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ESCOLA DE ADMINISTRAO
Salvador
Maio de 2008
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HENRIQUE P. S. LEITE
Salvador
Maio de 2008
Where is the Life we have lost in living?
Where is the wisdom we have lost in knowledge?
Where is the knowledge we have lost in information?
T. S. Eliot The Rock
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, quero agradecer minha famlia, que fez com que eu pudesse chegar at
aqui, dando- me sempre todo o apoio de que tantas vezes precisei. A meu pai, em particular,
por ter-me facilitado o acesso empresa que foi objeto da presente pesquisa, sem o que a sua
realizao teria sido impossvel. minha me, agradecerei sempre pela idia de entrar no
Mestrado Acadmico e pelo cuidado com que acompanhou o desenrolar do meu curso. Aos
meus irmos, pelo companheirismo constante. No posso esquecer, tambm, de agradecer aos
meus avs, j falecidos, pela confiana que depositavam em mim - e estou certo de que
continuam rogando pelo meu sucesso.
Um agradecimento especial vai minha noiva Luciana - sem cuja ajuda e estmulo esta
dissertao nunca teria sido concluda - pela compreenso nas minhas prolongadas ausncias,
enquanto eu escrevia o trabalho.
Quero registrar tambm a minha gratido a todas as pessoas que contatei na Coelba, em
especial a Jos Cordeiro e a Lcia Spnola, alm do consultor Joo Bittencourt, pela sua
permanente prontido em ajudar- me e pela sua disposio em compartilhar valiosas
informaes.
Aos Professores e demais colaboradores do NPGA, em especial a Analia e Dacy, sou grato
pela sua inestimvel colaborao, pela sua compreenso e pelo suporte que sempre me
deram, e por guardarem com tanto zelo a excelncia do Ncleo.
Por fim, e acima de tudo, agradeo a Deus por ter colocado estas pessoas em meu caminho.
RESUMO
A estratgia metodolgica escolhida foi o estudo de caso, tendo como objeto a implantao do
SAP R/3 na Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia (COELBA). Tendo sido adquirida
pelo grupo espanhol Iberdrola, em 1997, a companhia engajou-se no processo de implantao
do ERP para uniformizar os seus processos e compartilhar melhor a sua informao com a sua
nova operadora; logo, porm, a implantao do sistema tambm se mostrou, como ser visto
neste trabalho, importante para melhorar o conhecimento da empresa sobre si mesma e,
finalmente, alavancar a eficcia operacional, reduzindo custos. Os benefcios da implantao
do sistema mostram-se especialmente relevantes considerando-se os fatores crticos de
sucesso no setor. Verificou-se, porm, que a implantao da ferramenta no esgotou todo o
seu potencial e buscou-se identificar quais foram as causas deste fenmeno. Transformaes
mais profundas podem ocorrer na organizao, para alm das j concretizadas, trazendo novos
benefcios em diferentes dimenses estratgicas, desde que existam estruturas e iniciativas
voltadas para explor- los.
This works main goal is to correlate the quality of the implementation management of an
Enterprise Resource Planning (ERP) system with an evaluation of its strategic impact in a
company of the electrical segment in Brazil.
The chosen methodological strategy was the case study, focusing the implementation of the
SAP R/3 system in the Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia (COELBA). Being
acquired by the spanish group Iberdrola, in 1997, the company engaged in the ERP
implementation to uniformize its processes and share more eficciently the information with its
new owner; soon, however, the system implementation also revealed itself important to
improve the self-knowledge of the enterprise and to leverage its operational effectiveness,
reducing costs. The benefits from the system implementation were specially relevant,
considering the critical success factors of the segment. It was verifyed, though, that the ERP
implementation hasnt showed up its full potential and it was tryied to find out the causes of
that fact. Deeper organizational changes might still happen in the company, bringing more
benefits along many different strategic dimensions, provided that it builds structures and
initiatives focused on that.
This research was based upon interviews with the members of the executive board of the
company, the documentation produced along the journey and the analysis of the information
spread through the media and through the regulatory agencies, about the company and its
segment performances. The theoretical framework was built upon many different
contributions in the fields of IT managent, enterprise strategy and tools for the strategic
monitoring and evaluation, like the Balanced Scorecard.
LISTA DE FIGURAS
1 INTRODUO............................................................................................................... 11
1.1 Apresentao, Justificativa e o Problema de Pesquisa.......................................... 11
1.2 O Argumento Central e a Estrutura do Texto....................................................... 13
1.3 Aspectos Metodolgicos............................................................................................ 17
1.3.1 A Estratgia de Pesquisa....................................................................................... 17
1.3.2 A Escolha do Caso................................................................................................ 18
1.3.3 A Coleta de Dados................................................................................................. 20
2 A IMPORTNCIA ESTRATGICA DOS SISTEMAS DE INFORMAO......... 24
2.1 Estratgia e Informao............................................................................................ 24
2.1.1 Os Conceitos de Estratgia..................................................................................... 25
2.1.2 O Suporte Implantao de Estratgias................................................................. 47
2.1.3 Delimitao Conceitual.......................................................................................... 53
2.2 Os Sistemas de Informao (SIS)........................................................................... 56
2.2.1 Conceitos Preliminares........................................................................................... 56
2.2.2 Propsitos dos Sistemas de Informao: os quatro nveis de SI............................. 58
2.2.3 Os Sistemas de Informao e a Estratgia: uma proposta de articulao............... 61
3 SISTEMAS DE INFORMAO ERP.......................................................................... 63
3.1 Conceito e Propsito do ERP................................................................................... 63
3.2 Breve Histrico da Evoluo do ERP...................................................................... 68
3.3 Problemas Comuns em Implantaes de ERP....................................................... 73
3.4 Gesto da Implantao de um ERP: Oportunidades e Riscos.............................. 75
3.4.1 A Deciso pela Implantao: Fatores Condicionantes.......................................... 75
3.4.2 Planejando o Processo de Implantao................................................................. 79
3.4.3 Gesto da Implementao..................................................................................... 89
3.4.4 A Ps-Implantao................................................................................................ 98
3.5 Impactos Estratgicos dos Sistemas ERP................................................................ 101
3.5.1 Benefcios Intangveis da implantao.................................................................. 102
3.5.2 Benefcios Tangveis: os impactos da implantao nos resultados econmicos... 117
4 A IMPLANTAO DO SAP R/3 NA COELBA/IBERDROLA................................ 121
4.1 BREVE HISTRICO DA COELBA...................................................................... 121
4.1.1 Do Surgimento Privatizao............................................................................... 121
4.1.2 Da Privatizao at o Presente.............................................................................. 130
4.2 Fatores Condicionantes da Adoo do SAP R/3 e A Pr -Implantao................ 137
4.3 O SAP R/3.................................................................................................................. 152
4.4. A Implantao........................................................................................................... 167
4.5. A Ps-Implantao.................................................................................................... 180
4.6 Avaliao dos Impactos Estratgicos do SAP R/3 na Coelba................................ 190
5 CONCLUSES............................................................................................................... 205
5.1 Verificao das hipteses de pesquisa........................................................................... 205
5.2 Contribuies, limitaes e sugestes de pesquisa........................................................ 210
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................................... 217
ANEXO I Entrevista Semi-estruturada com Gestora do SAP................................. 228
ANEXO II - Entrevista Semi-estruturada com Diretor de Servios 230
Compartilhados...............................................................................................................
ANEXO III Questionrio de Avaliao do R/3 para Gerentes................................ 231
Leite, Henrique P.S.
Gesto Estratgica da Implantao de Sistemas ERP: estudo de caso da implantao
do SAP R/3 na Coelba-Iberdrola / por Henrique P. S. Leite. 2008.
233f. : 29 cm.
1) INTRODUO
O momento em que este trabalho foi desenvolvido no poderia ser mais propcio.
Assiste-se, atualmente, a um acirrado debate nos meios acadmicos e gerenciais acerca da
possibilidade de se obter vantagens estratgicas com o uso da Tecnologia da Informao (TI).
Tem-se discutido muito em torno de trs questes fundamentais: se as ferramentas de TI no
teriam deixado de ser uma vantagem competitiva e passado a ser apenas um custo de
permanncia no negcio, devido ao seu uso, hoje, estar amplamente disseminado; se o grande
volume de recursos despendidos em TI no tem sido um desperdcio, ou seja, se no poderiam
ser obtidos os mesmos ganhos com gastos muito menores; e, por fim, se os ganhos que,
efetivamente, so obtidos da sua utilizao decorrem, primordialmente, no dos sistemas de
informao em si, mas das iniciativas organizacionais concomitantes sua implantao. Esta
trplice controvrsia tem diminudo o mpeto dos investimentos de larga escala em TI, entre os
gerentes, e induzido um tom mais cauteloso nos trabalhos de pesquisadores.
Uma grande parte dessa desconfiana dos gerentes e pesquisadores com relao a TI
deve-se ao refluxo que se seguiu ao fenmeno da extraordinria difuso da adoo dos
pacotes de sistemas de informao empresariais integrados, os ERPs. Na dcada de 90, a
adoo destes sistemas foi promovida como a soluo de um sem-nmero de problemas
organizacionais.
12
Por outro lado, apesar de um nmero crescente de artigos e trabalhos de pesquisa ter
sido escrito sobre o tema, ainda existem relativamente poucos estudos focados,
explicitamente, na correlao entre a implantao de sistemas ERP e a estratgia empresarial
de acordo com Davenport (2002) e Saccol (2002), dentre outros autores. No mais das vezes,
de acordo com a reviso de literatura realizada para este trabalho, tem-se descrito aspectos
como o funcionamento do sistema, os seus benefcios, as suas vantagens em relao aos SIs
anteriores, o gerenciamento dos projetos de implantao, ou, at mesmo, a retrica
inconsistente que motiva a sua adoo. Entretanto, cremos que a articulao entre o estudo do
ERP e o da estratgia empresarial pode ser um auxiliar importante para clarear alguns pontos
obscuros da controvrsia citada anteriormente.
O presente trabalho visa contribuir para o preenchimento desta lacuna. Para atingir
este objetivo e tendo em vista as consideraes feitas acima, delimitamos, para o estudo, os
seguintes problemas de pesquisa:
Para evitar que o presente trabalho fosse vtima dessa mesma inconsistncia, julgamos
que uma exigncia incontornvel para a sua consecuo seria revisitar os textos sobre o
conceito, o processo de formulao e a implantao de estratgias empresariais. Desta reviso
puderam-se extrair alguns atributos que permitem caracterizar, com mais segurana, o que
so, realmente, repercusses estratgicas para as organizaes. Em seguida, buscamos
compreender o que so os sistemas de informao, se e como eles podem contribuir para
lograr ganhos estratgicos. Este trabalho foi empreendido no segundo captulo
Nenhuma das duas vertentes de pesquisa, porm, mostrou-se isenta de percalos. Por
trs da palavra estratgia esconde-se um debate de mais de quatro dcadas entre abordagens
divergentes de estudos administrativos. Por outro lado, a questo da contribuio real dos
sistemas de informao para as organizaes no menos polmica. Optamos, assim, por uma
abordagem dialtica1 do problema, confrontando as diversas abordagens sobre as duas
questes, identificando alguns pontos em comum, verificando os fundamentos das acusaes
1
A dialtica aqui entendida no sentido de mera lgica da descoberta - tomar uma questo, sobre a qual ainda
no h conhecimento cientfico estabelecido consensualmente, cotejar as posies de diversos estudiosos sobre
ela, examinar a validade dos fundamentos e da construo de cada uma destas posies, identificar as
concordncias entre elas, resolver as discordncias aparentes e, por fim, tomar uma posio prpria,
fundamentada, a respeito dos pontos onde h discordncias no resolvveis entre os estudiosos. O objetivo final
chegar, depois de concludo o processo, a um grau de conhecimento e certeza maior do que no incio, quando se
14
mtuas e tomando uma posio quando das divergncias entre elas. Ao final, chegamos a
eleger algumas caractersticas que indicam o carter estratgico de fenmenos
organizacionais e quatro maneiras pelas quais os sistemas de informao podem oferecer
ganhos desta natureza s organizaes, em sintonia com as caractersticas da estratgia
delimitadas 2 .
O argumento central desta primeira parte o seguinte: na reviso dos conceitos sobre a
formulao e a implantao de estratgia, notamos que estes so, cada vez mais intensamente,
dois processos constitudos, essencialmente, de fluxos de informao 3 , ocorrendo em todos
os sentidos, dentro e fora e das organizaes. Examinando, por sua vez, as caractersticas dos
sistemas de informao, verificamos como eles podem, de fato, melhorar o fluxo de
informao nas organizaes. Por conseguinte, conclumos que eles podem otimizar a
formulao e a implantao de estratgias organizacionais. Da vem o enunciado do
pressuposto fundamental deste trabalho:
dispunha apenas de um conjunto desordenado de opinies divergentes entre si (cf. conceitos de dialtica em
Carvalho, 1997, Abagnano, 1982 e Silva, 1986).
2 At este captulo o trabalho , basicamente, dedutivo e conceitual, inspirado, de certo modo, no preceito
weberiano que defende que o domnio do trabalho cientfico no tem como base conexes objetivas entre
coisas, mas as conexes conceituais entre os problemas [grifos nossos] (WEBER, 1986, p.83).
3
Na verdade, de dados, de informao e de conhecimento, trs conceitos inter-relacionados, cujas definies
sero vistas mais adiante.
15
4
Diversos autores em cincias sociais concordam na recusa em rotular como hipteses afirmaes abstratas
demais para serem inquestionavelmente verificadas ou contestadas no confronto com os fatos, apesar de
admitirem este mesmo nome para outras afirmaes, derivadas da principal, que sejam precisamente verificveis
(v. o conceito de hiptese em Silva, 1986).
16
1. 3) Aspectos metodolgicos
Como foi dito, a estratgia de pesquisa que adotamos o estudo de caso, utilizando os
referenciais tericos da estratgia empresarial, dos processos de deciso e dos sistemas que o
apiam.
5
Por outro lado, o seu poder de generalizao , naturalmente, muito mais limitado (FARINA, 1997, ROESCH,
1999). Atualmente, porm, todos os pesquisadores concordam em reconhecer que cada abordagem metodolgica
tem o seu lugar, com o estudo de caso servindo no s para aplicar com mais profundidade categorias de
pesquisa como tambm para testar at que ponto so vlidas as hipteses sugeridas por estudos fundados na
anlise estatstica.
18
Uma das questes crticas para um estudo de caso a seleo do caso. Entre os muitos
critrios para esta seleo, esto os de ser o caso crtico para testar (confirmar, desafiar,
expandir) uma teoria (YIN apud ROESCH, 1999) e a oportunidade do caso seguindo
novas tendncias (MILES e RUBERMAN apud ROESCH, 1999).
Alm disto, uma segunda constatao importante a respeito dos sistemas ERP que os
benefcios que eles proporcionam concentram-se em alguns aspectos especficos. Como
afirmam Davenport (2002) e Saccol et al. (2002), dentre outros, no se deve esperar de um
ERP ganhos substanciais em aspectos como melhor compreenso do cliente, suporte
inovao em produto, etc... mas sim naqueles relacionados ao ganho de eficincia nos
processos internos da organizao. Os benefcios em termos de melhor relao com o
mercado, com os fornecedores ou com os clientes seriam favorecidos pelo ERP s de maneira
indireta, na medida em que ele suporta outros sistemas desenhados especificamente para tais
propsitos, reduz os prazos e os custos de operao da empresa e permite que ela responda
com mais eficincia s demandas do seu ambiente.
20
Uma das vantagens do estudo de caso, como foi dito acima, a possibilidade de
explorar dimenses do objeto que no haviam sido percebidas a priori (CAVAYE apud
ROESCH, 1999). medida que fomos desenvolvendo esta pesquisa, novos aspectos
importantes para a compreenso do caso foram se revelando, o que nos levou a buscar
diferentes tipos de fonte de dados. No final do trabalho, constatamos que havamos reunido
um material abrangente o bastante sustentar a anlise do objeto, por trs razes.
6
A criticidade destes fatores para o sucesso da empresa mesmo em um ambiente virtualmente monopolstico
ser mais bem compreendida na Concluso do trabalho.
21
Mas isso ainda no suficiente para garantir a consistncia dos resultados. De acordo
com os artigos de Saccol et al. (2002) e Pozzebon (2002), a percepo dos respondentes de
uma pesquisa por parte da empresa adotante, a respeito do impacto do ERP, pode ser
distorcida pela retrica dos implantadores. Isto nos mostrou a necessidade de explorarmos no
s o contedo do discurso dos envolvidos, como a documentao produzida ao longo e aps o
processo da implantao, pelas equipes da empresa e da cons ultoria, alm dos relatrios
anuais da empresa aos acionistas e comunidade, bem como informaes pertinentes
veiculadas por peridicos especializados. Com isto, fundamentamos melhor as concluses da
pesquisa, aumentando a consistncia da anlise pelo uso de dados mais objetivos (como os
indicadores de desempenho da empresa).
Concluindo, podemos dizer que o material emprico em que esta pesquisa se baseou
compreende questionrios, transcries das entrevistas semi-estruturadas e no estruturadas
com representantes de diversos nveis da Coelba 7 e com um consultor da Ernst&Young8 , a
observao de campo dentro da adotante, a documentao de acompanhamento produzida
pelas duas empresas antes, durante e aps o processo de implantao, os relatrios anuais da
empresa desde o incio do projeto at hoje e notcias em peridicos especializados sobre a
implantao do R/3 na companhia e sobre a evoluo do setor eltrico de uma maneira geral.
O confronto entre estas diversas perspectivas evidenciado no Quadro 1.
7
Todas as entrevistas foram de natureza oral-gravada e os questionrios respondidos por e-mail.
8
Realizada atravs de e-mails. O brao de consultoria da Ernst&Young no existe mais, tendo sido adquirido
pela KPMG, em um processo que deu origem Bearing Point firma que no possui escritrio na cidade de
Salvador. Boa parte dos consultores locais da Ernst & Young, depois da aquisio, foram trabalhar no escritrio
da Bearing Point em So Paulo, como o caso do entrevistado.
23
OBJETIVOS DO CAPTULO:
Ademais, para evitarmos que o confronto das diversas perspectivas sobre o assunto
nos afastasse do objetivo central, realizamos esta reviso mantendo o foco no interesse da
pesquisa: extrair, destas abordagens, a importncia da informao para a anlise, a formulao
e a implementao bem-sucedidas das estratgias. Por conta disto, a ateno que dispensamos
s diferentes abordagens, ou escolas, foi desigual, discutindo mais detalhadamente aquelas
que tivessem maior afinidade com estes propsitos como as vises de Herbert Simon e dos
demais autores da escola Cognitiva (que veremos mais adiante) sobre o modo como as
estratgias so formuladas pelos administradores e as cont ribuies de Porter, na escola de
Posicionamento, sobre como a empresa coordena as suas atividades de modo a obter uma
lucratividade sustentvel e superior dos concorrentes atuais ou potenciais. Ao tratarmos
destas escolas mais importantes usamos no s fontes secundrias como, na medida do
possvel, trabalhos dos seus prprios autores.
No final da seo 2.1.3 iremos sintetizar todos estes conceitos na forma de definies
teis para os nossos propsitos entender a estratgia como reunio, processamento,
disseminao e controle (por meio) da informao. importante que o faamos porque, como
afirma Mitzberg et al. (2000: p.25), a sntese [entre as diversas abordagens tericas
conflitantes sobre a estratgia empresarial] no pode ocorrer em termos gerais. Ela deve ter
lugar na mente especfica do observador.
9
Esta proposta uma adaptao da classificao do problema estratgico originalmente sugerida por Igor
Ansoff, em seu trabalho Corporate Strategy, an Analytic Approach to Business Policy for Growth and
Expansion. New York: McGrawHill, 1976 (apud, Quintella, 1993).
27
O ambiente, por sua vez, avaliado com base nas suas principais dimenses de
mudana, como o mercado, os fornecedores, a competio, o governo, a economia e a
sociedade em geral (PROWER apud MINTZBERG, 2000).
