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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

ESCOLA DE ADMINISTRAO

Ncleo de Ps-Graduao em Administrao NPGA

HENRIQUE P.S. LEITE

GESTO ESTRATGICA DOS SISTEMAS ERP:


ESTUDO DE CASO DA IMPLANTAO
DO SAP R/3 NA COELBA/IBERDROLA.

Salvador
Maio de 2008
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HENRIQUE P. S. LEITE

GESTO ESTRATGICA DOS SISTEMAS ERP:


ESTUDO DE CASO DA IMPLANTAO
DO SAP R/3 NA COELBA/IBERDROLA.

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado


da Escola de Administrao, da Universidade
Federal da Bahia, como requisito parcial para
obteno do grau de Mestre em Administrao.

Orientador: Prof. Dr. Rogrio Quintella

Salvador
Maio de 2008
Where is the Life we have lost in living?
Where is the wisdom we have lost in knowledge?
Where is the knowledge we have lost in information?
T. S. Eliot The Rock
AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar, quero agradecer minha famlia, que fez com que eu pudesse chegar at
aqui, dando- me sempre todo o apoio de que tantas vezes precisei. A meu pai, em particular,
por ter-me facilitado o acesso empresa que foi objeto da presente pesquisa, sem o que a sua
realizao teria sido impossvel. minha me, agradecerei sempre pela idia de entrar no
Mestrado Acadmico e pelo cuidado com que acompanhou o desenrolar do meu curso. Aos
meus irmos, pelo companheirismo constante. No posso esquecer, tambm, de agradecer aos
meus avs, j falecidos, pela confiana que depositavam em mim - e estou certo de que
continuam rogando pelo meu sucesso.

Um agradecimento especial vai minha noiva Luciana - sem cuja ajuda e estmulo esta
dissertao nunca teria sido concluda - pela compreenso nas minhas prolongadas ausncias,
enquanto eu escrevia o trabalho.

Quero registrar tambm a minha gratido a todas as pessoas que contatei na Coelba, em
especial a Jos Cordeiro e a Lcia Spnola, alm do consultor Joo Bittencourt, pela sua
permanente prontido em ajudar- me e pela sua disposio em compartilhar valiosas
informaes.

Devo um agradecimento especial tambm ao meu Orientador, Professor Rogrio Quintella,


no s pelos valiosos insights e contribuies ao trabalho, mas, acima de tudo, pelos
incentivos incansveis e pela pacincia excepcional que me dispensou, mesmo apesar de
todas as minhas fa lhas, ao longo deste perodo de convivncia e amizade. Agradeo tambm
aos meus colegas do Mestrado Acadmico, particularmente aos membros do grupo de
Sistemas de Apoio s Decises Estratgicas, coordenado pelo Prof. Rogrio, pela rica troca
de idias e por terem- me dado a chance de expor e esclarecer, de diversas formas, o
andamento das minhas pesquisas.

Aos Professores e demais colaboradores do NPGA, em especial a Analia e Dacy, sou grato
pela sua inestimvel colaborao, pela sua compreenso e pelo suporte que sempre me
deram, e por guardarem com tanto zelo a excelncia do Ncleo.

Por fim, e acima de tudo, agradeo a Deus por ter colocado estas pessoas em meu caminho.
RESUMO

O objetivo deste trabalho correlacionar a qualidade da gesto da implantao com a


avaliao do impacto estratgico de um sistema do tipo Enterprise Resource System (ERP)
em uma companhia do setor eltrico do Brasil.

A estratgia metodolgica escolhida foi o estudo de caso, tendo como objeto a implantao do
SAP R/3 na Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia (COELBA). Tendo sido adquirida
pelo grupo espanhol Iberdrola, em 1997, a companhia engajou-se no processo de implantao
do ERP para uniformizar os seus processos e compartilhar melhor a sua informao com a sua
nova operadora; logo, porm, a implantao do sistema tambm se mostrou, como ser visto
neste trabalho, importante para melhorar o conhecimento da empresa sobre si mesma e,
finalmente, alavancar a eficcia operacional, reduzindo custos. Os benefcios da implantao
do sistema mostram-se especialmente relevantes considerando-se os fatores crticos de
sucesso no setor. Verificou-se, porm, que a implantao da ferramenta no esgotou todo o
seu potencial e buscou-se identificar quais foram as causas deste fenmeno. Transformaes
mais profundas podem ocorrer na organizao, para alm das j concretizadas, trazendo novos
benefcios em diferentes dimenses estratgicas, desde que existam estruturas e iniciativas
voltadas para explor- los.

O estudo baseou-se em entrevistas com membros do quadro executivo da companhia, na


documentao produzida ao longo do processo de implantao e na anlise das informaes
disponibilizadas na mdia e nos rgos reguladores a respeito da performance da empresa e do
setor eltrico como um todo no pas. O framework de anlise foi construdo a partir de
contribuies tericas nas reas de gesto da tecnologia da informao, estratgia empresarial
e ferramentas de monitoramento e avaliao estratgica, como Balanced Scorecard.

Palavras chave: Estratgia; Sistemas ERP; Gesto de Tecnologia da Informao; Setor


Eltrico no Brasil; Coelba.
ABSTRACT

This works main goal is to correlate the quality of the implementation management of an
Enterprise Resource Planning (ERP) system with an evaluation of its strategic impact in a
company of the electrical segment in Brazil.

The chosen methodological strategy was the case study, focusing the implementation of the
SAP R/3 system in the Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia (COELBA). Being
acquired by the spanish group Iberdrola, in 1997, the company engaged in the ERP
implementation to uniformize its processes and share more eficciently the information with its
new owner; soon, however, the system implementation also revealed itself important to
improve the self-knowledge of the enterprise and to leverage its operational effectiveness,
reducing costs. The benefits from the system implementation were specially relevant,
considering the critical success factors of the segment. It was verifyed, though, that the ERP
implementation hasnt showed up its full potential and it was tryied to find out the causes of
that fact. Deeper organizational changes might still happen in the company, bringing more
benefits along many different strategic dimensions, provided that it builds structures and
initiatives focused on that.

This research was based upon interviews with the members of the executive board of the
company, the documentation produced along the journey and the analysis of the information
spread through the media and through the regulatory agencies, about the company and its
segment performances. The theoretical framework was built upon many different
contributions in the fields of IT managent, enterprise strategy and tools for the strategic
monitoring and evaluation, like the Balanced Scorecard.

Keywords: Strategy; ERP Systems; Information Technology Management; electrical segment


in Brasil; Coelba.
LISTA DE QUADROS

Quadro 01 Identificao das fontes de dados.........................................................................23

Quadro 02 Comparao das Caractersticas SPT x DW......................................................115

Quadro 03 Cronograma de Implantao do SAP R/3..........................................................146

Quadro 04 Clculo de Retorno do Investimento..................................................................150

Quadro 05 Avaliao dos Sistemas Pontos Fortes............................................................154

Quadro 06 Avaliao dos Sistemas Pontos Fracos...........................................................156

Quadro 07 Resumo da anlise da implantao....................................................................189

Quadro 08 Encargo s do setor eltrico entre 1999-2004.......................................................202

Quadro 09 Resumo dos impactos da implantao...............................................................204

LISTA DE FIGURAS

Figura 01 Conjunto de fatores que levam adoo de um ERP............................................78

Figura 02 Mapa Estratgico X Macroestratgias da Coelba................................................136

Figura 03 Cronograma Geral do Projeto Transformao.....................................................140

Figura 04 Sistemas empresariais em uso quando da implantao do R/3............................142

Figura 05 Fatores condicionantes da implantao do R/3 na Coelba..................................143

Figura 06 Estrutura de gesto da implantao.....................................................................168

Figura 07 Expectativas dos gerentes no incio da implantao............................................176

Figura 08 Percepo dos gerentes sobre os impactos da implantao.................................191

Figura 09 Tempo mdio de atendimento.............................................................................193

Figura 10 Destinao da Receita Lquida............................................................................194

Figura 11 Evoluo da Eficincia da COELBA..................................................................195

Figura 12 Evoluo do Lucro Lquido, Receita Operacional Lquida e nmero de


consumidores..........................................................................................................................200
SUMRIO

1 INTRODUO............................................................................................................... 11
1.1 Apresentao, Justificativa e o Problema de Pesquisa.......................................... 11
1.2 O Argumento Central e a Estrutura do Texto....................................................... 13
1.3 Aspectos Metodolgicos............................................................................................ 17
1.3.1 A Estratgia de Pesquisa....................................................................................... 17
1.3.2 A Escolha do Caso................................................................................................ 18
1.3.3 A Coleta de Dados................................................................................................. 20
2 A IMPORTNCIA ESTRATGICA DOS SISTEMAS DE INFORMAO......... 24
2.1 Estratgia e Informao............................................................................................ 24
2.1.1 Os Conceitos de Estratgia..................................................................................... 25
2.1.2 O Suporte Implantao de Estratgias................................................................. 47
2.1.3 Delimitao Conceitual.......................................................................................... 53
2.2 Os Sistemas de Informao (SIS)........................................................................... 56
2.2.1 Conceitos Preliminares........................................................................................... 56
2.2.2 Propsitos dos Sistemas de Informao: os quatro nveis de SI............................. 58
2.2.3 Os Sistemas de Informao e a Estratgia: uma proposta de articulao............... 61
3 SISTEMAS DE INFORMAO ERP.......................................................................... 63
3.1 Conceito e Propsito do ERP................................................................................... 63
3.2 Breve Histrico da Evoluo do ERP...................................................................... 68
3.3 Problemas Comuns em Implantaes de ERP....................................................... 73
3.4 Gesto da Implantao de um ERP: Oportunidades e Riscos.............................. 75
3.4.1 A Deciso pela Implantao: Fatores Condicionantes.......................................... 75
3.4.2 Planejando o Processo de Implantao................................................................. 79
3.4.3 Gesto da Implementao..................................................................................... 89
3.4.4 A Ps-Implantao................................................................................................ 98
3.5 Impactos Estratgicos dos Sistemas ERP................................................................ 101
3.5.1 Benefcios Intangveis da implantao.................................................................. 102
3.5.2 Benefcios Tangveis: os impactos da implantao nos resultados econmicos... 117
4 A IMPLANTAO DO SAP R/3 NA COELBA/IBERDROLA................................ 121
4.1 BREVE HISTRICO DA COELBA...................................................................... 121
4.1.1 Do Surgimento Privatizao............................................................................... 121
4.1.2 Da Privatizao at o Presente.............................................................................. 130
4.2 Fatores Condicionantes da Adoo do SAP R/3 e A Pr -Implantao................ 137
4.3 O SAP R/3.................................................................................................................. 152
4.4. A Implantao........................................................................................................... 167
4.5. A Ps-Implantao.................................................................................................... 180
4.6 Avaliao dos Impactos Estratgicos do SAP R/3 na Coelba................................ 190
5 CONCLUSES............................................................................................................... 205
5.1 Verificao das hipteses de pesquisa........................................................................... 205
5.2 Contribuies, limitaes e sugestes de pesquisa........................................................ 210
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................................... 217
ANEXO I Entrevista Semi-estruturada com Gestora do SAP................................. 228
ANEXO II - Entrevista Semi-estruturada com Diretor de Servios 230
Compartilhados...............................................................................................................
ANEXO III Questionrio de Avaliao do R/3 para Gerentes................................ 231
Leite, Henrique P.S.
Gesto Estratgica da Implantao de Sistemas ERP: estudo de caso da implantao
do SAP R/3 na Coelba-Iberdrola / por Henrique P. S. Leite. 2008.
233f. : 29 cm.

Dissertao (Mestrado em Administrao) Universidade Federal da Bahia


Escola de Administrao, 2008.

Orientao: Prof. Dr. Rogrio Quintella.

1. Sistemas ERP. 2. Estratgia empresarial. 3. Gesto de Projetos em TI.


4. Coelba. 5. SAP R/3. I. Quintella, Rogrio (Orientador). II. Ttulo
11

1) INTRODUO

1.1) Apresentao, justificativa e problema de pesquisa

Com o presente trabalho, pretendemos identificar alguns fatores que influem na


utilizao estratgica dos sistemas de informao mais especificamente, dos sistemas
empresariais integrados ou Enterprise Resource Planning (ERP). A fim de atingir este
objetivo, efetuamos uma abrangente reviso de literatura nas reas de planejamento e
implementao de estratgias, processos decisrios e uso organizacional dos sistemas de
informao (SIs), da qual extramos um pressuposto fundamental e algumas hipteses de
pesquisa, testadas, em seguida, no estudo de um caso emprico, a implantao do ERP SAP
R/3 na Coelba/Iberdrola.

O momento em que este trabalho foi desenvolvido no poderia ser mais propcio.
Assiste-se, atualmente, a um acirrado debate nos meios acadmicos e gerenciais acerca da
possibilidade de se obter vantagens estratgicas com o uso da Tecnologia da Informao (TI).
Tem-se discutido muito em torno de trs questes fundamentais: se as ferramentas de TI no
teriam deixado de ser uma vantagem competitiva e passado a ser apenas um custo de
permanncia no negcio, devido ao seu uso, hoje, estar amplamente disseminado; se o grande
volume de recursos despendidos em TI no tem sido um desperdcio, ou seja, se no poderiam
ser obtidos os mesmos ganhos com gastos muito menores; e, por fim, se os ganhos que,
efetivamente, so obtidos da sua utilizao decorrem, primordialmente, no dos sistemas de
informao em si, mas das iniciativas organizacionais concomitantes sua implantao. Esta
trplice controvrsia tem diminudo o mpeto dos investimentos de larga escala em TI, entre os
gerentes, e induzido um tom mais cauteloso nos trabalhos de pesquisadores.

Uma grande parte dessa desconfiana dos gerentes e pesquisadores com relao a TI
deve-se ao refluxo que se seguiu ao fenmeno da extraordinria difuso da adoo dos
pacotes de sistemas de informao empresariais integrados, os ERPs. Na dcada de 90, a
adoo destes sistemas foi promovida como a soluo de um sem-nmero de problemas
organizacionais.
12

Entretanto, a implantao de um ERP extremamente complexa, envolve,


costumeiramente, cifras bastante superiores s previstas e, muitas vezes, no s no traz
nenhum resultado positivo para as empresas adotantes como responsvel por graves
prejuzos financeiros ou estratgicos, chegando a lev- las falncia.

Por outro lado, apesar de um nmero crescente de artigos e trabalhos de pesquisa ter
sido escrito sobre o tema, ainda existem relativamente poucos estudos focados,
explicitamente, na correlao entre a implantao de sistemas ERP e a estratgia empresarial
de acordo com Davenport (2002) e Saccol (2002), dentre outros autores. No mais das vezes,
de acordo com a reviso de literatura realizada para este trabalho, tem-se descrito aspectos
como o funcionamento do sistema, os seus benefcios, as suas vantagens em relao aos SIs
anteriores, o gerenciamento dos projetos de implantao, ou, at mesmo, a retrica
inconsistente que motiva a sua adoo. Entretanto, cremos que a articulao entre o estudo do
ERP e o da estratgia empresarial pode ser um auxiliar importante para clarear alguns pontos
obscuros da controvrsia citada anteriormente.

O presente trabalho visa contribuir para o preenchimento desta lacuna. Para atingir
este objetivo e tendo em vista as consideraes feitas acima, delimitamos, para o estudo, os
seguintes problemas de pesquisa:

- De que forma os sistemas ERP podem contribuir para que as empresas


alcancem benefcios estratgicos? Quais so os fatores que podem restringir a
realizao destes benefcios potenciais?

Nas sees seguintes, procuramos mostrar como desenvolvemos o argumento central


deste trabalho, a fim de responder ao problema de pesquisa. Mostraremos tambm como este
desenvolvimento refletiu-se na estrutura do texto, bem como a metodologia de pesquisa que
adotamos, as razes que levaram escolha do objeto de estudo e as tcnicas de coleta de
dados que utilizamos.
13

1.2) O argumento central e a estrutura do texto

Na busca de respostas para o problema de pesquisa proposto, uma das primeiras


constataes a que chegamos foi que o material examinado sobre os casos de implantao de
ERP, na mdia de negcios e em textos de consultores, prdigo em relatos afirmando que a
ferramenta oferece muitos benefcios estratgicos. Entretanto, raramente se questiona at
que ponto estes benefcios so, de fato, estratgicos, ou como articular a implantao da
ferramenta com a estratgia empresarial a fim de que ganhos desta natureza efetivamente se
realizem. O uso dos termos estratgia ou estratgico parece estar mais ligado ao desejo de
capturar o interesse dos diretores das potenciais adotantes (os nicos com poder de deciso
para deflagrar a implantao de uma ferramenta deste porte) do que demonstrao da
relao entre os conceitos de ERP e de estratgia empresarial.

Para evitar que o presente trabalho fosse vtima dessa mesma inconsistncia, julgamos
que uma exigncia incontornvel para a sua consecuo seria revisitar os textos sobre o
conceito, o processo de formulao e a implantao de estratgias empresariais. Desta reviso
puderam-se extrair alguns atributos que permitem caracterizar, com mais segurana, o que
so, realmente, repercusses estratgicas para as organizaes. Em seguida, buscamos
compreender o que so os sistemas de informao, se e como eles podem contribuir para
lograr ganhos estratgicos. Este trabalho foi empreendido no segundo captulo

Nenhuma das duas vertentes de pesquisa, porm, mostrou-se isenta de percalos. Por
trs da palavra estratgia esconde-se um debate de mais de quatro dcadas entre abordagens
divergentes de estudos administrativos. Por outro lado, a questo da contribuio real dos
sistemas de informao para as organizaes no menos polmica. Optamos, assim, por uma
abordagem dialtica1 do problema, confrontando as diversas abordagens sobre as duas
questes, identificando alguns pontos em comum, verificando os fundamentos das acusaes

1
A dialtica aqui entendida no sentido de mera lgica da descoberta - tomar uma questo, sobre a qual ainda
no h conhecimento cientfico estabelecido consensualmente, cotejar as posies de diversos estudiosos sobre
ela, examinar a validade dos fundamentos e da construo de cada uma destas posies, identificar as
concordncias entre elas, resolver as discordncias aparentes e, por fim, tomar uma posio prpria,
fundamentada, a respeito dos pontos onde h discordncias no resolvveis entre os estudiosos. O objetivo final
chegar, depois de concludo o processo, a um grau de conhecimento e certeza maior do que no incio, quando se
14

mtuas e tomando uma posio quando das divergncias entre elas. Ao final, chegamos a
eleger algumas caractersticas que indicam o carter estratgico de fenmenos
organizacionais e quatro maneiras pelas quais os sistemas de informao podem oferecer
ganhos desta natureza s organizaes, em sintonia com as caractersticas da estratgia
delimitadas 2 .

O argumento central desta primeira parte o seguinte: na reviso dos conceitos sobre a
formulao e a implantao de estratgia, notamos que estes so, cada vez mais intensamente,
dois processos constitudos, essencialmente, de fluxos de informao 3 , ocorrendo em todos
os sentidos, dentro e fora e das organizaes. Examinando, por sua vez, as caractersticas dos
sistemas de informao, verificamos como eles podem, de fato, melhorar o fluxo de
informao nas organizaes. Por conseguinte, conclumos que eles podem otimizar a
formulao e a implantao de estratgias organizacionais. Da vem o enunciado do
pressuposto fundamental deste trabalho:

- Os sistemas de informao podem oferecer benefcios de natureza estratgica s


organizaes, se adequa damente implantados.

Este pressuposto fundamenta e norteia o restante do trabalho. Sobre ele baseiam-se as


hipteses de pesquisa que sero testadas no caso emprico estudado. Chamamo- lo de
pressuposto e no, j, de hiptese, porque esta afirmao no atende integralmente ao
conceito de hiptese usado aqui: o conceito popperiano de uma afirmao de origem dedutiva,
precisa e passvel de falsificao quando confrontada diretamente com o teste da experincia
(POPPER, 1987).

dispunha apenas de um conjunto desordenado de opinies divergentes entre si (cf. conceitos de dialtica em
Carvalho, 1997, Abagnano, 1982 e Silva, 1986).
2 At este captulo o trabalho , basicamente, dedutivo e conceitual, inspirado, de certo modo, no preceito
weberiano que defende que o domnio do trabalho cientfico no tem como base conexes objetivas entre
coisas, mas as conexes conceituais entre os problemas [grifos nossos] (WEBER, 1986, p.83).
3
Na verdade, de dados, de informao e de conhecimento, trs conceitos inter-relacionados, cujas definies
sero vistas mais adiante.
15

A afirmao acima , efetivamente, de origem terica/dedutiva, derivada que dos


conceitos mais gerais delimitados a partir da reviso crtica da literatura nas reas de
estratgia e sistemas de informao. Entretanto, os conceitos de estratgia e sistema de
informao que ela correlaciona no tm a preciso e a univocidade necessrias para
configurar uma hiptese. A sua formulao est genrica demais. Isto compromete a
possibilidade da afirmao ser diretamente impugnada pela experincia, o que no permite
caracteriz- la, ainda, como hiptese 4 .

Preferimos, portanto, design- la como um pressuposto na acepo de uma premissa


declarada do raciocnio, a partir da qual se constroem o argumento central da pesquisa e as
afirmaes a serem, de fato, verificadas. uma tomada de posio que, das funes de uma
hiptese, conserva apenas a de direcionar o foco do trabalho. Entretanto, isto no uma
escolha arbitrria, uma vez que este pressuposto j se constitui em uma resposta parcial ao
problema de pesquisa e suportado pela discusso de diversos trabalhos tericos e empricos
precedentes. Alm disto, se ele no ser diretamente confrontado com o caso emprico aqui
abordado, o ser indiretamente, por meio das hipteses de pesquisa relacionadas a ele, como
veremos a seguir.

Depois de mostrarmos as quatro principais maneiras pelas quais os sistemas de


informao, em geral, podem oferecer benefcios de natureza estratgica, procuramos, no
terceiro captulo, caracterizar o ERP como um SI com potencial para materializar,
eficazmente, muitos destes benefcios. A partir de pesquisas anteriores, tericas e empricas,
identificamos os ganhos que podem ser obtidos com estes sistemas e explicitamos a ligao
entre eles e a estratgia empresarial, sistematizando-os e resumido-os. Este quadro de
impactos estratgicos potenciais do ERP servir, no captulo seguinte, para avaliarmos o grau
de sucesso da implantao do SAP R/3, no caso emprico estudado.

4
Diversos autores em cincias sociais concordam na recusa em rotular como hipteses afirmaes abstratas
demais para serem inquestionavelmente verificadas ou contestadas no confronto com os fatos, apesar de
admitirem este mesmo nome para outras afirmaes, derivadas da principal, que sejam precisamente verificveis
(v. o conceito de hiptese em Silva, 1986).
16

Ainda no terceiro captulo, constatamos que o reconhecimento terico das


potencialidades do ERP choca-se frontalmente com a realidade, tantas vezes verificada, de
implantaes mal-sucedidas da ferramenta. A fim de descobrirmos porque isto acontece,
procuramos investigar, na literatura acadmica e em relatrios das firmas de consultoria, quais
fatores, humanos, tecnolgicos ou organizacionais, podem ser responsabilizados por estorvar
o cumprimento da promessa de obteno de benefcios estratgicos a partir do uso dos ERPs.

Comeamos, assim, a responder a segunda parte do problema de pesquisa.


Identificamos diversas possveis causas de erros na gesto da implantao de um projeto ERP,
presentes desde a deciso pela adoo at a ps- implantao e selecionamos as principais
aquelas que tem potencial para comprometer o sucesso do processo em termos estratgicos.
Re-elaboramos estes fatores crticos de sucesso na forma de hipteses de pesquisa, a serem
testadas no caso da implantao SAP R/3 na Coelba/Iberdrola, com o objetivo de avaliar a sua
gesto e correlacion- la com o impacto estratgico obtido.

Para compreendermos melhor o processo de implantao na Coelba/Iberdrola, abrimos


o quarto captulo do trabalho com uma apresentao da empresa, mostrando, brevemente, a
sua histria, desde o seu surgimento at o processo de privatizao, bem como a influncia
deste processo na deciso da adoo do SAP R/3. Mostramos, a seguir, o desenrolar do
projeto de implantao, desde a seleo da ferramenta e dos parceiros de implantao,
passando pela implantao propriamente dita e incluindo o perodo que se passou desde a
entrada em produo do sistema at hoje. Esta descrio , ao mesmo tempo, uma
avaliao, na medida em que enfoca os fatores crticos para o sucesso da implantao,
sistematizados no captulo anterior, a partir dos quais julga a eficcia da conduo do
processo. Por fim, avaliamos os impactos da implantao, at agora, em termos estratgicos e,
como garantia, em termos de resultados financeiros.

No quinto e ltimo captulo, verificamos a validade das hipteses de pesquisa,


revisando alguns aspectos da avaliao desenvolvida no captulo anterior. Finalmente,
apresentamos as contribuies deste trabalho, tanto tericas quanto para a prtica da gesto de
TI, alm de sugestes para pesquisas futuras.
17

1. 3) Aspectos metodolgicos

1.3.1) A estratgia de pesquisa

Como foi dito, a estratgia de pesquisa que adotamos o estudo de caso, utilizando os
referenciais tericos da estratgia empresarial, dos processos de deciso e dos sistemas que o
apiam.

Optamos pelo estudo de caso porque esta uma estratgia metodolgica


particularmente adequada para atingir quatro finalidades importantes para o presente trabalho.
A primeira compreender fenmenos organizacionais no seu contexto especfico (ROESCH,
1999) - e o contexto de adoo de solues de TI envolve muitas especifidades, como a
influncia muitas vezes maior de presses institucionais e polticas do que de fatores
substanciais (tcnico- gerenciais) na deciso pela implantao (WOOD e CALDAS, 1999), a
complexidade do projeto, a abstrao e a constante dificuldade de visualizar claramente o que
est sendo desenvolvido, alm das dificuldades de comunicao entre os implantadores e o
cliente, decorrentes das diferenas de perfis e interesses entre eles (PRADO Jr., 1999). Roesch
(1999: p.207) concorda com esta justificativa, quando defende que os estudos de caso so
particularmente adequados pesquisa na rea de sistemas de informao, sempre que o
interesse se desloca dos aspectos tcnicos para os organizacionais, como o caso do nosso
trabalho.

Em outras palavras, o primeiro mrito desta estratgia de pesquisa est no esforo


para descobrir todas as variveis significativas para determinado caso, conforme resume Ely
Chinoy (SILVA, 1986: p.753). Idiossincrasias dificilmente seriam percebidas se fosse usada
uma outra abordagem metodolgica, como pesquisas do tipo survey. Ainda segundo Chinoy
(SILVA, 1986: p. 754), os estudos de caso possibilitam uma penetrao na realidade social,
no conseguida atravs da anlise estatstica5 .

5
Por outro lado, o seu poder de generalizao , naturalmente, muito mais limitado (FARINA, 1997, ROESCH,
1999). Atualmente, porm, todos os pesquisadores concordam em reconhecer que cada abordagem metodolgica
tem o seu lugar, com o estudo de caso servindo no s para aplicar com mais profundidade categorias de
pesquisa como tambm para testar at que ponto so vlidas as hipteses sugeridas por estudos fundados na
anlise estatstica.
18

A segunda finalidade dos estudos de caso compreender relaes explicativas nos


fenmenos analisados (YIN apud FARINA, 1997) e o cerne do presente estudo a
explicao da correlao entre os SIs e a estratgia empresarial, alm do insucesso das
implantaes de SIs do tipo ERP em oferecer todo o retorno estratgico que poderiam.

A terceira caracterstica dos estudos de caso importante para atingir os objetivos do


nosso trabalho a especial adequao da abordagem para compreender fenmenos
processuais (ROESCH, 1999). O mtodo permite efetuar anlises longitudinais no tempo,
explorando o desenrolar de processos dentro das organizaes, as aes e os significados que
nelas se manifestam e constroem o que a melhor abordagem possvel para analisar o nosso
problema de pesquisa, que visa correlacionar o impacto final do ERP nas organizaes com a
gesto do processo de implantao.

Por ltimo, os estudos de caso permitem analisar os fenmenos organizacionais sob


diversos ngulos (ROESCH,1999), confrontando diversas perspectivas por meio do uso de
mltiplas fontes de dados, como ser descrito com mais detalhes abaixo.

1.3.2) Aspectos metodolgicos: a escolha do caso

Uma das questes crticas para um estudo de caso a seleo do caso. Entre os muitos
critrios para esta seleo, esto os de ser o caso crtico para testar (confirmar, desafiar,
expandir) uma teoria (YIN apud ROESCH, 1999) e a oportunidade do caso seguindo
novas tendncias (MILES e RUBERMAN apud ROESCH, 1999).

O tema de pesquisa do presente trabalho j , por si s, oportuno. No s porque trata


de um fenmeno atual, mas tambm porque apresenta um corte relativamente original de
pesquisa sobre este fenmeno, que pode contribuir para enriquecer o debate que, atualmente,
se desenrola neste campo de estudos. Alm disto, a pesquisa tambm pode contribuir com
algumas recomendaes prticas para a gesto da TI e uma avaliao mais precisa dos ganhos
que podem ser obtidos com a utilizao destas ferramentas.
19

O critrio de oportunidade, porm, no esgota o potencial de contribuio terica que


um estudo de caso oferece. Por conta disto, procuramos escolher, dentro do tema, um caso
emprico especfico que apresentasse, tambm, algum carter crtico para o confronto com a
teoria sobre o assunto, que fosse importante para verificar a aplicabilidade dos referenciais
correspondentes. O primeiro passo, ento, foi identificar, dentro da literatura revisada, quais
as lacunas que as pesquisas precedentes apontavam e as sugestes que elas ofereciam para
trabalhos posteriores.

A primeira constatao a que chegamos foi que tanto os trabalhos de acadmicos,


como o de Orlikowsky (apud SOUZA, 2000), o de Poston e Grabski (2001), o de Colngelo
F (2001) e o de Souza e Zwicker (2002), quanto os de firmas de consultoria, como a
McKinsey (JAMES e WOLF, 2000) ou a Deloitte Consulting (1999) concordam em dizer que
os benefcios da implantao de um SI, especialmente de um ERP, s se materializam depois
de decorrido algum tempo da sua entrada em funcionamento. Este tempo pode chegar at a
alguns anos, segundo estas fontes. Portanto, para avaliar corretamente os impactos (ainda
mais de ordem estratgica) da ferramenta, necessrio selecionar um caso em que o projeto
de implantao tenha sido concludo, de forma bem sucedida, j h alguns anos. Porm, como
salientam Mabert et al. (2001:p.1): estes sistemas so relativamente novos, com muito pouca
pesquisa disponve l sobre a sua implantao, operao e impacto [grifos nossos].
razoavelmente difcil encontrar estudos de casos em que o perodo de latncia necessrio
at a manifestao plena dos benefcios tenha transcorrido, possibilitando a avaliao dos
impactos finais da ferramenta.

Alm disto, uma segunda constatao importante a respeito dos sistemas ERP que os
benefcios que eles proporcionam concentram-se em alguns aspectos especficos. Como
afirmam Davenport (2002) e Saccol et al. (2002), dentre outros, no se deve esperar de um
ERP ganhos substanciais em aspectos como melhor compreenso do cliente, suporte
inovao em produto, etc... mas sim naqueles relacionados ao ganho de eficincia nos
processos internos da organizao. Os benefcios em termos de melhor relao com o
mercado, com os fornecedores ou com os clientes seriam favorecidos pelo ERP s de maneira
indireta, na medida em que ele suporta outros sistemas desenhados especificamente para tais
propsitos, reduz os prazos e os custos de operao da empresa e permite que ela responda
com mais eficincia s demandas do seu ambiente.
20

Assim, para podermos avaliar com justia os impactos estratgicos da implantao de


um ERP, necessrio que se escolha um caso onde os benefcios que este sistema pode
proporcionar sejam cruciais para a consecuo da estratgia da empresa como, por exemplo,
uma empresa fornecedora de commmodities ou utilities, onde o baixo custo, a eficincia
operacional e a segurana no fornecimento sejam fatores crticos de sucesso.

A fim de satisfazer a estes critrios, escolhemos analisar o caso da implantao do


ERP SAP R/3 na Coelba, a companhia responsvel pelo fornecimento de energia eltrica para
o estado da Bahia, privatizada em 1997 e, desde ento, controlada pela companhia espanhola
Iberdrola. O caso mostra-se crtico para a discusso da teoria envolvendo os impactos do ERP
porque representa uma situao em que este impacto, em tese, deveria ser significativo: uma
organizao que oferta um produto pouco diferenciado e cujo sucesso, portanto, depende
muito da eficincia interna, dos baixos custos e da segurana da operao 6 . Ademais, uma
empresa cujo projeto de implantao de ERP foi concludo em 1999 quatro anos antes do
incio da redao deste trabalho, um tempo suficiente para que os ganhos do sistema se
materializem. O caso Coelba, portanto, pe prova as promessas de benefcios oferecidos
pelos sistemas de gesto empresarial.

1.3.3) Aspectos metodolgicos: a coleta de dados

Uma das vantagens do estudo de caso, como foi dito acima, a possibilidade de
explorar dimenses do objeto que no haviam sido percebidas a priori (CAVAYE apud
ROESCH, 1999). medida que fomos desenvolvendo esta pesquisa, novos aspectos
importantes para a compreenso do caso foram se revelando, o que nos levou a buscar
diferentes tipos de fonte de dados. No final do trabalho, constatamos que havamos reunido
um material abrangente o bastante sustentar a anlise do objeto, por trs razes.

6
A criticidade destes fatores para o sucesso da empresa mesmo em um ambiente virtualmente monopolstico
ser mais bem compreendida na Concluso do trabalho.
21

Primeiro, porque a coleta de dados abarcou perspectivas diferentes: foram


entrevistados representantes da consultoria envolvida (a Ernst & Young, uma implantadora
certificada pela SAP) e da prpria Coelba e, dentro desta, empregados de diferentes nveis da
organizao- um diretor da empresa, uma gerente e dois membros da equipe de implantao.
Alm disto, foram aplicados questionrios com diversos gerentes usurios do sistema. Com
isto, procuramos identificar as dificuldades e as resistncias incorridas na adoo do ERP, que
poderiam ficar eclipsadas se restringssemos as fontes de coleta a apenas um ponto de vista,
fosse ele da Coelba ou da empresa de consultoria, bem como as discrepncias de percepo
quanto ao projeto e aos seus benefcios, que so esperadas quando se abordam nveis
diferentes da empresa adotante.

Mas isso ainda no suficiente para garantir a consistncia dos resultados. De acordo
com os artigos de Saccol et al. (2002) e Pozzebon (2002), a percepo dos respondentes de
uma pesquisa por parte da empresa adotante, a respeito do impacto do ERP, pode ser
distorcida pela retrica dos implantadores. Isto nos mostrou a necessidade de explorarmos no
s o contedo do discurso dos envolvidos, como a documentao produzida ao longo e aps o
processo da implantao, pelas equipes da empresa e da cons ultoria, alm dos relatrios
anuais da empresa aos acionistas e comunidade, bem como informaes pertinentes
veiculadas por peridicos especializados. Com isto, fundamentamos melhor as concluses da
pesquisa, aumentando a consistncia da anlise pelo uso de dados mais objetivos (como os
indicadores de desempenho da empresa).

O terceiro e ltimo aspecto do estudo que aumenta a confiabilidade das suas


concluses a considerao do contexto na anlise do caso. Isto importante uma vez que
algumas pesquisas, como a de Poston e Grabski (2001), relatam que no foram percebidos
impactos da implantao do ERP no resultado financeiro das empresas, apesar de terem sido
reduzidos, alguns anos aps a implantao, o gasto com empregados e o custo dos bens
vendidos. Uma das possveis explicaes dadas para o fenmeno, levantada por Brynjolfsson
e Hitt (apud POSTON e GRABSKI, 2001) que o benefcio obtido da implantao existe,
mas pode ser repassado aos consumidores, no exercendo, assim, influncia na lucratividade
da empresa.
22

Encontramos a soluo para o problema no trabalho de Hunton et al. (2003), que


concorda com a explicao do repasse de ganhos ao consumidor, mas sustenta que, ainda
assim, o ERP pode oferecer vantagens de natureza estratgica s organizaes. O motivo
que, enquanto a margem de lucro das empresas adotantes estudadas permaneceu
relativamente constante, por conta do repasse de ganhos com a implantao, a dos seus
concorrentes caiu sensivelmente, como os autores mostraram em uma pesquisa envolvendo 63
firmas o que sugere que o sistema ofereceu, de fato, uma vantagem competitiva. Isto
alertou- nos para a necessidade de, ao avaliarmos os impactos finais da implantao do SAP
R/3 na Coelba, considerarmos no apenas a melhoria nos seus ndices de desempenho, mas
contrast- los com os do setor eltrico como um todo. Esta necessidade ainda mais crtica se
levarmos em conta que este setor atravessou um perodo de crise em 2001, com o
racionamento nacional de energia eltrica, o que, naturalmente, refletiu-se nos indicadores de
desempenho das empresas do setor. A Coelba, tendo sido uma das primeiras empresas do
ramo a implantar um ERP no pas, deveria, em tese, se mostrar mais bem aparelhada do que
as demais para enfrentar esta situao de crise. Para verificarmos isto, realizamos consultas
em rgos reguladores como a ANEEL (Agncia Nacional de Energia Eltrica) e em diversas
notcias veiculadas em peridicos.

Concluindo, podemos dizer que o material emprico em que esta pesquisa se baseou
compreende questionrios, transcries das entrevistas semi-estruturadas e no estruturadas
com representantes de diversos nveis da Coelba 7 e com um consultor da Ernst&Young8 , a
observao de campo dentro da adotante, a documentao de acompanhamento produzida
pelas duas empresas antes, durante e aps o processo de implantao, os relatrios anuais da
empresa desde o incio do projeto at hoje e notcias em peridicos especializados sobre a
implantao do R/3 na companhia e sobre a evoluo do setor eltrico de uma maneira geral.
O confronto entre estas diversas perspectivas evidenciado no Quadro 1.

7
Todas as entrevistas foram de natureza oral-gravada e os questionrios respondidos por e-mail.
8
Realizada atravs de e-mails. O brao de consultoria da Ernst&Young no existe mais, tendo sido adquirido
pela KPMG, em um processo que deu origem Bearing Point firma que no possui escritrio na cidade de
Salvador. Boa parte dos consultores locais da Ernst & Young, depois da aquisio, foram trabalhar no escritrio
da Bearing Point em So Paulo, como o caso do entrevistado.
23

Discurso dos atores Fontes documentais

- Entrevistas semi -estruturadas com o - Documentos elaborados pela Direo,


Empresa adotante Diretor de Servios Compartilhados. isoladamente, ou em conjunto com a
- Entrevistas semi-estruturadas com a consultoria, na pr-implantao; p. ex. o
atual coordenadora do SAP R/3. business case (estudo de viabilidade).
- Entrevistas no estruturadas com dois - Atas das reunies da equipe de
membros da equipe de implantao do implantao, realizadas para o
SAP R/3. acompanhamento do processo.
- Aplicao de questionrio para a - Documentos de orientao do processo
avaliao, pelos gerentes da empresa, de redesenho, como modelagens de
do processo de implantao e dos processos e viso futura da organizao
benefcios obtidos com o R/3. com o R/3.
- Outros documentos, como planilhas de
custo e contratos com a consultoria.
- Relatrios anuais de desempenho e
acompanhamento estratgico da empresa.
- Informaes gerais sobre a empresa,
disponveis em seu website.

Empresa de Consultoria - Questionrio e entrevista, por e-mail, - Proposta de prestao de servios


e com um consultor membro da equipe apresentada pela consultoria.
Fornecedora do sistema de implantao. - Documentos que descrevem a
metodologia SER Powered by ASAP,
que a consultoria usou na implantao.
- Documentos produzidos pela parceria
consultoria-adotante.
- Informaes disponveis no website da
SAP, fornecedora do ERP adotado.
- Informaes colhidas nos websites de
Setor Eltrico ------- rgos como a ANEEL.
- Informaes sobre o desempenho do
setor e a adoo de ERPs por algumas de
suas empresas, colhidas em peridicos.
Quadro 1- Identificao das fontes de dados.
24

2. A IMPORTNCIA ESTRATGICA DOS SISTEMAS DE INFORMAO

OBJETIVOS DO CAPTULO:

Revisar, em linhas gerais, os conceitos mais importantes de estratgia organizacional,


especialmente nas suas relaes com a informao. Delimitar os conceitos que sero usados,
doravante, nesta pesquisa. Mostrar a importncia estratgica da informao e as qualidades
que a informao e o seu fluxo devem ter para atender aos objetivos estratgicos de uma
organizao. Apresentar os componentes de um sistema de informao (SI), o seu contexto de
utilizao, os seus principais propsitos e os tipos de SI mais comuns disponveis atualmente.
Mostrar de que maneiras os SIs podem contribuir para otimizar o fluxo e a qualidade da
informao e, conseqentemente, a possibilidade de obter a partir deles benefcios
estratgicos para as organizaes - o pressuposto fundamental desta pesquisa.

2.1 Estratgia e informao

O campo de estudos relacionados estratgia empresarial parece inesgotvel. Foge aos


propsitos e ao escopo delimitados para este trabalho de pesquisa uma discusso exaustiva
dos mltiplos tpicos e abordagens possveis sobre o tema. Ao invs disto, iremos sublinhar
apenas aqueles aspectos mais relevantes para compreendermos quais sejam os potenciais
impactos estratgicos da implantao de sistemas de informao nas organizaes. Ao mesmo
tempo, porm, procuramos realizar um esforo para garantir que esta compreenso seja
consistente com o que se produziu sobre estes assuntos at o momento. Este esforo foi
desdobrado em duas etapas:
25

Primeiro, revisamos as abordagens mais influentes sobre a administrao estratgica.


Baseamos este trabalho primordialmente na ampla reviso de literatura j efetuada por
Mintzberg et al. (2000), que abrange cerca de 2000 itens bibliogrficos sobre o tema. O uso
de revises anteriores ajuda a domar a complexidade do assunto, especialmente porque o
fizemos orientados por taxonomias como as propostas por Quintella (1993) e pelo prprio
Mintzberg et al. (2000), que sistematizam as vrias propostas de pensamento estratgico em
torno de umas poucas dimenses essenciais.

Ademais, para evitarmos que o confronto das diversas perspectivas sobre o assunto
nos afastasse do objetivo central, realizamos esta reviso mantendo o foco no interesse da
pesquisa: extrair, destas abordagens, a importncia da informao para a anlise, a formulao
e a implementao bem-sucedidas das estratgias. Por conta disto, a ateno que dispensamos
s diferentes abordagens, ou escolas, foi desigual, discutindo mais detalhadamente aquelas
que tivessem maior afinidade com estes propsitos como as vises de Herbert Simon e dos
demais autores da escola Cognitiva (que veremos mais adiante) sobre o modo como as
estratgias so formuladas pelos administradores e as cont ribuies de Porter, na escola de
Posicionamento, sobre como a empresa coordena as suas atividades de modo a obter uma
lucratividade sustentvel e superior dos concorrentes atuais ou potenciais. Ao tratarmos
destas escolas mais importantes usamos no s fontes secundrias como, na medida do
possvel, trabalhos dos seus prprios autores.

No final da seo 2.1.3 iremos sintetizar todos estes conceitos na forma de definies
teis para os nossos propsitos entender a estratgia como reunio, processamento,
disseminao e controle (por meio) da informao. importante que o faamos porque, como
afirma Mitzberg et al. (2000: p.25), a sntese [entre as diversas abordagens tericas
conflitantes sobre a estratgia empresarial] no pode ocorrer em termos gerais. Ela deve ter
lugar na mente especfica do observador.

2.1.1- Os conceitos de estratgia


26

Adotamos dois critrios de classificao para nos orientar no trabalho de percorrer os


diferentes enfoques sobre administrao estratgica. O primeiro proposto por Mitzberg et
al.(2000), que classifica as abordagens, segundo os seus propsitos, em prescritivas ou
explicativas e, dentro destas categorias, segundo a metfora central de representao do
processo estratgico, totalizando dez diferentes escolas de pensamento. O segundo critrio
o proposto por Quintella (1993) 9 , que agrupa os estudos sobre o assunto segundo os seus
respectivos enfoques dentro do espao da questo estratgica como um todo, ao longo de trs
dimenses: a primeira, se a abordagem enfoca o ambiente interno ou externo organizao; a
segunda, se o enfoque na fase de anlise, na de formulao ou na de implementao do
processo estratgico; a terceira, se as variveis em que a escola se concentra so tcnicas-
econmicas-informacionais ou psico-sociais e polticas.

A primeira abordagem, de acordo com a classificao de Mintzberg et al. (2000: p.28-42)


a Escola do Design. Originada a partir dos trabalhos de Chandler (especialmente o seu
clssico Strategy and Structure, de 1962), de Philip Selznick e do grupo de Administrao
Geral da Harvard Business School (Kenneth Andrews, Christensen e outros) ela , at hoje, a
viso mais influente a respeito do processo de formao de estratgia. A sua essncia
definio de formulao de estratgia como o processo de adequao entre as oportunidades e
ameaas do ambiente externo e as capacidades internas da organizao (representado por
meio da conhecida matriz SWOT, Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats).

Este processo de formulao se desenvolve dentro da mente do executivo principal. ele


quem avalia, com base na sua percepo e na dos outros membros da alta direo, as Foras e
Fraquezas da organizao em relao ao seu ambiente. As capacidades da organizao
dependem das sua s crenas e valores, especialmente daquelas do seu corpo gerencial. o
corpo gerencial quem avalia as competncias internas da empresa, nas reas de marketing,
pesquisa e desenvolvimento, sistema de informaes gerenciais, operaes, finanas, recursos
humanos (PROWER apud MINTZBERG, 2000).

9
Esta proposta uma adaptao da classificao do problema estratgico originalmente sugerida por Igor
Ansoff, em seu trabalho Corporate Strategy, an Analytic Approach to Business Policy for Growth and
Expansion. New York: McGrawHill, 1976 (apud, Quintella, 1993).
27

O ambiente, por sua vez, avaliado com base nas suas principais dimenses de
mudana, como o mercado, os fornecedores, a competio, o governo, a economia e a
sociedade em geral (PROWER apud MINTZBERG, 2000).

A partir da, em um ato criativo, os executivos concebem algumas alternativas de


estratgias. Estas alternativas passaro por testes de validao junto diretoria, como o de
consistncia interna, consonncia com o ambiente, vantagem sobre o concorrente e
viabilidade (RUMELT apud MINTZBERG, 2000); a estratgia resultante deve ser, alm
disto, clara, simples e especfica (ANDREWS apud MINTZBERG, 2000). Uma vez definida,
imaginava-se que ela seria implantada naturalmente, desde que se seguissem os passos
necessrios para tanto.

Em termos das taxonomias que adotamos, podemos dizer que esta primeira escola tem
um enfoque prescritivo, concentra-se na anlise e, especialmente, na formulao de
estratgias e preocupa-se tanto com a organizao internamente quanto com o seu ambiente
externo, levando em considerao, primordialmente, variveis tcnico-econmico-
informacionais. Suas concluses so relevantes para o problema da informao nas
organizaes na medida em que j se configura a necessidade do executivo principal da
organizao estar adequadamente suprido de informaes relativas ao seu ambiente externo e
interno para que possa formular estratgias adequadas.

A seleo e ordenao dos dados e a elaborao das perguntas crticas apropriadas


situao (CHRISTENSEN apud MINTZBERG, 2000) esto no cerne do processo. Supe-
se que os dados possam ser agregados e transmitidos hierarquia acima sem perdas ou
distores (MINTZBERG, 2000: p.40). Com base nessa suposio, defende-se que o
planejamento possa (e deva) ser separado da implementao. Da a importncia explcita que
os estudos desta escola conferem qualidade do sistema de informao, como uma das
principais foras da organizao. Esta viso, porm, limitada: no considera que existem
perdas de informaes importantes no processo de sua transmisso e sntese at o topo da
empresa e que os cenrios internos e externos so sutis e cambiantes, no podendo sempre ser
adequadamente capturados em uma representao formal. Estes fatores, aliados a pouca
ateno relativa s questes de implementao, desfavorecem o aprendizado na organizao,
o que , segundo Minzberg et al. (2000), uma das principais deficincias da escola.
28

A segunda escola abordada por Mintzberg (2000: p.44-66) a de Planejamento, que


teve entre os seus principais representantes Igor Ansoff, especialmente por conta do seu
trabalho Corporate Strategy, de 1965. Seus pressupostos fundamentais ainda eram, em termos
gerais, os mesmos da escola de Design, mas, em muitos aspectos, foram aprofundados. A
separao entre a formulao da estratgia e a sua implementao, bem como a desateno
quanto ao aprendizado e aos imprevistos que podem ocorrer na fase de execuo, no s
persistem como so ainda mais enfatizados. O planejamento estratgico, porm, mais formal
que o design. Enquanto o ltimo busca um processo simples e criativo de formulao de
estratgias, o primeiro transforma este processo em uma seqncia de etapas rigidamente
estruturadas para analisar o ambiente, as aes e os objetivos da empresa. Ao final do
processo, seria obtida, naturalmente, a estratgia adequada para a empresa. Este processo
poderia ser resumido, segundo Mintzberg (2000: p.45), da seguinte forma (sem grandes
variaes entre os diferentes autores da escola):

tome o modelo SWOT, divida-o em etapas claramente delineadas, articule cada uma
destas com muitas listas de verificao e tcnicas e d ateno especial fixao de
objetivos, no incio, e elaborao de oramentos e planos operacionais, no final.

Sinteticamente, podemos dizer que as propostas desta escola partem, em relao ao


pensamento estratgico, de uma viso semelhante de Frederick Taylor sobre o trabalho de
fbrica no comeo do sculo XX: a de que o trabalho de inovao pode ser
institucionalizado. Produzindo-se os componentes certos e montando-os como o modelo
prope, a estratgia necessariamente estar pronta. A fixao de metas quantificveis e a
implantao de alguma forma de controle, como oramentos e programas, exercem, no
modelo, um papel essencial, bem como o uso de extensos check-lists para garantir que todos
os aspectos importantes do ambiente interno e externo foram devidamente considerados. Uma
premissa fundamental desta escola a necessidade de prever e preparar, nas palavras de
Ansoff (apud MINTZBERG et al., 2000: p. 47) o que tambm pressupe, implicitamente,
que o futuro pode ser previsto e se manter relativamente estvel (o que , segundo os autores
consultados, uma das principais limitaes desta abordagem). S posteriormente esta
concepo viria a amadurecer, dando origem, por exemplo, ao planejamento baseado em
cenrios alternativos.
29

Para os propsitos do nosso trabalho, esta escola no representou uma mudana


significativa em relao anterior. Continua com o mesmo enfoque primordialmente
prescritivo, considerando as variveis tcnico-econmico-informacionais do ambiente interno
e externo e ainda enfatizando as fases de anlise (principalmente) e de formulao de
estratgias em detrimento da sua implementao. Em termos de fluxos de informaes, esta
abordagem vai um pouco alm da anterior. Como o processo de formulao estratgica deve
estar desligado da ao, supe-se que os dirigentes, no alto das suas organizaes, devam
receber regularmente agregados de informao quantitativa empacotados para uso imediato
e purificados dos detalhes (supostamente) irrelevantes estrategicamente. Mitnzberg et al.
(2000:p.59) aponta as deficincias desta suposio: estas informaes so, freqentemente,
agregadas demais, defic ientes, atrasadas demais e, muitas vezes, menos confiveis do que o
necessrio.

Em outras palavras, as informaes agregadas no revelam adequadamente aspectos


qualitativos, tm a entropia aumentada no processo de sntese bottom- up, demoram
demais para se consolidarem e ficar prontas para uso e, por fim, o processo de coleta de
dados repleto de rudos e suposies arbitrrias que, certamente, comprometem a
confiabilidade final - embora a informao, quando formatada para uso, ganhe um aspecto de
maior credibilidade que no deixa transparecer as fragilidades dos seus insumos. J
inferimos, da, vrias limitaes importantes a considerar quanto aos sistemas de informao
algumas parcialmente solucionveis, como a confiabilidade na coleta e transmisso de
dados, outras intrinsecamente ligadas prpria natureza da informao e do seu uso pelo
estrategista.

A terceira escola abordada a de Posicionamento (MINTZBERG et. al., 2000: p.68-


96). Baseada em premissas similares s anteriores, ela trouxe, entretanto, contribuies
inteiramente novas e substanciais. Pela primeira vez, deixou-se de considerar apenas o
processo de anlise e formulao de estratgias e passou-se a focalizar o contedo
propriamente dito das estratgias. Para tanto, os autores alinhados com esta abordagem
lanaram mo de dois elementos novos: os clssicos da estratgia militar e as pesquisas no
campo da economia conhecido como Organizao Industrial, que ganhou corpo no sculo
XX.
30

Como resultado, passou-se a considerar que as estratgias, ao invs de surgirem de


um processo criativo no qual se escolhe uma dentre virtualmente infinitas alternativas, podem
ser resumidas, essencialmente, a um conjunto bem delimitado de estratgias genricas.
Porter (1986), sem dvida o mais influente autor da escola de posicionamento, menciona em
seu livro Estratgia Competitiva especificamente trs estratgias genricas: liderana em
custo, diferenciao e enfoque (esta ltima pode se desdobrar em enfoque-custo e enfoque-
diferenciao). O objetivo da escolha da estratgia passa a ser visto como a conquista de uma
posio competitiva vantajosa, ou, em outras palavras, a oferta ao mercado de um conjunto
de atividades ou produtos que seja percebido como dotado de um valor nico dentre todas as
demais ofertas (seja por possuir um diferencial, por ter o custo mais baixo da indstria ou por
atender especialmente bem a uma necessidade). De uma posio competitiva adequada,
adviria a vantagem competitiva, que consiste na obteno de uma lucratividade tima a
apropriao de retornos superiores aos auferidos pelos concorrentes, de forma sustentvel
(PORTER, 1989).

A posio competitiva adequada pode ser traduzida, em outras palavras, como a defesa
da empresa contra a rivalidade que ela enfrenta no ambiente econmico em que est inserida.
Vale ressaltar, entretanto, que a rivalidade a que Porter (1986) se refere no deve ser
entendida exclusivamente no seu sentido comum, restrito concorrncia direta. Ao invs
disto, o autor prope o conceito de rivalidade ampliada, ou seja, o conjunto de foras
estruturais que podem erodir a lucratividade potencial de uma indstria, roubando o valor,
ou rentabilidade, que poderia ser apropriado pela empresa que nesta indstria atua. A
concorrncia direta, ou a rivalidade entre os concorrentes existentes, passa a ser vista como
apenas uma dentre as cinco foras competitivas (uma clebre sistematizao de Michael
Porter). As outras quatro so o poder de negociao dos compradores, o poder de negociao
dos fornecedores, a ameaa de produtos ou servios substitutos e a ameaa de novos
entrantes.

luz desta anlise do ambiente, podemos compreender melhor as trs estratgias


genricas. Por exemplo, a primeira delas (e a que mais interessa aos propsitos deste
trabalho), a de liderana em custo. Ela consiste em ser o produtor de custo mais baixo em
uma determinada indstria.
31

Podemos perceber que esta estratgia eficaz como defesa em relao s cinco foras
competitivas: defende a empresa contra os concorrentes, porque lhe confere maior flego em
uma guerra competitiva; contra os compradores, que s podero exercer presso para abaixar
preos at atingir o do concorrente mais eficiente; contra fornecedores poderosos, porque d
maior flexibilidade para enfrentar aumentos de custos nos insumos; por fim, constitui-se,
naturalmente, em uma barreira a novas entradas e coloca a empresa em uma posio favorvel
em relao aos produtos substitutos (PORTER, 1986).

Em um trabalho subseqente, Vantagem Competitiva, Porter (1989) mostra em mais


detalhes como traduzir uma estratgia genrica em uma efetiva vantagem competitiva, por
meio de um novo instrumento analtico denominado cadeia de valor, que visa diagnosticar e
ajudar a intensificar o grau de vantagem obtido pela empresa. A cadeia de valor a
sistematizao do conjunto inter-relacionado das principais atividades de valor de uma
organizao. Atividades de valor so todas aquelas que podem contribuir para a criao de
valor, ou seja, para dispor os consumidores a pagarem mais por um produto ou servio do que
o custo do mesmo. Porter (1989) divide tais atividades em atividades primrias e
atividades de apoio (ou suporte). As primeiras so aquelas diretamente envolvidas no fluxo
do produto at o cliente e abrangem logstica interna (ou de fora para dentro), operaes,
logstica externa, marketing e vendas, atendimento ao cliente (incluindo ps-venda). As
atividades de apoio so aquelas que viabilizam o funcionamento das anteriores, como infra-
estrutura, gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia, suprimentos.
Por fim, Porter (1989) representa em seu modelo uma margem, adicionada s atividades
anteriores, significando a diferena entre o valor percebido pelo consumidor e o custo
incorrido no desempenho das atividades de valor.

