PLANEJAMENTO DE CAPACITAES A PARTIR DO

MAPEAMENTO DE COMPETNCIAS SETORIAIS

 1 Caracterizao da situao anterior

Em maro de 2010 surgiu a demanda, a partir do Secretrio Municipal Adjunto da

pasta onde este projeto foi desenvolvido, para se pensar em um instrumento que possibilitasse
identificar, no ambiente de trabalho e na execuo das tarefas dirias dos funcionrios, o
impacto, o incremento obtido por meio das participaes em eventos de capacitao em geral.

At ento, as participaes em cursos e eventos externos no Municpio de Belo

Horizonte, na administrao direta, eram normatizadas pela Instruo de Servio da Secretaria
Municipal Adjunta de Recursos Humanos SMARH 001/2008, Portaria SMARH 011/2010
e, na Secretaria Municipal de Finanas, pela Portaria SMF 001/2008, sendo que, esta ltima,
quando elaborada, buscava contemplar apenas os servidores das carreiras de tributao e
finanas, orientando sobre a utilizao dos recursos do CAF Comit de Administrao
Fazendria direcionados para aes de T&D Treinamento e Desenvolvimento.

O processo de contratao de instituies para ensino e treinamento deve corresponder

s orientaes previstas no Decreto Municipal 11.938/2005 e suas atualizaes.

A Portaria SMARH 011/2010 era a que mais se aproximava, poca, de instrumento

regulamentador da participao de funcionrios em capacitaes, mas ainda sim restringia sua
matria aos eventos oferecidos pela EVG Escola Virtual de Governo, estrutura criada em
2010 por meio do Decreto 13.858 para coordenar e executar programas de desenvolvimento
profissional para os servidores municipais.

Um estudo realizado durante a idealizao deste projeto analisou, paralelamente, as

normas acima citadas, levando identificao de alguns aspectos comumente tratados em
quase todas: os requisitos para a participao em capacitaes, obrigaes e sanes, forma de
seleo dos interessados e instrumentos de responsabilizao. Em nenhuma, no entanto, h
diretrizes sobre a apurao do impacto dos eventos sobre o trabalho, ou como abordado na
iniciativa privada, uma forma de avaliar o retorno sobre o investimento.

Elas tambm no orientavam sobre o planejamento e execuo em T&D, no havia

diretrizes para o investimento em capacitaes e as aes eram e ainda so realizadas, em
parte, de forma descentralizada, a partir da iniciativa dos rgos em capacitar seus
funcionrios havendo recursos e demanda.

A participao em eventos e cursos externos era e autorizada pelo ordenador da

despesa partindo da formalizao da demanda por parte do requisitante, funcionrio ou
gerente. Ou seja, investia-se sem que houvesse um efetivo planejamento para isso e, depois de
realizado, no havia a cultura de identificar o que isso trouxe de ganho para a organizao.

Em 2012 a EVG homologou a Portaria SMARH 003, que atualizou a publicada em

2010 e trouxe como uma das inovaes a implantao dos formulrios Termo de
Compromisso, como instrumento de responsabilizao, e Avaliao de Capacitao, com o
objetivo de avaliar a qualidade dos cursos oferecidos pela EVG aos funcionrios municipais.

O formulrio implantado avalia o curso no nvel que chamamos de reao, o primeiro

dos quatro nveis de avaliao de programas educacionais do modelo proposto por
Kirkpatrick (MOREIRA, 2009). Neste modelo, o processo avaliativo evolui medida que
avana no sentido da identificao de resultados de treinamentos, passando pela apurao dos
nveis de aprendizagem, comportamento e resultados.

No nvel de aprendizagem, apura-se se o aluno efetivamente absorveu os

conhecimentos difundidos no evento de capacitao, o que requer instrumentos de avaliao
muito bem construdos e alinhados com o evento. No nvel de comportamento busca-se
identificar o grau de aprendizagem aplicada de volta ao trabalho, ou seja, o conhecimento
adquirido sendo efetivamente utilizado na realizao das atividades. Finalmente, no nvel de
resultados tem-se a aplicao dos conceitos de ROI retorno sobre investimento no
processo, a partir da mensurao por indicadores e outros instrumentos da evoluo dentro de
critrios pr-estabelecidos de desempenho individual e/ou organizacional (MOREIRA, 2009).

O processo de avaliao de treinamentos ainda hoje objeto de discusso e pesquisa

no meio acadmico, porque alm de considerar os aspectos do curso, pode vir a considerar
tambm o aprendizado individual e a aplicabilidade efetiva no ambiente de trabalho.

A avaliao de capacitaes ganhou destaque nos ltimos anos em decorrncia da

importncia que vem adquirindo a rea de T&D nas organizaes, que precisam desenvolver
e estimular em seus funcionrios competncias que contribuam para a competitividade e
sobrevivncia da empresa dentro de um mercado cada vez mais exigente e complexo. Apesar
disso, muito pouco se pesquisou e desenvolveu sobre a efetividade da aplicao na realizao
das atividades, pelos funcionrios, dos conhecimentos adquiridos em capacitaes.
(MENESES, ABBAD, 2009).

Determinado o contexto onde se inseria a demanda da administrao, partiu-se para a

identificao do problema central do projeto: qual seria um instrumento de avaliao de
resultados de treinamentos, aplicvel gesto administrativa do setor, cuja utilizao
possibilitasse orientar o PDCA1 dos planos de T&D?

2 Descrio do trabalho
2.1 Referencial terico
2.1.1 Sobre Treinamento e Desenvolvimento nas organizaes

Para a elaborao de instrumento de identificao do impacto de eventos de T&D no

trabalho, que pudesse ser aplicado a instituio pblica, considerando suas limitaes, o
contexto, os novos desafios do Estado e seu papel em constante evoluo que responde
prpria evoluo da sociedade foi necessria a anlise do processo do comeo, ou seja,
partindo do que motiva a busca por incremento de conhecimentos.

