Você está na página 1de 24

Revista de Iniciao Cientfica RIC Cairu. jan 2015, Vol 02, n 01, p.

33-56 , ISSN 2258-1166

RECURSOS HUMANOS: PRESENTE NAS ORGANIZAES MAS


DESCONHECIDO.

1
Tamires Assis da Cruz
2
Ldia Chagas de Santana

RESUMO

O Setor de Recursos Humanos no sculo XXI passa a assumir um novo estilo organizacional para
atender s crescentes necessidades de eficincia das empresas em diversas tomadas de deciso,
deixando de ser um departamento de pessoal para se tornar o personagem principal de
transformao dentro de uma organizao, passando por uma nova descoberta das pessoas em suas
essncias, a fim de garantir resultados e adicionar valor a empresa. Este artigo tem por objetivo
principal investigar o papel e competncias demandadas ao RH. Para dissertar sobre este assunto,
foi preciso buscar pilares de sustentao, assuntos relacionados que pudessem contribuir e respaldar
o desenvolvimento do trabalho, tais como pesquisas na busca da percepo dos Colaboradores,
Administradores de Empresas edo prprio RH sobre o setor, no intuito de trazer resultados no
somente financeiro e quantitativo as empresas, mas tambm aspectos direcionados aos
colaboradores, aumentando a satisfao profissional para que os mesmos sejam orientados a
atingirem as metas especificadas. O presente estudo trata da razo do setor de Recursos Humanos
apesar de presente nas Organizaes, serainda desconhecido em seus processos.
Palavras-chave: Recursos Humanos. Empresa. Colaboradores.

ABSTRACT

The Sector Human Resources in the XXI century now assumes a new organizational style to attend
the growing needs of business efficiency in various decision-making, rather than remaining a
personnel department to become the main character transformation within an organization,
undergoing a rediscovery of people in their essence, in order to ensure performance and add value to
the company. This article's main objective is to investigate the role and skills demanded to HR. To
discourse on this subject, it was necessary to seek support columns, issues that could contribute and
to support the development work, such as research in search of perception of Employees, Enterprise
Administrators and HR itself on the sector in order to bring results not only financial and quantitative
business, but also aspects targeted to employees, increasing job satisfaction so that they are oriented
to achieve the specified goals. This study deals with the reason of the Human Resources sector
although present in Organizations, is still unknown in their processes.
Key words: Human Resources, Company, Employ.

1 INTRODUO

O setor de RH tornou-se um dos fatores mais importantes para a vantagem


competitiva sustentvel do negcio, estando incorporado e no desassociado das
estratgias organizacionais, sendo presente nas Organizaes de forma significativa
para os resultados, sendo o agente principal da transformao, no s na
determinao de quem trabalhar nas empresas, mas tambm na prestao de

1
Tamires Assis da Cruz Graduando em Administrao com Habilitao em Gesto de Negcios, pela Fundao Visconde de
Cairu; E-mail: Tamires.ac@hotmail.com
2
Ldia Chagas de Santana Orientadora. E-mail: santanalidia@ig.com.br
Professora Especialista em Literatura / Orientadora do Trabalho de Concluso da Faculdade Visconde de Cairu.
Revista de Iniciao Cientfica RIC Cairu. jan 2015, Vol 02, n 01, p. 33-56 , ISSN 2258-1166

assessoria aos coordenadores no desenho e descrio de cargos, avaliaes de


desempenho, polticas de remunerao, salrios e benefcios, cultura voltada para o
desempenho, aes estratgicas, treinamento e desenvolvimento, endomarketing e
comunicao interna efetiva, alm da reteno de talentos.
O RH tem sido o responsvel pela excelncia das organizaes e pela
contribuio de capital intelectual que simboliza a importncia do fator humano em
plena Era da Informao. O setor est diretamente ligado as pessoas, partindo
dessa afirmao, necessrio que as suas aes gerem resultados diretos a todos
os membros que compem a empresa, entretanto um tanto contraditrio quando
esta realidade no notria.
A partir de observaes, acredita-se que devido as mudanas no mundo
corporativo, o setor ainda no compreendido por todas as reas da Organizao,
no sendo visto como 1linha-staff por muitos colaboradores e administradores de
empresas, que no seu dia-a-dia no compreendem ou no percebem a importncia
ou, at mesmo, os subsistemas inerentes ao RH, no desvinculado o fato de que o
RH depende, tambm, da mentalidade e cultura predominantes da organizao, da
estrutura organizacional, estilo gerencial, clima, ambiente, seguimento, metas,
misso, viso, e uma srie de variveis, tornando o setor sensvel a todos estes
fatores.

2 EVOLUO DA REA DE RECURSOS HUMANOS

A administrao de Pessoal nasceu por volta da dcada de 1950, sob a


influncia do aparecimento da Administrao Cientfica e Escola clssica de Taylor e
Fayol (1916), na diviso das tarefas do administrador em planejar, organizar,
coordenar, comandar e controlar. Sendo um chefe de perfil inflexvel e insensvel.
Segundo (MARRAS, 2011, p. 7):
O movimento de relaes humanas, na dcada de 1920, trouxe um desafio
extremo funo de chefe pessoal. Como se sabe, esse novo modelo de
administrao teve como base de mudana a relao entre empregados e
empregadores [...] Surgem em 1945, os primeiros estudos sobre liderana,
autocrismo, democracia no trabalho e motivao humana.

1
constituda pela combinao de caractersticas dos tipos de organizao linear e funcional, criada com o intuito de unir as
vantagens de dados estilos organizacionais. rgos de linha (execuo) e de assessoria (consultoria) mantendo relaes
simultneas entre si.

