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13/03/2015

FACULDADE INTERNACIONAL DA PARABA FPB


LAUREATE INTERNATIONAL UNIVERSITIES ROTEIRO DA AULA
GESTO EXECUTIVA DE NEGCIOS

Definio de Modelos de Gesto


Evoluo dos Modelos de Gesto Administrao Cientfica
Abordagem Estrutural Teoria Cssica
Teoria Sistmica
MDULO IV: Abordagem Humanstica
Administrao Burocrtica
Teoria das Teoria
Relaes
da Humanas
Contingncia
Abordagem Integrativa Administrao Japonesa
MODELOS DE GESTO Modelos em Construo
Administrao Empreendedora
Gesto do Conhecimento
Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)
Ferramentas
Atividade
Concluso
Prof: Ms. Germana Tavares de Melo

DEFINIO VISO MECANICISTA VS VISO ORGNICA


Formas Organizacionais:
MODELO (latim modulus): molde, forma; aquilo que serve de
exemplo ou norma em determinada situao. Caractersticas Bsicas Mecnica Orgnica

Dimenses: Ambiente Estvel Instvel


VISO Forma: configurao organizacional adotada (COMO?) VISO
Tarefa Padronizada Mutvel
MECANICISTA
Funo: tarefas que precisam ser cumpridas (POR QUE? PARA QUE?) ORGNICA
Controle Regras e Regulamentos Maior fluidez
Autoridade Centralizada Descentralizada
GESTO: organizar e modelar, por meio de instrumentos e
tcnicas adequados, os recursos financeiros e materiais da Participao Obedincia Soluo de problemas
organizao e at mesmo as pessoas que a compem. Comunicao Vertical Informal/mais horizontal

CENRIO AMBIENTAL DA EVOLUO DOS MG

ABORDAGEM ESTRUTURAL
TAYLOR, FAYOL, FORD E BUROCRACIA

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ADMINISTRAO CIENTFICA ADMINISTRAO CIENTFICA


Destaque: Frederick Taylor (1856-1915): Pai da Organizao Racional do Trabalho
Administrao Cientfica
Homo Economicus: pessoas so influenciadas por SELEO PLANO DE
CIENTFICA DO INCENTIVO
recompensas salariais, econmicas e materiais. TRABALHADOR SALARIAL
nfase: na tarefa
Termos mais utilizados: TEMPOS E DETERMINAO PADRO DE SUPERVISO MXIMA
MOVIMENTOS DO BEST WAY PRODUO FUNCIONAL
Organizao racional (estudos dos tempos e movimentos => EFICINCIA
tempo-padro);
Diviso das tarefas; CONDIES
LEI DA
Simplificao; FADIGA AMBIENTAIS LUCROS E
TRABALHO SALRIOS
Especializao;
Pensa x Executa.

ADMINISTRAO CIENTFICA ADMINISTRAO CIENTFICA


Destaque: Henry Ford (1863-1947): linha de montagem mvel;
Consequncias:
Princpios da produo em massa: tempo mdio de ciclo: 1,19 minutos (imobilidade do trabalhador);
Peas padronizadas: Trabalhador especializado:
nova tecnologia reduzia a necessidade de investimentos de capital;
Mquinas especializadas Uma nica tarefa ou pequeno
Sistema universal de fabricao e nmero de tarefas reduo de custos de estoque;
calibragem Posio fixa dentro de uma quanto mais carros fabricados => mais baratos ficavam.
Controle da qualidade sequncia de tarefas
Simplificao das peas O trabalho vem at o
trabalhador
Resultado:
Simplificao do processo produtivo
As peas e mquinas ficam no a Ford se tornava o padro de organizao das empresas industriais nos EUA!
posto de trabalho

TEORIA CLSSICA ADMINISTRAO BUROCRTICA


Destaque: Henri Fayol (1916) Destaque: Max Weber
nfase: Na estrutura Homo organizacional: flexibilidade, resistncia
frustrao, capacidade de adiar recompensas e desejo
Classificao das atividades da empresa: permanente de realizao
Funes tcnicas, comerciais, de segurana, contbeis, nfase: Na estrutura
financeiras e administrativas;
Conceito: tipo ideal instrumento metodolgico para
Funo Administrativa: funo comum a todos os comparar diferentes realidades
empreendimentos humanos que sempre exigem algum
grau de planejamento, organizao, comando, A burocracia ou organizao burocrtica possibilita o
coordenao e controle; exerccio da autoridade e a obteno da obedincia com
preciso, continuidade, disciplina, rigor e confiana.
A administrao tem que ser vista como funo
separada das demais funes da empresa A Administrao Burocrtica a forma mais racional de
(principalmente da operacional). exercer a dominao.

