Organizacin II

Introduccin
Para que una empresa o un departamento produzcan resultados, el administrador debe desempear funciones activadoras. Entre
stas sobresalen el liderazgo y el empleo adecuado de incentivos para obtener motivacin. Ambos requieren la comprensin
bsica de las necesidades humanas y de los medios de satisfacer o canalizar estas necesidades. En resumen, el
administrador debe conocer la motivacin humana y saber conducir a las personas, es decir, liderar.
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, en especial en las empresas y en cada uno de sus
departamentos. As mismo, es esencial en todas las dems funciones de la administracin: planeacin, organizacin, direccin y
control.
Sin embargo, es ms importante en la funcin de direccin, que toca ms de cerca a las personas. No debe confundirse
liderazgo con direccin, pues un buen dirigente debe ser un buen lder, pero no siempre un buen lder es un buen dirigente.
Los lderes deben estar presentes no slo en el nivel institucional, sino en todos los niveles de la empresa y en los grupos
informales de trabajo.
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Concepto de liderazgo
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en determinada situacin, para la consecucin de uno o ms objetivos especficos
mediante el proceso de la comunicacin humana. El liderazgo es un fenmeno social, un tipo de influencia, que ocurre
exclusivamente en grupos sociales. La influencia es una fuerza psicolgica que incluye conceptos como poder y autoridad, y se
refiere a las maneras de introducir cambios en el comportamiento de personas o grupos de personas. La influen cia puede
presentarse de diversas maneras, yendo desde formas violentas de imposicin hasta formas suaves de convencimiento.
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El liderazgo es la capacidad de influir en las personas para que ejecuten lo que deben hacer. El lder ejerce influencia en las
personas orientando hacia sus objetivos las percepciones de los objetivos de aqullas. La definicin de liderazgo incluye dos
dimensiones: la primera es la capacidad supuesta de motivar a las personas para que hagan aquello que debe realizarse. La
segunda es la tendencia de los subordinados a seguir aquello que perciben como instrumento para conseguir sus objetivos y
satisfacer las necesidades personales. En consecuencia, el liderazgo se apoya en dos aspectos: ninguna persona puede ser lder,
a menos que logre que las personas hagan lo que ella pretende hacer, ni ser exitosa, a menos que sus subordinados o seg uidores
la perciban como medio de satisfacer sus aspiraciones personales. El lder debe ser capaz; los seguidores deben aportar
voluntad.

Tambin conviene distinguir entre liderazgo como cualidad personal (combinacin especial de caractersticas personales que
hacen de un individuo un lder) y liderazgo como funcin (derivado de la distribucin de la autoridad de tomar decisiones en
una empresa): el grado en que el individuo demuestra cualidades de liderazgo depende no slo de sus propias caractersticas sino
tambin de las caractersticas, de la situacin en que se encuentra.
El liderazgo puede ser estudiado en trminos de estilos del comportamiento del lder frente a los subordinados, es decir,
maneras como el lder orienta su conducta.
Mientras el enfoque de los rasgos se refiere a lo que el lder es, el enfoque de los estilos de liderazgo se refiere a lo que
el lder hace, es decir, a su estilo de comportamiento para liderar.
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Estilos de liderazgo autoritario, liberal y democrtico

Dos autores realizaron un estudio para verificar el impacto causado por tres estilos de liderazgo en grupos de nios orientados a
la ejecucin de tareas. Los nios fueron divididos en cuatro grupos y, cada seis semanas, la direccin de cada grupo estaba a
cargo de lderes que utilizaban tres estilos diferentes de liderazgo: autocrtico, liberal ( laissez-faire) y democrtico.

