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Conflito e Negociao

Carlos Eduardo Polonio da Silva

Curso Tcnico em Recursos Humanos


Educao a Distncia
2016
EXPEDIENTE

Professor Autor
Carlos Eduardo Polonio da Silva

Design Instrucional
Deyvid Souza Nascimento
Maria de Ftima Duarte Angeiras
Renata Marques de Otero
Terezinha Mnica Sincio Beltro

Reviso de Lngua Portuguesa


Eliane Azevdo

Diagramao
Klbia Carvalho

Coordenao
Carlo Pacheco

Coordenao Executiva
George Bento Catunda

Coordenao Geral
Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra

Contedo produzido para os Cursos Tcnicos da Secretaria Executiva de Educao


Profissional de Pernambuco, em convnio com o Ministrio da Educao
(Rede e-Tec Brasil).
Agosto, 2016
Catalogao na fonte
Bibliotecrio Hugo Carlos Cavalcanti, CRB4-2129

S586c
Silva, Carlos Eduardo Polonio da.
Conflito e Negociao: Curso Tcnico em Recursos
Humanos: Educao a distncia / Carlos Eduardo Polonio da
Silva. Recife: Secretaria Executiva de Educao Profissional
de Pernambuco, 2016.
51 p.: il. tab.

Inclui referncias bibliogrficas.

1. Educao a distncia. 2. Organizaes. 3.


Gerenciamento de conflitos. 4. Negociao. 5. Mediao. I.
Silva, Carlos Eduardo Polonio da. II. Ttulo. III. Secretaria
Executiva de Educao Profissional de Pernambuco. IV. Rede
e-Tec Brasil.

CDU 65.013
Sumrio
INTRODUO .................................................................................................................................. 4

1. COMPETNCIA 01 | CONCEITO, FINALIDADE, PREMISSAS E DINMICA DO PROCESSO DE


NEGOCIAO .................................................................................................................................. 6

1.1 Estratgias de Negociao ...................................................................................................................... 7

1.2 Processo de Negociao ......................................................................................................................... 9

2. COMPETNCIA 02 | NEGOCIAO NAS RELAES DE TRABALHO .............................................. 15

2.1 A Negociao Trabalhista ..................................................................................................................... 18

2.2 Processo de Greve ................................................................................................................................ 20

2.3 Negociao com uma Terceira Parte ..................................................................................................... 21

3. COMPETNCIA 03 | COMO ENTENDER SEMELHANAS E DIFERENAS ENTRE TIPOS DE


NEGOCIAO - OS ESTILOS DE NEGOCIAO ................................................................................ 24

3.1 Modelo Gottschalk ............................................................................................................................... 24

3.2 Modelo de Jung .................................................................................................................................... 26

4. COMPETNCIA 04 | GESTO DO CLIMA OPERACIONAL E CONFLITOS O CONFLITO


ORGANIZACIONAL ......................................................................................................................... 32

4.1 O Processo do Conflito ......................................................................................................................... 34

4.2 Administrao de Conflitos ................................................................................................................... 39

5. CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................................ 47

REFERNCIAS................................................................................................................................. 48

MINICURRCULO DO PROFESSOR .................................................................................................. 50


INTRODUO

Caro estudante,

Seja bem-vindo disciplina Conflito e Negociao.

As sociedades em que vivemos, so representadas pela interao, ou seja, capacidade de


convivermos juntos. Somos seres sociveis e isso representa que vivemos em grupos, e como grupos,
necessitamos constantemente de nos comunicarmos pessoalmente e profissionalmente.

Desde que nascemos temos a comunicao como um dos principais elos com os nossos pais,
choramos para informar que precisamos de algo, sorrimos indicando algo bom ou uma boa sensao,
fazemos caretas quando no aprovamos algum sabor, por exemplo. E quando crescemos? As prticas
de comunicao tambm se modificam, ou seja, crescem com agente, apresentando aspectos mais
elaborados e neste caso, posso citar atuaes profissionais, como em teatro, novelas, filmes e tantos
outros exemplos que exploramos a capacidade de comunicao que os atores devem ter para
impactar o pblico-alvo.

Entrando no universo de Recursos Humanos, temos a comunicao como chave-mestra de todo este
universo. Os profissionais de RH devem ser capazes de articular os departamentos de uma empresa
a se comunicarem com intuito de reduzir no somente os rudos provenientes da m arquitetura de
comunicao como tambm a distncia entes as pessoas tanto quanto os departamentos, por meio
da boa aplicao de ferramentas e tcnicas de comunicao, conforme veremos neste caderno.

Voc j percebeu que a principal ao para que possamos entrar em uma empresa ou passa por uma
boa indicao ou por uma boa ou excelente apresentao de um currculo profissional? Em ambos os
casos temos dois exemplos de comunicao e se uma delas no funcionar bem, o resultado ser a
no aprovao do candidato para uma empresa.

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Durante algumas semanas, estudaremos alguns conceitos que nos levaro a perceber o quanto os
conflitos e as negociaes fazem parte das nossas vidas e o quanto devemos estar preparados, de
modo equilibrado para lidar com eles, entendendo suas razes e consequncias. Nesse contexto, o
processo de apropriao de diversos conhecimentos conduzir consolidao de algumas
competncias.

Portanto, bons estudos!

Competncia 01

5
Competncia 01

1. COMPETNCIA 01 | CONCEITO, FINALIDADE, PREMISSAS E DINMICA


DO PROCESSO DE NEGOCIAO

Esta semana, para a construo da competncia 1, estudaremos a negociao e seus processos,


veremos os conceitos e finalidades. Observe as situao a seguir, veja se ela no cabe ao seu
cotidiano.

Talvez voc tenha precisado negociar com algum para obter algo que desejava. Quando
adolescente, negociar o horrio de retorno ao lar depois daquela balada. Quem sabe no tenha
usado alguma tcnica para barganhar um desconto com um feirante ao comprar um de seus
produtos. Talvez tenha negociado um aumento de salrio com o chefe. Essas e inmeras outras so
demonstraes de como a negociao faz parte da nossa vida cotidiana.

Os autores afirmam que negociao um processo atravs do qual duas ou mais partes
interdependentes, com algum conflito aparente, decidem como alocar recursos escassos (Robbins,
2010).

Uma outra definio diz que negociao um processo de Negociaes no ambiente de


comunicao bilateral com o objetivo de se chegar a uma trabalho

deciso conjunta (Fisher in Carvalhal, 2006). Gestores negociam com


funcionrios
Vendedores negociam com
Para Cohen (in Carvalhal, 2006) negociao o uso da clientes
informao e do poder com o fim de influenciar o Compradores negociam com
fornecedores
comportamento dentro de uma rede de tenso Colegas de trabalho negociam
a troca de uma folga
Os sindicatos barganham com
O quadro, ao lado, ilustra algumas das diversas situaes de
a gerncia da empresa
negociao entre grupos nas empresas.

Todas as negociaes afetam o relacionamento entre os negociadores e a maneira como eles se


sentem a respeito de si mesmos. Vamos compreender o que seriam estratgias de negociao.

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Competncia 01

1.1 Estratgias de Negociao

Estratgia um caminho que se escolhe para atingir um objetivo, ao negociarmos escolhemos um


caminho. A seguir, estudaremos as possveis estratgias e suas abordagens.

Existem duas abordagens gerais para a negociao a negociao distributiva e a negociao


integrativa, observe a tabela abaixo:

Caracterstica da
Negociao Distributiva Negociao Integrativa
Negociao

Aumentar o montante em
Conseguir o mximo possvel
Objetivo disputa para que ambas as
do montante em disputa
partes fiquem satisfeitas

Atitude principal Eu ganho, voc perde Ambos ganhamos

Interesses (voc pode me


Posies (no posso ir alm
Foco explicar por que esta questo
desse ponto nesta questo)
to importante para voc)

Alta (compartilhar
Baixa (compartilhar
informao permitir que
Troca de informao s far que a
cada parte encontre formas
Informaes outra parte fique em
de satisfazer os interesses de
vantagem)
cada uma)

Durao do
Curto prazo Longo prazo
relacionamento
Tabela 01: Negociao Distributiva X Negociao Integrativa
Fonte: Robbins (2010: 449)

Na negociao distributiva se opera em condies de soma-zero, tudo o que eu conseguir ganhar


ser sua custa, e vice-versa. A negociao salarial entre um sindicato e administrao da empresa
um exemplo clssico dessa negociao os representantes dos trabalhadores vo a mesa de
negociao determinados a conseguir o mximo possvel de dinheiro da empresa.

