Elton mayo

George Elton Mayo, tal era su nombre completo, naci en Adelaida, una de las
ciudades ms importantes de Australia, el 26 de diciembre del ao 1880.
Sus estudios iniciales los llev a cabo en la Queens School y en el Collegiate
School of St. Peter y una vez finalizados stos continuara su formacin en la
Universidad de Adelaida, en la carrera de Medicina.

Para 1907 regresa a la universidad pero para estudiar psicologa y filosofa. Se

graduara con altos honores y al tiempo comenzara a ensear filosofa como
profesor ayudante y tiempo despus lograra la ctedra titular de Filosofa en la
Universidad de Queensland. Ms tarde sigue su tarea de profesor en
Norteamrica, en la Universidad de Pennsylvania y en la Harvard Business
School. Sera justamente en esta ltima institucin, en el departamento de
investigacin industrial que cre, en donde profundizara sus estudios sobre el
comportamiento del trabajador.

Su inters primordial fue estudiar, en el jefe, los efectos psicolgicos que podan
producir las condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin.
Demostr que no existe cooperacin del trabajador en los proyectos, si stos no
son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difcil y en
ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados.

Es sobre todo conocido por sus estudios de organizacin del comportamiento que
incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studities de la lgica del
sentimiento de los trabajadores y la lgica del coste y la eficiencia de los directivos
que podra conducir a conflictos dentro de las organizaciones.

Mayo afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la

integracin de varias perspectivas.

Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores; basados en parte en las ideas

concebidas por Vilfredo Pareto, tendran un efecto "dramtico" en el
pensamiento administrativo. La modificacin de la iluminacin del grupo de
prueba, la realizacin de cambios en los perodos de descanso, la reduccin de la
jornada de trabajo y la aplicacin de variantes en los sistemas de pago de
incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad. As pues, Mayo
y sus colaboradores llegaron a la conclusin de que eran otros factores los
responsables. Descubrieron que, en general, el aumento de la productividad se
deba a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de
satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido
de pertenencia") y la eficacia de la administracin: un tipo de administracin capaz
de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento
grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivacin,
la asesora, la direccin, y la comunicacin. Este fenmeno, producto sobre el
hecho de que se pusiera atencin en los individuos, se conoce como " efecto
Hawthorne".

La idea principal de este socilogo fue la de modificar el modelo mecnico del

comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese ms en cuenta
los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto
humano. Esto es conocido como teora de las relaciones humanas o escuela
humanstica de administracin. Mayo era de religin Cristiana y encontr en el
divisionismo norteamericano de esta un campo de estudio para su teora de la
autoridad social. El observ una gran fragmentacin doctrinal en los grupos
locales y al verlos sin una organizacin bsica, comenz organizando liderazgos y
de ah las personas empezaron a organizarse repercutiendo no solo en las iglesias
si no tambin en sus empleos y hogares. Mayo critica fuertemente a los grupos
separatistas Cuqueros y Unitarios que promovan la enajenacin de los
miembros en las familias de diferente denominacin.

Elton Mayo afirm que el hombre no era una mquina y dndole incentivos el
hombre rendira en su trabajo.
 Edward E. Lawler

Edward E. Lawler III es Profesor Distinguido de Negocios en la Universidad del

Sur de California, Marshall School of Business. Se uni a USC en 1978 y durante
1979, fund y se convirti en director del Centro para Organizaciones Efectivas de
la Universidad (CEO). CEO ha sido reconocido por Fortune y otras publicaciones
como una de las principales organizaciones de investigacin de gestin del pas.

Profesor Lawler ha sido honrado como un contribuyente importante a la teora, la

investigacin, y la prctica en los campos de la gerencia de recursos humanos, de
la remuneracin, del desarrollo organizativo, y de la eficacia de organizacin.

BusinessWeek ha proclamado a Lawler como uno de los seis mejores gurs en el

campo de la administracin, y Human Resource Executive lo ha llamado una de
las personas ms influyentes de RH. La revista Workforce lo ha identificado como
uno de los veinticinco visionarios que han formado el lugar de trabajo de hoy en
da durante el siglo pasado.

Apariciones de televisin nacionales incluyen The Today Show, CNN, MSNBC y

CNBC. Tambin es un orador frecuente para ejecutivos y audiencias de gestin en
todo el mundo.

Profesor Lawler es el autor de ms de 350 artculos y 45 libros. Su ms reciente

incluye Excelencia de Recompensa (2000), Juntas Corporativas: Nuevas
estrategias para agregar valor en la parte superior (2001), Organizando para Alto
Rendimiento (2001), Trate Gente Derecho (2003), Recursos Humanos Proceso de
Negocios Outsourcing (2004), Construido (2006), Talentos: Haciendo que la gente
tu ventaja competitiva (2008), Investigacin til: Avanzando la teora y la
prctica (2011) , Management Reset: Organizando para la Eficacia
Sustentable (2011), y la Gestin Efectiva de los Recursos Humanos: Un Anlisis
Global (2012).

