Introduccin a la administracin de recursos humano

Definicin de la administracin de los recursos humanos

Hace dos o tres dcadas atrs se defina los recursos humanos

simplemente como aquella que proporcionaba la fuerza laboral a una
organizacin

Actualmente, esa definicin ha evolucionado y ahora se considera a los

recursos humanos como el estudio que ayuda a las organizaciones a
obtener, desarrollar, mantener y conservar el nmero y el tipo adecuado de
colaboradores.
Otra definicin moderna ms concisa nos seala que la administracin de
los recursos humanos involucra todas las decisiones gerenciales y prcticas
que afectan e influyen a la gente

Los recursos humanos ahora son considerados como una pieza clave en el
desarrollo de las empresas, ya que permite la realizacin de las metas de
stas elevando su papel a una posicin estratgica

Los objetivos de los rrhh

Los objetivos son los que guan la funcin de la administracin de los
recursos humanos
Objetivos corporativos.: (Cumplir con las obligaciones legales, proporcionar
prestaciones, relaciones entre el sindicato y la empresa) La funcin del
departamento consiste en contribuir al xito de los supervisores y gerentes
mediante el apoyo y la asesora que brinda.
Objetivos funcionales: (planeacin, seleccin evaluacin ubicacin,
retroalimentacin) Cuando la administracin del personal no se adeca a las
necesidades de la organizacin se desperdician recursos de todo tipo.
Objetivos sociales Reducir al mximo las tensiones o demandas negativas
que la sociedad pueda ejercer sobre la organizacin.
Objetivos personales (evaluacin, ubicacin retroalimentacin) Adems de
contribuir al objetivo comn de alcanzar las metas de la organizacin, el
Departamento de RRHH debe apoyar las aspiraciones de quienes componen
la empresa.
Importancia de los rrhh
La importancia de los recursos humanos en las empresas actuales se
desglosa de la siguiente manera:
Debe guiar a la direccin y a la gerencia en relacin con los aspectos
humanos de la misma.
Es una funcin profesional, integrada porpersonas dedicadas al desarrollo
de los empleados de forma tal que sea satisfactorio para ellos y benfico
para la organizacin.
El rea de Recursos Humanos es un puente entrelas necesidades de
productividad de la organizacin y las necesidades de satisfaccin de los
empleados.
Es un puente entre las necesidades deproductividad y efectividad de la
organizacin y las necesidades de satisfaccin, desarrollo personal y de
trabajo de los empleados.
Es un rea de apoyo para el logro de los objetivos de toda la organizacin.
Evala en trminos de resultados cuantificables al igual que todas las
dems reas.
La evoluacin histrica de los rrrhh
Se divide en cuatro fases:

1. El sistema artesanal
2. La administracin cientfica
3. El enfoque de relaciones humanas
4. La corriente actual del enfoque del recurso humano cientfico

El sistema artesanal
Desde los tiempos de Egipto y babilonia, el entrenamiento de las
habilidades manuales fueron organizados para mantener suficiente cantidad
de trabajadores artesanales.
En la edad media, el entrenamiento artesanal se populariz enla Europa
Occidental
Las escuelasde artesana supervisaban la calidad en los mtodos de
produccin y regulaban las condiciones de empleo de cada ocupacin.
Estaba regulado por un maestro y las personas entraban despus de un
periodo de aprendizaje.
El sistema artesanal se ajusta mejor a las necesidades de la industria
domstica (civil), ya que el maestro operaba bajo sus propias premisas
La administracin cientfica
La revolucin industrial y la produccin en masa emergieron en el siglo XIX y
comienzos del XX. Las tareas estaban subdivididad en pequeas partes que
podan ser realizadas por trabajadores no calificados.
Se volvi necesario para manejar todo el personal en la fabrica, tener una
larga jerarqua de supervisores y gerentes. De all surgi el enfoque
cientfico quienes se preocupaban por las condiciones y el funcionamiento
del trabajo. Tambin crearon programas mdicos de asistencia a los
empleados y facilidades recreacionales
El enfoque de las relaciones humanas

Debido a los experimentos de Elton Mayo se descrubieron otros factores

relacionados con el trabajo, lo que resulto en el movimiento de las
relaciones humanas.
Se enfatiz el hecho que los empleados necesitan ser entendidos para que
puedan sentirse satisfechos y productivos. Sin embargo esta idea de que
slo las relaciones humanas aumentaran la productividad, fue abandonada

Corriente actual ciencia organizacional

Investigadores de varias disciplinas de comportamiento como psicologa,
ciencias polticas, economa, sociologa, comenzaron a estudiar las
organizaciones. El enfoque de ciencia organizacional, estudia la
organizacin total y no solo el individuo. Este movimiento combina algunos
aspectos de las corrientes anteriores por los de ciencias conductuales

Gestin y planificacin de los recursos humanos

Qu es gestin y planificacin de Recursos Humanos?

