RAE - Revista de Administrao de Empresas

ISSN: 0034-7590
rae@fgv.br
Fundao Getulio Vargas
Brasil

Clegg, Stewart; Carter, Chris; Kornberger, Martin

A "MQUINA ESTRATGICA": FUNDAMENTOS EPISTEMOLGICOS E DESENVOLVIMENTOS
EM CURSO
RAE - Revista de Administrao de Empresas, vol. 44, nm. 4, octubre-diciembre, 2004, pp. 21-31
Fundao Getulio Vargas
So Paulo, Brasil

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 FRUM A MQUINA ESTRATGICA:
STEWART CLEGG
FUNDAMENTOS
CHRIS CARTER
EPISTEMOLGICOS
MARTIN KORNBERGER
E DESENVOLVIMENTOS EM CURSO

A MQUINA ESTRATGICA: FUNDAMENTOS

EPISTEMOLGICOS E DESENVOLVIMENTOS EM CURSO
RESUMO
Este artigo discute os fundamentos epistemolgicos e os progressos atuais dos cnones da gesto estratgica.
Explora os pilares cartesianos da estratgia; critica as premissas ortodoxas da gesto estratgica; faz uma
reviso das preocupaes da perspectiva da prtica; e, finalmente, desenha uma agenda extensiva para o
estudo da estratgia como prtica.

Stewart Clegg
School of Management, University of Technology, Sydney (UTS), Broadway, NSW, Australia.

Chris Carter
Department of Management, University of St Andrews, St Andrews, Fife, UK.

Martin Kornberger
Institute of Organization and Learning, University of Innsbruck, Austria.

ABSTRACT This paper engages with the epistemological foundations of and current developments in the canon of strategic management. The
Cartesian underpinnings of strategy are explored; the assumptions of orthodox strategic management are critiqued; the concerns of the practice
perspective are reviewed; and, finally, an agenda for extending the study of strategy as practice is outlined.

PALAVRAS-CHAVE Filosofia cartesiana, falcias, prtica, poder, identidade, atores no-humanos, tica, linguagem, instituies.
KEY WORDS Cartesian philosophy, fallacies, practice, power, identity, non-human actors, ethics, language, institutions.
 FRUM A MQUINA ESTRATGICA: FUNDAMENTOS EPISTEMOLGICOS E DESENVOLVIMENTOS EM CURSO
INTRODUO
A atual importncia da estratgia para as organizaes e os
gestores no pode ser considerada um exagero. Como Barry
e Elmes (1997, p. 430) apontam, a estratgia deve ser classi-
ficada como uma das histrias mais proeminentes, influen-
tes e valiosas dentre as contadas nas organizaes. Trata-se
de um ponto obrigatrio de ligao entre o mundo interior
das organizaes hermeticamente fechadas e o mundo ex-
terior dos ambientes nos quais tudo o mais se opera. Como
Whittington (2003, p. 117) afirma, o trabalho de criar es-
tratgias e de gerenciar organizaes algo srio.
Indubitavelmente, a importncia da estratgia tal que exige
ateno crtica (Knights e Morgan, 1991; Cummings, 2003).
Neste artigo, procuramos nos comprometer tanto com as
tradies quanto com os desenvolvimentos da Gesto Estrat-
gica. Comearemos reconhecendo a dvida ao modernismo
enquanto base de criao do campo da estratgia, o que se-
guido por uma crtica a essa viso; sumarizamos ento o que
consideramos fundamental para um projeto de estratgia como
prtica; e, finalmente, identificamos questes que julgamos im-
portantes para a continuidade deste projeto.
A preocupao apontar o que os estrategistas fazem na
prtica, algo que, certamente, remanescente do que se es-
perava da gesto h 30 anos (Mintzberg, 1973; Clegg, 1975;
Silverman e Jones, 1976). No contexto do estudo da estra-
tgia, isso representa o abandono do positivismo adotado
pela maioria no unnime dos norte-americanos. Richard
Whittington tem encabeado a iniciativa de fortalecer uma
abordagem estratgica europia, perceptivelmente diferen-
te e menos positivista. Sua premissa de que, assumindo a
existncia de 50 mil estrategistas na Europa, notrio como
sabemos pouco sobre o significado do que ser estrategis-
ta. Especialmente quando reconhecemos o quanto im-
portante a estratgia para as organizaes. No entanto, o
escasso conhecimento que possumos parece ser profunda-
mente inspirado ou melhor limitado pelas formas tradi-
cionais de conceituar a ao humana. Portanto, vale a pena
analisar a gnese do pensamento estratgico na histria oci-
dental. Isso nos proporcionar um melhor entendimento
acerca do pensamento estratgico e suas falcias.
A DVIDA DA ESTRATGIA PARA COM O
MODERNISMO: CRIO ESTRATGIAS LOGO EXISTO
Nesta seo, argumentamos que o planejamento estratgi-
co e suas falcias so mais facilmente entendidos em ter-
mos de premissas dominantes na filosofia cartesiana. De
fato, demonstraremos que a separao cartesiana entre men-
te (res cogitans) e matria (res extensa) esclarece muito do
planejamento estratgico ortodoxo. A separao cartesiana
entre a res cogitans imutavelmente correta (Descartes,
1642, p. 66) na medida em que garante a verdade e a
mutvel e enganadora res extensa uma mera massa inerte
e homognea repetida e ecoa pelo pensamento gerencial
dominante. Ao assumir a idia de que a mente controla a
matria, a gesto busca controlar a organizao; o planeja-
mento determinaria a realidade, ou, traduzindo para uma
linguagem mais contempornea: a estratgia determinaria
a estrutura, e a forma seguiria a funo. Essa concepo
atribuda pela dominao de um termo por outro mediante
uma relao hierrquica; de fato, constitui-se um sistema
de separaes e desigualdades que derrubam, subvertem
ou, utilizando-se uma linguagem mais em voga, descons-
troem os esforos de imposio de ordem da organizao.
Argumentaremos que esse processo cria um sistema dualista,
em que um termo necessita e se refere a outro lgica e em-
piricamente, sem permitir a compreenso da complexida-
de dessa dinmica.