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Competncia 01

A essencial da negociao distributiva apresentada na figura abaixo:

Figura 01 - reas de Negociao


Fonte: Robbins (2010:449)
Descrio: imagem representando a negociao distributiva.
Objetivo: exemplificar melhor o fluxo entre os Pontos A e B no processo de Negociao Distributiva.

Cada parte possui um ponto-alvo que representa o desejo; o ponto de resistncia marca o pior
resultado aceitvel (aqui melhor aceitar o acordo para haver maiores prejuzos). A zona de acordo
a interseco entre as duas margens negociais e permite que cada parte, espao de manobra para
que cada uma receba o que deseja.

Nas negociaes integrativas busca-se a resoluo de


As irms e a laranja
Duas irms esto discutindo sobre quem problemas de maneira integrativa operando sob a

fica com uma laranja. Sem saber uma da premissa de que h um ou mais acordos que podem gerar
outra, uma delas queria a laranja para uma soluo ganha-ganha. Ela une os negociadores e todos
beber o suco, ao passo que a outra saem da mesa de negociao sentindo-se vitoriosos. As
queria a casca para fazer um bolo. Se partes envolvidas precisam ser francas em suas
uma delas desiste e d a laranja para a informaes e preocupaes, ter sensibilidade com
outra, ento elas no sero foradas a
relao s necessidades mtuas, ter a capacidade de
explorar os motivos de quererem a
confiar umas nas outras e mostrar disposio para manter
laranja e nunca encontraro a soluo
certa flexibilidade.
ganha-ganha: ambas poderiam ter a
laranja porque querem partes diferentes
As pessoas acabam se contentando com menos do que
dela.
poderiam ter obtido se fossem foradas a considerar os

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Competncia 01

interesses da outra parte, conciliar os problemas eido se fossem foradas a considerar os interesses
da outra parte, conciliar os problemas e ser criativas. O quadro, ao lado, demonstra um exemplo claro
sobre isso.

Do mesmo modo, como vimos, na competncia anterior, que a negociao tambm no surge do
nada, estabelece-se por condies geradas, listam-se em fases e evoluem para soluo ou no. Desse
modo existe um processo de negociao, como veremos a seguir.

1.2 Processo de Negociao

As pessoas negociam sempre, mesmo no percebendo o que fazem. Entretanto, so poucas as


pessoas que atingem o pice numa negociao o acordo. Por que muitas pessoas no negociam?

Porque as pessoas no so negociadores efetivos, algumas razes:

Muitas pessoas no sabem como negociar, j que ningum ensina a negociar;


As pessoas no acreditam que seja possvel aprender a negociar;
A mais forte razo o medo.

Negociar envolve compreender as etapas do processo de negociao e essa compreenso em si pode


apoiar os indivduos para que se tornem esses negociadores efetivos. O que estamos vendo aqui, em
nosso fascculo que podem aprender a negociar.

Quando aprendemos e praticamos a negociao o medo vai embora e cada nova negociao nos
tornamos mais experientes e maduros.

Jobs Cena da Negociao


https://www.youtube.com/watch?v=wzx8lue_k6g
Reflita sobre o processo de Negociao na cena do filme Jobs.

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Competncia 01

O processo de negociao envolve cinco passos: [1] preparao e planejamento; [2] definio das
regras bsicas; [3] esclarecimentos e justificativas; [4] barganha e soluo de problemas e [5]
concluso e implementao.

O primeiro passo a preparao e planejamento que consiste em questionar:

a) Qual a natureza do conflito?


b) Qual o histrico dessa negociao?
c) Quem est envolvido e quais suas percepes sobre o conflito?
d) O que a outra parte realmente quer?
e) Qual a firmeza das posies assumidas?
f) Quais so suas possveis necessidades e interesses?
g) Quais seriam acordos aceitveis para a outra parte?

O prximo passo a definio de regras bsicas que deve ser um trabalho em conjunto das partes,
respondendo:

a) Quem so os negociadores?
b) Onde a negociao ser realizada?
c) Quais so as limitaes de tempo, se que existem?
d) A quais questes a negociao estar limitada?
e) Haver algum procedimento em caso de impasse?

No prximo passo, as partes explicam, ampliam, esclarecem, reforam e justificam suas demandas
originais a fase dos esclarecimentos e justificativas.

O outro passo o da barganha e soluo de problema, quando a negociao assume chega a sua
essncia, o momento do toma-l-d-c na tentativa de se chegar a um acordo. As partes tero que
fazer algumas concesses.

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Competncia 01

O ltimo passo a concluso e implementao que consiste em formalizar o acordo alcanado e


desenvolver os procedimentos para a implementao e monitoramento. A maior parte dos acordos
devem ser efetivados atravs da formalizao de contratos formais.

Outros autores apresentaram o processo de negociao com elementos levemente diferenciados,


vamos dar uma olhada atravs da figura abaixo:

Figura 02 Elementos do Processo de Negociao


Fonte: adaptado de CARVALHAL (2006)
Descrio: imagem representativa dos elementos
que compem o processo de negociao
Objetivo: exemplificar melhor os integrantes ou
componentes do processo de negociao.

Para os autores, o que leva as partes a uma negociao so os interesses que podem ser comuns ou
antagnicos. No processo de negociao os indivduos ou grupos exercem influncia sobre outros
indivduos ou grupo. Essas relaes sofrem com o tempo que pode ser favorvel ou desfavorvel
para as partes. preciso lembrar que esse processo dinmico e complexo porque cada parte est
com constante movimento, que dizer, eles se modificam internamente, modificam na sequncia,
seus interesses e desejos.

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Competncia 01

Qualquer que seja o objetivo da negociao, sua importncia e oportunidade, haver trs variveis
bsicas que condicionam este processo: o poder, o tempo e a informao.

A palavra PODER por si s transmite ideia de superioridade, capacidade de fazer, exercer controle,
dispor de fora, autoridade, ocasio ou oportunidade de, ter direito, poder fsico (matar, vencer).
Algo que soa como algo negativo. O poder permite mudar a realidade e alcanar objetivos.

Dentro de limites razoveis, possvel conseguir tudo o que se deseja, se se tiver ciente das opes,
testar suposies, correr riscos calculados e basear-se em informaes slidas.

Ao contrrio do que voc pensa, cada um de ns tem mais poder do que se imagina. Acreditamos
que essa compreenso pode nos ajudar a nos emponderarmos. Vamos estudar as formas de
expresso do poder, que podem ser pessoais ou circunstanciais. Observe a ilustrao abaixo:

Figura 03 Formas de Expresso do Poder


Fonte: adaptado de MARTINELLI e ALMEIDA (2006)
Descrio: imagem informando sobre os dois tipos de Poderes, segundo os
autores, sendo o Pessoal e o Circunstancial
Objetivo: descrever separadamente os podemos e suas descries.

Existem os poderes pessoais que so os poderes que nasce com voc, presentes em qualquer
situao, independente do papel desempenhado, dos conhecimentos e das habilidades. Podem ser
o poder da moralidade, atitude, persistncia e capacidade persuasiva. O poder da moralidade que
tratar de questes morais presentes em cada negociador, conforme a influncia de sua cultura. O

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Competncia 01

poder de atitude que trata das aes, decises ou atitudes que determinaro certo
comportamento. O poder da persistncia que usa a perseverana para alcanar um objetivo
estabelecido. Poder da Capacidade Persuasiva que expressa a habilidade de mostrar a importncia
de determinado aspecto da negociao e canaizar isto para um acordo que satisfaa aos interessados.

Os poderes circunstanciais so os que enfocam questes situacionais, momentneas, o tipo de


negociao, a influncia do meio na mesma. Podem ser expressos, como: poder de posio, do
especialista, de precedente, do conhecimento das necessidades e de barganha.

