UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
ESPECIALIDAD DE ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
CONTROL TOTAL DE CALIDAD DE OPERACIONES

LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

DOCENTE TITULAR
LICDA. FRIN A. SALAZAR HERNNDEZ

Guatemala, 12 de septiembre de 2016

 INDICE

INTRODUCCIN............................................................................................................ i

1. Qu es el liderazgo para la calidad?.........................................................................1

2. Liderazgo estratgico para la calidad..........................................................................2

3. Cmo influyen los lderes?......................................................................................... 6

3.1. Formas de poder................................................................................................... 8

3.2. Comportamientos de los lderes..............................................................................9

3.2.1. Comportamientos orientados a las tareas...........................................................9

3.2.2. Comportamientos orientados a la persona..........................................................9

4. Teoras del liderazgo.............................................................................................. 10

4.1. Teoras de los rasgos del liderazgo........................................................................10

4.2. Teoras conductuales........................................................................................... 11

4.2.1. La estructura de iniciacin..........................................................................11

4.2.2. La consideracin....................................................................................... 11

4.3. Teora del liderazgo carismtico............................................................................ 11

4.4. Teora del comportamiento y estilos del liderazgo....................................................12

4.4.1. Estilos basados en el uso de la autoridad......................................................12

4.4.2. La rejilla administrativa o cuadricula gerencial...............................................13

4.5. Teora de los enfoques situacionales, o de contingencia, del liderazgo........................15

4.5.1. Enfoque de contingencias del liderazgo de Fiedler.............................................15

4.5.2. Dimensiones esenciales de la situacin de liderazgo..........................................16

4.5.3. El enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo...................................16

4.6. Teora del liderazgo transaccional y transformacional...............................................17

4.6.2. Los lderes transformacionales........................................................................17

Bibliografa.................................................................................................................. 18

E- grafa...................................................................................................................... 19
 LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

INTRODUCCIN

El presente informe de investigacin fue elaborado por estudiantes del dcimo

semestre de la carrera de Administracin de Empresas, de la Especialidad de
Administracin de Operaciones, para el curso de Control Total de Calidad de
Operaciones, contiene argumentos esenciales para el aprendizaje y conocimiento
relacionado al tema de Liderazgo para la calidad.

Para profundizar en este tema, es necesario comprender el significado de liderazgo y

como puede influir est en los colaboradores para inculcar la calidad total en ellos y en
su organizacin. Su importancia radica en la forma de ser y actuar de las personas que
realizan un determinado trabajo, adems que estn orientadas hacia un mismo objetivo
en comn.

El liderazgo estratgico para la calidad, propone que tanto los directivos como la
organizacin en conjunto deben estar orientados a un aprendizaje constante, esto
debido a que la calidad total requiere un estilo administrativo diferente, que promueva la
participacin del personal en el mejoramiento continuo, buscando obtener el mayor
beneficio de las habilidades aprendidas, destacando que la distincin de los lderes de
la calidad total radica en su estrategia de aprender y compartir su conocimiento, la
forma en que gua al grupo de trabajo y el conocimiento que tienen sobre las
habilidades de cada uno de los miembros.

Los lderes de la calidad influyen en las personas por su propia naturaleza, siendo esa
caracterstica su mayor fortaleza. La actuacin del lder influye de manera decisiva en la
formacin de la cultura de una organizacin, a travs de factores relacionados con su
estilo de direccin, sus decisiones, el comportamiento personal y la relacin que
establece con sus subordinados.

i
 LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

Derivado de la importancia del liderazgo en todas las actividades de los grupos y las
operaciones de las empresas, existen diversas teoras acerca del tema, las cuales
proponen que un lder debe poseer carcter, rasgos, cualidades, habilidades y
conocimiento para lograr un mayor y mejor desenvolvimiento en el entorno e influir
positivamente en sus seguidores.

Dentro de cada organizacin es esencial la identificacin de agentes de cambio,

personas con visin de liderazgo, ya que a travs de ellos, se logran los objetivos
esperados, trabajando en forma conjunta con las dems personas, convirtiendo cada
situacin en una oportunidad de crecimiento y mejora continua, forjando la calidad
como una filosofa de vida.

ii
 LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

1. Qu es el liderazgo para la calidad?

Se entiende por liderazgo al conjunto de habilidades que tiene un individuo para influir
en la forma de ser o actuar de las personas de un determinado trabajo haciendo que
estos logren los objetivos y metas de la organizacin.

