CAPTULO 22

PLANEAMIENTO ESTRATGICO: CONCEPTOS BSICOS Y

CARACTERIZACIN DE LOS CONTEXTOS DE APLICACIN

Fernando Rubn Valdivia*

1.- La planificacin se orienta a los resultados

Entendemos a la planificacin como un conjunto de acciones coordinadas que se orientan en sus

premisas y fines a la consecucin de resultados. Es decir que partimos de una situacin A dada, el
presente, para alcanzar otra, situacin B, ubicada en el futuro.
Por intermedio de los procesos de planificacin buscamos, esencialmente, que un futuro deseado
(pero posible) ocurra, a partir de la puesta en orden de recursos de diversa ndole.
Complementariamente, cuando hablamos de estrategia, hacemos referencia al modo particular
en el que se conjuga el presente con el futuro deseado, a partir de la racionalizacin de los caminos
a recorrer y, fundamentalmente, de la armonizacin de los medios entre s y con el ambiente.
El Planeamiento Estratgico es, consecuentemente, aquel proceso en el que la organizacin pone
en marcha los procedimientos que unirn el presente con el futuro deseado; una herramienta que le
permitir alcanzar su visin de xito gracias a la aplicacin de un mtodo sistemtico de definicin
de acciones.
La Planificacin Estratgica supone la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y
acciones destinadas a acercarse a ese futuro deseado, as como examinar los resultados a partir de la
revisin y correccin de la direccin.
Un proceso de planificacin de estas caractersticas deber involucrar proactivamente a la mayora
de los miembros de la organizacin en cuestin. Del mismo modo, buscar incluir a todos aquellos
actores que de alguna manera se ven involucrados en los procesos o resultados de la organizacin.

2.- La planificacin tiene algunas premisas epistemolgicas y metodolgicas

Un primer condicionamiento se ubica en el modo en que se ha configurado el propio presente

que se pretende modificar. Todas aquellas variables, de anclaje histrico, que de uno u otro modo
han coadyuvado a la determinacin de la compleja realidad organizacional del presente, constituyen
el molde bsico de potencialidades de toda accin de cambio. Es decir que si bien las metas a
alcanzar presuponen la superacin de las descripciones de la realidad a modificar, debe tenerse
especial consideracin por las limitaciones del cambio que surgen de las propias capacidades y
resistencias de las culturas organizacionales. Estas restricciones ubicadas hacia adentro de la
organizacin son la manifestacin de la existencia de supuestos subyacentes, como modos de pensar,
creencias, proyecciones, as como otras formas de expresin de las culturas, que moldearn caminos
y anularn la posibilidad de que otros alternativos puedan ser tenidos en cuenta.
A ellas debern sumarse, como parte de un entramado muy complejo de dinmicas sociales y
psicosociales, las caractersticas derivadas del entorno externo, en razn de que las mismas tambin
restringirn caminos o alternativas para alcanzar los cometidos. Condicionantes polticos, institucionales

*
Mdico Veterinario, Maestrando en Administracin y Polticas Pblicas (UdeSa), Docente de Salud Pblica (F.C.M. -UNLP).

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o econmicos definen las tendencias para el despliegue y el desarrollo de los negocios, siendo de
capital importancia por su carcter determinante de los ambientes de emprendimientos.
Otra importante cuestin surge del hecho de que el proceso de planificacin estratgica supone
la idea de sistema como modo de aproximacin holstico a la realidad, en la que se despliegan
variados mecanismos de autorregulacin. An considerando que las crticas recientes a las teoras de
sistemas han mejorado la utilidad de las mismas, debe remarcarse el carcter esencialmente complejo
de los eventos humanos. stos deben analizarse en tanto que estructuras de relaciones funcionales y
valorativas en grados proporcionales diversos, presentando instancias variables de fuga o escape,
condicionando la eficacia descriptiva, explicativa y de intervencin de los diseos instrumentales de
administracin.
Algunas aproximaciones tericas y sus perspectivas metodolgicas permitirn echar luz sobre los
aspectos subyacentes de los procesos de planificacin: las teoras del comportamiento fundadas en la
tensin entre estar dominado por el sistema y ejercer la accin humana intencional. El registro de este
conflicto se manifiesta en un desarrollo terico variado en estos dos carriles.
Desde la perspectiva de las teoras de la accin social (que sostienen a los sistemas como derivados
de la accin e interaccin social), las posibilidades de la gestin derivarn: (a) del sentido subjetivo
por el cual los actores definen sus vidas, sus fines y sus instituciones, disponiendo de medios y
condiciones con los que intentan realizar sus proyectos; (b) de la accin social que llevan a cabo a
tales efectos; (c) de las relaciones sociales, las instituciones y las organizaciones que devienen de la
interaccin, como producto emergente de las mismas.
Desde la perspectiva mencionada, se parte de una concepcin ontolgica y metodolgicamente
opuesta a la de sistema para la definicin de los modelos tericos, solo a los fines de mencionar los
puntos dbiles del mismo, pero reconociendo su cualidad en tanto herramienta simplificadora que
habilita la posibilidad de establecer una progresin lgica de los sucesos de la vida social al tiempo
que captar interpretativamente todos los fenmenos subsecuentes.

