ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestin de calidad,

establecidas por la Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO). Se

pueden aplicar en cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la
produccin de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido
mnimo como las guas y herramientas especficas de implantacin como
los mtodos de auditora.
ISO 9000 especifica la manera en que una organizacin opera sus estndares de calidad,
tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen ms de 20 elementos en los estndares de
esta ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan.

ndice
1 Ventajas
2 Desventajas
3 Historia
4 Certificacin
o 4.1 Proceso de Certificacin
5 Referencias
6 Vase tambin
7 Enlaces externos

Ventajas
Su implementacin aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las
empresas, como pueden ser:
Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organizacin por
medio de la documentacin.
Incrementar la satisfaccin del cliente al asegurar la calidad de productos y servicios
de manera consistente, dada la estandarizacin de los procedimientos y actividades.
Medir y monitorear el desempeo de los procesos.
Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organizacin en el logro de sus objetivos.
Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, entre otros.
Reducir las incidencias negativas de produccin o prestacin de servicios.
Mantener la calidad.

Desventajas
Los esfuerzos y costos para preparar la documentacin e implantacin de los
sistemas.

Historia
La normalizacin con base sistemtica de la operacin y cientfica nace a finales del siglo
XIX, con la Revolucin Industrial, ante la necesidad de producir ms y mejor. Pero el
impulso definitivo lleg con la primera Guerra Mundial (1914-1918). Ante la necesidad de
abastecer a los ejrcitos y reparar los armamentos, fue necesario utilizar la industria
privada, a la que se le exiga unas especificaciones de intercambiabilidad y ajustes precisos.
Naci para limitar la diversidad antieconmica de componentes, piezas y suministros, y
favorecer su intercambiabilidad, facilitando la produccin en serie, la reparacin y
mantenimiento de los productos y servicios, as como facilitar las relaciones externas entre
pases que necesitan piezas estndares, y ofreciendo garantas de cumplimiento de
requisitos del cliente. El 22 de diciembre de 1917, los ingenieros alemanes Naubaus y
Hellmich, constituyen el primer organismo dedicado a la normalizacin: NADI -
Normenausschu der Deutschen Industrie - Comit de Normalizacin de la Industria
Alemana. Este organismo comenz a emitir normas bajo las siglas: DIN que significaban
Deutsche Industrie Norm (Norma de la Industria Alemana). En 1926 el NADI cambio su
denominacin por: DNA - Deutscher Normenausschu - Comit de Normas Alemanas, que
si bien sigui emitiendo normas bajos las siglas DIN, estas pasaron a significar "Das Ist
Norm" - Esto es norma Y ms recientemente, en 1975, cambio su denominacin por: DIN -
Deutsches Institut fr Normung - Instituto Alemn de Normalizacin.
Rpidamente comenzaron a surgir otros comits nacionales en los pases industrializados,
as en Francia, en 1918 se constituy la Asociacin Francesa de Normalizacin (AFNOR).
En 1919 en Inglaterra se constituy la organizacin privada British Standards Institution
(BSI). Ante la aparicin de todos estos organismos nacionales de normalizacin, surgi la
necesidad de coordinar los trabajos y experiencias de todos ellos, con este objetivo se fund
en Londres en 1926 la: International Federation of the National Standardizing Associations
ISA. Tras la Segunda Guerra Mundial, este organismo fue sustituido en 1947, por la
International Organization for Standardization - ISO - Organizacin Internacional para la
Normalizacin. Con sede en Ginebra, y dependiente de la ONU. Esta familia de normas
apareci en 1987, tomando como base la norma britnica BS 5750 de 1987,
experimentando su mayor crecimiento a partir de la versin de 1994. La versin actual data
de 2008, publicada el 13 de noviembre de 2008.1
La principal norma de la familia es la ISO 9001:2008: Sistemas de Gestin de la Calidad -
Requisitos.
Otra norma vinculante a la anterior es la ISO 9004:2009 - Sistemas de Gestin de la
Calidad - Directrices para la mejora del desempeo.
Las normas ISO 9000 de 1994 estaban principalmente dirigidas a organizaciones que
realizaban procesos productivos y, por tanto, su implantacin en las empresas de servicios
planteaba muchos problemas. Esto foment la idea de que son normas excesivamente
burocrticas.
Con la revisin de 2000 se consigui una norma menos complicada, adecuada para
organizaciones de todo tipo, aplicable sin problemas en empresas de servicios e incluso en
la Administracin Pblica, con el fin de implantarla y posteriormente, si lo deciden, ser
certificadas conforme a la norma ISO 9001.

Certificacin
La nica norma de la familia ISO 9000 que se puede certificar es la ISO 9001:2015.
Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen unas entidades de
certificacin que auditan la implantacin y aplicacin, emitiendo un certificado de
conformidad. Estas entidades estn vigiladas por organismos nacionales que regulan su
actividad.
Para la implantacin o preparacin previa, es muy conveniente que apoye a la organizacin
una empresa de consultora, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la
Direccin de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del
personal de la empresa para implantar el Sistema de gestin de la calidad.
A la hora de elegir una empresa de asesoramiento, es necesario definir cual es la necesidad
del proyecto. Es en funcin de esta necesidad que la empresa debe elegir entre las variadas
ofertas del mercado. Es importante que la empresa que lo asesore aplique conceptos de
calidad integral.
Proceso de Certificacin
Con el fin de ser certificado conforme a la norma ISO 9001 (nica norma certificable de la
serie), las organizaciones deben elegir el alcance que vaya a certificarse, los procesos o
reas que desea involucrar en el proyecto, seleccionar un registro, someterse a la auditora
y, despus de terminar con xito, someterse a una inspeccin anual para mantener la
certificacin.
Los requerimientos de la norma son genricos, a raz de que los mismos deben ser
aplicables a cualquier empresa, independientemente de factores tales como: tamao,
actividad, clientes, planificacin, tipo y estilo de liderazgo, etc. Por tanto, en los
requerimientos se establece el "qu", pero no el "cmo". Un proyecto de implementacin
involucra que la empresa desarrolle criterios especficos y que los aplique, a travs del
SGC, a las actividades propias de la empresa. Al desarrollar estos criterios coherentes con
su actividad, la empresa construye su Sistema de Gestin de la Calidad.
En el caso de que el auditor encuentre reas de incumplimiento, la organizacin tiene un
plazo para adoptar medidas correctivas, sin perder la vigencia de la certificacin o la
continuidad en el proceso de certificacin (dependiendo de que ya hubiera o no obtenido la
certificacin).
Un proyecto de implementacin, involucrar, como mnimo:
Entender y conocer los requerimientos normativos y cmo los mismos alcanzan a la
actividad de la empresa.
Analizar la situacin de la organizacin, dnde est y a dnde debe llegar.
Construir desde cada accin puntual un Sistema de Gestin de la Calidad.
Documentar los procesos que sean requeridos por la norma, as como aquellas que
la actividad propia de la empresa requiera.
La norma solicita que se documenten procedimientos vinculados a: gestin y
control escrito, registros de la calidad, auditoras internas, producto no conforme,
acciones correctivas y acciones preventivas.
Detectar las necesidades de capacitacin propias de la empresa.
 Durante la ejecucin del proyecto ser necesario capacitar al personal en lo referido
a la poltica de calidad, aspectos relativos a la gestin de la calidad que los asista a
comprender el aporte o incidencia de su actividad al producto o servicio brindado
por la empresa (a fin de generar compromiso y conciencia), proporcionando
herramientas de auditora interna para aquellas personas que se desempeen en esa
posicin.
Realizar Auditoras Internas.
Utilizar el Sistema de Calidad (SGC), registrar su uso y mejorarlo durante varios
meses.
Solicitar la Auditora de Certificacin.
Las normas ISO se clasifican en ISO 9000 (vocabulario de la calidad), 9001 (modelo para
sistema de gestin), 9004 (directivas para mejorar el desempeo).
1. Introduccin
La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones
que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de
Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de
inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad,
fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio
proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un
sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora
Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este
sistema de gestin son los siguientes:
Consecucin de la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente
(interno y externo).
Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos
llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero
no un fin).
Total compromiso de la Direccin y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
Participacin de todos los miembros de la organizacin y fomento del trabajo en
equipo hacia una Gestin de Calidad Total.
Involucracin del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el
fundamental papel de ste en la consecucin de la Calidad en la empresa.
Identificacin y Gestin de los Procesos Clave de la organizacin, superando las
barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
Toma de decisiones de gestin basada en datos y hechos objetivos sobre gestin
basada en la intuicin. Dominio del manejo de la informacin.
La filosofa de la Calidad Total proporciona una concepcin global que fomenta la Mejora
Continua en la organizacin y la involucracin de todos sus miembros, centrndose en la
satisfaccin tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofa del
siguiente modo: Gestin (el cuerpo directivo est totalmente comprometido) de la Calidad
(los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo
miembro de la organizacin est involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto
sea posible).
2. Evolucin histrica del concepto de calidad
A lo largo de la historia el trmino calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene
reflejar en cuanto su evolucin histrica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el
concepto que se tena de la calidad y cules eran los objetivos a perseguir.

Etapa Concepto Finalidad

Satisfacer al cliente.
Hacer las cosas bien
Satisfacer al artesano, por
Artesanal independientemente del coste o
el trabajo bien hecho
esfuerzo necesario para ello.
Crear un producto nico.

Hacer muchas cosas no importando Satisfacer una gran

Revolucin que sean de calidad demanda de bienes.
Industrial (Se identifica Produccin con
Calidad). Obtener beneficios.

Asegurar la eficacia del armamento

Garantizar la disponibilidad de un
Segunda Guerra sin importar el costo, con la mayor y
armamento eficaz en la cantidad
Mundial ms rpida produccin (Eficacia +
y el momento preciso.
Plazo = Calidad)

Minimizar costes
mediante la Calidad
Posguerra (Japn) Hacer las cosas bien a la primera
Satisfacer al cliente
Ser competitivo

Postguerra (Resto Satisfacer la gran demanda de

Producir, cuanto ms mejor
del mundo) bienes causada por la guerra

Tcnicas de inspeccin en Produccin

Control de Satisfacer las necesidades
para evitar la salida de bienes
Calidad tcnicas del producto.
defectuosos.

Satisfacer al cliente.
Sistemas y Procedimientos de la Prevenir errores.
Aseguramiento
organizacin para evitar que se
de la Calidad Reducir costes.
produzcan bienes defectuosos.
Ser competitivo.

Calidad Total Teora de la administracin Satisfacer tanto al cliente

empresarial centrada en la permanente
 externo como interno.
satisfaccin de las expectativas del Ser altamente
cliente. competitivo.
Mejora Continua.

Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una
mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la
sociedad, y cmo poco a poco se ha ido involucrando toda la organizacin en la
consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido nicamente en uno de los requisitos
esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratgico clave del que
dependen la mayor parte de las organizaciones, no slo para mantener su posicin en el
mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.
3. El modelo Europeo de excelencia: La autoevaluacion
En la dcada de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el aspecto ms
competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la Fundacin Europea para la
Gestin de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posicin de las empresas
europeas en el mercado mundial impulsando en ellas la Calidad como factor estratgico
clave para lograr una ventaja competitiva global.
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la poltica desarrollada por la
E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas.
Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o
Modelo Europeo para la Gestin de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco
primeros son los Criterios Agentes, que describen cmo se consiguen los resultados (debe
ser probada su evidencia); los cuatro ltimos son los Criterios de Resultados, que describen
qu ha conseguido la organizacin (deben ser medibles). Los nueve criterios son los
siguientes:
1. Liderazgo.
Cmo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora continua.
2. Estrategia y planificacin.
Cmo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compaa.
3. Gestin del personal.
Cmo se libera todo el potencial de los empleados en la organizacin.
4. Recursos.
Cmo se gestionan eficazmente los recursos de la compaa en apoyo de la estrategia.
5. Sistema de calidad y procesos.
Cmo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la empresa.
6. Satisfaccin del cliente.
Cmo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios.
7. Satisfaccin del personal.
Cmo percibe el personal la organizacin a la que pertenece.
8. Impacto de la sociedad.
Cmo percibe la comunidad el papel de la organizacin dentro de ella.
9. Resultados del negocio.
Cmo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento econmico previsto.
Una de las grandes ventajas de la definicin del modelo europeo de excelencia es su
utilizacin como referencia para una Autoevaluacin, proceso en virtud del cual una
empresa se compara con los criterios del modelo para establecer su situacin actual y
definir objetivos de mejora.
4. Sistemas de aseguramiento de la calidad: ISO 9000
El Aseguramiento de la Calidad nace como una evolucin natural del Control de Calidad,
que resultaba limitado y poco eficaz para prevenir la aparicin de defectos. Para ello, se
hizo necesario crear sistemas de calidad que incorporasen la prevencin como forma de
vida y que, en todo caso, sirvieran para anticipar los errores antes de que estos se
produjeran. Un Sistema de Calidad se centra en garantizar que lo que ofrece una
organizacin cumple con las especificaciones establecidas previamente por la empresa y el
cliente, asegurando una calidad continua a lo largo del tiempo. Las definiciones, segn la
Norma ISO, son:
Aseguramiento de la Calidad:
Conjunto de acciones planificadas y sistemticas, implementadas en el Sistema de Calidad,
que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto satisfar
los requisitos dados sobre la calidad. Sistema de Calidad:
Conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos de la
organizacin de una empresa, que sta establece para llevar a cabo la gestin de su calidad.
Las normas ISO 9000
Con el fin de estandarizar los Sistemas de Calidad de distintas empresas y sectores, y con
algunos antecedentes en los sectores nuclear, militar y de automocin, en 1987 se publican
las Normas ISO 9000, un conjunto de normas editadas y revisadas peridicamente por la
Organizacin Internacional de Normalizacin (ISO) sobre el Aseguramiento de la Calidad
de los procesos. De este modo, se consolida a nivel internacional el marco normativo de la
gestin y control de la calidad.
Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de Calidad siendo
totalmente independientes del fin de la empresa o del producto o servicio que proporcione.
Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje comn que garantiza la calidad
(continua) de todo aquello que una organizacin ofrece.
En los ltimos aos se est poniendo en evidencia que no basta con mejoras que se
reduzcan, a travs del concepto de Aseguramiento de la Calidad, al control de los procesos
bsicamente, sino que la concepcin de la Calidad sigue evolucionando, hasta llegar hoy en
da a la llamada Gestin de la Calidad Total. Dentro de este marco, la Norma ISO 9000 es
la base en la que se asientan los nuevos Sistemas de Gestin de la Calidad.
5. El manual de calidad, los procedimientos y la documentacin operativa
Partes integrantes de un sistema de calidad
La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos, denominados Manuales
de Aseguramiento de la Calidad, que definen por un lado el conjunto de la estructura,
responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos genricos que una organizacin
establece para llevar a cabo la gestin de la calidad (Manual de Calidad), y por otro lado, la
definicin especfica de todos los procedimientos que aseguren la calidad del producto final
(Manual de Procedimientos). El Manual de Calidad nos dice Qu? y Quin?, y el Manual
de Procedimientos, Cmo? y Cundo?. Dentro de la infraestructura del Sistema existe un
tercer pilar que es el de los Documentos Operativos, conjunto de documentos que reflejan
la actuacin diaria de la empresa.
Manual de calidad
Especifica la poltica de calidad de la empresa y la organizacin necesaria para conseguir
los objetivos de aseguramiento de la calidad de una forma similar en toda la empresa. En l
se describen la poltica de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misin de
todo elemento involucrado en el logro de la Calidad, etc. El fin del mismo se puede resumir
en varios puntos:
nica referencia oficial.
Unifica comportamientos decisionales y operativos.
Clasifica la estructura de responsabilidades.
Independiza el resultado de las actividades de la habilidad.
Es un instrumento para la Formacin y la Planificacin de la Calidad.
Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.
Manual de procedimientos
El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigedades los
Procedimientos Operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuacin y de
responsabilidad de todo miembro de la organizacin dentro del marco del Sistema de
Calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucracin en la consecucin de la
Calidad del producto final.
Planificacin estratgica y despliegue de la calidad
Planificacin Estratgica
La Planificacin Estratgica de la Calidad es el proceso por el cual una empresa define su
razn de ser en el mercado, su estado deseado en el futuro y desarrolla los objetivos y las
acciones concretas para llegar a alcanzar el estado deseado. Se refiere, en esencia, al
proceso de preparacin necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Los objetivos
perseguidos con la Planificacin Estratgica de la Calidad son :
Proporcionar un enfoque sistemtico.
Fijar objetivos de calidad.
Conseguir los objetivos de calidad.
Orientar a toda la organizacin.
Vlida para cualquier periodo de tiempo.
La Planificacin Estratgica requiere una participacin considerable del equipo directivo,
ya que son ellos quienes determinan los objetivos a incluir en el plan de negocio y quienes
los despliegan hacia niveles inferiores de la organizacin para, en primer lugar, identificar
las acciones necesarias para lograr los objetivos; en segundo lugar, proporcionar los
recursos oportunos para esas acciones, y, en tercer lugar, asignar responsabilidades para
desarrollar dichas acciones. Los beneficios derivados del proceso de planificacin son
stos:
Alinea reas clave de negocio para conseguir aumentar: la lealtad de clientes, el
valor del accionista y la calidad y a su vez una disminucin de los costes.
Fomenta la cooperacin entre departamentos.
 Proporciona la participacin y el compromiso de los empleados.
Construye un sistema sensible, flexible y disciplinado.
Los principales elementos dentro de la Planificacin Estratgica de la Calidad son:
La Misin, cuya declaracin clarifica el fin, propsito o razn de ser de una
organizacin y explica claramente en qu negocio se encuentra.
La Visin, que describe el estado deseado por la empresa en el futuro y sirve de
lnea de referencia para todas las actividades de la organizacin.
Las Estrategias Clave, principales opciones o lneas de actuacin para el futuro que
la empresa define para el logro de la visin.
Planificacin de todas las estrategias
Son muchos los beneficios del trabajo en equipo en cualquier proceso de mejora de calidad.
En el equipo, cada uno de los componentes aporta distintas experiencias, habilidades,
conocimientos y perspectivas sobre los temas que abordan diariamente.
Una nica persona intentando eliminar un problema o un defecto raras veces conseguir
dominar un proceso de trabajo completo. Los beneficios ms significativos en calidad,
normalmente, los logran los equipos: grupos de individuos que unen su talento y la
experiencia que han desarrollado trabajando en distintas etapas del proceso que comparten.
Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque pueden abordar aspectos
mayores que una persona sola, pueden comprender completamente el proceso, tienen
acceso inmediato a los conocimientos y habilidades tcnicas de todos los miembros del
equipo, y finalmente pueden confiar en el apoyo mutuo y en la cooperacin que surge entre
los componentes del grupo.
Un equipo es un conjunto de personas comprometidas con un propsito comn y del que
todos se sienten responsables. Dado que los componentes del equipo representan a varias
funciones y departamentos, se obtiene una profunda comprensin del problema,
permitiendo a la organizacin resolver los problemas que afectan a varios departamentos y
funciones. Para mejorar la eficacia del trabajo en equipo es necesario dominar una serie de
habilidades:
Toma de decisiones, mediante tres pasos: Inputs(recogida y presentacin de
informacin relevante), Proceso del equipo (lograr una comprensin comn de los
hechos y un acuerdo sobre las opiniones e ideas de los componentes del equipo
mediante tcnicas de comunicacin eficaces) y Resultados (donde se decide sobre
las acciones apropiadas).
Recogida y transmisin de informacin. La comunicacin efectiva en cuanto a
cmo se recoge la informacin es esencial en el proceso, desarrollando tcnicas
como la capacidad de escucha o la capacidad de preguntar.
Celebracin de reuniones, las cuales proporcionan la base comunicativa del equipo
y que hay que establecer, planificar, dirigir, evaluar y preparar.
Relaciones interpersonales. Las distintas personalidades, actitudes y necesidades de
cada uno de los componentes pueden crear barreras que interfieran en las
interacciones del equipo. La plena participacin de todos los miembros implica el
conocimiento de estas posibles barreras y la forma de superarlas y solucionarlas.
Trabajo en equipo
Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de
adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su
labor.
Los componentes del equipo deben ser capaces de: gestionar su tiempo para llevar a cabo
su trabajo diario adems de participar en las actividades del equipo; alternar fcilmente
entre varios procesos de pensamiento para tomar decisiones y resolver problemas, y
comprender el proceso de toma de decisiones comunicndose eficazmente para negociar las
diferencias individuales.
El proceso de mejora continua
La Mejora de la Calidad es un proceso estructurado para reducir los defectos en productos,
servicios o procesos, utilizndose tambien para mejorar los resultados que no se consideran
deficientes pero que, sin embargo, ofrecen una oportunidad de mejora.
Un proyecto de mejora de la calidad consiste en un problema (u oportunidad de mejora)
que se define y para cuya resolucin se establece un programa. Como todo programa, debe
contar con unos recursos (materiales, humanos y de formacin) y unos plazos de trabajo. La
Mejora de la Calidad se logra proyecto a proyecto, paso a paso, siguiendo un proceso
estructurado como el que se cita a continuacin:
Verificar la misin.
Diagnosticar la causa raz.
Solucionar la causa raz.
Mantener los resultados.
En un primer momento, se desarrolla una definicin del problema exacto que hay que
abordar, es decir, se proporciona una misin clara: el equipo necesita verificar que
comprende la misin y que tiene una medida de la mejora que hay que realizar. Las
misiones procedern de la identificacin de oportunidades de mejora en cualquier mbito
de la organizacin, desde el Plan estratgico de la empresa hasta las opiniones de los
clientes o de los empleados. Eso s, la misin debe ser especfica, medible y observable.
6. Diseo y planificacin de la calidad
El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan a
los clientes. La planificacin de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes,
servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de los clientes
La planificacin de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para
planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un
papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan
conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos individuales.
La planificacin de la calidad no sustituye a otras actividades crticas involucradas en la
planificacin. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser
incluso ms efectivas. El proceso de planificacin de la calidad se estructura en seis pasos:
Verificacin del objetivo. Un equipo de planificacin ha de tener un objetivo, debe
examinarlo y asegurarse de que est claramente definido.
Identificacin de los clientes. Adems de los clientes finales, hay otros de quienes
depende el xito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos.
 Determinacin de las necesidades de los clientes. El equipo de planificacin de
calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o
expresadas por los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se
manifiestan explcitamente.
Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basndose en una comprensin clara y
detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto
requiere para satisfacerlas.
Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aqul que satisface, prcticamente
siempre, todas las caractersticas y objetivos del proceso y del producto.
Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que
maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparicin de problemas.
La estructura y participacin en la planificacin de la calidad puede parecer un aumento
excesivo del tiempo necesario para la planificacin pero en realidad reduce el tiempo total
necesario para llegar a la operacin completa. Una vez que la organizacin aprende a
planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las operaciones
efectivas es mucho menor.
La satisfaccin del cliente
Las caractersticas de un producto o servicio determinan el nivel de satisfaccin del cliente.
Estas caractersticas incluyen no slo las caractersticas de los bienes o servicios principales
que se ofrecen, sino tambin las caractersticas de los servicios que les rodean.
La satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento ms
importante de la gestin de la calidad y la base del xito de una empresa. Por este motivo es
imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfaccin
de sus clientes desarrollando sistemas de medicin de satisfaccin del cliente y creando
modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfaccin. Agregar un valor aadido al
producto adicionando caractersticas de servicio puede aumentar la satisfaccin y decantar
al cliente por nuestro producto.
Histricamente, la gestin de las relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente
evolucin:
Creacin de Departamentos de Servicio al Cliente y gestin de reclamaciones, a
travs del Anlisis de Reclamaciones y Quejas, primer paso para identificar
oportunidades de mejora.
Creacin de Sistemas de Medicin de la satisfaccin del cliente, con estudios
peridicos que evalen el grado de satisfaccin del cliente, sin esperar a su
reclamacin.
Creacin del concepto de Lealtad y gestin de la Fidelizacin al cliente, llegando a
conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad y la deslealtad mediante
una metodologa de trabajo que incremente la fidelidad de los clientes.
Esta es la evolucin que se sigue en cuanto a satisfaccin del cliente, objetivo ineludible de
todas las empresa, no como un fin en s mismo sino a travs de la lealtad o fidelidad de los
clientes, factor que tiene una relacin directa con los resultados del negocio. Para gestionar
la lealtad de los clientes, las empresas lderes en calidad siguen una evolucin consistente
en organizar unos sistemas de gestin de las reclamaciones, posteriormente disear y
administrar una serie de encuestas de satisfaccin del cliente para finalmente conocer
cules son los factores que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar
medidas sobre ellos y gestionar adecuadamente la fidelidad de los clientes.
Las relaciones con los proveedores
La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de las
empresas, sino tambin de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica
trabajar conjuntamente con los proveedores para que stos asuman su parte de
responsabilidad en la consecucin del fin comn de todos: la satisfaccin final del cliente.
La relacin cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del
proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos
llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio,
el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboracin en contra de los de
adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por
un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y
actuar segn el feedback (retroalimentacin) recibido.
Est plenamente asumido que se servir mejor al cliente externo si se reconocen las cadenas
internas cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales para planificar y mejorar
nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una
mejor calidad si los proveedores trabajan en "colaboracin". Esta colaboracin se
caracteriza por proyectos conjuntos de planificacin y mejora de la calidad, compartiendo
por ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un
beneficio mutuo: la satisfaccin final del cliente.
Los resultados esperados a travs de estas nuevas relaciones consisten en una reduccin del
nmero de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la gestin de compras y
aprovisionamientos, y la participacin en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce
importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos.
Las empresas ms avanzadas en estos modelos estn relacionadas con la industria del
automvil, pero ste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente se
requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales
relaciones cliente-proveedor.
7. Tcnicas avanzadas de gestin de la calidad: benchmarking
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un
determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la
empresa.
Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de gestin a aplicar en la
organizacin para mejorar su posicin de liderazgo encontramos varios elementos clave:
Competencia, que incluye un competidor interno, una organizacin admirada dentro
del mismo sector o una organizacin admirada dentro de cualquier otro sector.
Medicin, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa
Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organizacin que posee
las mejores cualidades en un campo determinado.
Representa mucho ms que un Anlisis de la Competencia, examinndose no slo lo
que se produce sino cmo se produce, o una Investigacin de Mercado, estudiando
no slo la aceptacin de la organizacin o el producto en el mercado sino las
 prcticas de negocio de grandes compaas que satisfacen las necesidades del
cliente.
Satisfaccin de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las
mejores prcticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva ms amplia y comprendiendo
que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestin y auto-
mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizndonos a nosotros mismos como base
de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia
hace y cmo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas ms creativas de hacer las
cosas), Funcional (comparando una funcin determinada entre dos o ms empresas) y de
Procesos de Negocio (centrndose en la mejora de los procesos crticos de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparacin
(Identificacin del objeto del estudio y medicin propia), Descubrimiento de hechos
(Investigacin sobre las mejores prcticas), Desarrollo de acciones (Incorporacin de las
mejores prcticas a la operativa propia) y Monitorizacin y recalibracin.
8. Tcnicas avanzadas de gestin de la calidad: La reingenieria de procesos
La reingeniera de procesos es una tcnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el
funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de redisearlos
por completo y mejorar radicalmente
La reingeniera de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la
organizacin funcional en las empresas y sigue un mtodo estructurado consistente en:
Identificar los procesos clave de la empresa.
Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
Definir los lmites del proceso.
Medir el funcionamiento del proceso.
Redisear el proceso para mejorar su funcionamiento.
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la
produccin de un objeto o prestacin de un servicio hasta la realizacin de cualquier
actividad interna (Vg.: elaboracin de una factura). Los objetivos clave del negocio
dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos
no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e
ineficientes, lo que hace necesario adoptar un mtodo de gestin por procesos.
Durante muchos aos, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado
verticalmente, por funciones. Actualmente, la organizacin por procesos permite prestar
ms atencin a la satisfaccin del cliente, mediante una gestin integral eficaz y eficiente:
se produce la transicin del sistema de gestin funcional al sistema de gestin por procesos.
La gestin por procesos se desarrolla en tres fases, despus de identificar los procesos clave
y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).
Las herramientas para la mejora de la calidad: Tabla de aplicaciones
A continuacin se enumeran todas las fases a realizar en cualquier proceso de mejora de la
Calidad y las posibles herramientas de mejora que se pueden aplicar en cada una de las
fases y etapas.
Cada herramienta de mejora se desarrollar individualmente en los prximos captulos
Anlisis de coste-beneficio
Concepto: Un anlisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un
proceso o procedimiento dado estn en proporcin con los costes. Se aplica frecuentemente
para determinar cul de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversin.
Esta herramienta es especialmente til en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un
equipo est evaluando las alternativas de solucin a una situacin determinada.
Cmo interpretar un anlisis de coste-beneficio: Aunque no es una ciencia exacta, se trata
de un sistema muy til para identificar todos los costes y beneficios que se esperan de una
solucin propuesta. Dado que la cuantificacin econmica no resulta fcil en ocasiones, la
pregunta a formularse debera ser :Cul de las soluciones ofrece los mayores beneficios en
relacin con los recursos invertidos? en vez de Qu solucin es la ms barata?. Adems,
incluso una solucin con una relacin de coste-beneficio ptima puede desestimarse a causa
de otros factores ms importantes.
Cmo elaborar un anlisis de coste-beneficio:
1. Estimar los costes de inversin.
2. Estimar los costes operativos adicionales anuales.
3. Estimar los ahorros de costes anuales.
4. Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qu problemas eliminan.
5. Evaluar la satisfaccin del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan.
6. Calcular los costes operativos anuales netos.
7. Calcular los costes anuales de los costes de inversin.
8. Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).
9. Revisar los datos y clasificar las alternativas segn orden relativo de importancia.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml#ixzz4RcROModR

Empresa
Sede de la compaa Apple en Cupertino, California, Estados Unidos.