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ADMINISTRAO BUROCRTICA ADMINISTRAO BUROCRTICA


Caractersticas: Dilemas e disfunes:
Carter legal e normativo; Tendncia de organizaes burocrticas transformarem-se em carismticas ou
Formalidade das comunicaes; tradicionais;
Racionalismo e diviso do trabalho; Dificuldade de cumprimento irrestrito de regras;
Impessoalidade e hierarquia; Apego exagerado a regulamentos;
Rotinas e procedimentos padronizados; Formalismo e papelrio;
Meritocracia; Resistncia a mudanas;
Profissionalizao; Impessoalidade e categorizao;
Especializao da administrao; Abusos de autoridade;
Previsibilidade. Conflitos com o pblico.

ABORDAGEM HUMANSTICA

Escola
Taylor Fayol Weber
RH
Tarefa Estrutura Autoridade Pessoas

Preocupao de Aspectos
ABORDAGEM HUMANSTICA aspectos tcnicos psicolgicos e
ELTON MAYO e formais sociolgicos

TEORIA DAS RELAES HUMANAS A EXPERINCIA DE HAWTHORNE


Destaque: Elton Mayo Realizada na Western Electric Co, no bairro de Hawthorne, em Chicago, Illinois.
Homo social: as pessoas so motivadas por Importncia: o trabalho de grupos, as atitudes e necessidades dos empregados
necessidades humanas e alcanam sua afetavam sua motivao e comportamento.
satisfao por meio dos grupos sociais com Primeira fase Os estudos de iluminao;
quem interagem
Segunda fase Sala de montagem de rels (fadiga, pausa para descanso);
nfase: Nas pessoas
Terceira fase O programa de entrevistas (trabalho, condies e de
Pressupostos:
trabalho e organizao informal);
Incentivo econmico no a nica forma motivadora;
O trabalhador no se comporta como um ser isolado; Quarta fase Sala de montagem de terminais (nvel de produo
A especializao funcional no cria necessariamente a determinado pelo grupo).
organizao mais eficiente.

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CONCLUSES DE ELTON MAYO ESCOLAS CLSSICAS X RELAES HUMANAS


Efeito Hawthorne Bom tratamento por parte da administrao, reforando o sentido de grupo, produz bom
TEORIAS
CARACTERSTICAS
desempenho (efeito Hawthorne). CLSSICAS RELAES HUMANAS
Lealdade ao grupo Alguns grupos no atingem os nveis de produo esperados pela administrao, porque ESTRUTURA Mecanicista, impessoal A organizao um sistema social
h entre seus membros uma espcie de acordo que define uma quantidade correta, que
menor, a ser produzida; o indivduo, que pode ser mais leal ao grupo do que COMPORTAMENTO NA
Produto de regras e regulamentos Produto de sentimentos e atitudes
administrao. ORGANIZAO
Assim, o efeito Hawthorne no funciona em todos os casos.
No trabalho e nas necessidades Nos pequenos grupos e nas qualidades
Esforo coletivo Por causa da influncia do sistema social sobre o desempenho individual, a administrao FOCO
econmicas dos trabalhadores humanas e emocionais dos empregados
deve entender o comportamento dos grupos e fortalecer as relaes com os grupos, em
vez de tratar os indivduos como seres isolados.
Pessoas tentam maximizar nfase na segurana pessoal e nas
Conceito de autoridade O supervisor de primeira linha deve ser no um controlador, mas um intermedirio entre a NFASE recompensas; nfase na ordem e na necessidades sociais dos trabalhadores
administrao superior e os grupos de trabalho. O conceito de autoridade deve basear-se racionalidade para alcance das metas organizacionais
no na coero, mas na cooperao e na coordenao.
Empregados felizes tentando produzir
RESULTADOS Alienao do trabalho
mais

TEORIA SISTMICA
Dcada de 50 (ligou os descobrimentos comportamentais com o
tratamento estrutural);
Homo Funcional: o indivduo se comporta em um papel dentro da
organizao inter-relacionando-se com os demais indivduos como um
sistema aberto
nfase: No ambiente
Pressupostos:
As organizaes so sistemas abertos que interagem com o ambiente;
Numa organizao as pessoas, as tarefas e a gesto so interdependentes e so
ABORDAGEM INTEGRATIVA componentes de um sistema que a prpria organizao;
ADMINISTRAO JAPONESA E ADMINISTRAO EMRPEENDEDORA Qualquer mudana numa das partes afeta as demais.