No contexto do trabalho, por treinamento entende-se a capacitao do indivduo para

atuar em determinada funo e desempenhar tarefas especficas. atividade que busca trazer
incremento de conhecimentos e/ou atitudes em um contexto, complementando a educao
formal. Por sua vez, desenvolvimento processo de evoluo, mudana rumo a um patamar,
em T1 (tempo 1), diferente e acima de um momento T0 (tempo 0).

1
PDCA um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o alcance de metas necessrias
sobrevivncia de uma organizao. (WERKEMA APUD FONSECA; MIYAKE (2006, p. 5). A sigla significa
Plan, Do, Check, Act, na traduo: Planejar, Executar, Checar, Agir.
 A era do conhecimento e da informao trouxe novos desafios e demandas para as
organizaes que, em um sistema econmico cada vez mais cercado de incertezas,
especulaes e crescimento da concorrncia, precisam preparar seus funcionrios para
mudanas, buscando criar situaes de vantagem competitiva que assegurem sua permanncia
no mercado. O treinamento e o desenvolvimento das pessoas contribuem para o
amadurecimento da organizao frente volatilidade das relaes mercadolgicas, j que no
s renova conhecimentos, como tambm desperta habilidades e atitudes que podem levar a
um ganho de desempenho e eficincia.

Nesse aspecto, a gesto por competncias emerge na dcada de 1980 como um novo
modelo de relaes humanas nas organizaes, cujo foco deixa de ser o estoque de
conhecimento, e passa a elevar a importncia da forma como esse estoque aproveitado no
trabalho. A corrente americana relaciona a competncia ideia de desempenho superior na
execuo de uma dada atividade, dentro de um contexto especfico e ainda, segundo os
autores Fleury e Fleury apud Ferreira e SantAnna (2009, p.4), estaria implicitamente
associada s tarefas delegadas a um cargo. A gesto por competncias, sob a perspectiva de
sistema de gesto de pessoas ou instrumento de gesto para o sistema, essencial para o
futuro das organizaes, porque faz a ponte entre a estratgia e o gerencial, desdobrando das
competncias organizacionais as competncias individuais (FERREIRA, SANTANNA,
2009).

No mbito do servio pblico, a adoo da gesto por competncias difere da

iniciativa privada em funo das especificidades de seus processos de seleo,
desenvolvimento de carreira e gesto. No entanto, aplicvel e possibilita melhor adequar os
processos internos s estratgias governamentais. Em havendo restries para aplicao de
prticas do modelo no ingresso ao servio pblico, factvel sua aplicao no quadro de
pessoal j agregado, com a promoo de aes de formao e experincias para identificar
competncias dos funcionrios e desenvolv-las (FEUERSCHTTE et al, 2009). Alguns
autores ainda defendem o mapeamento de competncias como tcnica integrante da gesto
por competncias, determinando como primeira etapa a definio das competncias da
organizao, seguida da identificao das competncias gerenciais (BITENCOURT apud
FEUERSCHTTE et al, 2009, p.6).

O conceito de competncia organizacional advm da viso baseada em recursos, onde

compreende-se a construo da competncia a partir da articulao de recursos tangveis e
intangveis de uma organizao. Poder-se-ia assim dizer que as competncias organizacionais
so o desempenho de uma organizao nas atividades que garantem a sua sobrevivncia, no
sendo, portanto, estticas, j que as atividades podem ser modificadas em decorrncia das
presses ambientais (TAKAHASHI apud FISCHER, 2010).

Competncias individuais so o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

(CHA) que, mobilizados, possibilitam a execuo de tarefas de forma efetiva e com melhores
resultados (VARGAS, STEFFEN & BRGIDO, 2002, p. 82-89). So ainda o saber agir
responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos,
recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao
indivduo (FLEURY apud DUTRA, 2004, p.24).

A elaborao e a implantao de Programas de T&D dependem, portanto, da anlise

de todos os fatores elencados, e devem ter como norte os objetivos da instituio. So
diversos os caminhos e mtodos para o desenho de programas de capacitao. Apesar disso,
h quatro fases que podem ser identificadas e so aplicveis a quaisquer das metodologias
existentes: o levantamento das necessidades de treinamento (LNT), a elaborao do programa
de T&D, a execuo deste programa e a avaliao dos resultados do programa (SAMPAIO,
TAVARES, 2001, p.127).

O Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT) parte fundamental para a

elaborao de aes em T&D, porque orienta o desenho das trilhas de capacitao para o
atingimento dos objetivos gerais, e deve contemplar as questes relacionadas identificao
de quem precisa de treinamento, ao critrio de priorizao e tratamento de urgncia, e ao tipo
de capacitao demandada. Nessa fase, a figura de proa deve ser a estratgia organizacional.

O que muito se observa na grande maioria das instituies pblicas que esse LNT
feito baseado nas demandas e ofertas de cursos. Faz-se triagem daquilo que solicitado pelos
funcionrios em termos de qualificao ou atualizao profissional e realiza-se pesquisa a fim
de identificar as ofertas externas. Essa prtica, alm de no traduzir a real necessidade de
qualificao, no colabora com a gesto do conhecimento. O recurso pblico pode no ser
bem aproveitado, vez que iniciativas so tomadas a partir de interesses individuais
(SAMPAIO & TAVARES, 2001, p.130).