Entre las definiciones se mencionan las siguientes:

Habilidad para influir en un grupo y dirigirlo hacia el logro de un objetivo o un conjunto

de metas 1

Capacidad de conseguir resultados sostenibles a lo largo del tiempo en una

organizacin, a partir de la definicin del rumbo, retos, estrategias y del aseguramiento
de su ejecucin 2

Segn Gutirrez Pulido la cultura de calidad permite a toda la organizacin, un

liderazgo comprometido con ella, para obtener un sistema permanente de mejora
contina.

En un sistema de gestin de calidad la norma ISO-9001:2008 seala lo siguiente: los

lderes son necesarios que sea imaginativos, diligentes, capaces de dirigir
acertadamente incluyendo a los dems en el logro de los objetivos.

Fomentando una cultura de calidad en el personal, involucrndolos a la organizacin en

una mejora continua siendo este una ventaja continua, que puedan comprender las
metas de la organizacin y a la vez sentirse motivados.

De acuerdo a lo anterior, la norma ISO-9001 seala el papel o responsabilidad de la alta

direccin, que consiste en:

1
Robbins, Stephen P. y Judge, Timothy A. (2013). Comportamiento organizacional.
Decimoquinta edicin. Mxico. PEARSON. Pgina 369.
2
Gutirrez Pulido, Humberto. (2014). Calidad y productividad, Cuarta edicin. Mxico. Mc
Graw Hill Educacin. Pgina 54.

1
 LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

a) Establecer una visin, polticas y objetivos estratgicos alineados con el

propsito de la organizacin.
b) Liderar la organizacin con el ejemplo a fin de desarrollar confianza entre los
colaboradores.
c) Comunicar hacia dnde va la organizacin y los valores relativos a la calidad y
al sistema de gestin de la calidad.
d) Participar en proyectos de mejora.
e) Obtener retroalimentacin sobre el sistema.
f) Identificar los procesos que aportan valor a la organizacin.
g) Identificar procesos de apoyo que influencia la eficiencia y eficacia de la
prestacin del servicio
h) Crear un ambiente de participacin y desarrollo. 3

2. Liderazgo estratgico para la calidad

Implica que todos los directivos se deben desarrollar como lderes, no solo como
gerentes. Por lo tanto, la tarea de estos ha pasado a ser la de un lder en aprendizaje.
Igualmente, una organizacin orientada a la hacia la calidad, es una organizacin en
aprendizaje, por lo que la direccin debe promover una cultura para el liderazgo, desde
la alta direccin hacia todos los niveles de la organizacin. 4

La calidad total requiere un estilo administrativo diferente, que promueva la

participacin del personal en el mejoramiento continuo. Una definicin apropiada es:
Un estilo administrativo que otorga a las personas el entrenamiento, la responsabilidad,
la autoridad, la orientacin, la retroalimentacin, el soporte y la motivacin necesarios
para auto controlar y mejorar continuamente su trabajo, a fin de que pueda satisfacer
las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos. 5

Por lo tanto, es importante que un lder antes de procurar la cantidad de produccin,

preste mucha atencin a la parte de calidad que debe tener el producto o servicio, esto
con la finalidad de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. El liderazgo
3
Liderazgo estratgico para la calidad, fecha de consulta 03-08-2016,
http://www.angelfire.com/tx/rolas/lider.htm
4
Ibdem
5
Prez Fdez Jos A. (1994). Gestin de Calidad Empresarial.Pag.136. Madrid.

2
 LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

estratgico requiere de una planificacin estructurada de las necesidades de los

clientes, acompaada de un anlisis posterior a la recepcin del servicio, lo que
brindara indicadores sobre su calidad, se debe promover la gestin empresarial, tanto
estratgica como operativa.

En el estilo tradicional de administracin el jefe se encarga de pensar y planear, dar

rdenes, tomar las decisiones, asumir toda la autoridad y responsabilidad, en resumen,
todo el poder, es decir el jefe trabaja sin delegar atribuciones a sus colaboradores,
quienes son los que se relacionan directamente con el cliente y quienes conocen las
verdaderas necesidades de este.

Esto demuestra que las empresas son dirigidas por la gente y para la gente. Aunque la
mayora de recursos estratgicos pueden imitarse con el tiempo, las personas que
integran una organizacin o sus partes interesadas inmediatas son nicas. Comprender
sus preocupaciones, aspiraciones y capacidades es, por consiguiente, esencial para
entender la posicin estratgica de una compaa y sus opciones para el futuro.