TEORIA SISTMICA TEORIA SISTMICA: Estrutura


Sistema um todo complexo ou organizado; um Conjunto de elementos ou componentes interdependentes
conjunto de partes ou elementos que formam um todo que se organizam em trs partes: entradas, processo e sada.
unitrio ou complexo.
Componentes:
Fsicos ou concretos (equipamentos, mquinas, peas,
instalaes e at pessoas) => Hardware.
Conceituais ou abstratos (conceitos, ideias, smbolos,
procedimentos, regras, hipteses e manifestaes do
comportamento intelectual ou emocional) => Software

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TEORIA SISTMICA: Entradas TEORIA SISTMICA: Processo


Compreendem os elementos ou recursos fsicos e abstratos de que Todo sistema dinmico e tem processos que interligam os
o sistema feito. componentes e transformam os elementos de entrada em
Produo de um veculo: resultados.
Sistema de projeto do produto;
Fornecimento de peas intercambiveis;
Mquinas e equipamentos;
Trabalhadores especializados;
Procedimentos padronizados de montagem;
Instalaes de montagem.

TEORIA SISTMICA: Sadas TEORIA SISTMICA


So os resultados do sistema (os objetivos); AMBIENTE
Um sistema tem sinergia quanto o resultado da interao das partes
maior que a simples soma das partes.
ENTRADA PROCESSAMENTO SADA

Palavra que indica a noo de


que o todo maior que a
simples soma de suas partes REALIMENTAO OU FEEDBACK

TEORIA SISTMICA: Teoria Geral dos Sistemas TEORIA SISTMICA: Organizao como Sistema

Mtodo que procura entender como os sistemas funcionam; Uma organizao um sistema composto de elementos ou
Ludwig von Bertalanffy; componentes interdependentes que podem ter cada um seus
prprios objetivos.
Ideias bsicas:
interdependncia entre as partes: para compreender preciso analisar Escola das Administrao
no apenas os elementos, mas suas inter-relaes; Relaes Cientfica
Humanas
tratamento complexo da realidade complexa: a tecnologia e a
sociedade hoje em dia tornaram-se to complexas que as solues
tradicionais no so mais suficientes. necessrio utilizar abordagens
de natureza holstica ou sistmica, generalistas ou interdisciplinares

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TEORIA SISTMICA: Trs Sistemas Organizacionais TEORIA SISTMICA: Trs Sistemas Organizacionais

Sistema de integrao

Sistema de Sistema de Sistema de


Marketing Produo P&D
e Vendas
Ambiente Ambiente
Ambiente de
tcnico- cientfico
mercado
econmico

TEORIA DA CONTINGNCIA TEORIA DA CONTINGNCIA


Dcada de 70
nfase: Ambiente e Tecnologia Relao se-ento Situaes diferentes exigem prticas
Contingncia: diferentes, apregoando o uso das
teorias tradicionais,
Tarefa, Estrutura, Pessoas, Tecnologia = f (Ambiente) n
comportamentais e de sistemas
Organizao como um sistema orgnico Ento
separadamente ou combinados para
(variveis na estrutura resolver problemas das organizaes;
organizacional e nos sistemas A TC indica os tipos de estrutura
de gerenciamento que podem ser as respostas
adequadas a cada um dos vrios
tipos diferentes de contexto ou
situao organizacional.
Se
Complexo inter-relacionamento entre as variveis organizacionais internas e destas com o (fatores situacionais, como
n
AMBIENTE tamanho, tecnologia, ambiente)