Rocha, Leal e Castro (2002, p. 11-16), identificam em seu estudo quatro etapas no
LNT cruciais para possibilitar a elaborao de um programa de capacitao adequado s reais
necessidades e expectativas da instituio:

1 - Anlise da Organizao: identificar misso, viso e valores para traar

competncias necessrias que proporcionam o alcance dos objetivos estratgicos.

2 - Anlise dos cargos: identificar as atribuies dos cargos, as tarefas executadas e as

competncias necessrias para desempenh-las.

3 - Identificao de incidentes crticos: identificar situaes que trouxeram problemas

ou empecilhos para o correto andamento das funes da organizao.

4 - Anlise das competncias das pessoas: desenho do mapa de competncias

individuais, bem como das competncias necessrias para se trabalhar na organizao.

Apesar do que se costuma imaginar, o departamento de Recursos Humanos no o

nico responsvel por identificar carncias de capacitao e alinhar aes de T&D aos
objetivos e metas institucionais, identificar necessidades e detectar problemas so
responsabilidades gerenciais (BAUMGARTNER apud BOOG, 2001, p. 4). O corpo
gerencial ou de superviso e coordenao deve atentar para falhas ou carncias de suas
equipes no tocante aplicao de competncias para a execuo de tarefas e alcance de metas.
O LNT consiste em identificar demanda por capacitao para situaes que requeiram a
aplicao de conhecimentos, habilidades e atitudes mais especficos e direcionados para o
desempenho de atividades e funes. A necessidade de desenvolvimento se apresenta, na
medida em que a eficincia no alcana os padres implcita ou explicitamente estabelecidos
(RITINS apud BEZERRA, 2003).

Para isso, os gestores carecem de informaes e parmetros previamente determinados

que possibilitem comparar uma condio desejada em termos de desempenho e resultados,
considerada a ideal, condio atual, diagnosticada por meio dos fatores de comparao. O
desenho e a avaliao de competncias podem viabilizar a anlise em questo, quando
associados a mtodos de avaliao e implantados alinhados s estratgias organizacionais.

2.1.2 O planejamento e a avaliao de aes de T&D associados gesto por

competncias

Estudos da dcada de 1980 trouxeram pela primeira vez o conceito da competncia

para oferecer suporte a movimentos de qualificao profissional em pequenas e mdias
empresas do setor moveleiro (DUTRA, 2004, p. 22). A globalizao elevou a abrangncia
dessa perspectiva, introduzindo a gesto baseada em competncias nos processos de
movimentao, desenvolvimento e valorizao dos indivduos no trabalho, que constituem,
segundo Dutra (2004, p. 56), o trip do modelo de gesto de pessoas.

Dutra (2004, p.64-71) discorre sobre as razes pelas quais o desenvolvimento

individual e profissional nas organizaes sensvel abordagem por competncias. A mais
relevante, talvez, e que merea destaque, a possibilidade de se criar um sistema de gesto do
desenvolvimento que permita: a avaliao das pessoas baseada nas individualidades, a
identificao de desempenhos insatisfatrios, a verificao da efetividade das aes de T&D,
e a adequao das aes, de acordo com a avaliao de resultados.

O desenvolvimento humano nas organizaes pode ser mais expressivo partindo,

portando, da identificao das necessidades de capacitao individuais ou coletivas, obtidas
do mapeamento e avaliao das competncias. Essas necessidades, traduzidas como gaps ou
lacunas de competncias, acusam insuficincias no desempenho de empregados, e orientam as
aes em T&D. O mapeamento das competncias profissionais advm do desdobramento das
competncias organizacionais, o que geralmente feito por meio de anlise de documentos
relativos ao planejamento estratgico da instituio. (CARBONE, 2006, p.56-57).

Para a realizao do mapa de competncias, Carbone et al (2006, p.55-63), e Ferreira e

SantAnna (2009, p.5), baseados nas obras de outros autores, sugerem que, em um primeiro
momento, sejam identificadas as competncias organizacionais, que traduzem as capacidades
da empresa e os resultados esperados, cujo desdobramento em tarefas e atribuies permite
definir o conjunto de competncias individuais ou profissionais, que possibilitam
operacionalizar as estratgias da empresa. Atribui-se a cada competncia profissional um grau
de importncia ou complexidade, que traduza o impacto da mesma sobre os resultados da
organizao e, em seguida, grau que expresse o nvel de proficincia que ser exigido do
indivduo, dentro de cada critrio, para alcance de desempenhos superiores.

Os gaps podem ser identificados quando da concluso dos mapas, a partir da

avaliao dos indivduos em cada um dos critrios, ou competncias, com a utilizao dos
parmetros definidos escalas de avaliao com nveis de proficincia, semelhante utilizada
para graduao das competncias. A tabulao e anlise dos resultados encontrados
possibilitam a priorizao de aes em T&D, orientam planos de recrutamento e seleo, de
cargos e salrios, capacitao, movimentao de pessoal, e mitigam a subjetividade e a
imparcialidade que podem ocorrer nos processos de gesto de pessoas (CARBONE et al,
2006, p. 50-55).

No setor pblico, iniciativas de implantao de prticas de gesto baseada em

competncias ainda so tmidas e pontuais, e esto sendo instaladas paulatinamente, dentro de
um movimento maior e mais abrangente de profissionalizao dos servidores pblicos e
reforma gerencial, reflexo obstinado de propostas como a Nova Gesto Pblica, da dcada de
1980, e o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, de 1995, em resposta a um
cenrio de mudanas na gesto do servio pblico. O chamado Novo Servio Pblico
demanda novas qualificaes e qualidades do servidor, que nem sempre podem ser supridas
por processos de recrutamento e seleo, haja visto as particularidades da administrao
pblica, cujos procedimentos legais tornam pouco flexveis os certames relacionados aos
concursos pblicos para preenchimento de vagas. Soluo para isso o desenvolvimento das
competncias dentro da organizao. Nesse aspecto, a Gesto por Competncias pode atribuir
ao processo mais preciso e qualidade, e orientar a destinao dos recursos despendidos para
capacitao (FEUERSCHTTE et al, 2009, p.6; DUTRA, 2004, p71).