O autor destaca ainda o fato de que a cadeia de valor de uma empresa insere-se, na
verdade, em um conjunto mais amplo, denominado sistema de valor, composto no s pela
cadeia da prpria organizao, como pelas cadeias dos seus fornecedores, a montante, e
canais de distribuio, a jusante, at alcanar o consumidor final. Uma empresa pode criar
vantagem competitiva otimizando os seus elos externos com todo o sistema de valor no qual
est inserida.
32

Alguns anos depois, em um artigo da Harvard Business Review chamado What is


Strategy?, Porter (1996) reafirmou a importncia destes conceitos diante dos novos
modismos gerenciais que, a seu ver, haviam tomado o lugar da estratgia na preferncia de
acadmicos, consultores e empresrios: benchmarking, qualidade total, reengenharia,
competncias centrais, organizaes que aprendem, etc... O cerne do argumento de Porter
(1996) que as sucessivas ondas de novas ferramentas gerenciais disponveis apagaram,
progressivamente, a distino crucial entre estratgia e eficincia operacional na mente dos
pesquisadores e executivos.

Embora, continua Porter (1996), ambas sejam necessrias para o desempenho


excelente da empresa, elas no podem ser confundidas: a busca por uma delas no leva,
necessariamente, a empresa conquista da outra, nem a uma melhoria sustentvel do
desempenho global. Eficincia operacional significa exercer atividades semelhantes melhor
do que os rivais (PORTER, 1996) e, normalmente, se traduz na obteno de um custo
unitrio menor. J o posicionamento estratgico significa exercer atividades diferentes dos
rivais ou exercer atividades semelhantes de um modo diferente10 (PORTER, 1996). Esta
distino pode ser aplicada, julgamos, para avaliar se uma transformao organizacional,
como a implantao de sistemas integrados de gesto, realiza efetivamente ganhos de ordem
estratgica ou, apenas, uma melhoria da eficincia operacional.

Os ganhos obtidos por meio da eficincia operacional parecem impressionantes porque


sugerem, primeira vista, que possvel superar tradeoffs clssicos como o de preo vs.
qualidade do produto, fazendo melhor por um custo menor, ao mesmo tempo. Todavia, estes
ganhos podem ser transitrios, se as melhores prticas que os proporcionam forem
rapidamente difundidas. A convergncia competitiva resultante d origem a disputas
desgastantes para todos os competidores, as margens tornam-se declinantes e restringe-se a
capacidade de reinvestir no negcio em longo prazo. Algumas das ferramentas gerenciais
mais propaladas pelos consultores, na verdade, servem apenas para acelerar este processo
mimtico.

10
No exclumos a possibilidade, como alerta o prprio Mintzberg (2000) ao criticar este artigo de Porter (1996),
de que a liderana permanente em eficincia operacional possa constituir, em si mesma, uma estratgia para
algumas empresas.
33

Em contrapartida, Porter (1996) mostra como a verdadeira estratgia dificilmente


reproduzvel. Ela envolve a escolha de um campo bem definido de atuao e a coordenao
do conjunto de atividades da empresa (no apenas da busca da excelncia em algumas
essenciais) de modo a oferecer um valor tambm nico para os clientes.

Mas no s de encontrar o campo de batalha mais propcio (anlise industrial) ou de


encontrar e defender uma posio vantajosa neste campo (estratgia genrica e cadeia de
valor) consiste a escola de posicionamento. O estudo dos movimentos competitivos tambm
desempenha nela um importante papel, inclusive nas obras de Michael Porter (que, em
Estratgia Competitiva, menciona alguns tipos de movimento, classificando-os em
cooperativos, ofensivos e defensivos, alm de abordar algumas decises estratgicas como
integrao vertical, entrada em novos negcios, expanso da capacidade ou desativao).

Dois elementos relacionados ao estudo dos movimentos competitivos so a teoria dos


jogos e a leitura dos sinais do mercado (PORTER, 1986, MINTZBERG, 2000). A teoria dos
jogos consiste em uma maneira sistemtica, com um lastro matemtico, de analisar as
decises da prpria organizao e as suas conseqncias em um ambiente onde os resultados
destas decises dependero daquelas dos outros atores. Algumas das aplicaes da teoria dos
jogos so encontrar estratgias dominantes (nicas que, em qualquer situao prevista,
proporcionam o melhor resultado possvel), estratgias dominadas (com resultados opostos
anterior) e situaes de equilbrio (conjunto de estratgias adotadas pelos diversos atores,
onde cada uma delas a melhor resposta possvel s outras). Um caso digno de particular
ateno a situao de equilbrio denominada equilbrio de Nash, onde, embora a situao
no seja vantajosa para nenhum dos jogadores, nenhum deles pode se beneficiar com uma
estratgia alternativa. Existem inmeros exemplos de equilbrios de Nash no mundo
organizacional, como guerras de preos, disputas publicitrias, etc...

J os sinais de mercado resultam de qualquer ao de um concorrente que fornea


uma indicao direta ou indireta de suas intenes, motivos, metas ou situao interna . [...]
Alguns sinais so blefes, alguns so avisos e alguns determinam claramente um curso de
ao (PORTER, 1986, p.86).
34

Na escola de posicionamento, especialmente nos trabalhos de Porter, o estudo dos


sinais de mercado tem grande importncia na anlise da concorrncia e no processo de
escolha da estratgia. Ligada anlise de sinais de mercado, est a prtica da inteligncia
competitiva, responsvel, entre outras coisas, pelo processo de leitura destes sinais. A
definio mais ampla de inteligncia competitiva :

o processo sistemtico que visa descobrir as foras que regem os negcios, reduzir o
risco e conduzir o tomador de deciso a agir antecipadamente, bem como proteger o
conhecimento gerado [... ] composto pelas etapas de coleta e busca tica de dados,
informes e informaes formais e informais (tanto do macroambiente como do
ambiente competitivo e interno da empresa), anlise de forma filtrada e integrada e
respectiva disseminao (ABRAIC, 2003).

Porter (1986) afirma que a falta de boas informaes torna muito difcil elaborar uma
anlise sofisticada da concorrncia (p.61), para ressaltar, em seguida, que o trabalho de
obteno de tais informaes praticamente impossvel de ser levado a cabo, seno por meio
de um bem organizado sistema de inteligncia sobre o concorrente, em um processo bastante
similar ao descrito pela Associao Brasileira de Inteligncia Competitiva (ABRAIC). De
acordo com a ABRAIC (2003), o processo de inteligncia competitiva

tem sua origem nos mtodos utilizados pelos rgos de Inteligncia governamentais,
que visavam basicamente identificar e avaliar informaes ligadas Defesa Nacional.
Essas ferramentas foram adaptadas realidade empresarial e nova ordem mundial,
sendo incorporadas a esse processo informacional as tcnicas utilizadas: (1) pela
Cincia da Informao, principalmente no que diz respeito ao gerenciamento de
informaes formais; (2) pela Tecnologia da Informao, dando nfase as suas
ferramentas de gerenciamento de redes e informaes e s ferramentas de minerao
de dados; e (3) pela Administrao, representada por suas reas de estratgia,
marketing e gesto. (ABRAIC, 2003).

A teoria dos jogos e a inteligncia competitiva (ou a anlise dos sinais de mercado)
concluem a caracterizao da Escola de Posicionamento e sublinham fortemente a influncia
da metfora militar que ela sofre. Mas, mais do que isto, elas ressaltam o papel crucial que o
fornecimento de informaes desempenha para a estratgia, em uma escala muito mais ampla
do que a proposta pelas Escolas anteriores.
35

Isto pode ser compreendido mais claramente ao examinarmos a Escola do


Posicionamento sob o prisma da taxonomia proposta por Quintella (1993). Podemos situar a
escola, dentro das trs dimenses da questo estratgica definida pelo autor, como
preocupada especialmente com o ambiente externo e, em relao com este, o interno; e como
focada, sem dvida, em variveis tcnicas-econmicas- informacionais (como afirma
Mintzberg, 2000, p.90: orientada para o econmico e, em especial, o quantificvel, em
oposio ao social e poltico, ou mesmo ao econmico no quantificvel). Acima de tudo,
porm, podemos ver que, nos trabalhos desta escola, de acordo com Mintzberg et al. (2000) a
etapa da anlise, do clculo , predomina sobre a etapa da formulao e sobre a da
implementao. A implementao ainda encarada como um momento de mera ao para
concretizar a estratgia planejada, sem espao para o aprendizado ou para desvios de rumo
imprevistos.

Em suma, podemos dizer que a escola do posicionamento fundamenta o processo


estratgico na coleta, processamento e anlise de dados e informaes. Concentra-se naqueles
de natureza primordialmente econmica e quantificvel, principalmente sobre o ambiente
externo, embora tambm considere algumas informaes internas cruciais como, por
exemplo, os custos incorridos no desempenho das atividades de valor. H, portanto, uma
grande afinidade entre as suas propostas e as potencialidades dos sistemas de informaes (o
que ficar mais evidente quando estes forem caracterizados, a seguir). A importncia de
informaes de ordem mais sutil, menos estruturveis, como aquelas relativas poltica
interna, pouco enfatizada, de um modo geral; entretanto, Porter (1986), como exceo,
chama a ateno para o papel fundamental das informaes no-estruturadas e informais
quando se trata da concorrncia.

A escola do posicionamento tambm tem as suas limitaes. Como ocorre com as duas
escolas anteriores, tais limitaes decorrem mais da estreiteza de foco do que, propriamente,
de um erro de percepo. Destacando o papel do econmico e do quantificvel, a escola do
posicionamento deixa de lado aspectos mais sutis, como os polticos. At mesmo na escolha
das estratgias genricas revela-se um vis: estratgias de liderana em custo ou crescimento
da participao de mercado, por contarem com maior nmero de dados objetivos para apoi-
las, costumam ser favorecidas em detrimento daquelas, por exemplo, de diferenc iao por
qualidade (MINTZBERG, 2000, p.90).
36

Alm disto, a estreiteza da percepo da escola tambm se manifesta no contexto


considerado por ela e em como ela descreve o processo de elaborao de estratgias. O
contexto de anlise estreito porque utiliza como exemplo de estudo as grandes empresas
tradicionais, que oferecem dados mais fartamente disponveis e confiveis do que as
situaes, digamos, de indstrias inteiramente novas. J a descrio da formulao das
estratgias proposta pelos autores desta corrente limitada porque parte do pressuposto de
que um bom desempenho na fase de anlise suficiente para produzir a sntese de uma
estratgia apropriada. O clculo e a abstrao so enfatizados, tomando o espao do
aprendizado e da ateno aos detalhes do negcio. Como resultado, as estratgias podem
tornar-se pouco realistas (MINTZBERG, 2000).

A escola que Mintzberg aborda em seguida, a Empreendedora, supre algumas das


lacunas de percepo da Escola do Posicionamento. Primeira escola que comea a deslocar-se
do propsito prescritivo para o explicativo, ela guarda, entretanto, uma semelhana com a
abordagem anterior: como na escola do Posicionamento, ela sofre forte influncia dos estudos
econmicos. Neste caso, porm, daqueles desenvolvidos por Joseph Schumpeter que, em seus
trabalhos, apresenta a destruio criativa e a inovao como os motores do capitalismo,
dirigidos pela figura do empreeendedor.

A metfora central da escola do empreendedorismo a viso. Ao contrrio da escola


anterio r, a Empreendedora no se foca na abstrao, na anlise e na escolha de algumas
estratgias dentre um restrito leque possvel, mas na criao de uma perspectiva nica. O
empreendedor seria aquele indivduo dotado da capacidade de ver: ver adiante (ou seja,
tendncias do futuro, o que uma caracterstica normalmente associada ao pensamento
estratgico), mas tambm para trs; ver de cima, para captar o quadro geral, mas tambm
indutivamente, de baixo, para, nas palavras de Mintzberg (2000: p.99), encontrar a gema
de uma idia que mude sua organizao; ver criativamente, ou lateralmente, mas tambm
saber pr as idias criativas em prtica, ou ver atravs delas.

A escola foca, em suma, mais nas capacidades pessoais do lder e nos recursos
emocio nais e espirituais da organizao (MITZBERG, 2000: p.107). O lder no , segundo
os autores desta corrente (dentre os quais Peter Drucker) um estrategista abstrato que trabalha
sobre montes de dados agregados, mas algum que conhece profundamente o seu negcio.
37

O problema com esta abordagem que, atualmente, h cada vez menos casos em que
o negcio simples o bastante a ponto de ser regido por um s indivduo. A contribuio da
escola ficaria mais restrita, portanto, a contextos particulares, como pequenas e novas
organizaes, ou empresas tradicionais em momentos onde a reformulao do negcio seja a
nica opo para a sobrevivncia casos em que o papel do lder ganha uma relevncia
excepcional. Ademais, a escola no se aprofunda no processo de criao de estratgias em si,
mas apenas na figura e no comportamento do lder (MINTZBERG, 2000). Do ponto de vista
terico, podemos dizer que a escola Empreendedora representa uma viso da questo
estratgica focada no ambiente interno, nas etapas de formulao e de implementao de
estratgias e nas variveis psico-sociais. Estas caractersticas tornam a Escola Empreendedora
pouco afim com os nossos propsitos passemos, pois, s escolas seguintes.

A prxima escola delimitada por Mintzberg (2000), a Cognitiva, apresenta


contribuies especialmente importantes para compreendermos a relao entre a estratgia e a
informao. Os pesquisadores desta corrente relegaram a um segundo plano questes tais
como qual a personalidade do estrategista ou quais as ferramentas analticas de que ele deve
dispor e passaram a focalizar o processo mental de criao de estratgias. Como o mago
deste processo a forma pela qual o estrategista seleciona e processa informaes para tomar
decises, algumas concluses dos autores desta escola so excepcionalmente relevantes para
os trabalhos de pesquisa na rea de sistemas de informao.

Dentre esses autores, destaca-se Herbert Simon, cientista poltico que passou sua vida
de pesquisador nas reas de Administrao e Psicologia e que acabou por ganhar o prmio
Nobel de Economia em 1978 (MINTZBERG, 2000). Simon foi o responsvel pela
disseminao do conceito de racionalidade limitada a noo de que o mundo vasto e
complexo e a capacidade de processamento de informaes da mente humana no consegue
esgot- lo. Assim sendo, a tomada de decises um processo que tende a ser racional mais do
que o , perfeitamente.

Boa parte da obra de Simon visa explicar como se d o processo decisrio e como nele
intervm fatores do tipo julgamento, intuio e criatividade (MINTZBERG, 2000). Ele
explicava tais fenmenos como sendo a manifestao de estruturas complexas e
semiconscientes de organizao de elementos simples e conhecidos.
38

Em suas palavras, eles se constituem to somente de anlises congeladas em hbitos e


na capacidade para resposta rpida a partir do reconhecimento (SIMON apud MINTZBERG,
2000: p. 125). Herbert Simon defendia a viso de que todos ns raciocinamos por esquemas
interpretativos mais ou menos imperfeitos, mas que esquemas mentais mais adequados podem
resultar em representaes mais fiis realidade objetiva.

Assim, o trabalho deste autor se constitui, segundo Mintzberg et al. (2000), no ncleo
de uma das duas vertentes da Escola Cognitiva, a objetivista, ou seja, aquela que partilha da
viso de que existe um mundo l fora que pode (e deve) ser interpretado da melhor forma
possvel, embora esta interpretao seja sempre um tanto imprecisa. Existe outra vertente,
porm. Outros autores, apesar de ainda classificveis como parte da Escola Cognitiva, no se
importam tanto com imagens mais perfeitas de um mundo l fora, mas com o fato de que as
interpretaes humanas do mundo moldam as suas aes e, por conseguinte, acabam por
moldar o prprio mundo. O momento da cognio, para eles, visto no como aquele em que
se recria mentalmente a realidade, mas como aquele que cria a realidade, que passa a ser
entendida como uma construo social.

Para os propsitos e a natureza do presente trabalho de pesquisa, os autores da viso


objetivista oferecem contribuies mais pertinentes, uma vez que elas tratam do
processamento de informaes na cognio estratgica e das limitaes mentais do
estrategista, podendo ser usadas, portanto, como instrumentos para avaliar a adequao do
fornecimento de informaes aos executivos e a qualidade dos modelos de processamento
desta informao (avaliao que no faria sentido na perspectiva subjetivista, onde no se
trata de compreender o mundo para melhor agir nele, mas de trans form-lo imagem do que
se acredita).

Diversos trabalhos de pesquisa com vis objetivista foram publicados a respeito das
limitaes cognitivas do estrategista na assimilao e no processamento de informaes e,
conseqentemente, na tomada de deciso. Boa parte destes trabalhos foi sintetizada em um
livro de Makridakis (apud MITZBERG, 2000: p.118), que apresentou doze principais
tendncias cognitivas no processo decisrio:
39

Busca de Evidncias de Suporte (ou colher dados que apiem opinies prvias),
Inconsistncia (tendncia a no usar os mesmos critrios em situaes semelhantes),
Conservadorismo (reaes a mudanas de opinio quando se descobrem novos fatos que a
desmintam), Recentidade (tendncia a dar maior ateno a eventos mais recentes),
Disponibilidade (tendncia a basear as decises nas informaes mais facilmente
encontrveis), Ancoragem (influncia indevida de informaes iniciais no processo de
previso), Correlaes Ilusrias (atribuio de relao causal inexistente entre duas variveis),
Percepo Seletiva (interpretao dos problemas em termos de experincias anteriores),
Efeitos de Regresso (tendncia a acreditar que aps um acrscimo persistente de algum
fenmeno por razes aleatrias, ocorrer um decrscimo, ou vice- versa), Atribuio de
Sucesso e Fracasso (percepo de que o sucesso decorre de mritos prprios; o fracasso, de
causas externas), Otimismo Injustificado (quando as preferncias sobre o futuro afetam a
capacidade de previso) e, finalmente, Subestimar a Incerteza Futura (ou tendncia a acreditar
que o futuro est sob controle).

As implicaes destas tendncias para a formao de estratgia so enormes, bem


como a importncia de consider- las no estudo e no projeto de sistemas de informao.
Dentre os fenmenos que elas ajudam a esclarecer, destaca-se, por exemplo, o fato de que, ao
contrrio do que diz o senso comum, a qualidade do processo decisrio no cresce
proporcionalmente com o volume de informaes disponibilizado ao estrategista.
Freqentemente, as informaes so escolhidas e lidas por ele no sentido de apoiar
interpretaes e tendncias pr-existentes a proliferao exagerada das informaes,
portanto, ajudaria a reforar uma sensao de certeza mais do que a refinar a percepo.
Portanto, o fornecimento de informaes teis, relevantes, diversificadas e em quantidade
metabolizvel traz melhores resultados. Por outro lado, este fornecimento, quer ocorra por
meio de um sistema de informaes ou de qualquer outra forma, deve considerar, para ser
eficaz, as tendncias cognitivas apresentadas acima, como Disponibilidade, Recentidade etc...

Alm das tendncias de julgamento presentes no processo decisrio, os autores da


Escola Cognitiva procuraram analisar o processo em si, com resultados igualmente relevantes
para a compreenso da correlao entre estratgia e informao.
40

Simon (apud FREITAS, 1997) considera que a tomada de deciso consiste,


essencialmente, em definio de critrios de avaliao e na escolha entre aes alternativas. A
deciso tem dois objetos: a descrio para o futuro e a ao no momento. De acordo com a
viso objetivista a descrio do futuro poder estar certa ou errada conforme venha a
corresponder ou no ao estado de coisas real. J a ao no momento parte da seleo de um
possvel estado de coisas futuro e em detrimento dos demais e, de acordo com ele, orienta o
comportamento presente.

A tomada de deciso pode ser, para estes autores, classificada segundo dois critrios.
Em primeiro lugar, pode ser classificada em individual sob o ponto de vista do prprio
decisor - ou coletiva enxergando a organizao como um grande sistema de tomada de
decises, composto por um conjunto de subsistemas de processamento de informaes e
decises menores (SIMON, 1979, MINTZBERG, 2000). Por sua vez, a tomada de deciso nas
organizaes pode ser classificada em estratgica, ttica e operacional (ANTHONY apud
FREITAS, 1997), de acordo com o nvel administrativo em que ocorre. Examinemos com
mais detalhe estas duas classificaes.

O processo decisrio apresenta muitas semelhanas em mbito individual ou coletivo,


para autores como Simon (apud FREITAS, 1997), Corner, Kinicki e Keats (apud
MINTZBERG, 2000). Para Simon, o processo passa, necessariamente, por trs fases, em
qualquer dos dois nveis: inteligncia (ou investigao), desenho (ou concepo) e escolha,
permeadas por um constante feedback (FREITAS, 1997). J Corner, Kinicki e Keats (apud
MINTZBERG, 2000) preferem dividir o processo de decises estratgicas, para o estrategista
ou para a organizao como um todo, em Ateno, Codificao, Armazenagem/Recuperao
e Ao, que levar a resultados que influenciaro as informaes disponveis, as quais
constituem-se as bases da Ateno, fechando o ciclo.

Inteligncia, para Simon a fase em que ocorrem a explorao do ambiente e o


processamento de dados em busca de indcios que possam identificar os problemas e
oportunidades; as variveis relativas situao so coletadas e postas em evidncia
(FREITAS, 1997: p.58). Ela corresponde, aproximadame nte, fase de Ateno (filtragem
entre as informaes a serem consideradas e as irrelevantes) no modelo de Corner, Kinicki e
Keats (MINTZBERG, 2000).
41

A fase de Desenho, para Simon, quando acontecem a criao, desenvolvimento e


anlise dos possveis cursos de ao; o tomador de deciso formula o problema e constri e
analisa as alternativas disponveis com base na sua potencial aplicabilidade (FREITAS,
1997: p.58). Na terminologia de Corner, Kinicki e Keats (MINTZBERG, 2000), ela
corresponderia fase de Codificao (tentativa de enquadrar as informaes em categorias
existentes, pertencentes a uma moldura cognitiva, ou modelo de interpretao).

Finalmente, Simon menciona a fase da Escolha, a seleo entre os cursos de ao


avaliados, que possui idntico nome e significado para os outros trs autores mencionados.
Todos os autores concordam, ainda, a respeito do fato de que h algum tipo de feedback
(retorno s etapas anteriores, para reformulaes) ao longo do processo decisrio ou aps o
seu final, como proveniente do resultado das aes escolhidas.

Embora os nveis individual e coletivo da deciso passem, ambos, pelas fases descritas
acima, o ltimo tem algumas particularidades. De acordo com Simon, alm das fases de
Inteligncia, Concepo e Escolha, quando a deciso ocorre em grupo necessrio levar em
conta tambm as fases de comunicao e negociao (FREITAS, 1997). No modelo de
Crner, Kinicki e Keats, a ponte entre os dois nveis, para estes autores, constitui-se do par
socializao (atuando no sentido do individual para o coletivo) e a aceitao (do coletivo para
o individual), o que permite sincroniz-los. Cabe ainda destacar o papel especial que os
gerentes de uma organizao desempenham no processo decisrio: eles so peas chave no
processamento de informaes coletivo, satisfazendo as necessidades de informao prprias,
de colegas e dos seus superiores. Isto no quer dizer que o seu trabalho esteja isento de
problemas, pelo contrrio: como o total de atividades supervisionadas costuma ser amplo
demais em relao ao tempo disponvel, as informaes tm de ser selecionadas e agregadas,
o que gera todo tipo de erros e distores, que vem a somar-se aos vieses cognitivos j
mencionados anteriormente (MINTZBERG, 2000).

Quanto ao nvel administrativo em que a tomada de deciso ocorre nas organizaes,


podemos classific- la, conforme j foi dito, como operacional, ttica ou estratgica
(ANTHONY apud FREITAS, 1997):
42

O primeiro abrange decises com o objetivo de assegurar que as atividades


operacionais sero adequadamente desenvolvidas e os recursos envolvidos utilizados
com eficincia. Normalmente, so decises de controle, programveis, baseadas em
critrios definidos e estveis, resultando em aes imediatas.

O nvel ttico envolve decises de controle administrativo e a formulao de regras de


deciso e alocao de recursos a serem aplicadas nos nveis inferiores. As informaes
necessrias ao desempenho apropriado neste nvel de deciso so: planos de
funcionamento satisfatrio (tais como normas, expectativas etc...), as variaes que
ocorreram em relao aos planos e explicaes destas variaes donde surgir a
anlise das possibilidades de decises sobre as aes futuras.

O nvel estratgico, por fim, inclui a definio de objetivos e diretrizes gerais para a
organizao, a fim de que esta atinja os seus propsitos principais. As decises
estratgicas podem ocorrer de forma peridica (como planos estratgicos qinqenais)
ou irregular, mas, em geral, no so bem estruturadas nem se baseia m em
procedimentos e critrios definidos.

Simon (apud FREITAS, 1997) sublinha uma tendncia importante em relao tomada de
deciso nos diversos nveis administrativos: medida que se passa a um nvel mais alto, as
decises tornam-se menos estruturadas (baseadas em regras e procedimentos pr-definidos),
ocorrem em um ambiente de maior incerteza e maior risco. Poderamos acrescentar ainda,
com base em um texto do prprio Simon (1979) e nos trabalhos de Ansoff e McDonell
(1993), Quintella (1993) e das escolas revisadas anteriormente, que na medida em que se sobe
de nvel administrativo, tambm aumenta o peso relativo das informaes e decises
relacionadas ao ambiente externo organizao. Cabe a ressalva, porm, de que os nveis
administrativos no tm, na prtica, uma clara delimitao entre eles e existem muitas
decises que perpassam os trs.
43

Concluindo a nossa reviso da Escola Cognitiva, podemos inferir que, de acordo com
a estrutura de anlise apresentada por Quintella (1993) ela focaliza os processos de anlise e
formulao estratgica, mescla variveis psicolgicas e informacionais e concentra-se no
ambiente interno da organizao. Como avaliao final, Mintzberg (2000) afirma que embora
a idia central da escola seja pertinente e promissora, a sua contribuio para os estudos
estratgicos ainda relativamente modesta, porque no se conseguiu explicar, at agora, como
as estratgias efetivamente se formam na mente do executivo. Os autores da escola
desenvolveram explicaes detalhadas sobre as limitaes do ato cognitivo, sobre o
processamento de informaes e os seus pr-requisitos na tomada de deciso, mas no
analisaram, satisfatoriamente, o principal: o ato criativo, o momento da concepo estratgica.
O prprio Mitnzberg (2000: p.259) admite, entretanto, a ntima relao da escola com os
apstolos dos sistemas de informao, o que torna justificvel a ateno que lhe dedicamos
neste trabalho de pesquisa.

As ltimas cinco escolas delimitadas por Mintzberg (2000) abandonam,


definitivamente, qualquer trao prescritivo e concentram-se inteiramente em propsitos
explicativos, ou seja, entender como o processo de formulao estratgica ocorre, mais do que
como ele deveria ocorrer. Tm, por isto, menor interesse para o nosso trabalho e, assim, s as
descreveremos brevemente, exceo de parte da Escola do Aprendizado.

A Escola do Aprendizado busca entender como os estrategistas de uma organizao,


individual ou coletivamente, aprendem, isto , como padres de comportamentos bem-
sucedidos vo emergindo e se consolidando, com o passar do tempo. Os autores desta escola
partem de uma importante constatao: apenas uma pequena frao das estratgias planejadas
implementada com sucesso; ao contrrio, inmeras estratgias de sucesso emergiram
espontaneamente na histria das organizaes. A explicao deste fenmeno dada pela Escola
do Aprendizado marca um ponto de ruptura em relao s anteriores - ela no considera que
haja uma distino rgida, no mundo real, entre a formulao de estratgias e a sua
implementao, entre a tomada de deciso e a ao, entre o pensar e o agir. Ao contrrio, as
organizaes mudariam constantemente, testando atitudes que, ao se revelarem bem-
sucedidas, so incorporadas em padres mais amplos, no comportamento global da
organizao.
44

No lugar de grandes decises no topo que se desdobram em decises e aes menores


ao longo dos nveis administrativos sucessivamente inferiores, os partidrios desta escola
defendem que, freqentemente, o lcus do surgimento das iniciativas relevantes a prpria
organizao como um todo: pequenas iniciativas pontuais reforam-se mutuamente e, como
uma bola de neve, crescem at tornarem-se uma estratgia bem sucedida, sem que nunca
tenha havido, preliminarmente, um consenso formal e exp lcito a respeito. At mesmo o
aprendizado com os erros pode ser uma parte importante deste processo.

Mais uma vez, Mintzberg et al. (2000) constataram que h, dentro de uma mesma
escola, uma srie de vertentes diferentes. Neste caso, elas variam em torno de uma questo: o
quo articulado o processo de formao de uma estratgia emergente. As respostas
resumem-se, basicamente, a trs posies: o incrementalismo desarticulado (s o que existe
um feixe de aes fragmentadas para aproveitar oportunidades que se apresentem no
momento), o incrementalismo lgico (existem aes fragmentadas, mas elas so aproveitadas
pelos agentes centrais da organizao e coordenadas no sentido de formar uma estratgia
maior em outras palavras, a estratgia baseada na flexibilidade) e, finalmente, a verso do
empreendimento estratgico: iniciativas estratgicas [...] se desenvolvem no fundo da
hierarquia e ento so defendidas, ou recebem mpeto, por gerentes de nvel mdio, que
buscam a autorizao de altos executivos (MINZBERG, 2000: p. 141).

Dentre as abordagens da Escola de Aprendizado, as mais importantes para o presente


trabalho so, sem dvida, as mais recentes, todas elas ligadas mar crescente da literatura
sobre as organizaes que aprendem. Destacamos, aqui, os conceitos de capacidades
organizacionais e a viso do aprendizado como criao de conhecimento. Eles mostram, de
forma particularmente clara, a relao que existe entre a estratgia e o conhecimento
disponvel na organizao.

Os principais difusores da idia de capacidades centrais so Gary Hamel e C. K.


Prahalad. Eles consideram a administrao estratgica como um processo de aprendizado
coletivo, embora concentrem boa parte deste processo na alta gerncia, por ser o nico nvel
onde h viso transfuncional suficiente para enxergar as capacidades da organizao. Estas
capacidades so a chave da vantagem competitiva: esto to entranhadas na organizao
como um todo que dificilmente so imitveis.
45

O propsito do aprendizado organizacional fortalecer e explorar as competncias


distintivas da organizao. Estas competncias centrais, por sua vez, podem ser aproveitadas e
reaproveitadas de inmeras maneiras, como, por exemplo, o caso da Canon, cuja competncia
em tica manifesta-se em produtos (e mercados) to diferentes quanto cmeras, copiadoras
e equipamento litogrfico semicondutor (HAMEL e PRAHALAD apud MINTZBERG,
2000).

O foco no aprendizado como criao de conhecimento outra tendncia recente na


literatura que pode ajudar a compreender a relao entre estratgia e conhecimento. Uma
distino chave para compreender o aprendizado, nos trabalhos desta vertente, aquela entre
conhecimento tcito e explcito (MINTZBERG, 2000). O conhecimento explcito pode ser
expresso de forma sistemtica, codificada em uma linguagem formal. J o conhecimento
ttico existe simbolicamente na mente humana e de difcil expresso (TAKEUCHI apud
DAVENPORT, 1998). Est, por isto, fortemente vinculado ao seu portador, na forma de
discernimentos, intuies e palpites, altamente subjetivos, obtidos pelo uso de metforas,
quadros ou experincias (NONAKA e TAKEUCHI apud MINTZBERG, 2000: p. 157).

A transmisso do conhecimento pode se dar em todas as direes, de explcito para


explcito, implcito para implcito ou nos dois sentidos entre eles. O processo do aprendizado,
para os autores Nonaka e Takeuchi (apud MINTZBERG, 2000), pode ser descrito como uma
espiral que envolve quatro processos de transmisso bsicos: socializao, exteriorizao,
combinao, interiorizao. A socializao consiste na partilha do conhecimento implcito,
por meio do uso da linguagem ou do simples convvio. A exteriorizao, na converso de
conhecimento tcito para explcito. A combinao, na organizao e transmisso de
conhecimento explcito de uma pessoa para outra, como no caso de MBAs, treinamentos, etc.
A interiorizao, na passagem de explcito para implcito. O ciclo recomea em uma espiral
crescente com a socializao do conhecimento interiorizado e assim por diante. Os autores
lembram, ainda, que apenas no nvel individual que se d a verdadeira criao de
conhecimento, cabendo s organizaes apenas favorecer este processo e saber extrair
benefcios dele.
46

Situando a Escola do Aprendizado dentro do espao do pensamento estratgico, pode-se


afirmar, usando a taxonomia de Quintella (1993), que ela focaliza o ambiente interno, as
etapas de formulao e de implementao de estratgias e equilibra a considerao por
variveis psico-sociais e informacionais.

Concluda a reviso dos aspectos da Escola do Aprendizado que servem aos nossos
propsitos, podemos passar a uma descrio mais breve das quatro escolas seguintes, apenas
para indicar que a questo estratgica ainda tem outros enfoques possveis para alm daqueles
com os quais trabalharemos.

A Escola do Poder busca entender a formao de estratgias como resultante de


negociaes e manobras polticas, tanto internamente, nas barganhas e coalizes para tentar
obter influncia dentro da organizao, quanto externamente, nas manobras contra e alianas
com outras organizaes, a fim de assegurar o sucesso da prpria organizao.

A Escola Cultural trata do fenmeno estratgico como uma das manifestaes de um


fenmeno mais abrangente, que a cultura da organizao. A cultura composta de
interpretaes de um mundo e das atividades e artefatos que refletem as mesmas [...]
compartilhadas coletivamente, em um processo social (MINTZBERG, 2000: p.195). A
cultura , portanto, caracterstica de uma coletividade distinta, seja ela uma nao, uma
organizao, etc. A estratgia, para os culturalistas, tem a acepo de uma perspectiva, que
pode orientar os recursos e capacidades da organizao para a obteno de uma vantagem
competitiva (MINTZBERG, 2000: p.196-197). Os membros novos da organizao absorvem
esta perspectiva por meio de um processo de aculturao, que pode ser verbal (doutrinao)
ou no verbal (socializao).

A Escola Ambiental (MINTZBERG, 2000: p.210-220) deriva da teoria da


contingncia, o que quer dizer que, nela, o papel do ambiente na formao da estratgia das
organizaes elevado a um patamar no igualado em nenhuma outra abordagem. O
ambiente entendido pelos autores da escola como o conjunto de todas as foras gerais que
esto fora da organizao. A organizao deve reagir a este ambiente, ou ser eliminada.
47

Grande parte dos trabalhos nesta linha busca mostrar como determinadas caractersticas
ambientais induzem ao aparecimento de estruturas organizacionais e estratgias
correspondentes. Ambientes mais estveis, por exemplo, favorecem estruturas mais
formalizadas e estratgias mais planejadas. Uma vertente importante da teoria ambiental
inspirada nos trabalhos de Max Weber: chama-se teoria institucional e busca entender como
as presses das instituies podem fazer com que as organizaes passem por um processo
denominado isomorfismo, ou a convergncia progressiva por meio da imitao ou coero.

A ltima escola de pensamento estratgico apresentada por Mintzberg (2000, p.222-


253) a da Configurao. A idia central por trs desta abordagem que as organizaes
atravessam perodos de relativa estabilidade, de consolidao de padres, mas tambm
passam por perodos de intensa transformao, quando o seu estado de ser se muda
rapidamente. Ao longo da sua histria das organizaes, existiria uma seqncia de
configuraes mais usual, que corresponde, grosso modo, s diferentes perspectivas
apresentadas por todas as escolas anteriores. Deste modo, empresas recentes tendem a basear-
se em vises empreendedoras, que se transformam, posteriormente, em planejamentos mais
consolidados, como os propostos pelas trs primeiras escolas estratgicas e assim por diante.

Com a Escola da Configurao, conclumos a reviso de literatura sobre estratgia


conduzida pelo roteiro proposto por Mintzberg (2000). Apesar de bastante abrangente, ela no
esgota, a nosso ver, o assunto. Um tpico de extrema relevncia para a compreenso da
importncia estratgica dos sistemas de informao no foi adequadamente tratado: a
implementao de estratgias.

2.1.2- O suporte implantao de estratgias o Balanced Scorecard

A fase de implementao das estratgias constantemente apontada como crucial para


o sucesso da organizao por muitos autores. Entretanto, ao longo da reviso das diversas
abordagens propostas por Mintzberg (2000), pudemos observar que nenhuma das escolas
prescritivas (incluindo parte da escola cognitiva) trata com profundidade o tema da
implementao. Em termos das fases do processo estratgico (QUINTELLA, 1993),
percebemos que elas abrangiam, predominantemente, a anlise e a formulao.
48

As escolas no prescritivas, como vimos acima, abordam mais cuidadosamente a


questo da implementao. Contudo, fazem- no sem a inteno de estabelecer padres de
referncia para avaliar a qualidade do processo de implementao, mas com o objetivo de
compreender como ele se desenrola, freqentemente, no o distinguindo das fases de anlise e
formulao.

Existem, porm, alguns trabalhos, no includos na reviso elaborada por Mintzberg


(2000), voltados exclusivamente para encontrar instrumentos que permitam garantir uma
implementao eficaz das estratgias. Dentre eles, destaca-se o de Norton e Kaplan (1997,
2000a, 2000b, 2000c), que propuseram um instrumento de gesto denominado Balanced
Scorecard, o qual examinaremos nesta seo.

O Balanced Scorecard (BSC) foi concebido, originalmente, como um modelo para a


construo de indicadores que permitam acompanhar e controlar o processo de implantao
de estratgias sob diversas perspectivas 11 . Ele era, ento, comparado pelos seus autores
(KAPLAN, NORTON, 1997) ao painel de controle de um avio, que contm um conjunto
amplo de medies, cada uma delas indispensvel para assegurar que a nave continue na
direo pretendida, com combustvel suficiente etc...

Segundo Kaplan e Norton (2000a), o BSC nasceu da percepo da necessidade de um


conjunto de indicadores mais abrangente do que o usualmente adotado, de natureza
primordialmente financeira. Um conjunto restrito de indicadores no estaria mais apto, nos
dias de hoje, para representar a ampla paleta de competncias e habilidades que as empresas
precisam desenvolver, nem, tampouco, para transmitir, simultaneamente, uma viso integrada
dos aspectos mais importantes da organizao como um todo para os seus dirigentes.

Era necessrio um novo conjunto de medidas que demonstrasse, ao mesmo tempo, o


alcance dos resultados finais financeiros, fruto das aes do passado e, tambm, o modo
pelo qual isto estava ocorrendo, a fim de garantir que estes resultados fossem sustentveis no
futuro, ou seja, que os recursos da organizao estivessem harmoniosamente mobilizados para
a concretizao da estratgia empresarial (KAPLAN, NORTON, 2000a).

11
Atualmente, o modelo expandiu-se e pretende ser uma ferramenta para a administrao estratgica (cf., por
exemplo, Kaplan e Norton, 2004).
49

Com este objetivo, Norton e Kaplan (2000a) desenvolveram, junto com 12 empresas
interessadas na questo da mensurao do desempenho, o Balanced Scorecard, de modo a
oferecer uma viso rpida, porm abrangente, de toda a empresa. O BSC estruturado em
torno de quatro questes bsicas, todas elas conectadas misso e viso da organizao:
- como os clientes nos vem? (perspectiva dos clientes).
- em que devemos ser excelentes? (perspectiva interna).
- como parecemos para os acionistas? (perspectiva financeira).
- seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? (perspectiva da
inovao e aprendizado).

Cada uma destas questes, por sua vez, dever estar associada a indicadores de
desempenho e, a cada um destes indicadores, uma meta e uma iniciativa correspondentes.
Deve-se tomar o cuidado de restringir o total de indicadores associados a cada questo a, no
mximo, quatro ou cinco.

Podemos notar que as quatro perspectivas referem-se a trs nveis de alcance temporal:
a perspectiva financeira representa o imediato, conseqncia das boas ou ms opes feitas
pela empresa no passado; as perspectivas dos clientes e interna representam como a
organizao estar no mdio prazo so a origem dos resultados financeiros de amanh; por
fim, a perspectiva de inovao e aprendizado representa uma orientao de longo prazo, a
possibilidade de perpetuao e crescimento, o norteamento estratgico da organizao. O
Balanced Scorecard visa, assim, oferecer a possibilidade de conectar os objetivos de longo
prazo, estratgicos, com os de curto prazo, financeiros, bem como o topo da empresa (viso e
misso) com a sua base (indicadores de controle gerencial) (KAPLAN, NORTON, 2000c).

O BSC apresenta cinco vantagens principais em relao a outros sistemas de avaliao

(KAPLAN, NORTON, 2000a, 2000b, 2000c):

- rene elementos dispersos, mas fundamentais para o sucesso competitivo da


empresa, em um nico relatrio;
- protege contra a subotimizao, ou seja, permitem avaliar se o bom desempenho em
determinada rea da organizao est se dando s expensas de outra;
50

- restringe os indicadores aos mais relevantes para o sucesso da organizao, limitando


o volume de informaes fornecido aos estrategistas a um patamar razovel;
- supre o hiato entre planejamento e implementao estratgica.
- funciona como um elemento de integrao, em nvel estratgico, entre as diversas
iniciativas de transformao organizacional, como reengenharia, qualidade total,
empowerment e benchmarking.

Vamos olhar com mais detalhe as quatro perspectivas propostas pelo BSC (KAPLAN,
NORTON, 2000a). A primeira delas a financeira. Ela mostra se a implementao das
estratgias est contribuindo ou no para bons resultados. importante que indicadores
financeiros estejam presentes porque nem sempre as melhorias operacionais, de qualidade,
etc. refletem-se no resultado da empresa: esta relao mais sutil do que a primeira vista se
pode imaginar. Mostrando os resultados financeiros em relao com os operacionais, o BSC
ajuda a mostrar quais aspectos operacionais efetivamente so mais importantes e quais no
exercem impacto relevante sobre os resultados finais. Se a melhoria em outros indicadores
no est se refletindo no prisma financeiro, porque, provavelmente, estas melhorias esto
redundando em um excesso de capacidade no aproveitada adequadamente. Neste caso, toda a
estratgia da empresa, junto com a misso, viso e outros indicadores correspondentes, devem
ser revistos.

Por outro lado, dentro dos prprios indicadores financeiros h a possibilidade de


incorporar algum senso de continuidade temporal, em uma viso de prazo mais longo. Isto
porque se recomenda, normalmente, que eles se refiram a trs aspectos: rentabilidade,
crescimento, valor para os acionistas. Como exemplo, citado por Kaplan e Norton (2000a), o
primeiro aspecto pode estar materializado no fluxo de caixa, o segundo, em crescimento
trimestral das vendas e crescimento trimestral de lucro operacional por diviso e o terceiro
aspecto, pelo aumento na participao de mercado em cada segmento e pelo aumento do
retorno sobre o patrimnio lquido.

A questo perspectiva dos clientes busca identificar os fatores realmente relevantes


para este pblico. Normalmente, eles se concentram em qualidade e desempenho, prazo, custo
e servios (KAPLAN, NORTON, 2000a).
51

Muitas das informaes relativas a estes itens j se encontram disponveis dentro da


prpria empresa. Outras, porm, requerem um esforo para comear a obter alguns dados
externos, especialmente se a empresa escolhe adotar indicadores relativos a ser a melhor na
categoria, na percepo do consumidor. Alguns exemplos de indicadores na dimenso
Clientes so: lead time (tempo entre o recebimento do pedido e o atendimento da necessidade
do cliente), porcentagem de receita proveniente de produtos desenvolvidos nos x ltimos
anos, participao nas compras de clientes-chave, porcentagem de preferncia dos clientes,
credibilidade da organizao, confiabilidade do produto, etc...

A Perspectiva Interna envolve questes relacionadas s atividades, processos e


decises da empresa. Elas devem, de preferncia, concentrar-se em aspectos que exeram
impacto significativo sobre as variveis consideradas relevantes para os clientes
necessrio identificar as competncias essenciais da organizao, as tecnologias crticas e
os processos onde deve haver excelncia. importante que estes aspectos sofram influncia
das aes dos empregados, de modo a que estes passem a dispor, nos vrios nveis da
organizao (at os mais baixos), de um conjunto de metas que os orientem para o alcance dos
objetivos da empresa. Como exemplos de indicadores desta categoria, podemos citar: prazo
para atingir break even point, durao de ciclos de atividade (envolvendo processamento de
pedidos, movimentao de material, fabricao etc), percentagem de empregados que
admitem melhorias depois da implantao de programas de melhoria, dentre outros.

Por fim, o BSC inclui uma perspectiva inteiramente dedicada a verificar quo bem a
organizao adapta-se continuamente ao ambiente competitivo, inovando, melhorando,
aprendendo e favorecendo, assim, a sustentabilidade da lucratividade da empresa em longo
prazo (KAPLAN, NORTON, 2000a). Alguns dos indicadores usualmente definidos para esta
categoria referem-se a melhorias nas duas categorias anteriores, como melhoria interna e
melhoria para clientes. Entretanto, estes dois tipos no so os nicos possveis, nem os
nicos desejveis, uma vez que eles no oferecem uma viso crtica sobre se os indicadores
das demais categorias, junto com a prpria estratgia no qual eles esto baseados, so,
efetivamente, os mais importantes para o sucesso da organizao. Por isto, recomendvel
que existam tambm indicadores como quantidade de recomendaes dos empregados
implantadas, percentual de receita resultante de novos produtos, etc... (KAPLAN e NORTON,
2000a, 2000b). Nas palavras de Mintzberg (2000: p.54):
52

Certamente, h a necessidade de avaliar o sucesso na implementao das estratgias


realizadas, para saber se essas estratgias deliberadas funcionaram de fato no mundo
real. Mas e quanto avaliao de estratgias realizadas que no eram necessariamente
pretendidas (isto , as emergentes)? Em outras palavras, o controle estratgico precisa
alargar o seu escopo para alm do planejamento estratgico. As estratgias no
precisam ser deliberadas para serem eficazes. [...] O importante o desempenho da
organizao, no o seu planejamento.

A existncia de indicadores de Inovao e Aprendizado, junto com a integrao entre as


diversas perspectivas, permitem- nos afirmar que o BSC um instrumento til neste sentido.

Um ltimo fato a ser levado em conta sobre o BSC a importncia que os seus autores
atribuem, para o sucesso da aplicao da ferramenta, existncia de um sistema de
informaes gerenciais integrado, rpido, confivel e flexvel na organizao, especialmente
para o bom funcionamento dos indicadores relativos Perspectiva Interna (KAPLAN e
NORTON, 2000a).

As razes da necessidade de confiabilidade e rapidez so bvias. Quanto integrao,


importante que o desempenho das diversas unidades esteja adequadamente refletido no
conjunto de indicadores sistmicos disponibilizados para os estrategistas da empresa; ou,
vendo a questo por outro ngulo, importante que assim que algum sinal preocupante
aparecer no balanced scorecard, os dirigentes possam desdobrar a informao agregada em
sucessivos nveis analticos de modo a rastrear a origem do problema at o nvel ttico ou
operacional (quais foram as unidades de negcios, equipe, produto ou cliente etc... afetados).

Alm disto, o sistema deve ser flexvel, de modo a permitir agrupar e reagrupar com
razovel facilidade os dados provenientes dos nveis administrativos inferiores nos diversos
indicadores amplos definidos nas reunies gerenciais de preparao e reviso do balanced
scorecard. Isto ajuda a evitar um hiato de tempo longo demais entre estas reunies de
definio e o efetivo funcionamento do BSC na empresa, uma das principais causas do
fracasso na implantao da ferramenta, de acordo com os seus criadores.
53

Como veremos mais adiante, os sistemas de informao do tipo Enterprise Resource


Planning (ERP) atendem, ao menos em tese, a todos estes requisitos: sistemas destinados a
otimizar especialmente os processos internos da companhia, eles se caracterizam, tambm,
por sua perspectiva integrada e pelo poder que oferecem de combinar os dados de mltiplas
formas em relatrios gerenciais, bem como de desdobrar estes relatrios sintticos at chegar
aos dados operacionais elementares, como veremos no captulo 3. Da se pode compreender o
quanto estas duas ferramentas, ERP e BSC, podem complementar-se e fortalecer-se
mutuamente (DAVENPORT, 2002), o que deveria levar as empresas a procurarem implantar
ambas, aproveitando a sinergia entre elas. De fato, foi isto que ocorreu na empresa objeto do
nosso estudo, a Coelba, como ser visto no captulo 4.

Concluindo esta seo, podemos afirmar que o BSC oferece critrios de avaliao para
subsidiar a terceira e ltima fase do processo estratgico, a de implementao. Oferece, ainda,
uma compreenso mais profunda da inter-relao entre informao e estratgia, bem como da
importncia de sistemas de informao de qualidade. De posse disto, podemos, finalmente,
delimitar as nossas definies de estratgia e da sua relao com os sistemas de informao.

2.1.3 Delimitao conceitual

Inicialmente, vamos tomar, como ponto de apoio, a definio de estratgia proposta


por Quintella (1993) e, a partir dela e com base na reviso de literatura realizada na seo
1.1.1, analisaremos algumas caractersticas do fenmeno estratgico que nos permitiro
caracterizar com maior preciso, nos captulos seguintes, o que pode ser, com propriedade,
qualificado como uma gesto estratgica, como impactos estratgicos da implantao de
uma ferramenta e assim por diante.

Em primeiro lugar, adotaremos como definio fundamental de estratgia um padro


de recursos e competncias mobilizados para atingir uma meta ou um objetivo, que envolvam,
por sua vez, interaes ambientais [traduo nossa] (QUINTELLA, 1993: p.26).
54

Em sintonia com esta definio, mas estendendo-a, podemos apresentar as doze


caractersticas seguintes para o fenmeno estratgico, sublinhadas na reviso de literatura
anteriormente desenvolvida (MINTZBERG, 2000, QUINTELLA, 1993, PORTER, 1986,
1989, 1996, SIMON, 1979, FREITAS, 1997, DAVENPORT, 1998, KAPLAN, NORTON,
1997, 2000a, 2000b, 2000c, 2004):

- a estratgia decisiva para o sucesso ou o fracasso da organizao o que no


relevante para o seu desempenho global, no estratgico;
- a estratgia envolve perspectiva s tanto internas como externas organizao;
- internamente, a estratgia envolve toda a organizao, como um conjunto ela
um padro que norteia e coordena as diversas atividades empresariais (como se pode
ver no conceito de cadeia de valor), a fim de atender alguma necessidade externa ;
- ainda sob o ponto de vista interno, pode-se dizer que a estratgia freqentemente
pressupe, mas no se restringe necessariamente, a excelncia em eficincia
operacional;
- a estratgia tem um sentido de continuidade temporal: ela visa obter resultados
sustentveis ao longo do tempo;
- a estratgia no deve servir apenas para defender a organizao das suas concorrentes
diretas o ambiente que deve ser levado em conta para a formulao estratgica
tambm abrange consumidores e fornecedores poderosos, fabricantes de produtos
potencialmente substitutos e empresas concorrentes em potencial, alm de outras
foras sociais como o governo e a comunidade (desta forma, uma empresa precisa de
uma boa estratgia ainda que, aparentemente, no tenha nenhum concorrente
direto);
- a estratgia envolve oferecer algo de nico: um diferencial no produto ou no
processo, um produto, servio ou custo que ningum mais oferece etc...
- ligado ao fato anterior, est o de que a estratgia envolve a criao e o fortalecimento
de competncias especiais;
- freqentemente e cada vez mais, a estratgia requer a interao harmoniosa com
empresas parceiras, assim como de outras que tambm faam parte do sistema de
valor em que esto inseridas;
- a estratgia envolve planejamento e emergncia, deliberao e aprendizado;
55

- quer se apresentem ou no de forma claramente discernvel, todas as fases do


processo estratgico anlise, formulao e implementao (incluindo, a, algum
tipo de aprendizado ou feedback) so importantes;
- a estratgia fundamenta-se na tomada de decises complexas, arriscadas e
imprevisveis, que, usualmente, ocorrem ou consolidam-se nos nveis
administrativos superiores da organizao.

Portanto, podemos afirmar, considerando a sntese acima e as abordagens Cognitivas


da estratgia, que o processo estratgico essencialmente informacional. Assim, crucial
mostrarmos, tambm, alguns aspectos da relao entre estratgia e informao ou, mais
precisamente, alguns requisitos informacionais para o processo estratgico bem sucedido,
ainda de acordo com a reviso de literatura que efetuamos anteriormente. Estes parecem ser
os pontos fundamentais de articulao:

- cada uma das fases do processo estratgico, anlise, planejamento, implantao,


controle e aprendizado , tm necessidades de informao intensas e especficas;
- a estratgia requer informaes estruturadas e no estruturadas 12 , internas e
externas organizao;
- o estrategista necessita de informaes abrangentes para a tomada de deciso;
entretanto, a sua capacidade de process-las limitada, sendo contraproducente
inund-lo com informaes necessrio, ao invs disto, que existam processos de
seleo e agregao das informa es que lhe so fornecidas, seja por meios
tecnolgicos ou humanos;
- a estratgia envolve a criao e a disseminao de conhecimento, a fim de
fortalecer competncias especficas da organizao;
- a estratgia bem sucedida freqentemente requer a sincronia com outras
organizaes na busca de vantagens cooperativas, um processo que requer uma
cuidadosa troca de informaes entre elas;

12
Cf. a diferena detalhada entre elas na seo seguinte.
56

A fim de satisfazer todas estas necessidades informacionais, freqentemente os


estrategistas das organizaes recorrem ao uso de sistemas de informao. Em que estes
sistemas consistem e de que formas eles podem efetivamente auxiliar o processo estratgico
o que veremos a seguir.

2.2 Os Sistemas de Informao (SI)

2.2.1- Conceitos preliminares

At agora, usamos os conceitos de dado, informao, conhecimento sem a


preocupao de definirmos os seus significados precisos. Entretanto, se quisermos
compreender em profundidade os sistemas de informao, o seu funcionamento e a sua
importncia, a distino entre estes conceitos torna-se fundamental.

O conceito mais elementar o de dado. Ele constitui-se em uma unidade de


representao primria de fatos ou do estado do mundo real. Dados so facilmente
armazenveis e transferveis e no se perdem quando so transformados em bits/bytes
armazenveis em computador. Em contrapartida, eles tm pouco valor em si mesmos
(DRUCKER, 1998, DAVENPORT e PRUSAK, 1998).

O conceito que est um nvel acima em termos de complexidade o de informao.


O termo deriva da palavra latina informare, que significa dar forma. De fato, esta uma
caracterstica intrinsecamente associada informao, uma vez que podemos defini- la como
um conjunto de dados formatados de modo a ter relevncia, significado e propsito para
algum usurio (STAIR, 1996, DRUCKER, 1998, DAVENPORT e PRUSAK, 1998). Em
outras palavras, informaes so dados processados para atender a algum objetivo, j
possuindo, por isto, um valor muito maior do que em seu estado bruto. Informaes ainda so
passveis de armazenamento e transmisso por computadores com relativa facilidade. A
validade das informaes tambm mais sujeita crtica, porque elas sempre envolvem
algum grau de subjetividade na formulao.
57

Vale, tambm, ressaltar que no existe apenas um tipo de informao pelo contrrio,
os trabalhos de pesquisa na rea apontam inmeros critrios de classificao. Para os nossos
propsitos, importante diferenciarmos informao estruturada e no estruturada. A primeira
aquela que obedece a um formato pr-determinado e acordado entre as partes. mais
facilmente armazenada em computador, mas menos flexvel (DAVENPORT, PRUSAK,
1998). Est, normalmente, associada aos nveis mais baixos da organizao, de acordo com o
que vimos na literatura sobre processo decisrio. J as informaes no estruturadas so mais
complexas e servem a necessidades menos previsveis. Sua formulao, portanto, mais ad-
hoc e fora de padres de formatao especficos, o que no torna to simples a sua
armazenagem em computador (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). Entretanto, so, como j
vimos, as mais importantes no processo de tomada de deciso estratgica.

Por fim, temos o conceito de conhecimento. Dos tipos de ativos informacionais, o


mais relevante estrategicamente. Podemos defini- lo como o conjunto de mltiplas
informaes interpretadas e contextualizadas pelo juzo humano, que resulta em critrios de
deciso aplicve is em uma larga gama de situaes. Dificilmente o conhecimento pode ser
plenamente definido a priori - ele existe simbolicamente na mente humana e sempre envolve
componentes implcitos em algum grau. Pode ser armazenado, mas de difcil categorizao
e localizao. Recentemente, alguns sistemas de gesto do conhecimento t m surgido no
mercado (HANSEN, 1999) com o objetivo de facilitar a troca de conhecimento implcito (por
meio de sistemas de groupware que visam essencialmente o estmulo do contato entre os
colaboradores, uma vez que estes so os nicos repositrios desta forma de conhecimento) e
explcito (por meio da armazenage m de blocos de conhecimento codificado, localizveis em
redes de informao).