TEORIA DA CONTINGNCIA ADMINISTRAO JAPONESA


Cenrio: II Guerra Mundial
Caractersticas: trabalho rduo e disciplinado;
Organizaes em
ambientes estveis Destaque durante a reorganizao do pas:
Determinam o
escolhem uma Ministrio do Comrcio Internacional e da Indstria (MITI): elaborou um plano estratgico de
estrutura mecanstica
projeto da estrutura desenvolvimento industrial, que priorizou inicialmente alguns setores (siderrgicas, estaleiros
Caractersticas do
de uma organizao e e petroqumicas) e permitiu a reconstruo do parque industrial do pas, porm agora com
ambiente
os sistemas de outro enfoque: o esforo econmico, no teria mais o objetivo de preparar o pas para
controle
Organizaes em conquistar "sonhos imperiais, mas para que o pas se tornasse competitivo
ambientes mutantes internacionalmente => modernizao das empresas e incentivar a pesquisa tecnolgica.
escolhem uma Prioridade: educao.
estrutura orgnica
Guerra da Coria e contratao de especialista em estatstica (E.
No existe um modo melhor (best way princpio da equifinalidade) de estruturar organizaes; a Edwards Deming) => a gesto japonesa comeava a dar seus primeiros
estrutura deve variar de acordo com determinadas condies tecnolgicas.
passos e a mudar a prpria Teoria da Administrao.

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ADMINISTRAO JAPONESA ADMINISTRAO JAPONESA


Deming (1990):
Prticas e Instrumentos da Administrao Japonesa: o consumidor a parte mais importante da linha de produo um princpio novo para a
Controle da Qualidade Total (TQC); administrao japonesa. Seria preciso garantir o desempenho dos produtos. Ela teria que
olhar para a frente e projetar novos produtos e servios. Teria que trabalhar com o
Crculos de Controle da Qualidade;
fornecedor escolhido de qualquer material, em uma relao duradoura de confiana e
Melhoria contnua (kaizen);
lealdade no sentido de melhorar a uniformidade e a confiabilidade dos materiais
Just-in-time; fornecidos. A administrao teria que prestar muita ateno na manuteno dos
Kanban; equipamentos nas instrues e gabaritos.(p. 354) .
Manufatura flexvel
Aplicabilidade: at que nvel possvel transferir para as Os dirigentes japoneses no deviam cometer os
empresas ocidentais as experincias bem sucedidas na mesmos erros das empresas americanas.
empresas japonesas. Quais eram estes erros? Focar a qualidade nos produtos
(inspeo da qualidade) e no nos processos (qualidade
total)

ADMINISTRAO EMPREENDEDORA ADMINISTRAO EMPREENDEDORA


Cenrio:
a competitividade das empresas japonesas obriga as empresas americanas a uma atitude de reao => Planejamento Estratgico/Administrao Estratgica;
desenvolvimento do "modelo" de administrao empreendedora;
modelo de administrao tradicional das empresas americanas => fora da competitividade Comportamento empreendedor;
Crise (econmica) da hegemonia americana Empreendedor:
Drucker: o que est acontecendo nos Estados Unidos um redirecionamento o agente do processo de destruio construtiva, que o impulso
profundo da economia, de "gerencial" para "empreendedora (Gerao de 4 milhes fundamental da economia capitalista, criando novos produtos, novos
de emprego em perodo turbulento). mtodos de produo e novos mercados (SCHUMPETER, 1941).
De onde vieram todos esses empreendedores?
Intrapreneur
Grandes empresas em declnio no investiam em inovaes (de produtos ou o sonhador que realiza: aquele que assume a responsabilidade pela criao
processos) => desestmulo das pessoas com talento e esprito empreendedor a de inovaes de qualquer espcie dentro da organizao. O "intrapreneur" pode
desenvolverem carreira nestas organizaes. O problema estava no modelo de
gesto.
ser o criador ou o inventor, mas sempre o sonhador que concebe como
transformar uma idia em uma realidade lucrativa.

ADMINISTRAO EMPREENDEDORA ADMINISTRAO EMPREENDEDORA


Caractersticas do Comportamento Empreendedor:
Busca de oportunidades e iniciativa;
Persistncia;
Comprometimento;
Exigncia de qualidade e de eficincia;
Correr riscos calculados Polticas de recursos humanos para estimular o esprito empreendedor:
Estabelecimento de metas; Desenvolvimento de um clima organizacional favorvel inovao;
Busca de Informaes; Implantao do horrio flexvel de trabalho;
Planejamento e monitoramento sistemticos; Reviso das polticas de remunerao de compensao (participao em lucros ou
resultados, remunerao varivel);
Persuaso e rede de contatos; Planos de incentivos;
Independncia e autoconfiana. Endomarketing.

