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APOSTILA SOBRE PLANEJAMENTO E GESTO SOCIAL

PROFESSOR: DOMINGOS SVIO

POLO DE NZIA FLORESTA

DIAS 17 E 18 DE SETEMBRO

SUMRIO
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1. INTRODUO...................................................................................05-06
2. PLANEJAMENTO: DE QUE SE TRATA?..........................................07-14
2.1 Planejamento como processo
2.2 Planejamento como um processo apresenta ciclos
2.3 Monitorar e avaliar: significado
2.4 Planejamento como poder
2.5 Planejar para que
3. O PROCESSO DE PLANEJAMENTO COMO COMPONENTE DE
GESTO............................................................................................14-16
3.1 Planos, Programas e Projetos
4. O PLANEJAMENTO COMO ESTRATGICO...................................16-20
5. FUNDAMENTO E ESTRUTURA DE UM PROJETO.........................20-45
5.1 Estrutura de um Projeto
6. CONCLUSO....................................................................................46-47
7. BIBLIOGRAFIA.......................................................................................48

1. Introduo
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Nada melhor para justificar a importncia do Planejamento, especialmente


no mbito da Gesto Social, do que refletir sobre o que Myrian Veras Baptista 1
denominou de racionalizao do planejamento. Somos todos planejadores e
talvez seja mais importante raciocinar como um planejador que produzir planos
acabados. (J. Friedmann apud Baptista, 2007:13).

Para Baptista a dimenso de racionalidade do Planejamento est firmada


em uma lgica que orienta naturalmente as aes das pessoas, levando-as a
planejar, mesmo nem sempre percebendo o que esto fazendo. Assim, o
planejamento nada mais do que a tentativa de viabilizar a inteno que o
homem tem de governar a si prprio e ao futuro: de impor s circunstncias a
fora da razo humana... Ento, o planejamento a ferramenta para pensar e
agir dentro de uma sistemtica analtica prpria, estudando as situaes,
prevendo seus limites e suas possibilidades, propondo-se objetivos, definindo-
se estratgias. (Baptista, 2007:14).

Sabe-se, pois, que o ser humano, desde os primrdios, ponderava sobre as


questes que o desafiavam, estudava diferentes alternativas para solucion-las
e organizava sua ao de modo lgico. Ao proceder assim, realizava uma
atividade de planejamento.

Portanto, da observao dessa prtica, de sua anlise e sistematizao


racional, do domnio de alguns princpios que regem os processos naturais, e
da incorporao dos conhecimentos desenvolvidos em diversas reas do
pensamento, resultou no acervo de conhecimentos e de prticas de
planejamento tal como se encontra nos dias de hoje.

De modo que, o objetivo dessa disciplina, inclusive esse material,


proporcionar ao leitor uma introduo ao tema do planejamento e gesto social.
Seguido de objetivos especficos tais como: conceituar Planejamento.
Distinguir Plano, Programas e Projetos, comentando as etapas dos mesmos.
Tambm analisar o planejamento institucional e das aes profissionais.
Depois buscar ilustrar modelos de planejamento. E por ltimos estudar as
tendncias da avaliao de polticas e projetos sociais.
1 BAPTISTA, Myrian Veras. Planejamento social: intencionalidade e
instrumentao. So Paulo-Lisboa: Veras Editora-Ciphits, 2007. p.13
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Para atingir esse objetivo utilizou-se de pesquisa bibliogrfica, que vai


desde revistas e peridicos a artigos, dissertaes, teses e livros conforme
organizados nas referncias. Foram tambm includos nessa apostila alguns
exerccios visando a fixao dos contedos.

Caro estudante e estimada aluna, antes de voc prosseguir lendo e


explorando a temtica do Planejamento nesse material, que tal encarar o
seguinte desafio: qual a ltima atividade que voc praticou e que considera
uma atividade de planejamento? Justifique. Argumente.

Enquanto isso reflita nas seguintes palavras do maior planejador e gestor


que esta terra pode ter, Jesus Cristo, A Parbola do Construtor da Torre e do
Grande Guerreiro Lucas 14:2833:

28 Pois qual de vs, pretendendo construir uma torre, no se assenta


primeiro para calcular a despesa e verificar se tem os meios para conclu-la?

29 Para no suceder que, tendo lanado os alicerces e no a podendo


acabar, todos os que a virem zombem dele,

30 dizendo: Este homem comeou a construir e no pde acabar.

31 Ou qual o rei que, indo para combater outro rei, no se assenta


primeiro para calcular se com dez mil homens poder enfrentar o que vem
contra ele com vinte mil?

32 Caso contrrio, estando o outro ainda longe, envia-lhe uma embaixada,


pedindo condies de paz.

2. Planejamento: de que se trata?


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O planejamento uma caracterstica inerente atividade humana. A mais


simples tarefa de sair diariamente para o trabalho exige desde a diviso do
tempo entre as rotinas domsticas, de higiene pessoal, alimentao e escola
dos filhos at a opo pelo meio de transporte a ser utilizado, a definio do
trajeto e previso de possveis imprevistos com o trnsito.

A organizao do dia-aps-dia comum a todo tipo de pessoas. Sejam


agricultores, donas de casa, viajantes ou gente que adota modelos mais
alternativos de vida. O hbito dos dias e o percorrer do calendrio, que pode
parecer condio automtica, exige do ser humano um complexo exerccio de
premeditao, de organizao prvia, de controle e distribuio dos recursos
disponveis.

O vivente do cotidiano sim um gerenciador de tarefas, de tempo, de


recursos, de riscos e imprevistos. especialmente o gestor de objetivos e
ambies mais particulares. O movimento do dia a dia no acontece sem
propsito. Cada qual, independente da ordem de grandeza, decide sobre o seu
pdio de chegada, a sua meta pessoal e as suas prprias estratgias.

Portanto, ao discutir os conceitos e metodologias de planejamento, deve-se


considerar inicialmente que esse um tema com o qual todos j tm afinidade.

O planejamento no ambiente organizacional ou na implementao de


polticas pblicas parte dos mesmos princpios j conhecidos e praticados por
todos, entretanto est submetido a um conjunto de leis, decretos, portarias,
normas e cdigos exatamente por tratar de questes que transcendem a
deciso particular.

Em via de regra envolve um conjunto de atores com vises e expectativas


diversas e uma infinidade de fatores polticos-institucionais que norteiam o
processo de tomada de deciso e regulam a prtica cotidiana comum, cuja
responsabilidade por seu xito, passa a ser de uma coletividade, e no mais do
indivduo em seu universo pessoal.

Neste contexto, o planejamento caracteriza-se como ferramenta de trabalho


utilizada por um conjunto de atores envolvidos para tomar decises e organizar
aes de modo a promover as transformaes desejadas na realidade da
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organizao ou da sociedade. o clculo que precede e preside a ao.


(Matus, 1989).2 o processo sistemtico e ordenado de tomada de decises.
(Buarque, 1999).3

2.1 Planejamento como processo

Um elemento fundamental na conceituao do planejamento a sua


compreenso enquanto processo. O produto de um processo de planejamento
o plano. No se deve confundi-los.

Muito embora o conceito de plano seja aprofundado mais adiante, pode-se


ento, dizer que o plano um instrumento de orientao que rene as
concluses do processo de planejamento. um composto de vrias
declaraes. Declaraes estas que buscam definir com a maior preciso
possvel o que se pretende exatamente e como alcanar o proposto.

O processo de planejamento proporciona a participao e a aprendizagem


a todos os envolvidos e promove a pactuao de um projeto coletivo mediante
a tomada conjunta de deciso. Nesse sentido, o processo mais importante
que o produto.

2.2 O planejamento como um processo apresenta ciclos

O planejamento envolve um ciclo bsico de desenvolvimento. So inmeras


as metodologias e ferramentas disposio das organizaes. Mas, quase
sem exceo, todas elas orientam-se para que perguntas e respostas
essenciais sejam estabelecidas na forma de plano.

Estas perguntas referem-se sempre ao estado atual da realidade sobre a


qual se planeja incidir e sobre seus eventuais obstculos e ameaas,

2 MATUS. Carlos. Poltica, Planejamento e Governo. Braslia. IPEA, 1993.

3 BUARQUE. Srgio C. Metodologia de planejamento do desenvolvimento


local e municipal sustentvel. Braslia: Instituto Interamericano de
Cooperao para a Agricultura (IICA) 1999.
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potencialidades e oportunidades, pontos fortes e fracos. Tambm sobre as


perspectivas e projees para o futuro desejado. E, finalmente, sobre os meios
disponveis e/ou a providenciar para que todo o projetado seja possvel.

Na viso esquemtica que se apresenta estas etapas esto em interao


num processo cclico e ininterrupto de planejamento onde a realidade desejada
se converte em realidade atual a cada renovao de ciclo.

importante considerar que, no mbito das organizaes e das polticas,


um processo de planejamento se d sempre num contexto de mudana.
Obviamente de uma situao original para uma situao melhorada mediante o
enfrentamento de problemas e aproveitamento de oportunidades!

Sendo assim, conhecer a situao original, realizar um diagnstico preciso


e claro da realidade atual sobre a qual se planeja uma ao interventiva, o
ponto de partida para a deflagrao do processo de planejamento. Alguma das
metodologias de planejamento mais utilizadas refere-se a esse momento do
processo como a Anlise de Ambiente, Anlise de Cenrio, ou Estudo de
Contexto ou simplesmente Diagnstico.

Nessa etapa investigativa considera-se o conjunto de informaes


levantadas e produzidas acerca da realidade: indicadores sociais, diagnsticos
e estudos, identificao dos problemas, dificuldades, potencialidades e
oportunidades internas e externas organizao planejada.