Os sistemas que manipulam dados, informaes e conhecimento so denominados,


genericamente, de s istemas de informao. Podemos defini- los como os sistemas formados
por pessoas, processos e recursos de tecnologia da informao, que coletam, armazenam,
processam e disseminam dados e informaes, a fim de produzir informaes relevantes e
precisas, disponibiliz- las para as pessoas certas e em tempo hbil (STAIR, 1996, LAUDON
e LAUDON, 1998).
58

Ao contrrio do que normalmente se pensa, a Tecnologia da Informao apenas uma


parte dos sistemas de informao. Os trabalhos revisados para esta pesquisa apontam,
unanimemente, para a importncia de se considerar de forma ampla e balanceada estes trs
fatores (pessoas, processos/organizao, infra-estrutura tecnolgica) na gesto dos sistemas de
informao, a fim de que se possam obter os benefcios que estes sistemas prometem. Em
termos gerais, poderamos dizer que o benefcio principal consiste em transformar dados em
informaes, informaes de menor valor em informaes de maior valor e informao em
conhecimento, mas iremos examinar estes benefcios em detalhe na seo seguinte.

2.2.2- Propsitos dos sistemas de informao: os quatro nveis de SI

O papel dos sistemas de informao nas diversas organizaes no sempre uniforme,


nem, tampouco, eles apresentam as mesmas funes quando consideramos de que modo eles
interagem com os diferentes nveis organizacionais. Grosso modo, tem-se afirmado, em
diversos trabalhos a respeito do tema (e.g. STAIR, 1996, FREITAS, 1997, LAUDON e
LAUDON, 1998, TURBAN, RAINER, PORTER, 2003), que existem quatro nveis principais
de sistemas de informao nas organizaes. Nem todos eles so igualmente necessrios ou
usados por todas elas. Entretanto, importante frisar que estes sistemas so interdependentes
ou, mais exatamente, que os sistemas de nvel superior dependem da existncia e do bom
funcionamento dos sistemas de nveis inferiores.

Os quatro tipos ou esferas de atuao dos sistemas de informao consensualmente


apresentados na literatura (STAIR, 1996, FREITAS, 1997, LAUDON e LAUDON, 1998,
TURBAN, RAINER, PORTER, 2003) so descritos a seguir, bem como os seus respectivos
propsitos e funes:
- Sistemas de processamento de transaes (SPT): so os sistemas que automatizam
procedimentos rotineiros e definidos das empresas, que envolvem transaes
(registros de eventos aos quais a empresa deve responder, p. ex., o pedido de um
cliente). Fazem a empresa rodar muitas empresas hoje s so viveis graas ao uso
de SPTs. Como exemplos de SPTs, temos sistemas de folha de pagamento, sistemas
de controle de estoques, sistemas bancrios.
59

- Sistemas de informao gerencial (SIG): oferecem relatrios rotineiros para


monitorao, controle e previso do desempenho interno da empresa. Baseiam-se nos
dados transacionais oferecidos pelos SPTs. Um bom exemplo de SIGs so os sistemas
de reports financeiros.
- Sistemas de apoio (ou suporte) deciso (SAD): so sistemas interativos sob controle
do usurio, que oferecem informaes e modelos (como simulaes) para a soluo de
problemas semi- estruturados (aqueles onde somente uma parte do problema possui um
mtodo de resposta definido). Baseiam-se nas informaes oferecidas pelos dois nveis
inferiores de sistema de informao descritos acima. Dentre os diversos exemplos de
SADs, podemos citar a simulao de atividades de produo, a projeo de vendas e a
avaliao de rotas de transporte de mercadorias.
- Sistemas de Suporte Executivo (EIS): do suporte funo de planejamento
estratgico de uma empresa, envolvendo cronogramas de longo prazo e questes no-
estruturadas. Requerem grande volume de informao, muitas delas externas. Os
principais exemplos de EISs esto contidos nas aplicaes hoje chamadas de Business
Inteligence (BI), em geral.

Como podemos notar, estes quatro nveis de sistemas de informao se correlacionam,


aproximadamente, com os trs nveis administrativos e de tomada de deciso delimitados nos
trabalho s de Simon e Anthony (apud FREITAS, 1997), da Escola Cognitiva.

Assim, os Sistemas de Processamento de Transaes suprem as necessidades do nvel


operacional: automatizar decises e procedimentos previsveis e bem estruturados, reduzindo,
portanto, o tempo consumido em operaes rotineiras, otimizando o uso dos recursos e
ajudando a aumentar a eficincia operacional. Os Sistemas de Informao Gerencial atendem
bem s necessidades da gerncia da companhia: provem informao ainda bem estruturada e
interna, sintetizada a partir da massa de dados produzidos pelos SPTs, com finalidades de
acompanhamento e comparao com padres pr-fixados de desempenho, pelos gerentes. Em
outras palavras, suportam o controle administrativo, a alocao adequada de recursos e a
verificao da viabilidade dos planos tticos, as funes caractersticas do nvel gerencial de
tomada de deciso que vimos anteriormente.
60

Os Sistemas de Apoio Deciso suportam funes tticas, mas podem servir, tambm,
ao nvel estratgico. Apiam decises menos programadas e estruturadas e visam mostrar
informaes mais sofisticadas e de definio menos precisa, como a anlise ou filtragem das
informaes operacionais segundo mltiplas dimenses, ou evidenciar o possvel efeito da
adoo de determinados objetivos ou critrios de ao nos resultados da empresa, usando
tcnicas como simulao de cenrios. Finalmente, os Sistemas de Informao Executiva (EIS)
serviriam para o nvel estratgico da organizao, integrando e sintetizando informaes
internas e externas e permitindo a sua consulta ad-hoc, de modo a atender s necessidades
pouco previsveis e estruturadas da Direo.

Embora esta classificao em quatro nveis seja importante para evidenciar boa parte
das funes e dos benefcios dos sistemas de informao e tenha sido endossada por muitos
trabalhos precedentes (como o de Souza, 2000), julgamos que ela tem algumas deficincias
significativas, que no a tornam a mais indicada para os propsitos da presente pesquisa.

Em primeiro lugar, ela no mostra uma correspondncia clara com a maior parte dos
grandes sistemas de informao existentes no mercado, como os de Customer Relationship
Management (gesto das relaes com o cliente, ou CRM), Supply Chain Management
(gesto das cadeias de suprimento, ou SCM), os ERPs, etc... que se situariam de forma
extremamente ampla e nebulosa entre as quatro categorias de SPT, SIG, SAD e EIS.

Em segundo lugar, a classificao incompleta: ela no abrange sistemas para


automatizar funes como de gesto do conhecimento e groupware (ferramentas para
automatizar processos de comunicao, colaborao e cooperao entre funcionrios) 13 .

Em terceiro, o que mais grave, a correspondncia com os nveis administrativos em


que se baseia essa classificao transmite a impresso equivocada de que s poderiam ter
importncia estratgica os sistemas de informao das camadas superiores. Isto um duplo
contra-senso: incoerente pensar em conseguir informao agregada de qualidade sem
considerar o papel vital dos sistema s das camadas inferiores como fornecedores de insumos
em pouco tempo, tais sistemas estratgicos se mostrariam pouco confiveis e, por fim,

13
Na verdade, a obra de Turban, McLean e Wetherbe (2003) e outras mais recentes - j citam os sistemas
administrao de conhecimento e suporte a grupos. Porm, eles no aparecem no diagrama de inter-relaes
entre os sistemas de suporte empresarial (p.68), o que s confirma a inadequao do framework nveis de SI.
61

inteis. Alm disto, como j vimos, embora a estratgia no se resuma eficincia


operacional, freqentemente a abrange e a toma por pr-requisito.

Assim, como no afirmar, em indstrias como a bancria, que sistemas cujo propsito
central seja o de lograr ganhos substanciais em termos de eficincia operacional no sejam
estratgicos em um primeiro momento, para diferenciar uma empresa das suas
concorrentes e, em seguida, estabelecendo patamares mnimos de produtividade e agilidade
para todo o setor? Para darmos mais um exemplo, como poderamos dizer que no exercem
um papel estratgico os sistemas de gesto do conhecimento e trabalho colaborativo, em uma
companhia de engenharia eletrnica como, por exemplo, a Siemens (ELECTRONIC..., 2001),
que tem no conhecimento um ativo de extraordinrio valor? Ou nas firmas de consultoria
(HANSEN e NOHRIA, 1999), que tm no conhecimento, explicitado em seus bancos de
solues, ou internalizado, na forma da experincia do seu pessoal, o seu nico ativo
estrategicamente relevante como afirmar que os sistemas de informao que elas utilizam
para consolidar relatos de casos de soluo bem- sucedida de problemas, ou para facilitar a
interao com colaboradores experientes, no exercem um papel estratgico crucial?

Por conta disto, preferimos delinear, na prxima seo, uma abordagem prpria de
classificao dos benefcios e funes dos SI, estruturada em torno do tipo de impacto
estratgico que eles podem proporcionar na organizao, ao invs da camada administrativa a
que correspondem. Esta classificao ser usada, na seo 3.5, para apresentar, de um modo
orgnico, os diversos modos possveis pelos quais a implantao de sistemas ERP pode
exercer impactos estratgicos.

2.3 - Os sistemas de informao e a estratgia: uma proposta de articulao

Com base no que vimos nas sees anteriores, podemos, finalmente, apresentar uma
proposta prpria de sistematizao dos meios pelos quais a implantao de sistemas de
informao pode exercer algum impacto estratgico nas organizaes. Iremos mostrar, a
seguir, os quatro meios principais pelos quais, acreditamos, pode ocorrer esta relao.
62

Embora existam diversos trabalhos buscando fazer, de algum modo, a correlao entre as
funes dos sistemas de informao versus a estratgia (a exemplo dos de Porter e Millar,
1985, McGee e Prusak, 1994, Hansen e Nohria, 1999, dentre outros) acreditamos que as
categorias delimitadas a seguir so genricas o suficiente para abranger e, ao mesmo tempo,
resumir, estes esforos precedentes. Em outras palavras, cremos que no haja algum modo de
um sistema de informao exercer um impacto estratgico na organizao adotante que no
possa ser traduzido em uma das quatro formas que listamos a seguir, que se constituem,
praticamente, em um resumo de todas as formas de interao entre estratgia e informao
mostradas na seo 2.1.3. Estrategicamente, os SI podem ser teis:

a) para suportar/implantar a estratgia escolhida pela Direo remodelando os seus


processos de negcio;
b) para otimizar os processos de conectividade externa, ao longo do sistema de valor;
c) para compartilhar conhecimento internamente, entre os colaboradores de diversos
nveis e reas da organizao e, portanto, fortalecer as suas competncias essenciais;
d) para subsidiar com informaes as decises estratgicas.

No defendemos que os quatro processos apresentados acima iro, sempre, ser


desempenhados automaticamente e com perfeio aps a simples instalao de um sistema de
informaes baseado em TI em uma organizao. Pelo contrrio, a extrao de benefcios
estratgicos dos sistemas de informao , necessariamente, um trabalho deliberado e custoso
para a organizao, de acordo com o que afirma toda a literatura revisada a este respeito.

Uma parte fundamental deste trabalho a sincronia entre o planejamento estratgico e


o planejamento dos sistemas da informao nas organizaes. Este processo denomina-se, em
geral, alinhamento estratgico e deve ser realizado, em uma implantao de ERP, desde a
fase de pr-implantao. O alinhamento, com denominaes ligeiramente diferentes, o
cerne de todas as recomendaes, acadmicas (McGEE e PRUSAK, 1994, BRODBECK e
HOPPEN, 2002, ROSS e WEIL, 2002, dentre outros) ou provenientes das firmas de
consultoria - como a McK insey (2002), ou o Boston Consulting Group (2002) - para uma a
implantao eficaz de sistemas de informao. Ele merece, portanto, ser examinado
detalhadamente, o que faremos no captulo seguinte.
63

3. SISTEMAS DE INFORMAO ERP

OBJETIVOS DO CAPTULO:

Apresentar a definio, o propsito e as funes dos sistemas de informao do tipo


Enterprise Resource Planning (ERP). Mostrar os benefcios que se pode extrair da
implantao de um ERP, com nfase nos impactos estratgicos deste sistema de informao,
de acordo com o pressuposto fundamental deste trabalho de pesquisa. Mostrar os problemas
mais graves e recorrentes verificados nos casos reais de implantao de ERPs apresentados
pela literatura. Revisar e sistematizar os fatores que podem levar uma organizao a extrair ou
no benefcios na implantao de um ERP - desde a deciso pela implantao, passando pelo
planejamento, pelo projeto em si e incluindo a ps- implantao apresentados pelos
estudiosos do tema. Apresentar alguns destes fatores na forma de hipteses de pesquisa, que
sero testadas no caso emprico abordado nos captulos seguintes deste trabalho.

3.1 Conceito e propsito do ERP

pouco provvel que algum em contato com a literatura de negcios ou a produo


acadmica sobre sistemas da informao dos ltimos dez anos no tenha lido ou ouvido falar
sobre o ERP. Estima-se que empresas do mundo todo tenham gastado, ao longo da dcada de
90, algo em torno de US$ 300 bilhes na aquisio e implantao de ERPs (JAMES e WOLF,
2000). Entretanto, at o momento, so relativamente escassas as obras ou monografias (teses e
dissertaes) no Brasil que tratam exclusivamente do fenmeno, embora se multipliquem os
artigos sobre ele no meio acadmico e na mdia de negcios 14 .

14
Em consulta ao site do IBICT, em julho de 2007, 51 dissertaes de mestrado dedicadas direta ou
indiretamente ao ERP foram encontradas (apenas uma correlacionando-o explicitamente com a estratgia
empresarial) e nenhuma tese de doutorado concluda. Em compensao, as referncias ao termo ERP
encontradas hoje na Gazeta mercantil, na Revista Exame e nos portais de acesso a peridicos acadmicos
sciencedirect.com e ebsco online alcanam a casa dos milhares.
64

Assim, uma apresentao abrangente do conceito de ERP e de seus principais aspectos


pertinente. Este o objetivo da presente seo: revisarmos, em linhas gerais, a definio de
ERP, os seus propsitos e vantagens.

Antes de tudo, examinemos o significado do termo. ERP significa Enterprise Resource


Planing, ou, em uma traduo bastante livre (e imprecisa), planejamento de recursos da
empresa. Eles visam responder necessidade de automatizar processos e prover informao
exata e atualizada, um fator essencial para a administrao gil e com menores chances de
erro (HABERKORN, 1999).

Aparentemente, estes so (ou deveriam ser) objetivos de qualquer sistema de


informao, como vimos no captulo anterior. Por isto, as caractersticas do ERP devem ser
investigadas mais cuidadosamente para descobrir o que ele tem de especfico e como ele
cumpre o seu propsito. Compulsando a literatura sobre o termo (DAVENPORT, 1998;
HABERKORN, 1999; CALDAS e WOOD, 1999; BUCKOUT, FEY e NEMEC Jr., 1999;
CORRA, 2001; COLNGELO F, 2001, dentre muitos outros), nota-se que a palavra chave
associada com mais freqncia ao ERP , sem nenhuma dvida, integrao. Na verdade, os
termos mais comumente usados para designar ERP em portugus so sistemas integrados
de gesto ou sistemas empresariais integrados (COLNGELO F, 2001). Vejamos o que se
quer dizer precisamente com integrao, quais as suas vantagens e porque o ERP as oferece.

Segundo Davenport (1994), as informaes (e os sistemas de informao) tm como


um dos seus principais papis o suporte do desempenho eficaz e da avaliao dos processos
organizacionais. Estes processos so, por natureza, trans-funcionais perpassam os diversos
departamentos das organizaes. Portanto, ainda segundo o mesmo autor, sistemas de
informao construdos em torno dos objetivos de funes e departamentos isolados no
satisfazem necessidades de informao vitais, especialmente para a alta administrao, como,
por exemplo, qual o tempo mdio de desenvolvimento de um produto ou o tempo mdio
necessrio para atender a pedidos de clientes. Estas informaes dependem da combinao de
dados de diversas funes, como P&D, marketing, produo, estoque etc...
65

Este um dos propsitos, que poderamos chamar de estratgico, para a integrao:


permitir a administrao por processos da organizao, em vez de por funes isoladas e,
assim, auxiliar a suportar uma reengenharia por processos de negcio. Como afirma
Colngelo F (2001, p.17),

No plano estratgico, fcil dizer que Produo s deve fazer o que Vendas vendeu, e
que Suprimentos s deve comprar o que imediatamente necessrio para a produo.
Entretanto, difcil sincronizar estas funes quando os sistemas que as suportam so
isolados.

O mesmo autor comenta, ainda, que nos planos ttico e operacional tambm existem
problemas decorrentes da falta de integrao nos sistemas. Um deles a inconsistncia
dados referentes mesma entidade (clientes, por exemplo) podem ser modificados ou
excludos em um sistema e no em outro. Outro a redundncia, que implica em retrabalho
dados de um cliente, digitados no setor de Vendas, devem ser novamente digitados no
Faturamento, e assim por diante.

Um outro benefcio proveniente da integrao dos ERPs refere-se prpria infra-


estrutura de tecnologia da informao (CORRA, 2001). Se a empresa usuria quer combinar
informaes ou automatizar transaes e processos entre diversos setores com sistemas
isolados, necessrio criar interfaces entre estes sistemas, para que troquem dados entre si em
um formato comum. Estes sistemas isolados muitas vezes foram desenvolvidos sobre
plataformas de hardware e software diferentes e a criao de interfaces entre eles pode
demandar custos e trabalhos considerveis, com resultados duvidosos. Um pacote ERP
eliminaria todo este gasto e esforo, com o benefcio adicional de resultados mais seguros.
Este aspecto da integrao freqentemente usado por fornecedores de ERP como um
argumento pr- implantao (CORRA, 2001). Por outro lado, a integrao tambm cobra o
seu preo, como veremos adiante.

Segundo Colngelo F (2001), a forma como um sistema ERP implementa a


integrao, atendendo simultaneamente aos trs propsitos anteriores, por meio do

uso comum dos dados e de uma consistncia de conceitos e processos de negcio. Os


cadastros so nicos e compartilhados por todas as aplicaes e, portanto, por todas as
reas da empresa. Desta forma, um evento real registrado uma s vez e produz
efeitos em todos os processos que esto envolvidos [grifos nossos].
66

Em suma, os ERPs usam uma base de dados nica e no redundante, o que a chave
da integrao (CORRA, 2001).

Mas h limites para o alcance da integrao dos ERPs. O seu escopo no inclui
todas as funes da organizao, ao menos nas definies mais antigas do termo ERP. O
campo de atuao destes sistemas considerado, por muitos autores, como circunscrito aos
processos internos de uma organizao 15 . Ainda assim, ele no deixaria de ser extremamente
importante de qualquer forma, lhe reservado o papel crucial de espinha dorsal dos
sistemas corporativos, ou corao da organizao (AUGUSTO, 2001: p.14).

Usualmente, os ERPs abrangem os seguintes processos: entrada e gesto de pedidos,


previses / anlise de vendas, listas de materiais (componentes de um produto), programao
mestre de produo, planejamento de materiais, planejamento detalhado de capacidade,
compras, controle de fabricao, controle de estoques, engenharia, distribuio fsica,
gerenciamento de transporte, gerenciamento de projetos, apoio produo repetitiva (comum
em altos volumes de manufatura), apoio gesto da produo em processos, gesto da
qualidade, configurao de produtos, contabilidade geral, custos, contas a pagar, contas a
receber, faturamento, recebimento fiscal, contabilidade fiscal, gesto de caixa e tesouraria,
gesto de ativos, definio e gesto de processos de negcio (workflow), recrutamento e
seleo, treinamento, benefcios, desenvolvimento pessoal, medicina e segurana do trabalho,
remunerao e folha de pagamento (COLNGELO, CORRA, 2001, 2001).

Apesar desta lista ser constantemente ampliada, medida que os fornecedores


acrescentam novas funes aos sistemas, e no ser cons tante nos diversos pases onde os
ERPs so vendidos (COLNGELO F, 2001), nota-se uma tnica geral de automatizar
primordialmente os processos internos. Estes processos so necessrios, com variaes
relativamente pequenas, para os mais diversos tipos de empresas.

15
A delimitao do conceito de ERP constantemente re-discutida. O Gartner Group, que cunhou o termo
original, declarou, em um artigo de grande repercusso, O ERP morreu. Viva o ERP II! significando que o
sistema agora passa a abranger, no seu corpo principal, mdulos voltados para o relacionamento com o cliente,
e-business, business intelligence, etc... J outros autores, a exemplo de Barbieri (2001), restringem o ERP ao
domnio do back -office e denominam o conjunto de todos os sistemas de informao integrados como ERM
(Enterprise Relationship Management), enquanto Davenport (2002) abole definitivamente o termo ERP e prefere
falar, simplesmente, em Enterprise Systems (Sistemas de Gesto Empresarial ou SGEs, nas tradues brasileiras
do seu trabalho).
67

Assim, os fornecedores de ERP podem produzir solues razoavelmente padronizadas


para seus clientes. Com isto, o ganho de escala resultante oferece (ao menos em tese) uma
importante vantagem de custo sobre sistemas desenvolvidos sob medida dentro da
organizao para atender s mesmas funes (CALDAS e WOOD, 1999).

Entretanto, a semelhana genrica entre os processos internos das diversas


organizaes no deve ser confundida com identidade. Para ajustar a soluo ERP escolhida
s necessidades exatas do negcio, um processo de adaptao costuma ser necessrio.
Normalmente, ele feito por meio de configurao (ou parametrizao), atividade que
consiste no ajuste das regras de negcio pelas quais opera o sistema e na confeco de
relatrios personalizados possibilidades previstas e permitidas pelos prprios sistemas ERP.

No entanto, mesmo com essa relativa flexibilidade, a empresa adotante pode chegar
concluso de que um determinado mdulo de outro fornecedor de sistemas oferece melhor
performance ou aderncia (similaridade) com os seus processos organizacionais especficos.
Isto leva muitos adotantes a acabarem optando por solues best-of-breed (COLNGELO F,
2001), colando os melhores mdulos de diferentes fornecedores. Esta opo, naturalmente,
compromete muitas vantagens da integrao. Note-se o preo que a integrao (to propalada
pelos fornecedores e implantadores de ERP) cobra: h, normalmente, um trade-off entre
integrao e o grau de ajuste, ou aderncia, alcanvel pelo ERP. Em outras palavras,
extremamente improvvel que um sistema nico cubra com de forma eficaz as necessidades
de todas as reas de qualquer tipo de organizao; por outro lado, as solues alternativas
(best-of breed ou sistemas bolt-on16 ) comprometem, de fato, as vantagens da integrao.

Por outro lado, os fornecedores e implantadores (especialmente consultorias) de ERP


argumentam que, se a empresa optar por ajustar rigorosamente o sistema aos processos
organizacionais atuais, perder uma importante vantagem da implantao: a oportunidade de
redesenhar estes processos.

16
Bolt-on (aparafusado) um sistema complementar que passa por um processo de integrao com o sistema
principal, por meio de interfaces. Alega-se, freqentemente, que os bolt-ons comprometem a integrao do
sistema de informaes total da empresa em longo prazo, porque o fornecedor principal de um ERP,
naturalmente, no responsvel pela manuteno dos anexos e porque mudanas no sistema principal (como
atualizaes de verso) exigem o desenvolvimento de novas interfaces com os bolt-ons relacionados, processo
demorado, caro e sujeito a erros. O uso de bolt-ons de uma empresa parceira da fornecedora do ERP principal
reduz mas no elimina estes riscos e inconvenientes.
68

A retrica destes agentes baseia-se no argumento de que os sistemas incorporam


muitas best-practices, isto , a excelncia em processos empresariais (COLNGELO F,
POSEBON, 2001, 2002). Nas palavras de um consultor de implantao de ERPs,

Nesse ponto [a reengenharia de processos] a ferramenta SAP a nossa principal


aliada. Este sistema foi construdo sob tcnicas de administrao modernas. Com
muitas discusses [nas organizaes que adotam o ERP], que envolvem aspectos
acerca de quebras de paradigmas, conseguimos, alm de implementar o sistema,
melhorar os processos das empresas (BITTENCOURT, 2003).

Um outro aspecto particular da questo da customizao diz respeito adaptao dos


pacotes ERP, produzidos, em sua maioria, nos Estados Unidos e na Europa, realidade das
empresas brasileiras, especialmente quanto questo fiscal. Esta adaptao, chamada no
jargo dos implantadores de localizao, tambm pode levar algumas adotantes a pensar em
adotar solues mistas, entre estrangeiras e nacionais (CORRA, 2001). Notamos, enfim, que
o processo de adoo e adequao de um ERP s necessidades da empresa muito mais
complexo do que poderia parecer, primeira vista.

Com isto, conclumos uma caracterizao geral dos ERPs sistemas de informao
integrados por meio do uso comum de uma base de dados, abrangendo predominantemente os
processos internos da organizao, vendidos em pacotes prontos, que so adaptados pela
empresa adotante s suas necessidades ou causadores de um redesenho de processos,
normalmente assessorado por consultorias. As vantagens alegadas para a utilizao destes
sistemas so decorrentes, primordialmente, da adoo de novos processos de negcio, da
integrao da informao e da terceirizao de algumas funes de tecnologia da informao
da empresa.

A seguir, ser mostrado, em linhas gerais, como os ERPs evoluram a partir dos
antigos sistemas informatizados e alguns casos notrios ao longo desta trajetria. O estudo
deste percurso evidenciar as razes de alguns problemas persistentes nos atuais sistemas de
gesto empresarial.

3.2 Breve histrico da evoluo dos ERPs


69

Os primeiros sistemas de informao para suportar funes de negcio, os ancestrais do


ERP, tiveram o seu incio na dcada de sessenta. O hardware era, ento, caro, lento e de
capacidade muito limitada (COLNGELO F, 2001). Por causa disto, e por estar em
acelerada evoluo, concentravam-se neste aspecto as atenes, deixando reflexo sobre o
software um papel secundrio, com poucos especialistas dedicados rea (PRESSMAN,
1995).

No havia oferta de software aplicativo, o que forava as empresas a desenvolverem


suas prprias aplicaes (PRESSMAN, COLNGELO F, 1995, 2001). Como ainda no
havia, tambm, mtodos sistemticos de anlise de requisitos do cliente e desenvolvimento do
software, este processo era feito virtualmente sem administrao at que os prazos
comeassem a se esgotar e os custos a subir abruptamente (PRESSMAN, 1995, p.5). O
processo de produo do sistema, desorganizado (sem documentao satisfatria, por
exemplo) e totalmente ao encargo do pessoal interno, era um problema controlvel porque a
rotatividade de empregos era baixa. O autor do sistema ainda estaria l se fossem encontrados
problemas (PRESSMAN, 1995).

Nesta poca, os analistas detinham um grande poder de imposio de condies junto


aos seus clientes e os gerentes de informtica eram, normalmente, programadores ou analistas
sem nenhuma formao em administrao (PRADO Jr, 1999). Sobre este primeiro estgio dos
projetos de sistemas automatizados de informao dentro das empresas, Atkins descreveu
uma seqncia de passos que viria a se tornar mundialmente famosa: Aceitao Imediata,
Entusiasmo Selvagem, Desiluso, Confuso Total, Caa aos Culpados, Punio de Inocentes,
Promoo de No-Participantes (PRADO Jr., 1999, p. 12). Este conjunto de fatores limitou o
uso da informtica nas empresas da poca, restringindo-o automatizao de processos mais
simples, como aqueles at ento efetuados manualmente em algumas funes financeiras e de
controle de estoques (COLNGELO F, 2001).

Na dcada de setenta, o barateamento e o aumento de poder computacional do


hardware permitiram o surgimento de sistemas MRP (Material Requirements Planing,
planejamento de necessidades de materiais) para aplicaes de manufatura (COLNGELO
F, 2001), mais exatamente para o controle de necessidades de materiais (CORRA, 2001).
70

As funes de planejamento de produo, controle de estoque e compras eram


automatizadas (COLNGELO F, 2001). Os aplicativos realizavam- nas por meio de listas de
materiais explodidas (sucessivamente desdobradas em nveis analticos mais refinados),
com base em um plano de fabricao. Da quantidade de material necessria para a produo
demandada, subtraa-se o nvel do estoque disponvel e encontrava-se a necessidade de
compra correspondente. J se pode dizer que estes sistemas alteraram a forma de trabalho,
porque executava m funes inviveis de realizar manualmente em grande escala. Entretanto,
o sistema no permitia o controle de custos e o planejamento de capacidade, nem era
integrado com os demais sistemas da organizao (acarretando, portanto, em todas as
conseqncias negativas da falta de integrao que vimos anteriormente).

Com a chegada da dcada de oitenta, aumentou a presso competitiva e de reduo de


custos sobre as organizaes (PORTER, 1986, NEVES apud AUGUSTO, 2001) e o MRP foi
ampliado, agregando novos mdulos e funes que suportavam o alcance deste objetivo. Os
mdulos de oramento e custeio de compras, programao mestre de produo, clculo da
necessidade de capacidade, controle de fbrica e Sales & Operation Planing (CORRA,
COLNGELO, 2001, 2001) foram acrescentados. O novo e mais abrangente sistema de
informao surgido foi denominado de MRP II (Manufacturing Resource Planing,
planejamento de recursos de manufatura) e o antecessor direto dos sistemas ERP. Os custos
destas solues j eram mais atraentes, mas elas ainda no eram integradas aos demais
sistemas de informao (COLANGELO F, 2001).

A globalizao e o aprofundamento da competitividade, a partir dos anos noventa,


fizeram que o mote principal para os sistemas de informao passasse a ser a integrao
global das empresas (NEVES apud AUGUSTO, COLNGELO F, 2001, 2001). Mais
mdulos foram sucessivamente agregados pelos fornecedores aos sistemas MRP II, nas reas
de Recursos Humanos, Financeira e Contabilidade. Quando o sistema j inclua um conjunto
de funcionalidades capazes de suportar todos os processos mais comuns de uma organizao
inteira, passou a chamar-se, finalmente, de Enterprise Resource Planing, ou ERP (CORRA,
2001). Muitos alegam que este nome inadequado, porque o sistema suporta, alm do
planejamento, a execuo e controle (COLNGELO F, 2001).
71

Inicialmente, apenas as empresas que j haviam adotado o MRP II aquelas com processos
fabris complexos, portanto - aderiram ao uso do novo sistema. Depois, empresas de outros
setores foram seduzidas pelas vantagens da integrao dos processos e informaes da
organizao inteira que o sistema oferecia (COLNGELO F, 2001).

Algumas histrias de sucessos e fracassos estrondosos em implantaes de ERP


comearam a aparecer. Vamos examinar algumas destas histrias inicialmente, deixando a
discusso das suas causas destes fenmenos para uma seo posterior.

Buckhout, Fey e Nemec Jr. (1999) citam alguns exemplos de sucesso que chegam a
ser difceis de crer. A International Business Machines (IBM) Storage Products, por exemplo,
teria reduzido o tempo necessrio para atualizar seus clculos de preos, que chegava a vrios
dias, para apenas cinco minutos. O ERP implantado na Autodesk Inc. teria pago os prprios
custos apenas com a economia que proporcionou em estoque. Um ERP tambm teria
permitido, conta-se, que a Chevron Corporation reduzisse seus custos de compra em, no
mnimo, 15%. A produtora americana de programas Computervision, por sua vez, divulgava
que as taxas de retorno sobre investimento (ROI) da implantao de seu ERP eram de 275%
(MARTINS e LOPES, 1997).

No Brasil, o caso da Votorantim Celulose e Papel (VCP), empresa do grupo


Votorantim que faturou 718 milhes de dlares em 1997, merece destaque. Ela concluiu a
implantao do SAP R/3 em 1998. Neste mesmo ano, o seu diretor financeiro e de relaes
com o mercado, em entrevista revista Exame, comemorava os resultados da implantao. O
sistema possibilitava a ele acompanhar, da Frana (em plena Copa do Mundo), todos os
processos da empresa as vendas dirias, por cliente, fbrica, produto, receitas e
desembolsos, clientes mais lucrativos, margem de lucro, estoques, o nvel de produo de uma
mquina especfica dentro de uma das suas fbricas e assim por diante. Roque ainda previa,
ento, um aumento de 30 a 40% no giro de estoque, uma reduo de no mnimo 30% dos
funcionrios administrativos e uma economia anual estimada em 6 milhes de dlares, tudo
graas melhoria do fluxo de informaes e a ausncia de necessidade de consolid- las, com
a consistncia de dados oferecida pelo ERP (GUROVITZ, 1998).
72

Casos como os descritos acima comearam a multiplicar-se, consolidando uma


imagem mtica dos sistemas ERP como a soluo para os problemas empresariais. O discurso
dos fornecedores e implantadores de ERP, a respeito da excelncia desta opo tecnolgica e
da eficcia dos processos empresariais nela embutidos, foi respaldado cada vez mais pelas
histrias de sucesso.

Com isto, a clausura retrica (nas palavras de Pozzebon, 2002) em torno do tema foi
fortalecida. O ERP passou a ser visto como uma ferramenta acabada, no sujeita a
questionamento, e as empresas adotantes tornaram-se relativamente passivas diante de uma
soluo tima e universal. A deciso de implant- lo passou a ser tida como inevitvel, em
empresas de mdio e grande porte, ao menos em mdio prazo e, uma vez implantado, h
que se submeter sua lgica (POZZEBON, 2002).

As presses do ambiente para a adoo cresceram e, possivelmente, afetaram a


qualidade do processo de tomada de decises de implantao pelas empresas, a formulao de
estratgias e a percepo da intensidade das mudanas organizacionais exigidas pelo sistema
(CALDAS e WOOD, 1999). Aparentemente, estas distores de avaliao podem ser
responsabilizadas em algum grau pelo insucesso de muitos casos - e, como de se esperar
com projetos que envolvem tal volume de recursos e de mobilizao, um fracasso de
implantao de ERP desastroso.

As prximas sees deste trabalho sero dedicadas a analisar estes dois fenmenos, de
forma interligada os resultados das implantaes e os processos de gesto envolvidos no
projeto, desde a deciso pela adoo at a ps-implantao. Antes, uma recapitulao dos
pontos mais importantes percebidos ao longo da histria destes sistemas - os ncleos a partir
dos quais os ERPs surgiram foram sistemas destinados a automatizar processos complexos de
produo industrial; ERPs so sistemas de abrangncia e complexidade crescentes; por conta
disto, a ateno aos aspectos administrativos do processo de implantao como gerncia de
projetos e reestruturao organizacional ganham cada vez mais importncia relativa vis a vis
os seus aspectos tcnicos; o tipo de informaes que os ERPs so capazes de oferecer amplia-
se para incorporar, alm dos dados relacionados ao cho de fbrica e s finanas, conjuntos de
informaes de interesse estratgico em potencial.
73

3.3 Problemas comuns em implantaes ERP

Apenas uma pequena parcela das empresas que optaram por adquirir pacotes ERP
obteve o retorno esperado. As estatsticas mostram que em mais de 70% dos casos [de
implementao de sistemas ERP] no se atingem as metas corporativas estabelecidas
(BUCKHOUT, FEY, NEMEC Jr., 1999). Alm disto, muitas empresas no conseguiram
traduzir estes projetos em vantagens competitivas consistentes:

Um estudo da FGV de 1999 mostrava que 45% das empresas consultadas sobre o uso do ERP no
perceberam melhoria de vantagem competitiva e 43% no verificaram uma reduo dos ciclos
produtivos. Esses dois ganhos, segundo os especialistas no sistema, deveriam ser automticos.
Alm disso, 40% no notaram ganho ao consumidor.(GAZETA MERCANTIL, 2001)

A realidade atual da maior parte das companhias, neste aspecto, no animadora. A


maioria dos projetos de ERP ultrapassou o prazo previsto de implantao ou de retorno. De
acordo com o Stadish Group, empresa de pesquisa de mercado especializada em software e
comrcio eletrnico, em uma pesquisa com empresas adotantes com faturamento superior a
US$ 500 milhes, os cronogramas de implementao de sistemas ERP sofreram atrasos de,
em mdia, 230% (BUCKHOUT, FEY, NEMEC Jr., 1999).

Os projetos de ERP tambm costumam incorrer em custos totais de propriedade


(TCO) maiores do que os orados. De acordo com a mesma pesquisa do Stadish Group, os
custos da implantao de um ERP, quando comparados com as expectativas originais, foram,
em mdia, 178 % mais altos.

Um exemplo representativo de projeto ERP mal-sucedido a implantao do sistema


da SAP, o R/3, na Apple (MARTINS e LOPES, 1997). A empresa planejou - em 1994 - a
implantao total do R/3 em um prazo de 18 meses. Entretanto, em 1997, a empresa anunciou
no Wall Street Journal que a instalao parcial estaria completa somente em 1998.
74

Davenport (1998) cita outros exemplos de histrias de horror em implantaes de


ERPs fracassadas ou fora de controle. A Fox Meyer Drug alega que o seu sistema a levou
falncia. A Mobil Europe gastou centenas de milhes de dlares em sua implantao, apenas
para ter de abort- la, depois, quando a sua parceira de fuso se ops. A Dell Computer
descobriu que o seu sistema no era compatvel com o seu novo modelo de gerenciamento
descentralizado - dois anos e 150 milhes de dlares depois do incio, e ainda sem resultados
perceptveis (MARTINS e LOPES, 1997). A Applied Materials desistiu do seu ERP ao ver-se
aturdida em meio ao processo de mudanas organizacionais envolvidas.

Finalmente, um caso de implantao de ERP bem-sucedida, mas que atravessou


inmeros percalos, o da Dow Qumica. A empresa levou seis anos at a concluso do seu
processo de implantao, consumindo, segundo estimativas de alguns dos seus gerentes e
concorrentes, no mnimo 500 milhes de dlares (DAVENPORT, 1998). Com extrema
dificuldade, inicialmente, para persuadir os gerentes do mundo todo sobre a necessidade de
usar o ERP e de uniformizar informaes, e recomeando todo o processo com tecnologia
cliente-servidor (em vez de mainframe, como comeara), a Dow veio a se tornar,
posteriormente, um smbolo de que uma estratgia da informao, para ser bem sucedida,
deve contar com muito mais do que um sistema informatizado 17 (DAVENPORT e PRUSAK,
1998, p.74).

Em suma, as empresas que implantaram solues ERP freqentemente fizeram


investimentos de tempo e recursos acima do esperado e tiveram retornos abaixo dos esperados
ou, o que ainda pior, muitas vezes no tm sequer a quantificao precisa deste retorno
(CALDAS e WOOD, 1999). Algumas empresas adotantes, insatisfeitas, chegaram a processar
os fornecedores (FURTADO, 2001).

As razes que levaram tantas empresas, muitas vezes bem gerenciadas e assessoradas
por firmas de consultoria, a no obter o sucesso planejado na adoo de tais solues
integradas de informtica no devem, naturalmente, ser buscadas de maneira simplista.

17
Aps alguns anos, o projeto entrou em um caminho mais promissor at que, finalmente, proporcionou
notveis efeitos positivos na empresa (DAVENPORT, 2002). Dentre eles, destacam-se o suporte criao de
novos conceitos de prestao de servios ao cliente (como gerenciamento de pedidos), batizado de diamond
service; o amplo uso dos dados fornecidos pelo sistema, para possibilitar uma nova maneira de administrar a
empresa, baseada em processos de negcio e no valor agregado para os acionistas ; e, por fim, a integrao entre
as diversas unidades organizacionais da empresa em todo o mundo, mesmo depois de sucessivas aquisies.
75

Entretanto, uma avaliao aprofundada do modo como se inter-relacionam, de um


lado, o processo de deciso sobre a adoo, os fornecedores e as estratgias de implantao
escolhidas com, de outro lado, os resultados do projeto e os seus benefcios finais, parece ser
um caminho promissor de pesquisa especialmente se esta avaliao envolver o confronto
das perspectivas dos diversos agentes e pontos de vista tericos envolvidos.

3.4 A gesto da implantao de um ERP oportunidades e riscos

medida que se constatava que as implantaes de sistemas ERP constantemente


ultrapassavam as estimativas de prazos e recursos investidos e que os seus resultados
mostravam-se, muitas vezes, decepcionantes, multiplicaram-se os trabalhos acadmicos e na
literatura de negcios procurando analisar o fenmeno.

Nesta dissertao, procuramos discutir as perspectivas oferecidas por estas diversas


contribuies. Para apresent- las de uma forma mais sistemtica, optamos por estruturar os
diversos fatores crticos de sucesso seguindo a ordem que pareceu mais natural: a das etapas
do projeto. Assim, o estudo da gesto da implantao comear pela deciso para a adoo da
ferramenta, seguida pela estratgia de implantao (e a sua relao com a estratgia
empresarial), pelo processo de implantao em si e, finalmente, pela etapa de ps-
implantao.

Ao longo deste trajeto, sero identificados, para cada fase, algumas oportunidades de
auferir benefcios, especialmente estratgico, da implantao e os riscos correspondentes.
Aqueles que se mostraram mais relevantes na literatura, sob o ponto de vista da freqncia ou
da gravidade, sero destacados como hipteses a serem verificadas no caso da
Coelba/Iberdrola, descrito no captulo seguinte. As sees seguintes, portanto, serviro como
um framework de anlise da qualidade de uma gesto de implantao de ERP, baseado na
literatura existente sobre o tema at o presente.

3.4.1 A deciso pela implantao fatores condicionantes


76

Diversos textos sobre sistemas ERP relacionam a qualidade do processo decisrio


envolvido na sua adoo com os resultados finais da implantao, tanto em termos de um
projeto sem riscos (de estouro de prazos e oramentos, por exemplo), quanto em termos dos
benefcios finais obtidos (CALDAS e WOOD, 1999; POZZEBON, 2002; SOUZA e
ZWICKER, 2000, dentre outros).

As condies usuais em que este processo de deciso realizado merecem, portanto,


ser examinados. Trataremos aqui, inicialmente, dos fatores que influenciam duas decises
fundamentais a da prpria adoo do ERP e de em que grau a empresa pretende modificar-
se ou modificar o sistema.

Caldas e Wood (1999), bem como Pozzebon (2002), em suas pesquisas a este respeito,
partiram do pressuposto de que os casos bem-sucedidos reforam a retrica dos vendedores e
diminuem o poder de questionamento dos adotantes diante da tecnologia, quer para recusar ou
protelar a adoo, quer para negociar modificaes substancias nos pacotes. A partir da,
elaboraram hipteses e modelos de anlise que obtiveram um grau considervel de
comprovao emprica.

Os dois primeiros autores efetuaram uma pesquisa em trs frentes: bibliogrfica, de


campo (envolvendo entrevistas estruturadas com 10 empresas industriais que haviam
implantado o SAP R/3) e entrevistas com especialistas (um professor, um consultor e trs
executivos), visando mostrar que os processos decisrios envolvidos na adoo ocorrem em
clima de urgncia, sob o impacto de foras publicitrias dos implantadores, sendo, portanto,
inconsistentes, que as estratgias de implantao correspondentes so inadequadas e os
resultados, decepcionantes.

Como resultados, esses autores verificaram que, de fato, existe um contexto


institucional que pressiona para a adoo dos ERPs (e no menor tempo possvel), cujos
principais representantes so a mdia de negcios 18 e os consultores. O mimetismo aparece na
pesquisa de campo como um fator relevante na deciso pela adoo, embora no seja o
principal.

18 O seguinte trecho sobre o SAP R/3, extrado de uma reportagem da revista Exame, representativo: o
programa total, o macrosoft, o elo perdido da produtividade, a resposta aparente s preces dos executivos
cansados de colocar dinheiro em informtica sem ver retorno (MARTINS e LOPES, 1997).
77

Pozzebon (2002) vai alm e sugere que este mesmo contexto tambm pressiona a
empresa a modificar-se para atender ao sistema timo e padronizado, e no o contrrio. A
causa deste problema, sugerida pela autora, a distncia entre os processos de design e
construo dos ERPs (que ocorrem dentro dos fornecedores), da realidade das organizaes
clientes, que adquirem os sistemas como pacotes prontos. A mediao entre estes dois plos
feita pelas empresas de consultoria 19 . Entretanto, elas filtram muitas das necessidades de
adaptao das empresas adotantes, no as repassando para o espao de (re)construo dos
ERPs. Ao invs disto, os consultores preferem argumentar junto aos clientes sobre as
vantagens que organizaes tm obtido na adequao aos processos embutidos no pacote,
colaborando para o fenmeno denominado clausura retrica. Por outro lado, a pequena
relevncia econmica que maior parte das empresas adotantes tem dentro do conjunto de
clientes do fornecedor, pode contribuir, ainda, para que suas necessidades de adaptar os
pacotes prontos sejam ignoradas.

Em uma perspectiva mais ampla, Caldas e Wood (1999) sistematizaram, no trabalho


mencionado anteriormente, um conjunto de fatores que conduziam deciso pela adoo do
ERP, argumentando que deveriam englobar, alm dos substantivos, mais duas categorias:
polticos e institucionais, conforme mostra a figura 01, a seguir. Fatores polticos so aqueles
relacionados ao interesse de grupos de poder dentro da prpria organizao, com interesses
como centralizao e padronizao de atividades. Fatores institucionais referem-se s foras
externas que atuam sobre a organizao: interesse dos consultores, da mdia externa de
negcios, gurus e escolas de administrao etc... Substantivos so os fatores relacionados aos
problemas e oportunidades reais que uma organizao enfrenta, que devem ser (em tese)
atendidos pelos ERP, perceptveis por meio de analises de custo-benefcio, de benefcios
estratgicos etc... As duas primeiras categorias, em sua pesquisa, mostraram uma forte
presena.

19 Como veremos mais frente, esta mediao vem melhorando, graas influncia ativa das associaes de
empresas usurias de ERPs.
78

AMBIENTE
EMPRESARIAL

FATORES
SUBSTANTIVOS
Estimulam e
provm justificam
argumentos demanda por
reais modismos
reforam reforam

reforam
FATORES FATORES
POLTICOS INSTITUCIONAIS
provm
argumentos
institucionais

Figura 01 Conjunto de fatores que levam adoo de um SIG (CALDAS e WOOD, 1999, p. 13)

Os mesmos autores comentam, ainda, que o foco exagerado na tecnologia de


informao e na adoo de inovaes como valores em si mesmos mostrou-se uma constante
no discurso das empresas de consultoria, que obtm lucros significativos com a disseminao
destas crenas junto a seus clientes. Apesar de no terem validado a hiptese de que os
resultados na implantao so, necessariamente, decepcionantes, ressaltam a distncia
colossal entre os discursos dos implantadores e da mdia de negcios e a realidade,
verificada nas entrevistas com as organizaes e os especialistas consultados.

J podemos, portanto, propor uma primeira hiptese de pesquisa, referente etapa


inicial do projeto, a de deciso, a respeito das atitudes que podem conduzir a resultados
abaixo dos esperados em uma implantao de ERP :

H1 - As decises pela implantao do ERP nas empresas adotantes sofrem a influncia


de fatores no-substantivos.
79

3.4.2 Planejando o processo de implantao

Prosseguindo na seqncia das etapas do processo, chegamos fase de planejamento da


implantao, descrita como crucial para o sucesso do projeto por diversos autores. Nela,
tomam-se decises que iro conduzir a organizao por todo o restante do projeto, at que a
implantao seja bem-sucedida 20 .

Segundo os autores consultados para esta seo, a etapa de planejamento da


implantao abrange as atividades de: definir os objetivos principais do projeto, em sintonia
com a estratgia empresarial; delimitar o escopo da implantao, ou seja, quais processos e
unidades da empresa sero abrangidos; escolher qual sistema ERP ser adotado e quem sero
os consultores de implantao. Decide-se, tambm, qual ser a orientao geral para resolver
algumas discrepncias que, como foi dito na seo 3.1, certamente ocorrero entre o sistema e
os processos atuais da organizao: a empresa vai adaptar-se para adotar as best practices
que o ERP incorpora? Vai modificar o sistema para ajust- lo s suas prticas atuais? Ou
ajustar o sistema e a si prpria para se adequarem, ambos, a uma viso de futuro?

Tendo sido definidas estas diretrizes, parte-se para a determinao de uma seqncia
de implantao dos mdulos e novos processos nas unidades organizacionais, o que se
costumar chamar de modo de incio, abordagem ou estratgia de implantao. Em
seguida, ser elaborado o estudo de viabilidade para a implantao (ou business-case), de
acordo com uma estimativa dos benefcios a serem obtidos e custos que sero incorridos.

20 Existem dois diferentes sentidos para a palavra sucesso em uma implantao de ERP (COLNGELO F,
2001, p. 40). O primeiro implica em dizer que no foram ultrapassados os custos previstos no oramento, que os
riscos foram devidamente controlados e que, por fim, o sistema entrou em funcionamento dentro do prazo
previsto. Este ponto de vista, que poderamos chamar do prisma da gesto de projetos, usualmente esposado
pela equipe de TI. Atualmente, medida que os consultores, os fornecedores de TI e os dirigentes das empresas
adquirem mais experincia com as implantaes de ERP, as questes de projeto, como prazo e custo, vm sendo
mais bem administradas, de modo que elas tm perdido, relativamente, o destaque (LOZINSKY, 1999).
Mas existe um sentido mais amplo de sucesso na implantao que significa lograr amplos e efetivos
benefcios para o negcio. isto que, em ltima anlise, justifica a deciso de adotar um ERP. Este o ponto de
vista partilhado especialmente pelos membros do nvel estratgico da empresa. Entretanto, identificar e obter
benefcios amplos de negcio com o sistema ainda o maior desafio de projetos desta natureza.
Apresentaremos uma proposta de sistematizao das maneiras pelas quais um ERP pode oferecer benefcios
estratgicos para uma organizao na seo 3.5. Por ora, o bastante dizer que todos os fatores crticos na gesto
da implantao que examinaremos ao longo da seo 3.4 sero aqueles de maior impacto sobre o sucesso
estratgico da iniciativa. Levaremos em conta questes de projeto apenas na medida em que possam afetar os
resultados da implantao em termos estratgicos.
80

Finalmente, os objetivos, as diretrizes gerais e as responsabilidades decorrentes do


projeto devem ser adequadamente comunicados para toda a empresa. Vamos examinar cada
uma destas atividades.

O primeiro passo definir, em nvel estratgico, o que se quer do sistema


(DAVENPORT, 2002, ROSS e WEILL, 2002). Segundo estes autores, a deciso por qualquer
investimento de grande porte em tecnologia da informao, como um ERP, no deve ser
tomada com base em benchmarks do setor, o que poderia levar a gastos altos, porm inteis
sob o ponto de vista estratgico. Em vez disto, prefervel determinar quais benefcios
principais so esperados da implantao aumentar a eficincia em processos
administrativos, implantar um acompanhamento transparente e barato do fluxo do produto ao
longo do sistema de valor, etc... e como eles podem fortalecer a posio competitiva da
empresa. Sempre que possvel, deve-se procurar converter os benefcios gerais em metas
mais especficas. A partir da, deve-se estimar as caractersticas gerais necessrias e
desnecessrias dos sistemas de informao a serem implantados, o ambiente de TI requerido
e, conseqentemente, o nvel aproximado de investimento correspondente.

Ross e Weill (2002) sugerem que a segunda deciso mais importante a respeito dos
sistemas sobre qual ser o escopo da transformao. O critrio para priorizar os processos de
negcio a serem transformados deve basear-se nos objetivos estratgicos. Pode ser prejudicial
tentar mudar tudo ao mesmo tempo: frentes de atuao numerosas demais podem desorientar
a equipe de implantao, ofuscar prioridades, produzir atrasos e aumentos significativos nos
21
custos .

O consultor Lozinsky (1997) lista, como dimenses fundamentais sobre a deciso do


escopo de um projeto de ERP, as seguintes: Processo (por exemplo, no processo de compras,
a requisio estar dentro ou fora do escopo?); Funcionalidade (quais funcionalidades sero
usadas de cada mdulo do ERP); Gaps do ERP (a empresa tentar, nestes casos, solues
manuais ou o projeto incluir bolt-ons?); Organizao (funes e responsabilidades afetadas
dentro da empresa); Infra-Estrutura (quais atualizaes sero efetuadas); Interfaces (sero
temporrias ou permanentes? comunicao via EDI ou Internet?); Converso de Dados (dados

21
Estes riscos so maiores quando se tenta a implantao concomitante de mltiplos sistemas de informao com
propsitos distintos, como ERP, CRM, KM etc... (ROSS e WEILL, 2002).
81

histricos sero migrados para dentro do sistema?); e Relatrios (em que medida sero
usados relatrios padro do sistema vs. relatrios customizados). No s estas questes
precisam estar bem definidas, como as trs partes envolvidas (empresa adotante, consultoria,
fornecedor do sistema) precisam estar de pleno acordo quanto a esta definio.

Tendo pactuado o escopo do projeto, a empresa adotante precisa decidir qual ser o
seu modo de incio , ou abordagem de implantao. O modo de incio consiste na escolha
da seqncia em que os mdulos do sistema sero implantados nas unidades organizacionais
(funcionais ou geogrficas). Esta escolha interfere em diversos aspectos do projeto, como na
sua gerncia, nos seus riscos, na alocao de recursos, na configurao do sistema, dentre
outros (SOUZA e ZWICKER, 2002).

Segundo Colngelo F (2001), Davenport (2002), Souza e Zwicker (2002), existem


trs modos de incio fundamentais: big-bang, small-bang e por fases (ou gradual). A
abordagem big-bang consiste em implantar todos os mdulos do sistema pretendidos em
todas as unidades organizacionais simultaneamente os sistemas legados so desativados
todos de uma vez e h um nico dia de entrada em produo do novo sistema. A abordagem
small-bang implica em transformar totalmente uma unidade organizacional, implantando nela
todos os mdulos do sistema depois de concluda esta implantao, pode se passar
prxima unidade de negcios, em um processo chamado roll-out. A abordagem por fases, ou
gradual, consiste em implantar apenas alguns mdulos do sistema em uma ou mais unidades
da empresa. Neste caso, h um perodo de convivncia entre o novo sistema/novas prticas de
negcio com os sistemas legados/antigas prticas de negcio.

De acordo com os autores acima, o modo gradual tem a vantagem de ser mais seguro:
a organizao no compromete todas as suas operaes com o novo sistema e o aprendizado
adquirido pela equipe ao implantar cada processo serve-lhe para os processos seguintes (e, em
geral, mais crticos). Por outro lado, as vantagens decorrentes da integrao, justamente as
mais importantes, so adiadas. Alm disto, o custo total da implantao aumenta muito e
desnecessariamente, por conta, principalmente, da necessidade de construir interfaces entre o
novo sistema e os sistemas le gados. Como estas interfaces sero descartadas quando da
implantao global do ERP, estes esforos e gastos so, em ltima instncia, inteis. Outro
problema desta abordagem que ela no tem etapas de implantao e ps-implantao bem
82

definidas enquanto em um mdulo a empresa est na fase de implantao, em outro ela


j pode estar, desde algum tempo, em ps- implantao. Tendo em vista que estas etapas
envolvem propsitos e atividades diferentes, h um conflito entre elas: como o sistema
integrado, as mudanas e os testes de configurao no mdulo novo repercutem em mdulos
que j deveriam estar em fase de purgao dos erros finais e de estabilizao de
funcionamento.

O modo de incio big-bang apresenta maiores riscos de parar a empresa em caso de


insucesso e de dificultar o cancelamento do processo de implantao uma vez que este j
esteja adiantado. Ademais, mesmo que a implantao seja razoavelmente bem-sucedida,
muitas empresas podem sofrer uma queda temporria de desempenho at a plena adaptao.
O big-bang tambm exige uma experincia maior por parte da equipe de implantao. Outro
problema grave associado com esta abordagem que as transformaes mais profundas e
importantes do negcio so minimizadas, em funo da presso pelo cumprimento de prazos e
do maior foco nos aspectos tcnicos. Em compensao, uma implantao big-bang traz
retornos mais rpidos, evita a perda de motivao da equipe e a disperso em tarefas menos
importantes, alm de reduzir os custos totais do projeto (embora eles passem a se concentrar
em um perodo menor, o que exige maior disponibilidade de caixa da empresa).

A abordagem small-bang, por fim, oferece uma espcie de meio termo entre as
vantagens e riscos das abordagens de fases e big-bang. Na verdade, dificilmente acontece uma
escolha rgida entre estas trs opes, mas a predominncia de uma delas (DAVENPORT,
2002).

Souza e Zwicker (2002) sintetizaram os fatores associados deciso do modo de


incio mais apropriado. So eles: os objetivos do projeto (mudanas mais profundas
desfavorecem o big-bang), o tamanho e a complexidade da empresa (quanto menores,
maiores as vantagens de usar big-bang), a complexidade do projeto (quanto maior, mais
recomendvel se torna a abordagem por fases), e as restries de prazo e oramento. No
mesmo trabalho, os autores identificaram ainda, como resultado de uma survey, a tendncia
das empresas brasileiras a usarem cada vez mais a abordagem big-bang; provavelmente,
concluem os autores, por causa da disseminao crescente dos sistemas nas empresas de
menor porte e do aprendizado do mercado.
83

Como Davenport (2002) alerta, porm, mesmo que a empresa tenha uma equipe
experiente, um foco estratgico claro e que uma implantao rpida parea muito atraente,
mais difcil realizar, com a abordagem big-bang, ganhos reais de competitividade em
projetos rpidos, mais provvel que a empresa consiga vantagens imediatas, ou seja,
concentradas em processos especficos e mais facilmente imitveis.