Em termos das taxonomias que adotamos, podemos dizer que esta primeira escola tem
um enfoque prescritivo, concentra-se na anlise e, especialmente, na formulao de
estratgias e preocupa-se tanto com a organizao internamente quanto com o seu ambiente
externo, levando em considerao, primordialmente, variveis tcnico-econmico-
informacionais. Suas concluses so relevantes para o problema da informao nas
organizaes na medida em que j se configura a necessidade do executivo principal da
organizao estar adequadamente suprido de informaes relativas ao seu ambiente externo e
interno para que possa formular estratgias adequadas.
tome o modelo SWOT, divida-o em etapas claramente delineadas, articule cada uma
destas com muitas listas de verificao e tcnicas e d ateno especial fixao de
objetivos, no incio, e elaborao de oramentos e planos operacionais, no final.
A posio competitiva adequada pode ser traduzida, em outras palavras, como a defesa
da empresa contra a rivalidade que ela enfrenta no ambiente econmico em que est inserida.
Vale ressaltar, entretanto, que a rivalidade a que Porter (1986) se refere no deve ser
entendida exclusivamente no seu sentido comum, restrito concorrncia direta. Ao invs
disto, o autor prope o conceito de rivalidade ampliada, ou seja, o conjunto de foras
estruturais que podem erodir a lucratividade potencial de uma indstria, roubando o valor,
ou rentabilidade, que poderia ser apropriado pela empresa que nesta indstria atua. A
concorrncia direta, ou a rivalidade entre os concorrentes existentes, passa a ser vista como
apenas uma dentre as cinco foras competitivas (uma clebre sistematizao de Michael
Porter). As outras quatro so o poder de negociao dos compradores, o poder de negociao
dos fornecedores, a ameaa de produtos ou servios substitutos e a ameaa de novos
entrantes.
Podemos perceber que esta estratgia eficaz como defesa em relao s cinco foras
competitivas: defende a empresa contra os concorrentes, porque lhe confere maior flego em
uma guerra competitiva; contra os compradores, que s podero exercer presso para abaixar
preos at atingir o do concorrente mais eficiente; contra fornecedores poderosos, porque d
maior flexibilidade para enfrentar aumentos de custos nos insumos; por fim, constitui-se,
naturalmente, em uma barreira a novas entradas e coloca a empresa em uma posio favorvel
em relao aos produtos substitutos (PORTER, 1986).
O autor destaca ainda o fato de que a cadeia de valor de uma empresa insere-se, na
verdade, em um conjunto mais amplo, denominado sistema de valor, composto no s pela
cadeia da prpria organizao, como pelas cadeias dos seus fornecedores, a montante, e
canais de distribuio, a jusante, at alcanar o consumidor final. Uma empresa pode criar
vantagem competitiva otimizando os seus elos externos com todo o sistema de valor no qual
est inserida.
32
10
No exclumos a possibilidade, como alerta o prprio Mintzberg (2000) ao criticar este artigo de Porter (1996),
de que a liderana permanente em eficincia operacional possa constituir, em si mesma, uma estratgia para
algumas empresas.
33
o processo sistemtico que visa descobrir as foras que regem os negcios, reduzir o
risco e conduzir o tomador de deciso a agir antecipadamente, bem como proteger o
conhecimento gerado [... ] composto pelas etapas de coleta e busca tica de dados,
informes e informaes formais e informais (tanto do macroambiente como do
ambiente competitivo e interno da empresa), anlise de forma filtrada e integrada e
respectiva disseminao (ABRAIC, 2003).
Porter (1986) afirma que a falta de boas informaes torna muito difcil elaborar uma
anlise sofisticada da concorrncia (p.61), para ressaltar, em seguida, que o trabalho de
obteno de tais informaes praticamente impossvel de ser levado a cabo, seno por meio
de um bem organizado sistema de inteligncia sobre o concorrente, em um processo bastante
similar ao descrito pela Associao Brasileira de Inteligncia Competitiva (ABRAIC). De
acordo com a ABRAIC (2003), o processo de inteligncia competitiva
tem sua origem nos mtodos utilizados pelos rgos de Inteligncia governamentais,
que visavam basicamente identificar e avaliar informaes ligadas Defesa Nacional.
Essas ferramentas foram adaptadas realidade empresarial e nova ordem mundial,
sendo incorporadas a esse processo informacional as tcnicas utilizadas: (1) pela
Cincia da Informao, principalmente no que diz respeito ao gerenciamento de
informaes formais; (2) pela Tecnologia da Informao, dando nfase as suas
ferramentas de gerenciamento de redes e informaes e s ferramentas de minerao
de dados; e (3) pela Administrao, representada por suas reas de estratgia,
marketing e gesto. (ABRAIC, 2003).
A teoria dos jogos e a inteligncia competitiva (ou a anlise dos sinais de mercado)
concluem a caracterizao da Escola de Posicionamento e sublinham fortemente a influncia
da metfora militar que ela sofre. Mas, mais do que isto, elas ressaltam o papel crucial que o
fornecimento de informaes desempenha para a estratgia, em uma escala muito mais ampla
do que a proposta pelas Escolas anteriores.
35
A escola do posicionamento tambm tem as suas limitaes. Como ocorre com as duas
escolas anteriores, tais limitaes decorrem mais da estreiteza de foco do que, propriamente,
de um erro de percepo. Destacando o papel do econmico e do quantificvel, a escola do
posicionamento deixa de lado aspectos mais sutis, como os polticos. At mesmo na escolha
das estratgias genricas revela-se um vis: estratgias de liderana em custo ou crescimento
da participao de mercado, por contarem com maior nmero de dados objetivos para apoi-
las, costumam ser favorecidas em detrimento daquelas, por exemplo, de diferenc iao por
qualidade (MINTZBERG, 2000, p.90).
36
A escola foca, em suma, mais nas capacidades pessoais do lder e nos recursos
emocio nais e espirituais da organizao (MITZBERG, 2000: p.107). O lder no , segundo
os autores desta corrente (dentre os quais Peter Drucker) um estrategista abstrato que trabalha
sobre montes de dados agregados, mas algum que conhece profundamente o seu negcio.
37
O problema com esta abordagem que, atualmente, h cada vez menos casos em que
o negcio simples o bastante a ponto de ser regido por um s indivduo. A contribuio da
escola ficaria mais restrita, portanto, a contextos particulares, como pequenas e novas
organizaes, ou empresas tradicionais em momentos onde a reformulao do negcio seja a
nica opo para a sobrevivncia casos em que o papel do lder ganha uma relevncia
excepcional. Ademais, a escola no se aprofunda no processo de criao de estratgias em si,
mas apenas na figura e no comportamento do lder (MINTZBERG, 2000). Do ponto de vista
terico, podemos dizer que a escola Empreendedora representa uma viso da questo
estratgica focada no ambiente interno, nas etapas de formulao e de implementao de
estratgias e nas variveis psico-sociais. Estas caractersticas tornam a Escola Empreendedora
pouco afim com os nossos propsitos passemos, pois, s escolas seguintes.
Dentre esses autores, destaca-se Herbert Simon, cientista poltico que passou sua vida
de pesquisador nas reas de Administrao e Psicologia e que acabou por ganhar o prmio
Nobel de Economia em 1978 (MINTZBERG, 2000). Simon foi o responsvel pela
disseminao do conceito de racionalidade limitada a noo de que o mundo vasto e
complexo e a capacidade de processamento de informaes da mente humana no consegue
esgot- lo. Assim sendo, a tomada de decises um processo que tende a ser racional mais do
que o , perfeitamente.
Boa parte da obra de Simon visa explicar como se d o processo decisrio e como nele
intervm fatores do tipo julgamento, intuio e criatividade (MINTZBERG, 2000). Ele
explicava tais fenmenos como sendo a manifestao de estruturas complexas e
semiconscientes de organizao de elementos simples e conhecidos.
38
Assim, o trabalho deste autor se constitui, segundo Mintzberg et al. (2000), no ncleo
de uma das duas vertentes da Escola Cognitiva, a objetivista, ou seja, aquela que partilha da
viso de que existe um mundo l fora que pode (e deve) ser interpretado da melhor forma
possvel, embora esta interpretao seja sempre um tanto imprecisa. Existe outra vertente,
porm. Outros autores, apesar de ainda classificveis como parte da Escola Cognitiva, no se
importam tanto com imagens mais perfeitas de um mundo l fora, mas com o fato de que as
interpretaes humanas do mundo moldam as suas aes e, por conseguinte, acabam por
moldar o prprio mundo. O momento da cognio, para eles, visto no como aquele em que
se recria mentalmente a realidade, mas como aquele que cria a realidade, que passa a ser
entendida como uma construo social.
Diversos trabalhos de pesquisa com vis objetivista foram publicados a respeito das
limitaes cognitivas do estrategista na assimilao e no processamento de informaes e,
conseqentemente, na tomada de deciso. Boa parte destes trabalhos foi sintetizada em um
livro de Makridakis (apud MITZBERG, 2000: p.118), que apresentou doze principais
tendncias cognitivas no processo decisrio:
39
Busca de Evidncias de Suporte (ou colher dados que apiem opinies prvias),
Inconsistncia (tendncia a no usar os mesmos critrios em situaes semelhantes),
Conservadorismo (reaes a mudanas de opinio quando se descobrem novos fatos que a
desmintam), Recentidade (tendncia a dar maior ateno a eventos mais recentes),
Disponibilidade (tendncia a basear as decises nas informaes mais facilmente
encontrveis), Ancoragem (influncia indevida de informaes iniciais no processo de
previso), Correlaes Ilusrias (atribuio de relao causal inexistente entre duas variveis),
Percepo Seletiva (interpretao dos problemas em termos de experincias anteriores),
Efeitos de Regresso (tendncia a acreditar que aps um acrscimo persistente de algum
fenmeno por razes aleatrias, ocorrer um decrscimo, ou vice- versa), Atribuio de
Sucesso e Fracasso (percepo de que o sucesso decorre de mritos prprios; o fracasso, de
causas externas), Otimismo Injustificado (quando as preferncias sobre o futuro afetam a
capacidade de previso) e, finalmente, Subestimar a Incerteza Futura (ou tendncia a acreditar
que o futuro est sob controle).
A tomada de deciso pode ser, para estes autores, classificada segundo dois critrios.
Em primeiro lugar, pode ser classificada em individual sob o ponto de vista do prprio
decisor - ou coletiva enxergando a organizao como um grande sistema de tomada de
decises, composto por um conjunto de subsistemas de processamento de informaes e
decises menores (SIMON, 1979, MINTZBERG, 2000). Por sua vez, a tomada de deciso nas
organizaes pode ser classificada em estratgica, ttica e operacional (ANTHONY apud
FREITAS, 1997), de acordo com o nvel administrativo em que ocorre. Examinemos com
mais detalhe estas duas classificaes.
Embora os nveis individual e coletivo da deciso passem, ambos, pelas fases descritas
acima, o ltimo tem algumas particularidades. De acordo com Simon, alm das fases de
Inteligncia, Concepo e Escolha, quando a deciso ocorre em grupo necessrio levar em
conta tambm as fases de comunicao e negociao (FREITAS, 1997). No modelo de
Crner, Kinicki e Keats, a ponte entre os dois nveis, para estes autores, constitui-se do par
socializao (atuando no sentido do individual para o coletivo) e a aceitao (do coletivo para
o individual), o que permite sincroniz-los. Cabe ainda destacar o papel especial que os
gerentes de uma organizao desempenham no processo decisrio: eles so peas chave no
processamento de informaes coletivo, satisfazendo as necessidades de informao prprias,
de colegas e dos seus superiores. Isto no quer dizer que o seu trabalho esteja isento de
problemas, pelo contrrio: como o total de atividades supervisionadas costuma ser amplo
demais em relao ao tempo disponvel, as informaes tm de ser selecionadas e agregadas,
o que gera todo tipo de erros e distores, que vem a somar-se aos vieses cognitivos j
mencionados anteriormente (MINTZBERG, 2000).
O nvel estratgico, por fim, inclui a definio de objetivos e diretrizes gerais para a
organizao, a fim de que esta atinja os seus propsitos principais. As decises
estratgicas podem ocorrer de forma peridica (como planos estratgicos qinqenais)
ou irregular, mas, em geral, no so bem estruturadas nem se baseia m em
procedimentos e critrios definidos.
Simon (apud FREITAS, 1997) sublinha uma tendncia importante em relao tomada de
deciso nos diversos nveis administrativos: medida que se passa a um nvel mais alto, as
decises tornam-se menos estruturadas (baseadas em regras e procedimentos pr-definidos),
ocorrem em um ambiente de maior incerteza e maior risco. Poderamos acrescentar ainda,
com base em um texto do prprio Simon (1979) e nos trabalhos de Ansoff e McDonell
(1993), Quintella (1993) e das escolas revisadas anteriormente, que na medida em que se sobe
de nvel administrativo, tambm aumenta o peso relativo das informaes e decises
relacionadas ao ambiente externo organizao. Cabe a ressalva, porm, de que os nveis
administrativos no tm, na prtica, uma clara delimitao entre eles e existem muitas
decises que perpassam os trs.
43
Concluindo a nossa reviso da Escola Cognitiva, podemos inferir que, de acordo com
a estrutura de anlise apresentada por Quintella (1993) ela focaliza os processos de anlise e
formulao estratgica, mescla variveis psicolgicas e informacionais e concentra-se no
ambiente interno da organizao. Como avaliao final, Mintzberg (2000) afirma que embora
a idia central da escola seja pertinente e promissora, a sua contribuio para os estudos
estratgicos ainda relativamente modesta, porque no se conseguiu explicar, at agora, como
as estratgias efetivamente se formam na mente do executivo. Os autores da escola
desenvolveram explicaes detalhadas sobre as limitaes do ato cognitivo, sobre o
processamento de informaes e os seus pr-requisitos na tomada de deciso, mas no
analisaram, satisfatoriamente, o principal: o ato criativo, o momento da concepo estratgica.
O prprio Mitnzberg (2000: p.259) admite, entretanto, a ntima relao da escola com os
apstolos dos sistemas de informao, o que torna justificvel a ateno que lhe dedicamos
neste trabalho de pesquisa.
Mais uma vez, Mintzberg et al. (2000) constataram que h, dentro de uma mesma
escola, uma srie de vertentes diferentes. Neste caso, elas variam em torno de uma questo: o
quo articulado o processo de formao de uma estratgia emergente. As respostas
resumem-se, basicamente, a trs posies: o incrementalismo desarticulado (s o que existe
um feixe de aes fragmentadas para aproveitar oportunidades que se apresentem no
momento), o incrementalismo lgico (existem aes fragmentadas, mas elas so aproveitadas
pelos agentes centrais da organizao e coordenadas no sentido de formar uma estratgia
maior em outras palavras, a estratgia baseada na flexibilidade) e, finalmente, a verso do
empreendimento estratgico: iniciativas estratgicas [...] se desenvolvem no fundo da
hierarquia e ento so defendidas, ou recebem mpeto, por gerentes de nvel mdio, que
buscam a autorizao de altos executivos (MINZBERG, 2000: p. 141).
Concluda a reviso dos aspectos da Escola do Aprendizado que servem aos nossos
propsitos, podemos passar a uma descrio mais breve das quatro escolas seguintes, apenas
para indicar que a questo estratgica ainda tem outros enfoques possveis para alm daqueles
com os quais trabalharemos.
Grande parte dos trabalhos nesta linha busca mostrar como determinadas caractersticas
ambientais induzem ao aparecimento de estruturas organizacionais e estratgias
correspondentes. Ambientes mais estveis, por exemplo, favorecem estruturas mais
formalizadas e estratgias mais planejadas. Uma vertente importante da teoria ambiental
inspirada nos trabalhos de Max Weber: chama-se teoria institucional e busca entender como
as presses das instituies podem fazer com que as organizaes passem por um processo
denominado isomorfismo, ou a convergncia progressiva por meio da imitao ou coero.
11
Atualmente, o modelo expandiu-se e pretende ser uma ferramenta para a administrao estratgica (cf., por
exemplo, Kaplan e Norton, 2004).
49
Com este objetivo, Norton e Kaplan (2000a) desenvolveram, junto com 12 empresas
interessadas na questo da mensurao do desempenho, o Balanced Scorecard, de modo a
oferecer uma viso rpida, porm abrangente, de toda a empresa. O BSC estruturado em
torno de quatro questes bsicas, todas elas conectadas misso e viso da organizao:
- como os clientes nos vem? (perspectiva dos clientes).
- em que devemos ser excelentes? (perspectiva interna).
- como parecemos para os acionistas? (perspectiva financeira).
- seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? (perspectiva da
inovao e aprendizado).
Cada uma destas questes, por sua vez, dever estar associada a indicadores de
desempenho e, a cada um destes indicadores, uma meta e uma iniciativa correspondentes.
Deve-se tomar o cuidado de restringir o total de indicadores associados a cada questo a, no
mximo, quatro ou cinco.
Podemos notar que as quatro perspectivas referem-se a trs nveis de alcance temporal:
a perspectiva financeira representa o imediato, conseqncia das boas ou ms opes feitas
pela empresa no passado; as perspectivas dos clientes e interna representam como a
organizao estar no mdio prazo so a origem dos resultados financeiros de amanh; por
fim, a perspectiva de inovao e aprendizado representa uma orientao de longo prazo, a
possibilidade de perpetuao e crescimento, o norteamento estratgico da organizao. O
Balanced Scorecard visa, assim, oferecer a possibilidade de conectar os objetivos de longo
prazo, estratgicos, com os de curto prazo, financeiros, bem como o topo da empresa (viso e
misso) com a sua base (indicadores de controle gerencial) (KAPLAN, NORTON, 2000c).
Vamos olhar com mais detalhe as quatro perspectivas propostas pelo BSC (KAPLAN,
NORTON, 2000a). A primeira delas a financeira. Ela mostra se a implementao das
estratgias est contribuindo ou no para bons resultados. importante que indicadores
financeiros estejam presentes porque nem sempre as melhorias operacionais, de qualidade,
etc. refletem-se no resultado da empresa: esta relao mais sutil do que a primeira vista se
pode imaginar. Mostrando os resultados financeiros em relao com os operacionais, o BSC
ajuda a mostrar quais aspectos operacionais efetivamente so mais importantes e quais no
exercem impacto relevante sobre os resultados finais. Se a melhoria em outros indicadores
no est se refletindo no prisma financeiro, porque, provavelmente, estas melhorias esto
redundando em um excesso de capacidade no aproveitada adequadamente. Neste caso, toda a
estratgia da empresa, junto com a misso, viso e outros indicadores correspondentes, devem
ser revistos.
Por fim, o BSC inclui uma perspectiva inteiramente dedicada a verificar quo bem a
organizao adapta-se continuamente ao ambiente competitivo, inovando, melhorando,
aprendendo e favorecendo, assim, a sustentabilidade da lucratividade da empresa em longo
prazo (KAPLAN, NORTON, 2000a). Alguns dos indicadores usualmente definidos para esta
categoria referem-se a melhorias nas duas categorias anteriores, como melhoria interna e
melhoria para clientes. Entretanto, estes dois tipos no so os nicos possveis, nem os
nicos desejveis, uma vez que eles no oferecem uma viso crtica sobre se os indicadores
das demais categorias, junto com a prpria estratgia no qual eles esto baseados, so,
efetivamente, os mais importantes para o sucesso da organizao. Por isto, recomendvel
que existam tambm indicadores como quantidade de recomendaes dos empregados
implantadas, percentual de receita resultante de novos produtos, etc... (KAPLAN e NORTON,
2000a, 2000b). Nas palavras de Mintzberg (2000: p.54):
52
Um ltimo fato a ser levado em conta sobre o BSC a importncia que os seus autores
atribuem, para o sucesso da aplicao da ferramenta, existncia de um sistema de
informaes gerenciais integrado, rpido, confivel e flexvel na organizao, especialmente
para o bom funcionamento dos indicadores relativos Perspectiva Interna (KAPLAN e
NORTON, 2000a).
Alm disto, o sistema deve ser flexvel, de modo a permitir agrupar e reagrupar com
razovel facilidade os dados provenientes dos nveis administrativos inferiores nos diversos
indicadores amplos definidos nas reunies gerenciais de preparao e reviso do balanced
scorecard. Isto ajuda a evitar um hiato de tempo longo demais entre estas reunies de
definio e o efetivo funcionamento do BSC na empresa, uma das principais causas do
fracasso na implantao da ferramenta, de acordo com os seus criadores.