O poder de posio aquele que representa o ocupantes de certa posio, cargo ou funo. Poder
do Especialista demonstra poder ao conhecer o que se negocia e com quem. O poder de precedente
expressa-se pois pode ter ocorrido fato anterior que tenha aberto um precedente. Poder de conhecer
as necessidade, exercido quando o conhecimento das necessidades da outra parte, muitas vezes
ocultadas no processo de negociao utilizado em benefcio da parte detentora desse poder. Poder
de barganha que vencer os obstculos e conquistar os objetivos.

A segunda varivel que afetam o processo de negociao o TEMPO. Na negociao, o tempo deve
ser cuidadosamente analisado, verificando-se como ele afeta o processo.

O tempo deve ser ponto de apoio para se projetar o negcio e consequente satisfao dos envolvidos.
O limite do tempo definido por quem negocia, tornando-se mais flexvel do que se imagina. Uma
parte exercer um poder maior sobre a outra, se souber estimar o prazo-limite do oponente.

O tempo essencial para o sucesso de uma negociao. Quando se aproxima o prazo-limite, pode
ocorrer uma inverso de poder entre as partes. As pessoas podem no mudar, mas com o passar do
tempo, as circunstncias mudam MARTINELLI e ALMEIDA (2006).

A terceira e ltima varivel que influencia o processo de negociao a INFORMAO. Os autores


vo afirmar: raramente se prev com antecedncia a necessidade de informaes numa
negociao.

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Competncia 01

A informao est intimamente relacionada com o poder de conhecer as necessidades, ou seja, ela
pode encaminhar o sucesso, afetar a avaliao da realidade e as decises que sero tomadas. Um
ponto-chave da negociao a busca das necessidades dos envolvidos, que dever ser iniciada antes
mesmo de sentar-se mesa para efetivar o acordo.

O ponto-chave no processo de negociao saber ouvir, escutar o que est sendo dito, entender o
que est sendo omitido, alm de observar a expresso dos outros negociadores, como se comunicam,
suas expresses faciais, seus olhares, gestos, entonao ou nfase, ou seja, as deixas que utilizam.
Um bom negociador deve captar os fatores no verbais em qualquer situao.

Atualmente, muitos institutos se destinam pesquisa e implantao da


responsabilidade socioambiental, entre eles o Instituto ETHOS o qual
recomendamos a navegao (consulta) atravs do endereo:
http://www3.ethos.org.br/

Aos poucos, as verdadeiras necessidades vo se revelando nos momentos oportunos, e estas


informaes serviro tambm para confirmar as promessas feitas na negociao. Outro aspecto da
informao o de possuir a habilidade, o conhecimento de determinado fato, assunto, negociao,
podendo at gerar um poder de especializao.

Para concluir nossa competncia assista trechos do filme:


O Poderoso Chefo - parte 3
Observe: As situaes de negociao. Elementos do Processo de
Negociao. Estratgias de Negociao adotadas.

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Competncia 02

2. COMPETNCIA 02 | NEGOCIAO NAS RELAES DE TRABALHO

Esta semana, para a construo da competncia 2, estudaremos as negociaes no ambiente de


trabalho, falaremos das negociaes mais simples at aquelas que envolvem as negociaes
trabalhistas e os processos de greve.

Na atualidade a busca pelos direitos uma prtica muito comum, especialmente quando essa busca
tem por objeto os direitos relativos ao trabalho. Funcionrios desejam, cada vez mais, melhora nas
condies fsicas do ambiente de trabalho, melhor qualidade de vida, sade e segurana. Um apelo
quase urgente para que se garantam os benefcios sociais, e claro, remunerao suficiente e
adequada ao tempo em que vivemos.

A estudiosa Rosa Fischer afirma:

A rea de RH vai definir o que dever compor as relaes de trabalho atendendo aos objetivos de
crescimento, s necessidades de manuteno da empresa e ampliao do processo produtivo
(Fischer, 1987).

As polticas de recursos humanos tm como objetivo central de sua ao o homem enquanto


trabalhador o ocupante do cargo com condio de realizar as atividades em funo. Aquele que
submete sua fora de trabalho entregando o que a empresa espera receber. Estabelecendo, a,
relaes de trabalho.

Mas o que so as relaes de trabalho?

As relaes de trabalho constituem um sistema em que um conjunto de regras estabelecem os


vnculos entre o trabalho e o capital. Ou melhor, entre o trabalhador e o patro.

Trata das questes relativas s polticas e diretrizes no campo das relaes entre o capital e o trabalho
e no correto cumprimento e interpretao de normas legais ligadas a esses cenrios (CLT

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Competncia 02

Consolidao das Leis do Trabalho, leis complementares, acrdos, convenes coletivas de trabalho,
acordos coletivos de trabalho etc) Marras (2000).

Documentrio CLT 70 anos


D uma pausa e assista ao documentrio sobre 70 anos da CLT
produzido pelo TST Tribunal Superior do Trabalho. Pense nos
avaos ou conquistas dos trabalhadores nesses 70 anos.
https://www.youtube.com/watch?v=no-jzXChvdw

As relaes de trabalho formam-se em dois planos distintos: o individual e o coletivo. O individual se


refere aos interesses concretos de cada empregado e empregador (pessoas fsicas ou jurdicas) e o
coletivo refere-se aos interesses abstratos de grupos homogneos de empregados e empregadores
Pinto (2002) apud Arajo; Garcia (2009).

Na tabela a seguir apresentamos o campo de trabalho da rea de Relaes Trabalhistas:

Campos de Atuao
1. contatos com sindicatos patronais
2. contatos com a federao das indstrias
3. negociaes de acordos coletivos de trabalho (ACT)
4. negociaes de convenes coletivas de trabalho (CCT)
5. planejamento e implementao de programas de relaes trabalhistas
6. anlise peridica da temperatura organizacional
7. conduo de palestras
8. assessoria direta cpula da empresa
9. acompanhamento de dissdios e julgamentos
10. acompanhamento e assessoria ao contencioso trabalhista.
Tabela 02 Campo de Atuao de Relaes Trabalhistas
Fonte: adaptao de MARRAS (2011)

Vamos dar uma olhada em duas dessas atuaes das Relaes Trabalhistas: as negociaes de
acordos coletivos de trabalho (ACT) e as negociaes de convenes coletivas de trabalho (CCT).

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Competncia 02

Negociaes de Acordos Coletivos de Trabalho (ACT) denomina-se ACT o acordo firmado entre
uma empresa e seus empregados em que constam as clusulas acordadas e as responsabilidades de
cada uma das partes. Um ACT no tem data para acontecer, o fruto de um acordo firmado em
determinado momento. Para ser juridicamente vlido deve ser homologado no Ministrio do
Trabalho.

Elabore uma lista dos principais ACT no ltimo ano.

Negociaes de Convenes Coletivas de Trabalho (CCT) um instrumento normativo que registra


uma serie de clausulas acordadas entre sindicatos patronais e sindicato de trabalhadores, atingindo,
em amplitude, toda uma categoria profissional (CCT dos metalrgicos, CCT dos qumicos).

Quais foram os principais CCT em Pernambuco nos ltimos


anos?

Instncias de Solues Legais

Para apoiar a busca do trabalhador pelos seus direitos, a constituio Federal de 1988, institui a figura
do mediador e do rbitro. Temas que sero abordados no tpico: Negociao com uma terceira parte.

17
Competncia 02

2.1 A Negociao Trabalhista

A negociao trabalhista o instrumento-chave das relaes trabalhistas. Representam prticas


negociais que se somam habilidade no relacionamento entre os trabalhadores e os
representantes sindicais.

Instalar a mesa negocial, fazer sua composio e traar as estratgias de enfrentamento fazem parte
de um processo complexo e delicado que o setor de relaes trabalhistas deve comandar do princpio
ao fim, responsabilizando-se pelos resultados.

Todo o processo negocial pode ser observado na figura a seguir:

Figura 04 - Processo Negocial


Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de Marras (2011)
Descrio: apresentar todo o processo de negociao, conforme o autor.
Objetivos: exemplificar de forma mais clara os estgios da negociao e suas divises.

O processo negocial tem quatro fases: planejamento, reconhecimento, negociao e formalizao


(Marras, 2011).