La planificacin de los RRHH est relacionado con el flujo de personas que entran y salen de la
organizacin.
Involucra la proyeccin de las necesidades laborales, el suministro del mismo y la planificacin de los
programas necesarios para asegurar que la organizacin tendr los empleados calificados cuando y
donde lo requieran.

La planificacin estratgica de RRHH enfatiza un papel proactivo en la funcin de RRHH como un

participante en la formulacin de planes organizacionales estratgicos.

Un modelo de gestin y planificacin de RRHH

El planeamiento de RRHH requiere dos tipos de informacin:
 De afuera del ambiente externo (cambios predecibles eneconoma o en una industria especifica
(condiciones del mercado laboral en sexo, edad y raza as como de regulaciones gubernamentales)
De adentro de la organizacin (planes organizacionales acorto y largo plazo, tambin la cantidad
de individuos que van a estar en un periodo retirndose o abandonando la empresa)
Una vez el planificador de RRHH obtiene la informacin externa e interna puede prever la demanda futura
de empleados (tanto interna de empleados y sus habilidades y promocionalidad as como la disponibilidad
de diferentes personas en el mercado externo laboral). El ltimo paso es que al planear RRHH se disea
un programa que asegure que la demanda en el futuro.

Quin planifica?
El planeamiento tradicional de RRHH es iniciado y manejado por el departamento de RRHH. Sin embargo
como la informacin es requerida de todas las partes de la organizacin, los gerentes en lnea deben ser
involucrados en este proceso principalmente el planeamiento de RRHH estratgico.

Para quin se realiza la tarea de planificacin en el campo de rrhh?

Al disear un sistema de planificacin de RRHH existen muchos aspectos a tomar en cuenta para quien
debe ser diseado.
Familias de puestos (nmero de personas necesitadas en un tipode trabajo en particular por
ejemplo se necesitan 350 ingenieros elctricos)
Puestos problemticos.
Puestos de ms alta estrategia e importancia en una organizacin pivotal rule. Todos los dems
puestos son considerados de apoyo y de menos importancia para el xito futuro de la empresa.
Plan de sucesin para los puestos de alta Gerencia, el cual consiste en identificar potenciales
reemplazos para suministrarle el entrenamiento necesario para que este completamente calificado para
esas posiciones futuras

Cundo la planificacin debe ser hecha?

Usualmentela organizacin debe hacerla una vez al ao, sin embargo una modificacin puede ser incluida
basada en nueva informacin durante el ao. Por ejemplo, si hay una baja inesperada en el mercado, en
ese momento, los planes de reclutamiento deben ser reconsiderados.

Proyectando la demanda laboral

Para proyectar la demanda laboral interna se requiere tomar en cuenta tres factores que describimos a
continuacin:
Entorno
Normas emanadas de autoridades financieras
Nuevas tecnologas
Cambios polticos Organizacin
Planes estratgicos

Personal
Jubilaciones
Enfermedades
Decesos
Renuncias
Terminacin de contratos
El mtodo de proyectar la demanda puede ser dividido en dos categoras: mtodo matemtico y de
juzgamiento

Mtodo de juzgamiento
Este mtodo utiliza el conocimiento de la gente para predecir el futuro (informacin cuantitativa y la
intuicin) Se usa mucho en las pequeas empresas o por aquellos que no tienen experiencia en mtodos
ms complejos.
En el mtodo de juzgamiento, se puede utilizar dos tcnicas que describimos a continuacin:
Tcnica de grupo nominal
o Se presenta a un grupo de gerentes el tema
o Cada uno de los participantes procede a poner por escrito las respuesta que estime pertinentes
o Despus de 10 minutos, se discuten las sugerencias en grupo y se anotan las iniciativas de esta
discusin

