Unidad Ii

Instituto Tecnolgico de Aguascalientes
Ingeniera en Electrnica
Administracin Gerencial
UNIDAD II PROCESO ADMINISTRATIVO
2.1 Planeacin estratgica
Qu es estrategia?
Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado fin.
Proviene del griego: La palabra estrategia significa literalmente gua de los ejrcitos
Definicin de Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar
decisiones interfuncionales que permitan a la organizacin llevar a cabo sus objetivos. Estrategia
es la determinacin de los objetivos a largo plazo y la eleccin de las acciones y la asignacin de los
recursos necesarios para conseguirlos A. Chandler Estrategia es la dialctica de la empresa con su
entorno H. Ansoff La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cmo la
empresa va a competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para
alcanzar tales objetivos M. Porter
Algo sobre la Estrategia
La estrategia es el nico camino por el cual la organizacin genera valor.
Menos del 10% de los planes estratgicos tienen xito.
En el 70% de los casos, el problema se debe a una mala estrategia o a una mala ejecucin.
Las estrategias pueden variar pero no las herramientas para su medicin.
Se estima que el equipo gerencial ocupa menos de una hora al mes a la estrategia!
PROCESO DE PLANEACIN
Visin
Misin
Propsitos
Objetivos
Estrategias
Polticas
Programas
Procedimientos
Presupuestos
Visin
Es el estado ideal que se tiene de la organizacin a futuro y la ambicin empresarial en sentido

estratgico a travs de planes, programas y proyectos. Una visin estratgica es un mapa de rutas
del futuro de una compaa, de la direccin que lleva, de la posicin que pretende ocupar y de las
capacidades que planea desarrollar.
La visin es un sueo puesto en accin. La visin corresponde a lo que la empresa quiere ser.
Caractersticas de la visin:
Formulada por los lderes.

Compartida por los colaboradores.
Guiada por valores.
Positiva y alentadora.
Que oriente la transicin de que es a lo que debe llegar a ser una institucin.
1
Misin
La misin es un enunciado breve y sencillo que describe la razn de ser o el fin ltimo de una
organizacin dentro de su entorno y en la sociedad en general. Misin es la razn de ser, los
objetivos o metas, son los estados intermedios que se desean alcanzar. La misin corresponde a la
vocacin o lo que la empresa quiere hacer para logar a largo plazo la realizacin de la visin.
Caractersticas que debe de tener la misin:
Que exprese el quehacer fundamental. Se recomienda iniciar con un verbo en infinitivo.

Que sea trascendente y duradera.
Que sea inspiradora.
Que sea sencilla y comprensible.
Que indique la repercusin o beneficio social.
Propsitos
Son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier
grupo social. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en
forma permanente o semipermanente un grupo social. Los propsitos proporcionan las pautas para
el diseo de un plan estratgico. Se expresan genricamente y su determinacin es una funcin
reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la
misma y no indican una limitante de duracin en el futuro.
La mayora de los propsitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa, sin
embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los retos cambiantes que
implica la operacin de cualquier grupo social. Toda organizacin debe establecer los propsitos
como base para la formulacin de un plan.
Las siguientes cuatro caractersticas son las que diferencian a los propsitos de los objetivos
1. Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dems elementos.

2. Genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos.
3. Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organizacin.
4. Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinando.
Importancia de los propsitos
Sirven de crecimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los dems
tipos de planes.
Permiten orientar a los responsables de la planeacin, sobre el curso de accin que deben
seguir al formular los planes.
Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad
social.
Son la razn de existencia del grupo social, tanto en su estado presente como en su
proyeccin hacia el futuro.
Los propsitos pueden ser clasificados de acuerdo al tiempo que lleva realizarlos en:
Propsitos de Mediano plazo.- Si son mayores a un ao y menores de 3 5 aos y
Propsitos de Largo plazo: Si son mayores a 3 5 aos
Objetivos
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Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.
Dos caractersticas primordiales que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de la

planeacin son:
a) Se establecen a un tiempo especfico.

b) Se determinan cuantitativamente.
Clasificacin de los objetivos:
En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan, pueden ser:
1. Estratgicos o Generales: Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.

Ejemplo: Obtener una utilidad neta de 100 000 pesos en los prximos cinco aos.
2. Tcticos o Departamentales: Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se
subordinan a los objetivos generales, y se establecen a corto o mediano plazo.
Ejemplo: Incrementar las ventas a 3 000 pesos mensuales, en el presente ao.
3. Operacionales o Especficos: Se establecen en niveles o secciones ms especificas de la
empresa, se refieren a actividades ms detalladas, e invariablemente son a corto plazo
Ejemplo: Juan Prez producir 100 artculos por hora
Lineamientos para establecer objetivos:
Asentarlos por escrito.

No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
Al determinarlos, recordar las 6 preguntas clave de la administracin: Qu?, Cmo?,
Dnde?, Quin?, Cundo? y Por qu?
Los objetivos deben de ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de
la organizacin
Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones
Clasificacin por su tiempo:
Corto plazo: Se divide a su vez en Inmediatos (menores a seis meses) y Mediatos (entre seis
meses y un ao)
Mediano plazo: Si son mayores a un ao y menores de 3 5 aos.
Largo plazo: Si son mayores a 3 5 aos
Estrategias
Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los
recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.
Al establecer estrategias es conveniente seguir 3 etapas:
1. Determinacin de los cursos de accin o alternativas: Consiste en buscar el mayor nmero

de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
3
2. Evaluacin: Analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando en consideracin las
ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas
tcnicas como investigacin de operaciones, rboles de decisin, etc.
3. Seleccin de alternativas: Considerar las alternativas mas idneas en cuanto a factibilidad y
ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los
objetivos de la empresa.
Importancia:
Las estrategias son trascendentales, ya que:
La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos.

Son lineamientos generales que permiten guiar la accin de la empresa, al establecer varios
caminos para llegar a un determinado objetivo.
Sirven como base para lograr los objetivos, y ejecutar la decisin.
Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de la que se
esperan mejores resultados.
Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en cierto momento fue til,
puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo.
Polticas
Son guas para orientar las accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de
decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin.
Importancia:
Las polticas son imprescindibles para el xito del plan, dado que:
Facilitan la delegacin de autoridades.

Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones.
Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que
pueden hacer sus subordinados.
Indican al personal cmo debe actuar en sus operaciones.
Facilitan la induccin del nuevo personal.
Clasificacin por su nivel:
Estratgicas: Si abarcan a toda la organizacin.

Ejemplo: El aguinaldo podr pagarse dentro de los primeros veinte das del mes de enero
Tcticas: Si abarcan una rea o funcin. Ejemplo: En caso de solicitar un permiso para
salir, de preferencia ser autorizado por el gerente del rea correspondiente.
Operacionales: Si abarca una seccin. Ejemplo: Las compras se podrn realizar cuando se
tengan por lo menos tres cotizaciones.
Las polticas son flexibles.
Programas
Es un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas que habrn de

realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y
todos aquellos eventos involucrados en su consecucin. Cada programa tiene una estructura propia
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y puede ser un fin en s mismo, o bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un
programa ms general.
La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento.
1. Identificar y determinar las actividades comprendidas.

2. Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.
3. Interrelacionar las actividades, es decir, determinar qu actividad debe realizarse antes de
otra, que actividades se dan simultneamente y, por ltimo, qu actividades deben
efectuarse posteriormente.
4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin, as como los recursos
necesarios.
Importancia:
La elaboracin de los programas es fundamental, debido a que:
Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades.

Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.
Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un
programa para cada centro de responsabilidad.
Determinan los recursos que se necesitan.
Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse especficamente.
Disminuyen los costos.
Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias.
Evitan la duplicidad de esfuerzos.
Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de las actividades
Las tcnicas de los programas son: PERT (Program Evaluation and Review Technique), CPM (Critical
Path Method) y Grfica de Gantt.
Procedimientos
Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin

de un trabajo repetitivo.
El procedimiento determina el orden en que debe realizarse un conjunto de actividades; no indica la

manera en que deben realizarse, pues de eso se encargan los mtodos, mismos que van implcitos
en el procedimiento.
Importancia
Los procedimientos son fundamentales para planear adecuadamente, dado que:
Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades.

