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Best-Seffer

Mundial

STEPHEN P. ROBBINS

COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
j

Companion
Webste

Site com material de apoio


para professores e alunos
STEPHEN P. ROBBINS

201004 7184
658.3.14 R O B / c o m 11.ed.

1600188

T r a d u o tcnica
Reynaldo Cavalheiro Marcondes
D o u t o r e m administrao d e empresas
pela FEA - Universidade de So Paulo.
Professor dos cursos de m e s t r a d o e d o u t o r a d o
em administrao de empresas da
Universidade Presbiteriana Mackenzie.

So Paulo

Brasil Argentina Colmbia Costa Rica Chile Espanha Guatemala Mxico Peru Porto Rico Venezuela
2006 by Pearson E d u c a t i o n do Brasil
2005 by Pearson Education, Inc.

Traduo autorizada a partir da edio original em ingls, Organizational Behavior, llth edition,
p u b l i c a d a pela Pearson Education, Inc., sob o selo Prentice Hall.
Todos os direitos reservados. N e n h u m a parte desta publicao p o d e r ser r e p r o d u z i d a ou transmitida
d e q u a l q u e r m o d o o u p o r q u a l q u e r o u t r o meio, eletrnico o u m e c n i c o , i n c l u i n d o fotocpia, gravao
ou q u a l q u e r o u t r o tipo de sistema de a r m a z e n a m e n t o e transmisso d informao, sem prvia autorizao,
p o r escrito, da Pearson Education do Brasil.

Gerente editorial: Roger Trimer


Gerente de produo: H e b e r Lisboa
Editora snior: Sabrina Cairo
Editora de texto: E u g n i a Pessotti
Preparao: Slvia K o c h e n
Reviso: A n d r a Filatro
Capa: Marcelo Franozo
Projeto grfico e diagramao: Figurativa Arte e Projeto Editorial

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)


(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Robbins, S t e p h e n R, 1943-
C o m p o r t a m e n t o organizacional / S t e p h e n P.
Robbins ; traduo tcnica Reynaldo Marcondes. - 11. ed.
- So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

Ttulo original: Organizational behavior.


Bibliografia.
ISBN 978-85-7605-002-5

1. C o m p o r t a m e n t o organizacional I. Ttulo.

05-5669 CDD-658

ndices para catlogo sistemtico:


1. C o m p o r t a m e n t o o r g a n i z a c i o n a l : Administrao
de empresas 658

a
6 reimpresso - m a r o 2009
Direitos exclusivos p a r a a lngua p o r t u g u e s a cedidos
Pearson Education do Brasil,
u m a e m p r e s a d o g r u p o Pearson Education
Av. E r m a n o Marchetti, 1435
Cep: 05038-001- So Paulo-SP
Tel: (11) 2 1 7 8 - 8 6 8 6 - F a x : (11) 2178-8688
e-mail: vendas@pearsoned.com
SUMRIO

Prefcio xix

PARTE I INTRODUO 1

Captulo 1
0 que comportamento organizacional? 1
O que fazem os executivos 2
Funes dos executivos 3
Papis dos executivos 3
Habilidades dos executivos 4
Atividades eficazes versus atividades bem-sucedidas 5
Breve reviso do trabalho do executivo 6
O comportamento organizacional 6
Substituindo a intuio pelo estudo sistemtico 7
Disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento organizacional 8
Psicologia 8
Sociologia 8
Psicologia social 9
Antropologia : '0
Cincia poltica IO
Poucas coisas so absolutas no comportamento organizacional IO
Desafios e oportunidades no campo do comportamento organizacional II
Respondendo globalizao ''
Administrando a diversidade da fora de trabalho 13
Aumentando a qualidade e a produtividade 15
Enfrentando a escassez de mo-de-obra 15
Melhorando o atendimento ao cliente '6
Melhorando as habilidades humanas '7
Dando autonomia para as pessoas '7
Estimulando a inovao e a mudana '7
Lidando com a "temporariedade" '8
Trabalhando em organizaes interconectadas 19
/ Ajudando os funcionrios a equilibrar a vida pessoal e a profissional 19
Melhorando o comportamento tico '9
As prximas atraes: desenvolvendo um modelo de comportamento organizacional 20
Uma viso geral 20
As variveis dependentes '. 21
As variveis independentes 23
Construindo um modelo de comportamento organizacional contingencial 24
Resumo e implicaes para os executivos 25
viii Comportamento Organizacional

PARTE II O INDIVDUO 31

. Captulo 2
Fundamentos do comportamento individual 31
Caractersticas biogrficas 32
Idade 32
Sexo 33
Estabilidade no emprego 34
Habilidades -34
Habilidades intelectuais 34
Habilidades fsicas 35
Adequao entre o trabalho e a habilidade 36
Aprendizagem 37
Definio de aprendizagem 37
Teorias de aprendizagem 38
Modelagem: uma ferramenta gerencial 40
Algumas aplicaes especficas na empresa 44
Resumo e implicaes para os executivos 46
Caractersticas biogrficas 46
Habilidades 46
Aprendizagem .. 47

Captulo 3
Valores, atitudes e satisfao com o trabalho 53
^ Valores 54
A importncia dos valores 54
Tipos de valores 55
Valores, lealdade e comportamento tico 57
Os valores em diferentes culturas 58
Atitudes 60
Tipos de atitudes 61
Atitudes e consistncia 62
Teoria da dissonncia cognitiva 62
Mensurao do relacionamento A - C 63
Uma aplicao: enquetes sobre atitudes 65
Atitudes e a diversidade da fora de trabalho 65
s
Satisfao com o trabalho 66
Mensurao da satisfao com o trabalho 66
Q u o satisfeitas as pessoas esto com seu trabalho? 67
O efeito da satisfao com o trabalho sobre o desempenho 67
Satisfao com o trabalho e a cidadania organizacional 69
Satisfao com o trabalho e a satisfao dos clientes 69
As conseqncias da insatisfao 70
Resumo e implicaes para os executivos 71

Captulo 4
Personalidade e emoes 77
Personalidade 78
O que personalidade? 78
Sumrio ix

Determinantes da personalidade 78
Traos de personalidade 80
Principais atributos de personalidade que influenciam o comportamento organizacional 82
Personalidade e cultura nacional 85
Alcanando a adequao da personalidade 86
Emoes 88
O que so emoes? 88
Esforo emocional 89
Emoes sentidas versus emoes demonstradas 89
Dimenses emocionais 90
As emoes e os gneros 91
Limites externos s emoes 92
Teoria dos eventos afetivos 92
Aplicaes no estudo do comportamento organizacional 94
Resumo e implicaes para os executivos 96
Personalidade 96
Emoes 97

Captulo 5
Percepo e tomada de decises individual 103
O que percepo? '04
Fatores que influenciam a percepo I04
Percepo da pessoa: fazendo julgamentos sobre os outros 105
Teoria da atribuio 105
Simplificaes freqentemente usadas no julgamento das outras pessoas 107
Aplicaes especficas nas organizaes 108
A ligao entre a percepo e a tomada de decises individual I 10
C o m o as decises devem ser tomadas? III
Processo de tomada de decises racionais 111
Melhorando a criatividade na tomada de decises I 12
C o m o as decises so realmente tomadas nas organizaes? I 14
Limitao da racionalidade I '4
Erros e vieses mais comuns I IS
Intuio I 17
Diferenas individuais ; I 18
Limites organizacionais 120
Diferenas culturais : ' 21
C o m o fica a tica no processo decisrio? '22
Trs critrios ticos para o processo decisrio 122
tica e cultura nacional ' 23
Resumo e implicaes para os executivos 123
Percepo '23
Tomada de decises individual '24

Captulo 6
Conceitos bsicos de motivao 131
Definindo motivao '32
Antigas teorias sobre motivao ' 32
Teoria da hierarquia das necessidades '33
Comportamento Organizacional

Teoria X e teoria Y 133


A teoria de dois fatores 134
Teorias contemporneas sobre a motivao 136
A teoria ERG 136
Teoria das necessidades, de McClelland 137
Teoria da avaliao cognitiva 140
Teoria da fixao de objetivos 140
Teoria do reforo 143
Teoria do planejamento do trabalho 143
Teoria da eqidade 145
Teoria da expectativa 148
N o devemos esquecer a capacidade e a oportunidade 149
Integrao das teorias contemporneas sobre motivao 150
Cuidados necessrios: as teorias sobre motivao possuem
limitaes culturais 151
Resumo e implicaes para os executivos 153
Teorias das necessidades 153
Teoria da fixao de objetivos 153
Teoria do reforo 153
Teoria do planejamento do trabalho 153
Teoria da eqidade 153
Teoria da expectativa 153

Captulo 7
Motivao: do conceito s aplicaes 159
Administrao por objetivos 160
O que a administrao por objetivos? 160
Vinculando a administrao por objetivos teoria da fixao de objetivos 161
A administrao por objetivos na prtica I6I
Programas de reconhecimento dos funcionrios I6I
O que so os programas de reconhecimento dos funcionrios? I62
Vinculando os programas de reconhecimento com a teoria do reforo I62
Programas de reconhecimento de funcionrios na prtica 163
Programas de envolvimento dos funcionrios 163
O que envolvimento dos funcionrios? I63
Exemplos de programas de envolvimento 164
Vinculando os programas de envolvimento dos funcionrios com as teorias sobre motivao 166
Os programas de envolvimento dos funcionrios na prtica 166
O novo planejamento do trabalho e os esquemas flexveis 167
O que o novo planejamento do trabalho? 167
Vinculando o novo planejamento do trabalho e os esquemas flexveis
com as teorias sobre motivao 171
O novo planejamento do trabalho e os esquemas flexveis na prtica 172
Programas de remunerao varivel 172
O que so os programas de remunerao varivel? 173
Vinculando os programas de remunerao varivel teoria da expectativa 174
Os programas de remunerao varivel na prtica I74
Planos de remunerao por habilidades 175
O que so planos de remunerao por habilidades? 176
Sumrio xi

Vinculando os planos de remunerao por habilidades com as teorias sobre motivao 177
Os planos de remunerao por habilidades na prtica 177
Benefcios flexveis 177
O que so os benefcios flexveis? 177
Vinculando os benefcios flexveis com a teoria da expectativa 178
Os benefcios flexveis na prtica 178
Resumo e implicaes para os executivos 178
Reconhecer as diferenas individuais 178
Utilize os objetivos e o feedback 178
Permita que os funcionrios participem das decises que os afetam 178
Vincule as recompensas ao desempenho 179
Verifique a eqidade do sistema 179

PARTE III O GRUPO 185

-Captulo 8
Fundamentos do comportamento em grupo 185
Definindo e classificando grupos I86
Estgios de desenvolvimento do grupo 187
* ^ 0 modelo de cinco estgios 187
Um modelo alternativo: para grupos temporrios com prazos definidos 188
Estrutura do grupo 189
Papis 189
Normas I9I
Status I95
Tamanho 197
Coeso 198
Tomada de decises em grupo 199
Grupos versus indivduos I99
Pensamento grupai e mudana de posio grupai 201
Tcnicas de tomada de decises em grupos 202
Resumo e implicaes para os executivos 204
Desempenho 204
Satisfao 205

Captulo 9
Compreendendo as equipes de trabalho 211
Por que as equipes se tornaram to populares? 2I2
Diferenas entre grupos e equipes 2I3
Tipos de equipes 2I3
Equipes de solues de problemas 2I3
Equipes de trabalho autogerenciadas 2I4
Equipes multifuncionais 2I4
Equipes virtuais 2I5
Criando equipes eficazes , 2I6
Contexto 2I7
Composio 2I8
Projeto do trabalho 221
Processo 221
xii Comportamento Organizacional

Transformando indivduos em membros de equipe 223


O desafio 223
Modelando os membros da equipe 223
As equipes e a gesto da qualidade 224
Cuidado! N e m sempre as equipes so a soluo 225
Resumo e implicaes para os executivos 226

Captulo 10
Comunicao 231
Funes da comunicao 232
O processo de comunicao 233
Direo da comunicao 234
Descendente 234
Ascendente 234
Lateral 235
Comunicao interpessoal 235
Comunicao oral 235
Comunicao escrita 235
Comunicao no-verbal 236
Comunicao organizacional 237
Redes formais em pequenos grupos 238
Rede de rumores 238
Comunicao eletrnica 239
Gesto do conhecimento 242
Escolha do canal de comunicao 244
Barreiras para a comunicao eficaz 245
Filtragem 245
Percepo seletiva 246
Sobrecarga de informao 246
Emoes 246
Linguagem 246
Medo da comunicao 246
Questes atuais na comunicao 247
Barreiras de comunicao entre homens e mulheres 247
Silncio como comunicao 248
A comunicao "politicamente correta" 248
Comunicao multicultural 249
Resumo e implicaes para os executivos 252

___ Captulo 11
Abordagens bsicas sobre liderana 257
O que liderana? 258
Teorias dos traos 259
Teorias comportamentais 260
Estudos da Universidade Estadual de Ohio 260
Estudos da Universidade de Michigan 261
O grid gerencial 262
Estudos escandinavos 262
Resumo das teorias comportamentais 263
Sumrio xiii

Teorias das contingncias 263


O modelo de Fiedler 263
A teoria situacional de Hersey e Blanchard 266
A teoria da troca entre lder e liderados 267
A teoria da meta e do caminho 268
O modelo de participao e liderana 269
Resumo e implicaes para os executivos 270

Captulo 12
Questes contemporneas sobre liderana 275
Confiana: a pedra fundamental da liderana 276
O que confiana? 276
Confiana e liderana 277
A confiana nos lderes est diminuindo? 277
Os trs tipos de confiana 278
Princpios bsicos da confiana 280
Enquadramento: usando as palavras para moldar significados e inspirar os outros 281
Abordagens inspirativas sobre liderana 282
Liderana carismtica 282
Liderana transformacional 285
Inteligncia emocional e eficcia da liderana 286
Papis contemporneos da liderana 287
Liderana de equipes 287
Programas de mentores 288
Autoliderana 290
Liderana tica 290
Liderana on-line 291
Desafios para a conceituao de liderana 292
Liderana como atribuio 293
Variveis substitutas e neutralizadoras da liderana 294
Encontrar e criar lderes eficazes 294
Seleo 295
Treinamento 295
Resumo e implicaes para os executivos 296

Captulo 13
Poder e poltica 301
U m a definio de poder 302
Comparando liderana e poder 302
As bases do poder 303
Poder formal 303
Poder pessoal 304
Dependncia: a chave para o poder 305
O postulado geral da dependncia 305
O que cria a dependncia? 306
Tticas de poder 307
Poder em grupo: as coalizes 308
Assdio sexual: desigualdade de poder no ambiente de trabalho 309
Poltica: o poder em ao 310
xiv Comportamento Organizacional

Definio 310
A realidade da poltica 31 I
Fatores que contribuem para o comportamento poltico 31 I
C o m o as pessoas respondem poltica na organizao? 315
Administrao da impresso 317
A tica no comportamento poltico 318
Resumo e implicaes para os executivos 319

Captulo 14
Conflito e negociao 325
Uma definio de conflito 326
Transies na conceituao de conflito 326
A viso tradicional 326
A viso de relaes humanas 327
A viso interacionista 327
Conflito funcional versus conflito disfuncional 327
O processo do conflito 327
Estgio I: oposio potencial ou incompatibilidade 327
Estgio II: cognio e personalizao 329
Estgio III: intenes 330
Estgio IV: comportamento 332
Estgio V: conseqncias 332
Negociao 335
Estratgias de barganha .336
O processo de negociao 338
Questes da negociao 339
Resumo e implicaes para os executivos 342

PARTE IV O SISTEMA ORGANIZACIONAL 349

Captulo 15
^Fundamentos da estrutura organizacional 349
O que estrutura organizacional? 350
Especializao do trabalho 350
Departamental izao 352
Cadeia de comando 353
Amplitude de controle : 353
Centralizao e descentralizao 354
Formalizao 354
Modelos organizacionais mais comuns 356
A estrutura simples 356
A burocracia , 357
A estrutura matricial 357
Opes de novos modelos 359
A estrutura de equipe 359
A organizao virtual 359
A organizao sem fronteiras 360
Por que as estruturas diferem entre si? , 362
Estratgia 362
Sumrio XV

Tamanho da organizao 363


Tecnologia 364
Ambiente 365
Os modelos organizacionais e o comportamento do funcionrio 366
Resumo e implicaes para os executivos 368

Captulo 16
\ Cultura organizacional 373
Institucionalizao: uma sinalizao da cultura '. 374
O que cultura organizacional? 375
Uma definio 375
Cultura um conceito descritivo 376
As organizaes possuem culturas uniformes? 376
Culturas fortes versus culturas fracas 377
Cultura versus formalizao 377
Cultura organizacional versus cultura nacional 377
O que fazem as culturas? 378
Funes da cultura 378
A cultura como um passivo 379
Criao e manuteno da cultura 381
C o m o uma cultura comea 381
Mantendo a cultura viva 381
Resumo: C o m o se Formam as Culturas 384
C o m o os funcionrios aprendem a cultura 385
Histrias 385
Rituais 385
Smbolos materiais 385
Linguagem 386
Criando uma cultura organizacional tica 386
Criando uma cultura voltada para o cliente 387
Variveis bsicas que caracterizam a cultura voltada para o cliente 387
Aes da administrao 388
Cultura organizacional e espiritualidade 389
O que espiritualidade? 389
Por que espiritualidade agora? 390
Caractersticas de uma organizao espiritual 390
Crticas ao movimento da espiritualidade 391
Resumo e implicaes para os executivos 392

Captulo 17
Polticas e prticas de recursos humanos 397
Prticas de seleo 398
Instrumentos para a seleo 398
Programas de treinamento e desenvolvimento 400
Tipos de treinamento 401
Mtodos de treinamento 402
Individualizao do treinamento formal para ajustar-se ao estilo de aprendizado do funcionrio 403
Avaliao de desempenho 404
Propsitos da avaliao de desempenho 404
xvi Comportamento Organizacional

Avaliao de desempenho e motivao 404


O que avaliamos? 405
Q u e m deve fazer a avaliao? 406
Mtodos de avaliao de desempenho 407
Sugestes para a melhoria das avaliaes de desempenho 409
Oferecendo feedback do desempenho 410
O que dizer da avaliao de desempenho de grupos? 41 I
Prticas internacionais de recursos humanos: questes selecionadas 41 I
Seleo , 41 I
Avaliao de desempenho 412
Administrando a diversidade nas organizaes 412
Conflitos entre a vida profissional e a vida pessoal 413
Treinamento para a diversidade 415
Resumo e implicaes para os executivos 415
Prticas de seleo 415
Programas de treinamento e desenvolvimento 415
Avaliao de desempenho 416

PARTE V A DINMICA ORGANIZACIONAL 421

___ Captulo 18
Mudana organizacional e administrao do estresse 421
Foras para a mudana 422
Administrando a mudana planejada 424
Resistncia mudana 425
Superando a resistncia mudana 425
As polticas da mudana 427
Abordagens para administrar a mudana organizacional 427
Modelo de trs etapas de Lewin 427
Plano de oito passos para a implementao de mudana, de Kotter 428
Pesquisa-ao 429
Desenvolvimento organizacional 429
Questes atuais sobre mudana para os executivos de hoje 433
Tecnologia no ambiente de trabalho 433
Estimulando a inovao 434
Criando uma organizao que aprende 436
Administrao da mudana: uma questo de cultura 437
O estresse no trabalho e sua administrao 438
O que estresse? 438
Compreendendo o estresse e suas conseqncias 439
Fontes potenciais de estresse 440
Diferenas individuais 441
Conseqncias do estresse 442
Administrando o estresse 444
Resumo e implicaes para os executivos 446

Apndice A
A pesquisa em comportamento organizacional 451
Propsitos da pesquisa 451
Sumrio xvii

Terminologia de pesquisa 451


Avaliao da pesquisa 453
Modelo de pesquisa 453
tica na pesquisa 456
Resumo 457

. Apndice B
Carreiras e desenvolvimento de carreiras 459
O que uma carreira? 459
Carreiras tradicionais versus carreiras sem fronteiras 459
Definio da responsabilidade da organizao sobre o desenvolvimento da carreira 460
Adequao entre valores, personalidade e a cultura certa 460
Sugestes para o gerenciamento da sua carreira 462
Repensando o sucesso da carreira 463

Notas bibliogrficas 465

Crditos de ilustraes 513

ndice de organizaes 515

Glndice 519

i
i
B I

esde q u e a p r i m e i r a edio deste livro foi publicada, em 1979, e l e j a foi lido p o r mais de um m i l h o de
| estudantes. Sua ltima edio, p o r e x e m p l o , foi utilizada p o r alunos de milhares de faculdades e univer-
L - * ^ : sidades em t o d o o m u n d o . De fato, se existe um "livro didtico universal", este m e r e c e o ttulo. Afinal, a
o b r a sobre c o m p o r t a m e n t o organizacional mais vendida nos Estados Unidos, Mxico, Amrica Central, Amrica
do Sul, H o n g Kong, Cingapura, Tailndia, Filipinas, Taiwan, Coria do Sul, Malsia, Indonsia, n d i a , China,
Sucia, Finlndia, D i n a m a r c a e Grcia. E existem tradues disponveis em alemo, esloveno, j a p o n s , espanhol e
portugus, alm de adaptaes, c o m exemplos e c o n t e d o especficos p a r a cada localidade, p a r a os m e r c a d o s da
Austrlia, C a n a d e frica do Sul.

Aspectos que continuam aps mais


de um quarto de sculo
E m b o r a o c a m p o do c o m p o r t a m e n t o organizacional t e n h a m u d a d o bastante desde 1979 e, c o m ele, p a r t e do
c o n t e d o deste livro, alguns aspectos p e r m a n e c e m inalterados desde a primeira edio. De fato, so esses aspec-
tos q u e explicam o sucesso desta obra. Eles incluem o estilo coloquial do texto, o c o n t e d o atualizado, o a m p l o
uso de exemplos, o m o d e l o integrativo de trs nveis, a seo " P o n t o / c o n t r a p o n t o " e os materiais pedaggicos no
final dos captulos. Vamos ver de p e r t o cada um desses aspectos.
Estilo do texto. Este livro costuma se destacar p r i n c i p a l m e n t e pelo estilo de seu texto. Os leitores me dizem
q u e ele "coloquial" e "interessante", alm de "muito claro e compreensvel". Acredito q u e esta edio manteve
essa caracterstica.

Contedo atualizado. Os leitores descrevem este livro c o m o "atual" e " m o d e r n o " . Ele foi, p o r e x e m p l o , o
p r i m e i r o livro sobre c o m p o r t a m e n t o organizacional a dedicar captulos inteiros para questes c o m o p o d e r
e poltica, conflitos e cultura organizacional. Foi t a m b m o p r i m e i r o a falar sobre o m o d e l o Big Five de per-
sonalidade, espiritualidade, emoes, confiana e o projeto Globe de pesquisa. E o livro c o n t i n u a atual, c o m
tpicos q u e g e r a l m e n t e n o constam de outras obras.
Exemplos, exemplos e mais exemplos. M i n h a experincia c o m o professor diz q u e os alunos p o d e m n o se
l e m b r a r de um conceito, mas c e r t a m e n t e se l e m b r a r o de um e x e m p l o . Mais ainda, um b o m e x e m p l o ajuda o
estudante a c o m p r e e n d e r m e l h o r um conceito. Assim c o m o nas edies anteriores, voc e n c o n t r a r nesta edi-
o i n m e r o s exemplos do m u n d o real, extrados de u m a g r a n d e variedade de organizaes de empresas e
instituies no-lucrativas, grandes e p e q u e n a s , locais e internacionais.
Modelo integrativo de trs nveis. Desde sua primeira edio, este livro apresenta o c o m p o r t a m e n t o organiza-
cional em trs nveis: comea pelo c o m p o r t a m e n t o individual, passa p a r a o c o m p o r t a m e n t o de g r u p o e, p o r
fim, enfoca o sistema organizacional, p a r a q u e se capture toda a c o m p l e x i d a d e do c o m p o r t a m e n t o organiza-
cional. Para os estudantes, essa a b o r d a g e m lgica e direta.
Seo "Ponto/contraponto". Essa seo permite q u e os estudantes analisem os dois lados de questes contro-
versas relacionadas ao c o m p o r t a m e n t o organizacional, o q u e estimula o p e n s a m e n t o crtico. Os professores
costumam dizer q u e essa seo excelente p a r a estimular discusses em sala de aula e levar os alunos a anali-
sar aspectos do c o m p o r t a m e n t o organizacional no a m b i e n t e de trabalho de m o d o crtico. Vale assinalar q u e
muitos dos 18 textos q u e fazem parte dessa seo so novos.
Materiais pedaggicos no final dos captulos. Esta edio m a n t m a tradio do livro de oferecer os mais com-
pletos materiais pedaggicos d e n t r o de u m a obra sobre c o m p o r t a m e n t o organizacional. Esses materiais incluem
questes para reviso, questes para reflexo crtica, exerccios de grupo, dilemas ticos e estudos de casos.
xx Comportamento Organizacional

Aspectos que foram includos em edies recentes


Alguns aspectos q u e foram includos em edies recentes c o n t i n u a m a receber comentrios positivos de pro-
fessores e estudantes, e eles foram mantidos nesta edio. Entre esses aspectos esto a integrao da globalizao,
da diversidade e da tica; os q u a d r o s "Mito ou cincia?", e a a b o r d a g e m sobre o a t e n d i m e n t o ao cliente.
Integrao da globalizao, diversidade e tica. Tpicos referentes a globalizao, diferenas multiculturais,
diversidade e tica so discutidos no d e c o r r e r do livro. E, em vez de serem debatidos em captulos especficos,
esses tpicos p e r m e i a m todo o contexto das questes mais relevantes. Cheguei concluso de q u e essa aborda-
g e m integrativa t o r n a tais assuntos mais inseridos no c o m p o r t a m e n t o organizacional, alm de reforar sua impor-
tncia. Vale assinalar q u e esta edio traz um exerccio de dilema tico ao final de cada captulo.
Quadros "Mito ou cincia?" Estes q u a d r o s a p r e s e n t a m um "fato" c o m p o r t a m e n t a l n o r m a l m e n t e aceito,
seguido da sua refutao ou corroborao c o m base em pesquisas. Alguns dos textos q u e c o m p e m essa seo so
"As pessoas so n a t u r a l m e n t e preguiosas", "A fonte da maioria dos conflitos a falta de comunicao" e "No o
quevoc sabe, mas quemvoc conhece". Esses textos oferecem evidncias de q u e o senso c o m u m p o d e se e n g a n a r
e de q u e a pesquisa sobre c o m p o r t a m e n t o propicia u m a forma de testar essas idias preconcebidas. A i n t e n o
desses q u a d r o s ajudar o leitor a e n t e n d e r c o m o o estudo do c o m p o r t a m e n t o organizacional, baseado em evi-
dncias de pesquisas, p o d e m e l h o r a r a c o m p r e e n s o e a explicao do c o m p o r t a m e n t o h u m a n o no trabalho.
Abordagem sobre o atendimento ao cliente. Todos sabemos o p a p e l q u e o cliente d e s e m p e n h a no sucesso
ou no fracasso de q u a l q u e r organizao seja ela c o m ou sem fins lucrativos. C o n t u d o , os autores de compor-
t a m e n t o organizacional p a r e c e m deixar t u d o o q u e diz respeito aos clientes c o m os nossos amigos de marketing.
Isso um erro de omisso. Existem cada vez mais evidncias q u e indicam q u e a satisfao dos clientes est direta-
m e n t e relacionada ao d e s e m p e n h o organizacional e q u e as atitudes e o c o m p o r t a m e n t o dos funcionrios esto
positivamente relacionados a essa satisfao. Nos captulos 1, 3, 4 e 17 mostramos p o r q u e o estudo do comporta-
m e n t o organizacional deve se p r e o c u p a r c o m o cliente, com a relao e n t r e a satisfao do funcionrio e a satis-
fao do cliente, com o papel das emoes demonstradas nos servios cordiais e prestativos, com o m o d o c o m o
as atitudes e o c o m p o r t a m e n t o dos funcionrios m o l d a m a cultura da e m p r e s a e com o q u e os administradores
p o d e m fazer p a r a t o r n a r essa cultura mais o r i e n t a d a p a r a o cliente.

a
O que h de novo nesta I I edio?
Os leitores das edies anteriores vo e n c o n t r a r diversas m u d a n a s na estrutura do livro. U m a das mais impor-
tantes a eliminao do captulo d e d i c a d o tecnologia e ao p l a n e j a m e n t o do trabalho, c o m a migrao de alguns
desses tpicos p a r a o t e m a "motivao". H o u v e t a m b m o acrscimo de um captulo sobre liderana. Agora os
captulos 11 e 12 a b o r d a m essa tema.
Em termos de c o n t e d o especfico, houve a incluso de diversos temas c o n t e m p o r n e o s e de pesquisas recen-
tes, e n t r e eles:

U m a a b o r d a g e m mais a m p l a sobre globalizao e diversidade (Captulo 1)


Organizaes interconectadas (Captulo 1)
Personalidade proativa (Captulo 4)
Teoria dos eventos afetivos (Captulo 4)
Perfil tnico (Captulo 5)
Diferenas e n t r e os sexos q u a n t o ao processo de t o m a d a de decises (Captulo 5)
Teoria de caractersticas do status (Captulo 8)
Modelo de eficcia de e q u i p e a p r i m o r a d o (Captulo 9)
Modelo do processo de comunicao revisado (Captulo 10)
Mensagens instantneas (Captulo 10)
Seo revisada sobre traos de liderana (Captulo 11)
A b o r d a g e m mais ampla sobre liderana carismtica (Captulo 12)
Lderes de nvel 5 (Captulo 12)
Maior a b o r d a g e m sobre liderana on-line (Captulo 12)
Seo revisada sobre tticas de p o d e r (Captulo 13)
Ascenso e q u e d a das comparaes multipessoais (Captulo 17)
Plano de oito passos p a r a i m p l e m e n t a o da m u d a n a , de Kotter (Captulo 18)
Carreiras e desenvolvimento de carreiras (Apndice B)
PARTE I INTRODUO

CAPITULO 1

O que comportamento
organizacional?
Depois de ler este captulo, voc ser capaz de:

1. Definir c o m p o r t a m e n t o organizacional.

2. Descrever o que fazem os executivos.

3. Explicar a i m p o r t n c i a do estudo sistemtico do c o m p o r t a m e n t o


organizacional.
4. Listar as principais o p o r t u n i d a d e s e desafios no uso dos conceitos do
c o m p o r t a m e n t o organizacional.

5. Identificar as contribuies das principais disciplinas das cincias do


c o m p o r t a m e n t o ao estudo do c o m p o r t a m e n t o organizacional.

6. Explicar por que os executivos precisam de c o n h e c i m e n t o s sobre


c o m p o r t a m e n t o organizacional.

7. Explicar a necessidade de uma a b o r d a g e m contingencial no estudo do


c o m p o r t a m e n t o organizacional.

8. Identificar os trs nveis de anlise no m o d e l o de c o m p o r t a m e n t o


organizacional apresentado neste livro.

C
onhea Lakshmi Gopalkrishnan (veja a porque desenvolvi
foto). Ela se g r a d u o u em lngua inglesa m i n h a s habilidades
pela Universidade de Delhi, obteve seu em gerir pessoas e
m e s t r a d o na Universidade de G e o r g e t o w n equipes. Descobri
e est t e r m i n a n d o seu d o u t o r a d o na Universidade a importncia de
de W a s h i n g t o n , s e m p r e na m e s m a rea. Em 1995, se criar uma viso
foi trabalhar na Microsoft, em R e d m o n d , Estado de motivadora, a
W a s h i n g t o n . A t u a l m e n t e , Lakshmi responsvel necessidade de
por uma equipe de16 f u n c i o n r i o s que t r a b a l h a m contratar talentos
em t e m p o integral, e gerencia diversas parcerias em complementares e
outras partes dos Estados Unidos. Ela supervisiona os meios de inspirar
uma equipe de w e b d e s i g n e r s e de especialistas em e propor desafios
m a r k e t i n g , sendo a responsvel pelas estratgias m i n h a equipe. Por
de marketing e de Internet para diversos p r o d u t o s e e x e m p l o , descobri
solues da Microsoft. que u m a viso clara
" M i n h a f o r m a o basicamente no j o r n a l i s m o " , e m o t i v a d o r a inspira as pessoas a participar de algo
diz Lakshmi. " M a s acho que sou uma boa executiva m a i o r do que elas prprias. T a m b m aprendi que leva
2 Comportamento Organizacional

tempo para se descobrir o que motiva cada pessoa. sucesso em qualquer posio de gesto deve-se ao
Cada um traz uma viso muito subjetiva para o trabalho desenvolvimento de habilidades interpessoais. Os
a cada dia, e importante compreender as diferenas. executivos precisam ter excelncia tcnica em suas
Com os colaboradores mais experientes, por exemplo, reas. Mas esse conhecimento tcnico no suficiente.
minha funo pode se limitar a dar um suporte 'virtual' Executivos e empreendedores de sucesso tambm
em suas negociaes. Com os novatos, preciso ser mais precisam possuir habilidades interpessoais para trabalhar
1
atuante." com outras pessoas.
Lakshmi Gopalkrishnan descobriu o que a maioria
dos executivos percebe rapidamente: boa parte do

E ; m b o r a na prtica os executivos j t e n h a m c o m p r e e n d i d o h m u i t o t e m p o a i m p o r t n c i a das habilidades


'; interpessoais p a r a a eficcia da gesto, as escolas de administrao d e m o r a r a m um p o u c o p a r a captar essa
. . . . } m e n s a g e m . At o final da d c a d a de 80, o currculo dessas escolas enfatizava os aspectos tcnicos da gesto.
Seu foco principal era em e c o n o m i a , contabilidade, finanas e m t o d o s quantitativos. Temas c o m o c o m p o r t a -
m e n t o e habilidades interpessoais n o recebiam quase n e n h u m a ateno. Nas ltimas dcadas, c o n t u d o , os pro-
fessores c o m e a r a m a p e r c e b e r a j m p o r t n c i a do p j y 3 e l j m e j ^ o n h e c i m e n t Q - s o b r e _ ^ ^ humano
tem na eficcia da gesto, e cursos voltados p a r a essa rea foram s e n d o agregados ao currculo. C o m o disse recen-
t e m e n t e o diretor da escola de administrao do MIT (Massachussets Institute of Technology): "Os estudantes
de MBA p o d e m se garantir c o m suas qualidades tcnicas nos dois primeiros anos depois da concluso do curso.
Logo, e n t r e t a n t o , as habilidades de liderana e de c o m u n i c a o se t o r n a m decisivas p a r a a p o n t a r quais as carrei-
2
ras efetivamente vo decolar".
O r e c o n h e c i m e n t o da i m p o r t n c i a das habilidades interpessoais dos executivos est estreitamente relacionado
com a necessidade das organizaes de conseguir e reter funcionrios c o m alto nvel de d e s e m p e n h o . I n d e p e n -
3
d e n t e m e n t e das condies do m e r c a d o de trabalho, funcionrios q u e se destacam esto s e m p r e em falta. E m p r e -
sas c o m a r e p u t a o de serem b o n s locais de trabalho tais c o m o Lincoln Electric, A d o b e Systems, Southwest
Airlines, Pfizer, SAS Institute, W h o l e Food Markets e Starbucks levam u m a g r a n d e vantagem. Um estudo sobre
a fora de trabalho nos Estados U n i d o s revelou q u e salrios e benefcios adicionais n o so os motivos pelos quais
u m a pessoa gosta de seu e m p r e g o ou p e r m a n e c e nele. A qualidade do trabalho e o apoio recebido no a m b i e n t e
4
de t r a b a l h o so m u i t o mais i m p o r t a n t e s . Ter executivos c o m boas habilidades interpessoais o m e s m o q u e
garantir um a m b i e n t e de trabalho mais agradvel, o q u e , p o r sua vez, facilita a contratao e a m a n u t e n o de
pessoas qualificadas. Alm disso, criar um a m b i e n t e de trabalho agradvel p a r e c e fazer sentido do p o n t o de vista
e c o n m i c o . Por e x e m p l o , as empresas a p o n t a d a s c o m o b o n s lugares p a r a se trabalhar (com base na indicao
das "100 m e l h o r e s empresas p a r a se trabalhar nos Estados Unidos") foram as q u e t a m b m a p r e s e n t a r a m m e l h o r
5
desempenho financeiro.
Assim, fica claro q u e as habilidades tcnicas so necessrias, mas insuficientes p a r a o sucesso das atividades
de gesto. Hoje, c o m um a m b i e n t e de trabalho cada vez mais competitivo e exigente, os executivos n o p o d e m
d e p e n d e r apenas de suas habilidades tcnicas. Eles precisam t a m b m de habilidades interpessoais. Este livro foi
escrito p a r a ajudar os executivos, atuais e futuros, a desenvolver essas habilidades.

O que fazem os executivos


C o m e a r e m o s definindo sucintamente o t e r m o executivo e aquele referente ao seu local de trabalho, ou seja, a
organizao. Vamos examinar o trabalho de um executivo. O q u e ele faz especificamente?
Os executivos realizam trabalhos p o r m e i o do trabalho de outras pessoas. Eles t o m a m decises, alocam recur-
sos e dirigem as atividades de outros com o intuito de atingir d e t e r m i n a d o s objetivos. Os executivos trabalham
em u m a organizao, a qual p o d e ser definida c o m o u m a u n i d a d e social c o n s c i e n t e m e n t e c o o r d e n a d a , composta
de duas ou mais pessoas, q u e funciona de m a n e i r a relativamente c o n t n u a p a r a atingir um objetivo c o m u m . C o m
base nessa definio, indstrias e empresas de servios so organizaes, b e m c o m o escolas, hospitais, igrejas,
u n i d a d e s militares, lojas, delegacias de polcia e rgos pblicos, sejam eles municipais, estaduais ou federais. As
pessoas q u e supervisionam as atividades das outras e q u e so responsveis pelo alcance dos objetivos nestas orga-
nizaes so os executivos (eles t a m b m so c h a m a d o s de administradores, especialmente nas organizaes sem
fins lucrativos).
CAPITULO 1 O que comportamento organizacional? 3

Senichi Hoshino, dirigente do


time de beisebol Hanshin Tigers,
um bom exemplo da funo
de lder. A equipe no ganhava
um campeonato havia 18 anos.
Hoshino levou-os vitria depois
de um ano frente do time. Sua
estratgia foi substituir 24 dos 70
jogadores por no-contratados,
obrigar os veteranos e os novatos
a disputar posies de destaque,
criar "marcos de desempenho"
para os jogadores a cada partida
e responsabilizar os treinadores e
preparadores pelo desempenho
dos jogadores.

Funes dos executivos


No incio do sculo XX, um industrial francs c h a m a d o H e n r i Fayol escreveu q u e todos os executivos realiza-
6
vam cinco funes gerenciais: planejavam, organizavam, c o m a n d a v a m , c o o r d e n a v a m e controlavam. Hoje, essas
tarefas foram c o n d e n s a d a s em quatro: planejamento, organizao, liderana e controle.
U m a vez q u e as organizaes existem p a r a atingir objetivos, algum precisa definir estes objetivos e as possveis
formas de alcan-los. O executivo esse algum. A funo de planejamento engloba a definio das metas da
organizao, o estabelecimento de u m a estratgia geral p a r a o alcance dessas metas e o desenvolvimento de um
conjunto a b r a n g e n t e de planos p a r a integrar e c o o r d e n a r as atividades.
Os executivos t a m b m so responsveis pela elaborao da estrutura da empresa. Essa funo c h a m a d a de
organizao e inclui a d e t e r m i n a o de quais tarefas devem ser realizadas, q u e m vai realiz-las, c o m o elas sero
agrupadas, q u e m se r e p o r t a a q u e m e em q u e instncias as decises sero tomadas.
Todas as organizaes englobam pessoas, e parte do trabalho do executivo dirigir e coordenar essas pessoas. Essa
a funo da liderana. Q u a n d o os executivos motivam os funcionrios, dirigem as atividades dos outros, escolhem
os canais mais eficientes de comunicao ou resolvem conflitos entre as pessoas, eles esto exercendo sua liderana.
A ltima das funes exercidas pelos executivos o controle. Para garantir que as coisas c a m i n h e m como devem,
o executivo precisa monitorar o d e s e m p e n h o da organizao. O d e s e m p e n h o real tem de ser comparado s metas
previamente estabelecidas. Se h qualquer desvio significativo, responsabilidade do executivo colocar a organizao
novamente nos trilhos. Esse monitoramento, a comparao e a possvel correo so as tarefas da funo de controle.
Portanto, d e n t r o dessa a b o r d a g e m funcional, a resposta questo "o q u e fazem os executivos?" a seguinte:
eles planejam, organizam, lideram e controlam.

Papis dos executivos


No final da d c a d a de 1960, um estudante de graduao do MIT, H e n r y Mintzberg, realizou um cuidadoso
estudo com cinco executivos p a r a d e t e r m i n a r o que eles faziam em seu trabalho. C o m base em suas observaes,
Mintzberg concluiu q u e os executivos d e s e m p e n h a m dez papis diferentes, a l t a m e n t e interligados, ou conjuntos
7
de c o m p o r t a m e n t o s atribuveis s suas funes. C o m o mostra o Q u a d r o 1-1, estes dez papis p o d e m ser agru-
pados de a c o r d o c o m suas caractersticas bsicas relativas aos relacionamentos interpessoais, transferncia de
informaes ou t o m a d a de decises.
Papis de Relacionamento Interpessoal Todo executivo precisa realizar tarefas de natureza cerimonial e sim-
blica. Q u a n d o o diretor de u m a faculdade entrega os diplomas aos f o r m a n d o s na colao de grau ou q u a n d o
um g e r e n t e de p r o d u o c o n d u z um g r u p o de estudantes secundaristas em u m a visita fbrica, eles esto desem-
p e n h a n d o o p a p e l de figura de proa. Todos os executivos d e s e m p e n h a m um p a p e l de liderana. Este papel c o m p r e -
e n d e a contratao, o t r e i n a m e n t o , a motivao e a disciplina dos funcionrios. O terceiro papel d e s e m p e n h a d o
4 Comportamento Organizacional

QUADRO 1-1 Papis dos Executivos segundo Mintzberg

Papel Descrio

Interpessoal

Figura de proa o smbolo da liderana; necessrio para o desempenho de diversas atividades


rotineiras de natureza legal ou social.

Lder Responsvel pela motivao e direo dos subordinados.


Ligao Mantm uma rede externa de contatos que fornece favores e informaes.

Informao

Monitor Recebe uma grande variedade de informaes; funciona como o sistema nervoso central
para as informaes internas e externas da organizao.

Disseminador Transmite as informaes recebidas de fontes externas ou de subordinados para os


demais membros da organizao.
Porta-voz Transmite externamente informaes sobre os planos, polticas, aes e resultados
da organizao; atua como um especialista no setor econmico ao qual pertence a
organizao.

Decises

Empreendedor Busca oportunidades dentro do ambiente organizacional e inicia projetos de mudana.


Gerenciador de turbulncias responsvel por aes corretivas quando a organizao enfrenta distrbios srios e
inesperados.

Alocador de recursos Toma decises organizacionais significativas, ou d apoio a elas.


Negociador Responsvel por representar a organizao em negociaes importantes.

Fonte: Adaptado de The natvre of manageral work de H. Mintzberg. Copyright 1973 by H. Mintzberg. Reproduzido com autorizao da Pearson Education.

na rea de r e l a c i o n a m e n t o interpessoal o de ligao. Mintzberg descreve esta atividade c o m o o contato com os


fornecedores de informaes p a r a o executivo. Estes p o d e m ser indivduos ou grupos, d e n t r o ou fora da organiza-
o. O g e r e n t e de vendas q u e o b t m informaes com o g e r e n t e de pessoal, d e n t r o da m e s m a empresa, m a n t m
c o m este u m a relao de ligao interna. Q u a n d o o g e r e n t e de vendas tem c o n t a t o c o m outros gerentes de venda,
atravs de u m a associao comercial de marketing, ele m a n t m com estes u m a relao de ligao externa.

Papis de Informao Todos os executivos o b t m , de a l g u m m o d o , informaes de outras organizaes e


instituies. Estas informaes, sobre as m u d a n a s nos gostos dos consumidores ou sobre os planos da concorrn-
cia, so obtidas g e r a l m e n t e p o r m e i o de leituras de revistas ou de conversas c o m outros profissionais. Mintzberg
c h a m a este papel de monitor. Os executivos t a m b m funcionam c o m o um canal de transmisso destas informaes
p a r a os demais m e m b r o s da organizao. Este p a p e l o do disseminador. Eles t a m b m p o d e m d e s e m p e n h a r o
papel de porta-vozes q u a n d o r e p r e s e n t a m suas empresas em eventos externos.

Papis de Deciso Finalmente, Mintzberg identifica q u a t r o papis relacionados funo de fazer escolhas. No
papel de empreendedores, os executivos iniciam e supervisionam novos projetos p a r a a m e l h o r i a do d e s e m p e n h o de
suas organizaes. C o m o gerenciadores de turbulncias, t o m a m atitudes corretivas diante de problemas imprevistos.
C o m o alocadores de recursos, so responsveis pela o b t e n o dos recursos fsicos, h u m a n o s e financeiros. P o r fim,
os executivos d e s e m p e n h a m o papel de negociadores q u a n d o discutem e b a r g a n h a m c o m as demais u n i d a d e s da
organizao com o intuito de obter vantagens p a r a a sua p r p r i a u n i d a d e .

Habilidades dos executivos


O u t r a forma de considerar o q u e fazem os executivos e x a m i n a n d o as habilidades ou competncias de q u e
eles precisam p a r a atingir seus objetivos c o m sucesso. R o b e r t Katz identifica trs competncias essenciais: tcni-
8
cas, h u m a n a s e conceituais.
Habilidades Tcnicas As habilidades tcnicas e n g l o b a m a capacidade de aplicao de c o n h e c i m e n t o s ou espe-
cialidades especficas. Q u a n d o p e n s a m o s nas habilidades de profissionais c o m o e n g e n h e i r o s civis ou cirurgies-
dentistas, g e r a l m e n t e temos em m e n t e suas habilidades tcnicas. P o r m e i o da e d u c a o formal extensiva, eles
CAPITULO 1 O que comportamento organizacional? 5

obtiveram os c o n h e c i m e n t o s e as prticas especficas de suas reas. Evidentemente, os profissionais n o d e t m


o m o n o p l i o das habilidades tcnicas e n e m todas elas precisam ser aprendidas em escolas ou atravs de trei-
n a m e n t o s formais. Todo trabalho r e q u e r algum tipo de habilidade especializada e muitas pessoas a d q u i r e m tal
c o n h e c i m e n t o no exerccio de suas funes.

Habilidades Humanas A capacidade de trabalhar c o m outras pessoas, c o m p r e e n d e n d o - a s e motivando-as, tanto


individualmente c o m o em grupos, define as habilidades humanas. Muitas pessoas so tecnicamente proficientes,
mas i n c o m p e t e n t e s nos relacionamentos interpessoais. Elas p o d e m n o ser boas ouvintes, incapazes de e n t e n d e r
as necessidades dos outros ou ainda ter dificuldade p a r a administrar conflitos. C o m o os executivos realizam coi-
sas p o r m e i o do trabalho de outras pessoas, eles precisam ter habilidades h u m a n a s para se comunicar, motivar e
delegar.

Habilidades Conceituais Os executivos precisam ter capacidade m e n t a l p a r a analisar e diagnosticar situaes


complexas. Esta tarefa r e q u e r habilidades conceituais. O processo de t o m a d a de deciso, p o r e x e m p l o , exige q u e
o executivo seja capaz de identificar p r o b l e m a s , desenvolver solues alternativas p a r a corrigi-los, avaliar essas
alternativas e selecionar a melhor. Um executivo p o d e possuir c o m p e t n c i a tcnica e h u m a n a , mas fracassar p o r
causa da incapacidade de processar e interpretar r a c i o n a l m e n t e as informaes.

Atividades eficazes versus atividades bem-sucedidas


Fred Luthans e seus colegas e x a m i n a r a m a questo da avaliao dos executivos c o m u m a perspectiva um tanto
9
diferente. Eles fizeram a seguinte p e r g u n t a : os executivos q u e s o b e m mais r a p i d a m e n t e na organizao execu-
tam as mesmas atividades, e c o m a m e s m a nfase, q u e aqueles q u e fazem o m e l h o r trabalho? A t e n d n c i a acre-
ditar q u e os executivos mais eficazes em suas funes so aqueles promovidos mais r a p i d a m e n t e . Mas, na prtica,
n o o q u e parece acontecer.
L u t h a n s e seus colegas estudaram um g r u p o de mais de 450 executivos. Ficou constatado q u e estes estavam
envolvidos em q u a t r o atividades gerenciais:

1. Gerenciamento tradicional. T o m a d a de decises, p l a n e j a m e n t o e controle.


2. Comunicao. Troca de informaes rotineiras e atividades burocrticas.
3. Gesto de recursos humanos. Motivao, disciplina, administrao de conflitos, r e c r u t a m e n t o e seleo de pessoal
e treinamento.
4. Interconexo (networking). Socializao, polticas e interao c o m o a m b i e n t e e x t e r n o da organizao.

O executivo "mdio" da pesquisa gastava 32 p o r c e n t o de seu t e m p o c o m atividades do g e r e n c i a m e n t o tradi-


cional, 29 p o r c e n t o em comunicao, 20 p o r c e n t o em atividades de gesto de recursos h u m a n o s e 19 p o r c e n t o
em atividades de i n t e r c o n e x o . C o n t u d o , a q u a n t i d a d e de t e m p o e esforo dispendidos nestas atividades variava
bastante. C o m o mostra o Q u a d r o 1-2, os executivos considerados bem-sucedidos (definido em termos da rapidez
das p r o m o e s d e n t r o da organizao) demonstravam nfase b e m diferente daqueles considerados eficazes (defi-

]
QUADRO 1 -2 Alocao de Tempo por Tipo de Atividade

Mdia Executivos Executivos


dos executivos bem-sucedidos eficazes

19% ' 13% , 1 %


19%
.'; 32%
48% 28% 26%
20%
/
29% y 11% ./'
44% /

Gerenciamento tradicional Comunicao


Gesto de recursos humanos i Interconexo

Fonte: Baseado em F. Luthans, R.M. Hodgetts e A. Rosenkrantz, Real managers. Cambridge: Ballinger, 1988.
6 Comportamento Organizacional

n i d o em termos da avaliao de seu d e s e m p e n h o e da satisfao e c o m p r o m e t i m e n t o de seus s u b o r d i n a d o s ) .


Entre os executivos bem-sucedidos, as atividades de i n t e r c o n e x o e r a m as de m a i o r contribuio para o sucesso,
e n q u a n t o a m e n o r contribuio relativa foi a das atividades de gesto de recursos h u m a n o s . Entre os executi-
vos eficazes, a comunicao proporcionava a maior contribuio, e as atividades de interconexo, a menor. Um
10
estudo mais recente realizado na Austrlia confirma a importncia da i n t e r c o n e x o . Os executivos australianos
q u e t i n h a m g r a n d e atividade de i n t e r c o n e x o recebiam mais p r o m o e s e outras recompensas ligadas ao sucesso
na carreira.
Este estudo traz i m p o r t a n t e s revelaes p a r a a questo das atividades dos executivos. Na mdia, os executi-
vos gastam a p r o x i m a d a m e n t e de 20 a 30 p o r cento de seu t e m p o em cada um dos q u a t r o grupos de atividades:
g e r e n c i a m e n t o tradicional, comunicao, gesto de recursos h u m a n o s e atividades de interconexo. E n t r e t a n t o ,
os executivos bem-sucedidos do nfase diferente da q u e atribuda pelos eficazes a cada u m a destas atividades.
Na verdade, seus enfoques so praticamente opostos. Este resultado desafia o pressuposto tradicional de q u e as
p r o m o e s baseiam-se no d e s e m p e n h o ao demonstrar, a c e n t u a d a m e n t e , a i m p o r t n c i a das habilidades sociais e
polticas p a r a o sucesso dos executivos d e n t r o das organizaes.

Breve reviso do trabalho do executivo


Existe um p a n o de f u n d o c o m u m s diversas a b o r d a g e n s sobre funes, papis, habilidades e atividades de
administrao: todas elas r e c o n h e c e m a s u p r e m a importncia da gesto de pessoas. I n d e p e n d e n t e m e n t e de serem
chamadas de "funo de liderana", "papis interpessoais", "habilidades h u m a n a s " ou "gesto de recursos h u m a -
nos, comunicao e atividades de interconexo", fica claro q u e o executivo precisa desenvolver suas habilidades
h u m a n a s p a r a ser eficaz e bem-sucedido.

O comportamento organizacional
J falamos aqui da importncia das habilidades h u m a n a s . Mas n e m este livro, n e m a disciplina da qual ele trata
r e c e b e m o n o m e de Habilidades H u m a n a s . O t e r m o mais a m p l a m e n t e utilizado p a r a d e n o m i n a r esta disciplina
Comportamento Organizacional.
O comportamento organizacional um c a m p o de estudos q u e investiga o impacto q u e indivduos, grupos e
a estrutura tm sobre o c o m p o r t a m e n t o d e n t r o das organizaes c o m o propsito de utilizar este c o n h e c i m e n t o
para m e l h o r a r a eficcia organizacional. E m u i t o palavreado e, p o r isso, vamos examinar o assunto p o r partes.
O c o m p o r t a m e n t o organizacional um c a m p o de estudos. Esta afirmao significa q u e se trata de u m a certa
especialidade com um c o r p o c o m u m de c o n h e c i m e n t o s . O q u e esse c a m p o estuda? Estuda trs d e t e r m i n a n t e s
do c o m p o r t a m e n t o nas organizaes: indivduos, grupos e estrutura. O c o m p o r t a m e n t o organizacional aplica o
c o n h e c i m e n t o obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito da estrutura sobre o c o m p o r t a m e n t o , p a r a fazer c o m
q u e as organizaes t r a b a l h e m mais eficazmente.
Em u m a definio resumida, p o d e m o s dizer que o c o m p o r t a m e n t o organizacional se p r e o c u p a com o estudo
do que as pessoas fazem nas organizaes e de c o m o este c o m p o r t a m e n t o afeta o d e s e m p e n h o das empresas. C o m o

A rede norte-americana
Starbucks compreende como o
comportamento organizacional
afeta o desempenho de uma
organizao. A empresa construiu
e mantm uma excelente relao
com seus funcionrios oferecendo
opes de participao acionria e
assistncia mdica e odontolgica
integral para todos, inclusive para
os funcionrios de meio perodo.
Funcionrios bem treinados
e respeitados tratam bem os
clientes. Com cerca de 25 milhes
de visitantes em suas lojas toda
semana, a Starbucks continua
abrindo novas unidades em todo o
mundo e aumentando sua receita
em 20 por cento ao ano.
CAPITULO 1 O que comportamento organizacional? 7

este estudo est voltado especificamente p a r a situaes relacionadas ao e m p r e g o , enfatiza-se o c o m p o r t a m e n t o


relativo a funes, trabalho, absentesmo, rotatividade, produtividade, d e s e m p e n h o h u m a n o e administrao.
Existe u m a c o n c o r d n c i a crescente de opinies sobre os c o m p o n e n t e s ou tpicos q u e c o n s t i t u e m a rea de
estudos do c o m p o r t a m e n t o organizacional. E m b o r a haja a l g u m a controvrsia sobre a i m p o r t n c i a relativa de
cada um dos tpicos do c o m p o r t a m e n t o organizacional, c o n s e n s o q u e ele inclui c o m p o n e n t e s bsicos c o m o
motivao, c o m p o r t a m e n t o e p o d e r de l i d e r a n a , c o m u n i c a o interpessoal, e s t r u t u r a e processos de g r u p o s ,
a p r e n d i z a d o , desenvolvimento de atitudes e p e r c e p o , processos de m u d a n a s , conflitos, p l a n e j a m e n t o do tra-
11
b a l h o e estresse no t r a b a l h o .

Substituindo a intuio pelo estudo sistemtico


Todos ns somos estudantes do c o m p o r t a m e n t o . D e s d e a mais t e n r a i d a d e , observamos as aes das o u t r a s
pessoas e t e n t a m o s i n t e r p r e t a r o q u e vemos. M e s m o q u e n u n c a t e n h a se d a d o conta disto, voc foi um "leitor"
de pessoas p o r t o d a a sua vida. Voc observa o q u e as outras pessoas fazem e t e n t a c o m p r e e n d e r o p o r q u de seu
c o m p o r t a m e n t o . A l m disso, voc t a m b m t e n t a prever o q u e elas fariam sob d e t e r m i n a d a s circunstncias. Infe-
lizmente, esta a b o r d a g e m casual e de senso c o m u m c o s t u m a induzir a erros de previso. E n t r e t a n t o , voc p o d e
a p r i m o r a r sua c a p a c i d a d e de previso substituindo suas opinies intuitivas p o r u m a a b o r d a g e m mais sistemtica.
A a b o r d a g e m sistemtica utilizada neste livro revela i m p o r t a n t e s fatos e r e l a c i o n a m e n t o s de m o d o a f o r n e c e r
u m a base p a r a realizar previses de c o m p o r t a m e n t o mais a c u r a d a s . O c o n c e i t o p o r trs desta a b o r d a g e m q u e o
c o m p o r t a m e n t o n o aleatrio. Na v e r d a d e , existem algumas consistncias f u n d a m e n t a i s no c o m p o r t a m e n t o de
todos os indivduos q u e p o d e m ser identificadas e, e n t o , modificadas p a r a refletir as diferenas individuais.

MOT GD CNjO^
Noes preconcebidas versus evidncia substantiva

Vamos supor que voc se inscreveu em um curso intro- conceitos e teorias, como tambm precisa lidar com mui- ;
dutrio de clculo. No primeiro dia de aula, o professor pede tos "fatos" normalmente aceitos sobre comportamento hu-
que voc escreva em uma folha a resposta para a seguinte mano e organizaes que ele adquiriu ao longo dos anos.
questo: "Por que o sinal da segunda derivada negativo Alguns exemplos destes "fatos" esto nas frases: "no se
quando a primeira derivada igual a zero, se a funo for ensina truques novos a um cachorro velho", "funcionrios
cncava abaixo?". pouco provvel que voc saiba respon- felizes so mais produtivos", "duas cabeas pensam melhor
der. Provavelmente, voc diria a este professor algo como: do que uma", "no importa o que voc sabe, mas sim quem
"Como posso saber? Este o motivo pelo qual estou fre- voc conhece". Mas estes "fatos" no so necessariamen-
qentando este curso!". te verdadeiros. Portanto, um dos objetivos de um curso de
Agora, mudemos o cenrio. Voc est em um curso intro- comportamento organizacional substituir estas noes po-
dutrio de comportamento organizacional. No primeiro dia pulares, geralmente aceitas sem muito questionamento, por
de aula, seu professor pede que voc responda seguinte concluses com embasamento cientfico.
pergunta: "Por que os trabalhadores no se sentem mais Como voc ver ao longo deste livro, o campo de estudos
to motivados como h trinta anos?". Depois de alguma do comportamento organizacional foi construdo em dca-
possvel relutncia, voc comearia a escrever alguma coi- das de pesquisas. Essas pesquisas fornecem um corpo de
sa. Voc no veria problema algum em tentar explicar esta evidncias significativas capaz de substituir as noes pre-
questo da motivao. concebidas. Em todo o livro, inclumos quadros com o ttulo
Estes cenrios constituem um exemplo de um dos prin- "Mito ou Cincia?". Sua funo chamar a ateno para os
cipais desafios enfrentados no ensino de comportamento principais mitos ou idias sobre o comportamento organiza-
organizacional. Voc comea um curso desses com diversas cional. Esses textos pretendem mostrar como a pesquisa
noes preconcebidas que aceita como se fossem fatos. cientfica desmentiu tais mitos ou, em alguns casos, os com-
Voc acredita que j sabe muito sobre comportamento hu- provou. Esperamos que voc leia esses quadros interessan-
12
mano. Isto no ocorre com disciplinas como clculo, fsica, tes. O mais importante que eles o ajudaro a ter em mente
qumica ou at contabilidade. Desta forma, ao contrrio de que o estudo do comportamento humano no trabalho uma
muitas outras disciplinas, o estudo do comportamento or- cincia, e que precisamos abrir bem os olhos para as explica-
ganizacional no s introduz o aluno a uma srie ampla de es do "senso comum" relativas ao assunto.
8 Comportamento Organizacional

Estas cnsistncias fundamentais so muito importantes. Por qu? P o r q u e p e r m i t e m a previsibilidade. Ao diri-


gir seu carro, voc faz algumas previses, bastante acuradas, sobre c o m o os outros motoristas vo se comportar.
Por exemplo, p o d e m o s prever q u e os outros motoristas vo p a r a r nos sinais vermelhos, dirigir pela m o direita,
ultrapassar os outros veculos pela e s q u e r d a e n o ultrapassar q u a n d o a faixa no m e i o da estrada for c o n t n u a .
Repare q u e , na maioria das vezes, essas previses se confirmam na prtica. Evidentemente, as leis de trnsito tor-
n a m essa previso m u i t o mais fcil.
Menos bvio que existam leis (escritas ou no) em praticamente todos os ambientes. Portanto, p o d e m o s argu-
m e n t a r que possvel prever c o m p o r t a m e n t o s (certamente q u e n o com 100 p o r cento de preciso) em super-
mercados, salas de aula, consultrios mdicos, elevadores e na maioria das situaes estruturadas. Por exemplo, ao
entrar no elevador, voc se vira de frente para a porta? A maioria das pessoas faz isso. Mas voc ouviu dizer em algum
lugar que isto deveria ser feito? E claro que no! Da mesma forma q u e somos capazes de prever o c o m p o r t a m e n t o
dos motoristas ( p a r a os quais existem regras escritas), t a m b m p o d e m o s prever o c o m p o r t a m e n t o das pessoas
no elevador ( o n d e existem p o u c a s regras estabelecidas). Em u m a sala de aula c o m 60 alunos, se voc quiser
fazer u m a p e r g u n t a ao professor, certamente levantar a mo. Por q u e motivo voc no bate palmas, fica em p,
levanta u m a perna, tosse ou grita "Ei, voc a"? O motivo que voc a p r e n d e u q u e levantar a m o o p r o c e d i m e n t o
a d e q u a d o para u m a sala de aula. Esses exemplos servem para ressaltar o principal c o n t e d o deste livro: o comporta-
m e n t o geralmente previsvel e o seu estudo sistemtico u m a forma de realizar previses razoavelmente acuradas.
Q u a n d o falamos em estudo sistemtico, estamos nos referindo ao exame dos relacionamentos, tentativa de atri-
buio de causa e efeito e de basearmos nossas concluses em evidncias cientficas ou seja, em dados coletados
sob condies controladas, medidos e interpretados de maneira razoavelmente rigorosa. (Veja o Apndice A no final
do livro para u m a reviso sucinta dos mtodos de pesquisa utilizados no estudo do c o m p o r t a m e n t o organizacional.)
O estudo sistemtico substitui a intuio, aquela "sensao" sobre o "por q u e fao o q u e fao" e "o q u e move as
demais pessoas". Evidentemente, a a b o r d a g e m sistemtica n o significa q u e aquilo q u e voc a p r e n d e u de m a n e i r a
n o sistemtica esteja necessariamente e r r a d o . Algumas das concluses q u e apresentamos neste livro, baseadas em
descobertas substancialmente embasadas p o r pesquisas, apenas c o r r o b o r a m o senso c o m u m . Mas voc t a m b m
ir se d e p a r a r com evidncias de pesquisas q u e contrariam este m e s m o senso c o m u m . Um dos objetivos deste
livro estimular o leitor a ir alm de suas vises intuitivas sobre c o m p o r t a m e n t o , b u s c a n d o a anlise sistemtica
com a convico de q u e isso p o d e m e l h o r a r a exatido da explicao e da previso do c o m p o r t a m e n t o .

Disciplinas que contribuem para o estudo


do comportamento organizacional
O estudo do c o m p o r t a m e n t o organizacional u m a cincia aplicada q u e se apoia na contribuio de diversas
outras disciplinas c o m p o r t a m e n t a i s . As reas p r e d o m i n a n t e s so a psicologia, a sociologia, a psicologia social, a
a n t r o p o l o g i a e a cincia poltica. C o m o veremos adiante, a psicologia t e m c o n t r i b u d o p r i n c i p a l m e n t e p a r a o
nvel micro, ou individual, de anlise, e n q u a n t o as demais disciplinas t m c o n t r i b u d o p a r a a nossa c o m p r e e n s o
dos conceitos macro, tais c o m o os processos grupais e as organizaes. O Q u a d r o 1-3 mostra as principais contri-
buies p a r a o estudo do c o m p o r t a m e n t o organizacional.

Psicologia
A psicologia a cincia q u e busca medir, explicar e, algumas vezes, modificar o c o m p o r t a m e n t o dos seres
h u m a n o s e dos animais. Os psiclogos dedicam-se ao estudo e ao esforo de c o m p r e e n d e r o c o m p o r t a m e n t o
individual. Os cientistas que c o n t r i b u e m nesta rea de c o n h e c i m e n t o so os q u e estudam as teorias relativas ao
processo de a p r e n d i z a g e m e personalidade, os psiclogos clnicos e, p r i n c i p a l m e n t e , os psiclogos organizacio-
nais e industriais.
Inicialmente, os psiclogos organizacionais e industriais estudavam os p r o b l e m a s de fadiga, falta de entusiasmo
e outros fatores relevantes p a r a as condies de trabalho q u e p o d e r i a m i m p e d i r um d e s e m p e n h o eficiente. Mais
r e c e n t e m e n t e , sua contribuio se e x p a n d i u p a r a incluir estudos sobre aprendizagem, p e r c e p o , personalidade,
emoes, t r e i n a m e n t o , eficcia de liderana, necessidades e foras motivacionais, satisfao c o m o trabalho, pro-
cessos de t o m a d a de decises, avaliao de d e s e m p e n h o , m e n s u r a o de atitudes, tcnicas de seleo de pessoal,
planejamento do trabalho e estresse profissional.

Sociologia
E n q u a n t o a psicologia foca suas atenes sobre o indivduo, a sociologia estuda o sistema social no qual os
indivduos d e s e m p e n h a m seus papis, ou seja, estuda as relaes das pessoas e n t r e si. Mais especificamente, a
CAPTULO 1 O que comportamento organizacional? 9

QUADRO 1 -3 ' Contribuies para o Estudo do Comportamento Organizaciona

Cincias do Contribuio Unidade Resultado


comportamento de anlise
Aprendizagem
Motivao
Personalidade
Emoes
Percepo
Treinamento
Eficcia de liderana
Psicologia Satisfao com o trabalho
Tomada de deciso individua
Avaliao de desempenho
Mensurao de atitudes
Seleo de pessoal
Planejamento do trabalho
Estresse profissional

Dinmica de grupo
Trabalho de equipe
Comunicao
Poder
Conflitos
Comportamento intergrupai
Sociologia
Teoria da organizao formal Estudo do
Tecnologia organizacional comportamento
Mudana organizacional organizacional
Cultura organizacional

Mudana comportamental
Mudana de atitude
Psicologia social Comunicao
Processos grupais
Tomadas de deciso em grupo

Valores comparativos
Atitudes comparativas
Anlise multicultural
Antropologia
Cultura organizacional
Ambiente organizacional

Conflito
Cincia poltica Polticas intra-organizacionais
Poder

maior contribuio dos socilogos foi no estudo do c o m p o r t a m e n t o dos grupos d e n t r o das organizaes, espe-
cialmente as formais e complexas. Algumas das reas do e s t u d o do c o m p o r t a m e n t o organizacional q u e mais
r e c e b e r a m contribuies da sociologia foram a dinmica de g r u p o , o d e s e n h o de equipes de trabalho, a cultura
organizacional, a teoria e a estrutura da organizao formal, a tecnologia organizacional e aspectos c o m o poder,
comunicao e conflitos.

Psicologia social
A psicologia social u m a rea d e n t r o da psicologia q u e mistura conceitos desta cincia e da sociologia. Seu
foco a influncia de um i n d i v d u o sobre o o u t r o . Um dos temas mais investigados pela psicologia social
a m u d a n a c o m o implement-la e c o m o reduzir as barreiras p a r a sua aceitao. Alm disso, os psiclogos
sociais t a m b m fazem significativas contribuies nas reas de m e n s u r a o , e n t e n d i m e n t o e m u d a n a de atitudes;
p a d r e s de comunicao; as formas pelas quais as atividades em g r u p o p o d e m satisfazer necessidades individuais
e o processo de t o m a d a de deciso em g r u p o .
10 Comportamento Organizacional

[
QUADRO 1-4

"Sou um cientista social, Michael. Isto quer dizer que no sei


explicar coisas como a eletricidade, mas, se um dia voc quiser saber
qualquer coisa sobre as pessoas, eu sou o cara certo."

Fonte: Charge de Handelsman, publicada na revista New Yorker, Copyright 1986 by New Yorker Magazine. Reproduzido com autorizao.

Antropologia
A antropologia o estudo das sociedades p a r a c o m p r e e n d e r os seres h u m a n o s e suas atividades. O trabalho
dos antroplogos sobre culturas e ambientes, p o r e x e m p l o , tem nos ajudado a c o m p r e e n d e r m e l h o r as diferenas
de valores, atitudes e c o m p o r t a m e n t o s fundamentais e n t r e povos de diferentes pases ou de pessoas em diferentes
organizaes. Muito do nosso c o n h e c i m e n t o de hoje sobre cultura organizacional, a m b i e n t e organizacional e
diferenas e n t r e culturas dos pases fruto do trabalho de antroplogos ou de pessoas q u e utilizaram sua meto-
dologia.

Cincia poltica
E m b o r a sejam f r e q e n t e m e n t e subestimadas, as contribuies dos cientistas polticos p a r a o e n t e n d i m e n t o do
c o m p o r t a m e n t o organizacional tm sido significativas. A cincia poltica estuda o c o m p o r t a m e n t o dos indivduos
e dos grupos d e n t r o de um a m b i e n t e poltico. Alguns tpicos especficos desta rea so a estruturao de confli-
tos, a alocao de p o d e r e c o m o as pessoas m a n i p u l a m o p o d e r p a r a o a t e n d i m e n t o de seus prprios interesses.

Poucas coisas so absolutas no comportamento


organizacional
Existem poucos (se q u e existem) princpios simples e universais q u e explicam o c o m p o r t a m e n t o organiza-
cional. Nas cincias fsicas qumica, astronomia, fsica etc. , existem leis q u e so consistentes e se aplicam a
u m a g r a n d e variedade de situaes. Isto p e r m i t e aos cientistas generalizar os efeitos da lei da gravidade ou enviar
astronautas com segurana p a r a consertar um satlite no espao. Mas, c o m o foi b e m observado p o r um c o n h e -
cido pesquisador do c o m p o r t a m e n t o , "Deus d e u todos os p r o b l e m a s fceis p a r a os fsicos". Os seres h u m a n o s so
complexos. C o m o eles so todos diferentes, a possibilidade de fazer generalizaes simples e precisas limitada.
Duas pessoas g e r a l m e n t e r e a g e m de m a n e i r a diferente a u m a m e s m a situao, e u m a m e s m a pessoa m u d a seu
c o m p o r t a m e n t o em situaes diferentes. Por e x e m p l o , n e m todas as pessoas so motivadas pelo d i n h e i r o , e o
c o m p o r t a m e n t o delas na igreja aos d o m i n g o s diferente daquele m o s t r a d o na festa da noite anterior.
Isto n o significa, e v i d e n t e m e n t e , q u e n o p o d e m o s dar explicaes razoavelmente precisas sobre o comporta-
m e n t o h u m a n o ou fazer previses vlidas. Mas significa q u e os conceitos de c o m p o r t a m e n t o organizacional pre-
CAPITULO 1 O que comportamento organizacional? 11

cisam refletir condies situacionais ou contingenciais. P o d e m o s dizer q u e x leva a y, mas apenas sob as condies
z (as variveis contingenciais). A cincia do c o m p o r t a m e n t o organizacional se desenvolveu utilizando conceitos
gerais e a l t e r a n d o sua aplicao p a r a d e t e r m i n a d a s situaes. P o r isso, os estudiosos do c o m p o r t a m e n t o organiza-
cional evitam afirmar q u e lderes eficazes devem s e m p r e buscar as idias de seus seguidores antes de t o m a r u m a
deciso. Em vez disto, veremos q u e um estilo participativo de liderana p o d e ser o m e l h o r em algumas situaes,
mas, em outras, um estilo mais autocrtico se mostrar mais eficaz. Em outras palavras, a eficcia de um estilo de
liderana d e p e n d e da situao em q u e ele e m p r e g a d o .
A m e d i d a q u e voc ler este livro, e n c o n t r a r diversas teorias baseadas em pesquisas sobre c o m o as pessoas se
c o m p o r t a m nas organizaes. Mas n o espere e n c o n t r a r relaes diretas de causa e efeito. No h muitas delas!
As teorias do c o m p o r t a m e n t o organizacional refletem a matria c o m a qual lidam. As pessoas so complexas e
complicadas, e as teorias desenvolvidas p a r a explicar suas aes t a m b m o so.

Desafios e oportunidades no campo do comportamento


organizacional
A c o m p r e e n s o do c o m p o r t a m e n t o organizacional n u n c a foi to i m p o r t a n t e p a r a os executivos. Um rpido
e x a m e das e n o r m e s m u d a n a s q u e esto o c o r r e n d o nas organizaes confirma esta afirmao. P o r e x e m p l o ,
o funcionrio tradicional est e n v e l h e c e n d o ; cada vez mais m u l h e r e s e m e m b r o s de minorias esto e n t r a n d o
no m e r c a d o de trabalho; o downsizing e o a m p l o uso de trabalhadores temporrios esto m i n a n d o os laos de
lealdade q u e historicamente p r e n d i a m os funcionrios a seus e m p r e g a d o r e s ; e a competio globalizada est exi-
gindo q u e os funcionrios se t o r n e m mais flexveis p a r a se a d a p t a r e m rpida m u d a n a .
Em suma, hoje h diversas o p o r t u n i d a d e s e desafios p a r a q u e os executivos utilizem os conceitos do comporta-
m e n t o organizacional. Nesta seo, a b o r d a r e m o s alguns dos assuntos mais crticos enfrentados pelos executivos,
p a r a os quais o estudo do c o m p o r t a m e n t o organizacional oferece solues ou, pelo m e n o s , algumas idias
q u e p o d e m resultar em solues.

Respondendo globalizao
As organizaes n o se limitam mais s fronteiras dos pases. A r e d e Burger King p e r t e n c e a u m a e m p r e s a
inglesa e a r e d e McDonald 's vende h a m b r g u e r e s em Moscou. A Exxon, tida c o m o u m a e m p r e s a norte-ameri-
cana, tem 75 p o r c e n t o de suas receitas provenientes de vendas fora dos Estados Unidos. Os novos funcionrios
da fabricante de telefones Nokia em suas instalaes na Finlndia esto s e n d o recrutados na China, na n d i a e em
outros pases em desenvolvimento. O n m e r o de funcionrios estrangeiros j supera o de finlandeses no c e n t r o
de pesquisas da e m p r e s a em Helsinki. As principais indstrias automobilsticas do m u n d o fabricam veculos em
pases o n d e n o est a matriz da empresa. Por e x e m p l o , a H o n d a p r o d u z seus carros em O h i o , Estados Unidos; a
Ford, no Brasil; a Mercedes e a BMW, na frica do Sul.
Estes exemplos ilustram a afirmao de q u e o m u n d o virou u m a aldeia global. De sua parte, os executivos pre-
cisam a p r e n d e r a lidar c o m pessoas de diferentes culturas.
Aumento das Misses Internacionais Se voc executivo, cada vez m a i o r a c h a n c e de ser enviado p a r a mis-
ses internacionais. Voc p o d e ser transferido para u m a u n i d a d e operacional ou subsidiria de sua organizao
em o u t r o pas. L, ter de administrar u m a mo-de-obra q u e provavelmente ser b e m diferente daquela c o m a
qual voc estava a c o s t u m a d o , tanto em termos de necessidades, c o m o de aspiraes e de atitudes.
Trabalhando com Pessoas de Diferentes Culturas Mesmo em sua terra natal, voc p o d e r ter de trabalhar
c o m chefes, colegas e outros funcionrios q u e nasceram e foram criados em culturas diferentes. O q u e moti-
vador p a r a voc p o d e n o ser p a r a eles. Se seu estilo de c o m u n i c a o franco e direto, p a r a eles p o d e parecer
desconfortvel e ameaador. Para trabalhar eficazmente c o m essas pessoas, voc precisa c o m p r e e n d e r sua cultura,
c o m o elas foram formadas, e c o m o adaptar seu estilo de g e r e n c i a m e n t o a essas diferenas.
Enfrentando Movimentos Anticapitalistas O foco capitalista na eficincia, no crescimento e nos lucros p o d e
ser a m p l a m e n t e aceito em pases c o m o os Estados Unidos, a Austrlia ou em H o n g Kong. Mas estes valores n o
so m u i t o p o p u l a r e s em outros lugares, c o m o a Frana, as naes do O r i e n t e Mdio ou da Escandinvia. P o r
exemplo, c o m o os valores igualitrios adotados na Finlndia criaram u m a m e n t a l i d a d e de "morte aos ricos", as
13
multas de trnsito so estabelecidas em funo da r e n d a do infrator, e n o pela gravidade da i n f r a o . Por esta
razo, um dos h o m e n s mais ricos da Finlndia (herdeiro de u m a fortuna em negcios do r a m o alimentcio), q u e
g a n h a cerca de nove milhes de dlares a n u a l m e n t e , foi m u l t a d o em 217 mil dlares p o r dirigir a 80 quilmetros
p o r h o r a em u m a zona cuja velocidade m x i m a era de 40 quilmetros!
12 Comportamento Organizacional

Ao enfrentar uma onda anticapitalista por parte


de ativistas de direitos humanos e de defesa
do meio-ambiente, a ExxonMobil contratou
a antroploga Ellen Brown ( esquerda) para
ajudar a empresa durante a construo de um
oleoduto na frica, entre o Chade e Camares.
Brown visitou centenas de vilarejos no trajeto
do oleoduto para explicar s populaes locais
como as obras iriam afet-las. Ela ajuda a
supervisionar um programa da ExxonMobil
de 1,5 milho de dlares para a construo de
escolas, clnicas mdicas, abertura de poos
artesianos, consultoria para os empresrios
locais, distribuio de mosquiteiros para o
combate malria e aconselhamento para a
preveno da AIDS.

Os dirigentes de empresas globalizadas c o m o a McDonald's, a Disney e a Coca-Colaj p e r c e b e r a m q u e os valo-


res econmicos n o so universalmente transferveis. As prticas administrativas precisam ser modificadas p a r a se
a d e q u a r aos valores vigentes nos diferentes pases em q u e a organizao opera.
Administrando a Fuga de Empregos para Pases com Mo-de-obra Mais Barata Est cada vez mais difcil para
as empresas em pases desenvolvidos, o n d e o piso salarial r a r a m e n t e fica abaixo de 6 dlares a hora, competir c o m

iN|lP@m)ll NA MfeoA
Como a globalizao est afetando o mercado de trabalho

A fuga de empregos da indstria de pases como os Es- BearingPoint (antiga KPMG Consulting) argumentam que
tados Unidos, Inglaterra e Alemanha para naes como o os engenheiros contratados por 500 dlares mensais em
Mxico, China, ndia, Malsia e Filipinas, onde os salrios Xangai custariam 4 mil dlares nos Estados Unidos.
so mais baixos, um fenmeno que j ocorre h duas d- Aqui esto alguns exemplos atuais que podem oferecer
cadas. 0 que no tem chamado muita ateno o desloca- uma prvia do que vem por a: o Massachusetts General
mento dos empregos tambm no setor de servios. Hospital est utilizando radiologistas na ndia para analisar
Recentemente, estimou-se que, apenas no setor de exames de raio-X. A Boeing contrata especialistas em ae-
servios financeiros, cerca de 500 mil empregos sairo ronutica na Rssia para projetar peas para seus avies.
dos Estados Unidos para outros pases entre os anos de A Delta Airlines tem 6 mil pessoas na ndia e nas Filipinas
2003 e 2008. Bancos, seguradoras, corretoras de valores cuidando das reservas e atendimento a seus clientes. A
e administradoras de fundos mtuos de investimento vo Flour tem 700 funcionrios nas Filipinas encarregados de
transferir atividades como processamento de dados e ope- projetos de arquitetura. A Oracle mantm 4 mil funcionrios
rao de call centers para pases como a China, ndia, Filipi- na ndia, responsveis por desenvolvimento de software,
nas, Canad, Repblica Tcheca, Brasil, Irlanda e Rssia. Por assistncia ao consumidor e contabilidade. E a IBM est
qu? Um funcionrio de call centers, que recebe cerca de transferindo 3 mil empregos da rea de programao dos
20 mil dlares ao ano nos Estados Unidos, pode ser contra- Estados Unidos para a China, a ndia e o Brasil.
tado na ndia por 2,5 mil dlares. O mais importante que O mundo digital, os avanos da Internet e as redes de
este xodo no se restringe aos empregos de baixa qualifi- alta velocidade esto permitindo que as empresas transfi-
cao. As empresas do setor financeiro esto transferindo ram parte de suas operaes para pases com custos tra-
as atividades de profissionais como analistas, contadores e balhistas mais baixos. Esta tendncia deve permanecer.
designers para locais onde os salrios so mais baixos. Por Os especialistas prevem que pelo menos 3,3 milhes de
que pagar 250 mil dlares para um corretor de aes nos cargos executivos devem migrar dos Estados Unidos para
Estados Unidos se possvel obter a mesma qualidade de pases em desenvolvimento at o ano de 2015.i
servio na ndia a um salrio de 20 mil? Os executivos da

Baseado em P. Engardio, A. Bernstein e M. Kripalani, "Is your job next?", Business Week, 3 fev. 2003, p. 50-60; M. Schroeder, "More financial jobs go
a
offshore", The Wall Street Journal, 1 de maio de 2003, p. A2; B. Davis, "Migration of skilled jobs abroad unsettles global-economy fans", Wall Street Jour-
nal, 26 jan. 2004, p. A 1 .
CAPTULO 1 O que comportamento organizacional? 13

aquelas que contam com mo-de-obra em pases em desenvolvimento, o n d e este valor p o d e cair para 30 centavos de
dlar p o r hora. No p o r acaso que as pessoas nos Estados Unidos usam roupas feitas na China, utilizam computado-
res que possuem microchips fabricados em Taiwan e assistem a filmes rodados no Canad. Em u m a economia globa-
lizada, os empregos fogem para os lugares o n d e os custos baixos oferecem vantagem competitiva para as empresas.
Os executivos esto s e n d o cada vez mais pressionados pelo m e r c a d o a reduzir custos para m a n t e r a competiti-
vidade. Para setores q u e e m p r e g a m g r a n d e n m e r o de pessoas, isto significa m u d a r a p r o d u o p a r a lugares o n d e
o custo da mo-de-obra mais baixo. Esta prtica, c o n t u d o , m u i t o criticada p o r sindicatos, polticos e outros
ativistas, q u e vem nisso u m a ameaa empregabilidade nos pases desenvolvidos. Os administradores precisam
enfrentar a difcil tarefa de equilibrar os interesses de suas organizaes com suas responsabilidades p e r a n t e as
comunidades onde operam.

Administrando a diversidade da fora de trabalho


Um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas organizaes hoje em dia a adaptao
s diferenas e n t r e as pessoas. O t e r m o utilizado p a r a descrever este desafio diversidade da fora de trabalho.
E n q u a n t o a globalizao se c o n c e n t r a nas diferenas e n t r e pessoas de diferentes pases, a diversidade da fora de
trabalho focaliza as diferenas e n t r e as pessoas em d e t e r m i n a d o pas.
A diversidade da fora de trabalho significa q u e as organizaes esto se t o r n a n d o mais h e t e r o g n e a s em ter-
mos de raa, etnia e sexo de seus participantes. O t e r m o se refere a mulheres, negros, latinos e asiticos t a m b m
so includos nessa diversidade p o r t a d o r e s de deficincia fsica, pessoas da terceira idade e homossexuais. (Veja
o Q u a d r o 1-5.) Administrar a diversidade se t o r n o u u m a questo i m p o r t a n t e em t o d o o m u n d o , especialmente

QUADRO 1 - 5 Principais Categorias da Diversidade da Mo-de-obra

Sexo

Quase metade da fora de trabalho norte-americana agora composta por mulheres. Esta porcentagem tambm
aumenta na maioria dos outros pases. As empresas precisam assegurar que as polticas de contratao e emprego
permitam igual acesso a todos, independentemente do sexo.

Raa

Nos Estados Unidos, a porcentagem de trabalhadores de etnias hispnica, asitica e afro-americana est
aumentando. As empresas precisam assegurar polticas de contratao e emprego que permitam igual acesso a todos,
independentemente da raa.

Origem

Uma crescente porcentagem da fora de trabalho norte-americana provm de pases que falam outros idiomas. Como os
empregadores nos Estados Unidos tm o direito de exigir que a lngua falada na organizao seja o ingls, podem surgir
problemas de comunicao com esses funcionrios que ainda no dominam o idioma.

Idade

A fora de trabalho norte-americana est envelhecendo e recentes pesquisas indicam que cada vez mais trabalhadores
pretendem continuar na ativa depois dos 65 anos. As empresas no podem discriminar ningum pela idade e precisam
se adaptar s necessidades dos mais velhos.

Deficincia fsica

As empresas precisam garantir empregos e acessibilidade para os portadores de deficincia fsica e mental, bem como
para qualquer pessoa com problemas de sade.

