BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kondisi persaingan usaha yang semakin kompleks membuat perusahaan perlu

membuat langkah-langkah strategis agar perusahaan tetap bertahan. Salah satu
langkah strategis yang biasanya dipertimbangkan oleh perusahaan adalah melakukan
diversifikasi produk. Ada empat persyaratan dimana sebuah perusahaan dapat
dipertimbangkan layak untuk melakukan diversifikasi, yakni bila perusahaan melihat
peluang-peluang untuk mengembangkan bisnis ke industri-industri yang produk
maupun teknologinya dapat melengkapi bisnisnya yang ada saat ini, bila perusahaan
mampu mengoptimalkan semua sumber daya yang ada serta kemampuannya, hingga
keduanya dapat menjadi aset daya saing yang handal, bila dengan melakukan
diversifikasi ke bisnis yang berbeda membuka jalan untuk mengurangi biaya,
misalnya melalui sharing biaya lintas-bisnis dengan mengoptimalkan pemanfaatan
semua sumber daya dan kemampuan perusahaan, bila perusahaan memiliki merek
yang kuat yang dapat ditransfer kepada lini usahanya yang lain.

Secara prinsip, diversifikasi tidak dapat dianggap berhasil kecuali hal tersebut
menghasilkan sebuah nilai tambah jangka panjang bagi para pemegang saham
sebuah nilai tambah yang tidak bisa diperoleh oleh pemegang saham dari membeli
lembar-lembar saham industri lain atau dengan berinvestasi di reksadana. Sebuah
perusahaan harus melewati tiga tahapan tes dalam memutuskan tindakan diversifikasi
bisnis. Tes daya tarik industri menguji apakah industri (atau bisnis) baru ini memiliki
daya tarik yang kuat untuk secara konsisten menghasilkan pengembalian investasi
yang sangat baik. Tes Biaya Masuk ke Bisnis Baru menguji apakah biaya yang akan
dikeluarkan tidak terlalu membebani potensi keuntungan di masa depan. Sedangkan
Tes Harus Menjadi Lebih Baik menguji potensi dapat diperoleh diversifikasi, apakah
memberikan potensi yang sangat besar bagi perusahaan untuk menjadi lebih baik dan
lebih menguntungkan.

1
1.2 Tujuan Penulisan
1. Memahami kapan dan bagaimana diversifikasi bisnis dapat meningkatkan nilai
pemegang saham.
2. Mendapatkan pemahaman akan bagaimana strategi-strategi yang terkait dengan
diversifikasi dapat menghasilkan kesesuaian strategik lintas usaha yang mampu
memberikan keunggulan kompetitif
3. Menjadi lebih menyadari manfaat dan resiko strategi perusahaan yang dilekatkan
pada diversifikasi yang tak berkaitan dengan bisnis yang ada.
4. Mampu menguasai perangkat atau alat analisis untuk mengevaluasi strategi
diversifikasi perusahaan.
5. Memahami empat pilihan utama strategi perusahaan yang berdiversifikasi dalam
memantapkan strategi diversifikasinya serta memperbaiki kinerja perusahaan.
6. Memahami kasus: Pepsi Cos Diversification Strategy in 2008(John E. Gamble,
University of South Alabama)

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Diversifikasi Usaha

Diversifikasi usaha merupakan perluasan pasar dengan mengembangkan

produk baru yang sesuai dengan pasar agar memiliki keunggulan bersaing. Menurut
Hariadi (2005:37) diversifikasi usaha dimaksudkan untuk mendapatkan keuntungan
yang maksimum dengan cara mengombinasikan beberapa porto folio investasi apakah

2
dengan cara memproduksi barang yang bermacam-macam, mendirikan sejumlah unit
bisnis, atau mendirikan anak-anak perusahaan yang baru atau bahkan membeli
perusahaan yang sudah berdiri. Berdasarkan definisi tersebut, maka disimpulkan
perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha adalah perusahaan yang memiliki
beberapa unit bisnis atau anak perusahaan dan diversifikasi usaha dilakukan untuk
meningkatkan nilai tambah pemilik perusahaan.