Ao se concluir a etapa de diagnstico, avana-se no ciclo rumo definio


da realidade desejada por meio da formulao de objetivos. comum a
utilizao dos termos objetivo geral e objetivos especficos.

Para alcanar os objetivos propostos rumo realidade desejada, apontam-


se um conjunto de meios, tais como: resultados esperados, estratgias, metas,
aes, atividades, indicadores de desempenho e monitoramento e avaliao.

A presena de um ou outro destes elementos, assim como a posio que


ocupam no conjunto do plano, varivel conforme o mtodo escolhido. Da
mesma forma a terminologia e conceitos utilizados.

a) Anlise do ambiente diagnstico poltico/organizacional


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b) Elaborao do plano definio de objetivos, metas, prazos, aes etc.


c) Execuo implementao do plano
d) Monitoramento e avaliao aprendizagens e medidas corretivas

Os elementos monitoramento e avaliao, concebidos enquanto processo


orientado e sistemtico de coleta e verificao de informaes so importantes
ferramentas na gesto de projetos e de polticas. Permitem a identificao de
desvios, problemticas e avanos e, sobretudo, norteiam a determinao de
metas e padres de desempenho e xito.

2.3 O significado de monitorar e avaliar

Acompanhar e verificar o cumprimento de metas, cronogramas de


trabalho e normatizaes.
Monitorar oramentos e execuo financeira.
Vigiar e incidir sobre indicadores sociais.
Adotar medidas preventivas e corretivas na operacionalizao das
aes.
Produzir e divulgar informaes.
Manter veculos de transparncia.
Viabilizar o controle social.
Promover o relacionamento e a colaborao entre esferas de governo
e entre diversos segmentos da sociedade.
Criar espaos de aprendizagem e fortalecimento de capacidades
tcnicas e gerenciais.

2.4 Planejamento como poder

O envolvimento de uma coletividade na interpretao de uma dada


realidade e num processo de tomada de deciso confere dimenses tcnicas e
polticas ao planejamento.

O carter tcnico do planejamento revela-se quando o mesmo se configura


como um instrumento de organizao interventiva, quando sistematiza o
conjunto das informaes institucionais, quando zela pelo tratamento tcnico e
cientfico dos dados e quando, a partir destes, subsidia a tomada de decises.

O planejamento manifesta seu aspecto poltico quando se traduz enquanto


instrumento de negociao e pactuao de interesses, enquanto se prope
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ferramenta de suporte ao processo de escolhas e tomada de decises,


enquanto comunica e expressa a opo poltica dos atores que planejam.

A percepo do planejamento enquanto sntese tcnico-poltica (Buarque,


1999) determinante para a compreenso plena de sua matriz conceptiva.

A dimenso poltica do planejamento refere-se tambm a sua estreita


relao com as estruturas de poder, numa organizao ou na sociedade. Neste
sentido, o planejamento pode-se revelar como a expresso de um amplo
processo participativo e democrtico ou como a declarao de uma hegemonia
ou vontade dominante.

A engrenagem poltica comporta-se da seguinte maneira quanto ao


planejamento: conhecimento da realidade - tomada de deciso - execuo-
monitoramento e avaliao.

Agora, surge a pergunta que no quer se calar: ento, para que planejar?

2.5 Planejar para:

Melhor conhecer a realidade


Melhorar a compreenso e a aprendizagem
Ampliar e fortalecer capacidades
Estimular a participao e o controle social
Democratizar a tomada de deciso
Conciliar interesses
Tomar decises acertadas
Organizar a operacionalizao das aes
Transformar a realidade
Perceber e corrigir desvios e problemas
Prevenir riscos
Melhorar a comunicao intra e interinstitucional e com o usurio

Texto para reflexo


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Estava finalmente a mais de duzentas milhas da costa mais prximo, e j


comeava a pensar no futuro, numa distante ilha chamada Santa Helena, pelo
menos um ms a minha frente.

medida que ganhava distncia da frica, aumentava minha confiana no


barco e a certeza de que um dia deixaria para trs a ilha onde Napoleo
perdeu sua ltima batalha. Que grande dia seria este! Que significativa vitria
para mim! Eu teria, ento, provado que meus planos estavam certos e que a
mais importante chave para o xito da travessia estava h muito em minhas
mos: a rota.

Numa faixa larga, traada dois anos antes e pintada de vermelho, estava a
minha segurana - a certeza de que o projeto era vivel. Passando em suave
curva entre as ilhas ocenicas de Ascenso e Santa Helena, e ligando a costa
da Nambia ao litoral baiano, esta faixa indicava os limites de navegao em
que deveria manter-me. Apesar da predominncia de ventos do sul e da forte
tendncia de deriva para o norte, o esforo que eu fazia para me manter dentro
da rota prevista era menor do que o trabalho que tivera, ainda em terra, para
definir a trajetria ideal.

Dois anos de estudo foram consumidos nesta operao, em que no


faltaram discusses apimentadas e dvidas perturbadoras.

A viagem de veleiro para Caiena fazia parte deste trabalho. As interminveis


investigaes em bibliotecas e tratados de navegao tambm. Mas o maior
problema talvez tenha sido a escassez de dados e informaes a respeito do
assunto. Baseei-me sobre tudo nas Pilot Charts inglesas e americanas e em
outros estudos sobre correntes e ventos do Atlntico Sul fornecidos pela
Diretoria de Hidrografia e Navegao, da Marinha (DHN).

No mar, o menor caminho entre dois pontos no necessariamente o mais


curto, mas aquele que conta com o mximo de condies favorveis. Assim,
mesmo um poderoso superpetroleiro obrigado, s vezes, a desviar do seu
caminho para ganhar, em tempo e segurana, o que perde em distncia. No
meu caso, tendo como nica propulso um par de remos, o estudo de regime
de ventos e correntes passava a ser fundamental.
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impossvel remar vinte e quatro horas por dia. Assim, enquanto estivesse
dormindo e o barco ficasse a deriva, era importante contar com correntes, se
no favorveis, pelo menos que no me viessem pelo nariz, roubando durante
a noite o que eu ganhava, com muito esforo, de dia.

Esse estudo descartou, por exemplo, a hiptese de cruzar o Atlntico, de


Serra Leoa ao cabo Calcanhar, no Rio Grande do Norte, num percurso de
apenas 1.500 milhas nuticas (contra as 3.700 do meu percurso) por uma
regio quente e relativamente tranqila.

A minha rota, longa, fria e tempestuosa, contava, no entanto, com correntes


favorveis na quase totalidade do trajeto e com a preciosa regularidade dos
alsios de sudeste que unem o sul da frica ao nordeste brasileiro. Caminho
difcil e longo, mas o nico possvel para um barquinho a remo.

Para atravessar o mau tempo e as depresses do caminho mais longo


bastaria um barco forte e bem estudado; mas, para vencer com os braos o
fluxo contrrio do caminho mais curto, nem toda a disposio do mundo seria
suficiente.

Como os antigos navegadores que, com suas velas quadradas, no podiam


vencer ventos e correntes contrrias e eram obrigados a aceitar os rumos
ditados pelo vento, eu me valeria, no da fora para ir contra as correntes, mas
da astcia em saber acompanh-las. Por esta razo, seria necessrio um
especial cuidado em respeitar os limites da faixa ideal de navegao que eu
traara.4

3. O processo de planejamento como componente da gesto

4 Amyr Klink. Cem dias entre cu e mar. - Rio de Janeiro: Jos Olympio,
1986.
14

A formulao de polticas sociais, com as atuais exigncias de


democratizao do espao pblico, tende a atravessar o espao estatal e civil
da sociedade brasileira, deixando de ser cada vez mais deciso adstrita ao
mbito da gesto e do poder.

Cabe, entretanto, a gestores e tcnicos, processar terica, poltica e


eticamente as demandas sociais, dando-lhes vazo e contedo no processo de
planejamento e gesto, orientando a sua formatao e execuo.

No bastam pronunciamentos polticos gerais e abstratos que afirmem


intenes sociais. necessrio que sejam materializadas por meio de um
cuidadoso processo de planejamento institucional, com alcance capilar,
indicando desde concepes globais at aes (na ponta), de execuo de
polticas pblicas.

H sinais que indicam o planejamento ter longa tradio em culturas bem


sucedidas, no obstante a afirmao de Habermas (2002) que o coloca como
produto da modernidade.

Como refere TATIWA (2004), no se pode imaginar a construo das


pirmides do Egito sem planejamento prvio ou, ainda, as conquistas do
Imprio Romano sem uma estratgia de guerra.

Em 1884, o Japo elaborou o Kogyo Tken plano decenal japons


considerado como o primeiro plano de desenvolvimento feito no mundo. Em
1916, Fayol publica estudos sobre planejamento empresarial e, em 1920, surge
a primeira experincia de planificao socialista da sociedade na antiga URSS.

Nas sociedades capitalistas, o iderio liberal no estimula a planificao da


sociedade e as experincias de planejamento s se intensificaram aps as
guerras mundiais; privilegiaram o planejamento econmico. O New Deal (1933-
1945) considerado um marco dessa forma de planejar no mundo capitalista
do Ocidente.

Em 1946, a Frana elaborou um Plano de recuperao econmica e de


modernizao e, em 1947, os EUA elaboraram tambm um plano de
recuperao econmica da Europa e Japo (Plano Marshall).
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No Brasil, est sendo proposto o PAC (Plano de Acelerao da Economia),


o qual, como todos os demais j surgidos (Plano de Metas governo JK),
PNDs (Planos Nacionais de Desenvolvimento - poca da ditadura militar),
formulam objetivos e aes gerais para a rea econmica, cabendo a cada
Ministrio elaborar seus planos especficos. H que haver presso para que as
polticas sociais tenham sua insero nos Planos Globais de Desenvolvimento
Sustentvel.

