FACE A FACE

COM O ENDOMARKETING
O PAPEL ESTRATGICO DAS LIDERANAS
NO PROCESSO DA INFORMAO

MAIO/2005
SER QUE O
PILOTO AINDA NECESSRIO?

Minha vida profissional, como Diretora da HappyHouse - Agncia

de Marketing Interno, cuja sede fica no Sul do Pas, tem me feito
enfrentar uma mdia de trs a cinco vos por semana para
atender clientes localizados em outros estados brasileiros.

O viajar sistemtico (cerca de dois Estados por semana) me fez

ver a vida de uma forma diferente, talvez com um pouco mais de
abrangncia e, ao mesmo tempo, de humildade.

Descobri, em primeiro lugar, que Porto Alegre o meu lugar no

mundo, embora no tenha nascido nela. Nada, para mim,
melhor que voltar para esta cidade na qual vim morar aos 13
anos de idade.

Da mesma forma, nenhum lugar se compara a minha casa e

nenhum sentimento maior e melhor que voltar e reencontrar
minha famlia, meus amigos, meus funcionrios. Um sentimento
que exercito todas as semanas com a mesma intensidade.

Mas nem todas as descobertas so positivas. Descobri, tambm,

que tenho medo de avio. Cheguei a pensar em desistir de ter
uma vida profissional em nvel nacional por causa desse medo.

A verdade que levei algum tempo para entender porque no

me sentia bem dentro de um avio. Um mdico homeopata, para
quem pedi um remdio que me fizesse perder o medo, disse-me
que esse sentimento era decorrente do fato de no poder
controlar o avio. Controlo minha vida pessoal, minha vida
profissional, minha empresa, minha filha, meu carro ... mas no
controlo o avio. Nele, devo apenas sentar, colocar o cinto de
segurana e esperar que as coisas aconteam. Isso, segundo o
mdico, que gera o medo.

Alm das gotas que o mdico receitou e que tomei

disciplinadamente, procurei todas as informaes possveis a
respeito de avies, utilizando para isso no apenas a Internet,
mas o jornal e a televiso que sempre veiculam notcias a
respeito de acidentes. Conversei demoradamente com um
Comandante que viajou ao meu lado e que gentilmente se disps
a falar sobre o assunto. Entre outras coisas surpreendentes e
interessantes, disse-me que um avio feito para jamais cair,
mas que um piloto incompetente capaz de derrub-lo.

Outra informao importante que obtive em minhas pesquisas foi

a de que um avio moderno capaz de voar sozinho. Havendo
bom tempo e estando o avio na horizontal, o sistema eletrnico
e hidrulico do piloto automtico pode executar manobras com
perfeio absoluta. Os sinais gerados pelo sistema atuam nos
comandos do avio, fazendo com que ele mantenha uma
determinada altitude e no se desvie do rumo escolhido.

Mais do que isso, pelo simples comando de um boto, o piloto

automtico pode ainda executar curvas suaves e perfeitas,
mantendo a altitude prevista com a mesma preciso. Existem
ainda modelos em que o piloto automtico pode executar
sistemas que permitem aeronave percorrer automaticamente o
zigue-zague que caracteriza as vias areas.

Hoje, alguns anos depois de ter assumido esse ritmo de vida e de

ter vivido semanas em que, para cumprir todos os meus
compromissos profissionais, cheguei a pegar nove vos num
perodo de uma semana, j consigo levar em considerao todas
as informaes que obtive sobre a segurana dos avies, o que
me permite at dormir durante a viagem.

Mesmo assim, continuo gostando muito de saber que, na cabine,

existe algum responsvel por mant-lo no ar. At porque
acredito que o piloto automtico nada mais do que um auxiliar
do Comandante que segue risca suas orientaes e que capaz
de acertar em tempo bom. Mas quando o tempo ruim, somente
o Comandante em carne e osso quem pode garantir um vo
sem sobressaltos.

Soube que o piloto automtico desligado no meio da

turbulncia, quando a presena do Comandante, sua inteligncia,
experincia e capacidade de tomar decises so absolutamente
necessrias.

O mesmo acontece com as empresas. H alguns anos,

consultores empresariais sugeriram que as empresas
derrubassem paredes, liberassem os empregados do
cumprimento de horrios e diminussem a ao da liderana. O
resultado, para aquelas que acreditaram nesse modelo, foi
catastrfico.
As pessoas precisam e gostam de serem lideradas. No existe
mais nenhuma dvida a respeito disso. Da mesma forma, so as
empresas que possuem a figura de um dono e que tm
apresentado os mais altos ndices de satisfao por parte do
pblico interno, alm de demonstrarem uma maior capacidade de
crescimento em um mercado global cada vez mais difcil e
competitivo.

Algum tem que comandar o avio, seja um teco-teco ou um

boing. Independente do tamanho de uma empresa,
departamento, rea ou clula industrial, a pessoa do lder possui
um papel importantssimo, diretamente relacionado com o bem-
estar, a segurana e o desenvolvimento das pessoas que nela
trabalham.

H uns trs anos, num vo Braslia/Campinas/Porto Alegre, o

avio comeou a fazer movimentos muito bruscos no ar, to logo
decolou de Campinas em meio a um temporal. Todos os
passageiros, dentre os quais eu estava, protagonizavam um
silncio mrbido determinado pelo medo quando a voz do
Comandante entrou no ar, dizendo: no se preocupem, ningum
corre risco de vida. Estamos apenas buscando uma rea de
menor turbulncia. Para mim, foi a mesma coisa que eu ter
ouvido: no se preocupe, dentro de pouco tempo voc estar
em Porto Alegre, na sua casa, com a sua filha.

Estabelecendo um paralelo com as empresas, quantas passam

por momentos de total turbulncia e o Comandante no lembra
de pegar o microfone e explicar aos empregados o que
exatamente est acontecendo?

Costumo dizer que, nas empresas, a verdade, por pior que seja,
tem o mrito de ser verdade. Independente de qual seja o
motivo da turbulncia, ele deve ser informado s pessoas. Mas
na maior parte das vezes, a turbulncia tanta, que informar
apenas pouco. As pessoas necessitam da explicao da
informao, ou seja, necessitam receber dados que lhes
permitam entender o que est acontecendo.

Para isso, necessria a presena do Comandante, ou seja, do

lder.
 Por mais canais, instrumentos e aes de Comunicao e/ou
Marketing Interno que uma empresa desenvolva, esses no
substituem o papel estratgico do lder no processo da
informao. dele que as pessoas esperam uma explicao.
nele que as pessoas acreditam. ele quem deve assumir essa
responsabilidade.

Esse o motivo pelo qual, neste livro, pretendo sair

completamente fora do trabalho que temos desenvolvido para os
clientes da agncia que dirijo no sentido de planejar, criar e
produzir canais, instrumentos e aes de Comunicao e/ou
Marketing Interno.

Meu objetivo abordar uma outra via da Comunicao Interna

que nada tem a ver com jornais, painis, cartazes, banners e
produtos eletrnicos. Uma via que se d de forma verbal e que
exige o contato olho-no-olho, face a face. Uma via complementar
a tudo o que temos planejado, criado e produzido na agncia.

Por coincidncia (ou no), comeo a escrever este livro poucos

minutos aps a final do jogo de volei das Olimpadas de 2004
(so exatamente 10h45min. de domingo, 29 de agosto), quando
o tcnico Bernardinho no apenas conquistou a Medalha de Ouro
para o Brasil juntamente com toda a sua equipe, mas deu uma
verdadeira aula de liderana a todos que vm acompanhando sua
trajetria como Comandante da seleo brasileira.

Refiro-me liderana obstinada daquele que assume a estratgia

e o resultado, daquele que se comunica com palavras,
expresses e gestos, daquele que sabe exigir, elogiar e afagar,
daquele que sabe comemorar.

Esse, para mim, o verdadeiro lder.

Que este livro possa ajudar lideranas a desligarem o piloto

automtico e a assumirem o seu papel de comandantes do
processo da informao.

O AMOR COMO
A MELHOR ESTRATGIA
Lendo sobre os grandes lderes da humanidade, encontrei um
nome com o qual jamais havia me deparado: Filippo Brunelleschi
que, segundo consta, foi um dos primeiros arquitetos do mundo e
teve, como desafio, construir a cpula da Catedral de Florena,
considerada a expresso da celebrao renascentista do poder
divino do indivduo.

Em 1418, foi lanada uma concorrncia para a escolha de um

projeto para a cpula da Catedral de Florena que fora iniciada
em 1296 e permanecia inacabada at ento.

Em 1420, os maiores arquitetos da poca reuniram-se em

Florena para analisar as propostas, mas quando chegou a vez
de Brunelleschi explicar suas idias, eles riram diante do plano
altamente polmico que apresentara.

Asseguro-lhes que impossvel ergu-la (a cpula, naquela

poca chamada de domo) de qualquer outro modo. Podem rir de
mim, mas devem compreender, a menos que sejam obstinados,
de que no pode nem deve ser construdo de outra forma. J
posso visualizar a abboda terminada e sei que no existe
nenhuma maneira ou mtodo de constru-la alm dessa que
estou explicando disse ele.

Depois de muitas discusses, Brunelleschi triunfou: seus planos

foram aprovados e ele ganhou a concorrncia. A partir da,
pesadas lajes de mrmore deviam se transportadas e, em
seguida, iadas e equilibradas a muitos metros no ar. Para isso,
Brunelleschi tinha que manobrar uma fora de trabalho
temperamental e, ao mesmo tempo, lutar contra as constantes
tentativas de seus rivais de desacreditarem e minarem o seu
trabalho.

Somente mantendo a viso ampla do domo acabado em primeiro

plano, ele poderia suportar as dificuldades que o aguardavam.

Para termos uma idia dessas dificuldades, basta dizer que sete
anos se passaram at que um navio capaz de carregar cem
toneladas de mrmore branco, de Pisa a Florena, estivesse
pronto. O navio percorreu apenas 25 milhas do percurso e
afundou. No foi possvel resgatar a carga. Uma outra precisou
ser esperada.
Brunelleschi estava doente e desejava terminar a sua obra antes
de morrer. Para apressar o trabalho, decidiu que os operrios no
deveriam descer para almoar. Passou a servir a comida l em
cima, na prpria rea de trabalho, para aumentar os ndices de
produtividade e terminar a obra num tempo menor que o
planejado.

Um dia, um dos operrios estava de aniversrio e ele mandou

servir vinho para comemorar. No perodo da tarde desse mesmo
dia, Brunelleschi percebeu que os operrios trabalharam mais
felizes, utilizando sua capacidade criativa e sugerindo formas de
tornar o trabalho mais rpido.

Brunelleschi passou, ento, a servir vinho todos os dias.

No comeo da primavera de 1446, a forma celestial da cpula,

conforme ele havia imaginado, estava concluda. Brunelleschi
morreu dias depois de sua obra ter sido inaugurada.

Considero a histria desse homem interessante, no apenas por

ter sido um dos primeiros a alcanar e a transmitir a plena
compreenso dos princpios da perspectiva na arte, mas
principalmente porque essa histria mostrou que em 1446 j
haviam lderes pensando em como motivar as pessoas para
produzir mais e melhor.

Obviamente, esta no uma apologia ao lcool. As empresas,

hoje, possuem inmeros programas voltados para a sade e para
o combate ao vcio. Mas um exemplo de que estar atento s
reaes dos empregados, observar e oferecer a eles as condies
de que necessitam para alcanar os resultados que desejamos
o caminho mais certo a seguir.

Naquele momento, Brunelleschi precisava produzir com rapidez

para terminar a obra antes de morrer. Os objetivos, entretanto,
poderiam ser outros e a deciso no necessariamente seria a de
fazer com que as pessoas almoassem na cpula, tomando
vinho.

A cpula da Catedral de Florena foi a maior j conhecida e

somente ultrapassada quando materiais de construo do sculo
XX, como o ao e o concreto, tornaram-se disponveis.
Tenho sido muito questionada, principalmente por alunos de
graduao e de ps-graduao que esto fazendo trabalhos de
concluso de curso, sobre a origem do Endomarketing. Tenho
respondido, sempre, que intuitivamente as empresas e as
pessoas sempre fizeram Endomarketing, Filippo Brunelleschi
um exemplo disso.

E como no encontrei um histrico documentado, tenho dito

tambm que imagino que o Endomarketing tenha surgido
oficialmente no Brasil na metade da dcada de 80 e se expandido
no incio da dcada de 90, em funo da nsia das empresas em
tornarem-se mais competentes que os Sindicatos na
comunicao com os empregados.

Sou levada a pensar que as empresas industriais, especialmente

as de grande porte, por terem sofrido um pouco mais a ao dos
Sindicatos, foram pioneiras nesse processo.

Os Sindicatos, no incio da sua trajetria, adotavam duas tcnicas

distintas e complementares de Comunicao nos portes das
fbricas: a tcnica do megafone (comunicao verbal) e a da
panfletagem (comunicao escrita). Assim, atingiam rapidamente
o pblico que desejavam.

A partir da, as empresas passaram a tentar combater os

Sindicatos atravs de tcnicas mais arrojadas, criando e
implementando canais de comunicao direta com os seus
empregados, o que gerou um certo equilbrio em nvel de
informao, muito embora os Sindicatos ainda continuem sendo
mais rpidos, principalmente por no precisarem se
responsabilizar por aquilo que dizem ou escrevem. J a empresa,
quando publica uma informao, o faz somente depois de ter a
certeza de que o seu contedo ser mantido, o que torna o
processo um pouco mais demorado.

Existe ainda quem diga que o Endomarketing surgiu com um

nico objetivo: de fazer com que os empregados de uma
empresa no ficassem sabendo de uma deciso, de um novo
produto ou de uma nova estratgia de vendas atravs da mdia.
Neste caso, ao comunicar primeiro para dentro, a empresa
estaria garantindo a satisfao dos seus empregados e fazendo
sentirem-se parte do processo.
Assim, as agncias de propaganda, ao terminarem de criar e
produzir uma determinada campanha de marketing externo,
preocupavam-se em gerar instrumentos que as divulgasse
primeiro ao pblico interno.

A verdade que o conceito de Endomarketing cresceu muito e,

hoje, pode-se chamar assim todo e qualquer esforo da empresa
no sentido de estabelecer, com os seus empregados, um
relacionamento produtivo, saudvel e duradouro.

Dentro desse contexto, podemos tambm tentar explicar a

origem do Endomarketing de uma forma mais ldica, mas no
menos importante. S que, para isso, preciso falar de amor.

E para falar em amor, talvez tenhamos que aceitar mudar nossos

padres psicolgicos e mapas mentais, ou seja, nossos
paradigmas.

Ter paradigmas pode ser algo valioso e at salvar vidas quando

usados adequadamente, mas podem tambm ser perigosos
quando tomados como verdades absolutas, sem aceitarmos
qualquer possibilidade de mudana.

Hoje, no podemos mais falar sobre uma empresa, sem pensar

no amor, j que as empresas so feitas de pessoas e o amor
algo que permeia todo e qualquer tipo de relacionamento.

Amor no o que sentimos pelo outro, mas como nos

comportamos em relao ao outro. exatamente dentro desse
esprito que podemos olhar para a origem do Endomarketing
atravs de uma lente um pouco mais emocional.

A linguagem empresarial vem mudando ano a ano. Podemos

dizer que, na dcada de 90, as empresas empenharam-se na
absoro de novos conceitos e tcnicas de gesto. Uma das
grandes mudanas dessa poca foi deixar de chamar o
empregado de funcionrio e passar a cham-lo de colaborador.

E como colaborador, o empregado passou a ter um grau de

importncia maior, se no na prtica, pelo menos no discurso dos
lderes empresariais.

Um psiclogo de Harvard, chamado Jerome Brunner, escreveu

que mais comum representarmos um determinado conceito do
que agirmos de acordo com ele. Da mesma forma, mais fcil
representarmos um sentimento do que vivermos de acordo com
ele.

Talvez por isso, ao longo de muitos anos, as empresas

restringiram-se a dizer que o seu pblico interno era importante,
mas sem necessariamente demonstrar esse sentimento, ou seja,
sem corporific-lo.

Ocorre, no entanto, o ser humano est em constante evoluo e,

dentro desse processo:

* pensamentos podem tornar-se aes;

* aes podem tornar-se hbitos;
* hbitos podem determinar o carter; e
* o carter, determinar nosso destino.

Em outras palavras, a evoluo dos conceitos na mente e no

corao das pessoas fez com que as empresas tivessem que se
preocupar com a prtica e o Endomarketing passou a ser um
conjunto de tcnicas e estratgias que permitiram a elas
mostrarem aquilo que estavam dizendo ao mercado.

Obviamente, no podemos dizer que essa evoluo no foi, de

certa forma, forada. Afinal, se uma empresa no desafia suas
crenas e suas prticas, a concorrncia simplesmente a
ultrapassa.

Por outro lado, encontramos muitas empresas que ainda

possuem dificuldades de quebrar paradigmas e admitir que o
amor no deve ser apenas citado, mas demonstrado no seu dia-
a-dia.

A verdade que quando nossas idias so desafiadas, somos

forados a repensar nossa posio e isso sempre muito
desconfortvel. por isso que, em vez de repensar
comportamentos, muitos se contentam em permanecer onde
esto.

Sabemos, no entanto, que se a empresa recusa-se a mudar, as

pessoas que nela trabalham no necessariamente seguem o
mesmo caminho.
Vivemos uma era em que as pessoas esto cada vez mais
espiritualizadas e voltadas para o amor. Isso fora as empresas a
tambm pensar e agir dessa forma.

E exatamente a relao de amor que se estabelece entre uma

empresa e seus empregados que determina a necessidade de
canais, instrumentos e aes de comunicao entre as duas
partes.

No novidade que as empresas americanas e britnicas esto

cada vez mais espiritualizadas e preocupadas com o bem-estar
das pessoas que nela trabalham. O Plano de Sade Mental, por
exemplo, que um benefcio que agora comea a ser oferecido
por algumas empresas brasileiras aos seus empregados,
comum na vida das organizaes dos EUA e da Inglaterra.

Um outro exemplo de demonstrao de amor o fato de uma

grande empresa americana, com sede no Brasil, estar
estendendo o seu Fundo de Penso para os parceiros dos
empregados homossexuais, assim como j existe para os
parceiros heterossexuais, o que cultiva a poltica da diversidade
entre os seus 6 mil empregados, refletindo as diferenas
existentes na sociedade e, com isso, enriquecendo a relao
empresa/empregado atravs de atitudes mais flexveis e
adequadas ao momento atual.

Ainda dentro desse esprito, recentemente fomos procurados pelo

Presidente de uma empresa para a qual j trabalhamos h algum
tempo que solicitou HappyHouse a criao de uma ao de
Endomarketing que previa o casamento coletivo de todos os
empregados que desejassem oficializar a sua unio com o
patrocnio da empresa.

Impossvel dizer que o amor est ou deve estar fora das

organizaes, pois ele quem determina aes e atitudes como
essas. E exatamente por esse motivo que podemos dizer que o
Endomarketing surgiu pela necessidade das empresas em
demonstrar o amor que dizem sentir pelos seus empregados.

dentro desse esprito que se percebe que a empresa que

assume atitudes de Endomarketing passa a viver um processo de
total entusiasmo com o resultado decorrente dessas atitudes.
Entusiasmo, assim como endo, de Endomarketing, vem do
grego e quer dizer Deus dentro de si.

o poder divino da criao que existe dentro de ns e que nos

permite transformar dificuldades em possibilidades e atitudes em
resultados positivos para ns e para as pessoas que nos rodeiam.

A sensao que se tem ao ver as empresas aprendendo a pensar

e a agir voltadas para o bem-estar dos seus empregados que
elas descobrem os deuses que existem escondidos dentro delas e
passam a utiliz-los para ajud-las a gerar vida.

Hoje, todos os conceitos trabalhados internamente pelas

empresas tm a ver com vida. So eles:

* Sade;
* Segurana;
* Meio Ambiente;
* Qualidade;
* Produtividade;
* Responsabilidade Social; e
* outros.

Endomarketing nada mais do que um processo educativo

atravs do qual as empresas ensinam as pessoas que nelas
trabalham a viver e a conviver com esses conceitos, to
importantes para a vida dentro e fora dos seus portes.

Educar um dos mais importantes atos de amor, especialmente

no nosso pas, onde a necessidade de educao grande demais
para ficar apenas na mo das escolas e universidades.

Num Pas como o Brasil, onde na Revista da Mnica, uma das

publicaes mais lidas pelas crianas, os personagens no vo
escola (parece que o nico que vai escola o Chico Bento, que
fala completamente errado), a responsabilidade das empresas e
de seus lderes cada vez mais a da educao, mesmo que seja
a educao para o trabalho.

Educar no simplesmente repassar a informao. Educar

significa influenciar para que a informao se transforme em
conhecimento capaz de mudar a vida de uma pessoa para
melhor.
Educao vem de educare que, em latim, significa extrair,
gerar vida. No passado, essa palavra tinha o mesmo significado
que parto.

Em hebraico, conhecimento significa transar, ou seja, mais uma

vez estamos falando de relacionamento e de gerao de vida. E
em latim, conhecimento significa nascer com, o que est
relacionado com renascer, recomear, mudar para melhor.

importante que tenhamos claro que amor e liderana so

conceitos inseparveis. Isso no implica necessariamente numa
viso piegas ou sentimental, mas no real significado dessa
palavra.

Para um lder, certamente ser mais fcil falar de paixo do que

de amor. Paixo um conceito bem mais utilizado e aceito
dentro das empresas. Sou apaixonado por esta empresa e/ou
desenvolvo o meu trabalho com paixo so frases que estamos
acostumados a ouvir.

Entretanto, tudo se resume em amor. Acredito, sinceramente,

que para liderar com eficincia uma pessoa precisa saber amar.

Em seu livro The For Lovers, C.S. Lewis apresenta conceitos de

amor que derivam de quatro palavras gregas:

* storge, ou afeto entre desiguais;

* phileo, ou amizade entre iguais em funo de um
objetivo comum;
* eros, o amor romntico; e
* agape, o amor caridoso e auto-sacrificante.

H quem pense no amor apenas como um receptor, ou seja,

como se o amor fosse uma recompensa, enquanto que deve ser
percebido como algo que temos dentro de ns e que podemos
utilizar em benefcio dos outros. Liderar, significa, entre outras
coisas, dar importncia vida dos nossos subordinados.

Um lder precisa colocar o amor que possui dentro de si a servio

de sua equipe.

de se esperar que isso ocorra, mas muito difcil de encontrar na

prtica. Existem lderes que competem com a sua equipe,
colocando-se no mesmo patamar dela, sem dar-se conta de que
est na posio de lder porque a empresa acredita que ele
possui um pouco mais a oferecer que os outros naquela rea ou
departamento.

Amar a equipe pode ser bem mais fcil do que amar o cliente
(como determinam as atuais regras de mercado), j que para
aprender a amar preciso observar, conviver, trocar e isso
somente possvel a partir da proximidade. Neste caso, o cliente
est em desvantagem.

Por fim, se um lder for capaz de amar a empresa na qual

trabalha como se ela fosse sua, esse amor ser esticado e
certamente atingir toda a equipe, independente de quantas
sejam as pessoas que dela fazem parte.

Mas a capacidade de amar a quem quer que seja decorre

diretamente da capacidade de amar a si mesmo. Sem isso, um
lder jamais conseguir fazer do amor a sua estratgia de ao.

Parece simples, mas no . Poucas so as pessoas que

conseguem se amar com plenitude.

Existem pessoas que aparentemente se amam, porm

demonstram esse sentimento de forma arrogante e exibida. So
pessoas que, normalmente, ocultam atravs da arrogncia uma
profunda desconfiana ou menosprezo por si mesmas.

Todos conhecemos lderes com essas caractersticas. Se

realmente se amassem, no teriam tantas dificuldades de
comunicao e de interao.

Ao mesmo tempo, todos conhecemos pessoas muito simples, que

falam baixo e que no possuem nenhuma necessidade de
exposio, mas que so capazes de liderar com supremacia,
fazendo com que todas as pessoas ao seu redor sintam-se bem e
aptas a produzir mais e melhor.

Portanto, muito da liderana definida a partir da quantidade de

amor que cada pessoa possui dentro de si.

Se o amor no aquilo que sentimos, mas sim aquilo que

fazemos por uma pessoa e se apenas 7% da comunicao est
naquilo que uma pessoa diz, 38% est no tom da sua voz e 55%
est no seu comportamento, podemos afirmar que a
comunicao , sem dvida alguma, a representao do amor no
verdadeiro sentido da expresso.

A verdade que o estilo tradicional, destitudo de amor, no vai

nos levar a lugar nenhum dentro dessa nova economia onde
todos esto voltados para o esprito.

Costumo dizer que a maior prova de que a Comunicao e o

Marketing Interno so importantes para a empresa o fato de
que at pouco tempo atrs as pessoas perdiam braos, pernas e
at morriam em acidentes de trabalho, enquanto que hoje,
especialmente as empresas do segmento industrial, comemoram
milhares de dias sem acidente de trabalho.

E os acidentes, quando ocorrem, j no mutilam nem matam.

Isso acontece porque as empresas conseguiram disseminar
internamente conceitos e tcnicas de segurana, utilizando para
isso canais e instrumentos de Comunicao e Marketing Interno.

Conheo uma empresa que no consegue diminuir seus ndices

de acidentes de trabalho. Isso acontece no por falta de
comunicao interna, mas em funo de um processo
inadequado onde a linguagem punitiva e o contedo no atribui
responsabilidade.

Conheo outra empresa que trabalha essa questo com

campanhas internas que dizem que todo empregado deve ser um
lder, quando se trata de segurana.

Em vez de amea-los ou suborn-los para que sejam mais

cuidadosos, a empresa d a eles o poder para reconhecer
situaes e comportamentos de risco e agir a fim de prevenir
acidentes.

Cada pessoa faz um treinamento sobre segurana no local de

trabalho e tambm sobre como ensinar procedimentos de
segurana aos outros. De acordo com essa empresa, a
eliminao de atos inseguros e a correo de condies de risco
so consideradas responsabilidade de cada empregado.

Essa empresa acredita que segurana um item importante

demais para que sua liderana fique nas mos de um pequeno
grupo de gerentes.
 Certamente, existem muitas outras situaes em que as
empresas gostariam que seus empregados assumissem o papel
de lderes. Essa , sem dvida, uma estratgia interessante
relacionada com segurana, pois valoriza as pessoas e atribui um
alto nvel de responsabilidade a elas.

Mas alm de uma boa estratgia, uma atitude de amor da

empresa para com os seus empregados.

Segundo Gary Hamel, a forma como somos percebidos e

valorizados como seres humanos est se tornando um aspecto
cada vez mais importante na nova economia. Nos negcios, no
importante o que as pessoas pensam de seus lderes, mas
como se sentem a respeito deles. Isso depende, principalmente,
da forma como so tratados e valorizados.

A INFORMAO
COMO O MELHOR CAMINHO

A informao o produto da Comunicao e do Marketing

Interno e a principal estratgia de aproximao entre a empresa
e seus empregados.

Mas antes de nos determos nesse produto propriamente dito,

importante que faamos uma reviso de conceitos, pois ainda
existe muita confuso neste sentido.

Comunicao Interna X Comunicao Interpessoal

* Comunicao Interna a comunicao

empresa/empregado. a informao, decorrente de uma
deciso, que deve sair da parte de cima da pirmide
organizacional e descer at a base.

* Comunicao Interpessoal a comunicao entre

pessoas.

A Comunicao Interna, quando bem feita, pode contribuir

para a Comunicao Interpessoal, pelo simples fato de
 que a primeira prev a democratizao da informao,
beneficiando a segunda.

Comunicao Interna X Marketing Interno

* Comunicao Interna algo que toda empresa faz. A

partir do momento que uma empresa repassa uma
informao atravs de um e-mail ou de um documento
qualquer para os seus empregados, est fazendo
Comunicao Interna.

* Marketing Interno quando a empresa repassa a

mesma informao, mas se utiliza de tcnicas e
estratgias de marketing para que seja absorvida de
forma mais rpida e com maior intensidade. A partir do
momento em que uma empresa utiliza apelos emocionais
como frases de efeito, imagens, fotografias e outros
recursos visuais para a comunicao com os seus
empregados, est fazendo Marketing Interno.

Marketing Interno X Endomarketing

* Marketing Interno e Endomarketing so expresses

utilizadas com o mesmo sentido. Endo, do grego, quer
dizer ao interior ou movimento para dentro.
Endomarketing , portanto, Marketing Interno ou
Marketing para Dentro.

Informao X Integrao

* Informao e Integrao so os dois caminhos

utilizados pelo Endomarketing para a motivao das
pessoas.

Embora muitas pessoas ainda confundam Endomarketing

com festa, levando em considerao apenas as aes
voltadas para a integrao, estamos nos referindo a um
movimento interno com o foco na informao e na
integrao. E dentro desse movimento, a informao
deve estar sempre em primeiro lugar.
Aes de Endomarketing X Atitudes de Endomarketing

* Aes de Endomarketing so atividades e eventos

voltados para a informao e integrao do pblico
interno.

* Atitudes de Endomarketing so decises e iniciativas

tomadas pela empresa e suas lideranas no sentido de
proporcionar um maior e melhor nvel de informao e de
integrao aos seus empregados, sempre com o foco no
seu bem-estar.

Como atitude de endomarketing entende-se, tambm,

todo e qualquer esforo de comunicao direta entre
liderana e subordinado (comunicao face a face).

Processo Vertical X Processo Horizontal

* Processo Vertical. A Comunicao Interna um

processo vertical. A informao (produto da Comunicao
Interna) decorrente de uma deciso. A deciso, por sua
vez, tomada na parte superior da pirmide
organizacional. Portanto, a informao algo que deve
descer da parte de cima da pirmide organizacional para a
base.

O processo vertical uma realidade, tambm, quando a

empresa decide ouvir as pessoas que nela trabalham,
momento em que a informao, em vez de descer, faz o
caminho inverso, partindo da base e chegando at o topo
da pirmide organizacional.

* Processo Horizontal. A Comunicao Interna no

um processo horizontal, pois no trata do repasse da
informao entre as pessoas e, sim, entre a empresa e
seus empregados.

Gerente X Lder
 * Gerente essencial para o desenvolvimento
organizacional e para o sucesso comercial de uma
empresa. Um bom gerente executa tarefas, cumpre
prazos e gera resultados concretos.

* Lder o gerente que influencia pessoas, utilizando,

para isso, sua capacidade de comunicao.

Canais, Instrumentos e Aes X Liderana

* Canais, Instrumentos e Aes so os meios tcnicos

para fazer operar o processo da Comunicao Interna.
atravs dos quais a empresa repassa a informao aos
seus empregados.

* Liderana. A liderana possui um papel complementar

aos canais, instrumentos e aes. a outra via atravs da
qual a empresa repassa a informao para os seus
empregados.

O principal objetivo deste livro : fazer com que as lideranas

entendam que possuem um papel importante e complementar
aos canais, instrumentos e aes de Comunicao Interna no
repasse da informao.

H sculos as empresas vm sendo representadas por uma

pirmide. E por mais inovaes conceituais e tecnolgicas que
aconteam, essa figura continua sendo uma das melhores formas
de se representar, de forma simples, uma estrutura
organizacional.

Na verdade, a pirmide um velho conceito herdado de sculos

de guerras e monarquias. Nas foras armadas, por exemplo, no
topo est o general, no meio esto os coronis, capites e
sargentos e, na base, os soldados.

Abaixo, representados na pirmide, os dois caminhos da

informao:
Em todos os quatro livros que escrevi sobre Endomarketing,
dediquei-me ao Caminho 2, explicando processos de
planejamento, criao, produo e implementao de canais,
instrumentos e aes de Comunicao Interna, reservando
apenas algumas pginas para o Caminho 1 (atravs das
lideranas).

Neste livro, entretanto, desejo me deter no papel estratgico das

lideranas no processo da informao, por entender que esta, no
momento, a grande demanda por parte das empresas, embora
considere que um no mais importante que o outro. A
comunicao atravs das lideranas e a comunicao atravs de
canais, instrumentos e aes devem ser considerados caminhos
complementares.

Vivemos um momento em que muitas empresas j dominam

tcnicas e estratgias de Endomarketing, mas sofrem com o fato
de no terem preparado suas lideranas para que ocupem o lugar
de caminho complementar do processo da informao.

Hoje, existe uma necessidade muito grande de fazer com que as

lideranas sejam capazes de transmitir com franqueza e, ao
mesmo tempo, clareza, o pensamento e a ao da empresa,
destacando as informaes mais importantes e os conceitos que
precisam ser absorvidos.

Quando planejamos um Programa de Endomarketing e

determinamos canais de comunicao da empresa com os seus
empregados, utilizamos matrizes de contedo que nada mais so
do que informaes agrupadas por grau de interesse para os
diferentes segmentos de pblico interno.

De uma forma geral, as informaes de maior interesse do

pblico interno podem ser agrupadas da seguinte forma:

Grupo1 - Informaes Institucionais

Neste grupo, esto todas as informaes sobre a empresa
como: histrico, misso, viso, valores, princpios,
objetivos globais, crenas, atuao do Presidente, etc.

Grupo2 - Informaes de Recursos Humanos

Neste grupo, esto todas as informaes sobre a vida das
pessoas na empresa: benefcios, incentivos, programas de
treinamento e desenvolvimento, poltica salarial, dissdios,
negociaes, etc.

Grupo3 - Informaes de Mercado/Produto

Neste grupo, esto todas as informaes sobre: o que
uma empresa produz, e/ou vende, em que mercado atua,
tcnicas de produo, tcnicas e estratgias de vendas,
metas, recordes, etc.

Grupo 4 - Informaes sobre

Programas Internos
Neste grupo, esto todas as informaes sobre os
programas e projetos desenvolvidos internamente que
contam com a participao dos empregados.

Grupo 5 - Informaes do dia-a-dia

Neste grupo, esto todas as informaes sobre: o
funcionamento operacional da empresa, fatos e
 acontecimentos do dia-a-dia, atuao das reas, das
lideranas e dos empregados, etc.

Alm desses cinco grupos de informaes que consideramos de

altssimo interesse dos empregados de qualquer tipo de empresa,
importante que as lideranas tenham conscincia de que, em
organizaes que possuem muitas unidades, a informao
tambm precisa ser dividida em:

* Informao Corporativa - Da empresa para os

empregados das suas Unidades.

* Informao Local - Da Unidade para os seus

empregados.

A importncia da informao corporativa inquestionvel, j que

todo e qualquer empregado precisa ter conscincia da dimenso
da empresa qual pertence.

Da mesma forma, a informao local tem que ser contemplada

na mesma medida, pois com o dia-a-dia da Unidade na qual
est alocado que o empregado convive.

A informao corporativa, no entanto, nem sempre chega at as

Unidades. O motivo a falta de canais e, principalmente, o
distanciamento das lideranas que acreditam ter a
responsabilidade de transmitir apenas a informao local.

Em algumas empresas para a qual trabalhamos, utilizamos

pautas informativas enviadas pelo Presidente da empresa s
lideranas das Unidades, atravs de e-mail, instrumentalizando-
as para que repassem o contedo em reunies ou outras
oportunidades de contato com a equipe.

Durante algum tempo, as empresas restringiram determinadas

informaes aos membros da Direo. Hoje, no entanto, j existe
uma grande preocupao com a democratizao da informao
atravs das lideranas.

Sempre que fao a anlise de pesquisas de clima, percebo que as

pessoas classificam a sua liderana como um canal de
comunicao. No meu entender, um lder mais que um canal
de comunicao da empresa. Ele representa a empresa na mente
do empregado e, por isso, deve dominar um alto nvel de
informao sob pena de perder a credibilidade em relao a sua
equipe.

Ocorre, no entanto, que nem todas as empresas possuem canais

e instrumentos de informao direcionados s lideranas, a fim
de que elas possam receber a informao para depois repass-la
para a base.

Quando as empresas referem-se s dificuldades enfrentadas

pelas lideranas para assumirem esse papel, sempre alerto para
o fato de que a ausncia de canais e de instrumentos contribui
fortemente para isso. Acredito que quando a informao
repassada atravs de canais especficos e de forma sistemtica, o
lder acaba entendendo e assumindo o seu papel de intermedirio
nesse processo.

Para entender a informao como um dos principais fatores de

motivao dentro das empresas, basta lembrar que:

* ningum gosta daquilo que no conhece;

* ningum luta por uma meta que no sabe qual ; e
* ningum informa sobre o que no sabe.

Sempre que um alto nvel de informao disseminado

internamente, seja atravs de canais, instrumentos e aes, seja
atravs das lideranas, os empregados sentem-se parte do
processo e passam a ter aquilo que chamamos de envolvimento
espiritual com a empresa.

Sabemos que o pblico interno possui um acesso formal e

informal informao. Quando a liderana no comunica e o
empregado no encontra a informao nos canais de
Comunicao Interna da empresa, ele acaba se contentando com
o acesso informal.

nesse momento que acontece a entropia da informao,

quando por falta de uma verso oficial, o empregado cria suas
prprias verdades e as dissemina junto aos seus colegas de
trabalho.

Infelizmente, por no ser capaz de resolver determinados

problemas, algumas empresas no apenas evitam falar sobre
eles, mas probem a veiculao de informaes a respeito. O
autoritarismo e a censura, mesmo que disfarados, ainda
acontecem em empresas que acreditam que o melhor esconder
um determinado fato.

A informao pode ser sonegada e at mesmo proibida, mas no

o boato. O vcuo da informao, nesses casos, imediatamente
preenchido pelos empregados, pois estes possuem um nvel de
criatividade capaz de gerar o grande tumulto da desinformao.

Quando o assunto informao dentro de uma empresa,

melhor pecar pelo excesso do que pela falta, pois quando
oficializada, mesmo que errada, a informao pode ser corrigida.
Quando inexistente, o espao para que as pessoas criem em cima
do assunto infinito.

Tambm sabemos que o pblico interno formador de opinio

por excelncia. Ele sai da empresa e fala sobre ela na
comunidade em que vive, no clube que freqenta, na escola onde
estuda e, assim, vai contribuindo para uma imagem positiva ou
negativa da empresa.

Dentro desse contexto, muitas empresas j sofreram no mercado

com boatos que foram gerados dentro delas, pelos seus prprios
funcionrios.

Da mesma forma, quando informados sobre uma determinada

crise e orientados sobre como devem abord-la junto ao pblico
externo, os empregados so capazes de auxiliar uma empresa a
enfrent-la e super-la.

Mas importante que se tenha conscincia de que uma mesma

informao pode ser percebida de forma diferente por pessoas
diferentes. Essa informao, percebida diferentemente, vai ser
processada tambm de forma desigual porque h, entre as
pessoas, diferenas cognitivas determinadas pelo seu contedo
de memria.

A memria humana, por sua vez, no um sistema passivo

como a dos computadores que recebe a informao codificada e
a guarda assim como foi recebida, independente da sua
importncia ou ordem de chegada.

O ser humano julga a informao recebida, considerando-a

relevante, irrelevante, verdadeira, falsa, prioritria, etc., antes de
arquiv-la na memria. Neste caso, a ordem de chegada
 importante porque a informao pode combinar, complementar,
destoar e at mesmo desfazer aquela que j existe arquivada.

O julgamento feito pelo ser humano determinado pela sua

escola de valores e critrios de relevncia, seus limites de
racionalidade, seus objetivos pessoais, seus objetivos grupais,
seu estilo de liderana, suas limitaes, etc.

Assim, temos que aceitar que nem todas as pessoas de uma

mesma equipe assimilaro as informaes da mesma forma.
importante termos em mente que a sistemtica determina a
necessidade. Portanto, possvel desenvolver nas pessoas a
capacidade de valorizarem a informao como mais um benefcio
oferecido pela empresa.

Como benefcio, a informao d pessoa a possibilidade de

melhorar seu desempenho no trabalho, de diminuir nveis de
insegurana e, principalmente, de estreitar a sua relao com os
programas e projetos da empresa.

Empresas inteligentes criam oportunidades para que a

Comunicao Interna acontea de forma sistemtica no apenas
no que se refere a canais, instrumentos e aes, mas tambm
atravs das lideranas.

Cabe ao Gerente aceitar esse chamado e transformar-se num

verdadeiro lder. A empresa pode acompanhar, apoiar, sugerir,
mas no impor sua vontade. Vocao vem do latim vocare, que
significa chamar. Isso significa que cada um tem que ouvir sua
voz interna, seu chamado para a arte da Comunicao. Trata-se
de uma voz que, por vir de dentro, ningum pode ouvir pelo
outro.

A FELICIDADE
COMO O MELHOR RESULTADO

Ganhar na loteria, arrumar um novo emprego, reencontrar um

antigo ou novo amor, tomar um sorvete ... A felicidade pode
estar em muitas coisas. Cada pessoa a v de uma forma
diferente. Mas todos esperam por ela.
No sculo IV, o filsofo Aristteles j dizia que a felicidade a
maior meta do homem. E at hoje cientistas, psiclogos e
poetas se arriscam a apresentar suas receitas.

H quem diga que a felicidade composta de 50% de realizaes

pessoais e 50% de realizaes profissionais. Nos ltimos 50%,
25% refere-se a amar aquilo que faz e 25% a amar a empresa
na qual trabalha.

Nos ltimos 25% (amar a empresa na qual trabalha) est uma

parte da felicidade que provocada pelo orgulho, o que faz com
que as pessoas incorporem os valores da organizao, alm de
tornarem-se agentes de marketing externo da empresa.

primeira vista, isso parece no ser novidade, mas quando

percebido como uma ferramenta geradora de felicidade, pode ser
usada pelas lideranas para despertar nas pessoas a aspirao
por construir uma obra e por superar desafios.

Incentivar uma pessoa a sentir-se orgulhosa da empresa na qual

trabalha e/ou do trabalho que executa no uma tarefa para
amadores e, sim, para gerentes que possuem a capacidade de
influenciar pessoas.

Entretanto, a motivao algo intrnseco, o que faz com que

nenhum lder, por melhor que seja, tenha a capacidade de
coloc-la na mente de um empregado. O que ele pode fazer
proporcionar um ambiente no qual o orgulho encontre espao
para existir.

A administrao cientfica defendeu, durante muito tempo, que o

comportamento do homem somente poderia ser motivado pelo
salrio, pelo acesso ao lucro e pelas diversas recompensas
materiais que o trabalho provocava.

Muitos autores abordam a questo da remunerao como a

concretizao da valorizao do empregado, uma vez que um
bom salrio provoca a tranqilidade e garante a dignidade de
uma pessoa, constuindo-se num importante fator para a gerao
da felicidade.

Motivao quer dizer movimento para a ao. Estamos falando

de um conjunto de motivos que leva um ser humano a
empreender uma determinada ao. A grande questo a dvida
se um ser humano capaz de motivar o seu semelhante ou no.

A motivao tambm pode ser definida como um processo

responsvel pela intensidade, direo e persistncia dos esforos
de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. Neste
caso, um bom lder pode contribuir com esse movimento atravs
do acompanhamento, do apoio moral e da disseminao de um
alto nvel de informao.

Fatores como educao, oportunidade de desenvolvimento,

desejo de autonomia e responsabilidade, possibilidade de poder
utilizar a criatividade e, principalmente, a convivncia com
pessoas com as quais possa aprender so decisivos no sentido de
fazer com que uma pessoa deseje produzir mais e melhor.

Portanto, podemos entender a motivao como uma fora

interior que movimenta a pessoa a agir, mas porque ela assim o
deseja, em funo de fatores que a motivam a escolher esse
caminho.

O que temos que entender que existem duas variveis

diferentes e complementares que so: motivao e estmulo. A
primeira interna e a segunda externa. Tambm podemos
dizer que uma depende da outra, j que o estmulo pode
contribuir fortemente para a motivao. Isso significa que um
lder pode no ter o poder de motivar (j que esta uma fora
intrnseca), mas tem a responsabilidade de estimular.

Em outras palavras, ns que nos motivamos ou no. Tudo o

que vem de fora pode nos estimular, incentivar, provocar o nosso
movimento numa determinada direo. Mas a deciso interior e
a capacidade que temos de nos motivar ou auto-motivar ,
muitas vezes, decorrente de aspectos genticos e ambientais.
Depende dos pais que tivemos, das escolas nas quais estudamos,
das pessoas com as quais convivemos, das empresas nas quais
trabalhamos, etc.

Dentro desse esprito, cada um constri, ao redor de si, o

ambiente no qual deseja viver e trabalhar, utilizando ou no os
estmulos que recebe.
Ao lder cabe, portanto, responsabilizar-se por gerar o mximo de
estmulos possvel para que a sua equipe possa movimentar-se
em direo felicidade.

Hoje, alguns Institutos internacionais que se propem a ensinar

as pessoas a encontrarem a felicidade, apresentam uma frmula
bastante simples: para ser feliz, basta que a pessoa valorize
aquilo que tem e no sofra em funo daquilo que no tem.

As empresas desejam ter, no seu quadro funcional, pessoas

felizes ou, pelo menos, com capacidade para lutar pela sua
felicidade.

Sabemos que as coisas que, antes, determinavam a felicidade de

uma pessoa no ambiente de trabalho, hoje no tm mais o
mesmo valor.

Para entendermos melhor esse fator, importante estabelecer

uma relao com o marketing externo.

At h pouco tempo as marcas se posicionavam no mercado

demonstrando superioridade, prometendo performance e
garantindo preos baixos. Vivamos, nessa poca, a economia do
preo.

Hoje, as marcas se posicionam de forma emocional (a Sadia fala

de amor e respeito) e prometem vida longa (a Nestl diz que faz
bem).

A rede de supermercados Po de Aucar procura oferecer aos

seus clientes tudo de bom e o McDonalds, por sua vez, est
concentrado em vender saladas e sucos de fruta, buscando um
novo posicionamento voltado para a sade.

Por trs de toda essa tendncia existe um novo desejo das

pessoas: o de cuidar melhor de si mesmas. Mais do que isso,
querem recompor as emoes e restaurar a alma.

Toda pessoa quer se sentir bonita, saudvel e de bem com a

vida. Chegou a hora das empresas perceberem isso e se
posicionarem com o foco na felicidade, na sade e no bem-estar
tanto em relao ao pblico externo quanto ao pblico interno.
 Mas o bem-estar tambm pode ser proporcionado pela
disseminao de informaes importantes sobre a empresa, seus
processos, seus ndices de desempenho e, principalmente, sobre
o que esperam das pessoas, individualmente.

Ningum consegue ser feliz convivendo com um cenrio de

incertezas e de falta de informao.

E quando a empresa consegue proporcionar oportunidades para

que a informao se transforme em conhecimento, num
ambiente de amor, o crculo se completa: quanto mais conheo,
mais gosto e quanto mais gosto, mais desejo conhecer.

Dentro desse contexto de espiritualidade e de preocupao com a

sade, as pessoas no querem encarar o trabalho como o ato de
matar um leo por dia, fugir dos tubares, vencer a qualquer
preo ou levar servio para casa.

Da mesma forma, um lder no pode acreditar que, demonstrar

sentimento e comunicar-se com amor significa coisa de gente
fraca, caracterstica de pessoas com pouca formao, coisa de
mulher ou exemplo de vulnerabilidade.

Para que as pessoas consigam ser felizes no ambiente de

trabalho, sentimentos como amor, compreenso, carinho,
segurana e confiana so essenciais.

Esses sentimentos somente podem ser repassados para as

pessoas se a empresa consider-los realmente importantes. Mais
do que isso, ser preciso fazer com que as lideranas no tenham
vergonha de utiliz-los na sua relao com a equipe.

A IMPORTNCIA DE UMA
POLTICA DE COMUNICAO INTERNA

A comunicao no existe por si s. intuitiva, bsica do

elemento humano e est inserida na vida do homem e da
sociedade. H quem diga que a comunicao o reflexo da
sociedade.
Mas o que comunicao exatamente? Na Universidade,
aprendemos que um processo no qual existem trs partes: o
emissor, o receptor e a mensagem.

Para alguns autores, comunicao a transferncia de

informao e compreenso de uma pessoa para outra, ou seja,
um modo de alcanar aos outros, idias, pensamentos e valores.
Ao criar e implementar um programa de Comunicao Interna, a
empresa faz exatamente isso: entrega aos seus empregados,
idias, fatores, pensamentos e valores. Essa entrega feita
atravs dos canais, instrumentos e aes e, principalmente,
atravs da atuao das lideranas.

Comunicao pode ser definida, tambm, como um fenmeno

dinmico que ocorre intencionalmente entre um indivduo e outro
com o objetivo de obter uma reao, estabelecendo assim a troca
de sentimentos e idias.

Para entendermos a Comunicao Interna existe uma frmula

muito simples: basta partirmos a palavra comunicao ao meio e
invertermos as partes. Vamos perceber a comunicao como
AO COMUM, ou seja, ao de tornar comum. Na palavra ao
est a idia de movimento, passagem e compartilhamento de
sentimentos que nada mais so do que verso dos fatos,
pensamentos e valores.

Para Bowditch (1992, p.45), sob o ponto de vista organizacional,

a comunicao interna pode ser analisada atravs de trs vises
amplas:

* Produo e Controle - Comunicao dirigida

realizao do trabalho e ao cumprimento dos objetivos de
produo;
* Inovao - Comunicao de novas idias, mudanas de
procedimentos, etc.; e
* Socializao e Manuteno - Comunicao voltada
aos meios para a realizao do trabalho em si e para o
envolvimento pessoal, relaes interpessoais e motivao
das pessoas dentro do ambiente empresarial.

A comunicao , portanto, a linha mestra que gerencia a

entrada e a sada da informao, possibilitando o alcance dos
objetivos organizacionais. Um Programa de Endomarketing,
composto por canais, instrumentos e aes, nada mais do que
a forma encontrada pelas empresas para dar valor e visibilidade
informao e para alicerar o papel das lideranas como o
primeiro e o mais importante caminho de repasse.

E se alm de trabalhar um alto nvel de informao, a empresa

conseguir sustentar o processo em conceitos fortes, arrojados,
durveis e, principalmente, complementares, ela estar fazendo
Comunicao Interna de qualidade.

O ideal que a empresa estabelea para si uma Poltica de

Comunicao Interna, como uma das estratgias para o pleno
cumprimento da sua misso.

Dentro dessa poltica, a Comunicao Interna deve:

* existir como um processo educativo;

* buscar o pleno entendimento do pblico interno em

relao ao negcio da empresa e seu posicionamento
estratgico;

* priorizar a informao como a principal estratgia de

aproximao empresa/empregado;

* eleger o lder como o principal canal de Comunicao

Interna da empresa, instrumentalizando-o para que possa
exercer plenamente esse papel;

* veicular um alto nvel de informao atravs de canais e

instrumentos de Comunicao Interna, reforando,
documentando e oficializando a informao repassada pelo
lder;

* sistematizar os canais e instrumentos de Comunicao

Interna, integrando-os atravs de uma assinatura que
identifique o processo;

* trabalhar a integrao de pessoas, reas e processos

atravs de aes tambm sistemticas;

* gerar contedo que dissemine e reforce internamente os

valores da empresa;
 * distribuir, em cada canal de Comunicao Interna,
contedos: corporativo/institucional, de recursos
humanos, de mercado e produto, sobre programas e
projetos internos e sobre o dia-a-dia da empresa ou
Unidade; e

* avaliar sistematicamente a Comunicao Interna a partir

do levantamento dos sentimentos e percepes do pblico
interno em relao ao processo implementado.

Dentro da poltica, o lder deve realmente aparecer como o

principal canal de Comunicao Interna da empresa, para o que
precisa ser instrumentalizado.

Instrumentalizar o lder significa entregar a ele a informao de

que necessita para repassar a sua equipe.

Essa informao, por sua vez, no pode ficar no plano verbal, ou

seja, a empresa no pode acreditar que basta que o lder a
repasse verbalmente durante uma reunio.

Canais, instrumentos e aes de Comunicao Interna devem ser

complementares. Portanto, logo aps o repasse verbal pelo lder,
a informao precisa ser documentada, oficializada e veiculada.

Documentar significa colocar dentro de um canal ou

instrumento de Comunicao Interna como, por exemplo, um
Jornal Interno, um Jornal de Parede, uma Cartilha, um
Informativo, um Panfleto, etc.

Oficializar significa assinar. Muitas vezes, em funo dos canais

de Comunicao Interna serem percebidos como oficiais pelos
empregados, no existe a necessidade da assinatura. Mas
quando o assunto muito srio como, por exemplo, o
comunicado sobre um acidente de trabalho ou um novo
procedimento de segurana que deve ser adotado, o ideal que
a informao seja assinada pela Direo da empresa.

Veicular significa disponibilizar, visualmente, para que todos

os empregados tenham acesso informao. exatamente para
isso que a empresa deve ter no mnimo trs e, no mximo, seis
canais oficiais de Comunicao com o pblico interno.
 Esse processo complementa e alicera o papel do lder, dando
credibilidade a sua atuao como o principal meio de
Comunicao Interna da empresa.

Por isso, importante que o lder no apenas entenda, mas apie

a poltica de Comunicao Interna adotada, percebendo o papel
estratgico que deve desempenhar dentro desse processo.

A IMPORTNCIA
DA PADRONIZAO DE PROCESSOS

No incio da dcada de 90, muitas empresas, especialmente as de

mdio e grande porte, despertaram para a importncia de
estabelecer um maior e melhor nvel de comunicao com o seu
pblico interno. A partir da, passaram a criar, produzir e
implementar uma srie de canais, instrumentos e aes, na
maioria das vezes sem um posicionamento nico e um
planejamento especfico.

Esse momento, considerado como a descoberta da Comunicao

Interna, caracterizou-se pela ao desorganizada, pois todas as
reas estavam ansiosas por divulgarem seus programas e
projetos, no apenas as reas de Comunicao Social ou de
Recursos Humanos.

Tal desorganizao resultou na falta de integrao e de

sistematizao de veculos de comunicao interna, alm de uma
srie de esforos isolados sem posicionamento e/ou conceito.

Hoje, a demanda das empresas em nvel de Comunicao Interna

se apresenta de duas formas:

* reorganizao do processo atravs do planejamento

conceitual e criativo de novos canais de Comunicao com
o pblico interno que possam ser considerados oficiais; e

* determinao de um Padro capaz de fazer com que

grandes empresas, que possuem Unidades espalhadas por
vrios lugares do Pas, possam ter um jeito nico de
fazer Comunicao Interna.
Tanto uma quanto a outra pressupem o planejamento de, no
mnimo, trs grupos distintos de canais:

* Canais Corporativos de Comunicao Interna

Conjunto de canais e instrumentos planejados,
criados, produzidos e veiculados para que a
Comunicao acontea corporativamente, ou seja,
da empresa enquanto Instituio para o pblico
interno de todas as suas Unidades.

* Canais Locais de Comunicao Interna

Conjunto de canais e instrumentos planejados,
criados, produzidos e veiculados para que a
Unidade se comunique diretamente com o seu
pblico interno.

* Canais de Comunicao Face a Face

Conjunto de aes de comunicao presencial no
formato de eventos ou reunies, cujo objetivo
oportunizar que a informao flua nos dois
sentidos, caracterizando-se pela transparncia e
rapidez.

Alm desses trs grupos de canais, um Padro de Comunicao

Interna tambm deve contemplar as campanhas pontuais de
divulgao de programas, projetos ou processos internos que,
alm de serem divulgadas nos canais corporativos e locais,
podem ter uma srie de instrumentos diferenciados.

O benefcio de um Padro de Comunicao Interna est em fazer

com que a Comunicao Interna no seja considerada uma
pessoa dentro das empresas e, sim, um processo,
independente dos profissionais que por ele foram, so ou sero
responsveis.

Com base em um Padro, possvel fazer com que a

Comunicao Interna acontea da mesma forma em todas as
Unidades de uma mesma empresa, independente de localizao
geogrfica.

Obviamente, num Pas como o nosso, alguns canais e

instrumentos precisaro ser adaptados cultura local. Mas o
ideal que o Padro seja mantido na sua estrutura e objetivos.
 Algumas empresas optam por colocar no seu Padro de
Comunicao Interna os canais corporativos e locais, mas deixam
de fora a comunicao face a face, a fim de que as lideranas
estabeleam livremente os encontros e reunies de comunicao
presencial.

O ideal contemplar um padro mnimo de reunies e encontros

a ser seguido, a fim de garantir que as informaes sero
repassadas com a mesma qualidade e quantidade ao pblico
interno, independente de Unidade.

Para isso, importante colocar um nome em cada reunio.

Exemplo: Reunio Mensal, Reunio de Lideranas, Caf com o
Diretor, etc., estabelecendo no padro a periodicidade de cada
encontro, quem coordena, quem participa e, principalmente, os
grupos de contedo que devem ser trabalhados.

Por isso a importncia de tambm constar no Padro o

Planejamento de Contedo, feito de acordo com as necessidades
de informao de cada segmento de pblico interno. Dentro
desse planejamento, devem ser determinados os assuntos e os
canais atravs dos quais os mesmos devem ser informados.

O Planejamento de Contedo origina matrizes de contedo que

podem ser consultadas em todo momento, seja para definir os
assuntos que sero veiculados nos canais corporativos ou locais,
seja para definir a pauta de uma ao de Comunicao Face a
Face.

UM EXEMPLO DE
INTEGRAO E DE SISTEMATIZAO

Determinado o Padro de Comunicao Interna, onde so

definidos no apenas os contedos a serem veiculados, mas os
canais de Comunicao corporativa, local e face a face, a
empresa parte para o planejamento criativo, contemplando a
integrao dos canais por uma assinatura, marca e slogan e a
sistematizao dos mesmos.
Nunca publiquei cases nos meus livros, at porque processos
completos de Endomarketing so uma realidade muito recente.
Somente agora podemos dizer que algumas empresas, em nosso
Pas, possuem um Padro definido para a sua Comunicao
Interna e o mantm funcionando de forma integrada e
sistemtica.

Neste livro, que tem como objetivo chamar a ateno das

empresas para a Comunicao Face a Face como o melhor do
Endomarketing, tomei a deciso de publicar um case que
considero um dos mais completos que conheo.

O case da Cia Vale do Rio Doce tem o mrito de apresentar um

processo de Comunicao Interna concentrado em apenas seis
canais que atuam tanto em nvel corporativo quanto local. Alm
disso, um processo que est sendo complementado, neste
momento, com um forte programa de Comunicao Face a Face.

Essa tem sido a prtica das grandes empresas: implementar

canais corporativos e locais para, depois, treinar suas lideranas
para a comunicao direta e verbal dentro de um padro capaz
de gerar resultados positivos em nvel de informao.

Vamos ao case:

A AUTO-AVALIAO:
PRIMEIRO PASSO PARA A MUDANA

Em 2002 a Companhia Vale do Rio Doce, assim como outras

empresas, acordou para a necessidade de estabelecer um
processo nico de Comunicao Interna que trabalhasse os nveis
de informao corporativa e local, de forma a otimizar recursos e
a alcanar melhores resultados.

O primeiro passo nesse sentido foi a realizao de um diagnstico

de Comunicao Interna em toda a empresa, por meio do qual
foram apuradas informaes sobre os veculos, instrumentos e
aes de comunicao utilizados, alm de sentimentos e
percepes dos empregados em relao forma como a empresa
comunicava-se com eles.

O resultado desse diagnstico, realizado pela Rebouas e

Associados, no foi novidade para a equipe responsvel pelo
Endomarketing da Vale que j identificava deficincias no
processo como:

* falta de um posicionamento interno;

* muitos conceitos sendo trabalhados ao mesmo tempo;
* excesso de esforos sem um objetivo comum;
* excesso de veculos sem uma integrao de formato e
linguagem - nesta poca, os veculos de Comunicao
Interna somavam 40, s jornais eram sete;
* esforos diferenciados de Unidade para Unidade,
reforando a percepo de vrias Vales;
* dificuldades em estabelecer uma comunicao
corporativa e local com o mesmo posicionamento e
conceitos.

O diagnstico mostrou, entre outras coisas, que os empregados

percebiam os esforos, at ento realizados como isolados e
pouco impactantes.

PLANEJANDO UM NOVO JEITO DE FAZER

COMUNICAO INTERNA

Com base no diagnstico, foram avaliadas as alternativas de

soluo para o problema e determinados os objetivos especficos
para a Comunicao Interna como:

* Estar alinhada com o planejamento estratgico da

Companhia e do departamento de Comunicao
Institucional.

* Colaborar para a percepo de uma Empresa nica.

* Buscar o pleno entendimento do pblico interno em

relao ao negcio CVRD e seu posicionamento
estratgico.

* Priorizar a informao como a principal estratgia de

aproximao da empresa com os seus empregados,
veiculando um alto nvel de informao nos veculos
oficiais de Comunicao Interna, junto ou, mesmo antes,
da veiculao na mdia externa.
 * Sistematizar os veculos de comunicao com os
empregados, integrando-os, atravs de uma assinatura
que identificasse o novo processo.

* Avaliar periodicamente a Comunicao Interna, a partir

do levantamento dos sentimentos e percepes do pblico
interno em relao ao processo a ser implementado.

De acordo com o planejamento feito, o cumprimento desses

objetivos especficos seria determinante para inaugurar e
consolidar um processo nico de Comunicao Interna em toda a
Vale, caracterizado por conceitos alinhados, padres definidos e
orientaes comuns a todas as Unidades.

A partir da implementao do novo processo, os empregados da

Vale deveriam comear a receber uma comunicao com o
mesmo nvel de forma e contedo, independente das distncias
geogrficas entre as Unidades ou de seu regime de trabalho
(administrativo ou turno de revezamento).

A rea de Comunicao Interna Corporativa da Vale foi

responsvel pelo planejamento do projeto que, depois, foi
submetido a todos os profissionais desta rea na Companhia para
discusso, alinhamento com as necessidades regionais e
aprovao. A implementao tambm estava nas mos deste
grupo.

ALINHAMENTO DA EQUIPE:
FATOR DETERMINANTE PARA O SUCESSO

A terceira etapa foi a de reviso e reestruturao dos veculos de

Comunicao Interna utilizados pela Vale, a fim de que a
informao realmente passasse a chegar a todos os empregados,
independente de rea ou funo. Este projeto chama-se Somos
Vale.

A reviso, feita em conjunto por toda a equipe de Comunicao

Interna da CVRD, levou em considerao os resultados
apresentados pelos veculos j existentes em determinadas
Unidades. Os que eram uma experincia positiva foram
mantidos, revitalizados e estendidos para as demais Unidades. O
diagnstico ajudou a mapear quais eram as reas aonde a
informao ainda no chegava e para quais delas deveriam ser
criados canais especficos.

Os veculos so complementares e a idia permitir que a

informao, repetida em todos os veculos existentes, da forma
adequada linha editorial de cada veculo, chegasse at o
pblico interno por meio de pelo menos um deles.

Alm disso, os veculos foram desenhados para que neles fosse

divulgado o contedo de notcias corporativas ao lado de notcias
regionais, seguindo diretriz corporativa clara, coesa,
compartilhada com o grupo.

O Somos Vale composto por seis veculos de comunicao. Para

cada um deles, foram atribudos nome, cor e atributo. O
lanamento aconteceu durante seis meses (de novembro de 2002
a abril de 2003), todo dia 16.

O nome Somos Vale tinha como objetivo trabalhar, no pblico

interno, os sentimentos de pertencer a uma grande empresa e,
principalmente, de ser parte do processo de Comunicao
Interna.

A integrao desses canais se deu atravs de uma marca que

passou a assinar cada um deles. Como linha criativa, foi
escolhido como cone um cata-vento de seis pontas e seis cores,
cada uma representando um veculo. O cata-vento tambm
deixava subentendida a necessidade de participao dos
empregados para que a Comunicao Interna girasse.

ENCANTANDO COM A FORMA E O CONTEDO

A partir da definio da marca e nome, foi dado incio s etapas de

desenvolvimento do projeto propriamente dito.

A estratgia de lanamento priorizou a marca e o conceito do projeto, atravs

de peas teasers explicativas e, ao mesmo tempo, interativas.

O lanamento do projeto aconteceu com o envio de um brinde

teaser a todos os empregados: um cata-vento desmontado e
embalado, que ele recebia com instrues de como montar.
No catavento, constavam as palavras criadas para definir cada
um dos veculos lanados: agilidade, integrao, participao,
dinamismo, modernidade e transparncia.

A idia era fazer o empregado interagir com o cone que, a partir

daquele momento, passaria a fazer parte do seu dia-a-dia na
empresa, assinando os veculos de Comunicao Interna.

Uma semana aps a ao teaser, foram lanados a marca e o

conceito do projeto atravs de outdoors, cartazes e um novo
brinde, agora ainda mais interativo, que o empregado montaria
ao longo dos seis meses, sempre agregando uma nova pea no
lanamento de cada veculo.

Posteriormente, o lanamento de um veculo a cada ms, sempre

no dia 16, ao longo de seis meses, cada um com uma campanha
especfica, complementou o processo.

A seguir, a apresentao de cada um dos seis veculos, na

mesma ordem em que foram conhecidos pelo pblico interno.

1 VECULO
BOLETIM ELETRNICO DIRIO

O boletim eletrnico dirio um informativo enviado por

correio eletrnico a todos os usurios de computador da
Vale do Rio Doce. Seu contedo composto por notcias
diversas, acontecimentos do dia-a-dia, novidades, avisos,
dicas, entre outros. s informaes corporativas,
acrescentam-se as notcias regionais. Com isso, os
empregados tm a percepo de uma empresa nica ao
mesmo tempo em que lem um boletim com a sua cara.

Algumas adaptaes regionais tambm so permitidas.

Por exemplo, em Carajs, existe a editoria Comunidade
com notcias do Ncleo Urbano (o ncleo fica fora da
cidade); as reas operacionais tambm divulgam
classificados no veculo ao contrrio da corporao.

A escolha do nome vale@informar teve a participao do

empregado. Na campanha de lanamento do veculo, trs
opes foram propostas e esta ganhou com 43% dos
votos.
 Neste boletim, so feitas diversas aes interativas com
os empregados. Por exemplo, quando foi inaugurada a
planta de ferro-ligas da Noruega, os empregados
enviaram mensagens que foram repassadas aos
noruegueses. O mesmo foi feito na inaugurao da mina
de cobre do Sossego. No dia das mes, as mes de toda a
Vale enviaram suas fotos com os filhos para a
homenagem e, no dia dos pais, houve uma surpresa. Os
filhos que participaram da colnia de frias em julho
enviaro mensagens para os seus pais.

O boletim tem hora certa para sair em cada regional, que

ajustou o melhor horrio e local para divulgao. Se
houver necessidade de uma notcia extraordinria, um
vale@informar EXTRA enviado. Os escritrios fora do
Brasil e alguns fornecedores recebem um outro
subproduto do veculo, enviado em Word: o
vale@informar MUNDO.

2 VECULO
JORNAL DA VALE

O Jornal da Vale o nico veculo enviado para a casa dos

empregados e cumpre a funo de integrar empresa e
famlia. Ele foi integralmente reformulado para compor o
projeto Somos Vale. O maior desafio foi realizar mudanas
no jornal de empresas com mais tempo de circulao no
Brasil (30 anos completos em junho/2004) e que tinha
acabado de ganhar um prmio nacional da Associao
Brasileira de Comunicao Empresarial.

Para minimizar o impacto da mudana em um produto

vencedor e da tirada de circulao dos seis jornais
regionais da empresa, o empregado foi envolvido em todo
o processo de construo do novo Jornal da Vale.

O projeto grfico foi escolhido pelos empregados, que

participaram de grupos de discusso em que foram
apresentados dois projetos. Cerca de 200 empregados de
diversos nveis participaram e, com 57% dos votos,
ganhou o projeto atual do jornal. Alm disso, eles tambm
 opinaram sobre uma possvel mudana de nome e 92%
votaram pela permanncia do nome Jornal da Vale.

O projeto editorial tambm passou por mudanas,

aproveitando sugestes dos empregados nos grupos de
discusso. A partir da reformulao, o novo Jornal da
Vale passou a contar com dois cadernos: um corporativo,
com notcias que tm impacto sobre toda empresa, e
outro regional, com notcias de cada uma das Unidades.
Uma empresa contratada edita todo o jornal e as regionais
funcionam como sucursais, enviando pautas, matrias e
fotos.

Diversas aes de Comunicao Interna so feitas no

Jornal da Vale, por exemplo: sries especiais j
abordaram a produo de mangans, cobre, alumnio,
operaes da Logstica, etc. No fechamento da srie do
alumnio, um jogo com o passo-a-passo da produo, da
extrao da bauxita at a aplicao no produto final, foi
produzido e teve bons resultados na integrao da famlia
empresa.

Neste ano, pela segunda vez, fizemos um resumo do

relatrio anual encartado no jornal, ao que foi
largamente elogiada pelos empregados. Outra ao de
grande impacto positivo so as edies especiais, por
exemplo, no Carnaval (saiu na quarta-feira de cinzas aps
a ao da Vale do Rio Doce), sobre as Ferrovias (por
ocasio dos 150 anos de ferrovia no Brasil e 100 anos da
Estrada de Ferro Vitria a Minas) e sobre o Cobre (na
inaugurao da Mina do Sossego).

3 VECULO
NO TURNO

O No Turno foi criado para que a informao chegue

tambm aos empregados que trabalham em turnos de
revezamento. Esta foi uma demanda claramente
apontada no diagnstico. Estes empregados diziam-se
abandonados pela Comunicao Interna.

Com esse veculo, os empregados passaram a ter acesso a

notcias dirias sobre a empresa atravs da comunicao
 face a face, pois se trata de um instrumento enviado para
a liderana que, por sua vez, tem a responsabilidade de
transmitir a informao recebida a sua equipe. Assim
comevamos a desenvolver o processo de comunicao
direta na Empresa.

Diariamente, aps a divulgao do vale@informar,

selecionamos as informaes de interesse desse pblico e
editamos o No Turno, que segue em um documento em
Word. As regionais acrescentam o contedo regional e
enviam para as lideranas locais, que devem repassar
para sua equipe.

Um road-show foi realizado pelo gerente responsvel pelo

projeto com o objetivo de sensibilizar as lideranas para a
importncia de passar a informao para os empregados.

4 VECULO
JORNAL MURAL

O Jornal Mural foi criado para disponibilizar uma

informao rpida e fcil para todos os empregados,
levando em considerao que o aprendizado se d 75%
por apelos visuais. So 172 painis em toda a Vale do Rio
Doce, colocados em reas de grande circulao da
empresa.

Todas as reas recebem o contedo bsico do jornal e

acrescentam as notcias locais, da mesma forma que
feito com o vale@informar e com o No Turno.

A periodicidade do veculo semanal e as cores das

notcias alternam-se entre amarelo, azul, laranja e verde
para marcar bem a atualizao.

Quando encomendamos o projeto, nossa expectativa era

fazermos algo funcional, que alm de veicular notcias,
pudesse nos apoiar nas campanhas. Para solucionar nossa
necessidade de padronizao, sem deixar de respeitar as
necessidades locais, foi criado um painel com estrutura
modular: uma placa com doze bolsas de acrlico para as
notcias, uma placa de mesmo tamanho para os cartazes
(que pode ser duplicada, se a rea tiver grande volume de
 cartazes), arremates laterais com urna e trs bolsas para
distribuio de material.

Os mdulos foram organizados de modo a criar trs

modelos: de parede, auto-sustentvel e totem, que se
adequam a todas as localidades da empresa.

Alm disso, alguns quadros receberam portas de acrlico

na parte sem bolsas, pois ficam expostos ao vento e
chuva.

5 VECULO
INTRANET
O quinto veculo foi a Intranet da Vale, tambm
reformulada, que passou a chamar-se Portal Vale e a
representar um canal mais moderno e interativo para
acesso rpido a informaes e servios da empresa.

Em maro de 2003, realizamos a primeira fase da

reformulao, dando ao Portal Vale uma aparncia mais
moderna. Um ano depois, entrou no ar uma nova
ferramenta de atualizao de contedo que permite que
cada rea gerencie suas informaes na Intranet.

Este veculo tem um papel fundamental para a

Comunicao Interna na medida em que pode
disponibilizar dados e ser instrumento de participao dos
empregados. Por exemplo, a inscrio para a colnia de
frias dos filhos de empregados foi totalmente feita pelo
portal. Por ocasio da inaugurao da mina de cobre do
Sossego, um hot site foi disponibilizado para que o pblico
interno pudesse ver todo o material de comunicao
interno e externo alm das informaes sobre o projeto.

6 VECULO
LIGUE 100 BIS

O Ligue 100 BIS foi o ltimo veculo a ser lanado em toda

a Vale do Rio Doce. Ele j existia nas unidades do Par e
Maranho havia trs anos. Em abril / 2004 o lanamento
aconteceu em Sergipe e as demais unidades implantaram
o veculo durante o ano.
 Ele foi formatado a partir da necessidade da empresa de
abrir um canal direto para ouvir e dar retorno ao
empregado, atingindo, principalmente, os empregados
operacionais. A mecnica consiste em ligar para o ramal
100, dar sugestes, fazer reclamaes e/ou perguntas e,
depois, receber o retorno, que representa o
posicionamento da empresa sobre o assunto colocado em
pauta, por meio do Boletim Interno Semanal BIS.

Os pr-requisitos bsicos para o sucesso do veculo so:

transparncia na conduo das questes abordadas e no
censurar perguntas ou respostas. O BIS tambm utiliza o
humor por meio de charges que ilustram as situaes. Isto
o aproxima do boletim dos sindicatos, criando uma
identidade com os empregados.

Este veculo um operacionalizado em conjunto com a

rea de Recursos Humanos, que ouve e encaminha as
questes, desta forma podem verificar imediatamente
questes que afetam o clima organizacional.

BOLETIM GERENCIAL

Alm dos seis veculos do projeto Somos Vale, utilizamos

tambm o Boletim Gerencial, um veculo diferenciado para
os gerentes da Companhia que leva informaes
privilegiadas. O boletim no tem periodicidade definida e
o principal canal de comunicao com as lideranas.

COMUNICAO PONTUAL:
BENEFICIADA COM O PROJETO SOMOS VALE

O quarto passo aps o diagnstico e a determinao de objetivos,

foi o de centralizao da criao de campanhas internas em uma
nica agncia sob coordenao da equipe corporativa. Com uma
agncia nica, seria possvel alinhar a linguagem, o discurso e o
padro de campanhas. Alm de padronizar projetos, que eram
diferentes de Unidade para Unidade.
Paralelamente implementao do Somos Vale, a Empresa no
deixou de comunicar suas diretrizes, programas e projetos ao
pblico interno atravs de campanhas especficas.

A diferena que, na medida em que os veculos iam sendo

lanados e oficializados, j passavam a receber instrumentos
dessas campanhas, num exemplo de como o novo processo
poderia tornar a comunicao mais eficiente e, principalmente,
do quanto o novo jeito de fazer Comunicao Interna permitiria a
otimizao de recursos.

Antes da implementao do projeto Somos Vale, as campanhas

de Comunicao Interna possuam muitos instrumentos que, pela
ausncia de canais oficiais, acabavam no sendo percebidos pelo
pblico interno como deveriam.

Com o novo projeto, um esforo especfico de Comunicao

Interna de um programa ou projeto pode utilizar-se dos veculos
oficiais para a colocao de seus instrumentos como, por
exemplo:

* um banner no Vale@Informar;
* um anncio no Jornal da Vale;
* uma informao no NoTurno;
* um cartaz no Jornal Mural;
* um banner ou uma informao no Portal Vale; e
* um anncio no Ligue 100/BIS.

Isso significa que, ao tomar a deciso de divulgar internamente

um programa ou projeto, a Vale passou a no mais se preocupar
em criar canais de comunicao ou estabelecer processos de
ltima hora. Os veculos de Comunicao Interna servem
exatamente para esse fim e tm a credibilidade necessria para
divulgar informaes oficiais.

Ainda sobre a comunicao interna pontual, importante

ressaltar a qualidade em nvel de conceito, forma e contedo com
que as campanhas especficas passaram a ser trabalhadas,
sempre levando em considerao o objetivo a ser atingido e a
percepo e o sentimento do pblico interno.

Hoje, a maior parte das campanhas internas so corporativas e

atingem todas as Unidades da empresa ao mesmo tempo.
Quando as campanhas so regionais, o conceito e a forma so
preservados, havendo apenas a adequao de contedo.

EQUIPE INTEGRADA PRODUZ MAIS E MELHOR

Tambm em paralelo implementao dos veculos, a equipe de

comunicao interna iniciou o seu processo de integrao.
Focados em uma comunicao nica para toda a empresa, o
grupo (formado pela equipe corporativa e pelas regionais),
passou a se reunir durante dois dias a cada dois meses.

Esses encontros tm como pauta a avaliao do andamento dos

projetos, o alinhamento das atividades com as diretrizes de
comunicao, a construo conjunta e permanente de um estilo
de trabalho vencedor, a troca de experincias e a capacitao
para suprir deficincias identificadas ao longo do processo..

Esses encontros de toda a equipe garantem uma postura nica

de todas as regionais, a partir de uma viso compartilhada sobre
a empresa e seu processo de Comunicao Interna.

VECULOS DE COMUNICAO INTERNA DANDO

VALOR E VISIBILIDADE INFORMAO

Vale@informar - veiculao diria em toda a empresa, desde 16

de novembro de 2002.

Jornal da Vale - completou 30 anos em julho de 2004. Teve seu

projeto grfico e sua linha editorial revista para relanamento
em dezembro de 2002 com edies mensais.

No Turno - lanado em 16 de janeiro de 2003, circula com

veiculao diria.

Jornal Mural - editado semanalmente, desde 16 de fevereiro de

2003.

Portal Vale - com novo projeto grfico, foi relanado em 16 de

maro de 2003.

Ligue 100 BIS - com veiculao semanal, circula em toda a

empresa desde 16 de abril de 2003.
Boletim Gerencial - sem periodicidade, o principal veculo
informativo destinado aos gerentes.

A OPINIO DAQUELES QUE FAZEM O DIA-A-DIA DA COMPANHIA: OS

EMPREGADOS.

Sempre que se fala em resultados em Comunicao Interna, a

questo que se apresenta : como medir o que no pode ser
medido? Como mensurar itens como motivao, integrao e
comprometimento? Como estabelecer graus que possam medir
esses conceitos?

Pela dificuldade em medir esses itens e por estar diante de um

processo concreto de Comunicao Interna, a Vale optou por
realizar um levantamento da eficcia de tudo o que havia sido
implementado, sempre com o foco na percepo do empregado
em relao mudana.

Para isso, realizou-se no apenas uma pesquisa quantitativa

estratificada segundo as localidades e os grupos funcionais,
atravs da anlise de 2.407 questionrios, mas tambm a
realizao de grupos de discusso em 13 localidades distintas,
envolvendo 188 pessoas, alm de entrevistas individuais
exploratrias com 27 gerentes e diretores em 10 localidades.

Essa pesquisa foi realizada pela empresa Medida Certa Pesquisa

& Estratgia de Gesto nos meses de maro e abril de 2004.

Numa anlise comparativa com o esforo de diagnstico realizado

no incio do processo, a pesquisa qualitativa mostrou que 13 em
cada 14 empregados da Vale percebem melhorias na
Comunicao da empresa com os seus colaboradores, ao mesmo
tempo em que demonstram acreditar que os esforos
implementados cumprem com o objetivo de integrar a empresa
com o seu quadro funcional, e as pessoas entre si.

Sobre campanhas internas, os empregados que participaram da

pesquisa demonstraram um alto ndice de satisfao, com todos
os itens acima de 82% (formatao, organizao, comunicao,
divulgao, eficcia e atendimento s demandas locais). Esses
ndices podero ser ainda maiores no prximo perodo, quando a
Vale dever trabalhar melhor os resultados obtidos.
 A excelente avaliao dos eventos (todos os ndices acima de
87%), por sua vez, levou os empregados a sugerirem que sejam
ampliados e diversificados, demonstrando que a cultura de
Comunicao Interna est devidamente implementada na Vale.

Hoje, a Vale est convicta de que os veculos, as campanhas

pontuais e os eventos realizados so suficientes para que a
informao seja utilizada como uma estratgia de aproximao
com os seus empregados, da mesma forma que acredita na
integrao como uma decorrncia de todo esse esforo.

Por sua dimenso que determina diferenas culturais e distncias

geogrficas, a Vale optou por valer-se da informao para,
atravs dela, gerar a integrao, j que a integrao total, em
empresas desse porte, pode ser considerada utpica.

A comunicao, tanto informativa quanto motivacional, neste

momento, acontece atravs dos veculos. Os empregados, por
sua vez, quando desejam alguma informao, independente de
ser corporativa ou local, sabem onde procurar, por se tratarem
de canais oficiais.

Aliada aos veculos, a centralizao da comunicao em uma rea

corporativa tambm resolveu as questes de diversidade e de
duplicidade de campanhas. Hoje, a rea corporativa coordena,
inclusive, as demandas das unidades, avaliando e determinando
o esforo necessrio.

Alm disso, a centralizao de todos os processos tambm

permitiu que demandas surgidas em uma Unidade fossem
replicadas para outras, sempre que possvel.

No h dvidas de que o novo jeito de fazer Comunicao

Interna da Vale, concretizado atravs de todos os esforos
relatados neste case, est cumprindo com o seu desafio de
garantir que a informao contribua para solidificar as diretrizes e
os valores da empresa, dentro de um processo educativo que
caracteriza-se pela transparncia e respeito em relao ao
pblico interno.

O PAPEL ESTRATGICO
DA LIDERANA

A primeira pessoa que um lder precisa liderar ele mesmo. A

maneira como um lder se sente, em relao ao seu trabalho,
impacta diretamente no bem-estar de seus subordinados.

Algumas pessoas acreditam, inclusive, que as atitudes dos lderes

capazes de inspirar pessoas so resultado de muito treinamento
quando, na maior parte das vezes, so resultado da paz interior
conquistada em suas vidas pessoal e profissional.

O que os lderes esperam das pessoas que trabalham na sua

rea? muito fcil responder: iniciativa, comprometimento,
entusiasmo, rapidez, capacidade para trabalhar em equipe e para
encontrar a soluo de problemas.

Mas um lder no possui uma varinha mgica para provocar todas

essas reaes positivas nos seus subordinados, at porque elas
so intrnsecas, ou seja, so geradas dentro de cada um. So
produtos de pessoas motivadas internamente.

Um bom lder certamente pode inspirar esse tipo de

comportamento, mas no pode orden-lo ou exigi-lo. A reao
positiva da equipe decorrente de uma ao positiva do lder.
Estou falando de uma ao constante e no de fatos e atitudes
isoladas.

Trabalhei mais de vinte anos como empregada at me tornar

empresria. Tive lderes que me inspiraram a descobrir meu
talento e que me permitiram ir fundo dentro de mim mesma para
ento provocar resultados para as empresas nas quais trabalhei.
Foram lderes com os quais aprendi e me diverti ao mesmo
tempo. Esse, no meu entender, o legado duplo que todo lder
deveria ser capaz de gerar.

Hoje, quando vejo minha equipe se divertindo enquanto trabalha,

procuro ver o quanto isso pode ser vantajoso para o meu
negcio. Quando percebo que as pessoas conseguem rir de si
mesmas e entre si no ambiente de trabalho, no considero isso
um fato negativo e, sim, um sinal de energia, entusiasmo e
esprito de grupo.
Temos ouvido muito sobre competncia tcnica e competncia
emocional. Todos os livros e artigos que li sobre inteligncia
emocional fizeram com que relacionasse esse assunto
diretamente com a liderana, onde t-la , no mnimo,
determinante.

E sempre que penso em inteligncia emocional, lembro de um

menino muito bonito que conheci e que um dia foi trabalhar
como modelo em So Paulo. L, fez fotos, desfiles e dividiu
apartamento com outros meninos bonitos que, hoje, so
consagrados atores de cinema e televiso. Todas as vezes em
que penso porque ele no est l, fazendo sucesso juntamente
com os outros, sou forada a reconhecer que faltou a ele a
inteligncia emocional para conquistar seu espao no mundo das
celebridades que, certamente, tem tantos ou mais desafios que o
mundo empresarial.

Hoje, existem alguns estudos que mostram como atitudes e

sentimentos podem ser altamente contagiosos. Num dos
exerccios que conheci, as pessoas so colocadas em grupos
pequenos numa sala onde devem ficar sentadas, absolutamente
quietas, sem interagir por alguns minutos. Depois, todas elas
saem. Os pesquisadores, ento, avaliam o humor de cada pessoa
antes e depois da breve exposio entre elas. O que
normalmente descobrem que o pouco tempo que passaram
entre estranhos foi suficiente para causar impacto no seu humor
e que uma nica pessoa capaz de espalhar seu nimo para
todas as outras do grupo.

Por isso a importncia do lder ter certeza de que est em estado

de esprito positivo em relao ao seu trabalho e a sua equipe, da
mesma maneira que ele espera que as pessoas reajam s suas
aes.

Trata-se de um esforo dirio. Os lderes precisam se preparar

para o exerccio da liderana todos os dias, alm de decidir sobre
a melhor maneira de gerenciar seu tempo e seus esforos, de
forma a focar nos objetivos a serem atingidos.

Em resumo, para manter o seu pessoal animado, concentrado e

na direo certa, o lder tambm precisa estar animado,
concentrado e na direo certa. Isso significa que o prprio lder
quem decide sobre a sua atitude pessoal em relao
liderana, com base nos resultados que deseja alcanar.
Com relao competncia tcnica, existem duas linhas de
pensamento que, no meu entender, so conflitantes.

A primeira, diz que um lder deve saber desempenhar as funes

de seus subordinados melhor do que eles. A outra, diz que o
lder, para liderar, no precisa saber executar todas as tarefas
dos seus subordinados.

Talvez exista um fundo de verdade em ambas as teses, assim

como podemos analisar uma por uma e chegar a concluso de
que esto completamente erradas.

Em primeiro lugar, um lder escolhe os profissionais para a sua

equipe a partir das habilidades que possuem. Numa grande
organizao, esse universo pode ser igualmente grande, o que
muitas vezes impede um lder de no dominar uma determinada
tcnica ou de superar o seu subordinado ao execut-la.

Em segundo lugar, um gerente, para ser considerado lder,

precisa ser respeitado. E o conhecimento tcnico contribui
fortemente para isso. No entanto, sabemos que o respeito, na
maior parte das vezes, muito mais uma decorrncia da
inteligncia emocional do que da inteligncia tcnica, ou seja,
est relacionado com caractersticas muito mais pessoais do que
profissionais.

Tenho observado nas empresas para as quais trabalho que os

lderes mais respeitados so aqueles que possuem habilidades de
comunicao. Mais do que isso, so aqueles capazes de
identificar e satisfazer as necessidades legtimas de seus
liderados e utilizam a comunicao para quebrar as barreiras
existentes neste sentido.

Existem quatro maneiras essenciais de nos comunicarmos com os

outros: ler, escrever, falar e ouvir.

As estatsticas mostram que, para comunicar-se, uma pessoa

gasta em mdia:

* 65% do tempo ouvindo;

* 20% do tempo falando;
* 9% do tempo lendo; e
* 6% do tempo escrevendo.
No entanto, as escolas no mundo inteiro concentram-se em
ensinar as pessoas a ler e a escrever, e talvez at ofeream uma
ou duas lnguas eletivas, mas no fazem nenhum esforo no
sentido de ensinar a falar e a ouvir.

Lembro do sacrifcio que foi, para mim, aprender a falar e a

defender uma idia em pblico. Sempre tive mais facilidade de
me comunicar atravs da escrita, mas o fato de ter livros
publicados fez com que as pessoas tivessem expectativas em
relao a mim como palestrante. Precisei fazer um esforo
pessoal muito grande, pois a minha gerao no foi preparada
para enfrentar esse tipo de desafio.

H pouco tempo, soube que, ao voltar de uma viagem que fez

comigo, minha filha de 9 anos de idade foi convidada pela
professora para contar, ao restante da classe, sobre os lugares
que havia conhecido durante o passeio.

Ao perceber a minha surpresa, ela disse-me que isso era comum.

Todos os colegas que viajavam eram convidados a contar sobre a
viagem ao restante da turma.

Que bom. Ela est sendo preparada para falar em pblico,

pensei. Se na escola em que estudei esse procedimento tivesse
sido adotado, eu certamente teria tido mais facilidade no incio da
minha atividade como palestrante.

Mas a comunicao direta, tambm conhecida como face a face,

no menos difcil, para as pessoas, do que falar em pblico.
Muitos lderes, por timidez ou despreparo, enfrentam grandes
dificuldades na hora de estabelecer um dilogo com a sua equipe
ou um subordinado.

Outros, tambm por despreparo, colocam obstculos numa

conversa em vez de remov-los.

James C. Hunter, em seu livro O Monge e o Executivo, chama

as chefias que passam o dia colocando obstculos na
comunicao com a sua equipe de gerentes-gaivotas. Para ele,
um gerente-gaivota aquele que periodicamente voa para dentro
da rea, faz muito barulho, engana as pessoas e, depois,
desaparece.
Sabemos que a comunicao face a face to ou mais
importante que os mtodos formais, alm de estar alicerada nas
caractersticas pessoais de cada lder.

Ao transmitir um determinado nvel de informao para a sua

equipe, quando todos esto reunidos num mesmo local, um lder
atua muito mais como um palestrante do que como algum que
est ali para conversar, especialmente se o grupo for grande.

Entretanto, sempre que possvel, a transmisso das mensagens

deve ter o tom de conversa que aproxima e desinibe as
pessoas de uma forma geral.

Muitas vezes, numa conversa, surpreendemo-nos defendendo um

ponto de vista de tal forma que deixamos os ouvintes sem ao
ou resposta. Nesses casos, o contato deixa de ser uma conversa
para ser uma palestra, o que no bom para o processo de
comunicao face a face.

Para extrair o mximo de um processo de conversao com a

equipe, o ideal que o lder esteja preparado com as
informaes-chave que precisa repassar, sempre reservando um
momento para o debate e para ouvir a opinio ou a dvida das
pessoas presentes.

Muitas vezes, o tempo curto para que sejam cumpridas todas

as etapas, mas o importante o contato pessoal.

A oportunidade da comunicao face a face jamais deve ser

desperdiada.

Afinal, por mais tecnolgicas que estejam as relaes dentro de

uma empresa, especialmente depois do advento da mensagem
eletrnica, as pessoas continuam querendo ouvir pessoas, ser
atendidas por pessoas, conviver e tocar em pessoas.

Recentemente, assistindo a um programa de entrevistas na

televiso, ouvi uma atriz definir-se como uma pessoa
comunicativa, utilizando para exemplificar seu comportamento o
fato de no conseguir entrar e sair de um elevador sem falar com
algum.

Esse pode ser um bom exerccio para que um lder aprenda a

repassar uma informao com clareza e assertividade num curto
espao de tempo, muitas vezes aproveitando um momento
informal de contato com uma pessoa da sua equipe.

Mas um lder no tem a responsabilidade de repassar apenas

informaes sobre o dia-a-dia na empresa. Repassar conceitos,
idias e objetivos a serem atingidos tambm est sob sua
responsabilidade.

Assim, o ideal que um lder, alm das informaes normais que

precisa repassar, tenha sempre consigo um grupo de
conceitos/idias que julgue importantes para a empresa naquele
momento e que precisam ser trabalhadas junto ao pblico
interno.

Mesmo que o tempo seja o de uma viagem de elevador, esses

conceitos/idias podem ser resumidos numa nica frase que
lembre a pessoa sobre os objetivos globais e atuais da empresa.
Ao fazer isso constantemente, o lder ser visto como algum que
realmente valoriza os objetivos em questo.

Ao determinar a mensagem conceitual, o lder precisar,

tambm, aumentar o nmero de possibilidades de encontro com
as pessoas a quem deve repass-las. Esta, provavelmente,
uma das partes mais difceis, pois pressupe levantar da cadeira
e andar pela empresa ou rea, provocando o contato pessoal
com a equipe.

Quanto mais tempo fora da sua sala estiver um lder, mais

contatos diretos de comunicao face a face estar fazendo. E
quanto mais exercitar esse processo, melhor lder ser.

Todos conhecemos pessoas que fazem isso intuitivamente, sem

terem se preparado para serem bons comunicadores.

Todos conhecemos pessoas carismticas que parecem j ter

nascido assim.

O carisma uma caracterstica fundamental para a comunicao

face a face, alm de ser algo muito difcil de ser adquirido, ou
seja, de ser aprendido.

Pessoas carismticas mantm contato visual com quem esto

falando. Se um lder puder observar as reaes fsicas do seu
interlocutor, no momento em que est falando com ele,
 certamente poder direcionar ou intensificar a sua mensagem
para um resultado mais eficaz.

Lderes carismticos cumprimentam as pessoas da empresa com

simpatia e confiana, mesmo que no sejam da sua equipe.
Lderes carismticos lembram das pessoas, no apenas de seus
nomes, mas de fatos a seu respeito que lhes permitem ir alm de
um cumprimento ou estabelecer uma conversa mais longa.

Mas mais difcil do que ser carismtico, servir como inspirao.

Obviamente, uma pessoa carismtica tende a ser inspiradora,
embora essa qualidade isolada no seja suficiente.

As caractersticas pessoais e profissionais que fazem de um lder

uma pessoa inspiradora, se engarrafadas e vendidas, certamente
valeriam muito num mercado de produtos e servios para lderes.
Mas como esse mercado no existe, preciso inspirar atravs de
fatores que diferem de pessoa para pessoa.

O importante no esquecer que nada inspira mais do que

observar algum que faz o seu trabalho com amor, qualidade e
comprometimento. Nada inspira mais do que um modelo padro.
E dentro desse contexto, a integridade fundamental, podendo
ser considerada a essncia de um lder inspirador.

Carisma e capacidade de inspirao so caractersticas de um

lder que dificilmente conseguem ser repassadas atravs de um
informativo, e-mail, cartaz ou jornal.

Por isso, a importncia da comunicao face a face, do contato

pessoal dirio, da capacidade que algumas lideranas tm de
fazer com que o dia-a-dia em uma empresa possa ser prazeroso
para as pessoas, independente de cargo ou funo.

COMO TORNAR-SE
UM EXEMPLO

Que um lder precisa ser um exemplo, todos sabemos. Mas como

um lder pode tornar-se um exemplo e manter esse lugar de
destaque na mente e no corao de seus subordinados?
Neste captulo, sero sugeridos alguns caminhos que no
precisam ser seguidos, necessariamente, na ordem que esto
apresentados, mas que so importantes para que o gerente,
mais do que um lder, torne-se um exemplo a ser seguido.

Em primeiro lugar, o lder precisa ter conscincia da sua

potencialidade como pessoa. Quando algum descobre sua
natureza essencial, ou seja, quem ele realmente , sua
comunicao passa a ser mais verdadeira.

comum o lder deixar-se influenciar por fatores externos, pelo

que acontece fora do seu eu interior. Neste caso, o lder passa a
buscar incessantemente a aprovao dos outros. Seus
pensamentos antecipam-se a toda resposta porque passam a ser
regidos pelo medo. A tendncia do lder passa a ser de controlar
as coisas, independente de quais sejam. Todas essas situaes
de necessidade de aprovao, de poder externo, de controle das
coisas esto baseadas no medo. E medo retira a energia.

O lder deve, antes de tudo, conhecer a si mesmo e ter certeza

do seu potencial. Neste caso, no haver medo e, sim, um
estado de esprito capaz de enfrentar desafios e de no se sentir
inferior a ningum.

Em segundo lugar, o lder precisa tomar conscincia do

poder da doao, pois o universo opera atravs de trocas
dinmicas e isso, apesar de no parecer, tem muito a ver com o
ambiente empresarial.

Todo relacionamento depende de dar e receber. Dar requer

receber. Receber requer dar. Na realidade, receber o mesmo
que dar e, dar, o mesmo que receber, pois fazem parte do
mesmo fluxo de energia. Quando algum interrompe esse fluxo,
impede que a comunicao se estabelea.

Para um lder, praticar a lei da doao algo muito simples. Se

quer alegria, deve dar alegria aos outros. Se deseja amor, deve
aprender a dar amor. Se procura ateno e apreo, deve
aprender a demonstrar ateno e apreo. Se quer ter bens
materiais, deve ajudar os outros a tambm obt-los.

Esse princpio aplica-se igualmente a pessoas, empresas

sociedades e pases. Quando desejamos ser abenoados com
todas as coisas boas da vida, temos que abenoar, mesmo que
silenciosamente, tudo o que est ao nosso redor.

Em terceiro lugar, um lder precisa estar consciente da lei de

causa e efeito. Estou me referindo aos homens e s
conseqncias dos seus atos, uma vez que toda ao gera uma
fora energtica que retorna para ns de alguma forma.

Um lder, quando se comunica, entra num campo de

possibilidades onde tem acesso a infinitas escolhas. Dentro desse
contexto, jamais pode esquecer que todas as suas palavras
determinaro reaes positivas ou negativas nas pessoas.

Todos ns, devido ao condicionamento a que somos expostos,

temos respostas repetitivas e previsveis aos estmulos do
ambiente. Nossas reaes parecem ser disparadas
automaticamente por circunstncias variadas. Portanto, no
podemos esquecer de um fato: essas reaes so, tambm,
escolhas que fazemos a todo o momento e que, certamente,
causaro efeitos diversos.

Um bom exerccio para as lideranas , antes de repassar uma

mensagem de determinada maneira, pensar se est confortvel
ou inconfortvel com isso.

Para alguns, a sensao de conforto e de desconforto se d na

regio do plexo solar. Para a maioria, no entanto, manifesta-se
na rea do corao. Por isso, as pessoas dizem: na dvida, aja
com o corao.

Somente o corao conhece a resposta certa. Muitas pessoas

pensam que falar em corao piegas, sentimental demais para
um livro de cunho empresarial. No . O corao intuitivo,
holstico e contextual.

Para lderes, isso tudo pode at parecer um tanto irracional, mas

o corao tem uma capacidade mais apurada e muito mais
precisa, de processar dados do que qualquer fator que exista nos
limites do pensamento racional.

Em quarto lugar, um lder deve entender e acreditar na

natureza e em todas as suas leis. Somente assim ele ver
que ela dispensa um mnimo esforo em seu funcionamento. A
grama no se esfora para crescer, apenas cresce. O peixe no
tenta nadar, apenas nada. As flores no se esforam para abrir,
apenas desabrocham.

Um lder, no precisa dispensar um esforo sobrenatural para

comunicar, basta utilizar da melhor forma a sua potencialidade
pura e o amor que possui dentro de si. O que quero dizer que
um verdadeiro lder no se esfora para comunicar, ele apenas
comunica da melhor forma possvel.

da natureza dos bebs o estado de graa, da natureza do sol

brilhar e da lua, iluminar.

Um lder utiliza um esforo mnimo para comunicar quando suas

aes so motivadas pelo amor, porque a natureza se encarrega
de faz-lo repassar mais do que informaes. Um lder que
comunica com amor repassa energia.

Quando um lder busca apenas o poder e o controle sobre as

pessoas, est desperdiando energia. Quando busca dinheiro e
poder movido pelo egosmo, desperdia energia perseguindo uma
iluso de felicidade, em vez de desfrutar a felicidade de um
momento.

Em quinto lugar, um lder deve atentar para o fato de que a

energia e a informao existem em toda a parte da
natureza.

Uma flor, uma rvore, uma folha, o corpo humano, o arco-ris,

quando reduzidos a seus componentes essenciais, so energia e
informao. Todo o universo, em sua natureza essencial,
representa o movimento da energia e da informao.

A nica diferena entre um lder e uma rvore o contedo de

energia e informao que carregam.

No mbito da natureza, pessoas so uma espcie privilegiada,

pois carregam um sistema nervoso capaz de faz-las conscientes
do contedo energtico e informativo que possuem. Alm disso,
podem dividir esse contedo energtico e informativo,
estendendo-o ao mundo ao redor atravs da comunicao.

Existem muitas formas de comunicar e de liderar.

Recentemente, lendo uma entrevista nas pginas Amarelas da
Revista Veja, deparei-me com uma verdadeira aula de liderana
protagonizada pelo maestro alemo Kurt Masur.

A orquestra , sem dvida alguma, uma das melhores

representaes do trabalho em equipe. E o maestro, da
liderana. Kurt Masur, nessa entrevista a qual me refiro, diz:
evito reger uma orquestra que no me adore. Sempre procurei
ser amado pelos msicos. Minha regncia no a de um
ditador.

Abaixo, algumas das frases do maestro que, na minha opinio,

esto diretamente relacionadas com o processo de comunicao
das lideranas.

Quando o mdico disse que eu no poderia ser um pianista, tive

que pensar numa alternativa. Foi quando decidi ser maestro. Por
mais que todos gostassem da idia (incluindo minha me),
ningum acreditava que eu fosse capaz. No tinha uma
personalidade forte. No era convincente.

A verdade exatamente essa: muitas pessoas ainda acreditam

que um lder precisa ser forte, arrojado, superior s outras
pessoas.

Ento comecei a desenvolver essa parte, aprendendo a falar

com cuidado e fluncia, a fim de ser compreendido e no
demonstrar insegurana.

O que chama a ateno, nesta parte da entrevista, o fato de

que Kurt Masur no se preocupou com o conhecimento tcnico,
ou seja, com a teoria e a prtica musical. Sua ateno estava
voltada para a capacidade de comunicao de que precisaria para
se tornar um maestro. Sua maior preocupao era ser
compreendido pelas pessoas e, para isso, acreditava ser
importante o cuidado com a forma e o contedo da sua fala.

Me aprimorei, fazendo coisas que eram quase impossveis para

mim, at sentir que uma orquestra poderia me aceitar como
personalidade e como pessoa.

Sem dvida alguma, para influenciar pessoas, preciso estar

preparado. E essa preparao, muitas vezes, acontece a partir do
reconhecimento das deficincias e das caractersticas pessoais
que precisam ser melhoradas. Um lder precisa ser aceito como
personalidade e como pessoa, antes de ser admirado como
profissional.

At hoje, evito reger uma orquestra que no me adore. E

estando entre amigos, procuro levar uma mensagem que soe
humana, amigvel e conectada com o pblico.

Nesta frase, o maestro demonstra que o seu modelo de atuao

como lder reflete diretamente no produto final do seu trabalho,
como acontece em qualquer empresa, independente de qual seja
o segmento de atuao.

A Revista Veja pergunta: como o Sr. se impe orquestra? Em

primeiro lugar, a orquestra deve sentir que voc a escuta.

Tenho ouvido, nas empresas, frases como: se ele me ouvisse,

saberia do que estou falando; ou s vezes acho que ele
simplesmente no me escuta; ou at tudo o que eu falo entra
por um ouvido dele e sai pelo outro.

Quantas vezes, uma pessoa da nossa equipe nos procura para

falar algo e no temos tempo para ouvi-lo? Quantas vezes,
paramos de digitar enquanto algum fala conosco, mas
continuamos com os olhos focados na tela do computador?

Muitas. Temos uma dificuldade enorme de parar, olhar para uma

pessoa e, ento, ouvir o que ela tem para nos falar. Nada pior
do que falar para uma pessoa que no nos olha ou que nos
interrompe com outro assunto completamente diferente.

No existe comunicao sem que algum receba e absorva a

mensagem.

Saber ouvir , talvez, uma das tcnicas de comunicao mais

desafiantes. Como agente de comunicao da empresa na qual
trabalha, a performance de um lder pode ser dificultada ou
melhorada pela maneira como ele ouve o que as pessoas dizem.

Saber ouvir no apenas incentiva a boa comunicao, mas

valoriza as pessoas que nos procuram para falar, independente
de qual seja o assunto.
Se eles sentirem que podem confiar no maestro, ento voc
acaba fazendo parte do processo deles e a qualidade pode ser
alcanada.

Nessa frase, Kurt Masur refere-se a relao de confiana que se

estabelece entre um lder e seus subordinados sempre que as
pessoas se sentem ouvidas e valorizadas.

Para mim, no h nada mais importante do que ser honesto,

mesmo se a honestidade machucar. Se a orquestra toca mal,
preciso dizer: vocs precisam melhorar.

Kurt Masur no diz vocs tocam mal e, sim, vocs precisam

melhorar. Isso apenas exemplifica aquilo que todos sabemos:
existem muitas formas de se dizer a mesma coisa.

Liderar pela honestidade no significa humilhar.

As orquestras s aceitam os maestros quando sentem que

podem tocar melhor com ele do que sem ele.

Quantos de ns j ouvimos frases como: que bom que o nosso

chefe viajou ... vamos ter um pouco de descanso ...

O bom lder aquele que acrescenta, perto do qual as pessoas

gostam de estar e com quem as pessoas apreciam trabalhar pelo
simples fato de que, na sua presena, tudo parece se resolver de
uma forma mais rpida e eficaz.

A Revista Veja afirma: dizem que o Sr. sorri muito diante dos
msicos. O maestro reage, dizendo: uma coisa normal, doar e
receber impulsos, ou seja, tem a ver com a sua essncia, com a
sua potencialidade pura.

A Revista Veja pergunta: o papel do maestro interpretar o que

o compositor deixou registrado na msica? Ele sabiamente
responde: no, preciso refleti-la em sua interpretao. Temos
o dever de tentar encontrar o significado dessas composies.

O papel do lder, hoje, inclui:

* promover o direcionamento da informao;

* ter uma viso empresarial ao repass-la; e
* fazer com que ela sirva como fator de motivao.
No entanto, ao repassarem a informao recebida da Direo da
empresa para a base da pirmide organizacional, alguns lderes
ainda o fazem de forma deturpada, sonegando dados ou, at
mesmo, demonstrando que no acreditam naquilo que esto
dizendo.

O papel do lder no o de apenas receber e repassar a

informao. Ele, assim como o maestro em relao s msicas
que executa juntamente com os seus msicos, deve refleti-la em
sua interpretao, encontrando o real significado da informao.

Para fazer com que a informao sirva como fator de motivao

da sua equipe, importante que o lder saiba o real significado
daquilo que est dizendo no apenas para a empresa, mas para a
vida das pessoas dentro dela.

A Veja afirma: provavelmente o Sr. j teve que conviver com

msicos de ego inflamado ou deprimido. E o maestro responde:
Isso no difcil para mim, porque j chego sorrindo.

A Veja afirma, tambm: os msicos dizem que os olhos do

maestro so to importantes quanto as mos. E o maestro
complementa: sim, as mos podem comunicar, mas acredito
que a respirao, a maneira de ser, o rosto e a expresso podem
fazer muito por uma orquestra.

Se 55% da comunicao se d pelo comportamento, a linguagem

corporal decisiva para que a liderana se estabelea e para que
as mensagens sejam absorvidas.

Mas alm da liderana pelo comportamento, existe tambm a

liderana pelo conhecimento. So processos complementares que
possuem mais ou menos fora de acordo com a personalidade de
cada lder.

A Revista Veja pergunta: que tipo de msica o Sr. aprecia? Ouo

todos os tipos de msica. Tenho a obrigao de conhecer todos
os estilos, responde o maestro.

Conhecer, no necessariamente, dominar.

A questo sobre o fato do lder precisar ou no dominar todas as
atividades da sua rea e superar seus subordinados na execuo
j foi colocada em pginas anteriores.

Quando o maestro Kurt Masur cita o fato de ouvir todos os estilos

de msica, est se referindo abrangncia de viso que um lder
deve ter. Mas refere-se, principalmente, ao fato de que um lder
jamais deve ser seletivo em nvel de informao.

Uma vez, conversando com um lder de uma grande indstria,

ouvi a seguinte frase: s assisto a canais fechados de televiso.
Essa frase me fez pensar sobre quais as possibilidades desse lder
estabelecer um dilogo ou uma conversa amigvel com qualquer
um de seus subordinados, j que a clula industrial dirigida por
ele composta de pessoas muito simples, sem curso superior e
que, certamente, assistem aos programas mais populares
veiculados na televiso.

Um bom maestro no tenta mudar as caractersticas de uma

orquestra. Apenas faz com que ela aprenda um novo estilo.

Essa, para mim, foi uma das frases mais importantes da

entrevista. A mudana de estilo a qual ele se refere nada mais
do que a mudana de contexto dentro das empresas.

Tenho defendido a idia de que a cultura de uma empresa

dificilmente pode ser mudada. Cultura tem a ver com o DNA da
empresa, ou seja, com as caractersticas das pessoas que a
criaram e a mantiveram funcionando ao longo dos anos.
ingnuo da parte de qualquer profissional, independente de sua
formao, entrar numa empresa e acreditar que vai conseguir
mudar integralmente a sua cultura.

Entretanto, mudar um contexto algo possvel, especialmente

quando isso acontece a partir das pessoas.

Contexto o jeito de ser de uma empresa, rea ou clula de

trabalho. Dentro de uma mesma cultura, podem haver vrios
contextos, decorrentes, na maior parte das vezes, de estilos
diferenciados de liderana.

Lderes precisam trabalhar no sentido de criar um contexto feliz

dentro de suas reas de trabalho para que seus subordinados
convivam com o cenrio adequado para produzir mais e melhor.
E quando a Revista Veja pergunta sobre o sentimento do maestro
Kurt Masur ao deixar a Filarmnica de Nova Iorque, ele
responde: mudar de orquestra como abandonar uma amante.
D uma tristeza profunda.

Por fim, sobre as expectativas em relao a nova orquestra que

ser regida por ele em Londres, diz tenho que conseguir que
eles me amem. Caso contrrio, tocaro catastroficamente.

Quando comecei a escrever este livro, tinha em mente falar

muito sobre o amor, pois acredito realmente que ele seja
decisivo para o perfeito exerccio da liderana. Talvez por isso o
amor acabe aparecendo em todos os momentos, independente
do assunto que estamos tratando.

A verdade que quando paramos um momento em nossas vidas

para repassar ou compartilhar uma informao, seja no ambiente
familiar ou profissional, temos que ter a certeza do quanto esse
momento precioso e, ao mesmo tempo, transitrio.

A realidade provisria. Sempre.

Por isso a importncia de partilharmos sentimentos como

carinho, sinceridade e amor nas nossas relaes profissionais,
especialmente com pessoas menos preparadas e que necessitam
de ns para viverem e trabalharem de uma forma melhor.

Vivamos num mundo que pensava assim: se sou a Xerox, vou

fazer copiadoras para sempre. Se sou a coca-cola, vou fazer
refrigerante de cor escura para sempre.

Hoje, no entanto, o mundo muda de uma forma to rpida que

produtos e servios esto sendo reinventados o tempo todo.
Dentro dessa realidade to provisria, qualquer experincia se
desvaloriza de um dia para o outro.

Por isso, pessoas que ocupam lugares estratgicos nas empresas

precisam estar preparadas para a inovao.

Mas no estou falando da inovao tecnolgica. Essa fcil de

ser assimilada. E se no conseguirmos assimil-la, nossos filhos
certamente nos ensinaro. Refiro-me inovao conceitual,
inovao do conhecimento.
 Refiro-me, principalmente, ao grande desafio das lideranas
empresariais em no apenas repassar um alto nvel de
informao para a sua equipe, mas fazer com que a informao
se transforme em conhecimento e isso gere resultados para a
empresa e para a sociedade como um todo.

Para finalizar essa parte sobre o lder como melhor exemplo,

gostaria de lembrar que tudo o que o lder faz, envia uma
mensagem para os seus subordinados. Caso se atrase para uma
reunio, por exemplo, est enviando a mensagem de que o
atraso de qualquer pessoa da sua equipe tambm ser aceito.

APRENDENDO
A SERVIR

Temos encontrado publicados textos, matrias e artigos que

dizem que um lder precisa ter: autodisciplina, energia,
responsabilidade, carisma, tolerncia ao stress, poder de sntese,
capacidade de assumir riscos, conhecimento, capacidade de
aprender, de desaprender, que um lder precisa saber delegar,
falar, ouvir, enfim, se comunicar.

Temos encontrado, tambm, textos, matrias e artigos que

dizem que um lder deve ser sensvel, eficiente, determinado,
automotivado, tolerante, criativo, dinmico e objetivo.

Entretanto, todos sabemos que uma pessoa jamais conseguir

ter todas essas caractersticas ao mesmo tempo.

Por isso a importncia de abandonarmos o paradigma da

liderana herica, do lder que tudo sabe e tudo pode, para
assumirmos a liderana real, aquela construda no dia-a-dia a
partir do comportamento, do conhecimento e, principalmente, do
relacionamento.

Ocorre que antes de ser resultado, um lder uma pessoa. E

o resultado vem exatamente da. At porque um lder no nasce
lder, assim como um publicitrio no nasce criativo, apesar da
liderana e da criatividade serem consideradas traos de
personalidade.
A personalidade, invariavelmente, tem um componente gentico
e ambiental. Muito do que somos depende das relaes que
tivemos desde a infncia. Entretanto, essas relaes nos tornam
pessoas com caractersticas de liderana ou de criatividade. A
deciso ou a necessidade de desenvolvermos essas
caractersticas depende do rumo que toma a nossa vida.

Portanto, muitas pessoas possuem potencial de liderana ou

potencial criativo, mas no necessariamente o desenvolvem.

Por no ser algo que j nasce pronto, a liderana pode ser

modificada, ampliada, desenvolvida e at mesmo anulada
atravs de treinamento ou apoio psicolgico.

Mas, normalmente, ela desenvolvida por fora da necessidade

quando, de uma hora para outra, a pessoa se v diante do
desafio de liderar uma rea, gerenciar processos ou programas e
responsabilizar-se pela atuao de uma equipe.

Portanto, todos somos originalmente lderes e temos a condio

(ou no) e a necessidade (ou no) de desenvolver esse lado da
personalidade.

Li em algum lugar que entre os lobos, todos so lderes, mas

assume realmente a liderana aquele que se impe pela fora.

Fazendo uma analogia, podemos dizer que entre os homens

acontece o mesmo, pois hoje a disponibilidade da informao
tanta que dificilmente um profissional, ao desenvolver-se em sua
carreira, no se depara com treinamento e apoio psicolgico para
desenvolver caractersticas de liderana.

Mas, se em funo da informao ter se tornado um commoditie,

os profissionais acabam tendo, de alguma forma, caractersticas
relacionadas com liderana, assume o papel de lder aquele que
se impe pela inteligncia e, principalmente, pelo
comportamento.

Compromisso , provavelmente, o comportamento mais

importante de todos. E por compromisso deve entender-se o
comprometimento com os compromissos feitos na vida. A pessoa
que no est comprometida com o seu papel como lder ter
sempre uma tendncia muito forte de desistir de exercer a
autoridade para passar a exercer o poder.

Existe uma diferena muito grande entre poder e autoridade.

Poder a faculdade de forar ou coagir algum a fazer a nossa
vontade, por causa da nossa posio ou fora, mesmo que a
pessoa prefira no a fazer. J autoridade a habilidade de levar
as pessoas a fazerem de boa vontade o que queremos por causa
da nossa influncia pessoal.

Lder aquele que possui autoridade e no poder sobre os seus

subordinados.

As pessoas podem ser colocadas em cargos de poder porque so

parentes ou amigas de algum, porque herdaram dinheiro ou
poder. Isso no acontece com a autoridade. A autoridade diz
respeito a quem o lder como pessoa, seu carter e a influncia
que estabelece sobre aqueles com quem convive.

Quando a questo estar aberto mudana, bem mais fcil

para pessoas que esto numa posio de autoridade do que
numa posio de poder. Pessoas com poder no esto abertas
mudana, pois tm medo de perder a posio adquirida.

A mudana desinstala-las, tira-nos da zona de conforto e nos

fora a fazer as coisas de modo diferente, o que no fcil para
algumas pessoas. No momento em que nossas idias so
desafiadas, somos forados a repensar nossa posio e isso
quase sempre desconfortvel.

por isso que, em vez de refletir sobre seus comportamentos e

enfrentar a rdua tarefa de mudar seus paradigmas, muitos se
contentam em permanecer para sempre paralisados na sua
situao de poder.

Mudar, na maioria das vezes, necessrio quando se deseja ser

um grande lder e ter autoridade sobre as pessoas. Mas para
mudar no basta a vontade, preciso disciplina e pacincia para
esperar pelos resultados, j que estes estaro refletidos no outro.

Sempre pensei no amor como algo decisivo para o exerccio da

liderana, j que quem lidera, serve a algum. Mas apesar de ter
esse pensamento, no havia encontrado um autor que o
complementasse com dados mais concretos ou com um esquema
capaz de organizar esse pensamento. Foi ento que me deparei
com uma pirmide invertida, criada por James C. Hunter,
Consultor Chefe da J. D. Associados, uma empresa de consultoria
de relaes de trabalho e treinamento dos Estados Unidos que
mostra exatamente isso. A pirmide invertida de Hunter est
reproduzida abaixo:

Uma vontade simplesmente um anseio que no considera as

conseqncias fsicas ou psicolgicas daquilo que se deseja. J a
necessidade uma legtima exigncia fsica ou psicolgica para o
bem-estar do ser humano.

A vontade associada ao amor que um gerente possui dentro de si

determina a sua capacidade de servir a sua equipe. Porque
gerenciar com amor servir.

Ao servir, da forma mais plena que existe, um gerente passa a

ter autoridade sobre sua equipe. Ao conquistar a autoridade, por
ser capaz de servir com amor, o Gerente transforma-se em lder.
FALANDO, OUVINDO
E INTEGRANDO
O sucesso de um lder , em muito, influenciado pela qualidade
dos relacionamentos que estabelece com a Direo da empresa
(de quem recebe a informao) e com o pessoal da base (para
quem deve repassar a informao).

A qualidade desses relacionamentos, por sua vez, determinada

pela comunicao bem feita, capaz de intensificar a confiana e o
respeito entre as partes e eliminar os bloqueios no intencionais
que acontecem em qualquer relao.

Dentro do processo de comunicao face a face, o lder exerce,

em primeiro lugar, o papel de receptor da informao gerada na
parte de cima da pirmide organizacional.

Assim, precisa ser receptivo e detectar a idia central, j que em

muitas reunies empresariais, a desorganizao com que as
informaes so trabalhadas uma caracterstica predominante.

s vezes pode ser difcil para o lder entender e determinar sobre

o que um Diretor est falando, pois as pessoas falam enquanto
pensam.

bem provvel que, numa reunio com as suas lideranas, os

Diretores de uma empresa esperem que os lderes sejam capazes
de captar a mensagem principal em meio a tudo que foi dito.

Neste caso, o lder deve estar sempre muito atento idia

central da mensagem, avaliando todas as outras informaes
recebidas e comparando-as com essa idia.

Uma outra questo que pode auxiliar na captao correta da

informao o controle das emoes.

Como ser humano, o lder dotado de um conjunto de emoes,

mesmo que no reveladas. Essas emoes, s vezes, agem como
barreiras para ouvir eficientemente o que est sendo dito numa
determinada reunio. As palavras que uma pessoa usa ou ouve
tm um significado pessoal para ela, pois representam
sentimentos positivos ou negativos.
Um lder precisa ser sensvel aos efeitos que algumas delas
causam na sua capacidade de ouvir. Ao se emocionar demais
porque algum utilizou uma palavra que, para ele, proibida, o
lder poder ter dificuldades em absorver a mensagem para
depois repass-la.

Ainda sobre a questo da emoo, lderes jovens e recm

chegados na empresa costumam sentir-se pouco vontade nas
reunies com a Diretoria. Neste caso, devem manter-se calmos
para ter condies de estabelecer um processo ativo de troca de
informaes.

Isso significa manter uma postura relaxada, porm atenta,

participando ativamente da conversa e mantendo um contato
visual eficiente, o que complementa o esforo no sentido de
descobrir e internalizar a mensagem central.

No momento de repassar a informao ou grupo de informaes

recebidas para a sua equipe, o lder deve ter em mente que a
maneira como se comunica com os outros, especialmente
pessoas com um nvel cultural mais baixo, pode ser fonte de
compreenso mtua e de aes positivas ou frustraes e mal-
entendidos.

Neste sentido, existem algumas tcnicas que o lder pode

desenvolver e que lhe permitiro enviar mensagens claras e
objetivas.

A comunicao eficaz ocorre quando o lder envia mensagens

ntidas e diretas (sem rodeios), especficas (com detalhes
suficientes para que a outra pessoa saiba do que est falando) e
no punitivas (evitando a raiva ou o sarcasmo ao falar com a
outra pessoa).

Dentre essas tcnicas, esto:

* Usar o feedback, que uma das formas de ter

certeza de que a mensagem foi compreendida. O pedido
de feedback pode acontecer atravs de perguntas como
estas: Voc entendeu o contedo e a dimenso do que
acabei de dizer? Voc concorda comigo? Voc deseja
perguntar algo ou acrescentar alguma coisa?
 * Usar canais mltiplos, que significa utilizar mtodos
diferentes e simultneos para transmitir a informao, tais
como a combinao de tcnicas de estilo de
comportamento e padro verbal. Como o lder no pode
ter certeza de que a informao est sendo enviada por
um canal que pertena zona de conforto da outra
pessoa, talvez seja melhor transmiti-la verbalmente e,
depois, complement-la atravs da distribuio de um
panfleto ou de um e-mail. Caso a empresa tenha um
Programa de Endomarketing, haver canais e
instrumentos que automaticamente cumpriro com esse
papel.

* Observar os padres de comunicao das pessoas

que compem a equipe pode ajudar o lder a determinar
se elas so receptivas ou no s informaes que esto
sendo repassadas. Ao perceber que algum no est
ouvindo ou entendendo, o melhor caminho a ser adotado
pelo lder tornar a pessoa consciente da dificuldade que
est enfrentando.

* Prestar a ateno nos significados simblicos, pois

as lnguas costumam ter mltiplas definies para cada
palavra. s vezes, um lder pensa estar enviando um tipo
de mensagem, mas esta est sendo recebida de uma
maneira completamente diferente por parte das pessoas.

* Usar uma linguagem simples, pois uma das maiores

barreiras para o sucesso da comunicao lder/equipe
pode ser aquilo que muitos chamam de palavras difceis.
Esse tipo de jargo pode constranger e discriminar
algumas pessoas que, nem sempre, tm coragem para se
expor, demonstrando que no sabem o que significa uma
determinada expresso.

* Repetir. Embora as repeties possam, s vezes, ser

entediantes, ao utiliz-la o lder estar reforando a
mensagem e dando vrias chances s pessoas de
entend-la.

Para repassar aos empregados, informaes claras e atualizadas

sobre como as coisas esto indo, realmente importante criar
grficos do tamanho de psteres ou quadros em espaos pblicos
que mostrem o acompanhamento de medidas-chave de sucesso
como ndices de produtividade e de qualidade. Caso o lder no
possua tempo para manter grficos atualizados, deve pedir a
uma ou mais pessoas da sua equipe para assumir essa
responsabilidade.

Trabalho para uma empresa que possui esse processo

padronizado e sistematizado atravs daquilo que chama de
Quadros de Gesto Vista. No caso dela, expor dados sobre
produtividade e qualidade algo que faz parte da sua cultura e
no apenas uma tcnica de reunio.

importante, tambm, perguntar qual a informao que os

funcionrios gostariam que fosse mostrada para, assim, ter
certeza de que eles esto recebendo aquilo que desejam.

No caso do repasse verbal, sem o auxlio de instrumentos visuais,

um fator importante a sensibilidade que um lder precisa ter em
relao maneira como a outra pessoa quer e decide receber a
informao emitida por ele, pois infelizmente no possvel
controlar o quanto a outra pessoa eficiente como ouvinte.

E j que no pode controlar o receptor, o lder, enquanto

emissor, deve ter controle sobre a eficincia com que repassa a
informao.

Dentro desse contexto, existem sete pecados que podem ser

cometidos pelas lideranas na comunicao com a sua equipe.
So eles:

* Omisso - no informar e no perguntar, fazendo de

conta que as pessoas simplesmente no existem ou no
desejam receber a informao.

* Ao reativa - informar somente quando questionado

ou pressionado e ento faz-lo de forma apressada e
incompleta.

* Seleo da informao - priorizar algumas pessoas

para o recebimento da informao, no disponibilizando-a
para toda a equipe.
 * Linguagem no assertiva - utilizar uma linguagem
prolixa e pouco objetiva, de forma que as pessoas no
entendam o que est sendo informado.

* Incoerncia - ignorar a importncia da coerncia entre

o discuro e a prtica. No se comprometer com aquilo que
est informando.

* Mo nica - despejar a informao sem se preocupar

em coletar sentimentos e percepes das pessoas a
respeito dela.

* Desalinhamento - repassar informaes de maneira

conflitante com os objetivos globais do negcio.

Esses pecados esto relacionados com o repasse da informao,

ou seja, com o produto da Comunicao Interna. Mas o papel do
lder nesse processo no de apenas falar.

Quantas vezes, no ambiente de trabalho, os relacionamentos

ficam ameaados porque um lder no parece estar ouvindo o
que um subordinado ou toda a equipe est querendo dizer?

Saber ouvir , talvez, uma das tcnicas de comunicao mais

desafiantes. Mas tambm uma das mais freqentemente
ignoradas.

Como comunicador, a eficincia do lder pode ser dificultada ou

melhorada pela maneira com que ele ouve o que as pessoas
dizem.

Saber ouvir garante a sobrevivncia de qualquer tipo de

relacionamento, seja ele pessoal ou profissional. Alm disso, ao
saber ouvir, o lder capaz de entender corretamente e elucidar
as intenes de sua equipe.

Harvey A. Robbins classifica o ouvir de forma eficaz como um

jogo de ping-pong onde para se jogar preciso uma superfcie
lisa, alm de aprender a bater e a rebater a bola.

O ambiente fsico cria essa superfcie e favorece ou no a

interao entre o lder e a pessoa que deseja falar com ele.
Portanto, criar um ambiente em que seja possvel ouvir de forma
saudvel fundamental, se o lder desejar que a outra pessoa
sinta que a conversa dos dois realmente importante para a
empresa.

As pessoas, de uma forma geral, sentem-se bem quando podem

usar seu conhecimento e interesse para ajudar a resolver
problemas das empresas nas quais trabalham. A maneira pela
qual a empresa oferece aos seus empregados a autoridade para
identificar e corrigir problemas revela o nvel de compromisso
com as pessoas.

Mas alm de falar e ouvir, o lder se depara diariamente com

inmeras situaes em que, mais do que repassar informaes,
ele precisa comunicar problemas e dar feedbacks muitas vezes
negativos.

Para a comunicao de situaes problemticas, o lder deve ser

especfico para que as pessoas compreendam sobre o que ele
est falando, mas sem crticas, a fim de que no haja a
necessidade de comportamentos defensivos por parte do grupo.

Para ser especfico, o lder ter que:

* descrever o que era esperado, ou seja, o que deveria

estar acontecendo ou o comportamento desejado;

* descrever o que observou e em que aspecto isso difere

da sua expectativa; e

* perguntar o motivo pelo qual, na opinio das pessoas, o

problema aconteceu.

Por fim, deve parar de falar para ouvir o que as pessoas tm a

dizer, sempre valorizando a participao de cada um.

Muitas vezes, tentador protelar o feedback negativo porque o

lder sente-se desconfortvel ao d-lo. Mas o atraso reduz a
clareza e a utilidade do feedback. Da mesma forma,
amortecer a crtica com uma srie de comentrios iniciais
tambm gera uma reao emocional negativa.

Infelizmente, muitas chefias acabam nunca dando feedback

constante, especialmente feedback negativo constante. Eles vo
acumulando sentimentos negativos at que estejam cada vez
mais frustrados e pessimistas em sua viso sobre o empregado.

Outra responsabilidade da liderana proporcionar a integrao

entre as pessoas, j que o trabalho em equipe capaz de ajudar
a construir o compromisso dos empregados uns com os outros e
assim fomentar a motivao e a reteno. s vezes, mais fcil
o empregado se comprometer com os outros indivduos da sua
equipe do que com uma entidade abstrata que a empresa.

Embora seja bom pensar que as pessoas tm capacidade para

estabelecer um forte senso de lealdade em relao empresa, a
verdade que isso nem sempre acontece.

Em funo disso, importante que o lder:

* assegure-se de que cada empregado um participante

ativo em pelo menos um grupo com o qual interage com
freqncia;

* preste a ateno em quo amigveis essas equipes so

e deixe claro que ficar feliz em mudar qualquer um para
um novo grupo, se ele no estiver feliz onde est, j que
alguns conflitos de personalidade so muito mais fceis de
evitar do que de consertar;

* d aos empregados vrias oportunidades de se divertir

ou relaxar com suas equipes. Se eles conviverem uns com
os outros apenas sob presso, provavelmente no
desenvolvero empatia; e

* d s equipes alguns desafios interessantes para

enfrentar, no apenas o trabalho rotineiro. Um desafio
saudvel d equipe um propsito e a seus membros um
senso compartilhado de realizao.

Existe, ainda, mais um desafio enfrentado pelos lderes que a

comunicao com seus pares. Essa comunicao pode at ser a
mais fcil, desde que a luta pelo poder seja a menor possvel, j
que so pessoas que esto dentro de um mesmo nvel
hierrquico.

Dentre lideranas, os problemas de comunicao que surgem

esto relacionados com conflitos sobre recursos, prioridades
(especialmente se forem reas/clulas diferentes), estilos
(relacionamentos txicos) e nveis diferentes de
comprometimento com os objetivos comuns.

Para se comunicar eficientemente com um colega, o lder deve:

* esclarecer suas responsabilidades e determinar

onde elas podem se sobrepor s dos outros lderes;

* identificar os recursos de que necessita para

desempenhar o seu trabalho, negociando com o colega
caso haja necessidade; e

* oferecer feedback e ajuda, se necessrios, para a

construo de um cenrio positivo de colaborao.

Ainda sobre a comunicao face a face lder/equipe, importante

reafirmar que, apesar de ser fundamental que a empresa
estabelea um padro de reunies e eventos para que o repasse
da informao acontea, o lder deve utilizar para isso tambm as
situaes informais. Afinal, a liderana no um uniforme que a
pessoa coloca num determinado horrio e tira em outro.

As pessoas apreciam a comunicao face a face muito mais do

que um Jornal Interno. Nada valoriza e transmite mais segurana
a um profissional do que o contato direto com o seu lder.

Abaixo, algumas dicas rpidas para a realizao de reunies

inteligentes:

Antes da reunio:

* Liste quais as pessoas que devem participar da reunio.

* Formalize o convite com antecedncia de, no mnimo,

trs dias.

* Informe, no convite, sobre o objetivo da reunio

(informao, discusso, tomada de deciso, envolvimento,
etc.).

* Informe, no convite, sobre a durao da reunio.

 * Confirme a presena de todos.

Durante a reunio:

* Inicie a reunio no horrio marcado.

* Solicite a todos que coloquem o telefone celular no

silencioso.

* Apresente a pauta, reforando o objetivo e a durao da

reunio.

* Esgote cada item da pauta, permitindo a todos que

expressem suas idias sem incentivar palestras.

* Conclua no horrio combinado, fazendo um resumo e

dividindo responsabilidades.

As empresas, especialmente aquelas que participam ativamente

da guerra de mercado como grandes marcas de carros, cerveja,
cigarro, telefone celular e outras, tm se dedicado a conhecer
detalhadamente seus clientes e, para isso, desenvolvem projetos
de CRM - Customer Relationship Management.

Esse conceito de CRM tambm pode ser adotado por um lder, a

fim de que possa identificar cada pessoa da sua equipe,
conhecendo seu perfil e preferncias.

Existem vrios tipos de pessoas dentro de uma mesma equipe,

fato que justifica as dificuldades encontradas pelas lideranas no
sentido de obter, de todos, o mesmo nvel de produtividade.

Ao desenvolver uma capacidade CRM, o lder estar

descobrindo caractersticas em cada pessoa da sua equipe que o
auxiliaro no relacionamento com ela.

Alm disso, o conhecer profundamente cada subordinado

permite ao lder interagir de forma muito mais eficaz,
aumentando a percepo de valor de cada pessoa em relao aos
objetivos que a equipe precisa alcanar.
 O ideal, inclusive, que o lder faa um registro dos dados que
conseguir coletar sobre cada pessoa, a fim de que essas
informaes possam ser utilizadas por outro lder no caso de
troca de gesto.

O importante que os dados sejam especficos (origem, idade,

formao, religio, interesses culturais e sociais, histrico
profissional, especialidades, etc.) e, ao mesmo tempo, confiveis.

No h dvidas que um evento, encontro ou reunio de uma

equipe se torna muito mais produtiva quando o lder sabe
exatamente quais as caractersticas de cada uma das pessoas
presentes.

ENFRENTANDO
CENRIOS DE MUDANA

O mundo dos negcios, hoje, caracterizado por inmeras

mudanas. A realidade, como j foi dito, sempre provisria e os
lderes precisam no apenas mudar, mas aprender a administrar
a mudana, a fim de torn-la um pouco mais amena na vida das
pessoas com as quais trabalha.

Nos locais de trabalho atuais, repletos de rpidas

transformaes, os lderes precisam ser mestres da mudana,
prontos para introduzir um novo mtodo ou para se reorganizar a
fim de lidar com um novo desafio ou at mesmo ajudar na
recuperao da ltima crise ou desastre.

As empresas mudam, seus proprietrios mudam, os empregados

mudam, a tecnologia, os processos e, principalmente, os clientes
mudam.

Ainda bem que nem tudo muda ao mesmo tempo, mas certo
que algumas mudanas se sobrepem.

Quando um lder no gerencia a mudana de forma satisfatria e

baseada na informao, seus subordinados certamente ficam na
defensiva, montando aquilo que chamamos de barricadas e
fazendo com que os processos demorem mais do que deveriam.
Por outro lado, lderes comunicadores so capazes de
transformar os desafios em oportunidades para ganhar mpeto e
animar sua equipe. Empregados entusiasmados tm mais
facilidade de enxergar as mudanas como novos e excitantes
desafios do que como ameaas ou motivo de estresse.

H quem diga que empresas saudveis so vidas por mudanas

e, muitas vezes, procuram-as ou provocam-as, em vez de tem-
las.

Para ajudar a sua equipe a passar por cenrios de mudana sem

maiores traumas, um lder precisa estar atento s necessidades
das pessoas em nvel de informao.

Algumas vezes, o lder precisa reagir aos desafios da mudana.

Em outras, o prprio lder que toma a atitude de provocar a
mudana e fazer as transformaes necessrias em sua
rea/clula de trabalho.

Mas esteja enfrentando, projetando ou liderando o processo de

mudana, o lder inevitavelmente estar tambm auxiliando a
sua equipe a passar por ela.

Hoje, no h a possibilidade de um lder viver um ou dois anos

sem enfrentar algum tipo de mudana. Algumas vezes, seu papel
o de apressar as coisas, ou seja, fazer com que as pessoas
reconheam o momento que a empresa est vivendo e no
tentem impedi-lo colocando pedras no caminho.

Outras vezes, o papel ainda mais srio, pois envolve questes

drsticas ou traumticas, quando no h outra sada se no
assumir a posio de autoridade e oficializar imediatamente a
informao. Neste caso, o ideal utilizar a tcnica das 24 horas
que diz: sempre que algo muito srio precisa ser comunicado,
no deixe que passem 24 horas para faz-lo.

Ocorre que nesse espao de tempo entre o fato e a comunicao

do fato, os empregados j criaram e disseminaram suas verses
por toda empresa.

Em algumas situaes, entretanto, pode ser uma boa estratgia

utilizar o prprio empregado como protagonista da informao.
Esse foi o caso da United Airlines quando perdeu dois de seus
avies nos ataques terroristas de 11 de setembro de 2001. O que
a companhia fez para comunicar-se com o seu pblico interno
depois desse acontecimento to horrvel? Pediu aos seus
empregados que falassem em seu lugar, pois acreditou que,
utilizando a figura deles, estaria amenizando a informao.

A agncia de propaganda responsvel por criar e produzir essa

campanha informativa possua roteiros escritos para que os
empregados escolhidos pudessem ler na hora de gravar o
comunicado. Mas, quando o pessoal da agncia foi conversar com
eles, percebeu que a viso que tinham era to tocante e bem
pensada, que no precisava ser roteirizada.

Isso aconteceu porque ningum mais do que os empregados

haviam sido atingidos com o acontecimento, pois perderam
colegas no exerccio do seu trabalho.

Trata-se de um caso nico, mas interessante, pois certamente

uma estratgia que se aplica a muitas empresas em situaes de
estresse. Muitas vezes, a empresa est to preocupada em
repassar uma informao que no se d conta de que os seus
empregados tm uma condio melhor para faz-lo, pois esto
totalmente envolvidas com a questo.

Nos cenrios de mudana em geral natural que as empresas

esperem que seus funcionrios promovam mudanas
significativas em seu comportamento de acordo com aquilo que
est sendo ou ser mudado. A empresa espera que cada um
aprenda a utilizar novos sistemas, equipamentos, processos ou
filosofias, mas isso no acontece de uma hora para a outra.

Os lderes, por sua vez, reclamam que os empregados so

resistentes mudana e, muitas vezes, colocam neles a culpa
pelo insucesso de um processo de transio, sem se dar conta de
que preciso tempo e sistematizao.

Quando um lder deseja mudar o comportamento de seus

empregados, seja individualmente ou em grupo, deve ter em
mente que ser preciso repetir muitas vezes o mesmo assunto,
treinar a pessoa e oportunizar a prtica sistemtica do novo
comportamento, a fim de que seja assumido por completo.
 sabido que as pessoas aprendem uma nova tarefa de maneira
mais eficaz se tiverem recebido muita informao sobre ela e se
puderem pratic-la durante um longo perodo de tempo.

Outro fator relevante o nvel adicional de estresse que acontece

em situaes de mudana. Em cenrios como esse, importante
que o lder possa no apenas observar sua equipe e detectar
nveis de estresse, mas proporcionar s pessoas oportunidades
de relaxamento e recuperao do seu equilbrio normal.

Tudo o que ajuda a controlar o estresse no local de trabalho

certamente auxilia momentos de transio.

Lderes preocupados, que possuem real interesse pelo pessoal

que trabalha para eles, produzem resultados financeiros
superiores para a empresa.

O problema que existe uma velha tradio de liderar as

pessoas dizendo-lhes para no errarem ou avisando-as sobre o
que devem e o que no devem fazer para no causar problemas
empresa. Como pais, professores ou lderes, muitas vezes nos
encontramos representando o papel de juzes enquanto
deveramos desempenhar o papel de lanadores de estrelas.

Se observarmos o que um supervisor diz ao seu pessoal durante

todo o dia, descobriremos que a maior parte dessas
comunicaes toma a forma de ordem (o que fazer e como fazer)
ou de correo (pare de fazer tal coisa ou por que voc fez
aquilo?).

Guardas de trnsito no so lderes, assim como no so aqueles

que passam o tempo todo administrando o trfego dentro das
empresas e distribuindo multas por desrespeito a um sinal ou
excesso de velocidade.

Ainda assim, velhos hbitos so difceis de largar, pois esto

arraigados em nossa cultura e jeito de trabalhar. Todos ns, de
alguma maneira, fomos gerenciados por guardas de trnsito
boa parte de nossas vidas como profissionais. Por isso a
dificuldade que temos em nos livrar de velhos modelos e explorar
um novo estilo de liderana mais encorajador e positivo.

Para alcanar um desempenho de estrela, lderes tm que

acreditar que seus subordinados so capazes de tambm ser
 estrelas e comear a dar a eles o tratamento adequado que toda
estrela merece.

UTILIZANDO
A TCNICA DO ELOGIO

Elogiar significa expressar admirao, aprovao e louvor.

No contexto da liderana, um elogio sincero no exclui a crtica,

mas a associao de um com o outro pode ser amplamente
prejudicial no relacionamento com os empregados.

As lideranas, em geral, sabem que precisam proporcionar

feedbacks positivos e elogios e muitos acreditam que o fazem
dentro de uma quantidade aceitvel.

Mas pergunte aos empregados se essa a percepo deles?

Normalmente no . Assim como os lderes tm dificuldades em
elogiar, as pessoas tm dificuldades em identificar um feedback
positivo como um elogio.

Isso certamente acontece porque os lderes no conseguem

resistir tendncia de adicionar um pequeno conselho ao elogio
ou associ-lo a uma pequena crtica. Exemplos: esse foi um dos
melhores relatrios que voc fez, entretanto, na pgina tal ... ou
o trabalho est timo, mas se voc pudesse resumi-lo na
primeira pgina ... ou ainda parabns, o trabalho ficou timo.
Pena que voc no atue sempre dessa forma.

A inteno do lder pode ter sido de elogiar e, ao mesmo tempo,

dar um pequeno toque para uma possvel e futura melhoria,
mas para o empregado soa como se aquele conselho fosse
apenas um aquecimento para a crtica.

Por isso, o lder tem que ficar atento a essa associao que acaba
por destruir o sentido positivo do elogio. Existem momentos para
elogiar e existem momentos para correes e melhorias.

O elogio produz uma energia fantstica na pessoa. Aps receber

um elogio, ela passa a experimentar sua vida como algo
milagroso e a acreditar na sua capacidade de fazer mais.
Tenho utilizado a tcnica do elogio na educao da minha filha.
Todos os dias, digo a ela que uma menina maravilhosa, bonita,
inteligente, boa filha, boa aluna e, principalmente, uma pessoa
de grande corao.

Tenho feito isso desde que ela nasceu. Hoje, aos nove anos de
idade, minha filha uma criana segura e que acredita em si e
nos outros.

Utilizo a fora mgica do elogio no apenas porque desejo

transform-la numa pessoa adulta com auto-estima, mas porque,
em funo do meu trabalho, no passo com ela todas as horas
que gostaria. Ento, quando estamos juntas, utilizo o tempo com
mensagens boas e construtivas.

Ocorre, no entanto, que no ambiente de trabalho as pessoas

passam muitas horas juntas e essa no exatamente uma
deciso, mas uma imposio decorrente da relao
empresa/empregado.

Talvez seja por isso que o elogio algo to raro em ambientes

empresariais.

Ao analisarmos uma pesquisa de clima de uma empresa cliente

da agncia que dirijo, chegamos concluso que as chefias
intermedirias, especialmente em nvel de superviso, eram
extremamente rudes e no sabiam dar feedback positivo,
quanto mais elogiar.

Criamos para essa empresa uma forma de corporificar o elogio,

ou seja, de fazer com que ele passasse a ser algo palpvel, o que
permitiria desenvolver nas pessoas o hbito de utiliz-lo.

Assim, criamos o Banco de Elogios. O funcionamento desse banco

acontece da seguinte forma:

* cada liderana recebe um talo de cheques com 100

folhas de elogio;

* cada vez que identifica em alguma pessoa, da sua

equipe ou no, uma atitude ou trabalho que merece ser
elogiado, o lder entrega a ela um cheque elogio que diz o
motivo do mesmo; e
 * no canhoto do talo de cheques, o lder preenche para
quem e porque deu o cheque elogio.

* Cada empregado recebe uma carteira de plstico e,

nela, vai guardando os elogios que recebe.

* No final do ano, os empregados que mais receberam

elogios de cada Unidade viajam para participar de um
evento com o Presidente da empresa, recebem um
presente e so distinguidos como Campees de Elogio.

Essa ao de Endomarketing que tem como instrumento um talo

de cheques de elogios foi implantada h dois anos e, a cada ano,
os empregados pedem que ela se mantenha, pois acreditam que
tem sido importante para o treinamento das lideranas nesse
sentido.

Alguns lderes ainda acreditam que a grande forma de motivar

empregados dar a eles reconhecimento e recompensas como
dinheiro, certificados e trofus.

Mas quando questionamos o pblico interno das empresas em

relao a isso, e o fazemos sempre que realizamos diagnsticos,
eles demonstram no ter a mesma percepo.

Para o pblico interno, principalmente da base da pirmide

organizacional, o melhor reconhecimento do seu valor ser
chamado na sala da Direo para receber um elogio verbal do
Presidente ou de um Diretor.

Outra forma de reconhecimento, que para eles tem valor, a

seleo para uma nova atribuio ou tarefa desafiadora e
importante. Resumindo, eles pensam da seguinte forma: se o
meu lder valoriza o meu trabalho, ento deve demonstrar isso
dando-me trabalho de valor para fazer.

Quando o lder seleciona profissionais da sua equipe para um

trabalho ou papel importante e visvel, est proporcionando a
eles evidncias de que realmente so apreciados.

Especialistas em motivao destacam que as pessoas querem

fazer um bom trabalho. O orgulho por algo bem feito um dos
motivadores mais poderosos que existe.
 Entretanto, muitas vezes os lderes planejam ou gerenciam a
tarefa de tal forma que se torna impossvel, para as pessoas,
acreditarem que esto fazendo um bom trabalho. Isso gera uma
frustrao nos empregados que leva a exausto precoce.

Os desafios so grandes motivadores quando os funcionrios

olham para eles como oportunidades e no como problemas.

E o elogio, quando sincero e bem dado, um elixir capaz de

repor as foras de que as pessoas precisam para fazer ainda
melhor na prxima vez em que forem desafiadas.

COM EMOO E AFETO

Em ingls, diramos que business is business e time is money.

E traduzindo para o bom portugus, poderamos acrescentar
alguns ditos populares do tipo primeiro o trabalho e depois o
lazer e amigos, amigos. Negcios parte.

A maioria dos diretores de empresa concordaria com essas idias

sem pestanejar, aplicando-as diariamente em suas relaes de
negcio dentro e fora da empresa.

A princpio, nada mais lgico no mundo em que vivemos, onde

valores como a razo, a tcnica, a competncia e a
competitividade so as palavras de ordem, servindo de alicerces
para que uma empresa se destaque no panorama corporativo.

Mas existem alguns empresrios, em especial, para os quais as

coisas no funcionam bem assim. Para esses homens e mulheres
que enxergam alm dos paradigmas do capitalismo selvagem,
negcios no so apenas negcios - muito pelo contrrio, tudo
levado para o lado pessoal; trabalho e lazer consistem de um
mesmo substrato, sendo realizados concomitantemente; e
quando amigos se juntam negcio fechado.

So pessoas que juntam razo e emoo, em vez de v-las como

plos antagnicos. So pessoas que alcanam o equilbrio na vida
profissional e esto no mercado, fazendo a diferena. E assim,
contagiam as pessoas de dentro e de fora da empresa com esse
esprito que se reflete na to falada e desejada qualidade de
vida.

Esta a diferena entre as empresas grandes e as grandes

empresas, entre os grandes lderes e os lderes grandes: a
dimenso do emocional e do afetivo, cada vez mais presente no
ambiente profissional. Prova disso a valorizao dada pelas
empresas a fatores como inteligncia emocional, s redes de
relacionamento e s parceiras. Principalmente na hora da
contratao.

Os empregados, em contrapartida, buscam o mesmo em relao

ao trabalho que realizam e ao ambiente organizacional. Eles
buscam no apenas um lugar para se desenvolver
profissionalmente e ganhar dinheiro, mas por um trabalho onde
tambm possam criar laos de afetividade e a sensao de
pertencimento.

As pessoas desejam um sentido para o trabalho que

desempenham, assim como buscam um sentido para a prpria
vida. E so precisamente esses novos laos que se estabelecem
entre empregadores e empregados que esto criando um novo
modelo de empresa vencedora.

Quanto mais fortes e duradouros os vnculos da empresa com

seus empregados, dos lderes com suas equipes, tanto melhor.
Trata-se da velha teoria de negociao do ganha-ganha aplicada
s relaes intra e interpessoais no ambiente profissional, onde
todos evoluem com o trabalho e o lucro se torna um resultado
inevitvel, em vez de uma meta a ser alcanada.

H bem pouco tempo, ligar emoo e afetividade no ambiente de

trabalho era uma idia pouco assimilada. Misturar trabalho e vida
pessoal era sinnimo de falta de profissionalismo e de
ingenuidade. O afetivo pertencia exclusivamente esfera
privada. Era um tempo em que os empregados iam at a
empresa bater o ponto e realizar a sua tarefa em troca de um
contracheque no final do ms. Um lugar onde pudessem
trabalhar e, ao mesmo tempo, ser felizes era domnio dos contos
de fada.
Mas no mundo dinmico em que vivemos - ainda mais no
ambiente empresarial, onde a competitividade ainda maior -
no se buscam mais apenas competncias e, sim, talentos.

Quando a questo o exerccio da liderana, know how est

virando commodity. A diferena no est mais no saber, mas em
palavras de ao como: influncia, motivao, intuio e emoo.

Atualmente, no se pode falar em psicologia organizacional sem

abordar a dimenso do afetivo. A maioria dos estudiosos
dedicados ao comportamento humano no trabalho, que antes
privilegiava a cognio em detrimento das emoes - baseados
na premissa de que os afetos e emoes poderiam interferir
negativamente no aspecto racional dos negcios - hoje admite a
inter-relao entre ambos, refletindo o conceito mais atual de
que as emoes so mecanismos adaptativos que atuam em
harmonia com o intelecto, sendo indispensveis ao
funcionamento da mente.

Desse modo, o foco nos resultados e objetivos finais da empresa

sem uma ateno s emoes sintoma de uma viso racional -
mas incompleta - do ambiente corporativo, por no levar em
conta que a eficincia e a eficcia necessrias para atingir tais
objetivos so guiados pela motivao, aspecto fortemente
influenciado pela capacidade do lder em trabalhar a informao.
E como vimos neste livro, para trabalhar a informao, o lder
tambm precisa estar preparado emocionalmente.

Em outras palavras, no se pode atingir o nvel de racionalidade,

ou desenvolver todos os potenciais cognitivos necessrios para se
liderar no mercado, enquanto o emocional e o afetivo no forem
levados em conta na criao de um ambiente propcio para o
processo da informao e da identificao do lder com a sua
equipe, assim como da empresa com o empregado/colaborador.

A cada livro sobre Endomarketing, ficam as mesmas perguntas:

como cultivar um ambiente que favorea a criao de ligaes
afetivas de qualidade, que tragam fora e vitalidade para o
ambiente empresarial? Como encontrar e reconhecer as pessoas
certas para partilhar desses objetivos e dessa viso?

Pode parecer frustrante, mas no h uma resposta clara, nem

uma frmula pronta.
O certo que nenhuma teoria encontrada em livro ou pesquisa
pode funcionar isoladamente. O que foi escrito at aqui serve
como parmetro, como ponto de apoio, mas no como ponto de
partida.

A satisfao, o envolvimento e o comprometimento com o

trabalho dependem de fatores internos, intrnsecos a cada
indivduo, associados a fatores ambientais que nada mais so do
que o modelo de gesto e de viso empresarial que regem a
empresa. Ambos precisam estar em uma sintonia que somente
pode ser construda atravs do dia-a-dia.

No h dvidas de que cada empresa precisa encontrar o seu

caminho de transformao. Essa transformao, por sua vez,
somente ser positiva se a essncia da empresa estiver em
equilbrio nos mbitos emocional e racional.

Quando isso acontece, percebe-se que cada etapa do processo

valeu a pena e que os grandes talentos sempre estiveram ali,
dentro da empresa. Ento, outros ditados simples passam a fazer
sentido como juntos chegaremos l e a unio faz a fora.

O importante as pessoas terem conscincia de que no se trata

de socialismo ou romantismo, mas da certeza de que possvel
trabalhar para viver e no apenas viver para trabalhar (com afeto
e emoo).