DESEMPEO LABORAL

Factores, Medicin e Importancia

UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO - ESCUELA PROFESIONAL

DE ADMINISTRACIN

Alumnas:
Katerin Pfoccore Champi
Jessica Lavilla Carazas
Andrea Azcarsa
Maria Carrion
Curso:
Comportamiento y Desarrollo
Organizacional
Docente:
Tania Zamalloa
 Desempeo Laboral, Factores, Medicin e Importancia 1

RESUMEN
El desempeo laboral es una apreciacin sistemtica del comportamiento y
rendimiento en un cargo o puesto de una persona, podemos medir este
desempeo laboral y se puede decir que es un accin de los altos rangos, pero a
travs del tiempo esto cambio y ahora puede ser realizado por un grupo
encargado de evaluar, por cada uno de los colaboradores o de alguien superior,
este plan de evaluacin puede tener etapas y a su vez dependern de estas etapas
quien realizara la evaluacin.
Hay varios factores que influyen el desempeo laboral, como son el clima,
liderazgo
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INDICE

INDICE
RESUMEN............................................................................................................................1
INDICE.................................................................................................................................2
INTRODUCCIN...............................................................................................................4
1. Desempeo Laboral.......................................................................................................5
1.1. Definicin.................................................................................................................5
1.2. El Desempeo Laboral en la Empresa...............................................................5
2. Factores que Influyen el Desempeo Laboral .........................................................5
2.1 La Motivacin...........................................................................................................5
2.1.1. Definicin.........................................................................................................5
2.1.2 Tipos de Motivacin........................................................................................6
2.2. Clima Laboral..........................................................................................................7
2.2.1. Definicin.........................................................................................................7
2.2.2. Factores que influyen el Clima Laboral ....................................................7
2.2.3. Objetivos de Estudio del Clima Laboral .................................................10
2.3. Objetivos de la Organizacin............................................................................10
2.3.1. Definicin.......................................................................................................10
2.3.2. Tipos de Objetivos........................................................................................11
2.4. Cultura en la Empresa.........................................................................................11
2.5. Polticas de la Empresa.......................................................................................11
2.6. Factores Familiares..............................................................................................12
2.7. Factores Personales..............................................................................................12
3. Evaluacin del Desempeo........................................................................................12
3.1. Definicin..............................................................................................................12
3.2. Mtodo Objetivo...................................................................................................12
3.2.1. Unidades de Medida.....................................................................................12
3.2.2. Sistemas Informticos..................................................................................13
3.2.3. Datos Relacionados con el Trabajo..........................................................13
3.3. Mtodo Subjetivo.................................................................................................13
3.3.1. Informes de Rendimiento............................................................................13
3.3.2. Modelo de Valoracin de Merito...............................................................13
3.3.3. Gestin de Objetivos....................................................................................14
3.3.4. Importancia de la Medicin de Desempeo Laboral ............................14
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Conclusiones......................................................................................................................15
Bibliografa........................................................................................................................15
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INTRODUCCIN
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1. Desempeo Laboral
1.1. Definicin
Bohrquez,(1994) Define al desempeo laboral como el nivel de ejecucin
alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organizacin en
un tiempo determinado.
Chiavenato,(1998) Afirma que el desempeo es eficacia del personal que
trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la organizacin,
funcionando el individuo con una gran labor y satisfaccin laboral. En este
sentido, el desempeo laboral de las personas va a depender de su
comportamiento y tambin de los resultados obtenidos.
George T. Milkovich & John W. Boudreau,(1994) Segn ambos el
desempeo laboral est ligado a las caractersticas de cada persona, entre las
cuales se pueden mencionar: las cualidades, necesidades y habilidades de cada
individuo, que interactan entre s, con la naturaleza del trabajo y con la
organizacin en general, siendo el desempeo laboral el resultado de la
interaccin entre todas estas variables.
Podemos asegurar entonces que desempeo laboral es la eficacia del
personal de una organizacin vulnerable a varios factores y que es de vital
importancia para lograr cumplir las metas de la organizacin.
1.2. El Desempeo Laboral en la Empresa
Es muy comn que el desempeo laboral en las organizaciones no sea
ptimas, esto puede deberse a que la motivacin, los recursos internos o externos
no sean los apropiados o estn en cantidad inadecuada. Las herramientas de
trabajo son factores muy importantes para mejorar el rendimiento del personal,
por otra parte las organizaciones tienen que tener claro que aumentar el
desempeo laboral implica mayor productividad, por lo tanto aumentaremos la
eficiencia y eficacia, para lograr esto debemos tener un plan estratgico y usar
tcnicas para medir y analizar el desempeo de nuestros colaboradores.
Para realizar esta medicin es recomendable basarse en la calidad, mas no
en la cantidad de produccin pues se tiene que tener en cuenta que no todas las
horas se producen igual, y no todas las horas son productivas. (Bohrquez, 1994)

