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Universidade do Sul de Santa Catarina

Negociao e Conitos
Disciplina na modalidade a distncia

Palhoa
UnisulVirtual
2006

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Apresentao

Parabns, voc est recebendo o livro didtico da disciplina


Negociao e Conitos.

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva


em conta instrumentos que se articulam e se complementam,
portanto, a construo de competncias se d sobre a articulao
de metodologias e por meio das diversas formas de ao/mediao.

So elementos desse processo:

O Livro didtico;
O EVA (Espao UnisulVirtual de Aprendizagem);
Atividades de avaliao (complementares, a distncia e
presenciais).
Os materiais didticos foram construdos especialmente para este
curso, levando em considerao o seu perl e as necessidades da
sua formao. Como os materiais estaro, a cada nova verso,
recebendo melhorias, pedimos que voc encaminhe suas sugestes
sempre que achar oportuno via professor tutor ou monitor.

Recomendamos, antes de voc comear os seus estudos, que


verique as datas-chave e elabore o seu plano de estudo pessoal,
garantindo assim a boa produtividade no curso. Lembre: voc
no est s nos seus estudos. Conte com o Sistema Tutorial da
UnisulVirtual sempre que precisar de ajuda ou alguma orientao.

Desejamos que voc tenha um excelente xito neste curso!

Equipe UnisulVirtual

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Morgana Aparecida de Matos

Negociao e Conitos
Livro didtico

Design instrucional
Dnia Falco de Bittencourt

Palhoa
UnisulVirtual
2006

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Copyright UnisulVirtual 2006
Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.

658.405
M38 Matos, Morgana Aparecida de
Negociao e conflitos : livro didtico / Morgana Aparecida de Matos ;
design instrucional Dnia Falco de Bittencourt. Palhoa : UnisulVirtual,
2006.
82 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografia.
ISBN 85-60694-84-6
ISBN 978-85-60694-84-6

1. Conflito Administrao. 2. Negociao (Administrao de


empresas). I. Bittencourt, Dnia Falco de. II. Ttulo.

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

Crditos
Unisul - Universidade do Sul de Santa Catarina
UnisulVirtual - Educao Superior a Distncia
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Rua Joo Pereira dos Pedaggica Dyego Rachadel Jnior
Santos, 303 Bibliotecria Angelita Maral Flores Edison Rodrigo Valim (coordenador)
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Ctia Melissa S. Rodrigues Daniela Erani Monteiro Will Celeghin
Reitor Unisul (Auxiliar) Dnia Falco de Bittencourt Simone Andra de Castilho Professor Conteudista
Gerson Luiz Joner da Charles Cesconetto Enzo de Oliveira Moreira Vincius Maycot Serafim Morgana Aparecida de
Silveira Diva Marlia Flemming Flvia Lumi Matuzawa Matos
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Sebastio Salsio Heerdt Lilian Cristina Pettres Mrcia Loch Silveira
(Auxiliar) Patrcia Meneghel (coordenador) Projeto Grfico e Capa
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Fabian Martins de Castro Figueiredo Vanessa de Andrade Projetos Corporativos Diagramao
Luiz Otvio Botelho Lento Manuel Diane Dal Mago Adriana Ferreira dos Santos
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Moacir Heerdt Presenciais (secretria de ensino)
Campus Sul Nlio Herzmann Marcia Luz de Oliveira Ana Paula Pereira
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Schmitz Neto Patrcia Alberton Aracelli Araldi Carla Cristina Sbardella
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Soares Cristiano Neri Gonalves Hermann Godinho
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Schuelter (coordenador) Marcos Alcides Medeiros
Adriana Ferreira dos Santos Logstica de Materiais Junior
Campus UnisulVirtual Alex Sandro Xavier Jeferson Cassiano Almeida Maria Isabel Aragon
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Diretora adjunta: Jucimara Fernando Roberto Dias (coordenador) Priscilla Geovana Pagani
Roesler Zimmermann Eduardo Kraus Silvana Henrique Silva
Higor Ghisi Luciano
Equipe UnisulVirtual Pedro Paulo Alves Teixeira Monitoria e Suporte Secretria Executiva
Rafael Pessi Rafael da Cunha Lara Viviane Schalata Martins
Administrao Vilson Martins Filho (coordenador)
Renato Andr Luz Adriana Silveira Tecnologia
Sumrio

Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3
Palavras da professora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

UNIDADE 1 Negociao: Elementos e Estratgias Importantes . . . . . . 15


UNIDADE 2 O Conito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
UNIDADE 3 O Negociador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
UNIDADE 4 A Resoluo de Conitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73


Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Sobre a professora conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao . . . . . . . . . . . . . 79

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Palavras da professora

Bem-vindo disciplina Negociao e Conitos!

Passamos boa parte do nosso dia-a-dia negociando. Em


nossa vida particular, negociamos com os lhos, pais,
cnjuge, amigos e em nossa vida prossional negociamos
com chefes, clientes e fornecedores. Com o advento
da comunicao, com o estreitamento das relaes
interpessoais e ainda com a grande variedade de oferta
de produtos e servios no mercado, a negociao aparece
como uma habilidade extremamente importante para
se obter o sucesso em um campo vivencial repleto de
conitos.

O estudo das negociaes aparece tambm como


ferramenta para o mbito dos negcios e abrange as mais
diversas reas do conhecimento: vai desde o marketing
at a psicologia organizacional.

No intuito de demonstrar um pouco as variveis


necessrias a uma boa negociao que essa disciplina
aparece, objetivando auxili-lo em sua formao
prossional como gestor.

Delicie-se com o estudo da disciplina e o mais


importante: aplique-a no seu dia-a-dia.

Bons estudos!

Professora Morgana Aparecida de Matos

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Plano de estudo

O plano de estudos visa orientar voc no


desenvolvimento da disciplina. Ele possui elementos
que o ajudaro a conhecer o contexto e a organizar o seu
tempo de estudos.

Ementa
Conceitos e princpios de negociao. Habilidades
do negociador. Estratgias de negociao. A tica da
negociao. O processo de negociao. Resultados da
negociao. Administrao e gesto do conito. Tipos de
conitos nas organizaes. Estratgias para a resoluo
de conitos.

Crditos: 2

Objetivos
Os objetivos denem o conjunto de conhecimentos
que voc precisa assimilar para o desenvolvimento de
habilidades e competncias necessrias a sua formao.

Geral
Conhecer o processo de negociao e resoluo de
conitos, com o intuito de desenvolver habilidades
tcnicas que capacitem o aluno a implementar sua
competncia gerencial e empreendedora, necessrias para
sua qualicao prossional como Gestor.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Especcos
Conceituar negociao;
Identicar os processos e as estratgias de negociao;

Vericar as habilidades de um negociador;


Denir o que um conito e sua estrutura;
Diagnosticar uma situao conituosa no contexto
organizacional;
Modicar a viso negativa de conitos, observando-os
dinamicamente, na busca de tcnicas e mtodos para a
gesto e a soluo dos mesmos;
Trabalhar questes prticas relativas negociao e
gesto de conitos no mbito das organizaes;

Carga horria
A carga horria total da disciplina de 60 horas-aula, 4 crditos,
incluindo o processo de avaliao.

Contedo / tempo de dedicao / objetivos


Conhea a seguir, as unidades que compem este livro didtico
e os seus respectivos objetivos. Atente que estes objetivos se
referem aos resultados que voc precisa alcanar ao nal de cada
unidade de estudo.

Unidade 1 - Negociao: elementos e estratgias importantes. (8h/a)

Seo 1 O que negociao e qual a importncia dos ganhos


recprocos?

Seo 2 Identicando as etapas de uma negociao

Seo 3 As estratgias de negociao

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Nome da disciplina

Unidade 2 - O Conito (6h/a)

Seo 1 O que um conito?

Seo 2 Como identicar um conito?

Seo 3 O conito nas organizaes.

Unidade 3 - O Negociador (8h/a)

Seo 1 Quais as caractersticas de um negociador?

Seo 2 Como identicar e caracterizar seu oponente

Seo 3 As habilidades que um negociador deve desenvolver


para o sucesso

Unidade 4 - A Resoluo de Conitos (8h/a)

Seo 1 Diagnosticando o conito

Seo 2 O planejamento da negociao

Seo 3 Administrando e obtendo resultados positivos na


resoluo de conitos.

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Agenda de atividades/ Cronograma

Verique com ateno o cronograma no EVA, organize-


se para acessar periodicamente o espao das disciplinas
cursadas. Lembre-se que o sucesso nos seus estudos depende
da priorizao do tempo para a leitura, da realizao de
anlises e snteses do contedo e da interao com os seus
colegas e professor tutor.

No perca os prazos das atividades. Registre no espao


a seguir as datas-chave com base no cronograma
disponibilizado no EVA. Tenha por hbito, usar o quadro
para agendar e programar as atividades relativas ao
desenvolvimento da disciplina.

Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas


ao desenvolvimento da disciplina.

Atividades obrigatrias
Avaliao a Distncia 1
Avaliao a Distncia 2
Avaliao Presencial
Avaliao Final

Demais atividades (registro pessoal)

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1
UNIDADE 1

Negociao: Elementos e
Estratgias Importantes

Objetivos de aprendizagem
Ao nal desta unidade voc ter subsdios para:

Conceituar negociao;

Identicar os processos de uma negociao;

Estabelecer estratgias de negociao.

Sees de estudo
A seguir, apresentam-se as sees para voc estudar.

Seo 1 O que Negociao e qual a importncia


dos ganhos recprocos?

Seo 2 Identique as Etapas de uma Negociao.

Seo 3 As Estratgias de Negociao.

Aps a leitura dos contedos realize as atividades de


auto-avaliao propostas no nal da unidade e no EVA.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


Vivemos em um mundo de constante mutao. As relaes
interpessoais devem ser cada vez mais estudadas, a m de sempre
buscarmos resultados positivos em nosso cotidiano. Com isso,
voc pode observar que as negociaes esto constantemente em
nossas vidas, principalmente na prossional.

Para obtermos sempre um sucesso condizente com a nossa


atuao prossional como gestores necessrio conhecermos um
pouco mais sobre tcnicas e estratgias necessrias na conduo
de uma viso positiva de nossas atitudes.

Dessa forma, voc iniciar o estudo da disciplina Negociao e


Conitos, vericando o que vem a ser uma negociao e o que a
envolve.

Pronto para mais um desao?

SEO 1 - O que negociao e qual a importncia dos


ganhos recprocos?
Inicialmente importante denir e compreender o que uma
negociao. Esta palavra vem sendo amplamente utilizada
no mundo dos negcios, na poltica e tambm em nossos
relacionamentos dirios com famlia e amigos. Pode-se dizer que
o mundo em que vivemos est em constante negociao.

O que vem a ser realmente uma Negociao?

H que se ressaltar que a negociao multidisciplinar, ou seja,


ela abrange diversas reas de estudo, desde comportamentais, at
reas mais especcas como administrao, marketing, sociologia,
psicologia.

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Negociao e Conitos

Entretanto, o que no se pode deixar de observar que a


negociao deve ser desenvolvida a m de que a mesma tenha um
resultado de sucesso.

Observe que a obteno de um resultado de


sucesso, no signica sempre obter um sim, nem
mesmo consiste na habilidade de usar o poder de
uma informao para se tomar uma deciso a
negociao vai alm, pois busca principalmente a
otimizao de interesses mtuos.

Negociao um processo, que utiliza estudos


especcos e planejamento, com o objetivo de
alcanar um acordo mtuo na resoluo de um
conito entre partes envolvidas.

A negociao considerada como um processo envolve alm


de meios de comunicao, uma preparao do negociador e o
desenvolvimento de um planejamento adequado. O incremento
de habilidades aparece juntamente com a organizao do
negociador atravs de um foco bem denido no alcance do
objetivo proposto.

Por ser concebida ento, como um processo, necessrio ter a


denio do objeto da negociao e, principalmente, saber de
onde extrair as informaes para seu adequado planejamento e
conduo.

Quando se fala que uma negociao um processo, a


caracterstica intrnseca que ela acontece em partes bem
denidas. Observe que a negociao no busca apenas o resultado
positivo para uma das partes, mas sim para todas as envolvidas.
Isto porque, se acredita que uma negociao s acontece com a
idia do ganha-ganha e no do ganha-perde.