3.1 Planos, programas e projetos

O planejamento muitas vezes confundido com o plano, programa ou


projeto, os quais so apenas os meios pelos quais o planejamento se
expressa. Carvalho (1978) torna claro o lugar de cada um no interior do
processo geral que pretende concretizar polticas pblicas.

PLANO o documento mais abrangente e geral, que contm estudos,


anlises situacionais ou diagnsticos necessrios identificao dos pontos a
serem atacados, dos programas e projetos necessrios, dos objetivos,
estratgias e metas de um governo, de um Ministrio, de uma Secretaria ou de
uma Unidade.

PROGRAMA o documento que indica um conjunto de projetos cujos


resultados permitem alcanar o objetivo maior de uma poltica pblica.

PROJETO - a menor unidade do processo de planejamento. Trata-se de um


instrumento tcnico-administrativo de execuo de empreendimentos
especficos, direcionados para as mais variadas atividades interventivas e de
pesquisa no espao pblico e no espao privado.

A distino bsica entre plano, programa e projeto est, portanto, no


nvel de agregao de decises e no detalhamento das operaes de
execuo, ou seja, o plano tem maior nvel de agregao de decises que o
programa e este, mais que o projeto. Por outro lado, o projeto tem maior
detalhamento das operaes a serem executadas que o programa e este, mais
que o plano.
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4. O planejamento como estratgico

Conforme o que j foi comentado, no campo de conhecimento do Servio


Social, o Planejamento conceituado como:

[...] processo permanente e metdico de abordagem racional


e cientfica de questes que se colocam no mundo social.
Enquanto processo permanente supe ao contnua sobre
um conjunto dinmico de situaes em um determinado
momento histrico. Como processo metdico de abordagem
racional e cientfica, supe uma seqncia de atos
decisrios, ordenados em momentos definidos e baseados
em conhecimentos tericos, cientficos e tcnicos
(BAPTISTA, 2003, p.13).5

No tocante ao planejamento, Teixeira (2009) reflete que tem se tornado


elemento crucial no trabalho do Assistente Social conforme a evoluo crtica
das dimenses: tico-poltica, terico-metodolgica e tcnico-operativa, pois,
planejamento envolve a apreenso crtica das demandas sociais para
materializ-las por meio de polticas pblicas. Assim, entende-se que,

O planejamento , antes de tudo, um instrumento poltico


que vincula e concretiza as decises de uma organizao.
condio fundamental compatibilizar um mtodo de
racionalidade, um processo poltico decisrio vinculado
tomada de deciso e benefcio de uma maioria, lembrando-
se que o mtodo construdo nem sempre consegue dar
conta do que se deseja em termos polticos. (AVANCINI;
CORDEIRO, 2004).6

na dimenso reflexiva sobre as caractersticas do planejamento que se


define qual o tipo de planejamento a utilizar, ou que se faz necessrio utilizar-

5 BAPTISTA, M. V. Planejamento social: intencionalidade e instrumentao.


2.ed. So Paulo: Veras, 2003.

6 AVANCINI, E. V.; CORDEIRO, S. M. A. A importncia do planejamento


estratgico em organizaes do terceiro setor. Servio Social e Revista,
Londrina, v.7, n.1, jul./dez. 2004. Disponvel em:
<http://www.uel.br/revistas/ssrevista/c_v7n1_sandra.htm>. Acesso em:
fev.2016.
17

se, considerando os nveis hierrquicos da organizao, em que se tem:


planejamento estratgico, planejamento ttico e planejamento operacional.
Planejamento estratgico conceituado como: um processo gerencial que
possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com
vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu
ambiente.

J, Teixeira (2009, p.5) reitera que:

O planejamento estratgico vem sendo entendido como a


forma contempornea da planificao. Os estudos
permitiram que a temtica do planejamento pudesse
ressurgir com renovada importncia no contexto
sociopoltico e institucional, nos nveis local, estadual,
nacional e mundial, quer no mbito da Administrao
Pblica, quer no do setor privado.7

No entanto, no mbito da Gesto Organizacional o Planejamento


Estratgico , normalmente, de responsabilidade da alta administrao da
empresa, se comprometendo formulao de objetivos e seleo dos cursos
de ao a serem seguidos para a consecuo dos mesmos. Neste processo
devem ser considerados, tanto as condies internas como externas, assim
como, a evoluo que se espera sobre estas.

J o Planejamento Ttico direcionado a reas especficas da empresa,


diferente do Planejamento Estratgico que engloba a organizao como um
todo, sendo a principal finalidade do planejamento ttico, a utilizao eficiente
dos recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados.
Quanto ao Planejamento Operacional, esse consiste na formalizao de
documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao
estabelecidas. Portanto, nesta situao tm-se, basicamente, os planos de
ao ou planos operacionais.

7 TEIXEIRA, J. B. Formulao, administrao e execuo de polticas


pblicas. In: CFESS; ABEPSS. (Org.). Servio Social: direitos sociais e
competncias profissionais. Braslia, DF, 2009. Disponvel em:
<http://www.cressrn.org.br/files/arquivos/5x595ziU0wuEf5yA63Zw.pdf>
Acesso em: fev.2016.
18

Em relao historicidade do Planejamento, pode-se inferir que advm


da modernidade, elaborado para atender demandas da sociedade. O primeiro
planejamento traado data de 1884, no Japo, posteriormente s reflexes de
Fayol (1916) sobre o planejamento empresarial e o sistema de planificao
socialista da Unio das Repblicas Socialistas Soviticas (URSS), os
planejamentos econmicos de John Keynes, como o New Deal, so exemplos
de planejamentos (TEIXEIRA, 2009).

Sob essa perspectiva, no capitalismo, houve primazia na elaborao de


planejamentos econmicos, em especial nos tempos de crise do capital,
Todavia, esse fato no impede que tambm surjam planejamentos direcionados
ao desenvolvimento social, que priorizam a gesto democrtica, o controle
social e a desburocratizao dos servios sociais, visando assim construo
de uma sociedade mais justa e igualitria.

Para tanto, Avancini e Cordeiro (2004) indicam que h a emergncia das


ideias de planejamento na dcada de 1960 nos movimentos sociais, visando
interlocuo do pensamento crtico e execuo e avaliao das aes
tomadas. Sob o prisma do pensamento, na atuao do Assistente Social na
contemporaneidade, o processo de planejamento, que consiste na elaborao,
execuo e avaliao, est entrelaado com os princpios do Cdigo de tica
de 1993.

A elaborao de planos, programas e projetos deve estar embasada em


princpios ticos e valores humanizadores. A execuo desses fundamentos do
planejamento deve ser acompanhada e avaliada por meio de instrumentais,
visando aproximao sucessiva com a realidade social. Quanto avaliao,
essa compreendida como parte relevante do processo de planejamento, pois
se faz possvel verificar e analisara efetividade do planejamento, vislumbrando
novos patamares de atuao e interveno, tanto no espao pblico quanto
nas organizaes.

Para Teixeira (2009, p.4) plano, programa e projeto so entendidos como


sendo um documento abrangente e geral, que contm estudos, anlises
situacionais ou diagnsticos, onde se identificamos pontos a serem almejados
pelos programas e projetos, assim como os objetivos, estratgias e metas.
19

J o programa considerado como um documento que indica o conjunto


de projetos cujos resultados permitem alcanar o objetivo maior de uma poltica
pblica.

Por outro lado, o projeto a menor unidade do processo de


planejamento, sendo um instrumento tcnico-administrativo de execuo de
empreendimentos especficos. Este ltimo pode ser direcionado para as mais
variadas atividades interventivas e de pesquisas, tanto no espao pblico,
como tambm no espao privado.

Nesse sentido, o planejamento est ligado aos objetivos traados pela


equipe gestora dos rgos e est articulado com a misso das organizaes,
sendo fundamental para a elaborao e implementao da Responsabilidade
Social no mbito empresarial, isto , no mbito econmico, onde se lida
diretamente com pessoas, relaes e valores pessoais.

[...] refere-se maneira como gestores tomam decises nas


organizaes e como afetam a sociedade. Nesta
perspectiva, o modo como buscam o sucesso de seu
empreendimento crucial para maior ou menor
desenvolvimento da sociedade. A RS diz respeito
diretamente a planejar e gerir os negcios de maneira tica,
respeitando valores e direitos, [...]. Implica em agir
corretamente e ser responsvel pelo enfrentamento dos
problemas sociais que assolam o mundo, tomando atitudes
corretas para enfrent-los, por uma questo de
compromisso humano e social, pois toda organizao
tambm diz respeito ao desenvolvimento humano, social e
para de negcios sustentveis. (GUERRA, J.A.P., 2013,
p.18).8

preciso atuar de maneira tica, respeitando os valores e direitos dos


sujeitos. O bom planejamento e a gesto das aes a serem desenvolvidas
pela organizao esto diretamente relacionados ao sucesso ou fracasso do

8 GUERRA, J. A. P. Gesto e responsabilidade social das fundaes. 2013.


161 f. Tese (Doutorado em Servio Social) Faculdade de Cincias Humanas
e Sociais, Universidade Estadual Paulista Jlio de Mesquita Filho, Franca,
2013. Disponvel em: <http://www.franca.unesp.br/Home/Pos-
graduacao/ServicoSocial/jose-alfredoguerra.pdf>. Acesso em: jun. 2015.
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trabalho desenvolvido, ou seja, sem que haja o mesmo, preservando suas


fases e necessidades.

5. Fundamentos e estrutura de um projeto

A sociedade brasileira tem passado por transformaes profundas nas


ltimas dcadas, consolidando uma democracia e uma economia estveis e
promovendo um processo revolucionrio e massivo de incluso social.

