Argomento 1

Introduzione agli Impianti

Industriali

Dispense disponibili
Definizione di Impianto industriale

Si definisce impianto
industriale,ovvero sistema
produttivo, un insieme di
elementi di qualsiasi specie ,
integrati e interagenti, aventi
come obiettivo la produzione di
beni e servizi di prevista utilit
Sono considerate attivit produttive
- aziende che trasformano tramite manodopera le materie prime
- aziende di trasporto
- aziende di immagazzinamento e di conservazione
- aziende di diffusione di informazione
-aziende che trattano la trasmissione dellenergia

In particolare abbiamo:

Input
- Terra ( terreno, materie prime, energie naturali)
-Lavoro manodopera
-Capitale ( denaro necessario a realizzare un processo
produttivo,semilavorati, attrezzature, i mezzi e i fabbricati a disposizione
dellazienda)
-Organizzazione ( scelta ed utilizzo dei vari fattori produttivi)
-Stato ( che partecipa alla realizzazione e allinsediamento mediante
infrastrutture e servizi)
Output
- Erogazione di un bene oppure di un servizio
CLASSIFICAZIONE PER SETTORE DI ATTIVITA

E possibile classificare le aziende in base al proprio settore di

attivit

- PRIMARIO Percentuale occupati Italia 1990

- SECONDARIO 60

50

- TERZIARIO 40

30

20 Serie1

Percentuale occupati Italia 1900 10

0
S1
0,6 Agricolt ura
Indust ria
Servizi
0,5

0,4

0,3

0,2 Serie1

0,1

0
S1
Agricolt ura
Indust ria
Servizi
 Settore PRIMARIO

E il primo settore di attivit delluomo.

Lagricoltura e la pesca rappresentano le due attivit
prevalenti di tale settore. Esso caratterizzato dal fatto
che: gli individui producono ci
che essi stessi consumano.
situazione di equilibrio tra
domanda ed offerta.
la figura dominante il
contadino.
la risorsa primaria: il
suolo.
 Settore SECONDARIO (rivoluzione industriale)

Le attivit che caratterizzano tale settore sono: la produzione

industriale, ledilizia, miniere, la produzione di energia

E possibile individuare due figure:

il produttore (in posizione dominante)
il consumatore (in posizione dominata)
Tale settore risulta essere
caratterizzato da una situazione di
forte squilibrio tra domanda ed
offerta. In tal senso il mercato assorbe
tutto ci che viene prodotto.
La figura dominante
loperaio.
La risorsa primaria costituita
da: fonti energetiche e materie
prime.
Settore TERZIARIO (post-industriale)

Le attivit che caratterizzano tale settore risultano

invece essere: i servizi ed altre attivit economiche
in genere.

La figura dominante il consumatore,

animato dalla necessit di soddisfare i bisogni
dellessere, legati allio.
La risorsa prima rappresentata invece
dallinformazione, dalla conoscenza e dalla
creativit.
Distribuzione degli occupati per settore

Settori Economici %
Agricoltura 4,1
Industria 22,1
Costruzioni 8,6
Commercio 15,1
Alberghi e Ristoranti 4,9
Trasporti e Magazzinaggio 4,1
Comunicazione (TLC) 1,4
Intermediazione e finanza 2,7
Terziario avanzato 10,3
Pubblica Amministrazione 6,5
Istruzione, sanit ed altri servizi pubblici e sociali 15,1
Altri servizi 5,1
Totale settori 100,0
 DEFINIZIONE DI SERVIZIO

SERVIZIO: Lavoro del servire, atto spontaneo, prestazione

organizzata, attivit lavorativa, mettersi a disposizione.
Nella letteratura manageriale:

Lavorare per il beneficio di qualcuno (Juran)

Un metodo per accrescere la
soddisfazione del cliente o dellutilizzatore
(Feigenbaum)
Ogni lavoro produttivo che non si concretizza in
alcun genere di hardware (Ishikawa)
Insieme di benefici tangibili/intangibili,
impliciti/espliciti (Normann)
Comportamento umano o attivit con obiettivi
specifici e processi, il cui scopo soddisfare i bisogni
del cliente (Rosander)
 CLASSIFICAZIONE PER DIMENSIONE

Con riferimento alla dimensione, le

aziende possono essere classificate in:

