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ORAMENTO

EMPRESARIAL

autor
MURILO CARNEIRO

1 edio
SESES
rio de janeiro 2015
Conselho editorial solange moura; roberto paes; gladis linhares; karen bortoloti;
marcelo elias dos santos

Autor do original murilo carneiro

Projeto editorial roberto paes

Coordenao de produo gladis linhares

Coordenao de produo EaD karen fernanda bortoloti

Projeto grfico paulo vitor bastos

Diagramao bfs media

Reviso lingustica amanda carla duarte aguiar

Imagem de capa wrangler | dreamstime.com

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permisso escrita da Editora. Copyright seses, 2015.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (cip)

C289o Carneiro, Murilo


Oramento empresarial / Murilo Carneiro.
Rio de Janeiro : SESES, 2015.
216 p. : il.

ISBN 978-85-60923-72-4

1. Administrao financeira. 2. Planejamento e controle. I. SESES. II. Estcio.

CDD 658.154

Diretoria de Ensino Fbrica de Conhecimento


Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus Joo Ucha
Rio Comprido Rio de Janeiro rj cep 20261-063
Sumrio

Prefcio 7

1. A Abordagem Sistmica e o
Oramento Empresarial 9

Objetivos 10
1.1 Princpios gerais da abordagem sistmica e sistemas abertos 11
1.2 Conceito e caractersticas do oramento 15
1.3 Planejamento estratgico e sua relao com
o processo oramentrio 16
1.4 Evoluo dos processos oramentrios 18
1.5 Peculiaridades do oramento base zero 19
1.6 Princpios para a implantao do oramento empresarial 23
1.7 Vantagens e limitaes 25
1.8 Mtodo de elaborao 27
1.8.1 Exemplo fictcio da elaborao de um oramento 29
Atividades 30
Reflexo 31
Referncias bibliogrficas 32

2. Oramento de Vendas e de Produo 33

Objetivos 34
2.1 Conceito de oramento de vendas 35
2.2 Condicionantes do oramento de vendas 36
2.3 Relaes entre polticas de marketing e oramento de vendas 39
2.4 Impactos dos tributos no oramento de vendas 42
2.5 Elaborao do oramento de vendas 45
2.5.1 Relatrio gerencial de um oramento de vendas 47
2.6 Conceito e condicionantes do oramento de produo 53
2.6.1 Condicionantes do plano de produo 55
2.7 Vantagens e desvantagens dos tipos de planos de produo 56
2.7.1 Vantagens e desvantagens dos tipos de planos de produo 58
2.8 Fatores que influem no volume dos estoques 61
2.9 O papel do departamento de compras 65
2.10 Elaborao do plano de produo 68
2.10.1 Relatrio gerencial de um plano de produo 70
Atividades 74
Reflexo 83
Referncias bibliogrficas 84

3. Oramento dos Custos de Produo 85

Objetivos 86
3.1 Classificao dos gastos de uma organizao 87
3.2 Oramento dos custos diretos 88
3.2.1 Oramento das matrias-primas 88
3.2.2 Oramento da mo de obra direta (MOD) 90
3.3 Oramento dos custos indiretos 91
3.4 Elaborao do oramento de matrias-primas 92
3.5 Elaborao do oramento da mo-de-obra direta (MOD) 95
3.6 Elaborao do oramento dos custos indiretos 97
3.7 Mtodos de custeio 102
3.7.1 Custeio varivel ou direto 104
3.7.2 Custeio por absoro ou tradicional (full cost) 105
3.7.3 Custeio ABC 106
Atividade 108
Reflexo 115
Referncias bibliogrficas 116

4. Oramento das Despesas e dos Investimentos 117

Objetivos 118
4.1 Oramento das despesas comerciais 119
4.2 Oramento das despesas administrativas 121
4.3 Elaborao do oramento das despesas comerciais 123
4.4 Elaborao do oramento das despesas administrativas 126
4.5 Oramento de outros itens 127
4.6 Elaborao do oramento de outros itens 129
4.7 Oramento dos investimentos 131
4.8 Elaborao do fluxo de caixa incremental 133
4.9 Mtodos de anlise de investimentos 135
4.9.1 Pay Back 136
4.9.2 Taxa Interna de Retorno (TIR) 137
4.9.3 Valor Presente Lquido (VPL) 139
Atividade 142
Reflexo 149
Referncias bibliogrficas 150

5. Controle Oramentrio e
Relatrios Financeiros Projetados 151

Objetivos 152
5.1 Etapas do processo de controle 153
5.2 O oramento como instrumento de controle 154
5.3 Centros de responsabilidades 156
5.4 Oramento flexvel 157
5.5 Conceitos e caractersticas do oramento de caixa 160
5.6 Projeo de entradas no caixa 163
5.7 Projeo de sadas no caixa 166
5.8 Projeo de supervits e dficits no caixa 168
5.9 Projeo da demonstrao do resultado do exerccio (DRE) 170
5.10 Projeo do balano patrimonial 174
Atividade 177
Reflexo 184
Referncias bibliogrficas 184

Gabarito 185
Prefcio
Prezados(as) alunos(as),

Na cincia da Administrao, a rea de Finanas estuda os recursos financeiros,


um dos recursos necessrios para que as organizaes exeram suas atividades. Em
Finanas, um dos temas de estudo o oramento empresarial, que considerado
por alguns autores o instrumento mais antigo e tradicional de gesto financeira.
O principal objetivo de nosso estudo apresent-lo como um instrumento de
planejamento e controle das atividades de uma organizao. De forma bem sim-
plificada, podemos dizer que o oramento empresarial a projeo de receitas e
gastos que uma organizao elabora para um determinado perodo de tempo, nor-
malmente um ano.
medida que as receitas e os gastos so projetados para o futuro, a organizao
passa a ter um processo de planejamento. Quando o ano se inicia, mensalmente, as
metas projetadas podem ser comparadas com os resultados efetivamente alcana-
dos. Dessa forma, a organizao passa a ter um processo de controle, identificando
pontos de eficincia e de ineficincia. por isso que o oramento considerado
uma excelente ferramenta de planejamento e controle.
Para se abordar o oramento empresarial de forma didtica, o assunto foi divi-
dido em cinco captulos. O primeiro deles abordar os princpios gerais da aborda-
gem sistmica e mostrar que as organizaes so consideradas sistemas abertos.
Alm disso, apresentar alguns aspectos bsicos relacionados ao processo ora-
mentrio, tais como: conceito, caractersticas, vantagens e limitaes de sua utili-
zao, assim como uma sugesto de mtodo para implant-lo em uma organizao.
Como a implantao do oramento empresarial composto por diversas eta-
pas, neste livro, o processo foi dividido em quatro captulos (2 a 5). No captulo 2,
sero apresentadas as duas primeiras etapas, que so a elaborao do oramento
de vendas e dos planos de produo. No captulo 2, sero abordados os oramen-
tos dos custos de produo que compreendem, em uma indstria, os gastos com
matrias-primas, mo de obra direta e custos indiretos. O oramento das despesas
e dos investimentos, assim como as ferramentas para se analisar projetos de inves-
timentos, sero abordados no captulo 4. No ltimo captulo ser apresentada a im-
portncia do controle para o sucesso do oramento empresarial e tambm alguns
outros conceitos importantes para que se possa finalizar a elaborao do processo

7
oramentrio: o oramento de caixa e as projees da demonstrao do resultado
do exerccio (DRE) e do balano patrimonial.
Para que os conceitos tericos possam ser compreendidos melhor, voc poder
acompanhar a elaborao do oramento de uma empresa fictcia do segmento in-
dustrial. Durante a apresentao de cada etapa do processo, descritas nos captulos
2 a 5, ver exemplos prticos envolvendo tal empresa. Ao terminar de ler o livro,
voc ter visto todo o processo oramentrio na prtica, por meio da apresentao
de quadros e tabelas.
No fique apreensivo em comear a estudar a disciplina oramento empresa-
rial, pois os conceitos matemticos que utilizaremos so muito fceis de entender.
Ao terminar o estudo, esperamos que compreenda a importncia do oramento
empresarial para as organizaes, assim como sua importncia para sua prpria
vida, pois as pessoas fsicas tambm devem elaborar seu prprio oramento, ou
seja, projetar suas receitas e gastos para o futuro.

Bons estudos!
1
A Abordagem
Sistmica e
o Oramento
Empresarial
No captulo 1 voc descobrir que as organizaes podem ser consideradas sis-
temas abertos, pois seu funcionamento sofre influncia do ambiente externo.
Na sequncia, aprender o conceito e as principais caractersticas do oramen-
to empresarial, assim como sua utilizao como um instrumento de planeja-
mento. Tambm ver que, com o passar dos anos, houve evolues nos proces-
sos utilizados pelas organizaes para elaborar seus oramentos e conhecer
algumas peculiaridades do oramento base zero. Alm disso, conhecer os
princpios, as vantagens e as limitaes da utilizao do oramento nas organi-
zaes. Ao final do captulo 1, ter contato com um mtodo para se elaborar o
oramento empresarial.

OBJETIVOS
Ter cincia que o ambiente externo afeta o funcionamento das organizaes. Conhecer o
conceito e as caractersticas do oramento elaborado por uma organizao, assim como os
motivos pelos quais o oramento empresarial considerado um instrumento de planejamen-
to. Visualizar as tcnicas que surgiram nos ltimos tempos visando aperfeioar a elaborao
do oramento pelas organizaes, conhecendo com mais detalhes uma delas, o oramento
base zero. Ter contato com as orientaes, atividades e abordagens administrativas dese-
jveis para a devida utilizao do oramento empresarial, assim como suas vantagens e li-
mitaes. Ao final do captulo, aprender um mtodo para implantao de um programa de
oramento.

10 captulo 1
1.1 Princpios gerais da abordagem
sistmica e sistemas abertos

De acordo com Chiavenato (2000), o conceito de sistema aberto surgiu na Bio-


logia a partir do estudo dos seres vivos e de sua dependncia e adaptabilidade
ao meio ambiente. Posteriormente, tal conceito tambm passou a ser utilizado
por outras cincias, como a Psicologia, a Sociologia e a Administrao. Como
o conceito surgiu na Biologia, pode-se utilizar tal cincia para explicar o que
sistema. Quando estudou biologia no ensino mdio, aprendeu que os seres hu-
manos so compostos por diversos sistemas, tais como: respiratrio, nervoso,
circulatrio e digestrio.
Depois de relembrar exemplos de sistemas que compe os seres humanos,
importante conhecer a definio de tal conceito, que a mesma para qualquer
tipo de cincia. De acordo com Moraes (2000), sistema um conjunto de ele-
mentos (partes do sistema ou subsistemas) dinamicamente inter-relacionados
(interdependentes e interatuantes) desenvolvendo uma atividade ou funo
para atingir um ou mais objetivos (finalidade para a qual o sistema foi criado).
Todo sistema apresenta quatro principais componentes: entradas (inputs),
operao ou processamento, sadas (outputs) e retroao (feedback), conforme
pode ser observado por meio figura 1.1. Os componentes de um sistema so
definidos por Chiavenato (2000) da seguinte forma:

todo sistema recebe ou importa do ambiente externo insu-


ENTRADAS mos de que necessita para poder operar. Nenhum sistema
(INPUTS) autossuficiente ou autnomo. Esses insumos podem en-
trar na forma de recursos, energia ou informao;

do sistema processa ou converte suas entradas em sadas.


Cada tipo de sistema possui um tipo de processo carac-
terstico, que define seus resultados e sua natureza. Caso
OPERAO OU a operao seja muito complexa, pode haver subsistemas
PROCESSAMENTO especficos para elabor-la, ou seja, a operao pode ser
subdividida em etapas, cada uma delas sendo elaborada
por um subsistema;

captulo 1 11
so o resultado final da operao, ou seja, so as entradas
SADAS j processadas e convertidas em um produto final, que
(OUTPUTS) exportado para o ambiente externo. As sadas represen-
tam o objetivo pelo qual o sistema foi criado;

a reentrada ou o retorno no sistema de parte de suas


sadas ou resultados, que passam a influenciar o seu fun-
cionamento. A retroao , geralmente, uma informao
ou energia de retorno que volta ao sistema para realimen-
RETROAO t-lo ou para alterar o seu funcionamento em funo dos
(FEEDBACK) seus resultados ou sadas. A retroao , basicamente,
um mecanismo sensor que permite ao sistema orientar-
se em relao ao ambiente externo e verificar os desvios
que devem ser corrigidos, a fim de que possa alcanar seu
objetivo.

Entrada Operao ou Sada


(Input) Processamento (output)

Retroao (Feedback)

Figura 1.1 - Elementos do Sistema. Fonte: Moraes (2000, p. 41).

Ao lermos a definio e as caractersticas dos componentes de um sistema,


segundo Carneiro (2012), podemos constatar que o corpo humano realmente
formado por sistemas. Imagine, por exemplo, o sistema digestrio. Ele pode
realmente ser considerado um sistema, pois h uma entrada (alimento), um
processamento (digesto do alimento) e uma sada (energia para o corpo hu-
mano). A retroao seriam as informaes obtidas no processamento: caso te-
nha ingerido um alimento que no foi bem digerido, com certeza, voc pensar
duas vezes antes de ingeri-lo novamente.

12 captulo 1
Agora que aprendeu o que um sistema, tambm importante que saiba
que os sistemas, de acordo com Moraes (2000), podem ser classificados em
duas categorias:

aqueles que representam pouqussimas entradas e sadas em


FECHADOS relao ao ambiente, sendo mecnicos e deterministas;

aqueles que apresentam muitas entradas e sadas em relao


ABERTOS ao ambiente, sendo mais complexos.

Ao observar as definies das duas categorias de sistemas, Carneiro (2012)


comenta que fcil constatar que, na prtica, a grande maioria dos sistemas
so abertos, ou seja, seus funcionamentos so altamente influenciados pelo
ambiente externo. O prprio sistema digestrio, segundo o autor citado, pode
ser considerado um sistema aberto. Bastar pensar que o processo de digesto
de uma feijoada no vero, debaixo de uma barraca na praia de Porto Seguro, se-
ria totalmente diferente do processo de digesto dessa mesma feijoada em um
restaurante em Campos do Jordo, no inverno. Com certeza, o ambiente exter-
no (neste exemplo o clima) influenciaria positivamente a digesto em Campos
do Jordo e negativamente em Porto Seguro.
Conforme j comentado, o conceito de sistema aberto surgiu na Biologia e,
posteriormente, passou ser utilizado por outras cincias, como a Administrao.
Na cincia da Administrao, as organizaes so consideradas sistemas aber-
tos, pois so um conjunto de elementos (departamentos, reas ou unidades)
dinamicamente inter-relacionados (interdependentes e interatuantes) desen-
volvendo uma atividade ou funo para atingir um ou mais objetivos (lucrativos
ou no lucrativos), sofrendo influncia do ambiente externo.
Ao se considerar as organizaes como sistemas abertos, est sendo utiliza-
do o enfoque sistmico, que significa, segundo Maximiano (2011), interpretar-
mos as organizaes como conjuntos de elementos ou componentes inter-re-
lacionados que procuram manter um estado de equilbrio entre si e com seu
ambiente, e que controlam seu prprio desempenho visando realizao de
objetivos. O autor citado tambm afirma que podemos aplicar o enfoque sist-
mico no apenas organizao total como tambm a cada uma de suas partes.

captulo 1 13
Dessa forma, um departamento especfico tambm pode ser considerado um
subsistema, e seu ambiente consiste nos demais departamentos e no meio ex-
terno que cerca a organizao total.
Para que as organizaes sejam eficazes, ou seja, consigam efetivamente
atingir seus objetivos, imprescindvel que os fatores do ambiente externo
que influenciam sua operao sejam conhecidos e bem analisados. Segundo
Wright et al. (2000), didaticamente, o ambiente externo pode ser dividido em
dois nveis (vide figura 1.2):

Macroambiente

Foras Ambiente setorial Foras


poltico-legais Poder de tecnologicas
Ameaas de
entrada barganha dos
compradores
Intensidade da Organizao
rivalidade entre Poder de
concorrentes barganha dos
existentes Presso de fornecedores
Foras
econmicas produtos
subistitutos Foras
sociais

Figura 1.2 Nveis de anlise do ambiente. Fonte: Wright et al. (2000, p. 48).

A partir do prximo item, voc passar a ter contato com o oramento em-
presarial, que considerado por alguns autores o instrumento mais antigo e
tradicional de gesto financeira. importante que tenha cincia que o proces-
so oramentrio em uma organizao deve ser elaborado levando-se em conta
o conceito de sistemas abertos, ou seja, os gestores que o elaboraro devem ter
conscincia que os fatores ambientais devero ser muito bem analisados (gover-
no, concorrentes, clientes, fornecedores etc.), pois, com certeza, influenciaro
nos resultados que podero ser obtidos por meio da utilizao do oramento.

14 captulo 1
1.2 Conceito e caractersticas do oramento
Segundo o dicionrio Aurlio, a palavra oramento tem dois significados: 1. Ato
ou efeito de orar; avaliao; 2. clculo da receita e dos gastos. No dia a dia, a
grande maioria das pessoas conhece e utiliza a palavra oramento com o sen-
tido de cotao de preos. Por exemplo, a esposa e o marido esto fazendo um
oramento para compra de um novo aparelho de DVD, ou seja, esto cotando
preos para adquirir um novo eletroeletrnico.

Oramento empresarial a projeo de receitas e gastos que uma organizao elabora


para determinado perodo de tempo.

Para a cincia da Administrao, a palavra oramento mais utilizada para


designar o clculo das receitas e dos gastos de uma organizao, ou seja, com
seu segundo significado. Portanto, quando ouvimos que uma organizao est
fazendo seu oramento, significa que ela est projetando suas receitas e seus
gastos para o futuro e no simplesmente fazendo cotao de preos.
De acordo com Lunkes (2009), o oramento empresarial pode ser definido
como um plano dos processos operacionais para um determinado perodo. Tal
autor afirma que o oramento uma forma representativa dos objetivos econ-
mico-financeiros a ser atingidos por uma organizao, expresso por interm-
dio da formalizao das projees de suas receitas e de seus gastos.
Para se fazer as projees, deve-se definir uma unidade de tempo.
Quando o oramento elaborado por uma organizao, normalmente, a
unidade de tempo utilizada o ano, subdividido em meses. Por exemplo, quan-
do um ano est terminando, faz-se a projeo de receitas e gastos para todos os
meses do ano que ir se iniciar.
As origens da utilizao do oramento so antigas e esto no setor pblico.
Dentre as leis da constituio inglesa, escrita em 1689, encontra-se uma que
estabelecia que o poder executivo (rei e primeiro-ministro) s poderia cobrar
certos impostos ou gastar recursos mediante a autorizao do poder legislativo
(Parlamento).
Lunkes (2009) afirma que o primeiro-ministro levava ao parlamento os pla-
nos de gastos envoltos em uma grande bolsa de couro, cerimnia que passou a

captulo 1 15
ser chamada de opening the budget, ou abertura da bolsa. Naquela poca, na
lngua inglesa, a palavra budget significava somente bolsa grande. A partir de
1800, a palavra budget foi incorporada ao dicionrio ingls com o significado
de oramento.
De acordo com Zdanowicz (1983) apud Lunkes (2009), em organizaes pri-
vadas, o primeiro registro de utilizao do oramento foi em 1919, pela empresa
Du Pont, nos Estados Unidos. No Brasil, apesar de o oramento passar a ser foco
de estudos a partir de 1940, somente atingiu seu apogeu a partir de 1970, quando
empresas passaram a adot-lo com mais frequncia em suas atividades.
Atualmente, a grande maioria das empresas de grande porte utiliza o or-
amento como instrumento de planejamento e controle de suas atividades.
Infelizmente, por outro lado, as empresas de micro e pequeno porte, principal-
mente por falta de conhecimento, no o utiliza.

1.3 Planejamento estratgico e sua relao


com o processo oramentrio

Na apresentao de sua obra, Sanvicente e Santos (1983) defendem a ideia de que


o oramento um instrumento de planejamento das atividades de uma organi-
zao. Antes de concordarmos com tal afirmao, bom definir o que significa
a palavra instrumento. Recorrendo novamente ao dicionrio Aurlio, a palavra
instrumento significa: o recurso empregado para se alcanar um objetivo.
Diante dessa definio, lembrando-se de que o principal objetivo das orga-
nizaes o lucro, podemos concordar com os autores e considerar o oramen-
to como um instrumento de planejamento empresarial, pois, ao se projetarem
as receitas e os gastos, podemos obter tambm uma projeo de lucro. Dessa
forma, por intermdio do oramento, feito um planejamento econmico-fi-
nanceiro para se atingir o lucro desejado no ano seguinte.

Lembre-se de que, por intermdio do oramento empresarial, defini-se:


Projeo das receitas projeo dos gastos = projeo do lucro
Lucro = objetivo das organizaes

16 captulo 1
Como o oramento projetado para o perodo de um ano, trata-se de um
instrumento de planejamento de curto prazo. Devido ao aumento da concor-
rncia, que se acentuou nas ltimas dcadas, ocasionado, entre outros moti-
vos, pelo processo de globalizao, as organizaes no devem fazer somente
um planejamento de curto prazo. Torna-se necessrio tambm fazer um plane-
jamento de longo prazo, mais conhecido como planejamento estratgico.
Lunkes (2009) comenta que o planejamento estratgico definido para um
perodo longo de tempo, normalmente de cinco ou mais anos, e deve abranger
trs principais pontos: 1) decidir para onde a organizao vai; 2) avaliar o am-
biente dentro do qual ela operar; 3) desenvolver estratgias para alcanar os
objetivos definidos.
Diante dessas consideraes, Sanvicente e Santos (1983) nos lembram de
que o planejamento de longo prazo (estratgico) que deve fornecer as pre-
missas (orientaes bsicas) para se dar incio ao planejamento de curto pra-
zo (oramento). Para que essa ideia fique mais clara, coloque-se no lugar de
um gerente de produo de uma montadora de bicicletas e veja a dvida que
poder lhe surgir no momento da elaborao do oramento do departamento
gerenciado por ele (vide tabela 1.1).

ao elaborar o oramento de gastos com peas para o prximo


ano, devo continuar comprando as mais simples, para que o pro-
DVIDA duto final seja mais barato, ou devo comprar peas mais requin-
tadas, para que o produto final tenha mais qualidade, gerando,
consequentemente, um preo mais alto?

antes de tomar tal deciso, devo conhecer o planejamento estra-


tgico da empresa onde trabalho, para descobrir onde ela quer
SOLUO chegar. Caso a empresa queira buscar uma diversificao de
clientes, focando naqueles que possuem maior renda, devo orar
a compra de peas mais requintadas, do contrrio no.

o oramento empresarial, que de curto prazo, deve ser elabora-


CONCLUSO do com base nos objetivos e nas estratgias definidos no plane-
jamento estratgico, que de longo prazo.

Tabela 1.1 - Exemplo de dvida e soluo na elaborao de um oramento.

captulo 1 17
1.4 Evoluo dos processos oramentrios
Na cincia da Administrao, a rea de finanas estuda os recursos financeiros,
um dos recursos necessrios para que as organizaes exeram suas atividades.
Na rea de finanas, um dos temas de estudo o oramento, cuja origem, con-
forme apresentado no subitem 1.2, antiga e est no setor pblico (sculo XVII,
na Inglaterra). Em organizaes privadas, o primeiro registro de utilizao do
oramento foi em 1919, pela empresa Du Pont, nos Estados Unidos.
Desde sua origem no setor privado, o processo de elaborao e implantao do
oramento empresarial tem recebido crticas e elogios de diversas organizaes e
pesquisadores. Padoveze e Taranto (2009) afirmam que exatamente pelo fato de
questionar as vantagens e as desvantagens do oramento empresarial acabaram
surgindo novos tipos e modelos de oramento, bem como novos conceitos.
Lunkes (2009) comenta que, com o passar do tempo, o oramento foi adap-
tando-se e acompanhando as tendncias das modernas teorias de gesto.
Didaticamente, tal autor classifica seis mtodos diferentes para se elaborar um
oramento, ou seja, seis formas diferentes de se elaborar um processo ora-
mentrio (vide figura 1.3).

EVOLUO DOS PROCESSOS ORAMENTRIOS


1919 1970 1980 2000

Beyond
Budgeting
Oramento Projeo
por Atividades dos recursos
Oramento Projeo dos de forma
Flexvel recursos nas descentralizada
Projeo dos atividades e flexvel,
Oramento por meio de
recursos guiado
de Base Zero direcionadores
para vrios por um
Oramento Projeo dos de custos.
nveis de conjunto de
Contnuo recursos
atividade. princpios.
Renovao do baseada em
Oramento pacotes de
Empresarial perodo
concludo deciso da
Projeo dos estaca zero e
recursos baseada e acrscimo
do mesmo com justificativa
na estrutura para todos os
organizacional e perodo no
futuro. novos.
acompanhamento
pelos
departamentos.

Figura 1.3 Do oramento empresarial ao beyond budgeting. Fonte: Lunkes (2009, p. 39).

18 captulo 1
importante ressaltar que, com exceo do mtodo conhecido por Beyond
Budgeting, as evolues que ocorreram no processo oramentrio no signi-
ficaram que o mtodo original, chamado de oramento empresarial, foi con-
siderado defasado e seus conceitos deixaram de ser totalmente utilizados. Na
verdade, segundo Lunkes (2009), a definio, os objetivos e as caractersticas
bsicas so os mesmos para todos os processos oramentrios, a no ser no
caso do Beyond Budgeting. No entanto, alguns procedimentos e aspectos so
nicos e especficos para cada um dos cinco novos processos que surgiram.
Em relao importncia do oramento empresarial, Padoveze e Taranto
(2009) afirmam que tal processo o mais comum e o mais utilizado pelas or-
ganizaes. Tais autores nos lembram de que nele as peas oramentrias so
elaboradas a partir da fixao de volumes de vendas e, por meio deles, so de-
terminados os volumes de atividades e setores da empresa.
Dentre as caractersticas fundamentais do oramento empresarial est a
no permisso de alteraes nos oramentos departamentais (de receitas e de
gastos). Padoveze e Taranto (2009) comentam que a ideia por detrs do ora-
mento esttico ter um conjunto de dados fixado para o prximo exerccio
que no possa ser alterado. Tais autores afirmam que foi justamente esta carac-
terstica que gerou polmica e que ocasionou o surgimento de novos conceitos
e novas tcnicas, que deram origem aos outros mtodos.

1.5 Peculiaridades do oramento base zero


No processo oramentrio original (oramento empresarial), as projees das
receitas e dos gastos so elaboradas utilizando-se como base o passado, por
exemplo, para se projetar quantas unidades sero vendidas em junho do pr-
ximo ano, o primeiro passo verificar quantas unidades foram vendidas em
junho desse ano. Posteriormente, utilizando-se dados obtidos no mercado (in-
flao, taxas de juros, atuao dos concorrentes etc.), constri-se o cenrio
que se imagina para o futuro (junho do prximo ano), podendo ser melhor ou
pior que o cenrio no qual a empresa atuou em junho desse ano. Caso o cenrio
seja mais otimista, projeta-se um aumento porcentual na quantidade vendida;
do contrrio, projeta-se uma manuteno ou mesmo uma reduo na projeo
das vendas. importante ressaltar que esse procedimento tambm adotado
para projetar os gastos.

captulo 1 19
O grande problema de se adotar tal procedimento o fato de se perpetuar
ineficincias do passado nas projees para o futuro. Para que esta ideia fique
mais clara para voc, suponha que o gestor do departamento de RH de uma
determinada empresa esteja elaborando seu oramento anual e tenha que pro-
jetar os gastos com material de escritrio. Neste caso, o gestor do departamen-
to de RH levantaria quanto foi gasto no ano passado, para depois, aps cons-
truir o cenrio para o futuro, projetar se haver um aumento ou reduo nos
gastos. O problema desse tipo de procedimento : quem garante que o valor
gasto no passado no est muito alm do que deveria ter sido gasto?

Quando uma organizao adota o OBZ, seus gestores devem projetar as vendas, os
custos e as despesas como se tais atividades estivessem comeando da estaca zero.
por este motivo que Padoveze e Taranto (2009) dizem que o OBZ a aplicao dos
conceitos da reengenharia nos processos oramentrios.

O mtodo conhecido por Oramento Base Zero (OBZ) surge justamente


para tentar solucionar tal problema. Lunkes (2009) afirma que, no processo or-
amentrio OBZ, o ano anterior no utilizado como ponto de partida para ela-
borao do atual. Tal autor destaca as seguintes caractersticas do mtodo OBZ:

rejeita a viso tradicional do oramento e, principalmente, a ideia do or-


amento incremental, que leva em considerao os dados do passado mais um
adicional. Em vez disso, o OBZ projeta as receitas e os gastos como se estives-
sem sendo elaborados pela primeira vez;
requer que todas as atividades estejam justificadas e priorizadas antes de
serem tomadas as decises relativas quantia de recursos a ser alocadas para
cada tipo de gasto;
na dcada de 1970, Peter A. Pyhrr foi o pioneiro a utilizar este mtodo na
Texas Intruments, uma organizao privada americana.

O mtodo de elaborao do OBZ bem semelhante ao mtodo original


(oramento empresarial). A diferena est no tempo e na burocracia, ou seja,
sua elaborao demanda mais tempo e envolvimento dos funcionrios, alm
de uma maior formalizao e justificao dos gastos e das receitas projetadas.

20 captulo 1
Para a elaborao do OBZ, Lunkes (2009) sugere que a organizao adote trs
conceitos, cujas relaes podem ser observadas por intermdio da figura 1.4.

Ncleo Pacote
Varivel Base Zero (VBZ) Base Base
Zero (NBZ) Zero (PBZ)

Figura 1.4 Relaes entre varivel, ncleo e pacote base zero. Fonte: Lunkes (2009, p. 89).

a menor unidade de acumulao dos gas-


VARIVEL BASE ZERO (VBZ) tos, como a conta contbil que registra o con-
sumo dos recursos.

a juno de vrias VBZs por apresentarem


NCLEO BASE ZERO (NBZ) natureza de gasto semelhante e, tambm,
para facilitar o controle pelo gestor.

a juno de vrios NBZs por intermdio de


PACOTE BASE ZERO (PBZ) um relatrio gerencial que identifica e descre-
ve uma atividade especfica.

Para que estes conceitos fiquem mais claros, voltemos ao exemplo do gestor
do departamento de RH de uma determinada empresa, que est elaborando seu
oramento base zero. Para cada tipo de gasto, o gestor define uma Varivel Base
Zero (VBZ), que deve constar no plano de contas contbil da empresa (exemplo:
o gestor define vrias VBZs, tais como: cartuchos para impressora, canetas,
papel A4 etc). Posteriormente, o gestor agrupa as VBZs por semelhana,
formando os Ncleos Base Zero (NBZs). Continuando o exemplo, as trs VBZs
apresentadas podem ser agrupadas em um NBZ chamado de materiais de

captulo 1 21
escritrio. Ao terminar o processo de definio das VBZs e dos NBZs, o gestor
formaliza os dados obtidos por intermdio de um relatrio gerencial, chamado
de Pacote Base Zero (PBZ). Na verdade, o PBZ desse gestor, no processo de ela-
borao do oramentrio original (oramento empresarial), o que chamamos
de oramento do departamento de RH.
Quando todo o processo termina, a organizao passa a possuir uma srie
de Pacotes Base Zero (PBZs) e vrios gestores (um para cada um deles). Vale
ressaltar que, em organizaes de grande porte, tambm podem ser definidos
gestores para os NBZs e no somente para os PBZs. No caso da empresa citada,
o gestor do PBZ do RH pode designar um funcionrio para ser o responsvel
pela definio e acompanhamento do NBZ chamado de materiais de escrit-
rio. Dessa forma, os funcionrios ficam mais envolvidos com o processo de
controle das projees.
O processo de elaborao do OBZ finalizado por intermdio de uma reu-
nio entre os gestores, a rea de Controladoria e a Alta Administrao, obje-
tivando aprovar os PBZs. importante lembrar a voc que este procedimento
tambm adotado no processo de elaborao do oramento original (confor-
me ser apresentado, com maior profundidade, no item 1.8). A grande diferen-
a que tal procedimento mais lento e burocrtico no OBZ, pois os gestores
devem justificar, detalhadamente, as projees que elaboraram.
Por intermdio desse exemplo, voc pode concluir que no h grandes di-
ferenas entre o processo de elaborao do oramento original e o OBZ, que
tambm elaborado para o perodo de um ano. Conforme j comentado, a
nica diferena o fato dos gastos e receitas no serem projetados com base
no passado. Padoveze e Taranto (2009) alertam para a dificuldade natural em
aplicar esse conceito, pois trar uma adio significativa de novas tarefas e ne-
cessidades de gesto para a organizao, tornando a elaborao do OBZ muito
mais trabalhosa e burocrtica que a do oramento original, pois as projees
devem ser muito bem justificadas. Portanto, tais autores sugerem que, antes de
adot-lo, a relao custo/benefcio desse tipo de processo oramentrio deve
ser muito bem analisada.
Em relao s vantagens e desvantagens desse tipo de processo orament-
rio, Lunkes (2009) comenta que, como cada quantia a ser gasta precisa ser justi-
ficada, o OBZ leva mais tempo para ser elaborado, mas, por outro lado, conduz
a um resultado melhor. Dentre as vantagens que tal autor apresenta para justi-
ficar tal afirmao, podemos destacar:

22 captulo 1
forar os gestores a refletir sobre as operaes e a procurar oportunidades
de melhoria;
chamar a ateno para os excessos e para a duplicidade entre as ativida-
des ou departamentos;
concentrar-se nas reais necessidades e no nas variaes do ano anterior;
aumentar o envolvimento das pessoas e melhorar sensivelmente a moti-
vao e o interesse no trabalho.

1.6 Princpios para a implantao do


oramento empresarial

Como j se pde observar, o oramento um importante instrumento para as


organizaes elaborarem seu planejamento de curto prazo e, posteriormente,
verificar se ele est sendo atingido (controle). Porm, as vantagens que uma or-
ganizao pode obter, ao implantar um programa oramentrio, s sero efeti-
vamente obtidas caso sejam seguidos alguns princpios.
Segundo Welsch (1996), estes princpios representam orientaes, ativida-
des e abordagens administrativas desejveis e necessrias em uma organiza-
o, para a aplicao apropriada, por intermdio de um programa orament-
rio, do conceito de planejamento e controle de resultados. Entre os princpios
apresentados por tal autor, podem-se destacar:

os funcionrios s levaro o oramento a srio e


ENVOLVIMENTO DA ALTA se comprometero com o processo caso a alta
ADMINISTRAO administrao demonstre sua importncia e os
cobrem constantemente.

o sistema contbil deve ser organizado de acordo


SISTEMA DE CUSTEIO com a estrutura de responsabilidades da orga-
BEM DEFINIDO nizao, para que se saibam os gastos reais de
cada um dos departamentos.

captulo 1 23
o processo de comunicao na organizao deve
ser gil e eficiente (em relao aos equipamen-
COMUNICAO INTEGRAL tos de informtica) e participativo e sem barreiras
(em relao s pessoas: chefes versus subordi-
nados).

na definio das metas de receitas e de gastos,


deve ser evitado tanto o conservadorismo exage-
rado (metas fceis geram acomodao) quanto o
otimismo irracional (metas extremamente difceis
EXPECTATIVAS geram stress acentuado). na comparao entre
REALISTAS orado versus realizado, devem ser analisadas
apenas as diferenas significativas; do contrrio
os chefes perdero muito tempo analisando dis-
tores insignificantes. Portanto, sugere-se que
sejam estipuladas faixas de tolerncia.

na comparao entre orado versus realizado,


devem ser analisadas apenas as diferenas sig-
DESTACAR DIFERENAS nificativas; do contrrio os chefes perdero muito
SIGNIFICATIVAS tempo analisando distores insignificantes. Por-
tanto, sugere-se que sejam estipuladas faixas de
tolerncia.

o comprometimento e o envolvimento dos funcio-


nrios sero muito mais significativos caso a or-
ganizao desenvolva um programa de distribui-
PARTICIPAO NOS o de resultados associado ao cumprimento das
LUCROS metas, tanto individuais quanto departamentais,
ou seja, deve-se reconhecer o esforo individual
dos funcionrios e tambm do departamento do
qual faz parte.

24 captulo 1
1.7 Vantagens e limitaes
Caso os princpios destacados sejam seguidos, a utilizao do oramento pode
trazer inmeros benefcios e vantagens para uma organizao. Entre os mais
significativos, Sanvicente e Santos (1983) destacam os seguintes:

por meio de uma integrao de diversos ora-


mentos parciais em um nico oramento global, o
INTEGRAO DOS processo oramentrio fora todos os membros
FUNCIONRIOS E DOS da administrao a fazer planos de acordo com
DEPARTAMENTOS os planos de outras unidades da organizao, au-
mentando o seu grau de participao na fixao
de objetivos.

o processo oramentrio obriga os administrado-


res a quantificar e datar as atividades pelas quais
QUANTIFICAO DOS sero responsveis, em lugar de eles se limitarem
OBJETIVOS a compromissos com metas ou alvos vagos ou
imprecisos.

o processo oramentrio reduz o envolvimen-


to dos administradores de alto escalo com as
operaes dirias, por intermdio da delegao
DELEGAO DE PODERES de poderes e de autoridade que se refletem nos
oramentos das diferentes unidades ou dos de-
partamentos da organizao.

o processo oramentrio permite identificar pon-


tos de eficincia ou ineficincia no desempenho
AVALIAO DETALHADA das unidades ou dos departamentos, permitindo
DO DESEMPENHO acompanhar em que termos esto acontecendo o
progresso, no sentido da consecuo dos objeti-
vos gerais e parciais da organizao.

captulo 1 25
a preparao de um oramento para toda a orga-
nizao tende a melhorar a utilizao dos recur-
RACIONALIZAO DOS sos a ela disponveis, bem como ajust-los s ati-
RECURSOS vidades consideradas prioritrias, para que sejam
alcanados os seus objetivos.

