre aumenta, tanto para
fornecedores quanto para clientes.
Na concluso dos trabalhos de definio das aes para melhoria da
qualidade nas atividades de produo, ressalta-se a sinergia de todas as aes
definidas. Existe uma relao holstica entre as aes sugeridas, o que comprova a
relao causa efeito que permeia as decises sobre melhorias da qualidade.
Percebeu-se tambm, que o mtodo QFD fornece informaes relevantes ao
processo decisrio, por evidenciar um processo de subdiviso e unificao das
exigncias e elementos de qualidade e possibilitar uma ampla visibilidade dos
fatores que afetam a qualidade.

7 CONSIDERAES

A anlise pelo mtodo QFD complexa, pois existem diversas variveis


envolvidas, bem como vrios critrios possveis para a seleo das caractersticas
desdobradas. Mesmo assim, o mtodo mostrou-se eficiente no planejamento da
qualidade, pois forneceu um diagnstico da realidade que subsidiou a definio de
aes para a melhoria da qualidade com vistas a atuar no processo produtivo e no
combate ao desperdcio.
Essas aes proporcionam melhoria da comunicao entre os setores
interfuncionais, possibilitando, tambm, o fornecimento de produtos em
conformidade com as especificaes e com os requisitos dos clientes, nos prazos e
quantidades corretas, a um custo mnimo, satisfazendo as pessoas envolvidas com
a empresa. A prtica dos fundamentos estudados acerca da qualidade e o QFD
mostraram que:
1. A qualidade elemento essencial para a competitividade das organizaes.
A melhoria da qualidade conduz a um aumento da produtividade e por consequncia
na lucratividade. Assim, a empresa que objetiva tornar-se competitiva precisa
desenvolv-la, no como um diferencial, mas como elemento imprescindvel para
manter-se no mercado de constantes transformaes, onde as informaes fluem
rapidamente e interferem na deciso de compra do cliente.
2. A gesto da qualidade requer aes planejadas, com base em objetivos
definidos, sendo necessrio o contnuo controle das atividades de maneira a

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perceber desvios e providenciar os ajustes necessrios, o que pode ser feito atravs
do QFD.
3. O mtodo QFD precisa ser sistmico e a organizao como um todo deve
estar comprometida com o contnuo aperfeioamento dos produtos, processos, alm
do aperfeioamento dos colaboradores. Aes isoladas no surtiro o efeito
necessrio garantia da qualidade em produtos e processos.
4. O QFD possibilitou avaliar o grau de importncia e as condies atuais das
exigncias de qualidade identificadas. A partir da tabulao dos resultados obtidos,
seguindo os preceitos de estruturao das matrizes da qualidade, foi possvel
estabelecer a correlao e definir o peso relativo das exigncias e elementos de
qualidade.
5. O mtodo QFD, a partir da anlise e interpretao das informaes
constantes nas matrizes de qualidade em processos e matria-prima possibilitou a
definio de aes para a melhoria da qualidade nas atividades produtivas, alm de
eliminar o desperdcio ao longo do processo produtivo.
6. Resume-se que, o mtodo QFD aplicvel a melhoria da qualidade dos
processos e de produtos, neste estudo de caso, houve melhora na qualidade e
reduo dos desperdcios, devido o planejamento da qualidade por meio do QFD,
que se torna mais rpida e fcil de programar.
Assim, o mtodo QFD foi utilizado neste trabalho para a eliminao do
desperdcio. A questo do desenvolvimento do planejamento da qualidade atravs
do QFD apresentou-se como ferramenta para a melhoria contnua de controle das
atividades de maneira a perceber desvios e providenciar os ajustes necessrios.
Portanto, o mtodo QFD pode ser utilizado pelos engenheiros de produo como
ferramenta para a melhoria contnua do processo produtivo melhorando a qualidade
e eficincia do processo com isso, eliminando o desperdcio.
Assim, os princpios e mtodos de desenvolvimento do QFD possibilitaram
identificar quais os requisitos de qualidade exigidos pelos clientes internos e a partir
deles extrair elementos que interferem na qualidade das atividades produtivas,
principalmente o desperdcio que ocorria ao longo do processo nessas atividades.

