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I N OVA O E EMPREENDEDO RISMO

E M 2 6 APRENDIZADOS
N D I C E

A Empresa ................................................................................................................................3
Organizadores e Colaboradores ....................................................................................................4
Apresentao ............................................................................................................................5
Aprendizados ............................................................................................................................6
Captulo 1 - Aprendizados sobre Inovao .....................................................................................7
A I NOVA O TE M V R IO S S A B O R E S . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................8
I NOVA R U M V E R B O T R A N S IT IV O. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...........................................................................................9
O P ROCES S O DE ID E A O C O ME A N A D E FIN I O DO PR OB L E MA ..................................................................10
NEC E S S R I O NU T R IR ID E IA S N A S C E N T E S . . . . . . . . .........................................................................................11
ME T ODOL OG I A S A N T IG A S T M D IFIC U L D A D E PA R A IMPL E ME NTAR O NOVO .......................................................12
EXI S TE M A S P E C T O S H A R D E S O FT N A G E S T O DA INOVA O....................................................................13
RI TM O E M OV I M E N T O S O IMP O RTA N T E S . . . . . . . . . ..........................................................................................14
I NOVA E S DI S R U P T IVA S N O C O N V IV E M B E M C O M L GIC AS L INE AR E S ..........................................................15
EC OS S I S TE M A S D E IN O VA O C R IA M VA LO R C O MPART IL HADO .......................................................................16
O DI L OG O U M A P O D E R O S A FE R R A ME N TA D E INOVA O ............................................................................17
O E NT E NDI M E NT O MA IS P R O FU N D O D O Q U E A PE SQU ISA ............................................................................18
AB R A C E A A NT TE S E . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .........................................................................................19
APR E NDI ZA DOS S O B R E IN O VA O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .........................................................................................20
Captulo 2 - Aprendizados sobre Empreendedorismo .....................................................................21
A EV OL U O DO E MP R E E N D E D O R IS MO B R A S ILE IR O......................................................................................22
A EQU I P E E A S U A D IN MIC A S O O Q U E MA IS IM PORTA ...............................................................................23
BONS E M P R E E NDE D O R E S AT R A E M B O N S R E C U R SOS .....................................................................................24
A CA BE A DE V R IO S ME LH O R D O Q U E A C A B E A DE U M ...........................................................................25
RE V EL A R O S EU PR O P S IT O T E T O R N A MA IS V IS VE L ....................................................................................26
SATI S FA ZE R O C L IE N T E N O O N E G C IO . . . . . . . . ..........................................................................................27
OP EN B U S I NES S C O N C E P T . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..........................................................................................28
P OS S V E L A CELE R A R N E G C IO S IN O VA D O R E S AT R AV S DE SE U S ME T ODOL OGIAS
PRP R I A S DE S TA RT U PS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..........................................................................................30
APR E NDI ZA DOS S O B R E E MP R E E N D E D O R IS MO. . . . ..........................................................................................32
Captulo 3 - Aprendizados sobre Recursos para Inovao...............................................................33
E S S E N C I A L O R G ANI ZAR A DEM ANDA POR C APITAL N O LO N GO PRAZO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 4
E S S E N C I A L E S COL H ER O R EC U R SO C ERTO ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 5
O U S O D O S I N C ENTI VOS I NOVA O M EI O, E N O O FIM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 3 7
PAR A A C A PTA O, ESTR ATG I AS SO M EL H ORES D O Q UE PRO JETO S PO N TUAIS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 8
FO N T E S D E F O M ENTO E F I NANC I AM ENTO PODEM SER USAD AS D E FO RMA CO MPLEMEN TAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . 3 9
O U S O D E I N C E N TI VOS F I SC AI S OU DE F OM ENTO EXTERN O PO D EM SER UMA
A L AVA N C A PA R A A M EL H OR I A DA G ESTO NA EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 0
A PR E N D I Z A D O S S OB R E R EC U R SOS H U M ANOS .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1
Captulo 4 - Concluso .............................................................................................................43
A EMPRESA

Nascemos a partir de um sonho, sonho esse que tornou nossa misso, estampada no s nas nossas
paredes, mas compartilhado com nossos parceiros, colaboradores e colocada em prtica em todos os
projetos os quais nos envolvemos. O sonho? Mudar o mundo.

Ambicioso para uns, idealista para outros, e realista para o Grupo Instituto Inovao. Acreditamos que
pessoas conectadas ao novo e boas ideias quando viabilizadas podem transformar a vida das pessoas,
comunidades, empresas, e a sociedade e porque no o mundo?

Por meio de suas empresas, o Grupo Instituto Inovao aproxima atores, reduz distncias, facilita inter-
aes, fortalece relacionamentos, educa, constri e compartilha conhecimentos e experincias, constru-
indo pontes em prol da inovao.

INSEED INVESTIMENTOS: Gerimos recursos financeiros para investimentos em empresas inovadoras, multiplicando
valor para os investidores, empreendedores e sociedade.

INVENTTA: Somos uma consultoria que desenvolve estratgias, modelos e processos de inovao, criando condies e
estruturas para que as organizaes promovam inovaes de maneiras consciente, sustentvel e natural.

INVENTTA+BGI: Nossa misso ajudar a criar um mundo melhor atravs da educao de empreendedores capazes de
inovar e criar mudanas de alto impacto na sociedade.

TROPOS LAB: Ajudamos as empresas a viabilizar investimentos em P,D&I por meio da utilizao dos mecanismos
pblicos para inovao, quer sejam incentivos fiscais ou captao de recursos de fomento.

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ORGANIZADORES

Marcelle Xavier Guilherme Pereira Paulo Renato Renata Horta

COLABORADORES

Francisco Perez Marina Loures


Jairo Margatho Narayani
Eduardo Sperling Pollyana Souza
Paulo David Tiara Bicalho
Joo Pirola Bruno Moreira
Gabriela Gama Daniel Saad
Tatiana Cioffi Eduardo Toma
Luisa Ribeiro Leonardo Dornelas
Guilherme Filizzola Mara Carneiro
Edsmar Resende Vinicius Muraro
Thais Rabelo Vinicius Scarpa
Alexandre Alves Felipe Monteiro
Paulo Tomazela Cristiane Beghini
Gustavo Junqueira Malu Oller
Augusto Muratori Paula Biazzoto
Alex Tauvy Dasha
Aline Iori Daniel Mendes
Augusto Teixeira Pedro Pinho Teixeira
Bruna Soly Felipe Domingues
Carina Leo Raoni Pereira
Christimara Garcia Caio Pimenta
Flvia Paixo Carol Vanessa Rodrigues
Isabela Torres Nathalia Vasconcelos
Keli Alexandre Ferreira
Leonardo Tavares Arnaldo Bottrel
Maria Carolina Francisco Horcio

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AP R E S E N TA O

Com projetos, empresas e aes em todas as regies do Brasil, observamos de perto que o processo de
empreendedorismo e inovao dinmico e est em constante transformao. Acompanhar e entender o
cenrio, os desafios e os caminhos, um dos papis do Instituto Inovao, e provocar reflexes profundas
faz parte de quem somos.

Nesse material compilamos algumas reflexes das quatro empresas do grupo, relacionadas ao que
aprendemos e empreendemos nos ltimos anos. O conhecimento sobre empreendedorismo e inovao
gerado por nossa rede de empresas e parceiras compartilhado nesse material de forma simples e
acessvel, com o intuito de ser mais uma ponte em prol da cultura inovadora no Brasil. Boa leitura!