PICCOLE; MEDIE; GRANDI

Evidentemente tale distinzione ha senso

soltanto se si definisce il parametro in
base al quale effettuare tale
classificazione. I parametri utilizzabili
possono essere:
Capacit produttiva,
Numero di addetti,
Investimenti Fatturato annuo, ecc.
LArt.2083 del codice civile in questo modo
definisce i piccoli imprenditori:
sono piccoli imprenditori i coltivatori diretti del fondo,
gli artigiani, i piccoli commercianti e coloro che
esercitano una attivit professionale organizzata
prevalentemente con il lavoro proprio e dei
componenti della famiglia

Unaltra definizione di piccola e media impresa viene fornita

dalla Legge 6/10 1971 n.853, che effettua questo tipo di
distinzione:

- Piccole aziende investimenti 100 ML 1,5 MLD

- Medie aziende investimenti 1,5 MLD 5 MLD
- Grandi aziende investimenti > 5 MLD
 DEFINIZIONE DI PICCOLA E MEDIA IMPRESA
SECONDO LA C.E.
In base alla disciplina comunitaria pubblicata sulla
G.U.C.E. n.C213 del 23.07.96, la classificazione di
piccola e media impresa avviene sulla base di tre
parametri:

1) definita piccola e media limpresa che:

- ha meno di 250 dipendenti
- ha un fatturato annuo non superiore a 40 milioni di
ECU
- in possesso del requisito di indipendenza
2) definita piccola limpresa che:
- ha meno di 50 dipendenti
- ha un fatturato annuo non superiore a 7 milioni di
ECU
- in possesso del requisito di indipendenza
 DEFINIZIONE DI PICCOLA E MEDIA IMPRESA
FORNITRICE DI SERVIZI

In base ai parametri fissati dal Ministero dellIndustria, del

Commercio e dellArtigianato con il D.M. 20 ottobre 1997 n.527
ed in base ai criteri stabiliti dal comma 2 dellart.1 del D.M. 18
settembre 1997:
1) definita piccola e media limpresa che:
- ha meno di 95 dipendenti
- ha un fatturato annuo non superiore a 15 milioni di
ECU
- in possesso del requisito di indipendenza
2) definita piccola limpresa che:
- ha meno di 20 dipendenti
- ha un fatturato annuo non superiore a 2,7 milioni
di ECU
- in possesso del requisito di indipendenza
 RADIOGRAFIA DEL MERCATO DEL LAVORO

75% delle imprese italiane conta meno di 5 dipendenti

10% delle imprese ha tra 5 e 9 dipendenti
Su 9.000 imprese con oltre 100 addetti solo 213 sono
quotate in borsa

La quasi totalit delle aziende

italiane sono P.M.I.
 Classificazione in base alla forma giuridica

-Impresa Individuale

Societ

-Societ di Persone
Societ semplice (S.s.)
Societ in nome collettivo (S.n.c)
Societ in accomandita semplice (S.a.s.) A scopo di lucro

-Societ di capitale
Societ per azioni (S.p.a.)
Societ in accomandita per azioni ( S.a.p.a.)
Societ a responsabilit limitata ( S.r.l.)
Societ a responsabilit limitata unipersonale (Sca.r.l.)

-Societ cooperative
A scopo mutualistico
-Societ in mutua assicurazione
 Classificazione per metodologie di produzione

Classificazione di Wortmann
-MTS (make to stock) produzione a magazzino

-MTO ( make to order) produzione su commessa

-ATO (Assembly to order) assemblaggio sulla base dellordine

-PTO (Purchase to order) acquisto componenti sulla base dellordine

-ETO ( Engineer to order) progettazione sulla base dellordine

 Caratteristiche del prodotto
(standardizzazione,
prevedibilit)

Magazzino
Produzione

Ripetitive

Intermittente
Unitaria

Continua
Commesse

a lotti
Singole

Volume di
Fabbricazione
produzione
Per parti
Montaggio

Per processo Fabbricazione

Modo di realizzare il
prodotto
 PRODUZIONE SU COMMESSA
In tale tipo di aziende lattivit produttiva viene intrapresa sulla base
degli ordini dei clienti.
Le principali caratteristiche di un tale tipo di produzione risultano essere:

1. Non ci sono problemi o rischi legati alle

caratteristiche del prodotto
2. Lindustria definisce solo qualitativamente
le lavorazioni che potr svolgere
3. Sistema di produzione flessibile
4. Limpresa soggetta a rischi di esercizio
(introduzione di clausole di revisione dei
prezzi)
 PRODUZIONE A MAGAZZINO