A seguir feita discusso sobre os mtodos de avaliao, empregados na anlise das

competncias e do desempenho dos indivduos.

2.1.3 Mtodos em Avaliao de Desempenho

Carbone et al (2006, p.55) afirma existir uma relao de interdependncia entre a

gesto por competncias e a gesto do desempenho, uma vez que a ltima etapa relacionada
gesto baseada em competncias a retroalimentao do sistema, mediante feedback dos
resultados obtidos das aes implantadas para reduzir gaps. O prprio gap obtido de
avaliaes de indivduos de acordo com parmetros pr-estabelecidos. O desempenho,
segundo Dutra (2004, p.69), o conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa
para a empresa ou o negcio. Ainda segundo o autor, medir desempenho difcil e pode
gerar inconsistncias caso no sejam tomados alguns cuidados.

Do estudo de Costa et al (2006), a partir do resumo das definies de outros autores

sobre a ao de se avaliar desempenho, podemos concluir que mtodo que contratualiza com
funcionrios resultados esperados pela organizao, e permite medir o nvel de realizao dos
mesmos no trabalho, em perodo atual ou passado, de acordo com padres de desempenho,
por meio de uma srie de tcnicas que possibilitam coletar informaes sobre o
comportamento profissional do sujeito avaliado.

O processo de avaliao geralmente considera critrios como resultados de tarefas

individuais, comportamentos e traos pessoais. Pode ser realizado com o envolvimento ou no
dos diversos atores que fazem parte ou so diretamente afetados com a atuao do sujeito-
avaliado, nos chamados mtodos 180 e 360. No primeiro modelo, o sujeito-avaliado avalia
apenas o seu superior e vice-versa; no segundo, todos os atores participam do processo, os
subordinados, os pares, clientes internos e externos, fornecedores e o superior, sendo esse
mais amplamente defendido, por ter aspecto mais democrtico e participativo (MARRAS,
2000, apud COSTA et al.,2006).

Pode-se destacar alguns mtodos mais utilizados, quando se fala em avaliar o

desempenho humano nas organizaes: o mtodo por metas, da escolha forada e de escala
grfica. O mtodo por metas considera principalmente indicadores quantitativos de
desempenho organizacional relacionados s estratgias da empresa, e compara os resultados
aferidos com as metas estabelecidas. Um ponto negativo da utilizao desse mtodo em
separado de outros a desconsiderao de fatores de comportamento e desempenho
individuais, o que afasta a avaliao do aspecto humano. O mtodo da escolha forada reduz a
imparcialidade da avaliao medida que no associa ao processo traos individuais do
sujeito-avaliado, e traduz o desempenho em frases descritivas, por meio das quais o sujeito-
avaliador classifica a atuao do avaliado. Apesar de inibir a influncia do avaliador, reflete
resultados globais com poucos detalhes sobre o empregado e no garante obter informaes
que orientem planos de desenvolvimento das pessoas (COSTA et al.,2006; FISCHER, n.d).

Finalmente, as escalas grficas so as tcnicas mais utilizadas para aferir desempenho

que, nesse contexto, definido por um conjunto de fatores estabelecidos pela organizao.
Possibilitam quantificar aspectos qualitativos e comportamentais, com a associao de graus
determinados entre um valor mnimo e um mximo, geralmente associados a descries
simples e objetivas. As escalas grficas se subdividem em: contnuas, semicontnuas ou
descontnuas. Nas contnuas, definem-se apenas os pontos mnimo e mximo, e qualquer fator
pode ser escolhido dentro da faixa entre os dois extremos. As semicontnuas apresentam
graus, sem descrio, intermedirios entre os extremos. J nas descontnuas todos os fatores
passveis de escolha na avaliao so fixados e descritos. Apesar da facilidade de aplicao
das escalas, no permitem flexibilidade ao avaliador e a sua utilizao de modo isolado de
outros mtodos pode contribuir para a manifestao do halo effect, a influncia do avaliador
no processo (FISCHER, n.d).

Novas tendncias em mtodos de avaliao de desempenho apontam para a Gesto por

Competncias como alternativa s tcnicas usualmente empregadas. Nesse caso, vlido
retomar a ideia de relao de interdependncia entre as duas abordagens, uma vez que para
gerir competncias h que se estabelecer parmetros de avaliao.

2.2 Justificativa e importncia do trabalho

O momento no seria mais oportuno para a implantao deste trabalho. Estamos

vivenciando o despertar de uma gerao at ento tida como adormecida para as questes
sociais e seus direitos enquanto cidados. A populao expressou nas ltimas semanas do ms
de junho deste ano a indignao e a insatisfao com a qualidade dos servios do Estado e o
desempenho das administraes pblicas e dos polticos.

Gestores pblicos e equipes de trabalho melhor preparados contribuem para a

modernizao e melhoria dos servios oferecidos pelo Estado sociedade na medida em que
agregam valor aos processos internos proporcionando ganho de eficincia, compreendem a
sua importncia na gesto e colaboram com a concretizao de polticas e projetos.

Alm disso, programas como o BH Metas e Resultados, Objetivos de

Desenvolvimento do Milnio (ODM), e os eventos Copa do Mundo e Olmpiadas que sero
sediados no pas at 2016, exigem da administrao pblica respostas mais eficientes e
efetivas, cumprimento de metas e aplicao consciente e planejada de recursos.