De acordo com Descartes (1642), a mente detecta as leis
da passiva e inerte res extensa para control-la. A mente
fonte ativa, dominadora e provedora de sentido do poder
humano sobre os meros corpos extensivos de um mundol
fora, de modo que, depois de examinarmos, devemos
descobrir que no h nada de remanescente na idia de cor-
po, exceto que ele se estende em tamanho, largura e pro-
fundidade (Descartes, 1642, p. 259). Enquanto o corpo
a mera res extensa, o pensamento ocorre na res cogitans, ou
na mente estritamente separada do corpo. Essa relao hie-
rrquica se torna a fora motriz que h por trs do pensa-
mento ocidental.
No surpreendentemente, o imaginrio cartesiano mol-
da e se reproduz no discurso da gesto estratgica. A sepa-
rao entre a mente e o corpo se reflete na diferena entre
a estratgia e a operao: enquanto a primeira analisa, con-
trola, lidera, pensa e planeja, a segunda aparece como um
mero objeto, passivo e inerte, que deve ser dirigido. A ges-
to enquanto cabea cria vises, estratgias e planeja-
mentos para dominar e conduzir a organizao (corpo).
Em estratgia, essa dominao da mente sobre a matria,
ou da cabea sobre o corpo, foi explicitamente estabeleci-
da pela teoria da estrutura precedida pela estratgia, de
Alfred Chandler (1962), e anteriormente, de forma apli-
cada, pela Administrao cientfica de F. W. Taylor (1947).
Utilizando Chandler como exemplo, entendemos que sua
anlise tenha produzido um novo objeto conceitual o pla-
nejamento estratgico que conduz, domina e determina a
estrutura organizacional. A reflexo estratgica se tornou
um meio inevitvel para se alcanar sucesso em resposta
s oportunidades e necessidades criadas pelas mudanas
 STEWART CLEGG CHRIS CARTER MARTIN KORNBERGER
populacionais e pelas alteraes de renda nos pases, e tam-
bm por inovaes tecnolgicas (Chandler, 1962, p. 15).
Posto de forma mais simples, as mudanas ambientais
criam a necessidade de novas estratgias, tema incessante-
mente repetido pela teoria da contingncia; em conseqn-
cia, essas novas estratgias exigem nova estrutura organiza-
cional (observe a linguagem funcionalista sobre necessida-
des). Em ambos os passos, a organizao reage passivamente:
primeiro, ela uma vtima passiva das mudanas ambien-
tais, s quais responde desenvolvendo novas estratgias. A
estratgia uma reao qual a estrutura tambm reage. A
estrutura segue a estratgia, e a estratgia conduzida por
mudanas ambientais. A rede de causas e efeitos linear,
simples e trivial, e absolutamente decisiva: se a estrutura
no seguir a estratgia, a ineficincia reinar (Chandler,
1962, p. 314).
Muitos argumentos tentam justificar essa hierarquia: a
Administrao deve planejar, com o intuito de coordenar
as atividades da organizao; de garantir que o futuro seja
levado em conta; de ser racional; e de controlar (Mintzberg,
1994 p. 16-19). Dessa forma, a estratgia e o planejamento
estratgico podem ser vistos especificamente como exem-
plos do que Nietzsche (1968) chamou de anseio pelo po-
der o desejo de controlar, prever e dominar o futuro. De
acordo com sua argumentao, os planejamentos esto en-
tre as ferramentas mais comuns e efetivas entre aquelas uti-
lizadas na tentativa de exercer poder sobre as coisas e pes-
soas. Trata-se de um meio que pode eliminar e incorporar
incertezas (Tsivacou, 1996, p. 70; Kallinikos, 1996;
Kallinikos e Cooper, 1996). Deve prever o futuro e, assim,
reduzir o amanh incalculvel a um padro previsvel e,
portanto, controlvel. O planejamento enquanto forma
moderna de racionalidade apenas uma pedra do grande
mosaico visto por Max Weber ao criar a metfora da pri-
so de ferro. Dada a base cartesiana da estratgia, vale a
pena explorarmos como ela se manifesta em uma doxa ou
em premissas incontestadas, consideradas como dotadas de
senso comum.
Sete falcias da gesto estratgica
As origens cartesianas da estratgia se desenvolveram no
que podemos identificar como sete falcias do planejamen-
to estratgico. Essas falcias se constituem nos termos de
sete disparidades: (i) a disparidade entre as fantasias geren-
ciais e as competncias organizacionais; (ii) a disparidade
entre os objetivos reais e claros e os futuros, possveis e
imprevisveis; (iii) a disparidade entre o planejamento e a
implementao; (iv) a disparidade entre a mudana plane-
jada e a evoluo emergente; (v) a disparidade entre os meios
e os fins; (vi) a disparidade entre uma mente planejadora (a
administrao) e um corpo planejado (a organizao); e,
finalmente, (vii) a disparidade entre a ordem e a desordem.
Longe de conseguir gerenciar essas disparidades, na ver-
dade o planejamento estratgico as gera e as sustenta. A
prtica do planejamento estratgico o que inicialmente
constitui essa disparidade. Essa prtica gera um sistema de
divises que constantemente derruba e subverte a ordem
proposta no planejamento estratgico. a subverso con-
gnita que incessantemente desconstri e reconstri a
lgica do planejamento, de tal modo que a essncia maior
do planejamento estratgico constantemente corri a or-
dem que promete impor. Pensar e gerenciar alm dessa pr-
tica estratgica inspirada pela lgica cartesiana, que cons-
tantemente autodestrutiva e conseqentemente destrutiva
da organizao como um todo , deve ser alternativamente
considerado nos termos de estratgia como prtica focada
em aspectos alheios ao cartesianismo meramente prescriti-
vo. Retornaremos a este ponto depois de descrevermos bre-
vemente as sete falcias do pensamento estratgico.