Parceiros

Um nmero cada vez maior de funcionrios homossexuais com parceiros fixos, assim como casais heterossexuais no
casados oficialmente, comeam a exigir os mesmos direitos dos dependentes tradicionais.

Religio

As empresas precisam garantir tolerncia em relao aos costumes, rituais e feriados religiosos dos seus funcionrios
no-cristos como judeus, mulumanos, hindustas etc. , bem como assegurar que eles no sofram discriminao
por causa de suas indumentrias e aparncia.
14 Comportamento Organizacional

H muito tempo que a Xerox defende a causa da diversidade. Os


dirigentes da empresa acreditam que a contribuio de pessoas
de diferentes origens e estilos de vida essencial para a criao de
solues para os problemas dos clientes e para a inovao de
produtos e de tecnologia.

no Canad, na Austrlia, na frica do Sul e no J a p o , alm dos


pases e u r o p e u s e dos Estados Unidos. Os executivos no C a n a d e
na Austrlia, p o r e x e m p l o , foram obrigados a se adaptar aos gran-
des fluxos de t r a b a l h a d o r e s asiticos. A "nova" frica do Sul se
caracteriza p o r um n m e r o cada vez maior de negros em posies-
chave, t a n t o tcnicas q u a n t o administrativas. As m u l h e r e s , tradi-
cionalmente relegadas a trabalhos temporrios mal r e m u n e r a d o s
no J a p o , agora esto galgando posies de chefia. Os acordos de
cooperao e c o n m i c a q u e criaram a U n i o Europia, a b r i n d o as
fronteiras em g r a n d e p a r t e da E u r o p a Ocidental, a u m e n t a r a m a
diversidade de mo-de-obra nas empresas q u e o p e r a m em pases
c o m o A l e m a n h a , Portugal, Itlia e Frana.

Adotando a Diversidade Costumvamos adotar a a b o r d a g e m do "cadinho cultural" p a r a nos referir s diferen-


as nas organizaes t e n d o c o m o pressuposto q u e as pessoas q u e e r a m diferentes desejariam a u t o m a t i c a m e n t e
ser assimiladas c o m rapidez. Hoje em dia, c o n t u d o , r e c o n h e c e m o s q u e os trabalhadores n o deixam de lado seus
valores culturais e suas preferncias de estilo de vida q u a n d o c h e g a m no e m p r e g o . O desafio p a r a as organiza-
es, p o r t a n t o , conseguir a c o m o d a r os diferentes grupos de pessoas, a t e n d e n d o aos seus diferentes estilos de
vida, necessidades familiares e m o d o s de trabalhar. A premissa do "cadinho" q u e provoca u m a fuso de culturas
14
est sendo substituda p o r u m a a b o r d a g e m q u e r e c o n h e c e e valoriza tais d i f e r e n a s .
No verdade q u e as organizaes s e m p r e abrigaram m e m b r o s de diferentes grupos? Sim, verdade. Mas eles
representavam apenas u m a p o r c e n t a g e m m u i t o p e q u e n a e chegavam a ser totalmente ignorados pelas g r a n d e s
organizaes. Alm disso, s e m p r e se acreditou q u e estas minorias p r o c u r a v a m se fundir e ser assimiladas pela
organizao. Por exemplo, antes de 1980, a maioria da mo-de-obra norte-americana era formada p o r h o m e n s
brancos, q u e trabalhavam em p e r o d o integral p a r a sustentar u m a m u l h e r q u e n o trabalhava e filhos em idade
15
escolar. Agora, este perfil m i n o r i a !
A Mudana na Demografia dos Estados Unidos A m u d a n a mais significativa na fora de trabalho norte-ame-
16
ricana d u r a n t e a s e g u n d a m e t a d e do sculo XX foi o rpido a u m e n t o no n m e r o de m u l h e r e s e m p r e g a d a s . Em
1950, p o r exemplo, apenas 29,6 p o r cento da mo-de-obra era formada p o r m u l h e r e s . Em 1999, este ndice havia
subido p a r a 46,6 p o r cento. Isso leva a um equilbrio e n t r e os contingentes de a m b o s os sexos. Alm disso, c o m o
as m u l h e r e s so maioria nas universidades, p o d e m o s esperar q u e funes profissionais tcnicas e administrativas
sejam cada vez mais ocupadas p o r elas.
Da m e s m a forma q u e as m u l h e r e s m u d a r a m o m e r c a d o de trabalho no final do sculo XX, a primeira m e t a d e
do sculo XXI ser m a r c a d a pela m u d a n a na composio tnica e etria da mo-de-obra. Nos Estados Unidos,
os hispnicos passaro de 11 p a r a 24 p o r c e n t o da mo-de-obra em 2050. Os negros passaro de 12 p a r a 14 p o r
cento. E os asiticos, de 5 p a r a 11 p o r cento. Ao m e s m o t e m p o , essa massa de trabalhadores t a m b m estar enve-
l h e c e n d o . O g r u p o de terceira idade, q u e atualmente r e s p o n d e p o r 13 p o r cento da mo-de-obra norte-ameri-
cana, dever crescer p a r a 20 p o r cento d e n t r o de apenas 15 anos.

Implicaes A diversidade da fora de trabalho traz implicaes i m p o r t a n t e s p a r a as prticas administrativas.


Os executivos precisam modificar sua filosofia de tratar t o d o m u n d o do m e s m o m o d o , r e c o n h e c e n d o as diferen-
as e r e s p o n d e n d o a elas de m a n e i r a a assegurar a reteno dos funcionrios e u m a m a i o r produtividade, sem
q u e se c o m e t a n e n h u m a discriminao. Esta m u d a n a inclui, p o r e x e m p l o , a oferta de t r e i n a m e n t o diferenciado
e a reviso dos programas de benefcios p a r a q u e a t e n d a m a diferentes necessidades. A diversidade, q u a n d o b e m
administrada, p o d e a u m e n t a r a criatividade e a inovao d e n t r o das organizaes, alm de m e l h o r a r a t o m a d a de
17
decises ao trazer novas perspectivas p a r a os p r o b l e m a s . Q u a n d o n o administrada a d e q u a d a m e n t e , h a pos-
sibilidade de a u m e n t o da rotatividade, de m a i o r dificuldade de c o m u n i c a o e de mais conflitos interpessoais.
CAPITULO 1 O que comportamento organizacional? 15

Aumentando a qualidade e a produtividade


Na d c a d a de 1990, organizaes em todo o m u n d o a u m e n t a r a m sua capacidade produtiva em resposta ao
c r e s c i m e n t o da d e m a n d a . As empresas c o n s t r u r a m novas u n i d a d e s , e x p a n d i r a m seus servios e c o n t r a t a r a m
pessoal. C o m o resultado, quase todos os setores da e c o n o m i a hoje sofrem de excesso de oferta. Os varejistas
sofrem c o m a c o n c o r r n c i a de tantos s h o p p i n g centers. A indstria automobilstica p r o d u z mais veculos do q u e
os consumidores p o d e m comprar. O setor de telecomunicaes est afogando em dvidas p o r ter construdo u m a
estrutura q u e levar 50 anos p a r a ser absorvida. Muitas cidades possuem hoje mais restaurantes do q u e as comu-
nidades locais p o d e m freqentar.
O excesso de capacidade se traduz em a u m e n t o na competio. O a u m e n t o da concorrncia obriga os executi-
vos a reduzir custos ao m e s m o t e m p o em q u e precisam a u m e n t a r a produtividade de suas empresas e a qualidade
dos p r o d u t o s e servios q u e oferecem. Em busca desta m e t a de m e l h o r i a de qualidade e de produtividade, eles
esto i m p l e m e n t a n d o p r o g r a m a s c o m o o Gesto da Q u a l i d a d e (QM) e a R e e n g e n h a r i a q u e exigem a m p l o
envolvimento dos funcionrios.
C o m o mostra o Q u a d r o 1-6, o Programa Gesto da Qualidade u m a filosofia de gesto voltada p a r a a satis-
18
fao constante do cliente atravs do c o n t n u o a p r i m o r a m e n t o de todos os processos organizacionais. O QM
t e m implicaes p a r a a rea do c o m p o r t a m e n t o organizacional p o r q u e exige q u e os funcionrios reavaliem suas
funes e se envolvam mais i n t e n s a m e n t e nas decises tomadas no trabalho.
Em t e m p o s de m u d a n a s rpidas e profundas, p o d e ser necessrio p e n s a r a melhoria de qualidade e produti-
vidade sob u m a perspectiva do tipo: "como faramos se estivssemos c o m e a n d o do zero?". Esta , essencialmente,
a a b o r d a g e m da reengenharia. Ela r e q u e r q u e os executivos r e c o n s i d e r e m c o m o o trabalho seria feito e c o m o a
19
organizao seria estruturada caso estivessem c o m e a n d o t u d o de n o v o . Em vez de apenas realizar m u d a n a s
adicionais no processo, a r e e n g e n h a r i a avalia todos os processos em termos de sua contribuio p a r a as metas da
organizao. Processos n o eficientes so eliminados e sistemas i n t e i r a m e n t e novos so introduzidos. E impor-
tante ressaltar q u e a r e e n g e n h a r i a t e n d e a redefinir as tarefas e exige q u e quase todos os funcionrios passem p o r
t r e i n a m e n t o s p a r a a p r e n d e r novas habilidades.
Os executivos c o n t e m p o r n e o s sabem q u e q u a l q u e r esforo p a r a a m e l h o r i a de qualidade e produtividade
deve incluir os funcionrios. Estes n o apenas sero a principal fora na execuo das m u d a n a s c o m o t a m b m
participaro, cada vez mais, do p l a n e j a m e n t o delas. O estudo do c o m p o r t a m e n t o organizacional oferece idias
importantes p a r a ajudar os executivos a realizar essas m u d a n a s .

Enfrentando a escassez de mo-de-obra


Os altos e baixos da e c o n o m i a so difceis de prever. No final da d c a d a de 1990, p o r exemplo, a e c o n o m i a
global estava bastante forte e a mo-de-obra, bastante escassa. Muitos empresrios encontravam dificuldades p a r a
p r e e n c h e r as vagas em suas organizaes p o r escassez de gente capacitada. J no incio de 2001, muitos pases
desenvolvidos e n t r a r a m em recesso. As demisses foram massivas e a oferta de mo-de-obra qualificada a u m e n -
tou. J as tendncias demogrficas, pelo contrrio, so m u i t o mais previsveis. Analisemos u m a delas c o m impor-
tantes implicaes p a r a o c o m p o r t a m e n t o organizacional: a m e n o s q u e haja algum imprevisto e c o n m i c o ou
20
poltico, haver u m a nova escassez de mo-de-obra d e n t r o de 10 anos a 15 a n o s . Vamos discutir este p r o b l e m a
u s a n d o dados estatsticos dos Estados Unidos, mas a escassez de profissionais qualificados deve prevalecer t a m b m

QUADRO 16 O Que a Gesto da Qualidade (QM)?

1. Foco intenso no cliente. O cliente no apenas o indivduo que compra os produtos ou servios da empresa, mas
tambm o cliente interno (como o pessoal de expedio ou contabilidade), que interage e presta servios a outros
dentro da organizao.
2. Preocupao com a melhoria constante. A Gesto da Qualidade tem como compromisso jamais estar satisfeita.
" M u i t o b o m " nunca suficiente. A qualidade sempre pode ser melhorada.
3. Melhoria da qualidade de tudo o que a organizao faz. A QM utiliza uma definio bem ampla de qualidade. Ela
no diz respeito apenas ao produto final, mas tambm a como a organizao cuida da distribuio, do atendimento
s reclamaes, da gentileza dos funcionrios que atendem aos telefones e assim por diante.
4. Mensuraes acuradas. A QM emprega tcnicas estatsticas para medir todas as variveis crticas de desempenho nas
operaes da organizao. Essas variveis de desempenho so, ento, comparadas com padres, ou benchmarks,
para identificar os problemas e suas razes de forma a permitir a eliminao de suas causas.
5. Autonomia dos funcionrios. A QM envolve os funcionrios de cho de fbrica no processo de melhoria. As equipes
de trabalho so amplamente utilizadas nos programas de empowerment para a identificao e resoluo de
problemas.
16 Comportamento Organizacional

nos pases da E u r o p a ocidental p o r causa do envelhecimento da p o p u l a o e da r e d u o da taxa de natalidade.


A escassez de profissionais nos Estados Unidos se d em funo de dois fatores: taxa de natalidade e taxa de
participao na fora de trabalho. Entre as dcadas de 1960 e 1980, o m e r c a d o de trabalho norte-americano rece-
b e u o q u e costumou c h a m a r de Baby Boomers (pessoas nascidas e n t r e 1946 e 1965). Existem hoje 76 milhes deles
no m e r c a d o . Mas a gerao seguinte, apelidada de Gerao X, tem 10 milhes de pessoas a m e n o s . O p r o b l e m a
t e n d e a se agravar e n t r e 2007 e 2010, q u a n d o a maioria dos Baby Boomers deve c o m e a r a se aposentar. E impor-
tante observar que, apesar do c o n t n u o crescimento da imigrao, os estrangeiros q u e ingressarem no m e r c a d o
de trabalho n o sero suficientes p a r a evitar a escassez de mo-de-obra.
O p r o b l e m a da escassez de fora de trabalho t a m b m se agrava c o m o fato de q u e no final do sculo XX um
e n o r m e c o n t i n g e n t e de m u l h e r e s d e s e m b a r c o u no m e r c a d o de trabalho. Isto forneceu u m a leva de trabalhadores
talentosos e capacitados. Este m o v i m e n t o agora est equilibrado. Alm disso, e n t r e os trabalhadores mais velhos
diminuiu o interesse de c o n t i n u a r no m e r c a d o de trabalho. Em 1950, quase 80 p o r cento dos h o m e n s com 62
anos ainda trabalhava. Hoje, p o u c o mais da m e t a d e deles c o n t i n u a no m e r c a d o . A melhoria nos planos de p e n s o
e a expanso dos benefcios do governo levaram muita gente a se a p o s e n t a r cedo, especialmente aqueles cujo
trabalho era estressante ou e n t e d i a n t e . E m b o r a a q u e d a nas bolsas de valores e n t r e 2001 e 2003 t e n h a r e d u z i d o
21
as economias destes Baby Boomers, e possa ter feito c o m q u e muitos ainda precisem t r a b a l h a r , os primeiros
indcios sugerem q u e isso n o ter muito impacto na r e d u o da oferta de mo-de-obra qualificada no futuro.
Em t e m p o s de escassez de mo-de-obra, b o n s salrios e benefcios n o sero suficientes p a r a e n c o n t r a r e
m a n t e r profissionais talentosos. Os executivos precisaro e n c o n t r a r estratgias sofisticadas de r e c r u t a m e n t o e
m a n u t e n o . Alm disso, ser preciso modificar algumas prticas organizacionais p a r a a t e n d e r s necessidades
dos trabalhadores mais velhos e p a r a motivar os mais jovens, q u e se sentiro estagnados e n q u a n t o a g u a r d a m a
aposentadoria daqueles. Os c o n h e c i m e n t o s de c o m p o r t a m e n t o organizacional p o d e ajudar os executivos a lidar
com esta situao. Em um m e r c a d o com fora de trabalho escassa, os administradores q u e no e n t e n d e r e m de
c o m p o r t a m e n t o h u m a n o e n o conseguirem tratar a d e q u a d a m e n t e seus funcionrios c o r r e m o risco de n o ter
a quem comandar!

Melhorando o atendimento ao cliente


A American Express r e c e n t e m e n t e evitou q u e o pior pesadelo de J o a n Weinbel se realizasse. Eram 10 horas da
noite e J o a n estava em sua casa, em New Jersey, fazendo as malas p a r a u m a longa viagem q u a n d o p e r c e b e u q u e ,
algumas horas antes, havia deixado seu carto de crdito em um restaurante em New York. O restaurante ficava a
cerca de 20 quilmetros de distncia. Ela ia pegar o vo m a r c a d o p a r a as 7h30 na m a n h seguinte e precisava do
carto p a r a a viagem. J o a n , ento, ligou p a r a a American Express. Sua ligao foi p r o n t a m e n t e atendida p o r u m a
funcionria gentil e prestativa, q u e lhe disse p a r a n o se preocupar. Depois de fazer algumas perguntas, a funcio-
nria do a t e n d i m e n t o ao cliente disse a J o a n q u e o auxlio estava "a caminho". Surpresa p o u c o para definir a
sensao q u e J o a n teve q u a n d o a c a m p a i n h a de sua casa tocou s l l h 4 5 , ou seja, m e n o s de duas horas depois do
telefonema. A sua p o r t a estava o mensageiro trazendo seu novo carto. J o a n ainda se espanta com a rapidez c o m
q u e a e m p r e s a conseguiu expedir e entregar-lhe um novo carto. Mas ela diz q u e esta experincia fez dela u m a
cliente p a r a toda a vida.
Atualmente, a maioria da fora de trabalho nos pases desenvolvidos est e m p r e g a d a no setor de servios. Nos
Estados Unidos, p o r exemplo, este c o n t i n g e n t e chega a 80 p o r cento. Na Austrlia, so 73 p o r cento. No Reino
U n i d o , na A l e m a n h a e no J a p o , os ndices so de 69, 68 e 65 p o r cento, respectivamente. Exemplos destas ocu-
paes incluem pessoal de assistncia tcnica, a t e n d e n t e s de redes de fast food, balconistas de lojas, professores,
garons e garonetes, enfermeiras, mecnicos, consultores, corretores, planejadores financeiros e comissrios de
b o r d o . A caracterstica q u e estas ocupaes tm em c o m u m o fato de q u e exigem um envolvimento substancial
com os clientes da organizao. C o m o n e n h u m a empresa p o d e existir sem clientes seja ela a DaimlerChrysler,
a Merrill Lynch, a L.L. Bean, u m a e m p r e s a de advocacia, um museu, u m a escola ou um rgo governamental ,
seus dirigentes precisam se certificar de q u e os funcionrios fazem t o d o o possvel p a r a agradar os clientes. O
22
c o n h e c i m e n t o do c o m p o r t a m e n t o organizacional p o d e ajudar nesta t a r e f a .
A anlise de u m a pesquisa realizada com os passageiros da australiana Qantas Airways confirma o papel que os
funcionrios da e m p r e s a tm na satisfao de seus clientes. Foi p e d i d o aos passageiros q u e listassem, p o r o r d e m
de importncia, suas "necessidades essenciais" d u r a n t e o vo. Q u a s e todos os itens citados t i n h a m influncia
direta dos funcionrios da Qantas desde a expedio de bagagens, passando pela cortesia do servio de b o r d o ,
2 3
a assistncia nos casos de conexes e a gentileza do pessoal do check i n .
O estudo do c o m p o r t a m e n t o organizacional p o d e m e l h o r a r o d e s e m p e n h o da e m p r e s a ao mostrar para os
administradores c o m o as atitudes e o c o m p o r t a m e n t o dos funcionrios esto associados satisfao dos clientes.
Muitas vezes, u m a empresa fracassa p o r q u e seus funcionrios n o sabem agradar os clientes. A administrao pre-
CAPTULO 1 O que comportamento organizacional? 17

A rede norte-americana de supermercados Stew Leonard leva


to a srio a satisfao dos clientes que contratou Roy Snider,
um especialista em animao de torcidas esportivas, para ser seu
Diretor de Animao. Seu trabalho consiste em "animar" os clientes
levando-os a participar de brincadeiras, como danar e cantar com
ele. Para manter os funcionrios focados na satisfao dos clientes,
Snider tambm tem como sua responsabilidade elevar o moral do
grupo e construir um esprito de equipe entre eles.

cisa criar u m a cultura pr-cliente. O c o n h e c i m e n t o do comporta-


m e n t o organizacional p o d e oferecer u m a orientao significativa
p a r a a criao de tais culturas aquelas nas quais os funcion-
rios so amveis e gentis, acessveis, b e m i n f o r m a d o s , p r o n t o s
para a t e n d e r s necessidades dos clientes e dispostos a fazer o q u e
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for possvel p a r a agrad-los.

Melhorando as habilidades humanas


C o m e a m o s este captulo d e m o n s t r a n d o c o m o as habilidades h u m a n a s so i m p o r t a n t e s p a r a a eficcia da
administrao. Dissemos: "este livro foi escrito p a r a ajudar os executivos, atuais e futuros, a desenvolver suas habi-
lidades h u m a n a s " .
Na m e d i d a em q u e voc avanar neste livro, e n c o n t r a r conceitos e teorias relevantes que o ajudaro a expli-
car e prever o c o m p o r t a m e n t o das pessoas no trabalho. Alm disso, voc c o n h e c e r habilidades especficas q u e
p o d e r o ser utilizadas em seu trabalho. P o r e x e m p l o , a p r e n d e r u m a variedade de formas de motivar pessoas,
c o m o se t o r n a r um c o m u n i c a d o r m e l h o r e c o m o formar equipes de trabalho mais eficazes.

Dando autonomia para as pessoas


Se voc pegar q u a l q u e r publicao sobre negcios, vai ler matrias sobre a m u d a n a no r e l a c i o n a m e n t o e n t r e
os executivos e aqueles q u e eles, supostamente, gerenciam. Voc e n c o n t r a r os executivos s e n d o c h a m a d o s de
tcnicos, conselheiros, patrocinadores ou facilitadores. Em muitas organizaes p o r e x e m p l o , Marriott, W.L.
Gore e National Westminster Bank , os funcionrios agora so c h a m a d o s de scios. E existe u m a certa indefi-
nio q u a n t o s diferenas e n t r e os papis de executivo e de trabalhador. O processo de t o m a d a de deciso est
s e n d o levado p a r a o nvel operacional, no qual os funcionrios esto t e n d o a liberdade de fazer escolhas sobre
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cronogramas e p r o c e d i m e n t o s , e de resolver sozinhos problemas relacionados com seu t r a b a l h o . Na d c a d a de
1980, os executivos foram estimulados a c h a m a r seus funcionrios p a r a participar das decises de trabalho. Hoje,
o processo foi ainda mais longe e os funcionrios esto c o n s e g u i n d o o controle total de seu trabalho. Um n m e r o
crescente de empresas est a d o t a n d o equipes autogerenciadas, nas quais os trabalhadores o p e r a m p r a t i c a m e n t e
sem chefia externa.
O q u e est acontecendo? Acontece q u e os executivos esto dando autonomia para seus funcionrios. Eles os
colocam no c o m a n d o de suas atividades. E, desta forma, os executivos tm de a p r e n d e r a delegar o controle e
os funcionrios, a ter responsabilidade sobre seu trabalho e sobre as decises q u e t o m a m . Nos captulos finais,
veremos c o m o este processo, t a m b m c o n h e c i d o c o m o empowerment, est modificando os estilos de liderana, rela-
es de poder, p l a n e j a m e n t o do trabalho e a forma c o m o as organizaes so estruturadas.

Estimulando a inovao e a mudana


O q u e a c o n t e c e u c o m e m p r e s a s c o m o a M o n t g o m e r y Ward, Woolworth, Smith C o r o n a , TWA, B e t h l e h e m
Steel e WorldCom? Todos esses gigantes faliram. P o r q u e outras g r a n d e s organizaes c o m o a Sears, Boeing
e L u c e n t Technologies i m p l e m e n t a r a m extensivos p r o g r a m a s de r e d u o de custos e eliminaram milhares de
empregos? Para evitar a falncia.
As organizaes bem-sucedidas de hoje precisam fomentar a inovao e d o m i n a r a arte da m u d a n a ou sero
candidatas extino. O sucesso ir p a r a as organizaes q u e m a n t m sua flexibilidade, c o n t i n u a m e n t e aprimo-
r a m sua qualidade e enfrentam a concorrncia colocando um constante fluxo de p r o d u t o s e servios inovadores no
m e r c a d o . A r e d e de pizzarias D o m i n o ' s acabou c o m a existncia de milhares de p e q u e n a s pizzarias cujos dirigen-
18 Comportamento Organizacional

tes a c h a r a m q u e p o d i a m c o n t i n u a r fazendo o "de sempre". A A m a z o n . c o m est levando falncia vrias p e q u e n a s


livrarias ao provar q u e possvel v e n d e r livros pela internet. A Dell tornou-se a m a i o r v e n d e d o r a de c o m p u t a d o r e s
do m u n d o p o r estar c o n t i n u a m e n t e reinventando a si p r p r i a e s u r p r e e n d e n d o seus concorrentes.
Os funcionrios de u m a e m p r e s a p o d e m ser os principais estimuladores da inovao e da m u d a n a , ou p o d e m
ser seu principal bloqueio. O desafio p a r a os administradores estimular a criatividade dos seus funcionrios e a
sua tolerncia m u d a n a . O estudo do c o m p o r t a m e n t o organizacional oferece u m a g r a n d e variedade de idias e
tcnicas p a r a alcanar estas metas.

Lidando com a "temporariedade"


Com a m u d a n a vem a "temporariedade". Nos ltimos anos, a globalizao, a expanso da capacidade e os
avanos na tecnologia se c o m b i n a r a m de forma a i m p o r s organizaes q u e quiserem sobreviver q u e elas sejam
geis e flexveis. O resultado disto q u e tanto os funcionrios c o m o os dirigentes trabalham hoje em u m a clima
q u e p o d e ser definido c o m o "temporrio".
As evidncias dessa situao esto em todos os lugares da organizao. As funes vm sendo c o n t i n u a m e n t e
redesenhadas e as tarefas, cada vez mais, s e n d o realizadas p o r equipes flexveis, e n o p o r indivduos isolados; con-
tratam-se cada vez mais e m p r e g a d o s temporrios; a terceirizao tem a u m e n t a d o e at os planos de p e n s o esto
s e n d o r e m o d e l a d o s p a r a a c o m p a n h a r as pessoas em suas m u d a n a s de e m p r e g o .
Os trabalhadores precisam atualizar seus c o n h e c i m e n t o s e habilidades c o n t i n u a m e n t e p a r a a t e n d e r a novas
exigncias do trabalho. Por e x e m p l o , os funcionrios de empresas c o m o Caterpillar, Ford e Alcoa agora precisam
saber o p e r a r e q u i p a m e n t o s de p r o d u o c o m p u t a d o r i z a d o s . Isto n o fazia p a r t e da descrio de suas funes
h 20 anos. As e q u i p e s de t r a b a l h o t a m b m esto cada vez mais m u t a n t e s . No passado, os funcionrios e r a m
indicados p a r a um g r u p o de trabalho especfico e esta colocao era relativamente p e r m a n e n t e . Havia u m a sen-
sao de segurana em trabalhar s e m p r e c o m as mesmas pessoas. Esta previsibilidade foi substituda p o r grupos
temporrios de trabalho, equipes formadas p o r pessoas de diferentes d e p a r t a m e n t o s e cujos m e m b r o s m u d a m
o t e m p o todo, e pelo uso cada vez maior do rodzio de funcionrios p a r a a t e n d e r s necessidades s e m p r e m u t a n -
tes do trabalho. F i n a l m e n t e , as prprias organizaes esto em estado de fluxo. Elas esto c o n s t a n t e m e n t e reor-
ganizando suas divises, desfazendo-se de negcios q u e n o tm b o m d e s e m p e n h o , e l i m i n a n d o atividades n o
vitais, s u b c o n t r a t a n d o servios e operaes no-crticos de outras organizaes e substituindo e m p r e g a d o s per-
m a n e n t e s p o r temporrios.
Os executivos e os funcionrios de hoje precisam a p r e n d e r a lidar c o m a " t e m p o r a r i e d a d e " . Eles precisam
a p r e n d e r a conviver c o m a flexibilidade, a e s p o n t a n e i d a d e e a imprevisibilidade. O estudo do c o m p o r t a m e n t o
organizacional p o d e oferecer i m p o r t a n t e s insights p a r a ajud-los a e n t e n d e r m e l h o r um m u n d o profissional em
c o n t n u a m u d a n a , a superar as resistncias m u d a n a e a facilitar a elaborao de u m a cultura organizacional
voltada a transformaes.

A adaptao "temporariedade"
uma caracterstica da nova fbrica
da Nissan Motors em Canton,
Estado de Mississippi, onde so
produzidos utilitrios e minivans em
uma mesma linha de montagem.
Planejada para ter flexibilidade, a
fbrica integra fornecedores externos
no processo de montagem e seus
operrios desempenham quatro
diferentes funes durante seus
turnos. Esta flexibilidade d Nissan
uma vantagem competitiva, pois
a unidade funciona com 100 por
cento de sua capacidade e pode se
ajustar rapidamente s mudanas de
demanda do mercado.
CAPITULO 1 O que comportamento organizacional? 19

Trabalhando em organizaes interconectadas


Para muitos funcionrios, a informatizao, a I n t e r n e t e as redes internas ligando c o m p u t a d o r e s d e n t r o das
empresas e e n t r e empresas g e r a r a m um a m b i e n t e de trabalho diferente do usual o q u e p o d e r a m o s c h a m a r de
organizao interconectada. Ela p e r m i t e q u e as pessoas se c o m u n i q u e m e trabalhem j u n t a s m e s m o q u e estejam
em localidades distantes u m a da outra. Essa tecnologia t a m b m p e r m i t e q u e os profissionais se t o r n e m a u t n o -
mos, conectando-se pelo c o m p u t a d o r com vrias partes do m u n d o e m u d a n d o de e m p r e g a d o r m e d i d a q u e a
d e m a n d a p o r seus servios se modifica. P r o g r a m a d o r e s de software, designers grficos, analistas de sistemas, escri-
tores, tradutores, editores e pesquisadores so alguns exemplos de profissionais que p o d e m trabalhar distncia
d o empregador.
O trabalho do administrador em u m a organizao i n t e r c o n e c t a d a diferente do tradicional, especialmente
no q u e diz respeito gesto de pessoas. Motivar e liderar pessoas, p o r exemplo, e t o m a r decises colaborativas
"on-line" so atividades q u e r e q u e r e m tcnicas diversas daquelas e m p r e g a d a s q u a n d o os indivduos esto fisica-
m e n t e presentes.
C o m o cada vez mais as pessoas esto t r a b a l h a n d o interconectadas atravs das redes de c o m p u t a d o r e s , os admi-
nistradores precisam desenvolver novas habilidades. O estudo do c o m p o r t a m e n t o organizacional p o d e ser til
p a r a este fim.

Ajudando os funcionrios a equilibrar a vida pessoal e a profissional


O funcionrio tpico dos anos 60 e 70 c o m p a r e c i a ao trabalho de s e g u n d a sexta-feira e c u m p r i a horrios
fixos p a r a u m a j o r n a d a diria de oito a nove horas. O local de trabalho e os horrios e r a m claramente especifi-
cados. Isso n o acontece mais hoje c o m u m a g r a n d e p a r t e da fora de trabalho. Os trabalhadores se queixam,
cada vez mais, de q u e a linha divisria e n t r e os perodos dedicados ao trabalho e vida pessoal se t o r n o u obscura,
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p r o v o c a n d o conflitos pessoais e estresse.
U m a srie de fatores contribuiu p a r a esta confuso e n t r e trabalho e vida pessoal. Em primeiro lugar, a criao
de organizaes globais significa q u e o m u n d o empresarial n u n c a d o r m e . A q u a l q u e r h o r a , em q u a l q u e r dia,
milhares de funcionrios da General Electric esto t r a b a l h a n d o em algum lugar. A necessidade de consultas c o m
colegas ou clientes em oito ou dez fusos horrios diferentes faz c o m q u e os funcionrios das empresas globais pre-
cisem estar " disposio" 24 horas p o r dia. Em s e g u n d o lugar, a tecnologia de comunicao p e r m i t e q u e os fun-
cionrios faam seu trabalho em casa, no carro ou em u m a praia no Taiti. Isto p e r m i t e q u e muitas pessoas de reas
tcnicas ou em profisses liberais trabalhem em q u a l q u e r h o r r i o e em q u a l q u e r lugar. O terceiro fator q u e as
empresas esto p e d i n d o a seus funcionrios q u e t r a b a l h e m mais t e m p o . Por e x e m p l o , e n t r e 1977 e 1997, a m d i a
de j o r n a d a semanal nos Estados Unidos a u m e n t o u de 43 p a r a 47 horas e o n m e r o de pessoas q u e t r a b a l h a m 50
ou mais horas p o r s e m a n a p u l o u de 24 p a r a 37 p o r c e n t o . Finalmente, poucas famlias t m apenas um m e m b r o
q u e trabalha fora a t u a l m e n t e . Os funcionrios de hoje, em sua maioria, i n t e g r a m um casal de trabalhadores. Isto
t o r n a m u i t o difcil p a r a essas pessoas e n c o n t r a r t e m p o p a r a a t e n d e r a compromissos domsticos, conjugais ou
c o m os filhos, p a r e n t e s e amigos.
Os trabalhadores p e r c e b e m q u e o trabalho vem t o m a n d o cada vez mais espao de suas vidas pessoais e n o
esto satisfeitos c o m isso. Estudos recentes sugerem q u e os trabalhadores desejam e m p r e g o s c o m mais flexibili-
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d a d e de horrios p a r a q u e eles possam compatibilizar m e l h o r seus assuntos pessoais e profissionais. Na verdade,
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muitos estudos indicam q u e este equilbrio tornou-se mais i m p o r t a n t e do q u e a segurana no e m p r e g o . Alm
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disso, a p r x i m a gerao parece ter p r e o c u p a e s s e m e l h a n t e s . A maioria dos estudantes universitrios declara
q u e o equilbrio e n t r e vida pessoal e trabalho a sua principal m e t a na carreira profissional. Eles q u e r e m ter
" u m a vida" alm de ter um e m p r e g o ! As organizaes q u e n o conseguirem ajudar seu pessoal a atingir esse equi-
lbrio vo e n c o n t r a r dificuldades crescentes p a r a atrair e r e t e r os funcionrios mais capazes e motivados.
C o m o veremos nos captulos a seguir, o estudo do c o m p o r t a m e n t o organizacional oferece diversas sugestes
p a r a orientar o p l a n e j a m e n t o de ambientes de trabalho q u e ajudam o executivo a enfrentar esses conflitos.

Melhorando o comportamento tico


Em um m u n d o empresarial caracterizado p o r cortes, expectativa de a u m e n t o de produtividade dos trabalha-
dores e brutal c o m p e t i o no m e r c a d o , n o s u r p r e e n d e q u e muitos funcionrios sintam-se pressionados p a r a
q u e b r a r algumas regras, d a r "um j e i t i n h o " ou entregar-se a outras prticas questionveis.
Os m e m b r o s das organizaes a cada dia enfrentam mais dilemas ticos, situaes em que precisam definir
qual a c o n d u t a correta e a errada. Por exemplo, eles devem d e n u n c i a r p u b l i c a m e n t e atividades ilegais q u e desco-
b r i r e m d e n t r o da empresa? Devem acatar o r d e n s c o m as quais n o c o n c o r d a m ? Exageram na b o a avaliao de um
s u b o r d i n a d o do q u e m gostam p a r a salvar-lhe o emprego? Eles se p e r m i t e m fazer "politicagem" na organizao
para impulsionar suas carreiras?
20 Comportamento Organizacional

O b o m c o m p o r t a m e n t o tico algo q u e n u n c a foi claramente definido. Nos ltimos tempos, a linha divisria
entre o certo e o e r r a d o ficou ainda mais tnue. Os trabalhadores vem pessoas se e n t r e g a n d o a toda a sorte de
prticas antiticas polticos eleitos so indiciados p o r desviar d i n h e i r o pblico ou aceitar s u b o r n o ; advogados
poderosos, q u e c o n h e c e m a lei mais do q u e n i n g u m , so acusados de n o p a g a r os encargos trabalhistas de
seus funcionrios domsticos; executivos de sucesso inflam os lucros de suas empresas p a r a obter g a n h o s c o m
suas opes de aes e administradores de universidades fazem "vista grossa" q u a n d o os treinadores de atletas
convencem os estudantes c a m p e e s a se matricularem em cursos fceis, e n o nos necessrios p a r a a graduao,
p a r a c o n t i n u a r a r e c e b e r bolsa de estudos. Q u a n d o flagradas no delito, ouvimos estas pessoas d i z e n d o coisas
c o m o "todo m u n d o faz isto" ou "voc t e m de aproveitar todas as vantagens hoje em dia". No s u r p r e e n d e n t e ,
p o r t a n t o , q u e os trabalhadores expressem cada vez m e n o s confiana em seus dirigentes e se sintam cada vez mais
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inseguros q u a n t o ao q u e significa c o m p o r t a m e n t o tico em suas o r g a n i z a e s .
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Os executivos e suas organizaes esto reagindo a esta questo de diversas m a n e i r a s . Eles tm redigido e
distribudo cdigos de tica p a r a os funcionrios. T a m b m vm p r o m o v e n d o seminrios, workshops e p r o g r a m a s
de t r e i n a m e n t o p a r a tentar a p r i m o r a r o c o m p o r t a m e n t o tico. C o n t r a t a m conselheiros internos q u e p o d e m ser
procurados, em muitos casos a n o n i m a m e n t e , p a r a dar assistncia nas questes q u e envolvem dilemas ticos. Tam-
b m esto criando mecanismos de p r o t e o p a r a os funcionrios q u e d e n u n c i a m prticas antiticas no interior
da organizao.
O executivo de hoje precisa criar um clima eticamente saudvel p a r a seus funcionrios, no qual estes possam
trabalhar com produtividade e enfrentar o m e n o r grau possvel de a m b i g i d a d e em relao ao q u e compor-
t a m e n t o certo ou e r r a d o . Nos prximos captulos, discutiremos os tipos de ao q u e p o d e m ser e m p r e e n d i d o s
p a r a se criar um a m b i e n t e tico na organizao e p a r a ajudar os funcionrios a enfrentar situaes eticamente
ambguas. T a m b m a p r e s e n t a r e m o s exerccios sobre dilemas ticos no final de cada captulo para q u e voc possa
refletir sobre essas questes e p e n s a r na m e l h o r m a n e i r a de lidar c o m elas.

As prximas atraes: desenvolvendo um modelo de


comportamento organizacional
Conclumos este captulo c o m a apresentao de um m o d e l o genrico q u e define o c a m p o de estudo do com-
p o r t a m e n t o organizacional, estabelece seus p a r m e t r o s e identifica suas variveis d e p e n d e n t e s e i n d e p e n d e n t e s
bsicas. Isto ser c o m o um a n n c i o das "prximas atraes" representadas pelos tpicos q u e constituem o res-
tante deste livro.

U m a viso geral
U m modelo u m a abstrao d a realidade, u m a representao simplificada d e u m f e n m e n o real. U m m a n e -
quim em u m a loja de roupas um m o d e l o . Da m e s m a maneira, a frmula contbil: Ativos = Passivo + Patrim-
nio Lquido. O Q u a d r o 1-7 apresenta o esqueleto sobre o qual construiremos nosso m o d e l o de c o m p o r t a m e n t o
organizacional. Sua proposio q u e h trs nveis de anlise no e s t u d o do c o m p o r t a m e n t o organizacional e
que, m e d i d a q u e c a m i n h a m o s do nvel individual p a r a o do sistema organizacional, vamos a u m e n t a n d o sistema-
ticamente nosso e n t e n d i m e n t o sobre o c o m p o r t a m e n t o d e n t r o das organizaes. Os trs nveis bsicos so an-
logos a blocos de construo; cada nvel construdo sobre o anterior. O conceito de g r u p o construdo sobre
0 nvel bsico do indivduo; e s o b r e p o m o s vigas estruturais sobre os nveis do indivduo e do g r u p o para chegar ao
nvel do c o m p o r t a m e n t o organizacional.

1 I
QUADRO 1 - 7 Modelo Bsico de Comportamento Organizacional - Estgio 1

Nvel dos sistemas


organizacionais

Nvel do grupo |

Nvel individual
CAPTULO 1 O que comportamento organizacional? 21

s variveis dependentes
As variveis dependentes so os fatores-chave q u e voc p r e t e n d e explicar ou prever e q u e so afetados p o r
algum o u t r o fator. Quais so as variveis d e p e n d e n t e s bsicas no c o m p o r t a m e n t o organizacional? Os estudiosos
do assunto tradicionalmente enfatizam a produtividade, o absentesmo, a rotatividade e a satisfao no trabalho.
Mais r e c e n t e m e n t e , u m a quinta varivel a cidadania organizacional foi includa nessa lista. Vamos fazer u m a
breve reviso de cada u m a delas p a r a garantir q u e c o m p r e e n d e m o s o q u e significam e p o r q u e c h e g a r a m a esse
nvel de distino.

Produtividade U m a organizao produtiva q u a n d o consegue atingir seus objetivos, transformando matria-


p r i m a em p r o d u t o ao mais baixo custo possvel. Assim sendo, a produtividade implica u m a p r e o c u p a o t a n t o
com a eficcia c o m o com a eficincia.
Um hospital, p o r e x e m p l o , eficaz q u a n d o consegue a t e n d e r c o m sucesso s necessidades de seus clientes.
E ele eficiente q u a n d o faz isto c o m baixo custo. Se o hospital consegue obter um resultado m e l h o r de seus fun-
cionrios r e d u z i n d o a m d i a de dias de i n t e r n a o dos pacientes ou a u m e n t a n d o o n m e r o de a t e n d i m e n t o s
dirios, dizemos q u e ele g a n h o u eficincia produtiva. U m a e m p r e s a eficaz q u a n d o atinge suas metas de vendas
ou de participao no m e r c a d o , mas sua produtividade t a m b m d e p e n d e de alcanar essas metas com eficincia.
As medidas mais c o m u n s de eficincia organizacional incluem o r e t o r n o do investimento, o lucro sobre o fatura-
m e n t o e a p r o d u o p o r h o r a trabalhada.
P o d e m o s t a m b m olhar a p r o d u t i v i d a d e do p o n t o de vista do funcionrio individual. T o m e m o s o caso de
Mike e Al, a m b o s motoristas de c a m i n h o . Se Mike precisa levar seu c a m i n h o carregado de Nova York p a r a Los
Angeles em 75 horas ou m e n o s , ele ser eficaz se conseguir realizar esta viagem de 4.800 quilmetros d e n t r o deste
prazo. Mas a m e n s u r a o da produtividade precisa levar em conta o custo e m b u t i d o no alcance deste objetivo. E
o n d e aparece a eficincia. Digamos q u e Mike faa a viagem em 68 horas, com u m a m d i a de 2,3 quilmetros p o r
litro de combustvel. Al, p o r seu lado, faz a viagem em 68 h o r a s t a m b m , mas c o m u m a m d i a de 2,8 quilmetros
p o r litro (com veculos e cargas idnticos). Tanto Mike c o m o Al so eficazes eles atingiram as suas metas ,
mas Al foi mais eficiente q u e Mike j q u e consumiu m e n o s combustvel e, p o r t a n t o , alcanou seu objetivo a um
custo menor.
As empresas do setor de servios precisam incluir o " a t e n d i m e n t o s necessidades e exigncias dos clientes" na
avaliao de sua eficcia. P o r qu? P o r q u e neste tipo de negcio existe u m a clara relao de causa e efeito e n t r e
as atitudes e c o m p o r t a m e n t o s dos funcionrios p a r a c o m os clientes e a resposta destes, traduzidas em receitas e
32
lucros p a r a a organizao. A Sears d o c u m e n t o u c u i d a d o s a m e n t e esta r e l a o . Os dirigentes da e m p r e s a desco-
b r i r a m q u e u m a m e l h o r i a de 5 p o r c e n t o nas atitudes dos funcionrios resultava em 1,3 p o r c e n t o no a u m e n t o
da satisfao dos clientes, o que, p o r sua vez, provocava um crescimento de receita da o r d e m de 0,5 p o r c e n t o .
Mais especificamente, a Sears descobriu que, ao treinar seus funcionrios p a r a m e l h o r interagir com os clientes,
conseguia m e l h o r a r o ndice de satisfao destes em 4 p o r c e n t o em 12 meses, o q u e gerava um adicional de 200
milhes de dlares na receita.
Em suma, u m a das principais p r e o c u p a e s no estudo do c o m p o r t a m e n t o organizacional a produtividade.
Precisamos descobrir quais so os fatores q u e influenciam a eficincia e a eficcia dos indivduos, dos grupos e da
organizao c o m o u m todo.
Absentesmo O absentesmo definido c o m o o n o - c o m p a r e c i m e n t o do funcionrio ao trabalho. Essa questo
se t o r n o u um g r a n d e n u s e dor-de-cabea p a r a os empresrios. P o r exemplo, u m a pesquisa r e c e n t e m o s t r o u q u e
o custo m d i o das ausncias no-programadas de funcionrios nas empresas norte-americanas de 789 dlares
p o r a n o p o r e m p r e g a d o isto sem falar na p e r d a de produtividade, nos custos adicionais de horas-extras ou nas
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contrataes de temporrios p a r a cobrir as faltas. No Reino U n i d o , estes custos so t a m b m altos cerca de
34
694 dlares ao a n o p o r f u n c i o n r i o . Na Sucia, u m a m d i a de 10 p o r c e n t o de toda a fora de trabalho est
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ausente d o e m p r e g o e m u m d a d o m o m e n t o , c o m dispensa p o r motivo d e s a d e .
Obviamente, difcil p a r a u m a organizao o p e r a r t r a n q i l a m e n t e e atingir seus objetivos se seus funcionrios
n o c o m p a r e c e m p a r a trabalhar. O fluxo do trabalho i n t e r r o m p i d o e f r e q e n t e m e n t e decises i m p o r t a n t e s
precisam ser postergadas. Nas organizaes q u e d e p e n d e m da p r o d u o na linha de m o n t a g e m , o absentesmo
mais q u e u m a i n t e r r u p o ; ele p o d e resultar em u m a drstica p e r d a de qualidade e, em certos casos, at na
completa paralisao da fbrica. Nveis de absentesmo acima do n o r m a l , em q u a l q u e r caso, causam um impacto
direto sobre a eficincia e a eficcia da organizao.
Todas as ausncias so prejudiciais? Provavelmente n o ! E m b o r a o absentesmo t e n h a um impacto negativo
sobre a organizao, p o d e m o s observar algumas situaes em q u e a e m p r e s a se beneficia com a deciso do funcio-
nrio de faltar ao trabalho. Por e x e m p l o , doena, estafa ou excesso de estresse p o d e m reduzir significativamente
a produtividade de um funcionrio. Nas situaes em q u e o profissional precisa estar s e m p r e atento cirurgies
22 Comportamento Organizacional

e pilotos de avio so b o n s exemplos , ser m e l h o r p a r a a organizao q u e eles faltem ao trabalho em vez de


apresentar um d e s e m p e n h o ruim. O custo de um erro nestas funes g r a n d e demais. Mesmo na rea adminis-
trativa, na qual os erros t m impacto m e n o s dramtico, o d e s e m p e n h o m e l h o r q u a n d o o executivo decide n o ir
trabalhar p a r a n o exercer suas funes sem as devidas condies. Mas estas situaes so claramente atpicas. Na
maior parte das vezes, p o d e m o s pressupor q u e o benefcio p r o v e n i e n t e do absentesmo seja muito baixo.
Rotatividade E a p e r m a n e n t e sada e e n t r a d a de pessoal da organizao, de forma voluntria ou involuntria.
Um ndice alto de rotatividade resulta em a u m e n t o de custos p a r a r e c r u t a m e n t o , seleo e t r e i n a m e n t o . Quais
so estes custos? So mais altos do q u e se imagina. P o r e x e m p l o , o custo de substituio de um p r o g r a m a d o r ou
analista de sistemas p a r a u m a e m p r e s a de tecnologia da informao nos Estados U n i d o s foi calculado em 34.100
36
dlares. O custo da substituio de um balconista em u m a loja de varejo fica em t o r n o de 10.445 d l a r e s . Alm
disso, um ndice alto de rotatividade causa u m a r u p t u r a na eficincia da organizao q u a n d o pessoal e x p e r i e n t e
e treinado vai e m b o r a da e m p r e s a e necessrio e n c o n t r a r substitutos e prepar-los devidamente para assumir
posies de responsabilidade.
Toda organizao, e v i d e n t e m e n t e , tem u m a certa rotatividade. A m d i a nacional, nos Estados Unidos, de
37
15 p o r c e n t o . Na verdade, se as pessoas "certas" esto d e i x a n d o a e m p r e s a os funcionrios no-essenciais ,
a rotatividade p o d e ser um aspecto positivo. Ela p o d e criar a o p o r t u n i d a d e p a r a a substituio de u m a pessoa de
fraco d e s e m p e n h o p o r o u t r a mais capacitada ou motivada, a u m e n t a r as chances de p r o m o e s e trazer idias
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novas para a o r g a n i z a o . No m u n d o empresarial de hoje, s e m p r e em m u d a n a , um certo nvel de rotatividade
voluntria de trabalhadores a u m e n t a a flexibilidade organizacional e a i n d e p e n d n c i a dos funcionrios, dimi-
n u i n d o assim a necessidade de demisses p o r parte da empresa.
Mas a rotatividade quase s e m p r e implica a p e r d a de pessoas q u e a organizao n o gostaria de perder. Por
e x e m p l o , u m e s t u d o realizado c o m 900 funcionrios demissionrios m o s t r o u q u e 9 2 % deles havia r e c e b i d o
39
u m a avaliao "satisfatria" ou s u p e r i o r p o r p a r t e de seus s u p e r i o r e s . P o r t a n t o , q u a n d o a rotatividade m u i t o
g r a n d e ou envolve a p e r d a de pessoal valioso, ela p o d e ser um fator de r u p t u r a , p r e j u d i c a n d o a eficcia da orga-
nizao.
Cidadania Organizacional A cidadania organizacional um c o m p o r t a m e n t o discricionrio q u e n o faz parte
40
das exigncias funcionais de um cargo, mas q u e ajuda a p r o m o v e r o f u n c i o n a m e n t o eficaz da o r g a n i z a o . As
organizaes bem-sucedidas precisam de funcionrios q u e faam mais do q u e os seus deveres usuais e apresen-
tem um d e s e m p e n h o q u e ultrapasseis expectativas. No m u n d o empresarial dinmico de hoje, na qual as tarefas
so cada vez mais realizadas em e q u i p e e a flexibilidade crtica, as organizaes precisam de funcionrios q u e
a d o t e m um c o m p o r t a m e n t o de "bom cidado" c o m o fazer declaraes positivas sobre o trabalho de seu g r u p o
e da empresa, ajudar os colegas em suas equipes, oferecer-se v o l u n t a r i a m e n t e p a r a tarefas extraordinrias, evitar

O esprito de cidadania
intenso na corretora
Charles Schwab. Os
generosos colegas doaram
cinco meses e meio
de licenas-sade no
utilizadas para que Curtis
Barthold, um dos gerentes
da empresa, pudesse
ficar em casa cuidando
dos filhos pequenos e da
esposa doente em estado
terminal.
CAPTULO 1 O que comportamento organizacional? 23

conflitos desnecessrios, mostrar cuidado com o p a t r i m n i o da empresa, respeitar as leis e r e g u l a m e n t o s e ser


tolerante com ocasionais aborrecimentos e imposies relacionados c o m o trabalho.
As organizaes q u e r e m e precisam de funcionrios q u e faam coisas q u e n o constam de suas tarefas formais.
A evidncia mostra q u e as empresas q u e possuem este tipo de gente m o s t r a m um d e s e m p e n h o m e l h o r q u a n d o
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c o m p a r a d a s c o m o u t r a s . C o n s e q e n t e m e n t e , o estudo do c o m p o r t a m e n t o organizacional preocupa-se c o m o
c o m p o r t a m e n t o d e cidadania organizacional c o m o u m a varivel d e p e n d e n t e .

Satisfao no Trabalho A ltima varivel d e p e n d e n t e q u e analisaremos ser a satisfao com o trabalho, q u e


p o d e m o s definir c o m o o conjunto de sentimentos de u m a pessoa possui c o m relao ao seu trabalho. Diferen-
t e m e n t e das q u a t r o variveis anteriores, a satisfao c o m o trabalho mais u m a atitude do q u e um c o m p o r t a -
m e n t o . P o r q u e , e n t o , ela considerada u m a varivel d e p e n d e n t e bsica? P o r duas razes: ela t e m u m a relao
clara c o m os fatores de d e s e m p e n h o e com outros valores preferidos p o r diversos pesquisadores do c o m p o r t a -
m e n t o organizacional.
A premissa de q u e os funcionrios satisfeitos so mais produtivos do q u e os insatisfeitos foi u m a d o u t r i n a
bsica e n t r e os executivos d u r a n t e anos. E m b o r a haja q u e s t i o n a m e n t o s sobre essa relao causai, pode-se argu-
m e n t a r q u e as sociedades mais avanadas devem se p r e o c u p a r n o apenas c o m o aspecto quantitativo ou seja,
alta produtividade e b e n s materiais , mas t a m b m c o m a qualidade de vida. Os pesquisadores c o m fortes valores
humanistas sustentam q u e a satisfao objetivo legtimo de u m a organizao. Eles dizem q u e n o s a satisfao
est negativamente ligada ao absentesmo e rotatividade, c o m o as organizaes t a m b m tm a responsabilidade
de oferecer e m p r e g o s q u e sejam estimulantes e intrinsecamente gratificantes. Portanto, e m b o r a a satisfao c o m
o trabalho seja mais u m a atitude do q u e um c o m p o r t a m e n t o , os pesquisadores do c o m p o r t a m e n t o organizacio-
nal a consideram u m a i m p o r t a n t e varivel d e p e n d e n t e .

As variveis independentes
Quais so os principais d e t e r m i n a n t e s da produtividade, do absentesmo, da rotatividade, da cidadania orga-
nizacional e da satisfao no trabalho? A resposta a esta questo nos leva s variveis independentes. U m a varivel
i n d e p e n d e n t e a suposta causa de algumas m u d a n a s em varivel d e p e n d e n t e .
C o e r e n t e m e n t e c o m nossa premissa de q u e o c o m p o r t a m e n t o organizacional p o d e ser m e l h o r c o m p r e e n d i d o
q u a n d o visto c o m o u m a srie de c o m p l e x i d a d e crescente de blocos de construo, a base, ou o p r i m e i r o nvel do
nosso m o d e l o , o e n t e n d i m e n t o do c o m p o r t a m e n t o individual.
Variveis no Nvel do Indivduo J se disse q u e "os executivos, ao contrrio dos pais, precisam trabalhar c o m
42
seres h u m a n o s usados, e n o novos seres h u m a n o s q u e j foram trabalhados p o r outros a n t e r i o r m e n t e " .
Q u a n d o as pessoas e n t r a m em u m a organizao, elas se assemelham a carros usados. Cada u m a diferente das
demais. Algumas t m "baixa q u i l o m e t r a g e m " foram tratadas c a r i n h o s a m e n t e e p o u c o expostas fora dos
elementos. Outras so "malhadas", t e n d o passado p o r algumas estradas difceis. Esta metfora indica q u e as pes-
soas e n t r a m p a r a as organizaes com d e t e r m i n a d a s caractersticas q u e vo influenciar seus c o m p o r t a m e n t o s
no trabalho. As caractersticas mais bvias so as pessoais ou biogrficas, c o m o idade, sexo e estado civil; carac-
tersticas de personalidade; sua estrutura emocional; seus valores e atitudes; e seus nveis bsicos de capacitao.
Estas caractersticas j esto essencialmente colocadas q u a n d o o indivduo e n t r a p a r a os q u a d r o s da e m p r e s a e,
na m a i o r parte das vezes, p o d e m ser p o u c o alteradas pelo esforo de g e r e n c i a m e n t o . Ainda assim, elas tm, sem
dvida, um g r a n d e impacto sobre o c o m p o r t a m e n t o do funcionrio. Por esse motivo, cada um destes fatores
caractersticas biogrficas, capacitao, valores, atitudes, personalidade e emoes ser discutido c o m o varivel
i n d e p e n d e n t e do Captulo 2 ao Captulo 4.
Existem outras q u a t r o variveis no nvel do indivduo q u e afetam o c o m p o r t a m e n t o dos funcionrios: percep-
o, t o m a d a de deciso individual, a p r e n d i z a g e m e motivao. Estes tpicos sero introduzidos e discutidos nos
captulos 2, 5, 6 e 7.
Variveis no Nvel do Grupo O c o m p o r t a m e n t o de um g r u p o mais do q u e a soma das aes dos indivduos
/ q u e fazem p a r t e dele. A c o m p l e x i d a d e de nosso m o d e l o a u m e n t a q u a n d o c o m p r e e n d e m o s q u e o c o m p o r t a -
m e n t o das pessoas diferente q u a n d o elas esto sozinhas e q u a n d o esto em g r u p o . Portanto, o p r x i m o passo
p a r a a c o m p r e e n s o do c o m p o r t a m e n t o organizacional o estudo do c o m p o r t a m e n t o dos grupos.
O Captulo 8 traz o e m b a s a m e n t o p a r a a c o m p r e e n s o da dinmica do c o m p o r t a m e n t o grupai. Nesse captulo,
discutiremos c o m o as pessoas em um g r u p o so influenciadas pelos p a d r e s de c o m p o r t a m e n t o q u e se esperam
delas, o q u e o g r u p o considera p a d r e s aceitveis de c o m p o r t a m e n t o e o grau em q u e os m e m b r o s de um g r u p o
so atrados u n s pelos outros. O Captulo 9 traduz nosso e n t e n d i m e n t o sobre os grupos na formao de equipes
de trabalho eficazes. Do Captulo 10 ao Captulo 14, veremos c o m o os p a d r e s de comunicao, os estilos de lide-
rana, o p o d e r e a poltica e os nveis de conflito afetam o c o m p o r t a m e n t o do g r u p o .
24 Comportamento Organizacional

Variveis rio Nvel do Sistema Organizacional O c o m p o r t a m e n t o organizacional alcana seu mais alto nvel de
sofisticao q u a n d o somamos a estrutura formal ao nosso c o n h e c i m e n t o prvio sobre o c o m p o r t a m e n t o dos indiv-
duos e dos grupos. Da m e s m a forma que os grupos so mais q u e a soma de seus m e m b r o s individuais, a organizao
t a m b m mais q u e a soma dos grupos que a c o m p e m . O d e s e n h o da organizao formal, os processos do trabalho
e as funes; as polticas e prticas de recursos h u m a n o s da organizao (ou seja, o processo de seleo, programas
de treinamento, m t o d o s de avaliao de d e s e m p e n h o ) e a cultura interna, t u d o isto tem impacto sobre as variveis
d e p e n d e n t e s . Esses aspectos sero discutidos em detalhes do Captulo 15 ao Captulo 17.

Construindo um modelo de comportamento organizacional contingencial


Nosso m o d e l o final a p r e s e n t a d o no Q u a d r o 1-8. Ele mostra as cinco variveis d e p e n d e n t e s bsicas e um
g r a n d e n m e r o de variveis i n d e p e n d e n t e s , organizadas p o r nvel de anlise, q u e tm, s e g u n d o a pesquisa^ diver-

QUADRO 1 - 8 Modelo Bsico de Comportamento Organizacional - Estgio 2

Produtividade j

Absentesmo j
Resultado
Rotatividade f

Cidadania |

Satisfao i.

NVEL DOS
Polticas e SISTEMAS DE
prticas de ORGANIZAO
recursos humanos!
CAPITULO 1 O que comportamento organizacional? 25

sos efeitos sobre as primeiras. Por mais complicado q u e seja este m o d e l o , ele ainda n o faz justia c o m p l e x i d a d e
do t e m a do c o m p o r t a m e n t o organizacional, mas p o d e explicar p o r q u e os captulos deste livro esto assim orga-
nizados e ajudar voc a e n t e n d e r e prever o c o m p o r t a m e n t o das pessoas no trabalho.
Nosso m o d e l o n o identifica explicitamente o i m e n s o n m e r o de variveis contingenciais p o r causa da tre-
m e n d a c o m p l e x i d a d e q u e envolveria um diagrama assim. Mas, no texto do livro, vamos introduzir as mais impor-
tantes variveis contingenciais, q u e t o r n a r o mais clara a ligao e n t r e as variveis d e p e n d e n t e s e i n d e p e n d e n t e s
n o nosso m o d e l o .
R e p a r e q u e inclumos os conceitos de m u d a n a e estresse no Q u a d r o 1-8, r e c o n h e c e n d o a dinmica do com-
p o r t a m e n t o e o fato de q u e o estresse no trabalho um aspecto individual, grupai e organizacional. Mais especifi-
c a m e n t e no Captulo 18, discutiremos o processo de m u d a n a , formas de administrar a m u d a n a organizacional,
aspectos-chave da administrao no novo milnio, conseqncias do estresse no trabalho e tcnicas p a r a a sua
administrao.
Repare, t a m b m , q u e o Q u a d r o 1-8 inclui ligaes e n t r e os trs nveis de anlise. P o r exemplo, a estrutura da
organizao se relaciona c o m a liderana. Este vnculo significa q u e a a u t o r i d a d e e a liderana esto interligadas;
os executivos e x e r c e m sua influncia sobre o c o m p o r t a m e n t o do g r u p o p o r m e i o da liderana. Da m e s m a forma,
a c o m u n i c a o o m e i o pelo qual os indivduos t r a n s m i t e m informaes, ou seja, a ligao e n t r e o c o m p o r t a -
m e n t o individual e o do g r u p o .

Resumo e implicaes para os executivos


Os executivos precisam desenvolver suas habilidades interpessoais ou h u m a n a s p a r a q u e possam ser eficazes
em suas funes. O c o m p o r t a m e n t o organizacional um c a m p o de e s t u d o q u e investiga os impactos q u e os
indivduos, os g r u p o s e a estrutura tm sobre o c o m p o r t a m e n t o d e n t r o de u m a organizao e, depois, utiliza
este c o n h e c i m e n t o p a r a ajudar as empresas a trabalhar c o m m a i o r eficcia. Mais especificamente, o estudo do
c o m p o r t a m e n t o organizacional enfoca c o m o m e l h o r a r a produtividade, reduzir o absentesmo e a rotatividade e
a u m e n t a r a cidadania organizacional e a satisfao no trabalho.
Todos ns fazemos generalizaes sobre o c o m p o r t a m e n t o das pessoas. Algumas destas generalizaes p o d e m
fornecer um e n t e n d i m e n t o vlido sobre o c o m p o r t a m e n t o h u m a n o , mas muitas esto equivocadas. O comporta-
m e n t o organizacional utiliza o estudo sistemtico p a r a m e l h o r a r as previses sobre o c o m p o r t a m e n t o q u e seriam
feitas de m a n e i r a intuitiva. Mas, c o m o as pessoas diferem umas das outras, precisamos analisar o c o m p o r t a m e n t o
organizacional d e n t r o de um cenrio contingencial, utilizando variveis situacionais c o m o m o d e r a d o r a s dos rela-
c i o n a m e n t o s de causa e efeito.
O estudo do c o m p o r t a m e n t o organizacional oferece desafios e o p o r t u n i d a d e s p a r a os executivos. Ele a p o n t a
p a r a diferenas e ajuda os executivos a p e r c e b e r o valor da diversidade da mo-de-obra e quais as prticas q u e
precisam ser modificadas q u a n d o se o p e r a em diferentes pases. Este estudo p o d e m e l h o r a r a qualidade e a pro-
dutividade dos funcionrios, m o s t r a n d o aos executivos c o m o d a r a u t o n o m i a ao seu pessoal e c o m o elaborar e
i m p l e m e n t a r p r o g r a m a s de m u d a n a s , m e l h o r a r o a t e n d i m e n o ao cliente e ajudar os funcionrios a equilibrar
vida pessoal e profissional. O c o m p o r t a m e n t o organizacional fornece sugestes p a r a ajudar executivos a enfren-
tar a escassez crnica de trabalho. Em tempos de m u d a n a s rpidas e constantes c o m o o enfrentado hoje pela
maioria dos executivos , o estudo do c o m p o r t a m e n t o organizacional p o d e ajud-los a lidar com um m u n d o de
t e m p o r a r i e d a d e s e a p r e n d e r formas de estimular a inovao. F i n a l m e n t e , o e n t e n d i m e n t o do c o m p o r t a m e n t o
organizacional oferece a eles orientao p a r a a criao de um a m b i e n t e de trabalho eticamente saudvel.
PONTO < CONTRAPONTO
Em busca da soluo rpida

E ntre na livraria mais prxima. Voc certamente ver


uma grande seo dedicada a livros de administrao
e de gesto do comportamento humano. Um rpido
exame dos ttulos deixar claro que no h escassez de livros
populares sobre a questo do comportamento organizacio-
T ome cuidado com as solues rpidas! Todos tenta-
mos encontrar solues rpidas e simples para nossos
problemas complexos. Mas aqui vai uma m notcia:
no que se refere ao comportamento organizacional, as solu-
es simples e rpidas costumam ser as erradas pois no con-
nal. Para ilustrar este ponto, d uma olhada nos ttulos atual- seguem abranger toda a diversidade de organizaes, situa-
mente disponveis sobre o tema da liderana. Voc encon- es e indivduos. Como dizia Einstein, "tudo deve ser feito
trar livros com os enfoques mais variados alguns at com da maneira mais simples possvel, mas no simplificada".
ttulos bizarros abordando exemplos de personagens his- Quando se trata de compreender as pessoas em seu
tricos e, inclusive, de obras de fico, que tm por objetivo trabalho, h uma quantidade enorme de idias simplistas,
apresentar regras e modelos para a liderana de sucesso. alm de livros e consultores que as promovem. E os livros
Essas obras tm uma grande penetrao de mercado por- no tratam apenas de liderana. Por exemplo, livros que uti-
que existe uma procura crescente por informaes e orien- lizem uma metfora sobre ratinhos para passar a mensagem
taes sobre esse tema. do benefcio da aceitao da mudana, ou que proponham
As organizaes esto sempre buscando lderes; executi- que os executivos podem aprender muito sobre motivao
vos e candidatos a executivo esto sempre buscando formas por meio das tcnicas utilizadas por treinadores de baleias
de aprimorar suas habilidades de liderana. As editoras res- dos Estados Unidos, podem apresentar idias que sejam
podem a essa demanda lanando centenas de ttulos que se generalizveis para indivduos que trabalham em centenas
autoproclamam capazes de trazer solues para a complexa de pases diferentes, em milhares de organizaes diferen-
questo da liderana. Esses livros raramente se baseiam em tes e realizando milhes de atividades diferentes? E muito
pesquisas rigorosas. Tampouco levam em conta a enorme pouco provvel.
diversidade de fatores contigenciais que fazem com que Os livros populares sobre comportamento organizacional
uma ao de liderana funcione em uma dada situao costumam ter ttulos engraadinhos e so divertidos de ler.
e no funcione em outras. Eles se limitam a fazer uma Mas podem ser perigosos. Eles passam a impresso de que
"tomada" nica de cenrio, que pode ou no ser generalida o trabalho de gerir pessoas muito mais simples do que na
para as diversas situaes reais enfrentadas pelos executivos. realidade . Alm disso, geralmente baseiam-se nas opinies
As pessoas acreditam que existem "atalhos" para o sucesso pessoais dos autores, e no em pesquisa rigorosa.
na liderana e que este tipo de literatura oferece segredos
O comportamento organizacional um assunto com-
para se chegar l mais rapidamente.
plexo. Existem pouqussimas afirmaes sobre o compor-
tamento humano que podem ser generalizadas para todas
as pessoas, em todas as situaes. Voc acredita mesmo que
as lies de liderana de personagens como o Atila, o huno,
podem ajud-lo a lidar com a gesto de profissionais em
pleno sculo XXI?
O sistema capitalista prega que sempre que surge uma
necessidade, algum oportunista aparecer para tentar satis-
faz-la. Quando se trata de gerir pessoas no trabalho, existe
uma bvia necessidade de idias vlidas e confiveis que pos-
sam orientar os executivos nesta questo. Contudo, a maior
parte da literatura disponvel nas livrarias tende a apresentar
solues superficiais e muito simplistas. Na medida em que
as pessoas compram esses livros acreditando que eles desven-
daro os segredos da eficcia na administrao, prestam um
desservio a elas prprias e aos seus subordinados.
CAPTULO 1 O que comportamento organizacional? 27

Questes para reviso


l . C o m o o s conceitos d o c o m p o r t a m e n t o 7. "O c o m p o r t a m e n t o geralmente previsvel,
organizacional se relacionam c o m as funes, n o h a v e n d o necessidade de ser estudado
papis e habilidades dos executivos? formalmente." Por q u e essa afirmao est
incorreta?
2. Defina comportamento organizacional. Relacione isto
com administrao. 8. Quais so os trs nveis de anlise em nosso m o d e l o
de c o m p o r t a m e n t o organizacional? Eles esto
3 . 0 q u e u m a organizao? U m a famlia p o d e ser
relacionados? Se esto, como?
considerada u m a organizao? Explique.
9. Se a satisfao no trabalho n o um
4. Identifique e c o m p a r e os trs principais papis dos
c o m p o r t a m e n t o , p o r q u e considerada u m a
executivos.
varivel d e p e n d e n t e importante?
5 . 0 q u e a " a b o r d a g e m contingencial" no estudo do
1 0 . 0 q u e so eficincia e eficcia} C o m o esses
c o m p o r t a m e n t o organizacional?
conceitos se relacionam com o c o m p o r t a m e n t o
6. C o m p a r e as contribuies da psicologia e da organizacional?
sociologia p a r a o estudo do c o m p o r t a m e n t o
organizacional.

Questes para reflexo crtica


1. Analise a pesquisa q u e c o m p a r a os executivos 4. Em u m a escala de um a dez m e d i n d o a sofisticao
eficazes c o m aqueles bem-sucedidos. Quais so as de u m a cincia q u e estuda f e n m e n o s , a fsica
suas implicaes p a r a os executivos? matemtica provavelmente estaria no grau 10. Em
q u e p o n t o desta escala voc colocaria o estudo do
2. P o r q u e o objeto de estudo do c o m p o r t a m e n t o
c o m p o r t a m e n t o organizacional? P o r qu?
organizacional costuma ser definido c o m o "simples
senso c o m u m " q u a n d o isto r a r a m e n t e acontece e m 5. Qual voc considera o principal p r o b l e m a
outras reas de estudo, c o m o fsica ou estatstica? " h u m a n o " enfrentado pelos executivos hoje em
dia? F u n d a m e n t e sua posio.
3. Milhes de trabalhadores p e r d e m seus e m p r e g o s
p o r causa do downsizing. Ao m e s m o t e m p o ,
muitas organizaes r e c l a m a m p o r n o conseguir
e n c o n t r a r pessoal capacitado p a r a p r e e n c h e r
suas vagas. C o m o voc explica esta a p a r e n t e
contradio?

Exerccio de grupo Diversidade da fora de trabalho


Finalidade Estudar as diferentes necessidades de u m a mo-de-obra diversificada.
Tempo para a realizao A p r o x i m a d a m e n t e 40 m i n u t o s
Participantes e papis Dividir a classe em seis g r u p o s de t a m a n h o s e m e l h a n t e . A cada g r u p o ser
atribudo um dos seguintes papis:
Nancy t e m 28 anos. Ela divorciada e tem trs filhos, c o m idades de trs,
cinco e sete anos. E chefe de d e p a r t a m e n t o . Seu salrio de 40 mil dla-
res p o r a n o e ela r e c e b e do ex-marido u m a p e n s o p a r a as crianas de
3.600 dlares ao a n o .
Ethel u m a viva de 72 anos. Trabalha 25 horas p o r s e m a n a p a r a comple-
m e n t a r sua p e n s o a n u a l de oito mil dlares. Com sua r e m u n e r a o de
8,50 dlares p o r h o r a , ela g a n h a um total de 19 mil p o r a n o .
John um n e g r o de 34 anos nascido em Trinidad, a t u a l m e n t e residindo
nos Estados U n i d o s . E casado e t e m dois filhos p e q u e n o s . Faz faculdade
noite e vai se formar d a q u i a um a n o . Seu salrio de 27 mil dlares p o r
a n o . Sua esposa advogada e fatura cerca de 50 mil dlares p o r ano.
Lu, de 26 anos, um a m e r i c a n o de origem asitica e deficiente fsico. Ele
solteiro e possui m e s t r a d o em educao. E paraplgico e est confinado
28 Comportamento Organizacional

a u m a cadeira de rodas p o r causa de um acidente automobilstico. G a n h a


32 mil dlares p o r a n o .
Maria u m a hispnica solteira de 22 anos. Nascida e criada no Mxico,
c h e g o u aos Estados U n i d o s h a p e n a s trs meses. Seu c o n h e c i m e n t o do
idioma ingls precisa melhorar. Ela g a n h a 20 mil dlares p o r a n o .
Mike um garoto b r a n c o de 16 anos q u e cursa o s e g u n d o a n o do s e g u n d o
grau. Trabalha 15 horas p o r semana, depois das aulas e nas frias. Recebe
cerca de 7,20 dlares p o r h o r a , ou cerca de 5.600 dlares p o r a n o .

Os m e m b r o s de cada g r u p o devem assumir a p e r s o n a g e m consistente c o m os papis atribudos.

Cenrio Nossos seis p a r t i c i p a n t e s t r a b a l h a m p a r a u m a e m p r e s a q u e r e c e n t e m e n t e


iniciou um p r o g r a m a flexvel de benefcios. Ao invs do tradicional "plano
n i c o p a r a todos", a e m p r e s a est a l o c a n d o um adicional de 2 5 % de cada
p a g a m e n t o anual de funcionrios p a r a ser utilizado em benefcios discricio-
nrios. Seguem-se os benefcios e seus custos anuais:
Plano de Sade s u p l e m e n t a r p a r a funcionrios:
Plano A (sem d e d u o e c o m p a g a m e n t o de 90%) = US$ 3.000
Plano B ( d e d u o de US$ 200 e p a g a m e n t o de 80%) = US$ 2.000
Plano C ( d e d u o de US$ 1.000 e p a g a m e n t o de 70%) = US$.500
Assistncia de sade s u p l e m e n t a r p a r a os d e p e n d e n t e s (as mesmas d e d u -
es e p o r c e n t a g e n s dos funcionrios):
Plano A = U S $ 2 . 0 0 0
Plano B = US$ 1.500
Plano C = US$ 500
Plano odontolgico s u p l e m e n t a r = US$ 500
Seguro de vida:
Plano A (cobertura de US$ 25.000) = US$ 500
Plano B (cobertura de US$ 50.000) = US$ 1.000
Plano C (cobertura de US$ 100.000) = US$ 2.000
Plano D (cobertura de US$ 250.000) = US$ 3.000
Plano de sade m e n t a l = US$ 500
Assistncia j u r d i c a pr-paga = US$ 300
Frias = 2% do p a g a m e n t o anual p a r a cada semana, at seis semanas p o r
ano
Benefcio da aposentadoria igual a a p r o x i m a d a m e n t e 5 0 % do ltimo sal-
rio anual = US$ 1.500
S e m a n a de q u a t r o dias teis d u r a n t e os trs meses de vero (apenas p a r a
os funcionrios em t e m p o integral) = 4% da r e m u n e r a o anual
Servio de creche (alm da contribuio da empresa) = US$ 2.000 p a r a
todos os filhos do funcionrio, i n d e p e n d e n t e m e n t e do n m e r o
Transporte casa-trabalho-casa fornecido pela e m p r e s a = US$ 750
Reembolso de mensalidades de cursos universitrios = US$ 1.000
Reembolso de despesas com cursos de idiomas = US$ 500

Tarefa 1 . C a d a g r u p o t e m 1 5 m i n u t o s p a r a desenvolver u m p l a n o d e benefcios


flexvel q u e c o n s u m a at 25 p o r c e n t o ( n e m um centavo a mais!) da remu-
n e r a o de sua p e r s o n a g e m .
2. Depois, cada g r u p o vai indicar um r e p r e s e n t a n t e p a r a descrever aos cole-
gas o p l a n o escolhido p a r a sua p e r s o n a g e m .
3. A classe toda, e n t o , discute os resultados. C o m o as necessidades, p r e o -
cupaes e p r o b l e m a s de cada participante influenciaram na deciso do
grupo? O q u e os resultados s u g e r e m em termos de motivao p a r a u m a
fora de trabalho diversificada?

Agradecimento especial professora Penny Wright (Universidade de San Diego), por suas sugestes durante a elaborao deste exerccio.
CAPITULO 1 O que comportamento organizacional? 29

Dilema tico Qual o equilbrio ideal entre a vida pessoal e a vida profissional?
Q u a n d o p e n s a m o s e m conflito e n t r e vida pessoal executivos. C o m o p r e s i d e n t e d a D u k a n e Corp., u m a
e t r a b a l h o , g e r a l m e n t e t e m o s em m e n t e as pessoas indstria de e q u i p a m e n t o s eletrnicos, ela se declara
nos nveis mais baixos da organizao. Mas u m a pes- e x t r e m a m e n t e voltada p a r a a carreira profissional. Seu
quisa realizada j u n t o a 179 altos executivos nos Estados foco est colocado t o t a l m e n t e no trabalho e sua vida
U n i d o s revelou q u e a maioria deles t a m b m enfrenta pessoal foi deixada de lado. Ela acabou de se divorciar,
este p r o b l e m a . P o r e x e m p l o , 31 p o r c e n t o deles con- depois de dez anos de casamento, e r e c o n h e c e q u e as
fessaram altos nveis de estresse; 47 p o r c e n t o admiti- "presses do trabalho e da carreira tiveram um p a p e l
r a m preferir abrir m o d e alguns benefcios p a r a ter i m p o r t a n t e nesse episdio".
mais t e m p o livre; e 16 p o r c e n t o c h e g a r a m a cogitar Q u a n d o a nfase no t r a b a l h o se t o r n a excessiva?
u m a m u d a n a de e m p r e g o nos ltimos seis meses p a r a Qual o equilbrio ideal e n t r e vida pessoal e vida profis-
reduzir o estresse e os sacrifcios impostos sua vida sional? Q u a n t o s sacrifcios pessoais voc faria p a r a che-
pessoal. gar a p r e s i d e n t e de u m a g r a n d e organizao? Se voc
A m a i o r i a dos entrevistados a d m i t i u ter desistido fosse o p r e s i d e n t e de u m a empresa, voc acredita q u e
de m u i t a coisa, e d i z e m q u e c o n t i n u a m desistindo, teria a l g u m a r e s p o n s a b i l i d a d e tica p a r a ajudar seus
p a r a p o d e r c h e g a r a o t o p o d e suas o r g a n i z a e s . funcionrios a equilibrar vida pessoal e profissional?
F r e q e n t e m e n t e , eles se declaram cansados das inme- De q u e tipo?
ras viagens de negcios q u e so obrigados a fazer, alm
das cerca de 60 horas de trabalho semanal. Mesmo assim,
a maioria considera q u e o sacrifcio valeu a pena.
J e a n Stone, e m b o r a n o representativa d o g r u p o , Fonte: Baseado em M.J.Critelli, "Striking a balance", Industry Week,
d u m a a m o s t r a d o p r e o p a g o p o r a l g u n s destes 20 nov. 2000, p. 26-36.

Estudo de caso Como uma executiva da UPS conseguiu reduzir a rotatividade


Em 1998, J e n n i f e r S h r o e g e r foi promovida a g e r e n t e didatos q u e , n a verdade, prefeririam u m e m p r e g o d e
regional de o p e r a e s da UPS em Buffalo, Estado de t e m p o integral. C o m o a migrao de um cargo de m e i o
Nova York. Ela tornou-se a responsvel p o r um fatura- p e r o d o para um de t e m p o integral d e n t r o da empresa
m e n t o de 225 milhes de dlares, 2.300 funcionrios e leva seis anos em mdia, fazia mais sentido buscar pessoas
a movimentao de cerca de 45 mil pacotes p o r h o r a . q u e se contentassem com o regime de meio perodo.
Q u a n d o assumiu o cargo, teve de enfrentar um srio Em seguida, S h r o e g e r analisou o g r a n d e b a n c o de
p r o b l e m a : a rotatividade de funcionrios estava fora de dados q u e a e m p r e s a d i s p u n h a sobre seus funcionrios.
controle. Os funcionrios de m e i o p e r o d o aqueles Esta anlise revelou q u e havia cinco grupos distintos de
q u e e m b a l a m , d e s e m b a l a m e classificam as e n c o m e n - funcionrios sob seu c o m a n d o discriminados p o r
das e q u e f o r m a m a m e t a d e de toda a mo-de-obra da faixa etria e estgios da carreira. Estes grupos t i n h a m
u n i d a d e se desligavam da e m p r e s a a u m a taxa de 50 necessidades e interesses diferentes. C o m base nesta
p o r c e n t o ao a n o . Reduzir essa rotatividade tornou-se informao, S h r o e g e r a d a p t o u o estilo de c o m u n i c a o
sua maior prioridade. e a tcnica de motivao usada c o m cada funcionrio
A UPS c o m o um t o d o d e p e n d e m u i t o dos trabalha- p a r a as caractersticas do g r u p o ao qual ele pertencia.
d o r e s de m e i o p e r o d o . Na v e r d a d e , p r a t i c a m e n t e Por e x e m p l o , ela descobriu q u e o g r u p o dos estudan-
u m a tradio q u e os funcionrios c o m e c e m assim na tes estava mais interessado em desenvolver capacidades
e m p r e s a . A m a i o r i a dos executivos c o m e o u c o m o e habilidades q u e eles p u d e s s e m aplicar em suas carrei-
funcionrio de m e i o p e r o d o nos t e m p o s de faculdade ras mais tarde. Esses funcionrios se sentiam satisfeitos
para, depois, tornar-se funcionrio de t e m p o integral. t r a b a l h a n d o n a UPS q u a n d o p e r c e b i a m q u e estavam
Alm disso, a UPS s e m p r e tratou b e m seus funcion- a p r e n d e n d o novas habilidades. Por isso, S h r o e g e r ofe-
rios d e m e i o p e r o d o . Eles r e c e b e m u m b o m salrio, receu-lhes cursos de informtica e palestras sobre pla-
horrios flexveis, benefcios completos, alm de u m a n e j a m e n t o de carreira aos sbados.
substancial ajuda financeira p a r a custear os estudos. Muitos novatos na e m p r e s a se sentiam intimidados
Mas todas estas vantagens n o p a r e c i a m ser suficientes pelo e n o r m e a r m a z m da UPS em Buffalo. Para dimi-
p a r a m a n t e r os funcionrios da UPS em Buffalo. n u i r esta sensao, S h r o e g e r m e l h o r o u a i l u m i n a o
S h r o e g e r desenvolveu u m p l a n o a b r a n g e n t e p a r a do edifcio e fez m e l h o r i a s nas salas de descanso dos
t e n t a r reduzir a rotatividade. O e n f o q u e ficou c o m a funcionrios p a r a torn-las mais a c o n c h e g a n t e s . P a r a
m e l h o r i a n o processo d e contrataes, n a c o m u n i c a - ajud-los ainda mais, ela transformou alguns dos m e l h o -
o, n o a m b i e n t e d e t r a b a l h o e n o t r e i n a m e n t o d e res supervisores de t u r n o s em instrutores q u e orienta-
superviso. vam os r e c m - a d m i t i d o s em suas p r i m e i r a s s e m a n a s .
Shroeger c o m e o u modificando o processo de tria- Ela t a m b m instalou mais terminais de c o m p u t a d o r no
gem e contratao p a r a selecionar pessoas q u e quises- p r d i o p a r a facilitar o acesso dos funcionrios a infor-
sem realmente trabalho de meio perodo. Ela concluiu m a e s sobre material de t r e i n a m e n t o e polticas de
q u e as expectativas no-realizadas frustravam oss can- recursos h u m a n o s n a i n t r a n e t d a UPS.
30 Comportamento Organizacional

Finalmente, S h r o e g e r ampliou o t r e i n a m e n t o p a r a Questes


capacitar os supervisores a lidar c o m a crescente auto-
l . E m termos financeiros, quais os motivos p o r q u e
n o m i a . R e c o n h e c e n d o q u e estes supervisores na
J e n n i f e r S h r o e g e r quis reduzir a rotatividade dos
sua maioria, t a m b m t r a b a l h a d o r e s d e m e i o p e r o d o
funcionrios?
e r a m os mais capacitados p a r a e n t e n d e r as neces-
sidades dos funcionrios de t e m p o parcial, eles rece- 2. Quais implicaes p o d e m ser tiradas deste caso
b e r a m t r e i n a m e n t o p a r a enfrentar situaes gerenciais p a r a a motivao de funcionrios de m e i o p e r o d o ?
difceis, diversificar seus estilos de comunicao e iden-
3. Quais implicaes p o d e m ser tiradas deste caso
tificar as diversas necessidades de pessoas diferentes.
p a r a o g e r e n c i a m e n t o de escassez de mo-de-obra
Os supervisores a p r e n d e r a m a d e m o n s t r a r interesse
pessoal p o r seus s u b o r d i n a d o s . Eles foram instrudos, n o futuro?
p o r e x e m p l o , a p e r g u n t a r sobre passatempos, escolas 4. E antitico instruir supervisores a "demonstrar
cursadas e outros assuntos pessoais dos funcionrios. interesse pessoal pelos subordinados"? Justifique.
Em 2002, o p r o g r a m a i m p l e m e n t a d o p o r Shroeger
5. Quais os fatos deste caso que c o r r o b o r a m o
mostrava excelentes resultados. A taxa de rotatividade
a r g u m e n t o de q u e o estudo do c o m p o r t a m e n t o
de sua u n i d a d e caiu de 50 p a r a seis p o r cento. D u r a n t e
organizacional deve adotar u m a a b o r d a g e m
o p r i m e i r o trimestre de 2002, n e n h u m f u n c i o n r i o
contingencial?
do t u r n o da n o i t e p e d i u demisso. A e c o n o m i a con-
seguida c o m isso, p r i n c i p a l m e n t e c o m a r e d u o das
despesas com novas contrataes, foi da o r d e m de um
milho de dlares. Alm disso, o p r o g r a m a teve outros
efeitos benficos, c o m o a r e d u o de 20 p o r cento dos
acidentes de trabalho e u m a q u e d a de q u a t r o p a r a um
p o r c e n t o n o ndice d e erros d e e x p e d i o d e enco- Fonte: Baseado em K.H. Hammonds, "Handle with care", Fast Com-
mendas. pany, ago. 2002, p. 103-107.
PARTE II O INDIVDUO

CAPTULO 2

Fundamentos do comportamento
individual
Depois de ler este captulo, voc ser capaz de:

1. Definir as principais caractersticas biogrficas.


2. Identificar dois t i p o s de habilidade.

3. M o l d a r o c o m p o r t a m e n t o dos o u t r o s .

4. Distinguir os quatro p r o g r a m a s de reforo.

5. Esclarecer o papel da punio no processo de aprendizado.

6. Praticar a auto-administrao.

:
" ^SsSi

A
A m a z o n . c o m e a Microsoft t m pelo m e n o s a correo da resposta, mas sim c o m o processo de
trs coisas em c o m u m . Suas sedes ficam raciocnio do candidato. At para contratar o pessoal
na regio de Seattle. A m b a s possuem um de limpeza, a A m a z o n prioriza a inteligncia.
histrico de sucessos em tecnologia de O f u n d a d o r da empresa, Jeff Bezos (na foto) defende
ponta. E seus executivos priorizam a inteligncia c o m o essa a b o r d a g e m c o m o uma f o r m a de evitar a
1
fator p r i m o r d i a l na seleo de seus f u n c i o n r i o s . mediocridade: "Estudantes c o m d e s e m p e n h o de notas
A maioria das empresas coloca nfase na A contratam estudantes nvel A. Os de d e s e m p e n h o C
experincia profissional na hora de selecionar os c o n t r a t a m os do nvel C." " / f / // l ((O
candidatos a e m p r e g o . E a experincia pode ser, de De maneira semelhante, os candidatos a e m p r e g o
fato, um previsor vlido do d e s e m p e n h o f u t u r o do na Microsoft p o d e m ter de responder a questes
funcionrio. Mas a Microsoft e a A m a z o n preferem
enfatizar a inteligncia. A A m a z o n , por e x e m p l o , faz
uma cuidadosa t r i a g e m do d e s e m p e n h o escolar dos
potenciais representantes de servios aos clientes
antes de efetivamente oferecer a vaga. Por que isto?
A empresa acredita que a chave para o sucesso
est na capacidade de inovar, e as pessoas mais
inteligentes, i n d e p e n d e n t e m e n t e de sua profisso,
so as mais inovadoras. Desta f o r m a , as entrevistas
de seleo na A m a z o n do mais ateno a respostas
para questes c o m o " q u a n t a s janelas existem na
cidade de San Francisco?" ou " q u a n t a s rvores
existem no Central Park, em Nova York?" do que as
respostas de perguntas c o m o "o que voc aprendeu
em seu l t i m o e m p r e g o ? " . i m p o r t a n t e ressaltar
que os entrevistadores no esto preocupados c o m
32 Comportamento Organizacional

c o m o " p o r que as t a m p a s de bueiros so redondas?", inteligncia mais i m p o r t a n t e do que a experincia:


ou " q u a n t o s postos de gasolina existem nos Estados "Voc pode ensinar qualquer coisa para uma pessoa
U n i d o s ? " , ou ainda " q u a l o v o l u m e dirio de gua inteligente".
que o rio Mississippi joga no m a r ? " A q u i , t a m b m , Tanto a M i c r o s o f t q u a n t o a A m a z o n acreditam
os entrevistadores esto interessados em descobrir que seu principal ativo o c o n j u n t o dos recursos
a f o r m a de pensar do candidato, e no na resposta intelectuais de seus funcionrios. Por esta razo, eles
correta. Bill Gates, co-fundador e lder da Microsoft, s e g u e m buscando e contratando as pessoas mais
defende sucintamente a crena da empresa de que a inteligentes que p u d e r e m encontrar.

