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Vol. 3, No.

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Vitria-ES, Brasil Jul/ Dez2006
pp. 171-180

Uma nova abordagem organizacional para gesto da cadeia de


suprimentos

Lino Guimares Marujo*


Centro Federal de Educao Tecnolgica Celso Suckow da Fonseca - RJ

RESUMO: Este artigo trata da reestruturao organizacional para a gesto da


cadeia de suprimentos, como uma ferramenta para o aumento do nvel de servio
aos clientes. A partir de um referencial terico-prtico onde uma organizao foi
observada e assim traada a forma de gesto de sua cadeia de suprimento.
Observa o fenmeno da concorrncia baseada no tempo que faz com que as
empresas se flexibilizem frente as constantes exigncias enfrentadas em seus
mercados, alm de analisar a transformao dos processos intra-funcionais em
inter-funcionais, exigindo que todos os departamentos interajam e promovam um
fluxo ininterrupto das informaes inerentes aos processos organizacionais
alinhados as exigncias de mercados globalizados. Dentro destes processos
organizacionais se dispem determinadas tarefas e processos-chave para um
gerenciamento da cadeia de suprimentos mais eficaz, abrangendo processos tais
quais: a gesto de transportes inbound e outbound, a administrao de pedidos de
clientes, a gesto de materiais e planejamento de produo, gesto de estoques e
processos, alm da assistncia tcnica aos clientes, quando necessrio. Por fim
proposta uma nova estrutura para a gesto da cadeia de suprimentos.

Palavras-chave: gesto da cadeia de suprimentos, concorrncia, processos


organizacionais.

Recebido em 25/06/2006; revisado em 15/08/2006; aceito em 11/11/2006.

Correspondncia com autor:


* linomarujo@cefet-rj.br
CEFET-RJ

Nota do Editor: Este artigo foi aceito por Alexsandro Broedel Lopes.
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1. INTRODUO

A
s atuais estruturas administrativas das empresas tm experimentado uma
horizontalizao, fenmeno que veio a rebote da globalizao dos mercados,
no importando quais produtos ou servios venham a ser oferecidos, pois todos
os clientes, do cotonete de algodo ao automvel esportivo, querem a qualquer
momento e pelo preo justo, segundo seu prprio julgamento, receber
informaes e produtos com a maior velocidade e convenincia possvel.

Um outro conceito muito importante nos dado por Christopher (CHRISTOPHER,


1999):...nos ltimos anos, um dos avanos mais significativos no modo como as empresas
gerenciam suas operaes e formulam estratgias competitivas tem sido o enfoque no tempo.
H claramente muitas maneiras pelas quais as empresas concorrem e buscam obter vantagem
sobre os concorrentes. Porm, a capacidade de mover-se com rapidez, seja no
desenvolvimento de um produto ou no reabastecimento do estoque dos clientes, cada vez
mais, vista como um pr-requisito para o sucesso no mercado. Advm-nos ento o conceito
de que a concorrncia est atualmente tambm baseada no tempo de resposta em que a
empresa consegue atender a seus clientes.
Observamos esta tendncia atravs da figura 1, onde a linha tracejada nos indica o
comportamento da maioria dos mercados, onde temos um baixo volume de produo, alta
variedade, alta volatilidade da demanda de mercados e alto contato dos clientes com os
agentes de produo e vendas.
Justamente este fenmeno que ser abordado: como as estruturas organizacionais devem se
adequar e se transformar para atender e superar as expectativas dos clientes atuais e
potenciais?

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2. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS CLSSICAS

muito comum observar nas empresas, nacionais em geral, em suas estruturas de


planejamento e controle de operaes da cadeia de suprimentos, estruturas altamente
hierarquizadas, funcionando como verdadeiros silos de estocagem de informaes, onde
informaes entram e saem, viajam de um para outro silo, ou departamento, e pedaos
importantes dessas mensagens, que, originalmente deveriam ser passadas integralmente,
sofrem mutilaes e, quando chegam aos seus destinos, perdem seu teor e causam retrabalho e
um nvel de servio bastante pobre aos clientes (BONTIS, 2001).