Compare o processo negocial visto aqui, com a cena do filme


Piratas do Caribe
https://www.youtube.com/watch?v=sjxWUhVlpB4

18
Competncia 02

Na primeira fase do PLANEJAMENTO voc deve observar os trs nveis de ao: Plano Estratgico
voc deve cuidar dos aspectos como os custos envolvidos, os impactos na imagem da empresa e
existncia de restries legais para a negociao. No Plano Ttico voc deve se ocupar com questes
como os caminhos provveis em que as negociaes seguiro para alcanar as metas, qual o estilo de
negociao dos participantes e quais as possveis reaes durante as negociaes. No Plano
Operacional a preocupao consiste no prepara da mesa de negociaes, a disposio fsica, os
membros, o cronograma.

Na fase de reconhecimento, as partes fazem o levantamento dos motivos, apresentam a pauta de


reinvindicaes e fazem perguntas que so sondagens sobre a verdadeira necessidade da outra
parte.

Na fase de negociao as partes detalham os seus pontos de vista, apresentam argumentos, expe
os contra-argumentos. Neste ponto cada parte defini os limites de possibilidade de aceitao ou
concesso.

Na ltima fase, temos a formalizao uma vez concludo o processo negocial, as partes redigem as
clusulas dos itens acordados estabelecendo os campos de sua abrangncia.

Tipos de
Objetivos
Clusulas
Reajuste salarial, horas extras, aumento real, complementao de
Econmicas
auxilio previdencirio, complementao de 13
Garantia de emprego para acidentados, gestante, medidas de
Sociais
proteo, carta de referncia
Poltico- Contribuio assistencial, entrada de diretores sindicais na
sindicais empresa, homologaes no sindicato
Tabela 03 Tipos de Clusulas
Fonte: Marras (2011: 238)

19
Competncia 02

2. 2 Processo de Greve

O processo de greve pode ser analisado sob trs aspectos, tanto no tempo como na forma. As fases
da greve so: pr-greve, greve e negociao e retorno ao trabalho.

A figura a seguir apresenta a curva da greve, observe:

Figura 05 Curva da Greve


Fonte: MARRAS (2011:241)
Descrio: curva da Greve e suas fazes.
Objetivos: expor a curva de greve e suas etapas.

Fase I Pr-Greve

A temperatura organizacional aumenta o que representa que alguma anomalia est ocorrendo no
ambiente de trabalho. O setor de Relaes Trabalhista deve estar atento para detectar ou
diagnosticar quais problemas podem ocorrer. O mais importante manter um sistema de
comunicao aberto, franco e com credibilidade para que se mantenha o dilogo.

Fase II Greve e Negociao

A temperatura organizacional se eleva at que acontece uma exploso. Na empresa pode ocorrer
uma paralisao a greve. O setor de Relaes Trabalhistas agir estabelecendo: linha de

20
Competncia 02

comunicao direta com as partes, plano de contingencia para evitar perdas, mesa negocial para
tratar as reivindicaes e redigindo o acordo e promovendo o retorno ao trabalho.

Fase III Retorno ao Trabalho

Momento delicado onde se deve observar o cumprimento dos acordos estabelecidos. O retorno ao
trabalho deve ser marcado pelo acompanhamento de perto para evitarmos os prejuzos advindo do
tempo longe das atividades.

Mas existem momentos na negociao, onde as partes no se entendem mais, nessas horas, algum
externo ao episdio conflitivo pode ajudar, como veremos a seguir.

2.3 Negociao com uma Terceira Parte

As partes podem atingir uma situao de impasse onde podem optar pela utilizao de uma terceira
parte, capaz de ajuda-las a encontrar uma soluo. Existem quatro papeis bsicos que a terceira parte
pode assumir na negociao: mediador, rbitro, conciliador e consultor.

Assista s animaes sobre mediao, arbitragem e conciliao


publicadas pela CBMAE no YouTube

Um mediador uma parte neutra, que facilita uma soluo negociada utilizando a razo e a
persuaso, sugerindo alternativas etc. Os mediadores so muito utilizados em negociaes
trabalhistas e em disputas jurdicas cveis. A imagem ao lado ajuda entender a presena do mediador
em momentos em que as partes tm dificuldade de solucionar os problemas.

Um rbitro uma terceira parte com autoridade de ditar os termos de um acordo. A arbitragem pode
ser voluntria (requerida pelas partes) ou compulsria (imposta por lei ou contrato). O principal

21
Competncia 02

benefcio da arbitragem com relao


mediao que ela sempre resulta em uma
soluo. Se h ou no um lado negativo,
A Cmara Brasileira de Mediao e Arbitragem depende do peso da mo do rbitro.
Empresarial (CBMAE) rgo operacional da
CACB. A CBMAE foi a responsvel pela parceria
com o Banco Interamericano de Desenvolvimento
(BID) e com o Sebrae para a disseminao dos Ao lado, temos um informativo sobre a Cmara
Mtodos Extrajudiciais de Soluo de
Controvrsias (MESCs) no Brasil. Brasileira de Mediao e Arbitragem sua
atuao e competncias.
A CBMAE trabalha com a conciliao, mediao e
arbitragem. Atua em duas frentes de prestao de
servio, a abertura e suporte de cmaras de
mediao e arbitragem e de Postos Avanados de Um conciliador uma terceira parte confivel
Conciliao Extraprocessual (PACEs) e no
desenvolvimento de produtos e servios que que estabelece uma comunicao informal
auxiliam na informao e capacitao de empresas
e do pblico em geral. entre os oponentes. Ele se dedica a levantar os

Atua, tambm, junto aos poderes pblicos e


fatos, interpretar as mensagens e persuadir os
organismos nacionais e internacionais na oponentes a chegar a um acordo.
proposio de medidas que tenham por escopo o
incentivo disseminao dos MESCs.

Fonte: http://www.cbmae.org.br/n/ Um exemplo de conciliao, foi apresentado


pelo programa Fantstico da Rede Globo,
chamado O Conciliador, com apresentao de dezenas de situaes que exigiam a presena de um
conciliador na tentativa de obter acordos entre as partes.

Assista O Conciliador, do Fantstico no YouTube

A outra forma de uso de uma terceira parte na negociao o uso de um consultor, habilitado e
imparcial, que busca facilitar a resoluo de um problema por meio da comunicao e da anlise,
apoiando por seu conhecimento sobre administrao de conflitos. Essa abordagem tem enfoque de
longo prazo e pretende construir percepes e atitudes novas e positivas entre as partes conflitantes.

22
Competncia 02

Como vimos, muito importante sabermos sobre negociao para estarmos preparados no ambiente
de trabalho, um ambiente complexo e cheio de imprevistos.

Vou te fazer um desafio.


Pesquise sobre as principais greves que tivemos nos ltimos meses,
levantando a pauta de reivindicaes, o tempo de paralizao, os acordos etc.
Voltaremos nesse ponto em nossa Atividade Semanal.

23
Competncia 03

3. COMPETNCIA 03 | COMO ENTENDER SEMELHANAS E DIFERENAS


ENTRE TIPOS DE NEGOCIAO - OS ESTILOS DE NEGOCIAO

Esta semana, para a construo da competncia 3, estudaremos os estilos de negociao, como se


comportam aqueles que precisam sentar em uma mesa de negociao. Do mesmo modo que as
pessoas so diferentes em termos de personalidade, gostos, desejos e intenes assim sero
diferentes no modo como se comportam ao negociar.

Os negociadores so diferentes, cada um tem caractersticas prprias ou


estilos prprios. Essas diferenas so oportunas em cada circunstancia de
negociao, e ento, o estilo que ser adotado depender da situao

Vrios autores escreveram modelo de estilos de negociao para tentar entender como funcionam
os negociadores na mesa de negociao. Aqui selecionamos dois desses modelos para apresentarmos
para voc, o primeiro o Modelo Gottschalk e o segundo o Modelo de Jung.

3.1 Modelo Gottschalk

Gottschalk define estilos de negociao como: a descrio de todas as caractersticas do


comportamento de um indivduo envolvido em um encontro de negociao O ponto de partida para
a anlise dos estilos de negociao a personalidade. Mas preciso compreender a tnue ligao
entre personalidade e comportamento MARTINELLI e ALMEIDA (2006).

Pela experincia, Gottschalk reconhece quatro estilos de negociao totalmente diferentes:

24
Competncia 03

Figura 06 Estilos de Negociao


Fonte: elaborado pelo autor. Imagens: Google imagens
Descrio: exemplificao dos quatro estilos de negociao.
Objetivos: informar os quatro estilos de negociao de forma clara por meio de
imagens.