Promueven la eficiencia y especializacin.
Delimitan responsabilidades, evitan duplicidades.
Determinan cmo deben ejecutarse las actividades, y tambin cundo y quin debe
realizarlas.
Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.
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Las tcnicas de los procedimientos son: Diagrama de Flujo y el Diagrama de Proceso y la Tcnica
del libreto para la narracin.
Presupuestos, Importancia de la Planeacin
Presupuesto
Es un plan de accin financiera para un programa que cubre un periodo definido.

Es una proyeccin a futuro de lo que se va a necesitar en trminos monetarios en un periodo
establecido.
Son un medio de control, que comprende un programa financiero estimado para las operaciones de
un periodo futuro. Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la
empresa expresado en trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin subsiguiente
de las realizaciones de dicho plan.
Caractersticas:
Es un esquema, pues se elabora en un documento formal, ordenado sistemticamente

Est expresado en trminos cuantitativos
Es general porque debe establecerse para toda la empresa
Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas de la organizacin
Es diseado para un periodo determinado
Sirven para:
a. Lograr al mximo rendimiento de las operaciones de la empresa.

b. El desarrollo y coordinacin de decisiones tomadas.
c. Tener un control de las operaciones para que se ajusten a los planes establecidos.
d. Trazar el curso de accin que se espera habrn de seguir las utilidades.
e. Formular las polticas generales de la empresa.
f. Ayudan a ubicar una situacin realista de las posibilidades de la empresa en el
logro de sus objetivos.
g. Se basan en estadsticas y situaciones pasadas.
Los presupuestos son generalmente a un ao y a su vez pueden ser divididos en trimestres,

bimestres o meses.
Cuando los presupuestos son a ms de un ao , 5 o 10 se denominan presupuestos de capital y son

conocidos como planes de proyectos cubriendo un rea clave de resultados.
Se clasifican en:
Presupuesto general.
De gastos de venta.
De ventas.
De gastos de administracin.
De produccin.
De costos de ventas
De consumo de mateiia prima.
Financiero (Ingresos y Egresos)
De compras de material.
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Financiero (de Inversin)

De mano de obra.
Por su nivel se clasifican en:
a. Estratgicos o Generales: Presupuesto de Gastos Generales.

b. Tcticos o Funcionales: Presupuesto de Gastos de Finanzas.
c. Operacionales: Presupuesto de Mano de Obra
Importancia de la Planeacin
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los

recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y
mejorar las cosas.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismos.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia
donde se dirigen sus esfuerzos.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa
Importancia de la Planeacin Estratgica
Describe ahora el futuro de la organizacin.

Permite medir, ver, aceptar o rechazar un nmero definido de alternativas.
Obliga a los ejecutivos a determinar sus objetivos y la forma para lograrlos.
Determina anticipadamente los oportunidades y los riesgos a los que se enfrentara la
empresa.
Es una valiosa herramienta para delegar responsabilidades.
Reduce el nivel de incertidumbre.
Especifica los factores bsicos que marca el xito o fracaso de la empresa
EL PROCESO DE PLANEACION
La planeacin es un ejercicio que se da mediante un proceso que deriva unas fases fundamentales.
La primera de ellas es la fase de diagnstico, en la cual se identifica el tipo de problema a
solucionar, as como el tipo de comunidad a la que se va a enfocar y los recursos disponibles para
resolver los problemas. La segunda fase es la formulacin del plan, con una seleccin de
alternativas. La tercera fase corresponde a la programacin del pan, organizndolo en etapas. La
cuarta y la quinta son la ejecucin del plan ya programado en todos sus aspectos y la constitucin
de una evaluacin del plan.
Dentro del proceso de planeacin se hacen necesarios una serie de instrumentos, que son
importantes para darle un mayor entendimiento a este proceso; entre los ms importantes estn: el
plan, que es un termino general de los cuales desprendemos: el objetivo: bsico en una planeacin,
el principio, la prioridad, la meta, el presupuesto como los ms importantes. En el proceso de
planeacin encontramos diversos tipos de clasificaciones. La primera clasificacin es por ideologa:
que hace referencia a la diversidad de enfoques y procedimientos, entre los que encontramos:
Planes de economa libre: son planes que se dan en sistemas polticos donde la economa privada
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prima sobre la publica, un ejemplo de estos son pases como USA, reino unido, Japn, algunos
Europeos y la mayora de los Latinoamericanos. Los planes de economa concertada: Que se dan en
economas mixtas y Los planes de desarrollo socialista: que se dan en sistemas econmicos y
polticosen donde prima lo publico y el manejo del estado sobre todo. En el estado socialista se
considera todos los bienes que utiliza la empresa estatal como bienes de propiedad de este
nicamente, ademsde que la empresa estatal es completamente autnoma.
PROCESO DE PLANEACIN
Visin
Misin
Propsitos
Objetivos
Estrategias
Polticas
Programas
Procedimientos
Presupuestos
Visin
Es el estado ideal que se tiene de la organizacin a futuro y la ambicin empresarial en sentido

estratgico a travs de planes, programas y proyectos. Una visin estratgica es un mapa de rutas
del futuro de una compaa, de la direccin que lleva, de la posicin que pretende ocupar y de las
capacidades que planea desarrollar. La visin es un sueo puesto en accin. La visin corresponde
a lo que la empresa quiere ser.
Caractersticas de la visin:
Formulada por los lderes.

Compartida por los colaboradores.
Guiada por valores.
Positiva y alentadora.
Que oriente la transicin de que es a lo que debe llegar a ser una institucin.
Misin
La misin es un enunciado breve y sencillo que describe la razn de ser o el fin ltimo de una
organizacin dentro de su entorno y en la sociedad en general. Misin es la razn de ser, los
objetivos o metas, son los estados intermedios que se desean alcanzar. La misin corresponde a la
vocacin o lo que la empresa quiere hacer para logar a largo plazo la realizacin de la visin.
Caractersticas que debe de tener la misin:
Que exprese el quehacer fundamental. Se recomienda iniciar con un verbo en infinitivo.

Que sea trascendente y duradera.
Que sea inspiradora.
Que sea sencilla y comprensible.
Que indique la repercusin o beneficio social.
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Propsitos
Son los fines esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier
grupo social. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en
forma permanente o semipermanente un grupo social. Los propsitos proporcionan las pautas para
el diseo de un plan estratgico. Se expresan genricamente y su determinacin es una funcin
reservada a los altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la
misma y no indican una limitante de duracin en el futuro.
La mayora de los propsitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la empresa, sin
embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones debido a los retos cambiantes que
implica la operacin de cualquier grupo social. Toda organizacin debe establecer los propsitos
como base para la formulacin de un plan.
Las siguientes cuatro caractersticas son las que diferencian a los propsitos de los objetivos
1. Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dems elementos.

2. Genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos.
3. Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la organizacin.
4. Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinando.
Importancia de los propsitos
Sirven de crecimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los dems
tipos de planes.
Permiten orientar a los responsables de la planeacin, sobre el curso de accin que deben
seguir al formular los planes.
Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad
social.
Son la razn de existencia del grupo social, tanto en su estado presente como en su
proyeccin hacia el futuro.
Los propsitos pueden ser clasificados de acuerdo al tiempo que lleva realizarlos en:
Propsitos de Mediano plazo.- Si son mayores a un ao y menores de 3 5 aos y
Propsitos de Largo plazo: Si son mayores a 3 5 aos
Objetivos
Representan los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos
cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo especfico.
Dos caractersticas primordiales que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de la

planeacin son:
a) Se establecen a un tiempo especfico.

b) Se determinan cuantitativamente.
Clasificacin de los objetivos:
En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan, pueden ser:
1.- Estratgicos o Generales: Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Ejemplo:
Obtener una utilidad neta de 100 000 pesos en los prximos cinco aos.
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2.- Tcticos o Departamentales: Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan

a los objetivos generales, y se establecen a corto o mediano plazo.
Ejemplo: Incrementar las ventas a 3 000 pesos mensuales, en el presente ao.
3.- Operacionales o Especficos: Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa,

se refieren a actividades ms detalladas, e invariablemente son a corto plazo Ejemplo: Juan Prez
producir 100 artculos por hora
Lineamientos para establecer objetivos:
Asentarlos por escrito.