Com metas cada vez mais agressivas, maior transparncia nos processos e recursos
escassos e priorizados pelos programas sociais, imprescindvel e urgente a reviso e
adequao dos investimentos na mquina pblica, ou seja, nas atividades-meio, e implcito
est o investimento em capacitao. O processo de aprendizagem organizacional deve estar,
portanto, orientado para as estratgias do(s) rgo(s), e deve ser efetivo, trazer transformaes
reais positivas aos resultados esperados.

A implantao de um instrumento de avaliao de resultados de aes de T&D no

trabalho torna-se, pois, mola motora de um processo muito maior, j que proporciona investir
de maneira consciente recursos em capacitao e ao mesmo tempo colabora para a melhoria
dos processos internos, com a atualizao dos conhecimentos de funcionrios e gestores, o
que levar, finalmente, ao objetivo macro de toda e qualquer gesto pblica: atender com
quantidade e qualidade s demandas da sociedade.

notria a importncia deste projeto, uma iniciativa ainda indita na administrao

pblica municipal, assemelhando-se a projetos existentes na iniciativa privada e em alguns
rgos pblicos com gestes mais modernas e que tm na capacitao profissional de seus
funcionrios o pilar de suas atividades, como a Fiocruz e a Embrapa, e outros casos como os
descritos no Guia da Gesto da Capacitao por Competncias, publicao do Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto.

O aspecto interessante deste trabalho, e que o difere dos demais casos semelhantes
estudados para seu desenvolvimento, que ele prev um instrumento de avaliao, baseado
em competncias, com o objetivo de analisar o desempenho individual antes e depois da
participao em cursos, a partir de uma escala de nveis de proficincia que tambm deve,
neste caso, ser utilizada como instrumento de planejamento das aes em T&D, na medida em
que propiciar identificar, a partir de nveis de proficincia estabelecidos como ideais dentro
de uma competncia, as lacunas a preencher com eventos de treinamento, e os resultados
aferidos da aplicao desta ferramenta nortearo as trilhas de capacitao a executar para
funcionrios e gestores, j que mostraro as competncias setoriais com maiores lacunas e em
um momento mais avanado do projeto, as competncias profissionais que mais impactam na
realizao das atividades dentro das reparties.

2.3 Objetivos propostos e resultados visados

O objetivo central deste trabalho instrumentalizar o processo de planejamento de

aes de T&D e a avaliao dos resultados dessas aes no trabalho, a partir de uma mtrica
nica.

Elencam-se como objetivos especficos:

Mapear as competncias setoriais e profissionais por gerncia da

Secretaria demandante;
Criar formulrio prprio para a aplicao da avaliao proposta
no programa;
Aplicar a avaliao desenvolvida, tratar dados coletados e
buscar capacitaes de acordo com a necessidade real das gerncias,
observando as lacunas identificadas;
Avaliar se os cursos realizados para os funcionrios esto sendo
efetivos e agregando valor aos processos;
Fomentar programa de capacitao continuada para o rgo e
orientar o processo de treinamento de novos servidores;
Que este trabalho sirva, em um futuro prximo, como
ferramenta de apoio para as demais aes de gesto de pessoas realizadas na
Secretaria, como a correta alocao e transferncia de funcionrios,
desenvolvimento de sucessores, demanda de pessoal e gesto da informao e
do conhecimento.

Com isso, espera-se observar: incentivo aos gestores para a busca por atualizao e
treinamento para si mesmos e para seus funcionrios; incentivo aos funcionrios para a
participao ativa e efetiva em capacitaes; demanda de eventos de T&D consciente e
orientada; utilizao de recursos e investimento otimizados; compreenso, pelos gestores e
funcionrios, da importncia da atualizao profissional para as estratgias do rgo e para o
autodesenvolvimento; fomento da construo de uma memria cognitiva da organizao;
reteno de talentos no rgo e formao de sucessores melhor preparados; reciclagem dos
conhecimentos explcitos e incentivo ao compartilhamento e atualizao dos conhecimentos
tcitos; troca de experincias com outras instituies que j avanaram no processo de
avaliao de cursos e ingresso na agenda nacional de gesto de pessoas por competncias;
facilitar o ingresso de recursos oriundos de convnios e parcerias, j que permitir traar
objetivos claros e mostrar resultados esperados.

Alm de tudo isso que foi ressaltado, cabe dizer que o resultado principal esperado
com a implantao deste trabalho a mensurao do impacto de treinamentos e outros
eventos nas gerncias, a partir da anlise da mudana ps-curso do comportamento dos
participantes na realizao das suas atividades.

2.4 Pblico alvo do trabalho

O pblico alvo diretamente afetado pela implantao deste trabalho so os

funcionrios e gestores da Secretaria demandante. Isso porque a inteno que todos aqueles
que requisitarem cursos passem por pr e ps-avaliaes, a fim de identificarmos os
resultados do curso no trabalho.

As reas responsveis pelo tratamento e atendimento das demandas por capacitaes

tambm sero impactadas, uma vez que possuiro um instrumento valioso de identificao
das necessidades reais de treinamento que nortear a contratao de instituies de ensino,
liberao de participaes em eventos e a articulao, junto Escola Virtual de Governo, para
a reserva de vagas em cursos por ela oferecidos.

Usurios internos e externos da Secretaria tambm sero afetados de forma indireta, j

que se espera a aplicao dos conhecimentos adquiridos pelos participantes no trabalho,
levando melhoria dos processos internos. Por usurios internos temos as demais Secretarias
e rgos da administrao pblica municipal, e usurios externos os fornecedores, prestadores
de servios, rgos pblicos de outras esferas e instncias e os cidados.