1.1. A Teoria dos Jogos

Para melhor compreender o que ganha-ganha e ganha-perde


em uma negociao, necessrio compreender a Teoria dos
Jogos.

Unidade 1 17

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Universidade do Sul de Santa Catarina

A Teoria dos Jogos uma anlise matemtica de situaes que


abrangem interesses em conito, com o objetivo de apontar as
melhores opes para se alcanar o objetivo. Ela foi criada na
dcada de 40, pelo matemtico americano John Von Neumann
e pelo austraco Oskar Morgenstern (The Theory of Games and
Economic Behavior) que misturaram a economia e a organizao
social aos jogos de estratgia.

Ela diz que as pessoas, de forma geral, possuem uma forte


tendncia a satisfazer seu interesse individual, sobrepondo-se ao
interesse de um grupo, um interesse coletivo.

Voc vai ao supermercado e no estacionamento voc bate seu


carro, em um carro importado, com o valor de mercado 5 vezes
maior que o seu. O que voc faz? H uma forte tendncia a
deixar o local, pois ningum viu voc bater no carro. Alm disso,
para voc, o pagamento dos prejuzos do carro importado
bastante alto. Sendo que, para o proprietrio daquele automvel
provavelmente no o seria.

Mas, em funo de atitudes como essa que muitas vezes, os


custos dos seguros acabam aumentando.

A Teoria dos Jogos constata que conitos de


interesse acontecem por que a regra geral
maximizar, prioritariamente, o ganho individual.

Em uma negociao todos os conitos de interesses devem ser


medidos. Os jogos so ligados diretamente vida em sociedade
e, com o advento da globalizao e dos meios de comunicao,
possuem maior importncia na vida das pessoas. A Teoria dos
Jogos auxilia no entendimento de casos conitantes que fazem
parte do dia-a-dia.

Desta forma, constata-se que o comportamento das pessoas est


ligado ao resultado, e a Teoria dos Jogos defende que a base para
se obter um resultado satisfatrio a colaborao.

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Negociao e Conitos

A Teoria dos Jogos um arcabouo matemtico


que trata das estratgias que se usa quando h
algum em conito de interesses com outro
algum. No tem nada a ver com moralidade,
com bem ou mal, ou com certo e errado. Tem a
ver s com matemtica . Ela trata, simplesmente,
de jogadores fazendo de tudo para maximizar as
chances de um certo resultado.

1.2. O dilema dos prisioneiros

A Teoria dos Jogos possui vrios temas, mas o dilema dos


prisioneiros que melhor a identica. Esse jogo foi formulado
e estudado na dcada de 50 por matemticos da Universidade
americana de Princeton.

A histria ctcia consiste no seguinte:


Princeton foi a mesma
Universidade de Einsten, Von
Dois criminosos so presos e interrogados separadamente. A
Neumann e Jonh Nash. John Nash
polcia no possui provas concretas contra eles. A nica maneira foi um matemtico interpretado
de conden-los seria fazer com que um acusasse o outro. A por Russel Crowe no lme Uma
polcia d aos criminosos a vantagem de escolher uma opo que Mente Brilhante. Ele ganhou o
mais lhes favorea: prmio Nobel de economia, por
ter ajudado a desvendar parte da
- Se os dois permanecerem calados, ambos tero a liberdade. dinmica desse tipo de situao,
usando um ramo da matemtica
- O prisioneiro que denunciar o outro ganha a liberdade e ainda aplicada Teoria dos Jogos.
Entretanto, no lme a nica
uma soma em dinheiro. Com isso, o outro prisioneiro pegar meno teoria desenvolvida
priso perptua e pagar a soma em dinheiro ao seu delator. pelo matemtico a cena em
que Jonh Nash convence seus
- Mas, se os dois se acusarem, os dois sero condenados. companheiros a no conquistar
todos a mesma moa,mas sim
distriburem seus esforos
escolhendo moas. Atravs desse
exemplo aplicado, ele acabou por
observar que a cooperao era
a melhor sada para que todos
ganhassem o jogo no nal.

Unidade 1 19

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Qual seria ento, o dilema dos prisioneiros? Qual a


escolha lgica?

A melhor opo, obviamente seria a de ambos


permanecerem calados, pois assim eles teriam a
liberdade. Todavia, o prisioneiro A sabe que B
est pensando a mesma coisa, e sabendo que no
poderia conar nele, constata que a melhor sada
seria denunciar B. Isto porque se esse se calar, A
continuaria livre.

Mas se B tambm denunci-lo, A seria condenado de


qualquer forma, mas pelo menos no caria sozinho. Por outro
lado, B pensa exatamente da mesma forma que A.

Concluso: ambos acabam pensando logicamente da pior


maneira, usando da traio mtua e sendo condenados. A deciso
racional de cada um , leva a um resultado irracional (negativo)
para ambos.

Analisando o dilema dos prisioneiros, assim como se pode


especicar em diversas situaes, por vezes a melhor deciso
individual pode prejudicar o grupo em sua totalidade. Alm
disso, se a situao alcana muitas pessoas e todos se esforam
para conseguir o melhor para todo o grupo, comum que um
se esforce menos e outros mais, chegando ao nal com o mesmo
benefcio comum a todos.

Mas qual o interesse em se conhecer a Teoria dos Jogos para uma


negociao? justamente observar que na grande maioria das
vezes, principalmente nos relacionamentos dirios estabelecidos
nas organizaes, nos confrontamos com situaes em que
decidir nem sempre tarefa fcil.

Compreendendo melhor a teoria dos jogos, destacamos que ela


ainda trata dos chamados jogos de soma zero, em que nenhum
negociador ganha, pois no h possibilidade de colaborao.
Quer dizer que a vitria de um, signica necessariamente a
derrota do outro. No h colaborao, como no exemplo do
dilema dos prisioneiros.

20

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Negociao e Conitos

Com isso, a inteno justamente provar que o mais racional


colaborar. No jogo de soma zero, a relao se d atravs do
ganha-perde. Ao nal, acaba se concluindo que nenhuma
das partes sai ganhando, mas as duas acabam perdendo,
transformando-se num jogo com o resultado perde-perde.

Imagine um nal de campeonato de futebol em que a


partida ser resolvida atravs de um pnalti. O batedor
quer que o goleiro pense que ele vai chutar num certo
canto, e ento, chuta no outro. O goleiro, por sua vez,
quer fazer com que o batedor acredite que ele se lanar
para um certo lado, e ele se lana para outro. Em jogos
de soma zero, jogadores (um ganha e outro perde)
racionais tm que blefar.

Desta forma, conclumos inicialmente que no mundo dos


negcios e da gesto de organizaes, a melhor sada
justamente entender o posicionamento dos jogadores, de forma a
proporcionar uma negociao com resultados mtuos satisfatrios
e colaborativos. Os jogos de soma zero, explanados aqui atravs
do dilema dos prisioneiros, esclarece que a busca por resultados
individuais, muitas vezes levam ao fracasso da soluo dos
conitos existentes.

SEO 2 - Identique as etapas de uma Negociao


Na seo 1, voc pde observar que por meio do estudo dos
jogos que envolvem as negociaes e, principalmente atravs do
comportamento das pessoas envolvidas que uma negociao ter
sucesso ou no. Mas trabalhando efetivamente com a negociao,
como sendo nosso ponto alto de estudo, no se pode deixar de
lado que os fatores de conquista, de persuaso da outra parte
esto intimamente ligados ao resultado satisfatrio.

Unidade 1 21

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Na prtica, a negociao tem o processo como uma caracterstica


intrnseca, entretanto este deve envolver diretamente a
exibilidade, a comunicao, o poder e a informao.

Dessa forma extremamente importante considerarmos em um


processo de negociao:

a identicao dos aspectos em comum para as


partes envolvidas;
vericar os interesses em questo;
buscar a manuteno do foco voltado para as
solues, e no para os conitos ou problemas;
focar na cooperao e nos benefcios para as
partes;
observar e avaliar as variveis envolvidas no processo de
negociao;
analisar o melhor momento para a tomada de deciso;
registrar o acordo feito pelas partes.

Assim, um processo de negociao sempre deve ter objetivos


tangveis, a m de que os resultados desejados tenham o impacto
almejado pelas partes. Para isso, a orientao e busca dos fatos
extremamente importante.

Quais so as etapas da negociao?

Segundo ACUFF (2004, p.31), as negociaes devem cumprir as


seguintes etapas: orientao e pesquisa; resistncia; reformulao
das estratgias; discusses difceis e tomada de decises; acordo;
seguimento.

A seguir, acompanhe cada etapa em detalhe para compreend-las


melhor:

22

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Negociao e Conitos

1. Orientao e pesquisa

a fase inicial que muitos dos negociadores deixam de lado.


A busca de informaes extremamente importante para se
conhecer o objeto de negociao, bem como seu ambiente e as
questes envolvidas.

Esta etapa consiste principalmente na busca por conhecimento,


como por exemplo: o estudo da organizao envolvida, o
histrico das negociaes semelhantes anteriores, a vericao do
poder que seu parceiro de negociao possui em sua organizao
ou mesmo no meio em que est inserido.

Esta fase inicial tambm compreende o Planejamento. O xito


de uma negociao depende de um planejamento bem elaborado.
Para tanto, h a necessidade de examinar interesses e denir
metas, bem como identicar quais sero os interesses e objetivos
do outro, atravs da coleta de informaes necessrias, com o
intuito de se prever possveis impasses e buscar a maneira de
evit-los e super-los.

Efetivamente devem se programar as apresentaes na mesa de


negociao. Atravs do planejamento ainda, pode-se ter uma
viso geral da situao para ento denir os assuntos a serem
abordados, no intuito de estabelecer as prioridades.

No se deve, entretanto, deixar de lado a criao de um ambiente


favorvel negociao, a m de reduzir eventuais tenses, para
facilitar a busca pelo consenso e pela cooperao.

2. Resistncia

H que se considerar que em uma negociao pode haver


resistncia por parte do outro negociador. A resistncia existe at
mesmo para caracterizar a importncia relativa da negociao.
Se o seu oponente no apresentar certa resistncia, voc deve
vericar qual a real importncia do objeto que est sendo
negociado. De qualquer forma, importante se preparar para

Unidade 1 23

negociacao_conflito.indb 23 10/10/2006 16:27:30


Universidade do Sul de Santa Catarina

enfrentar a resistncia, buscando formas de quebr-la. Isto


alcanado ao assumir posies, buscando sempre ter um ponto
de vista lgico, debatendo e argumentando seus motivos.
importante tambm ser compreensivo com o outro negociador,
e isso se d atravs do conhecimento profundo do mesmo e do
objeto da negociao.

3. Reformulao das estratgias

Voc sempre deve elaborar estratgias de negociao, antes


mesmo de partir para o processo em si. Entretanto, novos fatores
podem surgir durante o processo e voc deve estar preparado para
enfrent-los, inclusive reavaliando as estratgicas previamente
estabelecidas.

possvel trabalhar a reformulao de estratgias a partir da


introduo de dados novos, da redenio de algumas questes,
mas principalmente, atravs da efetiva reavaliao das estratgias
originais.

A prxima seo de estudo tratar especicamente da formulao


de estratgias de negociao, as quais servem principalmente, para
estabelecer a resoluo dos possveis conitos ou problemas que surgem.

4. Discusses difceis e tomada de decises

Todo o negociador deve concentrar seus esforos nas reais


necessidades das partes envolvidas no processo. Quando uma
discusso est difcil, o objetivo maior buscar o real motivo do
que se est negociando. Este o momento exato para se tomar
decises com base efetiva na busca por resultados recprocos:
ganha-ganha, ou seja, deve-se criar alternativas de ganho
mtuo perguntando-se o que a outra parte pode ganhar com a
negociao.

extremamente importante tanto nas discusses, quanto na


tomada de decises, explorar e compreender todas as variveis

24

negociacao_conflito.indb 24 10/10/2006 16:27:30


Negociao e Conitos

envolvidas, a m de claricar pontos obscuros na inteno de


superar impasses existentes.

5. Acordo

Aqui o momento de traar todos os detalhes da negociao e


garantir a compreenso dos mesmos por todos os envolvidos. Os
negociadores raticam o acordo com suas organizaes.