O quadro, a seguir, apresenta os estilos, suas caractersticas e suas desvantagens.

ESTILOS CARACTERSTICAS DESVANTAGENS


Estilo Duro dominante, agressivo e Viso de curto prazo, inflexvel,
orientado para o poder. coercivo, agressivo, no permite
Estabelece posies firmes e que outros do grupo contribuam e
claras, aceita assumir riscos, procura impor seus pontos de vista.
dinmico e procura manter o
controle da situao.

Estilo Caloroso apoiador, compreensivo, Incapaz de dizer no, no


colaborador e orientado para as estabelece claramente suas
pessoas. Sua base de poder vem intenes, tende a reclamar muito
de baixo, paciente, calmo e quando surgem problemas e
otimista. muito dependente dos outros.

Estilo dos Analtico, conservador, Tem dificuldade para lidar com as

Nmeros reservado e orientado para as emoes, no imaginativo,


questes. persistente e inflexvel e obsessivo, pessimista e

25
Competncia 03

paciente, bem preparado e prisioneiro do passado, no toma


executa bem suas tarefas, decises rpidas e perde-se nos
prtico e confiante nas suas detalhes.
habilidades analticas.
Estilo Negociador flexvel, compromissado e Buscar o acordo a qualquer preo,
orientado para resultados. No cheio dos compromissos e de difcil
desiste facilmente, jovial, acesso, pode levar pessoas a
charmoso e fcil de lidar. caminhos errados, parece artificial
e pouco sincero, muito hbil
apenas em algumas situaes.

Quadro 01 - Estilos de Negociao segundo Gottschalk


Fonte: elaborada pelo autor, adaptada de Rosalem e Santos (2007)

Ao analisarmos os quatro estilos de Gottschalk percebemos a ntida distino entre eles, no estilo
duro temos o poder e a inflexibilidade, no estilo caloroso temos a compreenso e a incapacidade de
dizer no; no estilo dos nmeros temos a capacidade analtica e a dificuldade de lidar com as emoes
e no estilo negociador temos o compromisso e a atmosfera de artificialidade.

Vamos agora dar uma olhada numa outra proposta de


entendermos os negociadores que foi apresentada pelos
mdios suo Carl Jung.

3.2 Modelo de Jung

Figura 07 Carl Jung


Outra forma de analisar os estilos de negociao observar
Fonte: theoristsarecool.wordpress.com
o modelo apresentado por Carl Jung. Para Jung, preciso
Carl Jung (1875 - 1961) foi um mdico e
aliar a capacidade que o indivduo tem de controlar ou
pensador suio. considerado o pai da
psicologia analtica, Jung estudou o aceitar o controle em relao aos outros com o grau que ele
inconsciente humano e influenciou vrias
reas do conhecimento com suas tende a considerar ou desconsiderar nos outros indivduos
pesquisas.
Fonte: http://pensador.uol.com.br/autor/carl_jung/

26
Competncia 03

com os quais se relaciona. Assim os quatro estilos bsicos do modelo de Jung so os seguintes:

Estilo restritivo, confrontador, ardiloso e amigvel.

Figura 08 Estilo de Negociao segundo Carl Jung


Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de
MARTINELLI e ALMEIDA (2006).
Descrio: imagem que descreve os estilos
restritivo, confrontador, ardiloso e amigvel.
Objetivos: informar em um crculo os quatro
estilos de Jung.

A tabela a seguir apresenta as descries dos tipos de negociador e as aplicaes tticas de cada estilo
cada situao.

Estilo Caracterstica tima Aplicao

Quando ocorrem acordos,


Parece sbio quando se tem que
Restritivo h uma grande chance que
chegar a um acordo
estes se compliquem

Mais adequado quando se busca o


Os compromissos de acordo
melhor acordo possvel, quando
Confrontador tendem a ser mais firmes,
envolve altos interesses ou um
durar mais tempo
conflito litigioso.

27
Competncia 03

Quando a questo a rotina e


Foco est na sobrevivncia;
envolve a obedincia poltica com
Ardiloso Compromisso
prioridade sobre a necessidade de
extremamente tnue
fazer um acordo.

Foco est na manuteno do


Aplicvel em casos que exijam
relacionamento; O acordo
entusiasmo, diplomacia e tato.
Amigvel dominado por aspectos
Como aplainar irritaes ou quando
sociais e no pelo mrito da
o detalhe no crtico.
questo

Tabela 04 - Tipos de Negociador e suas Aplicaoes Tticas


Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de MARTINELLI e ALMEIDA (2006).

Para os estudiosos, o modelo Jung apresenta uma anlise do nmero de acordos possveis nos quatro
estilos de negociador. Os estilos RESTRITIVO e CONFRONTADOR tendem a obter maior nmero de
acordo do que os estilos ARDILOSO e AMIGVEL, veja a ilustrao, a seguir:

Figura 09 Anlise de Acordos Possveis nos Estilos de Negociador no Modelo Jung


Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de MARTINELLI e ALMEIDA (2006).
Descrio: modelo de Negociao de Jung
Objetivos: expor de maneira clara o Modelo de Negociao desenvolvido por Jung

28
Competncia 03

Cada estilo costuma usar tticas que se baseiam em suas suposies sobre a outra parte. Em muitos
casos, algumas das mesmas tticas so usadas com estilos diferentes.

Ttica so as aes atravs das quais a estratgia se desenvolve Sparks (1992)

As principais tticas usadas pelos negociadores de ESTILO RESTRITIVO so caracterizadas pela


coero, pelo medo e pela ameaa.

1. Utiliza de um representante na negociao


2. Tenta rebaixar o oponente
3. Apela a uma autoridade mais alta
4. Ttica do choque age sem informar ao negociador com o propsito de desestabilizar o
oponente

5. Ttica da reunio - faz uma aparente concesso ao negociador

As tticas de um oponente do ESTILO ARDILOSO baseiam-se na absteno, que so caracterizadas


pelo adiamento e atraso.

1. Ttica da falsa retirada - tentar dar a impresso de estar cedendo ou de se encontrar em uma
posio de subordinao

2. Apresentao de informaes seletivas

3. Apresentao das virtudes para encobrir fraquezas - procura atribuir qualidades a sua
oposio numa tentativa de obter paridade

4. Ataques em questes pessoais

29
Competncia 03

No ESTILO AMIGVEL tende-se a utilizar tticas que enfatizam um nmero mnimo de objetivos, a
realizao fcil e a cordialidade.

1. Linhas cruzadas - introduz uma srie de itens superficiais que no fazem parte da questo
principal

2. Formao de grupo - o negociador desviado da questo central ao questionar a relevncia


da opinio de outra pessoa

3. Ttica dos limites artificiais - apresenta limites artificiais naquilo que pode e no pode ser
realizado

O ESTILO CONFRONTADOR utiliza de ttica que misturam a colaborao e o confronto, dando nfase
especial ao envolvimento do negociador.

1. Tticas dos limites reais - busca definir e estabelecer limites reconhecveis mutuamente que
existem para ambas as partes.

O modelo de Jung apresenta diretrizes para lidar com oponentes, independente do estilo deles:

Deixar que o oponente se comporte com naturalidade - no tentar manipular o oponente.


Contornar as situaes.
Utilizar o sistema de valores do oponente para aumentar a receptividade - falar das vantagens
para os interesses dos oponentes.
Guiar o oponente para a concluso desejada - deve-se gui-lo, deixando que ele declare sua
compreenso dos fatos e sua concluso.
Evitar o desejo de dominar um oponente que parece fraco - deve-se lembrar que a fraqueza pode
ser fingida e que a reticncia pode ser confundida com fraqueza.

Os negociadores devem desenvolver capacidades de diagnstico com respeito s orientaes da


necessidade do oponente e s tticas provveis. Devem ser capazes de iniciar confrontos sobre
questes se atacar ou ofender os oponentes.

30
Competncia 03

Os negociadores devem evitar aes que os levem defensiva ou outro comportamento que retarde
a soluo e o acordo rpidos. Trabalhar para manter a credibilidade, transmitindo mensagens precisas
e mantendo a atratividade em relao ao oponente. Negociadores precisam ser bons ouvintes e tem
que combinar as informaes que recebem para manter a percepo desejada.