A Escola Virtual de Governo tambm sofrer impacto com a implantao do projeto,

pois a Secretaria, com um planejamento em T&D estruturado, demandar mais cursos e ir
colaborar com informaes mais precisas e organizadas sobre as necessidades de
capacitaes.

2.5 AES E ETAPAS DA IMPLEMENTAO

O arcabouo terico traado direcionou o desenvolvimento deste trabalho da seguinte

forma:
 a) Adaptao dos modelos estudados ao contexto organizacional desta
Secretaria;
b) Elaborao de um escopo para o programa, com a adoo de
ferramentas para mapeamento das competncias (nveis de proficincia, formulrios
de preenchimento, roteiros de instruo, modelos de orientao);
c) Apresentao do programa para os gestores e funcionrios envolvidos, e
introduo do assunto em formato de palestra;
d) Tratamento taxonmico e atribuio de nveis de proficincia s
competncias;
e) Elaborao do instrumento de avaliao e desenvolvimento de
formulrio para a coleta das avaliaes sugeridas;
f) Aplicao das avaliaes para planejamento em T&D;
g) Elaborao de trilhas de capacitao a partir dos resultados obtidos em
f;
h) Aplicao das avaliaes sobre os funcionrios selecionados para
participarem de cursos;
i) Execuo das aes de T&D;
j) Aplicao das avaliaes sobre os funcionrios participantes dos cursos,
aps a concluso dos mesmos;

k) Tratamento dos dados coletados, comparao dos resultados pr e ps-

evento, identificao do preenchimento das lacunas de competncias e registro as
alteraes no instrumento de avaliao.

Basicamente, os resultados da implantao deste projeto so: mapas de competncias

setoriais para todas as gerncias da Secretaria, baseados no decreto de sua estrutura, mapas de
competncias profissionais/individuais desdobradas das competncias setoriais, formulrio de
avaliao dos resultados de capacitaes no trabalho, instrumento de avaliao para
manuteno da memria cognitiva e dados para o planejamento e a avaliao das aes dentro
do programa de capacitao continuada do rgo.

O projeto, como citado no item 1, foi idealizado em 2010, e est na fase d das etapas
acima identificadas, sendo que as fases a a c e e j foram concludas, ou seja, aps a
concluso dos mapas de competncias setoriais, o instrumento ser oficialmente implantado,
em plano piloto. Em um futuro prximo, dando continuidade ao programa criado, sero
identificadas as competncias individuais, a partir do desdobramento das setoriais, sobre as
quais haver atribuio de graus de relevncia de acordo com o impacto causado por cada
uma sobre as atividades das gerncias, para tornar o planejamento em T&D ainda mais
efetivo.

2.5.1 Adaptao de modelos realidade da organizao

Na primeira fase da pesquisa desenvolvida foram identificados os problemas e os

objetivos do projeto, j analisados, e determinadas as limitaes, descritas a seguir:

O rgo demandante do instrumento de avaliao responde

normativamente s diretrizes de Governo, e deve respeitar a hierarquia de
processos e atribuies da instituio, ou seja, no pode extrapolar os limites
 da sua atuao dentro da Prefeitura. No poderia, por exemplo, estabelecer
diretrizes no mbito da Gesto de Pessoas;
Tem sua estrutura de cargos e de carreiras regulamentadas pelo
Estatuto Municipal do Servidor e legislao concernentes;
Os cargos gerenciais no exigem nvel superior de instruo
formal;
O rgo apura e trata de forma pontual os incidentes crticos que
porventura ocorrem na execuo de suas atividades;
A cultura de se trabalhar com indicadores de desempenho
organizacional recente e est passando por reavaliaes;
A requisio de participao em eventos de T&D feita pelos
prprios servidores aos gerentes imediatos;
A principal forma de capacitao utilizada a presencial, por
meio de oferta externa de cursos, o que no justificaria abordar teorias
aplicadas elaborao e avaliao de programas educacionais.

Nesta etapa, as discusses iniciais contaram com o apoio de dois servidores da

Gerncia de Avaliao de Polticas Educacionais da Secretaria Municipal de Educao
SMED, e da prpria EVG, que colaborou com a organizao da Palestra Introduo Gesto
por Competncias, realizada para todo o corpo de funcionrios da Secretaria em abril/2011,
indispensvel para a legitimao do projeto.

A partir da anlise dos fatores condicionantes, da reviso da literatura, e sob a

perspectiva das necessidades e da realidade do demandante, foi possvel identificar as
metodologias aplicveis ao projeto em elaborao.

2.5.2 Elaborao do escopo do programa

2.5.2.1 Mapeamento das competncias

Diante de todas as teorias analisadas, identificou-se que o mapeamento de

competncias orientado para o modelo de gesto por competncias proposto pela corrente
americana seria o mais adequado. Abord-lo sob a perspectiva organizacional apenas, neste
momento, no seria eficaz porque o rgo ainda est em um estgio inicial de trabalhos com
indicadores de desempenho.

A teoria americana pressupe o desdobramento das competncias individuais a partir

das estratgias das organizaes, e busca dar um suporte para as necessidades de treinamento
luz da abordagem por processos, atribuies ou funes/cargos. Para completar o modelo
aplicado ao rgo, adotou-se ainda o conceito de competncias setoriais explanado no Guia da
Gesto da Capacitao por Competncias do Ministrio do Planejamento, Oramento e
Gesto (BRASIL, s.d., p. 18), muito adequado realidade da administrao direta do
Municpio de Belo Horizonte, que se organiza hierarquicamente em nveis gerenciais, cada
qual com atribuies legalmente determinadas. Tomou-se a precauo de desdobrar as
competncias setoriais em gerenciais e tcnicas.