La calidad total requiere de la mejora de los productos, de los procesos, de las

mquinas y de todos los aspectos de la organizacin. Pero ante todo de las personas y
del equipo de trabajo, que debe cumplir con el objetivo de generar productos y servicios
satisfactorios para el cliente.

El liderazgo basado en calidad proporciona un mtodo para gestionar las complejas

cuestiones de la gestin de la calidad a las que se enfrentan las empresas actualmente,
y como indica Feigenbaum: El liderazgo en calidad debera convertirse en un objetivo
estratgico.6

Lo que distingue a los lderes de la calidad total de los lderes comunes, es la manera
en la que ellos aprenden y comparten lo que han aprendido.

6
Cornelis A. de Kluiver, Pensamiento estratgico: una perspectiva para los ejecutivos.
Primera Edicin. Ao 2001. Pagina. 75. Editorial Pearson Education S.A.

3
 LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

Segn Deming el liderazgo es tarea de la gerencia. El nivel estratgico es el encargado

de derribar las barreras que impiden a los colaboradores sentirse bien y orgullosos del
trabajo realizado. Los empleados no generan un trabajo de calidad porque se
desenvuelven en ambientes enfocados en cantidad de piezas producidas, herramientas
de trabajo inadecuadas u obsoletas, falta de atencin a sus sugerencias etc. Los
colaboradores no cuentan con supervisores capacitados que entiendan sus
necesidades. En la actualidad los supervisores, en su mayora, son personas ajenas a
la empresa, individuos que acaban de obtener ttulos universitarios, pero que sin
embargo, no cuentan con la experiencia necesaria para dirigir a los subalternos a su
cargo.

Mary Walton (1989) hace referencia a Deming indicando que hace mucho tiempo los
supervisores conocan su oficio; eran los empleados mejor preparados los que
llegaban a ser supervisores, esperando que otros se desempearn tan bien como ellos
no obstante, era preferible a la situacin que hay en la actualidad, en la cual
frecuentemente el trabajo es tan nuevo para el supervisor como lo es para los
trabajadores.7

El lder debe ser estratgico, guiar a su grupo de trabajo, conocer las habilidades de
cada elemento y relacionarse en las actividades diarias. La supervisin no debe existir
a menos que se sepa como supervisar. No hay excusa que valga para colocar a la
gente en un trabajo que no sabe hacer. La mayor parte de las personas llamadas
-holgazanes- , casi siempre son personas que realizan trabajos inapropiados para ellos
o tiene una gerencia deficiente.8

La base fundamental de la calidad total no son los productos, es el liderazgo y las

personas. W. Deming sostiene que la calidad depende del ojo que la observe, es
decir, la calidad la determina el cliente de acuerdo a sus gustos y preferencias, sin
embargo, con el paso de los aos se ha descubierto que el liderazgo provee los
7
Walton, Mary (1989). Como administrar con el mtodo de Deming. Pag 78. Colombia:
Editorial Norma.
8
Ibdem

4
 LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

cimientos necesarios para la implantacin de la calidad total. Lo ms importante para

obtener ventajas competitivas es transformar profundamente el estilo gerencial dentro
de las organizaciones.

La gerencia debe aprovechar las capacidades que un empleado motivado puede

aportar a la organizacin. Tomar en cuenta a los subalternos en forma peridica, har
que expongan problemticas fuera de la visin gerencial y sobre todo desarrollarn al
mximo su capacidad. Deming expone, el mayor despilfarro que produce Estados
Unidos es el fracaso en utilizar la capacidad de las personas. 9

Peter Senge menciona que las empresas deben aprender igual que las personas. Una
compaa que est en aprendizaje constante busca obtener el mayor beneficio de las
habilidades aprendidas. Los lderes aprovechan esta clase de aprendizaje para
detectar y corregir errores, reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades. 10

3. Cmo influyen los lderes?

El lder es aquel que influye, convence y dirige a personas para que participen con
disposicin y entusiasmo hacia el logro de los objetivos de la organizacin. Un
verdadero lder conoce las habilidades de sus colaboradores, logra que trabajen con un
desempeo superior, un lder no es grande por su poder sino por su habilidad de influir
en los dems. Es indispensable que las organizaciones adopten el liderazgo como un
estilo de organizacin para hacer frente a las distintas dificultades que se presenten da
a da. El xito en una organizacin, solo se alcanza si todos los colaboradores trabajan
en conjunto con el lder, para lograr el objetivo de la empresa, por lo que el xito es en
realidad un fracaso si no se puede transmitir a los dems.
9
Covey Stephen, (1990). El liderazgo centrado en principios, Pg. 364. Espaa: Ediciones
Paids Ibrica, S.A.
10
Gutirrez P. Humberto, (2010). Calidad y Productividad, Pg. 59. Editorial Mxico: Mc
Graw Hill Education.