Empresa Industrial de Sombreros (1914), So Joo da Madeira, Portugal.

Continental AG, Hanver, Alemania.

Continental AG, Baha, Brasil.

Una empresa es una organizacin o institucin dedicada a actividades o persecucin de

fines econmicos o comerciales para satisfacer las necesidades de bienes o servicios de los
solicitantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial as
como sus necesarias inversiones.

ndice
1 Definiciones
2 Percepciones de la funcin social de las empresas
o 2.1 Finalidades econmicas y sociales de las empresas
 3 Clasificacin de las empresas
o 3.1 Segn las relaciones que mantengan con otras empresas y
con los clientes
o 3.2 Segn el sector de la actividad.
o 3.3 Segn la forma jurdica
o 3.4 Segn su tamao
o 3.5 Segn su mbito de actuacin
o 3.6 Segn la cuota de mercado que poseen las empresas
4 Recursos y transacciones contables de la empresa
o 4.1 Transacciones contables (operaciones contables)
5 Vase tambin
6 Referencias
7 Enlaces externos

Definiciones
Se puede considerar que una definicin de uso comn en crculos comerciales es la
siguiente: Una empresa es un sistema con su entorno definido como la industria en la cual
se materializa una idea, de forma planificada, dando satisfaccin a demandas y deseos de
clientes, a travs de una actividad comercial". Requiere de una razn de ser, una misin,
una estrategia, objetivos, tcticas y polticas de actuacin. Se necesita de una visin previa,
y de una formulacin y desarrollo estratgico de la empresa. Se debe partir de una buena
definicin de la misin, y la planificacin posterior est condicionada por dicha definicin.1
La Comisin de la Unin Europea sugiere la siguiente definicin: Se considerar empresa
toda entidad, independientemente de su forma jurdica, que ejerza una actividad econmica.
En particular, se considerarn empresas las entidades que ejerzan una actividad artesanal u
otras actividades a ttulo individual o familiar, las sociedades de personas, y las
asociaciones que ejerzan una actividad econmica de forma regular.2
De acuerdo al Derecho internacional, la empresa es el conjunto de capital, administracin y
trabajo dedicados a satisfacer una necesidad en el mercado.3
Un diccionario legal de EE. UU. las define como: an economic organization or activity;
especially: a business organization (una organizacin o actividad econmica;
especialmente una organizacin de negocios).4
Otra definicin -con un sentido ms acadmico y de uso general entre socilogos- es:
Grupo social en el que a travs de la administracin de sus recursos, del capital y del
trabajo, se producen bienes o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de
una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes
o servicios.5

Percepciones de la funcin social de las empresas

Adam Smith se encuentra entre los primeros en teorizar al respecto. Para l una empresa es
la organizacin que permite la "internacionalizacin" de las formas de produccin: por un
lado permite que los factores de produccin (capital, trabajo, recursos) se encuentren y por
el otro permite la divisin del trabajo. An cuando para Smith la forma "natural" y eficiente
de tal organizacin era aquella motivada por el inters privado -por ejemplo: Es as que el
inters privado y las pasiones de los individuos los disponen naturalmente a volver sus
posesiones (stock en el original) hacia el empleo que en el caso ordinario son ms
ventajosos para la comunidad6 - Smith propone que hay tambin una necesidad o rea que
demanda accin pblica: De acuerdo al sistema de Libertad Natural, el Soberano slo
tiene tres deberes que atender, tercero, la obligacin de realizar y conservar determinadas
obras pblicas y determinadas instituciones pblicas, cuya realizacin y mantenimiento no
pueden ser nunca de inters para un individuo particular o para un pequeo nmero de
individuos, porque el beneficio de las mismas no podra nunca reembolsar de su gasto a
ningn individuo particular o a ningn pequeo grupo de individuos, aunque con frecuencia
reembolsan con mucho exceso a una gran sociedad (op. cit p 490 (en ingls) -
estableciendo as las bases de lo que algunos han llamado la Teora de las empresas
pblicas.7
El razonamiento de Smith es que es el caso que hay ciertos bienes y servicios cuya
existencia o provisin implica beneficios que se extienden a la comunidad entera, incluso a
quienes no pagan por ellos (ver Externalidad positiva en Externalidad). Esto da origen -en
la percepcin de Smith- al problema del polizn, es decir, al problema de que los individuos
de esa sociedad estn en la posicin de beneficiarse, contribuyan o no a los costos.
Consecuentemente Smith propone que la manera apropiada y justa de proveer y financiar
esos bienes y servicios es a travs de impuestos y empresas pblicas. (ver op cit)
Bienes y servicios que han sido generalmente considerados como incluibles en la
produccin pblica, en adicin a los sugeridos por Smith, como la defensa de la sociedad
de otras sociedades, la proteccin de los ciudadanos de injusticia u opresin por otros, la
educacin, algunos caminos y obras pblicas (especialmente faros, y algunas obras de
defensa fluvial o marinas como espignes; rompeolas, etc), obras de salud pblica
(incluyendo alcantarillas, etc), incluyen: redes o sistemas postales; ferroviarias y elctricas,
etc, y, en general, las que constituyen ya sea un monopolio natural o requieren grandes
inversiones (que exceden la capacidad de cualquier inversionista real) o las que solo
generan ganancia despus de un largo periodo, que excede las expectaciones -o incluso la
vida- de inversionistas potenciales.8
Posteriormente, Paul Samuelson retoma9 esa percepcin de Smith para sugerir que la
maximizacion del beneficio o utilidad social se puede lograr satisfaciendo la famosa
Condicin de Samuelson, lo que ha llevado a algunos a sugerir una economa mixta. En las
palabras de Joseph E. Stiglitz: El verdadero debate hoy en da gira en torno a encontrar el
balance correcto entre el mercado y el gobierno. Ambos son necesarios. Cada uno puede
complementar al otro. Este balance ser diferente dependiendo de la poca y el lugar.10
Desde otra perspectiva Max Weber llama nuestra atencin a los aspectos organizacionales
de las empresas. Se ha aducido que Weber sugiere una similitud entre las empresas
modernas y los sistemas burocrticos: en ambos el ideal es la racionalizacin de actividades
en aras del resultado, con atencin centrada en la eficiencia y productividad. En ambas los
productores no poseen los medios de produccin, medios cuya propiedad ha sido
incrementalmente concentrada en las manos de una lite directora, etc.11 Esto se da contra
un teln de fondo en el cual la consecucin de ganancia parece ser el valor supremo, un fin
en s mismo y no el medio para el mejoramiento de la vida (ver La tica protestante y el
espritu del capitalismo).
Sin embargo para Thorstein Veblen -para quien el sistema industrial moderno es una
concatenacin de procesos que tienen mucho del carcter de un proceso mecnico nico,
comprensivo, balanceado.12 - las grandes corporaciones no estn primariamente
interesadas en maximar las ganancias a travs de la produccin y venta de productos o
servicios. El objetivo principal de los gerentes corporativos es maximar el valor de sus
inversiones. Para Veblen el capital de una empresa incluye no solo elementos materiales
sino tambin aspectos intangibles -medido en el buen nombre o reputacin de la empresa.13
Ese anlisis parece relevante para explicar la prctica de muchas grandes empresas
modernas -por ejemplo: Goldman Sachs, Apple, Google14 etc- que no ofrecen o ofrecen
solo sumas menores como dividendos a sus accionistas, descansando primariamente en el
aumento del valor de las acciones para atraer y mantener inversionistas: Sin embargo, al
final de la dcada de los noventa se promovi desde EEUU que, para las empresas en bolsa,
el criterio primordial para establecer el bonus debera ser el llamado valor para el
accionista', es decir el incremento del valor de la accin durante el perodo en cuestin. Eso
implicaba que la mejora de la accin estaba directamente relacionada con la gestin de la
compaa de manera que si suba el valor de la accin era debido a una buena gestin.15
Wilhelm Rpke -junto a otros miembros del llamado "neoliberalismo alemn" (ver
Ordoliberalismo) quienes denunciaron lo que percibieron como excesiva matematizacion
de la economa, que llevara a -en las palabras de Rpke- la expulsin del hombre de la
economa- parece extender esa sugerencia de Veblen. Para Rpke el objetivo principal de
las empresas es producir valor en su sentido moral: Es evidente que la satisfaccin -de las
necesidades del hombre- no puede resultar ajena o indiferente al xito o fracaso de la
productividad tcnica. Sin embargo, hacer de la "produccin de cosas" el fin ltimo de la
economa desmerece de la condicin humana de lo econmico. Para Rpke, el problema de
fondo ha sido el encumbramiento de una concepcin materialista o utilitaria de la vida, a lo
que no fue ajeno el viejo liberalismo..16 Para Rpke el desarrollo de las empresas (y el
desarrollo que las empresas producen) depende de un teln de fondo valorico17 y el Estado
debe producir un marco legal que lo promueva, interviniendo si es necesario a fin de
preservar esos valores (ver Escuela de Friburgo).
Esta posicin de Rpke dio origen a un fuerte debate interno en la Sociedad Mont Pelerin
con los partidarios de la visin de Ludwig von Mises y Friedrich von Hayek, lo que termin
con la renuncia de Rpke y algunos otros de los neoliberales alemanes. R. Hartwell,
nico historiador de la Sociedad hasta el momento, en el captulo denominado The Hunold
Affair de su obra, describe as la situacin:18 Existan tres posibles conflictos en estas
aspiraciones: seguridad versus progreso, igualdad versus eficiencia, y solidaridad versus
individualismo. Haba algunos en la conferencia, como L. Von Mises, que tomaron una
posicin libertaria en todos estos temas... otros como Rpke, crean que el sistema
competitivo sin controles poda destruir valiosas instituciones humanas. Rpke defendi
fuertemente la intervencin agrcola, por ejemplo, porque quera preservar las pequeas
granjas familiares como una forma valiosa de vida. El deseo por seguridad que muchos de
los participantes aceptaban condujeron en algunos casos a propuestas intervencionistas
sugerencias de controles agregados, salarios controlados por el gobierno, y programas de
apoyo a la agricultura, por ejemplo. Estas propuestas, sin embargo, eran formuladas sin una
justificacin analtica adecuada y fueron rechazadas vigorosamente por otros participantes,
que enfatizaban tanto su inefectividad como su carcter no-liberal.
Se puede agregar que, como es generalmente reconocido, la posicin de Rpke tuvo mucha
influencia en la concretizacion de la llamada economa social de mercado, posicin que se
benefici mayormente -Alemania fue el mayor exportador a nivel mundial hasta el 2009-
de la implementacin de las posiciones de von Mises y von Hayek en EUA, pases en el
cual esas ideas contribuyeron mayormente a la adopcin de polticas de desregulacion19 20
que condujeron directamente al proceso de expansin econmica de la segunda mitad del
siglo XX conocido como globalizacin. Sin embargo se ha alegado que esa misma
desregulacin condujo tambin a un sistema de corrupcin empresarial21 que termin con
casos tales como los de Enron, Bernard Madoff, etc, que a su vez llevaron a la crisis
financiera de 2008.22
Finalidades econmicas y sociales de las empresas
Este artculo o seccin necesita referencias que aparezcan en una
publicacin acreditada. Este aviso fue puesto el 28 de enero de 2014.
Puedes aadirlas o avisar al autor principal del artculo en su pgina de
discusin pegando: {{sust:Aviso referencias|Empresa}} ~~~~

Finalidad econmica externa, es la produccin de bienes o servicios para

satisfacer necesidades de la sociedad.
Finalidad econmica interna, que es la obtencin de un valor agregado
para remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de
utilidades o dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y
prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir oportunidades de
inversin para inversionistas y de empleo para trabajadores. Se ha
discutido mucho si una de estas dos finalidades est por encima de la
otra. Ambas son fundamentales, estn estrechamente vinculadas y se
debe tratar de alcanzarlas simultneamente. La empresa est para
servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de adentro
(sus integrantes).
Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la
sociedad, tratando que en su desempeo econmico no solamente no se
vulneren los valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo
posible se promuevan.
Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al
pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores
humanos fundamentales, sino tambin promovindolos.
La empresa, adems de ser una clula econmica, es una clula social. Est formada por
personas y para personas. Est insertada en la sociedad a la que sirve y no puede
permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y el orden garantizados por la
ley y el poder pblico; la fuerza de trabajo y el mercado de consumidores; la educacin de
sus obreros, tcnicos y directivos; los medios de comunicacin y la llamada infraestructura
econmica. La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas una
interdependencia inevitable. Por eso no puede decirse que las finalidades econmicas de la
empresa estn por encima de sus finalidades sociales. Ambas estn tambin
indisolublemente ligadas entre s y se debe tratar de alcanzar unas, sin detrimento o
aplazamiento de las otras.
Esto es lo que conocemos como responsabilidad social empresarial, el rol que la empresa
tiene para con la sociedad que va ms all de la mera produccin y comercializacin de
bienes y servicios, sino que tambin implica el asumir compromisos con los grupos de
inters para solucionar problemas de la sociedad. Una enumeracin de los beneficios
concretos y tangibles que significa para la empresa:
Un incremento de la productividad, ya que el trabajador est a gusto en
la empresa y se le capacita para que lo haga cada vez mejor;
Mejoramiento de las relaciones con los trabajadores, el gobierno y con
las comunidades a nivel regional y nacional;
Un mejor manejo en situaciones de riesgo o de crisis, ya que se cuenta
con el apoyo social necesario;
Sustentabilidad en el tiempo para la empresa y para la sociedad, dado
que RS fortalece el compromiso de los trabajadores, mejora su imagen
corporativa y la reputacin de la empresa, entre otros.
Imagen corporativa y reputacin: frecuentemente los consumidores son
llevados hacia marcas y compaas consideradas por tener una buena
reputacin en reas relacionadas con la responsabilidad social
empresarial. Tambin importa en su reputacin entre la comunidad
empresarial, incrementando as la habilidad de la empresa para atraer
capital y asociados, y tambin con los empleados dentro de la empresa.
Rentabilidad de sus negocios o rendimiento financiero: se refiere a la
relacin entre prcticas de negocio socialmente responsables y la
actuacin financiera positiva. Se ha demostrado que las empresas fieles
a sus cdigos de tica resultan de un rendimiento de dos a tres veces
superior respecto a aquellas que no los consideran, de esta forma las
compaas con prcticas socialmente tipos de empresas segn sus
mbitos y su produccin.