2. Factores que Influyen el Desempeo Laboral

2.1 La Motivacin
2.1.1. Definicin
Para Maslow, (1962) la motivacin son los impulsos que tiene el hombre
para satisfacer sus necesidad, los clasifico en cinco niveles, donde se encuentran
las necesidades primarias y las secundarias, la idea es que no puedes pasar al
siguiente nivel si no has pasado por las anteriores, satisfacer lo fundamental para
lograr lo mximo.
Chiavenato, (1998) Afirma que motivacin es el resultado de la
interaccin entre el individuo y la situacin que lo rodea. Dependiendo de la
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situacin que viva el individuo en ese momento y de cmo la viva, habr una
interaccin entre l y la situacin que motivar o no al individuo.
Por otra parte Herzberg, (1959) Nos define a la motivacin como el
resultado influenciado por dos factores: factores de motivacin y factores de
higiene.
As mismo McClelland, (1989), Lo define como la bsqueda de
satisfaccin de tres necesidades de logro (desafos), poder (influir, controlar) y
de afiliacin (establecer relaciones).

2.1.2 Tipos de Motivacin

Con lo que se refiere a motivacin tambin podemos encontrar tipos de
motivacin, al pasar los aos se pudo estudiar con ms precisin por lo que
encontramos los siguiente.
Motivacin Intrnseca
Se refiere a la realizacin de acciones por la mera satisfaccin de hacerlas sin necesidad de ningn
incentivo externo. Soler, (1988) Asegura que la motivacin intrnseca no nace con el objetivo de obtener
resultados, sino que nace del placer que se obtiene al realizar una tarea, es decir, al proceso de realizacin
en s. Por ello, una persona intrnsecamente motivada no ver los fracasos como tal, sino como una manera
ms de aprender ya que su satisfaccin reside en el proceso que ha experimentado realizando la tarea, y no
esperando resultados derivados de esa realizacin.
Motivacin Extrnseca
La motivacin extrnseca se da cuando se trata de despertar el inters
motivacional de la persona mediante recompensas externas, como por ejemplo
dinero, ascensos, etc. Los motivos que impulsan a la persona a realizar la accin
son ajenos a la propia accin. Gutirrez, (2017) ademas supone que estn
determinados por esas recompensas externas, es uno de los tipos de motivacin
laboral que pueden tener los empleados de una empresa para llevar a cabo su
trabajo de la forma ms satisfactoria.

Motivacin Positiva
Es un proceso mediante el cual el individuo inicia, sostiene y direcciona su
conducta hacia la obtencin de una recompensa, sea externa (un premio) o interna
(la gratificacin derivada de la ejecucin de una tarea). Este resultado positivo
estimula la repeticin de la conducta que lo produjo. Sus consecuencias actan
como reforzadores de tal comportamiento.
Motivacin Negativa
Proceso de activacin, mantenimiento y orientacin de la conducta
individual, con la expectativa de evitar una consecuencia desagradable, ya sea
que venga del exterior (un castigo) o del interior de la persona (un sentimiento de
frustracin). Este resultado negativo tiende a inhibir la conducta que lo gener.
Sin embargo, las modernas concepciones gerenciales no consideran recomendable
la utilizacin de la motivacin negativa (la amenaza, el miedo) y, por lo general,
proponen el castigo como ltimo recurso para enfrentar conductas no deseadas.
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2.2. Clima Laboral

