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MACHADO, Mirian Magnus; KUENEL, Tiago.

Elaborao de um planejamento estratgico para a


empresa Ide Mel. Revista Interdisciplinar Cientfica Aplicada, Blumenau, v.3, n.4, p.38-60, Sem II
2009. Temtica TCC.
ISSN 1980-7031
ELABORAO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA A EMPRESA
IDE MEL

Mirian Magnus Machado1


Tiago Kuenel2

RESUMO
O planejamento estratgico busca direcionar a empresa para o futuro,
analisando suas oportunidades, ameaas, pontos fortes e fracos, estabelecendo
uma estratgia adequada para cada tipo de empresa. A empresa IDE MEL o
objeto de pesquisa deste estudo onde foi elaborado um planejamento estratgico de
acordo com o mercado de mel, os concorrentes, suas caractersticas, seus objetivos
e suas foras e fraquezas. Os dados foram coletados atravs de questionrios com
clientes, proprietrios, representantes e concorrentes, fazendo a anlise SWOT das
informaes e estruturando um plano de ao. Foi constatada durante o
desenvolvimento deste estudo a necessidade desse planejamento estratgico na
empresa, onde foram criadas a misso e a viso e diagnosticadas algumas
necessidades de melhorias. Com o planejamento estratgico, a empresa se conhece
melhor, planejando como quer trabalhar pelos prximos anos, quais suas metas e os
meios necessrios para alcan-las, com base em dados slidos que correspondem
a um diagnstico seguro.

Palavras-chaves: Planejamento Estratgico: Anlise Estratgica; Plano de Ao

1 INTRODUO

Com a globalizao, o mundo est ficando mais competitivo, o que gera uma
busca constante, por parte dos gestores, por inovaes nos processos da
organizao, melhorias nesses processos, novos recursos, novos produtos, buscar
diferencial de vendas, o que gera a necessidade de se pensar no futuro da empresa,
no somente no presente, fazendo um planejamento estratgico.
3
O Planejamento estratgico uma ferramenta importante para o diagnstico
e projeo futura de uma empresa, com ele pode-se analisar o ambiente externo da
empresa, diagnosticando as oportunidades e as ameaas, analisar a empresa
internamente, vendo os pontos fortes e fracos da mesma, saber como o mercado
est se comportando, mostrar as melhorias que a empresa pode fazer, auxiliando na
1
Professora Orientadora: Mestre em Administrao pela Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC). (mirianmagnus@terra.com.br)
2
Graduado em Administrao de Empresas pelo Instituto Blumenauense de Ensino Superior IBES
(tiago_kuenel@hotmail.com)
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organizao e produtividade, promovendo diferenciais perante os concorrentes e
ganhar fatias de mercado.
Neste contexto apresenta-se a empresa IDE Mel, localizada na cidade de
Indaial, tendo como o objetivo o cultivo, a produo, o beneficiamento e a venda de
mel para a sua regio, sendo uma empresa de pequeno porte e no tendo uma
estruturao dos processos e estratgias de competitividade, pois a empresa
administrada atravs de conhecimento emprico.
Como base nisso faz-se a necessidade de elaborar um planejamento
estratgico para identificar quais so os pontos fortes e fracos dentro da empresa e
quais as oportunidades e ameaas que existem fora da mesma, utilizando-a como
uma ferramenta de apoio gesto da empresa, evidenciando a relevncia social da
pesquisa. Alm disso, com este estudo pretende-se mostrar como utilizar na prtica
o planejamento estratgico, que uma importante ferramenta para a gesto nos
dias de hoje, pois quem planeja o futuro de sua empresa sem dados concretos, ter
grandes chances de fracasso, por isso que outras empresas no ramo podero
utilizar-se dessas informaes, tendo esse estudo como exemplo, para auxiliar na
sua tomada de deciso.
A pesquisa tambm tem relevncia cientfica, pois o conhecimento elaborado
poder servir para futuros estudos acadmicos.

2 ADMINISTRAO ESTRATGICA

Para Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 24) Estratgia refere-se aos planos da
alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os
objetivos gerais da organizao.
Nesta mesma perspectiva, Certo e Peter (1993, p. 6) definem administrao
estratgica como um processo contnuo e interativo que visa manter uma
organizao como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.
Oliveira (1993, p. 65), amplia esses conceitos afirmando que, o planejamento
estratgico [...] no deve ser considerado como uma afirmao das aspiraes de
uma empresa, pois inclui tambm o que deve ser feito para transformar essas
aspiraes em realidade.
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Fischmann e Almeida (1991, p. 25) concluem que Administrao estratgica
o processo de tornar a organizao capaz (capacitao) de integrar as decises
administrativas e operacionais com as estratgias []
Com base nesses conceitos, pode-se, pelas palavras de Wright, Kroll e
Parnell (2000); Oliveira (2003); Costa (2006); Certo e Peter (1993) e Fischmann e
Almeida (1991) identificar a importncia da administrao estratgica para uma
organizao, por ter um maior controle dos objetivos que foi definido pela mesma e
com isso necessrio a compreenso do tema planejamento estratgico.