34
Revista de Iniciao Cientfica RIC Cairu. jan 2015, Vol 02, n 01, p. 33-56 , ISSN 2258-1166

A viso do empregado prevalecia na execuo da tarefa, e ao chefe, o


controle centralizado.Agesto de pessoas comea ento a ter uma viso
mecanicista e sistemtica, atravs do entendimento das tcnicas tidas como
obsoletas e tradicionais com as modernas, utilizando o mximo de conhecimento.
Uma Pesquisa realizada pela Professora Tose2 (1997), destaca as cinco fases na
evoluo do perfil profissional de recursos humanos: a fase contbil; a fase legal; a
fase tecnicista, a fase administrativa (ousindicalista) e, a fase estratgica, que
possuam as seguintes caractersticas:
A fase contbil (Antes de 1930), pioneira da gesto de pessoal, tambm
chamada de pr-histrica por alguns autores, caracterizava-se pela preocupao
existentecom os custos da organizao. Os trabalhadores eram vistos,
exclusivamente, sob o enfoque contbil: comprava-se a mo de obra e, portanto, as
entradas e sadas provenientes dessa conta deveriam ser registradas contabilmente.
A fase legal (1930 a 1950) registrou o aparecimento da funo de chefe de pessoal,
profissional cuja preocupao estava centrada no acompanhamento e na
manuteno das recm-criadas leis trabalhistas da era getulista. Tose aponta uma
caracterstica interessante dessa fase: o poder at ento unicamente centrado na
figura dos feitores (chefes de produo) sobre os empregados passou para as mos
do chefe de pessoal pelo domnio exercido sobre as regras e normas jurdicas
impostas pela Consolidao das Leis do Trabalho (CLT).
A fase tecnicista (1950 a 1965) foi a que implantou no Brasil o modelo
americano de gesto de pessoal e alavancou a funo de RH ao status orgnico de
gerncia. Foi nessa oportunidade que o presidente Juscelino Kubitschek
implementou a indstria automobilstica no pas, momento em que os empresrios
tiveram que aceitar nos organogramas a figura do GRI (Gerente de Relaes
Industriais). Obviamente algumas modificaes tiveram de ser realizadas, devido s
caractersticas locais do gerenciamento e da cultura organizacional ainda em fase
embrionria; contudo, h que se ressaltar que isso representou, para a organizao
e para os trabalhadores, um grande avano na qualidade das relaes entre capital
e trabalho. Foi nessa fase que a rea de RH passou a operacionalizar servios como

2
Pesquisa realizada em 1997 pela Professora Marlia de Gonzaga Lima e Silva TOSE, sobre A
Evoluo da Gesto de Recursos Humanos no Brasil, como parte da Dissertao de Mestrado pela
Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo.

35
Revista de Iniciao Cientfica RIC Cairu. jan 2015, Vol 02, n 01, p. 33-56 , ISSN 2258-1166

de treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana no


trabalho, benefcios e outros.
A fase administrativa (1965 a 1985) criou um marco histrico nas relaes
entre capital e trabalho, na medida em que sendo o bero de uma verdadeira
revoluo que, movida pelas bases trabalhadoras, implementou o movimento
sindical denominado novo sindicalismo. Nessa fase, registrou-se nova mudana
significativa na denominao e na responsabilidade do at aqui gerente de
relaes industriais: o cargo passou a se chamar gerente de recursos humanos.
Pretendia-se com essa mudana transferir a nfase em procedimentos burocrticos
e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humansticas,
voltadas para os indivduos e suas relaes (com os sindicatos, a sociedade etc.).
A fase estratgica (1985 a atual) foi demarcada operacionalmente, segundo
Albuquerque (1988), pela introduo dos primeiros programas de planejamento
estratgico atrelados ao planejamento estratgico central das organizaes. Nessa
fase se registraram as primeiras preocupaes de longo prazo, por parte
do conselho administrativo das empresas, com os seus trabalhadores. Iniciou uma
nova alavancagem organizacional do cargo de GRH, que, de posio gerencial, de
terceiro escalo, em nvel ainda ttico, passou a ser reconhecido como diretoria, em
nvel estratgico nas organizaes.
Neste novo contexto, o recurso mais importante passa a ser o conhecimento
com a criao de novos paradigmas para o uso do conhecimento aplicados de forma
rentvel para os negcios, acompanhando as diferentes mudanas nas titulaes e
no conjunto de responsabilidades inerentes funo de pessoal, o profissional
tambm passa por uma evoluo natural no desenvolvimento do seu perfil, de forma
a poder acompanhar as mudanas exigidas a cada nova fase desse importante
trabalho.

2.1 NOVO POSICIONAMENTO DA REA DE RECURSOS HUMANOS

O setor de Recursos Humanos ao iniciar a fase estratgica, passa a assumir


um novo e importante papel nas organizaes. Segundo MARRAS (2011, p. 9) foi
somente em 1960 que apareceu a denominao que ligava essa rea de cincias
humanas [...] resolveu-se que seria muito apropriado denominar essa funo de

36
Revista de Iniciao Cientfica RIC Cairu. jan 2015, Vol 02, n 01, p. 33-56 , ISSN 2258-1166

gerente de relaes humanas ou gerente de recursos humanos. A conquista no


foi somente pela nomenclatura dada ao cargo, aps este reconhecimento, o RH
adquiriu diversas subreas, passando a ter uma grande abrangncia. CHIAVENATO
(2009, p. 120) diz que:
Em nvel departamental ou divisional, a responsabilidade pela rea de
Recursos Humanos (ARH) cabe a cada executivo de linha, como, por
exemplo, o chefe ou gerente responsvel pelo rgo [...] Em suma, a
responsabilidade pela ARH compartilhada por toda a organizao. Tanto
os presidentes como cada chefe ou gerente devem saber o essencial sobre
recursos humanos.

O ciclo da Gesto de RH comeou a passar por cinco bsicos processos, o


de proviso, aplicao, manuteno, desenvolvimento e controle de pessoas, que
formam um processo global e dinmico independente da sua sequncia. Os
subsistemas Recrutamento e Seleo, Treinamento e Desenvolvimento,
Planejamento Estratgico, Administrao dos Cargos, Salrios e Benefcios, Plano
de Carreiras e Reteno de Talentos, Comunicao Interna, Endomarketing e
Avaliao de Desempenho, providenciam de forma inesgotvel valores e talentos
humanos capazes de formar o crebro e o sistema nervoso da empresa moderna.
Ao iniciar esta nova postura, o RH comea ento a ampliar o
comprometimento das pessoas atravs de muito esforo, incluindo a adoo de
sistemas de benefcios, recompensas, melhoria do clima organizacional e da
participao do trabalhador em aspectos vinculados ao exerccio de suas tarefas.
importante destacar que o RH uma das reas da organizao mais sensvel a
transformaes no contexto, s variveis ambientais e organizacionais, a
sustentabilidade dos negcios e dependem cada vez mais da capacidade em
desenvolver pessoas, pois a tecnologia e mo de obra barata j no so mais
suficientes, requerendo ento, maior ateno s polticas de RH.

