Direccin Asistida

Cmo conducir equipos a la excelencia

Contenido Ttulo del Libro: Direccin Asistida

Autor: Jos Manuel Casado

Introduccin.
Fecha de Publicacin: 1 de Agosto 2006
Pag 1
Editorial: LID Editorial

N Pginas: 264
Retos de la empresa actual.
Pag 2 ISBN: 8488717970

El directivo ante s mismo y EL AUTOR: Jos Manuel Casado es Doctor en Sociologa Industrial y
ante los otros. Master en Organizacin y Direccin de RR.HH. Ha cursado tambin el
Pag 4
Programa de Desarrollo Directivo (PDD) del Instituto de Estudios
Superiores de la Empresa (IESE). Es socio del rea de Talent &
Organization Performance Spain de Accenture. Desde esta prestigiosa
La negociacin. consultora ha dirigido proyectos de cambio organizativo y grandes pro -
Pag 4 cesos de integracin y transformacin empresarial. Como experto en
capital humano, es adems especialista en la utilizacin de diversas
tecnologas para la optimizacin del rendimiento de las personas.
Las capacidades para la direc-
cin de las personas.
Introduccin
Pag 5 consejeros y los dems habitantes
elogiaron ampliamente el vestido,
La motivacin. Hubo un emperador aficionado a los pues aunque slo vean el cuerpo del
trajes a cuyos odos lleg la noticia emperador, queran evitar la ver-
Pag 6 de dos sastres prodigiosos, capaces genza de que los consideraran est-
de confeccionar hermosas prendas pidos. Finalmente, fue un nio el que
El directivo y su equipo. con la milagrosa virtud de ser invisi- exclam: Pero si el emperador no
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bles para los estpidos o los que no lleva nada!
fueran aptos para su cargo. En reali - Esta conocida historia de Andersen
dad, los supuestos sastres no hacan puede servir como punto de partida
Conclusin. ninguna prenda y se limitaban a fin - para todo directivo que se enfrente a
Pag 8 gir que trabajaban en ellas, guar- la difcil tarea de conducir una
dando para s los costosos materiales empresa y asumir, en consecuencia,
que les entregaban para ese fin. la gestin de los intangibles que la
Cuando el emperador adquiri uno integran. Muchos directivos, al igual
de sus trajes, quiso evitar que lo que aquel monarca, no slo enfren-
tuvieran por inepto y, simulando que tan una gran dificultad para obser-
poda verlo, sali desnudo a desfilar varse a s mismos y reconocer sus
por las calles de su reino. Todos sus circunstancias, sino que en el