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MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO IMPLEMENTA DO MEG


Anlise e desenvolvimento de mercado, entendimento das
necessidades e expectativas dos clientes atuais e potenciais,
gerenciamento da marca e imagemde dacompetncias,
organizao e seleo e
Instiga a organizao a aperfeioar
Sistemas de trabalho, identificao
relacionamento
integrao com clientes
de pessoas, avaliao de desempenho, remunerao e
seu sistema de gesto;
reconhecimento, capacitao e desenvolvimento, preparao de Instiga a organizao a buscar
eum
Apresentao
novos lderes modelode vida.de
de resultados
qualidade referncia
estratgicos e
e operacionais
resultados melhores;
Informaes
relevantes da organizao,
para a organizao, desdede
na forma a identificao
indicadores quede
aprendizado
necessidades
permitam avaliar, noat criado
a implantao pela
do sistema de informao, e Serve de referncia => uma
Cultura organizacional econjunto, a melhoria
desenvolvimento dados resultados,
gesto, da o
nvel FNQ.
gesto
de doOconhecimento
MEG
competitividade
e o sistmico,
organizacional,
cumprimento
governana, dos riscos, da interao com as partes deno
ao identificar,
compromissos organizao pode implantar um
desenvolver,
Formulao reter e proteger, difundir e utilizar os
com do eexerccio
requisitos
prescritivo
interessadas, implementao
de
e adaptveldas estratgias,
partesdainteressadas,
liderana nasanlise
e da a por
do meio de
perspectivas
desempenho
conhecimentos
econmico-financeira,
anlise dos
daambientes
necessrios
interno epara
socioambiental
organizao.
ae implementao
externo, relativas dase
ativos aintangveis,
clientes programa de melhoria por meio de
estratgias.
comotodo
mercados, tipodede
a definio
a pessoas aosorganizao,
e indicadores
processos e metas,
da cadeia ou
desdobramentos
de valor. autoavaliaes;
de planos de ao.
Processos da cadeia
seja, de valor em interao, projetados para
independe do seu Pode se candidatar ao Prmio
atender aos requisitos de produtos, das partes interessadas, que
Responsabilidade socioambiental e desenvolvimento social,
realizamtamanho
as transformaesou segmento.
e entregas da organizao, Nacional da Qualidade (PNQ).
que incluem identificao
considerando em destaquedas os necessidades e expectativas
relativos a fornecedores e osda
sociedade, atendimento legislao..
econmico-financeiros.

GESTO DO CONHECIMENTO
Fundamentos Tericos
necessidade crescente de pessoas com um nvel "adequado" de qualificao;
criao do conhecimento como uma fonte de vantagem competitiva;
teorias previamente estabelecidas foram usadas como fundamentao terica para
a gesto do conhecimento;
Razes para a prtica de GC: economia da informao e gesto estratgica;
Processos de Gesto do Conhecimento: cultura organizacional, estrutura organizacional,
comportamento organizacional, inteligncia artificial;
Avaliao dos resultados prticos alcanados por meio da CG: gesto da qualidade e
avaliao de desempenho organizacional.
MODELOS EMERGENTES/EM CONSTRUO Resultado: desenvolvimento de um novo corpo de teorias especfico gesto do
GESTO DO CONHECIMENTO conhecimento.

GESTO DO CONHECIMENTO GESTO DO CONHECIMENTO


SIGNIFICADO AO Tipos de Conhecimento
Registros estruturados de Dados acrescidos de significado; Criado e organizado pelo fluxo
transaes; Possui: Clculo (trabalho de informao ancorado no Tcito:
Por si s, tem pouca relevncia e estatstico e matemtico sobre comprometimento e crena de Conhecimento como uma qualidade pessoal, difcil de formalizar
propsito; os dados); correo (busca de quem o possui.
eliminao dos erros contidos Esse entendimento enfatiza a
e comunicar; Envolve elementos cognitivos e tcnicos;
Importncia: matria-prima
essencial para a criao da nos dados); condensao ao humana;
informao. (podem ser resumidos de forma Est relacionado com crenas e
analtica). compromissos.
Computadores so importantes
na organizao da informao,
mas no agregam contexto, Explcito:
somente mentes humanas. Pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmaes
gramaticais, expresses matemticas, especificaes, manuais etc.
Dados Informao Conhecimento
Facilmente transmitido, sistematizado e comunicado.