Para Colngelo F (2001), aps estabelecer os objetivos que nortearo a implantao e


o uso do ERP, e delimitar o modo de incio do projeto, o primeiro documento a ser elaborado
o business case, ou estudo de viabilidade. Ele pode ser definido, basicamente, como um
conjunto de estimativas dos custos e benefcios, que tem como objetivos confirmar a
viabilidade da implantao e servir como guia de orientao para empresa adotante sobre o
direcionamento dos seus esforos ao longo do projeto. Alm dos aspectos financeiros, o
documento final deve conter tambm as orientaes estratgicas gerais mencionadas acima e
as principais questes operacionais e tcnicas.

Os itens de custo a serem considerados na anlise dividem-se em nicos (incorridos


pr e durante a implantao) e repetitivos (ps- implantao). De acordo com Wagle (1998) e
Colngelo F (2001), os custos nicos abrangem, basicamente, custos de infra-estrutura do
ERP (licenas, servidores, desktops, data centers, redes...), custos com pessoal (realocao de
usurios e de pessoal de TI da empresa), cus tos com consultoria e treinamento e custos com
espao fsico (para o treinamento, a acomodao do pessoal externo etc...). Os custos ps-
implantao compem-se de upgrades, estrutura interna mobilizada para a manuteno do
sistema, suporte e outros itens afins. importante considerar, para a anlise de custo-
benefcio, o tempo de vida do sistema, que pode ser estimado em 5 a 10 anos.

Quanto aos benefcios, podemos dividi- los em duas grandes categorias: tangveis e
intangveis (COLNGELO F, 2001). Dentre os benefcios tangveis, os principais , segundo
Wagle (1998), so a diminuio de despesas operacionais (reduo de pessoal e outras),
reduo de custos dos bens vendidos (melhorias em compras e diminuio de custos com
instalaes produtivas), reduo de ativos lquidos (por melhorias no gerenciamento de caixa,
de contas a pagar/receber etc...). Quanto aos benefcios intangveis, tambm se deve, na
medida do possvel, mensur- los, embora isto no seja uma tarefa simples (COLNGELO F,
2001).
84

Entretanto, uma tarefa necessria. Assim, Murphy e Simon (2002) propuseram,


com base em um estudo de caso, critrios para incorporar, nas avaliaes tradicionais de
viabilidade, os impactos dos benefcios intangveis da implantao de um ERP 22 . O uso de
critrios como estes pode ser especialmente til quando tais benefcios forem de importncia
bvia dentro do projeto de implantao ou, ainda, quando os benefcios tangveis no forem
suficientes para justificar o investimento na implantao do ERP.

A chave para converter benefcios intangveis em termos monetrios, segundo Murphy


e Simon (2002) analisar a possibilidade que eles oferecem de: a) manter ou aumentar
vendas; b) aumentar preos; c) reduzir custos; d) criar novos negcios. Uma vez analisadas
estas possibilidades, devem ser criadas as medidas fsicas e monetrias a elas
correspondentes, concluindo o processo.

Finalmente, os custos e benefcios devem ser confrontados usando alguma tcnica de


anlise de investimentos, como Valor Presente Lquido, Taxa Interna de Retorno ou Valor
Econmico Adicionado, proporcionando uma avaliao final da viabilidade do projeto.

Para fortalecer o business case existem, ainda, duas recomendaes adicionais.


Primeiro, que ele inclua uma anlise de sensibilidade, a fim de descobrir at que ponto os
aumentos de custo na implantao, os atrasos no projeto ou a no realizao dos benefcios
esperados podem ser tolerados, sem comprometer a atratividade do investimento (WAGLE,
1998, COLNGELO F, 2001). Segundo, que ele contenha uma anlise do valor lquido da
implantao do ERP isoladamente. Isto se consegue projetando um caso base, em que se
imaginam quais seriam os benefcios da reorganizao que a empresa conseguiria obter sem
recorrer ao sistema (WAGLE, 1998).

22
Os autores sublinham as diferenas que existem entre os conceitos de benefcios no quantificveis e
intangveis (diferenas que, usualmente, passam desapercebidas). Quantificvel tudo aquilo que pode ser
representado em nmeros. Tangvel tudo aquilo que tem reflexo direto e preciso nos resultados financeiros (a
reduo do nmero de reclamaes dos clientes, por exemplo, um benefcio quantificvel, mas intangvel). De
acordo com diversas pesquisas citadas pelos autores , quanto mais estratgicos os benefcios, mais eles tendem
a ser intangveis e no quantificveis, o que tambm refora a necessidade de critrios especficos para a sua
mensurao. Dentre os benefcios intangveis e de natureza estratgica que os ERPs podem oferecer, de acordo
com Murphy e Simon (2000), esto: suportar o crescimento do negcio, suportar alianas de negcio;
desenvolver inovaes no negcio; desenvolver liderana em custo; favorecer a diferenciao de produto; e
construir conectividade externa.
85

As categorias de benefcios e custos possveis, neste caso-base, so mais ou menos


equivalentes s listadas anteriormente, mas deve-se acrescentar, aos custos do caso base, o
custo do crescimento a uma taxa projetada, sem o uso do sistema (isto , quanto a empresa
teria de gastar para manter os sistemas antigos, contratar pessoal adicional, etc... a fim de
suportar o seu crescimento natural). O valor do ERP, isoladamente, passa a ser a projeo dos
benefcios lquidos do caso usando o sistema, subtrada dos benefcios lquidos da projeo do
caso base a diferena fornece uma viso mais ntida do impacto do sistema em si.

O conjunto de informaes e diretrizes contidas no business case to relevante, que


Colngelo F (2001) chega a aconselhar que este documento seja elaborado mesmo se a
deciso de implantar o ERP j tenha sido tomada de qualquer forma (como, por exemplo, nos
casos de empresas multinacionais que decidem adotar um mesmo ERP em todas as suas
unidades).

Apesar da importncia dos estudos de viabilidade, porm, eles freqentemente no


so elaborados com a ateno devida (CALDAS e WOOD, 1999). Alguns fornecedores de
sistemas, por exemplo, oferecem business cases gratuitos aos potenciais clientes. Apesar da
idia de poupar tempo e esforos parecer atraente, estes business cases so, naturalmente,
enviesados e de resultados discutveis (COLNGELO F, 2001). Alm disto, com a
disseminao dos ERPs, muitos consultores e vendedores dos sistemas passaram a defender a
posio que os estudos de viabilidade so desnecessrios, uma vez que o sistema uma
necessidade para permanecer no mercado (SOUZA, 2000, p.159), dispensando, portanto,
reflexes preliminares aprofundadas. Esta idia tem, ao que parece, conseguido influenciar
alguns gerentes. Entretanto, como veremos na seo 3.5, os ERPs podem, de fato, oferecer
ganhos de competitividade, desde que a organizao adotante prepare-se para tanto. Dado que
os estudos de viabilidade cumprem um importante papel nesta preparao, menosprez- los
pode ser bastante prejudicial.

Essa ltima constatao leva-nos a refletir, tambm, sobre a importncia de se saber


avaliar adequadamente a influncia que uma firma de consultoria deve ter no projeto. Esta no
uma tarefa simples. Nem sempre as atitudes sugeridas pelas firmas de consultoria so, de
fato, as melhores possveis.
86

Primeiro, porque tais firmas esto entre as principais beneficirias do esprito de


manada em investimentos tecnolgicos. Grande parte do seu faturamento deriva, direta ou
indiretamente, da rpida difuso dos pacotes de software. O papel do consultor, nos anos 90,
sofreu uma grande transformao: de avaliador independente que recomendava ou no um
investimento, passou a um implantador de sistemas de informao, normalmente de empresas
parceiras (GUROVITZ, 1997).

Alm disto, o tempo e os recursos necessrios para a implantao so freqentemente


subestimados na elaborao do contrato de prestao de servios de consultoria, por conta da
intensa concorrncia no setor e do nvel de gastos envolvido. Outro problema comum em
relao s firmas de consultoria a falta de clareza no contedo dos contratos, que pode dar
origem a conflitos entre a firma e a sua cliente durante o processo de implantao
(FURTADO, 2001).

Entretanto, segundo Goldratt (2001), a atuao das firmas de consultoria importante


em um projeto de implantao de ERP, como uma intermediria entre a empresa adotante e os
sistemas de extrema complexidade; os gastos com estas firmas tambm representam a maior
parte dos investimentos do projeto, em uma proporo mdia de custo de dois para um em
relao ao preo do sistema. Sendo assim, Barton (2001) recomenda que a adotante siga
algumas prticas de garantia na escolha da firma de consultoria e na definio dos moldes da
relao entre ambas, que lhe permitam aproveitar as contribuies dos consultores e
minimizar riscos. A primeira destas prticas consiste em identificar os conhecimentos que j
esto disponveis dentro da prpria empresa e definir exatamente qual ser o papel da
consultoria. Em seguida, deve-se pesquisar a qualidade dos consultores alocados no projeto,
inclusive entrevistando-os um a um, e assegurar-se, contratualmente, de que sero eles que
efetivamente permanecero trabalhando at a concluso dos trabalhos. Se possvel, deve-se
procurar estabelecer um vnculo entre a remunerao e os resultados do projeto. Por fim, uma
boa integrao dos consultores com a equipe da adotante fundamental, a fim de facilitar a
transferncia de conhecimento.

Outra escolha que a empresa adotante deve fazer no planejamento da implantao a


do software ERP. Os autores consultados divergem sobre a importncia desta deciso.
87

Davenport (2002: p. 90-99) comenta que no h motivo para esta escolha consumir
muito tempo do projeto, na medida em que a similaridade entre as funcionalidades bsicas dos
pacotes dos diversos fornecedores vem crescendo e que, de qualquer modo, nenhum pacote
atender completa e perfeitamente s peculiaridades desejadas pela empresa adotante.

J Colngelo F (2001) acredita que esta uma das decises mais importantes do
projeto, afetando no s os aspectos de TI, mas, tambm, as Pessoas e Processos envolvidos.
Em sintonia com esta posio, Somers e Nelson (2003, p.231) argumentam que

As pesquisas tm mostrado que um melhor ajuste entre o vendedor de software e a


organizao usuria est positivamente associado com o sucesso da implantao do
pacote de software (Janson and Subramanian, 1996), e que as organizaes deveriam
tentar maximizar a sua compatibilidade com os seus fornecedores (Thong et al.,
1994). A falta de ajuste resulta em performance e benefcios reduzidos (Burn and
Szeto, 2000). O relacionamento entre o comprador do software e o vendedor deveria
ser estratgico por natureza, com o provedor de ERP aumentando a competitividade e
eficincia da organizao (Travis, 1999; Butler, 1999) [traduo nossa].

Independente da sua posio sobre a importncia relativa da escolha do fornecedor de


software, porm, todos os autores concordam quanto aos aspectos essenciais que devem
levados em conta nesta deciso. Davenport (2002) fala de trs dimenses essenciais : o porte
da empresa, o ramo de negcios em que atua e os processos de negcio prioritrios. Muitas
vezes, estes aspectos bastam para eliminar, a priori, praticamente todas as opes disponveis
no mercado, deixando, apenas, uma ou duas alternativas viveis.

Freqentemente, usurios poderosos dentro de um setor podem influenciar a evoluo


do sistema, de modo a atender as idiossincrasias de uma indstria especfica. Seria muito
difcil e custoso adaptar, do incio, uma outra soluo ERP, em lugar de adotar uma j madura
para aquela indstria. Assim, algumas escolhas acabam por se impor naturalmente, como a de
adotar SAP R/3 para a indstria petroqumica. De modo anlogo, o processo de negcios mais
crtico para a empresa deve, tambm, ajudar a determinar o sistema: o SAP R/3 forte em
cadeia de suprimentos e finanas; o sistema da PeopleSoft conhecido por seus mdulos de
Recursos Humanos; o software de manufatura da Baan especialmente flexvel; dentre outros
exemplos. Assim, a anlise detalhada da aderncia do software aos principais processos de
negcio desejados pela empresa s deve ser realizada no final do processo de escolha, quando
as opes j estiverem restritas a dois ou trs pacotes, para evitar a perda de tempo.
88

Segundo Davenport (2002), o porte da empresa tambm pode sugerir um conjunto de


fornecedores bem delimitado: o SAP R/3 a escolha mais indicada para as empresas
multinacionais de grande porte; a Oracle, a Baan e a PeopleSoft, concentram-se em clientes
de mdio porte; a J.D. Edwards, em empresas menores. No Brasil, a Datasul especializou-se
no segmento de empresas de mdio porte; a Microsiga, no fornecimento de solues para
empresas de pequeno porte.

Ainda segundo o mesmo autor, um outro fator que pode levar a uma escolha rpida de
qual ERP implantar a adoo prvia de uma determinada soluo pelos parceiros da
empresa adotante, ao longo do sistema de valor, o que permitiria potencializar os ganhos
cooperativos por meio da implantao do mesmo sistema. Um princpio semelhante vale para
as filiais ou as controladas de outras empresas. Por fim, algumas caractersticas da empresa
fornecedora do ERP, como o nmero de clientes, a reputao, o tempo de mercado, a
disponibilidade de suporte e de pessoal qualificado, alm de empresas parceiras, devem ser,
tambm, fatores a considerar na escolha de uma soluo de ERP.

Sintetizando os pontos crticos da fase de planejamento da implantao, examinados


nas pginas precedentes, podemos chegar s seguintes hipteses de pesquisa:

H2 Estudos preliminares implantao, que definam solidamente uma viso de


futuro, so necessrios para a obteno de impactos estratgicos.

H3 - Os estudos da pr- implantao no avaliam com profundidade os impactos


estratgicos da implantao do ERP, devido a presses de projeto.

H4 A escolha da abordagem de implantao afeta o processo da implantao e a


intensidade dos seus impactos estratgicos sobre a empresa adotante.
89

3.4.3 Gesto da implementao

Nesta seo do trabalho, vamos examinar as atividades da fase de implantao


propriamente dita mais relevantes para responder questo de pesquisa. Ao estudar esta fase,
grande parte dos autores que tratam dos sistemas ERP concentra-se em questes de projeto
o que compreensvel, uma vez que nesta etapa que tais problemas tornam-se mais
crticos, podendo levar at mesmo ao abortamento da implantao como um todo.

Entretanto, ou talvez por esta mesma razo, parece haver uma relao entre a absoro
completa dos esforos organizacionais nos aspectos tcnicos, de prazo e de custo com a perda
do foco nas questes estratgicas, justamente aquelas que originalmente motivaram (ou
deveriam ter motivado) todo o processo desde o incio. Davenport (2002) constatou que:

A implementao de um sistema de gesto empresarial sempre a etapa mais difcil


do projeto. Trata-se de uma tarefa to dura, to rdua, que muitas organizaes
chegam a perder de vista os objetivos comerciais e financeiros no desenrolar desta
etapa. Quando algumas empresas completam a metade da implantao, as
preocupaes sobre lucros, oramentos e clculos de retorno sobre investimento (ROI
return on investment) aparentemente perdem toda a relevncia. [...] Os passos dados
durante a implantao constituem os alicerces fundamentais do valor definitivo que
uma organizao consegue extrair da ntegra do projeto. Quando se perde de vista este
objetivo durante a implementao, ele pode se tornar irrealizvel (p. 159).

O trabalho de implantao do sistema abrange diversas atividades (COLNGELO F,


2001, DAVENPORT, 2002). A primeira delas a montagem da estrutura organizacional que
ser responsvel pelo trabalho. Em seguida, detalhado o fluxo ideal de cada um dos
principais processos da organizao, a partir das diretrizes contidas no business case. A partir
deste trabalho, procede-se configurao do sistema, adaptando-o viso de futuro definida
pela adotante no detalhamento de processos. Paralelamente, desenvolvido na organizao
um trabalho de preparao s mudanas que a implantao trar, ao qual se seguir um
treinamento aprofundado nas funcionalidades do sistema entre os usurios chave 23 .

23
Usurios chave, ou superusurios, so integrantes de destaque em suas respectivas reas de negcio, que
sero responsveis por auxiliar no processo de configurao e testes do ERP, e disseminar o conhecimento sobre
o sistema por toda a organizao.
90

Por fim, os dados contidos nos sistemas legados so migrados para o ERP e so
desenvolvidos testes e refinamentos nas configuraes que deixaro o sistema pronto para
entrar em operao. Ao longo de todas estas atividades, uma metodologia de implantao,
elaborada pelos fornecedores ou consultorias, costuma ter uma funo importante na
orientao do trabalho.

Na formatao da estrutura responsvel pela implantao, a presena de alguns papis


indispensvel. Estes papis correspondem, aproximadamente, s atividades centrais do
trabalho de implantao (COLNGELO F, 2001, DAVENPORT, 2002).

Em primeiro lugar, existe o Apoio Executivo, papel exercido por um membro da alta
direo ou por um comit da diretoria da empresa. Ele responsvel por articular,
permanentemente, o sistema com a estratgia geral da empresa, por servir como advogado
da implantao nos nveis administrativos mais elevados, por deixar claro, para toda a
empresa, a importncia e os objetivos do projeto, por recomendar macro-configuraes para
os principais processos da empresa, por facilitar as mudanas organizacionais
correspondentes, manter a Direo informada a respeito e garantir que o cronograma geral
seja cumprido. Recomenda-se que haja, no Apoio Executivo, pelo menos um diretor de
negcios e no apenas um CIO, para evitar que o projeto seja visto como uma simples
atualizao de tecnologia da informao.

Diretamente subordinada ao Apoio Executivo, existe a Gerncia do Projeto. Ela


responsvel por prever e planejar todas as atividades envolvidas na implantao, resolver os
conflitos ent re as frentes de trabalho (por exemplo, entre as demandas de uma rea crtica do
negcio e as possibilidades da equipe de tecnologia), manter o foco do projeto nos seus
objetivos principais (delineados no business case), e monitorar riscos ao longo da
implantao.

A Gerncia do Projeto, por sua vez, coordena o trabalho de trs outras equipes. A mais
importante delas a de Viso e Planejamento, que ser responsvel por redesenhar os
processos afetados dentro da organizao, um a um, tendo em mente as va ntagens
competitivas e os benefcios desejados, e determinar at onde, em cada um destes processos, o
sistema ser mudado para atender ao comportamento atual da empresa (ou o contrrio).
91

A segunda equipe da Gerncia de Projeto a de Tecnologia da Informao que,


alm da definio da arquitetura tecnolgica e do suporte operacional, cuidar de definir quais
dados dos sistemas legados sero migrados para o ERP. Ela responsvel, ainda, pela
estruturao do treinamento dos colaboradores da empresa e pelos testes finais. A terceira e
ltima equipe a de Implantao propriamente dita, responsvel por planejar os
treinamentos dos usurios chave, configurar o sistema em detalhes e, em suma, cuidar para
que o sistema esteja funcionando bem ao final da etapa de implantao. Esta equipe a que
absorve a maior carga de trabalho e, como o seu foco no funcionamento do sistema,
freqentemente pode perder de vista os objetivos de negcio.

Por fim, existe a frente de Gerenciamento de Mudanas, usualmente formada por


pessoal de Recursos Humanos, que definir a melhor forma de envolver as lideranas da
empresa adotante na implantao, planejar, executar e avaliar a eficcia da Comunicao
relativa ao projeto e desenhar as mudanas na estrutura organizacional decorrentes do
redesenho de processos.

O trabalho de redesenho de processos consiste em transformar a viso geral dos


processos futuros desejados pela organizao (contida no business case) em parmetros
precisos de desempenho e em novos fluxos de atividades. Usa-se o termo redesenho de
processos e no, mais, reengenharia de processos, porque a reengenharia, tal como
originalmente preconizada por Hammer e Champy (1994), significava comear de novo em
uma folha em branco (p. 35). Ao contrrio, em um processo de implantao de ERP, as
alternativas viveis dentro do sistema podem ser consideradas desde o incio como
norteadoras (COLNGELO F, 2001, p. 97).

Existem muitas abordagens para conduzir o redesenho de processos. Reordenando as


alternativas propostas por Colngelo F (2001, p. 98) em ordem crescente de complexidade,
tem-se o uso de templates (processos pr-projetados para cada indstria, ou best practices,
j embutidos no sistema), a anlise das alternativas de processo suportadas pelo sistema, ou o
uso de tcnicas tradicionais de reengenharia que no consideram o sistema, como o
benchmarking, a anlise dos processos atuais buscando oportunidades de melho ria,
seminrios de brainstorming, etc.
92

unanimidade entre os autores considerados que o redesenho de processos uma das


atividades mais crticas, caras e demoradas de toda a implantao de ERP. , tambm, uma
das que mais exigem know-how tcnico e de negcios dos consultores e dos integrantes da
empresa. Por estas razes, ela freqentemente alvo de presses para que se adotem solues
simplificadas, como o uso de templates do sistema para a indstria ou a manuteno dos
processos atuais que encontrem suporte na nova ferramenta. Entretanto, nem sempre estas
solues so ideais, pois comprometem um dos principais ganhos da ferramenta:
transformaes nas maneiras de operar o negcio que resultem em saltos de eficcia
operacional.

Segundo Davenport (2002), uma etapa vital no trabalho de redesenho a identificao


dos responsveis por cada atividade dentro do processo e pelo processo como um todo.
importante determinar quais processos so especficos, por exemplo, a uma rea geogrfica ou
setor, e quais tm informaes e responsabilidades amplamente compartilhadas o que recebe
o nome tcnico de grau de homogeneidade (COLNGELO F, 2001, p.98). Estes dois fatores
influenciaro significativamente a aderncia do sistema, os esforos de configurao, a
flexibilidade do ERP e o comportamento no seu uso depois da sua entrada em operao.

Concomitante ao fim do trabalho de redesenho de processos, usualmente, comea a


acontecer o processo de configurao, mediante o qual as funcionalidades disponveis no
sistema so mapeadas processo a processo, em funo dos documentos resultantes do trabalho
de redesenho de processos. Deste modo, podem-se evidenciar os gaps, ou lacunas que
separam as funcionalidades e o desempenho do ERP da viso de futuro para os processos da
empresa. Neste momento, decidem-se as tticas para o fechamento de cada um dos gaps, de
acordo com a orientao geral para a implantao do ERP contida nos estudos de pr-
implantao. Levam-se em conta os motivos predominantes que levaram implantao do
sistema (razes tcnicas ou estratgicas), a relevncia do processo especfico dentro da
estratgia da organizao e a disponibilidade de tempo e de recursos para investir em
alteraes.

As tticas para o fechamento de gaps resumem-se em duas: aumentar o poder dos


sistemas de informao ou reduzir a exigncia do negcio (COLNGELO F, 2001, p.108).
93

Aumenta-se o poder dos sistemas efetuando uma estendendo os cdigos do prprio


sistema, ou adotando solues bolt-on. Reduz-se a exigncia de negcio atendo-se s
funcionalidades embutidas no sistema (por meio do preenchimento das suas tabelas de
configurao) ou, mais raramente, mantendo sistemas legados pontuais e procedimentos
manuais. Processos mais estratgicos para a empresa justificam o investimento em mudanas
mais profundas no sistema ou na aquisio de um bolt-on.

As etapas de redesenho e de configurao implicam em intensiva produo e troca de


conhecimento. Por isto, Davenport (2002) recomenda ateno aos relacionamentos
interpessoais na equipe de implantao e documentao do conhecimento gerado sobre os
processos de negcio e sobre a operao do sistema. Segundo Correa et al. (2001), o papel dos
consultores especialmente delicado; deve-se garantir que eles transfiram efetivamente o seu
conhecimento para a organizao, em vez de trabalhar por ela (p.443). Para Colnge lo F
(2001), a equipe de suporte, por exemplo, no deve se ocupar s da infra-estrutura de TI, mas
aprender da consultoria o mximo possvel sobre o sistema. O autor lembra, ainda, que o
planejamento cuidadoso do treinamento pode evitar o desperdcio de dinheiro e da
credibilidade dos consultores. Por fim, adverte que contratos de confidencialidade podem ser
necessrios, pois consultores tambm so perigosos pontos de vazamento da experincia
organizacional, o que pode neutralizar a vantagem competitiva da adoo do sistema.

To importante quanto o redesenho e a configurao o tratamento dos dados da


empresa, que pode ser dividido em trs aspectos principais: o grau de centralizao na
definio do novo formato das informaes no ERP, a migrao de dados dos sistemas
legados e os nveis de segurana no acesso ao novo sistema.

Segundo Davenport (2002), a centralizao na definio da informao est


relacionada com o grau de homogeneidade dos processos. Consiste nas descries das
informaes no novo sistema que podem ser nicas para toda a empresa ou talhadas para
atender s necessidades de cada rea. Os diferentes graus de federalismo na definio da
informao so funo da presso por uniformidade e transparncia nos dados exercida pela
Alta Direo, de um lado e, de outro, do interesse e da capacidade das reas de negcio em
justificar a especificidade dos seus feudos. Para Davenport e Prusak (1998), esta uma
deciso fortemente influenciada pela cultura da empresa.
94

A migrao de dados em uma implantao de ERP no uma tarefa meramente


tcnica: envolve oportunidades, riscos e custos significativos para o negcio (COLNGELO
F, 2001). Na migrao, podem-se reconhecer informaes departamentais preciosas que
estavam sendo subutilizadas pela organizao. Pode-se tambm proceder a uma limpeza dos
dados desatualizados e inconsistentes que melhorar substancialmente a qualidade de
informaes importantes para o desempenho da empresa. Por outro lado, a migrao envolve
riscos, como o funcionamento inadequado do sistema depois da entrada em produo,
acarretando problemas no uso de recursos (por exemplo, datas arbitrrias de validade de
produtos no estoque provocam desperdcio) e at mesmo levando operaes essenciais a um
colapso. A migrao de dados por meio de carga manual permite um tratamento mais
cuidadoso do trabalho, minimizando estes riscos, mas pode ser de uma lentido impraticvel
para grandes volumes de dados. Nestes momentos, preciso usar carga automtica, mais cara
por exigir programas especificamente construdos para este fim.

A segurana na manipulao e no acesso aos dados tambm uma questo


aparentemente tcnica, mas que, para Davenport (2002), revela a cultura da organizao
quanto a transparncia e a descentralizao administrativa. O autor lembra que a delegao de
maior transparncia, poder de acesso e flexibilidade na consulta s informaes para os
usurios pode ser um ponto de apoio para contrabalanar os sacrifcios de autonomia
decorrentes da padronizao e da centralizao na definio das informaes trazidas,
necessariamente, pela implementao do ERP. Por outro lado, Colngelo F (2001) adverte
para os riscos de definir nveis de acesso permeveis demais para os usurios: podem
comprometer o sigilo de informaes crticas e a confiabilidade dos processos (especialmente,
neste ltimo caso, se permitido a um mesmo indivduo realizar atividades contguas dentro
de um mesmo processo solicitao e aprovao de compra, por exemplo).

Do exposto acima, nota-se que os aspectos polticos e culturais podem influenciar


fortemente o projeto de implantao. medida que o projeto avana e as suas implicaes
organizacionais se tornam mais evidentes, estas resistncias internas tendem a crescer
(COLNGELO F, 2001).
95

Por exemplo, ao longo do projeto os gerentes do-se conta de que o ERP o veculo
para uma mudana cultural em direo a um comportamento mais disciplinado no uso e no
compartilhamento de informao. Neste caso, os grupos que advogam um controle mais
rgido enxergaro o sistema como um instrumento de afirmao sobre outros grupos que
gozavam de maior autonomia: agora, vamos acabar com os resistentes! (DAVENPORT,
2002). Por outro lado, estes ltimos tendero a usar o ERP como bode expiatrio, atribuindo
ao sistema a responsabilidade por qualquer contratempo na empresa. Augusto Pinto, ex-
presidente da filial brasileira da SAP, reconhecia o fenmeno : "como doloroso, a gente leva
a culpa" (MARTINS e LOPES, 1997).

Existem outras formas de resistncias bastante comuns, como sugere a pesquisa de


Damasceno e Carvalho (2004). Os no envolvidos na equipe de implantao criticam- na,
argumentando que os seus integrantes passam a possuir excessivo prestgio e poder sobre os
processos de outras reas. Alguns rgos da empresa podem ter o seu papel ou prestgios
esvaziados, inclusive os responsveis por TI, o que tambm ocasiona resistncias. Ou, ainda,
reestruturaes benficas para a empresa inteira podem se mostrar desvantajosas para algumas
divises ou para usurios mais operacionais, que muitas vezes deixam de usar um sistema
desenvolvido sob medida e podem ter a carga de trabalho aumentada. Em todos estes casos,
a resistncia pode envolver atitudes como sonegar informaes sobre processos, no
qualificar adequadamente os dados da diviso, no ceder pessoas-chave para a equipe do
projeto, etc.

Corroborando a tese de que o ERP no apenas um projeto de TI, Damasceno e


Carvalho (2004) afirmam que, se j houve reestruturao da empresa por processos de
negcio antes da implantao da ferramenta, os conflitos de poder so reduzidos. Mesmo
assim, alguns conflitos persistiro, uma vez que, como ser visto na seo 3.5, o ERP tem
outras implicaes relevantes alm do redesenho de processos.

Portanto, necessrio tomar medidas especficas para prevenir e solucionar conflitos,


a fim de consumar a transformao organizacional pretendida. Os diversos autores que
investigaram o tema apontam, consensualmente, um conjunto de atitudes indispensveis para
lidar com a resis tncia.
96

A primeira delas firmeza do Apoio Executivo (DAVENPORT, 2002). Desde o incio


do projeto, mas principalmente ao longo da implantao, necessrio reiterar o firme
compromisso da Alta Direo e o carter prioritrio do ERP, para evitar que ele seja preterido
pelos gerentes sob o pretexto de cuidarem de atividades de linha. Deve-se deixar claro que o
bom andamento do projeto um critrio essencial na avaliao do desempenho. Pode-se,
inclusive, atrelar o alcance das metas da implantao ao programa de remunerao estratgica
da companhia.

Alm desses instrumentos bvios de punio e de recompensa, importante criar


mecanismos mais sutis de integrao e de comprometimento. Baseando-se nas pesquisas de
Kotter sobre mudana organizacional, Correa (2001) defende que a equipe de Gerncia de
Mudanas deve desempenha r a um papel fundamental. A comunicao sobre os propsitos e
o andamento do projeto deve ser clara, ampla e constante. importante estabelecer um
dilogo transparente com os gerentes da empresa, ouvindo cuidadosamente as suas razes em
favor das solues atuais e mostrando- lhes como elas so menores diante dos ganhos globais
previstos para a implantao (o que pressupe um business-case slido e um levantamento
prvio dos sistemas legados).

Davenport (2002) recomenda procurar fazer retornar ao departamento uma parte dos
benefcios logrados pela implantao; por exemplo, uma parte da economia obtida com a
manuteno de sistemas legados importantes pode ser alocada no departamento que abriu mo
deles. Estas compensaes so teis tambm no emprstimo de pessoal qualificado dos
departamentos para a equipe de projeto: o integrante que cedido deve ter a certeza de que
ser ainda mais valorizado pela organizao ao fim do projeto, e o seu gerente deve receber
crditos, como prazos mais flexveis, etc.

Uma possvel exceo regra de transparncia irrestrita na comunicao interna o


desenho das novas estruturas organizacionais e a definio dos seus ocupantes. O vazamento
prematuro do contedo destas discusses pode deflagrar rudos e conflitos na organizao
atual (COLNGELO F, 2001).
97

Os fatores extrnsecos ao projeto culturais e polticos - no so os nicos a


obstaculizar a implantao. Como foi visto nesta seo, o projeto intrinsecamente to
complexo que pode facilmente ter o seu sucesso comprometido por conta do descuido com
alguma varivel essencial. Por isto, praticamente todos os autores mencionados anteriormente,
em especial Davenport (2002), advertem que a presso pelo cumprimento do calendrio ou do
oramento de implantao pode comprometer a ateno devida aos objetivos mais ambiciosos
do projeto. Repensar os processos da empresa e o uso que ela faz da informao luz das
melhorias estratgicas pretendidas acaba sendo relegado a um segundo plano, diante da
perspectiva de livrar-se do transtorno da implantao. Esta tendncia agravou-se ainda mais
com o surgimento e a adoo de metodologias aceleradoras da implantao, oferecidas
pelos fornecedores de ERP e pelas consultorias.

Para evitar estes desvios, alguns autores (como BUCKOUT, FEY, NEMEC Jr., 1999,
COLNGELO F, 2001 e DAVENPORT, 2002) enfatizam a importncia de monitorar os
resultados parciais do projeto com base em critrios e ndices que reflitam os objetivos
estratgicos esperados. Em todo projeto de mudana organizacional de maior flego, a
motivao e o comprometimento s so mantidos celebrando vitrias intermedirias; mas,
em um projeto de implantao de ERP, recomendvel que estas metas no se restrinjam ao
cumprimento de prazos e de custos.

Ainda existiriam muitos outros aspectos a tratar sobre a fase de implantao,


principalmente sob o prisma tecnolgico, mas fogem ao escopo deste trabalho. O que vimos
nesta seo suficiente para delimitar algumas hipteses de pesquisa relativas conduo do
processo de implantao e a sua relao com a obteno de ganhos estratgicos:

H5 - A complexidade intrnseca do projeto de implantao do ERP pressiona os responsveis


a concentrar-se em variveis como o funcionamento tcnico do sistema, os custos e os prazos,
em detrimento dos impactos estratgicos.
H6 Fatores culturais ou polticos levam a organizao adotante a resistir s transformaes
organizaciona is durante a implantao, induzindo continuidade das prticas correntes e
reduzindo os impactos estratgicos do ERP.
98

3.4.4 A ps-implantao

difcil delimitar um momento em que cessam as mudanas que o ERP pode trazer
para uma organizao (DAVENPORT, 2002), uma vez que ele a espinha dorsal tecnolgica
de todo o seu sistema de informaes e deve, portanto, evoluir junto com ela. Os benefcios da
sua implantao podem continuar manifestando-se tempos depois da entrada em produo,
exigindo esforos contnuos por parte da adotante.

A necessidade de um perodo de latncia at a manifestao dos benefcios


demonstrada pela pesquisa de Mabert et al. (2001). A partir de um estudo de caso mltiplo
com 15 empresas que adotaram ERPs, com faturamento anual entre US$ 30 milhes e US$ 35
bilhes, constatou-se que a produtividade da empresa crescia significativamente medida que
a empresa adotante ganhava experincia com o sistema. Os usurios esperavam um tempo de
vida para o sistema de mais 10 anos.

Entretanto, Costa (2002) sugere que tais benefcios no surgem automaticamente.


Costa (2002) apresenta dois estudos de caso, o de uma implantao de ERP em uma empresa
de celulose, a Aracruz, e o de uma empresa do setor eltrico, a Companhia Eltrica de Minas
Gerais (CEMIG). At o momento da pesquisa, em nenhum deles tinha ocorrido reduo de
custos operacionais - um dos propsitos dos projetos. Os entrevistados acreditavam que isso
decorria do pouco tempo de implantao. A impresso generalizada nas empresas era a de que
no se explorou completamente o sistema implantado, o SAP R/3. Como lio extrada dos
dois casos, o autor mostra que no incio do projeto h uma forte sintonia entre a implantao e
a estratgia empresarial, mas que, ao longo do tempo, o sistema vai se estabilizando de modo
sub- utilizado na organizao. A empresa acomoda-se com os primeiros ganhos de eficincia
em processos internos e no busca ir mais alm, obtendo efetivos diferenciais competitivos.

Murphy e Simon (2002) afirmam, entretanto, que mesmo com uma cuidadosa
elaborao e acompanhamento do business case, muitos benefcios significativos da
implantao do ERP s sero identificados a posteriori e de forma inesperada.
99

Um exemplo de mudana geralmente associada ao processo de implantao, citada por


Davenport (2002), a criao de uma rea de servios compartilhados na empresa, dividindo
os custos de funes comuns (como TI, gesto de riscos, etc...) por mais unidades
organizacionais uma prtica especialmente bem suportada por sistemas ERP (SOUZA e
ZWICKER, 2004).

Estas pesquisas sugerem que, mesmo depois do sistema entrar em produo, os


desafios sua gesto no se encerram. Deve existir, na organizao, uma equipe de gesto do
ERP que promova esforos continuados para retificar os erros da implantao, assegurar a
materializao dos benefcios previstos e explorar sistematicamente novas e inesperadas
oportunidades de obteno de vantagens a partir do sistema (COLNGELO F, 2001,
SOUZA e ZWICKER, 2004).

A chave para identificar desvios e garantir a materializao dos benefcios a reviso


dos estudos de planejamento realizados na pr- implantao. Cumpridos os prazos e
oramentos, a empresa pode avaliar com mais cuidado at que ponto a soluo evoluiu de
acordo com as expectativas e rastrear as causas dos desvios de rota.

Erros remanescentes da fase de implantao podem combinar-se com a natural


desconfiana dos usurios com o novo ambiente e provocar uma queda no desempenho da
empresa que pode durar de alguns meses at um ano. Neste perodo, a prpria continuidade do
sistema pode ser posta em risco, jogando fora todo o trabalho de mudana organizacional
levado a cabo no projeto.

Por isso, os erros devem ser solucionados com urgncia. Normalmente, eles se referem
a gaps de funcionalidades no resolvidos a contento, vises de processo mal-definidas ou
erros tcnicos na configurao do sistema. Para resolv- los, recomendvel tentar, nesta
ordem (COLNGELO F, 2001): re-configuraes simples e baratas que no afetem o
restante do sistema; mudanas em processos e procedimentos, com treinamento adicional;
mudanas profundas que exijam alterao e desenvolvimento de programas e procedimentos
(uma soluo delicada, justamente pela integrao do sistema). recomendvel, tambm,
enxergar alguns desvios como uma chance de aproximar os usurios do sistema, fazer com
que eles troquem experincias e melhores prticas e que ganhem confiana na ferramenta.
100

Aqui, como no perodo da implantao, fatores culturais tm grande relevncia. Se o


projeto atingiu seus objetivos, o ERP trar consigo uma nova cultura administrativa: maior
responsabilidade individual pelo fornecimento de dados e maior disponibilidade de
informaes para toda a empresa. comum reportarem que ao final de uma implantao de
ERP a descentralizao e a qualidade da tomada de deciso aumentaram, devido solidez das
informaes disponveis para a mdia gerncia (DAMASCENO e CARVALHO, 2004).

preciso manter esta nova cultura informacional da empresa coesa e relativamente


uniforme. Por isto, recomendvel que a Alta Direo apie a equipe de gesto do ERP para
implantar paulatinamente na empresa uma poltica de policiamento da informao
(Davenport, 2002), a fim de garantir que as diversas unidades organizacionais no recomecem
a desenvolver bancos de dados e definies de informaes prprias.

A ltima e talvez, mais importante frente de gesto do sistema aps a implantao


responsvel por enxergar oportunidades de usar o ERP como plataforma para a expanso do
sistema de informao da empresa, agrega ndo ferramentas como CRM, e-procurement, SCM,
datawarehouse e dataminig. Estas ferramentas so to importantes que sero vistas com
detalhes na prxima seo. Por ora, j podemos extrair as quatro ltimas hipteses sobre os
fatores que levam uma empresa a extrair benefcios estratgicos da implantao de um ERP:

H7 Os benefcios estratgicos esperados com a implantao de um sistema ERP no se


manifestam imediatamente aps a entrada do sistema em operao.
H8 A implantao do ERP oferece oportunidades de ganhos estratgicos de natureza
emergente e no-previsvel, que s se tornam perceptveis aps a entrada do sistema em
operao.
H9 As unidades e os departamentos organizacionais continuam, no perodo ps-
implantao, a exercer presses em sentido oposto ao da integrao.
H10 - A extrao de benefcios estratgicos do ERP garantida e ampliada por meio de
esforos ps- implantao como a criao de uma eficaz estrutura para a gesto do sistema e
a implantao de solues complementares.
101

3.5 Impactos estratgicos dos sistemas ERP

Nesta seo, iremos discutir os impactos estratgicos que se espera que devam ocorrer
a partir de uma implantao de ERP. Como Davenport (2002) afirma, os impactos destes
sistemas sobre a estratgia empresarial tm sido freqentemente subestimados. Muitas
questes ainda permanecem em aberto: os sistemas de gesto empresarial integrada so uma
fonte de vantagens competitivas ou apenas um custo de paridade no negcio? Os ganhos de
eficincia obtidos compensam os custos do sistema? Os ERPs podem diminuir o diferencial
de competncia da empresa no seu negcio central, nivelando as suas prticas com as dos
concorrentes? Tentaremos responder a estas e outras perguntas, desenvolvendo a discusso ao
longo de duas dimenses diferentes.

Em primeiro lugar, vamos examinar por quais processos uma implantao de ERP
pode influenciar a organizao em termos estratgicos. Para isto, utilizaremos as quatro
categorias delimitadas na seo 2.3. A fim de evitar uma busca trabalhosa, podemos lembrar
que, essencialmente, os sistemas de informao podem ser teis, em termos estratgicos, para:
a) o suporte da implantao da estratgia escolhida, remodelando os seus processos de
negcio; b) a coordenao e otimizao dos processos de conectividade externa, ao longo do
sistema de valor; c) o compartilhamento de conhecimento interno, entre os colaboradores de
diversos nveis e reas da organizao (ajudando, portanto, no fortalecimento das
competncias essenciais); d) o subsdio das escolhas estratgicas com informaes. Para
demonstrar a correlao entre os sistemas ERP e estes quatro processos, usaremos diversos
trabalhos tericos e pesquisas empricas mostrando a afinidade entre as caractersticas de um
ERP e as necessidades estratgicas de uma organizao.

Em seguida, analisaremos os efeitos em potencial da implantao de sistemas ERP


sobre o resultados econmicos das empresas. O objetivo final da estratgia , afinal, levar a
organizao a um desempenho excelente, ou, em outras palavras, encont rar um modo de
auferir retornos acima da mdia, a longo prazo, conforme vimos na seo 2.1.
102

A verificao de resultados econmicos consistentemente superiores aos do setor um


dos critrio s possveis para avaliar o sucesso de alguma iniciativa estratgica. Para
averiguarmos at que ponto a implantao de ERPs pode, de fato, contribuir neste sentido,
usaremos as pesquisas de Poston e Grabski (2001) e a de Hunton et al. (2003), que
acompanharam a evoluo dos indicadores financeiros de adotantes de ERP ao longo do
tempo, isoladamente e em relao aos seus concorrentes no adotantes.

Antes de iniciarmos a anlise dos benefcios proporcionados pelos ERPs, uma ltima
observao: quando se fala em ganhos estratgicos, como j vimos na seo 2.1.3, fala-se
sempre de diferenciais em relao concorrncia. No suficiente almejar que o produto da
implantao de um ERP seja, por exemplo, um processo decisrio melhor ou operaes
internas eficazes: necessrio que eles sejam mais eficazes do que os dos concorrentes
(atuais ou potenciais), se o objetivo do projeto a concretizao de verdadeiras vantagens
competitivas (CORREA F, 2001).

Neste sentido, Davenport (2002) argumenta que, mesmo quando todas as empresas de
um determinado setor j possurem ERPs funcionando, ainda ser possvel evitar que o
sistema torne-se apenas uma commodity, um mero custo de permanncia no negcio. At
mesmo neste caso, ser possvel mant-lo como uma fonte de vantagens competitivas. A
diferena que, nesta situao, a causa da vantagem ter deixado de ser a posse do sistema
funcionando e passar a ser a forma pela qual o sistema configurado e explorado. Existem
vantagens competitivas advindas do fato de instalar o sistema antes dos concorrentes, mas
elas so provisrias, no sustentveis. Por sua natureza adaptvel, os sistemas ERP podem se
prestar ao suporte eficiente de diversas maneiras de realizar negcios, o que permite que uma
empresa obtenha retornos sobre a sua implantao superiores aos dos concorrentes que
simplesmente possuam o mesmo sistema instalado, mas sem utiliz-lo de maneira inteligente.

3.5.1 Benefcios Intangveis da Implantao


103

a) ERPs e o suporte implantao das estratgias escolhidas pela Direo

Vimos, na seo 2.1, quais so as estratgias competitivas genricas liderana em custo,


diferenciao e enfoque e as mltiplas fontes de vantagens competitivas que podem
sustentar cada uma delas. Cada uma dessas trs opes estratgicas tem seus prprios
requisitos organizacionais, de competncias especficas e de informao, que so diferentes e,
freqentemente, incompatveis com aqueles das outras estratgias. Por conta disto, a
implantao das estratgias genricas suportada por sistemas de informao construdos
segundo propsitos distintos, confo rme o caso: a liderana em custo depende de sistemas
gerenciais que permitam um controle estrito das atividades e dos gastos nelas incorridos, bem
como a coordenao eficiente das relaes com os fornecedores e canais ; a diferenciao
requer sistemas que suportem a gesto do ciclo de vida de novos produtos e o
compartilhamento de conhecimento; enquanto o enfoque beneficia-se de sistemas que
facilitem o contato e a compreenso aprofundados dos clientes.

Os sistemas ERP, especificamente, no incorporam diversas funcionalidades


importantes para a gesto do lanamento de novos produtos ou para o melhor relacionamento
com os clientes finais, dentre muitas outras atividades. Por outro lado, eles oferecem mltiplas
oportunidades de ganhos de eficincia operacional e de coordenao e otimizao dos elos da
cadeia de valor, seja com outras unidades organizacionais da mesma empresa, seja com os
fornecedores e canais (DAVENPORT, 2002, SACCOL et al., 2002). Isto torna estes sistemas,
a princpio, bastante atraentes para suportar uma estratgia de liderana em custo (TRACY e
WILLIAMS apud COLNGELO F, 2001).

As melhorias em eficincia e eficcia organizacionais decorrentes dos sistemas ERP


puderam ser constatadas na survey realizada por Saccol et al. (2002) com 70 das 500 maiores
empresas do Brasil. Os autores mensuraram o impacto da implantao de um ERP em 7
variveis estratgicas: Clientes, Rivalidade Competitiva, Fornecedores, Mercado, Produo,
Eficincia e Eficcia internas (incluindo a melhoria no processo de tomada de deciso) e
Eficcia interorganizacional.
104

Os autores constataram ganhos bastante altos nas variveis Eficincia e Eficcia, com
88% dos respondentes afirma ndo que o ERP efetivamente contribui neste sentido. Tambm
encontraram ganhos expressivo s em Eficcia Interorganizacional (estranhamente, os autores
chamam assim ganhos entre diferentes unidades da mesma organizao).

Os ganhos de eficincia operacional decorrentes de uma implantao ERP ocorrem em


dois nveis. Primeiro, pela capacidade de automatizao das atividades, isto , pela presena
de um sistema eficiente de processamento de transaes, no lugar do processamento manual
ou de sistemas legados de baixo desempenho. Segundo, e mais importante, pelo redesenho
dos processos organizacionais, que permite que a empresa obtenha ganhos substanciais de
performance, com a reconfigurao da cadeia de valor e o melhor aproveitamento dos elos
internos e externos.

Hammer (1999), um dos criadores do conceito de reengenharia, defende que a


implantao dos ERPs tem como propsito central, mais do que qualquer motivo tcnico, a
transformao organizacional. Dentre as mudanas associadas ao ERP, ele destaca a
compreenso, por parte dos funcionrios, do impacto que o desempenho das suas atividades
exerce sobre outras atividades, os clientes e a empresa como um todo isto , a compreenso
dos elos de que fala Porter (1989). O sistema evidencia que no faz sentido otimizar as
atividades localmente, se, ao mesmo tempo, o desempenho global sub-otimizado.

Os conceitos de ERP e redesenho de processos esto cada vez mais associados.


Atualmente, segundo Davenport (2002), praticamente impossvel realizar o redesenho de
processos sem o suporte de um ERP. Estes sistemas so, nas palavras do autor, a salvao
do conceito de reengenharia do incio da dcada de 90, que teve como uma das suas principais
causas de insucesso a inexistncia de sistemas adequados para dar suporte aos novos
processos que eram concebidos.

Os sistemas ERPs so especialmente adequados para uma empresa organizada em


torno de processos, por diversas razes (DAVENPORT, 2002). Primeiro, porque os ERPs
foram desenhados para transmitir informaes atravs das fronteiras funcionais, em sintonia
com o carter trans- funcional dos processos de negcio. Segundo, os mdulos destes sistemas
correspondem, aproximadamente, forma pela qual as organizaes costumam agrupar os
105

seus processos principais. Os ERPs tambm encurtam o intervalo de tempo entre o


projeto de novos processos e a sua implementao, por contarem com templates de modelos
de melhores prticas, que correspondem a configuraes pr-definidas no sistema que as
suportar. Alm disto, os ERPs permitem a mensurao de desempenho da organizao por
processo e medida que este processo se desenrola. Por fim, a elaborao da documentao
interna dos ERPs exige um grau de reflexo sobre os processos atuais e desejados que
dificilmente se encontra em alguma organizao antes da implantao do sistema.

Apesar de tudo isto, importante salientar que possvel para uma empresa adotar um
ERP e continuar a gerir os seus negcios exclusivamente por funo, produto ou rea
geogrfica, exatamente como antes da implantao (DAVENPORT, 2002). Os ERPs to
somente removem uma grande barreira, dentre muitas possveis, para a gesto por processos.
Como dissemos na seo 2.3, a obteno de qualquer ganho estratgico a partir da
implantao dos sistemas exige um alto grau de ateno e esforo organizacional. O processo
de converso para uma empresa baseada em processos no automtico e a implantao do
sistema, em si, no permitir acabar com todos os obstculos neste sentido. Como afirma
Bittencourt (2003), Este um dos pontos mais delicados num projeto de implementao
ERP, uma mudana de processos envolve muito o aspecto cultural da empresa, onde
encontramos bastante resistncia s mudanas.

Por outro lado, os prprios sistemas ERP sofrem algumas crticas. A primeira delas diz
respeito a sua inflexibilidade24 . Alega-se, com freqncia, que os ERPs so altamente
flexveis no incio, mas difceis de mudar depois atualizaes no sistema para adequ- lo a
mudanas na estrutura da empresa ou no ambiente de negcios podem ser to ou mais difceis
que o trabalho de configurao inicial (DAVENPORT, 2002), tolhendo a liberdade na
formulao e implantao de estratgias. De acordo com Brown e Hagel III (2003),

24
O debate sobre a inflexibilidade dos ERPs ecoa, sob muitos aspectos, uma outra discusso muito mais ampla
e antiga: a de se existe, de fato, um trade-off entre flexibilidade e eficincia, o que uma das mais persistentes
idias da teoria organizacional (Newell et al., 2002). Ser mais flexvel e adaptvel ao ambiente, conforme
argumentaram diversos autores, s seria possvel ao custo de tornar-se menos eficiente. A causa deste fenmeno,
de acordo com Dosi e Marengo (1993) seria a diferena entre as competncias especficas requeridas para
investigar (exploration) ou para explorar (exploitation), no aprendizado organizacional. Investigar requer
inovao, busca para identificar tendncias e disposio para correr riscos. J a explorao do conhecimento
disponvel requer refinamento incremental, learning by doing, melhor diviso do trabalho, etc...
106

Infelizmente, a abordagem sbita, big-bang e estreitamente definida pela qual estes


aplicativos foram implantados, bem como a sua densa massa de cdigo, difcil de
alterar, significa que os aplicativos empresariais s integram os negcios limitando
[ao mesmo tempo] a liberdade dos executivos. Introduzir um novo produto ou
servio, adicionar um novo parceiro de distribuio, enfocar um novo segmento de
clientes qualquer uma destas coisas pode apresentar custos imprevisveis,
complexidades e atrasos no negcio. A despesa e a dificuldade podem ser to grandes
que algumas companhias abandonam iniciativas de negcio em vez de empreender
mais uma mudana nos aplicativos empresariais. Longe de promover iniciativas de
negcio agressivas e de curto prazo, tais arquiteturas bloqueiam o seu caminho
[traduo nossa].

Por outro lado, quando se fala em inflexibilidade nos sistemas ERP necessrio
questionar em relao a qu eles so inflexveis (COLNGELO F, 2001, DAVENPORT,
2002). Uma multiplicidade de sistemas legados diferentes certamente seria muito mais difcil
de ser alterada em conjunto do que um nico sistema ERP. Alm disto, a existncia de um
padro comum de referncia de processos dentro da organizao permite que se identifique
com mais clareza o que e onde preciso mudar. Uma pesquisa da Deloitte Consulting (1999,
p.21), chegou at mesmo a identificar a maior flexibilidade como um dos principais
benefcios intangveis associados implantao do sistema, apontado por 11% dos
respondentes.

Davenport (2002) lembra, ainda, que existem diversas opes de ERP disponveis no
mercado, algumas com grau de flexibilidade considerve l (embora comprometendo a
abrangncia ou a simplicidade do pacote) de modo que a possibilidade de escolha por parte
da empresa adotante torna em grande parte injusta a acusao. Tambm importante
mencionar que existem casos bem-sucedidos de implantao concomitante e bem sucedid a de
ferramentas ERP e de Gesto do Conhecimento, em que, aparentemente, os propsitos de
ambos os sistemas (melhorar a eficincia e a flexibilidade) foram atingidos simultaneamente
(NEWELL et al., 2002). Por fim, existe, atualmente, uma transio gradual dos ERPs para
tecnologias orientadas a objeto e para padres abertos, o que permitir maior modularidade,
flexibilidade, facilidade de instalao e de manuteno destes aplicativos 25 .

25
A SAP, por exemplo, lanou, recentemente, uma verso orientada a objetos da sua linguagem de
desenvolvimento do R/3, chamada ABAP Objects, para atender a uma forte demanda no mercado neste sentido
(PUIG, 2004), alm de solues baseadas na Internet, como o mySAP.com (SAP Brasil, 2001), de implantao e
manuteno mais simples.
107

Segundo Davenport (2002), outra crtica dirigida aos ERPs, no que tange ao seu
potencial de que reestruturao organizacional e de reduo de custos, que os custos
elevados do sistema e do processo de implantao, somados queda de performance inicial da
empresa aps a entrada em operao do ERP, neutralizam os ganhos de custo advindos do
sistema, por um tempo considervel.

Por outro lado, o mesmo autor lembra que h opes de ERPs de diversos preos e, muitas
vezes, um sistema mais barato pode representar uma soluo satisfatria para a empresa. Na
verdade, a tendncia geral dos fornecedores de ERP para se deslocarem para o mercado de
pequenas e mdias empresas tem fomentado a criao de solues mais simples e menos
dispendiosas (MELLO, 1999). Ademais, os prazos de estabilizao e incio de materializao
de benefcios, atualmente, costumam ser bem menores do que j foram, situando-se entre dois
meses a um ano (COLNGELO F, 2001). importante, tambm, lembrar que falar em
benefcios estratgicos do ERP envolve uma preocupao de longo prazo, mais do que com
ganhos ou perdas transitrias.

b) ERPs, a coordenao e a otimizao da conectividade externa

Uma vez transformados os processos internos, a empresa est pronta para otimizar e
coordenar as suas relaes com os seus fornecedores e com os seus canais de distribuio.
Neste processo, merece destaque a gesto da cadeia de suprimentos. Por causa da grande
intensidade de transaes e informao que concentra, ela oferece um potencial notvel para a
realizao de valor (COLNGELO F, 2001, DAVENPORT, 2002).

Os ganhos resultantes de uma melhor gesto da cadeia de suprimentos tm relao


direta com a lucratividade. A idia central da gesto da cadeia de suprimentos usando ERPs
trocar perdas (retrabalho, desperdcio de tempo e acmulo de estoques) por informao ao
longo da cadeia com o propsito primordial de obter ganhos de eficincia nas relaes e
redues de custo.
108

Por outro lado, tambm existem benefcios para o cliente final, como prazos menores,
um processo de entrega mais transparente e mais opes de configurao do produto desejado
(DAVENPORT, 2002). Em conjunto, estes efeitos positivos exercem um impacto na
competitividade da empresa.

Muitos ERPs, como o R/3 da SAP, j abrangiam por si ss, desde alguns anos, funes
de suporte gesto da cadeia de suprimento, sem necessidade de recorrer a solues
complementares de Supply Chain Management produzidas por outros fornecedores.
Entretanto, estas solues, inicialmente, s interagiam entre si: era necessrio que tanto o
fornecedor quanto o comprador / canal de distribuio usassem o mesmo sistema (GLOOR,
2001). Isto fazia com que as prticas de gesto da cadeia de suprimento usando sistemas de
informao fossem pouco disseminadas.

