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ISSN: 1992-1896
revistacontabilidadynegocios@pucp.edu.pe
Departamento Acadmico de Ciencias
Administrativas
Per
Resumen
Tanto los individuos como las organizaciones prosperan o fracasan como resultado de las decisiones que toman. Algunas
veces, la toma de decisiones es un proceso de prueba y error. Otras, las decisiones son certeras y sus resultados favorables
con un margen de error mnimo, generalmente porque media la experiencia y el dominio de un campo especfico o la
energa positiva de quien las toma. En realidad todas las decisiones entraan un aprendizaje. Lo importante radica en
la intencin, la actitud y los valores que se manejan en el proceso.
Todas las personas de diferentes mbitos enfrentan numerosos hechos y circunstancias casi siempre fuera de con-
trol que influyen en el proceso de la toma de decisiones. No existe un mtodo nico para tomar decisiones que todas
las empresas puedan emplear en todas las situaciones. El individuo que toma una decisin debe definir con exactitud
el problema en cuestin, para despus generar soluciones alternativas y evaluarlas y, por ltimo, tomar la decisin. Sin
embargo, hacer todo lo anterior no resulta tan sencillo en la realidad.
Haciendo un breve recuento de las condiciones que en primera instancia inciden en las decisiones, se puede enumerar
las tres siguientes: la certidumbre, el riesgo y la incertidumbre. Cuando las personas identifican las circunstancias y los
hechos, as como el efecto que podran tener en la posibilidad de preverlos, tomarn decisiones en condicin de certi-
dumbre. A medida que la informacin disminuye y se torna ambigua, la condicin de riesgo entra en el proceso de la
toma de decisiones ya que estas se basan en probabilidades objetivas (claras) o subjetivas (intuicin o juicio de opinin).
Por ltimo, en la condicin de incertidumbre, las personas que toman una decisin cuentan con poca informacin o
ninguna acerca de las circunstancias y los criterios que deben fundamentarla.
Palabras clave: comportamiento organizacional, toma de decisiones.
Abstract
People and organizations make better or get wrong as consequence of making decisions. Sometimes making decisions
is just a trial and error process. Some others, decisions are good and the results profitable with a few of mistakes, most
of the time because its considered the experience and the control of a specific field or the good intention of who makes
them. Actually, all kinds of decisions bring learning. What is important is the intention, the attitude and the values
considered in this process.
Contabilidad y Negocios (6) 11, 2011, pp. 113-120 / ISSN 1992-1896 113
Enrique Benjamn Franklin Fincowsky
People from different scenes face many facts and circumstancesalmost always out of controlthat affect the making
decisions process. There is not a unique way to make decisions for all companies in many settings. The person who
makes a decision should identify the problem, to solve it later using alternatives and solutions. Even though, follow all
the steps its not easy as it seems.
Looking back the conditions related to the decisions, we can mention the followings: uncertainty, risk and certainty.
When people identify circumstances and facts, as well as its effects in a possible situation, they will make decisions with
certainty. As long as the information decreases and it becomes ambiguous the risk becomes an important factor in the
making decisions process because they are connected to probable objectives (clear) or subjective (opinion judgment or
intuition). To finish, uncertainty, involves people that make a decision with no or little information about circumstances
or criteria with basis.
Keywords: organizational behavior, decision making.
Qu quiere decir certidumbre? piensa que el riesgo es una consecuencia incierta que
puede derivarse de una decisin o de un proceso de
La certidumbre es la condicin que prevalece cuando decisin al aplicar un procedimiento o afrontar una
un individuo est plenamente informado acerca de un contingencia.