Tcnica de Delfos
Se basa en que un grupo llegue a un consenso sobre una proyeccin
o El primer paso es desarrollar un cuestionario annimo que le pregunte al experto una opinin y
porque tiene esa opinin.
o Los resultados son compilados y regresados a los expertos junto con un segundo cuestionario
annimo.
o El proceso se repite varias veces hasta que se logra un consenso
El proceso se repite varias veces hasta que se logra un consenso. Este mtodo no es muy efectivo si se
requiere la respuesta de forma rpida

Mtodo matemtico
El mtodo de matemtica ms simple para predecir utilizaslo un factor para predecir la demanda. Por
ejemplo, puede predecir la necesidad laboral solo examinando los niveles de contratacin durante los
ltimos aos, observar la tendencia y observar la misma para los prximos aos.
Un mtodo mejor sera utilizar las proyecciones del prximoao de ventas y relacionndolo con su
necesidad laboral
Productivity ratio es el promedio del nmero de unidades producida por el trabajo directo de un empleado
al ao.
Por ejemplo: Se sabe que el productivity ratio es de 50 sofs por ensamblador al ao. Si el mercado
espera vender 10000 la compaa necesitara 200 ensambladores
Staffingratios es usado para calcular el nmero de individuos requeridos en los trabajos. Por ejemplo: si
una fbrica de sofs generalmente tiene un supervisor para cada 25 ensambladores entonces 8
supervisores sern necesarios para 200 ensambladores.
Ambos mtodos estn basados en informacin histricaque puede ser cambiada por el razonamiento si el
porcentaje se espera que cambies en el futuro.
La elaboracin de proyecciones sobre productividad utilizan curvas de aprendizaje el cual aumenta entre
mas unidades se produzcan despus de un periodo inicial. El aumento se debe a que aprendes mas
repetidamente las operaciones repetitivas
Para aplicar las curvas de aprendizaje los planificadores deben calcular progress index el cual representa
el porcentaje del aprendizaje ocurrido cada tiempo que el resultado (output) es doblado
La regresin mltiple usa muchos factores relacionados con la demanda laboral futura el cual incluye
ventas, ingresos, inversiones de capital, etc.

La planificacin de rrhh y la oferta laboral interna

La oferta laboral interna consiste de todos los individuos que estn empleados en una organizacin que
pueden ayudar a cubrir demandas futuras al ser promovidos o transferidos o para llenar una vacante.
Esta oferta cambia constantemente en la medida que gente sale, gente se retira, se jubila o es despedida.
Para darle un seguimiento a la oferta interna actual y su previsin hacia el futuro, los planificadores
requieren un sistema que les suministre informacin.
En un inicio sta puede ser una simple tabla que muestre la cantidad de personas que estn en la
organizacin. Estos sistemas pueden ser el inventario de habilidades y el sistema de informacin de
RRHH
Inventario de habilidades

Es un manual o sistema computerizado diseado para mantener el seguimiento de los empleados,la

experiencia, educacin y habilidades especiales
Datos que contiene un inventario de habilidades
Datos personales: Edad, sexo, estado civil.
Cualificacin: educacin, experiencia de trabajo,
Cualificaciones especiales: Pertenencia a grupos profesionales, mritos especiales.
 Sueldo e historia laboral
Datos de la empresa
Capacidad del individuo
Preferencia especiales

Usos que se le da a un inventario de habilidades

Identifica candidatos que pueden ser transferidos o promovidos

Identifica aquellos individuos que requieren un entrenamiento o cursos de desarrollo.

Sistema de informacin
Todo sistema de informacin es un conjunto de elementos que interactan entre s con el fin de apoyar
las actividades de una empresa o negocio.

Entre los elementos que lo componen estn:

Recurso Humano
Informacin o datos
Hardware
Software
Telecomunicaciones
Procedimientos

Entre sus actividades bsicas estn:

Entrada de Informacin: Proceso mediante el cual se toman los datos para procesar la
informacin.
Almacenamiento de informacin: Se almacena en la computadora u otros mecanismos para
este propsito.
Procesamiento de informacin: Esto permite que los datos registrados puedan ser utilizados.
Salida de informacin: Se emiten reportes con informacin de utilidad.
Sistema de informacin de RRHH
El sistema de informacin de RRHH cmbina en un solo sistema toda la informacin de la organizacin
(empleados y sus posiciones
Abajo se puede observar un diseo de sistema de informacin de RRHH donde los datos de ingresos son
procesados por el sistema para obtener como resultado al final datos de salida tiles para el
departamento de recursos humanos.

