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Caractersticas dos processos


de desenvolver pessoas
Silvana Souza da Cruz Clasen

O mercado de trabalho tem buscado profissionais polivalentes, ou seja,


profissionais capazes de dar conta de vrias situaes do dia a dia das
organizaes. Assim, o perfil destes profissionais engloba: esprito de liderana,
criatividade, inovao, disposio para aceitar desafios, bom relacionamento
interpessoal, facilidade em se comunicar, etc. As empresas buscam profissionais
que possam resolver problemas, qualquer tipo de problema (NOGUEIRA, 2001).

Diante deste novo perfil profissional, as empresas tambm precisam de uma


nova proposta de desenvolvimento de pessoas. Apesar da responsabilidade pelo
desenvolvimento de cada pessoa ser dela prpria, as empresas devem agir como
facilitadoras e apoiadoras deste desenvolvimento.

Acompanhe, na sequncia, as doze tendncias nos processos de desenvolvimento


de pessoas na concepo de Chiavenato (1999; 2003).

1. Forte nfase em agregar valor s pessoas e organizao: a antiga tradio


das empresas em extrair o mximo possvel dos conhecimentos e habilidades
de seus funcionrios sem nada repor ou adicionar em troca j coisa do
passado. Antigamente, as empresas recrutavam e selecionavam as pessoas
procurando introduzi-las j com os conhecimentos e habilidades adquiridos em
suas experincias em outras empresas do mercado. No havia a preocupao
de investir nas pessoas, pois predominava a preocupao de extrair o mximo
delas, que, a princpio, tinham a obrigao de estar preparadas por sua conta
para o que desse e viesse. Essa cultura predadora e exploradora j se foi.
Agora, a preocupao fundamental das empresas bem sucedidas acrescentar
valor s pessoas de maneira contnua e intensa. No como um esforo nico e
isolado, mas um esforo constante e permanente. que, ao acrescentar valor s
pessoas, as empresas esto enriquecendo seu prprio patrimnio, melhorando
seus prprios processos internos e incrementando qualidade e produtividade
a suas tarefas, bem como a seus produtos e servios. Com tudo isso, o cliente
sai ganhando. Isso faz parte integrante da competitividade empresarial. Tudo
vale nesse inusitado esforo das empresas e das pessoas. Juntas. Aprender com
experincias novas, com os erros, com os acidentes de percurso, com novos
conhecimentos, com coisas de outras reas etc. Agregar conhecimentos. Agregar
experincias e habilidades. Agregar valor.

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2. Participao ativa dos gerentes e suas equipes: os contedos dos programas


T&D esto sendo cada vez mais decididos, planejados e implementados
pelos gerentes e por suas equipes. Essa a influncia visvel da administrao
participativa e democrtica. Gerentes e subordinados esto se debruando
juntos na busca de meios alternativos de desenvolvimento de conhecimentos,
habilidades, capacidade, que melhor convenham ao negcio da empresa e
s aspiraes e caractersticas de cada pessoa. O T&D est se tornando no
somente uma importante responsabilidade gerencial, mas sobretudo uma
responsabilidade individual de cada pessoa da organizao. Cada vez mais,
cresce a conscientizao de que cada pessoa deve se responsabilizar por seu
autodesenvolvimento ou pela cobrana a seu gerente dos meios e recursos para
proporcionar e alcanar seu desenvolvimento profissional. O rgo da ARH passa
a funcionar cada vez mais como um suporte de staff e de consultoria do que
como um simples prestador de servios.

3. Intensa ligao com o negcio da empresa: os processos de desenvolvimento


de RH no esto mais obedecendo ao imediatismo e ao oportunismo, nem mais
s prioridades da rea de ARH, mas esto sendo planejados e elaborados como
partes integrantes do planejamento estratgico da empresa e, cada vez mais,
voltados para o negcio da empresa. Esto sendo cada vez mais utilizados para
obter consonncia e respeito do negcio da empresa e com isso, substituir
qualquer forma de controle externo sobre o comportamento das pessoas.