No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
Al determinarlos, recordar las 6 preguntas clave de la administracin: Qu?, Cmo?,
Dnde?, Quin?, Cundo? y Por qu?
Los objetivos deben de ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de
la organizacin
Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones
Clasificacin por su tiempo:
Corto plazo: Se divide a su vez en Inmediatos (menores a seis meses) y Mediatos (entre seis
meses y un ao)
Mediano plazo: Si son mayores a un ao y menores de 3 5 aos.
Largo plazo: Si son mayores a 3 5 aos
Estrategias
Son cursos de accin general o alternativas, que muestran la direccin y el empleo general de los
recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas.
Al establecer estrategias es conveniente seguir 3 etapas:
1. - Determinacin de los cursos de accin o alternativas: Consiste en buscar el mayor

nmero de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.
2. - Evaluacin: Analizar y evaluar cada una de las alternativas, tomando en consideracin las
ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxilindose de la investigacin y de algunas
tcnicas como investigacin de operaciones, rboles de decisin, etc.
3. - Seleccin de alternativas: Considerar las alternativas mas idneas encuanto a factibilidad
y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los
objetivos de la empresa.
Importancia:
Las estrategias son trascendentales, ya que:
La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos.

Son lineamientos generales que permiten guiar la accin de la empresa, al establecer varios
caminos para llegar a un determinado objetivo.
Sirven como base para lograr los objetivos, y ejecutar la decisin.
Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de la que se
esperan mejores resultados.
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Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que en cierto momento fue til,
puede ser, en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo.
Polticas
Son guas para orientar las accin; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de
decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin.
Importancia:
Las polticas son imprescindibles para el xito del plan, dado que:
Facilitan la delegacin de autoridades.

Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones.
Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que
pueden hacer sus subordinados.
Indican al personal cmo debe actuar en sus operaciones.
Facilitan la induccin del nuevo personal.
Clasificacin por su nivel:
Estratgicas: Si abarcan a toda la organizacin. Ejemplo: El aguinaldo podr pagarse

dentro de los primeros veinte das del mes de enero.
Tcticas: Si abarcan una rea o funcin. Ejemplo: En caso de solicitar un permiso para
salir, de preferencia ser autorizado por el gerente del rea correspondiente.
Operacionales: Si abarca una seccin. Ejemplo: Las compras se podrn realizar cuando se
tengan por lo menos tres cotizaciones.
Las polticas son flexibles.
Programas
Es un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas que habrn de

realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y
todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.
Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en s mismo, o bien, puede ser parte
de una serie de actividades dentro de un programa ms general.
La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento.
1. Identificar y determinar las actividades comprendidas.

2. Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.
3. Interrelacionar las actividades, es decir, determinar qu actividad debe realizarse antes de
otra, que actividades se dan simultneamente y, por ltimo, qu actividades deben
efectuarse posteriormente.
4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin, as como los recursos
necesarios.
Importancia:
La elaboracin de los programas es fundamental, debido a que:
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Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades.

Mantienen en orden las actividades, sirviendo como herramienta de control.
Identifican a las personas responsables de llevarlos a cabo, ya que se determina un
programa para cada centro de responsabilidad.
Determinan los recursos que se necesitan.
Orientan a los trabajadores sobre las actividades que deben realizarse especficamente.
Disminuyen los costos.
Se incluyen nicamente las actividades que son necesarias.
Evitan la duplicidad de esfuerzos.
Determinan el tiempo de iniciacin y terminacin de las actividades
Las tcnicas de los programas son: PERT (Program Evaluation and Review Technique), CPM (Critical
Path Method) y Grfica de Gantt.
Procedimientos: Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse

en la realizacin de un trabajo repetitivo. El procedimiento determina el orden en que debe
realizarse un conjunto de actividades; no indica la manera en que deben realizarse, pues de eso se
encargan los mtodos, mismos que van implcitos en el procedimiento.
Importancia: Los procedimientos son fundamentales para planear adecuadamente, dado que:
Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades.

Promueven la eficiencia y especializacin.
Delimitan responsabilidades, evitan duplicidades.
Determinan cmo deben ejecutarse las actividades, y tambin cundo y quin debe
realizarlas.
Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.
Las tcnicas de los procedimientos son: Diagrama de Flujo y el Diagrama de Proceso y la Tcnica
del libreto para la narracin. Presupuestos, Importancia de la Planeacin
Presupuesto: Es un plan de accin financiera para un programa que cubre un periodo definido.
Es una proyeccin a futuro de lo que se va a necesitar en trminos monetarios en un periodo
establecido.
Son un medio de control, que comprende un programa financiero estimado para las operaciones de
un periodo futuro.
Es un esquema escrito de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresado en

trminos econmicos (monetarios), junto con la comprobacin subsiguiente de las realizaciones de
dicho plan.
Caractersticas:
Es un esquema, pues se elabora en un documento formal, ordenado sistemticamente

Est expresado en trminos cuantitativos
Es general porque debe establecerse para toda la empresa
Es especfico porque puede referirse a cada una de las reas de la organizacin
Es diseado para un periodo determinado
Sirven para:
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a. Lograr al mximo rendimiento de las operaciones de la empresa.

b. El desarrollo y coordinacin de decisiones tomadas.
c. Tener un control de las operaciones para que se ajusten a los planes establecidos.
d. Trazar el curso de accin que se espera habrn de seguir las utilidades.
e. Formular las polticas generales de la empresa.
f. Ayudan a ubicar una situacin realista de las posibilidades de la empresa en el
logro de sus objetivos.
g. Se basan en estadsticas y situaciones pasadas.
Los presupuestos son generalmente a un ao y a su vez pueden ser divididos en trimestres,

bimestres o meses.
Cuando los presupuestos son a ms de un ao, 5 o 10 se denominan presupuestos de capital y son

conocidos como planes de proyectos cubriendo un rea clave de resultados.
Se clasifican en:
Presupuesto general.
De gastos de venta.
De ventas.
De gastos de administracin.
De produccin.
De costos de ventas
De consumo de mateiia prima.
Financiero (Ingresos y Egresos)
De compras de material.
Financiero (de Inversin)
De mano de obra.
Por su nivel se clasifican en:
a. Estratgicos o Generales: Presupuesto de Gastos Generales.

b. Tcticos o Funcionales: Presupuesto de Gastos de Finanzas.
c. Operacionales: Presupuesto de Mano de Obra
Importancia de la Planeacin
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los

recursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro.
Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantas de xito.
Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y
mejorar las cosas.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o
empirismos.
Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin.
La moral se eleva sustancialmente, ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia
donde se dirigen sus esfuerzos.
Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa
Importancia de la Planeacin Estratgica
Describe ahora el futuro de la organizacin.
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Permite medir, ver, aceptar o rechazar un nmero definido de alternativas.