31
Competncia 04

4. COMPETNCIA 04 | GESTO DO CLIMA OPERACIONAL E CONFLITOS O


CONFLITO ORGANIZACIONAL

Esta semana, para a construo da competncia 4, estudaremos o clima organizacional


especificamente no que tange a existncia de diferenas de expectativas e interesses das pessoas.
Para isso, vamos comear com um questionamento bastante pertinente e que j deve ter sido iniciado
em nosso encontro presencial. Vejamos:

Qual de ns j no discordou de algum?


Uma opinio diferente, um ponto de vista contrrio.

Isso tudo faz parte do cotidiano. No ambiente das empresas tambm assim, um colega faz uma
colocao que voc discorda, uma nova poltica de benefcios, um novo modelo de gesto, diferenas
salariais... muitas coisas podem nos levar a um estado de diferena e podem culminar em um conflito.

Ento, conflito um processo que tem incio quando voc percebe que uma
outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente algo que voc considera
importante.

Aqui estudaremos o conflito organizacional, aquele que ocorre nas empresas, de todos os tipos e
tamanhos. Os estudiosos do tema, afirmam existir trs maneiras de entendermos o conflito
organizacional, so elas: a viso tradicional, a viso interacionista e a viso de resoluo de conflitos.

Na viso tradicional todo conflito ruim e deve ser combatido, evitado. Assim, os esforos da
empresa devem ser elimin-lo. Os conflitos seriam, para esses pensadores, o resultado: da falha de

32
Competncia 04

comunicao, da falta de abertura entre as pessoas ou do fracasso dos gestores em atender s


necessidades dos funcionrios.

De outro modo, na viso interacionista acredita que o


conflito necessrio s empresas e elas devem
encorajar sua existncia; explicam que em grupos muito
harmnicos, pacficos, tranquilos e cooperativos h uma
tendncia de se tornarem estticos, apticos e
insensveis necessidade de mudana e inovao. Essa
Figura 10 - Conflitos na Viso Interacionista
viso no entende que os conflitos sejam todos bons. Fonte: o autor
Descrio: quadro que mostra os conflitos na viso
Observe a Figura 09. interacionista
Objetivos: descrever os trs nveis de conflitos na
viso interacionista
Sendo funcionais ou disfuncionais os conflitos podem
estar ao entorno das TAREFAS do dia-a-dia; em grande parte nos RELACIONAMENTOS entre os
indivduos ou grupo e tambm nos PROCESSOS organizacionais o modo como a empresa
sistematizou suas funes entrada, transformao e sada.

Faa uma enquete com seus colegas, sobre se o conflito algo


ruim ou necessrio s empresas?

Para a viso interacionista, os conflitos funcionais so bons para a empresa e apoiam os objetivos do
grupo e melhoram o desempenho e os conflitos disfuncionais so maus para a empresas, afetam ou
atrapalham o desempenho organizacional. Tanto funcionais como disfuncionais podem ser
observados de trs formas: os conflitos de tarefa, os conflitos de relacionamento e os conflitos de
processo.

33
Competncia 04

Conflito de tarefa est relacionado ao contedo e aos objetivos do trabalho. O conflito de


relacionamento fala sobre as relaes entre as pessoas. O conflito de processo est ligado maneira
como o trabalho feito.

Nas empresas, de modo geral, os gestores gastam muito tempo para resolver os conflitos de
relacionamento entre os membros de uma equipe. Um estudo, no Brasil, concluiu que os gestores
gastam quase 2 horas por semana ou mais de 11 dias de trabalho por ano, resolvendo conflitos.

Por isso, muito importante que voc estude a gesto de conflitos.

A ltima maneira de entendermos o conflito se refere a viso de resoluo de conflitos que entende
que os conflitos existem, podem ser bons ou maus para a organizao e precisa ser administrado.

A viso de resoluo de conflitos pretende encontrar um local entre a eliminao e o incentivo dos
conflitos. Deseja construir mtodos que busquem resolver os conflitos de modo construtivo de modo
que a influncia disfuncional seja minimizada.

O conflito pode ocorrer no contexto de relacionamentos entre duas ou mais partes, podendo ser
entre pessoas, grupos ou organizaes, assim como pode ocorrer entre mais de duas partes ao
mesmo tempo. Nota-se que maior parte dos autores concordam sobre a inevitabilidade do conflito,
pois da natureza humana, e como as pessoas integram as organizaes, estas tero de aprender a
lidar com essa realidade (Friedrich e Weber, 2014).

Nossa prxima etapa entender que os conflitos no nascem do nada, mas surgem em etapa e tem
um caminho, o que chamamos de Processo do Conflito.

4.1 O Processo do Conflito

Como veremos o conflito no surge do nada e se desencadeia em fase ou etapas at a sua concluso,
estabelecendo-se na forma de um processo. O processo do conflito pode ser visto atravs de cinco
estgios conforme a figura a seguir:

34
Competncia 04

Figura 11 - Processo do Conflito


Fonte: ROBBINS, 2010
Descrio: o Processo do Conflito com os cinco estgios.
Objetivos: descrever os cinco estgios do Processo de Conflito no universo da Negociao

Voc pode compreender a figura acima lendo as descries apresentadas na tabela a seguir. Em
alguns estgios do processo de conflito, na tabela, voc ser convidado a aprofundar sua
compreenso com explicaes mais detalhadas.

Surgem as condies para que o conflito ocorra.


Oposio Potencial Falha de comunicao, interpretao distorcida
Estgio I
ou incompatibilidade da estrutura organizacional e variveis
pessoais.

a etapa em que as partes decidem sobre o que


Cognio e
Estgio II o conflito. Essa definio importante porque
Personalizao
pode apontar as possveis consequncias

Definio do modo como agirem para resolver


o conflito. O modelo de interesses duais
Estgio III Estratgia
prope cinco estratgias: competio,
colaborao, evitamento, acomodao e

35
Competncia 04

compromisso. Observe o tpico abaixo sobre


isso.

Inclui as declaraes, aes e reaes das


partes. Nesta etapa h uma dinmica de
interaes: um faz uma exigncia e o outro
Estgio IV Comportamento
responde; um ameaa e o outro ameaa de
volta. Neste ponto surge a necessidade de
utilizar tcnicas de administrao de conflitos.
O jogo de ao e reao resulta em
Estgio V Consequncias consequncias como a melhoria ou a piora do
desempenho do grupo.
Tabela 05 Estgios do Processo do Conflito
Fonte: adaptado de Robbins (2010)

O modelo, a seguir, busca interpretar duas dimenses do comportamento em termos psicolgicos: o


grau de assertividade (quanto cada parte tentar satisfazer os prprios interesses) e o grau de
cooperao (quanto cada parte tentar satisfazer o outra). O cruzamento entre as dimenses resulta
em cinco estratgias de resoluo de conflitos: competio (assertiva e no cooperativa),
colaborao (assertiva e cooperativa), evitamento ou fuga (no assertiva e no cooperativa),
acomodao (no assertiva e cooperativa) e compromisso (posio intermediria entre as
dimenses).

Competio focada em satisfazer os prprios interesses. Para um ganhar, o outro tem que
perder.

Colaborao deseja das partes de satisfazer os interesses de ambos. Tenta-se encontrar uma
soluo ganha-ganha.

Evitamento reconhecer o conflito e ao invs de resolve-lo, busca-se suprimi-lo ou ignor-lo.

36
Competncia 04

Acomodao uma das partes sacrifica seus interesses para fortalecer o relacionamento. Apoiar
a opinio de algum sem concordar totalmente com ela.

Compromisso no h exatamente, vendedores e vencidos, o que h uma disposio para uma


soluo que satisfaa apenas parcialmente as partes, ou seja, uma soluo de compromisso.