53
Concluindo esta seo, podemos afirmar que o BSC oferece critrios de avaliao para
subsidiar a terceira e ltima fase do processo estratgico, a de implementao. Oferece, ainda,
uma compreenso mais profunda da inter-relao entre informao e estratgia, bem como da
importncia de sistemas de informao de qualidade. De posse disto, podemos, finalmente,
delimitar as nossas definies de estratgia e da sua relao com os sistemas de informao.
12
Cf. a diferena detalhada entre elas na seo seguinte.
56
Vale, tambm, ressaltar que no existe apenas um tipo de informao pelo contrrio,
os trabalhos de pesquisa na rea apontam inmeros critrios de classificao. Para os nossos
propsitos, importante diferenciarmos informao estruturada e no estruturada. A primeira
aquela que obedece a um formato pr-determinado e acordado entre as partes. mais
facilmente armazenada em computador, mas menos flexvel (DAVENPORT, PRUSAK,
1998). Est, normalmente, associada aos nveis mais baixos da organizao, de acordo com o
que vimos na literatura sobre processo decisrio. J as informaes no estruturadas so mais
complexas e servem a necessidades menos previsveis. Sua formulao, portanto, mais ad-
hoc e fora de padres de formatao especficos, o que no torna to simples a sua
armazenagem em computador (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). Entretanto, so, como j
vimos, as mais importantes no processo de tomada de deciso estratgica.
Os Sistemas de Apoio Deciso suportam funes tticas, mas podem servir, tambm,
ao nvel estratgico. Apiam decises menos programadas e estruturadas e visam mostrar
informaes mais sofisticadas e de definio menos precisa, como a anlise ou filtragem das
informaes operacionais segundo mltiplas dimenses, ou evidenciar o possvel efeito da
adoo de determinados objetivos ou critrios de ao nos resultados da empresa, usando
tcnicas como simulao de cenrios. Finalmente, os Sistemas de Informao Executiva (EIS)
serviriam para o nvel estratgico da organizao, integrando e sintetizando informaes
internas e externas e permitindo a sua consulta ad-hoc, de modo a atender s necessidades
pouco previsveis e estruturadas da Direo.
Embora esta classificao em quatro nveis seja importante para evidenciar boa parte
das funes e dos benefcios dos sistemas de informao e tenha sido endossada por muitos
trabalhos precedentes (como o de Souza, 2000), julgamos que ela tem algumas deficincias
significativas, que no a tornam a mais indicada para os propsitos da presente pesquisa.
Em primeiro lugar, ela no mostra uma correspondncia clara com a maior parte dos
grandes sistemas de informao existentes no mercado, como os de Customer Relationship
Management (gesto das relaes com o cliente, ou CRM), Supply Chain Management
(gesto das cadeias de suprimento, ou SCM), os ERPs, etc... que se situariam de forma
extremamente ampla e nebulosa entre as quatro categorias de SPT, SIG, SAD e EIS.
13
Na verdade, a obra de Turban, McLean e Wetherbe (2003) e outras mais recentes - j citam os sistemas
administrao de conhecimento e suporte a grupos. Porm, eles no aparecem no diagrama de inter-relaes
entre os sistemas de suporte empresarial (p.68), o que s confirma a inadequao do framework nveis de SI.
61
Assim, como no afirmar, em indstrias como a bancria, que sistemas cujo propsito
central seja o de lograr ganhos substanciais em termos de eficincia operacional no sejam
estratgicos em um primeiro momento, para diferenciar uma empresa das suas
concorrentes e, em seguida, estabelecendo patamares mnimos de produtividade e agilidade
para todo o setor? Para darmos mais um exemplo, como poderamos dizer que no exercem
um papel estratgico os sistemas de gesto do conhecimento e trabalho colaborativo, em uma
companhia de engenharia eletrnica como, por exemplo, a Siemens (ELECTRONIC..., 2001),
que tem no conhecimento um ativo de extraordinrio valor? Ou nas firmas de consultoria
(HANSEN e NOHRIA, 1999), que tm no conhecimento, explicitado em seus bancos de
solues, ou internalizado, na forma da experincia do seu pessoal, o seu nico ativo
estrategicamente relevante como afirmar que os sistemas de informao que elas utilizam
para consolidar relatos de casos de soluo bem- sucedida de problemas, ou para facilitar a
interao com colaboradores experientes, no exercem um papel estratgico crucial?
Por conta disto, preferimos delinear, na prxima seo, uma abordagem prpria de
classificao dos benefcios e funes dos SI, estruturada em torno do tipo de impacto
estratgico que eles podem proporcionar na organizao, ao invs da camada administrativa a
que correspondem. Esta classificao ser usada, na seo 3.5, para apresentar, de um modo
orgnico, os diversos modos possveis pelos quais a implantao de sistemas ERP pode
exercer impactos estratgicos.
Com base no que vimos nas sees anteriores, podemos, finalmente, apresentar uma
proposta prpria de sistematizao dos meios pelos quais a implantao de sistemas de
informao pode exercer algum impacto estratgico nas organizaes. Iremos mostrar, a
seguir, os quatro meios principais pelos quais, acreditamos, pode ocorrer esta relao.
62
Embora existam diversos trabalhos buscando fazer, de algum modo, a correlao entre as
funes dos sistemas de informao versus a estratgia (a exemplo dos de Porter e Millar,
1985, McGee e Prusak, 1994, Hansen e Nohria, 1999, dentre outros) acreditamos que as
categorias delimitadas a seguir so genricas o suficiente para abranger e, ao mesmo tempo,
resumir, estes esforos precedentes. Em outras palavras, cremos que no haja algum modo de
um sistema de informao exercer um impacto estratgico na organizao adotante que no
possa ser traduzido em uma das quatro formas que listamos a seguir, que se constituem,
praticamente, em um resumo de todas as formas de interao entre estratgia e informao
mostradas na seo 2.1.3. Estrategicamente, os SI podem ser teis:
OBJETIVOS DO CAPTULO:
14
Em consulta ao site do IBICT, em julho de 2007, 51 dissertaes de mestrado dedicadas direta ou
indiretamente ao ERP foram encontradas (apenas uma correlacionando-o explicitamente com a estratgia
empresarial) e nenhuma tese de doutorado concluda. Em compensao, as referncias ao termo ERP
encontradas hoje na Gazeta mercantil, na Revista Exame e nos portais de acesso a peridicos acadmicos
sciencedirect.com e ebsco online alcanam a casa dos milhares.
64
No plano estratgico, fcil dizer que Produo s deve fazer o que Vendas vendeu, e
que Suprimentos s deve comprar o que imediatamente necessrio para a produo.
Entretanto, difcil sincronizar estas funes quando os sistemas que as suportam so
isolados.
O mesmo autor comenta, ainda, que nos planos ttico e operacional tambm existem
problemas decorrentes da falta de integrao nos sistemas. Um deles a inconsistncia
dados referentes mesma entidade (clientes, por exemplo) podem ser modificados ou
excludos em um sistema e no em outro. Outro a redundncia, que implica em retrabalho
dados de um cliente, digitados no setor de Vendas, devem ser novamente digitados no
Faturamento, e assim por diante.
Em suma, os ERPs usam uma base de dados nica e no redundante, o que a chave
da integrao (CORRA, 2001).
Mas h limites para o alcance da integrao dos ERPs. O seu escopo no inclui
todas as funes da organizao, ao menos nas definies mais antigas do termo ERP. O
campo de atuao destes sistemas considerado, por muitos autores, como circunscrito aos
processos internos de uma organizao 15 . Ainda assim, ele no deixaria de ser extremamente
importante de qualquer forma, lhe reservado o papel crucial de espinha dorsal dos
sistemas corporativos, ou corao da organizao (AUGUSTO, 2001: p.14).
15
A delimitao do conceito de ERP constantemente re-discutida. O Gartner Group, que cunhou o termo
original, declarou, em um artigo de grande repercusso, O ERP morreu. Viva o ERP II! significando que o
sistema agora passa a abranger, no seu corpo principal, mdulos voltados para o relacionamento com o cliente,
e-business, business intelligence, etc... J outros autores, a exemplo de Barbieri (2001), restringem o ERP ao
domnio do back -office e denominam o conjunto de todos os sistemas de informao integrados como ERM
(Enterprise Relationship Management), enquanto Davenport (2002) abole definitivamente o termo ERP e prefere
falar, simplesmente, em Enterprise Systems (Sistemas de Gesto Empresarial ou SGEs, nas tradues brasileiras
do seu trabalho).
67
No entanto, mesmo com essa relativa flexibilidade, a empresa adotante pode chegar
concluso de que um determinado mdulo de outro fornecedor de sistemas oferece melhor
performance ou aderncia (similaridade) com os seus processos organizacionais especficos.
Isto leva muitos adotantes a acabarem optando por solues best-of-breed (COLNGELO F,
2001), colando os melhores mdulos de diferentes fornecedores. Esta opo, naturalmente,
compromete muitas vantagens da integrao. Note-se o preo que a integrao (to propalada
pelos fornecedores e implantadores de ERP) cobra: h, normalmente, um trade-off entre
integrao e o grau de ajuste, ou aderncia, alcanvel pelo ERP. Em outras palavras,
extremamente improvvel que um sistema nico cubra com de forma eficaz as necessidades
de todas as reas de qualquer tipo de organizao; por outro lado, as solues alternativas
(best-of breed ou sistemas bolt-on16 ) comprometem, de fato, as vantagens da integrao.
16
Bolt-on (aparafusado) um sistema complementar que passa por um processo de integrao com o sistema
principal, por meio de interfaces. Alega-se, freqentemente, que os bolt-ons comprometem a integrao do
sistema de informaes total da empresa em longo prazo, porque o fornecedor principal de um ERP,
naturalmente, no responsvel pela manuteno dos anexos e porque mudanas no sistema principal (como
atualizaes de verso) exigem o desenvolvimento de novas interfaces com os bolt-ons relacionados, processo
demorado, caro e sujeito a erros. O uso de bolt-ons de uma empresa parceira da fornecedora do ERP principal
reduz mas no elimina estes riscos e inconvenientes.
68
Com isto, conclumos uma caracterizao geral dos ERPs sistemas de informao
integrados por meio do uso comum de uma base de dados, abrangendo predominantemente os
processos internos da organizao, vendidos em pacotes prontos, que so adaptados pela
empresa adotante s suas necessidades ou causadores de um redesenho de processos,
normalmente assessorado por consultorias. As vantagens alegadas para a utilizao destes
sistemas so decorrentes, primordialmente, da adoo de novos processos de negcio, da
integrao da informao e da terceirizao de algumas funes de tecnologia da informao
da empresa.
A seguir, ser mostrado, em linhas gerais, como os ERPs evoluram a partir dos
antigos sistemas informatizados e alguns casos notrios ao longo desta trajetria. O estudo
deste percurso evidenciar as razes de alguns problemas persistentes nos atuais sistemas de
gesto empresarial.
Inicialmente, apenas as empresas que j haviam adotado o MRP II aquelas com processos
fabris complexos, portanto - aderiram ao uso do novo sistema. Depois, empresas de outros
setores foram seduzidas pelas vantagens da integrao dos processos e informaes da
organizao inteira que o sistema oferecia (COLNGELO F, 2001).
Buckhout, Fey e Nemec Jr. (1999) citam alguns exemplos de sucesso que chegam a
ser difceis de crer. A International Business Machines (IBM) Storage Products, por exemplo,
teria reduzido o tempo necessrio para atualizar seus clculos de preos, que chegava a vrios
dias, para apenas cinco minutos. O ERP implantado na Autodesk Inc. teria pago os prprios
custos apenas com a economia que proporcionou em estoque. Um ERP tambm teria
permitido, conta-se, que a Chevron Corporation reduzisse seus custos de compra em, no
mnimo, 15%. A produtora americana de programas Computervision, por sua vez, divulgava
que as taxas de retorno sobre investimento (ROI) da implantao de seu ERP eram de 275%
(MARTINS e LOPES, 1997).
Com isto, a clausura retrica (nas palavras de Pozzebon, 2002) em torno do tema foi
fortalecida. O ERP passou a ser visto como uma ferramenta acabada, no sujeita a
questionamento, e as empresas adotantes tornaram-se relativamente passivas diante de uma
soluo tima e universal. A deciso de implant- lo passou a ser tida como inevitvel, em
empresas de mdio e grande porte, ao menos em mdio prazo e, uma vez implantado, h
que se submeter sua lgica (POZZEBON, 2002).
As prximas sees deste trabalho sero dedicadas a analisar estes dois fenmenos, de
forma interligada os resultados das implantaes e os processos de gesto envolvidos no
projeto, desde a deciso pela adoo at a ps-implantao. Antes, uma recapitulao dos
pontos mais importantes percebidos ao longo da histria destes sistemas - os ncleos a partir
dos quais os ERPs surgiram foram sistemas destinados a automatizar processos complexos de
produo industrial; ERPs so sistemas de abrangncia e complexidade crescentes; por conta
disto, a ateno aos aspectos administrativos do processo de implantao como gerncia de
projetos e reestruturao organizacional ganham cada vez mais importncia relativa vis a vis
os seus aspectos tcnicos; o tipo de informaes que os ERPs so capazes de oferecer amplia-
se para incorporar, alm dos dados relacionados ao cho de fbrica e s finanas, conjuntos de
informaes de interesse estratgico em potencial.
73
Apenas uma pequena parcela das empresas que optaram por adquirir pacotes ERP
obteve o retorno esperado. As estatsticas mostram que em mais de 70% dos casos [de
implementao de sistemas ERP] no se atingem as metas corporativas estabelecidas
(BUCKHOUT, FEY, NEMEC Jr., 1999). Alm disto, muitas empresas no conseguiram
traduzir estes projetos em vantagens competitivas consistentes:
Um estudo da FGV de 1999 mostrava que 45% das empresas consultadas sobre o uso do ERP no
perceberam melhoria de vantagem competitiva e 43% no verificaram uma reduo dos ciclos
produtivos. Esses dois ganhos, segundo os especialistas no sistema, deveriam ser automticos.
Alm disso, 40% no notaram ganho ao consumidor.(GAZETA MERCANTIL, 2001)
As razes que levaram tantas empresas, muitas vezes bem gerenciadas e assessoradas
por firmas de consultoria, a no obter o sucesso planejado na adoo de tais solues
integradas de informtica no devem, naturalmente, ser buscadas de maneira simplista.
17
Aps alguns anos, o projeto entrou em um caminho mais promissor at que, finalmente, proporcionou
notveis efeitos positivos na empresa (DAVENPORT, 2002). Dentre eles, destacam-se o suporte criao de
novos conceitos de prestao de servios ao cliente (como gerenciamento de pedidos), batizado de diamond
service; o amplo uso dos dados fornecidos pelo sistema, para possibilitar uma nova maneira de administrar a
empresa, baseada em processos de negcio e no valor agregado para os acionistas ; e, por fim, a integrao entre
as diversas unidades organizacionais da empresa em todo o mundo, mesmo depois de sucessivas aquisies.
75
Ao longo deste trajeto, sero identificados, para cada fase, algumas oportunidades de
auferir benefcios, especialmente estratgico, da implantao e os riscos correspondentes.
Aqueles que se mostraram mais relevantes na literatura, sob o ponto de vista da freqncia ou
da gravidade, sero destacados como hipteses a serem verificadas no caso da
Coelba/Iberdrola, descrito no captulo seguinte. As sees seguintes, portanto, serviro como
um framework de anlise da qualidade de uma gesto de implantao de ERP, baseado na
literatura existente sobre o tema at o presente.
Caldas e Wood (1999), bem como Pozzebon (2002), em suas pesquisas a este respeito,
partiram do pressuposto de que os casos bem-sucedidos reforam a retrica dos vendedores e
diminuem o poder de questionamento dos adotantes diante da tecnologia, quer para recusar ou
protelar a adoo, quer para negociar modificaes substancias nos pacotes. A partir da,
elaboraram hipteses e modelos de anlise que obtiveram um grau considervel de
comprovao emprica.
18 O seguinte trecho sobre o SAP R/3, extrado de uma reportagem da revista Exame, representativo: o
programa total, o macrosoft, o elo perdido da produtividade, a resposta aparente s preces dos executivos
cansados de colocar dinheiro em informtica sem ver retorno (MARTINS e LOPES, 1997).
77
Pozzebon (2002) vai alm e sugere que este mesmo contexto tambm pressiona a
empresa a modificar-se para atender ao sistema timo e padronizado, e no o contrrio. A
causa deste problema, sugerida pela autora, a distncia entre os processos de design e
construo dos ERPs (que ocorrem dentro dos fornecedores), da realidade das organizaes
clientes, que adquirem os sistemas como pacotes prontos. A mediao entre estes dois plos
feita pelas empresas de consultoria 19 . Entretanto, elas filtram muitas das necessidades de
adaptao das empresas adotantes, no as repassando para o espao de (re)construo dos
ERPs. Ao invs disto, os consultores preferem argumentar junto aos clientes sobre as
vantagens que organizaes tm obtido na adequao aos processos embutidos no pacote,
colaborando para o fenmeno denominado clausura retrica. Por outro lado, a pequena
relevncia econmica que maior parte das empresas adotantes tem dentro do conjunto de
clientes do fornecedor, pode contribuir, ainda, para que suas necessidades de adaptar os
pacotes prontos sejam ignoradas.
19 Como veremos mais frente, esta mediao vem melhorando, graas influncia ativa das associaes de
empresas usurias de ERPs.
78
AMBIENTE
EMPRESARIAL
FATORES
SUBSTANTIVOS
Estimulam e
provm justificam
argumentos demanda por
reais modismos
reforam reforam
reforam
FATORES FATORES
POLTICOS INSTITUCIONAIS
provm
argumentos
institucionais
Figura 01 Conjunto de fatores que levam adoo de um SIG (CALDAS e WOOD, 1999, p. 13)
Tendo sido definidas estas diretrizes, parte-se para a determinao de uma seqncia
de implantao dos mdulos e novos processos nas unidades organizacionais, o que se
costumar chamar de modo de incio, abordagem ou estratgia de implantao. Em
seguida, ser elaborado o estudo de viabilidade para a implantao (ou business-case), de
acordo com uma estimativa dos benefcios a serem obtidos e custos que sero incorridos.
20 Existem dois diferentes sentidos para a palavra sucesso em uma implantao de ERP (COLNGELO F,
2001, p. 40). O primeiro implica em dizer que no foram ultrapassados os custos previstos no oramento, que os
riscos foram devidamente controlados e que, por fim, o sistema entrou em funcionamento dentro do prazo
previsto. Este ponto de vista, que poderamos chamar do prisma da gesto de projetos, usualmente esposado
pela equipe de TI. Atualmente, medida que os consultores, os fornecedores de TI e os dirigentes das empresas
adquirem mais experincia com as implantaes de ERP, as questes de projeto, como prazo e custo, vm sendo
mais bem administradas, de modo que elas tm perdido, relativamente, o destaque (LOZINSKY, 1999).
Mas existe um sentido mais amplo de sucesso na implantao que significa lograr amplos e efetivos
benefcios para o negcio. isto que, em ltima anlise, justifica a deciso de adotar um ERP. Este o ponto de
vista partilhado especialmente pelos membros do nvel estratgico da empresa. Entretanto, identificar e obter
benefcios amplos de negcio com o sistema ainda o maior desafio de projetos desta natureza.
Apresentaremos uma proposta de sistematizao das maneiras pelas quais um ERP pode oferecer benefcios
estratgicos para uma organizao na seo 3.5. Por ora, o bastante dizer que todos os fatores crticos na gesto
da implantao que examinaremos ao longo da seo 3.4 sero aqueles de maior impacto sobre o sucesso
estratgico da iniciativa. Levaremos em conta questes de projeto apenas na medida em que possam afetar os
resultados da implantao em termos estratgicos.
80
Ross e Weill (2002) sugerem que a segunda deciso mais importante a respeito dos
sistemas sobre qual ser o escopo da transformao. O critrio para priorizar os processos de
negcio a serem transformados deve basear-se nos objetivos estratgicos. Pode ser prejudicial
tentar mudar tudo ao mesmo tempo: frentes de atuao numerosas demais podem desorientar
a equipe de implantao, ofuscar prioridades, produzir atrasos e aumentos significativos nos
21
custos .
21
Estes riscos so maiores quando se tenta a implantao concomitante de mltiplos sistemas de informao com
propsitos distintos, como ERP, CRM, KM etc... (ROSS e WEILL, 2002).