3.- La teora de la accin social considera una progresin de instancias

Se expone a continuacin la progresin de instancias que constituyen el marco terico de la

teora de la accin social, toda vez que las mismas, como se mencion, constituyen tambin los
pilares tericos de las acciones de administracin y planeamiento.
As, siguiendo las clsicas definiciones de Max Weber (1996), hablamos de accin social cuando
observamos una conducta humana (bien consista en un hacer externo o interno, ya sea en un omitir
o permitir) siempre que el sujeto o los sujetos de la accin enlacen a ella un sentido subjetivo. La
accin social, por tanto, es una accin en donde el sentido mentado por su sujeto o sujetos est
referido a la conducta de otros, orientndose por ella en su desarrollo.
Cuando la conducta involucra a varios, presentndose sta como recprocamente referida, y
orientndose por dicha reciprocidad, estamos en el campo de la relacin social.
Definimos institucin cuando incorporamos un marco de referencia regulatorio y normativo al
despliegue prctico de las relaciones sociales. Este esquema, que es a la vez un mecanismo de
cohesin social, compromete a los integrantes del grupo en el respeto de dichas reglas y normas.
Finalmente, llamamos organizacin al esquema de interrelaciones definidas dentro de un marco
normativo, que promueve la consecucin de objetivos especficos y en comn para sus integrantes.
Se ordena en razn de dirigentes o lderes y posee un cuadro administrativo.
Todo este entramado conceptual es el soporte en el que se despliegan los juegos que constituyen
la esencia de la vida de las organizaciones.

4.- Modelos estratgicos: cambios e implementacin

Otros aspectos sobre los que es conveniente explicitar los supuestos, son los referidos a los
procesos de investigacin y bsqueda de informacin, puesto que los procesos estratgicos estn
basados en la disposicin de informacin, lo que supone una correcta bsqueda, seleccin y anlisis
de la misma, atinente a los entornos externo e interno de una organizacin.

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 Establecidas como sistemas de provisin de informacin, algunas organizaciones gozan del
privilegio de disponer de modo permanente el vital insumo para la correcta toma de decisiones,
aunque en muchos casos la informacin resulta un insumo de difcil valoracin. En cualquier caso,
muchos errores cometidos en este momento sern arrastrados hacia etapas posteriores del proceso de
planeamiento, en razn de que todas las acciones humanas tienen en comn el hecho de expresar
ciertas premisas valorativas, tradicionales, emocionales y/o de intereses, no siempre en sintona con
las definiciones previstas en la labor gerencial. La investigacin social, utilizada de modo adecuado,
deber entonces proveer la informacin necesaria en calidad y cantidad, ingresando al proceso de
gestin a la manera de un insumo estratgico epistemolgica y metodolgicamente controlado.
Sabemos adems que el mtodo en ciencias sociales se basa en comprender o captar
interpretativamente el sentido o motivos de la accin y qu motivos pretextados o represiones encubren,
an para el mismo actor, el real sentido de la misma. Quien tiene la responsabilidad de obtener la
informacin necesaria est tambin atravesado por todas estas consideraciones relativas a las
condiciones de la vida social que debern considerarse.
Hay que tener presente que nuestro objeto de intervencin no es el que interroga, sino que slo
responde a media voz si nosotros lo interrogamos mediando todo tipo de barreras socio-polticas,
culturales, institucionales, organizacionales, psicosociales y hasta psicolgicas. As, no alcanza con
respetar las consideraciones para la escucha, el registro fiel de los dichos y el procesamiento estadstico
(si la metodologa lo prev). Slo con esto estaramos suplantando las prenociones de quien tiene la
responsabilidad de investigar, por la de aquellos quienes sern los proveedores de informacin.
Debemos entonces descubrir y clarificar todo aquello que aparece en el nivel subyacente.

5.- El cambio y su implementacin

El problema central al que se enfrentan los lderes radica en cmo implementar los cambios
necesarios para avanzar con los propsitos vitales de las organizaciones.
Estos cambios alteran normalmente las relaciones de poder as como la distribucin de los recursos
materiales y simblicos, de all su importancia.
Son muchas las aproximaciones tericas a la cuestin del cambio y no es de inters la oportunidad
de profundizar en ellas. Sin embargo, se remarca la centralidad de la cuestin y la necesidad de
construir las capacidades polticas necesarias que permitan operar acuerdos y consensos entre aquellos
involucrados. La parte ms importante del xito de un Plan Estratgico comienza a gestarse en las
instancias preparatorias del mismo, cuando en conversaciones generalmente informales irrumpen
impresiones y emociones que tendern a socavar desde ese mismo instante el statu quo imperante.
Esta etapa deber incluir la conformacin de una delicada red de personas sobre las que recaer
la responsabilidad de sensibilizar y movilizar al resto de los integrantes de la organizacin, mayora
esta ltima que tender indefectiblemente a resistir el cambio.
Una especial recomendacin consiste en dar comienzo a las tareas de formalizacin de decisiones
estratgicas en las buenas pocas. Esto resulta obvio, especialmente si se considera que en las malas
pocas los tiempos estarn exclusivamente destinados a resolver la emergencia, pero en culturas con
escaso apego a las miradas de mediano y largo plazo resulta particularmente difcil comprometer
acciones cuando todo parece controlado y bien encaminado.
El compromiso de las autoridades de la organizacin resulta, pues, un punto de partida excluyente.
Estos lderes debern necesariamente involucrarse en el trabajo y, por supuesto, prestar la mxima
colaboracin al equipo de planificacin.