Dessa forma, so fatores que envolvem o acordo:

busca de reas de entendimento;


reviso de todo o processo de negociao, a m de
garantir a compreenso mtua do que foi acordado;
revisar e redigir o acordo;
recapitular os benefcios mtuos alcanados com a
negociao.

6. Seguimento

Esta etapa primordial para o alcance do sucesso de uma


prxima negociao e muitas vezes ela esquecida. Logo aps
do acordo rmado, necessrio manter um bom relacionamento
com seu oponente, enfatizando que a sua tomada de deciso
foi acertada e que ambos zeram bons negcios. Enfatizar um
relacionamento tambm uma chave para o sucesso de uma
negociao.

Desta forma, o seguimento consiste em supervisionar a


implementao do acordo negociado e destacar realmente que
voc acaba de fazer um bom negcio.

Unidade 1 25

negociacao_conflito.indb 25 10/10/2006 16:27:31


Universidade do Sul de Santa Catarina

Certa vez um ministro da Fazenda brasileiro foi negociar


a dvida externa com James Baker III, ento Secretrio
do Tesouro americano. Foi mal preparado e, o que
pior de tudo, o pouco que foi preparado vazou. Quando
comeou a falar o Secretrio americano que, em virtude
do vazamento, j conhecia a proposta, interrompeu:
Com esta proposio no d nem para comear.
O ministro brasileiro que no tinha nem um plano
contingencial, cou sem ao e no pode fazer nada
alm de se retirar, submetendo o Brasil a um tremendo
vexame. Agora vem a ironia da histria. O ministro
brasileiro tinha algumas proposies interessantes, que
mais tarde, com outro nome foram adotadas. Assim, de
nada adianta ter boas idias e propostas se voc no
zer bem o dever de casa, que a preparao. Voc no
encontrar as formas de fazer suas idias serem aceitas.
JOS AUGUSTO WANDERLEY, J.A. Negociao: o
Caminho do Sucesso. http://www.institutomvc.com.br/

SEO 3 - As Estratgias de Negociao


Atravs do conhecimento adquirido na seo 2 sobre o processo
de negociao, chegou o momento de voc conhecer as principais
estratgias para se obter o almejado sucesso.

Voc observou que, desde o incio da disciplina e, por meio do estudo da


Teoria dos Jogos, considerado como melhor meio de sucesso negocial,
objetivar o relacionamento ganha-ganha.

muito importante voc entender inicialmente o que vem a ser


uma Estratgia.

Estratgia um recurso a m de assegurar


predeterminados posicionamentos da negociao,
exigindo simultaneamente o engajamento por
parte dos elementos da organizao para que os
objetivos denidos sejam alcanados.

26

negociacao_conflito.indb 26 10/10/2006 16:27:31


Negociao e Conitos

Muitos autores destacam as estratgias de negociao de formas


diferentes. Para ns deste estudo, considere importantes as
seguintes:

a) Planejamento

O Planejamento aparece como uma estratgia


de negociao, pois, quanto mais enftico e
detalhado ele for, melhor. Sabe-se ainda que
muitos negociadores nem fazem seu planejamento antes de iniciar
uma negociao. Dessa forma, o planejamento deve envolver
o maior nmero de questionamentos possveis, que vo desde
questes pessoais especcas sobre o outro negociador (como
seu estado civil, seu lazer, sua personalidade, sua cultura) at o
conhecimento sobre o negcio e o objeto de negociao em si
(como o produto, o servio, os preos, a forma de organizao e
administrao de uma empresa). No se pode deixar de observar
justamente negociaes anteriores (sucesso ou fracasso das
negociaes anteriores) e o estudo efetivo de seus resultados.

b) Mtodo Ganha-ganha

No tarefa fcil buscar o entendimento entre duas partes


com objetivos distintos. relevante o estudo e o planejamento
anterior, a m de que a busca de um objetivo comum seja
alcanado. Mas os objetivos nem sempre sero os mesmos, e
por isso, h que se encontrar meios de ampliar os objetivos,
gerando a interseo do que almejado pelas partes envolvidas,
com o intuito de que todos saiam ganhando em uma negociao
(assunto explorado na explicao sobre a Teoria dos Jogos).

Foi matematicamente comprovado que, em um relacionamento


onde apenas um componente sai ganhando, aparece, na realidade
o resultado nal em que todos perdem, de uma forma ou de
outra.

Unidade 1 27

negociacao_conflito.indb 27 10/10/2006 16:27:31


Universidade do Sul de Santa Catarina

c) Linguagem simples e acessvel

extremamente importante observar a linguagem de seu


interlocutor e adapt-la a sua prpria realidade. Isto porque, para
se ter clareza no nal da negociao importante desenvolver
aptides de comunicao. Quando falamos em linguagem
simples e acessvel, no estamos apenas citando a fala, isso
envolve tambm os possveis documentos, a apresentao (que
pode ser atravs de maquetes, projees, mostra de projetos, entre
outros).

d) Perguntas e ateno s respostas

Considera-se primordial, envolvendo ainda a questo estabelecida


com a comunicao, que no quem dvidas remanescentes no
processo de negociao. Assim, o velho ditado que diz perguntar
no ofende, verdadeiro quando se trata de negociao:
pergunte e que sempre muito atento s respostas de seus
interlocutores, nelas por vezes, encontra-se a chave para o acordo
satisfatrio.

e) Separe as pessoas do problema e identique


claramente o objeto de negociao

Muitas vezes os negociadores so pessoas que esto representando


algum, uma organizao, que por sua vez, possuem objetivos
internos comuns. fundamental no confundir a relao
interpessoal com o problema, com o objeto a ser negociado. Lidar
diretamente com o objeto, mantm uma boa relao de trabalho.
Com isso, o negociador deve fundamentar seu relacionamento
com o outro em percepes exatas, com uma comunicao clara e
principalmente, com uma viso voltada para o futuro. Com isso,
o foco da negociao rma-se no enfrentamento do problema, e
no das pessoas.

28

negociacao_conflito.indb 28 10/10/2006 16:27:31


Negociao e Conitos

Atividades de auto-avaliao

Leia atentamente as questes propostas e responda:

1) Em que consiste a negociao?

2) Explique e exemplique o que a Teoria dos Jogos.

3) Por que se consideram extremamente relevantes para o sucesso de


uma negociao a pesquisa e o planejamento antecipados?

Unidade 1 29

negociacao_conflito.indb 29 10/10/2006 16:27:31


Universidade do Sul de Santa Catarina

4) Qual o procedimento correto para uma negociao difcil?

5) De acordo com a seo 3, destaque uma estratgia de negociao e


comente-a.

30

negociacao_conflito.indb 30 10/10/2006 16:27:32


Negociao e Conitos

Sntese

Nesta unidade, voc pde conhecer o processo de negociao e


tambm as estratgias a serem adotadas pelo negociador para
buscar o sucesso no resultado nal de seu processo de negociao.

A questo proposta sobre a Teoria dos Jogos e a importncia de


seu entendimento coincide com a busca constante e moderna de
se alcanar objetivos mtuos, mas nem sempre comuns entre as
partes, enfatizando a cooperao e no simplesmente as vontades
imperativas.

Muitos so os exemplos em nosso cotidiano, pois constantemente


estamos em negociao. A aplicabilidade de estratgias bem
posicionadas e principalmente, a nfase no planejamento fazem
com que os negociadores tenham maior segurana na busca por
alcanar os desaos dirios.

Uma vez nalizado o estudo desta unidade, o tema da prxima


Conito.

Saiba mais

Se voc cou interessado em conhecer mais detalhes sobre o


dilema do prisioneiro, sugere-se a leitura de:

PROUDSTONE, William. Prisoners Dilemma: John Von


Neumann, Game Theory and the Puzzle of the Bomb. Anchor
Books,1992.

Para jogar o dilema do prisioneiro interativamente via internet :

www.princeton.edu/~mdaniels/PD/PD.html

Unidade 1 31

negociacao_conflito.indb 31 10/10/2006 16:27:32


negociacao_conflito.indb 32 10/10/2006 16:27:32
2
UNIDADE 2

O Conito

Objetivos de aprendizagem
Ao nal desta unidade voc ter subsdios para:

Denir o que um conito

Estabelecer a estrutura de um conito

Diagnosticar e identicar um conito

Sees de estudo
A seguir, apresentam-se as sees para voc ir estudar
nesta unidade.

Seo 1 O que um conito e como identic-lo?

Seo 2 O conito nas organizaes.

Aps a leitura dos contedos realize as atividades de


auto-avaliao propostas no nal da unidade e no EVA.

negociacao_conflito.indb 33 10/10/2006 16:27:32


Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


Voc pde observar na unidade 1 a importncia da negociao.

Entretanto, na maioria das vezes a negociao abrange a


resoluo de conitos.

O homem um ser conitivo por natureza. As relaes


interpessoais, por sua vez tambm caracterizam a existncia de
conitos.

Com o intuito de facilitar o reconhecimento de um conito e


partir para a negociao, voc ver como surge um conito e
quais as partes envolvidas no mesmo.

Bons estudos!

SEO 1 - O que o conito?


Por intermdio de seus estudos na unidade 1, voc reconheceu
o que um processo de negociao, como ele acontece e a
importncia de buscar a cooperao entre as partes envolvidas.

Acontece que, na grande maioria das vezes, as negociaes


surgem para buscar a resoluo de conitos existentes. Mas o que
vem a ser um conito?

Um conito consiste em um embate, uma


discusso, uma luta; pode ainda simbolizar
elementos de oposio em um jogo de foras, mas
ele , antes de tudo, uma relao interpessoal,
consistindo em uma forma de interao social.

Para car um pouco mais claro, o conito geralmente surge de


questes de discordncia de objetivos, de opinies ou mesmo
por oposio e incompatibilidade entre as partes envolvidas no
conito.

34

negociacao_conflito.indb 34 10/10/2006 16:27:32


Negociao e Conitos

Entretanto, h que se ressaltar que um conito considerado


como tal, a partir do momento em que a parte A desenvolve uma
ao efetiva sobre a parte B, tornando-se necessria
a sua reao, ou seja, o conito s existe a partir
de um movimento de ao e reao. (SILVA,
2006. p.16).

Ainda para especicar o que um conito, vale


destacar Hamptom (1991, p.126) que diz que
conito o processo que comea quando uma
parte percebe que a outra parte frustrou ou vai
frustrar seus interesses.

1.1. A origem dos conitos


Inicialmente, ao se falar em negociao, logo se imagina que a
maioria delas trata efetivamente da soluo de conitos. Para
alguns, h ainda que se destacar que a origem das negociaes se
d atravs do estabelecimento de conitos. Considera-se para isso
que se no houver nenhum tipo de conito, no haveria nenhum
tipo de negociao.

Mas, uma forte caracterstica da origem dos conitos a


existncia de grupos ou mesmo de partes oponentes. Observe:

... as organizaes constituem-se em verdadeiras arenas para


conitos individuais ou grupais, nos quais os participantes
lutam por recursos limitados, possibilidades de progresso
na carreira, privilgios e outras recompensas que possam
ser proporcionadas pela empresa. Os conitos entre
grupos so muito comuns, tanto dentro quanto fora das
organizaes. Segundo Hampton, (1991,p.297) o conito
pode surgir da experincia de frustrao de uma ou ambas
as partes, de sua incapacidade de atingir uma ou mais
metas. A seguir, a parte frustrada interpreta a situao
projetando suas conseqncias, passando a comportar-
se luz da situao imaginada. A outra parte envolvida
reage a este comportamento, com base em suas prprias
percepes e conceituaes da situao, que podem ser bem
diferentes daquelas imaginadas pela outra parte. Tem-se
ento, os resultados do conito, que podem ser de natureza
completamente diversa para cada um dos negociadores,
ou seja, um ciclo de frustraes ocorre em virtude da
m interpretao ou incompreenso dos interesses ou
necessidades das partes, fazendo com que cada um interprete
a situao a se modo. (Martinelli e Almeida,p.47)

Unidade 2 35

negociacao_conflito.indb 35 10/10/2006 16:27:32


Universidade do Sul de Santa Catarina

Assim, pode-se dizer que um conito surge das divergncias de


objetivos e/ou metas entre grupos ou partes diferentes, havendo
a necessidade de uma ao e reao, ou seja, se a parte A possui
um objetivo diferente da parte B, mas a parte B no se sentiu
afetada, ento no h um con ito entre eles.