: wmm mam WM

inteligncia u m a das caractersticas q u e as pessoas trazem q u a n d o e n t r a m em u m a organizao. Neste


captulo, vamos analisar c o m o as caractersticas biogrficas ( c o m o idade e sexo) e as habilidades (como a
, _ inteligncia) afetam o d e s e m p e n h o e a satisfao dos funcionrios. Depois, m o s t r a r e m o s c o m o as pessoas
a p r e n d e m c o m p o r t a m e n t o s e o q u e a organizao p o d e fazer p a r a mold-los.

Caractersticas biogrficas
C o m o m e n c i o n a m o s no captulo anterior, este livro est essencialmente voltado descoberta e anlise das
variveis q u e t m impacto sobre produtividade, absentesmo, rotatividade, cidadania e satisfao dos funcion-
rios. A lista dessas variveis c o m o m o s t r a d o no Q u a d r o 1-8 longa e c o n t m alguns conceitos complicados.
Muitos desses conceitos c o m o motivao, p o d e r e poltica, cultura organizacional so difceis de avaliar.
Seria melhor, e n t o , c o m e a r m o s pelos fatores q u e p o d e m ser definidos c o m mais facilidade e q u e c o s t u m a m
estar disponveis r a p i d a m e n t e . So dados q u e , em sua maioria, p o d e m ser obtidos s i m p l e s m e n t e a partir das
informaes contidas na ficha pessoal do funcionrio. Quais seriam esses fatores? As caractersticas mais bvias
seriam sexo, idade, estado civil e t e m p o de servio na organizao. Felizmente, existe u m a g r a n d e q u a n t i d a d e de
pesquisas q u e analisaram especificamente essas caractersticas biogrficas.

Idade
A relao e n t r e a idade e o d e s e m p e n h o do funcionrio ser, provavelmente, um aspecto de crescente impor-
tncia na p r x i m a dcada. Por qu? Existem, pelo m e n o s , trs razes. A p r i m e i r a q u e h um consenso de q u e
o d e s e m p e n h o profissional decai c o m o passar do t e m p o . I n d e p e n d e n t e m e n t e de isto ser ou n o verdade, o fato
q u e muita gente acredita e age de a c o r d o c o m essa crena. A s e g u n d a razo q u e , c o m o vimos no Captulo 1,
a mo-de-obra est e n v e l h e c e n d o . A terceira razo, pelo m e n o s nos Estados U n i d o s , a legislao federal q u e
p r o b e a a p o s e n t a d o r i a compulsria. A maioria dos trabalhadores
norte-americanos n o precisa mais se a p o s e n t a r aos 70 anos.
Qual a p e r c e p o dos mais velhos? A evidncia indica q u e os
2
e m p r e g a d o r e s a p r e s e n t a m sentimentos confusos. Eles p e r c e b e m
u m a srie de qualidades positivas nos trabalhadores mais velhos:
especificamente a experincia, o bom-senso, um forte sentido de
tica e o compromisso c o m a qualidade. Por o u t r o lado, eles tam-

A Baptist Health South Florida uma organizao de assistncia


sade, sem fins lucrativos, que no apenas valoriza a experincia,
as habilidades e a tica no trabalho dos funcionrios mais velhos,
como tambm os recruta oferecendo benefcios especficos para
a idade madura. A organizao d aos trabalhadores mais velhos
horrios mais flexveis e esquemas de meio perodo, alm de bnus
para que sirvam como mentores para os novos funcionrios. Ela
estimula o cuidado com a boa forma encorajando os mais velhos a
se exercitarem na sua academia, como o caso do carpinteiro Fred
Miller, de 77 anos, mostrado aqui.
CAPTULO 2 Fundamentos do comportamento individual 33

b m so considerados p o u c o flexveis e avessos a novas tecnologias. Em u m a poca em q u e as organizaes bus-


cam indivduos adaptveis e abertos s m u d a n a s , esta p e r c e p o negativa associada idade , e v i d e n t e m e n t e , um
obstculo contratao destes trabalhadores e a u m e n t a a probabilidade de q u e eles sejam os primeiros demitidos
em um processo de corte de pessoal. Vamos e x a m i n a r essa evidncia mais d e t a l h a d a m e n t e . Qual o efeito q u e a
idade tem, realmente, sobre fatores c o m o produtividade, absentesmo, rotatividade e satisfao?
Q u a n t o mais velho voc fica, m e n o r a probabilidade de q u e deixe seu e m p r e g o . Essa concluso tem c o m o
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base estudos sobre a relao e n t r e idade e rotatividade. E claro q u e isto n o chega a ser s u r p r e e n d e n t e . Q u a n d o
um t r a b a l h a d o r c o m e a a envelhecer, ele tem m e n o s o p o r t u n i d a d e s de e m p r e g o . Alm disso, os mais velhos tm
m e n o s probabilidade de pedir demisso p o r causa do seu t e m p o de casa, o q u e costuma lhes propiciar salrios
mais altos, frias r e m u n e r a d a s mais longas e planos de p e n s o mais atraentes.
Existe u m a t e n t a o a acreditar q u e a i d a d e est i n v e r s a m e n t e r e l a c i o n a d a c o m o a b s e n t e s m o . Afinal, se
os trabalhadores mais velhos t m m e n o r p r o b a b i l i d a d e de deixar o e m p r e g o , n o seria n a t u r a l q u e quisessem
d e m o n s t r a r m a i o r constncia c o m p a r e c e n d o ao trabalho mais r e g u l a r m e n t e ? No necessariamente! Muitos estu-
dos m o s t r a m e x a t a m e n t e o contrrio, p o r m , um e x a m e mais cuidadoso revela q u e a relao e n t r e idade e absen-
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tesmo est m u i t o relacionada ao fato de a ausncia ser evitvel ou inevitvel. Em geral, os trabalhadores mais
velhos a p r e s e n t a m ndices m e n o r e s de faltas evitveis do q u e os mais jovens. C o n t u d o , q u a n d o a falta inevitvel,
o absentesmo dos mais velhos maior, provavelmente devido a p r o b l e m a s de sade associados ao envelheci-
m e n t o e p o r q u e eles necessitam de mais t e m p o p a r a a convalescena.
C o m o a i d a d e afeta a produtividade? H u m a c r e n a generalizada de q u e a p r o d u t i v i d a d e d i m i n u i c o m a
idade. N o r m a l m e n t e , pressupe-se q u e certas habilidades c o m o rapidez, agilidade, fora fsica e c o o r d e n a o
se d e t e r i o r a m c o m o passar do t e m p o e q u e a m o n o t o n i a do trabalho e a falta de estmulo intelectual contri-
b u e m p a r a a diminuio da produtividade. As evidncias, e n t r e t a n t o , contradizem estas crenas e pressupostos.
Por e x e m p l o , d u r a n t e um p e r o d o de trs anos, u m a cadeia de lojas colocou em u m a de suas u n i d a d e s apenas
funcionrios c o m mais de 50 anos e depois c o m p a r o u o resultado desta filial c o m os das outras cinco lojas da r e d e ,
q u e empregavam pessoal mais j o v e m . A loja c o m os funcionrios mais velhos teve u m a produtividade ( m e d i d a
em termos de f a t u r a m e n t o c o m p a r a d o a despesas c o m pessoal) significativamente m a i o r do q u e duas das demais
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lojas e ficou e q u i p a r a d a c o m as outras t r s . Outras linhas de pesquisa m o s t r a m q u e a idade e o d e s e m p e n h o no
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trabalho n o esto r e l a c i o n a d o s . Essa constatao, inclusive, seria vlida p a r a quase t o d o tipo de atividade, espe-
cializadas ou n o . A concluso natural q u e as d e m a n d a s da maioria das atividades, m e s m o aquelas com fortes
exigncias manuais, n o so to grandes p a r a q u e sua produtividade seja c o m p r o m e t i d a pelo declnio fsico ocor-
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rido c o m a idade ou q u e esse declnio s u p e r a d o pelas vantagens da e x p e r i n c i a .
Nosso assunto final a relao e n t r e idade e satisfao c o m o trabalho. Nesse sentido, as evidncias so con-
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troversas. Muitos estudos indicam u m a relao positiva, pelo m e n o s at os 60 a n o s . O u t r o s estudos e n c o n t r a r a m
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u m a relao q u e resulta em um grfico em forma de U . H vrias explicaes p a r a esses resultados. A mais plaus-
vel indica q u e esses estudos n o distinguem funcionrios especializados dos q u e n o tm especializao. Q u a n d o
os dois tipos so estudados em separado, a satisfao t e n d e crescer ao longo do t e m p o e n t r e os funcionrios espe-
cializados, e n q u a n t o , e n t r e os n o especializados, diminui na meia-idade e volta a subir nos anos seguintes.

Sexo
Poucos temas suscitam mais debates, preconceitos e opinies sem e m b a s a m e n t o do q u e a questo a respeito
de as m u l h e r e s p o d e r e m , ou n o , ter o m e s m o d e s e m p e n h o profissional q u e os h o m e n s . Nesta seo, vamos exa-
m i n a r as pesquisas sobre o assunto.
A evidncia sugere q u e , p r i m e i r a m e n t e , o mais razovel admitir q u e h poucas, se q u e existem, diferenas
importantes e n t r e h o m e n s e m u l h e r e s capazes de afetar seus d e s e m p e n h o s no trabalho. No existe, p o r exem-
plo, q u a l q u e r diferena consistente e n t r e h o m e n s e m u l h e r e s q u a n t o s habilidades de resoluo de p r o b l e m a s ,
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capacidade de anlise, esprito competitivo, motivao, sociabilidade ou capacidade de a p r e n d i z a g e m . Estudos
psicolgicos m o s t r a r a m q u e as m u l h e r e s t e n d e m a aceitar mais facilmente a a u t o r i d a d e e q u e os h o m e n s t e n d e m
a ser mais agressivos e a ter m a i o r expectativa de sucesso, mas essas diferenas so mnimas. Dadas as significativas
m u d a n a s ocorridas nos ltimos 35 anos em termos do a u m e n t o macio da participao feminina no m e r c a d o de
trabalho e dos papis t r a d u c i o n a l m e n t e atribudos a cada sexo, m e l h o r partir do pressuposto de q u e n o exis-
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tem diferenas dignas de n o t a e n t r e h o m e n s e m u l h e r e s no q u e se refere produtividade no t r a b a l h o .
Um aspecto q u e r e a l m e n t e parece ser diferente e n t r e os sexos, especialmente q u a n d o o funcionrio tem filhos
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p e q u e n o s , a preferncia p o r esquemas de t r a b a l h o . As m e s q u e t r a b a l h a m costumam preferir e m p r e g o s de
m e i o p e r o d o , horrios mais flexveis e a telecomutao, p a r a p o d e r conciliar suas responsabilidades familiares.
E o que dizer sobre o absentesmo e a rotatividade? As m u l h e r e s t m m e n o s estabilidade no trabalho q u e os
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h o m e n s ? No caso da rotatividade, a evidncia q u e n o h diferenas significativas. O ndice de p e d i d o s de
34 Comportamento Organizacional

demisso de m u l h e r e s so semelhantes aos dos h o m e n s . . As pesquisas sobre absentesmo, e n t r e t a n t o , m o s t r a m


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c l a r a m e n t e q u e as m u l h e r e s faltam mais ao trabalho do q u e os h o m e n s . A explicao mais lgica p a r a esse
resultado q u e as pesquisas foram realizadas nos Estados Unidos. E a cultura norte-americana tradicionalmente
coloca as responsabilidades sobre a famlia e o lar nos o m b r o s das m u l h e r e s . Q u a n d o um filho est d o e n t e ou
algum precisa ficar em casa p a r a r e c e b e r o encanador, s e m p r e a m u l h e r q u e falta ao trabalho p a r a cuidar disso.
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C o n t u d o , esta pesquisa , indubitavelmente, d a t a d a . O papel histrico da m u l h e r no cuidado com as crianas
e c o m o u m a p r o v e d o r a s e c u n d r i a no lar m u d o u r a d i c a l m e n t e na g e r a o passada, e u m a g r a n d e parcela de
h o m e n s hoje est to interessada nos assuntos domsticos e na criao dos filhos q u a n t o as m u l h e r e s .

Estabilidade no emprego
A ltima caracterstica biogrfica q u e vamos analisar a estabilidade no e m p r e g o . Com exceo das diferenas
e n t r e os sexos, n o existe o u t r o t e m a mais sujeito a preconceitos e especulaes do q u e a influncia do t e m p o de
casa de um funcionrio sobre o seu d e s e m p e n h o .
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J foram feitas diversas anlises sobre a relao e n t r e t e m p o de servio e p r o d u t i v i d a d e . Se definirmos o
t e m p o de servio em termos do t e m p o de p e r m a n n c i a em um m e s m o e m p r e g o , p o d e m o s dizer q u e as evidn-
cias mais r e c e n t e s i n d i c a m u m a relao positiva e n t r e esse t e m p o e o d e s e m p e n h o . P o r t a n t o , a estabilidade,
e n t e n d i d a c o m o experincia n o e m p r e g o , p a r e c e ser u m a boa i n d i c a d o r a d a produtividade d o funcionrio.
As pesquisas sobre a relao e n t r e a estabilidade no e m p r e g o e o absentesmo so m u i t o conclusivas. Os estu-
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dos mostram, consistentemente, q u e h u m a relao inversa e n t r e a antigidade e o a b s e n t e s m o . Na verdade,
em termos tanto de freqncia de faltas q u a n t o no total de dias no-trabalhados, a estabilidade no e m p r e g o a
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nica varivel explicativa r e a l m e n t e i m p o r t a n t e .
A estabilidade t a m b m u m a Varivel i m p o r t a n t e p a r a explicar a rotatividade. Q u a n t o mais t e m p o u m a pes-
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soa fica em um e m p r e g o , m e n o r a probalidade de ela se d e m i t i r . Portanto, sendo coerente com a pesquisa q u e
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sugere q u e o c o m p o r t a m e n t o passado o m e l h o r previsor do c o m p o r t a m e n t o f u t u r o , as evidncias indicam q u e
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a estabilidade de um funcionrio em um e m p r e g o anterior u m a excelente previso de sua rotatividade f u t u r a .
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As evidncias d e m o n s t r a m q u e a estabilidade e a satisfao esto positivamente r e l a c i o n a d a s . Na verdade,
q u a n d o idade cronolgica e antigidade no e m p r e g o so tratadas s e p a r a d a m e n t e , esta ltima parece ser um pre-
visor mais consistente e estvel p a r a a satisfao com o e m p r e g o .

Habilidades
Ao c o n t r r i o do q u e a p r e n d e m o s na escola, n o fomos todos criados iguais. A maioria de ns est e s q u e r d a
da m e d i a n a em a l g u m a curva de distribuio n o r m a l de habilidades. P o r mais motivado q u e esteja, p o u c o
provvel q u e voc possa a t u a r to b e m q u a n t o Meryl Streep, j o g a r golfe c o m o Tiger Woods, escrever histrias
de t e r r o r c o m o S t e p h e n King ou c a n t a r c o m o Celine Dion. O b v i a m e n t e , o fato de n o sermos todos iguais n o
significa q u e alguns so inferiores. O q u e c o n s t a t a m o s aqui q u e todos temos p o n t o s fortes e p o n t o s fracos em
d e t e r m i n a d a s habilidades q u e p o d e m t o r n a r a l g u m m e l h o r o u p i o r q u e o s outros n a realizao d e certas tare-
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fas ou a t i v i d a d e s . Do p o n t o de vista da a d m i n i s t r a o , n o i m p o r t a se as pessoas t m habilidades diferentes.
Elas r e a l m e n t e so diferentes! O p o n t o descobrir c o m o as pessoas diferem em suas habilidades e usar esse
c o n h e c i m e n t o p a r a a u m e n t a r a c h a n c e de q u e o funcionrio d e s e m p e n h e suas funes profissionais de m o d o
satisfatrio.
O q u e significa habilidade? Da m a n e i r a c o m o vamos utilizar o t e r m o , habilidade refere-se capacidade de um
indivduo p a r a d e s e m p e n h a r as diversas tarefas de u m a funo. E u m a avaliao geral de t u d o o q u e um indivduo
p o d e fazer. As habilidades totais de u m a pessoa n o r m a l m e n t e so formadas p o r dois grupos de fatores: as habili-
dades fsicas e as habilidades intelectuais.

Habilidades intelectuais
As habilidades intelectuais so aquelas necessrias p a r a o d e s e m p e n h o de atividades mentais c o m o pensar,
raciocinar e resolver p r o b l e m a s . Os testes de q u o c i e n t e intelectual ( Q I ) , p o r e x e m p l o , foram elaborados p a r a
m e d i r essa capacidade. Da m e s m a maneira, os testes de admisso de escolas e universidades realizam essa avalia-
o. As sete dimenses mais citadas das habilidades intelectuais so a aptido p a r a n m e r o s , a c o m p r e e n s o ver-
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bal, a velocidade da p e r c e p o , o raciocnio indutivo, o raciocnio dedutivo, a visualizao espacial e a m e m r i a .
O Q u a d r o 2-1 descreve essas dimenses.
As diversas funes profissionais d e m a n d a m diferentes h a b i l i d a d e s intelectuais de q u e m as executa. De
m a n e i r a geral, q u a n t o mais c o m p l e x o u m servio e m t e r m o s d e d e m a n d a d e p r o c e s s a m e n t o d e informaes,
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maior a necessidade de habilidades verbais e de inteligncia em geral p a r a q u e ele seja realizado c o m s u c e s s o .
CAPTULO 2 Fundamentos do comportamento individual 35

[
QUADRO 2 - 1 Dimenses da Habilidade Intelectual

Dimenso Descrio Exemplo Funcional

Aptido para nmeros Habilidade para fazer clculos aritmticos Contador: calcular o imposto sobre vendas
rpidos e precisos de uma srie de itens

Compreenso verbal Habilidade para entender o que lido ou Gerente de fbrica: seguir as polticas da
escutado e como a relao das palavras organizao para contratao de pessoal
entre si

Rapidez de percepo Habilidade para identificar semelhanas e Investigador de incndios: identificar pistas
diferenas visuais de maneira rpida e precisa de um incndio criminoso

Raciocnio indutivo Habilidade para identificar uma seqncia Pesquisador de mercado: fazer a previso da
lgica em um problema e, depois, resolv-lo demanda de um produto para um perodo
futuro

Raciocnio dedutivo Habilidade para usar a lgica e avaliar as Supervisor: escolher entre duas sugestes
implicaes de um argumento feitas por funcionrios

Visualizao espacial Habilidade para imaginar como um objeto Decorador de interiores: remodelar um
ficaria se sua posio no espao fosse escritrio
modificada

Memria Habilidade para reter e evocar experincias Vendedor: lembrar os nomes dos clientes
passadas

Evidentemente, um QI elevado n o pr-requisito p a r a todos os tipos de trabalho. Na verdade, em algumas fun-


es nas quais o c o m p o r t a m e n t o do funcionrio m u i t o rotineiro e existe p o u c a ou n e n h u m a o p o r t u n i d a d e
p a r a q u e ele se destaque um QI alto p o d e n o ter relao c o m o d e s e m p e n h o . Por o u t r o lado, u m a reviso cui-
dadosa das evidncias d e m o n s t r a q u e os testes q u e avaliam habilidades verbal, numrica, espacial e de p e r c e p o
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so vlidos p a r a prever a qualidade do d e s e m p e n h o em todos os tipos de t r a b a l h o . Desta forma, os testes q u e
m e d e m dimenses especficas da inteligncia m o s t r a m ser b o n s indicadores do d e s e m p e n h o futuro no trabalho.
Isto explica p o r q u e empresas c o m o a Amazon e a Microsoft d o nfase na avaliao da inteligncia dos candida-
tos ao contratar seu pessoal.
O principal d i l e m a e n f r e n t a d o pelos e m p r e g a d o r e s q u e utilizam testes de habilidade m e n t a l p a r a seleo,
p r o m o o , t r e i n a m e n t o e outras decises de gesto de pessoal q u e isso p o d e causar um impacto negativo sobre
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d e t e r m i n a d o s g r u p o s raciais ou t n i c o s . O d e s e m p e n h o de alguns g r u p o s tnicos minoritrios, p o r exemplo,
costuma apresentar, n a mdia, u m resultado abaixo d o indicado n o desvio-padro q u a n d o c o m p a r a d o a o desem-
p e n h o do g r u p o dos b r a n c o s em testes de habilidade verbal, n u m r i c a e espacial. C o n t u d o , aps rever tais evi-
dncias, os pesquisadores r e c e n t e m e n t e concluram q u e "apesar das diferenas e n t r e os grupos nos resultados
dos testes, existe p o u c a evidncia convincente de q u e testes bem-elaborados sejam indicadores m e l h o r e s p a r a o
d e s e m p e n h o educacional, de t r e i n a m e n t o ou funcional de m e m b r o s dos grupos majoritrios do q u e p a r a os de
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m e m b r o s d e grupos m i n o r i t r i o s " .
Na d c a d a passada, os pesquisadores c o m e a r a m a e x p a n d i r o significado de inteligncia p a r a alm das habi-
lidades mentais. As evidncias mais r e c e n t e s s u g e r e m q u e a inteligncia p o d e ser m e l h o r c o m p r e e n d i d a se a
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dividirmos em q u a t r o tipos: cognitiva, social, emocional e c u l t u r a l . A inteligncia cognitiva a b r a n g e as aptides
tradicionalmente m e n s u r a d a s pelos testes. A inteligncia social a habilidade de se relacionar eficazmente com
os outros. A inteligncia emocional refere-se habilidade de identificar, c o m p r e e n d e r e administrar as emoes.
E a inteligncia cultural a p e r c e p o das diferenas culturais e a capacidade de o p e r a r com sucesso em situaes
q u e envolvem multiculturalismo. E m b o r a esta l i n h a de pesquisa . f o c a n d o as mltiplas inteligncias ainda
esteja em seus primrdios, ela bastante promissora. Ela p o d e explicar, p o r e x e m p l o , p o r q u e pessoas conside-
radas inteligentes aquelas q u e possuem g r a n d e inteligncia cognitiva n e m s e m p r e se a d a p t a m ao dia-a-dia,
n o c o n s e g u e m trabalhar b e m c o m outras pessoas ou ter sucesso q u a n d o assumem papis de liderana.

Habilidades fsicas
D a m e s m a m a n e i r a q u e a s habilidades intelectuais t m u m p a p e l i m p o r t a n t e nas funes complexas, q u e
d e m a n d a m o p r o c e s s a m e n t o de informaes, habilidades fsicas especficas g a n h a m importncia na realizao
36 Comportamento Organizacional

bem-sucedida de servios mais padronizados e no-especializados. P o r e x e m p l o , funes que exigem resistncia,


destreza m a n u a l , fora nas p e r n a s ou talentos semelhantes r e q u e r e m q u e os administradores identifiquem as
habilidades fsicas de um funcionrio.
Pesquisas sobre os requisitos de c e n t e n a s de funes identificaram nove habilidades bsicas envolvidas no
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d e s e m p e n h o de tarefas fsicas. Elas esto descritas no Q u a d r o 2-2. As pessoas a p r e s e n t a m estas habilidades em
extenses diferentes. N o s u r p r e e n d e q u e exista p o u c a relao e n t r e elas: u m a alta p o n t u a o em u m a habili-
d a d e n o garantia do m e s m o sucesso nas demais. O b o m d e s e m p e n h o do funcionrio p o d e ser obtido q u a n d o
os executivos definem quais dessas nove habilidades, e em q u e extenso, so necessrias p a r a a realizao das
tarefas e se asseguram q u e os funcionrios no cargo as t e n h a m na m e d i d a certa.

Adequao entre o trabalho e a habilidade


Nosso objetivo explicar e prever o c o m p o r t a m e n t o das pessoas no trabalho. Nesta seo, d e m o n s t r a m o s q u e
as funes r e q u e r e m diferentes habilidades e q u e as pessoas diferem em suas habilidades. O d e s e m p e n h o dos
trabalhadores, p o r t a n t o , m e l h o r a q u a n d o existe u m a correta a d e q u a o e n t r e suas habilidades e os requisitos das
funes p a r a as quais so designados.
As habilidades especficas (intelectuais ou fsicas) necessrias p a r a o b o m d e s e m p e n h o de u m a funo d e p e n -
d e m dos requisitos das tarefas. Assim, p o r exemplo, pilotos de avio precisam ter habilidades de visualizao espa-
cial; salva-vidas precisam tanto de habilidades de visualizao espacial c o m o de c o o r d e n a o m o t o r a ; executivos
necessitam de habilidades de verbalizao; operrios na construo de um arranha-cu vo precisar de equilbrio,
e jornalistas q u e n o possuem boas habilidades de raciocnio tero dificuldades em seu exerccio profissional. Ao
dirigir a ateno apenas p a r a as habilidades das pessoas ou p a r a os requisitos das funes, ignora-se o fato de q u e
o d e s e m p e n h o do funcionrio d e p e n d e da interao desses dois aspectos.
O q u e a c o n t e c e q u a n d o esta a d e q u a o n o bem-feita? C o m o m e n c i o n a m o s a n t e r i o r m e n t e , q u a n d o o
funcionrio n o possui as habilidades necessrias, ele provavelmente vai fracassar em seu d e s e m p e n h o . Se voc
for c o n t r a t a d o c o m o digitador de texto e suas habilidades no teclado estiverem abaixo do p a d r o m n i m o , seu
d e s e m p e n h o ser fraco, i n d e p e n d e n t e m e n t e de sua atitude positiva ou do seu alto nvel de motivao. Q u a n d o ,
ao contrrio, a a d e q u a o n o est correta p o r q u e o funcionrio t e m habilidades q u e ultrapassam os requisitos de
sua funo, a previso m u i t o diferente. O d e s e m p e n h o na funo p o d e ser satisfatrio, mas haver problemas
de ineficincia organizacional e u m a possvel r e d u o na satisfao do funcionrio. U m a vez q u e a r e m u n e r a o
costuma refletir a m e l h o r capacitao dos funcionrios, se as habilidades de um deles e x c e d e r e m os requisitos de
seu servio, o e m p r e g a d o r p o d e r estar p a g a n d o mais do q u e deveria p e l o trabalho. Q u a n d o as habilidades esto

]
QUADRO 2 - 2 Nove Hbil dades Fsicas Bsicas

Fatores de Fora

1. Fora dinmica Habilidade para/exercer fora muscular repetidamente ou continuamente por um


dado peroajiy
2. Fora no tronco Habilidade para exercer fora muscular usando os msculos do tronco
(especialmente os abdominais)
3. Fora esttica Habilidade para exercer fora muscular em relao a objetos externos
4. Fora explosiva Habilidade para gastar um mximo de energia em uma ou uma srie de aes
explosivas

Fatores de Flexibilidade

5. Flexibilidade de extenso Habilidade para estender ao mximo os msculos do tronco e das costas
6. Flexibilidade dinmica Habilidade para realizar movimentos de f lexo rpidos e repetidos

Outros Fatores

7. Coordenao motora Habilidade para coordenar movimentos simultneos de diferentes partes do corpo

8. Equilbrio Habilidade para manter o equilbrio em meio a foras desestabilizantes


9. Resistncia Habilidade para manter o esforo mximo durante longos perodos de tempo

Fonte: Adaptado de HRMagazine, publicada pela Society for Human Resource Management, Alexandria.
CAPITULO 2 Fundamentos do comportamento individual 37

m u i t o alm do necessrio p a r a as tarefas, o funcionrio p o d e ter sua satisfao prejudicada p o r q u e r e r exercer


suas capacitaes e sentir-se frustrado pelas limitaes de seu trabalho.

Aprendizagem
Todo c o m p o r t a m e n t o c o m p l e x o a p r e n d i d o . Se p r e t e n d e m o s explicar e prever o c o m p o r t a m e n t o , precisa-
mos antes e n t e n d e r c o m o as pessoas a p r e n d e m . Nesta seo, vamos definir aprendizagem, apresentar trs teorias
bastante difundidas sobre o assunto e mostrar c o m o os executivos p o d e m facilitar a aprendizagem dos seus fun-
cionrios.

Definio de aprendizagem
O q u e aprendizagem? A definio de um psiclogo c e r t a m e n t e mais ampla do q u e a c o n c e p o leiga de
q u e " o q u e fazemos q u a n d o vamos p a r a a escola". Na realidade, cada um de ns c o n t i n u a m e n t e est "indo
p a r a a escola". O a p r e n d i z a d o a c o n t e c e t o d o o t e m p o . U m a definio g e r a l m e n t e aceita de a p r e n d i z a g e m ,
p o r t a n t o , qualquer mudana relativamente permanente no comportamento que ocorre como resultado de uma experincia.^
I r o n i c a m e n t e , p o d e m o s dizer q u e a m u d a n a no c o m p o r t a m e n t o indica q u e houve u m a a p r e n d i z a g e m e q u e a
a p r e n d i z a g e m u m a m u d a n a no c o m p o r t a m e n t o .
Obviamente, esta definio sugere q u e jamais observaremos u m a pessoa " a p r e n d e n d o " . P o d e m o s p e r c e b e r as
m u d a n a s a c o n t e c e n d o , mas n o o a p r e n d i z a d o em si. O conceito terico e, p o r t a n t o , n o observvel direta-
mente:

Voc j viu pessoas em processo de a p r e n d i z a g e m , viu pessoas se c o m p o r t a n d o de d e t e r m i n a d a f o r m a


c o m o resultado de um a p r e n d i z a d o e alguns de vocs (espero q u e a maioria) j " a p r e n d e u " alguma vez
na vida. Em outras palavras, deduzimos q u e houve a p r e n d i z a d o q u a n d o o c o m p o r t a m e n t o , a reao ou a
32
resposta de um indivduo, em conseqncia de u m a experincia, diferente do que era a n t e s .

Nossa definio possui diversos c o m p o n e n t e s q u e m e r e c e m esclarecimentos. Em p r i m e i r o lugar, a aprendi-


zagem envolve m u d a n a . A m u d a n a p o d e ser b o a ou m do p o n t o de vista organizacional. As pessoas p o d e m
a p r e n d e r c o m p o r t a m e n t o s desfavorveis c o m o apegar-se a preconceitos ou reduzir seu d e s e m p e n h o , b e m
c o m o c o m p o r t a m e n t o s favorveis. Em s e g u n d o lugar, a m u d a n a precisa ser relativamente p e r m a n e n t e . M u d a n -
as temporrias p o d e m ser apenas reflexivas e n o r e p r e s e n t a r q u a l q u e r a p r e n d i z a d o . Assim, o requisito de ser
p e r m a n e n t e deixa de fora m u d a n a s c o m p o r t a m e n t a i s causadas p o r fadiga ou p o r adaptaes temporrias. Em
terceiro lugar, nossa definio est focada no c o m p o r t a m e n t o . O a p r e n d i z a d o acontece q u a n d o h u m a m u d a n a
nas aes. U m a m u d a n a nos processos mentais ou nas atitudes de u m a pessoa, q u a n d o n o se reflete em seu
c o m p o r t a m e n t o , n o um a p r e n d i z a d o . F i n a l m e n t e , h necessidade de a l g u m a forma de experincia p a r a a
a p r e n d i z a g e m . A experincia p o d e ser a d q u i r i d a d i r e t a m e n t e , atravs da observao ou da prtica, ou indire-

A agncia de viagens
Sabre utilizou um jogo
de tabuleiro para ensinar
a seus 7 mil funcionrios
como seu trabalho afetava
os resultados financeiros
da empresa. Com o
jogo "Voc e o sucesso
financeiro da Sabre", os
funcionrios aprenderam
a fazer demonstrao
de receitas, balanos e a
calcular o retorno de ativos.
Depois do treinamento,
os funcionrios aplicaram
em seu trabalho aquilo
que haviam aprendido,
ajudando a Sabre a reduzir
custos e aumentar a receita.
38 Comportamento Organizacional

tamente, c o m o pela leitura. Mas a questo central continua: essa experincia resultou em u m a m u d a n a relati-
vamente p e r m a n e n t e no c o m p o r t a m e n t o ? Se a resposta for positiva, p o d e m o s afirmar q u e houve a p r e n d i z a d o .

Teorias de aprendizagem
C o m o a p r e n d e m o s ? H trs teorias q u e explicam o processo p e l o qual a d q u i r i m o s p a d r e s de c o m p o r t a -
m e n t o . So elas o c o n d i c i o n a m e n t o clssico, o c o n d i c i o n a m e n t o o p e r a n t e e a a p r e n d i z a g e m social.
Condicionamento Clssico A teoria do condicionamento clssico surgiu nos e x p e r i m e n t o s p a r a ensinar ces
a salivar em resposta ao r u d o de u m a sineta conduzidos, no incio do sculo XX, pelo fisiologista russo Ivan
33
Pavlov. Um p r o c e d i m e n t o cirrgico simples permitiu q u e Pavlov medisse c o m preciso a q u a n t i d a d e de saliva
p r o d u z i d a p o r um co. Q u a n d o Pavlov apresentava ao animal um p e d a o de carne, a p r o d u o de saliva a u m e n -
tava consideravelmente. Q u a n d o a carne n o era a p r e s e n t a d a e apenas a sineta era tocada, n o havia a u m e n t o de
salivao. Pavlov e n t o t r a b a l h o u na ligao e n t r e a carne e a sineta. Depois de ouvir a sineta repetidas vezes antes
de receber a carne, o co passou a salivar logo aps ouvir a sineta. Aps um certo t e m p o , ele passou a salivar ape-
nas ao ouvir a sineta, m e s m o q u e n e n h u m a carne fosse oferecida. Na verdade, o co havia a p r e n d i d o a r e s p o n d e r
ou seja, a salivar ao toque da sineta. Vamos rever esse e x p e r i m e n t o p a r a a p r e s e n t a r os conceitos bsicos do
c o n d i c i o n a m e n t o clssico.
A carne era o estmulo no-condicionado que, invariavelmente, causava u m a d e t e r m i n a d a reao no co. A reao
q u e s e m p r e segue um estmulo no-condicionado c h a m a d a de resposta no-condicionada (neste caso, o a u m e n t o
expressivo da salivao). A sineta era um estmulo artificial, ou o q u e c h a m a m o s de estmulo condicionado. E m b o r a
originalmente ela fosse n e u t r a , depois de associada carne ( u m estmulo no-condicionado) passou a p r o d u z i r
u m a resposta q u a n d o a p r e s e n t a d a sozinha. O ltimo conceito bsico a resposta condicionada. Ela descreve o com-
p o r t a m e n t o do co, q u e reagia ao estmulo da sineta sozinha.
Utilizando esses conceitos, p o d e m o s resumir o c o n d i c i o n a m e n t o clssico. Essencialmente, para a p r e n d e r u m a
resposta condicionada, preciso criar u m a associao e n t r e um estmulo c o n d i c i o n a d o e um estmulo no-condi-
cionado. Q u a n d o ambos os estmulos, o provocador e o n e u t r o , so igualados, o n e u t r o passa a ser um estmulo
c o n d i c i o n a d o e, assim, a d q u i r e as p r o p r i e d a d e s do estmulo no-condicionado.
O c o n d i c i o n a m e n t o clssico p o d e ser usado p a r a explicar p o r q u e as canes natalinas trazem boas lembran-
as da infncia. As canes foram associadas ao clima festivo do Natal e evocam m e m r i a s afetivas e sentimentos
alegres. No a m b i e n t e organizacional, t a m b m p o d e m o s observar o c o n d i c i o n a m e n t o clssico o c o r r e n d o . P o r
e x e m p l o , todas as vezes em q u e os executivos da matriz iam visitar as instalaes de u m a fbrica, o g e r e n t e man-
dava limpar os escritrios e as janelas. Isso a c o n t e c e u d u r a n t e anos. Aps algum t e m p o , os operrios acabaram
m e l h o r a n d o sua aparncia e c o m p o r t a m e n t o s e m p r e q u e as j a n e l a s e r a m lavadas m e s m o q u a n d o isso n a d a
tinha a ver com u m a visita da diretoria. As pessoas haviam a p r e n d i d o a associar a limpeza das janelas com a visita
dos superiores.
O c o n d i c i o n a m e n t o clssico passivo. Alguma coisa acontece e ns reagimos de u m a d e t e r m i n a d a maneira.
Essa reao causada p o r um evento especfico e identificvel. C o m o tal, p o d e explicar c o m p o r t a m e n t o s refle-
xivos simples. Mas a maioria dos c o m p o r t a m e n t o s especialmente os c o m p o r t a m e n t o s complexos das pessoas
d e n t r o das organizaes mais manifestada do q u e provocada. E u m a atitude voluntria, mais q u e u m a reao
reflexiva. Um e x e m p l o q u a n d o os funcionrios d e c i d e m c h e g a r ao trabalho d e n t r o do horrio, pedir ajuda a
seus chefes p a r a resolver problemas ou simplesmente "enrolar" q u a n d o n i n g u m est observando. A aprendiza-
g e m desses c o m p o r t a m e n t o s m e l h o r c o m p r e e n d i d a q u a n d o se e x a m i n a o c o n d i c i o n a m e n t o o p e r a n t e .
Condicionamento Operante A teoria do condicionamento operante a r g u m e n t a q u e o c o m p o r t a m e n t o se d
em funo de suas conseqncias. As pessoas a p r e n d e m um c o m p o r t a m e n t o p a r a obter algo q u e desejam ou p a r a
evitar algo q u e n o q u e r e m . O c o m p o r t a m e n t o o p e r a n t e refere-se a um c o m p o r t a m e n t o voluntrio ou apren-
dido, em contraste com o c o m p o r t a m e n t o reflexivo ou n o - a p r e n d i d o . A t e n d n c i a de repetio do comporta-
m e n t o influenciada pelo reforo, ou pela falta de reforo, resultante das conseqncias de tal c o m p o r t a m e n t o .
O reforo, p o r t a n t o , fortalece o c o m p o r t a m e n t o e a u m e n t a a probabilidade de sua repetio.
O q u e Pavlov fez p a r a o c o n d i c i o n a m e n t o clssico, o psiclogo da Universidade de Harvard B. F. Skinner fez
3 4
p a r a o c o n d i c i o n a m e n t o o p e r a n t e . Skinner a r g u m e n t a q u e q u a n d o se criam conseqncias agradveis p a r a
d e t e r m i n a d o s c o m p o r t a m e n t o s , sua freqncia a u m e n t a . Ele d e m o n s t r o u q u e as pessoas costumam a d o t a r com-
p o r t a m e n t o s desejveis se r e c e b e r e m reforo positivo p a r a isto. A r e c o m p e n s a mais efetiva q u a n d o acontece
i m e d i a t a m e n t e aps o c o m p o r t a m e n t o desejado. P o r o u t r o lado, o c o m p o r t a m e n t o q u e n o r e c o m p e n s a d o ou
q u e p u n i d o n o deve voltar a acontecer.
Voc v exemplos de c o n d i c i o n a m e n t o o p e r a n t e em diversos lugares. P o r e x e m p l o , q u a l q u e r situao em q u e
explicitamente declarado ou implicitamente sugerido q u e o reforo vir em conseqncia de u m a d e t e r m i n a d a
CAPITULO 2 Fundamentos do comportamento individual 39

QUADRO 2 - 3 O Lado Oculto, por Gary Larson

Embora a maioria dos estudantes de psicologia


no saiba, o primeiro experimento de Pavlov
consistiu em usar o toque da sineta para fazer
o cachorro atacar o gato de Freud.

Fonte: The far side by Gary Larson 1993 Far Works, Inc. Reproduzido com autorizao. Todos os direitos reservados.

ao envolve o c o n d i c i o n a m e n t o o p e r a n t e . Seu professor lhe diz q u e se voc q u e r boas notas, ter de r e s p o n d e r


c o r r e t a m e n t e s questes da prova. Um r e p r e s e n t a n t e de vendas q u e deseja g a n h a r um b o m d i n h e i r o p e r c e b e
q u e isso acontecer se ele conseguir gerar um volume g r a n d e de vendas em sua regio. Obviamente, esta associa-
o t a m b m p o d e servir p a r a ensinar o indivduo a a d o t a r c o m p o r t a m e n t o s contrrios aos interesses da organiza-
o. Imagine q u e seu chefe lhe p e d i u p a r a fazer horas-extras em um p e r o d o de m u i t o movimento, assegurando
q u e voc seria r e c o m p e n s a d o p o r isso em sua p r x i m a avaliao de d e s e m p e n h o . No e n t a n t o , q u a n d o a avaliao
acontece, voc p e r c e b e q u e n o r e c e b e u q u a l q u e r reforo positivo em funo de seu esforo extraordinrio. A
p r x i m a vez em q u e seu chefe lhe p e d i r p a r a trabalhar horas-extras, o q u e voc vai responder? Provavelmente,
vai recusar! Seu c o m p o r t a m e n t o p o d e ser explicado pelo c o n d i c i o n a m e n t o o p e r a n t e : se um c o m p o r t a m e n t o n o
recebe reforo positivo, a probabilidade de q u e ele se repita diminui.
Aprendizagem Social As pessoas t a m b m p o d e m a p r e n d e r o b s e r v a n d o e o u v i n d o o q u e a c o n t e c e c o m os
outros, assim c o m o pela experincia. P o r e x e m p l o , b o a p a r t e do q u e sabemos foi a p r e n d i d o pela observao
de m o d e l o s pais, professores, colegas, atores de c i n e m a e TV, chefes e assim p o r diante. Essa viso de q u e as
pessoas p o d e m a p r e n d e r tanto pela observao c o m o pela experincia direta c h a m a d a de teoria da aprendi-
35
zagem s o c i a l . E m b o r a a teoria da a p r e n d i z a g e m social seja u m a extenso do c o n d i c i o n a m e n t o o p e r a n t e ou
seja, assume q u e o c o m p o r t a m e n t o u m a funo de conseqncias , ela t a m b m r e c o n h e c e a existncia da
a p r e n d i z a g e m observacional e a i m p o r t n c i a da p e r c e p o no a p r e n d i z a d o . As pessoas r e s p o n d e m forma c o m o
p e r c e b e m e definem as conseqncias, e n o s conseqncias em si.
A influncia dos m o d e l o s o centro da a b o r d a g e m da a p r e n d i z a g e m social. F o r a m e n c o n t r a d o s q u a t r o proces-
sos q u e d e t e r m i n a m a influncia q u e um m o d e l o tem sobre o indivduo. C o m o veremos adiante neste captulo,
a incluso desses processos nos p r o g r a m a s de t r e i n a m e n t o de funcionrios p o d e m e l h o r a r significativamente a
probabilidade de seu sucesso:

1. Processos de ateno. As pessoas a p r e n d e m c o m um m o d e l o apenas q u a n d o r e c o n h e c e m e prestam ateno s


suas caractersticas crticas. N o r m a l m e n t e , somos mais influenciados p o r m o d e l o s atraentes, s e m p r e dispon-
veis, i m p o r t a n t e s p a r a ns ou semelhantes nossa p r p r i a auto-imagem.
2. Processos de reteno. A influncia de um m o d e l o vai d e p e n d e r da m a n e i r a c o m o o indivduo consegue se lem-
brar de suas aes q u a n d o ele n o est mais disponvel.
40 Comportamento Organizacional

Joe Galli, presidente da Newell


Rubbermaid, coloca em prtica a teoria
da aprendizagem social. Ele representa
o comportamento energtico e
perseverante que espera de seus novos
vendedores quando atendem clientes
em pontos de varejo como a Home
Depot. Esses vendedores observam Galli
em ao durante o treinamento e no
seu trabalho, observando-o quando
ele os visita freqentemente para
oferecer idias de marketing nas lojas.
Galli motiva seus vendedores pelo
reforo positivo: ele permite que os
melhores faam apresentaes para a
cpula da empresa e os promove para
cargos superiores na rea de vendas e
marketing.

3. Processos de reproduo motora. Depois q u e a pessoa p e r c e b e um novo c o m p o r t a m e n t o a partir da observao de


um m o d e l o , essa p e r c e p o deve se traduzir em ao. Este processo d e m o n s t r a , e n t o , que o indivduo capaz
de d e s e m p e n h a r a atividade m o d e l a d a .
4. Processos de reforo. As pessoas se s e n t e m motivadas a r e p r o d u z i r o c o m p o r t a m e n t o do m o d e l o q u a n d o incen-
tivos positivos ou r e c o m p e n s a s so oferecidos. Os c o m p o r t a m e n t o s q u e r e c e b e m reforo positivo r e c e b e r o
mais ateno, sero mais b e m - a p r e n d i d o s e repetidos com m a i o r freqncia.

Modelagem: uma ferramenta gerencial


C o m o a a p r e n d i z a g e m acontece tanto no a m b i e n t e de trabalho c o m o em situaes anteriores a ele, os execu-
tivos se p r e o c u p a m em e n c o n t r a r m o d o s de ensinar seus funcionrios a se c o m p o r t a r da forma mais benfica
p a r a a organizao. Q u a n d o t e n t a m o s formar as pessoas ao orientar g r a d u a l m e n t e a sua aprendizagem, estamos
modelando o comportamento.
Considere u m a situao em q u e o c o m p o r t a m e n t o do funcionrio m u i t o diferente daquele buscado pelo
e m p r e g a d o r . Se o chefe r e c o m p e n s a r o s u b o r d i n a d o a p e n a s q u a n d o ele d e m o n s t r a r as respostas desejveis,
haver m u i t o p o u c o reforo. Neste caso, a m o d e l a g e m oferece u m a a b o r d a g e m lgica p a r a a o b t e n o do com-
p o r t a m e n t o desejvel.
Ns modelamos o c o m p o r t a m e n t o atravs do reforo sistemtico de cada um dos passos q u e c o n d u z e m o indi-
vduo p a r a a resposta desejada. Se um funcionrio q u e costuma chegar r o t i n e i r a m e n t e m e i a h o r a atrasado conse-

Mero y alN0A$
"No se podem ensinar truques novos a um cachorro velho!

Esta afirmao falsa. Ela reflete o velho esteretipo de ou exigentes. Ou seja, levam mais tempo para serem treina-
que um trabalhador mais velho no consegue se adaptar a dos. Mas, aps o treinamento, seu desempenho compar-
37
novos mtodos e tcnicas. Pesquisas demonstram consis- vel ao dos funcionrios mais jovens.
tentemente que os trabalhadores mais antigos so vistos A capacidade de adquirir as habilidades, conhecimentos
como relativamente inflexveis, resistentes a mudanas e ou comportamentos necessrios para um certo grau de de-
menos hbeis que seus colegas mais novos, especialmente sempenho de uma funo ou seja, a capacidade de ser
em termos de habilidades voltadas tecnologia da informa- treinado vem sendo objeto de muitas pesquisas. Evidn-
36
o. Mas essa percepo est errada. cias indicam que existem diferenas individuais na capaci-
A evidncia indica que os trabalhadores mais velhos (defi- dade de ser treinado. Uma srie de fatores pessoais (como
nidos tipicamente como aqueles com 50 anos ou mais) que- habilidades, nvel de motivao e personalidade) mostrou-se
rem aprender e so to capazes para o aprendizado quanto significativamente influente no resultado dos processos de
38
qualquer outro grupo de funcionrios. Eles parecem ter uma treinamento e aprendizagem. A faixa etria, entretanto,
certa dificuldade para assimilar habilidades mais complexas no influenciou esses resultados.
CAPITULO 2 Fundamentos do comportamento individual 41

gir atrasar a p e n a s 20 minutos, devemos reforar essa m e l h o r a . O reforo deve crescer m e d i d a q u e as respostas
se a p r o x i m a m do c o m p o r t a m e n t o desejado.
Mtodos de Modelagem do Comportamento Existem q u a t r o maneiras de m o d e l a r o c o m p o r t a m e n t o : atravs
de reforo positivo, reforo negativo, p u n i o e extino.
Q u a n d o u m a resposta a c o m p a n h a d a de alguma coisa agradvel, temos o reforo positivo. o caso, p o r exem-
plo, de o chefe elogiar um s u b o r d i n a d o p o r um trabalho bem-feito. Q u a n d o u m a resposta seguida pela finali-
zao ou retirada de alguma coisa desagradvel, acontece o reforo negativo. Se o seu professor faz p e r g u n t a s cujas
respostas voc n o sabe, p o d e evitar q u e ele o c h a m e e x a m i n a n d o suas anotaes. E um reforo negativo p o r q u e
voc descobriu q u e olhar a p r e s s a d a m e n t e p a r a as anotaes u m a forma de evitar ser c h a m a d o pelo professor. A
punio consiste em causar u m a condio desagradvel na tentativa de eliminar um c o m p o r t a m e n t o indesejado.
S u s p e n d e r um funcionrio p o r dois dias, sem r e m u n e r a o , p o r ter se a p r e s e n t a d o b b a d o ao trabalho um
e x e m p l o de p u n i o . A eliminao de q u a l q u e r reforo q u e esteja m a n t e n d o um c o m p o r t a m e n t o c h a m a d a
de extino. Q u a n d o um c o m p o r t a m e n t o n o recebe reforo, ele t e n d e a se extinguir g r a d u a l m e n t e . Professores
q u e desejam evitar p e r g u n t a s d u r a n t e as aulas p o d e m eliminar este c o m p o r t a m e n t o i g n o r a n d o alunos q u e levan-
tam as mos p a r a colocar questes. O levantar de mos ser extinto q u a n d o , invariavelmente, n o obtiver mais
n e n h u m reforo.
Tanto o reforo positivo c o m o o negativo resultam em a p r e n d i z a d o . Eles fortalecem u m a resposta e a u m e n -
tam a probabilidade de sua repetio. Nos exemplos anteriores, o elogio refora e esmula o c o m p o r t a m e n t o de
realizar um b o m trabalho pois algo desejvel. O c o m p o r t a m e n t o de "olhar as anotaes" t a m b m reforador e
estimulante p o r evitar a conseqncia indesejvel de ser c h a m a d o pelo professor. J a p u n i o e a extino enfra-
q u e c e m o c o m p o r t a m e n t o e levam r e d u o de sua freqncia.
O reforo, seja positivo ou negativo, u m a das ferramentas mais utilizadas na m o d e l a g e m de c o m p o r t a m e n t o .
Nosso interesse est, p o r t a n t o , mais focado no reforo do q u e na p u n i o e na extino. U m a reviso das pesqui-
sas sobre o impacto do reforo no c o m p o r t a m e n t o d e n t r o das organizaes concluiu que:

1. algum tipo de reforo necessrio p a r a q u e haja u m a m u d a n a no c o m p o r t a m e n t o ;


2. alguns tipos de r e c o m p e n s a so mais efetivos p a r a o uso em organizaes;
3. a rapidez do a p r e n d i z a d o e a p e r m a n n c i a de seus efeitos sero d e t e r m i n a d o s pelo momento do r e f o r o . 39

Esse terceiro aspecto e x t r e m a m e n t e i m p o r t a n t e e m e r e c e u m a elaborao considervel.


Esquemas de Reforo Os dois principais e s q u e m a s de reforo so o contnuo e o intermitente. Um e s q u e m a
de reforo contnuo refora o c o m p o r t a m e n t o desejvel t o d a vez q u e ele se manifestar. T o m e m o s o caso, p o r
e x e m p l o , de algum q u e h t e m p o s d e m o n s t r a dificuldades p a r a chegar ao trabalho no h o r r i o . S e m p r e q u e ele
chegar na hora, seu chefe p o d e r i a elogi-lo p o r esse c o m p o r t a m e n t o desejvel. No e s q u e m a i n t e r m i t e n t e , p o r sua
vez, o c o m p o r t a m e n t o n o reforado q u a n d o ocorre, mas h reforo suficiente p a r a q u e ele c o n t i n u e se r e p e -
tindo. Esta situao p o d e ser c o m p a r a d a ao e s q u e m a de um caa-nqueis, q u e os j o g a d o r e s sabem estar ajustado
p a r a d a r lucro casa de j o g o , mas, m e s m o assim, c o n t i n u a m fazendo suas apostas. Os ganhos intermitentes dos
j o g a d o r e s so freqentes o suficiente p a r a reforar o c o m p o r t a m e n t o de inserir a m o e d a e p u x a r a alavanca. As
evidncias m o s t r a m q u e a forma i n t e r m i t e n t e , ou variada, de reforo t e n d e a gerar u m a resistncia m a i o r extin-
40
o do c o m p o r t a m e n t o q u a n d o c o m p a r a d a c o m o reforo c o n t n u o .
Um reforo intermitente p o d e o c o r r e r de a c o r d o c o m intervalos ou p r o p o r c i o n a l m e n t e . O esquema propor-
cional d e p e n d e de quantas respostas o sujeito d. O indivduo r e c e b e o reforo depois de repetir um certo tipo
de c o m p o r t a m e n t o d e t e r m i n a d o n m e r o de vezes. O esquema de intervalos d e p e n d e do t e m p o e n t r e um reforo
e o u t r o . O indivduo recebe o reforo pelo p r i m e i r o c o m p o r t a m e n t o a d e q u a d o depois de passado um determi-
n a d o t e m p o . O reforo t a m b m p o d e ser classificado c o m o fixo ou varivel.
Q u a n d o as r e c o m p e n s a s so espaadas em intervalos de t e m p o uniformes, o e s q u e m a c h a m a d o de intervalo-
fixo. A varivel crtica o p e r o d o de t e m p o , m a n t i d o constante. Este o e s q u e m a p r e d o m i n a n t e p a r a a maioria
dos trabalhadores assalariados dos Estados Unidos. Q u a n d o recebe o c o n t r a c h e q u e de um p e r o d o semanal, quin-
zenal, mensal ou de o u t r a periodicidade d e t e r m i n a d a , voc est r e c e b e n d o um reforo do tipo intervalo-fixo.
Se as r e c o m p e n s a s so espaadas no t e m p o de m a n e i r a imprevisvel, o e s q u e m a de intervalo-varivel. Q u a n d o
um professor avisa seus alunos q u e d u r a n t e sua aula haver u m a srie de perguntas-surpresa (cujo n m e r o n o
revelado), q u e valero cerca de 20 p o r cento da n o t a da disciplina, ele est e m p r e g a n d o o e s q u e m a de intervalo-
varivel. De m a n e i r a s e m e l h a n t e , u m a srie de visitas aleatrias de auditores a u m a e m p r e s a t a m b m se e n q u a d r a
neste esquema.
No e s q u e m a proporcional-fixo, a r e c o m p e n s a d a d a aps um n m e r o fixo ou constante de respostas. P o r
e x e m p l o , um p l a n o de incentivos c o m base na p r o d u o p e r t e n c e ao e s q u e m a do tipo proporcional-fixo. O fun-
cionrio recebe u m a r e c o m p e n s a com base no n m e r o de peas ou nos resultados produzidos. Se o p l a n o visa
42 Comportamento Organizacional

ilN|IFS)i NA MtooA
A recompensa condiciona o comportamento do executivo

Observe a remunerao dos presidentes das maiores minado preo. Assim, quanto mais sobe o valor das aes,
organizaes nos Estados Unidos desde meados da dcada maiores os ganhos. Quando a maior parte da remunerao
de 1990 at 2002. Existe um padro comum: todos rece- est ligada a um pacote acionrio, cujo valor aumenta consi-
bem um salrio nominal inferior a 1 milho de dlares, mas deravelmente quando as aes se valorizam, voc tem uma
ganham dezenas de milhes em participao acionria. intensa vontade de elevar os preos dos papis a qualquer
Esta prtica facilmente compreensvel quando se analisa custo, nem que seja por pouco tempo.
o sistema de impostos daquele pas. O fato que essa situao acabou estimulando uma s-
At 1992, a maior parte da remunerao de um execu- rie de prticas discutveis com o objetivo de inflar as receitas
tivo era em salrio. Mas, naquele ano, o Congresso norte- e maquiar os custos. No surpreende, portanto, que execu-
americano aprovou uma mudana tributria que permite tivos da Adelphia Communications tenham inflacionado al-
s empresas deduzir como despesa operacional apenas guns nmeros e escondido emprstimos pessoais; que os
salrios de at 1 milho de dlares. Isso foi uma respos- executivos da Xerox tenham superestimado os ganhos da
ta indignao popular com os salrios astronmicos dos empresa; que o presidente da HealthSouth tenha instrudo
executivos. seus executivos a fraudar contabilmente um grande prejuzo
Os presidentes das empresas, bem como outros altos que reduzia consideravelmente os lucros e provocaria uma
executivos, no queriam ter suas remuneraes reduzidas. pesada baixa nas aes da empresa; ou que os principais
Por isso, os conselhos de administrao das organizaes executivos da Enron tenham manipulado grosseiramente
mudaram a forma de remunerao. Desde ento, os salrios valores de vendas e de despesas para que a empresa pare-
nominais foram reduzidos, mas tambm foram compensa- cesse altamente lucrativa quando, na verdade, perdia muito
dos com generosos programas de participao acionria. dinheiro. O pacote de remunerao de todos os executivos
importante ressaltar que esse mecanismo, por causa das envolvidos nestes escndalos era composto essencialmen-
regras de contabilidade, no traz qualquer nus adicional te por participaes acionrias. Suas atitudes foram total-
para a empresa e nem afeta seus lucros diretamente. mente consistentes com um sistema de recompensas que
Mas os que empreenderem essas mudanas na forma paga regiamente executivos que fazem a empresa parecer
de remunerao no previram como ela afetaria o compor- lucrativa por um perodo suficiente para eles exeram suas
tamento dos executivos. A participao acionria permite opes de aes e embolsem milhes de dlares com a
que o funcionrio compre aes da empresa a um deter- venda dos papis.

r e c o m p e n s a r costureiras em u m a confeco, pode-se estabelecer u m a cota de, p o r e x e m p l o , 5 dlares p o r dzia


de zperes colocados nas peas. A r e c o m p e n s a (no caso, em dinheiro) paga a cada lote c o m zperes pregados.
Q u a n d o a r e c o m p e n s a varia de a c o r d o com o c o m p o r t a m e n t o do indivduo, temos o reforo em um e s q u e m a
proporcional-varivel. As comisses recebidas p o r representantes de vendas so exemplos deste esquema. As vezes,
u m a venda acontece aps um ou dois telefonemas ao cliente; outras vezes, p o d e m ser necessrios mais de 20 con-
tatos p a r a fechar o negcio. A r e c o m p e n s a , p o r t a n t o , varivel em relao ao n m e r o de contatos realizados pelo
vendedor. O Q u a d r o 2-4 mostra esquemas de reforo.

Os Esquemas de Reforo e o Comportamento Os esquemas de reforo c o n t n u o p o d e m chegar r a p i d a m e n t e


saturao, e o c o m p o r t a m e n t o p o d e e n f r a q u e c e r i m e d i a t a m e n t e aps a r e t i r a d a do estmulo. E n t r e t a n t o , o
reforo c o n t n u o p o d e ser i n d i c a d o p a r a respostas r e c e n t e m e n t e recebidas, instveis ou p o u c o freqentes. O
e s q u e m a de reforo i n t e r m i t e n t e , ao contrrio, evita a saturao j q u e ele n o acontece a cada c o m p o r t a m e n t o
observado. Este e s q u e m a mais indicado p a r a respostas estveis ou de g r a n d e freqncia.
De m a n e i r a geral, os e s q u e m a s variveis c o s t u m a m gerar d e s e m p e n h o s m e l h o r e s q u e os dos fixos (veja o
Q u a d r o 2-5). P o r e x e m p l o , c o m o foi m e n c i o n a d o a n t e r i o r m e n t e , a maioria dos funcionrios das empresas
r e m u n e r a d a em bases fixas. Essa periodicidade n o cria um vnculo claro e n t r e d e s e m p e n h o e r e c o m p e n s a . A
r e c o m p e n s a d a d a antes p o r u m t e m p o gasto n o trabalho d o q u e p o r u m a resposta especfica ( d e s e m p e n h o ) .
Em contraste, o e s q u e m a intervalo-varivel gera altos nveis de resposta e c o m p o r t a m e n t o s mais estveis e consis-
tentes p o r causa da alta correlao e n t r e r e c o m p e n s a e d e s e m p e n h o , b e m c o m o devido incerteza q u e nele est
implcita o funcionrio fica mais a t e n t o , pois existe o e l e m e n t o surpresa.
Modificao de Comportamento Existe um estudo realizado h alguns anos c o m e m p a c o t a d o r e s de carga da
41
Emery Air Freight (hoje p a r t e da Fedex) q u e se t o r n o u c l s s i c o . A e m p r e s a queria q u e seus e m p a c o t a d o r e s utili-
CAPITULO 2 Fundamentos do comportamento individual 43

QUADRO 2 - 4 Esq jemas de Reforo

Esquema de reforo Natureza do reforo Efeito no comportamento Exemplo

Contnuo Recompensa dada depois Aprendizado rpido do Elogios


de cada comportamento novo comportamento,
desejado mas com curta durao

Intervalo-fixo Recompensa dada a Desempenho mediano e Pagamentos semanais


intervalos fixos de tempo irregular com curta durao

Intervalo-varivel Recompensa dada em Desempenho Perguntas-surpresa


intervalos variveis de tempo moderadamente forte e
estvel com longa durao

Proporcional-fixo Recompensa dada aps um Desempenho forte e estvel Plano de incentivo com
nmero fixo ou constante atingido rapidamente, mas base na produo
de resultados tambm tem curta durao

Proporcional-varive Recompensa dada aps uma Desempenho muito alto Comisses recebidas por
quantidade varivel com longa durao representantes de vendas
de esforos

1
QUADRO 2 - 5 Esquemas de Reforo Intermitente

Esquema de intervalo-fixo: recebimento de contracheque semanal pelo funcionrio


1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 h
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

O reforo CW) o recebimento do contracheque

Esquema de intervalo-varivel: perguntas-surpresa em uma sala de aula


1 l i i i i i i i i i i i i h
Aula 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

O reforo (^P) constitudo pelos pontos adicionais recebidos por estar na aula no dia do teste

Esquema proporcional-fixo: plano de incentivo produo para costureiros de zperes


1 1 H 1 1 1 h
Ziperes 12 24 36 48 60 72 84
colocados
O reforo (^f) o prmio de US$5,00

Esquema proporcionai-varivel: vendedores comissionados


1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 h
Nmerode 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
contatos com
o cliente O reforo (^f) o fechamento do negcio
44 Comportamento Organizacional

zassem, s e m p r e q u e possvel, contineres p a r a os fretes p o r u m a questo de economia. Q u a n d o se perguntava aos


e m p a c o t a d o r e s qual a p o r c e n t a g e m de uso de contineres, a resposta p a d r o era em t o r n o de 90 p o r cento. U m a
anlise mais detalhada, c o n t u d o , d e m o n s t r o u q u e essa utilizao ficava em cerca de 45 p o r cento. Para convencer
os e m p a c o t a d o r e s a utilizar mais os contineres, a Emery estabeleceu um p r o g r a m a de feedback e reforo positivo.
Cada e m p a c o t a d o r deveria fazer u m a lista diria de verificao de suas embalagens, tanto em contineres c o m o
fora deles. No final do dia, o e m p a c o t a d o r verificava sua taxa de utilizao de contineres. De m a n e i r a surpreen-
d e n t e , o uso dos contineres subiu p a r a mais de 90 p o r c e n t o j no p r i m e i r o dia do p r o g r a m a e se manteve neste
nvel. S e g u n d o a Emery, esse simples p r o g r a m a de feedback e reforo positivo trouxe u m a e c o n o m i a de 2 milhes
de dlares p a r a a e m p r e s a em trs anos.
Esse p r o g r a m a da Emery Air Freight ilustra a utilizao da modificao de c o m p o r t a m e n t o , c h a m a d a de OB
42
M o d . Ele r e p r e s e n t a a aplicao dos conceitos de reforo p a r a os indivduos d e n t r o do a m b i e n t e de trabalho.
O p r o g r a m a tpico de modificao de c o m p o r t a m e n t o segue um m o d e l o de resoluo de problemas em cinco
passos: (1) identificao dos c o m p o r t a m e n t o s crticos; (2) desenvolvimento dos dados bsicos; (3) identificao
das conseqncias dos c o m p o r t a m e n t o s ; (4) desenvolvimento e i m p l e m e n t a o de u m a estratgia de interveno
43
e (5) avaliao da m e l h o r i a do c o m p o r t a m e n t o .
N e m t u d o o q u e um funcionrio faz em seu trabalho tem a m e s m a i m p o r t n c i a em termos do resultado de seu
d e s e m p e n h o . O p r i m e i r o passo na modificao do c o m p o r t a m e n t o , p o r t a n t o , identificar os c o m p o r t a m e n t o s
crticos q u e t m i m p a c t o significativo sobre o d e s e m p e n h o do funcionrio. Isso se refere queles 5 ou 10 p o r
cento de c o m p o r t a m e n t o s q u e so os responsveis p o r 70 a 80 p o r c e n t o do d e s e m p e n h o de cada u m . A utilizao
dos contineres, no caso da Emery Air Freight, um e x e m p l o de c o m p o r t a m e n t o crtico.
O s e g u n d o passo r e q u e r do executivo o desenvolvimento de alguns dados bsicos de d e s e m p e n h o . Isso p o d e
ser feito atravs da d e t e r m i n a o do n m e r o de vezes q u e o c o m p o r t a m e n t o identificado ocorre d e n t r o das cir-
cunstncias presentes. No nosso e x e m p l o da Emery, isso revelaria q u e 45 p o r c e n t o das remessas e r a m feitas em
contineres.
O terceiro passo realizar u m a anlise funcional p a r a identificar as contingncias c o m p o r t a m e n t a i s ou as con-
seqncias do d e s e m p e n h o . Isso mostra quais os fatos q u e a n t e c e d e r a m e d e r a m origem ao c o m p o r t a m e n t o , b e m
c o m o as conseqncias q u e fazem c o m q u e ele p e r m a n e a a t u a l m e n t e . Na Emery Air Freight, as n o r m a s sociais
e a maior dificuldade em lidar c o m os contineres e r a m os fatos a n t e c e d e n t e s . Isso estimulava a prtica de emba-
lar os itens s e p a r a d a m e n t e . As conseqncias desse c o m p o r t a m e n t o , antes de sua modificao, e r a m a aceitao
social e um trabalho m e n o s estafante.
U m a vez c o m p l e t a d a a anlise funcional, o executivo est p r o n t o p a r a desenvolver e i m p l e m e n t a r u m a estra-
tgia de interveno p a r a fortalecer o c o m p o r t a m e n t o desejvel e enfraquecer o indesejvel. Essa estratgia deve
vincular a modificao de alguns e l e m e n t o s da relao d e s e m p e n h o - r e c o m p e n s a estrutura, processos, tecno-
logia, grupos ou tarefas m e t a de t o r n a r o d e s e m p e n h o de alto p a d r o mais recompensador. No e x e m p l o da
Emery, a tecnologia do trabalho foi alterada c o m a exigncia da lista de verificao. A lista e o clculo da taxa de
uso de contineres no final do dia a t u a r a m c o m o reforo do c o m p o r t a m e n t o desejado.
O passo final na modificao de c o m p o r t a m e n t o a avaliao da m e l h o r i a no d e s e m p e n h o . No e x e m p l o de
interveno da Emery, a m e l h o r i a imediata no ndice de utilizao dos contineres d e m o n s t r o u q u e a m u d a n a
de c o m p o r t a m e n t o a c o n t e c e u . O c r e s c i m e n t o deste ndice p a r a 90 p o r c e n t o e a sua m a n u t e n o m o s t r a m ,
ainda, q u e houve um a p r e n d i z a d o . Ou seja, os funcionrios a d o t a r a m u m a m u d a n a de c o m p o r t a m e n t o relativa-
mente permanente.
A modificao de c o m p o r t a m e n t o utilizada p o r muitas empresas p a r a a u m e n t a r a produtividade dos funcio-
nrios e reduzir erros, absentesmo, atrasos e acidentes, alm de ampliar o r e l a c i o n a m e n t o amigvel c o m os clien-
44
t e s . Por e x e m p l o , u m a indstria de confeces conseguiu economizar 60 mil dlares em um a n o com a r e d u o
do absentesmo. U m a e m p r e s a de embalagens m e l h o r o u sua produtividade em 16 p o r cento, reduziu os erros
em 40 p o r cento e d i m i n u i u os acidentes de trabalho em mais de 43 p o r c e n t o resultando em u m a e c o n o m i a
superior a 1 milho de dlares. Um b a n c o utilizou c o m sucesso a modificao de c o m p o r t a m e n t o p a r a m e l h o r a r
a comunicabilidade de seus caixas, o q u e resultou em u m a m e l h o r i a significativa da satisfao dos correntistas.

Algumas aplicaes especficas na empresa


J m e n c i o n a m o s aqui u m a srie de situaes nas quais a teoria da a p r e n d i z a g e m p o d e ser t p a r a os execu-
tivos. Nesta seo, vamos e x a m i n a r s u c i n t a m e n t e q u a t r o aplicaes especficas: a substituio da r e m u n e r a o
d a ausncia p o r d o e n a p o r u m p l a n o d e r e c o m p e n s a p o r freqncia; o e n q u a d r a m e n t o d e funcionrios-pro-
blema; o desenvolvimento de p r o g r a m a s eficazes de t r e i n a m e n t o ; e a aplicao da teoria da a p r e n d i z a g e m na
autogesto.
CAPITULO 2 Fundamentos do comportamento individual 45

A British Airways utiliza a


modificao de comportamento
para reforar os desempenhos
desejados. Para melhorar o
desempenho dos funcionrios,
a companhia area instalou
um software ligado Internet
para monitorar e analisar os
resultados de cada funcionrio
em setores como venda de
passagens, atendimento ao
cliente e reclamaes. Ao
monitorar a produtividade
individual, a empresa consegue
identificar aqueles de melhor
desempenho e recompens-los
diretamente com bonificaes
em seus salrios.

Substituio da Remunerao da Ausncia por Doena por um Plano de Recompensa por Freqncia A
maioria das organizaes p a g a seus funcionrios ausentes p o r motivo de doena. Mas, ironicamente, essas mes-
45
mas organizaes tm o d o b r o absentesmo do q u e as empresas q u e n o d o auxlio-doena a seus f u n c i o n r i o s .
A verdade q u e esses planos s reforam um c o m p o r t a m e n t o e r r a d o a ausncia no trabalho. Q u a n d o um
funcionrio sabe q u e p o d e contar com dez dias a b o n a d o s p o r a n o , dificilmente ele deixa de se aproveitar disso,
esteja d o e n t e ou n o . A e m p r e s a deve r e c o m p e n s a r a presena, e n o a ausncia.
P o r e x e m p l o , a S t a r k m a r k I n t e r n a t i o n a l , u m a e m p r e s a d e m a r k e t i n g d a Flrida q u e e m p r e g a 4 0 pessoas,
paga 100 dlares p a r a cada dia de licena de sade n o utilizado at o limite de u m a bonificao de 600 dlares
46
p o r a n o pela excelncia na f r e q n c i a . A diviso de barcos eltricos da General Dvnamic m a n t m u m a loteria
c o m prmios c o m o 2.500 dlares em d i n h e i r o ou vagas reservadas p a r a estacionamento com participao
47
restrita aos funcionrios c o m excelente d e s e m p e n h o de f r e q n c i a . Os dois p r o g r a m a s conseguiram reduzir
significativamente o n m e r o de dias p e r d i d o s p o r motivo de licena-sade, q u e passou a ser utilizada a p e n a s
q u a n d o a d o e n a era r e a l m e n t e sria.
48
A revista Forbes utilizou a m e s m a a b o r d a g e m p a r a cortar seus custos c o m assistncia m d i c a . Ela instituiu
u m a r e c o m p e n s a p a r a os funcionrios saudveis q u e n o utilizaram servios mdicos ao lhes p a g a r o d o b r o da
diferena e n t r e o valor de 500 dlares e as despesas de seu seguro-sade. Assim, se um funcionrio n o fizesse
uso de seu seguro-sade d u r a n t e um a n o , receberia mil dlares. C o m esse p l a n o de r e c o m p e n s a pelo bem-estar,
a Forbes conseguiu reduzir em mais de 30 p o r c e n t o os seus gastos . - -,
com assistncia m d i c a e odontolgica.
Enquadramento de Funcionrios Todo executivo ter de lidar
algum dia c o m u m funcionrio-problema, d o tipo q u e b e b e n o
h o r r i o de t r a b a l h o , i n s u b o r d i n a d o , furta coisas da e m p r e s a ,
chega sempre atrasado ou demonstra algum outro tipo de compor-

ei aprendizado contnuo uma exigncia na Beck Group,


uma empresa de construo civil. Todos os funcionrios precisam
passar por 40 horas de treinamento por ano. Por valorizarem
a oportunidade de melhorar suas habilidades e conhecimentos,
muitos deles optam por um treinamento adicional,
o que resulta em uma mdia de 66 horas anuais de treinamento
por funcionrio. Os programas consistem em treinamento
no trabalho (mostrado aqui) e cursos externos, que a empresa
reembolsa a seus funcionrios no valor de at 4.500 dlares por
ano. A Beck tambm d outras recompensas, como almoos
de reconhecimento para os melhores funcionrios e bonificaes
vinculadas satisfao dos clientes.
46 Comportamento Organizacional

tamento indesejado. O executivo vai reagir p o r meio de advertncias verbais, orais ou escritas e suspenses tempo-
rrias. Mas nosso c o n h e c i m e n t o acerca dos efeitos da punio sobre o c o m p o r t a m e n t o indica que o uso desta disci-
plina p o d e sair caro. Ela p o d e significar apenas u m a soluo de curto prazo e resultar em srios efeitos colaterais.
Medidas disciplinares p a r a c o m p o r t a m e n t o s indesejveis a p e n a s revelam o q u e no deve ser feito. Elas n o
dizem aos funcionrios quais alternativas de c o m p o r t a m e n t o so consideradas desejveis. A conseqncia q u e
essa forma de p u n i o leva s o m e n t e a u m a supresso de curto prazo do c o m p o r t a m e n t o indesejvel, n o sua eli-
minao. O uso c o n t n u o de punies, em vez de tornar-se um reforo positivo, t a m b m acaba g e r a n d o um clima
de m e d o . C o m o agente da p u n i o , na m e n t e do funcionrio, o executivo associado a conseqncias adversas.
A reao dos funcionrios a de "se esconder" do chefe. Dessa forma, o uso das punies p o d e c o m p r o m e t e r o
r e l a c i o n a m e n t o e n t r e chefes e funcionrios.
A disciplina faz p a r t e da organizao. Na vida prtica, seu uso p o p u l a r p o r causa dos resultados rpidos q u e
capaz de produzir. Alm disso, os administradores s e n t e m um reforo c o m o uso da disciplina p o r q u e ela causa
u m a m u d a n a imediata n o c o m p o r t a m e n t o d o funcionrio.
Desenvolvimento de Programas de Treinamento A maioria das organizaes possui algum tipo de p r o g r a m a
p e r m a n e n t e de t r e i n a m e n t o . Para ser mais especfico, as empresas norte-americanas c o m mais de cem funcion-
rios r e c e n t e m e n t e gastaram cerca de 62 bilhes de dlares em um a n o c o m t r e i n a m e n t o formal p a r a 47,3 milhes
49
de t r a b a l h a d o r e s . Essas organizaes p o d e m tirar proveito de nossa discusso sobre a p r e n d i z a g e m p a r a aperfei-
50
oar a eficcia de seus p r o g r a m a s de treinamento? Claro q u e s i m .
A teoria da a p r e n d i z a g e m social p r o p o r c i o n a essa orientao. Ela nos diz q u e o t r e i n a m e n t o deve oferecer
um m o d e l o capaz de p r e n d e r a ateno do t r e i n a n d o ; gerar motivao; ajudar o t r e i n a n d o a arquivar o a p r e n d i -
zado p a r a uso posterior; oferecer o p o r t u n i d a d e s p a r a a prtica dos c o m p o r t a m e n t o s recm-adquiridos; oferecer
recompensas positivas pelas realizaes e, q u a n d o o t r e i n a m e n t o feito fora do trabalho, dar o p o r t u n i d a d e p a r a
51
q u e o t r e i n a n d o transfira seus novos c o n h e c i m e n t o s p a r a o trabalho na o r g a n i z a o .
Autogesto A aplicao, na organizao, dos conceitos de a p r e n d i z a g e m n o fica restrita gesto do compor-
t a m e n t o dos outros. Esses conceitos p o d e m ser utilizados p a r a q u e os indivduos administrem seus prprios com-
52
p o r t a m e n t o s e, dessa forma, d i m i n u a m a necessidade de controle gerencial. Isso c h a m a d o de autogesto.
A autogesto exige q u e o indivduo d e l i b e r a d a m e n t e m a n i p u l e estmulos, processos internos e reaes c o m a
finalidade de atingir resultados em seu c o m p o r t a m e n t o pessoal. O processo bsico envolve a observao do pr-
prio c o m p o r t a m e n t o , a c o m p a r a o c o m um p a d r o estabelecido e a auto-recompensa pelas metas atingidas.
C o m o a autogesto deve ser aplicada? Veja um e x e m p l o . Um g r u p o de trabalhadores de um rgo pblico
53
nos Estados Unidos r e c e b e u oito horas de t r e i n a m e n t o em tcnicas de a u t o g e s t o . Eles viram, na ocasio, c o m o
esse a p r e n d i z a d o p o d e r i a m e l h o r a r seu ndice de c o m p a r e c i m e n t o ao trabalho e foram instrudos a estabelecer
metas, de curto e m d i o prazos, especficas p a r a este fim. Os funcionrios a p r e n d e r a m c o m o redigir um c o n t r a t o
de c o m p o r t a m e n t o consigo m e s m o s e c o m o identificar reforos auto-selecionados. Finalmente, a p r e n d e r a m a
importncia de a u t o m o n i t o r a r sua freqncia ao trabalho e a administrar incentivos q u a n d o suas metas fossem
atingidas. O resultado final foi u m a significativa m e l h o r a na freqncia ao trabalho dos participantes.

Resumo e implicaes para os executivos


Neste captulo, e x a m i n a m o s trs variveis individuais caractersticas biogrficas, habilidades e aprendiza-
gem. Vamos, agora, tentar resumir o q u e descobrimos e considerar sua i m p o r t n c i a p a r a o executivo q u e tenta
c o m p r e e n d e r o c o m p o r t a m e n t o organizacional.

Caractersticas biogrficas
As caractersticas biogrficas esto p r o n t a m e n t e disponveis p a r a os executivos. Em sua maioria, essas informa-
es p o d e m ser e n c o n t r a d a s nas fichas pessoais dos funcionrios. As concluses mais i m p o r t a n t e s q u e p o d e m o s
tirar das evidncias examinadas aqui q u e a idade p a r e c e ter p o u c a relao c o m a produtividade e q u e os traba-
lhadores mais velhos ou c o m mais t e m p o de casa a p r e s e n t a m m e n o r probabilidade de se demitir. Mas qual o
valor dessas informaes p a r a os executivos? A resposta bvia q u e elas p o d e m ajudar a m e l h o r a r a seleo de
candidatos a e m p r e g o .

Habilidades
As habilidades influenciam d i r e t a m e n t e o nvel de d e s e m p e n h o e de satisfao do funcionrio p o r m e i o da
correta a d e q u a o e n t r e habilidades e as d e m a n d a s da funo. U m a vez q u e os administradores buscam u m a
compatibilidade ideal, o q u e p o d e ser feito nesse sentido?
CAPITULO 2 Fundamentos do comportamento individual 47

Em p r i m e i r o lugar, um processo eficaz de seleo p o d e m e l h o r a r a a d e q u a o . U m a anlise das tarefas p o d e


fornecer informaes sobre as habilidades requeridas p a r a o m e l h o r d e s e m p e n h o . Os candidatos p o d e m , e n t o ,
ser testados, entrevistados e avaliados q u a n t o ao grau em q u e p o s s u e m as habilidades necessrias p a r a o cargo.
Em s e g u n d o lugar, as p r o m o e s ou transferncias q u e afetam os funcionrios q u e j trabalham na e m p r e s a
devem estar de a c o r d o c o m as habilidades dos indicados. Da m e s m a forma q u e com os novos funcionrios, pre-
ciso avaliar c u i d a d o s a m e n t e as habilidades crticas necessrias p a r a a nova funo e a d e q u a r essas exigncias aos
recursos h u m a n o s d a empresa.
Em terceiro lugar, a a d e q u a o p o d e ser a p r i m o r a d a p o r m e i o de modificaes nas tarefas p a r a q u e elas se
a d a p t e m m e l h o r s habilidades dos q u e vo desempenh-las. F r e q e n t e m e n t e possvel modificar alguns aspec-
tos q u e , m e s m o sem g r a n d e i m p a c t o sobre as atividades bsicas da funo, p o d e m tirar proveito dos talentos
especficos de um funcionrio. Entre os exemplos, esto a m u d a n a dos e q u i p a m e n t o s utilizados no trabalho ou
a reorganizao de tarefas d e n t r o de um g r u p o de funcionrios.
U m a ltima alternativa oferecer t r e i n a m e n t o aos funcionrios, t a n t o os novos c o m o os antigos. O treina-
m e n t o p o d e m a n t e r as habilidades dos responsveis p o r d e t e r m i n a d a s tarefas ou, ainda, ensinar novas prticas
caso elas sejam necessrias devido a m u d a n a s nas condies de trabalho.