Mesmo com esses avanos ou talvez mesmo como conseqncia


deles , h ainda demandas fundamentais e legtimas por desenvolvimento
e melhoria da condio de vida. Essas demandas se apresentam
acompanhadas do desejo por maior participao social e cobrana
crescente por mais transparncia e eficcia na administrao pblica.

A presente capacitao, resultado de uma atividade de cooperao entre


a Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratgicos (SPI) do
Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto e o Centro de Estudos
Internacionais sobre Governo (CEGOV), das Universidades em geral,
insere-se no esforo que o Estado Brasileiro faz para se organizar e se
qualificar para o atendimento desse anseio da sociedade.

Para tanto, apostou-se na atividade de Planejamento como ferramenta


de gesto capaz de aperfeioar os recursos fsicos, humanos e financeiros
do Estado para essa misso.

Nesse contexto, os Planos Plurianuais (PPAs), instrumentos tcnico-


polticos institudos como obrigatoriedade constitucional das diferentes
esferas federativas na democracia brasileira, tambm devem estar
comprometidos com essa tarefa de transformao social, na medida em
que so poderosas ferramentas para apoiar os gestores pblicos a planejar,
executar, acompanhar e avaliar as polticas pblicas.

A elaborao de Projetos fundamental para a organizao das aes


da administrao pblica, e nela que se consolida a possibilidade de
captao de recursos para executar o que foi planejado.
21

O termo projeto herdado do latim projectu, que significa lanado para


frente. Da decorrem outros termos como projeo, projetar, isto , previso
de uma situao futura. Nesse sentido, elaborar um projeto uma criao,
trazer para o presente uma realidade futura (projetada, imaginada).

Podemos pensar e imaginar o futuro de vrias formas, porm sempre


ser como probabilidade, nunca como certeza. Sempre iniciamos um
projeto a partir de constataes, a partir de diagnstico, sobre uma
realidade que no nosso entendimento precisa ser modificada, transformada.
Chamamos de situao problema, pois pode ser expressa por perguntas,
como: o que ser?, onde se chegar?, o que pode vir a ser?.

Um projeto dialoga com as diferentes concepes sobre a realidade,


estimulando pensamentos criativos e aes inovadoras sobre o que essa
mesma realidade pode vir a ser e de certa forma ajusta s condies
objetivas das possibilidades, em base aos recursos e capacidade de
mobilizao. Portanto, as projees, cenrios ou sonhos e utopias fertilizam
as esperanas, agregam confiana de uma possvel mudana.

O projeto racionaliza, pela previso, o caminho a trilhar. Por isso, este


guia e o contedo ministrado neste mdulo so de fundamental importncia
para qualificar agentes pblicos, priorizando o desenvolvimento de
capacidade criativa e de habilidades, para garantir que os objetivos e as
aes propostos constituam respostas eficazes realidade diagnosticada e
a ser modificada.

Parte-se do pressuposto de que o proponente tenha clareza do que quer


para formular toda a seqncia ou fluxo de um projeto, articulados de forma
coerente. A coerncia interna de um projeto constitui um ingrediente central
para quem o analisa.

Alguns atributos, quase pressupostos, de todo projeto, ajudam a


entender a sua importncia de mrito e de forma ou seja, sua
apresentao na linguagem e estrutura coerente. Pode-se falar que o
projeto implica em uma pedagogia do processo e se apresenta de forma
didtica.
22

Alm dessas caractersticas, fundamental apresentar objetivos bem


definidos, aes ou atividades bem delimitadas, tarefas claras, recursos
humanos, materiais e financeiros definidos e ajustados, durao ou
cronograma adequado. Ter presente que todo projeto, ao mesmo tempo em
que apresenta garantias de sucesso, tambm carrega incertezas. Esta
incerteza serve como fascnio, como motivao e baliza.

Todo projeto objetiva gerar mudanas, transformaes da realidade e


gerar ou acumular aprendizagem. Por isso um bom projeto precisa ser
escrito e apresentado com estilo que priorize a clareza, conciso,
objetividade, equilbrio entre as partes e, sobretudo, coerncia rigorosa.

importante prever como os resultados, sejam quais forem, sero


devolvidos ou retornaro aos beneficirios: relatrio, uso de meios de
comunicao, reunies, etc. Isto importante para evitar repeties,
garantindo o avano dos processos e do conhecimento daquela realidade e
tambm da clarificao de conceitos.

Os Projetos possuem uma linguagem especfica (conceitos criados ou


adotados). Por isso necessrio assimilar, elaborar as definies
conceituais referentes s etapas que compe o ciclo no qual um projeto
est inserido: plano, programa, projeto, avaliao, monitoramento,
planejamento e indicadores.

Todo projeto de desenvolvimento se orienta pela perspectiva humanista,


ou seja, de melhorar as condies de nossa existncia (incluem-se nesta
tica os demais seres da terra). Por isso, est umbilicalmente articulado
com o conceito de sociedade e com um projeto de sociedade. Queremos
diminuir a desigualdade social? Queremos valorizar as identidades
socioculturais? Pois bem, os projetos de desenvolvimento que produzimos
ou dos quais participamos estaro necessariamente imbudos desses
pressupostos valorativos ou polticos. Jamais um projeto totalmente
neutro socialmente ou politicamente.

Para os gestores municipais, o instrumental aqui disponibilizado de capital


importncia para a formulao e formatao de projetos tanto para garantir
23

eficcia nas aes que visam mudar a realidade, quanto na facilitao de


obteno de recursos e financiamentos.

No mbito das responsabilidades compartilhadas para o desenvolvimento


ou melhorias locais, organizaes pblicas e privadas disponibilizam recursos,
sobretudo financeiros, via editais.

Existem diversas fontes de financiamento aptas a analisar e apoiar bons


projetos de desenvolvimento territorial.

Porm, sem dvida o que mais falta so bons projetos e para isto vital a
qualificao de pessoas, sobretudo de gestores pblicos. Talvez este seja o
desafio de continuidade para cada um dos que esto realizando essa
formao.

Antes de compreender as partes que compem um projeto, algumas


definies so importantes. Primeiramente, devemos salientar que, no
processo de construo de um projeto, trs fases so imprescindveis e esto
intrinsecamente conectadas: o planejamento, a implementao e a avaliao
(CURY, 2001).

Planejar romper com o improviso ou, ao menos, restringi-lo ao mnimo


possvel. Quando planejamos, estamos exercitando nossa capacidade de
pensar o futuro a partir de anlises da realidade presente.

Portanto, fundamental interpretar a realidade presente, avaliar as


experincias passadas e saber para onde se deseja ir. Em geral, as
organizaes que promovem intervenes no meio social o fazem a partir de
princpios gerais e fundamentais. O que significa dizer que no se atua sem
antes compreender e definir o que fundamentar tais aes.

A esse princpio fundamental denominamos poltica. comum que as


organizaes, estatais ou no, deixem evidente qual a sua poltica de atuao.
Isto permite identificar a partir de quais parmetros essas organizaes
pretendem ser reconhecidas e a base de formulao de suas aes.

Por exemplo, a poltica que fundamenta as aes do Ministrio da


Agricultura diferente daquela do Ministrio do Desenvolvimento Agrrio e,
24

obviamente, esta diferena est refletida nos projetos que desenvolvem e


apiam. Nesse sentido, poltica se refere a uma orientao geral que estar
informando determinadas aes.

Essas aes so meios para se atingir um determinado fim, portanto, em


um processo de planejamento so os meios que iro justificar os fins e no o
contrrio. Para construir os meios adequados aos fins que projetamos,
algumas questes so basilares: como? Com qu? O qu? Para qu? Para
quem? As respostas a estas questes apontam tanto para a parte do
planejamento que mais operacional quanto para aquela que mais
estratgica ou poltica.

Assim, o operacional o planejamento do como e do com que, incluindo


a pormenorizao do o que; trata dos meios; aborda cada aspecto
isoladamente; d nfase s tcnicas, instrumentos; busca a eficincia; limita-se
ao curto prazo; tem o projeto, s vezes o programa como expresso maior.

Por sua vez, o poltico o planejamento do para quem, para que e o


que mais abrangente; trata dos fins; globalizante; d nfase criatividade,
s abordagens gerais; busca a eficcia; realiza-se no mdio e no longo prazo;
tem o plano como expresso maior (GANDIN, 1994, p.36, nfases
acrescentadas).

Dessa afirmao possvel depreender que h uma hierarquia em termos


de amplitude com relao s partes que compem um processo de
planejamento. Do mais amplo para o mais restrito, temos o plano, programa e
projeto.

O planejamento poltico nutre-se na ideologia, na filosofia, nas cincias,


enquanto o operacional baseia-se na tcnica. O primeiro busca estabelecer o
rumo, firmar a misso da instituio, do grupo ou do movimento que est em
planejamento; o segundo busca encaminhar o fazer, para a realizao, a
vivencia de tal rumo e tal misso (GANDIN, 1994, p.37).

O plano estabelece as grandes linhas definidoras dos rumos de um


planejamento. Nele deve estar delineado o referencial poltico e terico e os
traos que delimitam os contornos das estratgias e das diretrizes que
25

embasaro a elaborao dos programas e projetos. No plano onde se define


as prioridades gerais (os objetivos e metas), se organiza os grupos temticos e
sua abrangncia territorial.

O Plano Plurianual o exemplo mais claro deste instrumento. A partir de um


diagnstico detalhado do territrio, ele define macro objetivos e metas para a
administrao pblica que sero perseguidos e acompanhados durante a
execuo do mesmo. Estes so pontos de partida para a construo de
programas e projetos que viabilizaro a concretizao das grandes diretrizes
de governo.