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GESTO DO CONHECIMENTO GESTO DO CONHECIMENTO


Gerao de Conhecimento Processo de Gesto do Conhecimento
Socializao: compartilhamento do
conhecimento tcito, por meio da observao,
imitao ou prtica; Educao
Externalizao: converso do conhecimento Corporativa
tcito em explcito e sua comunicao ao Inteligncia
grupo; Empresarial
Combinao: padronizao do conhecimento, Aprendizagem
junt-lo em um manual ou guia de trabalho Organizacional
e incorpor-lo a um produto; Gesto das
Internalizao quando novos Competncias
conhecimentos explcitos so compartilhados
na organizao e outras pessoas comeam a
internaliz-los e utilizam para aumentar,
estender e reenquadrar seu prprio
conhecimento tcito.

GESTO DO CONHECIMENTO
A Gesto do Conhecimento um modelo de gesto em evoluo, que ressalta o valor do
conhecimento como diferencial, para o desenvolvimento das organizaes e dos
profissionais. A aplicabilidade desse modelo de gesto tende promover a criao de um
ambiente receptvel para a gerao, a disseminao, reteno do conhecimento,
valorizando o capital intelectual que a organizao possui.

PARTE II
MODELOS DE GESTO COMO FERRAMENTAS

FERRAMENTAS FERRAMENTAS
Modelos Estratgicos Cinco Foras
Novos
Entrantes
1. Anlise competitiva: o modelo das cinco foras de Porter Competitivas de Porter
2. Anlise PFOA
3. Estratgia do oceano azul
4. Matriz BCG Competidores
Fornecedores Compradores
existentes

Substitutos

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FERRAMENTAS FERRAMENTAS
Anlise PFOA Matriz BCG
Grande
Anlise da Situao

Participao de mercado
Vaca leiteira
Estrela
Anlise Interna Anlise Externa

Cachorro Ponto de interrogao


Potencialidades Fragilidades Oportunidades Ameaas Pequena
Baixo Alto
Crescimento de mercado

FERRAMENTAS FERRAMENTAS
Estratgia do Oceano Azul
Modelos Tticos
1. Benchmarking
Estratgia do Oceano Vermelho Estratgia do Oceano Azul 2. Dimenses culturais de Hofstede
Competir em um mercado existente Criar um mercado sem concorrncia 3. Mentalidade Enxuta/just-in-time
Vencer a concorrncia Tornar a concorrncia irrelevante
Explorar uma demanda existente Criar e capturar nova demanda 4. A Quinta Disciplina
Optar entre custo e valor Livrar-se da escolha entre custo e valor
Alinhar todas as atividades de uma empresa Alinhar todas as atividades de uma empresa
em busca de diferenciao ou baixo custo em busca de diferenciao e baixo custo

FERRAMENTAS FERRAMENTAS
Benchmarking Distanciamento
Objetivo: do poder

Encontrar lacunas entre as melhores prticas e o desempenho atual da


organizao a fim de criar novos padres e/ ou melhorar processos.
Dimenses
Masculinidade
Tipos: culturais de Orientao de
vs
longo prazo
Feminilidade
1. Interno: comparao de prticas e desempenhos entre reas de uma organizao; por Hofstede Diferenas
exemplo, entre unidades de negcios. culturais
2. Competitivo: comparao entre indicadores e desempenhos de uma organizao e seus
competidores diretos.
3. Funcional: comparao entre indicadores e desempenhos de uma organizao e de vrias
outras organizaes no mesmo ramo de negcios. Individualismo Averso s
4. Genrico: comparao entre indicadores e desempenhos de uma organizao com organizaes vs coletivismo incertezas
de ramos de negcios no relacionados para encontrar melhores prticas genricas.

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FERRAMENTAS FERRAMENTAS
Mentalidade Enxuta/just-in-time A Quinta Disciplina (Peter Senge)
1. Zero defeitos.
(1) Raciocnio sistmico
2. Zero (excesso de) tamanho de lotes.
3. Zero ajuste de mquinas. (2) Aprendizagem em equipe.