Assim, as causas das origens dos conitos podem ser:

Competio por recursos limitados;


choque de valores e culturas diferentes;
denir responsabilidades indesejveis a quem ir execut-
las;
mudanas que geram medo e desconana.

1.2. Quais so as partes de um conito?

Para se reconhecer a melhor forma de resoluo, o objeto central


do conito e planejar a negociao, importante caracterizar as
partes envolvidas no mesmo.

Segundo SILVA (2005, p.21), as partes de um conito so:

Primeira parte: aquela que inicia um conito e o


institui em termos legais.
Segunda parte: a oponente da primeira. Consiste
na parte afetada. a segunda parte que estabelece a
existncia de um conito, ao assumir suas implicaes,
considerando as aes da primeira parte.
Terceira parte: so aqueles que esto fora do processo
de formao do conito entre a primeira e a segunda
parte, mas que de alguma forma estaro envolvidos em
algum momento no processo de resoluo de conitos.
Geralmente consistem em gestores, ou rbitros e
mediadores.

36

negociacao_conflito.indb 36 10/10/2006 16:27:32


Negociao e Conitos

Parte intermediria direta: faz parte do conito e


muitas vezes constituem a equipe tcnica, ou seja,
composta por aqueles que buscam e geram as
informaes para constituir a resoluo dos conitos.
Parte intermediria indireta: no faz parte do conito,
mas afetada indiretamente atravs dos resultados da
negociao.

Atravs do conceito do que vem a ser um conito,


de sua origem e tambm da identicao de suas
partes, voc seria capaz de identicar um conito
em sua organizao?

Observe o exemplo:

Sua empresa produziu um sosticado software destinado


ao gerenciamento de grandes eventos e congressos.
Aps efetuada a venda a seu cliente, o mesmo reclamou
de mau funcionamento do produto. Entretanto, sua
empresa antes de colocar o produto a venda, constatou
que o mesmo no possua as falhas que o cliente estava
alegando ter. O gerente de desenvolvimento do produto
ir test-lo novamente e entrar em contato com o cliente
para resolverem o assunto.
Objeto do conito: Falha no software para eventos.
Primeira Parte: Empresa que desenvolveu o software.
Segunda Parte: Cliente que adquiriu o produto.
Parte Intermediria Direta: O gerente do produto que ir
buscar a causa e a soluo do conito.
Parte Intermediria Indireta: Os funcionrios da empresa
que desenvolveram o software e os participantes do
evento no qual o produto deveria estar funcionando.

1.3. A natureza dos conitos

Sabe-se que as organizaes, de forma geral, so fontes


inevitveis de conitos. Desta forma, para compreend-los
melhor, importante destacar a natureza dos conitos.

Unidade 2 37

negociacao_conflito.indb 37 10/10/2006 16:27:33


Universidade do Sul de Santa Catarina

Inicialmente importante destacar que a natureza dos conitos


diferente de sua origem, isso porque um conito se origina da
contraposio de objetivos, ideais ou metas. A natureza consiste
em denir quais seriam esses objetivos ou metas, que geraram o
conito.

Assim, a natureza dos conitos pode ser denida:

1. Quanto aos comportamentos: observe que h


inuncia direta do comportamento das partes que
geram um conito, podendo se estabelecer atravs do
comportamento os conitos de interesse, os conitos de
opinio e at mesmo falhas comportamentais conitantes
(como quando algum extremamente agitado ca irritado
com o calmo comportamento de seu oponente);

2. Quanto aos contrrios: os contrrios simbolizam


diretamente os conitos individuais, hierrquicos, raciais;
entre instituies e organizaes, estabelecendo por vezes
uma relao de fora e poder entre as partes;

3. Quanto aos momentos de ao: os momentos de ao


so gerados diretamente sobre os fatos, as causas, os
meios e os valores que predominam como objetivos entre
as partes.

Verica-se que o conito o resultado das diferenas de aes,


atitudes, crenas, pensamentos e ainda da diversidade de sistemas
e estruturas sociais.

Com isso, na grande maioria das vezes, o conito conexo


a ocorrncias negativas. Entretanto, vale ressaltar que eles
podem servir como oportunidades de mudana, de crescimento
mtuo, bem como para aquisio de habilidade de negociaes
construtivas o ganha-ganha.

38

negociacao_conflito.indb 38 10/10/2006 16:27:33


Negociao e Conitos

SEO 2 - O conito nas organizaes


Como voc pde vericar na Seo 1, os conitos envolvem
aspectos tcnicos e aspectos comportamentais.

A existncia de conitos, no mbito de uma


empresa ou organizao e como lidar com eles,
abrange principalmente a questo de evit-los
ou tentar uma negociao.

Um conito ser positivo em uma organizao


se a partir dele houver um relativo aumento de
produtividade ou mesmo se ele funcionar como um meio
para se alcanarem objetivos e metas.

Alm disso, observe o que Carlos Aquiles Junqueira (2006,p.4)


fala sobre o ponto positivo de um conito:

Podem ser os conitos comparados s dores no


organismo humano, se proveniente das mais
diversas enfermidades. Haja vista que o ndice de
mortalidade agravar-se-ia, acentuadamente, j
que as pessoas no disporiam de sinal de alerta
quanto s disfunes orgnicas. Do mesmo modo
que a dor pode ser aliviada por ao de adequada
teraputica, o conito se for pronta e ecazmente
tratado - poder tambm ser reduzido ou
eliminado. Caso contrrio, tal como ocorre com
a dor, passvel de apresentar agravamento
ou, talvez, exigir procedimento mais radical, a
exemplo de cirurgia mdica.

Desta forma, constata-se que o conito pode ter um papel de


sensor do que est errado em uma organizao, motivando as
pessoas e grupos envolvidos a resolver os problemas apresentados
e descobertos atravs da existncia de um conito.

Com isso a mobilidade na busca de solues acaba por inuenciar


diretamente na conduo da busca de novas informaes, alm de
trazer um equilbrio de poder entre grupos diferentes.

Por outro lado, um conito pode ser negativo se zer com que
haja perda de motivao para o trabalho e se tornar uma situao
com desperdcio de esforos.

Unidade 2 39

negociacao_conflito.indb 39 10/10/2006 16:27:33


Universidade do Sul de Santa Catarina

O conito pode criar um ambiente improdutivo e desmotivado,


causando tenso e inuenciando diretamente no comportamento
e na inter-relao pessoal.

Dessa forma, o sucesso na resoluo de conitos acaba


acontecendo quando as partes envolvidas tm uma atitude
colaborativa, se dispondo a negociar na busca de objetivos
comuns para solucionar o problema.

O conito no solucionado, enfatizando seus pontos negativos.


A partir do momento em que as partes foram o acordo, colocam
panos quentes para disfarar os problemas, buscando apenas
seus objetivos individuais ou ainda podem proceder a uma
retirada estratgica.

Observe a co-relao existente entre colaborao, negociao e


fora na resoluo de conitos, estabelecida por Carlos Aquiles
Junqueira (2006, p.5).

a colaborao uma consistente tcnica de soluo


de conito, exceo do mtodo da fora, que pode
sobrepuj-la. A fora por seu turno, revela-se numa
decidida tcnica, afora os casos em que a outra parte
a ela recorre. O meio-termo (negociao) cede ao
solucionador de problemas (colaborador); ou aquele
que fora. Mas chega a um acordo com outro meio-
termo, com o de panos quentes; ou com que se
retira.
O de panos quentes, por sua vez, prevalece sobre o
que se retira, mas se submete ao confronto a fora a
negociao. A retirada cede a todas as outras formas
de soluo de conito, exceto prpria retirada. Parte
do trabalho do gerente e dos principais integrantes
de uma equipe de trabalho consiste em administrar o
conito.

Para os gestores, extremamente importante conhecer e detectar


um conito, principalmente em suas fases iniciais. Isto porque
cabe aos administradores e gestores a tarefa de identicar as
diferenas, o objeto e a natureza do conito, a m de vericar a
melhor forma de solucion-lo.

40

negociacao_conflito.indb 40 10/10/2006 16:27:33


Negociao e Conitos

O bom gestor aplica as modalidades de resoluo de con ito mais


adequadas. Entretanto, deve se planejar e observar os conitos,
para sempre tirar o mximo proveito da situao conitante
em benefcio dos objetivos da empresa, sem inuenciar
negativamente nos objetivos do seu oponente.

Agora que voc acompanhou a leitura desta unidade, para


praticar os novos conhecimentos, realize as atividades propostas a
seguir.

Atividades de auto-avaliao

Leia atentamente as questes propostas e responda:

1) Observe sua vida cotidiana e identique um conito. Para que que


mais clara sua identicao, destaque:

a. O objeto de conito;
b. A natureza do conito;
c. As partes envolvidas no conito.

Unidade 2 41

negociacao_conflito.indb 41 10/10/2006 16:27:33


Universidade do Sul de Santa Catarina

Sntese

A Unidade 2 que voc acabou de estudar, englobou diretamente a


constituio de conitos existentes.

Vale ressaltar que a origem de um conito se d por meio de uma


ao e reao que envolve as partes que interagem diretamente
nele.

Assim, destacar as partes de um conito, observando a parte que


o inicia, passando por seu oponente, seu negociador e chegando
s partes que acabam indiretamente afetadas por eles, de
extrema importncia para que um bom administrador se torne
tambm um bom mediador de conitos.

No se pode deixar de destacar, entretanto, que a natureza


dos conitos se d no s pelas diferenas entre as pessoas e as
instituies, mas tambm atravs de atitudes comportamentais
das partes nele envolvidas.

42

negociacao_conflito.indb 42 10/10/2006 16:27:33


Negociao e Conitos

Constata-se, portanto, que os conitos so gerados em relaes


interpessoais e que o bom dirigente busca constantemente
conhec-los e ainda administr-los de forma positiva, tanto para
sua empresa, quanto para o seu oponente.

Finalizado o estudo desta unidade, na unidade 3 o tema ser o


Negociador. At l!

Saiba mais

Se voc cou interessado em conhecer mais detalhes sobre o


contedo desta unidade, e outros pontos de vista, sugerimos a
leitura de:

MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de.


Negociao e soluo de conitos: do impasse ao ganha-ganha
atravs do melhor estilo. Captulo 2: Conito. So Paulo: Atlas,
1998. 159 p.

Unidade 2 43

negociacao_conflito.indb 43 10/10/2006 16:27:33


negociacao_conflito.indb 44 10/10/2006 16:27:34
3
UNIDADE 3

O Negociador

Objetivos de aprendizagem
Ao nal desta unidade voc ter subsdios para:

Vericar as habilidades de um negociador;

Denir as caractersticas de um negociador de sucesso;

Observar as caractersticas do oponente para aprimorar


o processo de negociao.

Sees de estudo
A seguir, apresentam-se as sees para voc estudar.

Seo 1 Quais as caractersticas de um negociador?

Seo 2 Como identicar e caracterizar seu


oponente?

Seo 3 As habilidades que um negociador deve


desenvolver para o sucesso.

Aps a leitura dos contedos realize as atividades de


auto-avaliao propostas no nal da unidade e no EVA.

negociacao_conflito.indb 45 10/10/2006 16:27:34


Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


Todos negociam a vida inteira e a todo momento, mesmo sem ter
a noo de que estejam negociando.

Reconhecer um negociador o primeiro passo para se obter


resultados de sucesso quando da resoluo de conitos ou
mesmo na busca por melhores resultados para sua empresa ou
organizao.

Assim, essa unidade importante por destacar as caractersticas


pessoais e principais que um negociador de sucesso deve ter.

Vamos ver se voc se enquadra na postura de negociador?

SEO 1 - Quais as caractersticas de um negociador?


As caractersticas de um negociador perpassam por
peculiaridades tcnicas e comportamentais.

Ao se tratar das questes comportamentais muitas so


as diculdades: egos sobrepostos, emoes negativas,
posies rgidas e extremamente competitivas, falta de
simetria e poder e falta de preparo.

Para trabalhar com situaes de conito, no se pode


deixar de considerar que as mesmas causam reaes que
envolvem o racional e o emocional do indivduo.