Leader Summaries 2008. Resumen autorizado de: Direccin Asistida por Jos Manuel Casado, LID Editorial 2008.
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 Direccin Asistida
momento de buscar algn tipo de
feedback en sus colaboradores, slo
encuentran elogios y vanas alaban -
zas, resultado de sus temores o del
deseo de ganar sus favores.
El directivo nunca est solo, y nada
ms perjudicial que su aislamiento
del medio en el que se desenvuelve,
pues la direccin es, de forma para-
djica, la posicin que exige un
mayor servicio a los dems. Un direc-
tivo no est para que lo sirvan, sino
para servir a los otros. As entendida,
la gestin directiva es una labor emi-
nentemente social. Dado que las
empresas tienen un enorme compo-
nente inmaterial y los seres humanos
que las integran no son materia cuan-
tificable, el directivo debe aprender
a gestionar los intangibles que dan
vida a su corporacin y a desarrollar
sus competencias emocionales para
estar en contacto consigo mismo y
con sus colaboradores.
En la actualidad, las empresas dedi-
can mucho tiempo a repensar y pre-
servar el pasado y muy poco a
predecir el futuro. Los directivos
emplean la mayor parte del da a da
en resolver asuntos urgentes y tri-
viales y apenas si dedican un 1% 2%
de su tiempo a pensar en el futuro,
para mejorar la eficacia y el rendi-
miento de la organizacin.
Asistimos a un mundo globalizado en
el que el ordenador y el comercio
electrnico han gestado una nueva
revolucin; en el que los mercados
se trasladan de la industria de pro-
ductos manufacturados a los servi-
cios del saber, la educacin y la
atencin sanitaria; en el que se dan
nuevas formas de trabajo, nuevas
estructuras familiares, nuevos roles
para las mujeres; en el que sigue
aumentando la expectativa de vida
y en el que crecen sin cesar las
migraciones masivas. Un anlisis
netamente econmico y numrico no
permite abarcar la complejidad de
estos procesos ni hacerle frente al
futuro. Para sobrevivir a las transfor-
maciones geopolticas y sociales que
se imponen en el tercer milenio hay
que desaprender el pasado, cuestio-
nar el presente y aprehender el
futuro.
La velocidad de los cambios hace ms
difcil predecir este ltimo, ya de por
s invisible, pero los responsables de
las organizaciones deben asumir
2
estos retos y ajustar su gestin a los
requerimientos actuales, en los que
no encuentran cabida las jerarquas
tradicionales, burocrticas y centra-
lizadas, y resulta imperativo garanti-
zar el acceso a la informacin y la
autonoma de los empleados en el
desempeo de sus tareas. En lugar
de ordenar y controlar, la direccin
ha de centrarse en coordinar y cul-
tivar. Y para ello, los directivos deben
formarse en el arte de servir a las
personas y gestionar los intangibles.
Retos de la empresa actual
Los organicistas sostienen que los
procesos que rigen la vida biolgica
tambin estn presentes en la vida
social. De ah que estudien la socie -
dad como un ser vivo y analicen, bajo
esta misma perspectiva, los rganos
que la conforman. La empresa es uno
de ellos, y como tal, puede ser
entendida como un organismo vivo
en permanente proceso de adapta-
cin que no est libre de las psico-
patologas que aquejan a los
individuos.
Los estudios contemporneos ubican
la esperanza media de vida de las
empresas en los 12 aos y medio,
siendo las ms duraderas aquellas
que se comportan como organismos
vivientes, desarrollando una sensibi-
lidad hacia al contexto y modificando
continuamente sus normas y sus
acciones para adaptarse, como lo
hacen los organismos vivientes, a las
transformaciones de su entorno. Es
el caso de la empresa suiza Stora y
de las japonesas Sumitono o Mtsui,
creadas hace ms de siete siglos.
Para aumentar la vida y la salud de
una empresa no basta con construir
un discurso en el que se enaltezca la
importancia de su gente -como
sucede en muchos casos-, pues las
palabras nobles no evitan que los
empleados sean cosificados y que se
olvide que las personas que integran
una organizacin representan su prin-
cipal activo. Los directivos que quie-
ran alcanzar la excelencia tienen
como reto gestionar adecuadamente
algunas tensiones presentes en el
entorno de transicin, y en el centro
de las cuales se ubican siempre los
seres humanos que integran la orga-
nizacin. En lugar de concebir a su
gente como empleados o subal -
ternos, un lder debe comprender
que se trata de colaboradores,
pues en ellos radica el talento y las
capacidades para adaptarse con xito
a las exigencias de un entorno cam-
biante. Entre esas tensiones desta-
can las siguientes:
- Emocin versus clculo. Las
empresas, al igual que las perso-
nas, tienen alma, que est dada
por el conjunto de valores asocia-
dos al producto, y hay que saberla
gestionar, pues la vida se teje de
sentimientos ms que de razones.
Sin embargo, las empresas estn
atrapadas en la crcel de lo cuan -
titativo y los gestores suelen asu-
mir como ingobernable todo lo que
no puede ser fcilmente objetiva-
ble o comprendido desde la lgica
racional.
Para alcanzar beneficios una
empresa debe seducir a la gente, y
esto compete en mayor medida a
las emociones que al intelecto,
como bien saben los publicistas y
como ha demostrado una compa-
a como Harley Davidson, que
vende una emocin antes que una
motocicleta, convirtiendo su pro-
ducto en una experiencia. Los car -
gos directivos deben dar cabida a
personas con una formacin en
ciencias sociales y humanidades
que sean capaces de apuntalar el
corazn de la gente para conse-
guir su afecto, su disposicin intui-
tiva y su deseo.
- Innovacin versus tradicin. El
inters por la innovacin nunca
haba sido tan alto como en el pre-
sente, en donde las aceleradas
variaciones del entorno la han
hecho imprescindible para la
supervivencia de cualquier
empresa. Sin embargo, aunque se
habla de innovacin y se reconoce
su importancia, las empresas
siguen generando obstculos que
impiden su despliegue, mediante
estructuras de trabajo anquilosa-
das que no incentivan la experi -
mentacin e incluso llegan a
sancionar el error.
- Liderar versus gestionar. En pala-
bras de John Kotter, no se puede