No existe mais dvida que a Inovao e Empreendedorismo so atributos fundamentais na estratgia


das empresas, universidades e governos. O que se apresenta agora o desafio de implementar
aes desta natureza de forma permanente e sustentvel.

Dos anos 90 at o momento, houve um esforo maior em desmistificar a inovao, do que na sua
implantao de fato e o nosso grande ganho foi uma mudana cultural. Mudana esta que no
simples, tanto nas grandes organizaes, quanto em universidades e governos. claro que aes
de implantao de inovaes tambm ocorreram neste perodo, sendo ento o desafio agora de
multiplic-las de forma constante.

Cabe agora ao Brasil, por meio de sua sociedade civil em parceria com o poder pblico se organizar
para implantar uma agenda objetiva e prtica que permita o crescimento organizado e sustentvel
da inovao e do empreendedorismo.

Cabe a ns continuarmos mudando nossa cultura, gerando novos processos, produtos e o mais
importante, novas oportunidades e divisas para a sociedade brasileira.

(Paulo Renato, scio fundador do Instituto Inovao)

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AP R E N D I Z A D O S

CAPTULO 2
9 aprendizados para quem
quer saber mais sobre CAPTULO 3
empreendedorismo. 7 aprendizados para captar e
manusear os recursos certos
CAPTULO 1 para a inovao.
12 anos de estudo e muito
prtica em inovao resumidos em
12 aprendizados.

CAPTULO 4
Podemos ir mais longe, nos
acompanha?.

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C A P T U L O 1
APR E NDI Z A D O S S OBRE INOVA O
AP RE NDIZ A DO : A I N O VA O T E M V R I O S SABORES

Quando falamos de inovao as pessoas em geral entendem que estamos falando de inovaes tecnolgicas,
aquelas ligadas produtos e processos. Mas o conceito de inovao muito mais abrangente.

De fato, a maioria das empresas concentra seus esforos de inovao no desenvolvimento de novos
produtos ou na melhoria de processos, o que torna outros tipos de inovao fatores de diferenciao
em um mercado cada vez mais cheio de ofertas similares e com grande facilidade de cpia. O produto
sozinho no garante o sucesso de uma estratgia empresarial, e importante que o olhar para a inovao
seja mais abrangente.

Criar novas experincias ao consumidor, entregar valor em novos formatos, criar marcas carismticas,
ter redes de colaborao externas e novos modelos de negcio so alguns dos outros tipos de inovao
que devem ser explorados como elementos de um posicionamento nico que garanta sustentabilidade a
um negcio.

A estratgia empresarial a forma como empresas definem seus movimentos de inovao, e j no basta
falar apenas de produtos ou processos para competir em mercados cada vez mais complexos e dinmicos.

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AP RE NDIZ A DO : I N O VA R U M V E R B O T R ANSITIV O

cada vez mais comum ouvirmos dos executivos das empresas precisamos inovar ou at inovar para
sobreviver, mas preciso ir alm de dar sentido e direo para as iniciativas de inovao.

Quando damos foco, o processo de inovao fica mais assertivo e tende a ter mais resultados de sucesso.
Criar um caos ordenado, ou caos focado, pode alinhar os esforos e iniciativas das pessoas em torno de
um objetivo comum.

A busca de foco vale para empresas que buscam superar desafios, pases que buscam desenvolver
vocaes ou empreendedores que devem descobrir a dor de seu cliente.

Inovao no fim. meio. ponte. Ponte entre sonho e realizao, entre ideia e implementao,
entre cincia e mercado. Inovar verbo transitivo. Verbo transitivo aquele que precisa de
complemento para ter seu sentido completo. Apesar de muitos desafios pela frente, o Brasil vem
apresentando significativas evolues em seu ambiente de inovao. O principal desafio agora
escolher a direo, o complemento. Inovar para que? Para chegar aonde? Com qual foco? Em minha
opinio, o pas tem a oportunidade de liderar a discusso global sobre desenvolvimento sustentvel.

(Daniel Saad Diretor da Inventta)

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AP RE NDIZ A DO : O P R O C E S S O D E I D E A O COMEA NA DEF INIO DO PROBLEMA

Muitas pessoas associam o incio do processo de ideao com o brainstorming, mas assim como a inovao
precisa de um direcionamento, o processo de gerao de ideias tambm se inicia com a explorao de
um direcionamento.

Uma boa prtica iniciar tentando entender se a questo levantada de fato a melhor questo. Na
literatura, chama-se de problem framing ou definio do problema. o momento de abrir a cabea dos
participantes e entender quais outras lentes podem ser usadas para abordar a soluo do problema de
forma criativa. Questionam-se ortodoxias, vises parciais e o senso comum, para que se abra espao para
novas estratgias de soluo, direcionando a criatividade para o problema certo.

Usar o mesmo mindset ou a mesma estratgia para resolver um problema nos garante ter resultados
prximos dos que j temos. Se buscamos a inovao, preciso ousar novos caminhos desde o incio do
processo.

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AP RE NDIZ A DO : N E C E S S R I O N U T R I R IDEIAS NASCENTES

Um dos personagens mais presentes nas organizaes o chamado advogado do diabo, que aquela
pessoa que ao ouvir uma ideia nascente apresenta uma srie de argumentos ou experincias prprias
para mostrar que a ideia no vai dar certo.

As ideias nascem na maioria das vezes fragmentadas, com pedaos faltando e muitas vezes com mais
perguntas do que respostas. Se tentarmos avaliar as ideias nascentes, de fato poucas vo passar por um
crivo rigoroso inicial. Em um ambiente com pessoas bem preparadas e com elevado nvel tcnico a tarefa
de matar uma ideia nascente extremamente fcil.

Em organizaes inovadoras existem ambientes propcios para o nascimento e amadurecimento das


ideias antes de uma avaliao rigorosa. preciso criar formas de incentivar a construo de conceitos a
partir da juno de fragmentos de ideias diferentes e tambm da interao entre pessoas diferentes na
ideao.

O melhor momento para avaliar e definir o que vamos levar adiante no processo de inovao quando j
temos conceitos ou projetos mais amadurecidos e que podem, ento, passar por uma srie de critrios.

As ideias nascem como bebs, precisam de cuidado e de espao de desenvolvimento. Se voc


quer que um beb passe no vestibular, teremos a um grande desafio. Mas se voc der espao de
desenvolvimento, nutrir ele, coloc-lo para brincar com outros, ir para a escola e seguir um ritual
de desenvolvimento, ele ter melhores condies de passar na prova. As grandes empresas so
timas em matar estas ideias nascentes antes de dar a chance delas se tornarem bons conceitos.

(Guilherme Pereira Diretor da Inventta)

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AP RE NDIZ A DO : M E T O D O L O G I A S A N T I G AS TM DIFICULDADE
PA RA IMP L E M E N TA R O N O V O

A grande maioria das metodologias de gesto que as empresas usam hoje foram criadas muito antes da
existncia da internet, com um mundo em guerra e numa economia muito diferente da que vivemos hoje.

Mesmo muitos anos tendo se passado, ainda h uma carncia de competncias e metodologias que
ajudem a lidar com o novo. No h uma frmula nica ou um consenso de como se implementar a
inovao, mas h uma srie de ferramentas disponveis que podem ser combinadas de acordo com o
ambiente organizacional e cultural de uma empresa.