Muitos so os autores que, ao longo do tempo, buscam


compreender e descrever o perl dos negociadores. Entretanto,
para ns deste estudo, acompanhe a seleo de pers de
negociados enquadrados por CASSE (1995, p.60), citado por
Martinelli (p.28-29):

46

negociacao_conflito.indb 46 10/10/2006 16:27:34


Negociao e Conitos

O efetivo Conhece detalhadamente os fatos e os explora;


Utiliza-se de um planejamento rigoroso e documenta todas as declaraes feitas durante a
negociao;
Responde aos questionamentos para esclarecer pontos duvidosos e ainda fornece
informaes complementares;
preciso nas informaes cedidas.

Observa-se que os negociadores efetivos mantm seu enfoque na pesquisa e na comunicao


ecaz. Mas, por vezes podem parecer insensveis s reaes emocionais e aos sentimentos da
outra parte. Com isso, a probabilidade de perda de detalhes preciosos em uma negociao,
mesmo com toda a informao que possui, podem ser deixados de lado.
s vezes os negociadores efetivos podem ainda argumentar contra os prprios membros de seu
grupo (em uma negociao conjunta), enfraquecendo-o e fazendo com que ele que susceptvel
ao jogo de negociaes.
Alm disso, o efetivo pode ser considerado o duro da negociao, isto porque geralmente ele
se apresenta rme e determinado, com uma meta clara a alcanar. Ele no se intimida com as
presses e mostra-se muito crtico.

O analtico o mais lgico e racional. Apega-se aos acontecimentos, muitas vezes mostrando-se frio e
pouco comunicativo. Procura ter sempre certeza de que a estratgia planejada est sendo
implementada corretamente. Sua estratgia pode ser adaptada, se for necessrio, mas o
analtico geralmente negocia a agenda da reunio estabelecendo as regras da mesma.
questionador e faz perguntas outra parte com o intuito de deixar clara a racionalidade da sua
posio.
O lado negativo do negociador analtico que ele busca demasiadamente argumentos e contra-
argumentos, fazendo com que ele perca o foco inicial da negociao, isto porque a lgica no a
nica resposta das negociaes.

O relativo Facilita as relaes entre os membros dos grupos de negociao;


Estabelece boas relaes com as partes;
sensvel s reaes dos negociadores;
Examina as fraquezas do oponente.
Os relativos so os tipos mais calorosos de negociadores. Sempre simpticos, pacientes e
otimistas. Entretanto, no estabelece claramente seus objetivos e acabam perdendo o foco
da negociao por se envolverem demasiadamente com o lado humano. Perdem a viso da
estratgia traada podendo inclusive, revelar informaes vitais.

Voc se encaixa em alguma das descries


anteriores?

Unidade 3 47

negociacao_conflito.indb 47 10/10/2006 16:27:34


Universidade do Sul de Santa Catarina

Ao explorar ainda mais o perl de um negociador, em matria


comportamental, pode-se ainda destacar algumas caractersticas
que se deve possuir, as quais so:

tica constitui o conjunto de valores, na maioria


construtivos, que a pessoa possui desde a sua formao
como o respeito ao oponente e ao objeto da negociao, a
integridade e o senso de justia e responsabilidade.
Empatia essa uma caracterstica que alm de ser
nata em muitas pessoas, pode-se desenvolver ao longo
do tempo, pois abrange a pacincia, a exibilidade, e a
capacidade de lidar com as diferenas.
Inteligncia racional a educao formal, a capacidade
de preparao e de busca contnua por aperfeioamento
resulta na inteligncia racional, adquirida pelo
negociador.

Ao analisar o perl da maioria dos negociadores, e


ainda observar seus aspectos comportamentais, o
que voc acha que seria o ideal?

Esta pergunta difcil de responder, entretanto, sabido que


um bom negociador deve ter as caractersticas positivas, tanto do
perl, quanto dos aspectos comportamentais. Em consonncia
com essa armao, observe as caractersticas estabelecidas
por Enilda Carvalho (2006, p.2), do que vem a ser um bom
negociador. Aproveite para estabelecer tais caractersticas como
dicas para seu aperfeioamento pessoal.

48

negociacao_conflito.indb 48 10/10/2006 16:27:34


Negociao e Conitos

Um excelente negociador deve possuir:


1. Bom relacionamento interpessoal - simpatia e
bom humor.
2. Boa habilidade de comunicao usar
linguagem simples, correta e atualizada, sem
exageros nem exibicionismos. importante
valorizar o ouvir mais e falar menos. Cuidar com
o excesso de franqueza que muitas vezes est
relacionada agressividade, ao falar sem pensar.
3. Boa postura e apresentao respeitar as
diferenas culturais e estar adequado ao ambiente
de negociao.
4. Ser proativo procurar mudar e buscar solues
para os conitos, no aceitar as coisas como elas
so e no ser acomodado.
5. Ser criativo viabilizar novas idias, novas
alternativas e solues.
6. Saber planejar ter o hbito de estabelecer
objetivos, metas e traar estratgias para alcan-
los.

Por outro lado, observe o contraponto, ou seja, o que um bom


negociador no deve possuir como caracterstica. O Sebrae
estabeleceu o comportamento negativo dos negociadores
brasileiros, observe:

Os Pecados do Negociador Brasileiro:


Prende-se a detalhes e esquece o todo;
Provoca ressentimentos explorando as fraquezas da outra parte;
Evita o conito, em vez de administra-lo;
Cona demais em suas habilidades e queima etapas importantes de negociao;
Improvisa muito, abusando do jogo de cintura e desprezando o planejamento;
No cumpre prazos ou promessas e com isso, perde credibilidade;
Preocupa-se apenas com o seu lado;
Ignora as diferenas e desrespeita a lgica do outro negociador;
Trabalha com uma margem estreita;
No explora convenientemente o fator tempo, tornando-se impaciente;
Assume com freqncia uma postura defensiva;
Est mais preocupado em falar do que em ouvir;
Possui baixa exibilidade e no costuma colocar-se no lugar do outro;
Utiliza termos tcnicos ou linguagem inacessvel outra parte;
No d importncia devida aos resultados da negociao.

Unidade 3 49

negociacao_conflito.indb 49 10/10/2006 16:27:34


Universidade do Sul de Santa Catarina

Ao observar todos os fatores citados at o momento, voc pode


vericar que o perl do negociador pode ser innitamente
discutido. O gestor ou administrador de uma empresa deve
sempre buscar a melhor alternativa para suas negociaes e
principalmente, aprimorar suas habilidade e comportamentos.
Alm disso, no esquecer tambm que as pessoas com quem se
negocia, so seres humanos e que algumas caractersticas que
voc possui ao negociar podem ser iguais as de seus oponentes.

SEO 2 - Como identicar e caracterizar seu oponente


Muitos estudiosos do comportamento humano tm
caracterizado as pessoas em uma negociao. O processo
de identicao de oponentes, por sua vez, mistura-se s
caractersticas j citadas anteriormente, que um negociador
deve possuir.

De qualquer forma, esta seo vem para auxili-lo no


reconhecimento de seu negociador e ainda sugerir atitudes que
devem ser tomadas.

Ao analisar seu oponente, portanto, observe:

50

negociacao_conflito.indb 50 10/10/2006 16:27:35


Negociao e Conitos

Efetivo Analtico Relativo


O Perl Eciente; O analtico geralmente O perl do negociador relativo valoriza a
Decidido;
apresenta-se como o mais ateno que recebe das pessoas, procurando
organizado e paciente. sempre a harmonia e enfatizando as
Rpido; Entretanto, pode ser visto amizades. Por ser o mais prestativo de todos,
Focado em seus como uma pessoa indecisa e tambm um bom ouvinte, entretanto
meticulosa, isto porque ele algumas vezes pode ser dissimulado.
objetivos; o mais racional dos pers Para alguns, o perl do relativo de se evitar
Exigente; aqui detalhados. qualquer conito. Para melhorar sua condio
Crtico. Busca sempre a muitas vezes de ineciente, importante que
especializao e a ele determine claramente os objetivos.
Um negociador com estas informao, entretanto no
caractersticas, alm de ser Facilita as relaes entre os membros dos
toma decises muito rpidas,
extremamente franco, pode a m de no se arriscar alm grupos de negociao;
apresentar diculdades de de seu limite de segurana. Estabelece boas relaes com as partes;
conviver com as diferenas
entre as pessoas. H sensvel s reaes dos negociadores;
tambm que se considerar Examina as fraquezas do oponente.
que ele, em uma mesa de
negociaes tensa, possa Os relativos so os tipos mais calorosos
vir a se impor perante os de negociadores. Sempre simpticos,
outros. pacientes e otimistas. Entretanto, muitas
vezes sob tenso no se manifesta, ou
nge concordar.
Efetivo Analtico Relativo
Como Para ter sucesso em uma Para negociar com um Para trabalhar diretamente com o perl
negociar? negociao com um Analtico, utilize dados, do Relativo, valorize e tenha um bom
Efetivo, seja direto, sem mostre resultados de relacionamento, pois ele aceita bem as
rodeios e busque otimizar pesquisas fazendo com diferenas individuais. Com isso, explore a
seu tempo, focando que ele se convena de negociao atravs da satisfao dos demais,
nos resultados a serem que o que voc prope tem estabelecendo assistncia e apoio no que for
atingidos na negociao. embasamento. Alm disso, necessrio, sem deixar de lado os aspectos
Mostre-se eciente e no esquea de oferecer referentes ao interesse grupal.
valorize-o sempre que for alternativas para que ele
possvel, enfatizando suas possa analisar e ainda no
qualidades. force a tomada de deciso
para o momento. No
esquea que ele precisa
se sentir seguro alm de
necessitar de tempo para
anlise.

Ao analisar as sees anteriores, voc percebe que relevante para


o processo de negociao caracterizar o perl de seu oponente,
mas no esquea de vericar qual seria o seu prprio perl.

Unidade 3 51

negociacao_conflito.indb 51 10/10/2006 16:27:35


Universidade do Sul de Santa Catarina

O autoconhecimento fundamental para


o estabelecimento correto de relaes de
negociao.

Isto porque, a busca constante de qualidade, aprimoramento e


informao deve ser primordial para o bom administrador que,
alm das caractersticas j descritas, deve ser capaz de estabelecer
novos relacionamentos, sendo um negociador facilitador.

Outra questo extremamente importante no mundo da


negociao o fator cultural. Ao negociar em um meio
cultural diferente, no esquea de sempre respeitar os aspectos
de seu oponente, procurando conhecer melhor o meio em que
ele vive. Quando do seu planejamento, antes de estabelecer as
estratgias, busque conhecimentos a cerca da cultura dos demais
negociadores, pois isso pode inuenciar no resultado de todo o
processo.

SEO 3 - As habilidades que um negociador deve


desenvolver para o sucesso
O sucesso de uma negociao depende principalmente,
da maneira como os negociadores a conduzem. Por isso, a
necessidade de se compreender o comportamento e a forma
de agir desses prossionais. Vale ressaltar ainda que quanto
maior for a prtica em negociao, melhor uma pessoa
desenvolve suas habilidades de negociar.

Em nossa disciplina objetivamos auxili-lo teoricamente


nas questes relativas negociao, a m de que voc possa
aplic-las na prtica. Assim, so descritas a seguir, algumas
caractersticas que consideramos estritamente necessrias ao
bom negociador. Observe-as e procure pratic-las.

Lute por seu objetivo - nunca desista de buscar seus


objetivos, por mais simples que eles possam parecer.
A calma e a pacincia so virtudes que devem ser
desenvolvidas. Assim, no desista diante das diculdades.