81
histricos sero migrados para dentro do sistema?); e Relatrios (em que medida sero
usados relatrios padro do sistema vs. relatrios customizados). No s estas questes
precisam estar bem definidas, como as trs partes envolvidas (empresa adotante, consultoria,
fornecedor do sistema) precisam estar de pleno acordo quanto a esta definio.
Tendo pactuado o escopo do projeto, a empresa adotante precisa decidir qual ser o
seu modo de incio , ou abordagem de implantao. O modo de incio consiste na escolha
da seqncia em que os mdulos do sistema sero implantados nas unidades organizacionais
(funcionais ou geogrficas). Esta escolha interfere em diversos aspectos do projeto, como na
sua gerncia, nos seus riscos, na alocao de recursos, na configurao do sistema, dentre
outros (SOUZA e ZWICKER, 2002).
De acordo com os autores acima, o modo gradual tem a vantagem de ser mais seguro:
a organizao no compromete todas as suas operaes com o novo sistema e o aprendizado
adquirido pela equipe ao implantar cada processo serve-lhe para os processos seguintes (e, em
geral, mais crticos). Por outro lado, as vantagens decorrentes da integrao, justamente as
mais importantes, so adiadas. Alm disto, o custo total da implantao aumenta muito e
desnecessariamente, por conta, principalmente, da necessidade de construir interfaces entre o
novo sistema e os sistemas le gados. Como estas interfaces sero descartadas quando da
implantao global do ERP, estes esforos e gastos so, em ltima instncia, inteis. Outro
problema desta abordagem que ela no tem etapas de implantao e ps-implantao bem
82
A abordagem small-bang, por fim, oferece uma espcie de meio termo entre as
vantagens e riscos das abordagens de fases e big-bang. Na verdade, dificilmente acontece uma
escolha rgida entre estas trs opes, mas a predominncia de uma delas (DAVENPORT,
2002).
Como Davenport (2002) alerta, porm, mesmo que a empresa tenha uma equipe
experiente, um foco estratgico claro e que uma implantao rpida parea muito atraente,
mais difcil realizar, com a abordagem big-bang, ganhos reais de competitividade em
projetos rpidos, mais provvel que a empresa consiga vantagens imediatas, ou seja,
concentradas em processos especficos e mais facilmente imitveis.
Quanto aos benefcios, podemos dividi- los em duas grandes categorias: tangveis e
intangveis (COLNGELO F, 2001). Dentre os benefcios tangveis, os principais , segundo
Wagle (1998), so a diminuio de despesas operacionais (reduo de pessoal e outras),
reduo de custos dos bens vendidos (melhorias em compras e diminuio de custos com
instalaes produtivas), reduo de ativos lquidos (por melhorias no gerenciamento de caixa,
de contas a pagar/receber etc...). Quanto aos benefcios intangveis, tambm se deve, na
medida do possvel, mensur- los, embora isto no seja uma tarefa simples (COLNGELO F,
2001).
84
22
Os autores sublinham as diferenas que existem entre os conceitos de benefcios no quantificveis e
intangveis (diferenas que, usualmente, passam desapercebidas). Quantificvel tudo aquilo que pode ser
representado em nmeros. Tangvel tudo aquilo que tem reflexo direto e preciso nos resultados financeiros (a
reduo do nmero de reclamaes dos clientes, por exemplo, um benefcio quantificvel, mas intangvel). De
acordo com diversas pesquisas citadas pelos autores , quanto mais estratgicos os benefcios, mais eles tendem
a ser intangveis e no quantificveis, o que tambm refora a necessidade de critrios especficos para a sua
mensurao. Dentre os benefcios intangveis e de natureza estratgica que os ERPs podem oferecer, de acordo
com Murphy e Simon (2000), esto: suportar o crescimento do negcio, suportar alianas de negcio;
desenvolver inovaes no negcio; desenvolver liderana em custo; favorecer a diferenciao de produto; e
construir conectividade externa.
85
Davenport (2002: p. 90-99) comenta que no h motivo para esta escolha consumir
muito tempo do projeto, na medida em que a similaridade entre as funcionalidades bsicas dos
pacotes dos diversos fornecedores vem crescendo e que, de qualquer modo, nenhum pacote
atender completa e perfeitamente s peculiaridades desejadas pela empresa adotante.
J Colngelo F (2001) acredita que esta uma das decises mais importantes do
projeto, afetando no s os aspectos de TI, mas, tambm, as Pessoas e Processos envolvidos.
Em sintonia com esta posio, Somers e Nelson (2003, p.231) argumentam que
Ainda segundo o mesmo autor, um outro fator que pode levar a uma escolha rpida de
qual ERP implantar a adoo prvia de uma determinada soluo pelos parceiros da
empresa adotante, ao longo do sistema de valor, o que permitiria potencializar os ganhos
cooperativos por meio da implantao do mesmo sistema. Um princpio semelhante vale para
as filiais ou as controladas de outras empresas. Por fim, algumas caractersticas da empresa
fornecedora do ERP, como o nmero de clientes, a reputao, o tempo de mercado, a
disponibilidade de suporte e de pessoal qualificado, alm de empresas parceiras, devem ser,
tambm, fatores a considerar na escolha de uma soluo de ERP.
Entretanto, ou talvez por esta mesma razo, parece haver uma relao entre a absoro
completa dos esforos organizacionais nos aspectos tcnicos, de prazo e de custo com a perda
do foco nas questes estratgicas, justamente aquelas que originalmente motivaram (ou
deveriam ter motivado) todo o processo desde o incio. Davenport (2002) constatou que:
23
Usurios chave, ou superusurios, so integrantes de destaque em suas respectivas reas de negcio, que
sero responsveis por auxiliar no processo de configurao e testes do ERP, e disseminar o conhecimento sobre
o sistema por toda a organizao.
90
Por fim, os dados contidos nos sistemas legados so migrados para o ERP e so
desenvolvidos testes e refinamentos nas configuraes que deixaro o sistema pronto para
entrar em operao. Ao longo de todas estas atividades, uma metodologia de implantao,
elaborada pelos fornecedores ou consultorias, costuma ter uma funo importante na
orientao do trabalho.
Em primeiro lugar, existe o Apoio Executivo, papel exercido por um membro da alta
direo ou por um comit da diretoria da empresa. Ele responsvel por articular,
permanentemente, o sistema com a estratgia geral da empresa, por servir como advogado
da implantao nos nveis administrativos mais elevados, por deixar claro, para toda a
empresa, a importncia e os objetivos do projeto, por recomendar macro-configuraes para
os principais processos da empresa, por facilitar as mudanas organizacionais
correspondentes, manter a Direo informada a respeito e garantir que o cronograma geral
seja cumprido. Recomenda-se que haja, no Apoio Executivo, pelo menos um diretor de
negcios e no apenas um CIO, para evitar que o projeto seja visto como uma simples
atualizao de tecnologia da informao.
A Gerncia do Projeto, por sua vez, coordena o trabalho de trs outras equipes. A mais
importante delas a de Viso e Planejamento, que ser responsvel por redesenhar os
processos afetados dentro da organizao, um a um, tendo em mente as va ntagens
competitivas e os benefcios desejados, e determinar at onde, em cada um destes processos, o
sistema ser mudado para atender ao comportamento atual da empresa (ou o contrrio).
91
Por exemplo, ao longo do projeto os gerentes do-se conta de que o ERP o veculo
para uma mudana cultural em direo a um comportamento mais disciplinado no uso e no
compartilhamento de informao. Neste caso, os grupos que advogam um controle mais
rgido enxergaro o sistema como um instrumento de afirmao sobre outros grupos que
gozavam de maior autonomia: agora, vamos acabar com os resistentes! (DAVENPORT,
2002). Por outro lado, estes ltimos tendero a usar o ERP como bode expiatrio, atribuindo
ao sistema a responsabilidade por qualquer contratempo na empresa. Augusto Pinto, ex-
presidente da filial brasileira da SAP, reconhecia o fenmeno : "como doloroso, a gente leva
a culpa" (MARTINS e LOPES, 1997).
Davenport (2002) recomenda procurar fazer retornar ao departamento uma parte dos
benefcios logrados pela implantao; por exemplo, uma parte da economia obtida com a
manuteno de sistemas legados importantes pode ser alocada no departamento que abriu mo
deles. Estas compensaes so teis tambm no emprstimo de pessoal qualificado dos
departamentos para a equipe de projeto: o integrante que cedido deve ter a certeza de que
ser ainda mais valorizado pela organizao ao fim do projeto, e o seu gerente deve receber
crditos, como prazos mais flexveis, etc.
Para evitar estes desvios, alguns autores (como BUCKOUT, FEY, NEMEC Jr., 1999,
COLNGELO F, 2001 e DAVENPORT, 2002) enfatizam a importncia de monitorar os
resultados parciais do projeto com base em critrios e ndices que reflitam os objetivos
estratgicos esperados. Em todo projeto de mudana organizacional de maior flego, a
motivao e o comprometimento s so mantidos celebrando vitrias intermedirias; mas,
em um projeto de implantao de ERP, recomendvel que estas metas no se restrinjam ao
cumprimento de prazos e de custos.
3.4.4 A ps-implantao
difcil delimitar um momento em que cessam as mudanas que o ERP pode trazer
para uma organizao (DAVENPORT, 2002), uma vez que ele a espinha dorsal tecnolgica
de todo o seu sistema de informaes e deve, portanto, evoluir junto com ela. Os benefcios da
sua implantao podem continuar manifestando-se tempos depois da entrada em produo,
exigindo esforos contnuos por parte da adotante.
Murphy e Simon (2002) afirmam, entretanto, que mesmo com uma cuidadosa
elaborao e acompanhamento do business case, muitos benefcios significativos da
implantao do ERP s sero identificados a posteriori e de forma inesperada.
99
Por isso, os erros devem ser solucionados com urgncia. Normalmente, eles se referem
a gaps de funcionalidades no resolvidos a contento, vises de processo mal-definidas ou
erros tcnicos na configurao do sistema. Para resolv- los, recomendvel tentar, nesta
ordem (COLNGELO F, 2001): re-configuraes simples e baratas que no afetem o
restante do sistema; mudanas em processos e procedimentos, com treinamento adicional;
mudanas profundas que exijam alterao e desenvolvimento de programas e procedimentos
(uma soluo delicada, justamente pela integrao do sistema). recomendvel, tambm,
enxergar alguns desvios como uma chance de aproximar os usurios do sistema, fazer com
que eles troquem experincias e melhores prticas e que ganhem confiana na ferramenta.
100
Nesta seo, iremos discutir os impactos estratgicos que se espera que devam ocorrer
a partir de uma implantao de ERP. Como Davenport (2002) afirma, os impactos destes
sistemas sobre a estratgia empresarial tm sido freqentemente subestimados. Muitas
questes ainda permanecem em aberto: os sistemas de gesto empresarial integrada so uma
fonte de vantagens competitivas ou apenas um custo de paridade no negcio? Os ganhos de
eficincia obtidos compensam os custos do sistema? Os ERPs podem diminuir o diferencial
de competncia da empresa no seu negcio central, nivelando as suas prticas com as dos
concorrentes? Tentaremos responder a estas e outras perguntas, desenvolvendo a discusso ao
longo de duas dimenses diferentes.
Em primeiro lugar, vamos examinar por quais processos uma implantao de ERP
pode influenciar a organizao em termos estratgicos. Para isto, utilizaremos as quatro
categorias delimitadas na seo 2.3. A fim de evitar uma busca trabalhosa, podemos lembrar
que, essencialmente, os sistemas de informao podem ser teis, em termos estratgicos, para:
a) o suporte da implantao da estratgia escolhida, remodelando os seus processos de
negcio; b) a coordenao e otimizao dos processos de conectividade externa, ao longo do
sistema de valor; c) o compartilhamento de conhecimento interno, entre os colaboradores de
diversos nveis e reas da organizao (ajudando, portanto, no fortalecimento das
competncias essenciais); d) o subsdio das escolhas estratgicas com informaes. Para
demonstrar a correlao entre os sistemas ERP e estes quatro processos, usaremos diversos
trabalhos tericos e pesquisas empricas mostrando a afinidade entre as caractersticas de um
ERP e as necessidades estratgicas de uma organizao.
Antes de iniciarmos a anlise dos benefcios proporcionados pelos ERPs, uma ltima
observao: quando se fala em ganhos estratgicos, como j vimos na seo 2.1.3, fala-se
sempre de diferenciais em relao concorrncia. No suficiente almejar que o produto da
implantao de um ERP seja, por exemplo, um processo decisrio melhor ou operaes
internas eficazes: necessrio que eles sejam mais eficazes do que os dos concorrentes
(atuais ou potenciais), se o objetivo do projeto a concretizao de verdadeiras vantagens
competitivas (CORREA F, 2001).
Neste sentido, Davenport (2002) argumenta que, mesmo quando todas as empresas de
um determinado setor j possurem ERPs funcionando, ainda ser possvel evitar que o
sistema torne-se apenas uma commodity, um mero custo de permanncia no negcio. At
mesmo neste caso, ser possvel mant-lo como uma fonte de vantagens competitivas. A
diferena que, nesta situao, a causa da vantagem ter deixado de ser a posse do sistema
funcionando e passar a ser a forma pela qual o sistema configurado e explorado. Existem
vantagens competitivas advindas do fato de instalar o sistema antes dos concorrentes, mas
elas so provisrias, no sustentveis. Por sua natureza adaptvel, os sistemas ERP podem se
prestar ao suporte eficiente de diversas maneiras de realizar negcios, o que permite que uma
empresa obtenha retornos sobre a sua implantao superiores aos dos concorrentes que
simplesmente possuam o mesmo sistema instalado, mas sem utiliz-lo de maneira inteligente.
Os autores constataram ganhos bastante altos nas variveis Eficincia e Eficcia, com
88% dos respondentes afirma ndo que o ERP efetivamente contribui neste sentido. Tambm
encontraram ganhos expressivo s em Eficcia Interorganizacional (estranhamente, os autores
chamam assim ganhos entre diferentes unidades da mesma organizao).
Apesar de tudo isto, importante salientar que possvel para uma empresa adotar um
ERP e continuar a gerir os seus negcios exclusivamente por funo, produto ou rea
geogrfica, exatamente como antes da implantao (DAVENPORT, 2002). Os ERPs to
somente removem uma grande barreira, dentre muitas possveis, para a gesto por processos.
Como dissemos na seo 2.3, a obteno de qualquer ganho estratgico a partir da
implantao dos sistemas exige um alto grau de ateno e esforo organizacional. O processo
de converso para uma empresa baseada em processos no automtico e a implantao do
sistema, em si, no permitir acabar com todos os obstculos neste sentido. Como afirma
Bittencourt (2003), Este um dos pontos mais delicados num projeto de implementao
ERP, uma mudana de processos envolve muito o aspecto cultural da empresa, onde
encontramos bastante resistncia s mudanas.
Por outro lado, os prprios sistemas ERP sofrem algumas crticas. A primeira delas diz
respeito a sua inflexibilidade24 . Alega-se, com freqncia, que os ERPs so altamente
flexveis no incio, mas difceis de mudar depois atualizaes no sistema para adequ- lo a
mudanas na estrutura da empresa ou no ambiente de negcios podem ser to ou mais difceis
que o trabalho de configurao inicial (DAVENPORT, 2002), tolhendo a liberdade na
formulao e implantao de estratgias. De acordo com Brown e Hagel III (2003),
24
O debate sobre a inflexibilidade dos ERPs ecoa, sob muitos aspectos, uma outra discusso muito mais ampla
e antiga: a de se existe, de fato, um trade-off entre flexibilidade e eficincia, o que uma das mais persistentes
idias da teoria organizacional (Newell et al., 2002). Ser mais flexvel e adaptvel ao ambiente, conforme
argumentaram diversos autores, s seria possvel ao custo de tornar-se menos eficiente. A causa deste fenmeno,
de acordo com Dosi e Marengo (1993) seria a diferena entre as competncias especficas requeridas para
investigar (exploration) ou para explorar (exploitation), no aprendizado organizacional. Investigar requer
inovao, busca para identificar tendncias e disposio para correr riscos. J a explorao do conhecimento
disponvel requer refinamento incremental, learning by doing, melhor diviso do trabalho, etc...
106
Por outro lado, quando se fala em inflexibilidade nos sistemas ERP necessrio
questionar em relao a qu eles so inflexveis (COLNGELO F, 2001, DAVENPORT,
2002). Uma multiplicidade de sistemas legados diferentes certamente seria muito mais difcil
de ser alterada em conjunto do que um nico sistema ERP. Alm disto, a existncia de um
padro comum de referncia de processos dentro da organizao permite que se identifique
com mais clareza o que e onde preciso mudar. Uma pesquisa da Deloitte Consulting (1999,
p.21), chegou at mesmo a identificar a maior flexibilidade como um dos principais
benefcios intangveis associados implantao do sistema, apontado por 11% dos
respondentes.
Davenport (2002) lembra, ainda, que existem diversas opes de ERP disponveis no
mercado, algumas com grau de flexibilidade considerve l (embora comprometendo a
abrangncia ou a simplicidade do pacote) de modo que a possibilidade de escolha por parte
da empresa adotante torna em grande parte injusta a acusao. Tambm importante
mencionar que existem casos bem-sucedidos de implantao concomitante e bem sucedid a de
ferramentas ERP e de Gesto do Conhecimento, em que, aparentemente, os propsitos de
ambos os sistemas (melhorar a eficincia e a flexibilidade) foram atingidos simultaneamente
(NEWELL et al., 2002). Por fim, existe, atualmente, uma transio gradual dos ERPs para
tecnologias orientadas a objeto e para padres abertos, o que permitir maior modularidade,
flexibilidade, facilidade de instalao e de manuteno destes aplicativos 25 .
25
A SAP, por exemplo, lanou, recentemente, uma verso orientada a objetos da sua linguagem de
desenvolvimento do R/3, chamada ABAP Objects, para atender a uma forte demanda no mercado neste sentido
(PUIG, 2004), alm de solues baseadas na Internet, como o mySAP.com (SAP Brasil, 2001), de implantao e
manuteno mais simples.
107
Segundo Davenport (2002), outra crtica dirigida aos ERPs, no que tange ao seu
potencial de que reestruturao organizacional e de reduo de custos, que os custos
elevados do sistema e do processo de implantao, somados queda de performance inicial da
empresa aps a entrada em operao do ERP, neutralizam os ganhos de custo advindos do
sistema, por um tempo considervel.
Por outro lado, o mesmo autor lembra que h opes de ERPs de diversos preos e, muitas
vezes, um sistema mais barato pode representar uma soluo satisfatria para a empresa. Na
verdade, a tendncia geral dos fornecedores de ERP para se deslocarem para o mercado de
pequenas e mdias empresas tem fomentado a criao de solues mais simples e menos
dispendiosas (MELLO, 1999). Ademais, os prazos de estabilizao e incio de materializao
de benefcios, atualmente, costumam ser bem menores do que j foram, situando-se entre dois
meses a um ano (COLNGELO F, 2001). importante, tambm, lembrar que falar em
benefcios estratgicos do ERP envolve uma preocupao de longo prazo, mais do que com
ganhos ou perdas transitrias.
Uma vez transformados os processos internos, a empresa est pronta para otimizar e
coordenar as suas relaes com os seus fornecedores e com os seus canais de distribuio.
Neste processo, merece destaque a gesto da cadeia de suprimentos. Por causa da grande
intensidade de transaes e informao que concentra, ela oferece um potencial notvel para a
realizao de valor (COLNGELO F, 2001, DAVENPORT, 2002).
Por outro lado, tambm existem benefcios para o cliente final, como prazos menores,
um processo de entrega mais transparente e mais opes de configurao do produto desejado
(DAVENPORT, 2002). Em conjunto, estes efeitos positivos exercem um impacto na
competitividade da empresa.
Muitos ERPs, como o R/3 da SAP, j abrangiam por si ss, desde alguns anos, funes
de suporte gesto da cadeia de suprimento, sem necessidade de recorrer a solues
complementares de Supply Chain Management produzidas por outros fornecedores.
Entretanto, estas solues, inicialmente, s interagiam entre si: era necessrio que tanto o
fornecedor quanto o comprador / canal de distribuio usassem o mesmo sistema (GLOOR,
2001). Isto fazia com que as prticas de gesto da cadeia de suprimento usando sistemas de
informao fossem pouco disseminadas.