Implementar inovao no necessariamente seguir um cronograma, muitas vezes preciso ter


flexibilidade para a mudana de escopo no incio, meio e final do caminho. Vemos muitas iniciativas
inovadoras no se tornarem reais pela forma como as empresas lidam com sua gesto da implementao
da inovao. Riscos e incertezas esto presentes no caminho do inovador, e a forma como balanceamos
e lidamos com eles fazem muita diferena no resultado.

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AP RE NDIZ A DO : E X I S T E M A S P E C T O S HARD E SOFT NA GESTO DA INOVAO

Apesar de no existir apenas uma forma de gerir a inovao, existem algumas dimenses importantes
para tornar uma empresa mais inovadora. Dividimos estas dimenses em dois tipos: as slidas (hard) e
as fluidas (soft).

A cultura organizacional e a viso/direcionamento so aspectos fluidos na gesto da inovao, mas so


os aspectos principais para garantir um ambiente mais propcio inovao. Os processos, infraestrutura
e recursos so os aspectos mais slidos e que do mais facilidade de implementao da estratgia de
inovao da empresa.

Processos no acontecem sem as pessoas, inovao no acontece sem empreendedores. A


diferena entre o sucesso e o fracasso de um projeto pode estar nas pessoas escolhidas para
lider-lo. Desenvolver as pessoas e a cultura da organizao para que sejam mais empreendedores,
ou intra-empreendedores, ajuda em todas as etapas do processo de inovao.

(Renata Horta Diretora do Tropos Lab)

Em nossa experincia vemos que empresas que apenas possuem os aspectos slidos tm muita difi-
culdade em inovar, enquanto aquelas que possuem apenas os aspectos fluidos tm maiores chances do
que as primeiras, mesmo que tenham pouco controle de como a inovao acontece. No entanto, ter um
ambiente que possuam elementos slidos e fluidos da gesto da inovao so os que se mostram mais
eficientes e eficazes.

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AP RE NDIZ A DO : R I T M O E M O V I M E N T O SO IMPORTANTES

Traar uma boa estratgia e ter processos bem definidos no garantem sozinhos que uma organizao
inove de forma consistente. preciso criar rituais de gesto com ritmos e movimentos bem definidos.

Inovar de forma consistente significa conseguir manter um ritmo de inovao. No mercado atual, os
ritmos tm se acelerado de forma exponencial e ser cada vez mais preciso definir os focos de inovao
e os respectivos ritmos para cada foco. Uma empresa pode ser lder em um determinado foco, e pode ser
seguidora ou retardatria em outro foco. possvel ter mltiplos focos e ritmos correspondentes em uma
estratgia empresarial mais complexa.

No deixar as iniciativas de inovao morrerem um desafio presente em todas as empresas que iniciam
a jornada de inovao. Como em geral as iniciativas esto lutando contra o dia-a-dia e o cotidiano,
preciso periodicamente trazer a inovao para a pauta.

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AP RE NDIZ A DO : I N O VA E S D I S R U P T I VAS NO CONV IV EM BEM
COM L G ICA S L I N E A R E S

O principal paradigma que sustentou o desenvolvimento do mundo at hoje a lgica linear, onde para
toda causa existe uma consequncia, e onde o conhecimento deve ser fragmentado em pequenos pedaos
para se entender o todo. Hoje j entendemos que h uma conexo entre todas as pessoas, objetos,
organizaes e sistemas paradigma da complexidade. Somos todos parte de uma teia inseparvel
de relaes, e no possvel segmentar os elementos em blocos, pois sem vises e solues que
contemplem o todo, os problemas vo e voltam com fora cada vez maior.

Desmata-se a floresta amaznica para construo de estradas e para aumentar a prtica da pecuria e
plantio de soja. Resolvido o problema da criao do gado, mas cria-se o problema do aumento da poluio
e do efeito estufa. So produzidos mais alimentos, mas em troca da destruio de todo um ecossistema,
fonte de elementos que podem conter a cura de diversas doenas que assolam a humanidade. Como
podemos ver, tratar os problemas em blocos no traz solues reais, e cria outros problemas to ou mais
srios que o primeiro que buscava ser resolvido.

Para os desafios desse mundo mais complexo e imprevisvel, as organizaes no podem mais se entender
como uma unidade nica e fragmentada, que no se relaciona ao contexto em que est inserida. Para
sustentar seu crescimento elas precisam adotar um pensamento sistmico em substituio ao falido
modelo linear.

Empresas com pensamento linear focam apenas o lucro, dessa forma uma causa tem diretamente uma
consequncia. Mas dentro desse pensamento se exclui a extensa rede de relaes que qualquer empresa
encontra-se inserida, onde uma ao no resulta em apenas uma consequncia, mas em uma diversidade
de impactos positivos ou negativos a todos os que se encontram nessa rede, em curto ou longo prazo.

O pensamento sistmico prev a conscincia em relao ao meio ambiente, o impacto positivo na sade
dos consumidores, o bem estar dos funcionrios e todos os parceiros comerciais e a satisfao de toda
a comunidade em que est inserida. Pensamento esse, que dificilmente consegue emergir em empresas
slidas, com estruturas rgidas e a pouca flexibilidade que o mundo atual exige, o que configura um
grande desafio para grande parte das organizaes.

A complexidade do ambiente exige novas formas de liderar, gerir e tomar decises. Essa transformao
cultural no ir ocorrer de forma espontnea no tempo que as organizaes precisam que ocorram
para que sobrevivam, necessrio um esforo ativo, consistente e por tempo suficiente para que
seja efetiva.

(Renata Horta Diretora do Tropos Lab)

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AP RE NDIZ A DO : E C O S S I S T E M A S D E I N OVAO CRIAM VALOR COMPARTIL HADO

Quando se pensa em desenvolvimento empresarial um grande paradigma o de fazer com que a


empresa tenha formas de capturar o valor e faz-lo tangvel para seus acionistas. Atualmente vrias
empresas comearam a questionar este formato linear de desenvolvimento e comearam a trabalhar com
ecossistemas de valor.

possvel criar mais valor ao longo de uma cadeia se parte deste valor compartilhado entre diversos
atores. Estudos recentes focam estes modelos no centralizados e mostram que as empresas que
conseguem atuar em cadeia esto crescendo mais e melhor.

Os ecossistemas de inovao podem ser criados partir de trs principais fatores: (i) ter um propsito
compartilhado para a gerao de valor; (ii) ter relaes de confiana e reciprocidade que abaixem o custo
sistmico de se inovar dentro do ecossistema, e (iii) ter espaos de liberdade para a discusso e dilogo
entre todos os atores.

No Brasil, apesar de recentes avanos, os atores da inovao ainda enfrentam problemas tpicos de um
sistema relativamente jovem, como dificuldades em aspectos jurdicos e em viabilizar seus projetos.
Apesar da evoluo observada nos ltimos quase 15 anos, acompanhada e estimulada de perto pelo
Instituto Inovao, ainda h um vale entre institutos de cincia e tecnologia e o setor produtivo.

Muitas empresas preferem desenvolver parceiros tecnolgicos fora do Brasil, seja por fatores econmicos,
pelo senso de imediatismo ou por uma cultura que ainda precisa evoluir nesse sentido. As naes mais
maduras em inovao possuem ecossistemas diversos e adensados, e, assim, natural que efetivem
projetos maisrobustos. No Brasil, ainda so realizadas inovaes pontuais e faltam inovaes sistmicas
e sociais. Estes so os desafios e as tendncias para o progresso do pas nesse campo: envolver empresas
em posies diferentes na cadeia de valor para promover inovaes de rede e de modelo de negcios.