3 ATUAO DA REA DE RECURSOS HUMANOS

O Recursos Humanos uma associao de habilidades e mtodos, polticas,


tcnicas e prticas definidas com o objetivo de administrar os comportamentos
internos e potencializar o capital humano. Tem por finalidade selecionar, gerir e
nortear os colaboradores na direo dos objetivos e metas da empresa. Alguns
autores defendem que a administrao de recursos humanos, tambm contemplada

37
Revista de Iniciao Cientfica RIC Cairu. jan 2015, Vol 02, n 01, p. 33-56 , ISSN 2258-1166

no artigo como gesto de pessoas, fator importante para a vantagem competitiva


sustentvel do negcio, estando incorporada e no desassociada das estratgias
organizacionais.
importante compreender que administrar recursos humanos, envolve
algumas dificuldades por lidar com recursos intermedirios, tendo a funo de
assessoria, planejamento, prestao de servios especializados e controles. A
administrao deste setor diferente de administrar qualquer outro recurso
organizacional, trabalhando em maior parte do tempo com recursos vivos, que so
complexos, diversificados e variveis. A funo do RH fazer com que o trabalho
seja produtivo e haja o aproveitamento das oportunidades com a utilizao das
habilidades disponveis, alm de melhorar o processo de trabalho. Quando a funo
de RH delineada, torna-se possvel elaborar prticas e polticas para que os
objetivos sejam alcanados.
Em se tratando das polticas, CHAVIENATO (2009, p. 124) diz que As
polticas de recursos humanos referem-se s maneiras pelas quais a organizao
pretende lidar com seus membros, e, por intermdio deles, atingir os objetivos
organizacionais Essas condies permitem o alcance dos objetivos pessoais e
variam de acordo a cada organizao. As polticas de recursos humanos esto
geralmente assentadas em como cuidar de cada subsistema. Quanto s prticas, o
escritor ULRICH (2002) descreve e as divide em seis categorias: contratao,
desenvolvimento, avaliao, recompensas, plano organizacional e comunicao.
Enquanto as polticas existem para elaborar os programas, processos e tcnicas a
serem realizadas na organizao, as prticas consistem em realizar estes
programas, processos e tcnicas no intuito de obter a operacionalizao.
Para que as prticas de RH produzam resultados, necessrio que cada
prtica, esteja associada produtividade dos colaboradores, produzindo efeitos
positivos no seu dia-a-dia. As subreas de Recrutamento e Seleo, Treinamento e
Desenvolvimento, Plano de Carreiras e Reteno de Talentos, Administrao de
Cargos, Salrios e Benefcios, Comunicao Interna, Endomarketing, Planejamento
Estratgico e a Avaliao de Desempenho, esto sinalizadas neste artigo e
precisam estabelecer uma relao entre os indivduos e as organizaes.

38
Revista de Iniciao Cientfica RIC Cairu. jan 2015, Vol 02, n 01, p. 33-56 , ISSN 2258-1166

3.1 RECRUTAMENTO E SELEO

O processo de recrutamento e seleo fundamental para o bom


desempenho da organizao, a alta competio entre as empresas e a presso pela
mudana e adequao constante para acompanhar o mercado. Lodi (1967) define
recrutamento como um processo de procurar empregados. Santos (1973) define
seleo como um processo pelo qual so escolhidas as pessoas adaptadas
determinada ocupao ou esquema operacional. So especificadas a esse
subsistema as entrevistas, busca de perfis profissiogrfico, recrutamento externo e
interno, seleo de pessoal, tcnicas vivenciais, tcnicas de personalidade e testes
psicomtricos.

3.2 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

H diferenas entre treinamento e desenvolvimento. Essa diferena


importante na medida em que necessrio considerar os diferentes nveis de
aprendizado para capacitar o ser humano para trabalhar. O autor CHIAVENATO
(2009), descreve Treinamento como um processo sistemtico para promover
aquisio de habilidades, regras, conceitos e atitudes que busquem a melhoria da
adequao entre as caractersticas dos empregados e as exigncias dos papis
funcionais, e desenvolvimento o processo de longo prazo para aperfeioar as
capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros membros
valiosos da organizao.
As pessoas so seres altamente capazes de autodireo e de
desenvolvimento, por isso o treinamento pode produzir quatro tipos de mudana de
comportamento, sendo eles a transmisso de informaes, o desenvolvimento das
habilidades, a modificao de atitudes e o desenvolvimento de conceitos. Segundo
FRANA (2011) citado por AFFONSO (1980), indica grandes tarefas do treinamento
relacionadas necessidade de preparar pessoas para substituir as que vo saindo
das organizaes; necessidade de preparar os profissionais para novas atividades e
ocupaes; necessidade de desenvolver gestores que se movimentem vertical e
horizontalmente e a adaptao rpida modificao do contedo do trabalho e das
transformaes tecnolgicas.

39
Revista de Iniciao Cientfica RIC Cairu. jan 2015, Vol 02, n 01, p. 33-56 , ISSN 2258-1166

3.3 CARGOS, SALRIOS E BENEFCIOS

O principal objetivo da administrao dos cargos, salrios, benefcios e


recompensa, atrair e reter os funcionrios, pois estas precisam propiciar um
ambiente de motivao e produtividade, gerar expectativas de crescimento
profissional, eliminar as incoerncias e distores que possam causar desequilbrios
salariais ou a insatisfao das pessoas. A administrao de cargos, salrios e
benefcios ajuda na medio dos aspectos significativos do processo, necessrios
para orientar futuras decises nesta rea. Toda a remunerao uma posio
competitiva, serve para atrair o nvel de talento que a organizao precisa para ter
sucesso.

3.3.1 CARGO

A descrio de cargo identifica as habilidades e conhecimentos exigidos para


o cargo e grupos de cargos, alm de dar parmetros para selecionar os candidatos
que melhor se enquadram aos requisitos do cargo e da cultura organizacional.
Segundo CHIAVENATO (2009), cargo o conjunto de funes (conjunto de tarefas
ou de atribuies) com uma posio definida na estrutura organizacional, isto , no
organograma. A posio define relaes entre o cargo e os demais outros cargos da
organizao.

3.3.1 SALRIO

A administrao de salrios abrange toda a organizao, pois repercute em


todos os seus nveis e setores, por se tratar de um conjunto integrado de cargos
diferentes, em diferentes nveis hierrquicos e visam estabelecer e/ou manter
estruturas de salrios equitativas e justas na organizao. O salrio possui um
carter multivirado, tratando-se basicamente de uma relao de intercmbio entre as
pessoas e a organizao, podendo a compensao financeira ocorrer de forma
direta e indireta CHIAVENATO (2009, p. 285).

40
Revista de Iniciao Cientfica RIC Cairu. jan 2015, Vol 02, n 01, p. 33-56 , ISSN 2258-1166

3.3.1 BENEFCIOS

Em se tratando de benefcios, MARRAS (2011) denomina benefcios o


conjunto de programas ou planos oferecidos pela organizao como complemento
ao sistema de salrios. O somatrio compe a remunerao do empregado. Os
benefcios podem ser fixos ou flexveis, e tem por objetivo atender s organizaes e
os indivduos que nelas atuam. Os planos podem ser legais ou espontneos,
possuindo naturezas monetrias e no monetrias.