Aprendizagem
A primeira evidncia de q u e o c o r r e u um a p r e n d i z a d o haver u m a m u d a n a observvel no c o m p o r t a m e n t o .
Descobrimos q u e o reforo positivo u m a f e r r a m e n t a p o d e r o s a p a r a a modificao do c o m p o r t a m e n t o . Por
m e i o da identificao e da r e c o m p e n s a de c o m p o r t a m e n t o s q u e m e l h o r e m o d e s e m p e n h o , os executivos p o d e m
a u m e n t a r a probabilidade de q u e eles sejam repetidos.
Nosso c o n h e c i m e n t o sobre o processo de a p r e n d i z a g e m indica q u e o reforo u m a f e r r a m e n t a mais eficaz
q u e a p u n i o . E m b o r a a p u n i o seja capaz de eliminar mais r a p i d a m e n t e o c o m p o r t a m e n t o indesejado do q u e
o reforo negativo, o c o m p o r t a m e n t o p u n i d o costuma ser s u p r i m i d o apenas p o r um p e r o d o de t e m p o , sem pro-
vocar u m a m u d a n a p e r m a n e n t e . O uso das punies t a m b m p o d e causar efeitos colaterais desagradveis, c o m o
o baixo moral, o absentesmo e um a u m e n t o da rotatividade. Alm disso, os funcionrios p u n i d o s p o d e m ficar res-
sentidos c o m seus superiores. Recomenda-se aos chefes, p o r t a n t o , q u e prefiram o reforo em lugar da p u n i o .
F i n a l m e n t e , os executivos d e v e m e s p e r a r q u e os t r a b a l h a d o r e s os vejam c o m o m o d e l o s . Chefes q u e esto
s e m p r e atrasados, d e m o r a m m u i t o em suas sadas p a r a o a l m o o ou servem-se do material da e m p r e s a p a r a uso
p r p r i o devem saber q u e seus s u b o r d i n a d o s vo ler a m e n s a g e m e m o d e l a r seus prprios c o m p o r t a m e n t o s de
a c o r d o c o m o seu e x e m p l o .
PONTO A CONTRAPONTO
Todo comportamento humano aprendido

O s seres humanos so essencialmente folhas de


papel em branco que so escritas pelo ambiente.
B.F. Skinner expressou sua crena no poder do
ambiente para moldar o comportamento na seguinte frase:
"D-me uma criana recm-nascida e poderei transform-la
M uito embora as pessoas possam aprender e sejam
influenciadas pelo meio ambiente, pouca aten-
o tem sido dada ao papel desempenhado pela
evoluo na modelagem do comportamento h u m a n o . A
psicologia evolucionista nos diz que nascemos com traos
54

naquilo que voc quiser". inerentes, ajustados e adaptados durante milhes de anos,
Um grande nmero de mecanismos sociais existe graas que moldam e limitam nosso comportamento.
a essa convico no poder do comportamento aprendido. Todas as criaturas vivas so "projetadas" com uma combi-
Vamos identificar alguns deles: nao especfica de genes. Como resultado da seleo natu-
0 papel dos pais. Damos uma grande importncia ao papel ral, as caractersticas que ajudam uma espcie a sobreviver
desempenhado por pais e mes na criao dos filhos. Acre- so mantidas e passadas para as novas geraes. A maioria
ditamos, por exemplo, que as crianas criadas sem a pre- das caractersticas que ajudaram o Homo sapiens a sobreviver
sena do pai so prejudicadas pela ausncia de um modelo ainda influenciam nosso comportamento. Aqui esto alguns
masculino de comportamento. Os pais que tm problemas exemplos:
contnuos com a Justia correm o risco de serem afastados Emoes. Os indivduos na pr-histria, merc de pre-
de seus filhos pelo governo. Esta medida tomada porque dadores e desastres naturais, aprenderam a confiar em seus
a sociedade acredita que pais irresponsveis no oferecem o instintos. Aqueles com melhores instintos sobreviveram.
ambiente adequado para as crianas. Hoje, as emoes funcionam como o primeiro filtro de
A importncia da educao. As sociedades mais avanadas todas as informaes que recebemos. Sabemos que deve-
investem pesadamente em educao. Geralmente, elas ofe- mos agir racionalmente, mas as emoes nunca podem ser
recem dez anos de escolaridade gratuita para todos. Em pa- totalmente suprimidas.
ses como os Estados Unidos, freqentar uma universidade Fuga dos riscos. Nossos antepassados que viviam de caa e
depois da concluso do segundo grau se tornou a norma, coleta no eram muito adeptos de correr riscos. Eles eram
no uma exceo. Esse investimento feito porque se acre- muito cuidadosos. Hoje, quando nos sentimos confortveis
dita que a melhor maneira de os jovens adquirirem conhe- com o status quo, tendemos a ver todas as mudanas como
cimentos e habilidades. riscos e, por isso, procuramos evit-las.
Treinamento no trabalho. Aqueles que no vo para a uni- Estereotipagem. Para prosperar em uma sociedade for-
versidade costumam buscar programas de treinamento mada por cls, nossos antepassados precisavam decidir rapi-
para desenvolver habilidades especficas para o trabalho. damente quais eram os indivduos confiveis. Os que con-
Eles fazem cursos para se tornarem mecnicos ou atenden- seguiam fazer isso mais rapidamente, tinham mais chances
tes de enfermagem, entre outras ocupaes. Da mesma de sobreviver. Nos dias atuais, como nossos antepassados,
forma, aqueles que pretendem ser profissionais autnomos usamos naturalmente os esteretipos, rotulando as pessoas
procuram aprendizado para ocupaes como carpinteiro, a partir de algumas evidncias vagas, especialmente por
eletricista ou encanador. Alm disso, as empresas investem sua aparncia e por alguns traos superficiais de compor-
bilhes a cada ano em programas de treinamento para man- tamento.
ter seus funcionrios atualizados. Competitividade masculina. Os indivduos do sexo mascu-
Programas de recompensas. Programas complexos de lino nas sociedades primitivas freqentemente participavam
recompensa so projetados pelas empresas para gratificar os de jogos ou batalhas que tinham vencedores e vencidos. Os
funcionrios pelo bom desempenho. Mas esses programas vencedores obtinham status mais alto, eram vistos como
tambm visam motivar os funcionrios. Eles so planejados parceiros mais atraentes e tinham mais probabilidade de
para encorajar os comportamentos desejados pela empresa procriar. Esse desejo de demonstrar virilidade e competn-
reduzir ou eliminar os comportamentos indesejveis. Os cia e de se engajar publicamente em batalhas persiste nos
nveis salariais, por exemplo, visam recompensar a lealdade, homens at hoje.
estimular a aprendizagem de novas habilidades e motivar A psicologia evolucionista desafia a idia de que as pes-
as pessoas a assumir maiores responsabilidades dentro da soas so livres para mudar seu comportamento por meio de
organizao. aprendizado e treinamento. Isso no significa que no pos-
Todos esses mecanismos existem e florescem porque a samos aprender nada nem exercitar nosso livre arbtrio. O
sociedade e as empresas acreditam que as pessoas podem que ela defende que temos predisposies naturais para
aprender e modificar seus comportamentos. agir e interagir de determinadas maneiras em determina-
das circunstncias. Conseqentemente, descobrimos que as
pessoas dentro das organizaes com uma certa freqincia
tm comportamentos que no parecem benficos nem para
elas, nem para seus empregadores.
CAPITULO 2 Fundamentos do comportamento individual 49

Questes para reviso


1. Q u e previses voc p o d e fazer levando em conta 6. C o m o os funcionrios p o d e m a p r e n d e r
caractersticas c o m o idade, sexo e p e r m a n n c i a no c o m p o r t a m e n t o s antiticos no trabalho?
emprego?
7. Descreva os q u a t r o tipos de reforo i n t e r m i t e n t e .
2. Discuta a validade do uso dos testes p a r a m e d i r a
8. Quais so os cinco passos p a r a a modificao do
inteligncia na seleo de novos funcionrios.
comportamento?
3. Descreva os passos especficos q u e voc daria p a r a
9. Se precisasse t o m a r u m a ao disciplinar contra
assegurar q u e u m a pessoa tem as habilidades
um funcionrio, c o m o voc agiria especificamente?
a d e q u a d a s p a r a u m a d e t e r m i n a d a funo.
10. Descreva os q u a t r o processos p a r a u m a
4. Explique o c o n d i c i o n a m e n t o clssico.
a p r e n d i z a g e m social bem-sucedida.
5. Explique as diferenas e n t r e c o n d i c i o n a m e n t o
clssico, c o n d i c i o n a m e n t o o p e r a n t e e
a p r e n d i z a g e m social.

Questes para reflexo crtica


1. "Todas as organizaes g a n h a m ao contratar as transforma a ao disciplinar em um processo
pessoas mais inteligentes q u e p o d e m encontrar." poltico?
Voc c o n c o r d a c o m essa afirmao? Justifique sua
4. Quais habilidades voc considera mais i m p o r t a n t e s
resposta.
p a r a o sucesso em posies de chefia?
2 . 0 q u e voc acha q u e tem m a i o r probabilidade
5. Do q u e voc a p r e n d e u sobre "aprendizagem",
de assegurar o sucesso: u m a b o a a d e q u a o
o q u e p o d e ajudar a explicar o c o m p o r t a m e n t o
e n t r e habilidade e funo ou e n t r e personalidade e
de alunos em u m a sala de aula q u a n d o : (a) O
organizao! Explique.
professor d apenas u m a prova, o e x a m e final, no
3. Alm do histrico individual e do d e s e m p e n h o no e n c e r r a m e n t o do curso? (b) O professor d q u a t r o
trabalho, quais os outros fatores a t e n u a n t e s q u e provas distribudas d u r a n t e t o d o o curso, todas elas
voc acredita q u e um executivo deva considerar ao anunciadas no p r i m e i r o dia de aula? (c) A n o t a do
aplicar u m a p u n i o a um funcionrio? A simples a l u n o baseia-se em diversas provas, n e n h u m a delas
tentativa de utilizar circunstncias a t e n u a n t e s n o a n u n c i a d a previamente pelo professor?

Exerccio de grupo Reforo positivo versus punio


Viso geral do exerccio (passos 1 a 4) a p u n i o , eles devero vaiar o p r i m e i r o voluntrio
q u a n d o este se afastar do e l e m e n t o . Para o reforo
Este e x e r c c i o d e d e z passos d u r a c e r c a d e 2 0
minutos. positivo, devero aplaudir o s e g u n d o voluntrio
s e m p r e q u e ele se a p r o x i m a r do e l e m e n t o .
1. Dois voluntrios so escolhidos p a r a receber
reforos ou punies da classe d u r a n t e a realizao 4 . 0 professor deve designar u m aluno p a r a q u e
de u m a d e t e r m i n a d a tarefa. Os voluntrios saem registre o t e m p o q u e cada voluntrio leva para
da sala. identificar o e l e m e n t o .

2 . 0 professor identifica u m e l e m e n t o q u e o s
Voluntrio 1 (passos 5 e 6)
voluntrios tero de localizar q u a n d o voltarem
p a r a a sala. (O e l e m e n t o deve ser discreto, mas 5 . 0 voluntrio 1 trazido de volta sala e recebe a
claramente visvel p a r a todos na classe. Exemplos seguinte instruo: "Sua tarefa localizar e tocar
q u e c o s t u m a m funcionar b e m so u m p e d a o d e um d e t e r m i n a d o e l e m e n t o na sala. Seus colegas
p a p e l q u e ficou preso no q u a d r o de anncios, vo tentar ajud-lo. Voc n o p o d e fazer p e r g u n t a s
u m a m a n c h a d e giz n o q u a d r o - n e g r o o u u m p o n t o n e m falar nada. P o d e comear".
descascado da p i n t u r a da parede.)
6 . 0 voluntrio 1 p r o c u r a o e l e m e n t o , r e c e b e n d o
3 . 0 professor especifica quais as aes q u e devero o reforo negativo de seus colegas, at conseguir
ser usadas q u a n d o os voluntrios r e t o r n a r e m . Para encontr-lo.
50 Comportamento Organizacional

Voluntrio 2 (passos 7 e 8) Reviso da classe (passos 9 e 10)

7 . 0 voluntrio 2 trazido de volta sala e recebe a 9 . 0 a l u n o e n c a r r e g a d o vai apresentar o registro do


seguinte instruo: "Sua tarefa localizar e tocar t e m p o c o n s u m i d o pelos voluntrios n a p r o c u r a
um d e t e r m i n a d o e l e m e n t o na sala. Seus colegas pelo e l e m e n t o .
vo tentar ajud-lo. Voc n o p o d e fazer p e r g u n t a s
1 0 . A classe vai discutir:
n e m falar nada. P o d e comear".
a. Quais as diferenas no c o m p o r t a m e n t o dos dois
8 . 0 voluntrio 2 p r o c u r a o e l e m e n t o , e n q u a n t o
voluntrios?
recebe reforo positivo de seus colegas, at
encontr-lo. b. Quais as implicaes deste exerccio p a r a
a m o d e l a g e m de c o m p o r t a m e n t o nas
organizaes?

Fonte: Adaptado de um exerccio elaborado por Larry Michaelson,


da Universidade de Oklahoma. Autorizado o uso.

Dilema tico A modificao de comportamento uma forma de manipulao?


Duas perguntas: A modificao do c o m p o r t a m e n t o q u e , provavelmente, n o seria natural. Eles dizem q u e
u m a forma de manipulao? E se for, antitico os o p r o g r a m a estaria transformando seres h u m a n o s em
executivos m a n i p u l a r e m o c o m p o r t a m e n t o de seus focas a m e s t r a d a s de circo, q u e b a t e m palmas p a r a a
funcionrios? platia s e m p r e q u e o t r e i n a d o r lhes atira um peixe. A
O s crticos d a m o d i f i c a o d e c o m p o r t a m e n t o diferena q u e , em vez do peixe, o trabalhador g a n h a
d i z e m q u e ela u m a f o r m a de m a n i p u l a o . Eles um a p a r e l h o de TV.
a r g u m e n t a m q u e , q u a n d o o executivo seleciona con- A questo tica relacionada manipulao em geral
seqncias p a r a controlar o c o m p o r t a m e n t o dos fun- est relacionada definio do t e r m o "manipulao".
cionrios, ele lhes tira sua individualidade e liberdade Algumas pessoas e m p r e s t a m ao t e r m o u m a conotao
de escolha. Por e x e m p l o , u m a fbrica de autopeas em negativa. Manipular significaria ser desonesto ou coni-
Kentucky refora o cuidado c o m a segurana no traba- vente c o m a desonestidade. Outros, e n t r e t a n t o , p o d e m
lho p o r m e i o d e u m j o g o c h a m a d o d e bingo d a segu- a r g u m e n t a r q u e a m a n i p u l a o apenas u m a m a n e i r a
rana. A cada dia q u e a fbrica passa sem um acidente, elaborada de controlar resultados. Na verdade, pode-se
o s o p e r r i o s tiram u m n m e r o p a r a m a r c a r e m suas dizer q u e "administrar m a n i p u l a r " j q u e o objetivo
cartelas. O p r i m e i r o a c o m p l e t a r a carteia g a n h a um conseguir q u e as pessoas faam aquilo q u e o executivo
aparelho de TV. Um p r o g r a m a c o m o esse, s e g u n d o os deseja delas.
crticos, pressiona os operrios a agir de u m a m a n e i r a O q u e voc acha?

Estudo de caso Executivos que utilizam punies


C o m o g e r e n t e d e vendas d e u m a concessionria d e ciente? N o . Mas se voc fizer isso de vez em q u a n d o ,
veculos em Novajersey, Charles Park e v e n t u a l m e n t e funciona."
utiliza a p u n i o c o m o m e i o p a r a a p r i m o r a r o desem- A p a r e n t e m e n t e , C h a r l e s Park n o est s o z i n h o .
p e n h o de seus funcionrios. P o r e x e m p l o , ele estava Q u a n d o a presso p a r a c u m p r i r metas e prazos torna-
t e n d o p r o b l e m a s c o m u m v e n d e d o r q u e atravessava se m u i t o g r a n d e , muitos executivos r e c o r r e m puni-
u m a fase ruim. Park conversou c o m ele, oferecendo-se o c o m o forma de motivar seus subordinados. Aubrey
p a r a ajud-lo a v e n d e r mais. Mas, depois de mais u m a Daniels, c o n s u l t o r a de motivao, diz q u e o adminis-
s e m a n a sem n e n h u m a venda, e diante da atitude des- trador p o d e ser prejudicado q u a n d o n o explicita p a r a
p r e o c u p a d a d o f u n c i o n r i o , Park resolveu cobr-lo. os s u b o r d i n a d o s q u e o m a u d e s e m p e n h o p o d e trazer
Ele gritou c o m o funcionrio, disse-lhe q u e seu desem- c o n s e q n c i a s negativas. "O reforo positivo u m a
p e n h o era inaceitvel e atirou seu fichrio nele. Park coisa q u e os funcionrios m e r e c e m ter", diz Daniels.
arfirmou: "Eu t i n h a conversado c o m ele antes e che- Ela cita casos em q u e v e n d e d o r e s de alto d e s e m p e n h o
guei a oferecer ajuda, mas t n h a m o s de t o m a r alguma se recusam a fazer relatrios, p o r e x e m p l o , mas conti-
providncia em relao s vendas. No dia em q u e atirei n u a m nas boas graas de seus chefes p o r causa dos seus
m e u fichrio nele, ele a c a b o u v e n d e n d o dois carros". resultados em vendas.
E Park n o se recrimina p o r sua atitude. "Eu costumo Muitos executivos l a n a m m o d e a m e a a s p a r a
j o g a r d u r o c o m todos os m e u s v e n d e d o r e s , mas eles motivar seus f u n c i o n r i o s : "Faa isso ou est d e m i -
s a b e m q u e a p e n a s p o r q u e q u e r o q u e eles faam o tido!". Isto p a r e c e funcionar p a r a alguns funcionrios.
m e l h o r q u e p o d e m . Se a c h o q u e isso s e m p r e efi- Rick Moyer, g e r e n t e de vendas da TuWay Wireless, no
CAPTULO 2 Fundamentos do comportamento individual 51

Estado de Pensilvnia, a r g u m e n t a q u e a p u n i o p o d e , Questes


eventualmente, d a r aquela "sacudida" nos v e n d e d o r e s
p r e g u i o s o s o u i n c o n s c i e n t e s d e seu m a u d e s e m p e - 1. Q u e condies voc acha q u e justificam o uso d a
n h o . Ele cita, p o r e x e m p l o , resultados individuais em punio?
suas reunies, m e s m o s a b e n d o q u e isso p o d e ser emba-
2. Voc acredita q u e a maioria dos executivos utiliza
raoso p a r a os q u e t m d e s e m p e n h o s mais fracos. E,
a punio? Se sua resposta for positiva, explique o
para algumas pessoas, o c o n s t r a n g i m e n t o pblico fun-
ciona. Um de seus v e n d e d o r e s o p r o c u r o u p a r a dizer: porqu.
"Fiquei e m b a r a a d o a o participar d a r e u n i o p o r q u e 3. Q u a l o lado negativo do uso da punio? E do
estou s e m p r e abaixo da expectativa". O v e n d e d o r se
uso do reforo positivo?
c o m p r o m e t e u , voluntariamente, a trabalhar c o m mais
afinco p a r a m e l h o r a r seus resultados. E, de fato, assim 4. Voc j t r a b a l h o u para um chefe q u e utilizava
ele fez. a punio? Qual foi sua resposta em termos de
comportamento?
CAPTULO 3

Valores, atitudes e satisfao


com o trabalho
Depois de ler este captulo, voc ser capaz de:
n

Comparar valores t e r m i n a i s e instrumentais.

Listar os valores d o m i n a n t e s hoje em dia na fora de t r a b a l h o .

Identificar as cinco d i m e n s e s dos valores da cultura de um pas.

Comparar os trs c o m p o n e n t e s de uma atitude.

Resumir o r e l a c i o n a m e n t o entre atitudes e c o m p o r t a m e n t o .

Identificar o papel da consistncia em relao s atitudes.

Explicitar a relao entre satisfao c o m o trabalho e c o m p o r t a m e n t o .

Identificar q u a t r o respostas dos trabalhadores para a insatisfao.

A
VSP uma das maiores empresas de t r i m e s t r e . A l m disso, a
assistncia oftalmolgica dos Estados VSP t a m b m utiliza os
Unidos. Ela t e m contratos c o m 20 mil servios de u m a e m p r e s a
e m p r e g a d o r e s , prestando assistncia a cerca de c o n s u l t o r i a para
de 38 milhes de trabalhadores e seus dependentes. 1
u m a pesquisa geral a
A m a i o r parte do pessoal da VSP trabalha na sede da cada dois anos. J u n t o s ,
empresa, nas imediaes de Sacramento, a capital do esses l e v a n t a m e n t o s
Estado da Califrnia, mas a empresa t a m b m m a n t m p r o p o r c i o n a m a Leuchars
funcionrios t r a b a l h a n d o e m u m call center no Estado e aos d e m a i s executivos
de Ohio e em 26 escritrios regionais espalhados da VSP u m a leitura da
pelos Estados Unidos. " t e m p e r a t u r a i n t e r n a " da
Apesar da crescente concorrncia, a VSP v e m e m p r e s a e dicas s o b r e
crescendo e prosperando. Na ltima dcada, por que reas p o d e m ser
e x e m p l o , sua fora de trabalho quase t r i p l i c o u , de 868 m e l h o r a d a s . Q u a n d o as
para 2.100 funcionrios. Para se assegurar de que est pesquisas i n d i c a m u m a
atendendo s necessidades de sua crescente fora de t e n d n c i a negativa e m
trabalho, a VSP realiza regularmente pesquisas sobre u m a diviso ou d e p a r t a m e n t o , so criados g r u p o s
a satisfao dos funcionrios. de f o c o para m e l h o r c o m p r e e n d e r as dificuldades
C o m o m e m b r o da e q u i p e de recursos h u m a n o s e coletar sugestes para as m e l h o r i a s . A e q u i p e
da VSP, Elaine Leuchars (na foto) faz pesquisas de recursos h u m a n o s , e n t o , oferece apoio para a
anuais c o m cada um dos f u n c i o n r i o s da e m p r e s a criao de p r o g r a m a s especficos para i m p l e m e n t a r
um q u a r t o do t o t a l do q u a d r o de pessoal a cada essas idias.
54 C o m p o r t a m e n t o Organizacional

Leuchars acredita q u e a realizao das pesquisas l t i m o s cinco a n o s , a s respostas d e b o m , m u i t o b o m


d e satisfao e x t e r n a m u m a i m p o r t a n t e m e n s a g e m e excelente dadas pelos f u n c i o n r i o s nas pesquisas
para os f u n c i o n r i o s da VSP: a e m p r e s a quer de satisfao s u b i r a m de 93 para 98 por cento. Nesse
o u v i r o que eles t m a dizer e as suas o p i n i e s so m e s m o p e r o d o , a r o t a t i v i d a d e caiu de 23 para 12 por
valorizadas. A l m d i s s o , o f a t o de a e m p r e s a utilizar c e n t o . A VSP apareceu na lista da revista Fortune das
a t i v a m e n t e estas i n f o r m a e s para m e l h o r a r as " 1 0 0 M e l h o r e s Empresas para se T r a b a l h a r " por trs
condies d e t r a b a l h o v e m r e n d e n d o d i v i d e n d o s . Nos anos c o n s e c u t i v o s .

C o m o o uso das pesquisas da VSP indica, as atitudes dos funcionrios tm importncia. Neste captulo, exa-
m i n a r e m o s as atitudes, suas ligaes com o c o m p o r t a m e n t o e os fatores q u e d e t e r m i n a m a satisfao c o m
o trabalho. Mas, p r i m e i r a m e n t e , vamos analisar a questo dos valores, c o m o eles m u d a m a cada gerao e
o q u e essas m u d a n a s significam na gesto de pessoas de diferentes faixas etrias.

Valores
A p e n a de m o r t e u m a coisa certa ou errada? Se u m a pessoa gosta do poder, isto b o m ou ruim? As respostas
a essas p e r g u n t a s envolvem critrios de valor. Alguns p o d e m d e f e n d e r a p e n a de m o r t e , a r g u m e n t a n d o q u e o
castigo a d e q u a d o p a r a crimes c o m o h o m i c d i o ou traio. O u t r o s vo argumentar, com a m e s m a veemncia, q u e
o Estado n o tem o p o d e r de tirar a vida de cidados.
Os valores r e p r e s e n t a m convices bsicas de q u e "um m o d o especfico de c o n d u t a ou de condio de exis-
2
tncia individualmente ou socialmente prefervel a m o d o contrrio ou oposto de c o n d u t a ou de existncia".
Eles c o n t m um e l e m e n t o de j u l g a m e n t o , baseado naquilo q u e o indivduo acredita ser correto, b o m ou dese-
jvel. Os valores possuem atributos tanto de c o n t e d o c o m o de intensidade. O atributo de c o n t e d o d e t e r m i n a
q u e um m o d o de c o n d u t a ou de condio de existncia importante. O atributo de intensidade especifica o quanto
ele importante. Q u a n d o classificamos os valores de u m a pessoa de a c o r d o c o m sua intensidade, temos o sistema
de valores dela. Todos ns temos u m a h i e r a r q u i a de valores q u e f o r m a m nosso sistema de valores. O sistema
identificado em termos da i m p o r t n c i a relativa q u e atribumos a valores c o m o liberdade, prazer, auto-respeito,
h o n e s t i d a d e , obedincia e justia.
Os valores so fluidos e flexveis? De m a n e i r a geral, n o . Os valores c o s t u m a m ser relativamente estveis e
3
d u r a d o u r o s . U m a parcela significativa de nossos valores estabelecida d u r a n t e a infncia a partir de nossos
pais, professores, amigos ou outras pessoas. Q u a n d o crianas, ouvamos q u e d e t e r m i n a d o s c o m p o r t a m e n t o s ou
resultados e r a m sempre desejveis ou sempre indesejveis. Havia p o u c o espao p a r a a m b i g i d a d e . Voc a p r e n d i a ,
p o r e x e m p l o , q u e devia ser s e m p r e h o n e s t o e responsvel. N u n c a lhe disseram p a r a ser um p o u c o h o n e s t o ou
l e v e m e n t e responsvel. E esse a p r e n d i z a d o de valores absolutos, ou " p r e t o no b r a n c o " , q u e , de certa forma,
g a r a n t e a sua estabilidade e d u r a o . O processo de q u e s t i o n a m e n t o de nossos valores, e v i d e n t e m e n t e , p o d e
causar u m a m u d a n a . Mas o mais f r e q e n t e q u e o q u e s t i o n a m e n t o sirva a p e n a s p a r a reforar os valores q u e
j temos.

A importncia dos valores


Os valores so i m p o r t a n t e s no estudo do c o m p o r t a m e n t o organizacional p o r q u e estabelecem a base p a r a a
c o m p r e e n s o das atitudes e da motivao, alm de influenciarem nossas percepes. As pessoas e n t r a m p a r a as
organizaes c o m noes p r e c o n c e b i d a s das coisas q u e "devem" ou q u e "no devem" ser feitas. Evidentemente,
essas noes n o so desprovidas de valores. Pelo contrrio, elas c o n t m interpretaes do q u e certo e e r r a d o .
Alm disso, implicam q u e certos c o m p o r t a m e n t o s ou resultados sejam preferveis a outros. C o n s e q e n t e m e n t e ,
os valores e n c o b r e m a objetividade e a racionalidade.
4
Os valores g e r a l m e n t e influenciam as atitudes e o c o m p o r t a m e n t o . S u p o n h a m o s q u e voc e n t r e p a r a u m a
e m p r e s a c o m a convico de q u e a r e m u n e r a o c o m base no d e s e m p e n h o u m a coisa correta e q u e a r e m u n e r a -
o c o m base no t e m p o de casa errada. Qual seria a sua reao ao descobrir q u e sua nova e m p r e s a r e m u n e r a o
t e m p o de casa em d e t r i m e n t o do d e s e m p e n h o ? Provavelmente voc ficaria d e s a p o n t a d o e isso p o d e r i a causar
insatisfao c o m o trabalho e lev-lo deciso de n o se esforar m u i t o pois, "de q u a l q u e r forma, isto n o vai
resultar em mais dinheiro". Suas atitudes e seu c o m p o r t a m e n t o seriam diferentes se seus valores fossem conver-
gentes com a poltica de r e m u n e r a o da empresa? E m u i t o provvel q u e sim.
CAPITULO 3 Valores, atitudes e satisfao com o trabalho 55

Tipos de valores
P o d e m o s classificar os valores? A resposta : Sim! Nesta seo, e x a m i n a r e m o s duas a b o r d a g e n s p a r a o desen-
volvimento da tipologia de valores.

Levantamento de Valores de Rokeach Milton Rokeach criou a Rokeach Value Survey (RVS), ou levantamento
5
de valores de Rokeach, em p o r t u g u s . A RVS consiste em dois conjuntos de valores, cada qual c o m 18 itens.
Um conjunto, c h a m a d o de valores terminais, refere-se a condies de existncia desejveis. Estes referem-se s
metas q u e u m a pessoa gostaria de atingir d u r a n t e sua vida. O o u t r o conjunto, c h a m a d o de valores instrumentais,
c o n t m os m o d o s preferenciais de c o m p o r t a m e n t o ou os meios p a r a se chegar s metas dos valores terminais. O
Q u a d r o 3-1 m o s t r a alguns exemplos c o m u n s de cada conjunto.
6
Diversos estudos confirmam q u e os valores RVS variam muito de um g r u p o para o u t r o . Pessoas de u m a m e s m a
categoria ocupacional (executivos, sindicalistas, pais ou estudantes) t e n d e m a ter valores similares. Por exemplo,
um estudo c o m p a r o u grupos de executivos, m e m b r o s do sindicato dos metalrgicos e m e m b r o s de um g r u p o de
7
ativistas comunitrios. E m b o r a houvesse algumas reas de interseco entre os trs g r u p o s , havia t a m b m diferen-
as significativas. (Veja o Q u a d r o 3-2.) Os ativistas tinham preferncias p o r valores muito diferentes dos adotados
pelos outros dois grupos. Eles consideravam "igualdade" c o m o seu principal valor terminal; os executivos e os sindi-
fi fi
calistas colocavam esse valor em 12 e 13 lugar, respectivamente. Os ativistas classificavam "ser prestarivo" c o m o o
a
segundo mais importante valor instrumental. Os outros dois grupos classificavam esse valor em 1 4 . Essas diferenas
so importantes, pois tanto os executivos como os sindicalistas e os ativistas tm seus prpriosinteresses no tocante
atuao das empresas. Estas diferenas tornam-se u m a dificuldade q u a n d o estes grupos se p e m a negociar entre si e
8
p o d e m causar conflitos srios q u a n d o eles discutem sobre as polticas econmicas e sociais de u m a organizao.

Gerao Contempornea de Trabalhadores R e u n i u m a srie de anlises recentes sobre valores no trabalho


em q u a t r o grupos na tentativa de capturar os valores p r p r i o s de diferentes geraes na fora de trabalho nos
9
Estados U n i d o s . (No existe u m a p r e s u n o de q u e este m o d e l o possa ser aplicado universalmente a diferentes
10
c u l t u r a s . ) . O Q u a d r o 3-3 p r o p e q u e os trabalhadores possam ser segmentados de acordo c o m a p o c a em q u e
e n t r a r a m no m e r c a d o de trabalho. C o m o a maioria das pessoas c o m e a a trabalhar e n t r e 18 anos e 23 anos, essas
pocas t a m b m tm u m a c o r r e s p o n d n c i a a p r o x i m a d a c o m a idade cronolgica dos trabalhadores.
Os trabalhadores q u e cresceram influenciados pela G r a n d e Depresso, pela S e g u n d a G u e r r a Mundial e pelo
M u r o de Berlin e n t r a r a m p a r a a fora de trabalho e n t r e os anos 50 e o c o m e o dos anos 60 a c r e d i t a n d o em tra-
balho d u r o , no status q u o e em figuras de a u t o r i d a d e . Ns os c h a m a m o s Veteranos. U m a vez funcionrios, costu-
mavam ser leais aos seus patres. Em termos dos valores terminais do RVS, essas pessoas provavelmente d o m a i o r
importncia a u m a vida confortvel e segurana familiar.

QUADRO 3 - 1 Valores Terminais e Instrumentais Segundo o Levantamento de Valores de Rokeach

Valores Terminais Valores Instrumentais

Uma vida confortvel (uma vida prspera) Ambio (esforo no trabalho, vontade)
Uma vida emocionante (ativa, estimulante) Viso ampla (mente aberta)
Um sentido de realizao (contribuio duradoura) Capacidade (competncia, eficcia)
Um mundo em paz (livre de guerras ou conflitos) Animao (alegria,contentamento)
Um mundo de beleza (beleza da natureza e das artes) Limpeza (asseio, arrumao)
Igualdade (fraternidade, oportunidades iguais para todos) Coragem (defesa de seus ideais)
Segurana familiar (cuidado com os entes queridos) Perdo (capacidade de perdoar os outros)
Liberdade (independncia, liberdade de escolha) Ser prestativo (trabalhar pelo bem-estar dos demais)
Felicidade (contentamento) Honestidade (sinceridade, ser verdadeiro)
Harmonia interior (liberao de conflitos interiores) Imaginao (ousadia, criatividade)
Amor maduro (intimidade espiritual e sexual) Independncia (autoconfiana, auto-suficincia)
Segurana nacional (proteo contra ataques) Intelectualidade (inteligncia, capacidade de reflexo)
Prazer (uma vida com alegria e lazer) Lgica (coerncia, racionalidade)
Salvao (salvaguarda, vida eterna) Afetividade (carinho, ternura)
Respeito por si prprio (auto-estima) Obedincia (ser respeitvel, cumpridor dos deveres)
Reconhecimento social (respeito, admirao) Polidez (cortesia, boas maneiras)
Amizade verdadeira (forte companheirismo) Responsabilidade (compromisso, ser confivel)
Sabedoria (compreenso madura da vida) Autocontrole (limites, autodisciplina)

Fonte: Reimpresso com permisso de The Free Press, uma diviso da Simon & Schuster Adult Publishing Group, extrado de The nature ofhuman values de Milton
Rokeach. Copyright 1973 by The Free Press. Copyright renovado 2001 by Sandra J. Ball-Rokeach. Todos os direitos rservados.
56 Comportamento Organizacional

QUADRO 3 - 2 Classificao dos Princ pais Valores dos G rupos de Executivos, d e Sindicalistas e d e Ativistas
(apenas as cinco primeiras posies)

EXECUTIVOS SINDICALISTAS ATIVISTAS


Valores Valores Valores Valores Valores Valores
Terminais Instrumentais Terminais Instrumentais Terminais Instrumentais

1. Respeito 1. Honestidade 1. Segurana 1. Responsabilidade 1. Igualdade 1. Honestidade


por si prprio familiar
(auto-estima)

2. Segurana 2.Responsabilidade 2. Liberdade 2. Honestidade 2. Paz mundial 2. Ser prestativo


familiar

3. Liberdade 3. Capacidade 3. Felicidade 3. Coragem 3. Segurana 3. Coragem


familiar

4. Sentido de 4. Ambio 4. Respeito 4. Independncia 4. Respeito 4. Responsabilidade


realizao por si prprio por si prprio
(auto-estima) (auto-estima)

5. Felicidade 5. Independncia 5. Amor maduro 5. Capacidade 5. Liberdade 5. Capacidade

Fonte: Baseado em W.C. Frederick e J. Weber, 'The values of corporate managers and their critics: an empirical description and normative implications", in W.C.
Frederick e L.E. Preston (orgs.), Business Ethics: research issues and empirical studies. Greenwich: JAI Press, 1990, p. 123-144.

[
QUADRO 3 - 3 Valores do Trabalho Dominantes na Fora de Trabalho Atual

Grupo Ingresso no mercado de trabalho Idade atual aproximada Valores trabalhistas dominantes

1. Veteranos Anos 50 ou incio dos anos 60 Mais de 60 anos Trabalho rduo, conservadorismo.
conformismo, lealdade
organizao

2. Baby Boomers 1965 a 1985 De 40 anos a 60 anos Sucesso, realizao, ambio,


rejeio ao autoritarismo, lealdade
carreira

3. Gerao X 1985 a 2000 De 25 anos a 40 anos Estilo de vida equilibrado.


trabalho em equipe, rejeio a
normas, lealdade aos
relacionamentos

4. Gerao da De 2000 em diante Menos de 25 anos Auto-confiana, sucesso


Tecnologia financeiro, independncia pessoal
j u n t o com trabalho de equipe.
lealdade a si mesmos e aos
relacionamentos

Os Baby Boomers ingressaram na fora de trabalho e n t r e m e a d o s dos anos 60 e m e a d o s dos anos 80 foram muito
influenciados pelos movimentos de direitos civis, pelos Beatles, pela g u e r r a do Vietn e pela competio do "baby
b o o m " . Eles carregaram consigo u m a b o a parcela da "tica h i p p i e " e da desconfiana na autoridade, mas valori-
zam m u i t o a realizao pessoal e o sucesso material. So pragmticos e acreditam q u e os fins p o d e m justificar os
meios. Eles vem as organizaes q u e os e m p r e g a m c o m o m e r o s veculos p a r a suas carreiras pessoais. Seus valores
terminais mais altos so o sentido de realizao e o r e c o n h e c i m e n t o social.
A c h a m a d a Gerao Xteve sua vida m o l d a d a pela globalizao, pela carreira profissional do pai e da m e , pela
MTV, pela Aids e pelos c o m p u t a d o r e s . Esses indivduos valorizam a flexibilidade, um estilo de vida equilibrado e
a o b t e n o de sasfao no trabalho. A famlia e os relacionamentos so m u i t o i m p o r t a n t e s p a r a eles. O d i n h e i r o
t a m b m tem sua i m p o r t n c i a c o m o um i n d i c a d o r da qualidade de seu d e s e m p e n h o profissional, mas eles esto
dispostos a trocar a u m e n t o s de salrio, ttulos, s e g u r a n a e p r o m o e s p o r u m a vida c o m mais opes e mais
t e m p o p a r a o lazer. Nessa busca pelo equilbrio, as pessoas dessa gerao esto m e n o s dispostas a se sacrificar p o r
seus e m p r e g a d o r e s do q u e as geraes p r e c e d e n t e s . Na RVS, eles valorizam mais a amizade verdadeira, a felici-
d a d e e o prazer.
CAPITULO 3 Valores, atitudes e satisfao com o trabalho 57

Os m e m b r o s da Gerao da Tecnologia, q u e ingressaram mais r e c e n t e m e n t e na fora de trabalho, cresceram em


t e m p o s prsperos e, p o r isso, t e n d e m a ser otimistas em relao economia, a acreditar em si m e s m o s e em sua
capacidade de ter sucesso. Essa gerao n o t e m p r o b l e m a s c o m a diversidade e foi a primeira criada d e n t r o da
tecnologia. Desde crianas, esto habituados c o m DVDs, videocassetes, telefones celulares e I n t e r n e t . So indiv-
duos q u e valorizam m u i t o o d i n h e i r o e q u e r e m t u d o o q u e ele p o d e comprar. Eles buscam o sucesso financeiro.
C o m o a gerao q u e os a n t e c e d e u , gostam de trabalhar em equipes, mas confiam p r i n c i p a l m e n t e em si m e s m o s .
T e n d e m a enfatizar valores terminais c o m o liberdade e u m a vida confortvel.
A c o m p r e e n s o de q u e os valores individuais variam de u m a pessoa p a r a outra, mas c o s t u m a m refletir os
valores da sociedade em q u e o indivduo foi criado, u m a valiosa ajuda p a r a a explicao e a previso de compor-
tamentos. Os trabalhadores na faixa dos 60 anos, p o r e x e m p l o , t e n d e m a aceitar m e l h o r a a u t o r i d a d e se compa-
rados c o m seus colegas dez ou 15 anos maisjovens. J os trabalhadores na casa dos 30 anos t e n d e m , mais q u e seus
pais, a se rebelar c o n t r a horas-extra e trabalho nos finais de semana, e tm maior probabilidade de largar u m a
carreira na m e t a d e p a r a buscar o u t r a q u e lhe oferea mais t e m p o de lazer.

Valores, lealdade e comportamento tico


H o u v e u m declnio n a tica d o m u n d o dos negcios? O s recentes escndalos e m corporaes, envolvendo
manipulao de contas e conflitos de interesse, c e r t a m e n t e levam a acreditar nesse declnio. Mas esse um fen-
m e n o recente?
E m b o r a esta questo seja discutvel, muita gente acredita q u e o declnio desses valores ticos c o m e o u no final
11
da d c a d a de 1 9 7 0 . Se houve um declnio dos p a d r e s de tica, talvez nosso m o d e l o de q u a t r o geraes de valo-
res d o m i n a n t e s no trabalho (veja o Q u a d r o 3-3) possa fornecer u m a explicao. Afinal de contas, os executivos
s e m p r e declararam q u e as aes de seus superiores so a principal influncia sobre o c o m p o r t a m e n t o tico em
12
suas o r g a n i z a e s . Devido a esse fato, os valores das pessoas q u e o c u p a m os nveis m d i o e alto na gesto de u m a
e m p r e s a tm u m a forte influncia sobre t o d o o p a d r o tico da organizao.
Em m e a d o s de d c a d a de 1970, a classe de executivos nos Estados U n i d o s era p r e d o m i n a n t e m e n t e f o r m a d a
pelos veteranos (a p r i m e i r a gerao no nosso q u a d r o ) , cuja lealdade era c o m o e m p r e g a d o r . Q u a n d o confronta-
dos c o m dilemas ticos, suas decises e r a m tomadas em termos do q u e seria m e l h o r para a empresa. No final da
d c a d a de 1970, os filhos do baby b o o m c o m e a r a m a atingir os escales mais altos. Logo depois, foram seguidos

iNiF@sy)i NA MtooA
Depois de 11 de setembro: a felicidade a nova meta?

Temos de ser cuidadosos ao fazer generalizaes a partir da por diversas empresas excelentes de relaes pblicas.
de pequenas amostras. Temos tambm de levar em conta Mas aquele acontecimento mudou suas prioridades. Ela
que as pessoas tm memria curta. De qualquer maneira, au- assumiu o cargo de chefe de comunicaes na Cleveland
menta o nmero de registros de pessoas que reorganizaram Clinic Foundations. Ela escolheu uma organizao sem fins
suas prioridades em conseqncia dos atentados terroristas lucrativos porque decidiu "fazer alguma coisa que tivesse
em Nova York e Washington em 11 de setembro de 2001. realmente um significado".
Tim Kennan uma dessas pessoas. Ele era gerente de Outros sinais indicam que Kennan e Calman no esto
compras de uma empresa que trabalhava com produtos qu- sozinhos nesse processo de reavaliao de valores. A orga-
micos para a agricultura. Quando o FBI foi sua empresa nizao Teach for America, que faz a colocao de profes-
para falar sobre segurana, ele tomou conscincia de que sores recm-formados em escolas pblicas rurais e urbanas
seu trabalho podia estar pondo sua vida em risco por causa nos Estados Unidos, teve sua lista de candidatos triplicada
da onda de violncia terrorista. Ele se demitiu e abriu seu no ano seguinte ao ataque. A conhecida instituio Peace
prprio negcio, uma franquia de mala direta. "A tragdia Corps tambm registrou um grande aumento em suas ins-
de 11 de Setembro me deu coragem para fazer a coisa cer- cries naquele perodo.
ta: arrumar um trabalho mais seguro e passar mais tempo Os ataques de 11 de Setembro levaram muitas pessoas
com meu filho de nove anos", diz Kennan. a realizar profundas mudanas em suas aspiraes e prio-
Outro caso o de Angela Calman. Na poca dos atenta- ridades profissionais. Qual a magnitude deste fenmeno?
dos, ela estava se formando na Escola Kennedy de Admi- Foi apenas uma reao temporria ou uma mudana radical
nistrao Pblica da Universidade de Harvard e era corteja- de valores? Somente o tempo dir.

Fonte: Baseado em S. Armour, "After 9/11, some workers turn their lives upside down", USA Today, 8 maio 2002, p. IA.
58 Comportamento Organizacional

Em sua expanso para outros pases, a rede Wal-Mart aprendeu


a importncia de compreender as diferenas culturais no
comportamento de seus funcionrios. Na China, por exemplo, as
pessoas esto acostumadas com vendedores ambulantes que gritam
suas ofertas pelas ruas. Por isso, perfeitamente aceitvel que os
vendedores das lojas da rede faam o mesmo com relao a ofertas
especiais de produtos. Em comparao, essa atitude seria inaceitvel
em lojas de outros pases, que no valorizam muito a agressividade
e a competitividade, como a Sucia.

p e l a Gerao X. No final dos anos 90, b o a p a r t e das posies de


m d i a e alta gerncia das empresas e r a m ocupadas pelos Baby Boo-
mers.
P a r a esse g r u p o a l e a l d a d e c o m a carreira. Seu foco em si
m e s m o e sua principal p r e o c u p a o "ser o primeiro". Esses valores
p o d e m ser coerentes c o m um declnio nos p a d r e s ticos. Isso p o d e -
ria ajudar a explicar o declnio dos p a d r e s ticos no m u n d o dos
negcios iniciado no final dos anos 70?
A novidade p o t e n c i a l m e n t e positiva nessa anlise q u e os c o m p o n e n t e s da Gerao X esto galgando o pri-
meiro escalo. C o m o sua lealdade devotada aos relacionamentos, provvel q u e considerem mais as implica-
es ticas de suas aes sobre as pessoas ao seu redor. O resultado disso? P o d e m o s esperar d u r a n t e as prximas
duas dcadas u m a elevao dos p a d r e s ticos nos negcios apenas c o m o conseqncia da m u d a n a de valores
pessoais dos responsveis pela gesto das organizaes.

Os valores em diferentes culturas


No Captulo 1, descrevemos a nova aldeia global e afirmamos q u e "os executivos precisam se capacitar p a r a tra-
balhar com pessoas de diferentes culturas". C o m o os valores diferem de u m a cultura p a r a outra, o c o n h e c i m e n t o
dessas diferenas p o d e ser de g r a n d e valia p a r a a explicao e a previso do c o m p o r t a m e n t o de funcionrios
vindos de diferentes pases.

Um Referencial para a Avaliao de Culturas U m a das a b o r d a g e n s mais a m p l a m e n t e usadas na anlise da


13
variao e n t r e diversas culturas foi e l a b o r a d a p o r Geert H o f s t e d e . Ele pesquisou mais de 116 mil funcionrios
da IBM em 40 pases a respeito de seus valores relativos ao trabalho e descobriu cinco dimenses de valores de
u m a cultura nacional. Elas so assim definidas:

Distncia do poder. O grau em q u e as pessoas de um pas aceitam q u e o p o d e r seja distribudo desigualmente


d e n t r o de instituies e organizaes. Esta aceitao p o d e ser g r a d u a d a em desde o relativamente igual (pouca
distncia do p o d e r ) at o e x t r e m a m e n t e desigual (muita distncia do p o d e r ) .
Individualismo versus coletivismo. O individualismo refere-se ao grau em q u e as pessoas de um pas p r e f e r e m
agir c o m o indivduos, e n o c o m o m e m b r o s de grupos. O coletivismo significa um baixo grau de individua-
lismo.
Quantidade na vida versus qualidade de vida. A q u a n t i d a d e na vida refere-se ao grau de prevalncia de valores
c o m o a agressividade, a busca p o r d i n h e i r o e bens materiais e a competitividade. A qualidade de vida refere-se
ao grau em q u e as pessoas valorizam os relacionamentos e m o s t r a m sensibilidade e p r e o c u p a o com o bem-
14
estar dos o u t r o s .
Fuga de incertezas. O grau em q u e as pessoas de um pas p r e f e r e m situaes estruturadas em vez das desestru-
turadas. Nas culturas em q u e prevalece um alto grau de fuga de incertezas, as pessoas tm nveis mais altos de
ansiedade, q u e se manifestam c o m o m a i o r nervosismo, estresse e agressividade.
Orientao para longo prazo versus para curto prazo. As pessoas de culturas com orientao para longo prazo
pensam no futuro e valorizam a frugalidade e a persistncia. Valores de orientao de curto prazo do mais impor-
tncia ao passado e ao presente, enfatizando o respeito s tradies e o c u m p r i m e n t o de obrigaes sociais.

Quais as concluses da pesquisa de Hofstede? Aqui seguem algumas delas. A C h i n a e a frica Ocidental obti-
v e r a m alta p o n t u a o em distncia do p o d e r ; os Estados U n i d o s e a H o l a n d a obtiveram baixa p o n t u a o . A
maioria dos pases asiticos mostrou-se mais coletivista q u e individualista; e no quesito inividualismo os Estados
U n i d o s obtiveram a mais alta p o n t u a o . A A l e m a n h a e H o n g Kong obtiveram alta p o n t u a o na valorizao da
CAPTULO 3 Valores, atitudes e satisfao com o trabalho 59

q u a n t i d a d e ; a Rssia e a H o l a n d a p o n t u a r a m baixo nesse quesito. Sobre a fuga de incertezas, a Frana e a Rssia


obtiveram alta p o n t u a o ; H o n g Kong e os Estados U n i d o s , baixa. C h i n a e H o n g Kong d e m o n s t r a r a m orientao
p a r a longo prazo, e n q u a n t o a Frana e os Estados U n i d o s d e m o n s t r a r a m orientao para curto prazo.
O Modelo Globe para o Estudo de Culturas As dimenses culturais apontadas pela pesquisa de Hofstede se torna-
ram a estrutura bsica para fazer a diferenciao entre culturas. Isso apesar de os dados da pesquisa se c o n c e n t r a r e m
em u m a nica empresa e de ela ter sido realizada h mais de 30 anos. Desde ento, muita coisa m u d o u no m u n d o .
Algumas das m u d a n a s mais bvias so o fim da Unio Sovitica, a unificao da Alemanha, o fim do apartheid na
frica do Sul e o surgimento da China como potncia global. Todos estes acontecimentos sugerem a necessidade de
15
u m a atualizao das dimenses de diferenciao entre culturas. O projeto Globe oferece essa atualizao.
Iniciado em 1993, o projeto de pesquisa Globe (Global L e a d e r s h i p a n d Organizational Behavior Effective-
ness)* u m a investigao sobre cultura e liderana em diferentes naes. Utilizando dados de 825 organizaes
em 62 pases, o Globe identificou nove dimenses em q u e as culturas nacionais diferem e n t r e si (ver o Q u a d r o 3-4
p a r a exemplos de cada d i m e n s o ) .
Agressividade. A extenso em q u e a sociedade estimula as pessoas a serem duras, confrontadoras, agressivas e
competitivas, em contraste com serem suaves e h u m i l d e s . Essa d i m e n s o eqivale ao valor relativo a quanti-
d a d e na vida do m o d e l o de Hofstede.
Orientao para o futuro. A extenso em q u e a sociedade estimula e r e c o m p e n s a as pessoas p o r p e n s a r e m no
futuro, p o r m e i o de c o m p o r t a m e n t o s c o m o o p l a n e j a m e n t o , investimentos e a d i a m e n t o de recompensas. Essa
d i m e n s o eqivale orientao p a r a longo prazo no m o d e l o de Hofstede.
Diferenas entre os sexos. A extenso em q u e a sociedade maximiza as diferenas dos papis sexuais.
Fuga de incertezas. Da m e s m a forma q u e a identificada p o r Hofstede, o Globe define esta d i m e n s o c o m o a
extenso em q u e a sociedade se baseia em n o r m a s e p r o c e d i m e n t o s p a r a lidar c o m a imprevisibilidade de
futuros acontecimentos.
Distncia do poder. Da m e s m a forma q u e Hofstede, o Globe define essa d i m e n s o c o m o o grau em q u e as pes-
soas de um pas aceitam q u e o p o d e r seja distribudo desigualmente nas instituies e nas organizaes.
Individualismo/coletivismo. N o v a m e n t e , c o m o no m o d e l o de Hofstede, essa d i m e n s o definida c o m o o grau
em q u e as pessoas so estimuladas pelas instituies sociais a se integrar em grupos d e n t r o das organizaes e
da sociedade.
Coletivismo de grupo. Ao contrrio do foco nas instituies sociais, essa d i m e n s o refere-se extenso em q u e as
pessoas se s e n t e m orgulhosas de participar de p e q u e n o s grupos, c o m o a famlia, um crculo de amigos ou a
e m p r e s a p a r a a qual trabalham.
Orientao para o desempenho. Refere-se extenso em q u e a sociedade estimula e r e c o m p e n s a as pessoas p o r
sua m e l h o r i a de d e s e m p e n h o e excelncia.
Orientao humanista. Refere-se extenso em q u e a sociedade estimula e r e c o m p e n s a as pessoas p o r serem
justas, altrustas, generosas, atenciosas e gentis c o m as outras. Aproxima-se da d i m e n s o de qualidade de vida
de Hofstede.

U m a c o m p a r a o e n t r e as dimenses identificadas no m o d e l o de Hofstede e as do projeto Globe sugere q u e


estas ltimas so u m a extenso daquelas, n o u m a substituio. O projeto Globe confirma q u e as cinco dimenses
identificadas p o r Hofstede so a i n d a vlidas. E n t r e t a n t o , o projeto s o m o u algumas dimenses extras e ofereceu
u m a m e n s u r a o mais atualizada d a p o n t u a o d e cada pas e m cada u m a delas. P o r e x e m p l o , n a d c a d a d e
1970 os Estados U n i d o s obtiveram a mais alta p o n t u a o em individualismo no m u n d o , mas agora ficam e n t r e as
naes intermedirias nessa d i m e n s o . P o d e m o s esperar q u e os novos estudos sobre questes multiculturais no
c o m p o r t a m e n t o h u m a n o e em prticas organizacionais se utilizem cada vez mais das dimenses identificadas pelo
projeto Globe p a r a avaliar as diferenas e n t r e os pases.
Implicaes para o Comportamento Organizacional H vinte anos, p o d e r a m o s dizer q u e nossos conceitos
sobre comportamento organizacional t i n h a m um forte vis n o r t e - a m e r i c a n o . A maioria deles foi desenvolvida p o r
estudiosos norte-americanos com base em aspectos do contexto i n t e r n o dos Estados Unidos. P o r e x e m p l o , um
estudo a m p l o , publicado no incio dos anos 80 e q u e incluiu mais de 11 mil artigos em publicaes sobre admi-
nistrao e c o m p o r t a m e n t o organizacional d u r a n t e um p e r o d o de dez anos, revelou q u e cerca de 80 p o r c e n t o
16
daqueles trabalhos foram realizados nos Estados U n i d o s e dirigidos p o r pesquisadores n o r t e - a m e r i c a n o s . Mas
1 7
os t e m p o s m u d a r a m . E m b o r a a maioria da literatura sobre o assunto ainda seja focada nos norte-americanos, as
pesquisas recentes t m u m a a b r a n g n c i a significativamente maior, i n c l u i n d o a Europa, a Amrica Latina, a frica
18
e a sia. Alm disso, a pesquisa sobre questes multiculturais d e s p o n t a em diferentes p a s e s .

* Que poderia ser traduzido por Eficcia Global de Liderana e Comportamento Organizacional. (N. T.)
60 Comportamento Organizacional

r
-
QUADRO 3 - 4 Destaques dos Resultados do Projeto Globe

Dimenso Pases com Pases com Pases com


baixa pontuao pontuao mediana alta pontuao

Assertividade Sucia Egito Espanha


Nova Zelndia Irlanda Estados Unidos
Sua Filipinas Grcia
Orientao para o f u t u r o Rssia Eslovnia Dinamarca
Argentina Egito Canad
Polnia Irlanda Holanda
Diferena entre sexos Sucia Itlia Coria do Sul
Dinamarca Brasil Egito
Eslovnia Argentina Marrocos
Fuga de incertezas Rssia Israel ustria
Hungria Estados Unidos Dinamarca
Bolvia Mxico Alemanha
Distncia do poder Dinamarca Inglaterra Rssia
Holanda Frana Espanha
frica do Sul Brasil Tailndia
Individualismo/coletivismo (*) Dinamarca Hong Kong Grcia
Cingapura Estados Unidos Hungria
Japo Egito Alemanha
Coletivismo de grupo Dinamarca Japo Egito
Sucia Israel China
Nova Zelndia Chatar Marrocos
Orientao para o desempenho Rssia Sucia Estados Unidos
Argentina Israel Taiwan
Grcia Espanha Nova Zelndia

Orientao humanista Alemanha Hong Kong Indonsia


Espanha Sucia Egito
Frana Taiwan Malsia

(*) A baixa pontuao aqui sinnimo de coletivismo

Fonte: M. Javidan e RJ. House, "Cultural acumen for the global manager: lessons from project GLOBE", Organizational Dynamics, primavera de 2 0 0 1 , p. 289-
3 0 5 . C o p y r i g h t 2 0 0 1 . Reproduzido com autorizao da Elsevier.

O c o m p o r t a m e n t o organizacional se t o r n o u u m a disciplina global e, c o m o tal, seus conceitos precisam refletir


os diferentes valores culturais dos povos de diferentes pases. Felizmente i n m e r a s pesquisas tm sido publicadas
nos ltimos anos, o q u e nos p e r m i t e especificar q u a n d o os conceitos de c o m p o r t a m e n t o organizacional so apli-
cveis p a r a diferentes culturas e q u a n d o n o so. Ao logo dos prximos captulos faremos s e m p r e comentrios
sobre a possibilidade de generalizao dos conceitos de c o m p o r t a m e n t o organizacional, b e m c o m o sobre a neces-
sidade de sua a d e q u a o p a r a cada cultura especfica.

Atitudes
As atitudes so afirmaes avaliadoras favorveis ou desfavorveis em relao a objetos, pessoas ou even-
tos. Refletem c o m o um indivduo se sente em relao a a l g u m a coisa. Q u a n d o digo "gosto do m e u trabalho",
estou expressando m i n h a atitude em relao ao trabalho.
As atitudes n o so o m e s m o q u e os valores, mas ambos esto inter-relacionados. Voc p o d e p e r c e b e r isso ao
19
examinar os trs c o m p o n e n t e s de u m a atitude: cognio, afeto e c o m p o r t a m e n t o .
A convico de q u e "discriminar errado" u m a afirmao avaliadora. Essa opinio o componente cognitivo
de u m a atitude. Ela estabelece a base para a parte mais crtica de u m a atitude: o seu componente afetivo. O afeto o
segmento da atitude q u e se refere ao sentimento e s emoes e se traduz na afirmao "no gosto do J o h n p o r q u e
ele discrimina as minorias". Finalmente, e vamos discutir este assunto em maior profundidade mais adiante, o sen-
timento p o d e provocar resultados no c o m p o r t a m e n t o . O componente comportamental de u m a atitude se refere
CAPITULO 3 Valores, atitudes e satisfao com o trabalho 61

inteno de se c o m p o r t a r de d e t e r m i n a d a maneira em relao a algum ou alguma coisa. Ento, p a r a continuar em


nosso exemplo, posso decidir evitar a presena de J o h n p o r causa dos meus sentimentos em relao a ele.
E n c a r a r as atitudes c o m o compostas p o r trs c o m p o n e n t e s cognio, afeto e c o m p o r t a m e n t o algo
muito til p a r a c o m p r e e n d e r sua c o m p l e x i d a d e e as relaes potenciais e n t r e atitudes e c o m p o r t a m e n t o . Mas,
p a r a efeito de clareza, t e n h a em m e n t e q u e o t e r m o atitude n o r m a l m e n t e usado p a r a se referir essencialmente
p a r t e afetiva dos trs c o m p o n e n t e s .
T a m b m t e n h a em m e n t e q u e , ao contrrio dos valores, as atitudes so m e n o s estveis. As mensagens publici-
trias, p o r e x e m p l o , p r o c u r a m m u d a r suas atitudes em relao a certos p r o d u t o s ou servios: se o pessoal da Ford
conseguir despertar em voc um s e n t i m e n t o favorvel em relao a seus carros, essa atitude p o d e lev-lo a um
c o m p o r t a m e n t o desejvel (para eles) voc c o m p r a r um veculo dessa marca.
D e n t r o das organizaes, as atitudes so i m p o r t a n t e s p o r q u e afetam o c o m p o r t a m e n t o no t r a b a l h o . Se os
trabalhadores acreditam, p o r e x e m p l o , q u e os supervisores, auditores, chefes e e n g e n h e i r o s de p r o d u o esto
todos c o n s p i r a n d o p a r a faz-los trabalhar mais pelo m e s m o salrio, i m p o r t a n t e tentar c o m p r e e n d e r c o m o essa
atitude surgiu, sua relao c o m o c o m p o r t a m e n t o real dos trabalhadores e c o m o isso p o d e ser m u d a d o .

Tipos de atitudes
U m a pessoa p o d e ter milhares de atitudes, mas o estudo do c o m p o r t a m e n t o organizacional se c o n c e n t r a em
um n m e r o limitado delas, relacionadas ao trabalho. Essas atitudes revelam avaliaes positivas ou negativas q u e
os trabalhadores t m em relao a diversos aspectos de seu a m b i e n t e de trabalho. A maior parte das pesquisas na
rea de c o m p o r t a m e n t o organizacional tem focalizado trs tipos de atitudes: satisfao c o m o trabalho, envolvi-
20
m e n t o c o m o trabalho e c o m p r o m e t i m e n t o o r g a n i z a c i o n a l .

Satisfao com o Trabalho O t e r m o satisfao com o trabalho se refere atitude geral de u m a pessoa em
relao ao trabalho q u e ela realiza. U m a pessoa q u e tem um alto nvel de satisfao com seu trabalho apresenta
atitudes positivas em relao a ele, e n q u a n t o u m a pessoa insatisfeita a p r e s e n t a atitudes negativas. Q u a n d o se fala
em atitudes do trabalhador, quase s e m p r e se refere satisfao c o m o trabalho. Na verdade, f r e q e n t e m e n t e as
duas expresses so usadas c o m o termos equivalentes. C o m o os pesquisadores de c o m p o r t a m e n t o organizacional
a t r i b u e m u m a g r a n d e i m p o r t n c i a satisfao no trabalho, faremos u m a anlise mais d e t a l h a d a dessa atitude
mais adiante neste captulo.
Envolvimento com O Trabalho O t e r m o envolvimento com o trabalho um acrscimo mais r e c e n t e litera-
21
tura sobre o c o m p o r t a m e n t o o r g a n i z a c i o n a l . E m b o r a n o exista um consenso sobre o significado do t e r m o ,
u m a definio vivel estabelece q u e o envolvimento c o m o trabalho o grau em q u e u m a pessoa se identifica
22
psicologicamente c o m seu trabalho e considera seu d e s e m p e n h o nele c o m o um fator de valorizao p e s s o a l . Os
funcionrios c o m alto nvel de envolvimento c o m o trabalho se identificam p r o f u n d a m e n t e com ele e, r e a l m e n t e ,
preocupam-se c o m o tipo de trabalho q u e realizam.
Um alto nvel de envolvimento c o m o trabalho relaciona-se positivamente cidadania organizacional e ao
2 3
d e s e m p e n h o . Alm disso, demonstrou-se q u e altos nveis de envolvimento c o m o trabalho esto ligados a um
24
absentesmo m e n o r e a ndices mais baixos de demisses v o l u n t r i a s . No e n t a n t o , o envolvimento c o m o traba-

Arnold Carbone (ao centro)


tem um alto nvel de satisfao
no seu trabalho e demonstra
uma atitude muito positiva
em relao a ele. Carbone,
que responsvel pelo
desenvolvimento de novos
sabores de sorvete para a
empresa Ben & Jerry's, viaja o
mundo todo provando as mais
diversas sobremesas. Foi dele
a criao de sabores como o
Phish Food e Wavy Gravy. 5J>
62 Comportamento Organizacional

lho parece ser um i n d i c a d o r mais consistente da rotatividade do q u e do absentesmo, r e s p o n d e n d o p o r 16 p o r


25
cento d a variao d o p r i m e i r o .
Comprometimento Organizacional A terceira atitude no trabalho q u e vamos discutir o comprometimento
organizacional, definido c o m o a situao em q u e o t r a b a l h a d o r se identifica c o m u m a empresa e seus objetivos,
26
desejando manter-se p a r t e dessa o r g a n i z a o . Assim, e n q u a n t o o envolvimento no trabalho significa u m a iden-
tificao c o m as tarefas realizadas, o c o m p r o m e t i m e n t o organizacional diz respeito identificao com a organi-
zao na qual se trabalha.
Parece haver u m a relao positiva e n t r e o c o m p r o m e t i m e n t o organizacional e a produtividade, mas ela n o
27
c h e g a a ser significativa. Da m e s m a m a n e i r a q u e o envolvimento c o m o trabalho, as evidncias de pesquisa
d e m o n s t r a m u m a relao negativa e n t r e o c o m p r o m e t i m e n t o organizacional e altos nveis de rotatividade e
28
a b s e n t e s m o . De fato, estudos d e m o n s t r a m q u e o nvel individual de c o m p r o m e t i m e n t o organizacional um
indicador m u i t o m e l h o r p a r a prever a rotatividade do q u e a satisfao c o m o trabalho, q u e mais c o m u m e n t e
29
usada c o m o previsor, s e n d o capaz de explicar at 34 p o r c e n t o do ndice de r o t a t i v i d a d e . O c o m p r o m e t i m e n t o
organizacional provavelmente um indicador m e l h o r p o r se tratar de u m a resposta mais global e d u r a d o u r a
30
organizao c o m o um t o d o do q u e a satisfao c o m o t r a b a l h o . Um funcionrio p o d e n o estar satisfeito c o m
suas funes atuais e, assim, consider-las c o m o temporrias, e n q u a n t o c o n t i n u a satisfeito c o m a organizao em
q u e trabalha c o m o um t o d o . Q u a n d o a insatisfao a b r a n g e a i m a g e m da e m p r e s a em si, h maior probabilidade
de q u e as pessoas se d e m i t a m .
O maior p r o b l e m a com estas evidncias q u e a maioria foi pesquisada h quase trs dcadas. Portanto, elas
precisam ser m e l h o r a d a s p a r a refletir as m u d a n a s ocorridas no r e l a c i o n a m e n t o e n t r e e m p r e g a d o e emprega-
dor. O c o n t r a t o informal de lealdade e n t r e e m p r e g a d o s e e m p r e g a d o r e s q u e existia h 30 anos est seriamente
abalado, e a idia de um funcionrio p e r m a n e c e r em u m a nica organizao pela m a i o r p a r t e de sua carreira se
t o r n o u obsoleta. Dessa forma, "medidas do vnculo e n t r e funcionrio e empresa, tais c o m o o c o m p r o m e t i m e n t o ,
31
so problemticas d e n t r o do novo cenrio das relaes de t r a b a l h o " . Isso sugere q u e o c o m p r o m e t i m e n t o orga-
nizacional u m a atitude relacionada ao trabalho q u e tem m e n o s i m p o r t n c i a hoje. P o d e m o s esperar q u e algo em
seu lugar, c o m o um c o m p r o m e t i m e n t o ocupacional, torne-se u m a varivel mais relevante j q u e refletiria m e l h o r a
32
fluidez atual da fora de t r a b a l h o .

Atitudes e consistncia
Voc j r e p a r o u c o m o as pessoas m u d a m o q u e dizem p a r a n o contradizer suas aes? Talvez um amigo seu
costume repetir insistentemente q u e a qualidade dos carros i m p o r t a d o s superior dos carros nacionais e q u e
ele jamais compraria um veculo q u e n o fosse estrangeiro. Mas ele acaba de g a n h a r de seu pai um carro fabri-
cado no pas e, de r e p e n t e , o p r o d u t o n o mais to ruim. Ou q u a n d o u m a caloura tenta u m a vaga nos clubes
estudantis da sua universidade, fazendo apologia dessas entidades, e b a r r a d a em todos eles, p o d e m u d a r de
opinio, dizendo: "Afinal, o convvio em um desses clubes t a m b m n o t u d o isso q u e dizem!".
As pesquisas m o s t r a m q u e , g e r a l m e n t e , as pessoas buscam consistncia em suas prprias atitudes e e n t r e suas
33
atitudes e seu c o m p o r t a m e n t o . Isso significa q u e as pessoas p r o c u r a m reconciliar atitudes divergentes e alinhar
atitudes c o m c o m p o r t a m e n t o de m a n e i r a q u e a m b o s p a r e a m racionais e coerentes. Q u a n d o surge u m a incon-
sistncia, desencadeiam-se foras q u e levam o indivduo de volta ao estado de equilbrio em q u e as atitudes e o
c o m p o r t a m e n t o se t o r n a m coerentes n o v a m e n t e . Isso p o d e a c o n t e c e r p o r m e i o da modificao da atitude ou
do c o m p o r t a m e n t o , ou ainda atravs de u m a racionalizao capaz de justificar a discrepncia. Os executivos da
34
indstria de cigarros so um b o m e x e m p l o . C o m o talvez voc p e r g u n t e esses indivduos convivem c o m a
e n x u r r a d a de dados q u e vinculam o hbito de fumar aos p r o b l e m a s de sade? Eles p o d e m a r g u m e n t a r q u e ainda
n o houve u m a prova definitiva de q u e o cncer causado pelo cigarro. P o d e m fazer u m a lavagem cerebral em si
prprios falando c o n t i n u a m e n t e sobre os benefcios do fumo. P o d e m ter conscincia das conseqncias negativas
do hbito de fumar, mas racionalizam afirmando q u e as pessoas vo faz-lo de q u a l q u e r m o d o e q u e as empresas
do r a m o apenas a t e n d e m a u m a liberdade de escolha. P o d e m aceitar as evidncias das pesquisas e c o m e a r a agir
mais ativamente p a r a p r o d u z i r cigarros m e n o s nocivos ou, pelo m e n o s , reduzir sua disponibilidade p a r a grupos
mais vulnerveis, c o m o os adolescentes. O u , se a dissonncia for demasiada, p o d e m a b a n d o n a r seus e m p r e g o s .

Teoria da dissonncia cognitiva


P o d e m o s presumir, c o m base nesse princpio da consistncia, q u e o c o m p o r t a m e n t o de u m a pessoa pre-
visvel se c o n h e c e r m o s suas atitudes em relao a um d e t e r m i n a d o assunto? Se o Sr. J o n e s considera o nvel de
r e m u n e r a o de sua e m p r e s a m u i t o baixo, um a u m e n t o substancial de salrio m u d a r i a seu c o m p o r t a m e n t o e o
faria trabalhar com mais vigor? Infelizmente, a resposta p a r a esta questo b e m mais complexa do q u e apenas
u m sim ou u m n o .
CAPITULO 3 Valores, atitudes e satisfao com o trabalho 63

35
No final da d c a d a de 1950, L e o n Festinger p r o p s a teoria da dissonncia cognitiva. Essa teoria busca
explicar o vnculo existente e n t r e atitudes e c o m p o r t a m e n t o s . A dissonncia u m a inconsistncia. A dissonncia
cognitiva se refere a q u a l q u e r incompatibilidade q u e um indivduo p e r c e b e e n t r e duas ou mais de suas atitudes
ou e n t r e sua atitude e seu c o m p o r t a m e n t o . Festinger afirmava q u e q u a l q u e r forma de inconsistncia desconfor-
tvel e q u e as pessoas s e m p r e t e n t a m reduzir a dissonncia e, assim, o desconforto. Portanto, as pessoas buscam
um estado de estabilidade, em q u e h o m n i m o possvel de dissonncia.
Evidentemente, n i n g u m consegue evitar totalmente a dissonncia. Voc sabe q u e e r r a d o trapacear na sua
declarao de r e n d a , mas t o d o a n o " a r r e d o n d a " os n m e r o s p a r a baixo e torce p a r a n o cair na m a l h a fina. Ou
voc m a n d a seus filhos escovar os dentes depois de cada refeio, e m b o r a voc n o faa isto. Ento, c o m o as pes-
soas lidam c o m isso? Festinger p r o p e q u e o desejo de reduzir a dissonncia d e t e r m i n a d o pela importncia dos
elementos q u e a criam, o grau de influncia q u e a pessoa acredita ter sobre esses elementos e as recompensas q u e
p o d e m estar envolvidas na dissonncia.
Se os elementos q u e g e r a m a dissonncia forem de p o u c a i m p o r t n c i a relativa, a presso p a r a a eliminao
do desequilbrio ser p e q u e n a . E n t r e t a n t o , digamos q u e u m a executiva a Sra. Smith acredita f i r m e m e n t e
q u e n e n h u m a e m p r e s a t e m o direito de poluir o ar ou a gua. Infelizmente, devido a suas atribuies, ela se v
na situao de t o m a r decises que, p o r um lado, envolvem a lucratividade da e m p r e s a e, p o r o u t r o , suas prprias
atitudes em relao poluio. Ela sabe q u e do interesse e c o n m i c o da e m p r e s a despejar os detritos de sua
fbrica no rio local (o q u e p r e s u m i m o s ser legal). O q u e ela vai fazer? Obviamente, a Sra. Smith est passando
p o r um alto grau de dissonncia cognitiva. Por causa da i m p o r t n c i a dos elementos q u e g e r a m essa dissonncia,
n o se p o d e esperar q u e a Sra. Smith simplesmente ignore essa inconsistncia. Existem vrios c a m i n h o s q u e ela
p o d e seguir ao lidar c o m esse dilema. Ela p o d e m u d a r seu c o m p o r t a m e n t o (parar de poluir o rio). P o d e tentar
reduzir a dissonncia racionalizando q u e seu c o m p o r t a m e n t o dissonante n o to i m p o r t a n t e assim ("Preciso
sobreviver e, c o m o t o m a d o r a de decises empresariais, f r e q e n t e m e n t e t e n h o de colocar os interesses da m i n h a
organizao acima dos interesses da sociedade ou do m e i o a m b i e n t e . " ) . U m a terceira alternativa seria m u d a r sua
atitude ("No h n a d a de e r r a d o em poluir o rio."). U m a o u t r a sada, ainda, seria buscar outros e l e m e n t o s conso-
nantes p a r a contrabalancear os dissonantes ("Os benefcios trazidos p a r a a sociedade com a fabricao dos nossos
p r o d u t o s s u p e r a m a m p l a m e n t e o custo causado pela poluio do rio.").
O grau de influncia q u e os indivduos acreditam ter sobre os elementos vai influir no seu m o d o de reagir
dissonncia. Se eles p e r c e b e m a dissonncia c o m o algo sobre o qual n o tm escolha, mostram-se m e n o s recep-
tivos a u m a m u d a n a de atitude. Se, p o r e x e m p l o , o c o m p o r t a m e n t o q u e p r o d u z dissonncia for u m a o r d e m de
seus superiores, a presso p a r a a r e d u o da dissonncia ser m e n o r do q u e se o c o m p o r t a m e n t o fosse voluntrio.
E m b o r a a dissonncia exista, ela p o d e ser racionalizada e justificada.
As r e c o m p e n s a s t a m b m influenciam o grau de motivao das pessoas p a r a reduzir a dissonncia. G r a n d e s
r e c o m p e n s a s a c o m p a n h a n d o alta dissonncia t e n d e m a reduzir a tenso i n e r e n t e situao. As r e c o m p e n s a s
agem sobre essa r e d u o , a u m e n t a n d o a coluna das consistncias na folha de balano do indivduo.
Esses fatores m o d e r a d o r e s s u g e r e m que, q u a n d o as pessoas e x p e r i m e n t a m u m a dissonncia, elas n o buscam
necessariamente a consistncia, ou seja, n o p r o c u r a m reduzir a dissonncia. Se os fatos q u e causam a dissonn-
cia so de p o u c a importncia, se o indivduo p e r c e b e q u e a dissonncia causada p o r u m a imposio e x t e r n a e
incontrolvel, ou se as r e c o m p e n s a s so suficientemente significativas p a r a superar a dissonncia, o indivduo n o
sentir g r a n d e presso p a r a reduzi-la.
Quais so as implicaes organizacionais da teoria da dissonncia cognitiva? Ela p o d e ajudar na previso da
p r o p e n s o s m u d a n a s de atitudes e de c o m p o r t a m e n t o . P o r e x e m p l o , se, p o r fora de seu cargo ou funo, as
pessoas precisam dizer ou fazer coisas q u e contradizem suas atitudes pessoais, elas t e n d e r o a m u d a r suas atitudes
p a r a torn-las compatveis c o m a cognio daquilo q u e vieram a dizer ou fazer. Alm disso, q u a n t o maior a disso-
nncia depois de minimizada pelos fatores de importncia, escolha e r e c o m p e n s a , m a i o r a presso p a r a sua
reduo.

Mensurao do relacionamento A-C


Afirmamos neste captulo q u e as atitudes afetam o c o m p o r t a m e n t o . As primeiras pesquisas sobre atitudes j
p r o p u s e r a m q u e elas apresentavam u m a relao causai c o m o c o m p o r t a m e n t o , ou seja, q u e as atitudes de u m a
pessoa d e t e r m i n a m o q u e ela faz. O p r p r i o senso c o m u m t a m b m sugere esse r e l a c i o n a m e n t o . N o p a r e c e
lgico q u e as pessoas assistam aos p r o g r a m a s de TV dos quais dizem gostar ou q u e os funcionrios t e n t e m evitar
tarefas q u e consideram desagradveis?
E n t r e t a n t o , no final da d c a d a de 1960, esta relao p r e s u m i d a e n t r e atitudes e c o m p o r t a m e n t o (A-C) foi
36
desafiada p o r u m a reviso da p e s q u i s a . C o m base na avaliao de diversos estudos q u e investigaram a relao
A-C, os revisores c o n c l u r a m q u e as atitudes n o se r e l a c i o n a m c o m o c o m p o r t a m e n t o ou, no m x i m o , rela-
64 Comportamento Organizacional

A empresa J.M. Smucker, fabricante de doces e gelias, quer


\IILU que seus funcionrios tenham um papel ativo na comunidade.
Ela estimula seus funcionrios a contribuir com a comunidade
ao oferecer, por exemplo, folgas remuneradas para a realizao
de trabalho voluntrio. Brenda Dempsey (na foto), diretora
de comunicao corporativa da Smucker, pe em prtica o seu
compromisso com o servio voluntrio ao dar aulas de tica nos
negcios, tcnicas de soluo de problemas e de tomada de decises
em uma escola secundria.

7
cionam-se m u i t o v a g a m e n t e c o m o c o m p o r t a m e n t o . As pesquisas
mais recentes d e m o n s t r a m q u e as atitudes p o d e m prever de forma
significativa o c o m p o r t a m e n t o futuro e confirmam a convico ori-
ginal de Festinger de q u e esse r e l a c i o n a m e n t o p o d e ser m e l h o r a d o
38
levando-se em considerao as variveis m o d e r a d o r a s .
Variveis Moderadoras Os m o d e r a d o r e s mais poderosos foram d e t e r m i n a d o s c o m o importncia da atitude, sua
39
especificidade, sua acessibilidade, existncia de presses sociais e experincia direta da pessoa c o m a a t i t u d e .
As atitudes i m p o r t a n t e s so aquelas q u e refletem valores fundamentais, interesse p r p r i o ou identificao c o m
indivduos ou grupos q u e so valorizados pela pessoa. Atitudes q u e os indivduos consideram i m p o r t a n t e s t e n d e m
a mostrar u m a forte relao c o m o c o m p o r t a m e n t o .
Q u a n t o mais especfica a atitude e q u a n t o mais especfico o c o m p o r t a m e n t o , mais forte o vnculo e n t r e
ambos. Por e x e m p l o , p e r g u n t a r a um funcionrio qual , especificamente, sua i n t e n o em c o n t i n u a r na e m p r e s a
pelos prximos seis meses p o d e prever c o m mais exatido a sua p e r m a n n c i a , ou n o , do q u e p e r g u n t a r se ele
est satisfeito c o m a r e m u n e r a o .
As atitudes q u e so lembradas mais facilmente tm m a i o r p r o b a b i l i d a d e de prever o c o m p o r t a m e n t o do q u e
aquelas de difcil acesso na m e m r i a . Curiosamente, temos mais p r o b a b i l i d a d e de l e m b r a r as atitudes q u e so fre-
q e n t e m e n t e expressas. Assim, q u a n t o mais falamos sobre nossa atitude em relao a um d a d o assunto, mais nos
l e m b r a m o s desta atitude e m a i o r a probabilidade de q u e ela m o l d e nosso c o m p o r t a m e n t o .
H u m a m a i o r probabilidade de q u e o c o r r a m discrepncias e n t r e as atitudes e o c o m p o r t a m e n t o q u a n d o a
presso social p a r a d e t e r m i n a d o s c o m p o r t a m e n t o s m u i t o g r a n d e . Isso t e n d e a caracterizar o c o m p o r t a m e n t o
nas organizaes e p o d e explicar p o r q u e um funcionrio c o m atitudes c l a r a m e n t e anti-sindicais participa de
reunies do sindicato ou p o r q u e os executivos da indstria de cigarros, q u e n o so fumantes e acreditam q u e o
fumo causa cncer, n o fazem n a d a p a r a desestimular seus colegas a fumar no escritrio!
Finalmente, a relao e n t r e atitude e c o m p o r t a m e n t o costuma ser mais forte q u a n d o a atitude diz respeito
a algo de q u e a pessoa tem experincia direta. A previso de c o m p o r t a m e n t o q u e o b t e m o s p e r g u n t a n d o a um
g r u p o de estudantes, sem q u a l q u e r experincia significativa de trabalho, c o m o seria trabalhar p a r a um supervisor
autoritrio m u i t o m e n o s confivel do q u e se fizssemos a m e s m a p e r g u n t a p a r a funcionrios q u e trabalharam
r e a l m e n t e p a r a um chefe assim.
Teoria da Autopercepo E m b o r a a maioria dos estudos envolvendo a relao A-C t e n h a obtido resultados
positivos, outros pesquisadores conseguiram correlaes ainda mais amplas m i r a n d o em o u t r a direo: eles pro-
c u r a r a m d e t e r m i n a r se o c o m p o r t a m e n t o influencia as atitudes. Essa a b o r d a g e m , c h a m a d a de teoria da autoper-
40
cepo, obteve descobertas bastante animadoras. Vamos fazer u m a reviso sucinta dessa t e o r i a .
Q u a n d o p e r g u n t a d a s sobre sua atitude em relao a um t e m a qualquer, as pessoas se l e m b r a m dos comporta-
m e n t o s relevantes acerca do assunto e, e n t o , inferem sua atitude a partir do seu c o m p o r t a m e n t o . Assim, se per-
g u n t a m o s a um t r a b a l h a d o r o q u e ele a c h a de ser um especialista em t r e i n a m e n t o na r e d e Marriott de hotis, ele
provavelmente vai pensar: " t e n h o esse e m p r e g o na Marriott h dez anos. N i n g u m me obrigou a ficar. P o r t a n t o ,
devo gostar do emprego!". A teoria da a u t o p e r c e p o a r g u m e n t a , assim, q u e as atitudes so utilizadas, depois do
fato c o n s u m a d o , para dar sentido a u m a ao q u e j ocorreu, e n o c o m o guias q u e f o r n e c e m orientao prvia a
u m a ao. Ao contrrio do q u e p r e g a a teoria da dissonncia cognitiva, aqui as atitudes so apenas afirmaes ver-
bais casuais. Q u a n d o se p e r g u n t a s pessoas sobre suas atitudes e elas n o tm fortes sentimentos ou convices, a
teoria da a u t o p e r c e p o diz q u e elas t e n d e m a criar respostas plausveis.
CAPTULO 3 Valores, atitudes e satisfao com o trabalho 65

41
A teoria da a u t o p e r c e p o vem s e n d o m u i t o a p o i a d a . E n q u a n t o a relao a t i t u d e - c o m p o r t a m e n t o geral-
m e n t e positiva, a relao c o m p o r t a m e n t o - a t i t u d e mais forte. Isso p a r t i c u l a r m e n t e verdadeiro q u a n d o as ati-
tudes so vagas e ambguas. Q u a n d o temos p o u c a experincia c o m relao a um d e t e r m i n a d o assunto, ou pen-
samos p o u c o sobre ele, t e n d e m o s a inferir nossa atitude a partir do nosso c o m p o r t a m e n t o . E n t r e t a n t o , se nossas
atitudes j foram estabelecidas previamente e so bastante definidas, elas provavelmente orientaro o nosso com-
portamento.

U m a aplicao: enquetes sobre atitudes


T u d o o q u e foi visto at aqui indica q u e o c o n h e c i m e n t o das atitudes dos funcionrios p o d e ser m u i t o til
p a r a os administradores em sua tentativa de prever o c o m p o r t a m e n t o deles. Mas c o m o obter informaes sobre
as atitudes dos funcionrios? C o m sugere o texto de a b e r t u r a deste captulo, no e x e m p l o da VSP, o m t o d o mais
42
p o p u l a r a utilizao das enquetes sobre atitudes.
Essas e n q u e t e s a p r e s e n t a m u m a srie de afirmaes ou p e r g u n t a s cuja p o n t u a o indica o grau de concor-
dncia do pesquisado. Alguns exemplos: os nveis salariais desta e m p r e s a so compatveis c o m os praticados no
m e r c a d o ; m e u trabalho faz uso do m e l h o r da m i n h a capacidade ou eu sei o q u e m e u chefe espera de m i m . Pre-
ferencialmente, os itens devem ser escolhidos sob m e d i d a p a r a o b t e r as informaes especficas de interesse dos
executivos. E estabelecida u m a p o n t u a o de atitudes, resultante da soma das respostas fornecidas pelo funcio-
nrio. Pode-se, e n t o , calcular a p o n t u a o m d i a p a r a cada g r u p o funcional, d e p a r t a m e n t o , diviso ou p a r a a
organizao c o m o u m todo.
Os resultados dessas e n q u e t e s f r e q e n t e m e n t e s u r p r e e n d e m os executivos. Por e x e m p l o , os administradores
43
de u m a das u n i d a d e s da Springfield Remanufacturing acreditavam q u e t u d o estava u m a m a r a v i l h a . C o m o os
funcionrios se envolviam ativamente nas decises da u n i d a d e e a lucratividade estava em alta em t o d a a organi-
zao, os executivos p r e s u m i a m q u e o m o r a l estava alto. Para confirmar sua convico, realizaram u m a p e q u e n a
e n q u e t e . Perguntou-se aos funcionrios se eles concordavam ou n o c o m as seguintes afirmaes: (1) suas opi-
nies so acatadas no a m b i e n t e de trabalho; (2) aqueles q u e s e n t e m vontade de se t o r n a r e m lderes d e n t r o da
e m p r e s a tm essa o p o r t u n i d a d e ; (3) nos ltimos seis meses, a l g u m na e m p r e s a conversou c o m voc sobre seu
desenvolvimento pessoal. No resultado da e n q u e t e , 43 p o r c e n t o discordavam da primeira afirmao, 48 p o r c e n t o
discordavam da segunda, e 62 p o r cento, da terceira. Os administradores ficaram perplexos. C o m o aquilo estava
acontecendo? Por mais de 12 anos, foram realizadas n a q u e l a u n i d a d e reunies de avaliao no c h o da fbrica
todas as semanas. E a maioria dos executivos vinha das hostes trabalhadoras. Os executivos reagiram c r i a n d o u m a
comisso de representantes de todos os d e p a r t a m e n t o s da u n i d a d e e dos trs turnos. A comisso descobriu q u e
havia u m a srie de p e q u e n a s coisas q u e estavam a l i e n a n d o os funcionrios. C o m o resultado, colheu-se u m a srie
de sugestes q u e , depois de i m p l e m e n t a d a s , m e l h o r a r a m significativamente a p e r c e p o dos funcionrios sobre
sua influncia na t o m a d a de decises e sobre suas o p o r t u n i d a d e s de carreira n a q u e l a diviso.
A utilizao freqente dessas e n q u e t e s oferece aos executivos um valioso feedback sobre c o m o os funcion-
rios p e r c e b e m suas condies de trabalho. Polticas e prticas, q u e p a r a os administradores so objetivas e justas,
p o d e m ser vistas c o m o injustas pelos funcionrios em geral ou p o r a l g u m g r u p o deles. E i m p o r t a n t e p a r a a
administrao saber se estas percepes distorcidas resultaram em atitudes negativas em relao ao trabalho e
organizao. Isso acontece p o r q u e , c o m o veremos no Captulo 5, o c o m p o r t a m e n t o dos funcionrios se baseia em
percepes, n o na realidade. O uso regular de e n q u e t e s sobre atitudes p o d e alertar sobre problemas potenciais
44
e as intenes dos funcionrios e permitir q u e se possam e m p r e e n d e r aes p a r a evitar r e p e r c u s s e s .