6.- Causas de la planificacin estratgica

Al elaborar un Plan Estratgico la organizacin reflexiona sobre s misma identificando los

problemas, su mapa de relaciones, sus entornos y se establece un marco para afrontar las decisiones
que debern tomarse respecto de los mismos.

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 Pondramos decir que en el marco de un proceso de administracin estratgica, una organizacin
realiza acciones de reflexin estratgica, anlisis estratgico, para formalmente encaminar la labor de
Planificacin Estratgica.
Son varios los beneficios que acarrea tomar la determinacin de organizar los procesos de gestin
bajo la metodologa de planificacin estratgica. Entre ellos, se destaca: (a) la mejora integral del
desempeo, al permitir disear el futuro deseado; (b) resolver las tensiones y conflictos organizacionales,
al considerarse un conjunto amplio de los problemas existentes e involucrar proactivamente a las personas
que lideran reclamos; (c) modernizar los sistemas de gestin, al investigar contextos y demandas, corregir
las dinmicas comunicacionales hacia el interior de la organizacin y las relaciones con el entorno de
clientes/usuarios.
La Planificacin Estratgica genera impulsos de cambio que demandan al mismo tiempo ser
controlados por la propia organizacin, hecho que desencadenar en la construccin y/o el fortalecimiento
de las capacidades necesarias para su atencin.
En el plano externo a la organizacin, aquellos acontecimientos producidos en las dimensiones
social, econmica, poltica y cultural son movimientos continuos que modifican las fuerzas del mercado,
esencialmente la demanda, la que deber ser atendida en los trminos en que sea requerida por los
interesados. Asimismo, el contexto favorable para el desarrollo de los negocios de la organizacin,
requiere de mejores procesos tanto en las rbitas de la produccin como en las reas que hacen al
relacionamiento de la organizacin con el mercado. En cualquier caso, se destacan como tendencias de
carcter universal, las mayores exigencias por parte de consumidores ms informados y formalmente
organizados, y de mejora de la calidad de los servicios por parte de los usuarios.
En el mbito interno, los antecedentes de reacomodamientos a los cambios de escenarios, como los
modos de vinculacin acontecidos como respuesta a los mismos, a veces daan los mecanismos formales
e informales para el desarrollo organizacional, debindose en estos casos cristalizar en nuevos
procedimientos.
Determinadas modalidades de trabajo, como las que promueven la integracin en redes, generan
la necesidad de organizar aportes diferenciados en el marco de la cooperacin entre distintos actores.
Esto tambin exige mejores capacidades de gestin y nuevos estilos de conduccin, programaciones
conjuntas, mecanismos para la captacin y sistematizacin de los aprendizajes resultantes, evaluaciones
regulares y un monitoreo constante.
Es as que los procesos de planificacin estratgica implican (si bien no siempre, aunque s con
asidua frecuencia) lograr cambios significativos en la estructura y en los modos de funcionamiento de la
organizacin, incorporando el anlisis de polticas, la planificacin de las operaciones y el mejoramiento
de capacidades generales de gestin organizacional, as como incorporar aquellas tecnologas relevantes
que permitan orientar comportamientos e introducir una mayor racionalidad en el accionar.
Otras ventajas que trae la planificacin es que al darse forma a los mecanismos formales para la
toma de decisiones, resulta imprescindible reacomodar y fortalecer los canales por donde circula la
informacin.
Como cualquier accin que involucre cambios, resulta esencial la conformacin de un equipo que
lo lidere. Las modernas teoras de management proponen el involucramiento de todos los niveles de la
organizacin, proceso a travs del cual son conferidas responsabilidades a los estratos de la base de la
pirmide de jerarquas, bajo el supuesto de que es all mejor que en otro lugar de la organizacin en
donde pueden relevarse experiencias de contacto con el entorno, a modo de termmetro de la
organizacin.
An as, no debe confundirse la cuestin del involucramiento pleno de todos los niveles de los
recursos humanos con los niveles en la toma de decisiones estratgicas. Frecuentemente, la lectura
conceptual del empowerment en los ambientes acadmicos de los pases latinos ha buscado reforzar el
papel que deberan jugar todos los actores, aunque resaltando especialmente a los niveles ms bajos de
la pirmide. Esto se ha constituido en un verdadero problema de planificacin, toda vez que se ha
buscado un equiparamiento en la toma de decisiones que atenta contra las competencias del personal
que, por definicin, posee cada posicin dentro de una organizacin. Las estrategias deben ser, pues,
formuladas por los estrategas; aquellas personas que por sus cualidades, formacin, desempeo y
atribuciones estn en posicin de liderar al conjunto; en ellos deber recaer el peso de las decisiones.
Otro captulo de inters radica en el aporte que pueden realizar los consultores externos a la
organizacin. Habitualmente resistidos por el personal interno de las organizaciones, los consultores