2.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Segundo Oliveira (2003, p. 35) [...] o planejamento estratgico corresponde


ao estabelecimento de um conjunto de providncias a serem tomadas pelo executivo
para a situao em que o futuro tende a ser diferente do passado [...].
Rasmussen (1990, p. 33) define planejamento estratgico da seguinte forma:

Planejamento estratgico, por definio, significa planejar o futuro perante


as limitaes psicolgicas e fsicas e os pontos fortes e fracos de uma
organizao, considerando as alteraes do comportamento do macro
ambiente referente aos segmentos econmicos, polticos, tecnolgicos,
sociais, ecolgicos, legais, geogrficos, demogrficos e, principalmente,
competitivos.

Rasmussen (1990, p.51) ainda afirma que [] planejamento estratgico um


processo contnuo, uma forma de pensar, uma cultura comportamental, um processo
decisrio de transio do presente para o futuro.
Mosimann e Fisch (1999, p. 42) expem o planejamento [...] como sendo a
determinao dos objetivos a serem atingidos e dos meios pelos quais esses
objetivos devem ser alcanados.
Concluindo, Fischmann e Almeida (1991, p. 25) definem planejamento
estratgico da seguinte maneira:

Planejamento estratgico uma tcnica administrativa que, atravs da


anlise do ambiente de uma organizao, cria conscincia das suas
oportunidades e ameaas dos seus pontos fortes e fracos para o
cumprimento da sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece o
propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as
oportunidades e evitar riscos.
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Com base nos autores, pode-se afirmar que o planejamento estratgico a
ferramenta que a alta administrao utiliza para projetar o futuro da organizao,
levando em considerao os fatores internos e externos da organizao, assim
como ideologias, pensando e agindo estrategicamente.
A seguir sero apresentados os tipos de planejamento.

2.1.1 Tipos de planejamento estratgico

De acordo com Oliveira (2006) existem trs tipos de planejamento, que so:

planejamento estratgico: engloba a empresa como um todo, tendo


como responsabilidades principais formulao de objetivos, ao caminho a
ser seguido no planejamento, levando em considerao o seu ambiente
interno e externo,
planejamento ttico: feito em alguma parte da empresa, e no ela
como um todo, tendo como objetivo a utilizao de recursos disponveis e
geralmente um planejamento de curto prazo,
planejamento operacional: a formalizao do planejamento
estratgico atravs de documentos escritos.

2.2 FASES DE ELABORAO DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

O planejamento estratgico engloba a empresa como um todo, tendo como


responsabilidades principais para formulao de objetivos, o caminho a ser seguido
no planejamento, levando em considerao o ambiente interno e externo da
organizao, sendo um planejamento geralmente a longo prazo (Oliveira, 2006).
Oliveira (2006, p. 47) afirma o seguinte:

Planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona


sustentao metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser
seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interao com o
ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.
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Para elaborar um bom planejamento estratgico, Oliveira (2006) deve-se
seguir uma metodologia adaptada s condies internas e ambientas da
organizao, tendo quatro fases bsicas para a elaborao e implementao do
planejamento estratgico, so as seguintes:

Fase I Diagnstico estratgico


Fase II Misso da empresa
Fase III Instrumentos prescritivos e quantitativos
Fase IV controle e avaliao

2.2.1 Diagnstico Estratgico

O diagnstico estratgico a primeira fase do planejamento estratgico, com


o objetivo de analisar a empresa interna e externamente mostrando qual a situao
da empresa no momento, diagnosticando os seus pontos fortes e fracos, e
oportunidades e ameaas.
Costa (2006, p. 51) define diagnstico estratgico de maneira diferente, como
sendo um processo formal e estruturado que procura avaliar a existncia e a
adequao das estratgias vigentes na organizao em relao ao andamento de
transformaes para a construo de seu futuro.
O diagnstico estratgico amplo e avalia diversos fatores. A seguir
identificaremos os componentes do diagnstico estratgico.

2.2.1.1 Anlise externa

Oliveira (2006, p. 92) conceitua anlise externa da seguinte forma:

A anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a


empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaas, bem
como a sua atual posio produtos versus mercados e, prospectiva, quanto
a sua posio produtos versus mercados desejada no futuro.
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Oliveira (2006) explica que o processo de anlise externa corresponde a
identificao das oportunidades e ameaas para a organizao, que esto inseridos
no ambiente externo a mesma, entende-se como:

oportunidades: so as variveis externas e no controlveis pela


empresa, que podem criar condies favorveis para a empresa,
desde que a mesma tenha condies e/ou interesse de usufru-las.
No sendo todas as oportunidades ofertadas pelo mercado que a
empresa possa utiliz-las.
ameaas: so as variveis externas no controlveis pela empresa
que podem criar condies desfavorveis para a mesma.