2.1. Penggolongan Diversifikasi Usaha

Diversifikasi usaha digolongkan menjadi beberapa tipe yaitu :

a. Diversifikasi Usaha Berkaitan

Diversifikasi usaha berkaitan adalah diversifikasi usaha perusahaan ke dalam suatu

bisnis lain yang masih mempunyai hubungan erat dengan bisnis sebelumnya,
sehingga dapat dikembangkan strategi bisnis yang saling berkesuaian (strategic fit) di
antara setiap bisnis tersebut. Menerapkan diversifikasi usaha berkaitan memiliki tiga
keunggulan yakni :

Strategi tersebut mengurangi ketergantungan organisasi terhadap satu aktivitas

bisnisnya dan oleh karena itu mengurangi risiko ekonomi. Bahkan jika satu atau
dua dari bisnis perusahaan kehilangan uang, organisasi secara keseluruhan masih
mungkin dapat bertahan karena bisnis yang sehat akan menghasilkan cukup
uang untuk mendukung bisnis lainnya.D

Dengan mengelola beberapa bisnis pada waktu yang bersamaan, organisasi

dapat mengurangi biaya overhead yang dihubungkan dengan mengelola satu
bisnis. Dengan kata lain, jika biaya administrasi normal yang diperlukan untuk
mengoperasikan bisnis manapun (seperti jasa hukum dan akuntansi) dapat
disebar dalam sejumlah bisnis, maka biaya overhead perbisnis akan lebih rendah
dibandingkan jika setiap bisnis harus menyerap semua biaya sendiri. Oleh
karena itu biaya overhead bisnis dalam perusahaan terdiversifikasi yang
berkaitan biasanya lebih rendah dibanding bisnis serupa yang bukan merupakan
suatu bagian dari perusahaan besar.

Diversifikasi usaha yang berkaitan membuat suatu perusahaan dapat

mengekspolitasi kekuatan dan kemampuanya di lebih dari satu bisnis. Ketika

3
 perusahaan berhasil melakukan hal ini, perusahaan memanfaatkan sinergi yang
merupakan dampak pelengkap yang ada di antara bisnis mereka. Sinergi muncul
pada serangkaian bisnis ketika nilai ekonomi dari gabungan bisnis lebih besar
dibandingkan nilai ekonomi bisnis secara terpisah.

b. Diversifikasi Usaha Tidak Berkaitan

Diversifikasi usaha tidak berkaitan adalah diversifikasi usaha perusahaan ke dalam

suatu bisnis lain yang tidak mempunyai hubungan erat dengan bisnis sebelumnya.
Alasan utama yang menjadi dasar diversifikasi usaha ini adanya peluang keuntungan
yang lumayan besar yang dapat diraih pada industri tertentu. Strategi ini bisa saja
dijalankan perusahaan korporasi dengan tujuan khusus untuk meraih keuntungan
yang besar dalam jangka pendek. Untuk itu, perusahaan tidak mendirikan perusahaan
yang baru tetapi mengambil alih perusahaan lain (akuisisi, dan merger).

Keunggulan diversifikasi usaha tidak berkaitan memiliki dua keunggulan :

1. Perusahaan harus memiliki kinerja yang stabil dari waktu ke waktu. Selama
periode tertentu jika beberapa bisnis yang dimiliki oleh organisasi berada
dalam siklus penurunan, yang lainnya mungkin berada dalam suatu siklus
pertumbuhan.

2. Diversifikasi usaha yang tidak berkaitan dianggap memiliki keunggulan

dalam alokasi sumber daya. Setiap tahun, ketika suatu perusahaan
mengalokasikan modal, orang, dan sumber daya lain di antara berbagai
bisnisnya, perusahaan harus mengevaluasi informasi mengenai masa depan
dari bisnis-bisnis tersebut sehingga perusahaan dapat menempatkan sumber
dayanya pada bisnis yang memiliki potensi pengembalian yang paling tinggi.
Dengan demikian perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha yang tidak
berkaitan seharusnya mampu mengalokasikan modal untuk memaksimalkan
kinerja perusahaan.

3.