dirigir empresas del siglo XXI con
estructuras del siglo XX y directi-
vos del siglo XIX. En lugar de ges -
tores que mantienen, reproducen,
conservan y responden con viejas
soluciones a problemas nuevos, se
requieren lderes capaces de
transformar y crear contextos
organizativos estimulantes. Un
lder no es quien ms controla y
ordena, sino quien es capaz de
liderar e influir en sus colaborado-
res. En este esquema, las polti-
cas de despidos exigen una
especial revisin, pues reducir el
personal puede traer grandes cos -
tos ocultos, que hacen imposible
alcanzar aquello que se pretenda
lograr en el momento de realizar
los despidos. Asuntos psicolgicos
e intangibles como la imagen, la
responsabilidad social y, sobre
todo, la confianza de los profesio-
nales pueden irse al traste con
despidos innecesarios.
- Acceso versus propiedad . Se cal-
cula que a mediados del siglo XXI
slo se necesitar un 5% de la
poblacin activa para mantener el
funcionamiento de la produccin
en un pas como Espaa. Ante
cambios tan drsticos en la orga-
nizacin social, resulta anacrnico
comprender la propiedad como la
tenencia perpetua de objetos fsi-
cos, pues es un concepto dema-
siado lento para adaptarse a la
cultura del nanosegundo. Cada vez
se reducen ms los bienes fsicos,
los inventarios y los equipos y, en
su lugar, se subcontratan activida-
des. Emerge pues un nuevo sis-
tema de acceso, que se sustenta
en el uso ilimitado y a corto plazo
de bienes controlados por redes
de proveedores.
- Contexto versus atributos perso-
nales. Cuando se presenta un pro-
blema en el mundo empresarial
hay una tendencia directa a buscar
responsables y a descargar en sus
defectos toda la culpa por lo ocu-
rrido. Pocas veces, sin embargo,
se estudia la influencia del
entorno, desconociendo que en
muchas ocasiones la organizacin
estructural de los procesos y del
contexto en el que tienen lugar es
la responsable directa de los fallos
que se presentan. Tomar concien -
cia de esto exige preocuparse por
las condiciones del entorno y crear
el contexto adecuado para que la
gente se sienta a gusto y los pro-
cesos fluyan. De poco sirve tener
colaboradores entusiastas y capa-
ces, si el propio contexto les
impide hacer lo que se proponen.
- Interdependencia versus indepen-
dencia. Que las organizaciones
promuevan los grupos y unidades
de trabajo, no significa que estn
alentando la cooperacin entre sus
miembros. Cuando se plantean
incentivos individuales, poco
importa que el trabajo se haga en
grupo o no: las personas o unidades
tendern a competir entre s para empresas necesitan lderes e inver -
mostrarse mejores que las otras.
Las grandes hazaas colectivas son
el resultado de un trabajo concer -
tado en el que los incentivos son
grupales y la interdependencia se
concibe como una condicin nece-
saria para alcanzar los objetivos
comunes.
- Cambios sociales versus esclerosis
empresarial. Las nuevas realida-
des sociopolticas han engendrado recibieron una calificacin excelente
una clase trabajadora ms diversa
y mejor cualificada con unas nece-
sidades diferentes a las del
pasado. Para hacer frente a la cre-
ciente variedad tnica en las
sociedades, al aumento en la edad
de jubilacin, al rol preponderante
que asumen las mujeres y a otros
fenmenos sociales imperantes en
el tercer milenio, las empresas
deben ajustar sus estructuras,
difuminando las jerarquas y modi-
ficando las relaciones bajo un
nuevo modelo de liderazgo.
La biologa nos ha enseado que la
supervivencia es un privilegio de los
ms aptos y que las especies que no
logran adaptarse a su entorno estn
condenadas a desaparecer. Igual
sucede con algunas empresas que se
empean en mantener sus rgidas
estructuras de antao, impidiendo su
propia adaptacin a un entorno social
nuevo y cambiante. Para sobrevivir
hay que proyectar el futuro e inven -
tar modelos de gestin. Se hace
necesario superar el lenguaje mera-
mente econmico y la lgica de los
Direccin Asistida
despidos, saber gestionar los contex -
tos, liderar con imaginacin, fomen -
tar la interdependencia, transformar
las relaciones para romper la jerar -
qua tradicional, dar cabida a las
emociones, asimilar las nuevas for -
mas de propiedad, innovar y ajus-
tarse a los cambios sociales.
La solucin a estos retos corresponde
a los directivos, que deben captar,
fomentar y conservar el talento que
se requiere para resolver adecuada-
mente las tensiones intrnsecas a la
empresa. En una investigacin ade -
lantada por el Human Resources Ins-
titute en 312 grandes compaas, se
concluy que el liderazgo es la com-
petencia fundamental para la direc-
cin efectiva de personas. Las
tir en ello es garantizar su propio
futuro, como lo demuestra el hecho
de que las empresas estadouniden -
ses gasten ms de 50 billones de
dlares al ao en programas de lide -
razgo.
Aun as, el liderazgo enfrenta una cri-
sis profunda, tal como arroja el estu-
dio de The Conference Board en el
que se analizaron mltiples empre -
sas: tan solo un 8% de los directivos
en relacin a su liderazgo para res-
ponder a los cambios del entorno.
Actualmente, adems, se ha deter -
minado que los directivos permane -
cen en los puestos de responsabilidad
menos de la mitad del tiempo de lo
que duraban sus predecesores.
La crisis del liderazgo va aparejada al
desconocimiento de lo que podra lla-
marse la faceta blanda -relacional,
emocional y tica- que ha cedido
ante la avanzada utilitarista y cosi-
ficadora, en la que solo se atiende a
la faceta dura de los individuos
determinada por sus capacidades
tcnicas y su productividad. Para
poder afirmar que una persona
detenta un liderazgo, en el sentido
de que puede influir en los otros para
alcanzar unos objetivos concretos,
es necesario que las dems personas
lo reconozcan como lder, pues por
tratarse de un proceso dinmico y
relacional, el liderazgo de uno slo
puede ser reconocido por los otros.
Si denominamos softologa a la disci-
plina que da cuenta de los compor -
tamientos agradables y las