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externos pueden proveer experiencias, conocimientos y una dedicacin que en cualquier caso agregar
valor al equipo designado para llevar adelante las tareas de planificacin estratgica.
El proceso de planificacin debe ser continuo y debe tener en claro cuales son las capacidades con
las que se cuenta para ser llevado adelante. Hablar de capacidades implica considerar las habilidades,
destrezas y experiencias de todos aquellos que estarn inmersos en la labor, pero, fundamentalmente,
las referidas a las capacidades institucionales que permitan dar consistencia poltica al proceso de cambio.
El proceso de planificacin estratgica se estructura en etapas variables en virtud de los antecedentes
que se posean, el tipo de organizacin y, an, del estilo que cada organizacin busque imprimirle al
trabajo. De todos modos, se propone a continuacin un esquema de trabajo que no deber considerarse
inmvil; por el contrario, los caminos debern ser flexibles previndose alternativas que se adapten a
cada momento del proceso.

7.- Consenso Estratgico

En esta etapa se generarn las slidas bases que son requeridas para el inicio del proceso de cambio.
Como fuera mencionado anteriormente con referencia a los problemas principales del cambio
organizacional, en esta etapa inicial se buscar sensibilizar y movilizar a los involucrados. Para ello
debern organizarse reuniones clave con los recursos humanos de la organizacin que estarn
comprometidos en la tarea de planificacin, del mismo modo que con actores externos a la misma que
tengan relacin de algn tipo con ella.
Para el caso de las organizaciones pblicas, este momento es decisivo para el xito del plan. La
presencia de fuertes posiciones sindicales, como la existencia de un conjunto amplio de actores
relacionados con las organizaciones torna a esta tarea de sensibilizacin una de las ms importantes del
conjunto del trabajo de planificacin.
Otros aspectos diagnsticos iniciales tienen que ver con el anlisis de los estilos de direccin y la
identificacin de los actores crticos. Algunos autores ubican esta tarea en momentos posteriores del
proceso de planificacin, aunque, en razn de los particulares estilos de gestin y negociacin que
surgen de nuestra cultura, se sugiere optar por la descripcin detallada al inicio de la labor de planificacin.
Con el mismo nfasis, se buscar ponderar el alto peso que tiene esta dimensin de anlisis.
Este punto incluye la descripcin de las instituciones y actores. Entendemos por instituciones al
conjunto de reglas tanto formales como informales que apuntan a encuadrar la problemtica y dar
solucin a los conflictos de distribucin de recursos, sean materiales o simblicos. Del mismo modo,
este conjunto de reglas busca ordenar los problemas de coordinacin de las acciones realizadas por
diferentes actores, estructurando sus comportamientos.
Estos actores, que podrn ser individuos o grupos de ellos, debern analizarse en funcin de: (a) sus
intereses, para conocer aquellos de carcter objetivo y diferenciarlos de los subjetivos; (b) sus recursos,
para conocer las capacidades de cada uno de influir polticas, el acceso a la informacin, las capacidades
de representacin y de accin colectiva que posean; y (c) sus ideas, para conocer como estn configurados
sus mapas cognitivos, es decir, acercarnos al modo en que cada uno de ellos explican la realidad,
ordenan sus esquemas de prioridades y promueven cursos especficos de accin.

8.- La generacin de informacin: condicin del anlisis de situacin

En esta etapa deber reconocerse la variabilidad de cada caso en particular para poder establecer
las orientaciones metodolgicas correctas en lo que se refiere a obtencin de informacin clave.
Una vez obtenida la misma, se procesar con la finalidad de transformarla en informacin de
utilidad para las decisiones que se tomarn. Esta compleja etapa incluye la revisin de los marcos
normativos, el anlisis externo y el anlisis interno.
Es en esta etapa donde tienen especial relevancia todas las consideraciones mencionadas con
relacin a cuidados de orden epistemolgico. Volviendo a la caracterizacin del aporte que pueden
realizar los consultores externos, estos podrn agregar valor en los diseos metodolgicos especialmente
en razn de la objetividad que pueden imprimirle.

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 La seleccin de los mtodos de anlisis de la informacin, como la utilizacin de matrices, es
tambin una cuestin para la cual la presencia de consultores externos a la organizacin resultar
de importancia. Cualquiera sea la modalidad de trabajo que acuerde el equipo de planificacin
con la alta gerencia de la organizacin, la presencia de personas con intereses distintos a los portados
por los involucrados primariamente debe ser considerada un aporte.