Atitudes e a diversidade da fora de trabalho


Os executivos tm se p r e o c u p a d o cada vez mais c o m a m u d a n a nas atitudes dos funcionrios no q u e se refere
a assuntos c o m o raa, sexo e outros aspectos da diversidade. Um c o m e n t r i o feito a um colega do sexo oposto,
q u e h 20 anos seria t o m a d o c o m o um galanteio p o r e x e m p l o , um h o m e m dizendo a u m a colega q u e o cal-
ado q u e ela est u s a n d o sexy , hoje p o d e se t o r n a r o fim de u m a carreira. Por esse motivo, as empresas esto
investindo em t r e i n a m e n t o p a r a r e m o d e l a r as atitudes de seus funcionrios.
Nos Estados Unidos, a maioria dos grandes e m p r e g a d o r e s e u m a g r a n d e p a r t e dos p e q u e n o s e mdios m a n -
45
tm algum tipo de t r e i n a m e n t o p a r a a d i v e r s i d a d e . Alguns exemplos: os policiais de E s c o n d i d o , Califrnia,
r e c e b e m 36 horas p o r a n o de t r e i n a m e n t o sobre diversidade. A Agncia Federal de Aviao dos EUA patrocina
um seminrio obrigatrio sobre diversidade, com oito horas de d u r a o , p a r a seus funcionrios na regio da costa
do Pacfico. A r e d e de restaurantes D e n n y colocou todos os seus gerentes em um p r o g r a m a de t r e i n a m e n t o sobre
diversidade de dois dias, c o m um p r o g r a m a dirio de sete a nove horas.
46
C o m o so esses p r o g r a m a s sobre diversidade e c o m o b u s c a m a m u d a n a de a t i t u d e s ? Quase todos eles
incluem u m a fase de auto-avaliao. As pessoas so induzidas a fazer um auto-exame e a encarar os seus possveis
66 Comportamento Organizacional

Depois de pagar indenizaes


de mais de 50 milhes
de dlares por conta de
processos de discriminao
racial contra clientes negros,
a rede norte-americana
de restaurantes Denny's
passou a treinar todos seus
funcionrios para ajud-los
a melhorar sua atitude em
relao diversidade tnica e
cultural. A f o t o mostra alguns
funcionrios celebrando
os 50 anos da empresa,
incluindo Ray Hood-Phillips
( direita, na frente), gerente
do departamento voltado
questo. Hoje, a Denny's est
na lista da revista Fortune
das "melhores empresas
norte-americanas para as
minorias".

esteretipos tnicos e culturais. Depois, elas costumam participar de discusses de g r u p o ou painis c o m repre-
sentantes dos diversos grupos. Dessa forma, um vietnamita p o d e descrever sua vida familiar no sudeste da sia e
explicar p o r q u e veio m o r a r na Califrnia; ou u m a lsbica p o d e contar c o m o foi a descoberta de sua i d e n t i d a d e
sexual e qual a reao da famlia e dos amigos q u a n d o ela resolveu se assumir.
Outras atividades adicionais planejadas p a r a m u d a r atitudes i n c l u e m o t r a b a l h o voluntrio em centros de
servios sociais ou comunitrios p a r a q u e os participantes possam conviver c o m representantes de diversas m i n o -
rias, e exerccios p a r a fazer c o m q u e os parcipantes sintam c o m o a experincia de ser diferente. Por e x e m p l o ,
q u a n d o assistem ao filme Eye of the Beholder, cuja histria fala de pessoas discriminadas e estereotipadas em funo
da cor de seus olhos, os participantes p o d e m sentir o q u e ser j u l g a d o p o r u m a caracterstica sobre a qual n o se
tem q u a l q u e r controle. Depois dos atentados de 11 de S e t e m b r o , muitas empresas incluram t r e i n a m e n t o s p a r a a
diversidade focados na convivncia c o m os colegas de trabalho naturais do O r i e n t e Mdio ou m u u l m a n o s .

Satisfao com o trabalho


Discutimos a n t e r i o r m e n t e , em termos sucintos, a satisfao com o trabalho tanto no incio deste captulo
c o m o no Captulo 1. Nesta seo, vamos e x a m i n a r esse conceito mais c u i d a d o s a m e n t e . C o m o m e d i m o s a satis-
fao com o trabalho? Qual a sua influncia sobre a produtividade, o absentesmo e a rotatividade dos funcion-
rios?

Mensurao da satisfao com o trabalho


Definimos a n t e r i o r m e n t e a satisfao c o m o trabalho c o m o a atitude geral de u m a pessoa em relao ao traba-
4 7
lho q u e realiza. Esta definio , obviamente, m u i t o a m p l a ainda q u e seja i n e r e n t e ao conceito. Lembre-se,
o trabalho de u m a pessoa m u i t o mais do q u e as atividades bvias, c o m o organizar papis, p r o g r a m a r um com-
putador, a t e n d e r clientes ou dirigir um c a m i n h o . O trabalho r e q u e r a convivncia c o m colegas e superiores, a
' obedincia s regras e polticas organizacionais, o alcance de p a d r e s de d e s e m p e n h o , a aceitao de condies
48
/ de trabalho g e r a l m e n t e abaixo do ideal e outras coisas do g n e r o . Isso significa q u e a avaliao q u e um funcio-
nrio faz de sua satisfao ou insatisfao c o m o trabalho resultado de u m a complexa somatria de diferentes
elementos. C o m o , e n t o , p o d e m o s m e d i r esse conceito?
As duas a b o r d a g e n s mais c o m u m e n t e utilizadas so a classificao nica global e a soma de pontuao, formadas
p o r diferentes facetas do trabalho. A classificao nica global n a d a mais do q u e p e r g u n t a r aos funcionrios
questes do tipo "Levando t u d o em considerao, o q u a n t o voc est satisfeito c o m o seu trabalho?". Os funcio-
nrios r e s p o n d e m m a r c a n d o as alternativas propostas, de um a cinco, q u e c o r r e s p o n d e m a avaliaes q u e vo de
" e x t r a m e m e n t e satisfeito" a " e x t r e m a m e n t e insatisfeito". J a somatria das facetas do trabalho mais sofisticada.
Ela identifica elementos-chave no trabalho e p e r g u n t a ao funcionrio qual a sua opinio sobre cada um deles.
CAPITULO 3 Valores, atitudes e satisfao com o trabalho 67

Fatores tpicos includos aqui so a natureza do trabalho, a superviso, a r e m u n e r a o atual, as o p o r t u n i d a d e s


49
de p r o m o o e o r e l a c i o n a m e n t o com os c o l e g a s . Esses fatores so classificados em u m a escala p a d r o n i z a d a e,
depois, somados p a r a se obter u m a p o n t u a o geral da satisfao no trabalho.
Alguma dessas a b o r d a g e n s superior outra? P o d e r a m o s p e n s a r intuitivamente q u e essa ltima, q u e ava-
lia diversos aspectos do trabalho, p o d e levar a um resultado mais a c u r a d o da m e n s u r a o da satisfao c o m o
50
trabalho. A pesquisa, c o n t u d o , n o confirma essa i n t u i o . Parece ser u m a daquelas raras situaes em q u e a
simplicidade funciona to b e m q u a n t o a complexidade. As comparaes e n t r e esses dois m t o d o s m o s t r a m q u e o
primeiro funciona to b e m q u a n t o o s e g u n d o . A m e l h o r explicao p a r a isso que o conceito de satisfao c o m
o trabalho to a m p l o q u e u m a nica p e r g u n t a p o d e c a p t u r a r sua essncia.

Quo satisfeitas as pessoas esto com seu trabalho?


A maioria das pessoas est satisfeita com seu trabalho? A resposta parece ser um s o n o r o "sim" nos Estados Uni-
dos e em b o a p a r t e dos pases mais desenvolvidos. Estudos i n d e p e n d e n t e s realizados j u n t o a trabalhadores norte-
51
americanos nos ltimos 30 anos costumam indicar q u e eles, em sua maioria, esto satisfeitos c o m seus e m p r e g o s .
E m b o r a a variao das respostas seja g r a n d e vai desde um piso de 50 p o r cento at um teto de 70 p o r c e n t o ,
um n m e r o m a i o r de pessoas se declara feliz c o m seu trabalho do q u e as q u e se declaram infelizes. Alm disso,
este resultado p o d e ser estendido p a r a outros pases desenvolvidos. Por e x e m p l o , estudos semelhantes foram rea-
52
lizados no Canad, no Mxico e alguns pases e u r o p e u s , c o m mais resultados positivos q u e n e g a t i v o s .
Apesar destes resultados positivos, as tendncias atuais n o so m u i t o encorajadoras. As evidncias indicam
um a c e n t u a d o declnio da satisfao c o m o trabalho desde o incio da d c a d a de 1990. Um estudo da Conference
Board revelou q u e 58,6 p o r cento dos norte-americanos estavam satisfeitos c o m seu trabalho em 1995. Em 2002,
5 3
essa p o r c e n t a g e m baixou p a r a 50,4 p o r c e n t o . O declnio mais a c e n t u a d o o c o r r e u na faixa etria de 35 a 44
anos. Em 1995, 61 p o r c e n t o deste g r u p o se diziam satisfeitos. Em 2002, esse n m e r o caiu p a r a apenas 47 p o r
cento.
Quais os fatores q u e p o d e m explicar esta q u e d a r e c e n t e da satisfao no trabalho? Os especialistas sugerem
q u e ela p o d e ser creditada ao esforo dos e m p r e g a d o r e s em a u m e n t a r a produtividade, o q u e resulta em sobre-
carga de trabalho e prazos m e n o r e s para a realizao das tarefas. O u t r o motivo, f r e q e n t e m e n t e citado nas quei-
54
xas dos trabalhadores, o fato de eles terem m e n o s controle sobre seu t r a b a l h o .

O efeito da satisfao com o trabalho sobre o desempenho


O interesse dos executivos q u a n t o satisfao no trabalho costuma se centrar nos seus efeitos sobre o desem-
p e n h o dos funcionrios. Os pesquisadores p e r c e b e r a m esse interesse e, p o r t a n t o , e n c o n t r a m o s vrios estudos
voltados a avaliar o impacto da satisfao com o trabalho sobre a produtividade, o absentesmo e a rotatividade
dos funcionrios. Vamos e x a m i n a r a situao atual dos c o n h e c i m e n t o s nessa rea.

Satisfao e Produtividade C o m o conclui o texto do q u a d r o "Mito ou Cincia", funcionrios felizes n o so,


necessariamente, funcionrios mais produtivos. No nvel individual, a evidncia sugere e x a t a m e n t e o contrrio
a produtividade q u e c o n d u z satisfao.

A Esselte, fabricante de materiais


para escritrio, melhorou a
satisfao de seus funcionrios
ao lhes dar maior controle sobre
seu trabalho. Tendo de enfrentar
a competio das indstrias
chinesas, que trabalham a custo
muito menor, a Esselte pediu
o comprometimento de seus
funcionrios para aumentar a
eficincia. Eles, ento, elaboraram
planos para a reduo de estoques
em 20 milhes de dlares e de
desperdcios em 40 por cento,
ajudando, assim, a Esselte a
competir com mais eficcia.
68 Comportamento Organizacional

MOTO y aiN<soAf
"Funcionrios felizes so funcionrios produtivos"

Esta afirmao geralmente falsa. O mito de que "fun- produtividade, essa correlao baixa algo entre +0,17
cionrios felizes so funcionrios produtivos" foi criado nas e +0,30. Isso significa que no mais que 3 a 9 por cento
dcadas de 1930 e 1940 como resultado, principalmente, da varincia do resultado pode ser atribuda satisfao do
55
dos estudos de Hawthorne, conduzidos por pesquisadores funcionrio . Essa concluso parece ser generalizvel para
56
na Western Electric. Com base nessas concluses, as em- um contexto internacional.
presas comearam a se esforar para tornar seus funcion- Tomando por base as evidncias, uma concluso mais
rios mais felizes com prticas como a adoo de uma lide- exata que, na verdade, ocorre o inverso funcionrios
rana nos moldes de laissez-faire, a melhoria das condies produtivos que tendem a ser funcionrios felizes. Ou seja,
57
de trabalho, a expanso dos benefcios de sade e familia- a produtividade leva satisfao e no o contrrio. Quando
res, com a oferta de seguro de vida e de bolsas de estudo, voc realiza um bom trabalho, voc se sente interiormente
a organizao de piqueniques e de outras reunies informais bem com isso. Alm disso, pressupondo que a empresa re-
da empresa, alm de prover servios de aconselhamento. compensa a produtividade, seu melhor desempenho pode
Mas estas prticas paternalistas baseavam-se em des- significar o reconhecimento verbal, um aumento de remune-
cobertas questionveis. Uma anlise cuidadosa dos resul- rao e a probabilidade de uma promoo. Essas recompen-
tados das pesquisas revela que, se que existe um rela- sas, por seu lado, aumentam o seu nvel de satisfao com
cionamento positivo entre felicidade (ou seja, satisfao) e seu trabalho.

Mas interessante n o t a r q u e , q u a n d o passamos do nvel individual p a r a o da organizao, existe um novo


5 8
e m b a s a m e n t o p a r a a relao original e n t r e satisfao e d e s e m p e n h o . Q u a n d o os dados relativos satisfao e
produtividade so coletados em termos da organizao c o m o um todo, e n o no nvel individual, descobrimos
q u e as organizaes c o m funcionrios mais satisfeitos t e n d e m a ser mais eficazes do q u e aquelas com funcionrios
m e n o s satisfeitos. Talvez um dos motivos pelo qual a tese da relao e n t r e satisfao e produtividade n o conse-
guiu um b o m e m b a s a m e n t o seja q u e os estudos s e m p r e enfocaram o indivduo e n o a organizao e as
medidas de produtividade individual n o levam em considerao todas as interaes e a complexidade do pro-
cesso de trabalho. Dessa forma, e m b o r a n o possamos dizer q u e um funcionrio feliz mais produtivo, p o d e m o s
afirmar q u e as organizaes felizes so mais produtivas.
Satisfao e Absentesmo E n c o n t r a m o s u m a relao negativa consistente e n t r e satisfao e a b s e n t e s m o ,
59
mas a correlao m o d e r a d a g e r a l m e n t e m e n o s de +0,40 e provavelmente p r x i m o de + 0 , 2 0 . E m b o r a faa
sentido o fato de q u e funcionrios insatisfeitos so mais p r o p e n s o s a faltar ao trabalho, outros fatores tm um
impacto nesse r e l a c i o n a m e n t o e r e d u z e m o coeficiente de correlao. P o r e x e m p l o , voc se l e m b r a da discusso
sobre a b o n o de faltas p o r d o e n a versus p r m i o s p o r freqncia, no Captulo 2? As organizaes q u e facilitam as
faltas p o r motivo de sade estimulam todos os funcionrios inclusive aqueles q u e esto absolutamente satisfei-
tos a faltar mais. S u p o n d o q u e voc tem i n m e r o s interesses variados, voc p o d e estar satisfeito com seu traba-
lho e, ainda assim, considerar q u e b o m tirar um dia de folga p a r a " e m e n d a r " seu fim de s e m a n a ou p a r a t o m a r
sol em um dia de vero se essa ausncia n o lhe custar q u a l q u e r p e n a l i d a d e .
Um e x e m p l o excelente de c o m o a satisfao leva d i r e t a m e n t e a u m a m a i o r freqncia ao trabalho q u a n d o
60
o impacto de outros fatores m n i m o um estudo realizado na Sears R o e b u c k . Os dados sobre a satisfao
estavam disponveis p a r a os funcionrios nas duas sedes da Sears, em Chicago e em Nova York. Alm disso, b o m
l e m b r a r q u e a Sears t i n h a u m a poltica de n o tolerar ausncias de funcionrios p o r razes evitveis, sob p e n a de
p u n i o . A ocorrncia de u m a nevasca fora de p o c a em Chicago, no dia 2 de abril, criou a o p o r t u n i d a d e p a r a
q u e se comparasse a freqncia dos funcionrios deste escritrio c o m a de Nova York, o n d e o t e m p o estava per-
feitamente n o r m a l . A d i m e n s o mais interessante deste estudo q u e a nevasca d e u aos funcionrios de Chicago
u m a desculpa natural p a r a n o c o m p a r e c e r ao trabalho. A tempestade de neve c o m p r o m e t e u t o d o o trfego da
cidade e as pessoas sabiam q u e p o d e r i a m faltar ao trabalho sem correr risco de penalidades. Esse e x p e r i m e n t o
natural p e r m i t i u c o m p a r a r as freqncias dos funcionrios, satisfeitos e insatisfeitos, nos dois locais u m , o n d e
todos deveriam estar t r a b a l h a n d o (com as presses normais p a r a isso), e o o u t r o , o n d e havia a possibilidade de
escolha, sem punio. Se a satisfao leva ao c o m p a r e c i m e n t o q u a n d o n o existem outros fatores de influncia, os
funcionrios mais satisfeitos de Chicago deveriam c o m p a r e c e r ao trabalho, e n q u a n t o os insatisfeitos ficariam em
casa. O estudo revelou q u e , n a q u e l e 2 de abril, e n q u a n t o os ndices de absentesmo em Nova York foram iguais
CAPITULO 3 Valores, atitudes e satisfao com o trabalho 69

p a r a funcionrios satisfeitos e insatisfeitos, em Chicago os funcionrios c o m maior nvel de satisfao c o m p a r e -


ceram ao trabalho em n m e r o m u i t o maior do q u e os insatisfeitos. Esses resultados so e x a t a m e n t e os esperados
p a r a c o r r o b o r a r a tese de q u e a satisfao est negativamente relacionada c o m o absentesmo.

Satisfao e Rotatividade A satisfao t a m b m est negativamente relacionada com a rotatividade, mas esta
61
correlao mais forte do q u e aquela e n c o n t r a d a c o m o a b s e n t e s m o . Aqui t a m b m existem outros fatores de
influncia, c o m o as condies do m e r c a d o , as expectativas q u a n t o s o p o r t u n i d a d e no e m p r e g o e o t e m p o de
6 2
casa, q u e so limitadores importantes na deciso de deixar o e m p r e g o .
A evidncia indica q u e um i m p o r t a n t e r e d u t o r da relao e n t r e satisfao e rotatividade o nvel de d e s e m p e -
63
n h o do t r a b a l h a d o r . Mais especificamente, o nvel de satisfao m e n o s i m p o r t a n t e p a r a prever a rotatividade
de trabalhadores c o m d e s e m p e n h o superior. Por qu? As organizaes g e r a l m e n t e fazem grandes esforos p a r a
m a n t e r esses funcionrios. Eles r e c e b e m a u m e n t o s de salrio, elogios, r e c o n h e c i m e n t o , mais o p o r t u n i d a d e s de
p r o m o e s e assim p o r diante. C o m os funcionrios de p i o r d e s e m p e n h o , acontece e x a t a m e n t e o contrrio. Faz-
se p o u c o esforo p a r a mant-los no e m p r e g o . P o d e haver at algumas presses sutis p a r a encoraj-los a deixar a
organizao. P o d e m o s esperar, p o r t a n t o , q u e a satisfao c o m o trabalho seja mais i m p o r t a n t e p a r a influenciar os
funcionrios de pior d e s e m p e n h o a se m a n t e r e m no e m p r e g o . Q u a l q u e r q u e seja o nvel de satisfao, os funcio-
nrios de m e l h o r d e s e m p e n h o tm m a i o r t e n d n c i a a p e r m a n e c e r na organizao p o r q u e r e c e b e m reconheci-
m e n t o , elogios e outras recompensas q u e os c o n v e n c e m a c o n t i n u a r no e m p r e g o .

Satisfao com o trabalho e a cidadania organizacional


Parece lgico pressupor q u e a satisfao no trabalho p o d e ser o principal fator d e t e r m i n a n t e do comporta-
64
m e n t o de cidadania o r g a n i z a c i o n a l . Funcionrios satisfeitos p a r e c e m mais p r o p e n s o s a falar b e m da organi-
zao, a ajudar os colegas e a ultrapassar as expectativas em relao ao seu trabalho. Alm disso, funcionrios
satisfeitos p o d e m estar mais dispostos a ir alm de suas atribuies regulares p o r q u e q u e r e m retribuir suas expe-
rincias positivas. As primeiras discusses sobre cidadania organizacional consideraram, em c o n f o r m i d a d e com
65
essa viso, q u e ela tinha u m a relao p r x i m a com a satisfao. Evidncias mais recentes, c o n t u d o , s u g e r e m que
a satisfao influencia a cidadania organizacional, mas p o r m e i o da p e r c e p o de justia.
Existe u m a relao genrica t n u e e n t r e a satisfao c o m o trabalho e o c o m p o r t a m e n t o de cidadania orga-
66
n i z a c i o n a l . Mas q u a n d o existe um a m b i e n t e de justia, a satisfao n o p a r e c e estar relacionada c o m o com-
67
p o r t a m e n t o de cidadania o r g a n i z a c i o n a l . O q u e isso significa? Basicamente, q u e a satisfao c o m o trabalho
68
engloba os conceitos de resultados, t r a t a m e n t o e p r o c e d i m e n t o s j u s t o s . Se voc n o v justia em seu chefe, nos
p r o c e d i m e n t o s da e m p r e s a ou em sua poltica de r e m u n e r a o , sua satisfao c o m o trabalho cai consideravel-
m e n t e . E n t r e t a n t o , q u a n d o voc p e r c e b e q u e os processos e resultados da e m p r e s a so justos, cria-se a confiana.
E, q u a n d o voc confia em seu e m p r e g a d o r , tem mais b o a vontade p a r a se engajar voluntariamente em comporta-
m e n t o s q u e e x c e d a m suas atribuies regulares.

Satisfao com o trabalho e a satisfao dos clientes


C o m o foi discutido no Captulo 1, os e m p r e g a d o s do setor de
servios f r e q e n t e m e n t e i n t e r a g e m c o m os clientes. C o m o a admi-
nistrao das empresas de servios preocupa-se em satisfazer seus
clientes, cabe aqui p e r g u n t a r : a satisfao dos funcionrios est
relacionada com a avaliao positiva p o r p a r t e dos clientes? No q u e
diz respeito queles funcionrios n a l i n h a d e a t e n d i m e n t o , q u e
m a n t m contato constante c o m os clientes, a resposta "Sim".

Enfrentando uma crise na satisfao de. seus clientes, cotada em 17


por cento, e uma rotatividade na casa dos 25 por cento, o Sarasota
Memorial Hospital criou equipes para melhorar as condies de
trabalho de seus funcionrios e o atendimento aos clientes. Em
resposta s queixas de falta de estacionamento na rea do hospital,
o novo foco na satisfao dos clientes comeou com um servio de
manobristas para os pacientes, mostrado na foto. Com a mudana
de foco, o hospital conseguiu reduzir a rotatividade em 16 por
cento e elevou o ndice de satisfao dos clientes para 90 por cento.
70 Comportamento Organizacional

69
As evidncias indicam q u e funcionrios satisfeitos a u m e n t a m a satisfao e a lealdade dos c l i e n t e s . Isso acon-
tece p o r q u e a r e t e n o ou a p e r d a de clientes nas empresas de servios d e p e n d e m m u i t o da m a n e i r a c o m o eles
so tratados pelo pessoal de linha de frente. Funcionrios satisfeitos c o s t u m a m ser mais amveis, alegres e aten-
ciosos traos apreciados pelos clientes. C o m o os funcionrios satisfeitos t e n d e m a p e r m a n e c e r mais t e m p o
no e m p r e g o , h m a i o r p r o b a b i l i d a d e de os clientes e n c o n t r a r e m rostos familiares e r e c e b e r e m o a t e n d i m e n t o
q u e j c o n h e c e m . Estes aspectos so responsveis pela construo da satisfao e da lealdade dos clientes. Esta
relao t a m b m parece ser aplicvel ao sentido inverso: clientes descontentes p o d e m a u m e n t a r a insatisfao dos
funcionrios. Funcionrios q u e m a n t m contato regular com clientes relatam que, q u a n d o eles se c o m p o r t a m de
70
m a n e i r a r u d e , insensvel ou irracional, sua satisfao no trabalho afetada n e g a t i v a m e n t e .
Muitas organizaes vm agindo c o m base nessas evidncias. Empresas norte-americanas de servios c o m o
a FedEx, Southwest Airlines, F o u r Seasons Hotels, American Express e Office D e p o t dedicam-se totalmente
satisfao de seus clientes. Para isso, t a m b m buscam a satisfao de seus funcionrios sabem que este o
m e l h o r c a m i n h o p a r a agradar os clientes. Essas empresas c o n t r a t a m pessoas alegres e gentis, treinam os funcion-
rios sobre a importncia do a t e n d i m e n t o ao cliente, r e c o m p e n s a m essas atitudes, oferecem um clima positivo de
trabalho e avaliam r e g u l a r m e n t e a satisfao dos funcionrios p o r m e i o de pesquisas de opinio.

As conseqncias da insatisfao
O q u e acontece q u a n d o os funcionrios esto insatisfeitos no trabalho? A insatisfao dos funcionrios p o d e
71
ser expressa de diversas m a n e i r a s . P o r e x e m p l o , em vez de p e d i r demisso, os funcionrios p o d e m reclamar,
tornar-se insubordinados, furtar algo da e m p r e s a ou fugir de suas responsabilidades de trabalho. O Q u a d r o 3-5
mostra quatro tipos de respostas q u e diferem e n t r e si ao longo de dois eixos: construtivo/destrutivo e ativo/pas-
72
sivo. Elas so definidas da seguinte m a n e i r a :

Sada. C o m p o r t a m e n t o dirigido p a r a o a b a n d o n o da empresa, i n c l u i n d o a busca de um novo e m p r e g o e a


demisso.
Comunicao. Tentativa ativa e construtiva de m e l h o r a r as condies, i n c l u i n d o a sugesto de melhorias, a
discusso dos problemas c o m os superiores e algumas formas de atividade sindical.
Lealdade. Espera passiva, mas otimista, de q u e as condies m e l h o r e m , incluindo a defesa da organizao s
crticas externas e a crena de q u e a e m p r e s a e seus dirigentes faro "a coisa certa".
Negligncia. Deixar as coisas p i o r a r e m , incluindo o absentesmo ou atrasos crnicos, r e d u o do e m p e n h o e
a u m e n t o os ndices de erros.
Os c o m p o r t a m e n t o s sada e negligncia e n g l o b a m nossas variveis de d e s e m p e n h o produtividade, absente-
smo e rotatividade. Mas esse m o d e l o amplia as alternativas de respostas dos funcionrios, incluindo a comunica-
o e a lealdade c o m p o r t a m e n t o s construtivos q u e p e r m i t e m q u e os indivduos tolerem situaes desagrad-
veis ou revivam condies de trabalho satisfatrias. Ele nos ajuda a c o m p r e e n d e r algumas situaes, c o m o as de

QUADRO 3 - 5 . Respostas para a Insatisfao com o Trabalho

Ativo

SADA COMUNICAO

Destrutivo Construtivo

NEGLIGENCIA LEALDADE

Passivo

Fonte: Reproduzido com autorizao de Journal of Applied Psychology, vol.l 5, n.l, p.83. V.H. Winston & Sons, Inc., Palm Beach. Todos os direitos reservados.
CAPITULO 3 Valores, atitudes e satisfao com o trabalho 71

73
trabalhadores sindicalizados, q u a n d o a baixa satisfao no trabalho se j u n t a a reduzidas taxas de r o t a t i v i d a d e .
Os m e m b r o s de sindicatos g e r a l m e n t e expressam sua insatisfao atravs dos p r o c e d i m e n t o s formais de agravo e
de negociao. Esses mecanismos de comunicao p e r m i t e m q u e os sindicalistas c o n t i n u e m em seus e m p r e g o s ao
m e s m o t e m p o q u e se convencem de q u e esto fazendo alguma coisa p a r a m e l h o r a r a situao.

Resumo e implicaes para os executivos


Por q u e i m p o r t a n t e c o n h e c e r os valores de u m a pessoa? E m b o r a n o t e n h a m impacto direto sobre o com-
p o r t a m e n t o , os valores influenciam f o r t e m e n t e as atitudes dos indivduos. Portanto, o c o n h e c i m e n t o do sistema
d e valores d e u m a pessoa p o d e ajudar n o e n t e n d i m e n t o d e suas atitudes.
C o m o os valores de cada pessoa so diferentes, os executivos p o d e m utilizar o L e v a n t a m e n t o de Valores de
Rokeach p a r a avaliar candidatos a e m p r e g o a fim de d e t e r m i n a r se seus valores so convergentes c o m aqueles da
organizao. O d e s e m p e n h o e a satisfao c o m o trabalho de um funcionrio t e n d e m a ser maiores q u a n d o seus
prprios valores coincidem c o m os da organizao. Por e x e m p l o , u m a pessoa q u e valoriza a criatividade, i n d e p e n -
dncia e liberdade provavelmente n o ir se adaptar m u i t o b e m em u m a organizao que busca a c o n f o r m i d a d e
de seus funcionrios. Os executivos costumam valorizar mais, avaliar positivamente e alocar r e c o m p e n s a s p a r a os
funcionrios mais "ajustados" e estes se s e n t e m mais satisfeitos q u a n d o p e r c e b e m q u e se ajustam. Isso leva con-
cluso de q u e os executivos devem se preocupar, d u r a n t e a seleo de candidatos, em e n c o n t r a r os indivduos q u e
t e n h a m n o apenas as habilidades, experincias e motivao requeridas pelo e m p r e g o , mas q u e t a m b m t e n h a m
um sistema de valores compatvel com o da organizao.
Os executivos devem buscar c o n h e c e r as atitudes de seus funcionrios p o r q u e elas fornecem indicadores de
p r o b l e m a s potenciais, alm de influenciarem o c o m p o r t a m e n t o . Funcionrios satisfeitos e c o m p r o m e t i d o s , p o r
exemplo, a p r e s e n t a m ndices mais baixos de rotatividade e absentesmo. C o m o os executivos q u e r e m m a n t e r as
demisses e as ausncias em nveis b e m baixos especialmente e n t r e os funcionrios mais produtivos , b o m
q u e saibam o q u e p o d e gerar atitudes positivas no trabalho.
Os executivos t a m b m precisam ter conscincia de q u e os funcionrios t e n t a r o reduzir a dissonncia cogni-
tiva. Mais i m p o r t a n t e ainda saber q u e a dissonncia p o d e ser administrada. Se os funcionrios precisam realizar
atividades q u e p a r e c e m inconsistentes ou incoerentes c o m suas prprias atitudes, a presso p a r a a r e d u o da
dissonncia resultante p o d e ser minimizada q u a n d o eles p e r c e b e m q u e esta imposta e x t e r i o r m e n t e e est fora
de seu controle, ou q u e as recompensas so significativas o suficiente p a r a superar a dissonncia.
PONTO < CONTRAPONTO
Executivos podem criar funcionrios satisfeitos

U ma reviso das evidncias identificou quatro fatores


que conduzem a altos nveis de satisfao com o tra-
balho: trabalho intelectualmente desafiante, recom-
pensas justas, condies de apoio no trabalho e colegas cola-
74
boradores. E o mais importante, cada um desses fatores
A noo de que os executivos e as empresas podem con^
trolar o nvel de satisfao de seus funcionrios ine-
rentemente sedutora. Ela se ajusta magnificamente
viso de que os executivos influenciam diretamente os pro-
cessos e resultados da organizao. Infelizmente, existe um
controlvel pelo executivo. crescente volume de evidncias que desafiam a noo de que
Trabalho intelectualmente desafiante. As pessoas preferem os executivos podem controlar os fatores que influenciam a
trabalhos que lhes ofeream oportunidades de utilizar suas satisfao de seus funcionrios. As descobertas mais recentes
habilidades e capacidades, que ofeream uma variedade de indicam que a satisfao no trabalho , em grande medida,
75
tarefas, liberdade e feedback sobre o prprio desempenho. determinada geneticamente.
Essas caractersticas tornam o trabalho intelectualmente O fato de uma pessoa ser ou no feliz determinado
desafiante. essencialmente pela sua estrutura gentica. Ou voc tem os
Recompensas justas. Os funcionrios querem sistemas de genes da felicidade ou no os tem. Descobriu-se que cerca
remunerao e polticas de promoes justos, sem ambi- de 80 por cento das diferenas entre as pessoas no que se
gidades e que atendam s suas expectativas. Quando a refere felicidade ou a estados semelhantes de bem-estar
remunerao parece justa em vista das demandas do cargo, so devidos a seus genes.
do nvel individual requerido de habilidades e dos padres A anlise de dados sobre satisfao em uma amostra sele-
vigentes no mercado, a satisfao surge como conseqncia cionada de indivduos por um perodo de mais de 50 anos
natural. Da mesma forma, os funcionrios querem polti- revelou que os resultados individuais eram coerentemente
cas e prticas de promoo justas. As promoes oferecem estveis no tempo, mesmo quando essas pessoas mudavam
oportunidades de crescimento pessoal, maiores responsabi- de emprego e ocupao. Essa anlise e outras pesquisas
lidades e maior status social. Quando os funcionrios per- sugerem que a disposio positiva ou negativa de uma
cebem que as decises sobre promoes so justas e mere- pessoa diante da vida estabelecida geneticamente, man-
cidas, tm maior probabilidade de experimentar satisfao tm-se estvel com o passar do tempo e permeia sua disposi-
em seu trabalho. o em relao ao seu trabalho.
Condies de apoio no trabalho. Os funcionrios se preocu- Diante dessas descobertas, existe pouca probabilidade de
pam com seu ambiente de trabalho tanto por questes de que os executivos possam fazer alguma coisa para influen-
conforto pessoal como para facilitar a realizao de um bom ciar a satisfao de seus funcionrios. Apesar do fato de os
trabalho. Estudos demonstram que os trabalhadores pre- executivos e as empresas se esforarem ao mximo para ten-
ferem um ambiente fsico que no seja desconfortvel ou tar melhorar a satisfao dos funcionrios por meio de aes
perigoso. Alm disso, a maioria prefere trabalhar prximo como mudanas das caractersticas do trabalho, das condi-
de suas residncias, em instalaes limpas e relativamente es laborais e das recompensas, essas aes acabam tendo
modernas, com equipamentos e ferramentas adequados. pouco efeito. A nica rea em que os executivos podem ter
Colegas colaboradores. As pessoas recebem do trabalho mais alguma influncia significativa o controle sobre o processo
do que dinheiro ou resultados materiais. Para muitos tra- de seleo. Se uma empresa deseja ter funcionrios satisfei-
balhadores, tambm uma oportunidade de satisfazer sua tos, precisa se certificar de que seu processo de seleo evite
necessidade de interao social. No surpreendente, por- a contratao de indivduos mal-ajustados, negativos e cria-
tanto, que colegas amigveis e colaboradores sejam causa dores de caso, que tiram pouca satisfao de qualquer coisa
de satisfao com o trabalho. O comportamento da chefia relacionada com seu trabalho.
tambm um dos princiais fatores determinantes para a
satisfao. Os estudos costumam mostrar que a satisfao
dos funcionrios maior quando seu superior imediato
compreensivo e amigvel, elogia o bom desempenho, ouve
as opinies dos subordinados e mostra interesse pessoal por
eles.
CAPITULO 3 Valores, atitudes e satisfao com o trabalho 73

Questes para reviso


l . F a a u m a c o m p a r a o e n t r e os valores d o m i n a n t e s 6 . 0 q u e p o d e explicar o recente declnio d a
dos Veteranos, dos Baby Boomers, dos m e m b r o s satisfao c o m o trabalho?
da Gerao X e da Gerao da Tecnologia e os
7. Trabalhadores felizes so trabalhadores produtivos?
valores terminais identificados no Levantamento
de Valores de Rokeach. 8. Qual a relao e n t r e satisfao com o trabalho e
absentesmo? E c o m a rotatividade? Qual dessas a
2. C o m p a r e os c o m p o n e n t e s cognitivos e afetivos de
relao mais forte?
u m a atitude.
9. C o m o os executivos p o d e m fazer c o m q u e seus
3 . 0 q u e dissonncia cognitiva? Qual a sua relao
funcionrios aceitem mais facilmente trabalhar
c o m as atitudes?
c o m colegas de culturas e valores diferentes dos
4 . 0 q u e a teoria da autopercepo? C o m o ela seus?
p o d e m e l h o r a r nossa capacidade de prever
10. Faa u m a c o m p a r a o e n t r e as respostas de
comportamentos?
sada, comunicao, lealdade e negligncia dadas
5. Quais os fatores contingenciais q u e p o d e m pelos funcionrios p a r a a sua insatisfao no
m e l h o r a r a relao estatstica e n t r e atitudes e trabalho.
comportamento?

Questes para reflexo crtica


l . " H 35 anos, os jovens trabalhadores q u e 4. Discuta as vantagens e desvantagens da utilizao
contratvamos e r a m ambiciosos, conscienciosos, regular de e n q u e t e s sobre atitudes c o m o m e i o de
esforados e honestos. Os de hoje n o possuem m o n i t o r a r a satisfao dos funcionrios.
mais os m e s m o s valores." Voc c o n c o r d a c o m esse
5. Q u a n d o se p e r g u n t a aos trabalhadores se
c o m e n t r i o feito p o r um executivo? Justifique sua
escolheriam n o v a m e n t e o m e s m o trabalho
opinio.
ou se gostariam q u e seus filhos seguissem a
2. Voc acha q u e p o d e haver alguma relao m e s m a carreira, m e n o s d a m e t a d e r e s p o n d e
significativa e positiva e n t r e certos valores pessoais afirmativamente. Q u e efeito, se q u e h algum,
e u m a carreira de sucesso em organizaes c o m o voc acredita q u e isso p o d e ter sobre a satisfao
u m a instituio financeira, u m a associao de c o m o trabalho?
classe e um rgo de segurana pblica? Discuta.
3. "Os executivos devem fazer t u d o o q u e for preciso
p a r a m e l h o r a r o nvel de satisfao de seus
funcionrios." Voc c o n c o r d a c o m essa afirmao?
Justifique sua resposta.

Exerccio de grupo r. safios na negociao com executivos chineses


F o r m e m e q u i p e s de trs a cinco m e m b r o s . Todos nesa. Para ajudar na viagem, um dos e l e m e n t o s de seu
t r a b a l h a m p a r a u m a i n d s t r i a d o M e i o - O e s t e dos g r u p o e n c o n t r o u u m livro q u e r e s u m e a l g u m a s das
Estados U n i d o s q u e p r o d u z louas sanitrias. Os diri- caractersticas mais m a r c a n t e s da cultura chinesa e q u e
g e n t e s d a e m p r e s a r e s o l v e r a m investir p a r a e x p a n - p o d e m ser interessantes p a r a o incio das negociaes.
dir suas vendas no m e r c a d o chins. P a r a iniciar este Os p o n t o s destacados no livro so:
esforo de investimento, sua e q u i p e foi escolhida p a r a
A nfase colocada na confiana e nas conexes
fazer u m a viagem de dez dias a P e q u i m e X a n g a i p a r a
mtuas.
se r e u n i r c o m a l g u n s executivos responsveis pelas
c o m p r a s d e e m p r e s a s d e c o n s t r u o civil d a q u e l e Os chineses se interessam p o r benefcios de longo
pas. prazo.
Sua e q u i p e vai viajar daqui a u m a semana. Haver Os chineses tm u m a p r e o c u p a o bsica c o m a
tradutores em ambas as cidades, mas sua e q u i p e q u e r questo da amizade.
fazer um esforo extra p a r a causar b o a impresso nos As primeiras r e u n i e s so devotadas ao convvio
executivos c h i n e s e s . I n f e l i z m e n t e , o s m e m b r o s d a social c o m o t o m a r ch e conversar sobre ameni-
e q u i p e t m p o u c o c o n h e c i m e n t o sobre a cultura chi- dades.
74 Comportamento Organizacional

Para m a n t e r as aparncias, os chineses preferem Os estrangeiros n o devem focar um interlocutor


usar um intermedirio nas negociaes. individualmente, mas t o d o o g r u p o q u e participa
Os chineses so m u i t o sensveis descortesia c o m da negociao.
relao aos seus costumes e utilizam muitos slogans Nas negociaes c o m os chineses, n a d a deve ser
de p r o p a g a n d a polticas e outros clichs. considerado definitivo antes q u e o negcio seja
Os chineses c o n h e c e m a r e p u t a o dos norte-ame- efetivamente fechado.
ricanos de serem impacientes. G e r a l m e n t e , eles Sua e q u i p e t e m 30 m i n u t o s p a r a esboar u m a estra-
levam m u i t o t e m p o p a r a t o m a r decises de m o d o a tgia p a r a negociar c o m os chineses. Ela deve ser a mais
obter alguma vantagem n a negociao. especfica possvel. Q u a n d o t e r m i n a r e m , preparem-se
Os chineses acreditam q u e os executivos estrangei- p a r a apresentar sua idia p a r a o restante da classe.
ros so altamente qualificados em termos tcnicos
na rea de suas especialidades.
Os chineses t e n d e m a se t o r n a r e m rgidos q u a n d o
s e n t e m q u e seus objetivos esto ameaados.
Fonte: Este exerccio baseia-se nas informaes apresentadas por R.
Q u a n d o d e c i d e m o q u e q u e r e m , os chineses tor- Harris e R.T. Moran em Managing cultural differences, 5 ed. Hous-
nam-se irredutveis. ton: Gulf Publishing, 1999, p. 286-292.

Dilema tico um presente ou um suborno?


Existe u m a lei n o r t e - a m e r i c a n a q u e p r o b e a s Nigria. O chefe da e q u i p e nigeriana responsvel pela
empresas locais de fazer q u a l q u e r p a g a m e n t o a funcio- deciso desse c o n t r a t o pediu-lhe um p a g a m e n t o de 20
nrios de governos estrangeiros c o m o intuito de obter mil dlares. Ele disse q u e esse d i n h e i r o n o garante o
ou m a n t e r negcios c o m seus pases. Mas os p a g a m e n - c o n t r a t o , mas suas c h a n c e s so m u i t o p e q u e n a s sem
tos so aceitveis q u a n d o n o violam as leis locais. Por esse p a g a m e n t o . A poltica de sua e m p r e s a em relao
e x e m p l o , p a g a m e n t o s p a r a executivos q u e t r a b a l h a m a esse assunto bastante flexvel. Seu chefe c o n c o r d o u
p a r a e m p r e s a s estrangeiras so legais. A m a i o r i a dos c o m o p a g a m e n t o , mas apenas se voc estiver relativa-
pases n o possui leis deste tipo. m e n t e seguro d o f e c h a m e n t o d o contrato.
O s u b o r n o u m a forma m u i t o c o m u m de negocia- Voc est em dvida sobre q u e a t i t u d e tomar. O
o em pases em desenvolvimento. Os salrios dos fun- n i g e r i a n o foi m u i t o claro ao dizer q u e n i n g u m mais
cionrios pblicos nesses pases c o s t u m a m ser baixos e de sua e q u i p e deve saber do p a g a m e n t o . Voc sabe q u e
forte a tentao de s u p l e m e n t a r os g a n h o s p o r m e i o mais trs empresas c o n c o r r e m c o m a sua p o r este con-
de subornos. Alm disso, p o u c o s deles possuem leis ou trato. Voc ouviu dizer, mas n o tem certeza, q u e duas
regras especficas p a r a p u n i r tais atividades. destas empresas n o aceitaram pagar.
Voc um norte-americano q u e trabalha p a r a u m a O q u e voc vai fazer?
g r a n d e multinacional e u r o p i a q u e fabrica c o m p u t a d o -
res. No m o m e n t o , voc negocia a v e n d a de um sistema Fonte: Este exerccio baseia-se' em M. Allen, "Here comes the bribe",
de cinco milhes de dlares p a r a um rgo pblico na Entrepreneur, out. 2000, p. 48.

Estudo de caso A Albertsons trabalha as atitudes de seus funcionrios


A Albertsons u m a g r a n d e e m p r e s a dos setores p r o d u z i a CT Scanners. Na d c a d a anterior, foram con-
alimentcio e farmacutico. Ela possui mais de 2,4 mil tratados q u a t r o diferentes executivos p a r a dar um j e i t o
s u p e r m e r c a d o s e suas marcas Osco e Sav-on f o r m a m a na diviso e torn-la lucrativa. Todos eles falharam.
quinta maior cadeia de drugstores dos Estados Unidos. J o h n s t o n e n f r e n t o u o desafio p r o m o v e n d o i m p o r t a n -
Em mdia, os consumidores fazem 1,4 bilho de visitas tes m u d a n a s fez a l g u m a s i n c o r p o r a e s , f e c h o u
s suas lojas a cada a n o . fbricas ineficientes e transferiu outras p a r a o Leste
A Albertsons t r a b a l h a e m u m m e r c a d o a l t a m e n t e E u r o p e u p o r causa dos custos trabalhistas mais baixos.
competitivo. A r e d e Wal-Mart, p a r t i c u l a r m e n t e , vem Ele trouxe, e n t o , Ed F o r e m a n p a r a dar moral s tropas.
a m e a a d o sua fatia d e participao n o m e r c a d o . E m "Depois q u e o Ed c h e g o u " , diz J o h n s t o n , "as pessoas
2 0 0 1 , c o m receitas e s t a g n a d a s e lucros d e c l i n a n t e s , c o m e a r a m a viver de o u t r a forma. Elas vinham traba-
a Albertsons c o n t r a t o u Larry J o h n s t o n p a r a d a r u m a lhar com u m a nova energia". Em trs anos, a e m p r e s a
virada nos negcios. j dava um lucro de 100 milhes de dlares. J o h n s t o n
J o h n s t o n veio da G e n e r a l Electric (GE), o n d e co- d b o a p a r t e do crdito desta m u d a n a a F o r e m a n .
n h e c e u u m especialista e m t r e i n a m e n t o c h a m a d o E d Qual o segredo de Ed F o r e m a n ? Ele oferece moti-
F o r e m a n . Ele caiu nas graas de J o h n s t o n q u a n d o foi vao e t r e i n a m e n t o de atitudes. Aqui est um exem-
c o n t r a t a d o p a r a ajudar c o m u m p r o b l e m a m u i t o srio. plo do p r o g r a m a bsico de F o r e m a n c h a m a d o de
Na poca, J o h n s t o n foi enviado a Paris p a r a a r r u m a r a Curso p a r a u m a Vida Bem-Sucedida. Ele d u r a trs dias
diviso e u r o p i a da GE Medicai Systems. Essa u n i d a d e e c o m e a s 6 horas da m a n h . O p r i m e i r o dia c o m e a
I

CAPITULO 3 Valores, atitudes e satisfao com o trabalho 75

c o m a leitura de um captulo de um livro inspirador, a Milliken & Co. e a A b b o t Labs. "A m e t a m e l h o r a r


seguido de 12 m i n u t o s de exerccios de ioga. Depois, o bem-estar mental, fsico e emocional", diz ele. "Ns,
o s p a r t i c i p a n t e s fazem u m a c a m i n h a d a , c a n t a n d o c o m o indivduos, d e t e r m i n a m o s o sucesso de nossas
melodias otimistas d u r a n t e o trajeto. Segue-se o caf p r p r i a s vidas. P e n s a m e n t o s positivos g e r a m aes
da m a n h e diversas palestras sobre atitudes, dietas e positivas."
exerccios. C o m o diz F o r e m a n , " a sua atitude, n o a
sua aptido, q u e d e t e r m i n a sua altitude". O p r o g r a m a Questes
t a m b m prev m o m e n t o s de confraternizao, ativida- 1. Explique a lgica de c o m o o curso de trs dias de
des em g r u p o e exerccios de r e l a x a m e n t o e controle F o r e m a n p d e afetar positivamente os lucros da
da mente. Albertsons.
Johnston acredita piamente no programa de
F o r e m a n . "A atitude positiva a nica coisa q u e p o d e 2 . J o h n s t o n diz: "A atitude positiva a nica coisa
m u d a r u m a empresa", diz J o h n s t o n . Ele e n t e n d e q u e q u e p o d e m u d a r u m a empresa". Q u o vlida e
o p r o g r a m a de F o r e m a n um p o n t o de ligao crtico generalizvel essa afirmao p o d e ser?
e n t r e os funcionrios e os clientes: "Estamos no neg-
cio de aquisio e m a n u t e n o de clientes". J o h n s t o n 3. Se voc fosse J o h n s t o n , c o m o avaliaria a eficcia
diz q u e o fato de tantos c o n s u m i d o r e s passarem p o r do investimento de 10 milhes de dlares no
suas lojas "oferece u m a srie de o p o r t u n i d a d e s p a r a o p r o g r a m a d e Foreman?
b o m a t e n d i m e n t o ao cliente. Precisamos energizar os
4. Se voc fosse um funcionrio da Albertsons,
colaboradores". Para provar seu entusiasmo, J o h n s t o n
c o m o se sentiria ao participar desse p r o g r a m a de
alocou 10 m i l h e s de dlares p a r a esse p r o g r a m a de
t r e i n a m e n t o . At o final de 2004, cerca de 10 mil exe- t r e i n a m e n t o ? Explique sua posio.
cutivos d e v e r i a m ter p a s s a d o p e l o c u r s o . C a d a u m
deles dever treinar outros 190 mil "colaboradores" da
Albertsons com a ajuda de vdeos e livros.
F o r e m a n g a r a n t e q u e seu p r o g r a m a funciona. Ele Fonte: Baseado em M. Burke, "The guru in the vegetable bin", Forbes,
cita casos bem-sucedidos em empresas c o m o a Allstate, 3 mar. 2003, p. 56-58.
/
CAPTULO 4

Personalidade
e emoes
Depois de ler este captulo, voc ser capaz de:

1. Explicar os fatores que d e t e r m i n a m a personalidade de u m a pessoa

2. Descrever a estrutura do Indicador de Tipos Myers-Briggs (MBTI) d


personalidade.
3. Identificar os traos-chave no m o d e l o de personalidades Big Five.

4. Explicar o i m p a c t o da t i p o l o g i a do t r a b a l h o sobre a relao entre


personalidade e d e s e m p e n h o no t r a b a l h o .

5. Diferenciar e m o e s e estados de humor.

6. C o m p a r a r e m o e s sentidas c o m e m o e s demonstradas.

7. Explicar as diferenas nas emoes em funo do sexo.

8. Descrever as limitaes externas s e m o e s .

9. Aplicar os conceitos relativos a e m o e s aos aspectos do


c o m p o r t a m e n t o organizacional.

as

U
m teste de personalidade pode m u d a r u m a O teste c o n f i r m o u
pessoa? J o h n Bearden (na foto) acredita a i m a g e m que ele
que s i m . E apresenta a si m e s m o c o m o tinha de si m e s m o :
1
evidncia d i s t o . extrovertido,
Bearden um executivo bem-sucedido do r a m o intuitivo, mais
imobilirio. Mas, ao longo do c a m i n h o , ele irritou racional do que
muita gente. "Eu era um lder passional, obcecado e e m o c i o n a l . Mas
sem empatia, inclinado a t o m a r decises precipitadas o teste revelou
e a chegar ao f u n d o do posso carregando as pessoas t a m b m aspectos
c o m i g o " , diz ele. Um dia, um consultor lhe disse: m e n o s agradveis
" J o h n , voc t e m m u i t o potencial, mas atropela t o d o ele podia
m u n d o . As outras pessoas q u e r e m lhe seguir, mas ser c h a m a d o
voc as desencoraja". de arrogante,
Bearden levou a srio a observao do consultor. insensvel e
Ele decidiu que precisava entender m e l h o r seus precipitado.
rompantes. Para t a n t o , contratou um consultor Os resultados
pessoal. A primeira coisa que esse profissional fez desse teste l e v a r a m Bearden a repensar sua
foi aplicar um teste de personalidade em Bearden. m a n e i r a de lidar c o m as pessoas. Em a g o s t o de
78 Comportamento Organizacional

2 0 0 1 , q u a n d o a s s u m i u a liderana da G M A C H o m e de seus colegas. Ele m o s t r o u seu c o m p o r t a m e n t o


Services, u m a subsidiria da General M o t o r s , ele r e m o d e l a d o e m u m a recente c o n v e n o nacional
c o l o c o u em prtica essas novas descobertas. " T o d o o da G M A C d u r a n t e u m a apresentao de sua e q u i p e
m e u processo de t o m a d a de decises e de liderana de altos e x e c u t i v o s . " N o passado, eu estaria m u i t o
f o r a m bastante a p r i m o r a d o s e m c o n s e q n c i a desse p r e o c u p a d o e m i m p o r m i n h a posio logo d e incio,
teste de p e r s o n a l i d a d e , q u e me a j u d o u a c o m p r e e n d e r d e s v i r t u a n d o assim o processo. Mas me c o n t e n t e i em
m i n h a t e n d n c i a d e t o m a r decises p r e c i p i t a d a s . " p e r m i t i r q u e eles articulassem suas posies... Tudo
Bearden agora se considera c o m m a i o r capacidade o q u e fiz f o i sentar-me e absorver, e foi um processo
de e m p a t i a e de o u v i r c u i d a d o s a m e n t e as o p i n i e s muito gratificante."

': (

N ossa p e r s o n a l i d a d e m o l d a nosso c o m p o r t a m e n t o . Assim, se q u e r e m o s e n t e n d e r m e l h o r o c o m p o r t a -


Imento de algum na organizao, b o m q u e saibamos a l g u m a coisa sobre sua personalidade. Na pri-
' meira m e t a d e deste captulo, faremos u m a reviso da pesquisa sobre a personalidade e sua relao c o m o
c o m p o r t a m e n t o . Na s e g u n d a m e t a d e , e x a m i n a r e m o s c o m o as e m o e s forjam muitos dos nossos c o m p o r t a m e n -
tos relacionados c o m o trabalho.

Personalidade
Por q u e algumas pessoas so calmas e passivas, e n q u a n t o outras so agressivas e agitadas? Alguns tipos de per-
sonalidade so mais adaptveis a d e t e r m i n a d o s tipos de trabalho? Antes q u e possamos r e s p o n d e r a estas p e r g u n -
tas, precisamos enfocar u m a questo bsica: o q u e personalidade?

O que personalidade?
Q u a n d o falamos sobre personalidade, n o estamos d i z e n d o q u e u m a pessoa tem c h a r m e , u m a atitude positiva
diante da vida, um rosto sorridente, ou q u e seja finalista na categoria "Miss Simpatia" em um concurso qualquer.
Q u a n d o um psiclogo fala sobre personalidade, refere-se a um conceito dinmico q u e descreve o crescimento e
o desenvolvimento de t o d o o sistema psicolgico de um indivduo. Mais do q u e analisar aspectos de u m a pessoa,
a personalidade se refere a um total agregado q u e m a i o r do q u e a soma das partes.
A definio de personalidade mais f r e q e n t e m e n t e utilizada foi criada p o r G o r d o n Allport h mais de 70 anos.
Ele disse q u e a personalidade "a organizao dinmica i n t e r n a daqueles sistemas psicolgicos do indivduo q u e
2
d e t e r m i n a m o seu ajuste individual ao a m b i e n t e " . Para nossos propsitos aqui, vamos considerar a personalidade
c o m o a soma total das maneiras c o m o u m a pessoa reage e interage c o m as demais. Ela mais f r e q e n t e m e n t e
descrita em termos dos traos mensurveis exibidos p o r um indivduo.

Determinantes da personalidade
U m a das primeiras discusses no estudo da personalidade centrou-se em tentar definir se ela resultado da
h e r e d i t a r i e d a d e ou do a m b i e n t e . A p e r s o n a l i d a d e seria p r e d e t e r m i n a d a no nascimento ou u m a conseqncia das
interaes do indivduo c o m seu ambiente? Obviamente, n o existe u m a resposta simples p a r a isso. A personali-
d a d e parece ser resultado de ambas as influncias. Alm disso, hoje r e c o n h e c e m o s um terceiro fator a situao.
Por isso, a personalidade de um indivduo adulto considerada, de m a n e i r a geral, c o m o o resultado dos fatores
ambientais e hereditrios, m o d e r a d o s pelas condies situacionais.
Hereditariedade A hereditariedade se refere a todos os fatores d e t e r m i n a d o s na concepo. A estatura, a beleza
dos traos, o sexo, o t e m p e r a m e n t o , a fora e flexibilidade muscular, o nvel de e n e r g i a e os ritmos biolgicos so
algumas das caractersticas q u e c o s t u m a m ser consideradas c o m o s e n d o , completa ou substancialmente, influen-
ciadas pelos pais da pessoa, ou seja, p o r seus perfis biolgico, fisiolgico e psicolgico. A a b o r d a g e m hereditria
a r g u m e n t a q u e a explicao definitiva p a r a a personalidade de um indivduo est na estrutura molecular de seus
genes, localizada nos cromossomos.
Trs diferentes ramos de pesquisa d o algum crdito ao a r g u m e n t o de q u e a h e r e d i t a r i e d a d e tem um papel
i m p o r t a n t e na d e t e r m i n a o da personalidade de u m a pessoa. O p r i m e i r o deles estuda os f u n d a m e n t o s genticos
do c o m p o r t a m e n t o e t e m p e r a m e n t o h u m a n o s e n t r e crianas p e q u e n a s . O s e g u n d o estuda irmos gmeos sepa-
rados no nascimento. O terceiro, a coerncia na satisfao c o m o trabalho no d e c o r r e r do t e m p o e em diferentes
situaes.
CAPTULO 4 Personalidade e emoes 79

3
Estudos recentes c o m crianas p e q u e n a s d e r a m g r a n d e sustentao ao p o d e r da h e r e d i t a r i e d a d e . As evidn-
cias d e m o n s t r a m q u e traos c o m o timidez, m e d o e angstia provavelmente se devem mais a causas genticas.
Essas descobertas s u g e r e m q u e alguns traos de p e r s o n a l i d a d e p o d e m ser d e t e r m i n a d o s p o r cdigos genticos da
m e s m a forma q u e a estatura e a cor dos cabelos.
Pesquisadores e s t u d a r a m mais de cem pares de gmeos idnticos q u e foram afastados no nascimento e criados
4
s e p a r a d a m e n t e . Caso a h e r e d i t a r i e d a d e n o tivesse um p a p e l i m p o r t a n t e na d e t e r m i n a o da p e r s o n a l i d a d e ,
seria natural esperar poucas semelhanas e n t r e os irmos separados. Mas os pesquisadores e n c o n t r a r a m muitas
coisas em c o m u m . P a r a c a d a trao de c o m p o r t a m e n t o , u m a p a r t e significativa das variaes e n t r e os g m e o s
acabou associada a fatores genticos. P o r exemplo, de um p a r de gmeos separado havia 39 anos, os dois foram
criados em localidades distantes cerca de 70 quilmetros u m a da outra, mas dirigiam carros do m e s m o m o d e l o e
cor, fumavam a m e s m a m a r c a de cigarros, possuam cachorros c o m o m e s m o n o m e e costumavam passar frias na
m e s m a praia, a 2,4 mil quilmetros de suas residncias, h o s p e d a d o s a poucas quadras um do o u t r o . Os pesquisa-
dores descobriram q u e a gentica responsvel p o r cerca de 50 p o r c e n t o das variaes de personalidade e p o r
mais de 30 p o r c e n t o da variao nos interesses ocupacionais e de lazer.
O u t r a fonte de apoio i m p o r t n c i a da h e r e d i t a r i e d a d e na p e r s o n a l i d a d e p o d e ser e n c o n t r a d a nos estudos
sobre satisfao individual com o trabalho, q u e discutimos no captulo anterior. Essa satisfao foi identificada c o m o
sendo m a r c a n t e m e n t e estvel no decorrer do t e m p o . Esse resultado coerente com a expectativa de q u e a satisfa-
o d e t e r m i n a d a p o r algo inerente ao indivduo, em vez de ser d e t e r m i n a d a p o r fatores externos ambientais.
Se as caractersticas de personalidade fossem completamente ditadas pela h e r e d i t a r i e d a d e , elas seriam determi-
nadas no nascimento e n e n h u m a experincia p o d e r i a alter-las. Se voc foi calmo e dcil q u a n d o criana, p o r
exemplo, isto seria resultado de seus genes e n o haveria q u a l q u e r possibilidade de m u d a n a destas caractersti-
cas. Mas as caractersticas da personalidade n o so c o m p l e t a m e n t e ditadas pela h e r e d i t a r i e d a d e .

Ambiente E n t r e os fatores q u e e x e r c e m presso sobre a formao de nossa personalidade esto a cultura em


q u e somos criados, as condies de nossa infncia e as n o r m a s vigentes em nossa famlia, nossos amigos e grupos
sociais, alm de outras influncias q u e e x p e r i m e n t a m o s na vida. O a m b i e n t e ao qual estamos expostos tem um
papel i m p o r t a n t e na formao de nossa personalidade.
Por e x e m p l o , a cultura estabelece as n o r m a s , atitudes e valores q u e so passados de u m a gerao a o u t r a e
cria u m a consistncia a o l o n g o d o t e m p o . U m a ideologia e x t r e m a m e n t e forte e m u m a cultura p o d e ter a p e n a s
u m a influncia m o d e r a d a em outra. Os norte-americanos, p o r e x e m p l o , tm temas c o m o trabalho, sucesso, inde-
p e n d n c i a , c o m p e t i o e valores ticos protestantes c o n s t a n t e m e n t e insulados p o r m e i o de livros, do sistema
educacional, da famlia e dos amigos. Eles so, p o r t a n t o , mais ambiciosos e agressivos se c o m p a r a d o s a indivduos
criados em culturas q u e enfatizam o c o m p a n h e i r i s m o , a c o o p e r a o e a p r i o r i d a d e da famlia sobre o trabalho e
carreira.
U m a c o n s i d e r a o c u i d a d o s a sobre os a r g u m e n t o s q u e d e f e n d e m a h e r e d i t a r i e d a d e ou o a m b i e n t e c o m o
d e t e r m i n a n t e s primrios da personalidade leva concluso de q u e ambos so igualmente importantes. A heredi-
tariedade d e t e r m i n a os p a r m e t r o s ou limites, mas o potencial total de um indivduo ser d e t e r m i n a d o pelo seu
ajuste s d e m a n d a s e exigncias do a m b i e n t e .
Situao Um terceiro fator, a situao, influencia os efeitos da h e r e d i t a r i e d a d e e do a m b i e n t e sobre a personali-
d a d e . A p e r s o n a l i d a d e de u m a pessoa, e m b o r a c o e r e n t e e estvel de m a n e i r a geral, p o d e m u d a r em d e t e r m i n a d a s
situaes. As d e m a n d a s variveis de diferentes situaes trazem t o n a diferentes aspectos da personalidade do
5
indivduo. Por esta razo, n o devemos olhar os p a d r e s de p e r s o n a l i d a d e de m a n e i r a isolada.

QUADRO 4 - 1
I

Fonte: Peanuts - reimpresso com permisso do United Features Syndicate, Inc.


80 Comportamento Organizacional

Parece u m a coisa razoavelmente lgica s u p o r q u e as situaes p o d e m influenciar a personalidade de u m a pes-


soa, mas um e s q u e m a de classificao preciso, capaz de nos explicitar o impacto dos diferentes tipos de situao,
ainda n o existe. C o n t u d o , sabemos q u e certas situaes so mais relevantes q u e outras em sua influncia sobre
a personalidade.
O q u e interessa, de forma sistemtica, q u e as situaes p a r e c e m ser substancialmente diferentes no q u e se
refere s limitaes q u e i m p e m ao c o m p o r t a m e n t o . Algumas situaes ( p o r e x e m p l o , a igreja, ou u m a entre-
vista p a r a um e m p r e g o ) limitam diversos c o m p o r t a m e n t o s ; outras (por exemplo, um p i q u e n i q u e em um p a r q u e
6
pblico) limitam relativamente p o u c o .
Alm do mais, e m b o r a seja possvel fazer algumas generalizaes sobre a personalidade, existem diferenas
individuais significativas. C o m o veremos a seguir, o estudo das diferenas individuais passou a ter u m a nfase
m a i o r d e n t r o da pesquisa sobre personalidade, q u e originalmente era mais voltada p a r a a busca de p a d r e s mais
gerais e universais.

Traos de personalidade
Os primeiros estudos sobre a estrutura da personalidade t e n t a r a m identificar e classificar caractersticas dura-
douras q u e p u d e s s e m descrever o c o m p o r t a m e n t o das pessoas. Caractersticas a m p l a m e n t e difundidas i n c l u e m
timidez, agressividade, submisso, preguia, ambio, lealdade e a c a n h a m e n t o . Estas caractersticas, q u a n d o exi-
7
bidas em um g r a n d e n m e r o de situaes, so c h a m a d a s de traos de personalidade. Q u a n t o mais consistentes
as caractersticas e q u a n t o m a i o r a freqncia c o m q u e o c o r r e m em situaes diversas, m a i o r a i m p o r t n c i a destes
traos p a r a a descrio do indivduo.
Por q u e se d tanta ateno aos traos de personalidade? P o r q u e , h m u i t o t e m p o , os pesquisadores acredi-
tam q u e p o d e m ajudar na seleo de funcionrios, na a d e q u a o das pessoas ao trabalho e na orientao p a r a
o desenvolvimento da carreira de cada pessoa. P o r e x e m p l o , se d e t e r m i n a d o tipo de p e r s o n a l i d a d e se a d a p t a
m e l h o r a um tipo especfico de tarefa, os executivos p o d e m usar testes de p e r s o n a l i d a d e p a r a m e l h o r a r o desem-
p e n h o de seus funcionrios.
8
Foram feitos alguns esforos p a r a identificar os traos primrios q u e governam o c o m p o r t a m e n t o . C o n t u d o ,
esses estudos, em sua m a i o r parte, e n c o n t r a v a m u m a lista to extensa de traos q u e dificultava fazer generaliza-
es q u e p u d e s s e m servir de orientao p a r a os t o m a d o r e s de decises nas organizaes. Duas excees so o
Indicador de Tipos Myers-Briggs e o M o d e l o Big Five. Nas ltimas duas dcadas, estas duas a b o r d a g e n s tornaram-
se d o m i n a n t e s na identificao e classificao dos traos de p e r s o n a l i d a d e .
9
0 Indicador de Tipos Myers-Briggs Um dos m o d e l o s mais a m p l a m e n t e utilizados de tipologia de persona-
lidade em t o d o o m u n d o o c h a m a d o Indicador de Tipos Myers-Briggs (ou Myers-Briggs Type Indicator, em
10
ingls, t a m b m c o n h e c i d o p e l a sigla M B T I ) Ele essencialmente um teste de p e r s o n a l i d a d e com cem questes
p a r a q u e as pessoas r e s p o n d a m c o m o a g e m ou se s e n t e m em d e t e r m i n a d a s situaes.
C o m base nas respostas dadas, as pessoas so classificadas c o m o extrovertidas ou introvertidas (E ou I), de
bom-senso ou intuitivas (S ou N, s e g u n d o as letras dos termos em ingls), racionais ou emocionais (T ou F) e
perceptivas ou j u l g a d o r a s (P o u j ) . Estes termos so definidos da seguinte m a n e i r a :

E ou I - Extrovertidos versus Introvertidos. Indivduos extrovertidos so expansivos, sociveis e assertivos. Os intro-


vertidos so quietos e tmidos.
S ou N - Bom senso versus Intuitivos. Os i n d i v d u o s do tipo b o m senso so p r t i c o s e p r e f e r e m o r d e m e
r o t i n a . Eles focam os d e t a l h e s . Os intuitivos confiam em processos i n c o n s c i e n t e s e t m u m a viso a m p l i a d a
das situaes.
T ou F - Racionais versus Emocionais. Os tipos racionais usam a lgica e o raciocnio p a r a lidar c o m problemas.
Os emocionais usam seus valores pessoais e suas emoes.
P ou J - Perceptivos versus Julgadores. Os tipos j u l g a d o r e s gostam de ter controle e q u e r e m ter seu m u n d o estru-
t u r a d o e organizado. Os tipos perceptivos so flexveis e espontneos.

Estas classificaes so c o m b i n a d a s em 16 tipos de personalidade. Para ilustrar, vamos t o m a r alguns exemplos.


Os do tipo INTJ so visionrios. G e r a l m e n t e , possuem m e n t e s originais e u m a g r a n d e inclinao p a r a ter suas
prprias idias e propsitos. So caracterizados c o m o cticos, crticos, i n d e p e n d e n t e s , d e t e r m i n a d o s e freqen-
t e m e n t e teimosos. Os do tipo ESTJ so organizadores. Eles so realistas, lgicos, analticos, decisivos e possuem
u m a t e n d n c i a n a t u r a l p a r a os negcios ou p a r a a mecnica. Gostam de organizar e dirigir atividades. O tipo
ENTP o conceitualista. Ele inovador, individualista, verstil e atrado p o r idias e m p r e e n d e d o r a s . E o tipo de
pessoa q u e p o d e ser m u i t o til p a r a a resoluo de p r o b l e m a s desafiadores, mas q u e n o aceita tarefas rotineiras.
Um livro r e c e n t e q u e trouxe o perfil de 13 e m p r e e n d e d o r e s c o n t e m p o r n e o s q u e criaram empresas de e n o r m e
sucesso c o m o a Apple Computer, a Federal Express, a H o n d a , a Microsoft, a Price Club e a Sony, mostra q u e
CAPTULO 4 Personalidade e emoes 81

11
todos eles so do tipo racional intuitivo ( N T ) . Este resultado p a r t i c u l a r m e n t e interessante, pois apenas 5 p o r
cento da p o p u l a o se e n q u a d r a nesse tipo.
C o m o j foi m e n c i o n a d o , o MBTI a m p l a m e n t e utilizado. E n t r e as empresas q u e utilizam esse i n s t r u m e n t o
esto a Apple Computer, a AT&T, o Citigroup, a GE e a 3M, alm de diversos hospitais, instituies de ensino e at
as Foras Armadas dos Estados Unidos.
Apesar de t o d a essa p o p u l a r i d a d e , n o existe q u a l q u e r evidncia de q u e o MBTI seja u m a m e n s u r a o vlida'
12
de personalidade. Na verdade, muitas evidncias a p o n t a m o c o n t r r i o . O m x i m o q u e p o d e m o s afirmar q u e
se trata de u m a f e r r a m e n t a valiosa p a r a a auto-avaliao e q u e p o d e ser de alguma valia p a r a a orientao de car-
reiras. C o m o os resultados do MBTI n o se relacionam c o m o d e s e m p e n h o no trabalho, esse i n s t r u m e n t o n o
deve ser utilizado c o m o teste p a r a seleo de candidatos a e m p r e g o .

0 Modelo Big Five O MBTI p o d e n o ter evidncias q u e o apoiem, mas n o se p o d e dizer o m e s m o do m o d e l o


de personalidade de cinco fatores mais c o m u m e n t e c h a m a d o de "Big Five". Este foi o teste realizado p o r J o h n
Bearden, descrito na a b e r t u r a deste captulo, e q u e o levou a r e p e n s a r sua m a n e i r a de gerir pessoas.
Nos anos recentes, um n m e r o considervel de pesquisas indica q u e cinco dimenses bsicas do a base p a r a
1 3
todas as outras e e n g l o b a m as variaes mais significativas na p e r s o n a l i d a d e h u m a n a . Estes cinco fatores so:
Extroverso. Esta d i m e n s o se refere ao nvel de conforto de u m a pessoa c o m seus relacionamentos. Os extro-
vertidos c o s t u m a m ser gregrios, afirmativos e sociveis. Os introvertidos c o s t u m a m ser reservados, tmidos e
quietos.
Amabilidade. Esta d i m e n s o refere-se p r o p e n s o de um indivduo em acatar as idias dos outros. As pessoas
muito amveis so cooperativas, receptivas e confiantes. As pessoas q u e t m baixa p o n t u a o nesta d i m e n s o
so frias, desagradveis e confrontadoras.
Conscincia. Esta d i m e n s o u m a m e d i d a de confiabilidade. U m a pessoa a l t a m e n t e consciente responsvel,
organizada, confivel e persistente. Aqueles q u e tm baixa p o n t u a o nesta d i m e n s o so facilmente distra-
dos, desorganizados e p o u c o confiveis.
Estabilidade emocional. Esta d i m e n s o se refere capacidade de u m a pessoa p a r a enfrentar o estresse. As
pessoas c o m estabilidade e m o c i o n a l positiva c o s t u m a m ser calmas, autoconfiantes e seguras. Aqueles c o m
p o n t u a o negativa t e n d e m a ser nervosos, ansiosos, d e p r i m i d o s e inseguros.
Abertura para experincias. A ltima d i m e n s o se refere aos interesses de u m a pessoa e seu fascnio p o r novi-
dades. Pessoas e x t r e m a m e n t e abertas so criativas, curiosas e sensveis artisticamente. Os q u e ficam na o u t r a
p o n t a desta d i m e n s o t e n d e m a ser convencionais e se s e n t e m m e l h o r e s c o m o q u e lhe familiar.

Alm de p r o p o r c i o n a r u m a estrutura unificada da personalidade, a pesquisa sobre essas cinco dimenses tam-
14
b m e n c o n t r o u i m p o r t a n t e s relaes e n t r e elas e o d e s e m p e n h o no t r a b a l h o . Examinou-se um a m p l o espectro
de ocupaes: profissionais liberais (incluindo e n g e n h e i r o s , arquitetos, contadores e advogados), policiais, execu-
tivos, v e n d e d o r e s e operrios com e sem qualificao. O d e s e m p e n h o no trabalho foi definido em termos de pon-

Os trabalhadores chineses
costumam apresentar alta
pontuao no quesito
conscincia do modelo Big
Five. A empresa francesa
de telecomunicao
Alcatel confia nesse trao
de personalidade em
sua fbrica em Xangai,
mostrada aqui, para a
produo de itens de
alto valor, como sistemas
digitais e equipamentos
para videoconferncia.
Alm de seu alto nvel
de desempenho, os
funcionrios chineses
da Alcatel so tambm
confiveis, trabalhadores,
disciplinados e orientados
82 Comportamento Organizacional

tuao do d e s e m p e n h o , proficincia em t r e i n a m e n t o ( d e s e m p e n h o d u r a n t e p r o g r a m a s de treinamento) e dados


pessoais, c o m o o nvel salarial. Os resultados m o s t r a r a m q u e a conscincia foi um previsor de d e s e m p e n h o de
todos os grupos ocupacionais. "A p r e p o n d e r n c i a das evidncias indica q u e os indivduos confiveis, cuidadosos,
conclusivos, capazes de planejar, organizados, trabalhadores, persistentes e orientados p a r a resultados c o s t u m a m
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apresentar um d e s e m p e n h o no trabalho superior na maioria das ocupaes, se n o em t o d a s . " Alm disso, os
funcionrios q u e tiveram p o n t u a o mais alta da dimenso conscincia d e m o n s t r a r a m t a m b m maior conheci-
m e n t o do trabalho, provavelmente p o r q u e so pessoas mais esforadas. Os altos nveis de c o n h e c i m e n t o do tra-
16
b a l h o , ento, c o n t r i b u e m p a r a um m e l h o r d e s e m p e n h o . C o e r e n t e m e n t e com estas descobertas, as evidncias
t a m b m a p o n t a m p a r a u m a relao relativamente forte e consistente e n t r e a conscincia e o c o m p o r t a m e n t o de
17
cidadania o r g a n i z a c i o n a l . Esta, c o n t u d o , parece ser a nica das dimenses da personalidade capaz de prever
esse c o m p o r t a m e n t o especfico.
Para as demais dimenses da personalidade, a previsibilidade d e p e n d e t a n t o do critrio de d e s e m p e n h o c o m o
do g r u p o ocupacional. P o r e x e m p l o , a extroverso p o d e prever o d e s e m p e n h o em posies gerenciais e de ven-
das. Esta d e s c o b e r t a faz s e n t i d o j q u e estas o c u p a e s envolvem m u i t a i n t e r a o social. Da m e s m a forma, a
abertura p a r a experincias mostrou-se i m p o r t a n t e p a r a a previso da proficincia em t r e i n a m e n t o , o q u e t a m b m
p a r e c e lgico. O q u e n o ficou claro foi o p o r q u da estabilidade e m o c i o n a l positiva n o estar relacionada c o m o
d e s e m p e n h o . Intuitivamente, p o d e p a r e c e r q u e as pessoas calmas e seguras teriam m e l h o r d e s e m p e n h o em qual-
q u e r ocupao do q u e as ansiosas e inseguras. Os pesquisadores s u g e r e m q u e a resposta p o d e ser a de q u e apenas
os indivduos c o m alto nvel de estabilidade emocional m a n t m seus e m p r e g o s . Dessa forma, a variao e n t r e as
pessoas estudadas, todas e m p r e g a d a s , seria m u i t o p e q u e n a .

Principais atributos de personalidade que influenciam o comportamento organizacional


Nesta seo, vamos e x a m i n a r mais d e t a l h a d a m e n t e alguns atributos especficos de personalidade q u e so vis-
tos c o m o poderosos indicadores do c o m p o r t a m e n t o nas organizaes. O p r i m e i r o se refere a o n d e u m a pessoa
acredita estar o centro de controle de sua vida. Os outros so o maquiavelismo, a auto-estima, o automonitora-
m e n t o , a p r o p e n s o p a r a correr riscos e as personalidades do T i p o A e as proativas.
Centro de Controle Algumas pessoas acreditam q u e so donas de seu p r p r i o destino. Outras se s e n t e m c o m o
j o g u e t e s do destino, a c r e d i t a n d o q u e t u d o o q u e lhes acontece o b r a da sorte ou do acaso. O p r i m e i r o tipo,
aquele q u e acredita controlar o p r p r i o destino, foi d e n o m i n a d o c o m o interno, e n q u a n t o o o u t r o tipo, q u e acre-
18
dita q u e sua vida controlada p o r fatores alheios sua vontade, c h a m a d o de e x t e r n o . A p e r c e p o de u m a
pessoa sobre a fonte de seu destino c h a m a d a de centro de controle.
U m a g r a n d e q u a n t i d a d e de estudos comparativos m o s t r o u q u e as pessoas do g r u p o dos externos costumam
ser mais insatisfeitas no trabalho, a p r e s e n t a m m a i o r ndice de absentesmo e so mais alienadas q u a n t o s n o r m a s
19
do trabalho, alm de se envolverem m e n o s com suas tarefas do q u e os i n t e r n o s . Os externos t a m b m tm m e n o r
probabilidade de t o m a r a iniciativa de buscar trabalho. Em c o m p a r a o c o m eles, os internos d e m o n s t r a m m a i o r
motivao e disposio p a r a t o m a r iniciativas em suas primeiras entrevistas, o q u e d e m o n s t r o u ter relao c o m
20
u m n m e r o significativo d e segundas entrevistas.
Por que os externos so mais insatisfeitos? Provavelmente p o r acharem q u e tm p o u c o controle sobre os resulta-
dos organizacionais q u e so importantes p a r a eles. Os internos, frente s mesmas situaes, atribuem os resultados
organizacionais s suas prprias aes. Se a situao desagradvel, eles acreditam q u e no h n i n g u m para ser
responsabilizado seno eles mesmos. Assim, o interno insatisfeito tem maior probabilidade de deixar um e m p r e g o
q u e no o satisfaz.
O impacto do centro de controle sobre o absentesmo interessante. Os internos acreditam ter um controle
substancial sobre sua sade, atravs de hbitos saudveis, e se c u i d a m melhor. C o n s e q e n t e m e n t e , seus episdios
21
de d o e n a e, p o r t a n t o , de absentesmo, so mais b a i x o s .
No p o d e m o s esperar n e n h u m a relao clara e n t r e o centro de controle e a rotatividade, p o r q u e so foras
opostas no m u n d o do trabalho. "Por o u t r o lado, os internos c o s t u m a m t o m a r atitudes, e isto p o d e fazer c o m q u e
d e i x e m seus e m p r e g o s c o m mais facilidade. Ao m e s m o t e m p o , eles t e n d e m a ser mais bem-sucedidos no trabalho
22
e mais satisfeitos c o m ele, fatores associados a u m a rotatividade individual m e n o r . "
A evidncia geral indica q u e os internos t m m e l h o r d e s e m p e n h o em seu trabalho, mas esta concluso precisa
levar em considerao as diferenas e n t r e as ocupaes. Os internos buscam mais ativamente informaes antes
de t o m a r u m a deciso, so mais motivados p a r a as conquistas e se esforam mais p a r a g a n h a r controle sobre seu
a m b i e n t e . Os externos, e n t r e t a n t o , so mais c o m p l a c e n t e s e mais dispostos a seguir orientaes. P o r t a n t o , os
internos se d o m e l h o r em tarefas mais sofisticadas q u e incluem a maioria das profisses liberais e funes exe-
cutivas , q u e r e q u e r e m um p r o c e s s a m e n t o c o m p l e x o de informaes e de a p r e n d i z a d o . Alm disso, tm mais
facilidade c o m trabalhos q u e exigem iniciativa e i n d e p e n d n c i a de ao. Quase todos os v e n d e d o r e s bem-sucedi-
CAPTULO 4 Personalidade e emoes 83

dos, p o r e x e m p l o , so internos. Por qu? P o r q u e m u i t o difcil ter sucesso em vendas se voc n o acredita q u e
capaz de influenciar os resultados. Em contraste, os externos se saem m e l h o r em trabalhos mais estruturados e
rotineiros, cujo sucesso d e p e n d e m u i t o do c u m p r i m e n t o de o r d e n s dadas p o r outros.
Maquiavelismo Kuzi um j o v e m g e r e n t e de b a n c o em Taiwan. Ele foi p r o m o v i d o trs vezes nos ltimos q u a t r o
anos. Kuzi n o se i n c o m o d a c o m as tticas agressivas q u e usa p a r a impulsionar sua carreira. "Estou p r e p a r a d o
para fazer t u d o o q u e for necessrio p a r a chegar a o n d e q u e r o " , diz. Ele p o d e ser definido c o m o maquiavlico.
Shawna c o n d u z i u sua e m p r e s a em St. Louis a recordes de vendas no a n o passado. Ela agressiva, persuasiva e
m u i t o eficiente em fazer c o m q u e os consumidores c o m p r e m seus p r o d u t o s . Muitos de seus colegas, inclusive seu
chefe, consideram Shawna maquiavlica.
A caracterstica de personalidade do maquiavelismo r e c e b e este n o m e p o r causa de Niccolo Machiavelli, que
no sculo XVI escreveu um tratado sobre c o m o o b t e r e exercer o poder. Um indivduo m u i t o maquiavlico
pragmtico, m a n t m distncia emocional e acredita q u e os fins justificam os meios. "Se funcionar, use" u m a
m x i m a c o e r e n t e c o m a perspectiva desse indivduo.
Um n m e r o razovel de pesquisas foi realizado p a r a buscar u m a relao e n t r e a p e r s o n a l i d a d e m u i t o ou
23
p o u c o maquiavlica e certos c o m p o r t a m e n t o s o b s e r v a d o s . As personalidades a l t a m e n t e maquiavlicas mani-
p u l a m mais, v e n c e m mais e so m e n o s persuadidas, mas p e r s u a d e m mais do q u e aqueles indivduos de p o u c o
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m a q u i a v e l i s m o . Mas m e s m o os m u i t o maquiavlicos p o d e m ter seu c o m p o r t a m e n t o m o d e r a d o p o r fatores situa-
cionais. Descobriu-se q u e eles se do m e l h o r (1) q u a n d o i n t e r a g e m face a face com os outros, e n o indireta-
m e n t e ; (2) q u a n d o a situao tem poucas regras e regulamentos, p e r m i t i n d o m a i o r espao p a r a a improvisao;
e (3) q u a n d o o envolvimento emocional c o m detalhes irrelevantes p a r a o sucesso distraem os indivduos p o u c o
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maquiavlicos.
P o d e m o s concluir q u e os indivduos altamente maquiavlicos so b o n s funcionrios? A resposta d e p e n d e do
tipo de trabalho e se as implicaes ticas sero consideradas na avaliao do d e s e m p e n h o . Em trabalhos q u e
r e q u e r e m habilidades de b a r g a n h a (como as negociaes trabalhistas) ou q u e oferecem recompensas significativas
pelo sucesso (como nas vendas comissionadas), os indivduos altamente maquiavlicos sero produtivos. Mas se os
fins n o justificarem os meios, se houver padres absolutos de c o m p o r t a m e n t o ou se n e n h u m dos trs fatores situa-
cionais m e n c i o n a d o s no pargrafo anterior estiver presente, fica difcil prever o d e s e m p e n h o desses indivduos.