habilidades blandas que ejercen
3
 Direccin Asistida
influencia en las personas, podemos
basarnos en esta disciplina para
extraer diez habilidades esenciales
que deben estar presentes en todo
lder para afrontar con excelencia el
tiempo en que vivimos: conocimiento
de s mismo, actitud mental positiva,
comunicacin, creatividad, trabajo
en equipo, generacin de energas,
reconocimiento, delegacin, asun-
cin de riesgos e ilusin.
El directivo ante s mismo y
ante los otros
Para liderar se requiere conocer a los
otros, pero esto difcilmente se
alcanza sin un conocimiento previo
de uno mismo. Esta ha sido una pre-
misa de la humanidad desde la Grecia
Antigua, en donde se consideraba
que el autoconocimiento era el
camino para alcanzar la sabidura y
que esta ltima, a su vez, era la con-
dicin necesaria para dirigir a una
comunidad. No en vano, a la entrada
del orculo de Delfos estaba labrada
la clebre frase concete a ti
mismo: sin autoconocimiento, el
liderazgo es imposible.
Para ejercer labores directivas, un
lder debe, por lo tanto, ser capaz
de combinar las virtudes del reloj y
de la brjula para conducir con xito
su propia vida. El reloj simboliza la
habilidad para gobernar el tiempo,
delegando lo delegable, centrndose
en lo esencial y asumiendo hbitos
sanos que simplifican la toma de
decisiones y aumentan la eficacia.
Aunque el tiempo es un bien con una
distribucin claramente igualitaria,
pues todos disponemos de 24 horas
diarias, es tambin uno de los que
mayores desigualdades exhibe al
momento de su aprovechamiento. De
hecho, lo que hace sobresalir a
muchas personas, y en especial a
ciertos directivos, es su capacidad
para gestionar su tiempo.
Aprender a manejar el tiempo facilita
la consecucin de las metas perso-
nales, pero si stas no han sido pre-
viamente trazadas, de poco o nada
sirve la eficiencia adquirida. Por
esto, un buen lder jams maneja el
reloj sin haber hecho uso de la br-
jula para precisar qu es lo impor -
tante y a qu se va a dedicar el
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tiempo. El reloj, indispensable para
gestionar el mundo exterior, debe
estar acompaado de la brjula, que
permite establecer la propia orien -
tacin, definiendo los principios, los
valores y las metas personales.
La gestin de s mismo, bajo el uso
adecuado de estas dos herramientas,
es la condicin previa para que un
lder pueda administrar adecuada-
mente las relaciones sociales que
debe emprender. En un mundo en el
que el hombre jams se encuentra
solo, pues la influencia de quienes lo
rodean est presente en todo
momento, las habilidades comunica-
tivas representan la piedra angular
de todo liderazgo. Un psiclogo de la
escuela de Palo Alto estableca que
al hombre no le es posible no comu-
nicar, pues su propia naturaleza y
sus necesidades humanas lo llevan a
comunicarse continuamente con los
otros, ya sea de forma verbal o por
otras vas. Si no podemos sustraer -
nos del mundo de la comunicacin,
lo mejor es que nos comuniquemos
de la mejor forma posible.
Segn cifras estimativas, un alto
directivo dedica entre un 90% y un
95% de su tiempo a comunicar, y de
acuerdo con Drucker, cerca del 70%
de los problemas empresariales tie -
nen su origen en un fallo de comuni-
cacin. La comunicacin efectiva
engloba muchos elementos y no se
limita al suministro de informacin.
En un proceso comunicativo ideal se
busca repartir, en lugar de impartir, y
se intentan abrir canales de partici-
pacin para que todos pongan sus
puntos en comn. Si la comunicacin
no es de doble va o no logra vincular
en trminos de igualdad a las partes
involucradas, ser incapaz de lograr
sus propsitos.
El directivo debe ejercitarse en la
escucha activa, lo cual implica enor -
mes retos. De una parte, le exige
reconocer sus propios modelos men -
tales e intentar aislarlos para asimilar,
sin juicios preestablecidos, el men -
saje que le trasmiten. De otra parte,
le exige reconocer a su interlocutor
como un otro legtimo y seguir su dis -
curso, pues como demostr Carl
Rogers, psiquiatra norteamericano,
la ausencia de seales de segui-
miento por parte de un interlocu-
tor genera tensin en una
conversacin y puede malograr la
comunicacin. Asimismo, la escucha
activa implica limitar la propia par -
ticipacin para permitir que los otros
desarrollen sus puntos de vista.
Un buen comunicador, y es sabido
que el directivo debe serlo, debera
escuchar el doble de lo que habla,
pues no en vano todos contamos con
dos orejas y una nica boca. Para
esto, el arte de formular preguntas
ofrece una ayuda insustituible, espe-
cialmente si se trata de preguntas
abiertas o sin respuesta fija, pues
mientras que stas buscan conocer
lo que el interlocutor piensa sobre
una materia, las preguntas cerradas
(cuya respuesta es un s o un no)
estn orientadas a confirmar el pen -
samiento de quien pregunta, sin
obtener nada nuevo. De cualquier
modo, las preguntas cerradas son de
gran utilidad cuando hay que tomar
una decisin, pues obligan a la con -
traparte a asumir una posicin.
En una conversacin, quien pregunta
es quien dirige y es tambin quien
ms recibe. As, formular numerosas
preguntas abiertas es una poderosa
estrategia para lograr diferentes
cometidos que favorecen el desplie -
gue de todo liderazgo:
- Es una forma directa de generar
informacin.
- Las preguntas permiten mantener
la atencin y despertar el inters
del interlocutor e incluso, si son
interesantes, pueden producir su
simpata.
- Hacer preguntas permite ganar
tiempo para estructurar las posi-
ciones personales.
- Las preguntas permiten orientar y
encauzar la conversacin.
- Las preguntas que le dan al otro
la posibilidad de exponer sus pun -
tos o sus objeciones permiten
limar asperezas durante la con-
versacin.
La negociacin
En los conflictos se oculta siempre la
mayor fuente de aprendizaje y de
progreso, por lo que aprender a
manejarlos constituye una ventaja
inestimable para quien se pretenda
lder. La negociacin es una forma de
abordar el conflicto, y su realizacin