3.4 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Planejamento estratgico um processo gerencial que diz respeito a


formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua execuo,
levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo
esperada. Segundo MARRAS (2011 p. 262):
A administrao estratgica de recursos humanos como a gesto que, alm
de ter ligao estreita com o planejamento estratgico organizacional,
introduz, em suas polticas, mudanas de paradigmas que modificam
substancialmente o rumo dos resultados organizacionais, otimizando-os por
meio de maiores ndices de qualidade e produtividade do trabalho,
alavancando pelo desempenho humano; o perfil da cultura da organizao,
redesenhando-o em concordncia com um conjunto de valores e crenas
compartilhados entre empregados e empresa para permitir ambientes
participativos e comprometidos com objetivos comuns.

Na maioria das vezes os profissionais de RH assumem o papel de parceiros


estratgicos, orientando os gerentes com diagnsticos para que possam converter
as estratgias em aes, garantindo que cada plano empresarial seja seguido de um
plano de ao, d a garantia de que os planos sejam seguidos pelos funcionrios e
tem o papel principal de avaliar as prioridades e focos. Ao realizar o diagnstico
organizacional, os gerentes de linha e profissionais de RH conseguem converter as
estratgias em aes.
O RH se concentra no ajuste de suas estratgias e prticas estratgia.As
aes realizadas pelo RH no so singulares, so mltiplas, devendo desempenhar
papis operacionais e, paralelamente realizar aes estratgicas. Para o RH
contribuir positivamente e estrategicamente com a empresa, necessrio exercer
papis cada vez mais complexos e at mesmo paradoxais.

41
Revista de Iniciao Cientfica RIC Cairu. jan 2015, Vol 02, n 01, p. 33-56 , ISSN 2258-1166

3.5 PLANO DE CARREIRAS E RETENO DE TALENTOS

A Reteno de Talentos uma prtica da gesto estratgica para fidelizar os


seus colaboradores. Atravs de polticas e prticas a serem desenvolvidas, as
empresas oferecem meios atrativos aos seus colaboradores de crescimento e
incentivo, alm de desenvolvimento profissional e pessoal. Atravs da reteno de
talentos, as organizaes podem diminuir o turnover3 da empresa, diminuir os custos
de admisso e demisso, ter uma maior credibilidade e confiana da empresa
perante os colaboradores, maior satisfao, motivao e a possibilidade de maiores
investimentos no desenvolvimento dos colaboradores. Quanto ao plano de
Carreiras, Hall (1976) a define como uma sequncia de atitudes e comportamentos,
associada com experincias e atividades relacionadas ao trabalho, durante o
perodo de vida de uma pessoa.
As Organizaes participam de forma direta no planejamento de carreiras dos
seus colaboradores, no intuito de mant-los satisfeitos e teis na organizao, alm
de no perder os talentos para os concorrentes. Ao campo de interesse do
empregado, busca satisfazer seus anseios psicolgicos e seus projetos de vida
futura, mantendo-os, motivacionalmente, por longo prazo na medida em que otimiza
a substituio quantitativa e qualitativa de seus quadros mais importantes para dar
continuidade ao conjunto cultural. Segundo FRANA (2011), a boa gesto de
remunerao leva motivao e ao comprometimento do empregado aos objetivos
organizacionais. O mesmo ocorre com a boa gesto da carreira. As promoes, que
consistem nas escalada de nvel na estrutura de carreira, so outra forma de
recompensa.

3.6 COMUNICAO INTERNA

A comunicao interna auxilia o desempenho de todos os colaboradores da


organizao, cabe ao RH criar um ambiente aberto para diminuir os rudos e
aumentar o entendimento coletivo, cuidar da comunicao entre as reas, trabalhar
as interfaces e desenvolver ferramentas que contribuam para melhoria do resultado.

3
um conceito frequentemente utilizado na rea de Recursos Humanos (RH) para designar a rotatividade de pessoal em uma
organizao, ou seja, as entradas e sadas de funcionrios em determinado perodo de tempo.

42
Revista de Iniciao Cientfica RIC Cairu. jan 2015, Vol 02, n 01, p. 33-56 , ISSN 2258-1166

Segundo FRANA (2011, p. 142), A comunicao definida como a troca de


informaes entre um emissor e um receptor e a interferncia (percepo) do
significado por parte dos indivduos envolvidos.
Existem diversas formas de comunicao, podendo ela ser interpessoal,
quando dependem de fatores como as caractersticas comuns, circunstanciais do
comportamento individual, sendo definidas como assertivas, agressivas ou passivas.
A comunicao pode tambm ser no verbal, tecnolgica atravs da internet,
intranet e extranet, ocorre tambm atravs de correio eletrnico (e-mail),
videoconferncia, computao cooperativa e telecomunicao. A comunicao
interna abrange todos os assuntos que possam influenciar no cotidiano de trabalho
ou na relao entre o colaborador, empresa e seu gestor para formalizar as
mensagens direcionadas aos colaboradores.

3.7 ENDOMARKETING

O endomarketing consegue melhorar as atitudes e comportamentos dos


funcionrios; identificar necessidades e desejos dos empregados no intuito de criar
produtos para atender a essa necessidades; estabelecer canais de comunicao
interpessoal; assegurar a informao contnua e retroalimentao; promover ideias,
projetos e valores empresa; introduo de novos produtos, atividades, campanhas
de marketing aos colaboradores; estimulo em todos os funcionrios a aceitao da
misso, objetivos, estratgias e tticas do negcio, alm de treinar a todos quanto
comunicao e habilidades de integrao.
O endomarketing muito usado pelo RH na comunicao interna,
recrutamento e seleo, treinamentos, planos de carreiras, motivao, valorizao,
comprometimento e recompensa, pesquisas de mercado e demisso. FRANA
(2011) descreve o Endomarketing como um modelo de gesto dotado de uma
filosofia e de um conjunto de atividades que faz uso de polticas, conceitos e
tcnicas de recursos humanos e marketing, tendo como funo principal integrar
todas as reas e nveis organizacionais e fazer com que os empregados estejam
motivados, capacitados, bem informados e orientados para a satisfao dos clientes.
A empresa, ao fazer uso do endomarketing, passa a construir e a manter
bons relacionamentos com seus empregados, levando-os ao comprometimento com

43
Revista de Iniciao Cientfica RIC Cairu. jan 2015, Vol 02, n 01, p. 33-56 , ISSN 2258-1166

os objetivos e valores organizacionais; como resultado, tem-se o aumento da


qualidade dos bens e servios e da produtividade de pessoas e processos,
acarretando a satisfao dos clientes (BEKIN, 1995). As aes so semelhantes
quelas do marketing convencional, aplicadas para fazer com que os colaboradores
efetivamente "comprem" a viso, misso e valores da empresa, sua filosofia,
produtos, servios etc. Tentar separar endomarketing de comunicao interna
olhar para a porca e o parafuso e tentar determinar qual dos dois mais
importante.