Primeiramente, h a disparidade entre as fantasias geren-
ciais e as competncias organizacionais. Como Bartlett e
Ghoshal apontaram, as organizaes so capturadas em uma
armadilha estratgica: O problema que (os gestores das)
companhias so incapazes de conduzir as estratgias sofisti-
cadas que desenvolvem do ponto de vista organizacional. Nos
ltimos 20 anos, o pensamento estratgico se distanciou muito
das competncias organizacionais (Bartlett e Ghoshal, 1998,
p. 187). O planejamento promete futuros perfeitos custa de
presentes imperfeitos: trata-se de um diagnstico sempre
negativo acerca da realidade presente; apresenta a situao
atual como deficiente, imperfeita e negativa, e como a falta
de uma coisa ou de outra, sob a promessa de um futuro me-
lhor e utpico (Bos, 2000). Assim, o pensamento estratgico
cria uma disparidade entre um futuro inatingvel e uma rea-
lidade mais ou menos negativa que deve ser superada o mais
rapidamente possvel. Portanto, produz insatisfaes e evi-
dencia a necessidade demasiadamente humana de fuga do
presente contra o qual se luta, em vez de se compreender,
desvendar ou explorar suas diversas possibilidades.
Uma segunda disparidade ocorre entre as metas reais e
claras, e futuros possveis e imprevisveis. Identificar metas
e deduzir estratgias a partir delas significa, acima de tudo,
tomar decises: como Porter (1996, p. 63) afirma, a estra-
tgia [...] requer escolhas difceis. O conceito da tomada
de decises racionais baseadas em metas claras e estveis
incorporado pelo planejamento estratgico desafiado
pelo que Derrida chama de impossibilidade de decidir:
A impossibilidade de deciso no meramente a oscilao
ou a tenso entre duas decises; a experimentao de algo
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compulsrio, ainda que heterogneo e alheio a ordens e
regras a obrigao que devemos considerar a obriga-
o conferida a uma deciso impossvel quando se levam
em conta leis e regras. Uma deciso que no submetida
impossibilidade de deciso no uma deciso pura; ape-
nas uma aplicao programvel ou o desmembramento de
um processo calculvel [...] a submisso de qualquer deci-
so merecedora de seu nome impossibilidade de deciso
que acabei de atestar como necessria nunca termina nem
superada; no um momento acumulado ou recortado
(aufgehoben) de uma deciso. A impossibilidade de deciso
permanece encapsulada e armazenada ao menos como um
fantasma essencial em cada deciso ou evento seu.
(Derrida, 1992, p. 24-25).
O futuro sempre imprevisvel, e o fim do futuro que est
sendo vivido e extrapolado est sempre potencialmente pr-
ximo: cada deciso merecedora desse nome permanece apri-
sionada na impossibilidade de deciso provocada por um
futuro incerto. O planejamento estratgico no nada alm
de uma aplicao programvel de eventos calculveis ima-
ginados. Cria-se a premissa de que o planejamento estrat-
gico possa antecipar desenvolvimentos futuros. Mas como
o mundo est em constante mutao, as escolhas entre di-
ferentes estratgias so norteadas pela ignorncia provoca-
da pela impossibilidade de decidir caracterstica de cada
deciso. Em face de uma realidade to complexa, o planeja-
mento estratgico a simplifica e a torna trivial criando
uma disparidade entre metas aparentemente claras e um
futuro imprevisvel e incerto.
Uma terceira disparidade, bem conhecida, ocorre entre
planejamento e implementao. As estratgias s podem
ser concebidas de acordo com problemas cotidianos e com
as solues que imaginamos normalmente. Contanto que
as organizaes tenham de lidar apenas com um mundo
trivial, tudo estar bem. Assim que as coisas se tornam mais
complexas, a relao simples e unidirecional entre proble-
ma e soluo se altera. Tomemos como exemplo a seguinte
sentena: Esta sentena possui x letras. Se contarmos as
letras, veremos que a soluo correta 25. Mas se escrever-
mos a soluo supostamente correta esta sentena possui
vinte e cinco letras, ela se torna incorreta. As solues para
problemas no triviais, quando isoladas de seus contextos
de origem, levam a transformaes; se aplicada externamen-
te (a viso favorecida pelo gestor), uma estratgia pode es-
tar correta; se implementada no contexto da organizao,
pode ocorrer que esteja errada, porque as aes influen-
ciam as preferncias em nome das quais so tomadas, e a
descoberta de novas intenes uma conseqncia tpica
do comportamento intencional (March, 1988b, p. 176). O
planejamento, portanto, gera complexidades que no po-
dem ser controladas por novos planejamentos: ao seguir a
lgica fatal de fazer como antes, porm mais (Hedberg et
al., 1976, p. 50), o planejamento cria apenas mais desor-
dem do que prometia controlar.
Assim, qualquer planejamento evidencia os problemas
da implementao o processo de traduo da viso estra-
tgica para formas concretas. O planejamento e sua separa-
o entre reflexo e implementao criam o mesmo tipo de
problema que tentam resolver. Constroem a distncia que
prometem remover, constantemente, recriando-a.
Uma quarta disparidade ocorre entre a mudana planeja-
da e a evoluo emergente. Pode-se planejar o que j co-
nhecido ou que esteja ao alcance do imaginvel. Mas como
sugere Derrida, o futuro sempre potencialmente disforme:
Um futuro no monstruoso no seria um futuro; seria um
amanh previsvel, calculvel e programvel. Qualquer ex-
perincia aberta ao futuro est preparada ou se prepara para
receber o monstruoso [...] A Histria como um todo mos-
tra que, cada vez que um evento ocorre, na filosofia ou na
poesia por exemplo, toma a forma de algo inaceitvel, ou
mesmo intolervel, incompreensvel, ou seja, de uma certa
monstruosidade. (Derrida, 1995, p. 386-387).
Podemos ser importunados pelos estranhos monstros que
ameaam nossa imaginao. Mas monstros no podem ser
temidos por pressentimentos: No se pode dizer: aqui es-
to os nossos monstros, sem transform-los imediatamen-
te em animais de estimao (Derrida, 1990, p. 80). De for-
ma similar, um planejamento que anuncia o futuro o trans-
forma em um processo linear e calculvel. Reduz-se a evo-
luo disforme e emergente do novo a um resultado con-
trolado. O planejamento, anteriormente um meio trivial de
alcance de finalidades, torna-se um meio de tornar a reali-
dade trivial.