problema, conoce soluciones alternativas y sabe cules
sern los resultados de cada solucin. Esta condicin La probabilidad es el porcentaje de veces que un re-
significa que las personas conocen a fondo el proble- sultado especfico se presentara si una persona tomara
ma y las soluciones alternativas y que, por lo mismo la misma decisin un gran nmero de veces. El caso
est bien definido. Cuando se han identificado las so- del lanzamiento de una moneda al aire se utiliza con
luciones alternativas y los resultados que se esperan de mucha frecuencia para ejemplificar la probabilidad. Si
ellas, resulta relativamente fcil tomar la decisin. Por se lanza una moneda un nmero suficiente de veces,
lo tanto, se limitar a elegir la solucin que producir entonces el resultado ser cara el 50% de las veces y
el mejor resultado. cruz el otro 50%. Las compaas de seguros utilizan la
probabilidad para establecer las tarifas de sus primas.
Qu quiere decir riesgo? La medida de la probabilidad de que se presente un
hecho especfico se ubica entre 0 (imposible) y 1 (cer-
El riesgo es la condicin que impera cuando los in-
teza) de que ocurra o no.
dividuos pueden definir un problema, especificar
la probabilidad de que se presenten ciertos hechos, La calidad de la informacin que se puede tener a dis-
identificar soluciones alternativas y establecer la pro- posicin acerca de la condicin relevante para la toma
babilidad de que cada solucin lleve a un resultado. de decisiones vara mucho, al igual que la cantidad
En general, riesgo significa que el problema y las so- de riesgo que se calculara. La clase, la cantidad y la
luciones alternativas estn en algn punto ubicado fiabilidad de la informacin influyen en el grado de
entre el extremo de un hecho cierto y el extremo de riesgo y en que se utilice una probabilidad objetiva o
uno inusual y ambiguo. De hecho, con frecuencia se subjetiva para calcular el resultado.
cuantitativos. Para lograr una cobertura real, la em- e) Elegir entre soluciones alternativas
presa debe alinear las metas de todos los niveles y las Una vez que se hayan ponderado las posibles conse-
unidades administrativas. La tarea no es fcil y pue- cuencias de las soluciones alternativas, es momento de
de dar origen a muchos conflictos. Una jerarqua de tomar una decisin. Para este efecto, son importantes
metas representa los nexos formales de las metas de los conceptos de maximizar, satisfacer y optimizar.
los niveles de la empresa. Un buen enfoque del orden
Maximizar es tomar la mejor decisin posible con el
jerrquico de las metas requiere que se alcance la meta
mayor beneficio al menor costo y el mayor rendimien-
de las unidades del nivel ms bajo para poder alcanzar
to esperado.
las del nivel superior siguiente y as sucesivamente has-
ta que se alcancen las metas de toda la empresa. Satisfacer significa que en la bsqueda de alternativas
se elige la primera aceptable o adecuada de acuerdo
c) Buscar soluciones alternativas
con el criterio o meta definidos.
Se deben buscar caminos alternativos para alcanzar
una meta. Estas soluciones van desde las que ya se Optimizar significa alcanzar el mejor equilibrio entre
tienen hasta las que se disean a la medida. Cuando metas mltiples.
quienes toman las decisiones buscan soluciones pro-
badas, utilizan ideas que se han puesto en marcha o f) Implementar la solucin seleccionada
siguen un benchmarking al considerar experiencias si- Una decisin tcnicamente correcta debe ser aceptada
milares de empresas competidoras o lderes en su rea y apoyada por las personas que se encargarn de su
de influencia. Por otra parte, cuando las soluciones implementacin para que haya una actuacin efectiva
son a la medida, es necesaria la combinacin de nue- basada en la decisin. Quienes implementan la deci-
vas ideas para lograr que la solucin sea especfica al sin deben comprender la eleccin y los factores que
requerimiento. mediaron para tomarla, asumir y mantener el com-
promiso de ejecutarla, ordenar en forma cronolgica
d) Comparar y evaluar soluciones alternativas los pasos para que sea operativa asignando los recursos
Identificadas las soluciones alternativas, deben com- necesarios y calcular los tiempos consecuentes para
pararse y a evaluarse. Este paso hace hincapi en culminarla.