Com o passar do tempo, cresceu o esforo para tornar os diversos sistemas mais
compatveis entre si e para usar, na medida do possvel, padres abertos de comunicao.
Diversas empresas de software, como a SAP e Oracle, entraram em acordo para comear a
usar, por exemplo, a linguagem Java e o padro XML, o que permite que os sistemas rodem
em diversas plataformas diferentes e interajam melhor entre si (SAP PREGA..., 2000,
COLNGELO F, 2001). Alm disto, mesmo grandes fornecedores de sistemas passaram a
contentar-se em implantar apenas alguns mdulos do seu pacote, garantindo que estes fossem
inter-operveis com outras solues j implantadas pelo cliente: mdulos de gesto da cadeia
de suprimentos podem rodar, no cliente, sobre os mdulos centrais de ERP de outro
fornecedor (PADUAN, 2002a).
Por conta disto, parece que os ERPs tornam-se, cada vez mais, inter-ERPs. O uso
dos sistemas para promover a gesto da cadeia de suprimentos est se disseminando mais
amplamente, embora ainda seja relativamente raro, em comparao ao nmero de empresas
que j usa os mdulos de back-office do ERP (DAVENPORT, 2002). O momento atual
ainda de transio entre as aplicaes voltadas para a eficincia interna e aquelas de
integrao com os fornecedores. A primeira etapa pr-requisito para a seguinte: a integrao
entre as empresas deve ser precedida pela plena integrao dentro das empresas, ou seja, na
cadeia interna Compras -> Produo -> Vendas. Nas palavras de Bittencourt (2003),
109
O diretor de uma grande companhia multinacional disse-me, certa vez, que tinha
estado em uma reunio de negociao com o (grupo varejista francs) Carrefour, onde
percebeu que o Carrefour tinha muito mais informaes sobre as vendas da empresa
dele para o Carrefour do que ele prprio como diretor da companhia. Como todos
sabemos, a informao a principal arma da negociao. Daquele dia em diante, este
diretor tornou-se o principal patrocinador do projeto de implementao do SAP R/3
na companhia.
110
Os sistemas integrados provem, hoje, um amplo arsenal de meios para ajudar a criar
valor pela automao da cadeia de suprimentos e para subsidiar os gestores com melhores
informaes a respeito. Os pacotes de software existentes atualmente no mercado cumprem
este papel por meio de cinco conjuntos de ferramentas principais (GLOOR, 2001, p.169,
DAVENPORT, 2002, p.222):
Alm das ferramentas de Supply Chain Management (SCM), existem outros sistemas
complementares tambm voltados para a aquisio de materiais e servios. Estes sistemas,
que podemos chamar genericamente de compras eletrnicas, tambm tendem a integrar-se
cada vez mais com os ERPs, razo pela qual os mencionaremos aqui.
Os sistemas de informao no integrados tm, como foi visto no incio deste captulo,
uma srie de deficincias que os tornam pouco aptos a fornecerem as informaes que os
estrategistas de uma organizao necessitam: bases de dados fragmentadas, definies de
informao inconsistentes entre si, foco departamental em vez de estratgico, baixa
confiabilidade etc... Nas palavras de Gates (1999), o ERP uma das ferramentas mais
importantes de que uma empresa pode dispor na busca por um sistema nervoso digital que
como o autor denomina o
Conjunto de processos digitais que permitem a uma empresa perceber e reagir ao seu
ambiente, sentir os desafios competitivos e as necessidades dos clientes e organizar
respostas oportunas. Um SND distingue-se de uma mera rede de computadores pela
preciso, imediao e riqueza de informaes que traz aos profissionais de
conhecimento, e pelo insight e colaborao possibilitados por estas informaes.
Nenhuma empresa tem um SND perfeito, atualmente (p. 423).
Diversos estudos tentaram mostrar como os ERPs atingem tais propsitos. ODonnel
e David (2000) trataram detalhadamente do tema da correlao entre os sistemas de
informao e a melhor tomada de decises, com base em uma ampla reviso de literatura
cobrindo 57 estudos a respeito dos sistemas de informao, do processamento de informaes
humano e da tomada de decises, publicados entre 1987 e 1999. A partir desta reviso, os
autores sugerem que os ERPs tm muitas caractersticas que potencialmente influenciam o
processo decisrio, e que ainda precisam ser pesquisadas mais profundamente. Dentre estas
caractersticas, destacamos (ODONNELL e DAVID, 2000, p. 193):
Apesar deste potencial, um dos erros mais freqentes em implantaes de ERP focar
os benefcios de eficincia operacional em detrimento daqueles decorrentes de melhor
informao. Os dirigentes da organizao conservam uma certa descrena dos sistemas de
informao ou no compreendem adequadamente o potencial destas ferramentas, preferindo
continuar a confiar no contato pessoal com os gerentes de nvel mdio como fonte principal
de informao 26 (DAVENPORT, 2002).
26
Esta tendncia j havia sido percebida por Mintzberg (1977), que, em um levantamento com cinco diretores-
presidentes americanos, constatou que, em mdia, 78% do seu tempo era ocupado com comunicao oral. Um
deles chegou a afirmar que nunca lia os relatrios de custos padronizados. Mintzberg (1977) atribua este
fenmeno ao fato de que as informaes orais (ou bisbilhotices) refletiriam fatos relevantes ainda em estado
nascente a mudana de preferncias de um cliente importante, etc... enquanto as informaes agregadas
dos sistemas informatizados estariam mais voltadas para o passado que para o futuro. Atualmente, com a
incorporao de mais inteligncia e de funcionalidades preditivas nos sistemas, a concluso de Mintzberg
(1977) perde um pouco da sua fora; mas ainda permanece vlida a constatao de alguma resistncia ao
uso dos SI nos nveis administrativos superiores, bem como o fato de que a tecnologia da informao
apenas um componente, dentre outros, para a gesto eficaz da informao e do conhecimento dentro de uma
empresa.
114
Isto acontece por trs razes (INMON, 1999). A primeira que os dados na base de
um ERP esto fragmentados em milhares de tabelas normalizadas 27 . Para obter delas qualquer
informao mais sofisticada, necessrio fazer junes (joins) que consomem um grande
tempo de processamento. A segunda razo a integridade nas junes, ou seja, a certeza de
estar combinando as tabelas certas pelos atributos (campos) corretos, que formaro um
resultado completo e vlido no final. A terceira a dificuldade de compreender o emaranhado
de tabelas com documentao insuficiente, quando se busca identificar de onde tirar as
informaes.
27
Um banco de dados normalizado aquele cujas tabelas foram analiticamente quebradas em tabelas menores,
semanticamente bem definidas, com os propsitos de eliminar redundncias no armazenamento de dados e
reduzir anomalias de atualizao (ELMASRI e NAVATHE, 2005).
115
Dentre as utilizaes mais comuns que vm sendo dadas aos sistemas de DW esto
aplicaes para dar suporte s anlises de rentabilidade, s anlises de qualidade dos produtos
ou servios oferecidos e, como j mencionamos, o suporte ao Balanced Scorecard
(COLNGELO F, 2001). Os mdulos principais dos ERPs no fornecem ao datawarehouse
insumos significativos de dados nas dimenses Satisfao do Cliente ou Aprendizado e
Crescimento, mas so fontes ricas de dados de Perspectiva Financeira e Perspectiva
Interna . Entretanto, algumas dessas deficincias podem ser superadas com o uso de outras
fontes de dados, provenientes de aplicativos suplementares como os de Customer
Relationship Management (CRM).
116
fortalecimento de competncias
Newell et al. (2002) relata o caso de uma empresa multinacional de engenharia que
passou pela implantao bem sucedida e quase simultnea de sistemas de ERP e de gesto do
conhecimento. Os autores mostraram como, na companhia estudada, os dois sistemas tiveram
uma atuao mais complementar do que contraditria, com ganhos satisfatrios em dois
nveis: melhor informao e melhor compartilhamento de conhecimento.
Newell et al. (2002) comprovou, nesta pesquisa, a tese de Adler (apud NEWELL et al,
2002) de que se pode conseguir alcanar incrementos em flexibilidade e eficincia ao mesmo
tempo, aplicando-se quatro mecanismos organizacionais: meta-rotinas (criao de rotinas de
reflexo peridica sobre as demais rotinas organizacionais, a fim de melhor- las e criar outras
novas); enriquecimento (das atividades padronizadas, acrescentando- lhes tarefas no
rotineiras); intercmbios (dos funcionrios entre diversas tarefas); e particionamento (diviso
de sub- grupos especializados em atividades rotineiras e no rotineiras).
117
Os quatro mecanis mos estiveram presentes na companhia estudada pelos autores, com
excelente resultados. Podemos inferir, ento, que os ERPs podem no obstaculizar iniciativas
de gesto do conhecimento e promoo da inovao, desde que haja um esforo
organizacional para prevenir esta possibilidade.
Mas no s isto. Embora os sistemas ERPs sejam, em si, neutros neste aspecto, o
processo de implantao destes sistemas pode ajudar muito a lograr nveis mais elevados de
compartilhamento do conhecimento - por causa dos trabalhos de definio de uma viso
futura para a organizao, da formao de equipes interfuncionais para atuarem no projeto e
da anlise e redesenho de processos, que ocorrem, como vimos na seo 3.4, ao longo da
implantao. Estas atividades favorecem o compartilhamento de conhecimento implcito entre
os funcionrios (nas equipes de projeto) e a explicitao do conhecimento (na documentao
produzida no processo), alm de atuarem como mecanismos de meta-rotinas, de acordo com a
terminologia de Adler (apud NEWELL et al., 2002). Davenport (2002) aponta, como alguns
resultados positivos da implantao de um ERP, um aumento da autonomia na atuao dos
funcionrios (que passam a compreender mais profundamente os processos da empresa como
um todo), um aumento da competncia da organizao para administrar projetos de
implantao de outros sistemas (ou para estender o ERP a novas unidades organizacionais),
alm de uma base slida para a implantao de programas de qualidade baseados na
padronizao e na documentao, como a ISO 9000.
Por sua vez, Poston e Grabski (2001) investigaram a relao entre a adoo de ERPs e
a performance organizacional, por meio de estudos de casos com 54 firmas com mais de trs
anos de implantao. Os autores concentraram-se na deteco de: a) ganhos de eficincia e b)
melhoria na qualidade das tomadas de deciso, nos anos que se seguiram entrada em
produo do sistema. Usando o prisma terico da Organizao Industrial, Poston e Grabski
(2001) definiram o ganho de eficincia em termos de custos de coordenao e de transao,
internos ou externos firma.
Dada a natureza totalizante dos sistemas ERP, os autores supuseram que eles
deveriam ter impactos significativos nos relatrios financeiros, que permitissem a avaliao
dos ganhos de desempenho. Assim, formularam quatro hipteses: 1) as despesas
administrativas, gerais e com vendas seriam menores depois da implantao; 2) os custos dos
bens vendidos deveriam ser menores aps a implantao; 3) a receita lquida deveria ser
maior depois do ERP; 4) a razo entre a receita e o nmero de empregados deveria ser maior
aps o ERP. Os resultados da pesquisa foram surpreendentes e, aparentemente, paradoxais: as
hipteses n2 e n4 foram validadas, ao passo que as hipteses n1 e n3 foram consideradas
invlidas. Os autores no chegaram a nenhuma concluso a respeito da explicao do
fenmeno, mas levantaram algumas possibilidades: o pouco tempo decorrido da implantao
no permitiu que os benefcios se manifestassem plenamente; as mudanas organizacionais
podem ter sido mal conduzidas; variveis macroeconmicas podem ter interferido; a
contratao de pessoal mais qualificado e caro para trabalhar usando ERPs pode ter
inflado as despesas administrativas.
Segundo os autores, isto refora uma hiptese levantada anos antes por Brynjolfsson
(apud HUNTON et. al., 2003) de que, em um mercado competitivo, o valor realizado pelos
ganhos de eficincia decorrentes da implantao de um sistema de informaes revertido
para o consumidor. Este valor no se reflete, portanto, na lucratividade da empresa, mas sim
na dificuldade que os concorrentes tero para competir com ela. Ou seja, embora o sistema
no proporcione uma maior margem de lucro, ainda assim pode-se dizer, algumas vezes, que
ele oferece uma vantagem competitiva.
Isto permite- nos inferir, embora no haja suporte experimental direto nas pesquisas
que vimos acima, que um critrio razovel para a verificao da obteno de ganhos
estratgicos a partir do sistema ERP pode ser a simples conservao de resultados econmicos
consistentemente melhores do que a mdia do setor, caso a empresa enfrente um quadro
fortemente adverso em relao s foras atuantes na indstria como um todo o que
demonstra o fortalecimento da posio competitiva, ainda que esta no tenha podido traduzir-
se, imediatamente, em maiores lucros.
121
OBJETIVOS DO CAPTULO:
Foi ainda em 1980 que, no primeiro planejamento integrado para toda a companhia,
foi definida, pela primeira vez, uma Misso para a Coelba: Assegurar o fornecimento de
energia em quantidade e qualidade necessrias ao mercado consumidor, promovendo
oportunidade de desenvolvimento econmico e social ao Estado da Bahia (COELBA, 1985,
MOTTA, 1999).
Foram definidas, tambm, metas para os anos seguintes, de 1981 a 1984. Suas
prioridades, sintomaticamente, revelavam o novo estgio que a empresa atravessava:
concentravam-se no aumento da taxa de atendimento ao mercado e na melhoria da qualidade
do fornecimento de energia eltrica. A operacionalizao destas metas levou a um aumento de
124
Em suma, o perodo pode ser descrito, de acordo com Motta (1999), como de uma
estrutura organizacional em adaptao exploradora, alm de esforos intensivos de
ampliao da eficincia e atendimento do mercado, caracterizando-se um estilo
competitivo.
Ainda assim, o grau de mudana efetivamente realizado foi suficiente para que a
Coelba passasse a ser reconhecida como uma empresa de destaque dentro do cenrio nacional
de concessionrias de energia eltrica, servindo, inclusive, como modelo para vrias outras
empresas. Tambm contribuiu para isto o fato dela ter deflagrado uma ampla campanha de
marketing, focada na sua eficincia e utilidade (MOTTA, 1999).
das Comunicaes Antnio Carlos Magalhes foi derrotado, alterando o grupo que
detinha o poder poltico e influindo nas diretrizes da empresa. Entretanto, os empregados no
foram envolvidos no processo de mudana, que ficou restrito aos nveis superiores da
empresa. Com isto, comeou uma fase de descrdito no planejamento enquanto instrumento
administrativo eficaz (MOTTA, 1999).
Isto foi confirmado no ano seguinte, com uma pesquisa de opinio entre gerentes, para
identificar o clima organizacional relativo ao planejamento. Os gerentes mostraram-se
descrentes no processo e alheios a uma nova tentativa de reformulao que comeou naquele
ano (MOTTA, 1999).
Na verdade, todo o perodo compreendido entre 1994 e 1997 poderia ser caracterizado
como de preparao intensa para a privatizao, que s viria a se concretizar em julho de
1997. Este processo refletiu-se na cultura e na estrutura organizacionais da empresa, que
passaram a voltar-se para a modernizao, ganhos de eficincia e a melhoria de sua imagem
junto aos pblicos externos.
Esta misso e estas diretrizes devem ser vistas no bojo de um amplo processo de
transformao organizacional e estratgica, com objetivos e aes delimitadas,
respectivamente, nos documentos Projeto de Empresa (elaborado pela Iberdrola no ano da
privatizao, 1997) e no Projeto de Transformao (elaborado em 1998, com o apoio da Ernst
& Young). A inteno do Projeto de Transformao (PDT apud MOTTA, 1999) era
Entretanto, como ser visto a seguir, o Business Warehouse no deu, ainda, o retorno
esperado para a organizao. Apesar disto, o Balanced Scorecard certamente exerceu uma
forte influncia sobre o modo de gesto da empresa, como se pode depreender a partir de um
documento interno de avaliao da administrao da empresa nos anos de 1997-2002 28 , que
ser melhor examinado na seo 4.5. Ao descrever a Filosofia de Gesto e o Planejamento
Estratgico da companhia, o BSC mencionado explicitamente, ocupando, inclusive, um
papel central no seu modelo de gesto:
28
Elaborado por ocasio da mudana da Direo da companhia, que ocorreu no ano de 2003.
135
Na figura 02, pode ser visto o Mapa Estratgico X Macroestratgias. Note-se o papel
basilar dos Sistemas de Informao, como um dos cinco grandes Facilitadores para a
implantao de estratgias ao longo da cadeia de valor. Na seo 4.5 deste trabalho,
discutiremos os impactos finais da implantao do ERP em relao s principais dimenses de
anlise (resultados e macroestratgias) que o mapa representa.
136
No se pode supor uma causa isolada para a implantao do SAP R/3 na Coelba.
Embora seja evidente que a privatizao tenha sido o fator desencadeante do projeto,
sugerindo uma predominncia do aspecto poltico, aspectos substantivos e institucionais
tambm tiveram relevncia.
Posso te dizer o seguinte: uma das coisas que a gente sentia que importava muito era
o fato da Espanha, no caso, a Iberdrola, j ter [adotado]. Porque repare, a Iberdrola
comprou a Coelba em julho de 1997. A gente comeou a implantar isto em maio de
1998, vamos dizer assim (foi quando teve a primeira reunio j com a consultoria,
porque antes j havia comeado o processo de seleo). Quer dizer, pouco tempo
depois, no ? [...] Ento, como se eles dissessem aqui a estrada, certinha,
bonitinha, vocs a que se adaptem a ela (SPINOLA , 2003).
Eu diria que o momento em que o sistema foi implantado era muito favorvel.
Favorvel porque a empresa tinha sido privatizada; porque tinha uma operadora de
nome, que era a Iberdrola [...] Ento j havia um vou ter de implantar o SAP, vou ter
de implantar um sistema comercial - isto j veio no bojo, digamos, do processo de
ps-privatizao. J havia um clima bastante favorvel para implantar um sistema
deste porte (CORDEIRO, 2003).
138
Isto no incomum, uma vez que as fuses e aquisies foram identificadas como um
dos trs mais freqentes fatores desencadeantes de uma implantao de ERP, na pesquisa da
Symnetics com 70 adotantes do R/3, citada na seo 3.5.2 (MANGELS, 2000). A mesma
pesquisa afirma, ainda, que a presso sobre as margens e os custos nas indstrias de
commodities outra das causas mais freqentes de implantao.
Esta presso fez-se notar nitidamente no setor eltrico brasileiro em 1997, que
passava, como vimos anteriormente, por um processo de re-configurao em direo
abertura ao mercado e ao aumento da competitividade. Como conseqncia, as implantaes
de ERP no setor sucederam-se rapidamente naquele ano e nos seguintes. Bittencourt (2003)
que integrou a equipe de vrias destas implantaes confirma Isto [a implantao de um
ERP] foi o movimento que [ poca] a maioria das empresas fez, principalmente as do setor
eltrico no Brasil. importante registrar, porm, que a COELBA foi uma das trs primeiras
empresas do setor no pas a implantar um ERP (o que simplifica muito a anlise comparativa
dos diferenciais trazidos pela implantao em relao ao setor).
Alm das mudanas no setor eltrico, outro fator institucional de peso que influenciou
a adoo do ERP e o cronograma do projeto foi a expectativa generalizada do bug do milnio.
O relatrio anual da empresa em 1998 descrevia assim o Projeto Ano 2000:
A representao das datas com apenas dois dgitos nos programas e sistemas
computacionais no considera o ano 2000, tornando vulnerveis todos os sistemas e
bancos de informaes armazenados pela empresa, como em todo e qualquer sistema
do planeta, o que est sendo chamado de bug do milnio. A COELBA vem atuando
intensamente na converso dos seus sistemas para enfrentar convenientemente a
situao. Cerca de 65% dos sistemas corporativos necessitam de converso. Alm
dis so, a empresa levantou as necessidades de converso de sistemas departamentais
de utilizao limitada, e vem realizando a converso daqueles que permanecero
sendo utilizados aps a implantao dos novos sistemas corporativos. Os trabalhos,
iniciados em 1998, devero ser concludos at setembro de 1999. Equipamentos
controlados por chips de computador [...] tambm esto sendo identificados,
substitudos e testados, numa ao que mobiliza toda a empresa, inclusive com a
constituio de um grupo de trabalho para coordenar o Projeto Ano 2000 (COELBA,
1999) [grifos nossos].