exige la presencia de dos elementos
concomitantes: autonoma de las
partes y variedad en sus plantea-
mientos. Si las partes no tienen poder
para decidir por s mismas, no hay
posibilidad de acuerdos y la negocia-
cin se convierte en una simple mas-
carada; si las partes piensan igual,
aunque no lo hayan notado por su
incapacidad de comunicarse, es
imposible entablar un proceso de
negociacin.
Los modelos de negociacin se pue-
den clasificar bajo cuatro enfoques,
segn la percepcin que la persona
tenga del estado de la negociacin
para ella misma y para la contra-
parte. Bajo el esquema ganar per-
der, las partes son vistas como rivales
y las energas de cada una se con -
centran en derrotar a la otra. Bajo
el modelo perder perder , ambas
partes renuncian a la confrontacin y
sacrifican sus aspiraciones iniciales.
Bajo el modelo perder ganar, una
de las partes concede la razn a la
otra para evitar el conflicto. Final-
mente, bajo el enfoque ganar ganar
se pretende que las dos partes en
conflicto ganen, o que al menos
ninguna se perciba como perdedora.
Este modelo, menos difundido pero
ms provechoso, establece como
principal preocupacin eliminar las
causas del conflicto y alcanzar un
inters conjunto, que es diferente al
de cada parte por separado.
Segn las circunstancias y el contexto
determinado en el que se presenta
un conflicto, resultar preferible uno
u otro esquema de negociacin. En
cualquier caso, al surgir un conflicto,
las partes tienen diversas expectati-
vas, algunas de las cuales son esen-
ciales y no pueden ser negociadas,
mientras que otras expresan un
deseo o algo que resulta conve-
niente. En relacin con las primeras
se torna difcil establecer acuerdos, y
muchas veces se impone la lgica de
ganar-perder. Por su parte, las segun-
das abren ms alternativas de nego-
ciacin y en ellas se puede apoyar un
proceso de ganar ganar.
Emprender una buena negociacin es
un enorme reto, y los estudios han
logrado identificar cinco actitudes
esenciales para el xito de la misma:
- Explorar, esto es, descubrir las
percepciones del otro para escla-
Direccin Asistida
recer sus expectativas implcitas miembro de su partido para que
y diferenciar sus puntos negocia- lo reemplazara como primer minis-
bles de los intocables. La mejor tro y enfrentara la potente ame-
forma de explorar consiste en rea- naza nazi que Chamberlain haba
lizar preguntas abiertas para obte- subestimado. Reconociendo tam-
ner la mayor informacin de la bin el respaldo social que tena
contraparte. Si se logra captar sus Churchill y sus altas capacidades
deseos, ser posible proponer una para afrontar la situacin, opt
frmula de acuerdo que encaje por ofrecerle un importante
con sus propias ideas y por lo puesto en el nuevo gabinete, a
mismo le parezca ventajosa, pues pesar de que no militara en su par-
el raciocinio propio convence al tido.
hombre ms que mil razones aje -
nas. Cuando Lord Beaverbrook un impor -
tante empresario se enter de la
- Escuchar activamente , lo cual situacin y supo que Churchill haba
implica refrenar dos impulsos: el aceptado el nombramiento, lo
de pensar ms rpido de lo que increp dicindole que era un crimen
habla nuestro interlocutor y des - contra la nacin, porque el nico
atenderlo para privilegiar las pro- capaz de movilizar a la Gran Bretaa
pias ideas, y el de retener era el propio Churchill. ste ltimo
nicamente las partes de su dis - le advirti que ya haba dado su pala-
curso que nos interesan, distorsio- bra y que no poda declinarla, ante lo
nando de forma arbitraria su cual Beaverbrook le extendi una
mensaje. nica peticin: Cuando Halifax sea
recibido por Chamberlain y ste le
- Superar objeciones, que supone, pida a usted que d su conformidad
a un mismo tiempo, resaltar y pri- con el acuerdo, qudese callado tres
vilegiar los puntos coincidentes en minutos () antes de decir que s. En
las dos posiciones, preparar muy nombre de Inglaterra se lo pido.
bien la respuesta a las posibles Al da siguiente, cuando Chamberlain
objeciones de la contraparte en se dirigi a Churchill preguntndole si
cada punto y canalizar los ele- aceptaba formar parte del gabinete
mentos de conflicto para que se de Lord Halifax, ste guard un silen-
conviertan en ventajas de la propia cio que empez a pesar en el
posicin. Para esto ltimo, hay que ambiente, hasta que finalmente,
saber buscar la cara opuesta de la antes de que transcurrieran los tres
moneda o realizar preguntas abier- minutos, fue roto por Lord Halifax,
tas para que sea el otro quien, en que se levant y dijo: Creo que es
sus respuestas, se vea obligado a Winston quien debe ocupar el cargo
desvelarla. de primer ministro .
- Reconocer al otro. Esta es una
actitud genrica que recoge todas Las capacidades para la
las otras y que consiste en buscar direccin de las personas
que el otro hable de s mismo y
exponga sus expectativas. Felici-
tar a la contraparte cuando ofrece El arte de la direccin no consiste en
visiones valiosas o concordantes lograr que la gente haga cosas, sino
con las de uno, dirigirle preguntas en hacer que esas personas quieran
abiertas y valorar sus posiciones hacer las cosas que deben hacer. Para
son algunas de las formas en que esto, son cinco las funciones princi-
esta actitud se manifiesta. pales que desempea un directivo:
- Usar el silencio, un arma en 1 Gobernarse a s mismo.
extremo poderosa. Winston Chur - 2 Gestionar su trabajo.
chill cont en su biografa que en 3 Dirigir a sus colaboradores.
1940, cuando Joseph Chamberlain 4 Administrar las relaciones con los
se supo incapaz de manejar la gue- dems.
rra con los alemanes, se vio for - 5 Manejar las situaciones que se pre-
zado a designar a Lord Halifax sentan.
5
 Direccin Asistida