O problema fundamental que ningum pode afirmar
com antecedncia se os movimentos realizados por uma
organizao sero teis ou no. De fato, as exigncias futu-
ras podem diferir das percepes atuais em uma extenso
tamanha que a categoria utilidade pode representar uma
atrao fatal: mais fcil executar o que conhecido do que
aquilo que no , mas, como afirma Nietzsche, o primeiro
pode ser to fatal quanto o segundo.
De fato, no temos absolutamente nenhuma entidade do
conhecimento, ou da verdade: ns sabemos (ou acredi-
tamos, ou dominamos) apenas tanto quanto pode ser til
ao interesse da humanidade, das espcies; e mesmo o que
chamamos aqui de utilidade , em ltima instncia, uma
 STEWART CLEGG CHRIS CARTER MARTIN KORNBERGER
crena, uma moldura, e talvez a mais fatal estupidez pela
qual um dia seremos arruinados. (Nietzsche, 1974, p. 301).
Karl Weick (1979) faz colocaes mais speras com relao
a isso, como: Abaixo a utilidade!. O aprendizado e a auto-
organizao ocorrem mais rapidamente quando se encora-
ja o que reconhecido pela teoria organizacional como um
perodo de calma: a existncia de espaos para experimen-
tao, incerteza e aleatoriedade, onde ningum calcule to-
dos os passos especificamente, mas onde se possa escolher
livremente entre as diversas opes de movimentao e de
explorao do espao. Mas isso exatamente o que o pla-
nejamento estratgico constantemente inibe ao tentar cal-
cular e prever o futuro, em vez de permitir o surgimento de
seus contornos. Cria-se uma disparidade entre as metas
alcanadas com sucesso e o desmembramento de oportuni-
dades marginais, negligenciadas pela simples razo de no
serem calculadas com antecedncia, e assim no constitu-
rem assuntos includos na pauta de trabalho ou na tela do
computador do planejador.
Em quinto lugar, h uma disparidade entre o planeja-
mento estratgico (a cabea) e a mera organizao inerte (o
corpo). A cabea lidera, e espera-se que o corpo obedea. A
estratgia pede lderes fortes e dispostos a fazer escolhas
(Porter, 1996, p. 77). A principal atividade da Administrao
formular estratgias.
O lder deve promover disciplina na deciso sobre quais
mudanas do mercado e quais necessidades dos clientes a
empresa atender, ao mesmo tempo em que deve evitar
desvios organizacionais e manter as particularidades da
empresa. Gestores em nveis inferiores carecem da pers-
pectiva e da segurana de manter uma estratgia... Uma das
funes do lder ensinar estratgia s demais pessoas da
organizao e tambm a dizer no. (Porter, 1996, p. 77).
Porter, quase como Taylor o fez 100 anos antes, apresenta
gestores como lderes e heris, que pensam pela organiza-
o e a ensinam, confirmando o mito de gestores enquanto
lderes hericos (veja Clark e Salaman, 1998). Assim, o pen-
samento estratgico cotidiano refora a separao cartesiana
entre uma mente inteligvel e um corpo silencioso que deve
ser (in)formado. A estratgia influencia e cria a identidade
de uma organizao (veja Porter, 1996, p. 77): os gestores
pensam as estratgias, constituindo assim as organizaes.
Penso, logo existo, e ela deve existir. Essa linearidade leva
a um planejamento no reflexivo: todo planejamento uma
espcie de autodescrio da organizao, que, na medida
em que se v como uma imagem produzida e cristalizada
pelo planejamento, reage de acordo com ele; caso contr-
rio, passa a sabot-lo. To logo um planejamento e seus
objetivos so divulgados, inicia-se uma mudana organiza-
cional (por exemplo, alguns apiam o planejamento, en-
quanto outros iniciam uma resistncia organizada). Essa
corrente simples primeiro os gestores pensam, e depois a
organizao age enfrenta uma grande quantidade de rea-
limentaes, criando uma complexidade que se estende
muito alm do planejamento gerencial.
Em sexto lugar, o planejamento cria uma disparidade entre
a ordem e a desordem que se prope a superar. O planejamen-
to estratgico necessrio; se no for realizado, a organizao
se afoga no caos e, assim, a agenda estratgica exige disciplina
e continuidade; seus inimigos so os desvios e o seu compro-
metimento (Porter, 1996, p. 78). No entanto, o caos, a desor-
dem e os rudos a tornam mais refinada, em vez de destru-la.
Oscilao, desordem, nebulosidade e rudos no so nem
constituem mais afronta ao racionalismo; no nos referi-
mos mais a esse racionalismo, no lidamos mais com as
coisas em ismos, simples enigmas ou planejamentos es-
tratgicos para resoluo de um conflito final. Portanto,
um sistema apresenta relaes interessantes dependendo
do que tido como suas falhas ou imperfeies. (Serres,
1982, p. 13; veja Pascale, 1999).
O planejamento estratgico focado no controle e nas pro-
messas de imposio de uma ordem s atividades organi-
zacionais negligencia o complexo conjunto de inter-rela-
es entre ordem e caos (veja Cooper, 1990; Munro, 2001).
Mais propriamente, cria uma esfera ordenada, como um
interior controlvel, confrontado a um exterior mais ou
menos catico que constantemente ameaa sua sobrevi-
vncia. O planejamento estratgico refora e aprofunda
essa disparidade: ignora as complexidades e potencialida-
des da des/organizao.