2.2.1. Definicin
(Forehand y Von Gilmer, 1964) Definen al clima laboral como el conjunto
de caractersticas que describen a una organizacin y que la distinguen de otras
organizaciones, estas caractersticas son relativamente perdurables a lo largo del
tiempo e influyen en el comportamiento de las personas en la organizacin.
Por otro lado (Tagiuri, 1968) afirma que es una cualidad relativamente
perdurable del ambiente interno de una organizacin que experimentan sus
miembros e influyen en su comportamiento, y se puede describir en trminos de
los valores de un conjunto especfico de caractersticas o atributos de la
organizacin.
As mismo, Schneider, (1975) nos dice que clima laboral son las
percepciones o interpretaciones de significado que ayudan a la gente a
encontrarle sentido al mundo y saber cmo comportarse.

2.2.2. Factores que influyen el Clima Laboral

Liderazgo
Se denomina de esta forma al conjunto de habilidades que debe poseer
determinada persona para influir en la manera de pensar o de actuar de las
personas, motivndolos para hacer que las tareas que deben llevar a cabo dichas
personas sean realizadas de manera eficiente ayudando de esta forma a la
consecucin de los logros, utilizando distintas herramientas como el carisma y la
seguridad al hablar adems de la capacidad de socializar con los dems.
Tambin podemos encontrar estilos de liderazgo los cuales son Chiavenato,
Administracion, (1994):
Liderazgo Autocrtico: Es aquel en el cual determinada persona se hace
cargo de las responsabilidades y de tomar las diferente decisiones en un
lugar determinado.
Liderazgo Democrtico: Una persona, la cual toma en cuenta la
participacin de los dems miembros que conforman determinada
organizacin, acepta las ideas y las crticas que los mismos puedan dar
para de esa manera mejorar.
Liderazgo Laissez Faire: Es dejar hacer en este modelo el lder suele ser
una figura pasiva que permite que las personas a su cargo poseen todo el
control de lo que se est haciendo.
Liderazgo Paternalista: El lder adquiere toda la responsabilidad de
orientar y velar por el bienestar de sus subordinados, esto con el fin de
generar mejores resultados en cuanto al trabajo se refiere.
Liderazgo Carismtico: En este el lder posee la capacidad cautivar y
generar entusiasmo en las personas que se encuentra dirigiendo, para ello
utiliza la comunicacin con las personas a su cargo, dndoles inspiracin
para que de esa forma den su mximo esfuerzo.
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Liderazgo Lateral: Se basa en la creencia de que cualquier persona est en