2.2. Tujuan Disversifikasi Usaha

4
1. To seek growth and capture value added

Tujuan pertumbuhan dan nilai tambah dapat terpenuhi ketika perusahaan

berinvestasi pada usaha yang memberikan keuntungan bagi perusahaan, misalnya
melakukan akuisisi perusahaan yang memiliki sumber daya strategis seperti
pemasok yang memproduksi bahan baku utama perusahaan atau distributor yang
telah memiliki saluran distribusi yang luas. Diversifikasi usaha melalui akuisisi
seperti ini dapat meningkatkan pertumbuhan pendapatan yang diharapkan dapat
terjadi. Nilai tambah yang dapat diperoleh dari akuisisi ini adalah bahwa
perusahaan memperoleh keuntungan secara tidak langsung melalui perusahaan
yang diakuisisi tersebut.

2. To spread risk

Tujuan meratakan tingkat risiko dimaksudkan bahwa dengan berinvestasi pada

beberapa usaha maka risiko yang dimiliki oleh satu usaha tidak berpengaruh
secara total terhadap perusahaan karena dapat diimbangi oleh return yang
diperoleh dari usaha lain. Perusahaan yang bergerak dalam satu bidang usaha saja
hanya menerima return dari satu usaha tersebut. Perusahaan yang melakukan
diversifikasi usaha akan memperoleh return dari sumber yang berbeda dan dapat
menutup risiko dari usaha yang lain. Hal ini dapat terjadi karena setiap usaha
memiliki risiko dan return yang berbeda satu sama lain.

3. To prevent a competitor from goining ground

Melalui penguasaan pada usaha yang memiliki sumber daya strategis selain dapat
memberikan nilai tambah juga dapat mencegah pengusahaan oleh pesaing.

4. To achieve sinergy

Sinergi dimaksudkan sebagai kemampuan untuk mencapai sesuatu dengan

melakukan kombinasi antara segmen usaha yang tidak bisa dicapai jika segmen
usaha tersebut bekerja sendiri sendiri.

5. To control the suplly or distribusi chain

5
 Penguasaan atas pemasok dan distributor dalam strategi diversifikasi usaha yang
berkaitan dapat memudahkan perusahaan dalam mengendalikan harga dan mutu
agar dapat bersaing. Penguasaan modal internal akan meningkatkan kekuatan
perusahaan atas produk yang dihasilkan.

6. To fulfill the personal ambition of the senior managers

Pemenuhan ambisi dari personel manajer berkaitan dengan reward yang akan
diterima. Reward diberikan kepada manajer sesuai dengan ruang lingkup tugas
yang harus dilakukan. Pada perusahaan yang melakukan strategi diversifikasi
usaha maka ruang lingkup tugas manajer juga diharapkan akan semakin besar.

2.3. Strategi Diversifikasi Perusahaan

A. Strategi Memasuki Bisnis-Bisnis Baru

Beberapa strategi yang lazim dipakai perusahaan dalam mengembangkan

bisnis melalui cara memasuki bisnis-bisnis yang baru yakni akuisisi atas bisnis
yang sudah berjalan, pengembangan internal, joint-venture, dan pemilihan cara
memasuki bisnis baru. Akuisisi atas bisnis yang sudah berjalan cara paling
populer untuk mendiversifikasi lini usaha ke industri yang berbeda. Selain cara
ini umumnya lebih cepat dibandingkan membuat perusahaan baru dari nol, cara
ini juga menghindarkan kesulitan dan kompleksitas hambatan masuk (entry
barriers) seperti sulitnya mendapatkan teknologi, menjalin hubungan dengan
pemasok, biaya-biaya awal yang mungkin akan sangat besar terutama untuk iklan
dan promosi. Dilema besar yang mungkin akan muncul adalah pada pilihan
apakah akan membeli perusahaan yang dalam kondisi sangat bagus tapi mahal
atau perusahaan yang sedang goyah sehingga murah.

Pengembangan internal untuk memulai bisnis baru dari waktu ke waktu

menjadi salah satu hal penting bagi perusahaan yang akan melakukan
diversifikasi. Upaya ini melibatkan pembuatan dan pengembangan bisnis baru
mulai dari nol. Joint-venture atau lebih populer sebagai kongsi atau kemitraan

6
 bisnis adalah upaya sebuah perusahaan untuk memiliki secara bersama (co-
ownership) serta mengoperasikan bersama unit bisnis baru bersama perusahaan
lain.