Sistema
Datos de
Datos de Salida
Ingreso
de Inventario de
Informacin de
habilidades
aplicacin
Informa nformes
Evaluacin de
de compensacin
Desempeo
Informe de
Datos de cin de
rotacin y
laPlanilla
ausentismo
RegistroMdicos recursos Informes de
y de Salud
Compensacin
Logros de humanos
capacitacin

Se debe disear un sistema de informacin de recursos humanos que proporcione datos que sean:

Oportunos
Precisos
 Concisos
Relevantes
Completos

Un buen sistema de Recursos Humanos debe:

Cubrir todas las necesidades del administrador del recurso humano.

Ser totalmente integrado.
Ser flexible.
Ser modular.
Ser seguro.
Escogiendo el mtodo de proyeccin

Si usted va a participar en el proceso de adquisicin de un sistema de recursos humanos, se le aconseja

lo siguiente:

Defina con claridad cules son sus necesidades y prioridades.

Cree un ambiente adecuado.
Establezca criterios claros para la evaluacin y seleccin del software.
Si es posible, pruebe el sistema con sus propios datos.
Infrmese qu otras empresas han adquirido el sistema.
Preprese para realizar cambios administrativos.

Aspectos que recursos humanos requiere tomar en cuenta para planificar en situaciones
especiales
Planificacin en caso de escasez
Cuando la demanda excede el suministro interno, las empresas en su mayoria tienden a ir al mercado
laboral externo para buscar nuevos empleados. Sin embargo, no es tan facil contratarlos como en el
pasado, ya que existe una escasez de empleados calificados. A veces se tiene que crear empleados
calificados de donde no existe ninguno.
Reclutar a nuevos trabajadores de tiempo completo.
ofrecer a los empleados que estan prximos a retirarse no lo hagan y continentr abajando
Contratar trabajadores que estan retirados entiempo parcial
Igualmente se puede pagar sobretiempo a los empleados existentes o se puede analizar y modificar los
trabajos de forma tal que haya mayor eficiencia con un minimo de personal, es decir, las compaias
hacen un proceso de reingeniera eliminando los pasos innecesarios y las actividades que no agreguen
directamente valor al servicio o al producto.
Se puede mover la produccin a paises cuyo salario es mas bajo o el desempleo es alto (maquiladoras)
Contratar trabajadores temporales
Subcontratar trabajadores de otra firma

Planificacin en caso de sobredemanda

No reemplazar a los empleados que se retiran
Ofrecer incentivos de retiro anticipado
Transferir o reasignar empleados excesivos a otras areas
Utilizar el tiempo de baja produccin para el entrenamiento de los empleados y el mantenimiento
del equipo
Reducir el tiempo de trabajo
Despedir empleados

Planificacin de sucesion gerencial

Independientemiente de la contraccin ola expansin de la fuerza laboral total de la empresa, la
necesidad de buenos gerentes es siempre continua y critica. La mayoria de los planes de sucesin
gerencial descansan sobre un comit de gerentes de alto nivel quienes identifican a candidatos con alto
potencial y desarrollan actividades de desarrollo para ellos.
Beneficios de tener un plan formal de sucesin
provee una conexin lgica y especifica del negocio y su planeamiento estratgico
Suministra bases sitematicas para juagar la decisin de una sucesin particular y su desarrollo
Ayuda a anticipar los problemas antes que se inicien, evitando situaciones disfuncionales
Incrementa la probabilidad de promocion interna
Aumenta la identificacin de potenciales y futuros lideres

Planificacin de carreras
Los programas de carrera y desarrolloayudan a asegurar que empleados calificados estaran disponibles
internamente cuando se les necesite.
El planeamiento de carrera usualmente involucra varias etapas:
Self assessment by the employees (quien soy?, cuales son mis valores? que quiero lograr a
largo plazo?
Reunir la informacin acerca de las diferentes oportunidades que estan tanto dentro como
fuera de la organizacin
Formular las metas de carrera y el plan para alcanzarlas.

Para que los planes estratgicos sean efectivos deben ser pragmticos, sistemticos e integrales. Por lo
tanto, quienes los elaboran deben prever los obstculos en las etapas de formulacin y ejecucin de la
planeacin estratgica.