Obliga a los ejecutivos a determinar sus objetivos y la forma para lograrlos
Determina anticipadamente los oportunidades y los riesgos a los que se enfrentara la
empresa.
Es una valiosa herramienta para delegar responsabilidades.
Reduce el nivel de incertidumbre.
Especifica los factores bsicos que marca el xito o fracaso de la empresa
2.1.2. Anlisis FODA
Una de las ventajas de este modelo de anlisis es que puede ser aplicado en cualquier situacin de
gestin, tipo de empresa (independientemente de su tamao y actividad) o rea de negocio. El
primer paso que debemos dar es describir la situacin actual de la empresa o del departamento en
cuestin, identificar las estrategias, los cambios que se producen en el mercado y nuestras
capacidades y limitaciones. Esto nos servir de base para hacer un anlisis histrico, casual y
proyectivo.
El anlisis interno: Consiste en detectar las fortalezas y debilidades de la empresa que originen
ventajas o desventajas competitivas. Para llevarlo a cabo se estudian los siguientes factores:
Produccin. Capacidad de produccin, costes de fabricacin, calidad e innovacin

tecnolgica.
Marketing. Lnea y gama de productos, imagen, posicionamiento y cuota en el mercado,
precios, publicidad, distribucin , equipo de ventas, promociones y servicio al cliente.
Organizacin. Estructura, proceso de direccin y control y cultura de la empresa.
Personal. Seleccin, formacin, motivacin, remuneracin y rotacin.
Finanzas. Recursos financieros disponibles, nivel de endeudamiento, rentabilidad y
liquidez. Investigacin y Desarrollo . Nuevos productos, patentes y ausencia de innovacin.
El anlisis externo
Se trata de identificar y analizar las amenazas y oportunidades de nuestro mercado. Abarca

diversas reas:
Mercado. Definir nuestro target y sus caractersticas. Tambin los aspectos generales (tamao y
segmento de mercado, evolucin de la demanda, deseos del consumidor), y otros de
comportamiento (tipos de compra, conducta a la hora de comprar).
Sector. Detectar las tendencias del mercado para averiguar posibles oportunidades de xito,
estudiando las empresas, fabricantes, proveedores, distribuidores y clientes.
Competencia. Identificar y evaluar a la competencia actual y potencial. Analizar sus productos,

precios, distribucin, publicidad, etc.
Entorno. Son los factores que no podemos controlar, como los econmicos, polticos, legales,
sociolgicos, tecnolgicos, etc.
DEFINIR LA ESTRATEGIA
14
El DAFO ayuda a plantearnos las acciones que deberamos poner en marcha para aprovechar las
oportunidades detectadas y eliminar o preparar a la empresa contra las amenazas, teniendo
conciencia de nuestras debilidades y fortalezas.
Fijados los objetivos que deben ser jerarquizados, cuantificados, reales y consistentes, elegiremos
la estrategia para llegar a ellos mediante acciones de marketing. Repasemos las posibles estrategias
con ejemplos:
Defensiva. La empresa est preparada para enfrentarse a las amenazas. Si tu producto ya no se

considera lder, resalta lo que te diferencia de la competencia. Cuando baje la cuota de mercado,
busca clientes que te sean ms rentables y protgelos.
Ofensiva. La empresa debe adoptar estrategias de crecimiento. Cuando tus fortalezas son
reconocidas por los clientes, puedes atacar a la competen-cia para exaltar tus ventajas (por ejemplo:
el 83% prefiere x ). Cuando el mercado est maduro, puedes tratar de robar clientes lanzando
nuevos modelos.
Supervivencia. Te enfrentas a amenazas externas sin las fuerzas internas necesarias para luchar
contra la competencia. Deja las cosas como estn hasta que se asienten los cambios que se
producen (por ejemplo: observa la internetizacin del entorno antes de lanzarte a la red).
Reorientacin. Se te abren oportunidades que puedes aprovechar, pero careces de la preparacin

adecuada. Cambia de poltica o de productos porque los actuales no estn dando los resultados
deseados.
Qu factores hay que contemplar en un anlisis DAFO?
FORTALEZAS INTERNAS
Capacidades fundamentales en actividades clave

Habilidades y recursos tecnolgicos superiores
Propiedad de la tecnologa principal
Mejor capacidad de fabricacin
Ventajas en costes
Acceso a las economas de escala
Habilidades para la innovacin de productos
Buena imagen entre los consumidores
Productos (marcas) bien diferenciados y valorados en el mercado
Mejores campaas de publicidad
Estrategias especficas o funcionales bien ideadas y diseadas
Capacidad directiva
Flexibilidad organizativa
Otros .
DEBILIDADES INTERNAS
No hay una direccin estratgica clara

Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia
Falta de algunas habilidades o capacidades clave
Atraso en Investigacin y Desarrollo
15
Costes unitarios ms altos respecto a los competidores directos

Rentabilidad inferior a la media
Exceso de problemas operativos internos
Instalaciones obsoletas
Falta de experiencia y de talento gerencial
Otros .
OPORTUNIDADES EXTERNAS
Entrar en nuevos mercados o segmentos

Atender a grupos adicionales de clientes
Ampliacin de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes
Crecimiento rpido del mercado
Diversificacin de productos relacionados
Integracin vertical
Eliminacin de barreras comerciales en los mercados exteriores atractivos
Complacencia entre las empresas rivales
Otros.
AMENAZAS EXTERNAS
Entrada de nuevos competidores

Incremento en ventas de productos sustitutivos
Crecimiento lento del mercado
Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores
Creciente poder de negociacin de clientes y/o proveedores
Cambios adversos en los tipos de cambio y en polticas comerciales de otros pases
Cambios demogrficos adversos
Otros.
2.1.3. Proceso racional de Toma de decisiones.
Investigar la situacin.
Definir el problema
Diagnosticar las causas.
Identificar los objetivos de la decisin.
Desarrollar alternativas
Buscar alternativas creativas
No evaluar todava.
Evaluar alternativas y elegir la mejor posible.
Es viable esta alternativa?
Representa la alternativa una solucin satisfactoria?
Cules son las posibles consecuencias para el resto
de la organizacin?
Implantar la decisin y monitorearla.
EL MODELO RACIONAL EN SU PERSPECTIVA
El modelo despierta la imagen de que las personas son una supercomputadora. Sin embargo es
sabido que los gerentes deben tomar decisiones dentro de estrechos lmites de tiempo y con
menos informacin de la que les gustara tener.
16
Como humanos estamos sujetos a lmites cuando aplicamos la mente para enfrentarnos al
mundo. Han surgido tres conceptos que le ayudan a los gerentes a colocar la toma de
decisiones en su perspectiva.
Racionalidad Limitada. Se debe enfrentar a informacin inadecuada respecto a la

naturaleza de un problema y sus posibles soluciones, la carencia de tiempo y dinero para
reunir informacin mas completa, la incapacidad para recordar grandes cantidades de
informacin y los lmites de su propia inteligencia.
Conformismo. En lugar de buscar la decisin ideal o perfecta, los gerentes con frecuencia se
conforman con aquella que servir adecuadamente para sus propsitos.
La Heurstica. Las personas dependen de principios heursticos, o reglas prcticas, para

simplificar la toma de decisiones.
Cuando se toman decisiones, tres elementos heursticos se

presentan una y otra vez:
Disponibilidad. En ocasiones las personas juzgan la probabilidad de un hecho

comparndolo con sus recuerdos. En principio, es ms fcil recordar hechos que ocurren
con frecuencia. Por tanto, los hechos que estn ms disponibles en la memoria,
presuntamente, tendrn mas oportunidades de ocurrir en el futuro.
Representatividad. Las personas tambin tienden a determinar la probabilidad de un hecho

tratando de equipararlo con una categora existente.
Anclas y Ajustes. Las personas no sacan sus decisiones de la nada. Por regla general parten
de un valor inicial o ancla y despus ajustan ese valor para llegar a una decisin final.
TIPOS DE PROBLEMAS:
Problemas Bien Estructurados.
Problemas directos, familiares, fcilmente definidos
Problemas Mal Estructurados.
Nuevos problemas para los cuales la informacin es ambigua o
Incompleta.
TIPOS DE DECISIONES
En cuanto al proceso mental:
Decisin Programada (pensada anticipadamente) Una decisin repetitiva que puede ser manejada
mediante un Enfoque rutinario. Normalmente se llevan a cabo por medio de Procedimientos, reglas
o polticas sistemticas.
Procedimiento; Serie de pasos secuenciales interrelacionados que pueden utilizarse para responder
a un problema estructurado.
Regla; Declaracin explcita que dice a los gerentes lo que deben y no deben hacer.
Poltica; Guas que establecen parmetros para tomar decisiones.
Decisin No Programada (es rutinaria o reactiva) Es una decisin para resolver problemas diarios de
operacin y cuya solucin es con base en la experiencia o tambin una decisin a una problema
que se presenta de manera espontnea y cuya solucin ser con base en la intuicin o la
experiencia de quin toma dicha decisin. En cualquier caso no se planea, se reacciona.
17
En cuanto a la calidad de la informacin:
De certeza, certidumbre o riesgo calculado; se conoce la informacin y se puede medir la