Figura 12 Dimenses de Comportamento e suas


estratgias
Fonte: adaptado de ROBBINS (2010:442)
Descrio: quadrante de anlise entre assertividade e
cooperao.
Objetivos: avaliar o comportamento pessoal entre quatro
eixos no processo de conflito

A seguir, d uma olhada nas principais tcnicas para Resoluo de Problemas


lidar com os conflitos e as tcnicas que estimulam os Samanta gerente de Recursos Humanos de
uma empresa e chama Martha, gerente de
conflitos. Observe no quadro um exemplo de uma das outro setor, solicitando sua ajuda. Informa a
Martha o estresse existente e enfatiza o
tcnicas a Resoluo de Problemas, reflita quanto isso malefcio desta situao. Explica exatamente o
que a irrita e por qu. Martha faz o mesmo.
pode ocorrer no dia-a-dia e o quo melhor isso para
Ambas propem a tomada da mesma atitude
dirimirmos as diferenas entre as pessoas nas em relao a outra. Entre elas determinam as
medidas especficas que cada uma tomar a
empresas. seguir.
Fonte: adaptado de Portal (2013)

37
Competncia 04

Tcnicas de Administrao de Conflitos


Encontros entre as partes com o
propsito de identificar o problema e
Resoluo de problemas
resolve-lo por meio de uma discusso
aberta.
Criao de uma meta compartilhada que
Metas superordenadas no possa ser atingida sem a cooperao
entre as partes
Quando o conflito causado por escassez
Expanso de recursos de recursos, a expanso desse recurso
pode criar uma soluo ganha-ganha
No enfrentamento Suprimir o conflito ou evadir-se dele
Minimizar as diferenas entre as partes
Suavizao conflitantes ao enfatizar seus interesses
comuns
Cada uma das partes abre mo de algo
Concesso
valioso
A administrao usa sua autoridade
Comando autoritrio formal para resolver o conflito e, depois,
comunica seu desejo s partes envolvidas
Utilizao de tcnicas de modelagem
Alterao de variveis
comportamental para alterar atitudes e
humanas
comportamentos que causam conflitos

Mudana na estrutura formal da


organizao e nos padres de interao
Alterao de variveis
entre as partes conflitantes por meio de
estruturais
redesenho de atribuies, transferncias,
criao de posies coordenadas etc.

38
Competncia 04

Tcnicas de estmulo de Conflitos

Usar mensagens ambguas ou


Comunicao ameaadoras para aumentar os nveis do
conflito
Incluir nos grupos de trabalho
funcionrios com histrico, valores,
Incluso de estranhos
atitudes ou estilos gerenciais diferentes
daqueles de seus membros
Realinhamento dos grupos de trabalho,
alterao de regras e regulamentos,
Reestruturao da
aumento da interdependncia e outras
organizao
mudanas estruturais similares que
roupam o status quo
Designar uma pessoa para o papel de
Nomear um advogado do crtico que discuta, propositadamente, as
diabo posies defendidas pela maioria do
grupo
Quadro 02 Tcnicas de Administrao e de Estmulos de Conflitos
Fonte: Robbins (2010:444)

Agora que compreendemos o processo do conflito e conhecemos as principais tcnicas para lidar
como ele, vamos verificar como as empresas administram os conflitos.

4.2 Administrao de Conflitos

As empresas lidam de modo diferente dos episdios conflitivos, umas desejam que eles no existam,
outras se acostumam com eles, outras lidam estabelecendo algum ganho para a parte reclamante e
por fim, umas outras desejam uma soluo para o episdio conflitivo.

39
Competncia 04

Nesse entendimento, os autores MARTINELLI e ALMEIDA (2006), apresentam os quatro modos


distintos de administrar conflitos: acomodao, dominao, compromisso e soluo integrativa de
problemas.

O significado da ACOMODAO poder ser o de um instrumento para manipular o conflito. Quando


os problemas so encobertos, eles usualmente no se resolvem por si mesmos. As organizaes
menos eficientes eram marcadas pela tendncia de esconder o conflito.

Para evitar o problema emocional, muitas empresas encobrem os conflitos, agindo de maneira a:

Diminuir a seriedade do problema


Negar que existe qualquer problema
Trat-lo apenas superficialmente

Na DOMINAO, uma parte impe sobre a outra sua soluo preferida, pois ela tem o poder de fazer
e de escolher. Neste modo, a condio de resolver muito rpida e decisiva, exatamente pela ao
do poder.

O COMPROMISSO tende a no ser muito utilizado, pois falha ao servir apenas parcialmente a cada
uma das partes. Significa que cada parte desista um pouco daquilo que procurava; assim um cede um
pouco a fim de resolver o conflito.

Na SOLUO INTEGRATIVA DE PROBLEMAS esse mtodo no envolve barganha de posies, em que


um cede para conseguir algo do outro. Busca encontrar a soluo que serve completamente aos
interesses de cada uma das partes envolvidas. O mtodo da soluo integrativa de problemas envolve
trs passos:

Identificar as consideraes bsicas ou subjacentes a ambas as partes envolvidas


Procurar alternativas e identificar suas consequncias para ambas as partes;
Identificar a alternativa mais favorvel.

40
Competncia 04

Na resoluo de conflitos, existem os cinco muito populares, porm ineficazes:

1. enforque da conquista
2. enfoque de se esquivar
3. enfoque da barganha
4. enfoque bandaid (de soluo rpida)
5. enfoque do role-player

A tabela a seguir apresenta os enfoques, suas caractersticas e suas desvantagens:

ENFOQUE CARACTERSTICAS DESVANTAGENS


Poder usado de maneira destrutiva
Nesse enfoque o conflito Uso do poder de forma coercitiva e de
torna-se uma batalha a dominao
Da ser vencida, um esforo Polariza posies e restringe opes
Conquista para levar vantagem ou para a soluo
ter domnio no Leva sempre a um perdedor
relacionamento. No faz nada para melhorar o
relacionamento
Tolher importante oportunidade de
crescimento pessoal
Utiliza-se esse enfoque
O no enfrentamento de problemas
aquele que pretende
existentes
De Se evitar relacionamentos
Frustraes e percepes equivocadas
Eesquivar com pessoas que
no so esclarecidas
diferem dele em valores,
Retira das partes a oportunidade de
ideias e estilo de vida.
utilizar suas diferenas para melhorar
o relacionamento
Da Trata-se de um jogo no Se ater as demandas da outras partes,
Barganha qual h muitas ignorando necessidades, percepes,

41
Competncia 04

demandas e interesses a valores, objetivos e sentimentos das


serem tratados e o pessoas.
sucesso definido em Uso do poder para persuadir a outra
funo de quanto cada parte a desistir.
parte concede. Poder levar a novos conflitos, pois
frequentemente, cada parte busca
levar vantagem e continua a fazer
pedidos absurdos.
Oculta o valor relativo das
necessidades e interesses envolvidos
Cria uma iluso de que o conflito foi
resolvido, piorando a situao
Muitas pessoas se
Produz uma falta de confiana na
sentem muito
resoluo do conflito
incomodadas com o
Bandaid Premia temporariamente aquele que
conflito e buscam
busca um acordo rpido
qualquer soluo rpida
No enriquece as partes envolvidas
que possam conseguir.
porque no desenvolve o processo de
busca da soluo
Quando as pessoas que Pode perpetuar um relacionamento
lidam com o conflito ou sistema insatisfatrio e bloquear
utilizam seus papis na mudanas necessrias
Do Role- organizao para Limita o processo de resoluo
Player determinar os quando desconsidera as pessoas de
resultados, elas podem papis menores na organizao
estar entrando em uma Restringe as opes para a resoluo
armadilha. do conflito

42
Competncia 04

Pode criar relacionamentos de


inimizade que prejudicaria as partes
envolvidas no futuro.
Tabela 06 - Caractersticas e Desvantagens dos Enfoques para Resoluo de Conflitos
Fonte: elaborada pelo autor

Em qualquer um dos enfoques para a resoluo do conflito, vistos na tabela, a Administrao de


Conflitos define a necessidade da existncia de passos que podem ser dados para a resoluo de
conflitos:
Criao uma atmosfera efetiva

Esclarecimento das percepes

Foco nas necessidades individuais e compartilhadas

Construo um poder positivo compartilhado

Viso para o futuro e em seguida um olhar para aprender com o passado

Gerao de opes

Desenvolvimento de degraus: as pedras dos passos para a ao

Estabelecimento de acordos de benefcios mtuos

Os conflitos podem ser considerados construtivos quando: [1] melhoram a qualidade das decises;
[2] estimulam a inovao e a criatividade; [3] oferecem um canal para arejar os problemas; [4] liberam
as tenses e propiciam um ambiente de autoavaliao e de mudana.