52

negociacao_conflito.indb 52 10/10/2006 16:27:35


Negociao e Conitos

Identique oportunidades - sob circunstncias


conituosas, no encare os problemas como ameaas,
mas tente sempre procurar as oportunidades que podem
surgir. H uma histria que conta que dois vendedores
de calados foram pesquisar o mercado de um pas.
Ao chegarem l, viram que nenhuma pessoa usava
sapatos. Um dos vendedores encarou o mercado como
uma ameaa, ou seja, se ningum usa sapatos, como vou
vend-los? Entretanto, o segundo encarou o problema
como uma oportunidade de crescimento de suas vendas,
pois o mercado era promissor, pois ningum usava
sapatos.
Aprenda com seus erros - os erros muitas vezes no
apresentam apenas o lado negativo, mas observe que
eles acabam sendo sinalizadores de futuras mudanas.
Certamente que aprender com os erros pode ser uma
virtude que deve ser desenvolvida, principalmente a
questo de aprender tambm com os erros dos outros.
Mantenha-se antenado ao que acontece a sua volta, mas
no julgue aprenda! Quando as pessoas erram, por
vezes pensamos que isso nunca ir acontecer conosco,
ou mesmo que os outros so incompetentes. Por outro
lado, quando erramos, buscamos justicativas e culpados.
Tenha conscincia e coragem de assumir suas prprias
responsabilidades, pois quem faz isso demonstra ter o
comando da prpria vida.

Por que ocorrem tantos acidentes de automveis?


Estatsticas ociais dos governos estaduais
demonstram que muitos acontecem por
imprudncia do motorista que, no aprendeu com
os erros dos outros...

Saiba ouvir e questionar - A comunicao ecaz


essencial em um processo de negociao. Dessa forma,
importante saber ouvir as pessoas com que se negocia.
Alm disso, perguntas relevantes sobre o assunto, acabam
demonstrando o interesse do negociador no processo
como um todo. Mas no esquea de sempre car atento

Unidade 3 53

negociacao_conflito.indb 53 10/10/2006 16:27:35


Universidade do Sul de Santa Catarina

s respostas, isto porque seus questionamentos devem


sem embasados no objeto de negociao, no devendo,
portanto perguntar por perguntar.
Seja exvel - Em um processo de negociao voc
deve sempre buscar seu objetivo e lutar para consegui-
lo, entretanto, voc deve tambm saber quando deve
abrir mo de uma vantagem. No esquea que voc
deve separar as pessoas do problema, ou seja, se voc
tiver problema de relacionamento com algum de seus
oponentes, voc deve super-los na busca por uma
negociao ecaz.
Cada caso um caso - Analise cada processo de
negociao como se ele fosse nico. Isto porque, alm
de modicar o objeto, as partes envolvidas tambm
se modicam, relembrando que voc ir negociar
com pessoas. Assim, faa um planejamento para
cada negociao, observando os fatores tcnicos e
comportamentais envolvidos. Um caso de sucesso em
uma negociao anterior que voc teve, nem sempre
pode simbolizar que voc ir sempre ter sucesso. H
vrias formas de se alcanar um objetivo, analise todas e
procure descobrir a melhor alternativa.
Seja comunicativo - Muitas vezes a chave do sucesso
em uma negociao est na forma como voc expe
suas idias e propostas. Procure inicialmente, sempre
demonstrar suas idias de forma que elas estejam de
acordo com as necessidades de seu oponente para
isso, faa seu planejamento. O primeiro passo para uma
comunicao eciente saber sobre o que est falando.
Alm disso, verique que equipamentos tcnicos voc
precisar e se for necessrio, busque cursos de como
falar e se apresentar melhor. No esquea que ser
comunicativo no sinnimo de falar muito.
Prepare-se - Assim como j foi salientada a necessidade
de planejamento, de busca de informaes e de
preparao pessoal para uma boa comunicao, no
esquea de que, se for negociar em equipe, que esta deve
estar bem preparada. Assim, tanto individualmente

54

negociacao_conflito.indb 54 10/10/2006 16:27:35


Negociao e Conitos

quanto em grupo, dena os papis de cada um e ao


terminar a negociao faa um feedback: aprenda com
os erros e acertos a m de continuar desenvolvendo suas
habilidades de negociador.

Em suma, o bom negociador deve ter o Controle da Situao, ou


seja, consegue negociar e ainda controlar o conito, analisando
os aspectos envolvidos no processo e mantendo o foco em seu
objetivo, sem deixar de considerar os interesses e os resultados
almejados por todos.

Como o gerente pode despertar a magia


dos negociadores em sua equipe de
vendas?
Observe a resposta de Carlos Alberto Jlio em uma
entrevista revista Venda Mais:
A primeira coisa contratar as pessoas certas. Antes voc
ia pela anidade da pessoa com o produto. Agora no,
pois ns estamos falando que a coisa mais importante a
anidade da pessoa com a pessoa.
O segundo elemento o treinamento.
Nmero trs, como que eu retenho uma equipe que j
est treinada e capacitada? Existe o componente salrio,
mas tem uma coisa que eu aprendi com o Jack Welch:
o mais importante lidando com as pessoas desaar e
recompensar. E num terceiro plano, celebrar. voc dizer
que a pessoa pode fazer e desa-la a fazer. E quando ela
consegue voc vai l e recompensa, seja nanceiramente,
mas tambm com um abrao. Celebrar as pequenas coisas
tambm fundamental. A equipe tem de celebrar toda
conquista (um novo cliente, nova conta, etc.). Isso faz parte
do rito e do ritual do ser humano. Pode ser com champanhe
ou na mquina do cafezinho. No d para deixar passar em
branco. At porque quando as coisas no do certo, voc
tambm no deixa passar em branco. S tem autoridade
para punir, quem recompensa.
* Carlos Alberto Julio, comunicador, preside desde 2000 a HSM
do Brasil, referncia mundial da formao e atualizao de
executivos. Professor universitrio e palestrante, tambm o
autor de vrios livro.

Unidade 3 55

negociacao_conflito.indb 55 10/10/2006 16:27:36


Universidade do Sul de Santa Catarina

Agora que voc acompanhou a leitura desta unidade, para


praticar os novos conhecimentos, realize as atividades propostas a
seguir.

Atividades de auto-avaliao

Leia com ateno os enunciados e realize, as atividades.

1) O que inuencia diretamente no estabelecimento das caractersticas de


um negociador?

2) Que tal fazer uma auto-anlise para descobrir em qual dos trs pers de
negociadores propostos na seo 1, voc se enquadraria? Quais seriam
os pontos importantes a melhorar?

56

negociacao_conflito.indb 56 10/10/2006 16:27:36


Negociao e Conitos

3) Estabelea o perl do excelente negociador.

Sntese

Nesta unidade voc teve a oportunidade de conhecer um


pouco mais sobre as caractersticas necessrias a um negociador
de sucesso. Os pers traados na unidade 1 devem ser
constantemente revistos, pois foram estabelecidos atravs
de questes comportamentais observadas em pessoas que se
encontravam no processo de negociao.

O autoconhecimento, alm das habilidades tcnicas, faz com que


o gestor possa observar melhor e traar suas metas com maior
facilidade, a m de sempre buscar seus objetivos iniciais.

O negociador de sucesso, por sua vez, est sempre buscando


desenvolver habilidades tanto comportamentais, como tcnicas
e tambm de observao. Quanto mais se reconhece o oponente
como um ser humano e quanto mais procurar entend-lo, maior
ser a facilidade de um acordo favorvel para todas as partes
envolvidas.

Uma vez que voc estudou os pers do negociador, na prxima


unidade o tema de estudo a resoluo de conitos. At l!

Unidade 3 57

negociacao_conflito.indb 57 10/10/2006 16:27:36


Universidade do Sul de Santa Catarina

Saiba mais

Para aprofundar os temas abordados na unidade, acesse o


site do Sebrae de So Paulo/SP e explore todos os itens sobre
negociao.

www.sebrae.com.br

58

negociacao_conflito.indb 58 10/10/2006 16:27:36


4
UNIDADE 4

A Resoluo de Conitos

Objetivos de aprendizagem
Ao nal desta unidade voc ter subsdios para:

Compreender a aplicabilidade das habilidades de


negociao na resoluo de conitos;
Vericar a importncia de se estabelecer o processo de
planejamento para a resoluo de conitos.

Sees de estudo
A seguir, apresentam-se as sees para voc estudar.

Seo 1 Diagnosticando o conito.

Seo 2 O Planejamento da Negociao e dicas para


sanar problemas quando a Negociao
conituosa.

Aps a leitura dos contedos realize as atividades de


auto-avaliao propostas no nal da unidade e no EVA.

negociacao_conflito.indb 59 10/10/2006 16:27:36


Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


Convivemos a todo o momento com situaes conituosas.
Dessa forma, administrar conitos hoje em dia natural. As
modicaes na sociedade, bem como aquelas que ocorrem
diariamente nas organizaes, transformaram o conito em algo
constante no ambiente de trabalho.

Voc vericou na Unidade 2 que o conito, mesmo tendo uma


conotao negativa, caracterstica de estados de tenso, acaba
viabilizando mudanas a m de que os resultados obtidos sejam
satisfatrios para as partes envolvidas.

Mas como obter resultados positivos de conitos? Isso depende


justamente da forma como negociamos o problema.

Agora voc j sabe o que um conito e tambm em que consiste


um processo de negociao. Chegou o momento de unir os
conhecimentos adquiridos nas unidades anteriores e vericar
como se d efetivamente o processo de negociao de conitos,
sem esquecer de um fator extremamente importante que o
desenvolvimento das habilidades de um negociador.

SEO 1 - Diagnosticando o conito


Antes de partir para a negociao do conito, voc deve analisar
os fatos. Isto porque, acredita-se que essencial, ao se vericar
a existncia do conito, que o gestor e as partes envolvidas
assumam a necessidade de busca de uma soluo.

Recusar o conito acarreta diretamente na recusa


da negociao, gerando tenso e desconforto.
Declarar guerra tambm no o melhor caminho,
porque algum nesse jogo sair perdendo. Voc
recorda da Teoria dos Jogos na Unidade 1? Ento
justamente isso que se deve ter em mente
inicialmente ao diagnosticar o conito: qual o
melhor caminho? Sempre ser aquele em que as
partes ganhem e no qual o dilogo prevalea.

60

negociacao_conflito.indb 60 10/10/2006 16:27:36


Negociao e Conitos

Quais so as fases para mapeamento do conito?

Para facilitar o que se chama de mapeamento do conito,


conforme Martinelli (1998, p.12) observe, a seguir, as fases a
serem cumpridas:

Fase Inicial

Verique se as partes envolvidas conhecem


o problema que gerou o conito e
principalmente, se elas esto dispostas a
buscar uma soluo. Nem sempre h uma
conscincia plena dos problemas e em
funo disso, execute as seguintes tarefas:

Faa o levantamento dos indcios, dados e fatos


pertinentes e discuta com as partes envolvidas;
Mostre s pessoas envolvidas os benefcios potenciais do
tratamento do problema;
Oua atentamente, encoraje-as, desfaa as defesas e as
resistncias.

Unidade 4 61

negociacao_conflito.indb 61 10/10/2006 16:27:36


Universidade do Sul de Santa Catarina

Atitudes que no devem ser executadas ao mapear


um conito ou mesmo no processo de negociao:
Sabotagem - Aberta ou mascarada.
Deslealdade - Com a organizao, com os chefes e os
colegas. Tentativa de destruir os outros.
Auto -preservao - No aceitao de
responsabilidades. Omisso ou anonimato.
Acomodao - Renncia altrusta em nome do
interesse comum.
Alienao - Desligamento, busca de outros interesses
fora do trabalho. Presena de esprito ausente. Criana
submissa.
Segregao adaptativa - Deixa disso, evite sempre o
contato direto.
Polarizao melodramtica - Tudo culpa deles.
Criana rebelde.

Fase Decisiva

Nesta fase, o negociador deve fazer com que apaream as queixas,


os problemas, os termos do conito. Cuide para evitar avaliaes
precipitadas, solicitando os dados e os fatos envolvidos. Assim:

Verique quais as prioridades, divergncias, riscos e


pretenses das partes, diante do problema;
Diagnostique o problema, observando suas causas, fontes
e alternativas de ao.

Entretanto, ao fazer o levantamento dos problemas, todo


o cuidado deve ser tomado, a m de que se possa driblar
informaes divergentes, enfoques e percepes diferentes do
problema, valores e interesses conitantes (o que bom para um
no o para o outro) e, sobretudo, destacando que se negocia
com pessoas, cuidar dos estados emocionais alterados.

62

negociacao_conflito.indb 62 10/10/2006 16:27:37


Negociao e Conitos

Na fase decisiva, portanto, voc dever buscar o conhecimento


pleno acerca do problema, para ento planejar aes necessrias
ao processo de negociao, vericando alm de questes tcnicas,
as situaes emocionais e de envolvimento das partes em todo o
conito.