O programa , grosso modo, um aprofundamento do plano, o detalhamento


por setor das polticas e diretrizes do plano (CURY, 2001, p. 41). As
prioridades definidas no plano consistiro nos objetivos gerais do programa. O
programa se subdivide em vrios projetos que se orientaro pelos mesmos
objetivos. Como exemplo, podemos citar o Programa Bolsa Famlia, que um
desdobramento do Plano Brasil Sem Misria9, o qual conta ainda com
programas na rea de sade, educao e assistncia social.

O projeto se constitui na parte mais elementar dentro da lgica do


planejamento. nele em que se definiro os detalhes do processo de
interveno direta na realidade social, objetivando produzir alguma forma de
benefcio para o meio em que ser implementado. O projeto uma via
adequada para se conjugar a necessidade da ao frente escassez de
recurso e de tempo. Isto feito a partir da articulao coerente entre as
diversas partes e etapas que compem um projeto e a partir da concatenao
de diferentes atividades. O projeto expressa, portanto, o momento mais
operativo do processo de planejamento, atravs dele que se penetra na
realidade para executar aes que sejam eficientes na transformao dessa
realidade.

No quadro a seguir, possvel termos uma viso sinttica da diferenciao


e complementaridade entre estes diferentes nveis hierrquicos. Importante
9 Busque informaes sobre o Plano Brasil Sem Misria e seus Programas no site do
Ministrio do Desenvolvimento Social. Disponvel em: <http://www.mds. gov.br/>.
Acesso em: 11 mar. de 2014.
26

salientar que para obteno dos resultados esperados em um plano ou projeto


necessrio que ocorra uma formalizao e documentao de todos os
processos decisrios, tambm a responsabilizao de todos os envolvidos no
planejamento. Um projeto apenas se completa com a sua ao efetiva,
existindo dados do contexto de atuao que fogem ao controle do ator que
planeja. Assim, preciso acompanhar e monitorar as aes a serem
desenvolvidas diante de mudanas, surpresas e imprevistos. Um sistema de
gesto estratgico deve estar composto de um sistema de constituio de
agenda, sistema de cobrana e prestao de contas e um sistema de gesto
operacional.

CONTEDO ABRANGNCIA PRAZO EXEMPLOS


PLANO O plano delineia as Amplo Longo prazo Plano Nacional de
decises de carter Mobilidade Urbana
geral, as suas
grandes linhas
polticas suas
estratgias e suas
diretrizes.
PROGRAMA O programa , Mais especfico Mdio prazo Programa de
basicamente, um Infraestrutura de
aprofundamento do Transporte e
plano: os objetivos Mobilidade Urbana
setoriais do plano Pr-Transporte
iro constituir os
objetivos gerais do
programa. o
documento que
detalha por setor, a
poltica, diretrizes,
metas e medidas
instrumentais. a
setorizao do plano.
27

PROJETO O projeto o Delimitado Curto prazo Projeto de


documento que Implantao do
sistematiza e Aeromvel.
estabelece o traado
prvio da operao
de uma unidade de
ao. , portanto, a
unidade elementar
do processo
sistemtico da
racionalizao de
decises.

Enfim, Quanto maior o mbito e menor o detalhe, mais o documento se


caracteriza como um plano; quanto menor o mbito e maior o grau de
detalhamento, mais ele ter as caractersticas de um projeto (CURY, 2001,
p.42).

5.1 A estrutura de um projeto

A estrutura de um projeto composta de uma srie de etapas que


devem responder a determinadas perguntas-chave. Estas perguntas
tm um ordenamento e devem ter pertinncia e coerncia entre si.
A conexo entre as partes traz ateno para que quando seja
elaborado um projeto, no adianta dividir tarefas e realiz-las de forma
isolada e independente. Quando o projeto for concludo, suas diferentes
partes devem demonstrar um todo harmnico e consistente.
Muitas organizaes tm seu prprio formato para apresentao
de projetos. Por vezes, existem conceitos e terminologias diferentes,
mas de maneira geral, todos obedecem a um formato bsico comum. As
questes chave a serem respondidas em um projeto e a sua
correspondncia com a estrutura do projeto podem ser visualizadas no
quadro a seguir:
28

Perguntas chave Estrutura do projeto


Qual o nome do nosso projeto? Como Ttulo
Diagnstico
est a situao atual?
Objetivos
O que queremos?
Justificativa
Por que queremos?
Localizao
Onde faremos?
Pblico alvo
Para quem faremos?
Instituies envolvidas e parcerias
Quem somos e com quem contamos?
Onde queremos chegar?
Metas
Como faremos?
Metodologia
O que precisamos fazer?
Atividades
Do que precisamos?
Recursos
Quanto custa?
Oramento
Quando faremos?
Cronograma
O que faremos depois que acabar os
Continuidade das aes
recursos?
O que mais temos para mostrar? Anexos

5.1.1 Ttulo

Na abertura do projeto, normalmente consta uma capa com o ttulo, dados


da organizao (logotipo), local e data. O ttulo do projeto deve traduzir, de
forma sinttica, o tema central que ser trabalhado.

Em alguns casos, na abertura, apresentado um resumo onde devem ser


salientados os pontos mais importantes do projeto. Mesmo sendo um
componente inicial do projeto, por vezes sua redao torna-se mais clara
quando elaborarmos os outros itens.

5.1.2 Diagnstico

Como a pergunta chave esclarece, o diagnstico procura descrever a


situao problemtica na qual se quer intervir. Devem ser expostos dados da
situao atual que permitiro ilustrar a situao desejada que so os objetivos.

O termo diagnstico provm do adjetivo grego diagnostiks, que significa


capaz de distinguir. Assim, podemos entender o diagnstico como sendo o
conhecimento necessrio para discernir ou distinguir.
29

O objetivo de um diagnstico conhecer a realidade de um lugar ou de uma


situao. Iniciar um projeto sem conhecer a realidade e a populao que se
quer pesquisar pode levar a graves erros. Por isso, indispensvel dispor de
um diagnstico adequado ao tempo e aos recursos de que se dispe ao projeto
que se quer implementar.

Um dos primeiros passos do diagnstico consiste em compreender os


sinais / sintomas que esto sendo manifestados pela realidade. Por exemplo,
percebe-se que numa determinada localidade h evaso de jovens,
principalmente do sexo feminino. Nesse caso, o diagnstico ajuda a encontrar
indicadores ou eventualmente causas da evaso. Pode ser como uma
fotografia, mas, tambm pode ser como um filme, que detecta causas
histricas e estruturais. O diagnstico capta o conjunto de processos que
geraram evaso e as interaes que ocorreram.

No mesmo exemplo, o diagnstico pode identificar os diferentes grupos, por


estratos de gnero, de idade ou de ocupao, entre outros, em que se verificou
evaso. Pode ter ocorrido com maior ou menor intensidade segundo estrato.
bsico no diagnstico identificar os atores envolvidos (estado, instituies,
organizaes, etc.) e de seu papel em relao s aes que podero ser
preconizadas pelo projeto. Importante pensar tambm nos atores novos que
desempenham papel relevante, como por exemplo, novas organizaes com
atuao local, redes informais de poder e de solidariedade, entre outros. O
tempo a ser considerado para diagnosticar, bem como o tempo para sua
realizao depende do que se quer com o diagnstico e do que se quer do
ponto de vista de interveno na realidade. O importante coletar e
sistematizar as informaes de que precisamos. s vezes, apresentam-se
dificuldades que nos desanimam. Contudo, melhor realizar um diagnstico com
alguma deficincia, como por exemplo, com dados faltantes cuja obteno
exigiria outro diagnstico, do que desanimar e, assim, no ter os elementos
necessrios para produzir projetos. Diagnsticos demasiado detalhistas podem
desmotivar os participantes e gerar uma infinidade de informaes que torna a
anlise demorada e complexa.
30

Outro ponto fundamental a escolha dos mtodos de trabalho a serem


utilizados para desenvolver o diagnstico. O mais adequado utilizar mtodos
flexveis e adaptados realidade local e capacidade dos executores. As
metodologias participativas podem fornecer informaes de interesse,
principalmente na percepo dos atores envolvidos no diagnstico.

fundamental definir e identificar claramente a populao alvo a ser


beneficiada com o(s) projeto(s). Quem? e o qu? dependero do contexto e
das aes com que se pretende intervir. Contudo, alguns aspectos esto
presentes em todo processo de diagnstico, dentre os quais:

o contexto local, nacional e internacional e suas diferentes dimenses


(social, econmica, poltica, cultural e comportamental);

o problema: situao ou situaes;

a identificao de pessoas cujas atividades esto relacionadas temtica


a ser abordada;

os servios, aes e posies de outros atores, pontos fortes e fracos e


natureza dessas aes;

os recursos disponveis e obstculos;

as lies que se podem tirar de experincias semelhantes; e,

os possveis cenrios onde se poder atuar.

O diagnstico realizado de maneira inadequada pode trazer riscos, quando


privilegia situaes ou dados pouco pertinentes, enfatizando excessivamente
sua ocorrncia ou gerando um acmulo de informaes desnecessrias e de
pouca utilidade prtica ou seja, sobrevalorizando ou subdimensionando
determinados aspectos e atores da realidade estudada.

A realizao de um bom diagnstico pressupe alguns princpios bsicos.


H uma metodologia conhecida como diagnstico participativo, que pode ser
um valioso instrumento. constitudo de um conjunto de tcnicas para se
31

compreender as diferentes percepes da realidade em que se quer intervir.