9.- El proceso de revisin legal/normativa

Otro aspecto de relevancia es el ordenamiento exhaustivo y sistemtico del marco legal y

normativo que regula las actividades presentes de la organizacin. Esto servir para delimitar el
marco de posibilidades de accin que podrn ser previstas, o, para el caso en que no se encuentre
debidamente habilitado, trabajar sobre las posibles revisiones o modificaciones que sean necesarias.
Para el caso de las organizaciones pblicas, los cambios de este orden pueden incluso requerir
la participacin activa del poder legislativo. En estos casos, los tiempos sern mayores y el marco
de intereses y fuerzas en juego tornarn a la planificacin en un proceso mucho ms complejo.

10.- Anlisis Externo

El anlisis externo busca identificar a los factores exgenos a la organizacin pero que de algn
modo condicionan el desempeo de la misma. Cuando se habla de condicionamientos, estos pueden
ser favorables o resistentes a la organizacin.
Los puntos a considerar son variados y, en una primera impresin, podrn parecer poco
vinculados con los objetivos de cambio mentados. An as, nada debera descartarse como potencial
factor de influencia.
Este anlisis externo se orientar a la deteccin de las Oportunidades y las Amenazas, las que
se buscarn en el marco de las caractersticas del mercado, de la poblacin objetivo de la organizacin
y de los riesgos que implique implementar los cambios.
Ms especficamente, debern considerarse las oportunidades y las amenazas en las siguientes reas:

a) Escenario sectorial y marco de polticas pblicas imperante

Las coordenadas fijadas por las polticas pblicas son los carriles por donde podr moverse la
organizacin, en parte porque en ellas queda determinado el marco normativo, pero tambin porque
ellas deberan surgir de acuerdos sectoriales para el desarrollo de propicios ambientes de negocios.
Las relaciones pblico-privado suponen compromisos y esfuerzos conjuntos entre las autoridades
pblicas y organizaciones privadas, en el marco de comportamientos responsables y con orientacin
de largo plazo. Es por esta razn que las potenciales colisiones entre lgicas pblicas (por lo general
relacionadas con mecanismos de consensos) y privadas (guiadas por criterios de eficiencia
econmica) requieren de la mayor atencin analtica por parte del equipo de planificacin estratgica.

b) Desempeo macroeconmico

La evolucin de las variables macroeconmicas son otro punto de especial atencin para su
anlisis. Las tasas de crecimiento y las condiciones estructurales para el desarrollo son tendencias
que condicionarn el desempeo de una economa nacional, y, con ello, de las organizaciones
que operan en el marco de la misma.
En el mismo sentido, el nivel y tipo de integracin internacional y los acuerdos de comercio
existentes o en vas de formalizacin por un pas son determinantes para las decisiones de inversin
y debern ser investigados con precisin.

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c) Tendencias socio-culturales

Este punto refiere al conjunto de cambios en la estructura social, as como a las tendencias culturales
en el marco de una sociedad. Los principales indicadores demogrficos y sus tendencias son un punto
clave de investigacin para esta etapa. Otros aspectos de carcter ms cualitativo sern tambin de gran
importancia ya que anticipan tendencias de mercado y de opinin pblica con relacin a productos y/
o servicios ofrecidos.
En sociedades altamente conflictivas como la argentina, observar detenidamente las manifestaciones
de los principales actores sociales puede ser una buena forma conocer las tendencias sociales.
Del mismo modo, conocer las bases de la segmentacin o estratificacin social ser de gran valor
en el fortalecimiento de las relaciones de la organizacin con su mercado o poblacin objetivo, ayudando
a ajustar su oferta a la demanda.

d) Desarrollos cientficos y tecnolgicos

El desarrollo en muchos sectores depende directamente de los cambios y las innovaciones que
en materia de ciencia y tecnologa surjan a nivel mundial. Otros, menos dependientes de tales
cambios, podrn de igual modo aumentar sus posibilidades de crecimiento toda vez que incorporen
el valor que agregan dichos avances, tanto para el desarrollo de nuevos productos/servicios como
para el caso de la utilizacin de tecnologas que mejoren la eficiencia de la gestin.

e) Riesgos

Con base en fenmenos naturales o artificiales, los riesgos que puedan afectar a la actividad de la
organizacin debern ser descriptos y evaluados con la intencin de impedir su impacto (cuando esto sea
factible), o de morigerar sus efectos (si es que resulta inevitable la presentacin del mismo).
Como parte de la labor de prevencin o limitacin de los impactos, las organizaciones deberan
desarrollar planes de contingencias que incluyan las acciones que debern implementarse en cada caso.

f) Otros cambios observados

En este punto podrn considerarse para su evaluacin los aspectos relativos a los modos de
operar de la competencia, la modalidad de competencia en otros mercados adyacentes y an
distantes y cualquier otra dinmica sociopoltica, econmica o cultural que resulte de inters para
los investigadores.