Fase de Manuteno

Aps a negociao, faa o controle do acordo, vericando


diretamente os resultados alcanados. Alm disso,
extremamente importante observar os erros ou mesmo
incorrees e agir no sentido de promover sua redenio. Com
isso, envolva diretamente as partes na manuteno do acordo do
conito.

Faa com que os envolvidos realimentem o


processo e identiquem novas oportunidades
para administrao de conitos.

Agora voc pode concluir que diagnosticar um conito, perpassa


diretamente pelo processo de negociao, ou seja, ao perceber
o problema, o negociador automaticamente busca uma soluo
vivel.

A soluo de problemas sempre utilizada?

Complementando a idia inicial de estabelecimento de fases de


mapeamento, conforme Martinelli (2002), que cita Kirchof e
Adams, a soluo de problemas nem sempre utilizada em todas
as situaes de conitos. Isto porque so necessrias as seguintes
circunstncias especiais para se aplicar a abordagem de confronto:

1. Todas as partes devem querer uma soluo que,


plenamente aceitvel, considere a totalidade de seus
objetivos;

Unidade 4 63

negociacao_conflito.indb 63 10/10/2006 16:27:37


Universidade do Sul de Santa Catarina

2. Todas as partes tm a responsabilidade de se mostrarem


abertas e honestas a respeito dos fatos, opinies e
sentimentos; e,

3. Todas as partes devem concordar em controlar o


processo, para se chegar a um acordo, mas no em impor
seu contexto nal.

SEO 2 - O Planejamento da Negociao e dicas para


sanar problemas quando a Negociao
conituosa
Inicialmente, relembrando nossa Unidade 1, importante
compreender a negociao como sendo um processo, que leva a
um acordo entre as partes envolvidas.

Negociar buscar um acordo!

Ao planejar uma negociao, voc deve estar constantemente


atento ao conito, o problema que gerou o conito e
principalmente, buscar uma soluo para que as partes tenham
resultados satisfatrios.

Vale ressaltar que determinados valores e


princpios bsicos do ser humano e de seu
desenvolvimento em sociedade, como a tica e a
honestidade so fatores importantes no processo
de consolidao de uma negociao de sucesso.

A busca pelo aprimoramento das habilidades


de negociao essencial. O planejamento a
pedra fundamental tanto para o desenvolvimento de habilidades
como para um acordo satisfatrio na resoluo de conitos.

64

negociacao_conflito.indb 64 10/10/2006 16:27:37


Negociao e Conitos

Como devo planejar?

Sente-se, pegue uma folha de papel e observe as dicas:

1) Pesquisa / Busca de informaes

Procure conhecer o negcio, o objeto de sua negociao.


Conhea o negcio de seu oponente. Alm disso, procure
conhecer o ambiente de negcios, ou seja, a realidade de
cada um e onde ser feito o acordo. Tudo isso far com
que o seu oponente veja que voc est bem preparado,
transmitindo segurana e conabilidade na busca pela
soluo de problemas.

Em uma negociao entre empresas, no


esquea dos 4 Ps de marketing: Produto, Preo,
Comunicao e Distribuio. Saiba tudo sobre 4 Ps
de sua empresa e dos concorrentes.

2) Faa clculos

Calcule o que voc acharia razovel, bom e timo obter


na negociao. Ou seja, dena quais questes estariam
em prioridades na negociao, a m de que voc saiba,
ao negociar, o momento de ceder em questes de baixa e
mdia prioridades.

3) Trace objetivos

Dena os objetivos da negociao, aps elaborar a


pesquisa e estabelecer as questes prioritrias. Para isso,
reveja todas as informaes que voc coletou sobre o
objeto de conito e verique se voc est com tudo o que
necessita para iniciar a negociao.

4) Estabelea as concesses

Agora o momento de traar as concesses. Aps


vericar quais so os pontos prioritrios e estabelecer
seus objetivos, voc deve estipular as concesses que

Unidade 4 65

negociacao_conflito.indb 65 10/10/2006 16:27:37


Universidade do Sul de Santa Catarina

poder fazer durante a negociao. No dever esquecer


de estabelecer o que voc poder obter em troca do seu
oponente, ao estabelecer suas concesses. No esquea
que a negociao uma via de mo dupla onde as partes
devem chegar a um acordo satisfatrio para ambas.

5) E se voc fosse seu oponente?

Imagine se voc fosse seu oponente, ou seja, tente


estabelecer antecipadamente o que seria interessante
para o outro, se ele estivesse negociando com voc. Essa
probabilidade um bom exerccio na busca do acordo
mtuo.

6) O Plano B

Estabelea um Plano B. Tenha uma alternativa que lhe


d segurana na negociao, ou seja, ao tentar resolver o
conito, se as possibilidades iniciais no forem sucientes
para se chegar a um acordo, apresente uma ltima sada.

7) O Acordo

Prepare-se tambm para o fechamento do acordo. Isto


porque, uma boa resoluo de conitos, faz com que
novos negcios surjam futuramente.

8) Mantenha a postura

Alm de tudo que foi explanado, no esquea de sempre


manter uma postura corporal adequada: corpo ereto,
sorriso nos lbios, bom aperto de mo, fale com voz
conante e segura e olhos nos olhos! Relembre-se: a
primeira impresso a que ca.

Aps voc conhecer as etapas de um conito e as etapas de uma


negociao, est na hora de juntar as peas, no mesmo?

Assim, nesta seo, apresentamos algumas medidas prticas que


voc, quando estiver negociando, poder adotar.

66

negociacao_conflito.indb 66 10/10/2006 16:27:37


Negociao e Conitos

Primeiro, insisto em dizer que, sem planejamento prvio,


englobando ento o mapeamento do conito e as estratgias de
negociao a serem adotadas, o resultado positivo na resoluo
de conitos no ir aparecer. Aps buscar todo o conhecimento
tcnico e fundamental para o negcio em questo, grave as dicas
abaixo para auxili-lo quando estiver em uma situao cujo
acordo est em risco.

So dicas para uma situao cujo o acordo


est em risco:
a. Separe a pessoa do problema.
b. Faa uma pausa e faa silncio por alguns minutos.
Recupere o raciocnio e foco no objetivo.
c. Se for o caso, no tome a deciso na mesa de
negociao. Marque um novo encontro, uma nova
negociao. Assim voc poder consultar a opinio de
outras pessoas sobre o conito.
d. Escutar a outra parte pode ser a conduta mais efetiva
e tambm a mais simples em uma negociao. Tente
compreender seu oponente, reconhecendo seu ponto
de vista e fazendo com que ele tambm reconhea o
seu.
e. Quando camos zangados ou nos envolvemos
emocionalmente no conito, nossos instintos naturais
tendem a dominar; por isso, ca muito difcil usar
ecazmente nossas habilidades de comunicao
e resoluo de problemas. Da a necessidade de
entender melhor suas reaes emocionais perante o
conito.

Agora que voc acompanhou a leitura desta unidade, para


praticar os novos conhecimentos, realize as atividades propostas a
seguir.

Unidade 4 67

negociacao_conflito.indb 67 10/10/2006 16:27:37


Universidade do Sul de Santa Catarina

Atividades de auto-avaliao

Leia com ateno o enunciado e realize, a atividade.

1) Quer exercitar a sua capacidade de negociao? Observe o caso abaixo


e a seguir descreva sua escolha e justicativa:
Um ocial do governo indonsio deixou-lhe claro que a venda de
equipamentos de construo em Jacarta tem grandes possibilidade,
se voc puder ajudar o seu lho a entrar em uma faculdade dos EUA,
e se voc tiver a bondade de construir uma piscina para a sua famlia.
ACCUF (2002, p.23)
Qual a melhor soluo?
a. Informar-lhe polidamente que voc gostaria de ajudar, mas
que, infelizmente, essas solicitaes esto fora da sua esfera de
competncia. Depois enfatizar o quanto o negcio beneciar as
partes envolvidas.
b. Entrar em contato imediatamente com faculdades norte-americanas,
colocar disposio o equipamento de construo para a piscina e
preparar-se para assinar o contrato.
c. Ajudar com o pedido sobre a faculdade, mas vericar com a rea
jurdica de sua empresa a possibilidade de construo da piscina.

68

negociacao_conflito.indb 68 10/10/2006 16:27:38


Negociao e Conitos

Sntese

Nesta unidade voc teve a oportunidade de reconhecer as fases de


um conito e observar que essas fases esto intimamente ligadas
s etapas de negociao vistas em unidades anteriores.

Assim, a importncia de se ressaltar o planejamento na resoluo


dos conitos. Atravs do planejamento voc consegue mapear
e ao mesmo tempo programar sua negociao visando busca do
acordo e resoluo entre as partes.

De qualquer forma, algumas dicas de como agir quando a


negociao no est obtendo sucesso foram sugeridas, a m de
que voc, gestor negociador possua as tcnicas necessrias para
seu aprimoramento prossional.

Saiba mais

Para aprofundar os temas abordados nas unidades, sugere-se


fazer a leitura da entrevista feita pela revista HSM Management
com o especialista em negociao de Harvard, Sr. William Ury,
com o ttulo Negociar na Era da Informao.

A seguir acompanhe trechos deste artigo:

O processo de negociao est sendo


transformado pela Era da Informao?
Sim, eu diria que h uma revoluo silenciosa acontecendo
hoje no mundo, tanto nos negcios como na poltica e na
famlia. uma revoluo na maneira de as pessoas tomarem
decises. medida que as organizaes piramidais se
achatam em redes, a forma bsica da tomada de deciso se
desloca da vertical -pessoas de cima dando ordens para as
de baixo- para a horizontal. O que a tomada de decises
horizontal seno negociao? Na verdade, estamos vivendo
na Era da Revoluo da Negociao.

Unidade 4 69

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Quais so os grandes desaos dos negociadores de


hoje e amanh?
Esto relacionados com o novo mundo empresarial, onde
cada vez mais se realizam trabalhos em equipe e com
foras-tarefas, empreendem-se negcios por meio de
joint ventures e alianas estratgicas (veja o Dossi desta
edio, na pgina 57) e faz-se empresas crescer com fuses
e aquisies.
Cada uma dessas formas organizacionais exige negociao
contnua e renegociao, medida que o ambiente dos
negcios muda. Temos pouca escolha seno aprender a
tomar nossas decises em conjunto. No uma tarefa fcil;
trata-se de um grande desao. Mal sabemos fazer isso em
grupos de seis pessoas, imagine em grupos de 600, 6 mil ou
6 milhes.
Alm disso, com o fenmeno da globalizao, os
negociadores das empresas enfrentam o desao de fazer
com que pessoas de diferentes culturas cheguem a um
mesmo sim. Os antroplogos nos dizem que h mais de 6
mil culturas na face da Terra atualmente.
Em resumo, talvez o desao central dos negociadores
do sculo XXI se traduza na seguinte questo: como nos
comunicarmos ecazmente e aprendermos a trabalhar
juntos.
Diante disso, muda a tcnica de negociar?
Esto ocorrendo mudanas no s no que eu chamo
de quantidade de negociao, mas tambm no estilo
de negociar. Por tradio, a negociao tinha uma
caracterstica intrnseca de ganha-perde: era considerada
como apenas outra forma de guerra. No entanto, as pessoas
esto cada vez mais buscando mtodos para chegar a
solues de benefcio mtuo, o ganha-ganha.
Mesmo as maiores companhias do mundo esto
descobrindo que precisam negociar de modo cooperativo.
A General Motors formou uma aliana estratgica com sua
concorrente Toyota; a IBM, com a Fujitsu. Os funcionrios e
a alta gerncia esto aprendendo que, se no trabalharem
juntos, nenhum dos dois consegue trabalhar. Para competir
no mercado de hoje, voc precisa cooperar, ou melhor,
negociar de maneira cooperativa.