Pilihan mengenai cara terbaik mana yang akan dipakai untuk memasuki
bisnis baru tersebut tergantung dari beberapa hal yang akan dibahas detil demi
detil di bagian ini.

B. Memilih Alur Diversifikasi: Bisnis yang Berkaitan atau Bisnis yang Tak
Berkaitan

Diversifikasi melalui bisnis yang masih ada kaitannya dengan bisnis yang
sedang dijalankan akan secara kompetitif memiliki ketersesuaian antara mata
rantai nilai lintas bisnis yang sangat berharga dan sumber daya-sumber dayanya.

Sementara itu, diversifikasi melalui bisnis baru yang tak ada kaitannya
sama sekali dengan bisnis yang sedang berjalan akan memiliki potensi risiko
sebaliknya.

C. Diversifikasi Stratejik dan Ketersesuaian di Dalam Bisnis yang Berkaitan

Strategi diversifikasi bisnis yang berkaitan perlu menempatkan dan

membangun perusahaan di suatu kondisi dimana ada ketersesuaian stratejik yang
berkaitan dengan aktivitas-aktivitas mata rantai nilai utama serta aset-aset
kompetitifnya.

Ketersesuaian stratejik akan muncul bila satu atau lebih aktivitas yang
membentuk mata rantai nilai lini-lini usaha yang berbeda dalam keadaan serupa
atau sepadan dengan peluang-peluang yang ada pada saat ini bagi perusahaan
untuk mendistribusikan sumber daya-sumber daya serta kemampuannya.

D. Diversifikasi ke Dalam Bisnis yang Tak Berkaitan

Risiko dari strategi diversifikasi yang tak berkaitan dengan bisnis yang
sedang dijalankan, yakni berkurangnya manfaat ketersesuaian stratejik lintas lini
usaha. Diversifikasi jenis ini berfokus hanya pada hasil akhir, artinya hanya

7
berpikir bagaimana memasuki bisnis baru, mengoperasikannya dengan maksimal,
sehingga pada akhirnya penghasilan dan labanya akan naik. Pertimbangannya
relatif dangkal dan pragmatis, sejauh hasil positif bisa didapat, maka
kompleksitasnya tidak terlalu dipermasalahkan. Dengan tidak adanya
ketersesuaian stratejik lintas lini usaha yang seyogyanya mampu menciptakan
keunggulan kompetitif, maka membangun nilai ekonomis pemegang saham
melalui cara ini jelas memerlukan kemampuan perusahaan induk untuk
memperbaiki bisnis-bisnisnya melalui cara lain.

Ada tiga prinsip bagi perusahaan induk untuk meningkatkan prospek

bisnis barunya dan sekaligus meningkatkan nilai ekonomis pemegang saham
untuk jangka panjang, yakni Perusahaan induk harus cermat mengelola anak
perusahaan, mengalokasikan sumber daya finansial ke lini usaha yang lain
dengan penuh perhitungan, serta mengakuisisi dan merestrukturisasi perusahaan-
perusahaan di bawah nilai pasar.

8
KASUS

Pepsi Cos Diversification Strategy in 2008

(John E. Gamble, University of South Alabama)

PepsiCo termasuk salah satu raksasa multinasional yang berkiprah di bidang

Food & Beverage dengan pendapatan lebih dari $39 milyar dan memiliki lebih dari
185.000 pegawai. Lahir dari mergernya dua perusahaan besar, Pepsi Cola Company
(1898) dan Frito Lay, Inc (1932), pada tahun 1965, PepsiCo berkembang dengan
melancarkan beberapa strategi utama, yaitu :
Diversifikasi produk
Inovasi produk yang baik bagi kesehatan dan rendah kalori
Akuisisi strategis, Ekspansi internasional dan The Power of One.