Contudo Costa (2006) afirma que o ambiente externo que orienta as


tomadas de decises para o planejamento estratgico, tendo em vista que fora da
organizao que esto os pontos mais relevantes para o sucesso.
Costa (2006) complementa que na anlise externa existem os catalisadores e
ofensores como sendo a parte presente e oportunidades e ameaas como sendo
algo futuro para a organizao.
J para Wright, Kroll e Parnell (2000) definem o ambiente externo em duas
formas, uma, como macro ambiente, envolvendo questes que vo muito alm dos
domnios da organizao, e outra, como setorial, onde a empresa compete
diretamente.
Em uma anlise mais simplificada, as oportunidades so as aes que a
empresa pode fazer para tomar a frente do mercado, pois a administrao identifica,
atravs de uma anlise do mercado, onde esto situadas essas oportunidades, que
pode ser um novo investimento, uma nova tendncia de mercado, ou seja, algo
que o prprio mercado nos mostra que favorvel fazer.
Podemos dizer que as ameaas, so os fatores externos que no se pode
prever, como variao de inflao, catstrofes ambientais, mudana de leis
peculiares ao negcio.
Quanto a concorrncia, Oliveira (2006, p. 115) afirma que na anlise dos
concorrentes, valido que a empresa elabore um plano estratgico de cada um de
seus principais concorrentes, da forma mais detalhada possvel. Quanto mais
conhecimento se tiver do concorrente, melhor ser para elaborar as estratgias
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competitivas em longo prazo, podendo at elaborar um raciocnio inicial dos futuros
passos dos concorrentes.

2.2.1.2 Anlise interna

Oliveira (2006, p. 102) afirma que:

A anlise interna tem por finalidade colocar em evidncia as deficincias e


qualidades da empresa que est sendo analisada, ou seja, pontos fortes e
fracos da empresa devero ser determinados diante de sua atual posio
produtos versus mercados.

Para Costa (2006) h os pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar


dentro da organizao. Definindo pontos fortes, fracos e a melhorar da seguinte
forma:

Pontos fortes so aquelas caractersticas positivas de destaque, na


instituio, que favorecem no cumprimento do seu propsito;
Pontos fracos so caractersticas negativas, na instituio, que a
prejudicam no cumprimento do seu propsito;
Pontos a melhorar so caractersticas positivas na instituio, mas no
em nvel ou grau suficiente para contribuir efetivamente para o
cumprimento do seu propsito.

Costa (2006), abrange a idia dos grandes fatores a serem investigados


dentro da organizao, como sendo os 10-Ms do auto-diagnstico, que so os
seguintes:

Management que a gesto da empresa;


Mo-de-obra que so os colaboradores da empresa;
Mquinas a parte fsica da empresa, ativos;
Marketing so as vendas, portflio de produtos e servios;
Materiais so os fornecedores, matria prima e os suprimentos;
Meio ambiente a questo da preservao ambiental;
Meio fsico a parte de instalaes da organizao;
Mensagens corresponde comunicao da empresa, interna e
externamente;
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Mtodos a organizao e os processos; e
Money a parte financeira da empresa.

Os pontos fracos, fortes e a melhorar devem ser alocados dentro desses Ms,
para fazer uma anlise mais ampla e com esses dados montar um grfico,
conhecido como grfico-radar.
O grfico radar :

uma forma clara e pictrica de representar o resultado da anlise de cada


uma das dez reas mencionadas. Trata-se de um grfico construdo de
forma circular, espalhando-se de forma radial, as dez reas mencionadas.
(COSTA, 2006, p. 116)

Conclui-se que a anlise interna busca ver como a empresa encontra-se em


sua parte de estrutura, equipe de pessoal, manter os pontos positivos, trabalhar os
negativos para que, no mnimo, no piorem, e os pontos neutros e a melhorar ter
uma ateno para que eles no se transformem em pontos negativos. Uma
organizao bem estruturada da sua parte interna tem grandes chances de tomar
frente ao mercado e se destacar dentre as outras.

2.2.1.3 Misso

Para Oliveira (2006, p. 126) A misso a razo de ser da empresa. Neste


ponto procura-se determinar qual o negcio da empresa, porque ela existe, ou,
ainda, em que tipos de atividades a empresa dever se concentrar no futuro..
J para Costa (2006, p. 36) Alm de uma auto-imagem simples e objetiva
necessrio tambm haver um sentido claro sobre qual a razo da existncia da
organizao, num conceito conhecido como misso.
A misso da empresa estabelecida, geralmente, por longos perodos, e a
mudana da mesma afeta a organizao como um todo, podendo provocar
conseqncias negativas ou positivas por haver um comprometimento de valores,
crenas, expectativas, conceitos e recursos.
Pode-se concluir que a elaborao da misso da empresa vai de encontro
aos seus objetivos, verificando os aspectos internos e externos, com vista para um
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direcionamento estratgico, com os propsitos previamente fixados, mostrando a
direo a ser seguida para alcanar os mesmos.