Para tanto, faz-se necessrio levar em conta alguns princpios bsicos, entre
os quais pode se realar:

Compreenso das diferentes percepes. Como cada pessoa observa a


realidade de seu ponto de vista, no devemos, nesta fase, julgar se essa
percepo correta ou no; devemos, antes, respeit-la e compreender a
razo de tal percepo. Todo ponto de vista a vista de determinado ponto.

Escuta da mxima diversidade possvel de atores. Como nem todos


pensam e percebem a realidade da mesma forma, impe-se escutar um
conjunto diversificado de atores, procurando observar as divergncias e
possveis convergncias de opinies.

Visualizao. O uso de recursos visuais para dar forma s explicaes


verbais e escritas facilita a apropriao do contedo a ser analisado. Com essa
finalidade, podem-se utilizar mapas, diagramas, esboos e modelos relativos
aos assuntos e s discusses que esto em pauta.

Triangulao. Trata-se, aqui, da coleta e confrontao de diferentes fontes


de informao, tais como entrevistas, observaes e diagramas. A coleta deve
ser efetuada junto a diferentes membros da comunidade, grupos sociais,
homens e mulheres, etc.

Ignorncia tima. Esta expresso indica que no convm coletar


informaes em excesso e que existem dados que prefervel ignorar,
privilegiando as questes mais relevantes e pertinentes com relao ao
assunto que se deseja abordar.

Apresentaremos a seguir, sinteticamente, algumas ferramentas de


diagnstico, ressalvando, porm, que existe uma infinidade de outras que
fogem ao escopo do presente trabalho.

Entrevistas. Trata-se de entrevistas guiadas por um conjunto de perguntas


previamente organizadas, que abordam a temtica a ser estudada. Elas se
diferenciam de um questionrio, pois permitem o dilogo; por isso, a seqncia
determinada de acordo com o desenvolvimento da abordagem do
32

entrevistado. Em vista disso, oportuno desenvolver a arte de formular


perguntas abertas, estimulantes, dignificantes e referentes a elementos-chave.
Seguem alguns exemplos:

Pergunta aberta: Qual sua percepo sobre a coleta e destinao de


resduos slidos no municpio?

Pergunta estimulante: Como voc e seus vizinhos separam os resduos


slidos em casa? Como acontece a coleta no seu bairro ou na sua rua?

Perguntas dignificantes: A partir da experincia de coleta seletiva no seu


bairro, o que poderia ser sugerido para melhorar o servio de coleta da
prefeitura?

Pergunta sobre elemento-chave: Que atividades de aproveitamento dos


resduos do bairro esto gerando trabalho e renda dentro da prpria
comunidade?

Mapas. Instrumentos interessantes para se realizar uma discusso e uma


anlise de informaes de forma visualizada, os mapas podem ser preparados
em papel ou at mesmo desenhados no cho. Podem ser utilizados para
caracterizar, entre outros fatores, os recursos naturais, a estrutura social, a
comunidade, a propriedade, os fluxos econmicos, a migrao e a viso do
futuro.

A escolha de um desses instrumentos depende dos objetivos e da temtica


do diagnstico. Podemos, por exemplo, optar pela construo do mapa de uma
comunidade mediante a configurao proposta pelos prprios moradores da
localidade. Em tal mapa, pode ser representada a gua potvel, a energia
eltrica, a qualidade das moradias, o nmero de lares, e assim por diante.

A realizao dessa tarefa requer de duas a trs horas; ela pode ser
executada em papel, com pincel atmico, ou mesmo no cho, com pedras,
paus e sementes. O essencial que o facilitador faa perguntas-chave, para
que os moradores caracterizem o conjunto de elementos socioambientais
existentes na comunidade.
33

Diagramas. Um diagrama valioso e eficiente para a identificao dos atores


institucionais locais e sua inter-relao o diagrama de Venn, tambm
conhecido como diagrama de tortas. Para execut-lo, escreve-se no centro de
um papel o nome da comunidade ou do grupo em questo; depois, pergunta-se
quais so as instituies com as quais essa comunidade ou esse grupo tem
relao. A organizao com a qual a comunidade ou grupo tem maior relao
inscreve-se o mais prximo do nome da comunidade ou grupo, e as que tm
menor relao com a comunidade ou grupo so inscritos proporcionalmente
mais longe. Posteriormente, podem ser traadas linhas e setas caracterizando
a relao das instituies entre si; por exemplo, relao de conflito, de
cooperao, de parceria, ou outra.

Outro diagrama que pode ser elaborado a chamada rvore de problemas,


que busca analisar a relao causa-efeito de determinado problema. As razes
da rvore simbolizam as causas do problema; o problema figura no tronco; e os
galhos representam os efeitos. O exerccio realizado em um tempo
aproximado de duas horas, iniciando-se com o desenho da rvore e a inscrio
do problema na rea do tronco. Durante a discusso, so anotadas as causas
(razes) e os efeitos (galhos) do problema mencionado. Ao final, so discutidas
as aes que possam ser desenvolvidas para eliminar ou controlar as causas
dos problemas.

Calendrio. A dimenso do tempo fundamental para a anlise dos


problemas e, principalmente, das atividades agrcolas. Assim sendo, os
calendrios fornecem informaes bsicas referentes dinmica de uma
propriedade ou comunidade.

Como o Diagnstico visa detectar um problema, ento, o que um


Problema? Inicialmente, importante entendermos que o problema tem uma
histria dinmica e que necessrio conhec-la para compreendermos como
ele tornou-se relevante ao longo do tempo para os atores em questo. Alm
disso, necessrio buscar entender as iniciativas anteriores que foram
utilizadas para solucion-lo e que, por vezes, agravaram em vez de solucionar
a situao.
34

O problema relevante tem normalmente uma complexidade de causas,


sendo que as variveis que o afetam nem sempre so controlveis e/ou
perceptveis. O problema considerado relevante tambm pode ter diferentes
percepes, oriundas de juzos de valores, suposies e interesses pessoais,
os quais podem levar a culpabilizaes. Isto pode levar a um processo
conflitivo na construo com os atores, necessitando que sejam estabelecidas
regras para ser considerado um problema. Por fim, o problema sentido por
uma pessoa ou um conjunto de pessoas e normalmente tem alternativas de
soluo, no apenas soluo nica.

Sendo assim, os problemas formulados devem se enquadrar em alguns


critrios:

O problema deve ser concreto.

importante que o problema no seja personalizado, levantando suspeitas


sobre pessoas ou busca de culpados. Por exemplo, falta de responsabilidade
do Prefeito uma formulao que coloca a situao de forma personalizada,
sendo difcil de encontrar formas de encaminhar a interveno planejada. A
situao pode ser formulada como morosidade na obra de saneamento do
Bairro S. Joo, desta forma mais fcil envolver os diversos atores na procura
de solues para o problema.

O problema deve ser sustentado.

O problema deve ser real e significativo para o tema em questo. Quando o


problema no tem impacto significativo no horizonte da interveno no devem
ser considerado. Por exemplo, se um problema formulado como falta de
encaminhamento da estrada pela Secretaria de Obras e um fato que ocorreu
apenas uma vez h muito tempo, isso no deve ser considerado.

Alm dos critrios listados anteriormente, o problema deve ter algumas


regras de formulao:

O problema no deve estar formulado na negativa.

preciso ter presente que a situao objetivo dever ser o oposto do


problema formulado. Quando formulamos um problema como elevado nmero
35

de acidentes nas linhas de transporte pblico municipal, com base nesta


formulao poderemos estabelecer o objetivo como diminuio ou eliminao
do nmero de acidentes nas linhas de transporte pblico municipal.

O problema deve estar formulado de forma sinttica.

A forma sinttica permite que ele seja facilmente visualizado, mesmo que
sejam necessrias explicaes e correes na formulao. Tambm evitar
que sejam colocados dois problemas no lugar de apenas um. Por exemplo, o
problema descumprimento dos prazos de entrega devido a falhas na emisso
das ordens de expedio na realidade so dois problemas um
descumprimento dos prazos de entrega e outro falhas na emisso das
ordens de expedio.

5.1.3 Objetivos

Normalmente, existem dois nveis de objetivos: o objetivo geral e o objetivo


especfico. O objetivo geral expressa de forma ampla qual a contribuio que
o projeto dever fazer. O objetivo especfico do projeto descreve a ao de
maneira mais particular e menos genrica, apontando para resultados
concretos do projeto. Neste nvel, possvel observar as aes a serem
desenvolvidas com a populao alvo. O objetivo geral apenas um, enquanto
que os especficos dificilmente so apenas um.

Os objetivos so o corao de um projeto. Influenciam no antes, ou seja, a


seleo de informaes de diagnstico e o problema e determinam o depois,
ou seja, as aes ou atividades, os procedimentos metodolgicos, os
indicadores, o cronograma e o oramento ou os recursos. Um Objetivo Geral
remete a conceitos, estratgia, resultados esperados, mesmo que latentes. Sua
redao deve ser objetiva, impessoal e sinttica, que facilite a leitura.
36

EXEMPLO: Elaborar uma poltica de mobilidade na cidade priorizando a


diversificao, a qualificao e a prioridade, dos meios de locomoo, segundo
as condies geofsicas, as tradies culturais e a prioridade s populaes
que mais utilizam ou necessitam de cada meio.

Os objetivos especficos expressam as aes ou atividades previstas no


Projeto. Devem ser formulados de forma objetiva e bem focados. A quantidade
de objetivos especficos depende de cada projeto e deve ser coerente com a
quantidade de aes / atividades, os recursos, o cronograma e a metodologia.
Em geral, cada objetivo especfico corresponde a pelo menos uma ao ou
atividade.