Com o passar do tempo, cresceu o esforo para tornar os diversos sistemas mais
compatveis entre si e para usar, na medida do possvel, padres abertos de comunicao.
Diversas empresas de software, como a SAP e Oracle, entraram em acordo para comear a
usar, por exemplo, a linguagem Java e o padro XML, o que permite que os sistemas rodem
em diversas plataformas diferentes e interajam melhor entre si (SAP PREGA..., 2000,
COLNGELO F, 2001). Alm disto, mesmo grandes fornecedores de sistemas passaram a
contentar-se em implantar apenas alguns mdulos do seu pacote, garantindo que estes fossem
inter-operveis com outras solues j implantadas pelo cliente: mdulos de gesto da cadeia
de suprimentos podem rodar, no cliente, sobre os mdulos centrais de ERP de outro
fornecedor (PADUAN, 2002a).

Por conta disto, parece que os ERPs tornam-se, cada vez mais, inter-ERPs. O uso
dos sistemas para promover a gesto da cadeia de suprimentos est se disseminando mais
amplamente, embora ainda seja relativamente raro, em comparao ao nmero de empresas
que j usa os mdulos de back-office do ERP (DAVENPORT, 2002). O momento atual
ainda de transio entre as aplicaes voltadas para a eficincia interna e aquelas de
integrao com os fornecedores. A primeira etapa pr-requisito para a seguinte: a integrao
entre as empresas deve ser precedida pela plena integrao dentro das empresas, ou seja, na
cadeia interna Compras -> Produo -> Vendas. Nas palavras de Bittencourt (2003),
109

Os projetos ERP ainda tm como caracterstica e propsito o direcionamento voltado


para as rotinas operacionais dentro das empresas, o chamado Back Office. Com a
concluso de um projeto ERP, passamos a ter uma informao segura acerca de nosso
negcio, que sem dvida so as informaes estratgicas e colaborativas que devemos
tratar com os nossos parceiros. Estamo s vivendo ainda uma primeira fase dos
sistemas integrados, conseguindo organizar as informaes internas e criando as
condies necessrias para, em um momento subseqente, haver o compartilhamento
das mesmas com um forte trabalho de mudanas nas cadeias de suprimento, por conta
das possibilidades tecnolgicas. Este, de fato, vai representar um movimento de
revoluo nos negcios das empresas e no de evoluo como os sistemas ERP.

A importncia de possuir um sistema interno funcionando adequadamente e integrado


com a cadeia de suprimentos dupla. Primeira, a de ter eficincia interna para responder s
demandas mais rigorosas decorrentes do sistema de valor integrado. Segunda, a de dispor de
informao que permita empresa captar o valor gerado pela otimizao da cadeia. Como
afirma Porter (1989), o fato de integrar melhor a cadeia de suprimentos cria valor, mas no
determina, por si mesmo, quem se apropriar do valor resultante, ou seja, em que medida ele
ser aproveitado pelo fornecedor ou pelo comprador.

Freqentemente, a automatizao da cadeia causa redues de custos para todos os


envolvidos. Porm, muitas vezes, o ganho do comprador implica no aumento de custo do
fornecedor, ou vice- versa. Para chegar a uma soluo vantajosa para todos, necessrio,
acima de tudo, negociao (e, eventualmente, disposio para compensar as perdas do outro
lado). E o requisito indispensvel para uma negociao eficaz , sem dvida, dispor de boa
informao, a respeito de si e do outro. E neste ponto que entra o papel da integrao entre
os mdulos centrais do ERP e aqueles de gesto da cadeia de suprimentos. Bittencourt (2003)
cita um exemplo:

O diretor de uma grande companhia multinacional disse-me, certa vez, que tinha
estado em uma reunio de negociao com o (grupo varejista francs) Carrefour, onde
percebeu que o Carrefour tinha muito mais informaes sobre as vendas da empresa
dele para o Carrefour do que ele prprio como diretor da companhia. Como todos
sabemos, a informao a principal arma da negociao. Daquele dia em diante, este
diretor tornou-se o principal patrocinador do projeto de implementao do SAP R/3
na companhia.
110

Os sistemas integrados provem, hoje, um amplo arsenal de meios para ajudar a criar
valor pela automao da cadeia de suprimentos e para subsidiar os gestores com melhores
informaes a respeito. Os pacotes de software existentes atualmente no mercado cumprem
este papel por meio de cinco conjuntos de ferramentas principais (GLOOR, 2001, p.169,
DAVENPORT, 2002, p.222):

- ferramentas de planejamento de suprimento: ajudam a alinhar todos os recursos e


atividades indispensveis para colocar os produtos no mercado com eficincia de custos;
- ferramentas de planejamento da demanda: ajudam as empresas a antecipar a demanda
dos seus produtos no mercado com maior preciso, graas a sofisticadas modelagens e
anlises estatsticas;
- ferramentas de planejamento de plantas, que traduzem as exigncias gerais de
procura em planos de produo do dia-a-dia;
- sistemas logsticos: para dar suporte gesto de armazenamento, transporte e outros
tipos de gerenciamento e, por fim,
- ferramentas de atendimento da demanda: objetivam proporcionar respostas rpidas,
precisas e confiveis sobre as entregas para as encomendas dos clientes.

Alm das ferramentas de Supply Chain Management (SCM), existem outros sistemas
complementares tambm voltados para a aquisio de materiais e servios. Estes sistemas,
que podemos chamar genericamente de compras eletrnicas, tambm tendem a integrar-se
cada vez mais com os ERPs, razo pela qual os mencionaremos aqui.

Os sistemas de compras eletrnicas focam a aquisio de materiais e servios diversos


daqueles de SCM. A SCM trata de materiais incorporados ao produto e de valor mais alto,
cuja movimentao precisa ser estreitamente sincronizada com, por exemplo, os setores de
produo e vendas. J os sistemas de compras eletrnicas encarregam-se de materiais
indiretos (manuteno, consumo ou ativo imobilizado) e no exigem tanta sincronia. O
processo de aquisio destes materiais diferente: no programado, fragmentado (tem
origem em muitas reas da empresa) e requer aprovao do setor de Compras.
Freqentemente, este processo ineficiente e caro (COLNGELO F, 2001).
111

Existem trs formas fundamentais de realizar compras eletrnicas (COLNGELO F,


2001, p.164-166): o e-procurement (compras por catlogo), a automao de compras e os
leiles (privados ou pblicos) em portais (marketplaces). O e-procurement abrange os
procedimentos de uso de catlogos de materiais e listas de preo mantidas pelo fornecedor, a
colocao da requisio de compra pelo prprio interessado e a automao dos processos de
aprovao da requisio, cotao e emisso do pedido de compra para fornecedores. Os seus
benefcios so a reduo dos custos do processo de compra e a reduo dos custos dos
materiais, com a eliminao de compras fora do padro. A automao de compras, por sua
vez, consiste em realizar pela Internet procedimentos de envio de cotao aos fornecedores,
seleo de ofertas e envio de pedido de compras ao fornecedor escolhido. Finalmente, o
processo de leiles reversos consiste no comprador definir os materiais que precisa, as
quantidades e as datas, publicando estas informaes eletronicamente e abrindo, em seguida,
o leilo para ofertas. Os fornecedores enxergam os preos que vo sendo oferecidos, mas no
identificam os demais concorrentes. No final, o comprador firma um contrato ou emite um
pedido de compra para o fornecedor escolhido. Este processo norma lmente empregado para
materiais relativamente padronizados, mas de valor mais alto.

Os sistemas de compra eletrnica podem compartilhar uma srie de processos e


informaes com o ERP. Dentre eles, podemos citar: antes de disparar a compra eletrnica, o
saldo do material deve ser consultado no mdulo de estoques do sistema; a aprovao de uma
requisio de compra pode exigir a verificao do limite de verba oramentrio para um
departamento ou projeto no ERP; o pagamento da compra, assim como todas as implicaes
contbeis e fiscais do recebimento, passa necessariamente pelo sistema; podem-se obter
informaes sobre o solicitante de material (perfil, cargo, etc...) no mdulo de Recursos
Humanos, etc (COLNGELO F, 2001, p.168). Por conta disto, a eficcia de um sistema de
compras eletrnicas grandemente aumentada quando ele est integrado com o ERP da
empresa.
112

c) ERPs e o fornecimento de informaes de qualidade para as decises estratgicas

Os sistemas de informao no integrados tm, como foi visto no incio deste captulo,
uma srie de deficincias que os tornam pouco aptos a fornecerem as informaes que os
estrategistas de uma organizao necessitam: bases de dados fragmentadas, definies de
informao inconsistentes entre si, foco departamental em vez de estratgico, baixa
confiabilidade etc... Nas palavras de Gates (1999), o ERP uma das ferramentas mais
importantes de que uma empresa pode dispor na busca por um sistema nervoso digital que
como o autor denomina o

Conjunto de processos digitais que permitem a uma empresa perceber e reagir ao seu
ambiente, sentir os desafios competitivos e as necessidades dos clientes e organizar
respostas oportunas. Um SND distingue-se de uma mera rede de computadores pela
preciso, imediao e riqueza de informaes que traz aos profissionais de
conhecimento, e pelo insight e colaborao possibilitados por estas informaes.
Nenhuma empresa tem um SND perfeito, atualmente (p. 423).

Diversos estudos tentaram mostrar como os ERPs atingem tais propsitos. ODonnel
e David (2000) trataram detalhadamente do tema da correlao entre os sistemas de
informao e a melhor tomada de decises, com base em uma ampla reviso de literatura
cobrindo 57 estudos a respeito dos sistemas de informao, do processamento de informaes
humano e da tomada de decises, publicados entre 1987 e 1999. A partir desta reviso, os
autores sugerem que os ERPs tm muitas caractersticas que potencialmente influenciam o
processo decisrio, e que ainda precisam ser pesquisadas mais profundamente. Dentre estas
caractersticas, destacamos (ODONNELL e DAVID, 2000, p. 193):

- as bases de dados integradas;


- a disponibilidade de informao trans-funcional (com as desvantage ns
correspondentes: a enchente de dados e relatrios disponve is para consulta e o
aumento sbito da responsabilidade em relao aos dados);
113

- a integrao das unidades organizacionais (e a questo dos critrios de consolidao


de dados em multinacionais);
- a complexidade das informaes fornecidas;
- a disponibilidade de medidas financeiras e no financeiras;
- o carter de tempo real das informaes;
- a possibilidade de criar relatrios ad-hoc.

Apesar deste potencial, um dos erros mais freqentes em implantaes de ERP focar
os benefcios de eficincia operacional em detrimento daqueles decorrentes de melhor
informao. Os dirigentes da organizao conservam uma certa descrena dos sistemas de
informao ou no compreendem adequadamente o potencial destas ferramentas, preferindo
continuar a confiar no contato pessoal com os gerentes de nvel mdio como fonte principal
de informao 26 (DAVENPORT, 2002).

Por conta disto, a prioridade na implantao usualmente recai sobre a transformao


dos processos centrais da empresa, deixando pouca ateno disponvel, inicialmente, para os
benefcios de informao (SCHETTINO, 1998). Os usos no transacionais do sistema
costumam comear em um segundo momento, aps a estabilizao do sistema e a
materializao de alguns ganhos de eficincia. Como bem expressa um documento de
divulgao do ERP da SAP, O Software Integrado de Gesto Empresarial ser o instrumento
de transformao de negcios e, aps a transformao, ser o Painel de Comando da
empresa [grifos nossos] (DURAN, 2000).

Alm disto, as formas de utilizao informacionais dos ERPs comeam, via de


regra, a evoluir lentamente dentro da empresa adotante e, em geral, de baixo para cima nos
nveis administrativos.

26
Esta tendncia j havia sido percebida por Mintzberg (1977), que, em um levantamento com cinco diretores-
presidentes americanos, constatou que, em mdia, 78% do seu tempo era ocupado com comunicao oral. Um
deles chegou a afirmar que nunca lia os relatrios de custos padronizados. Mintzberg (1977) atribua este
fenmeno ao fato de que as informaes orais (ou bisbilhotices) refletiriam fatos relevantes ainda em estado
nascente a mudana de preferncias de um cliente importante, etc... enquanto as informaes agregadas
dos sistemas informatizados estariam mais voltadas para o passado que para o futuro. Atualmente, com a
incorporao de mais inteligncia e de funcionalidades preditivas nos sistemas, a concluso de Mintzberg
(1977) perde um pouco da sua fora; mas ainda permanece vlida a constatao de alguma resistncia ao
uso dos SI nos nveis administrativos superiores, bem como o fato de que a tecnologia da informao
apenas um componente, dentre outros, para a gesto eficaz da informao e do conhecimento dentro de uma
empresa.
114

O primeiro retorno alcanado com a implantao no costuma ser a disponibilidade de


novas e melhores informaes para os dirigentes, mas a produo das mesmas informaes de
antes com menor tempo e esforo. Com o tempo, a possibilidade de um acompanhamento
mais estreito, preciso e simples do desempenho dos nveis administrativos inferiores, a
qualquer instante, favorece o aumento do controle (DAVENPORT, 2002).

Entretanto, importante registrar que, para suportar as decises estratgicas, os


sistemas ERP apresentam algumas deficincias, o que tem provocado o uso crescente de
alguns sistemas complementares. O ERP, em si, no oferece direo da empresa, com
eficincia, as respostas a algumas perguntas de natureza estratgica, como quais foram os
retornos de promoes realizadas, quais so os padres de consumo dos clientes, apontar
caractersticas comuns de ex-clientes, indicadores de BSC, etc. Como afirma o consultor
Alexandre Horta, o ERP no flexvel o suficiente para gerar informaes de cunho
analtico (GUIMARES, 2003).

Isto acontece por trs razes (INMON, 1999). A primeira que os dados na base de
um ERP esto fragmentados em milhares de tabelas normalizadas 27 . Para obter delas qualquer
informao mais sofisticada, necessrio fazer junes (joins) que consomem um grande
tempo de processamento. A segunda razo a integridade nas junes, ou seja, a certeza de
estar combinando as tabelas certas pelos atributos (campos) corretos, que formaro um
resultado completo e vlido no final. A terceira a dificuldade de compreender o emaranhado
de tabelas com documentao insuficiente, quando se busca identificar de onde tirar as
informaes.

Estas lacunas, entretanto, vm sendo supridas pela incorporao de sistemas do tipo


Datawarehouse (DW) nos pacotes ERP. Um datawarehouse pode ser definido como um
conjunto de dados orientados a assuntos, integrado, no voltil, modificvel com o tempo,
orientado ao apoio de processos gerenciais de deciso (COLNGELO F, 2001, p.145).

27
Um banco de dados normalizado aquele cujas tabelas foram analiticamente quebradas em tabelas menores,
semanticamente bem definidas, com os propsitos de eliminar redundncias no armazenamento de dados e
reduzir anomalias de atualizao (ELMASRI e NAVATHE, 2005).
115

Algumas das informaes estratgicas que os datawarehouses costumam oferecer so:


tipo, valor e quantidade de vendas por geografia, perodo, produto e canal de distribuio;
informaes financeiras; info rmaes sobre a concorrncia; informaes sobre logstica;
simulaes; anlises de pontos crticos e excees, dentre outras (HABERKORN, 1999,
INMON, 1999). Uma comparao esquemtica do tipo de informao que est no core do
ERP e nos seus mdulos de DW apresentada no quadro 02, a seguir:

Caracterstica Sistema Transacional DataWarehouse

Contedo de dados Dados atualizados Detalhes histricos, instantneos,


agregaes de dados calculados
Organizao dos Dados Por aplicao Por rea de negcios

Acesso aos dados Registro a registro Conjuntos de registros

Atualizao dos dados Dinmica, freqente, no Esttica, em incrementos


programada
Utilizao Previsvel, altamente No estruturada
estruturada
Funo Operaes do dia-a-dia Gesto do negcio, usando
ferramentas de apoio deciso e aos
executivos
Audincia Gerncias administrativas Analistas de negcios e executivos
ou operacionais
Quadro 2: Comparao das Caractersticas SPT X DW. Fonte: COLNGELO F, 2001.

Dentre as utilizaes mais comuns que vm sendo dadas aos sistemas de DW esto
aplicaes para dar suporte s anlises de rentabilidade, s anlises de qualidade dos produtos
ou servios oferecidos e, como j mencionamos, o suporte ao Balanced Scorecard
(COLNGELO F, 2001). Os mdulos principais dos ERPs no fornecem ao datawarehouse
insumos significativos de dados nas dimenses Satisfao do Cliente ou Aprendizado e
Crescimento, mas so fontes ricas de dados de Perspectiva Financeira e Perspectiva
Interna . Entretanto, algumas dessas deficincias podem ser superadas com o uso de outras
fontes de dados, provenientes de aplicativos suplementares como os de Customer
Relationship Management (CRM).
116

d) Implantao de ERPs , o compartilhamento de conhecimento e o

fortalecimento de competncias

De todos os papis estrategicamente relevantes que os sistemas de informao podem


desempenhar, a gesto de conhecimento , sem dvida, um em que os ERPs ainda no tm
apresentado resultados significativos. Eles so, basicamente, sistemas voltados para o
compartilhamento de dados e informaes bem estruturadas. Nas palavras de Newell et al.
(2002), os ERPs se propem a melhorar o desempenho da organizao pela reengenharia
organizacional em torno de melhores prticas e pela melhor captura de informaes, enquanto
os sistemas de Gesto do Conhecimento propem-se a promover a flexibilidade e a inovao
constantes.

Entretanto, importante fazer duas ressalvas. Primeiro, que no h, como j


mencionamos, contradio necessria entre a atuao destes dois sistemas. Segundo, que
embora o sistema ERP no seja, em si, especialmente relevante para fomentar o
compartilhamento de conhecimento e o fortalecimento das competncias organizacionais, o
processo de implantao do ERP o .

Newell et al. (2002) relata o caso de uma empresa multinacional de engenharia que
passou pela implantao bem sucedida e quase simultnea de sistemas de ERP e de gesto do
conhecimento. Os autores mostraram como, na companhia estudada, os dois sistemas tiveram
uma atuao mais complementar do que contraditria, com ganhos satisfatrios em dois
nveis: melhor informao e melhor compartilhamento de conhecimento.

Newell et al. (2002) comprovou, nesta pesquisa, a tese de Adler (apud NEWELL et al,
2002) de que se pode conseguir alcanar incrementos em flexibilidade e eficincia ao mesmo
tempo, aplicando-se quatro mecanismos organizacionais: meta-rotinas (criao de rotinas de
reflexo peridica sobre as demais rotinas organizacionais, a fim de melhor- las e criar outras
novas); enriquecimento (das atividades padronizadas, acrescentando- lhes tarefas no
rotineiras); intercmbios (dos funcionrios entre diversas tarefas); e particionamento (diviso
de sub- grupos especializados em atividades rotineiras e no rotineiras).
117

Os quatro mecanis mos estiveram presentes na companhia estudada pelos autores, com
excelente resultados. Podemos inferir, ento, que os ERPs podem no obstaculizar iniciativas
de gesto do conhecimento e promoo da inovao, desde que haja um esforo
organizacional para prevenir esta possibilidade.

Mas no s isto. Embora os sistemas ERPs sejam, em si, neutros neste aspecto, o
processo de implantao destes sistemas pode ajudar muito a lograr nveis mais elevados de
compartilhamento do conhecimento - por causa dos trabalhos de definio de uma viso
futura para a organizao, da formao de equipes interfuncionais para atuarem no projeto e
da anlise e redesenho de processos, que ocorrem, como vimos na seo 3.4, ao longo da
implantao. Estas atividades favorecem o compartilhamento de conhecimento implcito entre
os funcionrios (nas equipes de projeto) e a explicitao do conhecimento (na documentao
produzida no processo), alm de atuarem como mecanismos de meta-rotinas, de acordo com a
terminologia de Adler (apud NEWELL et al., 2002). Davenport (2002) aponta, como alguns
resultados positivos da implantao de um ERP, um aumento da autonomia na atuao dos
funcionrios (que passam a compreender mais profundamente os processos da empresa como
um todo), um aumento da competncia da organizao para administrar projetos de
implantao de outros sistemas (ou para estender o ERP a novas unidades organizacionais),
alm de uma base slida para a implantao de programas de qualidade baseados na
padronizao e na documentao, como a ISO 9000.

3.5.2 Benefcios tangveis: os impactos da implantao nos resultados econmicos

Segundo a Escola de Posicionamento, o objetivo final da estratgia a obteno de


resultados econmicos superiores e sustentveis. Entretanto, as primeiras pesquisas sobre os
impactos financeiros mensurveis decorrentes da implantao dos sistemas ERP apontaram
resultados controversos, o que poderia pr em questo o potencial estratgico desta
ferramenta.
118

Uma pesquisa da avaliadora de sistemas Symnetics com 70 empresas que implantaram


o SAP R/3 aponta uma reduo de custos totais nos processos da ordem de 25%, cerca de
50% dos quais referentes a gastos com pessoal, 30% com menores custos com material, 10%
de economia em sistemas e 10% em ativos e impostos (MANGELS, 2000).

Por sua vez, Poston e Grabski (2001) investigaram a relao entre a adoo de ERPs e
a performance organizacional, por meio de estudos de casos com 54 firmas com mais de trs
anos de implantao. Os autores concentraram-se na deteco de: a) ganhos de eficincia e b)
melhoria na qualidade das tomadas de deciso, nos anos que se seguiram entrada em
produo do sistema. Usando o prisma terico da Organizao Industrial, Poston e Grabski
(2001) definiram o ganho de eficincia em termos de custos de coordenao e de transao,
internos ou externos firma.

Dada a natureza totalizante dos sistemas ERP, os autores supuseram que eles
deveriam ter impactos significativos nos relatrios financeiros, que permitissem a avaliao
dos ganhos de desempenho. Assim, formularam quatro hipteses: 1) as despesas
administrativas, gerais e com vendas seriam menores depois da implantao; 2) os custos dos
bens vendidos deveriam ser menores aps a implantao; 3) a receita lquida deveria ser
maior depois do ERP; 4) a razo entre a receita e o nmero de empregados deveria ser maior
aps o ERP. Os resultados da pesquisa foram surpreendentes e, aparentemente, paradoxais: as
hipteses n2 e n4 foram validadas, ao passo que as hipteses n1 e n3 foram consideradas
invlidas. Os autores no chegaram a nenhuma concluso a respeito da explicao do
fenmeno, mas levantaram algumas possibilidades: o pouco tempo decorrido da implantao
no permitiu que os benefcios se manifestassem plenamente; as mudanas organizacionais
podem ter sido mal conduzidas; variveis macroeconmicas podem ter interferido; a
contratao de pessoal mais qualificado e caro para trabalhar usando ERPs pode ter
inflado as despesas administrativas.

Uma explicao mais convincente para a questo s viria a aparecer em um trabalho


de Hunton et al. (2003), publicado dois anos depois. Estes autores conduziram outra pesquisa
emprica, desta vez comparando os resultados financeiros de 63 empresas adotantes de ERPs
h mais de trs anos com os de empresas similares at ento no adotantes.
119

As variveis mensuradas foram o Retorno sobre o Investimento (ROI), o Retorno


sobre os Ativos (ROA). Este ltimo incorpora tanto a eficincia quanto a lucratividade da
empresa, podendo, portanto, ser dividido em dois outros ndices, a Rotatividade de Ativos (ou
ATO, que mede a eficincia no uso dos ativos) e o Retorno sobre Vendas (ou ROS, que mede
a margem de lucro nas vendas).

Os resultados da pesquisa de Hunton et al. (2003) apontaram para a estabilidade, ao


longo do tempo, dos ndices de lucratividade dos adotantes de ERPs, o que, a primeira vista,
confirmaria a tese de que eles no oferecem exercem nenhum impacto econmico aprecivel e
inequvoco. Entretanto, percebeu-se uma ntida diferena, a partir do segundo ano de operao
do sistema, entre os adotantes e os no adotantes: enquanto a performance dos primeiros
mantinha-se constante, a dos ltimos caiu perceptivelmente ao longo do tempo. Esta diferena
aconteceu especificamente nos ndices ROI, ROA e ATO, mas no de ROS.

Segundo os autores, isto refora uma hiptese levantada anos antes por Brynjolfsson
(apud HUNTON et. al., 2003) de que, em um mercado competitivo, o valor realizado pelos
ganhos de eficincia decorrentes da implantao de um sistema de informaes revertido
para o consumidor. Este valor no se reflete, portanto, na lucratividade da empresa, mas sim
na dificuldade que os concorrentes tero para competir com ela. Ou seja, embora o sistema
no proporcione uma maior margem de lucro, ainda assim pode-se dizer, algumas vezes, que
ele oferece uma vantagem competitiva.

A partir da, conclumos que os ganhos estratgicos da implantao de sistemas de


informaes ERP podem no se materializar na forma de aumento de lucratividade. Para
verific- los, preciso, portanto, examinar o desempenho econmico da empresa adotante
versus os de outras empresas concorrentes. Alm disto, importante lembrarmos que, de
acordo com Porter (1998), a concorrncia direta no a nica responsvel possvel pela
eroso da lucratividade: h que se considerar, tambm, o papel das demais foras
competitivas.
120

Isto permite- nos inferir, embora no haja suporte experimental direto nas pesquisas
que vimos acima, que um critrio razovel para a verificao da obteno de ganhos
estratgicos a partir do sistema ERP pode ser a simples conservao de resultados econmicos
consistentemente melhores do que a mdia do setor, caso a empresa enfrente um quadro
fortemente adverso em relao s foras atuantes na indstria como um todo o que
demonstra o fortalecimento da posio competitiva, ainda que esta no tenha podido traduzir-
se, imediatamente, em maiores lucros.
121

4. A IMPLANTAO DO SAP R/3 NA COELBA/IBERDROLA

OBJETIVOS DO CAPTULO:

Apresentar a empresa estudada, a Coelba, mostrando um breve histrico seu, desde o


surgimento at o momento da deciso pela implantao de um ERP. Descrever a estratgia
geral da organizao nos ltimos anos, mostrando a sua relao com a nova direo assumida
pela empresa aps o processo de privatizao. Descrever a estratgia de tecnologia da
informao da empresa ento adotada e a sua relao com a nova estratgia geral. Mostrar as
razes que levaram adoo de um ERP e opo pelo SAP R/3, especificamente.
Correlacionar estas decises com as estratgias da companhia naquele momento. Analisar e
avaliar o ciclo completo do processo de implantao, de acordo com o quadro terico de
aspectos crticos para o sucesso de uma implantao de ERP delimitado no captulo anterior.
Avaliar os impactos estratgicos do processo percebidos at o momento, de acordo com os
possveis impactos previstos no captulo anterior.

4.1- Breve Histrico da Coelba

4.1.1 Do surgimento privatizao

A identidade e a estratgia de uma empresa so, em grande medida, fruto de sua


histria, como foi visto no segundo captulo. Para compreender, portanto, como alguns traos
caractersticos da Coelba tomaram forma, preciso lanar um olhar ao passado e identificar
os eventos mais marcantes de sua trajetria.
122

A Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia - Coelba foi fundada em maro de


1960, como empresa estadual, com o propsito de fornecer energia eltrica para a arrancada
do desenvolvimento do estado (COELBA, 1985). No final deste mesmo ano a Coelba j
atendia a 21 localidades. At ento, o fornecimento e a distribuio de energia eltrica para o
estado eram feitos por meio de prefeituras e empresas pulverizadas, uma delas, estadual,
responsvel por Salvador e parte do Recncavo baiano.

Ao longo do tempo, a Coelba foi incorporando sucessivamente os servios prestados


por estas outras empresas e pelas prefeituras. Assim, em 1968 a empresa incorporou a
Centrais Eltricas do Rio de Contas - CERC, que atuava na regio sul do estado e era a
proprietria da Usina do Funil. Em 1970, a empresa inaugura mais uma unidade geradora em
Funil, interliga o sistema ao de Paulo Afonso e incorpora o Sistema de Correntina,
pertencente ento SUVALE (COELBA, 1985). Dois anos depois, a existncia de
concessionrias de energia eltrica foi limitada legalmente para apenas uma por estado. Em
conseqncia, comearam as negociaes para a incorporao da CEEB Companhia de
Energia Eltrica da Bahia. Neste ano, o nmero de consumidores atendidos pela Coelba j
ultrapassava os 100 mil.

Em 1973, consuma-se a incorporao da CEEB, so adquiridos todos os sistemas da


Companhia de Eletricidade Rural do Nordeste CERNE na Bahia e, tambm, diversas linhas
de transmisso e subestao da CHESF, em troca da Usina Hidreltrica do Funil.

Estes eventos modificaram profundamente a estrutura da Coelba (COELBA, 1985) -


criou-se, por exemplo, uma subsidiria para coordenar os programas de eletrificao rural no
estado, a COBER (Companhia Baiana de Eletrificao Rural). Em 1974, a empresa cria a
Fundao Coelba de Assistncia e Seguridade Social FAELBA, com base nos moldes de
fundaes afins em outras concessionrias. Trs anos depois, a Coelba supera a marca de
meio milho de consumidores atendidos. No mesmo ano, 1977, toma um emprstimo de US$
22 milhes junto ao Banco Mundial BIRD, destinado ao Plano de Expanso da empresa
(COELBA, 1985).
123

At a dcada de 70, a empresa sofreu os efeitos destas mudanas de estrutura e das


sucessivas incorporaes de uma grande diversidade de culturas organizacionais diferentes.
Em resposta a isto, muitas aes administrativas estavam voltadas para criar uma identidade
organizacional, reduzir os feudos administrativos existentes e eliminar as resistncias s
diretrizes organizacionais globais (MOTTA, 1999).

A empresa ainda estava buscando a integrao interna aps as incorporaes, uma


estrutura organizacional adequada e o atendimento aos aspectos legais requeridos para o seu
funcionamento. Por conseguinte, at este perodo, as atenes ainda no estavam voltadas
para a adoo de algum mtodo estruturado de planejamento estratgico que orientasse toda a
empresa (MOTTA, 1999).

No ano em que completou 20 anos de existncia, 1980, esta tendncia comeou,


finalmente, a se reverter. A Coelba contava ento com 4655 empregados (COELBA, 1985).
Este ano marca o incio da estruturao do planejamento da empresa, elaborado em parceria
com uma consultoria contratada no ano anterior, definindo as suas principais linhas
estratgicas de ao. O planejamento estratgico da Coelba foi feito de forma integrada com o
do Estado, o que implicou em obras pioneiras na regio Oeste (que contriburam muito para o
seu desenvolvimento). Foi atingida a marca de 800.000 consumidores em toda a Bahia
(COELBA, 1985, MOTTA, 1999). A empresa, mais consolidada, aumentava a tendncia
expansionista (MOTTA, 1999).

Foi ainda em 1980 que, no primeiro planejamento integrado para toda a companhia,
foi definida, pela primeira vez, uma Misso para a Coelba: Assegurar o fornecimento de
energia em quantidade e qualidade necessrias ao mercado consumidor, promovendo
oportunidade de desenvolvimento econmico e social ao Estado da Bahia (COELBA, 1985,
MOTTA, 1999).

Foram definidas, tambm, metas para os anos seguintes, de 1981 a 1984. Suas
prioridades, sintomaticamente, revelavam o novo estgio que a empresa atravessava:
concentravam-se no aumento da taxa de atendimento ao mercado e na melhoria da qualidade
do fornecimento de energia eltrica. A operacionalizao destas metas levou a um aumento de
124

48% nas vendas, de 50% na capacidade instalada em subestaes e de 201% no nmero


de consumidores rurais (MOTTA, 1999).

Em decorrncia das grandes dificuldades incorridas em funo desta rpida mudana


de rumos, a Coelba realizou, em 1981, um seminrio para a avaliao da cultura da empresa.
L, verificou-se uma melhoria sensvel no pessoal de nvel ttico quanto ao aspecto cognitivo
do papel gerencial, acompanhada de uma disposio para a mudana, mas uma alterao
ainda nfima nos aspectos comportamentais (MOTTA, 1999, p.138). Em conseqncia, a
consultoria ento contratada foi substituda por outra, mais voltada para aspectos
comportamentais do trabalho.

No mesmo ano, houve, tambm, uma grande mudana na estrutura organizacional da


empresa, incluindo a criao da Diretoria de Distribuio e da Coordenao Geral da
Presidncia, que trouxeram novos estilos de trabalho e perfis de qualificao ao seu pessoal.
Um outro marco simblico importante, ainda neste ano, a inaugurao do Edifcio Sede da
companhia, para onde convergiram cerca de 1300 empregados (COELBA, 1985). Dando
continuidade ao ritmo de expanso, foram assinados, entre a Coelba e o BID, contratos de
emprstimo no montante total de US$ 80 milhes, destinados ao Programa de Transmisso e
Distribuio de Energia Eltrica.

No ano seguinte, 1982, os resultados dos programas de expanso se fizeram sentir: a


milsima localidade do Estado foi energizada e o marco de um milho de consumidores foi
ultrapassado. A empresa, ento, contava com 6273 empregados (COELBA, 1985).

No ano de 1983 foi consolidado o Planejamento Integrado, com a realizao de 80%


das metas estabelecidas. Foi energizada a ltima sede municipal, Gentil do Ouro. Ainda neste
ano, o Ministrio de Minas e Energia autorizou a construo de um sistema isolado de 203kV
na regio de Feira de Santana (COELBA, 1985). A empresa usava, at o incio deste ano, um
mtodo de planejamento baseado em previso de cenrios, que avaliava os possveis impactos
(oportunidades e ameaas) do ambiente e as potencialidades de que a empresa dispunha para
responder a eles. A partir da, a empresa definia as metas e planos de ao a serem adotados
(MOTTA, 1999).
125

Entre 1983 / 1984, a Coelba experimentou um modelo de planejamento baseado na


Administrao por Objetivos (APO), chamado de Gerncia Participativa por Objetivos
(GPPO). O modelo exclua a anlise ambiental. Cada rea formulava as suas metas e os seus
planos com base nas prioridades e diretrizes formuladas pela Diretoria. Estas metas e planos,
quando aprovadas pela Diretoria, geravam os oramentos. Confiava-se na experincia e
intuio da Diretoria, na sua capacidade de definir diretrizes corretas. A Diretoria, por sua
vez, tomava decises com base no histrico da empresa e em extrapolaes de variveis
(COELBA, 1985, MOTTA, 1999).

O ano de 1984 mostrou-se particularmente difcil em termos de captao e gerao de


recursos, conforme o descreveu o Relatrio Anual da empresa no ano seguinte (1985). Em
resposta, a empresa promoveu tambm, alm do treinamento bsico em GPPO em todos os
nveis, uma reciclagem no Desenvolvimento Gerencial, com nfase na criatividade para a
soluo dos problemas (COELBA, 1985). Ao mesmo tempo, a empresa aperfeioava, por
outro lado, os mecanismos de controle por meio da compilao de indicadores gerenciais e a
sua integrao com a definio de metas.

Por conta de toda esta experimentao nas formas de planejar, na estrutura, na


capacitao profissional e no controle nos anos anteriores, a empresa descrevia o seu
planejamento como dinmico e evolutivo [... em] aperfeioamento constante do processo de
definio, a sua estrutura organizacional como em significativa mudana, em resposta a
exigncias conjunturais e com investimento contnuo e intensivo na rea de Recursos
Humanos (COELBA, 1985). A empresa destacava-se, ento, como um dos melhores ndices
de consumidores/ empregado do pas.

Em suma, o perodo pode ser descrito, de acordo com Motta (1999), como de uma
estrutura organizacional em adaptao exploradora, alm de esforos intensivos de
ampliao da eficincia e atendimento do mercado, caracterizando-se um estilo
competitivo.

Para o perodo de 1985-1987, foram estabelecidas estratgias empresariais em diversos


mbitos, com base na projeo de cenrios futuros (MOTTA, 1999):
126

- poltico: tentativa de articulao com o governo federal, a fim de influir na poltica


tarifria e conquistar os consumidores 230kV. No foi bem sucedida.
- econmico: captar recursos e rolar a dvida existente. O principal meio foi a obteno
de um grande emprstimo junto ao Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID).
- setor eltrico: viabilizar o suprimento de energia, fomentar atuao conjunta das
empresas em termos de recursos tributrios, pesquisar a viabilidade da ampliao da atuao
da Coelba, por meio de fontes alternativas de energia. Verificou-se, a partir destes estudos,
uma possibilidade concreta de fornecer gs natural que resultou no plano de criao de uma
empresa subsidiria para este fim. Por razes polticas, porm, a empresa (Bahiags) acabou
sendo criada totalmente independente da Coelba, no sem levar consigo as pessoas que
fizeram as pesquisas de viabilidade do fornecimento de gs natural.
- mercado: respeitar padres de qualidade no fornecimento, ampliar acesso e melhorar
o atendimento, especialmente nas comunidades de baixa renda. Foco em melhorias
operacionais.
- pessoal: capacitar o corpo gerencial, especialmente em aspectos comportamentais.

A tnica geral do perodo foi uma tentativa de evoluo, de um estilo competitivo


para um empreendedor, de acordo com a classificao de estilos de comportamento
empresarial de Ansoff, Declerck e Hayes (MOTTA, 1999). Razes polticas, entretanto,
limitaram a profundidade desta mudana que, poder-se- ia dizer, permaneceu mais como um
novo pensamento do que se tornou uma nova realidade concreta.

Ainda assim, o grau de mudana efetivamente realizado foi suficiente para que a
Coelba passasse a ser reconhecida como uma empresa de destaque dentro do cenrio nacional
de concessionrias de energia eltrica, servindo, inclusive, como modelo para vrias outras
empresas. Tambm contribuiu para isto o fato dela ter deflagrado uma ampla campanha de
marketing, focada na sua eficincia e utilidade (MOTTA, 1999).

Em 1987, a empresa opta por iniciar um trabalho de redefinio de seu comportamento


estratgico, desde o seu planejamento estratgico, com uma nova viso da Misso, Polticas e
Diretrizes, passando por seminrios com diretores e gerentes de departamento. Esta tentativa
de mudana corresponde a um novo contexto poltico no estado da Bahia, aps as eleies
ocorridas no ano anterior, quando o candidato ao governo do estado ligado ao ento Ministro
127

das Comunicaes Antnio Carlos Magalhes foi derrotado, alterando o grupo que
detinha o poder poltico e influindo nas diretrizes da empresa. Entretanto, os empregados no
foram envolvidos no processo de mudana, que ficou restrito aos nveis superiores da
empresa. Com isto, comeou uma fase de descrdito no planejamento enquanto instrumento
administrativo eficaz (MOTTA, 1999).

Isto foi confirmado no ano seguinte, com uma pesquisa de opinio entre gerentes, para
identificar o clima organizacional relativo ao planejamento. Os gerentes mostraram-se
descrentes no processo e alheios a uma nova tentativa de reformulao que comeou naquele
ano (MOTTA, 1999).

Entre 1989 e 1990, a empresa empenhou-se na elaborao de um novo planejamento


estratgico, definindo como o negcio central da Coelba a energia eltrica, alm de seis
polticas empresariais principais: importncia dos clientes para a empresa; qualidade tcnica e
custos reduzidos; foco no planejamento integrado; relaes empresa/empregado; equilbrio
das funes empresarial e social; inovao tecnolgica. Mais uma vez, no entanto, a relao
entre planejamento estratgico da empresa e implementao ficou aqum do esperado. Neste
caso, a principal causa foi uma mudana de diretoria que ocorreu em 1991, quando a nova
diretoria empossada decidiu partir para um novo trabalho e aproveitar apenas parte do
material produzido anteriormente (MOTTA,1999). Cabe lembrar, tambm, que este ano
assinalava, no estado da Bahia, uma nova mudana de rumos polticos, com a volta de
Antnio Carlos Magalhes ao governo.

Resumindo, pode-se dizer que, no perodo compreendido entre 1987-1991, a empresa


passou por um processo exploratrio em busca de rumos estratgicos e organizacionais. As
mudanas no foram coordenadas com sucesso, de modo a envolver toda a organizao e os
impactos das iniciativas ficaram restritos a setores no havia um rumo claro e convergente
guiando toda a empresa. As aes visavam apenas melhoria da taxa de atendimento e da
qualidade do fornecimento (MOTTA, 1999).

A partir de 1991, a empresa adota a filosofia da Gesto da Qualidade Total,


implantando o Total Quality Control - TQC, em busca da modernidade empresarial e da
satisfao plena de seus clientes (COELBA, 2003).
128

Em carter provisrio, porm, enquanto o programa estava em implantao,


estabeleceu-se um planejamento para os anos de 92 e 93, definindo como prioridades
empresariais, alm do Sistema de Qualidade: restabelecer o equilbrio econmico- financeiro
da empresa; melhorar a relao com o cliente, adequando o nvel de qualidade dos servios;
valorizar os recursos humanos, considerando a sua produtividade (MOTTA, 1999).

Mais uma vez, entretanto, o planejamento no foi devidamente operacionalizado.


Desta vez, por falta de apoio da alta administrao. Na prtica, portanto, o perfil da empresa
continuou com poucas mudanas, sem priorizar o cliente e focado no modelo expansionista da
dcada anterior (MOTTA, 1999).

No ano de 1994, foi lanado o plano estratgico 1994-1996, incorporando a


experincia anterior com o TQC, como pode ser verificado a partir da anlise das polticas
expressas neste perodo. O Alvo da empresa passou a ser, explicitamente, focado no
atendimento ao cliente: At 1996 a Coelba ser competitiva e reconhecida pelos clientes
como modelo de eficincia e qualidade nos servios. A empresa tambm adotou trs grandes
Diretrizes: Melhorar a Rentabilidade e a Produtividade da Empresa; Melhorar o
Atendimento e a Prestao de Servios aos Clientes; Melhorar a Motivao Organizacional e
as Condies de Segurana no Trabalho e de Clientes. Cada uma delas foi desdobrada em
Itens de Controle Empresariais (IC), indicadores de resultado quantitativos, sendo 2 de
segurana ao empregado, 5 relacionados ao resultado econmico- financeiro e 7 voltados ao
cliente (MOTTA, 1999).

Este planejamento tambm no foi completamente implementado. Alguns fatores


concorreram para isto. Primeiro, questes estratgicas mais uma vez deixaram de ser
contempladas: em 1994, um documento chamado Ao Coelba, produzido pelos gerentes,
mostrava tendncias importantes do ambiente externo que no foram devidamente
consideradas pela Direo. Entre estas tendncias, os investimentos do setor privado em todo
o setor eltrico, a crescente exigncia dos clientes, a evoluo tecnolgica, a utilizao da
terceirizao e a abertura a negcios. Assim, os gerentes no se sentiram motivados a
implantar as novas Diretrizes.
129

Alm disto, os gerentes perceberam que a Diretoria no incorporou as Diretrizes ao


seu prprio processo decisrio. Provavelmente, isto ocorreu porque em 1995 a Coelba
passava por uma intensa crise financeira e a Diretoria se viu obrigada a adotar medidas para
reverter esta situao (como controle oramentrio mais rgido e incremento de receita), que
acabaram empurrando para um segundo plano as novas diretrizes pretendidas (MOTTA,
1999).

Dentre estas medidas, destacaram-se: a adoo de uma meta para o Resultado


Operacional, a fim de determinar a disponibilidade real para investimento; a implantao de
um sistema de Centro de Resultados; e a instituio de um programa de participao na
reduo de custos, no qual os gerentes concorriam entre si e eram premiados se conseguissem
cumprir Itens de Controle econmicos e financeiros. Na prtica, apenas a ltima medida foi
efetivamente implantada e obteve resultado (MOTTA, 1999).

Na verdade, todo o perodo compreendido entre 1994 e 1997 poderia ser caracterizado
como de preparao intensa para a privatizao, que s viria a se concretizar em julho de
1997. Este processo refletiu-se na cultura e na estrutura organizacionais da empresa, que
passaram a voltar-se para a modernizao, ganhos de eficincia e a melhoria de sua imagem
junto aos pblicos externos.

Em janeiro de 1997, no af de preparar-se para a privatizao iminente, comearia um


novo processo de mudana na estrutura organizacional, o mais profundo desde 1981, apesar
de no articulado com a mudana estratgica. A diviso interna do trabalho mudou, mas no
mudou correspondentemente, de imediato, a distribuio interna do poder. Isto porque a causa
da mudana era, primordialmente, o mero enxugamento do quadro de pessoal, a fim de
cumprir promessas de tamanhos de quadro, cargos e reas. Alm disto, durante o mesmo
perodo, a empresa tentaria implantar um sistema de qualidade de modo a certificar-se pelas
normas ISO-9002. Entretanto, esta tentativa no foi consistente, ficando preterida, em termos
de tempo disponvel, em funo de outras iniciativas, o que no impediu que a Coelba
aproveitasse os esforos (ou intenes) de adaptar-se norma como marketing junto aos
grupos interessados na empresa.
130

Da histria da COELBA descrita at aqui, devem-se destacar algumas constantes, por


relevantes para compreender a implantao do ERP : o descrdito crescente do planejamento
estratgico; o papel reativo diante de oportunidades, ameaas e presses institucionais; e a
expanso em um modelo de incrementalismo desarticulado (segundo a taxonomia da
Escola do Aprendizado), sem uma viso estratgica unificada e duradoura. Foi neste estado
que se iniciou o processo de privatizao.

4.1.2 da privatizao at o presente

A privatizao da Coelba deu-se em um perodo de intensa reconfigurao no perfil


das empresas nacionais, perodo este que, por sua vez, refletiu as turbulncias nos cenrio
econmico e organizacional mundial. Este cenrio caracterizava-se, essencialmente, por uma
crescente abertura das economias do Brasil e do mundo, por um Estado cada vez menos
protecionista, pela competio crescente, por processos de intensas reengenharias, pelo ocaso
do conceito clssico de emprego e a sua substituio pelas terceirizaes, pela desmotivao
crescente dos empregados e por fuses e aquisies em escala cada vez maior. Neste sentido,
o ano de 1997 foi, para o Brasil, particularmente emblemtico destas tendncias. O capital
externo desempenhou um papel fundamental nos negcios do pas, ora adquirindo empresas
nacionais, ora perturbando profundamente o mercado de capitais brasileiro, com crises na
sia motivando quedas na Bovespa de at 15% em um dia (LODI, 1999).

A Coelba foi privatizada no dia 31 de julho de 1997, em leilo realizado na Bolsa de


Valores do Rio de Janeiro, ao preo de R$ 1,73 Bilhes de Reais. O consrcio Guaraniana
S.A., composto pela empresa espanhola IBERDROLA, PREVI, BB Investimentos, Brasil
CAP e BB Aes Price, foi o comprador e novo proprietrio da Coelba. O Grupo
IBERDROLA passou a ser o responsvel pela operao da Coelba. O grupo contava com
mais de cem anos de experinc ia no setor de energia em outros pases (COELBA, 2003).

Em 12 de Dezembro de 1997 a Coelba-Iberdrola adquiriu o controle acionrio da


Cosern - Companhia Energtica do rio Grande do Norte, tambm por meio de leilo de
privatizao (COELBA, 2003).
131

Desde a privatizao, a Coelba passou por um perodo de mudanas ainda mais


acelerado do que o precedente. Desde 1997, a empresa passou por duas reestruturaes
organizacionais, a implantao de sistemas integrados de gesto para dar suporte tecnolgico
s suas diversas reas, a reviso de sua misso, novas formulaes estratgicas e polticas de
pessoal, a ampliao do atendimento por telefone e o fortalecimento da rede credenciada de
arrecadao (COELBA, 2003). Detalharemos a seguir algumas das mudanas mais
representativas em termos da influncia de um novo estilo gerencial.

Em primeiro lugar, a Misso da empresa foi redefinida. Depois da privatizao, passou


a ser:

Fornecer energia eltrica e servios relacionados, atendendo s necessidades dos


clientes, com qualidade e rentabilidade, utilizando a incorporao de tecnologias e a
excelncia de seus empregados, contribuindo com o desenvolvimento sustentvel
da sociedade (COELBA, 2003).

A partir desta misso, desdobram-se quatro grandes diretrizes para a empresa:


- Maximizar a rentabilidade empresarial;
- Satisfazer as necessidades dos clientes em condies competitivas, com qualidade
adequada, mnimo custo e excelente relacionamento;
- Perseguir a melhoria contnua dos processos;
- Desenvolver polticas que atendam s expectativas pessoais e profissionais dos
empregados, estimulando um ambiente de trabalho agradvel, seguro e produtivo.

Esta misso e estas diretrizes devem ser vistas no bojo de um amplo processo de
transformao organizacional e estratgica, com objetivos e aes delimitadas,
respectivamente, nos documentos Projeto de Empresa (elaborado pela Iberdrola no ano da
privatizao, 1997) e no Projeto de Transformao (elaborado em 1998, com o apoio da Ernst
& Young). A inteno do Projeto de Transformao (PDT apud MOTTA, 1999) era

Melhorar a eficincia e a produtividade de nossos produtos dirigindo o foco para o


nosso cliente; aumentar a qualidade dos servios prestados; ampliar a capacidade dos
profissionais da organizao e proporcionar o surgimento de uma nova cultura
organizacional, tendo em conta o novo marco de liberalizao do mercado, o
acirramento da concorrncia e o avano tecnolgico (p.147, grifos nossos)
132

O Projeto de Transformao (PDT) previa a atuao em trs grandes vertentes:

a) Plano estratgico: o seu objetivo essencial melhorar o posicionamento


competitivo da empresa. O Plano Estratgico desdobra-se, por sua vez, em duas linhas de
ao:

Primeiro, estimular a atuao social e cultural junto comunidade, a fim de consolidar


uma imagem positiva da marca. Nesta linha, a empresa obteve resultados significativos,
ajudando organizaes como a Organizao do Auxlio Fraterno, o Projeto Ax, o Circo
Picolino, o Hospital Geral do Estado e as Obras Sociais Irm Dulce. Alm disto, intensificou
seus programas de eletrificao rural e o contato com os consumidores de baixa renda (que
constituem cerca de 60% dos clientes residenciais), por meio do programa Agente Coelba,
transmitindo noes sobre o uso racional e seguro de energia eltrica. Estas aes valeram- lhe
diversos prmios, dentre os quais destacam-se o de Melhor Desempenho na rea social,
concedido pela Eletrobrs, a comenda de Scio Honorrio das Obras Sociais Irm Dulce e o
selo Herbert de Souza, concedido recentemente pela Prefeitura Municipal de Salvador como
reconhecimento pela qualidade do Balano Social da empresa (MOTTA, 1999, COELBA,
2003).
Segundo, definir e operacionalizar um modelo de anlise estratgica, por meio do
estabelecimento de carteiras de negcios, produtos e mercados nacionais e internacionais; das
estratgias a serem seguidas quando de uma fuso e aquisio; e da nova estrutura
empresarial, que resultou na constituio de trs novas empresas, uma de manuteno, outra
de gerao e outra de engenharia (MOTTA, 1999).

b) a Transformao do Modelo de Gesto esta uma dimenso mais profunda do


processo de transformao. Implica em adotar uma nova orientao para a estrutura da
empresa - que passa a ser fundamentada em processos - e na mudana correspondente em
termos de comportamento, clima organizacional, sistemas de direo, controle e poltica de
recursos humanos. A nova estrutura organizacional implantada mais horizontal, define
claramente papis e responsabilidades e reflete precisamente todos os aspectos contemplados
no Projeto de Transformao.
133

Dentre os novos departamentos criados, destacam-se o de Projeto de Transformao


(que coordena todos os demais esforos), o de Desenvolvimento Profissional (que implantou
o sistema de Postos de Trabalho, que define uma Misso e, a partir da, funes, atividades e
requisitos definidos para os colaboradores da empresa) e o de Controle de Gesto (que
implantou um modelo moderno de gesto por objetivos, que abrange no s objetivos de
resultado como de comportamento e que determina a poltica de retribuio varivel).

c) Otimizao Operativa o terceiro pilar do Projeto de Transformao a melhoria da


eficcia dos processos fundamentais da empresa. Ele consistiu em (MOTTA, 1999, COELBA,
2003a, CORDEIRO, 2003):

- trs projetos de redesenho dos processos voltados para o atendimento a clientes.


Nesta linha, destacam-se os atendimentos gratuitos pelo Disque-Coelba (0800 71 0800),
que unificou os atendimentos comerciais e de emergncias, com cobertura ampliada para
todas as localidades do estado e funcionando 24 horas por dia, sete dias por semana, alm do
atendimento pela Internet e o fortalecimento da rede de credenciadas para atendimento e
arrecadao, com mais de 600 unidades em todos o estado;

- a implantao de trs sistemas de informao de grande porte: um deles o objeto de


estudo desta pesquisa, o SAP R/3 (que j vinha sendo usado pela Iberdrola), para as reas
administrativas e econmico- financeiras; outro, um sistema comercial, o SIC; e, por fim, um
sistema para a gesto da rede eltrica. O relatrio anual de 1997 (COELBA, 1998), apresenta
a implantao destes trs sistemas corporativos no primeiro lugar dentre uma lista de
medidas emergenciais para alcanar o novo enfoque da organizao. Os sistemas foram
implantados seguindo-se as recomendaes contidas em um Planejamento Estratgico para a
Tecnologia de Informao na empresa, elaborado pela Iberdrola j nos estudos preliminares
da privatizao. Nas palavras do Diretor de Servios Compartilhados (CORDEIRO, 2003):

Quando a Coelba foi privatizada, especificamente, os nossos scios e, dentre eles, o


nosso operador, que a Iberdrola, uma empresa que, do ponto de vista tecnolgico e
de gesto, em alguns pontos estava mais evoluda do que a gente, foi feito um
Planejamento Estratgico de TI [...] um trabalho bem resumido, no precisou fazer
grandes anlises , porque no prprio diagnstico da compra de uma empresa, j se
identifica estes pontos todos, j se sabe que comprando, eu vou ter de atuar nisto e
naquilo, at para que o prprio investidor avalie o quanto ele vai ter de investir
naquela empresa para que ela chegue a um nvel de qualidade razovel, que ele possa
otimizar todos os seus processos e chegar a custos razoveis.
134

Alm destas iniciativas, a Coelba veio a adotar, posteriormente, o Balanced Scorecard,


pensando, possivelmente, em aproveitar o suporte que os novos sistemas forneceriam para
esta ferramenta de gesto. No caso da Coelba, esta integrao deveria, em tese, ocorrer de
modo ainda mais natural, uma vez que a empresa tambm adquiriu o Datawarehouse da SAP,
o Business Warehouse e o Datawarehouse um recurso do sistema de informaes
indicado para fornecer todas as informaes que um BSC necessita.

Entretanto, como ser visto a seguir, o Business Warehouse no deu, ainda, o retorno
esperado para a organizao. Apesar disto, o Balanced Scorecard certamente exerceu uma
forte influncia sobre o modo de gesto da empresa, como se pode depreender a partir de um
documento interno de avaliao da administrao da empresa nos anos de 1997-2002 28 , que
ser melhor examinado na seo 4.5. Ao descrever a Filosofia de Gesto e o Planejamento
Estratgico da companhia, o BSC mencionado explicitamente, ocupando, inclusive, um
papel central no seu modelo de gesto:

No processo de reviso do planejamento do ano 2002, foi feito um Diagnstico


Estratgico e estabelecido o Posicionamento da Coelba em funo das necessidades
dos interessados, das anlises do ambiente interno e externo e dos concorrentes. Foi
definida a Viso e formuladas as Estratgias de forma que garantissem a
potencializao das oportunidades dos processos envolvidos. Tudo isto com o
objetivo de atingir a nova Misso e Viso da Empresa. Aplicando-se a metodologia
de Balanced Scorecard foram desdobradas as macroestratgias da Companhia e
definido o Mapa Estratgico da Empresa, no qual se define a relao causa x efeito
entre as diferentes estratgias da perspectiva do negcio (Econmico-financeiro,
Cliente, Processos e Aprendizado). Assim mesmo, para cada uma das estratgias
foram definidas metas e projetos de melhoria (COELBA, 2003a, p.19).

Ao longo do documento, percebemos, tambm, que o BSC usado como referncia


para o framework bsico que define as dimenses de evoluo da Coelba ao longo de todo o
perodo da privatizao os resultados positivos so descritos em termos Financeiros, de
Clientes, de Operaes e, como nica variao em torno da estrutura original do BSC, de
Recursos Humanos (no lugar de Crescimento e Aprendizado).

28
Elaborado por ocasio da mudana da Direo da companhia, que ocorreu no ano de 2003.
135

Na figura 02, pode ser visto o Mapa Estratgico X Macroestratgias. Note-se o papel
basilar dos Sistemas de Informao, como um dos cinco grandes Facilitadores para a
implantao de estratgias ao longo da cadeia de valor. Na seo 4.5 deste trabalho,
discutiremos os impactos finais da implantao do ERP em relao s principais dimenses de
anlise (resultados e macroestratgias) que o mapa representa.
136

Figura 2. Mapa Estratgico X Macro Estratgias.


Fonte: COELBA 1997-2002, 2003, p.5 (relatrio interno).
137

4.2 Os fatores condicionantes e o planejamento da implantao do SAP R/3 na


Coelba

No se pode supor uma causa isolada para a implantao do SAP R/3 na Coelba.
Embora seja evidente que a privatizao tenha sido o fator desencadeante do projeto,
sugerindo uma predominncia do aspecto poltico, aspectos substantivos e institucionais
tambm tiveram relevncia.