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AP RE NDIZ A DO : O D I L O G O U M A P O DEROSA FERRAMENTA DE INOVAO

Que as tecnologias aproximam e aumentam nossa rede de conexes, ao mesmo tempo em que nos
afastam j no novidade. Casais sentados frente a frente no dialogam uns com os outros, imersos em
seus smartphones. Passamos horas do dia navegando de aba em aba dos nossos navegadores, em busca
de informao rpida e fria, que nos informe, mas no gaste nosso tempo. O dinamismo da web 3.0 nos
pede agilidade e assim conversas reais so substitudas por dilogos superficiais, encerrar a conversa
rpido mais importante que chegarmos a melhor soluo. Nossa cultura foca em achar solues rpidas
e a melhor resposta, mas dificilmente gasta tempo e energia em elaborar a melhor pergunta.

Desse modo, nossa sociedade vive uma cultura na qual evitamos conversas reflexivas, as nicas capazes
de encontrar possibilidades inovadoras e solues sustentveis e convergentes que as questes sistmicas
nos exigem. A tecnologia evolui cada vez mais rpido, nosso ritmo de vida fica cada vez mais acelerado
e a humanidade precisa aumentar sua capacidade de pensar e de utilizar tais tecnologias para lidar com
as questes que emergem.

Reconhecemos que nenhum ser humano tem conhecimento sobre tudo, mas todo ser humano tem algum
conhecimento e experincias que podem ser compartilhadas. Reconhecemos ainda que sendo diferentes,
temos no s talentos individuais, mas nveis de tolerncia absolutamente distintos. A gerao de valor
passa necessariamente pelo estabelecimento de dilogos entre os atores em prol da inteligncia coletiva,
ou seja, a construo de conhecimento colaborativo que gera crescimento de todos os envolvidos.

APRENDIZADOS INOVAO & EMPREENDEDORISMO INS TITUTO INOVAO 17


AP RE NDIZ A DO : O E N T E N D I M E N T O M AIS P ROF UNDO DO QUE A P ESQUISA

Muitas vezes pesquisas quantitativas e os focus group so usados no processo de inovao, mas nem
sempre estas formas de acessar o que um grupo de pessoas pensa ou sente so as mais efetivas ou as
que vo trazer os melhores resultados.

As perguntas e muitas vezes a tabulao das respostas so usados para justificar o que j se supe como
hiptese. So vrias as situaes em que uma pesquisa justifica o que superficial, mas preciso ir alm
e aprofundar a relao com o ser humano na busca por inovao.

A etnografia e o processo de observao ainda so ferramentas pouco usadas pelas empresas como fonte
de informao. A etnografia acessa informaes no processadas, estmulos sensoriais e sentimentos
que podem ser extremamente teis para quebrar paradigmas e enxergar o que de fato est l. Muitas
vezes os executivos tomam decises sem conhecer o usurio ou cliente final, afastados da realidade e do
que o mundo est dizendo.

APRENDIZADOS INOVAO & EMPREENDEDORISMO INS TITUTO INOVAO 18


AP RE NDIZ A DO : A B R A C E A A N T T E S E

Para quebrar paradigmas preciso saber lidar com a anttese e com o conflito. Ideias e vises divergentes
so especialmente importantes para o enriquecimento de conceitos.

As empresas em geral no conseguiram ainda criar formas de dialogar genuinamente com seus
consumidores, assumindo que sabem o que ele quer e o que ele pensa. Muitos dos responsveis por
buscar insights atuam como se j soubessem o que esto buscando, e assim limitam o resultado do
processo de inovao.

A exposio de ideias opostas e o contraste so importantes para um ambiente criativo e para o


amadurecimento de ideias, e os lideres das organizaes inovadoras precisam saber como nutrir
discusses que gerem novos conceitos que vo garantir a competitividade e a sustentabilidade de suas
organizaes.

APRENDIZADOS INOVAO & EMPREENDEDORISMO INS TITUTO INOVAO 19


APRENDIZADOS INOVAO & EMPREENDEDORISMO INS TITUTO INOVAO 20
C A P T U L O 2
APR E NDI Z ADOS S OBRE E MP RE E N D E D O RIS MO
AP RE NDIZ A DO : A E V O L U O D O E M P R EENDEDORISMO BRASIL EIRO

Dados do relatrio Global Entrepreneurship Monitor (GEM) da Babson College, com apoio do Sebrae,
apontam que o Brasil figura entre os 15 pases mais empreendedores do mundo, sendo que 13,5 em cada
100 adultos da populao economicamente ativa est envolvida com empreendedorismo.

A evoluo no modo de empreender no pas fica clara ao observar o aumento da ocorrncia do


empreendedorismo por oportunidade em detrimento ao empreendedorismo por necessidade. Em
2002, apenas 42% das pessoas que abriam uma empresa viam uma oportunidade clara no mercado.
Empreender era uma forma de sobreviver a falta de emprego. Em 2013, nova pesquisa apontou que 71%
dos empreendedores abrem novos negcios pela oportunidade, o que aumenta as chances de sucesso e
o impacto no crescimento do pas.

O crescimento do mercado brasileiro e do acesso informao atravs da internet, bem como os mecanismos
de incentivos educacionais e de fomento contriburam para o crescimento do empreendedorismo por
oportunidade no Brasil. Atualmente percebemos a insero do tema em diversos segmentos do pas
campanhas polticas, grupos religiosos, sistema educacional e inclusive a valorizao do intraempreendedor
nas organizaes.

Os principais estmulos ao empreendedorismo so: direcionamento e propsito compartilhados no time


empreendedor, padres culturais favorveis atividade empreendedora, acesso capital e tambm uma
adequada governana e fluxo de informaes entre a equipe.

Muitas empresas tm tecnologias fantsticas, mas no conseguem dar vazo ao impulso


empreendedor. Fala-se muito de inovao tecnolgica, mas faltam competncias mercadolgicas.
Para isso, preciso trabalhar na formao humana, do ensino bsico ao superior. uma questo
de transformar o modo como as pessoas percebem e encaram o mundo, preciso falar sobre
mudanas na forma de aprender. Esse fator o mais complexo, mas que pode gerar mudana
estrutural em nosso ecossistema de inovao.

(Guilherme Pereira Diretor da Inventta)

APRENDIZADOS INOVAO & EMPREENDEDORISMO INS TITUTO INOVAO 22


AP RE NDIZ A DO : A E Q U I P E E A S U A D I N MICA SO O QUE MAIS IMP ORTA

Segundo estatsticas da Funders and Founders, 9 em cada 10 startups falham, sendo que a taxa de
sucesso dos empreendedores de primeira viagem de apenas 18%. Estatsticas apontam que quanto mais
experiente o empreendedor, maior a chance de sucesso do empreendimento, sendo que empreendedores
veteranos apresentam uma taxa de sucesso que chega a at 30%.

O aspecto mais importante na avaliao de uma empresa nascente a equipe empreendedora. Cada vez
mais os investidores e rgos de fomento esto buscando entender os aspectos comportamentais do
empreendedorismo, inclusive no momento de anlise de investimentos.

O Grupo Instituto Inovao e suas unidades de negcios, em diversas iniciativas, criaram formas de
desenvolver o comportamento empreendedor em mltiplos ambientes. So projetos que vo desde a
educao bsica, graduao e ps-graduao, at o desenvolvimento do intraempreendedorismo em
grandes empresas.