Auto-estima As pessoas variam q u a n t o ao grau em q u e gostam de si mesmas. Este trao c h a m a d o de auto-


26
e s t i m a . A pesquisa sobre o assunto traz algumas informaes interessantes p a r a o c o m p o r t a m e n t o organiza-
cional. P o r e x e m p l o , a auto-estima est d i r e t a m e n t e relacionada s expectativas de sucesso. Os indivduos com
auto-estima elevada acreditam possuir a capacitao de q u e necessitam p a r a ter sucesso no trabalho. Eles t a m b m
aceitam correr mais riscos na seleo de suas tarefas e t m m a i o r probabilidade do q u e os indivduos c o m baixa
auto-estima de escolher servios p o u c o convencionais.
A descoberta mais generalizvel sobre este assunto q u e indivduos c o m baixa auto-estima so mais vulner-
veis s influncias externas. Eles d e p e n d e m da avaliao positiva feita pelos outros. C o n s e q e n t e m e n t e , t e n d e m
a buscar a aprovao dos outros e a se s u b m e t e r s convices e c o m p o r t a m e n t o s das pessoas q u e eles respeitam.
Em posies executivas, os indivduos c o m baixa auto-estima se m o s t r a m p r e o c u p a d o s em n o d e s a g r a d a r os
outros e, p o r t a n t o , t m m e n o s probabilidade de assumir posies i m p o p u l a r e s do q u e os indivduos c o m auto-
estima elevada.
N o chega a s u r p r e e n d e r q u e a auto-estima t e n h a u m a relao c o m a satisfao no trabalho. Diversos estudos
confirmam q u e as pessoas c o m auto-estima elevada esto mais satisfeitas c o m seu trabalho do q u e as q u e tm
baixa auto-estima.
Automonitoramersto Joyce Mclntyre est s e m p r e c o m problemas no trabalho. Apesar de c o m p e t e n t e , trabalha-
d o r a e produtiva, seu d e s e m p e n h o n u n c a sai da m d i a e ela p a r e c e ter desenvolvido u m a carreira de irritar che-
fes. O p r o b l e m a de Joyce sua falta de capacidade poltica. Ela n o consegue ajustar seu c o m p o r t a m e n t o para se
adaptar a m u d a n a s de situao. Em suas prprias palavras: "sou h o n e s t a comigo mesma, n o vou me transformar
p a r a agradar os outros". P o d e m o s dizer q u e Joyce tem baixa capacidade de a u t o m o n i t o r a m e n t o .
O automonitoramento se refere capacidade do indivduo p a r a ajustar seu c o m p o r t a m e n t o a fatores externos
27
situacionais. Os indivduos c o m elevada capacidade de a u t o m o n i t o r a m e n t o a p r e s e n t a m u m a considervel adap-
tabilidade a ajustar seus c o m p o r t a m e n t o s a fatores externos situacionais. Eles tm alta sensibilidade p a r a com-
p r e e n d e r sinais do a m b i e n t e e p o d e m se c o m p o r t a r de maneiras diferentes em situaes diversas. Estes indivduos
p o d e m apresentar diferenas gritantes e n t r e seus c o m p o r t a m e n t o s pblico e privado. Os indivduos c o m baixa
capacidade de a u t o m o n i t o r a m e n t o , c o m o Joyce, n o c o n s e g u e m se e n c o b r i r dessa forma. C o s t u m a m d e m o n s t r a r
suas verdadeiras disposies e atitudes em todas as situaes. Assim, existe u m a g r a n d e coerncia e n t r e q u e m eles
so e o q u e fazem.
84 Comportamento Organizacional

O megaempresrio do setor imobilirio Donald Trump est


sempre pronto a agarrar novas oportunidades. Sua personalidade
orientada para assumir riscos o habilita a enfrentar situaes que as
outras pessoas consideram perigosas e estressantes. Trump aparece
aqui na inaugurao do Trump International Hotel em Nova York,
empreendimento que o tirou de uma condio financeira negativa
e o fez ressurgir como bilionrio.

As evidncias indicam q u e os indivduos c o m elevada capacidade


de a u t o m o n i t o r a m e n t o prestam mais ateno ao c o m p o r t a m e n t o
28
dos outros e se a d a p t a m c o m m a i o r f a c i l i d a d e . Eles c o s t u m a m
ter excelentes avaliaes de d e s e m p e n h o , despontar c o m o lderes
29
e d e m o n s t r a r m e n o s c o m p r o m e t i m e n t o com suas organizaes.
Alm disso, q u a n d o em funes executivas, eles t e n d e m a ser mais
flexveis em suas carreiras, a receber mais p r o m o e s (tanto inter-
nas c o m o em outras empresas) e a o c u p a r posies centrais em
30
suas o r g a n i z a e s . P o d e m o s t a m b m s u p o r q u e eles se d a r o
m e l h o r em posies executivas q u e d e m a n d a m o d e s e m p e n h o de
mltiplos papis, s vezes conflitantes e n t r e si. Estes indivduos so
capazes de mostrar diferentes "faces" p a r a diferentes pblicos.

Assumir Riscos Donald T r u m p s e m p r e declarou sua disposio p a r a correr riscos. Ele c o m e o u p r a t i c a m e n t e


do nada, na d c a d a de 1960. Na m e t a d e dos anos 80, j havia a m e a l h a d o u m a fortuna a p o s t a n d o no reaqueci-
m e n t o do m e r c a d o imobilirio de Nova York. Ento, ao t e n t a r capitalizar seu p r p r i o sucesso, ele passou das
medidas. Em 1994, acumulava um rombo de 850 milhes de dlares. Sem m e d o de arriscar, Donald T r u m p alavan-
cou os p o u c o s ativos q u e ainda lhe restavam em p r o p r i e d a d e s em Nova York, em Novajersey e no Caribe. Atingiu
o sucesso n o v a m e n t e . Em 2003, a revista Forbes estimava seu p a t r i m n i o em mais de 2 bilhes de dlares.
As pessoas so diferentes no q u e se refere disposio p a r a correr riscos. Essa p r o p e n s o m o s t r o u ter impacto
no t e m p o necessrio p a r a um executivo t o m a r u m a deciso e na q u a n t i d a d e de informaes de q u e ele precisa
antes de fazer u m a escolha. Por e x e m p l o , 79 executivos participaram de exerccios simulados q u e p e d i a m q u e eles
31
tomassem decises sobre a contratao de p e s s o a l . Os executivos p r o p e n s o s a correr riscos t o m a r a m decises
mais rpidas e utilizaram m e n o s informaes p a r a isso. Curiosamente, a eficcia das decises foi p r a t i c a m e n t e a
m e s m a p a r a ambos os grupos.
G e r a l m e n t e , os executivos das g r a n d e s organizaes so avessos a riscos, especialmente q u a n d o c o m p a r a d o s
32
a e m p r e e n d e d o r e s q u e buscam ativamente o crescimento de seus p e q u e n o s n e g c i o s . Entre os trabalhadores,
33
de m a n e i r a geral, t a m b m existem diferenas q u a n t o p r o p e n s o p a r a c o r r e r r i s c o s . C o n s e q e n t e m e n t e ,
interessante r e c o n h e c e r essas diferenas e m e s m o considerar associar a p r o p e n s o p a r a correr riscos a algumas
d e m a n d a s especficas do trabalho. Por exemplo, u m a alta p r o p e n s o p a r a correr riscos p o d e conduzir um cor-
retor de aes a um m e l h o r d e s e m p e n h o j q u e esta atividade r e q u e r u m a t o m a d a de decises rpida. Por o u t r o
lado, u m a alta p r o p e n s o p a r a correr riscos p o d e significar um obstculo na carreira de um c o n t a d o r q u e traba-
lhe em auditoria. Este tipo de trabalho mais a d e q u a d o a um indivduo sem p r o p e n s o p a r a correr riscos.

Personalidade Tipo A Voc c o n h e c e algum excessivamente competitivo e q u e parece sofrer de u m a urgncia


crnica? Esta pessoa, muito provavelmente, possui u m a personalidade Tipo A. A pessoa com este tipo de persona-
lidade "agressivamente envolvida em u m a luta crnica e incessante pela o b t e n o crescente de mais coisas em
34
cada vez m e n o s t e m p o e, caso necessrio, ela atua contra t u d o e c o n t r a t o d o s . Na cultura norte-americana, essa
caracterstica costuma ser valorizada e associada positivamente c o m a ambio e a conquista de bens materiais.
O Tipo A:
1. Est s e m p r e em m o v i m e n t o , a n d a n d o e c o m e n d o r a p i d a m e n t e .
2. Impacienta-se com o ritmo em q u e a m a i o r parte das coisas acontece.
3. Tenta pensar ou fazer duas ou mais coisas ao m e s m o t e m p o .
4. No consegue suportar os m o m e n t o s de cio.
5. E obcecado p o r n m e r o s , m e d i n d o seu sucesso em termos de quantas coisas consegue acumular.

Contrasta c o m o T i p o A a personalidade T i p o B, q u e e x a t a m e n t e o seu oposto. O T i p o B "raramente se sente


pressionado p a r a obter um n m e r o crescente de coisas ou participar de cada vez mais eventos em um t e m p o cada
35
vez m e n o r " .
CAPTULO 4 Personalidade e emoes 85

O T i p o B:
1. N u n c a sofre de s e n t i m e n t o de urgncia e da impacincia q u e o a c o m p a n h a .
2. N o sente necessidade de d e m o n s t r a r suas realizaes e conquistas, a m e n o s que a situao o exija.
3. Faz as coisas p o r p r a z e r e de f o r m a tranqila, sem se p r e o c u p a r em provar sua s u p e r i o r i d a d e a q u a l q u e r
custo.
4. Consegue relaxar sem se sentir culpado.

O T i p o A o p e r a sob nveis de estresse de m o d e r a d o a alto. Essas pessoas se sujeitam a presses de prazos de


f o r m a relativamente c o n s t a n t e , c r i a n d o p a r a si m e s m a s u m a vida c h e i a de prazos fatais. Essas caractersticas
trazem c o m o c o n s e q n c i a alguns c o m p o r t a m e n t o s especficos. P o r e x e m p l o , o T i p o A um t r a b a l h a d o r mais
r p i d o , pois enfatiza a q u a n t i d a d e e n o a q u a l i d a d e . Em posies executivas, ele d e m o n s t r a sua competitivi-
d a d e t r a b a l h a n d o mais h o r a s e s vezes t o m a as decises e r r a d a s p o r ser r p i d o demais. O T i p o A t a m b m rara-
m e n t e criativo. P o r causa de sua p r e o c u p a o c o m a q u a n t i d a d e e a rapidez, baseia-se em experincias pas-
sadas q u a n d o se c o n f r o n t a c o m um p r o b l e m a . Ele n o c o n s e g u e alocar o t e m p o necessrio p a r a desenvolver
u m a soluo especfica p a r a o novo p r o b l e m a . Os indivduos c o m este perfil r a r a m e n t e m u d a m suas respostas
em razo de desafios especficos colocados em seu a m b i e n t e , p o r isso seu c o m p o r t a m e n t o mais previsvel do
q u e o do T i p o B.
Existe a l g u m a diferena e n t r e estes dois tipos no q u e se refere sua habilidade p a r a passar p e l o processo
36
de seleo das empresas? A resposta "sim". Os indivduos do T i p o A se saem m e l h o r nas entrevistas p o r q u e
d e m o n s t r a m possuir traos de personalidade desejveis, c o m o motivao, competncia, agressividade e desejo de
sucesso.

Personalidade Proativa Voc j p e r c e b e u q u e algumas pessoas t o m a m a iniciativa de m e l h o r a r sua situao


atual ou de criar novas situaes e n q u a n t o outras apenas r e a g e m passivamente? Os primeiros so descritos c o m o
37
possuidores de personalidades proativas.
Essas pessoas identificam o p o r t u n i d a d e s , m o s t r a m iniciativa, agem e perserveram at q u e a m u d a n a desejada
38
ocorra. Elas criam m u d a n a s positivas em seu a m b i e n t e , apesar ou i n d e p e n d e n t e m e n t e dos o b s t c u l o s . E natu-
ral q u e as pessoas proativas m o s t r e m o c o m p o r t a m e n t o desejado pelas empresas. P o r exemplo, as evidncias indi-
cam q u e esses indivduos tm m a i o r probabilidade de serem vistos c o m o lderes e de a t u a r e m c o m o agentes de
39
m u d a n a d e n t r o das o r g a n i z a e s . Algumas aes dos proativos p o d e m ser positivas ou negativas, d e p e n d e n d o
da organizao e da situao. Por e x e m p l o , eles t m m a i o r probabilidade de desafiar o status q u o ou d e m o n s -
40
trar seu d e s c o n t e n t a m e n t o q u a n d o n o gostam de alguma c o i s a . Se a organizao exige pessoas c o m esprito
e m p r e e n d e d o r , os proativos so bem-vindos; mas, p o r o u t r o lado, eles t a m b m so os mais p r o p e n s o s a deixar a
41
e m p r e s a p a r a abrir o seu p r p r i o n e g c i o . Individualmente os proativos so os q u e t m mais possibilidade de
42
atingir o sucesso em suas c a r r e i r a s . Isso acontece p o r q u e eles so capazes de selecionar, criar e influenciar as
situaes de trabalho a seu favor. Esses indivduos buscam mais informaes sobre seu trabalho e sua empresa,
fazem contatos c o m os altos escales, c u i d a m do p l a n e j a m e n t o de sua carreira e d e m o n s t r a m persistncia em face
dos obstculos.

Personalidade e cultura nacional


As estruturas de personalidade, tal c o m o o m o d e l o Big Five, p o d e m ser transpostas de u m a cultura p a r a outra?
Dimenses c o m o o c e n t r o de controle e a personalidade T i p o A so relevantes em q u a l q u e r cultura? Vamos tentar
r e s p o n d e r a estas questes.
Os cinco fatores de personalidade identificados no m o d e l o Big Five a p a r e c e m em p r a t i c a m e n t e todos os estu-
43
dos m u l t i c u l t u r a i s . Estes incluem u m a g r a n d e variedade de culturas, c o m o as existentes em pases c o m o China,
Israel, A l e m a n h a , J a p o , Espanha, Nigria, Noruega, Paquisto e Estados Unidos. As diferenas costumam apare-
cer em relao nfase d a d a a cada d i m e n s o . Os chineses, p o r e x e m p l o , q u a n d o c o m p a r a d o s c o m os norte-ame-
ricanos, usam mais a categoria conscincia e m e n o s a categoria amabilidade. O Modelo Big Five parece ser mais
44
exato em previses no interior de culturas individualistas do q u e das coletivistas. Mas existe u m a q u a n t i d a d e
s u r p r e e n d e n t e de coincidncias, especialmente e n t r e os indivduos provenientes de pases desenvolvidos. Nesse
caso, p o d e m o s citar u m a reviso a b r a n g e n t e de estudos e n g l o b a n d o pessoas de 15 pases da C o m u n i d a d e Euro-
pia q u e revela q u e a conscincia um fator de previso vlido p a r a o d e s e m p e n h o de diversos cargos e grupos
45
o c u p a c i o n a i s . Esse o m e s m o resultado e n c o n t r a d o nos estudos efetuados nos Estados Unidos.
N o existem tipos especficos de p e r s o n a l i d a d e p a r a cada pas. Voc p o d e e n c o n t r a r personalidades, p o r exem-
plo, p r o p e n s a s a assumir riscos em quase todas as culturas. Mesmo assim, a cultura nacional exerce u m a influncia
sobre as caractersticas d o m i n a n t e s da p e r s o n a l i d a d e de sua p o p u l a o . P o d e m o s observar isso atravs do centro
de controle e da personalidade do T i p o A.
86 Comportamento Organizacional

Existem evidncias de q u e as culturas se diferenciam na m a n e i r a c o m o as pessoas se relacionam c o m seu


46
a m b i e n t e . Em algumas culturas, c o m o na norte-americana, as pessoas acreditam q u e p o d e m d o m i n a r o meio-
a m b i e n t e . Pessoas em outras sociedades, c o m o as do O r i e n t e Mdio, acreditam q u e a vida essencialmente pre-
47
definida. Repare no paralelo c o m os conceitos de internos e externos no centro de c o n t r o l e . Assim, p o d e m o s
esperar e n c o n t r a r m u i t o mais internos na fora de trabalho dos Estados U n i d o s e do Canad, p o r e x e m p l o , do
q u e na Arbia Saudita ou no Ir.
A p r e d o m i n n c i a de indivduos de personalidade Tipo A p o d e sofrer u m a certa influncia da cultura em q u e
a pessoa criada. Existem indivduos c o m esse tipo de p e r s o n a l i d a d e em todos os pases, mas sero em m a i o r
n m e r o nos pases capitalistas, em q u e as conquistas e o sucesso material so altamente valorizados. Por exem-
4 8
plo, estima-se q u e cerca de 50 p o r c e n t o da p o p u l a o norte-americana seja do T i p o A . Esta p o r c e n t a g e m n o
chega a ser s u r p r e e n d e n t e . Tanto os Estados U n i d o s c o m o o C a n a d colocam u m a forte nfase na eficincia e no
g e r e n c i a m e n t o do t e m p o . Ambos possuem culturas q u e valorizam as conquistas de d i n h e i r o e bens materiais. Em
pases c o m o a Sucia e a Frana, m e n o s materialistas, pode-se prever u m a incidncia m e n o r de indivduos c o m
personalidade T i p o A.

Alcanando a adequao da personalidade


H 25 anos, as organizaes se p r e o c u p a v a m c o m a questo da personalidade basicamente p a r a tentar ajustar
o indivduo a um trabalho especfico. Essa p r e o c u p a o ainda existe, mas, nos ltimos anos, o escopo do interesse
se ampliou p a r a incluir o ajuste e n t r e o indivduo e a organizao. Por q u e isso aconteceu? P o r q u e hoje os execu-
tivos esto mais interessados na flexibilidade do indivduo p a r a se ajustar a situaes em constante m u d a n a do q u e
em adequ-lo a u m a tarefa especfica.

Adequao do Indivduo ao Trabalho Na discusso sobre os atributos da p e r s o n a l i d a d e , nossas concluses


nos levaram a dizer q u e as d e m a n d a s do cargo m o d e r a m a relao e n t r e a posse de d e t e r m i n a d a s caractersticas
da personalidade e o d e s e m p e n h o no trabalho. Essa questo da a d e q u a o e n t r e as d e m a n d a s do trabalho e as
49
caractersticas da personalidade est mais b e m articulada na teoria da adequao da personalidade ao trabalho,
de J o h n Holland. Essa teoria se baseia na idia de p r o m o v e r um ajuste e n t r e as caracterscas da personalidade
de um indivduo e o seu a m b i e n t e ocupacional. H o l l a n d apresenta seis tipos de personalidade e p r o p e q u e a
satisfao e a p r o p e n s o a deixar um trabalho d e p e n d e m do grau de sucesso q u e o indivduo o b t m no ajuste de
sua personalidade ao a m b i e n t e ocupacional.
Cada um dos seis tipos de personalidade tem um a m b i e n t e ocupacional c o n g r u e n t e . O Q u a d r o 4-2 descreve os
seis tipos e suas caractersticas, c o m exemplos de ambientes ocupacionais c o n g r u e n t e s .

MDT @iyj DN0Al


'No fundo, todos so iguais"

Essa afirmao essencialmente falsa. Apenas em um Tomemos como exemplo a tarefa de seleo de candi-
sentido muito amplo poderamos dizer qe "todas as pes- datos para um emprego. Os executivos costumam utilizar
soas so iguais". Por exemplo, podemos afirmar que todos informaes sobre a personalidade de cada candidato (alm
possuem valores, atitudes, gostos e averses, sentimentos, de sua experincia, conhecimento, nvel de capacitao e
metas e outros atributos genricos similares. Mas as dife- habilidades intelectuais) para ajudar suas decises sobre
50
renas individuais so muito mais reveladoras. As pessoas a contratao. Sabendo que os cargos se diferenciam em
se diferenciam entre si na inteligncia, na personalidade, suas demandas e exigncias, os executivos entrevistam os
nas habilidades, na ambio, nas motivaes, na expresso candidatos para: (1) categoriz-los por traos especficos, (2)
emocional, nos valores, nas prioridades, nas expectativas e avaliar as tarefas do cargo quanto ao tipo de personalidade
assim por diante. Para que possamos compreender, explicar ideal para melhor desempenh-las, e (3) ajustar os candi-
e prever o comportamento humano com alguma preciso, datos e os cargos at encontrar a combinao apropriada.
devemos nos focar nas diferenas individuais. Sua capaci- Dessa forma, utilizando uma varivel de diferena individual
dade de predizer o comportamento ficar seriamente com- neste caso, a personalidade , os executivos aumentam
prometida se voc presumir constantemente que todas as a probabilidade de identificar e contratar funcionrios de alto
pessoas so iguais, ou que elas so iguais a voc. desempenho.
CAPITULO 4 Personalidade e emoes 87

QUADRO 4 - 2 Tipologia de Personalidades e Ocupaes Congruentes de Holland

Tipo Caractersticas da personalidade Ocupao congruente

Realista: prefere atividades fsicas Tmido, genuno, persistente, Mecnico, operador de mquinas,
que exijam habilidade, fora estvel, conformista, prtico operrio de linha de montagem,
e coordenao. fazendeiro

Investigativo: prefere atividades que Analtico, original, curioso, Bilogo, economista, matemtico,
envolvam raciocnio, organizao independente jornalista
e entendimento

Social: prefere atividades que Socivel, amigvel, cooperativo, Assistente social, professor,
envolvam o auxlio e o compreensivo conselheiro, psiclogo clnico
desenvolvimento de outras pessoas

Convencional: Prefere atividades Afvel, eficiente, prtico, Contador, executivo de grande


normatizadas, ordenadas e sem imaginao, inflexvel corporao, caixa de banco,
sem ambigidade funcionrio administrativo
Empreendedor: Prefere atividades Autoconfiante, ambicioso, Advogado, corretor de imveis,
verbais que ofeream oportunidade enrgico, dominador relaes pblicas, executivo de
de influenciar outras pessoas e pequeno negcio
conquistar poder

Artstico: Prefere atividades no Imaginativo, desordenado, Pintor, msico, escritor, decorador de


sistemticas e ambguas que idealista, emocional, pouco prtico interiores
permitam a expresso criativa

H o l l a n d desenvolveu um Inventrio de Preferncias Vocacionais, c o m um questionrio de 160 itens sobre ocu-


pao. Os r e s p o n d e n t e s indicam de quais ocupaes eles gostam e n o gostam, e suas respostas so usadas p a r a
gerar perfis de personalidade. C o m a utilizao deste p r o c e d i m e n t o , a pesquisa sustenta solidamente o diagrama
51
hexagonal m o s t r a d o no Q u a d r o 4 - 3 . A figura mostra q u e , q u a n t o mais prximos dois c a m p o s ou orientaes
estiverem d e n t r o do h e x g o n o , mais compatveis eles sero e n t r e si. As categorias adjacentes so m u i t o semelhan-
tes e n q u a n t o q u e as d i a g o n a l m e n t e opostas so totalmente diferentes.
O q u e isso significa? A teoria sustenta q u e a satisfao m a i o r e a rotatividade m e n o r q u a n d o a p e r s o n a -
l i d a d e e o t r a b a l h o esto em sintonia. Pessoas sociveis d e v e m estar em t r a b a l h o s sociais; as convencionais,
em trabalhos convencionais, e assim p o r d i a n t e . U m a pessoa realista em u m a o c u p a o realista est em u m a
situao mais c o n g r u e n t e d o q u e s e estivesse, p o r e x e m p l o , e m u m t r a b a l h o investigativo. Esta pessoa, e m u m
t r a b a l h o social, estaria na situao mais i n c o n g r u e n t e possvel. Os p o n t o s bsicos deste m o d e l o so q u e (1)
p a r e c e haver diferenas intrnsecas de p e r s o n a l i d a d e e n t r e as pessoas, (2) existem diferentes tipos de t r a b a l h o ,
e (3) as pessoas d e n t r o de a m b i e n t e s ocupacionais c o n g r u e n t e s c o m seu tipo de p e r s o n a l i d a d e t e n d e m a ter

QUADRO 4 - 3 Relaes entre Tipos de Personalidade e de Ocupao

Fonte: Reproduzido com permisso especial do editor, Psychological Assessment Resources, Inc., de Making Vocatianal Choices, Copyright 1973, 1985, 1992 by
Psychological Assessment Resources, Inc. Todos os direitos reservados.
88 Comportamento Organizacional

mais satisfao c o m o t r a b a l h o e m e n o r p r o b a b i l i d a d e de sair dele v o l u n t a r i a m e n t e do q u e aquelas q u e esto


em situao inversa.
Adequao do Indivduo Organizao C o m o j foi m e n c i o n a d o , nos ltimos anos, a a t e n o se e x p a n d i u ,
da a d a p t a o das pessoas s tarefas, p a r a incluir t a m b m a a d e q u a o das pessoas s organizaes. C o m o as orga-
nizaes agora e n f r e n t a m um a m b i e n t e d i n m i c o e em c o n s t a n t e m u d a n a , e x i g i n d o funcionrios capazes de
m u d a r r a p i d a m e n t e de tarefa e de se m o v e r e m de m o d o fluente p o r diversas equipes, mais i m p o r t a n t e q u e a
p e r s o n a l i d a d e deles se ajuste c u l t u r a da organizao c o m o um t o d o do q u e a p e n a s a um d e t e r m i n a d o cargo
o u funo.
A a d e q u a o e n t r e o indivduo e a organizao se baseia essencialmente na convico de q u e as pessoas dei-
52
x a m e m p r e g o s n o compatveis c o m a sua p e r s o n a l i d a d e . U s a n d o a terminologia do Big Five, p o r e x e m p l o ,
p o d e m o s esperar q u e indivduos c o m alto nvel de extroverso se ajustem m e l h o r a culturas mais agressivas e
voltadas ao trabalho em equipe; q u e pessoas c o m alto grau de amabilidade se ajustem m e l h o r a um clima orga-
nizacional q u e d mais nfase ao apoio do q u e agressividade; e q u e aqueles c o m alto grau de a b e r t u r a p a r a
53
experincias se ajustem m e l h o r s organizaes q u e enfatizem mais a inovao do q u e a p a d r o n i z a o . A obser-
vncia dessas orientaes na h o r a da contratao de pessoal p o d e levar a u m a seleo de funcionrios mais b e m
ajustados cultura da organizao, o q u e , p o r sua vez, resultaria em funcionrios mais satisfeitos e em m e n o r
ndice de rotatividade.

Emoes
D u r a n t e 11 anos, T i m Lloyd trabalhou c o m o g e r e n t e de r e d e na O m e g a Engineering, em Bridgeport, Nova
54
J e r s e y . A O m e g a fabrica aparelhos de m e n s u r a o e i n s t r u m e n t a o p a r a clientes c o m o a NASA e a M a r i n h a
norte-americana. Nos ltimos dois anos no e m p r e g o , a avaliao do d e s e m p e n h o de Lloyd se t o r n o u negativa. Ele
podia prever o inevitvel e ficou irritado c o m isso. P o r isso, Lloyd se envolveu em um p l a n o de sabotagem contra
a r e d e q u e ele m e s m o ajudou a criar. P o u c o antes de ser d e m i t i d o , Lloyd colocou um vrus no c o m p u t a d o r e
r o u b o u a nica cpia existente do material. U m a s e m a n a depois de sua demisso, o vrus e n t r o u em ao. Todo o
sistema foi destrudo e perderam-se todos os dados e programas da empresa. Sua raiva e a c o n s e q e n t e sabotagem
custaram O m e g a um prejuzo de 12 milhes de dlares, abalaram a posio da e m p r e s a no m e r c a d o e a c a b a r a m
causando a demisso de 80 funcionrios.
A sabotagem industrial um e x e m p l o e x t r e m o , mas serve p a r a c h a m a r a a t e n o p a r a o t e m a desta seo: as
emoes so um fator crtico no c o m p o r t a m e n t o dos funcionrios.
Dada a obviedade do papel q u e as emoes tm em nossa vida cotidiana, s u r p r e e n d e n t e que, at recente-
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m e n t e , este assunto n o t e n h a recebido muita ateno no estudo do c o m p o r t a m e n t o o r g a n i z a c i o n a l . C o m o se
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explica isto? P o d e m o s e n c o n t r a r duas explicaes possveis. A primeira o mito da racionalidade. Desde o final do
sculo XIX e o a p a r e c i m e n t o da administrao cientfica, as organizaes so d e s e n h a d a s especificamente com
o objetivo de tentar controlar as emoes. U m a organizao bem-administrada seria aquela q u e conseguisse eli-
minar, c o m sucesso, frustraes, m e d o s , raivas, amores, dios, ressentimentos e outros sentimentos similares. Tais
emoes seriam a anttese da racionalidade. Assim, m e s m o s a b e n d o q u e as e m o e s so u m a parte inseparvel
da nossa vida cotidiana, pesquisadores e executivos tentavam criar organizaes isentas de sentimento. Evidente-
m e n t e , isto n o possvel. O s e g u n d o fator responsvel p o r deixar as e m o e s fora do estudo do c o m p o r t a m e n t o
organizacional foi a crena de q u e emoes de qualquer tipo so destruidorasP Q u a n d o se consideravam as emoes, a
discusso se dirigia p a r a aquelas f o r t e m e n t e negativas especialmente a raiva q u e interferiam na capacidade
de um funcionrio realizar seu trabalho eficazmente. As emoes r a r a m e n t e e r a m vistas c o m o algo construtivo ou
capaz d e estimular c o m p o r t a m e n t o s d e m e l h o r i a d o d e s e m p e n h o .
E claro q u e algumas emoes, p a r t i c u l a r m e n t e se exibidas na h o r a errada, p o d e m c o m p r o m e t e r o desempe-
n h o dos funcionrios. Mas isso n o m u d a o fato de q u e eles carregam um c o m p o n e n t e emocional todos os dias
q u a n d o vo trabalhar e q u e n e n h u m estudo de c o m p o r t a m e n t o organizacional p o d e ser a b r a n g e n t e se n o levar
em conta o papel das emoes sobre o c o m p o r t a m e n t o no local de trabalho.

O que so emoes?
E m b o r a n o p r e t e n d a m o s nos p r e n d e r a definies, antes de prosseguir em nossa anlise precisamos esclare-
cer trs termos q u e so i n t i m a m e n t e interligados. So eles sentimentos, emoes e humores.
O sentimento um t e r m o g e n r i c o q u e e n g l o b a u m a g r a n d e variedade de sensaes q u e as pessoas expe-
5 8
r i m e n t a m . E um conceito a m p l o q u e envolve t a n t o as e m o e s c o m o os estados de h u m o r . As e m o e s so
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sentimentos intensos direcionados a a l g u m ou a alguma c o i s a . Finalmente, os humores so sentimentos q u e
60
c o s t u m a m ser m e n o s intensos q u e as e m o e s e n o possuem um estmulo c o n t e x t u a l .
CAPTULO 4 Personalidade e emoes 89

As emoes so reaes a um objeto, n o um trao. Elas so especficas p a r a o objeto. Voc mostra suas emo-
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es q u a n d o est "feliz c o m alguma coisa, bravo c o m algum ou c o m m e d o de a l g o . " Os h u m o r e s , p o r seu lado,
n o so dirigidos p a r a um objeto. As emoes p o d e m se transformar em h u m o r e s q u a n d o se p e r d e o foco do
objeto contextual. Assim, q u a n d o um colega de trabalho o critica pela forma c o m o voc a t e n d e u a um cliente,
voc p o d e ficar zangado c o m ele. Isto , voc d e m o n s t r a e m o o (raiva) em relao a um objeto especfico (seu
colega). Mais tarde, no m e s m o dia, voc p o d e se sentir um tanto irritado de m a n e i r a geral. Voc n o consegue
atribuir essa sensao a n e n h u m episdio especfico; apenas se sente esquisito, diferente. Este estado de n i m o
descreve o h u m o r .

Esforo emocional
Caso voc j t e n h a t r a b a l h a d o c o m o balconista ou garom, sabe a i m p o r t n c i a de se projetar u m a i m a g e m
amigvel, s e m p r e c o m um sorriso nos lbios. Mesmo q u e voc n o esteja se sentindo particularmente alegre, sabe
q u e seu chefe espera q u e voc seja gentil e atencioso c o m os clientes. P o r t a n t o , voc finge estar feliz. E, fazendo
isso, voc expressa esforo emocional.
Todos os t r a b a l h a d o r e s d e s p e n d e m esforo fsico e m e n t a l q u a n d o colocam o c o r p o e a m e n t e na realiza-
o de suas tarefas. Mas muitos trabalhos r e q u e r e m esforo emocional. Isso acontece q u a n d o um funcionrio
62
expressa emoes desejveis pela organizao d u r a n t e transaes i n t e r p e s s o a i s .
O conceito de esforo emocional foi p r i m e i r a m e n t e desenvolvido c o m relao ao trabalho no setor de servi-
os. Espera-se, p o r e x e m p l o , q u e comissrios de b o r d o sejam entusiasmados, a t e n d e n t e s de servio fnebre sejam
tristes, e mdicos sejam e m o c i o n a l m e n t e neutros. Hoje, no e n t a n t o , este conceito parece ter relevncia em quase
todos os setores. Espera-se q u e voc seja corts e n o hostil em suas interaes c o m os colegas. O v e r d a d e i r o
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desafio surge q u a n d o os funcionrios precisam projetar u m a e m o o e n q u a n t o esto sentindo o u t r a . Isso cria
u m a dissonncia emocional, q u e r e p r e s e n t a um g r a n d e peso p a r a os funcionrios. Se n o forem trabalhados, os
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sentimentos reprimidos de frustrao, raiva e ressentimento p o d e m levar a srias crises e m o c i o n a i s .
A m e d i d a q u e prosseguirmos nesta seo, voc vai p e r c e b e r q u e , p o r causa da crescente importncia do esforo
emocional c o m o um fator-chave p a r a o d e s e m p e n h o eficaz, o e n t e n d i m e n t o das emoes passou a ter u m a rele-
vncia maior d e n t r o d o estudo d o c o m p o r t a m e n t o organizacional.

Emoes sentidas versus emoes demonstradas


O esforo e m o c i o n a l cria dilemas p a r a os t r a b a l h a d o r e s q u a n d o suas atribuies exigem q u e d e m o n s t r e m
emoes i n c o n g r u e n t e s c o m seus verdadeiros sentimentos. Na realidade, essa u m a situao m u i t o c o m u m . No
a m b i e n t e de trabalho, s vezes, h pessoas c o m q u e m m u i t o difcil de conviver amigavelmente. P o d e m o s a c h a r
q u e suas p e r s o n a l i d a d e s so um t a n t o desagradveis. Talvez saibamos q u e elas falam m a l de ns pelas costas.
I n d e p e n d e n t e m e n t e de t u d o isso, seu trabalho exige q u e voc interaja c o m essas pessoas no cotidiano. Voc se v,
e n t o , forado a fingir simpatia.
65
Para u m a m e l h o r c o m p r e e n s o das emoes, p o d e m o s separ-las em sentidas e demonstradas. As emoes
sentidas so aquelas genunas p a r a o indivduo. Em contraste, as emoes demonstradas so as requeridas pela

Este jovem que atende


clientes de uma loja da
McDonald's em Valparaiso,
no Chile, ilustra o conceito
de emoes demonstradas. A
rede exige que os funcionrios
que lidam com os clientes
estejam sempre sorridentes,
amigveis e gentis. Para
assegurar que eles tero
esse comportamento, os
funcionrios recebem um
treinamento inicial que inclui
o aprendizado de como
disfarar as verdadeiras
emoes quando eles so
obrigados a atender clientes
rudes ou difceis.
90 Comportamento Organizacional

organizao e consideradas a p r o p r i a d a s p a r a um d e t e r m i n a d o cargo. Elas n o so inatas; so a p r e n d i d a s . "O


ritual de expresso de felicidade no rosto da primeira c o n c o r r e n t e a ser c h a m a d a no final de um concurso de miss
p r o d u t o de u m a regra de c o m p o r t a m e n t o s e g u n d o a qual as p e r d e d o r a s devem esconder sua decepo sob u m a
66
mscara de alegria pela v e n c e d o r a " . Da m e s m a forma, a maioria de ns sabe q u e se espera que nos m o s t r e m o s
tristes em funerais, m e s m o q u e nossa opinio sobre o falecido seja pssima; e q u e de bom-tom nos m o s t r a r m o s
67
felizes em casamentos, m e s m o q u e n o t e n h a m o s n e n h u m a disposio p a r a c e l e b r a r . Os executivos eficazes
a p r e n d e m a parecer srios q u a n d o do a um funcionrio u m a avaliao de d e s e m p e n h o negativa e a disfarar sua
raiva q u a n d o so passados p a r a trs em u m a o p o r t u n i d a d e de p r o m o o . E os v e n d e d o r e s q u e n o a p r e n d e r e m
a estar s e m p r e sorridentes e simpticos, i n d e p e n d e n t e m e n t e de seu verdadeiro estado de esprito, n o tero vida
muito longa nesse tipo de trabalho.
A questo bsica aqui q u e as emoes sentidas g e r a l m e n t e so diferentes daquelas q u e so d e m o n s t r a d a s .
Na verdade, muitas pessoas t m p r o b l e m a s em trabalhar c o m outras simplesmente p o r q u e acreditam, inocen-
t e m e n t e , q u e as emoes d e m o n s t r a d a s p o r elas so as v e r d a d e i r a m e n t e sentidas. Isso acontece especialmente
d e n t r o das organizaes, o n d e os papis e situaes f r e q e n t e m e n t e exigem q u e as pessoas d e m o n s t r e m com-
p o r t a m e n t o s emocionais q u e mascaram seus verdadeiros sentimentos. Alm disso, hoje em dia os e m p r e g o s , cada
vez mais, r e q u e r e m q u e os funcionrios interajam com os clientes, os quais n e m s e m p r e so pessoas fceis c o m
as quais lidar. Os clientes, muitas vezes, reclamam, so grosseiros e fazem solicitaes impossveis de se atender.
Nessas circunstncias, as e m o e s de um funcionrio precisam ser identificadas. Os funcionrios q u e n o so
capazes de projetar u m a i m a g e m amigvel e cooperativa nessas situaes provavelmente afastaro os clientes e
dificilmente sero eficazes em seu trabalho.

Dimenses emocionais
Quantas emoes existem? De q u e m a n e i r a elas variam? Vamos r e s p o n d e r a estas questes nesta seo.
Variedade Existem, literalmente, dezenas de emoes. Entre elas incluem-se a raiva, o desprezo, o entusiasmo, a
inveja, o m e d o , a frustrao, o d e s a p o n t a m e n t o , o constrangimento, o desgosto, a felicidade, o dio, a esperana,
o cime, a alegria, o amor, o o r g u l h o , a surpresa e a tristeza. U m a forma de classificar u m a e m o o definir se ela
68
positiva ou n e g a t i v a . As emoes positivas c o m o felicidade e esperana expressam u m a avaliao favor-
vel de sentimento. Aquelas negativas c o m o raiva ou dio expressam o oposto. Devemos l e m b r a r q u e as emo-
69
es n o p o d e m ser neutras. Ser n e u t r o ser n o - e m o c i o n a l . As e m o e s negativas p a r e c e m ter u m a influncia
mais a c e n t u a d a sobre as pessoas. As pessoas se l e m b r a m e refletem sobre eventos causadores de fortes e m o e s
70
negativas cinco vezes mais do q u e o fazem em relao aos acontecimentos ligados a emoes positivas. P o r t a n t o ,
p o d e m o s dizer q u e as pessoas se l e m b r a m mais r a p i d a m e n t e das experincias negativas do q u e das positivas.
N u m e r o s o s esforos de pesquisa foram realizados c o m o objetivo de limitar e definir um conjunto f u n d a m e n t a l
71
ou bsico de e m o e s . A pesquisa identifica seis emoes universais: raiva, m e d o , tristeza, felicidade, desagrado
72
e surpresa e quase todas as outras emoes p o d e m ser agrupadas d e n t r o de u m a dessas seis c a t e g o r i a s .
O Q u a d r o 4-4 mostra q u e as seis emoes bsicas p o d e m ser conceituadas c o m o existindo ao longo de um
73
c o n t i n u u m . Q u a n t o mais prximas duas emoes estiverem u m a da o u t r a neste c o n t i n u u m , mais provvel q u e
sejam confundidas pelas pessoas. Por exemplo, felicidade e surpresa so f r e q e n t e m e n t e confundidas, mas felici-
d a d e e desgosto r a r a m e n t e o so. Alm disso, c o m o veremos d e t a l h a d a m e n t e um p o u c o adiante, fatores culturais
p o d e m afetar a interpretao.
Intensidade As pessoas do respostas diferentes a estmulos emocionais idnticos. Algumas vezes, issto p o d e ser
atribudo personalidade do indivduo. Outras vezes, u m a exigncia do trabalho.
As pessoas se diferenciam q u a n t o sua capacidade de expressar intensidade. Voc c e r t a m e n t e c o n h e c e algum
q u e quase n u n c a mostra seus sentimentos. Essa pessoa r a r a m e n t e se enraivece. N u n c a d e m o n s t r a sua fria. P o r
o u t r o lado, voc t a m b m deve c o n h e c e r algum q u e um vulco de emoes. Q u a n d o est feliz, fica em xtase.
Q u a n d o triste, fica p r o f u n d a m e n t e d e p r i m i d o . Duas pessoas p o d e m estar e x a t a m e n t e na m e s m a situao c o m
u m a d e m o n s t r a n d o alegria e excitamento e n q u a n t o a o u t r a se m a n t m calma e controlada.

QUADRO 4 - 4 Continuum de Emoes

Felicidade | Surpresa Medo | Tristeza | r Raiva j Desagrado

Fonte: Baseado em R. D. Woodworth, Experimental psychology. Nova York: Holt, 1938.


CAPTULO 4 Personalidade e emoes 91

Diferentes atividades tm d e m a n d a s diversas em termos de esforo emocional. Por exemplo, controladores de


trfego a r e o e juizes de tribunal devem se m a n t e r calmos e controlados, m e s m o nas situaes mais estressantes.
Por o u t r o lado, p r e g a d o r e s religiosos, comentaristas esportivos ou advogados p o d e m d e p e n d e r de sua capacidade
de d e m o n s t r a r i n t e n s a m e n t e suas emoes q u a n d o necessrio.

Freqncia e Durao Sean Wolfson u m a pessoa essencialmente quieta e reservada. Ele a d o r a seu trabalho
de planejador financeiro. N o gosta, e n t r e t a n t o , de ter de fazer apresentaes ocasionais p a r a a u m e n t a r sua visi-
bilidade e p r o m o v e r seus programas. "Se eu tivesse de falar em pblico todos os dias, sairia deste e m p r e g o " , diz
ele. "Acho q u e consigo s u p e r a r p o r q u e sou capaz de fingir excitao e entusiasmo p o r u m a h o r a algumas poucas
vezes p o r ms."
O esforo e m o c i o n a l q u e exige muita freqncia ou longa d u r a o mais d e m a n d a n t e e r e q u e r um sacrifcio
m a i o r dos funcionrios. Assim, o sucesso de um indivduo em a t e n d e r s d e m a n d a s emocionais de seu trabalho
d e p e n d e n o a p e n a s de quais emoes ele precisa demonstrar, e de sua intensidade, mas t a m b m da freqncia
e da d u r a o dessas demonstraes.

As emoes e os gneros
Costuma-se afirmar q u e as m u l h e r e s s e m p r e so mais "abertas" a seus sentimentos do q u e os h o m e n s . dito
q u e elas r e a g e m mais e m o c i o n a l m e n t e e so mais capazes de p e r c e b e r as emoes dos outros. Existe alguma ver-
d a d e nisso?
As evidncias r e a l m e n t e confirmam as diferenas e n t r e h o m e n s e m u l h e r e s no q u e se refere s reaes emocio-
nais e habilidade p a r a e n t e n d e r as emoes alheias. Na c o m p a r a o e n t r e os dois gneros, as m u l h e r e s m o s t r a m
7 4
m a i o r expresso e m o c i o n a l do q u e os h o m e n s , e x p e r i m e n t a m as emoes mais i n t e n s a m e n t e e d e m o n s t r a m
75
c o m mais freqncia t a n t o e m o e s positivas c o m o negativas, c o m exceo da r a i v a . Ao contrrio dos h o m e n s ,
as m u l h e r e s t a m b m se s e n t e m mais confortveis expressando suas emoes. Finalmente, elas se saem m e l h o r na
76
p e r c e p o de indcios n o verbais ou paralingsticos.
O q u e p o d e explicar essas diferenas? H trs possveis respostas. U m a das explicaes seria a forma diferente
77
c o m q u e h o m e n s e m u l h e r e s so socializados. Os h o m e n s so criados p a r a serem dures e corajosos, e mostrar
as emoes n o consistente c o m essa imagem. As m u l h e r e s , p o r seu lado, so criadas p a r a cuidar dos outros.
Isso p o d e justificar a p e r c e p o de q u e elas g e r a l m e n t e so mais carinhosas e amveis do q u e os h o m e n s . P o r
e x e m p l o , espera-se q u e as m u l h e r e s expressem mais e m o e s positivas no trabalho (atravs de sorrisos) do q u e os
78
h o m e n s . E o q u e a c o n t e c e . U m a s e g u n d a explicao q u e elas p o d e m ter u m a capacidade inata m a i o r do q u e
79
os h o m e n s p a r a p e r c e b e r as emoes alheias e expressar as suas p r p r i a s . U m a terceira explicao seria q u e as
m u l h e r e s precisam mais de aprovao social e, p o r isso, t m p r o p e n s o m a i o r p a r a expressar emoes positivas,
c o m o felicidade.

Quando se trata de
expressar emoes
positivas, a Southwest
Airlines no impe
limitaes ao seu pessoal.
A empresa estimula a
paixo dos funcionrios
por seu trabalho e
lhes d liberdade para
express-la. O "conjunto"
de comportamentos
adequados inclui ser
carinhoso, prestativo e
afetuoso. A expresso
destas emoes agrada os
clientes da empresa, como
mostra essa comissria de
bordo prestes a abraar a
pequena passageira.
92 Comportamento Organizacional

Limites externos s emoes


U m a e m o o aceitvel e m u m a q u a d r a d e esportes p o d e ser totalmente inaceitvel q u a n d o d e m o n s t r a d a n o
a m b i e n t e de trabalho. Da m e s m a forma, o q u e a p r o p r i a d o em um pas p o d e ser c o m p l e t a m e n t e i n a d e q u a d o em
o u t r o . Esses fatos ilustram o p a p e l q u e os limites externos e x e r c e m sobre a expresso das emoes.
Todas as organizaes definem fronteiras q u e identificam quais e m o e s so aceitveis e em q u e g r a u elas
p o d e m ser d e m o n s t r a d a s . Esse princpio vale p a r a diferentes culturas. Nesta seo, vamos examinar as influncias
organizacionais e culturais sobre as emoes.
Influncias Organizacionais Se voc n o for capaz de sorrir o t e m p o t o d o e mostrar-se s e m p r e feliz, n o ter
u m a carreira m u i t o d u r a d o u r a nos p a r q u e s de diverses da Disney. Um m a n u a l da r e d e McDonald's estabelece
q u e seu pessoal de a t e n d i m e n t o de balco deve "mostrar traos c o m o sinceridade, entusiasmo, confiana e senso
80
de humor".
N o existe um "conjunto" bsico de emoes buscado p o r todas as empresas. E n t r e t a n t o , pelo m e n o s nos Esta-
dos Unidos, as evidncias indicam haver u m a t e n d n c i a contra as e m o e s negativas ou m u i t o intensas. A expres-
so de emoes negativas c o m o m e d o , ansiedade e raiva t e n d e a ser inaceitvel, exceto sob condies especficas
81
justificveis. P o r e x e m p l o , u m a dessas condies aceitveis seria um superior p e r d e r a pacincia explicitamente
82
c o m um s u b o r d i n a d o . A expresso de emoes intensas, sejam elas positivas ou negativas, g e r a l m e n t e vista
83
c o m o i n a p r o p r i a d a p o r q u e p a r e c e t u m u l t u a r o d e s e m p e n h o rotineiro das t a r e f a s . Aqui, n o v a m e n t e , existem
situaes excepcionais em q u e isso p e r m i t i d o p o r e x e m p l o , um breve luto pela m o r t e r e p e n t i n a de um alto
executivo da e m p r e s a ou u m a c o m e m o r a o pelo lucro anual r e c o r d e . Mas na m a i o r parte das vezes, de m o d o
coerente com o mito da racionalidade, u m a organizao bem-administrada deve estar livre das emoes.
Influncias Culturais As n o r m a s vigentes nos Estados U n i d o s ditam q u e os e m p r e g a d o s de empresas de servi-
84
os devem sorrir e agir amigavelmente q u a n d o i n t e r a g e m c o m os c l i e n t e s . Mas esta n o r m a n o se aplica interna-
cionalmente. Em Israel, sorrisos de caixas de s u p e r m e r c a d o p o d e m ser considerados sinal de inexperincia e eles
85
so encorajados, p o r t a n t o , a se m o s t r a r e m s i s u d o s . Nas culturas m u u l m a n a s , o sorriso g e r a l m e n t e associado
8 6
a interesse sexual e, p o r isto, as m u l h e r e s so educadas p a r a n o sorrir p a r a os h o m e n s . Os trabalhadores na
Frana devem e x p e r i m e n t a r um grau m u i t o baixo de dissonncia emocional, pois n o fazem muita fora p a r a
disfarar seus verdadeiros sentimentos. Os balconistas franceses so famosos pela forma r u d e com q u e tratam os
clientes. A r e d e Wal-Mart descobriu q u e a nfase na amigabilidade dos balconistas, q u e conquistou a lealdade dos
consumidores nos Estados Unidos, n o funciona na A l e m a n h a . Acostumados c o m u m a cultura na qual "o cliente
s e m p r e vem depois", os sisudos c o n s u m i d o r e s alemes n o se deixaram conquistar pela alegria e amigabilidade
8 7
dos funcionrios d a r e d e .
Esses exemplos ilustram a necessidade de levar em conta os fatores culturais q u e influenciam o q u e se consi-
88
d e r a e m o c i o n a l m e n t e a p r o p r i a d o . O q u e aceitvel em u m a cultura p o d e ser e x t r e m a m e n t e i n c o m u m ou, at
m e s m o , considerado disfuncional em outra. Alm disso, as culturas diferem em relao interpretao q u e d o
s emoes.
H u m a t e n d n c i a a se e n c o n t r a r u m a a m p l a c o n c o r d n c i a sobre o significado das emoes dentro das cul-
turas, mas n o e n t r e elas. P o r e x e m p l o , um estudo p e d i u q u e norte-americanos fizessem u m a associao e n t r e
89
expresses faciais e as seis emoes bsicas. O nvel de c o n c o r d n c i a ficou e n t r e 86 e 98 p o r cento. Q u a n d o
o teste foi e n t r e g u e a um g r u p o de j a p o n e s e s , eles identificaram c o n c o r d a n t e m e n t e apenas a surpresa (com 97
p o r cento de acerto). O nvel de c o n c o r d n c i a p a r a as outras cinco e m o e s ficou e n t r e 27 e 70 p o r cento. Alm
disso, algumas culturas n o possuem palavras p a r a descrever certas emoes, c o m o ansiedade, depresso e culpa. Os
taitianos, p o r e x e m p l o , n o tm u m a palavra equivalente a tristeza. Q u a n d o eles esto tristes, seus c o n t e r r n e o s
90
a t r i b u e m esse estado a alguma d o e n a fsica.

Teoria dos eventos afetivos


O e n t e n d i m e n t o das emoes no a m b i e n t e de trabalho teve a ajuda substancial de um m o d e l o c h a m a d o de
91
teoria dos eventos afetivos. Essa teoria d e m o n s t r a q u e os trabalhadores r e a g e m e m o c i o n a l m e n t e s coisas q u e
lhes a c o n t e c e m no trabalho e q u e isso afeta o seu d e s e m p e n h o e sua satisfao.
O Q u a d r o 4-5 r e s u m e essa teoria. Ela inicia r e c o n h e c e n d o q u e as emoes so u m a resposta a eventos d e n t r o
do a m b i e n t e de trabalho. Esse a m b i e n t e inclui t u d o o q u e se relaciona ao trabalho as caractersticas do cargo,
c o m o variedade das tarefas ou grau de a u t o n o m i a , d e m a n d a s e exigncias de esforo emocional. Esse a m b i e n t e
gera eventos q u e p o d e m ser aborrecidos, alegres ou ambos. Eventos q u e c o s t u m a m ser vistos com a b o r r e c i m e n t o
incluem colegas q u e n o c u m p r e m suas prprias tarefas, orientaes conflitantes dos chefes e excesso de presso
p a r a o c u m p r i m e n t o de prazos. Exemplos de eventos alegres incluem o a t i n g i m e n t o de u m a meta, o apoio rece-
92
bido de um colega e o r e c o n h e c i m e n t o p o r u m a r e a l i z a o . Esses eventos disparam reaes emocionais positivas
CAPTULO 4 Personalidade e emoes 93

r
QUADRO 4 - 5 Teoria dos Eventos Afetivos

Ambiente do trabalho
Caractersticas
do cargo
Demandas do trabalho
Exigncias de
esforo emocional

Satisfao no trabalho
Eventos do trabalho Reaes Emocionais
Aborrecimentos dirios Positivas
Alegrias dirias Negativas
Desempenho no trabalho

Disposio Pessoal
Personalidade
Humor

Fonte: Baseado em N.M. Ashkanasy e C S . Daus, "Emotion in the workplace: the new challenge for managers", Academy of Management Executive,
fev. 2002, p. 77.

e negativas. Essa relao e n t r e eventos e emoes m o d e r a d a pela personalidade e pelo h u m o r de cada u m . A


p e r s o n a l i d a d e p r e d i s p e a pessoa a r e s p o n d e r c o m m a i o r ou m e n o r intensidade a cada evento. P o r e x e m p l o ,
pessoas com baixa estabilidade emocional t e n d e m a r e s p o n d e r mais i n t e n s a m e n t e a eventos negativos. O h u m o r
i n t r o d u z a evidncia de q u e as reaes n e m s e m p r e so iguais. A resposta emocional de um indivduo a um d a d o
evento p o d e m u d a r de a c o r d o c o m seu estado de h u m o r . Finalmente, as emoes influenciam diversas variveis
de d e s e m p e n h o e de satisfao, c o m o o c o m p o r t a m e n t o de cidadania organizacional, o c o m p r o m e t i m e n t o orga-
nizacional, a i n t e n o de deixar a e m p r e s a e o nvel de esforo no trabalho.
Alm disso, testes da teoria dos eventos afetivos s u g e r e m q u e (1) um episdio emocional , na verdade, um
conjunto de experincias emocionais precipitado p o r um n i c o evento. Ele reflete elementos dos ciclos de emo-
o e de h u m o r . (2) A satisfao no t r a b a l h o influenciada pelas e m o e s correntes em a l g u m m o m e n t o da
histria das e m o e s q u e c i r c u n d a m o evento. (3) C o m o os h u m o r e s e as emoes so variveis no t e m p o , seu
efeito sobre o d e s e m p e n h o t a m b m varia. (4) C o m p o r t a m e n t o s emocionais so s e m p r e de curta d u r a o e de
alta variabilidade. (5) C o m o as emoes t e n d e m a ser incompatveis com os c o m p o r t a m e n t o s r e q u e r i d o s p a r a a
realizao das tarefas, elas c o s t u m a m influenciar negativamente o d e s e m p e n h o (o m e s m o valendo p a r a as emo-
9 3
es positivas, c o m o felicidade e alegria) .
94
Vamos usar um e x e m p l o p a r a m e l h o r ilustrar a teoria dos eventos afetivos. Voc trabalha c o m o e n g e n h e i r o
aeronutico na Boeing. Por causa da q u e d a na d e m a n d a p o r jatos comerciais, voc ouviu dizer q u e a e m p r e s a est
p e n s a n d o em dispensar 10 mil funcionrios. Voc p o d e estar nessa lista. Esse evento p o d e provocar u m a reao
emocional negativa: voc t e m e p e r d e r seu e m p r e g o e principal fonte de r e n d a . C o m o voc t e m u m a t e n d n c i a
a se p r e o c u p a r em excesso e a ficar obcecado p o r p r o b l e m a s , seus sentimentos de insegurana a u m e n t a m . Esse
evento t a m b m desencadeia u m a srie de subeventos q u e vo criar um episdio: voc fala c o m seu chefe e ele
lhe garante q u e seu e m p r e g o est seguro; voc ouve r u m o r e s de q u e seu d e p a r t a m e n t o ser o p r i m e i r o a ser eli-
m i n a d o ; voc e n c o n t r a um ex-colega q u e foi d e m i t i d o h seis meses e ainda est d e s e m p r e g a d o . T u d o isso gera
altos e baixos emocionais. Um dia, voc se sente confiante e acredita q u e vai sobreviver aos cortes. No o u t r o dia,
sente-se d e p r i m i d o e ansioso, convencido de q u e seu d e p a r t a m e n t o ser eliminado. Essas alteraes emocionais
lhe r o u b a m a ateno de suas tarefas, r e d u z i n d o tanto o seu d e s e m p e n h o c o m o a sua satisfao no trabalho.No
final, sua reao torna-se exagerada p o r q u e esse j o q u a r t o g r a n d e corte de pessoal feito pela Boeing nos lti-
mos trs anos.
95
Em r e s u m o , a teoria dos eventos afetivos nos traz duas i m p o r t a n t e s m e n s a g e n s . Primeiro, as emoes pro-
p o r c i o n a m indicaes valiosas p a r a a c o m p r e e n s o do c o m p o r t a m e n t o dos funcionrios. O m o d e l o d e m o n s t r a
c o m o as alegrias e a b o r r e c i m e n t o s cotidianos influenciam o d e s e m p e n h o e a satisfao no trabalho. S e g u n d o , as
emoes e os eventos q u e as d e s e n c a d e i a m d e n t r o do a m b i e n t e de trabalho n o devem ser ignorados, m e s m o q u e
p a r e a m insignificantes. Isso p o r q u e as emoes t e n d e m a se acumular. No a intensidade dos a b o r r e c i m e n t o s
ou alegrias q u e provoca a reao emocional, mas a freqncia c o m q u e o c o r r e m .
94 Comportamento Organizacional

Aplicaes no estudo do comportamento organizacional


C o n c l u m o s nossa discusso sobre e m o e s c o n s i d e r a n d o sua aplicao em diversos tpicos do c o m p o r t a -
m e n t o organizacional. Nesta seo, vamos avaliar c o m o o c o n h e c i m e n t o das emoes p o d e nos ajudar a e n t e n d e r
m e l h o r o processo de seleo nas organizaes, a t o m a d a de decises, a liderana, os conflitos interpessoais e os
desvios de c o m p o r t a m e n t o no a m b i e n t e de trabalho.

Capacidade e Seleo Diane Marshall n o p e r c e b e suas prprias emoes, n e m as dos outros. Ela tempera-
mental e n o consegue transmitir m u i t o entusiasmo ou interesse a seus funcionrios. Diane n o e n t e n d e p o r q u e
eles se a b o r r e c e m c o m ela. Ela g e r a l m e n t e exagera em suas reaes diante de p r o b l e m a s e escolhe as respostas
96
mais ineficazes p a r a lidar c o m situaes e m o c i o n a i s . Diane Marshall u m a pessoa c o m p o u c a inteligncia emo-
cional.
As pessoas q u e c o n h e c e m suas prprias emoes e so capazes de ler as emoes dos outros p o d e m ser mais
7
eficazes no trabalho. Esse , em essncia, o tema de base da pesquisa r e c e n t e sobre inteligncia emocional?'
A Inteligncia Emocional (IE) se refere capacidade do indivduo de identificar e administrar referncias e
informaes emocionais. Ela se c o m p e de cinco dimenses:
Autoconscincia. A capacidade de ter conscincia dos p r p r i o s sentimentos.
Autogerenciamento. A capacidade de administrar as prprias emoes e impulsos.
Automotivao. A capacidade de persistir diante de fracassos e dificuldades.
Empatia. A capacidade de p e r c e b e r o q u e as outras pessoas sentem.
Habilidades sociais. A capacidade de lidar c o m as emoes das outras pessoas.

Diversos estudos sugerem q u e a IE p o d e ter um papel i m p o r t a n t e p a r a o d e s e m p e n h o no trabalho. P o r exem-


plo, um estudo e x a m i n o u as caractersticas dos e n g e n h e i r o s da L u c e n t Technologies q u e foram eleitos p o r seus
pares c o m o destaques do setor. Os cientistas concluram q u e eles e r a m os m e l h o r e s no trato com os demais. Ou
seja, q u e era a IE, e n o o acadmico QI, q u e caracterizava os m e l h o r e s d e s e m p e n h o s . Um s e g u n d o estudo, dessa
vez c o m recrutas da Fora Area n o r t e - a m e r i c a n a , c h e g o u a resultados s e m e l h a n t e s . Os recrutas c o m m e l h o r
d e s e m p e n h o t a m b m apresentavam alto grau de IE. A partir desses resultados, a Fora Area r e e s t r u t u r o u seus
critrios de seleo. U m a investigao posterior revelou q u e os contratados c o m alto nvel de IE e r a m 2,6 vezes
mais bem-sucedidos do q u e os outros. U s a n d o o critrio de IE, a Fora Area reduziu em 90 p o r c e n t o a rotati-
vidade e n t r e os recrutas e e c o n o m i z o u quase 3 milhes de dlares em custos c o m contrataes e t r e i n a m e n t o .
O u t r o estudo interessante e x a m i n o u os sucessos e fracassos de 11 presidentes norte-americanos de Franklin
Roosevelt a Bill Clinton. Eles foram avaliados em seis quesitos: c o m u n i c a o , organizao, habilidade poltica,
viso, estilo de cognio e inteligncia emocional. Concluiu-se q u e a qualidade-chave q u e diferenciava os bem-
sucedidos (como Roosevelt, K e n n e d y e Reagan) dos mal-sucedidos ( c o m o J o h n s o n , Carter e Nixon) era a inteli-
gncia emocional.
As implicaes dessas evidncias iniciais sobre a Inteligncia Emocional so q u e os e m p r e g a d o r e s devem lev-
la em conta no processo de seleo, especialmente em funes q u e d e m a n d a m um alto grau de interao social.
Tomada de Decises C o m o veremos no Captulo 5, as a b o r d a g e n s tradicionais do estudo sobre t o m a d a de
decises nas organizaes s e m p r e enfatizaram a racionalidade. Elas s e m p r e minimizaram, q u a n d o n o ignora-
r a m totalmente, o papel da ansiedade, do m e d o , das frustraes, das dvidas, da felicidade, do excitamento e de
outras emoes semelhantes. Mas bastante i n g n u o imaginar q u e as decises n o so influenciadas pelo estado
9 8
e m o c i o n a l dos q u e as t o m a m . T e n d o em conta os m e s m o s d a d o s objetivos, p o d e m o s esperar q u e as pessoas
faro escolhas diferentes q u a n d o esto estressadas e irritadas do q u e q u a n d o esto calmas e controladas.
As e m o e s negativas p o d e m resultar em u m a busca limitada de novas alternativas e u m a utilizao m e n o s
cuidadosa das informaes. Por o u t r o lado, as emoes positivas p o d e m m e l h o r a r a capacidade de resoluo de
99
problemas e facilitar a integrao das i n f o r m a e s .
Para m e l h o r c o m p r e e n d e r o processo de t o m a d a de decises preciso considerar tanto o "corao" c o m o a
"mente". As pessoas utilizam processos emocionais, tanto q u a n t o racionais e intuitivos, p a r a t o m a r suas decises.
Q u a n d o n o i n c o r p o r a m o s as emoes ao estudo do processo de t o m a d a de decises, a anlise fica incompleta (e
f r e q e n t e m e n t e imprecisa).

Motivao Discutiremos a motivao mais d e t a l h a d a m e n t e nos captulos 6 e 7. Neste m o m e n t o , vamos apenas


introduzir a idia de q u e , c o m o no processo de t o m a d a de decises, as a b o r d a g e n s d o m i n a n t e s no estudo da
100
motivao refletem u m a viso do indivduo excessivamente r a c i o n a l i z a d a .
As teorias sobre motivao p r o p e m b a s i c a m e n t e q u e as pessoas "so motivadas na e x t e n s o em q u e seu
c o m p o r t a m e n t o possa levar aos resultados desejados. A i m a g e m de u m a troca racional: o funcionrio troca
101
seus esforos p o r p a g a m e n t o , segurana, p r o m o e s e t c . " . Mas as pessoas n o so m q u i n a s , frias e sem senti-
CAPITULO 4 Personalidade e emoes 95

Jamie Dimon foi contratado como principal executivo do Bank


One para pr ordem em uma empresa que tinha srios problemas
financeiros. Durante as reunies mensais com os analistas de
sistemas, os gerentes de crdito e os gerentes de agncias,
Dimon externou mensagens emocionais que causaram profundas
mudanas para a melhoria das condies financeiras do banco.
Descrito como um lder emocional, dotado de uma personalidade
apaixonada, Dimon inspirou seus subordinados a aceitar as
mudanas que trouxeram o Bank One de volta lucratividade.

m e n t o s . Suas percepes e avaliaes das situaes so p e r m e a d a s


p o r emoes q u e influenciam significativamente a q u a n t i d a d e de
esforo q u e vo e m p r e e n d e r . Mais do q u e isto, pessoas a l t a m e n t e
motivadas em seu trabalho s e m p r e estaro e m o c i o n a l m e n t e com-
p r o m e t i d a s . As pessoas engajadas em seu t r a b a l h o "tornam-se
fsica, cognitiva e e m o c i o n a l m e n t e imersas na experincia d a q u e l a
102
atividade, na busca de seu o b j e t i v o " .
Todas as pessoas esto e m o c i o n a l m e n t e engajadas em seu tra-
balho? N o ! Mas muitas esto. Se ficarmos a p e n a s na avaliao
racional de c o n t r i b u i e s e d e d i c a o , n o s e r e m o s capazes de
c o m p r e e n d e r c o m p o r t a m e n t o s c o m o o do sujeito q u e se esquece
103
de c o m e r e fica t r a b a l h a n d o at tarde da noite, totalmente envolvido no desafio de seu t r a b a l h o .
Liderana A capacidade de liderar outras pessoas u m a q u a l i d a d e f u n d a m e n t a l buscada pelas organizaes.
Discutiremos este assunto em m a i o r p r o f u n d i d a d e nos captulos l i e 12. Aqui vamos a p e n a s l e m b r a r c o m o as
emoes p o d e m ser p a r t e integrante da liderana.
Os lderes eficazes quase s e m p r e confiam na expresso de seus s e n t i m e n t o s c o m o m e i o de transmitir sua
1 0 4
m e n s a g e m . Na verdade, a expresso de e m o e s nos discursos g e r a l m e n t e o e l e m e n t o crtico p a r a q u e os
outros aceitem ou rejeitem a palavra do lder. " Q u a n d o os lderes se s e n t e m estimulados, entusiasmados e ativos,
p o d e m passar mais energia aos seus subordinados e transmitir u m a sensao de eficcia, competncia, otimismo
105
e a l e g r i a " . Os polticos, p a r a citar um e x e m p l o , sabem c o m o d e m o n s t r a r entusiasmo q u a n d o falam sobre suas
chances de vencer u m a eleio, m e s m o q u a n d o as pesquisas indicam o contrrio.
Os executivos sabem q u e o c o n t e d o emocional f u n d a m e n t a l p a r a convencer os funcionrios de sua viso
sobre o futuro da e m p r e s a e p a r a faz-los aceitar m u d a n a s . Q u a n d o se a p r e s e n t a m novas vises, especialmente
q u a n d o elas trazem metas distantes ou vagas, a m u d a n a f r e q e n t e m e n t e de difcil aceitao. Assim, q u a n d o os
lderes eficazes p r e t e n d e m i m p l e m e n t a r m u d a n a s significativas, a p e l a m p a r a a "evocao, projeo e mobiliza-
106
o de emoes". Ao despertar emoes e lig-las a u m a viso atraente, os lderes a u m e n t a m a probabilidade de
q u e seus liderados aceitem as m u d a n a s propostas.
Conflitos Interpessoais Poucos aspectos so to interligados c o m as questes emocionais c o m o os conflitos
interpessoais. S e m p r e q u e s u r g e m conflitos, pode-se ter a certeza de q u e as e m o e s t a m b m viro tona. O
sucesso de um executivo em resolver conflitos g e r a l m e n t e d e p e n d e de sua capacidade em identificar os elemen-
tos emocionais do caso e ajudar as partes conflitantes a trabalhar suas emoes. Se, ao contrrio, o executivo n o
levar em conta os e l e m e n t o s emocionais do conflito e ater-se apenas aos aspectos racionais e funcionais da ques-
to, ter p o u c a probabilidade de resolver o p r o b l e m a .

Atendimento ao Cliente Em m u i t o s negcios, o estado e m o c i o n a l do funcionrio influencia o a t e n d i m e n t o


ao cliente, o q u e , p o r sua vez, afeta a disposio do cliente p a r a voltar ao e s t a b e l e c i m e n t o e seu nvel de satis-
1 0 7
fao. O a t e n d i m e n t o de q u a l i d a d e g e r a d e m a n d a s s o b r e os f u n c i o n r i o s e g e r a l m e n t e cria d i s s o n n c i a
e m o c i o n a l . C o m o passar do t e m p o , isto p o d e levar estafa, r e d u o do d e s e m p e n h o e baixa satisfao c o m
1 0 8
o trabalho.
Estudos indicam q u e h um efeito "casado" e n t r e as e m o e s dos funcionrios e dos clientes. Trata-se de um
109
contgio emocional, q u e faz c o m q u e as pessoas " p e g u e m " as emoes u m a s das o u t r a s . Dessa forma, q u a n d o
os funcionrios expressam e m o e s positivas, os clientes t e n d e m a r e s p o n d e r do m e s m o m o d o . As emoes nega-
tivas g e r a m respostas t a m b m negativas nos clientes.
Desvios de Comportamentos no Ambiente de Trabalho As e m o e s negativas p o d e m levar a diversos desvios
de comportamento.
96 Comportamento Organizacional

N|IF@)i NA MfeA
A tristeza no trabalho custa bilhes aos empresrios norte-americanos

Todos sabemos que os funcionrios no deixam suas dlares; divrcio e crises conjugais, 11 bilhes; crises fami-
emoes dentro do carro no estacionamento quando che- liares, 9 bilhes; e morte de conhecidos, 7 bilhes.
gam na empresa para trabalhar. E isso pode ter srias im- A maioria das empresas oferece uma licena remune-
plicaes sobre o desempenho quando eles trazem consi- rada para essas ocasies. Mas a licena s dura menos de
go a emoo da tristeza. uma semana. E, como mostra a experincia de Don Lee,
A cada ano, os trabalhadores norte-americanos choram este tempo nunca suficiente. Geralmente, so necess-
a morte de 2,4 milhes de entes queridos. Em 2002, Don rios meses para que o trabalhador volte ao seu nvel normal
Lee foi um deles. Sua filha de 20 anos morreu atropelada de produtividade.
por um motorista bbado. Ele voltou ao trabalho dois dias Algumas empresas tomaram iniciativas para lidar com
depois do funeral, mas no conseguia se concentrar. "Eu esse problema. A Hallmark Cards, por exemplo, criou um
cumpria minhas oito horas dirias", ele diz, "mas por seis programa chamado Laos de Compaixo. Trata-se de uma
meses eu no produzi mais do que o equivalente a quatro rede de apoio formada por funcionrios que passaram por
horas de trabaho por dia". crises pessoais e que oferecem seu tempo para ajudar
Estima-se que a tristeza no ambiente de trabalho custe aqueles que atravessam situaes semelhantes. Oitenta
mais de 75 bilhes de dlares por ano s empresas nor- e cinco funcionrios foram voluntrios para auxiliar seus
te-americanas em termos de reduo de produtividade, au- colegas em suas crises pessoais, incluindo problemas de
mento de erros e acidentes. As estimativas indicam que sade, como Alzheimer, Aids, doenas infantis, infertilidade
a morte de um ente querido custa cerca de 38 bilhes de e at incndios residenciais.

Fonte: Baseado em J.Zalow, "Moving on: putting a price tag on grief - new index aims to calculate the annual cost of despair", Wall Street Journal,
20 nov. 2002, p. D 1 .

Q u a l q u e r um q u e t e n h a u m a certa vivncia empresarial sabe que, f r e q e n t e m e n t e , as pessoas c o m e t e m atos


voluntrios q u e violam as regras estabelecidas e a m e a a m a organizao, os seus m e m b r o s ou ambos. Essas aes
110
so c h a m a d a s de desvios dos f u n c i o n r i o s . Esses desvios p o d e m ser violentos ou n o , e se e n q u a d r a m em
diferentes categorias, c o m o p r o d u o (por e x e m p l o , sair mais cedo, trabalhar mais devagar i n t e n c i o n a l m e n t e ) ;
p r o p r i e d a d e (roubo, sabotagem), poltica (fofocas, incriminao de colegas) e agresso pessoal (assdio sexual,
111
violncia v e r b a l ) . Muitos desses atos p o d e m ser atribudos a emoes negativas.
A inveja, p o r exemplo, u m a e m o o q u e surge q u a n d o ficamos ressentidos c o m a l g u m p o r ter conseguido
algo q u e n o temos e desejamos m u i t o c o m o atribuies mais interessantes, u m a sala m a i o r ou um salrio mais
1 1 2
a l t o . Isso p o d e conduzir a desvios nocivos de c o m p o r t a m e n t o . A inveja foi identificada na origem de episdios
de hostilidade, traio e outras formas de c o m p o r t a m e n t o poltico, d e t u r p a n d o o sucesso alheio e e x a g e r a n d o as
113
prprias r e a l i z a e s .

Resumo e implicaes para os executivos


Personalidade
Qual a validade do m o d e l o Big Five p a r a os executivos? Do incio do sculo XX at m e a d o s da d c a d a de 1980,
os pesquisadores t e n t a r a m e n c o n t r a r u m a ligao e n t r e p e r s o n a l i d a d e e d e s e m p e n h o no trabalho. "O resultado
destes mais de 80 anos de pesquisas foi q u e a personalidade e o d e s e m p e n h o no trabalho n o esto significativa-
114
m e n t e relacionados p o r m e i o de traos de personalidade ou de s i t u a e s " . C o n t u d o , os ltimos 20 anos foram
mais promissores, especialmente p o r causa dos conceitos relacionados ao m o d e l o Big Five. Buscar funcionrios
c o m alto grau de conscincia p o d e ser um b o m conselho. Da m e s m a forma, ao buscar pessoas p a r a funes geren-
ciais ou de vendas, seria b o m identificar aquelas c o m traos de extroverso. Em termos de dedicao ao trabalho,
existem muitas evidncias de q u e as pessoas conscienciosas, extrovertidas e e m o c i o n a l m e n t e estveis costumam
115 116
ser funcionrios altamente m o t i v a d o s . Evidentemente, devem-se levar em considerao fatores s i t u a c i o n a i s .
Fatores c o m o as d e m a n d a s da funo, a necessidade de interao c o m os demais e a cultura organizacional so
e x e m p l o s de variveis situacionais q u e m o d e r a m a relao e n t r e p e r s o n a l i d a d e e d e s e m p e n h o no trabalho. E
CAPTULO 4 Personalidade e emoes 97

preciso, p o r t a n t o , considerar a funo, o g r u p o de trabalho e a organizao p a r a p o d e r d e t e r m i n a r a a d e q u a o


tima da personalidade.
E m b o r a o I n d i c a d o r de Tipos Myers-Briggs t e n h a sido a m p l a m e n t e criticado, ele p o d e ter alguma utilidade
nas organizaes. Nos p r o g r a m a s de t r e i n a m e n t o e desenvolvimento, ele p o d e ajudar os funcionrios em seu
processo de a u t o c o n h e c i m e n t o . P o d e t a m b m auxiliar as equipes de trabalho, facilitando o e n t e n d i m e n t o dos
m e m b r o s e n t r e si. Ele p o d e a i n d a m e l h o r a r a c o m u n i c a o d e n t r o dos g r u p o s de trabalho e ajudar a reduzir
conflitos.

Emoes
Os executivos p o d e m controlar as emoes de seus colegas e dos subordinados? No. As e m o e s so partes
integrantes da natureza h u m a n a . Os executivos c o m e t e m um e r r o ao ignorar os e l e m e n t o s emocionais do com-
p o r t a m e n t o organizacional ou ao avaliar o c o m p o r t a m e n t o das pessoas c o m o se fosse p u r a m e n t e racional. C o m o
disse m u i t o b e m um consultor: "No se p o d e m separar as e m o e s do a m b i e n t e de trabalho p o r q u e n o p o d e m o s
117
separar as e m o e s das p e s s o a s " . Os executivos q u e c o m p r e e n d e r e m o p a p e l das emoes vo m e l h o r a r signi-
ficativamente sua capacidade de explicar e prever o c o m p o r t a m e n t o individual.
As emoes afetam o d e s e m p e n h o no trabalho? Sim. As e m o e s negativas, especialmente, p o d e m prejudicar o
d e s e m p e n h o . Esta a mais provvel razo pela qual as organizaes p r o c u r a m eliminar as emoes do a m b i e n t e
118
de trabalho. Mas as emoes p o d e m t a m b m melhorar o d e s e m p e n h o . Como? De duas m a n e i r a s . Primeiro, as
emoes p o d e m alavancar a vontade, agindo assim c o m o motivadoras p a r a um d e s e m p e n h o melhor. S e g u n d o ,
o esforo e m o c i o n a l r e c o n h e c e q u e os sentimentos so p a r t e do c o m p o r t a m e n t o necessrio ao trabalho. Dessa
maneira, a capacidade de administrar eficazmente as emoes em posies de liderana ou de vendas, p o r exem-
plo, p o d e ser crtica p a r a o sucesso.
O q u e diferencia as emoes funcionais das disfuncionais no trabalho? E m b o r a n o haja u m a resposta defi-
nitiva p a r a esta questo, foi sugerido q u e a varivel crtica m o d e r a d o r a seria a c o m p l e x i d a d e da tarefa atribuda
119
ao i n d i v d u o . Q u a n t o mais complexa a tarefa, m e n o r o nvel de emocionalidade p e r m i t i d o p a r a q u e n o haja
interferncia n o d e s e m p e n h o . E m b o r a u m m n i m o d e e m o c i o n a l i d a d e seja at necessrio p a r a u m b o m desem-
p e n h o , altos nveis i n t e r f e r e m c o m a capacidade de se realizar u m a tarefa, especialmente q u a n d o o trabalho
envolve processos de cognio d e t a l h a d a ou de clculo. C o m o a t e n d n c i a de q u e o trabalho se t o r n e cada vez
mais c o m p l e x o , percebe-se p o r q u e as organizaes se esforam p a r a i m p e d i r a d e m o n s t r a o m u i t o exacerbada
de emoes especialmente aquelas mais intensas d e n t r o do a m b i e n t e de trabalho.
PONTO < CONTRAPONTO
Traos de personalidade so poderosos
indicadores do comportamento

A essncia da abordagem sobre os traos de personali-


dade no estudo do comportamento organizacional
que os trabalhadores possuem caractersticas estveis
de personalidade que influenciam significativamente suas
atitudes e comportamentos em relao organizao. Indi-
P oucas pessoas seriam capazes de negar que existem
alguns atributos individuais estveis que influenciam as
reaes das pessoas no ambiente de trabalho. Mas os
estudiosos dos traos de personalidade vo muito alm dessa
generalizao e argumentam que a consistncia do compor-
vduos com determinados traos costumam ser relativamente tamento individual mais abrangente e causa a maior parte
coerentes em suas atitudes e comportamentos em diferentes das diferenas de comportamento entre as pessoas. 121

120
situaes e no decorrer do t e m p o . H dois problemas importantes na utilizao dos traos
Evidentemente, estudiosos admitem que nem todos os como forma de explicar a maior parte dos comportamen-
traos tm a mesma fora. Eles costumam agrupar estes tra- tos nas organizaes. Primeiro, as estruturas organizacionais
os em trs categorias. Os traos principais so aqueles to so situaes fortes, que tm um grande impacto sobre o
fortes e generalizados que influenciam todas as aes de comportamento dos funcionrios. Segundo, as pessoas so
uma pessoa. Os traos primrios so influncias geralmente bastante adaptveis e os traos de personalidade podem
coerentes sobre o comportamento, mas que no se mostram mudar em funo das situaes organizacionais.
em todas as situaes. Finalmente, os traos secundrios so Sabemos, j h algum tempo, que os efeitos dos traos
os atributos que no formam uma parte essencial da per- no comportamento tendem a ser fortes em situaes rela-
sonalidade, mas que vm tona apenas em determinadas tivamente fracas e fracos em situaes relativamente fortes.
situaes. Em geral, as teorias sobre os traos se voltam mais As estrutureis organizacionais costumam ser situaes fortes,
para o poder dos traos primrios como meio de prever o pois possuem regras e outras regulamentaes formais que
comportamento dos funcionrios. definem os comportamentos aceitveis e punem aqueles
Os defensores dessa teoria confirmam razoavelmente a considerados desviantes. Alm disto, as estruturas organi-
validade aparente da mdia dos testes pessoais. Pense em zacionais tambm possuem regras informais que ditam os
amigos, parentes ou conhecidos com quem voc tenha con- comportamentos desejveis. Estas limitaes formais e infor-
vive h alguns anos. Eles possuem traos que permanecem mais minimizam os efeitos dos traos de personalidade.
essencialmente estveis no decorrer do tempo? A maioria Ao argumentar que os trabalhadores possuem traos est-
de ns daria uma resposta afirmativa questo. Se a prima veis que mantm uma consistncia em inmeras situaes,
Arme era tmida e nervosa quando a vimos pela ltima vez, os estudiosos dos traos esto afirmando, na verdade, que os
h dez anos, seria surpreendente encontr-la extrovertida e indivduos no se adaptam s diferentes situaes. Existem,
relaxada hoje. no entanto, crescentes evidncias de que os traos de perso-
Os executivos parecem dar bastante crdito ao poder dos nalidade individuais so modificados pelas organizaes das
traos como indicadores de comportamento. Se eles acre- quais a pessoa participa. Se a personalidade de uma pessoa
ditassem que so as situaes que determinam o comporta- se modifica em funo de sua exposio s estruturas organi-
mento, contratariam as pessoas de maneira quase aleatria zacionais, como podemos afirmar que os indivduos possuem
e estruturariam as situaes apropriadamente. Mas os pro- traos que afetam coerente e persistentemente suas reaes
cessos de seleo de funcionrios, na maioria das organiza- a essas mesmas estruturas? Alm disso, as pessoas geralmente
es, do grande nfase ao desempenho dos candidatos em participam de organizaes mltiplas, que incluem tipos
testes e entrevistas. Coloque-se na posio de um entrevista- muito diferentes de membros, e elas se adaptam a essas situa-
dor e pergunte a si mesmo: o que procuro nos candidatos es diferentes. Em vez de serem prisioneiras de uma estru-
para este emprego? Se sua resposta for conscincia, dedicao tura rgida e imutvel de personalidade como propem os
ao trabalho, persistncia, competncia e confiabilidade, voc um tericos dos traos de personalidade , as pessoas ajustam
dos tericos dos traos de personalidade! o seu comportamento regularmente para atender s exign-
cias das diversas situaes.
CAPITULO 4 Personalidade e emoes 99

Questes para reviso


1 . 0 q u e personalidade} 7. P o r q u e os executivos hoje d o mais a t e n o
a d e q u a o e n t r e o indivduo e a organizao do
2. Q u e previses de c o m p o r t a m e n t o voc p o d e
q u e a d e q u a o e n t r e o indivduo e o cargo ou
fazer p a r a um funcionrio q u e tem (a) um
funo?
centro de controle externo? (b) baixo grau de
maquiavelismo? (c) baixa auto-estima? (d) u m a 8 . 0 q u e esforo emocional e p o r q u e ele
personalidade do Tipo A? importante na compreenso do comportamento
organizacional?
3. O q u e o I n d i c a d o r de Tipos Myers-Briggs?
9. Explique a teoria dos eventos afetivos. Quais
4. Descreva os fatores presentes no m o d e l o Big Five.
so suas implicaes p a r a a administrao das
Qual deles t e m m a i o r valor p a r a a previso de
emoes?
c o m p o r t a m e n t o ? Por qu?
1 0 . 0 q u e inteligncia emocional e p o r q u e ela
5. Quais foram os seis tipos de personalidade
importante?
identificados p o r Holland?
6. Pessoas de um m e s m o pas possuem o m e s m o tipo
de personalidade? Explique.