5
 LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

Se dan a conocer caractersticas que conllevan al liderazgo y de esta manera influir

de manera positiva en la organizacin.
Principalmente, ste debe tener fe en lo que busca, saber que su propsito es
alcanzable. Un lder no puede emprender algo con el pensamiento de que no se
lograr y mucho menos convencer a nadie si su misin no lo convence.

Es necesario que el lder conozca a la gente, este punto es de suma

importancia. Ya que el verdadero lder sabe que trabaja con personas, que
poseen diferentes, intereses, emociones, deficiencias y aptitudes distintas.

Un lder es organizado, entiende la importancia de la planeacin, cumplimiento

de metas en tiempo y forma, y lo entiende porque lleva, piensa y vive con un
orden. Cuando traza sus estrategias visualiza el futuro, los recursos que tiene y
los que necesitar.

La firmeza es algo de lo que un lder no puede carecer, esta no habla de un mal

carcter pero no admite la debilidad. En la firmeza se incluye la asertividad, la
madurez en la toma de decisiones, la seguridad en su actuar. Aquel lder que ha
titubeado, ha perdido la confianza de sus seguidores.

Sin embargo, nadie es perfecto y comprenderlo hace de un buen lder uno an

mejor. Por eso la firmeza debe de ir de la mano de la humildad. El lder debe ser
firme, sin dudar pero no debe ser obstinado cuando sabe que se equivoca. La
humildad le demuestra a sus seguidores que es una persona con calidad
humana capaz de reconocer errores propios y aciertos de terceros. Sabe que su

6
 LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

misin se logra gracias al esfuerzo colectivo y jams se vanagloria en primera

persona demeritando el trabajo de los dems.11

Los lderes de la calidad influyen en las personas por su propia naturaleza y este es su
poder.12 El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa; el lder,
sin disponer necesariamente de esta autoridad jerrquica, posee la capacidad de
decidir la actuacin del grupo en base a la influencia, la cual es determinada por la
"autoridad moral" que ejerce sobre el resto del equipo.

Por tanto, se debe tener claro que el liderazgo no es slo un rol reservado a la cpula
directiva de una empresa, sino tambin, un papel que puede ejercer cualquier persona
independientemente del puesto que ocupa. La capacidad del lder de movilizar al
equipo, de alcanzar los objetivos, tomar decisiones, conseguir resultados, ser la
referencia del grupo, etc., se puede ejercer en cada nivel de la organizacin. La
actuacin del lder influye de manera decisiva en la formacin de la cultura de la
empresa, a travs de su estilo de direccin, sus decisiones, su comportamiento
personal, de la relacin con sus subordinados, etc.

3.1. Formas de poder

Mintzberg (1993) y Pfeffer (1981) indican que el poder es la capacidad de afectar al

comportamiento de los dems. En 1959, French y Raven indicaron que existen seis
formas de poder que son:
Figura No. 1
Formas de poder

11
Koontz H, & Weihrich H. & Cannice M. Administracin, Una perspectiva global y
empresarial. Dcimo cuarta edicin. Pginas 415-416. Editorial McGraw Hill. Ao 2012.
12
Liderazgo, fecha de consulta 4-08-2016, http://www.angelfire.com/tx/rolas/lider.htm

7
 LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

Fuente: Elaborado por equipo de trabajo No.2, Curso Control Total de Calidad de Operaciones, Segundo
semestre. Ao 2016.