Dengan visi Meningkatkan secara berkelanjutan semua aspek di dunia dimana

PepsiCo beroperasi, baik lingkungan, sosial dan ekonomi, menciptakan hari depan yang
lebih baik daripada hari ini, PepsiCo saat ini aktif dalam peningkatan kualitas
lingkungan hidup dan sumber daya manusia, ini tercermin dalam slogan yang
dikampanyekan oleh PepsiCo yaitu Performance with purpose, Human, Environment,
and Talent.
Misi dari PepsiCo, yaitu to make PepsiCo the worlds premier consumer
products company, focused on convenient foods and beverages didukung dengan nilai-
nilai perusahaan antara lain :
Sustained Growth
Empowered People
Responsibility and Trust

Dalam industri Food & Beverage, PepsiCo merupakan pemain utama yang
selalu masuk dalam urutan 5 besar. Pangsa pasar dari industri ini sangatlah luas, karena
PepsiCo dan para pesaingnya seperti Coca-Cola sudah bermain di skala internasional.
Market Capital keseluruhan PepsiCo saat ini telah mencapai $83.10 milyar, merupakan
yang terbesar di dunia.

9
Sumber : Yahoo Finance

Sedangkan jika untuk Soft Drink saja, PepsiCo hanya menduduki

urutan kelima dibawah Coca-Cola, dengan market capital $3.8 milyar melalui
anak perusahaan Pepsi Bottling.
Rival yang cukup signifikan bagi PepsiCo sangatlah sedikit, terhitung
hanya grup bisnis Coca-Cola yang mampu menandingi kekuatan PepsiCo.
Industri makanan dan minuman ringan merupakan bidang yang penuh
persaingan dimana profit margin yang dihasilkan sangat rendah, biaya energi
yang tinggi dan perubahan cita rasa konsumen.
Meski di bidang industri Processed and packaged goods PepsiCo
memimpin, namun di bidang industri Beverages & Soft Drink Coca-Cola
memimpin jauh di depan dengan Market Capital $106.31 milyar. Pelannya
pertumbuhan pasar di Amerika Serikat, memaksa PepsiCo untuk berekspansi
ke pasar luar negeri. Pasar luar negeri PepsiCo bertumbuh 22%, dan
menyumbang 40% dari total pendapatan di tahun 2007 ($39 milyar).

Ancaman dan peluang Pepsi CoS

1. Ancaman pendatang baru.
Pendatang baru bukanlah merupakan ancaman bagi PepsiCo, karena di
bidang industri ini para pemainnya sudah cukup kuat mengakar. Lagipula
dengan kekuatan finansial dan strategi akuisisi yang dilakukan, PepsiCo
mampu dengan mudah membeli perusahaan yang dinilainya potensial. Untuk
mampu menandingi PepsiCo diperlukan modal yang cukup besar, jaringan

10
pemasaran dan distribusi yang kuat dan luas dan kekuatan merk yang mampu
menimbulkan kesetiaan konsumen.

2. Produk pengganti dari produsen lain.

Di bidang industri yang digeluti PepsiCo, produk pengganti dari
kompetitor yang setara dengan harga kompetitif sangatlah mudah ditemui,
selain itu switching cost yang diperlukan oleh konsumen untuk berpindah
produk sangatlah kecil. Oleh karena itu PepsiCo sangat gencar dalam
melakukan inovasi produk baru, cita rasa dan peningkatan mutu serta tingkat
kesehatan produk lama.

3. Posisi tawar suplier.

PepsiCo melakukan diversifikasi suplier yang tentu saja memperlemah
posisi para suplier. Juga dengan strategi akuisisi strategisnya PepsiCo juga
mengakuisisi beberapa perusahaan suplier lokal yang strategis dalam
mendukung bisnisnya. Selain itu PepsiCo juga membuat code of conduct
untuk suplier yang membuat para suplier nyaman dalam berhubungan bisnis
secara profesional dengan PepsiCo.

4. Posisi tawar pembeli.

Pembeli memiliki posisi tawar yang cukup tinggi, akibat harga produk
yang murah dan banyaknya produk alternatif yang ada di pasaran. Untuk
meningkatkan posisi tawar terhadap konsumen, PepsiCo melakukan inovasi
produk baru yang mengarah kearah produk yang lebih sehat bagi konsumen.
(produk-produk Better-For-You dan Good-For-You) Kesadaran konsumen
akan makanan sehat menurunkan penjualan minuman bersoda, namun
meningkatkan volume penjualan untuk produk-produk minuman lainnya yang
bertema kesehatan, low fat dan diet. Hal lain yang dilakukan adalah
memperbaiki cara pengemasan produk sehingga menjadi lebih menarik.
Ketika bergerak di ruang lingkup internasional, PepsiCo harus
menghadapi masalah perbedaan cita rasa dari penduduk negara yang berbeda-
beda. Diversifikasi dalam hal rasa menjadi andalan dalam persaingan di suatu