As competncias setoriais foram determinadas a partir dessas atribuies, analisadas

taxonomicamente, e receberam nveis de proficincia desejveis, atribudos pelos gestores
aps discusso com seus respectivos funcionrios, observado a escala de nveis criada para
este projeto, tratada como grfica de escolha forada considerando suas possibilidades de
aplicao, como visto no item 2.1.3.
 Esse modelo, baseado no sugerido por Costa et al. (2006), a partir dos estudos de
Marras (2000, apud COSTA et al, 2006), traz, no canto superior, escala grfica descontnua de
quinze pontos, subdivididos em cinco grupos de trs pontos, cada qual associado a um
indicador que recebeu uma descrio detalhada, com linguagem de fcil assimilao, com o
objetivo de mitigar a subjetividade da atividade avaliativa, como descrito abaixo:

a) Pontos de 1 a 3: indicador no atende. Descrio: demonstra no

saber realizar a tarefa. As competncias individuais envolvidas precisam ser
desenvolvidas, estimuladas e evidenciadas.
b) Pontos 4 a 6: indicador atende de forma insatisfatria. Descrio:
depende de orientaes detalhadas para desempenhar suas atividades, possui as
competncias necessrias, mas precisa de estmulo e novos conhecimentos para
coloc-las em prtica.
c) Pontos de 7 a 10: indicador atende de forma regular. Descrio:
desempenha corretamente suas atividades seguindo metas estabelecidas por outros,
exerce a competncia, tem estmulo para desenvolv-la, mas precisa exerc-la com
maior efetividade.
d) Pontos de 11 a 13: indicador atende de forma satisfatria. Descrio:
exerce a tarefa de forma efetiva, mas precisa de reciclagem de conhecimentos para
incremento de resultados. Trabalha com autossuficincia e cria medidas prprias
de excelncia.
e) Pontos de 14 a 15: indicador atende plenamente. Descrio: exerce a
tarefa com efetividade, apresenta bons resultados e a reciclagem de conhecimento
complementar atuao. Supera metas e padres pr-estabelecidos.

A graduao em quinze pontos permite ao avaliador estando associada escala de

escolha forada atribuir pontuao que efetivamente reflete a condio do sujeito avaliado e,
dentro de cada indicador, identificar se o avaliado est tendo desempenho inferior, regular ou
superior. Como o programa visa estimular o aprendizado, na descrio dos indicadores
evitou-se utilizar termos negativos como pssimo ou ruim.

2.5.2.2 Instrumento de avaliao das competncias

Considerando as restries de sistema e recursos, o programa de avaliao foi

inteiramente desenvolvido em Excel, sendo de fcil utilizao. Organizado em abas, permite a
incluso de dados do funcionrio, registro das competncias e nveis de proficincia
desejveis, das avaliaes realizadas e est automatizado para gerar grficos a partir da
comparao dos resultados das avaliaes pr e ps-evento.

Nesse contexto, para aprovao da participao em eventos de T&D, mede-se o

desempenho do requisitante em cada uma das competncias j definidas, de acordo com a
mesma escala de proficincia elaborada para a identificao das lacunas. O sistema presume
avaliao em 180, ou seja, o do gestor e do prprio participante. Prev, ainda, a possibilidade
de identificao, no momento da anlise pr-curso, das competncias que esperam ser
efetivamente impactadas com a participao.

Este instrumento pode trazer um resultado micro e outro macro: o primeiro, para
identificar os resultados do curso avaliando-se o desempenho individual do requerente, a
partir da comparao da avaliao feita antes do evento com a realizada aps a sua concluso;
o segundo orienta o planejamento de capacitaes quando aplicado a todos os funcionrios e
gestores do rgo, em um momento inicial, comparando os resultados individuais com os
nveis de proficincia desejveis para cada competncia, consolidando os resultados de modo
a obter as mdias das lacunas das competncias setoriais por gerncia subordinada, gerncia
de primeiro nvel ou mesmo de toda a Secretaria, possibilitando, assim, identificar as reas de
conhecimento merecedoras de maior ateno e prioridade na busca por cursos (quanto maior a
lacuna, maior a necessidade de atualizao para reduzir o gap apurado).

Para instrumentalizar o processo avaliativo, desenvolveu-se formulrio padro, de uso

exclusivo do rgo demandante, que pode ser consultado na intranet da Prefeitura de Belo
Horizonte, formulrio do Recursos Humanos n 608017 Avaliao do impacto de
capacitaes no trabalho.

A ideia que se determine, dentro do rgo, uma gerncia ou setor responsvel pela
consolidao das avaliaes, lanamento das mesmas no programa Excel e atualizao e
manuteno dos registros lanados. Essa centralizao permitir a continuidade do projeto, o
atendimento aos prazos que devero ser estabelecidos previamente, a manuteno da memria
cognitiva e facilitar o acesso s informaes geradas.

2.5.2.3 Fases da implantao

A implantao do trabalho depende agora do encerramento das anlises conclusivas

dos mapas de competncias setoriais, que j foram elaborados pelos gestores e discutidos com
seus funcionrios, tm nveis de proficincia ideais atribudos e comportamentos observveis
descritos para cada competncia, a fim de facilitar a interpretao e contextualizao das
mesmas no trabalho.

Estima-se que at o final de agosto o programa j estar implantado em verso de

teste. Ser aplicado a todos os empregados do rgo at o final de setembro, e os dados
coletados sero tratados no decorrer dos meses de outubro. Finalmente, nos meses de
novembro e dezembro deste ano sero elaboradas as trilhas de capacitao para 2014, a partir
das lacunas de competncias identificadas no processo avaliativo realizado. Devero ser
priorizadas as reas que apresentarem maiores gaps.