A stima disparidade criada pelo planejamento estrat-
gico aquela entre meios e fins. O planejamento estratgi-
co baseia-se na premissa de que pode identificar, formular e
comunicar uma meta comum e estvel que deve ser
alcanada por toda a organizao. Como mostrou Luhman
(1973), as metas no so estveis, e tampouco vivel que
um objetivo comum represente a direo a ser seguida
por uma organizao. Consideremos os departamentos de
Marketing e de Pesquisa e Desenvolvimento suas metas
particulares podem ser freqentemente conflituosas, con-
traditrias e inconsistentes. Portanto, o conceito implcito
que forma o planejamento estratgico e lhe proporciona
poder constri-se basicamente sobre a ignorncia da
pluralidade e da contradio entre os objetivos que uma
organizao enderea. Em vez de se levar em conta essa
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complexidade, cria-se uma disparidade entre fins aparente-
mente estveis e meios que parecem racionais; em vez de se
refletirem os entrelaamentos e a recriao mutuamente
constitutiva de meios e fins, o que se faz separ-los e,
desse modo, simplificar suas complexas inter-relaes.
Para concluirmos esta seo, ilustramos a forma como o
planejamento estratgico est baseado em um conceito
cartesiano e limitado de racionalidade. Conseqentemen-
te, impe-se uma srie de dualismos hierrquicos organi-
zao, e se estabelece um sistema de disparidades que des-
troem sua prpria lgica. Em vez de se aprisionar nessas
disparidades, a idia de estratgia como prtica pode apon-
tar uma sada para esse beco sem sada analtico.
A VEZ DA PRTICA: O QUE OS
ESTRATEGISTAS REALMENTE FAZEM?
Na ltima conferncia anual da EURAM, Richard
Whittington (2003) delineou uma viso estratgica um tanto
diferente daquela mais comumente impressa e discutida na
maioria das publicaes, como o Strategic Management
Journal. Seu discurso foi acompanhado do pedido de uma
Perspectiva Europia para a Estratgia, perspectiva essa dis-
tinta daquela da escola norte-americana, dominante, que ex-
trai inspiraes evidentes do campo da economia industrial.
Seguindo essa linha, destacamos a preocupao em compre-
ender a atividade contempornea da criao de estratgias
que nos afastem das falcias apresentadas na seo anterior.
A agenda de pesquisa de Whittington pode ser caracteri-
zada, de maneira geral, como um meio de identificar o que
os estrategistas realmente fazem. Em muitos aspectos do
que sugerimos, essa uma reminiscncia clssica presente
na gesto, que se prope responder a perguntas similares
(Mintzberg, 1973; Clegg, 1975; Silverman e Jones, 1976).
Whittington apresenta uma srie de questes:
Onde e como a atividade de criao e administrao
de estratgias realmente feita?
Quem realiza esta atividade?
Quais so as competncias necessrias a esta ativida-
de e como elas so adquiridas?
Quais so as ferramentas comuns e as tcnicas de criao
e administrao de estratgias; como esta atividade reali-
zada; como os seus resultados so divulgados e utilizados?
Whittington apresenta dois objetivos: primeiro, tratar a
estratgia como uma importante prtica social, que exige
uma sria anlise sociolgica; e, segundo, transformar esse
conhecimento em uma maneira de melhorar o modo como
as estratgias so conduzidas. Alm dessa agenda de pes-
quisa, Whittington et al. (2003) tambm destacam uma
preocupao em intensificar os graus de reflexo entre os
estrategistas e iniciar um programa de reforma envolvendo
praticantes e a comunidade acadmica.
RUMO A UMA AGENDA DE
ESTUDOS PARA A ESTRATGIA
A interveno de Whittington comea dando estratgia um
foco mais emprico e baseado na prtica. Ela oferece a pers-
pectiva de evoluo da estratgia de uma prtica disciplinar-
mente normativa e prescritiva a uma prtica essencialmente
emprica em seu foco nos etnomtodos do estrategista do
cotidiano e nas utilizaes que estes fazem dessas respostas
disciplinares de segunda ordem. Assim, procura-se afastar a
agenda estratgica das limitadas preocupaes de uma cin-
cia obscura. Os contornos-chave de pesquisa para o desen-
volvimento de uma perspectiva em estratgica baseada na
prtica incluem os seguintes focos: poder, identidade profis-
sional, agentes no humanos, tica, linguagens e instituies.
Muitos desses temas repercutem dos apontamentos de
Whittington, servindo para estender seu trabalho, por meio
da incorporao de muitas preocupaes atuais da teoria or-
ganizacional, aos cnones da gesto estratgica.
Poder
O poder central para a vida organizacional (Clegg, 1989)
e sedimenta o processo de criao de estratgia. A compre-
enso da estratgia exige comprometimento com o poder e
a poltica. Isso nos ajuda a compreender melhor as decises
tomadas (e por qu), como se opera a no tomada de uma
deciso, isto , por meio da manuteno de tpicos fora da
agenda, e tambm os meios pelos quais as elites dominan-
tes exercem com sucesso controles hegemnicos sobre a
criao de estratgias. Quais so as vozes ouvidas enquanto
a estratgia formulada? Que implicaes tm, para o pro-
cesso de formao de estratgias, as vozes ouvidas e as si-
lenciadas? Por exemplo, se a formulao de estratgias for
restrita elite corporativa, poder impulsionar a criativida-
de e a inovao? Ou tal processo servir meramente para
reproduzir os preconceitos e vieses das elites gerenciais?
Entender o poder, portanto, ir ao cerne de questes-cha-
ve: o que admissvel em um ambiente de desenvolvimen-
to de estratgias? E por quem? Sero as organizaes de-
mocrticas a ponto de perceberem e aplicarem o que James
March (1988a) apresentou como a tecnologia da insensa-
tez, em que as pessoas marginalizadas nas organizaes
como os jovens, os recm-contratados ou as minorias, ou
 STEWART CLEGG CHRIS CARTER MARTIN KORNBERGER
simplesmente pessoas com perspectivas diferentes con-
tribuem para o processo de criao de estratgias? Como os
estrategistas bem sabem, as pessoas marginalizadas os
estranhos de Simmel (1950), recm-contratados e pessoas
de fora freqentemente raciocinam de forma mais criativa
por estarem expostos a opinies e processos que no se ali-
nham ortodoxia das organizaes (Hamel, 1996, p. 77).