Figura 1: Implicaes nas caractersticas das operaes em mercados globalizados mais


exigentes, representados pela linha tracejada. (SLACK, 1996).

Hammer e Champy (HAMMER & CHAMPY, 1994) nos dizem que ...as estruturas
empresariais clssicas que adotam o trabalho especialista e fragmentam os processos so
autoperpetuadoras, porque sufocam a inovao e a criatividade em uma organizao (...),
criados para uma outra poca, tambm so insensveis a mudanas no ambiente externo o
mercado.
A rigidez, a insensibilidade aos requisitos dos clientes, a distncia de estar no foco do
cliente (MOREIRA, 2002), uma obsesso com a atividade em vez do resultado, a paralisia
burocrtica, a falta de inovao, despesas gerais elevadas estas caractersticas no surgiram
de repente e no so novas; elas estiveram presentes o tempo todo, s que, at recentemente,
as empresas no precisavam se preocupar muito com elas. Se os custos eram altos, podiam ser

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repassados aos clientes, que insatisfeitos, tinham de se conformar. Essa realidade agora
arrefeceu, ento todos os esforos tomam grande importncia nesta nova dinmica dos
mercados.

Figura 2: Exemplo de uma estrutura hierarquizada e suas atividades principais na


gesto da cadeia de suprimentos

Na figura 2 pode ser observada uma estrutura em silos para a gesto da cadeia de
suprimentos, onde cada departamento contm fragmentos da atividade de atendimento aos
clientes, ou seja, a informao chega dentro da organizao por um departamento que a
remete a outro, omitindo por vezes partes dessa informao que por seu prprio julgamento
so desnecessrias e assim por diante at atividades de produo, embarque e gesto das
entregas (BONTIS et al, 1999).
O processo de gesto da cadeia de suprimentos classicamente um processo inter-
funcional e interorganizacional, portanto seu desempenho bastante limitado quando este
passa a ser tratado sob ticas to diferentes, onde os objetivos tampouco so os de melhor
nvel de servio, reduo do nvel dos estoques, melhor utilizao dos equipamentos de
produo, menores taxas de manuteno, etc.

3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL MOLDADA S EXIGNCIAS DO


MERCADO.

A chave para a reestruturao organizacional de uma empresa est em abandonar as


mais bsicas noes em que a moderna organizao se fundamenta. Os atuais trabalhadores e
gerentes esto como que prisioneiros de teorias antiquadas sobre a organizao do trabalho
oriundas da Revoluo Industrial. Essas teorias a diviso do trabalho, a necessidade de
controles elaborados para cada etapa, a hierarquia gerencial j no funcionam em um mundo
onde a concorrncia global e as mudanas implacveis.

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Em lugar de hierarquias, atividades especialistas e estanques, as organizaes se


orientaro para o processo, anlise e reformulao das atividades-fim que criam real valor
para os clientes.

preciso repensar o fundamental, e promover uma reestruturao radical dos


processos de gesto para que estes visem alcanar drsticas melhorias em seus indicadores de
performance, tais como custos, qualidade, nvel de servio e velocidade de resposta
(HAMMER & CHAMPY, 1994).
Como nos explica JOHN F. WELCH, presidente da GE, em seu relatrio anual de
1990: Em uma organizao sem fronteiras, os fornecedores no so estranhos. Eles so
considerados ntimos e tornam-se parceiros de confiana no processo de negcios como um
todo. Os clientes so considerados pelo que so: o alicerce da empresa. Suas necessidades so
vistas da mesma maneira por ele e pela empresa, e o esforo de cada funcionrio da empresa
voltado para satisfaz-las. Neste tipo de organizao, as funes internas comeam a se fundir.
A engenharia no projeta um produto e depois passa a bola para a manufatura. Os dois
departamentos formam uma equipe, junto com marketing, vendas, finanas e os demais. E o
atendimento ao cliente? No responsabilidade de um departamento. responsabilidade de
todos! (CHRISTOPHER, 1999).
Joseph Boyett em seu livro O Guia dos Gurus, Editora Futura, 1999 (BOYETT, 1999)
tambm ressalta a necessidade de reestruturao das organizaes e explicita algumas
caractersticas das organizaes de alto desempenho face as organizaes tradicionais, no que
tange a estrutura organizacional, segundo a tabela 1.
Ele tambm aborda vrios outros aspectos organizacionais, tais como: apoio
inovao e ao esprito de risco; nfase no aprendizado; concepo do trabalho; o papel da
gerncia; relacionamento com o cliente; flexibilidade; trabalho em equipe; dedicao;
remunerao; acesso informao e equilbrio sociotcnico, contudo neste trabalho aborda-se
apenas a esfera da estrutura organizacional.