Apesar de benefcios e vantagens que podem ser gerados, Welsch (1996) res-
salta que durante o processo de preparao e utilizao do oramento empresa-
rial quatro limitaes devem ser levadas em conta:

O plano de resultados baseia-se em estimativas: a fora ou fraqueza de


um processo oramentrio depende em grande parte da preciso com que as
estimativas bsicas so feitas. As estimativas devem apoiar-se em todos os fatos
conhecidos e em julgamentos pessoais adequados. O processo de estimao
das receitas e dos gastos pode no ser uma cincia exata; entretanto, existem
numerosas tcnicas estatsticas, matemticas e outras que podem ser aplica-
das eficazmente aos problemas encontrados, chegando-se a resultados satis-
fatrios se elas forem combinadas com raciocnios e julgamentos adequados.
Caso se acredite que essas estimativas podem ser feitas em bases realistas, um
esforo srio geralmente dever produzir resultados satisfatrios. Como o pla-
no de lucros baseia-se inteiramente em estimativas e julgamentos, essencial
haver flexibilidade na interpretao e utilizao dos resultados.
Adaptao s circunstncias existentes: um processo oramentrio em ter-
mos amplos no pode ser aplicado e aperfeioado em pouco tempo. As tcnicas
de planejamento e controle de resultados devem ser continuamente adaptadas,
no s para cada organizao, mas tambm em funo de novas circunstncias
surgidas dentro da mesma organizao. Diversas tcnicas devem ser experimen-
tadas, aperfeioadas ou abandonadas, e substitudas, se for o caso, por outras.
Em outras palavras, um programa de planejamento e controle de resultados deve
ser dinmico em todos os sentidos. Normalmente, levar mais de um ano para
se chegar a um programa razovel, e a administrao no dever ter expectati-
vas muito elevadas durante esse perodo. necessrio haver uma educao ora-
mentria contnua, principalmente durante esse perodo de formao.
A execuo do oramento no automtica: uma vez concludo, um plano
s poder tornar-se eficaz quando todos os executivos responsveis o apoiarem

26 captulo 1
e exercerem seus esforos continuados e agressivos no sentido da execuo
desse plano. Os chefes de departamento devem sentir-se responsveis pela
consecuo ou pela superao dos objetivos departamentais estabelecidos no
plano de resultados. Uma conscientizao constante em relao ao oramento
necessria em toda a organizao. Todos os nveis hierrquicos devem enten-
der muito bem o programa, estar convencidos de sua relevncia para as suas
respectivas funes e participar de maneira significativa em sua execuo.
O plano de resultados no deve tomar o lugar da administrao: o manual
de oramentos de uma importante organizao diz o seguinte a respeito: o plano
de resultados no deve ser visto como senhor, mas como escravo. um dos me-
lhores instrumentos at hoje concebidos para facilitar o funcionamento de uma
organizao e a atuao dos indivduos nas suas diversas esferas da administrao.
No acreditamos que o plano de resultados seja perfeito, O mais importante fazer
com que todos os benefcios dele sejam obtidos ao us-lo inteligentemente.

1.8 Mtodo de elaborao


Aps confrontar e analisar as limitaes e as vantagens de um programa de
oramento, esperamos que esteja convencido de que se trata de um excelente
instrumento para planejar e controlar as atividades de uma organizao. Supo-
nha agora que voc fosse o presidente de uma grande organizao e, aps ter
assistido a uma palestra sobre oramento, tivesse decidido implant-lo em sua
empresa. Apesar de estar convencido da importncia do oramento, sua grande
dvida seria: por onde devo comear?
Logicamente, todo instrumento deve ser utilizado da maneira correta, do
contrrio, no trar os benefcios pretendidos. Portanto, o objetivo desse item do
livro apresentar uma sugesto de mtodo para implantao de um programa de
oramento. O primeiro passo para sanar sua dvida seria definir qual ser o de-
partamento da empresa responsvel pela implantao e controle do oramento.
Uma organizao, para atingir seus objetivos, deve lidar com quatro prin-
cipais recursos: financeiros, materiais, humanos e comerciais. Para lidar com
cada um desses recursos, so estruturados quatro principais departamentos:
Financeiro, Operaes ou Produo, RH e Comercial, alm do departamento
Administrativo (alta administrao), que responsvel pela elaborao e moni-
toramento do planejamento estratgico.

captulo 1 27
Como o departamento financeiro lida com os recursos financeiros, logica-
mente, ser o responsvel pela implantao e pelo controle do oramento. im-
portante lembrar-se de que, em organizaes de grande porte, o departamento
financeiro subdividido em duas reas, conforme se pode observar na figura 1.5.

Departamento
Financeiro

Controladoria Tesouraria

Contabilidade Geral Relaes Bancrias

Oramento Contas a Pagar

Auditoria Caixa

Contabilidade de Custos Contas a Receber

Figura 1.5 Modelo de organograma do departamento financeiro.

O departamento financeiro de uma organizao de grande porte gerido


pelo diretor financeiro. Subordinados a ele esto o controller, responsvel pela
controladoria, e o gerente-financeiro, responsvel pela tesouraria. A controla-
doria a rea que assessora a tesouraria e a alta administrao, fornecendo con-
troles e informaes para a gesto da organizao. A tesouraria a rea onde os
recursos financeiros ingressam, so utilizados por intermdio do pagamento
das contas e aplicados em investimentos internos ou externos.
Diante das funes definidas para a controladoria, constata-se que cabe a ela a
implantao e o controle do oramento. Em organizaes de grande porte, a con-
troladoria dividida em quatro outras reas, sendo uma delas chamada de ora-
mento, a qual ser responsvel pela conduo de todo o processo oramentrio.
Esta viso tambm compartilhada por Padoveze e Taranto (2009) que le-
vantam a seguinte questo: por que a conduo do oramento deve ser de res-
ponsabilidade da controladoria? Segundo eles, o principal motivo reside no
fato de que o oramento deve ser estruturado com base no sistema de contabi-
lidade geral, que tambm de responsabilidade do controller.
importante ressaltar que a controladoria responsvel por conduzir o
processo e de no faz-lo sozinho. Na verdade, cada um dos departamentos

28 captulo 1
dever fazer seus oramentos de gastos, lembrando-se de que o departamento
comercial, alm de orar seus gastos, dever elaborar a projeo de receitas, ou
seja, o oramento de vendas.
Sugere-se, ainda, que o processo de elaborao de um oramento empresa-
rial comece dois ou trs meses antes do incio de um novo exerccio contbil.
Sua conduo e sua operacionalizao, que realizada pela rea de oramento,
devem seguir as seguintes etapas:
1. A rea de oramento solicita ao departamento comercial a projeo
anual de vendas (quantidades e preos de cada um dos produtos).
2. A projeo de vendas repassada aos outros departamentos, para que
eles a utilizem como base para projetar seus gastos anuais. Exemplo: o departa-
mento de produo s poder projetar os gastos com compra de matrias-primas
aps saber o quanto ser vendido, ou seja, tendo em mos a projeo de vendas.
3. Utilizando-se as projees de receitas e de gastos, o departamento de
oramento elabora a projeo da Demonstrao do Resultado do Exerccio
(DRE) para o ano seguinte.
4. A DRE projetada levada alta administrao para aprovao.
Mudanas podem ser sugeridas e negociadas com os departamentos.
5. Depois deste processo de lapidao, a projeo da DRE aprovada pela
alta administrao, e os oramentos so distribudos aos departamentos, ou seja, o
departamento comercial passa a saber quanto dever vender durante o ano que ir
iniciar-se, assim como os outros departamentos sabero quanto podero gastar.
6. A execuo dos oramentos pelos departamentos acompanhada pela
rea de oramento durante todo o exerccio contbil.

1.8.1 Exemplo fictcio da elaborao de um oramento

Nos prximos quatro captulos do livro, as etapas de elaborao do oramento


sero explicadas com mais detalhes. Alm disso, para que voc possa visualizar
a aplicao da teoria na prtica, ser utilizado um exemplo fictcio da elabora-
o de um oramento por uma indstria.
A utilizao de uma indstria se deve ao fato de ser um segmento mais com-
plexo para se elaborar o oramento em comparao s organizaes do seg-
mento comercial e de prestao de servios, visto que, no segmento industrial,
deve-se tambm elaborar o oramento para compra de matrias-primas e defi-
nir o plano de produo.

captulo 1 29
Na sequncia, sero apresentados alguns dados e algumas caractersticas
da indstria que ser utilizada no exemplo fictcio a seguir.

NOME Ppien Ferramentas

fabricao de ferramentas para construo e agri-


RAMO DE ATIVIDADE cultura

LINHA DE PRODUTOS ps, picaretas e enxadas

REA DE ATUAO gies Sudeste, Nordeste e Sul do Brasil.

o departamento de produo da Ppien possui


trs sees diferentes, sendo que cada uma delas
fabrica um tipo de produto. A sede da empresa fica
na cidade de So Paulo, onde fica localizada a f-
brica. No mesmo prdio, tambm esto localizados
FORMA DE os seguintes departamentos: administrativo, finan-
DEPARTAMENTALIZAO ceiro, recursos humanos e comercial (incumbido
de atuar na regio Sudeste do pas). A empresa
possui duas filiais, em que h apenas o depar-
tamento comercial, uma em Recife, que atende
regio Nordeste, e outra em Porto Alegre, que
atende regio Sul.

ATIVIDADES
Para que voc possa revisar os conceitos tericos apresentados, responda s seguintes
questes:

01. O que so sistemas? As organizaes podem ser consideradas sistemas abertos? Por
qu?

30 captulo 1
02. No estudo da administrao, as palavras oramento e cotao de preos tem o mesmo
significado? Comente.

03. O oramento empresarial pode ser considerado um instrumento de planejamento para


uma organizao? Comente.

04. As organizaes devem adotar alguns princpios antes de iniciar a elaborao de seu
processo oramentrio? Por qu?

05. Caso fosse diretor executivo de uma organizao, voc implantaria um processo ora-
mentrio para gerenci-la? Comente sua resposta abordando as vantagens e limitaes
que tal instrumento financeiro apresenta.

REFLEXO
importante que tenha cincia que o processo oramentrio em uma organizao deve ser
elaborado levando-se em conta o conceito de sistemas abertos, ou seja, os gestores que o
elaboraro devem ter conscincia que os fatores ambientais devero ser muito bem analisa-
dos (governo, concorrentes, clientes, fornecedores etc.), pois, com certeza, influenciaro nos
resultados que podero ser obtidos por meio da utilizao do oramento.
Oramento empresarial a projeo de receitas e gastos que uma organizao elabora
para um determinado perodo de tempo. Atualmente, a grande maioria das organizaes
de grande porte utiliza o oramento como um instrumento de planejamento e controle de
suas atividades. As vantagens que uma organizao pode obter, ao implantar um programa
oramentrio, s sero efetivamente obtidas caso sejam seguidos alguns princpios. Tal ins-
trumento possui limitaes; portanto, deve-se ficar muito atento a elas. Em grandes organiza-
es, existe uma rea chamada Oramento, ligada Controladoria, que fica responsvel pela
conduo do processo oramentrio, que composto por seis etapas.
Ao terminar de ler este captulo do livro, esperamos que voc tenha compreendido a im-
portncia do oramento empresarial para as organizaes, assim como sua importncia para
sua prpria vida, pois as pessoas fsicas tambm devem elaborar seu prprio oramento, ou
seja, projetar suas receitas e gastos para o futuro.

captulo 1 31
LEITURA
Sugere-se a leitura de dois artigos, cujos dados esto discriminados na sequncia:
Ttulo do artigo: Como Elaborar o Oramento Empresarial
Autor: Joo Paulo S. Schaeppi
Fonte:
<http://www.catho.com.br/cursos/index.php?p=artigo&id_artigo=711&acao=exibir>

Ttulo do artigo: Oramento empresarial: realidade ou fico?


Autor: Sivaldo Dal-Ry
Fonte:
<http://www.catho.com.br/cursos/index.php?p=artigo&idartigo=1267&acao=exibir>

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CARNEIRO, Murilo. Administrao de Organizaes: teoria e lies prticas. So Paulo: Atlas, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica. 3. ed. So Paulo: Makron Books,
2000.
FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial: planejamento e controle gerencial. 4. ed. So Paulo: Atlas,
2007.
GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira essencial. 2. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
LUNKES, Joo Rogrio. Manual de Oramento. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo administrao. 8. ed. So Paulo, Atlas, 2011.
MORAES, Anna Maris Pereira de. Iniciao ao estudo da administrao. So Paulo: Makron Books,
2000.
PADOVEZE, Clvis L., TARANTO, Fernando C. Oramento Empresarial: novos conceitos e tcnicas.
So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
SANVICENTE, Antnio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Oramento na Administrao de
Empresas: planejamento e controle. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1983.
WELSCH, Glenn Albert. Oramento Empresarial. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1996.
WRIGHT, Peter L.; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administrao estratgica: conceitos. So
Paulo: Atlas, 2000.

32 captulo 1
2
Oramento de
Vendas e de
Produo
No captulo 2 voc aprender o conceito e as principais caractersticas do ora-
mento de vendas, assim como as restries internas e externas que devem ser
levadas em conta durante sua elaborao. Alm disso, conhecer a importncia
de uma organizao conhecer suas polticas de marketing (4Ps) para a elabo-
rao de tal oramento. Voc tambm ver que os tributos exercem impactos
nas vendas e, por meio de um exemplo fictcio, ter contato com os relatrios
gerenciais de um oramento de vendas.
Na sequncia, aprender o conceito e as principais caractersticas do ora-
mento de produo, assim como os condicionantes que devem ser levados em
conta durante sua elaborao, ou seja, as condies ideais que outros departa-
mentos gostariam que nele existissem. Alm disso, conhecer os trs mtodos
que as organizaes podem utilizar para programar a produo dos produtos
que o departamento comercial projetou vender. Os fatores que influem no vo-
lume dos estoques e o papel do departamento de compras tambm sero temas
apresentados nesse captulo. No final, por meio de um exemplo fictcio, conhe-
cer com mais detalhes o plano de produo constante, que um dos trs tipos
de plano de produo existentes.

OBJETIVOS
Conhecer o conceito e as condies necessrias para que uma organizao elabore seu or-
amento de vendas, assim como uma sugesto de mtodo para que ele possa ser elaborado.
Aprender os mtodos que podem ser utilizados para a elaborao do oramento de produ-
o, assim como suas vantagens e desvantagens. Dessa forma, voc estar apto a identificar
o tipo de plano de produo que mais se adqua as caractersticas de uma determinada
organizao. Acompanhar a elaborao e a formalizao dos oramentos de vendas e de
produo de uma empresa fictcia do segmento industrial.

34 captulo 2
2.1 Conceito de oramento de vendas
Conforme explicado no captulo 1, o oramento de vendas deve ser a primei-
ra etapa no processo de elaborao de um oramento empresarial. Os outros
departamentos s podero orar seus gastos aps o departamento comercial
elaborar o oramento de vendas. Essa exigncia pode ser entendida mais fa-
cilmente quando imaginamos uma situao prtica: como o departamento de
produo ir orar os gastos com compra de matrias-primas antes de saber
quantas unidades sero vendidas durante o ano?
Diante dessa explicao, visualiza-se a importncia do oramento de vendas
no processo oramentrio de uma organizao. Para que voc possa entender
tal importncia, podemos fazer a seguinte comparao: se o oramento empre-
sarial fosse um trem, o oramento de vendas seria a locomotiva, ou seja, to-
dos os outros vages dependem dele. No se esquea de que os vages seriam
os oramentos de gastos dos outros departamentos.

No processo de elaborao de um oramento, a primeira etapa a ser desenvolvida a


projeo das receitas operacionais, ou seja, o oramento de vendas.

Em relao a tal importncia, Welsch (1996) comenta que com exceo


da existncia de um oramento de vendas realista, praticamente todos os ou-
tros elementos do oramento empresarial estaro incorretos ou no corres-
pondero realidade. Dessa forma, segundo o autor, o oramento de vendas
o alicerce do oramento empresarial. Tal opinio tambm compartilhada
por Padoveze e Taranto (2009), quando afirmam que o oramento de vendas
o ponto de partida do oramento empresarial e pode ser considerado seu
elemento-chave.
Para elaborar o oramento de vendas, o departamento comercial precisa
projetar dois dados, mensalmente, para cada um dos produtos ou servios que
comercializa: preo de venda e quantidade. Ao multiplicar tais dados, obtm-
se uma previso de faturamento para cada um de seus produtos ou servios.
Quando o oramento de vendas estiver concludo, a organizao ter em mos
uma previso mensal de faturamento para o prximo exerccio contbil (nor-
malmente um ano). O faturamento tambm chamado de receita operacional,
pois proveniente das receitas com a operao que a organizao realiza.

captulo 2 35
O oramento de vendas formado pelas previses de vendas de um perodo deter-
minado. Ele estima as quantidades de cada produto e servio que a empresa planeja
vender ou prestar, define o preo a ser praticado, impostos incidentes e a receita a ser
gerada, como tambm pode tratar da quantidade de clientes a serem atendidos, as
condies bsicas dessa venda, vista ou a prazo, entre outras informaes. Geral-
mente, ele serve de base para as outras peas oramentrias, por isso, se suas esti-
mativas no forem precisas podero inviabilizar o controle oramentrio como um todo.
(LUNKES, 2009, p. 42)

Uma organizao tambm pode obter receitas no-operacionais, que so


entradas no caixa que no esto diretamente ligadas sua operao principal,
ou seja, ao seu negcio. Como exemplo, imagine o caso de uma indstria de
eletroeletrnicos que vende um veculo de entrega que j possui alguns anos de
utilizao. A venda gerar uma entrada no caixa, porm, no estar relacionada
sua atividade principal, que venda de eletroeletrnicos; portanto, tal entra-
da classificada como uma receita no-operacional. O oramento de receitas
no-operacionais ser abordado no captulo 4.
A elaborao da previso de faturamento, ou seja, do oramento de vendas,
fica sob a responsabilidade do gestor do departamento comercial. Em empre-
sas de grande porte, tal gestor normalmente chamado de diretor-comercial.
Em uma determinada data, prxima ao final do ano, o responsvel pela rea de
oramento envia um comunicado solicitando ao diretor-comercial o oramen-
to de vendas para o prximo exerccio (normalmente um ano). Para que tal or-
amento tenha certa coerncia e no seja simplesmente um chute, tal gestor
deve verificar alguns condicionantes.

Faturamento = Receita operacional = preo de venda x quantidade vendida


Receita no operacional = no est diretamente ligada operao principal

2.2 Condicionantes do oramento de vendas


Condicionantes so condies internas e externas organizao que podem
influenciar, positivamente ou negativamente, a elaborao do oramento de

36 captulo 2
vendas. Caso tais condies no sejam observadas, as projees tero uma pos-
sibilidade muito maior de no se tornarem realidade.
Existem diversos condicionantes que podem afetar negativamente a proje-
o de vendas de uma organizao; portanto, devem ser minuciosamente ana-
lisados. Sanvicente e Santos (1983) chamam tais condicionantes de restries e
as classificam como internas e externas.
Entre as restries internas, podemos destacar:

a capacidade produtiva insuficiente;


o pessoal no habilitado para o exerccio de suas funes;
as dificuldades para obteno de fundos para capital de giro e
investimento.

A capacidade de produo frequentemente constitui um fator crtico na fixao de es-


timativas de vendas; sua avaliao envolve o superintendente da fbrica e outros indiv-
duos responsveis por investimentos em ativo imobilizado. No tem sentido planejar um
volume de vendas superior ao que pode ser produzido e no aconselhvel, em geral,
fazer a fbrica operar acima de sua capacidade econmica. O oramento de investi-
mentos em imobilizado fica ligado, dessa maneira, ao plano de vendas, pois acrscimos
de capacidade, realocaes, consertos extraordinrios e ampliaes frequentemente
requerem ateno especial. O plano de vendas muitas vezes exige um estudo completo
da capacidade de produo.
A disponibilidade de recursos humanos pode tornar-se um fator importantssimo para
a determinao da quantidade de bens que podem ser produzidos e, por conseguinte,
vendidos. Este fator pode aplicar-se a todas as categorias de recursos humanos, mas
tende a ser mais relevante em relao a termos de pessoal de superviso e mo de
obra qualificada. Esta situao poder criar problemas para o diretor de pessoal em
termos de recrutamento e treinamento, particularmente se estiver previsto um aumento
significativo das vendas e da produo. O custo de treinamento de novos empregados
ou da substituio de empregados geralmente constitui um fator decisivo. Naturalmen-
te, uma reduo substancial do volume de vendas tambm pode criar srios problemas
de pessoal.

captulo 2 37
A adequao dos recursos financeiros para investimentos em imobilizados e capital de
giro tambm possui grande significado para o planejamento administrativo. Este aspec-
to envolve o tesoureiro da empresa no planejamento das vendas, pois reflete o proble-
ma do financiamento da produo, dos investimentos em imobilizado e dos esforos
comerciais implcitos no plano de vendas. Alm da adequao do capital disponvel, h
tambm o problema de liquidez. Saldos de caixa so necessrios para pagar salrios,
adquirir equipamentos, matrias-primas, estoques, efetuar despesas, liquidar dvidas e
pagar dividendos, e,apesar disso, as vendas podero no proporcionar o volume de
recursos lquidos apropriado se as vendas a prazo forem excessivas e o processo de
cobrana for muito lento. (WELSCH, 1996, p. 124)

Entre as restries externas, podemos destacar:

as polticas governamentais (exemplo: poltica de crdito);


o mercado fornecedor de matrias-primas;
os concorrentes atuais e potenciais.

As restries externas exigem um pouco mais de perspiccia e imaginao para serem


detectadas. Isto porque incluem uma gama variada de fatores sobre os quais a empresa
tem reduzido campo de atuao.
A evoluo poltica do pas ou de pases em que a empresa encontra mercados um
dos fatores a ser considerados. Por exemplo, frequentemente, as manchetes de jornais
mencionam a poltica de restries s importaes dos Estados Unidos e seus efeitos
sobre a indstria brasileira de calados.
A poltica governamental de combate inflao normalmente traz grandes repercus-
ses sobre o empresariado, tendo como resultado a restrio do crdito e a elevao
da taxa de juros.
O mercado fornecedor de matrias-primas tambm requer cuidadosa anlise, principal-
mente em determinadas indstrias que se suprem de materiais importados.
Outra questo crucial quanto provvel ao dos concorrentes da empresa, atuais
e potenciais. Chega-se ao extremo de apelar para espionagem industrial, munindo-
se dos mais sofisticados artifcios para a obteno de informaes. Entretanto, muito
pode ser conseguido por intermdio da leitura de jornais, de informaes obtidas pelos
vendedores etc.

38 captulo 2
Evidentemente, no h condies para quantificar a repercusso das restries inter-
nas e externas a um elevado nvel de detalhe e preciso, mas por intermdio de uma
coordenao eficaz dos esforos dos executivos experientes torna-se possvel a iden-
tificao das grandes restries s vendas da empresa. (SANVICENTE E SANTOS,
1983, p. 45)

2.3 Relaes entre polticas de marketing e


oramento de vendas

No processo de elaborao do oramento de vendas, o gestor do departamento


comercial tambm deve estar atento s caractersticas da poltica de marketing
da organizao, que possui quatro componentes principais: preo, produto,
promoo e praa (distribuio). Tais componentes so conhecidos como os
4 Ps do marketing. Sanvicente e Santos (1983) lembram que, para que o or-
amento de vendas possa ser elaborado, necessrio que se tomem algumas
decises bsicas em relao aos 4 Ps. Na sequncia, apresentamos algumas
consideraes sobre os principais componentes das polticas de marketing de
uma organizao.
GETTY IMAGES / AFP / PETER MACDIARMID

GETTY IMAGES / AFP / IAN WALDIE

Oferta em uma loja de roupas. Preos em uma quitanda.


Poltica de preos: envolve a definio de linhas mestras a ser seguidas pela organiza-
o na fixao dos preos de venda de seus produtos ou servios. Basicamente, podem
ser utilizados dois mtodos: o de custo (de dentro para fora) e o da concorrncia (de
fora para dentro).

captulo 2 39
A poltica de preos de fundamental importncia para qualquer empresa, em especial
para empresas varejistas. Os supermercados tm, na poltica de preos, um de seus
mais importantes instrumentos; como exemplo, costuma-se citar a poltica de preos
chamariz, por meio da qual mantm-se alguns produtos de grande aceitao com pre-
os reduzidos, que so anunciados em jornais, atraindo, assim, um nmero maior de
consumidores, que terminaro por levar outros produtos com preos majorados. Com
esta poltica, a rentabilidade final maior, compensando, assim, os prejuzos parciais
nos produtos em oferta. (SANVICENTE E SANTOS, 1983, p. 47)
GREG SALIBIAN / FOLHAPRESS

MARCO DE BARI / EDITORA ABRIL


Honda Civic ano 1999. Honda New Civic ano 2009.

Poltica de produtos: estabelece as decises bsicas quanto incluso, modificao


ou eliminao de produtos ou linhas de produtos. Quando so previstas melhorias ou
inovaes para determinado produto, as vendas tendero a aumentar. Exemplo: sem-
pre que uma montadora faz a reestilizao dos veculos, as vendas tendem a aumentar,
podendo existir at gio no preo.

Para indicar a importncia das decises em relao linha de produtos, basta dizer que
vrios estudos recentes sobre as causas da falncia de empresas tm demonstrado
que uma das causas mais importantes a incapacidade da administrao de acompa-
nhar os concorrentes da empresa em termos de desenvolvimento, aperfeioamento e
concepo de produtos. (WELSCH, 1996, p. 107)

40 captulo 2
SAID TAYAR SEGUNDO

MAC NEEDS PROPAGANDA


Jornal: veculo de divulgao. Folder: veculo de divulgao.
Poltica de promoo: define os produtos prioritrios, as campanhas a ser feitas, os ve-
culos a ser utilizados (televiso, cinema, rdio, jornais, revistas etc.). Quanto mais forem
os recursos destinados divulgao dos produtos, mais devero ser as quantidades
projetadas de vendas.

O gerente-comercial responsvel pela preparao de um programa de promo-


o e publicidade e pela determinao de seus custos com certo grau de de-
talhes, pois ele servir de base s dotaes especficas para essas atividades.
(WELSCH, 1996, p. 102)
RICARDO AZOURY / KEYDISC BRASIL

Veculo de distribuio: navio. Veculo de distribuio: avio.


Poltica de praa (distribuio): define os caminhos que levaro os produtos ou servios
da organizao aos consumidores finais, ou seja, trata dos intermedirios e envolve
decises como a utilizao ou no de grande atacadistas ou, alternativamente, a cons-
truo de armazns prprios.

captulo 2 41
2.4 Impactos dos tributos no oramento de
vendas

Ser apresentado, no prximo item do livro, um exemplo prtico para que voc
visualize como deve ser a configurao de um relatrio gerencial de projeo
das vendas, que o produto final do processo de desenvolvimento do ora-
mento de vendas. Porm, para efeito de simplificao, utilizaremos os preos
de venda lquidos dos produtos, que so obtidos deduzindo-se os tributos que
incidem diretamente no preo de venda bruto: ICMS, IPI, PIS, COFINS e ISS.
Os autores que abordam o tema oramento empresarial, didaticamente,
costumam utilizar o conceito de preo de venda lquido. Acreditamos que isso
se deve ao fato de as empresas, na prtica, s poderem contar, efetivamente,
com o valor do faturamento lquido (preo de venda lquido do produto ou ser-
vio x quantidade vendida), pois, posteriormente, os valores destinados ao pa-
gamento dos tributos devero ser repassados ao fisco.
Para que tal conceito fique mais claro, basta imaginar sua realidade como
pessoa fsica: para pagar suas despesas, voc leva em conta o valor do seu sal-
rio bruto ou lquido? Com certeza, deve ser levado em conta o valor do salrio
lquido! Nas empresas, este conceito tambm deve ser levado em conta, porm,
no caso delas, os tributos no so descontados diretamente na fonte, como
ocorre com as pessoas fsicas. Esse fato, inclusive, preocupante, porque as
empresas podem acabar gastando o montante que deveria ser destinado ao pa-
gamento dos tributos, visto que tal valor entra em seu caixa, pois os clientes, ao
adquirem os produtos ou servios que so oferecidos, pagam o preo de venda
bruto (preo de venda lquido + impostos sobre o preo).
Apesar de utilizarmos neste livro o conceito de preo lquido, na prtica,
para formarem os preos de venda de seus produtos ou servios, as empresas
devem levar em conta os tributos, pois seus clientes, na realidade, devero de-
sembolsar o preo de venda bruto. Segundo Assef (2005), nossa estrutura tribu-
tria extremamente complexa, portanto, de fundamental importncia que a
conheamos, pois vrios tributos so correlacionados diretamente aos preos
de venda praticados. Diante disso, sero apresentadas algumas consideraes
sobre os principais tributos que devem ser levados em conta no processo de
formao de preos.

42 captulo 2
Os tributos associados ao processo de formao dos preos de venda po-
dem ser classificados como gerais, incidentes em quase todas as empresas, e
especficos, incidentes em algumas operaes, apenas. Como tributos gerais,
associados maioria das operaes, temos, basicamente, a COFINS e o PIS.
Como tributos especficos, os quais incidem apenas na formao de preos de
algumas empresas, em funo da natureza de sua atividade (prestao de ser-
vios, comrcio ou indstria), temos, basicamente, o IPI, o ICMS e o ISS. Vale
ressaltar que a COFINS, o PIS e o IPI so tributos federais, o ICMS estadual e
o ISS municipal.

COFINS - Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social

uma contribuio de natureza tributria, incidente sobre a


CONCEITO receita bruta das empresas em geral, destinada a financiar a
seguridade social.

o faturamento mensal, assim entendido o total das receitas


FATO GERADOR auferidas pela pessoa jurdica, independentemente de sua
denominao ou classificao contbil.

a alquota geral de 3% (a partir de 01.02.2001) ou 7,6% (a


ALQUOTA partir de 01.02.2004) na modalidade no cumulativa. Entre-
tanto, para determinadas operaes, a alquota diferenciada.

PIS - Programa de Integrao Social

uma contribuio de natureza tributria, devida pelas pes-


soas jurdicas, com objetivo de financiar o pagamento do
CONCEITO seguro-desemprego e do abono para os trabalhadores que
ganham at dois salrios mnimos.

captulo 2 43
o faturamento mensal, assim entendido o total das receitas
FATO GERADOR auferidas pela pessoa jurdica, independentemente de sua
denominao ou classificao contbil.

0,65% ou 1,65% (a partir de 01.12.2002 - na modalidade


no cumulativa - Lei 10.637/2002) sobre a receita bruta ou
ALQUOTA 1% sobre a folha de salrios, nos casos de entidades sem
fins lucrativos.

IPI - Imposto sobre Produtos Industrializados

um imposto incidente produtos industrializados, nacionais


CONCEITO e estrangeiros.

com o desembarao aduaneiro do produto importado; com a


sada do produto industrializado do estabelecimento do im-
FATO GERADOR portador, do industrial, do comerciante ou do arrematador;
com a arrematao do produto apreendido ou abandonado,
quando este levado a leilo.

possui alquotas diferenciadas, aplicveis a cada tipo de


ALQUOTA produto.

ICMS - Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Prestaes de


Servios de Transporte Interestadual, Intermunicipal e Comunicao

imposto sobre a circulao de mercadorias, prestao de ser-


CONCEITO vio de transporte interestadual, prestao de servio de trans-
porte intermunicipal e a prestao de servio de comunicao.

44 captulo 2
montante da operao, incluindo o frete e despesas acess-
rias cobradas do adquirente/consumidor. A base de clculo
varia de acordo com o fato tributvel. Caso se trate de circu-
FATO GERADOR lao de mercadorias, a base de clculo ser o valor da mer-
cadoria objeto de comercializao. Considerando-se os outros
fatos geradores, a base de clculo poder ainda ser o preo
do servio, em se tratando de transporte e comunicao.

como regra geral 18%, mas pode variar de um estado para


ALQUOTA outro.

ISS - Imposto sobre Servios

um imposto municipal, ou seja, somente os municpios tm


CONCEITO competncia para institu-lo.

a prestao (por empresa ou profissional autnomo) de ser-


vios descritos em uma lista, que conta com cerca de 230
FATO GERADOR servios, divididos em 40 itens. A base de clculo o valor
dos servios prestados.

pode variar entre 2% e 5%, de acordo com os interesses no


ALQUOTA desenvolvimento de certas atividades.

2.5 Elaborao do oramento de vendas


Agora que voc j teve contato com a parte terica envolvendo a elaborao de
um oramento de vendas, importante que o visualize na prtica. Portanto, o
objetivo deste item mostrar as maneiras pelas quais as previses podem ser
apresentadas. Na verdade, o produto final de todo o processo de elaborao
do oramento de vendas um relatrio gerencial, que ir formalizar todas as
previses feitas pelo departamento comercial.

captulo 2 45
O relatrio gerencial deve ser elaborado com riqueza de dados, para que o di-
retor-comercial e a alta administrao possam visualizar detalhes do oramento
de vendas. Porm, tambm deve ser elaborado de uma forma didtica e clara,
para que, posteriormente, facilite o processo de controle das metas estipuladas.
Frezatti (2007) ressalta que os relatrios gerenciais oramentrios devem
possuir atributos.Elencaremos alguns a seguir.

significa dizer que a informao representa o que preten-


CONFIABILIDADE dia representar, sem vis ou erro.

as informaes gerenciais devem permitir uma ideia ampla


ABRANGNCIA da situao econmico-financeira da empresa, fazendo uso,
em determinadas situaes, de comentrios adicionais.

corresponde a dizer que a informao chega ao momento


TEMPESTIVIDADE necessrio para a tomada de deciso.

Sanvicente e Santos (1983) sugerem que, por intermdio de um relatrio ge-


rencial, o oramento de vendas possa fornecer as projees de vendas expressas
em quantidades e em valores. Alm disso, tais projees devem estar detalhadas
de acordo com trs critrios: produto, tempo e rea geogrfica. Para que voc pos-
sa entender melhor o que tais autores esto querendo dizer, observe o tabela 2.1.

supondo que uma empresa venda mais de um produto em diferen-


tes reas geogrficas, quais seriam os dados que a alta adminis-
DVIDA trao e o diretor-comercial precisariam visualizar em um relatrio
gerencial do oramento de vendas?

eles precisariam visualizar a quantidade vendida (Ex.: 500 unidades)


e o valor gerado (Ex.: faturamento de R$ 125.000,00) por um pro-
RESPOSTA duto (Ex.: enxada), em determinado intervalo de tempo (Ex.: ms de
fevereiro) e em determinada rea geogrfica (Ex.: Sudeste).

Tabela 2.1 Dados importantes no relatrio gerencial do oramento de vendas.

46 captulo 2
Apesar de existirem sistemas de informaes gerenciais mais modernos, os
Enterprise Resource Planning (ERPs) que contm um mdulo de ajuda para o
clculo e para a elaborao de relatrios gerenciais de oramento, Padoveze e
Taranto (2009) afirmam que evidncias apontam que a grande maioria das em-
presas ainda utiliza o software Excel, da Microsoft.

2.5.1 Relatrio gerencial de um oramento de vendas

Visando aliar teoria e prtica, voc pode visualizar, por intermdio da tabela 2.3,
o relatrio gerencial analtico do oramento de vendas da Ppien Ferramentas,
empresa fictcia apresentada no captulo 1. Repare que o relatrio permite que
sejam visualizados diversos dados sobre as projees de vendas da empresa:
quantidades, valores, produtos, intervalos de tempo e reas geogrficas. Para a
elaborao da tabela 2.2, foram atribudos diferentes preos lquidos* para os
trs produtos fabricados pela empresa e, para os meses do segundo semestre,
foi considerado um reajuste de 9% para todos eles (vide tabela 2.1).
*A tabela 2.2 apresenta os preos de venda lquidos dos produtos, que so
obtidos deduzindo-se os impostos que incidem diretamente no faturamento
bruto: ICMS, IPI, PIS, COFINS e ISS. Portanto, no oramento da empresa Ppien,
para efeito de simplificao, no constaro os gastos com tais impostos.

VARIAO %
PREOS DE VENDA PREOS DE VENDA
PARA O 2
1 SEMESTRE 2 SEMESTRE
SEMESTRE

P R$ 17,00 P 9% P R$ 18,53

Enxada R$ 24,00 Enxada 9% Enxada R$ 26,16

Picareta R$ 32,00 Picareta 9% Picareta R$ 34,88

Tabela 2.2 Preos dos produtos para elaborao do oramento de vendas.

captulo 2 47
Utilizando o relatrio gerencial do oramento de vendas (vide tabela 2.3),
que foi estruturado de forma mais analtica (dados mais detalhados), podemos
elaborar um relatrio mais sinttico, onde os dados so consolidados em pro-
dutos e valores, utilizando somente a unidade de tempo ano. Por intermdio
desse novo relatrio (vide tabela 2.4), visualizamos que a empresa projeta um
faturamento anual lquido de $ 774.910,99. Este dado ser utilizado no cap-
tulo 5, quando ser elaborada a projeo da Demonstrao do Resultado do
Exerccio (DRE) da empresa Ppien.

MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE


(SOMATRIO DAS PROJEES DAS TRS UNIDADES)
Meses Janeiro Fevereiro Maro

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 667 11.339,00 477 8.109,00 558 9.486,00

Enxada 1.545 37.080,00 2.089 50.136,00 1.453 34.872,00

Picareta 253 8.096,00 272 8.704,00 318 10.176,00

Total 56.515,00 66.949,00 54.534,00

MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE


(SOMATRIO DAS PROJEES DAS TRS UNIDADES)
Meses Abril Maio Junho

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 505 8.585,00 752 12.784,00 1.411 23.987,00

Enxada 943 22.632,00 3.267 78.408,00 1.872 44.928,00

Picareta 319 10.208,00 332 10.624,00 425 13.600,00

Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00

48 captulo 2
FILIAL SO PAULO
Meses Janeiro Fevereiro Maro

Produtos 276 4.692,00 136 2.312,00 138 2.346,00

P 690 16.560,00 984 23.616,00 690 16.560,00

Enxada 115 3.680,00 116 3.712,00 118 3.776,00

Picareta 24.932,00 29.640,00 22.682,00

Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00

FILIAL SO PAULO
Meses Abril Maio Junho

Produtos 215 3.655,00 264 4.488,00 560 9.520,00

P 345 8.280,00 1.950 46.800,00 850 20.400,00

Enxada 98 3.136,00 130 4.160,00 210 6.720,00

Picareta 15.071,00 55.448,00 36.640,00

Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00

FILIAL PORTO ALEGRE


Meses Janeiro Fevereiro Maro

Produtos 187 3.179,00 156 2.652,00 184 3.128,00

P 395 9.480,00 545 13.080,00 305 7.320,00

Enxada 54 1.728,00 58 1.856,00 85 2.720,00

Picareta 14.387,00 17.588,00 13.168,00

Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00

captulo 2 49
FILIAL PORTO ALEGRE
Meses Abril Maio Junho

Produtos 205 3.485,00 258 4.386,00 306 5.202,00

P 256 6.144,00 897 21.528,00 462 11.088,00

Enxada 96 3.072,00 84 2.688,00 92 2.944,00

Picareta 12.701,00 28.602,00 19.234,00

Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00

FILIAL RECIFE
Meses Janeiro Fevereiro Maro

Produtos 204 3.468,00 185 3.145,00 236 4.012,00

P 460 11.040,00 560 13.440,00 458 10.992,00

Enxada 84 2.688,00 98 3.136,00 115 3.680,00

Picareta 17.196,00 19.721,00 18.684,00

Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00

FILIAL RECIFE
Meses Abril Maio Junho

Produtos 85 1.445,00 230 3.910,00 545 9.265,00

P 342 8.208,00 420 10.080,00 560 13.440,00

Enxada 125 4.000,00 118 3.776,00 123 3.936,00

Picareta 13.653,00 17.766,00 26.641,00

Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00

50 captulo 2
FILIAL SO PAULO
Meses Janeiro Fevereiro Maro

Produtos 460 8.523,80 843 15.620,79 265 4.910,45

P 950 24.852,00 432 11.301,12 310 8.109,60

Enxada 180 6.278,40 175 6.104,00 140 4.883,20

Picareta 39.654,20 33.025,91 17.903,25

Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00

FILIAL SO PAULO
Meses Abril Maio Junho

Produtos 310 5.744,30 420 7.782,60 460 8.523,80

P 280 7.324,80 310 8.109,60 360 9.417,60

Enxada 95 3.313,60 132 4.604,16 145 5.057,60

Picareta 16.382,70 20.496,36 22.999,00

Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00

FILIAL PORTO ALEGRE


Meses Janeiro Fevereiro Maro

Produtos 194 3.594,82 460 8.523,80 259 4.799,27

P 469 12.269,04 308 8.057,28 194 5.075,04

Enxada 125 4.360,00 115 4.011,20 160 5.580,80

Picareta 20.223,86 20.592,28 15.455,11

Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00

captulo 2 51
FILIAL PORTO ALEGRE
Meses Abril Maio Junho

Produtos 315 5.836,95 390 7.226,70 410 7.597,30

P 264 6.906,24 146 3.819,36 356 9.312,96

Enxada 115 4.011,20 95 3.313,60 84 2.929,92

Picareta 16.754,39 14.359,66 19.840,18

Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00

FILIAL RECIFE
Meses Janeiro Fevereiro Maro

Produtos 380 7.041,40 518 9.598,54 345 6.392,85

P 444 11.615,04 350 9.156,00 156 4.080,96

Enxada 169 5.894,72 145 5.057,60 185 6.452,80

Picareta 24.551,16 23.812,14 16.926,61

Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00

FILIAL RECIFE
Meses Abril Maio Junho

Produtos 280 5.188,40 289 5.355,17 385 7.134,05

P 189 4.944,24 122 3.191,52 311 8.135,76

Enxada 194 6.766,72 118 4.115,84 96 3.348,48

Picareta 16.899,36 12.662,53 18.618,29

Total 41.425,00 101.816,00 82.515,00

Tabela 2.3 Relatrio gerencial analtico do oramento de vendas da empresa Ppien.

52 captulo 2
FATURAMENTO ANUAL PROJETADO (R$)

Total da Filial Filial Filial


Produtos
empresa So Paulo Porto Alegre Recife

P 203.684,99 78.118,74 59.610,84 65.955,41

Enxada 423.734,16 201.330,72 114.079,92 108.323,52

Picareta 147.491,84 55.424,96 39.214,72 52.852,16

Total 774.910,99 334.874,42 212.905,48 227.131,09

Tabela 2.4 Relatrio gerencial sinttico do oramento de vendas da empresa Ppien.

2.6 Conceito e condicionantes do oramento


de produo

Conforme apresentado no captulo 1, o processo de elaborao de um ora-


mento empresarial deve seguir seis etapas. Aps o departamento comercial fi-
nalizar o oramento de vendas e envi-lo a rea de Oramento, a primeira etapa
est cumprida. A segunda etapa consiste no envio do oramento de vendas aos
outros departamentos, para que eles tenham um parmetro para orar seus
gastos.
Para que a segunda etapa do processo de elaborao de um oramento
empresarial possa ser analisada com mais detalhes, didaticamente, ns a divi-
diremos em trs passos: 1) definio do plano de produo (tambm conhe-
cido por oramento de produo); 2) projeo dos custos (matrias-primas;
mo-de-obra direta e custos indiretos) e 3) projeo das despesas (comerciais
e administrativas). O primeiro passo ser apresentado na sequncia, enquanto
o segundo e o terceiro sero, respectivamente, nos captulos 3 e 4 .

captulo 2 53
O oramento de produo o primeiro passo do planejamento de operaes de fabri-
cao. Alm do oramento de produo, h trs outros oramentos importantes rela-
cionados ao processo de fabricao: (1) o oramento de matrias-primas, que envolve
as estimativas das exigncias de matrias-primas; (2) o oramento de mo de obra,
que indica a quantidade e o custo da mo de obra direta; (3) o oramento dos custos
indiretos de produo, que inclui as estimativas de todos os custos de produo alm
da matria-prima e da mo de obra direta. (WELSCH, 1996, p. 129)

Tanto o primeiro passo (plano de produo) quanto o segundo (projeo


dos custos), ficam sob a responsabilidade do diretor de produo, pois o de-
partamento de produo que fabricar os produtos que o departamento comer-
cial projetou vender.

Operao de uma universidade. Operao de um supermercado.


Departamento de produo: importante lembrar que tal departamento no existe so-
mente nas indstrias. Na verdade, ele tambm existe nas empresas que atuam no seg-
mento comercial e de prestao de servios, sendo tambm chamado de departamento
de operaes. Os professores e os caixas atuam, respectivamente, nos departamentos
de operaes de uma universidade e de um supermercado.

De forma simplificada, podemos dizer que o plano de produo a formali-


zao, por intermdio de um relatrio gerencial, da quantidade de unidades que
sero fabricadas pelo departamento de produo, em um determinado perodo
(normalmente um ms), para atender demanda projetada pelo departamento co-
mercial no oramento de vendas. Tambm devem constar do plano de produo as
quantidades de estoque inicial e final para cada um dos doze meses do ano.

54 captulo 2
2.6.1 Condicionantes do plano de produo

Caso esteja pensando que a elaborao do plano de produo de uma indstria


tarefa simples, voc est bem enganado. Sanvicente e Santos (1983) ressaltam
que a elaborao do plano de produo requer a conciliao, por vezes difcil, dos
seguintes aspectos: a) o atendimento ao oramento de vendas; b) a minimizao
dos custos de produo; c) a minimizao dos investimentos em estoques.
As conciliaes de tais aspectos, em alguns tipos de indstria, geram situa-
es incontornveis. Em relao a este tipo de dificuldade, Sobanski (2000) cita
trs exemplos: no se consegue evitar a variao de volume na produo de sor-
vete; poucas indstrias de confeces tm um regime contnuo de fabricao;
lcool e acar se produzem somente nos meses de colheita de cana.
A definio do plano de produo responsabilidade do diretor do depar-
tamento de produo. Porm, como se trata de uma tarefa complexa, Welsch
(1996) sugere que ele tambm leve em conta as polticas e as opinies da alta
administrao e dos outros departamentos. Portanto, para que o plano de pro-
duo concilie, da melhor maneira possvel, os vrios interesses e as realida-
des de uma organizao, o diretor-comercial dever conhecer e levar em conta,
antes de defini-lo, as condies ideais que os outros departamentos gostariam
que nele existissem (vide tabela 2.5).

CONDIES IDEAIS SUGERIDAS PARA O PLANO


DEPARTAMENTOS DE PRODUO
Possuir alto e diversificado estoque de produtos acabados,
Comercial
para atender ao mercado rapidamente.

Adquirir grandes volumes de matrias-primas, para minimi-


Compras
zar os gastos com aquisio.

Minimizar os estoques de matrias-primas e produtos aca-


Finanas bados, para reduzir gastos com estocagem e melhorar o
ciclo de caixa.

Evitar oscilaes no quadro de funcionrios, decorrentes de


Recursos humanos
grandes variaes nas quantidades fabricadas mensalmente

Tabela 2.5 Condicionantes internos para a elaborao do plano de produo.

captulo 2 55
A elaborao do oramento de produo tende a minimizar o clssico conflito en-
tre as reas de produo e vendas, pois cria a possibilidade de um dilogo maior
entre essas reas, e a sua concluso permite que as argumentaes dos dois la-
dos sejam avaliadas quantitativamente. Ou seja, os executivos de produo pode-
ro demonstrar, por exemplo, a convenincia de reformular o oramento de vendas,
dando maior nfase a produtos mais rentveis sob o ponto de vista da produo.
(SANVICENTE E SANTOS, 1983, p. 59)

2.7 Vantagens e desvantagens dos tipos de


planos de produo

Segundo Sanvicente e Santos (1983), o diretor do departamento de produo


possui, basicamente, trs opes para fabricar os produtos que atendero
demanda do departamento comercial: produo constante, produo no nvel
das vendas e produo por ciclos.
7. Produo constante: de acordo com esta alternativa, a produo teria
um nvel constante durante todo o exerccio e os excessos ou faltas de produo
em relao demanda seriam atendidos pelos estoques (vide figura 2.1).

Quantidade (em 1.000 unidades)


35
Vendas
30
25 Produo
20 (Formao dos estoques)
15
10
5 Tempo (meses)
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

Figura 2.1 Produo constante. Fonte: Adaptado de Sanvicente e Santos (1983).

56 captulo 2
AFP / MANDEL NGAN
Exemplo: as indstrias do setor farmacuti-
co normalmente utilizam o tipo de produo
constante, pois seus produtos podem ficar es-
tocados por grande perodo de tempo, devido
ao fato de no serem altamente perecveis.

8. Produo no nvel das vendas: os estoques so mantidos ao mnimo e a


produo mensal varia em funo das vendas. o mtodo mais indicado para
indstrias que fabricam produtos perecveis ou de difcil estocagem (vide figu-
ra 2.2).

Quantidade (em 1000 unidades)


Produo
35
30
25
20 Vendas
15
10
5 Tempo (meses)
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

Figura 2.2 Produo ao nvel das vendas. Fonte: Adaptado de Sanvicente e Santos (1983).

Exemplo: as indstrias do setor de la-


RENEE COMET / WIKIMEDIA

ticnios normalmente utilizam o tipo e


produo no nvel das vendas, pois seus
produtos no devem ficar estocados por
grande perodo de tempo, devido ao fato
de serem altamente perecveis.

captulo 2 57
9. Produo por ciclos: consiste na fabricao contnua da quantidade to-
tal anual de determinado produto, durante certo perodo de tempo (vide figura
2.3). Na indstria de vidros, segundo Sanvicente e Santos (1983), este mtodo
utilizado porque mudar a colorao dos vidros fabricados implica atrasos con-
siderveis no processo produtivo. Exemplo: o vidro plano de cor verde produ-
zido ininterruptamente durante dois ou trs meses e, posteriormente, ao longo
do ano, a produo estocada ser gradativamente consumida.

Quantidade (em 1.000 unidades)


35
Vendas
30
Produo
25
20 (Formao dos estoques)
15
10
5 Tempo (meses)
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12

Figura 2.3 Produo por ciclos. Adaptado de Sanvicente e Santos (1983).


AKV2006 / DREAMSTIME.COM

Exemplo: as indstrias do setor de panetones e ovos de


Pscoa utilizam o tipo de produo por ciclos, pois seus
produtos possuem sazonalidade, ou seja, so consumi-
dos em um nico perodo do ano.

2.7.1 Vantagens e desvantagens dos tipos de planos de produo

Para que o diretor do departamento de produo possa definir qual das trs
opes ir utilizar para fabricar os produtos, deve, alm de avaliar os condicio-
nantes sugeridos pelos outros departamentos (vide tabela 2.5), analisar as van-
tagens e desvantagens que as trs opes apresentam (vide tabela 2.6). Dentre
os critrios que devem ser levados em conta para a definio do tipo de plano de
produo, deve-se dar ateno especial poltica de estocagem.

58 captulo 2
O planejamento e o controle dos estoques so dois dos problemas mais ignora-
dos em todo o processo de administrao. Essa omisso frequentemente resul-
ta numa falta crtica de produtos e na impossibilidade de cumprir datas de entrega
ou, no caso oposto, numa acumulao excessiva de estoques de certos produtos.
(WELSCH, 1996, p. 137)

Nas empresas que atuam no segmento de prestao de servios, estrategica-


mente falando, a poltica de estocagem tem importncia relativamente menor
que em uma empresa que atua no segmento do comrcio, em que a preocupa-
o com a poltica de estocagem ganha importncia muito maior.
Ao tratarmos de empresas que atuam segmento industrial, o nvel de im-
portncia da poltica de estocagem atinge seu nvel mximo. Nesse caso, no
estamos tratando apenas da preocupao com a estocagem de mercadorias
(empresas do segmento comercial), mas devemos tambm nos preocupar com
dois outros tipos de estoques: matrias-primas e produtos em elaborao.
A Curva ABC uma das tcnicas mais conhecidas e mais simples de ser co-
locada em prtica para se gerenciar os estoques. Esta tcnica visa a classificar
e hierarquizar os itens dos estoques de uma organizao, utilizando como
critrio o valor que cada item representa em relao ao valor total que a orga-
nizao possui investido em estoques. Ao terminar a elaborao da Curva ABC,
estatisticamente, as organizaes costumam encontrar a seguinte classificao
para os itens que compem seus estoques:

inclui os itens de maior valor que devem ser gerenciados com


CATEGORIA A ateno especial. Em geral, 20% desses itens representam
70% do valor do estoque.

inclui os itens de valor intermedirio. Em geral, 30% desses


CATEGORIA B itens representam 20% do valor do estoque.

inclui os itens de valor mais baixo e que, muitas vezes, justificam


CATEGORIA C menor ateno no gerenciamento. Em geral, 50% desses itens
representam 10% do valor do estoque.

captulo 2 59
OPES DE VANTAGENS DESVANTAGENS
FABRICAO

A estabilidade de produo Risco de obsolescncia fsi-


deve resultar em baixa rotati- ca ou tcnica dos produtos e
vidade da mo de obra, o que gastos mais altos para esto-
proporcionar um moral mais cagem (espao fsico, segu-
elevado do pessoal, bem ros, funcionrios etc.).
CONSTANTE como um aperfeioamento
das habilidades individuais
e uma reduo dos gastos
com recrutamento, seleo e
treinamento.

Risco menor de obsoles- A alta rotatividade da mo


cncia fsica ou tcnica dos de obra aumenta os gastos
produtos e gastos mais bai- com recrutamento, seleo
NVEL DAS xos para estocagem (espao e treinamento. Haver perda
VENDAS fsico, seguros, funcionrios de vendas se a demanda au-
etc.). mentar de forma repentina,
pois no haver estoque de
produtos para atend-la.

Minimizao dos gastos com Risco maior de obsoles-


substituio de equipamen- cncia fsica ou tcnica dos
tos e do tempo perdido com produtos e gastos mais altos
CICLOS o ajustamento das mquinas para estocagem (espao f-
para a fabricao de outros sico, seguros, funcionrios
produtos. etc.).

Tabela 2.6 Vantagens e desvantagens das trs opes para fabricao dos produtos.

60 captulo 2
ERNESTO KHN / ARQUIVO PBLICO E HISTRICO DE RIBEIRO PRETO

AGRI PRESS / LIFESIZE / GETTY IMAGES

Agri Press / Lifesize


O chope apresenta uma rpida Os aparelhos eletrnicos apresentam
obsolescncia fsica. obsolescncia tecnolgica.
Obsolescncia: alguns tipos de produtos, dependendo de suas caractersticas, pos-
suem uma vida til curta. Devido a isso, no podem ser estocados por um perodo
grande de tempo. Em alguns casos, eles podem se estragar (obsolescncia fsica). Em
outros casos, podem ficar defasados devido ao lanamento de produtos com caracte-
rsticas mais modernas e inovadoras (obsolescncia tecnolgica).

2.8 Fatores que influem no volume dos


estoques

Segundo Megliorini e Da Silva (2009), os estoques correspondem s quantida-


des de matrias-primas, produtos acabados ou mercadorias que so mantidos
em situao de disponibilidade, com certa frequncia de renovao, para se-
rem empregados de acordo com as necessidades de produo ou de acordo
com os pedidos dos clientes. No entanto, um conceito mais especfico depen-
de, fundamentalmente, de como eles sejam classificados. Os estoques podem
ser classificados em sete categorias:
a) Estoque de matria-prima: refere-se ao estoque de insumos para a fa-
bricao de produtos. importante ressaltar que outros autores acrescentam
a este item o estoque de componentes e de embalagens. Enquanto as matrias
-primas sofrero algum tipo de transformao, os componentes sero simples-
mente agregados durante o processo produtivo (exemplo: na fabricao de uma
bolsa, o couro classificado como matria-prima e o zper como componente).
As embalagens serviro para acondicionar o produto acabado;
b) Estoque de produtos em elaborao: so os produtos que esto passan-
do ou ainda passaro por alguma etapa do processo produtivo;

captulo 2 61
c) Estoque de produtos acabados: refere-se ao estoque de produtos pron-
tos disposio para vendas;
d) Estoque em trnsito: refere-se ao estoque em caminhes, navios e avi-
es em trnsito para a produo ou para comercializao;
e) Estoque em consignao: refere-se, normalmente, ao estoque de pro-
priedade da indstria no comrcio;
f) Estoque de mercadorias: refere-se ao estoque de propriedade do
comrcio;
g) Estoque de materiais de consumo e almoxarifado: inclui, entre outros,
todos os itens destinados ao consumo industrial, tais como: materiais de con-
sumo de escritrio, material de limpeza etc.

Em relao importncia de se gerir eficazmente os estoques, Gitman


(2003) lembra que estoque um ativo circulante necessrio que permite que o
processo de produo e de venda de uma organizao opere com um mnimo
de distrbios. De acordo com tal autor, os estoques representam um investi-
mento significativo para a maioria das organizaes. Para o fabricante mdio,
ele gira em torno de 42% dos ativos circulantes e 18% do total de ativos.

Os estoques costumam manter uma participao significativa no total dos investimen-


tos da maior parte das empresas industriais e comerciais. Na realidade, por deman-
darem grandes volumes de recursos aplicados em itens de baixa liquidez, devem as
empresas promover rpida rotao em seus estoques como forma de elevar sua ren-
tabilidade e contribuir para a manuteno de sua liquidez. No entanto, esse objetivo
requer atenes mais amplas, principalmente ao se procurar evitar que se estabeleam
volumes insuficientes para o atendimento das vendas. (NETO, 2003, p.520).

Antes de uma organizao definir sua poltica de estocagem, importante


que conhea alguns fatores que influiro no volume de estoques que poder
manter. De acordo com Assaf Neto (2003), de forma resumida, podem ser enu-
merados, para as principais categorias de estoques, os seguintes fatores:

62 captulo 2
MERCADORIAS E PRODUTOS ACABADOS

a previso de vendas de um produto (ou mercadoria) cons-


titui um dos principais fatores de definio do volume a ser
mantido em estoque. A este aspecto devem-se aliar, ainda,
DEMANDA os padres de sazonalidade de vendas. Exemplo: no vero,
os supermercados devem manter uma quantidade maior de
estoque de sorvetes;

neste caso, inclui-se, alm da perecibilidade, a obsolescn-


cia do produto. Exemplos: organizaes que trabalham com
produtos de moda (calados, roupas etc.) ou aqueles que
NATUREZA estejam sujeitos mudanas tecnolgicas rpidas (apare-
lhos eletroeletrnicos) procuram manter volumes menores
estocados, do que os daqueles cujos produtos no esto
sujeitos a essas influncias;

especial ateno deve ser atribuda aos estoques mais ca-


ros de produtos acabados, no s no que se refere a seus
custos de produo (ou de aquisio) como tambm s
condies mais onerosas que devem existir para mant-los
armazenados (instalaes adequadas, segurana, espao
INVESTIMENTO fsico etc.). Investimentos mais elevados em estoques su-
NECESSRIO pem uma demanda maior por fontes de financiamento, as
quais podem exercer influncias negativas no risco e na
rentabilidade da organizao. A esse fator deve-se associar,
ainda, a liquidez dos produtos, isto , a capacidade que apre-
sentam de serem convertidos em dinheiro em curto espao
de tempo.

captulo 2 63
MATRIAS-PRIMAS, COMPONENTES E EMBALAGENS

mpreende o perodo de tempo desde a formulao do pe-


dido at seu efetivo recebimento. Materiais que necessitam
de algum processamento parcial, ou que apresentam algum
risco de interrupo no fluxo de entrega, por exemplo, de-
mandam estoques maiores que cubram o risco envolvido no
PRAZO DE prazo de chegada de novos pedidos. Deve-se acrescentar
ENTREGA ainda o conhecimento e o relacionamento da organizao
com o mercado fornecedor, os quais podem agilizar os pe-
didos mediante abreviaes no tempo gasto em pesquisas
de preos, menor formalizao em ter os pedidos de crdito
aprovados etc.;

refere-se intensidade com que determinados materiais


so requisitados no processo de produo. Quanto maior
o volume de produo, esperam-se como contrapartida ne-
NVEL DE cessidades mais elevadas de matrias-primas estocadas.
REPOSIO Caso a produo se efetue de forma contnua, os estoques
tendero tambm a assumir volumes permanentes, o que
faz supor volumes de matrias-primas estocadas por mais
tempo;

consiste principalmente no grau de perecibilidade apre-


sentado pela matria-prima. Materiais deteriorveis pela
NATUREZA ao do tempo, por exemplo, devem ter seus estoques bem
FSICA reduzidos. A esse fator devem-se incluir, ainda, os aspec-
tos de moda e evoluo tecnolgica rpida, conforme j
comentados.

64 captulo 2
Pontos de vista que diferem sobre os nveis apropriados de estoque existem comumente
entre os administradores financeiros, de vendas, de produo (ou operaes) e de com-
pras de uma empresa. Cada um deles v os nveis de estoque sob a luz de seus prprios
objetivos. O gerente financeiro quer mant-los baixos, para assegurar que o caixa da em-
presa no esteja sendo investido de forma pouco inteligente. O gerente de vendas quer
manter os estoques de produtos acabados alto, para assegurar que todos os pedidos
sejam atendidos rapidamente, eliminando a necessidade de pedidos em aberto devido
falta de estoque. O gerente de produo (ou de operaes) quer seguir o cronograma
que foi definido previamente no plano de produo (oramento), fabricando os produtos
com qualidade e baixo custo. O gerente de compras est preocupado somente com o es-
toque de matrias-primas, buscando adquiri-las em maior quantidade, visando obter des-
contos e prazos maiores de pagamento com os fornecedores.(GITMAN, 2003, pg. 534)

Diante das consideraes de Gitman (2003), podemos concluir que a gesto


dos estoques influi diretamente no funcionamento de vrios departamentos
de uma organizao, conforme j havamos comentado no item 2.6. Portanto,
apesar de a gesto dos estoques ser uma funo atribuda ao departamento de
produo, tambm devem ser levados em conta e conciliados os interesses dos
departamentos financeiro, comercial e de compras.

2.9 O papel do departamento de compras


Utilizando uma viso bem simplista e ultrapassada, podemos definir a rea de
compras de uma organizao como um departamento estritamente operacio-
nal, ou seja, seu trabalho consiste apenas em operacionalizar os pedidos de
compras solicitados pelos outros departamentos. Essa concepo de compras
tornou-se conhecida como viso transacional, baseada na ideia de que o ato de
comprar diz respeito a simples transaes de trocas, com comprador e vende-
dor interagindo entre si.
Segundo Matias (2007), a viso transacional ainda utilizada no processo de
aquisio de itens de baixo custo, que podem ser comprados de muitos forne-
cedores concorrentes. Contudo, no pode ser considerada para a maioria das
compras de uma organizao. Diante dessas consideraes, o departamento de
compras deve objetivar:

captulo 2 65
Suprir a organizao com um fluxo seguro de materiais e servios neces-
srios para atender s atividades da organizao;
Adquirir materiais e servios de maneira eficaz, obtendo, de maneira ti-
ca, a melhor relao custo-benefcio;
Assegurar continuidade de suprimento para manter relacionamentos efe-
tivos com fornecedores existentes e buscar outras fontes de suprimento para
atender a necessidades planejadas ou emergenciais;
Manter relacionamentos cooperativos com outros departamentos, forne-
cendo e recebendo informaes e aconselhamentos necessrios para assegurar
a operao eficaz de toda a organizao;
Negociar eficazmente com fornecedores que buscam benefcios mtuos
por meio de desempenho economicamente superior;
Selecionar os melhores fornecedores do mercado;
Manter o equilbrio correto entre qualidade e valor;
Monitorar as tendncias do mercado de suprimentos.

A rea de compras no deve apenas adquirir determinado material para ser utilizado no
processo produtivo, mas tambm, por exemplo, adquirir um produto de qualidade, que inclua
servios, materiais ou componentes que sejam econmicos. Isso, por sua vez, pressupe
que esse produto seja atraente para o fornecedor vender, a empresa processar e o cliente
consumir. Uma rea de compras fraca, que, por exemplo, simplesmente adquire o que a
produo solicita, perde a oportunidade de contribuir para a adio de valor ao processo
produtivo. Isso no significa que a rea de compras deve, por exemplo, usurpar a funo de
projeto do produto, mas deve informar s outras reas da empresa as restries e oportuni-
dades relacionadas s especificaes do produto. (MATIAS, 2007, p. 112)

Ao observarmos o quarto objetivo do departamento de compras (manter rela-


cionamentos cooperativos com outros departamentos, fornecendo e recebendo
informaes...), podemos concluir que imprescindvel que receba informaes
do departamento financeiro para assegurar a eficcia do processo de compras.
O departamento financeiro pode auxiliar o departamento de compras a calcu-
lar o valor do custo total de aquisio, que no se resume apenas ao preo do pro-
duto que ser adquirido. Matias (2007) lembra que deve ser dada maior ateno
ao custo total de aquisio do que ao preo. O custo total de aquisio representa
mais do que o preo, pois o valor que a organizao realmente paga pelo bem

66 captulo 2
ou servio, incluindo estocagem, inspeo, conserto, retificao, defeitos, manu-
teno, impostos alfandegrios etc. Por meio do tabela 2.7, voc pode observar
algumas informaes que o departamento financeiro deve levantar e organizar
para auxiliar o departamento de compras em sua tomada de deciso.

COLETA DE PREOS REALIZADA

FORNECEDORES A B C
Preo a prazo por unidade (sem IPI) 120,00 110,00 120,00

Prazos de pagamentos 28 dias 21 dias 35 dias

ICMS 18% 12% 18%

Frete por unidade 0,00 3,00 1,00

1 PASSO: ACRESCENTAR O VALOR DO FRETE AO PREO A PRAZO DO


PRODUTO
Preo a prazo por unidade (sem IPI) 120,00 110,00 120,00

(+) Frete por unidade 0,00 3,00 1,00

(=) Custo total de aquisio 120,00 113,00 121,00

2 PASSO: DESCONTAR O VALOR DO CRDITO DE ICMS DO CUSTO


TOTAL DE AQUISIO
Preo a prazo por unidade (sem IPI) 120,00 110,00 120,00

(+) Frete por unidade 0,00 3,00 1,00

(=) Custo total de aquisio 120,00 113,00 121,00

(-) Crdito de ICMS 21,60 13,56 21,78

(=) Custo lquido de aquisio a prazo 98,40 99,44 99,22

captulo 2 67
2 PASSO: DESCONTAR O VALOR DO CRDITO DE ICMS DO CUSTO
TOTAL DE AQUISIO
Preo a prazo por unidade (sem IPI) 120,00 110,00 120,00

(+) Frete por unidade 0,00 3,00 1,00

(=) Custo total de aquisio 120,00 113,00 121,00

(-) Crdito de ICMS 21,60 13,56 21,78

(=) Custo lquido de aquisio a prazo 98,40 99,44 99,22

4 PASSO: IDENTIFICAR A MELHOR OPO


Preo a prazo por unidade (sem IPI) 120,00 110,00 120,00

(+) Frete por unidade 0,00 3,00 1,00

(=) Custo total de aquisio 120,00 113,00 121,00

(-) Crdito de ICMS 21,60 13,56 21,78

(=) Custo lquido de aquisio 98,40 99,44 99,22

(-) Encargos financeiros (5% ao ms) 4,58 3,46 5,81

(=) Custo lquido a vista 93,82 95,88 93,41

MELHOR OPO X
*OBS: o valor dos encargos financeiros representa a taxa de juros que o fornecedor est
cobrando nas vendas cujo pagamento ser efetuado a prazo.

Tabela 2.7 Passos para a realizao de uma boa compra.

2.10 Elaborao do plano de produo


Agora que voc j teve contato com a parte terica que envolve a elaborao de
um plano de produo, importante que o visualize na prtica. Portanto, o ob-
jetivo deste item mostrar, por intermdio de um modelo de relatrio geren-

68 captulo 2
cial, como se deve formalizar um plano de produo para os produtos fabrica-
dos por uma indstria.
Visando aliar teoria e prtica, voc pode visualizar, por intermdio das tabe-
las 2.8, 2.12 e 2.14, os planos de produo para o trs produtos fabricados pela
Ppien Ferramentas, empresa fictcia apresentada no captulo 1. Aps analisar
as vantagens e desvantagens oferecidas pelas trs opes para fabricar seus
produtos, o diretor do departamento de produo da Ppien Ferramentas op-
tou pela produo constante.
O preenchimento de um relatrio gerencial para formalizar um plano de
produo constante deve seguir as seguintes etapas:
1) O relatrio deve conter doze colunas, representando os doze meses do
ano, e quatro linhas, contendo os seguintes dados: vendas, estoque final,
estoque inicial e produo. Deve-se montar um relatrio para cada produto.
2) Preencher a linha vendas com as previses de vendas de cada produto,
obtidas no relatrio gerencial do oramento de vendas.
3) Preencher a linha produo com a quantidade mensal mdia de pro-
dutos a serem fabricados para atender demanda anual. Para se identificar a
quantidade mensal mdia, deve-se somar as demandas mensais projetadas e di-
vidir o resultado por 12 (vide tabela 2.8). Exemplo: como a Ppien Ferramentas
adotou um plano de produo constante, ento ela dever produzir mensal-
mente 946 unidades de ps, pois 11.353 / 12 = 946.

Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total

Vendas 667 477 558 505 752 1.411 1.034 1.821 869 905 1.099 1.255 11.353

Tabela 2.8 Demanda mensal projetada para o produto p.

4) Colocar, no campo estoque inicial, a quantidade zero (0). Subtrair da


quantidade produzida em janeiro a quantidade vendida. O resultado coloca-
do no campo estoque final de janeiro e no campo estoque inicial de feverei-
ro. Posteriormente, deve-se repetir esse mesmo procedimento para os outros
meses do ano.
5) Caso no surja nenhum nmero negativo, o plano de produo est
finalizado, pois se pode comear o ano com estoque inicial zero e no faltar
produto para atender demanda em nenhum ms.

captulo 2 69
6) Caso surjam valores negativos, deve-se refazer o plano de produo, co-
locando o maior valor negativo encontrado como estoque inicial de janeiro.
Dessa forma, em nenhum ms do ano, haver falta de produto para atender
demanda.

2.10.1 Relatrio gerencial de um plano de produo

Para que fique mais fcil de voc entender as etapas 4, 5 e 6 do processo de for-
malizao de um plano de produo, em cada produto fabricado pela Ppien
(p, enxada e picareta), sero apresentadas duas tabelas. A primeira ser cha-
mada de simulao do plano de produo, pois nela podero surgir valores
negativos. A segunda tabela ser chamada de plano de produo final, pois
nela haver, caso necessrio, uma quantidade de estoque inicial, em janeiro,
diferente de zero (0).

MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN


Vendas 667 477 558 505 752 1.411

Est. Final 279 748 1.136 1.577 1.771 1.306

Est. Inicial 0 279 748 1.136 1.577 1.771

Produo 946 946 946 946 946 946

MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ


Vendas 1.034 1.821 869 905 1.099 1.255

Est. Final 1.218 343 420 461 308 1

Est. Inicial 1.306 1.218 343 420 461 308

Produo 946 946 946 946 946 946

Tabela 2.9 Simulao do plano de produo do produto p.

70 captulo 2
Depois de se colocar 0 no campo estoque inicial de janeiro, como se encontra o
estoque inicial de fevereiro? Simples! Basta elaborar o seguinte clculo:
estoque final de janeiro = estoque inicial de janeiro + produo vendas;
estoque final de janeiro = 0 + 946 667 ;
estoque final de janeiro = 279.
Obs. Lembre-se de que o estoque final de janeiro ser o mesmo que o estoque inicial
de fevereiro.

MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN


Vendas 667 477 558 505 752 1.411

Est. Final 280 749 1.137 1.578 1.772 1.307

Est. Inicial 1 280 749 1.137 1.578 1.772

Produo 946 946 946 946 946 946

MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ


Vendas 1.034 1.821 869 905 1.099 1.255

Est. Final 1.219 344 421 462 309 0

Est. Inicial 1.307 1.219 344 421 462 309

Produo 946 946 946 946 946 946

Tabela 2.10 Plano de produo final do produto p.

Como o maior valor negativo encontrado na simulao foi 1, coloca-se tal valor no
estoque inicial de janeiro da tabela 2.5.

captulo 2 71
MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Vendas 1.545 2.089 1.453 943 3.267 1.872

Est. Final 118 780 806 322 -2.162 -2.607

Est. Inicial 0 118 780 806 -322 -2.162

Produo 1.427 1.427 1.427 1.427 1.427 1.427

MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ


Vendas 1.863 1.090 660 733 578 1.027

Est. Final -3.043 -2.706 -1.939 -1.245 -396 4

Est. Inicial -2.607 -3.043 -2.706 -1.939 -1.245 -396

Produo 1.427 1.427 1.427 1.427 1.427 1.427

Tabela 2.11 Simulao do plano de produo do produto enxada.

MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN


Vendas 1.545 2.089 1.453 943 3.267 1.872

Est. Final 2.925 2.263 2.237 2.721 881 436

Est. Inicial 3.043 2.925 2.263 2.237 2.721 881

Produo 1.427 1.427 1.427 1.427 1.427 1.427

MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ


Vendas 1.863 1.090 660 733 578 1.027

Est. Final 0 337 1.104 1.798 2.647 3.047

Est. Inicial 436 0 337 1.104 1.798 2.647

Produo 1.427 1.427 1.427 1.427 1.427 1.427

Tabela 2.12 Plano de produo final do produto enxada.

72 captulo 2
MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Vendas 253 272 318 319 332 425

Est. Final 113 207 255 302 336 277

Est. Inicial 0 113 207 255 302 336

Produo 366 366 366 366 366 366

MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ


Vendas 474 435 485 404 345 325

Est. Final 169 100 19 57 36 5

Est. Inicial 277 169 100 19 57 36

Produo 366 366 366 366 366 366

Tabela 2.13 Simulao do plano de produo do produto picareta.

MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN


Vendas 253 272 318 319 332 425

Est. Final 170 264 312 359 393 334

Est. Inicial 57 170 264 312 359 393

Produo 366 366 366 366 366 366

MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ


Vendas 474 435 485 404 345 325

Est. Final 226 157 38 0 21 62

Est. Inicial 334 226 157 38 0 21

Produo 366 366 366 366 366 366

Tabela 2.14 Plano de produo final do produto picareta.

captulo 2 73
ATIVIDADES
01. Refaa os relatrios gerenciais analtico e sinttico do oramento de vendas da Ppien
(tabelas 2.16 e 2.17), utilizando as novas projees de quantidades (tabela 2.16) e os novos
preos de venda (tabela 2.15) fornecidos para os trs produtos que tal indstria fabrica.

PREOS DE VENDA VARIAO % PREOS DE VENDA


1 SEMESTRE PARA O 2 SEMESTRE 2 SEMESTRE
P R$ 22,00 P 10% P R$ 24,20

Enxada R$ 29,00 Enxada 11% Enxada R$ 32,19

Picareta R$ 37,00 Picareta 12% Picareta R$ 41,44

Tabela 2.15 Novos preos dos produtos para elaborao do oramento de vendas.

MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE


(SOMATRIO DAS PROJEES DAS TRS UNIDADES)
Meses Janeiro Fevereiro Maro

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 727 537 618

Enxada 1.485 2.029 1.393

Picareta 553 572 618

Total

74 captulo 2
MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE
(SOMATRIO DAS PROJEES DAS TRS UNIDADES)
Meses Abril Maio Junho

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 565 812 1.471

Enxada 883 3.207 1.812

Picareta 619 632 725

Total

FILIAL SO PAULO
Meses Janeiro Fevereiro Maro

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 296 156 158

Enxada 670 964 670

Picareta 215 216 218

Total

FILIAL SO PAULO
Meses Abril Maio Junho

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 235 284 580

Enxada 325 1.930 830

Picareta 198 230 310

Total

captulo 2 75
FILIAL PORTO ALEGRE
Meses Janeiro Fevereiro Maro

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 207 176 204

Enxada 375 525 285

Picareta 154 158 185

Total

FILIAL PORTO ALEGRE


Meses Abril Maio Junho

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 225 278 326

Enxada 236 877 442

Picareta 196 184 192

Total

FILIAL RECIFE
Meses Janeiro Fevereiro Maro

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 224 205 256

Enxada 440 540 438

Picareta 184 198 215

Total

76 captulo 2
FILIAL RECIFE
Meses Abril Maio Junho

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 105 250 565

Enxada 322 400 540

Picareta 225 218 223

Total

MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE


(SOMATRIO DAS PROJEES DAS TRS UNIDADES)
Meses JULHO AGOSTO SETEMBRO

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 1.094 1.881 929

Enxada 1.803 1.030 600

Picareta 774 735 785

Total

MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE


(SOMATRIO DAS PROJEES DAS TRS UNIDADES)
Meses OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 965 1.159 1.315

Enxada 673 518 867

Picareta 704 645 625

Total

captulo 2 77
FILIAL SO PAULO
Meses JULHO AGOSTO SETEMBRO

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 480 863 285

Enxada 930 412 290

Picareta 280 275 240

Total

FILIAL SO PAULO
Meses OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 330 440 480

Enxada 260 290 340

Picareta 195 232 245

Total

FILIAL PORTO ALEGRE


Meses JULHO AGOSTO SETEMBRO

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 214 480 279

Enxada 449 288 174

Picareta 225 215 260

Total

78 captulo 2
FILIAL PORTO ALEGRE
Meses OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 335 410 430

Enxada 244 126 336

Picareta 215 195 184

Total

FILIAL RECIFE
Meses JULHO AGOSTO SETEMBRO

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 400 538 365

Enxada 424 330 136

Picareta 269 245 285

Total

FILIAL RECIFE
Meses OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 300 309 405

Enxada 169 102 191

Picareta 294 218 196

Total

Tabela 2.16 Novo relatrio gerencial analtico do oramento de vendas da empresa Ppien.

captulo 2 79
FATURAMENTO ANUAL PROJETADO ($)
Total da Filial Filial
Produtos Filial Recife
Empresa So Paulo Porto Alegre

Enxada

Picareta

Total

Tabela 2.17 Novo relatrio gerencial sinttico do oramento de vendas da empresa Ppien.

02. Refaa as simulaes e os planos de produo dos trs produtos fabricados pela P-
pien, utilizando as previses mensais de vendas que foram apresentadas na tabela 2.16 da
atividade anterior. Lembre-se que o diretor do departamento de produo da empresa optou
pelo tipo de produo constante

MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN


Vendas 727 537 618 565 812 1.471

Est. Final

Est. Inicial

Produo

MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ


Vendas 1.094 1.881 929 965 1.159 1.315

Est. Final

Est. Inicial

Produo

Tabela 2.18 Nova simulao do plano de produo do produto p.

80 captulo 2
MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Vendas 727 537 618 565 812 1.471

Est. Final

Est. Inicial

Produo

MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ


Vendas 1.094 1.881 929 965 1.159 1.315

Est. Final

Est. Inicial

Produo

Tabela 2.19 Novo plano de produo final do produto p

MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN


Vendas 1.485 2.029 1.393 883 3.207 1.812

Est. Final

Est. Inicial

Produo

MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ


Vendas 1.803 1.030 600 673 518 867

Est. Final

Est. Inicial

Produo

Tabela 2.20 Nova simulao do plano de produo do produto enxada.

captulo 2 81
MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Vendas 1.485 2.029 1.393 883 3.207 1.812

Est. Final

Est. Inicial

Produo

MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ


Vendas 1.803 1.030 600 673 518 867

Est. Final

Est. Inicial

Produo

Tabela 2.21 Novo plano de produo final do produto enxada

MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN


Vendas 553 572 618 619 632 725

Est. Final

Est. Inicial

Produo

MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ


Vendas 774 735 785 704 645 625

Est. Final

Est. Inicial

Produo

Tabela 2.22 Nova simulao do plano de produo do produto picareta.

82 captulo 2
MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Vendas 553 572 618 619 632 725

Est. Final

Est. Inicial

Produo

MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ


Vendas 774 735 785 704 645 625

Est. Final

Est. Inicial

Produo

Tabela 2.23 Novo plano de produo final do produto picareta.

REFLEXO
O oramento de vendas deve ser a primeira etapa no processo de elaborao de um ora-
mento empresarial. Os outros departamentos s podero orar seus gastos aps o departa-
mento comercial elaborar o oramento de vendas. Em organizaes do segmento industrial,
quando o departamento comercial finaliza a projeo das quantidades a serem vendidas de
cada produto, o departamento de produo deve se programar para fabric-las, ou seja, deve
elaborar os planos de produo. Existem, basicamente, trs opes para se elaborar os pla-
nos de produo. Para que o gestor do departamento de produo possa definir qual delas
ir utilizar, deve, alm de avaliar os condicionantes sugeridos pelos outros departamentos,
analisar as vantagens e desvantagens que as trs opes apresentam.

captulo 2 83
LEITURA
Sugere-se a leitura de dois artigos, cujos dados esto discriminados na sequncia:
Ttulo: Como realizar a Previso de Vendas
Autor: Treasy Planejamento e Controladoria
Fonte:
<http://www.treasy.com.br/blog/como-realizar-a-previsao-de-vendas-e-projecao-de-
faturamento-de-sua-empresa>

Ttulo: Just in Time


Autor: Madson Denes Romrio Lima
Fonte:
<http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/o-que-e-just-in-time/21936/>

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ASSAF NETO, Alexandre. Finanas corporativas e valor. So Paulo: Atlas, 2003.
ASSEF, R. Guia prtico de formao de preos. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial: planejamento e controle gerencial. 4. ed. So Paulo: Atlas,
2007.
GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira essencial. 2. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
LUNKES, Joo Rogrio. Manual de Oramento. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
MATIAS, Alberto Borges (coordenador). Finanas corporativas de curto prazo: a gesto do valor do
capital de giro. So Paulo: Atlas, 2007.
MEGLIORINI, Evandir, DA SILVA, Marco Aurlio Vallim Reis. Administrao Financeira: uma
abordagem prtica. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
PADOVEZE, Clvis L., TARANTO, Fernando C. Oramento Empresarial: novos conceitos e tcnicas.
So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
SANVICENTE, Antnio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Oramento na Administrao de
Empresas: planejamento e controle. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1983.
SOBANSKI, Jaert J. Prtica de Oramento Empresarial. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1994.
WELSCH, Glenn Albert. Oramento Empresarial. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1996.

84 captulo 2
3
Oramento dos
Custos de Produo
No captulo 3 voc descobrir que os gastos de uma organizao so classifi-
cados em vrias categorias e os custos so uma dessas categorias. Aprender
o conceito e as principais caractersticas dos custos diretos (matrias-primas
e mo-de-obra direta) e dos custos indiretos (energia eltrica, manuteno das
mquinas da linha de produo etc.). Por meio de um exemplo fictcio, conhe-
cer com mais detalhes o oramento dos custos de produo.

OBJETIVOS
Conhecer a classificao dos tipos de gastos e os conceitos e caractersticas dos gastos
ligados gerao do produto ou do servio, chamados de custos. Ao final do captulo, voc
estar apto a identificar e orar os trs tipos de custos de uma organizao: matrias-primas,
mo-de-obra direta e custos indiretos. Por meio de um exemplo prtico, voc acompanhar
o processo de elaborao e de formalizao dos trs tipos de oramentos de custos de uma
empresa fictcia do segmento industrial.

86 captulo 3
3.1 Classificao dos gastos de uma
organizao

No item 2.6 voc aprendeu que, didaticamente, a segunda etapa do processo de ela-
borao de um oramento empresarial pode ser dividida em trs passos: 1) defini-
o do plano de produo; 2) projeo dos custos (matrias-primas; mo-de-obra
direta e custos indiretos) e 3) projeo das despesas (comerciais e administrativas).
Os conceitos tericos e alguns exemplos prticos sobre a definio dos
planos de produo dos produtos de uma indstria j foram apresentados.
Portanto, este item do livro ser destinado apresentao do segundo passo da
segunda etapa do processo de elaborao do oramento empresarial, ou seja,
as projees dos custos. Porm, antes de iniciarmos o tema, importante que
voc saiba a diferena entre gastos, custos e despesas.
Em uma organizao, podemos conceituar gastos como sadas de caixa, que
tiveram o objetivo de gerar receitas. De acordo com Frezatti (2007), os gastos
podem ser classificados em quatro categorias (vide figura 3.1):

so gastos ligados gerao do produto ou do servio. Os


CUSTOS custos podem ser classificados em trs categorias distintas:
matrias-primas, mo de obra direta e custos indiretos.

so gastos que no esto ligados gerao do produto ou


DESPESAS do servio, mas s estruturas comercial e administrativa que
a organizao dispe para desenvolver suas atividades.

o gasto em relao ao qual no existe o benefcio da recei-


ta. Em nosso estudo, abordaremos o oramento de perdas
PERDAS com clientes insolventes, ou seja, aqueles clientes que no
efetivarem o pagamento das compras que faro a prazo.

so os gastos que traro benefcios futuros para mais de um


perodo. A compra de uma mquina, por exemplo, constitui-
se em um investimento, pois a mquina deve trazer benef-
INVESTIMENTOS cio para a organizao por um horizonte de longo prazo. O
oramento dos investimentos, mais conhecido como ora-
mento de capital, ser abordado no Captulo 4.

captulo 3 87
Despesa

Gasto Investimento

Custo

Perda

Figura 3.1 Projeo de gastos investimentos, despesas, custos e perdas. Oramento dos
custos diretos. Fonte: Frezatti (2007, p. 74).

3.2 Oramento dos custos diretos


De acordo com Sanvicente e Santos (1983), os gastos que geram um dado pro-
duto podem ser classificados como custos diretos e indiretos. So considera-
dos custos diretos: a matria-prima (qualquer material que seja fisicamente
agregado ao produto, passando a fazer parte dele) e a mo de obra direta (so os
gastos com qualquer trabalho executado no produto que implique mudana de
sua forma ou de sua natureza).
So considerados custos indiretos todos os demais materiais e servios utili-
zados na fabricao de determinado produto, desde que a ele no estejam agre-
gados fisicamente. Ex.: combustveis, lubrificantes, lixas etc. O resultado final
do oramento dos custos de produo o valor do Custo do Produto Vendido
(CPV), que obtido somando-se os custos com as matrias-primas, com a mo
de obra direta e com os custos indiretos.
A elaborao do oramento dos custos diretos de produo fica sob a res-
ponsabilidade do diretor de produo, pois o departamento de produo que
fabricar os produtos que o departamento comercial projetou vender.

88 captulo 3
3.2.1 Oramento das matrias-primas

Para a elaborao desse oramento, devemos seguir, basicamente, trs etapas:

a determinao deste dado baseada no oramento de


produo e em dados histricos da composio das ma-
trias-primas de cada produto. Sobanski (2000) lembra-
nos de que as matrias-primas podem ser materiais com-
QUANTIDADE DE prados em litros, metros, quilogramas etc. (por exemplo,
MATRIAS-PRIMAS plsticos em rolos e tinta em latas so matrias-primas
da indstria de veculos) ou podem ser componentes
comprados em peas (exemplos: parafusos, dobradias,
juntas, motores de arranque etc.)

deve-se estabelecer uma poltica de acordo com a capa-


cidade de armazenagem da empresa e as condies de
negociao oferecidas pelos fornecedores. Sanvicente
e Santos (1983) apresentam dois sistemas bsicos de
controle de estoques:
POLTICAS DE a) Sistema de reposio por quantidade fixa: sempre
ESTOCAGEM E que o nvel de estoque estiver em seu patamar mnimo
COMPRAS estipulado ser feita uma nova compra, cuja quantidade
ser sempre fixa.
b) Sistema de reposio por perodo fixo: consiste no
reabastecimento, em datas prefixadas, nas quais se faz
a reposio necessria para atender ao consumo at a
prxima data de abastecimento.

depois de estabelecer a quantidade a ser comprada de


GASTOS COM cada matria-prima, faz-se uma previso do preo de
MATRIAS-PRIMAS cada uma delas, projetando-se quanto ser gasto men-
salmente.

captulo 3 89
Entre as trs etapas apresentadas, na prtica, a terceira a mais difcil de ser
elaborada. A dificuldade est no fato de o departamento de produo ter de orar
quanto pagar pelas matrias-primas, sendo que o preo ser definido pelos forne-
cedores e no por ele mesmo. Portanto, para que possa elaborar tal oramento, a
empresa dever conhecer as polticas de reajuste de preos de seus fornecedores.

Sobanski (2000) afirma que, em certos casos, o custo de um controle sofisticado e ri-
goroso da MOD pode no ser compensado pelos benefcios obtidos. Em consequncia,
vrias empresas contentam-se com registros apenas razoavelmente exatos.

3.2.2 Oramento da mo de obra direta (MOD)

Segundo Sanvicente e Santos (1983), para que se possa elaborar esse oramento,
so necessrios dois dados para cada um dos produtos fabricados pela empresa:

consiste na determinao do nmero de horas necessrias (m-


dia) para a fabricao de determinado produto. Exemplo: em
uma indstria de bolsas, deve-se descobrir qual o tempo mdio
que um operrio gasta para fabricar uma nica bolsa. Para se ob-
NMERO DE ter tal dado, normalmente, so utilizados os seguintes mtodos:
HORAS-PADRO registros de tempos e de movimentos pela engenharia in-
dustrial;
estimativas diretas do supervisor;
estimativas elaboradas por consultorias ou rgos especia-
lizados.

a mdia, expressa em horas, de salrios e encargos sociais


dos funcionrios envolvidos diretamente no setor de pro-
duo. Para a elaborao do custo da hora-padro deve-se
CUSTO DA contar com a ajuda do departamento de recursos humanos
HORA-PADRO da empresa. Exemplo: em uma indstria de bolsas, deve-se
descobrir qual o custo mdio (salrio + encargos), expresso
em horas, que ser desembolsado para manter o operrio.

90 captulo 3
Se na fabricao do produto estiverem envolvidos operrios (ou setores) com salrios
significativamente diferenciados, Sobanski (2000) comenta que o processo de fabrica-
o dever ser desdobrado em suas mltiplas operaes industriais (ou nos setores)
que o compem; para cada operao (ou setor), ser obtido o tempo mdio, o salrio/
hora mdio e a remunerao lquida da MOD.

3.3 Oramento dos custos indiretos


Os custos indiretos de produo, segundo Sanvicente e Santos (1983), abran-
gem todos os custos fabris que no podem ser classificados como mo de obra
direta ou matria-prima, e so incorridos em nvel de departamento ou em n-
vel da fbrica como um todo. Exemplo: os gastos desembolsados pelo departa-
mento de manuteno para manter as mquinas do departamento de produ-
o funcionando perfeitamente.
Tais autores destacam que o oramento dos custos indiretos um dos mais
complexos de se realizarem, dada a heterogeneidade dos itens envolvidos e a
dificuldade para correlacionar o montante de custos indiretos aos volumes de
produo. Diante de tal complexidade e com o intuito de simplificar ao mxi-
mo a abordagem desse tema, adotaremos a seguinte definio para custos indi-
retos: so os gastos gerados por departamentos de servios que no trabalham
diretamente com a fabricao dos produtos, mas fornecem servios auxiliares
ao departamento de produo.
Diante de tal definio, que visa a tornar o assunto mais didtico e claro
para voc, o oramento dos custos indiretos em nosso estudo ser elaborado
pelos departamentos internos que prestam servios ao departamento de pro-
duo. Cada um desses departamentos, para elaborar seu oramento de cus-
tos, dever seguir quatro passos:
1) Escolher a grandeza e a medida de atividade que utilizaro para me-
dir o servio prestado ao departamento de produo. Exemplo: o departamento
de manuteno pode utilizar o tempo como grandeza e horas manuteno
como medida de atividade.
2) Projetar a quantidade de servios que devero prestar mensalmente ao
departamento de produo. Para elaborar tal projeo, estes departamentos
devem ter acesso ao plano de produo do departamento de produo, para
que saibam quantas unidades sero produzidas mensalmente.

captulo 3 91
3) O responsvel pelo departamento, aps conhecer a quantidade de ser-
vios, deve projetar os gastos totais mensais para que o servio possa ser pres-
tado. Exemplo: o responsvel pelo departamento de manuteno deve projetar
os gastos necessrios para fazer a manuteno das mquinas, que so utiliza-
das para fabricar os produtos que a empresa comercializa. Como exemplos de
gastos, podemos citar: salrio e encargos dos funcionrios, peas de reposio,
material de escritrio etc.
4) Ratear os gastos do departamento pelos produtos que so fabricados
pelo departamento de produo. Normalmente, este rateio elaborado com
o auxlio das reas de oramento e contabilidade de custos, subordinadas
controladoria. Ao se fazer o rateio, pode-se identificar os valores dos custos in-
diretos para ser fabricar cada um dos produtos. Segundo Sanvicente e Santos
(1983), o rateio deve ser elaborado de acordo com os critrios definidos pelo
sistema de contabilidade de custos da empresa.

O rateio um procedimento imprescindvel para que se possa definir, com o mximo de


exatido possvel, o valor dos custos indiretos para se fabricar cada um dos produtos.

Agora que voc j teve contato com a parte terica que envolve a elaborao
do oramento dos custos dos produtos vendidos, importante que o visualize
na prtica. Portanto, o objetivo dos prximos trs subitens mostrar, por meio
de modelos de relatrios gerenciais, como devem ser formalizadas as proje-
es dos custos para se fabricar os trs produtos comercializados pela Ppien
Ferramentas, empresa fictcia apresentada no no Captulo 1.

3.4 Elaborao do oramento de matrias-


primas

A Ppien Ferramentas fabrica trs produtos diferentes: ps, enxadas e picare-


tas. Portanto, a primeira etapa para a elaborao desse oramento listar quais
so as matrias-primas necessrias para fabricar cada um dos produtos.

92 captulo 3
Na fabricao dos produtos da Ppien, so utilizados somente dois tipos
de matrias-primas: madeira e ao. Esses materiais so comprados de forne-
cedores utilizando-se a unidade quilograma (Kg). Posteriormente, os operrios
transformam a madeira em cabos e o ao em peas, para que as ferramentas
sejam montadas. Por intermdio do quadro 3.1, voc pode observar a quanti-
dade de matrias-primas necessrias para se fabricar uma unidade de cada um
dos produtos fabricados pela Ppien. Estas quantidades foram definidas pelo
departamento de produo, responsvel pela fabricao das ferramentas.
Como a Ppien adotou o plano de produo constante, ento, mensalmen-
te, ela deve adquirir matrias-primas necessrias para se fabricar as quantida-
des de produtos estabelecidas no plano de produo: 946 ps, 1.427 enxadas e
366 picaretas (vide item 2.10.1). Portanto, tambm por intermdio do quadro
3.1, voc pode observar a quantidade total de matrias-primas que devem ser
adquiridas mensalmente.

MATRIA-PRIMA PRODUO MATRIA-PRIMA


(KG POR UNIDADE) MENSAL
Produtos Ao Madeira Quantidade (Kg por ms) Madeira

P 2 4 946 1.892 3.784

Enxada 3 4 1.427 4.281 5.708

Picareta 4 3 366 1.464 1.098

Total # # # 7.637 10.590

Tabela 3.1 Quantidades de matrias-primas para fabricao dos produtos da Ppien.

Depois de se estabelecer a quantidade mensal que dever ser comprada de


cada matria-prima (7.637 Kg de ao e 10.590 Kg de madeira), a prxima etapa
consiste em se obter uma projeo dos preos que sero cobrados pelos forne-
cedores. Aps contatar tais fornecedores, o diretor de produo obteve as se-
guintes projees de preos:

captulo 3 93
R$ 0,11 o quilo para os meses do primeiro semestre e R$ 0,13 o
AO quilo para os meses do segundo semestre.

R$ 0,15 o quilo para os meses do primeiro semestre e R$ 0,18 o


MADEIRA quilo para os meses do segundo semestre.

A ltima etapa a definio de quanto ser gasto mensalmente para se ad-


quirir as matrias-primas necessrias para a fabricao dos produtos. Tais va-
lores podem ser observados por intermdio da tabela 3.2.

MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN


Ao

Quantidade 7.637 7.637 7.637 7.637 7.637 7.637

Preo ($) 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11

Gasto ($) 840,07 840,07 840,07 840,07 840,07 840,07

Madeira

Quantidade 10.590 10.590 10.590 10.590 10.590 10.590

Preo ($) 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15 0,15

Gasto ($) 1.588,50 1.588,50 1.588,50 1.588,50 1.588,50 1.588,50

Total 2.428,57 2.428,57 2.428,57 2.428,57 2.428,57 2.428,57

MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL


Ao

Quantidade 7.637 7.637 7.637 7.637 7.637 7.637 91.644

Preo ($) 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 #

Gasto ($) 992,81 992,81 992,81 992,81 992,81 992,81 10.997,28

Madeira

Quantidade 10.590 10.590 10.590 10.590 10.590 10.590 127.080

Preo ($) 0,18 0,18 0,18 0,18 0,18 0,18 #

Gasto ($) 1.906,20 1.906,20 1.906,20 1.906,20 1.906,20 1.906,20 20.968,20

Total 2.899,01 2.899,01 2.899,01 2.899,01 2.899,01 2.899,01 31.965,48

Tabela 3.2 Oramento dos custos com matrias-primas.

94 captulo 3
3.5 Elaborao do oramento da mo-de-
obra direta (MOD)

Conforme apresentado no subitem 3.2.2, so necessrios dois dados para se


elaborar o oramento da mo-de-obra direta: o nmero de horas padro e o cus-
to da hora padro para cada produto fabricado pela empresa. Por intermdio
de um trabalho de registro de tempos e movimentos (elaborado pela engenha-
ria industrial) e com o auxlio do departamento de recursos humanos da Ppien
Ferramentas, tais dados puderam ser projetados (vide tabela 3.3).
Para o clculo do nmero de horas-padro, foi computado o tempo mdio
que os operrios levam para transformar a madeira em cabos, o ao em peas
e para que sejam montados os produtos finais (ferramentas). Logicamente, fo-
ram utilizados tempos fictcios e que no correspondem realidade. O valor
do custo da hora-padro aumenta nos meses do segundo semestre devido ao
dissdio coletivo dos operrios, que ocorre a partir do ms de julho.

CUSTOS DA CUSTOS DA
HORA-PADRO HORA-PADRO
NMEROS DE (R$) (R$)
HORAS-PADRO MESES DO MESES DO
1 SEMESTRE 2 SEMESTRE
P 0,08 2,75 3,25

Enxada 0,19 3,05 3,50

Picareta 0,26 4,12 4,61

Tabela 3.3 Nmeros e custos das horas-padro da Ppien.

Utilizando os dados projetados (nmero e custo das horas-padro) e as


quantidades de produtos estabelecidas no plano de produo: 946 ps, 1.427
enxadas e 366 picaretas (vide item 2.10.1), o diretor de produo pde montar o
oramento dos custos com mo de obra direta (vide tabela 3.3).

captulo 3 95
Para se obter o custo mensal projetado com mo de obra direta, deve-se fa-
zer o seguinte clculo: quantidade a ser produzida x nmero de horas-padro x
custo da hora-padro. Exemplo: no ms de janeiro, o custo projetado com mo
de obra direta para se fabricar o produto p de R$ 208,12 (946 x 0,08 x 2,75).

PRODUTO JAN FEV MAR ABR MAI JUN


P

Produo 946 946 946 946 946 946

(x) n horas 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08

(x) custo h. 2,75 2,75 2,75 2,75 2,75 2,75

Custo
208,12 208,12 208,12 208,12 208,12 208,12
MOD

Enxada

Produo 1.427 1.427 1.427 1.427 1.427 1.427

(x) n horas 0,19 0,19 0,19 0,19 0,19 0,19

(x) custo h. 3,05 3,05 3,05 3,05 3,05 3,05

Custo
826,95 826,95 826,95 826,95 826,95 826,95
MOD

Picare-ta

Produo 366 366 366 366 366 366

(x) n horas 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26

(x) custo h. 4,12 4,12 4,12 4,12 4,12 4,12

Custo
392,06 392,06 392,06 392,06 392,06 392,06
MOD

Total 1.427,13 1 .427,13 1.427,13 1.427,13 1.427,13

96 captulo 3
PRODUTO JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
P

Produo 946 946 946 946 946 946

(x) n horas 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08 0,08

(x) custo h. 3,25 3,25 3,25 3,25 3,25 3,25

Custo
245,96 245,96 245,96 245,96 245,96 245,96 2.724,48
MOD

Enxada

Produo 1.427 1.427 1.427 1.427 1.427 1.427

(x) n horas 0,19 0,19 0,19 0,19 0,19 0,19

(x) custo h. 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50

Custo
948,96 948,96 948,96 948,96 948,96 948,96 10.655,41
MOD

Picare-ta

Produo 366 366 366 366 366 366

(x) n horas 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26 0,26

(x) custo h. 4,61 4,61 4,61 4,61 4,61 4,61

Custo
438,69 438,69 438,69 438,69 438,69 438,69 4.984,48
MOD

Total 1.633,60 1.633,60 1.633,60 1.633,60 1.633,60 1.633,60 18.364,37

Tabela 3.4 Oramento dos custos com mo de obra direta (MOD).

3.6 Elaborao do oramento dos custos


indiretos

Em nosso estudo, conforme apresentado no item 3.3, o oramento dos custos


indiretos ser elaborado pelos departamentos internos que prestam servios

captulo 3 97
ao departamento de produo. No caso da Ppien Ferramentas, foram identifi-
cados dois departamentos: Manuteno e Energia Eltrica.
Os responsveis por tais departamentos, antes de iniciar a elaborao de
seus oramentos, devem escolher a medida de atividade que utilizaro para
medir o servio prestado ao departamento de produo.

Adotou a seguinte medida de ativida-


DEPARTAMENTO DE de: horas de manuteno nas mquinas
MANUTENO para a produo de uma unidade de pro-
duto (HM).

Adotou a seguinte medida de ativida-


DEPARTAMENTO DE ENERGIA de: consumo de energia eltrica em Ki-
ELTRICA lowatts para a produo de uma unidade
de produto (CE).

O segundo passo projetar, estatisticamente, qual a quantidade de servios


que cada um destes departamentos deve prestar ao departamento de produo
para que possa ser fabricada uma unidade de cada produto (vide quadro 3.3).
Exemplo: para que seja fabricada uma p, o departamento de energia eltrica
deve fornecer 0,04 Kilowatts de energia eltrica ao departamento de produo.

DEPARTAMENTOS

PRODUTOS MANUTENO (HM) ENERGIA ELTRICA (CE)

P 0,11 h 0,04 Kw

Enxada 0,16 h 0,08 Kw

Picareta 0,23 h 0,12 Kw

Tabela 3.5 Quantidades de servios indiretos para a fabricao dos produtos.

98 captulo 3
Para finalizar o segundo passo, os departamentos devem calcular a quan-
tidade de servios que devero prestar ao departamento de produo, mensal-
mente, para que sejam produzidas as quantidades de produtos estipuladas nos
planos de produo: 946 ps, 1.427 enxadas e 366 picaretas (vide item 2.10.1).
Por intermdio dos quadros 3.4 e 3.5, voc pode observar as quantidades de
servios que devero ser prestadas, respectivamente, pelos departamentos de
manuteno e energia eltrica, assim como os porcentuais de rateio, que sero
utilizados na ltima etapa da elaborao do oramento dos custos indiretos.

PRODUO HM POR QUANTIDADE RATEIO


PRODUTOS MENSAL UNIDADE MENSAL (%)
P 946 0,11 hora 104,06 horas 24,98%

Enxada 1.427 0,16 hora 228,32 horas 54,81%

Picareta 366 0,23 hora 84,18 horas 20,21%

Total # # 416,56 horas 100%

Tabela 3.6 Quantidades e rateios dos servios do departamento de manuteno.

PRODUO CE POR QUANTIDADE RATEIO


PRODUTOS MENSAL UNIDADE MENSAL (%)

P 946 0,04 Kw 37,84 Kw 19,31%

Enxada 1.427 0,08 Kw 114,16 Kw 58,27%

Picareta 366 0,12 Kw 43,92 Kw 22,42%

Total # # 195,92 Kw 100%

Tabela 3.7 quantidades e rateios dos servios do departamento de energia eltrica.

captulo 3 99
Aps conhecerem a quantidade de servios que devem ser prestados, os de-
partamentos devem projetar seus custos totais mensais para poder execut-los.
A projeo de tais custos consiste no terceiro passo do processo de oramento
dos custos indiretos.
O departamento de manuteno dever prestar, mensalmente, 416,56 ho-
ras de servios ao departamento de produo (vide quadro 3.4). Para executar
tal quantidade de servio, seu gestor projeta que ter um gasto mensal de R$
4.500,00 nos meses do primeiro semestre e R$ 5.700,00 nos meses do segundo
semestre.
O departamento de energia eltrica dever fornecer, mensalmente, 195,92
Kilowatts de energia eltrica ao departamento de produo (vide quadro 3.5).
Para fornecer tal quantidade de energia, seu gestor projeta que ter um gasto
mensal de R$ 7.300,00 nos meses do primeiro semestre e R$ 8.200,00 nos me-
ses do segundo semestre.
O ltimo passo do processo de elaborao do oramento dos custos indi-
retos consiste em ratear os gastos dos departamentos de manuteno e ener-
gia eltrica pelos produtos que so fabricados pelo departamento de produo
(vide tabelas 3.3 e 3.4). Para se elaborar tal rateio, so utilizados os porcentuais
calculados nos quadros 3.4 e 3.5. Exemplo: de todo o tempo de servio prestado
pelo departamento de manuteno ao departamento de produo (416,56 ho-
ras), 104,06 horas foram destinadas manuteno das mquinas que fabricam
as ps, ou seja, 24,98% do tempo total.

PRODUTOS JAN FEV MAR ABR MAI JUN


P

24,98% 1.124,14 1.124,14 1.124,14 1.124,14 1.124,14 1.124,14

Enxada

54,81% 2.466,49 2.466,49 2.466,49 2.466,49 2.466,49 2.466,49

Picareta

20,21% 909,38 909,38 909,38 909,38 909,38 909,38

Total manut 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500

100 captulo 3
PRODUTOS JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
P

24,98% 1.423,91 1.423,91 1.423,91 1.423,91 1.423,91 1.423,91 15.288,25

Enxada

54,81% 3.124,22 3.124,22 3.124,22 3.124,22 3.124,22 3.124,22 33.544,23

Picareta

20,21% 1.151,88 1.151,88 1.151,88 1.151,88 1.151,88 1.151,88 12.367,52

Total manut 5.700 5.700 5.700 5.700 5.700 5.700 61.200

Tabela 3.8 Oramento e rateio dos custos indiretos do departamento de manuteno.

PRODUTOS JAN FEV MAR ABR MAI JUN


P

19,31% 1.124,14 1.124,14 1.124,14 1.124,14 1.124,14 1.124,14

Enxada

58,27% 2.466,49 2.466,49 2.466,49 2.466,49 2.466,49 2.466,49

Picareta

22,42% 909,38 909,38 909,38 909,38 909,38 909,38

Total EN. EL 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500

Meses Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Total geral 11.800 11.800 11.800 11.800 11.800 11.800

captulo 3 101
PRODUTOS JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
P

19,31% 1.423,91 1.423,91 1.423,91 1.423,91 1.423,91 1.423,91 15.288,25

Enxada

58,27% 3.124,22 3.124,22 3.124,22 3.124,22 3.124,22 3.124,22 33.544,23

Picareta

22,42% 1.151,88 1.151,88 1.151,88 1.151,88 1.151,88 1.151,88 12.367,52

Total EN.v EL 5.700 5.700 5.700 5.700 5.700 5.700 61.200

Meses Jul Ago Set Out Nov Dez Total

Total geral 13.900 13.900 13.900 13.900 13.900 13.900 154.200

Tabela 3.9 Oramento e rateio dos custos indiretos do departamento de energia eltrica.

3.7 Mtodos de custeio


Desde o incio do Capitalismo, a necessidade de se obter um controle financei-
ro fez com que a apurao de custos ganhasse importncia. A chamada conta-
bilidade de custos era utilizada como um instrumento de controle das varia-
es de custos e de vendas, avaliando o crescimento ou retrocesso do negcio.
A evoluo dos processos de gesto passou a exigir mtodos mais precisos para
registrar as operaes.
Padoveze (2000) afirma que o mtodo de custeio escolhido o fundamen-
to terico mais importante na gesto de custos, uma vez que todos os demais
fundamentos e processos decisrios devero ser modelados luz do mtodo
adotado.
Uma gesto de custos bem definida colabora e muito para o desempenho
positivo de uma organizao, pois abre novas perspectivas de apurao e an-
lise. Entende-se como um sistema de custo a forma como a organizao ir co-
letar e administrar suas despesas e gastos. Abrange desde o mtodo de custeio

102 captulo 3
at as formas como ele ser registrado para posterior anlise e realizao de
relatrios com o fim de apurar os resultados.
Santos (2009) diz que, em toda e qualquer organizao, h operaes que
se sucedem, instantaneamente, havendo a necessidade de um processo de re-
gistro de dados que permita a apresentao instantnea de seus respectivos
resultados, por isso a ideia de apurao do lucro est diretamente ligada aos
mtodos de custeio, que tm como objetivo auxiliar a organizao no processo
de acompanhar o avano e desenvolvimento do negcio.
Para Megliorini (2007), os custos de uma organizao resultam da combina-
o de diversos fatores, tais como: a capacitao tecnolgica e produtiva relati-
va aos processos, produtos e gesto; o nvel de atualizao da estrutura opera-
cional e gerencial; e a qualificao da mo-de-obra. O que interliga diretamente
a uma srie de variveis, tanto internas quanto externas, que refletem tanto o
modo de operar como tambm comportamentos e atitudes.
Tal autor ainda ressalta que os mtodos de custeio determinam as formas
de valorao dos objetos de custeio, ou seja, determina como uma operao,
departamento, um conjunto de atividades, um produto etc., podem ser men-
surados, financeiramente falando. Existem diferentes mtodos de custeio, os
quais devero ser adotados de acordo com os objetivos estabelecidos pela orga-
nizao, cabendo-se destacar:

Se o objetivo conhecer a margem de contribuio, deve-se utilizar o cus-


teio varivel;
Se o objetivo atender aos usurios externos, deve-se utilizar o custeio por
absoro;
Se o objetivo rastrear os custos, identificando fontes de desperdcio, de-
ve-se optar pelo custeio ABC.

Martins (2001) lembra que, como todo sistema de informao, um sistema de


custos depende, primordialmente, de pessoas (visto que nascem de um aponta-
mento primrio realizado por elas), no somente de nmeros, papis e rotinas.
Portanto, caso os envolvidos falhem e no colaborem, este poder sucumbir.
Alm disso, muito importante que o processo decisrio de uma organizao
seja modelado com base no mtodo de custeio adotado e, por sua vez, cada mto-
do possui caractersticas prprias. Diante de tal realidade, sero apresentadas, na
sequncia, as caractersticas dos trs principais mtodos de custeio existentes.

captulo 3 103
3.7.1 Custeio varivel ou direto

Nesse mtodo, so apropriados somente os custos variveis, diretos ou indire-


tos. Megliorini (2007) diz que a principal diferena entre esse mtodo e o cus-
teio por absoro reside no tratamento dado aos custos fixos, que enquanto
para o mtodo de custeio por absoro os custos fixos so rateados aos produ-
tos, no custeio varivel so tratados como custos do perodo, indo diretamente
para o resultado do exerccio. Tal autor tambm comenta que tal mtodo elimi-
na as desvantagens do custeio por absoro justamente pelo fato de considerar
os custos fixos como custos do perodo em vez de apropri-los aos produtos,
estabilizando, assim, os custos dos produtos, uma vez que os mesmos recebem
apenas os custos variveis.

Por outro lado, podem ser encontradas desvantagens nesse mtodo, relacionadas ao
crescimento da proporo dos custos fixos na estrutura de custos das organizaes,
em decorrncia de repetitivos investimentos em capacitao tecnolgica e produtiva; e
tambm correta identificao dos custos variveis.

Nesse sistema, o custo final do produto ou servio ser a soma do custo va-
rivel divido pela produo correspondente, sendo os custos fixos considera-
dos diretamente no resultado do exerccio, mostrando a riqueza nas vendas e
no produo. Mesmo no sendo aceito pela legislao fiscal, de acordo com
o Portal da Contabilidade, o custeio varivel apresenta as seguintes vantagens:

Mostra o resultado operacional em funo das vendas;


No h necessidade de adotar critrios de rateio para apropriar custos fi-
xos, j que esses so deduzidos diretamente do resultado;
Ele torna evidente a margem de contribuio de cada produto, o que o
destaca como ferramenta a ser utilizada no processo decisrio.