probabilidad del resultado despus de la decisin.
De incertidumbre o riesgo medio; se conoce la informacin pero no se puede medir la probabilidad

del resultado despus de la decisin.
De ignorancia; se toma sin suficiente informacin y no se sabe que puede pasar.
Tcnicas para la toma de decisiones en grupo
2.2 Organizacin
En estos momentos vamos a proceder a llevar a cabo el anlisis del trmino organizacin que nos
ocupa pero antes de eso es importante que conozcamos el origen etimolgico del mismo para as
entender mejor su significado. En este sentido, tenemos que subrayar que esta palabra procede del
griego organn que puede traducirse como herramienta o instrumento.
Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos. Estos sistemas
pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas relacionados que cumplen funciones
especficas.
En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado por personas, tareas y
administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para cumplir con sus
objetivos.
Cabe destacar que una organizacin slo puede existir cuando hay personas que se comunican y
estn dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misin. Las organizaciones funcionan
mediante normas que han sido establecidas para el cumplimiento de los propsitos
Asimismo es fundamental que para que esas organizaciones puedan realizar las tareas que se le
han encomendado y para que puedan lograr los fines que se han marcado, es necesario que
cuenten con una red de recursos. Entre ellos deben incluirse los humanos, los tecnolgicos, los
econmicos, los inmuebles, los naturales o los intangibles.
Las agrupaciones ciudadanas que son creadas para cubrir alguna necesidad social son
denominadas organizaciones civiles. Los partidos polticos, los sindicatos, los clubes deportivos y
las ONGs son organizaciones civiles.
En el caso de las ONGs (Organizaciones No Gubernamentales) hay que subrayar el hecho de que
existen multitud de ellas en todo el mundo. Se caracterizan porque no dependen de ningn
gobierno y porque pretenden conseguir el bienestar del ser humano desde diversos puntos de vista.
En cambio, las organizaciones que son creadas por el Estado para desarrollar tareas sociales son
conocidas como organizaciones gubernamentales. Las mismas son dirigidas desde el gobierno y se
financian con fondos pblicos.
No obstante, tambin pueden realizarse otras muchas clasificaciones de organizaciones en base a

otros diferentes criterios. De esta manera, podemos catalogarlas por su localizacin (local, regional,
nacional o internacional), su propiedad (privada y pblica), su tamao (pequea, mediana o grande)
e incluso por su finalidad (con nimo de lucro y sin nimo de lucro).
18
Por ltimo podemos referirnos al trmino organizacin de empresas, que hace referencia a la
estructura organizativa del trabajo en el mbito empresarial. Existen varios elementos que son
claves en esta estructura, como la burocracia, la especializacin del empleo, la
departamentalizacin, la cadena de mano, la descentralizacin y la formalizacin.
La forma en que se organizan las empresas es estudiada por una ciencia administrativa
denominada administracin de empresas, que estudia la forma en qu se gestionan los recursos y
procesos. Esta administracin es considerada como la base del funcionamiento de una empresa.
2.2.1 Estructuras organizacionales.
La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de

desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las
metas fijadas en la planificacin.
Elementos de la organizacin: (requerimientos)
Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos
deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.
Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y actividad de cada
persona.
Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer
para alcanzar las metas.
Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad. Cada
persona debe saber donde conseguir la informacin y le debe ser facilitada.
Qu es organizar?
1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.

2. Agrupamos estas actividades.
3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para supervisar y
tomar decisiones.
4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.
2.3 Direccin
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin.
De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las
personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de
que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a
hacer sus mejores esfuerzos.
Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a
fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar.
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los
objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y
ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo
unificado.
La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y
cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de
estructura.
Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y
entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados a
19
todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los
objetivos de una organizacin.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin
efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera
simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor
nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este
elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer que todos los miembros
del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el
jefe administrativo"
Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la funcin
ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de
hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los
mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa".
2.3.1 Estilos de liderazgo
Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en 1938
enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos bsicos-autocrtico,
laissez faire y democrtico. La ubicacin de la funcin de toma de decisiones surgi de estos
estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el lder autocrtico
toma todas las decisiones; el lder laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las
decisiones; y el lder democrtico guia y anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald
Lippitt describieron a cada uno de estos lderes y sus grupos como sigue:
En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que fueron
los primeros en estudiar el liderazgo en una forma cientfica. Sus estudios mostraron que estilos
diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trat de relacionar el
estilo de liderazgo con la productividad. Su contribucin principal fue que identificaron tres estilos
diferentes de liderazgo-autocrtico-laissez faire y democrtico.
Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho
ms lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripcin de
los estilos democrticos es el ms conveniente y productivo para la mayora de la situaciones. Sin
embargo, como se mostrar posteriormente en este captulo, el estilo de liderazgo ms productivo
depende de la situacin en la que opera el lder.
2.3.2 Comunicacin efectiva.
"Gran parte de los problemas de efectividad y sufrimiento que enfrentamos en el mundo actual (de
las organizaciones y en la vida personal) est relacionado con incompetencias que presentamos en
la forma de conversar y relacionarnos con otros...Muchas personas sufren por su incapacidad de
ser escuchados, por su dificultad para reclamar o su dificultad para reconocer el trabajo de otros."
Julio Olalla
Debemos tener en cuenta que muchos de los problemas de las organizaciones son a consecuencia
de la pobre comunicacin que se tenga. La comunicacin efectiva es un componente esencial para
el xito de la organizacin, que en nuestro caso sera la biblioteca que estemos administrando o
20
trabajando. La comunicacin no tan slo es interpersonal, de persona a persona, sino que tambin
nos enfrentaremos a comunicacin intergrupal, intragrupal, organizacional y externa. Todos
debemos contar con unas buenas destrezas de comunicacin para poder desempearnos en cada
una de ellas. Lo ms importante es estar dispuesto a colaborar y tener en mente que nuestras
palabras y acciones son la clave para el desarrollo de nuestra organizacin, empresa, biblioteca o
cualquier lugar de trabajo que representemos.
Hay ciertas habilidades que todo personal de una organizacin inteligente debe desarrollar para
contar con buenas destrezas de comunicacin. Carlos Lpez (2006) establece las siguientes
diagnosticar, escuchar, preguntar y sentir.
Habilidad 1: Diagnosticar
Se refiere a la capacidad de determinar ciertos niveles de "calidad" o "necesidad" relacionados con el

comportamiento no verbal, el entorno y el paralenguaje de las personas.
Habilidad 2: Escuchar
Dentro de la habilidad de escuchar hay ciertos elementos que debemos mejorar para mejorar
nuestro nivel de escuchar. El primer elemento es la percepcin (hay que prestar total atencin a lo
que la otra persona expresa), luego las distracciones (se debe estar enfocado en la persona que
habla) y por ltimo la evaluacin (se debe analizar lo que escuchamos para extraer lo ms
importante).
Habilidad 3: Preguntar
Debemos saber como preguntar, que vocabulario debemos utilizar, realizar preguntas abiertas u
ofrecer distintas alternativas para contestar. Esta es la manera ms importante y ms directa y
sencilla para recoger informacin.
Habilidad 4: Sentir
Es mostrar empata y ponernos en el lugar de los otros para entender mejor la situacin. Antes de
todo debemos saber diagnosticar, escuchar y preguntar, adems de conocernos muy bien a
nosotros mismos para entonces conocer y entender mejor las situaciones y problemas que nos
enfrentemos y que se enfrenta la otra persona.
2.3.2.1 Protocolo de conduccin de reuniones
El protocolo es principalmente orden y respeto por la jerarqua. Los hombres de negocios mantienen
contactos cada vez ms frecuentes: conferencias polticas o tcnicas entre representantes de
distintas instituciones, convenciones empresarias, congresos internacionales de asociaciones
mltiples, simposios, etc. Todas estas reuniones deben ser regidas por un cdigo, que regule y
facilite la interrelacin, este cdigo es el protocolo.
1. Comportamiento en el rea laboral: La cortesa se coloca en el tono de voz, en