Vase tambin: Responsabilidad social corporativa

Clasificacin de las empresas

Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, segn en qu
aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, adems
cuentan con funciones, funcionarios y aspectos dismiles, a continuacin se presentan los
tipos de empresas segn sus mbitos y su produccin.
Segn las relaciones que mantengan con otras empresas y con los clientes
Empresas aisladas o de lazo cerrado: se trata de un conjunto de
empresas que son independientes del resto del mercado, por lo que solo
dependen de s mismas (Este hecho implica que todo el producto ha sido
realizado por ellas mismas, desde la materia prima hasta el producto
elaborado, sin utilizar ningn producto semielaborado). En la actualidad
este modelo de empresa es prcticamente inexistente. [cita requerida]
 Redes de empresas o empresas de lazo abierto: Unin temporal de
empresas con unos objetivos comunes, en la que cada una aporta sus
competencias principales para ayudar a las necesidades del mercado y
mejorar la situacin de competencia. En la actualidad, debido a la
globalizacin es muy comn encontrar empresas especializadas en un
subproducto concreto que forma parte de un producto elaborado. De
esta forma tambin existen empresas especializadas en comprar y
ensamblar las distintas piezas del producto acabado. [cita requerida]
Segn el sector de la actividad.
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:
Empresas del sector primario.
Empresas del sector secundario.
Empresas del sector terciario.
Empresas del sector cuaternario.
Una clasificacin alternativa es:
Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la
produccin de bienes mediante la transformacin de la materia o
extraccin de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en:
o Extractivas. Cuando se dedican a la explotacin de recursos
naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos de este
tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras,
petroleras, etc.
o Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima
en productos terminados, y pueden ser:
De consumo final. Producen bienes que satisfacen de
manera directa las necesidades del consumidor. Por
ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos, aparatos
elctricos, etc.
De produccin. Estas satisfacen a las personas de uso de
consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos
qumicos, etc.
Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su
funcin primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden
clasificarse en:
o Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.
o Minoristas (detallistas): Venden al por menor.
o Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignacin.
Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez
se clasifican en:
o Transporte
o Turismo
o Instituciones financieras
 o Servicios pblicos (energa, agua, comunicaciones)
o Servicios privados (asesora, ventas, publicidad, contable,
administrativo)
o Educacin
o Finanzas
o Salud
Segn la forma jurdica
Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios.
Podemos distinguir:
Empresas individuales: si slo pertenece a una persona. Esta puede
responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con
responsabilidad ilimitada, o slo hasta el monto del aporte para su
constitucin, en el caso de las empresas individuales de responsabilidad
limitada o EIRL. Es la forma ms sencilla de establecer un negocio y
suelen ser empresas pequeas o de carcter familiar.
Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas.
Dentro de esta clasificacin estn: la sociedad annima, la sociedad
colectiva, la sociedad comanditaria, la sociedad de responsabilidad
limitada y la sociedad por acciones simplificada SAS.
Las cooperativas u otras organizaciones de economa social.
Segn su tamao
No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una empresa
grande o pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir el tamao de la
empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, nmero
de trabajadores, beneficios, etc. El ms utilizado suele ser segn el nmero de trabajadores
(siempre dependiendo del tipo de empresa, sea construccin, servicios, agropecuario, etc).
Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuacin:
Microempresa: si posee menos de 10 empleados.
Pequea empresa: si tiene un nmero entre 10 y 49 empleados.
Mediana empresa: si tiene un nmero entre 50 y 249 empleados.
Gran empresa: si posee 250 o ms empleados.
Segn su mbito de actuacin
En funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden
distinguir:
1. Empresas locales: son aquellas empresas que venden sus
productos o servicios dentro de una localidad determinada.
2. Empresas nacionales: son aquellas empresas que actan
dentro de un solo pas.
3. Empresas multinacionales: o empresas internacionales, son
aquellas que actan en varios pases.
 4. Empresas Transnacionales: las empresas transnacionales
son las que no solo estn establecidas en su pas de origen, sino
que tambin se constituyen en otros pases, para realizar sus
actividades mercantiles no slo de venta y compra, sino de
produccin en los pases donde se han establecido.
Segn la cuota de mercado que poseen las empresas
1. Empresa aspirante: aquella cuya estrategia va dirigida a ampliar su
cuota frente al lder y dems empresas competidoras, y dependiendo de
los objetivos que se plantee, actuar de una forma u otra en su
planificacin estratgica.
2. Empresa especialista: aquella que responde a necesidades muy
concretas, dentro de un segmento de mercado, fcilmente defendible
frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones
de monopolio. Este segmento debe tener un tamao lo suficientemente
grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer a
las empresas lderes.
3. Empresa lder: aquella que marca la pauta en cuanto a precio,
innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto
de los actuantes en el mercado.
4. Empresa seguidora: aquella que no dispone de una cuota
suficientemente grande como para inquietar a la empresa lder.

Recursos y transacciones contables de la empresa

Toda empresa requiere una serie de recursos para su existencia y consecucin de sus fines,
estos recursos pueden ser: Humanos y Materiales. Los recursos humanos, la empresa los
obtiene a travs del proceso de reclutamiento y seleccin de personal y los recursos
materiales, se obtienen mediante la aportacin del dueo y adems recurriendo a prstamos
y crditos que le conceden otras personas entidades comerciales. Podemos concluir
entonces, que los recursos materiales de la empresa los obtiene a travs de dos fuentes: 1.
Fuentes propias-Propietarios: aportaciones, utilidades 2. Fuentes ajenas- Acreedores:
prstamos, crditos.
Transacciones contables (operaciones contables)
Todas las empresas de cualquier tipo que sea, realizan una serie de transacciones u
operaciones que requieren registrarse contablemente.
Una transaccin contable puede definirse como un acontecimiento comercial que produce
efectos financieros sobre los recursos y fuentes de donde proceden esos recursos y que por
lo tanto deben registrarse en los libros contables como Libro diario, mayor, balance que
reflejen el resultado del ejercicio. Ejemplo: Compra de un escritorio, pago de servicios
pblicos, etc. Las transacciones u operaciones comerciales. generalmente deben de estar
fundamentadas o apoyadas en documentos comerciales. Estos documentos constituyen la
fuente de datos para los procesos contables. Pueden ser recibos, letras de cambio, pagars,
facturas, notas de crdito, etc. Depende de la ley comercial de cada pas va a variar los
libros contables obligatorios que son exigidos legalmente para cada tipo de empresa.
Empresa

Sede de la compaa Apple en Cupertino, California, Estados Unidos.

Empresa Industrial de Sombreros (1914), So Joo da Madeira, Portugal.

Continental AG, Hanver, Alemania.

Continental AG, Baha, Brasil.

Una empresa es una organizacin o institucin dedicada a actividades o persecucin de

fines econmicos o comerciales para satisfacer las necesidades de bienes o servicios de los
solicitantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial as
como sus necesarias inversiones.

ndice
1 Definiciones
2 Percepciones de la funcin social de las empresas
o 2.1 Finalidades econmicas y sociales de las empresas
3 Clasificacin de las empresas
o 3.1 Segn las relaciones que mantengan con otras empresas y
con los clientes
o 3.2 Segn el sector de la actividad.
o 3.3 Segn la forma jurdica
o 3.4 Segn su tamao
o 3.5 Segn su mbito de actuacin
o 3.6 Segn la cuota de mercado que poseen las empresas
4 Recursos y transacciones contables de la empresa
o 4.1 Transacciones contables (operaciones contables)
5 Vase tambin
6 Referencias
7 Enlaces externos

Definiciones
Se puede considerar que una definicin de uso comn en crculos comerciales es la
siguiente: Una empresa es un sistema con su entorno definido como la industria en la cual
se materializa una idea, de forma planificada, dando satisfaccin a demandas y deseos de
clientes, a travs de una actividad comercial". Requiere de una razn de ser, una misin,
una estrategia, objetivos, tcticas y polticas de actuacin. Se necesita de una visin previa,
y de una formulacin y desarrollo estratgico de la empresa. Se debe partir de una buena
definicin de la misin, y la planificacin posterior est condicionada por dicha definicin.1
La Comisin de la Unin Europea sugiere la siguiente definicin: Se considerar empresa
toda entidad, independientemente de su forma jurdica, que ejerza una actividad econmica.
En particular, se considerarn empresas las entidades que ejerzan una actividad artesanal u
otras actividades a ttulo individual o familiar, las sociedades de personas, y las
asociaciones que ejerzan una actividad econmica de forma regular.2
De acuerdo al Derecho internacional, la empresa es el conjunto de capital, administracin y
trabajo dedicados a satisfacer una necesidad en el mercado.3
Un diccionario legal de EE. UU. las define como: an economic organization or activity;
especially: a business organization (una organizacin o actividad econmica;
especialmente una organizacin de negocios).4
Otra definicin -con un sentido ms acadmico y de uso general entre socilogos- es:
Grupo social en el que a travs de la administracin de sus recursos, del capital y del
trabajo, se producen bienes o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de
una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas con el fin de producir bienes
o servicios.5

Percepciones de la funcin social de las empresas

Adam Smith se encuentra entre los primeros en teorizar al respecto. Para l una empresa es
la organizacin que permite la "internacionalizacin" de las formas de produccin: por un
lado permite que los factores de produccin (capital, trabajo, recursos) se encuentren y por
el otro permite la divisin del trabajo. An cuando para Smith la forma "natural" y eficiente
de tal organizacin era aquella motivada por el inters privado -por ejemplo: Es as que el
inters privado y las pasiones de los individuos los disponen naturalmente a volver sus
posesiones (stock en el original) hacia el empleo que en el caso ordinario son ms
ventajosos para la comunidad6 - Smith propone que hay tambin una necesidad o rea que
demanda accin pblica: De acuerdo al sistema de Libertad Natural, el Soberano slo
tiene tres deberes que atender, tercero, la obligacin de realizar y conservar determinadas
obras pblicas y determinadas instituciones pblicas, cuya realizacin y mantenimiento no
pueden ser nunca de inters para un individuo particular o para un pequeo nmero de
individuos, porque el beneficio de las mismas no podra nunca reembolsar de su gasto a
ningn individuo particular o a ningn pequeo grupo de individuos, aunque con frecuencia
reembolsan con mucho exceso a una gran sociedad (op. cit p 490 (en ingls) -
estableciendo as las bases de lo que algunos han llamado la Teora de las empresas
pblicas.7
El razonamiento de Smith es que es el caso que hay ciertos bienes y servicios cuya
existencia o provisin implica beneficios que se extienden a la comunidad entera, incluso a
quienes no pagan por ellos (ver Externalidad positiva en Externalidad). Esto da origen -en
la percepcin de Smith- al problema del polizn, es decir, al problema de que los individuos
de esa sociedad estn en la posicin de beneficiarse, contribuyan o no a los costos.
Consecuentemente Smith propone que la manera apropiada y justa de proveer y financiar
esos bienes y servicios es a travs de impuestos y empresas pblicas. (ver op cit)
Bienes y servicios que han sido generalmente considerados como incluibles en la
produccin pblica, en adicin a los sugeridos por Smith, como la defensa de la sociedad
de otras sociedades, la proteccin de los ciudadanos de injusticia u opresin por otros, la
educacin, algunos caminos y obras pblicas (especialmente faros, y algunas obras de
defensa fluvial o marinas como espignes; rompeolas, etc), obras de salud pblica
(incluyendo alcantarillas, etc), incluyen: redes o sistemas postales; ferroviarias y elctricas,
etc, y, en general, las que constituyen ya sea un monopolio natural o requieren grandes
inversiones (que exceden la capacidad de cualquier inversionista real) o las que solo
generan ganancia despus de un largo periodo, que excede las expectaciones -o incluso la
vida- de inversionistas potenciales.8
Posteriormente, Paul Samuelson retoma9 esa percepcin de Smith para sugerir que la
maximizacion del beneficio o utilidad social se puede lograr satisfaciendo la famosa
Condicin de Samuelson, lo que ha llevado a algunos a sugerir una economa mixta. En las
palabras de Joseph E. Stiglitz: El verdadero debate hoy en da gira en torno a encontrar el
balance correcto entre el mercado y el gobierno. Ambos son necesarios. Cada uno puede
complementar al otro. Este balance ser diferente dependiendo de la poca y el lugar.10
Desde otra perspectiva Max Weber llama nuestra atencin a los aspectos organizacionales
de las empresas. Se ha aducido que Weber sugiere una similitud entre las empresas
modernas y los sistemas burocrticos: en ambos el ideal es la racionalizacin de actividades
en aras del resultado, con atencin centrada en la eficiencia y productividad. En ambas los
productores no poseen los medios de produccin, medios cuya propiedad ha sido
incrementalmente concentrada en las manos de una lite directora, etc.11 Esto se da contra
un teln de fondo en el cual la consecucin de ganancia parece ser el valor supremo, un fin
en s mismo y no el medio para el mejoramiento de la vida (ver La tica protestante y el
espritu del capitalismo).
Sin embargo para Thorstein Veblen -para quien el sistema industrial moderno es una
concatenacin de procesos que tienen mucho del carcter de un proceso mecnico nico,
comprensivo, balanceado.12 - las grandes corporaciones no estn primariamente
interesadas en maximar las ganancias a travs de la produccin y venta de productos o
servicios. El objetivo principal de los gerentes corporativos es maximar el valor de sus
inversiones. Para Veblen el capital de una empresa incluye no solo elementos materiales
sino tambin aspectos intangibles -medido en el buen nombre o reputacin de la empresa.13
Ese anlisis parece relevante para explicar la prctica de muchas grandes empresas
modernas -por ejemplo: Goldman Sachs, Apple, Google14 etc- que no ofrecen o ofrecen
solo sumas menores como dividendos a sus accionistas, descansando primariamente en el
aumento del valor de las acciones para atraer y mantener inversionistas: Sin embargo, al
final de la dcada de los noventa se promovi desde EEUU que, para las empresas en bolsa,
el criterio primordial para establecer el bonus debera ser el llamado valor para el
accionista', es decir el incremento del valor de la accin durante el perodo en cuestin. Eso
implicaba que la mejora de la accin estaba directamente relacionada con la gestin de la
compaa de manera que si suba el valor de la accin era debido a una buena gestin.15
Wilhelm Rpke -junto a otros miembros del llamado "neoliberalismo alemn" (ver
Ordoliberalismo) quienes denunciaron lo que percibieron como excesiva matematizacion
de la economa, que llevara a -en las palabras de Rpke- la expulsin del hombre de la
economa- parece extender esa sugerencia de Veblen. Para Rpke el objetivo principal de
las empresas es producir valor en su sentido moral: Es evidente que la satisfaccin -de las
necesidades del hombre- no puede resultar ajena o indiferente al xito o fracaso de la
productividad tcnica. Sin embargo, hacer de la "produccin de cosas" el fin ltimo de la
economa desmerece de la condicin humana de lo econmico. Para Rpke, el problema de
fondo ha sido el encumbramiento de una concepcin materialista o utilitaria de la vida, a lo
que no fue ajeno el viejo liberalismo..16 Para Rpke el desarrollo de las empresas (y el
desarrollo que las empresas producen) depende de un teln de fondo valorico17 y el Estado
debe producir un marco legal que lo promueva, interviniendo si es necesario a fin de
preservar esos valores (ver Escuela de Friburgo).
Esta posicin de Rpke dio origen a un fuerte debate interno en la Sociedad Mont Pelerin
con los partidarios de la visin de Ludwig von Mises y Friedrich von Hayek, lo que termin
con la renuncia de Rpke y algunos otros de los neoliberales alemanes. R. Hartwell,
nico historiador de la Sociedad hasta el momento, en el captulo denominado The Hunold
Affair de su obra, describe as la situacin:18 Existan tres posibles conflictos en estas
aspiraciones: seguridad versus progreso, igualdad versus eficiencia, y solidaridad versus
individualismo. Haba algunos en la conferencia, como L. Von Mises, que tomaron una
posicin libertaria en todos estos temas... otros como Rpke, crean que el sistema
competitivo sin controles poda destruir valiosas instituciones humanas. Rpke defendi
fuertemente la intervencin agrcola, por ejemplo, porque quera preservar las pequeas
granjas familiares como una forma valiosa de vida. El deseo por seguridad que muchos de
los participantes aceptaban condujeron en algunos casos a propuestas intervencionistas
sugerencias de controles agregados, salarios controlados por el gobierno, y programas de
apoyo a la agricultura, por ejemplo. Estas propuestas, sin embargo, eran formuladas sin una
justificacin analtica adecuada y fueron rechazadas vigorosamente por otros participantes,
que enfatizaban tanto su inefectividad como su carcter no-liberal.
Se puede agregar que, como es generalmente reconocido, la posicin de Rpke tuvo mucha
influencia en la concretizacion de la llamada economa social de mercado, posicin que se
benefici mayormente -Alemania fue el mayor exportador a nivel mundial hasta el 2009-
de la implementacin de las posiciones de von Mises y von Hayek en EUA, pases en el
cual esas ideas contribuyeron mayormente a la adopcin de polticas de desregulacion19 20
que condujeron directamente al proceso de expansin econmica de la segunda mitad del
siglo XX conocido como globalizacin. Sin embargo se ha alegado que esa misma
desregulacin condujo tambin a un sistema de corrupcin empresarial21 que termin con
casos tales como los de Enron, Bernard Madoff, etc, que a su vez llevaron a la crisis
financiera de 2008.22
Finalidades econmicas y sociales de las empresas
Este artculo o seccin necesita referencias que aparezcan en una
publicacin acreditada. Este aviso fue puesto el 28 de enero de 2014.
Puedes aadirlas o avisar al autor principal del artculo en su pgina de
discusin pegando: {{sust:Aviso referencias|Empresa}} ~~~~