2.2.1.4 Viso

Oliveira (2006, p.88) conceitua viso da seguinte maneira:

viso conceituada como os limites que os proprietrios e os principais


executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um perodo de
tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Nesse contexto, a viso
proporciona o grande delineamento do planejamento estratgico a ser
desenvolvido e implementado pela empresa. A viso representa o que a
empresa quer ser.

Para Costa (2006, p. 35) [..] viso um conceito operacional muito preciso
que procura descrever a auto-imagem da organizao: como ela se v, ou melhor,
como ela gostaria de se ver no futuro.
Costa (2006, p. 35) ainda firma que viso [...] um modelo mental, claro, de
um estado ou situao altamente desejvel, de uma realidade futura possvel.
Segundo os autores mencionados, Oliveira (2006) e Costa (2006), a viso e a
misso da empresa esto intimamente ligadas, pois uma d embasamento para a
outra. Sendo a viso o sonho da organizao e a misso a parte que faz esse
sonho acontecer.

2.2.1.5 Princpios e Valores

Para Costa (2006, p. 38) aponta o seguinte sobre princpios:

Os princpios so aqueles pontos e tpicos que a organizao no est


disposta a mudar, acontea o que acontecer. Em alguns casos, podem vir
expressos como uma carta de princpios, credo ou profisso de f,
declarando quais so as crenas bsicas da organizao. Outras
organizaes criam um cdigo de tica, declarando aquilo que
considerado aceitvel e aquilo que no admissvel naquela casa.
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J Oliveira (2006) expe que para os resultados serem alcanados preciso
respeitar alguns princpios, que podem ser separados em princpios gerais e
especficos.

Complementando, Mosimann e Fisch (1999, p. 48) afirmam que Os princpios


so as regras de conduo ao objetivo.
Costa (2006, p. 38), expe ainda o seguinte sobre os princpios:

[] no h meio termo: ou so respeitados ou esto sendo violados. Como


honestidade, lisura nos negcios, fidelidade a compromissos assumidos.
Eles devem ser respeitados, mesmo que, ao fazer isso, a organizao tenha
de incorrer em perdas.

Segundo Oliveira (2006, p.89) valores representam o conjunto dos princpios


e crenas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentao a todas
as suas principais decises.
J para Costa (2006, p. 38) a definio de valores a seguinte:

[...] os valores so caractersticas, virtudes, qualidades da organizao que


podem ser avaliadas como se estivessem em uma escala, com gradao
entre avaliaes extremas. So atributos realmente importantes para a
organizao, virtudes que devem ser preservadas, meritizadas e
incentivadas.

Para finalizar, Costa (2006, p. 38-39) afirma a interligao entre princpios e


valores afirmando que como se os princpios fossem os alicerces de um edifcio,
enquanto os valores seriam as paredes externas e internas do prdio; ambos so
importantes, mas em natureza e graus diferentes.

2.2.1.6 Objetivos Estratgicos

Para Oliveira (2006, p.159) Objetivo o alvo ou ponto quantificado, com


prazo de realizao e responsvel estabelecidos, que se pretende alcanar atravs
de esforo extra.
J para Certo e Peter (1993, p. 81) objetivo uma meta para qual a
organizao direciona seus esforos. [] o termo objetivo usado para se referir a
metas que a organizao est tentando atingir.
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Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 122) ainda complementam que Os objetivos
gerais representam finalidades genricas na direo das quais os esforos da
empresa so orientados, e com esses objetivos estabelecidos, so formulados os
objetivos especficos.

2.2.2 Anlise SWOT

O termo SWOT vem do ingls, e quer dizer: strenghts, weaknesses,


oportunities e threats, que significa foras, fraquezas, oportunidades e ameaas.
(Fernandes e Berton, 2005).
Fernandes e Berton (2005, p. 139) afirmam que a anlise SWOT confronta
as ameaas e oportunidades do ambiente com as foras e fraquezas da organizao
e, a partir dessa comparao, gera insumos para as estratgias da empresa.
Fernandes e Berton definem os seguintes processos a serem seguidos para
uma boa ao estratgica:
Identificar os elementos da anlise de mercado;
Juntar esses elementos com o diagnstico estratgico;
Fazer a anlise SWOT, e
Elaborar um plano de ao.

A anlise SWOT uma ferramenta que procura analisar o ambiente


elencando todos os fatores investigados na anlise de ambiente, que so os pontos
fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas, em forma de tabela, para que possa
ser elaborado um plano de ao trabalhando estes aspectos, aproveitando as
oportunidades, desviando e se adaptando das ameaas, conservando os pontos
fortes e tentar resolver ou melhorar os pontos fracos.