las actitudes hacia quienes nos rodean, ms que en las frmulas clsicas; no es necesario
pedir permiso para entrar o retirarnos de algn lugar o reunin. Dado la cantidad de
mujeres que trabajan ha modificado el tratamiento social que se les imparte, para pasar a
ser tratadas prcticamente con la misma cortesa con la que un seor trata a sus colegas
hombres. Dentro de las empresas nos encontramos con una diferencia bsica con
los medios sociales: un gran respeto por las jerarquas. Las relaciones entre superiores y
subalternos, entre ejecutivos y clientes o proveedores. Los rangos estarn claramente
diferenciados, siendo fundamental que cada persona conozca su posicin y la haga
respetar.
21
2. Convivencia El grado de formalidad en el comportamiento y el vestido depende de la

actividad que se ocupa la empresa, o en la que se mueven las personas. Tambin influir en
la actitud general de un funcionario el eventual contacto con el pblico y clientes, y sobre
todo lo har la poltica interna de la empresa. Generalmente son lo directores de stas
quienes marcan el estilo de la vestimenta y, como dada empresa es un mundo diferente, lo
ideal ser que al incorporarnos a un nuevo trabajo observemos cuidadosamente la actitud
general, y nos adaptemos a ella. Tambin ser muy importante que, adems de seguir las
convenciones sociales tradicionales, seamos naturales y controlados, que sepamos
improvisar para resolver situaciones imprevistas; en una palabra, que tengamos una buena
dosis de sentido comn. Otro punto importante dentro de la convivencia laboral ser el
buen humor, el saber sonrer y utilizar un tono agradable de voz. Ser mucho ms fcil
lograr un mejor rendimiento de nuestros colaboradores si los tratamos gentilmente, si
tenemos en consideracin cada personalidad y actuamos de acuerdo con ello.
3. Vestimenta Ser muy importante que al tener la entrevista definitoria en una
empresa observemos cuidadosamente el grado de formalidad en el vestir, analizando sobre
todo a aquellos que tienen el mismo status que el cargo que ocuparemos. Ante cualquier
tipo de duda los hombres usarn ambo, preferentemente oscuro, o bien saco y corbata,
de colores sobrios. Las mujeres ejecutivas o empresarias estarn muy atentas a que su ropa
sea de la mejor calidad posible, discreta, poco escotada y para nada provocativa; no
olvidando el cuidado del peinado y de las manos para que estn en perfecto orden.
4. Tratamiento Es la manera correcta que han de tener para dirigirse los miembros de
las instituciones, tanto entre sus pares como frente a terceros. La precedencia estar
encabezada por los fundadores de la institucin y se regir de acuerdo al organigrama de
cada ente en especial. Entre personas que tienen la misma jerarqua, es frecuente que se
produzcan roces, por lo que los individuos con fuertes personalidades debern ser ms
controlados y cuidadosos, ya que an sin intencin, podran avasallar a sus compaeros.
Cuando se desee tener una reunin, lo correcto ser que el que tenga la iniciativa vaya, o
llame, al escritorio de su igual. No deberemos llamarlo a nuestra oficina a no ser que nos
est visitando alguien cuyo aporte sea de inters para el tema comn. Si esta reunin fuera
formal, un hombre deber ponerse de pie cuando entre su colega, lo saludar y presentar
a los visitantes, indicndole un asiento antes de sentarse nuevamente. Una mujer actuar
de la misma manera, pero permanecer sentada. De esta manera el visitante notar que
quien acaba de ingresar tiene, por lo menos, la misma jerarqua de quin preside la
reunin. Al llegarnos al escritorio de una persona, sin haber solicitado previamente una
audiencia, si la encontramos ocupada en el telfono o con algn tipo de documentacin,
deberemos esperar a que termine lo que est haciendo antes de comenzar con el tema que
nos llev a visitarla. Como contrapartida no es correcto recibir a una persona y hacerla
esperar frente a nosotros mientras hablamos por telfono, acortaremos la conversacin y
pediremos que no nos pasen llamadas a fin de concentrarnos en nuestro visitante. En
general los subordinados deben aceptar y seguir lo que indiquen y decidan los superiores.
Si hay alguna discrepancia o bien alguna idea que pueda mejorar la ejecucin de la tarea,
se expondr el parecer con cortesa y en privado. Igual tratamiento se dar para el caso de
que se sobrecargue de tareas a un dependiente. Ante la existencia de subordinados,
siempre debern ser tratados con correccin, amabilidad y respeto, siendo conscientes de
sus horarios de salida, evitando organizar reuniones o juntas sobre esas horas. La decisin
de pasar del tratamiento de utilizar el apellido de una persona a usar su nombre de pila
depender de quin tenga mayor jerarqua. En el primer contacto comercial con otra
persona ser incorrecto usar el nombre de pila. Lo correcto es dar el mismo tratamiento
recprocamente, las excepciones estn dadas por :
a) cuando exista gran diferencia de edad;
b) cuando el dependiente pida que lo llamen por su nombre de pila y
c) cuando la relacin entre jefe y subordinado sea informal; sin embargo delante de terceros
se volver al tratamiento formal clsico, que hace a la imagen corporativa.
5. Cortesa telefnica Institucionalmente la telefonista siempre al atender un llamado deber
presenta a la empresa que representa y seguidamente deber presentarse as misma.
Un error muy comn en las secretarias es, al explicar que su jefe no puede no puede
atender a quien le llama por telfono porque el mismo se encuentra en una reunin,
22
solicitar que reiteren el llamado. Lo correcto es tomar el nmero telefnico de quin llama,
nombre y eventual mensaje, respondiendo que en cuando se termine la reunin se
devolver el llamado; a fin de no incomodar a la persona que desea obtener
la comunicacin.
6. Desayuno de Trabajo Los ejecutivos acostumbran comenzar muchas reuniones de trabajo
con un desayuno. De esta manera se logra un mejor clima entre los asistentes, ya sean
representantes de distintas areas, sucursales y/o invitados. Es fundamental que
los alimentos a servir no sean ni muy elaborados ni tenga que prepararse en la mesa, dado
que de lo contrario se crear un clima adverso al deseado. Los alimentos con los que
contaremos sern un panecillos y/o budines, croissants, medias lunas y para
beber caf, leche y agua mineral. En el sitio se dispondr en el ngulo superior derecho la
taza con su plato y cuchara seguida de la copa de agua; a la izquierda del mismo se
dispondr la servilleta. Los panecillos se distribuirn a lo largo del centro de la mesa, lo
cual permitir que cada persona se sirva y mantener el ritmo de la reunin.
7. Departamento de Relaciones Pblicas Importantsima funcin dentro de la empresa le
cabe al departamento de relaciones pblicas, ste es el que prepara al pblico para que
absorva lo que la empresa produce. Dicho departamento es el que maneja las relaciones
humanas dentro de la empresa y las pblicas fuera de la misma; en el primer aspecto
capacita al personal, asiste a reuniones de directorio y dems reuniones ejecutivas. En el
mbito pblico organiza, diagrama y supervisa la imagen corporativa de la institucin a
travs de la publicidad y marketing, organizando eventos, investiga el mercado y la opinin
pblica; diagrama y produce la papelera de la empresa, tanto de las distintas reas como
la especial para presidencia. Para poder desarrollar semejante actividad con un espectro
tan amplio, lo ms importante es una gran organizacin, para tener todo bajo control y
cumplir as los objetivos fijados en el plan propuesto.
Considero que la observacin por parte de una empresa del ceremonial empresarial contribuye a
desarrollar una imagen corporativa seria y a su vez dinmica. Cumplir las normas del ceremonial
implica cuidar el detalle en las relaciones humanas, este cuidado minucioso se irradia hacia todos
los mbitos de la empresa jerarquizando la tarea, as como los productos o servicios que la empresa
comercializa. Es importante destacar que es fcil visualizar el cumplimiento de estas normas
protocolares en instituciones de primera lnea, sobre todo en aquellas donde se hace hincapi en la
excelencia de sus productos. Tambin es importante focalizar que la observacin de estas normas
otorga seguridad en el fluido de la comunicacin interpersonal de la empresa, ya que propone un
camino fcil de seguir para quienes las observan garantizando a los empleados el correcto planteo
de sus inquietudes, lo cual nos dice que aunque esencialmente la inquietud sea incorrecta, estar
bien planteada.En el plano individual considero que la observacin de las normas protocolares nos
permite dirigirnos hacia el resto de la empresa con respeto y correccin, generando una corriente de
reciprocidad hacia nuestra persona que indudablemente nos ayuda a conseguir los objetivos que
nos planteamos.
2.3.2.2 Elaboracin de oficios, memorndums, circular.
Introduccin
En la vida cotidiana, a veces hasta sin darnos cuenta, utilizamos documentos o textos que quizs ni
su nombre sabemos, y desconocemos cmo y cundo utilizarlos.
Debemos aprender a dar uso a algunos de ellos que nos servirn de mucho en la vida, ya que tienen
suma importancia en diferentes ocasiones, situaciones y lugares.
Cuando solicitamos, empleo, hacemos un depsito, nos comunicamos con nuestros seres queridos
o cuando escribimos una simple carta, debemos tener en cuenta algunas reglas o normas que tiene
estos textos que utilizamos, pues quedaramos muy mal ante cualquier persona si no tenemos la
informacin necesaria al escribir o redactar cualquier documento ya sea carta, telegrama,
memorndum, etc.
23
Al solicitar un empleo es muy conveniente que sepamos cmo vamos a realizar esa solicitud de
empleo, pues es muy delicado el hecho de que te elijan como empleado o miembro de una empresa,
compaa o negocio, ya que la forma en que realices esa solicitud o curriculum forma parte de la
imagen de ti que ests vendiendo junto a tu talento en x rea.
Nunca est de ms aprender, pues quizs no utilices algo en la vida, pero es ms probable que si
des uso a tus conocimientos algn da de tu vida que es larga y te presenta miles de oportunidades
y situaciones. Es mejor estar preparado y ms con algo tan importante como los textos y
documentos que en cualquier momento se prestan para ser utilizados por cualquier clase social y
en cualquier rea.
Circular
Orden que una autoridad superior dirige a sus subordinados.
Carta dirigida a diversas personas, para notificarles algo.
Es un documento en el cual se instruye u orienta sobre un problema determinado.
Oficio
As como los memorndam son una breve carta que utilizan las personas de una empresa, los
oficios son cartas ms extensas que dirige una institucin o una corporacin particular a otras.
Comunicacin escrita, que media entre funcionarios del Estado, o entre individuos de corporaciones
particulares, y en la cual slo se tratan asuntos del servicio que se desempea.
Memorndum
Informe o comunicacin en que se exponen hechos o razones para que se tengan en cuenta en
determinados asuntos.
Viene del latn; quiere decir cosa que debe tenerse en la memoria. Su plural es memorndam. El
memorndum, al igual que en el lenguaje coloquial se le denomina memo, es un tipo de texto que
se usa en el mbito de la comunicacin interna de una empresa u oficina.
2.3.3.1 Supervisin.
La Supervisin, segn la Etimologa significa "mirar desde lo alto", lo cual induce la idea de una
visin global. Por otra parte, en su concepto ms propio supervisin es un proceso mediante el cual
una persona procesadora de un caudal de conocimientos y experiencias, asume
la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados que les son comunes.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos
niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar retroalimentar

constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer
caractersticas individuales en la persona que cumple esta misin. La supervisin es una actividad
tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le
hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos,
maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta
intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de
necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante
su gestin puede contribuir al xito de la empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos
niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.
24
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar

constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer
caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin.
OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN
1. Mejorar la productividad de los empleados
2. Desarrollar un uso ptimo de los recursos
3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
5. Monitorear las actitudes de los subordinados
6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales
PAPEL DEL SUPERVISOR

No hay labor ms importante, difcil y exigente que la supervisin del trabajo ajeno. Una buena
supervisin reclama ms conocimientos, habilidad, sentido comn y previsin que casi cualquier
otra clase de trabajo. El xito del supervisor en el desempeo de sus deberes determina el xito o el
fracaso de los programas y objetivos del departamento.
El individuo slo puede llegar a ser buen supervisor a. travs de una gran dedicacin a tan difcil
trabajo y de una experiencia ilustrativa y satisfactoria adquirida por medio de programas formales
de adiestramiento y de la prctica informal del trabajo.
Cuando el supervisor funciona como es debido, su papel puede resumirse o generalizarse en dos
categoras o clases de responsabilidades extremadamente amplias que, en su funcin real, son
simplemente facetas diferentes de una misma actividad; no puede ejercer una sin la otra. Estas
facetas son seguir los principios de la supervisin y aplicar los mtodos o tcnicas de la supervisin.
Ambas tienen que contribuir a que se logren los objetivos de la organizacin.
ESTILOS DE SUPERVISIN
ESTILO AUTOCRTICO: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin consultar con nadie,
sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en forma categrica, indican la fecha de su
cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora sealadas. Caracterizado por un
personalismo exagerado en las lneas de toma de decisiones.
ESTILO DEMOCRTICO: Caracterstico del supervisor que permite que los trabajadores participen
en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus hombres para que participen en la decisin.
Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando
despus al que lo merezca.
ESTILO LIBERAL: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan
lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino.
LOS INDIVIDUOS HOSTILES: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza mejor
tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia
objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extrao que el otro tipo de persona que responde
positivamente ante el estilo autocrtico sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona
dependiente. Esta necesita una direccin firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una
sensacin de estar flotando en el aire. Si el lder es dominante y autoritario, tranquiliza a la persona
dependiente.
El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el estilo democrtico.
Encuentra satisfaccin en trabajar fraternalmente unido al grupo bajo el liderato democrtico. Las
personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se utiliza el estilo democrtico. Las
personas que cooperan tambin rinden al mximo cuando se utiliza el estilo democrtico. El hecho
de que cooperen no significa necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de una
razonable dosis de acometividad. Las personas que cooperan, con un mnimo de control, se
convierten en las ms productivas.
25
El estilo liberal solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente conocen su
trabajo. Son estables en su desempeo y no pierden el control cuando tropiezan con situaciones de
emergencia. El tipo individualista o introvertido es generalmente ms productivo bajo el tipo de
liderato liberal.
2.3.4 Motivacin
Motivar al personal es una entre tantas tareas que debieran cumplir las personas que ejercen como
supervisores o jefaturas de distinta ndole, junto con potenciar el desarrollo de las competencias y
la retroalimentacin de su desempeo.
Pero por que motivar al personal? Por qu motivar al uso de implementos de seguridad? Acaso
no firmaron un contrato al inicio de sus funciones?
La motivacin es un proceso interno y propio de cada persona, que consiste en la ejecucin de

conductas hacia un propsito que el individuo considera necesario y deseable. La motivacin no la
cre un externo, sino que se gener en la mente del sujeto. Bajo esta mirada, ninguna persona
puede motivar a otra directamente, sino que slo puede presentar alternativas o modificar el
ambiente para que sea el sujeto a motivar quien tome la decisin que queremos que tome. Esto es
ms fcil cuando conocemos a las personas que trabajan con nosotros, funcin importantsima de
un lder, conocer sus aspiraciones, deseos y necesidades, de manera que seamos capaces de
identificar la forma de ofrecer alternativas correctas que movilicen a otros hacia las metas
deseadas.
Recordemos que la motivacin del trabajador es beneficiosa tanto para la empresa como para
l mismo. Para la empresa, porque va a determinar el esfuerzo final del sujeto en la consecucin de
metas, la calidad de sus productos o servicios y la satisfaccin de sus clientes, y para l mismo, ya
que previniendo accidentes uno disminuye la probabilidad de que en su ocurrencia las
consecuencias sean mayores que de no haber tomado las precauciones necesarias en trabajos
de alto riesgo, como el de altura, con explosivos o material corrosivo, por ejemplo.
Para el lder la motivacin del personal tambin es un determinante de la autonoma de trabajo del
sujeto, o como llamamos tcnicamente, de la madurez laboral, ya que cada trabajador debe ser
capaz de trabajar con calidad y seguridad an cuando no cuenta con la supervisin directa de su
jefatura. Si logramos esto, entonces los esfuerzos de supervisar seran menores y dedicaramos
ese tiempo a otras tareas.
Existen al menos 3 aspectos de la motivacin que los supervisores y jefaturas (lderes) deben
conocer y manejar:
1. La eventual retribucin que los trabajadores reciben por un mejor rendimiento (salario, ascenso,
promociones, otros): ello implica que el trabajador debe creer que es competente para realizar una
tarea, que los esfuerzos adicionales no sern demasiados y que estos esfuerzos se traducirn en
resultados que sern valorados por su jefatura o grupo.
2. El grado en que los trabajadores perciben la aceptacin del grupo y la estabilidad que el trabajo
les asegura.
3. La administracin eficaz de la relacin entre el supervisor y subordinado. Existe una complicidad