3.8 AVALIAO DE DESEMPENHO

A avaliao de Desempenho existe para avaliar o valor, excelncia e


caractersticas de um colaborador. Ajuda na percepo de futuros problemas em
relao superviso, integrao dos funcionrios e ao cargo ocupado.
CHIAVENATO (2009) diz que a avaliao de desempenho pode colaborar na
determinao e no desenvolvimento de uma poltica adequada de RH s
necessidades da organizao, ele a define como uma apreciao sistemtica do
desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro.

A avaliao tem o papel de assegurar um bom clima de trabalho de respeito e


confiana; estimular os colaboradores a assumirem responsabilidades e metas de
trabalho; gerar a democracia, participao e consulta; gerar melhoria contnua,
aprendizagem, inovao e desenvolvimento. Trazem melhorias aos colaboradores,
gerando conhecimento sobre as regras, comportamentos e desempenho que faz a
empresa valorizar o indivduo; passa a conhecer as expectativas de seu supervisor
quanto ao seu desempenho, destacando os pontos fortes e fracos; toma
conhecimento das atitudes que o seu lder ir tomar para melhorar o desempenho
dos seus subordinados e estimula a auto avaliao e autocrtica quanto ao seu
desempenho na Empresa. Alm de trazer inmeros benefcios aos gestores e
Organizao.

44
Revista de Iniciao Cientfica RIC Cairu. jan 2015, Vol 02, n 01, p. 33-56 , ISSN 2258-1166

4 ESTUDO DE CASO

O estudo de caso aqui apresentado retrata a realidade do RH no contexto


organizacional atual atravs de trs instncias: Colaboradores, Coordenadora do RH
e Gestores. Essas informaes devem propiciar um breve diagnstico na avaliao
das prticas do RH, proporcionando entendimento e ampliao do assunto.

4.1ESTUDO DE CASO:ANLISE DO DESEMPENHO ATUAL DO RH FRENTE AOS


COLABORADORES

Inicialmente foi avaliado o conhecimento que dez colaboradores possuem


sobre o setor de RH: atribuies e responsabilidades, motivos pelos quais os
processos so desconhecidos e a influncia diria do setor em seu ambiente de
trabalho. Todos os entrevistados trabalham em empresas privadas em que o setor
de RH se faz presente na estrutura organizacional. Todos possuem vnculo
empregatcio em regime CLT, com o 3 grau em curso nas reas de Direito,
Administrao, Gesto de RH, Contbeis, Pedagogia, Engenharia da Produo,
Marketing e Enfermagem. Ocupam cargos de Administradores de compras,
Vendedor, Professor, Auxiliar contbil, Gerente Financeiro, Secretrio, Analista de
processos, Auxiliar de contas a pagar e receber e Tcnico de enfermagem com
atuaes nas reas de alimentos, comercial, educacional, contbil, condominial,
sade e indstria.

GRFICO 1 - CONHECEM O SETOR DE RH


8%

2%

SIM NO

45
Revista de Iniciao Cientfica RIC Cairu. jan 2015, Vol 02, n 01, p. 33-56 , ISSN 2258-1166

De acordo com o grfico1, percebe-se que oito colaboradores conhecem o


setor de recursos Humanos da sua empresa e dois no conhecem. Logo concluiu-se
que o setor conhecido pela maioria.

GRFICO 2 - CONHECIMENTO SOBRE A FUNO


E PAPEL DO SETOR
8%

2%

SIM NO

Dos colaboradores entrevistados, oito trabalhadores disseram conhecer a


funo e o papel do setor e somente dois afirmaram no conhecer. Dos oito que
afirmaram ter conhecimento, apenas cinco entrevistados souberam responder
brevemente o que seria a funo e o papel do setor, tendo a maioria uma viso
distorcida e confusa, confundindo as atividades do RH com do departamento de
pessoal.

GRFICO 3 - IMPORTNCIA DO SETOR


6%

4%

0%

NO IMPORTANTE IMPORTANTE MUITO IMPORTANTE

No grfico 3, seis colaboradores acreditam que o setor de Recursos Humanos


muito importante dentro da Organizao, quatro deles pensam que importante e
nenhum colaborador considerou que o setor no tem nenhuma importncia.

46
Revista de Iniciao Cientfica RIC Cairu. jan 2015, Vol 02, n 01, p. 33-56 , ISSN 2258-1166

GRFICO 4 - CONHECIMENTO DOS


SUBSISTEMAS
Avaliao de Desempenho 0%
Cargos, Salrios e Benefcios 1%
Comunicao interna e Endomarketing 1%
Outros 6%
Planejamento estratgico 0%
Plano de Carreiras e reteno de Talentos 0%
Recrutamento e Seleo 10%
Treinamento e Desenvolvimento 3%

O grfico 4 demonstra o conhecimento que cada colaborador tem a respeito


das atividades desempenhadas pelo setor de Recursos Humanos. O conhecimento
sobre o subsistema Recrutamento e Seleo foi unnime entre todos os
entrevistados, seis dos dez colaboradores acreditam que atividades de
Departamento de Pessoal, tais como conferir folha de pagamento, frias,
pagamento, negociao com sindicato e correlatos so responsabilidade do RH.
Trs colaboradores atribuem ao RH a responsabilidade pelos Treinamentos e
Desenvolvimento empresarial, apenas 1% dos colaboradores tem conhecimento de
que a Administrao de Cargos, salrios e Benefcios e a Comunicao interna e
Endomarketing so atribuies do RH. Quanto a Avaliao de Desempenho,
Planejamento Estratgico, Plano de Carreiras e Reteno de Talentos, nenhum dos
colaboradores entrevistados os citou.

GRFICO 5 - MOTIVOS PELOS QUAIS


DESCONHECEM OS SUBSISTEMAS
Falta de interesse pessoal 1%
Fora da sua rea de atuao 2%
No souberam informar 3%
O RH desempenha o mnimo de atividades 1%
O RH no informa 5%

47
Revista de Iniciao Cientfica RIC Cairu. jan 2015, Vol 02, n 01, p. 33-56 , ISSN 2258-1166

Quando questionados sobre os motivos pelos quais desconhecem os demais


subsistemas do setor, cinco colaboradores (a maioria no quadro de pesquisa)
acredita que desconhece as demais atribuies do RH devido a falta de informao
do prprio setor quanto as suas aes e resultados, no permitindo aos
colaboradores o acesso a elas. Trs dos colaboradores no souberam informar o
motivo deles desconhecerem os demais processos, dois entrevistados informaram
no ter conhecimento por o RH no ser da rea de atuao profissional deles, um
colaborador pensa que falta de interesse pessoal e outro afirmou que o RH
desempenha o mnimo de atividades e, por isso, um setor desconhecido.