la capacidad de poder dirigir a un determinado grupo de personas, esto sin
necesitar ser el jefe.
Liderazgo Situacional: Basado en la adaptacin del tipo de liderazgo que el
jefe debe tomar con respecto al nivel de desarrollo de los empleados y la
situacin en la que se encuentre, lo que lo hace bastante eficaz.
Relaciones Interpersonales
Heider, (1958) Afirma que las relaciones interpersonales son asociaciones
entre dos o ms personas. Las relaciones interpersonales tienen lugar en una gran
variedad de contextos, como la familia, los grupos de amigos, el matrimonio, los
entornos laborales, los clubes sociales y deportivos, las comunidades religiosas y
todo tipo de contextos donde existan dos o ms personas en comunicacin.
En las organizaciones es muy importante establecer comunicacin
constante y de calidad para que las relaciones sean sanas, se tiene que aprovechar
la tecnologa que ahora se nos presenta, adems no dejar de lado las
comunicaciones cara a cara para evitar posibles problemas futuros por
interpretaciones confusas. Jerez,( 2010) Aade adems que en el mbito laboral
surgen muchas discrepancias, recelos, roces; unos verbales, en el contexto de una
conversacin entre compaeros de trabajo; otros corporales, en la comunicacin
no verbal.
Resulta fundamental reconocer los mensajes que se estn emitiendo y la
percepcin de quien los reciba para saber si se est logrando el objetivo
planteado, ya que en diversas ocasiones la mala interpretacin de los mensajes
comunicados genera un desgaste en las relaciones humanas, esto es, cuidar que la
comunicacin sea adecuada y eficaz. (Wiemann, 2011) Nos habla que un
comunicador adecuado toma decisiones acerca de:
Qu comunicar.
Cunto comunicar.
Dnde comunicar.
Cundo comunicarse.
Con quin comunicar o compartir informacin.
Implicacin
Lengua, (2017) Puede tratarse de la consecuencia o secuela de algo, de
una contradiccin entre trminos o de una incompatibilidad moral o legal para
tomar una decisin justa.
Para dar un enfoque ms adecuado al tema vemos a (Lodahl, T. y Kejner,
M, 1965)que nos afirma que es el grado en que una persona se identifica
psicolgicamente con su trabajo, o la importancia del trabajo en relacin con la
autoestima del sujeto.
Es entonces claro que uno de los factores importantes es la implicacin de
los colaboradores, para esto se usa diversas tcnicas, pero sobre todo parte de la
gerencia de la organizacin, quienes pondrn los lmites de esta implicacin, para
poder lograr un mayor compromiso.
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Organizacin
Es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos
sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados
que cumplen funciones especficas. Chiavenato,nos dice en el capitulo de la
Teora de la organizacin y estructuras organizacionales, (1994) que las
organizaciones son creadas para producir alguna cosa: servicio o producto. Por lo
tanto, utilizan la energa humana y la no humana para transformar materias
primas en productos o servicios.
El tipo de organizacin que se maneje influye mucho en el clima laboral,
pues es cierto que las personas toman actitudes distintas de acuerdo al entorno
presente y por eso es muy importante para la gerencia, tener los lmites
establecidos, como la subordinacin, los departamentos y tener claro a quien
responde cada trabajador.
Reconocimientos
Este factor es muy sencillo de comprender pues se refiere a examinar algo
con cuidado y registrarlo, esto se enfoca ms en los colaboradores en
incentivarlos para que estos se identifiquen con la organizacin, haciendo pues
que sus buenas acciones y nivel de productividad sean no solo reconocidas por l,
por el personal o la gerencia; si no tambin dando incentivos, como un sistema de
recompensa, para que as los dems se influyan y dar a conocer lo importante que
es una persona para la organizacin.

Igualdad
La igualdad es el trato idntico que un organismo, estado, empresa,
asociacin, grupo o individuo le brinda a las personas sin que medie ningn tipo
de reparo por la raza, sexo, clase social u otra circunstancia plausible de
diferencia o para hacerlo ms prctico, es la ausencia de cualquier tipo de
discriminacin.
Para que nuestros colaboradores estn a gusto en la empresa, se tiene que
fortalecer y resaltar que en dicha organizacin hay igualdad, en todo aspecto que
no se discrimina y a su vez todos tienen igualdad de oportunidad laboral del
mismo modo dejar claro que no hay nepotismo es muy vital para la organizacin.
Incentivos
Este factor har del clima laboral uno ms sano, pues todos se sentirn a
gusto con lo que tienen y podrn a prueba sus habilidades para destacar y as
obtener los incentivos los cuales pueden ser diversos, como remuneraciones,
viajes de placer, subir de rangos, capacitacin, otorgacin de becas, etc.
Para esto se necesita hacer un anlisis del personal con el que contamos
para tener algo certero de que gustaran ms, hay ocasiones en que las
preferencias cambiaran estos incentivos, para esto es mejor tener un plan
estratgico y evitar la insatisfaccin.
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2.2.3. Objetivos de Estudio del Clima Laboral

Entre los objetivos para el estudio del clima laboral, podemos citar los
siguientes (Forehand y Von Gilmer, 1964):
Determinar y analizar el estado de la satisfaccin laboral de los trabajados
para encontrar aspectos que puedan entorpecer la obtencin de los
resultados programados.
Identificar fuentes de conflicto que puedan traer resultados inadecuados.
Evaluar el comportamiento de la toma de decisiones y las acciones que se
ponen en prctica.
Poder tomar las medidas correctivas relacionadas con los planes puestos en
prctica, determinando nuevas acciones o consolidando las existentes.
Corregir comportamientos de los jefes y personal dirigente en general.