Os gestores da estratgia podem apelar para suas impres-
sionantes credenciais e suas brilhantes carreiras, e talvez
possuam os MBAs de maior prestgio. Infelizmente, essas
credenciais so vlidas apenas na medida em que o futuro
igual ao passado. Em cada indstria, o terreno muda to
rapidamente que a experincia se torna irrelevante e at
mesmo perigosa (Hamel, 1996, p. 74). Pode ser um erro
confiar nas estratgias que emanam do prprio santurio
da organizao, de uma elite por ela prestigiada ou daque-
les que comandam essa organizao. Todas as elites tendem
calcificao, como nos ensina a teoria desde Pareto (1968)
e Mosca (1939), e so vulnerveis s sedues de seu pr-
prio poder e de suas estratgias. Isto , no so capazes de ir
muito alm de reproduzir o que j serviu para elas ou para
a organizao em outras condies de tempo e espao. O
nome militar para isso combater na ltima guerra. A
luta contra isso exige algo a que alguns estrategistas ao
menos Mao Tse-tung e Tom Peters se referem como a
Revoluo Cultural. Mao tentou implant-la e foi um de-
sastre; Peters a defendeu normativamente, mas no sabe-
mos se ela foi bem sucedida, se que alguma vez foi coloca-
da em ao. Duvidamos dela: a proposta de alterao das
elites bem fundamentada, mas alterar a essncia da cultu-
ra criando um estado de revoluo permanente tende a obs-
curecer as identidades, prticas e carreiras. A criao de es-
tratgias requer uma alternncia das elites; requer novas
idias e sangue novo, o que pode abrir caminho para novas
elites, mesmo que as novas idias no funcionem.
No se trata apenas da questo de quem prprio para
o processo de desenvolvimento estratgico. Trata-se tam-
bm da questo do que admissvel. Carter e Mueller
(2004) argumentam que, em determinados casos, muito
difcil questionar a estratgia organizacional, se ela assumir
um carter totmico (Durkheim, 1975) que a imbua de uma
santidade que anule qualquer crtica: criticar o equivalen-
te a cometer uma heresia. Ser o processo de formulao de
estratgias organizacionais capaz de lidar com tamanha dis-
sidncia e subverso? Ou ele est mais inclinado a ser reco-
nhecido por seu carter totalitrio?
Identidade profissional
Embora se saiba muito sobre aqueles que ocupam posies
profissionais (Abbot, 1998; Carter e Mueller, 2003) ou de
conhecimento (Alvesson, 1993, 2001) nas organizaes, e
sobre os consultores (Clark e Fincham, 2002) que os orien-
tam, pouco se sabe sobre os estrategistas. Para esse grupo
to importante, na medida em que tomam decises sobre a
alocao de recursos e sobre o futuro das organizaes, essa
falta de conhecimento problemtica. H interesse em des-
cobrir mais sobre aqueles que se tornam estrategistas? Que
informaes se tm sobre a vida deles? Tratam-se principal-
mente de homens brancos de meia idade e provenientes das
classes altas? Utilizando-se o jargo antropolgico, quem o
Homo estrategicus? E como eles mantm seus domnios: quais
so suas estratgias para manter seu posicionamento estrat-
gico? Para tanto, preciso saber como os estrategistas so
feitos e do que so feitos. Que ritos de passagem eles viven-
ciam em sua movimentao da esfera de atividades operacio-
nais s altitudes rarefeitas da criao de estratgias? Da tam-
bm nosso interesse na educao e nos treinamentos recebi-
dos pelos estrategistas contemporneos. Como foram prepa-
rados para desempenhar seus papis? Como adquiriram seu
capital cultural estratgico? Considerando a enorme expan-
so dos programas de MBA durante as duas ltimas dcadas,
os estrategistas aprendem estratgias como parte do progra-
ma? E, em caso positivo, como executam estratgias de base
emprica se seu conhecimento fundamental pode estar uma
ou duas geraes ultrapassado? Sabemos que as melhores
publicaes orientadas prtica, como a Harvard Business
Review, procuram diminuir a falha educacional, mas at que
ponto so bem sucedidas? Que tipos de estrategistas, e com
que freqncia, utilizam quais fontes de informao e parti-
cipam de que tipo de seminrios?
Em suma, levantamos a questo sobre a ligao existente
entre os cnones do conhecimento estratgico, os locais em
que so disseminados e aprendidos e as mudanas que so-
frem quando utilizados. O que os estrategistas realmente fa-
zem quando formulam as estratgias? Baseiam-se efetivamen-
te no que aprenderam de Porter em algum curso, ou recor-
rem s panacias de Mintzberg? Em relao a isso, debate-se
(Abbot, 1988) at que ponto o conhecimento codificado e
aprendido pode ser considerado como arcano ou
performtico. Abbott (1988) levantou essa questo em rela-
o medicina. O ponto saber: qual conhecimento formal
estudado pelos doutores realmente utilizado em suas prti-
cas? At que ponto esse processo educacional deve ser
parcialmente visto como um rito de passagem? Ser que a
abordagem de estudos de casos dos MBAs, ao lado do con-
tedo dos cursos de estratgia, prepara os estudantes para a
atividade de criar estratgias?
O que sabemos sobre a identidade dos estrategistas? O
poder pode ser uma fora produtiva, como notou Foucault
(1977). Sabemos como os estrategistas se vem? Por exem-
 FRUM A MQUINA ESTRATGICA: FUNDAMENTOS EPISTEMOLGICOS E DESENVOLVIMENTOS EM CURSO
plo, ser que constroem sua subjetividade por meio de um
empolgante discurso de estratgia, ou so pobres executivos
estressados que sonham em diminuir o ritmo acelerado de
suas vidas, ou ainda personagens quixotescos aguardando
movimentos e vitrias que ainda no aconteceram? Como se
forma a identidade dos estrategistas que vivem em um tem-
po e um espao que os foram a criar um futuro que talvez
nunca chegue? O que representa estar condenado a viver um
potencial futuro diferente dos prognsticos que realizamos?
Atores no humanos
claro que importante saber quem so os estrategistas,
mas devemos ter cuidado quando nos concentramos ex-
cessivamente na ao de estrategistas de sucesso atitude
que corre o risco de se perder no atavismo dos contos he-
ricos da diretoria e no julgamento do fracasso como algo
do qual no se podem tirar lies ou que deva ser ignorado.