In tale tipo di azienda invece lattivit produttiva viene

intrapresa prima di avere ricevuto gli ordini dei clienti
Le principali caratteristiche risultano essere:

1. Definizione delle caratteristiche del prodotto

mediante ricerche di mercato (prodotti
standard)
2. Lindustria ha un proprio programma
qualitativo e quantitativo
3. Sistema di produzione rigido
4. Limpresa soggetta a rischi di mercato
(vendite a consegna differita)
In tale tipo di aziende opportuno considerare il prodotto e
la relativa vita.
In tal senso possibile compiere una distinzione tra
prodotti a:

- vita breve (qualche settimana)

- vita media (qualche anno)
- vita non limitata
- obsolescenza (legato alla moda ed alla
innovazione)
Dimensione dei lotti di produzione

Elevata

CONTINUO BATCH

LINE JOB
Bassa

SHOP

Orientata al Orientata alla

prodotto funzione
Tipologia di processo
 LAYOUT PER PRODOTTO (tipologia LINE)

MP PF
1 2 3 4

Le persone ed i macchinari sono raggruppati in accordo alla

sequenza delle operazioni realizzate sul prodotto.
I corrispondenti layout sono chiamati layout in LINEA di PRODOTTO
ovvero in linea di ASSEMBLAGGIO, perch si prestano alluso di
nastri trasportatori e dispositivi automatizzati. (Es.: assemblaggio di
automobili, industrie alimentari, ecc.)
I centri di lavoro sono predisposti lungo uno stesso cammino fisso e
lo scheduling consiste primariamente nello stabilire la VELOCITA di
produzione.
Tubo di flusso del materiale

=cost

A1 R1 A2 R2 A3 R3

RTOT = R1 R2 R3 Rn = Ri Ove:
i 1
R= Reliability =Affidabilit
n

ATOT = A1 A2 A3 An = Ai A= Availability=Disponibilit
i 1
 VANTAGGI
Bassi costi di movimentazione dei
materiali
Manodopera a basso costo, non
specializzata
Ridotte scorte di work in progress
Attivit di controllo della produzione
semplificata
SVANTAGGI
Mancanza di flessibilit
Ripetitivit delle operazioni
Costi fissi elevati a causa degli
investimenti in impianti specializzati
Forte interdipendenza tra le operazioni
 LAYOUT PER PROCESSO (tipologia JOB-SHOP)

MP 1 3 5 PF
6

2 4 7
Macchina Reparto

Vengono raggruppati PERSONE ed IMPIANTI che svolgono lo stesso

tipo di funzione. (Es.: fresatura, stampaggio, verniciatura, ecc.)

Il flusso di lavoro intermittente, ed guidato dalla natura del

prodotto (prodotti su commessa).
Schema di macchine collegate in parallelo

A1 R1

A2 R2

A3 R3

RTOT = 1 -
i 1
(1 - Ri)
n

ATOT = 1 -
i 1
(1 - Ai)
 VANTAGGI
Essere flessibili nel realizzare prodotti
su misura
Favorire la soddisfazione nel lavoro
offrendo compiti non ripetitivi
Limitare gli investimenti in impianti
altamente specializzati
SVANTAGGI
Elevati costi di movimentazione dei
materiali
Elevata specializzazione del
personale, causa di scarsa mobilit
Maggiore complessit nel controllo di
produzione
CLASSIFICAZIONE DEI
SISTEMI PRODUTTIVI
Lay-out per prodotto Lay-out per processo

1.Lavorazione limitata ad uno o pochi prodotti standard 1- Produzione concernente numerosi prodotti differenti o
produzione su commessa
1.Grande volume di produzione di ciascun prodotto 2- Produzione limitata per ogni singolo prodotto (bench
la produzione totale possa essere molto elevata)

3- Possibilit di attuare analisi dei tempi e dei metodi per il 3- Analisi dei tempi e dei metodi difficili o impossibili da
controllo della produttivit effettuare

4- Possibilit di un buon bilanciamento della produzione 4- Difficolt ad ottenere il bilanciamento della produzione
(ogni macchina o stazione di lavoro in grado di produrre lo
stesso numero di pezzi nellunit di tempo)

5- Pochi controlli necessari durante le fasi di lavorazione 5- Necessit di molti controlli durante le fasi di lavorazione

6- Pochi macchinari speciali richiesti per la produzione 6- Alta proporzione di macchinario speciale o macchinario
che necessita trattamenti speciali

7- I materiali ed i prodotti possono essere trasportati in 7- Esistenza di materiali o prodotti troppo voluminosi o
modo continuo o in forti quantitativi troppo pesanti per trasporti continui o in grande quantit

8- Possibilit di destinare ogni macchina o stazione di lavoro 8- Frequente necessit di utilizzare la stessa macchina per
a una sola operazione (quindi preparazioni di macchine due o pi operazioni diverse
ridotte al minimo)
 ANALISI DEI COSTI
Costi ()
Ricavi

C
B
Costo totale impianto in linea

A
Costo totale impianto per reparto

QA QB QC
 TIPOLOGIA BATCH

E il caso di unofficina per REPARTI FUNZIONALI, che processa una

notevole quantit di pezzi identici.
Consente di realizzare Economie di SCALA eseguendo le stesse
attivit su un lotto di prodotti.

(Es.: Mobili, articoli di abbigliamento, ecc.)

 TIPOLOGIA CONTINUO

E associata alle lavorazioni di PROCESSO, come ad esempio la

produzione di sostanze chimiche , elettricit o acciaierie.

Gli impianti di processo possono essere altamente AUTOMATIZZATI.

Esiste poca flessibilit al cambiamento di layout se non attraverso una

modifica del progetto allimpianto.
 VANTAGGI DEL LAY-OUT A PUNTO FISSO

1. Possibilit di perfezionare le capacit

professionali dei dipendenti ed ottenere ci che
viene chiamato ampliamento o arricchimento di
mansione (job enlargement or enrichment)
2. Possibilit di fare partecipare gli operatori alla vita
del prodotto stimolandone la responsabilit.

3. Grande flessibilit che consente

notevoli variazioni
nelle caratteristiche del prodotto
nelle variet dei prodotti
nel volume di produzione
4. Minimo investimento di capitale
nel lay-out
 CLASSIFICAZIONE PER ASSETTO PRODUTTIVO
ED ORGANIZZATIVO

Con riferimento alla struttura del costo ed allassetto produttivo ed

organizzativo, possibile distinguere:
- Assetto ARTIGIANALE
- Assetto INDUSTRIALE in cui tale divisione e
caratterizzato dalla meccanizzazione non
tendenza alla divisione e invece presente.
meccanizzazione del
lavoro.
Il costo del prodotto
determinabile attraverso
lanalisi e la somma di tutti i
suoi componenti (materie
prime, manodopera e spese
generali).
 CLASSIFICAZIONE PER DIAGRAMMA TECNOLOGICO
O PROCESSO PRODUTTIVO

- Processi Produttivi MONOLINEA (produzione di cemento e ghisa)

in cui la produzione si sviluppa linearmente, secondo una successione
unica per tutti i prodotti.
CLASSIFICAZIONE PER DIAGRAMMA TECNOLOGICO
O PROCESSO PRODUTTIVO
- Processi Produttivi SINTETICI O CONVERGENTI
(elettrodomestici, elettronica, automobili) in cui i diversi componenti
convergono su una unica linea di uscita.
 CLASSIFICAZIONE PER DIAGRAMMA TECNOLOGICO
O PROCESSO PRODUTTIVO

- Processi Produttivi ANALITICI O DIVERGENTI (petrolchimica,

mobili, farmaceutici) in cui la materia prima si distribuisce in pi linee di
lavorazione dando prodotti diversi tra di loro.
 LA MATRICE PRODOTTO PROCESSO

Volumi di produzione bassi

Volumi di produzione bassi

Nessuna standardizzazione
Volumi di produzione alti

Volumi di produzione alti

Media standardizzazione
Alta standardizzazione
La matrice prodotto-

Standardizzazione
Pochi prodotti fini
Prodotti di largo
processo di

Pezzi multipli

Pezzi unici
R.H.Hayes e
consumo

S.C.Wheelwright
sintetizza in maniera
Produzione
Continua
efficace le correlazioni
esistenti tra tipologia
Produzione
Ripetitiva
del processo e
Linee di
Assemblaggio
caratteristiche del
prodotto.
Produzione
Discontinua
Flow Shop

Produzione
Discontinua
Job Shop
 Il fordismo
Eredita parte dei suoi caratteri dal secolo precedente (XIX) ma si sviluppa
nella sua forma classica in un paese (gli Stati Uniti) e in un settore
(lautomobile) che rappresentano lepitome del capitalismo
In questo senso, il fordismo figlio della Seconda Rivoluzione Industriale
(petrolio, acciaio ed elettricit), avvenuta nella seconda met
dellOttocento, ma conosce il suo periodo doro nella prima met del
Novecento (e arriva fino ai primi anni Settanta)
Il contesto storico: nascita della questione sociale e rappresentanza
politica organizzata dei lavoratori; conflitto tra capitale e lavoro;
Sviluppo tecnologico, miglioramento delle condizioni di vita, urbanesimo,
la rivoluzione alimentare (seconda met del XIX secolo)
Partiti di massa, sindacati, estensione del suffragio; nascita dei diritti
sociali; diminuzione dellorario di lavoro, divieto del lavoro minorile, crisi
del formalismo giuridico (limiti alla libert di contratto; 1905)
Passaggio dallo Stato liberale (minimo) allo Stato sociale (figlio anche
della crisi del 1929)
Il fordismo-taylorismo e la fabbrica
Una radicale riorganizzazione del lavoro in fabbrica fondata sulla
produzione di beni di consumo di massa (the first industrial divide)
Lo scientific management (analisi e pianificazione dei processi di
lavoro) consentiva di accrescere la produttivit individuale dei
lavoratori (Taylor); la linea di assemblaggio continua consentiva di
incrementare le economie di scala e lefficienza complessiva del
processo (Ford) Enorme aumento di produttivit
Impresa a forte integrazione verticale (=controllo diretto da monte a
valle della pi ampia porzione possibile del processo produttivo) per
evitare disturbi esterni (costo elevato)
Produzione di massa (economie di scala, uso esteso della supervisione
diretta, aumento dei livelli intermedi es. Fiat, anni 50: 14 livelli
gerarchici)
Deprofessionalizzazione del lavoro operaio
Controllo capillare anche delle vite private dei lavoratori (lotta alla
depravazione alcolica e sessuale; creazione di corpi ispettivi aziendali)
 Il modello giapponese Toyota

Il modello giapponese = sistema di produzione Toyota / impresa snella

- nato senza poter contare su grandi volumi e economie di scala delle grandi imprese
americane
- concepito per condizioni di crescita lenta facendo riferimento ad una grande variet di
modelli.

Anni Si sviluppa in Toyota progressivamente il nuovo modello produttivo:

50/60 - la crisi finanziaria e la necessit di ridurre il capitale investito
- i licenziamenti e poi la necessit di far fronte ad un aumento della produzione
- il modello del supermarket e lo sviluppo del metodo kan-ban
70 Il modello Toyota si estende dalla casa madre alla rete di fornitori e diventa un
modello di riferimento, anche se con molte differenze di interpretazione, da parte di
altre imprese giapponesi emergenti
80 Il successo delle imprese giapponesi sui mercati internazionali (primo tra tutti su
quello americano) impone allOccidente di prendere consapevolezza del nuovo
modello produttivo e della sua capacit di raggiungere contemporaneamente elevata
qualit, flessibilit e bassi costi
90 Il modello giapponese viene valutato pi criticamente, ne emergono da un lato i
limiti rispetto alla innovativit della tecnologia e alla tensione della persona
 Pensare allincontrario
Il modello giapponese supera i limiti del Taylorismo-Fordismo
pensando allincontrario gli assunti tradizionali:

Impostazione Fordista Impostazione Toyota

Scorte Sono un elemento di sicurezza per sono una causa di inefficienza
bilanciare eventuali imprevisti perch mascherano le anomalie
Flusso di non dovrebbe mai interrompersi: le deve essere subito interrotto
lavoro fermate costosi inutilizzi degli appena si verifica unanomalia per
impianti e le anomalie vanno gestite intervenire alla radice dei problemi
a fine linea
Qualita implica un costo elevato perch pu ridurre il livello complessivo dei
necessario setacciare la produzione costi se viene ottenuta come parte
e scartare-rilavorare i pezzi difettosi integrante del modo di lavorare
Lotto di molto grande, per meglio distribuire molto piccolo, al limite unitario, per
produzione i servire al meglio il mercato senza
costi di attrezzaggio creare scorte

Mentre limpresa fordista punta su una struttura consolidata e sicura,

il Toyotismo si pone come riferimento la precariet e lincertezza
 Limpresa snella
Limpresa snella si caratterizza per elevati livelli di prestazione in termini di efficienza,
qualit, flessibilit con minimo di utilizzo di risorse in termini di uomini, macchine e
scorte.
Ruota attorno alla fabbrica a sei zeri:

Zero stock Riduzione ai minimi livelli delle scorte e delle attivit di magazzino grazie ad
un sistema logistico impostato secondo le logiche del Just-in-Time
Zero difetti Riduzione della difettosit e delle anomalie grazie ad interventi di
prevenzione e miglioramento nella progettazione e nel processo produttivo
sviluppati secondo le logiche della Qualit Totale
Zero tempi Riduzione dei tempi di attraversamento del ciclo di produzione andando ad
morti incidere sui momenti in cui il pezzo non viene lavorato (che possono
rappresentare fino all80-90% del tempo totale)
Zero tempi Miglioramento del livello di servizio al cliente
di attesa
Zero Riduzione della burocrazia, del personale indiretto e delle comunicazioni
cartacce inutili - sistemi informativi molto sofisticati
Zero Rapporto totale di collaborazione tra management e operativi
conflitti
 Limpresa snella
La precariet e lincertezza mettono limpresa in situazioni di emergenza evitando che
lorganizzazione si sclerotizzi su determinate pratiche e costringendola a ricercare
continuamente nuovi miglioramenti per:
1) incidere allorigine sulle cause di anomalia
autonomazione molti macchinari sono progettati in maniera da fermarsi
automaticamente al verificarsi della difettosit
autoattivazione il personale di linea ha la possibilit di fermare la linea non appena
identifica situazioni di anomalia
zero scorte lassenza di scorte rende impossibile il fatto di coprire il verificarsi delle
anomalie attingendo agli stock

2) assorbire velocemente ed efficacemente le anomalie

coinvolgimento il personale rappresenta lelemento centrale di flessibilit per

migliorare i propri metodi lavorativi e dedizione (straordinario)
integrazione il personale polifunzionale e lorganizzazione del lavoro ruota
attorno al gruppo piuttosto che al singolo individuo
proceduralizzazion il metodo di lavoro non casuale e spontaneistico ma al contrario
e molto proceduralizzato e ogni anomalia unoccasione per rimettere
in discussione e migliorare le norme
 JIT - Just in Time

Gli obiettivi di una produzione JIT sono:

1. Produrre solo ci che occorre al cliente
2. Produrlo solo col ritmo secondo il quale il cliente ne ha bisogno
3. Produrre con qualit perfetta
4. Produrli istantaneamente eliminando tempi di attesa non necessari
5. Produrre senza spreco di lavoro, di materiali o di impianti
6. Produrre con metodi che favoriscano lo sviluppo e la
professionalizzazione degli uomini

Ladozione di questo approccio richiede oltre alladozione di nuove

tecniche di produzione anche un nuovo modo di guardare al lavoro.