A redao dos objetivos especficos segue os mesmos parmetros do


objetivo geral, ou seja, precisam ser concisos, claros e compreensveis em si
mesmos. O objetivo geral e os objetivos especficos constituem o principal
parmetro para avaliao do projeto, na sua execuo. Eles garantem a
coerncia interna do projeto, ou seja, qualquer item do projeto pode ser lido e
compreendido em confronto com objetivos.

Ateno. Os objetivos e metas so diferentes entre si, no confunda! Um


objetivo a descrio mais abrangente daquilo que se pretende alcanar. Uma
meta a definio em termos quantitativos e com um prazo determinado para
o alcance dos objetivos.

EXEMPLO (fictcio)

Ttulo do projeto: Mais Belo Verde

Diagnstico: A Secretaria de Meio Ambiente da Prefeitura de Belo Verde aponta


que 52% dos resduos reciclveis produzidos pela populao no recebe o
destino e o processamento adequado (galpes de reciclagem e reciclagem de
material), somando-se aos demais resduos no reciclveis e agravando o
37

quadro dos aterros sanitrios da cidade, cuja vida til est se esgotando.
Consultas realizadas populao em geral indicam, ainda, que a falta de
coleta seletiva por parte da prefeitura e de campanhas sensibilizadoras para a
separao do lixo podem influenciar na existncia do problema.

Objetivos:

Objetivo geral: Ampliar o aproveitamento de resduos slidos reciclveis


descartados na cidade de Belo Verde.

Objetivos especficos:

(a) aumentar a capacidade de coleta seletiva de resduos slidos reciclveis;

(b) ampliar a rede de galpes de reciclagem;

(c) desenvolver campanhas educativas ambientais; e,

(d) desenvolver aes articuladas com outros municpios da regio para a


criao ou ampliao de aterros sanitrios comuns, visando a destinao de
resduos orgnicos.

5.1.4 Justificativa

A justificativa tem a finalidade de explicitar de forma sinttica e clara as


razes pelas quais o projeto merece ser realizado, e, no caso de solicitao de
apoio, convencer o(s) parceiro(s) do seu mrito, necessidade e/ou importncia
para o desenvolvimento local / regional.

A importncia do projeto ser justificada pela sua vinculao, mostrada no


diagnstico, com problemas ou demandas relevantes. Ou seja, o diagnstico e
o problema definido como foco do projeto do consistncia (s) justificativa(s).
Importante destacar os BENEFCIOS que trar para a populao beneficiria e
eventualmente benefcios indiretos para outras populaes.

Ressaltar a qualificao e, se for o caso, experincia ou expertise de quem


promove e/ou vai executar o projeto ajuda muito a angariar simpatia e apoio.
Destacar o papel estratgico do projeto para o desenvolvimento local
(territorial) e como desencadeador de outros processos ou inovaes.
38

5.1.5 Localizao

- Pesquisar sobre

5.1.6 Pblico alvo

- Pesquisar sobre

5.1.7 Instituies envolvidas e parceria

- Pesquisar sobre

5.1.8 Metas/Indicadores

Para que se possa fazer a adequada e tempestiva gesto de qualquer


projeto, preciso que, como desdobramento dos objetivos e das atividades ou
aes propostas, existam mecanismos de monitoramento e avaliao. No
prximo mdulo desta capacitao, os mecanismos de monitoramento e
avaliao dos projetos sero detalhados e explorados de modo mais
pormenorizado.

Por ora necessrio que a voc se familiarize com duas ferramentas de


gesto: as metas e os indicadores do projeto. As metas so quantificaes dos
objetivos, fundamentais para o acompanhamento e avaliao do projeto.
Devem ser explcitas e mensurveis. Normalmente so escritas com um nome
e/ou um nmero.

Por exemplo: para uma atividade como realizar visitas domiciliares para
levantamento dos hbitos alimentares das famlias, a meta deve ser algo como
20 visitas semanais. Note-se que a meta do exemplo tem um nmero de
visitas, mas a meta tambm pode ser um prazo (Visitar todas as famlias da
comunidade nos primeiros 90 dias de execuo do projeto). Para uma
atividade Realizar curso de informtica bsica com pessoas da terceira idade,
a meta pode ser uma quantidade de pessoas (formar 120 pessoas ou formar
pelo menos 80% das pessoas que iniciaram o curso) ou um grau de domnio
(alunos com mdia superior a 7,0 na avaliao final). Uma meta bem
estipulada s tem duas respostas possveis: sim ou no (atingida ou no
atingida). Se for preciso escrever uma explicao para o resultado da meta,
possivelmente ela no est bem formulada.
39

Os indicadores so dados concretos que permitem facilmente ao gestor


acompanhar as atividades previstas no projeto e avaliar o alcance dos
objetivos. H indicadores de processo que apontam se as atividades propostas
esto sendo executadas dentro do prazo e cumprindo as suas metas. J os
indicadores de resultado mostram se os objetivos foram alcanados. Em alguns
casos, o projeto pode trabalhar ainda com indicadores de impacto, que so
aqueles que medem eventuais consequncias do projeto para alm do seu
objetivo geral.

Por exemplo, um projeto pode ter o objetivo geral de Fomentar iniciativas


de gerao de trabalho e renda, mas ter como impactos indiretos questes
como elevao da auto-estima ou desenvolvimento da cidadania. Note-se que
esses no so objetivos diretos do projeto, mas podem ser uma decorrncia
dele por causa da maneira como ele foi desenvolvido, da sua metodologia, etc.
Portanto, este seria um possvel indicador de impacto.

Em um projeto bem elaborado, preciso tambm deixar claro como esses


indicadores sero coletados, com que periodicidade e por quem. Observe o
exemplo abaixo para identificar a relao direta que deve existir entre objetivos,
metas e indicadores (no caso, estamos falando de indicadores de resultado):

EXEMPLOS:

Objetivo geral: Ampliar o aproveitamento de resduos slidos reciclveis


descartados na cidade de Belo Verde.

Meta: Ampliar para 80% o ndice de aproveitamento de resduos slidos em


4 anos.

Indicador (de resultado):

ndice de aproveitamento dos resduos na cidade Instrumento de


verificao: planilha de controle da quantidade produzida x quantidade
reaproveitada e vendida pelos galpes de reciclagem da cidade

Periodicidade de verificao: mensal


40

Responsvel pela verificao: Secretaria de Meio Ambiente Departamento


de Controle de Resduos Slidos.

5.1.9 Metodologia

O que metodologia? O Dicionrio Aurlio define metodologia como a


arte de dirigir o esprito na investigao da verdade. De maneira genrica
tambm podemos dizer que metodologia como ser feita determinada
atividade.

Existem diversos mtodos e correntes metodolgicas baseadas em


diferentes princpios e compreenses de como este processo deve ser
conduzido, porm neste ponto iremos apenas apresentar alguns princpios
e os mtodos mais teis para elaborao de projetos.

O desenvolvimento de aes e atividades propostas antes, como


desdobramento dos objetivos, ilustram como o projeto vai sair do papel, ou
seja, como o mesmo ser desenvolvido. A seguir, discutimos algumas
questes importantes a respeito de como isso acontecer.

O Marco Lgico tambm conhecido como quadro lgico j tem uma


longa tradio na elaborao de projetos. Sua origem se deu na dcada de
1960, quando foi diagnosticado que os projetos eram pouco precisos, no
havendo uma clara relao entre os objetivos, atividades e resultados
esperados.

O quadro lgico no detalha todo o projeto, porm, fornece elementos


para responder por que o projeto deve ser realizado, qual o propsito e
quais as mudanas a serem alcanadas, como se pretende produzir
melhorias e quais as condies externas que influenciam o alcance dos
resultados.

Alm disso, aponta os efeitos e identifica o alcance das melhorias e


mudanas. O mtodo tem uma considerao da lgica de comportamento e
da dinmica do projeto, baseada nas relaes causa-efeito entre diferentes
etapas.
41

O Ministrio de Cooperao Econmica (BMZ) do Governo Federal


Alemo encarregou a GTZ de utilizar o marco lgico como fase piloto de
1980 a 1981. Neste perodo, foi feito uma adaptao do marco lgico sendo
desenvolvida uma etapa de anlise e redirecionamento do seu enfoque a
qual se denominou mtodo ZOPP3 , sigla em alemo que em portugus
significa: planejamento de projetos orientado para objetivos.

O mtodo ZOPP est constitudo basicamente nos seguintes passos:

A) ANLISE DE ENVOLVIMENTO OU DE PARTICIPAO: Tem como


objetivo levantar informaes sobre indivduos, grupos e instituies,
incluindo seus interesses e inter-relaes, que so relevantes para o
entendimento dos problemas a serem analisados.

B) ANLISE DOS PROBLEMAS: Busca-se definir o problema central,


tambm pode ser chamado de problema chave ou focal. Ele a base do
diagnstico, porm ele no completo apenas reflete os conhecimentos e
opinies deste grupo especfico.

C) RVORE DE PROBLEMAS: Aps ser escolhido o problema central


feito a rvore de problemas. Ela feita da seguinte forma: (1) coloca-se o
problema central no meio; (2) abaixo dele, devem ser nomeadas as causas;
e (3) acima, os efeitos.

D) RVORE DE OBJETIVOS: Neste ponto o problema central torna-se o


objetivo central, sendo que se estabelece a hierarquia de relaes meio-fim.

E) ANLISE DE ALTERNATIVAS OU ESTRATGIAS: Nesta fase so


analisadas as diferentes alternativas de ao, baseado-se no que foi
delineado na anlise de objetivos.

F) ELABORAO DA MATRIZ DE PLANEJAMENTO DO PROJETO: As


informaes anteriores iro formar a matriz de planejamento que em base
os diversos passos do marco lgico. Esta matriz o prprio quadro lgico
que vimos anteriormente.