H tambm o risco, de qualquer forma, da dramatizao
excessiva do papel do indivduo. Apesar de terem sido ca-
ractersticas de estilos narrativos dos ltimos trs sculos
apenas, as histrias que focam as surpreendentes orques-
traes da agncia humana so, hoje, completamente do-
minantes. Antigamente eram os deuses que determinavam
os destinos dos homens e mulheres; agora, ao menos para
os MBAs, so os estrategistas. Mas o que se sabe sobre o
papel de agncias impessoais (Clegg, 1989)? As falhas me-
cnicas que derrubaram o avio que levava o ator cujo con-
selho teria feito a diferena; os vrus que apagaram as estra-
tgias do computador do estrategista, ou os colapsos dos mer-
cados que levaram tudo pelos ares? Uma forma de nos prote-
germos dessas tendncias reconhecermos a existncia de
atores no humanos que podem desempenhar importantes
papis no desenvolvimento de estratgias. Por exemplo,
Blackler et al. (2000) destacam o papel central dos quadros-
brancos nos processos de inovao (cf. Eden e Ackerman,
1998). Foi um quadro-branco ou melhor, o que no estava
registrado nele que serviu em uma ocasio para que a opo-
sio explorasse a possibilidade de contribuir para a derrota
eleitoral do governo federal na Austrlia, em 1996.
tica
Uma marca das profisses liberais tradicionais a existncia
de um corpo governante e de um cdigo de conduta para os
profissionais. Enquanto recentes escndalos mdicos e con-
tbeis servem como indcios de que os cdigos possam estar
distanciados das prticas cotidianas da vida profissional,
notrio no entanto que, ao considerarmos as noes con-
temporneas do pensamento estratgico, a questo da tica
permanece visivelmente silenciada. Em que tica as estrat-
gias devem ser baseadas? Por exemplo, a Enron era uma das
primeiras no recrutamento de alunos de MBAs da elite nas
escolas de Administrao norte-americanas; a organizao
incentivou um ambiente competitivo que estimulou os es-
trategistas a perderem os limites e assumirem riscos. Como
nos tornamos cientes do papel desempenhado pelas escolas
de Administrao nesse processo? Ser que elas no inculca-
ram uma noo de vale-tudo ou de vena a qualquer cus-
to em seus estudantes, enquanto a correo da confuso
resultante se tornou um problema para outros resolverem?
Nesse caso, quais so as implicaes organizacionais e sociais
para as novas geraes das escolas de Administrao?
Conforme argumentamos anteriormente, a estratgia tem
uma rvore genealgica antiga: se Descartes criou suas ra-
zes, os esforos de conceituao da guerra foram o solo em
que foi cultivada. A estratgia, desde seus princpios mais
remotos, sempre esteve relacionada guerra. Como ensina o
terico militar Carl von Clausewitz (1968, p. 165) em seu
livro A guerra, publicado em 1832, a estratgia forma o pla-
nejamento de guerra, e com essa finalidade relaciona uma
srie de atividades que conduzem a uma deciso final que,
por assim dizer, desenvolve planos para as diferentes campa-
nhas e regula seus combates. Se Mintzberg fosse lido h 150
anos, a relao entre as iniciaes marciais e a adaptao do
conceito de estratgia seria evidente: para o autor, o posicio-
namento estratgico pode ser entendido como constituinte
de um dispositivo de lanamento, representando uma orga-
nizao que lana projteis, chamados produtos e servios,
em uma paisagem com alvos, que so os mercados, enfren-
tando rivais, ou competio, sob a esperana se adaptar
(Mintzberg, 1998, p. 93, aspas adicionadas). Claramente
falocntrico, esse pensamento se inspira em metforas de que
a organizao seja um mero veculo da mquina de guerra
gerencial (veja Ross-Smith e Kornberger, 2004).
Ao deduzirmos essa relao entre estratgia e guerra, no
nos surpreendemos de que a estratgia e a tica formem um
par excntrico. Enquanto a tica pode escrutinar o valor de
um fim, a estratgia foca o uso correto de meios para
alcanar o fim estrategicamente mais favorvel inde-
pendentemente de suas implicaes ticas. Portanto, a
tica e suas complexas alguns diriam impossveis rela-
es com a estratgia necessitam ser mais exploradas. En-
tender a tica enquanto uma prtica social mais do que um
cdigo de condutas abstrato ou uma lista para verificao
reconhecer a criao de estratgias como uma atividade in-
fluenciada pela tica.
Linguagem
Falar sobre recursos, competncias, mercados, ameaas,
futuros e afins em grande parte a lingua franca da estrat-
gia. Isto , esses termos, e as ferramentas que os acompa-
 STEWART CLEGG CHRIS CARTER MARTIN KORNBERGER
nham, tornam tais assuntos reconhecveis e dotados de sig-
nificado. Eles constituem um jogo de linguagem
(Wittgenstein, 1972) utilizado e reproduzido pelos estrate-
gistas. H interesse em compreender essa linguagem em
termos de funcionamento e seus efeitos. Em vez de refletir
sobre uma realidade l fora, o que nos interessa como
tal jogo de linguagem cria e molda a realidade (Clegg et
al., 2003). Por exemplo, a criao da estratgia organiza-
cional produz novos domnios, novas possibilidades e
novas realidades, idia introduzida pela teoria construtivista
(Watzlawick, 1976): longe de estar l fora, ou aguardando
pacientemente para ser descoberta, a realidade um pro-
duto de nossas construes sociais. O resultado disso que
o planejamento estratgico primeiramente delineia uma
estrutura na qual surge o que denominado realidade. Uma
anlise SWOT, por exemplo, divide o mundo em quatro
esferas. Com tal matriz em mente, o mundo se torna per-
ceptvel e classificado de acordo com quatro campos sepa-
rados. Assim, os mapas criam o territrio que pretendem
representar (Clegg e Hardy, 1996).