139
Ns tnhamos aqui sistemas que podiam ser considerados, em algumas reas, muito
bons. Ns tnhamos um sistema de contabilidade muito bom, um sistema bem feito
desde o incio e que foi aperfeioado ao longo do tempo. Depois a Coelba migrou
para um sistema da Consist, chamado GL, um sistema que era muito bom tambm,
tinha uma parte de contabilidade, uma parte de ativo fixo, um conjunto de aplicativos
que era e ainda considerado no mercado como muito bom. Mas ele no era
integrado com uma srie de outras coisas. Ento, tnhamos um sistema de suprimentos
feito na casa, este tinha uma srie de deficincias e dentro da prpria rea de
suprimento eram vrios mdulos, que no necessariamente eram totalmente
integrados. Ento o grande mote para implantar um ERP era ter integrao.
A figura 03, a seguir, representa bem o estado dos sistemas de informao antes e depois
da implantao. As reas envolvidas por amarelo claro foram includas no escopo inicial da
implantao do SAP R/3 e cada sigla de trs letras identifica um sistema de informaes ento
em operao. Como se pode perceber, estavam em funcionamento, apenas nos macro-
processos atendidos pelo ERP, 25 sistemas departamentais desintegrados entre si.
De todo o exposto acima, pode-se verificar a reforo mtuo entre as diversas ordens de
fatores condicionantes da deciso pela implantao, demonstrando o poder explicativo do
modelo de Caldas e Wood (1999) descrito na seo 3.4.1, como ilustra a figura 04, abaixo.
- Abertura econmica:
AMBIENTE - Nova regulamentao
EMPRESARIAL - Competitividade
- Capital externo.
SUBSTANTIVOS:
- Redesenho de
processos. estimulam e
- Uniformizao de
provm justificam
informaes.
argumentos demanda por
reais modismos
reforam reforam
reforam
POLTICOS: INSTITUCIONAIS:
- Centralizao e - Onda de disseminao
controle pela dos sistemas ERP.
Iberdrola - Bug do milnio.
provm
argumentos
institucionais
Quadro 03: Mdulos Implantados. Fonte: COELBA, ERNST & YOUNG, 1998a
145
Sob o ponto de vista da Iberdrola, a rigor, a abordagem foi do tipo small-bang, uma
vez que a COSERN viria a implantar o R/3 logo depois, com o apoio da equipe da COELBA,
como ser visto na seo 4.5.
Isto pode ser percebido tambm pelo cronograma da implantao. O cronograma foi
definido segundo a metodologia aceleradora da Ernst & Young SER Powered by ASAP
(SER significa SAP R/3 Enabled Reengineering e ASAP, Accelerated SAP). Esta
metodologia ser abordada com profundidade mais adiante (cf. seo 4.4), mas no projeto da
COELBA ela resultou no cronograma geral (fase I-III) transcrito no quadro 03, a seguir:
146
FASE Preliminar
1 - Parametrizao/Implantao FI / CO / MM / PS 26 semanas
3 - Parametrizao/Implantao PM / HR
[ltima onda de implementao do RH folha, ponto e frias s no ano 2000, 31 semanas
v.4.5b]
O componente do projeto mais severamente afetado por esta limitao de tempo, sob o
ponto de vista do presente trabalho, foi a elaborao do business case. Na metodologia SER, a
elaborao do business case est prevista para acontecer depois do redesenho dos processos
(que chamado de Descrio da Viso Futura) e ainda na mesma fase dele (Fase I).
Prev-se que a primeira verso do business case seja desenvolvida durante a Definio do
Modelo de Soluo. Como se pode notar no cronograma apresentado, a etapa de
Definio... inteira teve de transcorrer em seis semanas, dentro das qua is a empresa deveria,
ainda, realizar as atividades de Anlise de Aderncia (dos processos desejados com o pacote),
Anlise de Gaps (com as respectivas solues), Anlise de Impacto (benefcios e custos
organizacionais), Definio Macro da Hierarquia SAP e Validao do Modelo de Soluo e
do business case junto ao Comit Gestor da Implantao (COELBA, ERNST&YOUNG,
1998c).
O business case foi feito j durante o processo de implantao. A voc faz aquela
coisa a faco, nem entende o que est fazendo, faz rpido: O estoque vai baixar,
etc.... E depois nunca mais volta para checar os nmeros. Fica difcil voc identificar
qual foi a influncia do sistema, o que melhorou por causa do sistema (SPINOLA ,
2003).
Por outro lado, no se especifica como fazer isto, e o foco parece direcionado a
agilizar a tomada de deciso e confirmar a deciso pelo pacote (ERNST & YOUNG,
1997a). No h a preocupao em aprofundar-se em benefcios estratgicos, tampouco em
identificar e quantificar sistematicamente benefcios intangveis. Pelo contrrio, a
recomendao (bastante previdente para os consultores, diga-se) ponha nmeros seguros
no value proposition.
Por outro lado, os problemas com consultoria previstos no referencial terico deste
trabalho ocorreram na COELBA. Apesar das credenciais mostradas acima, a equipe de
consultores que efetivamente trabalhou no projeto nunca havia tido contato com uma empresa
do setor eltrico:
Quando a consultoria veio, ela nunca tinha implantado [o SAP] em uma empresa de
energia eltrica no Brasil. Quem tinha implantado era a Light, que implantou com a
Arthur Andersen. Ns fomos a segunda ou terceira empresa de energia eltrica, ento,
a consultoria no tinha experincia. E a consultoria, quando diz implantei em um
cliente, foi em Chicago... Implantei, no! Hoje em dia, o que que eu vejo ali? A
consultoria uma marca. A Ernest & Young... uma marca. Uma franquia, sei l.
Traz um currculo de empresas que aquelas pessoas que vieram trazer aqui nunca
viram, nem vo ver nunca... A lista de outras implantaes, e pronto! - habilitam-se
porque tiveram experincia anterior (SPNOLA , 2003).
Outro fator que contribuiu para a carncia de qualificao na equipe que trabalhou no
projeto foi o incio de outros projetos similares no setor de energia durante o projeto da
COELBA: outras empresas de energia no pas comearam a implantar [ERP] e a falta de
consultores qualificados era muito grande, como afirmou um usurio-chave e ex- integrante
da equipe de impla ntao. Alm disto, no fo i feito nenhum tipo de remunerao vinculada
aos resultados, prtica prevista na seo 3.4.3. Veremos com mais detalhes quais foram as
conseqncias para a implantao da participao da consultoria a partir da seo 4.4. Agora,
vamos examinar outra escolha que se mostrou importante para os resultados do projeto.
A avaliao que resultou na escolha do software foi rpida: durou pouco mais de trs
semanas (COELBA, ERNST & YOUNG, 1999a). Nos quadros 05 e 06, exibidos nas pginas
seguintes, transcrito o resultado da avaliao de pontos fortes e fracos do sistema, contendo
um detalhamento das razes que levaram a Direo a optar pelo R/3 em vez da principal
alternativa ento considerada, o ERP da Oracle.
154
Mdulos de Ativo Fixo e Gesto Patrimonial Bom uso dos recursos do banco de dados Oracle
com bom nvel de aderncia ao modelo da
Coelba, superando as expectativas.
Quadro 05: Avaliao R/3 x Oracle Pontos Fortes. Fonte: COELBA, 1998a.
155
Quanto Implantao
Quanto ao Fornecedor
Maior base instalada em Utilites no mundo Grande interesse em fazer parcerias na rea de
Utilites
Alto investimento em pesquisa e
desenvolvimento
Quadro 05: Avaliao R/3 x Oracle Pontos Fortes (continuao). Fonte: COELBA, 1998a.
156
Quanto a Implantao
Quanto ao Fornecedor
Quadro 06: Avaliao R/3 x Oracle Pontos Fracos. Fonte: COELBA, 1998a.
157
O R/3 o sistema ERP comercializado pela SAP AG, uma empresa alem de software
fundada por cinco enge nheiros que saram da IBM em 1972 para abrir o seu prprio negcio e
produzir um software integrado de gesto (idia rejeitada pela IBM). Ela foi a primeira grande
empresa de software a fazer a transio dos sistemas empresariais de mainframes para redes
do tipo cliente-servidor, com a criao do SAP R/3, em 1992. O negcio passou a fazer cada
vez mais sucesso e, na dcada de 90, a SAP tornou-se a lder mundial de software de gesto
(DURAN, 2000).
No Brasil, aonde chegou em 1995, a empresa faturou, em 1999, 272,6 milhes de reais
(FENAINFO..., 2002). Em 2003, a empresa j tinha cerca de 400 clientes no pas, o que
representava aproximadamente 5% de todos os negcios mundiais do grupo (VILARDAGA,
2003).
Em segundo lugar, a interface grfica que o R/3 utiliza, o SAP/GUI (Graphic User
Interface). mesma poca, outros sistemas de gesto empresarial integrada tambm
apareceram no mercado. Entretanto, muitos ficaram para trs, como foi o caso do sistema
criado pela empresa brasileira Consist (a quinta maior fornecedora de software no mercado
nacional), que, embora tambm estivesse preparado para a virada do ano 2000 e para rodar em
computadores de mdio porte, tinha uma interface com o usurio antiga e complicada, ainda
baseada em modo texto, ao estilo do antigo sistema operacional MS-DOS. Isto fez com que
perdesse uma parceria com a empresa alem AG para revender seu sistema na Europa e
mesmo uma imensa parcela do mercado brasileiro. Ambas as posies foram tomadas pela
SAP, que j contava ento com uma interface grfica (PADUAN, 2002b).
A terceira vantagem tecnolgica do sistema o fato do R/3 ter sido o primeiro a rodar
em ambiente cliente-servidor 29 e em vrias plataformas. No ambiente cliente-servidor, um dos
computadores (cliente) envia uma solicitao de servio a um outro computador, mais
potente, que a atende e envia uma resposta. A grande vantagem do ambiente cliente-servidor
sobre as antigas aplicaes monolticas de mainframe-terminal que o poder computacional
fica mais bem distribudo: pode-se implantar uma interface melhor do que a que poderia ser
usada em um terminal burro e o computador cliente ainda pode usar o seu poder de
processamento e armazenagem para muitas outras tarefas, o que o torna muito mais verstil,
tambm, do que um terminal.(GUROVITZ, 1998). Quanto s plataformas, Duran (2000)
mostra que o SAP R/3 roda em hardwares, sistemas operacionais e bancos de dados diversos.
A compatibilidade com vrias plataformas um fator importante para ajudar na disseminao
do R/3, alm de pesar muito na avaliao de diretores de TI que possam considerar uma
eventual mudana futura da plataforma em uso nas suas empresas.
29
Atualmente, o sistema tambm pode ser usado via web.
159
Sob o aspecto organizacional dos ERPs, uma caracterstica que favorece a soluo
da SAP o escopo funcional excepcionalmente amplo que ela possui. O R/3 possui um
conjunto de mdulos centrais similar aos dos concorrentes, mas apresenta uma cobertura de
funcionalidades bastante abrangente para cada um destes mdulos. Como afirma a integrante
da American SAP Users Group Daniele Larocca (2000): o sistema SAP R/3 completo
capaz de realizar quase toda tarefa solicitada.
Um outro aspecto importante do SAP R/3 diz respeito ao fato dele operar bem
legislaes e critrios contbeis de diferentes pases, alm de ter aspectos invisveis ao
usurio, mas visveis s equipes de manuteno, em diversos idiomas, favorecendo a
consolidao de informaes e processos em empresas globais (LAROCCA, 2000,
DAVENPORT, 2002, SAP Brasil, 2003). A SAP desenvolveu esta capacidade em decorrncia
do fato de trabalhar h um tempo considervel em um grande nmero de pases diferentes, j
tendo, portanto, localizado a sua soluo para diversos contextos - o que faz dela,
normalmente, a opo preferencial de grandes empresas multinacionais (DAVENPORT,
2002). Como afirmou Wolfgang-Scheer (ento membro do conselho supervisor da SAP)
Revista Exame em 1998, na Europa temos a capacidade de lidar com a complexidade de
pases, leis e moedas. Nos Estados Unidos, sempre quiseram simplificar. Nem sempre d para
simplificar uma empresa global" (GUROVITZ, 1998).
Ainda dentro dos aspectos ligados reestruturao organizacional, est o fato de que o
SAP R/3 incorpora muitas best practices, de acordo com a opinio da mdia de negcios
(GUROVITZ, 1998), de empresas de avaliao de ERPs (MANGELS, 2003) e de autores que
pesquisam o tema, como Davenport (2002) e Gloor (2001). O SAP R/3 diferencia-se dos
demais porque, tendo sido implantado em muitas empresas de diversas indstrias, pde (ao
menos em tese) assimilar boas solues de processos em cada uma delas.
30
A tendncia hoje uma abertura cada vez maior para a integrao com solues de outras ferramentas.
161
Por conta disto, o sistema conta, tambm, com vrias outras ferramentas a fim de
atender a necessidades informacionais mais especficas da empresa adotante. Estas
ferramentas visam permitir a construo personalizada de relatrios pelos usurios do sistema
(sem necessidade de conhecimentos de programao) e disponibilizar consultas simples ad-
hoc, sob diversos critrios. Basicamente, existem dois grandes grupos de ferramentas, um de
criao e outro de exibio de relatrios, cada um com diversas ramificaes e aplicaes
(LAROCCA, 2000).
31
Existe tambm, neste ponto, uma questo relacionada clausura retrica, j mencionada anteriormente. Esta
clausura especialmente forte no caso do SAP R/3, por causa do seu marketing agressivo, da completude da sua
soluo e da sua ampla liderana de mercado. Por conta disto, ningum ousou, por muito tempo, questionar
alguma escolha do SAP R/3 como o ERP a ser adotado em uma organizao. Quem decidia implantar outro
ERP, tinha um longo e difcil trabalho de justificativa pela frente. Quem escolhia a SAP, no s tinha o seu
trabalho de justificativa abreviado como sentia que poderia, caso alguma coisa desse errado, alegar que era o
que todo mundo estava comprando (GUROVITZ, 1998).
162
- com a base instalada de clientes que tem, a SAP pode muitas vezes at mesmo
desconsiderar padres de mercado e sustentar a difuso dos seus prprios padres. Isto
favorece a integrao do sistema de valor, uma vez que o gerenciamento da cadeia de
suprimentos especialmente bem suportado pela soluo da SAP, se todos os envolvidos
usam o R/3 (GLOOR, 2001).
Por fim, a SAP torna-se mais atraente para os potenciais adotantes de ERP por causa
de um fator que, embora no tenha relao direta com os efeitos de rede, tambm uma
conseqncia da sua liderana de mercado. A empresa investe muito mais em pesquisa e
desenvolvimento, o que a torna sempre uma provvel lanadora de novidades
(DAVENPORT, 2002). Isto pode reduzir o receio de potenciais clientes de se
comprometerem com um sistema que, em um futuro prximo, poderia ficar ultrapassado.
Apesar do seu valor intrnseco, do seu potencial para oferecer ganhos estratgicos e da
sua vantajosa posio no mercado, o SAP R/3 no isento de defeitos, tampouco indicado
para qualquer empresa.
165
Sam Wee, scio da Benchmarking Partners, uma empresa americana que avalia
softwares de gesto, aponta algumas causas para isto. Em primeiro lugar, o R/3 espera de uma
empresa mais disciplina do que a maioria delas tem. Ademais, o excesso de transaes
possveis, de tabelas de dados para configurao, etc, dificulta que a empresa encontre
facilmente, neste emaranhado, a melhor configurao para si (GUROVITZ, 1998).
Para tentar contornar este problema, a SAP (assim como outros fornecedores de ERP)
criou uma metodologia aceleradora, o ASAP (Accelerated SAP) e recursos como templates
(modelos pr-definidos de configuraes) para processos e setores industriais. Buscando um
auxlio para domar a enorme complexidade do sistema e ansiosas por retornos rpidos, muitas
empresas tm adotado estas solues simplificadas. Na medida em que o fazem, porm, elas
correm o risco de perder processos prprios que poderiam ser fontes de vantagens
competitivas, ou de implantar processos padronizados que no se adaptem bem organizao
(LOZINSKY, 1999, DAVENPORT, 2002). importante registrar que o ento Diretor de
desenvolvimento de novos mercados da prpria SAP, em um artigo que marcava o
lanamento da metodologia aceleradora ASAP no Brasil, confessava que o ASAP no se
destina s empresas que buscam uma grande reengenharia ou uma grande mudana
organizacional e sim s empresas interessadas em uma implantao baseada nas melhores
prticas de negcio (O ROADMAP DO ASAP..., 1997).
Outro problema relacionado complexidade do SAP R/3 que ele tem tantos recursos
que impossvel para uma s pessoa conhecer bem todos os seus mdulos funcionais, de
modo que mesmo os consultores costumam especializar-se em um ou dois destes mdulos.
Pior do que isto, o volume de recursos to grande que as empresas usurias, muitas vezes,
nem sequer imaginam que muitos deles existam. Um bom exemplo disto o fato de que,
apesar do R/3 disponibilizar uma enorme gama de ferramentas para a construo
personalizada e relativamente simples de relatrios, na imensa maioria das vezes as
necessidades de relatrios so satisfeitas recorrendo-se a programadores ABAP uma
alternativa mais cara e problemtica em termos de manuteno, adotada por simples
desconhecimento (LAROCCA, 2000).
166
Alm disto, como o SAP R/3 no s muito complexo como fortemente integrado, o
comportamento da empresa quanto alimentao com os dados deve excepcionalmente
responsvel, seno os erros se propagaro em tempo real e quase irreversivelmente, uma vez
que praticamente impossvel cancelar todas as incontveis repercusses que este erro ter no
sistema global.
Nada poderia concluir melhor esta seo do que as palavras do CEO da SAP, Henning
Kagermann, que, em uma entrevista, reconheceu, de uma s vez, as principais limitaes do
produto R/3, a necessidade de uma cuidadosa e abrangente gesto da implantao e alguns
dos seus obstculos. Afirma Kagermann:
verdade que o ERP [da SAP] ficou conhecido como um sistema carssimo e muito
difcil de implantar. Por isso, recentemente mudamos nossa maneira de trabalhar.
Passamos a supervisionar mais de perto a implantao dos projetos. Aprendemos
que o sucesso de uma implantao depende no s de ns, mas tambm da
consultoria que a executa e do pessoal da prpria empresa compradora. Percebemos
que necessrio alertar o cliente quando seus processos esto errados ou quando sua
equipe est atrasando a implantao. muito difcil fazer isso (PADUAN, 2002a).
167
Funes:
Prover direes tcnicas e funcionais ao Grupo
Gerenciar a efetiva utilizao dos padres de Projeto e sua efetiva resoluo
Gerenciar pontos levantados pelo Grupo
Ser responsvel pela conduo das necessidades de mudanas de processos da rea junto ao Comit de
Validao, para sua aprovao
Desenvolver planos detalhados de trabalho
Gerenciar a equipe de trabalho no tocante a resoluo de conflitos, produtividade e motivao da equipe
Gerenciar as atividades do dia-a-dia do Grupo
169
Habilidades:
Uma descrio anloga foi feita para o papel esperado dos lderes da consultoria
(COELBA, ERNST&YOUNG, 1998f):
Prover direes tcnicas e funcionais ao Grupo [...]; Dar suporte ao Lder da Coelba na conduo
das necessidades de mudanas de processos da rea junto ao Comit de Validao, para sua
aprovao; Dar suporte ao Lder da Coelba no que diz respeito ao gerenciamento da equipe de
trabalho no tocante a resoluo de conflitos, produtividade e motivao da equipe.
Apesar de todos estes critrios adotados na escolha dos lderes, as equipes de um lado
e do outro apresentaram problemas.
170
Aqui eles ficaram a reboque, mesmo, da gente. Do meio para o fim, teve de vir gente
experiente no SAP, um cara que entendia bem de SAP, para poder configurar as
coisas [...] eles [da Ernst & Young] mal sabiam do sistema, ou sabiam muito pouco,
nunca tinham trabalhado. Eles tomaram os cursos junto com a gente! Ento, pelo
menos, se eles no conheciam empresas de energia eltrica, eles deveriam conhecer
muito bem o sistema, no ? A, juntava uma coisa com a outra... Na Coelba, foi um
desastre. O gerente era pssimo, tanto que faltando um ms ou dois para concluir foi
afastado! A gente forou a Ernst. Veio outra moa e melhorou a situao. A gente se
envolveu muito, na poca. Ento depende muito do profissional. Cabe ao cliente dizer
fulano no presta. E acho que a gente no tinha isto na poca.