Questes para reflexo crtica


1. "A h e r e d i t a r i e d a d e d e t e r m i n a a personalidade." e relaxado. Esse c o m p o r t a m e n t o sugere q u e os
(a) Elabore u m a a r g u m e n t a o que c o r r o b o r e esta traos de personalidade n o so consistentes de
afirmativa, (b) Elabore u m a a r g u m e n t a o q u e a um dia p a r a o outro?
refute.
4 . 0 q u e os chefes p o d e m fazer, se q u e p o d e m , p a r a
2. "O tipo de tarefa d e s e m p e n h a d a p o r um administrar as emoes? Existem implicaes ticas
funcionrio m o d e r a a relao e n t r e a sua nisso? Quais?
personalidade e a sua produtividade no trabalho."
5. Cite alguns exemplos de situaes em q u e a
Voc c o n c o r d a c o m esta afirmao? Discuta.
expresso das e m o e s p o d e trazer u m a m e l h o r i a
3. Um dia seu chefe parece nervoso, estressado e d e d e s e m p e n h o n o trabalho.
discorda de t u d o . O u t r o dia, ele parece calmo

Exerccio de grupo O que uma "personalidade de equipe"?


Poucas so as organizaes, a t u a l m e n t e , q u e n o p e r s o n a l i d a d e associadas s equipes de alto d e s e m p e -
e m p r e g a m o trabalho em equipes. Mas n e m todas as n h o , justificando essas escolhas; (b) identificar carac-
pessoas so b o n s m e m b r o s de e q u i p e . Isso levanta a tersticas de p e r s o n a l i d a d e q u e possam p r e j u d i c a r o
seguinte questo: Quais as caractersticas de personali- d e s e m p e n h o das e q u i p e s , justificando as escolhas; e
d a d e q u e m e l h o r a m o d e s e m p e n h o de u m a equipe? E (c) decidir se m e l h o r q u e as equipes sejam formadas
quais so as q u e p o d e m prejudicar? p o r pessoas com traos de personalidade semelhantes
Divida a classe em grupos de cinco ou seis alunos. ou diferentes.
C o m base nas pesquisas a p r e s e n t a d a s neste captulo, Cada g r u p o deve escolher um m e m b r o q u e ir apre-
c a d a g r u p o deve. (a) identificar as caractersticas de sentar as concluses do g r u p o p a r a a classe.

Dilema tico Contratao com base em dados genticos


O Projeto G e n o m a H u m a n o c o m e o u e m 1990. a m a n e i r a c o m o sero usadasas informaes levantadas
Sua m e t a era identificar os cerca de 35 mil genes do n o p r o j e t o . D o p o n t o d e vista d o e s t u d o d o c o m p o r -
DNA h u m a n o , a l m de m a p e a r e s e q e n c i a r os seus t a m e n t o organizacional, devemos nos p r e o c u p a r c o m
trs bilhes de pares de bases qumicas. C o m o disse o a f o r m a em q u e as informaes genticas p o d e m ser
diretor do projeto, isso vai permitir q u e possamos "ler utilizadas p a r a discriminar os trabalhadores.
nosso p r p r i o m a n u a l de instrues". Agora possvel p a r a os e m p r e g a d o r e s identificar
O projeto foi c o n c l u d o em 2003. A g o r a q u e est predisposies e condies pr-sintomticas de carter
p r o n t o , enfrentamos u m a srie de questes ticas sobre gentico. H pessoas q u e tm predisposio p a r a u m a
100 C o m p o r t a m e n t o Organizacional

d o e n a e ainda n o so p o r t a d o r a s dela, mas t m u m a d e t e r m i n a r os limites de risco p a r a os seguros de vida


g r a n d e probabilidade de desenvolv-la. Ter condies e de s a d e . Os crticos r e s p o n d e m d i z e n d o q u e os
pr-sintomticas significa q u e a d o e n a vai surgir no e m p r e g a d o s t m direito privacidade.
indivduo se ele viver o suficiente p a r a isso. Existe, p o r O n d e c o n s i d e r a d a legal a prtica de testes gen-
exemplo, um g e n e q u e predispe ao cncer de m a m a e ticos, voc c o n s i d e r a tico o seu uso p a r a a identifi-
o u t r o q u e pr-sintomtico do mal de H u n t i n g t o n . cao de d o e n a s potenciais? Voc acha permissvel,
Nos Estados U n i d o s , existem leis federais e esta- p o r e x e m p l o , q u e s e use u m e x a m e d e s a n g u e dos
duais que visam p r o t e g e r as pessoas contra o m a u uso funcionrios p a r a testes genticos sem o seu consen-
de informaes genticas. Por e x e m p l o , a lei Americans timento? E se for com o seu c o n s e n t i m e n t o ? Suas res-
with Disabilities p r o t e g e c o n t r a a discriminao gen- postas seriam diferentes caso os testes estivessem razo-
tica no m e r c a d o de trabalho. Mas isto vale apenas p a r a avelmente r e l a c i o n a d o s c o m o d e s e m p e n h o em u m a
e m p r e s a s c o m mais de 15 f u n c i o n r i o s . E a lei n o tarefa especfica?
i m p e d e q u e os empresrios usem testes genticos caso
eles se relacionem ao d e s e m p e n h o dos funcionrios. Fonte: Esse dilema foi baseado no texto de R.A. Curley Jr. e L.M.
Os e m p r e g a d o r e s e as c o m p a n h i a s de seguros argu- Caperna, "The brave new world s here: privacy issues and the
m e n t a m q u e a informao gentica i m p o r t a n t e p a r a human genome project", Defense CounselJournal, jan. 2003, p. 22-35.

Estudo de caso Ascenso e queda de Dennis Kozlowski


A histria de D e n n i s Kozlowski p o d e r i a ser intitu- t o c a n d o g u i t a r r a e m u m a b a n d a . Serviu n o Vietn,
lada "O b o m , o m a u e o feio". O b o m : c o m o p r e s i d e n t e teve alguns e m p r e g o s na rea de contabilidade e, final-
da Tyco International, Kozlowski supervisionou o cres- m e n t e , e n t r o u p a r a a Tyco em 1975.
cimento de u m a c o r p o r a o gigantesca. Em seu auge, D u r a n t e a d c a d a de 1980, o c o m p o r t a m e n t o ale-
a Tyco engolia mais de 200 e m p r e s a s p o r a n o . Sob a gre e otimista de Kozlowski d e s a p a r e c e u . A m e d i d a
liderana de Kozlowski, as aes da Tyco se valorizaram q u e galgava os d e g r a u s do sucesso na Tyco, ele se tor-
cerca de 70 vezes. Em 2001, Kozlowski p r o c l a m o u seu nava u m e x e c u t i v o " d u r o " , t a n t o r e s p e i t a d o c o m o
desejo de ser l e m b r a d o c o m o o m a i o r executivo de t e m i d o . F i n a l m e n t e , em 1992, ele se t o r n o u o presi-
todos os tempos. d e n t e da e m p r e s a e foi o responsvel p o r sua r p i d a
O m a u : as coisas c o m e a r a m a a z e d a r q u a n d o expanso.
Kozlowski e seu antigo diretor financeiro foram acusa- E n q u a n t o isto, Kozlowski a p r e n d e u a viver c o m o
dos de gerir u m a e m p r e s a criminosa d e n t r o da Tyco. u m n a b a b o . T i n h a u m a p a r t a m e n t o d e 1 7 milhes d e
Ambos foram incriminados p o r r o u b a r 170 milhes de dlares em Nova York e u m a m a n s o de 30 milhes de
dlares d i r e t a m e n t e da empresa, alm de e m b o l s a r e m dlares na Flrida. Alm de um iate de 15 milhes de
430 milhes de dlares c o m a m a n i p u l a o das aes dlares. A p e n a s em objetos de arte p a r a d e c o r a r suas
da Tyco na bolsa. residncias luxuosas, ele gastou 20 milhes de dlares. E
O feio: as atividades de Kozlowski quase destru- levou suas extravagncias ao limite: pagar seis mil dla-
r a m a e m p r e s a na qual ele t r a b a l h o u d u r a n t e 27 anos. res p o r u m a cortina de chuveiro! Q u a n t o mais d i n h e i r o
Apenas em 2002, as aes da Tyco sofreram u m a q u e d a ele ganhava, mais gastava e mais roubava. E m b o r a
de 90 bilhes de dlares! sua r e m u n e r a o total em 1999 fosse de 170 m i l h e s
P a r a e n t e n d e r m o s o c o m p o r t a m e n t o de Kozlowski, de dlares, parecia n o ser suficiente. Ele m a n i p u l o u
precisamos examinar os eventos que moldaram o f u n d o de recolocao de funcionrios da e m p r e s a e
sua p e r s o n a l i d a d e . Ele teve u m a infncia h u m i l d e . um p r o g r a m a de crdito p a r a os principais executivos
Cresceu nos anos 50 e 60 em Newark, Nova Jersey. Ele da Tyco (criado p a r a financiar o p a g a m e n t o de impos-
dizia q u e era filho de um policial q u e se t o r n a r a dete- tos devidos sobre as o p e s de aes) p a r a embolsar
tive. S d e p o i s de seu i n d i c i a m e n t o q u e se s o u b e centenas de milhes de dlares em recursos livres de
q u e seu pai n u n c a foi policial, n e m em Newark, n e m j u r o s . Em 2 0 0 1 , p o r e x e m p l o , ele d e u 1,5 m i l h o de
em lugar n e n h u m . C o n t u d o , sua m e , de fato, foi fun- dlares p a r a sua m u l h e r abrir u m restaurante, gastou
c i o n r i a do D e p a r t a m e n t o de Polcia de Newark, e 2,1 milhes de dlares na festa de aniversrio da esposa
trabalhava c o m o a g e n t e d e s e g u r a n a d e trnsito e m em u m a ilha grega e d o o u 43 m i l h e s de dlares de
frente a escolas da c i d a d e . Seu pai, na r e a l i d a d e , foi recursos da Tyco c o m o contribuies filantrpicas em
u m n e g o c i a n t e u m t a n t o escuso, p o u c o tico e m u i t o seu p r p r i o n o m e .
/ persuasivo. Ele t i n h a u m a p e r s o n a l i d a d e forte, mas, Um ex-professor de Harvard sugere q u e Kozlowski
na maioria das vezes, e s c o n d i a suas falcatruas atrs de estava t o m a d o p o r u m a sensao m e g a l o m a n a c a d e
pequenas mentiras. designao: "Por designao, refiro-me a um aspecto
O s amigos lembram-se d e D e n n i s c o m o u m m e n i n o narcisista de sua p e r s o n a l i d a d e q u e o levou a acreditar
afvel, q u e se dava b e m na escola sem fazer m u i t o q u e ele e a e m p r e s a e r a m u m a coisa s", e, p o r t a n t o ,
esforo. Em 1964, foi eleito p o r seus colegas na forma- " p o d i a p e g a r d e l a o q u e quisesse, s e m p r e q u e qui-
t u r a do colegial c o m o o "poltico da classe". Ele cur- sesse".
sou a faculdade de Seton Hall, e p a g o u seus estudos
CAPTULO 4 Personalidade e emoes 101

Questes
1. C o m o o passado de Kozlowski m o l d o u sua 5. "Kozlowski fez apenas o que q u a l q u e r o u t r o faria
personalidade? se tivesse a chance. Os verdadeiros culpados
nessa histria so os m e m b r o s do C o n s e l h o
2. Este caso contradiz a viso de q u e a personalidade de Administrao da Tyco, q u e n o s o u b e r a m
basicamente h e r d a d a geneticamente? Explique. controlar seu principal executivo." Voc c o n c o r d a
3 . 0 q u e este caso mostra sobre a tica empresarial? c o m essa afirmao? Discuta.

4. No filme "Wall Street", o p e r s o n a g e m vivido p o r


Michael Douglas costuma dizer q u e "a ganncia
boa". Isto verdade? C o m o isto se aplica ao caso Fonte: Baseado em A. Bianco, W Symonds e N. Byrnes, "The rise and
de Kozlowski? fali of Dennis Kozlowski", Business Week, 23 dez. 2002, p. 64-77.
CAPTULO 5

Percepo e tomada
de decises individual
Depois de ler este captulo, voc ser capaz de:

1. Explicar c o m o duas pessoas v e m a m e s m a coisa e a i n t e r p r e t a m de


maneira diferente.

2. Citar os trs d e t e r m i n a n t e s da atribuio.

3. Descrever c o m o as simplificaes p o d e m ajudar ou prejudicar nossa


f o r m a de julgar os o u t r o s .

4. Explicar c o m o a percepo afeta o processo de t o m a d a de deciso.

5. Citar os seis passos do m o d e l o de t o m a d a de decises racionais.

6. Descrever as aes do t o m a d o r de decises estritamente racional.

7. Listar e explicar oito vieses ou erros c o m u n s de deciso.

8. Identificar as condies em que os indivduos t m mais p r o b a b i l i d a d


de usar a intuio na t o m a d a de decises.

9. Descrever quatro estilos de t o m a d a de decises.

10. Comparar os trs critrios ticos para a t o m a d a de decises.

N
adia A m a n , Mirza Baig, M. Yusuf M o h a m e d
e A m m a r Barghouty p o s s u e m trs coisas
e m c o m u m . So t o d o s j o v e n s , m u u l m a n o s
e t r a b a l h a m para o g o v e r n o norte-
americano. Desde o dia 11 de s e t e m b r o de 2001, suas
vidas m u d a r a m . Isso se deve, em grande parte, aos
esteretipos que seus colegas e o pblico em geral
1
t m em relao aos m u u l m a n o s .
A m a n analista de projetos do Departamento de
Comrcio dos Estados Unidos. Baig engenheiro de
sistemas no escritrio executivo do presidente dos
Estados Unidos. M o h a m e d a d v o g a d o no Ministrio
do Trabalho. E Barghouty agente especial do FBI.
Embora t o d o s v i v a m nos Estados Unidos h mais Depois da tragdia de 11 de s e t e m b r o de 2 0 0 1 ,
de 20 anos, cada um deles j passou por alguma diz A m a n , " e u tenho de estar constantemente dando
experincia desagradvel relacionada a preconceito explicaes e me d e f e n d e n d o " . Ela v " u m certo gra
racial ou religioso. de parania entre os m u u l m a n o s . Estamos sempre
104 C o m p o r t a m e n t o Organizacional

c o m m e d o de que as pessoas interpretem errado aquilo erroneamente, fez algo que j amai s teria feito antes do
que d i z e m o s " . fatdico 11 de s e t e m b r o . "Eu procurei os agentes de
Baig recentemente estava para embarcar no segurana do porto de e m b a r q u e para avis-los de que
A e r o p o r t o Nacional Reagan, ao lado de um funcionrio iria usar aquele local para fazer minhas preces matinais.
de alto escalo do g o v e r n o federal norte-americano, Eles no fizeram qualquer objeo." M o h a m e d ficou
c o m destino do rancho do presidente Bush no Texas, aborrecido por ter de fazer uma comunicao prvia.
portando u m a passagem c o m p r a d a c o m um carto de " A g o r a eu estou m u i t o mais cuidadoso c o m a questo
crdito do g o v e r n o . Embora ele tenha m i g r a d o da ndia de manifestar m i n h a religio em p b l i c o . "
para os Estados Unidos aos 14 anos, sua compleio Poucos dias aps a t r a g d i a do 11 de s e t e m b r o ,
morena fez c o m que ele fosse o nico passageiro do B a r g h o u t y fazia a vi gi lnci a de um edifcio em
v o a ser c h a m a d o pelos agentes de segurana para W a s h i n g t o n e n q u a n t o c o n v e r s a v a c o m seu s u p e r i o r
uma revista c o m p l e t a . do FBI. "A s o l u o a p o n t a d a por ele era m a n d a r
M o h a m e d relata p r o b l e m a s relacionados s suas t o d o s os m u u l m a n o s de v o l t a para os seus pases
preces matinais. Por e x e m p l o , h pouco t e m p o ele de o r i g e m " , c o n t a B a r g h o u t y , que f o i para os
estava no aeroporto para t o m a r um v o s 7h20 da Estados U n i d o s c o m seus pais palestinos q u a n d o
m a n h . Ele procurou um canto onde pudesse fazer suas t i n h a u m ano d e idade. B a r g h o u t y ento r e s p o n d e u :
oraes, pois a capela do aeroporto estava fechada. Mas ' " V o c p o d e c o m e a r por m i m . ' Ele pediu desculpas
ao perceber que esta atitude poderia ser interpretada imediatamente".

: . ssss

O ; ataque terrorista de 11 de s e t e m b r o de 2001 g e r o u um e n o r m e mal-estar p o r c o n t a do esteretipo e n t r e


os milhes de m u u l m a n o s q u e vivem nos Estados Unidos. Neste captulo, vamos examinar os estereti-
;pos c o m o p a r t e de nossa discusso sobre p e r c e p o e explicar c o m o eles influenciam os j u l g a m e n t o s q u e
fazemos dos outros. Depois, vamos e x a m i n a r a relao e n t r e p e r c e p o e t o m a d a de decises, descrever c o m o as
decises deveriam ser tomadas e avaliar c o m o isso acontece de fato nas organizaes.

O que percepo?
A percepo p o d e ser definida c o m o o processo pelo qual os indivduos organizam e i n t e r p r e t a m suas impres-
ses sensoriais c o m a finalidade de d a r sentido ao seu a m b i e n t e . E n t r e t a n t o , o q u e u m a pessoa p e r c e b e p o d e ser
substancialmente diferente da realidade objetiva. G e r a l m e n t e , e m b o r a n o necessariamente, existe desacordo.
Por exemplo, possvel q u e todos os funcionrios de u m a e m p r e s a a vejam c o m o um excelente local p a r a tra-
b a l h a r condies favorveis de trabalho, tarefas e atividades interessantes, b o a r e m u n e r a o , administrao
responsvel e compreensiva, mas, c o m o a maioria de ns sabe, m u i t o r a r o e n c o n t r a r tal u n a n i m i d a d e .
Por q u e a p e r c e p o i m p o r t a n t e p a r a o estudo do c o m p o r t a m e n t o organizacional? Simplesmente p o r q u e o
c o m p o r t a m e n t o das pessoas baseia-se em sua p e r c e p o da realidade, n o na realidade em si. O mundo importante
para o comportamento o mundo na forma em que percebido.

Fatores que influenciam a percepo


C o m o p o d e m o s explicar o fato de as pessoas o l h a r e m p a r a u m a m e s m a coisa e cada u m a a p e r c e b e r de u m a
m a n e i r a diferente? U m a srie de fatores o p e r a m p a r a m o l d a r e, p o r vezes, distorcer a p e r c e p o . Esses fatores
p o d e m estar no observador, no objeto ou alvo da p e r c e p o , ou no c o n t e x t o da situao em q u e se d a p e r c e p o
(ver Q u a d r o 5-1).
Q u a n d o u m a pessoa observa um alvo e t e n t a i n t e r p r e t a r o q u e est p e r c e b e n d o , essa interpretao forte-
m e n t e influenciada pelas caractersticas pessoais do observador. E n t r e as caractersticas pessoais mais relevantes
q u e afetam a p e r c e p o esto atitudes, motivaes, interesses, experincias passadas e expectativas. Se voc espera
q u e os policiais sejam autoritrios, q u e os jovens n o t e n h a m ambio ou q u e os funcionrios pblicos sejam ines-
crupulosos, voc vai perceb-los desta forma, i n d e p e n d e n t e m e n t e de eles t e r e m esses traos.
As caractersticas do alvo q u e est s e n d o observado t a m b m p o d e m afetar a p e r c e p o . As pessoas b aru lhent as
c o s t u m a m c h a m a r mais a ateno do q u e as quietas. O m e s m o se p o d e dizer a respeito de pessoas muito atraen-
tes. C o m o os alvos n o so observados i s o l a d a m e n t e , a sua relao c o m o c e n r i o influencia a p e r c e p o , do
m e s m o m o d o q u e a nossa t e n d n c i a de a g r u p a r coisas prximas ou parecidas. Por e x e m p l o , m u l h e r e s , negros ou
CAPTULO 5 P e r c e p o e t o m a d a de d e c i s e s i n d i v i d u a l 105

Fatores no observador
Atitudes
Motivaes
Interesses
Experincia
Expectativas

Fatores na situao T
Momento Percepo
Ambiente de trabalho
Ambiente social
T
Fatores no alvo
Novidade
Movimento
Sons
Tamanho
Cenrio
Proximidade
Semelhana

m e m b r o s de quaisquer outros grupos q u e possuam caractersticas n i d a m e n t e distintas em seus traos fsicos ou


na tonalidade de sua p e l e ou cabelo sero percebidos c o m o semelhantes e n t r e si, inclusive em termos de outras
caractersticas sem n e n h u m a relao c o m as primeiras.
O contexto d e n t r o do qual p e r c e b e m o s os objetos ou eventos m u i t o i m p o r t a n t e . O m o m e n t o em q u e um
objeto ou evento observado p o d e influenciar a ateno, b e m c o m o outros fatores situacionais, c o m o a locali-
zao, a iluminao, a t e m p e r a t u r a ou q u a l q u e r o u t r o fator situacional. Posso n o r e p a r a r em u m a j o v e m de 25
anos em traje de noite e com m a q u i a g e m pesada d e n t r o de u m a boate n u m a noite de sbado. Mas se esta m e s m a
j o v e m se apresentasse vestida assim na m a n h de segunda-feira p a r a assistir a u m a aula na faculdade, c e r t a m e n t e
eu (bem c o m o o resto dos alunos) repararia nela. N e m o observador n e m o alvo m u d a r a m da noite de sbado
p a r a a m a n h de segunda-feira, mas a situao diferente.

Percepo da pessoa: fazendo julgamentos sobre os outros


Agora vamos tratar da mais relevante aplicao dos conceitos sobre p e r c e p o no estudo do c o m p o r t a m e n t o
organizacional. Trata-se do d e b a t e sobre a percepo da pessoa.

Teoria da atribuio
Nossas percepes sobre as pessoas so diferentes daquelas q u e temos acerca dos objetos i n a n i m a d o s c o m o
mesas, m q u i n a s ou edifcios p o r q u e fazemos inferncias sobre o c o m p o r t a m e n t o das pessoas q u e n o fazemos
c o m relao aos objetos. Os objetos i n a n i m a d o s esto sujeitos s leis da natureza, mas n o tm crenas, motivaes
ou intenes. As pessoas tm. C o n s e q e n t e m e n t e , q u a n d o observamos pessoas, tentamos e n c o n t r a r explicaes
q u a n t o ao motivo de seus c o m p o r t a m e n t o s . Nossa p e r c e p o e j u l g a m e n t o das aes de um indivduo, p o r t a n t o ,
sero significativamente influenciados pelas suposies q u e fazemos sobre o estado de esprito dele.
A teoria da atribuio foi p r o p o s t a p a r a explicar p o r q u e j u l g a m o s as pessoas diferentemente conforme o sen-
2
tido q u e atribumos a um d a d o c o m p o r t a m e n t o . Basicamente, a teoria sugere q u e , q u a n d o observamos o com-
p o r t a m e n t o de algum, t e n t a m o s d e t e r m i n a r se a causa deste c o m p o r t a m e n t o i n t e r n a ou externa. Essa determi-
nao, c o n t u d o , d e p e n d e m u i t o de trs fatores: (1) diferenciao, (2) consenso e (3) coerncia. Primeiro, vamos
esclarecer as diferenas e n t r e causas internas e causas externas e, depois, discutiremos cada um dos trs fatores
determinantes.
Os c o m p o r t a m e n t o s de causas internas so aqueles vistos c o m o os q u e esto sob o controle do indivduo. O
c o m p o r t a m e n t o de causas externas aquele visto c o m o resultante de estmulos de fora, ou seja, a pessoa vista
c o m o se tivesse sido forada quele c o m p o r t a m e n t o pela situao. Se seu funcionrio chega atrasado ao trabalho,
voc p o d e imaginar q u e ele ficou na farra at tarde e p e r d e u a h o r a de levantar. Esta seria u m a atribuio interna.
Mas voc t a m b m p o d e imaginar q u e o atraso se deve a um e n o r m e e n g a r r a f a m e n t o de trnsito causado p o r um
acidente. Esta seria u m a atribuio externa.
106 Comportamento Organizacional

A diferenciao se refere questo de o indivduo mostrar, ou n o , c o m p o r t a m e n t o s diferentes em situaes


diversas. O funcionrio q u e c h e g o u tarde hoje tem sido motivo de reclamaes dos colegas p o r ser um "folgado"?
O q u e q u e r e m o s a p u r a r se esse c o m p o r t a m e n t o n o usual. Se n o for, o observador provavelmente lhe d a r
u m a atribuio externa. Mas se o c o m p o r t a m e n t o usual, c e r t a m e n t e ser j u l g a d o c o m o de causa interna.
Se todas as pessoas q u e enfrentam u m a d e t e r m i n a d a situao r e s p o n d e m de m a n e i r a semelhante, p o d e m o s
dizer q u e este c o m p o r t a m e n t o mostra consenso. No e x e m p l o do nosso funcionrio atrasado, este seria o caso se
todos os colegas q u e fazem o m e s m o c a m i n h o t a m b m tivessem se atrasado. Do p o n t o de vista da atribuio, se o
consenso alto, espera-se u m a causa externa; mas se os outros funcionrios q u e fazem o m e s m o c a m i n h o chega-
ram no horrio, voc deve concluir q u e a causa do atraso interna.
Finalmente, o observador busca a coerncia nas aes de u m a pessoa. A pessoa reage s e m p r e da m e s m a forma?
Chegar dez minutos atrasado n o um c o m p o r t a m e n t o visto da m e s m a m a n e i r a para um funcionrio q u e n o
costuma fazer isso (digamos q u e ele n o se atrasa h meses) c o m o p a r a aquele cujo atraso faz parte da rotina (o
q u e chega tarde duas ou trs vezes p o r s e m a n a ) . Q u a n t o mais c o e r e n t e o c o m p o r t a m e n t o , mais inclinado fica o
observador a atribu-lo a causas internas.
O Q u a d r o 5-2 r e s u m e os e l e m e n t o s bsicos da teoria da atribuio. Ela p o d e nos mostrar, p o r e x e m p l o , q u e
se u m a funcionria vamos cham-la de Kim R a n d o l p h g e r a l m e n t e tem o m e s m o nvel de d e s e m p e n h o em
diferentes tarefas (baixa diferenciao), se outros funcionrios g e r a l m e n t e tm d e s e m p e n h o diferente, m e l h o r
ou p i o r do que o de Kim em u m a d e t e r m i n a d a tarefa (baixo consenso) e se o d e s e m p e n h o dela nesta tarefa con-
sistente ao longo do t e m p o (alta coerncia), a pessoa q u e j u l g a r seu trabalho atribuir a Kim a responsabilidade
total p o r seu p r p r i o d e s e m p e n h o (atribuio i n t e r n a ) .
U m a das descobertas mais interessantes da teoria da atribuio q u e existem erros e vieses que p o d e m distor-
cer as atribuies. Por exemplo, h substancial evidncia de q u e , q u a n d o j u l g a m o s o c o m p o r t a m e n t o das outras
pessoas, t e n d e m o s a subestimar a influncia dos fatores externos e superestimar a influncia dos fatores internos
3
ou pessoais. Isto c h a m a d o de erro fundamental de atribuio e p o d e explicar p o r q u e um gerente de vendas est
p r o n t o a atribuir o fraco d e s e m p e n h o de seus vendedores preguia deles, e n o ao l a n a m e n t o de um p r o d u t o
c o n c o r r e n t e inovador. H t a m b m a t e n d n c i a de os indivduos atriburem o p r p r i o sucesso a fatores internos,
como capacidade e esforo, e de colocar a culpa dos fracassos em fatores externos, c o m o falta de sorte. Isto cha-
4
m a d o de vis de autoconvenincia. D u r a n t e o auge da valorizao das empresas de alta tecnologia no m e r c a d o
de aes, entre 1996 e 2000, os investidores se vangloriavam de sua habilidade e tomavam p a r a si o crdito pelo
sucesso dos investimentos. Entretanto, q u a n d o a "bolha" estourou, no incio de 2000, e as aes p e r d e r a m mais de
70 p o r cento de seu valor, esses mesmos investidores p r o c u r a r a m algum p a r a colocar a culpa: os analistas da Bolsa
q u e cotavam b e m essas aes p o r q u e t i n h a m interesse na valorizao daqueles papis, os corretores q u e e r a m
muito agressivos, o Fed, Banco Central dos Estados Unidos, q u e n o agiu a t e m p o e outros bodes expiatrios.
Sero esses erros e vieses q u e distorcem as atribuies vlidos p a r a diferentes culturas? N o h c o m o respon-
5
d e r a esta p e r g u n t a de m a n e i r a definitiva, mas existem evidncias q u e sugerem diferenas culturais. Por exem-
plo, um estudo sobre executivos coreanos revelou que, ao contrrio do vis da autoconvenincia, eles t e n d e m a
assumir a responsabilidade pelo fracasso do g r u p o , dizendo "no fui um lder capaz", em vez de atribuir a culpa
6
aos m e m b r o s da e q u i p e . A teoria da atribuio foi desenvolvida em g r a n d e parte c o m base em e x p e r i m e n t o s

QUADRO 5 - 2 : Teoria da Atribuio

Atribuio
Observao - Interpretao

Alta
Externa
Diferenciao t
, _ _ J Ba Interna

Alto
Externa
Comportamento do indivduo Consenso
Interna I

Alta
Interna
->~ Coerncia
Baixa
Externa
CAPTULO 5 Percepo e tomada de decises individual 107

c o m norte-americanos e e u r o p e u s ocidentais. Mas o estudo c o r e a n o sugere q u e se t e n h a cuidado na utilizao


dessa teoria em outras culturas, especialmente aquelas c o m forte tradio coletivista.

Simplificaes freqentemente usadas no julgamento das outras pessoas


C o s t u m a m o s utilizar diversas simplificaes q u a n d o j u l g a m o s as pessoas. Observar e i n t e r p r e t a r o q u e os
outros fazem um trabalho p e n o s o . C o n s e q e n t e m e n t e , desenvolvemos tcnicas p a r a t o r n a r essa tarefa mais
facilmente administravei. Essas tcnicas costumam ser valiosas. Elas nos p e r m i t e m chegar r a p i d a m e n t e a p e r c e p -
es precisas e oferecem dados vlidos p a r a previses. E n t r e t a n t o , n o esto livres de erros. T a m b m p o d e m n o s
criar problemas, e f r e q e n t e m e n t e criam. A c o m p r e e n s o dessas simplificaes p o d e ser til p a r a r e c o n h e c e r m o s
q u a n d o elas p o d e m resultar em distores significativas.

Percepo Seletiva Todas as caractersticas q u e fazem c o m q u e u m a pessoa, um objeto ou um evento se sobres-


saia a u m e n t a m a probabilidade de q u e ele seja p e r c e b i d o . Por qu? P o r q u e impossvel p a r a ns assimilar t u d o
o q u e vemos apenas alguns estmulos p o d e m ser assimilados. Esta t e n d n c i a explica p o r que, c o m o mencio-
n a m o s antes, prestamos mais a t e n o em carros q u e so iguais ao nosso ou p o r q u e um funcionrio recebe u m a
advertncia p o r algo q u e passaria despercebido se feito p o r o u t r a pessoa. C o m o n o p o d e m o s observar t u d o o
q u e se passa nossa volta, ns nos e m p e n h a m o s em u m a percepo seletiva. Um exemplo clssico mostra c o m o
nossos interesses p o d e m influenciar significativamente quais sero as questes q u e vamos perceber.
D e a r b o r n e Simon realizaram um estudo conceituai no qual 23 executivos de empresas t i n h a m de ler um
7
caso a b r a n g e n t e descrevendo a organizao e as atividades de u m a siderrgica. Desses executivos, seis e r a m da
rea de vendas, cinco de p r o d u o , q u a t r o de contabilidade e os outros oito de funes diversas. Cada executivo
escreveu qual era, em sua opinio, o principal p r o b l e m a e n c o n t r a d o no caso. Oitenta e trs p o r c e n t o dos exe-
cutivos de vendas disseram ser esta a rea problemtica, c o n t r a 29 p o r c e n t o dos demais. Este fato, j u n t o c o m
outros resultados do estudo, levou os pesquisadores concluso de q u e os participantes p e r c e b i a m aspectos de
u m a situao q u e e r a m especificamente relacionados c o m as atividades e metas das u n i d a d e s s quais eles estavam
ligados. A p e r c e p o de um g r u p o em relao s atividades organizacionais alterada seletivamente p a r a focar os
interesses q u e o g r u p o representa. Em outras palavras, q u a n d o o estmulo a m b g u o , c o m o no caso da siderr-
gica, a p e r c e p o t e n d e a ser mais influenciada pela base individual de interpretao (isto , atitudes, interesses e
experincias passadas) do q u e pelo estmulo em si.
Mas c o m o a seletividade funciona p a r a simplificar o j u l g a m e n t o dos outros? C o m o n o p o d e m o s assimilar
t u d o o q u e observamos, ns p e r c e b e m o s um p o u c o de cada vez. Mas este p o u c o n o escolhido aleatoriamente;
na verdade, escolhido seletivamente, de a c o r d o c o m nossos interesses, experincias passadas e atitudes. A per-
cepo seletiva nos p e r m i t e u m a "leitura rpida" dos outros, mas c o m o risco de o b t e r m o s u m a figura imprecisa.
C o m o s e m p r e vemos aquilo q u e q u e r e m o s ver, p o d e m o s tirar concluses erradas de u m a situao ambgua.

Efeito de Halo Q u a n d o construmos u m a impresso geral de a l g u m c o m base em u m a nica caracterstica


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c o m o sua inteligncia, sociabilidade ou aparncia , acontece o efeito de h a l o . Este f e n m e n o ocorre c o m
freqncia q u a n d o os alunos avaliam seus professores. Os estudantes p o d e m d a r mais evidncia a um nico trao,
c o m o entusiasmo, e deixar q u e sua avaliao do professor seja totalmente baseada nesta caracterstica. Assim, um
professor p o d e ser calmo, seguro, c o m p e t e n t e e altamente qualificado, mas se seu estilo n o tiver entusiasmo, os
alunos provavelmente lhe d a r o u m a n o t a baixa.
A realidade do efeito de halo foi confirmada p o r um estudo clssico, em q u e os participantes r e c e b e r a m u m a
lista de traos c o m o inteligncia, habilidade, senso prtico, e n g e n h o s i d a d e , d e t e r m i n a o e simpatia, e pediu-se
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q u e eles avaliassem a pessoa a q u e m os traos se aplicavam. Q u a n d o se evocavam estes traos, a pessoa era j u l g a d a
esperta, engraada, p o p u l a r e imaginativa. Q u a n d o a lista era modificada c o m frieza substituindo o item simpa-
tia , obtinha-se um conjunto totalmente diferente de percepes. Obviamente, os participantes permitiam q u e
um n i c o trao influenciasse a sua impresso geral da pessoa q u e era avaliada.
A p r o p e n s o p a r a o f u n c i o n a m e n t o do efeito de halo n o aleatria. As pesquisas sugerem q u e ele mais
a c e n t u a d o q u a n d o os traos percebidos so ambguos em termos c o m p o r t a m e n t a i s , q u a n d o eles possuem impli-
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caes morais ou q u a n d o o observador j u l g a traos c o m os quais tem experincia l i m i t a d a .
Efeitos de Contraste Existe u m a antiga m x i m a e n t r e os atores de espetculos de variedades: n u n c a faa seu
n m e r o depois de u m a apresentao com crianas ou animais. Sabe p o r qu? O senso c o m u m diz q u e as pessoas
a m a m tanto as crianas e os bichinhos q u e voc vai p a r e c e r r u i m depois deles. Este e x e m p l o ilustra c o m o os efei-
tos de contraste p o d e m distorcer a p e r c e p o . N o avaliamos as pessoas isoladamente. Nossa reao a u m a pessoa
s e m p r e influenciada pelas outras pessoas q u e e n c o n t r a m o s r e c e n t e m e n t e .
U m a ilustrao de c o m o o efeito de contraste funciona u m a situao de entrevistas com um conjunto de can-
didatos a e m p r e g o . A avaliao de q u a l q u e r candidato p o d e sofrer distores p o r causa de sua posio na o r d e m
108 C o m p o r t a m e n t o Organizacional

Todos os lderes empresariais so gananciosos e desonestos?


A percepo generalizada de que os homens de negcios so
pouco ticos moldada pela vasta cobertura da mdia de casos
de corrupo em grandes empresas e de processos criminais
enfrentados por empresrios como Martha Stewart, que aparece
na f o t o logo aps ter sido declarada culpada por mentir ao
governo e obstruir a Justia. O esteretipo de que todo lder
empresarial corrupto no corresponde verdade, mas um
meio usado por muita gente para simplificar sua percepo das
complexidades do mundo dos negcios.

de chamada. Ele p o d e r ser beneficiado se o candidato anterior


for m e d o c r e , ou prejudicado se o antecessor for brilhante.
Projeo mais fcil j u l g a r os outros se pressupormos q u e eles
so parecidos conosco. P o r e x e m p l o , se voc q u e r desafios e res-
ponsabilidade em seu trabalho, pressupe q u e os outros t a m b m
q u e r e m o m e s m o . Se voc h o n e s t o e confivel, p r e s u m e q u e as
outras pessoas t a m b m so assim. Esta t e n d n c i a de atribuir nossas prprias caractersticas aos outros c h a m a d a
de projeo p o d e distorcer as percepes q u e temos delas.
As pessoas q u e fazem projeo t e n d e m a ver as outras de acordo c o m o q u e so elas mesmas, em vez de c o m o
as pessoas observadas r e a l m e n t e so. Os executivos, ao fazerem a projeo, c o m p r o m e t e m sua capacidade de
reagir s diferenas individuais. Neste caso, h u m a t e n d n c i a a ver as pessoas de forma mais h o m o g n e a do q u e
elas r e a l m e n t e so.
Estereotipagem Q u a n d o j u l g a m o s a l g u m c o m base em nossa p e r c e p o do g r u p o do qual essa pessoa faz
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parte, estamos u s a n d o u m a forma d e simplificao c h a m a d a d e estereotipagem. N o incio deste captulo, j
m e n c i o n a m o s os problemas que a estereotipagem p o d e causar: todos os m u u l m a n o s so terroristas!
A generalizao, e v i d e n t e m e n t e , tem suas vantagens. E um m e i o de simplificar um m u n d o complexo e de nos
permitir m a n t e r u m a coerncia. E mais fcil utilizar esteretipos p a r a lidar com um n m e r o inadministrvel de
estmulos. Por exemplo, imagine q u e voc um g e r e n t e de vendas p r o c u r a n d o algum p a r a p r e e n c h e r u m a vaga
em sua equipe. Voc p r o c u r a algum ambicioso, q u e trabalhe d u r o e seja capaz de lidar com a adversidade. Voc
teve experincias de sucesso c o n t r a t a n d o indivduos que praticavam esportes nos t e m p o s de estudante. Direciona,
ento, sua busca a ex-aetas universitrios. Dessa maneira, r e d u z significativamente o t e m p o da busca. C o m o os
atletas c o s t u m a m ser ambiciosos, dedicados e lidam b e m c o m as adversidades, o uso do esteretipo p o d e at
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m e l h o r a r a sua t o m a d a de deciso. O problema, claro, surge q u a n d o usamos o esteretipo e r r a d o . N e m todos
os atletas universitrios so, necessariamente, ambiciosos, dedicados e c o m p e t e n t e s ao lidar c o m adversidades.
Nas organizaes, f r e q e n t e m e n t e ouvimos c o m e n t r i o s q u e r e p r e s e n t a m esteretipos baseados em sexo,
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idade, raa, cultura ou at no peso das p e s s o a s : "as m u l h e r e s n o aceitam m u d a r de cidade p o r causa de u m a
p r o m o o " , "os h o m e n s n o tm j e i t o p a r a cuidar de crianas", "trabalhadores mais velhos n o c o n s e g u e m apren-
d e r novas habilidades", "imigrantes asiticos so trabalhadores e conscienciosos", "pessoas c o m excesso de peso
so indisciplinadas". Em termos de p e r c e p o , se as pessoas esperam ver estes esteretipos, ser o q u e elas perce-
b e r o , m e s m o que os esteretipos n o reflitam a realidade.
Obviamente, um dos problemas dos esteretipos q u e eles so populares, apesar do fato de n o terem qualquer
trao de verdade ou, at mesmo, de serem irrelevantes. O fato de os esteretipos serem to difundidos significa ape-
nas que muitas pessoas esto t e n d o a mesma percepo errada com base em u m a falsa premissa sobre um grupo.

Aplicaes especficas nas organizaes


As pessoas d e n t r o das organizaes esto s e m p r e j u l g a n d o umas s outras. Os executivos precisam avaliar o
d e s e m p e n h o de seus subordinados. J u l g a m o s o q u a n t o nossos colegas se dedicam ao trabalho deles. Q u a n d o um
novo m e m b r o entra p a r a u m a equipe, ele i m e d i a t a m e n t e " m e d i d o " pelos demais. Muitas vezes, esses j u l g a m e n -
tos tm conseqncias importantes p a r a a organizao. Vamos examinar sucintamente algumas aplicaes mais
bvias.
Entrevista de Seleo O e l e m e n t o principal p a r a definir q u e m e n t r a ou rejeitado em u m a organizao a
entrevista de seleo de candidatos. P o d e m o s dizer q u e poucas pessoas so contratadas sem passar p o r u m a entre-
CAPTULO 5 P e r c e p o e t o m a d a de d e c i s e s individual 109

vista. As evidncias, no e n t a n t o , indicam q u e os entrevistadores fazem j u l g a m e n t o s de p e r c e p o f r e q e n t e m e n t e


e r r n e o s . Alm disso, quase n o h c o n c o r d n c i a e n t r e os entrevistadores, ou seja, entrevistadores diferentes
vem coisas diferentes em um m e s m o candidato e c h e g a m a concluses diversas sobre ele.
Os entrevistadores c o s t u m a m criar impresses antecipadas, q u e se t o r n a m r a p i d a m e n t e resistentes. Se alguma
informao negativa surge no incio da entrevista, ela t e n d e a ter um peso m a i o r do q u e se surgisse mais no
14
f i n a l . Estudos indicam q u e a maioria das decises dos entrevistadores p o u c o m u d a depois dos primeiros qua-
tro ou cinco m i n u t o s da entrevista. C o n s e q e n t e m e n t e , as informaes colhidas no comeo tm um peso m u i t o
m a i o r do q u e as informaes obtidas depois, e um "bom c a n d i d a t o " , provavelmente, caracterizado mais pela
ausncia de caractersticas desfavorveis do q u e pela p r e s e n a de caractersticas favorveis.
i m p o r t a n t e l e m b r a r q u e o seu conceito de um b o m c a n d i d a t o p o d e ser b e m diferente do m e u . C o m o as
entrevistas g e r a l m e n t e tm p o u c a estrutura de consistncia e os entrevistadores diferem em termos do q u e bus-
cam nos candidatos, a avaliao de um m e s m o c a n d i d a t o p o d e ter i n m e r a s variaes. Se a entrevista for um
aspecto i m p o r t a n t e p a r a a contratao e g e r a l m e n t e , preciso r e c o n h e c e r q u e os fatores de p e r c e p o
influenciam este processo e, no final, a qualidade da fora de trabalho de u m a organizao.

Expectativas sobre o Desempenho Existe u m a q u a n t i d a d e razovel de evidncias q u e d e m o n s t r a m q u e as pes-


15
soas s e m p r e t e n t a m validar suas percepes da realidade, m e s m o q u a n d o estas percepes esto e r r a d a s . Esta
caracterstica p a r t i c u l a r m e n t e relevante q u a n d o consideramos a expectativa de d e s e m p e n h o no trabalho.
Os termos profecia auto-realizadora, ou efeito Pigmaleo, foram c u n h a d o s p a r a caracterizar o fato de q u e as
expectativas das pessoas d e t e r m i n a m o seu c o m p o r t a m e n t o . Em outras palavras, se um executivo espera grandes
feitos de seus subordinados, provavelmente eles n o o d e c e p c i o n a r o . Por o u t r o lado, se o executivo espera q u e
sua e q u i p e faa o m n i m o , ela se c o m p o r t a r de a c o r d o c o m essa baixa expectativa. O resultado q u e a expecta-
tiva acaba se t o r n a n d o realidade.
Um e x e m p l o interessante p a r a ilustrar a profecia auto-realizadora um estudo feito c o m 105 soldados do
16
exrcito israelense q u e f r e q e n t a r a m um curso de 15 semanas sobre c o m a n d o em c o m b a t e . Os q u a t r o instruto-
res do curso r e c e b e r a m a informao de q u e um tero dos t r e i n a n d o s tinha alto potencial, um tero tinha p o t e n -
cial n o r m a l e o restante tinha potencial d e s c o n h e c i d o . Na verdade, os t r e i n a n d o s foram aleatoriamente colocados
nestas categorias pelos pesquisadores. Os resultados confirmaram a existncia da profecia auto-realizadora. Os
treinandos q u e haviam sido a p o n t a d o s c o m o os de m a i o r potencial tiveram r e a l m e n t e p o n t u a e s mais altas nos
testes de alcance de metas, exibiram atitudes mais positivas e t i n h a m o seu lder em m e l h o r considerao do q u e
os outros dois grupos. Os instrutores deste g r u p o conseguiram esse resultado simplesmente p o r q u e esperavam
p o r ele.
Generalizao de Perfil tnico Logo aps o ataque j a p o n s a Pearl Harbor, 120 mil norte-americanos descen-
dentes de j a p o n e s e s a maioria habitantes da costa Oeste dos Estados U n i d o s foram levados p a r a campos de
d e t e n o . Muitos deles foram obrigados a p e r m a n e c e r naqueles c a m p o s d u r a n t e t o d a a S e g u n d a Guerra. O q u e

Quando os executivos
esperam grandes resultados
de seus subordinados, a
profecia auto-realizadora
indica que eles vo
realizar grandes coisas.
Foi isso o que aconteceu
quando os dirigentes da
montadora sueca Volvo
Car Corporation desafiou
uma equipe formada s
por mulheres a projetar um
conceito de automvel para
atender especificamente
s necessidades das
consumidoras. Na foto,
as integrantes da equipe
apresentam o prottipo do
novo carro em um salo
internacional na Sua.
110 Comportamento Organizacional

motivou esta ao? O governo norte-americano temia q u e esses indivduos ficassem do lado dos j a p o n e s e s e se tor-
nassem espies. C o m o passar do t e m p o , a maioria da p o p u l a o do pas p e r c e b e u q u e isto foi um terrvel e n g a n o
e u m a m a n c h a na histria dos Estados Unidos.
A d e t e n o dos d e s c e n d e n t e s de j a p o n e s e s d u r a n t e a g u e r r a um e x e m p l o de generalizao de perfil u m a
forma de estereotipagem em q u e um g r u p o de indivduos t o m a d o c o m um s, g e r a l m e n t e com base em cri-
trio de raa ou etnia, e torna-se alvo de cerrada vigilncia e investigao. A maioria dos norte-americanos hoje
se e n v e r g o n h a do acontecido d u r a n t e a guerra, mas o f e n m e n o c o n t i n u a a ocorrer, d e n t r o e fora dos Estados
Unidos. Muitos motoristas afro-americanos c o n n u a m a ser barrados pela polcia nas estradas apenas p o r causa
da cor da sua pele. As pessoas originrias do O r i e n t e Mdio so r i g o r o s a m e n t e vistoriadas pelos seguranas dos
aeroportos norte-americanos. Na Inglaterra, as pessoas provenientes da Irlanda so vistas c o m o terroristas p o t e n -
ciais. E em Israel, q u a l q u e r rabe p e r c e b i d o c o m o um possvel h o m e m - b o m b a .
Mas nosso interesse o c o m p o r t a m e n t o organizacional. Depois do 11 de s e t e m b r o de 2001, a generalizao
de perfil tnico t r o u x e crescentes implicaes p a r a essa rea, e s p e c i a l m e n t e no q u e se refere a indivduos de
ascendncia rabe. Colegas e chefes o l h a m p a r a eles de m a n e i r a diferente. Questiona-se p o r q u e eles se vestem
de m o d o diferente e realizam prticas religiosas difceis de c o m p r e e n d e r . Muitos se p e r g u n t a m se eles n o tm
alguma ligao c o m grupos terroristas. O resultado disto? Este clima de suspeita gera desconfiana e conflitos q u e
prejudicam a motivao e p o d e m c o m p r o m e t e r o d e s e m p e n h o e a satisfao no trabalho das minorias tnicas.
A generalizao de perfil tnico t a m b m p o d e causar a p e r d a de b o n s candidatos q u a n d o acontece d u r a n t e o
processo de seleo de pessoal.
17
Desde o 11 de setembro, a generalizao de perfil tnico t e m sido alvo de muitos d e b a t e s . Por um lado, h
q u e m defenda a generalizao em relao aos descendentes de rabes c o m o forma de prevenir atos terroristas. Do
o u t r o lado, os crticos a r g u m e n t a m q u e isto h u m i l h a n t e , discriminatrio e ineficaz na luta c o n t r a o terrorismo.
Este debate i m p o r t a n t e pois implica a necessidade de equilbrio e n t r e os direitos individuais e o bem-estar da
sociedade c o m o um t o d o . As organizaes precisam esclarecer seus funcionrios q u a n t o aos d a n o s q u e a genera-
lizao de perfil tnico p o d e causar. Os programas de t r e i n a m e n t o p a r a a diversidade, dos quais vamos tratar no
Captulo 17, vm se e x p a n d i n d o p a r a focar especialmente a generalizao de perfil tnico e a estereotipagem.

Avaliao do Desempenho E m b o r a vejamos c o m m a i o r detalhe o impacto das avaliaes de d e s e m p e n h o sobre


o c o m p o r t a m e n t o no Captulo 17, vamos apenas l e m b r a r aqui q u e toda avaliao de funcionrio d e p e n d e m u i t o
18
do processo de p e r c e p o . O futuro de um funcionrio est f o r t e m e n t e ligado sua avaliao p r o m o e s ,
a u m e n t o s de salrio e a p e r m a n n c i a no e m p r e g o so algumas das conseqncias mais evidentes. A avaliao de
d e s e m p e n h o r e p r e s e n t a um j u l g a m e n t o do trabalho do funcionrio. E m b o r a a avaliao possa ser objetiva (por
exemplo, u m v e n d e d o r p o d e ter seu d e s e m p e n h o avaliado e m termos d o f a t u r a m e n t o q u e consegue g e r a r ) , mui-
tas funes so avaliadas subjetivamente. As medidas subjetivas so mais fceis de serem i m p l e m e n t a d a s , d o mais
liberdade aos avaliadores e, alm disso, muitas funes n o p o d e m m e s m o ser avaliadas p o r resultados objetivos.
Mas as medidas subjetivas so, p o r definio, m u i t o pessoais, e o avaliador forma u m a impresso geral do trabalho
do avaliado. Q u a n d o estas medidas so usadas, o q u e o avaliador considera c o m o caractersticas ou c o m p o r t a m e n -
tos bons e ruins vai influenciar f o r t e m e n t e o resultado final da avaliao.
Esforo do Funcionrio O futuro de u m a pessoa em u m a organizao r a r a m e n t e d e p e n d e a p e n a s de seu
d e s e m p e n h o . Em muitas empresas, o esforo d e m o n s t r a d o pelo funcionrio levado em g r a n d e considerao.
Da m e s m a forma q u e os professores c o s t u m a m levar em conta o esforo dos alunos alm dos resultados das pro-
vas, os executivos t a m b m o fazem. A avaliao do esforo de um indivduo um j u l g a m e n t o subjetivo, suscetvel
a distores e vieses de p e r c e p o .

A ligao entre a percepo e a tomada


de decises individual
Nas organizaes, os indivduos t o m a m decises, isto , escolhem e n t r e duas ou mais alternativas. Os alto exe-
cutivos, p o r exemplo, d e t e r m i n a m as metas da organizao, quais p r o d u t o s ou servios oferecer, c o m o financiar
suas operaes ou o n d e localizar u m a nova u n i d a d e da empresa. Os executivos de nvel m d i o e inferior deter-
m i n a m o c r o n o g r a m a de p r o d u o , selecionam os novos funcionrios e d e c i d e m c o m o financiar os a u m e n t o s
salariais. Evidentemente, as decises n o so prerrogativa s o m e n t e dos executivos. Os demais funcionrios tam-
b m t o m a m decises q u e afetam seu trabalho e a organizao. As mais bvias decises neste nvel so as de ir ou
n o ao trabalho, q u a n t o esforo d e s p e n d e r nas atividades e c u m p r i r ou n o o q u e foi d e t e r m i n a d o pelo chefe
imediato. Alm disso, um n m e r o crescente de organizaes est d a n d o m a i o r a u t o n o m i a aos seus funcionrios,
transferindo p a r a eles um p o d e r de deciso historicamente reservado aos executivos. A t o m a d a de deciso indivi-
CAPTULO 5 Percepo e tomada de decises individual 111

dual , p o r t a n t o , u m a p a r t e i m p o r t a n t e do c o m p o r t a m e n t o organizacional. Mas a forma c o m o as pessoas t o m a m


as decises e a q u a l i d a d e de suas escolhas finais d e p e n d e m m u i t o de suas percepes.
19
A t o m a d a de deciso o c o r r e em reao a um problema. Isto , existe u m a discrepncia e n t r e o estado atual
das coisas e o estado desejvel q u e exige u m a considerao sobre cursos de ao alternativos. Assim, se o seu
carro q u e b r a r e voc d e p e n d e r dele p a r a chegar escola, voc ter um p r o b l e m a q u e r e q u e r u m a deciso. Infe-
lizmente, a maioria dos problemas n o se apresenta de forma to clara, c o m um rtulo dizendo "problema" p a r a
sua identificao. O q u e um problema p a r a u m a pessoa p o d e ser um estado satisfatrio para outra. Um executivo
p o d e ver a q u e d a de dois p o r c e n t o nas vendas do trimestre de sua diviso c o m o um p r o b l e m a srio, q u e exige
sua imediata ao. Um o u t r o executivo da m e s m a empresa, responsvel p o r o u t r a diviso, p o d e ver essa q u e d a de
dois p o r c e n t o nas vendas c o m o perfeitamente aceitvel. Desta forma, o c o n h e c i m e n t o sobre a existncia de um
p r o b l e m a e sobre a necessidade de u m a deciso d e p e n d e da p e r c e p o da pessoa.
Todas as decises r e q u e r e m interpretao e avaliao de informaes. Os dados costumam vir de diversas fon-
tes e precisam ser selecionados, processados e interpretados. Quais dados, p o r exemplo, so relevantes p a r a u m a
d e t e r m i n a d a deciso? A resposta fica p o r conta da p e r c e p o de q u e m t o m a a deciso. Devero ser elaboradas
alternativas, c o m anlise dos p o n t o s fortes e fracos de cada u m a delas. Mais u m a vez, c o m o as alternativas n o
a p a r e c e m c o m o rtulo de identificao, n e m c o m seus p o n t o s fortes e fracos claramente marcados, o processo
de p e r c e p o p a r a a t o m a d a de deciso individual ser o g r a n d e responsvel pela soluo final e n c o n t r a d a . Final-
m e n t e , no d e c o r r e r de t o d o o processo decisrio, f r e q e n t e m e n t e surgem distores de p e r c e p o q u e p o d e m
p o t e n c i a l m e n t e gerar vieses nas anlises e nas concluses.

Como as decises devem ser tomadas?


Vamos c o m e a r descrevendo c o m o as pessoas devem se c o m p o r t a r p a r a maximizar ou otimizar d e t e r m i n a d o s
resultados. C h a m a m o s isso de processo racional de tomada de deciso.

Processo de tomada de decises racionais


Aquele q u e t o m a decises p a r a otimizar racional, isto , faz escolhas consistentes p a r a a maximizao de
20
valor, d e n t r o de certos l i m i t e s . Estas escolhas so feitas seguindo-se um modelo de tomada de decises racionais
21
de seis p a s s o s . Algumas premissas especficas sustentam este m o d e l o .
0 Modelo Racional Os seis passos do m o d e l o de t o m a d a de decises racionais esto listados no Q u a d r o 5-3.
O m o d e l o comea c o m a definio do problema. C o m o j foi m e n c i o n a d o , um p r o b l e m a existe q u a n d o h u m a
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discrepncia e n t r e o estado existente e um estado desejvel. Se voc estiver calculando suas despesas mensais e
descobrir q u e gasta cem dlares a mais do q u e o previsto em seu o r a m e n t o , ter definido um p r o b l e m a . Muitas
decises mal tomadas tm origem na no-identificao do p r o b l e m a ou em sua definio equivocada.
U m a vez definido o p r o b l e m a , o t o m a d o r de decises precisa identificar os critrios de deciso q u e sero importan-
tes p a r a a sua resoluo. Nesta etapa, ele d e t e r m i n a o q u e relevante p a r a decidir. E aqui q u e e n t r a m no processo
interesses, valores e outras preferncias pessoais do t o m a d o r de decises. A identificao destes critrios impor-
tante pois o q u e p a r e c e relevante p a r a u m a pessoa p o d e n o p a r e c e r p a r a outra. E b o m t a m b m ter em m e n t e
q u e quaisquer fatores n o identificados nesta etapa so considerados irrelevantes p a r a o t o m a d o r de decises.
R a r a m e n t e todos os critrios identificados t m i m p o r t n c i a igual. Assim, o terceiro passo do m o d e l o pesar os
critrios identificados a n t e r i o r m e n t e p a r a lhes atribuir a p r i o r i d a d e correta nas decises.
O q u a r t o passo r e q u e r q u e o t o m a d o r de decises defina as alternativas possveis p a r a resolver o p r o b l e m a de
forma satisfatria. Nesta etapa, as alternativas so apenas listadas, sem q u a l q u e r tentativa de avali-las.
Depois q u e as alternativas foram elaboradas, o t o m a d o r de decises precisa analisar criticamente e avaliar cada
u m a delas. Isto feito classificando-as de acordo com cada um dos critrios estabelecidos. Os p o n t o s fortes e fracos de cada

1 I
QUADRO 5 - 3 Passos do Modelo de Tomada de Decises Racionais

1. Definir o problema.
2. Identificar os critrios para a deciso.
3. Atribuir pesos especficos a cada um desses critrios.
4. Desenvolver alternativas.
5. Avaliar as alternativas.
6. Escolher a melhor alternativa.
112 Comportamento Organizacional

alternativa se t o r n a m evidentes q u a n d o elas so c o m p a r a d a s c o m os critrios e pesos definidos no s e g u n d o e no


terceiro passos do m o d e l o .
A etapa final a seleo da m e l h o r alternativa pelo clculo da deciso tima. Isso feito avaliando-se cada alter-
nativa em relao aos critrios p o n d e r a d o s e selecionando-se aquela q u e tiver p o n t u a o maior.
Premissas do Modelo Este m o d e l o de t o m a d a de decises racionais q u e acabamos de descrever possui diversas
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p r e m i s s a s . Vamos descrev-las sucintamente.

1. Clareza do problema. O p r o b l e m a est claro e sem ambigidades. O t o m a d o r de decises deve ter todas as infor-
maes em relao situao da deciso.
2. Conhecimento das opes. E pressuposto q u e o t o m a d o r de decises p o d e identificar todos os critrios relevantes
e listar todas as alternativas viveis. Mais ainda, q u e ele esteja ciente de todas as conseqncias possveis p a r a
cada alternativa.
3. Clareza das preferncias. A racionalidade assume q u e os critrios e alternativas devem p o d e r ser classificados e
p o n d e r a d o s p a r a refletir sua importncia.
4. Preferncias constantes. Pressupe-se q u e os critrios especficos de deciso so constantes e q u e os pesos atribu-
dos a eles so estveis no correr do t e m p o .
5. Ausncia de limitao de tempo ou custos. O t o m a d o r de decises racional p o d e obter todas as informaes sobre
critrios e alternativas p o r q u e pressupe n o haver limitaes de t e m p o ou custos.
6. Retorno mximo. O t o m a d o r de decises racional ir escolher a alternativa q u e resulte no m x i m o valor per-
cebido.

Melhorando a criatividade na tomada de decises


24
O t o m a d o r de decises precisa ter criatividade, ou seja, habilidade de gerar idias novas e t e i s . Essas idias
devem ser diferentes daquilo q u e j foi feito e apropriadas p a r a o p r o b l e m a ou o p o r t u n i d a d e presente. Por q u e
a criatividade i m p o r t a n t e no processo de t o m a d a de deciso? P o r q u e p e r m i t e q u e o t o m a d o r de decises avalie
e c o m p r e e n d a m e l h o r o p r o b l e m a , inclusive p e r c e b e n d o aspectos q u e outros n o c o n s e g u e m ver. E n t r e t a n t o , o
valor mais bvio da criatividade est em ajudar o t o m a d o r de decises a identificar todas as alternativas viveis.
Potencial Criativo A maioria das pessoas possui um potencial criativo q u e p o d e ser usado q u a n d o elas se con-
frontam c o m a necessidade de solucionar um p r o b l e m a . Mas, p a r a q u e este potencial se manifeste totalmente,
elas precisam sair das rotas psicolgicas pr-traadas, q u e g e r a l m e n t e as p r e n d e m , e a p r e n d e r a p e n s a r sobre o
p r o b l e m a de maneiras diferentes.

A empresa de
videogames Electronic
Arts criou um labirinto
virtual para ajudar
seus funcionrios a
liberar sua criatividade
potencial. A empresa
estimula seus criadores
de vdeo e de jogos de
computador a vagar
pelo labirinto sempre
que sua criatividade est
em baixa. Enquanto
caminham pelo labirinto,
eles podem pensar sobre
o desafio de encontrar
maneiras diferentes
para projetar produtos
inovadores.
CAPITULO 5 Percepo e tomada de decises individual 113

P o d e m o s c o m e a r pelo bvio. As pessoas diferem em relao sua criatividade i n e r e n t e . Einstein, Edison,


Picasso e Mozart e r a m indivduos de excepcional criatividade. Compreensivelmente, a criatividade u m a quali-
d a d e escassa. Um estudo sobre a criatividade realizado com 461 h o m e n s e m u l h e r e s d e m o n s t r o u q u e m e n o s de
25
um p o r c e n t o deles era e x c e p c i o n a l m e n t e criativo. Mas dez p o r c e n t o e r a m altamente criativos e cerca de 60
p o r c e n t o t i n h a m alguma criatividade. Isso sugere q u e a g r a n d e maioria de ns tem potencial criativo, desde q u e
queiramos despert-lo.

Modelo de Criatividade de Trs Componentes C o m o a maioria das pessoas possui capacidade p a r a ser cria-
tiva, pelo m e n o s m o d e r a d a m e n t e , o q u e elas e as organizaes p o d e m fazer para estimular esta caracterstica?
26
A m e l h o r resposta est no modelo de criatividade de trs c o m p o n e n t e s . C o m base em um g r a n d e volume de
pesquisas, este m o d e l o p r o p e q u e a criatividade individual requer, essencialmente, percia, p e n s a m e n t o criativo
e motivao intrnseca pela tarefa (veja o Q u a d r o 5-4). Os estudos confirmam que, q u a n t o mais alto o nvel de
q u a l q u e r um desses c o m p o n e n t e s , mais alto o nvel de criatividade.
A percia a base de t o d o trabalho criativo. O e n t e n d i m e n t o q u e Picasso tinha sobre arte e os c o n h e c i m e n -
tos de fsica de Einstein foram condies necessrias p a r a q u e eles p u d e s s e m contribuir criativamente em suas
reas. N o s e p o d e esperar q u e u m a pessoa sem n e n h u m c o n h e c i m e n t o d e p r o g r a m a o seja u m e n g e n h e i r o d e
software m u i t o criativo. O potencial de criatividade maximizado q u a n d o a pessoa tem as habilidades, conheci-
m e n t o s e d o m n i o dos assuntos relativos sua rea de atuao.
O s e g u n d o c o m p o n e n t e o pensamento criativo. Ele e n g l o b a caractersticas de p e r s o n a l i d a d e associadas
criatividade e habilidade de usar analogias, b e m c o m o ao talento de ver o q u e familiar sob u m a nova pers-
pectiva. P o r e x e m p l o , os seguintes traos individuais m o s t r a r a m estar associados ao desenvolvimento de idias
criativas: inteligncia, i n d e p e n d n c i a , autoconfiana, p r o p e n s o p a r a correr riscos, centro de controle i n t e r n o ,
27
tolerncia a m b i g i d a d e e perseverana diante da f r u s t r a o . O uso eficaz das analogias p e r m i t e q u e os toma-
dores de decises a p l i q u e m u m a idia de um contexto em o u t r o . Um dos exemplos mais famosos em q u e o uso
da analogia resultou em u m a idia criativa foi a observao de Alexander G r a h a m Bell de q u e seria possvel t o m a r
os conceitos do f u n c i o n a m e n t o do ouvido h u m a n o e aplic-los a u m a "caixa de falar". Ele p e r c e b e u q u e os ossos
d e n t r o do ouvido so o p e r a d o s p o r u m a fina e delicada m e m b r a n a . Perguntou-se, p o r t a n t o , se u m a m e m b r a n a
mais resistente n o seria capaz de mover u m a pea de ao. A partir desta analogia, nasceu o telefone. Algumas
pessoas desenvolvem a capacidade de ver os problemas sob novas perspectivas. Elas so capazes de t o r n a r o estra-
28
n h o familiar e o familiar, e s t r a n h o . Por exemplo, muitos de ns p e n s a m o s nas galinhas b o t a n d o ovos. Mas quan-
tos de ns somos capazes de considerar q u e u m a galinha a p e n a s u m a m a n e i r a de um ovo gerar o u t r o ovo?
O c o m p o n e n t e final em nosso m o d e l o a motivao intrnseca pela tarefa. Isto se traduz no desejo de trabalhar
em alguma coisa p o r ela ser interessante, envolvente, excitante, gratificante ou pessoalmente desafiadora. Este
c o m p o n e n t e motivacional o q u e faz com q u e a criatividade potencial se transforme em idias criativas concretas.
E ele q u e d e t e r m i n a at q u e p o n t o as pessoas e m p e n h a m seus c o n h e c i m e n t o s e habilidades criativas. Por isso,
g e r a l m e n t e as pessoas criativas a d o r a m seu trabalho a p o n t o de p a r e c e r e m obsessivas. O a m b i e n t e de trabalho das
pessoas p o d e ter um efeito significativo sobre a motivao intrnseca. Os aspectos do a m b i e n t e de trabalho q u e

]
QUADRO 5 - 4 Os Trs Componentes da Criatividade

Fonte: Copyright 1997, by Universidade da Califrnia. Reproduzido da Califrnia Management Review, vol. 40, n. 1. Com permisso da instituio.
114 Comportamento Organizacional

estimulam a criatividade incluem u m a cultura q u e encoraje o fluxo de idias; um sistema de avaliao de idias
j u s t o e construtivo, capaz de r e c o n h e c e r e r e c o m p e n s a r o trabalho criativo; informaes e recursos materiais e
financeiros suficientes; liberdade p a r a decidir o que e c o m o fazer; u m a superviso q u e saiba se comunicar, q u e
expresse confiana nos outros e q u e apoie o trabalho em g r u p o ; e m e m b r o s de e q u i p e q u e se sustentem e n t r e si
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e confiem uns nos o u t r o s .

Como as decises so realmente tomadas nas


organizaes?
Os t o m a d o r e s de decises d e n t r o das organizaes s e g u e m este m o d e l o de racionalidade? Eles e x a m i n a m
c u i d a d o s a m e n t e os p r o b l e m a s , identificam todos os critrios relevantes, usam sua criatividade p a r a identificar
todas as alternativas viveis e se d e d i c a m avaliao d e t a l h a d a de cada alternativa at e n c o n t r a r a escolha ideal?
Q u a n d o os tomadores de decises so novatos, com p o u c a experincia, q u a n d o eles enfrentam problemas sim-
ples, c o m poucas alternativas de ao ou q u a n d o o custo de p r o c u r a r e avaliar alternativas p e q u e n o , o m o d e l o
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racional oferece u m a descrio bastante precisa do processo d e c i s r i o . Mas tais situaes so u m a exceo. Boa
parte das decises tomadas no m u n d o real n o segue o m o d e l o racional. Por e x e m p l o , as pessoas g e r a l m e n t e se
c o n t e n t a m em e n c o n t r a r u m a soluo aceitvel ou razovel p a r a o seu p r o b l e m a em vez de buscar a alternativa
tima. Por esta razo, os t o m a d o r e s de decises geralmente fazem uso limitado de sua criatividade. As escolhas
costumam ficar na rea dos sintomas do p r o b l e m a e na p r o x i m i d a d e da alternativa mais bvia. C o m o observou
r e c e n t e m e n t e um especialista em t o m a d a de decises, "a maioria das decises significativas t o m a d a mais p o r
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meio d e j u l g a m e n t o s subjetivos d o q u e p o r u m m o d e l o estabelecido d e prescries".
O q u e se segue u m a reviso de g r a n d e p a r t e das evidncias p a r a oferecer u m a descrio mais precisa de
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c o m o a maioria das decises r e a l m e n t e t o m a d a nas o r g a n i z a e s .

Limitao da racionalidade
Q u a n d o voc escolheu qual universidade cursar, analisou todas as alternativas viveis? Voc identificou todos os
critrios importantes p a r a a sua deciso? Avaliou cada uma das alternativas em relao a seus critrios p a r a encon-
trar a universidade ideal? Provavelmente as respostas p a r a estas p e r g u n t a s so negativas. N o fique chateado. Pou-
cas pessoas escolhem sua faculdade desta maneira. Em vez de otimizar, voc provavelmente apenas se satisfez.
Q u a n d o enfrentamos um p r o b l e m a c o m p l e x o , t e n d e m o s a reagir reduzindo-o a um nvel em q u e ele p o d e ser
c o m p r e e n d i d o mais facilmente. Isso acontece p o r q u e a nossa capacidade limitada de processamento de informa-
es t o r n a impossvel assimilar e c o m p r e e n d e r todos os dados necessrios p a r a a otimizao. Ento as pessoas se
satisfazem, isto , buscam solues q u e sejam suficientes e satisfatrias.
C o m o a capacidade da m e n t e h u m a n a p a r a formular e solucionar p r o b l e m a s complexos b e m m e n o r do q u e
a exigida p o r u m a racionalidade total, as pessoas o p e r a m d e n t r o de u m a limitao da racionalidade. Elas cons-
trem modelos simplificados q u e extraem os aspectos essenciais dos p r o b l e m a s , sem capturar toda a sua comple-
33
x i d a d e . P o d e m , ento, agir r a c i o n a l m e n t e d e n t r o dos limites desse m o d e l o simplificado.
C o m o a limitao da racionalidade funciona p a r a a maioria das pessoas? U m a vez identificado um p r o b l e m a ,
comea a busca p o r critrios e alternativas de soluo. Mas a lista de critrios costuma ser e n o r m e . O t o m a d o r
de decises vai identificar, e n t o , u m a lista c o m as escolhas mais notveis. Essas so as escolhas mais fceis de se
e n c o n t r a r e elas t e n d e m a ter bastante visibilidade. Em muitos casos, vo r e p r e s e n t a r critrios familiares e solu-
es previamente testadas. Q u a n d o essa lista limitada de alternativas tiver sido levantada, o t o m a d o r de decises
far u m a reviso de seus itens. Mas esta reviso n o ser completa n e m todas as alternativas sero avaliadas cui-
d a d o s a m e n t e . Em vez disso, a pessoa c o m e a r pelas alternativas mais parecidas com a situao atual. Seguindo
p o r esse c a m i n h o familiar e b e m c o n h e c i d o , q u a n d o e n c o n t r a r u m a alternativa "suficientemente boa" q u e
a t e n d a a um nvel aceitvel de d e s e m p e n h o , a reviso estar terminada. Dessa forma, a soluo final vai repre-
sentar u m a escolha satisfatria, n o a ideal.
Um dos aspectos mais interessantes da limitao da racionalidade q u e a o r d e m em q u e as alternativas so
consideradas crtica p a r a a d e t e r m i n a o daquela q u e ser escolhida. Lembre-se: no m o d e l o racional, todas as
alternativas so listadas em o r d e m hierrquica de preferncia. C o m o todas sero avaliadas, a o r d e m inicial em q u e
elas a p a r e c e m irrelevante. Todas as solues potenciais sero avaliadas c o m p l e t a m e n t e . Mas isto n o acontece
c o m a limitao da racionalidade. P r e s s u p o n d o q u e o p r o b l e m a possui mais de u m a soluo potencial, a escolha
satisfatria ser a primeira alternativa aceitvel q u e o t o m a d o r de decises encontrar. C o m o ele estar utilizando
um m o d e l o simples e limitado, c o m e a r identificando as alternativas mais bvias, c o m as quais t e n h a mais fami-
liaridade e q u e n o estejam m u i t o distantes do status q u o . As solues com m a i o r probabilidade de serem esco-
lhidas so as mais prximas do status q u o e as q u e a t e n d e m aos critrios de deciso. U m a alternativa m p a r e
CAPITULO 5 Percepo e tomada de decises individual 115

A limitao da racionalidade descreve o processo de tomada


de decises utilizado na contratao da maioria dos novos
funcionrios. Aps identificar a necessidade de um novo
funcionrio, os executivos tentam ajustar as exigncias do cargo
qualificao dos candidatos. Depois, eles entrevistam um nmero
limitado de candidatos e escolhem aquele que acreditam ser o que
oferecer um nvel aceitvel de desempenho.

criativa p o d e trazer u m a soluo tima p a r a o p r o b l e m a ; c o n t u d o ,


p o u c o provvel q u e seja a escolhida, pois u m a o u t r a alternativa
aceitvel ser identificada m u i t o antes de haver a necessidade de
buscar mais alm.

Erros e vieses mais comuns


Alm d a limitao d a r a c i o n a l i d a d e , u m g r a n d e n m e r o d e
pesquisas indicam q u e os tomadores de decises t a m b m p e r m i -
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tem q u e erros e vieses sistemticos atrapalhem seus j u l g a m e n t o s .
Isso acontece p o r causa da tentativa de agilizar o processo decis-
rio. Para minimizar o esforo e evitar dilemas, as pessoas t e n d e m a
se valer excessivamente da p r p r i a experincia, de seus impulsos
e de regras de "senso c o m u m " convenientes no m o m e n t o . Em muitas situaes, esses atalhos p o d e m ser vlidos.
C o n t u d o , eles t a m b m p o d e m conduzir a srias distores da realidade. Vamos analisar em seguida as distores
mais c o m u n s .
Vis de Excesso de Confiana J se disse q u e " n e n h u m p r o b l e m a de j u l g a m e n t o e t o m a d a de decises mais
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c o m u m e p o t e n c i a l m e n t e catastrfico do q u e o excesso de confiana".
Q u a n d o nos fazem p e r g u n t a s sobre assuntos concretos e nos p e d e m q u e avaliemos a probabilidade de acerto
de nossas respostas, costumamos ser excessivamente otimistas. P o r e x e m p l o , estudos descobriram que, e n q u a n t o
as pessoas diziam estar de 65 a 70 p o r cento certas q u a n t o correo de suas respostas, na verdade seu ndice de
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acerto era de apenas 50 p o r c e n t o . Q u a n d o a sua certeza era de c e m p o r cento, a correo era, na verdade, de
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70 a 85 p o r c e n t o .
Do p o n t o de vista organizacional, u m a das descobertas mais interessantes relacionadas c o m o excesso de con-
fiana q u e os indivduos q u e t m habilidades intelectuais e interpessoais mais fracas a p r e s e n t a m maiores pro-
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babilidades de superestimar sua capacidade e d e s e m p e n h o . Assim, q u a n t o mais um executivo ou s u b o r d i n a d o
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a p r e n d e a respeito de alguma coisa, m e n o r ser a probabilidade de ele d e m o n s t r a r excesso de c o n f i a n a . Tam-
b m h m a i o r probabilidade de q u e o excesso de confiana surja q u a n d o os m e m b r o s da organizao tratam de
problemas fora da rea q u e d o m i n a m .

Vis de Ancoragem O vis de ancoragem a t e n d n c i a de nos fixarmos em u m a informao c o m o p o n t o de


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partida. U m a vez fixado este p o n t o , temos dificuldade de ajuste diante de informaes p o s t e r i o r e s . Este vis
o c o r r e p o r q u e nossa m e n t e t e n d e a d a r u m a nfase d e s p r o p o r c i o n a l p r i m e i r a i n f o r m a o q u e r e c e b e m o s .
Assim, as primeiras impresses, idias, estimativas ou preos tm um peso d e s c o m u n a l em relao s as informa-
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es q u e so obtidas d e p o i s .
As ncoras so m u i t o utilizadas p o r profissionais c o m o publicitrios, executivos, polticos, corretores de im-
veis e advogados reas em q u e as habilidades de persuaso so importantes. P o r exemplo, em u m a simulao
de tribunal de j r i , u m a p a r t e dos j u r a d o s teve de escolher e n t r e u m a indenizao de 15 a 50 milhes de dla-
res. A outra p a r t e precisou escolher e n t r e 50 e 150 milhes de dlares. Consistente c o m o vis de a n c o r a g e m , as
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mdias da indenizao ficaram em 15 milhes e em 50 milhes de dlares nas duas s i m u l a e s .
C o n s i d e r e m o s o p a p e l da a n c o r a g e m em negociaes e entrevistas. T o d a vez q u e u m a negociao o c o r r e ,
t a m b m ocorre este vis. Na m e d i d a em q u e algum estabelece um n m e r o , sua capacidade de ignor-lo objeti-
vamente fica c o m p r o m e t i d a . P o r e x e m p l o , q u a n d o um potencial e m p r e g a d o r p e r g u n t a a voc qual o seu salrio
anterior, sua resposta ser a n c o r a da oferta que ele lhe far. Muitos de ns sabemos disso e d a m o s u m a "levan-
tada" no salrio anterior c o m a expectativa de u m a oferta melhor. O vis de a n c o r a g e m p o d e distorcer a entrevista
de seleo. As informaes iniciais obtidas d u r a n t e a entrevista provavelmente vo a n c o r a r sua avaliao do candi-
dato e influenciar a interpretao das informaes obtidas depois.
116 Comportamento Organizacional

O presidente da Krispy Kreme, Scott Livengood, ilustra o vis da


representatividade no lanamento da sua marca prpria de caf
torrado. Livengood acredita que a marca ser muito bem-aceita
por causa do enorme sucesso de sua linha de donuts.

Vis de Confirmao O processo de t o m a d a de decises racio-


nais p r e s s u p e q u e levantemos informaes objetivamente. Mas
isto n o acontece. Ns levantamos as informaes seletivamente. O
vis de confirmao r e p r e s e n t a um tipo especfico de p e r c e p o
seletiva. Buscamos informaes q u e c o r r o b o r e m nossas escolhas
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a n t e r i o r e s e d e s p r e z a m o s aquelas q u e as c o n t e s t a m . T a m b m
t e n d e m o s a aceitar p r o n t a m e n t e as informaes q u e confirmam
nossos p o n t o s de vista pr-concebidos e somos crticos ou cticos
c o m aquelas q u e c o n t r a r i a m esses p o n t o s de vista. P o r t a n t o , as
informaes q u e levantamos possuem um vis de confirmao das
opinies q u e j t n h a m o s a n t e r i o r m e n t e . Este vis de confirmao
influencia nossa escolha das fontes de informaes pois t e n d e m o s a busc-las o n d e sabemos q u e e n c o n t r a r e m o s
o q u e q u e r e m o s ouvir. Isso t a m b m nos leva a d a r m u i t o mais i m p o r t n c i a s informaes corroborativas e a des-
prezarmos as informaes contraditrias.
Vis da Disponibilidade Muito mais gente tem m e d o de voar de avio do q u e de dirigir um carro. O motivo
q u e a maioria das pessoas acredita q u e voar mais perigoso. Mas, e v i d e n t e m e n t e , isto n o verdade. Com um
p e d i d o a n t e c i p a d o de p e r d o p o r este e x e m p l o cruel, se voar em um avio comercial fosse to perigoso q u a n t o
dirigir um carro, p a r a igualar o risco de se m o r r e r em um acidente automobilstico seriam necessrios dois aci-
dentes sem sobreviventes a cada s e m a n a c o m aeronaves do tipo 747 lotadas. Mas a mdia d m u i t o mais ateno
aos acidentes areos e acabamos p o r superestimar o risco de viajar de avio e p o r subestimar aquele de viajar de
automvel.
Isto um e x e m p l o do vis de disponibilidade, q u e a t e n d n c i a de as pessoas j u l g a r e m as coisas com base nas
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informaes mais disponveis p a r a e l a s . Eventos q u e d e s p e r t a m nossas emoes, q u e so particularmente vividos
ou q u e o c o r r e r a m mais r e c e n t e m e n t e t e n d e m a estar mais disponveis em nossa m e m r i a . C o n s e q e n t e m e n t e ,
t e n d e m o s a superestimar eventos improvveis c o m o os acidentes de avio. O vis da disponibilidade t a m b m
p o d e explicar p o r q u e os executivos, q u a n d o fazem suas avaliaes anuais, costumam d a r mais peso aos compor-
tamentos mais recentes de seus funcionrios do q u e queles de vrios meses atrs.
Vis da Representatividade Milhes de m e n i n o s negros nas g r a n d e s cidades norte-americanas s o n h a m em
j o g a r basquete nos grandes times da NBA. Na verdade, eles t m m u i t o mais probabilidade de se t o r n a r e m mdi-
cos do q u e atletas da NBA, mas esto sofrendo do vis da representatividade. Avaliam a c h a n c e de um aconteci-
45
m e n t o t e n t a n d o ajust-la a u m a categoria p r - e x i s t e n t e . Eles ouviram a histria de um garoto da vizinhana q u e
se t o r n o u j o g a d o r profissional de basquete h dez anos. Ou assistem aos j o g o s na televiso e a c h a m q u e aqueles
j o g a d o r e s so e x a t a m e n t e c o m o eles.
Todos ns, vez ou outra, somos vtimas desse vis. Os executivos, p o r e x e m p l o , f r e q e n t e m e n t e prevem o
sucesso de um p r o d u t o relacionando-o c o m o sucesso de um p r o d u t o anterior. O u , se trs ex-alunos de u m a certa
universidade so contratados p o r u m a m e s m a e m p r e s a e n o se saem m u i t o b e m , os executivos da e m p r e s a pode-
ro prever q u e candidatos formados n a q u e l a universidade n o sero b o n s funcionrios.
Escalada do Comprometimento O u t r o vis q u e ameaa as decises a t e n d n c i a de a u m e n t a r o c o m p r o m e -
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t i m e n t o q u a n d o um curso decisrio r e p r e s e n t a u m a srie de d e c i s e s . A escalada do comprometimento o
apego a u m a deciso anterior, m e s m o q u a n d o fica claro q u e ela foi um erro. Por e x e m p l o , um amigo m e u estava
n a m o r a n d o u m a m o a havia q u a t r o anos. E m b o r a ele p r p r i o admitisse q u e as coisas n o iam m u i t o b e m e n t r e os
dois, ele me c o n t o u q u e ia se casar c o m ela. Um tanto surpreso c o m a deciso, p e r g u n t e i p o r q u e ele ia fazer isso.
Ele r e s p o n d e u : "Investi m u i t o nesse relacionamento!".
H vrios casos registrados de pessoas q u e a u m e n t a m seu c o m p r o m e t i m e n t o com cursos de ao malsucedidos
q u a n d o se vem c o m o responsveis pelo fracasso. Ou seja, elas d o b r a m seus esforos p a r a r e c u p e r a r o prejuzo
na tentativa de d e m o n s t r a r q u e sua deciso inicial n o estava e r r a d a e p a r a n o ter de admitir q u e c o m e t e r a m
CAPTULO 5 Percepo e tomada de decises individual 117

m e n g a n o . A escalada de c o m p r o m e t i m e n t o t a m b m est relacionada c o m a evidncia de q u e as pessoas s e m p r e


t e n t a m p a r e c e r coerentes naquilo q u e dizem e fazem. O c o m p r o m e t i m e n t o c o m aes prvias u m a demonstra-
o de coerncia.
A escalada do c o m p r o m e m e n t o tem implicaes bvias p a r a as decises empresariais. Muitas organizaes
j p e r d e r a m d i n h e i r o p o r q u e um executivo se d e t e r m i n o u a provar q u e sua deciso original estava certa e con-
t i n u o u c o l o c a n d o recursos em u m a causa p e r d i d a desde o incio. Alm disso, a coerncia u m a caracterstica
f r e q e n t e m e n t e associada l i d e r a n a eficaz. P o r isso, os executivos, em um esforo p a r a p a r e c e r e m eficazes,
preferem mostrar coerncia q u a n d o a m u d a n a p a r a um o u t r o curso de ao seria m u i t o melhor. Na realidade, o
executivo eficaz aquele q u e sabe diferenciar as situaes em q u e a persistncia d b o n s resultados daquelas nas
quais os resultados n o sero bons.