La manera idnea de desempear plano y el jefe adopta sus decisiones La motivacin

estas tareas y regular las relaciones de manera concertada con sus cola-
entre un jefe y sus colaboradores boradores. Finalmente, cuando estos
consiste en establecer objetivos y ltimos cuentan con las herramien - La motivacin est formada por un
aludir continuamente a ellos, para tas para manejar con soltura sus pro- conjunto de factores presentes en la
fijar expectativas realizables y saber pios objetivos, emerge un estilo de voluntad de las personas, y al consti-
qu se espera de cada persona. Para liderazgo delegativo, en el que el tuir el principal motor o fuente de
evitar que se presente una satura- jefe delega incluso la toma de deci- energa para movilizar las acciones,
cin contraproducente, no se deben siones y permite que sus colaborado- es la responsable directa del esfuerzo
asignar ms de cinco o seis objetivos res trabajen a su propio ritmo. y las ganas que las personas dedican
por persona al ao, y es recomenda- No es posible afirmar que alguno de a una determinada tarea. En conse-
ble que cada uno de stos cumpla los modelos referidos sea mejor que cuencia, la gestin directiva no debe
con cinco caractersticas, engloba- otro, pues cada uno depende de las ahorrar esfuerzos en despertar la
das en el acrnimo MARTE: circunstancias en que se encuentra motivacin de los trabajadores, pro-
una empresa. Aun as, aumentar la curando que todos quieran hacer
- Medible. delegacin es un objetivo benfico aquello que deben hacer.
- Alcanzable. para las organizaciones, pues no slo El directivo que quiera conducir sus
- Relacionado (con los objetivos permite liberar el tiempo de los altos equipos hacia la excelencia, adems
generales del departamento o directivos para que lo dediquen a de conocer muy bien a sus colabora-
empresa). cuestiones de planeacin y a proyec - dores, debe saber cmo funciona la
- Tiempo especfico y suficiente. tar la empresa hacia el futuro, sino motivacin humana y de qu factores
- Especfico (en relacin a quien que tambin crea la mejor plata- depende, y con ello emprender una
debe desarrollarlo). forma para motivar al personal. No gestin de las intenciones que le
cabe duda de que infundir en los permita alinear los deseos de sus
Aunque muchos anhelan ejercer car- colaboradores un sentido de respon - colaboradores con las responsabili-
gos de mando para experimentar el sabilidad y de importancia permite dades asignadas a cada uno. Si las
poder que ello conlleva, los ms sen- fomentar su compromiso. personas tienen razones valiosas para
satos reconocen que el mando es una Aunque la delegacin suele ir acom- hacer aquello que les corresponde,
responsabilidad elevada, que no es paada del control, que general - tendrn una necesidad natural de
nada fcil de ejercer, que constituye mente se asume como una satisfacer sus ambiciones, empren -
una carga difcil de administrar y que herramienta para imponer correctivos diendo las acciones necesarias para
para hacerlo bien es necesario saber y establecer sanciones, una relacin ello.
imponerse, con todos los inconve- de liderazgo basada en lo blando se Un programa de motivacin dirigido a
nientes que eso puede suscitar. Una opone al control coercitivo y repudia gestionar las intenciones debe estar
relacin de mando se asemeja a la las inhibiciones que ste puede gene- centrado en el reconocimiento con -
de un padre con su hijo, pues con - rar en los seres humanos. El control tinuo de las acciones positivas que
duce de la dependencia heternoma es indispensable para el buen fun- realizan los colaboradores, sin que
a la independencia autnoma de unos cionamiento de una organizacin, esto obste para que, en los casos en
sujetos que cada vez se hacen ms pero su papel no ha de ser sanciona- que sea necesario, se subrayen los
capaces de gestionar sus actividades dor sino motivador. Los controles que errores cometidos como forma de
de forma responsable. Siguiendo con un directivo realice sobre la labor de evitar que se repitan. En general, un
esta analoga, hay cuatro estilos dife- sus colaboradores no deben ponerse directivo puede desplegar distintos
rentes de liderazgo, que tambin al servicio de los castigos sino del tipos de refuerzos para encauzar las
pueden ser asumidos como etapas de conocimiento en torno a los hechos, conductas de sus colaboradores. Son
desarrollo en la relacin de mando. de manera que se puedan remediar positivos aquellos refuerzos que
El primero es el estilo directivo, en el fallos y, sobre todo, reconocer las buscan reconocer los logros, y nega-
que el jefe asigna tareas e indicacio- acciones positivas. tivos los que resaltan lo malo para
nes sobre cmo realizarlas, mante - Conocer al personal, felicitarlo por evitar que vuelva a producirse. En
niendo una relacin distante y sus acciones y resaltar sus logros son ambos casos, adems, los refuerzos
jerrquica con sus colaboradores, formas invaluables de motivarlo. Hay pueden ser incondicionales, cuando
con un control alto y una injerencia que perder el miedo a felicitar a los van dirigidos a una persona en gene -
continua. El segundo es el estilo con- colaboradores y, por el contrario, ral sin especificar una accin con-
sultivo, que se da cuando los colabo- aumentar la frecuencia con que esto creta, o condicionales, cuando
radores tienen la suficiente madurez se realiza. Y para poder hacerlo de aquello que se pondera o se des-
para prestar un apoyo significativo, y la debida forma es indispensable aprueba es una tarea puntual.
se caracteriza por la abundancia de conocer muy bien lo que sucede en la A efectos de consolidar el liderazgo y
tareas delegadas y la presencia de empresa, implementando un control garantizar la motivacin de los cola-
una relacin directa entre el direc- continuo que puede apoyarse en eva- boradores, un directivo debe evitar
tivo y sus colaboradores. Le sigue el luaciones de desempeo, siempre los refuerzos negativos incondiciona-
estilo participativo, en el que la asig- que estas sirvan como herramienta les, que constituyen ataques perso-
nacin de tareas pasa a un segundo de motivacin. nales y destruyen la motivacin de