Na experincia do nosso Grupo, vemos que a equipe empreendedora e a sua dinmica influenciam
diretamente as chances de sucesso e de inovao de um projeto. Entendemos que um empreendedor
visionrio e bem preparado poder transformar uma ideia na empresa mais valiosa do mercado, mas um
empreendedor pouco preparado dificilmente conseguir obter sucesso, mesmo que tenha em mos uma
grande ideia.

Dessa forma, o primeiro contato com o time empreendedor fundamental para o desenvolvimento do
negcio. necessrio um bom diagnstico dos empreendedores tanto em termos comportamentais quanto
em relao ao contedo. Esse diagnstico determina os caminhos para guiar o desenvolvimento do time
ao longo da evoluo do negcio.

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AP RE NDIZ A DO : B O N S E M P R E E N D E D O RES ATRAEM BONS RECURSOS

H disponibilidade de recursos para alavancar empreendedores que tenham as condies para gerar mais
e melhor valor. Em especfico no que tange o acesso a capital, hoje j existem vrios programas para
facilitar o acesso do empreendedor inovador. No entanto, os empreendedores ainda percebem o capital
como algo difcil e custoso de se obter. A capacidade de criao e desenvolvimento de um negcio
lucrativo est mais ligada a caractersticas de valores e personalidade do empreendedor, do que ser
dono do capital. No entanto, no Brasil ainda no h uma tradio de acesso a investimento, e muitos
empreendedores no conhecem os melhores caminhos para acessar o capital que precisam.

No incio dos anos 2000 j tnhamos um mercado estruturado de private equity e venture capital
tornando cada vez mais comum a realizao de atividades financeiras institucionalizadas para facilitar o
investimento em empresas em fase de expanso que precisam alavancar seu desenvolvimento. A criao
do Bovespa Mais, a estabilidade econmica e a reduo da taxa de juros, permitiram o surgimento de
instrumentos de investimento do incio da cadeia de desenvolvimento de novas empresas. Hoje vemos um
grande nmero de iniciativas de acesso a capital para desenvolver e escalar essas empresas.

Para acessar capital essencial o empreendedor se informar e saber exatamente para o que precisa
do recurso. A partir disso ele precisa mostrar dentro do tipo de fonte de recurso que optou as
informaes necessrias. Quanto maior o risco a ser tomado pela fonte de capital, mais informao
sobre o negcio o empreendedor precisar abrir. Ningum vai investir sem conhecer bem o negcio
em que aportar o recurso, e quanto menos objetivo e claro o empreendedor for ao momento de
apresentar seu negcio e o que pretende fazer com o dinheiro, mais tempo ele ir levar no processo
e menos chance ter de conseguir o recurso.

(Joo Pirola Gerente de Prospeco da Inseed Investimentos)

Outra iniciativa relevante para a busca de recursos foi a Lei da Inovao, que trouxe instrumentos de
apoio financeiro inovao. Alguns deles so voltados diretamente ao setor produtivo e outros focados
na parceria universidade-empresa. A lei tornou possvel o acesso a recursos do governo para atividades
de pesquisa e desenvolvimento dentro das empresas, atravs de programas especficos e permitiu ainda
a deduo de imposto de renda para empresas que realizam atividades de P, D&I.

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AP RE NDIZ A DO : A C A B E A D E V R I O S MELHOR DO QUE A CABEA DE UM

Se avaliarmos a histria de desenvolvimento de diversas empresas identificamos um padro. O momento


inicial de gesto da empresa, que pode-se chamar de gesto empreendedora, focado e direcionado
pelo desafio de tornar real o impulso empreendedor do grupo fundador. Este estilo de gesto enfrentar
um grande desafio no momento que o empreendedor sozinho j no consegue mais tomar as melhores
decises.

As competncias necessrias para criar um negcio podem ser muito diferentes daquelas essenciais
para faz-lo crescer. Alm disso, nos dois casos o empreendedor no ser bem sucedido se atuar
sozinho ou se no for capaz de identificar quais competncias precisa para complementar seu perfil.
Por mais que livros, filmes e a mdia nos mostrem grandes cones do empreendedorismo, essa
uma atividade para times, no para quem se acha um super-heri.

(Renata Horta Diretora do Tropos Lab)

A inteligncia coletiva e a expertise do time podem superar em qualidade as decises centralizadas, o


paradigma da cabea de um versus a cabea de vrios. O desafio de sistematizar a gesto e conseguir
enxergar o que j est l muitas vezes subestimado pelos empreendedores. Ter dados e indicadores
que possam ajudar na tomada de deciso um grande diferencial e aumenta as chances de sucesso de
um empreendimento nascente.

Neste ponto, muitas vezes os empreendedores iniciam sua empresa de forma irregular e no imaginando
que na busca por um investidor este poder ser um dos aspectos que podem determinar ou no o
investimento.

Abrir o negcio no to difcil quando se trata da forma societria de uma LTDA, EIRELI, MEI
e at mesmo S/A, que apesar de um pouco mais complexa, hoje tambm bem acessvel. A
dificuldade encontra-se em manter o negcio pagando todos os tributos, obedecendo s leis e
tambm em encerr-lo. fundamental um bom contador para que cumpra todas as exigncias da
junta comercial, evitando o descumprimento da legislao e de normas de sindicatos que podem
causar problemas ao empresrio.

(Joo Pirola Gerente de Prospeco da Inseed Investimentos)

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AP RE NDIZ A DO : R E V E L A R O S E U P R O P SITO TE TORNA MAIS V ISV EL

Em nossa trajetria aprendemos sobre a forma do propsito. Revelar o propsito de sua empresa as
pessoas e ao mercado um importante investimento a ser realizado pelo empreendedor.

Em geral se imagina que o primeiro investimento acontece quando o dinheiro cai na conta, mas o simples
fato de algum decidir ouvir sua proposta de valor j uma grande conquista.

Tornar o discurso e o seu propsito visvel j uma ferramenta capaz de atrair outras pessoas interessadas
em tornar o seu sonho em realidade. Os investidores anjo e alguns family offices so muitas vezes
movidos pelo propsito empreendedor.

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AP RE NDIZ A DO : S AT I S FA Z E R O C L I E N T E NO O NEGCIO

O bordo do cliente em primeiro lugar, utilizado indiscriminadamente pode ser muito perigoso. Vemos
que muitas vezes o empreendedor deixa a sobrevivncia do negcio de lado para atender a necessidade de
satisfazer o cliente qualquer custo. Muitas vezes o prprio empreendedor e o time da empresa buscam
fazer isso pela satisfao pessoal, mas no s de satisfao que se mantm um empreendimento.
Atender o cliente fundamental, mas de forma alinhada com a sustentabilidade do negcio.

preciso ter conscincia dos fatores de sustentabilidade do negcio e do que pode-se abrir mo em uma
negociao. Os empreendedores que so mais conscientes e tem maior controle dos fatores de sucesso
de sua empresa podem ter maior chance de sobrevivncia no mercado.

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AP RE NDIZ A DO : O P E N B U S I N E S S C O N C EPT

No Brasil ainda impera o mindset de que o empreendedor precisa ser um heri sozinho. Quando avaliamos
pases mais desenvolvidos em termos de empreendedorismo vemos que o mindset do heri acaba
restringindo o conceito do negcio. Os negcios no Brasil em geral nascem sem o empreendedor ao
menos considerar possvel a hiptese de ter um investidor.