Il livello di scorte viene identificato come la cartina di tornasole

dellefficienza totale del sistema di produzione.
 I principi del JIT
Ritmi di produzione al passo col mercato + flessibilit = piccoli lotti
Produrre solo al passo con la domanda del mercato e senza scorte di produzione
significa costruire parti e prodotti in piccole quantit, produrre cio oggi solo ci che
richiesto, niente di pi. Il lotto ideale l'unit.
Migliorare il processo per una qualit perfetta al primo tentativo
Per assicurare nella produzione un flusso di parti in piccoli lotti, la qualit associata ad
ogni operazione deve essere eccellente senza rifacimenti o sostituzioni, senza
sovrapproduzione per compensare scarti o guasti per irregolarit.
Ridurre le operazioni di produzione al minimo
Talvolta si sviluppano apparecchiature e sistemi complessi senza una sufficiente
visione preliminare di come fare ci che occorre al momento giusto e senza errore.
L'obiettivo di eliminare le attivit non necessarie e la complessit.
Scorte come indicatore dell'efficienza totale
La domanda giusta non mai Quali scorte occorrono?, ma piuttosto Perch ci
occorrono delle scorte?. La presenza di scorte indice di impedimenti alla
produzione senza scorte, e quegli impedimenti vanno rimossi.
 Prerequisiti per un sistema JIT
L'introduzione in azienda e in fabbrica di un sistema JIT richiede di:
Determinare in anticipo un piano livellato di montaggio finale, facendo un po' di
tutto ogni giorno con lotti di montaggio tendenti all'unit cos da bilanciare tutte le
operazioni che alimentano il montaggio finale.
Sviluppare un piano principale di produzione basato sul piano finale di montaggio
per blocchi giornalieri.
Esplodere il piano principale di produzione, usando distinte base per desumere i
programmi livellati delle operazioni di fabbricazione e di sottoassemblaggio, che
alimentano il montaggio finale.
Aggiustare il piano di assemblaggio finale su basi giornaliere od orarie per reagire
alle deviazioni dal programma causate da cambiamenti negli ordini dei clienti rispetto
a ci che era stato programmato o da problemi di produzione.
Su questa base possibile introdurre un sistema pull che permette di:
Portare la parte giusta nel luogo giusto e al momento giusto.
Prevenire la dilatazione dei tempi di attraversamento.
Prevenire la necessit di mettere scorte in magazzino.
 Il sistema PULL

La maggior parte delle aziende definisce dei programmi e poi li "spinge"

nella fabbrica (sistema "PUSH") e poi in relazione ad eventuali anomalie
interviene sollecitando o riprogrammando.
Il JIT, invece, si basa su un approccio "PULL" (sistema a trazione) dove
il materiale richiamato da chi lo usa e messo a disposizione solo
quando serve.

Lapproccio JIT realizzabile solamente se - parallelamente al cambiamento interno

allimpresa - si regista anche un forte cambiamento a livello di rapporti e di metodi di
lavoro dei fornitori dellimpresa stessa
 La struttura produttiva flessibile

La realizzazione della produzione senza scorte richiede una struttura

produttiva flessibile e in particolare:

- Riduzione dei tempi di attrezzaggio con aumento della flessibilit.

- Revisione del layout dello stabilimento e bilanciamento dei cicli.

- Manutenzione preventiva e altri simili programmi per anticipare i

problemi.

Questi principi sono importanti anche nel caso di interventi di automazione

per la messa a regime della fabbrica
 La riduzione dei tempi di attrezzaggio
Il JIT puntando su produzioni a piccoli lotti richiede frequenti interventi di
riattrezzaggio della linea, per questo importante ridurre al massimo i tempi richiesti
da queste operazioni e quindi tempi/costi di fermo macchina.
Per raggiungere questo obiettivo possibile:
Modificare il macchinario per favorire rapidi attrezzamenti interni. (connessioni
tipo-cartuccia singola, codifiche di colore, connettori multipli, )
Eliminare al massimo possibile il tempo di regolazione.
Assicurarsi che laccoppiamento non richieda regolazioni non necessarie di
posizionamento
Strumentare il macchinario per permettere di raggiungere condizioni di
attrezzamento senza prove ed errori
Determinare, registrare e contrassegnare condizioni di attrezzamento in modo
tale che esse possano essere facilmente riprodotte con regolazioni discontinue
simili alla sintonia a pulsanti di una radio.
Organizzare kit di materiale e la loro sequenza per il montaggio di gruppi e
sottogruppi in modo da rendere rapido il cambio dal montaggio con una
sequenza mescolata di modelli.
Esercitare e raffinare le procedure di attrezzamento.
 La riduzione dei tempi di attrezzaggio
Per ridurre i tempi richiesti dalle operazioni di attrezzaggio e quindi i tempi/costi di
fermo macchina, possibile:
a. Studiare le procedure esistenti di attrezzaggio
b. Spostare attivit di attrezzaggio con la macchina ferma (attrezzamento interno) ad
attivit eseguite con la macchina in produzione (attrezzaggio esterno).
Rivedere procedure e layout per predisporle allattrezzamento interno. Rendere
lattivit eseguibile da un solo operatore con metodi standard. Modificare
macchina, attrezzi e utensili per eseguire pi operazioni con la macchina in
funzione ed eseguire velocemente operazioni con la macchina ferma.
c. Eliminare al massimo possibile il tempo di regolazione.

Ridurre il tempo di attrezzaggio spesso il risultato di tanti piccoli interventi