Uma das premissas que o custeio varivel levanta a de que os custos fixos
so repetitivos a cada perodo, portanto, no h a necessidade de apropri-los
aos produtos, tratando-os ento como se fossem encargos do perodo. Ento s
so alocados aos produtos os custos variveis.

104 captulo 3
Martins (2001) ainda diz que nas demonstraes base do custeio vari-
vel obtm-se um lucro que acompanha sempre a direo das vendas, o que
no ocorre com o mtodo de custeio por absoro. Justamente por contrariar
a competncia e confrontao, o varivel no vlido para balanos de uso
externo, deixando de ser aceito pelas Auditorias Independentes e pelo Fisco.
fcil, entretanto, trabalhar-se com ele durante o ano e fazer uma adaptao de
fim de exerccio para voltar a ser absoro.

3.7.2 Custeio por absoro ou tradicional (full cost)

Tal mtodo foi desenvolvido na Alemanha, no incio do sculo 20, e consiste na


apropriao de todos os custos (diretos, indiretos, fixos e variveis) causados
pelo uso de recursos da produo aos bens elaborados, e s os de produo,
isso dentro do ciclo operacional interno. Todos os gastos relativos aos esforos
de produo so distribudos para todos os produtos feitos.
Para Megliorini (2007), o primeiro passo para se apurar os custos separar os
gastos do perodo em despesas, custos e investimentos. O segundo passo consis-
te em separar os custos em diretos e indiretos, assimilando, dessa forma, em qual
produto ou setor houve maiores gastos. Rateando os custos fixos aos produtos.
O custeio por absoro estruturado para atender s disposies legais
quanto apurao de resultados e a avaliao patrimonial. J o custeio varivel,
visto anteriormente, estruturado para atender administrao da empresa.
Para Martins (2001), o custeio por absoro o mtodo derivado da apli-
cao dos princpios de contabilidade geralmente aceitos, nascido da situao
histrica mencionada. Consiste na apropriao de todos os custos de produo
aos bens elaborados, ou seja, todos os gastos relativos ao esforo de fabricao
so distribudos para todos os produtos feitos. Dentre as principais caracters-
ticas desse mtodo, pode-se citar:

Ele engloba os custos totais (fixos, variveis, diretos e/ou indiretos);


Necessita de critrio de rateios no caso de apropriao de custos indiretos
quando houver dois ou mais produtos ou servios;
Os resultados apresentados sofrem influncia direta do volume de
produo;

captulo 3 105
critrio legal exigido no Brasil. Porm, nem sempre til como ferra-
menta de anlise de custos, por possibilitar distores ao distribuir custos en-
tre diversos produtos e servios, possibilitando mascarar desperdcios e outras
ineficincias produtivas.

Santos (2009) afirma que o mtodo de custeio por absoro pode ser falho
como ferramenta gerencial de tomada de deciso, pois possui a errada premis-
sa de que o rateio dos custos fixos que aparenta ser lgico, leva a alocaes arbi-
trrias e at enganosas. Entretanto, aceito comumente para fins de avaliao
de estoques, seja para apurao do resultado e/ou para o prprio balano.

3.7.3 Custeio ABC

O custeio baseado em atividades, sigla ABC para Activity Based Costing, um


mtodo de custeio baseado nas atividades que a organizao desenvolve no
processo de fabricao dos seus produtos ou servios. Desenvolvido na dcada
de 1980 pelos professores de Harvard Robert Kaplan e Robin Cooper, segundo
o Wikipedia, um mtodo para o tratamento dos custos indiretos, por meio
da anlise de atividades, dos seus geradores de custos e seus utilizadores. Esse
mtodo consiste, basicamente, na identificao, anlise e alocao dos custos
aos processos, visando, dessa forma, um melhor gerenciamento do resultado e
lucratividade empresarial.
Pode-se dizer que o custeio ABC tem o objetivo de suprir as necessidades
de informaes mais precisas sobre o custo da necessidade de recursos de pro-
dutos e servios, podendo ser usado como ferramenta gerencial que estimule
e suporte a melhoria contnua de seus processos, pois localiza os possveis pro-
blemas ou oportunidades de melhorias.
Megliorini (2007) expe que, nesse mtodo, os recursos de uma organizao
so consumidos pelas atividades executadas, e os produtos, servios ou outros
objetos de custeio resultam das atividades que esses recursos requerem. De tal
modo, os custos indiretos so apropriados, inicialmente, s atividades, e, na
prxima etapa, aos produtos, servios ou outros objetos de custeio que deman-
daram tais atividades.

106 captulo 3
Martins (2001) informa que um mtodo de custeio que procura reduzir as
distores provocadas pelo rateio arbitrrio de custos indiretos. De forma cla-
ra, esse sistema procura rastrear o agente causador do custo para imputar-lhe
um valor.
Tal mtodo leva em conta que os recursos so atribudos a cada atividade,
no contexto de cada departamento, e, posteriormente, as atividades so atribu-
das aos objetos de custo com base em sua utilizao, facilitando a mensurao
dos lucros. O custeio ABC reconhece os relacionamentos responsveis pelos
custos das atividades e ameniza possveis distores provocadas pelo uso do
rateio no mtodo tradicional de absoro dos custos. Dentre as vantagens de
tal mtodo, pode-se citar:

Informaes gerenciais mais fidedignas por meio da reduo do rateio;


Adequa-se facilmente s empresas de servios, pela dificuldade de defini-
o do que sejam custos, gastos e despesas;
Menor necessidade de rateios arbitrrios;
similar ao custeio por Absoro, atendendo, assim, os princpios da
Contabilidade;
Obriga a reviso constante dos controles internos, proporcionando me-
lhorias e maior rapidez na correo de erros;
Proporciona melhor visualizao dos fluxos dos processos internos;
Identifica mais claramente onde se est consumindo mais recursos;
Possibilita a reduo ou eliminao das atividades que no agregam valor
ao produto.

Para Nakagawa (1994), o custeio ABC permite a evidenciao dos custos de


forma mais acurada, tornando-se eficaz para a gesto econmica das organi-
zaes, uma vez que podem antecipar as aes dos gestores com o objetivo de
minimizar ou eliminar os erros de decises e contribuir para a otimizao do
lucro. Nesse tipo de anlise, tambm possvel mapear as atividades que no
agregam valor ao produto ou servio e elimin-las.

captulo 3 107
ATIVIDADE
01. Refaa os oramentos de custos da empresa Ppien, utilizando os novos dados apre-
sentados.
1) Oramento dos custos com matrias-primas:

MATRIA-PRIMA PRODUO MATRIA-PRIMA


(KG POR UNIDADE) MENSAL
Produtos Ao Madeira Quantidade (Kg por ms) Madeira

P 2 4 1.006 2.012 4.024

Enxada 3 4 1.358 4.074 5.432

Picareta 4 3 666 2.664 1.998

Total # # # 8.750 11.454

Tabela 3.10 Novas quantidades de matrias-primas para fabricao dos produtos da


Ppien.

*OBS: as quantidades mensais de unidades a serem produzidas de cada produto foram


calculadas no exerccio proposto do captulo anterior.

Depois de se estabelecer a quantidade mensal que dever ser comprada de cada mat-
ria-prima ( ________Kg de ao e ________Kg de madeira), a prxima etapa consiste em se
obter uma projeo dos preos que sero cobrados pelos fornecedores. Aps contatar tais
fornecedores, o diretor de produo obteve as seguintes projees de preos:

$ 0,16 para os meses do primeiro semestre e $ 0,18 para os meses


AO do segundo;

$ 0,20 para os meses do primeiro semestre e $ 0,23 para os meses


MADEIRA do segundo.

108 captulo 3
MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Ao

Quantidade

Preo ($)

Gasto ($)

Madeira

Quantidade

Preo ($)

Gasto ($)

Total

MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL


Ao

Quantidade #

Preo ($)

Gasto ($)

Madeira

Quantidade

Preo ($) #

Gasto ($)

Total

Tabela 3.11 Novo oramento dos custos com matrias-primas.

2) Oramento dos custos com mo-de-obra direta:

CUSTOS DA HORA- CUSTOS DA HORA-


NMEROS DE
PADRO (R$) MESES PADRO (R$) MESES
HORAS-PADRO
DO 1 SEMESTRE DO 2 SEMESTRE
P 0,08 2,75 3,25

Enxada 0,19 3,05 3,50

Picareta 0,26 4,12 4,61

Tabela 3.12 Novos nmeros e custos das horas padro da Ppien.

captulo 3 109
PRODUTO JAN FEV MAR ABR MAI JUN
P

Produo

(x) n horas

(x) custo h.

Custo MOD

Enxada

Produo

(x) n horas

(x) custo h.

Custo MOD

Picareta

Produo

(x) n horas

(x) custo h.

Custo MOD

Total

PRODUTO JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL


P

Produo

(x) n horas

(x) custo h.

Custo MOD

Enxada

Produo

(x) n horas

110 captulo 3
PRODUTO JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
(x) custo h.

Custo MOD

Picareta

Produo

(x) n horas

(x) custo h.

Custo MOD

Total

Tabela 3.13 Novo oramento dos custos com mo-de-obra direta (MOD).

3) Oramento dos custos indiretos:

DEPARTAMENTOS

PRODUTOS MANUTENO (HM) ENERGIA ELTRICA (CE)


P 0,16 h 0,09 Kw

Enxada 0,21 h 0,13 Kw

Picareta 0,28 h 0,16 Kw

Tabela 3.14 Novas quantidades de servios indiretos para a fabricao dos produtos.

captulo 3 111
PRODUO HM POR QUANTIDADE RATEIO
PRODUTOS MENSAL UNIDADE MENSAL (%)
P

Enxada

Picareta

Total

Tabela 3.15 Novas quantidades e rateios dos servios do departamento de Manuteno.

PRODUO CE POR QUANTIDADE RATEIO


PRODUTOS MENSAL UNIDADE MENSAL (%)

Enxada

Picareta

Total

Tabela 3.16 Novas quantidades e rateios dos servios do departamento de Energia Eltrica.

O departamento de Manuteno dever prestar, mensalmente, ___, __ horas de servios


ao departamento de produo (vide Quadro 3.9). Para executar tal quantidade de servio,
seu gestor projeta que ter um gasto mensal de $ 6.300,00 nos meses do primeiro semestre
e $ 7.600,00 nos meses do segundo semestre.
O departamento de Energia Eltrica dever fornecer, mensalmente, ___, __kilowatts de
energia eltrica ao departamento de produo (vide Quadro 3.10). Para fornecer tal quanti-
dade de energia, seu gestor projeta que ter um gasto mensal de $ 7.700,00 nos meses do
primeiro semestre e $ 8.600,00 nos meses do segundo semestre.

112 captulo 3
DEPARTAMENTO DE MANUTENO
PRODUTOS JAN FEV MAR ABR MAI JUN
P

Enxada

Picareta

TOTAL MANUT

DEPARTAMENTO DE MANUTENO
PRODUTOS JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
P

Enxada

Picareta

TOTAL MANUT

captulo 3 113
DEPARTAMENTO DE MANUTENO
PRODUTOS JAN FEV MAR ABR MAI JUN
P

Enxada

Picareta

TOTAL EN. EL.

Meses

Total Geral

DEPARTAMENTO DE MANUTENO
PRODUTOS JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
P

Enxada

Picareta

TOTAL EN. EL.

Meses

Total Geral

Tabela 3.17 Novo oramento e rateio dos custos indiretos.

114 captulo 3
REFLEXO
Os gastos de uma organizao podem ser classificados em duas categorias principais: cus-
tos e despesas. Os custos so gastos ligados gerao do produto ou do servio, enquanto
as despesas so gastos ligados estrutura comercial e administrativa que a organizao
dispe para desenvolver suas atividades. Os custos podem ser classificados como diretos
e indiretos. So considerados custos diretos: a matria-prima e a mo-de-obra direta. So
considerados custos indiretos todos os demais materiais e servios utilizados na fabricao
de determinado produto, desde que a ele no sejam agregados fisicamente. Existem trs
principais mtodos de custeio: varivel ou direto, absoro ou tradicional (full cost) e ABC,
os quais devero ser adotados de acordo com os objetivos estabelecidos pela organizao.

LEITURA
Sugere-se a leitura de dois artigos, cujos dados esto discriminados na sequncia:

Ttulo: Diferenas entre custo, despesas, investimento e perda


Autor: Maiccel Lopes
Fonte:
<http://www.artigos.com/artigos/sociais/administracao/diferencas-entre-custo,-
despesas,-investimento-e-perda-799/artigo/#.VH3ZCfldU1Y>

Ttulo: Anlise crtica do custeio por absoro, custeio direto ou varivel e custeio ABC
para as organizaes
Autor: Lvio da Paz
Fonte:
<http://www.administradores.com.br/producao-academica/analise-critica-do-custeio-
por-absorcao-custeio-direto-ou-variavel-e-custeio-abc-para-as-organizacoes/5369/>

captulo 3 115
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial: planejamento e controle gerencial. 4. ed. So Paulo: Atlas,
2007.
LUNKES, Joo Rogrio. Manual de Oramento. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 8. ed. So Paulo: Atlas, 2001.
MEGLIORINI, Evandir. Custos: anlise e gesto. 2. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
NAKAGAWA, Masayuki. Custeio Baseado em Atividades. So Paulo: Atlas, 1994.
PADOVEZE, Lus Clovis. Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de informao contbil. 3
ed. So Paulo, Atlas 2000.
PADOVEZE, Clvis L., TARANTO, Fernando C. Oramento Empresarial: novos conceitos e tcnicas.
So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
SANTOS, Joel Jose. Contabilidade e Anlise de Custos. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
SANVICENTE, Antnio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Oramento na Administrao de
Empresas: planejamento e controle. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1983.
SOBANSKI, Jaert J. Prtica de Oramento Empresarial. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1994.
WELSCH, Glenn Albert. Oramento Empresarial. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1996.
WIKIPEDIA. Custeio Baseado em Atividades. Disponvel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Custeio_
baseado_em_atividades>. Acesso em: 03/11/2014.

116 captulo 3
4
Oramento das
Despesas e dos
Investimentos
No captulo 4 voc descobrir que, didaticamente, as despesas podem ser divi-
didas em duas categorias: comerciais e administrativas. Esta diviso se deve ao
fato das despesas comerciais serem predominantemente variveis, enquanto
as despesas administrativas, em sua maioria, serem fixas. Alm disso, para que
o processo oramentrio seja concludo, ver que a organizao deve elaborar
alguns outros oramentos, que so conhecidos como oramentos de outros
itens. Por meio de um exemplo fictcio, conhecer com mais detalhes o ora-
mento das despesas e dos outros itens.
No final do captulo ser apresentado um tema extremamente importan-
te para as organizaes, a elaborao do oramento dos investimentos, tam-
bm conhecido como oramento de capital. Na sequncia, sero mostrados
os mtodos de anlise de investimentos utilizados para se verificar se os proje-
tos elaborados so viveis financeiramente, a saber: Pay Back, Taxa Interna de
Retorno (TIR) e Valor Presente Lquido (VPL).

OBJETIVOS
Conhecer a classificao e as caractersticas dos tipos de despesas e, posteriormente, como
or-las. Aprender que as despesas comerciais podem ser subdividas em despesas com ven-
das e despesas com distribuio, e as administrativas em despesas com folha de pagamento
e outras despesas. Descobrir que h outras despesas operacionais e itens que precisam ser
controlados com mais rigor e exatido e que so chamadas de outros itens relevantes. Uti-
lizando-se exemplos prticos, elaborados para uma empresa fictcia do segmento industrial,
ser possvel acompanhar o processo de elaborao e de formalizao dos oramentos de
despesas comerciais, administrativas e de outros itens. Aprender a analisar projetos de inves-
timento por meio do Pay Back, Taxa Interna de Retorno (TIR) e Valor Presente Lquido (VPL)

118 captulo 4
4.1 Oramento das despesas comerciais
Conforme aprendemos no incio do captulo 3, despesas so gastos que no
esto ligados gerao do produto ou do servio, mas estrutura comercial e
administrativa que a organizao dispe para desenvolver suas atividades.

Alguns gastos podem ser classificados como semivariveis, pois possuem um compo-
nente fixo e outro varivel. Como exemplo, podemos citar o salrio dos vendedores que
possuem um valor fixo mais um percentual de comisso sobre o montante das vendas
efetuadas em um determinado perodo.

Na elaborao do oramento empresarial, as despesas costumam ser classifica-


das em dois grupos: comerciais e administrativas. Esta diviso feita pelo fato de as
despesas comerciais serem predominantemente variveis, enquanto as adminis-
trativas, em sua grande maioria, serem fixas. Caso voc no conhea tais conceitos
com exatido, preste ateno nas definies apresentadas por Welsch (1996):

tendem a manter seu valor total constante de ms para


GASTOS FIXOS ms, independentemente das flutuaes da produo
ou do volume de trabalho realizado. Exemplo: aluguel

tendem a oscilar diretamente em relao a alteraes


GASTOS VARIVEIS da produo ou do volume de trabalho realizado. Exem-
plo: matria-prima

Ao classificar tipos de gastos, Welsch (1996) tambm os classifica como


controlveis e no controlveis. Esse tipo de classificao est intimamente li-
gado a reas de responsabilidade que uma determinada organizao possui.

so aqueles que o responsvel por determinado departa-


mento da organizao tem autonomia e poder para tentar re-
GASTOS duzir. Exemplo: o gerente do departamento comercial pode
CONTROLVEIS tentar buscar rotas alternativas para as viagens de seus ven-
dedores, visando a reduzir os gastos com pedgio.

captulo 4 119
so aqueles que o responsvel por determinado departa-
mento da organizao no tem autonomia e poder para ten-
GASTOS NO tar reduzir. Exemplo: o gerente do departamento comercial
CONTROLVEIS no pode reduzir o salrio fixo dos vendedores, pois o valor
foi definido por intermdio de um acordo coletivo com o sin-
dicato da categoria.

Agora que j abordamos alguns aspectos relacionados s formas de se clas-


sificar os gastos, vamos entrar no assunto propriamente dito desse captulo, as
despesas comerciais.
Durante a elaborao do oramento das despesas comerciais, Sanvicente e
Santos (1983) sugerem que elas sejam classificadas em dois grupos: vendas e dis-
tribuio. bom ressaltar que, modernamente, as despesas de distribuio passa-
ram a ser chamadas de despesas com logstica. Na sequncia sero apresentados
alguns exemplos, listados pelos dois autores, dos tipos de despesas comerciais.

salrios e comisses dos vendedores, encargos sociais,


DESPESAS DE propaganda, amostras, despesas de viagem, materiais
VENDAS de escritrio, telefonemas, correspondncia.

DESPESAS DE salrios dos entregadores, encargos sociais, pedgio,


DISTRIBUIO combustveis e lubrificantes, manuteno dos veculos

Ao observar os exemplos de despesas comerciais, voc pode verificar que so


predominantemente variveis, pois tendem a oscilar diretamente em relao ao
volume de trabalho realizado pelo departamento comercial. Exemplo: nos meses
em que o volume vendido aumenta, tambm aumentam despesas com comis-
ses dos vendedores, despesas de viagem, telefonemas, pedgios e lubrificantes.
A elaborao do oramento das despesas comerciais fica sob a responsabilida-
de do diretor do departamento comercial. importante destacar que, em empresas
de grande porte, tal departamento composto pelas reas de vendas, marketing
e logstica. Portanto, o diretor do departamento comercial deve solicitar e contar
com o apoio dos gestores de tais reas, para que as projees sejam mais realistas.
Para finalizar, tambm importante destacar que, na prtica, o oramento
das despesas comerciais elaborado junto com o oramento de vendas (vide

120 captulo 4
item 2.1), que tambm fica sob a responsabilidade do diretor do departamento
comercial. Neste livro, o oramento das despesas comerciais est sendo apre-
sentado neste item meramente por uma questo didtica.

4.2 Oramento das despesas administrativas


Para que uma organizao possa exercer uma atividade, imprescindvel que
desenvolva e fabrique um produto e, posteriormente, divulgue-o, venda-o e o
entregue. O departamento de operaes ou produo lida com os recursos ma-
teriais (desenvolvimento e fabricao do produto), enquanto o departamento
comercial lida com os recursos comerciais (divulgao,venda e entrega do pro-
duto). Porm, para que a atividade da organizao possa ser exercida com efic-
cia, tambm necessrio que existam outros departamentos.
No final do Captulo 1, voc aprendeu que uma organizao, para atingir
seus objetivos, deve lidar com quatro principais recursos: financeiros, mate-
riais, humanos e comerciais. Portanto, para lidar com os recursos financeiros e
humanos, devem ser estruturados os departamentos Financeiro e de RH. Alm
disso, tambm deve ser estruturado um departamento que ficar responsvel
pela elaborao e monitoramento do planejamento estratgico, chamado de
departamento Administrativo (composto pela alta administrao).
ANDRESR / DREAMSTIME.COM

Departamento de recursos humanos:


responsvel por gerir as pessoas de
uma organizao (recursos huma-
nos). Principais atribuies: recruta-
mento, seleo, treinamento e avalia-
o e promoo de funcionrios.

Departamento financeiro: responsvel


por gerir os recursos financeiros de
uma organizao (dinheiro, cheques
EDITORA COC

pr-datados, duplicatas etc.). Suas


principais atribuies so obter, utili-
zar e investir os recursos financeiros.

captulo 4 121
Departamento administrativo: tambm
conhecido pelo nome de diretoria-geral,
responsvel por definir o planejamento
GETTY IMAGES

estratgico e coordenar os outros departa-


mentos para que os objetivos da empresa
sejam efetivamente atingidos.

O oramento das despesas administrativas consiste na projeo dos gastos


dos outros departamentos que compem a organizao, excluindo-se o depar-
tamento de produo e o departamento comercial. Portanto, tal oramento
dividido em trs itens, pois consiste na projeo dos gastos dos departamentos
financeiro, administrativo e RH. Durante a elaborao do oramento das des-
pesas administrativas, podemos classific-las em dois grupos: folha de paga-
mento (gastos com funcionrios: salrio, encargos e benefcios) e outras despe-
sas (material de escritrio, energia eltrica etc.).
Conforme j comentado, as despesas administrativas so predominante-
mente fixas. Exemplo: as despesas do departamento financeiro tendem a man-
ter seu valor total constante de ms para ms, independentemente das flutu-
aes em seu volume de trabalho (aumento ou reduo). Sanvicente e Santos
(1983) comentam que, como tais despesas so basicamente fixas, a elaborao
do oramento das despesas administrativas baseia-se principalmente em da-
dos histricos, razo pela qual a contabilidade da empresa deve estar organiza-
da de maneira a fornecer os dados sobre as despesas por departamento (admi-
nistrativo, financeiro e RH).
Agora que voc j teve contato com a parte terica que envolve a elabora-
o dos oramentos de despesas, importante que os visualize na prtica.
Portanto, o objetivo dos prximos dois itens mostrar, por meio de modelos de
relatrios gerenciais, como devem ser formalizadas as projees das despesas
comerciais e administrativas da Ppien Ferramentas, empresa fictcia apresen-
tada no Captulo 1.

122 captulo 4
4.3 Elaborao do oramento das despesas
comerciais

A Ppien Ferramentas vende seus produtos em trs regies do Brasil: Sul, Sudeste
e Nordeste. Portanto, para que as despesas comerciais possam ser controladas
com mais exatido, o relatrio gerencial do oramento das despesas comerciais
ser elaborado com tais subdivises. Partindo do princpio que as despesas co-
merciais so predominantemente variveis, os gerentes de cada regio utilizaram
percentuais para projetarem as despesas de vendas e de distribuio. Como os
percentuais incidem sobre as projees de vendas (vide item 2.5), quanto maior
o faturamento projetado, maiores sero as despesas de vendas e de distribuio.
Os percentuais utilizados, assim como os valores projetados para as despesas co-
merciais podem ser visualizados por intermdio da Tabela 4.1
(%)
REGIES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
FAT.
Sudeste

Faturamento 24.932,00 29.640,00 22.682,00 15.071,00 55.448,00 36.640,00

Desp. Vendas 6% 1.495,92 1.778,40 1.360,92 904,26 3.326,88 2.198,40

Desp. Distrib. 5% 1.246,60 1.482,00 1.134,10 753,55 2.772,40 1.832,00

Desp. Com. 2.742,52 3.260,40 2.495,02 1.657,81 6.099,28 4.030,40

Sul

Faturamento 14.387,00 17.588,00 13.168,00 12.701,00 28.602,00 19.234,00

Desp. Vendas 5% 719,35 879,40 658,40 635,05 1.430,10 961,70

Desp. Distrib. 8% 1.150,96 1.407,04 1.053,44 1.016,08 2.288,16 1.538,72

Desp. Com. 1.870,31 2.286,44 1.711,84 1.651,13 3.718,26 2.500,42

Nordeste

Faturamento 17.196,00 19.721,00 18.684,00 13.653,00 17.766,00 26.641,00

Desp. Vendas 5% 859,80 986,05 934,20 682,65 888,30 1.332,05

Desp. Distrib. 8% 1.375,68 1.577,68 1.494,72 1.092,24 1.421,28 2.131,28

Desp. Com. 2.235,48 2.563,73 2.428,92 1.774,89 2.309,58 3.463,33

Total

Desp. Com. 6.848,31 8.110,57 6.635,78 5.083,83 12.127,12 9.994,15

captulo 4 123
REGIES JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Sudeste 39.654,20 33.025,91 17.903,25 16.382,70 20.496,36 22.999,00 334.874,42

Faturamento 2.379,25 1.981,55 1.074,20 982,96 1.229,78 1.379,94 20.092,47

Desp. Vendas 1.982,71 1.651,30 895,16 819,14 1.024,82 1.149,95 16.743,72

Desp. Distrib. 4.361,96 3.632,85 1.969,36 1.802,10 2.254,60 2.529,89 36.836,19

Desp. Com.

Sul 20.223,86 20.592,28 15.455,11 16.754,39 14.359,66 19.840,18 212.905,48

Faturamento 1.011,19 1.029,61 772,76 837,72 717,98 992,01 10.645,27

Desp. Vendas 1.617,91 1.647,38 1.236,41 1.340,35 1.148,77 1.587,21 17.032,44

Desp. Distrib. 2.629,10 2.677,00 2.009,16 2.178,07 1.866,76 2.579,22 27.677,71

Desp. Com.

Nordeste 24.551,16 23.812,14 16.926,61 16.899,36 12.662,53 18.618,29 227.131,09

Faturamento 1.227,56 1.190,61 846,33 844,97 633,13 930,91 11.356,55

Desp. Vendas 1.964,09 1.904,97 1.354,13 1.351,95 1.013,00 1.489,46 18.170,49

Desp. Distrib. 3.191,65 3.095,58 2.200,46 2.196,92 1.646,13 2.420,38 29.527,04

Desp. Com.

Total 10.182,71 9.405,42 6.178,98 6.177,08 5.767,48 7.529,49 94.040,94

Desp. Com. 6.848,31 8.110,57 6.635,78 5.083,83 12.127,12 9.994,15

Tabela 4.1 Oramento das despesas comerciais.

124 captulo 4
DEPARTAM JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Administrativo

Folha de pag.. 6.630,00 6.630,00 6.630,00 6.630,00 6.630,00 6.630,00

Outras desp. 3.570,00 3.570,00 3.570,00 3.570,00 3.570,00 3.570,00

Total 10.200,00 10.200,00 10.200,00 10.200,00 10.200,00 10.200,00

Rec. Hum.

Folha de pag. 4.560,00 4.560,00 4.560,00 4.560,00 4.560,00 4.560,00

Outras desp. 3.040,00 3.040,00 3.040,00 3.040,00 3.040,00 3.040,00

Total 7.600,00 7.600,00 7.600,00 7.600,00 7.600,00 7.600,00

Tesouraria

Folha de pag. 4.350,00 4.350,00 4.350,00 4.350,00 4.350,00 4.350,00

Outras desp. 1.450,00 1.450,00 1.450,00 1.450,00 1.450,00 1.450,00

Total 5.800,00 5.800,00 5.800,00 5.800,00 5.800,00 5.800,00

Controladoria

Folha de pag.. 3.465,00 3.465,00 3.465,00 3.465,00 3.465,00 3.465,00

Outras desp. 2.835,00 2.835,00 2.835,00 2.835,00 2.835,00 2.835,00

Total 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00

Despesas ad-

ministrativas

Total 29.900,00 29.900,00 29.900,00 29.900,00 29.900,00 29.900,00

captulo 4 125
DEPARTAM JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Administrativo

Folha de pag.. 6.630,00 6.630,00 6.630,00 6.630,00 6.630,00 6.630,00 79.560,00

Outras desp. 3.570,00 3.570,00 3.570,00 3.570,00 3.570,00 3.570,00 42.840,00

Total 10.200,00 10.200,00 10.200,00 10.200,00 10.200,00 10.200,00 122.400,00

Rec. Hum.

Folha de pag. 4.560,00 4.560,00 4.560,00 4.560,00 4.560,00 4.560,00 54.720,00

Outras desp. 3.040,00 3.040,00 3.040,00 3.040,00 3.040,00 3.040,00 36.480,00

Total 7.600,00 7.600,00 7.600,00 7.600,00 7.600,00 7.600,00 91.200,00

Tesouraria

Folha de pag. 4.350,00 4.350,00 4.350,00 4.350,00 4.350,00 4.350,00 52.200,00

Outras desp. 1.450,00 1.450,00 1.450,00 1.450,00 1.450,00 1.450,00 17.400,00

Total 5.800,00 5.800,00 5.800,00 5.800,00 5.800,00 5.800,00 69.600,00

Controladoria

Folha de pag.. 3.465,00 3.465,00 3.465,00 3.465,00 3.465,00 3.465,00 41.580,00

Outras desp. 2.835,00 2.835,00 2.835,00 2.835,00 2.835,00 2.835,00 34.020,00

Total 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 75.600,00

Despesas admi-

nistrativas

Total 29.900,00 29.900,00 29.900,00 29.900,00 29.900,00 29.900,00 358.800,00

Tabela 4.2 Oramento das despesas administrativas.

4.4 Elaborao do oramento das despesas


administrativas

O oramento das despesas administrativas elaborado pela Ppien Ferramentas


dividido em quatro itens, pois em seu organograma, alm dos departamentos

126 captulo 4
de produo e comercial, existem quatro departamentos que fornecem estru-
tura administrativa para que ela possa desenvolver suas atividades: Financeiro
(subdividido em Tesouraria e Controladoria), Recursos Humanos e Adminis-
trativo (alta Administrao). As despesas oradas por estes departamentos, que
so predominantemente fixas e esto subdivididas em folha de pagamento e
outras despesas, podem ser visualizadas por intermdio da tabela 4.2.

4.5 Oramento de outros itens


Neste ponto do nosso estudo, bom resgatarmos um conceito importante: o
que mesmo oramento empresarial? Logo no incio desse livro, definimos
Oramento Empresarial como a projeo de receitas e gastos que uma organi-
zao elabora para um determinado perodo de tempo. Ao analisar essa defini-
o, voc pode concluir que o processo est finalizado, pois, por intermdio do
exemplo fictcio da empresa Ppien Ferramentas, j elaboramos o oramento
de vendas (projeo das receitas) e os oramentos dos custos dos produtos ven-
didos e das despesas comerciais e administrativas (projeo dos gastos).
Apesar de o processo parecer finalizado, bom lembrar que ainda restam al-
gumas entradas (receitas) e sadas (gastos) que podem ocorrer no caixa de uma
organizao e que ainda no foram oradas, que so chamadas de receitas e des-
pesas no-operacionais. Alm disso, voc tambm j aprendeu que existem as
perdas, que so outro tipo de gasto que as empresas acabam tendo ao exercer
sua atividade. Em nosso estudo trataremos das perdas com clientes insolventes.
Diante desses trs itens que ainda no foram orados, voc pode concluir
que o processo de elaborao do oramento empresarial ainda no est finali-
zado. Alm desses itens, h outras despesas operacionais que precisam ser con-
troladas com mais rigor e exatido; portanto, devem ser oradas separadamen-
te (exemplos: despesas com seguros e com emprstimos). Tratam de despesas
operacionais que, por ser muito relevantes, devem aparecer em destaque na
projeo da demonstrao do resultado do exerccio e no ficar escondidas
entre as demais despesas de cada um dos departamentos.
Sugere-se que a elaborao do oramento de outros itens fique sob a
responsabilidade do gestor da Tesouraria, que subordinada ao departamen-
to Financeiro (vide item 1.8), pois tal rea possui dados sobre a insolvncia
de clientes e sobre os emprstimos contrados pela empresa. Alm disso, a

captulo 4 127
Tesouraria possui a rea de relaes bancrias, que pode ficar responsvel
pela cotao dos seguros que a empresa possui. Quanto s receitas e despesas
no-operacionais, basta que os outros departamentos enviem suas projees
Tesouraria, que fica responsvel pela formalizao e consolidao dos dados.
Na sequncia, so apresentadas algumas consideraes sobre os cinco itens
que compem o oramento de outros itens:

a tesouraria (rea de relaes bancrias), aps levantar com


os outros departamentos as necessidades de seguros (vida,
SEGUROS incndio, automveis etc.), elabora, juntamente com as se-
guradoras, as cotaes necessrias.

este levantamento feito em duas etapas. Na primeira eta-


pa consideram-se as despesas com os emprstimos j con-
tratados (normalmente os de longo prazo). A segunda etapa
DESPESAS COM s poder ser concluda aps a elaborao do oramento de
EMPRSTIMOS caixa (vide item 5.5), ocasio em que se constatar a neces-
sidade ou no de contrair novos emprstimos (normalmente
os de curto prazo);

projetada pela tesouraria (rea de contas a receber e de


cobrana) com base nos valores das vendas a prazo. Este
DESPESAS levantamento consiste na estimativa de um porcentual de
COM CLIENTES perdas em relao ao total do faturamento projetado, ou
INSOLVENTES seja, parte-se do princpio que um porcentual de clientes
no efetivar o pagamento dos produtos que compraro.

so previses de entradas no caixa que no tm relao


direta com as atividades ou as operaes que a empresa
RECEITAS NO executa. Exemplos: venda de ativos (imveis, automveis,
OPERACIONAIS equipamentos etc.) e juros provenientes de aplicaes no
mercado financeiro (certificados de depsitos bancrios,
fundos de investimento etc.).

128 captulo 4
so previses de sadas no caixa que no tm relao direta
DESPESAS NO com as atividades ou as operaes que a empresa executa.
OPERACIONAIS Exemplos: doaes a instituies filantrpicas e perdas ex-
traordinrias (incndio, roubo etc.).

4.6 Elaborao do oramento de outros itens


Agora que voc j teve contato com a parte terica que envolve a elaborao do
oramento de outros itens, importante que o visualize na prtica. Portanto,
o objetivo deste subitem mostrar, por intermdio de um modelo de relat-
rio gerencial, como devem ser formalizadas as projees dos cinco itens que
acabaram de ser descritos. Visando aliar teoria e prtica, voc pode visualizar,
por intermdio da Tabela 4.3 apresentada na sequncia, o oramento de outros
itens da Ppien Ferramentas, empresa fictcia apresentada no subitem 1.8.
Na elaborao do relatrio gerencial, o gestor da tesouraria da Ppien divi-
diu as despesas com emprstimos em dois grupos: curto e longo prazo. As de
longo prazo foram projetadas na primeira etapa do processo, enquanto as de
curto foram na segunda, aps a elaborao do oramento de caixa (vide explica-
o no subitem anterior).
Para elaborar o oramento das despesas com clientes insolventes, foi consi-
derada uma perda de 4%, pois, nos ltimos anos, este o percentual de clientes
que deixaram de pagar suas dvidas. O percentual de 4% incide sobre o total
das vendas a prazo, que na Ppien representam 80% do faturamento, pois, his-
toricamente, 20% dos clientes efetuam o pagamento de suas compras a vista.
Exemplo: no ms de janeiro, projeta-se um faturamento de $ 56.515,00 (vide su-
bitem 2.5); do qual 80% ser vendido a prazo ($ 45.212,00); portanto, a empresa
projeta uma perda de $ 1.808,48, que representa 4% das vendas a prazo.

captulo 4 129
OUTROS
JAN FEV MAR ABR MAI JUN
ITENS
Seguros. 339,09 401,69 327,20 248,55 610,90

Desp.
1.243,33 1.472,88 1.199,75 911,35 2.239,95
Emp. Lgo.

Desp.
791,21 937,29 763,48 579,95 1.425,42
Emp. Cto

Total 2.034,54 2.410,16 1.963,22 1.491,30 3.665,38

Vendas
45.212,00 53.559,20 43.627,20 33.140,00 81.452,80
a prazo

Perdas 1.808,48 2.142,37 1.745,09 1.325,60 3.258,11

Rec.
1.695,45 2.008,47 1.636,02 1.242,75 3.054,48
no oper.

Desp.
452,12 535,59 436,27 331,40 814,53
no oper.

130 captulo 4
OUTROS
JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
ITENS
Seguros. 506,58 464,58 301,71 300,22 285,11 368,74 4.649,47

Desp.
1.857,44 1.703,47 1.106,27 1.100,80 1.045,41 1.352,06 17.048,04
Emp. Lgo.

Desp.
1.182,01 1.084,02 703,99 700,51 665,26 860,40 10.848,75
Emp. Cto

Total 3.039,45 2.787,49 1.810,26 1.801,31 1.710,67 2.212,47 27.896,80

Vendas
67.543,38 61.944,26 40.227,98 40.029,16 38.014,84 49.165,98 619.928,79
a prazo

Perdas 2.701,74 2.477,77 1.609,12 1.601,17 1.520,59 1.966,64 24.797,15

Rec.
2.532,88 2.322,91 1.508,55 1.501,09 1.425,56 1.843,72 23.247,33
no oper.