O que queremos dizer que o empreendedor no precisa necessariamente de um investidor para ter
sucesso, mas se o negcio construdo com um modelo mental que restringe as possibilidades tambm
estamos restringindo o valor que este negcio poder gerar.

Apenas o mindset de negcio aberto, assim como foi o de inovao aberta, pode trazer bons resultados
para o ecossistema de empreendedorismo nacional. Ao empreendedor importante manter o sonho,
inspirar, liderar e de fato empreender, mas possvel compartilhar uma outra parte do negcio igualmente
importante para se alcanar resultados. Se os negcios so fechados, j estamos criando uma disfuno
no sistema e que restringe o efeito de transbordo para o pas e para a comunidade.

Ao incluir um scio na empresa, o empreendedor diminui para somar, ou seja, diminui sua participao,
mas aumenta a chance do negcio prosperar ao adicionar novas competncias, dando um pouco mais de
potncia a sua startup. J ao abrir a empresa para um fundo, o empreendedor divide para multiplicar,
ou seja, divide sua participao societria em prol da multiplicao da sua capacidade. Essa multiplicao
se d atravs da conquista de um ambiente de governana e da possibilidade de usar seus talentos em
mxima potncia j que os recursos financeiros e estratgicos lhe do condio de no mais dividir seu
tempo trabalhando em todas as reas da empresa, muitas das quais lhe faltam competncias.

Os negcios no Brasil em geral nascem mais fechados tambm em relao atuao geogrfica. Nascem
buscando atender demandas locais e regionais, mas podem se beneficiar muito em pensar de forma mais
global e buscar sua internacionalizao desde cedo.

APRENDIZADOS INOVAO & EMPREENDEDORISMO INS TITUTO INOVAO 28


Uma caracterstica do futuro que o empreendedorismo no tem como premissa barreiras geogrficas
e isso definitivo. A grande questo do Brasil entender que empreender uma varivel mundial.
Ns temos que criar um ambiente de negcios que pode competir a nvel mundo, e isso vale para
qualquer tipo de empresa. No basta termos a maior mineradora do mundo, ou maior exportadora de
caf do mundo, ou a maior exportadora de commodities e recursos naturais. Nosso posicionamento
no cenrio mundial deve ser sustentado pelo empreendedorismo de inovao. Se temos a maior
rea agrcola do mundo, podemos ter tambm as melhores empresas de tecnologia simplificada,
hospitais de biomedicina, e diversas outras empresas que gerem inovao nesse cenrio. Nosso
desafio evoluir de um pas com PIB predominantemente concentrado em commodities para uma
economia hbrida, com inovao acontecendo em todo o pas, e um empreendedorismo focado em
negcios de inovao que possam atual a nvel local e mundial.

(Alexandre Alves Diretor da Inseed)

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AP RE NDIZ A DO : P O S S V E L A C E L E R A R NEGCIOS INOVADORES ATRAV S DE SEUS
ME T ODOL OG IA S P R P R I A S D E S TA RT U PS

O empreendedorismo de impacto caracteriza-se por um ambiente de extrema incerteza, e sua dinmica


prpria de uma empresa em fase de descoberta, torna as teorias clssicas da administrao insuficientes
para uma startup ou um projeto inovador prosperar.

Estratgias slidas, pesquisas completas de mercado e planejamentos estveis no operam bem no


ambiente disruptivo e inovador de uma startup. Processos de acelerao apoiados na utilizao de um
processo de feedback constante, e ciclos de construir medir aprender, tendem a aumentar a taxa de
sucesso dessas empresas em desenvolvimento.

Um bom processo de acelerao deve ser claro, compartilhado e gerar valor para todos os envolvidos
(aceleradora e acelerados). Claro e compartilhado para que as empresas aceleradas tenham viso do
que significa passar por uma acelerao. Esse alinhamento permite que os responsveis pela acelerao
estabeleam um contrato no qual haja um bom entendimento das premissas e atividades a serem
realizadas. A transparncia e o relacionamento prximo evitam frustraes ao longo do caminho, e
otimizam a jornada, uma vez que j se tem uma noo de como e aonde se pode chegar.

Hoje no Brasil existem processos de acelerao e metodologias especficas para incentivar o desenvolvimento
do negcio e do empreendedor em si, estimulando suas principais competncias empreendedoras. No
entanto, as metodologias de treinamento comportamental existentes focam apenas nas fases iniciais
do empreendimento. Existem ainda poucos estudos e treinamentos para as prximas fases da vida do
empreendedor.

O foco no produto, antes imperativo no Brasil e at hoje bastante utilizado, aos poucos vem dando
lugar ao foco no cliente, que pe o produto em segundo plano e coloca o cliente no centro das
atenes. Esta revoluo, iniciada nos anos 70/80 nos Estados Unidos, finalmente ganha fora no
pas do futebol. Com a chegada de novos mtodos de desenvolvimento de negcios, o pas vem
passando por uma mudana muito importante no que tange cultura de se criar novos negcios e
principalmente nos processos utilizados para tal. Processos antes inflexveis precisam dar espao
flexibilidade e se adaptar de forma gil. Afinal, como ter um plano assertivo e bem definido para
algo que nunca foi feito antes? Sai de cena o plano de negcios de 70, 80 pginas escrito em cima
de hipteses e por muitas vezes executados como se fosse a mais pura verdade e entra em cena os
fatos, extrados do bem mais precioso de uma empresa: seu cliente.

(Felipe Domingues agente de acelerao Tropos Lab)

APRENDIZADOS INOVAO & EMPREENDEDORISMO INS TITUTO INOVAO 30


Entendemos que o processo empreendedor tem suas dinmicas e dilemas, dinmica essa que se altera de
acordo com a fase empreendedora em que ele se encontra. O negcio comea pelo impulso empreendedor,
mas ele se estrutura nas competncias de gesto e se sustenta e se expande atravs das suas prticas de
governana. Os pontos de deciso da primeira etapa se diferem bastante das etapas seguintes, e ainda
faltam programas no Brasil para dar suporte s fases mais avanadas.

Inovao e Empreendedorismo criam valor para a sociedade. Para trabalhar nesta direo, preciso
conhecimento, habilidade e atitude. O brasileiro tem o ltimo, que o mais difcil de ser trabalhado.
Temos que aproveitar este diferencial, e investir em educao para aumentar nosso acesso ao
conhecimento, j disponvel, e o desenvolvimento de habilidades para utiliz-lo. Esta a alavanca
que precisamos para dar um salto qualitativo como pas e eliminar nossa dependncia de explorao
dos recursos naturais que hoje nos sustentam.

(Gustavo Junqueira Diretor da Inseed)

APRENDIZADOS INOVAO & EMPREENDEDORISMO INS TITUTO INOVAO 31


APRENDIZADOS INOVAO & EMPREENDEDORISMO INS TITUTO INOVAO 32
C A P T U L O 3
APR E NDI Z ADOS SO BRE RE CURS O S PA RA IN O VA O
AP RE NDIZ A DO : E S S E N C I A L O R G A N I ZAR A DEMANDA
POR CA P ITA L N O L O N G O P R A Z O

Encontrar o melhor recurso para alavancar o negcio ainda no tarefa fcil para grande parte dos
empreendedores brasileiros. O primeiro passo mudar sua mentalidade: para angariar recursos o
empreendedor deve pensar no produto e servio que iro aumentar seu faturamento, e isso implica se
organizar e trabalhar com uma viso de futuro, o que ainda no to comum no Brasil.