funcional entre supervisor y trabajadores, en cuanto se relacionan para generar resultados dentro
del esquema de organizacin. Mientras ms extensa sea esta distancia, la relacin se enfra a tal
grado que no existe en el supervisor una poltica de cumple o se va, dado que ve el recurso y no la
persona. Al mismo tiempo, el trabajador no valida a su superior, se ve muchas veces abusado por la
autoridad y podra tender, en el peor de los casos a generar conductas tendientes a causar
26
problemas de manera activa (destrozos, prdidas, accidentes) o pasiva (omisiones, comunicacin

incompleta o errnea, rumores entre otros). Una relacin muy estrecha diluye la autoridad del
supervisor e impide que este ltimo ejerza su poder, dado el compadrazgo y la amistad entre
ambos. La distancia prudente entre supervisor y trabajador es aquella que favorece la convivencia,
dentro de roles definidos y sin perder el norte de la produccin, seguridad y calidad en todo
momento.
2.4 Proceso bsico de Control
FUENTE:
Koontz Harold, Heinz Weihrich
El proceso de control bsico, en cualquier lugar y para lo que sea que se controle, incluye tres
pasos:
1. Establecer estndares
2. Medir el desempeo contra estos estndares
3. Corregir las variaciones de los estndares y planes.
2.4.1 Establecer estndares.
Establecimiento de estndares:
Como los planes son los criterios frente a los que los gerentes disean sus controles, lgicamente
el primer paso del proceso de control ser establecer esos planes; sin embargo, dado que stos
varan en detalles y complejidad y que, por lo comn, los administradores no pueden vigilar todo, se
establecen estndares especiales.
Existen muchos tipos de estndares, y entre los mejores estn las metas u objetivos verificables,
como se analiz en la administracin por objetivos (APO).
2.4.2 Medicin del desempeo
Medicin del desempeo:

Aun cuando no siempre sea posible, la medicin del desempeo frente a los estndares debera
hacerse apropiadamente de forma anticipada para detectar las desviaciones antes de que ocurran y
evitarlas mediante acciones apropiadas.
2.4.3 Correccin de desviaciones
Correccin de desviaciones:
Los estndares deben reflejar los diversos cargos en la estructura de una organizacin, ya que si el
desempeo se mide apropiadamente, es ms fcil corregir las desviaciones.
La correccin de desviaciones es el punto en que el control puede verse como una parte de todo
el sistema de administracin y relacionarse con las otras funciones gerenciales.
Analtica de negocios:
Se enfoca en sistematizar mejor la recopilacin, el anlisis y la disponibilidad de los grupos de datos
organizacionales para permitir que la empresa acte y responda con mayor agilidad a los cambios
de su mercado y ambiente competitivo.
27
FUENTE:
Mnch Galindo, Garca Martnez
Establecimiento de Estndares:
Un estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn
con base en la cual se efecta el control. Los estndares representan el estado de ejecucin
deseado. Deben abarcar:
1. Rendimiento de beneficios
2. Posicin del mercado
3. Productividad
4. Calidad del producto
5. Desarrollo del personal
6. Evaluacin de la actuacin
Medicin de resultados:
Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que
deben ser definidas de acuerdo con los estndares. El establecer dichas unidades es uno de los
problemas ms difciles, sobre todo en reas con aspectos eminentemente cualitativos. Una vez
efectuada la medicin y obtenida est informacin, ser necesario comparar los resultados medidos
en relacin con los estndares preestablecidos, determinndose as las desviaciones, mismas que
debern reportarse inmediatamente. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la
retroalimentacin; es aqu en donde se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el
control.
Retroalimentacin:
Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin, obtenida
se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. De la calidad de la informacin, depender
el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema.
FUENTE:
Reyes Ponce Agustn
a) Establecimiento de los medios de control.
b) Operaciones de recoleccin y concentracin de datos.
c) Interpretacin y valoracin de los resultados.
d) Utilizacin de los mismos resultados.
La primera y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador. La segunda
ciertamente es del tcnico en el control de que se trate. La tercera suele ser del administrador, con
la ayuda del tcnico.
28
29

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Instituto Tecnolgico de Aguascalientes

2.1 Planeacin estratgica

Definicin de Planeacin Estratgica

Es el estado ideal que se tiene de la organizacin a futuro y la ambicin empresarial en sentido

Formulada por los lderes.

Caractersticas que debe de tener la misin:

Que exprese el quehacer fundamental. Se recomienda iniciar con un verbo en infinitivo.

1. Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dems elementos.

Importancia de los propsitos

Dos caractersticas primordiales que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de la

a) Se establecen a un tiempo especfico.

Clasificacin de los objetivos:

1. Estratgicos o Generales: Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.

Lineamientos para establecer objetivos:

Asentarlos por escrito.

Clasificacin por su tiempo:

Al establecer estrategias es conveniente seguir 3 etapas:

1. Determinacin de los cursos de accin o alternativas: Consiste en buscar el mayor nmero

Las estrategias son trascendentales, ya que:

La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos.

Facilitan la delegacin de autoridades.

Clasificacin por su nivel:

Estratgicas: Si abarcan a toda la organizacin.

Las polticas son flexibles.

Es un esquema en donde se establece la secuencia de actividades especficas que habrn de

La elaboracin tcnica de un programa debe apegarse al siguiente procedimiento.

1. Identificar y determinar las actividades comprendidas.

La elaboracin de los programas es fundamental, debido a que:

Suministran informacin e indican el estado de avance de actividades.

Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realizacin

El procedimiento determina el orden en que debe realizarse un conjunto de actividades; no indica la

Los procedimientos son fundamentales para planear adecuadamente, dado que:

Determinan el orden lgico que deben seguir las actividades.

Presupuestos, Importancia de la Planeacin

Es un plan de accin financiera para un programa que cubre un periodo definido.

Es un esquema, pues se elabora en un documento formal, ordenado sistemticamente

a. Lograr al mximo rendimiento de las operaciones de la empresa.

Los presupuestos son generalmente a un ao y a su vez pueden ser divididos en trimestres,

Cuando los presupuestos son a ms de un ao , 5 o 10 se denominan presupuestos de capital y son

Financiero (de Inversin)

Por su nivel se clasifican en:

a. Estratgicos o Generales: Presupuesto de Gastos Generales.

Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los

Importancia de la Planeacin Estratgica

Describe ahora el futuro de la organizacin.

Es el estado ideal que se tiene de la organizacin a futuro y la ambicin empresarial en sentido

Formulada por los lderes.

Caractersticas que debe de tener la misin:

Que exprese el quehacer fundamental. Se recomienda iniciar con un verbo en infinitivo.

1. Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dems elementos.

Importancia de los propsitos

Dos caractersticas primordiales que permiten diferenciarlos de cualquier otra etapa de la

a) Se establecen a un tiempo especfico.

Clasificacin de los objetivos:

2.- Tcticos o Departamentales: Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan

3.- Operacionales o Especficos: Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa,

Lineamientos para establecer objetivos:

Asentarlos por escrito.

Clasificacin por su tiempo:

Al establecer estrategias es conveniente seguir 3 etapas:

1. - Determinacin de los cursos de accin o alternativas: Consiste en buscar el mayor

Las estrategias son trascendentales, ya que:

La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos.