Você está na página 1de 31

CENTRO UNIVERSITRIO UNIVATES

CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO DE RECURSOS


HUMANOS: UM ESTUDO COM EMPRESAS DO VALE DO
TAQUARI/RS

Amanda Erthal

Lajeado, novembro de 2015


1

Amanda Erthal

EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO DE RECURSOS


HUMANOS: UM ESTUDO COM EMPRESAS DO VALE DO
TAQUARI/RS

Artigo apresentado na disciplina de Trabalho de


Curso II, na linha de formao especfica em
Administrao de empresas do Centro
Universitrio Univates, como parte da exigncia
para a obteno do grau de Bacharel em
Administrao.

Orientadora: Prof. Ma. Liciane Diehl

Lajeado, novembro de 2015


2

EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO DE RECURSOS


HUMANOS: UM ESTUDO COM EMPRESAS DO VALE DO
TAQUARI/RS

Amanda Erthal1
Liciane Diehl2

RESUMO: A Administrao de Recursos Humanos (ARH) evolui de acordo com os fatos histricos, polticos,
econmicos e sociais de cada poca. No decorrer do sculo XX, as mudanas nas funes de Recursos Humanos
passaram por trs fases. O objetivo deste estudo identificar em qual destas fases da evoluo de Recursos
Humanos as empresas do Vale do Taquari/RS se encontram. Para tanto, apoiou-se no mtodo exploratrio,
descritivo e quantitativo, com coleta de dados por meio de questionrios aplicados em 27 representantes de RH,
cujas empresas integram o Grupo RHVT. Posteriormente, os dados foram tabulados em uma planilha em Excel,
analisados e interpretados. Os resultados mostraram que 85% das empresas respondentes tm prticas avanadas
em gesto de pessoas, o que condiz com o fato de pertenceram a um grupo que estimula a discusso neste
sentido.

Palavras-chave: Evoluo da Administrao de Recursos Humanos. Administrao. Gesto de pessoas.


Tendncias em recursos humanos.

1 INTRODUO

A Administrao de Recursos Humanos (ARH) evolui de acordo com os fatos


histricos, polticos, econmicos e sociais de cada poca. Conforme Chiavenato (2009), no
decorrer do sculo XX, as mudanas nas funes de Recursos Humanos passaram por trs
eras. A era da industrializao clssica, que teve incio nos anos de 1900 e perdurou at 1950;
a era da industrializao neoclssica, que percorreu de 1950 at os anos de 1990 e a era da
informao, que teve incio em 1990 e se estende at os dias de hoje. Assim como Chiavenato
(2009), outros autores (ALBUQUERQUE; LEITE, 2009; CATTANI; DEMO, 2011;
MARRAS, 2011) tambm se detiveram a caracterizar e identificar as fases de evoluo da
ARH conforme a transformao das organizaes.

O setor de Recursos Humanos (RH), nas organizaes brasileiras, se baseia em pases


de primeiro mundo, como Estados Unidos e pases da Europa. Segundo Dessler (2003), o

1
Acadmica do Curso de Administrao de Empresas do Centro Universitrio UNIVATES, Lajeado/RS.
aerthaladm@hotmail.com
2
Professora e Coordenadora do curso de Gesto de Recursos Humanos do Centro Universitrio UNIVATES,
Lajeado/RS. Doutoranda em Psicologia (UNISINOS). licidiehl@gmail.com
3

modo de gerenciar os colaboradores, as ferramentas de avaliao e seleo e as diretrizes


utilizadas no planejamento e recrutamento de pessoal tiveram incio nos Estados Unidos e, em
seguida, foram se inserindo em outros pases, inclusive no Brasil. O Brasil um pas com
grande extenso geogrfica e, com isso, tem uma vasta diversidade cultural e econmica,
sendo que cada regio tem suas prprias caractersticas. Em decorrncia da forte cultura
brasileira, algumas caractersticas de RH continuam impermeveis em relao s ideias vindas
de outros pases.

No que se refere regio sul do Brasil, que abrange os estados do Paran (PR), Santa
Catarina (SC) e o Rio Grande do Sul (RS), esta abriga uma das melhores economias do pas,
conforme o Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econmico e Social (IPARDES) (2011,
texto digital). O estado do PR se caracteriza pela produo de gros, pecuria, minerao e
indstria, como tambm as agroindstrias. O estado de SC tem sua economia diversificada,
desde a agricultura, indstria, polo naval e tecnolgico, como tambm o turismo se destaca. O
estado do RS, por sua vez, tem sua economia equilibrada e diversificada, com tradio na
exportao, agricultura, pecuria e indstria. O estado do RS ganha destaque na alta
produtividade e qualidade da mo de obra, tem elevado ndice de investimento na formao
profissional e considerado o estado que tem o melhor nvel de qualidade de vida no pas
(IPARDES, 2011; SANTA CATARINA, 2015; RIO GRANDE DO SUL, 2015, texto digital).

O Vale do Taquari, foco deste estudo, geograficamente se localiza no estado do RS, a


110 km da capital Porto Alegre. A regio possui uma malha rodo-hidro-ferroviria,
colocando-o em uma posio estratgica favorvel ao desenvolvimento socioeconmico. Esta
regio constituda por trinta e seis (36) municpios e sua economia ganha destaque no ramo
da indstria, comrcio, servios e agricultura (CIC, 2015; UNIVATES, 2015, texto digital).

Esta pesquisa envolveu profissionais de RH de empresas inseridas no Vale do Taquari-


RS, mais especificamente as integrantes de um grupo nomeado Grupo Recursos Humanos do
Vale do Taquari (Grupo RHVT), que conta com a participao de empresas do comrcio,
servio e indstria, se sobressaindo a indstria alimentcia. O Grupo tem registros de seus
primeiros encontros no ano de 2004, de modo que reuniam-se em uma sala cedida pela
Associao Comercial e Industrial de Lajeado (ACIL) para discutir assuntos de interesse
comum, como cumprimento de legislaes trabalhistas e polticas e prticas de gesto de
pessoas. Inicialmente, participavam do Grupo em torno de seis empresas, mas o Grupo
acabou perdendo fora por alguns anos. Em 2007, retomou os encontros com o propsito de
4

fomentar ideias a respeito da dificuldade de contratao de mo de obra qualificada, que era


ponto crtico naquele perodo. O Grupo passou por uma reestruturao no seu planejamento e,
hoje, os encontros ocorrem mensalmente para o compartilhamento de prticas, dificuldades,
experincias, tendncias e conhecimentos.

Embora a era da informao, descrita por Chiavenato (2007; 2009), tenha foco na
gesto de pessoas e seja a fase mais recente da ARH, poucos estudos com anlise mais
aprofundada vm sendo desenvolvidos sobre esse assunto para saber qual fase predomina de
fato. Na era da informao, as pessoas so vistas como seres inteligentes, dotadas de
conhecimentos e habilidades, sendo o ativo mais importante das organizaes
(CHIAVENATO, 2007).

Dentre os escassos estudos na rea, foi identificada uma pesquisa realizada por
Pacheco (2009) envolvendo as 150 melhores empresas para se trabalhar no Brasil, de acordo
com a revista Voc S/A Exame (2008). O resultado apontou que as empresas brasileiras tm
buscado desempenhar o papel de parceira estratgica, com maior influncia nos negcios
estratgicos e sustentando um sistema de Recursos Humanos que dirija o desempenho dos
negcios, o que indicaria uma tendncia em caractersticas prximas era da informao.

Outro estudo desenvolvido em duas etapas (survey e estudo de caso) por Tanure,
Evans e Canado (2010), com o objetivo de analisar o desempenho de Recursos Humanos em
empresas brasileiras a partir do modelo das Quatro Faces da Gesto de Recursos Humanos
proposto por Tanure, Evans e Pucik (2007)3, indicou que os presidentes entendem que o setor
de Recursos Humanos considerado predominantemente executor em empresas de capital
nacional. Para as de capital multinacional, predomina o setor de Recursos Humanos
construtor e o parceiro de mudana. Os resultados do estudo de caso mostraram que, na
percepo dos colaboradores das organizaes estudada, o ramo de RH est caminhando para
a face de parceiro de mudana. Entretanto, as prticas de gesto de pessoas adotadas pela
empresa, apesar de serem de ltima gerao e modernas, no esto articuladas entre si e no
apresentam consistncia interna e externa. A concluso de que, para as empresas brasileiras,
o setor de RH executor ainda prevalece, apesar da utilizao de modernas prticas.

3
O modelo das Quatro Faces da Gesto de Recursos Humanos de Tanure, Evans e Canado (2010) prope as
seguintes faces: o executor (tem a funo burocrtica do Recursos Humanos), o construtor (face subsequente do
executor, caracterizada pelo ajuste interno, zelador administrativo), o parceiro de mudanas (ajuste externo
entre a organizao e o ambiente competitivo); e o navegador (auxilia a organizao a enfrentar contradies e
paradoxos inerentes s empresas globais).
5

Desta forma, o objetivo geral desta pesquisa foi identificar em qual das fases da
evoluo histrica da ARH as empresas do Vale do Taquari/RS se encontram. Os objetivos
especficos, segundo Gil (2010), referem-se s particularidades que podem ser observadas e
mensuradas em determinado Grupo. Assim, os objetivos especficos desta pesquisa foram: (i)
apresentar o processo histrico da evoluo de RH e as respectivas fases de acordo com as
diferentes perspectivas tericas; (ii) investigar as responsabilidades, prticas, polticas e
caractersticas da rea de RH das empresas alvo deste estudo; (iii) verificar qual o papel que
as pessoas possuem no ambiente organizacional dessas.

A pesquisa seguiu a abordagem quantitativa, sendo utilizados questionrios para a


coleta de dados, cujas questes foram elaboradas com base nas perspectivas tericas
apresentadas. Foram convidadas a participar deste estudo 33 empresas, que representam a
totalidade de integrantes do Grupo RHVT.

O RH operacional, ou seja o antigo Departamento de Pessoal, ao longo dos anos,


passou a ser caracterizado como RH estratgico, em que os profissionais precisam entender
do negcio, tratar de questes ligadas motivao, relacionamento, valorizao, respeito,
qualidade de vida, agregando, assim, valor empresa. Portanto, este estudo revela a sua
importncia na medida em que investiga as caractersticas predominantes da atuao da rea
de Recursos Humanos em empresas inseridas em uma regio de potencial econmico e,
assim, conhecer o perfil dos RHs diagnosticando o seu estado atual e apontar sugestes no
sentido de desenvolver polticas e prticas estratgicas, procurando resolver os impasses e
desafios da rea.

2 EVOLUO HISTRICA DA ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

Atualmente, as organizaes esto passando por vrias transformaes, seja na


evoluo tecnolgica ou na insero de novos produtos ou servios, ocasionando impactos na
vida pessoal e profissional dos colaboradores. Assim, o setor de Recursos Humanos precisa
acompanhar estas transformaes e assumir o seu papel.
6

2.1 Evoluo de recursos humanos

No decorrer do sculo XX as organizaes passaram por trs fases, que Chiavenato


(2009) aborda com mais profundidade: a Era da Industrializao Clssica, a Era da
Industrializao Neoclssica e a Era da Informao. Assim como Chiavenato (2009)
identificou estas trs eras, outros autores tambm deram sua contribuio, conforme segue.

2.1.1 Perodo da evoluo de recursos humanos: 1900 a 1950

O perodo entre os anos de 1900 e 1930 ficou conhecido como a Escola de


Administrao Cientfica ou Escola Clssica, quando o homem era caracterizado como ser
racional, capaz de tomar decises e conhecer todas as variveis que o afetam. Os principais
nomes que marcaram a escola foram Frederick Taylor, Henri Fayol, Frank e Lilian Gilbreth,
Henry Gantt. A Escola das Relaes Humanas surgiu nesse perodo, pela necessidade de
corrigir a forte tendncia desumanizao do trabalho (MOTTA, 2006; ARAJO, 2011).

Segundo Marras (2011, p. 5) tudo comeou com a necessidade de contabilizar os


registros dos trabalhadores, com nfase, obviamente, nas horas trabalhadas, nas faltas e nos
atrasos para efeito de pagamentos ou desconto. Nesta fase, o profissional de Administrao
de Recursos Humanos era chamado de chefe de pessoal e tinha como caractersticas a frieza,
inflexibilidade e ser um seguidor das leis.

O primeiro perodo identificado por Chiavenato (2007; 2009) foi a Era da


Industrializao Clssica, que percorreu os anos de 1900 a 1950, tendo incio com a
Revoluo Industrial. Esta era, tambm se caracterizava como Departamento de Pessoal e
posteriormente como relaes industriais. O departamento de pessoal tinha como obrigao o
cumprimento da parte legal e burocrtica da organizao, como admisso, folhas de
pagamento, aplicaes de advertncias, controle de frias, entre outras atividades. No perodo
posterior, o departamento de relaes industriais continuava com as mesmas atividades
anteriores, e ainda acrescentou o relacionamento da organizao com o sindicato.

Esta era tambm foi caracterizada pelo modelo piramidal e centralizador e pela
departamentalizao funcional. As decises e regras internas sobre disciplina e padronizao
do comportamento organizacional eram vindas do topo da pirmide. Predominava uma
cultura com fortes tradies, as pessoas eram consideradas como mquinas e capital da
7

organizao. As mudanas ainda eram lentas (CHIAVENATO, 2009).

2.1.2 Perodo da evoluo de recursos humanos: 1950 a 1990

Chiavenato (2007; 2009) diferencia este perodo como a Era da Industrializao


Neoclssica, que teve incio com o final da Segunda Guerra Mundial em 1950, e durou at
1990. Nesta era o mundo comeou a ter mudanas significativas e previsveis, como as
transaes comerciais e maior concorrncia entre as empresas. O setor de Recursos Humanos,
alm das tarefas operacionais e burocrticas que ainda existiam, ficou responsvel pelo
recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, higiene e segurana do trabalho.

De acordo com o mesmo autor, a Era da Industrializao Neoclssica logo mais foi
substituda por uma nova viso da ARH, em que a cultura organizacional passou a se
concentrar no presente e na inovao. A tecnologia tambm se desenvolveu e comeou a
influenciar nas organizaes, e as mudanas j estavam mais rpidas.

Para Marras (2011), entre os anos de 1950 e 1965, surgiu o administrador de pessoal.
As organizaes comearam a focar no recrutamento de pessoas com currculos escolares
amplos, procedendo em admisses de profissionais com viso humanista para os cargos de
gesto de pessoas. Entre os anos de 1965 e 1985, consolidou o perfil de gestor de RH como
administrador de empresas. Nesta fase, as organizaes comearam a exigir profissionais com
conhecimentos tcnicos e atualizados dos aspectos legais.

Nos anos de 1970, surgiu a Teoria do Capital Humano, que foi a derivao da teoria
econmica neoclssica, sendo apresentada sobre duas perspectivas. Na primeira, a melhor
capacitao do trabalhador aparece como fator de aumento de produtividade. Na segunda
perspectiva, se destacam as estratgias individuais, em que cada trabalhador avaliaria a sua
relao de custo-benefcio. No final do sculo XX, a Teoria do Capital Humano alcanou
prestgio, referente s prticas e aos debates relacionados segmentao do mercado de
trabalho, polivalncia e a flexibilidade do trabalhador, assim como a qualidade total e
preferncia dos consumidores (CATTANI, 1997; DEMO, 2010).
8

2.1.3 Perodo da evoluo de recursos humanos: 1990 at atualmente

Em 1990, surgiu a Teoria Do Caos e Complexidade, na qual pressups situaes e


comportamentos de organizaes que operam com sistemas dinmicos, determinsticos e no
mais lineares, como at ento. No mesmo ano surgiu a Abordagem Virtual, que seria o
enfoque e as condies de atender clientes situados em diferentes lugares, ou seja, produtos e
servios virtuais, com nfase na satisfao instantnea e em clientes com diferentes
personalidades. Tambm no mesmo ano, surgiu a Administrao do Conhecimento, tendo
origem pelas empresas que utilizam e manuseiam informaes em grandes quantidades
(ALBUQUERQUE; LEITE, 2009).

Segundo Marras (2011), o gestor estratgico de pessoas refere-se a uma nova


inteligncia que permite empresa raciocinar em termos mais humanistas, a fim de aproximar
e estimular o comprometimento, produtividade e qualidade do seu colaborador. Atualmente
necessrio que este profissional tenha viso horizontal, compreenso generalizada da estrutura
organizacional e esteja capacitado a ter raciocnio lgico de cada rea.

Este perodo foi caracterizado pela Era da Informao, que teve incio em 1990 e se
estende at os dias atuais, de modo que as mudanas se tornaram ainda mais inesperadas e
imprevisveis. A era da informao caracterizada pela rpida disseminao das informaes,
podendo ganhar o mundo em questo de segundos (CHIAVENATO, 2007; 2009).

De acordo com Chiavenato (2009), a tecnologia da informao resultou na


globalizao da economia mundial e global, a competitividade se intensificou entre as
organizaes. O mercado de capitais passou a migrar de um continente para o outro em
segundos procura de investimentos mais rentveis. O autor complementa que os
departamentos se tornaram provisrios, os cargos e funes so redefinidos constantemente
em razo das rpidas mudanas no ambiente e na tecnologia, os consumidores se tornaram
mais exigentes e as organizaes mais expostas s mudanas.

A ARH foi substituda pela gesto de pessoas, em que as pessoas so vistas como
seres inteligentes, dotadas de conhecimentos e habilidades, o capital mais importante das
organizaes (CHIAVENATO, 2007). Dutra (2001) ressalta que h alterao no perfil
profissional exigido pelas empresas: o perfil obediente e disciplinado perde espao para um
perfil autnomo e empreendedor. Segundo o autor, a mudana no padro de exigncia
ocasionou na necessidade de uma cultura organizacional que estimulasse e apoiasse a
9

iniciativa individual, a criatividade e a busca autnoma de resultados para a empresa ou


negcio. Da mesma forma, ocorre uma transformao no foco da Gesto de Pessoas, de modo
que os sistemas tradicionais de gesto de pessoas inspirados no paradigma fordista e taylorista
de administrao, que sustentavam o controle das pessoas e consequentemente uma postura
passiva, cedem espao para uma gesto de pessoas orientada para a ideia de desenvolvimento
mtuo.

O autor complementa que a empresa, ao se desenvolver, desenvolve as pessoas, e


estas, ao se desenvolverem, fazem o mesmo com a organizao. A pessoa considerada como
gestora de sua relao com a empresa, bem como do seu desenvolvimento profissional.
Ocorrem mudanas no aspecto da participao das pessoas no sucesso do negcio, em que o
comprometimento integral dos indivduos com a organizao mobiliza todo o seu potencial
criador, sua intuio, sua capacidade de interpretar o contexto e de agir sobre ele, gerando
vantagens competitivas singulares.

O Quadro 1 demonstra a denominao atribuda ao profissional de RH conforme cada


fase e as respectivas atividades desenvolvidas.

Quadro 1 Denominao e principais funes do profissional de RH

Chefe de Pessoal Gerente de Relaes Industriais Gerente de Recursos Humanos

Controle de frequncia Controle de frequncias Controle de frequncias


Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho Faltas ao trabalho
Pagamentos Pagamentos Pagamentos
Admisses e demisses Admisses e demisses Admisses e demisses
Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT Cumprimento da CLT
Servios Gerais Servios Gerais
Medicina e Segurana Medicina e Segurana
Segurana Patrimonial Segurana Patrimonial
Segurana Industrial Segurana Industrial
Contencioso trabalhista Contencioso trabalhista
Cargos e Salrios Cargos e Salrios
Benefcios Benefcios
Recrutamento e seleo Recrutamento e seleo
Treinamento Treinamento
Avaliao de desempenho
Qualidade de vida
Desenvolvimento gerencial
Relaes trabalhistas
Sindicalismo
Estrutura organizacional
Fonte: Chiavenato (2007, 2009).
10

2.2 A importncia da funo de recursos humanos

A partir do delineamento e estruturao da funo do RH na organizao, possvel


elaborar polticas e prticas a fim de permitir que as atividades sejam executadas pelos
colaboradores. Ivancevich (2008) destaca a importncia estratgica da ARH para: (i) a anlise
e soluo de problemas; (ii) a avaliao e interpretao dos custos ou benefcios de questes
de RH; (iii) a adoo de modelos de planejamento; (iv) a elaborao de relatrios; (v) o
treinamento de pessoal, enfatizando a importncia estratgica da gesto de RH, bem como a
contribuio para a organizao.

O autor traz, ainda, a lista de alguns aspectos que a gesto de RH contribui para
aumentar a eficcia organizacional, tais como: (i) ajudar a organizao a atingir metas; (ii)
empregar com eficcia as qualificaes e habilidades da fora de trabalho; (iii) prover a
organizao com colaboradores treinados e motivados; (iv) aumentar ao mximo a satisfao
e a autorealizao do colaborador, assim como desenvolver e manter a qualidade de vida no
trabalho, de modo que o emprego seja algo desejvel; (v) comunicar e propagar as polticas de
gesto de RH; (vi) gerir a mudana, de forma mtua e vantajosa entre os indivduos, grupos,
empresas e clientes.

Conforme destaca Marras ([2010], p. 254), a Administrao Estratgica de Recursos


Humanos (AERH) tem como objetivo participar e assessorar na formao das diretrizes da
empresa, de modo a alterar o perfil dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa,
agregando valor atravs do capital humano existente na organizao. A AERH rege um
princpio fundamental no campo emocional, que fazer com que o colaborador seja
valorizado pela tarefa ou responsabilidade que ele executa. Quanto mais ele v que seu
trabalho recompensado mais ele estar comprometido com a empresa.

2.3 A gesto de recursos humanos e suas tendncias

Os processos de terceirizao, reengenharia, consultoria de empresas e o coaching j


so considerados como as novas tendncias da rea de gesto de pessoas, conforme destaca
Girardi (2008). Chiavenato (2007) tambm apresenta as principais macrotendncias para a
rea: downsizing, gerentes de linha, mecanismos de motivao e realizao pessoal, e
benchmarketing.
11

A terceirizao teve sua prtica difundida no Brasil a partir de 1990, com a vinda das
primeiras montadoras multinacionais no setor automobilstico. A terceirizao no somente
usada para reduzir custos das organizaes, mas tambm questo de qualidade, prazo e
inovao tecnolgica (GIRARDI, 2008).

Para Araujo (2011, p. 257) a reengenharia foi concebida dentro de um contexto de


crise para as organizaes, propunha a inovao e o desapego s tradicionais formas de gesto
organizacional que ainda emperram nos meios empresariais. Apesar de no incio ser
criticada, a reengenharia trouxe benefcios definitivos quanto ao enriquecimento e expanso
do pensamento administrativo. A reengenharia um processo que deve ser estudado, avaliado
e alterado na medida em que a tecnologia e a informao sofrem inovaes.

O intraempreendedorismo tambm considerado como uma tendncia. O


intraempreendedor uma pessoa que tem responsabilidade contnua de inovao dentro de
uma organizao, capaz de transformar uma ideia em produto acabado. O
intraempreendedorismo o conjunto de prticas que cria potencialidades e alternativas que
viabilizam o alcance dos resultados da organizao (MEDEIROS; MIRANDA;
RODRIGUES, 2008).

A consultoria nas organizaes pode ser interna e externa, e tambm esto contidas em
megatendncias. A consultoria interna realizada por colaboradores da prpria empresa, de
nvel tcnico ou gerencial. O perfil do consultor interno exige uma viso generalista,
habilidade pedaggica e esprito de liderana, isso depender do valor que este profissional
possa agregar ao seu novo papel, pois ainda est em processo de aprendizagem para
reconstruir a organizao e atingir os objetivos frente ao mercado externo (ORLICKAS,
2001).

No que se refere consultoria externa, Crocco (2009, p. 67) afirma que [...] o
consultor externo o que est fora da empresa e de seu sistema, estando sujeito a normas,
procedimentos, relaes e valores definidos em contrato especialmente estabelecido para a
realizao de determinados trabalhos. O consultor externo traz uma viso diferenciada da
organizao, do seu mercado e do macroambiente, e a organizao precisa estar disposta a
receber as novas concepes.

Segundo Lotz (2014) o coaching um processo que estimula reflexes para


potencializar o desempenho e o aprendizado de um indivduo, promovendo o desempenho
12

pessoal e profissional. O coaching envolve parceria entre coach, profissional que aplica as
tcnicas e metodologias; e o coachee, indivduo ou cliente participante do processo, que se
procede em forma de dilogo.

Para Chiavenato (2007, p. 451) o downsizing mais um ajustrio para os problemas


de hoje do que uma diretriz para a empresa amanh. Serve como corretivo diettico para
ajustar as operaes do passado realidade de hoje, mas no constitui uma rota que norteie o
futuro da rea. A prtica de downsizing determinou uma reorientao empresarial que
correspondeu a enfrentar outro paradigma: questionar as atividades secundrias executadas
internamente e redefinir a verdadeira viso da empresa (GIOSA, 1997).

Tambm considerado megatendncia e destacado por Chiavenato (2007), os gerentes


de linha tornam-se gestores de pessoas e ganham plena autonomia nas decises e aes a
respeito de seus subordinados, estando envolvidos no processo de preparar e desenvolver
pessoas. Os gerentes de linha atuam como elo entre os colaboradores e a organizao.

Segundo Vergara (2013, p. 41) motivao no um produto acabado; antes, um


processo que se configura a cada momento, no fluxo permanente da vida. Para Chiavenato
(2007), a utilizao dos mecanismos de motivao e de realizao pessoal so os objetivos e
necessidades individuais de cada pessoa, este diferencial esta cada vez mais sendo enfatizado
nas organizaes, que por sua vez, esto buscando meios de proporcionar estas realizaes
aos colaboradores.

O benchmarketing se refere viso voltada ao ambiente externo, necessidade de


comparar os processos e s operaes de uma empresa com outra bem sucedida. O
benchmarketing tem se revelado um poderoso instrumento de aprendizagem nas organizaes,
este processo gera melhores prticas de gesto, maior capacidade de conquistar, manter e
desenvolver talentos (CHIAVENATO, 2007).

Os novos desafios para as tendncias de RH diferem das antigas funes do


departamento de pessoal, que eram estreitamente funes burocrticas como o cumprimento
das folhas de pagamento, carto ponto ou frias. Atualmente a rea de RH est cada vez mais
atrelada ao desenvolvimento das pessoas na organizao, assim como o seu bem estar no
ambiente interno e externo, e a sua motivao pessoal.
13

2.4 Caracterizao do Grupo de Recursos Humanos do Vale do Taquari

Com objetivo de compartilhar prticas, dificuldades, experincias, tendncias e


conhecimentos, cerca de 6 (seis) profissionais de RH decidiram se reunir em uma frequncia
mensal em meados do ano de 2004. Assim comeava o ento chamado Grupo de Recursos
Humanos, que ao decorrer dos anos foi ganhando fora e, em 2010, passou a contar com
mais participantes, partindo por uma reestruturao e organizando encontros com pauta
definida e registros em atas. Nesse momento, formalizou-se o nome Grupo Recursos
Humanos do Vale do Taquari (Grupo RHVT).

Atualmente composto por 33 empresas, dentre elas, 19 indstrias, sendo oito do


ramo alimentcio; sete empresas do ramo de servios e sete empresas do ramo do comrcio.
Estas organizaes so desde pequeno porte at grande porte, sendo que a menor delas possui
25 funcionrios e, a maior, 3000 funcionrios. Para ingressar no Grupo, a empresa deve
possuir a rea de RH estruturada para que, assim, consiga contribuir nas discusses
levantadas. Os encontros so pautados em assuntos emergentes, como incluso de pessoas
com deficincia e adequaes a legislaes, a exemplo do eSocial, alm de temas
relacionados a polticas estratgicas, como Cargos e Salrios (realizao de pesquisas salariais
anuais) e acompanhamento de indicadores de desempenho (levantamentos mensais), de modo
que as empresas integrantes se beneficiam com troca mtua destas informaes.

Outro critrio de incluso para integrar no Grupo de RHVT que a empresa seja da
regio e que preencha um questionrio de pr-avaliao, e a excluso da empresa/participante
pode acontecer por meio de pedido de desligamento por iniciativa da empresa ou de seu
representante, ou por motivo de faltas nas reunies, de modo que so permitidas duas faltas
por ano. O reingresso ficar a carter decisivo da coordenao do Grupo.

O Grupo RHVT tem como foco principal fomentar a troca de conhecimentos,


experincias e informaes sobre polticas e prticas de RH. Destaca ainda os seguintes
objetivos: contribuir para o desenvolvimento dos profissionais de RH das empresas atravs do
compartilhamento de prticas de gesto de pessoas; fomentar a realizao de palestras, cursos,
trabalhos de grupo, visitas tcnicas de interesse dos integrantes; realizar estudos e pesquisas
especficas sobre prticas de RH; estimular a discusso sobre tendncias de mercado e suas
aplicaes na rea.
14

3 PROCEDIMENTOS METODOLGIOCOS

Este estudo caracterizou-se como exploratrio e descritivo. Segundo Gil (1999), a


pesquisa exploratria tem como finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e
ideias, proporcionando uma viso geral. A etapa exploratria deste estudo contemplou a
investigao terica inicial e o desenvolvimento do modelo de questionrio que foi aplicado.
Quanto pesquisa descritiva, conforme Malhotra (2011, p. 59) um tipo de pesquisa
conclusiva que possui como principal objetivo a descrio de algo. A pesquisa descritiva
expe de forma clara o problema, com a especificao das informaes de maneira
estruturada. Esta etapa envolveu a descrio de que fase que as empresas investigadas
encontraram-se, bem como o processo histrico de evoluo destas.

Quanto aos procedimentos tcnicos, tratou-se de uma pesquisa de campo, pois


investigou as diversas empresas que compem o Grupo RHVT. De acordo com Leopardi
(2002), o estudo de campo tem maior profundidade e tende a estudar um nico grupo. Para
Malhotra (2011), os mtodos de levantamento de campo se caracterizam pela simplicidade e
confiabilidade, os questionrios so fceis de serem aplicados, utilizando questes de mltipla
escolha, que simplifica a codificao, anlise e interpretao dos dados.

Em relao natureza da abordagem, tratou-se de uma pesquisa quantitativa, pois


props identificar e analisar, atravs da aplicao de questionrios, em qual das fases da
evoluo histrica da ARH as empresas do Vale do Taquari/RS se enquadram. Este tipo de
pesquisa busca quantificar os dados, envolvendo alguma forma de anlise estatstica. E as
pesquisas deste formato podem ser consideradas conclusivas (MALHOTRA, 2011).

Gil (2012, p. 121) define questionrio como:

A tcnica de investigao composta por um conjunto de questes que so


submetidas a pessoas com o propsito de obter informaes sobre conhecimento,
crenas, sentimentos, valores, interesses, expectativas, aspiraes, temores,
comportamento presente ou passado.

Nesta pesquisa, o questionrio foi estruturado em 16 questes fechadas, as quais os


respondentes puderam optar por uma dentre cinco alternativas. Essas questes foram
desenvolvidas com base no referencial terico, sendo elaboradas quatro perguntas para cada
perodo da evoluo de RH: dos anos 1900 a 1950 (fase 1); dos anos de 1950 a 1990 (fase 2);
de 1990 at atualmente (fase 3); e sobre as tendncias da rea. No final, foi disponibilizada
uma questo aberta, que oportuniza aos respondentes oferecerem suas prprias respostas,
15

possibilitado divergncias nas opinies (GIL, 2012).

Conforme Vergara (2007), a populao-alvo envolve os sujeitos do estudo, ou seja,


so as pessoas que fornecem os dados necessrios ao pesquisador. Por intermdio da
coordenadora do Grupo RHVT, foram convidadas para participar deste estudo, as 33
empresas integrantes do Grupo. A pesquisa foi anunciada em uma das reunies mensais,
quando foram declarados os objetivos e garantidos os cuidados quanto ao anonimato e sigilo
das informaes. A coleta dos dados se deu por meio do envio de e-mail do questionrio ao
responsvel pela rea de RH de cada uma das empresas do Grupo e foi estabelecido um prazo
de 15 dias para retorno das respostas. Devido ao baixo nmero de retornos dentro deste prazo,
foi enviado um novo e-mail, enfatizando a importncia das respostas para a anlise dos
resultados. A partir deste segundo contato, do total de integrantes, 85% retornou o
questionrio sendo esta a amostra considerada para a pesquisa.

Este questionrio utilizou a escala likert e seus pontos extremos so totalmente


caracterstico e nada caracterstico. Os respondentes indicaram o grau de concordncia
marcando uma das cinco opes de resposta: totalmente caracterstico que, na anlise das
respostas, equivaleu a cinco pontos; caracterstico (equivaleu a quatro pontos); mais ou menos
caracterstico (equivaleu a trs pontos); pouco caracterstico (equivaleu a dois pontos); e nada
caracterstico (equivaleu a um ponto).

Os dados foram quantitativamente analisados e interpretados, utilizando ferramentas


estatsticas, planilha de Excel e a elaborao de grficos. O levantamento das respostas se deu
da seguinte forma:

as empresas consideradas da primeira fase da evoluo de RH (predominante entre


os anos de 1900 a 1950) foram aquelas que assinalaram totalmente caracterstico
ou caracterstico nas questes correspondentes a esta fase e mais ou menos
caracterstico, pouco caracterstico ou nada caracterstico nas demais fases;

as empresas consideradas da segunda fase (predominante entre os anos de 1950 a


1990) foram aquelas que assinalaram totalmente caracterstico ou
caracterstico nas questes da fase 2 (independentemente das respostas dadas s
questes relativas s demais fases);

as empresas consideradas da terceira fase da evoluo de RH (predominante a


16

partir de 1990 at atualmente), foram aquelas que responderam totalmente


caracterstico ou caracterstico nas questes correspondentes a esta fase
(independentemente das respostas dadas s questes relativas s demais fases);

por fim, foram consideradas como empresas que seguem as tendncias da rea de
RH, aquelas que responderam totalmente caracterstico e caracterstico nas
questes correspondentes a estes questionamentos (independentemente das
respostas dadas s questes relativas s outras fases).

O levantamento das respostas ocorreu desta forma, porque, conforme aponta a


literatura de CHIAVENATO (2007, 2009), as responsabilidades da rea de RH inerentes
primeira fase se mantm nas segunda e terceira fases. Neste mesmo sentido, as caractersticas
acrescidas segunda fase em relao primeira, se mantm na terceira fase (ver QUADRO 1
do referencial terico).

4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

No que se refere ao perfil das empresas pesquisadas, o Quadro 2 contempla as


principais caractersticas.

Quadro 2 Principais caractersticas das empresas

Nmero de funcionrios: At 500 500 1.000 Acima de 1.000


62% 19% 19%
Porte: Pequeno Mdio Grande
3% 56% 41%
Tempo de atuao da empresa: At 10 anos 10 30 anos Acima de 30 anos
7% 37% 56%
Segmento: Indstria Prestao de Comrcio
Servios
52% 37% 11%
Alm da matriz, h filiais?
Quantas? NO At 5 filiais Acima de 5 filiais
42% 29% 29%

Fonte: Elaborado pela autora (2015).

O quadro reala que 62% das empresas respondentes possuem at 500 funcionrios e
17

56% das empresas respondentes se enquadram em porte mdio. Ainda, nota-se que 56% das
empresas respondentes tm seu tempo de atuao superior a 30 anos de histria e, dentre este
indicador, h empresas com 60 anos, 80 anos, 91 anos e at mesmo 120 anos, o que refora
que so empresas com trajetria consolidada. Outro dado a ser observado que 52% se
enquadra no segmento de atividade industrial, e 58% das respondentes possuem filiais.

Na sequncia, apresentado o Grfico 1 que demonstra a distribuio da classificao


dos percentuais das empresa conforme as fases da evoluo da ARH.

Grfico 1 Fases da rea de recursos humanos

FASES DA REA DE RECURSOS


HUMANOS
4% 4%
7%

Fase 1
Fase 2
Fase 3
Tendncias

85%

Fonte: Elaborado pela autora (2015).

O Grfico 1 demonstra que 8% das empresas respondentes esto divididas entre a


primeira e a segunda fase da evoluo de RH. Assim, somente 4% dos RHs das empresas so
caracterizados pelo departamento de pessoal, em que exclusivamente se cumprem obrigaes
legais e burocrticas, as decises vm de um modelo piramidal e centralizado, as mudanas
ocorrem de forma lenta, e as pessoas tem papel operacional. E os outros 4% apresentam um
profissional de RH que, alm de desempenhar tarefas burocrticas, tambm responsvel
pelo recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, possuem polivalncia e
flexibilidade em relao ao trabalhador, conforme aponta Marras (2011), que na fase dois
surgiu o administrador de pessoal, responsvel por todas estas obrigaes.

O Grfico 1 tambm mostra que 7% das empresas respondentes esto no perodo


caracterizado como fase trs do perodo da evoluo de RH, que predomina desde os anos
1990 at hoje. Conforme ressalta Marras (2011), esta fase refere-se ao gestor estratgico de
18

pessoas, ficando evidente a preocupao com o bem estar do ser humano. O profissional do
RH tem uma viso horizontal e raciocnio lgico, e, no ambiente, h rpida disseminao das
informaes.

Finalmente, expressivos 85% das empresas respondentes esto focadas em tendncias


da rea de RH, o que justifica que rea de RH est cada vez mais buscando aprimoramentos
para o contexto organizacional das empresas pertencentes ao Grupo RHVT. Conforme
destaca Girardi (2008), a terceirizao, a consultoria de empresas e o coaching j so
apontadas como novas tendncias da rea de gesto de pessoas. Chiavenato (2007) tambm
ressalta que o downsizing, mecanismos de motivao e realizao pessoal e o benchmarketing
j so considerados como macrotendncias para a rea de gesto de pessoas. Este resultado
coerente com a iniciativa destas empresas em no apenas participar, mas autogerir um Grupo
(Grupo de RHVT) que promove a troca de conhecimentos, experincias e informaes sobre
poltica e prticas de RH, tendo como objetivo contribuir para o desenvolvimento de
profissionais da rea, realizar estudos e estimular discusses sobre tendncias de mercado.

A seguir, apresentado o Grfico 2, que ilustra a distribuio do total de empresas que


foram caracterizadas com o foco nas tendncias em RH, distinguindo o percentual de
empresas que ainda possuem caractersticas da fase 1.

Grfico 2 distribuio de empresas foco em tendncias em RH, distinguindo o percentual de


empresas que ainda possuem caractersticas da fase 1

FASE 1 X TENDNCIAS

38%
Tendncias
Fase 1

62%

Fonte: Elaborado pela autora (2015).


19

Percebe-se que 38% dos RHs ainda possui funes burocrticas, como folha de
pagamento e ponto, mas focam tambm em recrutamento e seleo de pessoal, treinamento e
desenvolvimento, higiene e segurana, ao mesmo tempo em que conseguem voltar-se para
inovaes e tendncias na organizao. Como afirma Lopes (2007), o RH precisa ampliar sua
viso, ter uma viso mais estratgica de estrutura e de estilo gerencial, passando a exercer um
papel ainda mais fundamental para o alcance de objetivos da organizao, o que enfatiza
novamente a importncia da busca destas novas tendncias para a organizao.

No questionrio, havia dezesseis questes fechadas e uma questo aberta indicando


Utilize este espao para escrever algo que queira complementar, dando, assim,
possibilidade de o respondente expressar livremente ideias e opinies. Nesta ltima questo,
apenas 5% das empresas se manifestaram. Um dos respondentes apontou que a empresa est
passando por uma fase de adaptao, pois mudou-se para uma nova sede e isso tem exigido
um esforo extra do setor de RH para apoiar o processo de mudana organizacional, integrar
as diferentes subculturas existentes na empresa. A empresa complementa que tem objetivos
definidos at o final do ano de 2015, que implantar programas de reteno de talentos e
desenvolvimento de liderana, valorizando ainda mais o seu funcionrio. Conforme destaca
Neres e Silva Neto (2013), talento so seres dotados de conhecimento, atitude, carter,
inteligncia, caracterizado como um dom, e essa reteno de talentos essencial para o
sucesso da organizao, so pessoas capazes de se adaptar com as rpidas mudanas.

Neste espao, outra empresa justifica que o RH parte do desenvolvimento humano,


sendo primordial para o relacionamento dirio, na execuo das atividades dentro da empresa
e inclusive para a prospeco da cultura empresarial, sendo o capital humano a alavanca do
sucesso. Outra empresa tambm explica que investir nas pessoas, no seu desenvolvimento
pessoal e profissional, na satisfao em trabalhar na organizao, faz com que os funcionrios
sintam orgulho e a qualidade de vida no ambiente de trabalho traz benefcios significativos,
tanto para as pessoas, quanto para as organizaes. As pessoas querem ser reconhecidas como
seres humanos. Conforme destaca Marras (2005), o profissional de RH precisa tratar de
questes como a motivao, variveis psicolgicas como a estima, valorizao do homem,
respeito, relacionamento e desenvolvimento das pessoas na organizao e na sociedade.

Ao analisar-se as respostas dadas nesta parte do questionrio, justifica-se com ainda


mais embasamento, a importncia de uma organizao possuir um setor de RH estruturado e
estratgico, focado continuamente em novas tendncias. So estas tendncias da rea de RH
20

que fazem do profissional um parceiro de negcios da organizao, que ele tenha


compreenso e empatia, demonstrando comprometimento e responsabilidade com seus
colegas. com esta inclinao (na gesto estratgica de pessoas), que se garante a qualidade
de vida dos funcionrios, produtividade, motivao, gerando confiana e credibilidade de
ambas as partes (MARRAS, 2005).

5 CONCLUSO

A rea de RH est em constante aperfeioamento, de modo que, em questo de poucos


anos, houve mudanas significativas. At meados dos anos 80, esta rea era caracterizada
expressamente em tarefas operacionais e funes burocrticas. A partir de 1990, com o
avano da tecnologia e com rpida disseminao da informao, a rea de RH, alm de ainda
conter funes burocrticas, tambm passou a ter relaes mais humanistas com seus
funcionrios, e atualmente, uma rea que foca em novas tendncias que agregam valor para
a organizao.

Este estudo teve, como objetivo geral, identificar em qual das fases da evoluo
histrica da ARH as empresas do Vale do Taquari/RS se encontram. Ainda, apresentou a
evoluo histrica da administrao de RH, investigou as responsabilidades, prticas, polticas
e caractersticas das empresas pertencentes ao Grupo RHVT, assim como identificou qual o
papel das pessoas no ambiente organizacional.

Referente em qual das fases da evoluo histrica as empresas que pertencem ao


Grupo de RHVT se enquadram, os resultados mostraram que 85% das empresas respondentes
apresentam prticas avanadas em gesto de pessoas, o que condiz com o fato de pertenceram
a um grupo que estimula a discusso neste sentido. As pessoas, nestas organizaes, se
caracterizam por um perfil autnomo e empreendedor, pois os gestores apoiam a iniciativa
individual, a criatividade e a busca autnoma de melhores resultados. Isso confirmado por
Dutra (2001), que acrescenta o fato de que as pessoas so tratadas como o bem mais precioso,
e estas organizaes esto cada vez mais preocupadas com as pessoas, com o seu bem estar e
com a sua qualidade de vida.

Entre as limitaes deste estudo, destaca-se o fornecimento das respostas que no


traduzem opinies reais, por razes conscientes ou inconscientes, podendo dificultar a anlise.
21

Outra limitao deste estudo atingir somente os profissionais de RH das empresas


participantes do Grupo RHVT e no todos os colaboradores, pois tal fato pode ter gerado
distoro nas respostas, tendendo a transmitir uma imagem prxima ao ideal.

Este estudo foi tico e sigiloso, pois no citou ou divulgou nomes de empresas e de
participantes. No entanto, como o questionrio respondido foi enviado por e-mail, pode ter
havido inibio e propenso em fornecer respostas que emitissem boa imagem da rea de RH,
o que indica outra limitao deste estudo.

Espera-se que os resultados deste estudo auxiliem estudantes, executivos e


profissionais da rea na compreenso da importncia que as pessoas exercem no contexto de
uma organizao. Tambm, espera-se que este estudo estimule novas investigaes, a
exemplo de pesquisas de abordagem qualitativa, para explorar mais subjetivamente os
resultados e descrever as informaes de forma mais aprofundada.

THE HISTORICAL EVOLUTION OF HUMAN RESOURCES ADMINISTRATION:


A STUDY WITH COMPANIES OF THE TAQUARI VALLEY/RS

ABSTRACT: The Human Resources Management (HRM) evolves according to historical,political, economic
and social facts from each period. In the course of the twentieth century, the changes in the Human Resources
functions went through three phases. The aim of this study is to identify in which of these Human Resources
evolution phases the companies from Vale do Taquari have met. To this end, it has leaned on the exploratory
method, descriptive and quantitative,with data collection from questionnaires given to 27 HR representatives,
whose companies integrate the HRVT Group. Later the data were tabulated on a spreadsheet in Excel, analized
and interpreted. The results showed that 85% of the responding companies have advanced practices in people
managment, which is consistent with the fact they belong to a group that stimulates discussion accordingly.

Keywords: Human Resources Management Evolution. Management. People management. Trends in Human
Resources.

REFERNCIAS

ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo de; LEITE, Nildes Pitombo (Orgs.). Gesto de pessoas:
perspectivas estratgicas. So Paulo: Atlas, 2009.

ARAUJO, Luis Csar G. de. Organizao, sistemas e mtodos e as tecnologias de gesto


organizacional: arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gesto pela
qualidade total, reengenharia. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2011.

CATTANI, A. Trabalho e tecnologia: dicionrio crtico. Porto Alegre: Editora Universidade,


1997.
22

CHEMIN, Beatris F. Manual para trabalhos acadmicos: planejamento, elaborao e


apresentao. Disponvel em: <http://www.univates.br/editora-
univates/media/publicacoes/110/pdf_110.pdf>. Acesso em: 21 abr. 2015.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. 9. ed.


rev. atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.

______. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2007.

CIC do Vale do Taquari. O Vale do Taquari. Disponvel em:


<http://www.cicvaledotaquari.com.br/portal/index.php/cic-vt/o-vale-do-taquari/>. Acesso em:
26 mar. 2015.

CROCCO, Luciano. Consultoria empresarial. So Paulo: Saraiva, 2009.

CR de Oliveira MEDEIROS, R MIRANDA. Modelos de gesto de pessoas e


intraempreendedorismo: as melhores empresas para se trabalhar no Brasil. Disponvel em:
<http://www.ifbae.com.br/congresso6/pdf/52.pdf>. Acesso em: 23 nov. 2015.

DEMO, Gisela. Polticas de gesto de pessoas nas organizaes: papel dos valores pessoais
e da justia organizacional. 3. ed. So Paulo: Atlas, 2010.

DESSLER, Gary. Administrao de recursos humanos. 2. ed. So Paulo: Prentice Hall,


2003.

DUTRA, J.S. (Org.). Gesto por competncias. So Paulo, Gente, 2001.

ECONOMIA de Santa Catarina rica e diversificada. Florianpolis, SC. Disponvel em:


<http://www.sc.gov.br/economia>. Acesso em: 04 abr. 2015.

GIL, Antonio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1999.

______. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2010.

GIOSA, Livio Antonio. Terceirizao: uma abordagem estratgica. 5. ed. So Paulo:


Pioneira, 1997.

GIRARDI, Dante Marciano. Gesto de recursos humanos. Florianpolis: Departamento de


Cincias da Administrao/UFSC, 2008.

IPARDES. Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econmico e Social. Curitiba, PR.,


2011. Disponvel em:
<http://www.ipardes.gov.br/index.php?pg_conteudo=1&cod_conteudo=1>. Acesso em: 04
abr. 2015.

IVANCEVICH, John M. Gesto de recursos humanos. 10. ed. So Paulo: McGraw-Hill,


2008.
23

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia


cientfica. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2010.

LEOPARDI, Maria T. Metodologia da pesquisa na sade. 2. ed. Florianpolis: UFSC 2002.

LOTZ, Erika Gisele. Coaching e mentoring [livro eletrnico]/ Erika Lotz, Lorena Gramms.
Curitiba: InterSaberes, 2014. 2 Mb; PDF. E-book. Disponvel em: <www.univates.br>.
Acesso em: 07 abr. 2015.

MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: foco na deciso. 3. ed. So Paulo:


Pearson, 2011.

MARRAS, Jean Pierre. Gesto de pessoas em empresas inovadoras. So Paulo: Futura,


2005.

______. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. 14. ed. rev.


atual. ampl. So Paulo: Saraiva, 2011.
MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico.
13. ed. So Paulo: Saraiva, [2010].

MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria geral da administrao: uma introduo. So Paulo:


Pioneira, 2006.

NERES, Eliana P.; SILVA NETO, Joo Clemente. Reteno de talentos: a percepo dos
colaboradores de Recursos Humanos sobre as polticas adotadas para uma empresa de bebidas
do DF. Braslia, 2013. Disponvel em:
<http://186.202.177.19/revista/index.php/libertas/article/viewFile/47/54>. Acesso em: 30 set.
2015.

ORLICKAS, Elizenda. Consultoria interna de recursos humanos: pesquisa e


benchmarking em empresas de ponta. So Paulo: Futura, 2001.

PACHECO, Marcela Soares. Evoluo da gesto de recursos humanos: um estudo de 21


empresas. Ribeiro Preto, 2009. Disponvel em:
<http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/96/96132/tde-27072009-173738/pt-br.php>.
Acesso em: 14 jan. 2015.

PORTAL DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL. Disponvel em:


<http://www.rs.gov.br>. Acesso em: 04 abr. 2015.

TANURE, Betania; EVANS, Paul; CANADO, Vera L. As quatro faces de RH: Analisando
a Performance da Gesto de Recursos Humanos em Empresas do Brasil. Revista de
Administrao Contempornea (RAC), Curitiba, v. 14, n. 4, art. 2, pp. 594-614, jul./ago.
2010. Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/rac/v14n4/03.pdf>. Acesso em: 18 dez. 2014.

TANURE, B.; EVANS, P.; PUCIK, V. A gesto de pessoas no Brasil virtudes e pecados
capitais. Rio de janeiro: Campus, 2007.

UNIVATES. Institucional. Vale do Taquari. Disponvel em:


24

<http://www.univates.br/institucional/vale-do-taquari>. Acesso em: 28 mar. 2015.

VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. 14. ed. So Paulo: Atlas, 2013.
25

APNDICE
26

APNDICE A Questionrio

Caro(a) profissional,

Estou desenvolvendo uma pesquisa para o meu TCC do curso de Administrao de


Empresas pelo Centro Universitrio UNIVATES, que pretende avaliar as questes
relacionadas a evoluo histrica da Administrao de Recursos Humanos com empresas
pertencentes ao Grupo de Recursos Humanos do Vale do Taquari/RS (Grupo RHVT).

Os dados sero tratados mantendo total sigilo e anonimato, mas ao final se algum
quiser um feedbac a respeito do resultado, pode me contatar. Eu e minha Orientadora,
Prof Liciane Diehl, estaremos disposio.

Desde j agradeo pela disponibilidade em contribuir para a ampliao do


conhecimento nesta rea.

Atenciosamente, Amanda Erthal.

QUESTIONRIO:
Leia as afirmaes e marque a alternativa que mais se adequa realidade da sua empresa:

1) A principal responsabilidade do RH da sua empresa o cumprimento legal e burocrtico


das obrigaes, como: admisso, folhas de pagamento, aplicaes de advertncias,
controle de frias, entre outros.

(__) totalmente caracterstico


(__) caracterstico
(__) mais ou menos caracterstico
(__) pouco caracterstico
(__) nada caracterstico

2) A empresa segue um modelo piramidal e centralizado, ou seja, as regras e decises so


vindas do topo da pirmide para as bases.

(__) totalmente caracterstico


27

(__) caracterstico
(__) mais ou menos caracterstico
(__) pouco caracterstico
(__) nada caracterstico

3) As mudanas normalmente ocorrem de forma lenta, com o predomnio da burocracia.

(__) totalmente caracterstico


(__) caracterstico
(__) mais ou menos caracterstico
(__) pouco caracterstico
(__) nada caracterstico

4) As pessoas tm o papel funcional/operacional, e podem ser facilmente substitudas.

(__) totalmente caracterstico


(__) caracterstico
(__) mais ou menos caracterstico
(__) pouco caracterstico
(__) nada caracterstico

5) O profissional de RH, alm de desempenhar tarefas operacionais e burocrticas, tambm


responsvel pelo recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, higiene e
segurana do trabalho.

(__) totalmente caracterstico


(__) caracterstico
(__) mais ou menos caracterstico
(__) pouco caracterstico
(__) nada caracterstico

6) A cultura organizacional se concentra no presente e na inovao. A tecnologia se


desenvolve, e as mudanas so relativamente rpidas.

(__) totalmente caracterstico


(__) caracterstico
(__) mais ou menos caracterstico
28

(__) pouco caracterstico


(__) nada caracterstico

7) O profissional de RH precisa ter conhecimento profundo e atualizado nos aspectos legais,


alm de focar no recrutamento de pessoas com currculos amplos, procedendo na
contratao de profissionais com viso humanista para os cargos de gesto.

(__) totalmente caracterstico


(__) caracterstico
(__) mais ou menos caracterstico
(__) pouco caracterstico
(__) nada caracterstico

8) A rea de RH caracteriza-se pelas prticas e debates relacionados segmentao do


mercado de trabalho, polivalncia e a flexibilidade do trabalhador.

(__) totalmente caracterstico


(__) caracterstico
(__) mais ou menos caracterstico
(__) pouco caracterstico
(__) nada caracterstico

9) A rea de RH se caracteriza a situaes e comportamentos que operam em sistemas


complexos e dinmicos, no mais lineares.

(__) totalmente caracterstico


(__) caracterstico
(__) mais ou menos caracterstico
(__) pouco caracterstico
(__) nada caracterstico

10) A rea de RH proporciona relaes humanistas, a fim de aproximar e estimular o


comprometimento, produtividade e qualidade do seu colaborador.

(__) totalmente caracterstico


(__) caracterstico
(__) mais ou menos caracterstico
29

(__) pouco caracterstico


(__) nada caracterstico

11) Os departamentos so provisrios, os cargos e funes so redefinidos constantemente


em razo das rpidas mudanas no ambiente e na tecnologia.

(__) totalmente caracterstico


(__) caracterstico
(__) mais ou menos caracterstico
(__) pouco caracterstico
(__) nada caracterstico

12) As pessoas so vistas como inteligentes, dotadas de conhecimentos e habilidades, sendo


capital importante da organizao.

(__) totalmente caracterstico


(__) caracterstico
(__) mais ou menos caracterstico
(__) pouco caracterstico
(__) nada caracterstico

13) A consultoria pode ser interna ou externa. A consultoria interna realizada por
colaboradores da prpria empresa, e a consultoria externa realizado por algum de fora
da empresa. Voc identifica alguma destas aes na empresa.

(__) totalmente caracterstico


(__) caracterstico
(__) mais ou menos caracterstico
(__) pouco caracterstico
(__) nada caracterstico

14) A empresa proporciona estmulos e oferece reflexes para potencializar o desempenho e


o aprendizado do colaborador, promovendo o desempenho pessoal e profissional.

(__) totalmente caracterstico


(__) caracterstico
(__) mais ou menos caracterstico
30

(__) pouco caracterstico


(__) nada caracterstico

15) A motivao, realizao pessoal e as necessidades individuais das pessoas esto sendo
cada vez mais enfatizadas nas organizaes.

(__) totalmente caracterstico


(__) caracterstico
(__) mais ou menos caracterstico
(__) pouco caracterstico
(__) nada caracterstico

16) Voc j identificou na sua empresa alguns destes processos: terceirizao, reengenharia,
downsizing, e/ou benchmarketing.

(__) totalmente caracterstico


(__) caracterstico
(__) mais ou menos caracterstico
(__) pouco caracterstico
(__) nada caracterstico

QUESTO ABERTA:

Utilize este espao para escrever algo que queira complementar.


___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________