O empreendedorismo hoje ainda muito baseado na restrio. As startups se planejam para aumentar
as contrataes, os investimentos em marketing e a evoluo do produto apenas quando aumentarem
seu faturamento e tiverem o recurso para investir. Para que elas tenham um crescimento mais rpido,
importante trabalhar com a lgica contrria. O empreendedor deve ter a ousadia de buscar o recurso que
precisa para tracionar, e no esperar tracionar um pouco sem investimento para a sim investir um pouco
mais no seu crescimento.

A melhor forma de se planejar entender a viso de futuro do seu negcio, o que implica estabelecer
para qual estgio a empresa pretende ir, se o que ela precisa crescer em mercado ou em canal de
distribuio, se precisa evoluir seu produto ou contratar uma maior equipe de venda, etc. A partir da
organizao de uma viso de alavancagem do negcio, o empreendedor consegue criar uma cultura de
gesto oramentria a mdio (2 anos) e longo prazo (3 ou mais anos). O empreendedor que consegue
enxergar sua empresa daqui alguns anos consegue organizar sua demanda de recursos em longo prazo,
e assim solicitar o valor que efetivamente precisa.

A maioria dos empreendedores no consegue apresentar para o investidor qual a utilidade do


dinheiro que ele precisa, e sua planilha de gesto oramentria dos prximos anos. Assim, muitos
deles pedem R$100 mil, sendo que o investimento que precisavam era de R$500 mil. Sem uma
viso de futuro da sua empresa, o que implica vislumbrar pelo menos os trs prximos anos, o
empreendedor dificilmente conseguir o recurso certo.

(Alexandre Alves Diretor da Inseed)

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AP RE NDIZ A DO : E S S E N C I A L E S C O L H ER O RECURSO CERTO

Escolher o recurso certo implica no s entender o aporte de capital necessrio para tracionar o negcio
nos prximos anos. Ao compartilhar o projeto da empresa com terceiros, o empreendedor gera ambiente
de governana na sua empresa, e traz uma energia compartilhada que diminui os seus erros e aumenta
as competncias envolvidas no seu negcio.

Dinheiro commodity. Mais do que capital, as empresas inovadoras precisam de inteligncia e


recursos humanos. Sempre que possvel, o ideal associar aportes de capital com expertise e viso
de negcio

(Inseed)

Para escolher o recurso certo, importante tambm que o empreendedor entenda qual a melhor fase
para procurar um investidor e qual o tipo de recurso ideal para sua fase. Muitos se perguntam se algum
investiria em sua empresa, mesmo que ela ainda seja apenas uma ideia, ou se investiriam em um produto,
que ainda no foi finalizado, por exemplo. O que muitos empreendedores ainda no compreendem que
o recurso existe justamente para construir o projeto, desenvolver a empresa e alavancar o negcio. O
empreendedor que consegue se organizar, e apresentar um projeto bem planejado e com viso de futuro,
tem grandes chances de conseguir o recurso que precisa, desde que procure o investimento certo para
a fase em que se encontra.

A nica fase em que procurar um investimento no uma boa ideia, quando o negcio est
morrendo. O recurso no deve ser buscado como uma tbua de salvao, e sim como trampolim.
Mesmo que a empresa ainda no tenha nada palpvel, ela pode ter atratividade suficiente para
atrair investidores. O nico erro ao buscar investimento tentar usar isso para salvar e no para
alavancar os negcios.

(Alexandre Alves Diretor da Inseed)

Investimento Anjo: Na fase de incio de desenvolvimento de uma empresa, comum que ela tenha acesso a recursos
financeiros via anjo. O investimento anjo, idealmente, efetuado por profissionais experientes com seu capital prprio em
troca de uma participao minoritria na investida, e seu papel na empresa agregar no s com o recurso financeiro,
mas tambm com sua experincia e rede de relacionamentos. Esses investidores tm como objetivo aplicar em negcios
com alto potencial de retorno, tanto financeiro, quanto para a sociedade. O valor mdio de de 687 mil reais, mas a
maioria no passa de 100 mil reais.

APRENDIZADOS INOVAO & EMPREENDEDORISMO INS TITUTO INOVAO 35


Capital Semente: A primeira camada de investimento acima do investidor anjo o Capital Semente, e o objetivo desse
tipo de recurso escalar uma empresa, com um aporte financeiro maior que aquele recebido pelo investidor anjo. O
Capital Semente normalmente praticado por instituies dispostas a correr riscos e a obter retornos em longo prazo.
Preparar melhor o empreendedor para a busca desse recurso, e aumentar a realizao desse tipo de investimento em
fases mais iniciais um objetivo para o crescimento do empreendedorismo de impacto no Brasil. O valor desse capital
normalmente vai de R$500 mil a R$2 milhes.

Venture Capital: Venture Capital pode ser entendido como qualquer investimento de risco, incluindo o prprio capital
seed. Diferente de bancos que emprestam dinheiro avaliando seu passado, esse aporte feito com base no que a empresa
ir se tornar no futuro, e prev um retorno financeiro alto se comparado a investimentos tradicionais. O Venture Capital
pode ocorrer em fases de desenvolvimento, mas normalmente no Brasil, esse investimento acontece mais na fase de
consolidao e crescimento do negcio. O valor investido nessa fase maior, e varia entre R$2 milhes e R$10 milhes.

Private Equity: O private equity um tipo de recurso voltado para empresas em estgios mais maduros, que j possuem
faturamento alto, e recebem um aporte tambm alto para melhorar sua gesto e estratgia, possibilitando uma abertura
de capital na bolsa de valores ou sua venda para outras companhias. O investimento nessa fase envolve quantias bem
maiores que R$10 milhes e contempla empresas que faturam mais que R$100 milhes anualmente.

APRENDIZADOS INOVAO & EMPREENDEDORISMO INS TITUTO INOVAO 36


AP RE NDIZ A DO : O U S O D O S I N C E N T I V OS INOVAO MEIO, E NO O FIM

Com o passar dos anos, acompanhamos a evoluo dos incentivos fiscais para inovao e o amadurecimento
destes instrumentos, permitindo um uso mais eficiente e seguro do benefcio.

A viso de que os incentivos inovao so uma forma de alavancar o investimento das empresas
no processo de P,D&I est presente na concepo das polticas pblicas do pas. As empresas que
conseguem adotar discurso e prtica alinhada com esta concepo conseguem se aproximar melhor das
fontes de recursos governamentais.

De forma adicional, os programas de incentivo inovao comeam a estar presentes em esferas estaduais
e municipais. J existem leis estaduais e municipais de inovao no Brasil, que buscam alavancar a
gerao de valor e o desenvolvimento econmico-social. Porm, com relao aos recursos de apoio
direto, ainda observamos muitos aspectos que dificultam a prtica:

Burocracia: para acessar recursos de apoio direto h uma exigncia de muitos documentos, processos
e legalizaes que dificultam e desestimulam o acesso a essas linhas.

Deficincias no Gerenciamento: em muitas das linhas de apoio direto, as regras no so bem definidas,
e esto sujeitas a mudanas repentinas, como pedidos de novos documentos e processos no planejados
inicialmente.

Falta de aprimoramento contnuo: no feito um trabalho de amadurecimento sistemtico dos


instrumentos atuais de acordo com novas demandas.