Desp.
675,43 619,44 402,28 400,29 380,15 491,66 6.199,29
no oper.

Tabela 4.3 Oramento de outros itens.

4.7 Oramento dos investimentos


Alm de orar seus gastos operacionais (salrios, matrias-primas, materiais
de escritrio, energia, etc.), cada departamento deve elaborar tambm seu or-
amento preliminar de capital, ou seja, deve fazer uma previso dos gastos com

captulo 4 131
os investimentos que pretende implantar. Vale ressaltar que o oramento dos
investimentos tambm chamado de oramento de capital.
Posteriormente, a alta administrao, que responsvel pela aprovao fi-
nal do oramento, definir quais so os projetos de investimento que se en-
quadram no Planejamento Estratgico e no montante de recursos financeiros
que a organizao dispe, anualmente, para investir. Matias (2007) sugere que
deve ser dada autonomia aos departamentos para decidir sobre pequenos in-
vestimentos, dessa forma, a alta administrao no ficar sobrecarregada. Em
relao a esse tema, Gitman (2001) comenta que os gastos com investimentos
inexpressivos, como, por exemplo, a compra de um martelo, devem ser trata-
dos como gastos operacionais que no exigem uma anlise formal. Tal autor
ressalta que a alta administrao deve somente se preocupar com projetos de
investimento que gerem desembolsos financeiros acima de certo montante.
Dificilmente haver recursos para se implantar todos os projetos de inves-
timento preliminares, portanto, pode-se concluir que o primeiro critrio a ser
analisado em um projeto de investimento o quanto dever ser desembolsado
de recursos financeiros para que ele possa ser implantado. Esta ideia ratifi-
cada por Groppelli e Nikbakht (1998), pois eles afirmam que o primeiro passo
importante para decidir se um projeto deve ser aceito o clculo de seu custo
inicial.
A obteno do custo para implantao de um projeto de investimento no
uma tarefa muito complexa. Caso o projeto fosse a compra de um bem, a ser
contabilizado como ativo imobilizado, bastaria que se providenciasse uma co-
tao de preos no mercado. Outras opes de investimento, como treinamen-
to de funcionrios ou veiculao de campanhas publicitrias, tambm no tra-
riam dificuldades para serem oradas.
Vale ressaltar que, no caso de substituio de equipamentos ou veculos
desgastados pelo uso ou obsoletos, pode-se tentar vend-los ou entreg-los
como entrada na compra do novo bem. Nesse caso, o valor a ser considerado
como custo do projeto de investimento, seria o valor do bem a ser adquirido
menos o valor do bem depreciado que ser negociado.
Aps o levantamento do custo do projeto de investimento, surge a parte
mais complexa do processo, que o dimensionamento dos fluxos de caixa que
sero gerados, caso tal projeto seja implementado. Weston e Brigham (2000)
ressaltam que o passo mais importante, mas tambm mais difcil, na anlise de
um projeto de capital, est na estimativa de seus fluxos de caixa.

132 captulo 4
4.8 Elaborao do fluxo de caixa incremental
A elaborao do fluxo de caixa de um projeto de investimento envolve projees
de curto, mdio e longo prazos. Atualmente, segundo Matias (2007), devido as
constantes transformaes que ocorrem no mercado, a elaborao de tais pro-
jees tornou-se uma tarefa altamente complexa e sujeita a oscilaes. Quanto
mais turbulento o mercado onde a organizao atua e quanto maior o hori-
zonte de tempo das projees, maior chance de ocorrerem erros.
Mesmo diante dessas dificuldades, acredita-se que a elaborao desses flu-
xos seja imprescindvel, pois, uma vez projetados, passam a servir como uma
meta quantitativa a ser atingida pela organizao. Caso ocorram imprevistos,
no decorrer do projeto de investimento, providncias podero ser tomadas e es-
tratgias podero ser revistas, para que as metas projetadas sejam efetivamente
cumpridas.
Os fluxos de caixa de um projeto de investimento devem ser elaborados de
forma incremental, ou seja, devem ser projetadas as alteraes que ocorrero
no caixa decorrentes da implantao do projeto de investimento. Diante de
tal considerao, podemos definir fluxo de caixa incremental como o fluxo de
caixa adicional que a organizao passar a ter acima do fluxo de caixa opera-
cional projetado. Um projeto de investimento, uma vez implantado, passar a
gerar novas receitas (entradas no caixa) e novos gastos (sadas de caixa). Ao se
deduzir tais gastos das receitas, obtm-se o fluxo de caixa incremental lquido.
Com o objetivo de tornar mais claro o processo de elaborao do fluxo de caixa
incremental de um projeto de investimento, ser apresentado, na sequncia,
um exemplo fictcio, extrado da obra de Matias (2007).
Suponha que uma indstria de mdio porte tenha adotado uma postura es-
tratgica de crescimento e definido, em seu Planejamento Estratgico, atuar
em uma nova regio do pas. Diante dessa premissa, o responsvel pelo depar-
tamento de produo prope a compra de uma nova mquina, com o objetivo
de aumentar a capacidade produtiva da organizao. Foi adotado um horizonte
de cinco anos para anlise desse projeto de investimento.
O primeiro passo a ser adotado o levantamento dos fabricantes que ofe-
recem tais mquinas. Posteriormente, deve-se analisar as mquinas que se en-
quadram dentro das necessidades da organizao e fazer uma cotao de pre-
os, identificando a que oferece o melhor custo versus benefcio. No final dessa
primeira fase, o gerente do departamento de produo concluiu que deve ser

captulo 4 133
comprada uma mquina que custa $ 120.000,00. Tal mquina, para efeito de
depreciao, tem uma vida til de cinco anos.
O prximo passo a elaborao do fluxo de caixa incremental que, caso ela
seja adquirida, ser gerado. Para tanto, necessrio que o departamento de
produo recorra ao departamento comercial, que dever elaborar a projeo
da quantidade de unidades que sero vendidas e o preo de venda unitrio do
produto, pois, com essas informaes, pode-se obter o valor das receitas ope-
racionais, que representaro as entradas que ocorrero no caixa. Alm disso,
tal departamento deve projetar tambm as despesas de vendas (exemplo: co-
misso dos vendedores). Alm dessa despesa operacional, h outras, como, por
exemplo, as despesas com distribuio, que devero ser projetadas pela rea de
logstica.
O departamento de produo, tendo a projeo de vendas em mos, pode-
r elaborar a projeo do Custo do Produto Vendido (CPV). Na composio do
CPV, esto includos diversos custos, tais como: gastos com matrias-primas,
embalagens, salrios e encargos dos operrios da linha de produo, assim
como os custos indiretos (energia consumida na produo, manuteno, etc.).
No caso da compra de uma mquina, no se pode esquecer da despesa de
depreciao. Apesar de tal despesa no afetar diretamente o caixa, pois no
ser efetivamente desembolsada, contabilmente, far com que o lucro opera-
cional seja reduzido, consequentemente, fazendo com que o valor do Imposto
de Renda (IR) a ser pago seja menor. Neste exemplo, considera-se uma depre-
ciao linear de 20% ao ano. Como a mquina ser adquirida por $ 120.000,00,
a despesa anual com depreciao ser de $ 24.000,00.
Obviamente, na prtica, todas as projees devem ser feitas mensalmente,
acompanhando as possveis sazonalidades que possam existir durante o ano.
Somente para efeito de simplificao, os itens que compem o fluxo de caixa in-
cremental do projeto de investimento, que est sendo utilizado como exemplo,
ser apresentado utilizando-se o ano como unidade de tempo.
Com o fluxo de caixa incremental lquido concludo (vide Tabela 4.4), o ge-
rente de produo pode incluir o projeto de investimento no oramento de ca-
pital do seu departamento. Ao receber tal projeto, a alta administrao utilizar
ferramentas financeiras de anlise de investimento para avaliar sua viabilida-
de, para incorpor-lo ou no no oramento de capital oficial da organizao.

134 captulo 4
HORIZONTE DE ANLISE DO
PROJETO DE INVESTIMENTO
Previses de Entradas
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5
e Sadas ($)

Receitas Operacionais 240.000 259.200 279.900 302.300 326.500

Custo do Produto
(118.900) (124.900) (131.100) (138.600) (144.700)
Vendido

Resultado Bruto 121.100 134.300 148.800 163.700 181.800

Despesas Operacionais (43.200) (45.800) (48.500) (51.500) (54.600)

*Despesas de
(24.000) (24.000) (24.000) (24.000) (24.000)
Depreciao

Resultado Operacional 53.900 64.500 76.300 88.200 103.200

Proviso para IR (25%) (13.475) (16.125) (19.075) (22.050) (25.800)

Resultado Lquido 40.425 48.375 57.225 66.150 77.400

*Despesas de
24.000 24.000 24.000 24.000 24.000
Depreciao

Fluxo Incremental
64.425 72.375 81.225 90.150 101.400
Lquido

* Apesar de serem despesas no desembolsveis, as despesas de depreciao devem ser deduzidas, pois,
contabilmente, faro com que o resultado operacional fique menor, gerando, consequentemente, um valor de IR
tambm menor. Posteriormente, devem ser novamente incorporadas ao fluxo de caixa incremental, pois no geraro
uma sada efetiva de recursos do caixa.

Tabela 4.4 Fluxo de Caixa Incremental Lquido de um Projeto de Investimento.

4.9 Mtodos de anlise de investimentos


Depois de os departamentos terem elaborado os fluxos de caixa incrementais
de seus projetos de investimento, caber alta administrao analis-los, para
que possa definir quais devero ser efetivamente implantados. Obviamente, a

captulo 4 135
definio dos projetos que comporo o oramento de capital da organizao
no pode ser elaborada de forma aleatria. Para executar tal tarefa, sugere-se
que sejam utilizados mtodos de anlise de investimentos. Dentre tais mto-
dos, na prtica, os mais utilizados so: o Pay Back, a Taxa Interna de Retorno
(TIR) e o Valor Presente Lquido (VPL).

4.9.1 Pay Back

Dentre os mtodos existentes, o mais conhecido o Pay Back, que visa identi-
ficar o tempo necessrio para a organizao recuperar o valor desembolsado
para implantar o projeto de investimento, levando-se em conta os fluxos incre-
mentais lquidos que ele gerar. O Pay Back, tambm conhecido como tempo
de retorno do investimento, foi, de acordo com Weston e Brigham (2000), o pri-
meiro mtodo formal usado para avaliao de projetos. Acredita-se que tal m-
todo, pelo fato de ser de fcil entendimento e no exigir a utilizao de clculos
complexos, um dos mais conhecidos e utilizados pelas organizaes.
Para se calcular o Pay Back de um projeto de investimento, devemos somar
os fluxos de caixa incrementais lquidos que ele gerar, at que se complete o
valor desembolsado para implant-lo. Dessa forma, obtm-se o tempo necess-
rio para que o valor investido seja recuperado. Na sequncia, ser apresentado
o clculo do Pay Back do projeto apresentado no item 4.8.

Valor do Projeto de Investimento e seus respectivos fluxos incrementais


lquidos:

64.425 72.375 81.225 90.150 101.400

0 Tempo (anos)
1 2 3 4 5

120.000

136 captulo 4
Clculo do Pay Back do Projeto de Investimento

HORIZONTE DE ANLISE DO
PROJETO DE INVESTIMENTO
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Fluxos de caixa incre-


64.425 72.375 81.225 90.150 101.400
mentais lquidos

Montantes para Recupe- 64.425 55.575


# # #
rao do Investimento 100% 76,79%

Fluxos Acumulados 64.425 120.000 # # #

O valor total a ser desembolsado para se implantar o projeto de investimen-


to $ 120.000,00. No primeiro ano, por meio do fluxo de caixa incremental l-
quido, ser recuperado $ 64.425. Precisa-se de 100% desse valor para se recu-
perar uma parte do valor investido. Para se atingir o valor de $ 120.000,00, fica
faltando um montante de $ 55.575, que representa 76,79% de $ 72.375, que
o fluxo total do 2 ano. Portanto, para se recuperar o valor total investido, ser
necessrio o fluxo total do primeiro ano e mais 0,7679 do fluxo do segundo ano;
consequentemente, o Pay Back desse projeto de investimento de 1,7679 anos.
Caso seja necessrio, pode-se expressar a parte fracionria do nmero en-
contrado em outras unidades de tempo. Considerando que um ano comercial
possui 360 dias, utiliza-se uma regra de trs para se calcular que 0,7679 ano
igual a 276 dias ou, aproximadamente, 9 meses. Portanto, o Pay Back de 1,7679
anos equivale a 1 ano e 276 dias ou 1 ano e, aproximadamente, 9 meses.

4.9.2 Taxa Interna de Retorno (TIR)

De forma simplificada, pode-se dizer que a TIR uma medida da rentabilidade


de um projeto de investimento, expressa por meio de uma taxa de juros, nor-
malmente anual. Na literatura financeira, dentre as definies para a TIR, acre-
dita-se que a mais clara seja a formulada por Gitman (2001): TIR a taxa de
desconto que iguala o valor presente de fluxos de entrada de caixa com o inves-
timento associado a um projeto. Utilizando-se tal definio, pode-se elaborar
uma equao para se obter a TIR:

captulo 4 137
Cf1 Cf2 Cfn
( Cf 0 ) + + + ... + =0
(1 + TIR ) 1
(1 + TIR ) 2
(1 + TIR )n

Onde: Cf0 o valor do projeto e Cf so os valores dos fluxos incrementais


lquidos.

Na sequncia, ser apresentado o clculo da TIR do projeto apresentado no


item 4.8:

64.425 72.375 90.150 101.400


120.000 + 1
+ 2
+ 3
+ =0
(1 + TIR ) (1 + TIR ) (1 + TIR ) (1 + TIR )4

A resoluo dessa equao, segundo Matias (2007) s possvel utilizando-


se o mtodo da tentativa ou erro, ou seja, deve-se atribuir, aleatoriamente,
uma taxa para verificar se a soluo encontrada ser igual a zero. Caso o resulta-
do encontrado seja maior que zero (positivo), deve-se recalcular a equao uti-
lizando uma taxa mais baixa. Caso seja menor que zero (negativo), deve-se utili-
zar uma taxa mais alta. O processo deve ser repetido at que a taxa utilizada faa
com que o resultado da equao seja igual a zero. Para que tal clculo seja feito
de forma mais rpida, sugere-se que seja utilizada uma calculadora financeira.

Clculo da TIR na calculadora HP-12C

120000 CHS G CF0

64425 G CFJ

72375 G CFJ

81225 G CFJ

90150 G CFJ

101400 G CFJ

F IRR

Resultado obtido no clculo: TIR de 55,25% ao ano.

138 captulo 4
Para se utilizar a TIR como um critrio de aceitao ou no de um proje-
to de investimento, deve-se comparar o resultado encontrado com outra taxa.
Weston e Brigham (2000) sugerem que se utilize o custo de capital da organi-
zao ou uma taxa exigida de retorno. A sugesto de Assaf Neto (2003) que se
compare a TIR com a rentabilidade mnima requerida pela organizao para
seus investimentos. No exemplo elaborado, caso a taxa mnima de retorno es-
tipulada pela organizao fosse menor que 55% ao ano, o projeto deveria ser
implantado, em caso contrrio, no.

4.9.3 Valor Presente Lquido (VPL)

Para se calcular o VPL de um projeto de investimento, preciso trazer todos


os fluxos incrementais lquidos para valor presente, som-los e deduzir o valor
que ser investido. Diante dessas consideraes, o clculo do VPL pode ser ex-
presso por meio da seguinte frmula:

VPL = Fluxos de Caixa Descontados Valor do Investimento

Para se trazer os fluxos de caixa incrementais lquidos para valor presente,


deve-se utilizar uma taxa. Gropelli e Nikbakht (1998) comentam que o ponto
crtico do clculo do VPL est na deciso de qual taxa de desconto utilizar. Eles
sugerem que os projetos que envolvam maior risco devem ter seus fluxos des-
contados a uma taxa maior e, consequentemente, os de menor risco, devem
ser descontados a uma taxa menor. Essa sugesto tambm dada por Brealey
et al. (2002), citando, inclusive, o caso da Siemens, gigante da indstria alem,
que utiliza 16 taxas de desconto diferentes, dependendo do risco de cada um de
seus negcios.
De acordo com Gitman (2001), essa taxa recebe diversas denominaes:
taxa de desconto, retorno exigido, custo de capital ou custo de oportunidade.
Apesar da diversidade de nomenclaturas utilizadas, ele comenta que, na verda-
de, elas se referem ao retorno mnimo que deve ser conseguido de um projeto,
para no alterar, negativamente, o valor da organizao no mercado.
Diante dessa afirmao, Matias (2007) comenta que a nomenclatura Taxa
Mnima de Atratividade (TMA), tambm encontrada na literatura financeira,

captulo 4 139
a que melhor expressa o verdadeiro objetivo da taxa de desconto utilizada no
clculo do VPL. A TMA demonstra qual a rentabilidade mnima que uma or-
ganizao pretende obter com um investimento.
Na sequncia, ser apresentado o clculo do VPL do projeto apresentado no
item 4.8, onde foi utilizada uma TMA de 35% ao ano.

Clculos dos Fluxos Descontados na calculadora HP-12C

64425 CHS FV 1 n 35 i 0 PMT PV = 47.722,22

72375 CHS FV 2 n 35 i 0 PMT PV = 39.711,93

81225 CHS FV 3 n 35 i 0 PMT PV = 33.013,26

90150 CHS FV 4 n 35 i 0 PMT PV = 27.141,30

101400 CHS FV 5 n 35 i 0 PMT PV = 2.613,57

64.425 72.375 81.225 90.150 101.400

0 Tempo (anos)
1 2 3 4 5

120.000

47.722,22

39.711,93

33.013,26

27.141,30

22.613,57

VPL = Fluxos Descontados Valor do Investimento


VPL = (47.722,23 + 39.711,93 + 33.013,26 + 27.141,30 + 22.613,57 ) 120.000,00
VPL = $ 50.202,29

140 captulo 4
Clculo do VPL na calculadora HP-12C

120000 GHS G CF0

64425 G CFJ

72375 G CFJ

81225 G CFJ

90150 G CFJ

101400 G CFJ

35 i

F NPV

Resultado obtido no clculo: VPL de $ 50.202,29.

Ao se calcular o VPL, pode-se chegar a trs tipos de resultados diferentes e,


segundo Matias (2007), cada resultado tem um significado em relao viabili-
dade do projeto de investimento que est sendo analisado:

significa que o projeto pode ser implantado, pois atende exata-


VPL = 0 mente expectativa de rentabilidade da organizao, representa-
da pela TMA;

quando o resultado positivo, significa que o projeto vai alm das


VPL > 0 expectativas; portanto, tambm pode ser implantado;

quando o resultado negativo, significa que o projeto no atende


expectativa de rentabilidade, por isso, no deve ser implantado.
importante ressaltar que o resultado negativo no significa, ne-
VPL < 0 cessariamente, que o projeto dar prejuzo, significa que ele no
atende a TMA estipulada pela organizao.

No exemplo elaborado, o projeto poderia ser implantado, pois o VPL

captulo 4 141
positivo. Os fluxos incrementais lquidos descontados geraro um ganho extra de
$50.202,28, alm da TMA, que foi estipulada em 35% ao ano. Suponha que a
organizao, ao analisar tal projeto, tivesse adotado uma TMA de 60 % ao ano.
Nesse caso, seria obtido um VPL negativo de $ 8.206,51, portanto, ele no deve-
ria ser implantado. Este valor, segundo Matias (2007), no representaria o pre-
juzo que o projeto geraria e sim quanto faltaria, em unidades monetrias, para
que ele atingisse a TMA de 60% ao ano.

ATIVIDADE
01. Refaa os oramentos de despesas e de outros itens relevantes da empresa Ppien,
utilizando os novos dados apresentados.
1) Oramento das despesas comerciais

(%)
REGIES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
FAT.
Sudeste

Faturamento

Desp. Vendas 6%

Desp. Distrib. 5%

Desp. Com.

Sul

Faturamento

Desp. Vendas 5%

Desp. Distrib. 8%

Desp. Com.

Nordeste

Faturamento

Desp. Vendas 5%

Desp. Distrib. 8%

Desp. Com.

Total

Desp. Com.

142 captulo 4
REGIES JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Sudeste

Faturamento

Desp. Vendas

Desp. Distrib.

Desp. Com.

Sul

Faturamento

Desp. Vendas

Desp. Distrib.

Desp. Com.

Nordeste

Faturamento

Desp. Vendas

Desp. Distrib.

Desp. Com.

Total

Desp. Com.

Tabela 4.5 Novo oramento das despesas comerciais.

captulo 4 143
2) Oramento das despesas administrativas: para elaborar a tabela 4.5, considere
os dados apresentados no quadro 4.1 a seguir.

PORCENTUAL DO PORCENTUAL
VALOR MENSAL TOTAL COM FOLHA DO TOTAL COM
DEPARTAMENTOS TOTAL DAS DE PAGAMENTO OUTRAS DESPESAS
DESPESAS (R$) (%) (%)

ADMINISTRATIVO 11.600,00 75% 25%

RH 8.800,00 80% 20%

TESOURARIA 6.300,00 60% 40%

CONTROLADORIA 7.100,00 65% 35%

Tabela 4.6 Despesas departamentais e porcentuais entre os tipos de despesas.

DEPARTAM JAN FEV MAR ABR MAI JUN


Administrativo

Folha de pag..

Outras desp.

Despesas

do dept. Adm.

Rec. Hum.

Folha de pag.

Outras desp.

Despesas do

dept. de RH

Tesouraria

Folha de pag.

Outras desp.

144 captulo 4
DEPARTAM JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Despesas

da tesouraria

Controladoria

Folha de pag..

Outras desp.

Despesas

da controlaria

Total

Despesas ad-

ministrativas

DEPARTAM JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL


Administrativo

Folha de pag..

Outras desp.

Despesas

do dept. Adm.

Rec. Hum.

Folha de pag.

Outras desp.

Despesas do

dept. de RH

Tesouraria

Folha de pag.

captulo 4 145
DEPARTAM JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Outras desp.

Despesas

da tesouraria

Controladoria

Folha de pag..

Outras desp.

Despesas

da controlaria

Total

Despesas admi-

nistrativas

Tabela 4.7 Novo oramento das despesas administrativas.

3) Oramento de outros itens: para elaborar a tabela 4.6, considere os dados apre-
sentados no quadro 4.8 a seguir.

PORCENTUAL DO FATURAMENTO
OUTROS ITENS MENSAL PROJETADO (%)
Despesas com seguros 0,8%

Emprstimos de longo prazo 2,5%

Emprstimos de curto prazo 1,7%

Vendas a prazo 70,0%

Receitas no operacionais 0,5%

Despesas no operacionais 1,2%

Tabela 4.8 Relao entre os valores dos outros itens e o faturamento mensal projetado.

146 captulo 4
Na prtica, somente o item perda com clientes insolventes tem uma relao direta com
o total de faturamento projetado. Porm, para que voc possa preencher os outros
itens da tabela apresentada na sequncia, consideraremos, neste exerccio, que todos
os valores projetados para os outros itens tambm equivalem a um percentual do total
de faturamento projetado.

Para calcular as despesas com clientes insolventes, considere uma perda de 3%, pois
este o porcentual projetado para clientes que deixaro de pagar suas dvidas. O porcentual
de 3% incide sobre o total das vendas a prazo, que, na Ppien, representa 70% do fatura-
mento, pois, historicamente, 30% dos clientes efetuam o pagamento de suas compras vista.

OUTROS
JAN FEV MAR ABR MAI JUN
ITENS
Faturamento.

Despesas com

seguros (0,8%)

Emprstimos

de longo

prazo (2,5%)

Emprstimos

de curto

prazo (1,7%)

Total de

despesas

bancrias

Vendas

a prazo (70%)

Perdas

com clientes

Insolvent.

captulo 4 147
OUTROS
JAN FEV MAR ABR MAI JUN
ITENS
Receitas no

oper. (0,5%)

Despesas no

oper. (1,2%)

OUTROS
JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
ITENS
Faturamento.

Despesas com

seguros (0,8%)

Emprstimos

de longo

prazo (2,5%)

Emprstimos

de curto

prazo (1,7%)

Total de

despesas

bancrias

Vendas

a prazo (70%)

Perdas

com clientes

Insolvent.

Receitas no

oper. (0,5%)

Despesas no

oper. (1,2%)

Tabela 4.9 Oramento de outros itens.

148 captulo 4
As linhas referentes ao faturamento projetado das trs regies devem ser preenchidas
utilizando-se os valores obtidos na Tabela Novo relatrio gerencial analtico do oramen-
to de vendas da empresa Ppien (vide exerccio proposto como atividade no Captulo 2).

REFLEXO
Didaticamente, as despesas podem ser classificadas em comerciais e administrativas. En-
quanto os custos so projetados pelo departamento de produo e pelos departamentos que
lhe prestam servios para garantir a fabricao dos produtos, as despesas so projetadas por
todos os outros departamentos da organizao, que fornecem estrutura comercial e adminis-
trativa para que ela possa desenvolver suas atividades.
O oramento de outros itens relevantes consiste na projeo das receitas no-operacio-
nais, despesas no-operacionais, perdas com clientes insolventes, despesas com seguros e
despesas com emprstimos. Sugere-se que a elaborao do oramento desses itens fique
sob a responsabilidade da Tesouraria.
Os departamentos, alm de fazerem o oramento dos seus gastos, tambm devem fazer
seu oramento de capital, ou seja, o oramento dos seus investimentos. Posteriormente, para
que a alta administrao da organizao possa verificar a viabilidade desses investimentos,
deve utilizar alguns mtodos de anlise, tais como: Pay Back, Taxa Interna de Retorno (TIR)
e Valor Presente Lquido (VPL).

LEITURA
Sugere-se a leitura de dois artigos, cujos dados esto discriminados na sequncia:
Ttulo: Marketing social: investimento ou despesa?
Autor: Francisco Loureno da Silva, Keliane de Marcantonio e Kelly Cristina Portilho Boen
Fonte:
<http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/marketing-social-
investimento-ou-despesa/37049/>

Ttulo: Os mtodos quantitativos de anlise de investimentos


Autor: Alexandre Assaf Neto
Fonte:
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1413-92511992000300001&script=sci_art-
text>.

captulo 4 149
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ASSAF NETO, Alexandre. Finanas Corporativas e Valor. So Paulo: Atlas, 2003.
BREALEY, Richard A., MYERS, Stewart C., MARCUS, Alan J. Fundamentos da Administrao
Financeira. 3. ed. Rio de Janeiro: McGraw-Hill Irwin, 2002.
FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial: planejamento e controle gerencial. 4. ed. So Paulo: Atlas,
2007.
GITMAN, Lawrence J. Princpios de Administrao Financeira essencial. 2. ed. Porto Alegre:
Bookman, 2001.
GROPPELLI, A. A., NIKBAKHT Ehsan. Administrao Financeira. 3. ed. So Paulo: Saraiva, 1998.
LUNKES, Joo Rogrio. Manual de Oramento. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
MATIAS, Alberto Borges (coordenador). Finanas Corporativas de Longo Prazo: criao de valor
com sustentabilidade financeira. So Paulo: Atlas, 2007.
PADOVEZE, Clvis L., TARANTO, Fernando C. Oramento Empresarial: novos conceitos e tcnicas.
So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
SANVICENTE, Antnio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Oramento na Administrao de
Empresas: planejamento e controle. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1983.
SOBANSKI, Jaert J. Prtica de Oramento Empresarial. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1994.
WELSCH, Glenn Albert. Oramento Empresarial. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1996.
WESTON, J. Fred, BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da Administrao Financeira. So Paulo,
Makron Books, 2000.

150 captulo 4
5
Controle
Oramentrio
e Relatrios
Financeiros
Projetados
No captulo 5, o oramento empresarial ser abordado como uma ferramenta
de controle, destacando-se as etapas que compe tal processo. Para que o con-
trole seja exercido de forma eficaz, ser mostrada a importncia de se definir
centros de responsabilidade, que sero responsveis por controlar as metas de-
finidas durante o processo oramentrio. Alm disso, ser apresentado o ora-
mento flexvel, uma tcnica que visa fazer com que as metas sejam controladas
de forma mais racional.
Na sequncia, ser inserido o conceito de oramento de caixa, que visa
transformar todas as projees que foram elaboradas pelos departamentos em
sadas ou entradas efetivas de recursos financeiros, fazendo com que sejam ob-
servados dficits ou supervits que ocorrero no caixa da organizao.
No final, utilizando-se todos os dados que foram desenvolvidos durante o pro-
cesso oramentrio, ser explicado como devem ser elaboradas as projees da
demonstrao do resultado do exerccio (DRE) e do balano patrimonial.

OBJETIVOS
Aprender que o oramento deve ser utilizado como uma ferramenta de controle. Descobrir
que tal controle somente ser exercido de forma eficaz caso a organizao defina centros
de responsabilidade. Conhecer o oramento flexvel, uma tcnica que visa fazer com que as
metas sejam controladas de forma mais eficaz. Aprender a importncia e o processo de ela-
borao do oramento de caixa, da projeo da DRE e do balano patrimonial.

152 captulo 5
5.1 Etapas do processo de controle
Segundo Carneiro (2012), atualmente, a grande maioria dos estudiosos do pro-
cesso administrativo o dividem em quatro etapas: planejamento, organizao,
direo e controle (vide figura figura 5.1).

Planejamento Organizao

Feedback

Controle Direo

Figura 5.1 Etapas do processo administrativo. Fonte: CARNEIRO (2012, p. 22).

No item 1.2, o oramento empresarial, tema desse livro, foi apresentado


como uma ferramenta de planejamento. Porm, importante ressaltar que
ele tambm deve ser utilizado como uma ferramenta de controle. Conforme
pode ser observado na figura 5.1, o controle a quarta etapa do processo ad-
ministrativo e, de acordo com Oliveira (2009), consiste em uma metodologia
administrativa que, mediante a comparao com parmetros previamente es-
tabelecidos, procura medir e avaliar o desempenho e os resultados das aes
e estratgias, com a finalidade de realimentar com informaes os tomadores
de decises (feedback), de forma que possam corrigir ou reforar este desem-
penho, para assegurar que os resultados estabelecidos pelos planejamentos
sejam alcanados.
Conforme visto na figura 5.1, as informaes obtidas durante a etapa do
controle sero utilizadas para reiniciar o processo administrativo (feedback),
pois serviro de base para que o planejamento, caso necessrio, seja reestru-
turado. por isso que o processo administrativo considerado cclico, ou seja,
nunca ter um fim. Por meio da figura 5.2 podem ser observadas as etapas que
devem ser seguidas para que o controle possa ser exercido em uma organizao.

captulo 5 153
Parmetros de Medio do Determinao
desempenho Comparao dos possveis
planejados desempenho desvios

Parmetros
planejados Dentro dos limites

Informaes para No Sim


reestruturao do
planejamento

Continuar o trabalho

Figura 5.2 Sistema de controle tpico. Fonte: CARNEIRO (2012, p. 30).

5.2 O oramento como instrumento de


controle

Alm de Sanvicente e Santos (1983) defenderem a ideia de que o oramento


um instrumento de planejamento das atividades de uma organizao, tambm
o ressaltam como instrumento de controle. Para que o oramento seja utilizado
como instrumento de controle, basta que, por intermdio de relatrios geren-
ciais (vide tabela 5.1), as projees sejam comparadas com os resultados efeti-
vamente obtidos.
Ao analisar os relatrios gerenciais, Frezatti (2007) destaca que os gestores
devem identificar se as metas foram alcanadas e quais foram as variaes en-
contradas; analisar, entender as causas da variao e decidir aes que ajustem
as metas no futuro ou que permitam manter aquelas que foram decididas.

154 captulo 5
ORADO REALIZADO VARIAO
Norte Sul Total Norte Sul Total Norte Sul Total

Preo
20,00 25,00 22,73 17,00 27,45 22,27 3,00 2,45 0,46
(R$)

Quant.
50 60 110 56 57 113 6 3 3
(unid.)

Total
receita 1.000 1.500 2.500 952 1.565 2.517 48,00 65,00 17,00
(R$)

Tabela 5.1 Comparao entre o orado e o realizado do total da receita. Fonte: Frezatti
(2007, p. 92).

As afirmaes de Frezatti (2009) podem ser constatadas na prtica, caso a ta-


bela 5.1 seja analisada com ateno. Entre as anlises que poderiam ser feitas,
podemos destacar na sequncia duas principais a voc:
1) O preo orado para o produto no Sul do Brasil est subestimado
(R$ 25,00), pois, por um preo R$ 2,45 acima (R$ 27,45), chegou-se a muito pr-
ximo da meta orada (faltaram apenas 3 unidades). A situao no Sul est mais
confortvel, pois a meta de receita foi superada em R$ 65,00;
2) O preo para o produto no Norte do Brasil est superestimado
(R$ 20,00), pois a meta s foi superada (foram vendidas 6 unidades a mais) co-
brando-se um preo R$ 3,00 abaixo do orado (R$ 17,00). A situao no Norte
requer ateno, pois a meta de receita ficou R$ 48,00 aqum do orado.

Importante: normalmente, ao analisar relatrios de controle, a alta administrao das


organizaes somente se preocupa em identificar as metas que no foram atingidas,
com o objetivo de definir novas estratgias para contornar o problema, penalizando os
indivduos ou departamentos que no atingiram tais metas.
Dica: alm disso, a alta administrao tambm deve analisar as metas que foram supe-
radas, para identificar e disseminar, por toda a organizao, as estratgias de sucesso
formuladas por um determinado indivduo ou departamento, valorizando-os.

Anlise de relatrios gerenciais.

captulo 5 155
Retomando a ideia de que o oramento um instrumento de controle das
atividades de uma organizao, Padoveze e Taranto (2009) comentam que ele
tambm pode ser utilizado como um sistema de autorizao de gastos, ou seja,
existindo verbas aprovadas no oramento, os gestores de cada departamento
no precisam pedir autorizao alta administrao para utiliz-las.

Um gerente que possua uma verba de R$ 10.000,00 para adquirir uma mquina for-
malizada no oramento de seu departamento no precisar pedir autorizao a seu
superior hierrquico para efetuar a compra.

Esse tipo de procedimento muito importante para agilizar o processo de-


cisrio dos departamentos e liberar alta administrao para tomar decises
estratgicas, em vez de ficar envolvida com questes operacionais.
Para finalizar o tema que est sendo tratado neste item, importante des-
tacar que alguns gerentes condenam a utilizao do oramento como instru-
mento de controle, pois alegam que ele engessa o funcionamento das orga-
nizaes. Essa crtica feita utilizando-se o seguinte argumento: os gerentes s
podem gastar os valores orados para cada conta e, caso surjam eventualidades
emergenciais, os gastos no podero ser alterados.
O argumento apresentado pode ser facilmente derrubado, caso a alta admi-
nistrao d autonomia para os gerentes remanejarem os valores orados para
seus departamentos. O oramento remanejado quando o gerente retira verba
de uma determinada conta e repassa para outra, desde que o gasto total de seu
departamento no estoure o valor orado.

Em um determinado ms, por exemplo, caso o gerente verifique que os gastos com
manuteno corretiva iro ultrapassar o valor orado, dever reduzir os gastos com
outras contas (energia eltrica, treinamento etc.), remanejando o valor economizado
para a conta manuteno corretiva.

5.3 Centros de responsabilidades


As organizaes podem utilizar diferentes formas de organizar o oramento e
atribuir responsabilidades. Essa responsabilidade atribuda, normalmente,

156 captulo 5
ao gestor de um departamento ou rea, que gerencia os colaboradores a ele su-
bordinados. Partindo desse conceito, tradicionalmente, o oramento empresa-
rial elaborado por cada departamento, individualmente, e a responsabilidade
pelos resultados efetivos a serem obtidos delegada aos gestores de cada um
dos departamentos que compem a organizao.
Entretanto, segundo Lunkes (2009), o oramento tambm pode ser coorde-
nado por meio de unidades menores denominadas de varivel base zero, onde
um colaborador responsvel pelo monitoramento e controle de uma conta
contbil. Essa forma de organizao de responsabilidades comum no ora-
mento de base zero (vide item 1.5). Ademais, tal autor comenta que o respon-
svel pelo centro pode ser um gestor da atividade, que controla e monitora os
direcionadores de custos e os recursos correspondentes.
Diante de tal considerao, pode-se concluir que no h uma forma nica
ou ideal de efetuar o processo de controle das metas definidas durante a elabo-
rao do oramento. Lunkes (2009) comenta que o centro de responsabilida-
de simplesmente uma unidade (departamento, varivel base zero, processo,
atividade etc.), que fica sob a responsabilidade de um gestor, o qual ser torna
responsvel pelas metas oramentrias.
Em nosso estudo, os centros de responsabilidade so os diversos departa-
mentos e seus respectivos gestores que, individualmente, elaboraram seus or-
amentos. O departamento comercial fica responsvel pelo oramento de ven-
das e das despesas comerciais. O departamento de produo fica responsvel
pelo oramento dos custos de produo. Assim como os departamentos admi-
nistrativo, financeiro e de RH so os responsveis por controlar os oramento
que elaboraram. Portanto, no processo oramentrio que estamos apresentan-
do, h, basicamente, cinco centros de responsabilidade.