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 Direccin Asistida

cualquier persona, y utilizar de forma la persona menos esperada, sino En esto, como en todo, las acciones
respetuosa y prudente los refuerzos que al mismo tiempo refuerza la ms pequeas valen ms que la
negativos condicionales. De otra motivacin de todos los trabaja- mayor de las intenciones, pues tra-
parte, debe habituarse a los refuerzos dores. zarse unas metas maravillosas y dise-
positivos, reconociendo oportuna- Hay que tener en cuenta que los ar planes admirables para la gestin
mente todas las acciones que lo procesos participativos requieren no sirve de nada si stos no encuen -
merezcan (refuerzo positivo condi- tiempo y dedicacin y que, en tr- tran materializacin en las acciones
cional) y elogiando en ocasiones los minos generales, son costosos. Por cotidianas. Esto no significa que el
atributos de sus colaboradores, con el esto, y porque pueden resultar mejor directivo o, en general, el
fin de despertar en ellos la satisfac- contraproducentes, hay que evi- mejor profesional sea aquel que ms
cin y el sentido de compromiso. tar que los mecanismos de partici- acciones realice, pues a su vez el
Como los hbitos son acciones que se pacin sean meras formalidades y mero activismo carece de sentido
repiten de forma continua e incons - apariencias sin ningn tipo de cuando las acciones no cuentan con
ciente, un programa de motivacin repercusin prctica. Adems de una planeacin previa que las
y refuerzos positivos debe apuntar a ser intiles, estas simulaciones son encauce hacia unos objetivos dese-
la consolidacin de unos buenos hbi- poco honestas y las personas no ables. El directivo debe entonces
tos, y para ello hay que trazar un tardarn en darse cuenta. batirse entre estos dos planos, vol -
plan de accin adecuado que, depen- viendo continuamente sobre s mismo
diendo de las circunstancias y las 3 Actividades extra laborales: la para mejorar su capacidad de con -
necesidades, configure los refuerzos posibilidad de generar vnculos ducir a otros.
en torno a diferentes aspectos, como entre los trabajadores fuera de las Existe un efecto muy difundido segn
los siguientes: jornadas laborales puede contri- el cual las profecas del jefe sobre el
buir a generar un acercamiento comportamiento de sus empleados
1 Enriquecimiento de tareas: entre la empresa y sus miembros, tienden a hacerse reales, y si ste
aumentar las tareas importantes diluir la idea de que sta es un tiene una psima imagen de alguien y
que tiene que desarrollar una per- mero lugar de trabajo y generar asume que esa persona va a fallar, la
sona, reduciendo los controles y una implicacin de todos en el posibilidad de que el fallo se pro-
ampliando su autonoma en la objetivo comn. Entre las activi- duzca es muy alta. De formas muy
toma de decisiones y su autoridad dades extra laborales se encuen - sutiles y muchas veces inexplicables,
para liderar los procesos, suele ser tran los clubes deportivos, las el empleado recibe esos estmulos
la mejor forma de garantizar su residencias de verano, los concur - negativos que logran determinar su
compromiso y su realizacin, pues sos o la asistencia a congresos y comportamiento. Dado que los direc -
genera en ella la sensacin de que seminarios, entre otros. tivos ejercen una influencia tan
su trabajo vale y de que es capaz grande sobre sus colaboradores, lo
de asumir grandes retos. Todo lder debe dedicar un buen mejor que pueden hacer para garan -
Hay diversas formas de enriquecer tiempo a disear de manera estruc- tizar su xito es tener confianza en
las tareas que desempea un cola- turada y convincente las estrategias ellos y creer que harn bien las
borador, e incluyen la variacin de motivacin que adelantar con su cosas.
continua del contenido y el gente. Al hacerlo, debe poner en De otra parte, un lder no slo debe
aumento en la importancia de lo prctica un conjunto diverso de gestionar y motivar individuos, sino
que se debe hacer, el incremento acciones, que pueden incluir la aper- que tambin debe generar sinergias y
de los niveles de autonoma para tura del despacho para estar dispo- movilizar equipos de trabajo, garan -
determinar y seguir los objetivos nible a todos, la organizacin de tizando la interdependencia como
y el ejercicio continuo de la retro-reuniones generales y de encuentros una herramienta esencial para el pro-
alimentacin frente a sus niveles privados con los colaboradores, las greso armnico en una empresa. Los
de eficacia y rendimiento. visitas a las personas, el dilogo, la equipos de trabajo deben concebirse
convivencia y el uso continuo pero como agrupaciones de personas que
2 Participacin: un trabajador dif- no regular de los refuerzos positivos. trabajan coordinadamente en la con-
cilmente se sentir ofendido o secucin de metas comunes, espec-
molesto porque se le consulte o se ficas y alineadas con los objetivos
le pida su ayuda en una tarea El directivo y su equipo estratgicos de la organizacin. En
importante. Por el contrario, per - ese sentido, los equipos que debe
mitir que las personas participen, promover un lder difieren de las
valorar y tener en cuenta sus ideas A diferencia de lo que muchas veces meras agrupaciones de individuos, en
y vincularlas en la toma de deci- se cree, el directivo no nace, sino que las que se busca un resultado sin
siones es una forma de reconocer se hace. Si bien es cierto que hay algu- importar el proceso, y se incentivan
el valor del recurso humano. No nos rasgos del carcter que favorecen los esfuerzos individuales, la compe-
slo puede llevar a mejores ideas, el desarrollo del liderazgo, un directivo tencia y el control externo.
pues varias cabezas piensan mejor debe formarse en el arte de manejarse Para que los equipos de trabajo fun -
que una sola y muchas veces las a s mismo para luego poder conducir cionen de forma adecuada, desde el
mejores propuestas proceden de equipos y servir a la gente. momento de su concepcin se deben

