Resumen Startup

Antes que nada, qu es una startup para Eric Ries? Esto marca
totalmente todo lo dicho en el libro as que es fundamental presentar la
definicin de Eric Ries.

Para el autor, una startup es "una institucin humana diseada para

crear productos y servicios en unas condiciones de incertidumbre
extrema".

Esta definicin demuestra que este libro es til no solo para

emprendedores sino para gerentes pues se puede tener una startup al
interior de una organizacin (hay muchos ejemplos a lo largo del libro
que muestran la aplicacin del mtodo Lean Startup al interior de estas
organizaciones) y por lo tanto este mtodo lo requiere saber un gerente
que en su empresa cuente con un proyecto o unidad que es una startup.

Hay cuatro elementos muy importantes que se desprenden de esta

definicin que Ries explica muy bien y que aqu simplemente describir
de manera general:
Una startup es una institucin por lo que no se trata de simplemente un
producto sino de la creacin de todo un organismo. Esto implica que se
requiere una gerencia planificada. Esto va en oposicin con el concepto
de los emprendedores amigos del "simplemente hazlo".
Un producto (o servicio) se refiere a mucho ms all que un entregable.
En el concepto de Ries y reforzado por muchos libros de negocios, un
producto es toda la experiencia del cliente, por eso el emprendedor
debe pensar en todo un modelo de negocio por encima de simplemente
la idea.
Crear significa innovar, pues el centro de una startup es la
innovacin. Esa es su razn de ser y su principal motivacin.
El contexto de una startup es la incertidumbre. Esto significa que no se
puede aplicar la gerencia tradicional, pues hay mucho desconocimiento
de lo que ocurre alrededor de las ideas, del producto y del modelo de
negocio. Se necesita entonces una gerencia distinta que tome en cuenta
dicha incertidumbre.

2. Los cinco principios del mtodo Lean Startup

Ries lo explica muy bien, y aqu no voy a entrar en mucho detalle al
respecto pero, a modo de resumen, Ries plantea cinco verdades vitales
que no solo dirigen el mtodo propuesto, sino que son la base del
emprendimiento:
Los emprendedores estn en todas partes.
El hecho de que una startup sea una institucin, implica que debe
gerenciarse y por esa razn su espritu central es la gerencia o
management.
Las startups existen para aprender. Ese es su fin ltimo.
La actividad de una startup es crear productos, medir como responde el
mercado y decidir cundo perseverar o pivotar (cambiar algo
estructural).
Las startups deben medirse de forma distinta a las empresas
tradicionales. Lo que realmente cuenta es la innovacin.
Estos cinco principios rigen el mtodo de Ries, y adicionalmente (creo
yo) deberan regir toda decisin de emprendimiento, innovacin y
desarrollo de negocios.

3. Aprendizaje validado
En el mundo del emprendimiento el fracaso es sumamente importante,
pues es el que permite aprender y progresar en el mundo de los
negocios(esta es una de las principales lecciones del libro "Secrets of
Silicon Valley"). Sin embargo, Eric Ries relata un punto fundamental:
Cmo saber si realmente se aprende despus de fracasar? Qu
significa realmente aprender? Si estas preguntas no tienen buenas
respuestas, el supuesto aprendizaje se puede volver una excusa para
fracasar y seguir fracasando sin ningn tipo

Por esta razn Ries llega al concepto de Aprendizaje validado, concepto

que tiene que ver con que una startup sabe que progresa cuando
aprende y sabe que ha aprendido.

Lo realmente valioso para una startup es ese aprendizaje validado.

Cualquier otra cosa si es desperdicio.
4. Una fe a ser verificada: Valor y crecimiento
El mtodo cientfico dice que debemos experimentar para poder lograr
resultados realmente significativos. Y lo que Ries analiza, es que, en
lugar de hacer una investigacin de mercados con escenarios
idealizados, se deben hacer experimentos reales con clientes reales.
Pero cmo lograrlo? Al igual que en la ciencia planteando hiptesis a
ser verificadas.

En el mundo del pensamiento Lean, pensamiento que tomo como

referencia Ries en el diseo de su metodologa, se utiliza un concepto
oriental llamado "genchi gembetsu" que significa "ir al lugar del
problema y verlo por nosotros mismos". Esto significa que la nica
manera de verificar dichas hiptesis es ir al mundo real y probar los
supuestos que el emprendedor est asumiendo.

En gran medida el fracaso de muchos emprendedores es hacer unos

supuestos, hacer mucho esfuerzo sustentado en dichos supuestos, para
luego darse cuenta de que sus suposiciones eran erradas. Aqu es donde
Ries hace reflexionar muy bien al lector sobre lo intil (y costoso) de
este proceso.

El experimento que se realiza con los clientes se efecta despus de

plantear dos hiptesis fundamentales:
Una hiptesis de valor que busca probar si un producto o servicio que el
emprendedor piensa aporta valor a los clientes.
Una hiptesis de crecimiento que tiene que ver con cmo nuevos
clientes llegarn a usar el producto o servicio.
De esta forma se hacen experimentos para probar estas dos hiptesis.
Cualquier esfuerzo por plantear un producto que no est relacionado con
probar las hiptesis es un despilfarro. Esto a primera vista puede parecer
ilgico, pues qu sentido tiene que un cliente real quiera ver un
producto no completo? Pues bien, ah est la "magia" del mtodo Ries
pues no tiene sentido invertir esfuerzos en caractersticas que no
ayudan a validar si el producto realmente ser considerado por los
clientes y adems, normalmente esos "primeros clientes" son los
perfectos para validar esos productos que hasta ahora
estn completndose.