Finalidad econmica externa, es la produccin de bienes o servicios para

satisfacer necesidades de la sociedad.
Finalidad econmica interna, que es la obtencin de un valor agregado
para remunerar a los integrantes de la empresa. A unos en forma de
utilidades o dividendos y a otros en forma de sueldos, salarios y
prestaciones. Esta finalidad incluye la de abrir oportunidades de
inversin para inversionistas y de empleo para trabajadores. Se ha
discutido mucho si una de estas dos finalidades est por encima de la
otra. Ambas son fundamentales, estn estrechamente vinculadas y se
debe tratar de alcanzarlas simultneamente. La empresa est para
servir a los hombres de afuera (la sociedad) y a los hombres de adentro
(sus integrantes).
 Finalidad social externa, que es contribuir al pleno desarrollo de la
sociedad, tratando que en su desempeo econmico no solamente no se
vulneren los valores sociales y personales fundamentales, sino que en lo
posible se promuevan.
Finalidad social interna, que es contribuir, en el seno de la empresa, al
pleno desarrollo de sus integrantes, tratando de no vulnerar valores
humanos fundamentales, sino tambin promovindolos.
La empresa, adems de ser una clula econmica, es una clula social. Est formada por
personas y para personas. Est insertada en la sociedad a la que sirve y no puede
permanecer ajena a ella. La sociedad le proporciona la paz y el orden garantizados por la
ley y el poder pblico; la fuerza de trabajo y el mercado de consumidores; la educacin de
sus obreros, tcnicos y directivos; los medios de comunicacin y la llamada infraestructura
econmica. La empresa recibe mucho de la sociedad y existe entre ambas una
interdependencia inevitable. Por eso no puede decirse que las finalidades econmicas de la
empresa estn por encima de sus finalidades sociales. Ambas estn tambin
indisolublemente ligadas entre s y se debe tratar de alcanzar unas, sin detrimento o
aplazamiento de las otras.
Esto es lo que conocemos como responsabilidad social empresarial, el rol que la empresa
tiene para con la sociedad que va ms all de la mera produccin y comercializacin de
bienes y servicios, sino que tambin implica el asumir compromisos con los grupos de
inters para solucionar problemas de la sociedad. Una enumeracin de los beneficios
concretos y tangibles que significa para la empresa:
Un incremento de la productividad, ya que el trabajador est a gusto en
la empresa y se le capacita para que lo haga cada vez mejor;
Mejoramiento de las relaciones con los trabajadores, el gobierno y con
las comunidades a nivel regional y nacional;
Un mejor manejo en situaciones de riesgo o de crisis, ya que se cuenta
con el apoyo social necesario;
Sustentabilidad en el tiempo para la empresa y para la sociedad, dado
que RS fortalece el compromiso de los trabajadores, mejora su imagen
corporativa y la reputacin de la empresa, entre otros.
Imagen corporativa y reputacin: frecuentemente los consumidores son
llevados hacia marcas y compaas consideradas por tener una buena
reputacin en reas relacionadas con la responsabilidad social
empresarial. Tambin importa en su reputacin entre la comunidad
empresarial, incrementando as la habilidad de la empresa para atraer
capital y asociados, y tambin con los empleados dentro de la empresa.
Rentabilidad de sus negocios o rendimiento financiero: se refiere a la
relacin entre prcticas de negocio socialmente responsables y la
actuacin financiera positiva. Se ha demostrado que las empresas fieles
a sus cdigos de tica resultan de un rendimiento de dos a tres veces
superior respecto a aquellas que no los consideran, de esta forma las
compaas con prcticas socialmente tipos de empresas segn sus
mbitos y su produccin.
Vase tambin: Responsabilidad social corporativa

Clasificacin de las empresas

Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, segn en qu
aspecto nos fijemos, podemos clasificarlas de varias formas. Dichas empresas, adems
cuentan con funciones, funcionarios y aspectos dismiles, a continuacin se presentan los
tipos de empresas segn sus mbitos y su produccin.
Segn las relaciones que mantengan con otras empresas y con los clientes
Empresas aisladas o de lazo cerrado: se trata de un conjunto de
empresas que son independientes del resto del mercado, por lo que solo
dependen de s mismas (Este hecho implica que todo el producto ha sido
realizado por ellas mismas, desde la materia prima hasta el producto
elaborado, sin utilizar ningn producto semielaborado). En la actualidad
este modelo de empresa es prcticamente inexistente. [cita requerida]
Redes de empresas o empresas de lazo abierto: Unin temporal de
empresas con unos objetivos comunes, en la que cada una aporta sus
competencias principales para ayudar a las necesidades del mercado y
mejorar la situacin de competencia. En la actualidad, debido a la
globalizacin es muy comn encontrar empresas especializadas en un
subproducto concreto que forma parte de un producto elaborado. De
esta forma tambin existen empresas especializadas en comprar y
ensamblar las distintas piezas del producto acabado. [cita requerida]
Segn el sector de la actividad.
Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:
Empresas del sector primario.
Empresas del sector secundario.
Empresas del sector terciario.
Empresas del sector cuaternario.
Una clasificacin alternativa es:
Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la
produccin de bienes mediante la transformacin de la materia o
extraccin de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en:
o Extractivas. Cuando se dedican a la explotacin de recursos
naturales, ya sea renovables o no renovables. Ejemplos de este
tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras,
petroleras, etc.
o Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima
en productos terminados, y pueden ser:
De consumo final. Producen bienes que satisfacen de
manera directa las necesidades del consumidor. Por
ejemplo: prendas de vestir, muebles, alimentos, aparatos
elctricos, etc.
 De produccin. Estas satisfacen a las personas de uso de
consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos
qumicos, etc.
Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su
funcin primordial es la compra/venta de productos terminados. Pueden
clasificarse en:
o Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.
o Minoristas (detallistas): Venden al por menor.
o Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignacin.
Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez
se clasifican en:
o Transporte
o Turismo
o Instituciones financieras
o Servicios pblicos (energa, agua, comunicaciones)
o Servicios privados (asesora, ventas, publicidad, contable,
administrativo)
o Educacin
o Finanzas
o Salud
Segn la forma jurdica
Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios.
Podemos distinguir:
Empresas individuales: si slo pertenece a una persona. Esta puede
responder frente a terceros con todos sus bienes, es decir, con
responsabilidad ilimitada, o slo hasta el monto del aporte para su
constitucin, en el caso de las empresas individuales de responsabilidad
limitada o EIRL. Es la forma ms sencilla de establecer un negocio y
suelen ser empresas pequeas o de carcter familiar.
Empresas societarias o sociedades: constituidas por varias personas.
Dentro de esta clasificacin estn: la sociedad annima, la sociedad
colectiva, la sociedad comanditaria, la sociedad de responsabilidad
limitada y la sociedad por acciones simplificada SAS.
Las cooperativas u otras organizaciones de economa social.
Segn su tamao
No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una empresa
grande o pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir el tamao de la
empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, nmero
de trabajadores, beneficios, etc. El ms utilizado suele ser segn el nmero de trabajadores
(siempre dependiendo del tipo de empresa, sea construccin, servicios, agropecuario, etc).
Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuacin:
 Microempresa: si posee menos de 10 empleados.
Pequea empresa: si tiene un nmero entre 10 y 49 empleados.
Mediana empresa: si tiene un nmero entre 50 y 249 empleados.
Gran empresa: si posee 250 o ms empleados.
Segn su mbito de actuacin
En funcin del mbito geogrfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden
distinguir:
1. Empresas locales: son aquellas empresas que venden sus
productos o servicios dentro de una localidad determinada.
2. Empresas nacionales: son aquellas empresas que actan
dentro de un solo pas.
3. Empresas multinacionales: o empresas internacionales, son
aquellas que actan en varios pases.
4. Empresas Transnacionales: las empresas transnacionales
son las que no solo estn establecidas en su pas de origen, sino
que tambin se constituyen en otros pases, para realizar sus
actividades mercantiles no slo de venta y compra, sino de
produccin en los pases donde se han establecido.
Segn la cuota de mercado que poseen las empresas
1. Empresa aspirante: aquella cuya estrategia va dirigida a ampliar su
cuota frente al lder y dems empresas competidoras, y dependiendo de
los objetivos que se plantee, actuar de una forma u otra en su
planificacin estratgica.
2. Empresa especialista: aquella que responde a necesidades muy
concretas, dentro de un segmento de mercado, fcilmente defendible
frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones
de monopolio. Este segmento debe tener un tamao lo suficientemente
grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer a
las empresas lderes.
3. Empresa lder: aquella que marca la pauta en cuanto a precio,
innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto
de los actuantes en el mercado.
4. Empresa seguidora: aquella que no dispone de una cuota
suficientemente grande como para inquietar a la empresa lder.