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 Direccin Asistida
trazar metas comunes, claras para
todos, que resulten suficientemente
estimulantes y vayan aparejadas a un
sistema de estmulos y recompensas
de orden grupal. Estructurar una red
de interdependencia entre los dife-
rentes equipos y unidades, y proveer
procedimientos operativos comunes,
son condiciones necesarias para un
ambiente general de apoyo y coope-
racin que conduzca a todos a la
excelencia.
En funcin de las necesidades con -
cretas que presenta una empresa, los
equipos pueden ser de diferentes
estilos. Entre estos, destacan dos
modelos de organizacin grupal de
caractersticas diferentes y que satis-
facen necesidades divergentes:
- Los equipos de alto rendimiento:
tienen un tiempo de vida corto,
estn compuestos por personas
que combinan habilidades alta-
mente especializadas y se crean
para desarrollar tareas especfi-
cas.
- Los equipos de trabajo autodiri-
gido: grupos pequeos con mayor
vocacin de permanencia, com-
puestos por personas especializa-
das, para desarrollar tareas de
tipo genrico en un rea espec-
fica, contando con los recursos y la
autonoma para hacerlo.
Conclusin
El mayor problema de las empresas
en el mundo contemporneo se pre-
senta en el momento de gestionar su
principal activo: las personas. A los
directivos les corresponde la tarea
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de acercarse a sus colaboradores
para despertar su motivacin y con -
ducir al grupo hacia la excelencia.
La sociedad requiere la presencia de
lderes, ms an cuando los retos que
imponen las transformaciones socia-
les son cada vez mayores, y sin
embargo, stos brillan por su ausen -
cia.
El liderazgo que se necesita en el
contexto del tercer milenio es aquel
que privilegia la faceta humana, las
emociones y la calidez, dejando de
lado aquella lgica cuantitativa que
pretende medirlo todo y establecer
comparaciones, olvidando que la
materia con la que se est tratando
no es otra cosa que seres humanos.
En el lder que se requiere para asu -
mir esta tarea debe prevalecer la
inteligencia emocional o capacidad
para sentir, entender, controlar y
modificar estados emocionales en s
mismo y en los dems sobre las habi-
lidades puramente tcnicas, y es
deseable que se trate de una persona
con conocimientos sobre comporta-
mientos humanos y habilidades para
gestionarlos.
Si se quiere que las personas alcancen
unos fines, hay que saber gestionar
sus intenciones y forjar en ellos hbi-
tos de comportamiento que contri-
buyan a dichos fines. Los hbitos, a su
vez, son el producto conjunto de los
conocimientos, las capacidades y la
voluntad. De manera que si un lder
quiere modificar los hbitos de sus
colaboradores, debe saber gestionar
estas tres dimensiones, logrando que
cada persona sepa, pueda y quiera
hacer aquellas cosas que se espera
que haga.
El camino que debe emprender todo
directivo comienza por s mismo,
aprendiendo a conducir su propia
vida y definiendo sus propias limita-
ciones. Antes de gestionar las moti-
vaciones ajenas y modificar los
hbitos de quienes le rodean, un
lder debe establecer en s mismo un
conjunto de hbitos saludables que
le permitan alcanzar sus propias
metas. Para ello, deber hacer el
trnsito entre una etapa inicial en la
que es incompetente pero no tiene
consciencia de ello, a una etapa ms
avanzada en la que el ejercicio de
autorreflexin le arroje conciencia
de sus propias incapacidades. De all,
con una labor de coaching o de auto-
entrenamiento, podr comenzar a
gestionar sus debilidades para vol -
verse competente en esos campos.
De esta manera, y de forma cons-
ciente, la persona comenzar a des -
arrollar habilidades y comportamientos
adecuados para lograr sus fines, y con
el influjo de la repeticin, esos com-
portamientos empezarn a hacerse
inconscientes y a convertirse en hbitos
de comportamiento. El reto para los
lderes del tercer milenio est ser-
vido.
 Autor: Jos Manuel Casado
Fecha: 1 Agosto 2006
Fuente: http://www.leadersummaries.com

LIBROS COLABORADOR

Direccin Asistida
Resumen

El mayor problema de las empresas en el mundo contemporneo se presenta

en el momento de gestionar su principal activo: las personas. A los directivos
les corresponde la tarea de acercarse a sus colaboradores para despertar su
motivacin y conducir al grupo hacia la excelencia. La sociedad requiere
la presencia de lderes, ms an cuando los retos que imponen las
transformaciones sociales son cada vez mayores, y sin embargo, stos
brillan por su ausencia. El liderazgo que se necesita en el contexto del tercer
milenio es aquel que privilegia la faceta humana, las emociones y la calidez,
dejando de lado aquella lgica cuantitativa que pretende medirlo todo y
establecer comparaciones, olvidando que la materia con la que se est
tratando no es otra cosa que seres humanos. En el lder que se requiere
para asumir esta tarea debe prevalecer la inteligencia emocional o
capacidad para sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales
en s mismo y en los dems sobre las habilidades puramente tcnicas, y
es deseable que se trate de una persona con conocimientos sobre
comportamientos humanos y habilidades para gestionarlos.