Los resultados de esta experiencia mostraron que los pequeos se comportaron de la siguiente manera frente a los di versos
tipos de liderazgo a que fueron sometidos

Liderazgo autoritario
El lder es duro e impositivo. El comportamiento de los grupos mostr fuerte tensin, frustracin y, en especial agresivida d, pero
falt espontaneidad, iniciativa y formacin de grupos de amistad. Aunque en apariencia gustasen de las tareas, no demostraron
satisfaccin frente a la situacin. El trabajo slo se realizaba cuando el lder estaba presente fsicamente. C uando ste sala o
se ausentaba, las actividades se detenan y los grupos dejaban salir sus sentimientos reprimidos, llegando a la indisciplina y la
agresividad.
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Liderazgo liberal
El lder deja que todos hagan su voluntad. Aunque la actividad de los grupos era intensa, la produccin fue mediocre. Las
tareas se desarrollaban sin tener un objetivo, con muchos altibajos, y se perda mucho tiempo en discusiones orientadas ms hacia
motivos personales que hacia el trabajo en s. Se not fuerte individualismo agresivo y poco respeto por el lder.

Liderazgo democrtico
El lder es activo, consultivo y orientador. Se formaron grupos amistosos y se establecieron relaciones cordiales entre los nios.
Lder y subordinados desarrollan comunicaciones espontneas, francas y cordiales. El trabajo mostr un ritmo suave y seguro,
sin alteraciones, incluso cuando el lder se ausentaba. Hubo un claro sentido de responsabilidad y de compromiso personal,
adems de una impresionante integracin grupal, dentro de un clima de satisfaccin.
A partir de esta experiencia, se pas a defender el liderazgo democrtico bastante comunicativo (compatible con el espritu
estadounidense de la poca), que estimula la participacin del empleado, es justo, no es arbitrario y se preocupa no slo por los
problemas laborales, sino tambin por los de las personas.
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En la prctica, el lder utiliza los tres estilos de liderazgo, de acuerdo con la situacin, las personas y la tarea que debe ejecutarse.
El lder imparte rdenes, consulta a los subordinados antes de tomar una determinacin y sugiere a algn subordin ado que
realice determinadas tareas; de este modo, utiliza el liderazgo autocrtico, el democrtico y el liberal. El principal problema
del liderazgo es saber cundo aplicar determinado estilo, con quin y en qu circunstancias y actividades que deban
desarrollarse.
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Estilos de liderazgo
La administracin es un proceso relativo en que no existen principios universales e inmutables; lo mismo ocurre con el
liderazgo. Likert9 distingue dos tipos bsicos de liderazgo:

Liderazgo centrado en la tarea

Es el liderazgo rgido y preocupado por la ejecucin de la tarea y por los resultados. Es el liderazgo pregonado por la
administracin cientfica de Taylor, el cual tiende a subdividir y fragmentar el trabajo en tareas componentes, seleccionar y
entrenar las personas ms adecuadas para el tipo de tarea y presionarlas constantemente para obtener los niveles de
produccin estimados.
Es tpico de las empresas que tienden a concentrar las personas en ocupaciones estandarizadas, limitadas al ciclo de trabajo, con
ritmos basados en estndares de produccin preestablecidos. Es el liderazgo preocupado exclusivamente por el trabajo y por
conseguir que las tareas se ejecuten de acuerdo con los mtodos preestablecidos y los recursos disponibles.
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Liderazgo centrado en las personas

Este liderazgo, preocupado por los aspectos humanos de los problemas de los subordinados, trata de mantener un equipo de
trabajo activo, con gran participacin en las decisiones. Es el tipo de liderazgo que hace ms nfasis en las personas que en
el trabajo en s, y trata de comprender y ayudar a los subordinados, preocupndose ms por la metas que por los mtodos, pero
sin descuidar el desempeo esperado.
Las investigaciones de Likert revelaron que los departamentos donde se present baja eficiencia son generalmente dirigidos por
lderes orientados hacia las tareas. Mucha presin para que las personas trabajen provoca actitudes displicentes hacia el trabajo y
hacia los supervisores. A corto plazo, este tipo de liderazgo puede obtener mejores resultados de eficiencia y productividad.
Sin embargo, a mediano y largo plazos, el liderazgo centrado en la tarea provoca insatisfaccin, reduccin del ritmo de
trabajo, rotacin de personal, elevado ausentismo, desperdicio, reclamos frecuentes e involucramiento en temas laborales.
Cuanto mayor sea la percepcin del conflicto, menor ser el nivel de produccin.
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Grid gerencial
Cercano al enfoque de Likert, Blake y Mouton elaboraron un enfoque sobre liderazgo, denominado Grid gerencial (Managerial
Grid). Segn estos autores, todo administrador est orientado por dos preocupaciones:
nfasis en la produccin: es decir, en los resultados concretos de los esfuerzos de los subordinados con quien trabaja. Es la
preocupacin por la produccin, por los resultados de la tarea.