Profesor Lawler es el recipiente de muchos premios, incluyendo SHRM Michael R.

Losey Premio para el cual l era el primer recipiente. Tambin es consultor de
muchos gobiernos y corporaciones, incluyendo la mayora de la Fortune 100.
Lawler III hall evidencias de que el dinero puede motivar no slo el desempeo
sino tambin el compaerismo y la dedicacin, verific que el escaso poder de
motivacin que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que han hecho de l la
mayor parte de las organizaciones.

Las conclusiones de Lawler III son:

a.- Las personas desean ganar dinero, no slo porque les permite satisfacer sus
necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin porque genera las
condiciones para satisfacer las necesidades sociales de estima y de
autorrealizacin. El dinero es un medio, no un fin.
b.- Las personas creen que su desempeo es, al mismo tiempo, posible y
necesario para obtener ms dinero

Necesidades no satisfechas MAS Creencia de que el dinero satisfar las

necesidades y Creencia de que la obtencin del dinero requiere desempeo ES
IGUAL A Motivacin para
el desempeo.

Si las personas creen que existe relacin entre las diferencias de remuneracin y
el
desempeo, el dinero podr ser un motivador excelente.
 Frederick Winslow Taylor

(20 de marzo de 1856-21 de marzo de 1915) fue un ingeniero

industrial y economistaestadounidense, promotor de la organizacin cientfica del
trabajo y es considerado el padre de la Administracin Cientfica.1 En 1878 efectu
sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero.
A ellas les siguieron una serie de estudios analticos sobre tiempos de ejecucin
y remuneracin del trabajo. Sus principales puntos, fueron determinar
cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin mental y un trabajador
funcional a travs de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo
publicado en 1903 llamado Shop Management.

Segn Antonio Siera Monra,2 Taylor desde su adolescencia comenz a perder la

vista, adems, su cuerpo era de complexin dbil y no poda participar de los
juegos que los otros organizaban como el bisbol y el tenis. Obligado al
degradante, para un muchacho, papel de espectador, dedic su vida a concebir
cmo mejorar el rendimiento del esfuerzo fsico derrochado por los jugadores
mediante un diseo ms adecuado de los instrumentos por ellos utilizados. Esta
actitud lo marcara de por vida, para l lo importante era medir el esfuerzo, el lugar
y los movimientos para obtener una vasta informacin y de ah, sacar provecho de
manera que se diera la mayor eficiencia posible tanto en el deporte como en
la produccin. Sus bigrafos tambin lo califican como una persona de actitud
inflexible frente a las reglas del juego incluso un juego de crquet representaba
para l una fuente de estudio y de anlisis.

Antes de las propuestas de Taylor, los trabajadores eran responsables de planear

y ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la produccin y se les daba la
"libertad" de realizar sus tareas de la forma que ellos crean era la correcta sin
tener conocimientos tcnicos. El autor lo describe de esta manera: encargados y
jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destreza
personal estn muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de
todos los hombres que estn bajo su mando. Por consiguiente, incluso los
gerentes con ms experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema de
seleccionar la mejor forma y la ms econmica de realizar el trabajo. De ah que
sus principios vistos en su perspectiva histrica, representaron un gran adelanto y
un enfoque nuevo, una tremenda innovacin frente al sistema. Se debe reconocer
aqu que Taylor representa el sueo de una poca, como lo es Estados Unidos de
los primeros aos del siglo XX donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia
posible, cuidando el medio ambiente 3 aunado a una explosin demogrfica
acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos.

Existe una diferencia muy particular entre la teora de Taylor y Henry Fayol que
result adyacente hacia la conyugal del sistema de Estados Unidos, en el uso del
tiempo, ya que Fayol se enfoca ms en la estructura general de la organizacin,
mientras que Taylor se enfocaba ms en el mtodo y herramientas del trabajo para
una mejor eficacia. Otra diferencia entre Taylor y Fayol es el rea de la pirmide
de la organizacin que estudiaban, una es el nivel operario que es el rea de
estudio de Taylor mientras que Fayol se dedic al estudio del rea superior de la
organizacin, como l deca "el arte de gobernar".

Aportes

estudio de Movimientos en el mbito del acero

Estandarizacin de herramientas.

Departamento de planificacin de ventas.

Principio de administracin por excepcin.

Tarjeta de enseanzas para los proletarios

Reglas de clculo para el corte del metal y el acero.

Mtodos de determinacin de costos.