La organizacin orientada a la calidad usa el poder que es pertinente a su desarrollo

cultural como apoyo, no como un elemento de fuerza.13

13
Ibdem

8
 LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

3.2. Comportamientos de los lderes

Para que el liderazgo se haga realidad, los rasgos y las habilidades deben
transformarse en comportamientos. En consecuencia, muchas investigaciones se han
centrado en las conductas de los lderes y sus efectos en los subalternos y seguidores.
En la dcada de 1950, los investigadores sealaron dos tipos fundamentales de
comportamientos de los lderes: aquellos que implican ayudar directamente en el
desempeo de la tarea, y aquellos que indican la interrelacin personal necesaria para
apoyar el desempeo de la tarea. Se dan a conocer los diferentes comportamientos
orientados a las tareas y orientados a la persona. 14

3.2.1. Comportamientos orientados a las tareas

Los aspectos clave de los comportamientos orientados a las tareas, tambin llamados
de estructura inicial, se centran en especificar e identificar los papeles y las tareas de
los propios lderes y de sus subalternos. Tales conductas implican planear las
actividades, programar el trabajo, establecer los estndares de desempeo e idear los
procedimientos para llevar a cabo las tareas.

3.2.2. Comportamientos orientados a la persona

Las conductas de los lderes orientados a la persona tambin se denomina
consideracin u orientada hacia la relacin. En esencia, los comportamientos
orientados a la persona incluyen en ser amigable y brindar apoyo, mostrar confianza y
seguridad a los seguidores, preocuparse por su bienestar y darles reconocimiento por
sus logros. Estos dos comportamientos del lder se han identificado constantemente en
una amplia variedad de estudios de investigacin a lo largo de los aos.

4. Teoras del liderazgo

14
Michael A. Hitt, J Stewart Black, Lyman W. Porter. Administracin. Editorial PERSON.
Pgina 364. Novena Edicin. Mxico 2006

9
 LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

Los subalternos de los lderes que califican alto, en comportamientos orientados a la

persona, tienden a ser los ms satisfechos. Una cuestin respecto de los tipos de
comportamientos del lder es si las mujeres exhiben distintos patrones de conducta del
lder que los hombres. Las investigaciones indican que las mujeres tienden a mostrar
altos niveles de habilidades orientadas a la persona y, en consecuencia, hombres y
mujeres ejercen distintos tipos de liderazgo.

Dada la importancia del liderazgo en todas las actividades de los grupos, existen un
considerable volumen de teoras y estudios acerca del tema. Es difcil resumir tantas
investigaciones en forma prctica para la administracin cotidiana. A continuacin, se
mencionan las teoras ms sobresalientes sobre el liderazgo:

4.1. Teoras de los rasgos del liderazgo

Teoras de los rasgos del liderazgo, se enfoca tanto en las cualidades como en las
caractersticas personales. Individuos como Nelson Mandela de Sudfrica, Richard
Branson, director general de VirginGroup; el cofundador de Apple, Steve Jobs: y el
presidente de American Express, Ken Chenault, se reconocen por carismticos,
entusiastas y valientes. La bsqueda de atributos de personalidad, sociales, fsicos o
intelectuales que distinguen a los lderes de quienes no lo son, se remonta a las
primeras etapas de las investigaciones acerca del liderazgo. 15

4.2. Teoras conductuales

Los fracasos en los primeros estudios de los rasgos provocaron que desde finales de
la dcada de 1940 hasta la de 1960, los investigadores se preguntaran si haba algo
nico en la conducta de los lderes eficaces. La investigacin de los rasgos ofrece una
15
Koontz H, Weihrich H.Elementos de Administracin, un enfoque internacional. Sptima
edicin. Pginas 313 y 314. Editorial McGrawHill. Ao 2007.

10
 LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

base para seleccionar al personal adecuado para el liderazgo, pero Las teoras
conductuales del liderazgo indicaron que era posible capacitar a los individuos para
convertirlos en lderes16. Existen dos enfoques que explican las conductas de liderazgo:

4.2.1. La estructura de iniciacin

Se refiera al grado en que un lder tiende a definir y estructurar su rol y el de los
empleados en la bsqueda del logro de las metas. Incluye un comportamiento
que busca organizar el trabajo de las relaciones laborales y los objetivos.

4.2.2. La consideracin
Se describe como el grado en que las relaciones laborales de un individuo se
caracterizan por la confianza mutua, el respeto hacia las ideas de los empleados
y la atencin a sus sentimientos.17

4.3. Teora del liderazgo carismtico

El liderazgo carismtico, est estrechamente relacionado con la exposicin anterior.