11.- Anlisis Interno

El anlisis interno busca identificar a los factores endgenos a la organizacin que han
condicionado el desempeo pasado. Aqu tambin hablaremos de condicionamientos favorables o
resistentes a la misma.
Los puntos a considerar aqu estn relacionados con las dimensiones en que se ordenan las
actividades de las organizaciones, con especial esfuerzo en la deteccin de aquellos aspectos de
carcter ms dinmicos.
Este anlisis interno se orientar, entonces, a la identificacin de las Fortalezas y las Debilidades,
las que se buscarn entre los aspectos de la gestin (como las operaciones y los procesos), la
institucionalidad, las comunicaciones, las finanzas, los recursos humanos y los sistemas de
informacin.

a) Aspectos organizacionales y de Management

La estructura organizacional y el modo en que estn organizados los procesos internos es el

aspecto ms importante a evaluar. Dicha evaluacin deber buscar, con un carcter explicativo, el
modo en que cada aspecto de la gestin actual determina un efecto, sea este esperado o no deseado.

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 Cuando la gestin ha previsto formas para su registro y control resulta ms fcil la obtencin de la
informacin buscada en esta etapa, pero para los casos en que no se encuentre debidamente asentada
la dinmica de las tareas de management, la tarea de investigacin orientada a la identificacin de
dichas fortalezas o debilidades se encuentra con el problema de que quienes sern los proveedores
de la misma tratarn de mostrar una realidad mucho ms ordenada de lo que en realidad es.

b) Sistemas de Informacin

El modo en que es generada la informacin dentro de una organizacin y la forma en que la

misma fluye, delinea circuitos de acceso o de restriccin a la misma.
Es objeto de esta etapa de anlisis reconocer y mapear las dinmicas que presentan estos circuitos.
Para los casos en que existan desarrollos basados en tecnologas de la informacin, es obvio que la
labor se encontrar facilitada, permitindose adems operaciones de procesamiento adicionales.
Contrariamente, en los casos en que los sistemas no tengan un soporte tecnolgico informtico,
la informacin disponible ser escasa y estar fuertemente sesgada por los intereses de los proveedores
de la misma.
Debe remarcarse que esta dimensin de la vida organizacional es sin lugar a dudas una de las
ms importantes y as deber ser considerada en las posteriores etapas de formalizacin de las acciones
estratgicas.

c) Recursos humanos

Una vasta literatura ha resaltado la importancia de los recursos humanos en el desarrollo de las
organizaciones, al punto de considerar que las organizaciones no son otra cosa que configuraciones
particularizadas de relaciones sociales.
En la medida en que los procesos de automatizacin de tareas avanzan, las personas deben
reorientar sus tareas hacia la identificacin y resolucin de problemas, trabajos que requieren de
nuevas competencias laborales.
Segn sea el objeto de una organizacin, los perfiles laborales sern la base para la construccin
de los entramados de relaciones sociales mencionadas, los que debern ser reconocidos en su estructura
y dinmica.

d) Institucionalidad

Este punto est fuertemente imbricado con el anterior, toda vez que las instituciones, tal como se
describi ms arriba, resultan de la incorporacin de las referencias regulatorias al despliegue de las
relaciones sociales.
El grado de apego a las normas que regulan las prcticas debe ser evaluado en el plano interno de
la organizacin, ya que constituyen el basamento para la construccin de los principios que aseguran
la calidad institucional.
Concretamente, la presencia de sistemas de gestin de la calidad debe ser vista como una seal
de ordenamiento institucional. En estos casos, debe tenerse presente que los sistemas de calidad, por
definicin, tienen previsto el funcionamiento estandarizado de aquellos procesos que estn bajo el
mismo, con arreglo a las normas prefijadas para el correcto funcionamiento.
La institucionalidad ser, entonces, otro de los puntos crticos a ser evaluados con vista a las
etapas sucesivas del proceso de planeamiento.

e) Capacidades financieras

En este tem debern analizarse los flujos de caja de los ejercicios contables anteriores, tratando
de conjugarlos con las previsiones fijadas por los presupuestos respectivos. Un ajuste importante en
las expresiones de ambos podr ser seal de un contexto de certidumbre o de una modalidad de
gestin muy formal, sin disposicin a la toma de riesgos. Contrariamente, cuando las previsiones
realizadas en los presupuestos no son consideradas, observndose flujos de caja orientados a nuevas

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acciones, podra deberse a reacomodamientos producidos ante modificaciones de escenarios, o bien,
a estilos de ejecucin altamente flexibles.
Las capacidades financieras presentes y proyectadas sern la base material para el despliegue de
las estrategias de cambio a alcanzar. Es por esta razn que una correcta estimacin de las mismas es
una de las tareas centrales del equipo de planificacin.
Otro aspecto a incluir en este apartado se trata de las inversiones. Los retornos previstos para las
mismas podran condicionar fuertemente el futuro de la organizacin, de all su relevancia.

f) Comunicacin

Este punto est referido a las dinmicas de vinculacin existentes en dos frentes. De una parte, los
procesos comunicacionales hacia al interior de la organizacin, entre las personas y las reas de
trabajo que integran la misma. Por otra parte, se investigarn las modalidades de vinculacin con el
entorno externo, buscando la caracterizacin de los canales y vehculos utilizados.