GRFICO 6 - INFLUNCIA DIRIA DO SETOR NO


AMBIENTE DE TRABALHO
Em atividade de DP 2%
Em nada 4%
Em Pendncias documentais 1%
Em tudo 1%
Nas capacitaes 1%
No desvio da funo 2%
No processo seletivo 2%
Orientaes 1%

Constata-se, de acordo com o apresentado no grfico 6 que 4% dos


colaboradores afirmam que o RH no influncia em nada no seu dia-a-dia no
ambiente de trabalho. Os demais com 2% cada, informou que o setor influncia
apenas quando se trata de atividades do Departamento de Pessoal, para orientar e
fiscalizar as funes resguardando os colaboradores quanto ao desvio de funo e
no processo seletivo. A minoria acredita que o setor de RH com 1% cada, influencia
no dia-a-dia quando se trata de pendncias documentais, nas capacitaes e
orientaes. Apenas um colaborador pensa que o setor influncia em tudo nas suas
rotinas dirias.

4.2 ESTUDO DE CASO: VISO DA AUTORA A RESPEITO DO RH FRENTE AOS


COLABORADORES

De acordo com anlise dos dados apresentados na pesquisa com os dez


colaboradores entrevistados, o setor de Recursos Humanos apesar de ser presente

48
Revista de Iniciao Cientfica RIC Cairu. jan 2015, Vol 02, n 01, p. 33-56 , ISSN 2258-1166

dentro das empresas, ainda desconhecido pelos colaboradores em seus


subsistemas, ainda que no pertenam s atividades dos demais setores, deveria
ser notrio a todos os colaboradores, j que o setor surge com a inteno de atender
as demandas dos funcionrios no somente na resoluo de conflitos, mas na sua
capacidade de desenvolv-los, dar condies de trabalho, salrios justos e
orientao ao buscar os resultados esperados pela empresa.
perceptvel que as prticas de RH encontram-se defasadas, diante de um
discurso de moderno difundido nas Organizaes. O grfico 4 e 6 mostra que os
colaboradores no sabem diferenciar as atividades que so inerentes ao setor de
Recursos Humanos e ao setor de Departamento de Pessoal, pois a complexa
estrutura que envolve as empresas atuais fazem com que existam uma srie de mal
entendidos em relao s funes de cada setor, no compreendendo que o
departamento pessoal o setor responsvel pela parte burocrtica, cuidando
exclusivamente do cumprimento da legislao trabalhista e eventuais relaes
sindicais que possam existir.
A importncia do departamento pessoal est relacionada legislao
trabalhista e fiscal. J a rea de recursos humanos responsvel pela valorizao
dos colaboradores, atuando no processo de recrutamento e seleo, treinamento e
desenvolvimento, planejamento estratgico, plano de carreiras e reteno de
talentos, administrao dos cargos, salrios e benefcios, na comunicao interna e
endomarketing. A distino dessas atividades necessria para empresas que
buscam a valorizao do colaborador em prol dos objetivos da empresa. Levando
no somente em considerao a constante transformao que a rea de Recursos
Humanos vem sofrendo desde a fase contbil at a fase estratgica, existem
tambm as parcelas de responsabilidade dos profissionais de Recursos Humanos e
dos Administradores de empresas quanto a essa percepo do setor, no que se diz
respeito ao seu posicionamento atual e resultados.

4.3 ESTUDO DE CASO: ANLISE COM GESTORES E CODENADORA DE RH

De acordo a pesquisa realizada com dois diretores executivos, com ampla


experincia no mercado de trabalho, o primeiro entrevistado Diretor A, com
experincia de 15 anos em cargos gerenciais, a importncia dada ao setor de RH

49
Revista de Iniciao Cientfica RIC Cairu. jan 2015, Vol 02, n 01, p. 33-56 , ISSN 2258-1166

vem mudando de postura em diversas empresas, ele afirmou que todas as


empresas que mudaram a postura de que o RH usado, exclusivamente, para
seleo de novos empregados, tem obtido resultados positivos e de destaque no
mercado. Ter a conscincia de que as pessoas que esto na empresa que
verdadeiramente fazem a empresa acontecer, sem dvida, a grande sacada em
qualquer organizao.
De acordo a mesma pesquisa realizada na viso do Diretor B, com
experincia de 10 anos como executivo, a importncia dada ao setor de RH nas
empresas grande, informa que o problema quanto ao conhecimento tcnico pela
alta gesto das subreas do RH e o que cada subrea pode trazer corporao,
como fazer com que o RH deixe de ser uma rea consultiva, para ser uma rea
propositiva; uma vez que lida com o que h de mais valioso em uma empresa: o
recurso humano. Atualmente os executivos de RH so cada vez mais municiados de
tcnica e ferramentas que minimizam o efeito subjetivo das suas anlises do
passado, uma vez que tm acesso a indicadores muito mais robustos. No passado
as crticas mais ferrenhas das reas mais exatas de uma corporao ao RH se
davam muito pelo subjetivismo exacerbados de seus gestores.
Ao realizar uma terceira pesquisa direcionada a gesto de RH, em busca de
compreender o ponto de vista do setor e o seu posicionamento, a Coordenadora de
RH A com experincia de 15 anos no ramo, acredita que o que leva a falta de
conhecimento e reconhecimento desses subsistemas a falta da disseminao da
cultura da empresa e das ferramentas de recursos humanos. Afirma: necessrio
fazer valer na prtica o que est descrito.Quando h alguma discrepncia na
aplicao os programas caem no descrdito.A Coordenadora informou que tem
acesso ao que o seu CEO4 e seu negcio esperam do RH e acrescentou que o RH
para ser eficaz, tem de atuar como parceiro de negcios das demais reas da
empresa, entendendo suas particularidades e necessidades, para poder assisti-los,

4
o diretor executivo com maior autoridade na hierarquia operacional de uma organizao. o
responsvel pelas estratgias e pela viso da empresa. Ele possui a responsabilidade de executar as
diretrizes propostas pelo Conselho de Administrao, que por sua vez composto por representantes
dos acionistas da empresa.

50
Revista de Iniciao Cientfica RIC Cairu. jan 2015, Vol 02, n 01, p. 33-56 , ISSN 2258-1166

tempestivamente, no suprimento das pessoas mais adequadas para as funes a


que se destinam.

Ainda na viso da Coordenadora, o RH tem de ser valorizado; tem de se


sentar mesa das decises, fazer parte do comit executivo da empresa e participar
ativamente dos processos de formulao de planos estratgicos. O lder de RH deve
possuir as competncias e a maturidade necessrias para ser respeitado por seus
pares e poder, portanto, fazer com que o RH desempenhe esse papel.
fundamental, para que o RH seja estratgico, que o CEO reconhea as pessoas
como valor e apoie incondicionalmente o lder da rea de RH.