Na verdade, os fatores se misturaram. A Iberdrola estava assumindo a gesto de uma


nova empresa em um pas estrangeiro e precisava de uma plataforma de apoio que lhe
conferisse uma uniformidade mnima aceitvel nas informaes disponveis e nos processos
de gesto. Como a prpria Iberdrola j utilizava o SAP R/3, o sistema foi um ponto
nevrlgico nesta transio organizacional. Em um primeiro momento, portanto, a
necessidade de controle e de centralizao administrativa predominou nas consideraes
relativas convenincia da implantao do ERP e foi desta maneira que o projeto foi
percebido pelos seus responsveis na COELBA. Como afirmou a coordenadora da infra-
estrutura SAP na implantao:

Posso te dizer o seguinte: uma das coisas que a gente sentia que importava muito era
o fato da Espanha, no caso, a Iberdrola, j ter [adotado]. Porque repare, a Iberdrola
comprou a Coelba em julho de 1997. A gente comeou a implantar isto em maio de
1998, vamos dizer assim (foi quando teve a primeira reunio j com a consultoria,
porque antes j havia comeado o processo de seleo). Quer dizer, pouco tempo
depois, no ? [...] Ento, como se eles dissessem aqui a estrada, certinha,
bonitinha, vocs a que se adaptem a ela (SPINOLA , 2003).

O ento Gerente do Projeto da Implantao na Coelba (e, posteriormente, Diretor de


Servios Compartilhados) confirma esta percepo sobre a importncia da oportunidade
poltica:

Eu diria que o momento em que o sistema foi implantado era muito favorvel.
Favorvel porque a empresa tinha sido privatizada; porque tinha uma operadora de
nome, que era a Iberdrola [...] Ento j havia um vou ter de implantar o SAP, vou ter
de implantar um sistema comercial - isto j veio no bojo, digamos, do processo de
ps-privatizao. J havia um clima bastante favorvel para implantar um sistema
deste porte (CORDEIRO, 2003).
138

Isto no incomum, uma vez que as fuses e aquisies foram identificadas como um
dos trs mais freqentes fatores desencadeantes de uma implantao de ERP, na pesquisa da
Symnetics com 70 adotantes do R/3, citada na seo 3.5.2 (MANGELS, 2000). A mesma
pesquisa afirma, ainda, que a presso sobre as margens e os custos nas indstrias de
commodities outra das causas mais freqentes de implantao.

Esta presso fez-se notar nitidamente no setor eltrico brasileiro em 1997, que
passava, como vimos anteriormente, por um processo de re-configurao em direo
abertura ao mercado e ao aumento da competitividade. Como conseqncia, as implantaes
de ERP no setor sucederam-se rapidamente naquele ano e nos seguintes. Bittencourt (2003)
que integrou a equipe de vrias destas implantaes confirma Isto [a implantao de um
ERP] foi o movimento que [ poca] a maioria das empresas fez, principalmente as do setor
eltrico no Brasil. importante registrar, porm, que a COELBA foi uma das trs primeiras
empresas do setor no pas a implantar um ERP (o que simplifica muito a anlise comparativa
dos diferenciais trazidos pela implantao em relao ao setor).

Alm das mudanas no setor eltrico, outro fator institucional de peso que influenciou
a adoo do ERP e o cronograma do projeto foi a expectativa generalizada do bug do milnio.
O relatrio anual da empresa em 1998 descrevia assim o Projeto Ano 2000:

A representao das datas com apenas dois dgitos nos programas e sistemas
computacionais no considera o ano 2000, tornando vulnerveis todos os sistemas e
bancos de informaes armazenados pela empresa, como em todo e qualquer sistema
do planeta, o que est sendo chamado de bug do milnio. A COELBA vem atuando
intensamente na converso dos seus sistemas para enfrentar convenientemente a
situao. Cerca de 65% dos sistemas corporativos necessitam de converso. Alm
dis so, a empresa levantou as necessidades de converso de sistemas departamentais
de utilizao limitada, e vem realizando a converso daqueles que permanecero
sendo utilizados aps a implantao dos novos sistemas corporativos. Os trabalhos,
iniciados em 1998, devero ser concludos at setembro de 1999. Equipamentos
controlados por chips de computador [...] tambm esto sendo identificados,
substitudos e testados, numa ao que mobiliza toda a empresa, inclusive com a
constituio de um grupo de trabalho para coordenar o Projeto Ano 2000 (COELBA,
1999) [grifos nossos].
139

difcil separar na implantao o aspecto substantivo do institucional e,


principalmente, do poltico. Como Cordeiro (2003) afirmou, a nova controladora, a Iberdrola,
era uma empresa que, do ponto de vista tecnolgico e de gesto, em alguns pontos estava
mais evoluda do que [a Coelba]. Portanto, a presso por uniformidade e por controle se
combinava com um propsito substantivo de elevar o patamar de gesto da empresa recm-
adquirida ao nvel das best practices internacionais:

como se eles [a Iberdrola] quisessem a reengenharia feita atravs do sistema. A


orientao era: vocs tem que se enquadrar no sistema. Quer dizer, a COELBA teria
de se adaptar ao sistema. Porque um sistema ERP, voc sabe, dizem [que incorpora]
as me lhores prticas (SPINOLA , 2003).

As entrevistas e os documentos consultados mostram que o ERP foi, na verdade, um


viabilizador de um processo muito mais amplo, o j citado Projeto de Transformao. Por
isso, no se pode separar com nitidez os benefcios da implantao daqueles derivados da
transformao organizacional, tanto mais porque o seu business-case no seguiu a
recomendao (vista na seo 3.4.2) de elaborar um caso base de controle que projetasse os
benefcios realizveis sem o concurso do sistema.

possvel constatar, entretanto, que o ERP (batizado internamente de SIGA


Sistema de Informao Gerencial Aplicada) desempenhou um papel central neste processo de
transio organizacional. O relatrio anual de 1998 descreve assim o Projeto de
Transformao:

O Projeto de Transformao se constitui de um conjunto de aes convergentes e


orientadas para os objetivos empresariais que devero conduzir a empresa a uma
condio futura ideal, projetada a partir de sua estratgia de longo prazo contida no
Projeto de Empresa. Na sua primeira etapa foi elaborado um amplo diagnstico da
empresa e identificados os processos com maior oportunidade de melhorias, e as
necessidades de interveno. Em resposta a essas necessidades, a COELBA lanou
os projetos de plataforma de sistema, visando dotar a empresa da infra-estrutura
de sistemas de informao adequada para suportar o salto tecnolgico e de
produtividade preconizado em sua estratgia de transformao. Fora m ento
iniciados e tiveram avano significativo os projetos de implantao do Sistema
Comercial SIC e do Sistema de Informao Gerencial Aplicada SIGA (COELBA,
1999).
140

O Projeto de Transformao abrangia um conjunto de medidas de curto e longo prazo


visando desde a correo imediata, at a reengenharia profunda e a melhoria contnua dos
processos essenciais da empresa. Neste conjunto de medidas, o SAP era visto no s como o
ncleo da remodelagem da prpria rea de TI / Sistemas, mas como a alavanca indispensvel
para a reengenharia e a melhoria contnua nas reas de Suprimento e Logstica, Gesto da
Rede Eltrica e Gesto dos Recursos Econmicos, como pode ser visto no cronograma do
PDT (figura 03), a seguir :

Figura 03: Cronograma Geral do Projeto Transformao.


Fonte: COELBA PRESIDNCIA, 2003, p.5 (relatrio interno).

O benefcio que se esperava alcanar na prpria rea de TI era a integrao e a


eliminao dos sistemas legados, com reduo dos esforos de manuteno, melhoria da
qualidade dos servios prestados, etc. Isto j estava previsto no Planejamento Estratgico de
TI que integrava o Projeto de Empresa elaborado pela Iberdrola para a privatizao. Como
explica o Diretor de Servios Compartilhados,
141

Neste Planejamento Estratgico, ficou estabelecido que ns teramos o que se chama


de cinco grandes sistemas corporativos. Deveramos ter um sistema que cuidasse de
toda a parte financeira e administrativa, incluindo a suprimentos, um sistema de
recursos humanos, deveramos ter um outro sistema para controlar os
empreendimentos porque uma empresa de energia eltrica tem muitas obras, so
constantes estas demandas por obra e so obras de diversos portes -, teramos um
outro grande sistema, que seria o de gesto da rede eltrica e um quinto que seria o
sistema comercial. Por que um sistema comercial? Em uma empresa de energia
eltrica, principalmente como ns, que somos uma distribuidora de energia eltrica, a
maior demanda que voc tem em termos de sistemas de informaes para suprir a
rea comercial que tem especificidades muito grandes. O SAP no atende as
necessidades que tem uma empresa de energia eltrica: ter todo um ciclo completo
que vai desde o que a gente chama de pr-contratao (quando o cliente faz a primeira
solicitao), depois tem a contratao, depois tem o processo de leitura, de
faturamento, de arrecadao, de atendimento, etc... A prpria SAP tem uma soluo
especfica para isto, mas no Brasil no tem nenhum ainda vendido, por questes de
localizao[...] Com a implantao do SAP, deste cinco sistemas corporativos, ns
absorvemos trs. O SAP atendeu a rea administrativo-financeira, a rea de recursos
humanos e a rea de empreendimentos. Ento como sistemas corporativos, alm do
SAP temos o SIC, na rea comercial e um outro sistema, que faz a gesto das redes de
distribuio (CORDEIRO, 2003).

O mbito estratgico da empresa esperava do sistema no apenas o aumento de eficcia,


mas de melhoria da confiabilidade e da tempestividade das informaes. Para o Diretor da
rea de Servios Compartilhados, estes fatores foram at mais importantes do que os
primeiros, sob a tica da Alta Administrao:
Primeiro, vem a qualidade da informao. Com um sistema integrado, as coisas
acontecem praticamente ao mesmo tempo, no momento em que voc recebe uma
informao no almoxarifado, automaticamente voc registra esta informao na
contabilidade, no estoque. Tem uma srie de vantagens. No s o retrabalho de voc
sair de um sistema, integrar com outro sistema, s vezes manual, ou no e se
manual voc corre o risco de erros adicionais, alm do tempo que voc gasta; se no
manual, nem sempre esta integrao completa, nem ocorre, tambm,
necessariamente, em tempo real. E, no SAP, tudo ocorre em tempo real. O conjunto
de funcionalidades do SAP, so todas elas integradas em tempo real. Existem outras
integraes com outros sistemas, que no so em tempo real, mas o conjunto total
SAP tempo real. (CORDEIRO, 2003).

O relatrio anual da empresa poca corrobora esta avaliao:

[O...] SIGA, ir revolucionar os mtodos de trabalho das reas econmico-


financeiras, de manuteno, de controle de empreendimentos, de suprimentos e
recursos humanos, integrando-as em uma mesma base de dados e num nico sistema.
O SIGA vai permitir uma gesto empresarial integrada, com a interao
constante entre os sistemas, o que no acontecia antes (COELBA, 1999).
142

De fato, era difcil orientar-se no ambiente informacional da empresa antes da implantao


do R/3. Nas palavras de Cordeiro (2003),

Ns tnhamos aqui sistemas que podiam ser considerados, em algumas reas, muito
bons. Ns tnhamos um sistema de contabilidade muito bom, um sistema bem feito
desde o incio e que foi aperfeioado ao longo do tempo. Depois a Coelba migrou
para um sistema da Consist, chamado GL, um sistema que era muito bom tambm,
tinha uma parte de contabilidade, uma parte de ativo fixo, um conjunto de aplicativos
que era e ainda considerado no mercado como muito bom. Mas ele no era
integrado com uma srie de outras coisas. Ento, tnhamos um sistema de suprimentos
feito na casa, este tinha uma srie de deficincias e dentro da prpria rea de
suprimento eram vrios mdulos, que no necessariamente eram totalmente
integrados. Ento o grande mote para implantar um ERP era ter integrao.

A figura 03, a seguir, representa bem o estado dos sistemas de informao antes e depois
da implantao. As reas envolvidas por amarelo claro foram includas no escopo inicial da
implantao do SAP R/3 e cada sigla de trs letras identifica um sistema de informaes ento
em operao. Como se pode perceber, estavam em funcionamento, apenas nos macro-
processos atendidos pelo ERP, 25 sistemas departamentais desintegrados entre si.

Figura 04: Sistemas de informao em uso quando da implantao do SAP R/3.


Fonte: COELBA, ERNST&YOUNG, 1999b, slide1 (apresentao interna).
143

De todo o exposto acima, pode-se verificar a reforo mtuo entre as diversas ordens de
fatores condicionantes da deciso pela implantao, demonstrando o poder explicativo do
modelo de Caldas e Wood (1999) descrito na seo 3.4.1, como ilustra a figura 04, abaixo.

- Abertura econmica:
AMBIENTE - Nova regulamentao
EMPRESARIAL - Competitividade
- Capital externo.

SUBSTANTIVOS:
- Redesenho de
processos. estimulam e
- Uniformizao de
provm justificam
informaes.
argumentos demanda por
reais modismos

reforam reforam

reforam
POLTICOS: INSTITUCIONAIS:
- Centralizao e - Onda de disseminao
controle pela dos sistemas ERP.
Iberdrola - Bug do milnio.
provm
argumentos
institucionais

Figura 05: fatores condicionantes da implantao do SAP R/3 na Coelba.

O escopo do R/3 foi definido como abrangendo todos os processos de Contabilidade e


Finanas, Controladoria, Suprimentos, Controle de Emp reendimentos e Recursos Humanos
(COELBA, 2003a, p. 11). Dentro do R/3, isto corresponde aos mdulos FI- Contabilidade
Financeira, CO - Contabilidade de Custos, AM Gesto de Ativos Fixos, MM
Administrao de Materiais, PS Administrao de Projetos, PM Manuteno, HR
Recursos Humanos e IS Integrao Setorial; posteriormente, foi implantado o BW Data
Warehouse da SAP. A lista dos mdulos e sub- mdulos pode ser vista na pgina seguinte:
144

Quadro 03: Mdulos Implantados. Fonte: COELBA, ERNST & YOUNG, 1998a
145

A abordagem de implantao destes mdulos escolhida para a COELBA foi do tipo


big-bang. Certamente, pesaram na escolha as exigncias de cumprimento de prazos - como j
foi visto - e de oramento e de alocao de pessoal, como se pode depreender do comentrio
abaixo:

Implanta-se um monte de coisas de vez e se tira [de funcionamento o legado]. [...]


Nunca ficam dois [sistemas] paralelos. A nica vez que mantivemos paralelos, por um
ms, foi com a Folha de Pagamento, rodando uma folha e outra, s para ver se bate. O
resto foi. E manteve poucas interfaces com o que ia ficar. Se no for big-bang, for
incremental, voc tem de criar muita interface. E interface uma confuso
(SPNOLA , 2003).

Sob o ponto de vista da Iberdrola, a rigor, a abordagem foi do tipo small-bang, uma
vez que a COSERN viria a implantar o R/3 logo depois, com o apoio da equipe da COELBA,
como ser visto na seo 4.5.

A escolha da abordagem big-bang para a COELBA tambm teve implicaes


desfavorveis. Como foi visto na reviso de literatura, ela exige uma maior experincia por
parte dos consultores e este foi um ponto delicado na implantao da COELBA (cf. seo
4.4). Combinando-se com isso, a limitao de tempo fez com que a empresa no se
aprofundasse em algumas etapas importantes do projeto. Um Usurio Chave da rea de
Contabilidade Financeira/Tributao e integrante da equipe de implantao do R/3 d uma
amostra de como tais restries foram percebidas pela empresa: O consultor lder da equipe
de projeto era um paulista que repetia constantemente, com ar apressado: isto perda de
tempo, isto perda de tempo!. Ento ficou tudo muito superficial.

Isto pode ser percebido tambm pelo cronograma da implantao. O cronograma foi
definido segundo a metodologia aceleradora da Ernst & Young SER Powered by ASAP
(SER significa SAP R/3 Enabled Reengineering e ASAP, Accelerated SAP). Esta
metodologia ser abordada com profundidade mais adiante (cf. seo 4.4), mas no projeto da
COELBA ela resultou no cronograma geral (fase I-III) transcrito no quadro 03, a seguir:
146

FASE (descrio) Durao

FASE Preliminar

Definio de modelos funcionais, seleo e contratao do software e da


24 semanas
consultoria, formatao do Projeto.

Incio da Implantao 01-jun-1998

FASE I - Desenho do Sistema

1 - Treinamento na Metodologia e Ferramentas 1 semana

2 - Infra Estrutura Tcnica e Suporte Equipe [descrio dos Processos


4 semanas
Atuais]

3 - Descrio da Viso Futura 6 semanas

4 - Definio do Modelo de Soluo 6 semanas

FASE II - Desenvolvimento do Sistema

1 - Desenvolvimento da Soluo 22 semanas

2 - Elaborao e Realizao de Treinamento 15 semanas


(concomitante fase
FASE III - Implementao da Soluo
anterior)

1 - Parametrizao/Implantao FI / CO / MM / PS 26 semanas

2 - Entrada em Produo 1 dia

3 - Parametrizao/Implantao PM / HR
[ltima onda de implementao do RH folha, ponto e frias s no ano 2000, 31 semanas
v.4.5b]

Sistema Implantado 30-set-1999

Quadro 03: Cronograma de Implantao do SAP R/3.


Elaborado a partir de: COELBA, ERNST&YOUNG, 1998c, 1998d, 1999a.
147

O componente do projeto mais severamente afetado por esta limitao de tempo, sob o
ponto de vista do presente trabalho, foi a elaborao do business case. Na metodologia SER, a
elaborao do business case est prevista para acontecer depois do redesenho dos processos
(que chamado de Descrio da Viso Futura) e ainda na mesma fase dele (Fase I).
Prev-se que a primeira verso do business case seja desenvolvida durante a Definio do
Modelo de Soluo. Como se pode notar no cronograma apresentado, a etapa de
Definio... inteira teve de transcorrer em seis semanas, dentro das qua is a empresa deveria,
ainda, realizar as atividades de Anlise de Aderncia (dos processos desejados com o pacote),
Anlise de Gaps (com as respectivas solues), Anlise de Impacto (benefcios e custos
organizacionais), Definio Macro da Hierarquia SAP e Validao do Modelo de Soluo e
do business case junto ao Comit Gestor da Implantao (COELBA, ERNST&YOUNG,
1998c).

Assim, compreensivelmente, a impresso que ficou que o business case e os estudos


que o precederam foram realizados sem a profundidade necessria e no momento errado:

O business case foi feito j durante o processo de implantao. A voc faz aquela
coisa a faco, nem entende o que est fazendo, faz rpido: O estoque vai baixar,
etc.... E depois nunca mais volta para checar os nmeros. Fica difcil voc identificar
qual foi a influncia do sistema, o que melhorou por causa do sistema (SPINOLA ,
2003).

O tratamento dado ao business case no material de treinamento da consultoria


(ERNST & YOUNG, 1997a) segue boa parte das recomendaes que vimos na seo 3.4.2.
Cumpre a recomendao essencial: transformar a proposio de valor (benefcios esperados) e
a viso geral dos processos em Anlises de Custo/Benefcio e Prioridades de Implantao. A
equipe de implantao orientada a avaliar os impactos nas dimenses: reduo de pessoal,
compensaes, treinamentos, recursos e outras. Sugere-se procurar por benefcios
ocultos, quantificar custos, vendas, lucros e preos, analisar os riscos e proceder a uma
anlise de sensibilidade - chamada no documento de anlise sensvel (sic).
148

Por outro lado, no se especifica como fazer isto, e o foco parece direcionado a
agilizar a tomada de deciso e confirmar a deciso pelo pacote (ERNST & YOUNG,
1997a). No h a preocupao em aprofundar-se em benefcios estratgicos, tampouco em
identificar e quantificar sistematicamente benefcios intangveis. Pelo contrrio, a
recomendao (bastante previdente para os consultores, diga-se) ponha nmeros seguros
no value proposition.

A metodologia SER para a construo do Business-Case poderia ser mais completa,


em relao ao referencial terico visto na seo 3.4.2. Mas o documento final produzido pela
COELBA com a ERNST & YOUNG ainda mais simplificado do que o modelo previsto na
SER (COELBA, ERNST & YOUNG, 1998e). Compe-se de um sumrio executivo de trs
pginas com uma anlise de payback e mais 43 pginas com uma anlise rea por rea nas
dimenses Oportunidades Especficas de Melhoria, Reduo de Homens / Hora,
Caractersticas do SAP que Habilitam as Mudanas e Deficincias dos Sistemas Atuais X
SAP.

O payback estimado para o Projeto de 30 meses. Reporta-se um custo de


implantao de R$ 11,1 milhes, com um benefcio esperado de R$ 14,4 milhes ao ano,
sendo R$ 648mil equivalentes ao custo de oportunidade dos estoque s (reduo dos nveis de
estoque em torno de 10%), R$ 8,4 milhes em economia nas compras, R$ 354 mil no
controle da execuo de obras e R$ 5,3 milhes de reduo geral de homens / hora na
empresa, referentes ao processamento de informaes gerenciais. No constam no documento
os benefcios esperados da prpria rea de TI (reduo de custos de manuteno de softwares,
ampliao do alcance do suporte empresa, etc.).

Os benefcios para as diversas reas mais freqentemente mencionados no documento


so a confiabilidade e a tempestividade das informaes para o planejamento das atividades, a
diminuio de retrabalho, a melhoria dos cadastros (melhorando a avaliao de fornecedores,
por exemplo) e a reduo do tempo de consulta s bases de dados por usurios e parceiros
(fornecedores, etc.). A possibilidade de uma anlise de carter mais estratgico s
mencionada explicitamente uma vez na descrio do mdulo de Materiais e sugerida no
mdulo de Acompanhamento de Projetos.
149

Em uma apresentao elaborada durante a segunda fase do projeto para o roll-out da


COELBA para a COSERN, mais alguns benefcios de ordem estratgica so mencionados, e
os valores da avaliao de investimento aparecem detalhados (embora no revisados) e
acrescidos da economia com softwares, como se pode ver no quadro 04.
150

Quadro 04: Clc ulo de retorno do investimento.


Adaptado de COELBA, ERNST&YOUNG, 1999a.
151

Como se pode ver no quadro, previa-se que a implantao implicaria em um


resultado negativo de R$ 6.099.032 nos dois primeiros anos e em um benefcio lquido anual
permanente de R$ 9.982.922 aps a estabilizao do sistema no ano 2000. Considerando que
no ano base de 1997 o lucro lquido da empresa fora de R$ 89.500.000,00 (COELBA, 1998a),
o impacto previsto nos resultados globais da organizao era significativo (aumento de
11,15% no lucro) e duradouro. O mais importante impacto estratgico esperado, porm, no
est previsto no quadro; decorre da melhoria das informaes disponveis para a gesto da
empresa e da reorganizao da COELBA por processos, o que viabilizaria o seu novo modelo
de gesto. Entretanto, estes benefcios no receberam igual ateno por parte da consultoria,
no se refletindo em critrios e indicadores que permitissem avaliar os resultados da
implantao sob esta dimenso fundamental.

Com isto, no se est atribuindo a responsabilidade por estas deficincias escolha da


consultoria pela COELBA-Iberdrola. No se sabe at que ponto a maturidade da metodologia
de implantao e a disponibilidade de consultores experientes no Brasil seriam maiores,
naquele momento, em outras firmas de consultoria. A IBM e a hoje extinta Arthur Andersen
concorreram com a Ernst & Young, mas vrios fatores objetivos pesaram em favor desta
ltima (ERNST&YOUNG, 1998):

A Ernst&Young j era, ento, a auditora contbil da COELBA.


A firma havia apoiado a Iberdrola no desenho do Projeto de Transformao da
COELBA.
O seu centro de pesquisa em Reengenharia era mundialmente reconhecido, tendo
realizado estudos notveis como os de Thomas Davenport e Lawrence Prusak (usados,
inclusive, no referencial terico do presente trabalho).
A sua carteira mundial contava com 53 clientes do setor energtico em projetos de
reengenharia (vrios deles conjugados com a implantao de ERP).
Existiam 9 projetos de implantao do SAP R/3 no Brasil , dois dos quais concludos.
A SAP e o Gartner Group concederam firma diversos prmios de excelncia em
implantao de ERP.
152

Por outro lado, os problemas com consultoria previstos no referencial terico deste
trabalho ocorreram na COELBA. Apesar das credenciais mostradas acima, a equipe de
consultores que efetivamente trabalhou no projeto nunca havia tido contato com uma empresa
do setor eltrico:

Quando a consultoria veio, ela nunca tinha implantado [o SAP] em uma empresa de
energia eltrica no Brasil. Quem tinha implantado era a Light, que implantou com a
Arthur Andersen. Ns fomos a segunda ou terceira empresa de energia eltrica, ento,
a consultoria no tinha experincia. E a consultoria, quando diz implantei em um
cliente, foi em Chicago... Implantei, no! Hoje em dia, o que que eu vejo ali? A
consultoria uma marca. A Ernest & Young... uma marca. Uma franquia, sei l.
Traz um currculo de empresas que aquelas pessoas que vieram trazer aqui nunca
viram, nem vo ver nunca... A lista de outras implantaes, e pronto! - habilitam-se
porque tiveram experincia anterior (SPNOLA , 2003).

Outro fator que contribuiu para a carncia de qualificao na equipe que trabalhou no
projeto foi o incio de outros projetos similares no setor de energia durante o projeto da
COELBA: outras empresas de energia no pas comearam a implantar [ERP] e a falta de
consultores qualificados era muito grande, como afirmou um usurio-chave e ex- integrante
da equipe de impla ntao. Alm disto, no fo i feito nenhum tipo de remunerao vinculada
aos resultados, prtica prevista na seo 3.4.3. Veremos com mais detalhes quais foram as
conseqncias para a implantao da participao da consultoria a partir da seo 4.4. Agora,
vamos examinar outra escolha que se mostrou importante para os resultados do projeto.

4.3 O SAP R/3

Como veremos, a escolha do sistema R/3 teve um forte impacto no desenrolar da


implantao de um ERP na COELBA. O tpico merece, por isto, uma seo separada da etapa
de planejamento do projeto. A principal razo pela escolha do sistema foi a grande
abrangncia funcional dos mdulos aliada forte integrao entre eles. Vimos, na seo
anterior, o papel decisivo que a gesto integrada da companhia e a confiabilidade das
informaes para os novos administradores da empresa desempenharam na deciso de
deflagrar o projeto de implantao. Assim, no de se espantar que esta caracterstica tenha
recebido um peso to grande na escolha do sistema:
153

De fato, o SAP muito bom neste aspecto. A prpria SAP at reconhece o


seguinte: se voc for comparar mdulos da SAP com outros sistemas especficos do
mercado, provavelmente estes outros sistemas sero melhores. Agora, as vantagens,
os ganhos que voc tem com a ni tegrao... so muito grandes (CORDEIRO,
2003).

A avaliao que resultou na escolha do software foi rpida: durou pouco mais de trs
semanas (COELBA, ERNST & YOUNG, 1999a). Nos quadros 05 e 06, exibidos nas pginas
seguintes, transcrito o resultado da avaliao de pontos fortes e fracos do sistema, contendo
um detalhamento das razes que levaram a Direo a optar pelo R/3 em vez da principal
alternativa ento considerada, o ERP da Oracle.
154

Avaliao dos Sistemas


PONTOS FORTES
Quanto Soluo
SAP ORACLE

Funes de planejamento financeiro e Permite criao de campos adicionais


oramentrio superam o projetado

Excelente nvel de soluo integrada Maior flexibilidade de customizao

Atende ao processamento de transao em Integrado com softwares bsicos ( Excel, Word,


alto-volume Planilhas, etc. )

Mdulos de Ativo Fixo e Gesto Patrimonial Bom uso dos recursos do banco de dados Oracle
com bom nvel de aderncia ao modelo da
Coelba, superando as expectativas.

Permite parametrizao dos atributos do Permite linguagens de programao no


cadastro patrimonial proprietrias

Integrado com softwares bsicos (Excel, Ferramentas de desenvolvimento comercializada


Word, Planilhas, etc), em parceria com a independente do aplicativo
Microsoft, garantindo a integridade do R/3
nos novos releases

Permite utilizao do sistema em vrios Facilidade de integrao com outros sistemas


idiomas, inclusive o Portugus

Permite mltiplas plataformas Contempla o mdulo de Folha de Pagamento

Contempla o efeito do Ano 2000 Contempla o efeito do Ano 2000

Solues prontas para diversos processos de


negcio

Verso grfica j comercializada

S trafega na rede informao, a interface


grfica fica na estao cliente

Exige reengenharia de processos


organizacionais

Possibilita a trilha de auditoria

Contempla a funo de medio de servio


vinculada ao contrato

Quadro 05: Avaliao R/3 x Oracle Pontos Fortes. Fonte: COELBA, 1998a.
155

Avaliao dos Sistemas


PONTOS FORTES
(Continuao)

Quanto Implantao

Implementao por parceiros conhecedores Parceiros para treinamento localizados em


da prticas de negcio Salvador

Quanto ao Fornecedor

Sistema implantado no Brasil em empresa Grande base instalada em ferramentas de


distribuidora de energia eltrica tecnologia

Maior base instalada em Utilites no mundo Grande interesse em fazer parcerias na rea de
Utilites
Alto investimento em pesquisa e
desenvolvimento

Produto mais consolidado no mercado

O valor da licena de uso calculada pelo


nmero de usurios cadastrados e d direito
de utilizar todo e qualquer mdulo do sistema

Quanto Satisfao do Cliente

Mdulo de projeto sendo implementado na


LIGHT, o que facilita a adequao da Coelba
portaria 815 da ANEEL

Quadro 05: Avaliao R/3 x Oracle Pontos Fortes (continuao). Fonte: COELBA, 1998a.
156

Avaliao dos Sistemas


PONTOS FRACOS
Quanto Soluo
SAP ORACLE
Falta o mdulo de Folha de Pagamento Mdulos de Ativo Fixo e Folha de Pagamento
(previso Maro/99) so de propriedade de terceiros

Ambiente de desenvolvimento proprietrio No contempla os mdulos de Manuteno,


Aplicaes Financeiras e Captao de Recursos

No vincula o estoque ao projeto, que uma


funo bsica para Suprimento e
Empreendimento

No demonstrou todas as macro-funes,


exigidas no modelo funcional da Coelba

Verso 11.0 (Grfica, WEB), a ser


comercializada em Maro/98, no est traduzida
para o portugus. Ser pioneiro na implementao
da verso Beta, nos coloca em posio de risco

Base de dados contbil replicada em cada


mdulo

No foi demonstrado o Help-online

Quanto a Implantao

Implementao complexa, pelo alto grau de No foi apresentada a metodologia nem os


interligao dos mdulos prazos de implantao

Requer maior participao da alta gerncia no


processo de implementao

Quanto ao Fornecedor

No possui clientes na rea de Utilities no


Brasil

Quadro 06: Avaliao R/3 x Oracle Pontos Fracos. Fonte: COELBA, 1998a.
157

Para compreender e contextualizar melhor os fatores listados, vale a pena examinar


mais profundamente a origem e as caractersticas do SAP R/3.

O R/3 o sistema ERP comercializado pela SAP AG, uma empresa alem de software
fundada por cinco enge nheiros que saram da IBM em 1972 para abrir o seu prprio negcio e
produzir um software integrado de gesto (idia rejeitada pela IBM). Ela foi a primeira grande
empresa de software a fazer a transio dos sistemas empresariais de mainframes para redes
do tipo cliente-servidor, com a criao do SAP R/3, em 1992. O negcio passou a fazer cada
vez mais sucesso e, na dcada de 90, a SAP tornou-se a lder mundial de software de gesto
(DURAN, 2000).

Em 1992, o software j estava adaptado para resistir ao bug do milnio. No ano


seguinte, j haviam sido concludas quase 2000 instalaes do novo produto. Em 1996, a SAP
tornou-se a maior vendedora de softwares de gesto do mundo, posio que mantm desde
ento (DURAN, 2000). Alm disto, a terceira maior fornecedora de softwares, em geral. Em
2001, a empresa contava com cerca de 12 milhes de usurios individuais de seu sistema, no
mundo todo (SAP, 2002). Apenas no primeiro trimestre de 2002, chegou a faturar,
globalmente, cerca de US$ 1,5 bilho (FENAINFO..., 2002). A SAP atua em mais de 120
pases com mais de 29100 funcionrios e tem hoje mais de 17500 clientes, incluindo empresas
como a Dow Qumica, a BASF, a Coca-Cola, a Samsung e a Procter&Gamble, dentre muitos
outros (SAP, 2002).

No Brasil, aonde chegou em 1995, a empresa faturou, em 1999, 272,6 milhes de reais
(FENAINFO..., 2002). Em 2003, a empresa j tinha cerca de 400 clientes no pas, o que
representava aproximadamente 5% de todos os negcios mundiais do grupo (VILARDAGA,
2003).

O que torna este ERP, em especial, to atrativo, especialmente para as grandes


corporaes? A imagem positiva que a marca consolidou tem suas origens, provavelmente,
tanto em causas tecnolgicas (do sistema em si) quanto organizacionais (graas aos processos
de negcio embutidos na aplicao e ampla base instalada de clientes).
158

Do ponto de vista tecnolgico, vrios fatores contriburam para o sucesso do R/3.


Primeiro, j citada adaptao precoce do software para garantir- lhe imunidade contra o bug
do milnio. Quando a corrida para atualizar os sistemas das empresas comeou, de modo a
que se tornassem resistentes passagem do ano 2000, o ERP da SAP j havia sido adaptado
anos antes. Isto o tornou uma opo atraente para as empresas que no queriam mais investir
muito dinheiro em seus sistemas antigos e de manuteno complicada.

Em segundo lugar, a interface grfica que o R/3 utiliza, o SAP/GUI (Graphic User
Interface). mesma poca, outros sistemas de gesto empresarial integrada tambm
apareceram no mercado. Entretanto, muitos ficaram para trs, como foi o caso do sistema
criado pela empresa brasileira Consist (a quinta maior fornecedora de software no mercado
nacional), que, embora tambm estivesse preparado para a virada do ano 2000 e para rodar em
computadores de mdio porte, tinha uma interface com o usurio antiga e complicada, ainda
baseada em modo texto, ao estilo do antigo sistema operacional MS-DOS. Isto fez com que
perdesse uma parceria com a empresa alem AG para revender seu sistema na Europa e
mesmo uma imensa parcela do mercado brasileiro. Ambas as posies foram tomadas pela
SAP, que j contava ento com uma interface grfica (PADUAN, 2002b).

A terceira vantagem tecnolgica do sistema o fato do R/3 ter sido o primeiro a rodar
em ambiente cliente-servidor 29 e em vrias plataformas. No ambiente cliente-servidor, um dos
computadores (cliente) envia uma solicitao de servio a um outro computador, mais
potente, que a atende e envia uma resposta. A grande vantagem do ambiente cliente-servidor
sobre as antigas aplicaes monolticas de mainframe-terminal que o poder computacional
fica mais bem distribudo: pode-se implantar uma interface melhor do que a que poderia ser
usada em um terminal burro e o computador cliente ainda pode usar o seu poder de
processamento e armazenagem para muitas outras tarefas, o que o torna muito mais verstil,
tambm, do que um terminal.(GUROVITZ, 1998). Quanto s plataformas, Duran (2000)
mostra que o SAP R/3 roda em hardwares, sistemas operacionais e bancos de dados diversos.
A compatibilidade com vrias plataformas um fator importante para ajudar na disseminao
do R/3, alm de pesar muito na avaliao de diretores de TI que possam considerar uma
eventual mudana futura da plataforma em uso nas suas empresas.

29
Atualmente, o sistema tambm pode ser usado via web.
159

Por fim, h a questo das linguagens de desenvolvimento de sistemas para o SAP


R/3. A empresa criou e adotou uma linguagem padro proprietria, o ABAP, acrnimo para
Advanced Business-Aplication Programming (LAROCCA, 2000). O uso de uma linguagem
proprietria pelos fornecedores de ERP freqente. As razes para isto so vrias. Existem
muitas funcionalidades comuns nas aplicaes de negcio e a criao de uma linguagem de
programao voltada especificamente para este fim permite implementar de forma mais
otimizada estas funcionalidades de negcio. Alm disto, uma linguagem proprietria favorece
a integrao do software (que seria mantida mais dificilmente caso cada mdulo fosse escrito
em uma linguagem diferente) e garante aos fornecedores de ERP a independncia em relao
aos criadores de linguagens de uso generalizado e aos fornecedores comerciais das
ferramentas de desenvolvimento correspondentes (COLNGELO F, 2001).

Por outro lado, o uso de linguagens proprietrias dificulta o aprendizado pelos


programadores e consultores responsveis pelo desenvolvimento e customizao dos ERPs.
Por conta disto, esta uma tarefa cara (LAROCCA, 2000). A fim de resolver o problema, o
uso de linguagens de desenvolvimento no proprietrias comea a ganhar espao. A atual
plataforma tecnolgica da SAP, batizada de Netweaver, apresentada como sendo
totalmente interopervel com a Microsoft.NET e com a IBMWebSphere (J2EE), favorecendo
a integrao de aplicaes e infra-estruturas heterogneas via Internet (SAP NETWEAVER,
2004).

Sob o aspecto organizacional dos ERPs, uma caracterstica que favorece a soluo
da SAP o escopo funcional excepcionalmente amplo que ela possui. O R/3 possui um
conjunto de mdulos centrais similar aos dos concorrentes, mas apresenta uma cobertura de
funcionalidades bastante abrangente para cada um destes mdulos. Como afirma a integrante
da American SAP Users Group Daniele Larocca (2000): o sistema SAP R/3 completo
capaz de realizar quase toda tarefa solicitada.

Seus mdulos abrangem a possibilidade de uso de mais de 60.000 transaes e 15.000


tabelas de dados, com quase dois milhes de telas possveis (GUROVITZ, 1998) e mais de
1000 processos de negcio predefinidos (DURAN, 2000). Compreende-se porque, em uma
das apresentaes da empresa, afirma-se que o SAP aplica-se a todas as transaes
comerciais [grifos nossos] (SAP Brasil, 2003).
160

A soluo da SAP caracteriza-se, assim, como possuidora de um escopo funcional


bastante abrangente e, ademais, por uma forte integrao, com todas as vantagens associadas
que vimos anteriormente. O R/3 j permitia, por exemplo, uma forte integrao entre os
processos de empresas diferentes muito antes que se comeasse a falar em Supply Chain
Management ou B2B. O sistema permite a ligao dos processos de negcio da empresa aos
de seus fornecedores, clientes e parceiros (bancos inclusive), cobrindo toda a rota do
fornecimento entrega, nacional ou internacionalmente e consolidando tudo isto em um
sistema geral de planejamento, controle e manuteno. Entretanto, uma das limitaes do
sistema era que esta integrao da cadeia de valor s podia ocorrer caso todas as empresas
envolvidas estivessem usando o SAP R/3 30 (GLOOR, 2001).

Um outro aspecto importante do SAP R/3 diz respeito ao fato dele operar bem
legislaes e critrios contbeis de diferentes pases, alm de ter aspectos invisveis ao
usurio, mas visveis s equipes de manuteno, em diversos idiomas, favorecendo a
consolidao de informaes e processos em empresas globais (LAROCCA, 2000,
DAVENPORT, 2002, SAP Brasil, 2003). A SAP desenvolveu esta capacidade em decorrncia
do fato de trabalhar h um tempo considervel em um grande nmero de pases diferentes, j
tendo, portanto, localizado a sua soluo para diversos contextos - o que faz dela,
normalmente, a opo preferencial de grandes empresas multinacionais (DAVENPORT,
2002). Como afirmou Wolfgang-Scheer (ento membro do conselho supervisor da SAP)
Revista Exame em 1998, na Europa temos a capacidade de lidar com a complexidade de
pases, leis e moedas. Nos Estados Unidos, sempre quiseram simplificar. Nem sempre d para
simplificar uma empresa global" (GUROVITZ, 1998).

Ainda dentro dos aspectos ligados reestruturao organizacional, est o fato de que o
SAP R/3 incorpora muitas best practices, de acordo com a opinio da mdia de negcios
(GUROVITZ, 1998), de empresas de avaliao de ERPs (MANGELS, 2003) e de autores que
pesquisam o tema, como Davenport (2002) e Gloor (2001). O SAP R/3 diferencia-se dos
demais porque, tendo sido implantado em muitas empresas de diversas indstrias, pde (ao
menos em tese) assimilar boas solues de processos em cada uma delas.

30
A tendncia hoje uma abertura cada vez maior para a integrao com solues de outras ferramentas.
161

Para algumas indstrias especficas, a SAP desenvolveu uma adequao to grande do


seu sistema que ele se torna uma escolha praticamente inevitvel, como uma espcie de
software-padro31 . Este o caso, especialmente, das indstrias petroqumicas, de processos
(como farmacutica) e de alta tecnologia (DAVENPORT, 2002, MANGELS, 2003).

Sob o aspecto do fornecimento de subsdios informacionais para a tomada de decises


gerenciais e estratgicas, o R/3 conta (da verso 4.0B em diante) com mais de 3000 relatrios-
padro. Ainda assim, um dos pontos em que a implantao do sistema traz mais conflitos
nas demandas de relatrios pelos gerentes. Como as empresas no se conformam totalmente
s prticas embutidas no sistema, antigas necessidades de informao persistem.
Naturalmente, muito difcil que os novos e padronizados relatrios do R/3 alcancem o grau
de adequao a estas necessidades informacionais que os antigos relatrios (desenvolvidos
sob medida para este fim) possuam (LAROCCA, 2000).

Por conta disto, o sistema conta, tambm, com vrias outras ferramentas a fim de
atender a necessidades informacionais mais especficas da empresa adotante. Estas
ferramentas visam permitir a construo personalizada de relatrios pelos usurios do sistema
(sem necessidade de conhecimentos de programao) e disponibilizar consultas simples ad-
hoc, sob diversos critrios. Basicamente, existem dois grandes grupos de ferramentas, um de
criao e outro de exibio de relatrios, cada um com diversas ramificaes e aplicaes
(LAROCCA, 2000).

Tais ferramentas de relatrio padronizadas, em geral, podem ser descritas como


sistemas de informao gerenciais (SIG) de acordo com a terminologia vista no captulo 2.
Apesar de eficazes para necessidades de informao departamentais, elas tornam muito
desgastante o processo de obter informaes entre os mdulos, exigindo do usurio o domnio
de interfaces diferentes e, muitas vezes, a elaborao de programas ABAP s para consolidar
as informaes no caso de relatrios muito abrangentes.

31
Existe tambm, neste ponto, uma questo relacionada clausura retrica, j mencionada anteriormente. Esta
clausura especialmente forte no caso do SAP R/3, por causa do seu marketing agressivo, da completude da sua
soluo e da sua ampla liderana de mercado. Por conta disto, ningum ousou, por muito tempo, questionar
alguma escolha do SAP R/3 como o ERP a ser adotado em uma organizao. Quem decidia implantar outro
ERP, tinha um longo e difcil trabalho de justificativa pela frente. Quem escolhia a SAP, no s tinha o seu
trabalho de justificativa abreviado como sentia que poderia, caso alguma coisa desse errado, alegar que era o
que todo mundo estava comprando (GUROVITZ, 1998).
162

Por isto, a SAP desenvolveu um mdulo de acesso s informaes, originalmente


denominado de Business Warehouse (BW) e hoje conhecido como Business Intelligence
Solution. O BIS tem dois componentes principais: o BW e o Enterprise Portal (EP). O BW
em si mesmo a combinao de cubos multidimensionais de informao extrados das bases
de dados do ERP e de outras fontes externas (como data- marts setoriais, CRM, etc.) com um
conjunto de rotinas pr-configuradas para analisar, consultar e publicar estas informaes,
chamado Business Content. J o Enterprise Portal visa criar um acesso comum via web para
todas as informaes, sejam elas bem estruturadas ou no, estejam disponveis dentro das
aplicaes da empresa ou fora delas. O EP uma espcie de portal de busca da informao
corporativa, acrescido de servios de segurana e de acesso controlado informao,
definio de contedo personalizado, ferramentas de indexao, categorizao e recuperao
de documentos, aprovao de fluxo de trabalho e colaborao online. Tudo isso acessvel
por meio de uma interface amigvel e unificada, que permite arrastar e correlacionar (drag
and relate) os elementos desejados pelo usurio (McDONALD et al., 2002, p. 24-26).

Este conjunto de ferramentas apresentado como o estado da arte em extrair


informaes teis a partir dos dados armazenados nos bancos de dados do sistema, de acordo
com as necessidades do usurio.Todas estas ferramentas, tanto os mdulos gerenciais
tradicionais de EIS quanto os estratgicos de BW, fizeram parte do pacote adquirido pela
COELBA/Iberdrola.

til recapitularmos brevemente as caractersticas e as funcionalidades do SAP R/3,


detalhados nas ltimas pginas, sob o prisma dos impactos estratgicos potenciais dos
sistemas ERP que apresentamos na seo 3.5 do captulo anterior:

- a flexibilidade ttica e operacional necessria para dar suporte implantao das


estratgias empresariais favorecida pelo vasto repositrio de processos de negcio
contidos no R/3, pelas possibilidades de (re)configurao do sistema, pelas solues
especficas disponveis para cada indstria, pelo estgio maduro da localizao do
pacote em diversos pases e pela abrangncia das funcionalidades. Por outro lado, os
problemas de inflexibilidade decorrentes do carter monoltico das aplicaes ERP
vem sendo parcialmente superados pela SAP ao menos sob o aspecto tecnolgico
com a adoo de padres abertos, de solues interoperveis e de uso via web;
163

- a integrao com fornecedores, distribuidores e parceiros ao longo do sistema de


valor, como dissemos acima, j era atendida pelo R/3 h bastante tempo, desde que
todas as empresas usassem o sistema. Mais recentemente, a SAP desenvolveu (e
adquiriu) solues especficas para Supply Chain Management, para portais de B2B e
pacotes de Customer Relationship Management;

- o fornecimento de informao para subsidiar escolhas estratgicas alcanado por


meio dos pacotes de datawarehouse Business Warehouse (BW) e pela soluo de
Business Intelligence da SAP (baseada no BW), ambas completamente integradas ao
ERP;

- por fim, para fortalecer o compartilhamento de conhecimento dentro das


organizaes a SAP vem incluindo no seu pacote de solues diversas funcionalidades
de knowledge management e de trabalho colaborativo.

As caractersticas intrnsecas do ERP da SAP sem dvida so uma grande vantagem,


mas os softwares ERP, em si mesmos, assemelham-se cada vez mais (CORREA et al., 2001,
DAVENPORT, 2002). Ainda assim, a SAP usufrui e, podemos acreditar, usufruir por muito
tempo de uma posio privilegiada, que parece decorrer dos efeitos de rede resultantes da
sua grande participao no mercado.

Efeitos de rede consistem no acrscimo do valor percebido de uma tecnologia, de


acordo com a expectativa do futuro (ou atual) adotante de quantos outros j tenham adotado
ou iro adotar esta mesma tecnologia. De acordo com uma ampla pesquisa emprica realizada
por Bonnacorsi e Rossi (2002), a influncia destes efeitos decisiva no caso da adoo de
solues de business-to-business (comrcio eletrnico entre empresas). O peso dos efeitos de
rede na adoo mostrou-se bastante superior a outras consideraes, como o valor intrnseco
da tecnologia ou avaliaes objetivas de custo/benefcio. No caso do business-to-business, os
motivos so bvios. Mas no caso do ERP tambm cremos existirem fatores que justificam a
existncia de efeitos de rede, que beneficiam a SAP :
164

- a existncia de associaes de empresas usurias que permitem a troca de conhecimentos


e experincias e podem influenciar os rumos do desenvolvimento do ERP. Os usurios da
SAP formam uma associao particularmente poderosa, a j mencionada American SAP
Users Group (ASUG), que tem influenciado o fornecedor para atender muitos dos seus
requerimentos (ASUG News apud COLNGELO F, 2001, p. 172).

- a perspectiva concreta da disponibilidade posterior de solues complementares ao


corpo principal do ERP, como gesto do relacionamento com os clientes (CRM),
inteligncia de negcios (BI), para o comrcio eletrnico entre empresas (e-procurement,
supply chain managemet...) etc. (COLNGELO F, 2001). Como de se esperar, muitas
fornecedoras de solues complementares desenvolvem seus produtos tendo em mente a
compatibilidade com a lder do mercado de ERP. Alm disto, a SAP freqentemente adquire
algumas destas fornecedoras e integra estas solues dentro do seu pacote.

- com a base instalada de clientes que tem, a SAP pode muitas vezes at mesmo
desconsiderar padres de mercado e sustentar a difuso dos seus prprios padres. Isto
favorece a integrao do sistema de valor, uma vez que o gerenciamento da cadeia de
suprimentos especialmente bem suportado pela soluo da SAP, se todos os envolvidos
usam o R/3 (GLOOR, 2001).

Por fim, a SAP torna-se mais atraente para os potenciais adotantes de ERP por causa
de um fator que, embora no tenha relao direta com os efeitos de rede, tambm uma
conseqncia da sua liderana de mercado. A empresa investe muito mais em pesquisa e
desenvolvimento, o que a torna sempre uma provvel lanadora de novidades
(DAVENPORT, 2002). Isto pode reduzir o receio de potenciais clientes de se
comprometerem com um sistema que, em um futuro prximo, poderia ficar ultrapassado.

Apesar do seu valor intrnseco, do seu potencial para oferecer ganhos estratgicos e da
sua vantajosa posio no mercado, o SAP R/3 no isento de defeitos, tampouco indicado
para qualquer empresa.
165

Sam Wee, scio da Benchmarking Partners, uma empresa americana que avalia
softwares de gesto, aponta algumas causas para isto. Em primeiro lugar, o R/3 espera de uma
empresa mais disciplina do que a maioria delas tem. Ademais, o excesso de transaes
possveis, de tabelas de dados para configurao, etc, dificulta que a empresa encontre
facilmente, neste emaranhado, a melhor configurao para si (GUROVITZ, 1998).

Para tentar contornar este problema, a SAP (assim como outros fornecedores de ERP)
criou uma metodologia aceleradora, o ASAP (Accelerated SAP) e recursos como templates
(modelos pr-definidos de configuraes) para processos e setores industriais. Buscando um
auxlio para domar a enorme complexidade do sistema e ansiosas por retornos rpidos, muitas
empresas tm adotado estas solues simplificadas. Na medida em que o fazem, porm, elas
correm o risco de perder processos prprios que poderiam ser fontes de vantagens
competitivas, ou de implantar processos padronizados que no se adaptem bem organizao
(LOZINSKY, 1999, DAVENPORT, 2002). importante registrar que o ento Diretor de
desenvolvimento de novos mercados da prpria SAP, em um artigo que marcava o
lanamento da metodologia aceleradora ASAP no Brasil, confessava que o ASAP no se
destina s empresas que buscam uma grande reengenharia ou uma grande mudana
organizacional e sim s empresas interessadas em uma implantao baseada nas melhores
prticas de negcio (O ROADMAP DO ASAP..., 1997).

Outro problema relacionado complexidade do SAP R/3 que ele tem tantos recursos
que impossvel para uma s pessoa conhecer bem todos os seus mdulos funcionais, de
modo que mesmo os consultores costumam especializar-se em um ou dois destes mdulos.
Pior do que isto, o volume de recursos to grande que as empresas usurias, muitas vezes,
nem sequer imaginam que muitos deles existam. Um bom exemplo disto o fato de que,
apesar do R/3 disponibilizar uma enorme gama de ferramentas para a construo
personalizada e relativamente simples de relatrios, na imensa maioria das vezes as
necessidades de relatrios so satisfeitas recorrendo-se a programadores ABAP uma
alternativa mais cara e problemtica em termos de manuteno, adotada por simples
desconhecimento (LAROCCA, 2000).
166

Alm disto, como o SAP R/3 no s muito complexo como fortemente integrado, o
comportamento da empresa quanto alimentao com os dados deve excepcionalmente
responsvel, seno os erros se propagaro em tempo real e quase irreversivelmente, uma vez
que praticamente impossvel cancelar todas as incontveis repercusses que este erro ter no
sistema global.

Como ltima desvantagem, est a notria inadequao das solues da SAP s


empresas de pequeno e mdio porte, que s comeou a ser corrigida depois da saturao do
mercado de empresas de grande porte. Para reverter esta situao, a SAP lanou uma verso
mais acessvel para empresas de pequeno porte, o Business One, mas isto ainda no foi
suficiente para reverter o quadro: a TOTVS (grupo que hoje inclui a Microsiga) aumentou o
seu market-share de Pequenas e Mdias para 50,1% em 2006, alcanando a liderana absoluta
no segmento (TOTVS CONSOLIDA..., 2007).

Nada poderia concluir melhor esta seo do que as palavras do CEO da SAP, Henning
Kagermann, que, em uma entrevista, reconheceu, de uma s vez, as principais limitaes do
produto R/3, a necessidade de uma cuidadosa e abrangente gesto da implantao e alguns
dos seus obstculos. Afirma Kagermann:

verdade que o ERP [da SAP] ficou conhecido como um sistema carssimo e muito
difcil de implantar. Por isso, recentemente mudamos nossa maneira de trabalhar.
Passamos a supervisionar mais de perto a implantao dos projetos. Aprendemos
que o sucesso de uma implantao depende no s de ns, mas tambm da
consultoria que a executa e do pessoal da prpria empresa compradora. Percebemos
que necessrio alertar o cliente quando seus processos esto errados ou quando sua
equipe est atrasando a implantao. muito difcil fazer isso (PADUAN, 2002a).
167

4.4 A implantao do SAP R/3

As implantaes do SAP R/3, como vimos, so extremamente complexas e a da


COELBA no fugiu regra. Entretanto, como veremos a seguir, a gerncia da implantao
cumpriu bem as metas de custos e prazos do projeto, o que admirvel, considerando que as
condies, poca, eram francamente desfavorveis, como foi visto na seo 4.2. Por outro
lado, vimos, na seo 3.4.4, como diversos autores alertam que a concentrao nos aspectos
de projeto pode comprometer a ateno requerida para transformaes organizacionais mais
profundas que uma simples atualizao de tecnologia de informao. Nesta seo,
procuraremos compreender como a COELBA lidou com esta questo durante a implantao.

A estrutura para a gesto da implantao seguiu o modelo clssico visto no captulo 3,


como mostra a figura 05, a seguir. A Direo do projeto ficou a cargo do ento Diretor de
Economia, Finanas e Relaes com o Mercado, em vez de um diretor de TI o que, como
vimos na seo 3.4.3, a escolha mais apropriada. Os responsveis pela gesto de mudanas,
reengenharia de processos, tecnologia e gerncia geral da implantao tambm foram
definidos.
168

Figura 06: Estrutura de Gesto da Impla ntao.


Adaptado de COELBA, ERNST & YOUNG, 1998a.

Pelo menos no comeo da implantao, a empresa tentou assegurar-se de que as


pessoas certas desempenhassem estes papis. Buscaram-se lderes das equipes funcionais com
as funes, habilidades e conhecimentos relacionados abaixo (COELBA, ERNST & YOUNG,
1998f):

Funes:
Prover direes tcnicas e funcionais ao Grupo
Gerenciar a efetiva utilizao dos padres de Projeto e sua efetiva resoluo
Gerenciar pontos levantados pelo Grupo
Ser responsvel pela conduo das necessidades de mudanas de processos da rea junto ao Comit de
Validao, para sua aprovao
Desenvolver planos detalhados de trabalho
Gerenciar a equipe de trabalho no tocante a resoluo de conflitos, produtividade e motivao da equipe
Gerenciar as atividades do dia-a-dia do Grupo
169

Habilidades:

Possuir experincia em gerenciamento de projetos


Possuir habilidades de liderana
Possuir experincia na rea funcional em que ser alocado no Projeto
Bom relacionamento em toda a hierarquia da rea funcional que ser alocado no Projeto

Devem ter conhecimentos de:


Lder de Suprimentos: Movimentao , Materiais, Almoxarifado, Valorao e Classificao de
Materiais, Processos de Compras, Recebimento e Desempenho de Fornecedores
Lder de Finanas: Contabilidade Geral, Gerenciamento de Caixa, Contas a Pagar, Anlise de
Lucratividade, Controle Patrimonial e Relatrios Gerenciais Internos e Externos
Lder de Controle: Normalizao, Anlise e Consolidao do Acompanhamento Oramentrio
Departamental, Gesto Empresarial, Relatrios Gerenciais, Conhecimento das Polticas e Normas (Sistema) de
Objetivos Gerenciais, a Nvel de Diretoria e Corporativo, Contabilidade de Custos
Lder de Manuteno: Polticas de Manuteno, Planejamento da Manuteno, Execuo,
Acompanhamento e Controle da Manuteno, Administrao de Equipes de Manuteno, Noes de
Administrao de Materiais
Lder de Empreendimentos: Oramentao de Projetos, Planejamento de Projetos, Acompanhamento
e Controle da Execuo de Projetos, Fechamento de Projetos, Noes de Contabilizao de Projetos, Noes de
Administrao de Materiais
Lder de Recursos Humanos: Gesto de Pessoal, Recrutamento, Seleo, Planejamento de Carreira,
Sucesso, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal

Uma descrio anloga foi feita para o papel esperado dos lderes da consultoria
(COELBA, ERNST&YOUNG, 1998f):

Prover direes tcnicas e funcionais ao Grupo [...]; Dar suporte ao Lder da Coelba na conduo
das necessidades de mudanas de processos da rea junto ao Comit de Validao, para sua
aprovao; Dar suporte ao Lder da Coelba no que diz respeito ao gerenciamento da equipe de
trabalho no tocante a resoluo de conflitos, produtividade e motivao da equipe.