2.3 PROJETOS E PLANOS DE AO

Os projetos e os planos de ao so a ltima ferramenta para a elaborao


de um planejamento estratgico, que corresponde identificao e estruturao do
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planejamento, sendo aqui administrados os projetos necessrios para o
desenvolvimento do mesmo (Oliveira, 2006).
Oliveira (2006, p. 246) define projeto da seguinte forma:

Projeto pode ser considerado um trabalho com datas de incio e trmino


previamente estabelecidas, coordenador responsvel, resultado final
predeterminado e no qual so alocados os recursos necessrios a seu
desenvolvimento.

O executivo da empresa espera alcanar seus resultados atravs do


estabelecimento dos projetos, com a identificao e operacionalizao do plano de
ao com foco no planejamento estratgico. (OLIVEIRA, 2006)
Um projeto pode ser classificado em duas fases, sendo a primeira, a fase de
caracterizao, onde so analisados os aspectos bsicos, e a fase de execuo, so
postos em funcionamento para as caracterstica alocadas.
Plano de ao a ferramenta que coloca em prtica o planejamento
estratgico, estabelecendo diretrizes, prazos, ou seja, um cronograma a ser
cumprido, onde esto estabelecidos todos os dados pertinentes ao planejamento, os
problemas e as solues para resolv-los.
Os projetos e planos de ao possibilitam a interligao das aes
quantitativas, que so a parte financeira, os produtos, e a parte qualitativa, que o
capital humano. Essa interligao de grande importncia, pois o equilbrio entre
elas possibilita um melhor entendimento das necessidades, e um maior
comprometimento com os objetivos organizacionais. (OLIVEIRA, 2006)
Para a elaborao dos planos de ao, primeiro deve-se ser explorado os
pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas, diagnosticados com a
pesquisa, e fazer uma anlise de SWOT para poder se fazer o plano de ao.

PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

3.1 MODALIDADE DA PESQUISA

A pesquisa, em relao ao objetivo, classifica-se com um estudo descritivo.


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Em relao ao procedimento a pesquisa se classifica como um estudo de
campo. Para Marconi (1990 apud ANDRADE, 2001, p. 127)

Pesquisa de campo aquela utilizada com o objetivo de conseguir


informaes e/ou conhecimentos a cerca de um problema, para o qual se
procura uma resposta, ou de uma hiptese que se queira comprovar ou,
ainda, descobrir novos fenmenos ou as relaes entre eles.

Com base nessas consideraes, pode-se elaborar um planejamento


estratgico para a empresa IDE Mel.

3.2 CAMPO DE OBSERVAO

A pesquisa foi realizada na empresa IDE Mel. Est localizada na cidade de


Indaial, tendo como o objetivo o cultivo, a produo e a venda de mel para a sua
regio, sendo uma empresa de pequeno porte e no tendo uma estruturao dos
processos e estratgias de competitividade, pois a empresa administrada atravs
de conhecimento emprico. Neste universo participaram da pesquisa 3 proprietrias,
10 apicultores, 1 representante e 4 concorrentes, carter censitrio.

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS

Os dados foram coletados com dois instrumentos: questionrios, apndice A,


B, D e E com questes fechadas para os apicultores representantes e uma
entrevista estruturada com os proprietrios, apndice C. Estes instrumentos de
coleta foram aplicados da data 05/10/2009 05/11/2009.

3.4 CRITRIOS PARA A ANLISE DOS DADOS

Os dados coletados esto apresentados com tabelas, grficos e descrio. A


partir disso, as informaes foram interpretadas com base na fundamentao terica
a fim de elaborar o planejamento estratgico para a empresa investigada.
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3.5 DESCRIO DAS ETAPAS DE PESQUISA

a) Discusso do tema com orientador;


b) Seleo de bibliografias pertinentes ao tema;
c) Formalizao do projeto;
d) elaborao do questionrio e da entrevista, visando coletar os dados;
e) definio da amostra de pesquisa;
f) aplicao do questionrio de acordo com a amostragem estabelecida e
aplicao da entrevista;
g) apresentao dos dados elencados em forma de grficos e tabelas;
h) interpretao das informaes, com base na reviso terica, e
elaborao do planejamento estratgico e do plano de ao; e
i) redao do relatrio final.

4 RESULTADO E DISCUSSO

Como objetivo geral desse trabalho foi elaborada uma proposta de


planejamento estratgico para a empresa IDE MEL, onde foram consideradas todas
as informaes importantes destacadas neste estudo, como as oportunidades e
ameaas que o mercado oferece e os pontos fortes e fracos da empresa.
Para elaborao dessa proposta de planejamento estratgico foi utilizada a
metodologia baseada nos conceitos de Oliveira (2006):
Anlise Swot;
Misso e viso da empresa;
Princpios e valores;
Definio dos Objetivos estratgicos; e
Desenvolvimento do Plano de Ao

4.1 ANLISE SWOT DA EMPRESA IDE MEL

Com base nas anlises dos questionrios aplicados, as anlises dos


concorrentes atravs de dados secundrios, e da caracterizao do mercado de
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mel, foi elaborado o quadro de anlise SWOT da empresa IDE MEL, respondendo o
segundo objetivo especfico deste estudo.
No quadro da anlise SWOT esto dispostos os seus pontos fortes e fracos,
oportunidades e ameaas, de acordo com os fatores externos e internos
pesquisados, respondendo ao terceiro objetivo especfico deste estudo que a
elaborao da anlise SWOT da empresa.