Erro de Aleatoriedade Os seres h u m a n o s tm u m a sria dificuldade p a r a lidar c o m o acaso. A maioria de ns


prefere acreditar q u e t e m algum controle sobre o m u n d o e sobre o p r p r i o destino. E m b o r a , sem dvida, ns
possamos controlar b o a p a r t e do q u e nos acontece p o r m e i o de decises racionais, fato q u e s e m p r e a c o n t e c e m
eventos aleatrios.
Consideremos o caso das bolsas de valores. E m b o r a o c o m p o r t a m e n t o das Bolsas a curto prazo seja essencial-
m e n t e aleatrio, os investidores ou seus consultores financeiros acreditam q u e p o d e m prever a direo das
cotaes dos papis. P o r e x e m p l o , de um g r u p o q u e r e c e b e u informaes sobre o p r e o de d e t e r m i n a d a s aes
e sobre tendncias, 65 p o r cento de seus m e m b r o s disseram estar certos de q u e seriam capazes de prever as cota-
es no futuro. Na verdade, o ndice de previso correta ficou em 49 p o r c e n t o o m e s m o ndice de acerto de
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q u e m apenas d u m p a l p i t e .
O processo de t o m a d a de decises fica prejudicado q u a n d o t e n t a m o s captar sentido em eventos aleatrios. O
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principal prejuzo ocorre q u a n d o transformamos p a d r e s imaginrios em s u p e r s t i e s . Estas p o d e m ser total-
m e n t e inventadas ("eu n u n c a t o m o decises i m p o r t a n t e s em sextas-feiras 13") ou d e c o r r e n t e s de algum p a d r o
d e c o m p o r t a m e n t o reforado p r e v i a m e n t e ("sempre uso m i n h a gravata d a sorte e m r e u n i e s i m p o r t a n t e s " ) .
E m b o r a todos ns t e n h a m o s algum c o m p o r t a m e n t o supersticioso, eles p o d e m ser nocivos q u a n d o a t r a p a l h a m
nossos j u l g a m e n t o s cotidianos ou distorcem u m a deciso i m p o r t a n t e . Em casos extremos, alguns t o m a d o r e s de
decises acabam escravos de suas supersties, o q u e t o r n a p r a t i c a m e n t e impossvel p a r a eles u m a m u d a n a de
rotina e o p r o c e s s a m e n t o objetivo de novas informaes.

Vis da Compreenso Tardia Este vis a t e n d n c i a q u e temos de a c h a r q u e sabamos a n t e c i p a d a m e n t e o


49
resultado de um evento depois de ele ter o c o r r i d o . Q u a n d o algo acontece e temos u m a informao precisa de
seu resultado, parece-nos m u i t o claro q u e este resultado era bvio. Por e x e m p l o , m u i t o mais gente parece consi-
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d e r a r bvio o resultado de um c a m p e o n a t o esportivo depois do j o g o do q u e antes d e l e .
O q u e explica este vis? A p a r e n t e m e n t e , n o somos capazes de l e m b r a r c o m preciso o q u e pensvamos q u e ia
acontecer em relao a um evento antes de c o n h e c e r seus reais resultados. Por o u t r o lado, temos facilidade p a r a
reconstruir este passado, s u p e r e s t i m a n d o o q u e r e a l m e n t e sabamos, c o m base no q u e soubemos depois. Assim, o
vis da c o m p r e e n s o tardia resultado tanto da nossa m e m r i a seletiva c o m o de nossa capacidade de reconstruir
51
previses a n t e r i o r e s .
O vis da c o m p r e e n s o tardia reduz nossa capacidade de a p r e n d e r c o m o passado. Ele p e r m i t e q u e acredite-
mos q u e somos m e l h o r e s do q u e r e a l m e n t e somos em fazer previses e nos t o r n a m u i t o confiantes sobre a pre-
ciso de nossas futuras decises. Por e x e m p l o , se o verdadeiro ndice de acertos de nossas previses de 40 p o r
cento, mas acreditamos q u e ele seja de 90 p o r c e n t o , provavelmente ficaremos superconfiantes sem motivo algum
e estaremos p o u c o atentos q u a n d o precisarmos fazer novas previses.

Intuio
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A tomada de deciso intuitiva um processo inconsciente g e r a d o pelas experincias vividas. Este processo
n o funciona necessariamente c o m o u m a alternativa ao m t o d o racional; na verdade, eles so c o m p l e m e n t a r e s .
E, p r i n c i p a l m e n t e , a intuio p o d e ser u m a fora p o d e r o s a no processo de t o m a d a de decises. Pesquisas c o m
53
j o g a d o r e s de xadrez, p o r e x e m p l o , oferecem excelentes exemplos do m o d o c o m o funciona a i n t u i o .
Mostrou-se a j o g a d o r e s novatos e a mestres um tabuleiro real, mas um t a n t o i n c o m u m , c o m cerca de 25 peas.
Depois de cinco ou dez segundos, as peas foram retiradas e foi p e d i d o aos j o g a d o r e s q u e as colocassem na posi-
o em q u e estavam antes. Os mestres foram capazes de recolocar de 23 a 24 peas c o r r e t a m e n t e , e n q u a n t o os
novatos n o conseguiram acertar mais de seis. O exerccio foi m u d a d o depois. Dessa vez, as peas foram dispostas
de m a n e i r a aleatria no tabuleiro. N o v a m e n t e , os novatos n o c o n s e g u i r a m recolocar mais de seis peas, mas
agora isso t a m b m a c o n t e c e u c o m os mestres! Este s e g u n d o exerccio d e m o n s t r o u q u e os mestres n o possuam
m e m r i a mais eficiente q u e a dos novatos. O q u e eles t i n h a m a capacidade baseada na experincia de ter
j o g a d o milhares de partidas de xadrez de r e c o n h e c e r p a d r e s e aglomerados de peas q u e costumam ocorrer
118 Comportamento Organizacional

Mestres do xadrez como


Vladimir Kramnik e
Garry Kasparov usam
efetivamente a tomada
de decises intuitiva
durante os torneios de
que participam. Com
base nas experincias
acumuladas em
milhares de jogos, estes
campees conseguem
escolher rapidamente
um movimento entre
diversas alternativas,
mesmo sob grande
presso, para tomar a
deciso correta.

d u r a n t e um j o g o . Estudos t a m b m m o s t r a r a m q u e os profissionais de xadrez so capazes de j o g a r 50 ou mais


partidas s i m u l t a n e a m e n t e , q u a n d o as decises tm de ser tomadas em p o u c o s segundos, c o m um nvel tcnico
apenas um p o u c o abaixo daquele revelado e m j o g o s de c a m p e o n a t o , q u a n d o cada deciso p o d e d e m o r a r at mais
de u m a hora. A experincia do mestre lhe p e r m i t e r e c o n h e c e r o p a d r o de cada situao e usar informaes pre-
viamente aprendidas, associadas quele p a d r o , p a r a escolher r a p i d a m e n t e a deciso sobre a j o g a d a . O resultado
q u e o t o m a d o r de decises intuitivo capaz de decidir r a p i d a m e n t e c o m base no q u e p a r e c e ser um volume de
informaes m u i t o limitado.
D u r a n t e a m a i o r parte do sculo XX, acreditou-se q u e o uso da intuio pelos t o m a d o r e s de decises era irra-
54
cional e ineficaz. Isso n o acontece m a i s . Existe um r e c o n h e c i m e n t o cada vez m a i o r de q u e o m o d e l o racional
tem sido superenfatizado e de que, em certas situaes, confiar na intuio p o d e resultar em m e l h o r e s decises.
Q u a n d o as pessoas usam mais a intuio p a r a t o m a r suas decises? F o r a m identificadas oito condies: (1)
q u a n d o existe um alto nvel de incerteza; (2) q u a n d o h poucos p r e c e d e n t e s em q u e se basear; (3) q u a n d o as
variveis so m e n o s previsveis cientificamente; (4) q u a n d o os "fatos" so limitados; (5) q u a n d o os fatos n o
indicam claramente o c a m i n h o a seguir; (6) q u a n d o os dados analticos n o so m u i t o teis; (7) q u a n d o existem
vrias alternativas plausveis, todas com b o a justificativa; e (8) q u a n d o h limitao de t e m p o e existe u m a presso
55
para q u e se c h e g u e r a p i d a m e n t e deciso c e r t a .
E m b o r a a t o m a d a de deciso intuitiva t e n h a obtido alguma respeitabilidade, n o se deve esperar q u e as pes-
soas especialmente na Amrica do Norte, na Gr-Bretanha e em outras culturas em q u e a anlise racional a
forma aceita p a r a se t o m a r decises a d m i t a m a b e r t a m e n t e a sua utilizao. As pessoas altamente intuitivas n o
costumam revelar aos colegas c o m o c h e g a r a m s suas concluses. C o m o a anlise racional considerada mais
aceitvel socialmente, a intuio costuma ser disfarada ou escondida. Um alto executivo c o m e n t a : "s vezes,
precisamos 'vestir' u m a deciso intuitiva c o m 'trajes racionais' p a r a torn-la mais aceitvel ou palatvel, mas esta
56
sintonia fina g e r a l m e n t e acontece depois de a deciso ter sido t o m a d a " .

Diferenas individuais
Na prtica, a t o m a d a de decises caracteriza-se pela limitao da racionalidade, pelos erros e vieses h u m a n a -
m e n t e c o m u n s e pelo uso da intuio. Alm disso, h diferenas individuais q u e resultam em desvios do m o d e l o
racional. Nesta seo, vamos examinar duas variveis de diferenas individuais: estilos de deciso e sexo.
Estilos de Deciso Q u a n d o colocamos C h a d e Sean diante da m e s m a situao, C h a d quase s e m p r e d e m o r a
mais t e m p o p a r a decidir. E sua escolha final n e m s e m p r e m e l h o r q u e a de Sean; ele apenas mais lento p a r a
processar as informaes. Alm disso, q u a n d o existe u m a bvia d i m e n s o de risco associada deciso, Sean, ao
contrrio de Chad, s e m p r e prefere assumir o risco. O que este e x e m p l o ilustra q u e cada um de ns tem seu
p r p r i o estilo de t o m a r decises.
57
As pesquisas sobre estilos de t o m a d a de decises identificam q u a t r o a b o r d a g e n s individuais d i f e r e n t e s . Esse
m o d e l o foi criado p a r a ser utilizado p o r executivos e aprendizes de executivos, mas sua estrutura geral p o d e ser
aplicada a q u a l q u e r tipo de deciso individual.
CAPTULO 5 Percepo e tomada de decises individual 119

HN|IF@S)i NA MlfeOA
Bombeiros usam a intuio para fazer as escolhas certas

Os soldados do fogo usam o modelo racional na hora de isso, no era atingido pelos jatos d'gua. Alm disso, o ca-
tomar decises que valem a vida ou a morte? No. Eles con- lor na sala estava muito forte forte demais para ser cau-
fiam em sua intuio, construda em anos de experincia. sado por um incndio aparentemente to pequeno. Uma
A intuio comea no reconhecimento de uma situao. O outra pista de que no se tratava de um pequeno incn-
caso a seguir ilustra como esse reconhecimento funciona. dio em uma cozinha era o rudo estranhamente quieto.
Em Cleveland, Ohio, um comandante do Corpo de Bom- Grandes incndios so barulhentos. O comandante estava
beiros e seus homens encontraram um princpio de incn- intuitivamente desconfiado de que o cho da sala abafava
dio nos fundos de uma casa. Eles entraram e, da sala de o barulho real.
estar, lanaram os jatos d'gua sobre a fumaa e as laba- Os bombeiros veteranos acumulam um nmero enorme
redas que pareciam estar consumindo a cozinha. O fogo de experincias e, subconscientemente, classificam os in-
no cedeu. Eles insistiram novamente e o incndio pareceu cndios de acordo com a forma que se deve reagir a eles.
diminuir de intensidade. Mas logo as chamas voltaram, e Eles buscam pistas ou padres que possam orient-los nas
mais intensas. Enquanto os bombeiros recuavam e se re- decises que sero tomadas.
organizavam, o comandante foi tomado por uma sensao Profissionais experientes que trabalham em ocupaes
estranha. Ele ordenou que todos sassem da casa. Assim que exigem decises rpidas bombeiros, enfermeiras,
que todos chegaram rua, o cho da sala despencou. Se pilotos de avio ou policiais percebem o mundo de uma
os homens estivessem l, seriam engolidos por um poro forma diferente da que vista pelos novatos destas pro-
totalmente em chamas. fisses. E aquilo que eles percebem os orienta sobre as
Por que o comandante deu aquela ordem? Porque o atitudes a tomar. Em resumo, intuio tem a ver com per-
comportamento do fogo no se ajustava s expectativas. cepo. As regras formais para a tomada de decises so
A pior parte do incndio queimava embaixo da sala e, por praticamente incidentais.

Fonte: Baseado em B. Breen, " W h a f s your intuition?" Fast Company, set. 2000, p. 290-300.

O f u n d a m e n t o bsico d e s t e m o d e l o est no r e c o n h e c i m e n t o de q u e as pessoas d i f e r e m em r e l a o a d u a s


d i m e n s e s . A p r i m e i r a a sua m a n e i r a de pensar. Algumas pessoas so lgicas e racionais. Elas p r o c e s s a m as infor-
m a e s s i s t e m a t i c a m e n t e . O u t r a s , ao c o n t r r i o , so intuitivas e criativas. P e r c e b e m as coisas em seu c o n j u n t o . A
o u t r a d i m e n s o t e m a ver c o m a tolerncia ambigidade. Algumas pessoas t m necessidade de e s t r u t u r a r as infor-
m a e s de m a n e i r a a m i n i m i z a r a a m b i g i d a d e , e n q u a n t o outras so capazes de processar m u i t o s p e n s a m e n t o s
a o m e s m o t e m p o . Q u a n d o estas d u a s d i m e n s e s so traduzidas graficamente, f o r m a m q u a t r o estilos d e t o m a d a
de decises (veja o Q u a d r o 5-5). Eles so o diretivo, o analtico, o c o n c e i t u a i e o c o m p o r t a m e n t a l .

QUADRO 5 - 5 Modelo de Estilo Decisrio

4) Alta
-a
o
y
Analtico Conceituai
!5
U>
15
E
o
o
0
"G Diretivo Comportamental
c
'2
4) Baixa
"5 Racional Intuitivo
Maneira de pensar

Fonte: A . J. Rowe e J. D. Boulgarides, Managerial decision making. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1992, p. 2 9 . Reimpresso com permisso.
120 Comportamento Organizacional

As pessoas q u e se e n q u a d r a m no estilo diretivo t m p o u c a tolerncia a m b i g i d a d e e buscam a racionali-


d a d e . So eficientes e lgicas, mas sua eficincia resulta em decises t o m a d a s c o m base em um m n i m o de infor-
m a e s e p o u c a s alternativas avaliadas. O tipo diretivo t o m a decises rpidas e voltadas p a r a o c u r t o prazo.
O tipo analtico t e m u m a tolerncia m u i t o maior a m b i g i d a d e . Isso leva ao desejo de mais informaes e
considerao de um n m e r o m a i o r de alternativas. O executivo do tipo analtico p o d e r i a ser descrito c o m o um
t o m a d o r de decises cuidadoso e capaz de se adaptar ou de enfrentar novas situaes.
As pessoas com estilo conceituai t e n d e m a ter u m a viso bastante a m p l a das coisas, utilizando dados de vrias
fontes, e a considerar um g r a n d e n m e r o de alternativas. Seu e n f o q u e no longo prazo e elas so timas p a r a
e n c o n t r a r solues criativas p a r a os problemas.
A ltima categoria, o estilo comportamental, caracteriza os t o m a d o r e s de decises q u e se p r e o c u p a m c o m as
pessoas da organizao e c o m desenvolvimento de seu pessoal. Preocupam-se c o m as realizaes de seus subordi-
nados e so receptivas a sugestes dos outros. Eles so focados no curto prazo e desprezam o uso de dados p a r a a
t o m a d a de decises. Este tipo de executivo p r o c u r a evitar conflitos e busca a aceitao.
E m b o r a estas q u a t r o categorias sejam distintas, a maioria dos executivos tm caractersticas q u e se e n q u a d r a m
em mais de um tipo. E m e l h o r p e n s a r m o s no estilo d o m i n a n t e de um executivo e seus estilos secundrios. Alguns
executivos confiam apenas em seu estilo d o m i n a n t e ; c o n t u d o , aqueles mais flexveis so capazes de m u d a n a s
conforme a situao.
Estudantes de a d m i n i s t r a o , g e r e n t e s de baixo escalo e altos executivos n o r t e - a m e r i c a n o s c o s t u m a m se
e n q u a d r a r no estilo analtico. Isso n o s u r p r e e n d e d a d a a nfase q u e a e d u c a o formal, especialmente nas esco-
las de administrao, d ao desenvolvimento do p e n s a m e n t o racional. Disciplinas c o m o contabilidade, estatstica
e finanas, p o r e x e m p l o , enfatizam a anlise racional. Em c o m p a r a o , as evidncias s u g e r e m q u e os executivos
58
na China e no J a p o t e n d e m a se valer mais dos estilos diretivo e c o m p o r t a m e n t a l , r e s p e c t i v a m e n t e . Isso p o d e
ser explicado pela nfase d a d a pelos chineses m a n u t e n o da o r d e m social e pelo forte sentimento de coleti-
vismo n o a m b i e n t e d e trabalho n o J a p o .
O enfoque nos estilos decisrios p o d e ser til p a r a nos ajudar a e n t e n d e r c o m o duas pessoas igualmente inte-
ligentes, c o m acesso s mesmas informaes, p o d e m diferir na m a n e i r a de a b o r d a r a deciso e nas escolhas finais
q u e fazem. T a m b m ajuda a e n t e n d e r c o m o indivduos de culturas diferentes p o d e m t o m a r decises semelhantes
para um mesmo problema.

Gnero Pesquisas recentes sobre r u m i n a o oferecem algumas idias sobre as diferenas e n t r e os sexos q u a n t o
59
ao processo de t o m a d a de d e c i s e s . De m a n e i r a geral, as evidncias indicam q u e as m u l h e r e s refletem m u i t o
mais antes de t o m a r u m a deciso.
R u m i n a o um t e r m o q u e se refere ao excesso de reflexo sobre um assunto. Em termos do processo de
t o m a d a de decises, significa p e n s a r demais nos problemas. As m u l h e r e s , de m a n e i r a geral, tm u m a t e n d n c i a
m a i o r r u m i n a o do q u e os h o m e n s . Vinte anos de estudos indicam q u e as m u l h e r e s gastam m u i t o mais t e m p o
analisando o passado, o p r e s e n t e e o futuro. Elas t e n d e m a exagerar na anlise dos p r o b l e m a s antes de t o m a r
u m a deciso e, u m a vez tomada, voltam a examin-la. Pelo lado positivo, isso p o d e levar a u m a considerao mais
cuidadosa dos problemas e das escolhas. C o n t u d o , t a m b m p o d e dificultar a resoluo dos problemas e levar ao
a r r e p e n d i m e n t o pelas escolhas feitas e depresso. Em relao a este ltimo p o n t o , as m u l h e r e s tm o d o b r o da
t e n d n c i a dos h o m e n s p a r a desenvolver depresso.
Ainda n o est claro p o r q u e as m u l h e r e s r u m i n a m mais q u e os h o m e n s . Muitas teorias oferecem explicaes.
U m a delas seria a de q u e os pais encorajam e reforam as expresses de tristeza e ansiedade mais nas m e n i n a s do
q u e nos m e n i n o s . U m a o u t r a teoria a r g u m e n t a q u e as m u l h e r e s baseiam, mais q u e os h o m e n s , sua auto-estima e
bem-estar na opinio q u e os outros tm sobre elas. U m a terceira teoria diz q u e as m u l h e r e s tm mais s e n t i m e n t o
de empatia e, assim, so mais afetadas pelo q u e acontece s outras pessoas. Por isso, elas tm mais coisas sobre as
quais ruminar.
Essa t e n d n c i a r u m i n a o parece ser m o d e r a d a pela idade. As diferenas e n t r e os sexos a p a r e c e m c e d o . Em
t o r n o dos 11 anos de idade, p o r e x e m p l o , as m e n i n a s j r u m i n a m mais q u e os m e n i n o s . C o m o passar do t e m p o ,
esta diferena t e n d e a diminuir. As diferenas so maiores d u r a n t e o c o m e o da vida adulta e m e n o r e s depois dos
6 0
65 anos, q u a n d o a m b o s os sexos r u m i n a m m e n o s .

Limites organizacionais
A p r p r i a organizao apresenta limites p a r a as decises. Os executivos, p o r e x e m p l o , t o m a m suas decises
levando em conta os sistemas de avaliao de d e s e m p e n h o e de r e c o m p e n s a s da e m p r e s a p a r a a t e n d e r s n o r m a s
formais e p a r a se a d e q u a r aos limites de t e m p o impostos pela organizao. Decises tomadas a n t e r i o r m e n t e tam-
b m funcionam c o m o limites p a r a as novas escolhas.
CAPTULO 5 Percepo e tomada de decises individual 121

Os executivos da Coca-Cola tomam suas decises sobre novas


contrataes e promoes tendo como base o sistema de avaliao
de desempenho e de recompensas da empresa. O ex-presidente
da Coca-Cola, Douglas Daft, estabeleceu um sistema que vincula
a avaliao e remunerao dos executivos s metas da empresa
em termos de diversidade. Os executivos que buscam avaliaes
favorveis e aumentos salariais so muito influenciados pelo desejo
da organizao de criar uma fora de trabalho diversificada.

Avaliao de Desempenho O m o d o de os executivos toma-


r e m decises fortemente influenciado pelos critrios atravs dos
quais eles so avaliados. Se o dirigente de u m a diviso acredita q u e
as unidades de p r o d u o sob sua responsabilidade o p e r a m m e l h o r
q u a n d o ele n o tem n e n h u m a notcia negativa, n o de surpre-
e n d e r q u e os gerentes a ele subordinados gastem b o a p a r t e de seu
t e m p o assegurando q u e n e n h u m a informao negativa c h e g u e aos
ouvidos do chefe. Da m e s m a forma, se o diretor de u m a faculdade
acredita que um professor n u n c a deve reprovar mais q u e dez p o r
cento dos alunos mais q u e isso seria u m a indicao de q u e o professor n o sabe ensinar , p o d e m o s esperar
que os novos professores, q u e buscam avaliaes favorveis, t e n t e m reprovar o m n i m o possvel.
Sistemas de Recompensa O sistema de r e c o m p e n s a da organizao influencia os t o m a d o r e s de decises ao
lhes sugerir quais escolhas so preferveis em termos de resultados pessoais. Por exemplo, se a e m p r e s a recom-
pensa a averso ao risco, os executivos t e n d e m a t o m a r decises mais conservadoras. Entre a d c a d a de 1930 e
m e a d o s dos anos 80, a General Motors s e m p r e p r e m i o u os executivos do tipo discreto, q u e evitavam controvrsias
e e r a m b o n s no trabalho de e q u i p e . C o m o conseqncia, esses executivos se t o r n a r a m hbeis em se esquivar de
assuntos espinhosos e em passar as decises controversas p a r a comits.
Regulamentaes Formais David Gonzalez, g e r e n t e de t u r n o de um restaurante da r e d e Taco Bell em San
Antnio, Texas, descreve os limites q u e enfrenta em seu trabalho: "Tenho regras e regulamentos p a r a quase todas
as decises q u e t o m o desde c o m o fazer um burrito at quantas vezes os b a n h e i r o s devem ser limpos. Meu traba-
lho n o e x a t a m e n t e rico em liberdade de escolha".
A situao de David n o nica. Todas as organizaes, exceto as m u i t o p e q u e n a s , criam regras, polticas, pro-
cedimentos e outros r e g u l a m e n t o s formais p a r a p a d r o n i z a r o c o m p o r t a m e n t o de seus m e m b r o s . P r o g r a m a n d o
as decises, as organizaes p o d e m conduzir as pessoas a altos nveis de d e s e m p e n h o sem precisar de anos de
experincia q u e seriam necessrios sem os regulamentos. E v i d e n t e m e n t e , ao fazer isso, elas t a m b m limitam as
escolhas dos t o m a d o r e s de decises.
Limites de Tempo Impostos pelo Sistema As organizaes i m p e m prazos p a r a as decises. P o r e x e m p l o , os
o r a m e n t o s dos d e p a r t a m e n t o s t m de estar fechados at sexta-feira. Ou o relatrio sobre o desenvolvimento de
o
um novo p r o d u t o tem de estar p r o n t o p a r a a r e u n i o da diretoria no dia I do p r x i m o ms. Muitas decises pre-
cisam ser tomadas r a p i d a m e n t e p a r a m a n t e r a competitividade e a satisfao dos clientes. A maioria das decises
tem um prazo explcito. Essas condies g e r a m u m a presso de t e m p o e t o r n a m difcil, q u a n d o n o impossvel,
levantar todas as informaes necessrias para fazer u m a escolha definitiva.
Precedentes Histricos As decises n o so tomadas no vazio. Elas se inserem em um contexto. Na verdade, as
decises individuais so c o m o trechos de um fluxo de decises.
As decises do passado so c o m o fantasmas q u e assombram c o n t i n u a m e n t e as escolhas atuais. Os compromis-
sos assumidos no passado, p o r e x e m p l o , limitam as opes de hoje. Para usar u m a situao social c o m o e x e m p l o ,
digamos q u e a deciso q u e voc p o d e t o m a r depois de e n c o n t r a r sua "cara-metade" mais complicada se voc j
casado. O compromisso anterior no caso, ter escolhido se casar limita suas opes agora. As decises gover-
namentais sobre o r a m e n t o t a m b m ilustram este p o n t o . Todo o m u n d o sabe q u e o principal fator d e t e r m i n a n t e
61
do volume do o r a m e n t o de um a n o q u a l q u e r o o r a m e n t o do a n o a n t e r i o r . As escolhas q u e fazemos hoje,
p o r t a n t o , so em g r a n d e p a r t e resultado das escolhas q u e fizemos h anos.

Diferenas culturais
O m o d e l o racional n o faz q u a l q u e r concesso s diferenas culturais. Mas os rabes, p o r exemplo, n o t o m a m
suas decises e x a t a m e n t e da m e s m a m a n e i r a q u e os canadenses. Assim, precisamos r e c o n h e c e r q u e o histrico
122 Comportamento Organizacional

cultural do t o m a d o r de decises tem u m a influncia significativa em sua seleo de problemas, na p r o f u n d i d a d e


de sua anlise, na i m p o r t n c i a q u e ele d lgica e racionalidade ou no fato de as decises organizacionais
6 2
serem tomadas d e m o d o autocrtico, p o r u m executivo, o u coletivamente, e m g r u p o .
As culturas diferem q u a n t o questo do t e m p o , i m p o r t n c i a da racionalidade, convico de q u e as pessoas
so capazes de solucionar problemas e preferncia p o r processos coletivos de deciso. As diferenas q u a n t o ao
t e m p o p o d e m explicar p o r q u e os executivos no Egito d e m o r a m m u i t o mais p a r a t o m a r suas decises do q u e seus
colegas norte-americanos. A racionalidade e x t r e m a m e n t e valorizada nos Estados Unidos, mas isto n o acontece
em outros pases. Um executivo n o r t e - a m e r i c a n o p o d e at t o m a r u m a deciso intuitiva, mas ele sabe q u e tem
de fazer p a r e c e r q u e ela foi fruto da racionalidade. Isso p o r q u e a racionalidade m u i t o valorizada no O c i d e n t e .
Em pases c o m o o Ir, o n d e a racionalidade n o endeusada, n o h necessidade de precisar b a n c a r o racional
sempre.
Algumas culturas enfatizam a busca de solues p a r a os p r o b l e m a s , e n q u a n t o outras enfocam a aceitao das
situaes c o m o elas se apresentam. Os Estados U n i d o s so e x e m p l o do p r i m e i r o caso, e n q u a n t o a Tailndia e a
I n d o n s i a s e e n q u a d r a m n o s e g u n d o . C o m o o s executivos q u e b u s c a m solues acreditam q u e p o d e m m u d a r
as situaes em seu benefcio, os norte-americanos p o d e m identificar um p r o b l e m a m u i t o antes de seus colegas
tailandeses ou indonsios decidirem reconhec-lo c o m o tal.
O processo decisrio e n t r e os executivos j a p o n e s e s m u i t o mais grupai do q u e nos Estados Unidos. Os j a p o -
neses valorizam o conformismo e a c o o p e r a o . Assim, antes de t o m a r u m a deciso i m p o r t a n t e , os executivos
j a p o n e s e s levantam u m a g r a n d e q u a n t i d a d e de informaes, q u e so depois usadas em g r u p o s de consenso.

Como fica a tica no processo decisrio?


N e n h u m a discusso c o n t e m p o r n e a sobre t o m a d a de decises estaria c o m p l e t a sem q u e se falasse sobre tica,
u m a vez q u e q u e as consideraes ticas devem ser um critrio i m p o r t a n t e na orientao do processo decisrio de
u m a organizao. Isto agora mais verdadeiro do q u e n u n c a em vista dos recentes escndalos em grandes e m p r e -
sas c o m o a E n r o n , WorldCom, Tyco International, A r t h u r Andersen, Citigroup, Merril Lynch, I m C l o n e Systems,
Adelphia C o m m u n i c a t i o n s , S u n b e a m e Rite Aid.
Nesta seo final, vamos apresentar trs maneiras diferentes de orientao tica na t o m a d a de decises e exa-
m i n a r c o m o os p a d r e s ticos variam em diferentes culturas.

Trs critrios ticos para o processo decisrio


63
Um indivduo p o d e utilizar trs critrios diferentes p a r a fazer u m a escolha com t i c a . O primeiro o crit-
rio utilitarista, no qual as decises so tomadas apenas em funo de seus resultados ou conseqncias. A m e t a
do utilitarismo p r o p o r c i o n a r o m e l h o r p a r a o maior n m e r o . Esta t e n d e a ser a viso d o m i n a n t e no m u n d o
dos negcios. Ela c o e r e n t e c o m objetivos c o m o eficincia, produtividade e alta lucratividade. Ao maximizar os
lucros, p o r exemplo, um executivo p o d e a r g u m e n t a r q u e est g a r a n t i n d o o m e l h o r p a r a o m a i o r n m e r o ao
m e s m o t e m p o q u e d e m i t e 15 p o r cento de seus funcionrios.
O o u t r o critrio tico tem seu foco nos direitos. Ele leva os indivduos a t o m a r decises coerentes com os direi-
tos e liberdades fundamentais dos cidados, de a c o r d o com o q u e prescrevem d o c u m e n t o s c o m o a Constituio
do pas. U m a nfase neste critrio significa t o m a r decises q u e respeitem esses direitos fundamentais, c o m o o
direito privacidade e livre expresso. P o r exemplo, o uso deste critrio protegeria, c o m base no direito de livre
expresso, os "dedos-duros" q u e d e n u n c i a s s e m i m p r e n s a ou aos rgos governamentais as prticas ilegais ou
antiticas cometidas p o r suas organizaes.
O terceiro critrio o da justia. Isso exige q u e os indivduos estabeleam e a p o i e m regras justas e imparciais,
de m a n e i r a q u e exista u m a distribuio eqitativa de custos e benefcios. Os sindicalistas geralmente abraam este
critrio. Ele justifica o m e s m o salrio p a r a u m a m e s m a funo, i n d e p e n d e n t e m e n t e do d e s e m p e n h o do trabalha-
dor, e d e t e r m i n a o t e m p o no e m p r e g o c o m o regra primria p a r a as decises sobre dispensas.
Cada um desses trs critrios tem suas vantagens eobrigaes. O e n f o q u e no utilitarismo p o d e p r o m o v e r a
eficincia e a produtividade, mas p o d e resultar t a m b m no desrespeito aos direitos de alguns indivduos, espe-
cialmente os p e r t e n c e n t e s a minorias, d e n t r o das organizaes. O uso dos direitos p r o t e g e os indivduos de atos
ilegais e coerente com a liberdade e a privacidade, mas p o d e acarretar u m a sobrecarga de questes legais, sob
risco de prejudicar a eficincia e a produtividade. O enfoque na justia p r o t e g e os interesses dos mais fracos e
sub-representados, mas p o d e estimular um esprito de a c o m o d a o q u e r e d u z a p r o p e n s o aos riscos, inovao
e produtividade.
Os t o m a d o r e s de decises, especialmente em organizaes c o m fins lucrativos, sentem-se confortveis e segu-
ros q u a n d o e m p r e g a m o utilitarismo. Vrias aes questionveis p o d e m ser justificadas q u a n d o so definidas
CAPITULO 5 Percepo e tomada de decises individual 123

MOTO y alNiaA@
'Pessoas ticas no fazem coisas antiticas"

Esta afirmao quase verdadeira. As pessoas que tm Como as pessoas ticas evitam essencialmente prticas
altos padres ticos esto menos propensas a se envolver antiticas, os executivos devem ser encorajados a identifi-
em prticas antiticas, mesmo em organizaes ou situa- car os padres ticos dos candidatos a emprego (por meio
es nas quais haja grande presso para isso. de testes e do exame de seu histrico de vida). Ao buscar
A questo essencial nessa afirmao determinar se o a contratao de pessoas ntegras e com fortes princpios
comportamento tico uma funo mais relacionada ao in- ticos, a organizao aumenta a probabilidade de que seus
divduo ou ao contexto situacional. As evidncias sugerem funcionrios ajam sempre dessa forma. Evidentemente, as
que as pessoas com altos princpios ticos sero fiis a eles, prticas antiticas tambm podem ser desencorajadas por
65
apesar da orientao em sentido contrrio que possa ser dada um clima de trabalho propcio. Este deve incluir uma des-
pelas atitudes dos outros ou pelas normas da organizao , 6 4
crio clara das tarefas, um cdigo de tica formalmente
Mas, quando o desenvolvimento moral e tico de um indiv- redigido, modelos positivos de gerenciamento, avaliao e
duo no possui um padro muito elevado, ele mais facil- recompensa tanto dos meios como dos fins, e uma cultura
mente influenciado por uma cultura forte. Isso acontece mes- que estimule as pessoas a desafiar abertamente qualquer
mo quando essa cultura estimula prticas questionveis. prtica que possa ser considerada questionvel.

c o m o de interesse "da organizao" e de seus acionistas. Mas muitos crticos a r g u m e n t a m q u e esta perspectiva
66
precisa ser m o d i f i c a d a . A crescente p r e o c u p a o da sociedade c o m os direitos h u m a n o s e a justia social mostra
a necessidade de as empresas desenvolverem p a d r e s ticos baseados em critrios n o utilitaristas. Esta situao
r e p r e s e n t a um g r a n d e desafio p a r a os executivos, pois a utilizao de critrios baseados na justia social e nos
direitos h u m a n o s traz u m a carga m u i t o m a i o r de a m b i g i d a d e do q u e o uso de referncias utilitrias, c o m o as
conseqncias sobre a eficcia e a produtividade. Isto explica p o r q u e os executivos tm sido cada vez mais alvo
de crticas p o r suas atuaes. A u m e n t o s de preos, vendas de p r o d u t o s q u e p e m a sade dos consumidores em
risco, fechamentos de fbricas, demisses em massa, m u d a n a s dos centros de p r o d u o p a r a outros pases c o m
a finalidade de reduzir custos e outras decises do g n e r o p o d e m ser justificveis sob a tica utilitarista. Mas este
n o p o d e ser mais o nico critrio p a r a se t o m a r boas decises.

tica e cultura nacional


O q u e e n t e n d i d o c o m o u m a deciso tica na China p o d e n o ser visto c o m o tal no Canad. O motivo disso
67 68
q u e n o existem p a d r e s ticos g l o b a i s . A c o m p a r a o e n t r e a sia e o O c i d e n t e ilustra esta q u e s t o . C o m o
as propinas so c o m u n s em pases c o m o a China, um c a n a d e n s e q u e trabalha l p o d e r enfrentar o dilema: devo
pagar p r o p i n a para assegurar um negcio j q u e essa u m a prtica aceita pela cultura local? E c o m o lidar c o m
conseqncias piores? U m a executiva d e u m a g r a n d e e m p r e s a norte-americana n a China flagrou u m funcionrio
r o u b a n d o . De a c o r d o com a poltica da empresa, ela o demitiu e o e n t r e g o u s autoridades chinesas. Mais tarde,
69
soube, horrorizada, q u e o funcionrio tinha sido e x e c u t a d o s u m a r i a m e n t e .
E m b o r a os p a d r e s ticos p a r e a m um t a n t o a m b g u o s no O c i d e n t e , os critrios q u e d e f i n e m o certo e o
e r r a d o so na verdade m u i t o mais claros no m u n d o ocidental do q u e na sia. Poucas questes so brancas ou pre-
tas l; a maioria cinza. A necessidade de as organizaes globais estabelecerem princpios ticos p a r a os t o m a d o -
res de deciso em pases c o m o a n d i a e a China, adaptando-os p a r a q u e reflitam as n o r m a s culturais locais, p o d e
ser um fator crtico q u a n d o se p r e t e n d e sustentar altos p a d r e s e conseguir prticas consistentes.

Resumo e implicaes para os executivos


Percepo
As pessoas se c o m p o r t a m desta ou daquela m a n e i r a c o m base n o em c o m o o a m b i e n t e e x t e r n o r e a l m e n t e ,
mas na forma c o m o o vem ou acreditam q u e ele seja. E a p e r c e p o da situao q u e d a base p a r a o comporta-
m e n t o de um funcionrio. O fato de um executivo conseguir ou n o planejar e organizar o seu trabalho e o de
seus subordinados, ajudando-os a estruturar suas funes com m a i o r eficincia e eficcia, m u i t o m e n o s impor-
tante do q u e a p e r c e p o q u e os funcionrios tm sobre o esforo dele. Da m e s m a forma, questes c o m o a j u s t a
124 Comportamento Organizacional

r e m u n e r a o do trabalho, a validade das avaliaes de d e s e m p e n h o e a a d e q u a o das condies de trabalho n o


so avaliadas pelos funcionrios sob a tica de u m a p e r c e p o c o m u m , n e m h c o m o assegurar q u e os indivduos
vo considerar suas condies de trabalho sob u m a luz favorvel. P o r t a n t o , p a r a influenciar a produtividade,
preciso antes descobrir c o m o os funcionrios p e r c e b e m seu p r p r i o trabalho.
O absentesmo, a rotatividade e a satisfao c o m o trabalho so t a m b m reaes baseadas nas percepes indi-
viduais. A insatisfao c o m as condies de trabalho e a convico de q u e h poucas o p o r t u n i d a d e s de p r o m o o
na e m p r e s a so j u l g a m e n t o s baseados em u m a tentativa de a p r e e n d e r o sentido do p r p r i o trabalho. A concluso
de q u e um e m p r e g o b o m ou r u i m u m a interpretao do funcionrio. Os executivos devem se p r e o c u p a r em
c o m p r e e n d e r c o m o cada funcionrio i n t e r p r e t a a realidade e, o n d e houver u m a diferena significativa e n t r e a
p e r c e p o e a realidade, tentar eliminar esta distoro. O fracasso em lidar c o m diferenas de p e r c e p o q u e .
levam os funcionrios a p e r c e b e r o trabalho em termos negativos resultar em a u m e n t o de absentesmo e de rota-
tividade, alm de d i m i n u i r a satisfao c o m o trabalho.

Tomada de decises individual


As pessoas p e n s a m e raciocinam antes de agir. E p o r este motivo q u e o e n t e n d i m e n t o de c o m o elas t o m a m suas
decises p o d e ajudar a explicar e a prever seus c o m p o r t a m e n t o s .
Em d e t e r m i n a d a s situaes, as pessoas seguem o m o d e l o de t o m a d a de decises racionais. Mas p a r a a maioria
das pessoas e p a r a a maioria das decises n o rotineiras isso u m a exceo, n o u m a regra. Poucas so as deci-
ses suficientemente simples e sem ambigidades p a r a as quais p o d e m o s aplicar o m o d e l o racional. P o r isso, as
pessoas buscam solues satisfatrias, e n o timas, i n c o r p o r a n d o vieses e preconceitos no processo decisrio e
confiam em sua intuio.
Dadas as evidncias q u e descrevemos sobre c o m o as decises so r e a l m e n t e tomadas nas organizaes, o q u e
os executivos p o d e m fazer p a r a m e l h o r a r esse processo? Oferecemos cinco sugestes.
Primeiro, analise a situao. Ajuste seu estilo decisrio cultura nacional em q u e voc est o p e r a n d o e aos
critrios q u e sua e m p r e s a valoriza e r e c o m p e n s a . Por e x e m p l o , se voc trabalha em um a m b i e n t e cultural q u e n o
d valor racionalidade, n o se sinta c o m p e l i d o a usar o m o d e l o racional de t o m a d a de decises n e m t e n t e fazer
c o m q u e suas escolhas p a r e a m racionais. Da m e s m a forma, as organizaes diferem q u a n t o importncia q u e
d o a aspectos c o m o os riscos q u e p o d e m ser assumidos ou o trabalho em equipe, e n t r e outros. Ajuste o seu estilo
decisrio p a r a compatibiliz-lo c o m a cultura de sua organizao.
S e g u n d o , esteja consciente dos vieses. Depois, tente minimizar o seu impacto. O Q u a d r o 5-6 oferece algumas
sugestes p a r a isso.
Terceiro, c o m b i n e anlise racional c o m intuio. Essas a b o r d a g e n s n o so conflitantes p a r a a t o m a d a de deci-
so. U s a n d o ambas, voc p o d e r de fato m e l h o r a r a eficcia de sua t o m a d a de deciso. Na m e d i d a em q u e g a n h a
experincia, voc sentir m a i o r confiana em seu p r p r i o processo intuitivo, p o d e n d o at coloc-lo frente de
sua anlise racional.

QUADRO 5 - 6 Para Reduzir Erros e Vieses

Foco nas metas. Sem metas, voc no consegue ser racional, no sabe de que informaes necessita, quais entre elas
so relevantes ou irrelevantes, encontra dificuldades para escolher entre as alternativas e tem maior probabilidade de
se arrepender depois da deciso tomada. Metas claras facilitam o processo de tomada de decises e o ajudam a eliminar
opes inconsistentes com seus interesses.
Busque informaes que contrariem suas opinies. Uma das maneiras mais eficazes de evitar os vieses de excesso de
confiana, de confirmao e de compreenso tardia sempre buscar informaes que confrontem as suas atuais crenas
e opinies. Quando consideramos francamente a possibilidade de estarmos errados, evitamos qualquer tendncia de nos
acharmos mais competentes do que somos na realidade.
No tente procurar sentido em eventos aleatrios. A mente educada foi treinada para encontrar sempre relaes de
causa e efeito. Quando alguma coisa acontece, nossa primeira pergunta : "por qu?". E, quando no conseguimos
encontrar as razes, inventamos uma. preciso aceitar que existem eventos na vida que esto alm de nosso controle.
Pergunte-se se existe mesmo um padro nos acontecimentos ou se apenas coincidncia. No tente criar padres a
partir de coincidncias.
Aumente suas opes. No importa quantas opes voc tenha identificado, sua escolha final no ser melhor do que
a melhor entre as alternativas encontradas. Este argumento indica que voc deve aumentar o nmero de alternativas
possveis e usar sua criatividade para gerar um amplo leque de escolhas. Quanto maior o nmero de alternativas geradas
e quanto mais diversificadas elas forem, maiores as suas probabilidades de encontrar a soluo ideal.

Fonte: S.P. Robbins, Decide & Conquer: making winning decisions and taking control ofyour life. Upper Saddle River: Financial Times/Prentice Hall, 2004,
p. 164-168.
CAPITULO 5 Percepo e tomada de decises individual 125

Q u a r t o , n o s u p o n h a q u e seu estilo especfico de t o m a d a de decises seja a p r o p r i a d o p a r a t o d o e q u a l q u e r


trabalho. C o m o as organizaes so diferentes, as atividades d e n t r o das organizaes t a m b m so. Sua eficcia
c o m o t o m a d o r de decises ir a u m e n t a r se voc souber a d e q u a r seu estilo de t o m a d a de deciso s necessidades
do trabalho. Por e x e m p l o , se seu estilo de t o m a d a de deciso diretivo, voc ser mais eficaz t r a b a l h a n d o c o m
pessoas cujas funes r e q u e r e m aes rpidas. Esse estilo c o m b i n a r i a b e m ao gerenciar corretores de aes. Um
estilo analtico, p o r o u t r o lado, seria mais eficaz ao gerenciar c o n t a d o r e s , pesquisadores de m e r c a d o ou analistas
financeiros.
Finalmente, t e n t e a u m e n t a r sua criatividade. P r o c u r e p o r novas solues p a r a os problemas, tente ver os pro-
blemas de m a n e i r a diferente e use analogias. Alm disso, tente r e m o v e r as barreiras de trabalho, b e m c o m o as
organizacionais, q u e b l o q u e i a m sua criatividade.
PONTO < CONTRAPONTO
Ao contratar funcionrios, enfatize o lado positivo

A contratao de novos funcionrios pede que os exe-


cutivos se tornem vendedores. Eles precisam enfatizar
os aspectos positivos do trabalho na empresa, mesmo
que para isso tenham de esconder os negativos. Embora haja
o risco palpvel de se estabelecerem expectativas irreais em
I ndependentemente das condies do mercado de traba-
lho, os executivos que tratam o recrutamento e a contra-
tao de funcionrios como se os candidatos devessem
comprar o emprego, e saber apenas sobre seus aspectos posi-
tivos, correm o risco de ter uma fora de trabalho insatisfeita
relao organizao e a um emprego especfico, este um e propensa a uma alta rotatividade. 70

risco que os executivos devem correr. Como em qualquer Durante o processo de seleo, cada candidato forma
situao em que um vendedor est em cena, o candidato uma expectativa sobre a organizao e o emprego que
quem deve seguir a regra tradicional: o comprador que se espera conseguir. Quando as informaes que recebe so
cuide! excessivamente positivas, pode acontecer uma srie de
Por que os executivos devem enfatizar os aspectos positi- coisas que tero efeitos potencialmente negativos para a
vos quando conversam com um candidato a emprego? Por- organizao. Em primeiro lugar, candidatos inadequados,
que eles no tm outra escolha! Primeiro, h escassez de que provavelmente logo ficaro insatisfeitos e deixaro a
candidatos qualificados para muitos cargos; segundo, essa empresa, ficam menos sujeitos a abandonar o processo de
abordagem necessria para enfrentar a competio. seleo. Em segundo lugar, a falta de informaes negati-
As demisses promovidas por organizaes receberam vas cria uma expectativa falsa. E estas expectativas irreais
muita ateno nos ltimos anos. O que recebeu pouca aten- freqentemente levam a desistncias precoces. Terceiro, os
o neste processo foi a crescente escassez de candidatos recm-contratados tendem a ficar desapontados e menos
qualificados para, literalmente, milhes de vagas. No futuro comprometidos com a organizao quando se vem diante
previsvel, os executivos encontraro dificuldades crescen- dos aspectos negativos do emprego. Aqueles que sentem
tes para contratar pessoal qualificado para trabalhar como que foram enganados durante a seleo dificilmente se tor-
secretrio jurdico, enfermeiro, contador, mecnico de nam funcionrios satisfeitos.
manuteno, tcnico de computador, programador de soft- Para aumentar a satisfao no trabalho e reduzir a rotati-
ware, assistente social, fisioterapeuta, engenheiro ambiental vidade, os candidatos devem receber uma previso realista
e especialista em telecomunicaes. Mas os executivos tero do emprego que os aguarda tanto com os aspectos positi-
ainda mais dificuldades para contratar trabalhadores menos vos como com os negativos. Por exemplo, alm dos comen-
especializados, que ganham salrio mnimo. No que exista trios positivos, eles deveriam ser avisados de que tero pou-
uma escassez de pessoas, mas sim de gente com capacitao cas oportunidades de conversar com os colegas no horrio
para ler, escrever, realizar operaes matemticas bsicas e de expediente, ou de que a carga irregular de trabalho gera
que tenha hbitos de trabalho adequados para exercer suas um estresse considervel durante os perodos de pico.
funes de modo eficaz. Existe uma distncia crescente As pesquisas indicam que os candidatos que recebem
entre as habilidades que os trabalhadores tm e as que as uma anteviso realista do emprego pretendido desenvolvem
empresas demandam. Assim, os executivos precisam vender expectativas mais baixas em relao a ele e esto mais bem-
os empregos a um nmero restrito de candidatos. E isto sig- preparados para enfrentar o trabalho e seus elementos de
nifica que eles precisam mostrar a organizao e o emprego frustrao. O resultado um menor nmero de pedidos de
sob a luz mais favorvel possvel. demisso. Lembre-se de que reter funcionrios qualificados
Uma outra razo para os administradores mostrarem o to importante quanto contrat-los. Apresentar apenas
lado positivo aos candidatos que isto o que a concorrn- os aspectos positivos do emprego pode, inicialmente, fun-
cia faz. Outros empregadores tambm enfrentam a mesma cionar como um fator de atrao, mas acabar como um
escassez de candidatos. Como conseqncia, para atrair os casamento em que ambas as partes se arrependem rapida-
melhores, os executivos precisam dar uma "torcida" em sua mente.
descrio da empresa e do emprego a ser preenchido. Neste
ambiente competitivo, os empregadores que apresentam o
cenrio para os candidatos de forma realista ou seja, mos-
tram os aspectos negativos junto comi o lado positivo se
arriscam a perder os candidatos mais desejveis.
CAPITULO 5 Percepo e tomada de decises individual 127

Questes para reviso


1. Defina percepo. 6 . 0 q u e o vis de ancoragem? C o m o ele distorce o
processo de t o m a d a de decises?
2 . 0 q u e a teoria da atribuio? Quais as suas
implicaes p a r a explicar o c o m p o r t a m e n t o 7 . 0 q u e o vis de disponibilidade? C o m o ele
organizacional? distorce o processo de t o m a d a de decises?
3. C o m o as percepes q u e temos de nossas prprias 8. Qual o papel da intuio na t o m a d a de deciso
aes diferem de nossas percepes q u a n t o s eficaz?
aes das outras pessoas?
9. Descreva os fatores organizacionais q u e p o d e m
4. C o m o a seletividade afeta a percepo? D um limitar a t o m a d a de decises.
e x e m p l o d e c o m o ela p o d e gerar u m a p e r c e p o
10. As decises antiticas so fruto da p o s t u r a
distorcida.
individual do t o m a d o r de decises ou se devem ao
5 . 0 q u e o m o d e l o racional de t o m a d a de decises? a m b i e n t e em q u e elas se inserem? Explique.
Em q u e condies ele m e l h o r aplicado?

Questes para reflexo crtica

1. C o m o as diferenas de experincia e n t r e 4. Quais os fatores, em sua opinio, q u e diferenciam


professores e alunos p o d e m afetar as percepes um b o m t o m a d o r de decises dos ruins? Relacione
deles sobre os trabalhos escritos e comentrios em sua resposta c o m o m o d e l o racional de seis etapas.
classe?
5 . Voc j a u m e n t o u seu c o m p r o m e t i m e n t o com u m
2. Um funcionrio realiza u m a tarefa insatisfatria curso de ao fracassado? Caso j t e n h a feito isso,
em um d e t e r m i n a d o projeto. Explique o processo analise as decises q u e foram tomadas e explique o
de atribuio q u e ser e m p r e g a d o p o r seu chefe seu c o m p o r t a m e n t o .
p a r a formar um j u z o sobre o d e s e m p e n h o desse
funcionrio.
3. "Em sua maior p a r t e , as decises individuais nas
organizaes so um processo n o racional." Voc
c o n c o r d a c o m isso? Discuta.

Exerccio de grupo Vieses no processo decisrio

Passo 1 R e s p o n d a a cada u m a das seguintes perguntas:

1. S e g u e m 10 c o r p o r a e s q u e f o r a m includas p e l a revista Fortune na


lista das 500 maiores empresas sediadas nos Estados Unidos, de a c o r d o
c o m o volume de vendas de 2003:
G r u p o A: Apple Computer, Hershey Foods, Hilton Hotels, Mattel,
Levi Strauss
G r u p o B: American International G r o u p , Cardinal Health, Conagra
Foods, I n g r a m Micro, Valero Energy
Qual destes dois grupos (A ou B) teve o maior volume total de vendas?
Em q u e p o r c e n t a g e m (10 p o r c e n t o , 50 p o r cento, 100 p o r c e n t o ou ?)
voc a c h a q u e o volume de vendas de um g r u p o excedeu o do outro?
2. O m e l h o r a l u n o da m i n h a t u r m a , q u e c o m e o u o MBA no semestre
passado, escreve p o e m a s , baixinho e um tanto tmido. Em qual curso
voc acha que ele se g r a d u o u : Histria da C h i n a ou Psicologia?
3. Qual a principal causa de m o r t e nos Estados U n i d o s a cada ano?
a) Cncer de estmago
b) Acidentes automobilsticos
128 Comportamento Organizacional

4. O q u e voc escolheria?
a) Um g a n h o seguro de 240 dlares
b) U m a c h a n c e de 25 p o r c e n t o de g a n h a r 1.000 dlares contra u m a
chance de 75 por cento de no ganhar nada
5. O q u e voc escolheria?
a) U m a p e r d a certa de 750 dlares
b) U m a c h a n c e de 75 p o r c e n t o de p e r d e r 1.000 dlares c o n t r a u m a
chance de 25 por cento de no perder nada
6. O q u e voc escolheria?
a) U m a p e r d a certa de 3.000 dlares
b) U m a c h a n c e de 80 p o r c e n t o de p e r d e r 4.000 dlares contra u m a
chance de 20 por cento de no perder nada
Passo 2 Dividam-se em g r u p o s de trs a cinco a l u n o s . C o m p a r e m suas respostas.
Expliquem p o r q u e escolheram suas opes.
Passo 3 Seu professor lhe d a r a resposta certa p a r a cada questo. Discuta agora a
preciso de suas decises, os vieses evidenciados nelas e c o m o voc p o d e tra-
b a l h a r p a r a m e l h o r a r seu processo decisrio.

Fonte: Estes problemas se baseiam em exemplos fornecidos em M. H. Bazerman, Judgment in managerial decision making, 3 ed. Nova York:
Wiley, 1994.

Dilema tico Cinco decises ticas: o que voc faria?


I m a g i n e q u e voc um executivo de nvel m d i o e efetuar despesas c o m c o m i d a q u e r a r a m e n t e
em u m a e m p r e s a c o m cerca de mil funcionrios. C o m o ultrapassam 20 d l a r e s / d i a . Boa p a r t e de seus
voc reagiria a cada u m a das situaes a seguir? colegas p e d e reembolsos e n t r e 55 e 60 d l a r e s / d i a ,
l.Voc est n e g o c i a n d o u m c o n t r a t o c o m u m i n d e p e n d e n t e m e n t e d e q u a n t o gastam r e a l m e n t e .
potencial cliente m u i t o g r a n d e , cujo r e p r e s e n t a n t e Q u a n t o voc pediria de r e e m b o l s o p o r suas
despesas c o m alimentao?
insinuou q u e o negcio ser c e r t a m e n t e fechado
caso sua e m p r e s a financie um cruzeiro pelo 4. Um o u t r o executivo, q u e integra a m e s m a p e q u e n a
Caribe p a r a ele e sua mulher. Voc sabe q u e os e q u i p e d e p l a n e j a m e n t o q u e voc, f r e q e n t e m e n t e
e m p r e g a d o r e s d o r e p r e s e n t a n t e n o aprovariam a p r e s e n t a bafo de lcool. Voc j p e r c e b e u
esta c o n d u t a , mas tem autorizao p a r a realizar a q u e o d e s e m p e n h o dele a n d a baixo, o q u e est
despesa. O q u e voc faria? p r e j u d i c a n d o o g r u p o . Esse executivo g e n r o do
2. Voc se d e p a r a c o m u m a o p o r t u n i d a d e p a r a d o n o da empresa, q u e o tem em alta conta. O q u e
r o u b a r 100 mil dlares de sua empresa, c o m voc faria?
absoluta garantia de n o ser descoberto n e m 5. Voc descobriu q u e um de seus amigos mais
detido. O q u e voc faria? prximos d e u u m g r a n d e desfalque n a empresa.
3. A poltica de sua e m p r e s a sobre reembolso de Voc fica quieto? Voc vai falar d i r e t a m e n t e c o m
despesas c o m alimentao em viagens de negcios seus superiores antes de conversar com o culpado?
de cobrir os gastos, desde q u e eles n o e x c e d a m a Fala c o m ele antes de t o m a r u m a atitude? Conversa
80 d l a r e s / d i a , sem necessidade de comprovao. c o m ele p a r a tentar persuadi-lo a devolver o
Q u a n d o voc viaja, costuma c o m e r em l a n c h o n e t e s dinheiro?

Estudo de caso J&J Automotive Sales


J o e B a u m a d o r a seu trabalho. Mas n o gosta da opi- sabia q u e havia este estigma relacionado sua profisso
nio das outras pessoas sobre ele. J o e o p r o p r i e t r i o antes de abrir sua revenda em 1997. "No Natal, q u a n d o
J&J Automotive Sales, u m a r e v e n d e d o r a de carros m e u s familiares p e r g u n t a r a m o q u e eu estava fazendo
usados no sudoeste de St. Louis, q u e m a n t m s e m p r e e eu respondi, eles quiseram saber o p o r q u da m i n h a
em estoque u m a m d i a de 30 carros. escolha".
"Os v e n d e d o r e s de carros usados gozam de pssima Apesar da i m a g e m pblica desfavorvel, J o e conti-
reputao", diz J o e . Ele n o sabe dizer p o r q u . Ele n o n u a a a d o r a r seu trabalho. Ele gosta de ser seu p r p r i o
CAPTULO 5 Percepo e tomada de decises individual 129

p a t r o . Gosta de ser o n i c o v e n d e d o r da loja. Gosta m u i t o conquista da confiana dos clientes, fica abor-
da diversidade de seu trabalho ele faz t u d o sozinho, r e c i d o q u a n d o p e r c e b e q u e n o c o n s e g u i u sucesso.
d e s d e a c o m p r a dos veculos e o r e p a r o dos carros "A p i o r coisa q u a n d o os c o n s u m i d o r e s duvidam de
antes de eles serem postos venda, at u m a ajuda p a r a m i n h a integridade."
os clientes na o b t e n o de financiamento. E, principal-
m e n t e , J o e a d o r a lidar c o m os clientes. "Existem milha- Questes
res de sujeitos p o r a q u e so v e n d e d o r e s m e l h o r e s do
q u e eu", diz J o e . "Estou mais interessado no relaciona- 1. Explique c o m o , em sua opinio, foi desenvolvido o
mento." esteretipo do v e n d e d o r de carros usados.
Um dos p o n t o s fortes de J o e q u e ele a m a os car-
2 . 0 q u e J o e p o d e fazer p a r a se livrar deste estigma?
ros. Est em seu sangue seu pai trabalhava em u m a
concessionria de veculos novos e f r e q e n t e m e n t e tro- 3. De q u e m a n e i r a este esteretipo p o d e ser benfico
cava os carros da famlia. J o e acredita q u e v e n d e carros p a r a Joe? E p a r a os clientes em potencial?
com mais facilidade devido a seu g r a n d e c o n h e c i m e n t o
a
sobre automveis. "Garanto ao cliente cada detalhe das 4. A A u t o N a t i o n a 9 3 na lista das 500 maiores
peas dos automveis, pois fui eu q u e m fez o servio ". empresas da revista Forbes. Ela construiu um
Para construir um bom relacionamento com os e n o r m e negcio e x p l o r a n d o a p e r c e p o do
clientes, J o e precisa superar o esteretipo ligado sua pblico em relao aos v e n d e d o r e s de carros
profisso. Ele acha q u e esta impresso causada pelas usados. O q u e voc acha q u e ela fez p a r a m u d a r
tcnicas agressivas de vendas utilizadas p o r alguns cole- esse esteretipo?
gas de profisso. "No d e m o r a m u i t o p a r a q u e um con-
s u m i d o r se canse do ataque feito p o r um v e n d e d o r de
carros. E algo difcil de superar."
J o e f i c a frustrado q u a n d o u m cliente p o t e n c i a l o Fonte: Baseado em G. Cancelada, "Used-car dealers sees bad rep as a
v apenas com mais um vendedor. C o m o ele se dedica bum rap", St. Louis Post-Dispatck, 24 mar. 2003, p. El.
CAPTULO 6

Conceitos bsicos
de motivao
Depois de ler este captulo, voc ser capaz de

1. Entender o processo da m o t i v a o .

2. Descrever a hierarquia das necessidades, de Maslow.


3. Comparar a Teoria X c o m a Teoria Y

4. Diferenciar os fatores motivacionais dos fatores higinicos.

5. Listar as caractersticas que os indivduos de alto d e s e m p e n h o


preferem em seu t r a b a l h o .

6. Resumir os t i p o s de metas que m e l h o r a m o d e s e m p e n h o .


7. Explicar o m o d e l o de caractersticas do t r a b a l h o .

8. C o m p r e e n d e r o i m p a c t o da sub-recompensa dos f u n c i o n r i o s .

9. Esclarecer os relacionamento bsicos c o n f o r m e a teoria da


expectativa.
10. Explicar c o m o as teorias c o n t e m p o r n e a s sobre m o t i v a o se
complementam mutuamente.

O
que motiva Melissa Hurt (na foto), uma
executiva financeira regional da empresa
de software FormScape? Sua primeira
resposta " o d i n h e i r o " corrobora
aquilo que a maioria de ns acredita ser a motivao
bsica no trabalho. Mas depois de pensar um pouco
melhor, Melissa percebe claramente que no se trata
apenas de d i n h e i r o . A flexibilidade, por e x e m p l o ,
m u i t o i m p o r t a n t e para ela. Na realidade, esta uma
das razes pelas quais ela escolheu a rea de vendas.
"Trabalhar c o m vendas me d a o p o r t u n i d a d e de jogar
golfe, de ir academia e de sair para almoar c o m
meus a m i g o s . c o m o gerenciar seu prprio negcio
voc um empreendedor. H metas para atingir e,
q u a n d o isto feito, voc pode tirar um t e m p o de folga
1
que no vai prejudicar n i n g u m . "
132 Comportamento Organizacional

O comentrio de Melissa Hurt ilustra a c o m p l e x i d a d e ser um e m p r e g o m u i t o b e m estruturado e previsvel,


da motivao. A i n d a que a maioria de ns espere ser ou tarefas desafiadoras, o p o r t u n i d a d e de aprendizado
remunerada pelo trabalho, o dinheiro em si raramente ou de p r o m o o , reconhecimento, status, um chefe
o suficiente para manter altos nveis de esforo e apoiador, pouca d e m a n d a de trabalho ou ainda colegas
dedicao. No caso de Melissa, a flexibilidade de seus simpticos. O que motiva Melissa Hurt pode no
horrios e x t r e m a m e n t e importante. Para outros, pode motivar voc, n e m eu.

amm mmm n o a

A ] motivao um dos assuntos mais pesquisados no estudo do c o m p o r t a m e n t o organizacional. U m a das 2

\ / - \ ; razes dessa p o p u l a r i d a d e foi revelada p o r u m a r e c e n t e pesquisa d o Instituto Gallup, q u e descobriu q u e


/ V a maioria dos trabalhadores norte-americanos 55 p o r cento, p a r a sermos exatos no tem q u a l q u e r
3
entusiasmo c o m seu t r a b a l h o . Evidentemente, isto indica a existncia de um p r o b l e m a , pelo m e n o s nos Estados
Unidos. Mas a b o a notcia q u e toda essa pesquisa nos oferece muitas idias de c o m o m e l h o r a r a motivao dos
trabalhadores. Neste captulo e no p r x i m o , vamos examinar os conceitos bsicos de motivao, discutir diversas
teorias a respeito, oferecer um m o d e l o de integrao e n t r e as m e l h o r e s delas e mostrar c o m o elaborar programas
eficazes de motivao.

Definindo motivao
O que motivao? Talvez seja m e l h o r comear falando sobre o que n o motivao. Muitas pessoas enten-
d e m , i n c o r r e t a m e n t e , q u e a motivao um trao pessoal ou seja, alguns tm e outros no. Na vida prtica, os
executivos p o u c o experientes f r e q e n t e m e n t e rotulam seus funcionrios desmotivados c o m o preguiosos. Este
rtulo p r e s u m e q u e o indivduo s e m p r e preguioso ou desmotivado. Nosso c o n h e c i m e n t o sobre motivao nos
diz q u e isto n o verdade. O q u e sabemos que a motivao o resultado da interao do indivduo com a situ-
ao. Obviamente, as pessoas diferem q u a n t o s suas tendncias motivacionais bsicas. Mas o m e s m o aluno q u e
acha m u i t o difcil ler um livro tcnico p o r mais de 20 m i n u t o s capaz de devorar u m a edio de Harry Potter
d u r a n t e u m a tarde. Para esse estudante, a m u d a n a na motivao causada pela situao. Assim, t e n h a em m e n t e ,
e n q u a n t o analisamos a motivao, q u e seu nvel varia tanto e n t r e os indivduos c o m o em apenas um nico indiv-
d u o , d e p e n d e n d o da situao.
Vamos definir motivao c o m o o processo responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos
4
de u m a pessoa p a r a o alcance de u m a d e t e r m i n a d a m e t a . E m b o r a a motivao, de m a n e i r a geral, se relacione
ao esforo p a r a atingir qualquer objetivo, vamos reduzir nosso foco nos objetivos organizacionais p a r a refletir nosso
interesse especfico no c o m p o r t a m e n t o relacionado ao trabalho.
Os trs elementos-chave em nossa definio so i n t e n s i d a d e , direo e persistncia. Intensidade se refere a
q u a n t o esforo a pessoa d e s p e n d e . Este o e l e m e n t o a q u e mais nos referimos q u a n d o falamos de motivao.
C o n t u d o , a intensidade n o capaz de levar a resultados favorveis, a m e n o s q u e seja conduzida em u m a direo
q u e beneficie a organizao.
P o r t a n t o , precisamos considerar a qualidade do esforo, tanto q u a n t o sua intensidade. O tipo de esforo q u e
devemos buscar aquele q u e vai em direo aos objetivos da organizao e q u e so coerentes c o m eles. Final-
m e n t e , a motivao tem u m a d i m e n s o de persistncia. Esta u m a m e d i d a de q u a n t o t e m p o u m a pessoa consegue
m a n t e r seu esforo. Os indivduos motivados se m a n t m na realizao da tarefa at q u e seus objetivos sejam atin-
gidos.

Antigas teorias sobre motivao


A d c a d a de 1950 foi um p e r o d o frutfero p a r a o desenvolvimento de conceitos sobre motivao. Trs teorias
especficas foram formuladas. E m b o r a sejam hoje m u i t o questionveis em termos de sua validade, essas teorias
provavelmente ainda so as explicaes mais conhecidas sobre a motivao dos trabalhadores. Elas so conheci-
das c o m o a h i e r a r q u i a das necessidades, as Teorias X e Y e a teoria de dois fatores. C o m o voc ver no d e c o r r e r
deste captulo, outras explicaes mais vlidas sobre a motivao foram elaboradas desde aquela poca, mas deve-
mos c o n h e c e r as teorias antigas por, pelo m e n o s , duas razes: (1) elas r e p r e s e n t a m os f u n d a m e n t o s sobre os quais
as teorias m o d e r n a s se desenvolveram, e (2) alguns executivos ainda utilizam esses conceitos e sua terminologia
p a r a explicar a motivao de seus funcionrios.
CAPTULO 6 Conceitos bsicos de motivao 133

Teoria da hierarquia das necessidades


P o d e m o s afirmar q u e a mais c o n h e c i d a teoria sobre motivao , provavelmente, a hierarquia das necessida-
5
des, de A b r a h a m Maslow. S e g u n d o este autor, d e n t r o de cada ser h u m a n o existe u m a hierarquia de cinco cate-
gorias de necessidades. So elas:

1. Fisiolgica: inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do c o r p o .


2. Segurana: inclui segurana e p r o t e o contra danos fsicos e emocionais.
3. Social: inclui afeio, aceitao, amizade e sensao de p e r t e n c e r a um g r u p o .
4. Estima: inclui fatores internos de estima, c o m o respeito p r p r i o , realizao e autonomia; e fatores externos de
estima, c o m o status, r e c o n h e c i m e n t o e ateno.
5. Auto-realizao: a i n t e n o de tornar-se t u d o aquilo q u e se capaz de ser; inclui crescimento, alcance do seu
p r p r i o potencial e autodesenvolvimento.

Na m e d i d a em q u e cada u m a destas necessidades atendida, a p r x i m a torna-se a d o m i n a n t e . C o m o mostra


o Q u a d r o 6-1, o indivduo move-se p a r a o t o p o da hierarquia, a p r e s e n t a d a em forma de pirmide. Do p o n t o de
vista da motivao, esta teoria sugere q u e , e m b o r a jamais u m a necessidade possa ser satisfeita c o m p l e t a m e n t e ,
u m a necessidade substancialmente satisfeita extingue a motivao. Assim, de a c o r d o com a teoria de Maslow, p a r a
motivar algum preciso saber em q u e nvel da h i e r a r q u i a a pessoa se e n c o n t r a no m o m e n t o e focar a satisfao
n a q u e l e nvel o u n o p a t a m a r i m e d i a t a m e n t e superior.
Maslow separou as cinco categorias de necessidades em p a t a m a r e s mais altos e mais baixos. As necessidades
fisiolgicas e de segurana so descritas c o m o necessidades de nvel mais baixo e aquelas relacionadas auto-rea-
lizao so c h a m a d a s de necessidades de nvel mais alto. A diferenciao e n t r e estes dois nveis p a r t e da premissa
de q u e as necessidades de nvel mais alto so satisfeitas i n t e r n a m e n t e ( d e n t r o do indivduo) e n q u a n t o as de nvel
mais baixo so satisfeitas quase s e m p r e e x t e r n a m e n t e (atravs de coisas c o m o r e m u n e r a o , acordos sindicais e
permanncia no emprego).
A teoria das necessidades de Maslow r e c e b e u a m p l o r e c o n h e c i m e n t o , e s p e c i a l m e n t e p o r p a r t e de executi-
vos f o r m a d o s na prtica. Isto p o d e ser a t r i b u d o lgica intuitiva da teoria e facilidade q u e ela oferece p a r a
a c o m p r e e n s o . Infelizmente, c o n t u d o , as pesquisas n o validam, de m a n e i r a geral, a teoria. Maslow n o for-
n e c e c o m p r o v a o e m p r i c a substancial e vrios o u t r o s estudos q u e b u s c a r a m validar a teoria n o c o n s e g u i r a m
6
encontrar embasamento para ela.
As antigas teorias, especialmente aquelas intuitivamente lgicas, p a r e c e m n o m o r r e r facilmente. E m b o r a a
h i e r a r q u i a das necessidades e sua terminologia p e r m a n e a m p o p u l a r e s e n t r e os executivos, existe p o u c o embasa-
m e n t o p a r a afirmar q u e as necessidades so organizadas de a c o r d o c o m as dimenses propostas p o r Maslow, ou
7
q u e u m a necessidade a t e n d i d a ativa um m o v i m e n t o em direo a um novo nvel de necessidade.

Teoria X e teoriaY
Douglas McGregor p r o p s duas vises distintas do ser h u m a n o : u m a basicamente negativa, c h a m a d a de Teoria
8
X; e o u t r a basicamente positiva, c h a m a d a de Teoria Y. Depois de observar a forma c o m o os executivos tratavam
seus funcionrios, McGregor concluiu q u e a viso q u e os executivos t m da n a t u r e z a dos seres h u m a n o s se baseia
em certos a g r u p a m e n t o s de premissas e q u e eles t e n d e m a m o l d a r seu p r p r i o c o m p o r t a m e n t o em relao aos
funcionrios conforme este conjunto de premissas.

QUADRO 6 ! Hierarquia das Necessidades, de Maslow

Auto-' .
realizao \
Estima \
Social

Fisiolgica

Fonte: A. H. Maslow, Motivation and personality, 3 ed., R. D. Fragere J. Fadiman (orgs.) 1997. Adaptado com permisso da Pearson Education, Inc., Upper
Salle River, N e w Jersey.
134 Comportamento Organizacional

Sob a Teoria X, as q u a t r o premissas dos executivos so:


1. Os funcionrios n o gostam de trabalhar p o r sua p r p r i a n a t u r e z a e t e n t a r o evitar o trabalho s e m p r e q u e
possvel.
2. C o m o eles n o gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou ameaados com punies p a r a q u e
anjam as metas.
3. Os funcionrios evitam responsabilidades e buscam orientao formal s e m p r e q u e possvel.
4. A maioria dos trabalhadores coloca a s e g u r a n a acima de todos os fatores associados ao trabalho e m o s t r a
p o u c a ambio.

Em contraste com essas vises negativas, McGregor lista as quatro premissas posivas, sob a c h a m a d a Teoria Y:

1. Os funcionrios p o d e m achar o trabalho algo to natural q u a n t o descansar ou se divertir.


2. As pessoas d e m o n s t r a r o auto-orientao e a u t o c o n t r o l e se estiverem c o m p r o m e t i d a s c o m os objetivos.
3. A pessoa m e d i a n a capaz de a p r e n d e r a aceitar, ou at a buscar, a responsabilidade.
4. A capacidade de t o m a r decises inovadoras p o d e ser e n c o n t r a d a em q u a l q u e r pessoa e n o privilgio exclu-
sivo dos q u e esto em posies h i e r a r q u i c a m e n t e supeiores.

Quais so as implicaes motivacionais da anlise de McGregor? A resposta p o d e ser m e l h o r expressa pela


estrutura a p r e s e n t a d a p o r Maslow. A Teoria X parte da premissa de q u e as necessidades de nvel mais baixo domi-
n a m os indivduos; a Teoria Y, de q u e as necessidades de nvel mais alto so as d o m i n a n t e s . McGregor, pessoal-
m e n t e , acreditava q u e as premissas da Teoria Y e r a m mais vlidas q u e as da Teoria X. Para maximizar a motivao
dos funcionrios, p r o p s idias c o m o a do processo decisrio participativo, a das tarefas desafiadoras e de muita
responsabilidade e a de um b o m r e l a c i o n a m e n t o de g r u p o .
Infelizmente, n o existem evidncias de q u e as premissas de ambas as teorias sejam vlidas, n e m de q u e a
aceitao das premissas da Teoria Y e a alterao do c o m p o r t a m e n t o individual de a c o r d o com ela resultem em
um funcionrio mais motivado. C o m o ficar mais claro adiante, neste captulo, ambas as teorias p o d e m ser apro-
priadas e m u m a d a d a situao.

A teoria de dois fatores


A teoria de dois fatores (algumas vezes t a m b m c h a m a d a de teoria da higiene-motivao) foi p r o p o s t a pelo psi-
9
clogo Frederick H e r z b e r g . C o m a crena de q u e a relao de u m a pessoa c o m seu trabalho bsica, e de q u e
essa atitude p o d e d e t e r m i n a r o seu sucesso ou fracasso, H e r z b e r g investigou a questo: "o q u e as pessoas desejam
do trabalho?". Ele p e d i u s pessoas q u e descrevessem, em detalhes, situaes em q u e elas se sentiram excepcional-
m e n t e bem ou mal a respeito de seu trabalho. As respostas foram, ento, tabuladas e categorizadas.

Moro y aiNaA
"As pessoas so naturalmente preguiosas"

Esta afirmao falsa em dois aspectos. Nem todas as mesmos funcionrios podem ser muito esforados em ou-
pessoas so naturalmente preguiosas; e a "preguia" tras atividades fora de seu emprego. As estruturas de ne-
conseqncia mais da situao do que de uma caracterstica 11
cessidades das pessoas so diferentes. Infelizmente para
individual inerente. os empregadores, o trabalho raramente capaz de atender
Se a inteno desta frase afirmar que todas as pessoas s necessidades dos indivduos. Assim, o mesmo funcio-
so naturalmente preguiosas, as evidncias indicam justa- nrio que foge das responsabilidades no trabalho pode se
10
mente o contrrio. Muita gente apresenta o comportamen- dedicar obsessivamente restaurao de um carro antigo,
to oposto hoje em dia so pessoas superocupadas, que ao cultivo de um jardim, a jogar boliche com maestria ou a
trabalham e se expem em demasia. Seja devido a motiva- vender produtos da Amway nos finais de semana. Poucas
es externas ou internas, uma boa parte da fora de traba- pessoas so preguiosas o tempo todo. Elas apenas diferem
lho pode ser tudo, menos preguiosa. em relao s atividades que mais gostam. E como o traba-
Os executivos geralmente concluem que as pessoas so lho no o mais importante para todos, algumas pessoas
preguiosas ao observar alguns de seus funcionrios, que podem parecer preguiosas.
podem ter esse comportamento no trabalho. Mas esses

mm
CAPITULO Conceitos bsicos de motivao 135

A partir das respostas categorizadas, Herzberg concluiu q u e aquelas referentes aos m o m e n t o s em q u e as pessoas
se sentiram b e m com o trabalho e r a m significativamente diferentes das referentes aos m o m e n t o s em q u e elas se
sentiram mal. C o m o se v no Q u a d r o 6-2, algumas caractersticas t e n d e m a se relacionar de forma consistente com a
satisfao no trabalho, e outras, com a insatisfao. Os fatores intrnsecos c o m o o progresso, o reconhecimento, a
responsabilidade e a realizao parecem estar relacionados satisfao no trabalho. Os respondentes q u e se sen-
tiam b e m no trabalho tendiam a atribuir estes fatores a si mesmos. Por o u t r o lado, os insatisfeitos tendiam a indicar
fatores extrnsecos c o m o a superviso, a r e m u n e r a o , as polticas da empresa e as condies de trabalho.
S e g u n d o Herzberg, os dados sugerem q u e o oposto da satisfao n o a insatisfao, c o m o n o r m a l m e n t e se
acredita. A eliminao das caractersticas de insatisfao de um trabalho n o o t o r n a necessariamente satisfatrio.
C o m o vemos no Q u a d r o 6-3, H e r z b e r g p r o p e q u e seus achados indicam a existncia de um c o n t i n u u m d u p l o : o
oposto de "Satisfao" "No-Satisfao" e o oposto de "Insatisfao" "No-Insatisfao".
De a c o r d o com Herzberg, os fatores q u e levam satisfao no trabalho so diferentes e separados daqueles
q u e levam insatisfao. P o r t a n t o , os executivos q u e p r o c u r a m eliminar os fatores q u e geram insatisfao p o d e m
conseguir paz, mas n o necessariamente a motivao dos funcionrios. Eles vo apaziguar os funcionrios, e n o
motiv-los. Assim, as condies em t o r n o do trabalho, c o m o a qualidade da superviso, a r e m u n e r a o , as polticas
da empresa, as condies fsicas de trabalho, o relacionamento c o m os outros e a segurana no e m p r e g o foram
caracterizadas p o r H e r z b e r g c o m o fatores higinicos. Q u a n d o os fatores so a d e q u a d o s , as pessoas n o estaro
insatisfeitas, mas t a m b m n o estaro satisfeitas. Se quisermos motivar as pessoas para o trabalho, H e r z b e r g sugere a
nfase nos fatores associados c o m o trabalho em si ou com os resultados diretos dele, c o m o chances de p r o m o o ,
o p o r t u n i d a d e s de crescimento pessoal, r e c o n h e c i m e n t o , responsabilidade e realizao. Estas so caractersticas
q u e as pessoas consideram intrinsecamente r e c o m p e n s a d o r a s .
12
A teoria de dois fatores t a m b m tem q u e m a c o n t e s t e . As crticas incluem os seguintes pontos:
1. O p r o c e d i m e n t o utilizado p o r H e r z b e r g limitado p o r sua metodologia. Q u a n d o as coisas vo b e m , as pessoas
t e n d e m a t o m a r o crdito p a r a si. Caso contrrio, buscam culpar o a m b i e n t e e x t e r n o pelo fracasso.

QUADRO 6 2 Comparao entre Satisfeitos e Insatisfeitos

Fatores caractersticos de 1.844 Fatores caractersticos de 1.753 eventos


eventos no trabalho que no trabalho que conduziram
conduziram extrema insatisfao extrema satisfao
\ Realizao

J Reconhecimento

j O trabalho em si
;
Responsabilidade
J Progresso
J Crescimento
Polticas e administrao da empresa

Superviso
Relacionamento com o supervisor Todos os fatores Todos os fatores
que contribuem que contribuem
Condies de trabalho para a insatisfao para a satisfao
no trabalho no trabalho
Salrio

Relacionamento com os colegas


I
69 Higinicos Jj,19
Vida pessoal 31 Motivacionais |81
Relacionamento com subordinados
Status 80% 60 40 20 0 20 40 60 80%
Segurana Razo e porcentagem

50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%

Freqncia de porcentagem

Fonte: Reproduzido com permisso da Harvard Business Review. "Comparison of Satisfiers and dissatisfears". Uma ilustrao de One more time: how do you
motivate employees?, de Frederick Herzberg, jan. 2003. Copyright by Harvard Business School Publishing Company. Todos os direitos reservados.
136 Comportamento Organizacional

Viso tradicional


Satisfao Insatisfao

Viso de Herzberg

Fatores motivacionais
Satisfao No-satisao

No-insatisfao
Fatores higinicos

Insatisfao
I

2. A confiabilidade da m e t o d o l o g i a de H e r z b e r g questionvel. Os pesquisadores precisam fazer interpretaes


e, dessa forma, p o d e m c o n t a m i n a r os resultados i n t e r p r e t a n d o u m a resposta de certa m a n e i r a , e n q u a n t o
o u t r a resposta s e m e l h a n t e i n t e r p r e t a d a de m a n e i r a diferente.
3. N o foi usada u m a m e d i d a geral p a r a a satisfao. U m a pessoa p o d e n o gostar de alguns aspectos de seu tra-
balho, mas c o n t i n u a r achando-o aceitvel.
4. A teoria inconsistente com pesquisas anteriores. A teoria de dois fatores ignora as variveis situacionais.
5. H e r z b e r g pressupe u m a relao e n t r e satisfao e produtividade, mas a metodologia de pesquisa utilizada
enfoca apenas a satisfao, n o a produtividade. Para t o r n a r esta pesquisa relevante, preciso considerar um
forte r e l a c i o n a m e n t o e n t r e satisfao e produtividade.

Apesar de todas as crticas, a teoria de H e r z b e r g foi a m p l a m e n t e divulgada e p o u c o s so os executivos q u e n o


c o n h e c e m suas r e c o m e n d a e s . Nos ltimos 40 anos, a p o p u l a r i d a d e da verticalizao das funes p a r a permitir
q u e os funcionrios t e n h a m mais responsabilidade no p l a n e j a m e n t o e controle do p r p r i o trabalho talvez possa
ser atribuda aos achados e s r e c o m e n d a e s de Herzberg.

Teorias contemporneas sobre a motivao


As teorias apresentadas a n t e r i o r m e n t e , apesar de m u i t o conhecidas, n o resistiram a u m a anlise mais deta-
lhada. Mas n e m t u d o est p e r d i d o . Existe u m a srie d e teorias c o n t e m p o r n e a s q u e p o s s u e m u m a coisa e m
c o m u m : cada u m a tem um razovel grau de f u n d a m e n t a o vlida. Evidentemente, isso n o significa q u e as teo-
rias de q u e vamos falar agora sejam inquestionavelmente corretas. Ns as c h a m a m o s de "teorias c o n t e m p o r n e a s "
n o p o r q u e necessariamente t e n h a m sido desenvolvidas r e c e n t e m e n t e , mas p o r q u e r e p r e s e n t a m o q u e de mais
avanado existe a t u a l m e n t e p a r a explicar a motivao dos trabalhadores.

A teoria ERG
Clayton Alderfer, da Universidade de Yale, t r a b a l h o u em cima da h i e r a r q u i a das necessidades, de Maslow, p a r a
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alinh-la m e l h o r c o m a pesquisa emprica. Esta hierarquia revisada foi c h a m a d a de teoria E R G .
Alderfer diz q u e h trs grupos de necessidades essenciais existncia, r e l a c i o n a m e n t o e crescimento, da
a sigla ERG, em ingls.* O g r u p o da existncia se refere aos nossos requisitos materiais bsicos. Ele inclui aqueles
itens q u e Maslow c h a m o u de necessidades fisiolgicas e de segurana. O s e g u n d o g r u p o se refere s nossas neces-
sidades de relacionamento o desejo de m a n t e r i m p o r t a n t e s relaes interpessoais. Este desejo de status e sociabi-
lidade precisa da interao c o m outras pessoas p a r a ser a t e n d i d o e p o d e ser c o m p a r a d o s necessidades sociais de
Maslow e aos c o m p o n e n t e s externos de sua classificao de estima. Finalmente, Alderfer identifica as necessida-
des de crescimento um desejo intrnseco de desenvolvimento pessoal. Isto inclui os c o m p o n e n t e s intrnsecos da
categoria estima de Maslow, b e m c o m o as caractersticas da necessidade de auto-realizao.

ERG = Existence, Relatedness and Growth (N. X).


CAPTULO 6 Conceitos bsicos de motivao 137

De acordo com a teoria


r
ERG, um grupo de
necessidades essenciais TO
est nas necessidades
de relacionamento. Na
comunidade de aposentados
Westbury United Methodist,
os funcionrios mantm
relacionamentos interpessoais
participando habitualmente
de sesses informais de
msica com instrumentos
de percusso e teclados.
Muito populares, estas
"jam sessions" motivaram
os funcionrios a construir
equipes de trabalho e
reduziram a rotatividade em
18 por cento.

Alm de trocar cinco necessidades p o r a p e n a s trs, em q u e mais a teoria desenvolvida p o r Alderfer difere
daquela de Maslow? Se c o m p a r a r m o s as duas, veremos q u e a teoria ERG d e m o n s t r a q u e (1) mais de u m a neces-
sidade p o d e estar ativa ao m e s m o t e m p o , e, (2) se u m a necessidade de nvel superior for reprimida, o desejo de
satisfazer o u t r a de nvel inferior.aumentar.
A hierarquia das necessidades de Maslow segue u m a rgida progresso em etapas consecutivas. A teoria ERG
n o pressupe a existncia de u m a h i e r a r q u i a rgida, em q u e u m a necessidade de nvel baixo t e n h a de ser satis-
feita substancialmente antes se p o d e r seguir adiante. U m a pessoa p o d e , p o r e x e m p l o , trabalhar em seu cresci-
m e n t o pessoal m e s m o q u e necessidades de existncia ou de r e l a c i o n a m e n t o n o t e n h a m sido ainda atendidas; ou
as trs categorias p o d e m o p e r a r s i m u l t a n e a m e n t e .
A teoria ERG possui t a m b m u m a d i m e n s o de frustrao-regresso. Voc d