Como consequncias destrutivas dos conflitos temos: [1] dissoluo dos laos comuns; [2] reduo
da coeso do grupo; [3] reduo da satisfao e confiana dos membros do grupo; [4] reduo das
trocas de informao.

Os conflitos representam grande preocupao para a gesto das empresas, como voc pode ver,
existem opinies diversas sobre como enxergar os conflitos, mas o que os estudiosos do assunto

43
Competncia 04

falam, que a consequncia mais destruidora dos conflitos no trata-lo de maneira direta. Uma
discusso direta torna muito mais fcil desenvolver uma percepo compartilhadas dos problemas e
permite que os grupos trabalhem para uma soluo mutuamente aceitvel.

Para entendermos a importncia da negociao nos conflitos importa que reflitamos:


Na buscar um enfoque de soluo de problemas
No saber ouvir
No formular questes
No manter a mente sempre aberta
Nos movimentos nos levam ao progresso
No isolar o problema das pessoas envolvidas

D uma pausar na leitura do fascculo de assista ao trecho do vdeo


O Poderoso Chefo - Parte 3 - D. Corleone aceita a homenagem de
Joe Zaza
Observe os pontos de reflexo acima

Um pesquisador do comportamento humano, chamado George Kohlrieser, especialista em gesto de


conflitos e expert em negociao de refns apresenta seis habilidades essenciais para resolver
conflitos (KOHLRIESER, 2008):

1. Criar e manter o vnculo, at mesmo com o adversrio - baseie a relao em respeito


mtuo e cooperao.
2. Estabelecer um dilogo e negociar - imperativo evitar ser hostil e agressivo
3. Pr o peixe sobre a mesa - levantar uma questo difcil sem se passar por agressivo ou hostil
4. Entender a causa do conflito - um dilogo com o intuito de resolver a questo, precisamos
compreender a raiz do problema.
5. Usar a lei da reciprocidade quando percebemos que nos fizeram concesses, devemos fazer
o mesmo.
6. Construir uma relao positiva - sentir-se aceito, digno e valorizado so necessidades
psicolgicas bsicas de todo mundo.

44
Competncia 04

Chamo sua ateno para o trecho a seguir, voc vai precisar retornar a ele,
para resolver a atividade semanal!.

Resumindo, um conflito pode ser resolvido de trs maneira:

Figura 13 Formas de Resoluo de Conflitos


Fonte: elaborado pelo autor, adaptado de MARTINELLI e ALMEIDA (2006)
Descrio: forma de resoluo de um conflito.
Objetivos: quadro informando a forma como se resolver um conflito em trs passos
especficos.

Haver continuidade do conflito quando a resoluo pretender que uma das partes envolvidas ganhe
e a outra perca. E haver interrupo do conflito quando as partes envolvidas buscarem uma
resoluo ganha-ganha.

Sua empresa sabe quanto custa um conflito?

45
Competncia 04

Assista ao Curta Metragem de Peck Pocketed e pense


se nele temos ou no conflitos?

https://www.youtube.com/watch?v=qmCWjjZketo

Figura 14 Peck Pocketed


Fonte: www.youtube.com/watch?v=qmCWjjZke
to
Descrio: Peck Pocketed, deitado em um ninho
de uma rvore, pensativo com a mo no rosto.
Objetivo: ilustrar uma situao de relaxamento
aps concluir todo o assunto estudado.

46
5. CONSIDERAES FINAIS

Que bom o caminho que percorremos, no verdade?

Passamos pelos complexos caminhos dos conflitos to comuns nas relaes humanas e nas relaes
de trabalho, os fatores condicionantes, os comportamentos que reforam ou desarticulam as
diferenas entre as pessoas e os grupos, e vimos tambm as possveis resolues na administrao
de conflitos.

Entendemos que estamos dentro de processo de negociao, que somos negociadores o tempo todo,
desde as mais simples situaes e algumas vezes, nas organizaes teremos que saber lidar com
negociaes complexas como as negociaes trabalhistas que podem ou no se encaminharem a
processos de greve. A boa gesto compreender que as expectativas humanas so sempre
complexas, que as diferenas existem e que deve buscar solues integradoras, solues ganha-
ganha.

Vimos, que entre os negociadores h os mais voltados a solues rpidas, que beneficiem apenas
uma parte e que apresentem qualquer soluo e os negociadores que compreendem as mtuas
necessidades, dispostos a escuta atenta, abertos ao dilogo, preparados para encontrar solues que
atentam a todos.

Chegamos ao fim desta disciplina e com alegria nos despedimos.

A alegria de quem construiu junto uma soma importante e uma transformao.

A soma do conhecimento dos muitos autores nos quais nos baseamos, somado a nossa pequena cota
e as suas tambm. A transformao, que o resultado do esforo que voc realizou com o tempo
dedicado, as reflexes, as pesquisas e as relaes que estabeleceu com voc mesmo, com os
colegas, com os tutores, com o docente.

Grande Abraos e meu desejo sincero de sucesso!!!

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REFERNCIAS

ARAJO, L. C. C; GARCIA, A. A. Gesto de Pessoas: estratgias e integrao organizacional. 2 ed. So


Paulo: Atlas, 2009.

CARVALHAL, E. Negociao e administrao de conflitos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006.

FISCHER, R. M. Pondo os Pingos nos Is sobre as relaes de trabalho e polticas de administrao


de recursos humanos. In: FLEURY, M. T.; FISCHER, R. M. Processos relaes do trabalho no Brasil. So
Paulo: Atlas, 1987.

FRIEDRICH, T. L.; WEBER, M. A. L. Gesto de conflitos: transformando conflitos organizacionais em


oportunidades 2014.

KOHLRIESER, G. Seis habilidades essenciais. HSM Management 70 setembro-outubro, 2008.

MARRAS, J. P. Administrao de Recursos Humanos do operacional ao estratgico. So Paulo:


Futura, 2000.

MARTINELLI, Dante. e ALMEIDA, Ana. Negociao e Soluo de Conflitos do impasse ao ganha-


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Portal da Educao. Tcnicas de Resoluo de Conflitos. 2013. Disponivel em


http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/32266/tecnicas-de-resolucao-de-
conflitos. Acesso em julho 2016.

ROSALEM, V.; SANTOS, A. C. dos. Estudo dos Principais Estilos de Negociao Adotados por Gestores
de Micro e Pequenas Empresas Varejistas. In: SEGET- Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia,
2007, Resende - RJ. SEGET- Simpsio de Excelncia em Gesto e Tecnologia, 2007.

48
SPARKS, D. B. A dinmica da negociao efetiva - como ser bem-sucedido atravs de uma abordagem
ganha-ganha. Nobel, 1992

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MINICURRCULO DO PROFESSOR

Prof. Carlos Polonio

Carlos Eduardo Polonio da Silva

Mestre em Administrao no PROPAD / UFPE.


MBA em Marketing pela FCAP/UPE.
Graduado em ADMINISTRAO DE EMPRESAS pela FACULDADE DE ADMINISTRAO DE
PERNAMBUCO.
Ex-Executivo de Contas da Hussmann do Brasil Ltda com atuao no Norte e Nordeste do
Brasil.
Professor das disciplinas de Planejamento de Marketing, Estratgias de Vendas, Plano
Integrado de Marketing I, Gesto de Marketing e Marcas e Marketing Internacional na
FACULDADE DOS GUARARAPES. Tem experincia na docncia na rea de Administrao, com
nfase em Mercadologia, atuando principalmente nos seguintes temas: Marketing,
Planejamento de Marketing, Gesto Empresarial, Gesto de Vendas, Empreendedorismo e
Plano de Negcios.
Professor Convidado da SEED-EAD/PE, nas atividades de professor conteudista e formador das
disciplinas de Comunicao Empresarial, Conflito e Negociao, Projetos Integradores.

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Coordenador do Curso Superior de Tecnologia em Logstica. Ex-Coordenador de Cursos
Superiores em Logstica Empresarial e Marketing.
Consultor Empresarial nas reas de gesto de negcios, planejamento estratgico e de
marketing, qualidade no atendimento e gesto estratgica de vendas.

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