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS


Ser nica na regio Falta de um sistema informatizado para gesto
e controle
mo-de-obra qualificada Falta de Planejamento Estratgico
Qualidade garantida dos processos Poucos fornecedores
Preos competitivos Nenhuma divulgao da empresa
Trabalho em equipe Pouca disponibilidade financeira
Domnio dos processos necessrios Atraso na entrega de alguns pedidos
Preservao do meio ambiente Espao fsico pequeno
OPORTUNIDADES AMEAAS
Ampliao do empresa Concorrncia desleal
Aquisio de maquinas se desvinculando da Clima, com muitas chuvas a produo das
cooperativa dos apicultores abelheiras cai bastante
Busca por novos fornecedores Mudana de legislaes
Busca por novos clientes Novos concorrentes
Programa junto ao governo para acabar com Negcio focado em um nico produto
apicultores clandestinos
Criao de um site para divulgao da empresa
Trazer os apicultores clandestinos para a
empresa
Quadro 1 Anlise SWOT
Fonte: Pesquisa Realizada

Misso: Superar as expectativas dos clientes oferecendo sempre um servio


de qualidade, agregando valor ao produto, gerando competitividade.

Viso: Ser reconhecida na regio de Santa Catarina como a melhor empresa


de industrializao de mel, promovendo crescimento sustentvel, praticando
responsabilidade social e ambiental.
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Princpios e valores
Comprometimento com os clientes;
Comprometimento com os fornecedores;
Preservao do meio ambiente;
Comunicao entre a equipe;
Flexibilidade de negociao;
Gesto compartilhada;
Estar dentro dos padres legais; e
Compromisso com a qualidade dos produtos.

Definio dos Objetivos estratgicos


Apresentar o Planejamento Estratgico para a empresa;
Controlar a empresa atravs de programa informatizado;
Desenvolver novos fornecedores;
Desenvolver estratgias de marketing;;
Elaborar projeto para diminuir a concorrncia informal;
Desvincular a empresa da cooperativa de mel;
Buscar novos clientes apicultores;
Ampliar o espao fsico da empresa;
Investir em processos operacional.

4.2 PLANO DE AO

PLANO DE AO
Empresa: IDE MEL
Lder: Leucardia Nvea Gebhardt Data: 30/11/2009
Objetivos Aes Respon- Incio Fim Custo Ferramenta de
Estratgicos Estratgicas svel Controle e
Avaliao
Apresentar o Reunio com Tiago 05/01/2010 05/01/2010 Sem custo Acompanhame
planejamento as proprietrias nto desse
estratgico para para explicar o estudo
a empresa plano do ao e acadmico
planejamento
estratgico
Controlar a Criar Osnildo 05/01/2010 05/01/2010 Sem custo Acompanhar o
empresa atravs planilhas no andamento da
de programa Excel para empresa
informatizado controle de atravs da
estoque ferramenta do
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Criar planilha Osnildo 05/01/2010 05/01/2010 Sem custo Excel
em Excel para
controle de
vendas e fluxo
de caixa
Uso do Osnildo 05/01/2010 10/01/2010 Sem custo
Software Hbil
para controle
interno de
pedidos
Desenvolver Pesquisa na Leucardia 15/01/2010 15/02/2010 R$ 25,00 Controle interno
novos internet e de movimento
fornecedores catlogos de materiais
especializados
Contato e Leucardia 15/01/2010 15/02/2010 R$ 50,00
formao de
parceria com
novos
fornecedores
Investir em Confeco Elaine 01/02/2010 10/02/2010 R$ 150,00 Controle interno
processos de uma placa de de satisfao
operacionais identificao na dos
frente da funcionrios
empresa
Sinalizar Elaine 01/02/2010 05/02/2010 R$ 25,00
com placas
dentro da
organizao os
setores
Elaborao de Elaine 01/02/2010 05/02/2010 R$ 15,00
um quadro de
funes
Sinalizar a Elaine 01/02/2010 05/02/2010 R$ 50,00
empresa interna
e externamente
Compra de Elaine 20/01/2010 21/02/2010 R$ 350,00
Macaces de
apicultor.
Compra de Elaine 20/01/2010 25/02/2010 R$ 100,00
jalecos e toucas
descartveis.
Manuteno Elaine 20/01/2010 Contnuo Sem custo
peridica de
mquinas
Elaborar projeto Trabalhar Leucardia 05/02/2010 05/04/2010 Sem custo Pesquisa com
para diminuir a junto os rgos revendas para
concorrncia responsveis de analisar se
informal fiscalizao houve
denunciando a diminuio da
prtica oferta de
produtos
Promover Leucardia 05/02/2010 05/04/2010 R$ 75,00 clandestinos
programa junto em suas lojas
prefeitura para
conscientizao
de comprar
produtos com
embalagem e
rtulos
autnticos e
lacrados
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Desenvolver Elaborao Osnildo 01/02/2010 05/02/2010 Sem custo Controle interno
estratgias de de um site para sobre uma
marketing a empresa procura maior
da empresa