Seleccin de empleados por tareas.

Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.

Principios de Taylor

En el libro The Principles of Scientific Management publicado en 1911 mencionaba

los principios que sustentaban la perspectiva cientfica de la administracin y le
daban un nuevo giro a la manera de cmo se haca el trabajo en aquella poca, es
as como las personas que administran la produccin deben adquirir nuevas
responsabilidades como se ver a continuacin. Segn Taylor, la gerencia:
 1. Elaboran una ciencia para la ejecucin de cada una de las operaciones del
trabajo, la cual sustituye al viejo modelo emprico.

2. Seleccionan cientficamente a los trabajadores, les adiestran, ensean y

forman, mientras que en el pasado cada trabajador elega su
propio trabajo y aprenda por s mismo como poda mejorar.4

3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el

trabajo se realiza de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha
elaborado

4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por igual entre la gerencia y

los obreros. La gerencia toma bajo su responsabilidad todo aquel trabajo
para el que est ms capacitada que los obreros, mientras que, en el
pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se
echaban sobre las espaldas de los trabajadores (Taylor, p. 43).

5. Estudiar para promover mejores oportunidades para el empleado. El

estudio del trabajo se hace consultando al trabajador, sino en asociacin
con l.

Henry George

Nacido en Filadelfia, Pensilvania en una familia de clase media-baja, fue el

segundo de los diez hijos de Richard S. H. George y Catharine Pratt (Vallance)

George. Su educacin reglada termin cuando tena 14 aos y, con 15 aos se

enrol como grumete en el Hindoo, que realizaba la travesa

a Melbourne y Calcuta. Volvi a Filadelfia despus de 14 meses embarcado y se

coloc como aprendiz de cajista antes de establecerse en California.

Despus de un intento fallido en la minera del oro, empez a progresar en la
industria de la prensa en 1865, empezando como impresor, siguiendo como
periodista y acabando como editor y propietario. Trabaj para diversos peridicos,
incluidos cuatro aos (1871-1875) como editor y propietario del San Francisco
Daily Evening Post.
En California, se enamor de Annie Corsina Fox, una muchacha australiana de 18
aos, hurfana y que viva con su to. El to, un hombre prspero y de fuerte
carcter, se opuso, razonablemente, a su pretendiente sin fortuna. Pero la pareja,
desafindolo, se fugaron y casaron a finales de 1861, con Henry vestido con un
traje alquilado y Annie aportando slo un paquete de libros. El 3 de
noviembre de 1862 Annie dio a luz al futuro Representante de los Estados
por Nueva York, Henry George, Jr. (1862-1916). Al principio, con dos hijos ya
nacidos en 1865, la familia estuvo a punto de morir de hambre, pero la creciente
reputacin de George en la industria periodstica los liberaron de la pobreza.
George inicialmente era del Partido Republicano de Lincoln, pero despus fue
del Partido Demcrata, perdiendo una vez la eleccin a la Asamblea del Estado de
California. Fue un crtico implacable de los intereses de los ferrocarriles y la
minera, de los polticos corruptos, especuladores del suelo y de los contratistas
laborales.

Tambin dice que la vitalidad de una empresa se deriva de la habilidad de sus

Gerentes para crear y aplicar ideas, adicionalmente expresa, un buen Gerente
debe ser capaz de pensar creativamente, debe buscar constantemente nuevas
combinaciones, mejores metas y mtodos mejorados; debe mantenerse alerta
para saber lo que est sucediendo, para reconocer sus problemas y encontrar
solucin a ellos; debe tener voluntad para destruir lo pasado de moda y lo ineficaz,
para reemplazarlo con lo nuevo y lo mejor.

La gestin gerencial es un continuo proceso de solucin de problemas, toma de

decisiones, elaboracin de estrategias, mejoramiento de procesos, etc. Las
Organizaciones estn sujetas a una serie de presiones que la obligan a reaccionar
y actuar de acuerdo a los mercados cambiantes y dinmicos actuales.

Debido a estas circunstancias las Organizaciones que no sean capaces de

cambiar, modificarse y adaptarse a las nuevas situaciones, presentan el
peligro de desaparecer. Para evitar este escenario y crecer es necesario tener la
capacidad de generar resultados diferentes y originales, para solucionar
problemas que afecten negativamente, sino para indagar sobre nuevos enfoques
de gestin que permitan buscar, construir y/o aprovechar oportunidades para
subsistir y progresar de forma sostenible.
En consecuencia el Gerente verdadero debe mantener un sistema que permita la
innovacin y el aprendizaje organizacional y es por eso que el Gerente innova,
cambia y se anticipa a los cambios de forma desafiante.
 Henry Fayol

Henry o Henri Fayol;( Estambul, 1841 - Pars, 1925) Ingeniero y terico de la

administracin de empresas. Nacido en el seno de una familia burguesa, Henry
Fayol se gradu como ingeniero civil de minas en el ao 1860 y desempe el
cargo de ingeniero en las minas de un importante grupo minero y metalrgico, la
Sociedad Annima Commentry Fourchambault. Muri en Pars el 19 de
noviembre de 1925, producto de su edad.