Uno de los primeros estudios de las caractersticas carismticas fue realizado por
Robert J. House. l y otros autores indican que los lderes carismticos tienen cierta
caracterstica, como confianza, firmes convicciones, una visin articulada, la capacidad
de obrar cambios, proyeccin de grandes esperanzas, necesidad de influir en los
seguidores y apoyarlos, mostrar entusiasmo y emocin y estar en contacto con la
realidad.18

4.4. Teora del comportamiento y estilos del liderazgo

16
Robbins, S, &Judge T. Comportamiento Organizacional. Decimoquinta edicin. Pginas
676. Editorial Pearson. Ao 2013.
17
Robbins, S, &Judge T. Comportamiento Organizacional. Decimoquinta edicin. Pginas
369-371. Editorial Pearson. Ao 2013.
18
Koontz H, Weihrich H.Elementos de Administracin, un enfoque internacional. Sptima
edicin. Pginas 314-316.. Editorial McGrawHill. Ao 2007.

11
 LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

Hay varias teoras acerca del comportamiento y los estilos del liderazgo. Entre estas se
mencionan:
4.4.1. Estilos basados en el uso de la autoridad
En las primeras explicaciones de los estilos del liderazgo, se clasificaban segn
el uso de autoridad. Se deca que los aplicaban tres estilos bsicos.
El lder autocrtico: exige y espera cumplimiento, es dogmtico y positivo y
dirige aprovechando su poder de dar y estimar las recompensas y castigos.
El lder democrtico o participativo: consulta con los subordinados ciertas
medidas y decisiones propuestas y los incita a participar. Este estilo va de la
persona que no toma una accin sin la concurrencia de los subordinados a la
que toma decisiones.
El lder liberal: o de rienda suelta usa su poder muy poco, si es que realmente
lo usa alguna vez, y da a los subordinados mucha autonoma en sus
operaciones19.

Diagrama No. 1
Flujo de la influencia con tres estilos de liderazgo

19
Koontz H, Weihrich H.Elementos de Administracin, un enfoque internacional. Sptima
edicin. Pginas 314-316. Editorial McGrawHill. Ao 2007.

12
 LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

Fuente: Koontz, Weihrich, & Cannice, Administracion, una perspectiva global y empresarial, 2012 pg.
418.

4.4.2. La rejilla administrativa o cuadricula gerencial

Un enfoque bien conocido para la definicin de los estilos de liderazgo es la
rejilla administrativa, creada hace varias dcadas por Robert Blake y Jane
Mouton. Basndose en investigaciones anterior que demostraron la importancia
de que un administrador se preocupe tanto por la produccin como por las
personas.

La rejilla tiene dos dimensiones: preocupacin por las personas y preocupacin

por la produccin.

Diagrama No. 2
La cuadricula gerencial

13
 LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

Fuente: Koontz, Weihrich, & Cannice, Administracion, una perspectiva global y empresarial, 2012,
pg.420.

La preocupacin por la produccin abarca las actitudes de un supervisor hacia

numerosos factores, como la calidad de las decisiones de poltica, procedimientos y
procesos, creatividad de la investigacin, calidad e los servicios del personal de apoyo,
eficiencia laboral y el volumen de produccin. La preocupacin por las personas se
interpreta en los mismos trminos amplios. Incluye elementos como el grado de
compromiso personal por alcanzar las metas, fomento de la autoestima de los
trabajadores, asignacin de responsabilidad sobre la base de la confianza en lugar de
la obediencia, suministro de buenas condiciones de trabajo y relaciones personales
satisfactorias.20
El liderazgo como continuo:

20
Koontz H, Weihrich H.Elementos de Administracin, un enfoque internacional. Sptima
edicin. Pginas 317-321. Editorial McGrawHill. Ao 2007.

14
 LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

Este liderazgo comprende una variedad de estilos, que van desde uno muy
centrado en los jefes, hasta otro muy centrado en los subordinados. Los estilos
varan con el grado de libertad que un lder o un administrador conceden a los
subordinados. Se reconoce que la determinacin del estilo de liderazgo
apropiado depende del lder, los seguidores y la situacin 21.