Divulgao Leucardia 01/06/2010 15/06/2010 R$ 200,00


da empresa nos
principais pontos
das cidades
vizinhas atravs
de faixas

Participao Leucardia 01/06/2010 10/09/2010 R$ 100,00


de feiras e
encontros de
apicultura

Parceria Leucardia 01/06/2010 10/09/2010 Sem custo


com a prefeitura
promovendo
palestras sobre
os benefcios de
consumir mel

Desvincular a Adquirir as Osnildo 01/07/2010 20/07/2010 R$ 10.000,00 Controle de


empresa da duas mquinas investimentos
cooperativa de que so da
mel cooperativa

Estabelecer Osnildo 01/07/2010 01/08/2010 Sem custo


contrato com os
apicultores da
cooperativa

Buscar novos Promover Denilson 05/07/2010 05/10/2010 R$ 150,00 Controle interno


clientes visitas aos e Osnildo de novos
apicultores apicultores da apicultores
regio expondo utilizando os
a empresa servios da
empresa
Pesquisa Denilson 05/07/2010 05/10/2010 R$ 150,00
junto s e
prefeituras das Osnildo
cidades vizinhas

Ampliar o Ampliao Osnildo 05/11/2010 25/11/2010 R$ 1.500,00 Controle interno


espao fsico da do estoque de do aumento da
empresa produtos produtividade
acabados

Ampliao Osnildo 05/12/2010 20/12/2010 R$ 1.500,00


do setor de
produo
Quadro 2 Plano de Ao
Fonte: Pesquisa Realizada

Todos os recursos financeiros para a realizao das aes e objetivos


estratgicos do plano de ao sero disponibilizados pela prpria empresa, atravs
do lucro lquido mensal armazenado.
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Foi constatado que a empresa IDE MEL no utiliza de programas
informatizados para gerncia dos processos. Foi sugerida a construo de planilhas
em Excel para controles bsicos, de estoque e fluxo de caixa, pois alm de no ter
custo, de fcil manuseio pelos proprietrios pelo fato de eles conhecerem o
programa. A utilizao do software Hbil seria de grande ajuda, pois alm de ser
gratuito um software completo e de fcil aprendizagem, cinco dias utilizando-o j
se sabe manuse-lo com eficincia.
Foi proposto o desenvolvimento de novos fornecedores de insumos, pois os
existentes, s vezes, atrasam a entrega dos pedidos. Os gastos de R$25,00 e
R$50,00 so proveniente de gastos com ligaes, orados conforme tarifas da
empresa de telefonia OI.
Um fator de grande importncia analisado a sinalizao da empresa, sendo
precria tanto internamente quanto externamente. Foi proposto a confeco de uma
placa para ser alocada na entrada da empresa para identificao visual e plaquetas
e identificao interna da empresa, dos setores. Foi proposto tambm a confeco
de um quadro com as atividades que cada colaborador precisa desempenhar
semanalmente, promovendo melhor comunicao e definio de responsabilidades.
Os valores foram orados com um profissional autnomo na cidade de Indaial que
confecciona vrios tipos de placas sinalizadoras.
A compra de macaces melhores de apicultor para trabalhar com as colmias
de mel, sero adquiridos semi-novos em timo estado de utilizao da Associao
dos Apicultores, num valor de R$ 175,00 sendo comprados dois macaces
totalizando R$ 350,00.
A aquisio de materiais descartveis como jalecos e toucas para higiene e
segurana no trabalho de manuseio com o mel foram orados na empresa UNI-T,
localizada em Blumenau, com um pacote de 250 toucas e 50 jalecos num total de
R$ 100,00.
A manuteno peridica das mquinas ser feita sempre que os proprietrios
analisarem que h necessidade, sendo feita por eles mesmo sem custo de mo-de-
obra, tendo custos apenas de alguma pea para reposio quando necessrio. Os
proprietrios aprendem a lidar com as mquinas nos encontros de apicultores que
tem anualmente no estado de Santa Catarina.
A concorrncia informal estabelecida na cidade de Indaial e nas proximidades
est atrapalhando o bom funcionamento da empresa, e como no se sabe ao certo
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quem so esses concorrentes, o interessante denunciar os estabelecimentos que
venderem mel sem rtulos de produto para a vigilncia sanitria, no tendo custos.
Uma forma eficaz promover junto a prefeitura um programa de conscientizao da
populao de no comprar produtos alimentcios sem rtulos por causa dos riscos
sade, com custo de R$ 75,00 orados para a fabricao de banners e panfletos
com a Grfica Indaial.
A empresa tem como meta se desvincular da cooperativa de mel de Indaial, e
comear a industrializar mel para mais apicultores aumentando a produo. Para
isso a empresa precisa se divulgar no mercado, atravs de faixas em cidades
vizinhas, com a construo de um site e participando em feiras de apicultura para
expor seus servios. Tendo um custo de R$ 200,00 de material de divulgao
orados na Grfica Indaial e utilizao de carro de som com um profissional
autnomo na cidade de Indaial.
Para se desvincular da cooperativa, a empresa precisa comprar as duas
mquinas que esto em posse da cooperativa, no valor de R$ 10.000,00, orados
pelos apicultores da coorporativa, e comear a estabelecer contratos com os
apicultores. Na mesma poca que a empresa comea a se divulgar ela compra as
mquinas para poder comear logo a atender outros apicultores.
Depois de adquiridos os maquinrios, e ter clientes fixos para industrializao
de mel, a empresa precisa expandir sua rea de produo e de armazenagem, que
foi proposto no plano de ao deste estudo tambm, no valor de R$ 3.000,00 a
reforma dos dois setores, o de estoque e o de produo. Os valores foram orados
com um profissional autnomo na cidade de Indaial e no materiais de Construo
Tomio tambm na cidade de Indaial.