4. Aprimoramento pessoal como parte da melhoria da qualidade de vida das


pessoas: verificou-se que a qualidade de vida das pessoas pode ser incrivelmente
aumentada por meio de sua constante capacitao e de seu crescente
desenvolvimento profissional. Pessoas treinadas e habilitadas trabalham com
mais facilidade e confiabilidade e, consequentemente, com mais prazer e
felicidade. Sem falar na qualidade e produtividade.

5. Contnua preparao da empresa e das pessoas para o futuro e para o destino:


os programas de T&D esto cada vez mais voltados para o futuro e para o
destino das pessoas e da empresa. Com esses programas, cada empresa cria,
molda e planeja seu futuro, isto , como elas devero ser a mdio ou longo
prazo. Com isso, enfatizam-se a inovao, a mudana e a criatividade. como
se os programas de T&D fossem verdadeiros laboratrios onde as pessoas so
envolvidas em uma atmosfera do que vir a ser a empresa em futuro prximo ou
remoto.

6. Novas abordagens decorrentes da influncia da tecnologia da informao: em


plena era da informao, a ARH no poderia ficar distanciada das modernas
tecnologias de difuso do conhecimento existentes. O treinamento est
surgindo agora como um subproduto da tecnologia da informao. A escola
atravs da multimdia j chegou. E o local fsico dela simplesmente evaporou.
A escola est em casa, na empresa, no micro etc. o treinamento mvel ou,
melhor dizendo, o centro de treinamento virtual. Theodore Schultz, detentor

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do Prmio Nobel de Economia, afirma que a escola a nova riqueza das naes.
Poderamos acrescentar que o treinamento a nova arma das empresas rumo
competitividade. A importncia do conhecimento grande demais para ficar
circunscrita s antigas tecnologias e recursos audiovisuais. Os progressos nesse
campo so monumentais. Casa vez mais, o computador est presente nos
programas de T&D.

7. Adequao das prticas de treinamento s diferenas individuais das pessoas:


cada vez mais, os processos de desenvolvimento de RH esto levando em conta
as diferentes caractersticas das pessoas e se adequando gradativamente a elas.

8. nfase em tcnicas grupais e solidrias: os processos de T&D esto privilegiando


o trabalho em conjunto e a atividade grupal. Mais do que isso, esto ajudando as
pessoas a aprenderem a melhor conviver socialmente em grupos e em equipes
multifuncionais. Os processos de desenvolvimento esto balizando uma nova
forma de trabalho em que os grupos e equipes passam a constituir o ncleo da
atividade humana.

9. Utilizao de mecanismos de motivao e de realizao pessoal:


impressionante como os processos de desenvolvimento esto sendo
considerados um importante investimento pessoal e um meio eficaz para
o alcance de objetivos pessoais. A conscientizao da importncia do
desenvolvimento pessoal e gerencial aspecto comum nos dias de hoje. Muitas
empresas estimulam seus funcionrios a aprender sempre e a valorizar o
conhecimento. Isso faz com que as pessoas em todos os nveis da organizao se
interessem vivamente em participar de programas de T&D, no somente como
treinados, mas, sobretudo, como instrutores.