Fayolismo o Tambin llamada Administracin positiva, Enfoque

Anatmico y Enfoque del proceso administrativo. Su aporte principal fue el de
escribir sobre problemas no estudiados por Taylor, ya que mientras Taylor
concentra sus estudios en el taller o la fbrica, Fayol lo hace a nivel de la
direccin, creando lo que algunos llaman escuela de "jefes". Hizo grandes
contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribi Administration
industrielle et gnrale, el cul describe su filosofa y sus propuestas.
Las funciones de administracin de Fayol

De acuerdo con Fayol, toda empresa industrial debe tener presentes los siguientes
seis grupos de funciones:

Funciones Tcnicas: aquellas a travs de las cuales se realiza la

produccin de bienes y servicios.

Funciones comerciales: la empresa necesita tanto saber producir

eficientemente como comprar y vender bien.

Funciones financieras: es imprescindible una hbil gestin financiera con

el fin de sacar el mayor provecho posible de las disponibilidades evitando
aplicaciones imprudentes de capital.

Funciones de seguridad: proteccin de las personas y bienes de la

compaa contra robos, inundaciones, etc.

Funciones contables: relacionadas con los inventarios, registros,

balances, costos y estadsticas.

Funciones administrativas: las encargadas de coordinar y sincronizar las

otras cinco funciones. Constituyen el objeto principal de estudio para Fayol,
pues en su poca an estn en pleno desarrollo y concrecin.

Dentro de las funciones distingue el proceso correcto de administracin

Planear: anticipar el futuro y trazar el plan de accin.

Organizar: mantener tanto la estructura material como social de

la empresa.

Dirigir: guiar y orientar al personal.

Coordinar: armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.

Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas
y las rdenes dadas.
Las funciones administrativas no son privativas de la alta direccin, sino que se
reparten por toda la jerarqua de la empresa. Fayol afirma que la capacidad bsica
de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional
caracterstica de la empresa, mientras que la capacidad esencial de la alta
direccin es la administrativa. Es decir, conforme se asciende en la escala
jerrquica de la organizacin deben aumentar las funciones administrativas,
mientras que si se desciende predominan las funciones tcnicas.

Uno de los objetivos de los estudios de Henri Fayol y de toda empresa debe ser
el conseguir mejores administradores a travs de una enseanza organizada de
las tcnicas de direccin.

Los seis bloques de funciones sealados se dan siempre en cualquier empresa,

sea pequea o grande, simple o compleja. A cada funcin corresponden
capacidades especficas que deben poseer las personas que las vayan a
desempear.

Los principios de administracin de Fayol

Fayol organiz las operaciones industriales y comerciales en catorce grupos:

Unidad de mando: Cada empleado tiene que responder a un solo jefe...

Autoridad y responsabilidad: Quien tiene el poder avalado por un cargo,

tiene que responder por los resultados de su gestin.

Unidad de direccin: Todos los miembros de una organizacin deben

trabajar a favor de los mismos objetivos.

Centralizacin: Se refiere a la afluencia hacia la cabeza de mando quien

tomara las decisiones. Cuanto ms grande sea la organizacin menor ser la
centralizacin...

Subordinacin del inters particular al general: Son prioritarios los

intereses de la organizacin y luego los personales.

Disciplina: Es sinnimo de respeto.

Divisin del trabajo: Induce a la especializacin y por lo tanto

promueve eficiencia.

Orden: Se puede sintetizar con la frase un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar . De esta forma se evitan demoras en bsquedas
infructuosas de por ejemplo las herramientas de trabajo.
 Jerarqua: Representa la cadena de mando, quin manda a quin. Hay que
respetarla dirigindose al inmediato superior/inferior.

Justa Remuneracin: La retribucin por el trabajo debe ser acorde a las

tareas desempeadas y justas.

Equidad: Es sinnimo de justicia y trato igualitario para con todos los

empleados.

Estabilidad del personal: Se le debe dar al trabajador el tiempo suficiente

para aprender y asimilar las tareas encomendadas.

Iniciativa: Se debe estimular y valorar los aportes efectuados por el

personal que favorezcan a la empresa.

Trabajo en Equipo: Se refiere a la armona en los vnculos para que el

ambiente laboral sea agradable.

Esta escuela es contempornea a la de la Administracin Cientfica, cuyo fundador

fue Frederick Winslow Taylor.