2.3. Objetivos de la Organizacin

2.3.1. Definicin
Los objetivos son los fines importantes a los que se dirigen las actividades
organizacionales e individuales. Un objetivo es verificable cuando al final del
periodo es posible determinar si el objetivo se cumpli o no. La meta de todo
administrador es generar un excedente (lo que en la organizacin empresarial
significa ganancias). Los objetivos claros y verificables facilitan la medicin del
excedente, as como la eficacia y eficiencia de las acciones administrativas.
(Chiavenato, Administracion, 1994)
Tenemos que tener claro en los objetivos que tiene la organizacin, estas
tienen que ser realistas, pues supone que el trabajo implica mano de obra y no
puedes exigir o tener altas expectativas, esto influye mucho, primero: los
colaboradores tienen que saber los objetivos especficos y generales de la
empresa para as poder tener las cosas claras y tenemos que procurar que esos
objetivos se vuelvan el de los colaboradores.

2.3.2. Tipos de Objetivos

Objetivos a largo plazo o generales
Estos estn establecidos como dice a largo plazo, estos objetivos se
esperan cumplirlos con el tiempo, con un poco de paciencia y habiendo cumplido
antes los objetivos especficos. Estos tienen que ser la gua general de lo que se
har, del mismo modo estas pueden ser modificadas, no todo el contexto pero si
variar algunas cosas.
Objetivos a mediano plazo o tcticos
Estos se fijan con la visin de ser cumplidas en un plazo determinado o
aproximado, que le dar volumen a la organizacin y que es la esencia, estos
tienen que ser conocidos por todos los elementos de la empresa, para poder as
tener una mejor productividad y lograr la eficiencia de la empresa, para
establecer estos objetivos hay que tener claro el rumbo que tomara la
organizacin pues dependen de estos.
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Objetivos a corto plazo u operacionales

Estos objetivos, son ms las acciones que se realizaran en el da a da de
las organizaciones, es el centro de todo y por ello son los ms importantes, el
establecer estos afectara en el rendimiento laboral, estos son establecidos por la
gerencia aun as es recomendable incluir en esta decisin a los colaboradores, los
lderes de los grupos informales al menos para crear un ambiente sano.
2.4. Cultura en la Empresa
Estos son los legados que se dejan en las organizaciones a travs del
tiempo, pueden ser actividades que se realicen fuera o dentro del ambiente, como
tambin remuneraciones extras, incentivos, reconocimientos, etc.
Estn establecidos no necesariamente por la gerencia, hay algunas
costumbres que se dan en los grupos informales de las empresas, dirigidos por los
lderes de estos grupos, en su mayora son para tener un mejor clima laboral y
establecer relaciones con el resto de los colaboradores, en estos tambin implica
actividades de responsabilidad social.
2.5. Polticas de la Empresa
Las polticas de una empresa estn establecidas por la alta gerencia, estos
tienen el fin de regir y dar a conocer al personal tanto como a los de alta
gerencia, son enunciados o criterios generales que orientan o encausan el
pensamiento durante la toma de decisiones en la empresa. La esencia de las
polticas es la existencia de cierto grado de discrecionalidad (libertad) para guiar
las decisiones, estas pueden ser escritas o verbales.
Es un importante factor pues altera el centro de la organizacin y si tales
no son bien establecidas, las acciones que tome el personal podran causar un
problema severo en un futuro, por eso antes de establecer estas polticas, hay que
tener en cuenta todo, son cosas bsicas como la forma de pago, forma de
incentivos, modelo de reparticin de horarios, etc.
2.6. Factores Familiares
Estos son factores que influyen bastante, para evitar situaciones que
afecten a la organizacin, los de gerencia organizan actividades, donde se incluye
a la familia del personal, esto no puede ser solo familiar, si no tambin ayuda
para lograr ms confianza entre colaboradores, tanto con los que se encuentran en
altos rangos; una forma es organizar campeonatos deportivos, tambin paseos
familiares, etc.
2.7. Factores Personales
Es muy normal que los objetivos de la empresa no sean los objetivos de las
persona y ah es donde se origina, insatisfaccin de personal que lleva a bajo
rendimiento laboral y a su vez bajar la productividad de la empresa, para evitar
esto, estn los lideres quienes tienen que lograr que los objetivos de la empresa
se vuelvan los objetivos de los colaboradores, incluyndolos en la toma de
decisiones y volverlo parte de la organizacin.
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Tambin incluye aqu los problemas personales que puedan tener los
colaboradores, para esto tenemos que tener un clima o ambiente adecuado, que
sea sano y que motive a desenvolverse y as lograr los objetivos cotidianos.