11.1- Matriz FODA

La Matriz de anlisis FODA, surge del ordenamiento de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas relevadas en la etapa diagnstica.
Esta metodologa es una de las ms utilizadas en el proceso de planificacin estratgica y permite
ordenar y sistematizar la informacin obtenida, con miras al diseo de las estrategias orientadas al
desarrollo organizacional [Cuadro 11.1].

Matriz de Anlisis FODA

OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS Potencialidades Riesgos
DEBILIDADES Desafos Limitaciones

Cuadro 11.1

La Informacin dispuesta permitir establecer las diferentes combinaciones entre las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Del cruce de las Fortalezas con las Oportunidades surgirn
las potencialidades de la organizacin. De la combinacin de las Oportunidades y las Debilidades
podremos destacar los desafos a considerar. De la interseccin de las Amenazas y las Fortalezas
surgirn los riesgos que debern atenderse. Finalmente, del cruce de las Amenazas con las Debilidades,
obtendremos informacin sobre las limitaciones a las estrategias a desarrollar.

11.2.- Anlisis de Opciones

Un captulo que merece destacarse est relacionado con el rastreo de situaciones, casos y
experiencias que en algn grado puedan considerarse para el anlisis comparativo.
Una vez que se tienen las distintas opciones, en trminos de caminos estratgicos potenciales a
tomar, la labor del equipo se orientar a la seleccin entre las alternativas que sean consideradas.

12.- Las acciones estratgicas se formulan e implantan

Esta tercer etapa del proceso de Planificacin Estratgica, decisiva, consiste en la formalizacin
de las ideas y estrategias que hayan surgido en el trabajo analtico.
El Planeamiento Estratgico implica el desarrollo de una secuencia lgica de instancias que van
desde un nivel abstracto hasta otro ubicado en un nivel emprico, es decir, con capacidades ciertas de

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ser medido y evaluado. Por lo general esta secuencia lgica requiere que exista coherencia y
consistencias entre cada uno de los eslabones, en el sentido de que las instancias ms operacionales
estn contenidas en los niveles anteriores.
Por lo general, aunque con variaciones de acuerdo a distintos autores, la secuencia lgica a la
que nos referimos comienza con la declaracin de la Visin y Misin organizacionales, para luego
desarrollar las Estrategias que permitan alcanzar las mismas. Posteriormente, debern delinearse los
Objetivos para, finalmente, exponer, en las instancias operacionales, las Actividades, las que podrn
estar organizadas en Programas y Proyectos.

a) Declaracin de Visin

La Visin de una organizacin es la representacin abstracta de cmo la misma quiere ser vista
por su entorno. Esta definicin constituye el primer eslabn de la cadena de formalizacin del Plan
Estratgico. Una organizacin necesita saber a dnde quiere llegar, para, en un segundo momento
iniciar la marcha en tal direccin.
Es importante sealar que la visin implica horizontes temporales de largo plazo, debiendo
mantenerse la misma como una utopa, un estado deseable que, si bien no se alcanzar nunca,
permitir la inspiracin y la motivacin de los miembros de la organizacin.
Una correcta definicin de Visin deber contener la aspiracin de la organizacin, incluir el
producto/servicio que la misma ofrece, el destino del mercado al que orientar sus acciones y el/los
sector/es en los que operar.

b) Declaracin de la Misin

Como paso posterior a la declaracin de la Visin estratgica de la organizacin, deber hacerse

la declaracin de la Misin.
Esta consiste en la descripcin de los fines y propsitos bsicos de la organizacin, como parte de
su carcter intrnseco y tiene un horizonte de mediano-largo plazo. Planteado con referencia a la
Visin, puede decirse que la Misin es idea de aquello que tenemos que hacer para que el entorno
perciba a la organizacin como sta desea ser percibida.
Dicha definicin resultar determinante para el conjunto de las acciones que se realicen, del
mismo modo en que pondr un lmite, ya que tambin delimitar todo aquello que la organizacin
no har. Este recorte del campo potencial de accin tiene su fundamento en el hecho de que cualquier
organizacin tiene recursos y capacidades limitadas, las que deber aprovechar en un manejo eficiente
sin mayores interferencias.

c) Diseo de Estrategias

La fase del diseo de las estrategias es, probablemente, la de mayor valor integrador del trabajo
hasta ese momento realizado.
Una Estrategia es la transformacin de los enunciados conceptualmente definidos en los pasos
anteriores en premisas empricas que permitan recorrer la brecha existente entre las realidad que se
ha descripto y el futuro deseado por la organizacin.
Si bien la enunciacin de la estrategia puede estar unificada, es una buena alternativa la presentacin
de la misma en forma desagregada en las principales dimensiones. Esto significa formular estrategias:
Financiera, Tcnica, de Management y Organizacin y de Mercados.
Cada una de ellas describir el modo en que se articularn los esfuerzos y recursos que permitan
dar solucin a los problemas primarios delimitados.

d) Objetivos
Los objetivos expresan los logros que la organizacin pretende alcanzar en el futuro, pudiendo
organizarse en torno de los plazos corto, mediano y largo. La enunciacin de los objetivos debe
precisar qu se desea alcanzar, cundo y a qu costo.