4. Zero quebras e paradas. (3) Domnio Pessoal


5. Zero (excesso de) manipulao.
(4) Modelos Mentais
6. Zero tempo de chegada ao mercado.
7. Zero variao de produo. (5) Construindo uma viso compartilhada

FERRAMENTAS FERRAMENTAS
Kaizen/Gemba
Modelos Operacionais
Elementos fundamentais: Principais defeitos Consequncias:
1. Kaizen/Gemba
2. Anlise de causa e efeito/anlise de Pareto trabalho em equipe produtos com defeito melhoria da
disciplina pessoal excesso de produo produtividade
3. Balanced scorecard (BSC) melhoria do moral transporte melhoria da qualidade
4. Ciclo de Deming: planejarrealizarcontrolaragir crculos da qualidade espera melhoria da segurana
sugestes para melhoria. excesso de estoque rapidez na entrega
movimento reduo de custos
processamento extra. maior satisfao dos
clientes
melhoria na motivao
dos funcionrios e na
satisfao profissional.

FERRAMENTAS FERRAMENTAS
Anlise de causa e efeito/anlise de Pareto
Seiri
(arrumao)
Mtodo 5S

Shitsuke Seiton
(disciplina) (ordem)

Seiketsu (limpeza Seiso


padronizada) (limpeza)

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FERRAMENTAS FERRAMENTAS
Balanced Ciclo de Deming: planejarrealizarcontrolaragir
scorecard
(BSC)
Planejar Realizar

Ciclo de Melhoria

Agir Controlar

CONCLUSO REFERNCIAS
Os modelos de gesto destinam-se a resolver problemas e desafios de negcios e REFERNCIAS BSICAS:
podem propiciar uma nova maneira de ver uma situao que resulte em uma mudana ASSEN, M.; BERG, G.; PIETERSMA, P. MODELOS GESTO: Os 60 modelos que todo gestor
positiva. deve conhecer. [traduo Milena Steger]. 2. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
Podem ser aplicados de forma estratgica, ttica ou operacional: alguns so ferramentas FERREIRA, V.C.P.; CARDOSO, A.S.R.; CORRA, C. J.; FRANA, C. F. Modelos de Gesto. 3.
de soluo de problemas, desenvolvidas para aumentar a eficincia e a eficcia; a ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.
maioria foi criada para resolver problemas especficos decorrentes de situaes tambm
especficas.
Nenhum modelo de gesto pode garantir que um gestor ou consultor lide com um
problema organizacional de maneira objetiva e com o melhor de sua capacidade;
A grande variedade de modelos disponveis pode at ser desorientadora. Ainda assim,
os modelos podem fornecer percepes valiosas e um processo slido que leve s
escolhas empresariais mais apropriadas.
Os modelos e as teorias de gesto podem ajudar gestores e consultores a obter uma
percepo mais clara dos negcios ao reduzir complexidades e incertezas.

REFERNCIAS
REFERNCIAS COMPLEMENTARES:
ALMEIDA, L. N.; GARCIA, R. A. OS AMBIENTES DE NEGCIOS E OS DESAFIOS PARA A CRIAO DE
UMA MARCA PRPRIA: O CASO DA VELLA. GVcasos - Revista Brasileira de Casos de Ensino em
Administrao , v. 3, p. 00/4, 2013.
OBRIGADA!
BASKERVILLE; R.; DULIPOVICI, A. The theoretical foundations of knowledge management. Feliz aquele que transfere o que sabe e aprende o que ensina (Cora Coralina)
Knowledge Management Research & Practice, vol. 4, p. 83-105, 2006.
FNQ (Fundao Nacional da Qualidade). Modelo de Excelncia da Gesto. Disponvel em:
<http://www.fnq.org.br> Acesso em: mar. 2015.
FNQ (Fundao Nacional da Qualidade). Empreendedorismo. Disponvel em:
<http://www.fnq.org.br> Acesso em: mar. 2015.
NONAKA, I. A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organization Science, vol.
5, n. 1. p. 14-37, fev. 1994. e-mail: germana_@hotmail.com
SANTOS, I. C.; RODRIGUEZ, M. V. R. EVOLUCAO DO MODELO DE GESTO. IV CONGRESSO
NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO Responsabilidade Socioambiental das Organizaes
Brasileiras. Niteri, RJ, Brasil, 31 de julho, 01 e 02 de agosto de 2008.

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