O pessoal daqui fica ah, no sabem nada. Claro, primeiro por uma questo de salrio
e valores da consultoria. Por que vai gastar tanto para fazer isto? [...] As pessoas que
vm da equipe... olha, a gente comentava, viu? Tinha uns que acho que era o primeiro
emprego. Tinham sado de uma faculdade, o que for. Mas no conheciam nem
empresa, quanto mais empresa de energia eltrica. (SPNOLA , 2003).
171
Muito mais sria para a COELBA do que a carncia de conhecimento tcnico dos
consultores, porm, foi a questo do uso do conhecimento de negcio para a transformao
organizacional. Como foi visto na seo 3.5, embora um ERP no seja especialmente
desenhado para suportar gesto de conhecimento, o processo de implantao e as estruturas
organizacionais da ps- implantao podem ser teis para ampliar a conscincia da empresa a
respeito.
Na seo 3.4, vimos que os consultores podem atuar como catalisadores privilegiados
na obteno, produo, socializao, utilizao e codificao do conhecimento, trazendo
novas concepes de fora, identificando melhores prticas internas e externas, assegurando
um bom treinamento e ajudando a implantar processos de compartilhamento de
conhecimento. Na COELBA, contudo, todos os entrevistados afirmaram, em unssono, que a
contribuio da consultoria em termos de novos processos e modelos de gesto do negcio foi
pequena. A ampla experincia internacional no setor de utilities, mostrada como um
diferencial na Proposta Tcnica e Comercial da firma (ERNST&YOUNG, 1998), no foi
alavancada para as implantaes aqui no Brasil. Na verdade, discutvel se seria possvel
faz-lo, uma vez que a legislao [do setor eltrico brasileiro] muito especfica. Incluir
aquelas coisas da Aneel no SAP... (SPNOLA, 2003).
O problema no dizia respeito apenas aos processos especficos do setor de energia, mas
tambm cadeia de suprimentos e ao back-office. Como conta Spinola (2003),
Eles puxam a empresa para fazer. Antes de eles entrarem, nunca conseguamos a
dedicao total de que precisvamos do usurio ele estava sempre fazendo outras
coisas. E achvamos isso timo, porque tambm tnhamos outras coisas para fazer.
Mas o consultor est l para isto. Alm disso, eles, de uma certa forma, seguem
uma metodologia de implantao da prpria SAP, chamada ASAP. E que, de fato,
tem os passos.
A implantao do SAP R/3 na COELBA foi bem mais simplificada do que a descrita
na Proposta Tcnica e Comercial da Ernst&Young (1998). Enquanto esta ltima listava mais
de 70 produtos (deliverables) ao longo das seis fases e dos 27 estgios do projeto, na prtica
a consultoria ateve-se aos pontos imprescindveis dentro dos estgios de Desenvolvimento da
Soluo, Treinamento, Parametrizao e Implantao propriamente dita. Em
contrapartida, deve-se registrar que no foi encontrada nenhuma evidncia documental de que
a alta administrao da COELBA tenha cobrado, naquele momento, um trabalho com a
profundidade descrita no contrato, o que parece ter sido uma concordncia tcita com a
simplificao da anlise e da produo de documentao.
173
Mas no foi isso que aconteceu. Na documentao da empresa examinada para este
trabalho, constavam mapeamentos das Vises atual e futura para todos os mdulos do
sistema, mas no foram encontrados os documentos detalhados de implementao
correspondentes, previstos na Proposta da Ernst&Young, a exemplo da nova Estrutura
Organizacional Detalhada, da descrio de Papis e Competncias, Necessidades de
Aprendizado e da Anlise Atualizada de Custos/Benefcios.
esse um ponto que precisa melhorar nos projetos e no da Coelba no foi exceo,
cumprimos as fases, respeitamos a modelagem de processos, mas poderamos ter
consultado e aproveitado melhor o trabalho de planejamento.
Muito pouco (quase nada) do que foi levantado como viso futura foi implementado.
Diante da ameaa do bug do milnio, a estratgia foi substituir os sistemas
aplicativos funcionais de modo que a mudana fosse a mais rpida e menos
impactante possvel, para, numa segunda onda, implementar as melhoras,
facilidades e novos recursos disponveis no SAP.
174
no conseguimos a participao das pessoas com mais viso, para dar uma mexida
no sistema. E depois que eles foram ver o que , vamos dizer... a bomba! Muitos
se queixam, fora que a no usam o sistema. E deviam usar.
Dos oito gerentes consultados para este trabalho, quatro reconheceram em algum grau
que deveriam ter tido maior participao. Todos eles estavam ligados a processos de
Estratgia e Gesto ou a atividades importantes da cadeia de valor. Dois alegaram que a
privatizao havia provocado sobrecarga de trabalho na poca e por isto tinham de
concentrar-se em seus trabalhos de linha. Um informou que participou apenas na criao de
cursos e de material de treinamento. O gerente do Departamento de Contabilidade atribui
pequena participao falta de dilogo no processo de gesto da mudana: faltou
gerenciamento da mudana, sobretudo no que diz respeito preparao das pessoas. Houve
pouca preparao para uma mudana to significativa.
175
Na seo 3.5, vimos que, de acordo com a pesquisa da Symnetics (MANGELS, 2000),
a capacidade para suportar a melhoria contnua da eficcia operacional, viabilizando na cadeia
de valor uma estratgia de liderana em custos, o principal benefcio esperado para uma
empresa de utilities com ameaas de presso regulatria e competitiva sobre as margens de
lucro. Por isto, recebeu maior destaque e foi desdobrada em trs dimenses no questionrio : a
Produtividade advinda dos novos processos de trabalho, a Capacidade do sistema de suportar
a demanda com eficincia e a Flexibilidade para re-configuraes que permitam a melhoria
contnua nos processos. A Integrao com clientes, parceiros e fornecedores ao longo do
sistema de valor constitui uma dimenso separada. Por fim, a melhoria da qualidade da
Informao para a tomada de decises que gerou expectativas to altas que chegou a ser
considerada como um risco de implantao pela Ernst&Young na Proposta COELBA
(1998) constituiu a ltima dimenso avaliada por meio de escala Likert. O
compartilhamento de conhecimento no foi abordado por escala Likert, mas por questes
abertas, cujas respostas foram analisadas nesta e na prxima seo. O questionrio adotado
encontra-se no Anexo III.
De todos os gerentes da empresa para os quais foi enviado o questionrio, apenas oito
responderam. O resultado da pesquisa sobre as expectativas criadas na implantao nos cinco
aspectos descritos acima pode ser visto na figura 07, a seguir 32 (em uma escala de 1- nenhuma
expectativa at 5 expectativas muito altas):
32
Como a maior parte dos gerentes que receberam o questionrio solicitou confidencialidade e alguns deles,
inclusive, permanecem na empresa - os resultados sero apresentados apenas de maneira agregada.
176
4,67 4,83
5,00
4,33 4,33
4,50 4,00
4,00
Nota 3,50
mdia 3,00
Expectativas
2,50 para a
Implantao
2,00
1,50
1,00
Produtividade Informao Integrao Ext. Flexibilidade Capacidade
Quanto migrao, participei dela, deu muito proble ma. Quando voc tenta passar
as informaes do sistema antigo para o novo, cadastros de materiais, fornecedores,
etc... muitos dados simplesmente no existiam. E tem de correr atrs deles. Muitas
vezes, s se descobre isto depois. Outro grande problema: os dados que foram
migrados no foram devidamente validados pelos usurios. Os dados ruins dos
sistemas velhos migraram do jeito que estavam. E como o sistema novo todo
integrado, todos os dados tm de estar consistentes entre si.
Como uma implantao deste tipo envolve muitas pessoas, muitos processos nas
empresas, sempre se encontram, digamos, focos de resistncia. Havia pessoas,
inclusive, que no acreditavam na implantao do sistema no prazo em que havia sido
estabelecido. Pessoas que, inclusive, deixaram de fazer o treinamento. Foi marcado
um treinamento, foi dito, divulgado, foram constitudas vrias turmas internas, e teve
gente que no quis fazer o treinamento porque achou que o sistema no seria
implantado. E, de fato, um dia ele se deparou com o sistema funcionando e viu que
no sabia operar naquele novo ambiente. Ento houve, sim, alguns focos de
resistncia. Eu diria que at em nvel gerencial houve isto, sim. Pessoas que no
acreditavam que o sistema funcionaria no tempo estabelecido (CORDEIRO, 2003).
Talvez esta viso modularizada seja empregada como uma defesa contra a
complexidade do sistema. A implantao na COELBA envolveu a configurao de pelo
menos 328 tabelas do SAP (COELBA, 2001c). Acrescente-se a isso o problema das duas
ondas de implantao diferentes e tudo o que isto implica (interfaces, etc.) e chega-se a um
processo bastante complexo. Alguns mdulos que geraram problemas de verticalizao foram
o de Recursos Humanos e os de projetos e ativos fixos, no tendo sido tratados na primeira
onda. O mdulo de Recursos Humanos teve de ser adiado (e produzir interfaces) porque
Outro problema especfico do setor eltrico para o R/3 est relacionado aos projetos e
manuteno de ativos fixos, o que implicou na programao de solues extra-sistema:
A gente trabalhava, olhe... feriado, no existia! No existia: ser que a gente vai
trabalhar amanh?, acontecia o contrrio! Fim de semana, sbado... no existia m
tambm. Fiquei aqui virando noite, de sair trs horas da manh. A questo do prazo
foi no sacrifcio, mas foi! (SPINOLA , 2003).
180
O ento gerente de implantao conclui: Para ter sucesso no projeto, tivemos uma
equipe boa, com bom conhecimento da empresa, uma dedicao grande... e uma gesto do
projeto, como um todo, bem controlada (CORDEIRO, 2003).
4.5 A ps-implantao
A gente levou entre seis meses e um ano para se estabilizar. E um dos principais
problemas que tivemos foi com acesso. As pessoas tentavam fazer as operaes e no
conseguiam. O sistema todo configurado por perfis, levantados e modelados. S
que, pelo visto, o levantamento foi mal-feito. Aconteceu direto, esta questo dos
perfis. Parecia uma coisa esperada, isto, acham natural, mas eu no sei... emperra
muito, as pessoas ligando, ansiosas por usar.
181
Arnaldo Vollet fez um breve relato sobre o SAP, enfatizando os riscos advindos de
problemas de gesto, decorrentes de dificuldades na obteno de informaes para
gerenciamento do negcio. Esclareceu que a eficcia da operacionalizao do sistema
significa que os resultados apresentados pela empresa no esto distorcidos,
facilitando as negociaes junto a ANEEL quando do encaminhamento dos
pedidos de reajustes tarifrios e nesse sentido destacou que a linha de ao mestra
da gesto do SPA na FI atacar prioritariamente os problemas que impactam os
nmeros da COELBA [grifos nossos].
Alm do BW, outra iniciativa para agregar valor ao negcio a partir do SAP R/3 foi
us- lo como plataforma de dados transacionais confiveis para outros sistemas. O e-
procurement da Coelba / Cosern / Celpe foi implantado em 2002 e tem total integrao com o
SAP R/3, pois nele que est o cadastro de fornecedores, o cadastro de materiais e nele que
acontecem os processos referentes ao recebimento e movimentao dos materiais
(CORDEIRO, 2004).
Nem todos os ganhos obtidos com o ERP, porm, foram previstos inicialmente. A
gesto do relacionamento com os empreiteiros parceiros e a gesto da rede eltrica
inicialmente foram previstas para acontecer fora do sistema, mas logo se verificaram as
vantagens de uma abordagem mais integrada. Dentre elas, destaca-se um sistema
complementar cujo objetivo controlar materia is em posse de empreiteiros, com total
integrao com o SAP R /3. Foi implantado, tambm, um sistema de geoprocessamento onde
est mapeada toda a rede eltrica. Este sistema tambm possui total integrao com o SAP
R/3 nos mdulos de manuteno de equipamentos e construo da rede (CORDEIRO, 2004).
Foi um processo natural, porque a empresa tambm estava passando por um processo
de reestruturao e as pessoas saram naturalmente, por aposentadoria, por programas
de demisso voluntria, foi necessrio, como eu comentei, mudar o perfil das pessoas,
ento algumas pessoas foram substitudas, enfim, isto at citado no business-case,
que tem uma economia com recursos humanos, com homem-hora, dedicados para
determinadas atividades, mas houve a preocupao de termos um processo natural.
Por outro lado, no foram apenas benefcios que apareceram com o passar do tempo.
Novas formas de resistncia comearam a manifestar-se, pondo em risco as conquistas da
implantao do ERP.
A grande maioria das solicitaes foi deferida pela equipe de ps- implantao
(registravam-se, at ento, apenas 3% de solicitaes indeferidas). A prpria equipe
responsvel pela manuteno do SAP (essencialmente a mesma da fase de implantao)
reconheceu que muitas das necessidades alegadas pelos usurios eram legtimas:
Muita coisa a gente teve de fazer depois. Relatrios, no d tempo de a gente fazer. O
sistema diz que tem mil relatrios - mas nunca tem aquela florzinha que o usurio
quer. Tanto que at hoje a gente est fazendo relatrio. Mas atrasar... a preocupao
no atrasar as coisas legais. Estas, a gente no atrasou (SPINOLA , 2003).
Ns tivemos que desenvolver um conjunto muito grande de ABAPs que, sabe-se hoje
que nas mais novas verses do SAP, algumas destas funcionalidades contidas nos
nossos ABAP j esto contidas nas verses novas. Mas ns temos uma quantidade de
programas muito grande. Isto leva, naturalmente, a uma situao um pouco cmoda
(cmoda entre aspas) que quando chega uma necessidade nova do usurio a tendncia
dar uma olhada rapidamente para ver se o sistema tem aquela funcionalidade ou no,
no se mergulha mais profundamente para ver se tem alguma alternativa e se diz logo:
faz um ABAP!. Ou seja, muitas necessidades poderiam ser melhor trabalhadas,
podamos, por exemplo, rever o processo como um todo, do usurio, e tentar ajustar
186
ao que o produto tem. Como isto, talvez, gasta um pouco mais de tempo investindo
em anlises, o que termina acontecendo? O usurio quer isto aqui, uma coisa muito
focada, vamos fazer um ABAP que atende isto. As pessoas no querem gastar um
tempo maior fazendo anlises, pesquisando as potencialidades do software e terminam
enveredando por um outro caminho. Qual o resultado disto? Voc comea a gerar
uma srie de outros programas em paralelo, no s em ABAP como em alguns outros
softwares que voc termina adquirindo porque o SAP no atende. Atualmente h uma
srie de sistemas departamentais que utilizam os dados do SAP R/3, a minha
preocupao que estejam se proliferando novos aplicativos cujas funcionalidades
poderiam ser adaptadas ao SAP (CORDEIRO, 2004).
Existem duas possveis razes para esta tendncia, de acordo com a literatura (cf.
seo 3.4.4): uma, de ordem comportamental e individual, outra, de ordem organizacional.
Voc v que difcil a questo das pessoas que iro utilizar o sistema. Estes sistemas
partem do princpio de que as pessoas que trabalham neles... sabem! Tanto sabem o
que fazem como conhecem ele. E no bem assim! A gente vive ensinando s
pessoas como fazer. E acho, tambm, que a poltica de treinamento com relao ao
sistema no foi... a gente d aquele treinamento no incio. S que a gente teria de ir
sempre reciclando, e no faz isto, no tem tempo. E ainda tem a questo da
rotatividade (SPINOLA , 2003).
A maior parte dos cursos da SAP no parece contribuir para resolver o problema:
Fazemos pouqussimos cursos na SAP, hoje em dia. Porque hoje a gente j conhece
muito mais e, quando chegamos l , comeamos a perguntar coisas que eles no
sabem. A o pessoal se chateia... porque so pessoas, muitas vezes, que tambm no
tm vivncia de empresa. S do sistema e do curso que esto dando. Quando o pessoal
extrapola, faz confuso. Outro dia, um professor disse que no queria mais, que estava
atrapalhando. Ento no agregam muito, os cursos... e so caros! Fora passagem e
hospedagem, etc.(SPINOLA , 2003).
sintomtico que uma das entrevistas para a realizao deste trabalho, trs anos
depois da entrada em produo do sistema, tenha sido interrompida por um coordenador que
insistia em desfazer, diretamente na base de dados, o lanamento de um pagamento em um
contrato que no veio a ser aprovado pela ANEEL. Quando relembrado pela gestora do R/3
de que a operao era impossvel uma vez que exigiria a ocorrncia de todo o processo s
avessas no mundo real, caso no se quisesse manipular diretamente as tabelas e romper a
integridade da base de dados o coordenador replicou: como intermedirio, posso fazer com
que as explicaes cheguem corrompidas. Ento ligue para ele [i.e., o responsvel por
contratos] e d todas as informaes tcnicas para ele, ok?. O episdio no s confirma a
permanncia de comportamentos indesejveis em relao informao, como sugere que o
zelo pelas conquistas da implantao era visto como incumbncia exclusiva da rea de TI.
Conocer las necesidades de los clientes, la evolucin futura de SAP y las mejoras que
ste puede proporcionar a los procesos del negocio; Mantener un plan de formacin
continuo en base a las necesidades previstas ; Participar en el seguimiento de los
proyectos crticos (p. 7).
Parece que esta estrutura de suporte nunca chegou a funcionar nestes moldes. O
Diretor de Servios Compartilhados explica as razes:
Voc termina, em um primeiro momento, parametrizando aquilo que de fato voc vai
usar e muita potencialidade do software fica latente, fica l embutido e no
necessariamente as pessoas usam. Com a evoluo, ou seja, at com o conhecimento
melhor da ferramenta, do produto, os prprios usurios comeam a gerar novas
demandas e, a, h um uso destas funcionalidades, digamos assim, que estavam l
embutidas. Dificilmente, eu acho que se consegue, na empresa, o que seria a situao
ideal, que este prprio grupo de manuteno do sistema ficasse continuamente
verificando que funcionalidades o software tem, que esto l disponveis e que
poderiam ser teis para a organizao. Isto feito, mas eu diria que em uma escala
muito pequena, no seria relevante. Comeam a surgir uma srie de outras demandas
mais imediatas dos prprios usurios (CORDEIRO, 2003).
IMPACTOS ESTRATGICOS
Quando voc est naquele, digamos assim, calor do projeto muita gente
envolvida, gente inclusive com dedicao integral, a consultoria que, digamos assim,
est sempre liderando uma srie de coisas, voc termina produzindo, eu acho, um
business case bom. Um documento que reflete, com um grau de acerto bastante
razovel, as expectativas que voc tem em termos de ganho, no s de ganhos
quantitativos, como at de ganhos qualitativos. E depois que acaba o projeto, que o
sistema implantado, esta equipe, normalmente, desmobilizada. As pessoas voltam
para a sua rea de origem, a consultoria sai, permanecem algumas pessoas na rea de
TI, mas, normalmente, estas pessoas da rea de TI que poderiam, digamos assim,
fazer este acompanhamento, terminam se envolvendo em uma manuteno grande ou
em uma srie de ajustes ps-implantao. E isto termina sempre ficando para fazer
depois. E este depois... nunca acontece. Ento, na prtica, isto (CORDEIRO, 2003).
O escopo de tempo coberto pela anlise vai da entrada em produo, no ano 2000, at
o ano de 2003, por duas razes principais. Primeiro, porque, como foi visto na reviso de
literatura, este um tempo considerado suficiente para a materializao dos benefcios da
implantao. Segundo, porque no ano de 2003 a COELBA alterou profundamente o seu
modelo de gesto e governana, com uma mudana da composio acionria, a troca de
controladores e da diretoria executiva, mudanas no quadro regulatrio, o incio do Programa
Luz para Todos e o incio do desenvolvimento de sistemas de controle separados do ERP
(COELBA, 2006). Assim, seria impossvel estabelecer qualquer relao consistente.
