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1. Introduo

A gesto da cadeia de suprimentos vem se tornando cada vez mais


importante nas empresas, pois hoje no se tem mais competio de empresa para
empresa e sim de cadeia para cadeia (CONCEIO & QUINTO, 2004; PIGATO &
ALCANTARA, 2007; CHRISTOPHER, 2009).

Antes de iniciar a discusso dos temas importante a definio de alguns


termos como: gesto da cadeia de suprimentos (SCM), logstica, processos de
distribuio e outbound.

Logstica a parte dos processos da cadeia de suprimentos (SC) que


planeja, implementa e controla o efetivo fluxo e estocagem de bens,
servios e informaes correlatas desde o ponto de origem at o ponto de
consumo, com o objetivo de atender as necessidades dos clientes. (Council
of Logistics Management, 2012).

SCM a integrao dos processos de negcios desde o usurio final


at os fornecedores originais (primrios) que providenciam produtos,
servios e informaes, que adicionam valor para os clientes e
stakeholders. (Global Supply Chain Forum, citado por Pires, 2004).

O processo de distribuio o fluxo seguido de um produto desde o


produto pronto em estoque at o consumidor final, ou seja, empresas responsveis
em disponibilizar o produto at seu consumidor final (LOUREZAN & SILVA, 2004;
TEIXEIRA et. al, 2004). Esse processo de distribuio no deve somente
disponibilizar o produto e servio no lugar, quantidade e qualidade correta e sim
tambm criar meios para o aumento das vendas (LOUREZAN & SILVA, 2004). De
acordo com De Faria e Da Costa (2011), outro termo usado para o processo de
distribuio outbound logistics.

A integrao entre os membros envolvidos na SCM muito importante e


faz parte da estrutura da cadeia de suprimentos. Essa estrutura consiste nos
membros da cadeia de suprimentos e suas ligaes (LAMBERT & COOPER, 2000;
FISHER, 1997; HAGELAAR & VAN DER VORST, 2002). As ligaes referem-se aos
relacionamentos entre os membros, podendo ser relaes informais ou formais,
havendo ou no oportunismo, sendo que o oportunismo deve ser administrado para
no haver problemas na cadeia de suprimentos em geral (SACOMANO NETO &
TRUZZI, 2004; DE ARAUJO & GUERINI, 2010; HE et. al, 2011). Resultados de
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pesquisa realizada com empresas como IBM, Dell e Procter & Gamble mostram que
elas conseguiram melhorar o desempenho da empresa com parcerias, buscando
relaes de longo prazo (CAO & ZHANG, 2010). Os relacionamentos da cadeia de
suprimentos esto se tornando cada vez mais sofisticados, mas ainda h
oportunidades em se aprofundar no assunto (DAUGHERTY, 2011; CABELLO &
KEKALE, 2008; COGHLAN & COUGHLAN, 2002).

As cadeias de suprimentos se tornam cada vez mais complexas por isso,


podem-se usar prticas que auxiliem as trocas de informaes e conhecimentos
para uma melhor eficincia e eficcia da cadeia, sendo elas: EDI (Electronic Data
Interchange), CR (Continuos Replenishment), ECR (Efficient Consumer Response),
VMI (Vendor managed Inventory), CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and
Replenishment) e Outsourcing (MAADA et. al, 2007; VIVALDINI et. al, 2008;
BANDEIRA, 2008).

Logo, estudos em cadeia de suprimentos vm se tornando cada vez mais


importantes, pois alm de serem reas em que os custos so altos
(CHRISTOPHER, 1997; DE FARIA & DA COSTA, 2001; NEVES, 1999) tambm se
pode criar valor para os clientes (VIEIRA et. al, 2010; MILGATE, 2001; COX. 1999).

Para o presente trabalho foi necessrio delimitar a pesquisa no sentido


outbound, ou seja, no sentido de distribuio para os clientes, pois h grande
complexibilidade e riqueza de informaes nesse sentido.

1.1. Caracterizao da pesquisa

Segundo Ferreira e Padula (2002), a demanda de produtos alimentares


est passando por uma evoluo, pois alm das questes referidas a SCM, a
questo de segurana alimentar deve ser considerada, pois pode ser um diferencial
ou essencial para as vendas dependendo do mercado em que se atua. Algumas
caractersticas como produo, matrias-primas utilizadas, condies de higiene e
rastreabilidade podem tornar-se determinantes para que alguns clientes
intermedirios ou finais comprem os produtos. To grande a importncia da
higiene na distribuio que a ANVISA (Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria)
coloca regras para o transporte, sendo o termo usado Boas Prticas de Transporte.
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A SCM no mbito de alimentos no trata apenas de atividades


tradicionalmente ligadas a ela como: estoque, transporte, instalaes e informaes,
mas tambm manuteno da qualidade pela manipulao e exigncias do produto, e
em consequncia disso fatores como: embalagem, transporte, manuseio e
armazenagem so vitais para o sucesso da logstica de produtos alimentares (SILVA
& MARTINS, 2010; BALLOU, 2007; BRUM & JANK, 2001).

Os preos no setor de alimentos no so to flexveis, por isso tem de


reduzir custos , alm disso, houve um aumento de concorrentes havendo a
necessidade de aumento do nvel de servio (BRUM & JANK, 2001; SILVA &
FLEURY, 2000). Indstrias de alimentos so produtoras de bens industriais e um
dos seus principais problemas a variao entre a demanda prevista e a demanda
real (CONCEIO & QUINTO, 2004) o que pode causar problemas na distribuio
do produto se no for bem gerenciada.

O setor da indstria de alimentos um setor em crescente


desenvolvimento no Brasil, sendo sua participao na indstria de transformao de
18,9% e gerando 19,5% dos empregos.

As empresas pesquisadas so de pequeno e mdio porte, porm tem


grande importncia para a indstria e para os locais onde elas trabalham. Cada
empresa pode desenvolver suas estratgias de distribuio de acordo com sua
estratgia de empresa. Os processos de distribuio dessas empresas so decisivos
nas vendas, pois esses produtos tm como caractersticas terem o mnimo de
comparao e a necessidade do cliente deve ser atendida no ato do desejo do
cliente, ou seja, o produto deve estar disponvel no momento da compra, pois caso
no esteja, o cliente no far muito esforo em troc-lo por outra marca.

1.2. Problema de pesquisa

O problema de pesquisa foi formulado aps uma ampla reviso


bibliogrfica e atravs da vivncia no setor, esse fator foi o que levou a curiosidade e
necessidade em se estudar mais o tema proposto.

Considerando que a SCM vm passando por processos de mudanas,


todos os membros da cadeia de suprimentos tm responsabilidades em toda a SCM
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(PIGATTO & ALCANTARA, 2007; CONCEIO & QUINTO, 2004; LOCKETT et. al,
2011).

Os produtos envolvidos nesse estudo so produtos de convenincia e


conforme citado por Ballou (2006a), esses produtos tm como caracterstica serem
produtos que o consumidor faz a compra com o mnimo de esforo e comparao.
Por isso importante verificar quais estratgias so mais viveis para suprir a
necessidade de atender ao cliente da melhor maneira possvel, tendo como objetivo
principal o produto estar disponvel ao cliente na hora que ele for fazer a compra e
com o menor preo possvel, pois um cliente que quer o produto na hora em que
deseja e no faz muitas comparaes em relao ao preo.

Quando levantado informaes sobre cadeia de suprimentos, fica


evidente a importncia de se abordar relacionamentos, pois segundo Lambert
(2008), hoje em dia a SCM a gesto de relacionamentos na cadeia de
suprimentos. Portanto estudar os relacionamentos na cadeia de suprimentos
essencial (CABELLO & KEKALE, 2008; COGHLAN & COUGHLAN, 2002;
DAUGHERTY, 2011).

Para tanto o problema de pesquisa ficou da seguinte maneira:

Como a operao dos processos de distribuio de empresas de


convenincia do setor alimentcio? Quais so os elementos que caracterizam o
relacionamento nessas cadeias de suprimentos no sentido outbound?

1.3. Objetivos

Com o intuito de se obter mais informaes empricas sobre o assunto,


ou seja, analisar empiricamente como as empresas lidam com as questes do
presente trabalho, este tem como objetivo geral analisar a operao dos processos
de distribuio e os relacionamentos no processo de distribuio de empresas do
setor de alimentos.

Para se atingir o objetivo geral da pesquisa faz-se necessrio atingir


alguns objetivos especficos, tais como:

Estudar os processos e os membros dentro do processo de distribuio


utilizada pelas empresas.
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Analisar o relacionamento entre as empresas no processo de distribuio.

Comparar os tipos de estrutura dos processos de distribuio.

1.4. Proposies

As proposies foram definidas atravs da reviso da literatura e da


convivncia da pesquisadora no setor que percebeu diversas empresas agindo de
diferentes maneiras nos processos de distribuio e como os relacionamentos
interferiam nos negcios.

H variao nos modelos de processo de distribuio. Cada empresa


adota uma estratgia de modelo de processo de distribuio que atenda
melhor as suas expectativas em razo das necessidades dos clientes. Pode-
se afirmar que h variao, pois cada empresa opta por determinados
membros, determinado relacionamento, determinada forma de troca de
informaes e isso faz com que cada processo de distribuio tenha suas
peculiaridades (CONCEIO & QUINTO, 2004; CABELLO & KEKALE,
2008; COGHLAN & COUGHLAN, 2002).

O relacionamento entre as empresas influencia no processo de


distribuio. Os negcios so feitos de empresas para empresas e
consequentemente de pessoas para pessoas, por isso a importncia da
influncia do relacionamento. H vrios estudos referentes a relacionamentos
no processo de distribuio mostrando assim que h sim influncia dos
relacionamentos no processo de distribuio (CABELLO & KEKALE, 2008;
COGHLAN & COUGHLAN, 2002; DE SOUZA & BRITO, 2009).

1.5. Justificativa

A pesquisa se iniciou com a curiosidade de verificar como as empresas


distribuem seus produtos j que os processos de distribuio apresentam altos
custos para a empresa e podem ser fontes de valor para o cliente se bem
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estruturada (LOUREZAN & SILVA, 2004; TEIXEIRA et. al, 2004; FARIA & DA
COSTA, 2011).

A literatura relacionada cadeia de suprimentos e relacionamentos


tornou-se cada vez mais sofisticadas, mas ainda h oportunidades em se aprofundar
no assunto (DAUGHERTY, 2011). Quando se trata dos trs assuntos
concomitantemente, o nmero de estudos cai ainda mais, pois os relacionamentos
vm sido tratados de forma mais intensa agora (LOCHETT et. al, 2011; MAZZALI &
MILAN, 2006; CAO & ZHANG, 2010), sendo necessrios estudos em maior
profundidade e em maior nmero nesse campo. Segundo Lambert (2008), hoje em
dia a gesto da cadeia de suprimentos a gesto de relacionamentos na cadeia.
Esse gerenciamento de relacionamentos envolve pessoas, organizaes e
processos.

Quanto ao assunto do presente trabalho no foram encontradas


pesquisas mais objetivas nessa rea, sendo que ela importante tanto
comercialmente quanto academicamente. Academicamente se d pelo fato de no
se ter muitos estudos nessa rea e comercialmente se d pelo fato de tratar de
distribuio voltada para produtos de convenincia que tm como caracterstica
serem produtos ou servios que o consumidor faz a compra com o mnimo de
esforo e comparao, normalmente com frequncia e rapidez (BALLOU, 2006), ou
seja, a vantagem competitiva desse produto se d grande parte pela logstica de
distribuio. Alm disso, a indstria de alimentos e bebidas em 2009 teve 18,9% de
participao nas indstrias de transformao e 19,5% do total de empregos das
indstrias de transformao, segundo dados da ABIA (Associao Brasileira das
Indstrias de Alimentao) (2012), sendo de extrema importncia seu estudo para
ajuda-las a mostrar como essas indstrias esto se comportando.

A ABIA (Associao Brasileira das Indstrias de Alimentao) (2012),


aponta dados interessantes para a indstria de alimentos como mostrado na tabela
1.1.
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Tabela 1.1.: Dados da ABIA para indstria de alimentos

Conceito Unidade 2006 2007 2008 2009


Indstria alimentos (Alimentos + Bebidas)
Participao no PIB % 8,8 8,7 9,0 9,3
Participao na Ind. De transformao % 17,0 16,9 16,7 18,2
Emprego
Participao na Ind. De transformao % 19,3 19,6 19,3 19,5
Empresas
Micro % 85,0 82,7 81,7 81,1
Pequena % 10,9 12,3 13,0 13,5
Mdia % 3,1 3,9 3,9 4,0
Grande % 0,9 1,2 1,3 1,4
Cadeia de distribuio da Ind. Da
alimentao no mercado interno
Varejo alimentcio Bilhes R$ 110,4 122,7 143,8 159,1
Food Service Bilhes R$ 43,4 50,3 58,2 64,4
Total do mercado interno Bilhes R$ 153,8 173,0 202,1 223,6

Fonte: ABIA

Os dados da tabela 1.1 apontam crescente participao no PIB (Produto


Interno Bruto) geral e na indstria de transformao das indstrias de alimentos e
bebidas. A porcentagem de emprego em relao indstria de transformao
tambm vem aumentando, mostrando que a indstria de alimentos est ficando
cada vez mais expressiva nas indstrias em geral. A porcentagem de micro
empresas diminui, porm aumentaram as pequenas, mdias e grandes mostrando
um avano do setor.

O valor de faturamento das indstrias de alimentos vem aumentando


significativamente durante os anos. Os dados apontam crescimento e melhora no
setor, sendo essenciais estudos para conhecimento e aprimoramento de um setor
to importante da economia brasileira.
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2. Cadeia de suprimentos e logstica

O presenta captulo apresenta uma reviso da literatura sobre a cadeia de


suprimentos e processos de distribuio. O processo de distribuio se faz no
sentido outbound da cadeia de suprimentos, por isso a importncia em se ter uma
viso geral da cadeia de suprimentos como um todo.

2.1. A evoluo da logstica e cadeia de suprimentos

A palavra logstica de origem francesa, do verbo loger que significa


alojar (FERREIRA & ALVES, 2005; DE OLIVEIRA & CNDIDO, 2006). A logstica
teve seu incio com os militares. Eles gerenciavam aquisio, manuteno,
transporte de equipamentos e pessoal (BALLOU, 2006c; PIRES, 2004).

Antes de 1950 comeou-se a falar da logstica, como custos de transporte


e inventrio, e a questo da mercadoria certa na hora certa, mas a logstica era de
uma forma fragmentada (BALLOU, 2006c; DE OLIVEIRA & CNDIDO, 2006). Com o
decorrer dos anos, as atividades de logstica passaram a ser transporte e compras.
A partir da uma nova rea surgiu juntamente com a rea de marketing sendo ela os
canais de distribuio, tendo como objetivo a distribuio do produto da melhor
forma possvel com coordenao (BALLOU, 2006c).

Em 1960 a logstica se ampliou para verificao de custo de transporte,


controle de estoque, armazenamento e localizao. Essa mudana fez com que a
logstica passasse a se chamar logstica empresarial, ou seja, distribuio fsica mais
oferta fsica das mercadorias. A distribuio fsica ganhou grande destaque nos
meios empresariais j que representava dois teros dos custos logsticos. Nessa
poca criaram-se alguns nomes para definir como: distribuio, distribuio fsica,
logstica, logstica empresarial, logstica integrada, gesto de materiais e cadeia de
valor (BALLOU, 2006b; DE FARIA & DA COSTA, 2011).

No contexto contemporneo surgiu uma rea muito importante associada


logstica que Supply Chain Management ou gerenciamento da cadeia de
suprimentos (SCM). Com essa definio a compra e produo entram no mbito da
gesto de materiais, antes no includa. (BALLOU, 2006c; PIRES, 2004; DE FARIA
& DA COSTA, 2011).
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Autores como Christopher (2007), j vem ampliando a idia de cadeia de


suprimentos para rede de suprimentos, pois cadeia d a idia de uma linha contnua
e rede uma estrutura de interligaes entre as partes. Segundo Lambert e Cooper
(2000), a idia a mesma de Christopher (2007), os negcios no so feitos de um
para um e sim dentro de uma rede de mltiplos negcios e relacionamentos.

Para um bom gerenciamento da SCM necessrio considerar a relao


entre a gesto de estoques, localizao das instalaes e determinao da poltica
de transporte simultaneamente no processo de distribuio (JAYARAMAN, 1998).

2.2. Gesto da Cadeia de suprimentos (SCM)

Segundo Maada et. al (2007), o Frum Global de Cadeia de Suprimentos


(Global Supply Chain Forum) define a SCM como sendo a integrao dos processos
de negcios dos clientes e criao de valor ao longo da cadeia de suprimentos.

De acordo com Pigatto e Alcantara (2007), est havendo uma mudana


nos papis da SCM. As cadeias de suprimentos tradicionais eram formadas por
responsabilidades tradicionais de cada membro como: comprar, vender, entregar o
produto, entre outros, porm agora responsabilidade por desempenho, ou seja, a
empresa com melhor desempenho torna-se responsvel pela execuo de uma
determinada funo. Por exemplo: um fornecedor pode definir atravs do layout um
determinado espao dentro da loja de seu distribuidor.

Para Cox (1999), h oito caractersticas da SCM:

1- Trabalhar sempre com o objetivo na perfeio da entrega de valor aos


clientes.

2- Produzir apenas o que necessrio e se concentrar apenas nas aes que


criem fluxo de valor.

3- Foco na eliminao de perdas de todo o processo operacional, como por


exemplo, superproduo, tempo de espera grande, transporte,
processamento inadequado, defeitos, inventrios e movimentos
desnecessrios.
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4- Reconhecer que todos os membros da cadeia de suprimentos esto


interessados em um mesmo objetivo que o de acrescentar valor ao produto.

5- Desenvolver relacionamentos de reciprocidade e confiana com fornecedores


e clientes.

6- Trabalhar com fornecedores com o objetivo de criar uma logstica mais


eficiente.

7- Reduzir o nmero de fornecedores e trabalhar melhor com eles para se ter


um relacionamento a longo prazo.

8- Criar uma rede de fornecedores para trocar informaes de reduo de


perdas e eficincia operacional no fornecimento de produtos e servios.

Na SCM a gerao de renda to importante quanto a reduo dos


custos. O gerar receita quer dizer o quanto que a SCM impacta na satisfao dos
clientes. Normalmente a SCM dentro das empresas compreendida como diminuir
os custos o mximo possvel. A SCM por muitos anos vem sido entendida como
custos, porm as atividades da SCM afetam o desempenho do servio ao cliente.
Por exemplo, a entrega no lugar certo, com a quantidade certa e na hora certa,
muitas vezes chega a ser um requisito mnimo para a venda do produto. A relao
entre vendas e servios positiva (BALLOU, 2006b).

Objetivos comuns so um dos itens pela qual as empresas tm de


trabalhar para conseguir sucesso na cadeia, porm elas no podem esquecer-se de
seus objetivos individuais para se manterem competitivas no mercado (PIGATTO &
ALCANTARA, 2007).
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A cadeia de suprimentos formada por trs elementos, sendo eles


estrutura da cadeia de suprimentos, processos da cadeia de suprimentos e
componentes de gesto da cadeia de suprimentos (LAMBERT & COOPER, 2000)
como mostrado na figura 2.1.

Figura 2.1.: Esquema dos elementos e decises-chave da gesto da cadeia de


suprimentos

Fonte: Lambert e Cooper, 2000

A estrutura da cadeia de suprimentos consiste nos membros da cadeia de


suprimentos e suas ligaes (LAMBERT & COOPER, 2000).

Os processos de negcios so os processos que geram valor ao cliente


(LAMBERT & COOPER, 2000).

Os componentes de gerenciamento so as variveis de gesto pelo qual a


empresa e os processos so integrados e gerenciados em toda a cadeia de
suprimentos (LAMBERT & COOPER, 2000).

2.2.1. Estrutura da cadeia de suprimentos

A estrutura da cadeia de suprimentos est relacionada com quais


membros fazem parte da cadeia de suprimentos e como so feitas as ligaes entre
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eles. A tarefa de gerenciar uma cadeia de suprimentos complexa, pois so muitos


relacionamentos e negcios para gerenciar (LAMBERT & COOPER, 2000), como
mostrado na figura 2.2, h vrios nveis de clientes e fornecedores.

Figura 2.2.: Estrutura de uma cadeia de suprimentos

Fonte: Lambert e Cooper, 2000

As cadeias de suprimentos so formadas pela estrutura horizontal,


vertical e empresa foco (PIRES & SACOMANO NETO, 2010; PIRES, 2004).

Estrutura horizontal: nveis para a produo do produto.

Estrutura vertical: nmero de empresas em cada nvel

Empresa foco: em que posio a empresa em questo est inserida.

Segundo Pires (2004), h vrias camadas na estrutura da cadeia de


suprimentos, ou seja, fornecedores de primeira camada, de segunda camada e
assim por diante, sendo da mesma forma as camadas de clientes. H camadas em
que a empresa foco se relaciona diretamente, porm normalmente, ela se relaciona
com os de primeira camada, e os outros de forma indireta. Os dois sentidos bsicos
existentes nas cadeias de suprimentos so a montante e a jusante:
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Montante (upstream): se faz no sentido de fornecedores.

Jusante (downstream): se faz no sentido dos clientes.

Dentro da SCM h os membros primrios e os de apoio. Os membros


primrios agregam valor ao produto ou servio ao longo da cadeia, enquanto que os
membros de apoio ou secundrio fornecem recursos para que esse produto ou
servio seja realizado (PIRES & SACOMANO NETO, 2010; WANKE, 2004).

Para Bowersox e Closs (2001), os agentes da cadeia de suprimentos so


entidades que assumem ou no a propriedade do produto viabilizando a troca desse
produto durante a comercializao. Esse processo se inicia com o fornecedor inicial
e segue at o consumidor final.

H exemplos de membros primrios e secundrios como descrito abaixo:

Membros primrios: Aqueles que possuem propriedade do estoque como


atacadistas, fabricante e varejistas (WANKE, 2004; BOWERSOX & CLOSS,
2001; LAMBERT & COOPER, 2000).

Membros secundrios: Aqueles que prestam servio e no possuem


propriedade do estoque como: transportadoras, armazenadores e operadores
logsticos (WANKE, 2004; BOWERSOX & CLOSS, 2001; LAMBERT &
COOPER, 2000).

Segundo Lambert e Cooper (2000), uma mesma empresa pode ser tanto
membro primrio como secundrio dependendo da situao.

Segundo Teixeira et. al (2004), os membros da cadeia de suprimentos


tem funes como:

Coleta de informaes sobre clientes, concorrentes e foras do ambiente.

Fornecimento de condies de armazenagem.

Movimentao de produtos fsicos.

Pagamentos.

Realizar acordos sobre preos e condies de transferncia de posse.


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Antes de um membro firmar uma parceria necessrio realizar uma


monitorao da cadeia de suprimentos, como por exemplo: tamanhos do lote a ser
oferecido ao cliente, tempo de espera, convenincia espacial, variedade de produto
e apoio de servio (TEIXEIRA et. al, 2004).

Os membros envolvidos no processo de distribuio so:

Fabricante/ Produtor: a origem do processo de distribuio, pois criam os


produtos e marcas. Eles criam as estratgias de distribuio de seus produtos
(CONSOLI, 2005).

Representantes/ Agentes: So responsveis pela negociao e venda dos


produtos de um ou mais fabricante. No possuem a posse fsica do produto e
recebem uma comisso pelas vendas (CONSOLI, 2005; BOWERSOX &
CLOSS, 2001).

Facilitadores: No esto envolvidos diretamente com as vendas do produto,


mas facilitam os fluxos. Os facilitadores so por exemplo: empresas
transportadoras, prestadores de servios, bancos, empresas de rgos de
pesquisa e informao de mercado, seguradoras, bolsa de valores e agncia
de publicidades (CONSOLI, 2005).

Distribuidores: Esses so atacadistas que compram, vendem distribuem e


prestam servios ao produtor. Os distribuidores possuem, em geral,
exclusividade de vendas e tm reas de atuao a ser seguidas (CONSOLI,
2005; BOWERSOX & CLOSS, 2001).

Atacado: Os atacadistas vendem seus produtos para outras empresas


revenderem. Eles tm como clientes: varejistas industriais ou comerciais,
instituies, etc. Esse tipo de negcio business to business. Outro tipo de
atacadista so os brokers, ou seja, eles assumem funes de posse fsica,
movimentao e transporte de produtos, recebendo uma comisso sobre as
vendas (CONSOLI, 2005, BOWERSOX & CLOSS, 2001). Para Kotler (1999),
o atacadista uma empresa que compra e vende produtos para varejistas e
para Rosebloon (1987), sua principal funo a disponibilidade imediata dos
produtos.
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Segundo Silva et. al (2009), os atacados so empresas intermedirias no


processo de distribuio, ou seja, ficam entre a indstria e o varejo. Sua principal
funo a de diminuir a diferena entre produto e consumo. Duas tendncias vm
ameaando as empresas atacadistas:

1. Aumento das centrais de compras no mercado varejista.

2. Aumento da distribuio direta do fabricante ao consumidor.

Varejo: O varejista compra mercadorias de fabricantes, atacadistas ou outros


distribuidores e vende diretamente aos consumidores finais (TEIXEIRA et. al,
2004; COSOLI, 2005). Essa atividade pode ser feita em todo o processo de
distribuio, inclusive pelo fabricante (CONSOLI, 2005).

Outra tendncia mundial do varejo o caso dos multi-canais, isso quer


dizer que a empresa faz sua venda de diferentes maneiras e um deles a venda on-
line, atravs de portais e sites que fornecem descrio e imagem do produto, preo
e indicadores de como os clientes avaliaram o produto. No Brasil muitas empresas
vm trabalhando com esse tipo de venda (DUFFY, 2004).

Consumidor/ Usurio Final: O consumidor o ltimo do processo de


distribuio, so eles que consomem ou utilizam os produtos (CONSOLI,
2005).

Segundo Consoli (2005), considerado como intermedirio os membros


que no sejam fabricantes ou usurio final. A importncia dos intermedirios est em
dar mais competncia e tempo para as empresas em seu core business, havendo
separao das tarefas em menores e menos complexas, alocando as tarefas para
especialistas.

Os intermedirios podem melhorar a eficincia do processo. Eles existem


para diminuir as transaes ineficientes para a empresa. Podem ajudar a ajustar a
discrepncia entre oferta e demanda (NEVES, 1999).

As empresas podem apresentam dois diferentes fatores em se ter


intermedirios como: fatores por parte da demanda e fatores por parte da oferta
(CONSOLI, 2005):
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Fatores por parte da demanda: Facilitao da busca e reduo das


incertezas das necessidades dos clientes, de mercado e de transaes.

Fatores por parte da oferta: Criao de rotinas de transaes e reduo no


nmero de contatos.

2.3. Tipos de cadeia de suprimentos

Quando se fala no contexto de SCM, os termos lean e agile tambm


esto presentes, ou seja, cadeias de suprimentos enxutas e geis. Os termos
apresentados vm da rea de produo enxuta e gil, sendo que eles foram
adaptados aos conceitos da SCM (PIRES, 2004).

Quando se vai decidir por um tipo de cadeia de suprimentos importante


verificar os trade-offs para saber os custos-benefcios de cada cadeia de
suprimentos (GODINHO & FERNANDES, 2005).

2.3.1. Cadeia de suprimentos gil

O termo cadeia de suprimentos gil veio do termo Produo/ Manufatura


gil (Agile Production Agile Manufacturing). O objetivo central responder
rapidamente as mudanas do mercado e necessidades dos clientes. Outro termo
usado para representar esse tipo de cadeia de suprimentos cadeia de suprimentos
responsiva (PIRES, 2004).

A cadeia de suprimentos gil importante para mercados turbulentos e


volteis no qual necessrio que haja resposta rpida ao cliente. Em tempos de
grande concorrncia e com mercados cada vez mais volteis, as empresas devem
estar atentas a enfrentar o desafio da agilidade em termos de mudanas de volume
e variedade de produtos. Para se ter esse tipo de cadeia de suprimentos obvio que
parceiros tanto da jusante quanto da montante sejam geis na resposta para que os
desejos dos clientes sejam atendidos (CHRISTOPHER, 2009; GODINHO FILHO &
FERNANDES, 2004).
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Para Christopher (1997), o sistema de resposta rpida pode disparar um


crculo virtuoso na cadeia de suprimentos trazendo benefcios gerais, como
representado na figura 2.3.

A figura 2.3 mostra o crculo virtuoso criado atravs do sistema rpido da


cadeia de suprimentos que pode trazer benefcios para a cadeia de suprimentos
como um todo.

Figura 2.3.: O sistema de resposta rpida pode disparar um crculo virtuoso na


cadeia de suprimentos

Fonte: Christopher, 1997

Segundo Godinho e Fernandes (2005), os direcionadores dessa cadeia


de suprimentos so: mercados imprevisveis marcados por mudanas com grande
competitividade e clientes com necessidades de pontualidade e alta variedade.

2.3.2. Cadeia de suprimentos enxuta

Na cadeia de suprimentos enxuta, o maior desafio das empresas


trabalhar com o mnimo de estoque, componentes e de trabalho em andamento,
fala-se muito em just-in-time sempre que possvel. Esse tipo de cadeia de
suprimentos est muito presente no setor automobilstico (CHRISTOPHER, 2009).
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De acordo com Pires (2004), o termo enxuto vem do Lean Production, ou


seja, produo enxuta, esse tipo de cadeia de suprimentos tem por objetivo remover
anomalias e prticas que podem causar desperdcios ao longo dos processos. O
importante nesse tipo de cadeia de suprimentos o custo, sendo que sua filosofia
bsica fazer mais com menos.

Segundo Godinho Filho e Fernandes (2005), os direcionadores da cadeia


de suprimentos enxuta so: mercado estvel, preo competitivo, qualidade e
diferenciao.

O Just-in-time (JIT), um assunto muito falado na cadeia enxuta. Ele


importante, pois se reduz bruscamente os nveis de estoque. Os defensores do JIT
apontam que estoques altos se faz necessrio quando se tem que esconder
problemas maiores na empresa. Os estoques devem estar em um nvel adequado
de quanto menor melhor, com bom dimensionamento, reposio eficiente e pequena
parcela de custo fixo (WANKE, 2003).

2.3.3. Comparao entre cadeias de suprimentos enxuta e gil

Dependendo do setor e produto que est inserido necessrio um tipo de


cadeia de suprimentos, esse tipo de cadeia de suprimentos deve ser pensado para
que as estratgias estejam alinhadas. Para a escolha da cadeia de suprimentos
necessrio fazer um trade-off para a escolha da cadeia de suprimentos. Na tabela
2.1 est a comparao entre cadeia de suprimentos enxuta e gil, mostrando suas
peculiaridades e para quais tipos de produtos elas so mais apropriadas (PIRES,
2004).
37

Tabela 2.1.: Comparao entre cadeia de suprimentos enxuta e gil

Quesito Cadeia Enxuta Cadeia gil


Produtos tpicos. Commodities. Produtos de moda.
Demanda. Previsvel. Voltil.
Variedade de produtos. Baixa. Alta.
Ciclo de vida do produto. Longo. Curto.
Critrio ganhador de pedidos. Custo. Disponibilidade.
Margem de lucro por Baixa. Alta.
unidade.
Custos dominantes. Custos fsicos. Custos de marketing.
Alta qualidade das Altamente desejvel. Obrigatria.
informaes, em especial
sobre a demanda.
Mecanismos de previso. Algortmico. Consultivo.

Fonte: Pires, 2004

Para Correa (2010), h caractersticas para cada tipo de cadeia de


suprimentos como mostrado na tabela 2.2:

Tabela 2.2: Cadeia de suprimentos enxuta versus cadeia de suprimentos gil

Caractersticas Cadeia de suprimentos enxuta Cadeia de suprimentos gil


Propsito principal. Suprir demanda previsvel Responder rapidamente demanda
eficientemente ao menor custo imprevisvel para minimizar custos de
possvel. falta (perda de venda) e sobra
(obsolescncia, liquidao).
Foco de manufatura. Manter alta mdia de utilizao de Empregar capacidade colcho
equipamentos para reduo de (capacidade extra bem gerenciada
custos. para lidar com o incerto e responder
rpido).
Estratgia de Gerar altos nveis de giro, Empregar estoques (colcho)
estoques. minimizando os estoques ao longo (estoques de segurana) de
de toda a cadeia de suprimentos. componentes ou produtos acabados
para maior disponibilidade.
Foco no tempo de Reduzir os tempos desde que isso Investir agressivamente para reduzir
resposta. no aumente os custos. tempos (leadtimes e tempos de
lanamento de produtos).
Abordagem para Selecionar principalmente com base Selecionar principalmente com base
escolha de no custo e na qualidade. na velocidade de resposta,
fornecedores. flexibidade e qualidade.
Estratgia de projeto Maximizar desempenho e minimizar Uso de projeto modular para
de produto. custo. postergar diferenciao de produto
ao mximo.
Fonte: Correa, 2010

As tabelas 2.1. e 2.2. acima mostram a comparao entre os dois tipos de


cadeia, sendo que um mais voltado para commodities e outro, por exemplo, para
produtos de moda que tem alta mudana.
38

2.4. Prioridades competitivas

As prioridades competitivas podem ser chamadas tambm de dimenses


competitivas, objetivos da manufatura e misses da manufatura, as quais tm
influncia no tipo de estrutura e estratgia da cadeia de suprimentos. Elas servem
para saber como a indstria ir competir no mercado, ou seja, qual estratgia ela
usar. As quatro prioridades competitivas principais so: custo, qualidade,
desempenho das entregas e flexibilidade (PIRES, 1995). Dependendo da escolha da
prioridade competitiva, a escolha da cadeia de suprimentos tem de estar voltada a
atender a essa prioridade competitiva.

 Custo

Se a empresa escolhe como prioridade competitiva o custo, ela dever


produzir e entregar o produto no cliente, ao menor custo possvel, possibilitando
assim preos menores praticados no mercado (PIRES, 1995).

Essa estratgia uma das mais antigas utilizadas pelas indstrias


(PIRES, 1995; ALVES FILHO et. al, 1995) como os princpios de diviso do trabalho
de Adam Smith, Administrao cientfica por Taylor e o modelo T de Ford. Outros
custos mais abrangentes devem ser pensados como: custo inicial, custo de
operao e custo de manuteno (ALVES FILHO et. al).

A estratgia que prioriza a questo do custo baseada em trs conceitos:


economia de escala, curva de experincia e a produtividade (PIRES, 1995).

Economia de escala: Visa a diminuir os custos dos produtos atravs do


aumento no volume de produo.

Curva de experincia: Pode ser entendida tambm como curva de


aprendizado. a habilidade de uma organizao em criar, adquirir e realizar a
transferncia de conhecimento. Outra forma a padronizao de processos
para reduo da necessidade de grandes aprendizagens.

Produtividade: Pode ser entendido como a quantidade que foi produzida


proporcionalmente com a entrada de recursos e matrias-primas.
39

Para Ferdows e De Meyer (1990), pode haver produtos de melhor


qualidade, mais confiveis e que respondam mais rapidamente as novas exigncias
com menores custos.

 Qualidade

Antigamente, segundo Pires (1995) e Alves Filho et. al (1995), a qualidade era
vista como produzir em conformidade com padres pr-estabelecidos. Hoje em dia a
qualidade passou por evoluo e ela ganhou novas dimenses como: desempenho,
caractersticas (caractersticas diferenciadoras), confiabilidade, conformidade,
durabilidade, assistncia tcnica, esttica e imagem do produto. A qualidade era
responsabilidade de apenas um setor da empresa e agora os responsveis pela
qualidade so todos os envolvidos em fornecer o produto ao consumidor final.

Para concluir, a qualidade tem como objetivo a satisfao do cliente, ou seja,


quanto mais um produto atenda as necessidades do cliente mais ele tem qualidade
(PIRES, 1995; ALVES FILHO et. al; 1995).

 Desempenho das entregas

Essa prioridade competitiva tem a ver com a velocidade e confiabilidade


nas entregas. Muitas vezes a questo do desempenho de entrega pode se tornar
mais importante que custo e qualidade para alguns clientes (PIRES, 1995; ALVES
FILHO et. al, 1995).

 Flexibilidade

A flexibilidade nos ltimos anos vem sendo a prioridade competitiva mais


estudada, pois est havendo uma crescente diversificao de produtos e diminuio
dos ciclos de vida do produto. Os tipos de flexibilidade podem ser: flexibilidade no
mix de produtos (aumentar o nmero de itens de produtos), flexibilidade no volume
(ter a capacidade de aumentar o volume de produo para atender ao cliente),
flexibilidade a substituies, flexibilidade a modificaes, flexibilidade nos roteiros,
40

flexibilidade nos materiais, flexibilidade nos sequenciamentos de produo (PIRES,


1995).

Para Alves Filho et. al (1995) e Pires (1995), a flexibilidade pode ser
entendida como a capacidade que a empresa tem em reagir s mudanas e exerce
influncia em como os autores so coordenados.

2.5. Gesto da demanda e nvel de servio

Quando no se tem disposio informaes para as empresas


planejarem suas atividades da SCM ou quando elas tm pouca ou nenhuma
coordenao, elas so foradas a interpretar os sinais mais ou menos confiveis
sobre demanda futura. Assim grandes flutuaes e uma multiplicao dos estoques
de segurana so necessrias para enfrentar contingncia, como por exemplo, um
aumento excepcional nas vendas (BONET & PACH, 2005).

de extrema importncia que as mercadorias estejam disponveis, pois


assim h um aumento no faturamento. importante lembrar tambm que aumentar
os nveis de servio pode aumentar os custos da SCM e, portanto deve-se tomar
cuidado para que esses custos no sejam superiores ao da receita, causando
prejuzos para a empresa. Nesse caso necessrio fazer um trade-off (CAMPOS et.
al, 2002).

Segundo Bonet e Pach (2005), estratgias audaciosas na mistura da


distribuio, local de sada, gerenciamento de relao de consumo e compra de
fornecedores juntando com o aumento do padro de vida das famlias, ou a
concentrao geogrfica da populao em torno de reas urbanas, justificam a
criao de pontos de vendas em grande escala. Exemplos de empresas que
adotaram essas estratgias desde a II Guerra Mundial e cujo mercado no mais
local e sim global so: Nestl, Danone e Coca-Cola. Nesse tipo de produto, que so
produtos de convenincia, a concorrncia intensa de preos, afetando assim as
negociaes.

O desempenho no processo de distribuio nesses casos se faz


importante, sendo necessrio segundo Vieira et. al (2010), atender seus clientes
41

com o produto certo, no lugar certo, no momento certo e na quantidade certa. Os


elementos dos processos de distribuio so:

Entregas em tempo, completas e sem erro.

Disponibilidade de produto.

Cumprimento de produto.

Entregas frequentes.

Nmero de pedidos devolvidos.

Cobertura de estoque.

Atendimento de pedido urgente e em perodo de demanda alta.

As caractersticas do desempenho da distribuio dizem respeito


rapidez e confiabilidade. A rapidez est relacionada com o tempo que a empresa
entrega os produtos e a confiabilidade est relacionada com o que a empresa
promete a ser entregue (MILGATE, 2001).

Para atender aos pedidos de forma correta necessrio, muitas vezes,


fazer previso de demanda. Segundo Taylor (2005), h vrias tcnicas para fazer
previses de demanda como:

Mdia mvel: Tcnica usada para produtos que no apresente variaes


muito grandes ao longo do tempo.

Agregao da demanda: Usam-se maiores amostras de comportamentos


dos clientes. As previses so por itens separados para que haja mais
credibilidade e confiana.

Tcnica Delphi: Analistas chegam a um consenso das previses de


demanda. um mtodo demorado, mas que muitas vezes funciona.

Alguns sistemas operacionais como o EDI e at mesmo a web ajudam as


empresas a ajustarem sua produo demanda, por isso importante fazer uso
para a troca de informaes (PIRES, 2004).
42

2.6. Custos do processo de distribuio

Os custos do processo de distribuio totais so formados pelos: custos


de transporte + custo de estocagem + custos de depsitos + custos de entregas
locais + custos de processamento de pedidos (CHRISTOPHER, 2009). Na figura 2.4
est um grfico mostrando os custos totais de uma cadeia de distribuio.

Figura 2.4.: Custos totais de um processo de distribuio

Fonte: Christopher, 2009

Quando se fala em custos do processo de distribuio importante


avaliar os trade-off para os custos totais e para a receita de vendas, pois o aumento
do servio ao cliente geralmente aumenta o custo de processo de distribuio e se
isso significativo ao comparar com a receita de vendas (CHRISTOPHER, 1997).

Na tabela 2.3. esto alguns exemplos de trade-offs entre custos logsticos


e o nvel de servio (NS) (DE FARIA & DA COSTA, 2011).
43

Tabela 2.3.: Exemplos de trade-offs e o nvel de servio

Caractersticas Transporte Armazenagem e Custos decorrentes


do NS ao cliente movimentao de de lotes
materiais
Entregas mais Desvantagens: Desvantagem: Desvantagem:
frequente (JIT - Aumento dos - Aumento nos custos Possibilidade de carga
Just in Time, por custos de transporte de mo-de-obra e unitria no econmica
exemplo) com menores e movimentao de (lotes menores).
frequentes inventrio.
embarques. Vantagem:
- Maior nvel de - Reduo de espao e
servio requerido. necessidade de volume.
Tempo de ciclo Desvantagem: Desvantagem: Desvantagem:
diminudo (menor Maior frequncia de - Aumento nos custos Possibilidade de carga
Lead Time) entrega e de de movimentao. unitria no econmica
acompanhamento. (lotes menores).
Aumento na Desvantagem: Desvantagem:
confiabilidade da Aumento dos custos. - Aumento nos custos
distribuio de superviso
(Indicadores de
desempenho).
Estoque Vantagem: Desvantagem:
aumentado/ - Aumento da - Aumento na
disponibilidade e eficincia de necessidade de espao
continuidade de programao. e cubagem.
suprimentos Desvantagem:
- Devoluo dos
pedidos aumentar
custos.

Fonte: De Faria e Da costa, 2011

Segundo Christopher (1997), nas empresas Europias e Norte-Americana


h uma estimativa que os custos de distribuio em relao a porcentagem da
receita das vendas varia entre 5% a 10%. A tabela 2.4 apresenta os custos em
porcentagem em relao a receita de vendas.
44

Tabela 2.4.: Custos dos processos de distribuio como porcentagem da receita de


vendas

Custos dos processos de distribuio como porcentagem da receita de vendas


Elemento de custo Pas
Frana Alemanha Holanda Reino Unido Estados Unidos
Transporte 2,43 5,81 1,44 2,65 2,92
Armazenagem 2,50 2,60 2,07 2,02 1,83
Entrada de pedido 1,30 2,27 1,38 0,72 0,55
Administrao 0,65 0,65 0,32 0,27 0,39
Estoque 1,83 0,72 1,53 2,08 1,91
Total 8,71 12,05 6,74 7,74 7,60

Fonte: Christopher, 1997

Segundo Neves (1999), h uma estimativa de custos nos Estados Unidos


com atacadistas e varejistas que mostra que a margem bruta no varejo de 35%
enquanto que no atacadista de 20% e do fabricante 15%. Como consequncia
dessas porcentagens o preo ao consumidor final de mais de 50%. A tabela 2.5
mostra uma estimativa de clculo de custos de processos de distribuio.

Tabela 2.5.: Estimativa de clculo de custos de processos de distribuio

Preo de venda $ 1,00


Custo e lucro do varejista (35% do preo de venda) $ 0,35
Preo do atacadista ao varejista ($1,00 - $0,35) $ 0,65
Custo e lucro do atacadista (20% sobre o preo de venda: $0,65) $ 0,13
Preo do fabricante ao atacadista ($0,65 - $0,13) $ 0,52
Total do custo do fabricante com cadeias (15% do preo ao atacado) $ 0,08
Total de custos da cadeia: $0,35 + $0,13 + $0,08 $ 0,56

Fonte: Neves, 1999

No Brasil segundo o Instituto de logstica e supply chain atravs de estudo


feito pela COPPEAD e ilustrado na figura 2.5, mostra os custos de processos de
distribuio no Brasil em 2006.
45

Figura 2.5.: Composio do custo de processos de distribuio no Brasil

Fonte: Adaptado do Instituto de logstica e supply chain atravs de um estudo do


Panorama CEL/COPPEAD Custos logsticos no Brasil, 2006

O transporte utilizado para movimentao de matrias-primas representa


uma das maiores parcelas dos custos de distribuio, sendo esse 60% das
despesas de distribuio da empresa, significando de 4% a 25% do faturamento
bruto, dependendo do ramo de atividade. No Brasil h uma grande deficincia no
uso de modais, e dados mostram que o transporte feito em sua maioria pelas
rodovias, sendo esse o segundo modal mais caro, estando atrs somente do areo.
De 65% a 70% dos transportes brasileiros so feitos por rodovias, seguido por cerca
de 20% de ferrovia. (FERREIRA & ALVES, 2005).

Os custos de transporte como descritos na literatura de custos gerais so


divididos em custos variveis e fixos. Segundo Alvarenga e Novaes (1994), abaixo
esto alguns deles:

Custos variveis

Combustvel

Lubrificao

Manuteno
46

Pneus

Custos Fixos

Depreciao

Remunerao do capital

Salrios e obrigaes do motorista e ajudante

Cobertura do risco

2.7. Cadeia de valor

A cadeia de valor quanto a cadeia de suprimentos gerou de valor para o


cliente desde a obteno de matria-prima at a entrega do produto ao consumidor
final. H quatro tipos de valor que a cadeia de suprimentos pode adquirir (DE FARIA
& DA COSTA, 2011):

Forma: Como o produto est disponvel, se est pronto ou no para utiliz-lo.


Refere-se utilidade do produto.

Lugar e tempo: Refere-se ao produto estar no lugar certo e no tempo certo


para que o consumidor possa adquiri-lo.

Posse: Refere-se ao cliente ter a posse do produto.

Para a eficincia de uma cadeia de suprimentos necessrio uma anlise


do valor gerado entre os elos de toda a cadeia de suprimentos, sendo que todos os
elos da cadeia de suprimentos ganhem por fazer parte dela (OLIVEIRA & LEITE,
2010). O valor da cadeia de suprimentos est relacionada com os benefcios
verdadeiros que se obtm da aquisio dos produtos e todos os seus custos (DE
FARIA & DA COSTA, 2011).

Normalmente as empresas usam as estratgias de valor em aes


estimuladas por aes no sistematizadas e sim estimuladas por aes reativas de
seus membros em responder s demandas dos clientes e aos ataques da
concorrncia (OLIVEIRA & LEITE, 2010).
47

As cadeias de valor podem se formar independentemente dos limites


geogrficos. Exemplos segundo Oliveira e Leite (2010) e Talamo e Carvalho (2010):

Arranjo produtivo local.

Cadeia de suprimentos.

Condomnio industrial.

Consrcio modular.

Joint venture.

Outsourcing.

A figura 2.6 mostra o fornecimento e o mapeamento da cadeia de valor, ou seja,


como a cadeia de valor pode funcionar.

Figura 2.6.: Fornecimento e mapeamento da cadeia de valor

Fonte: Cox, 1999


48

2.8. Processo de distribuio

O processo de distribuio o fluxo seguido de um produto desde o


produto pronto em estoque at o consumidor, ou seja, empresas responsveis em
disponibilizar o produto at seu consumidor final (LOUREZAN & SILVA, 2004;
TEIXEIRA et. al, 2004). Esse processo no deve somente disponibilizar o produto e
servio no lugar, quantidade e qualidade correta e sim tambm criar meios para o
aumento das vendas (LOUREZAN & SILVA, 2004). De acordo com De Faria e Da
Costa (2011), outro termo sobre o processo de distribuio outbound logistics.

Melhorar o desempenho e eficincia no processo de distribuio exige


ateno imediata, pois esses so muito sensveis s variaes causadas pelas
mudanas na economia. Os processos de distribuio por si s representam 80%
dos custos dos produtos para o consumidor. Assim necessrio que as empresas
diminuam seus estoques e analisem os processos de distribuio e criem
alternativas para se ganhar mais eficincia em todo o processo (SALCIUVIENE et.
al, 2011).

De acordo com Wilkinson (1996), os processos de distribuio so onde a


logstica e o marketing se combinam para uma distribuio mais eficiente e eficaz. O
processo de distribuio uma vertente muito importante entre as reas de
marketing e logstica (AZEVEDO et. al, 2009; LAMBERT & COOPER, 2000).

Os processos de distribuio oferecem vantagem competitiva, pois para


ser implantado necessrio que haja planejamento, estrutura de organizao
consistente e base em pessoas e relacionamentos (NEVES, 1999).

Segundo Consoli (2005), algumas mudanas na distribuio vm


ocorrendo ao longo dos anos como as descritas abaixo:

Crescimento de cadeias de suprimentos com sistemas verticais: uma


cadeia de suprimentos alinhada e coordenada de membros gerenciada por
um nico sistema. Esse consiste em produtores, atacadistas e varejistas que
se unificam para ganhar economia de escala, mximo impacto de mercado e
informaes com o objetivo de serem mais competitivas.
49

Intensificao da competio entre cadeias de suprimentos: H um


aumento da concorrncia entre as cadeias.

Aumento da polaridade e concentrao do varejo: H uma tendncia de


se gerar grandes redes de varejo para conseguirem, com isso, ganhos em
economias de escala.

Acelerao dos ciclos de vida institucionais: H uma tendncia de se


atingir a maturidade dos negcios mais rapidamente. Como exemplo, uma
loja de departamento antigamente demorava em mdia 75 anos para atingir a
maturidade, hoje redes de supermercados levam em mdia cerca de 25 anos
e sistemas de fast-food tem-se a mdia de 10 anos para se obter a
maturidade.

Emergncia das formas livres de corporaes nos processos de


distribuio: Empresas antes somente voltadas para um tipo de distribuio,
ou negcio sentem necessidade de se inovarem pela concorrncia. Exemplo
disso so supermercados virando centros de servio, ou seja, encontram-se
dentro dos supermercados: lojas, bancos, farmcias e padarias.

Expanso do varejo sem loja: Como h uma tendncia voltada para


educao, cultura e lazer, algumas empresas esto se arranjando para
oferecer produtos por telemarketing, e-mail, internet e venda porta-a-porta.
Isso trs novos empreendedores e necessidade de empresas reassumirem
seu lugar.

Segundo Neves (1999), atravs dos processos de distribuio que os


produtos e servios chegam aos consumidores, j que eles precisam ser
transportados para locais que sejam disponveis ao pblico adquirir. H quatro
objetivos maiores no processo de distribuio:

1. Convenincia espacial: Para descentralizar a oferta e reduzir o tempo e os


custos da procura e transporte para os consumidores adquirirem seus
produtos.

2. Tamanho do lote: Quanto menor o lote que o cliente/ consumidor pode


comprar, mais fcil fica de ajustar em suas necessidades.
50

3. Tempo de espera: Esse o tempo entre o pedido e a entrega dele. O tempo


de espera est cada vez se tornando menor, dependendo de alguns setores
isso se faz mais necessrio.

4. Variedade: A variedade de itens faz com que o cliente tenha convenincia de


se comprar em um mesmo lugar. Um dos motivos a diminuio do tempo de
procura do consumidor ou comprador.

Segundo Consoli (2005), h tambm a intensidade em que se pretende


fazer a distribuio. O que determina a intensidade da distribuio o nmero de
intermedirios utilizados para a distribuio. As possibilidades de intensidade so:
distribuio exclusiva, seletiva ou intensiva:

Distribuio exclusiva: Somente um intermedirio distribui os produtos do


produtor. Esse tipo de distribuio ocorre quando o produtor quer controlar a
qualidade dos servios prestados. Nesse caso h uma parceria entre o
produtor e o distribuidor, j que o distribuidor garante a no-comercializao
de marcas concorrentes.

Distribuio seletiva: Um nmero moderado distribui os produtos do


produtor. Esse tipo de distribuio ocorre geralmente em produtos de compra
comparada no qual o comprador compara preos e caractersticas do
produto. O produtor nesse caso quer que seu produto seja vendido somente
em alguns pontos de venda em que a imagem seja compatvel com a da
empresa. Os produtos e intermedirios tm de ter as mesmas estratgias e
foco no pblico alvo.

Distribuio intensiva: O produtor oferece seus produtos a todos os


membros apropriados do processo de distribuio. Nesse tipo de distribuio,
o produtor quer atingir o maior nmero de pontos de vendas com o objetivo
de assegurar um maior elevado nmero de negcios e mxima cobertura de
seu territrio de vendas. Exemplos desse tipo de distribuio so as
empresas de produtos alimentcios e de bebidas que pode ser encontrado em
uma variedade de pontos de distribuio como supermercados, farmcias,
loja de variedades, lojas de convenincia, mquinas de vendas automticas e
bancas de jornal.
51

Segundo Lalwani et. al (2006), um processo de distribuio est sujeito a


riscos devido s incertezas associadas com fatores que mudam com o tempo, como
por exemplo: estoque, custos da explorao do canal, frequncia de entrega, volume
de clientes e tarifas de transporte. As mudanas em si no so riscos, porm as
incertezas do futuro associados com a mudana pode ser arriscado. A principal
tarefa do gerenciamento do processo de distribuio muitas vezes descrita como a
reduo de incertezas.

Quando as empresas vo desenhar ou redesenhar seu processo de


distribuio, elas devem considerar os fatores que podem aumentar o risco de custo
e no agregao de valor no nvel de servio.

Historicamente, um pobre arranjo dos processos de distribuio tem se


mostrado como uma influncia negativa nas entregas. No se deve considerar
somente a distribuio e sim todo o arranjo da cadeia de suprimentos (MILGATE,
2001).

2.8.1. Planejamento de processos de distribuio: Modelos de processos de


distribuio

Segundo Consoli (2005), h os processos de distribuio diretos e


indiretos:

Processo de distribuio direto: Este tipo de processo de distribuio


mais simples, pois envolve apenas o produtor e o consumidor final ou
organizacional. Tem-se, por exemplo, produtos de consumo que so vendidos
porta-a-porta, catlogos, telemarketing, internet e lojas prprias dos produtos
para os consumidores finais ou, no caso de produtos industriais a venda
direta para a indstria. Neste processo de distribuio, a vantagem
completo controle do processo e a desvantagem que se faz necessrio o
produtor estar muito bem preparado para esse tipo de venda.

Processo de distribuio indireto: Este tipo de processo se utiliza de


intermedirios como varejistas, atacadistas, agentes e distribuidores para que
seu produto ou servio chegue ao consumidor final.
52

A figura 2.7 mostra os principais modelos de processos de distribuio,


sendo o modelo mais simples o do produtor entrega o produto diretamente ao
consumidor final e os mais complexos possuem vrios intermedirios at chegar
ao consumidor final.

Figura 2.7.: Modelos mais comuns de processo de distribuio

Fonte: Azevedo et. al, 2009

Neves (1999) descreveu alguns modelos de planejamento dos processos


de distribuio: Modelo de Stern et. al, Modelo de Rosebloon, Modelo de Berman e
modelo de Kotler como descrito na tabela 2.6:
53

Tabela 2.6: Modelos de processos de distribuio

Modelo de Stern et. Modelo de Modelo de Berman Modelo de Kotler


al Rosebloon

Voltado satisfao nfase no O desenho da cadeia O modelo segue


dos clientes. planejamento de de distribuio deve alguns passos.
distribuio. ser constantemente
verificado para ser
reavaliado e melhorar
o processo de
distribuio.
Modelo tenta Modelo tenta Nesse modelo h: Os passos a serem
responder algumas responder algumas - Determinao dos seguidos so:
perguntas: perguntas: objetivos da cadeia. 1- Analisar o servio.
- Tipo de servio ao - Que papel a - Estabelecimento da 2- Estabelecer os
cliente para obter distribuio deve ter largura e objetivos e restries
satisfao? para atingir os profundidade dos do processo de
- Quais atividades objetivos estratgicos requerimentos. distribuio.
devem ser da empresa? - Avaliao do 3- Identificar as
desempenhadas para - Como se deve mercado, produto e principais alternativas
atingir as desenhar o canal de fatores que afetam o do processo de
necessidades do distribuio para processo de distribuio.
servio? atingir esse objetivo? distribuio. 4- Avaliar as
- Quais tipos de - Quais tipos de - Alocao das melhores
empresas so membros devem ser tarefas para os alternativas.
melhores para selecionados para membros do
desempenhar essas atingir esses processo de
atividades? objetivos? distribuio.
- melhor dividir - Como organizaes - Seleo dos
entre os membros ou externas podem participantes.
verticalizar as atingir esses - Reviso dos
tarefas? objetivos? arranjos do processo
- Como cada membro de distribuio.
pode ser avaliado?
Fonte: Adaptado Neves (1999)
54

3. Planejamento e gesto colaborativa

Segundo Vivaldini et. al (2008), uma das palavras-chaves quando se fala


em SCM a gesto colaborativa. Esse tipo de sistema est sendo muito encontrado
em mercados mais competitivos e com demandas mais volteis, como por exemplo,
seguimentos de alimentos e objetos de moda.

A cooperao e a coordenao so muito importantes na cadeia de


suprimentos j que so elas que fazem com que haja previsibilidade e confiana
entre os membros a fim de que as empresas possam fazer seus planejamentos
individualmente.

Os conflitos podem existir por terem objetivos incompatveis, idias


diferentes e diferentes percepes da realidade. Esses conflitos precisam ser
controlados de modo que no perturbe o andamento do negcio (WILKINSON,
1996). Portanto, segundo Cassivi (2006), cada membro da cadeia de suprimentos
deve repensar o modo como ele lida com o relacionamento com seus parceiros,
sejam eles fornecedores ou clientes para que possam inovar em processos,
produtos e relacionamentos, a fim de serem mais competitivos no mercado.

3.1. Relacionamento

Em um mercado cada vez mais competitivo e turbulento as empresas


vem a necessidade de criar habilidades de gerenciamento de relacionamento para
se obter vantagem competitiva e maior valor ao cliente (PIGATTO & ALCANTARA,
2007; LOCKETT et. al, 2011).

De acordo com Daugherty (2011), a literatura sobre relacionamento


tornou-se cada vez mais sofisticada, mas ainda h oportunidades em se aprofundar
no assunto. O relacionamento vem sido discutido entre acadmicos e profissionais
sobre prticas de negcios, relacionamento entre as empresas com o objetivo de
conhecer os problemas e encontrar oportunidades que so geradas a partir dessas
relaes (VILLAR & PEREIRA, 2010).

A teoria dos custos de transao e teorias organizacionais vem tratando


dos relacionamentos, porm a viso relacional apesar de ainda pouco explorada
55

vem tratando tambm desse assunto (DE SOUZA & BRITO, 2009; PIRES &
SACOMANO NETO, 2009).

Durante os anos de 1980 e 1990 as empresas enfrentaram o desafio de


demandas querendo o melhor, mais rpido e mais barato, o que levou muitas
empresas a se concentrarem em seu core business e terceirizar atividades de
processo de distribuio. Algumas empresas se tornaram parceiras para que as
empresas no perdessem o controle total desse servio (DAUGHERTY, 2011).

A cooperao traz benefcios como sinergia adquirida por meio de


competncias e recursos compartilhados, troca de informaes, melhor
planejamento, suporte e soluo de problemas comuns. Com isso muitas empresas
esto vendo a cooperao e bons relacionamentos como uma vantagem competitiva
(DAUGHERTY, 2011).

A necessidade de aumento do nvel de servio e reduo dos custos de


distribuio fez, por exemplo, com que a partir de 1990 as redes varejistas de
supermercado realizassem parcerias entre o varejo, atacado, setores industriais,
setor primrio e setor de servios. Os preos no so to flexveis, por isso a
importncia de se reduzir os custos, tempo de colocao da mercadoria no mercado,
melhoria da qualidade, tecnologia mais avanada e melhor servio de entrega
(BRUM & JANK, 2001; DAUGHERTY, 2011). Segundo Daugherty (2011), empresas
como Wal-Mart tem sido bem sucedida estrategicamente buscando parcerias com
fornecedores como a Procter e Gamble, 3M e outras.

Cada relacionamento requer diferentes tipos e graus de investimento e


isso produz diferentes resultados (DAUGHERTY, 2011; MAZZALI & MILAN, 2006;
DE SOUZA & BRITO, 2009). Alm disso, identificado confiana, compromisso e
dependncia como componentes de magnitude do relacionamento (DAUGHERTY,
2011; MAZZALI & MILAN, 2006).

Segundo De Souza e Brito (2009), os nveis de carter tcnico so mais


fceis de serem implantadas enquanto que os comportamentais so mais difceis.

Para Machado et. al (2008), as relaes de baixa interao podem


envolver simples abastecimento de itens padro na empresa enquanto que
56

relacionamentos de alta interao pode envolver dependncia entre as partes na


qual a tecnologia e processos so de alto grau de complexidade entre os envolvidos.

Objetivos comuns so um dos itens pelo qual as empresas tm de


trabalhar para conseguir sucesso na SCM, porm elas no podem se esquecer de
seus objetivos individuais para se manterem competitivas no mercado (PIGATTO &
ALCANTARA, 2007).

As relaes de parceria podem ser definidas como um relacionamento


duradouro entre interdependentes empresas em estgios sucessivos da cadeia de
suprimentos da indstria baseada em complementaridades que produz o
desempenho dos negcios superior ao que seria realizado separadamente (RATAO
& TORRES, 2010; MARTINS et. al, 2011).

Na cadeia de suprimentos, os relacionamentos ganham destaque j que


envolve diversas organizaes, e o relacionamento que define o quo eficaz a
cadeia de suprimentos ser no atendimento ao cliente ganhando vantagem
competitiva (RATAO & TORRES, 2010; MARTINS et. al, 2011). As parcerias so
compostas por trs componentes (RATAO & TORRES, 2010):

1. Direcionadores: motivao de criar parcerias.

2. Facilitadores: ambiente o qual a parceria est inserida.

3. Componentes: manuteno dos relacionamentos.

Segundo Daugherty (2011), as alianas estratgicas permitem a compra e


fornecimento de empresas para combinar seus pontos fortes e trabalhar juntos para
facilitar um melhor desempenho. Este relacionamento normalmente chamado
pelas empresas e pelos acadmicos de win-win, ou seja, ambas as partes ganham
com a aliana. Essas alianas tm o intuito de explorar novas oportunidades de
negcios. De acordo com Miguel e Brito (2010), a colaborao essencial para a
SCM, pois com ela so fornecidos recursos de forma coordenada com planejamento
e controle a fim de atingir o objetivo do processo de distribuio. Outro item
importante a integrao de processos-chave do processo de distribuio, para que
haja esta integrao so necessrios times multifuncionais em todos os nveis como
mostrado na tabela 3.1.
57

Tabela 3.1.: Nveis de integrao

Integrao Estratgica Lderes se unem para discutir as metas de cada companhia.


Integrao Ttica Envolve a integrao da mdia gerncia para desenvolver
juntos os planos para projetos especficos e atividades
conjuntas.
Integrao Operacional Envolve as formas das pessoas de empresas diferentes
realizarem atividades de rotina de forma conjunta.
Integrao Interpessoal Alianas maduras cada vez mais pessoas das diferentes
companhias se integram, gerando mecanismos de integrao
entre as pessoas das companhias.
Integrao Cultural Assimilao de valores, smbolos e demais componentes
culturais dos demais parceiros, de forma que os aspectos
culturais estejam integrados.
Fonte: Amaral et. al, 1998

Um maior grau de interdependncia tende a aumentar a magnitude ou


a fora de uma relao de parcerias (HE et. al, 2011; DE SOUZA & BRITO, 2009).
Sendo que essa dependncia nem sempre negativa se houver cooperao e
confiana (CNSOLI & MUSETTI, 2010), porm de acordo com Sacomano Neto e
Truzzi (2004) e De Araujo e Guerini (2010), a interdependncia das empresas pode
ser minimizada atravs de acordos formais e informais de longo prazo.

Relaes informais: So baseadas na confiana.

Relaes formais: Baseadas em contratos.

Para Pires (2004), h diferentes nveis de relacionamento entre


empresas em uma cadeia de suprimentos que podem ser apenas comercial, sendo
o preo o atrativo principal em se manter um relacionamento e no outro extremo tem
a integrao vertical que j um relacionamento mais forte via fuso ou aquisio,
como mostrada na tabela 3.2.
58

Tabela 3.2: Nveis de relacionamento entre empresas em uma cadeia de


suprimentos

Nvel Relacionamento Caractersticas


1 Comercial (arms lenght) Relaes meramente comerciais entre empresas independentes.
2 Acordos no contratuais Acordos informais para alguns objetivos comuns. Ex.: cartel.
3 Acordos via licena Cooperao multilateral via contrato. Ex.: franchising.
4 Alianas Empresas independentes com participao mtua no negcio,
geralmente de forma complementar e no necessariamente
envolvendo novos investimentos. Ex.: alianas de companhias
areas.
5 Parcerias Empresas independentes agindo na cadeia de suprimentos
como se fossem uma mesma (virtual) unidade de negcio, com
grande nvel de colaborao de alinhamento de objetivos, de
integrao de processos e de informaes. Ex.: consrcios e
condomnio na indstria automobilstica.
6 Joint ventures Participao mtua no negcio, geralmente via uma nova
empresa (sociedade formal) e que envolve novos investimentos.
Ex.: MWM e Cummins formando a empresa Power Train para
atender a VW em Resende.
7 Integrao vertical Envolve a incorporao dos processos da Cadeia de
suprimentos por parte de uma empresa, geralmente via fuso,
aquisio ou crescimento. Nesse caso temos uma empresa que
proprietria de todos os ativos e recursos da cadeia de
suprimentos.
Fonte: Pires, 2007

A confiana um atributo muito importante nos relacionamentos um


investimento por si s e a sua construo requer habilidade de relao especfica.
Os contratos podem ser negativos para a construo da confiana, porm uma
forma de controle que pode impedir o oportunismo na relao (COSTA et. al, 2008).

Segundo Lambert e Cooper (2000), h sete processos-chave para


orientao e identificao das relaes na cadeia de suprimentos:

1. Gesto da relao com o cliente.

2. Gesto da demanda.

3. Atendimento aos pedidos.

4. Gesto do fluxo de produo.

5. Gesto da relao com os fornecedores.

6. Desenvolvimento e comercializao de produtos.

7. Gesto do retorno.
59

Segundo Coghlan e Coughlan (2002), para se conseguir colaborao


entre empresas necessrio que haja alguns componentes como os citados abaixo:

Problema: necessrio verificar os problemas de cada empresa do processo


de distribuio para que esses possam ser resolvidos. As solues so
selecionadas e trabalhadas para que no ocorram problemas que atinjam
toda a cadeia de suprimentos.

Grupo: Os participantes da cadeia de suprimentos devem se reunir em


igualdade para discutir os possveis problemas e progressos do processo de
distribuio. Deve-se ter a melhoria contnua colaborativa para que todos os
membros consigam conversar e resolver seus problemas em conjunto.

O processo de questionamento e reflexo: Nos encontros necessrio que


haja reflexo e as questes levantadas possam ser pensadas e praticadas.

O compromisso com a ao: O grupo tem que agir e ter compromisso com
o gerenciamento do processo de distribuio para que medidas sejam
tomadas e se necessrio corrigidas.

O compromisso com a aprendizagem: O grupo no deve somente resolver


problemas imediatos e sim ter conscincia da aprendizagem constante
mantendo o tempo e o espao para refletir e codificar as idias emergentes
para posteriores aplicaes.

O facilitador: necessrio que haja uma pessoa que possa coordenar,


observar e facilitar a aprendizagem, comunicao e treinamento dos membros
do grupo.

A tabela 3.3 mostra a evoluo dos relacionamentos, ou seja, como os


relacionamentos comeam, mostrando ainda a falta de confiana e o preo sendo o
principal motivador do relacionamento enquanto que ao passar do tempo, outros
atributos so agregados, podendo chegar colaborao de ambas as partes.
60

Tabela 3.3.: Evoluo dos relacionamentos

Fase1 Antagonismo Cada parte enxerga a outra com um mnimo de


confiana ou respeito;
Relaes frequentemente hostis;
Estratgia de fontes mltiplas, ofertas competitivas,
termos de curto prazo;
Fornecedores incapazes de reduo de preo so
imediatamente substitudos.
Fase 2 Competitiva ou Mera suspeita, ao invs de total desconfiana;
adversativa Estratgia de fontes mltiplas, frequentes troca de
fontes;
Incio de um relacionamento de trabalho.
Fase 3 Cooperao Relacionamento mais prximo em funo de metas
em comum;
Reconhecimento das vantagens de uma base de
fornecedores enxuta;
Estratgias focadas em reduo do tempo de ciclo
total.
Fase 4 Colaborao Confiana total entre parceiros;
Comprometimento em trabalho conjunto e adoo
de estratgias que levem a performance de classe
mundial;
Confiana e compartilhamento de informaes se
tornam comuns;
Fornecedores se tornam uma extenso da empresa
compradora.
Fonte: Martins et. al, 2011

Segundo De Souza e Brito (2009), empiricamente foi detectado que


mesmo empresas com a mesma cadeia de fornecedores no tinham desempenhos
iguais, isso se d pelo fator de competncia de gerenciamento dos relacionamentos.

3.2. Vantagem colaborativa

A vantagem colaborativa obtida atravs dos relacionamentos que as


empresas tm (PIGATO & ALCANTARA, 2007). Normalmente um processo pelo
qual as empresas passam para um alto nvel intencional com o objetivo de manter
uma relao de longo prazo (FERREIRA et. al, 2011).

A colaborao so parcerias, alianas estratgicas, que adicionam valor


ao longo da cadeia de suprimentos (VIEIRA et. al, 2010). Sendo que problemas
podem ser resolvidos tendo parcerias.

Um dos principais problemas encontrados na produo de bens


industriais a variao entre a demanda prevista e a demanda real, isso ocorre
61

porque h mudanas no decorrer do pedido, o que gera mudanas significativas ao


longo da cadeia de suprimentos. Portanto com compartilhamento de informaes e
planejamento conjunto, a cadeia de suprimentos melhora o conhecimento da
demanda e comportamento futuro do consumidor, gerencia sua variabilidade e tem
um melhor controle de seus volumes (CONCEIO & QUINTO, 2004;
WILKINSON, 1996; BONET & PACH, 2005).

Os benefcios mais comuns das parcerias so: melhorar a qualidade,


melhorar a eficincia do tempo, reduzir o inventrio, inovar, permitir a entrada em
novos mercados, atingir economias de escala na produo, reduzir o tempo para
desenvolver e comercializar novos produtos (HE et. al, 2011; MAZZALI & MILAN,
2006; FERREIRA et. al, 2011).

3.3. Capital social

Quando as empresas tm relacionamentos e trabalham de forma


conjunta, as capacidades, fraquezas, descobertas, inovaes e objetivos geram
aprendizado entre as empresas (ALMEIDA, 2008).

De acordo com Cabello e Kekale (2008), o capital social so os recursos


gerados pelas redes interpessoais. O capital social est dentro da teoria de capital
intelectual e apresentam mais dois capitais sendo eles, o organizacional e o
humano.

O capital social gerado pelas empresas a base para relaes de


confiana, sendo que ela fundamental para a construo das relaes (TALAMO &
CARVALHO, 2010).

A tabela 3.4 mostra como uma empresa pode se preparar para tirar
proveito do capital social j que esse um item muito importante nos
relacionamentos.
62

Tabela 3.4.: Preparando uma organizao para tirar proveito do capital social

Mtodo Aes
Desenvolvimento da - Manuteno de nveis aceitveis de experincia nos domnios em
capacidade de que a organizao pretende usufruir o conhecimento externo.
absoro - Instilao da importncia do conhecimento externo nos funcionrios.
- Estabelecimento de rotinas que permitam que o conhecimento
externo seja armazenado e utilizado na organizao.
Desenvolvimento e - Disponibilizao de mltiplas tecnologias de comunicao aos
utilizao de funcionrios e treinamento dos mesmos para utilizao adequada
mltiplas tecnologias dessas tecnologias.
de comunicao - Sensibilizao dos funcionrios sobre a necessidade de utilizar
apropriados tecnologia de comunicao que seja adequada informao que se
est buscando.
Viso holstica do - Comparao dos vnculos sociais da organizao com os da
capital social concorrncia. Garantia de que a empresa possua vnculos nicos com
os provedores de conhecimento, diferentes dos mantidos pela
concorrncia.
- Elaborao de mecanismos que motivem os provedores externos de
conhecimento para o fornecerem organizao.
- A vinculao a provedores externos de conhecimento no
suficiente. A empresa deve administrar o capital social e, em particular,
motivar esses provedores a compartilharem conhecimento-chave.
Monitorao da - Monitorao contnua das fontes externas que fornecem
validade do capital conhecimento organizao de modo a assegurar que elas estejam
social fornecendo conhecimento corrente e atualizado.
- Conscientizao de que as organizaes podem se ver presas a
relacionamentos sociais que j foram teis, e continuar confiando
neles, mesmo quando o conhecimento que eles fornecem no mais
vlido.
Proteo e - Garantia da presena de conhecimento nico e de valor, em alguns
desenvolvimento de aspectos-chave das operaes da organizao, que lhe d vantagem
conhecimento competitiva.
interno crucial que - Proteo contra comportamentos oportunistas por parte de parceiros.
no seja comumente
dominado
Previso das - Investimento contnuo de esforos para determinar as futuras
necessidades necessidades de conhecimento para a empresa. Conscientizao de
futuras de que os esforos de rotina, no que se refere a essa questo,
conhecimento provavelmente no iro informar sobre as necessidades de
conhecimento em caso de rupturas na indstria, o que est tornando a
cada dia mais comum nos ambientes de negcios de hoje.
Fonte: Anand et. al, 2002

3.3.1. Capital relacional

Na estrutura do capital social tem-se o capital relacional o qual pode


haver ganhos vindos dele se ocorre troca e investimento de ativos, conhecimento,
recursos e informaes. Portanto a conceitualizao do capital relacional de que
as empresas no devem deixar de lado esse conceito, pois diz respeito aos recursos
63

de uma estrutura social, no qual o acesso a eles podem ser um direcionamento a um


melhor status econmico (VILLAR & PEREIRA, 2010).

A transferncia de conhecimento deve ser tratada como um processo


dinmico de vrios estgios. O conhecimento dentro das corporaes deve ser
pensado da seguinte maneira: saber fazer, saber o que fazer e saber onde fazer. O
conhecimento uma mistura de experincias estruturadas para avaliar e incorporar
novas experincias e informaes que muitas vezes torna-se incorporado em
documentos, em rotinas organizacionais, processos e normas (HE et. al, 2011).

H o ajuste de comportamento que ocorre pelo aprendizado de outra


cultura no processo de socializao e alinhamento de possibilidades (VILLAR &
PEREIRA, 2010).

A colaborao entre empresas auxilia e facilita a transferncia de


conhecimento e a criao de sinergias entre as empresas (MARTINS et. al, 2011).
Segundo Machado et. al (2008), o conhecimento o maior ativo das empresas
focando estratgias e recursos para um contnuo desenvolvimento.

O conhecimento pode ser o know-how tecnolgico, necessidades dos


clientes, capacidade de inovar, entre outros (Machado et. al, 2008). De acordo com
Talamo e Carvalho (2010), a aprendizagem das pessoas de natureza social,
compartilhamento pelo grupo formando assim o saber organizacional. Quanto mais
complexo o aprendizado, mais necessidade h em se ter interao.

Outro assunto muito importante do capital social quando os membros de


uma organizao tm contato com membros fora de seu ambiente rotineiro de
trabalho, isso pode fazer com que a confiana, o senso de oportunidade e a
motivao aumentem as trocas sociais no grupo (VILLAR & PEREIRA, 2010).

3.4. Possveis problemas no relacionamento

O relacionamento de longo prazo um esforo conjunto de solues de


problemas e requer uma forte integrao na cadeia de suprimentos. Essa
integrao, muitas vezes, bem difcil de acontecer, pois uma tarefa complexa e
64

longa (CONCEIO & QUINTO, 2004). Os ganhos nos relacionamentos so


maiores se houver controle do oportunismo e alto grau de interdependncia e
confiana (DE SOUZA & BRITO, 2009; PHONLOR et. al, 2008).

Algumas parcerias nem sempre do certo pelos seguintes motivos:


sistema deficiente de comunicao, ausncia de suporte da alta gerncia, falta de
confiana, planejamento deficiente, ausncia de direo estratgica e de objetivos
compartilhados (MAZZALI & MILAN, 2006). Alguns parceiros nem sempre
contribuem de forma proporcional para o sucesso das empresas, por isso
importante ter um time de interao conjunta (LAMBERT, 2008).

Para Alves e Pereira (2010), algumas desvantagens das cadeias de


suprimentos so: nem todos os membros tm o mesmo comprometimento, os riscos
podem ser maiores do que individualmente, diferenas culturais, parceiros podem ter
desconfiana e discordar sobre as decises dos membros. Segundo Wilkinson
(1996), necessrio entender fatores econmicos, de poder e de conflito, j que
esses pontos podem causar problemas entre os membros da cadeia de
suprimentos.

Para se ter bons relacionamentos de parcerias e alianas so necessrios


que ocorram mudanas na mentalidade empresarial, pois em estudos realizados
70% das empresas que tinham esse tipo de compromisso no corresponderam s
expectativas dos scios ou as parcerias j haviam sido encerradas (DAUGHERTY,
2011).

Uma das preocupaes de se criar uma cadeia de suprimentos com


parceria o vazamento de informaes para concorrentes, outra a fuga de
fornecedores que depois de desenvolvidas suas capacidades, podem atuar fora da
cadeia de suprimentos (LOCKETT et. al, 2011).

Em algumas cadeias de suprimentos, uma empresa pode assumir o papel


de lder para fazer tentativas deliberadas de organizao. O poder ou liderana
nesse caso muito importante j que apoia a ordem fundamental da sociedade e do
social, a liderana est por trs das organizaes e ela sustenta sua estrutura. Para
haver a liderana sem muitos conflitos necessrio que haja liderana fundada em
leis e regulamentos (WILKINSON, 1996).
65

De acordo com Cnsoli e Musetti (2010), o poder importante no sentido


de us-la como ferramenta de convencimento dos outros membros do grupo para
atingir determinados objetivos. A influncia o quanto uma empresa consegue
afetar a outra e muitas vezes essa influncia que faz gerar o poder dentro da
cadeia de suprimentos (WILKINSON, 1996). De acordo com Bowersox e Closs
(2001), algumas pesquisas mostram que o sucesso de uma cadeia de suprimentos
pode estar diretamente relacionado com a liderana existente.

3.5. Ferramentas de gesto da cadeia de suprimentos e logstica

Quando duas ou mais empresas trabalham de forma colaborativa, elas


precisam trocar informaes para fazer, por exemplo, o planejamento. Portanto essa
integrao se faz necessrio e alguns mtodos ajudam as empresas a atingirem
esse objetivo (PIRES, 2004).

3.5.1. EDI (Electronic Data Interchange)

O EDI uma tecnologia que permite uma transmisso mais rpida de


informaes entre os parceiros da cadeia de suprimentos (MAADA, et. al, 2007;
VIVALDINI, et. al, 2008). Segundo Bandeira et. al (2008), tem-se o EDI tradicional
que utiliza sistemas de servios agregados, como linha telefnica e a Web EDI que
utiliza a internet como base de transmisso de informaes. Esse sistema permite a
disponibilizao se informaes sobre a demanda e nveis de estoque (CAMPOS, et.
al, 2002). Segundo Pires (2004), apesar do EDI ter surgido h quatro dcadas,
somente em 1980 ele comeou a ser usado no ambiente empresarial.

Segundo Ferreira e Alves (2005), h algumas possveis influncias do


EDI nas atividades logsticas como mostrado na tabela 3.5 em atividades como
gesto de estoques, transporte e processamento de pedidos.
66

Tabela 3.5.: Possveis influncias do EDI nas atividades da SCM

Atividade Influncia da comunicao eletrnica via EDI


Gesto de - A informao com menos erros e quase instantaneamente pode resultar na
estoques reduo dos nveis de estoques, evitando, assim, custos desnecessrios, perda
de capital de giro e obsolescncia de produtos.
- A diminuio de incertezas e a melhor percepo da demanda proporcionada
pela troca eletrnica de informaes permitem maior visibilidade para
planejamento e controle de estoques.
Transporte - Pode possibilitar melhor planejamento de entrega de produtos, eliminando a
necessidade de fretes adicionais e reduzindo custos.
- Pode eliminar o tempo em que os veculos ficam parados, esperando a
realizao de transaes comerciais, como emisso de notas fiscais.
Processamento - A eliminao de processos manuais de reviso e digitao e a padronizao de
de pedidos informaes podem permitir agilidade na transmisso, recebimento,
processamento de pedidos e reduo de erros.
- Pode reduzir o tempo de processamento dos pedidos, tempo de ciclo dos
pedidos e consequentemente, o custo de processamento de pedidos.

Fonte: Ferreira e Alves, 2005.

A tabela 3.6 mostra um exemplo de comparao do uso do EDI nas


empresas da indstria automobilstica e de alimentos. A tabela mostra as principais
diferenas desses dois ramos da indstria que fazem uso do EDI.

Tabela 3.6.: Comparao do uso do EDI nas empresas da indstria automobilstica e


de alimentos.

Empresas automobilsticas Empresas de alimentos


Implantao Desde 1988. Entre 2000 e 2001.
Motivo Presso dos clientes (Montadoras). Presso principalmente do grande
varejo e benefcios das tecnologias de
informao.
Parceiros na Maioria dos clientes (Montadoras) e Poucos fornecedores e mais
troca eletrnica fornecedores. significativamente com clientes.
Atividades mais Compras, vendas e logstica. Moderada em compras, mais
afetadas significativa em vendas e logstica de
distribuio.
Estratgias na cadeia de suprimentos
Consolidao - Montagem de sistemas. - Pedidos para atender distribuio ao
- Conhecimento da demanda. varejo.
- Logstica de fornecimento. - Centralizao dos estoques.
- Logstica de distribuio.
Postergao Adianta-se o ponto em que o Adianta-se o conhecimento da
estoque puxado pela consolidao demanda, pela consolidao dos
de conhecimento local. pedidos dos centros de distribuio.
Impactos na logstica das empresas processadoras
Transporte - Reduo de fretes adicionais. Melhor planejamento de transporte e
- Reduo de custos de transporte. entregas.
Fonte: Ferreira e Alves, 2005.
67

3.5.2. CR (Continuos Replenishment)

No CR os fornecedores recebem informaes do ponto-de-venda de seus


clientes para poder controlar as entregas aos clientes de forma a se manter um
estoque adequado levando em considerao as sazonalidades de demanda,
promoes e mudanas no gosto do consumidor (SOUZA, et. al, 2006; WANKE,
2004).

Segundo Pires (2004), a maior fraqueza do CR exatamente a reviso,


pois o CR geralmente feito por algoritmos e dados histricos, se o analista que
gerencia o estoque no tiver habilidade isso pode trazer problemas. Ou seja,
somente o programa do CR no o bastante para o gerenciamento.

3.5.3. ECR (Efficient Consumer Response)

Segundo Reis (2008), o ECR foi lanado na conferncia Mid Winter de


1993 do F.M.I Food Marketing Institute dos Estados Unidos. A partir da muitas
empresas comearam a utiliz-lo como: fabricantes, atacadistas, supermercadistas,
varejistas, transportadoras, prestadores de servios em consultoria gerencial e
operacional.

O ECR no Brasil surgiu em 1996 e foi transformado em Associao ECR


Brasil que envolve indstrias, empresas e varejo (ANGELO & SIQUEIRA, 2000).
Porm, segundo Reis (2008) o ECR vem sendo implementado desde 1994
principalmente pelos supermercados. No setor varejista, grandes empresas
comearam a investir desde o incio, mas aos poucos empresas mais agressivas de
menor porte tambm esto se envolvendo no ECR.

Segundo Campos et. al (2002), o ECR um mtodo da gesto da cadeia


de suprimentos. Ele adotado com o objetivo de reduzir custos e inventrios,
aumentar a rapidez no atendimento ao consumidor e contribuir para o atendimento
de novos produtos no mercado. Segundo Souza et. al (2006), nesse mtodo h uma
cooperao entre clientes e fornecedores em 5 reas:
68

1. Compartilhamento de informaes: Para que ambos possam ter


informaes necessrias para seu gerenciamento de produo e estocagem.
2. Gerenciamento de categorias: Isso ajuda no agrupamento de produtos com
as mesmas caractersticas para que se consiga manter um preo bom sem
precisar usar constantemente estratgias promocionais.
3. Reposio contnua: Permite o gerenciamento Just in Time, ou seja, ter o
produto na hora em que precisar.
4. Custeio baseado em atividades: Ajuda a quantificar as atividades para
melhorias operacionais.
5. Padronizao: Estabelecimento de normas e rotinas para que o fluxo de
informaes e mercadorias seja de forma organizada, com veculos
uniformes, por exemplo.

3.5.4. VMI (Vendor Managed Inventory)

O VMI (Vendor Managed Inventory) pode ser entendido como a antiga


prtica de estoque consignado, porm hoje ele est mais bem elaborado com maior
nvel de colaborao. Essa prtica acontece quando o fornecedor gerencia o
estoque de seu cliente (PIRES, 2004).

Segundo Souza et. al (2006) e Wanke (2004), o VMI tende a ser


implantado quando o poder de barganha do cliente maior que o do fornecedor ou
para convencer os clientes. As chances de conflito entre fornecedor e cliente so
diminudas quando o produto consignado pode ter uma maior previsibilidade por
parte do cliente, quando os custos de estoque e expectativas de nvel de servio so
bem conhecidos. Empresas como Wal Mart e Procter e Gamble fazem uso dessa
prtica com seus fornecedores (PIRES, 2004).

A tabela 3.7 mostra algumas vantagens e desvantagens comuns do VMI.


69

Tabela 3.7.: Algumas vantagens e desvantagens comuns do VMI

Empresa fornecedora Empresa cliente


Vantagens - Melhor atendimento e maior - Menor custo dos estoques e de capital
fidelizao do cliente. de giro.
- Melhor gesto da demanda. - Melhor atendimento por parte do
- Melhor conhecimento do fornecedor.
mercado. - Simplificao da gesto dos estoques
e das compras.
Desvantagens - Custo do estoque mantido no - Maior dependncia do fornecedor.
cliente. - Perda do controle sobre seu
- Custo de gesto do sistema. abastecimento.
Fonte: Pires, 2004

3.5.5. CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)

Segundo Cassivi (2006), o CPFR comeou com uma srie de programas


implementados nas dcadas de 1980 e 1990 com a reposio de estoques e
otimizao de atividades.

O CPFR o compartilhamento de informaes entre fabricantes e


varejistas para um processo de previso de vendas (VIVALDINI et. al, 2008). De
acordo com Pires (2004), as principais atividades realizadas com o CPFR so:

Desenvolver acordos em termos de metas e mtricas para medi-las.

Criar planos em conjunto com o objetivo de atingir as metas estabelecidas.

Criar previso de demanda em conjunto.

Identificar e tratar conjuntamente todos os problemas e dvidas eventuais.

Criar e atender as ordens (produo e compras) necessrias.

O desenvolvimento de parcerias comea com uma excelente


comunicao entre os parceiros da cadeia (CASSIVI, 2006). Na figura 3.1
apresentado um modelo do processo CPFR.
70

Figura 3.1.: Modelo de CPFR

Fonte:Cassivi, 2006.

3.5.6. Outsourcing

Segundo Pires (2004), o Outsourcing surgiu nos anos de 1990, pois com
as crescentes competies, as empresas sentiram necessidade em trabalhar melhor
em seu core business necessitando, portanto de parcerias para as outras atividades.
Essa, portanto uma prtica que alguns servios e/ou parte de produtos so de
responsabilidade de uma empresa externa, porm o cliente mantm uma relao
estreita e colaborativa com o fornecedor.

Portanto o outsourcing pode ser entendido como a transferncia de


produtos e servios feitos internamente para uma parte externa da empresa
(CERRA et. al, 2007).

3.5.7. Cross-docking

O desafio da logstica moderna a diminuio do tempo entre a produo


e a demanda, fazendo com que o produto chegue mais rpido ao cliente (RIBEIRO
et. al, 2006).

As empresas podem adotar distribuio indireta, ou seja, vrios centros


de distribuio ou locais no qual adquiriram o poder do estoque, ou de forma
indireta. A forma indireta quando os intermedirios no obtm o poder do estoque,
71

permitindo assim um fluxo mais rpido do estoque, como exemplos se tm o cross-


docking e o transit point (RIBEIRO et. al, 2006).

Segundo Pires (2004), o cross-docking teve origem nos modais martimo


e ferrovirio fazendo com que os navios maiores descarregassem direto em navios
menores com objetivo de diminuir o desperdcio com armazenagens
desnecessrias.

O cross-docking recebe a mercadoria em caminhes grandes e de


diversos fornecedores separando e j consolidando a carga para entregas
individuais dentro das instalaes. A carga passa direto do recebimento para a
expedio (OLIVEIRA, 2003). A figura 3.2 mostra um esquema de cross-docking.

Figura 3.2.: Esquema de cross-docking

Fonte: Pires, 2004

Existem alguns exemplos de sucesso de empresa que usaram o cross-


docking, segundo Pires (2004):

Parceria entre Procter e Gamble (P&G) e Wal Mart nos Estados Unidos

A P&G conhece o que foi vendido por sistemas de informao entre as duas
empresas, com isso a P&G sabe o que est faltando e o que precisa ser
reposto na prateleira.

A P&G sabe quais depsitos atendem cada loja do Wal Mart.


72

O depsito pode suprir cada uma das lojas sem ter necessidades de passar
por armazenagem intermediria.

Benefcios alcanados pela Goodyear na Gr-Bretanha em meados da dcada


de 1990

Elevao de nvel do servio ao cliente, ou seja, entregas feitas no dia


seguinte ao pedido. Esse nvel aumentou de 87% para 96%.

Reduo de 16% dos nveis de estoque.

Reduo de 12% custos operacionais.

Liberao de uma rea de 12.500m2 antes usada somente como armazm.

3.5.8. Transit point

O transit point similar aos centros de distribuio, porm no h


estoques. Esses so formados para atender a uma determinada rea de mercado
que fica longe dos armazns centrais. uma prtica na qual se usa instalaes de
passagem, onde se recebe e consolidam carregamentos para realizar embarques
individuais. (LACERDA, 2000).

A opo do transit point s vivel, caso haja grande volume de carga


(COSTA et. al, 2009). Uma caracterstica dessa prtica que os pedidos j tm local
definido e a instalao de baixo investimento com gerenciamento facilitado pelo
fato de no haver estocagem (COSTA et. al, 2009).

Segundo Pires (2004), o transit point uma prtica que aumenta a


efetividade e capilaridade dos sistemas de distribuio sem necessariamente que
haja o aumento dos custos de processos de distribuio como armazns, por
exemplo. Os locais que podem ser usados para realizar a consolidao das cargas
menores podem ser galpes, postos de gasolina, dentre outros. A figura 3.3 mostra
o esquema de um transit point.
73

Figura 3.3. Esquema de transit point

Fonte: Pires, 2004

A tabela 3.8 mostra as caractersticas de distribuio do transit point e do


cross docking:

Tabela 3.8.: Caractersticas dos sistemas de distribuio

Transit Point Cross Docking


Porte da empresa Grande. Conjunto de empresas de
grande porte.
Caracterstica do produto Pr-alocados aos clientes, Pr-alocados aos clientes,
fornecimento complexo. fornecimento complexo.
Giro do estoque Baixo. Baixo.
Valor agregado Alto. Alto.
Custo por indisponibilidade Baixo. Baixo.
Grau de obsolescncia Alto. Alto.
Amplitude de vendas Alto. Alto.
Fluxo de produtos Puxado pelo cliente, atravs de Puxado pelo cliente, atravs de
ordens de pedido. ordens de pedido.
Alocao de estoques Centralizada Centralizada.
Caracterstica de distribuio Postergando o envio de Postergando o envio de
produtos aos CDs (centros de produtos aos CDs (centros de
distribuio) at a confirmao distribuio) at a confirmao
de demanda real. de demanda real.
Previso de demanda Alta. Alta.
Fonte: Adaptado Ribeiro et. al (2006)

3.5.9. Milk run

O Milk run, segundo Pires (2011), teve seu incio com indstrias de
pasteurizao e beneficiadoras de leite. Essa prtica um sistema de
abastecimento com roteiro e horrios predefinidos, com o objetivo principal de
74

reduo dos custos logsticos. Essa prtica pode ser realizada pelos clientes, porm
geralmente realizada por um operador logstico.

Segundo De Moura e Botter (2002), as vantagens em se ter o sistema


Milk run so:

Minimizao do custo de frete atravs da utilizao da total capacidade do


veculo.

Potencializao do giro de estoque e disciplina do fornecedor, pois h um


aumento na frequncia de abastecimento.

Reduo do nmero de veculos dentro da montadora.

Agilidade de operao de carregamento e descarregamento de materiais.

Padronizao do fluxo dirio de recebimento de materiais.

Melhorar os servios prestados como: embalagem padronizada e


aproveitamento de carga.

Reduo dos nveis de estoque nos fornecedores.

3.5.10. Merge in transit

O Merge in transit normalmente aplicado em produtos de alto valor


agregado e com curtos ciclos de vida. Essa prtica requer vrios fornecedores
enviando as partes para um determinado local, mais prximo ao consumidor final,
para ser montado (Pires, 2011).

Para Juvella e Vanalle (2002) o merge in transit uma extenso do


conceito de cross-docking juntamente com Just in time. realizado o carregamento
de vrios componentes realizando a consolidao ou montagem desses
componentes em um determinado local estrategicamente escolhido na cadeia de
suprimentos. Essa prtica pode ser somente reunir os itens de vrias unidades ou
agregar valor a ela, fazendo a montagem final do produto. Tem como exemplo,
montagem de microcomputadores

De acordo com a tabela 3.9 h vantagens e desvantagens em se adotar a


prtica de merge in transit.
75

Tabela 3.9: Vantagens e desvantagens do merge in transit

Vantagens Desvantagens
Reduo de inventrio. Controle de tempo de entrega, de tal forma a no
gerar estoques, temporrios no ponto de
consolidao.
Reduo do tempo de ciclo de atendimento. O processo tem grande dependncia de seus
fornecedores: qualquer atraso, erro ou problema
de identificao na embalagem pode acarretar
srios problemas na entrega do embarque.
Reduo do custo de transporte, quando Existe a dependncia de um transportador que
comparado ao conceito tradicional (onde cada tenha condies suficientes de gerenciar o fluxo
fornecedor faz a entrega de seus produtos ao de informaes alm do transporte propriamente
cliente). dito.
Necessita de um suporte adequado da
tecnologia de informao de forma a
proporcionar acurcia de informaes em tempo
real.

Fonte: Juvella e Vanalle, 2002

3.5.11. Just in sequence

O Just in sequence (JIT) uma evoluo do Just in time, ou seja, inclui


todas as exigncias do Just in time como cliente com coisa certa, na quantia certa e
no momento certo, porm com mais um item que de estar na seqncia certa.
Normalmente para se conseguir ter o JIT j houve troca de informaes entre
empresa e fornecedor sobre planejamento de produo. Os itens normalmente
comercializados so itens de alto valor agregado que so entregues diretos ao lado
das linhas de montagem (Pires, 2011).
76

4. Metodologia

A metodologia desta pesquisa pode ser classificada como pesquisa


exploratria, qualitativa e descritiva realizada atravs de estudos de casos mltiplos.

Para Lakatos e Marconi (2002), a pesquisa exploratria baseia-se nas


teorias anteriores ao estudo, escolhendo e planejando o melhor mtodo a ser
aplicado, formula os problemas e hipteses e faz o registro dos dados coletados
com o mximo de exatido. O objetivo desse tipo de pesquisa coletar com maior
exatido em observao humana, registros e comprovao de dados. Para Collins e
Hussey (2005), os estudos exploratrios so usados em reas nas quais h pouca
ou uma deficiente teoria ou conhecimento, sendo necessrio fazer uma explorao
do tema na rea.

A pesquisa qualitativa trabalha com variveis no numricas. Estas


variveis podem ser divididas em variveis qualitativas de gnero ou cor e variveis
qualitativas de ordem, sendo elas posio no trabalho ou classe social.

A pesquisa qualitativa vem do paradigma fenomenolgico que tem como


principais caractersticas ser subjetivo, humanista e interpretativo, alm disso, usam-
se amostras pequenas, interessa-se pela gerao de teorias e os dados so plenos
de significados e subjetivo. O paradigma fenomenolgico pretende entender o
comportamento humano, sendo que a realidade social est inserida nas pessoas,
portanto investigar a realidade causa efeito na realidade (COLLINS & HUSSEY,
2005).

Para Lakatos e Marconi (2002), a pesquisa descritiva tem como principal


funo descrever os fenmenos com anlise emprica e terica, delineando o que
exatamente o fenmeno, registrando e interpretando. Ela aborda alguns aspectos
tais como: descrio, registro, anlise e interpretao dos fenmenos. Para Collins e
Hussey (2005), os estudos descritivos tm como objetivo central descrever a prtica.

Para Fachin (2001), o estudo de caso um estudo intensivo que usa


principalmente a compreenso do assunto em todos os aspectos. Seu principal
objetivo explicar, de forma sistemtica, um contexto social em que se relacionam
com uma srie de outras variveis. Segundo Yin (2001), o estudo de caso ajuda na
77

compreenso de fenmenos do indivduo, social e poltico, sendo ela muito usada


como estratgia de pesquisa em vrias reas como psicologia, sociologia e
administrao. Nesse tipo de estudo a observao direta e uma srie sistemtica de
entrevistas fazem parte, e o que o diferencia das demais lidar com uma ampla
variedade de evidncias.

Tabela 4.1: Resumo das principais caractersticas da metodologia da pesquisa

Tipo de pesquisa Qualitativa, exploratria e descritiva atravs


de estudo de casos mltiplos
Tipo de procedimento Levantamento de experincia
Tcnica de coleta de dados Entrevista em profundidade
Tipo de entrevista Semi-estruturada, com o uso de roteiro de
entrevista
Forma de coleta Anotao dos dados in loco
Amostra Cinco empresas da rea de alimentos
Anlise de dados No-estatstica
Resultados Compreenso dos processos de distribuio
e os elementos do relacionamento.
Fonte: Autora

Na tabela 4.1 est um resumo das principais caractersticas da


metodologia da pesquisa.

4.1. Coleta de dados/ Amostra

Antes da pesquisadora ir a campo foi enviada uma carta (Apndice 1) a


cada empresa para solicitar uma hora marcada com o responsvel pelas respostas.
Foi agendado um horrio e a pesquisadora se deslocou in loco para a realizao da
entrevista.

Em campo, a pesquisadora entrevistou os executivos da empresa com o


objetivo de colher o mximo de informaes para ajudar a compreender melhor o
fenmeno. Foi permitido o uso de gravador na entrevista para facilitar a anotao
dos dados posteriormente. Foram anotados todos os pontos relevantes abordados
na entrevista para ser transcrito em um formato organizado na dissertao.

A coleta de dados foi feita in loco atravs de um roteiro de entrevista em


conjunto com a observao dos participantes para coletar o mximo de informaes.
78

Foi explicado ao entrevistado a razo da pesquisa e a importncia das informaes


com detalhes.

A amostra para o trabalho no probabilstica e por convenincia j que a


pesquisadora tem contatos nas empresas mostrando assim a convenincia em
estud-las.

Amostras no probabilstica aquela que no faz uso de tcnicas


estatsticas para encontr-las, podendo ser intencional por juris, por tipicidade, por
quotas (MARCONI & LAKATOS, 2002) e por convenincia que o caso do presente
estudo.

O uso de entrevista facilita a comparao de resposta e pode ser


realizada de diversas maneiras (COLLINS & HUSSEY, 2005). Ela uma
conversao realizada com o entrevistado para coletar a informao necessria
(MARCONI & LAKATOS, 2002). As entrevistas semi-estruturadas fazem com que os
tpicos de cada empresa mudem, a partir de novas informaes levantadas
(COLLINS & HUSSEY, 2005). Esse tipo de entrevista focalizada, ou seja, h um
roteiro a ser seguido com o intuito de o entrevistador fazer as perguntas que quiser e
assim investigar as razes e motivos de um determinado fenmeno (MARCONI &
LAKATOS, 2002).

As empresas envolvidas na amostra do presente trabalho so as


seguintes, como mostrado na tabela 4.2:

Tabela 4.2: Empresas envolvidas na amostra do presente trabalho

N Funcionrios Tipo de produto


Empresa A 35 Batata frita ondulada e palha.
Empresa B 70 Caf, arroz, feijo, achocolatado em p, cappuccino, caf solvel,
batata palha e salgadinho de trigo frito.
Empresa C 150 Salgadinho extrusado de milho e de trigo frito, suco em p,
pipoca, batata ondulada e palha.
Empresa D 30 Salgadinho polvilho doce, salgado e mini po de queijo, suspiro,
salgadinho de trigo frito, pele de bacon, ovinhos de amendoim,
batata ondulada e palha.
Empresa E 100 Macarro, queijo ralado, molho de tomate, pimentas gerais em
conserva, pat de pimenta e vinagre.
Fonte: Autora
79

A amostra, como descrito na tabela 4.2 consta com empresas do setor


alimentcio com o mesmo tipo de produto para poder estudar seus processos de
distribuio e os elementos no relacionamento.

Foram realizadas visitas em cinco empresas, anteriormente pesquisa


oficial, para coletar informaes, podendo assim dar um melhor delineamento para a
pesquisa, com o objetivo de cumprir melhor com os anseios do prprio mercado
estudado. Portanto, as visitas foram pr-agendadas e os prprios proprietrios
responderam a todos os questionamentos sem hesitarem. Com isso ficou mais claro
quais tpicos deveriam ser prioritrios na pesquisa e como o processo de
distribuio e os relacionamentos entre os membros dessas empresas.

4.2. Protocolo de pesquisa

O protocolo de pesquisa importante em qualquer circunstncia de


estudo de caso, ele uma estratgia para se aumentar a confiabilidade e deve
apresentar: uma viso geral do projeto, procedimentos para a entrada em campo, as
questes que o pesquisador utilizar e um guia para o relatrio (YIN, 2001).

Os objetivos especficos da pesquisa esto descritos abaixo:

Estudar os processos e os membros dentro do processo de distribuio


utilizado pelas empresas.

Analisar o relacionamento entre as empresas no processo de distribuio.

Classificar e comparar os tipos de estrutura dos processos de distribuio.

4.2.1. Quadro de sntese das categorias de anlise

A pesquisa busca as variveis formadas a partir da reviso bibliogrfica.

As categorias de anlise so uma forma de classificar algumas categorias


com o objetivo de atender aos objetivos e responder as perguntas da pesquisa
(MARCONI & LAKATOS, 2002). As categorias de anlise esto descritas nas
tabelas 4.3, 4.4 e 4.5.
80

Tabela 4.3: Categorias de anlise da cadeia de suprimentos

Categoria Definio Referncia


Bibliogrfica
Processo de O processo de distribuio o fluxo seguido de Lourezan e Silva, 2004;
distribuio um produto desde o produto em estoque at o Teixeira et. al, 2004; De
consumidor final. Faria e da Costa, 2011;
Salciuviene et. al, 2011;
Wilkinson, 1996;
Azevedo et.al, 2009;
Lambert e Cooper, 2000;
Neves, 1999; Consoli,
2005; Lalwani et. al,
2006;Milgate, 2001;
Estrutura da So os membros e as ligaes entre eles. Lambert e Cooper, 2000;
cadeia de Pires e Sacomano Neto,
suprimentos 2010; Pires, 2004; Cox,
1999; Wanke, 2004;
Bowersox e Closs, 2001;
Teixeira et. al,
2004;Consoli, 2005;
Kotler, 1999; Rosebloon,
1987; Silva et. al, 2009;
Amato e Amato, 2009;
Duffy, 2004; Neves,
2005.
Prioridades As prioridades competitivas so: custo, qualidade, Pires, 1995; Alves Filho
competitivas desempenho nas entregas e flexibilidade. et. al, 1995; Ferdows e
De Meyer, 1990.
Gesto da Gesto da demanda quando o gestor faz as Bonet e Pach, 2005;
demanda, previses para atender as demandas sem deixar Campos et. al, 2005;
nvel de faltar os produtos Vieira et.al, 2010;
servio e O desempenho logstico e nvel de servio Milgate, 2001; Taylor,
desempenho quanto uma empresa consegue atender aos seus 2005; Pires, 2004.
logstico clientes com o produto certo, no lugar certo, no
momento certo e na quantidade certa.
Tipos de A cadeia gil tem como objetivo central Pires, 2004; Godinho e
cadeia: gil e responder rapidamente as mudanas do mercado Fernandes, 2005;
Enxuta e necessidades dos clientes. Christopher, 2009;
A cadeia enxuta tem como objetivo central Godinho e Fernandes,
trabalhar com o mnimo de estoque, 2004; Wanke, 2003.
componentes e de trabalho em andamento.
81

Tabela 4.4: Categorias de anlise do relacionamento

Categoria Definio Referncia Bibliogrfica


Aprendizado fruto Os acessos aos recursos do Villar e Pereira, 2010; He et. al,
do capital capital social podem ser um 2011; Martins et. al, 2011;
relacional e social direcionamento a um melhor Macahado et. al, 2008; Talamo e
status econmico como, por carvalho, 2010.
exemplo, o conhecimento e
aprendizado mtuo.
Troca de a troca de informaes entre os Pigatto e Alcantara, 2007; Oliveira e
informao membros, isso se d em Leite, 2010; Conceio e Quinto,
diferentes nveis e de acordo com 2004; Vieira et. al, 2010; Daugherty,
a necessidade do contedo da 2011; Mazzali e Milan, 2006; Villar e
informao. Pereira, 2010; De Souza e Brito,
2009; Miguel e Brito, 2010; Cnsoli e
Musetti, 2010; Martins et. al (2011);
Comprometimento quanto um membro est Pigatto e Alcantara, 2007; Vieira et.
disposto a se esforar para um al, 2010; Daugherty, 2011; He et.al,
determinado objetivo. 2001; De Souza e Brito, 2009;
Phonlor et. al, 2008; Costa et.al,
2008; Ratao et. al (2010); Martins et.
al (2011);
Confiana A confiana dar crdito, ter f Pigatto e Alcantara, 2007;
em algum. acreditar na Salciuviene et. al, 2011; Vieira et. al,
honradez do outro. 2010; Wilkinson, 1996; Daugherty,
2011; He et. al, 2001; Mazzali e
Milan, 2006; Villar e Pereira, 2010;
De Souza e Brito, 2009; Phonlor et.
al, 2008; Cnsoli e Musetti, 2010;
Costa et.al, 2008; Alves e Pereira
(2010); Ratao et. al (2010); Martins
et. al (2011);
Cooperao e o ato de ajudar pessoas ou Pigatto e Alcantara, 2007; Oliveira e
recursos empresas a atingir o mesmo Leite, 2010; Wilhinson, 1996; Ratao
compartilhados objetivo. et. al, 2010;Daugherty, 2011; De
Souza e Brito, 2009; Phonlor et. al,
2008; Miguel e Brito, 2010; Costa et.
al, 2008; Salciuviene et. al, 2011.
Miguel e Brito, 2010; De Araujo e
Guerrini, 2010; Martins et. al, 2011;
Integrao Estabelecimento de formas Oliveira e Leite, 2010; Conceio e
comuns de trabalho e deciso. Quinto, 2004; De Souza e Brito,
2009; Phonlor et. al, 2008; Miguel e
Brito, 2010; Cnsoli e Musetti, 2010;
Ratao et. al (2010); Daugherty,
2011; Mazzalli e Milan, 2006;
Martins et. al, 2011.
Interdependncia quando um membro ou Pigatto e Alcantara, 2007; Oliveira e
empresa depende do outro. Leite, 2010; He et. al, 2001; Cnsoli
e Musetti, 2010; Machado et. al,
2008; Pires e Sacomano Neto, 2009;
Sacomano Neto e Truzzi, 2009
Poder/ Governana quanto um membro ou empresa Pigatto e Alcantara, 2007; Wilkinson,
tem a liderana e a deciso da 1996;
situao.
82

Continuao da tabela 4.4: Categorias de anlise do relacionamento

Categoria Definio Referncia Bibliogrfica


Relacionamento de longo prazo Relacionamentos que duram Conceio e Quinto, 2004; De
tempos bons para que se haja Souza e Brito, 2009; Ferreira et.
ganho entre as partes. al, 2011; Phonlor et. al, 2008;
Miguel e Brito, 2010; Ratao et.
al (2010);
Relaes formais So baseadas em contratos Consoli e Musetti, 2010;
Sacomano Neto e Truzzi, 2004;
De Araujo e Guerrini, 2010.
Vantagem colaborativa A vantagem colaborativa Pigato e Alcantara, 2007;
obtida atravs dos Ferreira et. al, 2001; Vieira et.
relacionamentos que as al, 2011; Conceio e Quinto,
empresas tm. Normalmente 2004; Wilkinson, 1996; Bonet e
um processo pelo qual as Pach, 2005; He et. al, 2011;
empresas passam em um alto Mazzali e Milan, 2006.
nvel intencional com o objetivo
de manter uma relao de
longo prazo.

Fonte: Autora
83

Tabela 4.5: Categorias de anlise das ferramentas de ferramentas da cadeia de


suprimentos e logstica

Categoria Definio Referncia


Bibliogrfica
CPFR o compartilhamento de informaes entre Cassivi, 2006; Vivaldini
(Collaborative fabricante e varejistas com o objetivo de et. al, 2008; Pires, 2004.
Planning, previso de vendas.
Forecasting and
Replenishment)
CR (Continuos Fornecedores recebem informaes do ponto- Souza et. al, 2006;
Replenishment) de-venda de seus clientes para poder controlar Wanke, 2004; Pires,
as entregas aos clientes de forma mais eficiente 2004.
e eficaz.
ECR (Efficient O ECR adotado com o objetivo de reduzir Reis, 2008; Angelo e
Consumer custos e inventrios, aumentar a rapidez no Siqueira, 2000; Campos
Response) atendimento aos consumidores e contribuir para et. al, 2002; Souza et. al,
o atendimento de novos produtos no mercado. 2006.
EDI (Eletronic uma tecnologia que permite uma transmisso Maada et .al, 2007;
Data mais rpida de informaes entre os parceiros. Vivaldini et. al, 2008;
Interchange) Bandeira, 2008; Campos
et. al, 2002; Pires, 2004;
Ferreira e Alves, 2005.
Outsourcing a transferncia de produtos e servios feitos Pires, 2004; Cerra et. al,
internamente para uma parte externa da 2007.
empresa.
VMI (Vendor Pode ser entendida como a antiga prtica de Pires, 2004; Souza et.
Managed estoque consignado, porm mais bem al, 2006; Wanke, 2004.
Inventory) elaborada e com maior nvel de colaborao.
Cross-docking Nessa prtica, recebida a mercadoria em Pires, 2004; Oliveira,
caminhes grandes e de diversos fornecedores, 2003.
separando e consolidando a carga para
entregas individuais.
Transit point uma prtica na qual se usa instalaes de Lacerda, 2000; Costa et.
passagem, onde recebem e consolidam al, 2009; Pires, 2004;
carregamentos para se fazer entregas Ribeiro et. al, 2006.
individuais.
Milk run Essa prtica um sistema de abastecimento Pires, 2011; Moura e
com roteiro e horrios predefinidos, com o Botter, 2002.
objetivo principal em se reduzir os custos
logsticos.
Merge in transit realizado o carregamento de vrios Pires, 2011; Juvella e
componentes realizando a consolidao ou Vanalle, 2002.
montagem desses componentes em um
determinado local, estrategicamente escolhido,
na cadeia de suprimentos.
Just in O Just in sequence (JIT) uma evoluo do Pires, 2011.
sequence Just in time, ou seja, inclui todas as exigncias
do Just in time como cliente com coisa certa, na
quantia certa e no momento certo, porm com
mais um item que de estar na sequncia
certa.
84

4.3. Anlise dos dados

Para Yin (2001) h duas estratgias para analisar os dados:

Baseando-se em proposies tericas: Esse tipo de estratgia busca nas


revises da literatura as respostas sobre o assunto e as novas interpretaes
que possam ocorrer. Ela uma orientao terica que pode servir como um
guia para estudos de caso.

Desenvolvendo uma descrio de caso: Esse tipo de estratgia desenvolve


uma estrutura descritiva com o objetivo de organizar o estudo de caso.

Para desenvolver a anlise dos dados foi utilizada as duas estratgias


para uma melhor compreenso do estudo de caso, usando a teoria e a descrio do
caso, para se chegar a um determinado resultado.
85

4.4. Mapa da pesquisa

A figura 4.1 mostra o mapa da pesquisa. Ela contempla todo o processo


da pesquisa em forma de figura para um melhor entendimento da pesquisa.

Figura 4.1: Mapa da pesquisa

Fonte: Autora
86

A figura 4.1 mostra o mapa da pesquisa, ou seja, como foi realizada a


pesquisa ao longo do tempo. Primeiramente a autora teve vivncia no setor levando
assim a curiosidade e necessidade de desenvolver o tema para obter melhoria na
empresa. A partir disto foi realizada uma reviso prvia da literatura e a observao
no setor que fez com que chegasse ao problema de pesquisa mais delineado, para
se chegar ao problema de pesquisa foram desenvolvidos os objetivos e as
hipteses.

A partir do problema de pesquisa, objetivos e hipteses delineados, foi


realizada uma ampla reviso de literatura focada no tema. Com a reviso da
literatura avanada a pesquisadora pode desenvolver a metodologia criando um
roteiro de entrevista e indo a campo entrevistar cinco empresas do setor de
interesse. Com as entrevistas chegou-se aos resultados da pesquisa, na qual pode-
se desenvolver uma comparao entre as empresas e a anlise delas, chegando
assim as consideraes finais.
87

5. Resultados da pesquisa

Este captulo apresenta os resultados da pesquisa dos cinco casos


estudados.

5.1. Empresa A

A empresa A est no mercado desde 2005, sua planta fica prxima a um


plo produtor agrcola de batata. A empresa gerenciada por seu proprietrio, um
produtor agrcola de batata que viu a oportunidade em se acrescentar mais uma
etapa na produo de batata, sendo essa a produo fabril de batata frita ondulada
e em palha. Essa regio conta com uma cooperativa chamada Associao Brasileira
de Batata e essa cooperativa investe em tecnologia de plantio com o objetivo de
conseguir mais produtividade e qualidade da batata. O proprietrio da empresa faz
parte dessa cooperativa com o objetivo de obter melhorias em sua produo.

A empresa A conta hoje com a ajuda de trinta e cinco colaboradores


diretos.

O responsvel em responder o roteiro de pesquisa foi o proprietrio e o


gerente da empresa.

5.1.1. Estrutura do processo de distribuio na empresa A

A empresa A tem como estratgia de mercado vender 80% de sua


produo em marcas prprias de terceiros, ou seja, ela produz para outras
empresas com a marca de cada uma dessas empresas, sendo essa porcentagem
dividida em 40% para clientes marca prpria que vendem para varejo e 40% para
cientes marca prpria que vendem para o atacado.

Essa estratgia atualmente utilizada foi formulada, pois no incio a marca


da empresa no era reconhecida, portanto ofereceram sua estrutura fabril e
gerencial para a fabricao de marcas prprias de terceiros.

No incio das atividades em 2005, a estratgia utilizada pela empresa A


era de venda direta para o varejo. Optaram por essa estratgia no incio, pois
achavam que a margem de lucro era melhor, porm, a estrutura para venda em
88

varejo mais complexa, necessitando de representantes/ vendedores e uma


estrutura de distribuio maior. Essa estratgia acarretou em no conseguir fazer as
entregas de forma eficaz e eficiente e maior inadimplncia dos clientes, pois eram
muitos clientes para controlar. Portanto, hoje a empresa A atua com vendas de 80%
em marcas prprias de terceiros e 20% com a marca da empresa com vendas para
atacados.

O membro identificado como o cliente marca prpria de terceiros so


empresas como atacados, varejos e at mesmo empresas especializadas somente
em vender marca prpria de terceiros. As marcas prprias de terceiros segundo
Neves (1999) vm sido muito discutido entre as empresas e os varejistas. Segundo
a ABMAPRO (2012), que uma associao de marcas prprias e terceirizadas, diz
que as marcas prprias so caracterizadas por serem produtos comercializados ou
vendidos por uma empresa detentora da marca no tendo a unidade fabril.
Normalmente a compra feita por encomenda atendendo as especificaes
definidas.

Outro membro encontrado peculiar para esse tipo de empresa o


perueiro ou kombeiro. Ele tem esse nome pelo veculo utilizada sendo a Perua
Kombi, esse membro compra dos atacados e faz a distribuio para o varejo,
fazendo com que haja maior distribuio do produto. O termo kombeiro utilizado no
estado de Minas Gerais

O perueiro/ kombeiro trabalha da seguinte maneira: Com seu veculo,


normalmente perua Kombi ele compra os produtos dos atacadistas, colocam uma
margem de lucro e vendem ao varejo. Muitas vezes ele compra direto da empresa e
entrega ao varejo, fazendo com que o preo chegue ao varejo seja menor,
ganhando assim competitividade.

Conforme dados coletados na empresa A, a estrutura de venda e


distribuio em varejo com marcas da empresa melhor pela margem de lucro, e
por esse motivo, ela tem projeto de aumentar a expressividade da marca no
mercado e trabalhar com vendas direto ao varejo.
89

Hoje os processos de distribuio e os atores da estrutura da cadeia de


suprimentos (PD) est representado na figura 5.1.

Algumas siglas importantes:

MPT: Marca prpria de terceiros.

ME: Marca da empresa.

PD: Processo de distribuio.

Emp: Empresa

Figura 5.1: Processos de distribuio da empresa A

Fonte: Autora

Processo de distribuio (PD) 1: O PD 1 representa 40% das vendas da


empresa, como mostrado na figura 5.1, o processo comea na empresa A
segue para o cliente de marca prpria, segue para o varejo e chega ao
consumidor final.

Processo de distribuio (PD) 2: O PD 2 representa 40%, das vendas da


empresa, como mostrado na figura 5.1, o processo comea na empresa A
segue para o cliente de marca prpria, segue para o atacado, segue para o
varejo e chega ao consumidor final.

Processo de distribuio (PD) 3: O PD 3 representa 20% das vendas da


empresa, como mostrado na figura 5.1, o processo comea na empresa A
segue para o atacado, que pode seguir para o perueiro/ kombeiro ou ir direto
90

para o varejo e chegar ao consumidor final. Nesse PD a empresa vende a


marca da empresa. Em relao a vendas com marcas prprias de terceiros, a
porcentagem de vendas pequena devido sua marca ainda no estar
consolidada no mercado.

 Prioridades competitivas na empresa A

Considerando as prioridades competitivas: custo, qualidade, desempenho


nas entregas e flexibilidade, os itens mais importantes diferenciadores para a
empresa A a qualidade e custo. O desempenho das entregas tem de manter o
padro do mercado e ser combinado. Esses itens so primordiais na negociao,
so pr-requisitos para uma negociao mais avanada, ou seja, se a entrega no
estiver nos padres do mercado, a empresa A excluda das potenciais empresas
fornecedoras dos clientes.

 Gesto da demanda, nvel de servio e desempenho logstico na


empresa A

Do ponto de vista de gesto da demanda e nvel de servio, os pedidos


chegam ao gerente o qual passa a ordem de produo para o encarregado de
produo. Normalmente, os clientes marca prpria de terceiro passam uma previso
mensal sem a necessidade de retirada do material para que a empresa A possa
fazer sua programao fabril e de compra de matria-prima.

O prazo de entrega da empresa A at os seus clientes de cinco dias


teis, sendo que em casos de emergncia consegue atender o cliente em dois dias.
Com a maioria dos seus clientes, ou seja, 70% deles h programao de entrega
mensal, sendo que o restante, 30%, entra no prazo dos cinco dias teis. No h
registro nem controle das entregas efetuadas, no sendo possvel avaliar o
desempenho logstico, porm a empresa A informou que esses prazos no devem
ser ultrapassados.

Para fazer o gerenciamento de estoques, os clientes marca prpria de


terceiros passam uma programao mensal, assim a empresa A faz o planejamento
de estoque de matria-prima e produo. Os produtos com marca da empresa A so
91

mantidos um estoque mnimo e conforme a demanda o gerente passa uma ordem


de pedido ao encarregado de produo para que ele produza a quantidade
necessria para o atendimento dos clientes.

O modal utilizado o caminho truck com ba, sendo que 95% das
entregas so feitas por frota prpria e 5% com frota terceirizada, isso incluindo todos
os processos de distribuio. As entregas so normalmente com um nico destino,
sendo que o fracionamento da entrega realizado com no mximo trs clientes e a
roteirizao realizada pelo gerente. Caso no se consiga completar o veculo,
ligado para o cliente avisando-o que haver atraso na entrega e espera outros
clientes fazerem pedido para que o veculo saia completo da empresa a fim de no
ocorrer prejuzo e desperdcio do espao do veculo.

O fato da empresa A no terceirizar mais as entregas que no incio a


frota era terceirizada e havia muitos problemas principalmente na qualidade da
entrega, entregando muitas vezes caixas amassadas e pacotes estourados. O
objetivo de se ter frota prpria controlar a qualidade do produto at o cliente e que
o custo-benefcio da entrega terceirizada no compensa.

 Tipos de cadeia gil e enxuta na empresa A

O tipo de cadeia de suprimentos encontrada na pesquisa na Empresa A


o tipo de cadeia de suprimentos enxuta, esse tipo de cadeia de suprimentos tem por
objetivo retirar prticas e anomalias que podem ser causadoras de custos adicionais
do processo e a reduo de custo o objetivo principal da Empresa A para as
entregas.

Pode-se notar o custo como um importante fator para a distribuio, pois


a Empresa A tem a preocupao em fazer o carregamento completo do veculo para
que no haja desperdcio de espao nas entregas, alm do valor com o
carregamento de veculo ser maior, fazendo com que os custos da entrega sejam
abatidos. Os estoques so deixados em quantidades mnimas para que gastos
maiores no sejam feitos.
92

5.1.2. Relacionamento na empresa A

O relacionamento foi estudado na empresa A seguindo as categorias de


anlise: troca de informaes, aprendizado fruto do capital social e relacional,
confiana, relacionamento de longo prazo, relaes formais, interdependncia,
poder/ governana, comprometimento, cooperao e recursos compartilhados.

 Aprendizado fruto do capital relacional e social, troca de informao e


vantagem colaborativa na empresa A

O bom relacionamento com o cliente muito importante para a empresa


A, pois traz vantagem colaborativa principalmente para a flexibilizao na entrega e
introduo de novos produtos. A flexibilidade da entrega importante, pois caso haja
algum problema de atraso pode-se conversar com o cliente para prorrogar o prazo
de entrega. No caso da introduo de novos produtos, alm da empresa A conseguir
informaes com os clientes sobre possveis novos produtos, ela pode contar com o
apoio dos parceiros para a introduo dos mesmos. Logo as vantagens so:

Flexibilizao nas entregas no sentido de prorrogar o prazo.

Introduo de novos produtos.

Coletar informaes sobre possveis novos produtos.

A empresa A considera 70% dos seus clientes como parceiros, sendo que
30% ela diz s quer sugar a empresa A. Ela considera que os parceiros entendem
eventuais mudanas de preos, no reclamando muito sobre isso, entendendo que
aumento de preos so comuns.

As informaes trocadas com os clientes da empresa A considerados


parceiros, geralmente, so mais valiosas, pois no caso de clientes de marca prpria
de terceiros, at mesmo informaes de processo fabril so trocadas, logo a
empresa acha muito interessante a troca de informaes sobre processo fabril e
mercado, pois essas trazem aprendizado para empresa.

Quando os clientes so parceiros, a empresa A considera que h mais


troca de informaes principalmente sobre mercado, processos gerais, processo
fabril, concorrentes e possveis novos produtos.
93

 Confiana, relacionamento de longo prazo e relaes formais na


empresa A

A confiana um item fundamental para as negociaes, sem ela no h


qualquer tipo de negcio. A relao de longo prazo importante, pois ela contribui
para o aumento da confiana. O proprietrio da Empresa A trabalha muito mais na
base da confiana, porm o gerente acha que importante ter contratos tambm.
Est havendo um esforo por parte do gerente em se realizar contrato entre a
empresa e o cliente.

Em alguns casos de clientes marca prpria de terceiros, a empresa A


fornecedora da produo e matria-prima, nesses casos a empresa A tem 100% das
negociaes com contrato, pois alm do risco da perda de cliente tambm h o risco
de perda do capital investido, ou seja, a empresa A desenvolve e compra matria-
prima personalizada para cada cliente, e caso esse cliente deixe de ser ativa na
empresa, ela perde o capital investido, por ser material personalizado.

Hoje a empresa tem 40% de suas negociaes com contrato e 60%


sem contrato. interessante ressaltar que nesse ponto o gerente tem feito um
esforo maior para se conseguir contrato, pois o proprietrio faz muitas negociaes
apenas pelo confiana de cada pessoa atender ou no as expectativas do negcio,
ou seja, a negociaes feitas somente em base na confiana causando grande risco
a empresa A.

O objetivo maior do contrato manter o cliente como ativo, para que no


haja perda de capital investido. H tambm clusulas de entrega, mas essas nunca
foram acionadas. Outro ponto interessante sobre contratos que com o maior
cliente deles no h contrato, pois a matria-prima batata tem muita flutuao de
preo e com o contrato a flexibilidade de preo seria muito enrijecida, podendo
causar prejuzos para a empresa. At mesmo sem o contrato, em alguns momentos,
a empresa A torce para que esse cliente no venda tanto, para ele poder vender a
outros clientes que tem preos melhores e assim garantir uma margem de lucro
maior.
94

 Interdependncia e poder/ governana na empresa A

A relao de dependncia entre as partes de ambos, porm a empresa


A tem buscado fracionar mais sua produo em diversos clientes para no haver
grande dependncia de apenas alguns. Os entrevistados acreditam que hoje em dia
a empresa trabalha com 50% de seus clientes considerando a empresa A como
funcionrio do cliente, ou seja, tem que atender todos dos desejos e necessidades
do cliente, havendo pouco retorno sobre isso em questo de preo.

Entre seus clientes 50% so de grande porte e 50% de mdio porte. Hoje
esto dando preferncia para clientes de mdio porte pela grande dificuldade nas
negociaes e por um fracionamento maior na produo. Empresas grandes
apresentam maior dificuldade na negociao e baixa flexibilidade. Atender grandes
empresas, muitas vezes, despender grande parte da sua produo, podendo criar
uma dependncia muito grande de apenas poucos clientes o que resulta em grande
risco para a empresa conseguir sobreviver caso esses no queiram mais trabalhar
com a empresa A.

 Comprometimento, cooperao e recursos compartilhados na empresa


A

A empresa A afirma que os investimentos nos parceiros so maiores. Os


investimentos podem ser bonificaes e incentivos tais como pintura de fachada de
clientes. Sabem que esse investimento nos parceiros servir para alavancar as
vendas e no somente como lucro para o cliente; nota-se ai uma preocupao em
que ambos ganhem com o investimento e no somente uma das partes.

5.1.3. Ferramentas de gesto da cadeia de suprimentos e logstica na empresa


A

No h uso e nem conhecimento das atuais ferramentas de gesto da


cadeia de suprimentos e logstica como EDI, CR, ECR, VMI, CRPF, outsourcing,
cross-docking, transit point, milkrun, merge in transit, just in sequence referenciado
na literarura.
95

As trocas de informaes so realizadas atravs de e-mail, telefone e


pessoalmente.
96

5.2. Empresa B

A empresa B atua no mercado desde 1949 fabricando fub e


posteriormente milho, arroz e feijo. O proprietrio fundador era produtor de caf o
que fez dele um grande conhecedor de tecnologia e qualidade do caf, conseguindo
assim, realizar a produo de caf em p. Hoje a empresa gerenciada pelos trs
filhos do fundador tendo setenta colaboradores diretos.

A empresa B produz caf, arroz, feijo e achocolatado em p e


comercializam produtos como cappuccino, caf solvel, batata palha e salgadinho
de trigo frito. Esses produtos comercializados no so produzidos pela empresa B,
ou seja, ele somente insere a marca da empresa B e terceiriza a produo para
outras empresas. Ele diferentemente das outras empresas no produz nenhuma
marca prpria de terceiros, porm terceiriza a produo de alguns produtos
comercializados.

O responsvel em responder o roteiro de pesquisa foi um dos


proprietrios e diretor administrativo.

5.2.1. Estrutura do processo de distribuio na empresa B

A empresa B tem como estratgia de mercado vender 95% de sua


produo direto ao varejo, tendo como foco os supermercados.

Ela optou por essa estratgia para conseguir ter mais controle do preo
no cliente. Um exemplo dessa preocupao em controle de preo foi que no
venderam mais para um grande varejista de expresso mundial, pois esses no
praticavam o preo de mercado, faziam propaganda e vendiam a preos muito
menores dos que os praticados pelo mercado, em consequncia disso o restante
dos clientes ficavam insatisfeitos com a empresa B, ou seja, a empresa B vendia
pelo mesmo preo para o grande varejista e para seus outros clientes, porm o
grande varejista colocava uma margem de lucro menor e vendia a preos muito
menores do que os outros clientes. Isso causava desconfiana dos outros clientes,
pois o grande varejista vendia a preos bem menores, trazendo uma quebra de
confiana dos outros clientes na empresa B. Portanto a empresa B pediu para o
grande varejista que praticasse o preo de mercado, porm esse continuou a
97

praticar preos baixos, ento a empresa B o excluiu como cliente para no perder os
demais clientes.

A empresa B est trabalhando em projetos para atender a atacados,


principalmente nos produtos batata palha, salgadinho de trigo frito e caf, pois ela
percebeu ai um nicho ainda no trabalhado e com potencial que apesar de no
conseguir ter o controle de preo, tem se mostrado um mercado potencialmente
gerador de faturamento e lucro ainda no atendido por ela.

A empresa hoje s fabrica produtos da marca da empresa, porm est em


negociao com potenciais clientes para produzir marca prpria de terceiros que
tambm um nicho no trabalhado e que apresenta grande potencial.

As vendas so realizadas 95% com vendedor interno (Vendedor Int), esse


vendedor interno tem vnculo trabalhista com a empresa B, sendo que ele recebe
salrio, comisso pelas vendas e um veculo, porm pode trabalhar apenas com a
empresa B, no sendo permitida a venda de produtos de outras empresas.

A empresa B prefere trabalhar com vendedor interno para esse dar mais
ateno aos clientes. Em algumas situaes em que o cliente muito grande, o
proprietrio faz as negociaes para no ter o custo de comisso dos vendedores,
podendo assim ter uma margem de lucro melhor para trabalhar.

Em 4% das vendas a empresa B faz a distribuio no varejo a partir de


seu CD prprio, ou seja, envia um veculo maior com os produtos para um CD em
uma determinada regio e esse CD faz a distribuio para o varejo em veculos
menores. Ela optou por utilizar o CD prprio, pois uma regio distante da planta da
empresa B, ficando muito dispendioso entregas fracionadas direto da fbrica.
98

Os Processos de distribuio (PD) que o produto faz para chegar at o


consumidor final seguem a figura 5.2:

Algumas siglas importantes:

ME: Marca da empresa.

PD: Processo de distribuio.

Vendedor int.: Vendedor interno.

Emp: Empresa

Figura 5.2: Processos de distribuio da empresa B

Fonte: Autora

Processo de distribuio (PD) 1: O PD 1 representa, como mostrado na


figura 5.2, 91% das vendas da empresa, o processo comea na empresa B,
passa pelo vendedor interno que realiza a venda, segue para o varejo e
chega ao consumidor final.

Processo de distribuio (PD) 2: O PD 2 representa 4% das vendas da


empresa, como mostrado na figura 5.2, o processo comea na empresa B,
passa pelo vendedor interno, que realiza a venda, segue para o CD (centro
de distribuio) da prpria empresa B, segue para o varejo e chega ao
consumidor final.

Processo de distribuio (PD) 3: O PD 3 representa 5% das vendas da


empresa, como mostrado na figura 5.2, o processo comea na empresa B vai
at o varejo e chega ao consumidor final.

 Prioridades competitivas na empresa B


99

Considerando as prioridades competitivas: custo, qualidade, desempenho


nas entregas e flexibilidade, o item mais importante para as vendas a qualidade. A
empresa B consegue vender seus produtos com preos maiores que os praticados
pelos concorrentes por ter uma qualidade superior. Para uma estratgia de preo a
Empresa B tem um produto de segunda linha para concorrer.

A entrega tem que ser pontual para fidelizar o cliente, no sendo um


atratativo a mais e sim uma obrigao, muito interessante o fato de que quando os
vendedores internos saem para a retirada de pedidos nos clientes eles j saem
abastecidos de produtos fazendo a entrega no ato da venda em caso de
necessidade dos clientes.

 Gesto da demanda, nvel de servio e desempenho logstico na


empresa B

Do ponto de vista de gesto da demanda e nvel de servio o prazo de


entrega de cinco dias teis, esse prazo representa 90% das vendas da empresa B,
sendo 10%, vendas realizadas a pronta entrega pelos prprios vendedores internos.

H registro dos prazos de entrega em um software que a empresa B


utiliza mostrando os dias que esto levando para entregar, porm no h um
controle peridico disso, pois o prazo de entrega padro e no pode ser
ultrapassado.

O problema mais ocorrente nas entregas o de embalagens aberta e


falta de produtos para serem entregues, esses problemas ocorrem
esporadicamente. A entrada de produto nos caminhes fcil de controlar, pois so
vrios produtos em pequenas quantidades, ficando assim fcil de fazer a contagem,
alm disso h superviso de um encarregado de entrada e devoluo de
mercadorias para controle de estoque. H um cuidado grande no prazo de entrega e
nas quantidades, pois clientes grandes devolvem a carga inteira se ocorre algum
problema.

Para o controle do estoque de produto acabado usado um software que


controla entrada e sada de pedidos. Esse software trabalha com estoque mnimo,
acusando quando h produto em baixa no estoque. A empresa B ajusta o estoque
100

de acordo com a poca do ano pois h pocas em que as vendas tm grande


variao.

O modal utilizado pela empresa B para as entregas so veculos menores


para venda a pronta entrega e para entregas maiores utilizam caminho truck e . A
frota 100% prpria, no utilizam frota terceirizada para poder controlar a entrega e
garantir a qualidade at a entrega final do produto criando assim, uma maior
fidelizao dos clientes.

A maioria das entregas so fracionadas havendo de duas a cinquenta


entregas no mesmo veculo, eventualmente h entrega de somente um pedido que
complete o veculo. A rota realizada atravs do software, em caso de excees o
gerente logstico faz os ajustes.

 Tipos de cadeia gil e enxuta na empresa B

O tipo de cadeia de suprimentos encontrada na pesquisa na Empresa B


o tipo de cadeia de suprimentos enxuta, esse tipo de cadeia de suprimentos tem por
objetivo retirar prticas e anomalias que podem ser causadoras de custos adicionais
do processo e a reduo de custo o objetivo principal da Empresa B para as
entregas.

Pode-se notar o custo como um importante fator para a distribuio, pois


a Empresa B tem a preocupao em fazer o carregamento completo do veculo para
que no haja desperdcio de espao nas entregas, alm do valor com o
carregamento de veculo ser maior, fazendo com que os custos da entrega sejam
abatidos. Os custos so to importantes para a empresa B que ela decidiu montar
um CD prprio para realizar as entregas fracionadas em locais mais distantes da
planta.

5.2.2. Relacionamento na empresa B

O relacionamento foi estudado na empresa B seguindo as categorias de


anlise: troca de informaes, aprendizado fruto do capital social e relacional,
confiana, relacionamento de longo prazo, relaes formais, interdependncia,
poder/ governana, comprometimento, cooperao e recursos compartilhados.
101

 Aprendizado fruto do capital relacional e social, troca de informao e


vantagem colaborativa na empresa B

O bom relacionamento com o cliente fundamental para a empresa B,


pois quando h um bom relacionamento a compra frequente e normalmente h
aumento nas vendas. Os executivos da empresa acreditam que para os clientes se
tornarem fis necessrio que haja atendimento ps-venda, como eventuais trocas
e pontualidade na entrega. Os parceiros normalmente tornam-se amigos e do
preferncia para a empresa B.

A empresa B considera 80% de seus clientes como parceiros e esses


representam 60% do faturamento. As trocas de informaes entre os parceiros so
sobre sobre processos, mercado, concorrente e novos produtos. A empresa B
precisa trocar constantemente informaes pois o mercado no esttico. O
executivo friza o quanto importante o relacionamento para a entrada de novos
produtos j que os clientes dizem que a gndola no de borracha, ou seja, tem
espaos limitados para os produtos e a entrada de novos produtos depende muito
dos relacionamentos.

Quando os clientes so parceiros, a empresa B considera que h mais


troca de informaes, principalmente sobre mercado, processos, concorrentes e
possveis novos produtos.

 Confiana, relacionamento de longo prazo e relaes formais na


empresa B

A confiana fundamental, pois se houver desconfiana no h


negociao, a confiana vem da credibilidade e do relacionamento de longo prazo.
necessrio que haja confiana pois h dependncia entre as partes. A confiana
aumenta ao longo do tempo.

Em alguns clientes de mdio e grande porte h negociao formal com


contrato, na maioria das vezes a exigncia por parte dos clientes. As clusulas
mais importantes se referem a normas de entrega, bonificao e ajuda de custo de
promoes.
102

No h uma preocupao em aumentar as negociaoes com contrato,


consideram necessrio somente quando h um grande investimento em pintura e
design de lojas de clientes.

 Interdependncia e poder/ governana na empresa B

Entre seus clientes, 10% so considerados grandes, 30% mdio e 60%


pequeno, porm 80% do faturamento est entre os mdios e grandes que
representa 40% do total de clientes da empresa. A empresa B no gosta de
trabalhar com empresas muito grandes e expressivas no mercado, pois o poder que
elas exercem sobre a empresa B muito grande, tendo como consequncia muitas
vezes o prejuzo nas vendas, porm so clientes que fazem o produto aparecer, so
uma vitrine do produto e outros clientes deixam de comprar se a marca no estiver
nessas grandes empresas, por isso mantm esses clientes, muitas vezes, at
arcando com prejuzo.

Em outros clientes, a interdependncia existe entre ambos, pois a


empresa precisa de clientes para vender e os clientes de produtos, porm
consideram que quanto maior o cliente, mais poder ele tem, o que pode ser
prejudicial para a empresa B.

 Comprometimento, cooperao e recursos compartilhados na empresa


B

Os parceiros mantm esforos maiores para que os negcios dem certo


pois normalmente alguns clientes s querem preo e a empresa B acredita que para
fidelizar o cliente so importantes itens como: pontualidade na entrega, qualidade do
produto, entregadores educados e que fazem arrumao das gndolas. A empresa
B investe em pintura de fachadas e bonificaes para alavancar as vendas.

Em relao ao modo de trabalho h padronizao nos modos de trabalho,


porm focam mais nos clientes que trazem retorno.
103

5.2.3. Ferramentas de gesto da cadeia de suprimentos e logstica na empresa


B

A empresa B j cogitou a idia de se fazer um outsourcing, porm no


deu certo e no pesquisaram muito sobre o assunto, em relao as outras
ferramentas como EDI, CR, ECR, VMI, CRPF, cross-docking, transit point, milkrun,
merge in transit, just in sequence no usa e no tem conhecimento sobre elas como
referenciado na literatura.

As trocas de informaes so realizadas atravs de e-mail, telefone e


pessoalmente.
104

5.3. Empresa C

A empresa C est no mercado desde 1994. A empresa iniciou suas


atividades produzindo salgadinhos extrusados de milho e posteriormente
salgadinhos de trigo frito, refresco em p e pipoca canjica doce.

A empresa familiar e conta com cento e cinquenta colaboradores


diretos. Mais recentemente a empresa iniciou a produo de batata ondulada e
palha, tendo, portanto em seu mix de produtos: salgadinhos de milho extrusados,
batata ondulada e palha, pipoca canjica doce, salgadinhos de trigo frito da marca da
empresa e marcas prprias de terceiros e refresco em p da marca da empresa e
marcas prprias de terceiros.

O responsvel em responder o roteiro de pesquisa foi um dos


proprietrios.

5.3.1. Estrutura do processo de distribuio na empresa C

A empresa C optou como estratgia principal de mercado vender 79% de


sua produo por intermdio de representantes autnomos para o atacado. Os
executivos acreditam que so mais fceis as vendas para os atacados, alm de
serem compras maiores que a do varejo, facilitando a distribuio.

A empresa C prefere ter representantes autnomos para que esses


possam dar mais ateno aos clientes, ficando muito difcil para a empresa atend-
los diretamente. O membro representante autnomo (Representante Aut) faz o
intermdio das vendas, visitando e recebendo os pedidos de clientes. Eles tm,
normalmente, um escritrio de representao, no tendo vnculo empregatcio com a
empresa C. Normalmente eles representam mais de uma empresa.

A empresa C tambm apresenta 15% das vendas pra clientes sem o


intermdio de representantes autnomos, porm esses so clientes grandes que a
empresa optou por atender direto para conseguir uma margem melhor de lucro
melhor ou por serem clientes muito antigos que na poca do incio das negociaes
no havia representante autnomo atuando na rea.
105

Os processos de distribuio que o produto faz at chegar ao cliente final


esto mostrados na figura 5.3:

Algumas siglas importantes:

MPT: Marca prpria de terceiros.

ME: Marca da empresa.

PD: Processo de distribuio.

Representante Aut: Representante Autnomo.

Emp: Empresa

Figura 5.3: Processos de distribuio da empresa C

Fonte: Autora

Processo de distribuio (PD) 1: O PD 1, como mostrado na figura 5.3,


representa 79% das vendas da empresa, o processo comea na empresa C,
passa pelo representante autnomo, segue para o atacado, que pode seguir
para o perueiro/ Kombeiro ou ir direto para o varejo e chegar ao consumidor
final.
106

Processo de distribuio (PD) 2: O PD 2, como mostrado na figura 5.3,


representa 15% das vendas da empresa, o esquema comea na empresa C,
segue para o atacado, que pode seguir para o perueiro/ Kombeiro ou ir
direto para o varejo e chegar ao consumidor final.

Processo de distribuio (PD) 3: O PD 3, como mostrado na figura 5.3,


representa 1% das vendas da empresa, o processo comea na empresa C,
segue para o varejo e chega ao consumidor final.

Processo de distribuio (PD) 4: O PD 4, como mostrado na figura 5.3,


representa 3% das vendas da empresa, o esquema comea na empresa C,
segue para o cliente marca prpria, segue para o atacado que pode seguir
para o perueiro/ Kombeiro ou ir direto para o varejo e chegar ao consumidor
final.

Processo de distribuio (PD) 5: O PD 5 , como mostrado na figura 5.3,


representa 2% das vendas da empresa, o processo comea na empresa C,
segue para o cliente marca prpria, segue para o varejo e chega ao
consumidor final.

 Prioridades competitivas na empresa C

Considerando as prioridades competitivas: custo, qualidade, desempenho


nas entregas e flexibilidade, o item custo mais importante para a empresa C, pois
primeiramente h a negociao de custo e se esse for bom para o cliente ele d
andamento as outras questes como qualidade e entrega que devem estar no
patamar que o mercado oferece.

 Gesto da demanda, nvel de servio e desempenho logstico na


empresa C

Do ponto de vista de gesto da demanda e nvel de servio o prazo de


entrega de cinco a sete dias teis. Em clientes maiores e/ou em clientes em que
h uma parceria mais consolidada, o prazo chega a ser at de um dia e dependendo
do pedido e da disponibilidade de veculo e produto, conseguem entregar no mesmo
dia.
107

Nos clientes maiores, com contrato, so realizadas programaes


mensais, ou seja, os clientes enviam uma programao mensal dos pedidos e a
empresa C tem que realizar as entregas conforme a programao. Esse tipo de
negociao, normalmente, ocorre com clientes marca prprias de tercieros.

No h controle e registros das entregas dos clientes, ou seja, controle se


os produtos foram entregues no prazo e se houve algum problema. Algumas vezes
ocorrem problema como atraso na entrega ou itens faltando pela produo no
conseguir suprir a demanda. Os itens faltando, muitas vezes, podem ocorrer pela
falta de ateno dos carregadores, apesar de haver superviso no embarque. O
nmero de problemas j diminuiu, porm ainda acontece com uma certa frequncia.

Para que no haja problemas no estoque e atrase as entregas, deixado


um estoque mnimo de cada item. Tem uma pessoa responsvel em contar o
estoque, todos os dias pela manh, e passar para os encarregados de produo
para esses produzirem o produto, alm disso o encarregado de carregamento est
em constante contato com os encarregados de produo para a produo se ajustar
com a demanda de pedidos.

As entregas so realizadas com caminho truck e em rotas mais


distantes, como o Nordeste, so usados caminhes carretas que demoram at vinte
dias para concluir a distribuio, pois h um nmero alto de entregas por viagem.
Chegam a ser de quinze a vinte entregas em cada viagem. Nos veculos truck
realizam entregas nicas assim como carregamentos fracionados de at at
entregas, levando em mdia dois dias para concluir a distribuio.

A roteirizao das cargas se faz da seguinte maneira: o encarregado de


carregamento recebe os pedidos por cliente do setor de recebimento de pedidos e
monta ele mesmo a carga com o melhor roteiro e que complete o veculo. Os
executivos comentaram a dificuldade que est em se fazer entregas na cidade de
So Paulo pelas restries aos caminhes, por isso esto procurando novas
solues como operadores logsticos ou uma distribuidora.

Hoje a empresa C tem 99% da frota prpria por achar mais gil e poder
controlar a qualidade at o ponto de entrega. Esto usando 1% de frota terceirizada,
pois alguns clientes maiores exigem uma determinada transportadora para realizar o
transporte.
108

 Tipos de cadeia gil e enxuta na empresa C

O tipo de cadeia de suprimentos encontrada na pesquisa na Empresa C


o tipo de cadeia de suprimentos enxuta, esse tipo de cadeia de suprimentos tem por
objetivo retirar prticas e anomalias que podem ser causadoras de custos adicionais
do processo e a reduo de custo o objetivo principal da Empresa C para as
entregas. Pode-se notar o custo como um importante fator para a distribuio, pois a
Empresa C tem a preocupao em fazer o carregamento completo do veculo para
que no haja desperdcio de espao nas entregas, alm do valor com o
carregamento de veculo ser maior, fazendo com que os custos da entrega sejam
abatidos.

A empresa C to preocupada com custos do processo de distribuio,


que est sempre procurando formas de reduzir os custos, como procurar alternativas
para melhorar as entregas sem aumento do custo. Exemplo disso que a empresa
C procurar cada vez mais fazer entregas maiores para no haver desperdcio de
espao nos veculos.

5.3.2. Relacionamento na empresa C

O relacionamento foi estudado na empresa C seguindo as categorias de


anlise: troca de informaes, aprendizado fruto do capital social e relacional,
confiana, relacionamento de longo prazo, relaes formais, interdependncia,
poder/ governana, comprometimento, cooperao e recursos compartilhados.

 Aprendizado fruto do capital relacional e social, troca de informao e


vantagem colaborativa na empresa C

A empresa C considera imprenscidvel um bom relacionamento com os


clientes, pois uma forma de ter interao com eles, podendo assim saber de sua
situao financeira, de mercado e o que a empresa C pode melhorar para atend-los
melhor, alm de ter novas idias para novos produtos.

Dos mil e duzentos clientes, a empresa C considera 8% como parceiros e


esses representam 8% do faturamento. A empresa C os considera parceiros porque
os clientes gostam de trabalhar com o produto e muitas vezes chegam a pagar mais
109

caro para trabalharem com o produto. O proprietrio tem contato direto com um
pequeno nmero de clientes, sendo a maioria administrada por representantes
autnomos.

Os executivos consideram que ter bons relacionamentos com os clientes


aumenta o aprendizado, pois h uma maior interao entre eles e
consequentemente mais informaes so trocadas como: informaes de
concorrente, mercado, processos e at outros assuntos que no esto relacionados
diretamente a empresa mas que ajudam a aprender.

As vantagens encontradas em se ter parceiros so as informaes que


so trocadas e consequentemente um maior aprendizado. H tambm esforos
maiores de ambas as partes para que o produto se mantenha no mercado.

 Confiana, relacionamento de longo prazo e relaes formais na


empresa C

As negociaes so feitas em sua maioria a base de confiana, so


negociaes informais, por isso o item confiana to importante para se trabalhar,
sem ele no h negociao. Apenas com as grandes empresas que se tem
contrato, por exigncia dos clientes. O contrato trata mais de assuntos como preo,
condies de pagamento e prazo de entrega, alm de itens como taxas de
promoo, taxa de aniversrio do cliente entre outras.

A relao de longo prazo ajuda na criao de parceria, pois h um


aumento da confiana ao longo do tempo e esse um item primordial nas relaes
principalmente de parcerias.

 Interdependncia e poder/ governana na empresa C

Entre os seus clientes a empresa C apresenta 50% de seus clientes de


pequeno porte, 40% de mdio porte e 10% grandes.

Apesar de estarem trabalhando com clientes grandes, muitas vezes,


prefere no t-los como clientes, pois as exigncias e o poder de barganha deles
so muito grandes causando muitas vezes at mesmo prejuzo financeiro com as
110

vendas, porm enquanto ainda estiver trazendo benefcios, tais como visibilidade do
produto, ela continuar trabalhando com esses clientes.

 Comprometimento, cooperao e recursos compartilhados na empresa


C

A empresa C acredita que os clientes parceiros fazem esforos maiores


para se trabalhar com o produto, pois no trocam de fornecedor por apenas uma
questo de preo. Por outro lado, a empresa auxilia em bonificaes para alavancar
as vendas.

Tanto empresa como cliente tem interdependncia, pois a empresa


precisa do cliente para vender e o cliente da empresa para se ter produtos, porm
ela acha que o cliente ainda tem maior poder de barganha na relao.

Com os clientes parceiros as entregas e at mesmo o preo podem ser


melhores por trazerem maior retorno a empresa. Se necessrio, a empresa C faz
formas diferenciadas de pagamento para o cliente pelo motivo de parceria.

5.3.3. Ferramentas de gesto da cadeia de suprimentos e logstica na empresa


C

No h uso e nem conhecimento das atuais ferramentas de gesto da


cadeia de suprimentos e logstica como EDI, CR, ECR, VMI, CRPF, outsourcing,
cross-docking, transit point, milkrun, merge in transit, just in sequence referenciado
na literarura.

As trocas de informaes so realizadas atravs de e-mail, telefone e


pessoalmente.
111

5.4. Empresa D

A empresa D est no mercado desde 2000. A empresa iniciou suas


atividades produzindo os salgadinhos polvilho, porm clientes encomendaram
suspiro e eles comearam a produzir para atender o mercado.

Hoje a empresa produz salgadinho polvilho doce e salgado, polvilho mini


po de queijo e suspiro. terceirizada a produo de salgadinho de trigo frito, pele
de bacon, ovinhos de amendoim, batata ondulada e palha. Na terceirizao,
amepresa D somente coloca sua marca e comercializa, ficando a produo por
conta de empresas contratadas.

A empresa D conta com trinta colaboradores, porm pretendem diminuir


esse nmero pois esto investindo em novas tecnologias que automatizaro a
produo.

O responsvel em responder o roteiro de pesquisa foi o proprietrio.

5.4.1. Estrutura do processo de distribuio na empresa D

A empresa D tem diferentes processos de distribuio como estratgia,


porm o de maior quantidade, ou seja 30%, est em atender ao atacado sem
representantes autnomos ou vendedor interno. Ela prefere essa estratgia pelo
atacado ser um mercado mais fcil em processo de distribuio, pois o atacado faz
a distribuio em pequenas quantidades enquanto que a empresa faz entregas
maiores nos atacados.

Ela prefere no trabalhar com representantes autnomos ou vededor


interno pois acha que falta mo de obra que atenda a suas necessidades e a
margem de lucro diminui, pois se tem o custo da comisso.
112

Hoje os processos de distribuio que o produto faz para chegar at o


consumidor final seguem a figura 5.4.

Algumas siglas importantes:

MPT: Marca prpria de terceiros.

ME: Marca da empresa.

PD: Processo de distribuio.

Representante Aut: Representante autnomo.

Figura 5.4: Processos de distribuio da empresa D

Fonte: Autora

Processo de distribuio (PD) 1: O PD 1, como mostrado na figura 5.4,


representa 10% das vendas da empresa D, o processo comea na empresa
D passa pelo representante autnomo segue para o atacado que pode seguir
113

para o perueiro/ kombeiro ou ir direto para o varejo e chegar ao consumidor


final.

Processo de distribuio (PD) 2: O PD 2, como mostrado na figura 5.4,


representa 30% das vendas da empresa, o processo comea na empresa D
segue para o atacado que pode seguir para o perueiro/ kombeiro ou ir direto
para o varejo e chegar ao consumidor final.

Processo de distribuio (PD) 3: O PD 3, como mostrado na figura 5.4,


representa 25% das vendas da empresa D, o processo comea na empresa
D, segue para o varejo e chega ao consumidor final.

Processo de distribuio (PD) 4: O PD 4, como mostrado na figura 5.4,


representa 15% das vendas da empresa D, o processo comea na empresa
D segue para o cliente marca prpria, segue para o atacado que pode seguir
para o perueiro/ kombeiro ou ir direto para o varejo e chegar ao consumidor
final.

Processo de distribuio (PD) 5: O PD 5, como mostrado na figura 5.4,


representa 15% das vendas da empresa D, o processo comea na empresa
D segue para o cliente marca prpria, segue para o varejo e chega ao
consumidor final.

Processo de distribuio (PD) 6: O PD 6, como mostrado na figura 5.4,


representa 5% das vendas da empresa D, o processo comea na empresa D,
passa pelo representante autnomo, segue para o varejo e chega ao
consumidor final.

 Prioridades competitivas na empresa D

Considerando as prioridades competitivas: custo, qualidade, desempenho


nas entregas e flexibilidade, os itens custo e qualidade so os itens mais
importantes, sem eles no h como haver negociao.

Em conjunto os clientes analisam o custo e a qualidade do produto, pois


so clientes que faro a revenda do produto, sendo o custo importante para se ter
uma boa margem de lucro. A qualidade importante pela preservao da imagem
do cliente e para as vendas.
114

 Gesto da demanda, nvel de servio e desempenho logstico na


empresa D

Do ponto de vista de gesto da demanda e nvel de servio o prazo de


entrega de no mximo uma semana. As entregas so feitas por ordem de entrada
de pedido, porm em alguns casos de emergncia se faz excees, diminuindo
assim o prazo de entrega.

usado um relatrio de entrega, porm no h controle, em caso de


precisar rastrear o pedido, eles tem guardado por um tempo.

Os problemas que podem ocorrer no carregamento so: falta de itens


pela produo no suprir a demanda; atraso as entregas, pela falta de produto ou
por no conseguir completar a consolidao das cargas no veculo e itens faltantes
por falha no carregamento. No h superviso no carregamento.

O controle de estoques realizado conforme a demanda. Somente em


alguns produtos que se tem um giro maior deixa-se um estoque mnimo. Para a
produo, o setor de recebimento de pedidos recebe os pedidos e depois passa
para o encarregado de produo a ordem de produo para ser produzido..

Para a roteirizao das cargas o setor de recebimento de pedidos mais o


proprietrio fazem a rota com os pedidos a serem entregues e passam uma ordem
de produo para o setor de produo produzir e o carregamento carregar. O
carregamento realizado por uma pessoa da produo, o motorista e o ajudante de
motorista, no h uma equipe dedicada somente ao carregamento. Para um pedido
ser entregue necessrio ter um faturamento mnimo combinado anteriormente. A
consolidao feita com no mximo quinze entregas.

O transporte feito com caminhes toco e truck ba, sendo que 10% da
frota terceirizada e 90% prpria. A empresa D usa a frota terceirizada quando os
locais so mais distantes ou quando h reas restritas como algumas regies de
So Paulo, porm esse tipo de frota encarece o produto e h muita reclamao dos
clientes por no se ter cuidado com o produto chegando muitas vezes produtos
danificados ao cliente. Por esses motivos que a empresa prefere fazer a entrega
com frota prpria para reduzir os custos e garantir a qualidade do produto at o
cliente.
115

 Tipos de cadeia gil e enxuta na empresa D

O tipo de cadeia de suprimentos encontrada na pesquisa na Empresa D


o tipo de cadeia de suprimentos enxuta, esse tipo de cadeia de suprimentos tem por
objetivo retirar prticas e anomalias que podem ser causadoras de custos adicionais
do processo e a reduo de custo o objetivo principal da Empresa D para as
entregas. Pode-se notar o custo como um importante fator para a distribuio, pois a
Empresa D tem a preocupao em fazer o carregamento completo do veculo para
que no haja desperdcio de espao nas entregas, alm do valor com o
carregamento de veculo ser maior, fazendo com que os custos da entrega sejam
abatidos.

A empresa D tem grande preocupao com o custo no processo de


distribuio, pode-se notar na entrevista que h preocupao principalmente em
relao aos custos com funcionrios ligados ao transporte, por exemplo, ela no tem
uma equipe dedicada apenas para o carregamento e procura reduzir cada vez mais
os custos com transporte. A preocupao aparece tambm em realizar entregas no
atacado, para fazer menores entregas por veculo.

5.4.2. Relacionamento na empresa D

O relacionamento foi estudado na empresa D seguindo as categorias de


anlise: troca de informaes, aprendizado, fruto do capital social e relacional,
confiana, relacionamento de longo prazo, relaes formais, interdependncia,
poder/ governana, comprometimento, cooperao e recursos compartilhados.

 Aprendizado fruto do capital relacional e social, troca de informao e


vantagem colaborativa na empresa D

A empresa D acha importante ter bons relacionamentos, pois isso j faz


parte da ndole deles, ou seja inerente aos negcios, eles preferem ter bons
relacionamentos com todos.

Ela no acha fundamental para a venda dos produtos o bom


relacionamento, a empresa acredita que o que realmente importa o produto,
entrega e atendimento ao cliente.
116

Dos trezentos clientes que ela tem no total, a empresa considera vinte
como parceiros, ou seja, 6% e esses representam 30% do seu faturamento. Ela
acredita que esses sejam parceiros pela exclusividade de venda do produto da
empresa D.

H mais troca de informaes com os parceiros sobre novidades de


produto e mercado e o que pode ser feito para a empresa D melhorar. Porm a troca
de conhecimentos no a principal forma de se obter aprendizado, ela acredita que
h aprendizado em qualquer tipo de relacionamento, mas no acha isso relevante.

H vantagens em se ter parceiros por ter exclusividade nas vendas, obter


algumas informaes e uma fidelidade ao produto maior.

 Confiana, relacionamento de longo prazo e relaes formais na


empresa D

Para a empresa D a cofiana imprenscendvel principlamente para no


ter problemas com falta de pagamento. Sendo que o relacionamento de longo prazo
um dos itens mais importantes para se ter parceria, pois atravs do tempo que a
confiana aumenta.

As negociaes so na proporo de 90% informais e 10% formais. A


negociao formal, com contrato, mais usada com empresas de grande porte e as
exigncias nos contratos se fazem em pontualidade de entrega, taxa de troca de
produtos e outras taxas promocionais.

 Interdependncia e poder/ governana na empresa D

Entre os seus clientes 40% so de pequeno porte e representam 10% do


seu faturamento, 50% so de mdio porte e representam 40% do seu faturamento e
10% so de grande porte representando 50% do seu faturamento.

A empresa D acredita que no dependa substancialmente de seus


parceiros, pois sua produo bem fracionada, no dependendo apenas de alguns
para se ter faturamento. Ela no acredita que os clientes dependam
substancialmente dela, pois tem vrios concorrentes que podem atend-los.
117

A empresa D no v problemas em se trabalhar com empresas grandes


pois acredita que eles do visibilidade e possibilidade de crescimento para a
empresa.

Ela acredita que no h poder maior de algum lado nos relacionamentos,


pois tanto empresa quanto cliente ditam as regras do negcio.

 Comprometimento, cooperao e recursos compartilhados na empresa


D

A empresa D diz que h sim esforos maiores com os parceiros, pois se


h algum concorrente oferencendo alguma vantagem, primeiro o cliente contata a
empresa para saber o que podem fazer para melhorar ao invns de trocar de
fornecedor de forma repentina.

H tambm um investimento maior nos parceiros em termos financeiros


como: bonificao, pintura de faxadas, mudana de embalagem e disponibilizao
de displays para exposio dos produtos. Em contrapartida o cliente aumenta o
espao na gndola para o cliente D.

5.4.3. Ferramentas de gesto da cadeia de suprimentos e logstica na empresa


D

A empresa D j usou parte do sistema EDI, pois um grande cliente


atacadista trabalha com ele, por isso ela teve que usa-lo. Ela pagava uma
mensalidade por ms para fazer uso do EDI e os pedidos entravam a partir do
sistema, porm como no trabalha mais com essa empresa no faz mais uso dessa
prtica.

Um grande cliente varejista da empresa D faz uso da prtica cross-


docking, porm a prtica no interfere na entrega da empresa D que faz a sua
operao normal.

No h uso e nem conhecimento das atuais ferramentas de gesto da


cadeia de suprimentos e logstica como CR, ECR, VMI, CRPF, outsourcing, transit
point, milkrun, merge in transit, just in sequence referenciado na literarura.
118

As trocas de informaes so realizadas atravs de e-mail, telefone e


pessoalmente.
119

5.5. Empresa E

A empresa E est no mercado desde 1972. A empresa iniciou suas


atividades produzindo macarro. Hoje a empresa gerenciada pelo fundador e seus
dois filhos tendo cem colaboradores direto.

A empresa E produz e comercializa macarro e somente comercializa


queijo ralado, molho de tomate, vinagre e pimentas gerais em conserva e em pat.
Esses produtos somente comercializados so produtos que a empresa E no
produz, ela terceiriza a produo em outras empresas inserindo sua marca.

O responsvel em responder o roteiro de pesquisa foi um dos


proprietrios.

5.5.1. Estrutura do processo de distribuio na empresa E

A empresa E tem como estratgia de mercado 99,9% das vendas direto


para o varejo por intermdio de um representante autnomo, tendo apenas 0,1%
cliente dentro dos mil e quatrocentos clientes produzindo marca prpria de terceiros.

Ela prefere a estratgia de venda direto ao varejo, pois passar por vrios
intermedirios encarece o produto diminuindo a margem de lucro. A empresa prefere
ter representante autnomo, pois ela no consegue dar ateno a todos os clientes
se tiver que atender direto.
120

O caminho que o produto faz para chegar at o consumidor final segue os


processos de distribuio como representado na figura 5.5.

Algumas siglas importantes:

MPT: Marca prpria de terceiros.

ME: Marca da empresa.

PD: Processo de distribuio.

Representante Aut: Representante Autnomo.

Figura 5.5: Processo de distribuio da empresa E

Fonte: Autora

Processo de distribuio (PD) 1: O PD 1, como mostrado na figura 5.5,


representa 99,9% das vendas da empresa E. O processo comea na
empresa E, passa pelo representante autnomo, segue para o varejo e chega
at o consumidor final.

Processo de distribuio (PD) 2: O PD 2, como mostrado na figura 5.5,


representa apenas 0,01% das vendas da empresa E. O processo comea na
empresa E, segue para o cliente marca prpria, segue para o varejo e chega
ao consumidor final.

 Prioridades competitivas na empresa E

Considerando as prioridades competitivas: custo, qualidade, desempenho


nas entregas e flexibilidade, o item principal para a empresa E a qualidade, pois
mesmo com um custo maior os clientes compram dela, o produto visto no mercado
como diferenciado, pois um macarro considerado macarro caseiro.
121

 Gesto da demanda, nvel de servio e desempenho logstico na


empresa E

Do ponto de vista de gesto da demanda e nvel de servio, o prazo de


entrega de uma semana, porm h um procedimento montado com os
representantes autnomos no qual eles passam nos clientes uma vez a cada quatro
semanas, ou seja, o representante passa no cliente, o cliente faz o pedido e o
pedido entregue em uma semana, aps quatro semanas o representante passa no
cliente novamente para retirar novo pedido.

Os problemas de entrega so raros de acontecer, porm algumas vezes


ocorrem, sendo eles: atraso de entrega por falta de mercadoria ou o vendedor no
conseguiu pedidos suficientes para completar um veculo para entrega, tambm
pode ocorrer atraso na entrega, pois o veculo viaja com algumas entregas e caso
um cliente atrase o descarregamento isso afeta os demais.

Com as empresas maiores o fornecedor tem um contrato que deve


entregar as mercadorias em determinado dia, porm nem sempre eles fazem o
descarregamento no mesmo dia, ficando muitas vezes o veculo na fila esperando o
descarregamento, atrasando assim as demais entregas.

Para reduzir os problemas de falta de entrega por falta de estoque,


deixado um estoque mnimo de cada item e o restante produzido de acordo com a
demanda de pedidos.

Os veculos utilizados para realizar a entrega so do tipo Van e caminho


ba truck, sendo que utilizam 30% de frota prpria e 70% de frota terceirizada. A
empresa E prefere terceirizar a entrega, por no ter que administrar a parte logstica,
de manuteno e de funcionrios ligados ao transporte.

A roteirizao das cargas feita pelo setor de carregamento. As entregas


mais distantes e maiores ela realiza com a frota prpria, o restante utiliza empresas
terceirizadas.

 Tipos de cadeia gil e enxuta na empresa E

O tipo de cadeia de suprimentos encontrada na pesquisa na Empresa E


o tipo de cadeia de suprimentos enxuta, esse tipo de cadeia de suprimentos tem por
122

objetivo retirar prticas e anomalias que podem ser causadoras de custos adicionais
do processo e a reduo de custo o objetivo principal da Empresa E para as
entregas.

Pode-se notar o custo como um importante fator para a distribuio, pois


a Empresa E tem a preocupao em fazer o carregamento completo do veculo para
que no haja desperdcio de espao nas entregas, alm do valor com o
carregamento de veculo ser maior, fazendo com que os custos da entrega sejam
abatidos.

A empresa E prefere no gerenciar as entregas e deixar para operadores


logsticos que segundo ela apresenta menores custos com maior eficincia e
eficcia.

5.5.2. Relacionamento na empresa E

O relacionamento foi estudado na empresa E seguindo as categorias de


anlise: troca de informaes, aprendizado fruto do capital social e relacional,
confiana, relacionamento de longo prazo, relaes formais, interdependncia,
poder/ governana, comprometimento, cooperao e recursos compartilhados.

 Aprendizado fruto do capital relacional e social, troca de informao e


vantagem colaborativa na empresa E

A empresa E acredita que o bom relacionamento com o cliente


fundamental, porm h clientes que no deixam os profissionais relacionados a
compras terem um relacionamento maior com fornecedores para esses no terem
maiores benefcios somente pelo relacionamento. Porm em pequenas empresas os
relacionamentos comerciais partem at mesmo para a amizade.

A empresa E possui no total mil e oitocentos clientes e consideram dez


redes de supermercados como parceiros, representando 0,5% dos seus clientes,
porm representam 50% do seu faturamento. Eles consideram esses clientes como
parceiros, pois trabalham a mais de vinte anos com a empresa E e sempre que eles
precisaram puderam contar com esses clientes, em contrapartida os clientes pedem
alguns investimentos e a empresa E concede.
123

A empresa E considera que em qualquer relacionamento h aprendizado,


at mesmo fazendo networking em sala de espera enquanto aguarda ser atendido
com pessoas no necessariamente do cliente.

Com seus clientes parceiros eles trocam muitas informaes sobre


estratgia de comrcio, novos conhecimentos de mercado e processos. Alm disso,
clientes parceiros, normalmente, passam todas as informaes do concorrente para
que a empresa E possa se tornar mais competitiva.

 Confiana, relacionamento de longo prazo e relaes formais na


empresa E

A confiana um item imprescindvel, pois em qualquer negociao a


confiana vem em primeiro lugar para se poder negociar.

O relacionamento de longo prazo muito importante para se tornar


parceiro, exemplo disso que a empresa E considera como parceiros somente
clientes h mais de vinte anos.

As relaes so 90% informais, a base de confiana e 10% formais com


contrato. As negociaes formais com contrato so mais utilizadas com empresas de
grande porte por exigncia do cliente. As clusulas dos contratos dizem respeito
entrega e pagamento de diversas taxas, tais como taxas promocionais, de
marketing, de troca de mercadoria e de entrega.

 Interdependncia e poder/ governana na empresa E

Entre os seus clientes, 33,33% so de grande porte, 33,33% de mdio


porte e 33,33% de pequeno porte, sendo que a diviso do faturamento fica da
seguinte maneira: 20% para empresas de grande porte, 50% para empresas de
mdio porte e 30% para empresas de pequeno porte.

Apesar de haver altas taxas ao se trabalhar com empresas de grande


porte, a empresa E no v problemas, pois repassa tudo ao cliente e mesmo que em
algumas negociaes ela fique sem margem de lucro ela prefere no deixar de
trabalhar com essas empresas, pois elas so uma vitrine para seu produto.
124

A empresa E acredita que no dependa substancialmente de nenhum


cliente, pois se algum deixar de ser cliente ela trabalhar para repor, porm no
causar problemas maiores na empresa. O cliente por outro lado tambm precisa da
empresa E para se ter o produto.

A empresa considera que o cliente tem um maior poder nas negociaes,


porm cabe a empresa E aceitar ou no as exigncias.

 Comprometimento, cooperao e recursos compartilhados na empresa


E

Normalmente os clientes fazem um esforo maior para manterem a


empresa E como fornecedora, comprando algumas vezes mais caro e passando
todas as informaes que a empresa E necessite para fazer os ajustes, porm os
esforos tm limites, o cliente no ficar no prejuzo por muito tempo apenas para
comprar da empresa E e sim deve haver ganhos das duas partes.

A empresa E investe mais nos parceiros dando bonificaes e ajuda de


custo em inaugurao de lojas e promoes, porm em relao flexibilidade ela
no considera que tenha em maior intensidade nos clientes parceiros, pois mais
importante que a amizade o profissionalismo da empresa E trabalhar para atender
os seus clientes.

As formas de se trabalhar so comuns a todos os clientes, sendo


parceiros ou no, porm quando o cliente est com problemas financeiros, por
exemplo, ela tenta no cobrar juros e dar um prazo maior de pagamento para que
ele possa se ajustar financeiramente.

5.5.3. Ferramentas de gesto da cadeia de suprimentos e logstica na empresa


E

A empresa E utiliza atravs de seu representante autnomo utiliza o EDI


para alguns clientes maiores, porm no h muito conhecimento, sabe-se que os
pedidos so passados atravs do EDI.
125

Um grande cliente varejista da empresa E faz uso da prtica cross-


docking, porm no interfere na entrega da empresa E que faz a sua operao
normal.

No h uso e nem conhecimento das atuais ferramentas de gesto da


cadeia de suprimentos e logstica como CR, ECR, VMI, CRPF, outsourcing, transit
point, milkrun, merge in transit, just in sequence referenciado na literarura.

As trocas de informaes so realizadas atravs de e-mail, telefone e


pessoalmente.
126

6. Comparao entre as empresas

No captulo 6 ser apresentado as principais comparaes entre as


empresas A, B, C, D e E.

6.1. Caractersticas das empresas

A tabela 6.1 mostra as caractersticas das empresas estudadas.

Tabela 6.1: Caractersticas das empresas pesquisadas

Empresa Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E


A
Produtos Produz: Produz: Produz: Produz: Produz:
produzidos e - Batata - Caf. - - Salgadinho - Macarro
comercializados ondulada e - Arroz. Salgadinhos polvilho doce e tipo caseiro.
palha. - Feijo de milho salgado. Comercializa,
- Achocolatado extrusado. - Salgadinho porm no
em p. - Batata polvilho mini produz,
Comercializa, ondulada e po de queijo terceiriza a
porm no palha. - Suspiro. produo:
produz, - Salgadinho Comercializa, - Queijo ralado.
terceiriza a de trigo frito. porm no - Molho de
produo: - Refresco produz, tomate.
- Cappuccino. em p. terceiriza a - Pimentas em
- Caf solvel. produo: conserva.
- Batata palha - Salgadinho - Pat de
- Salgadinho de trigo frito. pimenta.
de trigo frito. - Pele de - Vinagre.
bacon.
- Ovinhos de
amendoim.
- Batata
ondulada e
palha.
Quantidade de 35 70 150 30 100
funcionrios

Fonte: Autora
127

6.2. Comparao da Estrutura do processo de distribuio das empresas

Cada empresa atua de uma forma diferente com diferentes processos de


distribuio. Abaixo esto os processos de distribuio de cada empresa:

A empresa A apresenta 3 processos de distribuio. Do total:

40% das vendas da empresa comeam na empresa A segue para o cliente de


marca prpria, segue para o varejo e chega ao consumidor final. (P1).

40% das vendas da empresa comeam na empresa A segue para o cliente de


marca prpria, segue para o atacado, segue para o varejo e chega ao
consumidor final. (P2).

20% das vendas da empresa comeam na empresa A segue para o atacado,


que pode seguir para o perueiro/ Kombeiro ou ir direto para o varejo e chegar
ao consumidor final. (P3).

A empresa B apresenta 3 processos de distribuio. Do total:

91% das vendas da empresa, o processo comea na empresa B, passa pelo


vendedor interno que realiza a venda, segue para o varejo e chega ao
consumidor final. (P1).

4% das vendas da empresa, o processo comea na empresa B, passa pelo


vendedor interno, que realiza a venda, segue para o CD (centro de
distribuio) da prpria empresa B, segue para o varejo e chega ao
consumidor final. (P2).

5% das vendas da empresa, o processo comea na empresa B vai at o


varejo e chega ao consumidor final. (P3).

A empresa C apresenta 5 processos de distribuio. Do total:

79% das vendas da empresa, o processo comea na empresa C, passa pelo


representante autnomo, segue para o atacado, que pode seguir para o
perueiro/ Kombeiro ou ir direto para o varejo e chegar ao consumidor final.
(P1).
128

15% das vendas da empresa, o esquema comea na empresa C, segue para


o atacado, que pode seguir para o perueiro/ Kombeiro ou ir direto para o
varejo e chegar ao consumidor final. (P2).

1% das vendas da empresa, o processo comea na empresa C, segue para o


varejo e chega ao consumidor final. (P3).

3% das vendas da empresa, o esquema comea na empresa C, segue para o


cliente marca prpria, segue para o atacado que pode seguir para o perueiro/
Kombeiro ou ir direto para o varejo e chegar ao consumidor final. (P4).

2% das vendas da empresa, o processo comea na empresa C, segue para o


cliente marca prpria, segue para o varejo e chega ao consumidor final. (P5).

A empresa D apresenta 6 processos de distribuio. Do total:

10% das vendas da empresa D, o processo comea na empresa D passa


pelo representante autnomo segue para o atacado que pode seguir para o
perueiro/ kombeiro ou ir direto para o varejo e chegar ao consumidor final.
(P1).

30% das vendas da empresa, o processo comea na empresa D segue para


o atacado que pode seguir para o perueiro/ kombeiro ou ir direto para o varejo
e chegar ao consumidor final. (P2).

25% das vendas da empresa D, o processo comea na empresa D, segue


para o varejo e chega ao consumidor final. (P3).

15% das vendas da empresa D, o processo comea na empresa D segue


para o cliente marca prpria, segue para o atacado que pode seguir para o
perueiro/ kombeiro ou ir direto para o varejo e chegar ao consumidor final.
(P4).

15% das vendas da empresa D, o processo comea na empresa D segue


para o cliente marca prpria, segue para o varejo e chega ao consumidor
final. (P5).
129

5% das vendas da empresa D, o processo comea na empresa D, passa pelo


representante autnomo, segue para o varejo e chega ao consumidor final.
(P6).

A empresa E apresenta 2 processos de distribuo. Do total:

99,9% das vendas da empresa E comeam na empresa E, passa pelo


representante autnomo, segue para o varejo e chega at o consumidor final.
(P1).

0,01% das vendas da empresa E comeam na empresa E, segue para o


cliente marca prpria, segue para o varejo e chega ao consumidor final. (P2).

Cada empresa apresenta suas peculiaridades, utilizando mais ou menos


membros no processo de distribuio.

A empresa A tem como estratgia principal, 80%, vender para clientes


marca prpria de terceiros por no possuir a marca de sua empresa consolidada no
mercado.

A empresa B tem como estratgia principal, vender 91%para o varejo


usando do intermedirio vendedor interno. A escolha de vender diretamente ao
varejo uma forma de controlar os preos no mercado, ou seja, a empresa B fica
mais prxima do local onde ser vendido ao consumidor final, com isso ela somente
precisa controlar o preo em um intermedirio e no em vrios caso utilizasse de
mais membros para realizar seu processo de ditribuio. A escolha de se ter
vendedor interno para dar maior assistncia e ateno aos clientes.

A empresa C tem como estratgia principal, vender 79% para o atacado


usando do intermedirio representante autnomo. A escolha de vender para o
atacado a maior facilidade nas negociaes, sendo o mercado de varejo mais
competitivo, e por realizar menos entregas por veculo, tornando-se assim menos
complexo o processo de distribuio. A escolha em ter representantes autnomos
para dar mais assistncia e ateno aos clientes sem os encargos trabalhistas, j
que eles so autnomos.

A empresa D tem diferentes tipos de estratgia de processo de


distribuio, porm ela tem a porcentagem de vendas para o atacado pela facilidade
130

de negociao e quantidade reduzida de entregas por veculo. Ela prefere no ter


vendedores interno/ representantes autnomo, por achar o relacionamento mais
prximo ao cliente muito importante e pelos encargos que eles trazem consigo
diminuindo a margem de lucro.

A empresa E tem como estratgia principal, vender 99,9% para o varejo


utilizando do intermedirio representante autnomo. A estratgia de venda para o
varejo se d pelo fato de ter maior margem de lucro no produto. A empresa E
prefere ter representante autnomo com o objetivo de eles poderem dar maior
ateno e assistncia aos clientes.

Pode-se notar, portanto as diferentes formas de processo de distribuio


que as empresas utilizam para atender suas estratgias e o cliente da melhor forma
possvel. H diferentes motivos pelos quais as empresas escolhem determinadas
estratgias de distribuio. Os motivos esto descritos na tabela 6.2.

Tabela 6.2: Estratgia de distribuio atualmente utilizada pelas empresas A, B, C, D


eE
Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E
Estratgia atual: Estratgia atual: Estratgia atual: Estratgia atual: Estratgia atual:
- Vender a - Vender direto - Vender ao - Tem diversos tipos - Vender direto ao
clientes marca ao varejo:Ter atacado: Mais de processo de varejo: Mais
prpria de maior controle de fcil de vender, distribuio. intermedirios no
terceiro: A preo no volume de - Vender ao processo de
marca da mercado. compras maiores atacado: Mais fcil ditribuio
empresa A - Intermediao comparado ao de vender, volume encarece o
ainda no est de vendedor varejo facilitando de compras maiores produto.
consolidada. interno: Estar a distribuio. comparado ao - Representantes
- Estratgia mais prximo ao - Intermediao varejo facilitando a autnomos: Estar
futura: cliente. de representantes distribuio. mais prximo ao
Fortalecer a - Estratgia autnomos: Estar - No ter cliente, dando-lhes
marca para futura: Atender mais prximo ao intermediao de ateno.
atender ao ao atacado cliente, no sendo representantes
varejo, pois tem principlamente possvel para a autnomos ou
melhores com os produtos: empresa C vendedores
margem de batata palha, atend-los internos: no acha
lucro. salgadinho de diretamente pela conveniente pela
trigo frito e caf. quantidade de falta de
clientes. comprometimento
- Vendas direta: dos representantes
Ter melhores autnomos ou
margens de lucro vendedores
para se trabahar, internos.
pois no tem
custo de
comisso.
Fonte: Autora
131

Os motivos que as empresas tem para delinear sua estratgia de


distribuio afetam quais membros sero utilizados e com qual intensidade cada um
estar presente no processo de distrbuio.
132

6.3. Comparao da gesto da demanda, desempenho logstico e nvel de servio das empresas

A tabela 6.3 mostra os itens relacionados gesto da demanda, desempenho logstico e nvel de servio.
Tabela 6.3: Itens da gesto da demanda, desempenho logstico e nvel de servio.
Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E
Prazo de entrega - Normalmente: 5 dias - 90% das vendas: 5 - Normalmente: 5 a 7 Normalmente: 5 dias Normalmente: 5 dias
teis. dias teis. dias teis. teis. teis.
- Emergncia: 2 dias - 10%: Entrega no ato - Clientes com alto nvel Emergncia: Antes do
teis. da compra. de parceria: Pode prazo de 5 dias teis.
- Clientes maiores: - Clientes maiores: chegar a 1 dia.
Programao mensal Programao mensal. - Clientes maiores:
Programao mensal.
H registro e controle No Sim No Parcialmente No
dos prazos de entrega
Problemas na entrega - Atraso por falta de - Embalagens com - Falta de estoque pela - Falta de estoque pela - Falta de estoque pela
matria-prima. problema pela produo no suprir a produo no suprir a produo no suprir a
- No ter pedidos movimentao. demanda. demanda. demanda.
suficiente para - Falta de produto por - Falta de produtos pela - Falta de produtos pela - No ter pedidos
completar o veculo. atraso de fornecedores desateno dos desateno dos suficiente para
de produtos com carregadores. carregadores. completar o veculo.
fabricao terceirizada. - No ter pedidos - Cliente atrasa no
suficiente para descarregamento e
completar o veculo. acarreta no atraso de
entrega dos outros
clientes.
Fonte: Autora
133

Continuao da tabela 6.3: Itens da gesto da demanda, desempenho logstico e nvel de servio.
Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E
Programao de - Estoque mnimo de - Estoque mnimo de - Estoque mnimo de - Produz conforme a - Estoque mnimo de
estoque de produto cada item. cada item controlado cada item. Conta-se o demanda. cada item.
pronto - Clientes marca prpria atravs de um software. estoque pela manh e - Estoque mnimo em
fazem programao repassa a informao alguns itens apenas.
mensal. para os encarregados
de produo.
Qual tipo de frota Frota prpria: 95%. Frota prpria: 100%. Frota prpria: 99%. Frota prpria: 90%. Frota prpria: 30%.
utilizada e porque. melhor para manter a melhor para garantir a melhor para manter a melhor para manter a Frota terceirizada:
qualidade at o cliente. qualidade at a entrega qualidade at o cliente qualidade at o cliente 70%. Preferem por
Frota terceirizada: 5%. no cliente fideizando-o. Frota terceirizada: 1%. Frota terceirizada: 10%. no ter que
usada po exigncia usada po exigncia usada para entegas administrar a parte
de alguns clientes. de alguns clientes. mais distantes ou logstica, de
regies de entrgas mais manuteno e
complexas como regio funcionrios ligados ao
central de So Paulo. transporte.
Como realizada a - Pelo gerente. - Pelo software e - Pelo encarregado de - Pelo setor de - Pelo setor de
roteirizao das - Consolidao de vendedores. carregamento. recebimento de pedidos carregamento.
cargas? carga em no mximo 3 - Consoliao de carga - Caminho truck: e proprietrio.
clientes. de 2 a 50 entregas. consolidao de carga - Consolidao de carga
de 1 a 10 entregas. de 1 a 15 entregas.
- Caminho carreta:
consolidao de carga
de 15 a 20 entregas.
Fonte: Autora
134

A tabela 6.3 mostra diferentes formas de gesto de demanda,


desempenho logstico e nvel de servio.
Os prazos de entrega so relativamente iguais, sendo a mdia de cinco
dias teis, porm h algumas peculiaridades como descritas abaixo:
A empresa B possui um sistema de entrega no ato da venda, ou seja,
quando o vendedor interno visita o cliente ele j est com alguns produtos podendo
fazer a entrega no ato da compra. Isso uma vantagem para a empresa B, pois
apresenta um alto nvel de servio ao entregar o produto no ato da venda.
A empresa C faz entregas com prazo de um dia para clientes com alto
grau de parceria, tendo assim um alto nvel de servio comparado a outras
empresas na qual a mdia de cinco dias teis.
As empresas cinco no controlam o prazo de entregas com registros, elas
tm um padro que deve ser seguido normalmente.
Problemas que afetam o nvel de servio ocorrem em todas as empresas,
porm as empresas B, C tm superviso no carregamento. Mesmo assim a empresa
C tem problemas com produtos carregados de forma errada causando problemas no
cliente e nos processos de nota fiscal, por exemplo, dentro da empresa.
A falta de produto pronto um item que ocorre em todas as empresas
estudadas, seja por falta de matria-prima ou pela produo no conseguir suprir a
demanda. Esse um problema que deve ser gerenciado e minimizado, pois
acarreta falta de confiana e prejuzos para as empresas.
A programao de estoque de produto pronto feita de diferentes
maneiras: a empresa B utiliza um software para controlar, enquanto que as
empresas A, C, D e E mantm estoques mnimos dirios ajustados conforme a
demanda.
As empresas A, B, C, D preferem trabalhar com frota prpria na maioria
das entregas, para se ter controle da qualidade do produto at a entrega no cliente,
evitando assim problemas como: embalagens danificadas e entregadores no
capacitados com a filosofia da empresa.
135

6.4. Comparao dos relacionamentos no processo de distribuio das


empresas
As tabelas 6.4, 6.5 e 6.6 mostram os elementos dos relacionamentos e
como eles interferem nas empresas.
Tabela 6.4: Dados gerais sobre parceria das empresas
Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E
Quantos 25 100 1200 300 1800
clientes h no
total?
Quantos 70% 80% 8% 6% 0,5%
clientes so
parceiros?
Qual a % de 80% 60% 8% 30% 50%
faturamento
desses
clientes?
Fonte: Autora

A tabela 6.4 mostra quantos clientes cada empresa possui, sendo que as
que term maior quantidade so as empresas C e E, tendo mais de mil clientes
ativos. interessante notar que quanto mais clientes as empresas possuem, menos
porcentagem de parceiras elas tm, pois muito difcil dar ateno a todos os
clientes.

A empresa A como tem sua estratgia voltada para a produo de


marcas prprias de clientes de terceiros, ela possui poucos clientes, ou seja, vinte e
cinco clientes, por isso os esforos em se fracionar mais a produo para no ter
grande dependncia em apenas alguns. H tambm o interesse do gerente em se
aumentar os relacionamentos formais com contrato, pois os clientes so poucos e
h grande investimento em cada cliente de forma personalizada.

A empresa D apesar de ter um nmero mdio de clientes, ou seja,


trezentos clientes, possui baixa porcentagem de parceria, apenas 6%. Esse cenrio
se d pelo fato da empresa D no achar que os relacionamentos sejam muito
significativos para os negcios.
136

Tabela 6.5: Elementos do relacionamento: vantagem colaborativa, capital relacional e troca de informao

Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E


Vantagem - Flexibilizao nas - Aumento das vendas. - Interao maior. No acredita que se - Relacionamentos
colaborativa entregas como - Clientes do - Informaes sobre tem vantagem em ter geram amizade.
prorrogao no prazo preferncia para situao financeira. bons relacionamentos. - Informaes
de entrega. empresas parceiras. - Informaes de como O que importa o privilegiadas de
- Introduo de novos a empresa C pode produto, entrega e concorrentes e
produtos. melhorar. atendimento ao cliente mercado.
- Coletar informaes - Idias para novos (trocas de produtos por
sobre possveis novos produtos. exemplo).
produtos
- Capital relacional e - Aprendizado e troca Aprendizado e troca de Aprendizado e troca de Acredita que h troca - Em qualquer
social de informaes sobre informaes sobre informaes sobre de informaes e relacionamento e troca
- Compartilhamento mercado e processos e mercado, processos, mercado, processos, aprendizado com os de informaes h
de informaes possveis novos concorrentes e concorrentes, possveis relacionamentos, mas aprendizado de todos
produtos. possveis novos novos produtos e sobre no a principal forma os tipos.
- Clientes marca produtos. outros assuntos que de se obter - Troca de informaes
prpria: Aprendizado no esto diretamente conhecimento. sobre estratgia de
sobre processo fabril. ligados a empresa, mas comrcio, mercado,
que ajudam a aprender processos e
(novos investimentos) informaes
privilegiada para se
tornar mais competitiva.

Fonte: Autora
137

A tabela 6.5 mostra que as empresas vem vantagem colaborativa ao se


ter bons relacionamentos, exceto a empresa D que no acredita em grandes
vantagens em se ter bons relacionamentos. As demais, sendo elas A, B, C e E
apresentam diferentes formas de ver a vantagem colaborativa.

Somente a empresa A acredita que com os parceiros ela tem maior


flexibilidade de entrega, os demais acreditam que os padres de trabaho devem ser
seguidos.

O item introduo e idias de novos produtos est presente nas empresas


A e C, essas empresas tiram grande parte de suas idias de novos produtos de seus
clientes.

O item informaes privilegiada est presente nas empresas A, C e E,


essas informaes podem servir para previn-los de problemas de pagamento dos
clientes ou novos concorrentes que possam trazer problemas.

A troca de informaes e o aprendizado muito importante para as


empresas A, B, C e E, pois elas retiram muitas informaes e com isso tem um
aprendizado muito importante.
138

Tabela 6.6: Relacionamento de longo prazo, confiana e relaes formais

Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E


Relacionamento de - Relacionamento de - Relacionamento de - Relacionamento de - Relacionamento de - Relacionamento de
longo prazo longo prazo contribui longo prazo contribui longo prazo contribui longo prazo contribui longo prazo contribui
para o aumento da para o aumento da para o aumento da para o aumento da para o aumento da
confiana. confiana. confiana. confiana. confiana.
Confiana - Confiana - Confiana - Confiana primordial - Confiana - Confiana
fundamental. O fundamental, pois vem e aumenta ao longo do imprescindvel imprescindvel.
proprietrio faz a da credibilidade e do tempo. principalmente em
maioria de suas relacionamento de relao a problemas
negociaes com base longo prazo. por falta de pagamento.
nela.
Relaes formais - Negociaes formais: - Negociaes formais: - Negociaes formais: - Negociaes formais: - Negociaes formais:
40% (Gerente pretende somente em grandes somente com clientes 10% (Clientes grandes 10% (Clientes grandes
aumentar essa varejistas. grandes por exigncia que fazem exigncia de que fazem exigncia de
porcentagem para se - Negociaes deles. contrato). contrato).
ter mais segurana). informais: A maioria. - Negociaes - Negociaes - Negociaes
- Negociaes informais: A maioria. informais: 90%. informais: 90%.
informais: 60%
Relaes formais - Entrega nas datas - Normas de entrega. - Preo. - Pontualidade na - Pontualidade de
Principais clusulas corretas. - Bonificao. - Prazo de entrega. entrega. entrega.
do contrato - Manter o cliente como - Ajuda de custo em - Taxa de promoo. - Taxa de troca de - Diversas taxas como:
ativo at que os promoes. - Taxa de aniversrio produtos. troca de mercadorias,
investimentos nele do cliente. - Taxas promocionais. promocionais, de
sejam amortizados. Obs.: No h clusula marketing, de entrega.
de fixao de preo

Fonte: Autora
139

A tabela 6.6 mostra os elementos do relacionamento: relacionamento de


longo prazo, confiana e relaes formais.

A confiana um dos itens principais para as negociaes e os


relacionamentos de parceria. A confiana aumenta a longo prazo, sendo o
relacionamento de longo prazo um dos itens mais importantes para que as
empresas considerem seus clientes como parceiros.

Pode-se notar que as empresas A, B, C, D e E trabalham na maioria com


relaes informais, sem contrato, sendo que os contratos existentes so exigncias
de clientes normalmente de grande porte. Apenas a empresa A est tendo um
esforo para aumentar as relaes formais, porm ela trabalha em sua maioria com
clientes marca prpria de terceiros e com isso ela tem de fazer grandes
investimentos para cada cliente como embalagem, o que um risco para ela, no
somente de perder o cliente, mas perder o capital investido nesses clientes.

A tabela 6.7 apresenta os elementos do relacionamento interdependncia


e poder/ governana.

A empresa A acredita ter grande dependncia de seus clientes, por esse


motivo est buscando fracionar mais sua produo em mais clientes para diminuir os
problemas desse cenrio.

As empresas B e E acreditam que haja interdepenncia, porm no


dependem substancialmente de nenhum cliente.

J a empresa D no acredita que haja grande interdependncia, pois


tanto a empresa quanto os clientes tem outros meios de sobreviver caso alguma das
partes desista dos negcios.

A empresa A tem 50% de seus clientes exercendo forte poder nela. As


empresas B e C acreditam que os clientes, normalmente, tem maior poder de
barganha, principalmente os de grande porte. Por esse motivo, as empresas A, B e
C no gostam de trabalhar com empresas grandes, pois seu poder de barganha
to forte que as vendas para essas empresas levam ao prejuzo. Porm empresas
como a B, D e E dizem que elas so vitrine para seus produtos.
140

Tabela 6.7: Interdependncia e poder/ governana

Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E


Interdependncia H grande dependncia H interdependncia, H interdependncia, No acredita que haja H interdependncia.
dos cliente, porm a pois a empresa precisa porm acredita que o grande Porm no depende
empresa A est de clientes e os clientes cliente tem maior poder interdependncia, pois substanciamente de
buscando fracionar precisam de produtos de barganha. a empresa no seus clientes e seus
mais a sua produo. para vender. depende clientes tambm no
substancialmente de dependem dele para
alguns clientes e os sobreviver.
clientes tm
concorrentes que
possam atend-los.
Poder/ Governana -50% de seus clientes -Quanto maior o cliente, - O cliente tem maior -No h parte com -O cliente tem maior
exercem grande poder, maior o poder, poder de barganha. maior poder, pois poder, porm cabe a
considerando a principalmente em ditar - No gosta de ambos ditam as regras. empresa E aceitar ou
empresa A como os preos. trabalhar com -No v problemas em no.
funcionria. -No gosta de trabalhar empresas grandes trabalhar com -No v problemas em
-No gosta de trabalhar com empresas pelas exigncias e empresas grandes, pois trabalhar com
com empresas grandes, pois muitas poder de barganha que elas do visibilidade ai empresas grandes, pois
grandes, pois elas tm vezes tem prejuzo em elas tm. produto e possibilidade ela visibilidade ao
um poder de barganha trabalhar com elas. de crescimento. produto e as taxas so
muito alto, fazendo com Porm elas do repassadas ao cliente.
que muitas vezes visibilidade ao produto,
fiquem no prejuzo. o que faz com que ela
consiga novos clientes.
Fonte: Autora
141

A tabela 6.8 apresenta os elementos do relacionamento:


comprometimento, cooperao e recursos compartilhados.
As empresas A, B, D e E acreditam que h maior comprometimento e
cooperao quando trabalham com clientes parceiros, porm as formas de trabalho
so padronizadas, no tendo grandes diferenciaes.
A empresa C, por outro lado, faz diferenciao nos prazos de entrega e
formas de pagamento para clientes parceiros.
A empresa E diz que, em caso de clientes parceiros estarem com
dificuldades financeiras, ela os ajuda com prazos maiores de pagamento.
H tambm investimentos maiores nos clientes parceiros. As cinco
empresas investem em bonificaes de produtos para alavancar as vendas.
As empresas A e B fazem a pintura da fachada para melhorar o visual dos
seus clientes. No caso das empresas B, C, D e E os clientes no trocam de
fornecedor com facilidade, criando assim maior fidelidade a elas.
No caso da empresa B os clientes disponibilizam maiores espao nas
gndolas para a exposio e venda de seus produtos.
142

Tabela 6.8: Comprometimento, cooperao e recursos compartilhados

Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E


- Comprometimento H maior H maior H maior H maior - H maior
- Cooperao comprometimento e comprometimento e comprometimento e comprometimento e comprometimento e
cooperao com cooperao com cooperao com cooperao com cooperao com
parceiros, porm as parceiros, porm as parceiros parceiros, porm as parceiros, porm as
formas de trabalho so formas de trabalho so principalmente em formas de trabalho so formas de trabalho so
padronizadas com padronizadas com diferenciao de formas padronizadas com padronizadas com
todos seus clientes. todos seus clientes. de pagamento. todos seus clientes. todos seus clientes.
- Em caso do cliente
parceiro estar com
problemas financeiros,
a empresa ajuda com
prazos maiores de
pagamento.
Recursos - A empresa ajuda com - A empresa ajuda com - A empresa auxilia os - A empresa auxilia os - A empresa auxilia
compartilhados bonificao e bonificao e pintura e clientes com clientes com com bonificaes e
investimentos como fachadas. bonificaes para bonificaes para preos mais
pintura de fachada do - O cliente disponibiliza alavancar as vendas. alavancar as vendas. competitivos.
cliente. mais espao nas - O cliente no troca de - O cliente no troca de - O cliente no troca de
- O cliente recebe os gndolas para os fornecedor com fornecedor com fornecedor com
investimentos e produtos. facilidade. facilidade. facilidade.
repassa aos cliente
para alavancar as
vendas.
Fonte: Autora
143

Tabela 6.9: Resumo dos principais resultados da pesquisa

Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E


Estratgia de -Cliente marca prpria -Venda direto ao -Venda direto ao -Diversos tipos de PD. -Venda direto ao
distribuio atual de terceiro. varejo. atacado. -No ter intermediao varejo.
-No ter intermediao -Ter intermediao de -Ter intermediao de de VI ou RA pela falta -Ter intermediao de
de VI ou RA. vendedor interno. representante de comprometimento. representante
autnomo. autnomo.
Estratgia de Atender ao varejo Atender ao atacado No h No h No h
distribuio futura
Prazo de entrega 5 dias 5 dias/ 20% pronta -5 a 7 dias teis. 5 dias 5 dias
entrega -Cliente parceiro: 1 dia.
Programao de -Estoque mnimo. Estoque mnimo -Estoque mnimo. -Produz conforme a Estoque mnimo.
estoque pronto -Programao mensal controlado por -Responsvel conta demanda.
(Cliente marca prpria software pela manh e repassa -Estoque mnimo de
de terceiro). para a produo alguns itens.
Tipo de frota utilizada 95% frota prpria 100% frota prpria 99% frota prpria 90% frota prpria 30% frota prpria
5% frota terceirizada 1% frota terceirizada 10% frota terceirizada 70% frota terceirizada
Roteirizao de carga -Realizada pelo Realizado pelo -Realizada pelo Realizada pelo setor Realizada pelo setor
gerente. software e vendedores encarregado de de recebimento e de carregamento.
-Mximo 3 entregas. com 2 a 50 entregas. carregamento. proprietrio de 1 a 15
-Truck: 1 a 10 entregas.
entregas.
-Carreta: 15 a 20
entregas.
Relacionamento -Flexibilizar a entrega -Aumentar as vendas. -Aumentar a interao. No acredita que tem -Gera amizade.
em caso de atraso. Informaes e -Troca de informao e vantagens. O que -Informaes
-Introduo de novos aprendizado sobre: aprendizado sobre: importa o produto, privilegiadas de
produtos. mercado, processos, situao financeira, entrega e atendimento concorrentes e
- Informaes sobre concorrentes e idias de melhoria e ao cliente. mercado.
novos produtos. possveis novos novos produtos.
-Aprendizado sobre produtos.
processo fabril.
Fonte: Autora
144

Continuao tabela 6.9: Resumo dos principais resultados da pesquisa

Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E

Negociaes formais 40% contrato, pois se Somente com grandes Somente quando h Somente quando h Somente com grandes
tem matria-prima varejistas exigncia dos clientes exigncia dos clientes varejistas.
personalizada (gerente
pretende aumentar)
Recursos -Empresa: bonificao -Empresa: bonificao -Empresa: bonificao. -Empresa: ajuda com -Empresa: bonificao
compartilhados e pintura de fachada e pintura de fachada. -Cliente: no troca de bonificao. e preos mais
-Cliente: recebe -Cliente: disponibiliza fornecedor com -Cliente: no troca de competitivos.
investimento e repassa mais espao nas facilidade. fornecedor com -Cliente: no troca de
ao cliente para gndolas. facilidade. fornecedor com
aumentar as vendas facilidade.
Fonte: Autora
145

A tabela 6.9 mostra uma sntese dos principais resultados das cinco
empresas:

Estratgia de distribuio atual de cada empresa: cada empresa possui a


sua estratgia de acordo com a estratgia geral da empresa.

Estratgia de distribuio futura: As empresas A e B possuem estratgia


futuras, porm as empresas C, D e E esto satisfeitas com a estratgia atual e no
pretendem mud-la.

Prazo de entrega: Os prazos de entregas so em mdia cinco dias, sendo


esse prazo o praticado pelo mercado. Diminuir o prazo traria mais custos para as
empresas sem muito ganho de benefcios.

Tipo de frota: As empresas A, B, C, D preferem realizar a distribuio


atravs de frota prpria pelo controle da qualidade at o cliente. Somente a empresa
E prefere trabalhar com frota terceirizada para no ter trabalho com a distribuio e
poder dar mais ateno em seu core business que a produo.

Roteirizao de carga: A roteirizao de carga feita com o objetivo de


minimizar os custos de distribuio, ou seja, h cargas mnimas para a distribuio,
alm de ter a necessidade dos veculos estarem completos para poder realizar a
distribuio.

Relacionamento: Somente a empresa D acredita que o relacionamento


no to importante para os negcios. As demais, A, B, C e E acreditam que ter
bons relacionamentos ajuda em se obter vantagens nos negcios.

Negociaes formais: Somente a empresa A pretende ter negcios


formais por trabalhar com matria-prima personalizada, pois seus clientes so
cliente marca prpria de terceiros. As empresas B, C, D e E trabalham em sua
maioria com relaes informais, na qual a confiana o principal fator para se haver
negociaes.

Recursos compartilhados: As empresas em sua maioria ajudam seus


clientes com bonificaes e pintura de fachadas e espera que seus clientes
aumentem as suas vendas para ambos estarem ganhando com o investimento, alm
desses clientes no trocarem de fornecedor com facilidade.
146

7. Anlise dos resultados


A discusso dos resultados ser feita a partir das categorias de anlise,
transcrevendo cada categoria com os resultados coletados nas 5 empresas
estudadas.

7.1. Estrutura do processo de distribuio

Segundo Lambert e Cooper (2000), a estrutura da cadeia de suprimentos


formada pelos membros que fazem parte da cadeia de suprimentos e suas
ligaes. Para Pires e Sacomano Neto (2010) e Pires (2004), as cadeias de
suprimentos so formadas pela estrutura horizontal, vertical e empresa foco.

No presente trabalho foi estudada a estrutura horizontal a partir da


empresa foco, sendo que o sentido da estrutura horizontal se faz na jusante ou
downstream que segundo Pires (2004) o sentido dos clientes ou tambm chamado
de outbound logistics (DE FARIA & DA COSTA, 2011).

Foi verificado que as cinco empresas possuem diferentes estruturas e


processos de distribuio, utilizando diferentes membros em maior ou menor
intensidade. Na tabela 7.1 mostrado um resumo dos membros utilizados pelas
empresas no processo de distribuio.

Tabela 7.1: Membros participantes no processo de distribuio

% Vendas direto ao membro


Empresa CD Transportadora Representante Varejo Atacado Atacado/ Cliente
prprio autnomo/ Perueiro/ marca
vendedor Kombeiro prpria
interno terceiro
A - 5% das vendas 0% 0% 20% 0% 80%
B 4% 0% das vendas 95% 100% 0% 0% 0%
C - 1% das vendas 79% 1% - 94% 5%
D - 10% das vendas 15% 30% - 40% 30%
E - 70% das vendas 100% 99,9% 0% 0% 0,01%

Fonte: Autora

A empresa A ainda tem, como estratgia, vendas para cliente marca


prpria, como representado na figura 7.1, pois sua marca ainda no est to
consolidada para atingir a estratgia de vendas direta ao varejo que objetivo da
empresa. Ela pretende consolidar mais a sua marca e depois realizar vendas direto
147

ao varejo, pois acredita ter uma maior margem de lucro. Segundo Consoli (2005) o
processo de distribuio direto mais simples, pois h menos membros envolvidos,
porm a empresa deve estar muito bem preparada para esse tipo de venda.

As empresas B e E so mais voltadas distribuio direta ao varejo,


como mostrado na figura 7.1. Segundo Teixeira et. al (2004) e Consoli (2005) o
varejo um membro primrio que compra mercadorias de fabricantes, atacadistas
ou outros distribuidores e vende direto ao consumidor final.

Conforme resultados das entrevistas, as empresas B e E optaram pela


estratgia atual por ter mais controle de preo e para diminuir a quantidade de
membros envolvidos, fazendo assim com que a margem de lucro do produto fique
maior (SALCIUVIENE et. al, 2011).

Para a empresa B ainda h a questo de controle de preo Ela quer estar


mais prximo ao cliente final para poder controlar os preos que eles compraro.
Segundo Consoli (2005), a empresa com o tipo de distribuio direta, como no caso
das empresas B e E, tem maior controle dos processos.

As empresas C e D so empresas que tm como estratgia a distribuio


para atacado, ou perueiros/ kombeiros, como representado na tabela 7.1. Segundo
Consoli (2005), Bowersox e Closs (2001), os atacados so empresas que vendem
os produtos para outros revenderem, podendo ter como clientes varejistas industriais
ou comerciais, instituies e outros. Elas utilizam essa estratgia, pois acreditam que
esse seja um mercado mais fcil de vender, alm dos volumes de compras serem
maiores, simplificando os processos de distribuio com menos nmero de entregas
em cada veculo. Elas preferem ter intermedirios como atacados e perueiros/
kombeiros, pois segundo Neves (1999), eles podem melhorar a eficincia do
processo diminuindo as transaes.

Um importante membro identificado foi o cliente marca prpria de


terceiros que todas as empresas tm. Esses clientes marca prprias so atacados,
varejos e at mesmo empresas especializadas somente em vender marca prpria de
terceiros. As marcas prprias de terceiros segundo Neves (1999) vm sido muito
discutido entre as empresas e os varejistas.
148

Outro membro encontrado nas empresas que peculiar para esses tipos
de empresa o perueiro ou kombeiro, eles so importantes distribuidores para as
empresas A, C e D, pois compram dos atacados ou diretamente das empresas e
fazem a distribuio para o varejo, fazendo com que haja maior distribuio do
produto.

Pode-se notar que as empresas A, C e D utilizam a distribuio intensiva


que segundo Consoli (2005), o produtor oferece seus produtos a todos os membros
apropriados no processo de distribuio. Realmente esse tipo de distribuio
encontrado em empresas de produtos alimentcios e bebidas, como o caso do
presente trabalho.

Com a pesquisa realizada foi comprovado que no h um padro dos


processos de distribuio, conforme levantado na proposio 2, sendo que cada
empresa escolhe a mais vivel para seu negcio.

Todas as empresas estudadas so empresas que a cada ano tem


aumento de seu faturamento e investimentos, concluindo que no h uma nica
maneira correta em se realizar a distribuio e sim a melhor escolha para cada uma.
Por isso, as empresas tm de verificar o valor gerado para cada cadeia de
suprimentos, e os benefcios verdadeiros que se obtm para a cadeia de
suprimentos (OLIVEIRA & LEITE, 2010; FARIA & DA COSTA, 2011).

As empresas B, C e E fazem a maior parte de suas vendas com


intermediao de representantes autnomos (empresa C e E) ou vendedores
internos (empresa B), como representado na figura 7.1. Elas preferem ter
intermediao dos representantes autnomos ou vendedores internos, pois esses
podem dar uma ateno maior aos clientes e administr-los de uma forma mais
intimista, pois somente a empresa no conseguiria dar ateno a todos os clientes, e
o contato, para elas, muito importante para o relacionamento.

A empresa A no utiliza representante autnomo ou vendedor interno,


como representado na figura 7.1, pois possui poucos clientes e j tiveram muitos
problemas em utilizar intermedirios no passado, sendo que no acha vantajoso em
mant-los.

A empresa D realiza suas vendas com representante autnomo em


apenas 15% das suas vendas, ela prefere no utiliz-los, pois acredita que eles nem
149

sempre vestem a camisa da empresa, alm de ser um custo a mais para empresa,
pois ganham uma comisso pela venda (CONSOLI, 2005; BOWERSOX, 2001).

interessante o caso da empresa D, pois ela no acredita que o


relacionamento seja to importante para os negcios, afetando assim a contratao
de representantes autnomos ou vendedores que teriam uma ligao maior com os
clientes. Porm segundo Lambert (2008), hoje em dia a gesto da cadeia de
suprimentos a gesto de relacionamentos, sendo que a empresa D ainda no
notou as oportunidades e vantagens que ela tem em manter relaes mais prximas
dos clientes.

Pode-se notar na tabela 7.1 que h preferncia em se utilizar a frota


prpria, pois as empresas A, B, C e D dizem que quando terceiriza a entrega, elas
perdem o controle de qualidade at o cliente, sendo que j tiveram experincia com
frota terceirizada e normalmente h muitas reclamaes envolvendo pacotes
estourados, caixas amassados e algumas vezes entregadores mal educados,
causando problemas para a continuidade das vendas.

Apesar da terceirizao ser uma forma da empresa dar maior ateno ao


seu core business (CONSOLI, 2005), no caso das empresas estudadas h muitos
problemas que podem ocorrer pela terceirizao no sendo interessante para elas o
custo-benefcio em se terceirizar as entregas (VALENA E BARBOSA, 2002)

A empresa E, por sua vez tem 70% de suas entregas com frota
terceirizada, pois prefere no administrar as entregas, manuteno de veculos e
funcionrios ligados ao transporte relatando a dificuldade em se contratar
funcionrios ligados ao transporte. A empresa E prefere dar mais ateno ao seu
core business (CONSOLI, 2005) que a produo.

A empresa B utiliza um CD prprio em uma regio para que a partir desse


CD se realize as entregas em veculos menores, ficando invivel a distribuio a
partir da planta fabril pela distncia. O CD considerado um membro secundrio por
prestar servio a empresa e no possuir propriedade do estoque (WANKE, 2004;
BOWERSOX & CLOSS, 2001; LAMBERT & COOPER, 2000), fornecendo assim,
recursos para que o produto chegue ao cliente (PIRES & SACOMANO NETO, 2010;
WANKE, 2004).
150

Para outras regies mais prximas da planta de fabricao utilizada a


frota da planta fabril realizando as entregas com caminhes ou veculos menores.
Os veculos menores so usados em entregas no ato da venda ou em regies que
veculos maiores no podem transitar.

Atravs do estudo pode-se verificar que o processo de distribuio no


padronizado e no to bem coordenado como setores automobilstico, por exemplo.

 Prioridades competitivas

Cada empresa pode ter estratgias diferentes e essas estratgias devem


estar alinhadas em toda a cadeia de suprimentos.

Dentro das estratgias das empresas tem que considerar as prioridades


competitivas que segundo Pires (1995) so: custo, qualidade, desempenho na
entrega e flexibilidade. Elas tambm podem ser chamadas de dimenses
competitivas, objetivos da manufatura e misses da manufatura.

Dependendo da prioridade competitiva que a empresa escolher para


atender aos clientes, ela pode alterar toda a cadeia de suprimentos e os processos
de distribuio.

A tabela 7.2 mostra as prioridades competitivas de cada empresa.

Tabela 7.2: Prioridades competitivas de cada empresa

Empresa Prioridade competitiva


A Custo e qualidade
B Qualidade
C Custo
D Custo e qualidade
E Qualidade
Fonte: Autora

A empresa A como tem sua maior estratgia voltada para marcas


prprias, a qualidade do produto deve ser muito boa, pois normalmente, as
empresas fazem auditoria e tem um nome a zelar, por isso eles ficam muito atentos
com essa questo.

O custo tambm de extrema importncia, pois os clientes buscam o


menor preo tambm para serem competitivos no mercado. Pode-se dizer que as
151

empresas verificam a qualidade e depois de aprovada eles negociam o preo. Logo


o processo de distribuio deve estar alinhado com essas prioridades competitivas,
custo e qualidade, ou seja, a empresa A busca realizar as entregas no menor custo,
no desperdiando espao nos veculos e fazendo rotas na mesma regio com frota
prpria para garantir a qualidade do produto at o cliente. Nesse caso, a busca pela
reduo do custo est basicamente na busca pela produtividade, ou seja, aproveitar
ao mximo as capacidades da empresa (Pires, 1995).

A empresa B diz ter a qualidade como prioridade competitiva, j que


muitas vezes ela vende seus produtos a um preo maior e os clientes compram por
gostarem do produto. Logo a prioridade competitiva custo no to importante.

A prioridade competitiva afeta o processo de distribuio e para garantir


que o produto mantenha sua qualidade at o cliente ela utiliza 100% de frota prpria
para que a qualidade nas entregas seja controlada mais de perto e com funcionrios
treinados para exigncias dos seus clientes, sendo necessrio eles serem educados
e faam arrumao nos depsitos dos clientes.

A qualidade na empresa B tem a ver com sabor e textura do produto e no


caso das entregas, funcionrios educados que faam a arrumao do depsito e
no entregue embalagens com problemas. Esses so fatores essenciais exigidos
pelos clientes para considerarem o produto com qualidade. A qualidade tem como
objetivo a satisfao do cliente, ou seja, quanto mais um produto atenda as
necessidades do cliente, mais ele tem qualidade (PIRES, 1995; ALVES FILHO et. al,
1995).

A empresa C considera o custo o item mais importante das prioridades


competitivas. Sua estratgia de maior intensidade de vendas para atacadistas que
exigem preos baixos da empresa.

A qualidade tem de estar dentro dos padres do mercado, no sendo


exigidos muitos diferenciais para o ganho de mercado como matrias-primas
especiais e embalagens diferenciadas. O que realmente manda o preo. Como o
que realmente manda o custo para os clientes, a empresa C entrega os pedidos
com um mnimo de faturamento a cada pedido para que esse compense ser
entregue. Alm disso, os veculos devem estar completos para no haver
desperdcio de espao no veculo causando assim custos maiores.
152

As rotas so realizadas por regio para que o custo de movimentao por


rota seja menor. Nesse caso, a busca pela reduo do custo est basicamente na
busca pela produtividade, ou seja, aproveitar ao mximo as capacidades da
empresa e dos veculos (Pires, 1995).

A empresa D acredita que o custo e a qualidade so imprescindveis,


ambos caminham juntos e so importantes para as negociaes.

O processo de distribuio deve estar alinhado com essas prioridades


competitivas, custo e qualidade, ou seja, a empresa D busca realizar as entregas
com menor custo, no desperdiando espao nos veculos e fazendo rotas na
mesma regio com frota prpria para garantir a qualidade do produto at o cliente.

No caso do custo, a empresa D tenta aproveitar ao mximo com as


entregas no desperdiando espao em veculos e realizando consolidao de
cargas mais eficientes diminuindo os custos e aumentando a produtividade (PIRES,
1995).

Em relao qualidade ela tenta entregar o produto com a textura e


sabor que os clientes desejam com entregas realizadas por ela mesma para evitar
problemas de embalagens e funcionrios no capacitados (PIRES, 1995; ALVES
FILHO et. al, 1995).

A empresa E relata que a qualidade o item mais importante das


prioridades competitivas, pois ela trabalha com macarro tipo caseiro, diferenciado,
que normalmente custa mais caro que o dos concorrentes, pois seu processo de
fabricao mais elaborado.

Sendo a qualidade a prioridade competitiva mais importante para a


empresa E, ela prefere terceirizar grande parte de suas entregas para poder dar
maior ateno ao seu core business que a produo.

A qualidade, segundo Pires (1995) e (Alves Filho et. al), a satisfao do


cliente, ou seja, quanto mais o produto atenda as necessidades do cliente mais ele
visto com qualidade.

A prioridade competitiva desempenho na entrega, que tem a ver com


confiabilidade e velocidade nas entregas, segundo Pires (1995) e Alves Filho et. al
(1995), um item que para as cinco empresas deve estar no patamar do mercado.
153

O prazo de entrega em mdia cinco dias teis, no sendo necessrio diminuir esse
prazo, pois os clientes j esto acostumados.

A prioridade competitiva flexibilidade, que segundo Pires (1995), pode ser


flexibilidade no mix de produtos (aumentar o nmero de itens de produtos),
flexibilidade no volume (ter a capacidade de aumentar o volume de produo para
atender ao cliente), flexibilidade a substituies, flexibilidade a modificaes,
flexibilidade nos roteiros, flexibilidade nos materiais, flexibilidade nos
sequenciamentos de produo no um item to importante. Algum grau de
flexibilidade nas negociaes importante, mas no chega a ser uma prioridade
competitiva importante para essas empresas.

Os itens qualidade e custo so os mais importantes para as empresas.

A prioridade competitiva custo segundo Pires (1995) produzir e entregar


o produto ao cliente ao menor custo possvel, possibilitando assim preos menores
praticados no mercado.

A prioridade competitiva qualidade segundo Pires (1995) e Alves Filho et.


al (1995), tem vrias dimenses como: desempenho, caractersticas (caractersticas
diferenciadas), confiabilidade, conformidade, durabilidade, assistncia tcnica,
esttica, imagem do produto. Porm a qualidade que eles se referem a qualidade
do produto de estar com o sabor e textura agradvel e que chegue ao cliente nas
melhores condies de embalagem.

 Tipo de cadeia de suprimentos

O tipo de cadeia de suprimentos encontrada na pesquisa, nas cinco


empresas o tipo de cadeia de suprimentos enxuta que de acordo com Pires
(2004), esse termo vem da produo enxuta e tem como objetivo retirar prticas e
anomalias que podem ser causadoras do processo e o custo o objetivo principal.
Pode-se notar o custo como um importante fator para a distribuio, pois todas elas
tm a preocupao em fazer o carregamento completo do veculo para que no haja
desperdcio nas entregas, por exemplo.
154

Considerando as prioridades competitivas na direo outbound, ou seja,


na distribuio dos clientes, pode-se verificar que as cinco empresas relataram que
custo e qualidade so as prioridades mais importantes para suas empresas.

Os resultados colhidos sobre roteirizao de carga, prazo de entrega, tipo


de frota e programao de estoque pronto d maior embasamento no tipo de cadeia
enxuta que foi determinado para essas empresas.

A roteirizao de carga sempre realizada com o objetivo de reduzir os


custos o quanto mais possvel, ou seja, as empresas realizam roteirizao de
determinados nmeros de entregas, com isso obriga os clientes a fazerem pedidos
mnimos para compensar as entregas. No caso dos veculos no terem pedidos
suficientes para completar os veculos, a empresa aguarda novos pedidos ou solicita
aos clientes que aumentem o volume de compra, pois assim no ocorre desperdcio
de espao nos veculos, compensando assim a entrega.

O prazo de entrega de em mdia cinco dias teis para as cinco


empresas. Esse um prazo que o mercado em geral desse setor pratica, ou seja,
diminuir o prazo pode acarretar mais custo de distribuio o que no compensaria
no momento para as empresas, pois os clientes esto acostumados com o prazo
estabelecido, sendo que seu trade-off no seria justificvel, pois o custo-benefcio
dessa ao no traz tantos benefcios quanto os custos aumentados.

O tipo de frota que a maioria prefere ser frota prpria mostra a


preocupao em se manter a qualidade do produto at o ponto de entrega. Essa
qualidade se refere a produtos entregues sem problemas com embalagens e com a
disponibilidade dos entregadores em fazer a arrumao dos produtos nos depsitos
dos clientes, alm deles estarem preparados e treinados para atender as
necessidades da empresa.

A programao de estoque pronto em todos os casos o estoque


mnimo, ou seja, eles deixam um estoque mnimo para que no falte produtos para a
demanda, porm no produzem muito alm do que precisam justamente para no
haver aumento de custo.

Pode-se notar nos quatro itens a preocupao com custo e qualidade


seguindo a filosofia fazer mais com menos. Alguns direcionadores da cadeia de
suprimentos enxuta so: mercado estvel, preo competitivo e qualidade (PIRES,
155

2004), e pode-se comprovar que as empresas estudadas. Outras caractersticas


importantes desse tipo de cadeia de suprimentos citadas por Correa (2010)
comprovam mais uma vez a determinao do tipo de cadeia de suprimentos enxuta:

As empresas tm como foco principal suprir a demanda ao menor custo


possvel.

Elas procuram manter alta mdia de utilizao dos veculos para reduzir os
custos.

Minimizar os nveis de estoque, gerando altos nveis de giro.

A seleo de fornecedores com base em custo e qualidade.

H uma grande preocupao em maximizar desempenho e minimizar custo.

Todas as caractersticas descritas acima foram encontradas, podendo sim


dizer que a cadeia de suprimentos completa deve ser do tipo enxuta, ou seja, as
empresas devem coordenar sua cadeia de suprimentos desde o sentido inbound at
o outbound com o objetivo de reduo de custo e ganho na qualidade.

7.2. Relacionamento

O relacionamento foi estudado nas empresas e foi percebido grande


impacto dos elementos do relacionamento como: Aprendizado fruto do capital
relacional e social, troca de informao, vantagem colaborativa, confiana,
relacionamento de longo prazo, relaes formais, interdependncia, poder/
governana, flexibilidade, integrao, comprometimento, cooperao e recursos
compartilhados.

Cada elemento dos citados acima configuram certa importncia e


utilidade para as empresas. A confiana e o poder/ governana foram aspectos que
chamam a ateno na pesquisa.

A confiana essencial para as cinco empresas j que as negociaes


so realizadas basicamente a base dela, com pouco uso de contratos que
caracterizam relaes formais. Os proprietrios acreditam dar maior agilidade nas
negociaes somente com base na confiana. O riso aumenta quando se faz
156

negociaes somente com base em confiana, porm esse um item de extrema


importncia.

O poder/ governana chama a ateno no que se refere as empresas no


gostarem de trabalhar com clientes de grande porte, pois eles exercem um poder de
barganha para as empresas que muitas vezes chega ao prejuzo ao se trabalhar
com elas. Como para as empresas B e E elas so vitrines para os seus produtos, as
empresas precisam, muitas vezes, arcar com esse prejuzo para ter seus produtos
expostos nesses clientes.

 Aprendizado fruto do capital relacional e social, troca de informao e


vantagem colaborativa

Segundo Almeida (2008), as empresas podem tirar proveito do capital


social formado entre elas. Os relacionamentos podem atravs de trabalhos em
conjunto, gerar aprendizado para as empresas. Esse aprendizado pode ser gerado
atravs de trocas de informaes, as quais segundo Pigatto e Alcantara (2007) e
Oliveira e Leite (2010), se d em diferentes nveis e de acordo com a necessidade
do contedo da informao.

Para as empresas pesquisadas, embora Lambert (2008) afirma que a


gesto da cadeia de suprimentos a gesto do relacionamento, somente a empresa
D acha que a troca de conhecimentos somente interessante, porm no a
principal forma de se obter conhecimento.

A empresa D tambm no acredita que o relacionamento seja muito


importante para as negociaes, j que o que realmente importa o produto,
entrega e atendimento ao cliente. Esse pode ser um ponto fraco da empresa D,
podendo deix-la fragilizada frente de concorrentes que apresentam melhores
relacionamentos interpessoais das empresas e clientes.

Conforme os resultados da coleta de dados, as outras 4 empresas, sendo


elas, A, B, C e E acreditam que bons relacionamentos colaboram sim para o
aprendizado, pois atravs das trocas de informaes entre eles. Cada empresa d
maior importncia para determinadas informaes como as citadas abaixo:
157

Processo fabril: Para a empresa A essa uma importante informao, pois


contribui para o aprimoramento de seus processos de fabricao.

Concorrentes: Para as empresas B, C e E, informaes sobre concorrentes


importante para se prevenirem a possveis aes dos concorrentes.

Processos: Para as empresas B e C informaes sobre processos gerais


auxiliam-nas a melhorar seus processos.

A vantagem colaborativa obtida atravs dos relacionamentos das


empresas. Normalmente um processo pelo qual as empresas passam em um alto
nvel intencional com o objetivo de manter uma relao de longo prazo (PIGATO &
ALCANTARA, 2007; FERREIRA et. al, 2001).

Todas as cinco empresas consideram obter vantagem quando se mantm


relacionamento. As vantagens mencionadas pelos executivos so:

Flexibilizao nas entregas no sentido de prorrogar o prazo, para a empresa


A. A empresa A acredita que quando tem parceria mais fcil, por exemplo,
prorrogar prazos de entrega, j que seu produto, batata frita ondulada e
palha, muitas vezes acontece de haver falta de matria-prima batata in natura
o que atrasa as entregas do pedido.

Introduo de novos produtos, para as empresas A e C. Quando se tem


parceria as empresas A e C acreditam que possuem maior oportunidade de
introduzir os novos produtos nos clientes, pois normalmente, os espaos so
limitados e nem sempre os clientes esto dispostos a disponibilizar mais
espao para as empresas.

Coleta de informaes para oportunidades de novos produtos, situao


financeira, possveis melhorias e concorrentes para as empresas A, C e E. A
coleta de informaes com clientes parceiros so normalmente maiores, e
isso faz com que as empresas fiquem mais preparadas para possveis aes
de concorrentes, oportunidades de melhoria e possveis problemas
financeiros que os clientes tm e que possam interferir nas empresas.

Aumento nas vendas, para a empresa B. Quando os clientes so parceiros,


normalmente, fazem um maior esforo para divulgar e vender os produtos da
empresa, resultando no aumento das vendas.
158

Clientes preferem empresas parceiras at mesmo para criar laos de


amizade, para as empresas B e C. Os clientes parceiros normalmente, criam
laos de amizade, criando assim oportunidades alm do negcio foco.

 Confiana, relacionamento de longo prazo e relaes formais

A questo confiana teve unanimidade nas repostas das cinco empresas,


pois ela o principal item para que haja algum tipo de negociao (PIGATTO E
ALCANTARA, 2007 E VIEIRA et. al, 2010).

O relacionamento de longo prazo ajuda na conquista da confiana, pois


segundo conceio e Quinto (2004) e De Souza e Brito (2009), os relacionamentos
de longo prazo so relacionamentos que duram bons tempos para que se haja
ganho entre as partes. A relao de confiana aumenta ao longo do tempo, podendo
chegar a nveis de alta colaborao (MARTINS et. al, 2011).

Dados das entrevistas revelam que clientes com relacionamento de longo


prazo so considerados os parceiros das empresas, no importando apenas a
quantidade e os preos praticados para serem parceiros, mas o tempo em que
trabalham juntos e conquistaram confiana um no outro.

Alm do que j foi escrito acima, as empresas trabalham muito ainda com
relacionamentos informais, sendo que realmente a confiana a base para as
negociaes. A maioria das negociaes formais segundo Consoli e Musetti (2010)
e Sacomano Neto e Truzzi (2004), so relaes baseadas em contratos, elas
ocorrem com clientes de grande porte e por exigncia do cliente.

A empresa A relatou que est mantendo esforos para aumentar os


nmeros de negociaes com contrato, pois como uma empresa que faz marcas
prprias de terceiros, normalmente h altos investimentos em matria-prima e
desenvolvimento e ela precisa estar assegurada atravs do contrato para no ter
prejuzos com os produtos negociados.

Os clientes de grande porte, normalmente exigem clusulas como entrega


e taxas promocionais. Esse um caso de grande poder de uma das partes e sendo
a imposio de um grande nmero de taxas um dos grandes problemas no
relacionamento (MAZZALI & MILNA, 2006). O ideal para ganhos no relacionamento
159

seria controle do oportunismo e alto grau de interdependncia de ambas as partes e


no somente de uma (DE SOUZA & BRITO, 2009; PHONLOR et. al, 2008).

As outras empresas B, C, D e E no tem tanto interesse em se ter


relaes formais com contratos, pois os produtos da marca da empresa so
produtos padronizados e os contratos, normalmente, deixam os processos mais
demorados e inflexveis (DE ARAUJO & GUERRINI, 2010).

 Interdependncia e poder/ governana

As empresas A, B e C acreditam que h interdependncia entre a


empresa e os clientes j que as empresas precisam dos clientes para vender e os
clientes precisam de produtos para obter faturamento, logo ambas so
interdependentes. A empresa A est buscando fracionar mais a produo em
diversos clientes para no ficar apenas dependente de alguns clientes (DE SOUZA
& BRITO, 2009; PHONLOT et. al, 2009).

As empresas D e E acreditam que h certa dependncia dos clientes,


pois necessrio cliente para haver faturamento, porm no dependem
substancialmente de determinados clientes, pois tem a produo fracionada
(LOCKETT et. al, 2011).

A interdependncia segundo He et. al (2001) e MACHADO et. al (2008)


quando um membro ou empresa depende do outro e as empresas pesquisadas tem
fracionado sua produo para que no dependam apenas de alguns clientes.

A empresa E acredita que o cliente ainda tem um maior poder de


barganha, porm consegue controlar a situao. Ela relatou que o cliente
normalmente dita mais as regras, porm cabe a ela decidir se aceita ou no. O
poder excessivo de uma das partes prejudica os relacionamentos de parceria (DE
SOUZA & BRITO, 2009; PHONLOR, et. al, 2008).

As empresas A, B e C no gostam de trabalhar com clientes de grande


porte, pois justamente eles tm maior poder de negociao o que causa muitas
vezes prejuzo nas vendas. Esses clientes impem diversas taxas que encarece
muito o custo do produto. Porm o cliente B diz ter necessidade de vender para
esses clientes, pois eles so vitrine para seu produto e algumas vendas dependem
160

da visibilidade do produto nesses clientes. Segundo Pigatto e Alcantara (2007) e


Wilkinson (1996) o poder ou governana quanto um membro ou empresa tem a
liderana e a deciso da situao, sendo que no caso dos clientes de grande porte
esse poder to grande que as empresas ficam em posio de desvantagem nas
negociaes, levando muitas vezes ao prejuzo das vendas.

 Flexibilidade e integrao

A flexibilidade das empresas diz respeito a quanto os membros ou


empresas conseguem mudar para se moldarem com o objetivo de se obter aes
em comum entre as partes (VIEIRA et. al, 2010). Porm somente as empresas A e C
dizem que h maior flexibilidade quando o cliente parceiro principalmente em
relao a entregas e preo.

A integrao segundo Oliveira e Leite (2010) e Conceio e Quinto


(2004), quando se cria formas comuns de trabalho e deciso. Somente a empresa
C cria formas comuns de trabalho e decises, como formas diferenciadas de
pagamento para parceiros e entregas com menor prazo.

As empresas A, B, D e E tentam manter um padro em suas aes e


decises, pois como a empresa E comentou antes da amizade vem o
profissionalismo, e isso quer dizer que no deve ter muita diferenciao entre os
clientes nos padres de trabalho.

 Comprometimento, cooperao e recursos compartilhados

Quando se h parceria as 5 empresas dizem que h esforos e


investimentos maiores para os negcios darem certo.

O comprometimento quanto um membro est disposto a se esforar


para um determinado objetivo (PIGATTO & ALCANTARA, 2007; OLIVEIRA & LEITE,
2010). Sendo que a cooperao e recursos compartilhados so o ato de ajudar
pessoas ou empresas a atingir o mesmo objetivo (WILKINSON, 1996;
DAUGHERTY, 2011). Logo, tanto o comprometimento quanto a cooperao andam
juntas com o objetivo de se atingir metas em comum.
161

A empresa A tem um esforo e investimento maior nos parceiros por meio


de bonificao e incentivos como pintura de fachada do cliente. Por sua vez o cliente
recebe os investimentos e repassa para o cliente para alavancar as vendas e no
obtm vantagem pessoal em ficar para ele o investimento, aumentado assim o lucro
de ambas as partes e trazendo benefcios para o relacionamento (HE et. al, 2011;
MAZZALI & MILAN, 2006; FERREIRA et. al, 2011).

A empresa B disse uma frase muito usada pelos seus clientes sendo ela:
a gndola no de borracha. Isso quer dizer que o espao na gndola limitado
para produtos e a entrada de novos produtos depende muito do relacionamento
entre empresa e cliente. Logo quando h parceira, normalmente os clientes abrem
espao para que as empresas possam disponibilizar mais produtos e em lugares
privilegiados. J a empresa B colabora em pintura de fachadas e bonificaes
beneficiando a relao (HE et. al, 2011; MAZZALI & MILAN, 2006; FERREIRA et. al,
2011).

Com a empresa C, clientes parceiros no fazem a troca de fornecedores


apenas por uma questo de preo. Um exemplo que ela forneceu de seu maior
cliente parceiro que nem mesmo recebe a visita de novos fornecedores, sendo que
j trabalha com a empresa C desde o incio de suas atividades. A empresa C por
outro lado auxilia os clientes com bonificaes para alavancar as vendas (HE et. al,
2011; MAZZALI & MILAN, 2006; FERREIRA et. al, 2011).

A empresa D tambm relata que seus clientes parceiros no trocam de


fornecedor com facilidade e se caso o cliente receba alguma proposta que lhe traga
maiores benefcios eles entram em contato com a empresa D para discutirem
melhores estratgias e facilidades (CONCEIO & QUINTO, 2004; WILKINSON,
1996; BONET & PACH, 2005).

A empresa E considera que seus clientes parceiros compram muitas


vezes at mais caro o produto para no retir-los do mercado e caso necessite fazer
ajustes nos negcios as empresas se conversam. Porm ela diz que os esforos
tm limites, pois o cliente no ficar no prejuzo por muito tempo apenas para
comprar da empresa E (HE et. al, 2011; MAZZALI & MILAN, 2006; FERREIRA et. al,
2011).
162

 Exemplos de problema com o relacionamento

As empresas pesquisadas relataram problemas no relacionamento que j


tiveram.

o Empresa A

Mesmo a empresa A acreditando que importante ter boas relaes com


os clientes ela j teve problemas. Um exemplo que ficou marcado para eles foi de
um cliente que fazia marca prpria e estava muito prximo do gerente e do
proprietrio e com isso conseguiu informaes privilegiadas sobre processos de
produo e mercado. Foi descoberto aps um perodo que esse cliente se tornaria
concorrente, pois construiu uma empresa de batata.

o Empresa B

Apesar de acharem importante ter parcerias, j tiveram problemas como


investir em fachada de clientes e esses no comprarem mais os produtos aps o
investimento. Hoje em dia esse tipo de problema ocorre menos pois normalmente,
nesses casos, h contrato.

o Empresa C

Apesar da empresa C acreditar que o bom relacionamento ajuda nos


negcios, ela teve problemas no relacionamento. Um exemplo de problema foi em
confiar no cliente dando-lhes mais crdito para pagamento, mesmo estando com
problemas financeiros. Pela confiana a empresa C disponibilizou mais crdito,
porm a o cliente faliu e no honrou suas dvidas.

o Empresa D

Apesar de considerarem importante ter bons relacionamentos, a empresa


D j teve problemas. Um exemplo foi de um grande atacadista negociar
exclusividade de uma regio e os os volumes de venda foram crescendo
gradativamento e com isso ganhando cada vez mais a confiana da empresa D.
163

Repentinamente o cliente no honrou com suas suas dvidas financeiras e comeou


a trabalhar com outra empresa. A empresa D investiu dinheiro e concedeu uma
regio somente para esse cliente trabalhar, por confiana, porm alm de trocar de
fornecedor, no honraram com sua dvida.

o Empresa E

Apesar de acreditar que ter bons relacionamentos importante, a


empresa E j teve problemas em investir dinheiro como pinturas de fachada e
bonificaes, em clientes que prometeram comprar e esses no se tornaram
clientes.

7.3. Ferramentas de gesto da cadeia de suprimentos e logstica

Entre as prticas de gesto da cadeia de suprimentos e logstica apenas


algumas foram ou so usadas pelas empresas. Porm as empresas pesquisadas
no tm conhecimento da maioria prticas de gesto da cadeia de suprimentos e
logstica.

A empresa D j utilizou parte do EDI, pois um grande cliente atacadista


trabalha com ele, por isso ela teve que usar. Ela pagava uma mensalidade por ms
para fazer uso do EDI e os pedidos entravam a partir do sistema, porm como no
trabalha mais com essa empresa, no faz mais uso dessa prtica.

A empresa E utiliza atravs de seu representante autnomo o EDI para


alguns clientes, porm no h muito conhecimento, sabe-se que os pedidos so
passados atravs do EDI. Segundo Ferreira e Alves (2005) as empresas
alimentcias vem usando o EDI desde 2000 por presso do grande varejo.

A empresa B j pensou em realizar o outsourcing, porm no soube dar


detalhes de como funcionaria.

A empresa D diz ter um grande cliente varejista que faz uso da prtica
cross-docking, porm essa prtica no interfere nas entregas da empresa D que faz
a sua operao normal, ele apenas entrega em um CD e o cliente faz o processo de
cross-docking.
164

A empresa E diz ter um grande cliente varejista que faz uso da prtica
cross-docking, porm no interfere na entrega da empresa E que faz a sua operao
normal, ele apenas entrega em um CD e o cliente faz o processo de cross-docking.

Todas as cinco empresas trocam informaes atravs de e-mail, telefone


e pessoalmente.
165

8. Consideraes finais

Conforme resultados da pesquisa, cada empresa produtora de bens de


convenincia do setor alimentcio apresenta diferente modelo de processo de
distribuio. Esse processo de distribuio depende da estratgia que cada empresa
pretende utilizar para que a empresa chegue aos seus objetivos. Nesse sentido,
uma das concluses centrais da pesquisa envolve as diferenas estruturais, os
elementos do relacionamento no processo de distribuio e a forma como os atores
so coordenados.

Conforme a proposio 1, questes como margem de lucro, controle de


preo no mercado, garantia da qualidade do produto at o cliente e facilidades em
atuar em determinados mercados fazem com que haja essa diferena. Cada item
interfere no modo de se fazer negcios, tendo, portanto diferentes modelos de
processo de distribuio.

A margem de lucro faz com que a empresa opte por mais ou menos
membros no processo, pois diversos membros faz com que cada um tenha que ter
sua porcentagem, encarecendo o produto no ponto final de venda, porm vendas
realizadas diretamente no ponto final requerem processos mais complexos de
distribuio, necessitando de mais veculos, por exemplo, pois as entregas so feitas
em menor quantidade.

O controle de preo foi um item muito interessante da pesquisa, pois


mostrou ser um modo de controle de escolha do processo de distribuio, ou seja,
para se ter um maior controle de preo no mercado a empresa B decidiu estar mais
prximo ao cliente que far a venda ao consumidor final para ter mais controle do
preo e no ter grande variao de preo, logo a empresa B decidiu vender direto ao
varejo.

A garantia da qualidade at o cliente faz com que as empresas realizem


as entregas com frota prpria para no ter problemas com pacotes estourados e
funcionrios de empresa terceirizada no treinados para atender as exigncias da
empresa para a satisfao do cliente.

Comparando as empresas A, B, C, D e E cada uma tem seu processo de


distribuio usando os membros em diferentes propores em maior ou menor
intensidade.
166

O relacionamento influencia nos processos de distribuio conforme a


proposio 2 da pesquisa. O relacionamento entre as empresas faz com que elas
consigam mais ou menos informaes privilegiadas sobre concorrentes e possveis
novos produtos a serem lanados no mercado. Com a troca de informaes h um
aprendizado muito maior, pois h troca de experincias. Em alguns casos as
empresas tm maior flexibilidade de entrega por serem parceiros.

Pode notar, por exemplo, a empresa D no acredita que o relacionamento


seja to importante nos negcios, por ela achar isso ela no contrata muitos
representantes autnomos ou vendedores internos e faz a sua venda direto ao
cliente, no sendo possvel dar uma ateno mais personalizada para cada cliente.
Isso pode ser um problema a longo prazo, pois o gerenciamento de seus clientes
fica mais complexo ao passo que ela conquista novos clientes, alm disso ela no
acompanha de perto seus clientes, podendo ser um ponto frgil para que novos
concorrentes atuem nos mesmos.

Os relacionamentos influenciam nos negcios e cada empresa a encara


de diversas formas, tendo ou no representantes autnomos ou vendedores
internos.

Um membro muito interessante encontrado na pesquisa e que peculiar


para esse mercado o Perueiro/ Kombeiro, esse membro um importante ator, pois
grande parte da distribuio dos produtos se faz atravs dele. Ele consegue
aumentar a distribuio para os varejos.

Todos os membros devem ser considerados e analisados


estrategicamente para seu produto e estratgia da empresa com o objetivo de
maximizar a distribuio e o lucro.

Entre as prticas de gesto da cadeia de suprimentos e logstica apenas


algumas foram ou so usadas pelas empresas, como o EDI e o cross-docking,
porm as empresas no utilizam e nem mesmo tem conhecimento da maioria
dessas prticas.

Atravs do estudo pode-se verificar que o processo de distribuio no


padronizado e no, porm apresenta grande dinamismo e oportunidade de negcios
e aprendizado.
167

A principal contribuio da pesquisa foi a de conhecer os processos de


distribuio e os elementos do relacionamento nas empresas do setor alimentcio. A
partir desse estudo podem-se verificar as diferentes estratgias para a distribuio,
podendo concluir que no h um nico modo de realizar a distribuio e sim o mais
alinhado as estratgias e expectativas das empresas.

Alm dos membros clssicos encontrados na literatura, pode-se conhecer


os clientes marca prpria de terceiros, sendo esse um membro com grande
potencial e que todas as empresas fazem uso e o membro perueiro/ kombeiro que
peculiar desse mercado, sendo muito importante para a distribuio dos produtos.

A pesquisa trs limitaes pela amostra da pesquisa ser somente em


cinco empresas, no podendo generalizar a pesquisa para todas as empresas do
setor e nem mesmo para outros setores. As empresas escolhidas foram de pequeno
e mdio porte, sendo possvel uma avaliao em empresas de grande porte tambm
que dariam maiores informaes do setor por porte das empresas.

Porm, estudos futuros podem se basear nessa presente pesquisa, sendo


elas: estudar um nmero maior de amostras; diversos setores; estudar outras
regies; se aprofundar mais nos relacionamentos, principalmente na confiana;
pesquisar no somente a empresa foco e sim seus clientes para que possa verificar
se h alinhamento nos pensamentos estratgicos.
168

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176

Apndice 1: Exemplo de carta de apresentao

Nome da empresa entrevistada:

Endereo:

Data de envio da carta

A pessoa para quem a carta est sendo enviada:

Meu nome Nataly Bragion Schincariol Pellegrini, sou estudante do mestrado


profissional em administrao pela Unimep Piracicaba com a orientao do
professor Doutor Mrio Sacomano Neto.

Essa carta visa apresentar e solicitar um agendamento para uma entrevista


com o responsvel pelo Supply Chain da empresa voltado a distribuio dos
produtos. O objetivo da pesquisa estudar as cadeias de distribuio e os
elementos do relacionamento que influenciam a cadeia. A entrevista durar por volta
de 40 minutos e garantimos total sigilo em falar o nome da empresa. Esse trabalho
estar disponvel para quem se interessar pelo assunto, mas as empresas sero
denominadas por cdigos das letras alfabticas garantindo assim a confiabilidade da
empresa.

A pesquisa est voltada para o setor de alimentos, por isso sua empresa foi
escolhida por ser conceituada nessa rea.

Desejo expressar minha gratido pela ajuda. Caso queira receber o relatrio
final do estudo ser um prazer envi-lo.

Atenciosamente

Nataly Bragion Schincariol Pellegrini


177

Apndice 2: Roteiro de entrevista para banca e entrevistador

Observao: Todo o escrito em itlico serve como orientao para o


entrevistador e para a banca, no sendo entregue ao entrevistado.

1. Perfil da empresa

1.1. Nome da empresa:

1.2. Telefone:

1.3. E-mail:

1.4. Pessoa responsvel pelas respostas:

1.5. Cargo:

1.6. Produtos comercializados pela empresa:

1.7. Quantidade funcionrios:

2. Estrutura do processo de distribuio

2.1. Quais so as empresas envolvidas na distribuio do produto desde a


sada da empresa at o consumidor final?

Tpico 2.1: Com esse questionamento buscam-se as seguintes


informaes:

Como a estrutura horizontal da distribuio do produto desde a sada da


empresa at o consumidor final.

Quem so os membros envolvidos no processo de distribuio?


178

2.2. Desenhar a seqncia do produto desde a sua empresa at o consumidor


final, incluindo a porcentagem de cada forma de distribuio. Por que a sua
empresa optou por esses modelos de distribuio? Exemplo:

Tpico 2.2: Com esse questionamento buscam-se as seguintes


informaes:

Poder visualizar de forma mais clara como o processo de distribuio est


formatado.

Qual a estratgia de distribuio que a empresa atua para chegar o produto


ao consumidor final?

Por qual motivo a empresa optou em realizar o processo de distribuio nas


formas descritas.

2.3. A sua empresa tem como clientes pequenos, mdios ou grandes? Qual a
porcentagem de cada grupo? Dentro de cada grupo, entre custo, qualidade,
entrega e flexibilidade, quais voc considera mais importante? Por qu?
Algum cliente faz exigncias quanto a custo, qualidade, entrega ou
flexibilidade (volume e tipo de produto)?

Tpico 2.3: Com esse questionamento buscam-se as seguintes


informaes:

Poder qual ou quais itens so mais importantes em relao as prioridades


competitivas.

2.4. Como so feitas as negociaes com os clientes? H contrato. Como


funciona?

Tpico 2.4: Com esse questionamento buscam-se as seguintes


informaes:

Verificar se h relaes formais, informais ou ambas.


179

Verificar como as relaes de negociao funcionam.

2.5. Qual o prazo de entrega? H registros e relatrios que se possam analisar


os prazos de entrega e se os pedidos foram completos ou faltando algo?

Tpico 2.5: Com esse questionamento busca-se a seguinte informao:

Verificar o nvel de servio e poder comparar com as outras empresas.

Verificar o nvel de servio e se a empresa possui controle dessas


informaes.

2.6. H problemas na entrega? Quais so? Por que eles ocorrem?

Tpico 2.6: Com esse questionamento busca-se a seguinte informao:

Verificar o nvel de servio e poder comparar com as outras empresas.

2.7. Como realizada a programao de estoque de produto pronto?

Tpico 2.7: Com esse questionamento busca-se a seguinte informao:

Verificar como realizada a gesto de demanda.

2.8. Qual tipo de veculo voc usa para transportar os produtos?

Tpico 2.8: Com esse questionamento busca-se a seguinte informao:

Verificar qual modal a empresa utiliza para transportar seus produtos.

2.9. O transporte da sua empresa realizado atravs de frota prpria ou


terceirizado. Qual a porcentagem de cada? Por que voc utiliza dessa maneira
de transportar seus produtos?

Tpico 2.9: Com esse questionamento buscam-se as seguintes


informaes:

Verificar como a estratgia do processo de distribuio.

Verificar o porqu da escolha de frota prpria ou terceirizada podendo ser


custos, entrega mais rpida ou outro.
180

2.10. Como realizada a consolidao das cargas?

Tpico 2.10: Com esse questionamento busca-se a seguinte informao:

Verificar qual o processo de consolidao de cargas, se feito atravs de


funcionrios ou tecnologia de informao.

3. Relacionamento

3.1. Voc acha importante ter bons relacionamentos com clientes? Por qu?

Tpico 3.1: Com esse questionamento busca-se a seguinte informao:

Verificar qual a posio do respondente ao relacionamento.

3.2. Quantos clientes voc tem no total? Quantos desse voc considera como
parceiros? Por que voc os considera como parceiros? Qual a porcentagem de
faturamento desses clientes em relao ao total?

Tpico 3.2: Com esse questionamento busca-se a seguinte informao:

Verificar a quantidade de parcerias que a empresa tem em relao ao seu


nmero de clientes e se o faturamento deles influencia.

3.3. Abaixo esto alguns elementos de relacionamento, diga-nos se so


importantes e por que.

Tpico 3.3: Com esse questionamento busca-se a seguinte informao:

Verificar quais elementos do relacionamento e por que eles so importantes


para cada empresa.

A) Voc acha que ter bons relacionamentos voc consegue ter um melhor
aprendizado sobre mercado e processos, por exemplo? (Categoria de anlise
Capital relacional e social)

B) Voc acha que com esses clientes que voc tem parceria, vocs trocam
mais informaes sobre mercado e processos, por exemplo? Quais tipos de
informaes voc acha importante serem trocadas para serem considerados
seus parceiros? (Categoria de anlise compartilhamento de informaes)
181

C) Voc acha que esses parceiros mantm esforos maiores para que os
negcios entre vocs dem certo? Como isso ocorre? (Categoria de anlise
comprometimento)

D) Voc acha que a confiana um fator importante para se manter um


negcio de parceria com esse cliente? (Categoria de anlise confiana)

E) Voc tem investimento maior nesses clientes? E eles fazem diferenciao


com seu produto em termos de recursos de espao ou outro ativo? (Categoria
de anlise recursos compartilhados)

F) Voc acha que com essas empresas que voc considera como parceira,
voc consegue ter mais flexibilidade em geral, como preo e entrega?
(Categoria de anlise flexibilidade)

G) Vocs criaram formas comuns de trabalho e deciso entre ambos que


podem ser diferenciadas do padro na empresa? (Categoria de anlise
integrao)

H) Voc acha que depende substancialmente do seu cliente? E ele de voc?


(Categoria de anlise interdependncia)

I) Voc acha que entre vocs h alguma parte que h mais poder que a outra?
Por qu? (Categoria de anlise poder/governana)

J) Voc acha que o relacionamento de longo prazo ajuda os seus clientes a se


tornarem parceiros? (Categoria de anlise relacionamento de longo prazo)

K) Voc acha que tem mais vantagens em se ter parceiros? Por qu? (Categoria
de anlise vantagem colaborativa)

3.4. Voc j teve problemas nos relacionamentos? Conte como ocorreu?

Tpico 3.4: Com esse questionamento busca-se a seguinte informao:

Verificar se h problemas nos relacionamentos e quais os tipos de problema


que essas empresas j passaram.
182

4. Prticas de gesto da cadeia de suprimentos e logstica

4.1. Voc utiliza algum dessas prticas de gesto da cadeia de suprimentos?

Tpico 4.1: Com esse questionamento busca-se a seguinte informao:

Verificar se as empresas utilizam alguma dessas prticas logsticas.

EDI (Eletronic uma tecnologia que permite uma transmisso mais


Data Interchange) rpida de informaes entre os parceiros.
CR (Continuos Fornecedores recebem informaes do ponto-de-venda
Replenishment) de seus clientes para poder controlar as entregas aos
clientes de forma mais eficiente e eficaz.
ECR (Efficient O ECR adotado com o objetivo de reduzir custos e
Consumer inventrios, aumentar a rapidez no atendimento aos
Response) consumidores e contribuir para o atendimento de novos
produtos no mercado.
VMI (Vendor Pode ser entendida como a antiga prtica de estoque
Managed consignado, porm mais bem elaborada e com maior
Inventory) nvel de colaborao.
CPFR o compartilhamento de informaes entre fabricante e
(Collaborative varejistas com o objetivo de previso de vendas.
Planning,
Forecasting and
Replenishment)
Outsourcing a transferncia de produtos e servios feitos
internamente para uma parte externa da empresa.
Cross-docking Nessa prtica recebida a mercadoria em caminhes
grandes e de diversos fornecedores separando e
consolidando a carga para entregas individuais.
Transit point uma prtica na qual se usa instalaes de passagem,
onde recebem e consolidam carregamentos para se fazer
entregas individuais.
Milk Run uma prtica na qual h um sistema de coleta em cada
fornecedor, dentro de uma determinada rota e
quantidade visando assim aproveitar melhor a
capacidade do transporte.
Merge in transit uma prtica h a consolidao da carga em um
determinado local livre de estoques. Essa uma prtica
que junta o cross-docking e o Just-in-time.
Just in sequence um aprimoramento do Just in time no qual se faz a
entrega certa, no local certo, na quantidade certa e na
seqncia certa.
183

4.2. Como feita a troca de informaes com os clientes? Quais os tipos de


informaes so trocadas?

Tpico 4.1: Com esse questionamento busca-se a seguinte informao:

Verificar como as empresas trocam informaes e quais os tipos de


informaes que so trocadas.
184

Apndice 3: Roteiro da entrevista para o entrevistado

1. Perfil da empresa

1.1. Nome da empresa:

1.2. Telefone:

1.3. E-mail:

1.4. Pessoa responsvel pelas respostas:

1.5. Cargo:

1.6. Produtos comercializados pela empresa:

1.7. Quantidade funcionrios:

2. Estrutura do processo de distribuio

2.1. Quais so as empresas envolvidas na distribuio do produto desde a sada da


empresa at o consumidor final?

2.2. Desenhar a seqncia do produto desde a sua empresa at o consumidor final,


incluindo a porcentagem de cada forma de distribuio. Por que a sua empresa
optou por esses modelos de distribuio? Exemplo:

2.3. A sua empresa tem como clientes pequenos, mdios ou grandes? Qual a
porcentagem de cada grupo? Dentro de cada grupo, entre custo, qualidade, entrega
e flexibilidade, quais voc considera mais importante? Por qu? Algum cliente faz
exigncias quanto a custo, qualidade, entrega ou flexibilidade (volume e tipo de
produto)?
185

2.4. Como so feitas as negociaes com os clientes? H contrato. Como funciona?

2.5. Qual o prazo de entrega? H registros e relatrios que se possam analisar os


prazos de entrega e se os pedidos foram completos ou faltando algo?

2.6. H problemas na entrega? Quais so? Por que eles ocorrem?

2.7. Como realizada a programao de estoque de produto pronto?

2.8. Qual tipo de veculo voc usa para transportar os produtos?

2.9. O transporte da sua empresa realizado atravs de frota prpria ou


terceirizado. Qual a porcentagem de cada? Por que voc utiliza dessa maneira de
transportar seus produtos?

2.10. Como realizada a consolidao das cargas?

3. Relacionamento

3.1. Voc acha importante ter bons relacionamentos com clientes? Por qu?

3.2. Quantos clientes voc tem no total? Quantos desse voc considera como
parceiros? Por que voc os considera como parceiros? Qual a porcentagem de
faturamento desses clientes em relao ao total?

3.3. Abaixo esto alguns elementos de relacionamento, diga-nos se so importantes


e por que.

A) Voc acha que ter bons relacionamentos voc consegue ter um melhor
aprendizado sobre mercado e processos, por exemplo?
186

B) Voc acha que com esses clientes que voc tem parceria, vocs trocam mais
informaes sobre mercado e processos, por exemplo? Quais tipos de informaes
voc acha importante serem trocadas para serem considerados seus parceiros?

C) Voc acha que esses parceiros mantm esforos maiores para que os negcios
entre vocs dem certo? Como isso ocorre?

D) Voc acha que a confiana um fator importante para se manter um negcio de


parceria com esse cliente?

E) Voc tem investimento maior nesses clientes? E eles fazem diferenciao com
seu produto em termos de recursos de espao ou outro ativo?

F) Voc acha que com essas empresas que voc considera como parceira, voc
consegue ter mais flexibilidade em geral, como preo e entrega?

G) Vocs criaram formas comuns de trabalho e deciso entre ambos que podem ser
diferenciadas do padro na empresa?

H) Voc acha que depende substancialmente do seu cliente? E ele de voc?

I) Voc acha que entre vocs h alguma parte que h mais poder que a outra? Por
qu? (Categoria de anlise poder/governana)

J) Voc acha que o relacionamento de longo prazo ajuda os seus clientes a se


tornarem parceiros?

K) Voc acha que tem mais vantagens em se ter parceiros? Por qu?

3.4. Voc j teve problemas nos relacionamentos? Conte como ocorreu?


187

4. Prticas de gesto da cadeia de suprimentos e logstica

4.1. Voc utiliza algum dessas prticas de gesto da cadeia de suprimentos?

EDI (Eletronic uma tecnologia que permite uma transmisso mais


Data Interchange) rpida de informaes entre os parceiros.
CR (Continuos Fornecedores recebem informaes do ponto-de-venda
Replenishment) de seus clientes para poder controlar as entregas aos
clientes de forma mais eficiente e eficaz.
ECR (Efficient O ECR adotado com o objetivo de reduzir custos e
Consumer inventrios, aumentar a rapidez no atendimento aos
Response) consumidores e contribuir para o atendimento de novos
produtos no mercado.
VMI (Vendor Pode ser entendida como a antiga prtica de estoque
Managed consignado, porm mais bem elaborada e com maior
Inventory) nvel de colaborao.
CPFR o compartilhamento de informaes entre fabricante e
(Collaborative varejistas com o objetivo de previso de vendas.
Planning,
Forecasting and
Replenishment)
Outsourcing a transferncia de produtos e servios feitos
internamente para uma parte externa da empresa.
Cross-docking Nessa prtica recebida a mercadoria em caminhes
grandes e de diversos fornecedores separando e
consolidando a carga para entregas individuais.
Transit point uma prtica na qual se usa instalaes de passagem,
onde recebem e consolidam carregamentos para se fazer
entregas individuais.
Milk Run uma prtica na qual h um sistema de coleta em cada
fornecedor, dentro de uma determinada rota e
quantidade visando assim aproveitar melhor a
capacidade do transporte.
Merge in transit uma prtica h a consolidao da carga em um
determinado local livre de estoques. Essa uma prtica
que junta o cross-docking e o Just-in-time.
Just in sequence um aprimoramento do Just in time no qual se faz a
entrega certa, no local certo, na quantidade certa e na
seqncia certa.

4.2. Como feita a troca de informaes com os clientes? Quais os tipos de


informaes so trocadas?