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8 CONCLUSES

O objetivo deste trabalho a utilizao do QFD para melhoria contnua dos


processos produtivos e combate ao desperdcio. A reviso da literatura foi
importante, pois subsidiou a agregao do conhecimento e procedimentos para a
utilizao correta do mtodo. A aplicao do QFD na empresa do setor metal
mecnico mostrou que, este um mtodo indicado para melhoria contnua e auxilia
no planejamento das atividades do processo, garantindo a qualidade dos produtos,
evitando o retrabalho e o desperdcio de material.
Na situao pesquisada a abordagem se refere, a um processo especfico de
uma organizao metal mecnico, com suas caractersticas, e culturas individuais
que a diferenciam de outras empresas. Mesmo assim, o trabalho pode ser tomado
como modelo de aplicao do mtodo, sempre considerando as peculiaridades
prprias de cada processo e de cada empresa.
No processo, para utilizao do mtodo foi feita uma descrio da empresa,
de seu ramo de atividade, de seu processo produtivo e gerencial, desde a entrada
da matria prima at o produto final. Assim que, se utilizou o QFD como mtodo
para ouvir o cliente interno e identificar os fatores que afetam a qualidade nas
atividades produtivas, servindo para definir aes que envolvem a atuao desse
cliente interno, e para que, essas pessoas conheam melhor o setor e a organizao
em que trabalham. A partir desta percepo utilizou-se o QFD para o
estabelecimento de estratgicas voltadas para as necessidades dos clientes
internos, em melhorar as atividades ao longo do processo para evitar os
desperdcios, alm de desdobr-las para todos os processos em todos os nveis da
organizao.
As informaes fornecidas pelas matrizes mostram onde necessrio
melhorar para facilitar a padronizao dos processos e evitar o retrabalho agregando
valor ao produto. Ainda, contribuiu para o gerenciamento do crescimento dos
colaboradores, pois devido participao destes na equipe, possibilitando as
melhorias no processo produtivo, servindo de incentivo e valorizao ao funcionrio.
Tambm um treinamento eficiente sobre o uso do QFD, foi fornecido aos
colaboradores, sendo considerado um fator de sucesso durante sua implantao.
Por fim, salienta-se que as falhas apontadas com a realizao do presente
trabalho s sero sanadas se toda a equipe estiver engajada e comprometida com a
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melhoria dos processos. Nesse sentido, sugere-se que sejam feitas reunies
peridicas entre as equipes para discutirem as falhas no processo para que sejam
traados planos de ao, que possibilitem a sua correo no momento da
ocorrncia.
Deve-se observar que, a limitao do trabalho, no esgota o assunto, alm de
alguns aspectos na questo da elaborao do questionrio aplicado aos clientes
internos, onde foram encontradas dificuldades para conseguir questionamentos
capazes de medir as atividades executadas no processo, principalmente aquelas
que apresentavam desperdcios, isso foi um grande desafio.
Nesta pesquisa ressalta-se a importncia da avaliao por meio da
observao in loco explorando profundamente as questes que envolviam a
execuo das atividades do processo de produo. Os dados obtidos tambm
permitiram reavaliar e reestruturar diversos aspectos como: funcionrios
conhecerem a estrutura fsica, os equipamentos, as atividades, os materiais, o
processo, os procedimentos e necessidades de treinamento, que so fundamentais
para facilitar a preveno de falhas com a finalidade de melhorar continuamente a
qualidade do processo.
Finalmente, acredita-se que esta pesquisa possa contribuir para melhorar a
compreenso dos problemas de outras empresas similares ou no a empresa
pesquisada, apresentando problemas simples ou complexos no processo, quando
atacados corretamente podem ser eliminados reduzindo custos e desperdcios.
Assim, pode-se observar que, com pequeno investimento, a empresa obteve
melhorias nos fatores relacionados ao processo produtivo, alm de eliminar os
desperdcios obteve um aumento significativo na sua produtividade e vantagem
competitiva.
Esta pesquisa, alm do aprendizado adquirido na implantao da metodologia
QFD, acredita-se que importante, a prtica para os profissionais de engenharia de
produo, neste caso est sendo divulgada, a combinao terica prtica para que
seja utilizada por outros profissionais para que problemas aqui mostrados sejam
evitados em empresas semelhantes ou no.

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Artigo recebido em 09/04/2011 e aceito para publicao em 23/05/2013.

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