5 CONLUSO

O planejamento estratgico fundamental para uma empresa. A empresa


que queira ter um futuro mais seguro, sabendo aproveitar as oportunidades de
mercado e desviando ou se adaptando s ameaas precisa se planejar. O
planejamento precisa ser embasado em pesquisas com dados concretos para poder
ter um resultado seguro.
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Com as pesquisas e as anlises dos fatores relevantes a empresa IDE MEL
foi possvel a elaborao de um planejamento estratgico respondendo a questo
problema desde estudo e os objetivos especficos, que foram alcanados, bem como
o objetivo geral.
Como primeiro objetivo especfico foi elaborada a misso e a viso da
empresa em conjunto com os proprietrios, unindo os conhecimentos cientficos e os
desejos intrnsecos dos colaboradores.
O segundo objetivo especfico foi elaborar a anlise SWOT da empresa,
tendo como base de dados questionrios com clientes, representante, proprietrios
e concorrentes, alm de um estudo de mercado.
O terceiro objetivo especfico foi a formulao de um plano de ao com base
nas informaes elencadas na anlise SWOT e a ideologia da misso e da viso da
empresa onde foram propostos melhorias de processos, marketing, gesto,
informatizao e de trabalho, ao longo de aproximadamente um ano.
Com este planejamento a empresa tem suas estratgias bem definidas, com
viso no futuro, sabendo quais seus pontos forte e fracos, e trabalhando seus pontos
fracos para melhor-los.
Foi confirmado que a empresa precisa passar por alguns processos de
mudana para continuar ativa no mercado como rever seus fornecedores,
estabelecendo parcerias com mais de um fornecedor para poder ter margens de
segurana. Foi constatado, tambm, que vivel a desvinculao da empresa da
cooperativa de mel de Indaial, pois com isso ela ter mais clientes e uma margem de
lucro maior, porm esse processo precisa ser seguido com calma.
A elaborao de planilhas de controle vai organizar os processos da empresa,
podendo ter, os proprietrios, informaes com mais rapidez e confiana, tendo
muito mais controle.
Como os objetivos foram alcanados aconselhvel que a empresa adote o
planejamento estratgico, e continue trabalhando com ele a longo tempo, se
readaptando quando necessrio, analisando o mercado e a si prpria para que se
possa ter um desenvolvimento e melhoria contnua.
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ELABORATION OF A STRATEGICAL PLANNING FOR THE COMPANY
IDE MEL

ABSTRACT
The strategic planning directs the company to the future, analyzing its strong
and weak points chances and threats, establishing a strategy, adjusted for each type
of company. The company IDE MEL is the object of this study where a strategic plan
was elaborated in accordance to the honey market, the competitors, characteristics,
objectives, and its forces and weaknesses. The data had been collected through
questionnaires submitted to customers, owners, representative and competitors. A
SWOT analysis of the gathered information was made, and structuralized a plan of
action. The necessity of this strategic plan for the company was evidenced during the
development, since the beginning of the study, where the mission and vision were
created, and some improvements needs, diagnosed. With the strategically planning,
the company if knows, planning as she wants to work for the next years, which its
goals and the ways necessary to reach them, on the basis of given solid better that
correspond to a diagnostic insurance.

Keywords: Strategic Planning, Strategic Analysis; Plan of Action

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