Aps o lanamento da verso 1.0 do instrumento, ser realizado o desdobramento em

competncias individuais (conhecimentos, habilidades e atitudes) das setoriais, e todas sero
avaliadas seguindo critrios pr-estabelecidos de anlise do grau de impacto sobre as
atividades de cada unidade. Essa segunda fase possibilitar planejar trilhas de capacitao
mais voltadas para as especificidades das gerncias e dos funcionrios, atingindo necessidades
no genricas de capacitao.

3 Recursos utilizados

Recursos intangveis foram imprescindveis para a idealizao e desenvolvimento

deste projeto. Como j dito, a colaborao dos dois servidores da SMED e da equipe da EVG
nas fases de discusso e pesquisa foi importante para levantar pontos que mereceriam ateno
e maior rigor aos detalhes.

O desenvolvimento do projeto de autoria de um servidor da casa, que contou com o

apoio e o envolvimento dos gestores e funcionrios na fase de mapeamento e avaliao das
competncias setoriais, e de dois de seus funcionrios para a formatao dos arquivos gerados
no mapeamento e anlise taxonmica da redao gerada.

Utilizamos, de recursos tangveis, trs computadores, sendo que, no momento da

realizao do mapeamento pelos gestores cada um utilizou seus instrumentos de trabalho,
papel sufit A4 para impresso de relatrios dos mapeamentos, editores de planilha (neste caso,
Excel, que est instalado em todas as mquinas utilizadas na Prefeitura), material de escritrio
(dentro da demanda que usual do rgo) e, no dia da apresentao da palestra para os
funcionrios, da estrutura de auditrio disponibilizada pela Secretaria de Polticas Sociais.

No houve utilizao de recurso oramentrio para este projeto, seja prprio ou

oriundo de convnios, no houve aporte de recursos financeiros ou qualquer outro dispndio
que no os relacionados utilizao dos recursos tangveis e intangveis mencionados.

4 Caracterizao da situao atual

4.1 Mecanismos ou mtodos de monitoramento e avaliao de resultados e
indicadores utilizados

O projeto est sendo monitorado dentro do Gesto Vista do rgo, a partir de

cronograma pr-definido e acordado com a alta administrao. Os indicadores utilizados
consideram a data prevista de incio e concluso das aes com a data de concluso efetiva.
Aes atrasadas recebem tratamento diferenciado e plano de correo.

Aps a implantao e utilizao do instrumento de avaliao, os resultados da sua

aplicao ao corpo de funcionrios sero tratados e monitorados na Secretaria, gerando
informaes estratgicas para orientar a contratao de cursos.

Quando aplicado individualmente o instrumento proporcionar avaliar o

desenvolvimento do funcionrio aps sua participao no curso, cujos resultados tambm
sero registrados e monitorados na Secretaria, para fomento de memria cognitiva e
orientao do planejamento de cursos para os exerccios seguintes.

4.2 Resultados quantitativos e qualitativos concretamente mensurados

Espera-se que a implantao do instrumento de avaliao otimize a utilizao de

recursos oramentrios, oriente o investimento em capacitao e possibilite avaliar no tempo
o incremento proporcionado pelas aes de T&D no trabalho.

Um indicador passvel de ser implantado o percentual de reduo de gaps das

competncias setoriais, medido a partir da comparao do gap aps a realizao dos eventos
com o gap antes das capacitaes.

Outro indicador aplicvel seria o percentual de atendimento das demandas por

capacitaes. Este pode ajudar a identificar, alm do que explicitamente se prope, ou seja, a
quantidade de cursos realizados versus a quantidade de cursos demandados, a otimizao do
investimento frente escassez de recursos, a partir da priorizao de trilhas de atualizao de
acordo com as competncias setoriais mais carentes de desenvolvimento.
 5 Solues adotadas para a superao dos principais obstculos encontrados

A apresentao do tema aos envolvidos durante o desenvolvimento dos mapas de

competncias foi crucial para a legitimao do programa na Secretaria. Alm disso, ao longo
do processo de mapeamento foram realizadas diversas mesas de debates e reunies com
aqueles que estavam elaborando os documentos, para sanar dvidas e alinhar procedimentos
de uma forma mais dinmica e pautada no trabalho colaborativo. Os gestores foram
consultados ao longo do desenvolvimento do projeto e suas contribuies foram analisadas e
aplicadas quando era possvel. O Secretrio da pasta, principal interessado, envolveu-se
ativamente nas primeiras etapas do projeto, contribuindo para sua adoo pelas gerncias
subordinadas.

Abriu-se canal de comunicao por e-mail para reduzir o tempo de tramitao de

documentos impressos e desburocratizar o desenvolvimento das aes.

Associou-se o projeto ao Gesto Vista da Secretaria, o que possibilita a todos os

interessados o acompanhamento da execuo de cada fase do programa.

Pouca ou nenhuma resistncia foi detectada, e as dificuldades foram sendo tratadas

pontualmente. A reviso da estrutura da Secretaria teve impacto direto na execuo dos
mapas, cujo problema foi contornado com novas reunies e adaptao do mapeamento j
realizado ao novo Decreto da estrutura do rgo.

Observam-se oportunidades de melhoria, como o desenvolvimento de que possibilite

registrar, em um nico local, todas as informaes e avaliaes geradas na Secretaria,
apresente uma interface voltada para o administrador e outra para usurios, de modo a
permitir consultas online de dados das ltimas avaliaes e gerar relatrios pelos gerentes e
servidores, e proporcione a gesto efetiva do conhecimento explcito adquirido pelos
funcionrios do rgo nas ltimas participaes em T&D.

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