Obtculos comunes de la planificacin estratgica

Obtculos de comportamiento Hay obstculos de comportamiento que pueden detener la planeacin en
cualquier nievel de la empresa como los siguientes:
La resistencia al cambio causa actitudes desfavorables hacia la planeacin estratgica. La
planeacin generalmente implica modificaciones, y stas pueden generar ansiedad en los individuos o
grupos.
Si no se reconoce la necesidad de planear, las acciones cotidianas pueden acabar por conducir a
metas no reconocidas o indefinidas y que suponen gasto de tiempo.
La planeacin se ve minada por la incertidumbre acerca del futuro. Muchos gerentes gustan del
presente, del estado actual, por ser ms claro que el futuro incierto.

Obtculos de informacin Hay problemas de informacin que obstaculizan el proceso de planeacin

estratgica
La informacin incompleta y carente de precisin desalienta a los planeadores estratgicos y
desacredita el proceso de planeacin en toda la empresa.
Un exceso de informacin inmadura y sin analizar puede conducir al rechazo indiscriminado de
algunos datos. Los diversos departamentos funcionales (fabricacin, investigacin y desarrollo, mercadeo,
finanzas y personal) suelen abrumar a quienes elaboran la planeacin con datos especficos de sus
departamentos, para influir en las misiones y objetivos de la empresa.
Cuando los mecanismos de retroinformacin son inadecuados, un problema pequeo puede
convertirse en un impedimento formidable para la ejecucin. Los planeadores necesitan retroinformacin
para que puedan modificar un plan de acuerdo con las metas de la organizacin.

Obtculos de costos Los costos son otro impedimento para la planeacin estratgica:
Los costos directos incluyen sueldos de todas las personas, as como la adquisicin,
almacenamiento y recuperacin de datos de planeacin. Los costos indirectos incluyen viajes y el tiempo
necesario para redactar, analizar, evaluar y repisar los informes de planeacin.
El proceso de planeacin estratgica puede verse detenido cuando los recursos financieros de la
empresa se reclaman en otras reas.

Otros obtculos de la planificacin estratgica

La planeacin estratgica afronta obstculos slo durante su preparacin sino tambin en su ejecucin.
Una barrera grande es la oposicin a los objetivos y polticas. Una vez completados los planes
estratgicos y propuestas las misiones, los objetivos y los planes habr individuos y grupos que se
resistan a ellos por sus propios motivos.
Los planes comerciales estratgicas pueden ser blanco de ataque por parte de disidentes tanto internos
como externos. A veces son tan intensas las coaccionees para cambiar los objetivos y poticas que
resultan necesario eliminar determinados planes estratgicos. Por ejemplo, los que implican cerrar
instalaciones militares suscitan casi siempre oposicin de las comunidades vecinas. Hay ocasiones en
que es muy efectiva la presin poltica y pblica para impedir la ejecucin de los planes estratgicos.
El obstculo ms grande es la gerencia que rehusa aceptar un plan, en especial si la oposicin es fuerte y
si est situada estratgicamente dentro de la organizacin. En esos casos, la planeacin estratgica no
tiene mayor posibilidad de progresar ms all de la etapa de las ideas.
Los personajes en el grupo de planeacin estratgica tambin desempean un papel importante durante
la ejecucin de los planes estratgicos. Son frecuentes los conflictos entre el personal de lnea y el cuerpo
administrativo.
Los planes estratgicos demasiado complicados intimidan y confunden a muchos gerentes. Tales planes
basados en tcnicas avanzadas quiz no funcionen si la empresa carece de algunos medios clave para la
toma de decisiones, por ejemplo, investigacin de mercados, sistemas de informacin ge-rencial o control
adecuado del presupuesto.
La burocracia desmesurada puede obstaculizar la ejecucin de planes estratgicos. El exceso de
formularios hace del proceso de planeacin estratgica algo tan desagradable como tener que llenar
declaraciones de renta.
Si no hay una delimitacin clara de las responsabilidades por las distintas partes interesadas en los
planes estratgicos, puede surgir confusin al realizarlos. El personal que debe poner en prctica un plan
tiene que saber lo que se espera de l y a quin ha de responder. Si pudiera estimarse que el elemento
humano es el principal culpable del fracaso de la planeacin estratgica, tambin habra que considerarlo
como factor principal de su xito. Los planes estratgicos que se elaboran sin tener en cuenta los
recursos humanos, tendrn mayores probabilidades de fracasar desde el comienzo.
Estas barreras a la planeacin estratgica muestran claramente la importancia de la gente, del factor
humano, en las etapas de formulacin y de ejecucin..