3. Evaluacin del Desempeo

3.1. Definicin
Para Chiavenato, Administracin de Recursos Humanos, (1998) es una
apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona en el cargo o del
potencial del desarrollo futuro, tcnica imprescindible para la labor
administrativa.
Por otra parte WorkMeter, (2017) no dice que es importante sealar que la
evaluacin del desempeo o del rendimiento es un proceso sistemtico y
peridico que requiere que, de forma previa, se determinen en cada caso los
aspectos a evaluar y el modo de hacerlo, suscribiendo dichas acciones a un
periodo de tiempo limitado que normalmente es anual o semestral. La evaluacin
del rendimiento puede llevarse a cabo mediante dos mtodos: el objetivo y el
subjetivo.
3.2. Mtodo Objetivo
Tambin llamado sistema cuantitativo, se utiliza cuando en una
organizacin es posible medir minuciosamente la productividad de cada uno de
los colaboradores, estas actividades estn comnmente ayudados por tecnologa
haciendo de la evaluacin un tanto ms fcil, esta evaluacin es aceptada por
ambas partes que asumen su objetividad y transparencia.
3.2.1. Unidades de Medida
Esto se implementa en organizaciones donde se producen por unidades o
cantidades, en su mayora industrias grandes, cadenas de montaje o cualquier
otro; el que realice la evaluacin tiene que tener en cuenta la dificultad de cada
trabajo, el ambiente laboral y tener en cuenta el grado de diferencia entre un
trabajo u otro, ser imparcial y justo.
3.2.2. Sistemas Informticos
Esta tcnica se utiliza para medir el desempeo laboral de quienes estn
tras una computadora, para esto existen varias aplicaciones tecnolgicas que nos
ayudan y permiten medir el tiempo de uso de las maquinas, monitorear pginas
web, tiempo de productividad en las aplicaciones de la organizacin, ritmo de
trabajo, tiempo de descanso, tiempo de finalizacin, etc.
3.2.3. Datos Relacionados con el Trabajo.
Estos datos proporcionan una diferencia de desempeo entre uno u otro
colaborador, del mismo modo, la capacidad de desempearse en un puesto, as
mismo, nivel de ausentismo, permisos y algn otro incidente importante en la
organizacin.
3.3. Mtodo Subjetivo
Tambin llamado sistema cualitativo, es el aplicable a todos esos trabajos
en los que los empleados no producen algo que pueda contarse y medirse
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objetivamente, por lo que han de ser evaluados mediante tcnicas algo ms

subjetivas. Los responsables necesitan evaluar a estos trabajadores, no en funcin
de la cantidad, sino mediante la observacin del comportamiento laboral durante
un determinado periodo de tiempo, emitiendo despus un juicio acerca de su
calidad.
3.3.1. Informes de Rendimiento
Estos informes como dice su nombre son de la descripcin del rendimiento
de los colaboradores, para esto es necesario tener un plan adecuado viendo cmo
se encuentra en ambiente laboral, por otro lado estos informes pueden ser
tergiversados por las personas encargadas de la evaluacin por motivos
personales que ocurre a menudo.
3.3.2. Modelo de Valoracin de Merito
Esta tcnica fue creada para evitar interpretaciones e irse por otros lados,
esta tcnica ayuda a ser subjetivos al momento de evaluar el desempeo laboral.
Escalas de Valoracin
Bsicamente es una lista de actividades encargadas y valorarlos en una
escala del 1 al 5, por ejemplo. En algunos casos, puede incluso permitirse que el
propio empleado incluya comentarios en su valoracin.
Alternancia en la Clasificacin
Se hace una recopilacin de datos, sobre todos los colaboradores puede ser
de los mejores hasta los peores o viceversa, para tener una perspectiva de la
evolucin de trabajo y valorar a los empleados.
Eleccin Forzada
Los responsables tienen que elegir entre dos frases positivas o dos
negativas, la que mejor describa al empleado o la que peor lo describa. Por
ejemplo: Cul describe mejor al trabajador?
1. Es antiptico - Es agradable
2. Es arrogante - No trabaja en equipo
3. Es responsable No cumple las funciones
4. Coopera No coopera
Evaluacin 360
Este mtodo consiste en cumplimentar un formulario por parte de las
personas relacionadas con el trabajador a evaluar. La evaluacin de 360 grados
pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeo lo ms adecuada y
cercana posible a la realidad ya que obtiene informacin desde todos los ngulos
y jerarquas de la compaa: jefes, compaeros, subordinados, directivos, etc.
3.3.3. Gestin de Objetivos
Previo acuerdo entre la alta gerencia y empleados, se establecen unos
objetivos (realistas, claros y concretos) que el trabajador debe cumplir en un
plazo de tiempo determinado. Tras el periodo se evala el modo en que los
trabajadores han cumplido esos objetivos. Esta tcnica aporta datos de eficiencia
y eficacia del empleado respecto a su puesto de trabajo.
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3.3.4. Importancia de la Medicin de Desempeo Laboral