10. Busca incessante da excelncia: em plena era da qualidade e da produtividade, o


papel do processo de desenvolvimento de RH evoluiu bastante. H um profundo
inconformismo com a situao atual, com o status quo e com o sucesso j
alcanado pela empresa. Tudo dentro da empresa pode e deve ser melhorado
continuamente. O sucesso empresarial no significa o ponto de chegada,
mas o ponto de partida. A excelncia est constituindo o padro bsico de
referncia para essa mentalidade de mudana e de inovao para a obteno
de competitividade. Muito embora a eficincia no tenha sido desprezada,
cada vez maior a importncia concedida eficcia e ao alcance de resultados
concretos. Isso vale no somente para pessoas, equipes ou gerentes, mas
sobretudo para tudo aquilo que ocorre dentro da empresa. A contribuio que
cada tarefa, cargo, funo, pessoas, rgo ou rea da empresa proporciona
no alcance dos resultados organizacionais. A eficcia passa a servir como
importante indicador de desempenho tanto para pessoas, equipes, gerentes
ou reas da empresa. E o treinamento tambm deve mostrar em que aspecto
pode efetivamente contribuir de maneira direta ou indireta para os resultados do
negcio da empresa. E por isso mesmo que o processo de desenvolvimento de
RH est cada vez mais nas mos dos gerentes e de suas equipes.

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11. Compartilhamento da informao em substituio aos controles externos: as


empresas esto descobrindo que os controles externos artificiais, onerosos
e custosos, que mais provocam problemas do que os resolvem, e cuja relao
custo/benefcio quase sempre desfavorvel podem ser extintos e substitudos
por outras maneiras mais suaves, construtivas e efetivas de conduzir o
comportamento das pessoas para os objetivos empresariais. Os programas de
T&D esto adquirindo enorme importncia seja para alteraes organizacionais
ou mudanas culturais, seja para a criao e implementao de novas estratgias
empresariais, seja para novos posicionamentos da empresa em relao ao
mercado, seja para a criao e consolidao de novos produtos ou servios
etc. como meio de preparar e aglutinar a fora de trabalho frente a novos
rumos ou situaes. a posse e domnio da informao que produz o esprito de
iniciativa e de empreendimento pessoal, que permite o melhor desempenho e
formao de empreendedores internos, que proporciona o campo pessoal para
a ambio, para a responsabilidade e o risco. A pessoa que possui a informao e
o conhecimento pode assumir responsabilidades, assumir riscos e tornar-se uma
verdadeira empreendedora dentro da organizao, porque sabe aonde e como
chegar.

12. Permanente fonte de retroao e retroinformao: o processo de


desenvolvimento de RH est fechando seu ciclo de operao ao incluir
necessariamente esquemas de retroao ou retroinformao s pessoas.
A informao de retorno constitui importante elemento orientador do
comportamento das pessoas e favorece balizamentos e mudanas de rumo para
o alcance de determinados objetivos. A retroao permite que a pessoa saiba
como est se desempenhando, permite a autoavaliao e autodireo a cada
pessoa, ao mesmo tempo em que proporciona maior autonomia e maior lapso
de tempo de superviso e de controle externo. Em outros termos, a retroao
favorece a maior liberdade pessoal no trabalho, um sentido de melhoria do
desempenho ao fornecer indicaes de resultados alcanados e de aspectos
a serem corrigidos ou aperfeioados. Basicamente, a retroao a principal
responsvel pela aprendizagem, pelo reforo positivo em relao a novos
comportamentos.

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos


humanos: como incrementar talentos na empresa. So Paulo: Atlas, 2003, p. 105-108.

Como voc pde perceber pelas tendncias apontadas por Chiavenato, a rea
de T&D tem se integrado cada vez mais aos negcios da empresa, ocupando
papel de destaque no planejamento estratgico desta e buscando aumentar a
competitividade organizacional. Neste contexto, os gestores tm importante
papel na valorizao de seus colaboradores. J as pessoas esto saindo da zona
de conforto e buscando aprimoramento e capacitao profissional, tornando-se
empreendedores do seu prprio conhecimento.

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Referncias

CHIAVENATO, Idalberto. Como transformar RH: de um centro de despesa em um centro


de lucro. So Paulo: Makron Books, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como


incrementar talentos na empresa. So Paulo: Atlas, 2003.

NOGUEIRA, Nilbo Ribeiro. Desenvolvendo as competncias profissionais: um novo


enfoque por meio das inteligncias mltiplas. So Paulo: rica, 2001.

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