11
kawasan regional. Riset menunjukkan bahwa untuk cita rasa asin pada snack
relatif sama di sebagian besar kawasan.
Krisis global 2008 juga memaksa PepsiCo untuk mengerahkan segala
daya untuk menghadapi inflasi yang terkait dengan meningkatnya biaya
produksi gandum dan energi. PepsiCo mengambil langkah-langkah berikut
dalam menghadapi krisis global : product formulations, ingredient sourcing,
trade efficiencies, manufacturing, go-to-market and administrative expenses.

Kekuatan Pepsi CoS

Competitive Assets ini merupakan ujung tombak yang dipakai PepsiCo
dalam menghadapi persaingan yang keras dalam industri Food & Beverage
yaitu :
Superior Brand
Organisasi yang solid dengan multi skill, bakat, ras dan gender.
Aset-aset fisik berupa pabrik dan jaringan pemasaran yang kuat di
seluruh dunia.
Resep-resep khas yang dipatenkan.
Kemampuan finansial dalam melakukan akuisisi.
Aliansi-aliansi strategis dengan sesama pemain (Unilever & Starbucks)
dan distributor (The Power of One).
Kepedulian dan peran serta aktif dalam kegiatan-kegiatan perbaikan
lingkungan hidup.
Nilai-nilai perusahaan yang dikomunikasikan dengan baik dan gencar

Value Chain
Keterkaitan Value Chain antara merk dan produk PepsiCo :
Informasi riset pasar yang dibagi oleh perusahaan ke semua divisi,
memungkinkan divisi-divisi membangun produk baru yang sesuai dengan
permintaan konsumen.
Melakukan konsolidasi dalam pembelian atau pengadaan untuk menekan
biaya.
Memproduksi produk-produk sejenis di fasilitas yang sama jika
memungkinkan, untuk efisiensi produksi.
12
 Melakukan konsolidasi fungsi-fungsi penjualan dan pemasaran dari produk-
produk yang mirip untuk menghilangkan usaha berlebihan dan menyajikan
satu wajah kepada customer.
Hasil dari perbaikan value chain ini adalah penghematan biaya
sebesar $ 160 Million (2005).

Key Success Factor

Key Success Factor yang diusung oleh PepsiCo antara lain :
Low Cost Manufacturing (Mass Production) Untuk menjaga harga
tetap rendah.
Product Innovations Agar konsumen tidak jenuh dengan produk
lama.
Product Upgrade Agar konsumen merasakan adanya perbaikan mutu
dan peningkatan standar kesehatan dari produk.
Strategic Acquisition Mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang
cukup menguntungkan untuk memperluar pasar di kawasan regional
lain.
Strategic Alliances Mengadakan aliansi strategis, baik dengan suplier,
kompetitor maupun distributor untuk meningkatkan volume penjualan.

BAB III
PENUTUP
13
3.1 Kesimpulan
Bahwa dalam mewujudkan keberlangsungan hidup perusahaan strategi
diversifikasi adalah langkah dan alternatif yang dapat dilakukan oleh perusahaan
untuk bisa sustainable dipasar. Dalam perusahaan dengan lini bisnis para manajer
akan mempersiapkan rencana strategi yang lebih beragam, termasuk melakukan
asessment pada lingkungan industri serta mengembangkan satu set strategi bisnis
yang spesifik untuk masing-masing lini usahanya.

Secara prinsip, diversifikasi tidak dapat dianggap berhasil kecuali hal tersebut
menghasilkan sebuah nilai tambah jangka panjang bagi para pemegang saham
sebuah nilai tambah yang tidak bisa diperoleh oleh pemegang saham dari membeli
lembar-lembar saham industri lain atau dengan berinvestasi di reksadana. Sebuah
perusahaan harus melewati tiga tahapan tes dalam memutuskan tindakan diversifikasi
bisnis

DAFTAR PUSTAKA
David, Fred R., Strategic Management 12th edition, Pearson International,
New Jersey, 2009.
http://satryaadipratama.blogspot.co.id/2010/08/strategi-bisnis-pepsico.html

14