Apesar de todos estes critrios adotados na escolha dos lderes, as equipes de um lado
e do outro apresentaram problemas.
170

Pelo lado da COELBA, verificou-se o problema comum na formao das equipes de


implantao descrito no captulo 3: os gerentes relutaram em mandar os seus melhores
integrantes de linha para comporem as equipes func ionais. Os gerentes mandavam os piores
para o suporte, confidenciou uma integrante da equipe de finanas em uma entrevista
informal. Spinola (2003) comenta que: Os gerentes, gestores mesmo, no processo de
implantao participaram... nada! Muito pouco. Malmente cederam as pessoas que
trabalhavam para l. Ento achei que a equipe [de implantao] ficou com muita gente do
operacional.

J a equipe de consultoria apresentou mltiplos problemas. A inexperincia dos


consultores e a escassez de quadros habilitados para trabalhar no setor eltrico, naquele
perodo de grande demanda, tiveram conseqncias.

O gerente do Departamento de Contabilidade avaliou a contribuio da consultoria


como muito limitada em diversos aspectos. Pouca experincia, pouco conhecimento dos
recursos SAP e quase nenhum do setor eltrico. Dois outros gestores de atividades crticas
para os propsitos da implantao, Gesto Eltrica e Planejamento Oramentrio, fizeram
avaliaes semelhantes. Spinola (2003) lembra a distino que a COELBA aprendeu a fazer
entre conhecimento da firma e da equipe de consultores:

Aqui eles ficaram a reboque, mesmo, da gente. Do meio para o fim, teve de vir gente
experiente no SAP, um cara que entendia bem de SAP, para poder configurar as
coisas [...] eles [da Ernst & Young] mal sabiam do sistema, ou sabiam muito pouco,
nunca tinham trabalhado. Eles tomaram os cursos junto com a gente! Ento, pelo
menos, se eles no conheciam empresas de energia eltrica, eles deveriam conhecer
muito bem o sistema, no ? A, juntava uma coisa com a outra... Na Coelba, foi um
desastre. O gerente era pssimo, tanto que faltando um ms ou dois para concluir foi
afastado! A gente forou a Ernst. Veio outra moa e melhorou a situao. A gente se
envolveu muito, na poca. Ento depende muito do profissional. Cabe ao cliente dizer
fulano no presta. E acho que a gente no tinha isto na poca.

O relacionamento da COELBA com a equipe de consultores tambm no foi


desprovido de tenses:

O pessoal daqui fica ah, no sabem nada. Claro, primeiro por uma questo de salrio
e valores da consultoria. Por que vai gastar tanto para fazer isto? [...] As pessoas que
vm da equipe... olha, a gente comentava, viu? Tinha uns que acho que era o primeiro
emprego. Tinham sado de uma faculdade, o que for. Mas no conheciam nem
empresa, quanto mais empresa de energia eltrica. (SPNOLA , 2003).
171

interessante notar que mesmo a equipe de consultoria parece reconhecer a sua


inexperincia na poca daquele projeto. O consultor para o mdulo de materiais na
implantao da COELBA, Bittencourt (2003), afirmou que a contribuio da E&Y no
domnio do sistema foi boa, porque passamos muitas noites estudando o software na
Coelba [sic] a fim de configurar os processos da empresa.

Muito mais sria para a COELBA do que a carncia de conhecimento tcnico dos
consultores, porm, foi a questo do uso do conhecimento de negcio para a transformao
organizacional. Como foi visto na seo 3.5, embora um ERP no seja especialmente
desenhado para suportar gesto de conhecimento, o processo de implantao e as estruturas
organizacionais da ps- implantao podem ser teis para ampliar a conscincia da empresa a
respeito.

Na seo 3.4, vimos que os consultores podem atuar como catalisadores privilegiados
na obteno, produo, socializao, utilizao e codificao do conhecimento, trazendo
novas concepes de fora, identificando melhores prticas internas e externas, assegurando
um bom treinamento e ajudando a implantar processos de compartilhamento de
conhecimento. Na COELBA, contudo, todos os entrevistados afirmaram, em unssono, que a
contribuio da consultoria em termos de novos processos e modelos de gesto do negcio foi
pequena. A ampla experincia internacional no setor de utilities, mostrada como um
diferencial na Proposta Tcnica e Comercial da firma (ERNST&YOUNG, 1998), no foi
alavancada para as implantaes aqui no Brasil. Na verdade, discutvel se seria possvel
faz-lo, uma vez que a legislao [do setor eltrico brasileiro] muito especfica. Incluir
aquelas coisas da Aneel no SAP... (SPNOLA, 2003).

Se no houve aproveitamento de bechmarks internacionais para o caso da COELBA, a


experincia brasileira da consultoria tambm no existia ainda, uma vez que a empresa esteve
entre as primeiras implantadoras do setor energtico. Como lembra Bittencourt (2003), a
E&Y organizou reunies, fez uma sinergia entre os projetos da Coelba, Eletropaulo e
Elektro. Mas um gerente da COELBA, que pediu para no ser identificado, resumiu assim a
natureza destas reunies: a contribuio da consultoria foi regular. Na verdade, foi um
aprendizado para todos, a Empresa e a Consultoria.
172

O problema no dizia respeito apenas aos processos especficos do setor de energia, mas
tambm cadeia de suprimentos e ao back-office. Como conta Spinola (2003),

A consultoria no conhecia empresas de energia, que tem suas particularidades por


causa da legislao. Alm do que, no trouxe novidade em termos de outros
processos, os normais de uma empresa. Eles vendiam a questo das best practices,
no sei o qu, que no apareceu. [...] Na parte dos processos, principalmente, foi
muito deficiente. No tinham conhecimento nenhum dos processos.

Entretanto, no se pode atribuir toda a responsabilidade consultoria. As presses


institucionais se refletiram na aplicao da metodologia SER, acentuando o seu carter de
aceleradora, em vez de transformadora. O consultor Bittencourt (2003) afirma que o
tempo de concluso, mais do que com qualquer outra varivel, tornou-se a preocupao
fundamental em projetos de ERP : [a contribuio da metodologia foi] satisfatria,
principalmente naquele momento. Hoje essa metodologia j se encontra mais gil, mas a
Coelba foi um dos primeiros projetos ERP SAP do Brasil. Da parte da COELBA, Spinola
(2003) conta que a grande contribuio dos consultores foi que

Eles puxam a empresa para fazer. Antes de eles entrarem, nunca conseguamos a
dedicao total de que precisvamos do usurio ele estava sempre fazendo outras
coisas. E achvamos isso timo, porque tambm tnhamos outras coisas para fazer.
Mas o consultor est l para isto. Alm disso, eles, de uma certa forma, seguem
uma metodologia de implantao da prpria SAP, chamada ASAP. E que, de fato,
tem os passos.

A implantao do SAP R/3 na COELBA foi bem mais simplificada do que a descrita
na Proposta Tcnica e Comercial da Ernst&Young (1998). Enquanto esta ltima listava mais
de 70 produtos (deliverables) ao longo das seis fases e dos 27 estgios do projeto, na prtica
a consultoria ateve-se aos pontos imprescindveis dentro dos estgios de Desenvolvimento da
Soluo, Treinamento, Parametrizao e Implantao propriamente dita. Em
contrapartida, deve-se registrar que no foi encontrada nenhuma evidncia documental de que
a alta administrao da COELBA tenha cobrado, naquele momento, um trabalho com a
profundidade descrita no contrato, o que parece ter sido uma concordncia tcita com a
simplificao da anlise e da produo de documentao.
173

Optou-se por usar, como referncia de trabalho, o Mapa Geral de Processos da


COELBA, j desenvolvido no mbito do programa Transformao. Os processos de maior
relevncia estratgica dentro do Mapa seriam analisados detalhadamente e, para cada um
deles, experimentadas novas solues e testadas as configuraes mais eficazes. Nesta etapa,
portanto, deveria acontecer uma cuidadosa reviso do business case como, alis, est
previsto na metodologia SER (ERNST&YOUNG 1997a) de modo a manter o Programa
alinhado com os seus objetivos estratgicos e garantir a extrao do mximo de valor possvel
da ferramenta.

Mas no foi isso que aconteceu. Na documentao da empresa examinada para este
trabalho, constavam mapeamentos das Vises atual e futura para todos os mdulos do
sistema, mas no foram encontrados os documentos detalhados de implementao
correspondentes, previstos na Proposta da Ernst&Young, a exemplo da nova Estrutura
Organizacional Detalhada, da descrio de Papis e Competncias, Necessidades de
Aprendizado e da Anlise Atualizada de Custos/Benefcios.

Como reconhece Bittencourt (2003),

esse um ponto que precisa melhorar nos projetos e no da Coelba no foi exceo,
cumprimos as fases, respeitamos a modelagem de processos, mas poderamos ter
consultado e aproveitado melhor o trabalho de planejamento.

O Gerente do Departamento de Contabilidade conta as razes que, na sua percepo,


levaram a empresa a optar por uma implantao rpida:

Muito pouco (quase nada) do que foi levantado como viso futura foi implementado.
Diante da ameaa do bug do milnio, a estratgia foi substituir os sistemas
aplicativos funcionais de modo que a mudana fosse a mais rpida e menos
impactante possvel, para, numa segunda onda, implementar as melhoras,
facilidades e novos recursos disponveis no SAP.
174

Alm das presses institucionais sobre a abordagem do projeto como um todo,


necessrio considerar, tambm, o papel da Gerncia da Mudana. Como j foi dito, para que
as transformaes organizacionais habilitadas pelo ERP sejam profundas preciso tempo e
participao da alta gerncia. Entretanto, ao que tudo indica, no se conseguiu nem uma coisa
nem outra. A questo do tempo pode ser constatada, por exemplo, no depoimento do gerente a
seguir, que preferiu no se identificar:

O Mdulo de Manuteno - SAP/PM foi o que apresentou a menor aderncia, por se


tratar de rea especfica, cujo histrico de aplicao, em Empresa do Setor Eltrico e
que atua em uma rea muito extensa e bastante dispersa como o Estado da Bahia,
baixssimo. Por essa razo, o cronograma e o planejamento para sua implantao
teriam que ser diferenciados, haja vista a necessidade de desenvolvimento de muita
rotina ABAP buscando atender a especificidade da rea. Como isso no aconteceu,
fazendo parte de um cronograma unificado, hoje usufrumos uma srie de benefcios
do PM/SAP, porm poderamos ter explorado mais e melhor a potencialidade dessa
ferramenta poderosa, principalmente na rea gerencial.

Quanto participao dos gerentes, afirma Spnola (2003)

no conseguimos a participao das pessoas com mais viso, para dar uma mexida
no sistema. E depois que eles foram ver o que , vamos dizer... a bomba! Muitos
se queixam, fora que a no usam o sistema. E deviam usar.

Dos oito gerentes consultados para este trabalho, quatro reconheceram em algum grau
que deveriam ter tido maior participao. Todos eles estavam ligados a processos de
Estratgia e Gesto ou a atividades importantes da cadeia de valor. Dois alegaram que a
privatizao havia provocado sobrecarga de trabalho na poca e por isto tinham de
concentrar-se em seus trabalhos de linha. Um informou que participou apenas na criao de
cursos e de material de treinamento. O gerente do Departamento de Contabilidade atribui
pequena participao falta de dilogo no processo de gesto da mudana: faltou
gerenciamento da mudana, sobretudo no que diz respeito preparao das pessoas. Houve
pouca preparao para uma mudana to significativa.
175

Para avaliarmos com maior objetividade a qualidade da comunicao e a criao de


expectativas na gerncia, foi realizada uma survey com escala Likert, com questes
relacionadas s quatro modalidades de impacto do ERP previstas na seo 3.5. Naquela seo,
vimos como os ERP tinham relao direta com trs formas de impacto estratgicos que um
sistema de informao pode ter (a suporte implementao de uma estratgia por meio da
reengenharia de processos; b suporte integrao dos fornecedores e parceiros ao longo do
sistema de valor; c suporte informacional a decises estratgicas) e como a implantao do
ERP contribui indiretamente para uma quarta modalidade de impacto (d difuso de
conhecimento e fortalecimento de competncias essenciais).

Na seo 3.5, vimos que, de acordo com a pesquisa da Symnetics (MANGELS, 2000),
a capacidade para suportar a melhoria contnua da eficcia operacional, viabilizando na cadeia
de valor uma estratgia de liderana em custos, o principal benefcio esperado para uma
empresa de utilities com ameaas de presso regulatria e competitiva sobre as margens de
lucro. Por isto, recebeu maior destaque e foi desdobrada em trs dimenses no questionrio : a
Produtividade advinda dos novos processos de trabalho, a Capacidade do sistema de suportar
a demanda com eficincia e a Flexibilidade para re-configuraes que permitam a melhoria
contnua nos processos. A Integrao com clientes, parceiros e fornecedores ao longo do
sistema de valor constitui uma dimenso separada. Por fim, a melhoria da qualidade da
Informao para a tomada de decises que gerou expectativas to altas que chegou a ser
considerada como um risco de implantao pela Ernst&Young na Proposta COELBA
(1998) constituiu a ltima dimenso avaliada por meio de escala Likert. O
compartilhamento de conhecimento no foi abordado por escala Likert, mas por questes
abertas, cujas respostas foram analisadas nesta e na prxima seo. O questionrio adotado
encontra-se no Anexo III.

De todos os gerentes da empresa para os quais foi enviado o questionrio, apenas oito
responderam. O resultado da pesquisa sobre as expectativas criadas na implantao nos cinco
aspectos descritos acima pode ser visto na figura 07, a seguir 32 (em uma escala de 1- nenhuma
expectativa at 5 expectativas muito altas):

32
Como a maior parte dos gerentes que receberam o questionrio solicitou confidencialidade e alguns deles,
inclusive, permanecem na empresa - os resultados sero apresentados apenas de maneira agregada.
176

Avaliao do R/3 pelos Gerentes

4,67 4,83
5,00
4,33 4,33
4,50 4,00
4,00
Nota 3,50
mdia 3,00
Expectativas
2,50 para a
Implantao
2,00
1,50
1,00
Produtividade Informao Integrao Ext. Flexibilidade Capacidade

Figura 07: Expectativas dos gerentes no incio da implantao.

Algumas respostas permitem concluses interessantes. Sob todos os aspectos, as


expectativas em relao implantao do ERP foram extremamente altas, talvez como efeito
da retrica motivacional de deciso pela implantao. Como previsto, constatou-se que a
expectativa mdia do sistema prover informaes de qualidade foi prxima ao mximo
possvel, como se a chegada do R/3 fosse resolver todos os problemas informacionais da
empresa e conduzi- la a uma espcie de paraso informacional. Por outro lado, mesmo antes da
implantao estar concluda, os gerentes j desconfiavam da flexibilidade do novo sistema;
talvez por enxergarem a implantao como uma ferramenta de uniformizao e controle pela
Iberdrola, ou pela notria complexidade do sistema. Curiosamente, a mais baixa avaliao
individual ocorreu na dimenso Integrao Externa e foi dada pelo gerente de Suprimentos.

Para entender melhor a comunicao organizacional durante a impla ntao, foram


feitas mais trs perguntas: a clareza com que a Alta Direo comunicou os propsitos
estratgicos do sistema para a organizao inteira, a clareza das contribuies e metas de cada
departamento dentro do todo e uma auto-avaliao do grau de participao de cada gerente.
177

A clareza da comunicao das diretrizes pela Alta Direo, na escala de 1 a 5, foi


avaliada como 3,5, pouco melhor do que razovel. Entretanto, quando se consideram apenas
os departamentos que no tem relao direta com os processos de Estratgia e Gesto (onde
ocorreram as principais decises relacionadas implantao do sistema), como os
departamentos ligados atividade- fim e os de servios de suporte, a avaliao cai para pouco
menos de 2,5, abaixo da mdia.

A avaliao mdia da clareza na definio das responsabilidades departamentais na


estratgia global foi ainda mais baixa: 2,7. A variao entre as respostas individuais foi baixa.
O mesmo valor foi encontrado para a avaliao mdia da intensidade da participao na
implantao, o que sugere que os gerentes talvez correlacionem a baixa participao ao
desconhecimento do que se esperava deles. Entretanto, as avaliaes individuais neste item
tiveram uma variao maior, com participaes mais baixas, surpreendentemente, nos
responsveis por processos relacionados Estratgia e Gesto. Isto parece estar relacionado
baixa utilizao do sistema como provedor de informaes estratgicas, como ser visto
adiante.

A responsabilidade pelo fornecimento de dados e informaes foi uma das principais


frentes de resistncia dos gerentes durante a implantao. Como foi visto na seo 3.4.3, a
migrao dos dados e a definio de nveis de acesso informao so processos delicados e
importantes para o alcance dos objetivos do ERP. A COELBA teve problemas com ambos. A
migrao, aparentemente, foi bem planejada pela gerncia do projeto. Um documento do
perodo da implantao (COELBA, ERNST&YOUNG, 1999b) descreve detalhadamente as
medidas a tomar em relao s informaes de cada processo, recomendando quais mereciam
ateno especial, quais deveriam migrar, quais deveriam ser objeto de uma reviso cuidadosa
e quais dados novos deveriam ser includos no cadastro; alm disto, preparou-se um
documento especfico para cada rea, detalhando, para cada dado a ser migrado dos sistemas
legados, o seu tipo (transacional, agregado, etc.), os requisitos, o modo de alimentao e o
volume mdio. Mesmo assim, a tarefa foi traumtica. Conta Spinola (2003):
178

Quanto migrao, participei dela, deu muito proble ma. Quando voc tenta passar
as informaes do sistema antigo para o novo, cadastros de materiais, fornecedores,
etc... muitos dados simplesmente no existiam. E tem de correr atrs deles. Muitas
vezes, s se descobre isto depois. Outro grande problema: os dados que foram
migrados no foram devidamente validados pelos usurios. Os dados ruins dos
sistemas velhos migraram do jeito que estavam. E como o sistema novo todo
integrado, todos os dados tm de estar consistentes entre si.

Naturalmente, isto tambm exerceu impacto na utilizao do sistema como fonte de


informaes. Ademais, os nveis de acesso aos dados e a segurana tambm foram relatados
como problemas da implantao (COELBA, 2000c) que se refletiram na ps-implantao,
como veremos adiante.

Alm de prejudicar as mudanas na administrao informacional, a resistncia da


organizao tambm se voltou para os novos processos de negcio, afetando especialmente o
treinamento e o emprstimo de integrantes com perfil de multiplicadores. Como afirma o
Diretor de Servios Compartilhados (e ento gerente da implantao):

Como uma implantao deste tipo envolve muitas pessoas, muitos processos nas
empresas, sempre se encontram, digamos, focos de resistncia. Havia pessoas,
inclusive, que no acreditavam na implantao do sistema no prazo em que havia sido
estabelecido. Pessoas que, inclusive, deixaram de fazer o treinamento. Foi marcado
um treinamento, foi dito, divulgado, foram constitudas vrias turmas internas, e teve
gente que no quis fazer o treinamento porque achou que o sistema no seria
implantado. E, de fato, um dia ele se deparou com o sistema funcionando e viu que
no sabia operar naquele novo ambiente. Ento houve, sim, alguns focos de
resistncia. Eu diria que at em nvel gerencial houve isto, sim. Pessoas que no
acreditavam que o sistema funcionaria no tempo estabelecido (CORDEIRO, 2003).

Do ponto de vista dos gerentes, um problema diz respeito ao treinamento e


metodologia da implantao da consultoria: a viso de integrao no foi suficientemente
enfatizada. Um destes gerentes conta que as equipes trabalharam por mdulos do sistema
(PS, FI, CO, etc.), isoladamente, durante muito tempo, deixando para interagir muito
prximo da implantao. Segundo Spinola (2003), basicamente um erro da prpria SAP,
desde o comeo, ela deu este tratamento de mdulos nos cursos, pelo menos na poca em que
a gente fez - ah, isto aqui MM, isto aqui no sei o qu. Ento, isto pegou nas pessoas.
179

Talvez esta viso modularizada seja empregada como uma defesa contra a
complexidade do sistema. A implantao na COELBA envolveu a configurao de pelo
menos 328 tabelas do SAP (COELBA, 2001c). Acrescente-se a isso o problema das duas
ondas de implantao diferentes e tudo o que isto implica (interfaces, etc.) e chega-se a um
processo bastante complexo. Alguns mdulos que geraram problemas de verticalizao foram
o de Recursos Humanos e os de projetos e ativos fixos, no tendo sido tratados na primeira
onda. O mdulo de Recursos Humanos teve de ser adiado (e produzir interfaces) porque

A legislao brasileira muito complexa no aspecto de folha de pagamento e a SAP


ainda no tinha uma verso adaptada para o Brasil. Ento, ns poderamos implantar,
de Recursos Humanos, a parte que no envolvesse folha treinamento, cargos e
salrios, etc... mas o mais preocupante era a folha. Ento, se retardou um pouco, e
terminou se implantando Recursos Humanos em uma verso diferente. Hoje temos
Recursos Humanos na verso 4.6B e o restante na 4.0B. E a SAP disponibiliza uma
interface. No assim to amigvel esta interface, to integrada, mas resolve
(CORDEIRO, 2003).

Outro problema especfico do setor eltrico para o R/3 est relacionado aos projetos e
manuteno de ativos fixos, o que implicou na programao de solues extra-sistema:

A gente usa um mdulo de Gerncia de Projeto. Um projeto normalmente construir


uma coisa grande. Existe uma equipe, leva tempo, um ano... Os nossos projetos
duram dois, trs dias e so muitos. A gente teve de desenvolver para evitar os
trabalhos manuais . [...] No setor eltrico tem uma coisa chamada unitizao. algo
que se faz com ativos em curso (um ativo em curso , por exemplo, a construo de
uma linha. Quando a obra concluda, o ativo imobilizado, para que possa passar a
sofrer depreciao etc...). Na verdade, o processo uma simples mudana de conta
contbil. Isto, mudana de conta contbil, o SAP permite fazer na mo-tira-se de
uma conta, pe em outra. S que isto invivel de fazer na mo. Porque a empresa
unitiza cerca de duzentas obras por ms. Como que vai fazer isto na mo? No
existe! Ento tivemos de fazer outro programa s para fazer isto (SPINOLA, 2003).

Apesar de todos estes obstculos e da complexidade do projeto, o sistema entrou em


produo no prazo previsto, o que exigiu uma dedicao excepcional dos responsveis pela
sua implantao:

A gente trabalhava, olhe... feriado, no existia! No existia: ser que a gente vai
trabalhar amanh?, acontecia o contrrio! Fim de semana, sbado... no existia m
tambm. Fiquei aqui virando noite, de sair trs horas da manh. A questo do prazo
foi no sacrifcio, mas foi! (SPINOLA , 2003).
180

O ento gerente de implantao conclui: Para ter sucesso no projeto, tivemos uma
equipe boa, com bom conhecimento da empresa, uma dedicao grande... e uma gesto do
projeto, como um todo, bem controlada (CORDEIRO, 2003).

4.5 A ps-implantao

A entrada em produo do R/3 na COELBA no significou a concluso das mudanas


trazidas pelo ERP. Os benefcios no se manifestaram de imediato e, como vimos no
referencial terico (seo 3.4.4), este perodo de latncia esperado. Por outro lado, alguns
ganhos advindos do SAP R/3 na COELBA no foram previstos na fase de planejamento.
Alm disto, as resistncias continuaram, exigindo a criao de mecanismos para lidar com
elas.

Trataremos da melhoria dos indicadores de desempenho da empresa na prxima seo.


Por ora, vamos nos concentrar na forma como a organizao aprendeu gradualmente a
conviver com o novo sistema. Foram constatadas diversas dificuldades. O primeiro
inconveniente enfrentado decorreu do levantamento inadequado dos perfis de acesso na fase
de implantao (COELBA, 2000c), cautelosos, rgidos e centralizadores demais. Isto
prejudicou o incio da entrada em produo do ERP e causou uma desagradvel impresso de
desconfiana nos integrantes. Como narra Spinola (2003),

A gente levou entre seis meses e um ano para se estabilizar. E um dos principais
problemas que tivemos foi com acesso. As pessoas tentavam fazer as operaes e no
conseguiam. O sistema todo configurado por perfis, levantados e modelados. S
que, pelo visto, o levantamento foi mal-feito. Aconteceu direto, esta questo dos
perfis. Parecia uma coisa esperada, isto, acham natural, mas eu no sei... emperra
muito, as pessoas ligando, ansiosas por usar.
181

A ocorrncia deste problema ratifica a constatao de Davenport (2002) vista na seo


3.4.3 sobre a relao entre os perfis de acesso e a percepo sobre transparncia e
descentralizao administrativa.

Embora o autor no tenha advertido expressamente esta possibilidade, parece que


nveis de segurana rgidos demais podem provocar na empresa uma sensao generalizada de
falta de confiana, alm de prejudicar o desempenho das operaes. Isto pode ser usado como
argumento pelos integrantes resistentes implantao, gerando rudos contraproducentes.

Superado este primeiro problema, os integrantes da empresa comearam a praticar as


novas formas de trabalho. A adaptao foi gradual. Spinola (2003) comenta que: no sei se
esta mudana nos processos foi to forte assim. Porque, afinal, muitas coisas as pessoas
querem continuar fazendo do jeito que faziam. Depois da entrada em produo dos mdulos
da segunda onda, formou-se, em outubro de 2000, um Comit de Gesto do SAP para
administrar as questes de adaptao da empresa ao ERP. O Comit foi presidido pelo ento
Diretor Financeiro da empresa, Arnaldo Vollet, que enfatizou, na reunio inaugural do novo
rgo, a necessidade estratgica da gesto pelo novo sistema para a conduo segura das
relaes com a ANEEL no que tange a tarifao. Transcrevendo textualmente a Ata
(COELBA, 2000d):

Arnaldo Vollet fez um breve relato sobre o SAP, enfatizando os riscos advindos de
problemas de gesto, decorrentes de dificuldades na obteno de informaes para
gerenciamento do negcio. Esclareceu que a eficcia da operacionalizao do sistema
significa que os resultados apresentados pela empresa no esto distorcidos,
facilitando as negociaes junto a ANEEL quando do encaminhamento dos
pedidos de reajustes tarifrios e nesse sentido destacou que a linha de ao mestra
da gesto do SPA na FI atacar prioritariamente os problemas que impactam os
nmeros da COELBA [grifos nossos].

As atas das reunies do primeiro ano de funcionamento deste Comit do testemunho


da dificuldade de fazer os integrantes compreenderem que o sistema foi feito para que o
usurio tenha que se adaptar ao mesmo e no este ao usurio e que ele pressupe que os
usurios conheam a ferramenta (COELBA, 2000d).
182

Nas atas, foram registrados diversos problemas da ps-implantao, a maior parte


dos quais prevista na literatura a respeito do tema (cf. seo 3.4.4): a carncia de capacitao
do usurio provocando a gerao de dados de m qualidade, a falta de esforo de auto-
aprendizagem dos integrantes, perfis de acesso incompatveis com as responsabilidades, a
dissociao entre a gesto do sistema e os usurios, documentaes obscuras ou insuficientes,
manuais de difcil compreenso, dificuldades na captura de informaes essenciais para a
Iberdrola, dificuldades na captura de informaes essenciais para a Eletrobrs (projeto Luz no
Campo) e retardo no incio da integrao entre o SAP e o Sistema Comercial (o SIC).

Apenas um ou dois anos depois da estabilizao do sistema, estando equacionados


aqueles problemas mais crticos, se pde pensar em utiliz-lo como suporte para a integrao
de ferramentas que contribussem mais diretamente com a estratgia da empresa, como a
inteligncia de negcios e a integrao com sistemas de e-procurement e gesto da rede
eltrica o que confirma a evoluo natural destes sistemas dentro das organizaes
conforme a avaliao de Colngelo F (2001) mencionada na seo 3.5.1 (b).

A implantao do sistema de business intelligence da SAP no foi bem-sucedida. A


primeira razo, j vista, foi a m qualidade dos dados que migraram dos sistemas legados e
dos dados que resultaram do incio da adaptao ao R/3. Ademais, aconteceram outros
problemas. Na interpretao do Diretor de Servios Compartilhados,

O Business Warehouse foi concebido para formatar e disponibilizar uma srie de


informaes de carter mais estratgico. S que no nosso caso especfico ele no est
sendo usado. Talvez, porque no foi, digamos assim, bem vendido. Ou seja, a
abordagem que ele teve no processo de implantao no foi a mais adequada. E,
coincidentemente, ele foi implantado na mesma poca em que estava se implantando
o sistema comercial. Como foi na mesma poca, o sistema comercial ainda no estava
amadurecido e esta interface entre sistema comercial e BW ainda no estava muito
redonda, as pessoas deixaram de usar, porque no tinham confiabilidade as
informaes que estavam sendo retratadas por ele. E terminou no evoluindo bem
(CORDEIRO, 2003).

Spinola (2003) explica o que quer dizer a abordagem inadequada no desenho da


soluo de BW como causa para o insucesso:

Pegaram a que sempre falta envolvimento das pessoas certas - um relatrio de


assessoria que fazia para a presidncia, um caderno, e colocaram dentro do sistema;
no sei se fizeram a devida avaliao, se as pessoas usavam, etc...
183

Alm do BW, outra iniciativa para agregar valor ao negcio a partir do SAP R/3 foi
us- lo como plataforma de dados transacionais confiveis para outros sistemas. O e-
procurement da Coelba / Cosern / Celpe foi implantado em 2002 e tem total integrao com o
SAP R/3, pois nele que est o cadastro de fornecedores, o cadastro de materiais e nele que
acontecem os processos referentes ao recebimento e movimentao dos materiais
(CORDEIRO, 2004).

Nem todos os ganhos obtidos com o ERP, porm, foram previstos inicialmente. A
gesto do relacionamento com os empreiteiros parceiros e a gesto da rede eltrica
inicialmente foram previstas para acontecer fora do sistema, mas logo se verificaram as
vantagens de uma abordagem mais integrada. Dentre elas, destaca-se um sistema
complementar cujo objetivo controlar materia is em posse de empreiteiros, com total
integrao com o SAP R /3. Foi implantado, tambm, um sistema de geoprocessamento onde
est mapeada toda a rede eltrica. Este sistema tambm possui total integrao com o SAP
R/3 nos mdulos de manuteno de equipamentos e construo da rede (CORDEIRO, 2004).

Um dos maiores impactos emergentes, imprevisveis, com a adoo do sistema foi a


criao da Diretoria de Servios Compartilhados (confirmando a constatao a respeito de
Davenport, 2002, na seo 3.5). A unidade tinha como Misso prover solues em Sistemas
de Informao, Suprimentos, Riscos e Seguros, Marketing e Engenharia Bsica, para as
Distribuidoras do Grupo Guaraniana, com qualidade e custos adequados. Com pouco
tempo decorrido da criao, j havia oferecido resultados notveis ao grupo, como economias
de escala que se refletiram nos resultados da empresa, implantao de padres do sistema
eltrico, padronizao de informaes e processos para todo o grupo e compartilhamento do
conhecimento de especialistas.

Como comentou o prprio Diretor de Servios Compartilhados, Cordeiro (2003), No


tenha dvida que um dos grandes suportes dos servios compartilhados so os servios
integrados oferecidos pelo SAP; entretanto, na poca da implantao do ERP, no se
visualizava esta situao de servios compartilhados, para estar atendendo a trs empresas
(CORDEIRO, 2003).
184

Embora a reestruturao organizacional no tenha sido desenhada em detalhes


antes ou durante a implantao, ela acabou ocorrendo, como fica patente pela comparao dos
organogramas da empresa entre 1997 e 2003. No s houve enxugamento de quadros como
diversos participantes da implantao do SAP acabaram promovidos para a Diretoria recm-
criada. Como relata Cordeiro (2003),

Foi um processo natural, porque a empresa tambm estava passando por um processo
de reestruturao e as pessoas saram naturalmente, por aposentadoria, por programas
de demisso voluntria, foi necessrio, como eu comentei, mudar o perfil das pessoas,
ento algumas pessoas foram substitudas, enfim, isto at citado no business-case,
que tem uma economia com recursos humanos, com homem-hora, dedicados para
determinadas atividades, mas houve a preocupao de termos um processo natural.

Outra conseqncia importante para o Grupo foi a aquisio de expertise na


implantao de ERP, que se refletiu na qualidade do projeto de roll-out da CELPE: A gente
j conhecia [o processo de implantao]. Nosso grupo foi para l, a gente tambm fez o
papel de uma consultoria. Na verdade, foi um trabalho a trs: Celpe, E&Y, grupo da Coelba
(SPINOLA, 2003).

Por outro lado, no foram apenas benefcios que apareceram com o passar do tempo.
Novas formas de resistncia comearam a manifestar-se, pondo em risco as conquistas da
implantao do ERP.

A implantao do SAP R/3 deixou, ao menos em um primeiro momento, um enorme


nmero de demandas dos usurios insatisfeitas, relacionadas tanto s maneiras de operar os
processos de negcio quanto s informaes disponveis. Um plano de trabalho da rea de
suporte ao sistema em 2003 revelava, at o ms de julho, nada menos que 527 solicitaes de
usurios, dos mais diversos tipos (COELBA, 2003c).

Como compreensvel, as solicitaes concentravam-se no mdulo de Recursos


Humanos (27,9% dos pedidos), por ter sido implantado posteriormente, na segunda onda,
alm de padecer problemas de imaturidade na localizao pela SAP. Logo em seguida, o
segundo lugar isolado em demandas foi o mdulo de contabilidade financeira (25,2%). Uma
vez que este mdulo a zona de mais intensa confluncia de transaes dentro do sistema,
185

integrando dados de diversos outros mdulos e mesmo de interfaces com outros


sistemas, este tambm um fenmeno esperado.

Contudo, no se pode dizer o mesmo a respeito da natureza das solicitaes. A maior


parte delas (23,9%) foi classificada como Correo, o que parece indicar tanto a j
mencionada imaturidade do mdulo de HR quanto o no-tratamento de alguns dos requisitos
dos usurios durante a implantao. Mais atpica era a elevada incidncia de solicitaes de
Alterao no sistema (22,2%) e de Novos Desenvolvimentos (16,7%) de bolt-on para
atender aos processos de trabalho praticados pelos usurios. As solicitaes menos freqentes
eram as de Parametrizao (12,9%) e de Anlise de sugestes de novos processos ou
relatrios dentro do R/3 (11,2%), justamente aquelas que sinalizam uma boa aderncia entre o
sistema e o negcio, bem como o esforo organizacional de identificar boas solues usando o
potencial do ERP.

A grande maioria das solicitaes foi deferida pela equipe de ps- implantao
(registravam-se, at ento, apenas 3% de solicitaes indeferidas). A prpria equipe
responsvel pela manuteno do SAP (essencialmente a mesma da fase de implantao)
reconheceu que muitas das necessidades alegadas pelos usurios eram legtimas:

Muita coisa a gente teve de fazer depois. Relatrios, no d tempo de a gente fazer. O
sistema diz que tem mil relatrios - mas nunca tem aquela florzinha que o usurio
quer. Tanto que at hoje a gente est fazendo relatrio. Mas atrasar... a preocupao
no atrasar as coisas legais. Estas, a gente no atrasou (SPINOLA , 2003).

Pode-se atribuir parte das reclamaes inadequao do SAP s especificidades do


setor eltrico brasileiro, como vimos anteriormente. Porm, parece que as necessidades
iniciais legtimas de customizao acabaram consolidando maus hbitos entre os integrantes:

Ns tivemos que desenvolver um conjunto muito grande de ABAPs que, sabe-se hoje
que nas mais novas verses do SAP, algumas destas funcionalidades contidas nos
nossos ABAP j esto contidas nas verses novas. Mas ns temos uma quantidade de
programas muito grande. Isto leva, naturalmente, a uma situao um pouco cmoda
(cmoda entre aspas) que quando chega uma necessidade nova do usurio a tendncia
dar uma olhada rapidamente para ver se o sistema tem aquela funcionalidade ou no,
no se mergulha mais profundamente para ver se tem alguma alternativa e se diz logo:
faz um ABAP!. Ou seja, muitas necessidades poderiam ser melhor trabalhadas,
podamos, por exemplo, rever o processo como um todo, do usurio, e tentar ajustar
186

ao que o produto tem. Como isto, talvez, gasta um pouco mais de tempo investindo
em anlises, o que termina acontecendo? O usurio quer isto aqui, uma coisa muito
focada, vamos fazer um ABAP que atende isto. As pessoas no querem gastar um
tempo maior fazendo anlises, pesquisando as potencialidades do software e terminam
enveredando por um outro caminho. Qual o resultado disto? Voc comea a gerar
uma srie de outros programas em paralelo, no s em ABAP como em alguns outros
softwares que voc termina adquirindo porque o SAP no atende. Atualmente h uma
srie de sistemas departamentais que utilizam os dados do SAP R/3, a minha
preocupao que estejam se proliferando novos aplicativos cujas funcionalidades
poderiam ser adaptadas ao SAP (CORDEIRO, 2004).

Existem duas possveis razes para esta tendncia, de acordo com a literatura (cf.
seo 3.4.4): uma, de ordem comportamental e individual, outra, de ordem organizacional.

No plano individual e comportamental, existem dois possveis fatores. Ou os usurios


tendem, naturalmente, a preferir, por comodismo, uma soluo sob medida; ou eles carecem
de preparo tcnico e conceitual. O despreparo tcnico, como vimos, pode ter acontecido por
treinamento mal-planejado ou insuficiente, rotatividade, etc. o que ocorreu na COELBA:

Voc v que difcil a questo das pessoas que iro utilizar o sistema. Estes sistemas
partem do princpio de que as pessoas que trabalham neles... sabem! Tanto sabem o
que fazem como conhecem ele. E no bem assim! A gente vive ensinando s
pessoas como fazer. E acho, tambm, que a poltica de treinamento com relao ao
sistema no foi... a gente d aquele treinamento no incio. S que a gente teria de ir
sempre reciclando, e no faz isto, no tem tempo. E ainda tem a questo da
rotatividade (SPINOLA , 2003).

A maior parte dos cursos da SAP no parece contribuir para resolver o problema:

Fazemos pouqussimos cursos na SAP, hoje em dia. Porque hoje a gente j conhece
muito mais e, quando chegamos l , comeamos a perguntar coisas que eles no
sabem. A o pessoal se chateia... porque so pessoas, muitas vezes, que tambm no
tm vivncia de empresa. S do sistema e do curso que esto dando. Quando o pessoal
extrapola, faz confuso. Outro dia, um professor disse que no queria mais, que estava
atrapalhando. Ento no agregam muito, os cursos... e so caros! Fora passagem e
hospedagem, etc.(SPINOLA , 2003).

O problema tcnico ainda pode ser contornado, contudo, com a contratao de


consultores especialistas no setor, com tutores dentro da prpria empresa que compartilhem
melhores solues ou com a troca de conhecimentos em associaes de usurios, etc.
187

Mais difcil de contornar do que o despreparo tcnico, porm, o conceitual. Muitos


no compreenderam a mudana radical para um modelo de trabalho por processos trazida pelo
ERP, conforme previra Hammer (1999):

As pessoas custam a entender que o sistema tem mdulos, mas no um mdulo. So


processos, que atravessam os mdulos. Eu fico em uma luta aqui com as pessoas.
No me fale em negcio de mdulo! Voc tem de entender o processo que comea
com a compra de material e termina com a concluso da obra. A, j atravessou uns 3
ou 4 mdulos: MM, financeiro, o prprio projeto... (SPINOLA, 2003).

Um problema associado que surgiu depois da implementao a persistncia de


comportamentos irresponsveis em relao aos dados e informaes, herdados do perodo dos
sistemas desintegrados, confirmando a previso da literatura a respeito (cf. seo 3.4.4):

As pessoas trabalham errado. Ento erram e para desfazer o erro em um sistema


integrado terrvel. Um sistema integrado tem isto: voc no pode errar... muito.
Porque o erro se propaga. Quando junta tudo, os erros aparecem. As pessoas dizem:
Como? No pode ser!. E quando vai apurar... Ah, , fulano fez errado.
Dificilmente o sistema est errado. raro acontecer um caso onde o erro est no
sistema. As pessoas que esto trabalhando errado (SPINOLA , 2003).

sintomtico que uma das entrevistas para a realizao deste trabalho, trs anos
depois da entrada em produo do sistema, tenha sido interrompida por um coordenador que
insistia em desfazer, diretamente na base de dados, o lanamento de um pagamento em um
contrato que no veio a ser aprovado pela ANEEL. Quando relembrado pela gestora do R/3
de que a operao era impossvel uma vez que exigiria a ocorrncia de todo o processo s
avessas no mundo real, caso no se quisesse manipular diretamente as tabelas e romper a
integridade da base de dados o coordenador replicou: como intermedirio, posso fazer com
que as explicaes cheguem corrompidas. Ento ligue para ele [i.e., o responsvel por
contratos] e d todas as informaes tcnicas para ele, ok?. O episdio no s confirma a
permanncia de comportamentos indesejveis em relao informao, como sugere que o
zelo pelas conquistas da implantao era visto como incumbncia exclusiva da rea de TI.

Comportamentos como este estorvaram a concretizao de muitas das possibilidades


de redesenho de processos, como no caso da implantao do novo fluxo de caixa:
188

Na rea de pagamento, no processo inicial, [pretendia-se] que o processo de pagamento


fosse descentralizado, as pessoas entravam com as faturas, cada usurio entrava com as
faturas. Foi um p, que legal, descentralizao, no precisa mais ter um setor para fazer
isto. No entanto, no deu certo! Porque as pessoas no sabiam fazer (SPINOLA , 2003).

Entretanto, as causas para o sub-aproveitamento das potencialidades do ERP tambm


podem ser encontradas no plano organizacional. Na j mencionada survey com os gerentes,
todos eles afirmaram acreditar que o sistema pode ser melhorado e que ainda existe potencial
inexplorado na ferramenta; alguns deles, alm disto, disseram que gostariam de contar com
um apoio mais formal dentro da organizao para apoi- los neste processo.

Em um planejamento da estrutura de ps-implantao desenvolvido pela Iberdrola em


2001 (COELBA, IBERDROLA, 2001), previa-se que, entre as atribuies do Responsvel
pelo sistema SAP, estavam as de:

Conocer las necesidades de los clientes, la evolucin futura de SAP y las mejoras que
ste puede proporcionar a los procesos del negocio; Mantener un plan de formacin
continuo en base a las necesidades previstas ; Participar en el seguimiento de los
proyectos crticos (p. 7).

Parece que esta estrutura de suporte nunca chegou a funcionar nestes moldes. O
Diretor de Servios Compartilhados explica as razes:

Voc termina, em um primeiro momento, parametrizando aquilo que de fato voc vai
usar e muita potencialidade do software fica latente, fica l embutido e no
necessariamente as pessoas usam. Com a evoluo, ou seja, at com o conhecimento
melhor da ferramenta, do produto, os prprios usurios comeam a gerar novas
demandas e, a, h um uso destas funcionalidades, digamos assim, que estavam l
embutidas. Dificilmente, eu acho que se consegue, na empresa, o que seria a situao
ideal, que este prprio grupo de manuteno do sistema ficasse continuamente
verificando que funcionalidades o software tem, que esto l disponveis e que
poderiam ser teis para a organizao. Isto feito, mas eu diria que em uma escala
muito pequena, no seria relevante. Comeam a surgir uma srie de outras demandas
mais imediatas dos prprios usurios (CORDEIRO, 2003).

Finalizando esta seo, podemos resumir no quadro 07, a seguir, a anlise da


implantao do R/3 na Coelba luz dos referenciais tericos desenvolvidos no captulo
anterior.
189

FATORES RELEVANTES IMPLANTAO DO R/3 NA COELBA


(referencial terico sees 3.4.1 a 3.4.4) (material emprico sees 4.1 a 4.4)

Pr-Implantao: 1 - Prevalncia de fatores no-substantivos.


1- Presena de Fatores No-Substantivos. 2 - Alinhamento com o discurso de adaptao
2 - Clausura retrica. ao sistema.

3 - Suportar a Transformao Organizacional.


Planejamento da Implantao: 4 Gesto interna (estendido para gesto da rede
3 - Definio de propsitos. eltrica e empreendimentos).
4 - Definio de escopo. 5 - Big-bang (+ roll-out para Celpe e Consern).
6 - SAP R/3, predominante no setor eltrico.
5 - Definio de abordagem.
7 - Ernst&Young, j parceira da Coelba.
6 - Escolha do sistema. 8 Por presses de prazo, incompleto e
7 - Escolha da consultoria. superficial em questes estratgicas.
8 - Elaborao do Business-Case. 9 Comunicou bem urgncia e relevncia, mas
9 - Comunicao e comprometimento. menos bem a definio de papis dos deptos.

10 Adequada e liderada por uma Diretoria de


Processo de Implantao: negcios, como recomendado na literatura.
10 - Estrutura de implantao. 11 Anlise aparentemente superficial. Pouco
11 - Redesenho de Processos. conhecimento novo trazido pela E&Y.
12 Verificaram-se resistncias. Adoo de
12 - Configurao.
processos vigentes ou padres do sistema.
13 - Tratamento dos dados e migrao. 13 Problemtica, com conseqncias para a
14 - Transparncia e empoderamento. qualidade dos dados transacionais.
15 - Gesto do conhecimento. 14 Insatisfao com perfis de acesso restritivos
16 - Comunicao, negociao e 15 Bom aprendizado sobre ERP. Aprendizado
compensao. razovel sobre o negcio. Pouca codificao.
16 Negociao e compensao pareceram
insuficientes. Baixa participao dos gerentes.

Ps-Implantao: 17 Turbulento, como prev a literatura.


17 - Perodo de latncia e estabilizao. 18 No ocorreu.
18 - Reviso do planejamento. 19 Incorporao de solues para compras,
gesto da rede eltrica e inteligncia de
19 - Implantao de solues
negcios. As duas primeiras foram bem
complementares, agregando maior valor. sucedidas.
20 - Estrutura de gesto para a ps- 20 No correspondeu s recomendaes da
implantao literatura ou do prprio plano da Coelba. Perfil
mais reativo que pr-ativo.

IMPACTOS ESTRATGICOS

Quadro 07: Resumo da anlise sobre a implantao do R/3.


190

4.5 Uma avaliao dos impactos estratgicos

Nesta ltima parte da anlise, sero examinados os efeitos da implantao do ERP


sobre o desempenho da COELBA. De antemo, importante ressaltar que no h como
correlacionar com preciso a maior parte dos indicadores de desempenho, individualmente, ao
projeto SIGA, no s porque a implantao foi um elemento de um esforo de transformao
organizacional maior como, tambm, porque a prpria empresa no se preocupou em rastrear
estes impactos na ps- implantao:

Quando voc est naquele, digamos assim, calor do projeto muita gente
envolvida, gente inclusive com dedicao integral, a consultoria que, digamos assim,
est sempre liderando uma srie de coisas, voc termina produzindo, eu acho, um
business case bom. Um documento que reflete, com um grau de acerto bastante
razovel, as expectativas que voc tem em termos de ganho, no s de ganhos
quantitativos, como at de ganhos qualitativos. E depois que acaba o projeto, que o
sistema implantado, esta equipe, normalmente, desmobilizada. As pessoas voltam
para a sua rea de origem, a consultoria sai, permanecem algumas pessoas na rea de
TI, mas, normalmente, estas pessoas da rea de TI que poderiam, digamos assim,
fazer este acompanhamento, terminam se envolvendo em uma manuteno grande ou
em uma srie de ajustes ps-implantao. E isto termina sempre ficando para fazer
depois. E este depois... nunca acontece. Ento, na prtica, isto (CORDEIRO, 2003).

Assim, as medidas avaliadas aqui, colhidas a posteriori dentre as informaes


disponveis sobre o desempenho geral da empresa, tero o valor de aproximaes indiretas.
Alm do exame das fontes primrias levantadas para este trabalho, da survey e dos relatrios
anuais, usaremos como fonte de informaes secundria a pesquisa de Spinola (2004) sobre a
avaliao dos resultados da implantao do R/3 na Iberdrola.

Sero avaliadas as cinco dimenses de impacto abordadas na seo 3.5: quatro de


natureza intangvel e indicadores econmico- financeiros como reforo. Disposto assim, este
esquema conveniente por relacionar-se com as reas estratgicas do Mapa das Estratgias da
COELBA, mostradas na figura 02 (Facilitadores de Liderana e Gesto, Processos da
Cadeia de Valor , Percepo do Cliente e Resultado Econmico).
191

O escopo de tempo coberto pela anlise vai da entrada em produo, no ano 2000, at
o ano de 2003, por duas razes principais. Primeiro, porque, como foi visto na reviso de
literatura, este um tempo considerado suficiente para a materializao dos benefcios da
implantao. Segundo, porque no ano de 2003 a COELBA alterou profundamente o seu
modelo de gesto e governana, com uma mudana da composio acionria, a troca de
controladores e da diretoria executiva, mudanas no quadro regulatrio, o incio do Programa
Luz para Todos e o incio do desenvolvimento de sistemas de controle separados do ERP
(COELBA, 2006). Assim, seria impossvel estabelecer qualquer relao consistente.

Um bom incio de anlise dos impactos estratgicos da implantao pode ser a


avaliao dos gerentes da prpria COELBA a respeito. A survey mencionada na seo
anterior, que levantou as percepes dos gerentes da empresa no final de 2003, aplicou
tambm questes em escala Likert referentes s mesmas cinco dimenses anteriormente
descritas (Produtividade, Capacidade, Flexibilidade, Integrao e Informao) para os
resultados da implantao a fim de comparar expectativas e avaliao final dos gerentes (v.
Anexo III). As mdias das avaliaes dos resultados finais da implantao do ERP pelos
gerentes da COELBA podem ser vistas na figura 08, a seguir.

Avaliao do R/3 pelos Gerentes

5,00 4,67 4,83


4,33 4,33
4,50 4,00
4,00 3,8 3,8
3,4 3,4
3,50
Nota mdia Implantao
3,00 2,4
2,50 Ps-Implantao
2,00
1,50
1,00
Produtividade Informao Integrao Ext. Flexibilidade Capacidade

Figura 08: Percepo dos gerentes sobre os impactos da implantao.


192

Todos as dimenses mostraram uma significativa piora em relao s expectativas


iniciais, o que corrobora as hipteses, j levantadas, de deficincias na comunicao durante a
implantao e da existncia de um potencial sub aproveitado no sistema. A mdia geral dos
resultados das avaliaes caiu de 4,43 para 3,36 uma reduo de 24%. Por outro lado, o
valor ainda demonstra satisfao com o ERP (nota maior que 3).

Sobre a dimenso do aumento de eficcia dos processos ao longo da cadeia de valor,


verificaram-se notas altas (3,8 e 3,4) nos quesitos produtividade e capacidade. Como
avalia o Diretor de Servios Compartilhados, a percepo geral que ele otimiza os
processos, permite que voc faa mais com menos, elimina uma srie de retrabalhos, de estar
passando informao, integrando isto com aquilo outro, etc. (CORDEIRO, 2003). Esta
avaliao corroborada pela survey feita por Spinola (2004), mas, principalmente, pelos
indicadores de desempenho da companhia. Cinco indicadores ligados implantao do ERP
em processos-chave demonstram isso de maneira clara: a produtividade do Departamento de
Contabilidade, o papel da Diretoria de Servios Compartilhados, a eficincia na manuteno
da rede e, principalmente, como resultantes destes ndices e dos de suprimentos (vistos a
seguir), o percentual de despesas gerenciveis sobre a receita lquida e o custo mdio dos
servios produzidos por consumidor (eficincia geral).

No departamento de Contabilidade, ligado Diretoria Econmica, Financeira e de


Investimentos, a melhoria de desempenho foi drstica. Enquanto no ano de 1997 havia 60
funcionrios trabalhando no setor, em 2003, eram apenas 35. Mesmo assim, no houve
reduo da eficincia dos servios prestados, pelo contrrio 33 : o tempo mdio de ciclo para o
fechamento de balanos, por exemplo, foi reduzido de vinte para quatro dias (CORDEIRO,
2003). Com este aumento geral de eficincia, foram reduzidos tambm os custos financeiros
da empresa, uma vez que as incorporaes das obras encerradas ao patrimnio da empresa
permitiram auferir mais cedo o benefcio fiscal da depreciao (SPINOLA, 2004).

33
Se preciso mencionar este fato que a princpio pareceria bvio o de que no houve perd a, mas at ganho de
eficincia com a reestruturao do setor porque era comum, nos anos 90, o fracasso de projetos de
reengenharia, por razes de perda de conhecimento decorrente da sada de integrantes, deficincias nos sistemas
de suporte aos novos processos, etc (DAVENPORT, 2002).
193

Na Diretoria de Servios Compartilhados, tambm existiram ganhos


significativos de produtividade, decorrentes do novo modelo de gesto e das economias de
escala. Relataram-se, em 2003, economias de R$ 29 milhes anuais no custeio (equivalente a
uma reduo de 33%) dos servios abrangidos pela Diretoria e uma economia de R$ 1,1
milhes anuais (tambm de 33%) em gastos com Engenharia Bsica, alm das economias
com suprimentos, que sero mostradas em separado a seguir (COELBA SERVIOS..., 2003).

A implantao do SAP tambm beneficiou os processos de manuteno da rede


eltrica, segundo Cordeiro (2004) e um relatrio da Presidncia (COELBA, 2003a). A
reestruturao da rede e dos procedimentos de atendimento permitiram uma queda no tempo
mdio de atendimento a incidncias do sistema eltrico de 50% em trs anos, conforme
mostra a figura 09.

Figura 09: Tempo Mdio de Atendimento.


Fonte: COELBA 1997-2002, 2003 (relatrio interno), p.58.
A melhoria contnua dos indicadores de eficincia operacional permitiu ganhos
expressivos de produtividade empresa. Isto pode ser constatado na figura 09, a seguir. A
figura demonstra as parcelas da receita operacional lquida destinadas compra de energia,
cobertura de despesas gerenciveis e no- gerenciveis e margem restante (Resultado do
Servio). A ANEEL classifica como custos no gerenci veis os gastos com transmisso,
encargos e compra de energia e, como custos gerenciveis, os custos operacionais, a cota de
depreciao e a remunerao dos investimentos (DIEESE, 2007).
194

Na figura 10, de autoria da COELBA, os custos de compra de energia e a remunerao


aparecem destacados dos seus respectivos grupos de custos, que, por sua vez, passam a ser
chamados de despesas.

Naturalmente, de se esperar que a transformao organizacional viabilizada pelo


ERP deva ter produzido uma reduo na parcela de despesas gerenciveis, aumentando a
margem de resultado do servio. Como esperado, no ano seguinte implantao (2001)
ocorreu uma reduo significativa na parcela de despesas gerenciveis sobre a receita total,
mas ela parece ter sido inteiramente neutralizada pelo aumento dos custos no gerenciveis.
J em 2002, verificou-se uma queda brusca na tendncia de crescimento da margem, mas esta
queda foi provocada principalmente pelo aumento do custo da energia comprada. Os dois
fenmenos parecem ter sido causados, ao menos em parte, por um aumento nos tributos e
encargos setoriais 34 , como ser explicado mais adiante.

Figura 10: Destinao da Receita Lquida.


Fonte: COELBA 1997-2002, 2003 (relatrio interno), p.41.

34
Outros fatores que tambm influenciaram, em menor intensidade, o percentual destinado compra de energia
foram o aumento do custo da gerao de energia trmica (atrelado ao preo do petrleo) e as crescentes
restries ambientais (BORN, 2006).
195

Na figura 11, abaixo, constata-se, em nmeros absolutos, a amplitude da reduo dos


custos operacionais, decrescendo a uma taxa mdia de 15% a.a. nos custos por cliente.
Multiplicando-se estes valores unitrios pelo nmero de clientes, v-se que os custos
operacionais totais caram de R$ 348.568.000 em 1998 (incio da primeira onda da
implantao do ERP) para R$ 249.660.000 em 2002 (um ano depois do fim da implantao),
uma diferena anual de R$ 98.908.000. Considerando que, em 1999, os benefcios
acumulados previstos para 2002 eram de R$ 35.037.239 (quadro 04), pode-se inferir (mesmo
considerando a correo monetria) que os ganhos de eficincia foram subestimados no
planejamento ou, o que mais provvel, que o ERP foi apenas parte de um processo maior de
transformao organizacional. Note-se, ainda, que h uma suspenso na evoluo da
eficincia da empresa entre 1999 e 2000, exatamente o perodo de estabilizao da primeira
onda de implantao do ERP, o que parece confirmar a previso da literatura examinada na
seo 3.4.4 sobre a impossibilidade de lograr benefcios neste perodo.