Recursos y transacciones contables de la empresa

Toda empresa requiere una serie de recursos para su existencia y consecucin de sus fines,
estos recursos pueden ser: Humanos y Materiales. Los recursos humanos, la empresa los
obtiene a travs del proceso de reclutamiento y seleccin de personal y los recursos
materiales, se obtienen mediante la aportacin del dueo y adems recurriendo a prstamos
y crditos que le conceden otras personas entidades comerciales. Podemos concluir
entonces, que los recursos materiales de la empresa los obtiene a travs de dos fuentes: 1.
Fuentes propias-Propietarios: aportaciones, utilidades 2. Fuentes ajenas- Acreedores:
prstamos, crditos.
Transacciones contables (operaciones contables)
Todas las empresas de cualquier tipo que sea, realizan una serie de transacciones u
operaciones que requieren registrarse contablemente.
Una transaccin contable puede definirse como un acontecimiento comercial que produce
efectos financieros sobre los recursos y fuentes de donde proceden esos recursos y que por
lo tanto deben registrarse en los libros contables como Libro diario, mayor, balance que
reflejen el resultado del ejercicio. Ejemplo: Compra de un escritorio, pago de servicios
pblicos, etc. Las transacciones u operaciones comerciales. generalmente deben de estar
fundamentadas o apoyadas en documentos comerciales. Estos documentos constituyen la
fuente de datos para los procesos contables. Pueden ser recibos, letras de cambio, pagars,
facturas, notas de crdito, etc. Depende de la ley comercial de cada pas va a variar los
libros contables obligatorios que son exigidos legalmente para cada tipo de empresa.
Una empresa es una entidad econmica de produccin que se dedica a combinar capital,
trabajo y recursos naturales con el fin de producir bienes y servicios para vender en el
mercado.
Las empresas pueden ser clasificadas de distintas maneras: segn la forma jurdica, el
tamao, la actividad y la procedencia del capital, entre otras.
Puede servirte: Tipos de sociedades
Tipos de empresas de acuerdo a su forma jurdica:
1) Unipersonal: son aquellas empresas que pertenecen a un solo individuo. Es este quien
debe responder ilimitadamente con su patrimonio frente a aquellos individuos perjudicados
por las acciones de la empresa.
2) Sociedad Colectiva: son las empresas cuya propiedad es de ms de una persona. En
estas, sus socios responden de forma ilimitada con sus bienes.
3) Cooperativas: son empresas que buscan obtener beneficios para sus integrantes y no
tienen fines de lucro. Estas pueden estar conformadas por productores, trabajadores o
consumidores. (ver: tipos de cooperativas)

4) Comanditarias: en estas empresas existen dos tipos de socios: por un lado, estn los
socios colectivos que participan de la gestin de la empresa y poseen responsabilidad
ilimitada. Por otro, los socios comanditarios, que no participan de la gestin y su
responsabilidad es limitada al capital aportado.
5) Sociedad de responsabilidad limitada (S.R.L.): en estas empresas, los socios slo
responden con el capital que aportaron a la empresa y no con el personal.
6) Sociedad annima (S.A.): estas sociedades poseen responsabilidad limitada al
patrimonio aportado y, sus titulares son aquellos que participan en el capital social por
medio de acciones o ttulos.
Tipos de empresa de acuerdo a su tamao:
1) Microempresa: son aquellas que poseen hasta 10 trabajadores y generalmente son de
propiedad individual, su dueo suele trabajar en esta y su facturacin es ms bien reducida.
No tienen gran incidencia en el mercado, tienen pocos equipos y la fabricacin es casi
artesanal.
2) Pequeas empresas: poseen entre 11 y 49 trabajadores, tienen como objetivo ser
rentables e independientes, no poseen una elevada especializacin en el trabajo, su
actividad no es intensiva en capital y sus recursos financieros son limitados.
3) Medianas Empresas: son aquellas que poseen entre 50 y 250 trabajadores, suelen tener
reas cuyas funciones y responsabilidades estn delimitadas, comnmente, tienen sindicato.
4) Grandes empresas: son aquellas que tienen ms de 250 trabajadores, generalmente
tienen instalaciones propias, sus ventas son muy elevadas y sus trabajadores estn
sindicalizados. Adems, estas empresas tienen posibilidades de acceder a prstamos y
crditos importantes.
Y por ltimo, de acuerdo a la actividad:
1) Empresas del sector primario: son aquellas que, para realizar sus actividades, usan
algn elemento bsico extrado de la naturaleza, ya sea agua, minerales, petrleo, etc.
2) Empresas del sector secundario: se caracterizan por transformar a la materia prima
mediante algn procedimiento.
3) Empresas del sector terciario: son empresas en que la capacidad humana para hacer
tareas fsicas e intelectuales son su elemento principal.
Tambin de acuerdo a la procedencia del capital:
1) Empresas pblicas: son aquellas en las que el capital proviene del Estado, ya sea
municipal, provincial o nacional.
2) Empresas privadas: su capital proviene de particulares.
3) Empresas mixtas: en este caso, el capital proviene tanto de particulares como del
Estado.

Fuente: http://www.tiposde.org/empresas-y-negocios/4-tipos-de-
empresas/#ixzz4RcVRnV3v

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Concepto y clasificacin de Empresa

Enviado por fundacionandresarboleda

1. Por sectores econmicos

2. Por su tamao
3. Por el origen del capital
4. Por la explotacin y conformacin de su capital
5. Por el pago de impuestos
6. Por el nmero de propietarios
7. Por la funcin social
La Empresa: Es una unidad productiva dedicada y organizada para la explotacin de una
actividad econmica.
Las empresas se pueden clasificar de la siguiente manera:
Sectores Econmicos
El origen de su capital.
Su Tamao
Conformacin de su capital
El pago de impuestos
El nmero de propietarios
La funcin social
La forma de explotacin
Este curso hace parte de un conjunto que estarn a su disposicin una vez haya finalizado
ste, cursado el paquete completo y realizada las practicas pertinentes usted desarrollar la
competencia de gestionar la Contabilidad en las Organizaciones Empresariales.
POR SECTORES ECONOMICOS
Extractivas: Dedicadas a explotar recursos naturales.
Ejemplo: Cerrejn, ECOPETROL, Minas de Oro del Choc.
Servicios: Entregarle sus servicios o la prestacin de estos a la comunidad.
Ejemplo: Clnicas, salones de belleza, transportes.
Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la fbrica.
Ejemplo: Cadenas de almacenes Ley, La 14, Carrefour etc.
Agropecuaria: Explotacin del campo y sus recursos.
Ejemplo: Hacienda, agroindustria.
Industrial: Transforma la materia prima en un producto terminado.
Ejemplo: Aceras Paz del Ro, Ingenio Risaralda.
POR SU TAMAO
Grande: Su constitucin se soporta en grandes cantidades de capital, un gran nmero de
trabajadores y el volumen de ingresos al ao, su nmero de trabajadores excede a 100
personas. Ejemplo: Comestibles La Rosa, Postobn, Gino Pascalli, etc.).
Mediana: Su capital, el nmero de trabajadores y el volumen de ingresos son limitados y
muy regulares, nmero de trabajadores superior a 20 personas e inferior a 100.
Pequeas: Se dividen a su vez en.
Pequea: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos son muy
reducidos, el nmero de trabajadores no excede de 20 personas.
Micro: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos solo se
establecen en cuantas muy personales, el nmero de trabajadores no
excede de 10 (trabajadores y empleados).
Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotacin en donde la familia es
el motor del negocio convirtindose en una unidad productiva.
POR EL ORIGEN DEL CAPITAL

Pblico: Su capital proviene del Estado o Gobierno. Ejemplo: Alcalda de Pereira,

Gobernacin de Risaralda.
Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares. Ejemplo: Sociedades
comerciales.
Economa Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares.
Ejemplo: Bancaf, La Previsora S.A.
POR LA EXPLOTACIN Y CONFORMACIN DE SU CAPITAL.
Multinacionales: En su gran mayora el capital es extranjero y explotan la actividad en
diferentes pases del mundo (globalizacin). Ejemplo: Nicole
Grupos Econmicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores pero pertenecen al
mismo grupo de personas o dueos. Ejemplo: Alejandro Echavarria, Manuel Mejia
Jaramillo, Carlos Ardilla Lulle, Manuel Carvajal Sinisterra, Jimmy Mayer, Eduardo Santos,
Hernando Caicedo Caicedo, Fernando Mazuera, Julio Mario Santo Domingo y Luis Carlos
Sarmiento Angulo.
Nacionales: El radio de atencin es dentro del pas normalmente tienen su principal en una
ciudad y sucursales en otras.
Locales: Son aquellas en que su radio de atencin es dentro de la misma localidad.
POR EL PAGO DE IMPUESTOS
Personas Naturales: El empresario como Persona Natural es aquel individuo que
profesionalmente se ocupa de algunas de las actividades mercantiles, la Persona Natural se
inscribe en la Cmara de Comercio, igualmente se debe hacer con la Matrcula del
Establecimiento Comercial.
Estn obligados a pagar impuestos, su declaracin de renta aqu le corresponde a
trabajadores profesionales independientes y algunos que ejercen el comercio.
Los libros que se deben inscribir ante Cmara y Comercio son: Libro de Registro de
Operaciones Diarias, Libro de Inventario y de Balances y Libro Mayor y de Balances.
Sucesiones Ilquidas: En este grupo corresponde a las herencias o legados que se
encuentran en proceso de liquidacin.
Rgimen Simplificado: Pertenecen los comerciantes que no llenan requisitos que
Exige la DIAN. Ejemplo: Las pequeas tiendas, no estn obligados a llevar contabilidad.
Rgimen Comn: Empresas legalmente constituidas y sobrepasan las limitaciones del
rgimen simplificado, deben llevar organizadamente su contabilidad.
Gran Contribuyente: Agrupa el mayor nmero de empresas con capitales e ingresos
compuestos en cuantas superiores a los miles de millones de pesos. Son las ms grandes
del pas.
POR EL NMERO DE PROPIETARIOS
Individuales: Su dueo es la empresa, por lo general es l solo quien tiene el peso del
negocio.
Unipersonales: Se conforma con la presencia de una sola Persona Natural o Jurdica, que
destina parte de sus activos para la realizacin de una o varias actividades mercantiles.
Su nombre debe ser una denominacin o razn social, seguida de la expresin "Empresa
Unipersonal" o de la sigla "E.U", si no se usa la expresin o su sigla, el contribuyente
responde con todos sus bienes aunque no estn vinculados a la citada empresa.
Sociedades: Todas para su constitucin exigen la participacin como dueo de ms de una
persona lo que indica que mnimo son dos (2) por lo general corresponden al rgimen
comn.
POR LA FUNCIN SOCIAL

Con nimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propsito de explotar y ganar ms

dinero.
Trabajo Asociado: Grupo organizado como empresa para beneficio de los integrantes
E.A.T.
Sin nimo de Lucro: Aparentemente son empresas que lo ms importante para ellas es el
factor social de ayuda y apoyo a la comunidad.
Economa Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas sin importar a que
actividad se dedican lo ms importante es el bienestar de los asociados y su familia.
FUNDACIN ANDRS ARBOLEDA
QUINES SOMOS?
LA FUNDACIN ANDRS ARBOLEDA ES UNA FUNDACIN SIN NIMO DE
LUCRO CREADA EL DA 22 DE FEBRERO DEL AO 2005, QUE FUE FUNDADA
POR UN ESTUDIANTE LLAMADO ANDRS ARBOLEDA DE LA JORNADA
NOCTURNA DE LA INSTITUCIN EDUCATIVA FEDERICO CARRASQUILLA
NUESTRA LABOR EN LA SOCIEDAD ES ORIENTARNOS PARA MEJORAR LA
LABOR PRODUCTIVA, LA AUTOGESTIN, EL EMPLEO Y LA EDUCACIN
SUPERIOR DE LA COMUNIDAD EN GENERAL. CONDUCENTE PARA LA
MEJORACIN DE UNA MEJOR CALIDAD DE VIDA
MISIN
AYUDAR A MEJORAR LA CALIDAD DE VIDA DE TODAS LAS PERSONAS QUE
LO NECESITEN, CONCENTRANDONOS EN FOMENTAR LA EDUCACIN -
BSICA
PRIMARIA-BSICA SECUNDARIA Y EDUCACIN SUPERIOR DE TODA
PERSONA.
VISIN
FORMAR PERSONAS NTEGRAS A LA SOCIEDAD CON UNA EXELENTE
EDUCACIN PARA QUE PUEDAN DESEMPEAR CON RESPONSABILIDAD Y
DISCIPLINA
CUALQUIER LABOR EN LA COMUNIDAD.
AS MISMO HACER QUE LA FUNDACIN SEA RECONOCIDA
A NIVEL LOCAL
DEPARTAMENTAL Y
NACIONAL.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos21/clasificacion-