O mtodo ZOPP trouxe uma contribuio significativa ao marco lgico.


Primeiro por incorporar o princpio de participao, possibilitando assim captar
42

a diversidade de conhecimentos, perspectivas e ideais dos participantes. Alm


disso, o mtodo ZOPP trouxe inovaes relativas dinmica de grupos,
andragogia e o processo de comunicao grupal.

O estabelecimento de objetivos durante aplicao do mtodo proporciona


uma motivao para ao, gerando coeso e um trabalho produtivo. Como
apresentamos, o ZOPP composto de diversas fases, porm alguns passos
podem ser realizados de forma separada para dar clareza a determinadas
partes de um projeto, principalmente a rvore de problemas e rvore de
objetivos.

5.1.10 Atividades

Prever as aes e/ou atividades que faro parte da execuo do Projeto


essencial para definir os indicadores, a metodologia e o cronograma. Cada
ao ou atividade precisa estar bem dimensionada em relao ao cronograma,
aos recursos e tambm ao pblico.

5.1.11 Recursos

Recursos so todos aqueles elementos que os atores podem mobilizar para


que o alcance de seus objetivos seja possvel. Eles se desdobram em
diferentes tipos, dentre eles:

A) HUMANOS: contemplam todos os recursos humanos necessrios para


execuo do projeto, com funes, formao, etc. Numa campanha de
sensibilizao para a temtica da coleta seletiva, podem ser mobilizados
recursos humanos internos e externos (por exemplo, tcnicos da Secretaria de
Meio Ambiente ou pesquisadores de universidades da regio).

B) INFRAESTRUTURA: diz respeito infraestrutura necessria (existente ou


no) para execuo de todas as aes / atividades do projeto. Numa
campanha de sensibilizao para a temtica da coleta seletiva, podem ser
43

aproveitados os espaos e prdios pblicos como escolas e ginsios, por


exemplo, onde podem se realizar palestras e outras atividades.

D) FINANCEIROS: recursos que podem ser aplicados em bens de capital ou


material de consumo. Numa campanha de sensibilizao para a temtica da
coleta seletiva, diz respeito ao pagamento de recursos humanos, aluguel ou
construo de infraestrutura, contratao de terceiros, refeies, passagens,
aluguel de equipamentos e a aquisio de bens de capital que passaro a fazer
parte do patrimnio da administrao pblica, etc.

E) POLTICOS: refere-se s condies polticas para a realizao do projeto e


se h legitimidade na sua proposio na medida em que nas etapas de
elaborao, execuo e acompanhamento exista participao da sociedade.
Numa campanha de sensibilizao para a temtica da coleta seletiva,
identificar se h abertura e receptividade da populao para a discusso do
tema, alm de interesse de outros municpios em discutir solues conjuntas
para esta questo.

Normalmente, na execuo de projetos, os recursos humanos, de


infraestrutura e polticos so de responsabilidade do ente executante, mas os
recursos financeiros podem ser prprios e/ou captados em outras fontes.

A definio da fonte de captao de recursos tem importncia fundamental


na tarefa de elaborao de projetos, na medida em que cada fonte de captao
requer uma estrutura especfica de projeto. Algumas fontes requerem projetos
mais complexos e detalhados, outras fontes requerem projetos mais simples e
objetivos.

Como regra, os ofertantes de recursos apresentam a estrutura que o projeto


deve cumprir atravs de um edital de chamamento, de manuais e guias de
elaborao de projetos. Alguns exemplos de fontes de recursos e de suas
respectivas regras para acesso podem ser visualizados no quadro abaixo.

FONTES DE RECURSOS REGRAS PARA ACESSO


I. Fundo para a Convergncia Manual para apresentao de Estudos de Viabilidade
Estrutural e o Fortalecimento da Socioeconmica com vistas apresentao para a
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Estrutura Institucional do obteno de recursos;


MERCOSUL (FOCEM), da Formulrio de Projeto.
Secretaria de Planejamento e
Investimentos Estratgicos do
Ministrio do Planejamento,
Oramento e Gesto.

II. Programas do Esporte e Lazer nas Cidades/Ministrio do Esporte


Cidades/Ministrio do Esporte Edital de Chamamento Pblico
<http://www2.esporte.gov.br/arquivos/snelis/esporteLazer
/ editalPELC2013.pdf>
Diretrizes para o Edital de Chamamento Pblico
<http://www.esporte.gov.br/arquivos/snelis/esporteLazer/
diretrizesPELCEdital2013.pdf>

A principal fonte de recursos para os municpios do pas so os recursos da


administrao pblica, os chamados recursos do Oramento Geral da Unio
(OGU).

H tambm a possibilidade de captao de recursos junto a fundos e


projetos com a cooperao internacional, o que se tratando de municpios no
tem sido comum no Brasil.

Os recursos da administrao pblica podem ser acessados de diversas


formas. Algumas transferncias so constitucionais ou legais, ou seja, so
direitos dos municpios e independem de convnios ou de contratos entre os
municpios e os entes da federao. Outras transferncias so voluntrias, ou
seja, a Unio repassa de forma voluntria para os municpios. Neste caso h a
necessidade de elaborao de projetos e apresentao de propostas.

5.1.12 Oramento

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45

5.1.13 Cronograma

- Pesquisar sobre

5.1.14 Continuidade das aes

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5.1.15 Anexos

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6. Concluso

Nesta concluso, sugerimos que complemente o vosso estudo sobre o


Processo de Planejamento e seus principais instrumentos, como o Plano, o
Programa e os Projetos, assistindo os seguintes filmes:

1. Saneamento bsico: sinopse:

Os moradores de Linha Cristal, uma pequena vila de descendentes de


colonos italianos localizada na serra gacha, renem-se para tomar
providncias a respeito da construo de uma fossa para o tratamento do
esgoto. Eles elegem uma comisso, que responsvel por fazer o pedido junto
sub-prefeitura. A secretaria da prefeitura reconhece a necessidade da obra,
mas informa que no ter verba para realiz-la at o final do ano.

Entretanto, a prefeitura dispe de quase R$ 10 mil para a produo de


um vdeo. Este dinheiro foi dado pelo governo federal e, se no for usado, ser
devolvido em breve. Surge ento a ideia de usar a quantia para realizar a obra
e rodar um vdeo sobre a prpria obra, que teria o apoio da prefeitura. Porm a
retirada da quantia depende da apresentao de um roteiro e de um projeto do
vdeo, alm de haver a exigncia que ele seja de fico. Desta forma os
moradores se renem para elaborar um filme, que seria estrelado por um
mostro que vive nas obras de construo de uma fossa.
46

2. Banheiro do Papa: sinopse:

Banheiro do Papa 1998, cidade de Melo, na fronteira entre o Brasil e o


Uruguai. O local est agitado, devido visita em breve do Papa. Milhares de
pessoas viro cidade, o que anima a populao local, que v o evento como
uma oportunidade para vender comida, bebida, bandeirinhas de papel,
souvenires, medalhas comemorativas e os mais diversos badulaques.

Beto (Csar Trancoso), um contrabandista, decide criar o Banheiro do


Papa, onde as pessoas podero se aliviar durante o evento. Mas para torn-lo
realidade ele ter que realizar longas e arriscadas viagens at a fronteira, alm
de enfrentar sua esposa Carmen (Virginia Mendez) e o descontentamento de
Silvia (Virginia Ruiz), sua filha, que sonha em ser radialista.

3. Escritores da liberdade:

Escritores da Liberdade Uma jovem e idealista professora chega uma


escola de um bairro pobre, que est corrompida pela agressividade e violncia.
Os alunos se mostram rebeldes e sem vontade de aprender, e h entre eles
uma constante tenso racial.

Assim, para fazer com que os alunos aprendam e tambm falem mais de
suas complicadas vidas, a professora Gruwell (Hilary Swank) lana mo de
mtodos diferentes de ensino. Aos poucos, os alunos vo retomando a
confiana, em si mesmos, aceitando mais o conhecimento, e reconhecendo
valores como a tolerncia e o respeito ao prximo.
47

7. Bibliografia

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AVANCINI, E. V.; CORDEIRO, S. M. A. A importncia do planejamento


estratgico em organizaes do terceiro setor. Servio Social e Revista,
Londrina, v.7, n.1, jul./dez. 2004. Disponvel em:
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fev.2016.

BAPTISTA, M. V. Planejamento social: intencionalidade e instrumentao. 2.ed.


So Paulo: Veras, 2003.

BUARQUE. Srgio C. Metodologia de planejamento do desenvolvimento local e


municipal sustentvel. Braslia: Instituto Interamericano de Cooperao para a
Agricultura (IICA) 1999.
COHEN, E.; FRANCO, R. Avaliao de projetos sociais. 9. Ed.Petrpolis:
Vozes, 2011.

FALEIROS, V. DE P.Estratgias em servio social. 9.Ed. So Paulo, 2010.

GUERRA, J. A. P. Gesto e responsabilidade social das fundaes. 2013. 161


f. Tese (Doutorado em Servio Social) Faculdade de Cincias Humanas e
Sociais, Universidade Estadual Paulista Jlio de Mesquita Filho, Franca,
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graduacao/ServicoSocial/jose-alfredoguerra.pdf>. Acesso em: jun. 2015.

MATUS. Carlos. Poltica, Planejamento e Governo. Braslia. IPEA, 1993.

TEIXEIRA, J. B. Formulao, administrao e execuo de polticas pblicas.


In: CFESS; ABEPSS. (Org.). Servio Social: direitos sociais e competncias
profissionais. Braslia, DF, 2009. Disponvel em:
<http://www.cressrn.org.br/files/arquivos/5x595ziU0wuEf5yA63Zw.pdf> Acesso
em: fev.2016.