O Diretor A ao ser questionado sobre as contribuies que recebe do RH para


alcanar seus resultados, informou que a contribuio do RH importantssima para
a montagem de equipe, estruturao dos trabalhos, desenvolvimento de projetos e
apurao de resultados. O diretor B acredita que cada vez mais se entende que o
RH to responsvel pelos resultados do negcio, seja lucro, qualidade dos
servios, fidelizao dos clientes ou satisfao dos acionistas quanto os
profissionais das demais reas da empresa.

O presente e o futuro requerem cuidar do negcio, por meio das pessoas,


para que a empresa seja e tenha sustentabilidade financeira e social. Mas nem
sempre foi assim. O Diretor B acrescentou que em suas experincias de trabalho
nas reas de indstria, varejo de alimentos, drogarias e servios educacionais, a sua
maior surpresa no setor de educao superior foi que a rea de RH bastante
imatura. S o advento do amadurecimento das companhias de educao (abertura
de capital e entrada da iniciativa privada e cultura multinacional) que permitiu o
fortalecimento das reas de RH.

O RH vem obtendo sucesso gradativo; no esquecendo que por mais que se


esperem resultados exatos, a matria-prima desta rea so pessoas, e estas
possuem idiossincrasias diferentes de uma rea financeira (extremamente exata),
por exemplo. Segundo a Coordenadora de RH A, a melhor forma de ter a imagem
que o RH deseja passar aos gestores das Organizaes, com profissionais de RH
que atuem de forma estratgica, sendo um parceiro dos negcios e tendo uma viso
de longo prazo, ou seja, foco nas tendncias futuras sem perder de vista a operao
de curto prazo.

51
Revista de Iniciao Cientfica RIC Cairu. jan 2015, Vol 02, n 01, p. 33-56 , ISSN 2258-1166

Os Diretores complementam que as maiores dificuldades com base em suas


experincias e observaes, que o RH encontra inerente sua prpria rea
segundo o Diretor A, a falta de qualificao da mo de obra disponvel no mercado,
hoje, para substituir um funcionrio, pois necessrio investir muito no processo de
contratao, em diversas situaes, no se consegue identificar o profissional
adequado para a funo desejada, tendo que investir tambm no processo de
treinamento e capacitao.
O diretor B pensa que diferente de outras reas, nas quais se possui
referncias e contra referncias de diversas tcnicas; para a rea de RH muitas
tcnicas e ensaios so novos e caros. Desenvolver uma rea de inovao
estratgica, por exemplo, numa grande companhia, sem realizar a aplicao de
testes comportamentais, um risco. Mas t-lo, sempre oneroso, assim como os
demais testes e processos modernos do RH. Assim, preciso incentivar a
habilitao macia de novos profissionais, desta forma, aumentar a oferta,
diminuindo o preo agregado.
Ressalta-se que a rea de Recursos Humanos nem sempre recebe o apoio
significativo da alta direo. A Coordenadora de RH entrevistada acrescentou que o
mais alto executivo da empresa deve ser o primeiro a enxergar valor em pessoas
comprometidas e engajadas. Mas muito comum ouvir que um CEO no d
importncia gesto de pessoas. Isso resultado de fatores que fazem com que ele
tenha uma viso mope sobre o valor das pessoas e sobre a relevncia da rea de
RH. Ocorre em empresas nacionais e multinacionais, com maior incidncia em
empresas familiares, de dono.

4.4 ESTUDO DE CASO: RESULTADO DA ANLISE DO DESEMPENHO DO RH


FRENTE A GESTO CONSIDERAES DA AUTORA

Compreende-se nesta anlise, que so muitas as variveis que no permitem


uma maior visibilidade do setor para toda a estrutura organizacional. O setor por ter
passado por vrias transformaes, ainda no visto pela alta gesto como uma
grande ferramenta para se obter resultados. Os diretores entrevistados informaram
que os resultados identificados desta rea at ento, so Seleo adequada de
profissional; Orientao vocacional adequada com o plano de cargos e salrios da

52
Revista de Iniciao Cientfica RIC Cairu. jan 2015, Vol 02, n 01, p. 33-56 , ISSN 2258-1166

empresa. J o Diretor B pensa que atravs do RH consegue-se compor um time de


sucesso sem grandes percalos. Isso posto, ter uniformidade de expectativas,
desde a descrio do cargo at a composio da equipe, e assim a entrega dos
resultados. Mas para se ter um RH robusto, a alta gesto precisa saber o que se
espera dessa robustez.
Fica claro que alm da dificuldade dada a importncia do setor pela alta
direo, que entende que as pessoas o bem mais valioso na organizao, mas
no compreende de que forma este setor pode contribuir alm do recrutamento e
seleo de pessoas, existe tambm outras variveis quanto estrutura da
organizao, os prprios profissionais de RH no tm acompanhado as mudanas
do setor em todas as suas prticas e polticas, no sabem como entregar resultados
esperados dos demais setores: lucro, qualidade dos servios, fidelizao dos
clientes ou satisfao dos acionistas. De acordo com o grfico 4 da pesquisa com os
colaboradores, o setor de Recursos Humanos ainda , predominantemente visto por
eles somente como a rea que responsvel pelos recrutamentos e selees, no
visualizando a capacidade organizacional que o mesmo possui.
Existem vrias dificuldades encontradas na rea de RH, CHIAVENATO
(2009) relata que as dificuldades bsicas so lidar com recursos intermedirios e
no com fins; lidar com recursos vivos: extremamente complexos, diversificados e
variveis, que so pessoas; trabalhar com o fato de que os recursos humanos no
esto somente dentro da rea de RH: mas principalmente alocados nos diversos
rgos da organizao e sob a autoridade de diversos chefes ou gerentes e que a
RH preocupa-se fundamentalmente com a eficincia e a eficcia.
Porm o fato concreto que ela no pode controlar os eventos ou condies que as
produzem, trabalha em ambientes e em condies no determinadas sobre os quais
possuem um grau de poder e controle muito pequeno, os padres de desempenho e
de qualidade dos recursos humanos so complexos e diferenciados (variam de
acordo ao nvel hierrquico, com a rea de atividade, com a tecnologia aplicada e
com o tipo de tarefa ou atribuio); no lida diretamente com fontes de receita. Alis,
ocorre certo preconceito de que ter pessoal forosamente implica ter despesa e um
dos aspectos mais crticos da RH, est na dificuldade de se saber se ela est
fazendo ou no um bom trabalho. A RH est cheia de desafios e riscos no
controlados ou no controlveis, nopadronizados e imprevisveis.