5.4 Oramento flexvel


No processo oramentrio original (oramento empresarial), ao se elaborar as
projees dos gastos, no h a devida preocupao em se classificar os gastos
como fixos e variveis. Durante nosso estudo, ao acompanharmos o processo
de elaborao do oramento da Ppien, tal preocupao s foi levantada quan-
do foram oradas as despesas administrativas e comerciais (vide itens 4.1 e 4.2.
De acordo com Padoveze e Taranto (2009), a elaborao do oramento flexvel

captulo 5 157
tem como ponto central a perfeita distino entre todos os gastos fixos e vari-
veis, sendo que, enquanto os gastos fixos recebem o tratamento oramentrio
tradicional, os gastos variveis devem seguir o volume de vendas.
As bases desse novo tipo de processo oramentrio, segundo Lunkes (2009),
foram lanadas no incio de 1970 na Alemanha por Kielger e Plaut, conhecidas
como GrenzPlankostenrechnung ou GPK. O novo processo incorporou dois
princpios bsicos: os centros de responsabilidade com o controle e o clculo
de custo por produto, alm da ntida separao entre gastos fixos e variveis
por centro. Tal autor afirma que esses princpios formaram a base do Flexible
Plankostenrechnung ou oramento flexvel.
Como o oramento um instrumento de controle para as organizaes,
uma de suas principais funes comparar o que foi orado com o que foi pro-
jetado. Dessa forma, podem-se identificar distores e adotar estratgias e pla-
nos de ao para corrigi-las. Uma das limitaes do oramento, apresentadas
no item 1.7, que as projees nem sempre do certo, pois diversos fatores,
principalmente os no controlveis pelas organizaes, podem fazer com que
o faturamento realizado fique aqum do faturamento orado. Neste caso, seria
incoerente manter inalteradas as projees dos gastos variveis; portanto, os
oramentos dos gastos variveis devem ser flexveis, acompanhando a queda
ou o aumento nas vendas.
Em relao a este problema, importante ressaltar que as variaes nas
projees de vendas dificultam muito a anlise da eficcia real dos diversos
departamentos que compem a organizao, principalmente aqueles que pos-
suem gastos variveis, como, por exemplo, os departamentos de produo e
comercial.
Para que o conceito do oramento flexvel fique mais claro para voc, obser-
ve o tabela 5.2, que foi elaborado considerando-se uma organizao que vende
um nico produto, cujo preo de venda unitrio lquido de R$ 31,00 e o gas-
to varivel unitrio de R$ 21,80 (para se encontrar o gasto varivel unitrio,
levou-se em conta os gastos com matrias-primas, mo de obra direta, custos
indiretos, despesas comerciais e de logstica, desembolsados para fabricar,
vender e entregar uma nica unidade de produto).

158 captulo 5
QUANTIDADE VENDIDA 7.000 8.000 9.000
(UNIDADES)
Faturamento lquido ($) 217.000,00 248.000,00 279.000,00

(-) Custo do produto vendido 99.190,00 113.360,00 127.530,00

(-) Despesas variveis 53.410,00 61.040,00 68.670,00

(=) Resultado bruto 64.400,00 73.600,00 82.800,00

(-) Gastos fixos de manufatura 37.000,00 37.000,00 37.000,00

(-) Despesas administrativas 33.000,00 33.000,00 33.000,00

(=) Resultado operacional - 5.600,00 3.600,00 12.800,00

Tabela 5.2 Oramento flexvel para trs faixas de nveis de atividade. Fonte: Adaptado de
Padoveze e Taranto (2009, p. 36).

Independentemente do cenrio e do faturamento efetivo que venha a ocor-


rer, os departamentos responsveis pelos gastos fixos de manufatura e pelas
despesas administrativas tero seus oramentos fixados, respectivamente, nos
seguintes valores: R$ 37.000,00 e R$ 33.000,00. Por outro lado, os departamen-
tos responsveis pelos gastos variveis tero seus oramentos flexibilizados, de
acordo com o volume de vendas, ou seja, seus oramentos de gastos so flex-
veis (caso a organizao venda mais eles podero gastar mais, caso venda me-
nos devero gastar menos). Na verdade, tais departamentos sero cobrados de
acordo com o volume vendido.
Este procedimento faz com que a anlise da eficcia real dos departamen-
tos que possuem gastos variveis seja elaborada de uma forma mais coerente.
Caso a empresa fature R$ 279.000,00 (cenrio otimista), seria incoerente exigir
que os departamentos de produo e comercial gastassem, respectivamente,
os valores de R$ 113.360,00 e R$ 61.040,00, que foram orados para um fatu-
ramento de R$ 248.000,00 (cenrio realista). Como a organizao vendeu mais
unidades, consequentemente tais departamentos podero gastar mais.
Apesar de o oramento flexvel trazer a vantagem de uma anlise mais justa
dos resultados dos departamentos que possuem gastos variveis, Padoveze e
Taranto (2009) comentam que a maior crtica a adoo desse tipo de processo

captulo 5 159
oramentrio seu desalinhamento parcial com um dos principais fundamen-
tos do oramento empresarial, que prever o que acontecer. Segundo tais au-
tores, isso se deve ao fato de que a adoo desse conceito dificulta considera-
velmente a elaborao da projeo da Demonstrao do Resultado do Exerccio
(DRE), que uma das etapas mais importantes do processo oramentrio.

5.5 Conceitos e caractersticas do oramento


de caixa

Concludo o oramento de outros itens (vide item 4.5), podemos considerar fi-
nalizada a segunda etapa do processo de elaborao do oramento, ou seja, a
projeo de todas as receitas e gastos da organizao para um perodo, normal-
mente o ano. Antes de se passar para as prximas etapas, que sero apresenta-
das no item 5.9, o departamento financeiro deve elaborar o oramento de caixa,
que tambm conhecido pelas denominaes de planejamento financeiro e
fluxo de caixa (cash flow, em ingls).
Sobanski (2000) explica que, em sentido restrito, a palavra caixa refere-se
apenas ao numerrio existente nas dependncias da organizao (dinheiro e
cheques liberados para depsito imediato). Porm, na elaborao do oramen-
to de caixa, a palavra caixa empregada de forma mais ampla, abrangendo
tambm os saldos bancrios de livre movimentao, includo os valores em
trnsito entre diversas instituies financeiras nas quais a organizao possui
conta-corrente.
Segundo Sanvicente e Santos (1983), o oramento de caixa consiste em esti-
mar as entradas no caixa, decorrentes das vendas dos produtos e de outras re-
ceitas, e as sadas no caixa, resultantes dos custos, das despesas operacionais e
de outros gastos. Gitman (2001) comenta que, geralmente, o oramento de cai-
xa projetado para cobrir um perodo de 1 ano, dividido em intervalos menores
de tempo. O nmero e o tipo dos intervalos dependem da natureza do negcio.
Quanto mais sazonais e incertos forem os fluxos de caixa de uma organizao,
tanto maior ser o nmero de intervalos.

160 captulo 5
Pelo regime de competncia, uma venda contabilizada quando ocorre o embarque
da mercadoria ao cliente, enquanto pelo regime de caixa a venda s ser contabilizada
quando o pagamento for efetivado e o dinheiro entrar no caixa da empresa.

Para se elaborar o oramento de caixa, no se pode esquecer de que devem


ser levados em conta os regimes de competncia e de caixa. Todos os oramen-
tos apresentados at o momento foram elaborados de acordo com o regime de
competncia do exerccio, ou seja, as receitas e os gastos foram atribudos a
determinado perodo, de acordo com a data do fato gerador, e no com a efetiva
entrada ou sada de dinheiro no caixa da organizao. Exemplo: no ms de ja-
neiro, para se projetar o valor de faturamento da empresa Ppien Ferramentas,
foram consideradas todas as vendas que sero realizadas durante o ms de ja-
neiro e no os perodos em que ocorrero os recebimentos de tais vendas, pois
no necessariamente essas vendas sero feitas vista.
Sanvicente e Santos (1983) ressaltam que o oramento empresarial deve ser
elaborado por intermdio do regime de competncia, pois um princpio da
contabilidade moderna. Segundo tais autores, os contadores consideram que
uma receita se efetiva a partir do embarque das mercadorias ao consumidor, e
que os gastos se efetivam quando, por exemplo, as matrias-primas so recebi-
das e aceitas.
Por outro lado, caso se utilize o regime de caixa, uma venda s dever ser
contabilizada quando o valor pago pelo cliente entrar efetivamente no caixa.
Utilizando o mesmo princpio, o gasto s ser contabilizado quando o valor
pago pela compra de matrias-primas, por exemplo, sair efetivamente do cai-
xa. Portanto, para se elaborar o oramento de caixa, que segue o princpio do
regime de caixa, devem ser feitos alguns ajustes nos oramentos de receitas e
gastos que j esto prontos, pois eles foram elaborados utilizando-se o princ-
pio do regime de competncia.
O oramento de caixa um instrumento imprescindvel para as organiza-
es gerirem seus recursos financeiros. Dentre as vantagens que ele propicia,
apresentadas por Welsch (1996), podemos destacar: indicar o excesso ou a in-
suficincia de caixa.

captulo 5 161
Quando uma organizao elabora seu oramento de caixa, consegue iden-
tificar excessos (supervits) ou insuficincias (dficits) de recursos financeiros
em seu caixa. A avaliao da posio financeira (projees dos saldos de caixa
em determinado perodo), segundo Welsch (1996), pode indicar a necessidade
de alguma forma de emprstimo para cobrir os dficits ou a necessidade de
planejamento para transferir os supervits para algum tipo de investimento em
instituies financeiras.
importante lembrar de que no conveniente manter recursos parados
no caixa, pois eles sero corrodos pela inflao. Sobanski (2000) comenta que
as perdas inflacionrias, geradas pela manuteno de recursos parados no cai-
xa, podero ser parcial ou totalmente compensadas por intermdio de aplica-
es financeiras.
Para se identificar tais supervits e dficits, necessrio que a organizao
elabore seu oramento de caixa. Sanvicente e Santos (1983) sugerem que tal
oramento seja elaborado por intermdio do mtodo dos recebimentos e dos
pagamentos, pois o consideram mais detalhado. Alm disso, tambm o mais
indicado pelo fato de se basear nos oramentos parciais que j foram elabora-
dos (oramentos de vendas, dos custos dos produtos vendidos, das despesas
comerciais e administrativas e de outros itens). O mtodo consiste em ajustar
tais oramentos para as datas nas quais as transaes efetivamente se conver-
tero em termos de caixa (entradas e sadas).
Agora que voc j teve contato com a parte terica que envolve a elaborao
do oramento de caixa, importante que o visualize na prtica. Portanto, o ob-
jetivo dos prximos trs itens do livro mostrar, por intermdio de modelos de
relatrios gerenciais, como devem ser formalizadas as projees das entradas,
das sadas e dos saldos finais no caixa. Visando aliar teoria e prtica, voc po-
der visualizar nos prximos subitens, por intermdio das tabelas 5.2, 5.3, e
5.4, os dados do oramento de caixa da Ppien Ferramentas, empresa fictcia
apresentada no item 1.8.
Na Ppien, o oramento de caixa elaborado por intermdio do mtodo dos
recebimentos e dos pagamentos e fica sob a responsabilidade do gestor da rea
de tesouraria (departamento financeiro). Didaticamente, o processo foi dividi-
do em trs etapas: projeo de entradas no caixa, projeo de sadas no caixa e
projeo de supervits e dficits no caixa.

162 captulo 5
5.6 Projeo de entradas no caixa
Na Ppien Ferramentas, as entradas no caixa so geradas pelas vendas dos trs
produtos que ela fabrica (receitas operacionais) e tambm pela venda de equi-
pamentos usados (receitas no operacionais).
A venda dos equipamentos usados feita vista; portanto, os recebimentos
ocorrem nos mesmos meses nos quais foram vendidos. Neste caso, quando a
venda feita vista, no h diferena entre o regime de competncia e o re-
gime de caixa. Basta que os valores das receitas no-operacionais, que podem
ser obtidos no item 4.6, sejam copiados e colados no relatrio gerencial de
entradas no caixa (vide Tabela 5.2).
Para se projetar as receitas operacionais, ou seja, as entradas no caixa pro-
venientes das vendas dos produtos, necessrio que se conhea a poltica de
prazos de pagamento oferecida aos clientes. Em relao a este tema, Sanvicente
e Santos (1983) comentam que, quanto mais liberal for a poltica da organiza-
o (porcentual alto de vendas a prazo e prazos bem estendidos), maiores po-
dero ser as quantidades vendidas. Por outro lado, a poltica liberal pode gerar
um porcentual maior de perdas com clientes insolventes. Cabe a organizao
chegar a um equilbrio apropriado, levando em conta as caractersticas de seu
negcio e as polticas adotadas por seus concorrentes.
A Ppien Ferramentas adota a seguinte poltica de prazos para seus clientes:
20% das vendas so feitas a vista e 80% a prazo. Nas vendas a prazo, concede-se
30 dias para os clientes efetuarem o pagamento. Tambm importante lem-
brar que a empresa, para elaborar seu oramento de outros itens, adotou uma
projeo de perdas de 4% sobre as vendas a prazo (vide item 4.6).
Ao se elaborar o oramento de caixa, importante lembrar que, com cer-
teza, a empresa no iniciar o ano com o caixa zerado, ou seja, na virada do
ano (31/12 para 1/1) haver algum valor no caixa. Alm disso, haver vendas que
foram realizadas no ano anterior, cujos recebimentos s ocorrero no ms de
janeiro. Portanto, na elaborao de seu oramento de caixa, a Ppien projeta
que ter, no ms janeiro, recebimentos no valor de R$ 38.000,00, provenientes
de vendas efetuadas no ano anterior (neste valor j est computado o saldo po-
sitivo de caixa que ela projeta para o dia 1/1). No relatrio gerencial de entradas
no caixa, tal valor chamado de saldo inicial (vide tabela 5.2).

captulo 5 163
ENTRADAS JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Faturamento 56.515,00 66.949,00 54.534,00 41.425,00 101.816,00 82.515,00

() Perdas 1.808,48 2.142,37 1.745,09 1.325,60 3.258,11 2.640,48

Entradas

Jan 11.303,00 43.403,52

Fev 13.389,80 51.416,83

Mar 10.906,80 41.882,11

Abr 8.285,00 31.814,40

Mai 20.363,20 78.194,69

Jun 16.503,00

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Rec. Oper. 11.303,00 56.793,32 62.323,63 50.167,11 52.177,60 94.697,69

Saldo inicial 38.000,00

Rec. no op. 1.695,45 2.008,47 1.636,02 1.242,75 3.054,48 2.475,45

Total 50.998,45 58.801,79 63.959,65 51.409,86 55.232,08 97.173,14

164 captulo 5
ENTRADAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Faturamento 84.429,22 77.430,33 50.284,97 50.036,45 47.518,55 61.457,47

() Perdas 2.701,74 2.477,77 1.609,12 1.601,17 1.520,59 1.966,64

Entradas

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun 63.371,52

Jul 16.885,84 64.841,64

Ago 15.486,07 59.466,49

Set 10.056,99 38.618,86

Out 10.007,29 38.427,99

Nov 9.503,71 36.494,25

Dez 12.291,49

Rec. Oper. 80.257,36 80.327,71 69.523,49 48.626,15 47.931,70 48.785,74

Saldo inicial

Rec. no op. 2.532,88 2.322,91 1.508,55 1.501,09 1.425,56 1.843,72

Total 82.790,24 82.650,62 71.032,04 50.127,24 49.357,26 50.629,46

Tabela 5.3 Projeo de entradas no caixa.

captulo 5 165
Caso no tenha entendido como as receitas operacionais foram calculadas,
acompanhe o exemplo do ms de janeiro.
A Ppien projetou faturar R$ 56.515,00 no ms de janeiro. Porm, como so-
mente 20% dos recebimentos foram vista, no ms janeiro houve entrada no
caixa de somente R$ 11.303,00 (20 % de R$ 56.515,00).
O restante dos recebimentos s ocorrer no ms de fevereiro, pois 80% das
vendas so feitas a prazo, com vencimento aps 30 dias. Ento, no ms de fe-
vereiro, deveria haver entrada no caixa de R$ 45.212,00, referente s vendas a
prazo que foram realizadas em janeiro. Porm, no se pode esquecer de que a
empresa projetou perda de 4% sobre os recebimentos a prazo, que representam
o valor de R$ 1.808,48 (4% sobre R$ 45.212,00). Portanto, no ms de fevereiro,
haver entrada efetiva de R$ 43.403,52 (R$ 45.212,00 R$ 1.808,48).

5.7 Projeo de sadas no caixa


Para projetar os valores que sairo do caixa, o gestor da tesouraria da Ppien
buscou dados nos diversos oramentos de gastos que j haviam sido elabora-
dos. Em praticamente todos estes oramentos, os valores dos gastos sairo do
caixa nos prprios meses nos quais ocorrero. Neste caso, no h diferena
entre o regime de competncia e o regime de caixa. Basta que os valores dos
gastos sejam copiados e colados no relatrio gerencial de sadas no caixa
(vide tabela 5.3).
A nica exceo o oramento dos custos com matrias-primas (vide item
3.4), pois, como os fornecedores da Ppien oferecem um prazo de 30 dias para
pagamento, 100% das compras so feitas a prazo. Neste caso, as compras efe-
tuadas em janeiro somente sero pagas em fevereiro e assim sucessivamente.
Ao elaborar as projees de sadas no caixa, importante lembrar-se de que
existiro gastos realizados no ano anterior, cujos pagamentos s ocorrero no
ms de janeiro. Portanto, na elaborao de seu oramento de caixa, a Ppien pro-
jeta que ter pagamentos no valor de R$ 27.000,00 no ms janeiro, provenientes
da compra de matrias-primas efetuadas no ano anterior. No relatrio gerencial
de sadas no caixa, tal valor chamado de dvida inicial (vide tabela 5.3).

166 captulo 5
SADAS JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Custos

Matria-Prima 0 2.428,57 2.428,57 2.428,57 2.428,57 2.428,57

Mo de obra 1.427,13 1.427,13 1.427,13 1.427,13 1.427,13 1.427,13

Indiretos 11.800,00 11.800,00 11.800,00 11.800,00 11.800,00 11.800,00

Dvida inicial 27.000,00

Despesas

Comerciais 6.848,31 8.110,57 6.635,78 5.083,83 12.127,12 9.994,15

Administrativas 29.900,00 29.900,00 29.900,00 29.900,00 29.900,00 29.900,00

Seguros 339,09 401,69 327,20 248,55 610,90 495,09

Emprstimos 2.034,54 2.410,16 1.963,22 1.491,30 3.665,38 2.970,54

No operacio-
452,12 535,59 436,27 331,40 814,53 660,12
nais

Total 79.801,19 57.013,72 54.918,18 52.710,78 62.773,62 59.675,60

SADAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ


Custos

Matria-Prima 2.428,57 2.899,01 2.899,01 2.899,01 2.899,01 2.899,01

Mo de obra 1.633,60 1.633,60 1.633,60 1.633,60 1.633,60 1.633,60

Indiretos 13.900,00 13.900,00 13.900,00 13.900,00 13.900,00 13.900,00

Dvida inicial

Despesas

Comerciais 10.182,71 9.405,42 6.178,98 6.177,08 5.767,48 7.529,49

Administrativas 29.900,00 29.900,00 29.900,00 29.900,00 29.900,00 29.900,00

captulo 5 167
SADAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Seguros 506,58 464,58 301,71 300,22 285,11 368,74

Emprstimos 3.039,45 2.787,49 1.810,26 1.801,31 1.710,67 2.212,47

No
675,43 619,44 402,28 400,29 380,15 491,66
operacionais

Total 62.266,35 61.609,55 57.025,84 57.011,52 56.476,02 58.934,98

Tabela 5.4 Projeo de sadas no caixa.

5.8 Projeo de supervits e dficits no caixa


Aps ter elaborado as duas primeiras etapas do oramento de caixa, o gestor
da tesouraria da Ppien tem as projees dos totais das entradas e sadas de di-
nheiro que ocorrero no caixa, mensalmente, durante o ano. Confrontando-se
tais dados, ele poder identificar se haver supervits ou dficits no caixa (vide
1 fase da tabela 5.4).
Identificando os resultados mensais projetados (supervits ou dficits no
caixa), o gestor da tesouraria pode planejar as estratgias que adotar durante o
ano. De forma simplificada, a Ppien precisar tomar emprstimos bancrios
de curto prazo quando o resultado for negativo (dficit) ou investir o dinheiro
excedente quando o resultado for positivo (supervit).

O grande objetivo do gestor da Tesouraria fazer com que o saldo final no caixa seja
sempre igual a zero, pois dinheiro parado no caixa no gera rentabilidade e, alm disso,
ser corrodo pela inflao. Logicamente, no dia-a-dia, no ser fcil atingir tal objetivo,
porm, dever ser um ideal constantemente perseguido.

Logicamente, antes de fazer um emprstimo bancrio de curto prazo, o


gestor verificar se h recursos investidos em aplicaes financeiras e, neste
caso, far um resgate, em vez de tomar um emprstimo (vide os meses de ou-
tubro, novembro e dezembro da tabela 5.4). Tambm importante lembrar de
que, antes de fazer uma aplicao financeira utilizando o recurso excedente, o

168 captulo 5
gestor deve verificar se h emprstimos bancrios de curto prazo a ser quitados
e quit-los, pois os juros que os bancos pagam para as aplicaes financeiras
so muito menores que os juros que cobram nos emprstimos de curto prazo
(vide os meses de fevereiro e maro da tabela 5.4).

MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN


1 Fase

Entradas 50.998,45 58.801,79 63.959,65 51.409,86 55.232,08 97.173,14

Sadas 79.801,19 57.013,72 54.918,18 52.710,78 62.773,62 59.675,60

Resultado
-28.802,74 1.788,07 9.041,48 -1.300,91 -7.541,54 37.497,54
(+ ou -)

2 Fase

Emprstimos 28.802,74 0,00 0,00 1.300,91 7.541,54 0,00

Saldo
28.802,74 27.014,66 17.973,19 19.274,10 26.815,63 0,00
(Emprstimos)

Aplicaes 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 10.681,91

Saldo
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 10.681,91
(Aplicaes)

Saldo final
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
no caixa

MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ


1 Fase

Entradas 82.790,24 82.650,62 71.032,04 50.127,24 49.357,26 50.629,46

Sadas 62.266,35 61.609,55 57.025,84 57.011,52 56.476,02 58.934,98

Resultado
20.523,89 21.041,06 14.006,19 -6.884,28 -7.118,76 -8.305,51
(+ ou -)

captulo 5 169
MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ
2 Fase

Emprstimos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Saldo
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
(Emprstimos)

Aplicaes 20.523,89 21.041,06 14.006,19 0,00 0,00 0,00

Saldo
31.205,80 52.246,86 66.253,06 59.368,78 52.250,01 43.944,50
(Aplicaes)

Saldo final
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
no caixa

Tabela 5.5 Projeo de supervits e dficits no caixa.

5.9 Projeo da demonstrao do resultado


do exerccio (DRE)

Estamos chegando ao final da apresentao do processo de elaborao do ora-


mento empresarial e importante recordarmos as etapas do mtodo utilizado
para elabor-lo, que foram apresentadas no item 1.8:
1) A rea de oramento solicita ao departamento comercial a projeo anu-
al de vendas (quantidades e preos de cada um dos produtos).
2) A projeo de vendas repassada aos outros departamentos, para que
eles a utilizem como base para projetar seus gastos anuais.
3) Utilizando-se as projees de receitas e de gastos, o departamento de or-
amento elabora a projeo da Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE)
para o ano seguinte.
4) A DRE projetada levada alta administrao para aprovao. Mudanas
podem ser sugeridas e negociadas com os departamentos.

170 captulo 5
5) Aps este processo de lapidao, a projeo da DRE aprovada pela
alta administrao e os oramentos so distribudos aos departamentos.
6) A execuo dos oramentos pelos departamentos acompanhada pela
rea de oramento durante todo o exerccio contbil.

At o momento, foram apresentados conceitos tericos e exemplos prticos


para a elaborao das duas primeiras etapas. A prxima etapa consiste na con-
densao do resultado final de todos os oramentos em um nico relatrio
gerencial, chamado de Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE), para
que se tenha uma viso global do oramento da organizao. Adotando-se este
procedimento, ser possvel observar o lucro projetado para o prximo perodo
oramentrio (ano), pois a DRE ser composta por todas as receitas e todos os
gastos projetados (RECEITAS GASTOS = LUCRO).
Na Ppien Ferramentas, a projeo da DRE feita pela controladoria (rea
de oramento). Para fazer tal relatrio gerencial, o gestor da rea de oramento
utiliza dados dos oramentos que foram elaborados e enviados pelos diversos
departamentos da empresa (oramento de vendas, dos custos dos produtos
vendidos, das despesas comerciais, das despesas administrativas e de outros
itens). importante ressaltar que a DRE um relatrio em que os dados estaro
condensados, ou seja, s podero ser visualizados os valores anuais das recei-
tas e dos gastos projetados. Por intermdio da tabela 5.5, pode-se visualizar a
projeo da DRE da Ppien para o prximo perodo oramentrio (ano).
Em relao projeo da DRE elaborada pela Ppien Ferramentas, sero
feitas duas observaes. A primeira diz respeito projeo do gasto com o im-
posto de renda. Em nosso exemplo fictcio, foi considerada uma alquota de
25%, que incide sobre o resultado lquido projetado (lucro).
A outra observao diz respeito ao fato de a DRE no possuir o item fatura-
mento bruto e j iniciar com o item faturamento lquido. Este fato ocorre devi-
do ao fato de a empresa ter elaborado seu oramento de vendas considerando
os preos lquidos, que foram obtidos ao se deduzir os impostos que incidem
diretamente nos preos brutos dos produtos: ICMS, IPI, PIS, COFINS e ISS.
Portanto, na DRE da empresa Ppien, para efeito de simplificao, no cons-
tam das projees os gastos com tais impostos.

captulo 5 171
ORAMENTOS TOTAL ORADO (R$ ANO)
Faturamento lquido (Vendas) 774.910,99

() Custos dos produtos vendidos 204.529,85

() Matrias-primas 31.965,48

() Mo de obra direta 18.364,37

() Custos indiretos 154.200,00

(=) Resultado bruto 570.381,14

() Despesas operacionais 485.387,20

() Despesas comerciais 94.040,94

() Despesas administrativas 358.800,00

() Despesas com seguros 4.649,47

() Despesas com emprstimos 27.896,80

(=) Resultado operacional 84.993,94

() Despesas no operacionais 6.199,29

(+) Receitas no operacionais 23.247,33

() Despesas com clientes insolventes (perdas) 24.797,15

(=) Resultado lquido 77.244,83

() Imposto de Renda (25%) 19.311,21

(=) Resultado lquido aps Imposto de Renda 57.933,62

Tabela 5.6 Projeo da demonstrao do resultado.

Aps a finalizao da projeo da DRE, o gestor da controladoria (Controller)


agenda uma reunio com a alta administrao e os gestores dos outros depar-
tamentos da Ppien (tesouraria, comercial, produo e recursos humanos). Na
reunio, a projeo da DRE ser apresentada para a alta administrao, para

172 captulo 5
que analisem se o lucro projetado est de acordo com o que eles esperam.
Durante a reunio, possveis alteraes so debatidas e acordadas com os ou-
tros gestores, at que todos os oramentos departamentais sejam aprovados.
Em nosso exemplo fictcio, a alta administrao da Ppien considerou que o
lucro anual projetado de R$ 57.933,62 est de acordo com as expectativas; por-
tanto, no foram propostas alteraes nos diversos oramentos que compem
a DRE.
No dia seguinte reunio, os oramentos so divulgados formalmente aos
departamentos pela rea de oramento (controladoria), que ficar responsvel
por elaborar o processo de controle. Na Ppien, a rea de oramento adota o
seguinte cronograma para elaborar o processo de controle:

no primeiro dia til de cada ms, so apurados os gastos efetivos reali-


zados por cada um dos departamentos, assim como o faturamento efetivo do
departamento comercial;
no segundo dia, so elaborados e enviados, para cada um dos departa-
mentos, um relatrio de controle, contendo os seguintes dados para cada um
dos itens de receitas ou de gastos: valor orado, valor realizado e variao
no terceiro e no quarto dias teis, os gestores dos departamentos devem
analisar e entender as causas das variaes que ocorreram (quando o realizado
no atingiu o orado) e formalizar planos de ao para corrigir as distores;
no quinto dia til, realizada uma reunio entre a rea de oramento,
os gestores de todos os departamentos e a alta administrao. Na reunio, a
rea de oramento apresenta os relatrios de controle alta administrao.
Posteriormente, os gestores dos departamentos devem justificar as variaes
que ocorreram e apresentar os planos de ao que elaboraram para corrigir as
distores.

Aps a apresentao dessas ltimas etapas, podemos considerar concludo o estudo


do processo de elaborao e implantao de um oramento empresarial. Depois de
todas as explicaes e exemplos prticos fornecidos, espero que esteja convencido
da validade de se utilizar o oramento empresarial como instrumento eficaz de planeja-
mento e controle das atividades de uma organizao.

captulo 5 173
5.10 Projeo do balano patrimonial
O balano patrimonial um demonstrativo contbil que indica a situao fi-
nanceira de uma organizao em um determinado momento no tempo. Para
isso, deve ser expresso em moeda corrente, em nosso caso, o Real. Tal demons-
trativo possui uma srie de contas divididas em trs principais grupos:

de maneira simplificada, correspondem aos bens e direitos


ATIVO TOTAL que a empresa possui;

PASSIVO basicamente so os deveres e obrigaes a serem pagas pela


EXIGVEL organizao com terceiros;

representa o patrimnio da prpria organizao, ou seja,


quanto sobra de recursos depois que as dvidas so pagas.
PATRIMNIO O Patrimnio Lquido pode ter sua origem em duas fontes de
LQUIDO recursos: o investimento realizado pelos scios/acionistas e
os lucros obtidos com a atividade da empresa.

Os dados fornecidos por esse demonstrativo contbil so totalmente es-


tticos e, com grande probabilidade, sua estrutura estar relativamente dife-
rente algum tempo aps o seu encerramento. Entretanto, devido s relevantes
informaes de tendncias que podem ser obtidas de seus diversos grupos de
contas, o Balano Patrimonial serve como elemento inicial fundamental para o
conhecimento da situao econmico-financeira de uma organizao.
O balano patrimonial formado por duas colunas, sendo a coluna da
esquerda formada pelo Ativo e a coluna da direita pelo Passivo e Patrimnio
Lquido. O total do Ativo corresponde ao total do Passivo + Patrimnio Lquido,
isso ocorre pelo fato de a coluna da direita apresentar a origem dos recursos que
formam a organizao, sejam eles recursos prprios, por meio do Patrimnio
Lquido, ou recursos tomados de terceiros (pessoas de fora da organizao) por
meio de dvidas, emprstimos e obrigaes.
Vale ressaltar que a estrutura do Balano Patrimonial, apresentada por meio do
Quadro 5.3, foi elaborada com base na Lei n 11.638/07 e complementos. Segundo

174 captulo 5
Assaf Neto (2010), todas as companhias obrigadas a seguirem a Lei das S/A (ba-
sicamente as sociedades annimas e empresas limitadas) devem seguir a Lei n
11.638/07 e complementos, cuja vigncia se iniciou a partir do exerccio de 2008.

ATIVO TOTAL PASSIVO TOTAL


ATIVO CIRCULANTE PASSIVO CIRCULANTE
Disponvel Fornecedores

Caixa e bancos Emprstimos e financiamentos

Ttulos de negociao imediata Impostos, taxas e contribuies

Aplicaes Financeiras Salrios a pagar

CDBs Dividendos a pagar

Debntures Provises

Realizvel em curto prazo Outros passivos de curto prazo

Valores a receber PASSIVO NO CIRCULANTE


(-) proviso para crdito de liquidao du-
Emprstimos e financiamentos
vidosa

(-) ttulos descontados Outros passivos em longo prazo

Outros valores a receber de curto prazo PATRIMNIO LQUIDO


Estoques Capital social realizado

Matrias-primas e embalagens Reserva de capital

Produtos em elaborao Reserva de lucros

Produtos acabados/mercadorias Ajustes de avaliao patrimonial

Materiais de consumo e almoxarifado Prejuzos acumulados

Despesas antecipadas (-) Aes em tesouraria

captulo 5 175
ATIVO TOTAL PASSIVO TOTAL
Despesas apropriveis

ATIVO NO CIRCULANTE
Realizvel em longo prazo

Crditos diversos

Investimentos

Participaes acionrias

Outros investimentos

Imobilizado

Prdios e terrenos

Mquinas e equipamentos

Veculos, mobilirio etc

Intangvel

Marcas e patentes

Fundo de comrcio

Tabela 5.7 Estrutura do Balano Patrimonial. Fonte: Assaf Neto (2010, p. 49 e 50).

Depois de apresentarmos algumas consideraes sobre o balano patrimo-


nial, importante ressaltar que, durante o processo oramentrio, alm de se
elaborar o oramento de caixa e a projeo da demonstrao do resultado do
exerccio (DRE), tambm conveniente elaborar a projeo do balano patri-
monial. Sanvicente e Santos (1983) comentam que a projeo da DRE e do ba-
lano patrimonial devem ser desenvolvidas pela rea de oramento, em parce-
ria com a rea de contabilidade. importante lembrar que, em organizaes de
grande porte, ambas fazem parte da rea de controladoria.
Durante o processo oramentrio, algumas organizaes se limitam a ela-
borar a projeo da DRE. Logicamente, tal demonstrativo muito relevante,

176 captulo 5
pois, ao apresentar as receitas e gastos projetados, resume o oramento da or-
ganizao para o novo exerccio que ser iniciado. Apesar dessa extrema rele-
vncia, Frezzati (2007), apresenta algumas razes para que as organizaes no
se limitem a elaborar somente a projeo da DRE:

Separao e identificao do resultado econmico (regime de competn-


cia), proporcionado pela DRE, do resultado financeiro (regime de caixa), pro-
porcionado pelo oramento de caixa (fluxo de caixa). So vises complementa-
res gerenciadas por reas/pessoas diferentes na organizao e devem receber o
foco necessrio. A posio de saldos proporcionada pelo balano patrimonial
permite analisar uma parte das ocorrncias e seu sequenciamento;
Integridade de informaes proporcionada pela projeo de um valor e
ele no deixar de ser considerado. Caso uma receita seja projetada (DRE) e no
recebida, poder ser encontrada no contas a receber (balano patrimonial).
Caso seja recebida no mesmo perodo, entrar no fluxo de caixa projetado.
Idem ao que refere a juros que, sem a projeo do balano, no podem ser cal-
culados de forma apropriada;
Condies de gerenciamento, pois as consequncias das aes podem ser
apresentadas tanto como resultado quanto como investimento/fonte de recur-
sos e podem ser atribudas a um gestor.

ATIVIDADE
01. Refaa o oramento de caixa e a projeo da demonstrao do resultado do exerccio
(DRE) da empresa Ppien, utilizando os novos dados que j foram calculados nas atividades
elaboradas nos outros captulos do livro.
1) Oramento de caixa: para a elaborao da tabela 5, considere os dados a seguir.
Faturamento, perdas e receitas no operacionais: utilizar os dados obtidos nas ativida-
des que foram elaboradas nos outros captulos do livro.
Saldo inicial: R$ 23.000,00

A Ppien Ferramentas adota a seguinte poltica de prazos para seus clientes: 30% das
vendas so feitas a vista e 70% a prazo. Nas vendas a prazo, concede-se 30 dias para
os clientes efetuarem o pagamento. Tambm importante lembrar que a empresa, para
elaborar seu oramento de outros itens, adotou uma projeo de perdas de 3% sobre
as vendas a prazo.

captulo 5 177
ENTRADAS JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Faturamento

() Perdas

Entradas

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Rec. Oper.

Saldo inicial

Rec. no op.

Total

ENTRADAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ


Faturamento

() Perdas

178 captulo 5
ENTRADAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Entradas

Jan

Fev

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez

Rec. Oper.

Saldo inicial

Rec. no op.

Total

Tabela 5.8 Nova projeo de entradas no caixa.

Para a elaborao da tabela 5.8, considere os dados a seguir.


Custos (matrias-primas, mo de obra direta e itens indiretos): utilizar os dados
obtidos nas atividades que foram elaboradas nos outros captulos do livro.
Dvida inicial: R$ 19.000,00
Despesas comerciais e administrativas: utilizar os dados obtidos nas atividades que
foram elaboradas nos outros captulos do livro.

captulo 5 179
Despesas com seguros, com emprstimos e no operacionais: utilizar os dados
obtidos nas atividades que foram elaboradas nos outros captulos do livro.

Em praticamente todos estes oramentos, os valores dos gastos sairo do caixa nos
prprios meses nos quais ocorrero. A nica exceo o oramento dos custos com
matrias-primas, pois, como os fornecedores da Ppien oferecem um prazo de 30 dias
para pagamento, 100% das compras so feitas a prazo. Neste caso, as compras efetu-
adas em janeiro somente sero pagas em fevereiro e assim sucessivamente.

SADAS JAN FEV MAR ABR MAI JUN


Custos

Matria-Prima

Mo de obra

Indiretos

Dvida inicial

Despesas

Comerciais

Administrativas

Seguros

Emprstimos

No operacionais

Total

SADAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ


Custos

Matria-Prima

Mo de obra

180 captulo 5
SADAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Indiretos

Dvida inicial

Despesas

Comerciais

Administrativas

Seguros

Emprstimos

No

operacionais

Total

Tabela 5.9 Nova projeo de sadas no caixa.

Para a elaborao da 1 fase da tabela 5.10, utilize os dados que acabou de obter nas
tabelas 5.8 e 5.9 (totais). Para a elaborao da 2 fase, considere as instrues apre-
sentadas no item 5.8.

MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN


1 Fase

Entradas

Sadas

Resultado

(+ ou -)

2 Fase

Emprstimos

captulo 5 181
MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Saldo

(Emprstimos)

Aplicaes

Saldo

(Aplicaes)

Saldo final

no caixa

MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ


1 Fase

Entradas

Sadas

Resultado

(+ ou -)

2 Fase

Emprstimos

Saldo

(Emprstimos)

Aplicaes

Saldo

(Aplicaes)

Saldo final

no caixa

Tabela 5.10 Nova projeo de supervits e dficits no caixa.