Cuando un programa de evaluacin de desempeo est bien planeado,
coordinado y desarrollado, proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazo
para esto Chiavenato lo describe as:
Para el Jefe
1. Evaluar el desempeo y el comportamiento de los subordinados, con
base a las variables y los factores de evaluacin, y sobre todo contar
un sistema capaz de neutralizar la subjetividad.
2. Proponer medidas y disposiciones que ayuden a mejorar el estndar
de desempeo de los subordinados.
3. Comunicarse con los subordinados para que comprendan la mecnica
de evaluacin y as ellos mismos medir su desempeo.
Para el Colaborador
1. Conocer las reglas de juego, es decir, conocer los aspectos que
toman en cuenta para la evaluacin del desempeo laboral.
2. Conocer las expectativas que tiene el jefe acerca de su desempeo,
tener en cuenta cules son sus fortalezas y debilidades.
3. Saber que disposiciones tomara el jefe y del mismo modo saber
cules tomara el subordinado para mejorar su desempeo.
4. Autoevaluar y autocriticar su autocontrol y desarrollo.
Para la Organizacin
1. Puede evaluar su potencial humana a corto, mediano y largo plazo,
as mismo definir la contribucin de cada empleado.
2. Puede identificar a los empleados que necesitan actualizar o
perfeccionar en determinadas acciones, y seleccionar personal que se
puede transferir o ascender.
3. Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, dando
oportunidad a los empleados, estimulando la productividad y
mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

Conclusiones

Bibliografa
Bohrquez. (1994). Medicin del Desempeo Laboral.
Chiavenato, I. (1994). Administracion. McGrawHill.
Chiavenato, I. (1994). Teora de la organizacin y estructuras organizacionales.
En I. Chiavenato, Administracin de recursos humanos. McGrawHill.
Chiavenato, I. (1998). Administracin de Recursos Humanos (Vol. 5ta Edicin).
Colombia: Mc Graw Hill.
conceptossignificados.com. (15 de 04 de 2016). Obtenido de
conceptosignificados.com/concepto-constitucin-8362
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Forehand y Von Gilmer. (1964). CLIMA Y COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL. Colombia: Pearson.
George T. Milkovich, John W. Boudreau. (1994). Direccin y administracin de
recursos humanos: un enfoque de estrategia (6 ed.). Pearson Education
Canada.
Gutierrez, E. (12 de Marzo de 2017). Emprende PYME. Obtenido de
EMPRENDEPYME.net: http://www.emprendepyme.net/motivacion-
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Heider, F. (1958). The Psychology of Interpersonal Relations. Psychology Press.
Herzberg, F. (1959). The motivation to work.
Jerez, M. L. (2010). Escenas Humanas en la Empresa.
Lengua, R. A. (12 de 03 de 2017). Diccionario de la Real Academia de la Lengua
Espaola.
Lodahl, T. y Kejner, M. (1965). La definicin y medicin de la implicacin con el
trabajo. Journal of Applied Psychology, 49 , 24-33.
Maslow, A. (1962). Toward a psychology of being.
McClelland, D. C. (1989). Estudio de l Motivacin Humana.
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