A principal vantagem da Lei do Bem est relacionado s empresas que conseguem perceber os
incentivos fiscais como um meio para alavancar o potencial tecnolgico da organizao, e no como
um fim. Desta forma, as beneficirias acabam aumentando os investimentos em projetos estratgicos
e com isso h um maior comprometimento com a inovao. Ao longo da nossa experincia auxiliando
as empresas na utilizao dos benefcios, observamos que as organizaes com melhor resultado
so aquelas com viso de longo prazo, com investimento contnuo em P&D e cultura inovadora.

(Maria Carolina Rocha Inventta BGI)

APRENDIZADOS INOVAO & EMPREENDEDORISMO INS TITUTO INOVAO 37


AP RE NDIZ A DO : PA R A A C A P TA O , E S TRATGIAS SO MELHORES
DO QUE P ROJ E T O S P O N T U A I S

rgos de fomento no Brasil esto cada vez mais buscando alavancar estratgias empresariais ao invs de
projetos pontuais. O olhar sistmico para a captao de recursos comea a ser um diferencial: empresas
que conseguem mostrar estratgias de inovao mais robustas tendem a conseguir possibilidades de
captao de recursos para a execuo de sua estratgia.

O olhar fragmentado, onde os projetos so apresentados muitas vezes sem conexo e amadurecimento
suficiente, tem sido um dos elementos que dificultam o dilogo com os rgos e agncias de fomento.

Em nossa experincia conseguimos delinear as etapas de amadurecimento das empresas na captao de


recursos:

Operacional: faz a anlise de editais e chamadas pblicas disponveis, analisa o portflio de projetos
existentes e estrutura apenas os projetos selecionados.

Estrutural:faz a estruturao de projetos internos e do portflio de projetos de P,D&I, possui ferramentas


de anlise de projetos e realiza encontros com rgos e agncias de fomento.

Estratgica: realiza encomendas estratgicas atravs de parcerias, possui alinhamento entre a estratgia
da empresa e as opes de recursos externos, utiliza um mix de instrumentos de fomento e financiamento
inclusive internacional.

A burocracia no acesso a recursos de fomento inovao uma das principais crticas que os
empreendedores fazem aos programas e metodologias adotados atualmente no Brasil. Em alguns casos, o
perodo decorrido entre o lanamento do edital e a captao efetiva de recursos pode chegar a oito meses.
O olhar mais sistmico para a captao de recursos ajuda a reduzir tambm este entrave, antecipando os
movimentos na busca de recursos externos.

APRENDIZADOS INOVAO & EMPREENDEDORISMO INS TITUTO INOVAO 38


AP RE NDIZ A DO : F O N T E S D E F O M E N T O E FINANCIAMENTO P ODEM SER USADAS
DE F ORMA CO M P L E M E N TA R

Quando empresas possuem uma estratgia de P,D&I e um portflio de projetos possvel criar abordagens
complementares para a captao de recursos utilizando-se de financiamento e fomento.

Em muitos casos, o financiamento para projetos de inovao tem custo de capital menor do que a
utilizao de recursos prprios e pode ser aplicado ao portflio completo de projetos. Ao mesmo tempo,
podem existir projetos passveis de fomento e que ento devero ser excludos da lgica de financiamento
do portflio. O uso complementar de fontes de fomento e financiamento pode ajudar a reduzir o custo de
oportunidade das iniciativas de inovao de uma empresa.

A liberao de recursos pblicos para fomentar as atividades de inovao tem crescido a cada ano,
com a criao de instrumentos mais geis e menos burocrticos de crdito, subveno econmica e
recursos no reembolsveis para projetos que contemplam parceria ICT- Empresa.Neste cenrio, as
empresas enxergam a possibilidade de compartilhar os riscos de investimento em P,D&I com outros
atores do sistema nacional de inovao, mas ainda tm dificuldades em acessar estes instrumentos
e utiliz-los de forma integrada. Assim, o grande dilema vivenciado pelas organizaes que buscam
captar recursos para inovao : como se estruturar e criar uma estratgia para utilizar um mix de
instrumentos de fomento, que, associados a recursos prprios, viabilizem que os investimentos em
P,D&I ocorram de forma contnua e otimizada.

(Tiara Bicalho Inventta+BGI)

APRENDIZADOS INOVAO & EMPREENDEDORISMO INS TITUTO INOVAO 39


AP RE NDIZ A DO : O U S O D E I N C E N T I V O S F ISCAIS OU DE FOMENTO EX TERNO
PODE M S E R U M A A L AVA N C A PA R A A M ELHORIA DA GESTO NA EMPRESA

Dentre as boas prticas que identificamos, a estruturao de projetos e processos para a captao
de recursos ou para o usufruto de incentivos fiscais so uma das formas indiretas de benefcio que a
empresa pode desenvolver. Uma melhoria na governana e nos controles dos projetos de inovao podem
ter um timo efeito colateral da preparao da empresa para o uso dos mecanismos de incentivo.

Alm disso, o engajamento da equipe operacional, fiscal e tributria pode alinhar empresa na busca
sistemtica de oportunidades de captao. Outro efeito positivo que podem-se consolidar parcerias com
instituies de pesquisa cientfica alavancando a pesquisa e a inovao na empresa.

Isso quer dizer que com a utilizao dos benefcios desta legislao, as empresas esto executando
mais projetos de inovao, contratando novos pesquisadores, intensificando seu relacionamento
com universidades e centros de pesquisa, e com isso as empresas esto lanando e aprimorando
seus produtos e processos, tornando-os mais inovadores e competitivos no mercado local e global

(Bruna Soly Inventta BGI)

APRENDIZADOS INOVAO & EMPREENDEDORISMO INS TITUTO INOVAO 40


APRENDIZADOS INOVAO & EMPREENDEDORISMO INS TITUTO INOVAO 41
C A P T U L O 4
CONCL US O
Esse material sobre nosso desejo de mudar o status quo mundo, sobre dilogos que empoderam
pessoas, sobre conhecimento que pode mudar uma nao. Conhecimento compartilhado entre nossos
colaboradores, e com voc. E principalmente, conhecimento como agente de mudana. Queremos juntos
com voc, ser o agente das mudanas que acreditamos.

Ns nascemos a partir de um sonho, sonho esse que tornou nossa misso, uma oportunidade de
impulsionar as empresas, universidades e governos para as inovaes do mundo. Nossa realizao est
estampada no s nas nossas paredes, mas em nossos parceiros, colaboradores e em todos os projetos
os quais nos envolvemos. O sonho? Mudar as pessoas e organizaes por meio da Inovao.

Ambicioso para uns, idealista para outros, e realista para o Grupo Instituto Inovao. Acreditamos
que pessoas conectadas e boas ideias quando viabilizadas podem transformar a vida das pessoas,
comunidades, uma sociedade e porque no o mundo?

Foi a partir desse impulso empreendedor que nasceram as quatro empresas do grupo: a Inventta ,
Inventta BGI, Inseed e Troposlab, e tantas outras que j no fazem mais parte do Instituto Inovao, mas
nasceram aqui e hoje atuam gerando inovao para toda a cadeia.

Quer mudar o mundo com a gente? Entre em contato conosco no email e faa parte da nossa rede
de inovao!

contato@institutoinovacao.com.br | www.institutoinovacao.com.br

Agora que chegamos


at aqui...podemos
ir mais longe !!!!

APRENDIZADOS INOVAO & EMPREENDEDORISMO INS TITUTO INOVAO 43