nfasis en las personas: es decir, preocupacin por las personas, ya sean subordinados, colegas o jefes con quienes trabaja.
Para evaluar cada tipo de liderazgo, Blake y Mouton proponen el g r id gerencial (vase la figura 13.14), que es un a tabla de
doble entrada compuesta de dos ejes: el eje vertical representa el nfasis en las personas mientras el eje horizontal representa el
nfasis en la produccin. Cada uno de estos dos ejes presenta una serie continua que vara de uno a nueve puntos, donde 1
es el mnimo grado de preocupacin y 9 el mximo grado de nfasis posible. La figura muestra el grid gerencial.
Tipos de Liderazgo
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El grid gerencial representa los dos nfasis y su interaccin. Aunque los nueve puntos de cada uno de estos dos ejes permiten
81 posiciones diferentes para caracterizar los posibles estilos de liderazgo, los autores ponen en los principales puntos de
interaccin (en los cuatro ngulos y en el centro del grid) los cinco principales estilos de liderazgo:
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Es importante que cada administrador aprenda a observar su estilo de liderazgo a travs del grid, para fortalecer su desempeo
individual y evaluar la situacin que est viviendo. El administrador debe comparar la manera como est liderando a sus
subordinados y la manera como debera administrarlos (en direccin al estilo 9,9, que es el estilo de la excelencia), para identificar
la discrepancia entre lo que es y lo que debera ser en trminos de liderazgo.
EFICACIA GERENCIAL
Reddin, al proponer el modelo de eficacia gerencial, considera que el comportamiento gerencial puede orientarse hacia dos
aspectos:

- Orientacin hacia la tarea (OT): cuando el gerente se preocupa exclusivamente por la tarea que debe realizarse.
- Orientacin hacia las re la c iones (OR): cuando el gerente se preocupa exclusivamente por las relaciones con las
personas que trabajan con l.
Los gerentes pueden aproximarse ms o menos a cada uno de estos tipos de orientacin. Reddin clasifica cuatro estilos gerenciales
(o estrategias gerenciales) bsicos:
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El liderazgo produce eficacia gerencial, que es el grado en que el administrador alcanza las exigencias del produ cto (resultado)
de su posicin en la empresa. Se exige que el administrador sea eficaz en diversas situaciones; su eficacia puede evaluarse en
trminos de la capacidad para modificar su estilo y adaptarse a la situacin. De ah su teora tridimensional (3D), segn la cual
existen tres habilidades gerenciales bsicas:

- Sensibilidad situacional: habilidad para diagnosticar y detectar situaciones y fuerzas que actan en cada situacin.
- Flexibilidad de estilo: habilidad para adecuarse a las fuerzas que actan en cada situacin. Es lo que se
denomina popularmente "juego de cintura".
- Destreza de gerencia situacional: habilidad de gestin situacional, es decir, capacidad de modificar una situacin
que requiere ser modificada.
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La eficacia gerencial se evala en trminos de producto (resultado) y no de insumo (entrada), es decir, ms por lo que el
administrador logra mediante su trabajo que por lo que realmente hace. As, la eficacia equivale a resultado, producto y desempeo,
en vez de insumo; no es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene como resultado. De ah la importancia del liderazgo
en la eficacia gerencial, en la obtencin de resultados mediante las personas.
Liderazgo continuo
El enfoque situacional de liderazgo sugiere una gama bastante amplia de patrones de comportamiento de liderazgo que el
administrador puede escoger para establecer relaciones con los subordinados. Cada tipo de comportamiento se relaciona
con el grado de autoridad utilizado por el lder y el grado de libertad otorgado a los subordinados en la toma de decisiones,
dentro de un continuo de patrones de liderazgo. El comportamiento del administrador puede mantener un alto grado de control
sobre los subordinados, en un extremo, o permitir una amplia libertad de accin a los subordinados, en el otro.
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Ninguno de los dos extremos es absoluto, pues autoridad y libertad nunca son ilimitadas. Para elegir el patr n de liderazgo
que desarrollar frente a los subordinados, el administrador debe considerar y evaluar en conjunto tres fuerzas:

- Fuerzas del administrador (caractersticas de personalidad, convicciones).

- Fuerzas de los subordinados (caractersticas de personalidad, conocimientos y experiencias).
- Fuerzas de la situacin (clase de empresa, tarea o problema).
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Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones:

- Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es limitado y est sujeto a controles del jefe, que
pasa a situarse en un patrn de liderazgo autocrtico.
- Un lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno de los subordinados, de acuerdo con las
fuerzas sealadas anteriormente.
- El lder tambin puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un subordinado, dependiendo de la situacin
involucrada. En situaciones en que el subordinado presenta alto nivel de eficiencia, el lder puede darle mayor libertad en las
decisiones.
-

Si el subordinado presenta errores seguidos e imperdonables, el lder puede imponerle mayor autoridad personal y
concederle menor libertad de trabajo.
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COMUNICACIN
La comunicacin se aplica en todas las funciones administrativas, pero es particularmente importante en la funcin de
direccin, ya que representa el intercambio de pensamiento e informacin para proporcionar comprensin y confianza mutuas
adems de buenas relaciones humanas. La comunicacin implica intercambio de hechos, ideas, opiniones y emociones entre dos
o ms personas; tambin se define como interrelaciones mediante palabras, letras, smbolos o mensajes y como medio para
que los miembros de una organizacin compartan significados y comprensin con los dems.
Toda comunicacin implica transacciones entre personas. La comunicacin es un "proceso de pasar informacin y comprensin de
una persona a otra". En esencia, es un puente de significados entre las personas. Una persona sola no puede comunicarse; slo
cuando una o varias personas reciben el mensaje, se puede completar el acto de comunicacin. Aunque se toma como transmisi n
de informacin de una persona a otra para que haya comprensin mutua y confianza, bsicamente la co municacin es un
intercambio de informacin que debe transmitirse y comprenderse en la empresa.
Proceso de comunicacin
El sistema de comunicacin incluye, como mnimo, dos personas o dos grupos: el emisor (fuente) y el receptor (destino), es
decir, quien enva la comunicacin y quien la recibe. La fuente constituye el punto inicial, y el destino, el punto final de la
comunicacin. Entre ellos existen cuatro componentes ms del proceso: el transmisor, el canal, el receptor y el ruido.
Veamos los seis componentes del sistema de comunicacin:
1. Fuente: representa a la persona, cosa o proceso que emite o provee los mensajes por intermedio del sistema. El emiso r
crea una idea o escoge un hecho para comunicarlo, lo cual pasa a ser el contenido de la comunicacin, es decir, el
mensaje con determinado significado. El emisor organiza su idea o mensaje mediante una serie de smbolos, seales o
cdigos para comunicarlo a otra persona (destino).
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2. Transmisor, indica el medio, proceso o equipo (voz, telfono, carta, etc.) que codifica y transporta el mensaje a travs de
algn canal hasta el receptor (destino) que debe recibirlo. En principio, todo transmisor es un codificador de mensaje.

3. Canal: es el espacio intermedio entre el transmisor y el receptor, que generalmente constituyen dos puntos distantes.

4. Receptor, proceso o equipo que capta y recibe el mensaje en el canal. En consecuencia, el receptor decodifica el
mensaje para colocarlo a disposicin del destinatario. En principio, todo receptor es un decodificador de mensajes.

5. Destino: indica la persona, cosa o proceso a quien se destina el mensaje, en el extremo final del sistema de
comunicacin.