53
Revista de Iniciao Cientfica RIC Cairu. jan 2015, Vol 02, n 01, p. 33-56 , ISSN 2258-1166

Segundo Ulrich (2002) necessrio fazer das palavras de WaynBrockbank,


Trabalhar o RH para o RH em uma prtica, para que o setor tenha a credibilidade e
importncia devida nas organizaes, aos executivos, linhas gerenciais,
administrativas e operacionais. preciso criar um maior valor pela funo de RH,
sendo confivel, receptivo, assumindo a sua capacidade organizacional, no intuito
de alcanar uma maior percepo dos outros setores s suas atividades e
resultados gerados em seus subsdios. O aperfeioamento da organizao do RH
requer modificaes de prticas gerenciais para promover a mudana dos conceitos
organizacionais, comeando por perguntas como De que forma o RH deseja ser
conhecido pelos seus clientes? ou Que imagem o RH desejaria passar linha
gerencial?.

Como bem descreveu o autor ULRICH (2002), nos ltimos anos, tais papis
para os profissionais de RH sero frequentemente encarados em termos de
transio do operacional para o estratgico; qualitativo para o quantitativo;
policiamento para a parceria; curto prazo para longo prazo; administrativo para
consultivo; voltado funo para o voltado ao negcio; foco interno para o foco
externo e concentrado no consumidor; reativo para o preventivo e o foco na
atividade para o foco nas solues.

Sem a criao de um mecanismo disciplinado, rigoroso e minucioso para


traduzir as aspiraes em aes aos colaboradores, eles no tero acesso aos
conhecimentos necessrios a poder definir o seu papel na Organizao. Isso no
de responsabilidade somente dos treinamentos introdutrios, que, na sua maioria,
so informaes resumidas em relao s normas, mas necessrio tambm
discorrer informaes em todo o tempo sobre os valores, comportamentos, cultura
organizacional e sistemas de liderana.

O que prejudica uma imagem concreta do RH frente aos seus clientes a falta de
uma mentalidade comum e a falta de posicionamento organizacional frente s
Organizaes. Como bem colocado por ULRICH (2002), Quando os profissionais
de RH exemplificam os princpios que pregam, ganham credibilidade em suas
empresas e aumentam a probabilidade de ter sucesso como parceiros
empresariais. Assumir o papel da Gesto de Recursos Humanos de grande
importncia para adotar tal postura, os gerentes de linha e profissionais de RH

54
Revista de Iniciao Cientfica RIC Cairu. jan 2015, Vol 02, n 01, p. 33-56 , ISSN 2258-1166

devem ser defensores de RH, no somente considerando as questes de RH, mas


tambm dominar tcnicas no intuito de criar valores mediante as prticas de RH.
Os gerentes de RH detm a responsabilidade tanto pelos resultados, quanto
pelos processos. Segundo ULRICH (2002), os gerentes so responsveis perante
os acionistas pela criao de valor econmico, perante os clientes, pelo valor do
produto ou servio, e perante os funcionrios, pelo valor do local de trabalho. Para
liberar esses resultados, os gerentes de linha devem se tornar defensores de RH [...]
Para transformar as prticas de RH em algo mais que atos isolados, os gerentes de
linha e os profissionais de RH precisam dominar a teoria por trs do trabalho de RH;
precisam ser capazes de explicar conceitualmente como e por que as prticas de
RH produzem seus resultados.

CONSIDERAES FINAIS

Para atender s exigncias do mercado globalizado, as empresas procuram


hoje profissionais que exeram as tarefas com flexibilidade. Compete ao RH o papel
de preparar o contexto cultural para que as transformaes necessrias sejam
internalizadas na organizao, desenvolvendo aes de sensibilizao, preparao
e capacitao das pessoas para se destacarem no novo cenrio.
O RH no contexto atual atrelado s estratgias das organizaes,
direcionadas para os resultados, bem como ao desenvolvimento de um
comportamento competente, por parte de seus talentos. Vrios so os fatores
competitivos no mercado que tm gerado mudanas no papel desempenhado pelas
reas de Recursos Humanos, exigindo uma viso mais estratgica por parte de
seus gestores.
A partir dos resultados obtidos, foi possvel, ento, emitir as concluses que
para o Recursos Humanos possa garantir resultados e adicionar valor a uma
empresa, a gesto deve possuir a execuo estratgica, eficincia administrativa,
dedicao profissional e ser eficaz no gerenciamento das transformaes e da
mudana. Para isso, imprescindvel o desempenho de mltiplos papis e no mais
exclusivos, trazendo resultados no somente financeiro e quantitativo s empresas,
mas tambm aspectos direcionados aos colaboradores, aumentando a satisfao

55
Revista de Iniciao Cientfica RIC Cairu. jan 2015, Vol 02, n 01, p. 33-56 , ISSN 2258-1166

profissional para que os mesmos sejam orientados a atingirem as mesmas metas


especificadas.

O RH assume atualmente uma grande responsabilidade e compromisso pela


consecuo de resultados. Para o Recursos Humanos se tornar mais evidente
dentro das empresas, devem alm de sair do escritrio, superar seus prprios
limites, estudando e compreendendo as diversidades e singularidade das pessoas
para proporcionar um importante processo da administrao das organizaes e
garantir a eficincia e melhoria dos processos, garantindo o sucesso dos resultados
da empresa. preciso cada vez mais agregar valores intangveis as empresas, os
ativos intangveis alm de relevantes no desempenho econmico, geram mais valor
aos acionistas, sendo uma das mais importantes fontes de vantagens competitivas
das empresas na atualidade.

REFERNCIAS

BEKIN, Saul Faingaus. Conversando sobre Endomarketing. So Paulo: Makron


Books, 1995.

CHIAVENATO, IdalbertoRecursos Humanos: o capital humano das


organizaes / Idalberto Chiavenato 9.ed. 7 reimpresso. Rio de Janeiro
:Elsevier, 2009.

FRANA, Ana Cristina Limongi Prticas de Recursos Humanos PRH:


conceitos, ferramentas e procedimentos / Ana Cristina Limongi Frana. 1. Ed.
6. Reimpr. SoPaulo: Atlas, 2011.

HALL, Douglas Tim. Carreiras em Organizaes. Glenview, IL. Scott, Foresman,


1976.

LODI, Joo Bosco Recrutamento de pessoal: Biblioteca Pioneira de


administrao y negcio. Ed. Livraria Pioneira, 1977.

MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos: do operacional ao


estratgico. 14.ed. So Paulo: Futura, 2011.

SANTOS, O. B. Psicologia paliada orientao e seleo de Pessoal. So


Paulo:Livraria Pioneira, 1973.

ULRICH, David O campees de recursos humanos: inovando para obter os


melhores resultados. Ed. So Paulo : Futura, 2002.

56