empresas/clasificacion-empresas.shtml#ixzz4RcVv6bfy

1. Recomendaciones
2. Bibliografa
INTRODUCCION
Resulta de gran trascendencia analizar la gestin administrativa de las empresas
comerciales en especial la gestin que ha desarrollo la empresa, Comercial Pedro Corto la
cual ha sido una administracin muy efectiva. A pesar de la ubicacin geogrfica de esta
empresa.
La gestin administrativa es uno de los temas ms importantes a la hora de tener un negocio
ya que de ella va depender el xito o fracaso de la empresa. En los aos hay mucha
competencia por lo tanto hay que retroalimentarse en cuanto al tema.
Comercial Pedro Corto es la primera empresa comercial establecida en el Distrito
Municipal de Pedro Corto.
En esta ofrecemos un panorama general acerca de las actividades que realizan las empresas
comerciales.
Con la realizacin de esta investigacin buscamos satisfacer las inquietudes que nos
motivaron a realizar dicho estudio ya que, entendemos que sern de gran beneficio en
nuestro conocimiento y desarrollo.
Esta investigacin est compuesta por cuatro captulos desarrollados de la siguientes
manera:
El primer Captulo se analizan la empresa en general, sus caractersticas, naturaleza, entre
otras.
El segundo Captulo trata las empresas comerciales, su clasificacin, el proceso
administrativo y el marco legal de las mismas.
El tercer Captulo trata la gestin administrativa y la evolucin de sta.
El cuarto Captulo aborda el tema a investigar referente a "Comercial Pedro Corto C. x A".
CAPITULO I: - DEFINICIN DE EMPRESA
1.1.- Concepto de Empresa:
Se concibe como una unidad de produccin de la economa, tanto en los pases de libre
mercado, como en los pases socialistas.
Una empresa es el ejercicio profesional de una actividad econmica planificada con
la finalidad o el objetivo a determinar en el mercado de bienes o servicios y una
unidad econmica organizada en la cual ejerce su actividad.
Determinadas fases al desarrollar una actividad econmica.
Es una accin que se lleva a cabo para obtener objetivos especficos.
Persona jurdica cualquiera que sea su rgimen jurdico y cuya actividad consista en
la produccin de bienes y servicios destinados al mercado.
Proyecto con carcter de continuidad llevando a cabo determinadas actividad.
Unidad bsica de produccin cuya funcin principal es coordinar los factores de
produccin con la unidad de producir bienes y servicios.
Organizacin mercantil o industrial que se dedica a la explotacin a las cosas que se
expresa sea pblica o privada.
Organizacin sometida a una autoridad con miras a ofrecer una o varias actividades
de produccin. 1
1.2 Caractersticas de las Empresas:
Es una unidad de produccin, de decisin, financiera y organizada. Fayol describe la
prctica de la administracin como algo distinto a la contabilidad, las finanzas, la
produccin y otras funciones, caractersticas de los negocios. Sostena que la
administracin era una actividad comn a todos los esfuerzos humanos en los negocios, el
gobierno y hasta el hogar.
Todas las empresas cumplen una funcin econmica, proporcionan una fuente de empleo y
una funcin social, pues al generar empleo contribuyen a preservar y profundizar el
bienestar nacional.
Los objetivos de una empresa desde el punto de vista consisten en:
1. Producir bienes y servicios.
2. Obtener beneficios.
3. Lograr la supervivencia.
4. Mantener un crecimiento.
5. Ser rentable.
El logro de estos objetivos por parte de una empresa de acuerdo al tipo de actividad que
realicen persigue sus objetivos particulares de ah que los objetivos de las pequeas y
medianas empresas sean crear suficientes fuentes de empleos, de manera que disminuya el
desempleo que existe en nuestro pas. 2
1.3 Naturaleza de las Empresas:
Una empresa se crea para producir vender y controlar. Cuando una empresa inicia sus
operaciones por lo regular tendr la funcin de elaborar un producto (produccin) venderlo
(mercadotecnia) e investigar los resultados (finanzas o control).
1.4 Tipos de Empresas:
Existen dos tipos de empresas que son Pblicas y Privadas:
Pblicas: en ste tipo de empresa el capital pertenece al Estado y generalmente su final es
satisfacer las necesidades sociales.
Privadas: el capital de estas es propiedad de inversionistas privados y la finalidad es
eminentemente lucrativa.
Segn su capital pueden ser:
a. Micro Empresas: son unidades productivas menores que las pequeas empresas que
difieren en el monto de capital y la cantidad de empleados.
b. Pequeas Empresas: son unidades que tienen dueos y gerentes locales, que
trabajan en un solo lugar.
c. Medianas Empresas: son empresas que por lo general no son de un nico dueo, se
forman como compaa por acciones.
d. Grandes Empresas: son empresas que tienen grandes capacidades y que tienen
acceso al crdito ilimitado; en la mayoria de los casos funciona como su principal
fuente de financiamiento. Se diferencia de las dems en que realizan grandes
inversiones y por ende obtienen grandes beneficios sobre estas inversiones, estas
poseen mayores tecnologa sus costos son menores por que producen en grandes
escalas.
1.5.- La Empresa, como Organizarla y como Planear su Crecimiento:
Cuando una empresa se inicia, la estructura de la organizacin debera responder a la
pregunta qu funciones principales tendr que lleva a cabo?
La respuesta est en la funcin del mayor conocimiento que se tenga de la misma. Es
necesario tener una lista de todas sus actividades y funciones que se van a desarrollar en la
empresa.
Tambin implica establecer interrelaciones entre los principios de organizacin de acuerdo
al nmero de procesos funcionales, debe considerar tambin los siguientes puntos:
Conocer el objetivo de la empresa.
Enumerar las actividades a realizar.
Dividir dicha actividad.
Asignar personal idneo.
Integrar las actividades que corresponde a cada punto.
Una empresa es un grupo social en el que, a travs de la administracin de capital y el
trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de
cada comunidad.
La empresa naci para atender las necesidades de la sociedad creando satisfactores a
cambio de una redistribucin que compensara el riesgo, los esfuerzos de las inversiones de
los empresarios.
Al estar formadas por el hombre, la empresa alcanza la categora de un ente social con
caracterstica y vida propia, que favorece al progreso humano, al permitir en su seno la
autorrealizacin de sus integrantes y al influir directamente en el avance econmico del
medio social en el que acta.
CAPITULO II: - EMPRESAS COMERCIALES
2.1 Definicin de Empresas Comerciales:
Son intermediarios entre el productor y el consumidor, y su funcin principal, es la compra
y venta de productos terminados.
Pueden ser de tres tipos:
a. Mayoristas: son empresas que efectan ventas a gran escala y que distribuyen el
producto directamente al consumidor.
b. Minoristas o detallistas: son los que venden productos al menudeo, con cantidades
al consumidor.
c. Comisionistas: se dedican a vender mercancas que los productores les dan, a
consignacin percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin.
2.2 Proceso Administrativo:
Es la combinacin de las actividades que realiza la planificacin, la organizacin, la
direccin y el control de una empresa.
El siglo XIX varios autores acostumbraban a definir la administracin en cuatro funciones
especficas los gerentes planifican, organizan, dirigen y controlan, por lo tanto cabe decir
que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organizacin
Planificar: implica que los administradores piensan con antelacin en sus metas acciones y
que se basa en sus actos, en algn mtodo plan o lgica, no en corazonada.
Organizar: es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos
entre los miembros de una organizacin de tal manera que estos puedan alcanzar las metas
de la organizacin.
Direccin: implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen las tareas
esenciales, las relaciones y el tiempo son fundamentales para la actividad de la direccin.
Control: es proceso para asegurarse que las actividades reales se ajusten a la actividades
planificadas.
Empresas de servicios:
Son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y que persiguen fines lucrativos.
A personas: este grupo pertenecen los grupos tcnicos, los que brindan un servicio a
la comunicacin por cerca de remuneracin como, tcnicos electricistas, plomeros.
A profesionistas: a este grupo se les asigna despacho de contadores, los asesores, los
consultores y los dems lugares en los que elaboran los profesionistas y cobran por
sus servicios.
2.3 Clasificacin de las empresas Comerciales:
El avance tecnolgico y econmico ha originado la existencia de una gran diversidad de las
empresas stas pueden clasificarse en diversos puntos de vista:
a) Segn la magnitud de la empresa:
De acuerdo al tamao de la empresa se dice que pueden ser pequea, mediana o grande;
pero al aplicar este enfoque hay dificultades para hacerlo existen diversos criterios los ms
usados son:
Financiero: el tamao de la empresa se determina con base en el capital.
Personal: este enfoque establece que una empresa pequea es aquella en la que hay menos
de 250 empleados y mediana a la que tiene entre los 250 y 1000 trabajadores; grande es la
que tiene o se compone por ms de 1000 trabajadores.
Produccin: este enfoque califica las empresas dependiendo del modo de maquinacin. Una
empresa pequea es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo o sea que su
produccin es artesana, en ocasiones puede estar mecanizada pero generalmente la mquina
es obsoleta y requiere de mucha mano de obra.
Ventas: establece el tamao de la empresa con relacin al mercado que la empresa obtiene
en el monto de sus ventas.
b) Criterio econmico: las empresas pueden ser:
Nuevas
Necesarias
Bsicas
 Ser bsica
c) Criterio de constitucin legal:
De acuerdo con el rgimen jurdico en que se constituya la empresa, stas pueden ser:
Sociedades annimas, sociedad annima de capital variable, sociedad de responsabilidad
limitada, sociedad cooperativa, sociedad de demanda simple, sociedad en comandita por
acciones y sociedad en nombre colectivo.
Empresas de servicios: son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y que
persiguen fines lucrativos, o no lucrativos.
Empresas industriales: Lo primordial de este tipo de empresas es la produccin de bienes y
productos mediante la transformacin y/o extraccin de materia prima. Son dos tipos.
Primarias: extractivas: explotan los recursos naturales, ya sean renovables o no renovables
entendindose como recursos naturales todas las cosas de la naturaleza que son
indispensables para la subsistencia del hombre.
Secundaria: manufactureras: son empresas que transforman la materia prima en productos
terminados. Puede ser de dos tipos:
Empresas que producen bienes al consumo final. Ejemplo: productos alimenticios,
aparatos y accesorios elctricos.
Empresas que producen bienes. Estas empresas satisfacen preferentemente la
demanda de consumo. Ejemplo: productores del papel, materiales de construccin y
productos qumicos.
2.4 La contabilidad de la empresa comercial y de servicios:
Tanto las empresas comerciales como en las empresas de servicios se establecen
contabilidad Ganancias y Perdidas nicamente sin embargo podemos establecer ciertas
sugerencias.
En las empresas comerciales se hace lo siguiente:
Se compra artculos terminados.
Se almacenan
Se venden
Se gana, existen ingresos
Se compra nuevamente artculos terminados
Compra-venta dinero de artculos terminados
Invertir, comprar artculos terminados
Vender
Se debe determinar el costo base al precio que se compra los artculos terminados y tener en
cuenta que este precio ser diferente al precio que se venden.
La contabilidad las empresas de servicio:
Dan servicio
determinan el costo
dinero
ganancias-ingreso
costos
El costo se determina en base a las necesidades de la empresa en caso de que no exista.
Ingreso-costo = ganancia.
2.5 Empresas comerciales y sus reglas
Marco legal:
Art. 18 El contrato de compaa se regula por el derecho civil, por las leyes peculiares
del comercio, y por las convenciones de las partes.
Art. 19 - La ley reconoce tres especies de compaas de comercio: la compaa en nombre
de colectivo, la compaa en comandita y la compaa por acciones.
Art. 20 - La compaa en nombre colectivo es aquella que contraen dos o mas personas y
que tienen por objeto social hacer el comercio una razn social.
Art. 21 - Los nombres de los socios son los nicos que pueden hacer parte de la razn
social.
Art. 23 - La compaa en comandita se contrae enano o mas socio responsables y solidarios
y uno con muchos socios siempre prestamistas de fondo que se llaman comanditario o socio
comandita.
Art.27 - El socio comanditario no puede ejercer acto alguno de gestin, ni aun en calidad
de aponderado de los socios gestores. 3
CAPITULO III - GESTIN ADMINISTRATIVA
3.1.- Concepto de Gestin:
El Diccionario Enciclopdico Gran Plaza y Jaime Ilustrado seala que la gestin es la
accin y efecto de gestionar o de administrar, es ganar, es hacer diligencias conducentes al
logro de un negocio o de un deseo cualquiera. 4
En otra concepcin gestin es definida como el conjunto de actividades de direccin y
administracin de una empresa.
3.2.- Gestin Administrativa:
El Diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua explica que la administracin es
la accin de administrar (del Latn Administrativo- onis) 5
Accin que se realiza para la consecucin de algo o la tramitacin de un asunto, es accin y
efecto de administrar.
Es la capacidad de la institucin para definir, alcanzar y evaluar sus propsitos con el
adecuado uso de los recursos disponibles.
Es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos.
5. Diccionario de la Real Academia Espaola Ed. Espasa, 1970 Madrid.
Esta es una definicin genrica que nos dice mucho, un poco restringido, de carcter
idiomtico, realizada atendiendo a su significado etimolgico, por lo que para tener una
concepcin ms amplia del trmino debemos buscarla en la diversidad de definiciones
hechas por un considerable nmero de tratadistas, por ejemplo Henry Fayol un autor
trascendente, defini operativamente la administracin diciendo que la misma consiste en
"preveer, organizar, mandar, coordinar y controlar" adems consider que era el arte de
manejar a los hombres. 6
George Terry explica que la administracin es un proceso distintivo que consiste en planear,
organizada, ejecutar, controlar, desempeada para determinar y lograr objetivos
manifestados mediante el uso de seres humanos y de otros recursos. 7
Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administracin en trminos de cuatro
funciones especficas de los gerentes: la planeacin, la organizacin, la direccin y el
control. Aunque este marco ha sido objeto desierto escrutinio, en trminos generales sigue
siendo el aceptado.
Por tanto, cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y
controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los
dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la
organizacin.
Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la administracin como
un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueren sus
aptitudes o habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el
propsito de alcanzar las metas planeadas.
Es ms fcil entender un proceso tan complejo como la administracin, si se descompone
en partes y si se identifican las relaciones bsicas entre ellas. Este tipo de descripciones,
llamadas modelos, han sido utilizados por estudiantes y practicantes de la administracin
desde hace muchos decenios.
Un modelo es una descripcin usada para representar relaciones complejas en trminos
fciles de entender. De hecho, se us un modelo sin identificar como tal. Cuando se dijo
que las actividades centrales de la administracin son planificacin, organizacin, direccin
y control. Estas representan cuatro formas de abordar las relaciones formales que
evolucionan con el tiempo, sin embargo las relaciones descritas estn muchos ms
entrelazadas que lo que implica el modelo.
Por ejemplo, se usan estndares para evaluar y controlar las acciones de los empleados,
pero establecer estas normas forma parte inherente del proceso de la planificacin y es un
factor integral para motivar y dirigir a los subordinados. Por otra parte, las medidas
correctivas presentadas como una actividad de control muchas veces entraa un ajuste
de planes.
En la prctica, el proceso de administrar no entraa cuatro series de actividades
independientes o ligeramente relacionadas, si no un grupo de funciones interrelacionadas.
Planificacin, organizacin, direccin y control son los actos simultneos e
interrelacionados que mantienen muy ocupados a los gerentes.
Partiendo de los conceptos antes sealados podemos decir que gestin administrativa es el
proceso de disear y mantener un entorno en el que trabajando en grupo los individuos
cumplen eficientemente objetivos especficos.
Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeacin, organizacin,
ejecucin y control desempeados para terminar y alcanzar los objetivos sealados como el
uso de seres humanos y otros recursos.
Existen cuatro elementos importantes que estn relacionados con la gestin administrativa,
sin ellos es importante que estn relacionados con la gestin administrativa, sin ellos es
imposible hablar de gestin administrativa, estos son:
Planeacin
Organizacin
Ejecucin
Control.
3.3 Origen y Evolucin de la Gestin Administrativa:
La practica de administracin ha existido desde los tiempos mas remoto, los relatos Judo
Cristianos de Noe, Abraham y sus descendientes, indican el manejo de grandes numero de
personas y recursos para alcanzar una variedad de objetivos, desde la construccin de alcas
a gobernar ciudades y ganar guerra, muchos textos administrativos citan a Jetro el suegro
de Moiss como el primer consultor administrativo., l enseo a Moiss los conceptos de
delegacin, la administracin por excepcin y el alcance del control. Las antiguas
civilizaciones de Mesopotamia, Grecia, Roma mostraron los resultados maravillosos de una
buena practica administrativa en la produccin de asuntos polticos, el advenimiento de
frederick, W. Taylor y la escuela de administracin cientfica, iniciaron el estudio general
de administracin como disciplina.
3.3.1. Administracin en la Antigedad, Roma, Grecia, China y Egipto:
Resulta evidente que las funciones del administrador contemporneo tienen su antecedente
en los tiempos ms remoto de la historia. De ah la problemtica administrativa de los
pueblos antiguos y los que se enfrentan hoy da al estado social del derecho y el mundo
empresarial.
Trascendencia en Roma: aun perdura en roma su apego vocacional al derecho. La sociedad
contempornea a heredado a ese derecho romano una extraordinaria cultura que ha influido
notablemente en el contexto jurdico actual de nuestro pueblo. Se expresa sin lugar a
equivoco que el lenguaje del derecho romano sea convertido en un idioma universal.
3.3.2 Administracin en la Edad Antigua:
La administracin como disciplina es relativamente nuevo la historia del pensamiento
administrativo es muy antigua ya que esta nace con el hombre pues en todos los tiempos ha
habido la necesidad de coordinar actividades.
Tomar decisiones y de ejecutar: de ah que en la administracin antigua se encuentran
muchos de los fundamentos administrativos de la antigedad y que pueden observarse en el
cdigo de Hamurahi, en el nuevo testamento, as como en la forma de conducir los asuntos
en la Antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso
administrativo.
En Egipto exista un sistema administrativo amplio con una economa planificada y un
gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la compulsin, aqu se cre el primer
sistema de servicio civil.
La administracin del Imperio Romano se caracteriz por la descentralizacin.
3.3.3. Administracin en la Edad Media:
En el proceso administrativo de la edad media, hay signos evidentes de nacionalizacin
administrativa y direccin; los dominios reales a las provincias eclesisticas y la
jurisprudencia feudales tuvieron que ser manejada de alguna manera, algunos tratados
revelan las direcciones de propiedades y las obligaciones funcionales administrativas.
Durante los ltimos aos del Imperio Romano el centralismo administrativo sen fue
debilitando considerablemente y la autoridad real pas al terrateniente, alrededor del cual se
agrupaban muchas personas abriendo las puertas al surgimiento de la Edad Media, hubo
una descentralizacin del gobierno, con lo que se diferenci de las formas administrativas
que haban existido anteriormente.
Hubo una notable evolucin de las ideas administrativas y se consideraron instituciones
como la Iglesia Catlica. En sta poca la Administracin recibe un gran impulso cuando
surgen en Italia los fundamentos de la contabilidad modernas y las transacciones
comerciales.
3.3.4. Administracin en la Edad Moderna:
Al inicio de esta poca surge en Rusia y Austria un movimiento administrativo conocido
como comeralistas que alcanz su mayor esplendor en el 1560 que trataron de mejorar los
sistemas administrativos usados en esta poca, para algunos tratadistas los Comeralistas son
los pioneros en el estudio cientfico de la administracin pblica.
A medida del siglo XVIII tuvo su inicio la Revolucin Industrial Inglesa, la cual precis de
una nueva generacin de administradores que desarrollaron sus propios conceptos y
tcnicas, surgiendo algunos de los principios administrativos bsicos.
3.3.5. Administracin en la Edad Contempornea:
En esta poca se asientan bases al desarrollo de la administracin como una verdadera
ciencia ya que con los frutos de las necesidades de la poca surgen teoriza, principios y
funciones administrativas.
En ste perodo se echan las bases para el desarrollo de las ciencias administrativas, ya que
con las necesidades de la poca surgen teoras, principios, procedimientos y funciones que
aunque ya han sido superadas o modificadas de manera sustancial cumplieron a su tiempo,
cada una un papel preponderante en cuanto al desarrollo del pensamiento administrativo. F.
W Taylor, Henrry Fayol, los esposos Gilbrenth y Helton Mayo.
Histricamente la Administracin ha adoptado todo lo que a parecido bueno de la
ingeniera desde el principio del siglo hasta aproximadamente la dcada de los aos 20
despus de la Primera Guerra Mundial. Cuando la ciencia del hombre como la psicologa y
la sociologa, entre otros, comenzaron a tener aceptacin y a proveer instrumentos de
aplicacin, la administracin absorbe los aportes que en esa rea del saber humano se
producen en el siglo XX.
3.4 Importancia de la Gestin Administrativa:
La tarea de construir una sociedad econmicamente mejor; normas sociales mejoradas y un
gobierno ms eficaz, es el reto de la gestin administrativa moderna.
La supervisin de las empresas est en funcin de una administracin efectiva; en gran
medida la determinacin y la satisfaccin de muchos objetivos econmicos, sociales y
polticos descansan en la competencia del administrador.
En situaciones complejas, donde se requiera un gran acopio de recursos materiales y
humanos para llevar a cabo empresas de gran magnitud la administracin ocupa una
importancia primordial para la realizacin de los objetivos.
Este hecho acontece en la administracin pblica ya que dado su importante papel en el
desarrollo econmico y social de un pas y cada vez ms acentuada de actividades que
anteriormente estaban relegadas al sector privado, las maquinarias administrativas pblicas
se han constituido en la empresa ms importante de un pas.
En la esfera del esfuerzo colectivo donde la administracin adquiere su significacin ms
precisa y fundamental ya sea social, religiosa, poltica o econmica, toda organizacin
depende de la administracin para llevar a cabo sus fines.
3.5.- Precursores de la Gestin Administrativa:
Para que la administracin sea lo que es hoy da, hubieron personajes destacados que con
sus aportes colaboraron para el desarrollo de la misma. Entre ellos se encuentran:
Confucio: Filsofo, proporcion una serie de reglas para la Administracin pblica
recomendando:
a. Que las personas que ocupan posiciones pblicas deben conocer bien el pas para
as estar en condiciones de resolver sus problemas.
b. Excluir de la seleccin del personal el favoritismo y el partidarismo.
c. Que los funcionarios seleccionados deberan ser personas honradas desinteresadas y
capaces.
Adan Smith: enunci el principio de la divisin del trabajo considerndolo necesario para la
especializacin y para el aumento de la produccin.
Henary Metacalfe: Se distingui por implantar nuevas tcnicas de control administrativo e
ide una nueva manera de control considerada como muy eficiente. Public un libro
titulado "El Costo de Produccin y la Administracin de Talleres Pblicos y Privados,
considerada como una obra precursora de la administracin cientfica.
Woodrow Wilson: Hizo una separacin entre poltica y Administracin y le dio el
calificativo de ciencia a la administracin propugnando su enseanza a nivel universitario.
Frederick W. Taylor: se le considera padre de la administracin cientfica; Taylor trabajo
entre los ao 1880 y 1915 en una serie de empresas, realizando varios experimentos y
aplicando sus propias ideas en busca del mejoramiento de la administracin descubriendo
que existen fallos o deficiencias que eran imputables del factor humano, ya que segn
criterio, los trabajadores "En lugar de emplear todo su esfuerzo a producir la mayor
cantidad posible de trabajo, en la mayora de los casos hacen deliberadamente los menos
que pueden", adems promovi que las fuentes de empleo aumentarn la paga a los
trabajadores ms productivos. 8
 CAPITULO IV - GESTIN ADMINISTRATIVA
"COMERCIAL PEDRO CORTO C X A."
4.1.- Historia de Comercial Pedro Corto:
Comercial Pedro Corto, ubicada en el kilmetro 21, carreteras San Juan-Las Matas, fue
creado mediante la necesidad de la demanda de la poblacin el 1ro de julio de 1996, con el
nombre de ferretera "Hermanos Ramrez".
En el proceso de conformacin del sistema o actividad econmica fue constituida, con el
nombre de comercial Pedro Corto C x A, siendo as la primera en importancia en el distrito
municipal de Pedro Corto.
Comercial Pedro Corto C x A, inici sus operaciones con un capital destinado en 800,000, a
partir de su creacin en el ao 1996.
El negocio vino as a llenar una necesidad, en el sentido de insertarle otras actividades
econmicas de acuerdo a la demanda de la poblacin, y su crecimiento habitacional y por
ende en el sector agrcola; ya que es el soporte econmico de la comunidad.
Comercial Pedro Corto C x A, estaba dedicada a las operaciones de compra y venta de
materiales ferreteros en lo que se refiere a los primeros dos aos de su inauguracin.
En los siguientes aos, ya se le ofrecan al pblico insumos agrcolas y artculos para el
hogar, dando grandiosas facilidades al cliente, para adquirir sus artculos.
4.2.- Reestructuracin y Expansin:
En el ao 1998 fue construida legalmente como compaa por acciones, cumpliendo con
todos los requisitos que el exige la ley para la formacin de tales negocios.
Para el ao 2001, comercial Pedro Corto estaba ofreciendo, el importante servicio de
roturacin de tierra, para la siembra de habichuela, arroz, maz y otros rubros importantes
del pas que satisfacen las necesidades de los seres humanos.
Para el ao 2002, comercial Pedro Corto estaba ofreciendo a todos sus clientes, gomas, y
todo tipo de lubricantes y materiales para vehculos.
4.3.- Misin:
Brindarle servicio y facilidades principalmente a la comunidad a travs de las ventas de
materiales, insumos agrcolas llenando as la demanda de la poblacin, sirviendo de soporte
al desarrollo y crecimiento de la comunidad.
4.4.- La Visin:
Comercial Pedro corto es un centro comercial, donde se ofrece todo tipo de mercanca, y un
servicio adecuado, que responda a las necesidades del cliente.
Posee una autosuficiencia en inventario, y una adecuada infraestructura fsica de una gran
capacidad, y un personal comprometido con toda la comunidad.
4.5 Objetivos de este Negocio:

Ofrecer las facilidades crediticias para el desarrollo de la comunidad, ofertndole
todo tipo de materiales.
 Ofrecer el servicio, y toda clase de insumos agrcolas para incentivar tan importante
sector.
Realizar adecuadamente todas las operaciones que correspondan con el objetivo
para el cual fue creada.
4.6.- Estrategias:
1ro. Contamos con un personal preparado para ofrecer un servicio adecuado.
2do. Ofrecemos especiales de mercancas para ms fcil adquisicin de la clientela.
3ro. Brindamos un servicio eficiente en el transporte de mercanca adquirida.
4to. Tenemos un horario especial de 7 a.m. a 7:00 p.m. para un mejor servicio.
5to. Vendemos los productos qumicos en el sector agropecuario, adems de servicio en la
preparacin del terreno.
Fortaleza:
Somos un centro comercial y de servicio con una amplia gama de experiencia y un gran
servicio al sector agropecuario.
Oportunidades:
Somos un centro comercial con una gran variedad de mercancas.
Somos una entidad preocupada por satisfacer la demanda de todos los clientes.
Debilidades:
Por la ubicacin del negocio las ventas, o empresa en sentido general se ven afectadas por
algunos fenmenos naturales que afectan el sector agropecuario, ya que es el soporte de la
comunidad.
Habilidades:
Tenemos el gran deseo de llenar todas las demandas del cliente insertando algunos
renglones segn sean las necesidades de la poblacin.
4.7.- El Proceso Administrativo "Comercial Pedro Corto C x A":
Las razones administrativas consideradas como un todo, conforman el proceso
administrativo. Cuando se consideran aisladamente, planeacin, organizacin, como
direccin de control son funciones administrativas; cuando se consideran en su enfoque
global para alcanzar objetivos, forman el proceso administrativo del cual est determinada
por el conjunto de las funciones administrativas.
La planeacin consiste en especificar los objetivos que se deben conseguir y decidir con
anticipacin las acciones adecuadas que se deben ejecutar para lograrlos.
Entre las actividades de planeacin cuentan el anlisis de las situaciones actuales, la
anticipacin al futuro, la determinacin de los objetivos, la decisin de los tipos de
actividades en la que participa la compaa, la direccin estratgica corporativa y de
negocios, y la determinacin de los recursos necesarios para lograr las metas de la
organizacin.
Organizacin:
La organizacin consiste en ensamblar y coordinar recursos humanos, financieros, fsicos,
de informacin y otros, que son necesarios para lograr las metas; actividades que incluyen
atraer a la organizacin, especificar responsabilidades, crear condiciones para que las
personas y las cosas funcionen en conjunto para alcanzar el mximo xito.
Direccin:
La direccin consiste en un conjunto de actividades tendentes a estimular a las personas a
desempearse bien. Se trata de dirigir y motivar a los empleados, y de comunicarse con
ellos, en forma individual o por grupo.
La direccin comprende el contacto cotidiano y cercano con la gente; contribuye a
orientarla e inspirarla hacia el logro de las metas del equipo y de la organizacin. La
direccin se da en los equipos, departamentos y divisiones, y la cima de organizaciones
completas.
Control:
Es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a las actividades
planificadas.
El gerente se encarga de velar por un buen funcionamiento de los bienes y servicios del
negocio.
Planificacin: todo el ao se ofrece al cliente todo tipo de mercancas y de acuerdo a la
poca la gerencia se prepara para ofrecerle la mercanca oportuna, refirindose en el insumo
agrcola.
Organizacin: segregar las diferentes funciones de la empresa, para un mejor control del
inventario y el servicio que se ofrece 9
ORGANIGRAMA COMERCIAL PEDRO CORTO
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
CONCLUSIONES
Al considerar que desde que se inicio el mundo siempre ha existido la administracin por
consiguiente la empresa. Podemos recalcar que la empresa se concibe como una unidad de
produccin de la economa tanto en los pases de libre mercado como en los pases
socialistas.
Las empresas comerciales han venido como un auxilio para toda la poblacin ya que estas
son intermediarios entre los productos y el consumidor y sobre todo que su funcin
principal es la compra y venta de productos terminados.
El proceso administrativo representa en la empresa o en todo tipo de negocios los pasos a
seguir ya que todo negocio necesita de una buena organizacin, coordinacin, direccin y
control para prosperar en el mercado.
Es por eso que la gestin administrativa ha sido de gran importancia para todo tipo de
empresa. La gestin administrativa en las empresas comerciales tienen un gran impacto ya
que concierne en todas las actividades de la empresa.
Es evidente lo relevante que es la gestin administrativa, ya que se imparte efectivamente a
los esfuerzos humanos, la supervivencia de la empresa esta en funcin de la gestin
administrativa que esta tenga.
Comercial Pedro Corto es una empresa que se dedica a la compra y venta de
electrodomsticos, materiales ferreteros y adems ofrece a los agricultores el
financiamiento de sus cosechas.
Adems cuenta con un equipo humano excelente, todas sus mercancas son de muy buena
calidad y con excelentes precios tambin ofrece un transporte confiable y seguro.
Son todas estas ventajas en servicio que mantienen a esta empresa en un buen
posicionamiento a pesar de que esta est ubicada lejos de los dos pueblos mas poblados San
Juan de la Maguana y Las Matas de Farfn.
RECOMENDACIONES
Debido a que la empresa Comercial Pedro Corto tiene algunas debilidades hemos hecho
varias recomendaciones para la correccin de las mismas.
Dentro de las recomendaciones que podemos implantar a esta empresa esta el sistema de
publicidad por medio de comerciales en televisin y radio as pueden darse a conocer al
pblico en general.
Expandirse creando sucursales en diferentes municipios de la Regin Sur para obtener
mayor crecimiento en el sector empresarial.
Diversificarse an ms con la adquisicin de diferentes servicios, farmacias,
supermercados, entre otros.
Otra recomendacin seria implantar nuevas estrategias con los productos que brindan al
pblico ya que el mercado al que va dirigido es rural y de escasos recursos.
Seguir el ritmo de inversin y servicio para generar ms empleo y crecer an mas en el
mercado.
Hacer un estudio de mercado entre lo ideal, lo factible y lo disponible para que sus ventas
sean mas efectivas.

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos25/gestion-administrativa/gestion-

administrativa.shtml#ixzz4RcYIBrL0