Tabela 1: Organizaes tradicionais face as organizaes de alto desempenho


(BOYETT, 1999)

Organizaes Tradicionais Organizaes de Alto Desempenho


Existem muitos nveis de Existem apenas alguns nveis de gerncia entre o operrio e a gerncia
gerncia. snior. A organizao muito horizontalizada.
A unidade organizacional A unidade organizacional bsica a equipe de trabalho.
bsica o departamento
funcional.
Existem fronteiras ntidas As fronteiras entre departamentos ou funes pouco ntida.
entre departamentos e/ou
funes.
As fronteiras entre H muita resoluo de problemas interfuncionais e comunicao entre
departamentos e/ou divises os departamentos. A organizao tenta eliminar as fronteiras.
muitas vezes interferem na
resoluo de problemas
interfuncionais.

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Tabela 1: (continuao)

Raramente ocorrem reunies Reunies interfuncionais e interdepartamentais ocorrem com


envolvendo vrios nveis ou freqncia.
entre departamentos ou
funes.
A maioria das pessoas diria Todos sentem-se trabalhando em um pequeno negcio. As pessoas
que no se sente trabalham em unidades ou equipes que fabricam um produto completo
administrando seu prprio ou oferecem um servio completo. Todos sentem uma forte
negcio dentro da organizao identificao com o produto ou servio final que sua unidade fornece.
maior.
O trabalho segmentado de As funes de linha e de staff so inteiramente integradas.
modo que o trabalho da linha
de frente (produo, servio
ao cliente, etc) seja separado
do trabalho do pessoal de
apoio (manuteno, registros e
assim por diante) e os
diferentes tipos de trabalho
so atribudos a diferentes
departamentos.

Donier et al. (DONIER, 1999) prope uma abordagem inter-funcional na qual a


atividade de gesto da cadeia de suprimentos fica estabelecida sobre trs eixos fundamentais:
- a gesto das atividades fsicas;
- a gesto das informaes entrada de dados e processamento;
- o planejamento e gesto das operaes,cada eixo com suas atividades inerentes
e descritas de modo genrico, com o objetivo de que, a estrutura proposta se encaixe e
adapte-se a qualquer tipo de organizao que se estude.

Para cada subsistema logstico, ou seja, as atividades que fazem a gesto da cadeia de
suprimentos, so estabelecidos determinados indicadores crticos de anlise, formando-se o
plano de mtricas da estrutura.
Na figura 3 pode-se observar que a abordagem de Donier et al., contempla toda a
cadeia de valor empresarial, apontada por Porter (PORTER, 1989), onde, desde o fluxo fsico
de produtos, na sua origem, ou primeiro estgio na cadeia, at o ponto de consumo destes, e
passando-se ao fluxo de informaes inerentes e indispensveis a gesto da cadeia de
suprimentos.
So listadas ainda, diversas atividades principais de cada etapa, nas quais se baseia
este trabalho ao apresentar uma nova abordagem.