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 El cuidado especial que debe tenerse en la formulacin de los objetivos se relaciona con el hecho
de que si bien debe plantearse algo potencial que se pretende alcanzar, y esto de por s implica un
desafo, habr que evitar la frustracin que implica la fijacin de horizontes de difcil alcance.
La formulacin de objetivos supone tambin la designacin de responsables de las tareas que se
llevarn a cabo, as como una precisa aplicacin de los recursos necesarios.
Estamos en este punto en la fase operacional del proceso de planificacin, para la cual existen
tambin modelos estandarizados para su formulacin. A continuacin se presenta uno de dichos
modelos, a los fines de graficar la secuencia de acciones que esta etapa debiera considerar. [Cuadro
12]

Estrategia X

OBJETIVO 1: (descripcin)
Tiempo Presupuesto
Actividad 1 Responsable Indicadores de Impacto
estimado estimado
Tiempo Presupuesto
Actividad n Responsable Indicadores de Impacto
estimado estimado
OBJETIVO n: (descripcin)
Tiempo Presupuesto
Actividad 1 Responsable Indicadores de Impacto
estimado estimado
Tiempo Presupuesto
Actividad n Responsable Indicadores de Impacto
estimado estimado
Cuadro 12

13.- Programas y proyectos integran los objetivos operacionalizados

El conjunto de objetivos operacionalizados y ordenados, esto es, el conjunto de las actividades

que cada uno de ellos involucra, con los plazos, los recursos, los responsables y los indicadores de
medicin de cada una, son formalmente integrados en el marco de Programas y Proyectos.
Resulta tambin amplio el abanico de las definiciones existentes para cada uno de estos
conceptos. En general otorgamos a los Programas plazos de vida ms largos que a los Proyectos.
Los programas son, conforme a esta mirada, el conjunto de acciones ordenadas en torno a
objetivos que tendrn por finalidad dar cumplimiento a las estrategias fijadas, con la particularidad
de que, como conjunto, no tiene un perodo de finalizacin determinado. Los programas son ejes
transversales dentro de la organizacin y responden a la esencia de la misin de la organizacin.
Por otro lado, los proyectos son tambin un conjunto de acciones organizadas en torno de
objetivos que buscarn dar cumplimiento a las estrategias fijadas, aunque son diseados para dar
forma a cambios especficos dentro de la organizacin y en tiempos ms estrechamente delimitados.
Los proyectos, entonces, tendrn plazos ms ajustados para su implementacin y la esencia de las
actividades que involucrar estar relacionada con la instrumentacin de los cambios en algunas
de las reas de la organizacin, o bien, para dar solucin a algn problema especfico relacionado
con el correr del negocio. Es comn que los proyectos estn contenidos dentro de los programas.

14.- El monitoreo y la revisin retroalimentan la planificacin

Una cuestin que caracteriza a la planificacin estratgica es que la misma le confiere a la

organizacin, como ya se dijo, capacidades de reflexionar sobre s misma en relacin con los
desempeos previstos.
Esto es posible a partir del requerimiento fundamental de fijacin, en el marco de la fase
operacional, de Indicadores de medicin de impactos.
Metodolgicamente, los Indicadores son tambin variables, aunque de carcter eminentemente
emprico de forma de permitir la corroboracin o contrastacin de las acciones desplegadas.

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 Esto otorga la posibilidad de una permanente revisin de los escenarios y ambientes, permitiendo
efectuar los ajustes y modificaciones que sean necesarios para alcanzar exitosamente los objetivos.
Operativamente, es una labor que debiera asignarse a un equipo distinto del que trabaj en la
planificacin.

15.- Variacin del proceso segn el tipo de organizacin

El proceso de planificacin estratgica va a ser distinto segn el tipo de organizacin de que se

trate. La posibilidad de su implementacin exitosa depender tambin de los estilos directivos y de
personal que dichas organizaciones posean.
En cualquier caso, es muy importante considerar las limitaciones que puedan existir con la
finalidad de evitar frustraciones, o sencillamente, que los costos de realizacin del mismo sean
mayores a los beneficios que acarreara su implementacin. La planificacin estratgica insume
muchsimos esfuerzos y energas por parte del conjunto de los recursos humanos que conforman la
organizacin y es por esta razn que deber evaluarse en profundidad la pertinencia de su
implementacin.
Finalmente, debe tenerse presente que en muchas organizaciones existen directivos con altas
capacidades para el pensamiento estratgico, siendo esta fortaleza una razn para desestimar la
realizacin de un plan formal. En estos casos, son tales directivos quienes imprimirn desde su
propia dinmica de gestin, los preceptos centrales de la modalidad de planificacin que se describi
en este trabajo.

Bibliografa consultada

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