5. Producto mnimo viable (PMV)

Cmo se llama ese producto diseado para probar las hiptesis? Ries
introduce el concepto de Producto mnimo viable, que como su nombre
lo indica es el producto mnimo necesario para probar las hiptesis que
el emprendedor posee.

De esta manera, cuando el cliente real usa o recibe este PMV, funciona
como retroalimentacin para el emprendedor sobre sus suposiciones.

El PMV no es un producto pequeo, es realmente todo un modelo

completamente ejecutado del negocio, pero diseado para probar
exclusivamente las hiptesis. Es posible que tenga imperfectos a los ojos
de muchos, pero para el emprendedor en la construccin de su producto
PMV no existe la mala calidad, lo que existe es un deseo por aprender si
los supuestos planteados son correctos o errados.

Es por eso que todo lo que no contribuya al aprendizaje, debe

eliminarse, lo que se traduce en ahorros en tiempo, costos y recursos
para ms bien enfocarse en construir dicho producto mnimo viable.

Ries habla de muchos ejemplos de PMV, desde vdeos sencillos que

muestran como el producto realmente funciona, prototipos con una alta
interaccin manual, pero que al final el cliente real percibe como
productos o servicios completos.

6. Circuito crear-medir-aprender
Tal vez el concepto central de Eric Ries con el mtodo Lean Startup, es la
implementacin del circuito Crear-Medir-Aprender. En trminos generales
podra resumirse diciendo que una
startup crea productos, mide resultados y aprende de los mismos.
Un circuito ser eficiente si:
Se optimiza el tiempo del circuito buscando pasar por las tres etapas en
el menor tiempo posible.
La iteracin completa genera un producto mnimo viable que permite
validar las hiptesis que se plantean en el proceso.
El medir los resultados del producto son los que aprender si tiene
sentido o no lo realizado.
Al aprender, el emprendedor puede profundizar en su producto
(perseverando pues sus hiptesis fueron confirmadas) o pivotando (es
decir, haciendo un cambio para entrar en una nueva iteracin).
La optimizacin del circuito radica en concentrarse en lo que se quiere
validar, nada ms.

7. Pivotar? Esa es la cuestin

Cada vez que termina una iteracin en el circuito crear-medir-aprender,
una decisin fundamental del emprendedor es si pivotar o no, es decir el
resultado de las hiptesis permite saber si es necesario hacer un cambio
estructural en el producto realizado (recuerde que el producto es todo el
modelo de negocio).

Ries dedica todo un captulo al concepto de pivotar y tomando varios

ejemplos de empresas que pivotaron correctamente y otras que no lo
hicieron, gua al lector a entender que este dilema es posiblemente uno
de los factores ms importantes a la hora de emprender.

Ries presenta varios tipos de pivotes que se ven en las diferentes

startups:
Pivote de acercamiento: Consiste en tomar solo una parte del
producto como producto central.
Pivote de alejamiento: El producto inicial ahora es parte de un
producto ms grande.
Pivote de segmento de consumidor: Cambiar de cliente.
Pivote de necesidad del consumidor: El problema que se resuelve
ahora es diferente.
Pivote de plataforma: Cambio en la infraestructura subyacente al
producto.
 Pivote de arquitectura del negocio: Cambiar, por ejemplo, de un
modelo de alto margen y bajo volumen a un modelo de bajo
margen y alto volumen.
Pivote de captura de valor: Cambia el modelo de ingresos o
"monetizacin".
Pivote del motor de crecimiento: Cambio en la forma de escalar el
negocio (Ries dedica un captulo completo a explicar los diferentes
modelos de crecimiento que existen como es el crecimiento
pegajoso, el crecimiento viral o el crecimiento remunerado).
Pivote de canal: Cambio en la forma de llegar a los clientes.
Pivote de tecnologa: Cambio en la tecnologa utilizada.
Ries lo enfatiza, y es fundamental para entender el concepto de pivotar:
Solo se debe pivotar en una sola cosa para plantear una nueva
hiptesis.
Siempre que hay un pivote hay una nueva hiptesis y por ende un nuevo
PMV para probar dicha hiptesis.
Podra decirse que el pivote y el circuito crear-medir-aprender es el
centro del mtodo Lean Startup.

8. Indicadores diferentes
Otra de las ideas fundamentales de Eric Ries tiene que ver con la forma
en qu se mide el progreso en una startup, algo que tambin debe ir en
contra del pensamiento tradicional.

Cmo medir el progreso de una startup si en el mtodo Lean Startup se

est iterando constantemente en nuevos productos y nuevos
experimentos? Pues igual que la ciencia, se mide por aprendizaje.

Ries presenta varios casos sobre esos "indicadores vanidosos" que

muchas veces el emprendedor utiliza para mostrar resultados pero que
no muestran que se este generando aprendizaje validado.

El objetivo central de la startup es aprender para crecer en su

generacin de resultados. Por lo tanto los indicadores deben mostrar si
se est dando ese aprendizaje.
Hay tres caractersticas que presenta Eric Ries que debe tener un
verdadero indicador (el autor coloca todo esto dentro del contexto de lo
que el denomina "Contabilidad de la innovacin" pues mide el
crecimiento en innovacin en la startup):
Accionable: El indicador debe ser accionable, es decir que debe tener
una causa clara y determinada de su resultado.
Accesible: El indicador debe ser simple.
Auditable: El indicador debe ser creble y trazable.
Los verdaderos indicadores son los que muestran si hay aprendizaje.
Ries muestra varios ejemplos sobre como los mismos nmeros pueden
mostrar vanidad o en cambio mostrar verdaderos problemas en el
modelo de negocio (hay excelentes ejemplos con anlisis de cohortes
que hace el autor con su propia empresa y con otras).