determinar los resultados que se esperan y el costo
relativo de cada alternativa. Los responsables de la g) Dar seguimiento y controlar los resultados
toma de decisiones tienen que considerar distintos La implementacin de la solucin seleccionada no
tipos de consecuencias. Pueden intentar predecir los lograr de forma automtica la meta deseada. Las per-
efectos en el comportamiento financiero o de gestin sonas o los equipos deben controlar las actividades
de la empresa. Es de esperarse que no va ser posi- de la implementacin y despus darle seguimiento
ble predecir los resultados con toda precisin, pero evaluando los resultados de la misma. Si la implemen-
pueden servir para prepararse para un futuro incierto tacin no est produciendo resultados satisfactorios
y sus consecuencias potenciales y generar planes de ser necesario tomar medidas correctivas. Dado que las
contingencia, esto es, recursos alternativos de accin fuerzas del entorno que afectan las decisiones no cesan
de acuerdo con la forma en que se presenten los acon- de cambiar, el seguimiento y el control quiz sealen
tecimientos. que es necesario redefinir el problema o revisar la meta
original. La retroalimentacin proveniente de este paso b) El sesgo de la percepcin selectiva se presenta cuan-
incluso podra sugerir que es necesario volver a empe- do se considera solo lo que se quiere ver. Es decir,
zar y repetir el proceso entero de la toma de decisiones. se tiende a buscar informacin congruente con las
propias opiniones y a demeritar informacin que
Cabe destacar que cuando las personas toman deci-
choca con ellas, lo cual determina los problemas
siones de rutina no tienen problema para seguir estos
que perciben.
pasos al igual que si se utiliza este proceso en situacio-
nes que entraan poco riesgo, es decir, cuando pueden c) El sesgo de la informacin completa se refiere al
adjudicar una probabilidad objetiva a los resultados. recuerdo de una experiencia vivida de forma direc-
Empero, cuando las personas o los equipos toman ta, la cual suele prevalecer sobre informacin ms
decisiones de adaptacin o innovadoras, rara vez reco- objetiva y completa. Una sola experiencia personal
rren los siete pasos en estricta secuencia. podra tener ms peso que la evidencia estadstica.
Elementos de juicio complementarios d) El sesgo de la ley de las cifras bajas se refiere a la ten-
dencia a ver unos cuantos incidentes o casos como
Disponer de un proceso de toma de decisiones defi- representativos de una poblacin mayor es decir,
nido y claro no es una garanta de que las alternativas unos cuantos casos confirman la regla a pesar
de solucin sean las ptimas. Es una realidad que en de que no sea as. Los hechos poco frecuentes, pero
idnticas circunstancias, con una base de informacin muy publicitados, pueden lograr ms credibilidad
uniforme y con recursos anlogos, las empresas pue- de la que en realidad tienen.
den llegar a diferentes resultados. Normalmente esto
sucede por la visin particular o sesgo de la decisin El sesgo de la falacia del jugador se cumple cuando
particular de quien maneja el proceso. los individuos al ver un nmero inesperado de hechos
similares, se convencen de que se presentar un hecho
Sesgos de la decisin que no han visto. Por tanto, este ltimo es interpreta-
Cuando se toma una decisin, existe la posibilidad do como una oportunidad, en lugar de representar un
de dejarse influenciar por diversos sesgos, los cuales problema que se debe afrontar con una probabilidad
pueden provocar el empleo de informacin incorrecta, aleatoria.
e incluso llegar a determinar cules problemas se reco- Los individuos competentes y experimentados en la
nocen y cmo son interpretados. Es ms probable que toma de decisiones tratan de minimizar estos sesgos.