182 captulo 5
2) Projeo da demonstrao do resultado do exerccio (DRE)
Para o preenchimento da tabela 5.11 voc dever buscar os valores consolidados (total
ano) de todos os novos oramentos que calculou para a empresa Ppien, ao longo dos
diversos exerccios propostos nos itens Atividades do livro. Ao final, considere uma alquota
de 25% para o imposto de renda.

ORAMENTOS TOTAL ORADO (R$ ANO)


Faturamento lquido (Vendas)

() Custos dos produtos vendidos

() Matrias-primas

() Mo de obra direta

() Custos indiretos

(=) Resultado bruto

() Despesas operacionais

() Despesas comerciais

() Despesas administrativas

() Despesas com seguros

() Despesas com emprstimos

(=) Resultado operacional

() Despesas no operacionais

(+) Receitas no operacionais

() Despesas com clientes insolventes (perdas)

(=) Resultado lquido

() Imposto de Renda (25%)

(=) Resultado lquido aps Imposto de Renda

Tabela 5.11 Nova projeo da demonstrao do resultado do exerccio (DRE).

captulo 5 183
REFLEXO
O oramento empresarial deve ser utilizado como uma ferramenta de controle. Para que o
processo de controle seja exercido de forma eficaz, deve ser estruturado por meio de etapas.
Alm disso, imprescindvel que sejam definidos centros de responsabilidade, que sero res-
ponsveis por controlar as metas definidas durante a elaborao do oramento. O oramento
flexvel, uma evoluo do processo oramentrio original, uma tcnica que visa fazer com
que as metas sejam controladas de forma mais racional.
O oramento de caixa, tambm conhecido por fluxo de caixa e planejamento financeiro,
visa transformar todas as projees que foram elaboradas pelos departamentos em sadas
ou entradas efetivas de recursos financeiros, fazendo com que sejam observados dficits ou
supervits que ocorrero no caixa da organizao. Utilizando-se todos os dados que foram
desenvolvidos durante o processo oramentrio, devem ser elaboradas as projees da de-
monstrao do resultado do exerccio (DRE) e do balano patrimonial.

LEITURA
Sugere-se a leitura de dois artigos, cujos dados esto discriminados na sequncia:
Ttulo: Como elaborar um oramento flexvel
Autor: Afonso Celso B. Tobias
Fonte:
<http://www.cavalcanteassociados.com.br/utd/UpToDate274.pdf>

Ttulo: A Importncia do Fluxo de Caixa nas Empresas


Autor: Mariani Vieira
Fonte:
<http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-financas/a-importancia-do-
fluxo-de-caixa-nas-empresas/58595/>

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ASSAF NETO, Alexandre. Estrutura e anlise de balanos: um enfoque econmico-financeiro. 9. ed.
So Paulo: Atlas, 2010.
CARNEIRO, Murilo. Administrao de Organizaes: teoria e lies prticas. So Paulo: Atlas, 2012.

184 captulo 5
FREZATTI, Fbio. Oramento Empresarial: planejamento e controle gerencial. 4. ed. So Paulo: Atlas,
2007.
GITMAN, Lawrence J. Princpios de administrao financeira essencial. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,
2001.
LUNKES, Joo Rogrio. Manual de Oramento. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem
gerencial. 18. ed. So Paulo, Atlas, 2009.
PADOVEZE, Clvis L., TARANTO, Fernando C. Oramento Empresarial: novos conceitos e tcnicas.
So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009.
SANVICENTE, Antnio Zoratto; SANTOS, Celso da Costa. Oramento na Administrao de Empresas:
planejamento e controle. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1983.
SOBANSKI, Jaert J. Prtica de Oramento Empresarial. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1994.
WELSCH, Glenn Albert. Oramento Empresarial. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1996.

GABARITO
Captulo1

01. Sistema um conjunto de elementos (partes do sistema ou subsistemas) dinamicamen-


te inter-relacionados (interdependentes e interatuantes) desenvolvendo uma atividade ou
funo para atingir um ou mais objetivos (finalidade para a qual o sistema foi criado). Sim,
elas podem ser consideradas sistemas abertos, pois as organizaes so compostas por um
conjunto de elementos (departamentos, reas ou unidades) dinamicamente inter-relaciona-
dos (interdependentes e interatuantes) desenvolvendo uma atividade ou funo para atingir
um ou mais objetivos (lucrativos ou no lucrativos), sofrendo influncia do ambiente externo
(macroambiente e ambiente setorial).
02. No, pois, no estudo da administrao, o oramento empresarial no consiste em uma
cotao de preo. Na verdade, trata-se de uma tcnica que visa projetar e controlar as recei-
tas e gastos de uma organizao dentro de um determinado intervalo de tempo.
03. Partindo-se do princpio que o principal objetivo das empresas o lucro, o oramen-
to empresarial pode ser considerado um instrumento de planejamento. Chega-se a essa
concluso pelo fato de, ao se projetar as receitas e os gastos, pode-se obter tambm uma
projeo de lucro. Dessa forma, por meio da elaborao do oramento empresarial, feito
um planejamento econmico-financeiro para se atingir o lucro desejado no ano seguinte.
04. Sim, pois caso alguns princpios no sejam levados em conta, as organizaes no con-

captulo 5 185
seguiro implantar o oramento empresarial de forma eficaz, usufruindo, dessa forma, das
vantagens que tal tcnica proporciona. Segundo Welsch (1996), tais princpios representam
orientaes, atividades e abordagens administrativas desejveis e necessrias em uma or-
ganizao, para a aplicao apropriada, por meio de um programa oramentrio, do conceito
de planejamento e controle de resultados. Os principais princpios que devem ser adotados
so: Envolvimento da Alta Administrao, Sistema de Custeio bem definido, Comunicao
Integral, Expectativas Realistas, Destacar Diferenas Significativas e Participao nos lucros
05. Caso fosse diretor executivo de uma organizao, voc implantaria um processo ora-
mentrio para gerenci-la? Comente sua resposta abordando as vantagens e limitaes que
tal instrumento financeiro apresenta.
Apesar de ser uma resposta pessoal, acredita-se que o processo oramentrio deve ser
implantado nas organizaes, pois as vantagens so muito expressivas, enquanto as limita-
es podem ser amenizadas. Resumindo, o custo versus benefcio positivo.

Captulo2

01.

MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE (SOMATRIO DAS PROJEES DAS TRS


UNIDADES)
Meses Janeiro Fevereiro Maro

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 727 15.994,00 537 11.814,00 618 13.596,00

Enxada 1.485 43.065,00 2.029 58.841,00 1.393 40.397,00

Picareta 553 20.461,00 572 21.164,00 618 22.866,00

Total 79.520,00 91.819,00 76.859,00

186 captulo 5
MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE
(SOMATRIO DAS PROJEES DAS TRS UNIDADES)
Meses Abril Maio Junho

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 565 12.430,00 812 17.864,00 1.471 32.362,00

Enxada 883 25.607,00 3.207 93.003,00 1.812 52.548,00

Picareta 619 22.903,00 632 23.384,00 725 26.825,00

Total 60.940,00 134.251,00 111.735,00

FILIAL SO PAULO
Meses Janeiro Fevereiro Maro

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 296 6.512,00 156 3.432,00 158 3.476,00

Enxada 670 19.430,00 964 27.956,00 670 19.430,00

Picareta 215 7.955,00 216 7.992,00 218 8.066,00

Total 33.897,00 39.380,00 30.972,00

FILIAL SO PAULO
Meses Abril Maio Junho

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 235 5.170,00 284 6.248,00 580 12.760,00

Enxada 325 9.425,00 1.930 55.970,00 830 24.070,00

Picareta 198 7.326,00 230 8.510,00 310 11.470,00

Total 21.921,00 70.728,00 48.300,00

captulo 5 187
FILIAL PORTO ALEGRE
Meses Janeiro Fevereiro Maro

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 207 4.554,00 176 3.872,00 204 4.488,00

Enxada 375 10.875,00 525 15.225,00 285 8.265,00

Picareta 154 5.698,00 158 5.846,00 185 6.845,00

Total 21.127,00 24.943,00 19.598,00

FILIAL PORTO ALEGRE


Meses Abril Maio Junho

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 225 4.950,00 278 6.116,00 326 7.172,00

Enxada 236 6.844,00 877 25.433,00 442 12.818,00

Picareta 196 7.252,00 184 6.808,00 192 7.104,00

Total 19.046,00 38.357,00 27.094,00

FILIAL RECIFE
Meses Janeiro Fevereiro Maro

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 224 4.928,00 205 4.510,00 256 5.632,00

Enxada 440 12.760,00 540 15.660,00 438 12.702,00

Picareta 184 6.808,00 198 7.326,00 215 7.955,00

Total 24.496,00 27.496,00 26.289,00

188 captulo 5
FILIAL RECIFE
Meses Abril Maio Junho

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 105 2.310,00 250 5.500,00 565 12.430,00

Enxada 322 9.338,00 400 11.600,00 540 15.660,00

Picareta 225 8.325,00 218 8.066,00 223 8.251,00

Total 19.973,00 25.166,00 36.341,00

MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE


(SOMATRIO DAS PROJEES DAS TRS UNIDADES)
Meses JULHO AGOSTO SETEMBRO

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 1.094 26.474,80 1.881 45.520,20 929 22.481,80

Enxada 1.803 58.038,57 1.030 33.155,70 600 19.314,00

Picareta 774 32.074,56 735 30.458,40 785 32.530,40

Total 116.587,93 109.134,30 74.326,20

MESES DO PRIMEIRO SEMESTRE


(SOMATRIO DAS PROJEES DAS TRS UNIDADES)
Meses OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 965 23.353,00 1.159 28.047,80 1.315 31.823,00

Enxada 673 21.663,87 518 16.674,42 867 27.908,73

Picareta 704 29.173,76 645 26.728,80 625 25.900,00

Total 74.190,63 71.451,02 85.631,73

captulo 5 189
FILIAL SO PAULO
Meses JULHO AGOSTO SETEMBRO

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 1.094 26.474,80 1.881 45.520,20 929 22.481,80

Enxada 1.803 58.038,57 1.030 33.155,70 600 19.314,00

Picareta 774 32.074,56 735 30.458,40 785 32.530,40

Total 116.587,93 109.134,30 74.326,20

FILIAL SO PAULO
Meses OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 965 23.353,00 1.159 28.047,80 1.315 31.823,00

Enxada 673 21.663,87 518 16.674,42 867 27.908,73

Picareta 704 29.173,76 645 26.728,80 625 25.900,00

Total 74.190,63 71.451,02 85.631,73

FILIAL PORTO ALEGRE


Meses JULHO AGOSTO SETEMBRO

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 214 5.178,80 480 11.616,00 279 6.751,80

Enxada 449 14.453,31 288 9.270,72 174 5.601,06

Picareta 225 9.324,00 215 8.909,60 260 10.774,40

Total 28.956,11 29.796,32 23.127,26

190 captulo 5
FILIAL PORTO ALEGRE
Meses OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 335 8.107,00 410 9.922,00 430 10.406,00

Enxada 244 7.854,36 126 4.055,94 336 10.815,84

Picareta 215 8.909,60 195 8.080,80 184 7.624,96

Total 24.870,96 22.058,74 28.846,80

FILIAL RECIFE
Meses JULHO AGOSTO SETEMBRO

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 400 9.680,00 538 13.019,60 365 8.833,00

Enxada 424 13.648,56 330 10.622,70 136 4.377,84

Picareta 269 11.147,36 245 10.152,80 285 11.810,40

Total 34.475,92 33.795,10 25.021,24

FILIAL RECIFE
Meses OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO

Produtos Unid. Valor Unid. Valor Unid. Valor

P 300 7.260,00 309 7.477,80 405 9.801,00

Enxada 169 5.440,11 102 3.283,38 191 6.148,29

Picareta 294 12.183,36 218 9.033,92 196 8.122,24

Total 24.883,47 19.795,10 24.071,53

Tabela Novo relatrio gerencial analtico do oramento de vendas da empresa Ppien.

captulo 5 191
FATURAMENTO ANUAL PROJETADO ($)
Total da Filial Filial
Produtos Filial Recife
Empresa So Paulo Porto Alegre

P 281.760,60 107.245,60 83.133,60 91.381,40

Enxada 490.216,29 237.464,18 131.511,23 121.240,88

Picareta 314.468,92 112.111,48 93.176,36 109.181,08

Total 1.086.445,81 456.821,26 307.821,19 321.803,36

02.

MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN


Vendas 727 537 618 565 812 1.471

Est. Final 279 748 1.136 1.577 1.771 1.306

Est. Inicial 0 279 748 1.136 1.577 1.771

Produo 1.006 1.006 1.006 1.006 1.006 1.006

MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ


Vendas 1.094 1.881 929 965 1.159 1.315

Est. Final 1.218 343 420 461 308 -1

Est. Inicial 1.306 1.218 343 420 461 308

Produo 1.006 1.006 1.006 1.006 1.006 1.006

Tabela Nova simulao do plano de produo do produto p.

192 captulo 5
MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Vendas 727 537 618 565 812 1.471

Est. Final 280 749 1.137 1.578 1.772 1.307

Est. Inicial 1 280 749 1.137 1.578 1.772

Produo 1.006 1.006 1.006 1.006 1.006 1.006

MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ


Vendas 1.094 1.881 929 965 1.159 1.315

Est. Final 1.219 344 421 462 309 0

Est. Inicial 1.307 1.219 344 421 462 309

Produo 1.006 1.006 1.006 1.006 1.006 1.006

Tabela Novo plano de produo final do produto p

MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN


Vendas 1.485 2.029 1.393 883 3.207 1.812

Est. Final -127 -798 -833 -358 -2.207 -2.661

Est. Inicial 0 -127 -798 -833 -358 -2.207

Produo 1.358 1.358 1.358 1.358 1.358 1.358

MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ


Vendas 1.803 1.030 600 673 518 867

Est. Final -3.106 -2.778 -2.020 -1.335 -495 -4

Est. Inicial -2.661 -3.106 -2.778 -2.020 -1.335 -495

Produo 1.358 1.358 1.358 1.358 1.358 1.358

Tabela Nova simulao do plano de produo do produto enxada.

captulo 5 193
MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Vendas 1.485 2.029 1.393 883 3.207 1.812

Est. Final 2.979 2.308 2.273 2.748 899 445

Est. Inicial 3.106 2.979 2.308 2.273 2.748 899

Produo 1.358 1.358 1.358 1.358 1.358 1.358

MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ


Vendas 1.803 1.030 600 673 518 867

Est. Final 0 328 1.086 1.771 2.611 3.102

Est. Inicial 445 0 328 1.086 1.771 2.611

Produo 1.358 1.358 1.358 1.358 1.358 1.358

Tabela Novo plano de produo final do produto enxada

MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN


Vendas 553 572 618 619 632 725

Est. Final 113 207 255 302 336 277

Est. Inicial 0 113 207 255 302 336

Produo 666 666 666 666 666 666

MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ


Vendas 774 735 785 704 645 625

Est. Final 169 100 -19 -57 -36 5

Est. Inicial 277 169 100 -19 -57 -36

Produo 666 666 666 666 666 666

Tabela Nova simulao do plano de produo do produto picareta.

194 captulo 5
MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Vendas 553 572 618 619 632 725

Est. Final 170 264 312 359 393 334

Est. Inicial 57 170 264 312 359 393

Produo 666 666 666 666 666 666

MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ


Vendas 774 735 785 704 645 625

Est. Final 226 157 38 0 21 62

Est. Inicial 334 226 157 38 0 21

Produo 666 666 666 666 666 666

Tabela Novo plano de produo final do produto picareta

Captulo3

01.
1) Oramento dos custos com matrias-primas:

MATRIA-PRIMA PRODUO MATRIA-PRIMA


(KG POR UNIDADE) MENSAL
Produtos Ao Madeira Quantidade (Kg por ms) Madeira

P 2 4 1.006 2.012 4.024

Enxada 3 4 1.358 4.074 5.432

Picareta 4 3 666 2.664 1.998

Total # # # 8.750 11.454

Tabela Novas quantidades de matrias-primas para fabricao dos produtos da Ppien.

captulo 5 195
MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Ao 8.750 8.750 8.750 8.750 8.750 8.750

Quantidade 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16 0,16

Preo ($) 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00 1.400,00

Gasto ($)

Madeira 11.454 11.454 11.454 11.454 11.454 11.454

Quantidade 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20

Preo ($) 2.290,80 2.290,80 2.290,80 2.290,80 2.290,80 2.290,80

Gasto ($) 3.690,80 3.690,80 3.690,80 3.690,80 3.690,80 3.690,80

Total

MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL


Ao 8.750 8.750 8.750 8.750 8.750 8.750 105.000

Quantidade 0,18 0,18 0,18 0,18 0,18 0,18

Preo ($) 1.575,00 1.575,00 1.575,00 1.575,00 1.575,00 1.575,00 17.850,00

Gasto ($)

Madeira 11.454 11.454 11.454 11.454 11.454 11.454 137.448

Quantidade 0,23 0,23 0,23 0,23 0,23 0,23

Preo ($) 2.634,42 2.634,42 2.634,42 2.634,42 2.634,42 2.634,42 29.551,32

Gasto ($) 4.209,42 4.209,42 4.209,42 4.209,42 4.209,42 4.209,42 47.401,32

Total

Tabela Novo oramento dos custos com matrias-primas.

2) Oramento dos custos com mo-de-obra direta:

PRODUTO JAN FEV MAR ABR MAI JUN


P 1.006 1.006 1.006 1.006 1.006 1.006

Produo 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13

(x) n horas 4,25 4,25 4,25 4,25 4,25 4,25

(x) custo h. 555,82 555,82 555,82 555,82 555,82 555,82

Custo
MOD

196 captulo 5
PRODUTO JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Enxada 1.358 1.358 1.358 1.358 1.358 1.358

Produo 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24

(x) n horas 4,55 4,55 4,55 4,55 4,55 4,55

(x) custo h. 1.482,94 1.482,94 1.482,94 1.482,94 1.482,94 1.482,94

Custo
MOD

Picareta 666 666 666 666 666 666

Produo 0,31 0,31 0,31 0,31 0,31 0,31

(x) n horas 5,62 5,62 5,62 5,62 5,62 5,62

(x) custo h. 1.160,31 1.160,31 1.160,31 1.160,31 1.160,31 1.160,31

Custo
3.199,06 3.199,06 3.199,06 3.199,06 3.199,06 3.199,06
MOD

Total

PRODUTO JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL


P 1.006 1.006 1.006 1.006 1.006 1.006

Produo 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13

(x) n horas 4,75 4,75 4,75 4,75 4,75 4,75

(x) custo h. 621,21 621,21 621,21 621,21 621,21 621,21 7.062,12

Custo

MOD

Enxada 1.358 1.358 1.358 1.358 1.358 1.358

Produo 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24 0,24

(x) n horas 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00

(x) custo h. 1.629,60 1.629,60 1.629,60 1.629,60 1.629,60 1.629,60 18.675,22

Custo MOD

captulo 5 197
PRODUTO JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Picareta 666 666 666 666 666 666

Produo 0,31 0,31 0,31 0,31 0,31 0,31

(x) n horas 6,11 6,11 6,11 6,11 6,11 6,11

(x) custo h. 1.261,47 1.261,47 1.261,47 1.261,47 1.261,47 1.261,47 14.530,65

Custo MOD 3.512,28 3.512,28 3.512,28 3.512,28 3.512,28 3.512,28 40.267,99

Total

3) Oramento dos custos indiretos:

PRODUO HM POR QUANTIDADE RATEIO


PRODUTOS MENSAL UNIDADE MENSAL (%)
P 1.006 0,16 160,96 25,44%

Enxada 1.358 0,21 285,18 45,08%

Picareta 666 0,28 186,48 29,48%

Total # # 632,62 100%

Tabela Novas quantidades e rateios dos servios do departamento de Manuteno.

PRODUO CE POR QUANTIDADE RATEIO


PRODUTOS MENSAL UNIDADE MENSAL (%)
P 1.006 0,09 90,54 24,23%

Enxada 1.358 0,13 176,54 47,25%

Picareta 666 0,16 106,56 28,52%

Total # # 373,64 100%

Tabela Novas quantidades e rateios dos servios do departamento de Energia Eltrica.

198 captulo 5
DEPARTAMENTO DE MANUTENO
PRODUTOS JAN FEV MAR ABR MAI JUN
P 1.602,93 1.602,93 1.602,93 1.602,93 1.602,93 1.602,93

25,44%

Enxada 2.839,99 2.839,99 2.839,99 2.839,99 2.839,99 2.839,99

45,08%

Picareta 1.857,08 1.857,08 1.857,08 1.857,08 1.857,08 1.857,08

29,48%

TOTAL MANUT 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00

DEPARTAMENTO DE MANUTENO
PRODUTOS JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
P 1.933,70 1.933,70 1.933,70 1.933,70 1.933,70 1.933,70 21.219,79

25,44%

Enxada 3.426,02 3.426,02 3.426,02 3.426,02 3.426,02 3.426,02 37.596,05

45,08%

Picareta 2.240,28 2.240,28 2.240,28 2.240,28 2.240,28 2.240,28 24.584,16

29,48%

TOTAL MANUT 7.600,00 7.600,00 7.600,00 7.600,00 7.600,00 7.600,00 83.400,00

captulo 5 199
DEPARTAMENTO DE MANUTENO
PRODUTOS JAN FEV MAR ABR MAI JUN
P 1.865,85 1.865,85 1.865,85 1.865,85 1.865,85 1.865,85

24,23%

Enxada 3.638,15 3.638,15 3.638,15 3.638,15 3.638,15 3.638,15

47,25%

Picareta 2.196,00 2.196,00 2.196,00 2.196,00 2.196,00 2.196,00

28,52%

TOTAL EN. EL. 7.700,00 7.700,00 7.700,00 7.700,00 7.700,00 7.700,00

Meses JAN FEV MAR ABR MAI JUN

Total Geral 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00

DEPARTAMENTO DE MANUTENO
PRODUTOS JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
P 2.083,94 2.083,94 2.083,94 2.083,94 2.083,94 2.083,94 23.698,78

24,23%

Enxada 4.063,39 4.063,39 4.063,39 4.063,39 4.063,39 4.063,39 46.209,22

47,25%

Picareta 2.452,67 2.452,67 2.452,67 2.452,67 2.452,67 2.452,67 27.892,00

28,52%

TOTAL EN. EL. 8.600,00 8.600,00 8.600,00 8.600,00 8.600,00 8.600,00 97.800,00

Meses JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL

Total Geral 16.200,00 16.200,00 16.200,00 16.200,00 16.200,00 16.200,00 181.200,00

Tabela Novo oramento e rateio dos custos indiretos.

200 captulo 5
Captulo4

01.
1) Oramento das despesas comerciais

(%)
REGIES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
FAT.
Sudeste

Faturamento 33.897,00 39.380,00 30.972,00 21.921,00 70.728,00 48.300,00

Desp. Vendas 6% 2.033,82 2.362,80 1.858,32 1.315,26 4.243,68 2.898,00

Desp. Distrib. 5% 1.694,85 1.969,00 1.548,60 1.096,05 3.536,40 2.415,00

Desp. Com. # 3.728,67 4.331,80 3.406,92 2.411,31 7.780,08 5.313,00

Sul

Faturamento 21.127,00 24.943,00 19.598,00 19.046,00 38.357,00 27.094,00

Desp. Vendas 5% 1.056,35 1.247,15 979,90 952,30 1.917,85 1.354,70

Desp. Distrib. 8% 1.690,16 1.995,44 1.567,84 1.523,68 3.068,56 2.167,52

Desp. Com. # 2.746,51 3.242,59 2.547,74 2.475,98 4.986,41 3.522,22

Nordeste

Faturamento 24.496,00 27.496,00 26.289,00 19.973,00 25.166,00 36.341,00

Desp. Vendas 5% 1.224,80 1.374,80 1.314,45 998,65 1.258,30 1.817,05

Desp. Distrib. 8% 1.959,68 2.199,68 2.103,12 1.597,84 2.013,28 2.907,28

Desp. Com. # 3.184,48 3.574,48 3.417,57 2.596,49 3.271,58 4.724,33

Total

Desp. Com. # 9.659,66 11.148,87 9.372,23 7.483,78 16.038,07 13.559,55

REGIES JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL


Sudeste

Faturamento 53.155,90 45.542,88 26.177,70 24.436,20 29.597,18 32.713,40

Desp. Vendas 3.189,35 2.732,57 1.570,66 1.466,17 1.775,83 1.962,80 27.409,28

Desp. Distrib. 2.657,80 2.277,14 1.308,89 1.221,81 1.479,86 1.635,67 22.841,06

Desp. Com. 5.847,15 5.009,72 2.879,55 2.687,98 3.255,69 3.598,47 50.250,34

Sul

captulo 5 201
REGIES JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Faturamento 28.956,11 29.796,32 23.127,26 24.870,96 22.058,74 28.846,80

Desp. Vendas 1.447,81 1.489,82 1.156,36 1.243,55 1.102,94 1.442,34 15.391,06

Desp. Distrib. 2.316,49 2.383,71 1.850,18 1.989,68 1.764,70 2.307,74 24.625,70

Desp. Com. 3.764,29 3.873,52 3.006,54 3.233,22 2.867,64 3.750,08 40.016,75

Nordeste

Faturamento 34.475,92 33.795,10 25.021,24 24.883,47 19.795,10 24.071,53

Desp. Vendas 1.723,80 1.689,76 1.251,06 1.244,17 989,76 1.203,58 16.090,17

Desp. Distrib. 2.758,07 2.703,61 2.001,70 1.990,68 1.583,61 1.925,72 25.744,27

Desp. Com. 4.481,87 4.393,36 3.252,76 3.234,85 2.573,36 3.129,30 41.834,44

Total

Desp. Com. 14.093,31 13.276,60 9.138,85 9.156,06 8.696,69 10.477,86 132.101,53

Tabela Novo oramento das despesas comerciais

2) Oramento das despesas administrativas:

DEPARTAM JAN FEV MAR ABR MAI JUN


Administrativo

Folha de pag.. 8.700,00 8.700,00 8.700,00 8.700,00 8.700,00 8.700,00

Outras desp. 2.900,00 2.900,00 2.900,00 2.900,00 2.900,00 2.900,00

Despesas
11.600,00 11.600,00 11.600,00 11.600,00 11.600,00 11.600,00
do dept. Adm.

Rec. Hum.

Folha de pag. 7.040,00 7.040,00 7.040,00 7.040,00 7.040,00 7.040,00

Outras desp. 1.760,00 1.760,00 1.760,00 1.760,00 1.760,00 1.760,00

202 captulo 5
DEPARTAM JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Despesas do
8.800,00 8.800,00 8.800,00 8.800,00 8.800,00 8.800,00
dept. de RH

Tesouraria

Folha de pag. 3.780,00 3.780,00 3.780,00 3.780,00 3.780,00 3.780,00

Outras desp. 2.520,00 2.520,00 2.520,00 2.520,00 2.520,00 2.520,00

Despesas
6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00
da tesouraria

Controladoria

Folha de pag.. 4.615,00 4.615,00 4.615,00 4.615,00 4.615,00 4.615,00

Outras desp. 2.485,00 2.485,00 2.485,00 2.485,00 2.485,00 2.485,00

Despesas
7.100,00 7.100,00 7.100,00 7.100,00 7.100,00 7.100,00
da controlaria

Total

Despesas
33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00
administrativas

DEPARTAM JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL


Administrativo

Folha de pag.. 8.700,00 8.700,00 8.700,00 8.700,00 8.700,00 8.700,00

Outras desp. 2.900,00 2.900,00 2.900,00 2.900,00 2.900,00 2.900,00

Despesas
11.600,00 11.600,00 11.600,00 11.600,00 11.600,00 11.600,00 139.200,00
do dept. Adm.

Rec. Hum.

Folha de pag. 7.040,00 7.040,00 7.040,00 7.040,00 7.040,00 7.040,00

captulo 5 203
DEPARTAM JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
Outras desp. 1.760,00 1.760,00 1.760,00 1.760,00 1.760,00 1.760,00

Despesas do
8.800,00 8.800,00 8.800,00 8.800,00 8.800,00 8.800,00 105.600,00
dept. de RH

Tesouraria

Folha de pag. 3.780,00 3.780,00 3.780,00 3.780,00 3.780,00 3.780,00

Outras desp. 2.520,00 2.520,00 2.520,00 2.520,00 2.520,00 2.520,00

Despesas
6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 6.300,00 75.600,00
da tesouraria

Controladoria

Folha de pag.. 4.615,00 4.615,00 4.615,00 4.615,00 4.615,00 4.615,00

Outras desp. 2.485,00 2.485,00 2.485,00 2.485,00 2.485,00 2.485,00

Despesas
7.100,00 7.100,00 7.100,00 7.100,00 7.100,00 7.100,00 85.200,00
da controlaria

Total

Despesas admi-
33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 405.600,00
nistrativas

Tabela Novo oramento das despesas administrativas.

3) Oramento de outros itens

OUTROS JAN FEV MAR ABR MAI JUN


ITENS
Faturamento. 79.520, 00 91.819, 00 76.859, 00 60.940, 00 134.251,00 111.735,00

Despesas com
636,16 734,55 614,87 487,52 1.074,01 893,88
seguros (0,8%)

204 captulo 5
OUTROS JAN FEV MAR ABR MAI JUN
ITENS
Emprstimos

de longo 1.988,00 2.295,48 1.921,48 1.523,50 3.356,28 2.793,38

prazo (2,5%)

Emprstimos

de curto 1.351,84 1.560,92 1.306,60 1.035,98 2.282,27 1.899,50

prazo (1,7%)

Total de

despesas 3.339,84 3.856,40 3.228,08 2.559,48 5.638,54 4.692,87

bancrias

Vendas
55.664, 00 64.273, 30 53.801, 30 42.658, 00 93.975, 70 78.214, 50
a prazo (70%)

Perdas

com clientes 1.669,92 1.928,20 1.614,04 1.279,74 2.819,27 2.346,44

Insolvent.

Receitas no
397,60 459,10 384,30 304,70 671,26 558,68
oper. (0,5%)

Despesas no
954,24 1.101,83 922,31 731,28 1.611,01 1.340,82
oper. (1,2%)

OUTROS JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL


ITENS
Faturamento. 116.587,93 109.134,30 74.326, 20 74.190, 63 71.451, 02 85.631, 73 1.086.445,81

Despesas com
932,70 873,07 594,61 593,53 571,61 685,05 8.691,57
seguros (0,8%)

Emprstimos

de longo 2.914,70 2.728,36 1.858,16 1.854,77 1.786,28 2.140,79

prazo (2,5%)

captulo 5 205
OUTROS JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
ITENS
Emprstimos

de curto 1.981,99 1.855,28 1.263,55 1.261,24 1.214,67 1.455,74

prazo (1,7%)

Total de

despesas 4.896,69 4.583,64 3.121,70 3.116,01 3.000,94 3.596,53 45.630,72

bancrias

Vendas
81.611, 55 76.394, 01 52.028, 34 51.933, 44 50.015, 71 59.942, 21 760.512,07
a prazo (70%)

Perdas

com clientes 2.448,35 2.291,82 1.560,85 1.558,00 1.500,47 1.798,27 22.815,36

Insolvent.

Receitas no
582,94 545,67 371,63 370,95 357,26 428,16 5.432,23
oper. (0,5%)

Despesas no
1.399,06 1.309,61 891,91 890,29 857,41 1.027,58 13.037,35
oper. (1,2%)

Tabela Relao entre os valores dos outros itens e o faturamento mensal projetado.

Captulo5
01.
1) Oramento de caixa

ENTRADAS JAN FEV MAR ABR MAI JUN


Faturamento 79.520,00 91.819,00 76.859,00 60.940,00 134.251,00 111.735,00

() Perdas 1.669,92 1.928,20 1.614,04 1.279,74 2.819,27 2.346,44

Entradas 23.856,00 53.994,08

Jan 27.545,70 62.345,10

Fev 23.057,70 52.187,26

206 captulo 5
ENTRADAS JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Mar 18.282,00 41.378,26

Abr 40.275,30 91.156,43

Mai 33.520,50

Jun

Jul

Ago

Set

Out

Nov

Dez 23.856,00 81.539,78 85.402,80 70.469,26 81.653,56 124.676,93

Rec. Oper. 23.000,00

Saldo inicial

Rec. no op. 397,60 459,10 384,30 304,70 671,26 558,68

Total 47.253,60 81.998,88 85.787,10 70.773,96 82.324,82 125.235,60

ENTRADAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ


Faturamento 116.587,93 109.134,30 74.326,20 74.190,63 71.451,02 85.631,73

() Perdas 2.448,35 2.291,82 1.560,85 1.558,00 1.500,47 1.798,27

Entradas

Jan

Fev

Mar

Abr

captulo 5 207
ENTRADAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ
Mai 75.868,07

Jun 34.976,38 79.163,20

Jul 32.740,29 74.102,19

Ago 22.297,86 50.467,49

Set 22.257,19 50.375,44

Out 21.435,31 48.515,24

Nov 25.689,52

Dez 110.844,44 111.903,49 96.400,05 72.724,68 71.810,74 74.204,76

Rec. Oper.

Saldo inicial

Rec. no op. 582,94 545,67 371,63 370,95 357,26 428,16

Total 111.427,38 112.449,17 96.771,68 73.095,63 72.168,00 74.632,92

Tabela Nova projeo de entradas no caixa.

SADAS JAN FEV MAR ABR MAI JUN


Custos

Matria-Prima 0 3.690,80 3.690,80 3.690,80 3.690,80 3.690,80

Mo de obra 3.199,06 3.199,06 3.199,06 3.199,06 3.199,06 3.199,06

Indiretos 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00

Dvida inicial 19.000,00

Despesas

Comerciais 9.659,66 11.148,87 9.372,23 7.483,78 16.038,07 13.559,55

Administrativas 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00

Seguros 636,16 734,55 614,87 487,52 1.074,01 893,88

208 captulo 5
SADAS JAN FEV MAR ABR MAI JUN
Emprstimos 3.339,84 3.856,40 3.228,08 2.559,48 5.638,54 4.692,87

No operacionais 954,24 1.101,83 922,31 731,28 1.611,01 1.340,82

Total 84.588,96 71.531,50 68.827,34 65.951,92 79.051,49 75.176,98

SADAS JUL AGO SET OUT NOV DEZ


Custos

Matria-Prima 0 3.690,80 3.690,80 3.690,80 3.690,80 3.690,80

Mo de obra 3.199,06 3.199,06 3.199,06 3.199,06 3.199,06 3.199,06

Indiretos 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00 14.000,00

Dvida inicial 19.000,00

Despesas

Comerciais 9.659,66 11.148,87 9.372,23 7.483,78 16.038,07 13.559,55

Administrativas 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00 33.800,00

Seguros 636,16 734,55 614,87 487,52 1.074,01 893,88

Emprstimos 3.339,84 3.856,40 3.228,08 2.559,48 5.638,54 4.692,87

No operacionais 954,24 1.101,83 922,31 731,28 1.611,01 1.340,82

Total 84.588,96 71.531,50 68.827,34 65.951,92 79.051,49 75.176,98

Tabela Nova projeo de sadas no caixa.

MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN


1 Fase

Entradas 47.253,60 81.998,88 85.787,10 70.773,96 82.324,82 125.235,60

Sadas 84.588,96 71.531,50 68.827,34 65.951,92 79.051,49 75.176,98

Resultado
-37.335,36 10.467,37 16.959,75 4.822,04 3.273,33 50.058,63
(+ ou -)

captulo 5 209
MESES JAN FEV MAR ABR MAI JUN
2 Fase

Emprstimos 37.335,36 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Saldo
37.335,36 26.867,99 9.908,23 5.086,19 1.812,86 0,00
(Emprstimos)

Aplicaes 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 48.245,77

Saldo
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 48.245,77
(Aplicaes)

Saldo final
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
no caixa

MESES JUL AGO SET OUT NOV DEZ


1 Fase

Entradas 111.427,38 112.449,17 96.771,68 73.095,63 72.168,00 74.632,92

Sadas 78.524,84 77.764,62 71.468,77 71.477,57 70.848,35 73.508,72

Resultado
32.902,54 34.684,54 25.302,91 1.618,06 1.319,65 1.124,20
(+ ou -)

2 Fase

Emprstimos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Saldo
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
(Emprstimos)

Aplicaes 32.902,54 34.684,54 25.302,91 1.618,06 1.319,65 1.124,20

Saldo
81.148,31 115.832,85 141.135,76 142.753,82 144.073,47 145.197,67
(Aplicaes)

Saldo final
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
no caixa

Tabela Nova projeo de supervits e dficits no caixa.

210 captulo 5
2) Projeo da demonstrao do resultado do exerccio (DRE)

ORAMENTOS TOTAL ORADO (R$ ANO)


Faturamento lquido (Vendas) 1.086.445,81

() Custos dos produtos vendidos 268.869,31

() Matrias-primas 47.401,32

() Mo de obra direta 40.267,99

() Custos indiretos 181.200,00

(=) Resultado bruto 817.576,50

() Despesas operacionais 592.023,82

() Despesas comerciais 132.101,53

() Despesas administrativas 405.600,00

() Despesas com seguros 8.691,57

() Despesas com emprstimos 45.630,72

(=) Resultado operacional 225.552,68

() Despesas no operacionais 13.037,35

(+) Receitas no operacionais 5.432,23

() Despesas com clientes insolventes (perdas) 22.815,36

(=) Resultado lquido 195.132,20

() Imposto de Renda (25%) 48.783,05

(=) Resultado lquido aps Imposto de Renda 146.349,15

Tabela Nova projeo da demonstrao do resultado do exerccio (DRE).

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