A linguagem da estratgia oferece um mapa para o futuro
e a habilidade de se formularem problemas que ela mesma
procura solucionar. A estratgia, portanto, possui a capaci-
dade de criar problemas: ela no responde simplesmente aos
problemas j existentes. Esse ponto contemplado por
Knights e Morgan (1991) ao apontarem o seguinte: em seus
processos de formulao, a estratgia ativamente envolvida
na constituio, ou redefinio, de problemas para poder lhes
oferecer solues. Trata-se de um corolrio de que a gesto
estratgica mantm e sustenta determinados problemas que
so a raison dtre das organizaes. Starbuck (1983) caracte-
rizou-o como modo gerador de aes em que novos pro-
blemas so criados enquanto parecem resolver os antigos.
Alguns exemplos prticos que descrevem a relao entre
linguagem e criao de estratgias nas organizaes so de
grande interesse neste contexto. Por exemplo, Gordon Shaw,
antigo diretor executivo de Planejamento e Internacionali-
zao da 3 M, em um artigo fascinante, descreve por meio
de histrias o valor e os efeitos do planejamento estratgico
(Shaw et al., 1998; Shaw, 2000).
a linguagem da estratgia que define suas caractersticas
contemporneas. ela quem determina as estratgias aqui
e agora em comparao com o que foram antes tanto
Whittington (1993) quanto Hardy et al. (2000) observam
que as empresas pareciam se dar perfeitamente bem em grande
parte de sua histria. O surgimento da linguagem da gesto
estratgica, por volta dos ltimos 20 anos, um exemplo de
intercmbio entre consultores, escolas de negcios, gurus da
Administrao e organizaes. Burrell (1996) refere-se a essa
linguagem como conversa de MBA. No nos referimos a
ela de forma pejorativa, mas com o reconhecimento de que a
linguagem da estratgia se difundiu amplamente no mundo
das organizaes, e de que h uma valorizao da capacida-
de de entrada em uma conversao estratgica (Whittington,
2003, p. 120) em termos de ganhos de fluncia (capital cul-
tural) nessa linguagem. Mas quais so as conseqncias de
ser fluente?
Instituies
Como poderemos explicar por que determinadas ferramen-
tas estratgicas so utilizadas ou por que determinados ele-
mentos estratgicos esto em voga? A ampla difuso de for-
mas particulares de pensamento, altamente estilizadas, e re-
presentativas de estratgias, ilustra claramente a prtica de
isomorfismo em grande escala. Argumenta-se que a teoria
neo-institucionalista pode nos dizer muito sobre as prticas
isomrficas do campo da estratgia. Uma das principais con-
tribuies do neo-institucionalismo tem sido dirigir as aten-
es para a importncia que a legitimidade ocupa na vida
organizacional. Destaca-se a forma como as organizaes se
comportam para conseguir legitimidade diante de poderosos
stakeholders (Dimaggio e Powell, 1983). Essas estratgias tm
grandes implicaes para seus estudos. Em vez de a estrat-
gia determinar o futuro da organizao, a lgica dessa colo-
cao que sua eficcia reside em sua capacidade de oferecer
meios para uma racionalidade organizacional um rito orga-
nizacional. Dimaggio e Powell (1983) identificam trs for-
mas de isomorfismo (regulativo, normativo e mimtico) ca-
pazes de nos mostrar como formas de estratgia altamente
estilizadas so difundidas no mundo organizacional. Por
exemplo, o estudo de Carter e Mueller (2002; 2004) sobre a
CoastElectric companhia britnica de servios pblicos
privatizada e cuja sobrevivncia pouco dependia de gesto
estratgica demonstra que aps a privatizao os estrategis-
tas organizacionais declararam que a empresa deveria adotar
estratgias. Para impressionar os stakeholders, a estratgia se
tornou obrigatria como forma de criao de mitos e ceri-
mnias. As contribuies de Meyer e Rowan destacam que a
adoo de estratgias pode desempenhar um amplo papel
cerimonial: ao mesmo tempo que a estratgia comunica uma
mensagem particular aos principais stakeholders, pode estar
desalinhada do que realmente ocorre nas organizaes.
CONCLUSES
Neste artigo, adotamos a abordagem ecltica da estratgia
como prtica, vendo-a como uma vlvula de escape cami-
sa-de-fora do modernismo. Reconhecemos, entretanto, que
com este projeto h sempre a possibilidade de recair nas
 FRUM A MQUINA ESTRATGICA: FUNDAMENTOS EPISTEMOLGICOS E DESENVOLVIMENTOS EM CURSO
falcias que procuramos evitar. Assim, este artigo reafirma
por que a estratgia deve ser considerada empiricamente
nos termos da etnometodologia: uma anlise do que real-
mente feito pelos agentes in situ, enquanto criao de estra-
tgias. O artigo contribui para um melhor entendimento da
linha epistemolgica da gesto estratgica contempornea.
Uma dvida para com Descartes foi caracterizada como re-
sultante em sete falcias do planejamento estratgico. No
lugar da ortodoxia estratgica, o artigo prope seis reas
que vemos como fundamentais para o esforo de compre-
ender a estratgia como prtica. Essas reas so: poder;
identidade profissional; agentes no humanos; tica; lin-
guagem; e instituies. O compromisso com essa mirade
de conceitos iluminar muito a estratgia como prtica so-
cial, com importantes efeitos dentro e fora da maioria das
organizaes contemporneas.
NOTA
O ttulo original deste artigo, Get up, I feel like being a strategy machine
(Mexa-se, estou me sentindo como uma mquina de estratgia), faz refe-
rncia a uma msica de James Brown. Optamos por alterar o ttulo para
adequ-lo ao contexto brasileiro.
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Artigo convidado. Aprovado em 01.09.2004.

Stewart Clegg
School of Management, University of Technology, Sydney (UTS), Broadway, NSW, Australia;
Aston Business School, Aston University, Birmingham, UK.
E-mail: stewart.clegg@uts.edu.au
Endereo: S Clegg, School of Management, University of Technology, Sydney (UTS), PO Box 123, Broadway, NSW 2007, Australia.

Chris Carter
Department of Management, University of St Andrews, St Andrews, Fife, UK.

Martin Kornberger
Institute of Organization and Learning, University of Innsbruck, Austria.