33
Se preciso mencionar este fato que a princpio pareceria bvio o de que no houve perd a, mas at ganho de
eficincia com a reestruturao do setor porque era comum, nos anos 90, o fracasso de projetos de
reengenharia, por razes de perda de conhecimento decorrente da sada de integrantes, deficincias nos sistemas
de suporte aos novos processos, etc (DAVENPORT, 2002).
193
34
Outros fatores que tambm influenciaram, em menor intensidade, o percentual destinado compra de energia
foram o aumento do custo da gerao de energia trmica (atrelado ao preo do petrleo) e as crescentes
restries ambientais (BORN, 2006).
195
Os ganhos de eficincia permitiram uma reduo no custo por MW, o que fez com que
a margem bruta fosse mantida praticamente inalterada mesmo durante o perodo de
racionamento de energia e com aumentos das tarifas consistentemente menores do que o
IGPM (COELBA, 2003a).
196
Quanto melhoria da relao com os clientes, porm, no foi encontrada uma relao
direta. Cordeiro (2004) sugere duas possveis relaes indiretas: um atendimento mais rpido
s solicitaes de obras e servios e o suporte Diretoria de Servios Compartilhados, que
agregava as funes comerciais e de marketing.
197
Talvez estes fatores tenha m dado alguma contribuio para a melhora notvel em dois
ndices de satisfao do cliente: o ISC, calculado pela ABRADEE (Associao Brasileira de
Distribuidoras de Energia Eltrica), em relao ao qual a empresa progrediu da 16 posio
em 1999 (43,3%) para a 8 no ano de 2002 (61,3%), dentre as distribuidoras no Brasil; e o
IASC, calculado pela ANEEL, no qual a empresa passou de 60,8% (16 lugar) em 2000 para
64,82% (15 lugar) em 2002 (COELBA, 2003a). A Qualidade Percebida, principal fator
determinante da satisfao do cliente no IASC, calculada com base em 3 grandes
dimenses: Informao ao Cliente, Acesso Empresa e Confiabilidade nos Servios
(ANEEL, 2003a). A melhor gesto das funes comerciais e de marketing trazida pelo
Departamento de Servios Compartilhados pode ter explicado a melhoria na dimenso
Informao ao Cliente. O aumento da eficincia operacional deve ter contribudo para o
aumento da percepo de Confiabilidade dos Servios, alm da rapidez de resposta s
solicitaes, um subitem da dimenso Acesso Empresa.
Por outro lado, 100% dos gerentes abordados na survey afirmaram que o sistema
mudou o seu comportamento em relao informao. Embora tenhamos visto, na seo
anterior, a resistncia organizacional a esta mudana, parece inegvel que a chegada do
sistema trouxe progressos. Cordeiro (2003) comenta esta transio:
198
Alm disto, o SAP R/3 foi um viabilizador (SPINOLA, 2004) para implantar aquilo
que a COELBA reconhece como uma das maiores revolues no seu modelo de gesto: o
oramento base zero, com atribuies independentes de custos e resultados para cada unidade
empresarial (COELBA, 2003a). Como explica Cordeiro (2003),
Concluindo esta seo, pode-se dizer que a implantao do SAP R/3, oferece, sim, a
possibilidade de obteno de benefcios estratgicos. Isto porque, como concluem Somers e
Nelson (2003, p.332),
uma organizao mais propensa a obter do sistema valor perceptvel, acima das suas
expectativas, quando h uma correlao entre a sua estratgia e os mecanismos de
integrao. Sistemas ERP padronizam processos, integram informao e centralizam
o controle; organizaes que constatam ser isto consistente com suas estratgias,
caractersticas e mecanismos de integrao provavelmente obtero maior valor a
partir dos seus ERP [traduo nossa].
Entretanto, acreditamos que no se deve concluir, com a autora, que o sistema no tem
relevncia econmica (menos ainda, estratgica) apenas com base nesta anlise. Primeiro
porque, como vimos na pesquisa de Hunton et al. (2003), o indicador econmico mais
importante da vantagem trazida pelo ERP no o aumento da lucratividade em valores
absolutos, mas a sua relao com o desempenho econmico dos rivais diretos ou indiretos.
Embora a SAP e as distribuidoras de energia consultadas para esta pesquisa no tenham
aceitado disponibilizar as informaes necessrias para comparar o desempenho da COELBA
com as adotantes tardias do R/3, podemos inferir que pode ter havido, sim, uma melhora na
posio competitiva da empresa, a partir dos indicadores de eficincia (custo operacional
gerencivel em R$ por cliente) e satisfao do cliente (dependente de fatores, como o tempo
de resposta na manuteno, que tm relao direta com o ERP).
preciso registrar, ainda, uma explicao para o fato de que os ganhos de eficincia
das distribuidoras de energia eltrica no parecem se refletir no preo do servio. Na reviso
tarifria de 2003, a Coelba, por exemplo, aumentou a tarifa em 31,49%; parte deste resultado
pode ser explicada pela compensao dos efeitos do racionamento iniciado em 2001
(DIEESE, 2007, p.8).
Mas, de acordo com Born (2006), o principal fator por trs do aumento significativo
dos preos de energia nos ltimos anos o crescimento persistente dos encargos e tributos
incidentes sobre o setor35 . O peso dos tributos e encargos setoriais relacionados energia
eltrica substancial e crescente. De acordo com uma pesquisa da PriceWaterHouseCoopers
(apud BORN, 2006), estes fatores foram responsveis, em 2004, por aproximadamente 45%
do preo da energia ao consumidor final, como se pode ver no quadro . Entre 1999 (o ano do
incio da implantao do SAP R/3 na Coelba) e 2004, os encargos setoriais passaram de
6,17% para 11,69% do preo final. Portanto, o percentual de receita destinado a tributos e
encargos setoriais muitas vezes maior do que o dos ganhos de eficincia decorrentes de
projetos como a implantao de um ERP.
35
Para Born (2006) existem quatro fatores que parecem explicar este aumento (muito superior ao crescimento
percentual da carga tributria do pas): a) os problemas com arrecadao e a sonegao; b) a poltica de gerao
de supervit fiscal do governo federal e a lei de responsabilidade fiscal nos estados; c) a privatizao da
distribuio de energia, fazendo com que o nus do aumento do preo recaia sobre a imagem das empresas do
setor em lugar do governo; d) a ineficaz comunicao destas mesmas empresas com a sociedade.
202
Quadro 08: Encargos do setor eltrico entre 1999-2004. Fonte: Born (2006).
36
Born (2006) argumenta que, mesmo que estes gastos com tributao possam ser repassados para as tarifas de
energia, eles so altamente prejudiciais s empresas do setor, uma vez que afetam a sua imagem pblica,
competem pela capacidade de pagamento dos consumidores e estimulam a inadimplncia e os furtos de energia.
203
Uma segunda razo parece sugerir, como lembra a prpria Spinola (2004), benefcios
estratgicos da implantao do ERP (ainda que no planejados) com possvel reflexo no
desempenho econmico: o fortalecimento dos controles internos da informao financeira
facilitou a adequao Sarbannes-Oxley37 , o que permitir a abertura de capital na bolsa e,
por conseguinte, a obteno de financiamentos no BNDES para alavancar o crescimento.
Naturalmente, estes benefcios acabaro por ter reflexos no desempenho econmico.
Podemos concluir esta seo com o quadro 09, a seguir, que mostra sinteticamente
diversos impactos potencialmente estratgicos da implantao do SAP R/3 na Coelba. Por
outro lado, nada garante a permanncia destas vantagens da empresa frente s demais
distribuidoras. No ano de 2003, por exemplo, os indicadores regionais mdios de
Confiabilidade nos Servios, principal componente da satisfao do cliente influenciado pelo
ERP, aproximaram-se novamente dos da COELBA, em relao ao ano anterior (ANEEL,
2003a, 2003b). Com a difuso das ferramentas de informao e do conhecimento de negcios
entre as empresas do setor na regio, podemos vir a assistir a uma convergncia competitiva.
37
Lei americana que exige conformidade com requisitos estritos de transparncia e solidez das demonstraes
econmico-financeiras das empresas que pretendem negociar aes na bolsa. Surgiu em resposta sucesso de
escndalos contbeis ocorridos nos Estados Unidos no incio da dcada, como os casos da Enron, Artur
Andersen e WorldCom.
204
5. CONCLUSES
OBJETIVOS DO CAPTULO:
A maior parte dos documentos e dos integrantes consultados afirmou que, devido
complexidade e s restries de tempo do projeto, a elaborao do business case aconteceu no
momento errado e que ele no foi tratado com a prioridade devida. O documento, em si,
tambm superficial no tratamento de benefcios de carter mais intangvel ou estratgico. A
hiptese , portanto, verdadeira.
Embora este trabalho no tenha usado o enfoque analtico das escolas de pensamento
estratgico mais explicativas, como a Escola Cultural ou a do Poder, pode-se supor, a partir
da breve reviso de alguns dos seus conceitos efetuada para a elaborao do captulo 2, que a
resistncia organizacional da COELBA ao ERP teve razes histricas no perodo pr-
privatizao (cf. seo 4.1.1). A forte influncia de fatores polticos na direo da empresa, as
ingerncias, jogos de poder e alternncias de rumo da resultantes, o incrementalismo e a
descrena em iniciativas estratgicas abrangentes, os feudos oriundos de um processo de
crescimento por aquisies encontravam-se em estreita ressonncia com um ambiente
informacional composto por sistemas desarticulados que, mesmo quando eficientes
208
Acreditamos que a principal contribuio terica deste trabalho seja um novo enfoque
sobre as relaes entre estratgia e informao, haurido diretamente de uma abrangente
reviso de literatura sobre as diferentes correntes de pensamento estratgico. A partir dela, foi
possvel ampliar a classificao dos vetores de influncia dos sistemas de informao sobre o
processo estratgico. Propusemos que havia quatro modalidades de contribuio distintas e
estrategicamente relevantes (cf. sees 2.1.3 a 2.3), no apenas uma ou duas (Sistemas de
Informao Executiva e Sistemas de Apoio Deciso) como usualmente sugerido pela
literatura sobre SI. A fertilidade explicativa dessa classificao pde ser mostrada nas sees
3.5 (sobre os impactos potenciais de implantaes de ERP, em geral) e 4.5 (avaliao dos
impactos estratgicos da implantao do R/3 na Coelba/Iberdrola). Usando esta perspectiva
ampliada, foi possvel tambm iluminar a importncia do processo de implantao, no
apenas em funo dos seus resultados finais, mas em si mesmo, na medida em que pode
fortalecer competncias informacionais da organizao, proporcionando valor duradouro.
Na medida em que este trabalho tiver sido bem sucedido em evidenciar como se d
esta correlao, mesmo sob um aspecto bem definido e em um mbito restrito, ter podido
contribuir para o fortalecimento das evidncias empricas desta categoria explicativa do
paradoxo de Solow. Ficou claro que os sistemas de informao, embora insuficientes em si
mesmos, exercem um papel fundamental no suporte quelas transformaes organizacionais
que geram valor, em muitos casos chegando a atuar como os seus viabilizadores.
Vale a pena, contudo, tentar compreender em um nvel mais profundo a questo de por
que com tanta freqncia no se materializam as novas possibilidades organizacionais
viabilizadas pelos investimentos em sistemas de informao. Para isto, preciso examinar as
diferenas entre os ganhos de produtividade com TI de diferentes setores da economia, bem
como a dinmica interna da competitividade em cada indstria. Com este propsito, John
Seely Brown e John Hagel III (STEWART, 2003) fazem referncia a uma pesquisa do
McKinsey Global Institute que comparou os investimentos em TI com os ganhos de
produtividade em 59 ind strias norte-americanas nos anos de 1995 a 2000. Apenas seis das
indstrias pesquisadas mostraram forte correlao entre as duas variveis. Os autores afirmam
que, nestes casos, havia a presena de um ou mais lderes usando a TI como alavanca para
inovaes significativas, induzindo a concorrncia a fazer o mesmo.
212
Esta constatao conduz ao segundo debate terico para o qual o presente trabalho
pode oferecer alguma contribuio. Se a dinmica da evoluo da produtividade global da
economia decorrente da TI j comea a ser reconhecida mesmo por autores mais cticos,
como Carr (2003), pode-se ainda questionar a possibilidade de preservar as vantagens
estratgicas do lder de uma dada indstria por meio da TI. Aqui, em vez de convergirem, as
respostas dos autores consultados se bifurcam.
Por seu lado, Carr (2003) compara a TI a outras tecnologias estruturais e a utilities,
como motores, energia eltrica, ferrovias e telefonia. Em todos estes casos, o aparecimento da
tecnologia redefiniu negcios e indstrias inteiras e, durante muito tempo, os seus detentores
gozaram de vantagens substanciais sobre os concorrentes. Contudo, tais tecnologias acabaram
por convergir para padres universais, tornando-se mais acessveis e baratas, alm de
imporem usos razoavelmente uniformes pelas empresas, dissipando o seu valor estratgico e
repassando integralmente os seus benefcios econmicos ao consumidor. O autor diagnostica
a mesma tendncia para a TI, devido ao seu barateamento, ao surgimento de padres pblicos
de acesso (como os da Internet) e aos pacotes de software que absorvem boas prticas de
negcio. Como conseqncia, recomenda que se deixe de pensar em TI como um diferencial,
passando a gerenci- la como uma plataforma operacional commoditizada, um pr-requisito e
custo de permanncia no negcio. Mais especificamente, o autor prescreve: a) um controle
estrito dos gastos em TI; b) o cuidadoso monitoramento dos riscos associados a ela e c) um
adiamento prudente da adoo de novidades, esperando pelo seu amadurecimento, pela
diminuio dos custos e dos riscos de adoo e pelo aumento do seu valor.
Por outro lado, Schrage (2003) argumenta que no faz sentido nenhum separar um
recurso ou tecnologia, quaisquer que sejam eles, da sua administrao. Aplicando o mesmo
raciocnio de Carr (2003) continua o autor o talento, a tecnologia de manufatura e o
capital tambm no importariam. Afinal, eles tambm so muito mais facilmente
encontrveis do que uma organizao que obtenha retornos notveis a partir deles. Na mesma
linha, Brown e Hagel III (STEWART, 2003) afirmam que a alta plasticidade da TI, ao criar
mais opes de uso para a organizao do que qualquer outra tecnologia, torna mais
importante do que nunca a capacidade de projetar e manter usos diferenciados para ela. Ao
mesmo tempo, estes autores afirmam que o gap entre o potencial da TI e a capacidade de
explor- lo cada vez maior e que o nmero de profissionais que possuem esta habilidade
cresce menos do que a demanda. Assim, o debate sobre se a TI importa ou no importa
seria irrespondvel, porque a questo estaria mal colocada: o verdadeiro diferencial
competitivo sempre a competncia organizacional de extrair valor dos recursos tecnolgicos
a partir do uso inteligente da informao.
Para concluir a anlise das contribuies deste trabalho ao debate mais amplo sobre TI
e estratgia, convm, enfim, recapitular as suas concluses luz dos prognsticos exarados
pelos dois lados da discusso.
215
Parece claro que, alguns anos antes do trabalho de Carr (2003), a organizao estudada
j estava de acordo, em substncia, com a maior parte das suas recomendaes. Os riscos,
custos e prazos do projeto de implantao foram estritamente monitorados. A organizao
concentrou o foco em precaver-se contra a ameaa do bug do milnio, em constituir uma
plataforma geral para a eficincia operacional e em conformar-se s exigncias legais da
ANEEL. De maneira condizente, a abordagem big-bang e o uso de metodologias
aceleradoras no contriburam para induzir transformaes mais profundas no negcio.
Por fim, o estudo do mesmo problema - a implantao de sistemas ERP - a partir dos
enfoques de outras abordagens estratgicas, de acordo com taxonomia de Mintzberg (2000),
tambm parece oferecer ricas possibilidades de pesquisa.
217
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228
ANEXO I
1 ENTREVISTA / SEMI ESTRUTURADA
COORDENADORA DA IMPLANTAO - LCIA ALCNTARA
DATA: 21/01/2003 LOCAL: COELBA
18 Novos mdulos de anlise dos dados fornecidos pelo ERP foram adquiridos e esto
sendo usados?
230
ANEXO II
1 ENTREVISTA / SEMI ESTRUTURADA
DIRETOR DE SERVIOS COMPARTILHADOS - CORDEIRO
DATA: 09/07/2003 LOCAL: COELBA
ANEXO III
QUESTIONRIO DE AVALIAO DA IMPLANTAO DO SAP R/3
EXECUTIVOS DA COELBA / IBERDROLA
Identificao
Nome completo:
Cargo na empresa poca da implantao:
Cargo atual na empresa:
Endereo de e-mail corporativo:
Data de resposta a este questionrio: XX /10 / 2003
Deseja confidencialidade? SIM ( ) NO ( )
1 Como voc avalia a sua expectativa, antes da implantao, de que o sistema viesse a lhe trazer
benefcios em termos de (use uma escala de 1 nenhuma expectativa at 5 expectativas muito
altas):
4 - Como voc avalia o seu grau de envolvimento no processo de implantao do R/3 (em uma
escala desde 1- nenhuma participao at 5 plena participao)? ( )
4a) Se voc julga que a sua participao foi pequena, qual foi a principal razo disto ter ocorrido?
4b) Se voc julga que a sua participao foi significativa, em que medida as suas colaboraes
foram incorporadas ao projeto?
5 Voc teve contato direto com a equipe de consultoria externa alocada para o projeto? Se sim,
como voc avalia a contribuio destes consultores?
232
1 (a) Voc tem conhecimento, ou j trabalhou antes, com algum outro sistema de informaes
integrado (ERP) que no o SAP R/3? SIM ( ) NO ( ). Se sim, qual?
1 (b) Caso conhea outro ERP, voc acredita que este teria sido uma escolha mais adequada para
a Coelba do que o R/3? SIM ( ) NO ( ). Por que?
2 Avaliando o SAP R/3 em relao ao(s) sistema(s) de informao que voc usava,
anteriormente, na Coelba , voc pode dizer que o novo sistema representou uma...
Melhoria significativa ( ) Pequena melhor ia ( ) Equivalncia ( )
Pequena piora ( ) Piora significativa ( ) A questo no se aplica ( ).
Por que?
3 Foi feito, em seu departamento, algum trabalho de mensurao do valor agregado pelo sistema,
aps a implantao (quantitativa ou qualitativamente)? SIM ( ) NO ( ).
Voc pode dizer, brevemente, quais foram os resultados deste trabalho?
4 Voc tem necessidades de informao no satisfeitas adequadamente pelo sistema R/3? Caso
tenha, pode citar exemplos?
5 Qual a sua avaliao final dos benefcios que o sistema efetivamente trouxe, em termos de:
6 Avalie o grau de importncia do sistema SAP R/3 para que voc desempenhe com eficcia as
suas funes na organizao, em geral (em escala de 1- nenhuma contribuio at 5 crucial): ( )
7 O SAP R/3 modificou a sua relao com a informao organizacional (como estimulando uma
maior responsabilidade no fornecimento de informaes ou uma ateno maior s informaes
disponveis para a tomada de deciso) SIM ( ) NO ( ). De que modo?
8 Para voc, o investimento (de tempo, recursos materiais e humanos) realizado para implantar o
R/3 foi compensado pelos benefcios obtidos? (use uma escala de -2, investimento muito maior do
que benefcios, passando por 0, equilbrio entre investimentos e benefcios, at +2, benefcios
muito maiores do que investimentos)
( )
233
9 - Voc acha que as informaes, aps o SAP R/3, esto definidas com consistncia em toda a
organizao (por exemplo, mesma definio sobre fornecedores) e que o fluxo destas
informaes, entre os departamentos, est acontecendo de forma satisfatria? SIM ( ) NO ( ).
Por que?
10 Voc acredita que o sistema ofereceu alguma vantagem estratgica para a Coelba (em termos
de atendimento dos objetivos estratgicos da organizao, melhoria da sua posio no mercado ou
preparo maior para enfrentar crises)? SIM ( ) NO ( ). Se sim, de que modo?
11 Voc acredita que ainda existam melhorias importantes que devem ser feitas quanto ao
sistema? SIM ( ) NO ( ). Se sim, quais so elas?
12 Voc acredita que o sistema tenha um potencial ainda no explorado para trazer benefcios ao
seu trabalho / organizao? SIM ( ) NO ( ). Se sim, de que modo isto poderia ser feito?