4.5. Teora de los enfoques situacionales, o de contingencia, del liderazgo

A medida que aumento la desilusin con el enfoque del gran hombre y la teora de los
rasgos del liderazgo, la atencin se dirigi al estudio de la situacin, siguiendo la idea
de que los lderes son el producto de situaciones determinadas De apoyo a la teora del
seguidos, de que las personas siguen aquellos de quienes creen con o sin razn que
les ofrecen un medio de conseguir sus deseos personales. El lder entonces, es la
persona que reconoce estos deseos y que hace lo necesario o que emprende los
programas destinados para satisfacerlos.22

4.5.1. Enfoque de contingencias del liderazgo de Fiedler

Aunque su enfoque es de hecho un anlisis de estilos de liderazgo, Fred E. Fiedler y
sus colaboradores de la Universidad de Illinois postularon una teora de contingencias
de liderazgo. La teora sostiene que las personas se vuelven lderes no solo debido a
atributos de personalidad, sino tambin a varios factores situacionales y alas
interacciones de los lderes y los miembros del grupo.

4.5.2. Dimensiones esenciales de la situacin de liderazgo

En sus estudios, Fiedler describi tres dimensiones esenciales de la situacin de
liderazgo que determinan que estilo ser el mejor:

21
Koontz H, Weihrich H.Elementos de Administracin, un enfoque internacional. Sptima
edicin. Pginas 320-321. Editorial McGrawHill. Ao 2007.
22
Koontz H, Weihrich H.Elementos de Administracin, un enfoque internacional. Sptima
edicin. Pginas 321. Editorial McGrawHill. Ao 2007.

15
 LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

Poder del puesto: Es el grado en que el poder de un puesto, a diferencia de

otras fuentes de poder, como la personalidad o la pericia, faculta a un lder para
inducir a los miembros del grupo a que acaten las instrucciones. En el caso de
los administradores es el poder que surge de la autoridad organizacional.
Estructura de la tarea: Con esta dimensin Fiedler, tena en mente el grado en
que las labores se dejan explicar claramente y se puede responsabilizar a las
personas de cumplirlas. Si las tareas son claras (en lugar de ser vagas e
informales), la calidad del desempeo se controla con mayor facilidad y los
miembros del grupo se responsabilizan ms definidamente de su desempeo.
Relaciones entre lder-miembro: Fiedler pensaba que esta dimensin es la
ms importante desde el punto de vista del lder, ya que el poder del puesto y la
estructura de las tares estn en gran parte bajo el control de la empresa (Ver
anexo, Diagrama No.2).

4.5.3. El enfoque del camino-meta para la eficacia del liderazgo

La teora del camino-meta postula que la principal funcin del lder es aclarar y fijar
las metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar el mejor camino para
conseguir eliminar obstculos23. Se deben tomar en cuenta los factores
situacionales que contribuyen a un liderazgo eficaz; 1. La caracterstica de los
subordinados, tales como sus necesidades, la confianza y las habilidades y 2. El
ambiente del trabajo, incluyendo componentes como la tarea, sistema de
recompensas y relaciones con los compaeros de trabajo (Ver anexo, Diagrama
No. 3).

4.6. Teora del liderazgo transaccional y transformacional

23
Robbins, S, &Judge T. Comportamiento Organizacional. Decimoquinta edicin. Pginas 376.
Editorial Pearson. Ao 2013.

16
 LIDERAZGO PARA LA CALIDAD

La administracin implica el desempeo de las funciones administrativas de manera

eficaz y eficiente. Una de estas funciones se relaciona con la direccin en general y con
el liderazgo en particular. Se puede hacer una distincin entre los lderes
transaccionales y lderes transformacionales.

4.6.1. Los lderes transaccionales, identifican lo que tienen que hacer los
subordinados para lograr los objetivos, ponen en claro los papeles y las tareas
organizacionales, establece una estructura para la organizacin, recompensa el
desempeo y son considerados con las necesidades sociales de sus seguidores.
Tales lderes son empeosos y se esfuerzan por administrar bien su
organizacin.

4.6.2. Los lderes transformacionales, articulan una visin e inspiran a los

seguidores. Tambin tienen la capacidad de motivar, formar la cultura de la
organizacin y crear un ambiente favorable para el cambio organizacional. 24

Bibliografa

Cornelis A. de Kluiver, Pensamiento estratgico: una perspectiva para los ejecutivos.

Primera Edicin. Ao 2001. Pagina. 75. Editorial Pearson Education S.A.

Covey Stephen, (1990). El liderazgo centrado en principios, Espaa: Ediciones Paids

Ibrica, S.A.

24
Koontz H, Weihrich H.Elementos de Administracin, un enfoque internacional. Sptima
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