6. Ruido: perturbacin indeseable que tiende a distorsionar y alterar de manera imprevisible los mensajes transmitidos. El
concepto de ruido incluye las perturbaciones internas presentes a lo largo de los diversos componentes del sistema,
como el caso de perturbaciones en el transmisor (voz ronca o vocalizacin defectuosa, telfono cruzado, carta ilegible,
etc.) o en el receptor (sordera, dificultad de lectura, etc.) Por otra parte, la palabra interferencia sirve para denotar
una perturbacin externa al sistema, que influye negativamente en su funcionamiento (ambiente bullicioso, distorsiones,
oscuridad, etc.) En un sistema de comunicacin, toda fuente de errores o distorsiones est incluida en el concepto
de ruido.
Una informacin ambigua o que induce a error es una informacin que contiene ruido. Una de las maneras de reducir el
ruido es la redundancia (repeticin del mensaje), para garantizar la interpretacin del mensaje. En todo sistema de comunicacin
siempre existe algn grado de ruido.
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El contenido del proceso de comunicacin es generalmente un mensaje, mientras que el objetivo es la comprensin del mensaje por
el destinatario. En consecuencia, la comunicacin slo ocurre cuando el destinatario {la persona que lo recibe) comprende o
interpreta el mensaje. Si el mensaje no llega al destinatario o si el destinatario no lo comprende, la comunicacin no es efectiva.

La retroinformacin
(retroalimentacin) constituye un
elemento importante en el sistema
de comunicacin. Cuando existe
retroinformacin, la comunicacin es
bilateral y ocurre en los dos sentidos.
Cuando no hay retroinformacin, la
comunicacin se hace en un solo
sentido y no existe retorno, de modo
que la fuente no puede conocer el
resultado. La retroinformacin no
garantiza la eficacia de la
comunicacin pero aumenta su precisin y tiene la ventaja de producir confianza en ambas partes, ya que permite conocer los
resultados.
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Barreras en la comunicacin
Casi siempre, el proceso de comunicacin sufre trabas, bloqueos, dificultades y restricciones, debido a barreras que surgen
entre los emisores y receptores. Estas barreras son estricciones y limitaciones presentadas dentro de las etapas del proceso de
comunicacin, o entre ellas, las cuales impiden que algunas seales emitidas por la fuente lleguen ntidas a su destino. La seal
puede experimentar prdidas, mutilaciones, distorsiones, o sufrir ruidos, interferencias, vacos e incluso ampliaciones o
desvos.
El rumor es un ejemplo caracterstico de informacin distorsionada, ampliada y, muchas veces, desviada. Las barreras hacen que
el mensaje enviado y el mensaje recibido e interpretado sean diferentes entre s.
comunicacin en las empresas implica no slo la recepcin e interpretacin, sino tambin una expectativa de co mprensin,
aceptacin y accin. En consecuencia, la comprensin genera aceptacin y accin de quien recibe la comunicacin.
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Una empresa puede entenderse como una serie de grandes redes de comunicacin que se entrelazan y entrecruzan para unir las
necesidades de comunicacin de cada proceso decisorio a la fuente de informacin. La comunicacin se basa en el concepto de
informacin, significado y comprensin de una persona a otra.

Una informacin es un conjunto de datos que poseen significado, que quieren decir alguna cosa. Para que haya significado, la
informacin debe tener alguna referencia con el sistema cognitivo de la persona que la enva y con el de la que la recibe. La
comprensin se refiere al hecho de que el receptor interpreta lo que recibe tal como la fuente lo envi. Si la fuente transmiti una
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idea de cuadrado y el receptor est pensando en un tringulo, la comunicacin es ineficaz, pues no existe comprensin. Adems, la
comunicacin en las empresas implica no slo la recepcin e interpretacin, sino tambin una expectativa de comprensin,
aceptacin y accin. En consecuencia, la comprensin genera aceptacin y accin de quien recibe la comunicacin.