Figura 11: Evoluo da Eficincia da Coelba.


Fonte: COELBA 1997-2002, 2003 (relatrio interno), p. 45.

Os ganhos de eficincia permitiram uma reduo no custo por MW, o que fez com que
a margem bruta fosse mantida praticamente inalterada mesmo durante o perodo de
racionamento de energia e com aumentos das tarifas consistentemente menores do que o
IGPM (COELBA, 2003a).
196

Aparentemente, estas melhorias sensveis em produtividade deram-se s custas da


flexibilidade dos processos de negcio. A dimenso flexibilidade do sistema recebeu a
avaliao mais baixa dentre todos os itens mensurados na survey com os oito gerentes. Isto
pode refletir a j comentada resistncia dos integrantes em relao aos novos processos, ou,
em uma hiptese mais pessimista, a incapacidade do sistema em sustentar melhorias contnuas
no futuro. O gestor da implantao da Coelba (e, posteriormente, Diretor de Servios
Compartilhados) parece acreditar na primeira possibilidade, argumentando que as melhores
prticas continuaro a ser assimiladas pelas novas verses do sistema :

Olha, isto [deixar de considerar alguma alternativa nos processos decisrios da


Direo da empresa por conta da inflexibilidade do sistema] existe. Agora, precisa se
olhar por dois ngulos. Tem organizaes que... digamos... at gostam que este tipo
de imposio seja feito, porque se admite que um software como o SAP, que j tem
vrios anos de existncia, que tem investimentos anuais monstruosos, ele termina
incorporando as melhores prticas (CORDEIRO, 2003).

Passando para a dimenso de aumento de conectividade com fornecedores, parceiros e


clientes, vemos uma avaliao bastante positiva (3,8), com a menor queda dentre todos os
itens. Com efeito, o ganho de eficincia geral da empresa, aparentemente, se deveu no
apenas melhoria dos processos, mas maior eficcia na gesto da cadeia de suprimentos.
Spinola (2003) comenta que a relao com o fornecedor melhorou, sim. Porque hoje em dia
a gente manda aviso de crdito etc... ao fornecedor automaticamente, por comrcio
eletrnico. A gente sabe exatamente o que vai ser pago, em qual dia, etc....

Estas melhorias possibilitaram a reduo de R$ 15,0 milhes, em gastos com


investimentos em informtica e suprimentos; houve uma reduo dos nveis mdios de
estoque a um patamar nunca alcanado pela empresa (COELBA SERVIOS..., 2003).

Quanto melhoria da relao com os clientes, porm, no foi encontrada uma relao
direta. Cordeiro (2004) sugere duas possveis relaes indiretas: um atendimento mais rpido
s solicitaes de obras e servios e o suporte Diretoria de Servios Compartilhados, que
agregava as funes comerciais e de marketing.
197

Talvez estes fatores tenha m dado alguma contribuio para a melhora notvel em dois
ndices de satisfao do cliente: o ISC, calculado pela ABRADEE (Associao Brasileira de
Distribuidoras de Energia Eltrica), em relao ao qual a empresa progrediu da 16 posio
em 1999 (43,3%) para a 8 no ano de 2002 (61,3%), dentre as distribuidoras no Brasil; e o
IASC, calculado pela ANEEL, no qual a empresa passou de 60,8% (16 lugar) em 2000 para
64,82% (15 lugar) em 2002 (COELBA, 2003a). A Qualidade Percebida, principal fator
determinante da satisfao do cliente no IASC, calculada com base em 3 grandes
dimenses: Informao ao Cliente, Acesso Empresa e Confiabilidade nos Servios
(ANEEL, 2003a). A melhor gesto das funes comerciais e de marketing trazida pelo
Departamento de Servios Compartilhados pode ter explicado a melhoria na dimenso
Informao ao Cliente. O aumento da eficincia operacional deve ter contribudo para o
aumento da percepo de Confiabilidade dos Servios, alm da rapidez de resposta s
solicitaes, um subitem da dimenso Acesso Empresa.

Se a contribuio do sistema para o redesenho dos processos de negcios e para a


gesto da cadeia de suprimentos parece ter sido clara, no seguro que o ERP tenha
melhorado o suporte para a tomada de decises estratgicas. Segundo a survey realizada com
os oito gerentes, esta dimenso parece ter sido a segunda pior decepo em relao ao
sistema, com um grau de satisfao com os resultados da implantao 30% abaixo da
expectativa pr- implantao (de 4,83 para 3,4), como pode ser visto na figura 07.

Por um lado, como j foi visto, os sistemas de inteligncia em negcios da SAP


deixaram a desejar. Alm das causas j citadas, uma explicao mais ousada aque la sugerida
por Mintzberg (2002), vista no captulo 2: os Diretores no tm predileo pelas informaes
agregadas de um sistema, preferindo basear suas decises em informaes contextualizadas
oriundas de fontes pessoais. Como afirma Spinola (2003), no sei tambm... se eles [os
Diretores] tm esta cultura de acessar um sistema.

Por outro lado, 100% dos gerentes abordados na survey afirmaram que o sistema
mudou o seu comportamento em relao informao. Embora tenhamos visto, na seo
anterior, a resistncia organizacional a esta mudana, parece inegvel que a chegada do
sistema trouxe progressos. Cordeiro (2003) comenta esta transio:
198

No almoxarifado, por exemplo, algum pegava um material, tinha de transcrever uma


nota fiscal para um determinado sistema, que iria dar entrada no estoque, depois
preencher um outro documento para fazer um processamento de pagamento e assim
por diante, voc preenchia vrios documentos distintos. O que acontecia? Aquela
pessoa sabia que aquele documento mais na frente ia sofrer um processo de
consistncia, ou seja, o sistema pegava aquilo e gerava um relatrio de consistncia,
para s a, de fato, introduzir no sistema. Ento, quem estava nas pontas, ou na
origem, no se preocupava muito com a qualidade daquilo que estava fazendo, porque
ele sabia que algum iria verificar se houve algum erro e corrigi-lo. Com o ERP isto
acabou.

Alm disto, o SAP R/3 foi um viabilizador (SPINOLA, 2004) para implantar aquilo
que a COELBA reconhece como uma das maiores revolues no seu modelo de gesto: o
oramento base zero, com atribuies independentes de custos e resultados para cada unidade
empresarial (COELBA, 2003a). Como explica Cordeiro (2003),

Um dos benefcios mais importantes do SAP instrumentalizar a tomada de deciso.


Para voc ter uma idia: com os sistemas legados, no processo oramentrio, a gente
s tinha o resultado do que estava acontecendo, alguns dias, s vezes at algumas
semanas, depois do fechamento de um determinado ms. Com o SAP, a gente tem
isto a qualquer momento. Agora mesmo , eu sei te dizer exatamente como est a
realizao oramentria da empresa, da diretoria, de um rgo, de um departamento,
etc... Isto d uma agilidade fantstica para voc tomar decises. Eu diria que tem duas
coisas associadas. No s a implantao do sistema como a prpria mudana de
filosofia. E um dos grandes benefcios que teve com esta privatizao e com esta
gesto Iberdrola, que o oramento passou a ser uma ferramenta... um instrumento de
trabalho, de fato. Coisa que, anteriormente, era uma mera pea decorativa: voc tinha
um oramento, que tinha de ser seguido, mas que todo ms, praticamente, este
oramento tinha mudanas. E, agora, no: o oramento para valer e voc tem de
seguir aquilo mesmo.

A administrao do conhecimento e o fortalecimento de competncias centrais foi uma


dimenso estratgica onde o impacto do ERP foi grande, mas no consistente ao longo do
tempo. O conhecimento absorvido pela prpria equipe de implantao serviu ao grupo
Iberdrola por causa do roll-out do sistema para a Cosern e a Celpe. Dentro da prpria Coelba,
Spinola (2004) constatou que 79% dos gerentes operacionais relataram um aumento do
conhecimento sobre a empresa em direo a uma cultura mais interdepartamental. Apesar
destes ganhos, entretanto, no se verificou a contribuio das estruturas de ps-implantao
para identificar e difundir, de maneira pr-ativa, conhecimento valioso sobre o negcio, como
foi visto na seo anterior.
199

Concluindo esta seo, pode-se dizer que a implantao do SAP R/3, oferece, sim, a
possibilidade de obteno de benefcios estratgicos. Isto porque, como concluem Somers e
Nelson (2003, p.332),

uma organizao mais propensa a obter do sistema valor perceptvel, acima das suas
expectativas, quando h uma correlao entre a sua estratgia e os mecanismos de
integrao. Sistemas ERP padronizam processos, integram informao e centralizam
o controle; organizaes que constatam ser isto consistente com suas estratgias,
caractersticas e mecanismos de integrao provavelmente obtero maior valor a
partir dos seus ERP [traduo nossa].

precisamente este o caso da COELBA. A empresa proibida, pela ANEEL, de


repassar diretamente os seus custos ao consumidor por meio da tarifa. Assim, as foras
competitivas de Clientes e Concorrentes com as quais a COELBA se defronta so mediadas,
na prtica, pela ANEEL, que determina os requisitos mnimos de qualidade do servio e a
tarifa mxima que pode ser cobrada para cada estado. A ANEEL calcula estes valores criando
uma Empresa de Referncia fictcia, com sua prpria estrutura de custos, etc. A agncia
reguladora determina o reajuste das tarifas por trs critrios. Anualmente, so repassados para
a tarifa os aumentos nos custos no-gerenciveis e corrigidos monetariamente os custos
gerenciveis. Extraordinariamente, mudanas comprovadas e significativas na estrutura de
custos podem ser repassadas para a tarifa, a qualquer tempo. Por fim, a cada quatro anos, em
vez do reajuste anual se faz uma reviso tarifria, a fim de conciliar o equilbrio econmico-
financeiro da concesso com o repasse parcial de ganhos de eficincia para o consumidor.
Nesta reviso tarifria, a Empresa de Referncia recalculada, a partir de fatores como o
comportamento do mercado e dos custos gerenciveis, avaliado com base no desempenho das
outras empresas do setor na regio (DIEESE, 2007).

Assim, para todos os efeitos, a COELBA concorre indiretamente com as demais


distribuidoras, mesmo que no dispute o mesmo mercado, uma vez que ser tanto mais
lucrativa quo maior for a diferena de eficincia em relao mdia, aproximando-se dos
benchmarks do setor.
200

Portanto, podemos, ao menos em tese, verificar os impactos do ERP analisando se eles


refletiram-se ou no nos resultados econmico-financeiros e com que consistncia ao longo
do tempo.

Porm, embora o relatrio interno de avaliao COELBA 1997-2002 (2003a) afirme


que Os ganhos de agilidade, confiabilidade e controle proporcionados pelo SIGA refletem-se
diretamente no resultado econmico da Empresa (p. 11), no to simples constatar esta
relao. Em sua pesquisa sobre os impactos financeiros da adoo do R/3, Spinola (2004)
analisa a evoluo do lucro lquido nos anos de 1999-2004 (v. figura 10 abaixo):

Figura 12: Evoluo do Lucro Lquido, da Receita Operacional Lquida e do Nmero de


Consumidores. Adaptado de Spnola (2004) , p.138.

Percebe-se de imediato que no h uma melhora constante na lucratividade da empresa


na ps- implantao, como era esperado. Com base nos relatrios anuais da empresa, Spinola
(2004) conclui que o prejuzo de 1999 deveu-se ao aumento de despesas financeiras com a
subida do cmbio, corrigindo a dvida em moeda estrangeira (de fato, a receita operacional
lquida havia subido em relao ao ano anterior). J em 2001-2002, o que se percebe a
reduo da receita operacional lquida (com reflexo nos lucros) por conta do racionamento de
energia que determinou um corte de 20% no consumo.
201

Entretanto, acreditamos que no se deve concluir, com a autora, que o sistema no tem
relevncia econmica (menos ainda, estratgica) apenas com base nesta anlise. Primeiro
porque, como vimos na pesquisa de Hunton et al. (2003), o indicador econmico mais
importante da vantagem trazida pelo ERP no o aumento da lucratividade em valores
absolutos, mas a sua relao com o desempenho econmico dos rivais diretos ou indiretos.
Embora a SAP e as distribuidoras de energia consultadas para esta pesquisa no tenham
aceitado disponibilizar as informaes necessrias para comparar o desempenho da COELBA
com as adotantes tardias do R/3, podemos inferir que pode ter havido, sim, uma melhora na
posio competitiva da empresa, a partir dos indicadores de eficincia (custo operacional
gerencivel em R$ por cliente) e satisfao do cliente (dependente de fatores, como o tempo
de resposta na manuteno, que tm relao direta com o ERP).

preciso registrar, ainda, uma explicao para o fato de que os ganhos de eficincia
das distribuidoras de energia eltrica no parecem se refletir no preo do servio. Na reviso
tarifria de 2003, a Coelba, por exemplo, aumentou a tarifa em 31,49%; parte deste resultado
pode ser explicada pela compensao dos efeitos do racionamento iniciado em 2001
(DIEESE, 2007, p.8).

Mas, de acordo com Born (2006), o principal fator por trs do aumento significativo
dos preos de energia nos ltimos anos o crescimento persistente dos encargos e tributos
incidentes sobre o setor35 . O peso dos tributos e encargos setoriais relacionados energia
eltrica substancial e crescente. De acordo com uma pesquisa da PriceWaterHouseCoopers
(apud BORN, 2006), estes fatores foram responsveis, em 2004, por aproximadamente 45%
do preo da energia ao consumidor final, como se pode ver no quadro . Entre 1999 (o ano do
incio da implantao do SAP R/3 na Coelba) e 2004, os encargos setoriais passaram de
6,17% para 11,69% do preo final. Portanto, o percentual de receita destinado a tributos e
encargos setoriais muitas vezes maior do que o dos ganhos de eficincia decorrentes de
projetos como a implantao de um ERP.

35
Para Born (2006) existem quatro fatores que parecem explicar este aumento (muito superior ao crescimento
percentual da carga tributria do pas): a) os problemas com arrecadao e a sonegao; b) a poltica de gerao
de supervit fiscal do governo federal e a lei de responsabilidade fiscal nos estados; c) a privatizao da
distribuio de energia, fazendo com que o nus do aumento do preo recaia sobre a imagem das empresas do
setor em lugar do governo; d) a ineficaz comunicao destas mesmas empresas com a sociedade.
202

Assim, embora isto no estivesse previsto no modelo de anlise industrial de Porter


(cf. seo 2.1), o papel do governo como uma fora rival responsvel por erodir boa parte
da lucratividade da indstria rival contra o qual o ERP no oferece nenhuma possibilidade
direta de defesa deve ser levado em conta ao tentar analisar os impactos estratgicos da
implantao do sistema 36 . Pode-se inferir apenas um impacto indireto, considerando que a
disponibilidade de informao acurada possa fundamentar a defesa das proposies da
empresa distribuidora nas negociaes com o governo federal, como esperava o Diretor
Financeiro da Coelba e lder do Comit Gestor do SAP R/3 logo depois da implantao (cf.
seo 4.4).

Quadro 08: Encargos do setor eltrico entre 1999-2004. Fonte: Born (2006).

36
Born (2006) argumenta que, mesmo que estes gastos com tributao possam ser repassados para as tarifas de
energia, eles so altamente prejudiciais s empresas do setor, uma vez que afetam a sua imagem pblica,
competem pela capacidade de pagamento dos consumidores e estimulam a inadimplncia e os furtos de energia.
203

Uma segunda razo parece sugerir, como lembra a prpria Spinola (2004), benefcios
estratgicos da implantao do ERP (ainda que no planejados) com possvel reflexo no
desempenho econmico: o fortalecimento dos controles internos da informao financeira
facilitou a adequao Sarbannes-Oxley37 , o que permitir a abertura de capital na bolsa e,
por conseguinte, a obteno de financiamentos no BNDES para alavancar o crescimento.
Naturalmente, estes benefcios acabaro por ter reflexos no desempenho econmico.

Podemos concluir esta seo com o quadro 09, a seguir, que mostra sinteticamente
diversos impactos potencialmente estratgicos da implantao do SAP R/3 na Coelba. Por
outro lado, nada garante a permanncia destas vantagens da empresa frente s demais
distribuidoras. No ano de 2003, por exemplo, os indicadores regionais mdios de
Confiabilidade nos Servios, principal componente da satisfao do cliente influenciado pelo
ERP, aproximaram-se novamente dos da COELBA, em relao ao ano anterior (ANEEL,
2003a, 2003b). Com a difuso das ferramentas de informao e do conhecimento de negcios
entre as empresas do setor na regio, podemos vir a assistir a uma convergncia competitiva.

37
Lei americana que exige conformidade com requisitos estritos de transparncia e solidez das demonstraes
econmico-financeiras das empresas que pretendem negociar aes na bolsa. Surgiu em resposta sucesso de
escndalos contbeis ocorridos nos Estados Unidos no incio da dcada, como os casos da Enron, Artur
Andersen e WorldCom.
204

IMPACTOS ESPERADOS IMPACTOS VERIFICADOS


(referencial terico (material emprico seo 4.5)
sees 2.1.3 a 2.3 e seo 3.5)

Suporte Implantao de Estratgias - Redesenho usando processos padronizados.


(dentro da cadeia de valor): Ganhos substanciais e, aparentemente, maiores
que as expectativas em eficincia operacional.
- Queixas quanto flexibilidade.
- Reengenharia e gesto por processos.
Enfraquecimento paulatino da integrao, com
X presses departamentais.
- Flexibilidade e melhoria contnua.

Integrao com o Sistema de Valor: - Melhoria da relao com fornecedores,


trazendo redues significativas de gastos com
- Suporte direto ou indireto a relaes com compras e estoques.
- Melhoria indireta na relao com clientes, por
fornecedores, parceiros, clientes. meio da confiabilidade e da rapidez do servio.
Plataforma instalada para uma futura integrao
com sistema comercial da SAP.
- Criao da diretoria de servios compartilhados
melhorou a integrao com outras unidades
controladas pela Iberdrola e a gesto de
marketing e de comercializao.

Subsdio informacional a decises - Centralizao, velocidade e confiabilidade das


estratgicas: informaes aumentadas. Controle aprofundado,
com, p. ex., suporte ao Oramento Base Zero.
- Insucesso do BI: enfoque ttico-operacional,
- Suporte direto (confiabilidade e em vez de estratgico, para as informaes.
velocidade dos dados transacionais) ou - Benefcios indiretos: conformidade
indireto (plataforma para BI). Sarbannes-Oxley facultar financiar o
crescimento da empresa; melhores informaes
podem fundamentar negociaes com a ANEEL.

Gesto do conhecimento e - Efeitos transitrios. Bom aprendizado sobre o


fortalecimento de competncias ERP foi til para o roll-out do sistema. Perda de
essenciais: conhecimento de negcio adquirido na
implantao, devido rotatividade e aos
mecanismos de conservao (como
- Efeitos colaterais positivos, decorrentes reciclagens) insuficientes. Pouca
do processo de implantao. codificao (manuais e documentao ruins).
Baixa prospeco de novas potencialidades do
sistema. Possvel vazamento de conhecimento
para outras distribuidoras de energia, por meio
da firma de consultoria.
Quadro 09: Impactos potencialmente estratgicos da implantao do R/3.
205

5. CONCLUSES

OBJETIVOS DO CAPTULO:

Validar as hipteses de pesquisa luz da anlise desenvolvida no captulo anterior,


correlacionando o processo de gesto da implantao do ERP com os seus impactos
estratgicos. Apresentar as contribuies tericas e prticas do presente estudo, bem como as
suas limitaes. Sugerir alternativas de pesquisas futuras a fim de superar estas limitaes,
consolidar ou contestar as concluses deste trabalho.

5.1 Verificao das hipteses de pesquisa.

H1 - As decises pela implantao do ERP nas empresas adotantes sofrem a influncia de


fatores no-substantivos.

No caso da COELBA, os fatores polticos como o desejo da Iberdrola de obter maior


uniformidade e controle sobre a COELBA logo aps a privatizao e institucionais como a
ameaa do bug do milnio no s influenciaram a deciso pela adoo, como foram
determinantes para que ela ocorresse naquele momento, segundo todas as fontes consultadas.
A hiptese, portanto, provou-se verdadeira. Estes fatores no-substantivos exerceram um
papel ambguo: ao mesmo tempo em que desencadearam a implantao, parecem ter sido co-
responsveis por diminuir a profundidade da transformao organizacional.

H2 Estudos preliminares implantao, que definam solidamente uma viso de futuro, so


necessrios para a obteno de impactos estratgicos.

A viso de futuro definida nos estudos preliminares no chegou a ser nitidamente


definida nem totalmente implantada. No aconteceu a esperada transferncia de conhecimento
206

sobre melhores prticas na modelagem dos novos processos de negcio. A


implementao das novas prticas no R/3 tambm foi parcial: algumas vezes adotou-se a
soluo padro do sistema e, outras vezes (especialmente na ps- implantao), o sistema foi
configurado segundo prticas organizacionais anteriores ao ERP. Por outro lado, muitos
benefcios definidos na viso de futuro de fato se materializaram, como o aumento da
eficincia operacional, da consistncia e da velocidade de produo das informaes. Assim,
embora a hiptese parea ser verdadeira, isto no pode ser afirmado com segurana.

H3 - Os estudos da pr-implantao no avaliam com profundidade os impactos estratgicos


da implantao do ERP, devido a presses de projeto.

A maior parte dos documentos e dos integrantes consultados afirmou que, devido
complexidade e s restries de tempo do projeto, a elaborao do business case aconteceu no
momento errado e que ele no foi tratado com a prioridade devida. O documento, em si,
tambm superficial no tratamento de benefcios de carter mais intangvel ou estratgico. A
hiptese , portanto, verdadeira.

H4 A escolha da abordagem de implantao afeta o processo da implantao e a


intensidade dos seus impactos estratgicos sobre a empresa adotante.

A abordagem escolhida para a implantao, do tipo big-bang, contribuiu para que a


empresa postergasse para um segundo momento as transformaes mais profundas e a
instalao de mdulos que permitissem agregar maior valor. Esta segunda onda, porm, foi
bem mais lenta e problemtica do que o previsto, com algumas iniciativas malogradas (como
o Business Warehouse) e com reverses na integrao organizacional trazida pelo sistema
(i.e., tratamento especial reivindicado por departamentos com baixa aderncia ao sistema).
Diversos indcios e depoimentos sugeriram que estes problemas podem ter tido causas na
primeira onda de implantao, com destaque para: o tratamento uniforme de reas desiguais
dentro da empresa; a superficialidade na reflexo ou na consolidao das novas prticas de
trabalho; e dados transacionais pouco confiveis para subsidiar anlises de carter mais
estratgico. Assim, a hiptese , muito provavelmente, verdadeira.
207

H5 - A complexidade intrnseca do projeto de implantao do ERP pressiona os


responsveis a concentrar-se em variveis como o funcionamento tcnico do sistema, os
custos e os prazos, em detrimento dos impactos estratgicos.

A gesto da implantao do R/3 na COELBA foi notavelmente eficaz na


administrao dos Riscos, Prazos e Custos do projeto. Isto foi um feito incomum, uma vez
que, como foi visto no captulo 3, aquele ainda era um perodo de histrias de horror em
implantaes de ERP. Por outro lado, h mltiplas evidncias de que esta presso contribuiu
para desconsiderar aspectos mais sutis nesta etapa, como a gesto do conhecimento produzido
durante a implantao e o planejamento das estruturas para a ps- implantao. A hiptese,
portanto, mostrou-se verdadeira.

H6 Fatores culturais ou polticos levam a organizao adotante a resistir s


transformaes organizacionais durante a implantao, induzindo continuidade das
prticas correntes e reduzindo os impactos estratgicos do ERP.

Constatou-se uma ntida resistncia implantao do ERP em alguns dos


departamentos afetados pelo sistema. O envolvimento insuficiente da alta gerncia foi
reconhecido pelos prprios gerentes consultados. Este baixo envolvimento teve conseqncias
na implantao, que pendeu para a eficincia operacional em detrimento de usos mais
diretamente estratgicos da informao. A hiptese , portanto, verdadeira. Explicar as
causas do fenmeno j no to simples, assim como determinar at que grau ele seria
inevitvel.

Embora este trabalho no tenha usado o enfoque analtico das escolas de pensamento
estratgico mais explicativas, como a Escola Cultural ou a do Poder, pode-se supor, a partir
da breve reviso de alguns dos seus conceitos efetuada para a elaborao do captulo 2, que a
resistncia organizacional da COELBA ao ERP teve razes histricas no perodo pr-
privatizao (cf. seo 4.1.1). A forte influncia de fatores polticos na direo da empresa, as
ingerncias, jogos de poder e alternncias de rumo da resultantes, o incrementalismo e a
descrena em iniciativas estratgicas abrangentes, os feudos oriundos de um processo de
crescimento por aquisies encontravam-se em estreita ressonncia com um ambiente
informacional composto por sistemas desarticulados que, mesmo quando eficientes
208

isoladamente, davam lugar a comportamentos indesejveis para a empresa como um todo


(cf. seo 4.2). compreensvel, portanto, que a reestruturao deste ambiente informacional
tenha rompido este equilbrio e provocado reaes. O fenmeno pode ter sido agravado,
ainda, pela importncia evidente dos fatores polticos e institucionais na deciso pela
implantao e pela nacionalidade estrangeira da Iberdrola e da SAP tudo isto concorrendo
para reforar uma percepo do sistema como um corpo estranho e um aliengena no
convidado na organizao. A resistncia organizacional, em grau maior ou menor,
manifestou-se por meio de todos os estratagemas descritos na literatura (cf., por exemplo,
Damasceno e Carvalho, 2004, na seo 3.4.3): relutncia em assumir responsabilidades,
boicote de treinamentos, recusa a ceder membros experientes das equipes para a implantao,
no revelao de informaes importantes sobre processos de trabalho, falta de apoio no
tratamento adequado dos dados legados da diviso, comentrios de desqualificao da firma
de consultoria, do sistema ou do projeto inteiro.

Entretanto, isto no quer dizer necessariamente que tais ocorrncias sejam


incontornveis: ao que tudo indica, os responsveis pela gesto de mudana (com mais tempo
disponvel, talvez) poderiam ter dado mais ateno discusso sobre o papel de cada
departamento, do mesmo modo que a Diretoria poderia ter estabelecido mecanismos de
negociao e de compensao para estimular a participao ativa dos chefes dos
departamentos, como foi sugerido na reviso de literatura deste trabalho.

H7 Os benefcios estratgicos esperados com a implantao de um sistema ERP no se


manifestam imediatamente aps a entrada do sistema em operao.

Embora a consistncia estratgica dos benefcios propiciados pela implantao do R/3


para a COELBA seja discutvel (por conta da possvel dificuldade de sustent- los como
diferenciais ao longo do tempo), verificou-se que h, de fato, um perodo de estabilizao do
sistema no qual impossvel lograr a realizao de valor. A hiptese, portanto,
necessariamente verdadeira.

H8 A implantao do ERP oferece oportunidades de ganhos estratgicos de natureza


emergente e no-previsvel, que s se tornam perceptveis aps a entrada do sistema em
operao.
209

No caso da COELBA, os prazos exguos e a alta complexidade da implantao do


sistema ERP SAP R/3 dificultaram uma previso aprofundada dos benefcios a serem
extrados do sistema. Por outro lado, alguns dos mais importantes benefcios derivados da
implantao como a criao da Diretoria de Servios Compartilhados no foram previstos.
Tudo indica, portanto, que a hiptese seja verdadeira (ainda que se possa discutir se um
trabalho de planejamento mais profundo no poderia ter previsto estes benefcios).

H9 As unidades e os departamentos organizacionais continuam, no perodo ps-


implantao, a exercer presses em sentido oposto ao da integrao.

Nos anos que se seguiram entrada do sistema em produo, ocorreram solicitaes


insistentes para violar a sua integridade de dados, bem como para construir solues
customizadas em vez de buscar explorar o potencial do sistema para trazer novos processos e
usos da informao. Com o passar do tempo, at mesmo novos sistemas foram adquiridos
para atender fora do ERP a necessidades especficas. A integrao dos processos e a
consistncia das informaes no eram vistas como conquistas da organizao, mas como
questes tcnicas ao encargo da rea de TI. Assim, a hiptese claramente verdadeira.

H10 - A extrao de benefcios estratgicos do ERP garantida e ampliada por meio de


esforos ps-implantao como a criao de uma eficaz estrutura para a gesto do sistema
e a implantao de solues complementares.

A expanso do escopo abrangido pelo ERP na segunda onda de implantao


(passando a incluir, por exemplo, solues para a relao com fornecedores) parece ter tido
relao direta com ganhos de eficincia operacional. Por outro lado, no foi bem sucedida a
tentativa de implantar uma soluo de inteligncia de negcios (BI). Por sua vez, a estrutura
de gesto do sistema na ps-implantao no adotou as prticas recomendadas na literatura
consultada, limitando-se a adotar um papel reativo em vez de pr-ativo. Portanto, a hiptese
no verificvel, embora parea verdadeira.
210

5.2 Contribuies, limitaes e sugestes de pesquisa

O presente estudo est expressamente alinhado com um paradigma funcionalista de


estudos organizacionais, de acordo com a classificao proposta por Morgan (1990) para os
principais paradigmas ou abordagens tericas na administrao. Em outras palavras, enquanto
explorvamos o tema de pesquisa escolhido, tnhamos em vista o objetivo de estruturar e
controlar as atividades organizacionais na busca de sistemas organizacionais julgados
eficientes e efetivos [traduo nossa] (MORGAN, 1990, p. 15). Sendo assim, buscamos, com
este trabalho, oferecer contribuies no apenas de natureza terica, como, tambm, que
fossem relevantes para a prtica gerencial na rea da gesto dos sistemas de informao.

Acreditamos que a principal contribuio terica deste trabalho seja um novo enfoque
sobre as relaes entre estratgia e informao, haurido diretamente de uma abrangente
reviso de literatura sobre as diferentes correntes de pensamento estratgico. A partir dela, foi
possvel ampliar a classificao dos vetores de influncia dos sistemas de informao sobre o
processo estratgico. Propusemos que havia quatro modalidades de contribuio distintas e
estrategicamente relevantes (cf. sees 2.1.3 a 2.3), no apenas uma ou duas (Sistemas de
Informao Executiva e Sistemas de Apoio Deciso) como usualmente sugerido pela
literatura sobre SI. A fertilidade explicativa dessa classificao pde ser mostrada nas sees
3.5 (sobre os impactos potenciais de implantaes de ERP, em geral) e 4.5 (avaliao dos
impactos estratgicos da implantao do R/3 na Coelba/Iberdrola). Usando esta perspectiva
ampliada, foi possvel tambm iluminar a importncia do processo de implantao, no
apenas em funo dos seus resultados finais, mas em si mesmo, na medida em que pode
fortalecer competncias informacionais da organizao, proporcionando valor duradouro.

Derivadas desta caracterstica do trabalho, outras contribuies tericas, ligadas a duas


discusses ainda no resolvidas, emergiram como importantes subprodutos. Como foi
mencionado na introduo, tem havido, nas ltimas dcadas, um intenso debate terico sobre
as relaes econmicas entre a Tecnologia da Informao e a produtividade, que tomou corpo
depois do trabalho seminal de Robert Solow em 1987 (TEIXEIRA, 1999). Alm disto, mais
recentemente, tem-se questionado as relaes efetivas entre investimentos em TI e ganhos de
competitividade pela firma, como no j clebre e controverso trabalho de Carr (2003).
211

Questiona-se, de um lado, o porqu dos gastos em TI no terem se refletido em


impactos significativos sobre o incremento da produtividade na economia como um todo,
particularmente em indstrias onde o seu uso intenso, e, por outro lado, a real vantagem
competitiva dos primeiros ou maiores adotantes de TI. Uma das linhas de explicao mais
bem fundadas para estes fenmeno s postula que a relao entre a TI e o aumento de
produtividade deve ser entendida no mbito da firma. Esta explicao, advogada por autores
como Castells (2001), pressupe que os benefcios em produtividade e competitividade da TI
so apenas potenciais e que os seus recursos so freqentemente sub-aproveitados. Eles s
podem ser devidamente aproveitados pela firma (e, por conseguinte, pela econo mia em um
contexto mais amplo ) se associados a mudanas na estrutura organizacional, na organizao
do trabalho e no uso da informao. O que explicaria o adiamento dos resultados em termos
de produtividade seria, portanto, a diferena de velocidades entre a difuso do uso de TI e a
difuso das inovaes administrativas correlatas (TEIXEIRA, 1999).

Na medida em que este trabalho tiver sido bem sucedido em evidenciar como se d
esta correlao, mesmo sob um aspecto bem definido e em um mbito restrito, ter podido
contribuir para o fortalecimento das evidncias empricas desta categoria explicativa do
paradoxo de Solow. Ficou claro que os sistemas de informao, embora insuficientes em si
mesmos, exercem um papel fundamental no suporte quelas transformaes organizacionais
que geram valor, em muitos casos chegando a atuar como os seus viabilizadores.

Vale a pena, contudo, tentar compreender em um nvel mais profundo a questo de por
que com tanta freqncia no se materializam as novas possibilidades organizacionais
viabilizadas pelos investimentos em sistemas de informao. Para isto, preciso examinar as
diferenas entre os ganhos de produtividade com TI de diferentes setores da economia, bem
como a dinmica interna da competitividade em cada indstria. Com este propsito, John
Seely Brown e John Hagel III (STEWART, 2003) fazem referncia a uma pesquisa do
McKinsey Global Institute que comparou os investimentos em TI com os ganhos de
produtividade em 59 ind strias norte-americanas nos anos de 1995 a 2000. Apenas seis das
indstrias pesquisadas mostraram forte correlao entre as duas variveis. Os autores afirmam
que, nestes casos, havia a presena de um ou mais lderes usando a TI como alavanca para
inovaes significativas, induzindo a concorrncia a fazer o mesmo.
212

Esta constatao conduz ao segundo debate terico para o qual o presente trabalho
pode oferecer alguma contribuio. Se a dinmica da evoluo da produtividade global da
economia decorrente da TI j comea a ser reconhecida mesmo por autores mais cticos,
como Carr (2003), pode-se ainda questionar a possibilidade de preservar as vantagens
estratgicas do lder de uma dada indstria por meio da TI. Aqui, em vez de convergirem, as
respostas dos autores consultados se bifurcam.

Por seu lado, Carr (2003) compara a TI a outras tecnologias estruturais e a utilities,
como motores, energia eltrica, ferrovias e telefonia. Em todos estes casos, o aparecimento da
tecnologia redefiniu negcios e indstrias inteiras e, durante muito tempo, os seus detentores
gozaram de vantagens substanciais sobre os concorrentes. Contudo, tais tecnologias acabaram
por convergir para padres universais, tornando-se mais acessveis e baratas, alm de
imporem usos razoavelmente uniformes pelas empresas, dissipando o seu valor estratgico e
repassando integralmente os seus benefcios econmicos ao consumidor. O autor diagnostica
a mesma tendncia para a TI, devido ao seu barateamento, ao surgimento de padres pblicos
de acesso (como os da Internet) e aos pacotes de software que absorvem boas prticas de
negcio. Como conseqncia, recomenda que se deixe de pensar em TI como um diferencial,
passando a gerenci- la como uma plataforma operacional commoditizada, um pr-requisito e
custo de permanncia no negcio. Mais especificamente, o autor prescreve: a) um controle
estrito dos gastos em TI; b) o cuidadoso monitoramento dos riscos associados a ela e c) um
adiamento prudente da adoo de novidades, esperando pelo seu amadurecimento, pela
diminuio dos custos e dos riscos de adoo e pelo aumento do seu valor.

O artigo de Carr (2003) desencadeou prontamente vrias reaes de autores de


referncia na rea, de institutos de pesquisa e de consultores de renome, como as de Schrage
(2003) e as compiladas por Stewart (2003). Em geral, esses autores concordaram que houve,
sim, uma onda de gastos irresponsveis com TI e que a maior parte deles foi provocada pela
percepo de que a tecnologia funcionaria como uma panacia universal. A maioria
concordou, tambm, que houve um tempo em que bastou dispor da TI para usufruir vantagens
consistentes sobre a concorrncia, porque ela era cara demais ou porque a capacidade de
desenvolver sistemas de negcio era to rara que podiam manter-se solues proprietrias.
Com a mudana deste cenrio, porm, a mera implantao de um SI em pouco tempo
213

copiada pelos concorrentes, depois do qu deixa de ser um diferencial e passa a ter


importncia estratgica, quando muito, como elevao das barreiras de entrada na indstria.

Por outro lado, Schrage (2003) argumenta que no faz sentido nenhum separar um
recurso ou tecnologia, quaisquer que sejam eles, da sua administrao. Aplicando o mesmo
raciocnio de Carr (2003) continua o autor o talento, a tecnologia de manufatura e o
capital tambm no importariam. Afinal, eles tambm so muito mais facilmente
encontrveis do que uma organizao que obtenha retornos notveis a partir deles. Na mesma
linha, Brown e Hagel III (STEWART, 2003) afirmam que a alta plasticidade da TI, ao criar
mais opes de uso para a organizao do que qualquer outra tecnologia, torna mais
importante do que nunca a capacidade de projetar e manter usos diferenciados para ela. Ao
mesmo tempo, estes autores afirmam que o gap entre o potencial da TI e a capacidade de
explor- lo cada vez maior e que o nmero de profissionais que possuem esta habilidade
cresce menos do que a demanda. Assim, o debate sobre se a TI importa ou no importa
seria irrespondvel, porque a questo estaria mal colocada: o verdadeiro diferencial
competitivo sempre a competncia organizacional de extrair valor dos recursos tecnolgicos
a partir do uso inteligente da informao.

Praticamente todos os autores em tela (SCHRAGE, 2003, STEWART, 2003)


alertaram, porm, para o fato de que a postura exigida para adquirir esta competncia est nos
antpodas das recomendaes feitas por Carr (2003). Em outras palavras, da constatao
(acertada) de que a fonte de vantagens competitivas est se deslocando da mera posse para a
administrao eficaz da TI no se deriva a concluso de que se deva trat- la como utility, ou
de que se deva deixar de pensar nela como um recurso estratgico. Ao contrrio, o que se
exige que se dedique mais ateno a ela, no menos. Identificando corretamente uma
tendncia e apresentando-a como prescrio, trabalhos como os de Carr (2003) ameaam
converter-se em profecias auto-realizveis : dirigentes de organizaes acreditaro ter
confirmado a tese da impossibilidade de obteno de vantagens alavancadas pela TI apenas
porque no dedicaram a ela o tipo de ateno requerida para tal.

Em contraste com as concluses de Carr (2003), as recomendaes dos autores que


admitem a possibilidade de realizar benefcios estratgicos a partir da TI, compiladas por
Stewart (2003), so apresentadas a seguir:
214

Foco em inovaes significativas em prticas de negcio. No temer o


pioneirismo, se corretamente compreendido: como afirma Paul Strassman
(STEWART, 2003), s vezes trocar o sistema atual por uma novidade pode ser
a alternativa menos arriscada para o desempenho global da organizao.
Segundo McFarlan e Nolan (STEWART, 2003), esta avaliao deve basear-se
numa anlise profunda de como a Informao pode se refletir em redefinies
do escopo competitivo, em mudanas nas regras da competio, no surgimento
de novos produtos e na possibilidade de identificar ou aprofundar parcerias.
Incrementalismo. De acordo com John Brown e John Hagel III (STEWART,
2003), a melhor abordagem para extrair benefcios da TI no a big-bang.
Como visto na seo 3.4, ela conduz a projetos com gastos concentrados
demais, so arriscadas e, principalmente, dificultam a assimilao do potencial
dos sistemas pelas organizaes. Em vez disto, mais sensato avanar por
ondas de curto prazo, testando e refinando iniciativas focadas, com retornos
mensurveis. Isto facilita o convencimento e a responsabilizao dos
envolvidos, permite o financiamento de novas iniciativas com os resultados das
anteriores e ajuda a dar feedbacks para alimentar o aprendizado organizacional.
Sustentabilidade. Brown e Hagel III advertem, porm, que iniciativas menores
so facilmente copiveis e no costumam conduzir a vantagem estratgica, a
menos que seus impactos acumulados sejam consistentemente maiores que os
dos concorrentes (STEWART, 2003). Para que o incrementalismo no se torne
dispersivo, importante, como lembra Strassman (STEWART, 2003),
conservar um forte alinhamento estratgico das iniciativas. Todos os autores
que replicaram ao trabalho de Carr (STEWART, 2003) citaram empresas como
Wal-Mart e Dell como referncias na construo desta competncia, a fim de
manter a dianteira no aproveitamento da TI por longos perodos.

Para concluir a anlise das contribuies deste trabalho ao debate mais amplo sobre TI
e estratgia, convm, enfim, recapitular as suas concluses luz dos prognsticos exarados
pelos dois lados da discusso.
215

Parece claro que, alguns anos antes do trabalho de Carr (2003), a organizao estudada
j estava de acordo, em substncia, com a maior parte das suas recomendaes. Os riscos,
custos e prazos do projeto de implantao foram estritamente monitorados. A organizao
concentrou o foco em precaver-se contra a ameaa do bug do milnio, em constituir uma
plataforma geral para a eficincia operacional e em conformar-se s exigncias legais da
ANEEL. De maneira condizente, a abordagem big-bang e o uso de metodologias
aceleradoras no contriburam para induzir transformaes mais profundas no negcio.

Em contrapartida, deve-se reconhecer que a organizao no temeu o pioneirismo no


setor el trico, ao trocar seus sistemas legados por um ERP. Contudo, no seguiu to bem
outras indicaes dos autores pr-TI, como a reflexo focalizada, profunda e contnua sobre
melhorias em prticas de negcio com base no sistema. De forma consistente com este
comportamento, encontraram-se indcios de uma vantagem estratgica potencial, mas de
curto flego, a exemplo do insucesso em adotar solues de maior valor estratgico
complementares ao ERP e da reaproximao dos ndices de desempenho com as mdias do
setor, depois de um perodo inicial de ganhos substanciais em eficincia e relaes externas.

Se, no conjunto, as concluses deste trabalho parecem confirmar as constataes dos


opositores de Carr (2003), no se pode deixar de registrar, todavia, que algumas destas
concluses chamaram a ateno para aspectos negligenciados pelos dois lados do debate:

A capacidade de aproveitar a TI parece fortemente condicionada por questes psico-


sociais e polticas (quase esquecidas, porm, pela literatura funcionalista). Em
outras palavras, no foi possvel abstrair os fatores ditos no-substantivos - como o
ambiente institucional, a cultura e o poder da deciso pela implantao do ERP, da
filtragem dos seus recursos efetivamente explorados e do seu modo de assimilao.
Os autores envolvidos na discusso sobre TI x estratgia concentraram-se nas
dimenses remodelagem da cadeia de valor e integrao com o sistema de valor.
Mas subsidiar com informaes o mbito estratgico pareceu igualmente relevante (v.
Quadro 09). No se mostrou frutfera a recomendao de focalizar o nvel
transacional, esperando que sirva naturalmente como base para usos informacionais
posteriores pareceu importante t- los em vista j na primeira onda de implantao.
216

Os benefcios conquistados na implantao, bem como as competncias


correspondentes, podem desfazer-se e requerem mecanismos de conservao. Por
outro lado, a ps-implantao pode revelar importantes benefcios imprevistos.

Pode-se depreender facilmente a relevncia destas concluses tambm para a prtica


gerencial. A formao de um modelo de anlise correlacionando os principais impactos
estratgicos a aspectos crticos de uma implantao de ERP pode contribuir para aperfeioar
as metodologias atualmente disponveis para a implantao de sistemas integrados.

A principal limitao desta pesquisa, em termos metodolgicos, reside no fato de que


as possibilidades de generalizao, em um estudo de caso, so sempre restritas, por problemas
de falta de validao externa ou por um possvel enviesamento da abordagem do pesquisador
(FARINA, 1997). Assim sendo, as concluses do trabalho devem ser testadas em novos
estudos, usando-se diferentes estratgias metodolgicas e ampliando-se as amostras.

Para compreender melhor a relao entre competitividade e sistemas ERP, seria


especialmente interessante realizar estudos comparativos do desempenho mdio das adotantes
precoces e tardias da ferramenta no setor eltrico, bem como de uma adotante cuidadosa
versus descuidada dentro do mesmo gr upo. A recente literatura disponvel sobre
Governana pode iluminar a distino entre estes comportamentos e a sua importncia na
conservao e na ampliao dos benefcios com TI (cf., por exemplo, Weill e Ross, 2006).
Tem-se relatado, ultimamente, a existncia de uma nova onda de implantaes de ERP no
setor, relacionada integrao de mdulos comerciais ao pacote. Pode ser til investigar os
reflexos das implantaes destes mdulos sobre os ndices de satisfao do consumidor.

O fenmeno da disseminao dos ERP entre Pequenas e Mdias Empresas merece


especial ateno, uma vez que, como elas tm severas restries de prazo s e de oramento em
seus projetos, esta difuso est associada a uma maior uniformizao das configuraes dos
processos com o uso de templates e, por conseguinte, induo de uma convergncia de
prticas de negcio que poderia acarretar na reduo de diferenciais competitivos.

Por fim, o estudo do mesmo problema - a implantao de sistemas ERP - a partir dos
enfoques de outras abordagens estratgicas, de acordo com taxonomia de Mintzberg (2000),
tambm parece oferecer ricas possibilidades de pesquisa.
217

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ANEXO I
1 ENTREVISTA / SEMI ESTRUTURADA
COORDENADORA DA IMPLANTAO - LCIA ALCNTARA
DATA: 21/01/2003 LOCAL: COELBA

I Questes relativas ao Planejamento Estratgico e escolha da soluo


1 - Detalhar os fatores que levaram deciso da implantao de um sistema ERP na
Coelba. Existe algum documento descrevendo explicitamente a relao entre as metas de
implantao e a estratgia global da empresa?
2- O resultado da avaliao de escolha do software segundo os critrios que constam nos
slides Modelo de Soluo ERP Coelba est registrado em algum relatrio acessvel?
3 - Foi cogitado algum fornecedor nacional de ERP? Se no foi, por que apenas SAP x
Oracle?
4- Existia algum sistema ERP, ou ao menos alguns mdulos, em operao anteriormente
em alguma das trs empresas? Qual?
5- Qual foi o escopo da implantao do R/3 quais os mdulos implantados inicialmente?
Qual a extenso de cobertura do SAP em relao ao mapa de processos/ cadeia de valor da
empresa?

II Questes relativas Gesto do processo de implantao


6 - Quais foram as estimativas iniciais de custos e de prazo para a concluso do projeto?
7 - Para quantas etapas o projeto original foi previsto? Em que consistem cada uma delas?
Quais foram as etapas concludas?
8 - Quais foram os critrios e ndices de controle do andamento do projeto escolhidos?
9 Qual foi a empresa de consultoria escolhida?

III Questes relativas Avaliao do projeto at o seu estgio atual

10- Quais foram os benefcios percebidos at o presente estgio da implantao? Indicar


dentre os seguintes benefcios, ou outros:
racionalizao de processos,
melhoria do controle,
reduo de ciclos operacionais,
maior agilidade nos processos decisrios,
maior integrao e/ ou consistncia de informaes,
reduo dos custos com pessoal, reduo nos custos com material, reduo de utilizao
de capital, equipamentos ou ativos,
melhor utilizao da TI disponvel,
aumento de produtividade,
melhor atendimento ao consumidor.
229

11 - Quais foram os obstculos incorridos? Indicar dentre as seguintes possibilidades, ou


outra:
falta de envolvimento da alta direo,
planejamento inadequado,
perda de processos de negcios,
perda de informaes durante a migrao,
lacuna no suprimento de informaes para os gerentes durante a migrao e conseqente
resistncia interna,
baixa adequao da soluo escolhida com a realidade do pas,
baixa adequao da soluo escolhida para o porte / ramo de atividade/ processos da empresa
(aderncia),
falta de suporte adequado para desenvolvimento / manuteno,
inadequao da infra-estrutura da empresa,
reao de gerentes de departamentos usurios de sistemas anteriores,
problemas no treinamento/ resistncia/ inaptido de funcionrios,
equipe de consultoria no ofereceu ajuda real: no evidenciou as dificuldades do processo de
implantao antecipadamente, subestimou prazos, a equipe de implantao no possua a
experincia necessria, a equipe concentrou-se em aspectos tcnicos e subestimou os
organizacionais, estratgicos ou de relacionamento.

12 - Quais foram os custos e prazos efetivamente incorridos?

13 - Se houve atraso ou gastos maiores do que os previstos, quais os principais obstculos


percebidos pela coordenao de implantao como causadores deste desvio?

14 - Detalhar os elementos do slide de Avaliao e Viso da Implantao 3 anos


depois, do Modelo de Soluo ERP Coelba.

IV Questes Relativas Ps-Implantao

15 O business case foi revisado aps a implantao?

16 Se sim, existe alguma equipe buscando aproveitar ganhos incrementais relacionados a


potenciais do ERP instalado no previstas originalmente pelo business case?

17 O ERP serviu de suporte a algum outro sistema front-office ou B2B posterior?

18 Novos mdulos de anlise dos dados fornecidos pelo ERP foram adquiridos e esto
sendo usados?
230

ANEXO II
1 ENTREVISTA / SEMI ESTRUTURADA
DIRETOR DE SERVIOS COMPARTILHADOS - CORDEIRO
DATA: 09/07/2003 LOCAL: COELBA

I Questes relativas ao Planejamento Estratgico e escolha da soluo

1 Quais fatores motivaram a deciso da implantao de um sistema ERP na Coelba?


Existe algum documento descrevendo explicitamente a rela o entre as metas de
implantao e a estratgia global da empresa? Houve algum tipo de resistncia na diretoria,
antes ou depois da deciso?
2 - Qual a razo das funes relativas a arrecadao, faturamento, cobrana, medio e
inspeo estarem em um sistema separado, o SIC?

II Questes relativas gesto do processo de implantao

3 - Quais foram os critrios e ndices de controle do andamento do projeto escolhidos?

III Questes relativas avaliao do projeto at o seu estgio atual

4 - Quais foram os impactos estratgicos percebidos at o presente estgio da implantao


a) em termos da estratgia da Coelba de aumentar eficincia, rentabilizar ativos,
incrementar receita, melhorar relacionamento
b) em termos de impacto global sobre os resultados econmico financeiro, clientes,
operacional, RH. Exemplo: a melhoria em R$ / cliente est relacionada ao SAP, em
sua percepo?
5- Em que medida o SAP R/3 influencia o seu processo decisrio (p. ex. melhor qualidade
dos dados, melhor apresentao das informaes)? O BW usado constantemente?
Conhece algum feedback a respeito por parte de outros diretores ou gerentes?
6- A implantao do SAP R/3 est associada s mudanas de estrutura organizacional da
empresa, como no suporte ao surgimento da rea de servios compartilhados?
7- Qual o impacto do R/3 em termos de controle e autonomia das unidades de negcio?
8- A implantao do SAP trouxe algum benefcio em termos de suporte a outros sistemas
relacionados, p. ex., base para e-procurement, etc...
9- Ainda existe um esforo de identificar novos benefcios que possam ser extrados do
R/3?
10- O R/3 j imps algum tipo de restrio tcnica, ou de inflexibilidade, a alguma deciso
estratgica?
231

ANEXO III
QUESTIONRIO DE AVALIAO DA IMPLANTAO DO SAP R/3
EXECUTIVOS DA COELBA / IBERDROLA

Identificao

Nome completo:
Cargo na empresa poca da implantao:
Cargo atual na empresa:
Endereo de e-mail corporativo:
Data de resposta a este questionrio: XX /10 / 2003
Deseja confidencialidade? SIM ( ) NO ( )

I - Questes referentes ao processo de implantao do SAP R/3:

1 Como voc avalia a sua expectativa, antes da implantao, de que o sistema viesse a lhe trazer
benefcios em termos de (use uma escala de 1 nenhuma expectativa at 5 expectativas muito
altas):

Ganhos de produtividade decorrentes da automao de tarefas ( )


Melhoria da qualidade/ confiabilidade/ disponibilidade da informao ( )
Integrao mais eficaz com os fornecedores, com clientes ou com outras unidades ( )
Flexibilidade para atender s suas necessidades especficas ( )
Capacidade para suportar demandas operacionais ( )

2 A Direo da empresa e a equipe de implantao, poca, indicaram claramente para toda a


organizao quais eram os propsitos, a importncia e os benefcios esperados da implantao do
sistema (em uma escala de 1 no indicaram at 5 indicaram com total clareza)? ( )

3 As suas metas e responsabilidades em relao implantao bem-sucedida do sistema estavam


perfeitamente claras para voc, poca (escala de 1- no sabia quais eram at 5- estavam
plenamente claras)? ( )

4 - Como voc avalia o seu grau de envolvimento no processo de implantao do R/3 (em uma
escala desde 1- nenhuma participao at 5 plena participao)? ( )

4a) Se voc julga que a sua participao foi pequena, qual foi a principal razo disto ter ocorrido?

4b) Se voc julga que a sua participao foi significativa, em que medida as suas colaboraes
foram incorporadas ao projeto?

5 Voc teve contato direto com a equipe de consultoria externa alocada para o projeto? Se sim,
como voc avalia a contribuio destes consultores?
232

6 - Existem aspectos importantes, referentes s pessoas, aos processos de trabalho, ao sistema em


si ou ao suporte tecnolgico que voc julga que no foram devidamente levados em considerao
na implantao? SIM ( ) NO ( ). Quais?

II Questes relativas aos impactos da implantao:

1 (a) Voc tem conhecimento, ou j trabalhou antes, com algum outro sistema de informaes
integrado (ERP) que no o SAP R/3? SIM ( ) NO ( ). Se sim, qual?

1 (b) Caso conhea outro ERP, voc acredita que este teria sido uma escolha mais adequada para
a Coelba do que o R/3? SIM ( ) NO ( ). Por que?

2 Avaliando o SAP R/3 em relao ao(s) sistema(s) de informao que voc usava,
anteriormente, na Coelba , voc pode dizer que o novo sistema representou uma...
Melhoria significativa ( ) Pequena melhor ia ( ) Equivalncia ( )
Pequena piora ( ) Piora significativa ( ) A questo no se aplica ( ).
Por que?

3 Foi feito, em seu departamento, algum trabalho de mensurao do valor agregado pelo sistema,
aps a implantao (quantitativa ou qualitativamente)? SIM ( ) NO ( ).
Voc pode dizer, brevemente, quais foram os resultados deste trabalho?

4 Voc tem necessidades de informao no satisfeitas adequadamente pelo sistema R/3? Caso
tenha, pode citar exemplos?

5 Qual a sua avaliao final dos benefcios que o sistema efetivamente trouxe, em termos de:

Ganhos de produtividade decorrentes da automatizao de tarefas ( )


Melhoria da qualidade/ confiabilidade/ disponibilidade da informao ( )
Integrao mais eficaz com os fornecedores, com clientes ou com outras unidades ( )
Flexibilidade para atender s suas necessidades especficas ( )
Capacidade para suportar demandas operacionais ( )

6 Avalie o grau de importncia do sistema SAP R/3 para que voc desempenhe com eficcia as
suas funes na organizao, em geral (em escala de 1- nenhuma contribuio at 5 crucial): ( )

7 O SAP R/3 modificou a sua relao com a informao organizacional (como estimulando uma
maior responsabilidade no fornecimento de informaes ou uma ateno maior s informaes
disponveis para a tomada de deciso) SIM ( ) NO ( ). De que modo?
8 Para voc, o investimento (de tempo, recursos materiais e humanos) realizado para implantar o
R/3 foi compensado pelos benefcios obtidos? (use uma escala de -2, investimento muito maior do
que benefcios, passando por 0, equilbrio entre investimentos e benefcios, at +2, benefcios
muito maiores do que investimentos)
( )
233

9 - Voc acha que as informaes, aps o SAP R/3, esto definidas com consistncia em toda a
organizao (por exemplo, mesma definio sobre fornecedores) e que o fluxo destas
informaes, entre os departamentos, est acontecendo de forma satisfatria? SIM ( ) NO ( ).
Por que?

10 Voc acredita que o sistema ofereceu alguma vantagem estratgica para a Coelba (em termos
de atendimento dos objetivos estratgicos da organizao, melhoria da sua posio no mercado ou
preparo maior para enfrentar crises)? SIM ( ) NO ( ). Se sim, de que modo?

11 Voc acredita que ainda existam melhorias importantes que devem ser feitas quanto ao
sistema? SIM ( ) NO ( ). Se sim, quais so elas?

12 Voc acredita que o sistema tenha um potencial ainda no explorado para trazer benefcios ao
seu trabalho / organizao? SIM ( ) NO ( ). Se sim, de que modo isto poderia ser feito?

13 Voc gostaria de fazer algum comentrio final?

Obrigado, a sua colaborao foi muito importante!


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