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Figura 3 : Operaes em um sistema de gesto da cadeia de suprimentos


(DONIER, 2000)

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4. UMA NOVA ABORDAGEM PARA A GESTO DA CADEIA DE


SUPRIMENTOS

Como j verificado anteriormente, a migrao de estruturas verticais,


departamentalizadas para estruturas horizontais, interdepartamentais vem sendo
experimentada por diversas empresas nos dias de hoje.
Baseando-se nessa tnica do mercado atual que foi caracterizada esta nova estrutura,
na qual os fluxos de informaes entre as diversas pessoas dentro da organizao, entre seus
diversos elos, com o intuito de se estar buscando antecipar as expectativas dos clientes
otimizado de forma que todos os envolvidos e suas interfaces tenham condies de
responderem as exigncias do mercado, de uma forma integralizada e gil (MENTZAS et al,
2001).
Na figura 4 pode-se observar este novo realinhamento de funes-chave e de setores,
tidos como clssicos, mas que agora tomam um outro significado, dentro da expectativa de
criao de valor do mercado e dos clientes.

Figura 4: Realinhamento das funes-chave e setores de interface ao gerenciamento da


cadeia de suprimentos.

Valor este criado e muitas vezes percebido pelo cliente, pelo fato de toda a cadeia de
valor estar focada no cliente e nas expectativas do mercado em que a empresa atua, ganhando
maior flexibilidade e agilidade, ou seja, velocidade nas respostas aos clientes.
E para cada funo-chave esto sendo mostradas as atividades principais para se
manter um bom nvel de servio ao cliente e, tambm, se manter sob controle os rumos da
cadeia de suprimentos e de valor da empresa.

5. CONCLUSES

A nova abordagem organizacional para a gesto da cadeia de suprimentos, demonstra


ser um grande desafio para as organizaes tradicionais, visto que teriam elas que se

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remodelarem e romperem com paradigmas anteriores, tais como, departamentalizao, diviso


de responsabilidades, hierarquia.
Contudo, os ganhos esperados pelo aumento da capacidade de adaptao da cadeia de
suprimentos, com decises mais rpidas e com as informaes e o conhecimento gerado por
todos os envolvidos no processo compartilhadas e acessveis, superam em muito os possveis
traumasem se romper paradigmas.
H de se destacar que somente com um estudo mais aprofundado das melhores
prticas de mercado, poder validar a proposta reestruturadora deste trabalho, portanto,
convm que as pesquisas nesta linha continuem em empresas tidas como referncia nacional
e, tambm, internacional.

REFERNCIAS

CHRISTOPHER, Martin. O Marketing da Logstica, 1 Ed, So Paulo, Futura, 1999.

BONTIS, Nick. CKO Wanted Evangelical Skills Necessary: A Review of the Chief
Knowledge Officer Position, Jornal of Knowledge and Process Management v. 8, n.
1, pp. 29-38, 2001.

SLACK, Nigel et al. Operations Management, 1 Ed., Pitman Publishing, London, UK, 1997.

HAMMER, Michel, CHAMPY, James. Reengenharia: Revolucionando a Empresa. 26 Ed,


Campus, Rio de Janeiro, 1994.

MOREIRA, J. Carlos T. Satagite. Revista de Marketing Industrial. n. 20, pp. 6-13, Ed.
Instituto de Marketing Industrial, So Paulo, 2002.

BONTIS, Nick, DRAGONETTI, Nicola C., JACOBSEN, Kristine, ROOS, Gran. The
Knowledge Toolbox: a review of the tools available to measure and manage intangible
resources, European Management Journal, v. 17, n. 4, pp. 391-402, 1999.

BOYETT, Joseph, BOYETT, Jimmie. O Guia dos Gurus: Os melhores conceitos e prticas de
negcios. 6 Ed., Campus, Rio de Janeiro, 1999.

DONIER, Philippe-Pierre et al. Logstica e Operaes Globais: textos e casos. 1 Ed., Atlas,
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PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho


superior. 13 Ed, Campus, Rio de Janeiro, 1989.

MENTZAS, Gregoris, APOSTOLOU, Dimitris, YOUNG, Ronald, ABECKER, Andreas.


Knowledge networking: a holistic solution for leveraging corporate knowledge,
Journal of Knowledge Management, v. 5, n. 1, pp. 94-106, 2001.

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