70

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Negociao e Conitos

Em meu trabalho, tive muitas oportunidades de presenciar


lderes sindicais inexveis e executivos cticos, por
exemplo, gradualmente chegarem compreenso de
que a negociao de benefcio mtuo pode levar a
resultados sensivelmente melhores do que gritar uns com
os outros e procurar derrotar o outro. Em vez de tentarem
dividir um bolo econmico que est diminuindo com a
intensicao da competio mundial, a alta gerncia e
os funcionrios buscam aumentar o bolo com maneiras
inovadoras de incrementar a produtividade e compartilhar
os lucros. O bom relacionamento -essa a nossa vantagem
competitiva, disse-me um lder sindical anteriormente
ctico.
Como a revoluo digital est mudando os diferentes
estgios do processo de negociao?
Se a negociao tradicional era 80% barganha, o novo
tipo de negociao 80% aprendizado. As melhores
solues surgem de um processo de aprendizado conjunto
entre os parceiros que compartilham informaes sobre
o problema, sobre seus respectivos interesses e sobre
solues potencialmente criativas. O resultado nal
normalmente algo que nenhuma das partes imaginara
antes de entrar no processo de negociao.
Isso signica passar a primeira metade do tempo de
negociao simplesmente construindo o relacionamento e
explorando o problema, aprendendo um com o outro. Em
vez de comear com um preo ou uma posio, deixe para
discutir isso na segunda parte do processo de negociao.
Fonte: Ury, William. Negociar na Era da Informao. HSM
Management, So Paulo, n. 3, 01 jul. 1999. Bimestral. ltimo
acesso: setembro de 2006. Disponibilidade restrita: http://
www.hsm.com.br/canais/circuitos/negociacao.

Unidade 4 71

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Para concluir o estudo

Caro(a) aluno(a),

O mercado atualmente, o que rege os sucessos e os


insucessos de muitas empresas. Para que haja mais
certeza no mbito empresarial, necessrio muito
estudo e principalmente, interdisciplinaridade de aes
e percepes do mundo. Aprender com os exemplos
de outros, tambm um fator muito importante. O
excelente negociador est conectado com essa realidade.

A negociao aparece como fator primordial, pois ela


implica em dilogo, e sem ele, pode-se iniciar uma
guerra no desejvel, inuenciando as tomadas de
decises da empresa, da sua vida e tambm no seu
ambiente interno de trabalho.

O objetivo de se estudar a negociao e o conito vm


como forma de auxiliar complementao da formao
do gestor. Por isso, vale ressaltar que muitos so os
assuntos pertinentes que envolvem a negociao e o
conito, portanto, continue buscando atualizao dos
assuntos aqui abordados.

Para quem acredita em um futuro promissor, com


conquistas tecnolgicas importantes, com inovaes
e invenes humanas jamais assistidas at ento,
deve necessariamente mudar sua atitude, buscando o
aprimoramento tanto tcnico quanto comportamental,
sem perder as oportunidades que se apresentarem.

Um abrao,

Profa. Morgana

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Referncias

ACUFF, Frank L.. Como Negociar qualquer coisa com qualquer


pessoa em qualquer lugar do mundo. 2. ed. So Paulo: Senac,
2004. 355 p.
BOBEDA, Alexandre. A Teoria dos Jogos no dia-a-dia das
organizaes. Acesso em 10 de abril de 2006. http://www.
bobeda.net/rel=externo>blog</a></strong> Url original:
http://webinsider.uol.com.br/index.php/2004/05/11/a-teoria-dos-
jogos-no-dia-a-dia-das-organizacoes/
BOONE, Louis e KURTZ, David. Marketing contemporneo. 8 ed.
Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientcos, 1995.
CARVALHO, Enilda. A Arte de negociar. Acessado em 15 de
agosto de 2006 http://www.sebraesp.com.br/principal/abrin
do%20seu%20neg%C3%B3cio/produtos%20sebrae/artigos/
listadeartigos/arte_negociar.aspx
FISCHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce. Como chegar
ao sim: a negociao de acordos sem concesses. 2. ed. Rio de
Janeiro: Imago, 1994. 214 p.
GOLEMAN, Daniel. Inteligncia emocional. Rio de Janeiro:
Objetiva, 1996.
Revista FAEBUSINESS, no.7, nov. 2003
INSTITUTO PLIS (So Paulo) (Ed.). Negociao e conitos nos
espaos participativos. Repente, So Paulo, v. 20, n. , p.1-4, 01 fev.
2004.
KOTLER, Philip. Marketing para o Sculo XXI: como criar,
conquistar e dominar mercados. So Paulo: Futura, 2000.
LAMPOGLIA, Marco Antnio. Negociao personalizada para
acordos positivos e duradouros. Acesso em 24 de setembro de
2006. http://www.guiarh.com.br/x5.htm
MARCOVITCH, Jacques (org.). Competio, Cooperao e
Competitividade in Cooperao Internacional: estratgia e
gesto. So Paulo: Edusp,1994. p 47 a 63.
MARTINELLI, Dante P.; ALMEIDA, Ana Paula de. Negociao e
soluo de conitos: do impasse ao ganha-ganha atravs do
melhor estilo. So Paulo: Atlas, 1998. 159 p.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce e LAMPEL, Joseph. Safri


de estratgia: Um roteiro pela selva do planejamento. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
RICHERS, Raimar. Surfando as ondas do mercado. So Paulo: RR&CA
Editora, 1996.
SANER, Raymond. O negociador experiente. So Paulo: SENAC, 2002.
SAYED, Mohamed Kassem. Negociar arte que se aprende e se
aprimora na prtica. Revista FAEBUSINESS, n.7, nov. 2003
WANDERLEY, Jos Augusto. O Caminho do sucesso. Acessado em 10 de
setembro de 2006. http://www.institutomvc.com.br

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Sobre a professora conteudista

Graduada com licenciatura plena em Letras/Ingls, pela


Universidade do Planalto Catarinense (UNIPLAC).
Bacharel em Relaes Internacionais, pela Universidade
do Sul de Santa Catarina (UNISUL). Mestre em
Relaes Internacionais para o Mercosul, pela
Universidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL).
At junho de 2006 foi Controladora Interna do
Municpio de Tijucas/SC. Atua como professora desde
1992, sendo que na UNISUL, leciona as disciplinas
Diplomacia e Poltica Exterior Brasileira, Geopoltica e
Estudos da Europa, no curso de graduao em Relaes
Internacionais. Professora autora dos livros didticos da
Unisul Virtual de Poltica Internacional, Geopoltica
e Introduo s Relaes Internacionais do Curso
de Tecnlogo em Comrcio Exterior. Coordenadora
de Estgios do Curso de Graduao em Relaes
Internacionais e Empresria da rea de eventos h
7 anos.

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Respostas e comentrios das
atividades de auto-avaliao

A seguir, acompanhe as respostas sobre as atividades de auto-


avaliao apresentadas ao longo de cada uma das unidades
desta disciplina. Para o melhor aproveitamento do seu estudo,
conra suas respostas somente depois de realizar as atividades
propostas.

Unidade 1
1. Em que consiste a negociao?
Negociao um processo, que utiliza estudos especcos e
planejamento, com o objetivo de alcanar um acordo mtuo
na resoluo de um conito entre partes envolvidas.

2. Explique e exemplique o que a Teoria dos Jogos.


A Teoria dos Jogos uma anlise matemtica de situaes
que abrangem interesses em conito com o objetivo de
apontar as melhores opes para se alcanar o objetivo. Ela foi
criada na dcada de 40 pelo matemtico americano John Von
Neumann e pelo austraco Oskar Morgenstern (The Theory of
Games and Economic Behavior) que misturaram a economia
e a organizao social aos jogos de estratgia. O melhor
exemplo para a teoria dos Jogos justamente o dilema dos
prisioneiros, que explica claramente, que por vezes a melhor
deciso individual pode prejudicar o grupo em sua totalidade.
Alm disso, se a situao alcana muitas pessoas e todos
se esforam para conseguir o melhor para todo o grupo,
comum que um se esforce menos e outros mais, chegando ao
nal com o mesmo benefcio comum a todos.

3. Por que se consideram extremamente relevantes para o


sucesso de uma negociao a pesquisa e o planejamento
antecipados?

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Porque a pesquisa e o planejamento consistem na fase inicial que


muitos dos negociadores deixam de lado. A busca de informaes
extremamente importante para se conhecer o objeto de negociao,
bem como seu ambiente e as questes envolvidas.
Esta etapa consiste principalmente, na busca por conhecimento
como por exemplo, o estudo da organizao envolvida, o histrico
relacionado a negociaes semelhantes anteriores, a vericao do
poder que seu parceiro de negociao possui em sua organizao ou
mesmo no meio em que est inserido. H tambm o planejamento,
pois para o sucesso das negociaes devem ser denidas metas,
identicar quais sero os interesses e objetivos do outro, atravs da
coleta de informaes necessrias, com o intuito de prever possveis
impasses e buscar como evit-los e super-los.

4. Qual o procedimento correto quando h uma negociao difcil?


A negociao busca principalmente, a otimizao de interesses
mtuos. Voc pode trabalhar em uma negociao difcil a
reformulao de estratgias para estabelecer a resoluo dos
possveis conitos ou problemas que surgem. Todo o negociador deve
concentrar seus esforos nas reais necessidades das partes envolvidas
no processo. Quando uma discusso est difcil, o objetivo maior
buscar o real motivo do que se est negociando. Este o momento
exato de se tomar decises com base efetiva na busca por resultados
recprocos: ganha-ganha, ou seja, devem-se criar alternativas de
ganho mtuo perguntando-se o que a outra parte pode ganhar com a
negociao.

5. De acordo com a seo 3, destaque uma estratgia de negociao e


comente-a.
Nesta atividade o aluno dever escolher uma opo de sua preferncia.

Unidade 2
1. Observe sua vida cotidiana e identique um conito. Para que que
mais clara sua identicao, destaque:
a. O objeto de conito;
b. A natureza do conito;
c. As partes envolvidas no conito.
Nesta atividade o aluno dever desenvolver um exemplo prprio.

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Negociao e Conitos

Unidade 3
1. O que inuencia diretamente no estabelecimento das caractersticas de
um negociador?
As caractersticas de um negociador perpassam por peculiaridades
tcnicas e comportamentais. Para trabalhar com situaes de conito,
no se pode deixar de considerar que as mesmas causam reaes que
envolvem o racional e o emocional do indivduo.

2. Que tal fazer uma auto-anlise para descobrir em qual dos trs pers de
negociadores propostos na seo 1, voc se enquadraria? Quais seriam
os pontos importantes a melhorar?
Auto-avaliao do aluno.

3. Estabelea o perl do excelente negociador.


Um excelente negociador deve:
Lutar por seu objetivo;
Identicar oportunidades,
Aprender com seus erros;
Saber ouvir e questionar;
Ser exvel;
Ser comunicativo;
Ter um bom preparo tcnico e comportamental.

Unidade 4
1. Um ocial do governo indonsio deixou claro que a venda de
equipamentos de construo em Jacarta tem grandes possibilidade, se
voc puder ajudar o seu lho a entrar em uma faculdade dos EUA, e se
voc tiver a bondade de construir uma piscina para a sua famlia.
Qual a melhor soluo?
a. Informar-lhe polidamente que voc gostaria de ajudar, mas
que, infelizmente, essas solicitaes esto fora da sua esfera de
competncia. Depois enfatizar o quanto o negcio beneciar as
partes envolvidas.
b. Entrar em contato imediatamente com faculdades norte-americanas,
colocar disposio o equipamento de construo para a piscina e
preparar-se para assinar o contrato.
c. Ajudar com o pedido sobre a faculdade, mas vericar com a rea
jurdica de sua empresa a possibilidade de construo da piscina.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Suas opes e a melhor soluo:


a. Uma resposta pouco convincente. Essa autoridade Indonsia no
quer saber sobre as responsabilidades de seu cargo e considerar
que voc no tem grande interesse em fazer negcios na Indonsia.
b. Uma coisa querer cooperar, outra por em perigo sua situao
legal e a da empresa. O governo dos EUA, talvez no seja muito
agradvel com voc se a construo da piscina for vista como
suborno a uma autoridade estrangeira.
c. A melhor soluo. Voc pode procurar diretrios de faculdades e
universidades dos EUA, solicitar catlogos de cursos e proporcionar
contatos, demonstrando assim respeito e boa-f da sua parte. Isso
ser particularmente til no caso de o seu departamento jurdico o
aconselhar a no atender ao pedido da piscina.

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