Propsito de las comunicaciones

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La comunicacin constituye uno de los aspectos bsicos de la actividad gerencial. Si administrar es lograr que las personas
cumplan las tareas, y que las ejecuten con eficiencia y eficacia, es necesario comunicarles constantemente qu debe
hacerse, cmo, cundo, cunto, etc. Igualmente, deben conocer cmo marcha el proceso, para que dispongan de una informacin
(retroalimentacin) respecto de su desempeo.
La comunicacin como actividad gerencial, es decir, como proceso mediante el cual el gerente garantiza la accin de las
personas para promover la accin empresarial, tiene dos propsitos principales:
a. Proporcionar la informacin y la comprensin necesarias para que las personas puedan cumplir sus tareas.
b. Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, la cooperacin y la satisfaccin en los cargos. En
conjunto, estos dos propsitos promueven un ambiente que conduce a lograr espritu de equipo y mejor desempeo
en las tareas.
Comunicaciones formales e informales
Existen numerosas formas y tipos de comunicacin, que se agrupan y clasifican en varias categoras para estudiarl as,
analizarlas, explicarlas y compararlas. Desde el punto de vista del estilo y el patrn de flujo organizacional, las comunicaciones
pueden clasificarse en formales e informales. En las primeras, el mensaje se enva, se transmite y se recibe a travs d e un patrn
de autoridad determinado por la jerarqua de la empresa, comnmente denominado cadena jerrquica. Sin embargo, en una
empresa, la mayor parte de la comunicacin es informal. sta ocurre fuera de los canales formales de comunicacin, mediante
formato oral o escrito. El sistema de comunicacin informal en una empresa se denomina "racimo de uvas", por su evidente
crecimiento y desarrollo casual en cadenas de segmentos formados por los grupos sociales.
Comunicaciones orales y escritas
Los mensajes pueden transmitirse de diferentes maneras. Pueden ser orales o escritos. Las comunicaciones interpersonales se
realizan en el formato hablado o escrito. Como en estos dos formatos ocurre un gran porcentaje de la interaccin humana, los
estudios se concentran en las ventajas y desventajas de estas dos formas de comunicacin.
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Muchos individuos prefieren la intimidad de la comunicacin oral, mientras otros prefieren la exactitud y precisin de la
comunicacin escrita. No obstante, tiempo, costo, rapidez, preferencias personales, habilidades individuales, recursos disponibles
y otras consideraciones sirven como criterios de decisin para elegir uno de estos dos tipos de comunicacin.
Comunicaciones descendentes, ascendentes y laterales
En toda empresa existe una compleja combinacin de medios por los cuales transita y se propaga la comunicacin. Segn el
flujo direccional en la empresa, las comunicaciones pueden clasificarse en descendentes, ascendentes y laterales.
Las comunicaciones descendentes, que fluyen de arriba hacia abajo, incluyen intercambio de informacin cara a cara entre jefe
y subordinado a lo largo de la cadena jerrquica, informes administrativos, manuales de polticas y procedimientos, diarios
internos de la empresa, cartas y circulares a los empleados, informes escritos sobre desempeo, manuales de empleados, etc.
Las comunicaciones descendentes se prestan ms para informacin que no representa controversia, y cuando el propsito es
ms informativo que persuasivo.
El flujo ascendente utilizado en la mayora de las empresas incluye memorandos, reuniones grupales entre empleados,
conversaciones informales con superiores, adems de otras tcnicas como informes de desempeo, planes de sugerencias,
sondeos de opinin, etc.
El flujo lateral u horizontal de comunicaciones constituye una de las formas de flujo de informacin organizacional ms
importantes. Casi todo contacto de trabajo directo entre dos o ms personas incluye comunicaciones laterales u horizontales. Los
intercambios de informacin interdepartamental o entre cargos ayudan a ligar y unir los componentes de una orga nizacin y
sirven como fuerzas coordinadoras e integradoras dentro de la estructura empresarial
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Las comunicaciones ascendentes, descendentes y laterales pueden ser orales o escritas, o pueden ser formales o informales
en cuanto a su estilo o patrn.