estos sesgos se presenten cuando prevalecen condicio- La experiencia les permite adquirir con rapidez una
nes de gran riesgo e incertidumbre. Algunos de los que
idea exacta de lo que est ocurriendo en la situacin,
influyen en uno o varios de los dems elementos son:
reconocer formas tpicas y efectivas de reaccionar ante
a) El sesgo de la disponibilidad se refiere a la facilidad los problemas e interpretar patrones y anomalas como
con la que el individuo recuerda casos especficos seales de advertencia. Los administradores exitosos
de un hecho y ello le lleva a sobreestimar la fre- no se conforman con el primer pensamiento (defini-
cuencia con la que se presenta y, por lo tanto, se cin del problema o solucin) que les salta a la mente.
convierte en un problema. Por lo habitual se han topado con las consecuencias
negativas de este enfoque en el pasado y, por lo mis- decisiones lo bastante como para justificar esos costos
mo, han aprendido de su experiencia. adicionales.
Como cabra suponer, todos los sesgos de las decisiones Muchas veces es ms efectivo seleccionar una meta o
mencionados pueden llevar a una definicin incorrec- una solucin alternativa que resulte aceptable, en lu-
ta del problema. Adems, los problemas muchas veces gar de buscar extensamente la mejor meta o solucin.
son recurrentes o los nuevos problemas son conside- Una meta aceptable podra ser ms fcil de identificar
rados exactamente iguales a los anteriores que haba y alcanzar, dara lugar a menos polmicas o podra ser
que resolver. Por lo tanto, las decisiones del pasado se ms segura en otro sentido que las mejores metas dis-
utilizan para resolver problemas similares cuando se ponibles.
vuelven a presentar, pero podran perder su efectivi-
dad con el transcurso del tiempo ya que los problemas Barreras para la toma efectiva de decisiones
iniciales se pueden convertir en sntomas de proble-
mas nuevos y reales. La implementacin de los siete pasos del proceso de
toma de decisiones constituye una excepcin, no una
Se ha dicho que el punto ms dbil de la definicin de regla. Es posible que se tome una decisin que satisfa-
un problema es la pereza. Los problemas se expresan ga y que no maximice o que optimice y no satisfaga.
de formas evidentes y conocidas. Es peor, tal vez sean Este comportamiento depende de una serie de factores
definidos por el individuo que tiene ms poder, como entre los que sobresalen: los prejuicios psicolgicos,
un ejecutivo, quien quiz conozca menos respecto a presiones de tiempo y realidades sociales.
la verdadera naturaleza del problema que las perso-
nas que estn en niveles ms bajos de la organizacin. Prejuicios psicolgicos
Sin embargo, el ejecutivo no siempre est dispuesto a Los responsables de tomar las decisiones no son obje-
dedicar tiempo a escuchar con atencin a sus subordi- tivos en la forma en que perciben, evalan y aplican la
nados y pedirles sus aportaciones. informacin para elegir, esto es, tienen prejuicios que
En general, se realiza poca investigacin exhaustiva interfieren con una racionalidad objetiva. Los prejui-
para conocer las metas o las soluciones alternativas cios ms significativos son:
posibles para un problema; se tiende a considerar a) La ilusin de control es la creencia de que se puede
opciones tan solo hasta que se encuentra una que pa-
influir en los acontecimientos aun cuando no se
rece adecuada. En ocasiones la bsqueda de mayor
tiene control sobre lo que suceder.
cantidad de alternativas no siempre lleva a mejores
decisiones. Diversos factores producen este resultado, b) Los efectos de encuadre son la manera en que los
a saber: la tendencia a concentrarse en problemas que problemas o las alternativas de solucin se formu-
tal vez solo representen sntomas, la incapacidad para lan y a la forma en que esta percepcin subjetiva
procesar toda la informacin que se necesita para eva- puede imponerse sobre hechos objetivos.
luar un nmero importante de alternativas o los costos c) Desestimar el futuro que corresponde al peso que
adicionales de buscar y evaluar un gran nmero de se adjudica a los costos y beneficios a corto plazo
alternativas que tal vez no mejoren la calidad de las relegando los de largo plazo.